UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PROFESIONALES PARA EJECUTIVOS CURSO DISEÑO ORGANIZACIONAL Y PROCESOS
SECCIÓN PROFESOR JARA ROSADO, JORGE LUIS
TEMA TRABAJO FINAL
GRUPO DE TRABAJO SAUL MEDINA LLANTOY IVAN MURILLO SANCHEZ ROBERTO ZAMUDIO GAVE PATRICIA MELGAR ELIAS GRETTEL CAJO Lima, Perú
2013
1
U820983 U201217351 U201200303 U520581 U201115849
1. La empre empresa: sa: historia historia,, sector sector,, product productos os 1.1.
Historia
El origen de Backus
El origen de Backus se remonta al año 1876, año en el que los señores Jacobo Backus y Howard Johnston, de nacionalidad estadounidense, fundan una fábrica de hielo en el tradicional distrito del Rímac, la cual, se convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890 traspasaron la firma a una sociedad conformada en Londres. 1954: Backus & Johnston Brewery Ltd.
Es adquirida por empresarios peruanos Liderados por Don Ricardo Bentín Mujica, quienes la convierten en la Cervecería Backus & Johnston S.A., estableciendo un ejemplo de nacionalización por iniciativa privada y accionariado difundido. 1993: Inauguración Planta de Ate
Esta importante inversión permitió contar con la capacidad instalada necesaria para la expansión del mercado cervecero, convirtiéndose en una de las más modernas de América.
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1. La empre empresa: sa: historia historia,, sector sector,, product productos os 1.1.
Historia
El origen de Backus
El origen de Backus se remonta al año 1876, año en el que los señores Jacobo Backus y Howard Johnston, de nacionalidad estadounidense, fundan una fábrica de hielo en el tradicional distrito del Rímac, la cual, se convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890 traspasaron la firma a una sociedad conformada en Londres. 1954: Backus & Johnston Brewery Ltd.
Es adquirida por empresarios peruanos Liderados por Don Ricardo Bentín Mujica, quienes la convierten en la Cervecería Backus & Johnston S.A., estableciendo un ejemplo de nacionalización por iniciativa privada y accionariado difundido. 1993: Inauguración Planta de Ate
Esta importante inversión permitió contar con la capacidad instalada necesaria para la expansión del mercado cervecero, convirtiéndose en una de las más modernas de América.
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1994: Adquisición de la Compañía Nacional de Cerveza S.A.
Backus & Johnston S.A adquiere el 62% de las acciones comunes de la Compañía Nacional de Cerveza S.A (CNC), su principal competidor por más de un siglo, además de ingresar al mercado de aguas y gaseosas del país. 1996: Creación de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.
Con una visión de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el negocio cervecero, en 1996 los accionistas de Cervecería Backus y Johnston S.A., Compañía Nacional de Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. deciden fusionar las empresas mediante la incorporación de todas ellas en Backus la que modi modififica ca su deno denomi mina naci ción ón crea creand ndo o a Unió Unión n de Cerv Cervec ecer ería íass Peru Peruan anas as Back Backus us y Johnston S.A.A., la empresa cervecera más importante del Perú. 2000: Adquisición de la Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A.
En el año 2000, Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A (Cervesur) pasa a formar parte del Grupo Backus, con el objetivo de consolidar una compañía capaz de competir efectivamente en un entorno globalizado. 2002: El Grupo Empresarial Bavaria ingresa al accionariado de Backus
El grupo Backus se fortalece al convertirse en parte de una importante transnacional americana. Con ello se inicia un proceso de aumento en la inversión con la finalidad de consolidar el negocio cervecero y de bebidas, con el objetivo de estar preparado ante la competencia. 2005: SAB Miller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria
Con la fusión del Grupo Empresarial Bavaria y SAB Miller, empresa sudafricana, con sede en Londres; el grupo Backus Backus pasó a formar formar parte del segundo segundo grupo cervecero cervecero a nivel mundial, con presencia en más de 60 países y con un portafolio de más de 170 marcas. El Grupo Cisneros de Venezuela (Cervecería Regional) vendió su participación accionaria accionaria en Unión de Cervecería Cerveceríass Peruanas Backus y Johnston Johnston S.A.A. a SAB Miller plc.
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2008: Record de ventas y consolidación del portafolio de marcas
El Grupo Backus anunció en octubre del 2008 un nuevo récord en el volumen de ventas anualizadas de sus marcas de cerveza, alcanzando un total de 10.028 Hectolitros. A esto se suma la consolidación de su portafolio de marcas a través de una acertada estrategia de segmentación, posicionamiento y mensajes claramente diferenciados para cada una de sus marcas.
1.2.
SECTOR DE NEGOCIOS:
Backus se encuentra especializada como una empresa líder en la industria de bebidas, específicamente cervezas, gaseosas y aguas minerales
1.3.
PRODUCTOS
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Cervezas
Cristal
La cerveza de los peruanos. Cristal valora la diversidad, la peruanidad, la unión, la solidaridad y el optimismo.
Pilsen Callao
Auténtica cerveza. Auténtica amistad. Nacida en 1863, Pilsen Callao es la primera cerveza producida en el Perú.
Cusqueña
La magia esta en los detalles. Cerveza Cusqueña ofrece un sabor puro y fino reconocido internacionalmente.
Pilsen Trujillo
Generosa calidad. Pilsen Trujillo es una cerveza con 89 años de trayectoria cervecera que nació en la ciudad de Trujillo.
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Barena
Una marca dirigida al consumidor Adulto/Joven del mercado peruano. Es una cerveza llena de sabor y refrescante.
Peroni Nastro Azzurro
El estilo italiano en una botella.
Arequipeña
Sabor con carácter. Cerveza Arequipeña es una marca regional emblemática de Arequipa, que representa la tradición y el carácter.
San Juan
“La cerveza de Ucayali”. Cerveza San Juan es la marca regional del Oriente del Perú, con sabor único y aroma especial.
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Otros productos
Aguas minerales
San Mateo
Agua Mineral de Manantial. San Mateo no sólo es agua, es Agua Mineral de Manantial envasada en su fuente de origen. Cristalina
Cristalina es el agua de mesa de sabor más fresco y puro, que te quita la sed y te refresca en todo momento y lugar. Agua Tónica Backus
Agua Tónica es la bebida carbonatada con sabor frutal, hecha de extractos de frutos, azúcar y quinina.
Gaseosas Guaraná Backus
Te refresca como ninguna. Para los que no se conforman con lo común solo Guaraná Backus te hace sentir la sensación más natural.
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Viva Backus
Con Viva Backus, la diversión dura más. Para los jóvenes que buscan divertirse sin complicaciones...
Otras Bebidas
Maltin Power
Refréscate con el poder de la malta. Maltin Power es la única bebida sin alcohol hecha a base de pura malta de cebada que nutre.
2. LA ESTRATEGIA: 2.1 Misión, Visión y Valores 2.1.1 Misión
Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la primera opción de nuestros consumidores, fomentar que nuestras marcas nacionales invoquen un fuerte sentido de peruanidad. 2.2.2 Visión
Ser la compañía peruana más admirada, así como un importante contribuidor de valor y reputación para SABMiller, todo esto a través de: -
Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de nuestro portafolio de marcas.
-
Ser el mejor socio de nuestros proveedores.
-
Contar con un modelo de gestión ejemplar que desarrolla y retiene talento.
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2.2.3
-
Ser un actor ejemplar en la sociedad.
-
Mantenernos entre las 5 principales operaciones de SABMiller.
Valores
-
Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera.
-
La responsabilidad es clara e individual.
-
Trabajamos y ganamos en equipo.
-
Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores.
-
Nuestra reputación es invisible.
2.2 Análisis FODA: 2.4.1) Fortalezas:
1. Reconocido prestigio por ofrecer productos de calidad. 2. Experiencia y trayectoria en la industria cervecera. 3. Empresa líder con más del 92% de participación en el mercado. 4. Única empresa cervecera que otorga créditos a los clientes. 5. El personal de ventas se encuentra calificado y con experiencia en el rubro. 6. Se cuenta con la mayor cobertura para realizar las ventas en los puntos más inaccesibles de Lima. 7. En la empresa existe una fuerte integración horizontal y vertical.
2.4.2) Oportunidades:
1. El Perú es el segundo país con el nivel de consumo más bajo a nivel de Sudamérica. 2. Actualmente se viene presentando un crecimiento del mercado cervecero peruano. 3. En los últimos años la población económicamente activa ha venido aumentando, y esto ha traído consigo el crecimiento del poder adquisitivo e indirectamente el aumento de los niveles de consumo de la cerveza.
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4. El 60% de las ventas de los productos de consumo masivo se realizan por medio de las bodegas. 5. Se han incrementando la cantidad de eventos de artistas nacionales e internacionales.
2.4.3) Debilidades:
1. No se cumple al 100% con el nuevo modelo comercial planteado por la gerencia. 2. Actualmente el número de clientes viene en aumento, sin embargo la empresa no está cumpliendo con la exigencia del mercado. 3. Demasiada burocracia para empadronar a un nuevo cliente. 4. No se viene cumpliendo con dar una buena atención al cliente, ya que la distribución se viene realizando de manera tercerizada.
2.4.4) Amenazas:
1. Posible no renovación de la licencia de funcionamiento. 2. Restricciones de la municipalidad para el consumo de licores en el horario nocturno. 3. Presencia de nuevos competidores que buscan reducir la participación de mercado de Backus. 4. Comercialización de productos adulterados por parte de otras empresas, cuya actividad desprestigia la marca.
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FODA CRUZADO Interno Externo
FORTALEZAS
DEBILIDADES
F1. Producto de calidad y
D1. No cumplimento del nuevo
FO
DO
prestigio. F2. Experiencia y trayectoria en el mercado. F3. Liderazgo en el mercado con más del 92% de participación. F4. Otorgamientos de Créditos a los clientes F5. Personal de ventas calificado y experiencia en el rubro. F6. Mayor cobertura para llegar a los POS más inaccesibles. Fuerte integración F7. horizontal y vertical.
OPORTUNIDADES
País con bajo consumo de cerveza. Crecimiento del O2. mercado cervecero. O3. El 60% de ventas de productos masivos se realizan por bodegas. O4. Aumento de la PEA, por consiguiente aumento del nivel de consumo. O5. Incremento de la cantidad de eventos de artistas nacionales e internacionales. O1.
AMENAZAS
modelo comercial planteado por la gerencia. D2. Al tener más clientes la empresa no está satisfaciendo la necesidad de estos. D3. Demasiada burocracia para empadronar a un nuevo cliente. D4. La distribución de los productos es tercerizada por lo tanto no hay un trabajo de calidad.
F2, F6 Y O1 Penetración de D2
Mayor satisfacción de los clientes.
mercado.
Y
O2,
O3
F3, F4 Y O2, O3 Desarrollo del D3, Y 02, O3 Diferenciación en
mercado.
F7, F3 Y O4 Desarrollo del producto.
FA
A1. Posibilidad de la no F5, F1 Y A1 Diferenciación.
renovación de la licencia F2 Y A2 Cultura. de funcionamiento. A2. Restricciones en la municipalidad para el F6, F7 Y A3 Diferenciación. consumo en el horario nocturno. Por ejemplo “Plan Zanahoria”. A3. Presencia de nuevos competidores que busca reducir la participación de 11 mercado de Backus. Existencia de A4. productos adulterados que desprestigian la marca.
calidad (rapidez en atender la mayoría de clientes)
DA D1, D2 Y A3 Bech marking.
2.3.
Identificación y tipología de estrategias sugeridas.
Backus tiene como objetivo principal mantenerse como la principal empresa cervecera del país cuyos productos sean la primera opción en cada ocasión de consumo. Para ello, la estrategia de negocios se realiza en función a 4 aspectos: Crecimiento de las diversas marcas de cerveza que ha desarrollado para distintos mercados y desarrollo de nuevos productos, Optimización del proceso de distribución y comercialización, Competitividad y liderazgo en función a diferenciarse de sus competidores y desarrollo sostenible en el tiempo. Estrategias externas Tipología: Competitiva - Diferenciación Estrategía :
-
Implementación de procesos que realicen de manera más eficiente la distribución y comercialización del producto.
-
Contratación de personal con experiencia en atención a los diferentes canales de venta y distribución. Asimismo con manejo de conceptos para la administracion del sistema Sap Business.
Tipología: Integración - Vertical hacia adelante Estrategía:
-
Realizar la contratación bajo modalidad directa con el personal de distribución. De esta forma dicho personal pasaría a formar parte de la planilla de trabajadores de la organización y se podría realizar una supervision directa de sus funciones. Asimismo el personal se encontraría más comprometido con los fines de la empresa.
Tipología: Intensivas - Desarrollo de productos Estrategía:
-
Se enfatizará en desarrollar las marcas de las cervezas que se encuentran en el mercado, buscando siempre enfocarlas a un mercado específico e innovando siempre en su presentación.
Estrategias internas generales
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Tipología: La Calidad – Valor de producto Estrategía:
-
Evaluación constante de la satisfacción del cliente. Para ello se realizarán encuestas on-line mediante las redes sociales, con el objetivo de que los consumidores jóvenes brinden sus comentarios del producto y al mismo tiempo se logra la fidelización con la marca.
Tipología: El Benchmarking – De competidores Estrategía:
-
Tomando en cuenta que los competidores han lanzado nuevas presentaciones de sus productos, realizaremos los estudios pertinentes de mercado para mejorar la presentación e imagen de la marca. Para ello se renovará el diseño de la marca periódicamente.
Estrategias funcionales Tipología: Personas – Capacitación Estretegia:
-
Se realizarán inducciones y capacitaciones a los agentes de televentas y ventas para que desarrollen prácticas de trabajo en equipo y se encuentre debidamente delimitada las funciones específicas asignadas.
3. Organigrama: Actual analizado y criticado. Propuesta sustentada de cambio.
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
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ANALISIS DEL ORGANIGRAMA DE VENTAS (FUNCIONES):
VICEPRESIDENTE DE VENTAS:
-
Responsable de todas las direcciones de ventas.
-
Reporta al presidente de la empresa.
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-
Responsable directo de hacer cumplir los objetivos de venta que deben estar alineados con los generales.
DIRECTOR DE VENTAS:
-
Responsable de todas las gerencias de su área.
-
Reporta al VP de ventas.
-
Responsable de los objetivos de ventas de todo Lima Metropolitana.
-
Crear nuevas estrategias para combatir la competencia y desarrollar nuevos mercados.
GERENTE DE VENTA:
-
Responsable de los sectores que manejan los supervisores.
-
Reporta al Director de ventas.
-
Responsable de los objetivos de ventas de su área.
-
Desplazar a la competencia y desarrollar nuevos mercados en su área.
SUPERVISOR DE VENTAS:
-
Responsable de hacer cumplir las funciones de los agentes comerciales.
-
Reporta al gerente de ventas.
-
Responsable de los objetivos de venta de su sector.
-
Brindar los reportes de ventas diarios que necesitan los agentes comerciales.
-
Ejecutar los planes que se manden al mercado.
AGENTE COMERCIAL:
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-
Generar y mantener un vínculo con el cliente.
-
Asegurar la calidad y disponibilidad de nuestros productos en el POS.
-
Asegurar el uso correcto y eficiente de nuestros equipos de frio y activos promocionales.
-
Gestionar la visibilidad del portafolio en el POS.
-
Gestionar el cumplimiento de precio en el POS.
-
Conocer y analizar el mercado y las actividades de la competencia.
-
Revisar los acuerdos y asegurar el desarrollo del POS.
-
Gestionar la cuenta del cliente.
-
Realizar actividades de rutina operativa de ventas.
-
Coordinar con otras áreas actividades de ventas.
-
Realizar actividades de gestión en el CD como soporte a las ventas.
-
Reporta al supervisor de ventas.
DIRECTOR DE TELEVENTAS:
-
Responsable de todas las gerencias de su área.
-
Reporta al VP de ventas.
-
Responsable de la toma de pedidos y estimados de venta de todo el Perú.
GERENTE DE TELEVENTAS:
-
Responsable de las gerencias de televentas.
-
Reporta al Director de televentas.
-
Responsable de la toma de pedidos y estimados de algunas gerencias de ventas.
SUPERVISOR DE TELEVENTAS:
-
Responsable del cumplimiento de llamadas de los agentes de televentas.
-
Reporta a la Gerencia de Televentas.
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-
Responsable de la toma de pedidos y estimado de una gerencia de ventas.
AGENTE DE TELEVENTA:
-
Responsable de llamar a toda su cartera de clientes diariamente.
-
Ofrecer todo el portafolio de marcas a los clientes.
-
Llegar a una efectividad de venta de más del 60% de su cartera diaria.
-
Reporta al supervisor de televentas.
-
Coordinar con otras áreas actividades de ventas.
CRITICA DEL ORGANIGRAMA:
Consideramos que la comunicación entre el agente Comercial y el agente de televentas para la coordinación de los estimados mensuales por marcas es muy burocrático, ya que el proceso actual indica que toda comunicación debe pasar por los jefes directos de cada uno de ellos, esta indicación ocasiona que el cierre de venta demora demasiado tiempo. Es por ello que planteamos que debe existir una comunicación directa entre ambos agentes. Por otro lado, en la actualidad la toma de pedidos son realizados únicamente por los agentes de televentas, con la finalidad de que el agente comercial tenga más tiempo en el punto de venta para realizar sus funciones. Sin embargo, esta decisión afecta en su objetivo de llegar a su cuota mensual, afectando considerablemente su pago de haberes. Además en la práctica se presenta una duplicidad de funciones, ya que el agente comercial realiza los pedidos directamente con los clientes y luego se los pasa vía telefónica al agente de televentas.
ORGANIGRAMA MATRICIAL
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SUSTENTO DE MEJORA DEL ORGANIGRAMA:
Tomando en cuenta la crítica identificada, planteamos que el organigrama actual se modifique para que deje de ser funcional y pase a ser un organigrama matricial. De esta forma se evitaría la duplicidad de funciones existente entre los agentes de
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televentas y comerciales y se obtendría una comunicación directa, la cual permitirá lograr los objetivos comunes de ventas.
El objetivo de esta mejora consiste en establecer que las funciones entre los agentes comerciales y los agentes de tele ventas tengan una mejor coordinación durante su intercomunicación diaria. Para que la línea no sea muy larga entre uno y otro se presentan los siguientes cambios:
AGENTES COMERCIALES:
Seguirán realizando las mismas funciones y solamente se está agregando que debe conocer los reportes diarios que le brinde el agente de tele ventas para mejorar el seguimiento en el mercado. AGENTES DE TELE VENTAS:
Seguirán con sus mismas funciones, adicionalmente se les asignará como indicación que deben de reportar a los agentes comerciales sus ventas diarias, y además de comunicar los inconvenientes que tienen con sus clientes para que los agentes de ventas den el soporte necesario. Con esta nueva propuesta se trata de bajar los miles de conflictos que se generan entre ambos puestos, y es por ello que consideramos que el trabajo en equipo es fundamental para cumplir con los objetivos.
4. Proceso: Mapa de Procesos. Descripción completa de 1 proceso por cada miembro del grupo. Incluir Ficha de Proceso, Procedimiento, Diagrama de flujo e Indicadores
A continuación desarrollaremos los procesos de empadronamiento, distribución y comercialización del producto: Ficha de proceso: Empadronamiento de nuevos clientes
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Misión del proceso:
Registrar al cliente bajo un código cumpliendo con los requisitos establecidos por la empresa Propietario del proceso: Gerencia de ventas, Gerencia de finanzas Límites Inicio: Cliente llama a Backus y este lo contacta con el vendedor asignado según su
zona geográfica. Fin: Cliente obtiene un código de registro y se le asigna un código de visita Recursos y especificaciones:
1. Call center para Brindar el servicio a clientes nuevos 2. Ficha de empadronamiento
Normas 1. 2. 3.
No proceden los registros de clientes morosos con Backus. No proceden los registros de clientes que aparecen en Infocorp, Sunat y Reniec. No proceden los registros de los locales que figuren con antecedentes negativos en el sistema Backus.
Proveedores directos
Clientes directos
Digitador y Gerente de ventas
Clientes nuevos, Agente comercial
Registros:
Ficha de empadronamiento Reporte de Infocorp, Sunat , Reniec Indicador
Clientes empadronados satisfactoriamente / clientes presentados Fórmula: Clientes empadronados satisfactoriamente Clientes presentados Origen de datos: Clientes registrados en el sistema Periodicidad de medición
Meta: 8% mensual
mensual
20
Tolerancia: 2%
Distribución: Digitador , Gerente de ventas Procedimiento: Elaborado por
Agente comercial
Vigencia: 31/12/2013 No.
Revisado por
Autorizado por
Digitador
Gerente de ventas
Versión: Business Sap
Hoja: 1/1
Descripción de actividad
Responsable
1
Cliente nuevo llama a Backus
Call center
2
Call center registra la solicitud
Call center
3
Call center asigna un agente comercial
Call center
4
Agente comercial visita a cliente nuevo
Agente comercial
5
Agente comercial recepciona documentos
Agente comercial
6
Agente comercial especifica las coordenadas geográficas
Agente comercial
7
Agente comercial entrega documentos al digitador
Agente comercial
8
Digitador verifica la información de Sunat , Infocorp, Reniec
Digitador
9
Digitador verifica la situación del cliente dentro de Backus
Digitador
10
Digitador ingresa los datos del cliente en el sistema de Backus
Digitador
11
El gerente de ventas aprueba la solicitud del nuevo cliente
Gerente de ventas
12
La gerencia de finanzas crea el código de registro del nuevo cliente
Gerente de finanzas
Diagrama de Flujo del Proceso 21
Ficha de proceso: Disponibilidad en Almacén de Backus Misión del proceso: Contar con stock disponible siempre en los Almacenes. Propietario del proceso: Jefe de Almacén y Jefe de Producción Límites Inicio: Producción del lote. Fin: Informar de manera óptima del stock a los Agentes Comerciales.
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Recursos y especificaciones:
3. Producción de cerveza acorde al estimado de venta trimestral. 4. Transporte para el abastecimiento de los almacenes.
Normas 4.
El Dto. De Distribución debe reportar diariamente (a primera hora) la disponibilidad del stock.
Proveedores directos
Clientes directos
Producción
Almacén.
Registros:
Guía de remisión de Despacho Indicador
Falta de Stock / Solicitudes de Venta Fórmula: Falta de Stock Solicitudes de Venta Origen de datos: Reporte diario de escasez del producto. Periodicidad
Meta: 4 %
Tolerancia: 1%
de medición: mensual Distribución: Jefe de Almacén , Jefe de Producción y Supervisor de Ventas
Procedimiento: Disponibilidad de Producto en los Almacenes de Backus Elaborado por
Revisado por
Autorizado por
Jefe de Producción
Jefe de Almacén
Dirección de Ventas
Vigencia: 31/12/2013 No.
Versión: Business Sap Descripción de actividad
23
Hoja: 1/1 Responsable
1
Jefe de Producción recibe el estimado trimestral.
Jefe de Producción.
2
Jefe de Producción entrega el lote.
Jefe de Producción.
3
Transportista recibe Guía de Remisión de despacho.
Transportista
4
Transportista despacha a los almacenes y hace firmar la Guía de Remisión.
Transportista
5
Jefe de Almacén ingresa inventario recibido vía el sistema.
Jefe de Almacén.
6
Jefe de Almacén envía reporte de stock a cada Gerencia de Ventas.
Jefe de Almacén
7
Las Gerencias de Ventas lo distribuye pertinentemente a sus Agentes Comerciales y Tele Ventas para la debida reposición de los productos.
Gerencia de Ventas
Diagrama de Flujo del Proceso
Jefe de Producción
Jefe de Transportista Almacén Inicio recibe guía ingresa deinventario remisión de Jefe de Transportista mercadería Producción despacha arecibe el almacenesestimado y hace firmartrimestral guía de remisión
Transportis ta
Las Gerencias de Ventas distribuye a los Agentes y Tele Ventas para la debida reposición de los productos.
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Jefe de almacén
Gerencia de Ventas
Jefe Almacén Fin envía reporte de Stock a cada Jefe de Gerencia de Producción Ventas entrega el lote
GR: Guía de remisión BS: Business Sap RS : Reporte de Stock
Ficha de Proceso : Toma de pedido Misión del proceso:
Recepcionar y asesorar al cliente para que realice el pedido adecuado y evite el stock out. Propietario del proceso: Director de ventas Límites Inicio: Cuando los asesores de tele ventas realizan la llamada a los clientes y los agentes de ventas recepciona la solicitud del cliente. Fin: Cuando el pedido es autorizado por parte del supervisor de ventas.
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Recursos y especificaciones: 5. Hand Help 6. Software telefónico utilizado por televentas. Normas 1. El pedido no puede superar los límites de crédito establecidos 2. El cliente debe tener el código del cliente Backus.
Proveedores directos:
Clientes directos
Gerencia de ventas
Detallistas
Registros:
SAP Business Indicador
Número de llamadas realizadas por tele ventas / Pedidos aprobados
Indicador: Número de llamadas realizadas por tele ventas / Pedidos aprobados Fórmula: Número de llamadas realizadas por tele ventas / Pedidos aprobados Origen de datos: SAP Business Periodicidad
Meta: Gerencia de ventas
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Tolerancia: Directorio
de medición: Diario Distribución: Gerencia de Ventas, Gerencia de televentas 1.
Procedimiento
Procedimiento: Canje de productos vencidos en los puntos de venta Elaborado por
Revisado por
Autorizado por
Vise presidente
Gerencia de
Directorio
De Ventas
Ventas
Vigencia: No.
Versión:
Hoja:
Descripción de actividad
Responsable
1
Tele ventas llama al cliente
Agente Televentas
2
Agente televentas pregunta por su stock al cliente
Agente de Televentas
3
Cliente revisa su stock
Cliente
4
Cliente solicita pedido
Cliente
5
Televenta ingresa pedido al sistema
Agente de Televenta
6
Supervisor libera el pedido
Supervisor
Diagrama de Flujo del Proceso
27
Ficha de proceso: Despacho de producto
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Misión del proceso:
Entregar el producto a tiempo y optimas condiciones Propietario del proceso: Jefe de Distribución Límites Inicio: Asignación de pedidos por distribución Fin: Canje de los envases y liquidación del dinero. Recursos y especificaciones:
7. Facturas, boletas y vouchers 8. Cheques Normas 5. 6.
No se entrega el pedido en caso el cliente tenga deuda vigente. Solamente se entrega el pedido si el cliente cuenta con los envases para el intercambio. De lo contrario el cliente debe reponer el valor del envase. Los clientes nuevos se encuentran excepcionados de esta normativa.
Proveedores directos
Clientes directos
Agente de televentas
Detallistas
Registros:
Guía de remisión de despacho Factura Indicador
Número de pedidos asignados / Número de pedidos despachados Fórmula: Número de pedidos asignados x 100% Número de pedidos despachados Origen de datos: Sap Business Periodicidad de medición: Diario
Meta: 95%
Tolerancia: 2%
Distribución: Jefe de Distribución
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Procedimiento: Despacho de producto Elaborado por
Gerente de Distribución
Vigencia: 31/12/2013 No.
Revisado por
Autorizado por
Supervisor de Distribución
Gerente de ventas
Versión: Business Sap
Hoja: 1/1
Descripción de actividad
Responsible
1
Asignación de pedidos a distribución
Jefe de Distribución
2
Jefe de Distribución realiza la repartición por unidad de transporte
Jefe de Distribución
3
Emisión de facturas
Asistente de Distribución
4
Proceso de carga en las unidades de transporte
Asistente de Almacén
5
Recepción de documentos (facturas)
Reparto
6
Traslado de mercadería a los clientes
Reparto
7
Entrega de pedido
Reparto
8
Firma del cliente de la guía de remisión
Cliente
9
Liquidación de despacho en los almacenes
Asistente de reparto
Diagrama de Flujo del Proceso
30
Ficha de proceso: Nota de crédito para PFN (Producto fuera de norma) Misión del proceso:
Asegurar que el producto este apto para el consumo en los puntos de venta mediante devolución por nota de crédito.
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Propietario del proceso: Jefe de distribución Límites Inicio: Recepción de la solicitud del cliente por PFN. Fin: Recepción en almacén del producto defectuoso. Recursos y especificaciones:
9. Hand hell Normas 1. El producto de devolución tiene que estar en el rango de los últimos 6 meses. 2. Las notas de crédito se programan el día de la visita del agente comercial. 3. Solo se realizaran las notas de crédito de PFN si realiza pedido. Proveedores directos
Clientes directos
Almacén
Detallistas.
Registros:
Nota de crédito Indicador
Valor de productos devueltos/ productos vendidos. 2.
Indicador
Indicador: Valor de productos devueltos/productos vendidos Fórmula: Valor de productos devueltos Productos vendidos Origen de datos: Reporte semanal de PFN. Periodicidad
Meta: S/. 15,000.00
de medición: Semanal
Tolerancia: + S/. 5,000.00
Distribución: Jefe de almacén y distribución.
3.
Procedimiento
Procedimiento: Nota de crédito para PFN (Producto fuera de norma) Elaborado por
Revisado por
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Autorizado por
Jefe de distribución
Jefe de finanzas
Vigencia: No.
Versión:
Gerente de ventas Hoja:
Descripción de actividad
Responsable
1
Recepción de solicitud del cliente por PFN.
Agente Comercial
2
Se le revisa su almacén.
Agente Comercial
3
Recibir el producto y evaluarlo si pasan los requisitos.
Agente Comercial
4
Programar la nota de crédito en el Hand Hell por cada sku.
Agente Comercial
5
Se liberan las notas de crédito en el sistema.
Supervisor de ventas
6
Recibe las notas de créditos emitidas.
Reparto
7
Recoge y ejecuta las notas de crédito.
Reparto
8
Firma de conformidad por parte del cliente
Reparto
9
Entrega al almacén de los productos recogidos
Reparto
10
Recepción de los productos defectuosos
Almacenero
4. Diagrama de Flujo del Proceso
33
5. Mejora de procesos
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- Disponibilidad en almacén de Backus: Este proceso es uno de los más importantes de nuestra organización. Pero no afecta directamente al buen servicio que se le brinda a nuestros clientes. - Empadronamiento de nuevos clientes: En este proceso notamos la cantidad de burocracia que existe para atender a un nuevo cliente. Esto produce un atraso en las nuevas ventas que se dejan de realizar por este largo proceso. - Toma de Pedido: Este proceso se ha modernizado con la incorporación de los pedidos por llamada telefónica el cual por no tiene mucho tiempo en el mercado no se puede dar un análisis detallado. - Despacho de pedido : Este proceso es tercerizado, trabaja en conjunto con distribución y el área de planeamiento. Backus ya cuenta con la estrategia de integración hacia adelante para contratar personal que trabaje directo. - PFN (Producto fuera de norma) : Este proceso ya se encuentra funcionando sin inconvenientes, en la empresa. La última mejora es pasar de los cambios de productos fuera de norma a recojo de los mismos con descuento por Nota de Crédito. - De los cinco procesos analizados consideramos que el primer proceso de empadronamiento a nuevos clientes, debe ser modificado debido a que actualmente el tiempo de aprobación de las solicitudes se realiza en demasiado tiempo. Al ser Backus una empresa que brinda créditos es muy estricta en los requisitos de documentación. Esto hace que se pierda clientes potenciales , los cuales pueden ser tomados por la competencia , ya que estas empresas tienen un proceso más ligero (AMBEV PERU , AJEPER Y COCA COLA).
Cuadro: Demora de aprobación de solicitud de empadronamiento. 35
En el presente gráfico podemos observar los resultados a una encuesta realizada a los 100 últimos clientes aprobados durante los últimos dos meses. En el gráfico podemos observar los siguientes resultados. Atraso Frecuencia (semanas)
1 2 3 4 5 6 7 8 Total
0 1 5 11 19 17 20 27 100
Tormenta de ideas
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