1. Proyectos Un
proyecto es parte del trabajo realizado por una organización. Tanto las operaciones como los proyectos tienen características comunes:
Son ejecutados por las personas de la organización Están restringidos por los recursos limitados Se planean, ejecutan y controlan.
Un proyecto se define como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un ÚNICO producto o servicio. servicio. Temporal significa que todo proyecto debe tener un comienzo y un final definidos; único significa que el producto o servicio tiene características que lo distinguen de cualquier otro producto o servicio y que no ha sido hecho antes.
2. Gerencia de Proyectos Podemos definir la gerencia de proyectos como el arte de dirigir y coordinar recursos humanos y materiales durante la vida de un proyecto mediante el uso de técnicas modernas de administración y para alcanzar objetivos predeterminados de cubrimiento, costo, tiempo, calidad y satisfacción de todos los participantes (PMI). participantes (PMI). Es, por tanto, la aplicación del conocimiento, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer o exceder las necesidades y expectativas de los participantes. La gerencia de proyectos es un conjunto de actividades pertenecientes a un proceso administrativo, cuyos componentes principales son los siguientes. Planeación: Qué vamos a hacer y por qué?
Misión, objetivos, metas y estrategias del proyecto. La estructura de desagregación de trabajo (WBS) Diagramas de precedencia de actividades Programación en el tiempo basada en los diagramas de precedencia Plan para el soporte de recursos del proyecto
Organización: Qué elementos están involucrados y por qué?
Estructura organizacional del equipo del proyecto Identificar y asignar las funciones a cada miembro del equipo Definir políticas, procedimientos y técnicas de la gerencia Establecer normas de autoridad, responsabilidad y auditoría del proyecto
Motivación: Qué motiva a las persona para ejecutar su trabajo lo mejor posible?
Determinar necesidades del equipo del proyecto
Adquirir elementos de motivación Proveer de asesoramiento a los miembros del equipo según se requiera Establecer los programas de incentivos a los miembros Hacer estudio inicial del impacto y la motivación en la productividad
Dirección: Quién decide qué y cuándo?
Establecer límites de autoridad en la toma de decisiones sobre asignación de recursos Desarrollar estilos de liderazgo Mejorar habilidades interpersonales Planear técnicas de participación administrativa Implantar técnicas de toma de decisiones mediante consenso.
Control: Quién juzga los resultados y mediante cuáles estándares?
Establecer estándares de costo, programación programaci ón y técnicos Planear los medios para evaluar el progreso del proyecto Definir un sistema de información para el proyecto Preparar las estrategias para revisión del proyecto Evaluar el progreso del proyecto
El ciclo de vida del proyecto se define por una serie de fases que componen la conceptualización, diseño, desarrollo y puesta en funcionamiento de los resultados del proyecto. Los pasos a seguir en la organización y planeación que lleven a tener un primer plan definido se describen enseguida.
2.1 Definir las metas del proyecto Para definir las metas, respóndase: qué planea ejecutar?. Tenga en cuenta el tamaño y tipo del proyecto y establezca metas globales gl obales reales. Investigue presupuestos y requisitos de tiempo y dinero y determine claramente el nivel de calidad requerido. Es necesario determinar la prioridad entre dinero y calidad como concepto "manejador" del proyecto. Establezca metas que puedan ser cuantificadas. cuanti ficadas. Es muy difícil asegurar el rendimiento de un proyecto cuyas metas son vagas o no medibles. Y cuando estén definidas sus metas y prioridades, obtenga la aprobación del staff administrativo, si es necesario, e involucrelo con el proyecto lo más temprano posible para que pueda proceder con seguridad, sabiendo que su trabajo está soportando objetivos ya acordados.
2.2 Desarrollar la estrategia de administración Defina qué tipo de estrategia es la aplicable; por ejemplo, un pequeño proyecto puede ser manejado por una sola persona o un proyecto grande puede involucrar i nvolucrar numerosos administradores, cada uno con una responsabilidad diferente definida para cada área o departamento. Como administrador general de un proyecto grande, su estrategia debe garantizar que los administradores individuales entienden y aceptan sus propias responsabilidades.
Adquirir elementos de motivación Proveer de asesoramiento a los miembros del equipo según se requiera Establecer los programas de incentivos a los miembros Hacer estudio inicial del impacto y la motivación en la productividad
Dirección: Quién decide qué y cuándo?
Establecer límites de autoridad en la toma de decisiones sobre asignación de recursos Desarrollar estilos de liderazgo Mejorar habilidades interpersonales Planear técnicas de participación administrativa Implantar técnicas de toma de decisiones mediante consenso.
Control: Quién juzga los resultados y mediante cuáles estándares?
Establecer estándares de costo, programación programaci ón y técnicos Planear los medios para evaluar el progreso del proyecto Definir un sistema de información para el proyecto Preparar las estrategias para revisión del proyecto Evaluar el progreso del proyecto
El ciclo de vida del proyecto se define por una serie de fases que componen la conceptualización, diseño, desarrollo y puesta en funcionamiento de los resultados del proyecto. Los pasos a seguir en la organización y planeación que lleven a tener un primer plan definido se describen enseguida.
2.1 Definir las metas del proyecto Para definir las metas, respóndase: qué planea ejecutar?. Tenga en cuenta el tamaño y tipo del proyecto y establezca metas globales gl obales reales. Investigue presupuestos y requisitos de tiempo y dinero y determine claramente el nivel de calidad requerido. Es necesario determinar la prioridad entre dinero y calidad como concepto "manejador" del proyecto. Establezca metas que puedan ser cuantificadas. cuanti ficadas. Es muy difícil asegurar el rendimiento de un proyecto cuyas metas son vagas o no medibles. Y cuando estén definidas sus metas y prioridades, obtenga la aprobación del staff administrativo, si es necesario, e involucrelo con el proyecto lo más temprano posible para que pueda proceder con seguridad, sabiendo que su trabajo está soportando objetivos ya acordados.
2.2 Desarrollar la estrategia de administración Defina qué tipo de estrategia es la aplicable; por ejemplo, un pequeño proyecto puede ser manejado por una sola persona o un proyecto grande puede involucrar i nvolucrar numerosos administradores, cada uno con una responsabilidad diferente definida para cada área o departamento. Como administrador general de un proyecto grande, su estrategia debe garantizar que los administradores individuales entienden y aceptan sus propias responsabilidades.
2.3 Crear el plan del proyecto Con metas definidas y estrategia creada, está listo para definir el plan del proyecto. Prepare un esbozo general como primer paso en la organización del proyecto. Rompa el proyecto en varios niveles de detalle para proveer una buena estructura de desagregación del trabajo, con información detallada y resumida. Existen varias formas de ejecutar un esbozo. Generalmente Generalmente el tamaño y tipo del del proyecto definirán el método apropiado. Si el proyecto es grande o único, puede usar el método "top-down" que que comienza en tópicos generales y pasa paulatinamente a niveles de detalle. Si el proyecto es pequeño p equeño o parecido a alguno ya ejecutado ejec utado con anterioridad, posiblemente se sienta más cómodo con el método detallado, detal lado, que comienza con tareas a nivel de detalle y luego las une en conjuntos más grandes.
2.4 Establecer la secuencia de tareas Tenga en cuenta la duración planeada para cada tarea y la secuencia en que debe realizarse, pues existen tareas que no pueden comenzar c omenzar antes de que otras terminen. La especificación correcta de las duraciones y dependencias conforma la programación inicial del plan. 2.5 Definir hitos o “milestones” “ milestones”
Los “hitos” -en inglés milestonesmilestones- son puntos de de verificación del proyecto, proyecto, fechas que no pueden ser movidas o puntos que deben cumplirse antes de continuar. Llegar a uno de ellos significa que todas las actividades anteriores a él se han cumplido y estamos listos para comenzar una nueva serie de actividades. Coloque "hitos" reales reales y con intervalos cortos, que son mas fáciles de alcanzar al canzar y motivan a los participantes en el proyecto.
2.6 Asignar recursos Son recursos las personas, el equipo y, en general, cualquier elemento necesario para terminar el trabajo y cuya disponibilidad es limitada. Los elementos que no son limitados y que el proyecto consume se denominan insumos y hacen parte de su costo pero no tienen influencia en la duración del mismo. Asigne recursos a las tareas individualmente. Determine la disponibilidad actual de personal y el tiempo que cada uno puede dedicar a su proyecto. Evite en lo posible asignar actividades a personas que deben ejecutar otras simultáneamente; trate de asignar el tiempo de cada persona a una actividad específica. Haga los ajustes necesarios si encuentra que ha sobreasignado a personas o equipos.
2.7 Estimar Costos El siguiente paso consiste en el cálculo de costos del proyecto, a partir de los costos de cada actividad. Este ejercicio se basa en un proyecto presupuestado con Construplan, el programa de Construdata mediante el cual se definieron las actividades por construir, los recursos que se utilizan en ellas, los valores unitarios, los costos totales y los tiempos
parciales, todo lo cual cual se envió electrónicamente a Project mediante la metodología metodología de Información Integrada de Construdata.
2.8 Revisar el plan El paso final consiste en revisar el plan, buscando puntos débiles y áreas con posibles problemas y determinando las actividades críticas, que al final son las que controlarán el desarrollo del proyecto. Para estos procesos vamos a utilizar herramientas de software que se encargarán del trabajo manual y dejarán al gerente su valioso tiempo disponible para la toma de decisiones soportadas en información confiable.
3. El Proyecto 3.1 Descripción La obra que servirá de base para el presente ejercicio es una bodega abierta que llamaremos Bodega Central, y la construcción por ejecutar incluye el descapote del lote, construcción de desagües, construcción de zapatas y vigas de amarre en concreto, construcción de columnas y viga de amarre superior en concreto, construcción de muros de cierre en ladrillo, suministro y colocación de puerta metálica de entrada y red eléctrica con tubería y reflectores a la vista. La bodega no tiene cubierta.
3.2 Plano del Proyecto
3.3 Presupuesto del Proyecto En la página siguiente aparece el presupuesto inicial de la obra en un formato convencional aceptado por la mayoría de las entidades promotoras y financiadoras colombianas. Las actividades aparecen organizadas en capítulos, y para cada una de ellas existe una cantidad de obra, un valor unitario y un valor total. El presupuesto incluye también totales a nivel de capítulo y un total general. Los gastos de administración se determinarán durante este ejercicio para agregarlos posteriormente al presupuesto definitivo. Actividad 1 CIMIENTOS Y CONCRETOS
U.M. Cant
Vr.Unitario
1.1 EXCAVACION MANUAL 1.2 BASE RECEBO 1.3 ZAPATAS 1.4 VIGA AMARRE EN CONCRETO 1.5 REFUERZOS HIERRO 60000 FG 1.6 COLUMNAS
M3 10.49 M3 2.69 M3 3.50 M3 6.99
19,103.00 19,726.00 225,730.00 248,643.00
200,390.00 53,063.00 790,055.00 1,738,015.00
TN
0.59
932,742.00
550,318.00
M3
2.19
297,658.00
651,871.00
Total CIMIENTOS Y CONCRETOS 2 DESAGUES
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5
EXCAVACION MANUAL TUBERIA DE GRES 4" TUBERIA DE GRES 6" ACCESORIOS DE GRES 4" CAJAS INSPECCION 40 x 40
3,983,712.00
M3 11.45 ML 65.83 ML 21.64 UN 6.00 UN 6.00
20,067.00 8,141.00 11,650.00 8,940.00 50,563.00
Total DESAGUES 3 MAMPOSTERIA Y PISOS
21,155.00 5,906,899.00 21,225.00 3,417,650.00 20,715.00 16,677,854.00
Total MAMPOSTERIA Y PISOS 4 INSTALACIONES Y CARPINTERIA
TABLERO PARCIALES 12 CIRC PUERTAS LAMINA REFLECTOR DE PISO 400 W TUBERIA CN 1" INCRUST CABLE Cu No. 10 AWG
229,767.00 535,922.00 252,106.00 53,640.00 303,378.00 1,374,813.00
3.1 MURO PRENSADO S.FE 0.12 M2 279.22 3.2 RELLENOS RECEBO M3 161.02 3.3 PLACA BASE M2 805.11 CONCRETO 0.10 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5
Vr.Total
UN 1.00 199,846.00 M2 17.50 70,856.00 UN 9.00 343,930.00 Ml 92.34 6,184.00 ML 274.59 1,943.00
Total INSTALACIONES Y CARPINTERIA TOTAL COSTOS DIRECTOS
3.4 Creación del proyecto en Project 3.4.1 Si el presupuesto se elaboró con Construplan
26,002,403.00
199,846.00 1,239,980.00 3,095,370.00 571,031.00 533,528.00 5,639,755.00 37,000,683.00
Construplan puede exportar a Project sus presupuestos, generando un archivo que contiene la siguiente información :
Nombres de los capítulos y sus actividades constitutivas. Los capítulos serán tomados como actividades resumen y las actividades como tales a segundo nivel. Duración de las actividades, que Construplan calcula multiplicando la cantidad de obra por el rendimiento de la mano de obra contenido en el análisis unitario de la actividad y suponiendo, además, que inicialmente ésta sólo tendrá una unidad de mano de obra. Así, por ejemplo, si en el análisis de un metro cuadrado de muro aparecen 1.20 horas de cuadrilla y la obra requiere 500 m2 de este tipo de muro, el cálculo de tiempo de Construplan es (500 m2 x 1.20 horas/8 horas-día) = 75 días de cuadrilla. Unidad de medida de la actividad. Cantidad de obra por ejecutar Costo directo de cada actividad
Toda esta información se coloca dentro de Project en la tabla de datos CONSTRUDATA (que tiene, además, una columna para ingresar posteriormente el porcentaje de avance de obra) para generar un diagrama de Gantt como el siguiente:
En este diagrama inicial, todas las actividades se inician el mismo día (la fecha actual del computador) y no existe una relación o dependencia entre ellas. Al final de la barra de tiempos aparece el recurso Cuadrilla NN donde NN es igual al capítulo del cual depende la actividad, pues Construplan presume que existe una sola cuadrilla de mano de obra por cada capítulo. La siguiente figura muestra la tabla de datos Construdata y los datos mismos tal como son recibidos desde Construplan para este proyecto:
3.4.2 Si el presupuesto NO se elaboró con Construplan La importación del proyecto desde Construplan ahorra una buena cantidad de trabajo, pero en Project también puede crearse directamente, para lo cual el usuario debe digitar la siguiente información:
Nombre de la actividad, en un campo que recibe un nombre de hasta 40 caracteres. Duración, en un campo que recibe un dato numérico de la cantidad de unidades de tiempo que se supone dura la actividad completa. Las unidades posibles son: M para minutos, H para horas, D para días (predeterminado) y S para semanas. La actividad así definida es colocada en el Gantt, asumiendo como fecha de iniciación la fecha del sistema y la duración en días hábiles. Si se desea la duración en días (u otra unidad) calendario, se agrega una T a la unidad: MT, HT, DT ó MT.
Caber anotar que en la tabla de datos estándar de Project donde se crea un proyecto nuevo no existen campos como U.M. o Cantidad, propios de la tabla CONSTRUDATA que se crea desde Construplan. De forma similar, no hay recursos definidos en este caso.
3.5 Datos generales del proyecto Con cualquiera de los dos esquemas de trabajo mencionados, será necesario definir algunos elementos que se aplican al proyecto completo tales como el calendario, parámetros generales, nombre y otros.
3.5.1 Calendario El calendario base de un proyecto establece los siguientes elementos:
Semana estándar de trabajo. Cuáles días son hábiles y cuáles no para TODAS las semanas del proyecto. Día estándar de trabajo. Horario de trabajo hasta de tres jornadas por día. Excepciones de calendario. Días festivos diferentes a los definidos como no hábiles en la semana estándar, horarios especiales para todo el proyecto.
Project ofrece como base un calendario denominado "Estándar", en el que se definen algunos de los elementos anteriores y que no necesariamente coinciden con los que vamos a aplicar en el proyecto, tales como los horarios de trabajo, los festivos, etc.; por este motivo, siempre se define un calendario nuevo para el proyecto. Para definirlo se utiliza la opción Herramientas - Cambiar calendario laboral , que abre la siguiente pantalla:
Dentro de esta pantalla se debe crear un calendario nuevo para así mantener intactas las definiciones originales del Estándar de Project, oprimiendo el botónNuevo... para mostrar la siguiente ventana:
Se define un nombre para el calendario (el nombre de la empresa o del proyecto, por ejemplo), se escoge el calendario preexistente Estándar en la casilla “Hacer una copia del calendario” y se presiona Aceptar para regresar a la pantalla anterior, en donde se
determinan las definiciones faltantes.
Semana estándar Para marcar un día como hábil o no hábil durante todo el tiempo, se hace clic sobre el nombre del día para sombrear toda la columna; luego, se marca en el botón
correspondiente si se trata de un período No laborable, Laborable o Predeterminado según el calendario vigente (el Estándar). Día estándar. Para definir el horario para todos los días laborables, se marcan los nombres de los días arrastrando el cursor sobre ellos para sombrearlos. Cuando se haya completado el sombreo, se llenan los campos de los turnos o jornadas con las horas específicas. Excepciones de calendario Se coloca el cursor sobre el día en el que se presenta algo especial. Marcado el día puede definirse como laborable, no laborable o predeterminado o definir un horario especial si se desea. Opciones especiales Al oprimir el botón de Opciones, el programa nos lleva directamente a las fichas de configuración, dejando activa la correspondiente al calendario. La figura siguiente muestra la ficha activa:
Indicar en esta ficha si la semana inicia en domingo o lunes. Project asumirá el día indicado como el número uno de la semana (importante en proyectos donde se quiere independizar el Gantt de las fechas). Igualmente indicar el mes en que inicia el año contable. Importante para reportes posteriores de caja y auditoría. Las horas predeterminadas de entrada y salida serán las que Project asuma si no se especifican otras. Es decir, se asignarán esas horas para iniciar y terminar una jornada laboral. Ajústelas según los horarios de trabajo; si no se hace, habrá necesidad de un engorroso ajuste manual posterior.
Longitudes de jornada laboral y semana laboral. Independiente de los horarios dados en los calendarios, Project usará estos dos datos para todos sus cálculos internos, especialmente para asignación de recursos y control de costos y trabajo. Es importante ser consistente con las definiciones que se hicieron en el calendario, pues Project NO verifica estos datos.
3.5.2 Opciones generales del proyecto En el menú Archivo - Propiedades se encuentra la ficha Resumen, donde podemos dar unos datos que Project usará continuamente como predeterminados en encabezados de reportes, pantallas, gráficos, etc.
Los diferentes campos de esta ficha se diligencian así:
Título: Nombre del proyecto, que aparece en todos los informes y reportes Asunto: Un elemento útil para la clasificación del proyecto dentro del ambiente de la empresa. Autor: Persona que ha creado el proyecto. Responsable: Generalmente el nombre del Gerente de Proyecto. Organización: Nombre de la empresa.
Categoría, Palabras clave, Comentarios y Base del Hipervínculo son campos de uso opcional, útiles para clasificaciones y búsquedas mediante la herramientas avanzadas de búsqueda de Windows 95. Guardar imagen preliminar: marque la casilla. No consume mucho espacio y es de mucha ayuda para la búsqueda en el disco.
Presione Aceptar para terminar.
3.5.3 Información general del proyecto Utilice la opción Proyecto - Información del proyecto para abrir el cuadro que contiene la información general del proyecto:
En el campo Programar a partir de se determina si el proyecto se debe programar a partir de la Fecha de comienzo (para que todas las actividades se ejecuten ASAP, tan pronto sea posible) o de la Fecha de fin de proyecto (cada actividad se programará ALAP, que significa tan tarde como sea posible) y, dependiendo de la escogencia, se activan los campos Fecha de comienzo o Fecha de fin para digitar la fecha respectiva. El campo Fecha de estado (Project 98) contiene la fecha que el programa tiene en cuenta para sus cálculos de cierre de reportes. Si no se escribe una, asume la del campo Fecha de hoy. El campo Fecha de Hoy contiene la fecha del computador y no es necesario variarlo. En el campo Calendario , de la lista desplegable se escoge el que se asigna como calendario base del proyecto; en nuestro caso asignaremos el calendario denominado Bodega Central que creamos en un procedimiento anterior.
Presione Aceptar para completar la información.
3.6 Grabación del archivo Una vez definido lo anterior, el archivo debe ser llevado al disco. Use la opción Archivo Guardar Como.. para abrir el cuadro de control de archivos de Windows, y allí defina la carpeta y nombre que se va a dar al archivo del proyecto.
4. Ajuste de duraciones y dependencia de actividades 4.1 Desde el archivo de Construpla Revisemos en detalle los datos recibidos desde Construplan, colocando el cursor en la línea doble de división entre datos y gráfico y arrastrándolo hacia la derecha con el botón oprimido.
En pantalla aparecen los detalles de duración, cantidad de obra, costo y recursos de cada actividad, y allí podemos ver que mientras algunas actividades tienen duración cero (porque según su rendimiento, requieren menos de un día), otras parecen tener una duración exagerada con respecto a las demás, tal como Placa Base Concreto, que aparece con 66 días. COD.
Actividad
Dias U.M. Cant
Costo
% Avance $3,983,712.00 0%
1
CIMIENTOS Y CONCRETOS
10d
1.1
EXCAVACION MANUAL
1d
M3 10.49 $200,390.00
0%
1.2
BASE RECEBO
0d
M3 2.69
$53,063.00
0%
1.3
ZAPATAS
4d
M3 3.5
$790,055.00
0%
1.4
VIGA
10d
M3 6.99
$1,738,015.00
0%
Recursos
Cuadrilla CIMIENTOS Y CONCRETOS Cuadrilla CIMIENTOS Y CONCRETOS Cuadrilla CIMIENTOS Y CONCRETOS Cuadrilla CIMIENTOS Y
1.6
AMARRE EN CONCRETO REFUERZOS HIERRO 2d 60000 FG COLUMNAS 5d
2
DESAGUES
2.1 2.2 2.3 2.4
EXCAVACION MANUAL 2d TUBERIA DE GRES 4" 5d TUBERIA DE GRES 6" 2d ACCESORIOS DE 0d GRES 4" CAJAS INSPECCION 40 x 4d 40
1.5
2.5
TN
0.59
$550,318.00
0%
M3 2.19
$651,871.00
0%
5d
$1,374,813.00 0%
M3 ML ML UN
11.45 65.83 21.64 6
UN 6
$229,767.00 $535,922.00 $252,106.00 $53,640.00
0% 0% 0% 0%
Cuadrilla DESAGUES Cuadrilla DESAGUES Cuadrilla DESAGUES Cuadrilla DESAGUES
$303,378.00
0%
Cuadrilla DESAGUES
3
MAMPOSTERIA Y PISOS
66d
3.1
MURO PRENSADO S.FE 0.12 RELLENOS RECEBO
48d M2 279.22 $5,906,899.00
0%
17d M3 161.02 $3,417,650.00
0%
3.3
PLACA BASE CONCRETO 0.10
66d M2 805.11 $16,677,854.00 0%
4
INSTALACIONES Y CARPINTERIA
6d
4.1
TABLERO PARCIALES 12 1d CIRC PUERTAS LAMINA 0d
UN 1
$199,846.00
0%
M2 17.5
$1,239,980.00
0%
REFLECTOR DE PISO 400 W TUBERIA CN 1" INCRUST CABLE Cu No. 10 AWG
2d
UN 9
$3,095,370.00
0%
6d
Ml
92.34 $571,031.00
0%
4d
ML
274.59 $533,528.00
0%
3.2
4.2 4.3 4.4 4.5
CONCRETOS Cuadrilla CIMIENTOS Y CONCRETOS Cuadrilla CIMIENTOS Y CONCRETOS
$26,002,403.00 0%
Cuadrilla MAMPOSTERIA Y PISOS Cuadrilla MAMPOSTERIA Y PISOS Cuadrilla MAMPOSTERIA Y PISOS
$5,639,755.00 0%
Cuadrilla INSTALACIONES Y CARPINTERIA Cuadrilla INSTALACIONES Y CARPINTERIA Cuadrilla INSTALACIONES Y CARPINTERIA Cuadrilla INSTALACIONES Y CARPINTERIA Cuadrilla INSTALACIONES Y CARPINTERIA
Cabe recordar que estos tiempos se calcularon en Construplan asumiendo que cada actividad sería ejecutada por una sola cuadrilla, de donde se desprende que las duraciones muy largas pueden reducirse aumentando el número de cuadrillas que intervendrán en su ejecución, en tanto que las actividades con duraciones muy cortas pueden ajustarse colocando unidades de tiempo inferiores a la asumidos por Construplan; por ejemplo, a las actividades 2.4 y 4.2, que aparecían con 0 días se les colocará una duración de 2h (horas). También podría escribirse una duración en fracción de días, por ejemplo, 0.1d. Para disminuir el tiempo en las actividades muy extensas (por ejemplo la actividad 3.1, MUROS PRENSADO SANTA FE) se asignan cuadrillas adicionales así: a)Se hace doble clic sobre su nombre para abrir el formulario Información de la Tarea
b)Se activa la ficha Recursos y allí puede verse que la actividad sólo tiene asignada una cuadrilla. Sitúe el cursor en la columna Unidades, escriba 4 y oprima finalmente el botón Aceptar para cerrar esta ventana y regresar al cuadro de Gantt, en donde puede apreciarse que la actividad ahora sólo dura 12 días. Observe también que al final de la barra, donde se identifica el recurso CUADRILLA DE MAMPOSTERIA, aparece el número (4).
Repita esta operación para las actividades 3.2 (reduzca su tiempo a la mitad) y 3.3 (reduzca su tiempo a 11 días). El cuadro definitivo de Gantt, sin las actividades finales que no se modificaron, debe verse ahora así:
Si desea modificar la duración de la actividad sin intervenir el campo de recursos, puede hacerlo entrando directamente al campo Duración. En el ejemplo que traemos, Project ha recibido tres actividades con duración 0d, debido a que los cálculos efectuados por Construplan le dan a esas actividades duraciones muy cortas. Es necesario que tengan una duración real, por tanto, entraremos a los campos de duración de cada una de esas tres actividades y colocaremos 2 horas (o la que se considere necesaria).
4.2 Desde un proyecto nuevo En el caso de estar trabajando en un proyecto no creado con Construplan, las duraciones fueron informadas directamente al programa y, hasta ahora, no hay una asignación de recursos que permita hacer los ajustes de duración. Simplemente deben revisarse en este momento las duraciones.
4.3 Relaciones de dependencia El siguiente paso consiste en establecer la secuencia de ejecución de las actividades, para lo cual debe tenerse en cuenta:
Necesidades de tipo técnico que obligan a que una determinada actividad no pueda realizarse antes de que otra termine o haya avanzado una cantidad determinada. Necesidades de recursos que obligan a que dos actividades que usan el mismo recurso NO sucedan simultáneamente o que una actividad esté limitada a suceder dentro de un intervalo de tiempo específico en que el recurso está disponible.
Necesidades externas al proyecto tales como disponibilidad de dinero, aprobación de licencias o permisos por entes ajenos a la empresa y similares, que obligan a que una actividad o grupo de actividades está sujeta a una fecha específica de iniciación. Cualquier otro elemento interno o externo que obligue a colocar dependencias, intervalos definidos entre tareas o fechas específicas que fijen una actividad en el tiempo.
Es recomendable ejecutar manualmente un borrador de las secuencias antes de introducirlo a Project para identificar claramente las relaciones entre las actividades y facilitar el trabajo posterior. Para enlazar dos actividades seguidas coloque el cursor sobre la actividad predecesora, haga clic para sombrearla, mantenga el botón del ratón presionado, arrastrelo para sombrear la actividad siguiente y termine haciendo clic sobre la herramienta de encadenar.
Para encadenar varias actividades seguidas pueden sombrearse todas arrastrando el ratón sobre ellas con el botón presionado y luego encadenar mediante la herramienta. Si las actividades no están seguidas, coloque el cursor sobre la actividad predecesora, haga clic para sombrearla, desplace el Gantt hasta encontrar la actividad sucesora, presione la tecla CTRL y con ella presionada, haga clic sobre la actividad y termine presionando la herramienta de enlazar. El diagrama de Gantt aparece así después del encadenamiento:
Nótese que la relación entre las actividades es de tipo Fin-Comienzo (F-C), de tal manera que la predecesora debe terminar para que empiece la sucesora. Debe notarse también que Project asume como predecesora a la primera actividad escogida. El proyecto que nos ocupa, luego de enlazar todas las actividades de forma predeterminada, se muestra de la siguiente forma:
Debe anotarse que las actividades resumen no están encadenadas, pues ello no tendría sentido. Project se encargará de recalcularlas cada vez que se introduzca una variación en las subordinadas.
4.4 Ajuste de dependencias Después de enlazadas las actividades es posible ajustar los enlaces utilizando los cuatro tipos de dependencia que acepta Project:
F - C o Fin - Comienzo. La actividad predecesora debe terminar antes de iniciar la sucesora. F - F o Fin - Fin. La actividad predecesora y la sucesora deben terminar simultáneamente. C - C o Comienzo - Comienzo. Las actividades enlazadas deben comenzar simultáneamente. C - F o Comienzo - Fin. El fin de la actividad sucesora debe estar en línea con el comienzo de la predecesora. El enlace predeterminado es el tipo F - C.
Adicionalmente, Project permite colocar traslapes y holguras dentro de las dependencias, que pueden medirse en las mismas unidades de duración o en porcentaje de la actividad predecesora. Para modificar las relaciones de dependencia creadas anteriormente (todas son del tipo F – C, sin traslapes ni holguras), sitúese en el diagrama de Gantt sobre una flecha de relación entre dos actividades y haga doble clic en ella para abrir el siguiente cuadro:
La relación aparece ahora descrita en el cuadro; la actividad predecesora aparece luego de la palabra De:, la sucesora luego de Con:, el tipo de relación tiene una lista desplegable que muestra los cuatro tipos posibles; en al campo Posposición: se escribe un número positivo si se quiere desplazar la actividad sucesora hacia adelante en el tiempo o negativo si se quiere desplazar hacia atrás. Por ejemplo, -5d haría que el comienzo de la sucesora se efectuara cinco días antes del fin de la predecesora y +5d llevaría el comienzo de la sucesora cinco días hábiles después del fin de la predecesora. Si en este cuadro se escriben porcentajes, estos se refieren siempre a la tarea predecesora; por ejemplo, un 30% retardará el inicio de la sucesora un lapso de tiempo igual al 30% de la duración de la predecesora; un -40% hará que la sucesora inicie cuando la predecesora está en el 60% de avance y le falta un 40% para finalizar. Los ajustes que se hagan en este paso deben estar juiciosamente estudiados con base en las restricciones técnicas y financieras del proyecto. Es lógico que la definición de traslapes acorta la duración del proyecto; sin embargo, debemos cuidarnos de abusar de esta posibilidad que, en la mayoría de los casos, trae como consecuencia la sobreasignación de recursos. En el trabajo que nos ocupa hemos ajustado las siguientes relaciones: Las excavaciones manuales para cimientos (1.1) y desagües (2.1) pueden considerarse tareas que se ejecutan de forma ininterrumpida, de modo que hemos puesto una relación FC entre las dos Las actividades 1.3 y 1.4 se considera que pueden iniciar simultáneamente, por lo que su relación se cambió a una Comienzo-Comienzo. Consideramos que los muros (3.1) no pueden comenzar a levantarse hasta que las columnas (1.6) no estén terminadas; esto se controla colocando una dependencia F-C entre las dos actividades. Las tareas 3.1 y 3.2 pueden ser simultáneas pero ambas deben estar listas para iniciar la 3.3, por tanto, entre 3.1 y 3.2 se establece una dependencia Fin-Fin. La actividad 3.3 no puede iniciarse si la 2.5 no está terminada: se agrega esta dependencia F-C entre las dos.
4.5 Creación de hitos
Un hito es un evento que se sucede en el tiempo y que controla la iniciación o finalización de una grupo de tareas en un proyecto. El hito no consume tiempo ni recursos pero el hecho de que suceda permite que otras tareas puedan llevarse a cabo. Por ejemplo, en un proyecto de construcción, la fecha de la aprobación del crédito de corporación o la de expedición de la licencia de construcción son hitos porque la obra no puede iniciarse hasta tanto no se cuente con el dinero del crédito o el permiso municipal. Los hitos se utilizan para mejorar el control del proyecto y deben colocarse tantos como se consideren necesarios y funcionales. Para colocar un hito simplemente se inserta una actividad en el sitio que se desea, con el nombre que se quiera y específicamente se le coloca la duración en cero. Project colocará esta actividad en el Gantt con un formato diferente. En el proyecto de la bodega hemos creado un hito denominado VERIFICACIÓN DE ESTRUCTURA, evento que debe cumplirse antes de iniciar los muros (Tarea 3.1). Se insertó la actividad y luego se establecieron las relaciones correspondientes. El Gantt que incluye el hito y las dependencias modificadas en el paso anterior, se muestra de la siguiente forma:
Nótese que el papel de un hito es controlar puntos específicos de un proyecto. Para continuar con la ejecución del proyecto, todas las tareas anteriores al hito deben haber finalizado satisfactoriamente. Luego de las modificaciones y ajustes ejecutados, podemos revisar las estadísticas del proyecto, que nos muestran los resultados obtenidos. Desde el cuadro producido por la opción Proyecto - Información del Proyecto... se presiona el botón Estadísticas para obtener la siguiente tabla:
En este cuadro notamos que, por el movimiento de tareas debido a los cambios de dependencias, la fecha final se ha adelantado13.75 días; el tiempo neto que nos hemos ganado se ve en los datos de duración de 66 días originales contra 52.25 actuales. En el costo total del proyecto también se ha presentado una pequeña disminución por los ajustes en las duraciones de las tareas, que puede verse tanto en las cifras de costos como en las que muestran el trabajo actual en horas. Determinada la duración y costos totales y suponiendo que ya estamos de acuerdo con los resultados (si no, será necesario buscar más ajustes), podemos agregar algunas actividades que ayudarán al control de costos de personal administrativo así:
Se creará un hito denominado "Inicio de Trabajos", que ayudará a controlar la posición de las tareas anteriores. A este hito se la asignará como fecha de inicio la fecha que teníamos en el proyecto inicial, Junio 15 de 1998 para el ejemplo. La primera actividad, EXCAVACION MANUAL, dependerá de este hito en relación estándar F - C. Antes del hito, se inserta la actividad "Dirección de Obra" que debe iniciar 15 días antes de comenzar obras y durar hasta 15 días después de terminada. Nótese que la inclusión de esta actividad implicará correr la fecha de iniciación del proyecto. Para esto, se dará manualmente una duración de 82.25 días a esta actividad (30 más que la longitud del proyecto original); esta actividad se enlazará con el hito creado en el paso anterior en una dependencia tipo C - C, con posposición de 15 días. Después del hito se inserta una segunda tarea denominada "Trabajos Auxiliares", que inicia y termina al tiempo con la obra y que ayudará al control de personal auxiliar. Tiene entonces una duración de 52.25 días y se relaciona con el hito en dependencia F - C sin posposición. Por último, se adiciona la actividad "Instalaciones y Equipos", que durará los primeros 15 días de la obra durante los cuales se repartirán los costos correspondientes. Tiene una duración precisa de 15 días y depende del hito en relación F -C sin posposición.
Colocadas estas actividades, el diagrama de Gantt en su parte inicial se mostrará como sigue:
Y las nuevas estadísticas del proyecto mostrarán lo siguiente:
En el cuadro se refleja todo lo que hicimos en los pasos anteriores: el inicio del proyecto es ahora el 25 de mayo y la finalización se atrasó 4.25 días. La duración total es de 82.25 días, que colocamos en la actividad de DIRECCION DE OBRA. Los costos se han aumentado en lo necesario para pagar al personal administrativo y las instalaciones, y el trabajo ha aumentado notoriamente debido a las horas del mismo personal administrativo.
5. Definición, asignación y nivelación de recursos Tanto si el proyecto recibió los datos desde Construplan como si se trata de un proyecto que partió desde un archivo vacío de Project, será necesario definir nuevos recursos y asignarlos a las diferentes actividades. Note, sin embargo, que el proyecto Construplan trae la mayoría de los recursos ya creados.
5.1 Definición de recursos Un recurso es cualquier elemento que debamos utilizar para realizar una tarea, que es limitado en cantidad y que afecta la programación del proyecto.
La forma más rápida de definir recursos es mediante el uso de la hoja de recursos, que recibe todos los datos básicos en una sola vista. Para obtener la hoja de recursos use el menú Ver - Hoja de recursos, que colocará la siguiente vista en la pantalla:
En esta hoja se digitan cada uno de los componentes de la definición de un recurso, con un manejo similar al de una hoja Excel. Los datos son los siguientes:
Nombre del recurso. Un nombre descriptivo hasta de 40 caracteres. Iniciales. Project sugiere las letras iniciales del nombre. El campo es opcional y puede usarse para búsquedas y clasificaciones más rápidas. Grupo. Información opcional que sirve para definir grupos de recursos con el fin de generar informes por dichos grupos. Pueden ser centros de costo, divisiones de la empresa y similares. Capacidad máxima. El número máximo de unidades del recurso que la empresa tiene disponibles. El campo es requerido; si no se llena se asume uno. Tasa estándar. Valor pagado al recurso por unidad de tiempo normal de trabajo. La unidad de tiempo puede ser cualquiera de las válidas además de "a" para pago por año. Tasa hora extra. Valor pagado al recurso por horas extras trabajadas. Se define igual al anterior. Costo/uso. Valor fijo que se paga al recurso por el hecho de utilizarlo. Un recurso puede tener los tres valores. Acumular. Forma como se hará el asiento contable del costo causado por el recurso. Puede sentarse el costo total al inicio de la tarea, al final de la misma o prorrateado a medida que la tarea avanza. Calendario base. Calendario de disponibilidad del recurso. Cada recurso puede tener su calendario propio, que se define igual al calendario base del proyecto. Si no se especifica uno, asume el del proyecto. Código. Campo opcional, puede recibir cualquier codificación que se desee. Útil para clasificar recurso, informes, etc.
Tal como se recomendó atrás para encadenar actividades, antes de ingresar los recursos a Project es conveniente elaborar un esquema de borrador para ahorrar tiempo de trabajo. En el caso de nuestra bodega se adicionarán los recursos de tipo administrativo que se incluirán en las tareas insertadas al inicio del proyecto. La hoja de recursos del proyecto se muestra en la figura siguiente:
En esta hoja se adicionaron los siguientes recursos: a) Residente de Obra con una asignación de $ 300.000 por semana b) Inspector de $ 200.000 semanales. c) Celador Almacenista de $ 150.000 semana. d) Equipos e instalaciones por valor total de $ 750.000, cantidad que se coloca en la casilla Costo por Uso del recurso. Las entradas en la columna Grupo son opcionales, y en nuestro ejemplo se usan para diferenciar los recursos de Mano de Obra, Administrativos y Equipos.
5.2 Asignación de recursos Los recursos deben ser asignados a las tareas correspondientes con el fin de que Project pueda controlarlos, y aunque existen varias formas para hacerlo, la más fácil es usar la herramienta Asignación de recursos dentro del diagrama de Gantt,.
5.2.1 Asignación inicial Para asignar un recurso a una actividad específica, se coloca el cursor sobre la actividad a trabajar y se presiona el botón de la herramienta de asignación
para invocar el formulario de asignación de recursos:
En este formulario aparecen todos los recursos que existen en el proyecto; si la actividad marcada ya tiene algo asignado, el recurso correspondiente aparecerá con una marca de chequeo en la columna izquierda del formulario y un número, que indica la cantidad de unidades asignadas, en la columna de la derecha. Si se quiere asignar un nuevo recurso, se marca éste con el ratón sobre el botón de chequeo, lo que transformará el cursor en una flecha acompañada de una cara. Manteniendo presionado el botón, se arrastra el ratón hasta marcar la actividad en la que se va a asignar y se suelta, con lo cual automáticamente se le asigna una unidad del recurso. Para cambiar la cantidad asignada, lleve el puntero del ratón hasta el campo correspondiente al frente del nombre del recurso y digite la cantidad, que puede ser menor que la unidad para asignar menos del 100% del tiempo del recurso. También es posible entrar un número mayor que la capacidad máxima del recurso. Debe tenerse en cuenta que si el proyecto maneja tareas cuya duración depende de los recursos, una primera asignación asume que la duración dada a la tarea era la justa para esta asignación, de modo que la duración de la tarea no se modifica. Si luego de esta asignación se modifica la cantidad de recurso asignado, y es éste el recurso que está controlando la duración, ésta será ajustada al nuevo cálculo.
5.2.2 Ajuste de recursos y otras formas de asignar Luego de una primera asignación, es posible ajustar las cantidades y los recursos asignados a cada una de las tareas, y la mejor forma de hacerlo es colocar el cursor sobre la tarea y hacer doble clic sobre su nombre para solicitar el Formulario de Información acerca de la tarea que aparece enseguida:
Si se activa la ficha Recursos aparece el siguiente formulario, dentro del cual existe un botón para desplegar la lista de recursos disponibles, escoger allí uno cualquiera con el ratón y asignarlo a la actividad.
De esta forma se hace rápidamente el cambio de un recurso por otro. Para cambiar la cantidad basta posicionar el cursor sobre el campo correspondiente y entrar la nueva cantidad. En la parte inferior del formulario podemos cambiar el tipo de duración entre “Dependiente de recursos” y “Duración fija”. Si se mantiene la dependencia de recursos y las cantidades asignadas se cambian, Project revisará toda la tarea y ajustará la duración a la nueva disponibilidad de recursos. En la tabla de datos del diagrama de Gantt también es posible ajustar los recursos, pues la última columna de la tabla contiene la información de los recursos asignados a cada tarea. Allí los nombres aparecen seguidos, separados por comas, y si la asignación es diferente a la unidad se coloca el número de unidades asignado entre paréntesis cuadrados después del nombre del recurso.
Nótese que al colocar el cursor encima del campo también estará disponible la línea de edición para el nombre y el correspondiente botón para desplegar la lista. Puede escoger un recurso de la lista, colocar la coma de separación y escoger el siguiente .
5.3 Nivelación de recursos El resultado de todo el trabajo anterior es la asignación completa de los recursos que consideramos necesarios para ejecutar cada una de las tareas. Es posible, y muy probable, que algun recurso haya quedado asignado con un trabajo mayor a su disponibilidad Sobreasignación de Recursos- , cosa que Project no objeta pero si avisa de su existencia colocando en la Barra de Estado un mensaje que dice "Redist: nnn", donde “nnn” será el
nombre del último recurso que encontró sobreasignado.
La nivelación consiste en redistribuir las tareas en el tiempo con el fin de eliminar la sobreasignación, y la mejor forma es tratar de hacerlo manualmente, para lo cual se cuenta con varias herramientas. En primer lugar es necesario conocer la ruta crítica del proyecto ya que no nos será posible mover tareas que se encuentren dentro de ella, así que active la opción Ver - Más presentaciones... , que muestra el siguiente cuadro:
Escoja en la lista Gantt detallado y presione el botón Activar para que aparezca el nuevo diagrama, cambiele su dimensión utilizando Ver - Zoom, escoja Proyecto completo y presione Aceptar . El nuevo diagrama de Gantt que aparece tiene las tareas críticas señaladas en color rojo.
Ahora necesitamos ver la asignación de recursos a cada tarea, para lo cual se divide en dos la ventana de Project utilizando Ventana – Dividir,, que muestra el Gantt en la mitad superior de la pantalla y el formulario de recursos en la inferior.
Coloque el cursor en cualquier sitio de la mitad inferior y haga clic para fijarlo a esta ventana. Acto seguido, llame la opción Ver - Gráfico de recursos para ver en la ventana inferior un histograma que muestra la asignación de recursos para la tarea seleccionada en la vista de Gantt, utilizando barras azules para la asignación normal y barras rojas para la sobreasignación. La combinación de vistas nos permitirá estudiar con todo cuidado los problemas de asignación existentes para poder tomar los correctivos necesarios. Si se presenta una situación como la anterior , las siguientes pueden ser las decisiones a tomar para controlarla:
Subir la capacidad máxima del recurso, lo cual implica mayores costos de contratación de personal o adquisición de más equipo. Cambiar un recurso por otro. Permitido en caso de recursos equivalentes, normalmente es una buena solución que no afecta los costos del proyecto. Permitir horas extras. Para autorizar horas extras en la ejecución de una tarea, posicione el cursor en la ventana inferior, vaya el menú Ver - Más presentaciones y elija Formulario de tareas, Formulario Detalles de tarea oFormulario Nombre de tarea. Cuando tenga en pantalla el formulario escogido vaya a Detalles en el menú Formato y elija allí Trabajo de recursos. El formulario mostrado tendrá una columna para definir las horas extras permitidas en cada tarea y por cada recurso (note que Project no asigna horas extras de forma automática).
Mover las actividades que presenten problema. Puede mover las actividades que presenten holgura, dentro de la holgura calculada por Project. Si se mueven las actividades críticas o las no críticas por fuera de sus holguras, se afectará la fecha de finalización del proyecto. Usar la herramienta de nivelación automática: Herramientas - Redistribuír recursos, que presenta este cuadro:
Esta herramienta trata de hacer una redistribución con base en una buena cantidad de apreciaciones y análisis: primero revisa TODOS los recursos existentes y cuando encuentra uno con sobreasignación, determina las tareas que lo usan, examina su situación dentro del programa y, cuando sea posible, desplaza alguna de ellas para mejorar la distribución del tiempo de los recursos.
Si se marca la casilla “Retraso sin consecuencias”, Project limitará el mo vimiento de
actividades a las no críticas y dentro de la holgura permitida. Si no se marca, podrá mover inclusive tareas críticas, afectando con ello la fecha de fin de proyecto. El orden en que Project analiza las tareas puede ser por “Número único de identi ficación”, en orden “Estándar” -en el cual analiza predecesoras, holguras y fechas para determinar cual mueve- y “Prioridad, estándar”, que usa primero el campo de prioridad y luego l os
criterios estándares.
Project no mueve actividades que tengan fechas fijas en el proyecto, que tengan lleno el campo de fecha real de comienzo (, es decir que están en proceso) o las que tengan "No redistribuir" en el campo de prioridad. Tampoco es posible hacer una redistribución automática para proyectos programados en función de la fecha de finalización, pues las tareas están allí programadas lo más tarde posible y no será posible retrasarlas más para ajustar recursos. Si la redistribución efectuada no es satisfactoria, puede llamarse nuevamente el comando y oprimir Borrar redistribución... Recuerde que esta herramienta es una ayuda para la toma de decisiones y no produce necesariamente la mejor solución al problema de los recursos. Las decisiones de tipo administrativo serán siempre del Gerente del Proyecto.
6. Primeros informes En este momento debemos imprimir nuestra primera serie de informes con el fin de verificar que todo el proyecto se comporta como realmente lo necesitamos. Estos informes iniciales, serán tomados de la galería de informes de Project, que tiene cinco secciones:
Informes generales Informes de actividades actuales Informes de costos Informes de asignaciones de recursos Informes de carga de trabajo
Para obtener esta galería se activa la opción Ver - Informes:
Al escoger alguno de los grupos aparecen los iconos correspondientes a los informes que contiene, tal como puede verse enseguida para los informes generales
Seleccione con el cursor el informe que desee y presione Seleccionar para que Project muestre la vista previa del mismo y un menú de control para enviarlo a la impresora o a un archivo magnético. Los informes que normalmente se imprimen en esta primera vez son:
Resumen de proyecto y Tareas críticas del grupo General Flujo de caja semanal y Presupuesto del grupo Costos Tareas y recursos humanos del Grupo Asignaciones (en este grupo hay un informe de recursos sobreasignados que puede ser muy útil en el análisis que hicimos antes). Uso de Tarea y Uso de Recursos del grupo Carga de Trabajo También es muy útil imprimir el informe Tarea y Recursos desde el grupo Personalizados, que contiene el resumen de la entrada de datos del proyecto.
Impresos los informes, tenemos una serie de documentos sobre los cuales podemos verificar completamente el trabajo hecho hasta ahora. Revisaremos lo siguiente:
Recursos sobreasignados Recursos programados por fuera de su tiempo disponible Fecha de finalización por fuera de los deseos del propietario del proyecto Costos excesivos Duraciones de tareas no prácticas (muy largas o muy cortas) Relaciones de dependencia y tiempos de traslapes y desplazamientos
Si estamos de acuerdo con los datos suministrados, debemos hacer ahora dos cosas: entregar las copias de los informes a todos los entes participantes del proyecto y guardar el proyecto original con el fin de tener base de comparación para el control posterior.
7. La línea base del proyecto Ya hemos finalizado la primera programación del proyecto, revisado y verificado el flujo de caja, duración del proyecto, etc. y todos los posibles errores se han corregido, de tal manera que ya existe la primera versión definitiva del proyecto, que debe guardarse (Guardar la Línea de Base del Proyecto) para utilizarla como base de comparación en los posteriores procesos de seguimiento y control del proyecto. Active la opción Herramientas – Seguimiento - Guardar línea de base, acepte los campos predeterminados que aparecen en la ventana y presione Aceptar para guardar el proyecto en el disco.
8. Seguimiento y control del proyecto El papel más importante del software de gestión de proyectos es ofrecer al administrador o gerente todas las herramientas necesarias para el control permanente y seguro.
El correcto seguimiento y control está compuesto por los siguientes pasos: Guardar la línea de base definitiva del proyecto, que teóricamente no cambiará en adelante. Este trabajo fue ejecutado al final del ejercicio anterior. Determinar el progreso de cada una de las tareas periódicamente y entrar los datos correspondientes de avance al programa. Definir los posibles cambios y ajustes que deban hacerse a la programación inicial en cuanto a duración de actividades, cambios en las relaciones de dependencia, cambios en la cantidad de recursos asignados o en el trabajo que estos recursos deban ejecutar. Entrar manualmente todos esos cambios a los campos correspondientes en el proyecto. Actualizar el proyecto utilizando las herramientas de seguimiento de Project. Producir los informes necesarios de avance, estado de proyecto y variaciones con respecto al original (línea base). Estudiar el comportamiento del proyecto y las consecuencias que tienen los datos que se han introducido, tomando las decisiones necesarias para encaminar nuevamente el proyecto hacia el cumplimiento de sus metas. Entrar al proyecto los datos necesarios con respecto a las decisiones tomadas y producir los informes sobre las actividades a desarrollar de forma inmediata.
Este proceso se ejecutará con una periodicidad determinada sólo por la magnitud del proyecto, lo crítico de los gastos y tiempos y las necesidades de los propietarios.
9. El avance de tareas Los ejecutores de las actividades reportarán a la gerencia del proyecto el avance real de cada una de las tareas para cada fecha de corte determinada por la misma gerencia. La mejor forma de presentar este avance es mediante expresiones porcentuales del total de la
actividad. De acuerdo con estos informes, el archivo del proyecto se modificará entrando los datos necesarios sobre los formularios de información de actividades. En cualquier situación de un proyecto existen tres tipos de actividades (las que ya terminaron, las que están en proceso y las que no han empezado), cada uno de las cuales requiere diferentes datos de avance:
9.1 Tareas que ya terminaron Si iniciaron y terminaron según lo previsto, se digita 100% en el campo de avance para llenar automáticamente los campos de Inicio, Fin y Duración reales. Si iniciaron antes o después de lo previsto, se coloca la fecha real de iniciación y el campo de avance en 100% para que Project mueva la actividad al sitio correspondiente y calcule la fecha de finalización. Si terminaron antes o después de lo previsto, se digita la fecha de fin real para que Project llene el avance con 100%, calcule la fecha de iniciación y mueva la tarea a su sitio correspondiente. Si cambió la duración prevista, se digita primero la fecha real de finalización (para indicar que la tarea ya terminó) y luego se coloca la nueva duración para que Project pueda recalcular el trabajo ejecutado.
9.2 Tareas que no han comenzado Si se encuentran dentro del plan, los campos de avance y las fechas reales de inicio y fin no se tocan, aunque es posible afectar su duración y las asignaciones de recursos. Si la actividad ha debido comenzar, debe reprogramarse a partir de la fecha de corte.
9.3 Tareas en progreso Si la tarea inició según el plan previsto, basta con entrar al campo de avance y colocar el porcentaje reportado por los ejecutores. Si inició antes o después, se digita la fecha real de inicio en el campo correspondiente y luego se coloca el porcentaje de avance. Si la duración prevista ya no es la verdadera, es necesario ajustarla manualmente, pero si el proyecto es dependiente de recursos, se ajusta la cantidad de recursos asignados para que Project recalcule la duración.
10. El seguimiento El siguiente es el primer informe de avance de la obra Bodega Central, preparado en Excel: Estado
% avance
Inicio
Actividades Globales
Dirección de Obra Trabajos Auxiliares Instalaciones y Equipos Cimientos y Concretos
Según plan Según plan Según plan
Según plan Según plan Según plan
Fin
Duración
Excavación manual y recebo Zapatas Viga amarre en concreto Refuerzos hierro 60.000 FG Columnas
Terminada Terminada En progreso En progreso Sin iniciar
100% 100% 85% 25%
Según plan 1 día retraso Según plan Según plan
Terminada Terminada Terminada Terminada Sin iniciar
100% 100% 100% 100%
Según plan 1 día retraso 1 día retraso 1 día retraso
Según plan
Sin cambio Sin cambio Sin cambio Sin cambio
Desagües
Excavación manual Tubería gres 4” Tubería gres 6”
Accesorios de gres Cajas de inspección
1 día más Sin cambio Sin cambio Sin cambio
Para cumplir el primer paso del proceso de seguimiento se colocan en Project los datos del informe de avance. Determinemos la fecha de corte para este punto de control activando la opción Proyecto - Información del proyecto y cuando aparezca el cuadro, haga clic sobre la flecha de la derecha en el campo Fecha de estado para abrir el calendario, como se ve enseguida:
Dentro de ese calendario busque la fecha Julio 1, señálela con el mouse y presione Aceptar para fijarla como fecha de corte, que Project usará para todas las operaciones automáticas de avance de proyecto. Coloque ahora el cursor sobre la Barra de Herramientas, oprima el botón derecho del mouse y escoja la opción Seguimiento para abrir la Barra de Herramientas de Seguimiento, cuyos botones facilitan enormemente los trabajos de actualización:
Sitúe el cursor sobre la actividad EXCAVACION MANUAL, que ya está terminada y cuyas fechas de comienzo y fin coinciden con el plan. Presione en la Barra de Seguimiento el botón del 100% de avance y verifique los resultados en su diagrama de Gantt:
Note que la tarea aparece ahora con una barra negra en el centro, indicando que está terminada y que se inició y terminó según el plan. Mantenga el cursor en la tarea y presione ahora el botón Actualizar Tareas en la Barra de Herramientas de seguimiento par a abrir el siguiente formulario, donde puede verse que Project ya llenó los campos de inicio y fin RE ALES con las mismas fechas de la programación actual, el % completado está en 100%, la duración real es igual a la programada y la duración restante es 0 días.
El siguiente caso es el de la tarea ZAPATAS, que ya se terminó pero que inició el Miércoles 17 de junio, con un día de atraso con respecto al plan. Coloque el cursor sobre la tarea, presione el botón Actualizar Tareas , sitúese en el campo Comienzode la sección “Estado real”, haga clic sobre la flecha para mostrar el calendario y escoja la fecha del 16 de junio. Busque después el campo % completado , coloque el 100% y verifique que su formulario quedó así:
Presione finalmente el botón Aceptar y observe los resultados en su diagrama de Gantt:
La actividad quedó con una duración de 4 días, la barra se desplazó un día a la derecha y se extendió hasta la siguiente semana, y la barra negra aparece de extremo a extremo mostrando que la tarea está terminada. Las siguientes dos actividades se iniciaron según el plan y sus porcentajes de ejecución son del 85% y del 25%, respectivamente. La tarea VIGAS DE AMARRE fue desplazada por Project al 17 de Junio para respetar la relación tipo C-C con las ZAPATAS pero, como inició según el plan, es necesario colocar en el campoComienzo de la sección Estado real, la fecha 16 de Junio y luego colocar el 85% en el campo de % completado. Los REFUERZOS... sólo necesitan que se coloque el cursor sobre el nombre de la actividad y se presione el botón del 25% de avance. Hasta aquí, el Gannt mostrará:
La duración real de la EXCAVACION MANUAL para Desagües fue de 3 días (uno más de lo previsto) y esa información debe incluirse en el campo Duración real del formulario Actualizar Tareas , así como también debe incluirse el 100% dentro del campo % completado , todo lo cual genera automáticamente un retraso de un día en las actividades que siguen. A éstas, por su parte, basta con llenarles su campo de avance con los datos suministrados (100% para todas) para llegar al siguiente Gantt:
Con las operaciones anteriores quedan listos el seguimiento y los cambios manuales para las actividades cuya ejecución fue reportada en el cuadro Excel, pero en algunos casos también puede hacerse seguimiento automático como se verá enseguida para las tareas en el capítulo Actividades Globales. Para el efecto, seleccione las tres actividades (sombreándolas simultáneamente), active la opción Herramientas - Seguimiento - Actualizar Proyecto e introduzca la fecha “ 1 de Julio” en el campo Actualizar trabajo completado al . Seleccione también los botones “Por porcentaje completado” y “Para Tareas seleccionadas”, tal como aparece enseguida:
Presiona Aceptar para que Project calcule los avances de las tareas seleccionadas, y revise los resultados en su Gantt:
Para finalizar se le solicita a Project reprogramar las actividades pendientes o que estén en progreso a partir de la fecha de corte, utilizando la opción Herramientas - Seguimiento Actualizar Proyecto, que abre un formulario cuyos campos se diligencian así:
Para finalizar se presiona el botón Aceptar , con lo cual el Gantt quede totalmente actualizado a la fecha de corte. La parte más importante de esta actualización se refiere a las actividades 1.4 y 1.5 que tuvieron que ser aplazadas por Project. El diagrama final de Gantt quedará:
11. Líneas de progreso Project 98 tiene una herramienta adicional muy útil para controlar el avance de un proyecto: las líneas de progreso, que pueden trazarse en cualquier fecha y aparecen en el diagrama de Gantt indicando la situación de cada una de las tareas con respecto a la línea de base mediante picos que se desvían hacia la izquierda cuando la tarea está retrasada o hacia la derecha si se encuentra adelantada con respecto a la línea de base. Para definir y colocar una Línea de Progreso se abre la ventana que aparece enseguida utilizando la opción Herramientas -Seguimiento -Líneas de progreso .
En el cuadro se define si la línea debe aparecer o no, si deben ser varias líneas a intervalos repetitivos y si la comparación del estado actual debe hacerse contra el plan real o el plan previsto. Al terminar las definiciones se presiona Aceptar y los resultados aparecen inmediatamente en el diagrama de Gantt con la línea de progreso incluida:
La línea de progreso coloca una marca sobre el indicador de progreso de cada actividad (o al comienzo de las que no se han iniciado) y la enlaza con la línea misma para evidenciar el estado de adelanto o atraso. Observe, por ejemplo, que la actividad TRABAJOS AUXILIARES tiene la marca exactamente bajo la fecha de "hoy", lo que indica que está avanzando según el programa original, mientras que para el capítulo CIMIENTOS Y CONCRETOS la marca está hacia la izquierda de la fecha de corte, indicando un retraso con respecto a la línea de progreso. Nótese que la línea de progreso no marca las actividades ya terminadas.
12. Informes y vistas de seguimiento Luego de ejecutar todos los pasos de control necesarios, hemos obtenido el estado actual y real del proyecto, que debe poderse confrontar contra la programación original revisando los campos que Project denomina "previstos". El diagrama de Gantt que muestra los avances contra lo previsto se obtiene con la opción Ver -Más Vistas- Gantt de Seguimiento.
Lo primero que notamos en este diagrama son las marcas de chequeo en la columna de información, al frente de las tareas que se encuentran 100% terminadas. Las barras del diagrama aparecen ahora en color rojo cuando la actividad es crítica o en color azul cuando no lo es. El avance de la actividad aparece en color sólido para representar el estado actual de las tareas. Las actividades que se han desplazado en el tiempo por problemas de retrasos o de adelantos aparecen con una barra de color gris, que representa la tarea tal como estaba en el proyecto base (baseline). La comparación de esta pareja de barras para cada actividad nos da una idea clara de lo que está sucediendo con el proyecto. La segunda fuente importante de información es el cuadro de Estadísticas, que se obtiene con la opción Proyecto —Información del Proyecto —Estadísticas y aparece enseguida.
En el cuadro aparecen todos los cambios ocurridos a raíz de los avances que se introdujeron y la proyección que el programa hizo sobre las nuevas fechas de cumplimiento. Notamos, por ejemplo, que la fecha de terminación se ha desplazado 4.25 días y, además, que la duración, el trabajo y el costo total fueron modificados y recalculados.
Para analizar detalladamente el comportamiento de cada actividad con respecto a las fechas de comienzo y fin actuales contra los previstos utilice la opción Ver — Más Vistas... — Hoja de Tareas , y cuando se abra la vista mencionada active nuevamente la opción Ver — Tablas—Variación. La pantalla mostrará algo como:
Utilice ahora la opción Ver —Costos para abrir una tabla que muestra los costos actuales de cada actividad comparados con los previstos, lo ejecutado y lo que falta por ejecutar:
Cuando se considere necesario es posible imprimir una buena cantidad de los informes que Project trae predefinidos, de tal manera que la tabla de análisis de costos que acabamos de ver en pantalla, por ejemplo, puede imprimirse con Ver — Informes— Costos— Informe de Presupuesto. La cantidad de informes a imprimir es decisión del Gerente del Proyecto, quien debe mantener los informes necesarios y suficientes para tomar decisiones respecto al control del proyecto, pero no solicitar siempre todos los informes posibles.
13. Decisiones de ajuste El último paso del proceso de control consiste en estudiar cuidadosamente los resultados de vistas, diagramas e informes de seguimiento para analizar las alternativas y tomar las decisiones que permitan ajustar el proyecto a las previsiones originales, todo lo cual estará a cargo del Gerente de Proyecto apoyado en la información que reciba de Project. Para el análisis de alternativas se recomienda usar un archivo COPIA del proyecto, con el cual se puede verificar el alcance de las decisiones antes de modificar el archivo principal. En el caso específico de la obra Bodega Central encontramos que la fecha de terminación del proyecto no se podrá cumplir por los retrasos del capítulo Cimientos y Concretos, de tal manera que si queremos afrontar el problema será necesario variar la duración de las actividades críticas posteriores para disminuir el tiempo faltante. Las actividades de Mampostería y Pisos son el objetivo ideal, pues dependen directamente de las atrasadas y están en la ruta crítica, por lo cual podemos asignar una cuadrilla adicional a cada una de las actividades MURO PRENSADO S.FE, RELLENOS RECEBO y PLACA BASE CONCRETO para lograr que la duración del capítulo completo apenas supere los 19 días, tal como aparece enseguida:
Dado que disponemos de ocho Cuadrillas de Mampostería [1] , la operación anterior no genera sobreasignación de recursos, pero si quisiéramos acortar aún más el tiempo agregando otra cuadrilla a MURO PRENSADO (la duración disminuye a 17.5 días), el recurso quedaría sobreasignado porque no disponemos de las nueve cuadrillas que se requieren durante el período en que MURO PRENSADO coincide con RELLENOS RECEBO, como puede verse enseguida:
Si de todas maneras queremos bajar la duración a 17.5 días, podemos hacerlo de dos maneras: contratar una cuadrilla adicional, aumentando el recurso, o programar horas extras para las ocho cuadrillas originales. Trabajaremos con la segunda alternativa a fin de ilustrar las técnicas correspondientes, así que inicialmente utilizamos la opción Ventana —Dividir para partir en dos la pantalla y visualizar en su parte inferior el Formulario de Tareas:
Luego se activa Formato - Detalles y de la lista desplegada se escoge Trabajo del recurso, que mostrará el formulario para asignar Horas Extras (en la columnaTrab.h.extra). Localice, entonces, la actividad MURO PRENSADO y asígnele 48 horas extras, luego la actividad RELLENOS RECEBO y asígnele 16 horas extras y finalmente la actividad PLACA BASE ... y asígnele 16 horas extras.
Observe en la figura cómo quedaron las duraciones individuales y note que la duración total del capítulo MAMPOSTERIA Y PISOS quedó en 17.5 días aproximadamente, sin haber contratado nuevas cuadrillas. Desde luego, esta operación tiene un costo porque el valor de las horas extras es superior al de las horas normales. Si utiliza la opción Ver —Hoja de Recursos y en el formulario respectivo digita el valor de las horas extra para la cuadrilla, cuando regrese a la vista normal de Gantt y la tabla CONSTRUDATA (hágalo con Ventana— Quitar División) podrá ver las consecuencias en la columna Costo Mano de Obra.
14. Controles de visualización en Project La visualización de un proyecto se controla dentro de Project así:
14.1 Vistas Una vista es la forma como Project muestra el proyecto en la pantalla, y por defecto (cuando el programa inicia su trabajo) es la denominada Gantt Chart o Diagrama de Gantt, que coloca a la izquierda de la pantalla la Tabla de Actividades y a la derecha el diagrama de Gantt. Para cambiar la forma en que se visualiza el proyecto se escoge la opción Ver — Vista , y allí pueden escogerse vistas predefinidas como Calendario, Diagrama de Gantt , Diagrama de Pert , Gantt de Seguimiento, Gráfica de Recursos, Tabla de Recursos y Tabla de Uso de Recursos. El programa trae otro conjunto de Vistas que pueden ponerse en uso mediante Ver - Más Vistas..., que activa un cuadro de diálogo donde pueden escogerse otras muchas vistas mostradas en la lista de escogencia.
14.2 Tablas Las tablas controlan lo que Project muestra como columnas en sus despliegues tabulares y, al igual que las vistas, se pueden poner en uso en cualquier momento. Use la opción Ver – Tablas para activar un sub menú donde aparecen las tablas disponibles, cuyo contenido variará dependiendo del elemento que se esté visualizándose en pantalla (Tarea o Recurso). La última opción del sub menú esMás Tablas..., que llama un cuadro de diálogo similar al de Vistas donde se pueden escoger otras tablas que trae predefinidas el programa.
14.3 Filtros En ocasiones sólo se requiere ver parcialmente la información del proyecto, y para ello se utiliza un Filtro que permite escoger la información que se desea aparezca en pantalla, tal como las tareas que no han comenzado, por ejemplo, o los hitos del proyecto. El filtro no elimina información del proyecto, sólo la oculta.
Project incluye filtros de tareas para ver aspectos específicos de las tareas y filtros de recursos para ver aspectos específicos de los recursos, pero si ninguno de ellos se ajusta a sus necesidades, puede crear un nuevo filtro o modificar uno existente personalizando los criterios del filtro. Puede aplicar filtros a cualquier vista excepto al Diagrama PERT. Para colocar un filtro utilice la opción Proyecto- Filtrar para ...., que le permitirá escoger en una lista los elementos más usuales. En la Barra de Herramientas aparece también el ícono Autofiltro , que al oprimirse coloca unas pequeñas flechas en cada columna de la lista para hacer selecciones individuales de información dentro de ellas. Para cancelar un filtro use nuevamente la opción mencionada atrás y escoja Todas las Tareas o presione F3.
14.4 Ordenación Para Project la ordenación normal es la que se da al definir las tareas o actividades. De hecho, cuando se define una tarea el programa le adjudica un número interno e inmodificable para su identificación. Para ordenar el proyecto por otros conceptos se usa la opción Proyecto - Ordenar , que tiene las siguientes opciones: por Fecha de iniciación, por fecha de Finalización, por prioridad, por costo y por Número de tarea. Si los anteriores no son suficientes, existe una última opción donde pueden definirse otros criterios de ordenación hasta por tres claves consecutivas. El criterio de ordenamiento puede ser cualquiera de los campos de la Base de Datos disponibles en el menú, y la ordenación puede ser Ascendente o Descendente. El segundo campo se usa para decidir empates por el primer criterio y el tercero desempata criterios iguales del segundo. Tanto la ordenación como los elementos anteriores (tablas, filtro y vistas) solamente afectan la forma como se ve el proyecto en la pantalla o en la impresión, pero no afectan en forma alguna el contenido del proyecto, sus actividades, sus relaciones o la asignación de recursos.
15 Controles adicionales de visualización 15.1 Control de la escala de tiempo El tamaño de la escala de tiempo en el diagrama de Gantt se controla con los íconos de Zoom mostradas en la barra de herramientas, pero la presentación de la escala puede modificarse colocando el puntero del mouse en cualquier punto sobre la escala de tiempo y haciendo doble clic para que aparezca el siguiente cuadro de control:
Tanto para la escala mayor como para la menor se pueden definir:
Las Unidades (meses, días, etc.). La Etiqueta (título) que debe aparecer en el encabezado. Alineación derecha, centrado o izquierda Presencia o no de líneas de división
Para el conjunto se determina el tamaño total de la escala (en porcentaje) y si se desea o no división entre las dos escalas.
15.2 Diseño para el Gantt Esta opción controla la presentación de las flechas que definen la dependencia entre dos tareas dentro del diagrama de Gantt y otros parámetros de presentación. Estando en la vista de Diagrama de Gantt, se pide Formato —Diseñopara abrir el cuadro de diálogo:
Dentro de este cuadro se pueden definir:
La forma de las flechas que indican dependencias El formato de Fechas sobre las barras La altura (ancho) de las barras. Si las barras deben redondearse a días completos (no recomendado) Si se admiten dibujos y texto libre sobre el Gantt
15.3 Presentación General del Gantt Haciendo doble clic en cualquier lugar vacío de la pantalla de Gantt, o pidiendoFormato — Estilos de barra... desde el menú, aparece un cuadro de diálogo que controla toda la presentación del Diagrama de Gantt.
Para cada tipo de Barra se pueden definir la forma, el relleno y el color de los extremos, el ancho, el relleno y el color de la barra. Para las tareas, por su parte, se pueden definir el intervalo sobre el que se muestra, las condiciones bajo las cuales se muestra y la forma de colocar el texto (adentro, encima, debajo o a cualquier lado de la barra). El formateo del Gantt desde este cuadro es dispendioso y debe experimentarse bastante para lograr buenas presentaciones. Para los que empiezan se recomienda el uso del Asistente para el Gantt, que puede llamarse desde el menú Formato y que ofrece una guía paso a paso para construir Diagramas de Gantt personalizados.
16. Personalización 16.1 Personalización de Reportes
La opción Ver — Informes —Personalizados permite usar los diseños existentes para cambiarlos y crear nuevos tipos de informes. Al escogerla aparece un cuadro de diálogo con la lista alfabética de todos los reportes de Project, y dentro de ella se escoge uno cualquiera y se presiona el botón Modificar para abrir la ventana de definiciones de modificación.
En la primera ficha se determinan las siguientes características globales del reporte:
Nombre: Un nuevo nombre que será colocado en el menú de reportes. Período: Se define un intervalo entre fechas Número: Un intervalo de números, por ejemplo entre las actividades 10 a la 20 Tabla: Tabla que define las columnas del reporte. Se escoge entre las disponibles del menú. Filtro: El filtro que se aplica a las filas del reporte. Se escoge entre los disponibles. Resaltar: Si se marca, se muestran todas las actividades o recursos resaltando los que pasan el filtro. Si no hay marca solo se reportan los que pasan el filtro Mostrar Tareas Resumen: Muestra actividades resumen si se marca la casilla. Bandas de Grises: traza bandas tramadas para separar los ítems del reporte si se marca.
La segunda ficha controla los detalles del reporte, y si éste contiene Actividades, por ejemplo, cada casilla que se marque en el recuadro Tarea agrega el elemento correspondiente:
Notas: Anotaciones hechas sobre el campo Notes de las actividades. Objetos: imprime cualquier objeto adjuntado a la actividad (gráficos, texto, hojas Excel, etc) Predecesoras imprime la lista de actividades predecesoras Sucesoras: imprime la lista de actividades sucesoras.
La última ficha controla los criterios de ordenación del reporte, de acuerdo con los criterios de ordenación mencionados en el capítulo anterior:
En cada uno de los campos se puede escoger entre los diferentes datos ofrecidos en el menú y decidir si la ordenación será ascendente o descendente. El segundo campo se usa para desempatar el primero y el tercero para desempatar el segundo. En cualquiera de las fichas se puede modificar el estilo de texto para el reporte (tipo de letra, tamaño, estilos, etc.) oprimiendo el botón Texto.
16.2 Otros elementos personalizables Tal como sucede con los reportes, las vistas también pueden personalizarse mediante la opción Ver - Más Vistas..., escogiendo el nombre de una de ellas que aparezca en la lista de pantalla y oprimiendo finalmente el botón Modificar . En el ejemplo aparece escogida la vista Diagrama de Gantt , cuyos elementos (incluyendo cualquier filtro) pueden modificarse con el botón del mismo nombre.
Las tablas también pueden modificarse o crearse nuevas con la opción Ver - Tablas - Más tablas... que también coloca en pantalla la lista de las existentes y botones para Copiar y para Modificar :
