http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/casos.htm Caso Logística: Después de la hora de almuerzo, mientras compartían un café, Mat ilde y Teresa, llegaron al tema motivo de preocupación generalizada en toda la planta: -‖Hola Maty, qué milagro tenerte por estos lados otra vez. ¿En qué es que has estado trabajando que te veo de un lado para otro y llena de reuniones?‖. -‖Si, lo que pasa es que le pedí a Rodrigo que me incluyera en el comité de inventarios, porque desde que se descubrió el problema, me he interesado muchísimo en él‖. -‖¿Y cuál es el comité de inventarios? – ¿De qué problema me estás hablando? – Todos acá hablan de inventarios, pero Yo no he entendido muy bien‖. -―Bueno, Yo tampoco sabía much o, pero hace una semana, en la reunión de seguimiento a las importaciones del proyecto de la planta #3, pude hablar con el contralor divisional y él me contó en detalle qué es lo que está sucediendo‖. -‖Maty por favor cuéntame, ¿acaso está muy difícil la s ituación de Mini Pappa? ¿nos podremos quedar quedar sin trabajo? -‖No, según lo que he entendido no es tan difícil, pues la empresa sigue generando utilidad, lo que pasa es que hay un
problema con el capital de trabajo y eso es lo que está ocasionando toda la tensión y los rumores que hemos venido escuchando. No sé si te acuerdas que en una de las reuniones de seguimiento de los viernes, Rodrigo nos dijo que teníamos que empezar a ampliar los términos de pago con l os proveedores, que necesitábamos conseguir descuentos en todo y que además debíamos evaluar muy bien las opciones para conseguir las mejores tarifas en fletes‖. -‖Creo que ahora recuerdo. Ese día también mencionó algo del grupo Súper Pappa‖. -‖Así es, después nos explicó que Súper Pappa en Europa tiene una deuda bastante grande que se vence a finales de este
año, pero puede ser renovada o refinanciada dependiendo de su flujo de caja y como es lógico sus resultados financieros en términos de utilidades (EBITDA) para cubrir la deuda. Esetema se maneja desde Europa, pero afecta a todo el grupo. De ahí que acá en Mini Pappa haya surgido la preocupación por aumentar el flujo de caja, y por revisar los componentes que tenemos en Capital de Trabajo, pues éste último está muy alto‖. -‖Un momento, ¿qué es eso del flujo de caja y el EBITDA y el capit al de trabajo? ¿Eso que tiene que ver con lo que nos dijo Rodrigo?‖ -‖Calma Tere, calma que ya mismo te explico. Quiero empezar diciéndote que el flujo de caja es algo muy parecido a el
dinero que uno tiene disponible en el bolsillo para pagar los gastos inmediatos, pues de nada sirve tener buenos ingresos si uno tiene una deuda muy grande que lo va a dejar sin un peso cada que le paguen. Ahora, el Capital de trabajo es el dinero que la empresa tiene para su operación, de ahí su nombre. Por último, el EBITDA significa Utilidades antes de Intereses, Impuestos, Depreciaciones y Amortizaciones. Este indicador nos dice de cuánto disponemos para pagar a todos los que pusieron dinero para financiar la operación, sean bancos, acreedores o accionistas. Pero también te puedo mostrar algunas formulas y otras cosas que te ayuden a entender la relación con lo que nos dijo Rodrigo‖. -‖Si, va a tocar porque no tengo muy claro ese concepto‖. -‖Déjame abro el archivo y te muestro de una ve z: (ver Anexo No.1- capital de Trabajo).
-Como puedes ver, el capital de trabajo se compone básicamente de la sum a de: Cartera, y los Inventarios menos las Cuentas por pagar. En el caso de Mini Pappa, el inventario de repuestos es un factor preponderante del capital de trabajo, y se ha convertido en un dolor de cabeza, pues no está claro como disminuir este rubro en la medida en que se necesita. El valor de nuestro inventario está alrededor de los USD $ 11.389.116, lo que ha preocupado a la administración de Súper Pappa en Europa, quienes han objetado la realización de los proyectos locales, cuestionando obviamente la gestión de inventarios. Adicionalmente, es evidente una comparación con la planta de Mexi Pappa, quienes tienen una operación muy similar a la nuestra, y su inventario es si acaso la cuarta parte del nuestro. Por último, te puedo contar que los reportes de almacén han empezado a mostrar que el consumo de repuestos repuestos es menor a la compra de los mismos, y aquí es donde empieza nuestro roll. -―Maty, y ¿cómo se relaciona esto con el procedimiento de compras?‖ -―Eso te lo puedo explicar mientras le damos una mirada al diagrama de flujo que describe el procedimiento de una compra importada (ver Anexo No.2 – Procedimiento de Compras Importadas). La gestión de compra empieza cuando el planeador de mantenimiento hace la liberación de las ordenes de trabajo de mantenimiento, el sistema verifica automáticamente si existe inventario en planta, si no existe inventario en el almacén el sistema genera las solicitudes de compra para que nosotros las convirtamos en ordenes de compra y las enviemos al proveedor.Desafortunadamente, si el planeador por situaciones de disponibilidad de producción o presupuesto deben cancelar el mantenimiento, el cancela la orden de trabajo, pero el sistema no nos avisa que la orden se ha cancelado, por lo tanto las órdenes de compra siguen en firme y el proveedor despacha el material a la planta cuando realmente ya no se necesita. -―Ahora entiendo como esto afecta el inventario! – nos estamos llenando de cosas que muchas veces no son necesarias necesarias!! – pero entonces ¿le piensan hacer cambios al procedimiento? – ¿Qué podemos hacer nosotros desde importaciones?‖ -―Desde importaciones aún hay mucho por hacer, porque el problema de inventarios est á precisamente en los repuestos importados. Con los repuestos nacionales ha sido más fácil trabajar y esa parte del inventario está controlado. Para empezar, es necesario hacer una sensibilización para que todos los compradores compradores entendamos la importancia que tiene el tema de inventarios y cómo esto puede llegar a af ectar las finanzas dela empresa. Luego, tenemos que empezar a cuestionar las compras de acuerdo al nivel de inventario que veamos en el sistema y al consumo que veamos para el material. Estas son solo dos de las cosas que se pueden hacer, pero falt an cosas por revisar. En cuánto al procedimiento,
no puedo darte una respuesta muy precisa, es algo en lo que estamos trabajando todavía. Lo que sé es que f altan muchas reuniones entre los diferentes departamentos que intervienen en el proceso de compra‖. -‖Pero si compras es el departamento encargado de comprar! Por qué deben intervenir otros departamentos para hacer cambios en el procedimiento? ― -‖Tere!!!! – acabamos de ver el fl ujograma de compras! – ahí se ve claramente que tanto los Ingenieros planners de las
diferentes plantas, como el almacén tienen mucho que ver en el proceso de compras. Tal vez lo que te f alta tener en cuenta, es que antes de que un ingeniero – planner ingrese una orden de trabajo que genera una solicitud de compra de material en el sistema, él ha tenido que hacer su trabajo, pues la solicitud es el resultado de una de sus tareas – planear!‖. El problema con los Ingenieros planners es que al parecer no tienen un m étodo de trabajo adecuado que les ayude a solicitar lo que realmente necesitan y en el mom ento justo que lo necesitan. Parece que utilizan o no conocen t odas las herramientas que un sistema integrado de gestión como ―CHAP‖ ofrece. Se han limitado a pedir y pedir sin tener una visión global de sus procesos. Parte del éxito del nuevo método esta en desarrollar un presupuesto anual para compras de repuestos, teniendo en cuenta el cronograma de las paradas de mantenimiento preventivo‖. -Si Maty, tenes razón, ―Definitivamente u no se va quedando encerrado en su puesto y se va volviendo tan operativo que
pierde la visión global que debería tener. Yo quiero que me termines de contar cuando ya se esté concretando un plan de acción, Yo también quiero ayudar!‖. -‖Claro, eso es lo que queremos, que todos empecemos a trabajar por un mismo objetivo, y teniendo claro cuál es el
resultado deseado. Si quieres el jueves nos reunimos de nuevo y te cuento cómo se ha ido avanzando en las reuniones de mañana y del miércoles, pues la de mañana es con el contralor divisional y las personas de finanzas, y la del jueves es con el jefe de almacén y los superintendentes de las plantas 1-3, 4 y 6″. -‖Perfecto, el jueves podemos hablar de nuevo mientras nos tomamos otro cafecito y me vas diciendo en qué puedo empezar a ayudar‖.
Muy preocupada, Teresa regresó a su puesto de trabajo en el área de compras de servicios, y Matil de, naturalmente a lo suyo en Importaciones. Matilde, quién lleva 4 años en la organización, siempre en el área de compras, no ha podido t ener calma en los últimos días, pues entre más piensa en el asunto más claridad tiene sobre la gravedad del mismo y su conciencia le dice que debe participar en la solución del problema de inventarios en que se encuentrala compañía. Poreso, en los dos días siguientes, estuvo muy atenta en las reuniones para consolidar la información y ayudarle a su jefe a preparar una presentación para la gerencia general. Para hacer una buena presentación, Matilde resolvió llevar cuadros y reportes explicativos. Matilde tiene además ideas concretas para trabajar en la solución que va a compartir con sus superiores. ———————————————————————————————— Nota: Mini Pappa es una de las empresas productoras de papel más grande en el país, con ventas anuales durante el 2008 de $559 mil millones. Esta compañía tiene su operación integrada desde la semilla del árbol hasta la fabricación de empaques, y tiene plantas en las cuatro principales ciudades del país. Hoy, Mini Pappa pertenece en un 20% a inversionistas colombianos y en un 80% al Grupo Súper Pappa, uno de los más grandes productores de empaques de papel y reciclaje en el mundo, con sede en Suiza. La Empresa fabrica y comercializa papeles blancos para impresión, cartulinas esmaltadas y no esmaltadas, cartones y papeles kraft para la fabricación de cajas corrugadas y sacos. Estos productos se comercializan en las principales ciudades del país y también se exportan a otros países de Latinoamérica tanto a clientes directos como a distribuidores y agentes comerciales. A pesar de su tamaño y su prestigio a nivel nacional, Mini Pappa está replanteando ahora algunos de sus procesos, sobretodo en la parte administrativa, pues recientemente ha surgido la preocupación por reducir su nivel de inventario de repuestos que en el momento se encuentra en un nivel bastante elevado. Dos de los departamentos involucrados en el proceso de cambio son Compras y Mantenimiento, en donde se vive un ambiente tenso como consecuencia de un mal manejo en la información, pues ésta se ha quedado en los mandos superiores y quienes ejecutan los procesos no saben realmente qué está pasando.
