3. Políticas de liderazgo empleadas En la compañía liderada por Gustavo Grobocopatel Grobocopatel el liderazgo es "colectivo". Apuestan Apuestan a la construcción comunitaria porque, según dicen, no quieren convertirse en "grobolandia". De qu manera !orman a sus .### empleados $ a las %.### &$me con las que se articulan en los ' países en los que operan "(a gente que traba)a con nosotros cuenta con muc*os estímulos para capacitarse, $a que tenemos todo un plan de incentivos por el cual, si se *ace el traba)o bien, se gana m+s, $ se recibe m+s a$uda, por e)emplo, !inanciera", resalta la ingeniera agrónoma.
(os Grobo organizaron encuentros en distintas instituciones de asares en los que los participantes tuvieron la oportunidad de escuc*ar a líderes de distintos +mbitos porque "para que la empresa sea m+s parte de la comunidad, es necesario de salir de la compañía $ poder realizar así un proceso de construcción de liderazgo colectivo", en!atiza -arra.
(a iniciativa cuenta a su vez con un micrositio con videos, *erramientas, testimonios, materiales de lectura recomendados/ al que los interesados pueden acceder $ utilizarlo como plata!orma para desarrollar su potencial de liderazgo. 4. Modelo Innovador Empleado Preguntas de la Revista Economica Apertura a el Empresario Si tuviera que mencionar la principal innovación desde que manea !os "ro#o$ %cu&l sería' reo que innovación es una !orma de vida. Es estar pensando permanentemente permanentemente si *a$ una !orma distinta de *acer las cosas. (os Grobo innovó muc*o desde el diseño organizacional, en cómo organizar la agricultura nueva. 0istóricamente, la agricultura !ue *ec*a por empresas !amiliares porque resolvían mu$ bien el tema del control operativo. A partir de un proceso de pro!esionalización, de armado de redes $ de sistemas m+s comple)os de relacionamiento, ese control !amiliar de)ó lugar a un sistema donde los controles est+n vinculados con la calidad de la gestión. 1&or qu salir de
ese mecanismo de control2 &orque la empresa !amiliar resuelve el problema del control, pero no el de la especialización. 3o necesariamente un *i)o o un nieto de un productor son buenos productores o quieren serlo. Eso complica el tema de la gestión. %(u&l )ue la solución$ entonces' &ensamos que si teníamos un sistema con el control operativo de una empresa !amiliar $, adem+s, la cuestión pro!esional que permitiera acceder a !lu)os de capital $ !acilitara el patrón de especialización, iba a ser algo mu$ positivo. 4 eso es lo que seguimos constru$endo. 3o es sólo una idea5 nos llevó a crear dentro de (os Grobo la microinstitucionalidad, que es el con)unto de políticas como código de tica, procesos, que permiten conducir la empresa con un sistema di!erente al común. Es una organización de pares, de dueños.
