Universidad Tecmilenio Tecmilenio Maestría Administración de Negocios Soto García
Curso: Fundamentos de la Administración, Módulo 2, Tema 8.
Actividad: Evidencia 2: Proyecto Final.
TEMA DEL PROECTO omolo!ación de criterios "ara la car!a de servicios en el sistema de !estión #inanciera de los "royectos inte!rales de $eat%er#ord.
!NTRODUCC!"N Actualmente en la línea &$' (Proyectos) de la em"resa $eat%er#ord, al #inal de cada mes se reali*a una revisión e+%austiva de los resultados #inancieros (&n!resos, 'ostos, Ganancia), esto con la idea de com"arar los di#erentes "royectos y en ase a los resultados otenidos y a las me-ores "rcticas identi#icadas, retroalimentar, im"lementar controles y tomar acciones en el "roceso administrativo, a #in de revertir tendencias y ser ms e#icientes. Este anlisis no se lo!ra reali*ar de manera e#ectiva, deido a /ue los
resultados no muestran la realidad de lo suscitado en las o"eraciones, "or/ue no %ay un criterio 0nico a la %ora de car!ar en el sistema los di#erentes servicios /ue se reali*an. Entre las claves del 1+ito de los "rocesos administrativos est el %ec%o de "oder identi#icar a tiem"o las #allas o desviaciones, recti#icar, a-ustar e im"lementar acciones "ara camiar, corre!ir en tiem"o y #orma y de esta manera acercar el resultado real a lo "lani#icado estrat1!icamente. Este "royecto tiene como o-etivo "rinci"al de#inir una estrate!ia /ue "ermita la interacción entre los di#erentes !ru"os de traa-o, en 0s/ueda de un "roducto /ue !arantice la con#iailidad de la in#ormación #inanciera de los di#erentes "royectos inte!rales de $eat%er#ord, lo cual indudalemente "ermitir evaluar de manera e#ica* los "rocesos administrativos y tomar decisiones /ue se tradu*can en rentailidad, "roductividad, y com"etitividad.
PLANTEAM!ENTO DEL PRO#LEMA Antes de entrar de lleno en el "rolema, es recomendale conocer a la em"resa, en ase a esto si revisamos un "oco la %istoria de la em"resa encontramos /ue, $eat%er#ord es una de las mayores em"resas de servicios de !as natural y "etróleo internacional. 3a com"a4ía o#rece "roductos y servicios "ara "er#oración, evaluación, terminación, "roducción e intervención de "o*os de "etróleo y !as, -unto con la construcción del !asoducto y la "uesta en marc%a. 'on sede central en Sui*a, $eat%er#ord o"era actualmente en ms de 566 "aíses de todo el mundo y em"lea a ms de 76.666 "ersonas, actualmente catalo!ada como la em"resa líder en sistemas de levantamiento arti#icial.
3a com"a4ía #ue #undada en 595 en $eat%er#ord, Te+as, como el S"rin! 'om"any $eat%er#ord "or esse E. all Sr. En 598, la com"a4ía "asó a llamarse Tool $eat%er#ord ;il 'om"any con la "ro"iedad de esse all, su %i-o, Elmer, ames E.
nidos, $eat%er#ord e/ui"os de "er#oración y revestimiento "ronto se estn utili*ando en los cam"os "etroleros de ?ene*uela "or la Gul# ;il 'om"any. En 5@2, la com"a4ía inde"endiente de Ener!y ?entures, &nc. #ue #undada como un !as en alta mar y la e+"loración de "etróleo y "roducción. En 58@, Ener!y ?entures #ue li/uidada y restalecieron, y en 56, %aían ad/uirido suvención ;il 'ountry Tuular 'om"any. En 55, $eat%er#ord ad/uirió Petroleum E/ui"ment Tools 'om"any. $eat%er#ord y omco ms tarde se #usionaron las o"eraciones "ara crear servicios de $eat%er#ord, la em"resa "es/ueraAl/uiler de "etróleo ms !rande del mundo. En 5B, se #usionó con $eat%er#ord Enterra, convirti1ndose en $eat%er#ord Enterra &nc. En mayo de 58 Ener!y ?entures, ado"tando el nomre de E?&, &nc. $eat%er#ord Enterra, &nc. se #usionó, la creación de la em"resa actual a%ora conocido como $eat%er#ord. En los "ró+imos dos a4os, $eat%er#ord a4adió una serie de marcas ien or!ani*adas a su e+"eriencia, incluyendo =ailey, ;rCell, Al/uiler Ener!y, $%itin!, $illiams, =imensión y E'= Doroeste. $eat%er#ord tami1n creó una com"etencia ms #uerte con la terminación de la adición de marcas conocidas en el sector como Petrolina,
'ardium, Dodeco, McAllister, o%nson Screens, ouston Pantallas
Precision
Ener!y Services y divisiones internacionales de "er#oración "etrolera. En -ulio de 266@, la com"a4ía se "resentó en los medios de comunicación los in#ormes de las o"eraciones de interro!atorio de la #ilial e+tran-era de la com"a4ía, $eat%er#ord ;il Tool ;riente Medio, /ue tenía o#icinas y e/ui"os en la nación de Sudn. =esde 5@, las em"resas estadounidenses se les "ro%iió "or ley "ara o"erar en Sudn, a "esar de las #iliales e+tran-eras de em"resas estadounidenses "odrían todavía o"eran le!almente en el "aís si no %ay "artici"ación de los "adres EE.>>. o cual/uier otra "ersona de los EE.>>.. Sin emar!o, en res"uesta a los medios de comunicación y la crítica inversor, la com"a4ía anunció /ue ia a des"renderse de las o"eraciones de las #iliales e+tran-eras en "aíses sancionados "or Estados >nidos. El "ró+imo a4o, $eat%er#ord se retiró de las actividades en Sudn y donó su e/ui"o en el "aís, así como el suministro de e/ui"o adicional, suministros y #ondos "ara T%irst Do More, una or!ani*ación %umanitaria /ue o"era en Sudn. En 2668, la com"a4ía anunció /ue estaa camiando su lu!ar de constitución de las
oy en día $eat%er#ord es el resultado del crecimiento interno y la innovación, así como tami1n de la consolidación de ms de 2B6 ad/uisiciones estrat1!icas durante los 0ltimos 5H a4os, su "resencia en ms de 566 "aíses, im"one una estructura or!ani*ativa astante com"le-a, dividida "or re!iones (emis#erio ;ccidentalI Euro"a, J#rica y ;riente MedioI y usia, Asia y El Paci#ico), la cual su ve* se dividen en "aíses y 1stos en reas (ver Ane+o 5). 'omo ;r!ani*ación &nternacional se considera una em"resa trasnacional o sin #ronteras, la cual a "esar de contar con sus o#icinas "rinci"ales en ouston, Estados >nidos, distriuye la res"onsailidad de las actividades y la toma de decisiones a los di#erentes "aíses. Es una em"resa #ocali*ada en dos o-etivos claves, la e#iciencia y la "roductividad. Siendo una em"resa certi#icada &S; 666, cuenta con un Manual de E+celencia ;"eracional, >n Manual de Ktica ;r!ani*acional, Políticas Anti'orru"ción, así como tami1n una Política de E+celencia ;"eracional y =esem"e4o. >na ve* vista la ma!nitud de la em"resa, deemos acotar el tema y es"ecí#icamente "ara este "royecto, el "rolema se circunscrie al Jrea Dorte de M1+ico, en la cual se e-ecutan dos "royectos inte!rales de Per#oración y Terminación de Po*os actualmente y cuyos resultados #inancieros son ien distintos, a "esar de ser "royectos de la misma naturale*a, la idea es encontrar una solución /ue "ueda ser a"licada en $eat%er#ord a nivel Gloal. 'on los resultados de los "royectos inte!rales, no se lo!ran %acer anlisis #inancieros con#iales, deido a /ue los datos no muestran la realidad de lo suscitado en las o"eraciones, "or/ue no %ay un criterio 0nico a la %ora de car!ar en el sistema #inanciero de costos los di#erentes servicios /ue se reali*an. Se identi#icó una #alla en el "roceso asociado a la administración de los "royectos, "or/ue a "esar de
"lani#icar, diri!ir ien, est #altando controlar y retroalimentar al "roceso, a #in de "oder tomar acciones a tiem"o y de esta manera lo!rar los o-etivos es"erados.
O#$ET!%O &ENERAL DEL PROECTO &m"lantar una metodolo!ía y estrate!ia de traa-o, /ue "ermita otener resultados a-ustados a la realidad o"eracional y a su ve* reali*ar anlisis #inancieros tendientes a la me-ora de los "rocesos administrativos y al incremento de las !anancias de la em"resa.
O#$ET!%O' E'PEC!(!CO' DEL PROECTO Elaorar un catlo!o de costos o servicios /ue se reali*an en los "royectos
•
inte!rales. =i#undir el catalo!o entre los di#erentes de"artamentos involucrados en el "roceso
•
(unta con el e/ui"o multidisci"linario y a"roadores). 'erti#icar /ue los resultados otenidos una ve* im"lementadas las acciones est1n acorde a lo es"erado.
)Cu*les son sus alcances+ El alcance del "royecto aarca a todos los "royectos inte!rales del Jrea Dorte de M1+ico de la em"resa $eat%er#ord, oviamente el desarrollo del "royecto im"lica la interacción entre las líneas de "roductos, la !erencia de los "royectos, Finan*as y el de"artamento de 3o!istica. El #in es a"licar a todo $eat%er#ord la estrate!ia y las acciones im"lantadas, a o-eto de lo!rar me-ores resultados #inancieros y el incremento de las !anancias de la em"resa.
),u- se va a desarrollar como .ro.uesta de solución a la .ro/lem*tica encontrada+
3a "uesta en e-ecución de un "lan de acción a nivel de Finan*as, ;"eraciones y el de"artamento de lo!ística de la em"resa, /ue !arantice la %omolo!ación de los criterios a utili*ar en la car!a de los di#erentes servicios asociados a la actividad de Per#oración y Terminación de "o*os "etroleros, en los "royectos.
MARCO TEOR!CO =e acuerdo a la in#ormación conocida de la em"resa (Estructura or!ani*acional, Misión, ?isión, Política de E+celencia ;"eracional, etc.) se "retende desarrollar el "royecto de %omolo!ación de criterios de costos, #undamentndonos en el articulado de la norma &S; re#erida a los Sistemas de Gestión de la 'alidade/uisitos, /ue menciona LB.H Política de la 'alidad. 3a alta dirección dee ase!urarse /ue la "olítica de la calidad: a) es adecuada al "ro"ósito de la or!ani*ación. ) incluye un com"romiso de cum"lir con los re/uisitos y de me-orar continuamente la e#icacia del Sistema de Gestión de la 'alidad. c) "ro"orciona un marco de re#erencia "ara establecer y revisar los objetivos
de la calidadL (Dorma &S; 665:2668), los "rinci"ios asociados a Planeación
Estrat1!ica contenidos en el te+to de oins (266), lo cual im"lica /ue se de#inan los o-etivos de la or!ani*ación, las estrate!ias "ara lo!rar dic%os o-etivos y el desarrollo de "lanes "ara se lleven a cao, coordinando adecuadamente el traa-o, así como tami1n cual/uier otro a"orte relevante /ue se "ueda otener en la ilio!ra#ía dis"onile asociada al "roceso administrativo y la "lani#icación.
DE'ARROLLO DEL PROECTO Antes de entrar de lleno con lo reali*ado "ara llevar adelante el "royecto e im"lantar las estrate!ias necesarias "ara el lo!ro de los o-etivos "lanteados, se %ace
im"erativo revisar conce"tos claves. En ase a lo "lanteado, comencemos "or revisar la im"ortancia de la administración dentro de las or!ani*aciones, de acuerdo con oins (266), la administración involucra la coordinación y su"ervisión de las actividades de otros, uscando /ue se realicen de manera e#ica* y e#iciente. 'omo ente inte!rador, la administración im"one un con-unto de #ases o eta"as sucesivas a trav1s de las cuales se e#ect0a, mismas /ue se interrelacionan y #orman un "roceso inte!ral, denominado, El Proceso Administrativo (ver #i!ura Do. 5). Planeación - ¿Qué es lo que se quiere hacer? - ¿Qué se va a hacer?
Organización
Dirección
Control
- ¿Cómo se va a hacer?
- Verificar que se haga
- ¿Cómo se ha hecho?
Metas de la Organización
Fi!ura Do. 5. El Proceso Administrativo. En sumamente im"ortante tener claros los conce"tos anteriormente mencionados, "or/ue el "royecto tema de nuestro estudio, involucra todas las eta"as del "roceso administrativo y se %ace necesario revisar cada una de las #ases "ara determinar en donde deen reali*arse los a-ustes necesarios "ara me-orar el "roceso y otener los o-etivos de la or!ani*ación, siem"re a"oyndonos en la 'ultura ;r!ani*acional y los "rinci"ios de Ktica "resentes en la em"resa. a entrando en el "royecto, es im"ortante delimitar la estructura or!ani*acional o-eto de estudio, la cual /uedó restrin!ida al rea norte de M1+ico de la em"resa $eat%er#ord (ver #i!uras Dos. 2 y H), donde actualmente se e-ecutan dos "royectos inte!rales de Per#oración y Terminación de Po*os de idrocaruros (ATG Pa/uete &? en Po*a ica y Proyecto PT= en eynosa), /ue se tomaron como "ilotos "ara la
im"lantación de acciones tendientes a me-orar el "roceso de !eneración y car!a en el sistema de !estión #inanciera (=E) de las ordenes de servicio asociadas a los "royectos inte!rales de $eat%er#ord.
Fi!ura Do. 2. $eat%er#ord ;r!ani!rama Jrea Dorte de M1+ico.
Fi!ura Do. H. $eat%er#ord ;r!ani!rama Proyecto PT=.
'omo "arte del "roceso administrativo en el Jrea Dorte de la em"resa $eat%er#ord en M1+ico, mensualmente la línea !erencial (línea de mando) reali*a una revisión e+%austiva de los resultados #inancieros (
Fi!ura Do. 9. Proceso Generación de ;rdenes (Actual) aciendo uso de la e+celente comunicación entre los di#erentes de"artamentos y del traa-o en e/ui"o reinante en la em"resa, se reali*aron entrevistas a los analistas del de"artamento de lo!ística, se reali*aron -untas con el "ersonal o"erativo, "ersonal de #inan*as y "ersonal de la alta !erencia (a"roadores), a #in de determinar causas y de#inir una estrate!ia /ue "ermitiera a trav1s de controles viales retroalimentar el "roceso y me-orar las condiciones actuales.
=es"u1s de las acciones inicialmente reali*adas, se
determinaron causas como:
&ne+istencia de un catlo!o de costos y servicios actuali*ado. Falta de adiestramiento de los analistas de lo!ística. Falta de inter1s y desconocimiento de la línea de mando de los distintos ti"os
de servicios y su clasi#icación. Falta de controles en el "roceso (se oserva en la #i!ura Do. 9). Do %ay retroalimentación en el "roceso. =iversidad de criterios al momento de car!ar un servicio es"ecí#ico.
Todas las causas anteriormente e+"uestas, oli!an a tomar acciones, "ara lo cual se de#inen !ru"os de traa-o y se dele!an tareas, de tal manera /ue el "ersonal o"erativo y el "ersonal de #inan*as se encar!arían de actuali*ar el catlo!o de costos y deía ser dise4ado de tal manera /ue no de-ara dudas al momento de car!ar un servicio en una orden cual/uiera, "or otro lado, los !erentes de los "royectos "ro"iciarían las acciones de adiestramiento del "ersonal de lo!ística a trav1s del =e"artamento de ecursos umanos y la línea de mando a"oyaría #acilitando los recursos necesarios "ara la e-ecución de la estrate!ia, así como tami1n tendrían /ue ser adiestrados. =e acuerdo a la Planeación Estrat1!ica de la em"resa, una ve* %ec%o el anlisis interno, sur!e el "lan "ara me-orar el "roceso de !eneración de ordenes de servicio de los "royectos inte!rales del rea norte de M1+ico de la em"resa $eat%er#ord y "asar de un "roceso lineal, sin decisiones, sin retroalimentación a un "roceso dinmico, de interacción continua entre los di#erentes de"artamentos, de me-ora continua "ermanente y contriución a los resultados "ositivos de la em"resa.
PROPUE'TA DE ME$ORA >na ve* identi#icadas las #allas en el "roceso de !eneración de órdenes de servicio tema de estudio del "royecto, a #in de lo!rar la %omolo!ación de criterios "ara la car!a de servicios asociados a los "royectos inte!rales del rea norte de M1+ico de la em"resa $eat%er#ord, se e-ecutar la estrate!ia de#inida en la -unta de "lani#icación (ver Ane+o 2), en la cual se de#ine la or!ani*ación, al im"oner las normas del cómo se va a %acer el
traa-o, se im"onen los controles al adiestrar e in#ormar a los a"roadores y se mide, revisando los resultados una ve* a"licadas todas las acciones, "ara al #inal a-ustar el "roceso mediante la retroalimentación (ver #i!uras Dos. B, 7 y @).
Fi!ura Do. B. Proceso Generación de ;rdenes (Pro"uesto)
Fi!ura Do. 7. ies!os y 'ontroles Proceso Pro"uesto
Fi!ura Do. @. Actores y Funciones Proceso Pro"uesto
El #uncionamiento correcto del "roceso "ro"uesto va acom"a4ado del cum"limiento de las tareas asi!nadas durante la -unta de Planeación, es decir:
Elaoración del 'atlo!o de 'ostos (ver Ane+o H). Adiestramiento a analistas de lo!ística y línea de mando en el mane-o y uso
del catlo!o de costos (ver Ane+o 9). =i#usión del catlo!o de costos a los di#erentes entes involucrados en el "roceso de !eneración de órdenes de servicio (ver Ane+o B).
'omo "uede oservarse en la Fi!ura Do. B, se trata de un "roceso muc%o ms dinmico, donde e+isten controles, donde la línea de mando "asa a ser un actor "rinci"al, deido a su #unción de auditor en el "roceso y donde %ay una retroalimentación continua, lo cual "ro"icia la me-ora continua del mismo. Es ueno resaltar /ue esta "ro"uesta no sirve de nada, si no e+iste el com"romiso de todos los actores, /uienes #undamentados en la 'ultura ;r!ani*acional, la Ktica, el Manual de Gestión de 'alidad, el "rinci"io de Meritocracia y la Política de E+celencia ;"eracional y =esem"e4o, /ue ri!en las actividades dentro y #uera de la em"resa deen dar lo me-or de sí "ara el lo!ro de los resultados. Solo es"eramos certi#icar los resultados /ue surtirn los camios e-ecutados, los cuales se veri#icarn al #inal de mes de ;cture del a4o en curso, cuando nuevamente tocar revisar y anali*ar los re"ortes #inancieros.
CONCLU'!ONE'
'on este "royecto se tiene como resultado /ue se da solución a la "rolemtica identi#icada, rindando la con#iailidad #inanciera a los di#erentes "royectos inte!rales de $eat%er#ord, lo cual "ermite evaluar de manera e#ica* los "rocesos administrativos y tomar decisiones /ue se traducen en rentailidad, "roductividad y com"etitividad "ara la em"resa. Este "royecto nos de-a el a"rendi*a-e de /ue es im"ortante "lantear de manera "untual, clara y "recisa el "rolema y los o-etivos ya /ue son el "unto de "artida sore el /ue se va a desarrollar la investi!ación. Así mismo, involucrar en el anlisis del "rolema a todos los #actores administrativos /ue intervienen con el #in de lle!ar a soluciones e#icaces. Tami1n se tuvo la e+"eriencia de a"rendi*a-e al desarrollar el "royecto /ue en una or!ani*ación no solo el "roceso o"erativo es clave, sino /ue tami1n la administración es "arte im"ortante, ya /ue se ven involucrados la coordinación y su"ervisión de las actividades de otros, de tal #orma /ue estas se lleven a cao de #orma e#iciente y e#ica*. Este "royecto nos "ermitió conocer la im"ortancia del traa-o en e/ui"o dentro de las or!ani*aciones y a"licar todos los conce"tos vistos durante el curso, a"rendimos del valor /ue a"orta una 'ultura ;r!ani*acional sólida, la im"ortancia de cada una de las #ases del "roceso administrativo y el "a"el "re"onderante /ue -ue!a cada uno de los actores del "roceso, en resumen, nos "ermitió crecer "ro#esionalmente.
RE(ERENC!A' #!#L!O&RA(!CA'
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Sitio
Ce:
%tt":"romone!ocios.netadministración"rocesoadministrativo.%tml.
ANE0O' Ane+o 5. ;r!ani!rama Gloal de $eat%er#ord. Ane+o 2. Evidencia de unta de Plani#icación Estrat1!ica. Ane+o H. 'atlo!o de 'ostos. Ane+o 9. Evidencia de acción de adiestramiento del uso y mane-o del catlo!o de costos. Ane+o B. Evidencia de la di#usión del catlo!o de costos.