revista mantener 16

Revista N° 16 - Año 5 - Mayo 2006

www.clubdemantenimiento.com.ar

Club de Mantenimiento Revista para los gestores del mantenimiento de distribución masiva y gratuita por E-mail Organo de difusión del COPIMAN - Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento de la UPADI

Contenido Gestión Gestión de Repuestos Repuestos de Gastos Gastos e Inversión Inversión c on Base en en Análisis de Costo de Ciclo de Vida

Los Costos en la Funcion Mantenimiento

Indicadores de Mantenimiento (4ª parte)

 Al eck Santamar Sant amaría ía De La Cr uz

Carlos Mario Perez Jaramillo

Ing. Claudio Héctor Christensen

País: Colombia

País: Colombia

País: Argentina

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Editorial

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Editores

Es importante para llevar adelante la gestión eficiente del mantenimiento evaluar los recursos y los costos que estos implican. La competitividad de los mercados, hace cada día más necesario manejar presupuestos cada vez mas estrchos, con las mismas exigencias. Es por lo tanto importante adentrarse en el análisis de costos y concer herramientas para su valoración. En esta nueva edición de nuestro medio de divulgación, hemos seleccionado dos importantes artículos referidos a los Costos de Mantenimiento. Ambos son colegas de Colombia, esperamos que les resulte de utilidd esta nueva lectura. Gregorio Pereyra

Director: Gregorio Pereyra Redacción de Notas: Fernanda Cecilia Christensen Diseño y compaginación: SIM Ingeniería SRL [email protected]  www.clubdemantenimiento.com.ar 

La revista no se responsabiliza por los artículos firmados. Al reproducir citar la fuente. Permitid Permitid a su distribució n por E-mail. E-mail.

Novedades En este mes se ha incorporado una nueva sección en el sitio del Club de Mantenimiento, “Predictivo / Proactivo”. Ya cuenta con 15 boletines sobre el tema, en un formato muy atractivo y explícito, donde el autor, Marcelino Sánchez, registra y difunde casos, novedades y experiencias reales donde ha logrado soluciones con la aplicación de técnicas de mantenimien mantenimiento to predictivo. En esta sección, Marcelino invita a sumarse a publicar nuestras experiencias y difundirlas difundirlas entre nustros asociados. A mediados de Abril hemos realizado la primera videoconferencia con el dictado de un curso desde Buenos Aires a Guatemala, la experiencia resultó positiva. Para este evento se utilzó el Messenger, con banda ancha en cada terminal. Esta herramienta de bajo costo nos permitirá llegar a todos las ciudades de Amércica con bajos costos.

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Gestión de Presupuestos de Gastos e Inversión con base en  Análisis de Costo de Ciclo de Vida (Normas ISO 15663) y Análisis de Valor Económico Agregado (EVA)  Autor: Aleck Santamaría De La Cruz, MSc. País: Colombia

Resumen El análisis económico de los activos normalmente se dificulta en función de los aspectos financieros que involucran los desembolsos asociados a la instalación, la operación y el mantenimiento, así como de los aspectos técnicos relacionados (confiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad). En el presente artículo se muestran los lineamientos de la serie de normas ISO-15663 a efectos de estandarizar una metodología de cálculo para el Análisis de Costo de Ciclo de Vida (LCC), involucrando su impacto en el Análisis de Valor Económico Agregado (EVA), resultado de la aplicación de esta metodología.

I. Introducción El Análisis de Costo de Ciclo de Vida es una herramienta sistemática que permite establecer de una manera estructurada los costos asociados con el diseño, instalación, operación, mantenimiento y disposición final de equipos y sistemas, siendo un proceso iterativo para la estimación, planeación y monitoreo de los costos durante el ciclo de vida del activo [1]. Los principales beneficios de la aplicación sistemática de esta metodología son [1]: a. Reducción de los costos de propiedad del activo b. Pertenencia de las decisiones de ingeniería con los objetivos corporativos y los indicadores de desempeño del negocio c. Reducción del riesgo de operación d. Previsión de los mayores elementos generadores de costos, que pueden ser identificados, medidos y reducidos

II. Administración del Costo de Ciclo de Vida De acuerdo con la norma ISO-15663-1 [1], los elementos básicos para la debida administración del programa son: a. Definición de Objetivos b. Definición de Roles y Responsabilidades c. Definición del Plan Estratégico Estos elementos son materializados mediante el desarrollo de los siguientes pasos o actividades, los cuales son detallados concretamente en la serie de normas ISO-15663 [1, 2 y 3]:

1. Diagnóstico a. Identificar objetivos y metas b. Identificar restricciones c. Establecer criterios de decisión d. Identificar opciones potenciales e. Establecer opciones (diseño, operación, mantenimiento) f. Definir variables a considerar en el análisis de costos 2. Recolecció n de Datos a. Identificar "drivers" potenciales de costos b. Definir elementos de costo c. Establecer modelo estructurado de gestión de costos d. Identificar y recolectar los datos (costos, estadísticas, indicadores RAM) 3. Análisis y Modelamiento a. Desarrollo del Modelo LCC b. Análisis y Evaluación de los Costos c. Análisis de Sensibilidad 4. Report e y Toma de Decisi ones a. Reporte y Decisión b. Iteración (con el diseño, operación o mantenimiento) c. Ejecución de Planes de Acción de Mejoramiento

III. Método de Evaluación Económica y Financiera del Costo de Ciclo de Vida (LCC) 1. Elementos Económicos del LCC

Los elementos del LCC pueden ser expresados mediante la siguiente ecuación [4]: En donde, Cic = Costo Inicial de Compra Cin = Costo Instalación y Comisionamiento Ce = Costo de Energía Co = Costo de Operación Cm = Costo de Mantenimiento Cs = Costo de Paradas Cenv = Costo Ambiental Cd = Costo de Disposición 2. Cálculo Fi nanciero d el LCC

Cada uno de los elementos u "objetos" de control del LCC, debe ser modelado en términos financieros, para lo cual se utiliza la expresión [5]: En donde, P = Cic + Cin O = Ce, Co, Cm, Cs, Cenv, Cd r = Tasa de Descuento t = Tiempo de Análisis (Vida Útil) 3. Aplic ación General del LCC

En la figura 1 se muestra un resultado típico del Análisis de Costo de Ciclo de Vida, en donde se ilustran tanto los costos de adquisición e instalación como los costos de operación y mantenimiento de los equipos, considerando una línea base a efectos de comparación y como límite de criterio de decisión, e incluyendo los costos totales de las diferentes alternativas, en dónde la opción 2 es evidente mejor, a pesar de su mayor costo de instalación [5].

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A continuación se resume un caso de análisis que muestra los resultados obtenidos, con base en la aplicación de esta metodología [6, 7]. Caso 1. Costo de Ciclo d e Vida

En un Sistema de Levantamiento por Inyección de Gas a pozos, se operan compresores reciprocantes accionados por motores de combustión interna de 1,000 HP de potencia.

Figura 1. Análisis comparativo d e LCC [5]

De otra parte, en la figura 2 se muestra una gráfica comparativa del flujo de caja acumulado (sin incluir la tasa de descuento), contra el Costo de Ciclo de Vida, notándose el efecto de considerar la tasa de descuento en el análisis. Este es un factor importante al comparar los diferentes escenarios o alternativas de adquisición, operación o mantenimiento de activos, debido a que es probable de que cada uno posea flujos de caja similares en términos totales, pero definitivamente con un impacto financiero significativamente diferente por el momento en el tiempo o por las cantidades desembolsadas (en función del tiempo).

Figura 2. Flujo Caja Acumu lado Vs. LCC [5]

4. Técnicas Relacion adas (RAM)

El costo de ciclo de vida debe ser sustentado con base en la información técnica de mantenimiento, y más concretamente de los indicadores de Confiabilidad (Reliability, R), Disponibilidad (Availability, A) y Mantenibilidad (Maintenability, M) [2]. Las técnicas sugeridas por la norma ISO-15663-2 son [2]: a. Análisis de Modo Efecto de Falla y Criticalidad (FMECA) b. Análisis (Modelamiento) de la Disponibilidad c. Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) d. Análisis de Valor Funcional o de Ingeniería

Los motores instalados inicialmente acumulaban más de 25 años de operación, con altos costos de operación y mantenimiento. En este caso, el tiempo medio entre fallas era cercano a 500 horas, y debido a su grado de deterioro y obsolescencia una estrategia de mantenimiento centrada en rutinas de inspección no era suficiente para modificar la tasa de falla experimentada por la unidad compresora. En ese orden de ideas se planteó un proyecto de inversión orientado a reponer los motores de las unidades compresoras, y a optimizar y mejorar los servicios auxiliares (sistemas de enfriamiento, sistemas de reposición de agua) de estos equipos. Se hizo un análisis económico del proyecto, en donde se incluyeron las siguientes variables económicas: a. Costo anual de operación b. Costo anual de mantenimiento c. Costo de Ciclo de Vida d. Costos de no–disponibilidad y de no-confiabilidad, con base en el histórico de tasa de fallas y tiempo medio para reparar. Con la implementación y ejecución de las actividades planteadas en el proyecto de inversión, se obtuvieron los siguientes resultados: a. Índices de disponibilidad de 95,45%, contra 60% de los equipos remplazados b. Tiempo medios entre fallas 8,000 horas, contra 560 horas de los equipos remplazados, como se indica en la figura 3. Es de notar que el modo de falla experimentado por los equipos remplazados es propio de equipos en fase de “desgaste acelerado” (wear out) del modelo de Weibull, mientras que los equipos que se encuentran actualmente en operación muestran un comportamiento propio de la fase de “desgaste normal” del mismo modelo. De manera similar al caso anteriormente expuesto, la información asociada a las frecuencias de fallas se sintetizó de los registros alimentados al Sistema de Administración de Mantenimiento. El análisis de confiabilidad y disponibilidad, junto con los conceptos asociados a Costo de Ciclo de Vida, permitió establecer el flujo de caja del proyecto (ver figura 4), el cual tiene un período de retorno de inversión de 4 años.

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proveedor de demostrar que el equipo que Agrega Valor es el de mayor costo y menores valores de CAPEX y OPEX.

Figura 3. Curvas comparativas de Tiempos Medios Entre Fallas de Motores de compresores, antes y después de los proyectos de inversión y reposición realizados [7].

Figura 4. Flujo de caja del proyecto, en donde se incluyen los conceptos de Disponibilidad y Costo de Ciclo de Vida [7].

Finalmente el Análisis Comparativo del Costo de Ciclo de Vida arrojó los siguientes resultados (Ver Tabla 1), en un período de 15 años. Tabla 1. Análisis Comparativo LCC Variable Costo Total / Inversión Impacto Costo Combustible Impacto Costo Repuestos Impacto Total Consumibles Ahorro Neto Costos (LCC)

Equipo Anterior 4.5 45% 25% 70%

Equipo  Nuevo 3 35% 20% 55% 15 %

IV. Perspectiva Cliente-Socio Mientras los requerimientos de menores costos de ciclo de vida están siendo progresivamente especificados por compradores o usuarios de tecnología, la visión del proveedor es inicialmente contraría a la de la perspectiva del cliente. Para el operador, el Costo de Ciclo de Vida es concerniente por una parte a la compra, instalación y comisionamiento del equipo (CAPEX, Capital Expenditure), y por otra parte a los costos relacionados con la operación y el mantenimiento (OPEX, Operation Expenditure); mientras para el proveedor el Costo de Vida impacta tanto los recursos provenientes de la venta como sus costos e ingresos por operación y mantenimiento [3]. Por tanto, el proveedor debe focalizar su atención en mejorar sus productos y racionalizar el ingreso proveniente de la operación y el mantenimiento de los mismos.

Nomenclatura 1. Costos Totales (LCC) 2. OPEX 3. CAPEX 4. Oportunidad en Costos del Proveedor 5. Solución Óptima 6. Estándar Técnico Mínimo Aceptable 7. Oportunidad del Operador Figura 5. Perspectiva Cliente-Socio del LCC [3]

V. Costo de Ciclo de Vida ( LCC) y Valor Económico Agregado (EVA) En términos económicos el EVA es el exceso de retorno de un negocio sobre el mínimo exigido por los inversionistas, con el fin de cubrir el costo de oportunidad en la utilización de esos recursos. El EVA es calculado de acuerdo a la siguiente expresión [8]: EVA = NOPAT - Costo de Capital A su vez, el NOPAT ( Net Operating Profit  A fter Taxes, Utilidades Operativas Después de Impuestos), se calcula de la siguiente forma[8]: NOPAT = Ingresos Netos - Gastos Operativos Depreciaciones - Impuestos Los Gastos Operativos analizados en el NOPAT están condicionados por los elementos del LCC tratados en el numeral III de este documento. El EVA es entonces el resultado de las variables "del mercado" (ratas de producción, valores de venta y márgenes operacionales) y de los costos inherentes a la operación de un activo en particular. Esto se ilustra en el siguiente caso de análisis. Caso 2. Integración EVA - L CC

A continuación se realiza el análisis comparativo del caso planteado en el numeral IV de este documento, referido a la reposición de las plantas motrices de los compresores en estudio. Tabla 2. Análisis Intergrado LCC - EVA (Ajustado a un año)

En la Figura 5 se muestra conceptualmente como el Costo de Ciclo de Vida brinda una oportunidad al

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Variable Ingreso Operacional, KUSD Gastos operacionales, KUSD Depreciación, KUSD Impuestos NOPAT Capital Costo Capital (12%, USD) EVA Variación EVA

Equipo Anterior

Equipo Nuevo

1,400 800 25 280 295 150 18 132

1,800 650 125 360 665 350 42 308 230 %

VI. Conclus iones

El integrar el Análisis de Costo de Ciclo de Vida con el Análisis de Valor Económico Agregado, permite tener una visión holística de la función mantenimiento, desde la perspectiva de gestión integral del activo, lo que facilita y soporta las decisiones de carácter técnico y económico que permiten garantizar el retorno de la inversión.

Referencias [1] Norma ISO I5663-1, Petroleum and Gas Natural Industries Life Cycle Costing, International Standard.

Part 1: Methodology. International Organization for Standardization. 2000. [2] Norma ISO I5663-2, Petroleum and Gas Natural Industries Life Cycle Costing, International Standard.

Part 2: Guidance on application of methodology and calculation methods. International Organization for Standardization. 2000. [3] Norma ISO I5663-3, Petroleum and Gas Natural Industries Life Cycle Costing, International Standard.

Part 3: Implementation Guidelines. International Organization for Standardization. 2000. [4] Pump Life Cycle Costs: A Guide To LCC Analysis For Pumping Systems Executive Summary. US Department of Energy. 2001. [5] McMahon, James E. Life Cycle Cost Analysis. US Department of Energy. 2000. [6] Santamaría De La Cruz, Aleck. Manual Integrado Para el Cálculo de Confiabilidad y Disponibilidad, Publicado en las Memorias el Diplomado de Ingeniería y Administración del Mantenimiento Industrial de la Universidad del Norte, Barranquilla. 2002. [7] Santamaría De La Cruz, Aleck. “Análisis del Costo de Disponibilidad y del Costo de Confiabilidad para la Evaluación y Optimización de Facilidades de Superficie en Sistemas de Producción de Petróleo”, publicado en las memorias del IV Congreso Internacional de Mantenimiento, ACIEM. Bogotá. 2002. [8] EVA Handbook. New York University. USA. 2000.

(*) Aleck Santamaría De La Cruz. Ingeniero Mecánico y Minor en Informática de la Universidad del Norte. Master en Ingeniería Mecánica de la Universidad de los Andes. Becario de la Universidad de Oviedo, España, en el área de Diseño Mecánico y Análisis por Elementos Finitos. Becario del Fondo Social Europeo para adelantar estudios de Gestión y Normativa de la Calidad, Metrología y Calibración y Gestión de Costos de la Calidad. Autidor Integral de las normas ISO 9000, ISO 14000 y OSHAS 18000, certificado por BVQI. Se ha desempeñado Ingeniero de Investigación y Desarrollo en el Instituto Nacional de Vías, e Ingeniero de Mantenimiento y Confiabilidad, Coordinador de Proyectos y Jefe (e) de los Departamentos de Mantenimiento y de Negocios Crudo y Gas de la Gerencia Sur de Ecopetrol. Actualmente se desempeña como Coordinador de Ingeniería y Gestión del Departamento de Mantenimiento en la misma Gerencia, y como consultor, profesor universitario y conferencista en el área de Ingeniería y Gestión de la Confiabilidad. Presentado como ponencia en el V Congreso Internacional de Mantenimiento de ACIEM Bogotá – 2003 [email protected] / [email protected]

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Los Costos en la Funcion Mantenimiento  Autor: Carlos Mario Perez Jaramillo País: Colombia

Introducción La finalidad básica de la gestión de costos es estimular la optimización del uso de mano de obra, cantidad de materiales, contratos y minimizar tiempos de paro; estableciendo objetivos atractivos desde el punto de vista de un beneficio potencial y el costo de mantenimiento. Es decir si se enfoca el trabajo de mantenimiento adecuadamente, cada esfuerzo que se haga para mejorar los procesos y controles, aunque satisfaga requerimientos de bienestar y mejoramiento de los recursos humanos y físicos, debe estar respaldado en un aumento cuantificable de la efectividad del proceso. Por ello cada variable del sistema ha de estar representada y medida para poder estimar la contribución de cada área en el producto final. Por eso conocer indicadores tales como; el valor de un minuto de producción, el costo de mantenimiento por cada metro cuadrado de área, la distribución porcentual de los servicios, mano de obra y materias primas en el producto y el tipo de costo de mantenimiento, entre otros, permiten la comparación con los indicadores de la organización. El concepto "Costeo" se refiere a un proceso que ocurre en un sistema de información y que lo refleja en una cifra que pretende mostrar el desempeño puntual de una gestión y que en el tiempo permite inferir una tendencia de utilización de recursos. En otras palabras el ejercicio y la realización de actividades de mantenimiento exige un consumo de recursos que afectado por tarifas estándar permiten obtener un valor que en sí, no significa nada sino se contrasta o compara con unidades tipo que indican el concepto de bien, mal, mejor o peor; es decir el concepto "costoso" se debe referir también al resultado obtenido y a la respuesta en la operación o producción. Por ejemplo: Una OT puede consumir 10.000 unidades monetarias de mano de obra y 60.000 de repuestos; esto facilita sacar muchas conclusiones: Relación repuestos /mano de obra: 6 a 1 Relación repuestos/total: 6 a 7 Relación mano obra/total: 1 a 7 • • •

Sin embargo, todo esto puede ser poco atractivo para una organización si esa "inversión" en 70.000 unidades monetarias en una labor de mantenimiento, no se traduce en un beneficio mucho mayor para la empresa. Por eso los costos de mantenimiento son útiles en dos sentidos: Para evaluar resultados internos de una organización de mantenimiento y Para comparar la inversión con los resultados operativos de la empresa. •

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Es decir, si se considera que por medios diferentes a un sistema de información de mantenimiento se conoce que en un período determinado se emplearon N miles de unidades monetarias en el mantenimiento y que se dividen en M miles en materiales, O miles en mano de obra y P miles en herramientas y puede también conocer que usó Q miles en la administración de estos recursos, no por eso se conocen los costos de mantenimiento, pues un modelo de los mismos busca conocer distribuciones internas, consumos puntuales, "picos", partes intervenidas con frecuencia, causas de las fallas y sobre todo tratar de encontrar una relación acción-causa-efecto que logre unir conceptos administrativos y técnicos que expliquen el origen de los trabajos de mantenimiento. Si se expresa de otra manera: El mérito de mantenimiento no es conocer esos totales sino poder precisar su distribución por diferentes conceptos tales como: Área operativa Equipos o conjuntos Familia de equipo Partes de equipo Causa de falla Tipo de trabajo Origen del trabajo Por asignación contable de los consumos del repuesto. Oficios o Especialidades y por Especialistas Por intervención a componentes (causa de falla, síntoma y acción tomada) Área de responsabilidad Zona geográfica Cuadrilla Períodos de tiempo Sistemas o subsistemas • • • • • • • •

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Estas relaciones son obtenibles de un sistema de información e integrados pueden proporcionar también los siguientes reportes: Costos por unidad producida Relación a los costos de operación totales Relación a las ventas • • •

Si lo logra, entonces sí conoce sus costos y con los resultados en un período puede establecer metas y objetivos. La finalidad básica de una gestión de costos es estimular la optimización del uso de mano de obra, cantidad de materiales y tiempos de paro; estableciendo objetivos con diferentes bases de comparación, los objetivos son puntos de equilibrio (compromisos) entre un beneficio potencial y el costo de mantenimiento. Aunque el capital no es el único factor a considerar en el acontecer del Mantenimiento, muchas de sus estrategias deben manifestarse como dinero; con lo cual la toma de decisiones es fuertemente influenciada, pues sólo planes que realmente impliquen beneficios tangibles tiene presentación; es decir si se enfoca el trabajo de Mantenimiento globalmente cada esfuerzo que se haga para mejorar los procesos y controles - aunque satisfaga requerimientos de bienestar y mejoramiento de los

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recursos humanos y físicos-, debe estar respaldado en un aumento cuantificable de la efectividad del proceso; es por ello que cada variable del sistema debe estar representada y medida para poder estimar la contribución de cada área en el producto final. Conocer el valor de un minuto de producción, el costo de cada metro cuadrado de área, distribución porcentual de los servicios, mano de obra y materias primas en el producto, facilitan la visualización de las incidencias de las diversas estrategias que se quieran aplicar en la organización.

1. Importancia de los Costos de Mantenimiento. En las empresas organizadas, en donde existen buenos sistemas de información sobre las variables que miden el desarrollo de la operación, se visualizan fácilmente los costos de mantenimiento y manifiestan un alto grado de interés por el costo mismo y la rapidez de su crecimiento. La falta de interés en el control de los costos de mantenimiento en muchas de las empresas del medio, es fruto solo de su ignorancia. En otras, sin embargo se conocen las sumas invertidas en el Mantenimiento. Pero no se conoce en que rubros : ¿correctivo?, ¿sistemático?, ¿mano de obra?, ¿en repuestos?, y tampoco las posibilidades de su reducción. Algunas Gerencias tienen la sensación desafortunada y algunas veces acertada de que grandes cantidades de dinero se desperdician en Mantenimiento; en algunos casos un gran porcentaje de los costos de mantenimiento pueden reducirse sustancialmente. El manejo adecuado de los costos de Mantenimiento puede ayudar a vislumbrar para muchas empresas la barrera entre la competitividad y la ruina, como ha sido el caso de empresas que han perpetuado anacrónicos equipos y las que han innovado tecnológicamente sin estar preparadas para el reto de asimilar los nuevos conocimientos y procesos. La infraestructura básica que permite adelantar tareas para controlar costos necesita de algunos elementos que faciliten el tomar acciones concretas. Un elemento fundamental es el sistema de información que permite conocer los costos a tiempo, con exactitud y veracidad; además de ello, la información debe ser oportuna, es decir, es necesario diseñar el flujo de datos para que, tan rápidamente como sea posible, ellos sean procesados y también rápidamente sean analizados para tomar acciones correctivas. Otro elemento es la comunicación y el ambiente propicio que genera una organización adecuada y comprometida, se requieren controles precisos, personal calificado, capacitación, objetivos claros, y gerentes competentes con capacidad para administrar una de las más difíciles operaciones de producción: El Mantenimiento.

Cualquier persona dentro de la organización debe estar muy conciente de la responsabilidad de velar por los costos, permaneciendo informado de su estado y de su contribución para controlar el sistema de ordenes de trabajo – documento fundamental en el sistema de control de costos -, pues debe diligenciarse con la mayor exactitud posible porque la sumatoria de sus datos permite conseguir la información necesaria en el sistema.

2. Enfoque del Negocio del Mantenimiento: El área de mantenimiento es tratada, desde el punto de vista de costos, como un ente de servicio con criterio de costo cero. Es decir, mantenimiento debe "cobrar" sus servicios a los usuarios de forma que al final de un período dado, el valor "cobrado" tienda a ser igual al costo total de mantenimiento incurrido en ese período. O de otro lado, la diferencia entre lo facturado y lo invertido es "pérdida" para mantenimiento, que puede ser conocido para mejorar la productividad. El conjunto de costos directos e indirectos en que incurre Mantenimiento durante un período por la prestación de sus servicios debe recuperarse a través de las ordenes de trabajo en el mismo período. O sea la totalidad de costos presupuestados al inicio del período debe distribuirse en las OT que se ejecuten en el período (está referido al monto total). Mantenimiento es un área de servicio con criterio de costos cero. Este punto se debe ampliar bajo el principio de que todo se distribuya entre los "clientes". Pero eso es aumentar el valor del servicio prestado y dicho aumento realmente significa improductividad, ineficiencia o desperdicio que en la empresa se puede trasladar al cliente, pero que necesita conocerse para disminuirse como elementos de mejoramiento. Los resultados que se obtienen al final del período después de comparar los presupuestos y los valores reales de los costos no coinciden generalmente y esto es un signo de la necesidad de mejorar los procedimientos de presupuestación o un mejor desempeño y utilización de los recursos con un adecuado esquema de programación y planeación de mantenimiento. El mantenimiento no debe generar utilidad económica para sí mismo. El valor que se carga a las ordenes de trabajo tiene como fin distribuir el costo del área de mantenimiento a las diferentes áreas usuarias del servicio. Los modelos de costos de mantenimiento son herramientas para la administración de los mismos que se han diseñado para asistir a los directores de mantenimiento en el proceso de toma de decisiones. Para el “caso Empresa” el mantenimiento es una herramienta de gestión sin incidencias contables. La fuente primaria de costos es la orden de trabajo: Toda intervención de mantenimiento emplea recursos internos y externos y debe estar respaldado por una orden de trabajo (OT) y así todo recurso planeado, programado y empleado dentro de una OT debe referirse con su cantidad consumida; la OT •

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facilita la aprobación de la actividad porque posibilita la estimación y en la posterior ejecución permite que se asocien sus insumos o elementos utilizados lo que permite involucrar un costo al "liquidar" estos recursos con tarifas establecidas. Todo presupuesto de un contratista debe indicar claramente los montos de mano de obra directa, materiales, herramientas y de AIU (porcentaje de utilidad y costos administrativos). De la misma forma, toda factura resultante de un servicio prestado debe estar igualmente estructurada. La aplicación de esta medida permitirá la comparación elemento a elemento con el costo interno y midiendo la competitividad de la organización de mantenimiento. Tarifas estándar: El costeo del mantenimiento se basa en tarifas horarias estándar para los diferentes elementos de costo (mano de obra, herramientas y costos indirectos),excepto los materiales, los cuales se cargan al costo que se mantiene en el sistema de materiales; en cada caso se hará una detallada discusión de como logran dichas tarifas, que en la medida que se reflejen la globalidad y totalidad de su cobertura, expresarán de manera real la inversión en que incurra la empresa para realizar esa labor. •

Costos diferidos : Los costos de mantenimiento se aplican en el período en que se causan y se pueden diferir en el tiempo de acuerdo a políticas empresariales, de tipo contable o administrativo, no obstante desde el punto de vista de gestión de mantenimiento se debe analizar los costos en el momento en que realmente se "cargaron" a un equipo. •

El objetivo de diferir es netamente contable con el propósito de no afectar los costos de operación en un período de tiempo determinado. Cuando se practica un mantenimiento cuyo costo es demasiado elevado como para aplicarlo en un solo período, lo general en algunas empresas es diferir durante varios períodos a fin de suavizar su impacto en el precio de la operación. En un modelo de costos esto no se aplica por que el objetivo no es dispersar los "picos" en los costos de mantenimiento, sino el de dotar a la empresa de criterios de costos plenamente identificados en su periodo de incurrencia. En el caso de una parada mayor o reparación total que logra un valor que aumente el valor del activo o el bien capital, la empresa puede cambiar la orientación fiscal - valor invertido -, pero eso no cambia el costo que haya causado en un período definido porque los recursos realmente se consumieron en esa fecha y desde el punto de vista de la gestión de mantenimiento es mejor conocer ese "pico" para proyectar mejores compras, cuadrillas, herramientas y equipos auxiliares que se traducen en menor consumo de recursos y ofrecer un costo menor a la empresa como un mejor empleo de insumos. Definición de criterios de análisis : Se deben agrupar y analizar los costos que se "cargan" a los equipos, con la asociación de todo equipo a un centro de costos, sistema, áreas, parte intervenida, causa de intervención, origen del trabajo, tipo de labor y así el •

modelo permite el obtener información con el grado de detalle que se desee, esto facilita diferentes mecanismos de análisis y diferentes distribuciones de un mismo valor global.

3. Tipos de Costos Involucrados en el Mantenimiento El Mantenimiento involucra diferentes costos: directos, indirectos y generales. 3.1 COSTOS DIRECTOS:

Están relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si la conservación de los equipos es mejor; influyen la cantidad de tiempo que se emplea el equipo y la atención que requiere. Estos costos son fijados por la cantidad de revisiones, inspecciones y en general las actividades y controles que se realizan a los equipos, comprendiendo: Costos de mano de obra directa y contratada Costos de materiales y repuestos directos y contratados Costos de la utilización de herramientas y equipos directamente y con contratación. Costos de contratos para la realización de intervenciones • •

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3.2 COSTOS INDIRECTOS:

Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operación o trabajo específico. En Mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un trabajo específico. Por lo general, suelen ser: la supervisión, almacén, instalaciones, servicio de taller, accesorios diversos, administración, servicios públicos, etc. 3.3 COSTOS GENERALES:

Son los costos en que incurre la empresa para sostener las áreas de apoyo o de funciones no propiamente productivas y que a su vez dan soporte a las áreas que desempeñan labores que se relacionan directamente con el negocio. Para que los gastos generales de mantenimiento tengan utilidad como instrumento de análisis, se deben clasificar con cuidado, a efecto de separar el costo fijo del variable, que en algunos casos se asignan como directos o indirectos. Generalmente, los costos asignados a las áreas de mantenimiento por influencias indirectas de áreas de apoyo no son considerados pues sobre estos -según unos modelos de análisis -, la administración de mantenimiento no tiene ninguna acción, sin embargo a la hora de prestar el servicio, no habría infraestructura de administración del dinero, seguridad, etc. Es cierto que los costos que asumen las áreas de mantenimiento por concepto de costos de administración se denominan costos asignados y son fijados por niveles de autoridad que van más allá de las áreas de mantenimiento. Y también que generalmente estos costos no se consideran, debido a que ellos no son controlables por la organización de mantenimiento, pues son manejados por sistemas

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externos de información y su determinación es dispendiosa. Este punto es discutible porque si bien es cierto que generalmente no se tiene en mantenimiento dominio sobre estos aspectos, también es verdad que mantenimiento "consume" de esos recursos para poder ejercer su función. Una manera de visualizar esto es la abstracción de que mantenimiento es una empresa, por lo tanto sino tuviese ese apoyo, lo tiene que asumir y adquirir para poder funcionar. Vale la pena reconocer la dificultad para "prorratear" o calcular la contribución global de mantenimiento en ese empleo de recursos. Existe la siguiente posibilidad:

determinar cuánto de ese costo global corresponde a mantenimiento y en ese punto lo mejor es hacer una distribución proporcional, por ejemplo: Por persona : Es razonable pues, así se tiene como un factor de "posesión" del recurso un valor que exige la administración, relacionado con el número de personas de mantenimiento respecto al total. Eso permite posteriormente que se pueda asociar al trabajo así: 

Por actividad: Es bastante apropiado, por que se implica sobre un consumo global, la idea es hacer una relación directa del costo de la realización de la OT y distribuir los costos generales con base en un valor de los costos totales. 

(*) CARLOS MARIO PEREZ JARAMILLO: Ingeniero Mecánico de la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellín y especialista en Sistemas de Información de la Universidad EAFIT de Medellín (Colombia). Asesor y Consultor de Dirección y Gerencia de Mantenimiento en varias compañías con Soporte y Cía. Ltda. Profesional en RCM de Aladon Network , Soporte y Cia posee la franquicia para el Pacto Andino, Centroamérica y México del concepto RCM 2. Conferencista y Consultor en Ecuador, Perú, España, Chile, Argentina, México, Costa Rica, Cuba y Colombia. EMPRESA: SOPORTE Y CIA LTDA E-MAIL: [email protected]

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Indicadores de Mantenimiento (4ª Parte)  Autor: Ing. Claud io H. Christ ensen País: Ar gentina

reducir este indicador, de manera que el equipo disponga de mas tiempo para producir, o sea que incrementa la Disponibilidad del equipo. Los medio para reducir este valor del indicador es puede ser: Disponer de equipos o partes de recambio •

Tiempo Medio Para Mantenimientos Preventivo s (4ª Parte) Es el tiempo promedio que se demora en cada intervención preventiva, sobre un equipo o grupo de equipos

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Sumamos las horas de parada en todas las OT Preventivas •

TPMP =

Hrs. F/S por Mttos Preventivos Nº Mttos Preventivos

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Contamos las OT Preventivas

Este indicador es muy similar al Tiempo Medio Para Reparar (TMPR) pero en lugar de trabajar con las Ordenes de Trabajo correctivas contabilizamos las OT Preventivas. Es una herramienta para el programador de mantenimiento, pues debe buscar las formas de

Incrementar el tiempo de trabajo sobre el equipo, utilizando horas hombre extras o trabajando en horario nocturno Incrementar la cantidad de mano de obra sobre el equipo (estos dos últimos puntos incrementan los costos de mano de obra pero disminuyen el tiempo fuera de servicio del equipo) Planificar bien las actividades para disminuir los tiempos improductivos Agilizar el alistamiento del equipo para la intervención Contar con herramientas adecuadas y en cantidad suficiente

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Capacitar al personal

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Evitar de realizar tareas innecesarias

Si el equipo en cuestión es un equipo redundante y su detención no afecta a la producción, quizás no sea necesario reducir los tiempos de ejecución, pero debe

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tenerse en cuenta que ante la falla del equipo en servicio no hay mas redundante, por lo que puede ser necesario buscar de reducir este indicador. Es importante contar con los repuestos necesarios para la intervención, dado que los tiempos de demora

en espera de repuestos deben imputarse a este indicador. Muchas de la recomendaciones dadas para el TMPR son válidas para este caso también

(*) El Ing. Claudio Christensen es experto en el manejo de métodos para la mejora continua de servicio y procesos industriales, con la aplicación de conceptos de Programación de actividades, Generación de objetivos a corto, mediano y largo plazo, diseño de herramientas informáticas para el control del desarrollo de objetivos. Aplicación de planeamiento estratégico. Importante experiencia en desarrollo de la administración de indicadores de clase mundial y reportes de gestión. Mail: [email protected] 

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8º CONGRESO NACIONAL DE MANTENIMIENTO 2° CONGRESO BINACIONAL DE MANTENIMIENTO

Buenos Aires 14, 15 y 16 de Noviembre 2006 INVITACIÓN PARA PRESENTAR TRABAJOS TÉCNICOS

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Programa de cursos a distancia El club de mantenimiento brinda la posibilidad de contratar cursos por videoconferencia. Esto permite a las empresas de toda Latinoamérica e interior de Argentina tener acceso a nuestros módulos de capacitación, evitando los costos de transporte y alojamiento de los instructores. También da la posibilidad de acomodar los horarios para un mejor rendimiento de los cursos. Los cursos que así lo requieran contarán con ejercitación y serán guiados por el instructor. La duración recomendada de cada sesión es de 2 Hs. diarias. Para mas información contáctenos a [email protected] 

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