Stratégie d’entreprise Quand on parle de stratégie, on pense stratégie de guerre plutôt que stratégie d’entreprise. La stratégie est l’entreprise des questions qui concernent combat, c’est donc l’art de conduire une armé et de disposer judicieusement trop afin de emporter la victoire. Le mot stratégie vient du grec strategia : l’art du général à savoir l’art de celui qui mène l’armée au combat. SUN TSE ‘l’art de la guerre’ : fondé sur la connaissance des contextes avent le combat. (L’identification et l’édification d’une entreprise de règles à respecter). CAL VON CLAUSEWITZ ‘de la guerre’ : un cadre politique consistant à soumettre un adversaire aux conditions qu’on veut lui imposer afin d’exploiter les conséquences positives qui en résultat. ‘La stratégie est l’art de réussir mieux que les concurrents sans avoir nécessairement des ressources supérieures’ (Bruce D HEDERSON) Discipline récente, la stratégie évolue en fonction des pratiques des entreprises. Elle se suite au carrefour de nombreux savoir puisque la décision stratégique engage aussi bien des ressources humaines que le marketing, la finance ou la production. C’est une matière à la fois analyse et de synthèse. Le succès d’une entreprise aujourd’hui réside dans sa capacité à gérer le réseau et l’urgence. (La compression du cours, la satisfaction de marché boursier…). Cette vision à court terme ne doit pas faire oublier que même si la rigueur quotidienne est indispensable à l’entreprise. Pour assurer son avantage concurrentiel, elle ne peut suffire à le conserver. Le dirigeant d’entreprise doit aussi développer une vision à long terme, quant à la définition quant à l’utilisation réelle et à la possibilité d’allocation des ressources. Ex 1 : Logan Renault va continuer à augmenter les cadences de production de sa berline à bas coût en Roumanie. Elles vont passer de 780 Logan par jour à 840 à la fin de l’année, soit une capacité de 235000 véhicules par an, puis 350000 à partir de 01/2008. La voiture sera également produire en 2007 en Iran, en Inde et au Brésil. Ex 2 : Michelin invertit dans un nouveau Pneumatique pour Poids Lourd. Michelin va invertir 400 millions d’euros d’ici en 2011, pour produire plus de 4 millions de pneus de poids lourd par an. Capable de se régénérer une fois usées aux deux tiers. Ce nouveau produit déjà fabriqué à l’USA, est doté de sculptures particulières qui lui permettent de retrouver 1
une nouvelle bande de roulement une fois la première usée afin de rouler 25% de km en plus et d’offre une meilleure adhérence. La plus part des investissements vont être faits dans trois usines européenne du groupe : Aranda en Espagne et Hambourg en Allemagne. Cas pneus seront vendus de 3 à 4% plus cher que les pneus classiques dont les pneus augmentent eux-mêmes régulièrement avec la flambée des Michelin. Ex 3 : Clarin reste prudent sur son rythme de croissant en 2006. Le groupe de cosmétique française camp sur une hausse de 6% de son CA en 2006 a donnée colorable en raison d’un ralentissement aux USA, objet jugé trop conservateur par le même qui a sanctionné le titre.
Introduction La gestion stratégique va donc intéresser l’entreprise parce qu’elle guide son évolution et qu’elle influence la manière dont l’entreprise s’intégré son milieu. En fait la gestion stratégique permet à la fois de clarifier la vision du projet que l’entreprise s’efforce de réalise et d’assurer la cohérence des actions à mener puisqu’elle amène les dirigeants et leur collaborateurs à répondre aux questions suivantes : 1. pourquoi de l'activité de l'entreprise? Celle-là correspond à la mission ou à la vocation de l'entreprise. Les réponses données à ses questions donner une unique directrice et prédéterminer l'évolution de stratégie et des comportements qui seront … 2. Le quoi de l'activité de l'entreprise? On entend sur là, le but et l'objectif de l'entreprise. 3. Le comment de l'activité de l'entreprise? Entré dans le domaine de l'action de m'en permettre de l'atteindre des objectifs et accomplissements des buts. La gestion stratégique privilégie le point de vue de la direction générale. Par opposition à celui des directions fonctionnelles. L’approche stratégique aborde les problèmes dans leur globalisé. Ce qui aide les dirigeants et leurs collaborateurs à déterminer les variables clés dont dépendant l’art de l’entreprise et à mieux évaluer leur propre capacité à maîtriser ces variables au moment de la mise en œuvre de leur transaction. Par ce fait l’approche stratégique facilité l’engagement. Puisqu’elle va clarifier le processus de décision et le rôle des personnes qui sont impliquées dans la formulation et la mise en œuvre des orientations stratégiques. 2
La gouvernance de l’entreprise sont dis positive, institutionnelle, mécanisme et organisationnelle ayant pour effet de délimiter les pouvoirs des dirigeants d’entreprise et d’influencer leur décision dans un sens favorable. Une partie prenante est un individu ou un groupe d’individu en relation avec l’entreprise, qui peut affecter ses décisions ou être affecté par elles. Au niveau de la gouvernance, l’assemblée générale des actionnaires, les comités d’audit ont le rôle est de contrôler le fonctionnement de l’organisation et la prise de décision. On distingue 2 modèles de gouvernance : - Le modèle des « hareholders » - Le modèle des « stakeholders » Voilà pourquoi même si la stratégie relève traditionnellement du domaine de la gouvernance (conseil d’administration) et de la direction générale, il convient de faire en sorte que les cadres et le reste de la personne se familiarisent avec principaux concepts du management stratégique car tous participes au succès d’entreprise.
(Ex : NIKE, 1990, objet : accusation) La gestion stratégique est aussi bien applicable aux PME et aux grandes entreprises du secteur privé, qu’aux organisations qui œuvrent dans les secteurs associatifs, public et coopératif où l’entrepreneur est ‘collectif’. La gestion stratégique est autant plus nécessaire qu’elle permet à la direction gouvernail d’exprimer sa point de vue et de partager sa vision du monde avec ses collaborateur en définissant la mission à accomplir en précisant les objectifs généraux à atteindre, en déterminant quel sera le domaine d’action à exploiter, et en mettant à contribution les compétences et les ressources dont l’entreprise disposera dans prochain avenir.
I. La stratégie : objectifs et décisions stratégiques 1. les finalités et les objectifs de l’entreprise Avant de formuler des objectifs (but chiffré, précis et concerts) le chef d’entreprise doit définir et analyser les finalités de son entreprise (mission) compte tenu de son histoire, de sa culture et de ses compétences. Mission et métier de l’entreprise sont en interaction puisque ce sont les ressources que peut mobiliser l’entreprise qui définissent son ou ses métiers et que ces même ressources sont consommées pour la mise en œuvre de sa ou ses missions. 1.1 Repérage de la mission de l’entreprise et de ses finalités 1.1.1 La mission d’une entreprise 3
La détermination de la mission de l’entreprise consiste à répondre à la question ‘pourquoi existe-elle’, c’est la raison d’être. La mission est l’affirmation de la vocation primordiale de l’entreprise, et la source d’inspiration de ses actions stratégiques. EX : Michelin Mission : sont distribuer de manière durable, au progrès de la mobilité des biens et des personnes en facilitant la liberté, la sécurité, l’efficacité et aussi le plaisir et… La mission est énoncé général mais durable de la raison d’être de l’entreprise, reflétant les valeurs et la vision partagé par toute la personne et les groupes qui intéresse à autre entreprise et qu’on l’appelle la parties prenantes ou les dépositaires d’enjeux. Qui est ces parties prenantes, qui vont influencer la stratégie de l’entreprise ? On distingue les parties prenantes internes et externes : - les propriétaires ; actionnaires d’une société de capitaux ; nombres d’une coopérative ; nombres du conseil d’administration ; les gestionnaires dirigeants ; les employés. - Les clients ; les fournisseurs ; les gouvernants ; les syndicats ; les concurrents et le public en général. Les intérêts des parties prenantes sont souvent contradictoires. Le dirigeant doit arbitrer en permanence entre les attentes contradictoires des différentes parties prenantes. Celle-ci a une influence sur le fonctionnement de l'entreprise dans la mesure où elles sont sources de contre-pouvoirs. Remarque: il est intéressant de noter qu'il existe d’autres typologies des parties prenantes: Les parties prenantes primaires et les parties prenantes secondaires; Les parties prenantes volontaires et les parties prenantes involontaires. Public : une groupe d’industrielle qui a un intérêt réel ou potentiel dans une organisation ou une entreprise ou qui peut influencer sur la capacité de l’organisation à atteindre ses objectives (ex : média ; les groupes intérêt comme les associations de consommateur). La mission traduit les buts que l’entreprise s’est fixée à sa création. Ces buts correspondent à des finalités économiques, sociales ou sociétales. Ce sont les grandes lignes de la politique générale. Les préférences des dirigeants pour le long terme qui orientent toutes les actions de l'entreprise et leur donnent une cohérence d'ensemble. Ils correspondent à une déclaration générale d'intention. Les buts se référent généralement à une intention cohérente avec la mission, de manière 4
qualitative.( EX: British Airways,ENT) Les finalités apparaissent souvent dans le projet d’entreprise qui exprime sa raison d’être, c’est pourquoi elle existe et c’est en quoi elle croît. (Tableau des finalités, voir polycopie) La finalité première de l’entreprise (ceci est autant plus vrai qu’elle est coté en bourse) est la création de valeur (finalité économique) qui va lui permettre non seulement de satisfaire ses différents partenaires (institutionnel, apporteur, actionnaire, salariés) mais également de maîtriser son développement. La recherche de profit se conjugue de plus en plus avec des finalités sociales voire même sociétales de telle façon que la mission de l’entreprise prenne en compte en permanence l’évolution de ses marchés et de la société. 1.1.2 Le dessein d’une entreprise La mission est la traduction des besoins et des attentes des acteurs que l’entreprise entend ou doit satisfaire. Par exemple, rendre service, offrir au consommateur les produits les moins cher ou les plus innovants, etc. c’est l’énonciation du dessein à long terme. Ex : Entreprise Michelin McDonald’s Walt Disney / Parc Astérix Danone
Carrefour
Dessein Fabriquer des produits susceptibles d’aider au transport des personnes qui ont besoin de se déplacer au meilleur compte et avec un maximum de sécurité possible. Offrir au client un repas rapide et agréable, prépare avec la même recette haute qualité partout dans le monde, à un prix raisonnable dans un désordre et une atmosphère amicale. Rendre les gens heureux par le divertissement Partout dans le monde, de faire grandir, mieux vivre et s’épanouir les hommes en leurs apportant chaque jour une alimentation meilleure, des goûts plus variés de plaisirs plus sains. D’apporter une réponse de professionnel à toutes ses attentes (du client) et de lui offre au meilleur prix possible des produits et des services qualités.
Pour définir la mission d’une entreprise, il est nécessaire que ses dirigeants se posent 3 questions : - qui somme-nous ? - que savons-nous faire ? - que voulons-nous faire ? 1.1.3 La mission doit d’être visionnaire La mission de l’entreprise évolue avec son ou ses métiers, avec les innovations qui 5
transforme les produits et les services offerts, avec l’évolution du comportement des clients ou du pouvoir des fournisseurs et plus largement, avec les mutations de son environnement. L’entreprise doit se représenter le future et se demander si les mutations de son milieu lui permettront d’accomplir avec plus de pertinence et/ou de performance la mission qu’elle s’est fixée. Cette nécessaire vision de l’avenir externe exprime quel place l’entreprise souhaiterai occupé et ce qui elle souhaitera dans le futur. Le couple mission-vision constitue le fondement de toute réflexion stratégique. La vision ou l’intention stratégique est l’état future souhaité pour l’organisation, ce que l’on veut qu’elle devienne, c’est l’aspiration vers laquelle le stratège (le plus souvent le DG) cherche focaliser l'attention et l’énergie de tout les membres de l’organisation. 1.2 Détermination des objectifs en fonctions des finalités de l’entreprise Une fois qu’on a précisé la mission de l’entreprise, il faut fixé les objectifs généraux qui sont les résultats à atteindre. La définition de la mission de l’entreprise ne suffie pas pour guider l’action de chacun au sein de l’entreprise. Les dirigeants doivent concevoir un système d’objectif précis dont l’échéance est connue de tous pour orienter la gestion de l’entreprise par chaque membre de l’entreprise. 1.2.1 Qu’est-ce qu’un objectif ? Un objectif est à la fois un résultat à atteindre, une cible et un ensemble d’obligation de contrainte que les décideurs doivent respecter. La définition des objectifs dépend de la finalité de l’entreprise ainsi que des conclusions de l’analyse diagnostic. Un objectif est la traduction concrète des appréciations que l’entreprise porte sur son existence et sur son devenir. C’est une représentation d’un état futur voulu et qui devient pour l’entreprise une raison d’agir. Les objectifs sont des résultats que l’entreprise se propose d'atteindre à une date donnée, des états désirés de l’organisation pour le moment déterminer du futur. Objectif = variable de performance + but à atteindre + échéance Ex : objectif, accroître le bénéfice par action de 7% par an sur les 5 prochaines années Variable de performance : bénéfice par action. But à atteindre : accroître le bénéfice par action de 7% par an. Échéance: les 5 prochaines années. 6
EX: Peugeot 407 Les objectifs traduisant les finalités de l’entreprise et permettant leur réalisation, fixer des objectifs sous entend qu’ils soient : - réalisables - clairement identifiables et compréhensibles: le repérage précis de la variable de performance ainsi que l'explicitation et la justification des choix opérer. - Définis quantitativement (ex : accroître le potentiel de production de 15% pendent les 5 prochaine années) ou qualitativement (améliorer l’image de l’entreprise dans les 12 mois). - Acceptable: par différents acteurs qui interviennent dans leur fixation et leur mise en œuvre. - Contrôlable : les résultats atteints doivent être conforme aux objectifs initiaux. Les écarts (différences) entre résultat et objectif sont mesuré et analysé afin de mettre en œuvre des actions correctrices. - Conforme à la mission de l’entreprise : la philosophie écologiste des magasins des produits de beauté body shop ne peut accepter des objectifs, ne respectons pas la nature. Pose problème d’achat de l’Oréal. 1.2.2 Il ne faut pas confondre prévision et objectif Une prévision est une indication de ce qui pourra être l’activité future de l’entreprise compte tenu de son activité passée. La précision est le résultat d’un calcul et traduit une tendance. Par exemple, on parle des prévisions des ventes pour estimer le CA que pourra l’entreprise réaliser en fonction de ses ventes passé si l’environnement stable. Un objectif traduit une volonté de modifier l’évolution ‘naturelle’ de l’entreprise. Un objectif doit être atteint alors qu’elle peut se réaliser. Ex : Wal-mart Le No.1 mondiale de la grande distribution Wal-mart revoit à la baisse ses prévisions de résultats, il se dit généré par le haut du prix du pétrole et par la concurrence. 1.2.3 La fixation des objectifs stratégique On distingue les objectifs à long terme (objectif généraux ou stratégique) et les objectifs à court terme (les objectifs opérationnels). Les objectifs généraux ou stratégiques matérialisent la finalité de l’entreprise, ils doivent être distingués des objectifs opérationnels à échéance plus rapprochée, d’une manière générale ce sont les dirigeants de l’entreprise qui sont charger de définir les objectifs stratégique après avoir mesuré les ressources disponibles (ressource humaine, ressource financière, ressource théorique) et après avoir prie en compte les mutations de l’environnement économique et sociale. 7
La décision résulte de plusieurs variables : - la variable individuelle: formation, expérience du dirigeant. - La variable organisationnelle : taille, structure de l’entreprise, procédure de traitement de l’information utilisée, rapports de pouvoir entre les différents acteurs de l’entreprise. - La variable de situation : prise en compte de l’environnement proche (micro) ou lointain de l’entreprise (macro). - La variable de performance : CA, productivités, rentabilité des capitaux investis, etc. (P3 polycopie) Dans les faits, la définition des objectifs peut être l’aboutissement de la réflexion stratégique sur l’entreprise et sur son environnement ou, au contraire les définitions des objectifs peuvent être le déclencheur de cette réflexion. Le choix des objectifs stratégiques dépend étroitement des acteurs (fournisseur, l’état, clients) qui interviennent directement ou indirectement dans les processus de décision et qui ont souvent des intérêts divergents. C’est pourquoi Mintzberg souligne que la fixation des objectifs résulte plus d’un jeu de pouvoir ou d’un marchandage qu’un processus rationnel. 1.2.4 Les différentes catégories d’objectifs Les objectifs d’une entreprise sont multiples et variés. Ils prouvent faire l’objet d’une typologie : - Selon leur durée, court terme (à réaliser dans l’année) long terme (à plus un an) ex, réorganisation vendeurs ;
d’un
réseau
de ex, amélioration de la compétitivité de l’entreprise.
Selon leur nature, Objectifs économiques -
- objectifs de croissance de CA (CA total par produits, par vendeur, par pays, etc.) - objectif en volume (nombre de produit à fabriqué par jour, par mois, par trimestre, etc.) - objectif de prix et de coût - objectif de profit - objectif de flexibilité (de la maind’œuvre, des structures, des équipements).
1.2.5.
Objectif non économique - objectif de sécurité (recherche de développement, de nouveaux débouchés); - objectifs sociaux (maintien d’une image positive auprès du grand public, amélioration du climat social); - objectif personnel des dirigeants (recherche du pouvoir, de prestige, de puissance, etc.)
Les objectifs sont indépendants et hiérarchisées 8
Définition d'un objectif stratégique: les caractéristiques clés - les objectifs doivent tendre vers un résultat. - les objectifs doivent être clairs (pas d'azmbiguité) - ils doivent être cohérents avec les enjeux et les valeurs des dirigeants. - ils dont souvent peu nombreux et ont un énoncé simple. - ils doivent être justifiés et acceptés - ils doivent pouvoir être décomposés en sous objectifs ex: l'augmentation d'une rentabilité de x% peut correspondre à une augmentation des ventes de y% et à une baisse des coûts de z%. Les objectifs de l’entreprise dépendant les uns des autres : - les objectifs à court terme (objectif opérationnel) sont fixé après les objectifs à long terme (objectif stratégique ou généraux). Les objectifs opérationnels qui visent à atteindre les objectifs à long terme. Ces objectifs opérationnels sont à la base de l’action du gestionnaire. Ils peuvent être quantifiés (quantité, valeur monétaire, délais). - Les objectifs doivent être cohérent entre eux : par exemple, les objectifs de production doivent correspondant aux objectifs de vente, et le niveau du CA à atteindre dépend souvent de l’objectif de rentabilité. Les systèmes d’objectif définit par l’entreprise est hiérarchisée. (P4) Ex : mission stratégique de Go Sport. L’entreprise ‘GS’ a 3 grandes finalités : - finalité économique : ‘GS’ veut s’imposer comme le meilleur professionnel et celui qui sera le plus offensif au niveau français et aussi européen. - La finalité commerciales : ‘GS’ veut distribuer des articles de sport et de loisirs en les proposant au meilleur prix et ayant un grand choix d’articles. De plus, l’entreprise souhaite que sa compétence soit sans cesser réactualisée, et que les clients aient une garantie de satisfaction. - Finalité sociale: l'entreprise vent permettre à ses clients d'accéder à une activité sportive qui donne du plaisir et confiance à un plus grand nombre de personnes. Chaque finalité est traduite à travers plusieurs buts : - Les buts économiques : GS veut atteindre une performance commerciale élevée. Ce qui lui permettra d’assurer une rentabilité financière solide et un développement soutenu. - les buts clients : GS veut offrir à chaque client un produit précis, un prix, un disponibilité, un compétence technique et des services qui répondent à leur besoins. - Les buts au niveau de leurs collaborateurs : GS veut apporter à chaque collaborateur (chef de rayon) un univers passionnent de produits. - Les buts vis-à-vis de l’environnement : GS souhaite établir avec chaque fournisseur, une relation équilibrée. Il faut qu’elle connaisse aussi ses concurrents et qu’elle s’implique dans son environnement en promouvant les 9
valeurs du sport et de la solidarité. Les objectifs : - une CA de 5000€ au mètre carré - une rotation des stocks < à 1000 jours - un résultat net de 3% - un cash flow brut magasin de 10% - 10 ouvertures par an - Un nouveau pays tous les 3 ans 2. La stratégie de l’entreprise 2.1. Spécificités de la démarche stratégique 2.1.1. Qu’est-ce que la stratégie ? Selon ANSOFF (1965), la stratégie est un fil conducteur qui relie le passé à l’avenir. Selon PORTER (1980, 1985), la stratégie est la recherche d’avantage concurrentiel. Selon THIETARD (1988), c’est l’ensemble des décisions et des actions relatives aux choix des moyens et à l’utilisation des ressources en vue d’atteindre d’objectif. Selon TARONDEAUX (1998), la stratégie est un ensemble de décision ou d’intentions qui visent à agir sur les conditions d’insertion de la firme dans son environnement. Selon Johnson et Scholies (2002), la stratégie est l’orientation des activités d'une organisation à long terme, elle consiste à obtenir à l’avantage différentiel grâce à la reconfiguration des ressources de l’organisation dans un environnement changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriété, employés, financeurs, etc.) Selon strategor (2005), << Elaborer la stratégie des entreprises, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. La stratégie traite du problème de la survie de l’entreprise. L’environnement dans lequel elle se situe est si mouvementé (concurrence intention, accélération du progrès technique, progression du groupe d’intérêt) qu’il justifie le fait que l’entreprise, et les organisations aient tendance à se faire la guerre en permanence. Ex : sur le marché des lessives Proc tec & Gamble contre Unilever : le marché des lessives est un marché oligopolistique (4 offreurs principaux: Procter&Gambler, Unilever, Henkel, Colgate) où la concurrence est exacerbée par une relative saturation de la demande. 10
P&G, Unilever poursuivent une stratégie de E développement de clientèle et d’élargissement du marché en s’appuyant sur les démarches d’innovation produit. On peut encore citer Sony et Toshiba (23/08/06) faute d’être parvenus à un accord sur un format unique de DVD de nouvelle génération. Sony et Toshiba vont démarrer la production de lecteurs compatibles avec leur technique respectives le Blu Ray et le HD ; DVD. Comme aucune position n’est jamais acquise. La stratégie organise le devenir de l’entreprise. (Document sur ENT ex de FREE). La démarche stratégique consiste à s’engager durablement dans une direction, c’est-à-dire à faire le choix des demandes que l’entreprise veut satisfaire et des offres qu’elle propose à cet effet. Le rôle de la stratégie est ainsi de permettre à l’entreprise de se créer des avantages différentiels distinctifs. (Durable ou temporaire en fonction de l’état des marché sur lesquels l’entreprise intervient.) Le stratège recherche des solutions satisfaisantes en intégrant des données des l’environnement et de l’entreprise. 2.1.2. La démarche stratégique La démarche stratégique est délicate et complexe, elle remet en cause les dirigeants de l’entreprise ou de l’organisation qui doivent répondre à 4 questions : P5 polycopie Un diagnostic interne et un diagnostic externe exhaustif sont nécessaire car sans eux l’entreprise part à l’aveuglette sans réelle connaissance de son environnement et de son potentiel. Or les dirigeants ne peuvent se fier uniquement à leur flair (et leur intuition) pour prendre les décisions stratégiques concernant l' orientation à LT de l’entreprise. On peut distinguer au moins 3 proches dans la démarche stratégique : - la stratégie délibérée ou anticipée : la stratégie réalisée résulte d’une décision réfléchi qui de sa formulation à sa mise en œuvre n’a pas variée et s’est réalisée comme prévue. - La stratégie émergente : la stratégie réalise n’a rien avoir avec la stratégie décidée sans que l’on puisse expliquer pourquoi. Dans ce cas, la stratégie est une forme émergente des actions menées par l’entreprise. Cela traduit un certain attentisme. C'est-à-dire, La situation résulte d’une non décision de la part de dirigeant. - La stratégie occurrente : la stratégie réalisée provient d’une opportunité offerte à l’entreprise qui remet en cause totalement la stratégie initiale (sans effet forcement négatif). La stratégie occurrente traduit la réactivité de l’entreprise. La situation résultant une préparation à toute éventualité de la part des dirigeants. 11
2.1.3. Les caractéristiques des décisions stratégiques Vivendi, un groupe leader mondial de la communication N°1 mondial des jeux vidéo N°2 1mondial de la musique N°1 français des télécoms N°1 français de la télévision payante N1° JEUX: Acticité..( 56%): c'est une auditeur leader en jeux vidéo, c'est un secteur en forte croissance. N°2 MUSIQUE: Unversal; 40% de la vente sera réaliser dans le monde. N°3 MOBILE/FIXE/INTERNET: SFR; N°4 MOBILE/FIXE/INTERNET: Maroc Télecom N°5 TELEVISION/CHAINE: CANAL+ Selon John, Scholes et Ferry, on associe généralement aux décisions stratégiques les caractéristiques suivantes : - les décisions stratégiques concernent les orientations à LT de l’entreprise. Prenons le cas de la création de vivendi Universal, cette création est le résultat de la conviction que les technologiques du numérique allaient provoquer une convergence de l’ensemble des moyens de communication et de divertissement. Vivendi est un acteur major des médias et des télécommunications. Présent dans la musique, les jeux interactifs, la télévision et le cinéma et les télécommunications fixes et mobiles. - les décisions stratégiques ont généralement pour but d’obtenir un avantage concurrentiel. L’intégration de Vivendi et d’Universal permettait par exemple d’offrir de nouveau débouchés à la création musicale au travers du téléchargement de fichiers MP3 sur l’internet. (ZAOZA) - Les décisions stratégiques concernent le périmètre d’activité de l’entreprise. - Question : doit-on se concerter sur un seul domaine d’activité ou avoir plusieurs ? ce problème de périmètre d’activité est très important, car il est lié à la manière dont les dirigeants conçoivent les frontières de l’entreprise ; sa nature et son propos. L’élargissement de périmètre d’activité fut un des motivations essentielles à la création de Vivendi Universal, en particulier pour les dirigeants de Vivendi qui ont ainsi obtenu une forte présence aux Etats-Unis et une implication majeur dans de nouveau contenus. - Les décisions stratégiques procèdent : Soit d’une démarche adaptative (stratégie déduite) dans laquelle l’entreprise doit répondre au caractéristique de l’environnement dans lequel elle évolue. Soit une démarche volontariste (stratégie construite) qui consiste à utiliser 12
les ressources et les compétences de l’entreprise afin de créer des nouvelles opportunités.
Stratégie déduite ou stratégie construite? Composantes de la stratégie Fondement de la stratégie
Stratégie déduite
Stratégie construite
Adaptation des ressources de Effet de levier sur les l'organisation aux opportunités ressources afin d'accroître la de l'environnement création de valeur
L'avantage
-
La stratégie implique nécessairement une allocation de ressources (financière, humaine, physique, technologique, commerciale ou relationnelle). Par ex : une expansion internationale implique généralement de développé une nouvelle base clientèle et de nouveaux services de support.
Les décisions stratégiques peuvent influencer les décisions opérationnelles. Ce lien entre la stratégie d’ensemble et les aspects opérationnels est important à double titres : - la plus intelligente des stratégies ne sert à rien si elle ne se traduit pas dans les faits au travers de l’activité de l’organisation. - C’est au niveau opérationnel que l’avantage stratégique est effectivement obtenu. Par ex : ce sont les compétences de canal+ dans la coptions cinématographique qui ont rassuré les actionnaires sur la capacité de Vivendi à gérer l’activité de Universal. Les stratégies sont influencées par les valeurs, les attentes et le pouvoir des différentes parties permanentes internes et externes de l’entreprise. La culture interne, de même que celle dans laquelle l’entreprise évolue, exercent une influence sur les choix stratégiques. Le rapprochement entre Vivendi et Universal a résulte de la volonté personnelle de Jean Marie Messier. 2.2 La chaîne des fins moyens et les 3 niveaux stratégiques La stratégie est un maillon central dans la chaîne fins-moyen d’une entreprise. Les divers maillons de la chaîne fins-moyens sont interdépendants, il est primordial de comprendre les liens qui les unissent. P6 Dans la chaîne fins-moyens, l’élément placé au niveau inférieur est un moyen d’atteindre la fin défini dans l’élément supérieur.
13
Définir les orientations stratégiques d’une entreprise consiste, d’abord, à énoncer la mission de l’entreprise. Elle donne une unité de direction qui encourage et facilite l'engagement de ses membres.il faut ensuite précise les objectifs généraux qui constitue les objectifs à atteindre. La mission c’est la raison d’être de l’entreprise. La mission constitue le point de départ de chaîne fins-moyens de l’organisation. Elle donne limité de direction qui encourage et facilite l’engagement des valeurs de l’entreprise. Il faut ensuite préciser les objectifs généraux. (il consiste les résultat à atteindre.) Pour réaliser la mission et atteindre ces objectifs, dans un contexte concurrentiel cela nécessite la mise en place des stratégies. Les stratégies se rapportent à 3 niveaux : - 1e niveau, niveau général: celui de l’entreprise dans son ensemble qui doit choisir son portefeuille d’activité stratégique. Ce qu'on l'appel la stratégie globale ou la stratégie directrice corresponde à la question où aller? Elle consiste à choisir une couple produit marché (CPM) ou plusieurs couples produits marchés constituant le portefeuille d’activité de l’entreprise. cette ...en présisant 2 éléments : son portefeuille de couple produit-marché et l’axe de développement de l’entreprise. Le choix du couple produit-marché est fonction de la segmentation (haut gamme, moyen, bas) du marché, la détermination du couple produit-marché consiste à définir le produit qui sera offert (bien ou service) ainsi que le marché ou le segment de marché qui lui correspondre (à la clientèle cible). Ex : petit voiture de ville pour une clientèle de femmes. Bouygues : portefeuille d’activité est défini d’une manière large comme étant composé des télécommunication-média avec la télécommunication (Bouygues Télécom) et la télévision (TF1), de la construction avec la BTP, l’électrice et de l’immobilier (Bouygues construction), de la route (colas). -
2e niveau, est celui de chaque centre d’activité stratégie qui doit choisir sa stratégie d’affaire. (comment concurrencer dans chaque domaine d’activité stratégique ?) la stratégie d’affaire permet de préciser ce qu’on vise à obtenir comme position concurrentielle de l’entreprise pour chacun des couples produits marchés, 3 possibilités: domination par les coûts (l’entreprise affiche les coûts unitaires les plus bas dans le secteur où elle exerce ses activités), différenciation (consiste à donner à une caractéristique unique au produit) ou concentration sur créneau déterminé (revient à se concentrer sur une portion étroite de segment de marché en utilisant une approche fondé soit sur le coût , soit sur la différenciation, ou soit sur les deux).
Elle consiste à identifier les facteurs clefs de succès sur un marché particulier. Ex : cas d’un petit commerce qui se concentre sur un marché de proximité et qui va cherche à offrir à ses clients le meilleur rapport de qualité-prix. Elle consiste à 14
identification les facteurs clé de succès sur un marché particulier, elle détermine comme chacune des unités qui compose de l’entreprise peut améliorer sa position concurrentiel. La stratégie d’affaire doit permettre de clarifier la manière dans l’entreprise, dans organisation autant faire face à la concurrence dans chacun des couple produitmarché. Pour ce faire, 2 éléments doivent être précisés à savoir l’avantage concurrentiel recherché et étant le cible stratégie qui permet de déterminer si l’entreprise vise l’ensemble du marché ou si elle vise à un créneau ou niche précise. 3e niveau : des stratégies opérationnelles (stratégie fonctionnelle). (Avec quoi concurrencer ?) pour que la stratégie d’affaire soit réalisée, il faut concevoir des stratégies fonctionnelles pour chacune des fonctions de l’entreprise. Elle précise les contributions que chacune des fonctions d’entreprise doit apporter pour que les orientations stratégiques soient respectées. Elle consiste à concevoir comment les ressources, les processus et les savoir faires des individus peuvent effectivement permettre de déployer les stratégies retenues au niveau global et au celui de chaque domaine d’activité. Par ex :1) dans le cas de VU, il était important que la production de film, la programmation des chaînes de télévision, le contenu des sites internet et les articles des magazines concordent avec la recherche globale de synergies. -
2) Pour lancer une nouvelle activité, l’entreprise peut choisir une nouvelle technologie, référencer de nouveaux fournisseurs, définir une nouvelle organisation du travail. 3) Pour une entreprise qui souhaite conforter sa part de marché, elle pourra adopter une stratégie commerciale de distribution intensive (en utilisant plusieurs de canaux d'anti-commerce), à condition que la stratégie de production le lui permettre. (par ex: en adoptant une politique de qualité et en augmentant le taux d’utilisation des outils de production). Le taux d'utilisation des outils de production de qualité dispose stratégie financière adaptée. La stratégie directrice est une fin pour la stratégie d’affaires qui est une fin pour les stratégies fonctionnelles. Les stratégies fonctionnelles sont des moyens servant à mettre en œuvre la stratégie d’affaires et la stratégie d’affaires est un moyen pour réaliser la stratégie directrice. Les stratégies fonctionnelles guident l’élaboration des plans opérationnels (fonctionnels), cette chaîne de fin-moyen se termine par la traduction quantitative de tous les maillons de la chaîne fin-moyens dans un budget. Le choix d'une stratégie est précédé d'un certain nombre de fins à réaliser et suivi du choix d'un certain nombre de moyens qui servent à réaliser cette stratégie. 15
La mission de l'entreprise est à la fois un moyen, puisqu'elle sert à actualiser les valeurs et la vision du dirigeant et des autres parties, et une fin à atteindre à l'aide d'objectifs. Les objectifs sont les moyens pour accomplir la mission, mais ils sont en même temps des fins pour les stratégies les quelles servent de moyens pour atteindre des objectifs, et ainsi de suite jusqu'aux budgets, lesquels servent de moyens pour la réalisation ultime de la mission. Enfin, l'établissement de mesures et de critères d'évaluation permet d'apprécier l'efficacité globale des stratégies mise en œuvre. 2.3. Les orientation stratégiques de l’entreprise L’entreprise peut prendre divers orientation stratégique. P7 Une gamme de produit est ensemble de produit proposés par un producteur et appartenant à une même catégorie. Couple Produit-Marché: Diversification reliée est une stratégie qui cadre avec le domaine d’activité stratégique actuel de l’entreprise. (Client, application de produits). Diversification non reliée absence totale de lien entre la ou les activité… s est une stratégie qui ne cadre pas avec le domaine d’activité stratégique actuel de l’entreprise (ajouté d’autre technique, etc.) Stratégie de domination par les coûts : elle recherche un avantage en terme de coût par rapport ses concurrents en jouant sur l’économie échelle et sur.. Stratégie différenciation : on cherche à positionner son produit comme différent des ceux de concurrents à ce qui soit unique pour le consommateur. Alliance : c’est une collaboration entre des entreprises parfois concurrentes visant à partager certain de leur ressource et de leur compétence afin de développé un projet commun (développer une offre nouvelle ou s’implanter à l’étranger.) Fusion : les sociétés apportent leur bien pour créer une nouvelle société. Impartition : les entreprises se regroupent tout en concernant chacune une relative indépendance afin de mettre en place des actions communes pour créer de nouvelle activité ou de confier à une autre entreprise une partie de leur cible de l’exploitation. (mise en place d’un sous-traitance, franchise etc.) 3.
Le management stratégie
3.1 Qu’est-ce que le management stratégie ? Le management se distingue du management opérationnel quotidien par le fait que chaque décision soumise à des influences complexes, entraine des répercussions 16
durable sur l’ensemble de l’entreprise. Le management diffère d’autres aspects de la gestion, la plupart du temps, le manager traite des problèmes opérationnels comme management de la force de vente, le contrôle des performances financières, même si ces tâches sont très importantes. Elles consistent essentiellement à gérer au mieux les ressources préalablement déployées dans une partie spécifique de l’entreprise et dans les limites d’une stratégie préétablie. Ce pilotage opérationnel est indispensable au déploiement effectif de la stratégie. Il prend beaucoup de temps au manager mais ce n’est pas du management stratégique (MS). Le tableau ci-dessous résume quelqu’un des différences : Caractéristiques du management stratégique et du management opérationnel Management stratégique Management opérationnel Ambigu/incertain Routinier Complexe Concerne l’ensemble de l’organisation Spécifique à chaque fonction Traite de problèmes fondamentaux (au niveau global) Implication à CT Implication à LT Le MS ne consiste pas uniquement à prendre de grandes décisions déterminantes pour l’avenir de l’entreprise. Il a également pour objet d’assurer que la stratégie est effectivement mise en œuvre. 32. Les composantes du management stratégique Le MS inclut 3 composantes principales : - le diagnostic stratégique par lequel le stratège détermine la position stratégique de l’entreprise. - Le choix stratégique qui consiste à formuler les options possibles et à sélectionner une d’entre elles - Le déploiement stratégique qui concerne à la fois la mise en œuvre de la stratégie retenue et la gestion des changements que ce choix impose. Les 3 composantes de base du MS :
Diagnostic stratégique
Choix stratégique
Déploiement stratégique
1.3.2.1. La diagnostic stratégique Le DS consiste à comprendre l’impact stratégique de l’envi externe, l’impact des 17
ressources et des compétences interne, et des attentes et influences des parties prenantes. En analysant ces 3 éléments, différents questions sont soulevés et sont essentiellement à la définition de la stratégie future : A, Quel sont les changements en cours dans l’envi et en quoi vont-ils affecter l’entreprise et ses activités ? B, Quelles sont les ressources et les compétences de l’entreprise et peuvent-elles lui permettre de développer une avantage ou de créer de nouvelles opportunités ? C, Quelles sont les aspirations des individus ou des groupes d’individus qui sont partie prenante de l’entreprise et en quoi cela va-t-il influer sur son développement ? Présentons rapidement ces 3 éléments du diagnostic stratégique : - l’environnement : il rassemble tous les acteurs et forces externes à l’entreprise, susceptibles d’affecter la façon dont elle se développe ou maintient des échanges avec ses marchés. Les facteurs considérés peuvent constituer des opportunités ou des menaces pour entreprise. L’entreprise évolue dans un contexte à la fois économique, politique, commercial, technologique, naturel, culturel et social qui peut être plus ou moins changeant, ou plus ou moins complexe. Cet environnement rassemble tous les acteurs et forces externes à l’entreprise susceptible d’affecter la façon dont elle se développe ou maintenant des échanger avec ces marché. Les facteurs considérés peuvent constituer des opportunités ou des menaces pour l’entreprise. Une opportunité pour une entreprise est un domaine d’action dans lequel elle peut bénéficier, espérer d’une avantage différentiel. On parle d’avantage différentiel si les compétences distinctives de l’entreprise (à savoir des activités qu’elle exerce) lui permettent de remplir plus facilement que ses concurrents les conditions requise pour exploiter une opportunité avec succès. Un menace est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l’environnement qui en absence d’une réponse à priori conduisant une à la détérioration de la position de l’entreprise sur marché. - les ressources et les compétences : permettent à l’entreprise de construire sa capacité stratégique. Un certain nombre de facteurs internes exercent une influence sur l’entreprise et sur ses choix stratégique. Pour déterminer la capacité de stratégie de l’entreprise, il faut évaluer ses forces et ses faiblesses ( concrètement on va rechercher ce que l’entreprise sait mieux ou moins bien faire que ses concurrents, on recherche ce qui lui donne une avantage ou une désavantage), il faut donc définir l’impact des influences et des contraintes internes dans les décisions stratégies.) Ex : emplacement exceptionnel pour magasin peut être un avantage concurrentiel ou 18
différentiel distinctif. Les compétences qui apportent un avantage décisif encore appelé « compétence fondamentale » sont en général constituées de la « combinaison de différent savoirfaire, d’aptitude et de comportement ». Ex : cas vivendi univers al, l’avantage concurrentiel recherché ne reposait pas sur une ressource ou une activité particulière mais sur la combinaison de l’ensemble des groupes et la capacité crée des liens entre division. - les attentes et les influences des parties prenantes : les répercussions de la mission fondamentale a signé l’entreprise sont nombreuse, mais la question du gouvernement d’entreprise est décisive. Parmi les différents parties prenantes quelles sont celles l’entreprise devrait privilégie et comment les dirigeants. Les attentes des différents parties prenantes influence la mission de l’entreprise et détermine quelle sont les stratégies envisageables. Il est donc nécessaire d’analyser le pouvoir de chacune des parties prenantes pour comprendre les raisons du choix de la stratégie de l’entreprise. Enfin, les influences culturelles émanant soit de l’entreprise elle-même, soit de son environnement car elle a un impact sur la stratégie. 3.2.2. Les choix stratégies Les choix stratégiques incluent la sélection des stratégies futures, que ce soit au niveau de l’entreprise ou à celui des domaines d’activité stratégique, ainsi que l’identification des orientations et des méthodes de développement. 3.2.3. Le déploiement stratégique Il consiste à mettre la stratégie en pratique. Une stratégie n’est pas simplement une bonne idée, une déclaration d’intention percutante ou un plan détaillé. Une stratégie n’a de sens que lorsqu’elle est mise en œuvre et traduite en actions opérationnelles. 3.3 Le management stratégique dans différents contextes Selon le contexte dans lequel elle évolue, l’entreprise ne privilégie pas les mêmes aspects de management stratégique. Dans le cas de la PME : la priorité sera de traiter en général les problèmes de stratégie concurrentielles, il faut également prendre en considération que les décisions stratégiques sont fortement influencées par l’expérience du dirigent. Dans le cas de l’Entreprise multinationale : les problèmes stratégiquement sont différents. La multinationale donne une importance particulière au contrôle et aux aspects structurels. Il s’agira donc de concevoir une structure capable de coordonner des opérations complexes . Dans le cas de l’Entreprise innovante (secteur de haute technique en industrie pharmatiotique) : il conviendra avant tout d’identifier leurs compétences et de se focaliser sur les plus profitables d’entre elles ou encore de développer une culture 19
d’innovation. Dans les Organisation à but lucratif comme celle fondées sur le bénévolat et l’engagement, les principes et les attentes des parties prenantes jouent un rôle déterminant dans le développement de la stratégie. Les priorités stratégiques doivent être appréhendées en fonction du contexte organisationnel.
Le diagnostic stratégique 2.1 La connaissance de l’environnement Du point de vue stratégique, l’environnement est constitué par tous les facteurs ayant une influence sur l’entreprise, est constitué par toutes les variables sur lesquelles elle peut agir. II.
2.1.1 Analyse de l’environnement L’environnement décisionnel d’une organisation est composé d’un microenvironnement et d’un macro environnement, c’est-à-dire de l’ensemble des personnes, des institutions sociales et des forces externes qui ont un effet potentiel ou réel sur la gestion des activités et sur sa capacité à effectuer des transactions fructueuses avec son marché cible. On distingue : - Le microenvironnement qui est composé des acteurs (organisation, entreprise ou groupe) en relation directe avec l’entreprise, en liaison avec son activité. - La macro environnement qui regroupe les grands courants d’évolution de la société. (cf. schéma) 2.1.1.1 Le microenvironnement Il est constitué de forces étroitement lié à l’entreprise (ou organisation) qui ont un effet sur sa capacité à servir ses clients et sur lesquelles l’entreprise peut exercer un certain contrôle. Les acteurs microenvironnement peuvent être influencés par l’environnement. A l’intérieur du microenvironnement, on trouve d’une part les fournisseurs, intermédiaires et la clientèle. Ces différents agents sont encore appelés soit Agent, soit Acteur ou soit Partenaires Commerciaux de l’entreprise. - fournisseur : regroupent les entreprises ou les individus qui approvisionnement le fabricant en ressource nécessaire à la production de biens et services. Il y a des éléments à considérer : la tendance du prix des matières première : il faut prendre en considération car si 20
le prix du produit brut augmente, cela aura répercussions sur produit finis. Stocks : une rupture de stock nuit à l’image de l’entreprise qui distribue ces produits. - les intermédiaires (grossiste ou détaillant appartenant un réseau de distribution) : élargissement de la définition : à toute entreprise qui aide le fabricant à promouvoir, à vendre, à financier et à distribuer les produits au consommateur final. On trouve ainsi les distributeurs (individus et les entreprises dont le rôle est acheter les biens du fabricant et de le rend disponible au consommateur final), les entreprises responsables de la distribution physique (ici on s’intéresse à la manière dont les produits expédiés, entreposés, manutentionnés depuis le lieu de fabrication jusqu’à leur destination finale chez les détaillants.) le transporteur public, entrepôt publique, centre de distribution (Consultant en gestion…) les intermédiaires ne possèdent jamais le bien. les agences de services les institutions financières (banque, société crédit, compagne d’assurance ainsi que tout organisation qui aide à financer les transactions ou à assurer les risques associés à la gestion de l’entreprise) -
la clientèle = le marché : On peut distinguer jusqu’à 5 types de clients ou de marché :
Marché du consommateur : c’est l’ensemble des individus et des ménages qui achètent des biens ou services pour leur consommation personnelle. Marché du fabricant : c’est l’ensemble des entreprises qui achètent des produits pour utiliser dans leurs processus de fabrication. Marché des revendeurs : c’est l’ensemble des entreprises qui achètent des produits ou service pour les revendre avec profit. Marché public : permet aux administrations d’acheter des produits dont elles ont besoin pour assurer leur mission. C’est un marché délicat. Marché international : constituée de l’ensemble des acheteurs se trouve dans d’autres pays incluant des fabricantes, des consommateurs, des revendeurs et de gouvernement étranger.
On trouve autre part la concurrence et les publics : - la concurrence : l’entreprise a généralement 2 types de concurrents, (Direct) les entreprises produisent des biens similaires (Indirect) celles fabricant des produits de substitution. D’un point de vue stratégique, le risque d’apparition d’un produit de substitution est souvent le plus grave car il remet en cause le concept même de l’entreprise. -
Les publics : un public est un groupe d’individus qui a un intérêt réel ou potentiel dans une organisation ou qui peut influer sur la capacité de l’organisation à 21
atteindre ses objectifs. Généralement, l’entreprise à 5 types de publics : 1. le monde financier : ce sont des groupes qui s’intéressent à l’organisation et qui peuvent influer sa capacité d’obtenir des fonds. 2. Les médias : ce sont tous les organismes généraux et spécialisés qui transmettent des informations, des idées ou des opinions (station de presse, chaîne de télé, radio). 3. L’administration et les pouvoirs publics : il est de plus en plus nécessaire pour l’entreprise de prendre en compte l’ordre des établissements et les mesures prises par les gouvernements pour établir leur plan et politique marketing. On assise de plus en plus de l’intervention de l’état dans l’élaboration sociale. Ex : les fabricants de produits pharmatiotique, de jouet, de chimique, automobiles, alimentaires avec les respects des normes de sécurité et de protection de l’environnement. 4. Le Groupe d’intérêt : ce sont des associations de consommateur et groupe de défense d’environnement. 5. L’opinion publique : on trouve le grand public et public interne. Ex : Michelin, nous (grand public), interne comme ouvriers, personne d’encadrement (public interne). 2.1.1.2 La macro environnement Au-delà de microenvironnement, l’entreprise évolue dans un cadre plus vaste qui doit tenir compte des tendances et des structures de la société dans laquelle elle se trouve. Une tendance : une ligne d’évolution majeure et durable de la société. Elle est porteur de tendance de.. On distingue également les macros tendances qui affectent l’ensemble de la société avec un horizon temporaire de 7 à 10ans voir plus. On dit une macro tendance corresponde à des changements majeur en matière sociale économique règlementaire. Ces facteurs de la macro environnement peuvent se regrouper en 6 dimensions : 1. Démographie ou force démographique : entreprise doit être à l’écoute de prévision démographique pour planifier le développement de ses produits et ses marchés. 5 faites sont des éléments à considérer en France : - 1e fait important, le vieillissement de la population. 1960 espérances de vie : 67.5 ans. 2005 espérances de vie : 76.8 ans pour hommes et 83.8 pour femmes. Les françaises ont la plus longue durée de vie des habitants européens. Conséquence : les ménages de 60 ans et plus représentent 20.4% de la population totale mais ils possèdent plus de 40% du patrimoine de l’ensemble des françaises, 22
plus d’un tiers des 60-70 ans détiennent un profit de valeur immobilières (contre moins de un 5e des 20-40 ans) ; plus de la moitié des contribuables payant l’impôt sur les grosses fortunes sont des ménages de plus de 60 ans. Produits : on assiste au développement des produits anti-âge, l’essor des résidences destinées à la retraite comme les jardins d’Acradis ou résidence du 4 e âge dans les villes à Michelin entre l’hôpital et l’hôtel, les plus de 65 ans écoutent ou regardent la TV plus de 6h/jr., la 40-60 forment l’essentiel du cœur de cible de France bleu ( ce sont des auditeur fortement implique dans la vie active.) -
2e fait : la baisse du nombre de personne/ménage. Un ménage : 2.4 personnes 273500 mariages ont été célébrés en 2008. Il s’agit de remariages dans 30% des cas. L’âge moyen au mariage est de 30 ans L’INSEE estime le chiffre total de Pacs conclus en 2007 à 140000 (2008 à 144716) (Parce que mariage tardif, divorce, croissance de l’activité de femme.) les personnes seules comprennent les personnes n’ayant jamais été mariés, les veufs et veuves, les personnes séparés ou divorcées représentèrent 1/3 des ménages : en France 1/7 vit seul.
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3e fait : la mobilité géographique. Elle augmente à la fois au quotidien et sur longue période. Elle se caractérise par : l’attrait de la région parisienne et des régions littorales, l’urbanisation, un regain d’attraction des villes et des zones rurales la croissance des banlieues des grandes villes.
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4e fait : un niveau d’éducation croissant, le niveau d’instruction moyen a beaucoup progressé. Le taux de réussite au baccalauréat 2009, toutes filières confondues, est de 86%. Le taux de réussite 2009 pour le baccalauréat général est de 88.8% (contre 88% en 2008), de 79,7% pour le bac technologique (contre 80,7% l’an dernier). En 2008 63,4% d’une génération avait décroché contre 29,4% il y a vingt ans. Et un peu plus de 70% arrivent au « niveau du baccalauréat » c’est-à-dire en fin de terminale. Démocratisation de l’enseignement secondaire et supérieur. (70% des jeunes vont au bac (35% en 1985), 38% obtiennent un diplôme supérieur (15% en 1980).
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5e fait : une composition ethnique diversifié, ce qui pose des difficultés pour appréhender le consommateur moyen. On assiste donc à l’apparition de micromarché avec ses préférences d’alimentation, en matière de loisir et en matière de mode de vie. Ex : G Maybolline : 13 teints de fond de tient adaptés à 23
tous les types de peaux. Gerbe : gamme de collants éthique couleurs avec des coloris adaptés aux peaux noires et asiatique. Si l’on s’intéresse au niveau mondial, il est important de prendre en compte l’exposions démographique, le rythme de croissance de la population est d’aujourd’hui une source de préoccupation à cause des risques insuffisances d..alimentaires et La croissance démographique a une importance considérable pour les entreprises. Une hausse de la besoin et donc un développement du marché et si les consommateurs ont d’un pouvoir d’achat suffisant. L’économie : L’évolution du pouvoir d’achat L’épargne et le crédit Une modification des structures de dépense : le pouvoir d’achat est un élément primordial du marché, il est fonction de la ressource, des prix, de l’épargne et du crédit. Les français consacrent aujourd’hui 16% de leur ressource à l’épargne contre 13% en 2000. Le crédit est largement utilisé par les ménages français et est favorisé par le faible niveau des taux d’intérêt. En France, on assiste à - une augmentation du revenu : consommation plus ou épargne plus. - au niveau des prix : la plupart des consommateurs achètent des produits les moins chers dont le point de vente plus compétitif, consommateur moins fidèle, plus sélectif, d’où le développement de hard discount. - Une modification des structures de dépense : on assiste à des changements dont la répartition des dépenses des ménages liée à priori à l’accroissement du budget disponible. Selon l’INSEE en France : - poste logement : 30% des dépenses en 2007, contre 19% en 1960 - poste transport : 15% des dépenses en 2005, contre 11% en 1960 - poste alimentaire : 21% des dépenses en 2006, contre 37% en 1960 - poste communication, loisir et culture : 13% des dépenses en 2006 contre 9% en 1960 2.
La nature : aujourd’hui on assiste à regain d’intérêt afin de préserver l’environnement dans lequel on vit. Les français se montrent de plus en plus concernés par le respect de la nature, donc ils savent qu’elle est menacée par le progrès technique et la société de consommation. Ils plébiscitent les aliments biologiques, les produits « verts » (produits respectueux de la nature de l’environnement et de l’animal) ou socialement corrects (produits fabriques dans des conditions sociales acceptable). Il y a 3 faits : - la pénurie des matières premières et augmente du coût d’énergie (au niveau
3.
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mondial). - L’accroissement de la pollution. (=>création d’anti-pollution) - L’intervention croissante de l’Etat dans la gestion des ressources naturelles à l’échelon gouvernemental ou l’échelon des quartiers. 4.
Technologie : notre époque est caractérisée par développement accéléré des sciences et des techniques. Ce développement joue un rôle sur les entreprises de production les incitant à innover de plus en plus et à appliquer des méthodes de plus en plus scientifique de gestion, notamment marketing. Ce développement exerce également une influence sur les comportements des consommateurs étant eux-mêmes dans un environnement technique, ils adoptent avec plus de facilité des innovations. La science joue un rôle croissant dans les modes de vie avec ses applications innombrables notamment en matière de communication : diffusion du téléphone portable, l’accès à l’internet. L’entreprise doit chercher à savoir ce qui est nouveau dans son environnement et qui est à la fois une menace et une source de développement.
Le système politico-légal : il affecte de plus en plus décisions commerciales en définissant le cadre dans lequel les entreprises et les hommes mettent en œuvre leurs activités. Au niveau de l’environnement politico-légal, il faut noter : - l’intervention croissante de l’état : les consommateurs et les entreprises sont libres d’agir dans leur propre intérêt à condition de ne pas nuire aux intérêts collectifs. - Les réglementations relatives à la structure des marchés : on s’intéresse à la protection des entreprises et des consommateurs (en matière de vents consommateur est plus protégée que l’entreprise.) - Les réglementations relatives à la conduite des marchés : on a une intervention de l’Etat sur chacun des éléments (de marketing) du mix =>Au niveau des produits : l’Etat se préoccupe de leur définitions (législation sur AOC), leur composition, et différenciation (législation de contrefaçon). =>Au niveau du prix : Etat contrôle des prix, dépend de politique économique en vigueur. En France, on a une liberté des prix mais avec la réglementation de l’affichage et de la publicité de tarifaire. => Au niveau de la distribution : * une législation de la méthode de vente (VPC : vente par correspondance ; VAD : vente à distance ; VPCAD : vente par correspondance à distance ; VRP : voyageur représentant placé). * une négociation entre fabricant et diseurs pour éviter que le consommateur soit lésé. => Au niveau de la communication : interdiction de la publicité mensongère, autorisation de publicité comparative depuis 1992, loi Evin (interdiction de la publicité d’alcool et de cigarette). 5.
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6.
Le contexte socioculturel : il met en évidence l’existence d’un certain nombre de valeurs culturelles, centrales, stables (ex : propriété individuel, justice démocratique et les couples en tant que sol) ainsi que des valeurs culturelles secondaire (cas de mariage : valorisation de mariage) qui elles sont susceptibles d’évoluer dans le temps.
Conclusion : l’environnement de l’entreprise constitue un système complexe dont les éléments sont interdépendants et en constante évolution. De cet environnement, l’entreprise tire sa raison de vivre, ses ressources et ses opportunités de développement. Mais cet environnement représente pour entreprise des contraintes et des menaces dont elle doit tenir compte. Aussi, une des tâches prioritaire des dirigeants d’entreprise sera de connaître son environnement, de suivre son évolution pour s’y adapter et saisir au bon moment les opportunités qu’il recèle. Le problème du chef d’entreprise (PDG) n’est pas de recenser de toute l’influence environnementale mais de dresser une cartographie qui permet d’identifier et de comprendre les influences qui ont un réel impact sur l’entreprise. L’analyse PESTEL
Légal Lois sur les monopoles Droits du travail Législation sur la santé Normes de sécurité
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Politique Stabilité gouvernementale Politique fiscale Commerce extérieur Protection sociale
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Economique Cycles économique Evolution du PNB Taux d’intérêt Politique monétaire Inflation Chômage Revenu disponible
L’organisation
Ecologique Lois sur la protection de l’environnement Retraitement des déchets Consommation d’énergie
Technologique Dépenses publiques de R&D Investissements privés et publics sur la technologie Nouvelles découvertes, nouveaux développements Vitesse des transferts technologiques Taux d’obsolescence
Socioculturel Démographie Distribution des revenus Mobilité sociale Changements de modes de vie Attitude par rapport au loisir et au travail Consumérisme
Niveau d’étucation
Modèle PESTEL Comment étudier l’environnement global ? Cette étude repose sur l’utilisation de la méthode PESTEL, qui classe les influences 26
environnementales que connaît l’entreprise- au niveau global mais aussi sur chacun de ses domaines d’activité stratégique (DAS)- en 6 catégories : 1- Politique : stabilité du gouvernement, politique fiscale, aide au commerce extérieur 2- Economique 3- Socioculturel 4- Technologique 5- Ecologique 6- Légal Cette méthode permet de repérer les composants de l’environnement de l’entreprise qui évoluent et permettent de hiérarchiser. L’objectif est de déterminer celles qui représentent sur une réelle menacé ou une vraie opportunité pour l’entreprise. La méthode PESTEL permet aussi de situer les diverses influences dans un dynamique d’ensemble et de dégager des tendances structurelles. 2.1.1.3 Les facteurs clés d’évolution environnementale L’incertitude qui caractérise l’évolution de l’environnement de l’entreprise (Changement plus ou moins rapide, et surtout plus ou moins prévisible) amène le chef d’entreprise à rechercher les facteurs clés de cette évolution. C’est-à-dire les forces susceptibles d’affecter significativement la structure des marchés de l’entreprise. L’espace stratégique dans le quel évaluent les entreprise aujourd’hui s’est considérablement modifié au cours des derniers décennies. Cette période est caractérisée par un changement rapide et perturbateur de l’environnement économique, démocratique, politique, légal, social, naturel et technique. La physionomie de marché et leur mode de fonctionnement correspondent de moins en moins au modèle classique. Des compétiteurs nouveaux apparaissent régulièrement sur la scène concurrentielle avec un comportement difficilement prévisible. De plus, la révolution des nouvelles techniques de l’information et des communications bouleverse les raisonnements stratégiques. En conséquence, les avantages compétitifs et les stratégies gagnantes ne sont plus les mêmes. Quelle est l’évolution marquante des marchés ? Selon C·K·PRAHLAD (1996), l’environnement a connu 4 grands transformation : 1) L’augmentation de l’espace stratégique disponible pour les sociétés : - fin des monopoles publics avec la déréglementation: on parle de déréglementation -
de secteur d’activité comme l’eau, l’électricité (ex : faillite de la société ENRON). Ouverture européenne : élargissement stratégique de territoire stratégique de l’entreprise, 15-25 dans UE, vers monopole moins cher. 27
-
Appariation de nouveau zones de marché : Chine ; Inde ; Brésil, aussi zone ALENA (USA, Canada, Mexique), zone MERCOSUD
2) Le phénomène de mondialisation : pousse à la globalisation des activités de
l’entreprise. Les entreprises seront responsables au plan local et toues seront soumises aux influences et aux standards des acteurs internationaux. Ex : McDonald’s, type même d’acteur international non contraints, par les clients locaux ou les différences national. Il est vrai qu’en Inde McDonald’s a modifié sa recette pour servir de l’agneau (plutôt que du bœuf) et des pâtes végétaux. 3) La vitesse de réaction : c’est un atout indispensable pour l’entreprise. Elle sera un
élément clé de la stratégique qui doit être un débat permanent dans l’entreprise. Elle détermine aussi la rapidité avec laquelle l’entreprise apprend les nouvelles techniques et les intègre au système existant. Toutes les sociétés est en confronté à des changements brusque, la capacité d’apprendre et d’agir vite est de plus en plus une source d’avantage concurrentiel. 4) L’innovation, source d’avantage concurrentiel : l’innovation n’est pas seulement
liée au produit et au processus de fabrication, elle s’oriente de plus en plus sur le business moderne. Business moderne (Doc P2) C’est un outil stratégique à la stratégie de la performance. C’est une description synthétique de l’entreprise. Il regroupe 3 composantes : - la proposition de valeur (PV) PV décrit l’attractivité de l’offre des produits ou des services apportés par l’entreprise aux clients. Ex : LV (luxe) propose à ses clients de trouver de la valeur aussi bien dans ses produits que dans l’image qu’il véhicule ; -
L’architecture de valeur (AV) : c’est une chaîne de valeur interne et externe ainsi que le portefeuille de ressource. Il décrit comment l’entreprise produit la PV pour le client à partir de son portefeuille de ses ressources. Pour se faire, elle se base sur 2 valeurs : La chaîne de valeurs interne dépend des fonctionnements, organisation, toutes les étapes réalisées par l’entreprise elle-même pour arriver à délivrer la PV aux clients. La chaîne de valeur externe recense l’ensemble des parte ment (fournisseurs, sous traitants ou dicteur) impliqués dans le cadre de même processus. Ex : les entreprise des métiers de lux maîtrisent souvent l’ensemble de la chaîne de valeur de la fabrication à la distribution) ; les entreprises aérienne à bas coût privilégient les réservations et les achats de billet sur Internet, elles ont uniformisé les flottes afin de baisser les coûts de maintenance et vont jusqu’à demander aux 28
hôtesses de réaliser des tâcher d’entretiens. -
L’équation de profit (EP) : explicite l’origine de la rentabilité. Il explicite l’origine de la rentabilité en décrivant la manière dont l’entreprise génère et capte des revenus pour les transformer en profit. Cette équation de profit découle de 2 composantes précédentes. En effet, le CA résulte du succès de proposition de valeur auprès des clients. La structure des coûts et des capitaux engagés sont le reflet de choix retenu par AV. ex : les entreprises de luxe supportent des coûts et des capitaux engagés importants (matières nobles, réseau de distribution prestigieux), l’argent compensés par des prix de vente élevé, généralement ainsi les profits. Les entreprises aérienne à bas coûts au max de manière à offre le prix plus bas aux clients. Ex : Zara (Doc. P3). Business modèle C’est un document présentant la répartition de l’entreprise et notamment l’origine de revenu de la société. C’est donc un modèle économique que va adopter une entreprise pour rentabiliser son concept de départ. Il est à prix mordial avant de lancer un projet commercial quelque qu’il soit. C’est une étude qui vient avant même Business plan. Business plan définit le projet en décrivant le potentiel, les investissements, des clients et tendre de prévoir les délais de rentabilité. Business modèle se contente de définir une stratégie globale sans entrer puis avant dans le détaille.
2.1.2 Surveillance de l’environnement L’entreprise cherche à être innovante dans leur produit et service, mais dans l’ensemble de pratique et procédé. Phalade ? souligne que l’innovation des les secteurs aussi varié que la finance, les télécom, les soins médicaux ou l’automobile peut «émaner le développement réaliser sur des marchés émergents comme Inde. Les organisations implantent sur le développement doivent trouver de nouvelle manière de retirer de maximum de leurs ressources et ouvrir des produits et services de qualité à moindre prix. Pour favoriser innovation certaines entreprises immergent leurs employées dans la résolution des problèmes. C’est le cas du programme value innovation SAMSUNG La veille stratégique permet à l’entreprise de rester à l’écoute de son marché et de son environnement. L’entreprise crée une cellule de veille destinée à centraliser la collecte des informations pertinentes. 2.1.2.1 La veille stratégique La veille est une attitude organisé d’écoute des signaux provenant de l’environnement : choix stratégique des acteurs d’un marché, lancement de nouveau 29
produits, disposition règlementaire en préparation etc. La veille stratégique a pour but d’exploiter au mieux les sources d’information existantes. Elle s’appuie sur toutes les ressources dont peut disposer l’entreprise : - rapport de force de vente, - visite des foires, des expositions, - participation à des congrès, - utilisation des ressources Internet, - analyse de la presse. L’action de la veille stratégique assure à l’entreprise une agilité qui lui permet d’anticiper le marché, de réagir plus rapidement que ses compétiteurs aux conditions d’affaire changeante et de mieux saisir les occasions de profit. L’information s’impose comme une source majeure d’une politique stratégique globale. Les différents types de veille (doc. P4) : - la veille marché EX : un groupe bancaire souhaite remplacer sa revenu de presse papier mensuelle réaliser en interne. Après validation du cahier de charges, une revue de presse électronique est lancée désormais hebdomadaire envoyée chaque lundi matin au siège du groupe ainsi que dans une dizaine de ses agences régionales. -
la veille légale EX : un groupe pharmaceutique international souhaite suivre au plus près les évolutions juridiques et professionnelles de son marché. Une veille juridique est mise en place permettant au groupe de recevoir en temps réel toute information légale et juridique (parution de textes officiels français, européens, internationaux, de normes professionnelles d’avis d’organismes institutionnels, etc.
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la veille marque EX : une société multimédia souhaite surveiller le dépôt de marques concurrentes. Une veille marque est en mise en place lui permettant de contrôler tout dépôt de ses concurrents et tout dépôt de marque pouvant parasiter son image.
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la veille concurrence : EX : un groupe industriel européen souhaite surveiller ses concurrents via leurs Web respectifs. La veille mise en place permet d’identifier ces sites et de les surveiller en temps réel. La veille permettra par exemple au groupe de prendre connaissance de nouvelles prestations concurrentes et même d’identifier l’existence de nouvelles sociétés concurrentes.
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La veille innovation : EX : Une PMI auvergnate d’emballage souhaite surveiller la parution de brevets 30
pouvant faire évaluer sa gamme de produits. Une veille brevets est mise en place permettant à la PMI de recevoir chaque semaine les dépôts de brevets parus en France et dans l’UE en rapport avec les techniques d’emballage. -
La veille alerte : EX : une société veut surveiller régulièrement tout ce qui se dit sur sa société dans la presse. Mais également sur Internet. Rapidement, une veille presse (pige) et une veille Internet (sites, forums, news groupes) sont mises en place permettant à la société client de surveiller son image, le suivi de ses communiqués de presse et de l’ensemble de ses RP (relations publiques).
2.1.2.2 L’intelligence économique L’intelligence économique est devenue un des armes principal de la compétition (pour ne pas dire la guerre) économique mondiale. ‘CYBION’ est actuellement la 1ère société française spécialisée dans la recherche d’information et de veille sur Internet. Son site présente entre autres : les concepts de veille, les acteurs de la veille, les outils pour la veille Internet, la méthodologie de la veille, la formation à la veille et les sources d’informations. Il renvoie à de nombreuses publications et ouvrages. Le leader mondial de l’intelligence économique est l’américain KROLL. La définition de référence est celle du rapport Martre (1994) : l’IE est l’ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement, de distribution et de protection de l’information obtenue légalement, utile aux acteurs économiques, en vue de la mise en œuvre de leurs stratégiques individuelles et collectives. On peut dire que l’IE consiste à : fournir la bonne information, au bon moment à la bonne personne pour lui permettre de prendre la bonne décision, de bien agir et idéalement de faire évaluer son environnement dans un sens propice. L’IE s’intéresse aux moyens à mettre en œuvre pour accéder à des « sources formelles ou informelles » d’information mais aussi pour diffuser des informations « incomplètes » afin d’influencer l’environnement. Selon les sources entre 90 à 95% des informations relèvent du domaine public. Les 5 à 10% restant sont protégés, c’est-à-dire constitués d’information dont l’accès est limité à des personnes autorisées et ce sont ces informations là qui font la différence. La veille permet l’entreprise d’anticiper l’évolution de son environnement de façon à agir. L’IE consiste en plus à influencer l’environnement. On peut Les activités de veille peuvent être organisées en interne ou externes. Il est à noter que 31
l’ensemble des entreprises du CAC 40 dispose un service interne dédié à l’IE. La veille diffère de l’IE par sa connotation, la veille est souvent entendue entreprise passivement tandis que l’IE se veut préactive et cherche à influencer l’environnement. On parle de veille ou de prospective.
Les sources d’information sont très diverses, à savoir : - source interne : bureau d’étude, production, relation humaines, commercial, service de communication, finances, direction générale. - Prestataires spécialisés : experts de la veille, centre technique, consultants, bureau d’études… … - Réseaux personnels : clubs sportifs, collèges, les associations d’anciens élèves,… … - Publication : journaux d’information, revues scientifique, livres, … … - Institution : administration, centres de recherche, universités, … … - Internet : banques des données, site des concurrents, … … - Partenaire : fournisseur, client, banques, … … - Manifestation : salons, colloques, voyage d’étude, … … - Sources fortuites : stagiaires, candidats à emploi, … … Les autres outils de l’IE le plus utilisé sont : - le Bench-marking (l’étalonnage ou évaluation comparative) : Le Bench-marking est une méthode qui a été développée au début des années 80 par la société Xerox pou une prise de décision concernant un investissement lourd destine à moderniser la gestion des stocks. Xerox s’intéresse au meilleure pratique de la concurrence, mais également aux pratiques dans d’autres secteurs sur le sujet étudié. La comparaison s’est finalement faite avec une firme de ventes d’article par correspondance qui exceller pour la gestion de commande. La méthode employée a été formalisée est reconnue par la suite. Le Bench-marking consiste à trouver au niveau mondiale l’entreprise ou les entreprises qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tâche donné d’aller l’étudier (on parle de Bench-marker des entreprises) et d’adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise. Pour une entreprise, il s’agit de se comparer aux ‘leaders’ qui se positionnent sur le marché, de s’inspirer de leurs idées, de leurs pratiques, de leur fonctionnement et de leurs expériences afin que les pratiques en interne s’améliorent. Le Bench-marking est donc une démarche d’évaluation de bien et service ou de pratique d’une organisation par comparaison avec les modèles qui sont reconnue comme des références dans un objectif d’amélioration souvent mutuelle. Il peut s’agit d’une entreprise du même groupe ou d’une entreprise ayant une activité ou certain processus similaire. -
Le « reverse engineering » : il consiste à analyser un produit fini pour connaître 32
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la manière dont il a été conçu ou fabriqué. (démontage avec analyse de produit ou d’un produit de la concurrence). Lobbying : on parle de lobbysme, les organisations essaient d’influencer des institutions et les commissions officielles, nationales, européennes ou internationales en les informant boire en exerçant certaines pressions. L’origine du mot anglais ‘lobby’ date du XIXe siècle et désignait les couloirs de la chambre des communes Britannique où les membres de groupe de pression discutaient avec les députés afin de les influencer. En France, ce terme a une signification essentiellement péjorative, signifiant un groupe de pression plus ou moins secret voulant, contraindre les décisions politiques de façon non démocratique. Aux USA, les lobbies sont institutionnalisés et permettent l’identification des différents ‘factions’ lors d’un débat différents acteurs se regroupent alors pour constituer un lobby, les lobbies utilisent différents moyens de pression : l’union européenne a dans un certain mesure reprise ce système de lobbies. Lobbysme = être dans les couloirs, ex : lobbying Green peace. Lobbying est une pratique courante. Il faut être au courant de culture de la personnalité des acteurs connaître les rapports de force qui se font et qui se défont pour essayer d’en jouer de et de faire avancer les dossiers d’organisation.
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La propagande : c’est un compagne de communication visant à changer le perception d’évènement, de personne (propagande politique, propagande militaire) ou de produit (publicité). D’une manière plus générale, la propagande est l’art de propager de l’information, faussé ou non au moyen de diverses techniques, le plus souvent sur une grande échelle. La propagande utilise largement les émotions pour maximiser l’efficacité de ses messages, le raisonnement et la vérité pouvant être ignorés, voire niés. Conclusion, elle essaie d’endormir l’esprit critique.
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Knowledge management permet de sauvegarder les savoirs de l’entreprise ou le savoir-faire par diffusion même de l’information, il favorise la transversalité au dépend de la hiérarchisation.
2.2 L’analyse concurrentielle L’AC constitue une des volets essentiels de l’analyse stratégique, centrée sur les rapports entre l’entreprise et ses marchés, ses concurrents et ses clients. L’AC consiste à appréhender les activités stratégiques de l’entreprise, de manière à faciliter la formulation des options stratégique possibles. 2.2.1. Repérage du métier et des facteurs clés de succès 2.2.1.1. Le métier traduit le savoir-faire de l’entreprise Toute entreprise lorsqu’elle se crée, opte pour un domaine d’activité qui correspond 33
au savoir-faire aux compétences de ses fondateurs : elle choisit un métier. Le métier : c’est l’ensemble des compétences possédé par entreprise à un moment donné. Le métier de l’entreprise s’apparence à son savoir-faire technologique, commercial ou administratif. Ce savoir-faire global lui permet d’exercer efficacement ses activités et de satisfaire les demandes de ses clients. Le métier se définit comme le savoir-faire global qui permet de satisfaire une demande, précise avec une offre adaptée, c’est un ensemble de compétences possédées par l’entreprise pour exercer une activité à un moment donné. Un métier s’acquière et évolue : - la technique est une composante essentielle du métier, mais le métier se traduit aussi par des compétences commerciales, organisationnelles, financières, etc. - Chaque métier se caractérise par les offreurs en plus ou moins grands nombres, par les demandeurs et par les facteurs de succès clairement identifiables. - pour se développer, l’entreprise doit rendre ses compétences distinctives c’est-àdire compétitives par rapport à la concurrence, elle dispose alors d’avantages concurrentiels ; encore faut-il que chaque avantage concurrentiel soit durable et défendable. C’est-à-dire qui ne puisse pas être remise en cause ni par le marché ni par ses concurrents. Par rapport à son métier d’origine, l’entreprise peut chercher à se renforcer, à se redéployer, à élargir ses activités ou à abandonner un métier peu rentable (ex : des compétences dans le domaine de l’automobile peuvent permettre de produire des camions, des tracteurs…). Exemple : - sur le marché de stylo, la société Mont-blanc et Bic n’ont pas le même métier. Mont-blanc produit des articles avec des matériaux nobles (laque, argent, or, etc.), un désigne recherché et une image de luxe. Bic lui produit des styles économiques, jetables, de qualité moyenne à bas prix. -
L’industrie automobile se décompose en plusieurs métier : la conception et la fabrication de véhicules de tourisme, de véhicules de compétition ou de véhicule utilitaire.
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Les métiers du Groupe Renault : le Groupe Renault se définit avant tout comme un ‘créateur d’automobile’. Son métier principale est de créer de concevoir de nouveaux modèles (nouvelle solution, innovation technique véhicules de caractère au désigne distinctif). Son 34
métier va bien au-delà de sa capacité à fabriquer et commercialiser des véhicules sûre et respectueux de l’environnement (particulier et utilitaires). Outre son métier principal de créateur d’automobile, Renault exerce un outre métier (complémentaire au 1er, financement des ventes d’automobiles). 2.2.1.2 La segmentation stratégique Une entreprise a en général plusieurs métiers. Dans ce cas là, il est difficile de concevoir une stratégie globale. Le chef de l’entreprise doit délimiter les différentes activités de son entreprise : c’est l’objet de la segmentation stratégique. La segmentation stratégique permet de regrouper ou de subdiviser en groupe homogène les activités de l’entreprise pour créer des domaines d’activité stratégique (DAS) sur lesquels, l’entreprise pourra se battre spécifiquement contre ses concurrents, et auxquels elle pourra allouer des ressources indépendamment de ce qu’elle fait ailleurs. La notion de DAS : le DAS est appelé aussi centre d’activité stratégique ou champs d’activité stratégique (CAS) ou stratégic Business Unit (SBU) ou stratégic Business Area (SBA). Le DAS, c’est un ensemble homogène de B&S de l’entreprise, partageant les mêmes ressources, destiné un marché particulier, ayant des concurrents précisément identifiés et pour lesquels il est possible de formuler une stratégique spécifique. Un DAS est une sous partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. La segmentation stratégique découpe l’entreprise en unité d’activité stratégique (UAS) qui correspondent souvent à celui des divisions. Elle intègre : les concurrents, les marchés et la technologie. Exemple : l’entreprise Michelin possède plusieurs DAS les pneumatiques, les cartes, les guides touristiques et les produits dérivés. NB : ne pas confondre la segmentation stratégique et la segmentation marketing. Le segment stratégique correspond à un découpage qui part de l’entreprise, et qui lui est propre, car il est fonction de son (ou ses) métiers et de ses compétences. Le segment de marché correspond à un découpage de marché plus ou moins large pour arriver à des catégories de clientèles « homogène ». NB : différence de concept entre segment stratégique et segment marketing. (Polycopie 2Nov) Certaines entreprises sont mono activité et non qu’un seul DAS( cas de la banque) 35
2.2.1.3 L’identification des facteurs clés de succès L’analyse du métier de l’entreprise met en évidence les Facteurs Clés de Succès (FCS), c’est-à-dire les éléments qui conditionnent la réussite de l’entreprise dans un DAS en lui procurant des avantages concurrentiels. Les FCS sont les caractéristiques de toute nature requise par l’entreprise dans un environnement déterminé pour que l’entreprise atteigne les objectifs qu’elle s’est fixée. Ex : pour l’industrie du luxe, les principaux FCS sont les réseaux de distribution, la notoriété, sensibilité de parque, etc. Dans le secteur des soft-drink, les FCS sont l’image de marque, une distribution étendue, le réseau des embouteilles. La détermination des FCS est une étape importante du diagnostic stratégique de l’entreprise même si chaque métier se caractérise par une combinaison particulière de FCS, il est possible de distinguer 4 grandes catégories de critères : - les critères tenant aux caractéristiques de domaine d’activité : rapidité d’innovation, pouvoir des distributeurs ou des fournisseurs, sensibilité à la marque. - Les critères tenants à la position de l’entreprise sur le marché : part de marché minimum pour survivre, taux de croissance exigé… - Les critères tenant aux relations entre l’entreprise et les acheteurs : importance de l’image de marque, le poids du réseau de distribution. - Les critères tenant aux capacités de l’entreprise à valoriser son activité : capacité technique, financière, humaine, marketing, managériale. Pour déterminer les FCS, on peut utiliser 2 méthodes : - soit disséquer le marché avec un esprit inventif afin de déterminer quels sont les segments prometteurs. - Recherche à l’aide d’outil comme le benchmarking, ce qui distingue les entreprises gagnantes et perdantes dans un secteur ou sous-secteur d’activité. Exemple : DELL Son métier : DELL est constructeur de matériel informatique Ses FCS : - un circuit de distribution directe (vente directe) - une production en flux tendu - une marque forte - une flexibilité de l’organisation FCS et limites géographiques : Segments Bâtiment Répartition automobile
Principal FCS Réseau de distribution Innovation technologique/distribution
Construction automobile Construction et répartition navales
Coûts de production /effet d’échelle Innovation technologique et présence internationale
Unité géographique du segment National/voir régional Européenne, rôle croissance des réseaux constructeur
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2.2.1.4 La chaîne de la valeur L’analyse de la chaîne de la valeur est un outil d’analyse interne qui a été mis au point par Micheal Porter (l’avantage concurrentiel 1986) La chaîne de la valeur décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d’une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par le client. Pour identifier son avantage concurrentiel, l’organisation doit examiner toute ses fonctions ainsi que leurs interactions. On procède au diagnostic approfondi aux différentes étapes de l’élaboration du produit ou du service. On aboutit ainsi de la chaîne de la valeur de l’organisation de l’entreprise (cf. P6)
Synthèse : La chaîne de valeur est un instrument qui permet de positionner l’ensemble des activités de l’entreprise pour visualiser les efforts qu’elle devra accomplir afin de réduire ses coûts pour ainsi dégager un certain niveau de marge. On distingue les fonctions primaires ou fonction/activité principales qui sont le cœur même de l’entreprise et qui sont directement impliqués dans la création d’une valeur pour le client. Ces fonctions principales participent directement à la fabrication et à la vente des produits ou du service. Elles peuvent être réparties en 4 parties : - la logistique (interne et externe, voir doc. p6) regroupe les activités liées à la réception, au stockage et à la distribution des MP, des composantes et des produits finis, cela inclus la manutention, gestion des stocks, le transport, la livraison. - La production utilise les MP et composantes afin d’obtenir le produit ou service final : transformation, assemblage, emballage. - La commercialisation (marketing et vente) assure les moyens par lesquels les produits ou service sont proposés aux clients, cela inclus l’administration des 37
ventes, la publique et la vente. - Les services inclus les activités qui accroissent ou maintiennent la valeur d’une B&S comme l’installation, la réparation, formation, fourniture de pièce détachées. On a les activités de soutien qui permettent de pratiquer un effet de levier par rapport à la marge crée par les activités principales. Elles permettent l’améliorer l’efficacité ou la performance des fonctions primaires. Elles peuvent être regroupées en 4 catégories : - L’infrastructure de l’entreprise : les systèmes de planification de financement, de contrôle qualité, d’information a un impact décisif sur les fonctions principales. L’infrastructure comprend également les routines et les processus qui sous tendant la culture organisationnelle. -
La GRH : activité très importante qui joue sur toutes les fonctions primaires, elle comprend le recrutement, la formation, le développement et la rémunération des individus.
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Le développement technologique : les technologies déterminantes sont celles qui sont directement liées à la conception et au développement des produits, de procédés où d’une ressource particulière. Cette fonction est essentielle au maintien de la capacité d’innovation de l’entreprise.
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Les achats ou approvisionnement qui concerne les processus d’acquisition des ressources nécessaires à la fabrication des fonctions primaires. Ils interviennent tout au long de la chaîne de la valeur.
La décomposition de l’entreprise en chaîne de valeur a pour but comprendre le comportement de chaque fonction et de voir dans quelle mesure l’entreprise crée mieux que ses concurrents un supplément de valeurs pour les consommateurs et donc un avantage concurrentiel à ses yeux. Il faut ainsi examiner comment chaque fonction peut permettre soit une baisse des coûts, soit une différenciation du produit. L’avantage concurrentiel ainsi identifié doit remplir certaine condition à savoir : - il faut qu’il soit durable et défendable à moyen terme - perçu comme important par le client NB : certaines activités apportent plus de valeurs que d’outres. L’entreprise peut posséder une avantage compétitif sur certain d’entre elles pour lesquels elle dispose d’une compétence distinctif. L’entreprise aura intégrer à l’externaliser les activités pour lesquels elle ne dispose pas de cet avantage compétitif et à se spécialiser sur les activités clés. Ex : Benetton, se concentre sur les activités de conception et de promotion et il externaliser la fabrication et la distribution via les ‘systèmes de franchise’ 38
2.2.2. Analyse de la position concurrentielle de l’entreprise Pour caractériser la position concurrentielle d’une entreprise, il est utile d’étudier le cycle de vie de son métier, de mesurer son expérience et d’une façon globale de procéder à l’analyse de son portefeuille d’activité. 2.2.2.1 Le cycle de vie des métiers Si le cycle de vie du produit exprime l’évolution dans le temps du CA qu’il génère, le cycle de vie d’un métier résulte de la diffusion des compétences qui le caractérisent parmi les concurrents.
A chaque phase du cycle de vie correspondent des avantages ou risque concurrentiels. Le cycle de vie du métier comprend 4 phases : - démarrage - croissance - expansion - déclin Produit et métier ont des cycles qui ne coïncident pas nécessairement. Un métier est en expansion quand il assure au produit dont il est à l’origine un développement important, alors métier et produit se situent dans la même phase (de croissance). Mais en cas de déclin d’un produit, l’entreprise peut reporter les compétences distinctives de son métier sur un autre produit. Elle peut également envisager de se tourner avec les mêmes compétences vers un autre métier. Le cycle de vie du métier est en général beaucoup plus long dans la mesure où un même métier peut donner naissance à toute une série de produit. Ex : le métier d’électronique a donné naissance à la télé, radio, Hi Fi… 2.2.2.2 La loi d’expérience et l’attrait du domaine d’activité A. La loi d’expérience On appelle l’expérience la production cumulée d’un produit depuis sa commercialisation. 39
Le développement de l’expérience se traduit pas une meilleur maîtrise : dans la pratique de l’activité ou du métier, ce qui a pour conséquence un abaissement de certain éléments du coût. En autre terme, au fur et à mesure que l’expérience se développe, il se produit un abaissement du coût de la main d’œuvre par unité produit grâce à une meilleure mise en œuvre des procédés de fabrication, d’organisation et productivité du travail. La loi d’expérience mise en évidence fin 1960 par 4 Baston Consulting Group (BCG) est une notion complémentaire du cycle de vie pour analyser les avantages concurrentiels de l’entreprise. Elle traduit le lien qui existe entre la production cumulée d’un produit et son coût unitaire. Le coût unitaire d’un produit baisse d’1% constant chaque fois que la production cumulée de ce produit est multipliée par 2 dans l’entreprise. Le terme d’expérience désigne le volume cumulé de la production depuis l’origine du produit et non sa production annuelle. L’expérience croit même si la production annuelle stagne ou diminue. La représentation graphique de la loi d’expérience, prend la forme d’une courbe d’expérience : on parle alors de courbe d’expérience ou de courbe d’apprentissage (cf. schéma Polycop p7). Explication : le coût de la 1ère unité produite est de 100 euros, celui de la 2ème de 70euros ainsi que lorsque la production a doublé, le coût unitaire abaissé de (10070)/100 = 30% le coût de la 4ème unité sera donc de 49euros soit 70-(70* 30%)= 7021= 49 Les facteurs explicatifs liés à la courbe d’expérience : - l’effet d’expérience ou effet d’apprentissage : plus on fait quelque chose, plus on apprend à le faire et mieux on le fait : cela signifie que l’on peut produire le même bien avec moins de temps ou que l’on peut produire plus dans le même temps. Exemple : Cas de la RATP La RATP a mis en place un système de rétention des expériences des conducteurs qui partent à la retraite. -
Les économies d’échelle : L’effet d échelle devient de plus en plus important au fur et à mesure que le volume et les expériences croissent. Il a pour conséquence une réduction du coût unitaire des biens produits, résultant directement de l’augmentation du nombre d’unités produites. Il s’applique à l’ensemble des étapes de conception, de production, de commercialisation, d’administration, etc. Les effets d’échelle se subdivisent en deux grandes catégories : 40
L’étalement des charges fixes réparties sur un plus grand nombre d’unité La diminution des frais variables unitaires du fait d’un recours à de meilleurs procédés permis par la taille des installations. EX : -
A l’heure actuelle, pour de nombre industriels (aéronau-la courbe montre que le coût unitaire baisse d’1% constant à chaque doublement de 10 à 30%) selon le produit. Plus on fait quelque chose plus on apprend à le faire et mieux on le fait ; cela signifie que l’on peut produire le même bien avec moins de temps ou que l’on peut produire plus dans le même temps.
La transmission méthodique du savoir-faire des anciens aux jeunes est souvent la toute 1ère étape de ce que l’on appelle le knowledge management. Il permet de sauvegarder l’ensemble des connaissances d’une entreprise, son savoir ou son savoirfaire par la diffusion même des informations. Il favorise la transversabilité au dépend de la hiérarchisation. Il accroît la compétitivité de l’entreprise. Plus de 80% de l’information capitale de l’entreprise n’est pas intégrée dans son système d’information. Elle se trouve sur document papier ou dans le cerveau des ‘experts’, elle n’est donc pas exportable par les autres. L’effet expérience c’est l’acquisition de savoir-faire dans le domaine de la communication de l’organisation de la production et l’organisation générale de l’entreprise. L’effet d’échelle devient de plus en plus important au fur et à mesure que le volume et l’expérience croissent et a pour conséquence d’une réduction du coût unitaire des biens produit résultant directement de l’augmentation du nombre d’unité produits. L’effet d’échelle s’applique à l’ensemble des étapes de conception, de production, de commercialisation, d’administration… L’effet d’échelle se subdivise en 2 catégories : - L’étalement des changes fixes répartition sur un plus grand nombre d’unités. La diminution des frais variables unitaire du fait d’un recours à de meilleurs procédés permis par la taille des installations. Ex : dans l’industrie automobile le création d’un nouveau modèle est un coût pratiquement fixé qui sera d’autant mieux amorti que le volume généré par le nouveau modèle sera important. - L’innovation ou les progrès techniques dans le processus de fabrication et ce incorporés au produit. Cette innovation résulte de la recherche et peut permettre à produire au coût moindre. Ex : DELL en 20 ans il est devenu le 1er constructeur mondial de PC en révolutionnant le modèle traditionnel de production et en mettant au point son propre modèle sans cesse perfectionné basé sur la vente directe et une gestion tendu de la chaîne logistique en respectant 2 principes : l’élimination des étapes intermédiaires ; l’intégration des composantes standards. 41
Cette technique lui permet de fonctionner avec des stocks nuls et d’offrir des délais réduits à sa clientèle. B. l’attrait du domaine d’activité Les entreprises dans leur décision d’une stratégique vont prendre en compte l’intérêt que présent le domaine d’activité (DA). Le critère utilisé est le taux de croissance du DA. En fonction de l’attrait du domaine l’entreprise aura le choix entre 4 stratégies : - taux de croissant fort : expansion - taux de croissant ralenti : segmentation/expansion - taux de croissant faible : domination - taux de croissant négatif :( retrait du secteur d’activité) Désengagement liquidation 2.2.2.3 Les modèles de portefeuille Les DAS (domaine d’activité stratégique) de l’entreprise peuvent être réunis au sein d’un portefeuille stratégique. Le portefeuille d’activité peut être défini comme l’ensemble des DAS. La segmentation stratégique permet donc de spécifier le portefeuille d’activité d’une organisation analysée. L’analyse des différents DAS permet d’aboutir à une connaissance des principales caractéristiques de l’environnement et du fonctionnement interne de chaque DAS. Néanmoins, ces analyses menées au niveau business doivent faire l’objet d’intérêt synthèse pour envisager l’articulation entre les différents DAS au niveau global de l’entreprise. Une fois les DAS analysé, ils peuvent être placé dans une maîtrise afin d’avoir un vue d’ensemble du portefeuille d’activité de l’entreprise. L’évaluation de la performance de chaque DAS et de ses perspectives d’évolution permet ensuite de rationaliser la prise décision des dirigeants concernant l’allocation des ressources entre les différentes activités de l’entreprise et les choix d’investissement. La stratégie doit : - veiller à l’équilibre financier du portefeuille d’activité : certain domaines génèrent des liquidités, d’autres en exigent - diversifier les risques en équilibrant les domaines porteurs mais aléatoires et ceux plus sûrs - assurer la future en remplaçant les domaines en phase de déclin par des domaines en phase de démarrage. Les matrices d’analyse constituent un outil puissant de diagnostic de l’ensemble des activités d’une entreprise permettant leur représentation visuelle. - les matrices d’analyse stratégique sont un outil de diagnostic qui permet une 42
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analyse global et simultanée de l’ensemble des activités de l’entreprise. Elles ont en commun de viser une représentation synthétique et graphique des portefeuilles des entreprises diversifiées : elles positionnent les activités stratégiques sur 2 dimensions, en général l’attrait de l’activité et les atouts dont dispose l’entreprise par rapport à ses concurrents. Elles ont été à l’origine d’un développement considérable de la réflexion stratégique dans les grandes entreprise : apparues dans les années 70 ; conçues par de grandes cabinets de conseils, BCG, ADL et Mckinsey ; appliquées à l’origine dans des entreprises très diversifiée, Général Electric, Shell
Les principaux modèles d’analyse de portefeuille d’activité stratégique sont : Le 1e modèle du BCG : la matrice croissance/ part du marché relative, le modèle position concurrentielle/maturité de D.LITTLE (ADL) et le modèle abouts/attrait de McKinsey. A. la matrice du BCG (analyse de portefeuille stratégique) Object du modèle : aide à la prise de décision par la mise en évidence des différentes situations possibles de l’entreprise à un moment donné sur un marché particulier. Ceci lui permet d’évaluer la situation de chacun de ses produits sur leur marché respective et de mettre en place une stratégie adaptée de portefeuille d’activité en fonction du constat réalisé. Critère d’analyse retenu : la position concurrentielle (PC) de l’entreprise sur le marché analysée en mettant en avant les points forts de l’entreprise et les points faibles. Variables prises en compte : les PC positions concurrentiel de l’entreprise s’évaluent à l’aide de 2 critères : la part de marché relative pour chacune des activités de l’entreprise dans le secteur étudié et le taux de croissant global du marché analysée. La part de marché relative : elle renseigne sur la PC de chaque domaine d’activité stratégique (DAS) de l’entreprise et donc sur leur position en terme de leadership. Elle est mesurée par rapport aux concurrents principaux. Modes de calculs possibles : - part de marché relative = part de marché de l’entreprise / total des parts de marché des principaux concurrent - part de marché = part de marché / la part de marché de principal concurrent - part de marché = part de marché / la part de marché du leader ( le plus gros chiffre ; la plus forte part de marché). La part de marché relative met en évidence la position sur la courbe d’expérience, la rentabilité et le niveau de ressources dégagés sur le segment. 43
Le critère du taux de croissance du marché : il indique le taux d’augmentation de ventes globales sur le marché. Le taux de croissant du marché est considéré comme un indicateur de son attrait, plus il est important, plus le marché est jugé porteur. Il permet d’identifier les besoins du segment : investissement ou fond de roulement. Plus le segment est en croissant, plus il nécessite des liquidités. Il permet de savoir s’il est possible de gagner des parts de marché sans empiéter sur les ventes des concurrents. De plus, il permet d’avoir une vision dynamique de l’activité de l’entreprise et de donner toute sa pertinence aux décisions stratégiques qui seront adoptées. Positionnement de l’entreprise par rapport aux 2 critères retenus : face à ces 2 variables, la position de l’entreprise peut être faible ou forte, ces notions s’interprètent en termes de compétitivité du produit analysé sur son marché (en termes de DAS). Interprétation du modèle : il ressort de cette double approche une présentation des choix du l’entreprise qui se présent sous forme d’un arbre de choix limité à 4 possibilités qui vont orienter l’allocation des ressources de l’entreprise sur son portefeuille d’activité le plus porteur en recommandant éventuellement l’abandon de certain productions. La matrice BCG classe les domaines d’activité stratégique en 4 grandes catégories. Les limites retenues étant 10% pour le taux de croissance ou taux de croissant moyen des activités de l’entreprise, et la valeur pivot un pour le part de marché relative. - la vedette (forte taux : croissant de marché ; forte part de marché relative : position forte en niveau concurrentiel). Ils contribuent des domaines d’activité créant des ressources financières importantes qui permettant de financer les besoins engendrés par la croissant du marché. Ces DAS s’équilibre ment ou sont excédentaires en liquidités. Ils constituent la partie dynamique du portefeuille d’activité. Les vedettes se situent en phase de croissant et sont appelés à devenir des vaches à lait. Ils contribuent à la croissant et s’autofinancement. - Les vaches à lait : des DAS où le croissant est réduit ou les besoin de financement sont limités. En revanche, la position de leader fait de cette activité des sources importantes de liquidités. - Les dilemmes : sont des DAS à fort taux de croissant mais pour lesquels l’entreprise n’a pas su encore acquérir des positions concurrentielles dominantes. Ils sont demandeur des ressources financières pour assurer leur développement. Ils contribuent à la croissance de l’entreprise et nécessitent des liquidités. Le terme de dilemmes fait référence au choix stratégique qui s’impose à l’entreprise : soit l’entreprise investit pour que le DAS devienne une vedette, soit désinvestir si l’entreprise refuse de choisir, les dilemmes sont appelés à devenir des ‘poids mortes’. - Les poids morts : sont des DAS vieillis pour lesquels l’entreprise n’a pas su s’imposer en termes de part de marché. Ils disposent d’un faible potentiel de 44
développement. Ils ne dégagent pas de liquidités mais ne consomment pas non plus de capitaux. Ils se caractérisent par une double absence de besoin et de désengagement de liquidités. Ils n’apportent à l’entreprise, ni croissant ni marge. Ils sont sans avenir, ils constituent un danger potentiel pour l’entreprise qui ne s’en aperçoit pas à temps. Représentation graphique du modèle du BCG : (doc P1) les recommandations stratégiques issues de l’analyse du BCG peuvent être représentées sous la forme d’une graphique reprenant les 2 axes pris en considération par le modèle. Dans cette analyse, chaque DAS est symbolisé par un cercle dont la surface est proportionnelle à la part du CA de l’activité dans le CA total de l’entreprise. La position du cercle dans la matrice est déterminée par l’abscisse et l’ordonnée du centre du cercle. L’abscisse correspond à la part de marché relative et l’ordonnée correspond au taux de croissant du secteur d’activité. La représentation graphique permet d’offre une image globale des activités de l’entreprise, des ses forces et de ses faiblesses relatives. Selon sa position de la matrice, un DAS peut appartenir, à l’un ou l’autre des caté précédents auxquelles correspondent un ou plusieurs options stratégiques (P2). A fin d’avoir un portefeuille équilibré, l’entreprise doit avoir suffisamment de vaches à lait pour financer l’expansion de ses vedettes et le développement de ses dilemmes. Au niveau de BCG : un équilibre global entre les activités doit être préservé. En évitant : le portefeuille ‘anémique’ avec une part trop important de DAS en développement, gros consommateur de liquidités. Le portefeuille ‘moribond’ encombré de poids morts. En position faible sans espoir de redressement. B. le modèle position concurrentielle/maturité de D-LITTLE (ADL) (doc P3)
La matrice ADL est une matrice d’analyse de portefeuille d’activité qui repose sur 2 dimensions : la position concurrentielle (atout de l’entreprise) et la maturité du métier/ du secteur (attrait du secteur). Objet du modèle : aide à la prise de décision. La matrice ADL fournit une vue synthétique du portefeuille d’activité. Critère d’analyse retenu : une fois encore, ce modèle se base sur l’étude de la position concurrentielle de l’entreprise dans un secteur d’activité. Variable prise en compte : la position concurrentielle est apprécié à partir des forces de l’entreprise par rapport aux facteurs clés de succès dans les DAS. Elle intègre des aspects qualitatifs et quantitatifs. En ce qui concerne l’analyse du secteur, le modèle ADL étudie son degré de maturité reprenant ainsi le concept de cycle de vie du marché (démarrage, croissant, maturité, déclin) : un secteur est d’autant plus mature 45
qu’il repose sur un ensemble de variable stables (technologie…) et qu’il ne nécessite pas pour l’entreprise l’investissement de ressource trop important. Positionnement de l’entreprise par rapport aux 2 critères retenus : la situation de l’entreprise par rapport aux 2 variables définies précédemment se décompose en un ensemble important de situations. La PC peut être qualifié de marginale, défavorable, favorable, forte ou dominante (P3). Le secteur passe par 4 phases : démarrage ; croissant ; maturité ; déclin. (Indicateur de détermination de la maturité du secteur). Représentation graphique ADL (P4) : les activités de l’entreprise sont schématisées par des cercles dont la taille varie en proportion du CA réalisé. Les activités de l’entreprise sont schématisées par des cercles dont la taille varie en proportion du CA réalisé. Interprétation du modèle : ce modèle présente comme intérêt d’une part d’interpréter les conséquences pour l’entreprise de ses positionnements concurrentiels exprimés en termes de rentabilité ou de risque de modification des PC (P5). Il ressort de l’analyse du tableau que l’entreprise de 4 choix stratégiques : le développement naturel qui se traduit par la nécessite pour l’entreprise de suivre le développement du marché ; le développement sélectif qui incite l’entreprise à se focaliser sur sa gamme de production la plus compétitive ; la réorientation s’appuie sur les compétences détenues par l’entreprise : l’abandon pur et simple activité du l’entreprise n’a pas de raison de conserver. Ex : portefeuille, ADL selon Helfer, Kalika et orsoni. La matrice ADL se présente en prenant en ligne de compte la position concurrentielle et la maturité du secteur. Le portefeuille 1 est jeune et compétitif. Il se caractérise par des activités en croissance et une excellente rentabilité en raison du bon positionnement concurrentiel des DAS. On peut penser que le portefeuille d’activité s’autofinance même si les activités mûres font actuellement défaut. Le portefeuille 2 dégage une forte rentabilité, des excédents de liquidités, mais ne recèle pas de perspective de croissance. Le portefeuille 3 comporte plusieurs DAS (domaines d’activité stratégiques) en situation délicate. On s’interrogera sur l’opportunité de désinvestir des activités en 46
situation défavorable pour renforcer les DAS en position favorable. C. Le modèle de McKinsey : la matrice de McKinsey Ce modèle reprend l’approche proposé par BCG mais présente l’avantage d’offre une gamme de choix stratégique plus important pour l’entreprise. La matrice de McKinsey encore appelé grille générale électrique est un outil d’analyse multicritère reposant sur la représentation des domaines d’activité stratégique par rapport à 2 dimensions, l’attrait du marché à MT (diagnostic externe) et la force compétitive ou position concurrentielle (diagnostic interne). Objet : aide à la prise de décision proposant une palette plus large de situation ce qui permet un positionnement plus nuancé de l’entreprise par rapport au marché analysé. Critère d’analyse retenu : le modèle McKinsey repose sur le marché critère que la matrice du BCG, c’est-à-dire la situation de l’entreprise par rapport à ces concurrents directs. Variables prise en compte : - la position concurrentielle de l’entreprise est évaluée à partir d’un ensemble de critères qualitatifs et quantitatifs qui donne une vision plus large de la position concurrentielle de l’entreprise par rapport à une analyse BCG focalisée sur la part de marché de l’entreprise. Parmi les indicateurs les plus utilisés (des atouts de l’entreprise par rapport à ses concurrents), On peut citer : part de marché ; force de vente ; marketing ; recherche et développement ; production ; distribution ; ressources financières ; compétences managériales ; position concurrentielle (Ex : en termes d’image, de qualité, de fiabilité, de SAV). - La valeur du secteur par attrait du marché pour l’entreprise : elle est évaluée à partir de l’analyse de multiples critères exogènes et spécifique à l’entreprise parmi les indicateurs les plus utilisés. On peut citer : taille de marché ; taux de croissant du marché ; saisonnalité ; structure de la concurrence ; barrière à l’entrée ; 47
profitabilité ; technologies ; réglementation ; disponibilité de la main d’offre ; problème sociaux ; problème environnement ; problème politique ; problème légaux.
Positionnement de l’entreprise par rapport aux 2 critères retenus : la production de l’entreprise par rapport aux critères analysés peut être de 3 ordres, à savoir faible, moyenne ou forte. Ceci permet de définir 9 types de stratégies possibles. Représentation graphique du modèle : sur base des résultats obtenus pour les 2 critères, les produits de l’entreprise sont positionné dans l’un des 9 cellules de la matrice auxquelles correspondent différents stratégiques et d’investissement. Les activités actuelles de l’entreprise sont représentées par les cercles de surface proportionnelle à leur CA (P6). Interprétation du modèle : c’est modèle vise à permettre à l’entreprise de définir une stratégie adaptée à sa position sur le marché étudié en proposant une gamme plus large de choix possible. Pour faciliter le diagnostic d’ensemble on trace une diagonale (sud-ouest/nord-est) qui divise la matrice en 2 zones. Le potentiel de développement sera d’autant plus important à CT et à LT que le centre de gravité se situera à gauche de la diagonale et proche de la case A qui correspond à une forte position concurrentielle et à fort attrait du marché. Dans le cas du portefeuille 1, il est considéré équilibré et à…, dans ce cas l’entreprise doit développer ses activités sans changements significatif d’orientation. Sa politique d’investissement va consister à suivre les recommandations relatives à chacune de cas cases. Le portefeuille 2 est composé d’un grand nombre d’activité situé de par et d’autre de la diagonale. Son centre de gravité se trouve au centre de la matrice, l’entreprise éparpille ses ressources sur des activités à potentiel très inégal, cette dispersion réduit le potentiel d’ensemble à CT et LT, la recommandation générale serait de se concentrer sur les activités à fort potentiels et de supprimer les activités mal positionnés. Le portefeuille 3 correspond au jeune entreprise, il présente une multitude d’activités à fort potentiel dont le positionnement concurrentiel est faible, il est impératif de sélectionner er de concentrer les efforts de l’entreprise sur un nombre limité d’activité. 48
Le portefeuille 4 correspond au portefeuille d’une entreprise endormit qui a un portefeuille d’activité avec un bon positionnement dans des activités à faibles attrait. L’entreprise ne connaît aucune difficulté, néanmoins le potentiel de développement à moyen terme est très limité, il serait donc recommander de rechercher des projets de diversification dans des activités à fort attrait. Le portefeuille 5 correspond au portefeuille d’une entreprise en difficulté, il traduit l’absence de position forte et de perspective de développement. L’enjeu est d’assurer la survie de l’entreprise à CT par des mesures d’assainissement et de restructuration. Il faudrait se concentrer sur les activités les moins menacées et sur les compétences les plus fortes. -
la matrice de McKinsey : Attrait du marché
1
1
2’
FORT
1
2
3
MOYEN
2
3
3
FAIBLE
FORTE
MOYENNE
FAIBLE
Compétence de l’entreprise
En fonction de la localisation des DAS dans les 9 cases, 3 grandes zones sont suggérées. Zone A : regroupe des segments attractifs où l’entreprise possède des atouts. C’est une zone stratégique intéressante. L’entreprise soit concentre ses efforts et y investir pour favoriser la croissant et accroissant ses compétences distinctifs. Zone B : regroupe des segments qui sont moyennement attrayants ou les stratégies vont consister à récolter ou à désinvestir. Zone B’ : le choix stratégique est assez difficile car le marché est très attractif, mais l’entreprise ne dispose pas de la force concurrentielle nécessaire pour l’aborder. L’entreprise peut soit désinvestir si la croissant n’est pas durable ou renforcer sa position sur ces marché en remédiaient à ses faiblesses et en se spécialisant sur ses forces, pour autant notamment, que ses ressources financières le lui permettent. Zone C : rassemble des segments où l’attractivité et la force compétitive sont moyenne/faible, il s’agit d’activité peu intéressant pour les quelles les stratégique de désinvestir vont s’imposer. L’entreprise doit réduit les investissements les CF, et se concentrer sur la récolte des profits à CT 49
jusqu’à ce qu’elle abandonne certain activités. Ex : des portefeuilles McKinsey : (cf. nouveau page). Les recommandations stratégiques : issues de l’analyse de McKinsey peuvent être représentées sous la forme d’un tableau reprenant les 2 variables pris en considération par le modèle (P6) : la position concurrentielle, la valeur du marché. L’analyse de McKinsey est intéressante, mais généralement pas au porté de PME. Conclusion : les matrices ont comme principalement objets de permettre à l’entreprise d’affiner leur analyse stratégique en tentant de représenter leur portefeuille d’activité selon un critère optimale les ressources de l’entreprise vers les secteurs les plus à marché d’être rentable, c’est-à-dire étant porteur plus tard d’un accroissant des ressources de l’entreprise. Ces méthodes d’analyse permettent de cerner de plus précis les caractéristiques du portefeuille d’activité actuel et future de l’entreprise mais ne donne pas de réponses toute faites. Ce sont des outils à adapter aux situations et aux problématiques spécifiques de chaque entreprise. 2.2.3 Analyse des forces concurrentielles Au début année 80, Michael Porteur a renouvelé les principes des diagnostics concurrentiels en se fondant non plus seulement sur l’entreprise et ses concurrents directs. Mais en se fondant sur toutes les branches individus à partir ces raisonnements élargis la lutte concurrentielle au produit substituable. (C’est un produit pouvons être acheté et consommé au lieu d’une place à autre pour une raison économique, fonctionnels ou simplement de disponibilité matérielle, sans que la satisfaction des besoins de consommer ne soit pas fondamentalement attiré ) L’analyse concurrentielle de PORTER est encore appelé analyse industriel ou analyse de l’industrie. Cette analyse est indispensable pour les entreprises présentes sur un secteur donné, mais elle est aussi indispensable pour les entreprises qui veulent s’implanter sur un nouveau secteur. Elle est applicable marché à une entreprise très spécialisé n’ayant qu’un DAS, mais il nécessaire de faire autant d’analyse concurrentiel que de DAS possédé par l’entreprise. L’idée de base est qu’il ne suffit pas de tenir compte de l’action des concurrents « classiques » identifiés actuellement. Mais d’un véritable univers concurrentiel constitué de 5 grandes forces auxquelles il faut ajouter l’impact des pouvoirs publics sur chacune de ses forces. 2.2.3.1 L’attrait d’un secteur dépend de 5 forces concurrentielles (Doc. 223) Commentaire : La capacité de l’entreprise à exploiter un avantage concurrentiel sur un marché dépend, non seulement de la concurrence directe qu’elle y rencontre, mais également du rôle exercé par des forces rivales telles que les entrants potentiels, les produits de substitution, les clients et les fournisseurs. 50
Les entrants potentiels et les produits de substitution constituent une menace directe. Les clients et les fournisseurs constituent eux une menace indirecte, du fait de leur pouvoir de négociation. 2.2.3.1.1 Les concurrents ou intensité concurrentielle Les concurrents sont des entreprises directement rivales au sein d’un marché secteur d’activité qui luttent pour accroissant et maintenir leur position. Les rapports des forces sont plus ou moins intenses au niveau de concurrent selon : - que le marché est attractif - que la possibilité de réaliser des économies d’échelle existe - que les produits sont banaux - que le secteur est protégé, soit par des barrières à l’entrée, soit par des barrières à sortie qui limitent le nombre de concurrent. Une barrière à l’entrée est un obstacle économique, financier ou commercial qui limite l’arrivée de nouveaux acteurs. Le secteur est protégé : soit par des barrières à l’entrée qui peuvent être : les économies d’échelle ; des brevets et licences protégeant les différences entre produits la différenciation du produit et la force du capital marque les besoin en capitaux qui peuvent être très importants - le coût de transfert : Le coût du changement réel ou psychologique que le consommateur doit supporter pour passer des produits de fournisseur à celui de nouveau entrant. l’accès aux circuits de distribution : L’effet d’expérience et l’avantage coût détenu par le producteur établi. Une entreprise qui souhaite quitter un secteur peut être gênée ou empêchée par des barrières de sortie. Une entreprise qui souhaite quitter un secteur peut être gênée ou empêchée par des barrières de sortie Soit par des barrières de sortie comme : des obligations morales ou légales envers les clients ; des obligations envers les créanciers ou les employés ; la réglementation Exemple : NIKE avec la SHOX: les marchés des articles de sport et loisir est très attractif, mais il a des barrières à l’entrée très fort, coût de communication. 2.2.3.1.2 Les clients Les clients doivent être pris au sens large, on retrouve ici les utilisateurs, les prescripteurs, et les distributeurs. Le pouvoir de négociation des clients se traduit par les capacités des acheteurs d’obtenir des conditions e vente et de service avantageuses pour eux. 51
Ce pouvoir est d’autant plus forte que : - les quantités achetées par le marché client représentent une part importante des ventes de l’entreprise - les produits offerts sont indifférenciés ou normalisés - le client a les moyens d’intégrer les activités en amont (grandes entreprise automobile) - le client se situe dans un secteur où les profits sont faibles, ce qui l’incitera à réduire au maximum ses coûts d’achat. 2.2.3.1.3 Les fournisseurs Ici, M. Porter fait allusion aux fournisseurs de MP, de composants ou de main d’offre ou encore de capitaux. Le pouvoir de négociation des fournisseurs réside dans el potentiel de menace de réduire soit la quantité, soit la qualité de leur produits ou bien d’augmente leur prix. Le pouvoir des fournisseurs est d’autant plus forte que : - leurs produits sont différenciés - le fournisseur maîtrise la technologie - le fournisseur a le moyen d’intégrer des activités en aval - que le nombre de fournisseur est limité : EX : les entreprises pétrolières comme EXXON MOBIL SHELL qui sont à la merci des cartels comme l’OPEP 2.2.3.1.4 Les nouveaux entrants potentiels Les nouveaux entrants potentiels ou les nouveaux concurrents apportent de nouvelles capacités de production et sont animés du désir de conquérir des parts de marché. Il s’agit d’entreprise de secteurs voisins qui possèdent des savoir-faire commun avec le secteur où elles veulent pénétrer. La menace est autant plus forte que : - le secteur a de bonne perspective de développement - la concurrence n’est pas virulente - les entrants ont les ressources disponibles - les barrières à l’entrée sont faibles : une barrière à l’entrée est un obstacle économique, financier, ou commercial qui limite l’arrivée de nouveau acteurs. La menace de nouveau entrante dépend de la hauteur des barrières à l’entrée. Les anticipations de l’entrant potentiel à propre de la vigueur des réactions des concurrents établis et des représailles qui peuvent organiser vont influer son degré de détermination. C’est à la fois l’existence de barrière défendables et la capacité de riposte qui va dissuader le concurrent potentiel d’entrer dans le marché. Si les barrières à l’entrée sont faibles, le marché perd beaucoup de son attrait car il 52
peut être pénétré à tout moment par des concurrents puissants. Un marché est autant plus attractif qu’il est protégé par les brevets, qu’il a un accès privilégié aux matières 1ère ou qu’il nécessite de lourds investissements. Ex : scooter de Renault. Alliance avec l’Italien Benelli 2.2.3.1.5 les offreurs de produit substitution Les offreurs de produit substitution représentent les entreprises en activité dans d’autres secteurs qui proposent des produits satisfaisant les marchés besoins. La menace est autant plus forte que : - le secteur arrive à maturité - les produits sont peu différenciés - le transfert de technologies est opérable facilement Un produit de substitution implique une limite de prix et donc une limite au profit qui peut être réalisé. Ex : D’identification de la force concurrentielle de Porte : Dans le secteur pharmaceutique, les médicaments génériques exploitent des molécules tombées dans le domaine public. Ne supportant pas les coûts de R&D, ils ont des prix moins élevé. La force concurrentielle concernée est : la menace des nouveaux entrants, les fabricants de médicaments génériques constituent une menace pour les laboratoires qui exploitent des molécules originales. 2.2.3.2 L’identification du groupe stratégique Un groupe stratégique est un ensemble des entreprises d’un secteur ayant adopté des stratégies similaires ou développement plus ou moins des axes d’orientations stratégiques identiques. Les entreprises qui dans un secteur donné, utilisent des moyens d’action identique afin de demeurer compétitive constituent un groupe stratégique. L’identification des différents groupes permettra de dresser une « carte stratégique » d’un secteur donné où l’on positionnera les différents concurrents et sa propre entreprise, regroupés par catégories. Les principaux critères permette de distinguer les entreprises et de constituer des groupes stratégiques sont les suivants : - le degré de spécialisation - l’étendue des cibles de clientèles visées - la politique d’image de marque (haut ou bas de gamme, marque unique ou multiple). 53
-
-
Les choix des canaux de distribution Le niveau de qualité La politique d’innovation et de recherche développement Le choix de l’intégration verticale La politique de prix : bas, élevés Le choix des stratégies de coût Le niveau de service Le degré d’internationalisation Les relations avec l’état, etc.
L’existence des groupes stratégiques permet de visualiser l’intensité entre groupes et l’intensité concurrentielle au sein d’un même groupe. Elle offre 3 options à l’entreprise : - demeurer dans son groupe stratégique et améliorer sa compétitivité. - Changer de groupe. - Se retirer du secteur et se développer dans un autre. 2.3 L’analyse technique La technologie constitue un atout supplémentaire dans le choix stratégie. Les évolutions technologiques quelque soit ou non le fait de l’entreprise modifie profondément sa position concurrentielle. Au couple produit marché, il faut maintenant substituer la relation tripartite produit/marché/technologie. L’analyse technologique porte sur : - les produits (question : quels sont les technologies qu’une entreprise doit dominer pour mener à bien ses activités ?). - les processus de production (comment organiser au mieux la fabrication production pour concilier la qualité, les économies d’échelle et la flexibilité de l’appareil de production ?). 2.3.1 Identification du domaine de compétence Le domaine de compétence correspond à la technologie qu’un l’entreprise maîtrise actuellement. Ces technologies si elles sont distinctives, voir exclusive concurrent à conférer à l’entreprise a avantage concurrentiel fort. 2.3.1.1 Le métier de l’entreprise se caractérise par le recours à des technologies spécifiques La compétitivité de l’entreprise se mesure grâce à des individus commerciaux et financiers mais aussi à l’aide individus technologique qui évalue le degré de maîtrise des technologies-clé propres à ce métier. Ex : l’âge des équipements, le degré de Robotisation, les niveaux des investissements technologiques, le nombre de brevet déposé, etc. 54
2.3.1.2 Le domaine de compétence doit évoluer En fonction du cycle de vie du métier, la maîtrise de technologie plus performante offre des avantages de coût où permet une différenciation des produits. Les changements technologiques peuvent conduire également conduire à la suppression des frontières entre métiers. Ex : le rapprochement des activités de reprographie et de communication dans le cas de RANK XEROX qui on a prise en mesure tardivement en produisent après ses concurrents des imprimantes laser, photo copieux, scan, fax… 2.3.2 Analyse du potentiel d’innovation et de R&D L’innovation est généralement considérée comme le vecteur de croissant principal des entreprises. Schumpeter a dit : « sans évolution, pas de profit, sans profit pas d’évolution ».. 2.3.2.1 Qu’est-ce que l’innovation ? On distingue en général 4 grands types d’innovations selon leurs dominantes. - l’innovation technologique : nouveau composants, nouveau produit, nouveau procédés de fabrication, nouvelle matière. Ex : système PAX de Michelin ; système de pneu. - L’innovation commerciale : nouvelle présentation d’un produit, nouveau mode de distribution, nouveau mode de distribution ou des promotions des ventes. Ex : ecommerce. - L’innovation organisationnelle : nouvelle procédure administratives, nouveaux modes d’organisation. Ex : les structures par réseaux, la méthode JAT (juste à temps). - L’innovation institutionnelle : nouveau système ou norme initié par les pouvoirs publics. (déclaration des impôts sur Internet) Le processus d’innovation peut être définit comme l’ensemble des activités mise en œuvre pour transformer une idée de produit nouveau (concept) en un produit fini commercialisable. Ce processus d’innovation nécessite la collaboration effective des services R&D ; marketing ; production et finances (P1). L’entreprise peut innover selon 4 orientations : - la création - l’imitation (les produits copiés) - la transposition - l’amélioration d’une innovation existante 2.3.2.2 L’innovation est source d’avantages concurrentiels 55
Les entreprises recherchent des innovations sous toute leur forme car elles permettent d’accroître leur compétitivité soit par une meilleure maîtrise des coûts, soit parce qu’elle dispose un monopole durable ou temporaire sur le marché. La maîtrise de l’innovation permet à certaine entreprise de pénétrer le marché. Alors que d’autres entreprises disparaissent faute d’avoir se moderniser. Le degré d’innovation d’un secteur condition donc les forces des barrières à l’entrée des nouveaux concurrents. Néanmoins, le chef d’entreprise doit toujours garder à l’esprit que l’innovation réclame des entreprises capables d’assumer les risques qui lui sont liés : - Risque technologique : dans la mise au point des produit ou des procédés des fabrications nouveau. - Risque commercial de non acceptation de l’innovation sur le marché. - Risque financier par suite d’insuffisance des fonds propres ou d’erreur dans le plan de trésorerie. - Risque humain dans le choix des hommes qui pilotent les projets. - Risque juridique : pour des raisons de propriété industrielle (la contre façon). 2.3.2.3 La fonction recherche et développement Auparavant, la technologie était un outil au service de la réussit de la stratégie, de nos jours, la capacité d’innové et la maîtrise technologique constitue des atouts dans le choix d’une stratégie l’entreprise doit apprendre à gérer son potentiel technique, à l’enrichir, à le protéger et à l’évaluer. L’organisation de la R&D varie avec la taille de l’entreprise. Les grands groupes financent un laboratoire central de recherche pour des programmes de recherche lourd. Ce dispositif est complété par des centres de recherche au niveau des unités de production ou encore des filiales pour des programmes de recherche appliqué. Ex : Michelin a un centre technique. La fonction R&D réclame bien souvent que l’entreprise concentre des investissements importants. Elle peut : - bénéficier des aides publiques, en particulier de l’ANVAR (Agence Nationale pour le Valorisation de la Recherche) ou de l’UE. - S’associer avec d’autres entreprises - Préférer racheter une autre entreprise maîtrisant les technologies visées ou possédant les brevets convoités. - Augmenter les fonds propres en faisant appel aux sociétés de capital risque. Les sociétés de capital risque prennent une participation minoritaire dans le capital de l’entreprise innovatrice sans pour autant être partie prenante dans la gestion, leurs objets ne sont pas de devenir une partenaire durable, mais de s’en dégager dès que l’entreprise innovatrice dégagera des profits. 2.3.3 Analyse du portefeuille de technologies Toutes les technologies non pas la marché importance stratégique pour l’entreprise. 56
Une bonne connaissance des technologies-clés ainsi que de leurs cycles de vie est essentiel pour construire un avantage concurrentiel. 2.3.3.1 L’ensemble des technologies que l’entreprise utilise constitue son portefeuille de technologies Pour un secteur donné, on distingue : - la technologie de base qui est connues de tous. - Le technologie-clé qui est à l’origine de la compétence distinctive de l’entreprise. - La technologie émergentes (ou embryonnaires) qui peuvent à terme remettre en cause les technologie-clé. Un entreprise possède en générale les maîtrises de plusieurs technologies qui appartiennent aux différents types définit précédemment. L’ensemble de ces technologies constitue son portefeuille de technologies. L’idée d’un portefeuille de technologie équilibré a une place importante pour la technologie comme pour le métier. Si l’entreprise ne possède pas de technologie émergente, elle aura du mal faute de moyens de les développer. D’un autre côté si l’entreprise ne détient que des technologies de base n’apportant pas d’avantages concurrentiels décisifs, elle verra sa survie menacée. 2.3.3.2 L’étude du cycle de vie des technologies Comme les produits et les métiers, les technologique connaissent un cycle de vie qui passe par 3 phases principales appelés la courbe en S : - une phase de démarrage : un nouveau technique apparaît et modifie le niveau de performances atteint par les produits ou procédés de fabrication, les investissements en R&D sont très important au niveau de cette phase. - Phase de développement/croissant : l’accumulation des connaissances et des expériences augmente les performances de l’entreprise, la technologie devient incontournable, c’est ce qu’on appelle 1e technologie-clé. - Une phase de maturité voire de déclin : les dépenses de R&D suivent la loi des rendements décroissants et la technologie ne peut plus être améliorée, si de nouvelles technologie apparaissent, il y aura des efforts de recherche qui se dirigeront vers des technologies plus prometteuse. (schéma) Technologie 1 : une phase de maturité, elle pourrait être remplacée par la technologie 2. Technologie 2 : limite sont plus haut, niveau de performance est inférieurs. Le cycle de vie de technologie fournit les moyen de choisir un calendrier d’entrer dans d’une nouvelle technologie à savoir pas trop tôt pour ne pas supporter des investissements en R&D trop lourd, mais pas trop tard pour bénéficier une maîtrise supérieurs à celles des concurrents qui se convertiront plus tardivement. Appliquer l’ensemble des technologies : l’étude de cycle de vie permet d’établir un plan technologie destiné à maintenir durablement ou à renforcer la position 57
technologie de l’entreprise. Ex : les gammes de baladeurs Sony. 2.4 l’analyse organisationnelle L’AO consiste à détecter, dans le potentiel de ressources de l’entreprise, les points forts et les points faibles. Les ressources sont composés d’élément de nature variés : éléments matériels (locaux, équipement, incorporels, éléments humaines), éléments financiers (ressources propre, capacité d’emprunt, endettement), éléments incorporels (technologie, maîtrisés, réseaux d’approvisionnement et distribution et la valeur de l’entreprise), éléments humains (formation, motivation, des savoir-faire). Le diagnostic organisationnel a pour objet de vérifier si l’entreprise a les moyens de ses ambitions, tout particulièrement sur le plan humain et financier. Ils comptent également un diagnostic structurel et culturel qui montre dans quelle mesure la structure de l’entreprise est adaptée à son activité et à ses orientations stratégiques. 2.4.1 L’analyse de la capacité de l’entreprise à s’adapter et à agir L’entreprise se doit d’être réactive pour transformer les opportunités offerte par l’environnement en forces concurrentielles et réduire les menaces environnementales afin d’assurer sa pérennité. La réactivité de l’entreprise s’apprécie à travers sa compétitivité organisationnelle et la flexibilité de ses équipements. 2.4.1.1 L’adaptation de l’organisation La compétitivité globale d’une entreprise dépend du bon fonctionnement de l’ensemble de ses composants. 2 bases de compétitivité doivent retenir ici l’attention : - Forme de la structure, nombre de niveaux hiérarchiques. - Nature de la délégation des décisions degré de Compétitivité décentralisation, circulation de l’information. Degré d’adhésion des individus et des services aux organisationnelle objets de l’entreprise, modalités de fixations des objectives, etc. - profit des dirigeants (âge, expérience, formation, etc.) - capacité à diriger, aptitude au commandement, à la Compétitivité négociation, etc. managériale - valeur véhiculées, culture d’entreprise, etc. La structure d’une entreprise précise le découpage de l’organisation en unités de décision et les relations entre ces unités et le pouvoir de chacun. Dès lors, le lien entre structure et stratégie est double : - la structure est une contrainte dans l’élaboration des options stratégiques. La capacité de l’entreprise a supporté les changements doit être prise en compte pour 58
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faciliter la mise en œuvre des décisions stratégique. La structure est une résultante des choix stratégique de l’entreprise. La culture de l’entreprise et le style de management des dirigeants exercent une influence forte sur la capacité de l’entreprise à s’adapter à son environnement.
2.4.1.2 La réactivité de l’entreprise La flexibilité de la production permet à l’entreprise d’anticiper les modifications de son environnement. C’est la capacité de l’entreprise à : - répondre rapidement à un accroissement de la demande (produit plus ou moins de temps). - S’adapter à un changement des caractéristiques de la demande (moduler la production en passant d’un type de produit à l’autre). La flexibilité technologique peut être interne ou externe. - La flexibilité interne se traduit par l’adaptation de l’outil de production par l’entreprise elle-même. (ex : un machine polyvalente). - La flexibilité externe : c’est le recours à la sous-traitance ce qui évite l’entreprise à d’investir dans de nouvelles capacité de production ou qui lui permet de disposer de savoir-faire performantes. La flexibilité s’accompagne de la flexibilité de travail, pour adapter le temps de travail et la charge de travail de la personne aux besoins de la production. L’aménagement de temps de travail est la clé qui liée au progrès de la productivité permet d’amorti les à-coups de la production. La flexibilité du travail réclame également des investissements suffisants en formation pour rendre la personne polyvalente. 2.4.2 Evaluation du potentiel humain et financier Le potentiel humain et financier de l’entreprise conditionne la réussit de l’entreprise dans un domaine d’activité donné. L’analyse de cas potentiel n’est pas absolue, mais relative au objectives que se fixe l’entreprise et aux facteurs clés de succès de son métier. 2.4.2.1 Le potentiel humain Le potentiel humain de l’entreprise correspond quantitativement à l’effectif habituel de l’entreprise qui se distingue de l’effectif présent et de l’effectif permanent. L’effectif habituel : constitué des salariés liés à l’entreprise par un contrat de travail et des intérimaires. L’effectif présent : constitué des salariés effectivement à leur poste de travail et de 59
ceux dont la situation y est assimilée. L’effectif permanent : constitue des salariés à plein-temps liés par un CDI, inscrits à l’effectif toute l’année. L’analyse des effectifs sur le plan quantitatif porte sur l’âge, le sexe, l’ancienneté, l’expérience professionnelle, la qualification, etc. L’analyse des effectifs sur le plan qualitatif du potentiel humain est aussi importante. Elle comprend l’analyse des compétences que l’entreprise mobilise, le degré de motivation la personne et l’examen du climat social. Le potentiel humain varie sous l’effet de 2 mouvements de sens contraire en fonction de l’activité de l’entreprise : augmentation ; diminution. La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences a pour objectif d’optimiser l’ajustement entre les besoins actuels ou future et les ressources disponibles compte tenu des facteurs environnementaux. L’optimisation du potentiel humain est à la loi quantitative et qualitative. Ex : en favorisant le mobilier interne ou en développement des formations. 2.2.4.2 Le potentiel financier Le portefeuille de l’entreprise comprend d’une part les ressources actuelles de l’entreprise et l’autre part ses ressources mobilisables. Ressources actuel et prévisionnel : il s’agit des profits généré par les produits actuels et en développement qui caractérise le portefeuille d’activité de l’entreprise. Ressources mobilisable : correspond au cessions d’actifs (non stratégiques), l’autofinancement, au recours à l’endettement ou à une augmentation du capital. Le dirigeant d’entreprise dispose en générale d’un liste d’indicateur issus soit d’un tableau de bord, soit d’un pro logiciel de gestion intégré (SAP) qui lui fourni une évaluation du potentiel financier de son entreprise. L’analyse du portefeuille de l’entreprise passe par l’analyse de cycles de financement (P3). En analysant ce tableau, on se rend compte que l’entreprise a intérêt à détenir un portefeuille d’activité judicieusement réparti en termes d’âge des produits. Le diagnostic financier permet d’évaluer les potentialités de croissant et de rentabilité de l’entreprise et l’analyse du portefeuille permet de déterminer le niveau des ressources que l’entreprise peut mobiliser pour mener à bien sa stratégie. 60
