Texto Estrat.competitiva 152 Pp-sp

- PARTE 2 ESTRATEGIA 1 COMPETITIVA ( )

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( ) Salvo expresa referencia, este apunte de cátedra esta basado en la obra de los siguientes autores: Del Prado, Luis. (1998). Dirección Estratégica. Fundación OSDE. Porter, Michael.(1982). Estrategia Competitiva. CECSA. Porter, Michael (1985). Competitive Advantage. The Free Press. New York. Porter. Michael. (1990). The Competitive Advantage of Nations. The Free Press. New York. Wilensky, Alberto. (1997) Claves de la Estrategia Competitiva. Fundación OSDE. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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INTRODUCCION Más allá de sus aspectos instrumentales para la generación de estrategias, la materia y el texto fundamentan el rol del mercado, la competencia y la innovación como sustento de la dinámica económica y social. La competencia entre oferta y demanda provoca incesantes estados de desequilibrio que generan movimientos a partir de la diferenciación. Algunas sustituciones de productos y el desarrollo de su ciclo de vida provocaron los cambios más decisivos de toda la economía mundial: los ferrocarriles, siderurgia, cosechadoras e industria eléctrica, durante el siglo XIX y los productos químicos, automotrices, transportes aéreos y cinematografía, durante el XX. Hoy se “combate” de una forma diferente. Francia y Alemania compiten dentro de la Comunidad Europea como Bismarck y De Gaulle en 1870 o 1939. Estados Unidos y Japón se enfrentan en los mercados mundiales como antes en los mares del pacífico. Valijas y calculadoras reemplazan hoy a cascos y misiles. Mientras en las economías competitivas los mejores ganan y los peores pierden, en las economías no competitivas (¿incompetentes?) todos se protegen negando diferencias entre éxitos y fracasos, olvidando que la competitividad es un factor esencial del desarrollo. La permanente búsqueda de ventajas competitivas genera en cada negocio, y en todo el universo económico, un efecto mariposa similar al que Ilya Prigogine describe cuando señala que el desequilibrio ambiental provocado por el aletear de una mariposa en Pekín puede disparar una cadena de impactos en tantos “escenarios” distintos que concluya inevitablemente con un tornado en California. La estrategia competitiva de cada negocio es necesariamente singular. Hacer negocios hoy implica adquirir la suficiente apertura mental como para quebrar la mayoría de los modelos rígidos a los que quizás muchos estábamos acostumbrados.

EL MERCADO Si bien en la economía industrial tanto empresarios como gerentes percibían el tiempo, el espacio y la materia como restricciones, en la nueva y quizás menos visible economía pareciera que deberán imaginarlos como recursos a explotar. Del mismo modo, en la nueva economía el negocio sólo existe si es definido desde la óptica de los deseos del consumidor y no desde la oferta como en la sociedad industrial. La profunda transformación del tratamiento del tiempo, del espacio y de la materia en el mundo de los negocios son asimilables a los acaecidos en la estrategia militar:

la materia: con el armamento nuclear la estrategia deja de ser “destructiva” para ser “disuasiva” y su materia fundamental ya no son balas y cañones sino mensajes simbólicos de represalia potencial.

la noción de espacio: se hace más abstracta; el movimiento de fuerzas que en los mapas se representaban en azul y rojo con botones y flechas se convierten en maniobras imaginarias que escapan a toda representación gráfica.

el tiempo: se altera decisivamente; por un lado, se acorta: la guerra podría definirse en horas; por otro lado, se alarga: mientras una campaña del XIX podía durar un mes y una batalla un día, la “guerra en paz” implica décadas de análisis conjetural y prospectiva.

A lo largo de esta parte de la materia tratamos las transformaciones que han sufrido la concepción y el tratamiento de la energía, de la materia, del espacio y del tiempo, en el pasaje de la economía industrial a la nueva economía.

LOS NUEVOS ESCENARIOS COMPETITIVOS La transformación de la energía: algunos autores consideran que la crisis de las economías centralizadas no resulta tanto de contradicciones teóricas del sistema como del impulso al cambio generado por el conocimiento: principal nueva materia prima básica, que no se gasta con el uso (como el carbón o el petróleo) sino que, contrariamente, se multiplica con él. Otros señalan que el cambio es el resultado de la energía económica que ha pasado de una concepción grupal a otra individual. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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En efecto, mientras hace unos años se discutía la rapidez del avance social (abolición de la propiedad) y “empresa” era una mala palabra, hoy las abuelas regalan libros de management y los “ejecutivos del año” adornan tantas tapas de semanarios como las actrices de cine o las modelos en malla. Otros, finalmente, piensan que la disociación entre productos físicos y movimientos financieros transformó definitivamente la mecánica de los negocios. Mientras en la economía preindustrial las transacciones se hacían con metales preciosos y en la industrial con papel moneda, en la economía post industrial se realizan mediante tarjetas de crédito, ticket para comidas o transferencia electrónica de fondos. Esto ha hecho que otros señalaran, desde la visión keynesiana, que los productos físicos pasaron a depender de papeles como la oferta monetaria y el crédito, que son los factores que determinan en última instancia la producción, la demanda y el empleo.

La transformación de la materia: algunos autores han señalado que la materia del producto físico se desconectó del proceso industrial y que la cantidad de materiales por unidad no ha caído porque la producción sea menor, sino porque las materias primas incluidas en una olla por ejemplo, representan el 60% del producto, en un auto el 40% y en un chip semiconductor el 3%. Hoy por ejemplo, asistimos a la destrucción misma de la materia en los envases “one way” (no retornables): los changuitos en los supermercados sólo se cargan “de ida” (la vuelta viene vacía) por la avasallante revolución del packaging (desde mayonesas en sache hasta vinos de mesa en tetrapack). Al mismo tiempo, otros autores advierten que el propio concepto de material de la propiedad también se ha ido alterando. De la tierra pasó a las acciones y de éstas a las marcas: las acciones de Ford, IBM o NEC ya no valen por los edificios o líneas de montaje que representan sino por la fuerza de sus marcas en la mente de los clientes. El auge de los servicios también modifica la materia económica, ya que se trata de entes inmateriales hasta que entran en uso. Sin embargo, la diferencia entre servicios materiales e inmateriales es a veces imperceptible: ¿dónde está la intangibilidad del servicio de un banco lleno de empleados, computadoras y cajas de seguridad, y dónde la tangibilidad del diseño que caracteriza el estilo Benetton? La mayor proporción de servicios (respecto de productos) y de intangibles (respecto de tangibles) es el correlato directo del paso de una “economía de la necesidad” a una “economía del deseo”. La economía de la materia y los productos físicos, gobernada por los ingenieros de planta, deja paso a la economía de los servicios y los productos imaginarios.

La transformación del tiempo: si hasta hace poco el tiempo era concebido como un gran continente absoluto, hoy lo vemos como una dimensión más de las cosas. Cada objeto conlleva un tiempo diferente que lo hace distinto de los demás. La transformación del tiempo asociado a cada objeto dice mucho sobre cómo cambian nuestros deseos y nuestra visión del mundo. Nadie puede pensar en productos físicos que durarán “toda la vida”, cuando se producen, venden y consumen millones de unidades en lapsos cada vez más cortos: máquinas de afeitar y cámaras fotográficas descartables, por ejemplo, duran un solo consumo. Asimismo, ¿quién hubiera imaginado el desarrollo del “tiempo compartido” en inmuebles, oficinas comerciales y casas rodante; o la búsqueda de más y más “tiempo libre” comprando por ejemplo una vez por mes en el supermercado en lugar de hacerlo todos los días en el almacén? Mientras en la economía industrial la clave era TIME IS MONEY (el recurso es el dinero y el tiempo la forma de no desaprovecharlo), hoy la clave es MONEY IS TIME (el tiempo es estratégico y el dinero la forma de medirlo). El modelo taylorista “de jornadas de trabajo de 9 a 17 hs..” basado en la lógica del fabricante se transforma desde la perspectiva del consumidor: los clientes tienen sus propios tiempos. Los servicios bancarios extendieron sus horarios hasta —cajeros automáticos e Internet mediante— hacer realidad el concepto siempre: en cualquier momento del día... y de la noche.

Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Por otra parte, es importante destacar que una ilusión de contemporaneidad nos hace creer que todos compartimos el mismo tiempo, pero entre los millones de personas que componen una gran ciudad se encuentran usuarios que por estilo de vida participan de hábitos del año 2.000 y consumidores que mantienen conductas ligadas al medioevo. Muchos segmentos femeninos aún rechazan consumos modernos, como postres preelaborados, o son incapaces de reconocer diferencias evidentes entre marcas y modelos de automóviles. Paradójicamente, desde el punto de vista de los escenarios del mercado, quizás sólo un segmento minoritario realmente vive en esta nueva concepción del tiempo.

La transformación del espacio: para algunos el espacio competitivo es pequeño y mental. Consiste en el “share of mind” que define la batalla por un pequeño lugar en la cabeza del cliente a través del posicionamiento. Una posición que varía con cada maniobra porque, como en un gigantesco tablero de ajedrez, las piezas cambian jugada tras jugada. Pero el valor competitivo de cada pieza no sólo se define por lo que es sino por el espacio que ocupa: el peón que está jaqueando al rey “vale más” que los restantes y también que el alfil, el caballo o la torre. A su vez, y bajo el lema “small is beautiful”, la reducción de espacios miniaturiza productos físicos para lograr mayor duración y menor costo. Los productos, desde computadoras hasta grabadores, se achican, y nos fascinamos con la magia de la reducción: más funciones para el consumidor con menos producto físico, quebrando la vieja idea de que el poder es sólo del gigante. Con la miniaturización, los chicos son más poderosos que los grandes. Hasta el lenguaje de los negocios caracteriza ese recorte de espacios y hoy son comunes palabras que hace pocos años ni existían: “minilaboratorios” y “minifábricas”, “boutique industrial” y “boutique agrícola”, “depósito dentro de depósito” y “fábrica dentro de fábrica”. Para otros, en cambio, el espacio competitivo es inmenso y global. Viajes y comunicaciones satelitales posibilitan consumos estandarizados (Mc Donald’s, Revlon o las películas de Hollywood) y economías de escala en producción, distribución y marketing explican el éxito japonés en automóviles, motos o equipos Hi-Fi aunque deban adaptarse a pequeñas diferencias locales (en Japón los autos tienen volante a la derecha pero se exportan con volante a la izquierda, por ejemplo). Esta visión mundial revela la inconsistencia de un mundo que avanza en direcciones opuestas: globalización y micro segmentación. Para algunos, ambas direcciones no son excluyentes ya que globalización no significa negar la segmentación, sino que revela la expresión de cada segmento respetando un deseo similar: las mejores cosas a los más bajos precios, aún dentro de las categorías más caras de productos. Como señala Levitt, para una misma escena de amor nadie le daría el mismo libreto a Bruce Willis, Robert de Niro o Woody Allen pero, aunque los chinos son físicamente muy distintos de los alemanes, se asemejan sin embargo respecto del temor, la alegría o el papel de los alimentos en sus vidas. No obstante, a nuestro juicio existe una segunda paradoja que se contrapone a la visión de Levitt: la globalización no es globalmente válida sino que requiere una previa segmentación; es mucho más fácil de lograrla, por ejemplo, en cajeros electrónicos que en alimentos, pues algunos segmentos se igualan a escala mundial y otros no. Si bien el consumo de leche se vincula con lo “maternal” y las tarjetas de crédito con la “practicidad”, no es imaginable un mercado norteamericano consumiendo yerba mate, compartiendo bombillas o identificándose con el gaucho pampeano. Desde una perspectiva estratégica no existe oposición sino complementación entre segmentación y globalización. Lo contrario sería creer que el éxito japonés vendiéndonos productos electrónicos innovadores, de alta calidad, bajo precio y perfectamente adaptables a nuestros gustos, se podría trasladar a otros campos, por ejemplo al consumo de arroz con palitos.


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TRABAJO PRÁCTICO Pág 5

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Evalúe cuáles son las principales transformaciones que hoy pueden observarse en el escenario competitivo internacional.

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Describa las variables fundamentales que determinan un cambio en el actual escenario empresario argentino, particularmente en lo que hace a:

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las nuevas creencias de los consumidores las nuevas exigencias empresarias las nuevas actitudes requeridas en los ejecutivos.

Analice el área de negocios en el cual participa y enumere las principales transformaciones de su escenario de negocios, en términos de:

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la nueva competencia

cambios en el producto/servicio cambios en los consumidores/usuarios cambios en los competidores

Reflexione sobre cómo dichas transformaciones afectan o podrían afectar en un futuro próximo su área de negocios.


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EL ANÁLISIS DEL NEGOCIO Wilensky afirma que los negocios se caracterizan, por el posicionamiento de las marcas, las actitudes del consumidor final, el sistema de distribución, el nivel de prestigio, la lealtad, el ritmo y la variedad, las contrafiguras de identificación y la “racionalidad” en la decisión. Esta realidad multifacética privilegia el rol del estratega como aquel que debe determinar en cada negocio cuáles son los factores claves del éxito y cuál es el mejor camino para alcanzar una ventaja competitiva a partir de ellos. Esto nos lleva a la necesidad de utilizar las técnicas de management, las matrices de portafolio y las variables del marketing mix según la estructura de cada negocio y según el campo de maniobra de cada compañía. El razonamiento del estratega debe apuntalarse en esta nueva visión, simultáneamente más amplia y concreta del problema competitivo, única forma de adquirir la flexibilidad y especificidad imprescindibles para responder a una realidad cada vez más compleja que, para bien o para mal, se resiste a simplificaciones, recetas y dogmatismos.

LA LÓGICA DEL NEGOCIO Entender un negocio implica identificar y reconocer a los verdaderos clientes. Algunos negocios dependen de la preferencia y el gusto personal (bebidas alcohólicas o cosméticos). Otros dependen del consenso de la pareja (electrodomésticos o turismo), del gusto de los hijos (zapatillas o chocolatines) o de la recomendación de los amigos (seguros o restaurantes). Los aceites lubricantes dependen de variables ideológicas (la elección entre YPF o Shell y Esso, por ejemplo) y de las diferentes actitudes entre los usuarios mecánicos, que aun sin conocimientos controlan la colocación del producto, y los usuarios permisivos, que dejan todo en manos del playero de la estación de servicio y a veces ni saben qué marca de lubricante compraron. Algunos negocios son más esquemáticos y aún se encuentran en un estado casi virgen, como el transporte terrestre o marítimo, en los que la esencia del éxito todavía se define más por el dominio de determinadas rutas y puntos de destino que por la habilidad empresaria en la diferenciación competitiva. Otros negocios se basan en el prestigio, como Botticelli o Piaget. Para crear dicho prestigio no alcanza con distribuir selectivamente o fijar precios muy altos, sino que se trata de algo que el mismo consumidor coloca en los productos y por eso varía tanto de un segmento a otro. En los niveles socioeconómicos altos el prestigio se encarna en lo exclusivo o artesanal y si bien los niveles bajos tienden a imitar a los superiores, para ellos se encarna más en lo “famoso” y “popular”. Algunos negocios ligados a la moda tienen una variedad y un ritmo intensos que cambia día tras día. Tener éxito en vestimenta implica ser creador de moda (reservado a pocos y exclusivo) o diseñar un poderoso sistema de monitoreo sobre los creadores internacionales (ferias y exposiciones), sobre la demanda final (motivaciones) y sobre los lugares que imponen la moda local (casas de costura). Pero así como la esencia de la moda descansa en la variedad, el negocio de diarios como “La Nación”, “Ámbito Financiero”, “Clarín” o “El Cronista Comercial” se sustenta en la lealtad. Si bien cada tanto existen alteraciones y un lector pasa de un diario a otro, luego esta preferencia se mantiene por años. Del mismo modo, las lectoras de revistas se distribuyen en tres segmentos claramente diferenciados a los que permanecen “fieles” a través del tiempo: las feministas que leen revistas como “Emanuelle”, las seductoras que leen revistas como “Paula” o “Yo Mujer” y las románticas que leen “Para Ti” o “Vosotras”. Paralelamente otros negocios se caracterizan por la total falta de lealtad de consumidores que van rotando entre marcas de champú, jabón de tocador y dentífricos; en estos casos se requiere que la empresa —como el cazador en la selva— tenga un clarísimo mapa del bosque y de los caminos que se “repiten” con mayor frecuencia. Hay negocios que dependen del hombre y de sus rasgos característicos como la búsqueda del poder a través del dinero, el prestigio y la jerarquía laboral, lo que resulta clave en tarjetas de crédito como American Express y automóviles deportivos como Ferrari. Otros se definen por las imágenes positivas que los productos le transmiten al consumidor, como las marcas de jeans o las de cigarrillos. También los hay que se definen por contraimágenes, como la venta de lavarropas sustentadas en la negativa imagen de la mujer “fregona” o las bebidas diet sustentadas en la negativa de la mujer “gorda”. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Algunos negocios dependen del rol del canal de comercialización, como las cremas de belleza o el software del computador. Otros dependen de la libertad del consumidor, como ocurre en las “canastas” del supermercado o en la “mesa” de las librerías. Algunos negocios se definen por factores subjetivos como las cervezas, mayonesas y vinos. Otros se definen por factores objetivos como acerías, químicos o exploración petrolífera. Como resultado, la estrategia competitiva de cada negocio es necesariamente singular; por eso preferimos trabajar con modelos abiertos en lugar de recetas aparentemente “automáticas” pero inaplicables a casos concretos. De ahí que presentemos la Estrategia Competitiva como un marco conceptual para comprender fenómenos con los que conviviremos durante los próximos años y con los que ya estamos conviviendo: desde la irrupción tecnológica en productos masivos (alimentos congelados) hasta la masificación de productos tecnológicos (computadores personales); desde la venta de más “aire libre” como en Punta Carrasco y Costa Salguero hasta el “reciclaje de espacios” como en Galerías Pacífico o en Paseo del Pilar. Hacer negocios en nuestros días implica adquirir la suficiente apertura mental como para quebrar la mayoría de los modelos rígidos a los que quizás muchos estábamos acostumbrados: Shell vende alimentos en sus estaciones de servicio; Grimaldi incorpora marcas como Hush Puppies, además de sumarse a la “novedad” del franchising; y Open Plaza transforma el tradicional concepto de bar convirtiéndolo en un centro de recreación en el que los clientes compran cigarrillos, juegan video juegos o consultan revistas importadas. Si bien a veces sólo concebimos el mundo de la producción o el mundo de las finanzas como los genuinos creadores de riqueza, la estrategia competitiva es fundamental en la creación de valor. El valor no está en las cosas (productos) sino en las personas (mercados). Esta nueva lógica que dinamiza la actual economía no se reduce ya a la sola competencia entre distintos oferentes sino que afecta a todos los actores del escenario. El concepto de “rivalidad amplificada” planteado por Michael Porter reconoce esta particularidad: las empresas también “compiten” con sus proveedores y sus canales de distribución por la porción de cada uno de ellos en la rentabilidad total del negocio. Es importante destacar que esa noción de competencia alcanza, además, a los propios consumidores quienes también “compiten” con las empresas por el mejor intercambio entre producto y dinero, y entre ellos mismos, por tener un auto más nuevo, un jogging más deportivo o una silueta más estilizada. Paradójicamente, la historia económica muestra que muchas veces es la pobreza la que crea riqueza, como en el caso de Japón o de Corea, donde las desventajas comparativas hicieron imprescindibles las ventajas competitivas. O en el caso de Suiza que gracias a su mercado chico pero exigente permitió el desarrollo de empresas líderes como Nestlé o Ciba-Geigy.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA O SECTOR - MODELO COMPETITIVO DE PORTER ¿Qué entendemos por Competitividad? La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre. Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre especifico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:


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Etapa I.

Incipiente

Muy bajo nivel de competitividad

Etapa II.

Aceptable

Regular nivel de competitividad

Etapa III.

Superior

Buen nivel de competitividad

Etapa IV.

Sobresaliente

Muy alto nivel de competitividad

Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian:

Etapa I. Incipiente: La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.

Etapa II. Aceptable: Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.

Etapa III. Superior: La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los diez principios de competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.

Etapa IV. Sobresaliente: La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos. En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado.

Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir su tecnología directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra disposición por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posición actual. El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es la misión del negocio.

Antecedentes El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario. La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.


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El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.

La competitividad y la estrategia empresarial La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general. Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación. La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

DEFINICIÓN Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio. Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación. La competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Tomemos por ejemplo el análisis de la competitividad en el sector turístico: para ser productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia. Por eso, las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:

La estructura de la industria turística. Las estrategias de las instituciones públicas. La competencia entre empresas. Las condiciones y los factores de la demanda. Los servicios de apoyo asociados.

Elección de la estrategia competitiva Mucho se ha discutido a lo largo del tiempo respecto de que factores serán más importantes para lograr establecerse como un competidor atractivo dentro del sector turístico. Donde no parece haber ninguna discrepancia es en que, siendo un sector tremendamente competitivo, el factor CALIDAD parece ser un tema básico, por lo que la CALIDAD TOTAL se transforma en una estrategia clave de la competitividad El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad. Para comprender el concepto de CALIDAD TOTAL, es útil hacerlo a través del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como un modelo, teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo. En esos términos, la CALIDAD TOTAL se transforma en un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios que esta plenamente focalizado hacia el cliente. La CALIDAD TOTAL no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la CALIDAD TOTAL se logre en plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

¿Cómo estimular la competitividad? La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una transnacional etc, sea más competitivo, son resultado de una política fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y responsabilidad. Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podrían ser:

La estructura de la industria turística. Las estrategias de las instituciones públicas. La competencia entre empresas. Las condiciones y los factores de la demanda. Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las finanzas estén en orden. Establecer reglas tributarias adecuadas Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales, dentro de un marco económico donde no exista la regulación y control de precios (Precios acordes a la oferta y la demanda). Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educación Pública de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirán de personal calificado que esté a la altura de las nuevas tecnologías. El establecimiento de una sólida y comprometida asociación Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnología, productividad, etc., a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.


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¿QUÉ SON ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS? Para facilitar la formulación de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama de posibilidades que sin pretender ser completa, sí puede ser útil para orientar la formulación de las estrategias generales a particulares. Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Estrategias relativas a la producción. Estrategias relativas al producto. Estrategias relativas al precio. Estrategias relativas al mercado. Estrategias relativas a la comercialización. Estrategias relativas al servicio.

Estrategias relativas a la producción: presentan diversas alternativas respecto cosas como: a. b. c. d. e.

Tipo de producción (por lotes o sobre pedido) Forma de producir: se refiere a la tecnología utilizada para producir (manual o mecanizada), Nivel de tecnología aplicada (producción manual, automatizada, flexible, etc.). Capacidad y flexibilidad en la planta productiva (producción: masiva o limitada). Lugar para producir que tiene relación con dos situaciones: (1) ubicación de la planta fabril dentro o fuera del país y (b) utilización del servicio de terceros en procesos de producción.

Estrategias relativas al producto: presentan diversas alternativas respecto cosas como: a. b. c. d. e. f. g. h.

i.

j. k. l. m. n.

Variabilidad en la presentación del producto. Tamaño de la línea de productos, que se refiere a número y diversidad de productos que la empresa maneje. Flexibilidad en la elaboración del producto: referida a su nivel de personalización o estandarización. Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geográfico, clima, edad, cultura, evento o situación. Mejoras en el envase o empaque: forma, tamaño, material, textura, etc. Mejores en el embalaje. Mejoras en el diseño gráfico: formas, colores, tipografía, imágenes, etc. Variabilidad de la calidad: calidad única, calidades diversas en función al precio y segmento del mercado, también con respecto al posicionamiento deseado del producto en el mercado en función a niveles socioeconómicos y socioculturales de los consumidores. Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta obsolescencia, durabilidad dentro del promedio y larga vida operativa del producto con escaso nivel de obsolescencia o posibilidad de actualización o escalamiento. Estrategia con respecto al diseño tradicional contra diseño creativo, vanguardista, novedoso e imaginativo. Estrategia con respecto a la tecnología del producto: de punta, promedio o a la zaga. Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible daño que su uso o manejo pueda causar al ser humano. Estrategia con respecto a la ecología, es decir, el cuidado del ambiente. Estrategia con respecto a la ergonomía y comodidad, dada las características y dimensiones orgánicas del consumidor o usuario. Estrategias de marca con respecto al nombre que habrá de servir de identificación del producto, ya sea por medio de la marca propia, del distribuidor o la de un tercero con derecho al uso y explotación de un nombre adecuadamente posicionado en el mercado, o bien manejar el producto sin marca, que lo relacione con el productor, distribuidor o empresa reconocida.

Estrategias relativas al precio: presentan diversas alternativas según la etapa que se encuentre en (1) el ciclo de vida y (2) en relación con el mercado al que se dirige: introducción, crecimiento, mantenimiento o declinación. Estrategias relativas a la comercialización / mercado: presentan diversas alternativas respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la selección de canales de distribución. Estrategias con relación a la promoción: comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la aceptación y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la empresa ofrece. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Estrategias con respecto al servicio: en cosas tales como apoyo a las labores de preventa, venta y posventa.

INSTRUMENTACIÓN DE ESAS ESTRATEGIAS Ya formuladas las estrategias, al igual que los planes, para poder generar resultados deben ponerse en acción, para lo cual deberá contarse con recursos especificados en un presupuesto y con la programación del tiempo, frecuentemente por medio de “gráficos de camino crítico”, CPM o gráficos de Gantt. De acuerdo con Michael e. Porter la segunda cuestión central en la estrategia competitiva es la posición relativa de la empresa dentro de sus sector industrial en que esta operando. El sentido de intentar ubicarla dentro de su sector de actividad es determinar si la utilidad de una empresa está por arriba o por abajo del promedio del sector. Así, una empresa ésta por arriba o por abajo del promedio del sector. El sentido de ubicarla por arriba o por abajo del promedio de su sector es que, si esta por arriba del promedio, puede obtener más altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta. La base fundamental del desempeño por sobre el promedio, a largo plazo, es una ventaja competitiva sostenida.

TRABAJO PRÁCTICO

• • • •

Sintetice el concepto de estrategia competitiva. Describa las diferencias entre el pensamiento estratégico y el táctico que usted considere más significativas. Defina quiénes son los aliados y quiénes los enemigos del pensamiento estratégico en el ámbito empresario. Mencione en qué deportes y en qué juegos cree usted que resulta imprescindible disponer de una estrategia claramente definida. Proporcione dos ejemplos de cada uno y explíquelos.


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ANALISIS INTERNO – CAPACIDADES ESTRATEGIAS PROPIAS El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario. La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.

La competitividad y la estrategia empresarial La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general. Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación. La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado. Î

Definición: Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.

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Refuerzo Competitivo: Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio. Es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación. Está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.


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ESTRATEGIA COMPETITIVA El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones. En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad. Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico estan comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

¿CÓMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD? La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una transnacional etc, sea más competitivo, es resultado de una política fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y responsabilidad. Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas. Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educación Pública de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirán de personal calificado que esté a la altura de las nuevas tecnologías. El establecimiento de una sólida y comprometida asociación Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnología, productividad, etc. , a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS Para facilitar la formulación de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama de posibilidades que sin pretender ser completa, sí puede ser útil para orientar la formulación de las estrategias generales a particulares. Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis:


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Tipo de producción:

por lotes o sobre pedido se refiere a la tecnología utilizada para producir (manual Forma de producir o mecanizada), y el nivel de tecnología aplicada. Capacidad y flexibilidad en la planta productiva

1. Estrategias relativas a la producción

Nivel de producción

masiva o limitada.

Ubicación de la planta fabril dentro o fuera del país. Utilización del servicio de terceros en procesos de producción. Variabilidad en la presentación del producto. Tamaño de la línea de productos, que se refiere a número y diversidad de productos que la empresa maneje. Flexibilidad en la elaboración del producto: referida a su nivel de personalización o estandarización. Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geográfico, clima, edad, cultura, evento o situación. Mejoras en el envase o empaque: forma, tamaño, material, textura, etcétera. Mejoras en el embalaje. Mejoras en el diseño gráfico: formas, colores, tipografía, imágenes, etcétera. Variabilidad de la calidad: calidad única, calidades diversas en función al precio y segmento del mercado, también con respecto al posicionamiento deseado del producto en el mercado en función a niveles socioeconómicos y socioculturales de los consumidores. Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta obsolescencia, durabilidad dentro del promedio y larga vida operativa del producto con escaso nivel de obsolescencia o posibilidad de actualización o escalamiento. Estrategia con respecto al diseño tradicional contra diseño creativo, vanguardista, novedoso e imaginativo. Estrategia con respecto a la tecnología del producto: de punta, promedio o a la zaga. Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible daño que su uso o manejo pueda causar al ser humano. Estrategia con respecto a la ecología, es decir, el cuidado del ambiente.

Lugar para producir

2. Estrategias con relación al producto

Estrategia con respecto a la ergonomía y comodidad, dada las características y dimensiones orgánicas del consumidor o usuario.

3. Estrategias con relación al precio 4. Estrategias en relación con el mercado 5. Respecto a los mercados / segmentos y nichos de mercado deseados, y a la selección de canales de distribución Estrategias con respecto al servicio

Estrategias de marca con respecto al nombre que habrá de servir de identificación del producto, ya sea por medio de la marca propia, del distribuidor o la de un tercero con derecho al uso y explotación de un nombre adecuadamente posicionado en el mercado, o bien manejar el producto sin marca, que lo relacione con el productor, distribuidor o empresa reconocida. Durante su ciclo de vida y en relación con el mercado al que se dirige: introducción, crecimiento y en la etapa de mantenimiento. Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la selección de canales de distribución.

Comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la aceptación y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la empresa ofrece.

Como apoyo a la labor de pre venta, venta y posventa.


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MODELO INTEGRADO DE PORTER (parte 1) Una estrategia competitiva consiste en una serie de decisiones con el objetivo de crear una posición defendible dentro de un sector. Las empresas han descubierto muchos métodos distintos para lograr este fin y podría afirmarse que la mejor estrategia para una empresa dada es una construcción única que refleje sus circunstancias particulares. Sin embargo, según Michael Porter todos estos métodos diferentes para lograr desarrollar estrategias competitivas se puede agrupar en solo tres estrategias genéricas para crear esta posición defendible en el largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector. Asimismo, cuando una empresa supera el promedio de utilidades de su sector en forma sostenida, decimos que se trata de una empresa que posee y explota activamente un tipo de ventaja competitiva sobre sus rivales. Por eso, el objetivo de muchas empresas en muchos sectores es lograr capitalizar ventajas competitivas que les permitan resultar exitosas en sus sectores de negocio. Combinando el concepto de estrategia competitiva genérica, con el ventaja competitiva, Porter propone su modelo integrado, que se basa en que una ventaja competitiva existe y crece cuando la empresa es capas de entregar los mismos beneficios que ofrecen sus competidores a un menor precio (ventaja en costo) o entrega beneficios que exceden a los que ofrecen los productos de sus competidores (ventaja en diferenciación). De esa forma una empresa puede: (1) entregar mayor valor para sus clientes / consumidores, (2) creando simultáneamente una mayor utilidad para si misma. Para Porter, costo y diferenciación son llamadas VENTAJAS ESTRATEGICAS DE POSICION ya que describen la posición de la empresa en su sector, como líder en costo o en diferenciación. La alternativa de operar con un objetivo estratégico amplio (en un mercado /segmento) o limitado (en un nicho) son llamadas VENTAJAS ESTRATEGICAS DE COBERTURA O ALCANCE. Desde un enfoque basado en los recursos, proponemos que la empresa utiliza sus RECURSOS y CAPACIDADES para crear ventaja competitiva lo que, en última instancia resultara en la creación de mayor valor. RECURSOS: son activos específicos que posee la empresa que le permiten crear valor (1) reduciendo sus costos de producir o (2) creando una diferenciación apreciable y valorada por sus clientes / consumidores, cosas como: patentes y marcas registradas, know how propio y privado, base de clientes fieles, reputación y fama de la empresa, valor de marca, etc. CAPACIDADES: se refiere a la habilidad y capacidad de la empresa para disponer y usar los recursos nombrados en el punto anterior para lograr cosas como lanzamiento acelerado de un producto, una política de innovación de sus productos que aventaje a sus competidores, que en general se encuentran embebidos en sus procesos y procedimientos, en sus rutinas y en sus métodos de trabajo y que resulta difícil de copiar, implementar o aplicar para sus competidores. Tiene que ver con el COMO se hacen la cosas y se aprovechan los recursos enunciados. El uso combinado e inteligente de los RECURSOS y las CAPACIDADES hacen que la empresa establezca una FORMA DIFERENTE de hacer las cosas que le permitirá innovar, trabajar con mayor eficiencia, con mejor calidad, con mejor respuesta al cliente, factores que combinadamente deberán permitirle ofrecer iguales productos / servicios a un costo menor o diferentes a un precio mayor. El funcionamiento de esta propuesta puede visualizarse en el siguiente diagrama:

RECURSOS

C O M P E T E N C IA S D IS T IN T IV A S

VENTAJA EN CO STO ó VENTAJA EN D IF E R E N C I A C IÓ N

VALO R

C A P A C ID A D E S


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MODELO DE LAS “TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS” (PORTER) - Parte 1 Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en comparación con sus competidores (ver análisis FODA – Unidad 3) para Porter, hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: (1) costos bajos o (2) diferenciación. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia una función de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciación. La ventaja en el costo y la diferenciación, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial. Son el resultado de la capacidad de una empresa lidiar con las cinco fuerzas que componen todos los sectores, mejor que sus rivales. Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el tamaño relativo del mercado (segmento o nicho) que trata de alcanzar la empresa lleva a tres estrategias genéricas para lograr el desempeño por sobre el promedio dentro de un sector industrial: (1) liderazgo de costos, (2) diferenciación y (3) enfoque. A su vez, la estrategia de enfoque admite dos posibles variantes en función del alcance de mercado pretendido por la empresa: (1) enfoque de costo y (2) enfoque de diferenciación:

(1) Liderazgo de costo: es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias prima. Es la más común y por años se la consideró la mejor manera de tratar a la competencia. Se aplica para todo el mercado. Esta estrategia requiere instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, reducción de costos como consecuencia de la experiencia, rígidos controles de gastos indirectos y reducción al mínimo posible del esfuerzo comercial. El bajo costo es el punto central, pero la clave es conseguirlo sin sacrificar calidad ni servicio al cliente. Adoptar esta estrategia genérica implica los siguientes beneficios: • •

• • •

Obtener mayor rendimiento que el promedio del sector, a pesar de la presencia masiva de competidores. Tener costos bajos permite obtener rendimientos mayores al promedio de las empresas del sector, a pesar de que exista una fuerte competencia. Opera como una barrera defensiva contra la rivalidad de los competidores, ya que su liderazgo le permite cosechar rendimiento luego que sus competidores hayan sacrificado todas sus utilidades en una lucha por desterrar a sus competidores. Esta posición defiende a la empresa contra los compradores poderosos, ya que éstos operan forzando los precios a la baja, zona en que este tipo de empresas sigue siendo rentable. El costo bajo también permite defenderse de los clientes, puesto que éstos sólo pueden hacer bajar los precios al nivel de los competidores menos eficientes. Al mismo tiempo proporciona defensas contra los proveedores, brindando más flexibilidad para enfrentarse a aumentos de costos de los insumos.


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• •

Además, el bajo costo suele constituir una importante barrera de ingreso en términos de economía de escala y, por último, coloca a la empresa en una situación favorable con relación a sus competidores frente a los posibles sustitutos. Los factores que permiten mantener una estrategia de bajo costo suponen altas barreras de ingreso en términos de economía de escala.

El liderazgo en costos demanda la construcción de grandes unidades productivas capaces de producir grandes cantidades de productos (volumen) en forma eficiente, efectivo control de los costos vía la experiencia, rígido control de los costos y los gastos indirectos, evitando cuentas marginales y la minimización de los costos en áreas tales como I&D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere una fuerte atención administrativa al control de los costos necesarios para alcanzar esos fines. En consecuencia, una posición de bajo costo protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas, ya que los competidores menos eficientes serán los primeros en sufrir ante las presiones competitivas. Pero, a su vez, le impone cargas tales como reinvertir en equipos, desechar los activos obsoletos y estar alerta ante las mejoras tecnológicas. Obtener y mantener el liderazgo en costos requiere de los siguientes factores:

construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente un empeño vigoroso en la reducción de costos basado en la experiencia rígidos controles de costo y de los gastos indirectos evitar las cuentas marginales y la minimización de los costos en áreas como Investigación y Desarrollo, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc.

Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control de los costos para alcanzar estos fines. El bajo costo con relación a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser desatendidas. Lograr una posición de liderazgo en costos suele requerir una elevada participación en el mercado y/o otras ventajas (como el acceso favorable a determinados insumos estratégicos). Asimismo requiere de una fuerte inversión de capital inicial en equipo " de punta ", y una vez consolidada, las elevadas utilidades pueden reinvertirse en nuevo y mejor equipamiento e instalaciones que le permitan mantener su posición altamente competitiva en costos. Esta reinversión puede llegar a ser una necesidad para poder conservar esa estrategia. Los principales requisitos para implementar esta estrategia con posibilidades de éxito, son los siguientes:

Elevada participación en el mercado, aun a costa de pérdidas iniciales y de precios agresivos. Acceso favorable a las fuentes de materias primas. Líneas de productos amplias para poder repartir los costos fijos. Fuerte inversión de capital en equipos: una vez lograda, la posición de bajo costo genera grandes utilidades que pueden reinvertirse en nuevos equipos. Habilidad en la ingeniería de procesos. Supervisión intensa de la mano de obra. Sistemas de distribución de bajo costo. Rígido control de costos y gastos. Diseño estructural eficiente. Incentivos basados en alcanzar objetivos cuantitativos.

El liderazgo en costos es vulnerable a algunos riesgos, entre los que se destacan:

Cambios tecnológicos que anulen las experiencias pasadas. Aprendizaje fácil de los recién llegados al sector o de alguno de los seguidores, que tengan capacidad para invertir en infraestructura. Incapacidad para percibir los cambios en el producto o en las variables comerciales, por tener la atención fija en el costo. Inflación en los costos, lo que reduce la capacidad de la empresa para mantener un diferencial de precios suficiente como para compensar la mejor imagen de marca de los competidores u otros métodos de diferenciación.


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(2) Liderazgo en diferenciación: la segunda estrategia genérica consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. Con esta estrategia, una empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Para ello selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores, por ejemplo: diseño o imagen de marca (Mercedes Benz en automóviles), tecnología (Nakamichi en audio), servicio al cliente (American Express en tarjetas de crédito), cadena de distribución (Caterpillar en tractores), tecnologías, características particulares, u otras dimensiones diferentes. En fin, consiste en establecer diferencias entre los productos / servicios ofrecidos por la empresa frente a los de sus competidores y rivales, creando algo que sea percibido como UNICO, por el mercado. La estrategia de diferenciación no implica que la empresa ignore los costos, sino que más bien éstos dejan de ser el objetivo estratégico primordial. Si se logra la diferenciación, se posibilita la obtención de rendimientos mayores al promedio del sector, ya que se crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en costos. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los consumidores hacia la marca y a la menor sensibilidad hacia el precio. Ambos factores también generan una barrera contra el ingreso. Al mismo tiempo la diferenciación aumenta las utilidades, por lo que se evita la necesidad de tener una posición de costo bajo; produce márgenes más elevados para negociar con los proveedores y reduce el poder de negociación de los compradores, ya que los compradores no existen alternativas comparables (los productos o servicios son “únicos”) y por lo tanto son menos sensibles al precio. Por último, la empresa que se ha diferenciado para alcanzar la lealtad del cliente está mejor posicionada que los competidores frente a los posibles sustitutos. Alcanzar la diferenciación impide a veces obtener una elevada participación en el mercado. A menudo requiere una percepción de exclusividad que es incompatible con un gran volumen y, en algunos negocios, con el bajo costo, ya que las actividades requeridas para conseguirla (investigación y desarrollo, diseño, materiales de alta calidad, publicidad intensiva, etc.) son esencialmente costosas. Características:

La diferenciación permite aislarse de rivalidad porque crea lealtad en los clientes hacia la marca y hacia lo que esta representa, y por lo tanto, una menor sensibilidad al precio. Al aumentar las utilidades, evita tener la necesidad de trabajar en el costo bajo. Lealtad que genera actúa como una fuerte barrera de ingreso. Los márgenes mas elevados permiten una mejora substancial en los términos de negociación con proveedores y limita el poder negociador del comprador ya que éstos carecen de alternativas comparables y por ello son menos sensibles al precio. Por la lealtad básica que desarrolla entre sus clientes, estaría mejor posicionada frente a posibles substitutos que sus competidores. A menudo genera una imagen de "exclusividad" que atenta contra la participación masiva de mercado, ya que no todos están dispuestos a pagar el "plus" de precio por esa exclusividad.

Para optar por esta alternativa estratégica, la empresa debe poseer:

Fuerte habilidad en el manejo de las variables comerciales Instinto creativo Fuerte capacidad en investigación y desarrollo Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad Cooperación de los canales de distribución Incentivos basados en objetivos cualitativos Una estructura capaz de conseguir y mantener trabajadores capaces y creativos.

Elegir la diferenciación como alternativa estratégica, también supone incurrir en una serie de riesgos: Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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La diferencia de costos entre los competidores y la empresa diferenciada resulta demasiado importante como para que la lealtad a la marca sea efectiva. Los consumidores se vuelven sofisticados y decae la necesidad del consumidor por el factor de diferenciación. La imitación de los competidores limita la diferenciación.

(3) Enfoque o Alta Segmentación: La tercera estrategia genérica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de tamaño relativo del mercado objetivo dentro de un sector industrial (concepto de nicho). En estos casos, la estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede servir a su objetivo específico con más eficacia que los competidores que rivalizan en forma general. Así, el enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr establecer una ventaja competitiva general.

Un nicho es una parte del mercado que resulta lo suficientemente pequeño para no ser atractivo para sus competidores de mayor tamaño, y lo suficientemente grande para permitir a la empresa sobrevivir y obtener las utilidades esperadas de ese negocio. Mientras la estrategia de costo y la de diferenciación están orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector, la estrategia de enfoque esta concentrada en servir muy bien a “una parte" de ese sector, logrando una mayor efectividad o eficacia que sus competidores que compiten en forma más general. Como resultado, la empresa lograra diferenciarse del resto en "ese" sector o costos inferiores para servirlo, o ambos. Al igual que la diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas. En general Porter propone que el enfoque admite dos variantes : con el enfoque en costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que con el enfoque en diferenciación una empresa busca la diferenciación en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros segmentos en el sector industrial. Los segmentos deben tener compradores con necesidades inusitadas o también el sistema de producción y entrega que sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del sector industrial. Como resultado, la empresa puede lograr el objetivo de diferenciación por satisfacer mejor las necesidades de un grupo de consumidores en particular, o el objetivo de tener costos inferiores, o ambos. La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación del mercado total que podrá alcanzar ya que el enfoque implica un cambio (trade-off) entre la rentabilidad y el volumen de ventas. (3.1) Enfoque en costo: explota las diferencias en el comportamiento frente a los costos en algunos segmentos limitados (nichos). (3.2) Enfoque de diferenciación: explota las necesidades especiales que manifiestan algunos compradores que constituyen un segmento de afinidad (nicho) que puede ser abarcado no en base a su ubicación, sino a tener el modo de satisfacer esa necesidad compartida por sus integrantes. La empresa que logra una alta segmentación también está en condiciones de conseguir rendimientos mayores al promedio del sector. El hecho de conseguir el liderazgo en costos para el pequeño segmento o la diferenciación, o ambos, proporciona defensas contra las cinco fuerzas competitivas, como ya hemos visto en las dos estrategias anteriores. La estrategia de alta segmentación siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación total del mercado por alcanzar. Aun cuando la estrategia de alta segmentación no logra el liderazgo en costos o la diferenciación desde la perspectiva de la totalidad del mercado, alcanza alguna de estas posiciones frente al objetivo de su nicho de mercado Para tener posibilidades de éxito en la implementación de una estrategia de alta segmentación se necesita la combinación de los requisitos y las políticas enumeradas en las dos estrategias anteriores, pero dirigidas al objetivo estratégico particular (nicho).


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La alta segmentación comprende otro conjunto de riesgos, tales como los que enunciamos en las siguientes situaciones:

La diferencia de costos entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se amplía, eliminando de este modo las ventajas en costo de servir a un segmento limitado o compensando la diferenciación alcanzada a través de la concentración en un segmento. Diferencias entre los productos deseados dentro del segmento enfocado. Los competidores encuentran sub segmentos dentro del segmento elegido y dejan fuera de foco a la empresa concentrada en dicho segmento.

POSICIONAMIENTO A LA MITAD Los principios del análisis estructural deben permitir señalar la elección, así como permitir que el analista pueda explicar o pronosticar la relación entre la participación y la rentabilidad, en cualquier empresa en particular. Las tres estrategias genéricas son métodos alternativos, viables para enfrentar las fuerzas competitivas. A partir de esto, lo que puede ocurrir es que la empresa falle en el intento de desarrollar una de esas estrategias y se quede " posicionada en la mitad”. Porter advierte que, si la empresa elige mal la estrategia queda “posicionada a la mitad” con lo que prácticamente se asegura el fracaso, ya que, perderá clientes de gran volumen que exigen precios bajos, al mismo tiempo que perderá negocios de margen elevado ante las empresas que están enfocadas a objetivos de margen alto o han logrado una diferenciación general. También es probable que la empresa posicionada en la mitad padezca una cultura empresarial borrosa, conflictos en la estructura organizacional, conflictos en los sistemas de motivación y posiblemente serios problemas estructurales. Por lo tanto, la empresa atrapada en esta posición debe tomar una decisión estratégica fundamental: o debe dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costos (lo que implica inversiones agresivas), o se debe orientar hacia un objetivo particular (alta segmentación), o debe lograr una propuesta de valor única (diferenciación). Estas dos últimas opciones bien pueden significar perder parte de la participación en el mercado e incluso volumen de ventas. No obstante, la elección debe estar basada en las capacidades y limitaciones de la empresa. Una vez posicionada a la mitad, lleva mucho tiempo y esfuerzo sostenido sacar a la empresa de esa posición no envidiable. La empresa posicionada en la mitad debe tomar una decisión estratégica fundamental: o da los pasos necesarios para consolidar su liderazgo en costos (inversiones en bienes de producción y/o necesidad de comprar participación en el mercado) o lograr desarrollar algo que resulte " único " para su mercado (diferenciación). En algunos sectores, el problema de quedar atrapado en la mitad puede significar que las empresas más pequeñas (altamente segmentadas o diferenciadas) y las más grandes (líderes en costos) sean las más lucrativas, y que las empresas de tamaño mediano sean las menos rentables. Sin embargo, esta relación no se aplica a todos los sectores, ya que en algunos de ellos no hay oportunidades para la diferenciación o la alta segmentación, pues sólo se compite en costos. En otros sectores, en cambio, el costo carece relativamente de importancia por las características del comprador y del producto. Parecería existir la tendencia a que las empresas en dificultades se lancen de uno a otro extremo en las estrategias genéricas. Dadas las incongruencias potenciales comprendidas en seguir estas tres estrategias, tal método está casi siempre condenado al fracaso. Hay tres posibles situaciones de mercado: 1. En algunos sectores se da que las empresas más pequeñas (enfocadas o diferenciadas) y las más grandes (liderazgo en costos) sean las más lucrativas y que dejen a las empresas medianas una menor rentabilidad, en un dilema entre ganar más u ocupar mas mercado.


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2. En otros sectores, debido a las características del comprador y del producto, no hay oportunidad para la diferenciación o el enfocamiento, y todo parece un juego de costos y precios (productos de volumen y granel). 3. Un tercer tipo de mercado es aquel donde el costo carece de importancia y en ellos se da frecuentemente una relación inversa entre participación de mercado y rentabilidad, a más participación, menor rentabilidad (suntuarios).

MODELO DE LAS “CINCO FUERZAS COMPETITIVAS” (PORTER) – Parte 2 Michael Porter en su libro Estrategia Competitiva, afirma que cualquier empresa que actúa en un mercado, esta sometida a cincos fuerzas competitivas: 1.

La rivalidad entre las empresas que se encuentran en el sector. El principal juego competitivo dentro de un sector se realiza entre las empresas que se encuentran en el mismo, determinan el grado de competencia y el nivel de beneficios. El grado se refiere a dos extremos: en el primer extremo, las empresas compiten agresivamente produciendo una baja de los precios y en el otro, la competencia de precios es inexistente, verificándose la rivalidad entre las empresas mediante el uso de otras variables como base de la competencia (mezcla promocional, innovación, lanzamiento de nuevos productos, etc.) Los principales factores que determinan la naturaleza e intensidad de la competencia son: a) El grado de concentración en el sector: tiene en cuenta el número de competidores y su tamaño relativo; se puede medir a través del ratio de concentración, que es la suma de las participaciones parciales en el mercado de las empresas más importantes. b) La diversidad de competidores: se refiere a cuáles son las similitudes de las empresas en cuanto a orígenes, funcionamiento, objetivos, costos y estrategias; lo que quiere decir que la diferencia se encuentra en las habilidades de las diferentes empresas y no sólo de la cantidad de las mismas. c) La diferenciación de productos: a mayor igualación de productos, los clientes están dispuestos a sustituir y el resultado puede ser la guerra de precios con el fin de obtener una mayor participación en el mercado. Es muy frecuente la comoditización de productos que impiden la diferenciación, el precio llega a ser el único recurso para permanecer en el sector, pero siempre hay inevitable pérdida de rentabilidad. En cambio a mayor diferenciación, hay mayor rentabilidad, aunque existan muchas empresas en el sector. d) El uso de la capacidad instalada y las barreras de salida: el equilibrio entre la capacidad instalada y la demanda afecta la rentabilidad de los sectores por las fluctuaciones que se producen. Cuando hay exceso en la capacidad instalarla, mueve a las empresas a bajar sus precios, especialmente en aquellas con alta inversión y costos fijos altos, buscando aumentar sus volúmenes de venta. Esto puede ocurrir esencialmente en los sectores en declive o en los sectores cíclicos; influyendo las barreras de salida y cualquier impedimento para abandonar el sector. e) Las condiciones en que se forman los costos del sector: las economías de escala y la relación entre costos fijos y variables. La mayor o menor agresividad de la competencia está dependiendo de la estructura de costos que tiene cada competidor.

2.

La entrada de nuevos competidores o nuevos ingresantes La amenaza de entrada de nuevos competidores dependerá de las principales fuentes de barreras de entrada. En muchos sectores la entrada de nuevos competidores no se produce bajo las mismas condiciones que las empresas ya establecidas, éstas generan barreras de entrada que determinan hasta dónde es posible obtener beneficios altos. Las principales barreras de entrada son: las economías de escala, las ventajas en costos, la necesidad de inversión, la diferenciación de productos, el acceso a los canales de distribución, las barreras administrativas y legales y la represalia de las empresas instaladas. A mayor rendimiento en un sector, mayores serán los atractivos para entrar, salvo que los aspectos mencionados anteriormente actúen como verdaderos obstáculos para ingresar en el sector, en caso contrario, la tasa de beneficio disminuirá sensiblemente. a) Las economías de escala significan que algunos sectores para ser eficientes, necesitan producir en gran escala, para lo cual es fundamental un nivel de inversión, tecnología, investigación y financiamiento. Es el dilema de las empresas que quieren ingresar en un sector con el riesgo de tener altos costos unitarios o tener una gran capacidad instalada con volúmenes de venta bajos.


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b) Las ventajas absolutas de costos, con independencia de las economías de escala constituyen un provecho frente a los nuevos entrantes en un sector. Es más, vale la ventaja del primer entrante al sector adquiriendo experiencia, fuentes de insumos a precios bajos y proveedores que complementen favorablemente sus actividades. c) La necesidad de invertir y el costo de la misma pueden ser tan elevados como para impedir que otros entrantes pretendan ingresar al sector. d) La diferenciación del producto también permite que las empresas establecidas en el sector posean una ventaja sobre los posibles entrantes, en base a la fidelidad de los clientes y al reconocimiento de la marca. e) El acceso a los canales de distribución es una barrera basada en el cliente intermedio, los distribuidores pueden tener preferencias por les productos de las empresas ya instaladas. Los factores que se consideran son: la capacidad instalada de los distribuidores, el aumento de los costos fijos al incorporar nuevos productos y el riesgo que supone cualquier cambio. f)

No obstante la liberalización de las economías y de los mercados, siempre se presentan algunas barreras administrativas y legales que impiden el ingreso de nuevos competidores, que son creadas por los mismos gobiernos.

g) Las represalias de los ya establecidos en un sector puede ser una fuerte barrera de entrada que puede tomar diferentes formas: guerra de precios, cambio en las condiciones de venta, bonificaciones especiales, campañas de promoción y publicidad etc. 3.

El poder de los proveedores. Este poder es similar al que ejercen los clientes en relación con las empresas de un sector: el poder de negociación y la sensibilidad al precio. Si los insumos que una empresa compra son o tienden a ser commodities, los proveedores ejercen poco poder de negociación; salvo que aumenten dicho poder a través de asociaciones con otros. En el caso opuesto , si los insumos son diferenciados, los proveedores ejercen un gran poder sobre las empresas. A mayor concentración en la industria proveedora de insumos mayor será ese poder afectando la rentabilidad de las empresas de un sector, y mayor será el peligro de que los proveedores se integren hacia adelante.

4.

La amenaza de los productos substitutos. Existe la tendencia de los compradores a la substitución de productos y la relación entre la prestación de los productos substitutos con el precio. Siempre hay un precio máximo que están dispuestos a pagar los clientes que estará referenciado a la existencia o no de productos substitutos. En la medida que haya pocos substitutos de un producto, los clientes son mas insensibles al precio, en cambio si existen los substitutos la demanda será elástica al precio. El precio en definitiva estará dependiendo de: a) la propensión de los clientes a adoptar productos substitutos b) de las características de la vinculación precio - capacidad de prestaciones de los productos substitutos.

5.

El poder de los compradores. La reacción es similar al caso de los proveedores, que operan en el mercado de los inputs: el costo del producto en relación al costo total; la diferenciación del producto, la competencia entre compradores, el tamaño y concentración de los compradores con relación a los proveedores, la relación entre los costos de substitución de los compradores y la posibilidad de los compradores de la integración hacia atrás. El poder de los compradores genera poder de negociación en el mercado de los outputs, en donde se venden los productos o los servicios a los clientes, éstos de algún modo pueden regular la rentabilidad del sector o de algunas empresas en particular. Hay dos factores claves en esta cuestión: a) la sensibilidad de los clientes al precio: el precio es un componente clave en el costo total del producto o servicio, la mayor o menor diferenciación de los productos en el sector, la intensidad de la competencia y la importancia de la calidad b) el poder relativo de negociación: dependerá del tamaño y concentración de los clientes en relación a los proveedores, influirá la información que tengan los clientes sobre los costos, los precios y los productos de


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los proveedores; el costo de la posibilidad de substitución del cliente y la posibilidad de la integración vertical.

EVALUACIÓN DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS. Si observamos el gráfico quiere decir que además de los competidores del sector hay otras cuatro variables que influyen en la competencia y en la rentabilidad. Este modelo nos está definiendo que la rentabilidad de la inversión del sector está determinada por las cinco fuerzas de la acción competitiva. El modelo de las cinco fuerzas no tiene en cuenta la dinámica de la competencia y la verdadera estructura del sector. La estructura de un sector no se determina desde fuera del mismo, la vida nace dentro de él a través de las empresas que lo componen. Estas empresas continuamente están tomando decisiones estratégicas a causa de la competencia y modifican continuamente la estructura del sector. Hay una relación recíproca entre la estrategia y la estructura del mismo. El dinamismo de la competencia no permite que se alcance un equilibrio y por lo tanto la estructura del sector está sujeta a continuos cambios. Una de las principales criticas que se hace al paradigma estructura – conducta - resultados para el análisis sectorial, el cual se basa en el modelo de las cinco fuerzas, es que no tiene en cuenta la naturaleza dinámica de la competencia y la estructura del sector.

Potenciales Ingresantes

Amenaza

Competidores en el sector industrial Proveedores

Compradores

Poder Negociador

RIVALIDAD

Poder Negociador

Amenaza

Sustitutos

La estructura del sector está cambiando continuamente. PORTER, en su modelo no reconoce la influencia recíproca entre la estrategia y la estructura del sector. La competencia es un proceso dinámico; para lograr el equilibrio no hay que perder de vista que las condiciones del sector cambian continuamente. Otra crítica frecuente surge del hecho que se pueden cambiar las reglas del juego de un sector a través de la innovación, modificando tanto la estructura de costos como las barreras de entrada. Hoy se menciona el equilibrio Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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discontinuo, como una nueva visión de la estructura de un sector. Existen prolongados períodos de equilibrio que son interrumpidos por períodos de grandes y súbitos cambios inducidos por la innovación. En síntesis, el modelo de las cinco fuerzas es aplicable cuando el sector es estable, pero no lo es cuando cambian las reglas del juego del mismo o se introduce una innovación. En los sectores hiper competitivos, que se caracterizan por la continua y progresiva innovación, tampoco seria aplicable dicho modelo. Otra debilidad inherente al modelo de las cinco fuerzas es no considerar las diferencias existentes entre las empresas de un sector. Éste no puede ser el determinante absoluto de los resultados que puede obtener una empresa, la estructura de la industria no dictamina la suerte de ella, ya que la rentabilidad de cada empresa del sector puede ser totalmente diferente y atribuible a capacidades y recursos específicos de las mismas. La conclusión más atinada a la que podríamos llegar sería que no debe atribuírsele al modelo de las cincos fuerzas un carácter determinista y ciego, creyendo que la estructura del sector decidirá la suerte de una empresa. Ésta puede ser alterada por la innovación que introduzca otra empresa y el despliegue de las capacidades y los recursos que cualquier empresa pueda hacer.

ANALISIS EXTERNO- ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA La estrategia competitiva implica posicionar una empresa para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de los competidores, por eso, la segunda tarea del establecimiento de nuestra estrategia competitiva es al análisis perceptivo de los competidores. El objetivo de un análisis de la competencia es desarrollar:

Un perfil de la naturaleza y éxito de los cambios de estrategia que cada competidor podría hacer La respuesta probable de cada competidor al conjunto de movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar La reacción probable de cada competidor a los cambios que puedan producirse dentro del sector industrial y su entorno.

A pesar de la obvia necesidad de este análisis, en la práctica no suele hacerse en forma explícita o amplia. Esto se debe a que se requiere una gran cantidad de datos, muchos de los cuales no son fáciles de conseguir. Por esta razón muchas empresas no reúnen información sobre la competencia de manera sistemática, sino que actúan sobre la base de impresiones personales, intuición o simples conjeturas. Lo importante es que la gerencia de las empresas ha asimilado finalmente la idea que resulta imposible lograr una situación competitiva ventajosa en mercados de libre competencia sin tener alguna idea de lo que harán nuestros competidores, nuestros proveedores y nuestros clientes. Los competidores que deben examinarse son todos los competidores importantes existentes, así como también los competidores potenciales que pueden ingresar al sector (empresas que pueden salvar las barreras de ingreso o que se están diversificando hacia nuestro sector, y clientes o proveedores que puedan integrarse verticalmente). También es útil intentar predecir las fusiones o adquisiciones que pudieran ocurrir. Existen cuatro componentes para el análisis del competidor (Ver Figura): los objetivos futuros, la estrategia actual, los supuestos y las capacidades. Entender estos cuatro elementos permitirá un buen pronóstico del perfil de respuesta del competidor.


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¿Qué impulsa al consumidor?

¿Qué es lo que está haciendo y qué puede hacer el competidor?

OBJETIVOS FUTUROS

ESTRATEGIA ACTUAL

En todos los niveles de la dirección y en dimensiones múltiples

Forma en que la empresa está compitiendo en la actualidad

PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR ¿Está satisfecho el competidor con su posición actual? ¿Qué movimientos o cambios de estrategia hará el competidor? ¿Dónde es vulnerable el competidor? ¿Dónde provocará las represalias más efectivas?

o

SUPUESTOS

CAPACIDADES

Sobre sí mismo y el sector

Tanto los puntos fuertes como los débiles

OBJETIVOS FUTUROS. El diagnóstico de los objetivos de los competidores es importante porque permitirá pronosticar si cada competidor está satisfecho o no con su posición actual y con los resultados financieros y, por lo tanto, qué probabilidades existen de que ese competidor cambie de estrategia. El diagnóstico de objetivos también permite suponer si una empresa matriz apoyará seriamente la iniciativa de alguna de sus unidades estratégicas de negocios, o si apoyará las represalias de esa unidad contra las jugadas de los competidores. El diagnóstico de objetivos incluye no sólo los objetivos financieros, sino también otros objetivos cualitativos, tales como responsabilidad social, liderazgo tecnológico, imagen, etc. El análisis de los objetivos de los competidores es vital, porque ayuda a la empresa a evitar los movimientos estratégicos que provoquen una lucha sangrienta como consecuencia de amenazar la habilidad del competidor para alcanzar sus objetivos. En la mayoría de los casos, la empresa alcanza sus propios objetivos en la medida en que puede impedir que la competencia logre los suyos. Para hacer esto se requiere una estrategia capaz de defenderse contra los competidores existentes y los posibles ingresantes mediante alguna ventaja competitiva.

o

SUPUESTOS. Un segundo elemento vital consiste en identificar cada uno de los supuestos de donde parte el competidor, los que pueden agruparse en dos categorías: (1) Supuestos del competidor respecto de sí mismo: toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos con respecto a su propia situación. Estos supuestos guiarán la forma en que la empresa se comporte y la forma en que reaccione a situaciones específicas. (2) Supuestos del competidor respecto del sector y las otras empresas: así como cada competidor tiene ideas sobre sí mismo, toda empresa opera sobre hipótesis con respecto a su sector y a sus competidores. Examinando los supuestos de todo tipo se pueden identificar tendencias o puntos ciegos capaces de influir en la forma en que una empresa percibe su entorno. Los puntos ciegos son áreas en las que un competidor o no ve la


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importancia de los hechos en absoluto o los percibe en forma incorrecta. Reducir estos puntos ciegos ayudará a la empresa a identificar los movimientos estratégicos con una menor probabilidad de represalias inmediatas y, si se producen represalias, a identificarlos cuando no sean efectivas. o

ESTRATEGIA ACTUAL DE LA COMPETENCIA. El tercer componente para el análisis del competidor consiste en establecer cuál es la estrategia actual de cada competidor. Esta estrategia de un competidor se considera de máxima utilidad, así como sus políticas funcionales y la forma en que busca articular sus procesos claves. Dicha estrategia puede ser explícita o implícita.

o

CAPACIDADES DE LA COMPETENCIA. La evaluación realista de las capacidades y recursos de cada competidor es el paso final del diagnóstico en el análisis de la competencia. Sus objetivos, su estrategia actual y supuestos influirán en la probabilidad, oportunidad, naturaleza e intensidad de las reacciones de un competidor. Sus capacidades y sus puntos débiles determinarán su habilidad para iniciar movimientos o para reaccionar a ellos, y para enfrentarse a los hechos del entorno del sector que presenten. En términos generales, las fortalezas y debilidades de los competidores pueden evaluarse examinando la posición del competidor con respecto a las cinco fuerzas competitivas. Los principales aspectos que deben tomarse en cuenta al realizar el análisis de las capacidades del competidor son los siguientes: ¾ Aptitudes fundamentales: en cada una de las funciones básicas, además de la congruencia de la estructura con la estrategia. ¾ Habilidades para crecer: capacidad de crecimiento productiva, financiera, comercial y humana, y su correspondiente proyección futura. ¾ Capacidad de respuesta rápida: depende del monto de reservas monetarias, la capacidad de crédito, de la capacidad productiva y del stock de productos nuevos aún no utilizados. ¾ Habilidad para adaptarse al cambio: depende de la relación entre costos fijos y variables, de la magnitud de las barreras de salida y de la respuesta del competidor a cambios en las variables externas. ¾ Capacidad para resistir: se basa en la habilidad para sostener una lucha prolongada, en el monto de reservas de efectivo y en la coherencia en la conducción.

o

PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR. Dado un análisis de los objetivos futuros de un competidor, de los supuestos, estrategias en curso y capacidades, se pueden comenzar a formular las preguntas críticas que conducirán a delinear un perfil de la forma probable en que responderá un competidor (ver figura)


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PERFIL DE RESPUESTAS POSIBLES DEL COMPETIDOR MOVIMIENTOS OFENSIVOS Consiste en pronosticar los cambios estratégicos que podría iniciar el competidor.

CAPACIDAD DEFENSIVA Es formar una lista de los movimientos estratégicos factibles que podría tomar una empresa y una lista de los cambios que podrían ocurrir en el entorno y dentro del sector industrial.

ELECCIÓN DEL CAMPO DE BATALLA

Satisfacción con la posición actual Movimientos probable Fuerza y seriedad de los movimientos Vulnerabilidad

Provocación

Efectividad de las represalias

Comparando los objetivos del competidor con su situación actual, ¿es probable que inicie un cambio estratégico? Los cambios estratégicos más probables que hará el competidor reflejarán sus opiniones respecto del futuro, lo que crea que son sus puntos fuertes, cuáles piensa que son sus rivales vulnerables y otras tendencias que surgen del análisis precedente. El análisis de los objetivos y capacidades del competidor puede usarse para predecir la fuerza de dichos movimientos y lo que el competidor puede ganar con ellos. ¿A qué hechos externos e internos del sector sería más vulnerable el competidor? ¿Qué hechos pueden requerir una cantidad tal de capital que el competidor no esté dispuesto a arriesgar? ¿Qué hechos amenazan la posición de un competidor de tal manera que se vea obligado a contestarlos, le guste o no? La mayoría de los competidores tendrán puntos sensibles cuando una amenaza puede conducir a una respuesta desproporcionada. De ser posible, estos puntos sensibles deben evitarse ¿Qué hechos el competidor no puede responder en forma rápida? ¿Qué cursos de acción pueden emprenderse en los cuales el competidor no sería efectivo si tratara de imitarlos?

Suponiendo que el competidor ejerciera represalias sobre los movimientos que inicie una empresa, es de gran valor estratégico seleccionar el mejor campo de batalla para enfrentarse a sus competidores. Este campo de batalla está representado por el segmento del mercado o las dimensiones de la estrategia en las que los competidores se encuentran mal preparados. Lo ideal es encontrar una estrategia por la que los competidores estén impedidos de reaccionar dadas las circunstancias actuales. Otro concepto estratégico clave que se deriva del análisis del competidor es crear una situación en donde existan objetivos para los competidores. Esto implica encontrar movimientos para los cuales las represalias, aunque sean efectivas, lesionen otros objetivos del competidor. Por ejemplo: IBM respondió a la amenaza de las computadoras personales mediante la fabricación de las suyas propias, pero corrió el riesgo que significaba apresurar la declinación de sus grandes computadoras, al acelerar el cambio hacia las computadoras pequeñas.


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DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Porter afirma , en su modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas, que dichas cinco fuerzas proporcionan un contexto en el cual compiten todas las empresas del sector. Sin embargo, debe explicarse por qué algunas empresas son siempre más exitosas que otras y cómo se relaciona esto con sus posiciones estratégicas. Las estrategias de las empresas para competir en un sector pueden diferir en una gran variedad de formas. Sin embargo, las siguientes dimensiones estratégicas capturan por lo general las diferencias posibles entre las opciones de estrategia de una empresa en un sector determinado: DIMENSIONES ESTRATEGICAS Especialización Identificación de la marca Presión vs. aspiración Selección del canal de distribución Calidad del producto Liderazgo tecnológico Integración vertical Posición de costo Servicio Política de precios Relación con la casa matriz Relación con los gobiernos de origen y anfitrión

Grado hasta el cual concentra sus esfuerzos en términos de expansión de la línea de productos, de los segmentos de mercado y de las zonas geográficas. Grado de lealtad del consumidor, que puede lograrse a través de la publicidad, la fuerza de ventas o por varios otros medios. Grado hasta el cual busca crear la identificación de la marca directamente con el consumidor final (aspiración) o logrando el apoyo de los canales de distribución (presión). Elección entre distribución propia o distribución a través de especialistas (canales de distribución masivos, selectivos o exclusivos). En términos de materias primas, especificaciones, margen de tolerancia de errores, etc. Decisión acerca de liderar el sector o convertirse en un seguidor o imitador. Es importante observar que no siempre la calidad y el liderazgo tecnológico van de la mano. Grado de integración hacia las fuentes de materia prima y los canales de distribución Grado hasta el cual la empresa busca una posición de costos bajos en fabricación y distribución, a través de inversiones en equipos. Servicios auxiliares a los productos, tales como apoyo técnico, crédito, garantía, etc. Posición relativa de precios en el mercado. Suele estar relacionada con otras dimensiones, tales como la posición de costo y la calidad. Requisitos sobre el comportamiento de la unidad de negocios basados en la relación entre dicha unidad y la empresa matriz. Esta relación influirá en los objetivos y en los recursos que tenga la unidad de negocios y en las interrelaciones con otras unidades de negocios de la corporación. El gobierno de origen de una empresa multinacional puede ofrecer recursos u otra ayuda a la corporación, así como también puede regular su funcionamiento. Los gobiernos en donde se instalan las empresas multinacionales ejercen similar influencia.

Cada una de estas dimensiones estratégicas pueden describirse para una empresa con diferentes niveles de detalle y proporcionan un panorama general de la posición competitiva. La importancia relativa de cada dimensión estratégica dependerá de las características del sector.

ANALISIS INTERNO - CONCEPTO DE GRUPOS ESTRATÉGICOS El primer paso en el análisis estructural dentro de un sector es caracterizar las estrategias de todos los competidores importantes a lo largo de las dimensiones estratégicas. Esta actividad permite configurar un mapa del sector, identificando los distintos grupos estratégicos. Un grupo estratégico está integrado por el conjunto de empresas de un sector que siguen una estrategia similar a lo largo de todas sus dimensiones. En este sentido podría ocurrir que un sector tuviera un solo grupo estratégico para el caso de que todas las empresas siguieran la misma estrategia; en el otro extremo, cada empresa podría constituir un grupo estratégico diferente. Por lo general, existe un pequeño número de grupos estratégicos que capturan las diferencias esenciales entre las empresas que forman el sector. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Una vez que se han conformado los grupos, las empresas que se encuentran dentro de cada uno suelen parecerse mucho entre sí en varios aspectos, además de las cuestiones estratégicas generales. Como consecuencia de contar con estrategias muy parecidas, tienden a poseer participaciones similares en el mercado y también a ser afectadas y a responder en igual forma a los eventos externos o a los movimientos competitivos en el sector. El mapa estratégico es un dispositivo analítico diseñado como un marco de referencia intermedio entre considerar un sector en su conjunto y a cada empresa por separado. En definitiva, cada empresa es única, por lo que la clasificación en grupos estratégicos origina dudas de juicio con respecto al grado de importancia de la diferencia estratégica. El potencial de utilidades de las empresas en distintos grupos estratégicos suele ser diferente, debido a que las cinco fuerzas competitivas generales no tendrán el mismo impacto sobre los diferentes grupos. Los grupos estratégicos en un sector se forman y cambian por distintas razones: ¾ Las empresas suelen tener diferencias en habilidades o recursos que desembocan en la elección de estrategias diferentes. ¾ Las empresas difieren en sus objetivos y en su postura ante el riesgo. ¾ El desarrollo histórico del sector proporciona otra explicación de la divergencia de las empresas en sus estrategias. ¾ Los cambios en la estructura del sector industrial pueden facilitar la formación de nuevos grupos estratégicos y operar para homogeneizar los grupos.

LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LAS CUATRO FUERZAS COMPETITIVAS EXTERNAS AL SECTOR Así como los distintos grupos estratégicos están protegidos por diferentes barreras de movilidad, también tienen distintos grados de poder negociador con los proveedores o los clientes. Los grupos estratégicos tendrán diferentes posiciones de poder frente a proveedores y compradores por dos razones: ¾ Sus estrategias pueden exponerlos a diversos grados de vulnerabilidad ante proveedores o compradores comunes, o ¾ Sus estrategias pueden implicar el trato con diferentes proveedores o compradores con niveles de negociación distintos. En algunos sectores todos los grupos estratégicos están esencialmente en la misma posición con relación a los proveedores y compradores. Los grupos estratégicos también pueden enfrentarse a distintos niveles de exposición con la competencia de productos o servicios sustitutos si abarcan productos o servicios diferentes, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles de calidad o de refinamiento tecnológico, tienen distintas posiciones de costo, etc. Esas diferencias pueden hacerlos más o menos vulnerables a los sustitutos, aun cuando todos los grupos estratégicos se encuentren dentro del mismo sector.

LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES Si existen varios grupos, el nivel de rivalidad aumenta porque esta situación implica mayor diversidad entre las empresas del sector, las que tendrán diversas preferencias con respecto a correr riegos, a horizonte de tiempo, a niveles de precio y de calidad, etc. Estas diferencias complicarán el proceso de percepción de las intenciones de unas y otras, amplificando las reacciones y aumentando así la probabilidad de que se produzcan enfrentamientos. El sector cuyo mapa de grupos es complejo, tenderá a ser más competitivo. Sin embargo, no todas las diferencias estratégicas son de igual significado. Los factores que determinan la fuerza en que interactúan los grupos estratégicos de un sector al competir por la captación de clientes, son cuatro: Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Interdependencia del mercado entre grupos Diferenciación del producto Número de grupos estratégicos y sus tamaños relativos

Distancia estratégica entre los grupos

Es el grado hasta el cual distintos grupos estratégicos están compitiendo por los mismos clientes o compiten por clientes en segmentos diferentes del mercado. Si la interdependencia es mayor, la rivalidad será más intensa. Si las distintas estrategias conducen a diversas preferencias de marca por parte de los clientes, entonces la rivalidad entre los grupos tenderá a ser menor que si el producto/servicio ofrecido se considera como homogéneo. Cuanto más numerosos y más similares en tamaño y participación en el mercado sean los grupos estratégicos, por lo general la rivalidad competitiva tiende a aumentar. En muchos casos conllevan una gran diversidad y una alta probabilidad de que un grupo active una guerra comercial atacando la posición de otros grupos mediante rebajas de precios u otras tácticas. Se refiere al grado en el cual divergen las estrategias en distintos grupos en términos de las variables claves, tales como identificación de la marca, posición de costo y liderazgo tecnológico, así como en la relación con las respectivas casas matrices. Cuanto mayor sea esta distancia, más probable es que las batallas competitivas se intensifiquen.

Los grupos estratégicos afectan el patrón de rivalidad dentro del sector y por eso, los cuatro factores se interrelacionan para determinar el patrón de rivalidad entre los grupos estratégicos de un sector. Así, la situación más dinámica sería aquella en la cual varios grupos estratégicos balanceados, cada uno siguiendo estrategias marcadamente diferentes, están compitiendo por el mismo cliente básico. A la inversa, una situación más estable y rentable es una en la cual sólo existen unos pocos grupos estratégicos grandes que compiten por distintos segmentos de clientes con estrategias similares, excepto por algunas dimensiones.

RELACIÓN ENTRE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LA RENTABILIDAD Los distintos grupos estratégicos pueden tener situaciones que varían con respecto a todas las fuerzas competitivas. A continuación se analizarán los factores que determinan el potencial de utilidades de una empresa en un sector y en qué forma se relacionan estos factores con sus decisiones estratégicas. Los determinantes fundamentales de la rentabilidad de una empresa son:

Características del sector industrial

Características del grupo estratégico Posición de la empresa dentro del grupo estratégico

Son los elementos estructurales que determinan la intensidad de las cinco fuerzas competitivas y que se aplican por igual a todas las empresas. Incluyen todos los factores que forman el contexto general de la competencia para todas las empresas del sector. Conjunto formado por la importancia de las barreras de movilidad que protegen al grupo estratégico al que pertenece la empresa, el poder de negociación del grupo estratégico con los clientes y proveedores, la vulnerabilidad del grupo estratégico ante los productos sustitutos y la exposición del grupo estratégico a la rivalidad de otros grupos. Está determinada por el grado de competencia dentro del grupo estratégico, el tamaño de la empresa con relación a las demás del grupo, los costos de ingreso al grupo y la habilidad de la empresa para ejecutar su estrategia.

Este conjunto de factores determina las eventuales utilidades de una empresa en particular y, al mismo tiempo, sus posibilidades en cuanto a participación en el mercado. La empresa será más rentable si se encuentra en un sector favorable o en un grupo estratégico privilegiado en dicho sector y si tiene una posición fuerte en el grupo. El atractivo de un grupo está determinado por la altura de las barreras de movilidad. La fuerza de la posición de una empresa en su grupo es el resultado de su historia y de las habilidades y recursos de que disponga. Este análisis implica que hay muchas clases diferentes de estrategias potencialmente viables.

IMPLICACIONES PARA LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA


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La formulación de la estrategia competitiva en un sector puede considerarse como la elección del grupo estratégico en el cual se va a competir. Esta decisión puede implicar la selección del grupo estratégico que tenga el mejor equilibrio entre potencial de utilidades y costos de ingreso, o bien puede involucrar la creación de un nuevo grupo estratégico. El análisis estructural dentro del sector señala los factores que determinarán el éxito de una estrategia en particular para la empresa. La formulación de una estrategia debe ser consecuencia del análisis de los puntos fuertes y débiles en relación con las oportunidades y amenazas que propone el entorno. A continuación mencionamos algunos de estos puntos:

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

o o o o o o o o o o o o o o o o o o

Amenazas

o o

Altas barreras de movilidad protegiendo al grupo estratégico. Alto poder de negociación frente a clientes y proveedores. Factores que aíslan a la empresa de la rivalidad de las demás. Tamaño relativo dentro del grupo estratégico. Habilidad para ejecutar las decisiones estratégicas. Recursos y habilidades que permitan vencer las barreras de movilidad y pasar a grupos estratégicos más convenientes. El grupo estratégico está protegido por bajas barreras de movilidad. Bajo poder de negociación frente a proveedores y clientes. Factores que exponen al grupo a la rivalidad con otras empresas. Tamaño pequeño dentro del grupo estratégico. Escasas habilidades operativas para implementar la estrategia. Falta de recursos para vencer las barreras de movilidad, por lo que deben permanecer en grupos estratégicos poco convenientes. Crear un nuevo grupo estratégico. Cambiar a un grupo estratégico más favorable. Realizar inversiones que mejoren la posición estructural del grupo o la posición de la empresa dentro del grupo. Cambiar a un nuevo grupo y hacer inversiones que aumenten las barreras de movilidad. Riesgos de que entren nuevas empresas al grupo estratégico. Riesgos de factores que reducen las barreras de movilidad del grupo estratégico o que disminuyen el poder de negociación con los clientes o proveedores, empeorando la posición con relación a los productos sustitutos o exponiéndola a una mayor rivalidad. Riesgos de las inversiones destinadas a mejorar la posición de la empresa aumentando las barreras de movilidad. Riesgos al vencer las barreras de movilidad para ingresar a grupos estratégicos más convenientes o completamente nuevos

Las tres estrategias genéricas desarrolladas (costo, diferenciación y enfocamiento), representan tres grandes enfoques congruentes para el posicionamiento estratégico exitoso. Estas estrategias genéricas descansan en la creación (en diferentes formas) de barreras de movilidad, en la posición favorable con clientes, proveedores, sustitutos, etc., y en el aislamiento de la rivalidad.

LOS RIESGOS ESTRATÉGICOS Para Porter, los riesgos estratégicos básicos son: 1) Dilución de la ventaja competitiva que se produce por la imitación de la ventaja competitiva de otros. Por ello es fundamental la evolución constante del negocio y la permanente innovación. La desaparición de las bases de la ventaja competitiva cuando el mercado se orienta a la competencia perfecta y el producto comienza a ser muy conocido, suele ocurrir por el exceso en los costos de diferenciación o porque tiene una extrema sencillez. 2) El cambio en las condiciones de configuración por la aparición de nuevas tecnologías y las nuevas realidades territoriales, tales como descenso de los costos de los transportes, aranceles, etc. 3) La indefinición se produce cuando una empresa que ha obtenido una ventaja competitiva, puede experimentar dificultades si no se observan los cambios en el sector. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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BASES PARA EL DESARROLLO ESTRATÉGICO Para Porter las bases para el desarrollo estratégico son: 1) La identificación de un vacío específico en un sector del mercado donde la empresa pueda posicionarse y desarrollar una competencia diferencial; 2) El desarrollo de una capacidad diferencial que le permita obtener una ventaja comparativa; 3) Lo anterior será la base para diferenciarse a sí misma de cualquier otra empresa; 4) Apoyada por la secuencia estrategia, estructura y cultura para sustituir la improvisación, la casualidad y la sola intuición; 5) Utilizar estrategias para la construcción de la empresa; 6) La evaluación de la estrategia; 7) Mantener un permanente flujo de fondos auto generados como colchón para los golpes bajos en los negocios; 8) La evolución por medio de sus recursos humanos, capacitándolos para adecuarse a los cambios permanentemente, como las influencias y fluctuaciones del mercado que pueden traer aparejados circunstancias complejas e inciertas; 9) Directivos altamente capacitados para dirigir el cambio

LAS BARRERAS DE MOVILIDAD COMO TRABA DE ENTRADA Y SALIDA DEL SECTOR Las barreras de ingreso fueron definidas como los obstáculos que desalientan el ingreso de nuevas empresas. Estas barreras de ingreso dependen del grupo estratégico al que se quiera unir la empresa que pretende ingresar al sector. Las barreras de ingreso no sólo protegen a las empresas de un grupo estratégico contra el ingreso de empresas fuera del sector, sino que también proporcionan barreras para el cambio de un grupo estratégico a otro. Los mismos factores económicos fundamentales que representan barreras al ingreso, pueden enmarcarse en forma más general como barreras a la movilidad o factores que impiden el movimiento de una empresa de una posición estratégica a otra. Las barreras de movilidad proporcionan una de las razones por las que algunas empresas de un sector industrial son más rentables que otras. Las empresas en grupos estratégicos con fuertes barreras de movilidad tendrán mayor potencial de utilidades que las que se encuentran en grupos con barreras más bajas. Estas barreras también dificultan la imitación de las estrategias exitosas. Además, la presencia de barreras de movilidad importantes implica que las participaciones en el mercado son estables. Las barreras de movilidad pueden cambiar y cuando esto ocurre las empresas abandonan algunos grupos estratégicos y pasan a otros nuevos, cambiando el mapa del sector. En otras ocasiones, las barreras de movilidad pueden ser creadas como consecuencia de decisiones estratégicas de algún competidor (por ejemplo, una empresa en un sector de servicios homogéneos, puede intentar crear otro grupo —con barreras de movilidad más altas— a través de grandes inversiones en publicidad para lograr la identificación de la marca). Aunque se trata de conceptos diferentes, ambas actúan en conjunto a fin de favorecer o inhibir las acciones de los competidores dentro de un sector industrial. A menudo también, ambas están relacionadas produciéndose un efecto sinérgico conjunto que es necesario analizar


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Barreras de Egreso

Barreras de Ingreso

Bajas

Altas

Bajas

Altas

Rendimiento Bajo + Estable (1)

Rendimiento Bajo + Riesgoso (2)

Rendimiento Alto + Estable (3)

Rendimiento Alto + Riesgoso (4)

Donde la mejor opción es la de un sector industrial donde las barreras de ingreso sean altas y las barreras de salida sean bajas ( 3 ) , ya que desanima a los potenciales ingresantes a la vez que permite a los fracasados irse sin muchos inconvenientes ni costos. Cuando tanto las barreras de ingreso como las de salida son elevadas ( 4 ) , el potencial de utilidad es alto pero el sector es mas riesgoso ya que aunque el ingreso este desanimado, las empresas fracasadas se quedaran por el alto costo de irse) y pelearan entre si por la supremacía. La opción cuando las barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas ( 2 ) , es el peor ya que hay poco problema para ingresar y cualquier vaivén económico se manifiesta como un poderoso atractor para cualquier aventurero que, una vez adentro, se quedara y peleara (como consecuencia del alto costo de salir). La cuarta ( 1 ) opción donde ambas son bajas, es una situación trivial y no genera demasiado interés en ningún tipo de competidor. En este caso, el ingreso fácil atrae a cualquiera como resultado de oscilaciones económicas u otros atractivos temporales. Como resultado la capacidad instalada se acumula en el sector y por lo general la rentabilidad es crónicamente mala. Este tipo de situación puede generarse cuando proveedores y prestamistas financian el ingreso con facilidad (un jubilado anticipado que cobra indemnización y pone un kiosco) pero, una vez adentro el costo de financiamiento de la operación se hace intolerable (al no vender, recurre a crédito bancario a tasas crecientes y altas).

LAS BARRERAS DE MOVILIDAD COMO BARRERAS HARD-SOFT Otro de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva, lo constituyen, dentro de las barreras de entrada y de salida al mercado, su fuerza relativa (en términos de compromiso estratégico y de recursos) . Según este enfoque, las barreras se constituyen con elementos Hard (desembolso de fondos en infraestructura, equipos, maquinas, etc.) tales como economías de escala, requerimientos de capital, grado de integración vertical, etc. y elementos Soft (inversiones en entrenamiento de R.R.H.H., marketing, ventas, servicios al cliente, management en general). Por su parte, las barreras Soft, son de tipo dinámico, es decir se mantienen con el tiempo. Un ejemplo: ¿Por qué hay diferencias de rentabilidad entre el sector farmacéutico y el de transporte terrestre?. Ello se debe a los distintos tipos de barreras de entrada que tiene cada sector. El sector farmacéutico requiere de un desarrollo largo y costoso para ingresar al sector, y el cliente no ha tenido mucho poder para afectar en el nivel de precios, y la rivalidad entre competidores existentes también ha sido modesta debido a las patentes, a las marcas poderosas y a la fidelidad de los médicos. En cambio en la industria del transporte terrestre, los consumidores han negociado con gran poder los precios porque los servicios de transporte son críticos para la fabricación y distribución de productos, y la competencia ha sido feroz porque los costos fijos son muy altos. El enfoque actual, trata de lograr una masa crítica mínima del hard con el máximo posible de barreras tipo Soft, que resultan ser no tan fácilmente imitables en el corto plazo. De esta manera se logra la mayor protección dinámica del Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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sector industrial al que pertenece la firma y se reducen los riesgos de altas inversiones en momentos de gran turbulencia, como la actual. El análisis de la competencia debe ser dinámico, o sea proyectado hacia el futuro. Se debe analizar cada fuerza por separado y ver si juega en forma positiva o negativa. Si las cinco fuerzas juegan en forma negativa, la estructura determinará una rentabilidad muy baja o pérdidas para el sector industrial.


Amenaza

Entorno

Barreras soft Barreras Hard


Compradores

Poder Negociador

Barreras soft Barreras Hard

RIVALIDAD

Poder Negociador

Amenaza

Sustitutos


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MODELO INTEGRADO DE PORTER - Parte 3 De la combinación de los dos modelos propuestos por Porter : (1) modelo de las ESTRATEGIAS GENÉRICAS (costo, diferenciación y enfocamiento) y el (2) MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS podemos definir el MODELO INTEGRADO DE PORTER que podría representarse, sintéticamente, por la siguiente tabla

MODELO INTEGRADO DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER FORTALEZA DEL SECTOR INDUSTRIAL

ESTRATEGIAS GENERICAS LIDERAZGO EN COSTO

LIDERAZGO EN DIFERENCIACIÓN

ENFOCAMIENTO

Enfocarse puede desarrollar competencias centrales que pueden operar como barreras de entrada Los compradores más grandes PODER Los grandes compradores Habilidad de ofrecer tienen menor poder negociador NEGOCIADOR tienen menor poder negociador precios bajos a dadas las menores alternativas DEL por menores alternativas compradores poderosos disponibles. COMPRADOR Los proveedores tienen mayor poder debido a los volúmenes PODER menores, pero un líder en Esta mejor posicionado para NEGOCIADOR Mejor aislado frente a diferenciación esta mejor poder transferir los aumentos proveedores poderosos DEL posicionado para pasar los de costos a sus clientes PROVEEDOR aumentos del costo a sus clientes. Los clientes se encuentran más Productos especializados y el pegados a los atributos Puede usar bajos precios dominio de competencias AMENAZA DE diferenciales reduciendo el como defensa contra centrales los protegen contra SUBSTITUTOS substitutos desafío posible de potenciales substitutos. ingresantes. Los rivales no son capaces de Desarrollar lealtad a la marca GRADO DE enfrentar las necesidades de Es más hábil para poder como forma de alejar a los RIVALIDAD DEL clientes enfocados en competir en precio clientes de los rivales del SECTOR diferenciación. sector. BARRERA DE ENTRADA

La habilidad de poder La lealtad de los clientes puede bajar precios opera como inhibir a potenciales elemento inhibitorio para ingresantes potenciales ingresantes


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TRABAJO PRACTICO

• •

Elija cinco sectores industriales y describa las fuerzas de la competencia correspondientes a cada uno de ellos. Enumere las variables fundamentales que sirven para analizar:

• • • • • •

el poder de los proveedores el poder de los compradores los productos sustitutos la competencia del sector la amenaza de nuevos ingresos

Describa cuáles son las estrategias competitivas genéricas

Lectura - IDENTIFICAR A LA COMPETENCIA ( 2 ) Revista Gestión / Volumen 3 / Número 1 / Enero - Febrero 1998 - Páginas 70 a 73 Hoy, los aviones compiten con las tele conferencias, los tapados de piel con las joyas costosas, los barcos con los estudios universitarios. Gracias al avance de la tecnología, no es necesario tomarse un avión para estar presente en reuniones ejecutivas. Un fabricante de barcos descubrió que sus ventas descendían porque sus posibles compradores preferían invertir en la educación universitaria de sus hijos. Y un fabricante de tapados de piel lamentó que las mujeres optaran, cada vez con más frecuencia, por las joyas en lugar de las pieles. Ya no hay límites para la competencia: ahora es todos contra todos. Para empezar, consideremos los siguientes ejemplos: • • • • • •

Harley-Davidson, fabricante de motos de los Estados Unidos, al igual que muchas automotrices norteamericanas, ignoró a las empresas japonesas durante los primeros tiempos de su penetración en el mercado estadounidense. Un pequeño hotel de bajo precio descubrió que a muchos de sus clientes empresarios también les interesaban los hoteles considerablemente más caros. Un fabricante de trajes para hombre se sorprendió con los resultados de su encuesta anual: habitualmente, los clientes analizaban las ofertas de sus rivales que tenían precios inferiores, y también a los que vendían a precios más altos. Grande fue la sorpresa de un fabricante de instrumental quirúrgico cuando descubrió que sus mejores clientes, los médicos, ya estaban probando una técnica quirúrgica con rayo láser que convertía a su propio producto en obsoleto. En la actualidad, las líneas aéreas están muy preocupadas porque temen que el avance de las tele conferencias permita a empresas y clientes realizar sus reuniones sin la necesidad de la presencia física. Un centro de educación para ejecutivos de una escuela de negocios perdió un contrato importante con una empresa multinacional cuando un grupo de sus gerentes senior decidió destinar los fondos, originalmente asignados al financiamiento del programa educativo, a mejorar los procesos de fabricación.

Estos ejemplos sirven para ilustrar una serie de errores importantes que cometen las organizaciones cuando se proponen identificar a sus actuales rivales. Analicemos brevemente esos errores: (2)

Liam Fahey es profesor de Management de la Universidad de Boston, consultor de empresas y escribió tres libros, el último de los cuales se titula Strategic Planning Management. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Es común que las organizaciones apunten a los rivales que tienen una gran participación en el mercado. La evidencia que surge de los ejemplos anteriores demuestra que a las empresas con una menor participación habitualmente, los auténticos innovadores no se las considera "empresas competidoras". Con frecuencia, las organizaciones se niegan a comprender que las empresas rivales no necesariamente son las mismas entre los distintos segmentos de clientes y, en el caso de muchos mercados industriales, comerciales y gubernamentales, también entre los clientes individuales. Sólo cuando perciben una señal de sus clientes, las organizaciones comienzan a prestar atención a los productos sustitutos. Tal como surge de los ejemplos anteriores, las tele conferencias constituyen un sustituto de los viajes en avión, y la cirugía por láser es un sustituto funcional de los instrumentos quirúrgicos manuales. Finalmente, corresponde señalar que la competencia "amplia" rara vez recibe la debida atención. Sin embargo, y tal como lo demuestra el ejemplo del centro educativo para ejecutivos, las compañías descubren, frecuentemente, que sus clientes invierten el dinero en productos no relacionados, en lugar de comprar el producto que ellas ofrecen. La estructura de análisis sugerida en el presente trabajo se propone ayudarlo a evitar estos errores. Está dividida en tres partes: cómo identificar a los competidores que ofrecen productos similares, sustitutos funcionales y sustitución amplia. Productos similares Los productos similares son aquellos que se parecen en su aspecto y sus características, y que se comportan de manera similar en términos de funcionalidad y forma. Desde una óptica amplia, constituyen productos similares todas las ofertas que el cliente encuentra en el mercado dentro de una categoría de productos, tales como computadoras, calzado, jabones, bebidas sin alcohol, consultoría de gestión, seguros y servicios de limpieza. Para identificar a los competidores que ofrecen productos similares es necesario seguir cuatro pasos interrelacionados. 1. El primero consiste en identificar el ámbito de un producto similar. Para que las elecciones del cliente no sean una sorpresa, siempre es aconsejable adoptar una definición amplia de competidor similar. Por ejemplo, CocaCoca o Pepsi-Cola enfrentan una serie de opciones cuando se proponen delinear el ámbito o esfera de acción de su producto. Esas opciones van desde un enfoque limitado, que incluye "sólo a las gaseosas", a uno más abarcador: "toda bebida sin alcohol" que el cliente consume, independientemente de cuál sea el propósito o la ocasión. Cuanto más amplia sea la definición, la empresa tendrá menores probabilidades de omitir la consideración de determinadas elecciones hechas por sus clientes. 2. El segundo paso tiene que ver con identificar las líneas y los tipos de productos pertinentes. Hasta cierto punto, éste es siempre un ejercicio arbitrario. No existen reglas estrictas respecto de lo que constituye una línea de productos. Sin embargo, es necesario agruparlos a partir de algunos atributos, como por ejemplo sus características, forma, funciones, aspecto o precio. En consecuencia, una primera clasificación de los hoteles, que utilizan la ambientación, la imagen y el precio como indicadores de esa línea de productos, podría ser lujoso / alto nivel, buen nivel / precios más altos, precio promedio y económico / bajo precio. A su vez, una primera clasificación de los automóviles en cuanto línea de productos incluiría a los autos lujosos, grandes, medianos, compactos y sub compactos. En materia de líneas de productos hay una gran variedad entre los competidores porque, con frecuencia, los productos tienen formas o tipos claramente diferentes. Puede considerarse que el tipo de producto es el conjunto de items de una línea que comparten una o varias formas del producto. Los distintos tamaños o modelos, por ejemplo, constituyen tipos dentro de la línea de automóviles lujosos. Paralelamente, los distintos tipos y formas generan, en ocasiones, diferentes clases de competidores. Dos tipos distintos de servicios de entrega rápida, como la documentación y los paquetes, dan origen a competidores radicalmente diferentes. La documentación puede enviarse por fax o por correo electrónico; los paquetes, no. 3. El tercer paso, complejo y exigente, consiste en identificar a todos los competidores, dentro de cada línea de productos y dentro de cada tipo o forma principal. Aunque la complejidad de la tarea varía considerablemente de una industria a otra, el siguiente enfoque ha demostrado ser particularmente útil en muchos contextos comerciales. En primer término, pídale a quienes trabajan para usted que identifiquen a cada uno de los competidores que conocen, dentro de cada línea de productos. En segundo lugar, pídales a los especialistas de esa industria, a los clientes y proveedores, que mencionen a los competidores con los que están familiarizados. En tercer término, utilice las guías de la industria para identificar a las empresas existentes que se dedican a Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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fabricar el producto específico en cuestión. El objetivo de esta etapa es desarrollar un listado de todas las empresas conocidas que compiten en el mercado. 4. El cuarto y último paso consiste en categorizar o agrupar a los competidores dentro de cada línea de productos. A los fines del desarrollo y la implementación de una estrategia, este paso suele ser clave. Para llevarlo a cabo, es útil agrupar a los rivales a partir de las diferencias en sus estrategias de mercado. Por ejemplo, es común que los competidores busquen formas de diferenciación muy claras, como una manera de agregar valor para sus clientes. En el caso de las computadoras personales, puede ocurrir que un grupo de empresas rivales ponga el énfasis en el alto rendimiento y la imagen de marca, y que, además, fije precios más altos. Un segundo grupo puede aprovechar la imagen de la que goza en los productos altamente funcionales, y colocar el acento en la entrega inmediata al cliente, a precios promedio. Un tercer grupo puede intentar diferenciarse a partir de la funcionalidad, y a precios generalmente inferiores a los de las empresas rivales. También es útil agrupar a los competidores según su alcance geográfico y en función de la envergadura de los canales en los que compiten. Productos sustitutos funcionales La sustitución funcional se produce cuando los clientes eligen productos que no son similares para alcanzar el mismo fin funcional. El aumento de popularidad del pollo, por ejemplo, generó una disminución de las ventas de carne vacuna. Y cuando las líneas aéreas bajaron sus tarifas, la gente abandonó el ómnibus y el tren. 1. El primer paso para identificar a las empresas que ofrecen productos sustitutos es preguntarse: ¿qué otros productos del mercado utilizan, o podrían hoy utilizar los clientes, para sustituir nuestros productos? Para contestar esta pregunta hay dos caminos.

En primer lugar, pídales a quienes trabajan para usted que identifiquen cualquier producto que, en su opinión, podría ser un sustituto funcional. En una empresa dedicada a los trabajos de yesería, los empleados identificaron la forma en la que los rociadores de agua se convertían gradualmente en un sustituto funcional, dado que los dueños de los edificios y los constructores habían decidido adoptar este sistema de rociado como mecanismo de control de incendios; de ahí en más, por lo tanto, resultaría innecesario contar con yeso de alta calidad.

En segundo lugar, pregúnteles a los clientes, y a los demás habitantes de la comunidad en la que desarrolla sus actividades, qué productos que conocen podrían reemplazar a los que usted vende. En ocasiones, los clientes ya están usando el sustituto funcional. Los productores de carne descubrieron que, por una serie de razones, los consumidores se habían volcado al pollo. Y las empresas de servicio de entrega rápida advirtieron que muchos de sus clientes preferían el fax o el correo electrónico para mandar sus documentos.

2. El segundo paso consiste en identificar a los fabricantes de esos productos sustitutos; es decir, a los competidores que ofrecen sustitutos funcionales. Aunque habitualmente hace falta una amplia variedad de fuentes externas de datos, la metodología es muy similar a la utilizada para identificar y agrupar a los competidores que ofrecen productos similares. Productos sustitutos amplios Hay sustitución amplia cuando los clientes optan por invertir sus ingresos o sus recursos en productos funcionalmente no relacionados y, en consecuencia, dejan de lado los productos que su empresa vende. Este es el caso del centro educativo para ejecutivos mencionado como ejemplo al comienzo de este artículo. Otro caso similar es el de un fabricante de barcos, quien descubrió que muchos de sus clientes, en lugar de comprar sus productos, decidieron destinar esos recursos a la educación universitaria de sus hijos, o invertirlos en un fondo previsional. Para identificar a los productos sustitutos amplios es necesario encontrar la respuesta a dos interrogantes: ¿cómo invierten sus clientes el dinero en productos no relacionados con el que usted vende?, y ¿cómo podría, la compra de estos productos, afectar la decisión de compra del suyo? Aunque es evidente que éstas son preguntas muy amplias, en ocasiones permiten desenterrar rápidamente a las empresas rivales que producen sustitutos amplios. Un fabricante de tapados de piel para mujeres, por ejemplo, descubrió que éstas preferían, muchas veces, comprar joyas costosas en lugar de su producto. Ya no hay límites para la competencia: es todos contra todos. Para identificar a sus rivales, adopte la perspectiva de los clientes. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO Análisis de portafolio Uno de los más trascendentes análisis empresarios lo constituye la posición global de la compañía, considerando el conjunto de los negocios y los productos. La matriz que reúne el portafolio de productos-mercados es una poderosa herramienta para que al diseñar una estrategia competitiva se tenga un diagnóstico objetivo que le permita la más eficaz selección de oportunidades y la más eficiente asignación de recursos. La metodología del análisis de portafolio se basa en dos dimensiones independientes. Por un lado, el atractivo del sector económico en su conjunto. Por otro lado, la fuerza competitiva de la empresa en cada relación productomercado. Este tipo de matrices fueron desarrolladas en la primera parte de este curso (Matriz GENERAL ELECTRIC) Este tipo de modelos permite distinguir entre negocios buenos (+) (VIP) y malos (-) (RIP) , quedando zonas “grises” que necesitan mayor profundización. Ambas dimensiones requieren un riguroso análisis de la demanda: desde la dimensión “atractivo del sector”, la demanda por el producto/servicio genérico y, desde la dimensión “fuerza competitiva”, la demanda por la marca.

MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA / ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA (GENERAL ELECTRIC):

ALTA FORTALECA DEL NEGOCIO / POSICION COMPETITIVA

MEDIA

BAJA

ATRACTIVO DE LARGO PLAZO DEL PRODUCTO / MERCADO (Sector Industrial)

ALTO

MEDIO

BAJO

Invertir

Crecimiento Selectivo

Mantener

Mantener

Cosechar

VIP

Crecimiento Selectivo

Mantener

RIP

Cosechar

Desinvertir / Eliminar

Otra herramienta fundamental del análisis estratégico son las matrices que permiten “radiografiar” y evaluar el propio portafolio de productos de una empresa, como la desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG) aplicable al análisis de la cartera de negocios y productos. La esencia del modelo del BCG es presentar a la empresa en términos de un portafolio de negocios, a cada uno de los cuales se le atribuye un valor particular relacionado con su potencial de crecimiento, su potencial competitivo y la rentabilidad global que genera o podría generar. La matriz BCG fue desarrollada en profundidad en la primera parte de este curso.


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CICLO COMPETITIVO VERSUS CICLO FINANCIERO El perfil financiero de una empresa siempre es la otra cara de su posición estratégica: todos los flujos de ingresos y egresos están ligados a la situación competitiva, es decir que, cuanto más aumenta la participación en el mercado, mayores son los beneficios, y cuanto más crece la demanda, más se debe invertir para seguir ese crecimiento. En la siguiente figura podemos visualizar mejor este fenómeno, representando la clasificación del BCG bajo la tradicional curva “S” de la Curva de Ciclo de Vida:

Desde un punto de vista estrictamente financiero, la matriz de portafolio señala que las “vacas lecheras” proporcionan liquidez y el objetivo es ordeñarlas, que los “perros” son tomadores de fondos y deben ser desinvertidos, y que los “dilemas” y las “estrellas” deben ser consolidados apoyándolos financieramente. A su vez, desde un punto de vista estratégico, “vacas” y “perros” representan el pasado de la empresa, mientras que “dilemas” y “estrellas” constituyen su futuro. Para pasar de la tradicional matriz de portafolio, que acentúa la visión competitiva, a otra que acentúe la visión financiera, basta colocar la primera frente a un espejo: marketing y finanzas son dos enfoques que expresan una sola posición estratégica. Para ello debemos complementar la matriz del BCG con una matriz financiera basada en los ejes “tasa de inversión”, necesaria para seguir el crecimiento de la demanda, y “crecimiento de la rentabilidad”, resultado de la mayor participación. Esto lo podemos ver en la siguiente figura:


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Contrariamente a la secuencia del éxito graficada, existen dos clásicos errores financieros que empujan hacia el fracaso: sub invertir en la fase de introducción o sobre invertir en la fase de madurez. Aquí el análisis de portafolio exhibe su máximo valor: una visión global que asegure un portafolio equilibrado y sano, no afectado por ninguna de las dos principales patologías “anemia” y “obesidad”. Un portafolio “anémico” está plagado de negocios tipo “dilemas” y “perros”; como no tiene “vacas lecheras”, jamás podrá invertir para impulsar los nuevos negocios hacia el ciclo de desarrollo y, más tarde o más temprano, no podrá escapar a una crisis financiera, a menos que consiga recursos externos. Un portafolio “obeso” está plagado de negocios tipo “vacas lecheras”, ya que genera rentabilidad de corto plazo pero sin potencial de crecimiento. Es el caso de las empresas que conservadoramente sólo reinvierten fondos en los negocios que les dieron gloria veinte años atrás. En estos casos, la ausencia de nuevos proyectos es quizá la principal señal de una próxima crisis económica. Resumiendo, las utilidades de una compañía dependen de la posición competitiva y las necesidades financieras del ciclo de vida. Por lo tanto, un punto crítico es obtener un equilibrio entre los flujos financieros y mercadológicos de toda la compañía. Una rápida mirada a la distribución de los productos sobre la matriz de portafolio de una empresa debería encender luces rojas si existen demasiados negocios “del pasado” (en declinación) o demasiados negocios “del futuro” (en introducción).


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TRABAJO PRÁCTICO

•

Grafique y explique qué es y cómo funciona la matriz GE. Describa sus 9 cuadrantes y como explica el resultado de cada uno de sus posicionamientos.

•

Grafique y explique qué es la matriz BCG. Describa los cuatro cuadrantes y desarrolle la dinámica de la matriz BCG.

•

Considere que usted es el dueño de un nuevo canal de televisión por cable. Si efectuara un análisis competitivo de ese sector, ¿cuáles serían las fuerzas de la competencia y como afectarían su negocio?

•

Considere que usted es el dueño de un nuevo servicio de telefonía celular. Si efectuara un análisis competitivo de ese sector, ¿cuáles serían las fuerzas de la competencia y como afectarían su negocio?

•

Tomando como ejemplos la industria automotriz y la industria de la computación, ¿cuáles serían las barreras de ingreso a esos sectores para nuevas empresas que desearan participar del mercado?.

•

Analice cuál es la diferencia entre su portafolio competitivo y su portafolio financiero.

SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO EL CONSUMIDOR Consumidor final es toda persona que adquiere un producto para satisfacerse a sí misma o para compartirlo con otras personas. Su actitud fundamental es que al producto lo consume, lo termina, con el primer uso, como la compra de una lata de cerveza o de una gaseosa; o también puede ser que le dure algo más que “un” uso, como un kilo de café, un bolígrafo o una camisa, productos que se van agotando hasta que dejan de tener utilidad. El consumidor es considerado un usuario, cuando compra productos que tienen una duración mayor en el tiempo y que no se consumen con el uso, como una vivienda o un automóvil, cuya larga vida útil, no altera la condición de “consumidor final” del propietario. Por ejemplo, se es usuario del servicio de luz, de gas, de teléfonos, de correos, de transportes, de seguros, de bancos, de salud, de educación, de espectáculos, y de todos aquellos otros servicios que no se agotan con el uso por más intensivo que sea. Finalmente, hay otro tipo de consumidores: los intermedios, para los cuales un producto o servicio es el medio con que desarrollan su tarea habitual. Un señor que compra un par de zapatos y los usa, es un consumidor final, pero si se trata del dueño de una zapatería y lo compra para comercializar, es un consumidor intermedio. Es importante analizar diversos aspectos sobre el consumidor, su poder adquisitivo y los distintos roles que se juegan en la compra.

NECESIDADES Y PODER ADQUISITIVO Una persona cualquiera puede realizar actos de consumo por dos grandes grupos de motivaciones humanas básicas: ¾ Necesidades fisiológicas: hambre, sed, frío, dolor, sexo, etc. ¾ Necesidades sociales: adquiridas por el entorno sociocultural: solidaridad, miedo, “cosificación” (necesidad de poseer cosas), etc.


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A medida que las necesidades fisiológicas, se ven relativamente cubiertas es decir, que se pasa de la etapa económica de subsistencia a la de abundancia, las necesidades que intervienen en el consumo, también van cambiando. Así, a medida que el hombre asciende en la escala socioeconómica, si bien sigue teniendo las mismas necesidades que las de la etapa inferior, ahora su satisfacción se hace más compleja, es decir que si antes calmaba su hambre con una comida modesta, ahora necesita de un plato más complejo y refinado; si calmaba su frió simplemente con una prenda que lo abrigara, ahora no sólo tiene la necesidad de abrigarse sino que además aspira a ser elegante y lucir una marca de prestigio. El cuidado que el individuo tiene que realizar ya sea sobre sus bienes materiales, su propia vida o su familia, es un factor desencadenante de un miedo o temor, que también le provoca nuevas necesidades que debe satisfacer; cosas como comienza a preocuparse por seguros (personales y sobre la propiedad), contrata custodios personales o sistemas de seguridad para proteger sus bienes, etc. Otro factor de necesidad social es la “cosificación”, es decir, la necesidad de tener objetos por el solo hecho de tenerlos: aunque sean de poca o ninguna utilidad, el solo hecho de poseerlos es motivo de orgullo y de “felicidad” para algunos individuos o en algunas circunstancias. Así, a medida que el poder adquisitivo va aumentando, y se van produciendo excedentes en los ingresos, una vez cubiertas las necesidades básicas, con esos excedentes en los ingresos el individuo comienza a transitar nuevos caminos, que lo hacen sentir bien y al mismo tiempo le permite demostrar a los otros que ha progresado. En muchas oportunidades se escucha decir que al individuo “se le puede crear” la necesidad de consumir un producto. Esto no es totalmente así. Lo que en realidad sucede es que toda persona tiene dentro de sí, en estado latente, el deseo de consumir una determinada cantidad y variedad de productos. Esta lista quizás no sea consciente para ese consumidor, sino que tal necesidad se pone de manifiesto cuando percibe la existencia de un producto que llena una necesidad no satisfecha. Existen muchas formas de hacer que la necesidad se ponga de manifiesto y uno de los modos es mediante la publicidad. Puede tratarse de una golosina, una diversión, una moto, un yate o un avión, pero una vez que la persona es plenamente consciente de que necesita satisfacer dicha necesidad, pasa a la segunda etapa: el proceso previo a la compra. En esta etapa se inicia la búsqueda del producto en cuestión y se evalúan marcas, modelos, diseños, service, repuestos, garantías, precios y condiciones de pago. Cuanto mayor sea el valor unitario del producto, mayor rigurosidad habrá en la elección del mismo, por lo que en ocasiones se recurrirá a la opinión de expertos. Pasamos entonces a la tercera etapa: la compra. Una vez que han sido analizadas todas las posibilidades, el consumidor toma la decisión de adquirir el producto elegido, lo que quizá ha sido motivo de un profundo análisis. Inmediatamente de adquirido el producto, comienza la “hora de la verdad” y entramos en la siguiente etapa: el desempeño en el uso. Es aquí donde todas las fantasías que el consumidor se había forjado sobre el producto pasan a confirmarse o no. A continuación de esa prueba de uso del producto, entramos en la última etapa: la actitud después de la compra. Esta actitud o sentimiento tendrá mucha relación con la etapa anterior. Si todo lo prometido o sugerido se ha cumplido, estaremos ante un consumidor satisfecho y, entonces, es altamente probable que ese consumidor se transforme en un importante propagador de las virtudes del producto o servicio y es también muy posible que adquiera otros productos de la misma marca y organización. Se produce así una relación de lealtad.

LA MOTIVACIÓN DEL CONSUMO Consumir es un acto que realizamos a diario. Por eso, muchas veces ni siquiera lo tenemos en cuenta. Consumimos casi como respiramos. En el transcurso de esta actividad elegimos permanentemente entre una amplia cantidad de productos con diferentes envases, tamaños, olores, sabores, precios, diseños y textura, destinados a satisfacer un gran número de necesidades humanas. Sin embargo, es esta misma profusión de productos diversos la que no nos permite “ver” el complejo proceso del consumo. 1. Primero, elegimos entre cosas que deseamos pero que muchas veces, hablando estrictamente, no necesitamos. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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2. Segundo, en el momento de decidir elegimos entre muchos más productos de los que imaginamos tener como opción. Esto es, existen numerosas alternativas que no percibimos como tales. 3. Tercero, la elección no es absolutamente consciente ni racional, es decir, no responde solamente a pautas lógicas y objetivas. Contrariamente, la elección es básicamente subjetiva. 4. Cuarto, el consumo es esencialmente simbólico. Junto al consumo orgánico y a la utilización física de los objetos, se produce consumo psíquico, que es fundamental. 5. Quinto, por operar en un orden simbólico el consumo jamás se detiene. Infinitos productos serán sucesivamente elegidos como objetos ilusorios de la ansiada satisfacción completa del consumidor, sin que ninguno aplaque plenamente el deseo. Permanentemente tomamos decisiones de elección entre productos y marcas. En cada una de estas elecciones está implícito un por qué, que como consumidores generalmente desconocemos y que responde a una motivación que no siempre está en nuestra conciencia: ¿por qué Kodak?, ¿por qué Siemens?, ¿por qué Ala?, ¿por qué vacaciones en Europa en lugar de cambiar el coche?, ¿por qué somos médicos, economistas, artistas y hombres de negocio?.... Por supuesto existen muchas respuestas simples e inmediatas para todas estas preguntas y casi siempre se trata de explicaciones simples y que nos suenan razonables; pero, en realidad, son sólo respuestas superficiales y tautológicas, y por lo tanto, no son explicaciones. Solamente nos remiten a la noción de “gusto”, que es lo mismo que justificar que los aviones vuelan por el principio de “volabilidad”. A menudo, también fracasan las forzadas explicaciones racionales. La racionalidad es un fetiche de nuestra cultura, es una verdadera deidad de nuestra supuestamente aséptica sociedad tecnológica. La racionalidad no nos permite aceptar que la mayoría de los aspectos de la conducta humana son inconscientes e irracionales: Tengo hambre -> busco comida -> como -> ya no tengo hambre ->ha sido satisfecha una necesidad. Pero el término “necesidad” es en sí mismo complejo. Incluso cuando hablamos de comer, ¿por qué como un plato particular mente suculento en lugar de otro más sencillo e igualmente nutritivo?; cuando compro un coche, ¿lo compro porque realmente lo necesito?. La industria del automóvil entraría en bancarrota si los coches fueran comprados sólo por las personas que en realidad los necesitan. También existen múltiples actividades que no son estrictamente utilitarias: los cosméticos modernos, los tapados de visón y las corbatas masculinas son igualmente inútiles, como los adornos de los indios que viven cerca de Iquitos, que se engalanan con plumas de tucanes y se pintan el rostro con colores ocre. Por lo tanto, para explicar las motivaciones humanas debemos recurrir al concepto de necesidades psicológicas. En tal sentido siempre es posible afirmar que los cosméticos o las corbatas tienen la función de adornar, pero es imposible bajo ese mismo enfoque explicar por qué algunas mujeres prefieren fragancias más dulces mientras otras más secas, o ciertos hombres prefieren corbatas lisas mientras otros a lunares o por qué otros no las usan en absoluto, es decir, no “necesitan” adornarse. Asimismo, ¿dónde está la racionalidad de comprar “nuevos” jeans cuya “calidad” se mide en términos de su facilidad de decoloración y su rapidez para mostrarse gastados y “viejos”? ¿Dónde está la racionalidad de elegir la pasta dental más barata y simultáneamente el detergente más caro? El deseo humano es siempre el motor del consumo, pero luego puede canalizarse en forma absolutamente afectiva o racionalizada. Establecida una relación de tipo afectiva con un producto genérico como por ejemplo el automóvil, la elección de marca puede ser más razonada. Inversamente, muchos viajamos en avión por ser la forma más eficiente y elegimos Aerolíneas Argentinas porque emocionalmente sentimos que es “nuestra” compañía. El consumo está situado en un espacio simbólico que lo separa del orden natural. Una genuina necesidad fisiológica como la “sed” tiene múltiples satisfactores potenciales: desde las bebidas colas carbonatadas (Coca, Coca Diet, Pepsi) y los sabores (Fanta, Sprite, Teem, Paso de los Toros, Mirinda, Crush, Quatro, Cunnigton, 7-Up) hasta los jugos concentrados; desde los jugos naturales (Pindapoy, Cepita, Cipoletti) hasta las aguas minerales (Villavicencio, Eco de los Andes, Villa del Sur); desde las sodas y los refrescos hasta los vinos y las cervezas... Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Todos compiten apoyándose en esa misma necesidad; compiten por marcas y por variedad genérica, por tamaño y por tipo de envase, por estatus y por oferta promocional, por amargos y por lights, por ocasión de consumo o tipo de comida... En el acto de consumo el ser humano transcurre distintos espacios ligados a lo orgánico y a lo psíquico, a lo fisiológico y a lo simbólico, pero siempre en un camino cada vez más distante de la estricta “necesidad”. Sintetizando en un gráfico :

LA LÓGICA DE LA DEMANDA Actualmente asistimos a la explosión informática en el negocio bancario y al surgimiento , entonces, del moderno Marketing Bancario: cajeros automáticos, sucursales interconectadas y terminales directas en la empresa, entre otras novedades técnicas. Sin embargo, este aspecto moderno y fundamental no deja de responder a la más antigua y simple lógica del Marketing: “satisfacer las necesidades del cliente”. Esto significa que la lógica es la misma, sólo que se han transformado los medios para resolver eficazmente el problema. Una vez más y como siempre (o como cada vez más) debemos volver a las fuentes, a las causas, y a reencontrarnos “nuevamente” con el consumidor, en quien siempre nace y concluye el negocio. El consumidor que es, por sobre todo, un “animal simbólico”: la evolución tecnológica sólo cambia el escenario, pero los “roles” y la naturaleza son siempre los mismos. El limitarnos a una mirada meramente “objetiva” de la realidad nos lleva al absurdo de la anécdota del empresario del calzado que recibió el informe de un vendedor enviado a Rosario, alertándolo de que la zona no era un mercado potencial porque todos sus habitantes ya estaban calzados. Para algunos el marketing farmacéutico es único porque el consumidor no es el que decide la compra, porque no se puede hacer televisión, porque no hay ningún otro negocio en donde exista la figura del APM, porque el médico es un decidor racional, porque la comunicación es la “literatura” o porque el producto es muy técnico. Para otros, el marketing de grandes equipos de computación también es único porque no se puede hacer televisión, porque el que decide no es el que compra, el que compra no es el que paga y el que paga no es el que la usa. Porque el producto es muy técnico, porque el gerente de sistemas es un decididor racional, porque los distribuidores no son exclusivos, porque no hay ningún otro en donde exista la figura del ingeniero de sistemas como vendedor o porque la inversión en juego es muy significativa. Asimismo, el marketing de productos para bebés también conlleva la característica de único por cuanto el “consumidor” no decide la compra... Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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En definitiva, con estas observaciones deseamos poner de relieve la importancia de comprender la lógica consumo. Una lógica fundamental es la esencia simbólica de la demanda y que se constituye en la lógica misma Marketing Estratégico más allá de las diferencias propias de los distintos negocios, esto es, más allá de características específicas de cada mercado que deben ser contempladas al implementar la estrategia a través Marketing Operativo.

del del las del

Dicha diferencia “objetiva” entre vender servicios turísticos, pastas caseras o calefactores, no puede ocultarnos la estructura simbólica subyacente . Cuando enfatizamos solo en la importancia del enfoque simbólico de la demanda no nos olvidamos de la importancia que puede tener para el negocio la posibilidad de obtener una fuerte desgravación impositiva, anticipar una devaluación o descubrir el remedio definitivo para el resfrío. Lo que queremos significar al referirnos prioritariamente a lo simbólico es su indisociable presencia ligada a todo lo humano y consecuentemente involucrado en toda relación oferta-demanda. En definitiva solamente desde lo simbólico podremos contestar las preguntas clave de cada negocio: ¿se difundirá el top-less?, ¿volverán a usarse los sombreros?, ¿qué diferentes objetos reemplazarán al actual vínculo fumadorcigarrillo?.

EL DESEO SIMBÓLICO El consumo es un consumo simbólico en el que se demandan y ofertan imágenes de productos y servicios. “Si es de Bayer es bueno” no es sólo un eslogan publicitario. Muchos de nosotros lo suscribiríamos seguramente, aun cuando no hayamos probado todos sus productos ni conocido todos sus procesos de elaboración, ni podamos evaluar científicamente sus drogas básicas. “IBM es servicio” aun cuando jamás hayamos comprado una computadora. “Colgate es seguridad” aunque no sepamos específicamente qué es “2 flúor” y “Drive es potencia limpiadora” aunque no tengamos idea de qué es ensolve. Es difícil para muchos confiar en un champú que no logre espuma, en un producto comestible con envase negro o en una dieta “sana” en la que no figure la carne o la leche. Es que, simplemente, no hay objetos sin imágenes. Los objetos inanimados tienen un alto contenido psíquico: actúan como recipientes vacíos en donde los seres humanos volcamos gran parte de nuestras expectativas, ansias y temores. Podemos concebir los productos de consumo como espejos que en su imagen nos devuelven la nuestra y, más aún, nos ayudan a conseguir la imagen que deseamos. Esas imágenes varían constantemente, en los mismos consumidores y ante diferentes productos, en los mismos productos y ante diferentes consumidores. Los mismos consumidores que esperan verse completados psíquicamente por la “imagen varonil de Marlboro” pueden ser los mismos que esperan verse — y ser vistos — en la “prestigiosa” imagen del Peugeot “406”. Los mismos que eligen la “imagen mundial de Philips” porque les da mayor seguridad “racional” en la compra de un TV color, eligen la imagen “nacional” de Aerolíneas Argentinas porque les da mayor seguridad “emocional” en un vuelo internacional. Los productos se nos presentan junto a su fin práctico específico (el jabón sirve para lavar, el cigarrillo para fumar, el auto para trasladar) pero actúan como “pantallas” en las que como sus consumidores, nos reflejamos y nos vemos. En cualquier sala cinematográfica el vínculo Sujeto-Objeto hace que algunos espectadores lloren, otros bostecen y otros queden paralizados. Todos sabemos que el cine es una representación en la que los actores desempeñan un rol. Sin embargo, en un momento confundimos, fusionamos e igualamos la persona real del actor con la del personaje que interpreta. Este supuesto “error” de la racionalidad es el que nos permite identificarnos con los buenos y los malos de la película, y gozar del espectáculo. Lo que no “vemos”, es que esas emociones se produjeron porque en realidad el espectáculo estaba en nosotros mismos. Como espectadores trasladamos a los personajes de nosotros nuestro, establecemos un determinado vínculo con ese objeto—pantalla y le damos “vida” a la película. Este juego identificatorio es también fácilmente reconocible entre los consumidores de productos como las novelas de detectives o las series policiales (ya se trate de libros o de TV), que básicamente se dividen en dos grandes segmentos: los intelectuales y los emotivos. En ambos casos la segmentación surge de dos específicos mecanismos de identificación entre el espectador y el héroe, operantes en un momento dado. Los intelectuales son activos, Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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lógicos, detallistas, técnicos y se identifican con el detective: mientras leen el libro o miran la pantalla, ellos mismos son Poirot, Columbo o Sherlock Holmes. Los emotivos son pasivos, crédulos, confiados y se dejan conducir y fascinar por el detective identificándose con el amigo que se sitúa en el lugar del hombre común: ellos pueden ser tanto el capitán Hastings como el mismísimo Watson. La leche es la pureza y la inocencia y el vino es ensoñador, fogoso y sanguíneo y sobre todo heroico, capaz de vencer la sed, el hambre, el aburrimiento y la nostalgia. Es importante destacar que estas imágenes no operan exclusivamente en el consumo masivo. Estas imágenes contienen toda una cultura y tienen vigencia aun en la supuesta racionalidad de las compras de productos industriales. El ser humano necesita tanto los productos tangibles como las imágenes que de ellos se desprenden. Lo contrario implica pensar un mensaje sin alguna forma gráfica o verbal a través de la cual sea expresado, esto es, un contenido sin continente. Completando, podríamos decir que el ser humano es en su esencia un ser que permanentemente tratará de acortar la distancia que lo separa de una ilusión inalcanzable. Por eso su deseo no se detiene en ningún objeto en particular y también por eso su deseo está en múltiples objetos. Cuando Revlon, dice que “no vende lápices labiales sino esperanza”, no dice solamente que vende fundamentalmente una imagen, no dice solamente que las mujeres no compran en realidad cremas “humectantes”, sombras “perladas”, o perfumes “exclusivos”, sino imágenes de la “juventud”, del “éxito” y del “amor”. Revlon afirma que vende una ilusión y que vende una posibilidad, dice que todos los productos de cosmética con las más diversas fragancias, colores y envases simbolizan esa esperanza eterna de que “a través de ellos” ese deseo constante quede finalmente satisfecho.

LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO Como diferentes personas tienen diferentes deseos, existen también diferentes tipos de mercados hacia los cuales se pueden dirigir los esfuerzos de marketing. Dada esta realidad, es razonable pensar que el mercado total de consumidores debe segmentarse, esto es, dividirse en porciones menores de acuerdo con una determinada característica.

Maneras de segmentar un mercado: un mercado cualquiera es susceptible de ser segmentado de diversas maneras, como por ejemplo: ¾

segmentado en forma total, con lo cual cada uno de los reales y potenciales consumidores representa de por sí un segmento ¾ segmentado por niveles socioeconómicos de acuerdo con sus ingresos (alto, medio, o bajo) ¾ segmentado de acuerdo con la edad (niños, jóvenes, adultos, ancianos). Al segmentarlo por niveles de ingreso, casi con seguridad vamos a descubrir que las necesidades y los deseos son diferentes en cada uno de los niveles y que además la cantidad de integrantes de cada nivel es muy distinta.

Requisitos básicos para segmentar: el objetivo primordial de la segmentación de mercados es evitar que todos los compradores sean tratados por igual. Cada grupo de compradores tiene características especiales que deben ser tenidas en cuenta. Philip Kottler describe tres requisitos básicos sin los cuales no se puede hacer una buena segmentación del mercado: ¾

la mensurabilidad o el grado en que existe o se puede obtener información sobre las características de cada uno de los compradores, es decir, el patrón de medida que nos permita determinar, por ejemplo, el número de compradores.

¾ la accesibilidad, esto es, el grado de posibilidad que va a tener la empresa para implementar su estrategia. Supongamos como ejemplo que determinamos que las escuelas de Capital y gran Buenos Aires son un excelente mercado para la venta de libros y que esto sólo se puede realizar mediante entrevistas personales en los establecimientos, pero que de acuerdo con disposiciones de las respectivas autoridades ministeriales no está permitida la entrada a los mismos con fines comerciales. En este caso no será posible segmentar el mercado de acuerdo con esta particularidad, por no ser accesible y habría que buscar otro modo de segmentación.


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¾ la magnitud, es decir, cuán significativos son los segmentos elegidos como para que justifique acciones de marketing para cada uno de ellos. Obviamente, si el sector es amplio se puede segmentar; si no lo es, no se justifica su segmentación. La comercialización por segmentos de mercado es cara y si le agregamos la escasa rentabilidad que se generaría, la segmentación no será eficiente. Kotler toma como un ejemplo absurdo de este caso el que los fabricantes de autos se dedicaran a fabricar vehículos especiales para enanos. En general, los beneficios que puede proporcionar una efectiva segmentación de mercados justifica plenamente el tiempo y el capital que se puedan invertir en el mismo. Si hacemos una correcta segmentación, esto es, si se han tomado en cuenta los requisitos básicos lo que vamos a lograr será: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

un eficiente control de las acciones que se tomen para cada segmento la maximización de todos los esfuerzos de marketing la posibilidad de hacer cambios veloces de estrategias y tácticas un profundo conocimiento del segmento la reducción de los costos publicitarios y promocionales.

Si actuamos sobre el mercado total, cada acción que pongamos en práctica será como un “disparo de escopeta”, pretendiendo con un cartucho cargado con muchos perdigones acertar por lo menos a un destinatario. Por el contrario, actuar sobre un segmento específico del mercado es como el “disparo de fusil” realizado por un experto tirador: hay una alta probabilidad de que cada disparo dé en el centro.

TIPOS DE SEGMENTACIÓN Hemos analizado las maneras en que se puede segmentar el mercado; veamos ahora los distintos tipos de segmentación: ¾ a. por la zona geográfica, utilizando las formas más convenientes de acuerdo con la necesidad de la empresa y la naturaleza del producto. Por ejemplo, en nuestro extenso territorio, con una gran diferencia climática, si somos productores de mallas de baño es razonable que la campaña publicitaria la comencemos a hacer en el norte del país, que es donde se registran las más altas temperaturas tempranamente. En consecuencia, todo nuestro es fuerzo tendrá que ser dirigido hacia ese segmento del mercado. Lo mismo sucede si somos productores de ropa de abrigo: será en el sur del país donde comenzaremos nuestras acciones mucho antes que en el norte. ¾ b. por el comportamiento del comprador: o a partir del grado de uso del producto; en este caso dividiremos el mercado en: no consumidor, poco consumidor, consumidor medio, gran consumidor o por el modo en que realiza la compra, esto es, si compra sin meditar o meditando, si compra con interés, si compra donde haya surtido, si compra habitualmente... o por el motivo de la compra: prestigio, seguridad, confianza o por el uso final del producto o por lealtad a la marca o por la sensibilidad al precio o por la sensibilidad al servicio o por la sensibilidad a la publicidad ¾ c. por la personalidad. Existen estudios sociológicos que indican que podemos segmentar de acuerdo con la personalidad de los consumidores, los que responderían a las siguientes características: o por su impetuosidad, en impetuosos y no impetuosos o por su gregarismo, en extravertidos e introvertidos o por su autonomía, en libres o dependientes o por su tendencia política, en liberales, conservadores o populistas o por su afinidad con otros, en líderes o seguidores o por su ambición, en emprendedores o poco emprendedores o por su creatividad, en creativos o poco creativos


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¾ d. por su variable socioeconómica: edad, sexo, constitución del grupo familiar, ingresos individuales y familiares, ocupación, educación, ubicación dentro del ciclo de vida de la familia, religión, raza, nacionalidad, clase social.

ALGUNAS CONSIDERACIONES ADICIONALES SOBRE SEGMENTACIÓN DEL CONSUMO En los párrafos anteriores afirmábamos que los criterios básicos de segmentación del consumidor son el nivel socio económico y la edad, vamos a reflexionar sobre ambos conceptos. Cuando hablamos de clientes / consumidores, nos referimos a ellos como un todo homogéneo a nivel de comportamiento frente a sus consumos, lo que en la práctica es una " gruesa " sobre simplificación que a menudo nos conduce a serios errores de apreciación. En la vida real : diferentes clientes se comportan de diferente manera según su edad, su nivel educativo, su profesión, su sexo, etc. La forma en que ellos " valoran " la imagen de marca que determina los productos y servicios en el marketing moderno, no resultan iguales para un joven que para un adulto o un anciano. Esto permite que un competidor pequeño ( Pyme ) pueda sacar ventaja en cierto nicho de mercado en base a la " visión homogeneizadora " que aplica un competidor grande, que considera a los clientes como un promedio estadístico mas que como individuos diferenciados. Este enfoque de los grandes tiene una explicación y es que ante el tamaño de su participación, le puede resultar antieconómico ( en base a un sistema de producción y comercialización " clásico " de la era industrial ) llegar con todos sus productos a satisfacer las necesidades y deseos de todos los miembros de cada uno de sus segmentos de negocios, que demandaría producir y comercializar lotes más pequeños y por lo tanto, a costos mas elevados. Entre los criterios mas utilizados para segmentar se encuentra el nivel socioeconómico que intenta establecer un agrupamiento tomando en consideración combinación de factores tales como ingreso y educación. En situaciones de mercado normales estas variables tienden a alinearse en forma consistente lo que permite deducir comportamientos de compra / consumo, en función de la pertenencia del individuo a un nivel determinado, por ejemplo : Î

ABC1 = es un grupo caracterizado por un alto nivel de ingreso y un elevado nivel de educación. En situaciones normales son consumidores que se muestran relativamente indiferentes al precio, pesando más ( a menudo ) otros factores relacionados con la exclusividad y la diferenciación. En situaciones de crisis, cuando sus ingresos se ven afectados, consumen como niveles inferiores pero con las expectativas propias de su nivel de educación que no varía con sus ingresos, lo que los convierte en consumidores estresados e insatisfechos.


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Î

C3D1 y C2 = son grupos de un nivel adquisitivo inferior ( bajo y medio bajo ). Presentan serias limitaciones de ingreso aunque a menudo su educación es avanzada llegando a nivel terciario y universitario. Son sensibles al precio y a menudo consumen segundas marcas que demuestren calidad aceptable.

Otro concepto utilizado para segmentar los mercados es la edad. Frecuentemente se definen sus consumos según cuatro actitudes: 1. 2. 3. 4.

Cigarra = guarda poco y consume mucho Meseta = necesita mas de lo que genera y por eso vive a crédito. Hormiga = gasta menos y ahorra mas Cigarra moderado = gasta solo lo que le sobra.

Los cuatro estados se pueden graficar sobre la curva de crecimiento de los individuos, caracterizando determinadas edades:

(2) Ingresos (2/4) (1)

35

65

Edad

Además, en mercado normales, la mayoría de los mercados se verifica que por debajo de los 25 años los comportamientos de consumo de los individuos son menos sensibles a la diferenciación en relación con su nivel socioeconómico (los jóvenes consumen parecido sin importar su nivel socioeconómico) , y que por encima de los 65 años la gente tiende a consumir sin importar tanto los ingresos que tenga (gastan lo que tienen).


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TRABAJO PRÁCTICO

•

Explique por qué se define al consumo desde una dimensión básicamente “simbólica” ?

•

Describa las diferencias entre necesidades y deseos del consumidor ?

•

Describa el concepto de segmentación de mercado?

•

Describa los principales tipos de segmentos ?

•

Determine los que a su juicio son los principales segmentos de mercado de los siguientes Productos y Servicios: – automóviles – jeans – medicina prepaga – turismo

•

Analice en qué etapa del ciclo de vida del producto/servicio se encuentran los siguientes productos/negocios: – TV por cable – jabón líquido – desodorante para hombres – sombreros femeninos – horno microondas.

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO ¿En qué consiste el Posicionamiento? El posicionamiento se refiere a lo que se hace con la mente de los probables clientes; o sea, como se ubica el producto en la mente de éstos. El enfoque fundamental del posicionamiento no es crear algo nuevo y diferente, sino manipular lo que ya está en la mente; revincular las conexiones que ya existen. La mejor manera de conquistar la mente del cliente o de posibles clientes es con un mensaje súper simplificado. Para penetrar en la mente, hay que afilar el mensaje. Hay que desechar las ambigüedades, simplificar el mensaje... y luego simplificarlo aún más si desea causar una impresión duradera. Es un proyecto de selección. Tiene que seleccionar el material que tiene más oportunidad de abrirse camino. Debemos buscar en la mente del cliente no dentro del producto. Como sólo una parte mínima del mensaje logrará abrirse camino, debemos enfocarnos en el receptor. Debemos concentrarnos en la manera de percibir que tiene la otra persona, no en la realidad del producto. En comunicación, lo más es menos. Los múltiples asuntos y problemas sociales han congestionado tanto los canales que sólo una pequeña fracción de los mensajes logra llegar a su destino. La publicidad es tanta que inhibe nuestros sentidos, impidiendo la asimilación de los mensajes. En la comunicación se debe comunicar lo esencial, utilizar palabras claves, para así obtener un lugar en la mente del posible cliente. Algunas de las razones por las que nuestros mensajes se pierden se debe a la cantidad de los medios que hemos inventado para satisfacer nuestra necesidad de comunicación. Como son: La televisión, la radio, la calle con sus anuncios y tableros, los periódicos, revistas ilustradas, anuncios en autobuses, camiones, tranvías, metros, taxis. Todo lo que se mueve lleva un "mensaje de nuestro patrocinador". Incluso el cuerpo humano se ha convertido en un anuncio ambulante. Cada día, miles de mensajes publicitarios compiten por lograr un lugar en la mente del cliente. Y no hay que desconocerlo: la mente es el campo de batalla. La publicidad es un negocio brutal, donde los errores pueden resultar caros. Otra razón de que los mensajes se pierdan es la cantidad de productos que hemos inventado para atender a nuestras necesidades físicas y mentales. ¿Y cómo se las arregla una persona promedio para hacer frente a la explosión de Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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productos y de publicidad? No muy bien. Los estudios que se han realizado sobre la sensibilidad del encéfalo humano han demostrado la existencia de un fenómeno denominado "sobrecarga sensorial". Los científicos han descubierto que la gente es capaz de recibir sólo una cantidad limitada de sensaciones. Esta "sobrecarga sensorial" también se debe a que todo el mundo ha recurrido a promocionarse a través de la publicidad con el fin de obtener mas dinero. En nuestra sociedad súper comunicada, se da la paradoja de que nada es más importante que la comunicación. Con ella todo es posible; sin la misma, nada se puede lograr, por inteligente y ambicioso que uno sea. Se logra una buena comunicación al decir lo que se debe, a la persona adecuada, en el momento más apropiado. El posicionamiento es un sistema organizado que se basa en el concepto de que la comunicación sólo puede tener lugar en el tiempo adecuado y bajo las circunstancias propicias. La mejor manera de penetrar en la mente de otro es ser el primero en llegar. Es muy difícil reemplazar la primera cosa que ha logrado una posición en la mente. Si uno quiere tener éxito en los negocios, hay que convencerse de la importancia de ser el primero en penetrar en la mente, de esta forma se logra crear lealtad hacia una marca. La manera difícil de penetrar en la mente es hacerlo en segundo lugar. El segundo no aparece por ninguna parte. En publicidad, el primer producto que gana la posición tiene una ventaja enorme. Existen ciertas estrategias de posicionamiento para hacer frente al problema de ser el número 2, el 3 o incluso el número 100. El posicionamiento es un concepto subjetivo ya que no se refiere al producto, sino a lo que el producto o el servicio logran en la mente de los clientes. Es decir, se trata de cómo el producto se ubica en una mejor “posición” en la mente de los consumidores actuales y potenciales. El posicionamiento es un sistema organizado para encontrar ventanas en la mente, por lo que también puede ser definido como lo primero que viene a la mente del cliente, por lo tanto, el posicionamiento se convierte en una ventaja competitiva cuando trata de resolver el problema comunicacional de “ser escuchado” en una sociedad sobre comunicada. Todo posicionamiento es la ubicación del producto en un lugar del espacio competitivo. Por consiguiente, es una construcción conceptual, cuyo éxito o fracaso dependen de la visión estratégica global. No existe un único modelo eficaz para posicionar cualquier producto. Mientras en algunos productos la clave está en su posición respecto de una variable “dura” como el sexo (lápices labiales o zapatos de cuero), en otros esa variable es intrascendente (alimentos para bebés o aceites lubricantes). Del mismo modo, mientras algunos productos dependen de su posición en una estructura cronológica de edades (ropa para jóvenes), otros dependen de su posición en una estructura jerárquica de prestigio (ropa para reuniones sociales). En todos los casos el dilema es determinar los ejes estratégicos para un posicionamiento en particular. Si queremos introducir una nueva marca de agua mineral, por ejemplo, nos será más útil medir la posición de las marcas sobre el eje “vida descuidada - vida sana” que sobre el eje “profesional - no profesional”. Existen posicionamientos basados en la edad, como los productos infantiles Snoopy, Odolito y Aspirinetas, o los juveniles Revista 13/20 y la radio Rock and Pop. Otros se apoyan en el prestigio, como Patio Bullrich, Benson & Hedges o American Express. Los hay que se basan en el sexo, como By Deep, Caro Cuore o Virginia Slims, o en conceptos económicos, como las “segundas marcas”, los productos “sin marca” o las ventas de “segunda selección”. Adidas y Topper están posicionadas como marcas “deportivas” respecto de otros productos físicos parecidos y los yogures se posicionan como “dietéticos” respecto de otros lácteos competitivos. Philips posicionó su heladera de “tres fríos” como una conjunción de lo “nuevo” (freezer) con lo “viejo” (heladera), con más éxito que si hubiera tratado de “revolucionar” la cocina a partir de la avanzada tecnológica. Refinerías de Maíz, por ejemplo, está comenzando a desarrollar nuevos negocios a partir del tradicional posicionamiento “saludable” del aceite Mazzola, un posicionamiento que extiende hacia otros productos físicos los que, al estar bajo la misma marca, quedan inmediatamente “posicionados”. Algunos posicionamientos caen en la denominada “trampa de la tecnología”, pensando que cualquier ventaja fabril o innovación de investigación y desarrollo representa por sí misma “algo” diferenciado.


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Ignoran que el consumidor necesita elementos claros y contundentes para diferenciar un producto de otro; para la mayoría de nosotros si algo tiene cara de pato, nada como un pato y camina como un pato, es un pato. Otros posicionamientos caen en la denominada “trampa del estatus”, considerando sólo el alto precio como “buen” posicionamiento. Sin embargo, no todos los encendedores deben ser Dupont ni todas las bebidas alcohólicas deben ser Chivas Regal. En muchos casos, el posicionamiento de bajo precio también puede ser una ventaja como en el caso de Carrefour con los productos “copia” o “sin marca”. El posicionamiento es un concepto relativo: varía según la estrategia empresaria y según el juego entre la posición del producto genérico y la de cada marca en particular. Porque un buen posicionamiento debe ser sostenible en el tiempo. Algunas empresas se desviven buscando nichos vacíos de mercado, a los que rápidamente tratan de satisfacer, ignorando la existencia de competidores más aptos para adueñarse de ellos. Olvidan que la masa crítica también juega: en la desastrosa campaña rusa, a Francia no le fallaron ni el ingenio de Napoleón ni el valor de sus soldados, pero después de “posicionar” las tropas en Moscú, no sólo no pudieron quedarse sino que apenas si pudieron volver a casa.

SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO El posicionamiento es una clave de la política de negocios porque el cliente siempre tiene dificultades para medir el valor “real” del producto. Al comprar autos, por ejemplo, aun después de una cuidadosa inspección, como la de un amigo que “conoce de mecánica”, e inclusive después de varias “vueltas a la manzana”, no podemos obtener una completa certificación de confort, durabilidad, consumo o frecuencia de reparación. Y lo mismo ocurre con la compra de un departamento o un kilo de uvas. La evaluación “racional” del producto requiere experiencia, por lo que, las compras se hacen más a partir del producto imaginario que del funcional. Muchas imágenes difieren de la “realidad”. Algunas veces sobre valoran el producto; otras lo sub valorizan. Si bien esto parecería razonable para el caso de productos masivos, quizá nos extrañaría saber que el mismo proceso ocurre en la mayoría de los productos industriales. Muchos compradores de máquinas sólo “ven” el precio mientras descuidan aspectos dramáticos como el costo de instalación y/o mantenimiento. El conocimiento necesariamente incompleto de productos y servicios obliga al consumidor a basarse en inferencias o prejuicios, como por ejemplo la imagen de la empresa, el mensaje publicitario, el packaging o la apariencia de los vendedores. No compramos valor sino señales de valor. Algunas señales requieren grandes inversiones pero son construibles en el corto plazo (packaging o publicidad), mientras que otras son menos costosas pero sólo se logran a través de años (imagen corporativa). Algunas son incontrolables (comunicación boca a boca) mientras que otras son imprescindibles (productos subjetivos de difícil cuantificación o primera compra “a ciegas”). Las diversas señales que construyen el producto imaginario tienen peso decisivo en todos los sectores industriales: los consumidores jamás pagan por un valor que no perciben. Esto ocurre siempre: cuando NEC contrata seguros, Telefónica de España compra grandes computadores, Iberia compra combustible para aviones, Shell contrata servicios legales, Dupont compra banca “mayorista” o cualquiera de nosotros elige una empresa de medicina prepaga.


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En el siguiente gráfico se observa la relación entre el valor del producto según el mercado y la fábrica:

Marca A

Marca B

Valor para el Comprador Diferenciación Competitiva

Valor según la Fábrica

Valor Según el Mercado

Elegir un posicionamiento que consideramos diferenciado es elegir un blanco de mercado (target) lo que, a su vez, ya supone que la demanda no es homogénea; por ejemplo, analicemos qué se entiende por “calidad de vida” y veremos que una definición muy distinta separa la concepción de los menores de 18 años de los mayores de 50, por diferencias generacionales, de formación, de etapa biológica e historia personal... Un claro ejemplo de posicionamiento diferenciador fue el logrado por Ceras Johnson y Wella. Durante mucho tiempo el posicionamiento básico para el champú giraba exclusivamente bajo la idea de la naturaleza (“agua de lluvia”, en el caso de Sedal) y el cuidado del pelo (champú Johnson para niños). Sin embargo, el La “verdadera” diferenciación competitiva cambio del escenario social, en el que la consumidora deja de ser sólo ama de casa para transformarse en una persona que sale a trabajar, estudiar y hacer deportes, hizo surgir el concepto de la mujer “independiente”, mucho más libre y dinámica, escenario del que se apropiaron marcas como Swing o Wellapon. Si bien lo que las empresas llaman target implica definir al cliente según variables objetivas, como la edad, desde un punto de vista estratégico, al definir un target por edad ya estamos suponiendo un posicionamiento diferencial respecto de otras variables subjetivas. ¿Qué sentido tiene dirigirnos especialmente a gente de una edad determinada, si no pensáramos que se manejan con diferentes valores o estilos de consumo? Cuando dividimos el mercado en una escala de números continuos como las edades por ejemplo, estamos suponiendo que cada uno de esos segmentos (objetivos) piensa, necesita y desea de la vida cosas distintas (subjetivas) Así como existe una posición en una segmentación por edades, también existe un posicionamiento en una segmentación socioeconómica que diferencia jerárquicamente a quienes están más “arriba” (clase alta y media alta) de quienes están más “abajo” (clase baja y media baja); o bien entre quienes tienen acceso o aspiran a realizar tours internacionales y quienes sólo esperan tener yerba y vino en la mesa. Algunos posicionamientos privilegian el rendimiento del producto. Lever y Colgate-Palmolive se dirigen al mercado de hogares con chicos a través de jabones que “duran más” como Le Sancy o Charmis, ya que en el uso infantil el derroche es mayor y el peso relativo del producto económico es una ventaja muy valorada. Otro posicionamiento es el que nace a partir de diferencias en una segmentación por sexos (escala binaria hombre/mujer). Sin embargo, esta escala no debería aplicarse en aquellos mercados en los que el sexo no juega ningún papel, como alimentos para bebés, sillones para living o vajilla de mesa. Por otra parte, en algunos negocios Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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resulta importante desarrollar el posicionamiento a partir de una segmentación por sexos que incluya cuatro posiciones posibles, según la correlación entre el sexo biológico (hombre/mujer) y la actitud adoptada (masculina/ femenina). Por un error de posicionamiento el First Women’s Bank of New York (Banco de Mujeres) debió solicitar permiso al departamento estatal de bancos para cambiar su nombre por el de First New York Bank for Business: en la actividad bancaria la mujer desempeña un rol profesional y «masculino» basado en la igualdad con el hombre. Como señalaba el presidente del banco: «El nombre no nos dio ninguna ventaja. Las mujeres de negocios nos dijeron que podían operar sin problemas con bancos normales, y los hombres, que les resultaba embarazoso firmar los cheques (asumiéndose como clientes)». El ejemplo del Banco de Mujeres relatado al inicio, muestra un posicionamiento equivocado que tomó la segmentación hombre/ mujer (más pertinente para mallas de baño o espumas de afeitar), sin advertir la posición “feminista” que caracterizaba a dichas ejecutivas. En el siguiente cuadro se observa la segmentación por sexos, según el sexo biológico y la actitud adoptada: La segmentación por sexo:

Actitud

Sexo

Hombre

Mujer

Masculina

Posición “varonil”

Posición “feminista”

Femenina

Posición “afeminada”

Posición “femenina”

UN POCO DE HISTORIA La Era de los Productos: Los años 50 marcaron la era de los productos. Era una época en que los publicistas fijaban su atención en las características del producto y en los beneficios que obtenía e cliente. Buscaban lo que Rosser Reeves denominó "la Propuesta de Venta Única." (PVU.) Pero a finales de los 50, se hizo más difícil determinar la PVU debido a la tecnología de la época. El final de la era de los productos sobrevino a causa de una avalancha de artículos segundones, que cayó sobre el mercado. La Era de la Imagen: La fase siguiente fue la era de la imagen. Las compañías bien constituidas se dieron cuenta de que la reputación – la imagen – era más importante para la Venta de un producto, que las características intrínsecas de éste. Pero así mismo todas las compañías recurrieron a lo mismo y acabaron esa era. Hubo mucho ruido con el intento de conquistar reputación, pero pocas salieron airosas. Como muestra, solo XEROX y Polaroid. La era del posicionamiento: Hoy es indiscutible que la publicidad está entrando en una nueva etapa, en que la creatividad ya no es la clave para el éxito. Para triunfar en nuestra sociedad súper comunicada, toda compañía debe crearse una posición en la mente del cliente. Una posición que ha de tomar en cuenta no solo los éxitos y fracasos de la misma, sino también de sus competidores. La publicidad está entrando en una nueva era donde reina la estrategia. En la época del posicionamiento, no basta con inventar o descubrir algo. Hay que ser el primero en entrar en la mente del cliente. El objetivo último de toda comunicación es la mente humana. Como mecanismo de defensa en contra del volumen de las comunicaciones de hoy, la mente rechaza la información que no asimila. Solo admite aquella nueva referencia que cuadra con su estado actual de ánimo, y rechaza todo lo demás. El consumidor es emocional, más que racional. Es por esto que el objetivo de toda publicidad es elevar las expectativas; Crear la ilusión de que el producto o servicio realizará los milagros que se esperan. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Frente a la explosión de productos, la gente ha aprendido a ordenar los mismos y las marcas en la mente. Esto se puede visualizar mejor imaginando una serie de escaleras en la mente. En cada escalón existe el nombre de una marca. Y cada escalera representa una línea de productos. Un publicista que quiera introducir una línea nueva de productos, tiene que colocar una nueva escalera. Pero si esta no está ubicada frente a la anterior debe relacionarlo con lo viejo. Por esto, si se tiene un producto por entero nuevo, es mejor decirle al cliente lo que no contiene, en lugar de explicarle qué es. Actualmente una compañía puede poseer un buen producto, una gran fuerza de ventas, una magnifica campaña publicitaria, y no obstante fracasar rotundamente si se encuentra en una posición desde la que no se puede llegar "de aquí hasta allá"... por más millones que esté dispuesta a invertir. Ejemplo: se decía: "No hay compañía que pueda avanzar luchando frontalmente contra la posición que la IBM ha establecido". Esto quiso hacer la RCA y fracasó en su intento al lanzarse a toda velocidad frente a la IBM. La palabra clave es "frontalmente". Las reglas del posicionamiento sostienen que no se puede competir con un líder del mercado "frontalmente". Para lanzarse a una compañía como una IBM, primero hay que reconocerla. Luego no se ha de proceder como muchos: actuar como IBM. No hay compañía que pueda avanzar luchando frontalmente contra las posiciones conquistadas por dicha firma. Y hasta ahora la historia ha demostrado que esto es así. "El fuego se combate con agua". Pero donde la situación es desesperada, el intento por encontrar una posición válida quizá resulte vano. Es mucho mejor concentrarse en otras áreas del negocio de la compañía. Ejemplo: la NCR ha realizado grandes progresos en la industria de la computación, al concentrar sus esfuerzos en sistemas de entrada de datos al menudeo... Cajas registradoras. El problema no es qué, sino cuándo. Ese esfuerzo extra, para que sirva de algo, debe aplicarse con urgencia a conquistar una buena posición del liderazgo del producto.

ALGUNAS “LEYES” DEL POSICIONAMIENTO Más allá de la relatividad de cada posicionamiento en términos de: • mercados, • productos, • tiempo, • lugar y • competidores, existen ciertas “leyes” que pueden ser útiles para comenzar un razonamiento acerca de la estrategia de posicionamiento. A continuación presentamos y resumimos las principales “leyes” según las describen Reis y Trout: a. Leyes de liderazgo: Muchas veces, es más importante ser el primero que ser el mejor. Es el caso de Lindbergh, aún hoy recordado por todos como el primer aviador que cruzó el Atlántico. Sin embargo otros, como por ejemplo Hinkler, también lograron la misma proeza e incluso la superaron, no obstante lo cual no han quedado “posicionados” en la mente del público en general. b. Ley de la categoría. Esta ley nos dice que si usted no puede ser el primero en una categoría, “invente” una nueva en la que pueda ser el primero. Este caso queda reflejado, continuando con el ejemplo anterior, por la aparición de la aviadora Earhart, quien quizás sin mayores méritos que otros quedó posicionada como “La primer mujer que cruzó el Atlántico”. c. Ley de la mente: Esta ley evidencia el hecho de que generalmente es mejor ser el primero en la mente que el primero en el punto de venta. Es que si se dejó de liderar en la mente de los consumidores, es casi inexorable que al poco tiempo un día antes o un día después también se pierda el liderazgo en las góndolas de los supermercados o en los mostradores de los dealers. d. Ley de la perspectiva. Un tema fundamental es que siempre los efectos del marketing y, en particular, del posicionamiento son a largo plazo. En tal sentido, debe tenerse siempre presente la dicotomía entre corto y largo plazo; ya que lo que puede ser bueno en el corto puede ser malo en el largo plazo. El alcohol es en el corto plazo un estimulante y bebiéndolo la gente se pone alegre y distendida. Sin embargo, y posteriormente, el alcohol actúa como un depresivo que hace que los mismos que antes se divertían pasen el día siguiente tristes y dormidos. e. Ley del sacrificio. Esta ley señala que siempre hay que renunciar a algo para conseguir algo. La sola enumeración o multiplicación de atributos no constituye un posicionamiento competitivo. Por el contrario, la “sobreabundancia” de ventajas muchas veces produce un efecto inverso, en el que no se genera ninguna ventaja debido a la confusión en la mente del cliente. Generalmente un posicionamiento exitoso surge de adueñarse de un solo concepto para nuestra marca. f. Ley de la extensión de la línea. Esta ley señala que habitualmente hay una presión irresistible que lleva a la extensión de la marca. En otras palabras, esto implica “extender” el buen posicionamiento logrado por la marca hacia otros productos, lo que sin duda tiene la enorme ventaja de ahorrar costos en términos de tiempo y dinero, ya que se Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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aprovecha el espacio mental ganado en la mente de los clientes. Sin embargo, existe una gran desventaja derivada de que, al irse extendiendo el posicionamiento, éste se diluye peligrosamente al abarcar categorías muy distintas de productos.

POSICIONAMIENTO COMO LÍDER Para ser un líder hay que ser el primero en la mente del cliente, y luego hay que seguir las tácticas para conservar el lugar. Compañías como Avis y Seven-Up se labraron posiciones frente a los lideres de su ramo. Pero, muchos de ellos no quieren ser segundones, con éxito o sin el, desean ser lideres, como Hertz o la Coca-Cola. Así pues, Cómo se consigue ser un líder? Es algo muy sencillo. Se acuerda de Charles Lindbergh y de Neil Armstrong? La forma más sencilla de llegar a ser lideres es llegando primero a la mente de los consumidores. Las estadísticas demuestran que a través de los años, cuando una marca logra entrar en el cerebro se obtiene el doble de participación en el mercado que la marca número 2 y esta obtiene el doble de la número 3. Esto quiere decir, que la marca líder de cualquier línea vende más con un buen margen que la que le sigue. Cuando se produce una situación inversa, es decir, que el producto líder del mercado es el primero en una nueva categoría el producto pasa a ser de ordinario a uno de tantos, aunque sea una empresa con gran capital y fuerza económica esta no puede vencer, es decir, el producto continúa siendo un segundón. Muchas veces ocurre que al momento de entrar al mercado una nueva empresa o un nuevo producto al mercado se tiene la idea de que este arroyará la marca ya existente y sucede lo contrario en muchos casos, aumenta su participación en el mercado y la marca nueva sólo obtiene una participación mínima en el mercado en cuestión. Si las ventajas materiales redundan en provecho del producto líder. De no existir una razón muy fuerte los consumidores tienden a comprar en una próxima ocasión la marca que compraron la última vez por eso los establecimientos suelen tener un surtido de marcas líder. Casi en cada peldaño, la marca líder lleva las de ganar. Tácticas para mantener el liderazgo • •

Pregunta: Dónde duerme un gorila de 360 kilos? Respuesta: Donde le dé la gana.

Los líderes pueden hacer todo lo que se les antoje. A corto plazo, son case invulnerables. El propio impulso los lleva. Hay un viejo refrán en lucha libre: cuando uno está arriba no hay nadie que lo pueda vencer. La preocupación de la General Motors, de Procter & Gamble y de los líderes mundiales no está ni en éste ni en el próximo año. Sus apuros son a largo plazo. Que ocurrirá dentro de cinco años? Dentro de diez años? (A corto plazo, su único problema es el gobierno. En realidad, el líder en el mercado es aquél que entra en la mente con su marca y la lleva hasta el último peldaño. Una vez allí, Qué han de hacer o dejar de hacer los líderes? " Que no han de hacer….. Mientras una compañía sea dueña de la posición, no tiene caso publicar anuncios donde se diga " Somos los primeros". Es mucho mejor realzar la categoría del producto ante el cliente. Advierta usted que la propaganda de la IBM se desentiende ordinariamente de la competencia y señala el valor de las computadoras. Por qué no en una buena idea hacer publicidad que diga que uno es primero? La razón es de carácter psicológico. O bien el cliente ya sabe que uno es el primero y se pregunta por qué la compañía se siente tan insegura que lo tiene que estar repitiendo, o bien no conoce que uno es el primero. El ingrediente esencial para conseguir la posición de liderazgo es penetrar antes que nada en la mente. El ingrediente esencial para mantener esa posición es reforzar el concepto original. Pero "lo auténtico", como el primer amor, siempre ocupará un lugar especial en la mente del público. Por desgracia, los líderes suelen leer su propia publicidad con tal avidez que acaban pensando que son infalibles. Así, cuando otro comerciante presenta un nuevo producto o alguna característica del mismo, la tendencia de los demás es menospreciar tal avance. En realidad, lo que deberían hacer es lo contrario. Lo mejor sería protegerse Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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contra todas las apuestas. Esto significa que el líder tendrá que tragarse su orgullo y adoptar cualquier nuevo avance de un producto tan pronto como dé señales de ser prometedor. Pero con frecuencia el líder no despierta hasta que es demasiado tarde. Otro clásico error que comete el líder, es tener la ilusión de que el poder del producto proviene de la organización. Y es lo contrario. El poder de la organización se deriva del poder del producto. La posición que el producto ocupa en la mente del cliente Así, cuando un competidor presenta un concepto totalmente nuevo, la reacción del gerente típico es la de siempre: esperemos a ver qué pasa. Sin embargo, el factor tiempo es esencial si se quiere que el movimiento de protegerse contra todas las apuestas resulte eficaz. Hay que bloquear al competidor actuando con agresividad, haciendo a un lado al nuevo producto antes que quede establecido en la mente de público.Nunca se sabe hacia dónde soplará el viento. Mientras el líder salga al encuentro de cualquier movimiento de la competencia, siempre se encontrará al frente, cualquiera que sea la dirección del viento. La mayoría de los líderes se ponen a cubierto presentado otra marca (portafolio). Tal es la táctica de las marcas múltiples de Procter & Gamble. Quizá eso de marcas múltiples no sea el nombre apropiado de esta táctica; más bien se trata de una estrategia de posición única, ya que cada marca se halla en una posición única, que ocupa un lugar en la mente del público. Cuando los tiempos cambian, cuando los nuevos productos van y vienen, no en necesario realzar ningún esfuerzo para cambiar la posición. Más bien se presenta un nuevo artículo indicando que se debe al cambio de técnica y de gustos. Cuando uno ya tiene una posición lograda, par qué cambiarla? Puede resultar más barato y eficaz a la larga presentar un nuevo producto; incluso a expensas de matar un nombre viejo ya establecido. Que no exista ni un Plus, ni un Ultra ni un Super en toda la lista. De esta manera; a táctica de las marcas múltiples es en el fondo, una estrategia de posición única. Sin embargo, existen muchos productos que se mantienen con solidez desde hace muchos años. Las ventajas del liderazgo Existen enormes beneficios derivados del liderazgo. El líder, la compañía con mayores ventas, probablemente será la que disfrute de mayores utilidades. Los ricos se hacen más ricos y los pobres más pobres. Además, el impulso creado por ese liderazgo general llevará adelante por muchos años a la compañía. Se debe tener en cuenta que no es el tamaño de la compañía lo que la hace fuerte. Es su posición mental la que contribuye a su participación en el mercado y la vuelve fuerte. El Objetivo último de un plan de conquista de posiciones es lograr el liderazgo en determinada categoría. Una vez que se lo ha obtenido, la compañía podrá contar con los frutos del mismo durante muchos años. Llegar a la cumbre cuesta, Permanecer en ella es mucho más fácil.

POSICIONAMIENTO DEL SEGUNDO EN EL MERCADO Lo que funciona para un líder no necesariamente funciona para el segundo en el mercado. Los líderes pueden contrarrestar un ataque de la competencia y mantener su liderazgo. Pero, los seguidores no se encuentran en posición de sacar ventaja de esas tácticas de respuesta. Cuando imitan al líder, no lo están contrarrestando. Más bien están dando una respuesta gregaria (o sea se mantienen a tono con el momento). A veces esa respuesta funciona en el caso de un seguidor; pero sólo si el líder no reacciona con rapidez para establecer su posición. No basta con ser mejor que el competidor. Hay que lanzar el ataque mientras la situación es fluida. Lo que normalmente ocurre es lo contrario La compañía segundona pierde tiempo valioso en mejorar el producto. Luego inicia la campaña publicitaria con un presupuesto más reducido que el del líder. Después, al nuevo producto se le da el nombre de la casa, porque ésa es la forma fácil de entrar rápidamente el mercado. Pero todas son trampas mortales en nuestra sociedad super comunicada. El segundón podría encontrar un pequeño espacio en la mente del público detectando el punto débil en la estructura de los grandes consorcios. Buscar el hueco. Hay que buscar un hueco y luego llenarlo. Esta recomendación va en contra de la filosofía del "más grande y mejor", tan arraigada en el espíritu norteamericano. Hay otra actitud típicamente americana que vuelve difícil el pensar en términos de posicionamiento. Ya desde la niñez se nos enseña a pensar de determinada manera y con el tiempo, nos paralizamos y nos cuesta cambia el enfoque. Para encontrar el hueco hay que tener la capacidad de pensar a la inversa, de ir contrario a la corriente. Si todo el Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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mundo va hacia el este, vea si encuentra una brecha para dirigirse hacia el oeste. Exploremos varias estrategias para encontrar los huecos. o

El Hueco del tamaño: durante muchos años los fabricantes de vehículos siguieron un estilo de carros más largos y más bajos. Cada año los modelos eran más aerodinámicos, con un mejor aspecto. Hasta que llego el Escarabajo de la Volkswagen: corto, rechoncho y feo. La efectividad de este enfoque depende desde luego de la existencia de una brecha abierta en la mente de público. Y no en que faltaran carros pequeños en el mercado cuando apareció el Escarabajo, los había, pero nadie se había aprovechado de la posición de "vehículo pequeño. El Volkswagen es un ejemplo clásico del modo de conseguir un hueco basándose en el tamaño reducido. La Sony hizo lo mismo en el terreno de la televisión. Los circuitos integrados y otros dispositivos electrónicos hacen posible técnicamente el hueco "pequeño" en muchas líneas de productos. Lo opuesto también brinda oportunidades.

o

El hueco de los altos precios: parecen estar a disposición de muchas categorías de productos. A medida que nuestra sociedad de productos desechables aprecia la necesidad urgente de la conservación, existe de nuevo estimación por el producto de calidad de mayor duración. El precio es una ventaja, de manera especial si uno es el primero en afianzarse en el hueco de alto precio. Hay marcas que basan casi por entero su publicidad en el concepto del alto precio. El alto precio es eficaz no sólo en el caso de los productos de lujo, como carros, escocés, perfumes y relojes, sino también de otros productos más ordinarios, como las palomitas de maíz. A menudo, empero, la codicia se confunde con el posicionamiento. Ofrecer precios altos no es el camino para volverse rico. El secreto del éxito consiste en ser el primero en: 1. establecer la posición de alto precio. 2. Tener un producto aceptable. 3. Tratarse de una categoría en la que los consumidores estén dispuestos a pagar un alto precio. De otra forma, el costo no hará sino ahuyentar a los posibles clientes.

o

El hueco del precio bajo: también puede ser aprovechable la dirección opuesta. Para evaluar el precio como posible hueco, no hay que olvidar que el hueco del precio bajo es a menudo una buena estrategia en el caso de productos nuevos. Los compradores del producto se sienten más confiados: "sino funciona bien, no es tanto el dinero que pierdo." El hueco del alto precio puede ser una buena elección en el caso de productos bien establecidos, como los automóviles, los relojes o la televisión. De manera especial, tratándose de productos cuyos servicios de reparación dejan descontentos a los usuarios. Si se combinan las tres estrategias de precios (altos, moderados y baratos), se tiene de ordinario un fuerte enfoque mercadotécnico.

o

Otros huecos de gran eficacia: cuando el sexo se emplea para circunscribir la categoría del producto y establecer una posición el enfoque más obvio no siempre es el mejor. La edad es otra estrategia que se puede adoptar en la conquista de posiciones. El momento del día y la distribución. Otra posibilidad es el posicionamiento para consumidores fuertes.

o

Reposicionamiento de la competencia: Hay ocasiones en el es imposible encontrar un hueco. Como cada categoría de productos tiene cientos de variantes, las oportunidades de hallar un hueco aún libre son muy escasas. Cuando existe tal cantidad de productos en cada línea, Cómo tiene que actuar una compañía para usar la publicidad y abrirse camino en la mente? La estrategia básica ha de ser "reposicionar la competencia". Como existen tan pocos huecos que llenar, una compañía ha de crearse uno, reposicionando a los competidores que ya ocupan posiciones en la mente del público. En otras palabras para introducir una nueva idea o producto en mente, primero hay que desplazar la idea o productos viejos.

o

La trampa del hueco de la fábrica: un error común al buscar huecos es tratar de llenarlos en la fábrica y no en la mente del consumidor. Es decir, no podemos buscar la manera de llenar ese espacio si no llenamos el vacío que existe en el mercado. Si esto sucede no importa lo que hagamos dentro de la empresa para tratar de llenar ese vacío. Ya que si no llenamos la mente del público no nos vale de nada el esfuerzo que se haga a lo interno de la empresa.

o

La trampa de querer complacer a todo el mundo: hace muchos años, cuando había un número bastante menor de marcas y mucho menos publicidad, era sensato tratar de complacer a todo el mundo. Pero, hoy en día en el campo de batalla de los productos, lo mismo que en el político, hay que ocupar una posición. Los competidores son demasiados. No se puede ganar sin hacerse de enemigos y manteniendo contento a todo el


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mundo. Hoy la trampa de querer contentar a todo el mundo puede mantener a uno a flote se ya ocupa un lugar o tiene una buena posición en el mercado. Pero es mortal si se quiere conquistar una posición a partir de cero.

EJEMPLOS DE POSICIONAMIENTO Posicionamiento de las tarjetas de crédito La tarjeta de crédito es un producto con características casi míticas que se inviste de sentidos contradictorios, así como de asociaciones con mecanismos de intercambio previos al dinero mismo, al que sustituye. Estas posibilidades a nivel del producto imaginario implican diferentes —y generalmente complementarias — alternativas de posicionamiento que van desde el placer que sugiere “Dinerstime” hasta la garantía de la “compra protegida” que prometen Diners o American Express. Para algunos la tarjeta se posiciona ligada a la seguridad (evita problemas) llenando el “vacío” real y subjetivo de la falta de dinero por olvido o robo, que dejan al usuario en una terrible “indefensión”. En los viajes al exterior esta ventaja es decisiva: cuando se sale del país se pierde seguridad (la familia, la lengua, la comunidad nacional) y la tarjeta acompaña reduciendo la sensación de soledad, mientras protege contra problemas de enfermedad, tipo de cambio o engaño: ésta es la ventaja de las tarjetas internacionales respecto de las nacionales, y el posicionamiento básico de productos como Assist-Card. Para otros la tarjeta de crédito se posiciona ligada al placer: permite la voracidad del consumo comprando todo, desde “imprevistos” (rotura de un par de anteojos) hasta “darse los gustos” (viajar a Europa). Además, el pago posterior genera la sensación de un producto mágico e ilimitado: muchos describen sus tarjetas como “lámparas de Aladino” que dan acceso a los más increíbles deseos. Y, paradójicamente, este mundo fantástico se ve potenciado en quienes no las poseen, asociándose con viajes continuos y el acercamiento al mundo de las estrellas famosas. Tarjetas como Diners o American Express también se posicionan en relación con el prestigio y privilegiando su carácter de documento de identidad (la firma personal como garantía). Cada vez que usamos la tarjeta sentimos que “nuestra firma vale” y que, por lo tanto, valemos más (“fabricamos” nuestro propio dinero). Por supuesto, el prestigio no es sólo interno (orgullo) sino que ubica al usuario como perteneciente a un grupo especial; esto explica las enojosas situaciones que se presentan en épocas hiperinflacionarias cuando los comercios no aceptan tarjetas “desconociendo” la valía del firmante. Para otros, la tarjeta se posiciona ligada al poder de conquistar libertad y autonomía; quizá por ese motivo las fantasías de los viajes están muy asociadas al producto (dominio del mundo y de lo desconocido). Aquí la tarjeta es un instrumento para adquirir cosas que resultarían complejas, como reserva de hoteles y pasajes, acceso a lugares de categoría o alquiler de automóviles. Mientras algunas motivaciones para el uso de la tarjeta resultan vergonzantes (por ejemplo, buscar seguridad o prestigio), la comodidad es una razón explícita de posicionamientos como Banelco Multifunción: “resolver imprevistos” o “evitar robos”. Finalmente, otros posicionamientos se basan en segmentos centrados en la ventaja obtenida en épocas inestables con la financiación: “lo que más interesa es sacarle puntos a la inflación”, realizando compras en fechas calculadas, usando dos o tres marcas para especular con los vencimientos o presionando a los comerciantes al solicitar descuentos por pago en efectivo.


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Sintéticamente: Algunas posiciones utilizadas en tarjetas de crédito

Pertenencia

Poder

Seguridad

Prestigio TARJETAS DE CREDITO

Disfrute

Financiación

Modernidad

Practicidad

El posicionamiento de Apple Apple es uno de los más espectaculares ejemplos de un posicionamiento exitoso a partir de la integración entre los productos imaginario, físico y económico. Apple segmentó el mercado y detectó que por 1977 la mayor parte de la demanda y de la oferta de computadoras personales se concentraban entre “aficionados” a la informática y usuarios de videojuegos, que recibían productos como Radio Sharp o Commodore. Si bien este mercado aún estaba insatisfecho y pedía máquinas más simples y mejor software, existía un tercer segmento casi no atendido: los profesionales y pequeños empresarios, que recibían productos Wang o Hewlett Packard, de entre 5.000 y 20.000 dólares con inadecuada red de servicios técnicos y software poco desarrollados. Entonces, Apple tomó la decisión estratégica de avanzar sobre el mercado en el que podía alcanzar el máximo poder competitivo. Y para ello trabajó sobre los tres productos con tanta eficacia que, habiendo comenzado en un garaje, creció geométricamente hasta alcanzar ventas anuales por 500 millones de dólares. Pero quizá la clave más importante fue que se posicionó como un computador sencillo, fácil de manejar, de alta calidad, precio razonable y, por sobre todo, “amistoso” con el usuario, contrastando así con el posicionamiento “tecnológico” de las restantes marcas. Bajo este enfoque del negocio, Apple avanzó sobre el producto físico haciéndolo compacto, liviano, sólido y fácil de transportar: las carcasas del teclado y de la pantalla eran de plástico en lugar de metal, y la pantalla era más pequeña que la de un televisor. También avanzó en el producto funcional, facilitándoles a los usuarios el software apropiado y se “acercó” a ellos a través de más de 700 distribuidores independientes a quienes formaba técnica y comercialmente, mediante los seminarios “Apple habla de negocios”. Al mismo tiempo avanzó en el producto económico, ya que mientras Tandy ofrecía una máquina con 4 K de RAM a U$S 499, Apple ofrecía su modelo 11 con 48 K a U$S 1.495, es decir, un precio óptimo a partir de un producto de alta imagen de calidad, que realmente podía satisfacer las necesidades de la pequeña empresa comercial, tanto por capacidad de máquina como por disponibilidad de software. Por último y materializando el posicionamiento elegido, Apple construyó un producto imaginario superior. En otras palabras, a través de un conjunto de acciones demostró la total “amistad” del producto con el usuario. Resumiendo, a la construcción del posicionamiento contribuyeron: la política de precios: eran bajos y razonables la política de producto: el color del equipo era claro en contraste con el color negro y plateado y el estilo más “señorial” de Tandy la política de servicio: el manual de instrucciones era muy sencillo y permitía que tanto el equipo como el software fueran fáciles de comprender; además, ofrecía líneas de llamada gratuita para consultas de los usuarios Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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la política de marca: el nombre “manzana” reforzaba la idea de un producto sencillo y familiar en contraste con las marcas que atemorizaban al usuario la política de comunicaciones: el isotipo potenció el efecto buscado con el nombre y se recurrió tanto a la comunicación selectiva a través de un boletín mensual y una revista, como a la comunicación masiva a través de personajes populares, en contraste con el clásico discurso “técnico” de las otras marcas. Gráficamente:

APPLE

Posicionamiento "Amistoso"

HP / Tandy / IBM

Posicionamiento "Tecnológico"

En el ejemplo de Apple hemos visto cómo diferentes acciones permitieron implementar el posicionamiento. En el próximo módulo desarrollaremos las distintas variables del Marketing Mix que llevan la estrategia a la práctica.

ALGUNAS CONCLUSIONES Durante mucho tiempo el posicionamiento fue abordado como si tuviera virtudes mágicas per se, es decir, todo el análisis consistía en determinar si un producto estaba o no posicionado, cuando el problema es si está o no bien posicionado. Al respecto, no hay recetas fijas e incluso, algunas veces, es mejor no estar aferrado a ningún posicionamiento. Existen al menos cinco posibilidades, y en cada caso la estrategia a aplicar es absolutamente diferente: ¾ Que el producto esté bien posicionado en sus respectivos segmentos, como en el caso de Página/12, Varig o Renault Clío ¾ Que el producto no tenga ningún posicionamiento, es decir, no se sepa quién ni por qué lo consume, por ejemplo ¾ Que el producto tenga un mal posicionamiento. Al respecto seguramente recordamos numerosos ejemplos de excelentes productos físicos que tuvieron estrepitosos fracasos de mercado como, por ejemplo, el nuevo posicionamiento del diario La Prensa ¾ Que el producto tenga un posicionamiento indefinido como por ejemplo, el helado. El helado como genérico tiene un posicionamiento “amplio” ya que todos sienten que pueden ser consumidores ¾ Que el producto esté o quede desposicionado por otros; por ejemplo, los posicionamientos de productos para la salud o la “onda verde” como yogur o calzado deportivo “desposicionan” a otros productos como tabacos, alcoholes y grasas.


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TRABAJO PRÁCTICO Pág. 66 – – – –

Defina el concepto de posicionamiento Enumere cinco leyes de posicionamiento y explíquelas Proporcione tres ejemplos de posicionamiento de estatus, tres de alta tecnología y tres de bajo precio, y explíquelos. Identifique cuál es el posicionamiento de los siguientes productos/empresas según su eslogan:

PRODUCTO/ EMPRESA

ESLOGAN

CARREFOUR

“el precio mas bajo o le devolvemos la diferencia”

QUILMES

“El sabor del encuentro”

AMERICAN EXPRESS

“pertenecer tiene sus privilegios”

BAYER

“si es Bayer, es bueno”

–

POSICIONAMIENTO

Reflexione sobre qué posicionamiento sugeriría para los siguientes productos: • • • • •

Vino sin alcohol Nueva tarjeta de crédito Fideos diet Nuevo seguro de automóviles Cigarrillos sin nicotina.

VENTAJA EN COSTO (Guía para el estudio de Cap. 3 - Ventaja Competitiva - Porter) Ventaja en Costo: 1.1 Que es? Cadena de Valor y Análisis del Costo: 2.1 Definición de Cadena de Valor para el Análisis de Costos. 2.2 Asignación de Costos y Activos. 2.3 Primera etapa del análisis de Costos. Comportamiento del Costo: 3.1 Directrices del Costo. Economías o Deseconomías de escala. Aprendizaje. Patrón de Utilización de Capacidad. Eslabones : Eslabones dentro de la Cadena de Valor Eslabones de proveedor Interrelaciones. Integración. Tiempo 3.2 Políticas Discrecionales Independientes de Otras Directrices. 3.3 Ubicación. 3.4 Factores Institucionales. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Diagnóstico de las Directrices del Costo: 4.1 Interrelaciones entre Directrices. 4.2 Identificación de las Directrices del Costo. 4.3 Costo de los Insumos importados. 4.4 Información de compras 4.5 Directrices de los costos de insumos comprados. 4.6 Comportamiento de Costo del Proveedor y el Costo de los insumos. 4.7 Comportamiento del Costo de segmento 4.8 Dinámica de costo : Crecimiento real del sector industrial Sensibilidad a la escala diferencial Tasas de aprendizaje diferentes Cambio tecnológico diferencial Inflación relativa de los costos Envejecimiento Ajuste de mercado 5

Ventaja de Costo : 5.1 Que es? 5.2 Determinar el costo relativo de los competidores. 5.3 Obtención de la ventaja en costo 5.4 Control de las directrices del costo 5.5 Control de escala 5.6 Control del aprendizaje 5.7 Control del efecto del uso de capacidad 5.8 Control de eslabones : Explotar los eslabones del costo dentro de la cadena de valor Trabajo con proveedores y canales para explotar eslabones verticales 5.9 Control de Interrelaciones : Compartir actividades apropiadas Transferir sabiduría en la Administración de actividades similares 5.10 Control de Integración : Examinar sistemáticamente las posibilidades de integración y desintegración. 5.11Control de Tiempo : Explorar las ventajas del primer movedor o del ultimo movedor. Compras oportunas en el ciclo del negocio. 5.12Control de Políticas Discrecionales : Modificar las políticas caras que no contribuyen a la diferenciación. Invierta en Tecnología para sesgar las guías de costo a favor de la empresa. Evitar ornamentos. 5.13Control de Ubicación : Optimizar la Ubicación 5.14Control de los factores Institucionales : No tome los factores institucionales como concedidos. 5.15Abastecimiento y ventaja al Costo : Ajuste las especificaciones de los insumos comprados de manera que satisfaga las necesidades con mayor precisión. Aumente el nivel de saldo a través de políticas de compra. Seleccione los proveedores apropiados y administre sus costos 5.16Reconfiguración de la cadena de valor


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5.17Implementación y ventaja de costo 5.18Trampas en las estrategias de liderazgo en costos : Foco exclusivo en el costo de las actividades de fabricación. Ignorar abastecimiento. Pasar por alto Actividades Indirectas o pequeñas. Falta de percepción de las directrices del costo. No explotar eslabones Reducción de costos contradictoria Subsidio inconsciente Pensar incrementalmente 5.19Pasos en el análisis estratégico de costos : 1. Identifique la cadena de valor apropiada y asígnele costos y activos. 2. Diagnostique las guías de costo para cada actividad de valor y como interactúan. 3. Identifique las cadenas de valor de los competidores y determine el costo relativo de los competidores y las fuentes de diferencias en costos. 4. Desarrolle una estrategia para bajar la posición relativa de costo a través del control de las guías de costo o reconfigurando la cadena de valor y/o el valor hacia abajo. 5. Asegúrese que los esfuerzos para la reducción de costos no erosionen la diferenciación, o haga una elección consciente para hacerlo así. 6. Pruebe la estrategia de reducción de costos en cuanto a sostenibilidad.

VENTAJA EN DIFERENCIACIÓN (Guía para el estudio de Cap. 4 - Ventaja Competitiva - Porter) 1. Diferenciación : 1.2 Que es? 2

Fuentes de Diferenciación : 2.1 Diferenciación y la Cadena de Valor 2.2 Guías de exclusividad: Que son? Elección de Políticas Eslabones : Eslabones dentro de la Cadena de Valor Eslabones de proveedor Eslabones de canal Tiempo Ubicación Interrelaciones Aprendizaje Integración Escala Factores Institucionales

3. El Costo de la Diferenciación 4. Valor de Comprador y Diferenciación 4.1 Valor de Comprador 4.2 La Cadena de Valor y el Valor de Comprador 4.3 Bajar el Costo de Comprador 4.4 Aumentar el Desempeño de Comprador 4.5 Percepción del Comprador del Valor Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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4.6 Valor del Comprador y el comprador real 4.7 Criterio de Compra del Comprador : Criterio de Uso Criterio de Señalamiento Identificación del Criterio de Compra 5. Estrategia de Diferenciación 5.1 Rutas a la Diferenciación: Produzca Fuentes de Diferenciación en la Cadena de Valor Haga Uso Real del Producto consistente con el Uso Debido Emplee Señales de Valor para reforzar la Diferenciación en el Criterio de Uso Emplee Información Empaquetada con el Producto para facilitar tanto el Uso como el señalamiento. 5.2 Haga del costo de la Diferenciación una Ventaja: Explore todas las fuentes de Diferenciación que no Sean Costosas Minimice el Costo de Diferenciación Controlando las Guías de Costo, en Particular el Costo de Señalamiento. Enfatice las Formas de Diferenciación en las que la empresa tenga una Ventana al costo sostenible en la Diferenciación. Reduzca el Costo en Actividades que no Afecten el Valor del Comprador

5.3 Cambie las Reglas para crear Exclusividad: Cambie al Tomador de decisiones para hacer la exclusividad de la empresa mas valiosa. Descubra criterios de compra sin reconocer Responda rápidamente a las Circunstancias Cambiantes del Comprador o Canal Reconfiguración de la Cadena de Valor para Ser Exclusivo de Formas Completamente Nuevas : Un nuevo canal de distribución o enfoque de ventas Integración para adelante Integración para atrás Adopción de una Tecnología de proceso totalmente nueva 5.4 El mantenimiento de la Diferenciación: Las fuentes de exclusividad de la empresa implican barreras La empresa tiene una ventaja al costo de diferenciar Las fuentes de diferenciación son múltiples La empresa crea costos de intercambio al mismo tiempo que diferencia 5.5 Trampas en la diferenciación : Exclusividad que no es valiosa Demasiada Diferenciación Un precio superior demasiado alto Ignorar la necesidad de señalar el valor No conocer el costo de la diferenciación Foco en el producto en lugar de la cadena de valor completa No reconocer los segmentos del comprador 5.6 Pasos en la Diferenciación: 1. Determine quien es el comprador real 2. Identifique la Cadena de Valor del comprador y el impacto de la empresa en ella. 3. Determine el Criterio de Compra del comprador gradado 4. Asentar las fuentes existentes y potenciales de exclusividad en la Cadena de valor de una empresa 5. Identifique el costo de las fuentes existentes y potenciales de diferenciación. 6. Elija la configuración de las actividades de valor que crean la configuración mas valiosa para el comprador en relación con el costo de diferenciar. 7. Pruebe la sostenibilidad de la estrategia de diferenciación. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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8. Reducir el costo de las actividades que no afecten las formas elegidas de diferenciación.

CADENA DE VALOR - VENTAJA COMPETITIVA – INTELIGENCIA ESTRATEGICA PERFIL ESTRATEGICO DE LA EMPRESA Para poder trazar “cualitativamente“ un perfil estratégico de la empresa debemos poder agrupar y valorar cada uno de los factores analizados (FODA). El trazado de un perfil estratégico nos permitirá comparar con otras empresas competidoras, con la misma empresa (en el pasado) e incluso poder desarrollar un perfil proyectado de la misma. Para poder identificar y valorar (rankear) cada uno de los factores y sub factores puedo analizar información contables, estadística, informes de expertos, estimaciones subjetivas, matrices de análisis estratégico, etc. 1. A partir de esa valoración definiremos una escala de calificación como la siguiente :

Sm Sd Sn Sp Sf

Situación mala Situación débil Situación normal Situación positiva Situación fuerte

2. Definimos y ordenamos los factores y sub factores en forma de una gráfica como la siguiente : FACTORES / Sub factores 1. EMPRESARIO : 1.1 Motivaciones 1.2 Personalidad 1.3 Conocimiento de la tarea 1.4 Conocimiento del ramo 1.5 Cualidades 1.6 Defectos 2. ESTRATEGIA : 2.1 Implícita 2.2 Explícita 2.3 Supervivencia 2.4 Mantenimiento 2.5 Crecimiento 2.6 Desarrollo 3. SECTOR ECONOMICO : 3.1 Ciclo de vida del sector industrial 3.2 Tasa de crecimiento del sector 3.3 Grado de riesgo 4. ACTIVIDAD PRINCIPAL : 4.1 Tasa de crecimiento 4.2 Grado de riesgo 5. ORGANIZACIÓN : 5.1 Su relación con la estrategia 5.2 Estructura de la organización 5.3 Relaciones dominantes 5.3.1 Jurídicas 5.3.2 Psicológicas 5.3.3 Sociológicas 5.3.4 Estructurales 5.4 Influencia familiar

Sm

Sd

Sn


Sp

Sf

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6.

7.

8.

9.

10.

11.

5.5 Esperanza de vida 5.6 Centro(s) de poder 5.7 Cultura de la organización FUERZAS COMPETITIVAS : 6.1 Características del / los productos 6.2 Ciclo de vida del / los productos 6.3 Poder en el mercado 6.4 Fuerza competitiva sobre los clientes actuales 6.5 Proveedores INVERSIONES Y FINANCIACION : 7.1 Vectores estratégicos 7.2 Tasa de interés 7.3 Tasa de retención de utilidades 7.4 Calidad de las fuentes de financiación 7.5 Tasa de crecimiento 7.5.1 Ventas 7.5.2 Utilidades 7.5.3 P.N. 7.5.4 .......... 7.6 Estructura y costo del capital 7.7 Activos fijos 7.8 Nivel y tasa de depreciación ETAPA DE LA VIDA DE LA EMPRESA : 8.1 Iniciación 8.2 Organización 8.3 Crecimiento 8.4 Madurez 8.5 Declinación 8.6 Re lanzamiento TECNOLOGIA : 9.1 Tecnología de base 9.2 Proceso de incorporación ESTILO DE DIRECCION : 10.1Sistema de decisión 10.2 Actitud estratégica 10.3 Sistema de información SISTEMA DE COMERCIALIZACION : 11.1Mercados : 11.1.1 Marginal 11.1.2 Local 11.1.3 Regional 11.1.4 Nacional 11.1.5 Internacional 11.2 Mezcla Comercial 11.3 Sistema de distribución 11.4 Sistema de ventas 11.5 Mecanismo de relación con el mercado

3. Una vez definidos y ordenados los factores y sub factores, los valoramos (cualitativamente) según la escala descripta, representando dicha valoración con un punto (para cada sub factor) en la columna que corresponda. 4. Por último unimos todos los puntos con una línea continua que “dibuja“ el perfil buscado. A partir de la necesidad de dirigir estratégicamente el perfil estratégico de la empresa se puede utilizar como instrumento de análisis. Como consecuencia del mismo se pueden determinar con mayor exactitud las fortalezas y debilidades de una empresa.


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RECURSOS Y CAPACIDADES COMO ORIGEN DE LA RENTABILIDAD Según Porter, la rentabilidad tiene dos orígenes: • •

Pertenecer a un sector atractivo Desarrollar una ventaja competitiva frente a sus competidores.

No siempre son posibles las dos alternativas en forma conjunta. Tal como lo hemos expresado en el apartado anterior, no siempre es posible encontrar estructuras sectoriales favorables, que permitan una rentabilidad adecuada. El atractivo de este enfoque ha sido socavado por tres factores: •

Primero, el aumento de la presión competitiva en numerosos sectores, debido al crecimiento de la competencia internacional y de la desregulación, ha supuesto que sectores que alguna vez ofrecieron un ambiente propicio para conseguir beneficios fáciles estén ahora sujetos a una fuerte competencia de precios.

•

Segundo. los cambios tecnológicos y la demanda están conduciendo a una creciente indefinición de los límites sectoriales.

•

Tercero, la investigación empírica no ha conseguido confirmar la relación entre la rentabilidad y las estructuras sectoriales que se suponía conferían poder de mercado.

La principal meta de la estrategia es el desarrollo de los recursos y capacidades para obtener una ventaja competitiva. Esta se construye sobre la base de la totalidad de recursos y capacidades variadas que permite la construcción de la ventaja competitiva. La ventaja en costos y en diferenciación (Porter), no son en sí mismas el origen de tales ventajas sino que estas se basan en las capacidades y recursos de la empresa, sin las cuales no se podrían desarrollar tales ventajas. En la práctica la empresa muestra los recursos tangibles e intangibles. La clave es cómo estos recursos individuales pueden utilizarse en forma conjunta para crear capacidades.

LAS CAPACIDADES ORGANIZATIVAS Se refiere a la capacidad operativa para realizar actividades concretas y necesarias para la supervivencia y continuidad de la empresa. La capacidad organizativa expresa lo que una empresa puede hacer mejor que sus competidores. Son las capacidades básicas que tiene una empresa, necesarias para lograr ciertos resultados y que permiten ejecutar su estrategia. Las capacidades organizativas son un activo de la empresa. Estas son la fuente de la competitividad organizacional, que le permite a una empresa agregar el máximo valor para sus clientes y expandirse a nuevos mercados.

FUNCIONES Y ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR Los temas desarrollados apuntan a identificar cuáles son las capacidades que tiene una empresa, y de éstas, cuáles son las que la distinguen de sus competidores. El diagnóstico por la cadena de valor es un punto de vista cercano a los factores claves de éxito. PORTER propone el análisis de los recursos que generan la ventaja competitiva de una empresa, que son los elementos de la cadena de valor. •

En primer lugar se enfatizó en la capacidad de la empresa para ejercer el poder en el entorno.

•

En segundo lugar se propuso que, además de los activos financieros, una empresa tiene activos intangibles o estratégicos.


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•

Finalmente se definió el perfil estratégico de la empresa como otro modo de evaluar internamente una empresa.

Si bien los tres son instrumentos diferentes, son complementarios entre sí. Pero en todos aparece la organización como objeto de evaluación definitorio a la hora de estimar la ventaja competitiva de la empresa. La organización es una fuente de ventaja competitiva. Como tal cabe : 1.

Un análisis de tipo funcional, es decir la evaluación de las diferentes áreas de la empresa; gerencia general, marketing, producción, administración y finanzas, compras, administración de personal, investigación y desarrollo, etc.

2.

Analizar la cadena de valor, ya que una empresa puede ser concebida como un conjunto de actividades destinadas a desarrollar, fabricar, comercializar, distribuir y mantener un producto. Cada una de estas actividades puede ser fuente de ventajas competitivas. Es la interdependencia de todas estas actividades lo que crea valor y margen en la empresa.

El concepto de valor en un ambiente competitivo ( según Porter ) es la suma que un comprador está dispuesto a pagar por lo que se le provee. Este valor se mide como la renta total, que es mía función del precio que alcanza el producto de una empresa multiplicado por la cantidad que ella puede vender.

Entonces, la rentabilidad de una empresa está atada al valor que los clientes le asignan a un producto: a mayor diferencia entre el valor y el costo, mayor será la rentabilidad.

Como consecuencia de lo anterior, la posición competitiva de una empresa se debe analizar más desde la capacidad que esta tiene de agregar valor, que desde el enfoque del costo.

Se considera que el análisis de la cadena de valor, consiste en estudiar la estructura de funciones que realiza una empresa, enfocada desde la óptica de las necesidades de los clientes.

LA CAPACIDAD DE REACCIÓN GLOBAL Desde el punto de vista de la estrategia, la efectividad de una empresa debe analizarse desde su capacidad de reacción global, ya que la empresa está compuesta por una multiplicidad de actividades y cada una de ellas puede contribuir de manera diferente en términos de costos y diferenciación. Cada una de esas actividades procesa diferentes proporciones partes, conjuntos, mano de obra, tecnología, flujos de información y otros insumos. La clave del MODELO reside en poder analizar los efectos sinérgicos que pueden lograrse a partir del análisis individual y conjunto de cada uno de estas partes. Siguiendo a Porter, el modelo distingue entre Actividades primarias y Actividades de apoyo, que a su vez, pueden ser divididas en otras, hasta llegar a las más elementales. El gráfico y las partes componentes serán analizadas más adelante.

UTILIZACIÓN DE LA CADENA DE VALOR En primer lugar es un medio para analizar las ventajas competitivas de una empresa. El diagnóstico se basa en la relación entre todas las actividades de la empresa. Para ello hay que: 1. Conocer la cadena de valor de la industria o sector 2. Conocer la cadena de valor de los competidores o del próximo competidor 3. Conocer la cadena de valor de la empresa en cuestión. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Para procesar la información se aplica la comparación de la cadena de valor de nuestra empresa contra la del sector o de los competidores. A partir de esa comparación se detectan las debilidades y fortalezas que pueden existir respecto de la competencia, con el objeto de explotar las oportunidades y minimizar o neutralizar las amenazas del entorno. A través de la evaluación del FODA, es posible comprender en profundidad las capacidades de una empresa. Una empresa tiene por misión aumentar el valor de un producto, lo que se realiza a través de las actividades básicas o las de apoyo. Lo cierto es que algunas actividades aportan más valor que otras, y esto hace que una empresa posea una ventaja competitiva sobre otras y / o disponga de una capacidad distintiva que la caracterice. Luego, cuando identificamos las actividades de valor en términos de costos, estamos en condiciones de proveer a la dirección de un instrumento para la toma de decisiones a través del concepto de costo por actividad. Una consecuencia inevitable será que cualquier empresa tratará de tercerizar aquellas actividades que no tengan ventajas competitivas y de especializarse en aquellas actividades clave que sí las posean.

ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR

DESEMPEÑO

Excelente LOGISTICA INTERNA

OPERACIONES

LOGISTICA EXTERNA

MARKETING Y VENTAS

SERVICIO DE POSVENTA

Bueno

Pobre

Seguridad de los materiales y sistema de control de inventarios. Eficiencia en el almacenaje de MP. Productividad del equipamiento comparado con los competidores claves. Adecuada automatización de los procesos. Efectividad del sistema de control de producción para mejorar la calidad y reducir los costos. Eficiencia del layout de la planta y del diseño del flujo de trabajo. Oportunidad y eficiencia de la distribución de productos terminados y servicios. Eficiencia en las actividades de almacenaje de productos terminados. Efectividad de la investigación de mercados para identificar segmentos y necesidades de los clientes. Innovación en promoción de ventas y publicidad. Motivación y capacidad de la fuerza de ventas. Evaluación de los canales de distribución. Desarrollo de una imagen de calidad y de reputación favorable. Lealtad de la marca entre los consumidores. Dominio de un segmento del mercado o del mercado total Solicitar al cliente opiniones para mejorar los productos. Propensión para atender las quejas de clientes. Garantías convenientes y políticas de garantía. Calidad de educación y capacitación al cliente. Capacidad para proveer reemplazos de partes y servicio de reparaciones


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VENTAJA COMPETITIVA Y ANÁLISIS DE VALOR INTRODUCCIÓN La ventaja competitiva de una empresa no puede ser comprendida viéndola como un bloque, sino que dicha ventaja radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa tanto en el diseño como en la producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de su costo relativo y crear una base de diferenciación.

Una ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparadas como un sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior.

La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto superior.

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan, es necesaria para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, y la CADENA DE VALOR es la herramienta básica para hacerlo. Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de una empresa es necesario examinar todas las actividades que desempeña y cómo interactúa. En el desarrollo de esta unidad, presentamos la cadena de valor como la herramienta básica para realizar dicho examen. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes y permite comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más baratas o mejor que sus competidores. El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no sólo de comprender la cadena de valor de una empresa, sino de interpretar cómo ésta encaja en el sistema de valor general. En el desarrollo de esta unidad realizaremos este análisis.

ANÁLISIS DEL VALOR El Análisis del Valor se puede definir como la aplicación sistemática de un conjunto de técnicas que identifican funciones necesarias, establecen valores para las mismas y desarrollan alternativas para desempeñarlas, al mínimo costo posible. Su objetivo es poner a disposición de los ejecutivos o dirigentes de la empresa, instrumentos para la utilización correcta de sus recursos. El análisis del valor se lleva a cabo identificando (estudiando) cada recurso (insumo) que es necesario para la producción de los bienes y servicios ofrecidos, utilizando un método para identificar y remover costos innecesarios que ocurran en los procesos de elaboración de productos o en la realización de un servicio. El análisis del valor se originó durante la segunda guerra mundial gracias a la aplicación de conceptos desarrollados por Lawrence D. Miles, que oficiaba de ingeniero en el Departamento de Compras de la General Electric. Por la aplicación de sus teorías, Miles además de lograr la reducción de costos, obtuvo mejoras en calidad y desempeño de los productos analizados. Para lograr estos avances, Miles considera que es fundamental tener la información económica completa y la buena comunicación entre los departamentos. Los conceptos desarrollados por Miles se originaron a partir de la siguiente pregunta : ¿Cómo hacer para encontrar materiales más baratos que presenten la misma función que los actualmente utilizados?


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Donde observó que al mismo tiempo que reducía los costos, se podían mantener o mejorar las funciones desempeñadas por los productos analizados, resultando en la generación de un mayor valor. HISTORIA: 1947 1954-55 1959

1960 1970 1984 1985 1988

Este tipo de conceptos fueron agrupados formando la metodología denominada “Análisis del Valor”. Las oficinas técnicas de la Marina Americana ( US Navy ) aplicarán la metodología denominándola “Ingeniería del Valor”. Se producen dos hechos significativos en el devenir de la historia del valor : (1) la creación de la fundación de la Sociedad Americana de Ingenieros del Valor (USA) y (2) el Secretario de Defensa de USA decide la inclusión de la metodología del Análisis del Valor en los contratos firmados por el Pentágono. Se empezaron a difundir estos conceptos, entre los países europeos y Japón. En Latinoamérica: En Brasil grandes empresas empiezan a utilizar esta metodología ( IBM, General Motors, Mercedes Benz, etc.). Se funda la Asociación Brasilera de Ingeniería y Análisis del Valor Se funda la Sociedad Japonesa de Ingenieros del Valor Se funda la Asociación Francesa de Análisis del Valor

En los comienzos del desarrollo de la metodología, Miles determina 2 conclusiones importantes: Î Î

El uso de padrones convencionales limita la imaginación restringiendo el campo de observación relativo a los objetos existentes. La concentración en los requisitos funcionales permite mayor libertad mental.

Par el autor, solo será posible reducir costos y mejorar la calidad luego de que se haya identificado la función. Por ejemplo : si quisiéramos aplicar esta metodología a la fabricación de una lapicera, para racionalizar su consideración, vamos a tener que saber que es lo que hay en cada componente y/o proceso desarrollados en ésta. Supongamos que se trata de un bolígrafo, y que este se compone de : (a) una tapa de cierre, (b) una punta de escritura, (c) una carga de tinta dentro de un tubo, (d) el cuerpo exterior transparente y (e) un capuchón. Para analizar el valor, es necesario tener en cuenta que estos componentes son importantes pero son solamente la condición suficiente , ya que sin ellos, el bolígrafo no existe o no funciona adecuadamente. Para comprender mas integralmente el problema del valor, debemos tener en cuenta además los problemas de costo no están solo en los componentes, sino en la satisfacción de las necesidades ( condición necesaria ) del producto final como tal. Así también, los costos mayores tampoco se encuentran relacionados con las funciones principales sino en las funciones secundarias, que son lo que agregamos al producto para satisfacer las necesidades del cliente.

ANÁLISIS DEL VALOR VERSUS OTRAS TÉCNICAS Métodos tradicionales para la racionalización de los costos : proponen que para lograr economías, se debe enfocar hacia la reducción de mano de obra, sustitución de la materia prima por otras de menor costo, reducción de servicios, etc. descuidando los efectos de estos ajustes sobre la prestación y la calidad. Método del análisis del valor: parte de preguntarse porque existe cada costo y si no se sabe con seguridad, propone que se comience por identificar la función principal del producto, sistema o servicio para luego definir las funciones secundarias. En el ejemplo del bolígrafo: si al analizar la tapa utilizada se identifican una o más funciones que resultan innecesarias, entonces podemos eliminarla. Por eso importa identificar las funciones principales y secundarias, para poder cuestionarnos sobre la existencia de cada una de ellas. El Análisis del Valor se aplica para estudiar lo que son actividades o tareas interrelacionadas (proceso de producción, series de máquinas, prestación de un servicio, etc.), donde cada actividad tiene una razón de ser y de existir, y a medida que se descompone cada producto, se detallan los procesos involucrados, para poder apreciar mejor la forma de mejorarlos. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Dos aspectos a tener en cuenta: Î

Se necesita implementar sólo donde es necesario (Ej: para mejorar un sector que es cuello de botella).

Î

La mayoría de los costos que impactan en la rentabilidad son consecuencia de funciones secundarias y no de principales.

ENFOQUE DEL ANÁLISIS DEL VALOR Para su aplicación debe existir: un espíritu analítico en las funciones, procesos sistematizados, trabajo en equipo y creatividad. El análisis debe abarcar a toda la empresa. Los Resultados que suelen obtenerse con su implementación son (a) mejora en el funcionamiento de la empresa, (b) reducción de costos, (c) reducción y simplificación del ciclo de los procesos, (d) aumento de la productividad eficiencia, (e) mejora en la calidad, etc. Las dos palabras claves en el análisis del valor son:

FUNCION = VALOR

Función: principal finalidad del producto, sistema o servicio. Valor: el mínimo compromiso a ser invertido o pagado (gastado) por el cliente, para procurarse (comprar o producir) un producto y/o servicio tal como él lo requiere. Î

Desde el punto de vista de negocios : Valor es igual a la suma de los costos + beneficios

V=C+B

O lo que es lo mismo: será mayor el valor de un producto para un empresario, cuanto menor sea el costo con el cual es producido y cuanto mayor sea el beneficio obtenido. Los métodos tradicionales de racionalización o reducción de costos, toman el valor solo desde un punto de vista empresarial. Es por eso que se advierte en el uso de los métodos tradicionales, la organización, en su tentativa para procurar aumentar el valor, busca siempre el aumento de la rentabilidad por medio de la reducción de los costos, muchas veces sin preocuparse de las consecuencias de esas prácticas sobre el negocio mismo. Î

Desde el punto de vista del cliente el valor se concentra en cuatro aspectos: 1. 2. 3. 4.

Precio de la mercadería (p) Cantidad disponible en el mercado (Q) Funciones esperadas y deseadas (f) Calidad (q)

Vc = p + Q + f + q


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NIVELES DE ACTUACIÓN DEL ANÁLISIS DEL VALOR La Metodología para el análisis del valor consta de tres etapas: Describir las funciones Evaluar las funciones Desarrollar alternativas Identificar el porque de la existencia de las características de un producto, sistema o servicio, hará más fácil encontrar alternativas de: reducción de costos o mejora de la calidad, de forma tal que, si hiciéramos una completa identificación de las funciones que estas componentes ejecutan estaremos conociendo en detalle el objeto de análisis. Para facilitar la identificación de las funciones, las dividimos en dos: 1- Función principal: es la principal finalidad del producto, “el porque existe el producto”. 2- Función secundaria: aquella función que auxilia el desempeño técnico de la función principal o es un resultante de un concepto específico o es una función que mejora la venta del producto.

Plan de trabajo para un proyecto de análisis del valor La metodología para la implementación de un proyecto de análisis del valor tiene las siguientes fases: 1. Preparatoria: es la fase inicial, donde se debe elegir el objeto (producto o proceso) donde lo vamos a aplicar, donde queremos mejorar. Los objetivos deben ser específicos (Ej.: mejorar los costos, mejorar la calidad, etc.) y claros (Ej.: se necesita reducir los costos en X % y los rechazos en X %). Se debe conformar un grupo de trabajo multidiciplinario, dentro de la organización, ya que una tarea (por ejemplo : el diseño de un producto) no es exclusiva de un departamento sino también de otros sectores de la empresa. 2. Planeamiento de las actividades: el equipo de trabajo debe procurar armonizar las actividades mediante una adecuada planificación de las mismas. 3. Informativa: intenta lograr por parte del equipo de trabajo el conocimiento de la situación actual; de toda la información posible del producto, proceso o sistema y /o servicio a ser analizado; obtener todos los costos necesarios. En esta fase también se lleva a cabo la descripción y clasificación de las funciones (principal y secundaria). 4. Análisis: la finalidad es examinar la situación actual del objeto para enunciar el problema del Análisis del valor. Se debe relacionar la función principal de cada componente con el costo que le corresponda. Hay que determinar las funciones críticas. La función crítica es aquella que, después de haber relacionado “función y costo”, tenga mayor relevancia en términos de porcentaje en relación al costo total. 5. Creatividad: procura obtener el mayor número de ideas posibles para lograr realizar las funciones del producto, servicio o sistema con el menor costo posible, pero preservando su desempeño, calidad, estética, etc. Esta fase se divide en dos partes: Î Î

Obtener ideas (es común que se use la técnica ”brainstorming” o “brainwriting”) Seleccionar y agrupar ideas.

6. Juicio: trata de viabilizar la técnica y económicamente las ideas generadas en la fase de creatividad; siempre teniendo en consideración la atención de los requisitos del producto, sistema o servicio puesto en análisis para así atender las necesidades de los clientes con el menor costo y mayor valor. 7. Decisión: comienza con la presentación de la propuesta, continúa con la planificación de su implementación y alcanza, inclusive, al seguimiento, de su puesta en práctica. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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La propuesta a implementar se presenta a quienes han determinado los objetivos buscados para que puedan tomar la decisión final de su aplicación. En ese momento el grupo de trabajo se disuelve y sigue la rutina del día a día pero sin perder nunca de vista el proyecto estudiado (por eso la importancia de contar con un staff coordinado). Si no hay un compromiso en el proceso de todos, muchas veces nos encontramos con situaciones como “cementerio de ideas”: algunas personas intentaron eso antes, no estamos preparados para eso, vamos a dejar para más adelante, vamos a nombrar una comisión, es una idea muy avanzada, etc. El compromiso de todos es muy importante. Requerimientos básicos para el éxito de un programa de análisis del valor: Î Î Î Î Î

Î

Compromiso gerencial: es necesario porque ahí se toman las decisiones para el buen funcionamiento del programa Tecnología de análisis del valor: es necesaria para que todo el cuerpo gerencial de la empresa sepa lo que es y como deberá conducirlo para obtenerse por escrito. Establecimiento de plazos: estos deben ser por escrito. Entrenamiento: se hace a personas que usando la metodología alcanzan los resultados. Importa crear un mecanismo de divulgación de los resultados, donde se haga referencia a la evolución de indicadores de calidad, costos de calidad, etc. teniendo todos los trabajadores que saber que están presentes en algún indicador. Staff de análisis del valor: se recomienda que tenga una coordinación permanente. El staff tiene que ser: analítico, comunicativo, emprendedor, participativo, optimista y motivador.

Pero lo más importante es el compromiso: que todos sean conscientes que se encuentran en un mismo barco. Si a la empresa le va bien, los empleados podrán en un futuro conseguir mejores retribuciones o mantener los puestos de trabajo u obtener mejores condiciones de trabajo, etc.

LA CADENA DE VALOR - MODELO DE PORTER Como ya dijimos en la introducción, otra poderosa herramienta para el análisis estratégico de una empresa es el MODELO DE ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR. La cadena de valor es un enfoque conceptual (desarrollado por Porter) destinado a “desagregar” a la empresa en sus actividades estratégicas más relevantes. En tal sentido, una empresa es mejor o “más” que otra si presenta más ventajas competitivas en sus eslabones de la cadena de valor. Muchas veces, las ventajas competitivas actuales o potenciales de una empresa no pueden ser entendidas observando su organización en forma de bloque unificado. Por el contrario, dichas ventajas sólo aparecen a partir de la separación de cada una de las diferentes actividades que generan valor. Para poder desarrollar la CADENA DE VALOR, es necesario poder identificar las llamadas ACTIVIDADES DE VALOR . La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo:, gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologías dispares y separan costos que son parte de la misma actividad.

a. Actividades Primarias / Principales : son aquéllas que contribuyen a la creación física del producto, su venta y el traspaso a los compradores y el servicio de posventa. Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria (logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas y servicio de posventa) como se muestra en la figura siguiente:


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Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa. Las denominadas actividades primarias son las cinco categorías básicas que intervienen en el desarrollo competitivo de cualquier sector industrial. Cada una de las cinco actividades primarias es divisible en un cierto número de actividades que dependerá en cada caso del sector industrial o de la estrategia de la empresa en particular: 1. Logística interna, de ingreso o entrante comprende recepción de insumos o mercaderías, movimientos internos, manipulación, inventarios, almacenamiento, transporte y devoluciones a los proveedores. El mejoramiento de estas actividades se puede hacer por reducción de costos y aumento de la productividad. 2. Operaciones comprende todas las actividades que convierten a los insumos en productos terminados o a las mercaderías en condiciones de ser entregadas a los clientes. Las actividades típicas son: maquinado, packaging, ensamblado, mantenimiento y otras similares. El mejoramiento de estas actividades se puede realizar por programas de calidad, el logro cíe mayor eficiencia y la capacidad de respuesta a los cambios en el mercado. 3. Logística externa, de egreso o saliente: una vez terminados los productos producidos, ellos deben ser entregados a los clientes y comprende: el depósito, acondicionamiento y la entrega de los pedidos. El mejoramiento de estas actividades se puede realizar aumentando la eficiencia y e mejoramiento del servicio al cliente. 4. Marketing y ventas comprende todas las actividades que nacen con la investigación de las necesidades de los clientes. La manera para convencer a los clientes para que compren, la mezcla promocional, la elección de los canales de distribución y la política de precios. El precio de venta que fija la empresa mide el valor que es creado para el cliente. 5. Servicio de posventa comprende todas las actividades de asistencia al cliente, una vez que ha comprado el producto. Esta es la actividad más importante para crear valor. Comprende actividades como instalación de los equipos vendidos, reparaciones. capacitación al personal del cliente y otras actividades de posventa.

b. Actividades de soporte o apoyo Las denominadas actividades de soporte o apoyo son las que se necesitan para que las actividades primarias se realicen. Son aquéllas que ayudan a lograr su objetivo a cada actividad primaria. Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, (infraestructura o estructura empresaria, recursos humanos, desarrollo tecnológico y adquisiciones) como se muestra en la figura anterior.


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Como con las actividades primarias, cada categoría de actividades apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son específicas para un sector industrial dado. El desarrollo tecnológico, por ejemplo, las actividades discretas podrían incluir el diseño de componentes, diseño de características, pruebas de campo, ingeniería de proceso y selección tecnológica. Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificación de nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeño de los proveedores. Para su estudio PORTER las analiza dividiéndolas en cuatro categorías genéricas correspondientes a cualquier sector industrial. Pero cada categoría puede a su vez ser dividida en una serie de actividades que dependerá de cada sector industrial o de la estrategia de una empresa en particular: 1. Infraestructura de la empresa: consiste en una cantidad de actividades directamente relacionadas con el planeamiento, la dirección general, las finanzas, gerenciamiento, contabilidad, sistemas de información, las relaciones con el gobierno, la contabilidad o los asuntos legales. Estas actividades apoyan al conjunto entero de la cadena de valor, y como tal, pueden ser fuente de ventaja competitiva. Además, la infraestructura se refiere también a todo lo relativo al lugar físico en donde funciona la empresa: edificios, plantas industriales u oficinas 2. Gestión de recursos humanos: la influencia de las personas se verifica en cada una de las actividades de la cadena de valor. Por tal razón es necesario mejorar las habilidades del personal y mantener buenas relaciones con el fin de mejorar los costos y aumentar el valor. Siempre están asociados mejoramiento de la eficiencia, calidad, productividad y la satisfacción en el trabajo. Comprende el proceso de reclutamiento de personal hasta el diseño de la carrera de cada empleado: selección, contratación, capacitación, entrenamiento, desarrollo y remuneraciones y compensaciones del personal de la empresa. 3. Desarrollo tecnológico: la tecnología impregna la capacidad de crear valor en una organización. Participa en cada una de las actividades primarias más allá del concepto tradicional de investigación y desarrollo. La tecnología afecta a todas las actividades, desde cómo se produce un producto a cómo se lo entrega al cliente. En el sentido más amplio se encuentra en todas las áreas de una empresa. Por ejemplo, la tecnología aparece en actividades tales como las telecomunicaciones para los sistemas de información o la automatización de oficinas para la contaduría 4. Adquisiciones (abastecimiento): se refiere a cómo los insumos o mercaderías son usados en la cadena de valor. Esta actividad está referida a la función de incorporar los distintos “inputs” que se utilizan en la cadena de valor. Se refiere a las materias primas, suministros y cualquier otro elemento que se utilice tales como equipos, máquinas e instalaciones. Las compras es una actividad clave como apoyo a las actividades primarias. De ahí que la práctica del Just-in-time ha ganado hoy en día mucha popularidad. No sólo se refiere a la compra de materia prima sino a la adquisición de todos los elementos que se “consumen” dentro de la empresa: maquinarias, edificios, equipos de oficina o contratación de empresas de servicios. En particular nos referimos a Aprovisionamiento (o compras) como la función de adquirir insumos o mercaderías. Cada industria o sector tiene su propia cadena de valor. Por lo tanto no se puede analizar la cadena de valor de una empresa si no se conoce la cadena de valor de la industria o sector al que pertenece la empresa. La información para construir la cadena de valor de una empresa, tomando como base la cadena de valor de la industria o sector, se encuentra en el cuadro de resultados del balance de una empresa. Sólo hay que agrupar las cuentas en función de la cadena de valor.

TIPOS DE ACTIVIDAD: dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:

Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.

Indirectas. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, registro de vendedores, etc.

Aseguramiento de la calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y reprocesamiento. El seguro de calidad no es sinónimo de administración de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.


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TRABAJO PRACTICO Pág 83 • • •

Defina el concepto de Cadena de Valor. Grafique el modelo de Porter de Cadena de Valor. Describa cuáles son: – las actividades primarias – las actividades de soporte o apoyo

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Explique cuál es el rol “competitivo” de la Cadena de Valor. Tomando como ejemplo una empresa que usted conozca o la empresa en la cual se desempeña, grafique la cadena de valor y describa sus componentes. Cuáles son las actividades en las que a su juicio se basa la ventaja competitiva de un negocio como, por ejemplo, Mc Donald’s?. Busque tres ejemplos de negocios en los cuales el servicio sea el eslabón más importante de la cadena de valor.

FF FUNCIONAMIENTO DE LA CADENA DE VALOR Desde una perspectiva estratégica, la cadena de valor de una empresa puede ser vista como una gigantesca usina generadora de ventajas competitivas. Cada uno de los eslabones de la cadena de valor es una fuente potencial de ventajas competitivas para la compañía y como tal debe ser evaluado y manejado. Veamos algunos ejemplos. En la industria farmacéutica el manejo de los inventarios, ubicado dentro de logística de entrada, es indudablemente uno de los aspectos más importantes. En la industria del periódico la rapidez de entrega, ubicada en logística de salida, es siempre un factor fundamental. A su vez, concepto de “margen” es una idea global más cualitativa que cuantitativa. El margen es la diferencia entre el valor que puede generar la cadena de valor y el costo total que implica desarrollar cada una de las actividades. La ecuación fundamental es la siguiente: MARGEN = VALOR TOTAL DEVENGADO - COSTO EN GENERAR EL VALOR TOTAL Como dijimos, la cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades específicas que desempeña. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas.


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Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras. El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y tecnologías discretas se aíslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser útiles para hacer esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez más las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada máquina en una fábrica, por ejemplo, podría ser tratada como una maquina separada. Así, el numero de actividades es con frecuencia muy grande. El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las actividades y de los propósitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio básico es que las actividades deberían estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones sucesivamente más finas de algunas actividades se hacen mientras el análisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o están combinadas por que no son importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares. Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan su contribución a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa interactúa con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales. Todo lo que hace una empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetación en los sectores industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusión debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo después de la venta están estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades debería seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento también depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempeñan actividades paralelas, cuyo orden debería ser elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores.

EL MARCO DE LA CADENA La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio (diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional). El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También puede ser aplicado a cadenas de suministro completas así como a redes de distribución. La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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VENTAJA COMPETITIVA GENERICA Y CADENA DE VALOR La posibilidad de lograr ventajas competitivas está dada por la obtención de “ventajas de diferenciación” o “ventajas de costo”. Las ventajas de diferenciación o de costo se logran cuando la empresa consigue desempeñarse en alguna de las actividades de la cadena de valor de un modo mejor o más barato que su principal competidor. En tal sentido, resulta fundamental desde un punto de vista estratégico, completar el análisis de las fuerzas competitivas con el análisis de la cadena de valor de manera tal que se puedan determinar los puntos específicos que resulten decisivos. En el esquema siguiente podemos observar la relación existente entre las fuerzas competitivas y la cadena de valor:

SISTEMA DE VALOR La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que se llaman SISTEMAS DE VALOR, ilustrados en la siguiente figura: Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador, así como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no sólo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general. Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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El servir sólo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en comparación con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos también puede afectar la ventaja competitiva. El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalición que amplia el panorama efectivo de la cadena de la empresa.

ESTRUCTURACIÓN DE LA CADENA DE VALOR Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra. La ventaja competitiva generalmente proviene de (a) los eslabones entre las actividades, (b) de las actividades individuales mismas. Así, los eslabones pueden elevar a la ventaja competitiva de dos maneras:

Optimización: los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.

Coordinación: Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinación de actividades en las operaciones, logística externa y servicio. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciación. La mejor coordinación, por ejemplo, pueden reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa. Los eslabones implican que el costo de una empresa o la diferenciación no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el desempeño en cada actividad de valor individualmente. Mucho del cambio reciente en la filosofía hacia manufactura y hacia calidad fuertemente influenciada por la práctica japonesa es un reconocimiento de la importancia de los eslabones.

Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. 1. Los eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias, representadas por las líneas punteadas en la cadena de valor genérico. El diseño del producto normalmente afecta el costo de fabricación del producto. 2. Eslabones más sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por ejemplo, la inspección aumentada de las partes de entrada puede reducir los costos de seguridad de calidad, más tarde, en el proceso de producción, mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una máquina. Los eslabones que implican actividades en diferentes categorías o de diferentes tipos, son con frecuencia los más difíciles de reconocer. 3. Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas, entre ellas las siguientes:

La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas. Por ejemplo, conformarse a las especificaciones puede lograrse a través de insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias cercanas en el proceso de manufactura o la inspección 100% de los bienes terminados. El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programación reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehículos. Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo. Las funciones de aseguramiento de la calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras.


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Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia.

La identificación de los eslabones es un proceso de búsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las causas genéricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de inicio. La disgregación de abastecimiento y desarrollo tecnológico para relacionarlos a actividades primarias específicas ayuda a resaltar los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias. La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de información que permitan la optimización o la coordinación. De esta forma, los sistemas de información son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollo recientes en la tecnología de sistemas de información están creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La explotación de los eslabones también requiere con frecuencia la optimización o coordinación que corta a través de las líneas organizacionales convencionales. La administración de los eslabones es así una tarea organizacional más compleja que la administración de las mismas actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva. ¾ Eslabones verticales: los eslabones no sólo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, si no entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos eslabones, son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor, la manera en que las actividades de proveedores o de canal son desempeñadas afecta el costo o desempeño de las actividades de una empresa (y viceversa). Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores también influyen a la empresa en otros puntos de contacto. Las actividades de abastecimiento y logística interna de una empresa interactúan con el sistema de entradas de pedidos del proveedor. Las características del producto de un proveedor, así como otros puntos de contacto con la cadena de valor de una empresa pueden afectar significativamente los costos y diferenciación de una empresa. ¾ Eslabones horizontales: son los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa, y también pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva. Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no es un juego de suma cero en el cual un gana sólo a costillas del otro, sino una relación en que ambos pueden ganar. La división de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre una empresa y sus proveedores es una función del poder relativo de los proveedores y se refleja en los márgenes de los proveedores. El poder relativo de los proveedores es parcialmente estructural y parcialmente una función de las prácticas de compra de una empresa. Así, tanto la coordinación con los proveedores como un fuerte saldo para capturar el sobrante son importantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro pierde oportunidades. ¾ Eslabones del Canal: los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales tienen cadenas de valor a través de las que pasa el producto de una empresa a otra. Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir o complementar las actividades de la empresa. También hay muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa y de los canales, como la fuerza de ventas, entrada de pedidos y logística externa. La experiencia demuestra que los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa, se ignoran con frecuencia. Aún si se reconocen, la propiedad independiente de los proveedores o canales o una historia de una relación adversa pueden impedir la coordinación y la optimización conjunta requerida para explotar los eslabones verticales. Algunas veces los eslabones verticales son más fáciles de lograr con socios coaligados o con unidades de negocios hermanas que con empresas independientes, aunque esto no se asegura. Como con eslabones dentro de la cadena de valor, el explotar los eslabones verticales requiere de información y de sistemas de información modernos que están creando muchas nuevas posibilidades.

COMPETENCIA Y LA CADENA DE VALOR El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la configuración y economía de la cadena de valor.


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Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación de los beneficios de desempeñar más actividades internamente. También puede permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, áreas geográficas o sectores industriales relacionados. Un panorama más angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo en particular, un área geográfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma única. El panorama angosto en la integración también mejora la ventaja competitiva a través de las compras de las actividades de la empresa que las empresas independientes hacen mejor o más baratas. La ventaja competitiva del panorama estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o regiones geográficas dentro de un sector industrial en términos de la cadena de valor que mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que les permitan desempeñar mejor las actividades. La amplitud o estrechez del panorama está claramente relacionado a los competidores. En algunos sectores industriales, un panorama amplio implica sólo servir al amplio rango de segmentos de productos y compradores dentro del sector industrial. En otros, puede requerir tanto la integración vertical y competir en sectores industriales relacionados. Ya que hay (a) muchas maneras de segmentar un sector industrial y (b) muchas formas de interrelaciones e integración, pueden combinarse los panoramas amplios y estrechos. Una empresa puede crear la ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un segmento de producto y explotando las interrelaciones geográficas sirviendo mundialmente a ese segmento. También puede explotar las interrelaciones con las unidades de negocios en los sectores industriales relacionados. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor: 1. Panorama de segmento. Las variaciones de producto producidas y los compradores servidos. Son las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque. Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, sin embargo, las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al panorama amplio. 2. Grado de integración. El grado al que las actividades se desempeñan en casa en lugar de por empresas independientes. La integración vertical define la división de las actividades entre una empresa y sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar componentes en lugar de fabricarlos por sí. Similarmente, los canales pueden desempeñar muchas funciones de distribución, servicio y mercadotecnia en lugar de la empresa. Una empresa y sus compradores también pueden dividir las actividades de formas diversas. Cuando uno ve el punto de integración desde la perspectiva de la cadena de valor, se hace aparentemente que las oportunidades de integración son más ricas de lo que se reconoce con frecuencia. En general un sistema de valor puede integrarse de dos maneras: horizontal y vertical.

Integración horizontal: una manera en que una empresa puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor número de actividades de comprador. En el caso extremo, una empresa entra completamente en el sector industrial de comprador.

Integración vertical: tiende a ser considerada en términos de productos físicos y reemplazando a las relaciones de proveedores completas en ligar de en términos de actividades, pero puede abarcar ambos.


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SISTEMA DE VALOR INTEGRADO HORIZONTALMENTE

SISTEMA DE VALOR INTEGRADO VERTICALMENTE

Si la integración o no integración (desintegración) baja los costos o aumenta la diferenciación, depende de la empresa y de la actividad implicada. Ha discutido los factores que se refieren a la cuestión en estrategia competitiva. El análisis de la cadena de valor permite que una empresa identifique más claramente los beneficios potenciales de la integración, resaltando el papel de los eslabones verticales, pero la integración permite algunas veces que los beneficios de los eslabones verticales se logren con mayor facilidad. 3. Panorama geográfico. El rango de regiones, condados, o grupos de países en los que compite una empresa con una estrategia coordinada. El panorama geográfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las actividades de valor para servir a diferentes áreas geográficas. Las interrelaciones también son comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente que sirven a las regiones geográficas en un solo país. Las interrelaciones geográficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciación. Puede haber costos de coordinación tanto como diferencias entre regiones o países que reducen la ventaja de compartir, sin embargo. 4. Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada. Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectores industriales relacionadas son muy amplias. Pueden involucrar a cualquier actividad de valor, incluyendo tanto las primarias como las de apoyo. Las interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en concepto a las interrelaciones geográficas entre las cadenas de valor. Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciación. Un sistema de logística compartida puede permitir que una empresa coseche economías de escala. Todas las interrelaciones no llevan a la ventaja competitiva. No todas las actividades se benefician compartiendo. También hay siempre costos al compartir las actividades que deben ser sobrepuestos por los beneficios, debido a que las necesidades de diferentes unidades del negocio pueden no ser las mismas con respecto a la actividad de valor.

REDES (SISTEMAS) DE ENTREGA DE VALOR Para resultar exitosa, la empresa descubrió que es necesario buscar ventajas competitivas más allá de sus propias operaciones (modelo de Porter) en las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores, clientes, etc., formando asociaciones estratégicas con éstos a fin de generar cadenas de entrega de valor y de abastecimiento de desempeño superior. Así, los “socios“ de la cadena de abastecimiento se potencian mutuamente al utilizar información cruzada de ventas, a fin de que la etapa siguiente pueda fabricar lo que se necesita ( en lugar de lo que se pronostica que podría diferir de la demanda real ), optimizando costos y achicando inventarios. Estos aspectos pueden analizarse utilizando combinadamente los : (1) Modelo de las Ventajas Competitivas Genéricas, (2) Modelo de las Cinco Fuerzas y el (3) Modelo de la Cadena de Valor. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Coaliciones y panorama: Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama más amplio internamente, o entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr algunos o todos los beneficios comunes. Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las empresas que van más allá de las transacciones de mercado normales, pero que no llegan a ser mezcla directa. Las coaliciones son formas o maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratando a una empresa independiente para que desempeñe las actividades de valor o acordando con una empresa independiente el compartir actividades. Hay así dos tipos básicos de coaliciones: coaliciones verticales y coaliciones horizontales. Las coaliciones pueden compartir las actividades sin necesidad de entrar a nuevos segmentos del sector industrial, áreas geográficas o sectores industriales relacionados. Las coaliciones son también un medio de lograr las ventajas de costo o diferenciación de los eslabones verticales sin una integración real, sino resolviendo las dificultades de coordinación entre empresas puramente independientes. Debido a que las coaliciones implican relaciones a largo lazo, debería ser posible el coordinar más estrechamente con un socio de coalición que con una empresa independiente. Aunque no sin algún costo. Las dificultades en lograr los acuerdos de coalición y en la coordinación continua entre los socios puede bloquear las coaliciones o nulificar sus beneficios. Los socios de coalición permanecen independientes y existe la pregunta de cómo los beneficios de la coalición es así central para cómo se comparten las ganancias, y determina el impacto de la coalición en la ventaja competitiva de la empresa. Un socio de coalición fuerte puede apropiarse de todas las ganancias de una organización compartida de mercado a través de lor términos del acuerdo. Panorama competitivo y definición de negocio: La relación entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la base para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las unidades de negocios estratégicamente distintas están aisladas al ponderar los beneficios de integración y desintegración y al comparar la fuerza de las interrelaciones al servir a los segmentos relacionados, áreas geográficas, o sectores industriales con las diferencias en las cadenas de valor que mejor se ajustan para servirles por separado. Si las diferencias en áreas geográficas o producto y en los segmento de comprador requieren cadenas de valor muy distintas, entonces los segmentos definen a las unidades de negocios. Al revés, los fuertes y amplios beneficios de la integración o de las interrelaciones geográficas o de sector industrial amplían las fronteras de una unidad de negocio. Fuertes ventajas en la integración vertical amplían los límites de una unidad de negocios para que abarquen las actividades hacia arriba y abajo, mientras que las ventajas débiles hacia la integración implican que cada etapa es una unidad de negocio distinto. Similarmente, las fuertes ventajas hacia la coordinación mundial de las cadenas de valor implican que la unidad de negocios relevante es global, mientras que las fuertes diferencias de país o regiones que necesitan cadenas muy distintas implican fronteras geográficas más angostas para la unidad de negocios y otra, puede significar que deban unirse en una. Las unidades de negocios apropiadas pueden entonces definirse comprendiendo la cadena de valor óptima para la competencia en diferentes arenas y cómo se relacionan estas cadenas. La estructura organizacional y la cadena de valor: La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. Sin embargo, la cadena de valor también puede jugar un valioso papel en el diseño de la estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o producción. La lógica de estos agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento, al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias. La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una empresa como es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los competidores. La estructura determina las relaciones de saldo con compradores y proveedores que se reflejan tanto en la configuración de la cadena de valor de una empresa como la manera en que se dividen los márgenes con los compradores, proveedores y socios de coalición. La amenaza de sustitución para un sector industrial influye las actividades de valor deseadas por los compradores. Las barreras de entrada mantienen el mantenimiento de varias configuraciones de cadena de valor. El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, a su vez, la base para muchos elementos en la estructura del sector industrial. Las economías de escala y el aprendizaje de propietario, por ejemplo, surgen de la tecnología empleada en las cadenas de valor de los competidores. Los requisitos de capital para competir en un sector industrial son el resultado del capital colectivo requerido en la cadena. Igualmente, la diferenciación en los productos del sector industrial resulta de las maneras en que los productos de las empresas son usados en las cadenas de valor de los compradores. Así, muchos elementos de la estructura del sector industrial pueden ser diagnosticados analizando las cadenas de valor de competidores en un sector industrial. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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TRABAJO PRACTICO Pág.88 • ¿Qué es, cómo se grafica y cómo se explica un sistema de valor? • ¿Qué es un sistema de valor integrado horizontalmente y qué es un sistema de valor integrado verticalmente? • ¿Qué es y cómo se relaciona el concepto de “eslabón” con y dentro de la cadena de valor? • ¿Cómo pueden afectar los eslabones a la ventaja competitiva? • ¿Qué son y como funcionan los eslabones “verticales” y “horizontales” dentro de la cadena de valor?

DEFINICION DE VALOR Y SATISFACCION PARA EL CLIENTE (3) Cuando un cliente evalúa el valor de una oferta comercial en realidad busca maximizar una ecuación subjetiva que relaciona el valor obtenido (conjunto de beneficios que el cliente espera de un producto / servicio) con los costos incurridos para obtenerlo (evaluar, obtener, usar y disponer del producto / servicio). El cliente comprara a quien le ofrezca el valor entregado más alto. Que la oferta este o no a la altura de la expectativa de valor del mismo, afecta tanto la satisfacción como la probabilidad de compra repetida. Que el comprador quede o no satisfecho luego de su compra dependerá del desempeño percibido de la oferta respecto de las expectativas del comprador. Una satisfacción elevada o un deleite crea un vínculo afectivo con la marca (que va mas allá de una preferencia racional) y esto resulta en una alta lealtad de parte de los clientes. Como corolario, si la empresa eleva demasiado las expectativas, incrementa la probabilidad que el comprador sufra una decepción, aunque, si la empresa eleva las expectativas y cumple (aún en exceso) se logra el “encanto“. Esta estrategia se conoce como satisfacción total del cliente y es la base de numerosas campañas de empresas (devolución 100% sin preguntas, garantía ilimitada, etc.). La propuesta de valor de una empresa va mucho más allá de un posicionamiento respecto de un atributo. Es una afirmación sobre la experiencia resultante que los clientes tendrán con la oferta y su relación con el proveedor y frecuentemente se asocia con la marca. Que se cumpla o no esa propuesta dependerá de la capacidad de la empresa para administrar su sistema de entrega de valor. Además de mantenerse al tanto de las expectativas de valor y de satisfacción de los clientes, las empresas deben monitorear el desempeño de la competencia. Las herramientas usuales para vigilar y medir la satisfacción de los clientes son: los buzones de quejas y sugerencias, las encuestas, los compradores “fantasma “y el análisis de los clientes perdidos. La propuesta de satisfacción de los clientes es sub-óptima, ya que su optimización implicaría una creciente inversión de recursos, lo que genera elevación de costos...y de precios...que en caso de “tocar techo“ erosionarían la 3

( ) Kotler, Philip. Dirección de Marketing (Edición del Milenio). Prentice Hall. 2000. Capítulo 2: Como crear satisfacción en los clientes, Proporcionarles Valor Y Retenerlos. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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rentabilidad, afectando los intereses de otros actores del sistema (accionistas, socios, proveedores, empleados, etc.). En general la cuestión se soluciona en la medida que la empresa mantenga una política de entregar el máximo posible de satisfacción a sus clientes sujeto a los límites aceptables de entrega de valor a las demás partes interesadas, dentro de los limitados recursos que dispone.

QUE SON EMPRESAS DE “ALTO DESEMPEÑO“ ( Modelo de Arthur D.Litle ) Se basa en una propuesta que consiste en....“ Crear estrategias para satisfacer a las partes interesadas clave mejorando los procesos críticos y alineando los recursos y la organización “

Partes interesadas clave: hoy día se interpreta que si no contamos con el apoyo de “todas“ las partes interesadas ( accionistas, clientes, empleados, proveedores e intermediarios )no será posible cumplir un alto desempeño y a menudo, ni siquiera producir utilidades.

Procesos críticos: tradicionalmente la estructura de la empresa se definía por departamentos los que operaban tratando de maximizar sus propios objetivos, que no necesariamente son los de la empresa. Este modelo esta demostrando debilidades, por lo que las empresas de alto desempeño valoran mas las habilidades trans funcionales sobre las funcionales tradicionales.

Recursos: tradicionalmente las empresas tendían a controlar las fuentes de abastecimiento de todos sus recursos críticos, integrándose verticalmente, hacia arriba y hacia abajo, pero hoy, gracias a la tecnología y la especialización, se pueden lograr obtener mejores prestaciones y costos menores en manos de fuentes externas (outsourcing). Para evitar perder el control de su gestión, las empresas de alto desempeño se concentran en las llamadas “competencias centrales“ (core competences) manteniendo el control del desarrollo de sus productos nuevos y de su estrategia de marketing. Las competencias centrales se caracterizan por : ser fuente de ventaja competitiva, tienen potencial de ser aplicadas a gran variedad de mercados y son difícilmente copiadles.

Organización: consiste en las estructuras, políticas y cultura de la empresa, las que pueden volverse disfuncionales si el entorno de negocios cambia. Mientras que las estructuras y las políticas de la organización pueden cambiarse con relativa rapidez y facilidad, la cultura empresaria es mucho mas difícil y lenta, no obstante lo cual. Ese cambio es básico si se intenta implementar una nueva estrategia. Kotler afirma que hay mas de un posible enfoque para lograr este tipo de cambio y cita diversos autores y teorías.

COMO PROPORCIONAR VALOR Y SATISFACCION AL CLIENTE La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción mercadotecnia, entrega y apoyo; cada uno puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. Esto nos conduce a la idea de "CADENA DE VALOR" desarrollada por Porter en su libro Ventaja Competitiva. La cadena del valor: ¾ Es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa. ¾ Disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente de una forma más barata o mejor que sus competidores. La cadena del valor esta incrustada en el sistema del valor. Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados; usados en la cadena de una empresa. Los canales tienen cadenas de valor (valor de canal).


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El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la “cadena del valor del comprador” la base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. La cadena del valor refleja la historia, estrategia y éxito en implementación de una empresa. Una diferenciación importante es que es que la cadena del valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. La cadena del valor se puede ajustar a un segmento específico; esto puede producir costos mas bajos o diferenciación. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinación o compartir la cadena del valor con socios de coalición que amplían el panorama efectivo de la cadena de la empresa. El nivel relevante para la construcción de una cadena del valor son las actividades de una empresa para un sector industrial en particular (la unidad del negocio). Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las diferencias entes las cadenas del valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. Valor: es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. La cadena del valor despliega el valor total en actividades de valor y el margen. Actividades de valor: son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa, estas actividades emplean: Insumos comprados Recurso humano Tecnología Las Actividades de valor crean y usan la información; también crean activos fijos. El margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.

CREACION CE VALOR MEDIANTE LA CADENA DE VALOR Sirve para identificar las diferentes formas de creación de valor para el cliente. El modelo: 1. Identifica, dentro de las actividades principales de la empresa (diseñar, producir, vender, entregar y apoyar) nueve actividades con importancia estratégica para la creación de valor y costo en un negocio dado.

Cinco Actividades Primarias: que representan la sucesión de introducir materiales al negocio (logística de entrada) transformarlas en producto terminado (operaciones), embarcarlas (logística de salida), venderlos (marketing / ventas) y darles seguimiento (servicios.)

Cuatro Actividades de Apoyo: que se manejan dentro de departamentos especializados (pero no solo allí) compras, desarrollo de tecnología, administración de los RH e infraestructura de la empresa.

2. En la medida que la organización pueda desempeñar ciertas actividades mejor que su competencia, generara ventaja competitiva. El mejor desempeño se lograra de forma funcional (haciendo bien las cosas dentro de cada departamento) y trans funcional (mediante la coordinación de los esfuerzos). 3. Porter propone que se mantenga especial atención al funcionamiento (funcional y trans funcional) de los “procesos centrales del negocio “(creación de nuevos productos, control de inventarios, adquisición y retención de clientes, pedidos de envío, servicio al cliente, etc.)


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ATRACCION Y RETENCION DE CLIENTES: Jeffrey Gitomer propone que el desafío del marketing no es producir clientes satisfechos, cosa que cualquier otro competidor puede hacer, sino producir clientes leales. Aunque tradicionalmente, la empresa que deseaba incrementar sus ventas y utilidades, debía dedicar tiempo y recursos a adquirir nuevos clientes, generando nuevos prospectos, calificarlos y transformarlos en clientes; a partir de razonamientos como el de Gitomer, no basta con ser hábiles para atraer nuevos clientes sino que la empresa debe conservarlos. La reducción de la tasa de deserción (cuyo opuesto indica la tasa de retención) requiere atender a cuatro pasos : a) b) c) d)

Definir y medir su tasa de retención Definir las principales causas de pérdida de clientes y determinar las que puede controlar mejor Estimar la pérdida de utilidades ocasionada por los clientes perdidos. Determinar cuanto cuesta bajar la tasa de deserción

Luego, con las “debilidades“ inherentes a los valores probabilísticas, debe decidir por la estrategia menos costosa (en términos monetarios), pero teniendo en cuenta los “efectos indeseables“ que genera (o puede generar) un cliente perdido (en términos de mala fama, mala opinión, dudas, etc.) en el mercado. La clave para retener clientes es la satisfacción y por eso resulta necesario “medir“ el grado de satisfacción de los clientes, regularmente, para lo cual no basta con medir las quejas, ya que se sabe que 95 % de los clientes insatisfechos no se quejan y muchos simplemente dejan de comprar. Debemos tener en cuenta que adquirir clientes sale (en promedio) 5 veces mas que retener a los actuales, que una empresa promedio pierde 10 % de sus clientes por año, una reducción de la tasa de deserción de 5 % puede incrementar las utilidades entre un 25 % y más, dependiendo del sector y de la posición de la empresa en sus esquema de equilibrio (break even point ) y finalmente que la utilidad por cliente tiende a aumentar durante la vida útil del mismo (por acostumbramiento). En general existen dos formas de aumentar la retención de clientes: (a) erigiendo elevadas barreras para el cambio (estrategia de obstaculización) y (b) entregar una elevada satisfacción a los clientes (estrategia de seducción). La clave para la retención de clientes es el llamado marketing de relación que abarca todos los pasos que dan las empresas para conocer y servir mejor a sus clientes. En general se basa en convertir a los clientes en “miembros“ del programa , otorgando beneficios incrementales al premiar factores como la permanencia o el consumo. El llamado marketing por frecuencia se basa en el hecho que 20% de los clientes pueden representar 80% de nuestras ventas (llamado “Paradoja de Pareto “) Si la propuesta resulta exitosa, cada “MIEMBRO“ se trasformara en “PARTIDARIO “ y más tarde en “SOCIO“ con un enorme efecto positivo sobre nuestras operaciones directas con él, así como producto de su publicidad testimonial. El máximo grado de fidelidad posible (APÓSTOL) es muy peligroso ya que si se desengaña (por causas reales o imaginarias) su encono será tan fanático como lo era su adhesión. Kotler recomienda definir cinco niveles de inversión relacionados con el fortalecimiento de la relación con nuestros clientes:

Básico : simplemente vendemos el producto Reactivo: vendemos y alentamos a nuestros clientes a opinar, salvar dudas o quejas. Responsable: vendemos y luego confirmamos la satisfacción obtenida por medios indirectos ( por ejemplo : una llamada telefónica, un desayuno de clientes, etc. ) Proactivo: el vendedor contacta al cliente para sugerirle usos alternativos para el producto , consejos, información, etc. De sociedad : la empresa trabaja continuamente con sus clientes para descubrir mejores formas de desempeño

La mayoría de las empresas solo actúan en nivel Básico o Reactivo , en especial cuando sus mercados son grandes y sus márgenes de rentabilidad unitaria son bajos (mercados de consumo) en cambio, en mercados mas pequeños pero de elevada rentabilidad (alta costura, autos de lujo, jet privados, hoteles y casinos de lujo, etc.) se tiende al enfoque De Sociedad. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Las empresas que consideran niveles De Sociedad con sus clientes adoptan una visión diferente de su negocio, donde... “los compradores pueden ser anónimos para la institución, pero los clientes no pueden serlo, los compradores se atienden en forma masiva, los clientes se atienden como individuos; los compradores son atendidos por el personal disponible, los clientes son atendidos por el profesional asignado a su cuenta... “. La disponibilidad y masificación de la tecnología (bases de datos seguras y confidenciales) y la comunicatividad (teléfonos e Internet) están facilitando (y abaratando) las posibilidades de aplicar el marketing de relación a escalas masivas. Aunque en general, los planes de marketing por frecuencia tienen un impacto inicial positivo, aunque, como dependen de descuentos y bonificaciones, pueden transformarse en una carga financiera insostenible para la empresa. Una solución son los programas de membresía que se basan en generar grupos de afinidad (comunidades) que obtienen beneficios diferenciales por pertenecer, pero deben están dispuestos a pagar una pequeña cuota. Estos generan ingresos y limitan el acceso a clientes pasajeros. Las empresas no solo deben crear valor absoluto alto, sino también un valor alto relativo a sus competidores, con un costo suficientemente bajo. Ventaja competitiva es la capacidad que tiene una empresa de tener un desempeño en uno o mas aspectos que sus competidores no pueden ( o no están dispuestos ) a igualar. Es de espera que la ventaja competitiva se vea como una ventaja para el cliente.

RENTABILIDAD DE LOS CLIENTES Un cliente rentable es aquel que con el paso del tiempo produce un flujo de utilidades que excede ( en un margen aceptable ) el flujo de egresos que debe incurrir la empresa para atraerlo, venderle y darle servicio. Aunque, en principio, la empresa debe tratar de conseguir y satisfacer a todos sus clientes, todas son conscientes que pierden dinero con algunos de ellos. Sherden (citado por Kotler ) propone que la “Paradoja de Pareto“ debería ser redefinida como la regla “ 20-80-30 “ donde se recuerde que el 20 % superior de la clientela genera 80 % de la rentabilidad, la mitad de las cuales se pierde atendiendo al 30 % inferior de los clientes no rentables. Podríamos minimizar este efecto indeseable “despidiendo “a los clientes que no rinden, elevando los precios (estrategia de cobertura) o reducir los costos de atender a los menos rentables (por ejemplo: estandarizando), pero, cualquier estrategia de separación exigiría analizar a la clientela por individuo, para saber como actuar, lo que es (de momento) una tarea tan costosa que no compensa con los beneficios que se obtendrían de su aplicación. En la práctica, los clientes del 30% inferior reciben un servicio mínimo y pagan el precio de lista (esquema de equilibrio), los del 20 % reciben un servicio superior a precios menores (esquema a pérdida) y el 50 % de clientes de tamaño mediano recibe buen servicio y pagan precio de lista (esquema de utilidad) y a menudo son el segmento mas rentable. Esto explica porque empresa que tradicionalmente se dirigían a clientes grandes, hoy están invadiendo segmentos de clientes medios.

IMPLEMENTACION DE LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) Calidad, desde la óptica del cliente, es la totalidad de las funciones y características de un producto o servicios que atañen a su capacidad para satisfacer necesidades expresas o implícitas. Desde la óptica de la empresa, podemos afirmar que el que vende entregó calidad si su producto o servicio iguala o supera las expectativas del cliente. Uno de los principales valores que esperan los clientes de los fabricantes o prestadores de servicios es la calidad. Cada vez es menos la gente que esta dispuesta a tolerar o aceptar una calidad mediana. TQM es una estrategia de toda la organización para mejorar continuamente la calidad de todos los procesos, los productos y los servicios de la organización. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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La teoría y la experiencia han demostrado que existe una estrecha conexión entre la calidad de los productos / servicios, la satisfacción de los clientes y la rentabilidad de la empresa en una especie de circulo virtuoso por el cual altos niveles de calidad producen altos niveles de satisfacción de clientes y posibilitan precios mas altos y (con frecuencia) costos mas bajos, y es por eso que los programas de TQM normalmente traen aparejada una mejora en la rentabilidad. Frecuentemente tendemos a limitar nuestra visión de la calidad a las áreas productivas, pero, para que sea posible la aplicación de TQM es preciso involucrar en esta visión a todos los componentes de la empresa. Así, para que marketing pueda orientarse hacia la calidad total es necesario que pueda participar en la formulación de estrategias y políticas diseñadas para ayudar a la empresa a prosperar mediante la excelencia en calidad total y que cada actividad de marketing (investigación de mercados, capacitación en ventas, servicio al cliente, etc.) se desempeñe ajustándose a estándares elevados. En general podemos decir que la tarea de marketing dentro del mejoramiento de la calidad se relaciona tanto con el marketing externo como con el marketing interno. En ambas dimensiones, siendo marketing el principal responsable de definir las necesidades y requisitos de los clientes , por lo tanto debe comunicarlos correctamente, asegurándose que sus pedidos sean surtidos adecuadamente ( en tiempo y forma ), verificando si los clientes han recibido todo el apoyo necesario para el mejor aprovechamiento del producto entregado ( instrucciones, consejos, mesa de apoyo, etc. ), manteniendo un contacto post venta para asegurarse haber logrado ( y mantenido ) la satisfacción , brindando periódicamente, oportunidad para poder escuchar sugerencias y quejas que sirvan para poder mejorar el producto / servicio brindado.

TRABAJO PRACTICO pág.94 • ¿Cómo se define una “empresa de alto desempeño” y que factores deben alinearse para poder conseguirlo? Describa cada uno de ellos. • ¿Cómo medimos el grado de atracción y retención de clientes? Explique. • ¿Cómo evoluciona un cliente a lo largo del tiempo y la satisfacción? • ¿Explique qué es un “cliente rentable”? • ¿Qué es y cómo se aplica la “Paradoja de Pareto” para analizar la clientela? • Qué es calidad y cómo se aplica TQM en la fidelización y retención de clientes?


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INTELIGENCIA COMPETIVIVA - BASES TEÓRICAS Y REVISIÓN DE LITERATURA (4) Economía de la Información El sustento más importante de la Inteligencia Competitiva (IC) se halla en la Teoría de la Economía de la Información, desarrollada y explicada por Stiglitz (2003), Premio Nobel de economía 2001. Para comprender este marco conceptual, antes tenemos que recurrir a los paradigmas previos, especialmente al del equilibrio competitivo, el mismo que suponía que el grado de información en posesión de los participantes de un mercado era el mismo para todos y estaba al alcance sin ninguna restricción, es decir el mercado se enfrentaba a una situación de información perfecta. Los estudios de estructuras de mercado y modelos de competencia elaborados por los economistas clásicos y neoclásicos (Smith, Marshall, Walras, entre otros) consideraban el tipo de información como un supuesto relevante, aunque no siempre tomaban en cuenta sus consecuencias ni implicaciones. Reconocer que la información es imperfecta, costosa, que pueden existir importantes asimetrías, que éstas pueden ser afectadas por las decisiones de empresas e individuos y que también dependen del pasado, puede proveer explicaciones importantes de un fenómeno socio-económico, que de lo contrario sería difícil comprender (Stiglitz, 2000). Algunos ejemplos de asimetrías de información se producen en múltiples situaciones: (a) los trabajadores conocen más sobre sus habilidades que las propias empresas donde trabajan, (b) las personas compran seguros en función de su conocimiento sobre su salud, (c) el propietario-vendedor de un automóvil usado conoce más de éste que su potencial comprador, (d) el propietario de una empresa sabe más de aquella que un posible inversor, o (e) un prestamista conoce más de su riesgo moral y del riesgo de su prestatario. Otro caso típico de asimetría o información imperfecta es el que ocurre con las señales sobre la calidad de los productos que ofrecen los vendedores en el mercado. La Economía de la Información llevada al terreno empresarial, evidentemente tiene muchas aplicaciones, especialmente cuando se toma conciencia que el recurso “información” es valioso o que el “conocimiento es poder” , tal como lo señalara. La identificación de vendedores, el descubrimiento de sus precios, la detección de inversiones rentables y la selección de personal, o la localización de empresas y trabajo, son solo una muestra del vasto rol de la búsqueda de información en la vida económica. En otras palabras, se podría concluir preliminarmente que existe amplia evidencia de la importancia de la información en el campo de la administración de empresas, sobre todo en las disciplinas de dirección estratégica y tecnología.

Estrategia Empresarial Existe un estrecho vínculo entre la Economía y la Dirección Estratégica, ya que ambas disciplinas tienen mucha relación, especialmente desde el lado cuantitativo pues el aporte ha sido relevante para el desarrollo de la estrategia como ciencia. En general se clasifican los principales autores bajo tres enfoques:

Enfoque Racional: donde se agrupan a autores como Porter, Ansoff, Hax y Majluf. Enfoque Organizacional: integrado por Mintzberg, Cyert y March, Simon y Quinn. Enfoque Integrador: de Miller, Chandler, entre otros.

En este ensayo se estudiará especialmente a Porter por su Teoría de la Ventaja Competitiva. Las tareas fundamentales de los administradores, desde el punto de vista estratégico se concentran en la definición y selección de metas, tipos de productos a ofrecer, el plan y configuración para competir en los mercados, el alcance y diversidad, la estructura de la organización, los sistemas administrativos y la definición y coordinación del trabajo dentro la organización.

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( ) José Luis Massón Guerra. Seminario de Doctorado – Ensayo. Departamento de Economía de la Empresa. Doctorado en Creación, Gestión y Estrategias de Empresas. Universitat Autònoma de Barcelona. (2005). Extracto. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Estos elementos determinan que la estrategia debe materializarse a través de un proceso sistemático en el que la información juega un papel relevante dentro de las empresas. Este proceso empieza con un análisis estratégico que incluye la definición de la misión y los objetivos, el análisis externo (o del entorno) y el análisis interno. Estos dos últimos componentes tienen contenido más técnico de obtención de información para identificar las amenazas y oportunidades del en-torno y las fortalezas y debilidades de la empresa respectivamente. Desde luego, estos sistemas cambiarían según el tipo de empresa y tamaño. De acuerdo con Porter una compañía diversificada tendría dos niveles de estrategias: aquellas de las unidades de negocios -estrategias competitivas- y aquellas de la oficina matriz -estrategias corporativas-. Más tarde, el mismo autor hace una amplia distinción de lo que considera estrategia y posicionamiento, frente a eficiencia en resultados operacionales en las empresas. La estrategia competitiva en el análisis industrial, se sustenta en el modelo de cinco fuerzas competitivas cuya utilidad radica en la posibilidad de que las empresas encuentren una posición en la industria para defenderse de fuerzas contrarias o puedan influir a su favor. El conocimiento de estas cinco fuerzas es el que determina las ventajas/oportunidades y debilidades/amenazas de la compañía. Para alcanzar este conocimiento, el autor propuso el Análisis del Competidor, modelo compuesto por cinco niveles de estudios: (i) evaluación de las estrategias actuales, (ii) metas y objetivos futuros, (iii) asunciones acerca de su posición y de la industria, (iv) capacidades, y (v) perfil del competidor; e inclusive va más allá al mencionar la necesidad de contar con un Sistema Inteligente de Análisis del Competidor, para compilar la información obtenida de forma metódica y automatizada, siendo una de las técnicas precursoras de los sistemas de Inteligencia Competitiva.

Información como ventaja competitiva Otro tema importante dentro la estrategia empresarial es la ventaja competitiva y su sustentabilidad en el largo plazo. Para Porter, la ventaja competitiva es el resultado de una estrategia y puede ser de dos tipos: diferenciación y de costos; y para desarrollar estas estrategias a nivel operativo, propuso su Modelo de Cadena de Valor, donde explica las actividades primarias y las actividades de soporte a fin de obtener los márgenes de utilidad. En esta cadena de valor, se observa el papel que tiene el desarrollo de conocimientos y la tecnología dentro de las empresas. El impacto de la tecnología y consecuentemente de los sistemas de información ha sido ampliamente abordado por otros autores que explican que estas teorías permiten estudiar los costos generados al adquirir, almacenar, procesar, y diseminar el conocimiento y como los sistemas modernos basados en la Tecnología de la Información (IT) pueden reducir los costos transaccionales de la comunicación y a la vez, mejorar la calidad y velocidad de información. Asimismo pueden proveer a los administradores la posibilidad de reducir los costos de agencia, a través del monitoreo e induciendo a la descentralización de las decisiones. Como conclusión de estas teorías y su comprobación en la práctica, resulta evidente que el recurso información en una organización adquiere el carácter de estratégico. Unos autores sostienen que la ventaja competitiva sostenida se deriva de los recursos y las capacidades empresariales que son valiosos, raros, imperfectamente imitables y no sustituibles dentro de una organización. Estos recursos podrían ser tangibles e intangibles (como las habilidades de dirección, los procesos orgánicos, la información y el conocimiento). Otros autores destacan el impacto positivo que tienen las inversiones en Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) sobre el desempeño de la empresa, considerando a la información como recurso apreciable. Otros recursos estratégicos podrían ser también (a) los derechos de propiedad intelectual, patentes, copyrights, secretos comerciales, reputación bases de datos y (b) las capacidades, como podrían ser: conocimiento y experiencia de empleados, y conocimiento de los agentes directamente relacionados con la compañía (empleados de proveedores, distribuidores, etc.); de lo que queda claro que el conocimiento (que se halla en un nivel diferente al de la información) está presente en todas las facetas de la empresa. Según este enfoque, las diferencias de conocimiento ínter empresarial no son el resultado de fallas de mercado (asimetrías), sino de la diferente visión que los empresarios tienen de su empresa y de su estrategia y que el conocimiento, en sus diferentes tipos (tácito y explícito) se origina en los seres humanos: un ordenador no puede Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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crearlo; de hecho, el desarrollo de la tecnología ha hecho posible solo manejarlo (codificarlo almacenarlo y compartirlo), de forma más barata que antes, pero nada más. Esta revolución ha permitido considerar el día de hoy a la economía como la “sociedad del conocimiento” donde los principales actores son los “trabajadores del conocimiento”, posición propuesta por Drucker en sus últimas obras. De hecho, la economía se adapta a la nueva información, crea nuevo conocimiento, y ese conocimiento es diseminado, absorbido y usado a través de la misma economía. Esto corrobora la importancia de la presencia del conocimiento en de la economía.

Marketing e Información Estratégica La adquisición de conocimiento y su uso como información, representa un factor importante en la planificación corporativa en una era de amplio desarrollo de mercados El conocimiento es un factor de producción y su explotación a través de herramientas constituye un elemento sustantivo de la orientación al marketing. El mejor desempeño de algunas empresas en este aspecto proviene, sin duda de su mayor habilidad para poder compartir el conocimiento de los clientes dentro las organizaciones, considerando los siguientes aspectos: (a) la generación de inteligencia (Marketing Intelligence) (b) la diseminación de inteligencia (c) las respuestas o sensibilidad de la inteligencia. Últimamente, algunos autores ampliaron la definición de la disciplina comprometiendo a todos los miembros de la organización en la creación de valor para los clientes. Basado en este factor, el principio central de la orientación hacia el marketing es que las personas en la organización comprendan que ellos pueden contribuir más activamente al desempeño de la empresa, con sus habilidades y su conocimiento. Una de las herramientas para obtener conocimiento es el Escaneo del Entorno ( Environmental Scanning) que permite adquirir y usar información acerca de eventos, tendencias y relaciones en el ambiente externo de una organización. Otras herramientas conocidas son el Competitor Intelligence descrito anteriormente, la Inteligencia Competitiva, el Benchmarking y el Business Intelligence. Los procesos de inteligencia corporativa dentro de la organización han transformado el modelo tradicional del marketing. Ahora, la planeación estratégica de la información es una parte necesaria y fundamental para las distintas áreas del negocio. La interacción de este proceso inteligente facilita las actividades intra e ínter organizacionales, especialmente en las áreas críticas donde se concentran los núcleos de información, que ampliaremos más adelante. Allí el Marketing Intelligence tiene un papel relevante como proceso, el cual incluye el escaneo fuentes de información, análisis y distribución. Con este enfoque, la información se considera un “producto” y no un bien ni un servicio, pues cumple las características de baja heterogeneidad, baja inseparabilidad, baja tangibilidad, baja durabilidad y alta reproductividad; entonces, la creación de conocimiento y la utilización de información estratégica resultara relevante para los “trabajadores del conocimiento” en un mercado cambiante, turbulento y competitivo. El conocimiento permite el descubrimiento temprano de problemas y oportunidades potenciales.

Tecnología y Aplicaciones Porter predijo en sus primeras obras que “...la información y la tecnología formarían parte de un proceso revolucionario a través del cual las economías cambiarían afectando todos los niveles de la competitividad: (a) específicamente en la estructura de las industrias y sus reglas; (b) en la misma creación de ventajas competitivas, (c) y en la creación de nuevos negocios dentro de las empresas. Asimismo sostiene que ninguna empresa se escaparía de los efectos de esta revolución, sobre todo por la enorme ventaja que le proporciona por la reducción de costos de obtención, procesamiento y transmisión de información...”. En aquella época sugería que “...para hacer frente a esta revolución, los gerentes tenían que evaluar la intensidad de información en sus empresas, evaluar las TIC aplicadas en la industria en la que operan, identificar maneras para que éstas desarrollen ventajas competitivas, investigar cómo podrían crear nuevos negocios, y finalmente, elaborar un plan de aprovechamiento tecnológico. Indudablemente (afirmaba) esto Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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modificaría sustancialmente la cadena de valor, sobretodo si éstas han adoptado el uso de tecnologías nuevas como el Internet, como recurso estratégico...” Por su parte, la Consultora Tecnológica Gartner Group ( lider en el mercado del Business Intelligence - BI) se ha referido a esta área como: “ ... el conjunto de aplicaciones que utilizan datos, tales como Data Warehouse, Data Mart, Data Mining, OLAP (On-Line Analytical Processing), CRM (Cus-tomer Relationship Management), KMS (Knowledge Management System), ERP (Enterprise Resource Planning), Balanced Scorecard, etc.,...” ; y afirma que “.... estas herramientas permiten un mejor tratamiento de los datos, pues al contar con mucha información, es posible utilizarla otro tipo de aplicaciones estadísticas y software de predicción que se apoyan en técnicas de inteligencia artificial (redes neuronales, árboles de decisiones, algoritmos genéticos, por citar algunos), ahora de uso generalizado para las áreas de marketing y finanzas...”

INTELIGENCIA DE NEGOCIOS - BUSINESS INTELLIGENCE ( 5 ) Las compañías de la actualidad son juzgadas no únicamente por la calidad de sus productos o servicios, sino también por el grado en el que información con sus clientes, empleados y socios. Entre más ampliamente disponible tenga la información una empresa, ésta se vuelve mas valiosa. Cuando un departamento de marketing tiene información precisa de la base instalada de productos y servicios, está mejor capacitada para desarrollar promociones mejor enfocadas. Cuando los clientes pueden fácilmente verificar que un producto está en el inventario, es mucho mas probable que estos realicen la compra. Cuando el CEO tiene acceso instantáneo a datos de tendencias, ellos pueden dar un giro de apenas 10 centavos en una dirección que desemboque en un ganancias de miles de dólares a la empresa. Esto es solo por citar algunos ejemplos de la importancia de la información actualizada, organizada, enfocada y disponible en todo momento. Sin embargo, la gran mayoría de las organizaciones tienen una abundancia de datos, pero una penuria de conocimiento. Las métricas del funcionamiento y los recursos de información más importantes siguen estando perdidos en un mar de números y de sistemas desconectados. La gran mayoría de las organizaciones tienen muchos sistemas dispersos, cada uno de los cuales tiene sus propias fuentes de datos y mecanismos de representación. Esto hace que el mantenimiento de información actualizada a través de los departamentos y unidades de negocios sea extremadamente difícil. En contraparte, mientras mas integrada sea una organización, es mas fácil para cualquier integrante de esta obtener la información que se necesite, así cualquier individuo se encuentra más habilitado para tomar una mejor decisión. Es por ello que surge el concepto de BUSINESS INTELLIGENCE, el cual es un concepto que trata de englobar todos los sistemas de información de una organización para obtener de ellos no solo información o conocimiento, si no una verdadera inteligencia que le confiera a la organización una ventaja competitiva por sobre sus competidores. La información es el activo más importante en los negocios actuales. Esto debido a que el éxito de un negocio depende de que tan bien conozca a sus clientes, que tan bien entienda sus procesos internos y que tan efectivo sea para realizar todas sus operaciones. Actualmente la información adecuada es el único medio por el cual una organización puede conocer tales cuestiones. El radical crecimiento de nuevas formas de "inteligencia" generada a partir del uso masivo de la computadora es una de las dos revoluciones en materia de TI que se están dando en la actualidad. La segunda es el Internet. Las dos revoluciones van a soportarse y amplificarse una a la otra. El conjunto de ambas resultará en una radical reinvención de los negocios, un nuevo paradigma que modificará radicalmente la forma en que se harán negocios en el tercer milenio, y junto con ello, emergerán nuevos emporios que encabezarán los cambios hacia lo que hoy se ha denominado como la e-conomy o economía digital. En este entono BUSINESS INTELLIGENCE ha tomado la delantera en los últimos años, ya que los proveedores de soluciones cuentan con tecnología cada vez más amigable y presentan datos y gráficos mas fáciles de analizar, apostando hacia la adopción masiva de dichos sistemas por parte de las organizaciones. Las compañías actualmente usan una amplia gama de tecnologías y productos para saber que es lo que está pasando en la organización. Las herramientas mas comunes (simple consulta y reporte de datos, procesamiento 5

( ) En base al trabajo publicado por Roberto Clemente Navarrete Carrasco en www.Gestiopolis.com Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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analítico en línea, análisis estadístico, predicciones y minería de datos) pueden ser usadas de una gran variedad de formas. El objetivo de todo esto es transformar las montañas de datos en información útil para la empresa. Y para eso, BUSINESS INTELLIGENCE es el concepto que trata de englobar todos los Sistemas de Información de una organización para obtener de ellos no solo información o conocimiento, si no una verdadera inteligencia que le confiera a la organización una ventaja competitiva por sobre sus competidores. Se compone de todas las actividades relacionadas a la organización y entrega de información así como el análisis del negocio. Esto incluye Minería de Datos, Administración del Conocimiento, Aplicaciones Analíticas, Sistemas de Reportes y principalmente Data Warehousing. BUSINESS INTELLIGENCE no es una sola tecnología o aplicación. No es una "cosa", sino que se trata de un conjunto de productos que trabajan de manera conjunta para proveer datos, información y reportes analíticos que satisfagan las necesidades de una gran variedad de usuarios finales. Es la habilidad de consolidar información y analizarla con la suficiente velocidad y precisión para descubrir ventajas y tomar mejores decisiones de negocios. Definición compatible con la necesidad actual de los negocios que ante la presión de ser cada día más competitivos, para mantenerse tienen la doble tarea no sólo de permanecer sino de ser lucrativos. Por último es, además, la habilidad de los usuarios finales para acceder y analizar tipos cuantitativos de información y ser capaz de actuar en consecuencia".

ELEMENTOS QUE CONFORMAN LOS SITEMAS DE BUSINESS INTELLIGENCE Los sistemas actuales de BUSINESS INTELLIGENCE están construidos en una moderna infraestructura, que consisten de una arquitectura modular que acomoda todos los componentes en un moderno sistema de inteligencia del negocio como ladrillos de un LEGO. Estos sistemas incluyen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Data Warehousing y Data Marts, sistemas de almacén de datos. Aplicaciones analíticas. Data Mining, herramientas para minería de datos. OLAP, herramientas de procesamiento analítico de datos. Herramientas de consulta y reporte de datos. Herramientas de producción de reportes personalizados. ELT, herramientas de extracción, traducción y carga de datos. Herramientas de administración de sistemas. Portales de información empresarial. Sistemas de base de datos. Sistemas de administración del conocimiento.

Desde luego, una organización puede implementar por separado cada una de éstas herramientas y alcanzar un buen nivel de inteligencia, o bien, implementar una solución completa de BUSINESS INTELLIGENCE que muchos proveedores ofrecen actualmente.


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• Trabajo Práctico pág 99 • • • • • • • •

¿Qué entendemos por Inteligencia Competitiva y cómo evolucionó el concepto? ¿Cuáles son las tareas estratégicas que deben realizar los administradores? ¿Cómo se relaciona el Modelo de las Cinco Fuerzas con el Modelo de Análisis del Competidor?¿En qué consiste éste último? ¿Explique cómo y porqué se puede considerar a la información como ventaja competitiva? ¿Cuáles son y en que consisten las cinco principales herramientas para poder obtener conocimiento estratégico de marketing? ¿Explique cómo se relacionan los conceptos de comunicación, información y tecnología de la Información? Explique cómo se explica que una empresa pueda tener abundancia de datos y pobreza de conocimiento? ¿Explique qué se entiende por Business Intelligence y qué elementos la componen?


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RELACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Y EL ÁMBITO MILITAR Karl Philipp Gottfried von Clausewitz (1780—1831) fue general prusiano y escritor sobre cuestiones relacionadas con la guerra. Estudió en el War College en Berlín, y participó de las Guerras Napoleónicas. Estuvo al servicio de los rusos entre 1812 y 1814, pero peleó en el ejército prusiano en Waterloo (1815). De 1818 a 1830 dirigió el War College en Berlín. Su principal obra, On war (1833), es un ensayo clásico, leído tanto por militares como por civiles, debido a sus comentarios sobre estrategia y la relación existente entre la guerra, la política y la sociedad. Clausewitz tenía razón cuando comparaba el mundo de los negocios con el ámbito militar. Acaso la lucha comercial sea una guerra, en donde la competencia es el enemigo, y el objetivo es ganar la batalla. Si comparamos un partido de fútbol con una lucha competitiva entre dos empresas, el equipo que hace más goles gana el partido, así como el equipo comercial que obtiene más ventas gana el juego competitivo. Hasta aquí, son equivalentes. Sin embargo, intentemos jugar fútbol de la misma manera en que competimos en un mercado. Coloquemos un gerente comercial en la cancha de fútbol teniendo la precaución de que identifique el arco como el lugar para hacer goles, es decir, para obtener ventas. Observemos, después, al gerente cuando forma el equipo y se encamina directo al arco rival con la pelota. No se requiere ser un experto en deportes para saber que el acercamiento directo en el fútbol provoca ciertos “desastres”: en el fútbol se gana superando la astucia, los puntos vulnerables y el planteo de juego del otro equipo. Los goles son sólo un reflejo de la capacidad para hacer mejor estas cosas. También en la guerra se gana superando la astucia, atacando los flancos y abrumando al enemigo, y el territorio que se gana es también sólo un reflejo de la capacidad para hacer bien estas cosas. Si las necesidades y deseos humanos son satisfechos por el proceso de la competencia, entonces es en bien del interés público que debe permitirse la competencia. Sin embargo, no debe olvidarse la naturaleza de los negocios. Quizás no se esté de acuerdo con la aplicación directa de los principios militares en los negocios: la guerra ya es demasiado horrible en tiempos de guerra, comenta la gente, como para extenderla a la época de paz. Cualquiera que se oponga al sistema de libre empresa, quizá también objete que los participantes en el sistema practiquen los principios de la guerra. Incluso la gente que defiende el sistema de libre empresa podría pensar que la guerra comercial está llegando demasiado lejos. Sin embargo, un estudio de la historia de las empresas en Estados Unidos en un período que abarca poco más o menos la década del ochenta, sugiere que muchas de las espantosas pérdidas financieras y quiebras, podrían haberse evitado con la aplicación de los principios de la guerra. El estudio de la guerra no es sólo un análisis de cómo ganar, pues es igualmente importante saber cómo no perder. Sintéticamente, la libre empresa implica algún tipo de guerra comercial, por lo que si se desea participar en el juego, conviene aprender primero los principios que lo rigen.

EL CONDUCTOR DE LA GUERRA COMPETITIVA – EL ESTRATEGA El mundo actual de los negocios clama por más “generales” (managers), más hombres y más mujeres dispuestos a aceptar la responsabilidad de planear y dirigir todo un programa de negocios. A veces, cuando el negocio requiere desesperadamente de grandes pensadores, opta por un camino equivocado. Es un error pensar que la diversificación y la descentralización favorecen a la estrategia, por el contrario no hacen más que empujar la estrategia por la escalera. El tercer ejército de Patton contaba con 105 generales y sólo un proyectista estratégico. Todo parece indicar que cuanta más gente esté implicada en el proceso estratégico, menos serán las probabilidades de que la empresa idee una estrategia brillante. La descentralización apaga el espíritu de correr riegos de la gente de empresa. Es que los gerentes no son estúpidos: saben que si de algún modo pueden sobrepasar la “línea de fuego”, podrán alcanzar también la cima de su organización.


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En este sentido dicen Ries y Trout ( 6 ): “Es fácil determinar si se está arriba o abajo de la línea de fuego en la empresa: uno está abajo de la línea cuando puede ser despedido por no lograr sus objetivos; y está arriba de la línea cuando puede despedir a otro por no lograr sus objetivos”. Se cree que los negocios están cambiando y que las corporaciones empiezan a consolidar unidades de negocios, de manera que sean lo bastante grandes y poderosas para lanzar programas comerciales eficaces. Mientras esto sucede, el negocio enfrenta el problema de encontrar los generales capaces de dirigir estas operaciones de expansión. No es fácil hallarlos. Clausewitz señala que mucha gente que no deja de ser inteligente, no necesariamente posee las cualidades para ser un buen general. De mil, quizás haya uno. A continuación haremos unas breves reflexiones acerca de algunas de las cualidades que debe reunir un “buen general” para encabezar una guerra competitiva: a. Flexibilidad: un conductor debe ser lo bastante flexible como para ajustar la estrategia a la situación y no a la inversa. En muchos casos se hace exactamente lo opuesto: se empieza con una estrategia que ha surtido efecto en el pasado y después se analiza la situación, tratando de ajustar la situación a la estrategia. No es difícil hacerlo, ya que los “hechos” nunca son claros. Dice Clausewitz: “una gran parte de la información obtenida en la guerra es contradictoria, una aún mayor es falsa y la parte más grande es de carácter dudoso”. En la niebla de la guerra, es bastante fácil aplicar la estrategia probada y efectiva que funcionó en el pasado, ya que cualquier otro enfoque iría en contra del lugar común: “hagamos lo que sabemos que resultará”. Algunas veces esta actitud se confunde con el coraje para sostener las convicciones. Una actitud obstinada e inflexible es signo de debilidad en un general, no de fuerza. Un buen conductor no tiene prejuicios; considera con seriedad todas las alternativas y escucha todos los puntos de vista antes de tomar una decisión. Dice Sun Tzu: “Es sensato el jefe que es capaz de reconocer las circunstancias cambiantes y actuar adecuadamente”. (7) Es esta mente flexible lo que puede aterrorizar al enemigo. Nunca saben cuándo o por dónde se asestará el golpe. Es difícil defenderse contra lo que no se está preparado.

b. Coraje: La diferencia entre los buenos conductores y los mediocres es el tipo de valor. Un “general” competente tiene una reserva ilimitada de coraje para hacer frente a sus superiores e iguales que puedan sostener un enfoque diferente. Aun cuando un conductor posea una mente abierta para escuchar todos los puntos de vista, en determinado momento debe tomar una decisión. Esto ocurre cuando la mente abierta se cierra y el “general” competente medita para hallar la fuerza de voluntad y el espíritu que prevalecerán. Lee Iacocca, ex CEO de Ford Motors (1970-78) y ex Presidente de Chrysler Motors, lo enfoca de esta forma: “Si tuviera que resumir en una palabra las cualidades que distinguen a un buen gerente, diría que todas se reducen a la capacidad de toma de decisiones. Uno puede emplear las computadoras más fantásticas del mundo y acumular todos los números y gráficos; pero al final hay que juntar toda la información, establecer una guía y actuar”. (8) . Es bastante frecuente encontrar rasgos de necedad del tipo “nadie va a decirme cómo debo actuar”. Este tipo de gerentes no vacilan en defender decisiones tomadas en el pasado y parecen tener un compromiso emocional con ellas. Por su naturaleza, tienden a defender las causas perdidas. El acto fundamental de valor, según su parecer, es morir por su empresa. Sin embargo, este tipo de conductor puede ser un buen líder, aunque no un buen estratega. Una persona vanidosa, llevada por el ego, podría ser el caudillo perfecto para una compañía que requiere liderazgo más que estrategia; es decir, una compañía en donde la moral ha caído tan bajo que una estrategia dirigida de manera externa no tiene esperanza de éxito. Lo que esta empresa necesita primero es un líder inspirado internamente. Si se es bueno actuando, se puede ser tanto un buen líder como un estratega competente.

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( ) 15. Al Ries y Jack Trout. La guerra de la mercadotecnia. (1982). McGraw Hill. Bogotá. Colombia. 1982. 7

( ) Sun Tzu. The art of war (1990).Editorial Estaciones. Buenos Aires 8 ( ) Lee Iacocca with William Novak. An autobiography (1984). McGraw Hill. U.S.A. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Lee Iacocca estimulaba a sus alicaídas tropas de Chrysler con estas palabras: “Tenemos una y sólo una ambición: ser los mejores. ¿Qué otra cosa?”. ( 9 )

c. Intrepidez. Mientras que el valor físico es muy importante para una fuerza combatiente, no es un atributo clave para el comandante. Un general no es un soldado. Muchísimos generales han tratado de hacer este papel y han pagado, por su imprudencia, con una derrota o bajas excesivas. En lugar de coraje físico, los gerentes requieren intrepidez. Cuando la ocasión es oportuna, deben ser capaces de atacar rápida y decididamente. Muy a menudo, sin embargo, cuando avanzan por la escalera del éxito, pierden su espíritu intrépido. “La intrepidez se torna más rara cuanto más alto es el rango”, señala Clausewitz. La intrepidez es un rasgo especialmente preciado cuando la situación es favorable. Es entonces que la operación comercial se beneficia en realidad por tener un comandante que sabe cómo aprovecharla. Muchos generales tienen un defecto básico en su naturaleza: manifiestan demasiado valor cuando están en situación desventajosa y demasiada precaución cuando controlan la situación.

d. Conocimiento de los hechos. Según se supone, realmente no es necesario conocer los detalles para elaborar una gran estrategia. De hecho, el especialista es tratado con cierto desdén en los peldaños superiores de la gerencia, es decir, hay poca confianza en quien sabe bastante de algún campo, ya que no se cree que tenga una visión amplia. “Todo es muy simple en la guerra”, dice Clausewitz, “sin embargo, lo más simple es difícil” Un buen gerente establece su estrategia desde la base hasta el punto más alto del terreno, empezando por los detalles. Cuando la estrategia se haya completado, será simple aunque no necesariamente resultará la respuesta obvia.

e. Buena suerte. La suerte juega un amplio papel en el resultado de una batalla comercial. Después del planeamiento y el ataque hay que ser afortunado, aunque cuando uno ha hecho bien su trabajo la suerte está de su parte. “Ninguna otra actividad humana”, señala Clausewitz, “está tan continua o universalmente ligada a la suerte. La guerra se asemeja mucho a un juego de naipes”. Cuando la suerte se agota, hay que estar preparado para reducir las pérdidas. “La capitulación no es una vergüenza”, dice Clausewitz. “Un general no puede abrigar por más tiempo la idea de seguir luchando hasta su último hombre, así como un buen ajedrecista no jugaría una partida obviamente perdida”. Un buen estratega de una empresa debe saber cuándo retirarse. Ningún propósito sirve cuando se gastan recursos para conservar egos; es mejor admitir la derrota y cambiar de guerra. Hay muchas más batallas por librar y muchas más victorias por obtener.

f.

Conocimiento de las reglas. Para jugar bien, primero hay que aprender las reglas o principios del juego y, segundo, hay que olvidarlas: es decir, se debe aprender a jugar sin pensar en las reglas. Mientras juega, un buen tenista no piensa en cómo tomar la raqueta o en la posición de las piernas cuando le pega a la pelota, sino que se concentra en vencer a su oponente. Los conductores aptos deben conocer las reglas tan bien que sean capaces de olvidarlas para concentrarse en los competidores. Como los buenos hábitos, las reglas se aprenden para olvidarlas después.

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( ) Lee Iacocca, op. Cit. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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LA GUERRA La guerra es la forma de conflicto más grave entre tribus, pueblos o estados. Es una de las más viejas formas de relación de seres humanos. Supone el enfrentamiento organizado de grupos humanos armados, con el propósito de controlar recursos naturales y/o humanos, o el sometimiento y en su caso destrucción del enemigo, y se producen por múltiples causas, entre las que suelen estar el mantenimiento o el cambio de relaciones de poder, dirimir disputas económicas, territoriales, etc.. Según Sun Tzu "La guerra es el mayor conflicto de Estado, la base de la vida y la muerte, el Tao de la supervivencia y la extinción. Por lo tanto, es imperativo estudiarla profundamente" Según Karl von Clausewitz es "la continuación de la política por otros medios" En Ciencia Política y Relaciones Internacionales la guerra es un instrumento político, al servicio de un Estado u otra organización con fines políticos. Las reglas de la guerra (y la existencia misma de reglas) han variado mucho a lo largo de la historia. El concepto de quiénes son los combatientes también varía con el grado de organización de las sociedades enfrentadas. Las dos posibilidades más frecuentes son civiles sacados de la población general, generalmente varones jóvenes, en caso de conflicto, o soldados profesionales formando ejércitos permanentes. También puede haber voluntarios y mercenarios. Las combinaciones de varios o de todos estos tipos de militares son también frecuentes. Las formas de hacer una guerra dependen de los propósitos de los combatientes. Por ejemplo, en las guerras romanas, cuyo objetivo era expandir el imperio, el objetivo militar principal eran los combatientes de la nación a conquistar, para incorporar el pueblo una vez conquistado al imperio. La voz guerra viene del término germánico werra, con el significado de contienda; su equivalente latino es bellum, y de esa palabra han quedado en español las voces bélico, beligerante, belicoso, belicista o belígero. El general chino Sun Tzu en su célebre obra El arte de la guerra, afirmó que la guerra había que ganarla antes de declararla o de que existiera en sí misma. En este aspecto, el célebre general expondría en una sucinta frase su concepción sobre el carácter de la guerra: "La guerra, es el Tao del engaño"; así, pretendería establecer que el estratega virtuoso debía basar todas sus decisiones militares, buscando primeramente distraer la atención del enemigo en los elementos más sobresalientes de su posición, y de no tenerlos, inventarlos. El pensamiento de Sun Tzu, dejaría una profunda impronta en el pensamiento militar moderno, no sólo en reconocidos pensadores, sino también en eximios estrategas como Napoleón Bonaparte, quien en su renombrada victoria en la Batalla de Austerlitz, aplicara aquellos preceptos del engaño. Carl von Clausewitz, en su clásica obra De la guerra, pensaba que la guerra moderna es "La continuación de la política por otros medios" y que el fin de la misma era "desarmar al enemigo", no exterminarlo; de aquí nació el concepto de desarme mutuo, que imposibilita toda guerra y da paso a la política. La guerra sería pues un "acto político", y esta manifestación ponía en juego lo que él consideraba el único elemento racional de la guerra. LOS JUEGOS DE GUERRA (10) En los años 60´s, las ideas estratégicas del Boston Consulting Group estaban en auge. El léxico de la época era la curva de experiencia y la estrategia del portafolio, donde ésta última clasificaba a los productos en cuatro categorías: vacas lecheras, perros, niños problema y estrellas. Idear estrategias era el ejercicio intelectual por excelencia exclusivo de los directores ejecutivos. Todo parecía que pudiera categorizarse, analizarse, cuantificarse y predecirse.

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( ) Copyright ©1998-2000 - 3w3search.com - El artículo fue originariamente publicado por la revista Strategy & Business, titulado Dynamic Competitive Simulation: Wargaming as a Strategic Tool y escrito por J.E. Treat, G.E. Thibault y A. Asin, Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Las empresas tenían grandes departamentos de planeación estratégica analizando cifras y configurando escenarios para aniquilar al adversario. En los años 80´s, las compañías estadounidenses empezaron a verse golpeadas por competidores internacionales más ágiles y el diseño cerebral y elitista de estrategias del pasado, comenzó a percibirse como un modelo apto sólo para una era más pausada. El golpe de gracia de éste enfoque de la planeación estratégica se produjo en 1983, cuando el presidente de la General Motors, John F. Welch, desmanteló el departamento de planeación de su compañía donde 200 empleados de alto rango producían informes bellamente empastados. Welch se dió cuenta que éste departamento estaba enfrascado en detalles financieros y operativos, que estaban demasiado alejados de la realidad de los mercados y que no prestaban suficiente atención a la competencia ni a la creación de mercados futuros. Pero la estrategia no ha muerto. Estamos viendo el repunte de la estrategia, pero dentro de un proceso que se ha democratizado, donde hoy participan los gerentes de línea, personal de la empresa con diferentes disciplinas, personal joven y antiguo, clientes y proveedores claves. Hoy la planeación estratégica ha pasado de la lucha clásica por la participación en el mercado a la configuración de nuevos escenarios de oportunidades de mercadeo. Este nuevo modelo también ha traído su léxico: co-evaluación , ecosistema empresarial orientado a crear redes de relaciones con clientes, proveedores y competidores para obtener una mayor ventaja competitiva. También se escuchará hablar sobre la teoría de juegos, la migración del valor, la intención estratégica, las competencias básicas y las oportunidades de espacio en blanco. Este nuevo enfoque de la planeación estratégica está teniendo una gran acogida, pero de la Grecia antigua los nuevos estrategas han retomado un modelo de estrategia apasionante: el de los Juegos de Guerra. En 1994, Henry Mintzberg en su libro El Auge y la Decadencia de la Planeación Estratégica, argumentó que el método usual de crear estrategia - la planeación estratégica - no funcionaba. Fallaba, porque incorrectamente asumía que las discontinuidades podían predecirse, porque los estrategas estaban desconectados de las operaciones y porque el proceso de hacer estrategia se había convertido en un rito formal. Aún más, Mintzberg dijo que la planeación tradicional no conducía a la estrategia porque la estrategia es síntesis y la síntesis junta organizadamente las ideas, mientras que la planeación es análisis y ésta busca descomponer las ideas en sus partes constitutivas. La solución de Mintzberg para éste problema fue enfatizar en el aprendizaje informal y en la visión personal y ofrecerle a los estrategas varios modelos a seguir dependiendo de la situación. Hay otra respuesta al problema planteado por Mintzberg, una respuesta que ha sido probada infinidad de veces y que tiene que ver con la formulación de la estrategia basada en las discontinuidades, en involucrar a planificadores y a gerentes, que convierte la informalidad en una virtud sin abandonar una metodología y una estructura ampliamente comprobada. Estamos hablando de los Juegos de Guerra que la firma de consultores Booz-Allen & Hamilton denomina Simulación Dinámica Competitiva. Los Juegos de Guerra por supuesto son de origen militar y se han usado para preparar a los líderes militares a enfrentarse a circunstancias imprevistas en el combate. Los usaron los antiguos griegos y en 1811 los Prusianos introdujeron los tableros de juego tridimensionales para añadirle realismo al juego. En la Segunda Guerra Mundial el Almirante Nimitz, con los juegos de guerra, previó todas las batallas navales que se dieron en el Pacífico excepto la táctica japonesa de los kamikazes. En años recientes, con la ayuda de computadores y de programas inteligentes, los juegos de guerra previeron la caída de la Unión Soviética, determinaron las opciones para el uso de la fuerza militar en la campaña "Tormenta del Desierto" en Irak y el desembarco en Haití. Un juego de guerra -expresión que proviene del inglés wargame- es aquel que recrea un enfrentamiento armado de cualquier nivel -táctico, operacional, estratégico o global- con reglas que implementan cierta simulación de la tecnología, estrategia y organización militar usada en cualquier entorno histórico, hipotético o fantástico (y que no implica en ningún momento el uso de violencia física). Es una simulación de combate o acción bélica, ya sea como un juego de mesa, como un videojuego por consola o por computadora, o como una recreación real. Por lo tanto, los juegos de guerra son juegos de mesa que simulan combates, batallas o enfrentamientos, ya sean: terrestres, navales, aéreos, submarinos o espaciales. Actualmente, los ejércitos de muchos países, como el de Estados Unidos, usan los videojuegos para crear simulaciones virtuales de entrenamiento para sus soldados y crear estrategias o planes de guerra. El Ajedrez y el Go también podrían ser considerados precursores muy simples de los juegos de guerra, pero basados en táctica y estrategia. Algunos videojuegos también son considerados juegos de guerra. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Los juegos de guerra son casi tan viejos como la guerra misma. Existen evidencias que demuestran el uso de juegos para simular la guerra desde los tiempos del Antiguo Egipto. Algunos de estos pasatiempos desarrollaron un proceso de abstracción que dio lugar a los primeros juegos tácticos, como el Ajedrez y el Go. •

De tablero: Desde los antiguos (Ajedrez, Go), básicos (TEG), de comité (Diplomacy,), de entretenimiento (Eurogames), gran estrategia (Civilization de AH), estrategia, operacionales, tácticos (El Camino de la Gloria), de ciencia ficción (Infinity), fantasía, o los también llamados de "Simulación Histórica".

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De comité: Se crea una situación bélica con una cadena de mando y unos mapas predeterminados y "banderitas" para marcar las posiciones en la que se enfrentan dos equipos vigilados por un juez (Kriegspiel). Se simula la "niebla de guerra" al ir subiendo y bajando los mensajes por la cadena de mando, lo que implica confusiones a la hora de ejecutar las órdenes e imposibilidad de cumplirlas al cambiar la situación real en la parte baja de la cadena. Estos juegos se pueden jugar asistidos por tablero y/o ordenador.

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De figuras: Se recrean los terrenos de juego y se disponen figuras, son mucho más versátiles que los de tablero, por ejemplo y menos complejos que los de ordenador. Existen de varios tipos, basados en la antigüedad (De Bellum Antiquitatis o DBA), Napoleónicos (En nombre de la gloria y fantásticos (Warhammer). También son llamados Juegos de miniaturas.

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De cartas: Juegos de cartas coleccionables o no en los que la temática es eminentemente bélica o simulan una batalla.

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Por ordenador: En los que la simulación es lo principal -ya que recrea un mundo virtual- y no existen las constricciones "físicas", aunque sí sociales para el juego y están basados en la programación de una máquina..

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Deportivos: por ejemplo: Paintball y Airsoft.

Los juegos de guerra fueron usados por la mayoría de las grandes potencias justo antes y durante la Primera Guerra Mundial. Sin embargo, estos juegos no consiguieron preconizar cuestiones como la guerra de trincheras, En la Segunda Guerra Mundial, los alemanes planificaron concienzudamente los ataques de las Ardenas para flanquear la línea Maginot y la invasión de la Unión Soviética. Una de las anécdotas más famosas sobre los juegos de guerra y la Segunda Guerra Mundial se refiere a la simulación japonesa de la batalla de Midway. En un elaboradísimo juego de comité, los oficiales japoneses que llevaban el bando de los americanos lanzaron un ataque a la flota de portaaviones japoneses y les infligieron pérdidas devastadoras. Sin embargo, los árbitros cancelaron el resultado –los japoneses hicieron trampas en su propio juego-, con lo que el Estado Mayor Japonés creyó que la victoria nipona era inevitable. En la realidad, la batalla se desarrolló exactamente como había predicho el juego al principio. Resultados como éste al comparar juego con realidad, es una de las paradojas del uso militar de los juegos de guerra. Cuando los militares se encuentran con resultados contrarios a lo planificado, la tentación de hacer trampas suele ser irresistible en vez de desechar el trabajo táctico. Tras la Segunda Guerra Mundial, el uso militar de los juegos de guerra se ha ido extendiendo, sofisticando y tecnologizado. Las computadoras permiten altos niveles de detallismo. Lo último en juegos de guerra computarizados ha llegado con el desarrollo de modelos matemáticos que son jugados por inteligencias artificiales sin la participación de los seres humanos. La cantidad de datos generados es tan grande que supera la capacidad humana de estudiarlos, con lo que los ejércitos más avanzados –como el de Estados Unidos- examinaron varios modelos de juegos de guerra usados en juegos comerciales para adaptarlos a su realidad. En 1976 el Ejército estadounidense contrató a la empresa SPI para producir un juego de guerra de nivel táctico que se vendió en el mercado civil como un juego de tablero llamado Firefight. El desarrollo de la computación y la llegada al mercado de la PC consiguió que la simulación bélica fuera avanzando hasta tales niveles de realismo, que hoy en día existen cientos de juegos de simulación mecánica, táctica y estratégica asistidos por ordenador.


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DEL “WARGAME” AL JUEGO DE ROL Los juegos de rol se basan en las reglas de simulación de los juegos de guerra, pero en ellos se representa a un personaje que interacciona de forma social con otros jugadores o personajes controlados por un árbitro. Un juego de rol es una derivación de los juegos de guerra y muchos juegos de rol tienen reglas de combate de masas o vehículos basados en los primeros. El juego de guerra de tablero Diplomacy, inventado por Allan B. Calhamer en 1954 y publicado en 1959 hizo que las interacciones sociales y personales pasasen a formar parte del juego. Una variante en vivo de Diplomacy llamada Slobbovia fue utilizada para el desarrollo del personaje en lugar del conflicto. A finales de la década de 1960 comenzaron a añadirse elementos de fantasía a los juegos de guerra. En 1970 la Asociación de Wargamers de Nueva Inglaterra presentó un juego de guerra de fantasía llamado Middle Earth (Tierra Media) en una convención de la Asociación de Coleccionistas de Figuras Militares. El escritor de fantasía Greg Stafford creó White Bear and Red Moon (El Oso Blanco y la Luna Roja) para explorar su mundo de fantasía, Glorantha, aunque no sería publicado hasta 1974. Por otra parte, Gary Gygax de la sociedad de wargamers de la Universidad de Minnesota, elaboró una serie de reglas para un ejército bajo medieval. Este juego de guerra inusual fue publicado en 1971 con el nombre de Chainmail (Cota de Malla). Aunque en esencia se trata de un juego de referencia histórica, incluía un apéndice para añadir elementos fantásticos como magos y dragones. Este juego fue el que derivó en 1974 hacia la publicación del primer juego de rol de la historia, el Dragones y Mazmorras, también conocido como D&D. Juegos de estrategia: son aquellos entretenimientos o entrenamientos en los que, el factor de la inteligencia, planificando y desplegando habilidades técnicas, pueden hacer predominar o impulsar a alguno de sus jugadores a la victoria en juego. Principalmente esta clase de juegos son juegos de mesa o videojuegos, aunque también podrían incluirse en este categoría de juegos otros como el paintball Los jugadores pueden representar el papel de un empresario, un jefe de estado, un general, o cualquier otro personaje, en los que tendrán que desarrollar una serie de estrategias, gestionando los recursos de los que se dispone, para ganar una batalla, conseguir dinero o puntos, determinada posición..., para conseguir el objetivo final. Juegos de guerra de uso militar: Los juegos son complejos y suelen representar guerras o batallas militares. Generalmente se usan fichas y miniaturas representando los distintos grados militares, regimientos o armamentos. También suelen utilizarse tablas en las que están representados los valores de cada soldado. El más antiguo y extendido de esta clase de juegos es el ajedrez. Otros juegos de mesa de estrategia de este tipo, también muy populares son: TEG, Risk, Stratego o Diplomacy. Juegos de Cartas: en un juego de cartas debemos buscar, por lo general, una combinación acertada de cartas que puedan vencer a las de nuestro oponente. Además de los juegos de juego de naipes tradicionales como: el poker, el mus, el bridge o el tute, además hay juegos con otras clases de cartas como por ejemplo: UNO, Nabuko Generales y Conquistadores, que combina la estrategia en la utilización de las cartas con el aprendizaje de la historia universal. Es corriente entre los nuevos juegos de cartas que sean juegos de cartas coleccionables, aunque también existen juegos que se compran completos. Juegos de tablero y fichas: Son aquellos en los que el juego se desarrolla en un tablero, generalmente con posiciones geométricas, donde se distribuyen las fichas de cada jugador. Los ejemplos más antiguos son las damas, el backgammon, el dominó, en todas sus variedades. Ejemplos más modernos son Monopoly y el Scrabble. Juegos de rol: Un juego de rol es un juego interpretativo-narrativo en el cual los jugadores asumen el papel o rol de los personajes a lo largo de una historia o trama, para lo cual interpretan sus diálogos y describen sus acciones. No hay un guion a seguir, ya que el desarrollo de la historia queda por completo sujeto a las decisiones y acciones de los jugadores, en especial las del llamado "el director de juego" (guía o máster) que también es arbitro. Destaca el hecho de que la imaginación, la narrativa, la originalidad y el ingenio son primordiales para el adecuado desarrollo de este juego dramatúrgico. Aunque no estrictamente necesarios suelen usarse tableros y mapas de los escenarios, así como miniaturas. El pionero de esta clase de juegos es Dungeons & Dragons. Hay juegos de rol de toda clase de temáticas y escenarios. Algunos de los que han tenido más éxito han sido los relacionados con la literatura fantástica del tipo el Señor de los Anillos o futurista como Guerra de las galaxias. Actualmente también se produce un subgénero de videojuegos de rol. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Videojuegos: Hay videojuegos de estrategia de muchos tipos y de multitud de temáticas. Según sean de tiempo real o juegos de estrategia por turnos: •

En tiempo real algunos de los juegos con mayor éxito han sido Dune 2 y Ancient Art of War.

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Entre los de por turnos, entre los más conocidos están los clásicos Civilization, Héroes y sus secuelas, así como otros juegos de construcción de imperios.

¿SON APLICABLES LAS ESTRATEGIAS USADAS EN LA GUERRA, A LOS NEGOCIOS? Sun Tzu (Sun Wu) nació en China alrededor del 535 AC, en una familia aristocrática. Es conocido por la publicación del que se considera el primer manual de guerra (El Arte de la Guerra) que se estudia actualmente en las academias militares y en las universidades de negocio, en todo el mundo. Su libro esta basado en tácticas que fueron escritas 25 siglos atrás por el autor, que a pesar de que la mayor parte de su vida la dedicó al estudio de las estrategias militares, siempre fue muy consciente de las grandes pérdidas que éstas ocasionaban. De la lectura de su obra se desprende que la guerra es un medio para eliminar y evitar las guerras. En cuanto a los negocios Sun Tzu dio respuestas y soluciones que muchos estudiosos del manejo de empresas estaban buscando. Las mismas sirven para analizar como posicionarse mejor en el terreno de la competencia. Quizás esa búsqueda de soluciones y de mejoras en libros de estrategia militar nos lleva a preguntarnos si son aplicables o comparables las estrategias usadas en la guerra, a los negocios y al marketing?11 Para poder responder a esta cuestión será necesario encontrar analogías entre algunos contenidos del libro de Sun Tzu y la forma de manejar los negocios en el mercado. A todos los efectos, es necesario considerar al mercado como el campo de batalla, a la competencia como el enemigo y al negocio como la guerra, ya que cada decisión tomada puede llevar al éxito o a al fracaso de la empresa.

La Comparación entre las estrategias militares de oriente y occidente: Se cree que la forma de pensar y actuar de oriente y occidente son diferentes debido que la factores actitudinales y culturales disímiles, aunque de la comparación bibliografica especializada en la materia, surge que no parece importar de donde provengan las ideas, sino que todas confluyen hacia un mismo objetivo. Entre otros, el autor mas citado en la materia, en occidente fue Carl Von Clausewitz (en su libro “ de la guerra) como en oriente lo fuera SunTzu, y aunque ambos ofrecen ricos conceptos sobre la estrategia y la táctica, la disparidad de momentos de ambas obras deja pensar que el primero podría haberse inspirado en el segundo Entre los aspectos mas evidentes de la propuesta de Sun Tzu encontramos la cita”… el que tiene aptitudes para la guerra puede someter al enemigo sin entablar batalla”, que parece enfocarse directamente a los aspectos estratégicos de la cuestión. Dicho libro trata la parte táctica de la guerra y se apoya en la idea que “…lo esencial para ganar se debe pelear la batalla más importante.” Resumiendo lo anterior: el pensamiento de Sun Tzu apunta al aspecto estratégico del negocio y Clausewitz al aspecto táctico. ¿Pero cual sería la comparación de estas dos ideas aplicadas a los negocios? En la táctica se pone en acción las capacidades físicas, la audacia, la moral del personal, mientras que la estrategia se refiere al talento del general, al movimiento de fuerzas y a los efectos que provoca.


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Aplicando este concepto a los negocios, cuando el presidente de una empresa habla con un cliente esta desarrollando una táctica. Si se interpretan correctamente estas ideas pueden ser de gran utilidad para las estrategias comerciales

EL ARTE DE LA GUERRA La obra de Sun Tzu se destaca entre las de su género a pesar de su corta extensión, solo 6000 caracteres, cifra minúscula en comparación de la obra de Clausewitz, la misma contiene 6 millones de caracteres. Si recopilasen todos los artículos escritos por especialistas, chinos y extranjeros para estudiar y analizar esta obra, seguramente seria el libro de Sun Tzu el más largo del mundo. En el siglo XXI, tuvo lugar en China el V simposio Internacional sobre el Arte Militar de Sun Wu, reunión en la que diversos especialistas intentaron encontrar sobre estos escritos las bases para el mantenimiento de la paz mundial En la actualidad este libro es leído y aplicado por militares de todas partes del mundo, los miembros de la fuerza terrestre de la marina de los estados unidos siempre tienen una versión en ingles y muchas universidades militares del mundo lo incluyen como lectura obligatoria, pero la lectura de este libro se ah extendido mas allá de los círculos militares, y se aplica a la actividad humana caracterizadas por la lucha, muchas personas aplican su filosofía al trabajo y a la vida cotidiana. Aun jefes de estados han consultado este libro, por Ej., John Fitzgeald Kennedy, en la crisis de los misiles con Cuba.

LA ESTRATEGIA DE SUN TZU Y LOS NEGOCIOS Como lo exprese antes, y para ayudar a comprender el texto, voy a considerar al mercado como el campo de batalla, la competencia como el enemigo, el clima como las condiciones de trabajo, y la doctrina como el grado de armonía que existe entre los trabajadores y el jefe. “La estrategia ultima consiste en someter al ejercito enemigo sin trabar combate. Apoderarse de ciudades sin sitiarlas. Derrotar sus fuerzas sin espadas manchadas de sangre” “Sustituye las banderas y estandartes de tu enemigo por los tuyos, mezcla sus carros con los propios y móntalos” “Tu meta debe ser tomar todo lo que hay bajo el cielo. De este modo tus tropas no se agotaran y tu victoria será total. Este es el verdadero arte de la estrategia ofensiva” El objetivo de una empresa debe ser capturar el mercado lo mas intacto posible, al hacerlo si evitaría una respuesta frontal de la competencia, la máxima estrategia consiste en someterla y no salir a vender en contra de él, apoderarse de sus clientes sin perder mucho tiempo y sin que esta batalla destruya las rentas de la empresa (“Sin espadas manchadas de sangre”) Una seria de pequeños ataques sutiles e indirectos tiene más posibilidad de una respuesta tardía de la competencia. Un ejemplo de esto lo vimos hace 10 años atrás, la guerras entre las AFJP, por salir a capturar el mercado, existían como una decenas de compañías, al cabo de un tiempo las compañías grandes esperaron que las pequeñas empresas perdieran credibilidad y las compraron sin que estas ofrecieran ninguna oposición. Un caso mas reciente sucedió con el mercado de las cerveza, la empresa Quilmes, indiscutido líder, y su competidor Isenbek empezó a atacar cuando menos lo esperaba, apuntó al segmento mas joven con un producto un poco mas barato y utilizando parte de la campaña publicitaría de Quilmes “El sabor de verdad” para su campaña publicitaria, logro causar un efecto sorpresa en la gente haciéndose conocer. "Pues un ejercito puede compararse con una corriente de agua, por que así como el caudal que fluye evita las alturas y corre presuroso hacia las tierras bajas, así más débiles, un ejército evita la fortaleza y ataca los objetivos” Atacar donde menos lo espera la competencia, sus puntos débiles es administrar los recurso, atacar en su punto más fuerte es desperdiciarlos. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Todas las artes marciales se basa en este concepto, no desperdiciar recursos es esencial para la subsistencia de la empresa, emprender una batalla comercial frontal contra un competidor y enfrentarlo donde el producto es muy fuerte solo causará que se fortalezca. Podría citar muchos ejemplos, solo basta mirar el mercado, por ejemplo, la cadena Farmacity, se posicionaron muy bien por que atacaron el punto débil de las farmacias de barrio, las pequeñas farmacias no tenían muy claro y casi nunca cumplían con las guardias, punto seguido Farmacity abrió locales en casi todos los barrios de capital y el gran Bs. As , y además funcionan las 24 horas, entonces la gente al saber que seguro prefiere trasladarse hasta donde se encuentre un local, con la seguridad que esté se encuentra abierto, ahora ella también tiene la competencia de la cadena Dr. Ahorro, la misma ofrece casi lo mismo, pero apunta a los medicamentos genéricos. También sucedió lo mismo con la cadena de comidas rápidas MC Donals y su competidor Burger King, en la primera el consumidor no se puede dar el lujo de pedir un tipo de comida que no esté en el combo ofrecido, en cambio Burger aseguraba en su campaña ,”armalo como gustes” , ataca justo donde MC Donals en débil. “Conozca a su enemigo y conózcase a usted mismo; y en cien batallas nunca será derrotado.” "La guerra es un asunto de gravedad; es preocupante que los hombres la emprendan sin la debida reflexión". "La excelencia suprema en el arte de la guerra es atacar los planes del enemigo". "La razón por la que el príncipe preclaro y el general sabio conquistan al enemigo siempre que actúan y sus hazañas sobrepasan las de los hombres comunes y corrientes, es el conocimiento previo". "El que ignora los planes de los estados vecinos no puede pactar sus alianzas oportunamente; si ignora las condiciones de las montañas, bosques, desfiladeros peligrosos, pantanos y ciénegas no puede encabezar la marcha de un ejército” Sung Tzu. La superioridad de ganar consiste en saber y conocer los errores propios en primer lugar y conocer las debilidades de la competencia, en los tiempos actuales, la información es el elemento clave para el triunfo. Mc Donald estuvo planeando su llegada a Moscú durante 14 años, el resultado es, que la gente espera casi dos horas para poder entrar al local y pagar por una Big Mac 14.40 dólares, el local atrae mas turistas que el mausoleo de Lenín. "Si puedes marchar mil li sin fatigarte es porque viajas por donde no hay enemigo. Adéntrate en la nada, acomete contra el vacío, rodea lo que defiende, asáltalo donde no te espere". "Cerca del campo de batalla, esperan al enemigo que viene desde lejos; frente a un ejército descansado, un enemigo exhausto; frente a tropas bien alimentadas, otras hambrientas. De éste modo, solo se necesita poca fuerza para lograr mucho". Sung Tzu. En los negocios y en todas las artes de combate, existe una ventaja en ser "el primero en actuar" para emprender un ataque precautorio con el fin de ganar la ventaja competitiva. Existen muchos ejemplos sobre esta estrategia, en el terreno de la informática Google, dicho buscador mantiene la ventaja en un terreno cada vez más competitivo.

Ejemplos de estrategias exitosas: muchas empresas han utilizado estas estrategias con éxito, a continuación citaré algunas: (1) “Vencerá aquel que sepa cuando luchar y cuando no luchar” Ejemplo: R.J. Reynolds vs. Philip Morris. El viernes 2 de abril es conocido por los analistas como “El viernes Malboro”, ese día Philip Morris anuncia una rebaja en sus cigarrillos y un aumento en su presupuesto, R. Reynolds J. su principal competidor hizo lo mismo, la maniobra fue en el momento en que Philip Morris había invertido 800 millones de dólares para acaparar el mercado de Europa Oriental, esta batalla trajo una guerra de precios que la economía de R.J. Reynolds no pudo sostener. Así Philip Morris ganó la batalla por la participación de mercado en Europa Oriental sin más esfuerzos.


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(2) “Las tácticas militares son como el agua, el curso natural es correr desde los lugares mas altos y precipitarse a los mas bajos, así en estrategia, el Tao es evitar lo que es fuerte y golpear lo que es débil” Ejemplo: Procter & Gamble vs. Unilever. Procter & Gamble con base en Cincinnati, Usa. Es líder mundial en productos de limpieza y lavado de ropa. Otros importantes productos son los pañales descartables y papel tissue. Unilever con base en Blackfiars, Inglaterra.Sus mas importantes productos en Argentina son: Drive, Skip, Rexina; Sedal, Confort, Ala. El mercado mas importante en Argentina es el de limpieza, solo tuvo una fuerte oposición por parte de Granby (Guereño) y Vivere (S.C.Johnson), que termino comprándolas. Cuando P&G desembarco en Argentina Adquirió Duffi, lanzó Pampers, tratando de posicionarse en el mercado y evitando un choque frontal con Lever quien se encontraba en mejor posición. Lever firma un acuerdo con Kimberly en la distribución. Posteriormente P&G adquiere Compania Química y se convierte en líder del mercado de detergentes. Con mas del 40% en su marca Cierto, Magistral y Vencedor, mientras que Lever tiene un 10% del mercado nacional, con esta maniobra consigue introducirse en Argentina con una posición fuerte (sin incluir las marcas Pringles, Ladysan y Noxzema, productos que no tienen competencia con Lever. Posteriormente P&G adquiere la empresa Llauró (Duplex, Limol, Campos Verdes).Con esta estrategia P&G si introdujo en la arena de su rival pudiendo así competirle en su terreno con una fuerte posición.

(3) En estrategia, no siempre el camino mas corto entre dos puntos es una línea recta Ejemplo: Southwest Airlines decidió que para ganar el área metropolitana de New York era mejor usar el aeropuerto McArthur de Long Island para evitar competir directamente en los grandes aeropuertos y poder mantener sus bajas tarifas.

• Trabajo Práctico pág. 118 • ¿Qué se entiende por guerra y cual es el enfoque que da el estratega Sun Tzu a dicho término? Explique. • ¿Qué son y para qué sirven los juegos de guerra en el ámbito militar y en los negocios • ¿Cómo se clasifican los juegos de guerra? • ¿Qué son los juegos de rol? • ¿Qué tipo de extrapolaciones será necesario hacer para poder comprender el mensaje del libro el Arte de la Guerra de Sun Tzu a los negocios? • ¿Cómo se aplican las enseñanzas de Sun Tzu al ámbito de los negocios?

CRISIS e INNOVACION LA CLAVE DEL ÉXITO NO ESTÁ EN SER EL MEJOR, SINO EN SER DIFERENTE Según Porter, la estrategia consiste en ser único, en cambiar el mundo que nos rodea para aprovechar todo lo que podemos dar de nosotros mismos. Aplicado a una empresa, se trata de diferenciarse de la competencia ofreciendo u valor distinto al cliente para sacar mayor beneficio. Porter apuntó que los errores que suelen cometer las empresas, son: Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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que en lugar de pretender ser distintas pretenden ser la mejor, y la mejor a veces no existe, hay varias "mejores". confundir estrategia con una acción como internacionalizarse, con una aspiración como ser el primero del mercado, o con una misión, como satisfacer a los clientes. "Se puede tener una misión, porque te hace sentir bien, aunque no sirve para nada concreto"

Una buena estrategia, concluyó Porter, debe:

poder explicarse en dos o tres frases saber qué vender, a quién y qué necesitan ser flexible, pero con continuidad.

Según Porter, los cinco requisitos (claves) de la estrategia son: 1. Una propuesta de valor única. Competir por ser el mejor es inútil. Hay que ser único "La empresa Enterprise Rent a Car. Nadie ha oído hablar de ella porque no cotiza en bolsa, pero es la más rentable de su sector en Estados Unidos, más que Hertz y Avis", aclaró. "Lo es porque se centró en esos clientes que no viajan y que necesitan un coche de forma puntual, clientes de los que se olvidan sus competidores”. Pusieron oficinas pequeñas en el centro de las ciudades, en urbanizaciones y con horarios fáciles para ese tipo de público, y triunfaron. 2. Tener una cadena de valor distinta. "Son esas diferencias las que nos permiten hacer algo bueno". 3. Las renuncias, qué tira y afloja están dispuestos a aceptar los directivos de una empresa para tener una buena estrategia. "Algunas veces hay que pagar mejor a los empleados para ofrecer algo distinto". 4. Elegir bien las ideas a copiar. "Al principio, Zara producía todo en Europa. Pero se dio cuenta de que no es tan sencillo y desde entonces subcontrata los artículos estándar". 5. La continuidad. "Se puede ser brillante, pero si se está cambiando cada año, no sirve para nada. Las propuestas deben durar al menos cinco años. Dell lleva un montón de tiempo ofreciendo ordenadores a esos compradores que no quieren intermediarios de por medio y que prefieren diseñarlos a medida, según sus necesidades. Eso fue hace 25 años, y lo siguen haciendo". Otros conceptos de Porter: "Los directivos piensan que si tienen lo mejor, el éxito está asegurado. Pero... ¿es que alguien sabe cuál es el mejor coche? La respuesta variará dependiendo de quién responda, una mujer joven, una familia con muchos hijos... Competir por ser el mejor es inútil. Hay que ser único", apuntó.

¿Entonces qué es lo más importante en una empresa? Porter, aclaró que siete de cada diez directivos responderían que es dar valor al accionista. Y dio su opinión tajante al respecto: "Es absurdo vivir pendiente de la cotización bursátil, porque nunca refleja la realidad".

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¿EN QUÉ CONSISTE INNOVAR? (

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Para los autores:

"Las empresas están obsesionadas con crear nuevos productos y así creen que innovan, cuando la clave está en aplicar de manera inteligente lo que ya existe".

"Para innovar, no importa quién inventó la bombilla, sino saber cómo encenderla. Fíjense en Helsinki, una ciudad que durante la mayor parte del año no tiene luz. Hace años decidieron contratar un sistema de iluminación mediante el que sus edificios proyectan una luz para que la piel genere vitamina D y las calles tienen sensores que detectan la presencia humana. ¡Y no han inventado nada!"

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( ) Por Larry Keeley, consejero delegado de la consultora Doblin Group y Mark Ciccone, miembro del Monitor Network Team. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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"Innovar es duro: el 95,5% de las veces los esfuerzos no sirven para nada y sólo conducen a un sitio: el fracaso. ¡Abandonen de una vez el brainstorming Utilicen la disciplina por encima de la creatividad, porque innovar no es un juego. Es algo brutalmente frustrante. De los 10.000 productos inventados en los últimos años, menos del 2% generan más del 90% del valor."

"La innovación es tan importante porque hace crecer las ventas, porque atrae a los mejores talentos jóvenes, porque es la que capta las mejores ideas por parte de los proveedores -siempre les gusta estar asociados al ganador-, aporta algo nuevo al mercado y consigue una prima para los accionistas de entre un 5 y un 10%".

"Erróneamente, el 74% de los consejeros delegados definen la innovación como "hacer las cosas de forma diferente"".

PERDER EL MIEDO A INNOVAR, PARA SER COMPETITIVO En las jornadas sobre creatividad e innovación, el autor explica que “...no es lo mismo innovar que inventar. "La innovación es todo cambio basado en conocimiento y que genera valor". Pero también, innovar es crear riqueza a partir de un invento"(13). Carlos López Blanco, vicepresidente de la Fundación Bankinter, indicó que “... las empresas se gastan el dinero que destinan a la innovación en productos. Y eso, en su opinión, es un error. Virgin no tiene ningún producto y es una marca innovadora. El Lexus de Toyota no ha inventado nada, pero es un coche innovador. Dell no ha inventado los ordenadores, pero tiene un innovador modelo de negocio. La innovación no está en el producto, sino en la cadena de valor". Empresas como Disney, Xerox, Nokia o Cirque du Soleil están ideando constantemente modelos de negocio, de gestión o nuevos nichos de mercado. La creatividad va más allá del simple departamento de investigación y desarrollo o del de marketing. Impregna su cultura empresarial, su forma de hacer las cosas. Por su parte Douraid Zagohuani, director de Xerox del norte y sur de Europa, comentó que Xerox “....no le tiene miedo a crear, a ensayar, a probar. Les gusta. Para nosotros la innovación tiene que ver con la forma que tenemos de trabajar, no es un hecho aislado". Y una de las herramientas que favorece este proceso de creación es la diversidad"que permite captar constantemente ideas". Michael Eisner, ex presidente de Walt Disney, reconoció que "...es necesario inspirar ideas para alcanzar el éxito en cualquier negocio, pero las ideas no surgen por sí mismas. Hay que crear el clima para que surjan y se necesita trabajar sobre ellas", añadió. Según Eisner,”... uno de los papeles del nuevo líder debe ser apoyar la creatividad...”. ”....Es difícil ser creativo de manera aislada e individual. Las mejores ideas suelen fluir de los equipos...”, explicó Lyn Heward, productora ejecutiva de Cirque du Soleil. "Las ideas buenas surgen en cualquier parte, pero tiene que estar involucrado todo el grupo de trabajo para ponerlas en marcha." Mariana Ferrari, consultora en marketing, defendió que en las organizaciones "hay que premiar a la gente que tenga ideas, aunque éstas luego no funcionen". Lo peor que puede suceder es tenerle miedo a innovar, a los cambios...”

TOM PETERS, EL LIDERAZGO Y LA INNOVACIÓN "Líder es una persona totalmente dedicada al desarrollo de aquellos que trabajan para él, porque mi éxito está en función de darles la oportunidad de crecer, estés en el departamento o funciones que estés. La cuestión es si puedo atraer a los mejores profesionales del mundo de cada materia y darles la oportunidad de ser parte de una empresa que está intentando hacer algo que no se ha hecho antes, algo innovador" Tom Peters es apasionado, convincente, atrevido..., su hoja de ruta tiene una sola línea: innovación (creatividad + imaginación) y varias pistas:

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) Reflexiones debidas a Juan Mulet, director general de la Fundación Cotet en Expomanagement (Madrid) 2008.


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Los mercados del siglo XXI: las mujeres son las que deciden lo que se compra y las personas mayores son las que tienen el dinero. Su propuesta describe un mundo de empresas de servicios profesionales (ESP), únicas en su cometido, y una red de talento, profesionales -muchas mujeres- que pasarán de un proyecto a otro, de una experiencia a otra. Para no morir, la salida pasará por la innovación, por re-imaginar el mundo.

Si nada se malogra, nada nuevo puede surgir. El secreto para el éxito es... el fracaso El fracaso, y no el éxito, es el que hace que el mundo marche. Porque el fracaso significa, generalmente, que alguien se ha aventurado más allá de la zona de confort y ha tratado de hacer algo nuevo... y la ha fastidiado... y ha aprendido algo valioso en el camino.

EN LOS MOMENTOS DE CRISIS, LA IMAGINACIÓN ES MÁS IMPORTANTE QUE EL CONOCIMIENTO Cuentan que había un ciego sentado en la vereda, con una gorra a sus pies y un pedazo de madera en la cual se leía: "POR FAVOR, AYÚDENME, SOY CIEGO" Un creativo de publicidad que pasaba frente a él, se detuvo y vio unas pocas monedas en la gorra. Sin pedirle permiso tomó el cartel, le dio la vuelta, tomó una tiza y escribió otro anuncio. Volvió a poner el pedazo de madera sobre los pies del ciego y se fue. Por la tarde el creativo volvió a pasar frente al ciego que pedía limosna, su gorra estaba llena de billetes y monedas. El ciego reconoció sus pasos y le preguntó qué había puesto en el cartel. El publicista le contestó: “Nada que no sea tan cierto como tu anuncio, pero con otras palabras”, sonrió y siguió su camino. El ciego nunca lo supo, pero su nuevo cartel decía: “HOY ES PRIMAVERA Y NO PUEDO VERLA”

MORALEJA: ¾ CAMBIEMOS de ESTRATEGIA cuando no nos salgan las cosas y veremos que las COSAS pueden CAMBIAR. ¾ Si continúas haciendo siempre lo mismo, obtendrás siempre los mismos resultados. Para conseguir algo nuevo, debes hacer algo diferente. (Albert Einstein). ¾ En los momentos de crisis, sólo la imaginación es más importante que el conocimiento. Lo importante es no dejar de hacerse preguntas.

CONSEJOS EMPRESARIALES PARA ÉPOCAS DE RECESIÓN Y CRISIS El ciclo económico está cambiando y las compañías deberán cuidar a los trabajadores y ser más productivas para afrontar el nuevo ejercicio. Gabriel Villarrubia, socio director de Business Performance Services de KPMG, propone varias medidas: 1. Como punto de partida, revisar y ajustar la agenda del año. Se deben priorizar y elegir los proyectos más útiles en términos de rentabilidad económico-financiera, responsabilidad social o posicionamiento. 2. Centrarse en lo que mejor se sabe hacer. Liderazgo en productos y servicios, unicidad o innovación, buena gestión de los clientes, eficiencia en costes… Es necesario ser bueno en todas ellas pero para mejorar la competitividad es necesario reforzar todavía más los puntos fuertes de la organización. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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3. Marcar diferencias con la innovación del día a día: buscar nuevas y mejores formas de trabajar. No se trata solamente de realizar grandes inversiones en I+D+i, sino en pensar de forma diferente y estar permanentemente generando buenas ideas en lo que respecta a la gestión del trabajo. 4. Reestructurar y flexibilizar los costes fijos. Para ello, al implantar programas de reducción de costes es clave identificar correctamente dónde y cómo se puede hacer una reducción de costes y cómo se puede modificar el coste sin deterioro de la gestión. 5. Aumentar la productividad de los activos. Las organizaciones deben optimizar sus activos y buscar de ellos el máximo rendimiento. Para ello hay que analizar la situación y eliminar aquellos activos no productivos o los que son insuficientemente productivos. 6. Adoptar una actitud conservadora en las finanzas. Evitar la gestión financiera e inversiones agresivas. Los mercados se volverán volátiles y el crédito, los mercados de divisas y la situación económica general se encarecerán. 7. Identificar y motivar a los gestores claves para la compañía. Sin personas no hay empresas, y en tiempos de crisis, identifique ineludiblemente el equipo clave de gestión que tiene que retener a toda costa, motívelo y trabaje en equipo. Es un valor diferencial. 8. Ampliar y extender los mercados. Aunque parezca una contradicción, los tiempos difíciles ayudan a las compañías a buscar nuevos segmentos de mercado, que de otra manera no buscarían, o les obliga a adelantar de una vez los proyectos de expansión que muchas veces posponen. Si el mercado objetivo se estrecha, hay que ampliarlo de manera inmediata. 9. Generar rentabilidad social y sostenibilidad. Hay que integrar los tres pilares básicos del desarrollo actual de las organizaciones: el crecimiento económico, el progreso social y los aspectos medioambientales. Todo ello debe generar oportunidades para que los profesionales desarrollen sus competencias y actitudes de la manera más eficaz posible. Una visión a largo plazo es clave para lograr este objetivo. 10. Tener un pensamiento positivo y pensar que lo mejor está por llegar. Los tiempos de crisis generan nuevas oportunidades para los que han sabido trabajar y posicionarse mejor y para quienes han sabido anticiparse y han actuado en consecuencia.

¿ESTAMOS PREPARADOS PARA HACER FRENTE A UNA CRISIS? En el libro Y ahora ¿qué? Claves para gestionar una crisis y ¡salir fortalecido!, de Empresa Activa, escrito por Enrique Alcat, recomienda: Lo terrible es que el 95% de las empresas sufren a lo largo de su existencia, como mínimo, una crisis grave o una contingencia con efectos devastadores en la imagen pública, en la credibilidad y, sobre todo, en la cuenta de resultados. Y lo peor es que sólo el 10% de las que padecen algún problema grave aprovechan esta circunstancia para corregir errores, sacar conclusiones positivas y, además, salir fortalecidas. La clave está en la prevención.

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Ante una crisis.... ¿Qué hacer? ¿Qué no hacer? Seguir las instrucciones del comité de crisis Î Mentir o especular. NUNCA. Actitud serena y responsable Î Culpar a las víctimas. Los portavoces, únicos protagonistas. Î Desviar la atención. Mensajes breves, claros y concisos. Î Asumir responsabilidades sin contrastar antes la realidad. Responder de forma rápida, pero no precipitada. Recabar la opinión de técnicos y especialistas. Î Querer afrontar la crisis en solitario. Confidencialidad. Î Autorizar el acceso, sin control, a medios de comunicación. Cuidar y proteger al personal interno. Seguir la evolución de los hechos. Î Mostrar debilidad o inseguridad delante de los No responder a rumores. periodistas. Î Filtrar rumores o intoxicar utilizando medios afines. La callada por respuesta. El silencio no es rentable.


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DECÁLOGO DE LA COMUNICACIÓN DE CRISIS 1. No especular. Las primeras horas de una crisis se caracterizan por la escasez de información y la poca fiabilidad de los datos. Debe informarse sobre lo que se sabe y sobre lo que se está haciendo para responder a la situación, pero no aventurar hipótesis que no se sostengan con datos. Pero no especular no impide que otros lo hagan. Ante rumores o informaciones erróneas hay que responder rápida y ponderadamente. 2. No aplicar una "cerrojazo informativo". Aunque en principio parezca contradictorio con el consejo anterior, las fuentes "oficiales" en una crisis –la empresa o entidad que la sufre o que tiene la responsabilidad de su gestión—deben ser asequibles permanentemente para los medios de comunicación. Es mejor decir "no hay información nueva" que "no hay información". Si las fuentes inmediatas no dan información, los medios la buscarán con otros interlocutores. 3. No mentir. Nunca. Jamás. Si, inadvertida o accidentalmente, se ha dado una información errónea, tomar rápidamente las medidas para corregirla. Una vez rota la credibilidad con los medios y la sociedad es imposible recuperarla. 4. Dar la cara y atender al plano emocional que desencadenan los hechos entre los afectados. Mostrar preocupación, interés y empatía no significa asumir responsabilidades ni aumenta el riesgo de posteriores demandas judiciales. Los afectados –y los medios y sus audiencias—quieren ver a personas "con cara y ojos". Cuando no es así, la sensación que se transmite es nefasta. 5. No intentar impedir el acceso de los medios de comunicación al lugar de los hechos y restringir este acceso solo en aras de la seguridad de los periodistas y la facilidad de maniobra de los equipos de emergencia. 6. Establecer, cuando la situación lo requiera, canales de comunicación directa con afectados, empleados, familiares y otros grupos a través de líneas telefónicas 900 atendidas por personal cualificado, sitios web, puntos de información sobre el terreno, etc.

7. Compartir regularmente la información de que se dispone con otras entidades relacionadas con la crisis (autoridades, servicios de emergencia, etc.) que también puedan ser fuente para los periodistas para limitar el riesgo de contradicciones informativas. 8. Mantener informados, cuando es el caso, a empleados, proveedores, clientes… 9. No eludir responsabilidades ni señalar culpables, lo cual NO significa asumir responsabilidades que incumben claramente a otros. 10. No limitar el esfuerzo de comunicación a la fase "activa" de una crisis. Pasada ésta, suele quedar un gran camino por recorrer para recuperar la confianza de clientes, consumidores, vecinos, etc.


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• Trabajo Práctico pág. 124 • •

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Enuncie y explique los cinco requisitos (clave) de la estrategia, según Porter. De ejemplos de cada uno de ellos. Porter propone que para resultar exitoso hay que ser único. ¿Cómo se condice esta afirmación con la teoría de las ventajas competitivas antes desarrollada? ¿En qué consiste la actividad de innovar y cómo se relaciona con la competitividad? ¿Explique que quiso decir Tom Peters con el relato del ciego pidiendo limosna? Analice los 10 puntos que señala el autor para enfrentar la crisis y establezca un orden de prioridad. Sustente su decisión con sus propios argumentos. Discuta los puntos señalados sobre ¿Qué hacer y que no hacer? frente a una crisis.

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El autor señala 10 aspectos a tener en cuenta al comunicarnos en una crisis. Analícelos y proponga otros aspectos adicionales. Sustente su propuesta.

CALIDAD ESTRATÉGICA Y COMPETITIVIDAD ( 14 ) Durante décadas, la mayoría de las publicaciones de negocios han reseñado los distintos aspectos de la competitividad empresarial. Reflejo de las actuales realidades competitivas, los ejecutivos de posiciones diferentes dentro de la industria norteamericana lamentan el incremento de las interacciones conflictivas con las compañías de Japón. Sin embargo, Japón es sólo una parte del panorama global, ya que Corea del Sur y otros países dentro de la Cuenca del Pacífico han surgido también como rivales importantes. Y antes de que la tinta de muchos planes corporativos de batalla tenga oportunidad de secarse, el ámbito de la competencia sigue ampliándose. Ahora, las empresas deben preocuparse también del impacto que en ellas tendrá la conformación de la Union Europea. En respuesta a la naturaleza cambiante de la competencia, la definición y el alcance de la estrategia corporativa está siendo revisada. Un común denominador en muchas de las discusiones sobre la competitividad y estrategia es el tema de la calidad. Pero qué tan importante es la calidad para el éxito de la organización en el largo plazo? Algunos sugieren que la calidad necesita ser el elemento clave de todas las actividades operacionales. Sin embargo antes de que discutamos el rol de la calidad es necesario examinar como se ha desarrollado la estrategia empresarial.

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( ) En base a lo publicado por James A. Belohlav - Profesor Asociado de Administración en el College Charles H. Kedstall de Comercio en la Universidad De Paul - Traducción por Anahí Gallardo Velázquez de * "Quality, Strategy and Competitiveness" - publicado en California Management Review, Vol. 35, No. 3, Primavera 1993, pp. 55-56- Publicado en internet en http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num4/doc8.html Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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En su libro clásico, El pensamiento del Estratega, Kenichi Ohmae hace valiosos comentarios sobre la evolución de las perspectivas empresariales. En particular, define el potencial competitivo de una empresa en términos de su "Capacidad Estratégica". El significado de la capacidad estratégica es lo que determina el marco fundamental para el desarrollar la estrategia corporativa. La capacidad estratégica de cualquier empresa es el resultado de su portafolio empresarial: Mercado atractivo y solidez de la empresa. El mercado atractivo se refiere a qué tanto o qué tan poco crecimiento hay dentro de sus mercados; mientras que la solidez de la empresa hace alusión a cómo está funcionando la empresa en particular. Ohmae identifica un cambio en perspectiva, sobre la importancia relativa de los componentes del portafolio empresarial. Así las diferentes percepciones de lo que constituye la "correcta" composición del portafolio empresarial han cambiado la visión de lo que es una estrategia empresarial "apropiada". Antes de los 70´s el mercado atractivo y la solidez de la empresa se consideraban igualmente importantes, en consecuencia había un equilibrio en el uso del mercado atractivo y la solidez de la empresa como elementos básicos de la estrategia empresarial.

ESTRATEGIA EN LOS 70´S En los 70´s muchas empresas consideraban el crecimiento del mercado como el medio aparentemente ilimitado del crecimiento corporativo. De ahí que las estrategias corporativas tendieran a dejar de lado el desarrollo de las fortalezas de la empresa para poner énfasis en el mercado atractivo como el componente más importante de la estrategia empresarial. Este cambio de perspectiva en la estrategia empresarial es acompañado por otro en la estructura corporativa, cuando las empresas capitalizan el crecimiento del mercado formando organizaciones conglomeradas. Muchas corporaciones se convirtieron así en grupos de negocios o de productos que tenían poco en común, de no ser el medio para lograr el crecimiento financiero continuo. En general el valor de la corporación se obtenía por medio de adquisiciones externas más que a través de la creación de negocios internos. Los 70´s presenciaron el desarrollo de los modelos de portafolio estratégico basados en el concepto de estrategia corporativa. Un enfoque muy popular fue proporcionado por el Grupo Consultor de Boston (BCG) con su Matriz. La popularidad del modelo BCG y otros modelos similares de estrategia empresarial se debieron a dos factores principales. ¾ Primero, los modelos de portafolios estratégicos ligaban el mercado, las finanzas y los aspectos operativos, para generar interacciones integrales, ausentes de las anteriores formulaciones del proceso de estrategia. ¾ Segundo, y desde una perspectiva más pragmática, el modelo BCG de estrategia empresarial definía el mercado atractivo como el crecimiento del mercado y la solidez de la empresa, como su participación relativa en el mercado respecto a empresas líderes dentro del mismo. Las acciones estratégicas al interior de la corporación, consistían en cambio de los recursos para maximizar la contribución al crecimiento o la liquidez para soportar el desarrollo de la entidad corporativa en general. En la matriz de BCG, los productos y los negocios son definidos como las estrellas (líderes de mercado en mercados en expansión), las vacas gordas (líderes de mercado en mercados maduros), las incógnitas (participantes pero no líderes en mercados en expansión) y los perros (el nombre lo dice todo) basados en la contribución que hacen estos productos o negocios al capital o crecimiento de la organización en general. El portafolio estratégico presentaba el marco y la estructura del conglomerado y proporcionaba el vehículo para optimizar las operaciones de la corporación. Desde la perspectiva del portafolio estratégico, la oportunidad de la estrategia competitiva es fundamentalmente externa, un elemento endógeno para ser monitoreado, controlado y explotado. Cuando se utiliza el enfoque de portafolio estratégico dentro de la estructura del conglomerado, la medida del éxito proviene del único elemento común que tiene algún sentido entre los diversos negocios o productos no relacionados, a saber, el resultado financiero.

ESTRATEGIA DE LOS 80´S Con la llegada de los 80´s la perspectiva cambió de la visión del mercado atractivo a la del fortalecimiento de la empresa. Descrita como el movimiento de "regreso a los clásicos" este cambio en la postura estratégica fue, en gran parte, resultado de algunas observaciones sencillas del medio ambiente de las empresas. Una observación fue que el Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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estilo BCG producía en general resultados confusos. Otra quizás la más importante fue que "la ganancia, no era suficiente", "La ganancia, como objetivo, es insuficiente para sostener las ganancias". Para darse cuenta de esto, uno simplemente tiene que observar empresas como Toyota y Wal-Mart, que se iniciaron operando en áreas relativamente pobres. Estas empresas no sólo sobrevivieron, sino que prosperaron y en muchos aspectos llegaron a dominar sus respectivas industrias. En los 80´s y como resultado de su libro, Estrategia Competitiva, las ideas de Michael Porter se convirtieron en el estándar de una nueva forma de entender la estrategia competitiva. Aunque haya hecho uso de la terminología de modelos de portafolios anteriores, el punto de vista de Porter es muy diferente. Por ejemplo, él define el mercado atractivo, como una función de cinco fuerzas fundamentales, que pueden variar de industria a industria. Desde este punto de vista, el enfoque BCG sobre estrategia empresarial representa solamente un componente de las fuerzas que definirían el mercado atractivo. Bajo condiciones específicas, el modelo de portafolio puede ser correcto. Pero bajo condiciones diferentes, los modelos de portafolio describirían acciones apropiadas, en el mejor de los casos, parcialmente correctas. De ahí que las razones de la inconsistencia de los resultados experimentados cuando se utilizan los modelos de portafolio estratégico, se vuelvan bastante obvias, incluso con un examen elemental. Porter identifica y clarifica aspectos importantes que se presentan en el proceso de administración estratégica revisando la perspectiva financiera de los primeros enfoques sobre estrategia. Al hacer esto, examina los factores subyacentes responsables de crear el resultado final. En términos de solidez de la empresa, Porter amplía el alcance de la actuación corporativa a partir de tres cursos de acción posible, misma que nombra como estrategias genéricas, a saber: ¾ Liderazgo general en costos: "Un conjunto de políticas funcionales enfocadas hacia...la construcción agresiva de apoyos a escala eficiente, búsqueda vigorosa de la reducción de costos a partir de la experiencia, el ajuste de los costos y el control de sobre gastos, así como la eliminación de cuentas de clientes marginales." ¾ Diferenciación: Crear algo que es percibido a nivel industrial como único. Los enfoques para diferenciar pueden tomar muchas formas; diseño o imagen de la marca, tecnología, características particulares, servicio al cliente, red de proveedores u otras dimensiones." ¾ Enfoque o Alta Segmentación: Las estrategias de bajo costo y diferenciación están orientadas a cumplir con su objetivo a nivel industrial, el enfoque total de la estrategia se construye para el servicio de un objetivo bien conocido y cada política está formulada con esto en mente. En suma, las tres estrategias genéricas logran estrategia competitiva, en relación al ambiente externo, actitud reactiva, en función de los esfuerzos empresariales para el mejoramiento interno, actitud activa y en cuanto a que se den acciones corporativas. Para tener éxito, de acuerdo a Porter, las empresas deben seleccionar y enfocarse a uno de los tres cursos de acción anteriores, para luego seguir rigurosamente su aplicación. El mismo señala "ejecutar exitosamente cada estrategia genérica, involucra diferentes recursos, solidez, arreglos organizacionales y estilo empresarial. Rara vez una empresa está dotada para seguir los tres cursos de acción. Si una empresa no sigue solo una estrategia genérica o ejecuta la estrategia genérica de manera ineficiente, eventualmente los competidores con más definición dentro de la industria acabarán por dominarla y las menos precisas empezarán a diluirse. El resultado importante de la estrategia genérica es que las empresas se enfocarán más a sus clientes o a sus industrias, más que gobernarse por objetivos estrictamente financieros o por estrategias concebidas muy ligeramente. En pocas palabras, cualquier empresa puede prosperar en un mercado de crecimiento, pero sólo las que estén bien definidas y claramente enfocadas pueden desempeñarse en mercados maduros y más competitivos.

ESTRATEGIA DE LOS 90´S En los 90´s, algunas empresas han adoptado una perspectiva interna mayor enfatizando en lo que se ha llamado comúnmente calidad. Mucho del creciente interés de la calidad ha sido atribuido a los esfuerzos pioneros de personas como W. Edwards Deming y Joseph Juran.


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Como resultado del trabajo de Deming, Juran y otros, el movimiento de la calidad no ha sido sólo adoptado por empresas privadas, sino también por el gobierno de USA, confiriendo éste el premio a la calidad Malcom Baldrige, a la industria, empresa de servicios y a organizaciones de pequeñas empresas que sigan exactamente las normas de calidad. Ahora bien, el momento no está bien definido de qué forma la calidad encaja en la estrategia de las empresas y ello ha generado algunas confusiones debido a que la calidad es un término que ha sido empleado de múltiples maneras. La calidad ha servido para caracterizar técnicas como los círculos de calidad, también para describir procesos, tales como, el control estadístico de procesos. Sin embargo entre las organizaciones de alto rendimiento, como Motorola, ha significado mucho más pues se le confiere el carácter de una filosofía que apoya las decisiones y acciones que forman parte de su estrategia empresarial. De ahí, que la calidad es vista como una actividad operacional, parte de un sistema, y algo relacionado a la cultura y valores de la organización. Es en verdad todas estas cosas al mismo tiempo y es justamente lo que hace difícil relacionar la calidad con la estrategia empresarial. Si examinamos la calidad desde la perspectiva de Porter, la relación más visible entre calidad y estrategia es lo que Porter describe como una "estrategia de diferenciación".

La diferenciación se preocupa por proveer los factores que los consumidores consideran de importancia y la calidad está después de todo, relacionada con la producción de un mejor producto o servicio. Xerox, Land´s End y Motorola son tres empresas que ejemplifican la perspectiva de la calidad. Xerox garantiza cualquier producto por un período de tres años, después de su adquisición. Land´s End ofrece productos que tienen garantía por período, Motorola tiene como su objetivo la satisfacción total del cliente. Hay un incremento en el número de nuevas empresas de EU y Japón que se enfocan hacia la calidad. Una de estas empresas, Motorola, nos demuestra la importancia de la conexión entre calidad y estrategia empresarial. Motorola alcanza la satisfacción del consumidor, al menos en parte, a través de un proceso conocido como "los seis pasos hacia las seis sigma", que consiste en las siguientes acciones generales: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Identificar el producto que generes o el servicio que ofrezcas. Identificar él o los consumidores de su producto o servicio y determinar lo que ellos consideren importante. Identificar sus necesidades (para ofrecer productos o servicios que satisfagan al consumidor). Definir el proceso para un buen desempeño del trabajo. Proceso a prueba de error y eliminación de esfuerzos inútiles. Asegurar mejoras continuas: midiendo, analizando y controlando el proceso de perfeccionamiento.

En el centro de la iniciativa de la calidad de Motorola, hay una vigorosa atención hacia las necesidades de los consumidores, seguido de un enorme esfuerzo por fabricar un producto o dar un servicio que satisfaga las necesidades del consumidor. Una característica fundamental de los seis pasos hacia las seis sigmas, es que se trata de un proceso continuo. Esto es, la mejora continua de es la base de la calidad total. Como resultado, la calidad se Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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convierte en un concepto tangible que asegura la calidad, en tanto que los consumidores van exigiendo cambios; y es un mecanismo que modifica y que a su vez sostiene la intensidad de las acciones individuales. Contrario a ciertas, falacias populares el mejorar la calidad conlleva necesariamente un incremento de los costos. La gráfica 1 describe la percepción común de las relaciones entre costos y calidad. El sentido común puede ser descrito a través de, "la vieja escuela nos enseño que mejorar la calidad cuesta. Era prudente entregar artículos defectuosos, pues se ahorraba dinero". Esto era la inevitable forma de comerciar, cada empresa tenía como política producir entre calidad y bajos costos. Durante la década pasada Motorola descubrió que los preceptos de sentido común en el comercio en boga entonces, no era en los hechos muy sabios. Lo que Motorola descubrió como veraz "era que mejorar la calidad sigma en el producto y en el proceso, da como resultado menores costos de producción" .La sabiduría del sentido común no sólo ha sido falsa sino que condujo los negocios de Motorola exactamente en la dirección contraría de lo que habrían tenido que ser. Las relaciones de costo a calidad, son de hecho (como se ilustra en la gráfica 2), un grupo de relaciones mas que una relación simple previamente asumida.

Lo que la gráfica 2 nos muestra es que a mejor calidad, los costos se reducen. Como un comentarista observa "esto se debe a que la mejor calidad reduce la llamada planta oculta: personas, espacio y equipos que se utilizan inútilmente así descubre y soluciona problemas que tendrían que haberse encontrado a la primera. Lo que representa del 25% al 35% del total de los costos de producción." Mientras que algunos costos son fácilmente localizados, otros, tales como el consumidor perdido, son más obscuros o mal definidos dentro de muchas organizaciones. Como lo señala, oportunamente Robert Cole "Los cálculos tradicionales subestimaron dramáticamente los costos de la mala calidad. Típicamente, tales cálculos ignoraban a los consumidores perdidos o a los que nunca habían comprado el producto. La pérdida de reputación entre los consumidores y los efectos de la publicidad negativa por rumores que nunca fueron tomados en cuenta, debido en parte, porqué eran difíciles de cuantificar. En fin cada uno es razón para pensar que estos efectos son substanciales". De ahí que, aunque la relación entre calidad y competitividad es aparentemente clara, no siempre es obvia cuando se obscurece por la ceguera de la sabiduría del sentido común. En consecuencia, el hecho no tan promovido es que las iniciativas bien organizadas de calidad no son costos efectivos, sino el mayor costo efectivo de las estrategias de una organización. Los siguientes comentarios resumen cómo la relación calidad-costos fue indeleblemente inscrito en el pensamiento de George Fisher, actualmente CEO de Motorola: (El costo de la calidad) impactó a Fisher en 1982 cuando dirigía un golpe para atacar el mercado Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Telecom Japonés, hasta entonces rigurosamente protegido. Su equipo desarrolló un sistema que cumplió con las exigencias precisas de normas de calidad de la corporación de telégrafos y teléfonos nipones, y produjo una calidad estándar de por lo menos cinco veces mayor que el producido por Motorola en Estados Unidos. Resultando ser más redituable." La experiencia de Motorola en Japón, como se dio, no fue una circunstancia única, sino un evento que sería repetido una y otra vez.

CALIDAD Y COMPETITIVIDAD Lo que Motorola reconoció fue que en tanto la calidad afecta la estrategia, impactará en mayor grado la posición competitiva de la empresa, reconoció que la calidad por sí misma, no es un concepto unidimensional, sino que existen diferentes niveles. También observó que el nivel de calidad alcanzado, tiene una influencia directa en la habilidad de poder crear futuras estrategias, debido a la posición competitiva creada. De su análisis, Motorola Concluyó que las empresas de alta calidad no son mejores que sus competidores, pero alcanzan magnitudes de diferencia que pueden volverse insuperables. Para entender las consecuencias de los niveles de la calidad en posiciones competitivas, se requiere una perspectiva más técnica. En el proceso Seis Pasos Seis Sigma de Motorola, el sigma se refiere a un término estadístico que es parte de la matemáticas de calidad. Si observamos las estadísticas que Motorola emplea para clasificar tasas de defecto y error (ver gráfica 3), vemos que una organización promedio tiende a operar en el rango de sigma 4, que produce 6210 defectos por millón de partes (p.m.p.). En comparación organizaciones con sigma 5 quienes crearán 233 defectos p.m.p. y a una organización sigma 6 la mejor de su clase, que creará solo 3.4 defectos p.m.p.

Además en el fenómeno "planta oculta" la experiencia Motorola señala que un productor "4 sigma gastará más del 10% de sus ventas dólar en reparaciones internas y externas. Un productor sigma 6 gastará menos del 1%. Un proveedor sigma 4 no podrá competir directamente con un proveedor 6 sigma y sobrevivir". Desde la perspectiva de Motorola, la producción de alta calidad no era su opción, sino un mandato. Además, simplemente mejorar, no era suficiente para mantenerse competitivo a largo plazo. De tal manera que si no se lograba alcanzar los niveles más altos de calidad su dirección y futuro serían determinados finalmente por la calidad de sus competidores, que en este caso eran primordialmente japoneses. De una simple observación de análisis de Motorola, es obvio que la alta calidad no sólo coloca a la empresa en un plano competitivo diferente al de sus competidores, sino que le permite una mayor variedad de opciones estratégicas. Esto es, alcanzar altos niveles de calidad crea el potencial para alcanzar no solamente una diferenciación estratégica, sino también un liderazgo estratégico a bajo costo dentro de un mercado. De ahí que en tal vertiente la adherencia rigurosa a una sola estrategia genérica, como sugiere Porter, puede no ser suficiente para permanecer de manera competitiva con empresas de calidad. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Mientras que algunas empresas en industrias competitivas tiendan a imponer bajos salarios, tasas de cambio desfavorables y otros factores competitivos, muchas han encontrado que la respuesta sencilla, no es realmente una respuesta. La verdadera fórmula mágica de la supremacía japonesa está basada en la comprensión del papel que juega la calidad en su estrategia corporativa. Porter ha dicho que sólo en excepcionales circunstancias una empresa puede seguir más de una estrategia a la vez, lo que parece contrario a las anteriores aseveraciones. ¿ESTÁ PORTER EQUIVOCADO? No, pero sus conclusiones se relacionan solamente con una parte de la historia. Las estrategias genéricas, como lo señaló Porter, representan las posiciones de organizaciones enfocadas. Cuando este enfoque no es claro, el rendimiento inevitablemente se deteriorará. Como lo indica Porter "quedarse atorado a medio camino también afecta a empresas exitosas que comprometen su estrategia genérica para el logro del crecimiento o prestigio...La tentación de borrar una estrategia genérica y quedarse atorado a medio camino, es más fuerte para un enfocado una vez que ha dominado sus objetivos de mercadeo." Lo que Porter dice es que las perspectivas estratégicas requieren un alto grado de concentración y de disciplina. Motorola, y otras empresas de calidad que persiguen estrategias múltiples, no están confundiendo sus respectivas estrategias , pero más bien están haciendo uso de las ventajas actuales que han dado como resultado un nivel más alto de concentración a nivel global general. La perspectiva de la calidad no toma en cuenta el portafolio empresarial un mercado atractivo y solidez empresarial ya sea como posibilidad o situación. Mas bien la iniciativa de calidad ha unificado las dos perspectivas del portafolio empresarial en una sola dimensión que podría ser llamada la "Dimensión de Valor" dado que se involucra con operaciones que crean valor para el consumidor. Informes recientes parecen ir en paralelo al sentimiento popular al observar el impacto de la calidad sobre el rendimiento de las empresas. Por ejemplo: James Abegglen y George Stalk exponen como empresas japonesas reconocidas por su calidad, como Honda, utiliza la calidad como factores competitivos multifacéticos que se presentan en los diferentes mercados. Igualmente, un examen a fondo de la industria automotriz también revela descubrimientos, sobre calidad y competitividad. Contrario a las observaciones de Porter, el desarrollo de estrategias múltiples en una organización de calidad no nos conduce a una posición inferior en relación con los competidores dentro de la industria.

Cambiando las perspectivas estratégicas La posición competitiva de una empresa y la estrategia empresarial dictan de qué forma la empresa interpreta o interactúa dentro de su ambiente. Un beneficio significativo de incorporar calidad se sustenta no en el hecho de que aportan más y mejores alternativas estratégicas, sino más bien agudeza en las percepciones empresariales de su propio ambiente. Un enfoque de calidad, altera la perspectiva empresarial del punto de vista macro a uno micro. el cambio de perspectiva es importante, debido a que desde un punto de vista macro, esencialmente una empresa no puede controlar los acontecimientos, puede solamente predecir lo que podría suceder. Sin embargo, cuando el ambiente es visto desde una micro perspectiva la empresa puede ejercer un control más significativo sobre su propio destino sin tomar en cuenta la industria. Uno de los aspectos en que la calidad altera la percepción del ambiente que se ha acelerado diferentes tendencias y en progreso. Varias de las más prominentes tendencias se indican en la gráfica 4.


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Industria a Competencia Más que concentrarse sobre la industria, el enfoque de calidad de una empresa está en examinar a sus competidores. Reconocer la importancia de la competencia, pues la calidad de la empresa no sólo está en saber que productos y servicios ofrecen sus competidores sino como los ofrecen. Jack Shewmaken ex- presidente, vice presidente y oficial financiero de Wal-Mart, nos ilustra como se puede obtener más de menos: "Visité muchas tiendas de competidores" con Sam Walton. Particularmente recuerdo una visita, porqué la tienda del competidor era un desastre. Pero Sam no tomó en cuenta su futuro. Todo lo que vio fue un pequeño pero buen puesto en un apartado rincón y me comentó "¿Jack porqué no hacemos lo mismo?". El cambio de enfoque de industria a competitividad es importante porque la industria en perspectiva puede desconocer quiénes son los reales competidores. La compañía de calidad entiende que la competencia se puede dar en muchas formas y no siempre dentro de la misma industria y a veces no siempre entre las mejores organizaciones. Ingeniería revertida, Benchmarking y ciclos de tiempo reducidos, todos colaboran en la organización para aumentar los niveles de rendimiento, sin embargo, valor y calidad sólo pueden desarrollarse dentro de la organización. Una vez que una empresa es sobresaliente tiene la obligación de superarse, la empresa en sí misma se vuelve su competidor más acérrimo, pero manteniéndose muy atenta al ambiente. Mercado al Consumidor Mientras que el crecimiento puede resultar de eventos externos tales como la demografía o la tecnología, hay también otros fructíferos senderos del crecimiento. No es que las características del mercado no sean importantes para las empresas de calidad, pero hay que reconocer que los mercados están hechos de consumidores individuales. Hay que reconocer que hay necesidades generales, pero cada consumidor individualmente tiene también necesidades particulares. De esta forma las empresas de calidad persiguen y a veces hasta crean sus propios mercados, satisfaciendo necesidades individuales lo que permite a la organización alcanzar su máximo potencial creando valores. Cambiar de un enfoque de mercados a uno de consumidor también evidencia que el producto o servicio por si mismo, es una muestra simple y estática del ambiente en operación. Las empresas de calidad tienden a verse como parte de una larga cadena que se inicia con un consumidor, se continúa a través de la empresa y va al proveedor. El proveedor, al principio de la cadena de valores es importante por varias razones. El proveedor puede ser la fuente de un insumo de mayor calidad; influir sobre el tiempo, recursos humanos y financieros empleados en la producción de productos o servicios y ser un socio de la empresa para satisfacer las necesidades del consumidor que no existen todavía. La perspectiva de calidad impulsa a la organización a través de la cadena del valor total para la comprensión de cómo y porqué el producto o servicio está siendo utilizado.

De Funciones Organizacionales a Procesos Organizacionales Un cambio final en el enfoque se da al cambiar la perspectiva de la administración de personas por la de administración de sistemas. Cuando estudiamos un sistema, no solamente vemos las partes (plantas, maquinaria, personas), sino también las interacciones entre las partes. Desde este punto de vista, las causas de los errores pueden ser erradicados del propio sistema, más que empleando esfuerzos inútiles para recompensar o penalizar el desempeño de los individuos que pueden estar fuera de control. Cuando los errores en los sistemas se remueven, las personas ya no tienen que preocuparse por combatir los incendios que ocurren continuamente a causa de un sistema deficiente en sí. Entonces los individuos pueden dedicarse a tareas más productivas, como mejorar la producción con ideas nuevas y como resultado mejorar el sistema. Bill Smith, vice presidente del sector de productos Land Mobile de Motorola, señala que, "a menores defectos, más fácilmente se detectan".

COMENTARIOS FINALES Los altos niveles de calidad no son necesariamente sinónimo de éxito o de una buena estrategia. Las perspectivas de calidad proporcionan las bases para tener ventajas estratégicas. La empresa de calidad decide cómo y cuándo utilizar esta ventaja. Además, si una industria está declinando o tiene una economía pobre, el sólo hecho de ser de alta calidad puede no ser suficiente para mantener la competitividad a los beneficios.


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La buena calidad no puede sustituir una falta de comprensión de la dinámica de su propia industria. las fuerzas que definen una industria pueden, lo señala Porter, cambiar con el tiempo. Al alterar el equilibrio de fuerzas, se define una nueva industria. Si estos cambios no se entienden, el rendimiento en términos de competencia puede decrecer. Así como hay diferentes niveles de calidad, hay también diferentes niveles de calidad empresarial. Se pueden producir productos no defectuosos o servicios, pero no es lo mismo que Calidad Total Empresarial. Acciones asociadas con la calidad total involucran: • • • •

distinguir proyectos potenciales de desarrollos futuros. poner atención estricta a los procesos. priorizar y enfocar la atención sobre problemas y enfocarse en el sistema corporativo.

Calidad total involucra toda la organización de arriba a abajo y no pone de relieve la función de una organización sobre otra, dado que las funciones son simplemente diferentes aspectos de un proceso unificado. La relación de calidad a estrategia empresarial es directa. Sin embargo, equiparar directamente alta calidad con éxito competitivo sería mentir, lo que hace de la calidad la piedra de toque de la estrategia competitiva es aquello que implica decisión y oportunidades no disponibles para los competidores de la organización. La calidad provee una perspectiva diferente y da el potencial a la organización para un plan competitivo superior a sus competidores. Desde una perspectiva estratégica, la compañía determina sí o de qué manera sería usada la ventaja en calidad.

• Trabajo Práctico pág. 132 • •

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¿Qué factores señala Ohmae como origen de la “capacidad estratégica” de una empresa? ¿Cómo evoluciono la idea de “estrategia empresaria” a lo largo de las últimas décadas?. Sintetice las ideas volcadas en el apunte en forma de puntos y explíquelos. ¿Investigue en diversas fuentes quién fue Deming, Juran y Baldrige y qué relación tienen con la calidad en la empresa? ¿En qué consiste el método de “seis pasos de seis sigma” desarrollado por Motorola y como se relacionan con los “costos de la no calidad”? Explique. Explique en sus propias palabras ¿cómo se relaciona la calidad con la competitividad de la empresa?


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PRICING COMO ELEMENTO COMPETITIVO El marketing se define como el manejo de cuatro “elementos“en forma equivalente y simultanea: (1) producto, (2) la comunicación, (3) la distribución y (4) el precio. Los tres primeros constituyen la forma en que la empresa intenta crear valor en el mercado. El último (precio) es su propuesta para poder capturar algo de ese valor creado. El concepto de pricing o pricing estratégico es mucho mas que simplemente el procedimiento de asignar precios a nuestros productos, implica un esfuerzo de la empresa por integrar el precio (como recurso para la captura de la cuota de valor) al proceso de la planificación general de la empresa. Así, el precio deja de ser una etapa en un procedimiento para ser una guía en una estrategia de mayor alcance e importancia. Aunque el precio nunca puede compensar totalmente una pobre ejecución de los tres primeros, si el pricing no resulta eficaz, seguramente será capas de anular cualquier buen desempeño de los tres anteriores. La razón por la que empresas que resultan efectivas en crear valor para sus consumidores no logran capturar la parte que les corresponde de ese valor creado, es que no son capaces de poder integrar las actividades de generación de valor con sus decisiones de precio. ¾ IDEA 1: La diferencia entre empresas exitosas y no exitosas en materia de precio se basa en su enfoque del proceso. Para resultar exitosas y rentables, el pricing debe ser integrado en la estrategia de marketing, y dejar de ser un tipo de decisión “posterior“ en el proceso de marketing. ¾ IDEA 2: El concepto de princing demanda más que simplemente un cambio de actitud, requiere un cambio en cuando, como y quien adoptara las decisiones de precio. El pricing estratégico también requiere que la gerencia asuma la responsabilidad de establecer un conjunto coherente de políticas y procedimientos de precio que resulten consistentes con las demás metas estratégicas de la empresa, y en especial, una profunda redefinición de la relación entre el marketing y las finanzas.

1. La falacia del método de fijar precios basados en los costos (costo +) : En el método mas común para la fijación de precios y tiene su origen en las épocas en que los grandes mercados de consumo uniforme y la producción relativamente barata, permitían fijar márgenes de rentabilidad muy elevados. ¾ IDEA 3: El principio de “prudencia financiera“que lo sustenta permitía asegurar que al menos todos los costos resultaran cubiertos por el precio y con ello se suponía que se evitarían los problemas financieros en forma segura y continuada en el tiempo. En la medida que la oferta de categorías, modelos y versiones de productos fue creciendo y se desarrollo la rivalidad y la competencia en casi todos los mercados, el problema de la fijación de precios y su relación con los costos fue haciendo que la fórmula de costo (+) resultara ineficaz e ineficiente para lograr los objetivos estratégicos de la empresa. El problema “básico “de los precios basados en los costos es una sucesión de hechos que operan como un “circulo vicioso“: (1) Solo podemos fijar los costos unitarios del producto si determinamos previamente su precio de venta. (2) ¿Porque?, porque los costos unitarios varían con el volumen. (3) Esto se debe a que una parte importante del costo total se comporta como “costo fijo“ y debe ser prorrateado sobre la producción realizada para ser “cargado“ al costo unitario. (4) Es decir que una parte substancial del costo unitario depende del volumen, y éste cambia con los cambios en el precio, por lo que volvemos a (1), debemos fijar el precio para poder fijar el volumen y así poder prorratear la parte fija del costo, con lo que se cierra el “círculo vicioso“. En un intento para resolver el “circulo“ los responsables de precio son forzados a asumir un argumento absurdo: que es posible mover el precio sin afectar el volumen (hecho ampliamente rebatido por la experiencia). Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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La imposibilidad de anticipar el efecto del precio sobre el volumen y del volumen sobre los costos unitarios, lleva a los gerentes a adoptar decisiones de precio que no consideran los márgenes de utilidad. En la práctica, un aumento de precio para “cubrir“ un aumento en los costos fijos, reduce el volumen de ventas y esto hace que los costos unitarios crezcan aun mas, en un efecto potenciador que atenta crecientemente contra el margen Por otra parte, si una baja en el precio, incrementa la venta, los costos fijos son distribuidos sobre mayor cantidad de unidades, haciendo que el costo unitario, baje. Por eso, en lugar de que nuestros precios actúen reactivamente para cubrir mayores costos y / o satisfacer nuestros objetivos de rentabilidad, los gerentes deberían actuar con proactivamente en su enfoque de precios. Para ello es necesario que asimilen que (1) los precios afectan el volumen de venta y (2) el volumen de venta afecta el costo. La aplicación del sistema de costo + conduce a sobre-precios en el caso de mercados débiles y sub-precios en caso de mercados fuertes, exactamente lo opuesto de lo que señalaría una estrategia prudente. Las reflexiones que deberían orientar un sistema de pricing proactivo deberían ser: ¿Que volumen adicional de ventas deberíamos lograr para poder cosechar utilidades con un precio mas bajo? ó ¿Que volumen de venta podemos perder y aun cosechar utilidades adicionales de un precio más elevado? La respuesta a este tipo de preguntas radica en poder comprender (1) como varía el volumen de venta en función del precio (elasticidad demanda-precio) y (2) que esto no depende de si precio corriente (actual) del producto al volumen corriente (actual) de las ventas “cubre“ los costos y los objetivos de rentabilidad. El error conceptual hace que, frecuentemente, los responsables de precios basan su decisión en la creencia de que es posible determinar el volumen de venta -> luego calcular los costos unitarios -> fijar un precio que cubra costos + rentabilidad. La evidencia y la investigación demuestra que el enfoque adecuado es el opuesto: anticipar los precios -> determinar los costos a incurrir. Este enfoque se denomina precio basado en el valor (value-based prices) y debería ser definido ANTES de hacer las inversiones. Además el método de costo + esta “dirigido“ por el producto, y su determinación resulta una consecuencia de los costos y gastos generados por el Departamento de Ingeniería y Producción y de lo que ellos consideran necesario invertir en general lo que ellos entienden que es un “buen producto“. Luego, Administración & Finanzas será encargado de recopilar los egresos incurridos y asignarlos a cada producto para determinar los costos. A esta altura del proceso, Marketing solamente puede agregar un margen e intentar vender los volúmenes necesarios para cubrir los costos generados. Y para ello debe “manipular“ los recursos propios (estrategias de mercado, comunicación y distribución) para demostrar a los consumidores que el “valor“ del producto, justifica su precio. Si la tarea de marketing no resulta suficiente para persuadir a los consumidores sobre la adecuación del precio al producto, ellos poseen una herramienta complementaria: la “flexibilidad“del mismo, para realizar ajustes “terapéuticos“ de precios. Aunque esta herramienta posibilita evitar la pérdida de mercados (en el costo plazo), no es una solución sostenible en el tiempo, más aun, cuando los consumidores son “premiados“ con descuentos por su resistencia a pagar el precio indicado (baja demanda) esta actitud (boicot de precios) se convierte en mas frecuente, aun cuando el producto adquiera valor para ellos (pichinchas). Con la estrategia de precio basado en el valor el precio objetivo se determina en base a un estimado de valor y no en solo los costos. Los ejemplos de una estrategia 100 % de precio basado en el valor son muy poco frecuentes. Ejemplo: en 1992 COMPAQ se transformo de una empresa con rentabilidad y participación en declinación, en una empresa líder del sector, ¿cómo?, diseñando una nueva línea de computadoras que pudieran satisfacer una meta predeterminada de costo-rendimiento que los consumidores demandaban con mayor frecuencia. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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En los 60s, Lee Iacocca, desde la Gerencia, salvo a la Ford de la quiebra al poder lanzar un automóvil deportivo de bajo precio y gran aceptación: el Mustang. Desde la óptica del diseño, era un auto deportivo regular, pero desde la óptica del consumidor, representaba la mejor combinación de valor que éste podía pagar. Resulto el mayor éxito comercial de la historia de Ford.

2. Precio basado en el consumidor : Las áreas de Marketing y Ventas resultan ser las que están mejor posicionadas para comprender que es valor para los consumidores. El propósito de las estrategias de precio basado en valor no es solamente crear consumidores satisfechos. La satisfacción del consumidor puede ser generada si bajamos los precios lo suficiente, pero resulta equivocado pensar que el éxito de la venta resulta de aplicar sus técnicas de marketing, solo depende del descuento aplicado y cuando este se quita, el volumen volverá a caer. ¾ IDEA 4: El propósito de la estrategia de precio basado en el valor es (1) lograr mayor rentabilidad por medio de capturar mayor valor y (2) no necesariamente aumentando el volumen de venta. Cuando los vendedores confunden el primer objetivo con el segundo, caen en la trampa de fijar sus precios a los niveles que los consumidores están dispuestos a pagar, en lugar de fijarlos en función a lo que el producto realmente merece. Si los precios reflejan solo lo que los consumidores están dispuestos a pagar, pueden aparecer dos problemas: •

En la venta mas sofisticada (suntuarios de alto precio y venta técnica) los consumidores son raramente “honestos“ a manifestar lo que “realmente“ están dispuestos a pagar. En este caso, cuando se dan cuenta que los vendedores aplican una política de “precios flexible “, adquieren un incentivo financiero adicional para regatear , convirtiendo a la venta en un proceso de negociación largo, tedioso y confuso, atentando contra la posibilidad de generar una relación cercana con el cliente y de llegar a entender sus reales necesidades y deseos.

•

La tarea de Marketing & Ventas no es simplemente vender al mejor precio que los consumidores estén dispuestos a pagar, sino incrementar el deseo de los consumidores de pagar un precio que mejor refleje el verdadero valor del producto. Muchas empresas sub-aprecian productos realmente innovadores solo porque sus clientes potenciales ignoran los factores componentes del valor (value drivers) del producto y por eso, no llegan a comprender porque deberían pagar mas por él. Habitualmente el conservar el precio del producto actual, a los productos innovadores no crea “mágicamente“ la necesidad de “probarlos“, y solo luego de intensas campañas de comunicación y garantías adicionales (de recompra y service), se logra que sean aceptados. Una estrategia de precios bajos nunca puede sustituir un esfuerzo adecuando de marketing y comunicación.

3. Precio basado en la competencia : ¾ IDEA 5: Se trata de la política de fijar nuestros precios en función de los que cobra la competencia. El objetivo es lograr los objetivos de venta (participación ) Se basa en la creencia que a mayor participación, mayor rentabilidad. Las prioridades están confundidas, ya que mayor venta sin utilidad genera mayor pérdida y no mayor ganancia, no obstante, los gerentes bajan sus precios para mantener la participación de mercado. Los precios solo deberían ser reducidos si nos convencemos que no pueden ser justificados por el grado de valor que ofrecemos, comparado con el grado de valor que ofrece la competencia. Si bien la rebaja de precios es la técnica más rápida y efectiva para mantener la participación, es una de las peores decisiones desde la óptica de los resultados. Además la estrategia de rebaja de precios es muy fácil de ser imitada, por lo tanto (1) genera una ventaja competitiva de muy corta duración, (2) puede derivar en una guerra de precios y (3) afecta las expectativas de precio del consumidor, lo que genera un deterioro de la rentabilidad en el largo plazo. Otras estrategias de marketing (por ejemplo: diferenciación, comunicación, mejoras en la distribución, etc.) no tienen un efecto inmediato sobre el crecimiento de las ventas, en comparación con las rebajas de precios, resultan (1) mas sostenibles en el tiempo y (2) generan, frecuentemente, una mejor relación costo-efecto. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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¾ IDEA 6: El objetivo del Pricing debería ser lograr la combinación “óptima“ entre margen de rentabilidad y participación en el mercado, que permita maximizar la rentabilidad en el largo plazo, de manera sostenida. Ejemplo: una empresa industrial decide incrementar sus precios en un 9%, lo que le genera una caída de demanda de 20%. Decidido a mantener su nueva política, discontinuó una parte de su capacidad productiva con lo que su contribución a la rentabilidad subió 70 %. La empresa aprendió que (a) 4 de cada 5 de sus consumidores valoraban sus productos a un precio 9% mayor y (b) que la empresa había venido fallando en capturar este valor adicional por tratar de mantener un objetivo de nivel de participación “ficticio“ que lo perjudicaba mas que beneficiarla.

EL CONTROL DE PRECIOS EN LA SOCIEDAD En una economía de competencia, el control de precios debe realizarse a través del mercado, que es la mejor forma en que se establece el precio de productos tangibles y servicios. El mercado es un eficaz mecanismo regulador de los precios en estructuras de competencia perfecta, competencia monopolística o polipolística, en las que no hay un marcado dominio de ningún actor de la demanda ni de la oferta, que pueda perjudicar la relación equitativa de intereses, no sucediendo así en los restantes mercados de competencia imperfecta. Muy por el contrario, en los casos de los consumos no diferibles (impostergables) , como electricidad, telefonía, medicamentos, servicios médicos, agua potable, etc., con estructuras de mercado de monopolio u oligopolio, es imprescindible la eficaz acción de entes de regulación para proteger los derechos e intereses de los consumidores, los que de otra forma se encuentran indefensos ante quienes se pueden sentir fácilmente tentados de abusar de su poder. Ante aumentos injustificados o desproporcionados de precio, emergencias de abastecimiento, retiro del mercado de oferentes importantes, el Estado puede ejercer controles de precios a través de leyes, decretos y ordenanzas para la regulación de estos mercados. Los trastornos a los consumidores y el cobro de precios abusivos no son un hecho inocente ni una cuestión menor; son además abiertamente perjudiciales para el resto de los empresarios no privilegiados. En efecto, cuando alguien abusando de su poder cobra al mercado precios muy elevados, les está quitando poder adquisitivo a los consumidores para poder comprar productos de las restantes empresas, y por esa razón, dichas situaciones son combatidas por el cliente y penadas por la ley. Por lo tanto, los responsables de marketing de estas restantes empresas deben impedir que efectúen esta sangría a sus propios consumidores si es que realmente quieren proteger sus propios mercados. Deberán hacerlo mediante la acción y la presión ante los poderes públicos, las Cámaras Gremiales Empresarias, las organizaciones no gubernamentales y la prensa. Es destacable la acción de las entes de defensa del consumidor, la Prensa a través de sus investigaciones y otras organizaciones no gubernamentales (ONG) , que materializan los reclamos de los consumidores cuando sus intereses han sido burlados.

IMPORTANCIA DEL PRECIO EN LA EMPRESA Precio: es una relación de valores (del que vende y del que compra) que se pone en evidencia, en una transacción, a través de su expresión en moneda, ya que el dinero es el común denominador utilizado generalmente para la expresión de dichos valores. La comunicación del precio se realiza a través de la moneda. Esto juega un rol clave en las relaciones comerciales con los compradores y consumidores.

Precio = Valores entregados por el comprador (llamado sacrificio económico) / Valores entregados por el vendedor (llamado prestación)


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Ejemplo de Precio = el comprador entrega $ 25 y recibe a cambio (A) un libro ó (B) un libro + entrega a domicilio sin cargo Entre estas dos alternativas se puede observar que la expresión monetaria del precio $25 no ha cambiado pero la relación de valores sí, ya que, en la alternativa B, el vendedor entrega más valor. Asimismo se manifiesta un fenómeno económico social particular: la expresión monetaria del precio es siempre objetiva, el valor es subjetivo. Este fenómeno debemos saber usarlo en marketing a nuestra mejor conveniencia como ventaja competitiva. De este concepto se deriva la posibilidad de " alterar " el precio sin variar su expresión en dinero son:

Ö Ö Ö Ö Ö Ö

Cambiar la forma de pago por el comprador. Cambiar el momento del pago por el comprador. Cambiar la cantidad de los bienes tangibles y servicios entregados por el vendedor. Cambiar la calidad de bienes tangibles y servicios entregados por el vendedor. Cambiar el momento y el lugar de la transferencia de la propiedad de los bienes. Cambiar los descuentos o bonificaciones por cantidad.

Funciones del precio en la empresa

Ö Ö Ö Ö Ö

Orientar e influir la demanda de los consumidores. Contribuir a generar un posicionamiento. Brindar uniformidad en el tratamiento de iguales situaciones comerciales. Cumplir con aspectos legales que regulan la actividad comercial. Orientación, influencia y control de la demanda.

• Trabajo Práctico pág. 138 • • • • •

•

•

¿Cómo se define el precio en el modelo de valor? ¿Qué se entiende por princing estratégico? Explique ¿Explique cual es el mensaje de las ideas 1 y 2? ¿Qué es y cómo funciona el sistema de fijación de precios por “costo(+)? ¿Cuáles son sus principales fortalezas y debilidades? ¿Qué es y cómo funciona el sistema de fijación de precios por “precio basado en el consumidor? ¿Cuáles son sus principales fortalezas y debilidades? ¿Qué es y cómo funciona el sistema de fijación de precios por “precio basado en la competencia? ¿Cuáles son sus principales fortalezas y debilidades? ¿Qué es y cómo funciona el sistema de fijación de precios por “precio basado en el valor? ¿Cuáles son sus principales fortalezas y debilidades?


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ESTRATEGIA Y GLOBALIZACION - VENTAJA COMPARATIVA, COMPETITIVA Y COOPERATIVA Las negociaciones internacionales conducentes a la formación de grupos de países con objetivos de comercio internacional común o integraciones regionales de países (tales como la CEE, el NAFTA o el MERCOSUR) traen repetitivamente la cuestión de los méritos y deméritos del libre comercio. Estos conflictos han sido el núcleo de las elucubraciones de los economistas y teóricos occidentales durante los últimos 200 años. Las raíces de la teoría del libre comercio fueron expuestas por Adam Smith, David Ricardo y sus sucesores. TEORÍAS CLÁSICAS: VENTAJAS ABSOLUTAS Y VENTAJAS COMPARATIVAS : En 1776 ADAM SMITH advirtió el hecho que... si un país podía producir un bien más barato que otros países, tenía una VENTAJA ABSOLUTA en la producción de ese bien. A partir de este razonamiento, propuso que... a fin de maximizar el ingreso nacional, los países deberían producir y exportar excedentes de aquellos bienes en los que tuvieran ventajas absolutas y deberían comprar todas las demás cosas que necesitaran del exterior. Finalmente, teorizaba que...la especialización, y por lo tanto, la eficiencia, se incrementarían como resultado del incremento de la competencia y las economías de escala. Por supuesto, la pregunta no hecha era : que pasa si un país tiene ventaja absoluta en todos los productos, o aún peor, que pasa si no tiene ventaja absoluta en ningún producto?... de la teoría debería resultar que el primero no debería comercializar nada, mientras que el segundo no podría comercializar nada. 40 años más tarde DAVID RICARDO propuso una respuesta no ambigua para éste interrogante, ya que propuso que...ambos países deberían comercializar para poder incrementar su riqueza, en tanto que cada uno tuviera una VENTAJA COMPARATIVA en la producción de un producto contra otro. La clave de la respuesta de Ricardo era que un país debería tener una habilidad en la producción de un bien, en relación con otro bien, que fuera DIFERENTE de la habilidad de otro país para producir los mismos dos productos. Un ejemplo nos aclarará la idea subyacente: • Supongamos que existen dos países A y B que producen vino y carne vacuna. Asumimos que sus retornos por escala son constantes y que el recurso empleado para la producción de ambos bienes ( es decir : la tierra ) puede ser transformada para producir uno o el otro, sin costo adicional. • Asumamos ahora que: si el país A usa su toda su tierra para producir solamente vino, resulta una producción de 150 botellas, y si usa toda su tierra solamente para producir carne produce 60 kilos de carne. • En el caso de B: si usa su toda su tierra para producir solamente vino, resulta una producción de 25 botellas, y si usa toda su tierra solamente para producir carne produce 50 kilos de carne. • De la comparación de las producciones posibles queda claro que A puede producir más que B de ambos bienes, por lo tanto, tiene VENTAJA ABSOLUTA en la producción de los dos. • Se analiza lo siguiente: por cada kilo de carne que A decide no producir, la tierra liberada le permitirá producir 150/60 = 2,5 botellas de vino. Esta reflexión nos permite pensar que el precio del kilo de carne (medido en botellas de vino) es 2,5 botellas o sea que ese sería el precio relativo de la carne respecto del vino, por lo tanto, el precio de la carne en el país A es de 2,5 botellas de vino. • En forma similar calculamos el precio de la carne en el país B, que sería de 25/50 = 0,5 botellas de vino. Esto demuestra que la carne es MAS CARA en A que en B ( en valores relativos expresados en botellas de vino ). • El consumo interno es: carne en A = 20 kilos y en B = 40 kilos, ello implica que la tierra remanente disponible para vino será en A = (60-20) x 2,5 = 100 botellas y para B = (50-40) x 0,5 = 5 botellas de vino. De esta explotación resultan las siguientes proporciones :


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PRODUCCION ANTES DEL TRATO COMERCIAL BILATERAL: CARNE 20 40 60

País A País B TOTAL

VINO 100 5 105

• Supongamos ahora que ambos países están dispuestos a comerciar carne a un precio que esta entre 2,5 y 0,5 botellas de vino, y supongamos que ambos llegan a un acuerdo de fijar un precio de 1 botella = 1 kilo de carne. • A este nuevo precio, el país B tiene un incentivo para venderle su carne al país A ya que obtendría el doble del precio original antes del acuerdo (que era 0,5 botellas de vino = 1 kilo de carne) y B tiene un incentivo para vender su vino al país A ya que obtendrá 2,5 veces más de carne de lo que obtenía antes del acuerdo ( que era 1 / 2,5 = 0,5 kilos de carne por 1 botella de vino ). • Asumiendo que ninguno de los países desea reducir su producción y su consumo de los niveles previos al acuerdo ( es decir que B intenta seguir produciendo y consumiendo 40 kilos de carne y A intenta seguir produciendo y consumiendo 100 botellas de vino, he aquí lo que ellos pueden hacer : en lugar de producir vino, B puede producir 10 kilos mas de carne ( su capacidad remanente luego de consumir 40 kilos ( = 50-40 = 10 ) y exportar esos 10 kilos al país A, a cambio de que A le exporte 10 botellas de vino. Analizando los valores para A, puede dejar de producir una parte de la carne que producía ( 10/2,5 = 4 ) y dedicar esa tierra a producir 10 botellas extra de vino para exportación. Aún así le quedaría tierra suficiente para seguir produciendo (20-4 = 16) 16 kilos de carne. La situación luego del acuerdo se refleja en el cuadro adjunto : PRODUCCION DESPUES DEL TRATO COMERCIAL BILATERAL: (precio de intercambio es 1 botella de vino = 1 kilo de carne)

País A País B TOTAL

Domést. 16 40 56

CARNE Import. 10 0 10

TOTAL 26 40 66

Domést. 100 0 100

VINO Import. 0 10 10

TOTAL 100 10 110

Diferencia + 6 + 5 +11

• El resultado del negocio bilateral es el siguiente: los habitantes de B disponen de 40 kilos de carne y 10 botellas de vino (es decir 5 botellas más de las que disponían originalmente) mientras que los de A disponen de 26 kilos de carne (es decir 6 botellas más de las que disponían originalmente) y 100 botellas de vino. • El resultado numérico demuestra que ninguno de los dos países se perjudico con el negocio, por el contrario ambos se han beneficiado e inclusive A se especializó en la producción de uno de los bienes (en este caso, carne). La base para este mejoramiento de la riqueza global es que ambos países tenían ventajas relativas en sus posibilidades productivas. Resulta claro que, aunque A podía producir más cantidad bruta de carne, B poseía una ventaja relativa en la producción de carne por cada botella de vino (en números = B produce 1 / 0,5 = 2 kilos de carne mientras que A solo puede producir 1 / 2,5 = 0,4 kilos de carne). Lo inverso es evidente del análisis de las cifras del cuadro.

IMPLICANCIAS DE LAS TEORIAS DE LAS VENTAJAS COMPARATIVAS. COMO EL COMERCIO LIBRE GENERA INCENTIVOS PARA EL PROTECCIONISMO: La principal consecuencia del comercio libre es la igualación del precio de los factores de la producción. Según este principio, el comercio internacional tenderá a igualar los precios de los factores entre los países que comercian. La explicación parece sencilla: a mayor comercio de un bien de un país, mayor será la demanda de los factores que se relacionan con su producción y menor la demanda de los otros factores. Como resultado, el precio de los factores demandados, subirá, mientras que el precio de los factores con menor demanda, bajará. Exactamente lo opuesto ocurrirá en el otro país, por lo que los precios de los factores se irán alineando e igualando en ambos países.


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La segunda consecuencia (conocida como el Teorema de RYBCZYNSKI) propone que el incremento en la disponibilidad de uno de los factores, reducirá la producción de bienes que usen intensamente el otro factor. La explicación aparece como sencilla nuevamente. Si USA es rica en capital y una innovación incrementa la productividad del capital, entonces las empresas de mano de obra intensiva de USA, se verán perjudicadas ya que los recursos se moverán desde los sectores de mano de obra intensiva a los de capital intensivo. Lo inverso también es válido, ya que en el caso de los países en desarrollo que se especializan el la manufactura de bienes de mano de obra intensiva, un incremento en la productividad de la mano de obra (por ejemplo por mejoras en la educación, capacitación o mejoras en la salud) afectaran a los sectores de capital intensivo. Si estos postulados son correctos, entonces pareciera necesario establecer algún tipo de protección para aquellos sectores afectados por el juego del libre comercio. Por lo tanto, las demandas por mayor protección parecen venir de los sectores del trabajo en las economías capitalistas y del sector del capital en las economías de trabajo. Esto intentaría explicar porque en países como USA, los sindicatos se oponen a esquemas económicos como NAFTA o porque en las economías menos desarrolladas se ponen trabas a los flujos internacionales de capital. Esto trae a otra implicación (denominada el Teorema de STOPLER-SAMELSON) que propone que...cualquier protección (por ej. un tarifa elevada) incrementará el ingreso por la venta de bienes que usan intensamente los factores protegidos, mientras que el ingreso relativo por aquellos factores de la producción que se usan en otros bienes, caerán. Por ej. en USA la protección de los sectores de mano de obra intensiva, bombearan recursos hacia esos sectores, pero simultáneamente perjudicaran los sectores de capital intensivo, es decir, el capital. Lo mismo es válido en países en desarrollo donde los esfuerzos por proteger el capital (por ejemplo control de transferencias al exterior) acabaran afectando negativamente a los sectores del trabajo. Aparecen entonces tres consecuencias como resultado de estos argumentos: • Los incentivos para protección son inherentes al libre comercio. • Las demandas por protección vienen de los sectores más ineficientes. • Las protecciones acaban siempre perjudicando a los sectores más eficientes de la economía. Como con muchos otros argumentos económicos, la cuestión del libre comercio es un análisis condicional que propone que “...si una nación desea incrementar su eficiencia económica, entonces la forma para hacerlo es enfocándose en sus ventajas comparativas y negociando con otras naciones...”, con todo, por simple que pueda parecer este argumento, es necesario que quienes tiene el poder de decisión política del país estén conscientes de los aspectos no eficientes del libre comercio, en particular de las consideraciones relacionadas con la desigualdad de la distribución, de los problemas de desempleo de corto plazo, de las dificultades para la preservación de la forma de vida, etc.

LAS FORMAS DE PROTECCION: Existen dos tipos de “barreras“ en comercio internacional : tarifarias y no tarifarias . • Barreras Tarifarias: Son protecciones directas al precio. Adopta tres formas : (1) Derechos Ad-Valorem ( derechos que se cargan como un % del valor ( precio ) de los bienes importados o exportados ) , (2) Derechos específicos : ( es un derecho piso - flat - es decir, una cantidad fija de derecho por cada dólar que se carga independientemente del valor de los bienes importados o exportados y (3) Derecho compuesto : que resulta una combinación de las dos anteriores. • Barreras No Tarifarias: Son protecciones indirectas impuestas por un estado con el fin de desalentar el comercio de un determinado bien que se intenta proteger internamente. Una forma frecuente es la cuota que es una restricción cuantitativa al volumen de impo-expo. Una variante es la restricción voluntaria a la exportación por la cual el país exportador decide limitar las exportaciones de un bien determinado hacia un país determinado. Durante los ’70 y ’80 se aplicaron las restricciones antidumping que se aplicaron contra Japón y otros países de oriente y que consisten en exportar a un precio menor al de venta en el país de origen. Otros recursos son los subsidios directos e indirectos por los cuales los países intentan subsidiar determinados sectores dirigiendo directa o indirectamente fondos públicos. Otras barreras no tarifarias son: normas de peso y medida locales, estándares técnicos, regulaciones de la salud y otros requerimientos locales para la importación.


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TEORIA DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS: La esencia de la estrategia de marcado es relacionar las organizaciones con sus mercados. En la medida que los mercados dejan de ser locales para transformarse en internacionales, la demanda estratégica varía. Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario. La ventaja competitiva de una empresa dependerá de la habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización. La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general. Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación. La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado. Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio, y es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación. La competitividad está relacionada fuertemente a productividad: para ser productivo, los atractivos del sector, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia. La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una empresa transnacional etc., sean más competitivos, son el resultado de una política fomentada por el estado y desde el estado, que genere las condiciones Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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de estabilidad necesaria para crecer y para ello se requiere la constitución de un Estado fuerte, capaz de generar credibilidad, comportamientos previsibles comunidad, cooperación y responsabilidad. Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, son que el Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para promover activamente y garantizar la actividad comercial, de forma que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de las empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos clave para la competitividad: • • • • • •

La estructura del sector industrial. Las estrategias de las instituciones públicas. La competencia entre empresas. Las condiciones y los factores de la demanda interna y externa. Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las finanzas estén en orden. Establecer reglas tributarias adecuadas.

Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales, dentro de un marco económico donde no existan regulaciones ni controles de precios (es decir: precios acordes a la oferta y la demanda). Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo, favoreciendo especialmente al sector de la Educación Pública de bajos recursos como un generador de oportunidad para todos las personas, ya que nuevas empresas mas competitivas, requerirán de personal calificado que esté a la altura de las nuevas tecnologías y las nuevas demandas. El establecimiento de una sólida y comprometida asociación Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnología, producción, productividad, etc. a fin de ofrecer un entorno competitivo a nivel internacional, dentro de un marco de ventajas igualitarias para todos. Estos argumentos agregan presión sobre la dirección estratégica a fin de desarrollar nuevas herramientas de análisis y de gestión relacionadas con el análisis del sector industrial, el análisis del competidor y el desarrollo de la capacidad competitiva de la empresa.

ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL - LAS FUERZAS QUE INFLUENCIAN LA COMPETENCIA: En la teoría desarrollada por M.Porter, se considera sector industrial como el grupo de empresas que produce productos que son sustitutos cercanos uno del otro. La presión competitiva trabaja para bajar la tasa de retorno del capital invertido hacia valores que se acerquen a lo que los economistas definen como la “tasa perfectamente competitiva “para ese sector. Tasas de retorno por encima de la tasa perfecta generan atracción hacia el sector. Otros personajes, atraídos por la alta rentabilidad del sector, se sienten estimulados a ingresar al mismo. Esto también puede actuar como atracción para que los rivales actuales realicen aportes adicionales dentro del sector. Si las tasas de retorno están por debajo de la tasa perfecta, resulta una huida del capital de ese sector, un achatamiento de la actividad y la presión competitiva dentro del mismo. Como en el caso de una empresa y un sector, en el comercio internacional, se producen las mismas 5 situaciones: (1) - Amenaza de Nuevos Ingresantes

(2) - Amenaza de los productos/servicios sustitutos (3) - Poder negociador de los Clientes (4) - Poder negociador de los Proveedores (5) - Rivalidad entre los Competidores Existentes


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Amenaza


Compradores

Poder Negociador

RIVALIDAD

Poder Negociador

Amenaza

Sustitutos

COMO OPERAN LAS VENTAJAS COMPETITIVAS EN EL COMERCIO INTENACIONAL? Existe ventaja competitiva cuando existe una adecuación entre las diferentes áreas de competencia de la empresa y los factores considerados críticos para el éxito en un sector industrial, que permiten a la empresa superar a sus competidores. Al igual que antes, según Porter existen dos formas básicas para lograr ventaja competitiva: Bajos costos y Diferenciación. Ambas formas buscan un solo objetivo: lograr incrementar los beneficios percibidos acumulados en el cliente. La calidad y adecuación de la estrategia se mide, por último, en la rentabilidad de la venta o alguna otra forma de evaluación, ya que los resultados obtenidos dependen, en última instancia, del valor creado para los clientes. El objetivo se cumple si somos capaces de crear más valor que los competidores, y eso es definido por el cliente.


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(1) Liderazgo en Costos: La ventaja basada en el liderazgo en costos se basa en la posibilidad de la empresa de afianzar su imagen en el sector, como el que produce más barato. Para basarse en esta ventaja es necesario incorporar los equipamientos que le permitan las mayores economías de escala a fin de que su costo unitario sea el menor dentro del sector. La ventaja de ser el que produce más barato es que podemos trasladar esa ventaja al precio, y ser también el que vende más barato. Sirve como barrera de acceso solo hasta que alguien puede equiparar esos costos (lo que es muy válido con los cambios tecnológicos que se producen) .

(2) Liderazgo en Diferenciación: resulta muy efectiva como estrategia defensiva, ya que permite establecer una posición de mercado y además obtener un retorno por encima del promedio (ya que permite a la empresa cargar un precio extra por sus productos).

(3) (4) Enfocamiento en Costos y Diferenciación: si en lugar de atacar mercado masivos, la empresa segmenta el mercado y elige solamente alguno o algunos pocos de esos segmentos. se puede decir que su estrategia es de enfocamiento. A partir de ese enfoque, la empresa puede complementar su estrategia enfocándose en costos o en diferenciación. Porter hace hincapié en el peligro que implica no adoptar ninguna de las cuatro estrategias genéricas. A la situación de indefinición estratégica la denomina “quedarse parado en el medio “y es, según el autor, la peor opción de todas. •

Grado de Internacionalización del Sector Industrial: el grado de internacionalización o globalización del sector dependerá de la resultante que generen: (1) las fuerzas hacia la localización y (2) las fuerzas hacia la Globalización. Una vez que analicemos las fuerzas que actúan en el sector industrial en que operamos, podremos caracterizar al sector y definir las demandas que las características del mismo imponen sobre él. A partir de esta ubicación, podremos replantearnos la estrategia que podemos seguir así como las características de nuestra organización.

Alta

Globales

Fuerzas hacia la Globalización

Transnacional es o Multi

Locales o Multi Domesticas

Baja Baja

Alta

Fuerzas hacia la Localización En un sector de negocios GLOBAL tendremos que dirigir desde el centro, definiendo una estrategia única para todas nuestras operaciones en el mundo, definiendo productos únicos (o ligeramente modificados para adaptarse mejor a los gustos locales). Por ejemplo: equipamiento médico sofisticado, fabricación de aviones, turbinas para centrales eléctricas, etc. La fuente de ventajas competitivas de los sectores globales es la dirección centralizada de sus actividades. Sectores de negocios LOCALES plantean una estrategia totalmente diferente, ya que las diferentes estrategias responden a los países o regiones en las que se pretende operar. En general se trata de estructuras descentralizadas con una fuerte gerencia local a cargo de casi todo. Las transnacionales pueden obtener una ventaja competitiva adicional “transitoria “por medio del traspaso de tecnología del país de origen al de residencia. El mayor grado de dificultad lo encontramos cuando el sector debe responder a ambos tipos de fuerzas simultáneamente (TRANSNACIONALES o MULTIFOCALES). Son negocios que tienen fuertes imperativos para la elaboración de estrategias globales o para la organización de operaciones a nivel global (o regional) a la vez que deben responder a las demandas de los clientes locales, muy diferentes en los diferentes mercados. Por ejemplo: detergentes.


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•

Características del Sector y las Implicaciones Empresariales: el análisis del sector nos identifica el tipo de competencia que vamos a enfrentar (global, transnacional o local) pero no nos dice nada de las implicaciones que tiene cada tipo de competencia, para la gerencia de la empresa. Según Porter podemos entender una empresa o un negocio como un conjunto de actividades entrelazadas que ofrecen al mercado un producto final. En general podemos distinguir entre actividades primarias (directamente relacionadas con la producción y entrega del producto al cliente) y actividades de soporte (que permiten contar con los elementos necesarios para operar, información, registro, finanzas, etc.). Esta forma de definir al negocio se lo denomina “CADENA DE VALOR “.

LA EMPRESA COMO CADENA DE VALOR En la empresa actual la orientación se dirige al mercado ya que un agente externo: el cliente, es el principal protagonista. Se debe a PORTER, de acuerdo con él una empresa es fundamentalmente un proceso de creación de valor para sus clientes, la cadena de valor está formada por todas las actividades o procesos de negocio que puede llevar a cabo una empresa para poner un producto o servicio en el mercado. Dichas actividades van añadiendo progresivamente valor al producto, se denominan también actividades de valor, sin embargo entre un 90 y 95% del tiempo que se dedica a realizar actividades en la empresa no añade valor al producto, por tanto hay que realizar esfuerzos para optimizar las actividades de la cadena de valor todo lo que se pueda, de hecho, actualmente este es uno de los puntos en los que más se está trabajando en las empresas. Como vimos con anterioridad, las actividades que componen la cadena de valor se agrupan en (1) primarias y (2) secundarias, y se desarrollan en base al siguiente gráfico:

INTENCIÓN ESTRATÉGICA PARA LA CREACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS: W.E.Deming, especialista norteamericano en calidad, cuya mayor labor de capacitación fuera realizada en el Japón de posguerra proponía que “.... la empresa debía comprometerse a si misma con el mejoramiento constante para poder ser un ganador en la lucha competitiva....” C.K.Prahalad y Garry Hamel escribían en la Harvard Business Review que “...muy pocas ventajas competitivas duran mucho tiempo. Mantener un resultado exitoso con las ventajas actuales, no es lo mismo que desarrollar nuevas ventajas. La esencia dela estrategia competitiva radica en crear las ventajas competitivas de mañana antes que nuestros competidores puedan imitar las que hoy estamos explotando. La capacidad de la empresa para mejorar las ventajas existentes y aprender las nuevas es la ventaja competitiva más defendible de todas....”


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La competencia global implica mucho más que simplemente seguir una de las cuatro estrategias genéricas de Porter. En la práctica se verifica que muchas empresas han ganado ventaja competitiva aventajando a sus competidores por medio de la innovación estratégica. Prahalad y Hamel definen la innovación estratégica como “...el arte de contener riesgos competitivos con proporciones manejables ...” Además estos autores identifican 4 enfoques utilizados exitosamente por los Japoneses : construyendo capas de ventajas, buscando ladrillos perdidos, cambiando las reglas del compromiso y colaborando. • Estrategias acumulativas (construyendo capas de ventajas): una empresa enfrenta menores riesgos en confrontaciones competitivas si dispone de un portafolio variado de ventajas. Las empresas componen un portafolio de ventajas al establecer capa tras capa de ventajas, una sobre la otra. Por ej. en los ’70, los Japoneses lideraban la fabricación de TV blanco y negro y estaban cerca de ser líderes en la producción de TV color. La ventaja competitiva adoptada era bajo costo de mano de obra. Dado que advirtieron que su ventaja era temporaria y sería imitada por otros competidores, los japoneses decidieron adicionar otra capa de ventajas tales como calidad y confiabilidad. Para afianza la decisión construyeron plantas de fabricación lo suficientemente grandes para abastecer a escala mundial. Mucha de su producción no era comercializada con sus marcas propias (MATSUCHITA producía para RCA, que los vendía con su propia marca). La idea subyacente era clara: “... un TV vendido, es un TV vendido, no importa con que marca se venda....”. En su estrategia de multiplicar capas de ventajas, los japoneses dedicaron la década de los ’70 a desarrollar canales propios de distribución en USA y para mejorar la imagen de sus marcas propias. El desarrollo de estas capas, permitió la introducción de una nueva capa: el franchise de marca global ( que fue basado en un concepto de consumidor global ). Hacia mediados de los ’70, las marcas Japonesas eran conocidas y apreciadas en USA y las cadenas estaban suficientemente establecidas para permitir la introducción de nuevos productos que podían beneficiarse de las ventajas derivadas del marketing global (como ser: video reproductores y fotocopiadoras). Finalmente, las mismas empresas invirtieron en manufactura regional, lo que les permitió diferenciar sus productos, adaptarlos mejor a las necesidades y deseos de los consumidores en los mercados individuales y suavizar la presión del nacionalismo y proteccionismo oficial. El proceso de acumular capas de ventajas es una forma como la empresa puede evolucionar a lo largo de la cadena de valor para fortalecer la ventaja competitiva. En el ejemplo se ve que los Japoneses empezaron fabricando, evolucionaron hacia la explotación de estrategias derivadas del marketing y luego se volcaron a I&D, a lo largo del tiempo. • Estrategia de nichos (buscando ladrillos perdidos): esta segunda propuesta mira hacia aprovechar los “agujeros “que deja la competencia en las paredes defensivas que construye. Es una tarea caracterizada por analiza la segmentación o las áreas geográficas. Por ejemplo: HARLEY-DAVISON estaba enfocada en la fabricación de motocicletas de alta cilindrada y gran tamaño y por eso no reparó en la trascendencia del ingreso de HONDA en el mercado de USA. HONDA ingresó con una moto bicicleta de 50cc. HD no reparaba tampoco en la campaña que HONDA estaba haciendo en Europa en esos años, donde estaba participando experimentalmente en carreras internacionales en categorías de motores más grandes. HONDA aprovecho esas experiencias en el desarrollo de motocicletas de mayor cilindrada que fue introduciendo en USA y para 1983 ocupaba más del 50 % del mercado de USA de motocicletas de 700cc. o mayor. Ese mismo año USA impuso cuotas de importación de motocicletas de gran cilindrada, lo que evitó que HD desapareciera. HONDA por su parte estaba aplicando la experiencia adquirida en el desarrollo experimental de motores de alta cilindrada en otros rubros, por ejemplo, en la fabricación de automóviles. Los primeros modelos CIVIC estaban provistos de un motor de alta cilindrada de motocicleta, adaptado para ese vehículo. La estrategia de HONDA se multiplico y hoy produce además, generadores eléctricos, motores fuera de borda, cortadoras de pasto, etc., todos ellos movidos por motores de gasolina. Esto permitió a HONDA poder contar con grandes escalas para amortizar su enorme gasto de I&D , Por su parte HD se redefinió internamente y realizó un enorme esfuerzo hacia la calidad y la flexibilidad de su oferta y recuperó el mercado perdido. Hoy día se orienta hacia la fabricación “ a medida “ de modelos de lujo super pesados y franquicia su marca en productos de consumo ( ropa y accesorios ) y servicios ( comida rápida ) en todo el mundo. • Enfoque innovador: (cambiando las reglas del compromiso): la tercera propuesta se orienta hacia la adopción de una estrategia de cambio en las reglas básicas del negocio que establecieron los líderes del sector. Por ejemplo : cuando IBM y KODAK decidieron ingresar al negocio de las fotocopiadoras liderado por XEROX lo hicieron imitando las estrategias de marketing impuestas por el líder. Ese no fue el caso de CANON, que decidió re escribir esas reglas del mercado. Mientas XEROX fabricaba un enorme rango de copiadoras, CANON se concentró en unos pocos modelos producto de ensamblajes diferentes de componentes altamente estandarizados, con lo que redujo substancialmente los costos de fabricación y de stocks. Mientas XEROX empleaba una extensa fuerza de venta propia, CANON comercializaba sus productos por medio de vendedores de productos para oficina. CANON combino la estandarización de sus componentes y máquinas con la imagen de confiabilidad y service y logro poder dar garantía y reparación por medio de las mismas cadenas que vendía sus productos, evitando así el costoso establecimiento de una cadena mundial de talleres de reparación. CANON Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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decidió además vender sus máquinas en lugar de leasing (que era el modo de XEROX) y con ello se ahorró el costo financiero del leasing. En materia de enfocamiento, CANON orientó sus máquinas a las secretarías y gerencias en lugar de enfocarse hacia los grandes suministradores de servicio de duplicación. Como resultado en 1988 CANON ocupaba el 24 % del mercado mientras XEROX solamente el 13,2%. En ese mismo año, CANON fue la empresa del sector que mayor cantidad de registros de patentes industriales realizó. Desde entonces CANON lanzó la primer copiadora color y la primera copiadora interconectada que permite imprimir imágenes generadas con videocámaras y computadoras. El ejemplo de CANON nos muestra como una estrategia innovadora de marketing, con nuevos aportes en producto, precio, distribución y venta, puede conducir a una ventaja competitiva líder en el mercado. No obstante, la estrategia de CANON no es invulnerable. En 1991 TEKTRONIX ( una empresa Norteamericana ) superó a CANNON en el mercado de copiadoras color al introducir una copiadora color con papel común que produce copias mejores a menor precio. • Estrategia de alianzas (colaborando): permite aprovechar el conocimiento adquirido por otras compañías. La estrategia de colaboración puede adoptar la forma de acuerdos de licencia, joint venture y participaciones. Por ejemplo: es famoso el acuerdo de licencia establecido por SONY con AT&T (una subsidiaria de la WESTERN ELECTRIC) en los ’50 por el cual SONY adquirió por U$S 25.000, la tecnología desarrollada por AT&T sobre el transistor, que le permitió a la empresa Japonesa llegar a ser el líder mundial en la materia. El desarrollo empezó con el éxito logrado en la fabricación y comercialización de radios transistorizadas y que lo llevó en tres décadas a ser sinónimo de alta calidad en artículos electrónicos de consumo.

CALIDAD TOTAL: ESTRATEGIA CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones. En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad. Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo. La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

COMPETENCIA GLOBAL Y VENTAJAS COMPETITIVAS DE LAS NACIONES: La condición inmediata de la expansión al mercado mundial es el incremento de la competencia global. Existen sectores en los cuales los competidores internacionales lideran los principales mercados y van ganando paulatinamente los menos importantes. Un ejemplo es el de los detergentes, donde tres empresas globales ( Colgate, Unilever y Procter & Gamble ) dominan. Eso no significa que la tecnología para la fabricación de detergentes sea un Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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secreto o que no existan empresas locales capaces de fabricarlos, sino que las líderes adquieren escalas de nivel mundial que los favorecen enormemente en la reducción de sus costos (de fabricación y de I&D) así como sus estrategias de marketing global se van afianzando en la medida que los gustos, necesidades y preferencias en los mercados interconectados, se uniforman a nivel mundial. Otro sector donde se esta verificando una creciente competencia es el automotor. En parte se debió al error de los fabricantes Norteamericanos de automóviles ( que se hallaban establecido en muchos mercado externos ) a adoptar la moda de autos mas pequeños, más económicos, de menor consumo de combustible y de mayor calidad. Esto se debía a la premisa de venta: “...autos de mayor tamaño se pueden vender a mayor precio y con mayores utilidades...” . Esto permitió que los fabricantes europeos y japoneses (VOLKSWAGEN, NISSAN, TOYOTA, etc.) incursionaran en el mercado de USA y establecieran sus modelos en un mercado en rápido crecimiento. La reacción de los fabricantes de USA fue tardía y lenta. La experiencia tardo en consolidarse, debido fundamentalmente a que provenía de una exigencia del mercado más que de una convicción de los fabricantes. Los efectos de la competencia global parecen haber beneficiado a los consumidores (en la medida que crean valor que parece responder mejor a los deseos y necesidades de los clientes y disminuir los precios). La debilidad de la competencia global es su efecto directo sobre la producción local de las PYMES y en especial el desempleo que genera. Las políticas comerciales de los países son desarrolladas en función de su estrategia competitiva como nación. Un país que resulta exitoso en el intercambio de recursos, incluyendo la mano de obra, hacia usos más altos y mejores, puede aceptar la pérdida de trabajos mejor pagados. Por ejemplo: los trabajos de soldadura están siendo realizados crecientemente en los países en desarrollo no solo porque los salarios son menores, sino porque las reglamentaciones de control de la salud de los trabajadores son más tolerantes. Para aclarar más la cuestión es necesario establecer la perspectiva global mediante el análisis del “grado de internacionalización“ que presentan los sectores industriales y las empresas. Así encontramos en un extremo el sector/empresa totalmente cerrado a la internacionalización y el otro los sectores/empresas totalmente globalizados, y entre ambos, una amplia variedad de sectores/empresas internacionales y multi domésticas. Sea como sea la posición del sector/empresa, según la teoría de M. PORTER existen cuatro categorías de atributos del país que pueden contribuir (o no) a la creación de ventaja competitiva para los sectores/empresas de ese país. Esta estructura se conoce como el “diamante“.

Estrategia, Estructura y Grado de Rivalidad de la Empresa Condiciones de la Demanda

Factores Condicionantes

Empresas Relacionadas y de Soporte

• Factores Condicionantes: se relacionan con las posibilidades que brinda el país en cuestiones como tierra, trabajo, recursos naturales, capital e infraestructura. Se pone especial atención a distinguir aquellos factores que produce el país de aquellos que son hereditarios. El autor propone cinco categorías de factores: recursos humanos, recursos físicos, recursos de conocimiento, recursos de capital e infraestructura básica.


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Recursos Humanos: incluye la cantidad, calidad y habilidad de los trabajadores, conjuntamente con el nivel salarial y la ética colectiva. Países con buena fuerza laboral de bajo costo, son especialmente útiles para productos de grana carga de mano de obra.

Recursos Físicos: incluye la disponibilidad, cantidad, calidad y costo de la tierra, el agua, los minerales y otros recursos naturales. La localización y tamaño del país también se incluye ( ya que influye en el acceso a mercados y fuentes de otros recursos, costos de transporte y otras consideraciones estratégicas ).

Recursos de Conocimiento: incluye la disponibilidad en el país de grandes poblaciones de científicos, técnicos, profesionales (en especial en marketing) incrementan los recursos de conocimiento de ese país. Esto depende de la disponibilidad de Universidades y Escuelas y es especialmente importante cuando se trata de productos o mercados más sofisticados.

Recursos de Capital: las condiciones en que las empresas poseen o tienen acceso a capital (incluyendo cantidad, costos y tipos) varían de país en país, de sector en sector y de empresa en empresa. Las condiciones impositivas, las tasas de interés, el déficit oficial y el grado de madurez del mercado financiero, afectan este factor. Existe una relación inversa entre la presión competitiva y la rentabilidad (a mayor competencia, menor rentabilidad) por lo que empresas situadas en países con escaso y caro capital están más vulnerables a la competencia (en especial de aquellos países con gran disponibilidad de capital barato).

Infraestructura Básica: incluye el sistema bancario existente, los sistemas de transporte, los sistemas de comunicación, sistemas de salud y la posibilidad y costo de utilizar éstos sistemas. Sectores y empresas más sofisticadas son más dependientes de sistemas avanzados de infraestructura.

•

Condiciones de la Demanda: la naturaleza de la demanda interna es fundamental porque determina el grado y la naturaleza de las mejoras e innovaciones que la empresa debe procurar para poder satisfacer las necesidades y deseos de su mercado interno. Tres aspectos de la demanda interna son importantes para la ventaja competitiva : composición de la demanda interna ( en la medida que la demanda interna refleja mejor la demanda mundial ), el tamaño y patrón de crecimiento de la demanda interna ( el mayor tamaño de los mercado internos permiten lograr economías de escala que facilitan la expansión de la empresa hacia el exterior ) y las formas como los productos y servicios nacionales son impulsados hacia el exterior (empresas relacionadas que siguen a otras - autopartistas siguen a automotrices - o países que son visitados por extranjeros para entrenamiento, negocios o investigación, etc.)

•

Empresas relacionadas y de soporte : la existencia de empresas internacionalmente competitivas que soportan o están directamente relacionadas con industrias locales, transfirieren a éstas últimas ventaja competitiva derivados de sus propias condiciones de calidad y precio. La ventaja competitiva también podrá transferirse a partir del mayor contacto y coordinación (es decir: una mejora sustancial entre los eslabones de la cadena de valor de ambas). Ese acceso es una función de la proximidad entre ambas ( tanto física como cultural ). Un ejemplo de esta simbiosis lo brinda las relaciones entre fabricantes de equipos de computación y de software, donde las mayores ventas de computadoras de origen USA, crean la necesidad de desarrollar software de origen USA.

• Estrategia, Estructura y Grado de Rivalidad de la Empresa: las diferencias en estilos de gerenciamiento, habilidades organizacionales y perspectiva estratégica crean tanto ventajas como desventajas para las empresas que compiten en diferentes sectores de negocio, así como determinan diferencias en la intensidad de la rivalidad doméstica. Por ejemplo: los candidatos a niveles gerenciales de las empresas Alemanas provienen generalmente del sector técnico ya que resultan más exitosos para dirigir empresas químicas o de maquinaria de precisión (que caracterizan al mercado Alemán) donde se requiere estructuras disciplinadas. Por su parte las empresas italianas se manejan como empresas familiares que prefieren productos a medida en lugar se estandarizados, nichos en lugar de mercados masivos y una alta flexibilidad en el logro de las demandas del mercado. El factor de mayor influencia en la ventaja competitiva es la rivalidad interna, ya que las empresas rivales deben luchar por su parte del mercado, los mejores empleados disponibles, el desarrollo de productos, el abaratamiento de costos y precios, desarrollo de nuevas tecnologías, la mejora en calidad y servicios y en general por el prestigio en el mercado local. La rivalidad depende tanto del número de rivales en competencia como de la intensidad de dicha compulsa. Oportunidad y Gobierno: aunque no se incluyen en el diagrama original del diamante, actúan intensamente en la definición de ventaja competitiva.


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Oportunidades : son eventos más allá de la voluntad y el control de las empresas tales como guerras, epidemias, revoluciones tecnológicas, cambios dramáticos en los costos o precios, cambios en la paridad cambiaria, devaluaciones, etc., que crean discontinuidades importantes en la forma de hacer las cosas, con la consecuencia de catapultar a algunas empresas en los sectores más expuestos, de forma que les permite superar súbitamente a las demás, generando enormes reservas de ventaja competitiva para ser explotada. Por ejemplo: la aparición de la microelectrónica permitió a empresas y países no habituales, superar a empresas y países como USA y Alemania, históricamente dominantes en sectores como la electromecánica.

Gobierno: aunque resulta extraño, el gobierno de un país no es un operador de peso en la definición de la ventaja competitiva de un país, aunque si se los considera como fuertes generadores de influencia. Su influencia se manifiesta indirectamente por medio de las políticas fiscales y monetarias que implementa, y por su calidad de comprador y vendedor de productos y servicios. Además afecta la educación, entorno laboral, legal, la formación y acumulación de capital, etc. Al regular el comercio, influencia la competencia y el entorno competitivo.

OPORTUNIDAD

Estrategia, Estructura y Grado de Rivalidad de la Empresa Condiciones de la Demanda

Factores Condicionantes

Empresas Relacionadas y de Soporte

GOBIERNO

• Interpretación sistémica del modelo del diamante: debemos tener en claro que los nodos que componen el modelo están interconectados en todos los sentidos. Esto intenta representar el hecho que éste se comporta en forma sistémica, es decir que, cualquier cambio en un nodo, impactará en los demás y vice versa.

GLOBALIZACIÓN Y COMPETITIVIDAD Existe mucho escepticismo en los planteos relacionados con la globalización y la competitividad de los países en el plano internacional y no faltan razones y argumentos para ello. El temor se fundamenta en la amplia desigualdad que la globalización trae entre países de punta y los países en vías de desarrollo. A través de los años transcurridos, se aprecia claramente que los países más avanzados en comercio internacional tienen mayor capacidad para invadir y ocupar los mercados regionales. Sus grandes empresas transnacionales y los grupos de inversores toman las riendas de sectores completos, la mayoría de los cuales son claves para la producción nacional y para el desarrollo autónomo. Las empresas de los países pequeños sólo tienen una alternativa: revisar sus estrategias y políticas para lograr algún nivel de competitividad que les permita por lo menos sobrevivir. Sólo algunas pocas pueden aspirar a salir de sus fronteras. Aunque las dificultades por el bajo nivel de competitividad generalizada son un síntoma común en los países subdesarrollados, creemos que hay una oportunidad de superar el círculo vicioso pobreza -> baja productividad -> pobreza, si somos capaces de comprender la globalización como un proceso facilitador de mecanismos de expansión comercial, política o cultural.


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Desde este enfoque, podemos plantear el problema de la baja competitividad desde dos perspectivas: producción y mercados.

PERSPECTIVAS DE LA BAJA COMPETITIVIDAD -> PRODUCCIÓN -> MERCADOS La desventaja intersectorial e internacional en capacidad tecnológica, tanto en maquinaria (tecnología de producción) como en procesos y la dirección (tecnología de gestión), es uno de los mayores problemas que los mismos productores reconocen. La escasa inversión, endémica en los países en desarrollo, no permite un desarrollo sostenido a niveles deseables, además la tercerización de la economía debilita más su capacidad de reacción. En la mayoría de casos la fuerza (capital y trabajo) no se orienta al sector primario y secundario (donde las economías mas pobres poseen ventajas comparativas) , dándose un excesivo énfasis a las del sector terciario, como son los servicios, finanzas y distribución. Esto acarrea importaciones desenfrenadas en bienes de consumo, que son dañinas para cualquier economía frágil. La permanente aplicación de medidas restrictivas al comercio y la libre competencia, así como la frecuente utilización de políticas proteccionistas frente al extranjero, retraza y obstruye el crecimiento de empresas fuertes y sanas. La formación de los recursos (productivos y humanos) de un país, demanda el esfuerzo sostenido a lo largo de décadas, identificable con una mística de desarrollo sostenido y con una política económica consistente capaz de sobrevivir a los vaivenes políticos de muchos gobiernos sucesivos. A diferencia de la preparación técnica, la formación de recursos productivos de un país no tiene utilización inmediata. La competitividad sostenida a nivel internacional es un trabajo de acumulación sostenida y lento crecimiento gradual En general, el problema de la desventaja tecnológica internacional cobro relevancia a partir de la década de los setenta en algunos países en desarrollo. En esos años, se discutía ampliamente sobre la necesidad de implantar programas de reconversión industrial, como un movimiento que secundara a los intentos de industrialización de los años sesentas. El nivel de obsolescencia (técnica y de los medios de producción) que se había alcanzado, tenía preocupados a los empresarios, sobre todo a los grandes. En realidad, no es un problema nuevo y algunos analistas afirman que al examinar la historia latinoamericana, el atraso en ciencia y tecnología es un determinante de la dependencia y el subdesarrollo endémico. De ser así, la innovación, se constituye en la clave para lograr los niveles de productividad y competitividad necesarios, pero, en la practica, solo se logran niveles humildes. A esto se agrega la forma misma adoptada por los mercados que se han desarrollado deficientemente durante décadas. Con alguna asimetría sectorial y entre las diferentes naciones, no se puede negar que se ha tenido algún nivel de sentido innovador y desarrollo científico local, pero que solo ha sido lo suficiente para los mercados propios y no para los externos, y esto representa una de las mayores dificultades de los empresarios locales ante la globalización. Una estructura con muchos productores atendiendo mercados pequeños que caracteriza a los mercados latinoamericanos, no forman un escenario apropiado para ensayar un modelo de “expansión desde dentro”. Aunque aún en los países europeos se fomente la empresa pequeña (como generadora de trabajo y redistribuidora de la riqueza), para los países subdesarrollados el problema no está en que tengamos muchas empresas pequeñas, sino en el bajo nivel de integración que éstas adoptan al enfrentarse con las multinacionales, tanto local como internacionalmente. La acción arrolladora de las grandes empresas llega a desatar una seria descomposición en los sectores de negocios, dentro de las redes productivas de las naciones sobre las que avanzan. Estos desajustes generan consecuencias inmediatas y, los teóricos y economistas tratan de descubrir la manera de recuperar en el mediano plazo algún equilibrio que dé esperanza a un proceso de despegue productivo que conduzca hacia el desarrollo. Otros analistas visualizan otro problema peor, a largo plazo. La caída del comunismo soviético se tiende a explicar en base a la inoperancia de aquel como una verdadera alternativa de sociedad, pero, ante la “voracidad” del “capitalismo feroz”, los nuevos pensadores de avanzada piensan, en revivir al comunismo como una alternativa para sociedades menos desarrolladas, con algunas enmiendas teóricas en sus fundamentos tradicionales, una especie de neocomunismo mas social y mas justo. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Como sea, la solución no parece sencilla y todo parece apuntar hacia la necesidad de una nueva forma de organización social, más completa, abarcadora e integral, que supere a las anteriores, como una plataforma apropiada para lograr un nivel mas justo, equilibrado y equitativo de evolución social, oportunidad individual y desarrollo económico del que la humanidad haya alcanzado hasta ahora. Muchos conocedores de la realidad mundial de estos años no dudan en culpar al capitalismo por el agotamiento actual de los recursos del planeta y la creciente contaminación ambiental. El sistema, al que el anhelo de expansión le es intrínseco, se está encontrando ya con los límites de su misma naturaleza. Habrá que esperar ver cómo poder superar también estas problemáticas. Hay que reconocer que cualquier propuesta alternativa a lo disponible, para que resulte aceptable, debe mostrar cierto atractivo. Por ahora, e independientemente de sus efectos, el proceso de globalización se sigue impulsando a si mismo, con mecanismos que crean resultados evidentes difícilmente alcanzables de otra manera. La inmigración laboral, por ejemplo, viene a resolver problemas de mano de obra en las naciones (exportadoras e importadoras de trabajadores) aunque, dada su inestabilidad legal y su resistencia social, en especial en los países de destino, no alcanzan a superar los niveles básicos se desprotección social. Al mismo tiempo, en la mayoría de los países en desarrollo, se mantienen estructuras ineficientes de mercados cautivos locales, dominados durantes décadas por productores que se consideraban a sí mismos “blindados”, a la luz de los grandes beneficios asegurados en base a regímenes proteccionistas y monopolios, hoy seriamente cuestionados por la realidad del constante subdesarrollo. Los años han enseñado a las grandes empresas globales a saber administrar el desarrollo de las naciones que ocupan, uniendo sus esfuerzos a instituciones de investigación y universidades para alcanzar nuevas tecnologías productivas y de gestión. En la administración del nuevo siglo, el centro de atención debe ser lograr los mayores niveles de competitividad, realizar planificación estratégica (a nivel país, sector y empresa) y valerse de herramientas de avanzada de dirección, tales como la reingeniería, en benchmarking, la calidad total, la mejora continua y el JIT (justo a tiempo). Por su parte, la gestión de Marketing (local e internacional) y el gran desarrollo en los últimos veinte años en esta disciplina, nunca antes tuvo mejores retos y posibilidades.

TEORIA DE LAS VENTAJAS COOPERATIVAS Un mercado multinacional o región es la creación de una serie de países que acuerdan libremente dar pasos positivos para reducir las barreras tarifarias entre ellos y aumentar el comercio entre ellos. Los acuerdos de este tipo buscan los beneficios mutuos para los países participantes. Aunque existen motivos políticos y sociales, el motivados principal es siempre económico. Son estructuras frecuentes desde fines de la II guerra, y el experimento más exitoso ha sido la CEE (compuesta por 19 países). Otros acuerdos son el NAFTA (Canadá, USA y México), la URSS (hoy extinguida), el COMMONWEALTH (Británico) y el MERCOSUR. La tendencia que se registra en todo el mundo, es una respuesta a la creciente desventaja que padecen algunos países, ante otros estados demasiado poderosos u otros grupos de países. El modo habitual de funcionamiento es la disminución de las trabas comerciales internas y el incremento de las protecciones frente a terceros. Para ser exitosas, las uniones de países deben tener condiciones favorables en sus factores económicos, factores políticos, factores sociales y factores geográficos. Siempre las ventajas deben resultar claras y transmisibles a los ciudadanos de los países integrantes debido al fuerte costo que significa la idea de “ perdida de la soberanía como nación “ • Factores Económicos: todas las uniones económicas buscan el desarrollo y ampliación de las oportunidades de mercado: habitualmente los mercados se amplían mediante tratamiento de tarifas preferenciales para los países miembro y establecimiento de barreras tarifarias frente a terceros países. Mercados ampliados y protegidos estimulan el desarrollo económico al proporcionar demanda adicional. Por su parte los consumidores se benefician al tener bienes disponibles a menores tarifas de importación. En general los niveles tarifarios ( tanto externos como internos ) pueden ser reducidos globalmente ya que los productores de los países miembros se ven beneficiados por la demanda global del acuerdo lo que les permite enfrentar mejor a la competencia extranjera. El principal inconveniente lo presentan las economías complementarias. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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• Factores Políticos: debe existir una base común en las aspiraciones políticas e los países a integrarse para que se pueda tolerar socialmente el costo de rendir parte de su soberanía. • Factores Sociales: similitudes culturales allanan el camino para las uniones. Si el atractivo básico es la ampliación del mercado, cualquier factor que colabore en ese objetivo, favorece al proyecto (por ejemplo: una raíz cultural similar favorece la comprensión de los puntos de vista de sus colegas, problemas de idioma y costumbres de consumo, etc.). • Proximidad Geográfica: aunque no es absolutamente imprescindible, la proximidad geográfica es una gran ventaja porque facilita el funcionamiento concreto de la unión económica. La proximidad geográfica favorece el transporte y abarata fletes, lo que a menudo genera preferencias de un proveedor local frente a uno de extra zona.

MODALIDADES DE COOPERACION INTERNACIONAL: Los agrupamientos multinacionales de mercados pueden adoptar diferente modalidades, variando significativamente en el grado de cooperación, de dependencia y de interrelación entre las naciones integrantes. En general podemos agruparlas en: (1) cooperación internacional para el desarrollo, (2) área se libre comercio, (3) uniones aduaneras, (4) mercados comunes y (5) uniones políticas. • Cooperación Internacional para el Desarrollo: se produce cuando los gobiernos de varios países se ponen de acuerdo para participar conjuntamente en negocios relacionados con productos básicos que resultan beneficiosos para cada uno de ellos. Cada país establece un compromiso para financiar le nuevo proyecto que es una estructura tipo joint-venture y a cambio recibe una parte proporcional de los beneficios. Ejemplo : Colombia y Venezuela cooperaron para la construcción y explotación de una usina hidroeléctrica en el Orinoco. • Área de Libre Comercio: se basa en crear un mercado ampliado sin barreras que impidan el fluir libre de bienes y servicios entre los miembros participantes. Esencialmente se las crea para reducir o eliminar las barreras tarifarias y no tarifarias entre los miembros. Un área de libre comercio NO establece la imposición de barreras externas comunes y NO crea condiciones para el libre paso de mano de obra ni capitales, SI mejora substancialmente la cooperación en materia de comunicaciones y otros aspectos económicos. Ejemplo: NAFTA. • Unión Aduanera: tiene todas las características del área de libre comercio ( en materia de relaciones internas ) pero además establece la imposición de barreras externas comunes, frente a terceros países. Es una etapa lógica en la evolución desde un área de libre comercio hacia un mercado común. Unión aduanera entre Francia y Mónaco, Suiza y Liechtenstein. • Mercado Común: un acuerdo de mercado común elimina todas las tarifas y restricciones internas, adopta un conjunto de tarifas externas comunes y remueve todas las restricciones al libre traslado de la mano de obra y de los capitales. Es una forma de economía unificada y el camino hacia una nación nueva. MERCOSUR, MCE. • Uniones Políticas: reúnen las condiciones anteriores a las que agregan la base política para la constitución de una nueva nación. Pueden ser forzadas o voluntarias. Ejemplo: COMECOM Soviético creado por José Stalin.

IMPLICACIONES ESTRATEGICAS La complejidad de la idea del mercado mundial ha cambiado significativamente por las diferentes coaliciones de naciones en formas de grupos de mercados multinacionales. Existe una ventaja sustancial para las empresas internacionales al disminuir la cantidad de filiales, ya que pueden operarse unidades regionales que satisfagan mercados más grandes (agrupamientos multinacionales establecidos). En la medida que se consoliden proyectos como la CEE y NAFTA, aparecerán nuevas oportunidades, así como nuevos problemas. En general (debido a su desarrollo históricas) las multinacionales de USA tienen mas experiencia del manejo del marketing en mercados más amplios que las Europeas, por lo que tienen una ventaja competitiva importante a la hora de manejarse en mercados ampliados.


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Aunque al caer las barreras internas, diferentes mercados individuales pasen a ser considerados “oficialmente“como un solo mercado, eso esta lejos de ser una realidad en términos de marketing. Los agrupamientos multinacionales presentan problemas de marketing en la medida que los integran diferentes culturas, lenguas, costumbres, raíces étnicas y religiosas, etc. Algunos de los problemas surgen de las regulaciones multinacionales que, a menudo, resultan mucho más exigentes que las que existían en cada país individualmente, antes de la unión. Por ejemplo: la CEE se ve, desde la óptica del marketing, como la “Fortaleza Europa“ ya que terceros países encuentran una mucho mayor dificultad para ingresar en la Europa unida que en los países como unidades, debido a las regulaciones y exigencias desarrolladas a la luz de los organismos multinacionales que gobiernan el proyecto CEE. No todo solo problemas, en la unión económica existen oportunidades para las empresas, tales como las que se derivas de la significatividad de los mercados. A menudo los mercados país individualmente no representan ningún interés para la empresa, y si se los toma unidos a otros iguales o más grandes. Esto es más evidente en empresas de producción masiva y economías de escala donde el tamaño del mercado resulta vital. Existen otras oportunidades ya que a menudo de la unión de dos mercados importantes (tal el caso de Canadá y USA) resultan precios mas bajos para bienes y servicios como resultado de la disminución de los cargas aduaneras. Por ejemplo: el mercado de Canadá se beneficiará en U$S 2.300 millones al año por importaciones desde USA y el mercado de USA se beneficiará en U$S 650 millones por el efecto inverso. Canadá será (al menos inicialmente) el mayor beneficiario del acuerdo ya que además tendrá un crecimiento de 2 a 5 % anual, mayor al normal, producto del mismo. En el mediano plazo se espera que, producto de las mutuas ventajas, el total negociado entre ambas naciones se incremente en U$S 25.000 millones en los siguientes 5 años. Otro elemento a considerar es el efecto protector que genera la asociación, es decir, que un país que ingresa incrementa automáticamente su comercio con el grupo y a la vez disminuye su comercio con los extranjeros. De ahí las ventajas de localizar una filial dentro de los países mancomunados para poder actuar con todos, como local. La reciprocidad es un argumento fundamental de las políticas comerciales de cualquier agrupamiento multinacional, ya que si un país no abre sus mercados a una empresa del agrupamiento, no puede esperar tener acceso al mercado del agrupamiento. Por ejemplo: existe entre los países el convencimiento que Japón no favorece el acceso de empresas a su mercado que la CEE ha estipulado ese hecho como condición para que Japón pueda ingresar a Europa. Los analistas se refieren a la decisión como que “...en esta oportunidad Japón no negocia con un país europeo individual como fue siempre en el pasado, ahora negocia con 12 países y las potenciales ganancias ( y los riesgos ) son mucho más importantes ...” En el caso del Acuerdo de Libre Comercio Canadá USA, no existen cláusulas de reciprocidad aunque se han previsto SALVAGUARDAS que impidan que productos de terceros países puedan ser enviados a uno de los socios bajo la protección del acuerdo, solo para evitar las barreras tarifarías. Por último, las empresas están ajustando su marketing mix para poder abordar anticipadamente las diferencias entre actuar en varios mercados autónomos y hacerlo en un agrupamiento multinacional. Algunas medidas son globalizar la oferta (establecer una sola política de precio, menos marcas, menos modelos), uniformar packaging, (uniformar la presentación, pesos y medidas), uniformar las políticas de distribución, (restablecer localización de sus plantas productivas, depósitos), etc.

Clusters


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• Trabajo Práctico pág. 159 • • • • • • • • • •

¿Qué se entiende por Ventaja Absoluta y Ventaja Comparativa, en el entorno internacional? ¿Qué son y cómo operan las barreras de protección en los mercados internacionales? ¿Qué se entiende por Ventaja Competitiva, en el entorno internacional? ¿Cómo se aplica la teoría de Porter a los negocios internacionales? Desarrolle y explique. ¿Qué tipos de enfoques señalan Prahalad y Hamel para incrementar la ventaja competitiva en el mercado internacional, además de las propuestas por Porter? Cómo se aplica la “calidad total “ en los mercados internacionales? ¿Describa y explique la teoría del “diamante estratégico” de Porter en la competitividad de las naciones? ¿Explique cómo se relacionan la globalización con la competitividad internacional? ¿Qué se entiende por Ventaja Cooperativa, en el entorno internacional y de qué factores depende? ¿Qué formatos puede adoptar la cooperación internacional? Describa y explique

CLUSTERS (15) Llamamos CLUSTER al grupo de empresas e instituciones conexas ubicadas en una zona geográfica limitada, unidas por rasgos comunes o complementarios, en torno a una actividad o producto. En el contexto actual de crecimiento de los países y el bienestar de su población; la palabra clave es la competitividad y los países que quieren mantenerse con buen pie en el presente siglo deben facilitar el tránsito de las tradicionales ventajas comparativas, recursos naturales, mano de obra y capital a las ventajas competitivas; basadas en: recursos humanos calificados, información, innovación tecnológica, estrategias de cooperación ínter empresariales, y desarrollo de conglomerados de empresas (clusters). Es por ello que los países en los cinco continentes ingresan en la carrera de la competitividad, desarrollando estrategias orientadas a impulsar y potenciar, las capacidades necesarias para enfrentar las indigencias que impone la globalización. A nivel empresarial se producen cambios profundos en las formas de organización. Los modelos de producción en masa y estructura tecnológica rígida, estan cediendo paso a modelos con organización horizontal, de unidades más pequeñas, basados en recurso humano calificado altamente innovador; los que se les conoce con el nombre de «especialización flexible». Los países y regiones que han asumido este último modelo han logrado altos niveles de crecimiento, así como logros sociales significativos. Destacan a nivel internacional, los distritos industriales de la tercera Italia y el Sur de Alemania, las demás redes de subcontratación en el Japón, la pequeña empresa en Taiwán y en América Latina el desarrollo alcanzado por Chile.

(15 ) Extracto del trabajo presentado por García García, John Andersson y otros. Universidad San Martín de Porres, Lima, Perú (2005) Publicado en www.monografías.com. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Un cluster significa un cambio radical en la cultura de negocios tradicional. Comienza por abrir la puerta a quienes tradicionalmente concebimos como nuestra competencia. Es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que establecen vínculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos productivos y para la obtención de determinados productos o, dicho de otro modo, podría definirse como: “… un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona geográfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados, tecnologías y capitales productivos que constituyen núcleos dinámicos del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la Administración, pueden mejorar su competitividad….”. En consecuencia, la atención prestada a estas redes de empresas como factor de competitividad y dinamización industrial de ciertos territorios no ha dejado de aumentar con el tiempo, a la vez que aumentaba también su influencia sobre las políticas de promoción. Además, el papel de los gobiernos como factor de interrelación y localización es cada vez más importante en el contexto competitivo internacional. Su actuación tiene un peso claramente diferenciador en la creación de un entorno favorable para el desarrollo de la actividad industrial frente a los competidores externos, aunque el verdadero factor multiplicador de cada uno de los atributos expuestos es su interrelación y su actuación cohesionada y coordinada. En relación con la planificación, resulta ideal que sea de abajo a arriba, es decir, primero se deben situar las empresas en una buena zona geográfica, ya sea por la cercanía de las materias primas o por otros factores como las infraestructuras o los recursos humanos, para que después sea el gobierno el que estudie los proyectos y legisle el acceso a las ayudas y las subvenciones. Luego, las empresas tienen un importante papel que desempeñar para remodelar las políticas gubernamentales y prestar su apoyo a los programas constructivos del gobierno. Las empresas deberán abogar por políticas que mejoren la competitividad nacional o regional, como son las inversiones para crear nuevos factores y las ayudas para conseguir acceso a los mercados internacionales. Además, las medidas políticas de los gobiernos estarán mucho más cerca de alcanzar el éxito si tratan de reforzar un agrupamiento sectorial ya existente o uno que empiece a surgir. Serán más eficaces si siguen el principio de desarrollo a partir de agrupamientos, ya que llevan consigo distintos elementos de atracción, en forma de Universidades, laboratorios de investigación, infraestructura especializada o dotaciones de trabajadores cualificados. En la práctica, para la puesta en marcha de planes de potenciación de "clusters" empresariales, las Administraciones más activas en este campo suelen estructurar cada iniciativa en cuatro grandes fases: (1) la identificación y priorización de clusters, (2) la realización de estudios-diagnóstico sobre cada "cluster", (3) la definición de sus planes conjuntos de mejora de la competitividad y, finalmente, (4) el apoyo al desarrollo y ejecución de los planes elaborados para los clusters. De este modo, se pretende que los empresarios conozcan la problemática interna y externa de su actividad industrial y trabajen juntos para buscar soluciones de una manera activa y participativa. Esto les permite conocer los distintos puntos de vista de los demás empresarios y desarrollar un fuerte sentido de compromiso y equipo, indispensables para la posterior puesta en marcha de los "clusters", ya que, en otro caso, el resultado final podría no ser el deseado. Cluster Físico: es una concentración geográfica conectada no necesariamente articulada de empresas del mismo ramo económico, de proveedores especializados de las mismas, de oferentes de servicios al productor y de compañías en ramas económicas vinculadas. Cluster integrado funcionalmente: es un cluster físico de empresas, proveedores especializados, oferentes de servicio e instituciones asociadas (gobiernos locales, universidades, centros de investigación, empresas certificadoras, asociaciones comerciales) que compiten y cooperan en un campo económico específico mediante el desarrollo sostenido de economías de aglomeración caracterizadas por: • •

Creciente eficiencia operativa de cada eslabón de la cadena. Alta eficiencia de integración óptima entre los eslabones de la cadena de valor que caracteriza al cluster.

La formación de los clusters nos permite generar economías de aglomeración y de integración funcional. A trabes de ellos se busca tener ventaja competitiva sustentable y generar mayor valor agregado. Beneficios de Agruparse Sobrevivir en la Globalización Generar mayor valor agregado Disponer de mayor poder adquisitivo Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Ejercer poder de negociación en los mercados Acceder a nuevos mercados

Retos de los Clusters en economías pequeñas Conquistar la confianza en el modelo por parte de los empresarios Compromiso del empresariado y su equipo de trabajo con el modelo Incentivar la investigación para el desarrollo empresarial Fortalecer la cooperación con el sector académico en si mismo Aprender y cooperar para mejorar el desempeño de un sector Fortalezas del Cluster Lograr la estandarización de los productos. Suscripción de convenios de compra-venta por adelantado, garantizando la salida en el mercado de la producción. Atender al cliente final garantizando su abastecimiento regular (continuidad). Menor costo unitario de los insumos. Mejor manejo del servicio de logística. Reportes gerenciales de las operaciones para mejor manejo administrativo de las partes. Manejo descentralizado, pero coordinado de las operaciones. Manejo descentralizado, pero eficiente de la información. Mayor nivel de desarrollo y de competitividad. Mejoras en calidad y consistencia de los productos.

ELEMENTOS: en los Clusters hablamos de tres elementos importantes para la implementación de un Cluster: •

Integración: Fundamentada en un nuevo modelo de hacer negocios, una nueva Cultura que use los recursos de otra empresa relacionada o no para un beneficio en común.

•

Agrupaciones y Alianzas: Las agrupaciones no son cooperativas, son agrupaciones de empresas de un mismo producto las cuales se agrupan con el objetivo de mejorar su flujo informático, adquirir “poder adquisitivo”, intercambiar ideas e implementar innovaciones que beneficien a todos como grupo. Esto implica el acercamiento a la competencia de manera saludable y en el mejor interés de las empresas y el país. Las alianzas son muy importantes siempre y cuando están sean “totalmente transparentes”.

•

Infraestructura: Esto implica los Parques Industriales, su ubicación, zonificación y regulaciones. Que quede claro que estos son “Empresa Privada” y no tienen ningún nexo con el Cluster. El único compromiso es la contratación de los beneficios que este brinda bajo contratación bilateral y equitativa.

POLOS INDUSTRIALES (CLUSTERS) Y LA NUEVA ECONOMÍA DE LA COMPETENCIA (16) En la nota de referencia, el autor plantea una serie de conceptos que resulta imprescindible sintetizar para poder proceder a sus análisis y propuesta de aplicación en una realidad como la que vive Argentina. Entre esos argumentos se destacan las siguientes aseveraciones: 1. En la nueva economía, lo que importa no son los inputs ni la escala, sino la productividad. No existen sectores de baja tecnología, lo que si sobreviven son empresas de baja tecnología (que no aplican tecnología ni prácticas para mejorar la productividad y la innovación. 2. En las ventajas competitivas duraderas figuran los factores locales (conocimiento, relaciones y motivación) que los rivales remotos, no pueden igualar. 3. La apertura de los mercados y la velocidad de los transportes y las comunicaciones deberían atenuar el papel que juega la ubicación geográfica en la competencia.

( 16 ) La Teoría de Michael E. Porter, analizada por Lic. Roberto A.Llauró Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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4. El mapa económico mundial esta denominado por los clusters (masas críticas) que son concentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas que pertenecen a un determinado campo de actividad, agrupando a proveedores de input especializado (conocimiento, componentes, maquinarias, servicios e infraestructura) y que se extienden en línea descendente para incluir a canales y clientes, fabricantes de componentes y empresas que operan en sectores de negocio complementarios. 5. Las ventajas competitivas dependen crecientemente del uso productivo de los input y para ello hace falta la innovación permanente. Cada vez más, importa lo que sucede dentro de la empresa pero también lo que sucede en el entorno de negocios. 6. Los clusters representan una nueva línea de pensamiento sobre la ubicación geográfica. Porque no responden a los métodos estándar de clasificación industrial, es común que no figuren en forma relevante o que pasen desapercibidos en las estadísticas oficiales. 7. Los clusters constituyen una forma alternativa de organizar la cadena de valor, una forma de organización espacial que esta en un punto intermedio entre los mercados independientes y las integraciones verticales y que por eso permite y alienta la competencia y la cooperación. Esta dualidad es posible y deseable porque ambas actitudes tienen lugar en dimensiones diferentes y entre actores diferentes. 8. Los clusters minimizan los problemas de relación entre las empresas independientes al no imponer la inflexibilidad propia de la integración vertical ni las restricciones de las redes, las alianzas y las asociaciones. Crean un vínculo informal pero sólido que permite capitalizar las ventajas de la eficiencia, la eficacia y la flexibilidad. 9. Aunque suelen estar estructurados dentro de límites políticos, pueden saltarlos para residir en diferentes estados e incluso en diferentes países. Los límites naturales de los clusters están definidos por los enlaces y el carácter complementario entre las empresas y las instituciones que resultan importantes para la competencia. 10. Aunque cualquier empresa puede usar tecnología y conocimiento avanzado, la sofisticación con que ellas compiten en un determinado lugar geográfico se ve influenciada por la calidad del entorno local de negocios. Así, por ejemplo, no pueden usar avanzadas técnicas de logística si la comunidad en la que operan carece de infraestructura de transporte, ni competir eficazmente con servicios sofisticados, si carecen de un adecuado nivel de educación ni operar eficazmente dentro de un sistema burocrático oneroso o en un sistema judicial ambiguo e indeciso. 11. Si bien es cierto que algunos elementos del entorno (tales como el sistema jurídico o la carga impositiva) afectan a las empresas por igual, en las economías más avanzadas los aspectos del entorno (propios del cluster) conforman los cimientos microeconómicos más importantes para la competencia. 12. Los clusters inciden en la competencia desde tres perspectivas : (a) aumentando la productividad de las empresas radicadas en la zona, (b) imponiendo un ritmo y un sentido a la innovación y (3) estimulando la creación de nuevas empresas. 13. Al participar en un cluster, las empresas operan en forma mas productiva en la obtención de los input (conocimiento, componentes, maquinarias, servicios e infraestructura) , en el acceso a la información, acceso a la tecnología y acceso a las instituciones necesarias, en la coordinación con otras empresas relacionadas (directa e indirectamente) y en la medición y motivación de las mejoras. 14. Los clusters además aumentan la oferta de inputs al generar recursos tales como :

Acumulación de información técnica especializada, sobre el mercado y sobre la competencia. Dada la interdependencia dentro del cluster, todos colaboran para brindar acceso a esta información a los demás, facilitando el flujo de información y alimentando la confianza y, lo que fortalece el espíritu de comunidad.

Otra forma de incrementar las posibilidades de éxito del cluster es incrementando la coordinación entre los participantes, complementando las ofertas de cada uno para satisfacer mejor las necesidades de sus clientes.

Un tercer recurso es el acercamiento entre compradores y proveedores radicados allí, por medio de mecanismos conjuntos de marketing tales como recomendaciones de una empresa a otra, ferias conjuntas, revistas especializadas y asociaciones. La concentración de la oferta atrae a los clientes porque disminuye el riesgo de la operación al ofrecer proveedores alternativos.


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Además, las empresas que integran los clusters adquieren una mejor y más completa visión del mercado. Su permanente interacción les permite anticipar las tendencias en materia como tecnología productiva (componentes y maquinarias) y de gestión (servicios, marketing, etc.).

15. El movimiento que genera la comunidad empresaria que integra un cluster actúa como un polo de atracción para los proveedores y la formación de nuevos negocios, alimentando un feed-back positivo en la comunidad. 16. En el plano educativo, el cluster genera y atrae programas e infraestructura especializada (capacitación, infraestructura, centros de calidad, laboratorios, etc.) como medio de mejorar la productividad de las empresas. Los pools de infraestructura e información del cluster y su reputación, se convierten en subproductos naturales de la competencia. 17. Los clusters se originan en diferentes circunstancias : •

Clusters originados en el conocimiento ( ejemplo : los originados alrededor de la investigación realizada en el MIT o Harvard )

•

Clusters originados en la localización geográfica ( ejemplo : el cluster del transporte holandés debido a la ubicación de Holanda – y sus puertos - en el centro de Europa )

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Clusters originados en una tradición histórica ( ejemplo : clusters actuales originados en la existencia previa de industrias de proveedores, industrias relacionadas o incluso de clusters enteros, con anticipación )

•

Clusters originados en una habilidad (ejemplo: tradición de Holanda como país de navegantes)

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Clusters originados en una necesidad (ejemplo: cluster del riego israelí generado en la necesidad del país de llegar a alcanzar autosuficiencia alimentaria)

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Clusters originados en hechos fortuitos (ejemplo: el cluster de telemarketing de Omaha, originado en la decisión de la Fuerza Aérea de USA de ubicar allí el Comando aéreo Estratégico (SAC) e instalar “ por primera vez “ cables de fibra óptica – infraestructura - para telecomunicaciones, en forma masiva, en dicha localidad).

18. La evolución de un cluster comienza cuando se establece un ciclo de auto fortalecimiento que impulsa su crecimiento, en especial, cuando las instituciones locales brindan su apoyo y la competencia local es vigorosa. A medida que se expande, aumenta su influencia sobre el gobierno, el público y las instituciones privadas. Con el tiempo el cluster se expande dando cabida a industrias relacionadas. 19. Numerosos estudios de casos sugieren que un cluster necesita de una década o más para desarrollar una ventaja competitiva profunda y real. 20. Las principales amenazas externas que pueden afectar la continuidad de un cluster son : • Discontinuidades tecnológicas , • Perdida de relevancia de sus activos estratégicos (información, habilidades, etc.) • Divergencia entre las necesidades locales y las del resto del mundo. 21. Las principales amenazas internas que pueden afectar la continuidad de un cluster son : • Rigideces internas ( perdida de inercia colectiva ) • Consolidación excesiva y acuerdos mutuos • Desarrollo de limitaciones que afecten la competencia • Introducción de normas sindicales • Caída de la calidad de las instituciones educativas 22. La agenda estratégica de los ejecutivos debería incluir argumentos tales como : •

Como elegir el lugar geográfico (atendiendo a las ventajas “ilusorias“de algunas localizaciones, basadas únicamente en los costos) que permita la expansión del cluster, acceso a inputs y mercados.

•

Como comprometerse con el entorno local: atendiendo a factores como desarrollo de relaciones personales, contacto “cara-a-cara “, sentido del interés común y condición de “local “.


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•

Como mejorar el cluster: colaborando con los gobiernos locales y municipales y dando oportunidad de capacitación y de trabajo a las comunidades.

•

Como trabajar en conjunto: desarrollando el concepto de “trabajo colectivo“en el sector privado, asimilando la idea que todos pueden beneficiarse con el desarrollo de activos e instituciones locales, mas allá de la simple obtención de prebendas, subsidios o favores (porque ello solo distorsiona la competencia) y liderar el intercambio de ideas focalizadas en superar las barreras que frenan la productividad y el crecimiento.

23. Los países pobres carecen de clusters bien desarrollados. Compiten en el mercado mundial en base a mano de obra barata y/o disponibilidad de recursos naturales. 24. Para promover la formación de clusters en economías en desarrollo es necesario comenzar mejorando los niveles de educación, construir la capacidad tecnológica, abrir el acceso a los mercados de capitales y mejoras las instituciones (y su funcionamiento). Con el tiempo será necesario también invertir en los activos que hacen al cluster en si mismo. 25. Las políticas de restricciones y subsidios pueden dispersar “artificialmente“ a las empresas. Las políticas de proteccionismo protegen a las empresas locales de la competencia, exacerbando la integración vertical y anulando la necesidad de innovar. 26. Los primeros pasos para el desarrollo económico sostenido deberían basarse en el desarrollo de un mercado interno (entre ciudades y provincias) y un mercado cercano (con países limítrofes) para desarrollar las habilidades básicas que les permitirán competir globalmente. 27. En las economías en desarrollo la actividad económica se concentra alrededor de las ciudades importantes porque habitualmente las zonas más distantes carecen de infraestructura, instituciones y proveedores. Otro factor es el excesivo peso del gobierno (y sus reglamentaciones) en el control de la competencia, lo que obliga a acercarse a la sede del poder para ejercer el necesario lobby político. Gobiernos centrales poderosos en economías desarrolladas) generan concentración de la economía por idénticas razones. 28. Una geografía económica dispersa, con presencia de numerosas concentraciones urbanas importantes, cada una especializada en una gama de clusters, parece constituir una organización industrial mucho mas productiva que aquella concentrada en una o dos ciudades enormes y diversificadas.


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