Sistemas y Organizaciones - Resumen Teoria Completo

Resumen de Teoría de:

Sistemas y Organizaciones Autor:

Adrián Botta

Año:

2007

Fuentes: Introducción a la Administración con enfoque en Sistemas – Rodríguez Valencia Sistemas de Información para la Administración – James Senn Administración: Una perspectiva Global – Koontz y Weihrich Teoría de la organización. Un Enfoque estratégico – Hodge, Anthony y Gales Administración – Robbiens Administración de los Sistemas de Información – Laudon & Laudon Análisis y diseño detallado de aplicaciones informáticas – Piattini, Manzano, Cervera y Fernández Sistemas de Información administrativa – Murdick y Munson Sistemas de Información Gerencial – David y Olson

Autor: Adrián Botta

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UNIDAD 1


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Definición Subsistemas Entradas Salidas Relaciones Internas

Estructura Componentes

Ambiente Límites Retroalimentación

Positiva Negativa

Clasificación Enfoque Sistémico Sistemas

Descomposición

Simplificación Desacoplamiento

Análisis Stress

Interacción con el Medio Capacidad de Ejecución Características (S. Abiertos)

Entropía

Positiva Negativa

Equifinalidad Multifinalidad

Lineamientos Fundamentales Principios generales sobre Sistemas Teoría General de los Sistemas (TGS)

Guías de T. Hopkins Estudio de la TGS Clasificación de Boulding Objetivos de la TGS Efectos de la TGS


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UNIDAD 1: SISTEMAS Sistema: Es un conjunto de elementos organizados que se encuentran en interacción, que buscan alguna meta o metas comunes, operando para ello sobre datos o información, sobre energía o materia u organismos en una referencia temporal para producir como salida información, energía, materia u organismos. El sistema es un procesador que cambia las entradas en salidas. Componentes de un sistema 1- Subsistemas: Es una unidad de un sistema que trabaja con otros componentes (subsistemas) para lograr un fin específico, normalmente producir una salida. En el sistema debe haber correlación entre los componentes. La información es transferida o coordinada entre los componentes a través de interfaces, que son elementos de interconexión en los límites de cada componente, que dan paso a la información a través de ellos. Una interfaz codifica o decodifica información a una forma que el sistema pueda utilizar. Puesto que los componentes de un sistema particular pueden ser en sí también sistemas, deben ser ordenados jerárquicamente 2- Estructura: Está compuesta por: - Entradas: Es cualquier cosa que ingresa al sistema proveniente del entorno. - Salidas: Es cualquier cosa que egresa del sistema - Relaciones Internas: Son las interacciones (entradas y salidas) entre subsistemas del sistema analizado. 3- Retroalimentación - Negativa: Es del tipo correctiva. Ayuda a mantener el sistema dentro de un margen crítico de operación y reduce las fluctuaciones de rendimiento respecto de las normas o estándares. Se efectúa mediante un lazo o ciclo de control. Ej: Una empresa de transporte de pasajeros se ha planteado que el 80% de las plazas disponibles para sus viajes diarios sean vendidos. Luego de enterarse de la apertura de una nueva empresa, el gerente decidió reducir el % de ventas a 70% - Positiva: Refuerza la operación de un sistema, haciendo que continúe con el mismo rendimiento y sin alterar sus actividades. Ej: Una empresa de transporte de cargas se ha establecido el objetivo de cumplir con todos los pedidos de entrega en tiempo y forma. Para ello todos los días se controlan los remitos de entrega contra los pactos realizados con los clientes, determinando si hubo o no retardos 4- Medio Circundante, Entorno o Ambiente: Es aquello que rodea al sistema, afectándolo y siendo afectado por él. El sistema se ubica dentro del entorno. Lo que denominemos entorno depende de los objetivos del sistema, de sus necesidades y actividades. 5- Límites o Fronteras: Separan el entorno respecto del sistema. El sistema existe dentro de sus límites y todo lo que esté fuera de ellos constituye el ambiente. Las características particulares de una frontera varían en función de que un sistema sea físico o abstracto. En un sistema físico, el límite es una demarcación natural determinada por la estructura básica del sistema, por los objetivos y fines del mismo. En los sistemas abstractos, los límites son definidos típicamente por un observador, y varían de un observador a otro.


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Los límites controlan cuidadosamente las entradas y las salidas, regulando el flujo desde y hacia el sistema, y protegiéndolo de agentes destructivos o perjudiciales existentes en el ambiente. En esencia, los límites son filtros de las entradas y las salidas. Clasificación de los sistemas: 1- Por su Naturaleza • Físicos: Es un conjunto de elementos materiales que opera en relación con otro para lograr un objetivo común. Ej: Computadora • Abstractos: Son sólo conceptuales, producto de la mente humana. Ej: Sistema Religioso 2- Por su Origen • Naturales: Son sistemas que no han sido creados ni alterados por el hombre. Ej: Sistema solar • Artificiales: Son sistemas creados o modificados por el hombre. Ej: Sistema de Riego 3- Por su Comportamiento • Estables: Son sistemas cuyas propiedades y operaciones no varían en gran medida o lo hacen sólo en ciclos repetitivos. Ej: Sistema de la universidad • No Estables: Son sistemas que tienden a variar. Ej: Sistema Económico Argentino 4- Por su Jerarquía • Supra-sistema: Ej: UTN • Sistema: Ej: Facultad Regional Mendoza • Subsistema: Ej: Departamento de Sistemas 5- Por su Adaptabilidad • Adaptativos: Es aquel sistema que reacciona con su ambiente en tal forma que mejora su funcionamiento, logro o probabilidad de supervivencia. A la adaptación se le asocia la fuente de energía, el aprendizaje y la auto-modificación del sistema. Ej: Carrera universitaria • No Adaptativos: No se adaptan a los cambios del ambiente. Ej: Almacén de barrio 6- Según conocimiento de los resultados • Determinístico: Se conocen con certeza los resultados. Ej: Corrección de exámenes • Probabilístico: Se tiene una noción aproximada de los resultados. Ej: Pronóstico del tiempo 7- Según los participantes • Sociales: Son sistemas integrados pura y exclusivamente por personas. Es verdad que utilizan objetos y artefactos que constituyen los sistemas físicos, pero los aspectos más relevantes son la estructura organizacional y la conducta humana. Ej: Partidos políticos • Hombre-máquina: Son sistemas en los que los hombres emplean equipo en sus trabajos organizados. Ej: Computadora • Mecánicos: Estos sistemas deben obtener sus propias entradas y mantenerlas, y deberán adaptarse a su ambiente. Ej: Reloj 8- Según la interacción con el medio: Técnicamente, se clasifican en abiertos o cerrados, pero también suele hablarse de grados de apertura.


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•

Abiertos: Son sistemas que interactúan con el ambiente. Tienen interacción con el ambiente y reciben una retroalimentación proveniente de él. Ej: Universidad • Cerrados: Son sistemas que no interactúan con el ambiente. Ej: Reloj, Laboratorio 9- Según su durabilidad • Permanentes: Duran eternamente. Ej: Sistema económico • Temporales: Se crean para durar cierto tiempo y luego desaparecer. Ej: Transmisión del mundial 10- Según el tiempo de respuesta • Batch (lote): Las entradas ingresan todas juntas, el sistema las procesa y devuelve las salidas. Ej: Sistema de Liquidación de sueldos • En línea: Es aquel que acepta material de entrada directamente del área donde se creó, y devuelve el material de salida o resultado de la computación a donde es requerido. Los sistemas en línea entran/reciben datos a la computadora en forma remota. Guardan datos de modo que puedan ser recuperados rápidamente y sin tener que efectuar acceso a otros componentes del sistema. Interactúan directamente con personas, pro lo que necesitan una interfaz bien diseñada. Ej: Sistema de facturación • Tiempo Real: Es aquel que controla un ambiente recibiendo datos, procesándolos y devolviéndolos con la suficiente rapidez como para influir en dicho ambiente en ese momento. Características: 1- Interactúan con personas y con un ambiente que generalmente es autónomo y a menudo hostil 2- Simultáneamente se lleva a cabo el proceso de muchas actividades 3- Se asignan diferentes prioridades a diferentes procesos 4- Se interrumpe una tarea antes de concluirla, para comenzar otra de mayor prioridad 5- Existe gran comunicación entre tareas 6- Existe acceso simultáneo a datos comunes, por lo que debe haber sincronización 7- Existe un uso y asignación dinámico de RAM Ej: Sistema de cajero automático, de control de procesos, de conmutación telefónica, de vigilancia de pacientes críticos, etc. Análisis de un sistema: Enfoque sistémico Es una manera de estudiar sistemas adoptando una visión global de los mismos, que se va agudizando progresivamente mediante una descomposición jerárquica. Se comienza por ver todo el sistema como una caja negra en la que sólo podemos ver las entradas y salidas, pero no su interior. Una vez identificados los límites y las relaciones con el exterior, se realiza una descomposición, que es factorear en subsistemas, donde se aprecian subsistemas y las relaciones entre ellos. El proceso continúa hasta que los componentes son tan simples que se pueden estudiar al completo sin problemas. La descomposición en subsistemas se usa en el análisis, diseño e implementación de un nuevo sistema. En estos casos, el diseñador es quien decide como descomponerlo. Las decisiones dependerán de los objetivos de la descomposición y de las diferencias personales entre los diseñadores. El principio general de la descomposición es el de la cohesión


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funcional, es decir, según la función que realizan los componentes. Para todo esto, los límites deben estar claramente definidos, establecidas las conexiones apropiadas entre subsistemas y las interfaces simplificadas. Existen 2 formas de descomposición: A) Simplificación Es el proceso de organizar los subsistemas de modo que se reduzcan las interconexiones. B) Desacoplamiento de subsistemas Si 2 diferentes subsistemas están conectados de un modo muy compacto, se requiere entre ellos una coordinación muy exacta, y es difícil hacer que operen de una manera completamente sincronizada. La solución es desacoplar o reducir conexiones de tal manera que los sistemas puedan operar en corto plazo con alguna medida de independencia. Algunos recursos que se utilizan para el desacoplamiento son: - Inventarios, almacenamientos intermedios, líneas de espera - Recursos de holgura y flexibles - Estándares Los problemas de acoplamiento compacto se derivan de los problemas físicos de la coordinación de los movimientos de los recursos y de los problemas de la comunicación. Los diferentes métodos de desacoplamiento reducen la necesidad de comunicación y permiten a los subsistemas comunicarse sobre bases de excepción. El proceso de desacoplamiento y el permitir a cada subsistema alguna independencia en el manejo de sus asuntos, tiene muchos beneficios, pero no se hace sin costos. Tensión de sistemas (stress) El stress es una fuerza que se transmite por intermedio de un suprasistema al sistema, que hace que éste cambie de tal manera que el suprasistema pueda lograr mejorar sus objetivos. Los sistemas cambian en razón del esfuerzo tensional que padecen. Clases de tensiones: - Un cambio en el conjunto de objetivos del sistema - Un cambio deseado en los niveles de ejecución con los objetivos existentes Cuando se produce stress, el sistema puede acomodarse a la tensión o deteriorarse. En el caso de la adaptación a la tensión, se producen cambios estructurales o cambios en los procesos. Es importante la localización del stress debido a que: - Con frecuencia el proceso de adaptación de la tensión tiene lugar en las demandas anormales del funcionamiento del sistema - Algunos sistemas complejos que sobreviven al stress, tienen subsistemas relativamente independientes. Esto facilita la estabilidad de ciertos subsistemas cuando otros presentan problemas Como regla general, los subsistemas más próximos a la tensión cambiarán en mayor medida. La proximidad a la tensión es usualmente funcional: el subsistema que realiza la función más semejante a la función necesitada para aliviar la tensión, es el sistema más próximo a dicha tensión. El proceso de adaptación es el siguiente: 1. La organización coloca una tensión en la función del sistema de información para mejorar la satisfacción de las necesidades organizacionales 2. La función del sistema de información busca responder a la tensión para mejorar los cambios en la organización 3. Los subsistemas del sistema de información que están más próximos a la tensión, son los que tienen influencia mayor en el diseño del sistema revisado.


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Características de los Sistemas Abiertos 1. Interacción con el medio: La misma se realiza con las entradas y las salidas 2. Capacidad de Ejecución 3. Entropía: Es la tendencia al desgaste que tienen los sistemas. Ej: El edificio de la UTN está sucio porque los alumnos tiran papeles en el suelo. Esta puede ser: - Entropía Negativa: Es el proceso de recibir entradas del entorno para evitar el peligro de desgaste. Ej: Todos los días, el personal de limpieza, limpia y ordena para que los alumnos al día siguiente la encuentren en orden - Homeóstasis: Característica de un sistema para regresar a una posición de estado estable. Ej: Los alumnos tienen la precaución de tirar los papeles en el papeleros y dejan los bancos ordenados al retirarse. 4. Equifinalidad: Un solo objetivo. Se subdivide en - Eficaz - Eficiente 5. Multifinalidad: Varios objetivos Control de Sistemas El control es el proceso que mide el funcionamiento actual de un sistema y lo guía hacia una meta predeterminada. Los sistemas pueden ser controlados según diferentes grados de complejidad. El control en los sistemas es esencial para tener una actividad y una existencia continua. Elementos de control esenciales: 1- Una meta (propósito, objetivo o norma) predeterminada 2- Un medio para efectuar la medición del funcionamiento o rendimiento 3- Un medio para efectuar la comparación, a fin de detectar divergencias respecto a la meta 4- Un medio para llevar a cabo la corrección y el ajuste El sistema debe ser capaz de efectuar una acción correctiva y hacer los ajustes necesarios al proceso cuando se detecta una variación significativa. La información y la retroalimentación son necesarias para activar el proceso de control. TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS (TGS) La TGS fue enunciada por Ludwing Von Bertalanffy quien propone ver lo general para llegar a lo particular. Intenta ser una disciplina modeladora de otras a través de la información. La TGS estudia la realidad tomando porciones de ella. En un sentido amplio, la TGS se presenta como una forma sistemática y científica de aproximación y representación de la realidad y, al mismo tiempo, como una orientación hacia una práctica estimulante para fórmulas de trabajo interdisciplinarias. En tanto paradigma científico, la TGS se caracteriza por su perspectiva integradora, en donde lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. En tanto práctica, la TGS ofrece un ambiente adecuado para la interrelación y comunicación fecunda entre especialistas y especialidades


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Lineamientos fundamentales a) El todo es mayor que la suma de sus partes b) El todo determina la naturaleza de las partes c) Las partes se consideran aisladas del todo d) Las partes están dinámicamente interrelacionadas y son independientes entre sí Principios Generales sobre Sistemas 1- Mientras más especializado sea el sistema, menos capaz será de adaptarse a diferentes circunstancias 2- Mientras más grande sea el sistema, mayor será la cantidad de recursos necesarios para mantenerlo 3- Los sistemas siempre forman parte de sistemas mayores y siempre pueden dividirse en sistemas menores 4- Todos los sistemas crecen Guías de T. Hopkins: Ponen en relieve la importancia de la totalidad del sistema 1- El todo debe ser el principal foco del análisis, recibiendo sus partes un papel secundario 2- Al analizar la totalidad, es muy importante la integración 3- Las modificaciones deben ser hechas teniendo en cuenta sus efectos colaterales 4- Cada parte desempeña una función 5- La naturaleza y fin de cada parte, se determinan por su posición dentro del todo 6- El análisis empieza con la experiencia del todo. Estudio de la TGS Existen 2 enfoques: • El primero consiste en observar al universo empírico y escoger ciertos fenómenos generales, que se encuentran en las diferentes disciplinas, y tratar de construir un modelo teórico que sea relevante para estos fenómenos. Este método, en vez de estudiar sistema tras sistema, considera un conjunto de todos los sistemas concebibles y busca reducirlo a un tamaño de conjunto más razonable. • El segundo se refiere a ordenar los campos empíricos en una jerarquía, de acuerdo con la complejidad de la organización de sus individuos básicos o unidades de conducta, y tratar de desarrollar un nivel de abstracción apropiado a cada uno de ellos Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo, K. E. Boulding proporciona una clasificación útil de los sistemas, que establece los siguientes niveles jerárquicos: a) Sistemas Estáticos: Se le puede llamar el nivel de las estructuras o marcos de referencia. Ej: Anatomía del universo, geografía, etc. b) Sistema Dinámico Simple: Que considera movimientos necesarios y predeterminados. Este puede ser denominado nivel de relojería. Ej: Sistema solar c) Sistema cibernético (o termostato): Es autorregulable para mantener su equilibrio d) Sistema abierto, auto-estructurado o nivel célula: Es el nivel en que la vida se comienza a diferenciar de la inanimación. e) Nivel genético asociativo: Está caracterizado por las plantas, y domina el mundo empírico de los botánicos. Ej: hojas, granos, etc. f) Nivel del sistema animal: Se caracteriza por su creciente movilidad, comportamiento y conocimiento de su existencia (autoconciencia) Autor: Adrián Botta

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g) Nivel del ser humano: Considerado como un sistema, el hombre posee autoconciencia, autorreflexión, comportamiento íntegro (habilidad para utilizar el lenguaje y los símbolos) h) Nivel de las organizaciones sociales: Considera el contenido y significado de los mensajes, de la naturaleza, y de las dimensiones del sistema de valores, la trascripción de imágenes en registros históricos Objetivos Generales de la TGS La TGS nos permite analizar: 1- Cómo se relacionan determinados elementos y para qué se relacionan 2- Cuáles elementos son necesarios y cómo se interrelacionan para producir un determinado resultado 3- Para qué existen determinadas interrelaciones entre ciertos elementos y cuáles son todos los elementos involucrados Efectos de la TGS 1- La necesidad de estudiar los problemas importantes, a través de grupos inter y multidisciplinarios 2- El nacimiento de nuevas teorías y enfoques en diversas disciplinas Enfoque de sistemas (Análisis de Sistemas) El enfoque de sistemas aplicado a la administración supone que todo el organismo social es un sistema, y que cada uno de sus elementos tiene sus objetivos determinados y limitados. La función principal del enfoque de sistemas es la elevación óptima de la eficacia de la operación de todo el organismo, lo que no siempre significa la optimización de la actividad de todos sus elementos. La esencia del enfoque de sistemas se refiere a los siguientes aspectos: • Formulación y jerarquización de objetivos, antes de comenzar cualquier actividad relacionada con la administración y, en particular, con la toma de decisiones • Obtención del efecto máximo, en el sentido de lograr los objetivos planteados con un mínimo de gastos mediante un análisis comparativo de las alternativas y su adecuada elección para lograr las metas • Apreciación cuantitativa de objetivos, métodos y medios de lograrlos, basada en la apreciación amplia y multifacética de todos los resultados posibles y previstos, y no en criterios particulares El enfoque de sistemas en sí, consiste en investigar las formas más generales de organización. Las razones para aplicar el enfoque de sistemas son el crecimiento, la complejidad, la incertidumbre, la diversidad y los cambios rápidos.


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Notas:


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UNIDAD 2


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Definición

Contable

De Apoyo De Situación o avance De Advertencia De Planeación De Operaciones Internas Confidencial Difundida en el Exterior

Tipos

Administrativa

Atributos

Forma, Exactitud, Frecuencia, Extensión, Completitud, Oportunidad, Relevancia, Temporalidad y Origen

Comunicación

Problemas

Fuentes

Primaria: Observación Directa, Encuesta, Experimento, Estimación Subjetiva

Información

Técnicos Semánticos De Eficacia

Secundaria: Inf. de la propia empresa, de fuentes externas, del gobierno y de bajo costo Proceso

Recogida Æ Comunicación Æ Análisis Æ Aceptación Æ Almacenamiento Æ Recuperación Æ Utilización

Requiere de

Clasificación

Estructuradas, Programadas o Repetitivas (Certeza) No Estructuradas, no Prog. o no Rep. (Riesgo,Incertidumbre)

Etapas Toma de Decisiones Modelos

Estilos


Inteligencia Æ Diseño Æ Selección Æ Implantación Individuales: Racional, Satisfacción, Selección y Psicológicos Institucionales: Actor Racional, Burocrático, Político y Bote de Basura Evasión de Problemas Resolución de Problemas Búsqueda de Problemas Estilo Dirigente Estilo Analítico Estilo Conductal Estilo Conceptual

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UNIDAD 2: INFORMACIÓN Información: Es un conjunto de datos que se presentan de forma que es inteligible al receptor. Tiene un valor real o percibido para el usuario y se agrega lo que ya conocía respecto a un suceso o área de interés. Debe decir al receptor algo que no le era conocido anteriormente o que no podía ser pronosticado, es decir, debe ser relevante. Incertidumbre: Es la ausencia de información acerca de un área de interés particular. Los directores de organizaciones necesitan dos tipos de información: • Información Contable: Se origina en las áreas de contabilidad financiera y administrativa. La primera se centra específicamente en la identificación y los reportes de ingresos y estados financieros. La contabilidad financiera da parte de los costos en la operación de la empresa. La información contable es cuantitativa y ayuda a los gerentes y a los supervisores a responder preguntas relativas al rendimiento de las operaciones y actividades de esa empresa. Esta información permite comparar el rendimiento real contra las expectativas. • Información Administrativa: Los sistemas de información deben informar a los administradores y no abrumarlos. Los ejecutivos de alto nivel prefieren formas resumidas de información, ya que por lo general, no disponen de tiempo para analizarla toda, y requieren identificar con precisión las cuestiones que demanden su atención. A menudo la información cualitativa y subjetiva pueden resultar muy útiles. Tipos de información que son necesarios para la administración de más alto nivel: - Inf. de Apoyo: Referidas a situaciones actuales. Permite saber qué rendimiento se ha alcanzado y si se va según las expectativas. Ej: Volúmenes de ventas de ayer - Inf. de Situación o Avance: Referidas a los problemas presentes y de las crisis, y avances a fin de aprovechar oportunidades. Ej: Avances de ayer en las negociaciones de contratos laborales - Inf. de Advertencia: Señala que están ocurriendo cambios, ya sea oportunidades o presagios de futuros problemas. Ej: Mayor frecuencia en dificultades de control de calidad - Inf. de Planeación: Describe desarrollos y programas a iniciarse en el futuro. Ej: Participación en el mercado los próximos 3 años - Inf. de Operaciones internas: Informa sobre el desempeño de la organización y personal. Ej: Ventas en mes actual y comparación con el mismo mes del año pasado - Inf. Confidencial: Informes, rumores y opiniones, estrategias de competidores, mercado financiero, etc. Ej: Demandas de clientes por nuevos productos - Inf. difundida en el exterior: Debe ser revisada antes de que sea transmitida a accionistas o medios de comunicación Ej: Detalles acerca del desarrollo de un nuevo programa Cualquiera de estas 2 informaciones puede ser factual (numérica) o textual. Información y Datos Por si mismos, los datos no tienen significado alguno, sino que deben ser presentados en una forma utilizable y colocados en un contexto que les dé valor. Los datos se convierten en información cuando se les transforma para comunicar un significado. La información es, entonces, conocimientos basados en los datos a los cuales se les ha dado significado,


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propósito y utilidad. La relevancia es un factor clave para distinguir entre datos e información: lo que es información para una persona puede no serlo para otra. Atributos de la información Determinan la calidad de la información. Los atributos son: • Forma: Es la estructura real de la información. Clasificación Según el medio Æ Impresa y verbal Según la agregación Æ Resumida y Detallada Según el contenido Æ Cualitativa y Cuantitativa • Exactitud: Es si representa algo como realmente lo es • Frecuencia: Es cuán a menudo se requiere o produce. • Extensión, Amplitud o Alcance • Completitud: Es si posee todo lo que se necesita saber • Oportunidad: Es si está disponible y actualizada cuando se la necesita • Relevancia: Es relevante si es necesaria para una situación en particular • Temporalidad: Si es orientada al pasado, presente o futuro • Origen: Dentro o fuera de la organización. Teoría de la información La información y la comunicación son las cuestiones centrales de la teoría de la información. Comunicación es cualquier procedimiento mediante el cual una persona puede influir en la mente de otra. De aquí surgen 3 problemas a la hora de comunicar: • Problemas Técnicos: Se refieren a la precisión de la transmisión de un conjunto de símbolos desde el emisor hasta el receptor. • Problemas Semánticos: Se refiere a cuán precisamente el receptor entiende e interpreta el mensaje del emisor • Problemas De eficacia: Se relacionan con el éxito de la comunicación para producir las acciones o conducta deseadas. La comunicación eficaz manifiesta con claridad el significado y los resultados deseados en la acción a realizar adecuadamente. Modelo de comunicación Mensaje

Señal Codificador

Señal Canal

Mensaje Decodificador Recibido

Ruido

Transmisión de la información

Para evitar el ruido, se repite una parte o todo el mensaje enviado. Esto se conoce como redundancia. De hecho, más de la mitad de la comunicación hablada o escrita entre los seres humanos es redundante. Mediante la redundancia, nos aseguramos que la información se reciba como se pretendió. Fuentes de Información La administración de una organización requiere información tanto primaria como secundaria. La primaria es la que se debe conseguir para un problema específico. Se trata de información que ha sido reunida por primera vez para un fin particular.


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Por otra parte, la información secundaria ya ha sido obtenida y almacenada en un sitio accesible. Esta información puede estar deformada o ser obsoleta, o puede también no ser utilizable debido a la forma en la cuál se obtuvo. Fuente Tipos Ventajas Desventajas Observación

Primaria

Experimento Encuesta Estimación subjetiva

Secundaria

Inf. de la propia compañía Inf. conseguida de las fuentes externas Inf. de bajo costo Org. Del Gobierno

Conocimiento de 1º mano. Evita respuestas distorsionadas Control sobre las variables de interés Modo eficiente de llegar a grandes grupos de personas Inf. de los expertos. Puede ser la única forma de obtener inf. Es específica para la situación. Ya existe. Es poco costosa No puede obtenerse de otro modo Económica Imparcial. Gran volumen de datos

La observación puede no ser exacta y afectar lo que se observa Diseño del experimento. Puede no ser representativo Diseño del cuestionario. Tamaño de la encuesta La respuesta puede no ser confiable Puede no ser oportuna ni útil. Es costosa de adquirir Posible deformación Puede no ser utilizable

Problemas con las fuentes de información • Imparcialidad: La información no debe reflejar prejuicio alguno • Validez: La información puede no ser válida si no se utiliza en la modalidad para la cual se formuló • Confiabilidad: Se refiere a la fidelidad de la información que se intenta describir • Consistencia: Debe basarse en datos homogéneos, es decir, el tipo y nº de unidades de informe deben ser los mismos en toda la investigación • Antigüedad: Influye en el valor para el usuario Valor de la información El valor de la información es atribuido por el receptor de la información, que es quien la obtiene y utiliza. Puede no ser posible atribuir a cierta información un valor universal y absoluto. El punto central está en el valor incremental de dicha información, es decir, la ganancia adicional que se puede lograr por valerse de dicha información. El valor no depende de que tanta información contenga el mensaje, sino de su relación con la cantidad de conocimiento previamente recopilada y almacenada. Debe tenerse en cuenta también, que la información supone costos y beneficios. Los costos son sencillos de calcular, pero los beneficios son difíciles de estimar. La información puede tener valor simbólico si al tenerla en sus manos alguien que no la debe tener, esta persona obtiene prestigio, aunque no la utilice. Las características que dan valor a la información son: imparcialidad, relevancia, calidad, consistencia, temporalidad, riqueza, cantidad y accesibilidad. Calidad de la información Hace referencia a la exactitud o precisión de la información. Cuanto más precisa sea información, mayor es su calidad y la seguridad que poseen las organizaciones cuando utilicen para tomar decisiones. El costo de la información aumenta cuando se aumenta calidad deseada. Existen 2 errores que pueden cometerse a analizar la calidad de


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la la la la

información: tomar por falso información verdadera y tomar por verdadera información falsa. Riqueza de la información Hace referencia a la capacidad de transporte de un método concreto de conducción de información. Los métodos que transportan un vasto significado se denominan ricos, mientras aquellos que transportan menos significado se denominan pobres. Rico

Pobre Listados PC

Informes

Cartas

Buzón de Voz

Teléfono

Cara a Cara

A medida que se asciende en la jerarquía organizativa, encontramos que las personas necesitan una información cada vez más rica. Transacciones Los datos de contabilidad de las transacciones forman la base de muchas decisiones gerenciales, por lo que debe tratarse de que los datos sean precisos, confiables y reducidos. El agrupamiento de las transacciones causa retrasos en el procesado, al igual que cuando se colecta o recupera información. Otras necesidades de información no pueden preverse porque los problemas y las oportunidades que los ejecutivos encontrarán son difíciles de predecir. Los sistemas de información que se utilizarán en estos medios se deben diseñar con gran flexibilidad. Tendrán que permitir a los usuarios desarrollar y recuperar información, a menudo de varias formas. Proceso de información Recogida Æ Comunicación Æ Análisis Æ Aceptación Æ Almacenamiento Æ Recuperación Æ Utilización

Recogida: Implica la obtención de información, tanto de fuentes primarias como secundarias de dentro y fuera de la organización. Es importante la fiabilidad y la validez. Comunicación: Se debe asegurar que la información llegue rápidamente al sector adecuado, a fin de poder tomar las medidas o decisiones adecuadas. Implica coordinación Análisis: Cada vez que se analiza la información, existe un potencial de sesgo: la persona que analiza la información puede interpretarla subjetivamente y no objetivamente. Es posible que se omitan los puntos importantes y que se enfaticen los de menor relevancia. Además, cada vez que la información se re-analiza, se re-interpreta. Finalmente, se obtiene una información muy distorsionada. Por lo tanto, la organización debe proporcionar pautas a quienes analizan la información. Aceptación: Significa que una unidad de la organización ha recibido la información, y lo más importante, que la ha leído. A veces se utilizan métodos como llamados, devolución del original, etc. para asegurarse de esto. Almacenamiento: En ocasiones, la información puede hacerse circular inmediatamente, pero también se suele almacenar muchas veces. Los factores clave en el almacenamiento son el costo, la temporalidad y el acceso


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Recuperación: Hace referencia al tiempo y facilidad de recuperar la información previamente almacenada. Utilización: Hace referencia a quienes utilizan la información.

TOMA DE DECISIONES Es seleccionar un curso de acción entre varias alternativas. Los administradores lo conciben como su actividad primordial. Se clasifican en: • Según el nivel Organizacional en el cual se toman: - Estructuradas: Decisiones de rutina, tienen un procedimiento definido para manejarlas. Se toman en el nivel inferior de la organización. Se utilizan árboles y tablas de decisión - No estructuradas: Decisiones no rutinarias, no tienen procedimiento previsto para manejarlas. Quien toma la decisión debe proporcionar el criterio, la evaluación y los puntos de vista para el problema. Se toman en el nivel superior de la organización. Se utilizan matrices de decisión. Nivel Estratégico: Se determinan objetivos, recursos y políticas a largo plazo Nivel Administrativo: Se realiza el seguimiento de la utilización de recursos y de las operaciones, también se evalúan nuevas ideas para recursos y servicios. Nivel Operativo: Se determina como llevar a cabo las tareas específicas establecidas por los niveles superiores •

•

•

Según el grado de programación: - Programadas: Se aplica a problemas estructurados o cotidianos - No programadas: Situaciones no estructuradas, novedosas, de naturaleza no recurrente Según la frecuencia: - Repetitivas - No repetitivas Según el grado de información que se tiene: - Certeza: Se sabe lo que va a pasar (estructuradas, programadas) - Riesgo: Conozco las probabilidades (no estructuradas, no programadas) - Incertidumbre: No conozco nada (no estructuradas, no programadas)

Etapas en la toma de decisiones 1- Inteligencia: Implica identificar los problemas que ocurren en la institución. La inteligencia indica por qué, dónde y con que efectos ocurre una situación 2- Diseño: La persona concibe las posibles soluciones para un problema 3- Selección: Consiste en elegir entre las alternativas de solución 4- Implantación: La persona lleva la decisión a la acción y da su informe sobre el proceso de la solución


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MODELOS INDIVIDUALES PARA LA TOMA DE DECISIONES Concepto Nombre Patrones de inferencia Básico Establecer metas, analizar todas las alternativas, y escoger la mejor Modelo Racionalidad Comprensiva Racional Establecer metas, analizar algunas alternativas, y tomar la primera Modelo de Racionalidad que permita alcanzar las metas Acotada Satisfacción Comparación Examinar alternativas para establecer una mezcla de metas y Selección o limitada y consecuencias. Se prueban las alternativas hasta llegar a un Escarbando sucesiva acuerdo Psicológicos

Tipos cognoscitivos

Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas, pero difieren en cuanto a la resolución y evaluación de la información. Pensadores Sistemáticos: Un método estructurado. Pensadores Intuitivos: Múltiples métodos no estructurados. Uso de ensayo-error

Implicaciones para el diseño de sistemas: • • • •

Deben ser flexibles y proporcionar muchas opciones para el manejo y evaluación de información Deben ser capaces de dar apoyo a una gran variedad de estilos, habilidades y conocimientos Deben ser capaces de cambiar a medida que las personas aprenden y aclaran sus valores Deben ser poderosos en el sentido de contar con modelos múltiples de tipo analítico e intuitivo para la evaluación de la información y para la capacidad de poder seguir muchas alternativas y consecuencias

MODELOS INSTITUCIONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES Concepto Nombre Patrones de inferencia Básico Las instituciones seleccionan metas, examinan todas las Actor Racionalidad alternativas y consecuencias, y luego toman una política que Comprensiva Racional maximice la meta o función seleccionada Burocrático Política Tipo Bote de Basura

Producto institucional y procedimientos de operación Resultado a nivel político Programas institucionales no adaptativos, no racionales

Las metas quedan determinadas por limitaciones en los recursos. El fin principal de la institución es sobrevivir; la meta principal es reducir la incertidumbre. Se seleccionan políticas que sean mayores y diferentes a las del pasado Las decisiones surgen de la competencia política. Los resultados quedan determinados por la influencia y metas de los jugadores Las decisiones institucionales son el resultado de interacciones entre flujos de problemas, acciones potenciales, los participantes y el azar.

Implicaciones para el diseño de sistemas: • • • • • • • •

Comprensión de los procesos grupales e institucionales de toma de decisiones Conciencia de los requerimientos burocráticos y políticos de los sistemas La comprensión de cómo los grupos burocráticos y políticos usaran los sistemas de información para sus propios pronósticos Atención al “simbolismo” de los sistemas ( como se verá por grupos importantes ) Una comprensión de los compromisos, para unirse a distintos intereses Una conciencia y apreciación de los límites del cambio organizacional en la política y los. procedimientos Flexibilidad para el aprendizaje y crecimiento de la institución La conciencia honesta y profesional de las limitaciones de los sistemas de información


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Condiciones en la toma de decisiones • Certidumbre: Es la situación ideal. Se pueden tomar decisiones perfectamente precisas porque se conoce el resultado que producirá cada una de las alternativas • Riesgo: La persona que toma las decisiones conoce las probabilidades de que se presenten ciertas alternativas o resultados. Las probabilidades pueden surgir de información o de experiencia personal • Incertidumbre: La persona que toma las decisiones no cuenta con certidumbre ni con probabilidades. Estilos en la toma de decisiones 1- Evasión de problemas: Se tratan de de evadir o ignorar la información que indique la presencia del problema 2- Resolución de problemas: Se tratan de resolver los problemas ni bien se presentan 3- Búsqueda de problemas: Se trata de buscar activamente problemas que resolver o nuevas actividades que aprovechar 4- Estilo dirigente: Baja tolerancia a la ambigüedad y un modo racional de pensar. Decisiones rápidas y a corto plazo. 5- Estilo analítico: Alta tolerancia a la ambigüedad y un modo racional de pensar. Decisiones lentas y a largo plazo 6- Estilo conductual: Baja tolerancia a la ambigüedad y modo intuitivo de pensar 7- Estilo conceptual: Alta tolerancia a la ambigüedad y modo intuitivo de pensar.

Modo de Pensar


Racional Intuitivo

Dirigente Analítico Conductal Conceptual Baja Alta Tolerancia a la ambigüedad

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Notas:


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UNIDAD 3


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Definición Fines Características

Administración


Importancia

Productividad Eficiencia (uso de recursos) Eficacia (Alcance de objetivos)

Áreas de Compromiso

Beneficiarios Prestaciones de Servicios Recursos de Operación

Proceso Administrativo

Etapa Estática: 1- Planeación 2- Organización Etapa Dinámica: 3- Integración de recursos 4- Dirección 5- Control

Tipos

Administración Pública Administración Privada Administración Mixta

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UNIDAD 3: ADMINISTRACIÓN Administración es el proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relación de trabajo, la que se fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un fin determinado. Propiedades Distintivas • La administración considerada como actividad, representa la participación de 2 o más personas. La vinculación se fundamenta en la ejecución coordinada de un conjunto de actividades que un grupo de individuos deben realizar para obtener determinados objetivos • El aspecto primordial lo constituye la necesidad del vínculo asociativo, el cual permite la práctica de una serie de actividades mutuamente dependientes y ejecutadas, a través de una relación eminentemente colectiva • La necesidad de una coordinación racional y sistemática entre los recursos y las actividades a desarrollarse • El carácter finalista del proceso administrativo Fines de la administración 1- Dirigir y controlar la actividad de grupos humanos hacia un fin común 2- La obtención de una mayor eficacia técnica 3- Una mayor y mejor utilización racional de los recursos 4- La integración del esfuerzo humano en el proceso productivo de bienes y servicios, destinados a la satisfacción de las necesidades materiales del hombre y de la sociedad 5- Asegurar la cooperación de todos los recursos humanos, y eliminar las causas de conflictos posibles Características de la administración • Sigue un propósito, ya sea explícito o enunciado específicamente • Influye en el ambiente • Está asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo • Se logra por, con y mediante esfuerzos • Es una actividad • La efectividad administrativa requiere conocimientos, aptitudes y práctica • Es intangible Importancia de la administración • La administración se aplica a todo tipo de empresa • El éxito de un organismo, depende de su buena administración • Una adecuada administración eleva la productividad • La eficiente técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo • En grandes organismos, la administración es indiscutible y esencial • En PyMES, la única posibilidad de competir es aplicando la administración


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Áreas de compromiso de la administración para con el organismo social 1- Beneficiarios: Entre los que se benefician con una adecuada aplicación de la administración son: propietarios, empleados, consumidores y gobierno 2- Prestaciones de Servicios: Para cumplir con este objetivo, los organismos sociales deben vigilar que se satisfaga adecuadamente, las necesidades de los diferentes sectores que reciben servicios. Tales servicios, por lo tanto, deben ser oportunos, seguros, suficientes y económicos 3- Recursos de operación: Son el personal, capital, crédito, materiales y equipo Desempeño Administrativo Se refiere a la relación entre esfuerzos y resultados. La administración se preocupa por minimizar los costos de los recursos y por buscar la eficacia. Alcance de Objetivos Ineficaz Eficaz No se alcanzan los Se alcanzan los objetivos y se desperdician Ineficiente objetivos y se desperdician recursos recursos Uso de Recursos No se alcanzan los Se alcanzan los objetivos y no se desperdician Eficiente objetivos y no se desperdician recursos recursos Proceso Administrativo Es el conjunto de fases o etapas sucesivas, a través de las cuales se hace efectiva la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Planeación Æ Organización Æ Integración de Recursos Æ Dirección Æ Control 1º Etapa (Estática)

2º Etapa (Dinámica)

Tipos de Administración 1- Administración Pública: Es la ejecución y cumplimiento de la política gubernamental, según ha sido delineado por las autoridades competentes, por tanto a ella conciernen los problemas, poderes, organización y técnicas que llevan implícitas la aplicación de leyes. Es la ley en acción. 2- Administración privada: Concierne a las actividades de los particulares 3- Administración mixta: Se refiere a las actividades de aquellos organismos que están bajo la jurisdicción tanto del poder público como del sector privado. Tipos Pública

Privada

Mixta

• • • • • • • • • •

Por su ámbito Internacional Federal Estatal Municipal Transnacionales Consorcios Sociedades Internacional Nacional Regional


Por su estructura • Ejecutiva • Legislativa • Judicial • Industrial • Comercial • De servicios Descentralizada, Participación estatal, Instituciones nacionales de crédito/seguros/finanzas, fideicomisos

Por su aplicación

• • • •

Personal Presupuestal Financiera Materiales

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Factores que determinan el éxito de una Administración 1- Relaciones estrictas y efectivas, entre el ejecutivo y la forma de llevar a cabo la estructuración de la política 2- Habilidad del ejecutivo y sus colaboradores, para incorporar los lineamientos dictados por la legislatura 3- Destreza de los encargados de dirigir, coordinar e instruir, para ganarse la colaboración de todos los empleados y trabajadores, a fin de alcanzar los objetivos establecidos Características de los organismos sociales 1- Muestran una acción colectiva permanente 2- Son elementos que integran un sistema mayor 3- Están conducidos por grupos humanos, organizados para actuar hacia objetivos comunes 4- Dependen del intercambio en el sistema mayor de que forma parte Naturaleza de la administración Advertimos que la administración es una ciencia y es un arte. Como ciencia, es un conjunto sistemático de conocimientos sobre la manera de actuar en determinadas circunstancias, y como arte, es la habilidad práctica para aplicar los conocimientos de la ciencia en especial circunstancia. Los auténticos administradores, deben reunir tanto la teoría como la práctica. ¿Qué hacen los administradores? Esencialmente, la tarea de los administradores consiste en guiar a los organismos sociales hacia el logro de objetivos. Todas las organizaciones existen para algún propósito u objetivo, y los administradores tienen tanto la responsabilidad de combinar, como de usar recursos operacionales, para alcanzar las metas. El administrador se esfuerza por fomentar las actividades individuales que conducen al logro de objetivos organizacionales, y pretende eliminar la actividad individual que obstruye el logro de dichos objetivos. Los administradores tienen características comunes: • Trabajan con otras personas y por medio de ellas • Son responsables • Establecen un equilibrio entre los diversos objetivos y fijan prioridades • Tienen que pensar analítica y conceptualmente • Toman decisiones difíciles • Son mediadores • Son políticos • Son diplomáticos Consultor administrativo Es un especialista en administración, ajeno a la empresa, que presta sus servicios a los ejecutivos para la solución de sus problemas específicos. Estos consultores existen para dar otra visión de los problemas, debido a que tienen un punto de vista ajeno a la institución. Los consultores prestan el servicio interna y externamente.


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UNIDAD 4


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Definición

Organización

Elementos Esenciales

Partes Relaciones

Formas de Pensar

Organización Formal Organización Informal

Proceso

1- División y Especialización del trabajo 2- Jerarquización 3- Departamentalización - por propósitos (producto, clientes, territorio) - por procesos (funciones, procesos) 4- Descripción de Funciones 5- Coordinación del trabajo

Estructuras Organizacionales

Org. Lineal Org. Funcional Org. De línea y Asesoría (Lineal + Funcional) Org. Por Comités Org. Por Proyectos Org. Matricial (Funcional + Por Proyecto)

Delegación

Obligación Responsabilidad Autoridad

Tramo de Control Elementos Relaciones

Jerárquicas De cooperación De transmisión

Organigramas

Factores

Internos Externos

Reorganización Técnicas


Redimensionamiento Subcontratación Alianza Estratégica

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UNIDAD 4: SISTEMA ORGANIZACIÓN Organización: Es la coordinación de las actividades de los individuos que integran una empresa, con el propósito de obtener el máximo aprovechamiento de los elementos, materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la empresa persigue. Elementos esenciales de la Organización - Las Partes: Son unidades trabajo-personas, cada una de las cuales, se forma por las tareas que es necesario realizar y por las personas designadas para hacerlo - Las Relaciones: Tienen lugar como el resultado de la importancia comparativa que se da a cada unidad orgánica, y la operación de la persona que ejecuta estas tareas respectivas Objeto de la Organización El objeto de la organización es hacer que cada uno de los miembros conozca qué actividades son las que van a ejecutar. Cada persona obtiene información respecto al lugar en donde encaja dentro de la estructura organizacional, conoce sus relaciones, a quien debe recurrir para supervisión, y también con sus subordinados de quienes puede depender para la ejecución de las actividades. Importancia de la Organización • Es de carácter continuo, ya que la organización está sujeta a cambios constantes • Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social • Suministra la descripción de funciones, para que el personal pueda desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo • Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad • Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar claramente las funciones, obligaciones, responsabilidades y autoridad Formas de pensar respecto a la Organización • Organización Formal: Es la estructura planeada. Representa un intento deliberado por establecer patrones de relación entre los componentes. Es el resultado de decisiones explícitas y de naturaleza prescriptita, una guía de la manera en que las actividades deben ser realizadas. Se puede representar mediante un organigrama • Organización Informal: Se refiere a las interacciones del personal, que no están prescritas por la organización formal. Son los aspectos del sistema que surgen de las actividades e interacciones del personal. Son vitales para el funcionamiento efectivo de la empresa, ya que a veces surgen medios espontáneos para manejar actividades importantes que contribuyen al desempeño total. Ej: Amistad, respeto, equipo de fútbol de la organización, asado entre personal, etc. Sistema Organización La organización puede ser vista como un subsistema del sistema de administración. Uno de los componentes específicos de este sistema es el proceso de organización.


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PROCESO DE ORGANIZACIÓN 1- División y especialización del trabajo

2- Jerarquización

3- Departamentalización 5- Coordinación del trabajo

4- Descripción de funciones

1- División y especialización del trabajo Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Especialización consiste en dividir la producción en varios pasos, y la responsabilidad de la terminación de éstos es asignada a individuos específicos. La especialización es el resultado de la división del trabajo; es necesaria porque se logra un mayor rendimiento del personal, siempre y cuando no se llegue a extremos. Es importante que la especialización no lleve al personal a la ignorancia del conjunto de trabajo que se realiza, haciendo que el individuo se encierre en su función. 2- Jerarquización Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Reglas para la jerarquización • Los niveles jerárquicos establecidos deben ser los mínimos e indispensables • Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, staff, funcional) de cada nivel Crecimiento de la organización Las proporciones de un organismo, no siempre son las mismas, ya que es necesario crear nuevos puestos, nuevas funciones. Para que exista crecimiento de la organización, no basta con que existan más personas, sino que se den nuevas funciones y nuevos jefes. Existen 2 tipos de crecimientos: • Crecimiento vertical: Existe cuando al aumentar las funciones, un jefe nombra nuevos auxiliares suyos que dependen de él • Crecimiento horizontal: Se da cuando un jefe considera que tiene muchos auxiliares a su cargo, y propone que dependan directamente de él solo algunos, y coloca bajo la supervisión inmediata de éstos a todos los demás 3- Departamentalización Es la división y agrupamiento de las funciones y actividades similares en unidades específicas. Autoridad: es la facultad o derecho para tomar decisiones que produzcan efectos Responsabilidad: Es la acción de un subordinado para ejecutar tareas que se le han sido asignadas Obligación: Calidad o estado de una persona para estar sujeta a enjuiciamiento por una acción.


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Cada nivel jerárquico debe tener perfectamente señalado el grado de responsabilidad que en la función de la línea respectiva corresponde a cada jefe. Esa responsabilidad es, a su vez, la base de la autoridad que debe concedérsele. Tipos de Departamentalización Consiste en determinar el grado en el que deberán desdoblarse y crearse departamentos diferentes, dependiendo principalmente del recurso financiero. Las unidades se forman agrupando las funciones de acuerdo con: • El personal disponible • El trabajo que se debe hacer • Las áreas en que tal trabajo se debe realizar Las bases de la departamentalización pueden clasificarse en dos categorías: • Departamentalización por propósitos: Los departamentos se crean en torno a objetivos de producción específica y autónoma, y en este tipo de departamentalización, el grado de división del trabajo hace énfasis en el medio ambiente. Hay 3 formas básicas de departamentalizar el trabajo: - Por Producto: Ej: antibióticos, perfumes, aislante, etc. - Por Clientes: Ej: Damas, niños, hombres, etc. - Por Territorio: Ej: Norte, sur, este, etc. Las ventajas de este tipo de departamentalización, es que estos departamentos tienden a ser relativamente autónomos y fáciles de coordinar internamente, reuniendo en un jefe todo el trabajo de un proyecto • Departamentalización por procesos: Tiende a separar en distintos departamentos funciones como producción, compras, almacén, etc., lo cual da por resultado mayor eficiencia. Aprovecha la especialización. Existen dos formas de departamentalizar el trabajo por proceso: - Por Funciones: Consiste en crear unidades en torno a funciones operacionales principales. Ej: Comercialización, personal, finanzas, etc. - Por Procesos: Se divide el trabajo de acuerdo con funciones administrativas. Ej: Planeación, control, organización, etc. 4- Descripción de funciones Una función es una actividad necesaria para conducir, guiar, dirigir o desarrollar una organización hacia el cumplimiento de actividades afines. Esta etapa consiste en hacer una recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y las actividades necesarias, para llevar a cabo de mejor manera un trabajo. Las funciones son el agrupamiento de las principales unidades de trabajo, es decir, la reunión lógica y coordinada de actividades afines. 5- Coordinación del Trabajo Es el proceso de integrar los objetivos y actividades de las diversas unidades funcionales, a fin de alcanzar eficientemente las metas organizacionales. La coordinación exige no duplicar funciones, obliga a operar los costos, establecer tiempos de oportunidades, etc. La eficiencia de cualquier sistema organizacional estará en relación directa con la coordinación, que se obtiene a través del establecimiento de: • Una adecuada estructura organizacional • Una planeación y un proceso de toma de decisiones eficientes • Sistemas de información y comunicación


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Si lo anterior existe, la coordinación se facilitará. La capacidad de los jefes para alcanzar una coordinación efectiva, depende en parte del nº de subalternos que dependen de ellos y de los demás jefes de la empresa (tramo de control). Para un jefe, mientras mayor sea el tramo de control, más difícil será supervisar y coordinar sus actividades, pero por otro lado, mientras más subordinados haya por jefe, menos jefes se necesitarán, y entre estos pocos, más fácil será coordinar sus actividades.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Para diseñar una estructura organizacional habrá que agrupar las tareas a realizarse, tratando de que cada una de ellas sea asignada a la persona que por el puesto que ocupa en la organización, sea la más indicada para realizarla. Las estructuras organizacionales, son elementos de autoridad formal, pues se fijan en el derecho que tiene un funcionario, por su nivel jerárquico, de exigir el cumplimiento responsable de los deberes a un colaborador directo o de aceptar al colaborador. Las estructuras organizacionales se expresan en gráficas de relaciones de personal u organigramas, complementándose con los análisis de puestos. Para diseñar una organización, se requiere la identificación de las condiciones estratégicas, tecnológicas y del medio ambiente, que son específicas para la organización, y seleccionar el tipo de estructura asociada con el mejor desempeño bajo esas condiciones. Existen 3 estructuras organizacionales básicas, a las cuales se les puede añadir otros nuevos diseños: 1- Organización lineal Se fundamenta en que la autoridad y la responsabilidad son correlativos y se transmiten íntegramente por una sola línea para cada persona o grupo. En este tipo de organización, cada subordinado obedece y reporta a un solo jefe. La autoridad se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica de mando. Este tipo de organizaciones se da donde el jefe o propietario están dotados de facultades especiales y pueden centralizar el mando absoluto, como el ejército. Se utiliza en pequeñas empresas. Ventajas: • Es sencillo y claro • Se establece una disciplina laboral • Se facilita la rapidez de acción • No hay conflicto de autoridad, ni fuga de responsabilidad • Es más fácil y útil en pequeños organismos


Desventajas: • Carece de especialización • Poca flexibilidad para futuras expresiones • Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar • Los jefes siempre están cargados de trabajo • La organización descansa en hombres, y al perderse uno, se producen problemas administrativos

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2- Organización funcional Se basa en la naturaleza de las actividades a realizar. Aprovecha la preparación y las aptitudes profesionales del personal, colocándolos donde pueden desarrollarse mejor. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada persona ejecute el menor nº posible de funciones. Se aplica en los medianos y grandes centros de trabajo. Ventajas: • Aumenta la capacidad y eficiencia de los jefes por la especialización • Permite separar las actividades en sus elementos más simples • La división del trabajo es planeada y no accidental • Existe la posibilidad de rápida adaptación, en casos de cambio de procesos

Desventajas: • Roces entre jefes por aspectos comunes • Se duplica el mando y genera fugas de responsabilidad • Se reduce la iniciativa para acciones comunes • Se viola el principio de unidad de mando, originando confusión y conflictos

3- Organización de línea y asesoría Surge como consecuencia de los grandes organismos y del avance tecnológico, lo que origina la necesidad de contar con ayuda de especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea. Existen asesores en aspectos concretos y determinados. Esto no debe confundirse con que la autoridad se comparte, ya que únicamente los asesores aportan consejos y recomendaciones, no pueden dar órdenes, ya que éstas provienen de la línea. Se aplica en los medianos y grandes organismos. Es una fusión de la organización lineal y funcional. Ventajas: • Está basada en la especialización planeada • Proporciona a la dirección y jefes conocimientos especializados • Mayor oportunidad de ascenso para el personal capaz debido a los puestos de responsabilidad • Permite la especialización de los cuerpos de asesores y, a su vez, se mantiene el principio de responsabilidad no dividida • El aumento de la eficiencia en las operaciones compensa el costo adicional de este tipo de organización


Desventajas: • Puede haber confusión de funciones y posiciones de los asesores, con los supervisores de línea • Las asesores pueden ser poco o nada efectivos, por falta de autoridad a la hora de hacer sus recomendaciones • La incapacidad de comprender los puntos de vista respectivos, puede causar roces entre jefes de línea y asesores

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4- Organización por Comités Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen y se comprometen para discutir y decidir en común la resolución de problemas que se les encomienda. Estos grupos comparten la responsabilidad de las órdenes, ya que estas se dictan de acuerdo a una mayoría de votos. Ej: comité ejecutivo, directivo, consultivo, etc. Las funciones de estos comités pueden se independientes o coordinadas. Este tipo de organización se da por lo general en combinación con otros tipos. Ventajas: • Una persona enérgica al mando de un comité puede ser valioso • Se pueden delegar varias fases de diversos asuntos en miembros del comité • El director está libre de las críticas personales • Se estimula la participación y cooperación

Desventajas: • Puede haber demasiados miembros, con riesgo de falta de decisiones constructivas • Lentitud para poner en práctica las resoluciones • Pérdida de tiempo al asistir a reuniones • Los miembros más enérgicos pueden influir en las decisiones • Las acciones pueden ser superficiales por falta de tiempo

5- Organización por Proyectos Lo utilizan entidades muy técnicas que requieren una intensiva investigación, planeación y coordinación. Se destaca por las líneas de autoridad horizontal y diagonal, la responsabilidad y los flujos de comunicación formal. La organización, exclusiva para el proyecto, es como una empresa en sí, aunque de duración limitada al periodo de ejecución del proyecto. Este tipo de organización resulta apropiada cuando el proyecto es de naturaleza muy diferente a las actividades normales de la entidad ejecutora. Tipos de Diseño de proyectos: a) Proyecto individual: Se compone de un gerente de proyecto, al que no se le informa directamente acerca de las actividades ni del personal b) Proyecto de asesoría: El gerente del proyecto cuenta con respaldo de asesoría para las actividades del proyecto. Las tareas funcionales primarias de la empresa corren a cargo de los tradicionales departamentos de línea c) Proyecto entremezclado: El gerente del proyecto tiene personal de asesoría y jefes funcionales que le informan directamente d) Proyecto Agregado: El gerente del proyecto tiene todo el personal necesario para el proyecto, asesoría y línea funcional, al que le informan directamente Ventajas: • Promueve el establecimiento de estrategias de crecimiento • Ajusta la planeación de acuerdo con los constantes cambios del medio ambiente • Obliga a una integración de requerimientos internos y externos, para proporcionar datos objetivos y concretos • Representa un refinamiento de técnicas avanzadas de planeación y control • El personal con talento es mejor utilizado


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Desventajas: • Puede haber bajo aprovechamiento de los grupos de apoyo • Representa un refinamiento de técnicas avanzadas de planeación y control • Dificulta la contratación de especialistas para corto tiempo • Los problemas de organización se complican cuando intervienen 2 unidades orgánicas 6- Organización Matricial Es una combinación de la organización funcional y por proyecto. Aquí, el personal se obtiene de las unidades funcionales permanentes del organismo ejecutor, permanecen en él sólo el tiempo en que la especialidad de cada uno es necesaria para cumplir determinadas actividades, y luego vuelven a su unidad de origen. Esta característica permite dar una continuidad de trabajo al personal, aprovechando sus capacidades. El diseño matricial está basado en una visión menos rígida de los límites interdepartamentales. Se supone que las personas pueden cambiarse de una tarea a otra y que pueden tener diversas obligaciones al mismo tiempo, con diferentes responsabilidades, en diferentes proyectos. Existen 2 modelos: a) Estilo Americano: El gerente del proyecto determina qué es lo que hay que hacer y cuándo, mientras el jefe de la unidad funcional decide cómo y quién debe hacerlo. Este modelo facilita las negociaciones iniciales entre el gerente del proyecto y los jefes de unidades. Lamentablemente, el jefe de proyecto no siempre tiene la autoridad suficiente para imponer las decisiones correctivas que se necesitan, lo que conduce a conflictos de autoridad, que perjudican el logro del objetivo b) Estilo Sueco: El gerente del proyecto es responsable de lograr el objetivo y tiene la autoridad sobre todo el personal del proyecto.

Delegación Es el proceso de asignar actividades laborales y la autoridad correspondiente a individuos específicos dentro de la organización. Sus elementos son: • Responsabilidad: Es la obligación de ejecutar una actividad asignada. No se puede delegar • Autoridad: Es el derecho de hacerse obedecer. Es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo • Obligación: Es el deber de realizar el trabajo asignado y utilizar apropiadamente la autoridad que le fuere delegada La delegación es importante debido a la imposibilidad física o técnica de los jefes de resolver todos los problemas que son de su responsabilidad Para una efectiva delegación se deben cumplir las siguientes condiciones: 1- Paridad de autoridad y responsabilidad: La autoridad otorgada a un subordinado debe ser igual a la responsabilidad que se le asigne 2- Absolutismo de obligación: La obligación no puede ser asignada ni delegada 3- Unidad de Mando: Todo subordinado debe estar obligado hacia un solo superior El grado de delegación en un organismo social se describe mediante los términos:


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• •

Centralización: Es la concentración sistemática y constante de la autoridad en los actos dirigentes de un organismo. Si se desean lograr objetivos comunes, la dirección debe concentrarse en un solo punto Descentralización: Es la desconcentración constante de la autoridad a los niveles en los cuales se realiza el trabajo. Una descentralización total significaría que una persona tendría el poder necesario para realizar sus tareas, sin consultar detalles a su superior.

Es absolutamente imposible, tanto la total centralización como la descentralización completa. El grado en que conviene centralizar y descentralizar, depende de varios factores: a) Tamaño del organismo: En los pequeños organismos conviene la centralización; en los grandes la descentralización b) Capacidad y experiencia de los jefes con que se cuenta c) Cantidad de controles que pueden establecerse: A cada grado de delegación debe corresponder un establecimiento de nuevos controles La centralización/descentralización, puede clasificarse en: • Geográfica o territorial • Funcional • Toma de decisiones Tramo de Control Es el nº de subordinados que puede supervisar un jefe de manera eficaz. Algunos factores que hacen que un jefe pueda supervisar menos personas adecuadamente son: • Mayor cantidad de actividades en la unidad • Mayor incertidumbre y novedad en la unidad • Mayor complejidad y responsabilidad en los puestos de trabajo • Mayor experiencia o profesionalismo de los subordinados • Falta de procedimientos estandarizados • Mayores cantidades de trabajo no administrativo, que el administrador debe hacer Relaciones dentro de la organización La eficacia de una estructura, depende en gran parte de las relaciones que existen entre los diversos elementos que la constituyen. Pueden distinguirse en la práctica 3 tipos de relación Relaciones Responsabilidad Autoridad Jerárquicas General De decisión directa De cooperación o consejo Especializada De decisión indirecta De transmisión De comunicación De ejecución El buen funcionamiento de un organismo social depende de una aplicación adecuada entre esas diferentes relaciones. Técnicas de organización Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional. Las técnicas son indispensables durante el proceso de organización, de acuerdo con las necesidades de cada organismo social Organigramas Autor: Adrián Botta

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Un organigrama es una gráfica que muestra la estructura interna de la organización formal de la empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía y las principales funciones que se desarrollan. Todo organigrama debe contener: • Fecha de formulación • Nombre del elaborador • Aprobación de un jefe • Explicación de símbolos especiales Cuando se realiza un organigrama, a menudo se descubren aspectos de importancia como: • Funciones importantes que se han descuidado • Funciones secundarias con mucha importancia • Duplicación de funciones • Personal capaz en puestos inferiores • Personal mediocre en puestos superiores • Ejecutivos sobrecargados innecesariamente de trabajo Clasificación

Sub-clasificación 1.1 Estructurales

1- Por su contenido

2- Por su ámbito de aplicación

1.2 Funcionales 1.3 Integración de puestos 2.1 Generales o Carta maestra 2.2 Específicos 3.1 Verticales

3- Por su presentación

3.2 Horizontales 3.3 Mixtos 3.4 De bloque

Detalles Muestran sólo la estructura administrativa del organismo social Muestran unidades y sus relaciones, y las principales funciones de los departamentos Destacan dentro de cada unidad los diferentes puestos establecidos, nº de plazas existentes y requeridas Presentan toda la organización y sus interrelaciones Representan un departamento o sección de la empresa Representan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo Representan las unidades ramificadas de izquierda a derecha Combinación de verticales y horizontales Son una variante de los verticales, y sirve para representar un mayor nº de unidades en espacios

Manual de Organización Exponen con detalle la información que bosqueja un organigrama. Éste nos indica que: • Los recursos deben estar organizados antes de delegar puestos de trabajo • La delegación implica una posterior supervisión • Se motiva al personal cuando las normas de actuación son delegadas y vitalizadas, y cuando se reconoce y recompensa la ejecución del trabajo por parte de los jefes Los manuales se clasifican según varios criterios. Según el área de aplicación en: • Manual General de organización: Es aquel que abarca todas las funciones operacionales de un organismo social. Es costumbre incluir en los manuales generales de organización una parte para antecedentes históricos • Manual Específico de organización: Es aquel que se ocupa de una función operacional (un departamento en particular) El manual tiene 7 partes: Identificación, índice, introducción, directorio, antecedentes, organigrama y estructura funcional.

Carta de actividades Autor: Adrián Botta

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Sirve para mostrar mejor las relaciones de las funciones y obligaciones integradas a una estructura organizacional. La carta de actividades describe las acciones así como las obligaciones de cada uno de los subordinados que participan en el logro de un objetivo específico. Modelo: Objetivo:………………………………………….. Acciones Principales Secundarias ….. …. ….. ….

Dpto1 ….. …..

Obligaciones Dpto2 …. ….

Dpto3 …. ….

La carta de actividades puede ser de gran alcance e incluir personal de diversas unidades administrativas, o bien, limitarse a una sola unidad orgánica, dependiendo de los objetivos a lograr. Análisis de Puestos Es el proceso de estudio e identificación de todos los componentes del puesto, desde tareas, responsabilidades y funciones, hasta el establecimiento de los requisitos de capacidad que demanda su ejecución satisfactoria. La información que se debe analizar es: • Identificación y naturaleza del puesto • Descripción del trabajo • Requerimientos de capacidad • Otros Requerimientos Reorganización Investigación

Vigilancia sobre las modificaciones

Análisis de la información

Elaboración de un plan de reorganización

Implantación del plan

Un organismo social puede reorganizarse para disponer el trabajo más lógicamente, mejor uso de los recursos humanos, materiales y financieros. Los factores que determinan una reorganización son: • Factores Internos: Son defectos del organismo. Objetivos confusos, planes mal elaborados, crecimiento no programado, inadecuada división y especialización del trabajo, falta de delegación, excesivo tramo de control, insuficiencia funcional, lenta toma de decisiones, falta de motivación, baja productividad, inadecuados controles, falta de evaluaciones. • Factores Externos: Es la influencia del Ambiente. Avance científico y tecnológico, situación económica, situación del mercado, sistema gubernamental, situación social Algunos limitantes al proceso de reorganización son: • Resistencia al cambio • Falta de unidad orgánica para realizar el proceso • Falta de personal especializado Autor: Adrián Botta

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• •

Insuficiencia presupuestal Falta de apoyo de la dirección superior

Reestructuración organizacional de las organizaciones Las organizaciones enfrentan tiempos agitados como resultado de la nueva tecnología, las modificaciones en las necesidades de los consumidores y la aparición de competidores, por lo que las empresas necesitan modificar su estructura organizacional y afrontar sus propios desafíos. Las fusiones y adquisiciones se han convertido en una fuente importante de reestructuración, lo que influye en miles de trabajadores y sus familias. Estas formas de reestructuración se acompañan de: • Redimensionamiento (downsizing): Es el proceso de reducir el tamaño de una organización suspendiendo en forma temporal a los trabajadores, o bien, jubilándolos antes de tiempo. Tiene como objetivos: - Reducir costos - Estimular la descentralización, apresurando la toma de decisiones - Disminuir la burocracia y eliminar niveles jerárquicos - Mejorar las relaciones con los clientes • Subcontratación (outsourcing): Es el proceso mediante el cual se permite que otras organizaciones presten un servicio necesario o fabriquen partes de un producto. La producción es la función para la que más se recurre al outsourcing, y así, la organización puede cambiar de proveedor siempre que sea necesario, según sus propias necesidades • Alianza estratégica (strategic alliance): Es la relación formal creada entre organizaciones independientes, con propósito de perseguir objetivos mutuos y en conjunto. En una alianza estratégica, 2 o más empresas acuerdan cooperar en una operación de riesgo que se espera que las beneficie. Tal asociación a veces cruza fronteras nacionales y culturales. Las empresas forman alianzas estratégicas para desarrollar nuevas tecnologías, ingresar en marcados nuevos y reducir costos de manufactura. Estructura evolutiva de las organizaciones

Década de los 80


Década de los 90

Década del 2000

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UNIDAD 5


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Procesamiento en Línea Procesamiento en Lote

Clasificación

Estratégico

Sistema de Soporte General (SSG)

Administrativo

Sistema de Inf. para la Administración (SIA) Sistema de Soporte para Decisiones (SSD)

Conocimiento

Sistema de Trabajo del Conocimiento (STC) Sistema de Automatización en Oficina (SAO)

Operativo

Sistema de Procesamiento de Operaciones

Sistemas

Tipos (según nivel )


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UNIDAD 5: SISTEMAS APLICADOS Los sistemas pueden ser descritos usando un vocabulario especial y un conjunto específico de símbolos gráficos. Los diseñadores de sistemas y otros profesionales de la computación confían en tales símbolos y terminología para representar las funciones y el diseño de sistemas. 5 clases de símbolos son importantes para la mayoría de las descripciones de sistemas: • Alimentación: -

Entrada por teclado

- Dispositivos de digitalización • Procesamiento: Computadoras • Almacenamiento: - Cinta magnética - Almacenamiento en línea - Base de Datos - Disco óptico • Telecomunicaciones: Enlaces como cable, línea telefónica o transmisión inalámbrica • Salida: - Pantalla en línea - Documento - Impresora

Sistema Típico de Información

Almacenamiento

Entrada de Dispositivos

Dispositivos de procesamiento

Salida de Dispositivos

Racionalización de los procedimientos: Es la modernización de los procedimientos normales de operación para maximizar las ventajas de la computación y hacer más eficientes los sistemas de información Procesamiento por lotes: Un método de procesamiento de información en el cual las operaciones se acumulan y almacenan hasta un momento determinado cuando es conveniente o necesario procesarlas en grupo. En estos sistemas, existe un archivo de Autor: Adrián Botta

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operaciones, que es donde se acumulan todas las operaciones en espera de ser procesadas. De manera periódica, este archivo se usa para actualizar un archivo maestro que contiene información permanente sobre estos temas Procesamiento en línea: Un método de procesamiento de información en el que las operaciones entran directamente al sistema de cómputo y se procesan de inmediato Sistemas en las instituciones Ningún sistema por si mismo proporciona toda la información que la institución requiere. Las instituciones cuentan con muchos sistemas de información que sirven a los diferentes niveles y funciones. Tipo de Sistema Sistemas de Soporte General (SSG) Sistemas de Información para la Administración (SIA) Sistemas para el Soporte de Decisiones (SSD) Sistemas de Trabajo del Conocimiento (STC) Sistemas de Automatización en la Oficina (SAO)

Relación con Niveles Sistemas de Nivel Estratégico: • • • • •

Pronóstico de ventas a 5 años Plan de operaciones a 5 años Pronósticos del presupuesto a 5 años Planeación de utilidades Planeación de mano de obra

Sistemas de Nivel Administrativo: • • • • • • • • • •

Administración de ventas Análisis por territorio de ventas Control de inventarios Diagramación de producción Presupuestación anual Análisis de costos Análisis de inversión de capital Análisis de precios y utilidades Análisis de Reasignación Análisis de costos de contratos

Sistemas a Nivel de Conocimiento: • • • • • •

Ingeniería de estaciones de trabajo Procesamiento de la palabra Estaciones de trabajo para gráficas Almacenamiento de imágenes Estaciones de trabajo para administración Agendas electrónicas

Sistemas a Nivel Operativo:

Sistemas de Procesamiento de Operaciones (SPO)


• • • • • • • • • • • •

Control de equipos Nóminas Remuneración Seguimiento de pedidos Procesamiento de pedidos Ventas y mercadotecnia Programación de planta Control de movimientos de materiales Manufactura Cuentas por pagar/cobrar Finanzas RRHH

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Tipo de Sistema Sistemas de Soporte General (SSG) Sistemas de Información para la Administración (SIA)

Definición Dirigen la toma de decisiones estratégicas mediante gráficas y comunicaciones avanzadas Sirven a las funciones de planeación, control y toma de decisiones proporcionando informes compilados de rutina y de excepción

Insumos de Información

Procesamiento

Gráficas, Información agregada simulaciones interna y externa interactivas Inf. Resumida de Informes de rutina; operaciones; alto modelos sencillos; volumen de bajo nivel de información. análisis Modelos sencillos

Salidas de Información Proyecciones, respuestas a consultas

Usuarios

Directivos

Informes en resumen y por excepción

Gerentes

Sistemas para el Soporte de Decisiones (SSD)

Combinan información y modelos Poco volumen de Interactivos, sofisticados de análisis para dar información: modelos simulaciones, apoyo a la toma semi-estructurada analíticos análisis de decisiones

Informes especiales; Análisis de decisiones; Respuestas a consultas

Profesionales, gerentes de áreas no de línea

Sistemas de Trabajo del Conocimiento (STC)

Ayudan a los trabajadores del conocimiento en la creación e integración de nuevos conocimientos para la institución

Especificaciones de diseño; base de conocimientos

Modelaje, simulaciones

Modelos y gráficas

Profesionistas; persona técnico

Sistemas de Automatización en la Oficina (SAO)

Aumentan la productividad de los empleados que manejan información en la oficina

Documentos, programas

Administración de documentos; programación; comunicación

Documentos, programas, correo

Empleados

Sistemas de Procesamiento de Operaciones (SPO)

Realizan y registran las operaciones diarias de rutina necesarias a la operación de la empresa

Transacciones; eventos

Entresacar; enlistar; fusionar; actualizar

Informes detallados; listas; resúmenes

Personal operativo; supervisores


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Los SPO son las principales fuentes de información para el resto de los sistemas, mientras que los SSD son los mayores receptores de información de los sistemas de niveles inferiores. Las 5 categorías funcionales de los SPO son ventas/mercadotecnia, producción/manufactura, contabilidad/finanzas, RRHH y otro específico por sector de actividad. Sistemas de soporte gerencial (SSG) Sistemas de inf. Para la administración (SIA)

Sistemas de soporte a decisiones (SSD)

Sistemas de trabajo del conocimiento (STC)

Sistemas de procesamiento de operaciones (SPO)

¿Pero que tanto estos sistemas pueden o deben estar integrados? El punto de vista de los sistemas totales supone que existe en alguna parte algún especialista que pueda entender las “necesidades totales de información” de la institución. Pero las actividades de alguien pueden ser tan diversas que se requiera de muchos especialistas para construir los distintos sistemas que sirvan a diferentes finalidades Un punto de vista más actual es que los sistemas deben quedar integrados entre sí. Esta visión tiene ventajas, pero la integración tiene costo.En la realidad, son los administradores quienes dan el nivel de integración que se requiere para operar el negocio. Los lazos entre los sistemas evolucionan en el tiempo. Muchos sistemas se construyen aislados de otros sistemas. Las instituciones no construyen sus sistemas de inmediato. Las instituciones deben de pagar por este enfoque evolucionista de sistemas, aunque con frecuencia no están tan integrados como debieran. Esta situación origina cuellos de botella e ineficiencia en las actividades esenciales de negocios de la empresa. A medida que las instituciones avanzan hacia una evolución de sistemas que centralice, coordine y controle, se crean niveles de sincronización gerencial para los sistemas y más burocracia en el proceso. Con el tiempo, tal centralización alcanza un nivel de saturación y las instituciones comienzan a permitir a sus divisiones o unidades operativas el desarrollo de sistemas propios. En resumen, las decisiones para integrar a los sistemas van y vienen de acuerdo con las condiciones de los negocios y sus valores. No existe un nivel adecuado de integración y centralización. Sistemas de trabajo del Conocimiento y de automatización en la oficina El sistema de conocimiento ideal que podría englobar a las funciones de trabajo del conocimiento y de automatización de oficina, debería permitir la unión perfecta de creación, almacenamiento y comunicación de documentos, mensajes de voz y por escrito, imágenes y datos de cualquier punto de la institución a cualquier otro. La verdad es que hasta el día de hoy es imposible crear un documento en una computadora, enviarlo electrónicamente a una copiadora para ser duplicado o para tener una transparencia, y enviarlo a otros trabajadores del conocimiento de la información. En vez de tener tales posibilidades integradas, los actuales sistemas de conocimientos cuentan con muchos dispositivos independientes automatizados y medios limitados para enlazarlos Autor: Adrián Botta

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UNIDAD 6


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Definición Tipos

Formal: Racional, sistemática, aplica reglas, sigue un proceso, se apoya en inf. Informal: Emocional, se basa en experiencia, se apoya en corazonadas, episodios esporádicos, improvisación

Planeación Estratégica

Plan Estratégico Plan Táctico Plan Operativo

Proceso

1-Investigaciones 2- Fijación de: - Objetivos - Alternativas - Políticas 3- Establecimiento de: - Procedimientos - Programas - Presupuestos

Planeación

Definición Características

Adaptatibilidad, Adecuación, Claridad, Continuidad, Eficiencia, Eficacia, Objetividad, Oportunidad y Simplicidad Según nivel org.: Estratégico, Gerencial u Operativo

Tipos

Según Tiempo: Previo, Concurrente o Posterior Otros: Control General y Auditoria Administrativa

Principios

De declaración de objetivo De eficiencia de los controles De responsabilidad del control Del control directo

Proceso

1234-

Técnicas

Técnicas de control de recursos Sistemas presupuestarios de programación y planeación Análisis de Beneficio/Costo Análisis de Redes Administración por excepción Administración por Objetivos

¿Qué debe controlarse?

Cantidad Calidad Costo Tiempo

Control


Establecimiento de Normas Medición del Funcionamiento Comparación del funcionamiento con la norma Acción Correctiva

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UNIDAD 6: PLANEACIÓN Y CONTROL PLANEACIÓN La planeación requiere la consideración de la empresa, como una integración de subsistemas en la toma de decisiones. Planeación involucra: a) El establecimiento de objetivos, políticas, procedimientos, presupuestos y relaciones organizacionales, con bases sistemáticas con el propósito de suministrar lineamientos, para la toma de decisiones y planeación en los distintos niveles jerárquicos b) Provisión de flujo de información para y desde los centros de planeación y toma de decisiones Un plan es cualquier método detallado, formulado con anticipación, para hacer o realizar algo. La planeación es el proceso de decidir anticipadamente, lo que ha de hacerse y cómo. La planeación es una función básica del proceso administrativo y elemental para las otras funciones administrativas. Sin la previa determinación de las actividades, mediante la planeación, no habrá nada que organizar, nadie que dirija, y nada que necesite control. La planeación implica futuro, es decir, que de una situación actual se espera llegar a un objetivo, para lo cual se requiere del transcurrir del tiempo. Para alcanzar dichos objetivos, existen varios caminos o alternativas, por lo que hay que seleccionar las opciones y los medios más pertinentes, que logren el objetivo fijado. Este carácter de variabilidad o dinamismo, implica que la planeación debe cubrirse y evaluarse de manera constante. Importancia de la Planeación • Promueve el desarrollo del organismo social al establecer métodos para utilizar racionalmente los recursos • Propicia una mentalidad futurista, teniendo más visión del porvenir y un afán por lograr y mejorar las cosas • Condiciona al organismo social a adaptarse a su entorno • Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando la intuición • Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades • Al establecer planes de acción, estos suministran las bases a través de las cuales, operará un organismo social • Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador adecuados rendimientos de su tiempo y esfuerzo • Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos organizacionales • Hace que los empleados conozcan perfectamente lo que se espera de ellos y les da la oportunidad de tomar parte en las decisiones • Proporciona los elementos necesarios para facilitar el control Tipos de Planeación Planeación Formal Racional Sistemática Aplica conceptos, principios, reglas, técnicas Sigue un proceso Se apoya en inf. relevante y confiable


Planeación Informal Emocional Se basa en la experiencia Se apoya en corazonadas Se lleva a cabo por episodios esporádicos Un gran porcentaje es improvisación

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Planeación a largo Plazo Esta planeación pertenece a un periodo que empieza al final del año corriente y se extiende más allá en el futuro. En la práctica, la mayor parte de los planes a largo plazo abarca de 3 a 5 años en el futuro. Los principales pasos de la planeación a largo plazo son los siguientes: 1- Estimar la situación a nivel local, regional, nacional o internacional, y determinar los cambios futuros que podrían ocurrir en el entorno de la empresa 2- Definir los objetivos organizacionales y la filosofía a seguir, teniendo en cuenta: • El crecimiento preciso que se busca • Tiempo • Riesgo implicado • La gente 3- La medición del grado de cumplimiento de los objetivos a la fecha 4- La comprensión de los objetivos con la condición presente, fortaleciendo cualquier área que se descubra 5- Se desarrolla el plan a largo plazo y se obtiene su aprobación 6- Aplicar la planeación Planeación Estratégica Las estrategias son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado con el propósito de darle a la organización un rumbo unificado. La planeación estratégica es un medio para intentar una transición ordenada hacia el futuro; además es integradora, pues reúne la totalidad de las áreas o sistemas funcionales (mercadotecnia, producción, etc) ayudando a la dirección a coordinarlas y aprovecharlas conjuntamente. Un sistema de planeación estratégica formal une 3 tipos de planes básicos: Plan Estratégico (de largo alcance)

Estructura de Planeación estratégica

Plan táctico (de medio plazo)

Plan operativo (de corto plazo)

Establece planes maestros que conforman el destino de la empresa, y se aplican a toda la organización. Fijan los objetivos organizacionales y buscan situar en una buena posición del entorno a la organización Traduce los planes estratégicos a planes específicos para cada unidad funcional. Tiene 2 partes: 1- Proyección de las actividades actuales respecto al periodo de planeación 2-Desarrollo y planeación de nuevos programas Consiste en hacer compromisos específicos, para poner en práctica los objetivos y las políticas establecidas por la planeación estratégica

Tanto la planeación táctica como la operativa deben apoyar a la estratégica Planeación como sistema Un sistema de planeación obliga a un contacto estrecho y sistemático, entre todos los dirigentes de la empresa, adaptándose a decisiones orgánicas con base en un compromiso interdependiente. La tarea de planear exige la observación de todos los sistemas relacionados que forman un conjunto coherente, dentro del cual el organismo social está obligado a actuar. Por ello, el nº de variables e indicadores a explorar es amplio Autor: Adrián Botta

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PROCESO DE PLANEACIÓN Información Externa Investigaciones

Fijación de: • Objetivos • Alternativas • Políticas

Establecimiento de: • Procedimientos • Programas • Presupuestos

Retroalimentación

1- Investigaciones El proceso de planeación comienza con una minuciosa investigación de los hechos presentes, pasados y una estimación del futuro, para que con base en toda esa información, se conozcan los antecedentes y los diferentes elementos que deberán considerarse antes de fijar objetivos. Es necesario seguir ciertos métodos y técnicas de investigación, como: a) Investigación Documental: Trata de recolectar y hace un primer examen de la información que existe. Requiere de fuentes y medios. Primero se recolecta la información, luego se analiza y finalmente se clasifica b) Observación Directa: Es complementaria. Tiene como finalidad completar, confrontar y verificar los estudios que se hayan realizado. c) Encuesta: Permite obtener datos de lo que afirman otras personas 2.1- Fijación de Objetivos Un objetivo son los resultados que la empresa desea obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. Con frecuencia se hacen distinciones entre objetivos y metas. Un objetivo se concibe cono el punto final de un programa administrativo, mientras que la implicación de meta, queda representada casi siempre como fines específicos cuantitativos. Cuando se determinan los objetivos, nos estamos adelantando a los resultados que esperamos. Es lógico entonces, que establezcamos nuestros objetivos para conocer qué es lo que esperamos que suceda antes de tomar cualquier iniciativa. Los objetivos son importantes para todos los niveles de un organismo social ya que: • Mantienen la unidad entre todos los planes • Miden la eficacia de la labor ya realizada, permitiendo compararla con la meta • Dan motivación al personal Criterios para formular objetivos • Específicos y Realistas: Debe estar asentados en términos de lo que debe hacerse y cuando deben completarse. En el mayor grado posible deben estar cuantificados. Hay que evitar usar declaraciones generales y vagas de los resultados que se desean. Los objetivos deben ser asentados siempre como resultados finales • Compatibles con la autoridad: Los objetivos de un gerente deben ser compatibles con la autoridad que se ha conferido. El aprobar para él un objetivo que carezca de Autor: Adrián Botta

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• • •

autoridad para llevar a cabo, es auto-frustrante y puede dar lugar a disputas entre gerentes. Flexibles: Deben dar la posibilidad de una confirmación y evaluación intermedia, durante el periodo de la meta; es decir, se debe poder verificar el progreso. Significado Inequívoco: Deben expresarse en términos que no puedan confundirse. Deben establecerse por escrito, para que no puedan modificarse Alcance

Proceso para formular objetivos Etapa 1: Base del servicio de información. Guía en lo que refiere a requisitos y prioridades a nivel superior. Asegura la compatibilidad vertical de los objetivos

Etapa 2: Red de coordinación. Identifica los demás gerentes y tipos de información, en que debe llevarse a cabo la coordinación. Asegura la compatibilidad horizontal

Etapa 3: Definición de la responsabilidad de cada puesto

Etapa 6: Formulación de suposiciones. Que puedan afectar el desarrollo de las operaciones del gerente

Etapa 4: Determinación de áreas de resultados clave

Etapa 5: Análisis de la situación. Det. la aptitud del gerente para alcanzar un alto nivel de logros en las áreas de resultados clave, y se determinan las prioridades

Etapa 7: Formulación de Objetivos. Se realiza luego de que el gerente haya completado las 6 etapas

2.2- Fijación de Alternativas Las alternativas son cursos de acción general, que muestran la dirección y el empleo general de los esfuerzos, para lograr objetivos en las condiciones más ventajosas. Los cursos de acción se establecen en función de los objetivos fijados. Si en nuestra previsión establecemos objetivos y la forma de alcanzarlos, de acuerdo con circunstancias futuras probables, en caso de que estas llegaran a cambiar inesperadamente por razones externas o por razones no controlables por la empresa, el logro de los objetivos no sería posible. De aquí la importancia de las alternativas. La dirección superior es la encargada de establecer las alternativas y adoptar las que más convengan en ese momento. Primero se determinan, luego se evalúan, y finalmente se seleccionan las mejores alternativas. 2.3- Fijación de Políticas La política es una orientación verbal, escrita o implícita, que fija la frontera proporcionada por los límites y dirección general de la cual se desenvuelve la acción administrativa. Las políticas revelan las intenciones del administrador para períodos futuros, y se deciden antes de que surja la necesidad del conocimiento de tales intenciones. Son guías amplias, elásticas y dinámicas y requieren interpretación para usarse. Una política define el área en la cual deben tomarse decisiones, pero no implican la decisión. Autor: Adrián Botta

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Formulación de políticas Una política bien formulada ayuda a llevar a cabo la acción administrativa. Las políticas son las limitaciones o posibilidades que se pueden seguir en la acción administrativa, y sobre todo, ayuda a mantener estas acciones dentro de los límites que marcan los planes. Las políticas deben ser consistentes y se deben establecer un nº suficiente de ellas para que cubran las áreas que se consideran importantes. Consideraciones para formular políticas 1- El uso de una política debe ayudar a lograr un objetivo, y debe formularse partiendo de hechos, y no de decisiones 2- Una política debe permitir su interpretación, no debe describir un procedimiento detallado 3- El pensamiento del que formula y las ideas del contenido de la política, deben estar condicionados por las sugerencias y relaciones de quienes serán afectados por la política 4- Siempre que sea necesario cubrir condiciones anticipadas, deberán establecerse políticas. 5- Cada política debe ser expresada con una redacción definida y precisa 6- Todas las políticas deben conformarse con base en factores externos, como leyes. Clasificación de políticas 1- Según sus motivos a) Políticas Externas: Incluyen aquellas que se originan para hacer frente a diversos controles y solicitudes de fuerzas ajenas a la empresa, como gobierno, sindicatos b) Políticas Internas: Incluyen las iniciadas por los gerentes para contar con las orientaciones necesarias c) Políticas Originadas: Cobran existencia por la exigencia de un caso excepcional, que hace que el gerente pida a su superior instrucciones respecto al manejo de dicho caso 2- Según la Jerarquía Tipo General Particular Departamental

Empleada por Funcionarios Altos Funcionarios medianos Jefes y supervisores

Área de influencia Toda la empresa Parte de la empresa Actividades departamentales

Alcance Muy amplio Específico y limitado Definido y limitado

Importancia La mayor Mediana La menor

3- Según funciones administrativas: En política de ventas, producción, finanzas, etc… Evaluación de las políticas Las políticas se hacen obsoletas, y para mantener su efectividad, deben evaluarse periódicamente, reacomodarlas, y volverlas a enunciar, con base en las oportunidades y condiciones que existan. En el plan general es conveniente recabar opiniones, tanto a favor como en contra de una política existente, procurando obtener hechos, analizarlos y aplicar el criterio en la forma más imparcial posible

3.1- Establecimiento de Procedimientos


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Un procedimiento es una serie de funciones, pasos, empleados por la dirección, para que cualquier trabajo sea desempeñado con mayor eficiencia, efectividad y economía. Un organismo bien estructurado será aquel que tenga adecuadamente establecidos sus objetivos y procedimientos, ya que es trascendental en la vida del mismo. Los objetivos son la razón de su existencia y los procedimientos un medio para alcanzarlos

Procedimientos

De Actividad

- Métodos - Secuencia - Comportamiento organizacional - Materiales y ubicación - Formas

De Relaciones

- De coordinación - Ámbitos de competencia

De Políticas

- De control - De decisión - Clases de procedimiento

Los procedimientos deben ser concretos, estables y flexibles. Sus pasos deben ser sucesivos, complementarios, y en conjunto, tender a alcanzar las metas deseadas. Cada paso debe estar justificado y guardar la debida relación con los demás pasos del procedimiento. Se deben revisar periódicamente todos los procedimientos dentro de la empresa, y cerciorarse si son necesarios los acuerdos con las presentes condiciones de operación. Los Manuales de Procedimientos son instrumentos de información en los que se consignan, en forma metódica, los pasos y operaciones que deben seguirse para la realización de las funciones de una unidad administrativa. Pueden referirse a: • Tareas y actividades individuales • Prácticas departamentales, en que se indican los procedimientos de operación de toda unidad administrativa y su relación con las demás unidades que intervengan • Prácticas generales en un área determinada de función operacional (manuales de producción, ventas, etc) 3.2- Establecimiento de Programas Antes de tomar cualquier iniciativa, hay que establecer la cronología y la prioridad de cada una de las etapas y actividades que debemos cubrir, antes de llegar al resultado final. Podemos ocuparnos de cada problema que surja, cumpliendo cada etapa con la prontitud y eficacia que nos permite nuestra capacidad, o bien, hay que pensar anticipadamente un orden de actividades que faciliten la realización del programa dentro del tiempo predeterminado. La programación nos permite proporcionar un medio para reconocer diversas alternativas, y decidir la forma más rápida y económica de alcanzar un objetivo. Un programa es un plan que incluye el uso futuro de diferentes recursos en un patrón integrado, y que establece una secuencia de acción requerida y programas cronológicos, para el logro de los objetivos fijados. Los programas pueden ser a corto o largo plazo. La formulación de un programa puede incluir objetivos, normas de actuación, políticas, procedimientos y métodos, pero no necesariamente tiene que incluir todas estas categorías de planes. Los programas trazan las acciones que deben emprenderse, por quién, cuando y dónde. La programación debe ajustarse a: Autor: Adrián Botta

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• • • •

Objetivos Establecidos Recursos del organismo social Naturaleza de las operaciones Condiciones técnicas

Ventajas de los programas 1- Proporcionan un plan a seguir 2- Sirven para coordinar las operaciones de diversos departamentos, dentro de un organismo 3- Son la base para un buen control 4- Facilita la delegación de funciones 5- Sirven para evitar repeticiones en el trabajo 3.3- Establecimiento de Presupuestos Un presupuesto es una manifestación financiera de los ingresos y gastos estimados, correspondientes a un periodo determinado. El principal objeto de los presupuestos es cuantificar anticipadamente los objetivos establecidos por la dirección superior que se pretenden lograr. Se utilizan también para fijar los límites dentro de los cuales, deben mantenerse los gastos, y por lo tanto, sirven para calcular necesidades financieras. Públicos (lo realizan los gobiernos)

Presupuesto

Privados (empresas particulares)

Base: • Estimar sus ingresos • Predeterminar su distribución y aplicación Finalidad: • Obtener utilidades • Dar bienes y servicios Base: gastos • Estiman los gastos necesarios indispensables • Determinan la forma de cubrirlos Finalidad: • Satisfacer las necesidades públicas para lograr la estabilidad económica

CONTROL Autor: Adrián Botta

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Controlar es la función administrativa que consiste en asegurar la medición y la corrección de la eficiencia hacia los objetivos fijados. El control es, en consecuencia, una función que se inserta dentro del proceso de administración, y que abarca todos los niveles organizacionales. Para efectuar comprobaciones sobre la situación, el administrador debe contar con normas de actuación, que le permitan diferenciar lo que se puede aceptar y lo que debe rechazarse. Sin embargo, todavía le falta medir la eficacia del trabajo realizado, y esto lo hace por medio de evaluaciones. Finalmente, cuando no está satisfecho con los resultados, el administrador rectifica las deficiencias recurriendo a medidas correctivas. Los controles se inician cuando los planes terminan, y las decisiones se efectúan cuando los controles finalizan. El control como sistema Se llama cibernética al estudio de cómo los sistemas dinámicos logran un estado de equilibrio o estabilidad, aún con las condiciones cambiantes del medio ambiente. Ej: celda fotoeléctrica colocada en un circuito para encender las luces de las calles Un sistema de control es aquel que sirve para mantener las características de los productos de un sistema de referencia, en un plazo determinado. El sistema de control persigue un objetivo de eficacia para la empresa, lo que implica que el administrador se aboque a: • Lograr objetivos dentro de plazos oportunos • Lograr objetivos con economía de medios, logrando beneficios • Mantener motivado al equipo humano Controlar las actividades de la organización consiste en analizar las causas de sus resultados, corrigiendo aquellos cuya influencia es negativa, y manteniendo siempre al organismo consciente de la forma en que actúa la realidad sobre el. Características del Sistema Control • Adaptabilidad • Adecuación • Claridad • Continuidad • Eficiencia y Eficacia • Objetividad • Oportunidad • Simplicidad Objetivos del Sistema Control a) Comparar los resultados de la actividad con los objetivos asignados b) Suministrar información sobre las desviaciones entre lo planeado y los resultados c) Proporcionar políticas, reglas y medios para evaluar dichas desviaciones d) Suministrar antecedentes e informes a los responsables para que tomen decisiones e) Conocer las causas que producen las desviaciones, para modificarlas a favor f) Que los administradores estén atentos para evitar futuras desviaciones g) Apoyar y guiar la actuación de los ejecutores, en base a los objetivos h) Verificar que todos los recursos y medios de la empresa sean utilizados correctamente para cumplir los objetivos Función de Control aplicada a niveles de decisión Autor: Adrián Botta

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Nivel de Decisión

Decisiones relativas a

Directivo

Objetivos y Políticas

Gerencial

Planes-programas y presupuestos

Operativo

Órdenes-instrucciones, acciones

Subsistema del Sistema Control Control Estratégico: Mide la coherencia de: - Objetivos y políticas con el contexto - Planes y programas con esos objetivos y políticas Control Gerencial: Examina la correspondencia de las decisiones con los planes, programas y la necesidad de reprogramar Control Operativo: Definirá la consistencia de las acciones, en relación con las órdenes, y a la variación de los resultados con lo previsto

Proceso de Control Una vez hechos los planes, diseñada la organización, integrados los recursos, constituida la directiva y con comunicaciones ya fluyendo, es cuando el proceso de control se vuelve importante. Básicamente, es el proceso que se encarga de eliminar el caos y dar congruencia a la organización, a fin de que pueda alcanzar sus objetivos. Es esencial para una buena administración. Desde la perspectiva de un proceso administrativo, el propósito del control es que la empresa opere dentro del marco de normas fijadas por el medio ambiente interno y externo. Podemos nombrar 4 principios de control: a) Principio de declaración de objetivo: La función del control es percibir desviaciones posibles o reales de los planes trazados, con la suficiente anticipación para poder corregirlas bien b) Principio de eficiencia de los controles: Las técnicas y los enfoques de control son eficientes cuando perciben y destacan las causas de desviaciones reales o potenciales de los planes, con un costo mínimo o con muy pocas consecuencias no buscadas c) Principio de responsabilidad del control: La responsabilidad primaria del control recae en el gerente encargado de la ejecución de los planes d) Principio del control directo: A mayor claridad de los gerentes y de sus subordinados, hay menos necesidad de controles indirectos Fases para poner en práctica el control Comparación para establecer diferencias

Índice de corrección (feedback)

Medida de la actuación

Acción correctiva (si fuera necesario) Actuación lograda

Satisfactoria

Centro de desempeño

Comparación con

Medida de la actividad en la actuación Normas o bases para control

1- Establecimiento de normas o estándares para control: Autor: Adrián Botta

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El administrador debe escoger puntos de atención especial, y vigilarlos. Los puntos seleccionados deben ser críticos en el sentido de ser factores limitantes, o de mostrar mejor que otros factores si los planes están dando resultados. Las normas en general, reflejan los objetivos de planear una empresa y de sus unidades administrativas internas. Estas normas pueden ser: • Normas cuantitativas: Pueden ser a su vez físicas, de costos, de capital, de ingresos, de programas, de productividad o de posición en el mercado, entre otras • Normas cualitativas: Pueden ser a su vez de publicidad, de relaciones públicas, de desarrollo de personal, de distribución para informes de control, de hegemonía del producto o de actitudes de los empleados, entre otras • Normas Materiales - Normas de Desempeño: De cantidad, de calidad, de costo o de tiempo - Normas Complementarias: De factores físicos, de comportamiento, de política o de función Existen 3 métodos para establecer las normas, que determinan el nivel de ejecución de las mismas y el desempeño esperado: • Normas de estadísticas o históricas: Basadas en el análisis de experiencias pasadas • Normas fijadas por apreciación: Son esencialmente juicios de valor, y pueden ser tan realistas y factibles como las normas estadísticas, o técnicamente elaboradas • Normas técnicamente elaboradas: Están basadas en un análisis objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específica. Pueden ser desarrolladas para la medición de la producción de la maquinaria y equipo y de los trabajadores individuales 2- Medición del funcionamiento Hay un paso intermedio en el proceso de control, entre el establecimiento de normas, y la toma de acciones correctivas. Tal paso es el de medir la ejecución y el desempeño actuales. Este paso del proceso de control se refiere a un solo concepto: “mostrar lo que se ha logrado”. Esto es importante porque proporciona la verdadera información objetiva que posteriormente se compara con la norma establecida. La ejecución real de la medición de funcionamiento se logra en muchas formas diferentes de medir el desempeño. Las medidas más comunes se derivan de: • Observación Personal: Tiene como desventajas: - No proporciona valores cuantitativos exactos - La persona observada se puede sentir espiada - Es difícil que el evaluador pueda rendir todos los elementos en una evaluación de desempeño general - Las normas tomadas por el observador pueden ser subjetivas • Datos Estadísticos: Tiene como desventajas que no son perfectos • Informes Escritos: Tiene como desventajas que gerentes agobiados de trabajo no los leen. Un informe escrito debe ser oportuno y exacto • Informes Orales: Tiene las mismas limitaciones que la Observación Personal • Información contable

3- Comparación del funcionamiento con la norma o base Autor: Adrián Botta

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Una vez que se ha obtenido la información sobre el funcionamiento, el siguiente paso en el proceso de control consiste en comparar este funcionamiento con la norma o base (con esto se evalúa el funcionamiento). Cuando exista alguna diferencia entre ambos, suele requerirse criterio para determinar la importancia de dicha diferencia. En lo posible, la comparación deberá efectuarse lo más cerca posible del lugar de trabajo, ya que esto permitirá detectar fácilmente dónde se producen las desviaciones. Al comparar el funcionamiento con la norma, a donde se debe dirigir la atención administrativa, es hacia la excepción. Cuando el funcionamiento iguala o se acerca a los resultados esperados, no se requieren esfuerzos de control inmediatos. Por otro lado, cuando se presenta una variación, el funcionamiento se está desviando de los objetivos como fueron planeados, por lo tanto, se deberá evaluar la situación para determinar lo que debe hacerse. 4- Acción Correctiva Es el hecho de hacer cumplir o de ver que las operaciones sean ajustadas, o que se hagan esfuerzos para que los resultados sean de acuerdo con lo esperado. La acción correctiva la ejercen quienes tienen autoridad sobre el procedimiento actual. Para una adecuada efectividad, el control debe ir acompañado de la responsabilidad individual y fija. Se deben corregir las causas, y no los síntomas, de los problemas. ¿Qué debe controlarse? • Cantidad: Suele asociarse con el monto o demanda de los productos que se venden • Tiempo Carácter Cuantitativo • Costo: Cantidad gastada y el precio por unidad producida Carácter Cualitativo • Calidad: Se refiere a la calidad de lo que se produce Técnicas de Control: 1- Técnicas de Control de recursos: Se analizan técnicas de inventarios, calidad y programación. 2- Sistemas presupuestarios de programación y planeación: Combinan el presupuesto con el análisis de sistemas 3- Análisis de Beneficio/Costo: Para llevar a cavo un proyecto se necesita que la relación beneficio/costo > 1, es decir, que hayan más beneficios que costos 4- Análisis de Redes: PERT y Camino Crítico 5- Administración por excepción 6- Administración por objetivos: El subordinado propone sus objetivos, y luego se compara el desempeño con las metas fijadas. La eficiencia de esta técnica depende en gran medida de que en las altas esferas de la empresa se determinen metas claras y racionales, las cuales van a terminar en cada departamento, en forma tal que los subordinados estén en condiciones de fijar sus propios objetivos Tipos de control • Control Previo: Se anticipa a los problemas • Control Concurrente: Corrige los problemas conforme surgen • Control posterior: Corrige los problemas después de que ocurren Controles y Auditoria Administrativa Autor: Adrián Botta

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•

Control General: Mantienen la vigilancia sobre el funcionamiento general. Ayuda al gerente a conservar un amplio punto de vista, a mirar la interrelación de diversas actividades, y a fomentar un equilibrio entre los objetivos y los esfuerzos. Además, el control general permite que un gerente pueda realizar verificaciones rápidas, de todas las operaciones y ahorrar mucho tiempo y esfuerzo. Este control es útil, pero no siempre suficiente; se necesitan también los controles parciales para mantener cada una de las actividades dentro de los límites precisos. Este control debe establecerse en áreas como: - Posición de la empresa en el mercado - Lucratividad - Adquisición y uso de recursos materiales - Desempeño de los recursos humanos - Progreso y actitud - Desempeño de los recursos financieros - Productividad • Auditoria Administrativa: Es un examen detallado y metódico de la administración de un organismo social, con el fin de evaluar la eficiencia de sus resultados, sus metas, sus recursos, sus métodos, controles y forma de operar. El significado esencial de la auditoria administrativa es la confrontación periódica de la planeación, organización, integración, dirección y control de un organismo social. La auditoria revisa el pasado, el presente y el futuro de la empresa, por lo que no puede realizarse sino hasta que la empresa haya operado un tiempo suficiente para establecer la pauta de su comportamiento. Los auditores administrativos se ocupan del punto de vista general y tratan de la interrelación de las actividades, así como de aquellas actividades que siendo necesarias no existen, todo en relación con los objetivos fijados. No evalúan el funcionamiento individual. Los resultados se proporcionan en un informe de auditoria. Para que la auditoria administrativa logre sus fines, no debe haberse llegado a un estado crítico dentro del organismo social auditado


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UNIDAD 7


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Definición Importancia Elementos

1- Autoridad y Mando

Formas De Mando

Órdenes Instrucciones Asignaciones

Aux. técnicos De Mando

Capacidad de convencimiento de los jefes

¿Cómo motivar?

Proceso

Cuidadosa colocación Altas normas de ejecución Suministro de formación Oportunidades para el trabajador en la admin. Jerarquía Necesidades XeY Motivación-Higiene

2- Motivación

Teorías

Dirección

Determinar Establecer Vigilar

3 Necesidades Fijación de Objetivos Reforzamiento Equidad Expectativas

Formal 3- Comunicación

4- Supervisión

Informal

Supervisor

Identificado Con su jefe Identificado con trabajadores

Grados de Supervisión

Supervisión Estrecha Supervisión Moderada

Recursos: Planes de trabajo, reuniones, informes y visitas periódicas

Tipos

Centrado en las tareas Centrado en las personas

Estilos

Dirección Autoritaria Dirección Paternal Dirección Indiferente Dirección Democrática

Liderazgo


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UNIDAD 7: DIRECCIÓN E INTEGRACIÓN DE RECURSOS DIRECCIÓN Es el proceso que realiza una persona o líder, para influir en los demás, a fin de realizar un trabajo unido y de manera eficaz. Como el ser humano se deja gobernar casi siempre por sus emociones, la orientación es, entre las funciones administrativas, la que tiene mayor carácter emotivo. La dirección puede ser visualizada como un subsistema apartado del proceso administrativo general, en el cual influye sobre los sistemas control e integración de recursos. Dicotomía de dirección-gestión (ejecución) La dirección evoca la determinación de objetivos generales y la fijación de las directrices, traduciéndose éstas en la definición del marco de acción que se debe llevar a cabo, e iniciar el plan general de acción. La gestión, por el contrario, se refiere a la conducta diaria y a la ejecución de las operaciones corrientes, regida por los objetivos y las directrices dadas. Igualmente, se trata de justificar la separación entre dirección y gestión, basándola en la jerarquía de los dirigentes, dividiéndola en grupo directivo y cuadros superiores y medios, según los poderes de decisión o de consejo que tengan. Lo fundamental de la distinción dirección-gestión es solamente el origen de la autoridad. Importancia de la dirección • Pone en marcha todos los lineamientos establecidos • A través de ella, se logran las formas de conducta más deseables en los miembros del organismo • Una dirección eficiente es determinante en la acción de los empleados, lo que influye en la productividad • Su calidad se refleja en el logro de objetivos, en la implantación de sistemas y procedimientos, y en la eficiencia del sistema de control • A través de ella, se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione La dirección es la parte vital y central para que exista la administración. Por su importancia, esta función suele confundirse con la administración misma. Esta importancia y confusión se da porque básicamente se refiere a problemas humanos, formando el principal elemento e indispensable en la administración. Cabe afirmar, que cuando la dirección de un organismo social acciona en un sentido (positivo o negativo), todo el personal opera en este sentido. Entrada • Recursos Humanos • Recursos Financieros • Recursos Materiales • Recursos Técnicos


Sistema Dirección Proceso de Dirección

Salida Comportamiento apropiado del personal

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Proceso de Dirección Mando o Autoridad

Motivación

Supervisión

1- Mando o Autoridad Autoridad es la facultad de ejecutar o dar órdenes que produzcan efectos. Así, la autoridad es la fuerza que impulsa y mantiene en movimiento los órganos de una empresa.

Comunicación

Lineal Funcional

Formal Jurídica Operativa Autoridad Moral

Técnica Personal

Mando es la función de poner en acción la política de la organización y hacerla eficaz. Es un derecho compulsivo de acción, es decir, que contiene obligación. En cierto sentido, mando y autoridad formal son sinónimos, por ser inherente en el mando el derecho a exigir acción de otros. Sin embargo, la autoridad formal es un derecho abstracto, que puede no usarse o reemplazarse con otros medios de convicción. El mando ha sido superado y reemplazado por los conceptos de dirección y liderazgo, ya que satisfacen la coordinación de labores aprovechando las características humanas. Un superior se comunica con quienes manda de 3 formas: por órdenes, informes o inspecciones. Elementos de mando Determinar Establecer Vigilar

Acciones Lo que debe hacerse Cómo debe hacerse Que lo que debe hacerse se haga

Funciones Directiva Administrativa Supervisora

Vinculación a empresa Consejo de Administración Gerentes Supervisores

Formas de Mando: a) Órdenes: Consisten en el ejercicio de la autoridad, por medio de ellas un superior transmite a sus subordinados la indicación de realizar o dejar de realizar algo. Pueden ser verbales o escritas. Sus elementos básicos son: Emisión Æ Ejecución Æ Verificación Æ Recomendación Æ Reporte Æ Reacción del empleado humana

b) Instrucciones: Una instrucción se refiere a una norma que ha de aplicarse a una serie de casos similares que se presentan en forma repetida. Ya que las instrucciones se refieren a situaciones repetidas, muchas organizaciones acostumbran transmitir una orden de manera verbal, y las instrucciones por escrito. c) Asignaciones: Consisten en la asignación de tareas de rutina y asuntos diarios. El jefe permite a subordinados tomar decisiones respecto a como hacer las cosas, dentro de los límites prescritos y acordados. Autor: Adrián Botta

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Reglas que aseguren el cumplimiento del mando Toda orden, instrucción y asignación deberá: • Planearse • Transmitirse adecuadamente • Revisarse constantemente para ver su cumplimiento y reacciones Auxiliares técnicos de Mando El derecho a mandar, si se basa en la autoridad moral, su eficacia dependerá de la capacidad de convencimiento de los jefes. Para esto, tendrán que hace uso de auxiliares técnicos de mando, entre los cuales cabe destacar los siguientes: • Calificación de los subordinados • Disciplina positiva: Se obtiene por obediencia espontánea a las reglas • Disciplina negativa: Comprende las sanciones y castigos • Entrevistas • Recompensas: Actúan como medio para buscar la cooperación del personal • Sistema de quejas y sugerencias Relación entre autoridad y poder La autoridad se basa en una aceptación espontánea y voluntaria de un superior. El poder descansa sobre el principio de dominación, y es una forma extremadamente efectiva de influir. En cualquier situación administrativa concreta existe siempre una mezcla de autoridad y poder. Sería deseable que la autoridad directiva sea aceptada, pero si esto no ocurre, el poder vendría a cubrir el margen en el que se acusa una ausencia de influencia. 2- Motivación Motivación son todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Una conducta motivada se caracteriza por: • Durar un largo tiempo • Estar dirigida hacia la realización de un objetivo • Ser el resultado de una necesidad sentida Proceso motivacional 1- Variables organizacionales: Diseño del puesto, alcance del control, etc 2- Deficiencias en la satisfacción de necesidades: estima, sociales, seguridad, etc 3- Búsqueda de medios para satisfacer necesidades: experiencia pasada, % éxito, etc 4- Esfuerzo Desplegado: Capacidad, Interés y participación 5- Desempeño Individual: Planeado y Real 6- Recompensas o castigos 7- Satisfacción: Trabajo, paga, ascensos, relación con el jefe, etc Motivación hacia el trabajo (trabajadores responsables) Se puede lograr la meta de trabajadores responsables mediante los siguientes medios: • Una cuidadosa colocación • Altas normas de ejecución • Suministro de la formación, para el auto-control del trabajador • Oportunidades de participación del trabajador en la administración Autor: Adrián Botta

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Sin negar que en algunas circunstancias el trabajo en sí mismo puede ser gratificante, no podemos pensar que todo mundo va a considerarlo un fin en sí mismo, por el contrario, debemos conocer cuáles son los objetivos de las personas, que pueden ser logrados a través de un medio: el trabajo. Teorías de la motivación A) Primeras teorías • Teoría de la jerarquía de necesidades: Todo ser humano tiene una jerarquía de 5 necesidades: Fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización. Sostiene además que conforme se satisface una necesidad, la siguiente se vuelve dominante, por lo que si alguien quiere motivar a una persona debe comprender el punto donde se encuentra esa persona en la jerarquía de necesidades, y enfocarse en ese nivel o en superiores • Teorías X e Y: Un punto es lo esencial negativo sobre los empleados (Teoría X) y otro, lo positivo (Teoría Y). Después de observar la forma en que los administradores trabajaban con los empleados, se llegó a la conclusión de que el punto de vista de un administrador acerca de la naturaleza humana se basa en supuestos, y que el administrador moldea su comportamiento hacia sus subordinados, de conformidad con su hipótesis. • Teoría de la Motivación-Higiene: Dice que cuando los empleados están satisfechos con su trabajo, se atribuyen características positivas a ellos; y cuando están insatisfechos, critican el entorno de la empresa B) Teorías Contemporáneas • Teoría de las 3 necesidades: Existen 3 principales motivos o necesidades relevantes en las situaciones laborales: de logros, de poder y de afiliación (interpersonales) • Teoría de fijación de objetivos: Las metas específicas incrementan el desempeño, y las metas difíciles, cuando se aceptan, resultan en un desempeño superior que el que se deriva de metas fáciles. Es siempre deseable que los empleados participen en el proceso de fijación de metas. • Teoría de Reforzamiento: El comportamiento tiene causas externas. Lo que controla el comportamiento son los reforzadores, que son respuestas de la organización a las acciones de los empleados. Estos reforzadores, aumentan la probabilidad de que se repita este comportamiento en el futuro. Ej: metas, logros, recompensas • Teoría de la equidad: Los empleados perciben lo que ellos obtienen de una situación de puesto (resultados), en relación con sus esfuerzos (aportaciones). Luego comparan su relación aportaciones-resultados con las de otras personas. Si perciben que su relación es igual a la de otras personas, existe un estado de equidad (justicia); si las relaciones son desiguales, se ven como sobre-remunerados; y cuando existen injusticias, intentan corregirlas • Teoría de las expectativas: Afirma que un individuo tiende a conducirse en forma determinada basado en la expectativa de que al acto seguirá cierto resultado, y en lo atractivo que parece ser éste al individuo. En esta teoría hay 3 variables: - Enlace esfuerzo-desempeño - Enlace desempeño-recompensa - Atracción: la importancia que el individuo da al resultado o recompensa que puede lograr en el puesto. Toma en cuenta metas y necesidades del individuo Autor: Adrián Botta

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3- Comunicación La comunicación es un proceso mediante el cual se introducen, intercambian ideas, opiniones, planes o información, en la mente de una persona, buscando con ello un comportamiento determinado en el sujeto receptor. La comunicación es el medio por el cual se unifica la actividad organizada. Es importante ya que: • Es el proceso por el cual se desempeñan las funciones de planeación, organización, dirección y control • Es una actividad a la cual los gerentes destinan una mayor proporción de su tiempo Los propósitos de las funciones de comunicación, dentro de las organizaciones, han sido clasificados en 5 áreas generales: 1- El poder de estar informado o de informar a los demás 2- Evolución de los propios insumos, de los productos de otros o de algún plan ideológico 3- Dirección de otros o el ser dirigido o instruido 4- Influir o ser influido por los demás 5- Ciertas funciones incidentales y neutrales Dentro de un sistema completo, se podrá afirmar que los subsistemas no funcionan de manera autómata, sino en relación con otras unidades y con el sistema en conjunto. Si no existiera una comunicación coordinadora, el grupo de unidades más pequeñas de una organización habría de estar fuera, puesto que no existe actividad alguna de cooperación, salvo por pura coincidencia. Pero gracias a la existencia de una buena comunicación, las sub-unidades podrán funcionar en coordinación con el sistema más grande Sistemas o redes de Comunicación B C D A B

C

A E

Rueda

B D

C

A

D

E

E

Rueda Círculo

Todos los canales

Tipos de Comunicación A) Comunicación formal: Es la comunicación que sigue las líneas del organigrama • Descendente: Fluye desde cualquier punto del organigrama hacia abajo hasta otro punto. Se relaciona con la dirección y control de empleados • Ascendente: Fluye desde cualquier punto del organigrama hacia arriba hasta otro punto. Tiene la información que los administradores necesitan para evaluar. • Horizontal: Se centra en la coordinación interdepartamental B) Comunicación Informal: Es la comunicación que no sigue las líneas del organigrama. Por lo general sigue el patrón de relaciones personales entre las personas. Existe ya que los miembros de la organización ansían conocer información que la comunicación formal no les proporciona. Un tipo de Comunicación Informal no aprobada es el rumor. La mayoría de los administradores están de acuerdo en que el rumor puede generar información que pueda dañar el éxito “La comunicación queda sujeta a una interpretación individual en c/u de los niveles. Se debe evitar la distorsión de la misma al recorrer el organigrama. Una mala comunicación es motivo de preocupación, y se deben investigar sus causas y corregirlas.” Autor: Adrián Botta

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4- Supervisión La supervisión es un elemento de la dirección que se encarga del estudio y vigilancia de las acciones de un grupo de personas en relación con el progreso alcanzado. Existen 3 niveles de supervisión:

Supervisión

A nivel superior

Dirección General Gerencias divisionales Subgerencias

A nivel medio

Jefes de Departamento Jefes de Oficina

Inmediata o de línea

Jefes de Sección

Importancia de la supervisión • Es el eslabón que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados • Es transmisor de la jerarquía superior con los trabajadores y empleados • La corrección de errores • La relación entre jefe-subordinado • La productividad del personal para lograr los objetivos • La observación de la comunicación, motivación y del marco formal de disciplina Supervisores Un supervisor es todo aquel que tiene personal bajo su cargo. De acuerdo a esto, se le puede clasificar en 3 grupos definidos: el del trabajo al que supervisa, el de dirección de la cual es representante inmediato y el de supervisores. Así, sus responsabilidades lo pueden convertir en: a) Guía e instructor de los subordinados b) Ejecutor de ideas c) Miembro del grupo de trabajo de los supervisores de su propio nivel d) Mediador entre los subordinados y sus superiores El supervisor entonces, es el hombre que se encuentra entre lealtades y exigencias. El supervisor ineficaz se deja abatir por estas presiones opuestas. El eficiente resiste y sirve de medio de comunicación. Un supervisor eficaz debe estar consciente de: • El crecimiento de la fuerza laboral: Encontrar y capacitar gente calificada será siempre un reto administrativo • Grupos minoritarios en las organizaciones: que continuarán ejerciendo presión • Cambio de tecnología: producen impactos en el supervisor Muchas organizaciones se han reorganizado por el cambio tecnológico, el cambio de mercados y diversas influencias en el medio ambiente, que afectan a las organizaciones de manera interna y externa. Esto quiere decir que el supervisor tendrá que continuar mejorando su preparación, y tendrá que preparar a sus subalternos, tanto tecnológica como psicológicamente para el cambio. Los cambios masivos en los últimos años, han obligado al supervisor a efectuar 5 adaptaciones de gran importancia: Autor: Adrián Botta

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Adaptación Ideológica (entre supervisor y subordinados) Adaptación a las técnicas Adaptación al departamento de personal Adaptación a los sistemas y procedimientos administrativos Adaptación a las relaciones laborales (Ej: sindicalismo)

Relaciones del Supervisor El supervisor puede estar del lado de su jefe (identificado con su jefe), o del lado de los trabajadores (identificado con los trabajadores). Ningún extremo es bueno, por lo que se recomienda para un éxito: • Cuando resulte práctico, respetar las pautas y normas de comportamiento que los miembros del grupo consideren apropiadas • Alentarlos a participar en el análisis y solución de los problemas de índole grupal • Fortalecer el trabajo en equipo y la solidaridad del grupo Otra relación se da con los sindicatos. Para el supervisor de línea, el sindicato es como un organismo social de asesoría que limita su autoridad y libertad de acción. El sindicato introduce reglas que se fijan por contrato. Interacción equilibrada A la gente le agrada un equilibrio razonable entre sus entradas y salidas. Cuando existe ese equilibrio, va acompañado por una sensación de bienestar; y cuando no existe, el trabajador se siente abusado. Para lograr este equilibrio, el supervisor debe alentar a sus subordinados para que se acerquen a él; no debe absorberse en sus propios problemas, pareciendo inaccesible. Aún cuando el subordinado le plantee algo tonto o molesto, debe escucharlo con atención. Grados de Supervisión • Supervisión Estrecha: Se da cuando el supervisor cree que su principal función consiste en obtener determinada cantidad de producción, y suele insistir en la ideas ante su grupo, permitiendo muy poca libertad a su personal • Supervisión Moderada: Se da cuando el personal tiene más libertad para hacer su trabajo, puede aprovechar sus propias ideas y está a gusto. En estos casos, la productividad es elevada, pero con un personal satisfecho que se supervisa a si mismo debido a la poca vigilancia Funciones del supervisor • Distribuir el trabajo • Tratar con el personal • Calificar al personal • Dar instrucciones al personal • Atender quejas de subordinados • Capacitar al personal

• • • • •

Conducir reuniones Mantener la disciplina Mejorar su departamento Coordinar con otros jefes Revisar informes, reportes, etc

Recursos de Supervisión: Estos son Planes de trabajo, reuniones, visitas periódicas e informes


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Liderazgo Es la habilidad para persuadir a otros a que busquen con entusiasmo objetivos definidos. La naturaleza del liderazgo contempla 3 enfoques principales de estudio: • Características: Contemplan al liderazgo como producto de una serie de características personales de los dirigentes • Conducta: Pretende identificar las conductas personales asociadas a un liderazgo eficaz. Quien ejerza las conductas apropiadas, surgirá como dirigente • Situación: Las condiciones que determinan la eficacia del dirigente varían con la situación: las tareas que deben cumplirse, las habilidades y las expectativas de los subordinados, el ambiente organizacional y las experiencias pasadas. Para que un grupo funcione con eficacia, alguien debe cumplir 2 funciones principales: a) Funciones Relativas a la tarea: Son aquellas que comprenden ofrecer información, proponen soluciones y dan opiniones b) Funciones de mantenimiento de grupo social: Son aquellas que incluyen cualquier caso que permita al grupo funcionar más armoniosamente, dar la razón o facilitar a otros miembros del grupo. Ej: mediar en conflictos internos Es decir, que el liderazgo puede ser centrado en las tareas o en las personas. Estilos de liderazgo • Dirección Autoritaria: La autoridad está concentrada en una persona o en un grupo de gobierno autoritario. Las órdenes se dan unilateralmente, y se espera que sean obedecidas sin preguntas. Si la persona es muy capaz, este tipo de dirección puede tener mucho éxito, pero a corto o largo plazo tiende a fracasar. Produce resentimientos entre las personas y es mal tolerado por los trabajadores • Dirección Paternal: Pretende crear una atmósfera familiar en la que el director quiere ser visto como un padre. El director guía a los trabajadores con enseñanzas y consejos, generando la motivación del personal. En general, los empleados serán leales a sus jefes y verán con malos ojos a aquel que pretenda quebrantar las reglas. Se aplica en pequeñas empresas • Dirección Indiferente: El jefe no quiere ser jefe. En cada ocasión que puede, escurre el paquete y deriva la responsabilidad al primero que se le acerque. • Dirección Democrática: Es el estilo más cercano a la dirección paternal. Los directores comparten la toma de decisiones con los subordinados, siempre que sea posible, sin perder por ellos la autoridad y la responsabilidad última. Habilidades de liderazgo requeridas en distintos niveles de la organización Habilidad para las Relaciones Humanas H. Técnica

H. Conceptual

Supervisores de Línea

Habilidad para las Relaciones Humanas Hab. H. Técnica Conceptual Administración Media

Habilidad para las Relaciones Humanas H. Técnica

H. Conceptual

Alta Administración

Habilidad para las Relaciones Humanas: Coordinar grupos humanos para ejecutar objetivos Habilidad Técnica: Solución de problemas de carácter operativos Habilidad Conceptual: Capacidad de pensar en términos abstractos Autor: Adrián Botta

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SISTEMA INTEGRACIÓN DE RECURSOS Recursos son el conjunto de bienes que son necesarios proveer para que un organismo social opere hacia objetivos predeterminados. Los recursos que integran un objetivo social son Humanos, Financieros, Técnicos y Materiales. La obtención de estos recursos es de vital importancia para operar una empresa. Aunque se da en mayor amplitud al inicio de las operaciones de un organismo social, la obtención de recursos es una actitud permanente, ya que en forma constante hay que estar obteniéndolos para su crecimiento normal y/o para ampliaciones. Resulta conveniente contar con los recursos necesarios para lograr una administración adecuada. Para que se logren los fines perseguidos por la empresa, deben existir relaciones directas e indirectas entre los recursos de todo organismo. La transformación de recursos conduce al producto final, bienes o servicios, que caracterizan a la actividad de la empresa. La estructura de la empresa es la disposición que adoptan las personas a fin de realizar las operaciones, utilizando los recursos precisos. Esta adaptación es dinámica y se halla dirigida por las decisiones del administrador, ejercidas a diferentes niveles. La transformación de los recursos se lleva a cabo a través de procedimientos operativos, y su dirección depende del sistema administrativo de la empresa, que de esta manera, verifica las actividades físicamente. Podemos concretar que todo organismo o grupo social funciona mediante la integración y activa participación de los recursos, además requiere del establecimiento de procesos de planeación, toma de decisiones, de organización, de dirección y de control para verificar que los objetivos se alcancen, de acuerdo con lo establecido, y de coordinación para utilizar todos los recursos de manera óptima. Proceso de Obtención de Recursos La transformación es una serie de pasos requeridos para cambiar los recursos en productos, y éstos tienen como propósito satisfacer diversas necesidades del ser humano. Recursos Humanos Recursos Técnicos

Obtención

Recursos Materiales

Recursos Financieros

1- Recursos Humanos Son por su naturaleza, los más complejos en su administración. Estos recursos se contratan a cambio de una remuneración. Al contratar, el salario es conocido y fácilmente cuantificable, pero el rendimiento de la persona, tanto cualitativo como cuantitativo, no lo es, y no puede y no debe anticiparse, inducirse o controlarse en forma empírica. Los resultados del trabajo individual son efecto de los conocimientos y habilidades que posea una persona y de la adaptación de ésta hacia la institución donde presta sus servicios. El logro de ambas requiere de un sistema administrativo racional y permanente de trabajo.


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No sólo es necesario reclutar, seleccionar, capacitar y evaluar a las personas, sino que es necesario también guiar los recursos humanos, y esto no es posible sin un grupo normativo de objetivos, políticas y procedimientos en materia de personal. Planeación de RRHH Planear los recursos humanos en términos de ingresos y de costos requiere comparar la cantidad de personal asignado a una actividad específica contra las respuestas obtenidas en esa actividad. Para establecer esta medida de rendimiento, se requiere conocer a fondo ese trabajo y cuantificar hasta donde sea posible su desempeño. En la medida en que el trabajo tiene un mayor carácter cualitativo, mayor es la dificultad para cuantificar su desempeño. El conocimiento de las diversas respuestas del personal es la manera más consistente y exacta para determinar las necesidades de trabajadores, en cantidad y tipo, para cada período de planeación. Los RRHH deben planearse en forma de presupuestos, para poder coordinarlos con los presupuestos de la empresa e integrarlos en un presupuesto general. Reclutamiento y Selección El abastecimiento de personas calificadas determina el éxito en la gestión, de la misma manera y con más o menos, la misma precisión que el abastecimiento de dinero/materiales. Para realizar una adecuada selección del personal, es necesario un estudio detallado de los requerimientos del puesto de trabajo, para inferir las cualidades humanas necesarias para realizarlo con éxito. Ascensos y Traslados El establecimiento de una política en materia de ascensos, es un punto crucial de la administración de RRHH para: • la empresa: ya que puede proporcionar un abastecimiento ininterrumpido de personas más preparadas para los puestos de nivel medio y superior • los empleados: porque les puede significar un estímulo para progresar Para seleccionar a quienes han de ascender, generalmente se toma en cuenta la antigüedad y la capacidad. Para casos de crecimiento de la empresa, se debe contar con una política de traslados que evite desperdiciar las capacidades del personal bien preparado, y supone también, la aplicación de un programa sólido de capacitación. Capacitación y Desarrollo La capacitación es vital en todos los niveles y tiene como propósito mejorar el rendimiento actual y futuro de la fuerza de trabajo, mediante la superación de los conocimientos básicos, el perfeccionamiento de habilidades específicas y la inducción y adecuación de las actitudes de las personas. La capacitación y desarrollo se aplican con programas específicos. Administración de Sueldos y Salarios Es un programa o método para determinar el monto de sueldos y salarios justo para los servicios del empleado. Para que haya satisfacción general la remuneración debe ser: • Equitativa: Debe haber concordancia entre la aportación del trabajador y el sueldo • Adecuada: Que sea consistente con salarios de puestos comparables del mercado • Balanceada: Que las prestaciones eleven la capacidad adquisitiva del trabajador


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Sin un programa de Administración de sueldos y salarios, sería imposible mantener la motivación en los empleados. Las etapas del programa de sueldos y salarios son: 1. Análisis de puestos 2. Valoración del Trabajo 3. Calificación de méritos Relaciones Laborales: Se refiere a los conflictos que se puedan presentar con los trabajadores. Seguridad y servicios Sociales Se encarga de administrar los servicios que se dan para la seguridad del trabajador o de sus familiares. Por lo general, las empresas que brindan más prestaciones o beneficios complementarios de salarios, son las más solicitadas por los trabajadores Seguridad e Higiene Industrial La seguridad y conveniencia de que el trabajo se ejecute en forma segura contribuye a definir mejor las actividades, capacitar al personal, adaptar cambios en la tecnología, etc. Manejo de Información Una eficiente administración en esta materia depende, en gran medida, de que garantice el flujo oportuno y expedito de información relevante, consistente y válida para tomar las decisiones propias de ésta función 2- Recursos Financieros La administración financiera consiste en obtener oportunamente y en las mejores condiciones de costo, recursos financieros para cada unidad orgánica de la empresa que se trate, con el propósito de que se ejecuten las tareas, se eleve la eficiencia de las operaciones y se satisfagan los intereses de quienes ofrecen los bienes o servicios. La administración de recursos financieros supone un control presupuestal, y significa llevar a cabo toda la función de tesorería, de acuerdo con el sistema presupuestal establecido, es decir, todas las entradas o salidas de efectivo deben estar previamente controladas por el presupuesto. Las finanzas se refieren a los aspectos monetarios de un organismo social. Consiste en el uso óptimo de recursos en cuanto a calidad, cantidad y oportunidad. Un subsistema de finanzas suele estar dividido en los departamentos de contabilidad, tesorería, costos, presupuestos, etc. Para estar en condiciones de evitar fallas y de aplicar correcciones adecuadas, corresponde al área financiera realizar los registros contables necesarios. Planeación de Recursos Financieros Se deben determinar las necesidades financieras de la empresa, definir como se origina y cual será la aplicación de tales recursos. El buen funcionamiento de dicha planeación es vital para el éxito de toda empresa. El propósito del presupuesto financiero es la graduación anticipada de los ingresos y egresos que tendrá la empresa en un periodo determinado, así como de la necesidad de obtener ingresos de fuentes externas, como préstamos. Adquisición o Generación de Recursos financieros A corto plazo (- de 1 año) se pueden obtener de proveedores, préstamos y descuentos; a largo plazo (+ de 1 año), de acciones, bonos, reinversión, hipotecas, etc. Asignación de Recursos Financieros Mediante esta, se estiman las cantidades de dinero que se necesitaran en cada unidad. Autor: Adrián Botta

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3- Recursos Materiales La administración de recursos materiales consiste en obtener oportunamente, en el lugar preciso, en las mejores condiciones de costo, y en la cantidad y calidad requerida, los bienes y servicios para cada unidad orgánica de la empresa de que se trate, con el propósito de que se ejecuten las tareas de elevar la eficiencia en las operaciones. Lo básico en su administración es lograr el equilibrio en su utilización, ya que tanto su escasez como su abundancia son dañinos para la empresa. De Recursos Materiales

Instalaciones Equipo Materiales de Construcción

De Instalaciones

Localización de la planta Determinación de la región Determinación de la comunidad Distribución de la planta

De Equipo

¿Cuál es el proceso de producción? ¿Cuál va a ser el tipo exacto de producción?

De Materiales

Compras Transporte Externo Transporte interno Almacenamiento de Materiales

Planeación

Funciones de la administración de recursos materiales • Planeación de Bienes y Servicios: Consiste en prever las necesidades actuales y futuras de bienes o servicios para la empresa • Investigación y análisis: Consiste en conocer las cualidades y cantidades de los bienes y servicios existentes en el mercado y su localización. Se investigan también características y antecedentes de los proveedores • Formalización: Es la concreción de la decisión, la que constituye un compromiso legal que se establece entre la empresa y los proveedores • Supervisión: Procura que los bienes y servicios se entreguen o presten a tiempo y lugar convenidos, con las características específicas, con las cualidades requeridas y en las cantidades solicitadas • Almacenamiento y control de inventarios: Consiste en planear, organizar y controlar la recepción, almacenamiento, envíos y registro de los bienes adquiridos por un organismo social 4- Recursos Técnicos Son los recursos que sirven como herramientas en la coordinación de otros recursos. Todo organismo social cuenta con recursos de operación, pero requiere para su óptima utilización de una tecnología. La tecnología consiste en implantar nuevos desarrollos, para alcanzar mayor eficiencia o productividad. Para aspectos administrativos, la tecnología consiste en conocer los medios que nos lleven a incrementar la eficiencia y la productividad del trabajo humano. La tecnología es un organismo que se manifiesta en 2 sentidos: • Material: Se pueden introducir cambios tecnológicos tangibles • Mental: Se introducen cambios que no se pueden tocar, ni oler, cuya medición es difícil. Ej: cambios administrativos, cambios en procesos de toma de decisiones Autor: Adrián Botta

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Sistemas y Organizaciones - Resumen Teoria Completo

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