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Análisis de la técnica VSM como una herramienta moderna de la Administración de Operaciones Nereo Ramón Guzmán Mendoza Tutor: Bertha Emyra Pérez Sierra Universidad Tec Milenio Monterrey, N.L. a 18 de abril 2009
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ÍNDICE
Portada
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Resumen
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Introducción
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Marco teórico
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Desarrollo del Proyecto
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Resultados
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Conclusiones
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Bibliografía
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RESUMEN
El mapeo de la cadena de valor es una técnica usada para analizar el flujo de mate materi rial ales es e info inform rmac ació ión n requ requer erid ida a para para llev llevar ar al clie client nte e un prod produc ucto to o servicio. Está técnica tiene su origen en Toyota, la cual es conocida como Mapeo del flujo de materiales e información. El proceso de mapeo del flujo del valor es comúnmente usada en ambientes ligero ligeros s de manuf manufact actura ura para para identi identific ficar ar oportu oportunid nidade ades s para para mejora mejorarr los procesos. Prin Princi cipa pale les s bene benefi fici cios os:: Visu Visual aliz izar ar el proc proces eso o en el fluj flujo o de valo valorr y los desperdicios del mismo, ver todos los productos desde una perspectiva del sistema, entendiendo tanto el flujo de información como del material en el flujo de valor y dar prioridad a las actividades necesarias para alcanzar el futuro estado.
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INTRODUCCIÓN
El objetivo general del presente trabajo es definir el VSM, la finalidad de su aplic aplicaci ación, ón,
las ventaja ventajas s y desve desventa ntajas jas así como su aplica aplicació ción n en casos
reales. Analizar detalladamente la metodología VSM (Value Stream Mapping), su campo campo de aplica aplicació ción, n, sus dificu dificulta ltades des de implem implement entaci ación, ón, los benefi beneficio cios s esperados por su uso, así como su interrelación con las demás herramientas de Administración de Operaciones que se revisaron en el curso. La importancia de estudiar la el mapeo de la cadena de valor radica en su relación con las herramientas utilizadas por la administración de operaciones para llevar a cabo un proceso delgado, eficiente y que al final el cliente reciba un produc producto to de calida calidad d por el cual cual este este dispue dispuesto sto a pagar pagar deter determin minada ada cantidad de dinero. El método del Mapeo de la Cadena de Valor es una herramienta enfocada en reducir los tiempos de ciclo y mejorar los procesos de producción. Michael Porter propuso el concepto de “cadena de valor”, que parte de la idea de que la empresa debe crear valor en los servicios o productos que ofrece y que el valor de estos dos últimos conceptos se mide en base a la cantidad que el comprador comprador esta dispuesto a pagar por el mismo, mismo, es decir el precio. La definición de Porter a la cadena de valor es : La red de actividades de una empresa para transformar insumos de bajo costo en productos o servicios con un precio superior a los costos de la empresa para que a través del
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excedente del precio sobre los costos costos pueda obtener obtener un margen. Mintzberg (1997). El uso de la eliminación de desechos para producir ventajas competitivas en las organizaciones fue iniciado en los años ochentas por Taiichi Ohno y Shingeo Shingo de Toyota, se orienta principalmente a la productividad más que a la calidad. calidad. Definiéndose los siete desperdicios: 1) Sobreproducción; Sobreproducción; 2) Espera; 3) Transporte; 4) Proceso inadecuado; 5) Inventarios innecesarios; 6) Defectos; 7) Movimientos.
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MARCO TEÓRICO
El proceso de mapeo de la cadena de valor (value stream mapping) es producto del proceso ligero de manufactura (lean manufacturing process) del cual es pionero Toyota y su enfoque principal es identificar las áreas de desperdicio las cuales pueden ser evitadas. Además de la identificación, el proceso de mapeo de la cadena de valor también ayuda a más eficiente el proces proceso o para para una produc productiv tivida idad d mayor mayor.. Desarr Desarroll ollar ar el MCV en cualqu cualquier ier organización requiere de un proceso científico. Método para mapear la cadena de valor. Guerrero (2008): 1. Definir el proceso a ser analizado 2. Observar y compartir la información 3. Mapear la cadena de valor 4. Analizar la situación actual 5. Desarrollar el estado del mapeo ideal 6. Desarrollar los planes de acción 7. Implementar los cambios. 8. Dar seguimiento a los resultados r esultados 9. Continuar con los pasos del 6 al 9
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El primer paso es mapear el actual flujo de los varios flujos de producción y abastecimiento. Un análisis detallado dará un esquema de flujo de los varios departamentos sobre como la comunicación, información y bienes fluyen de un final a el otro. Esto requiere la intervención de varias de las cabezas y gere gerent ntes es de piso piso.. Post Poster erio iorm rmen ente te una una graf grafic ica a de la orga organi niza zaci ción ón es documentada y lista para ser analizada. Esto requiere que en base a la información se haga haga el mapeo de las cantidades de artículos artículos es esta grafica de fluj flujo o debi debido do a que que es la clav clave e para para iden identi tifi fica carr los los desp desper erdi dici cios os o inconsist inconsistencia encia están sucediend sucediendo, o, además además de las cantidades cantidades,, el diagrama diagrama también requiere las entradas de tiempo. Una vez que el status actual ha sido mapeado el siguiente paso es muy lógico lógico.. La revisió revisión n e implem implement entaci ación ón de los proced procedimi imient entos os revisa revisados dos es conocido como futuro estado de la cadena de valor. La manu manufa fact ctur ura a de celu celula lare res s es uno uno de los los méto método dos s que que pued pueden en ser ser aplicados durante el desarrollo de un mapeo de la cadena de valor futuro. El proceso de mapeo de la cadena de valor no puede ser lo único que debe considerarse cuando esto aparece para implementar la manufactura ligera. El MCV es más que una herramienta técnica, donde la manufactura ligera es casi como una cultura dentro de la organización. MCV terminologías están también más concentradas hacia la industria de los automóviles por lo que las industrias no automotrices probablemente tengan un poco de confusión cuando implementan el MCV paso por paso.
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MCV también requiere entrenamiento detallado dentro de la organización para hacer esto efectivo. En caso de que se esté planeando implementarse la Manufactura Ligera en la organización, el mapeo de la cadena de valor continuará formando parte importante del proceso entero.
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DESARROLLO DEL PROYECTO
A continuación se presentan los casos y metodología utilizada para aplicar el mapeo de la cadena de valor en diferentes compañías: Caso 1. Aplicación en una clínica de salud
La aplica aplicació ción n de una clínic clínica a result resulto o en recome recomenda ndacio ciones nes que reduje redujeron ron significativamente el tiempo de espera e incremento el número de pacientes atendidos. El nuevo sistema puede incrementar la capacidad de la oficina sin necesidad de agre agrega garr más más pers person onas as o equi equipo po,, meno menos s pers person onas as espe espera rand ndo o para para personas con citas agendazas, incrementando la oportunidad para pacientes sin citas de ser atendidos en el último minuto, y reducir los niveles de stress del personal staff de la clínica. Rondha (2006). Caso 2. Ameren UE. Reparaciones de transformadores
Ameren UE es una compañía dedicada a reparar transformadores que alguna vez fueron usados para proveer electricidad para casas y negocios. El mayor beneficio del mapeo de la cadena de valor es que te obliga a caminar a través de todo el flujo de valor y a entender como las diferentes partes del proceso están ligadas entre sí. UE utiliza un proveedor que le repara los transformadores. El proveedor transportaba los transformadores alrededor de 600 millas a su taller. Si un transformador estaba dañado físicamente y es reparable y pasa la prueba de
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su aceite, este es regresado al taller de reparación UE. De otro modo este era vendido como desperdicio. Una Una vez vez que que el provee proveedo dorr habí había a acum acumul ulad ado o
una una carg carga a comp complet leta a de
transformadores reparables (en base al criterio UE) los transformadores eran entre entrega gado dos s para para ser ser repa repara rado dos s en el tall taller er.. Los Los tran transf sfor orma mado dore res s eran eran inspeccionados nuevamente en UE y reparados o regresados al proveedor una segunda vez para su disposición. Papeles de trabajo eran requeridos para para tran transf sfer erir ir nuev nuevam amen ente te a UE. UE. Los Los tran transf sfor orma mado dore res s eran eran ento entonc nces es reparados y movidos al almacén donde podrían ser ordenados por las naves de construcción. Aunque el transformador tomo 29 disa para moverse a través del proceso, el tiempo invertido de “valor creativo” en probar y reparar los transformadores fueron solo la mitad del día. Debido las semanales recepciones del proveedor en cada oficina central y las entregas bimestrales al taller, los trasformadores eran procesados en largos batches que resultaban en grandes grupos de transformadores esperando ser procesados en cada paso del proceso. Las medias claves del proceso de adelgazamiento fueron: -Tiempo promedio total desde la falla en el campo de 29 días. -El tiempo invertido de valor para probar y reparar los transformadores era solo de medio día. -Tiempo de transportación de 1.5 días -Ningún valor agregado en la planta en un tiempo de 27 días. -Distancia total de transportación de 1250 millas (650 millas de las oficinas centrales más 600 millas del proveedor a el taller de reparación)
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* Total transportation distance of 1,250 miles (650 miles from headquarters to vendor plus 600 miles from vendor to transformer shop). A continuación los resultados: -El Nuevo método método reduce reduce el tiempo tiempo total de almac almacena enaje je en las oficinas oficinas centrales (construcción) para su reparación de 29 días a 5.5 días a un menor costo por transformador debido a menos manejo, viajes y papeles de trabajo. -Tra -Traye yend ndo o los los tran transf sfor orma mado dore res s dire direct ctam amen ente te del del tall taller er dond donde e fuer fueron on inspeccionados para personal del taller entrenado, la calidad del proceso de inspección se incremento substancialmente. La reducción del tiempo dentro de la planta planta fue resultado de traer directamente directamente los transformadores transformadores al taller de reparación dos veces por semana para ser procesados rápidamente en pequ pequeñ eños os bach baches es pref prefere erent ntem emen ente te en luga lugarr de tene tenerr espe espera rand ndo o como como inventario para ser procesado. -Un mapeo de la cadena de valor futuro en las cuentas de UE por ahorros de $400 $400,0 ,000 00 a
$600 $600,0 ,000 00 para para repa repara raci cion ones es y
reac reacon ondi dici cion onam amie ient nto o
de
transformadores en lugar de comprar nuevos. -El numero de transformadores reparados y reacondicionados se duplico. Reducción de papeles de trabajo y coordinación entre los proveedores y la oficina de ingeniería. -Mayor control y rápida removimiento de transformadores contaminados. -Inventario más bajo debido a una rápida rotación y mayor flexibilidad para repara repararr determ determina inados dos tamañ tamaños os de transf transform ormado adores res y estilo estilos s como como sea necesario. -Mayor control y flexibilidad seleccionando que transformadores reparar y cuales trabajar a través de un proveedor.
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El equipo fue habilitado para valorar la situación y hacer los cambios porque ello ellos s cami camina naro ron n a trav través és del del proc proces eso o ente entero ro mien mientr tras as reco recole lect ctab aban an la información necesaria e involucraban personas que facilitaran esos cambios. Un mejor y más detallado mapeo podría haber sido creado pero un mapa necesita solamente suficiente detalle para hacer el trabajo. En la práctica un mapa hecho a mano es suficientemente bueno Este ste proy royecto ecto fue fue com completa letado do en seman emanas as y los los cam cambios ios fue fueron ron implementados en días. El único costo de capital fue la inevitable inversión en las pruebas de aceite. Este proyecto demostró la habilidad de los métodos de adelgazamiento para facilitar rápidamente mejoras importantes con una inversión menor de capital. Lazalier (2008).
Caso 3. Caso Industria de Transporte en la India.
La industria de carga de transporte de la India tiene problemas debido a la desorganización de sus operaciones. El presente caso analiza como utilizando el mapeo de la cadena de valor ayuda a identificar las actividades inútiles para mejorar le flujo del transporte de carga. El sector del transporte en la India es clave en el crecimiento económico del país. El 77% lo constituye la transportación de bienes. Sin embargo, el sector de transporte de carga esta afectado por la desorganizada estructura con el 77% de los transportistas dueños de menos de 10 camiones. Muchos de ellos son transportistas individuales que manejan chóferes. Muchos de estos operadores de camiones tienen nivel de estudio
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hasta secundaria, haciendo imposible para ellos adaptar las prácticas modernas de manufactura ligera, para mejorar sus operaciones. Actual Flujo de Valor: Las principales actividades son -Identificación y obtención de la carga -Alcanzar el punto de carga y cargar el camión -Mover los bienes al destino -Alcanzando el punto de descarga y descargando los bienes y cobrando los cargos contratados. A pesar de que el proceso luce simple con solo 4 actividades principales, es muy complejo con diversos interesados quienes optimizan sus ganancias a costo de la optimización del sistema. El caso actual se lleva a cabo con la operación de camiones de una compañía de logística que mueve auto componentes de la planta de los proveedores a la planta (manufactura). El flujo de información es como sigue: -La manufacturera libera una programación semanal de auto componentes a la compañía de logística y proveedores.
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-La lista final modificada de los l os componentes y su correspondiente proveedor es entregado a las 5:00 pm del previo día al centro de llamadas de la compañía de logística por la manufacturera, el -El detalle del material colectado es reunido el día subsecuente en la tarde por la compañía de logística y enviado a la manufacturera. El flujo de material de la operación es como sigue: -El transportista reporta al proveedor, recoge el material y documenta los detalles. -El material recolectado por los proveedores es transportado tr ansportado a la centra, descargado y acomodado en base a la línea de la manufacturera. -Los materiales reagrupados son cargados en su correspondiente línea de carga del camión Los detalles de la documentación se presentan a continuación: -La liberación programada por la manufacturera es un formato tabular y contiene los detalles de un proveedor como nombre del proveedor, número de parte, cantidad, categoría, etc. -El proveedor emite documentos como factura e impuestos. -Los documentos que el transportista libera son la cuenta de cargo y el manifiesto de la carga de la línea conteniendo los detalles de la carga.
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Modelo de transportación Los proveedores cubiertos por la compañía de logística y categorizados en 5 rutas de la A a la E. La ruta B es la ruta más larga, cubriendo 11 proveedores y una distancia de 85 kms. . Ver detalles en siguiente tabla 1. La duración del viaje es el tiempo del valor agregado contra los otros tiempos agregados que no generan valor. Dos de los once proveedores no estaban listos con la carga. Adicionalmente, es necesario verificar el tiempo actual tomado por los proveedores contra el tiempo asignado. asignado. Ver tabla 2.
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Enlarge 200% Enlarge Enl arge 400%
Un retraso de 101 minutos fue grabado en 10 de los 12 viajes que son productivos (dos de los proveedores estuvieron sin carga). El tiempo tomado por la actividad de la subsidiaria como carga y descarga y la documentación fue alrededor de 1.63 veces el tiempo asignado, aparte del desperdicio de esfuerzo y tiempo de los dos proveedores donde la carga no estuvo lista. En referencia al tiempo actual de flujo de valor, el tiempo de valor agregado es de 174 minutos, contra un tiempo total de 444 minutos. El proceso de razón o proporción, es la proporción del valor del tiempo agregado y el tiempo total es de 39.2%. El tiempo proporcional reduce adicionalmente, tomando en consideración otro viaje el cual toma un tiempo de 136 minutos para recoger el material que no estuvo listo en el proveedor B2 y B4 al 30%.
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El tiempo de transportación tienen ambos: Tanto el tiempo de valor agregado como de valor no agregado debido a una lenta velocidad mayor a los 50 km por hora esperados. El mapeo de la cadena de valor mostró el tiempo de transportación de 368 minutos comparado con los 992 minutos del proceso total La cadena de valor futura Considerando los siguientes factores -170 minutos de atraso en la ruta B -30 minutos para cenar -30 minutos por la lluvia -Retrazo en documentación por 40 minutos debido a que la impresora o computadora estén descompuestos. descompuestos. Con la programación del tiempo adecuado para cenar, planeación del número de descansos y su duración mejorará la velocidad de manejo, reducirá la fatiga y ahorrara gasolina. Se observo también que cuando un camión se maneja por largo tiempo, la velocidad fue de 54 km/hr. Con una velocidad conservativa de 50 km/hr necesitaría 379 minutos de manejo. El nuevo proceso reduce el tiempo de 992 minutos a 662 minutos La conclusión del caso 3 fue el siguiente: La logística es una parte integral de cualquier proceso o sistema de manufactura y su mejora se refleja en un sistema de manufactura efectivo. Para mejorar la operación de logística el mapeo de la cadena de valor fue
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usado en este caso de estudio en un caso de ruta de logística. En el primer caso el proceso de transportación fue mejorado en un 13% mientras que en el proceso de acarreo se mejoro en un 20%. Vittaldasa (2008).
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RESULTADOS:
El mapeo de la cadena flujo de valor da los elementos suficientes para la toma de decisiones para gerentes y directores en empresas manufactureras o de servicio para: -Eliminar desperdicios -Conocer el proceso de principio a fin y visualizar todas las áreas que se interrelacionan para llegar al producto final. -Eliminar tiempos innecesarios -Eliminación o disminución de costos innecesarios. -Al dar un mapeo del flujo actual y como debiera estar (mapeo futuro), da el soporte soporte para eliminar actividade actividades/cos s/costos/t tos/tiempo iempos s que no generan generan valor al producto o servicio que el cliente se llevará. El mape mapeo o de la cade cadena na de valo valorr se rela relaci cion ona a con con un gran gran núme número ro de herr herram amie ient ntas as
en la
Adm Adminis inistr trac ació ión n
de oper operac acio ione nes, s,
a
cont contin inua uaci ción ón
mencionaremos mencionaremos algunas: Lean Lean manuf manufact acturi uring ng o just just in time. time. Esta Esta filoso filosofía fía es clave clave al mome momento nto de mapear la cadena de valor ya que también busca eliminar desperdicios de todo tipo durante el proceso de producción. Administración de la calidad total. Ya que a través de esta la organización se administra para que cada una de las áreas de la organización brinden al cliente cliente productos productos y servicios servicios sobresalie sobresalientes. ntes. Chase Chase (2005). También También esta
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herramienta se interrelaciona profundamente con el mapeo de la cadena de valor debido a que ambos se enfocan en la calidad que el cliente paga a través de un precio. Otra herramienta que se relaciona con el mapeo de la cadena de valor es la cons consult ultor oría ía de oper operac acio ione nes, s, ya que que ambo ambos s se enfo enfoca can n en mejo mejora rarr los los proc proces esos os de prod produc ucci ción ón para para ser ser más más comp compet etit itiv iva a la empr empres esa a y como como resultado mejore sus productos o servicios.
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CONCLUSIONES:
El presente trabajo tuvo como finalidad entender el mapeo de la cadena de valor en su concepto e implementación a través de la descripción de casos reales de implementación. Una vez concluido el presente trabajo y haciendo un análisis de lo que aporta a mi aprendizaje en este curso lo puedo resumir en lo siguiente: Una mayor visión de la forma en que el mapeo de la cadena de valor puede ayudar a generar un producto o servicio que realmente justifique su precio y margen para la compañía, además de ser una poderosa herramienta para conocer de forma profunda el proceso que se trate. Está herramienta puede sin duda aplicarse en diversos puestos como mercadotecnia, operaciones, servicio al cliente, etc, ya que cada una de las áreas tiene relación directa con el costo, con la calidad del producto final y el precio que se otorga al cliente final. Sin duda este proceso debe ser llevado a cabo por personal experimentado en diversas áreas, y con facilidad para interrelacionarse con otras áreas y con las sensibilidad suficiente para meterse a fondo en los procesos en específico pero a su vez no perder el contexto del flujo general de la operación para obtener como resultado un mapeo óptimo que haga que el cliente sienta que paga paga un prec precio io just justo o y a su vez vez que que la empr empres esa a cont contin inúe úe sien siendo do lo suficientemente competitiva en su ramo. Ningún inconveniente o problema fue encontrado al implementar el flujo de la cade cadena na de valo valorr en los los caso casos s expu expues esto tos s e inve invest stiga igado dos s en el pres presen ente te proyecto.
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