Planificación Del Montaje de Parques Eólicos

ENERGÍAS RENOVABLES GESTIÓN DEL MONTAJE DE PARQUES EÓLICOS

UNIDAD 10: PLANIFICACIÓN DEL MONTAJE DE PARQUES EÓLICOS ÍNDICE 10.1. INTRODUCCIÓN .....................................................................................................2 10.2. PASOS PREVIOS. ESTUDIO DEL PROYECTO CONSTRUCTIVO DEL PARQUE EÓLICO ............................................................................................................2 10.3. COORDINACIÓN TÉCNICA Y DE SEGURIDAD DE EQUIPOS DE TRABAJO ..3 10.4. RECEPCIÓN Y ALMACENAJE DE COMPONENTES ..........................................4 10.5. PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS .......................................................................6 10.5.1. PERT .................................................................................................................7 10.5.2. CAMINO CRÍTICO (CPM) ............................................................................... 14 10.5.3. DIAGRAMA DE GANTT ................................................................................. 16 10.6. SOFTWARE PARA LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS .............................. 18

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10.1. INTRODUCCIÓN El principal objetivo de esta unidad es aprender a planificar la secuencia de trabajos, de forma que las operaciones a realizar para el montaje y puesta en servicio de un parque eólico conectado a la red con sus instalaciones y servicios puedan ser organizadas sistemáticamente, con vistas a terminar las actividades en el plazo previsto. Los distintos tajos del plan de obra son: accesos y viales, plataformas y aerogeneradores, estación meteorológica, centros de seccionamiento y red de MT, subestación de transformación y línea de AT. Para la planificación se procede de la siguiente forma:   

Se definen las actividades, su duración y la relación de unas con otras. Se identifican las actividades críticas, que condicionan y hacen rígido el proyecto. Finalmente se obtiene el diagrama de Gantt del plan de obra.

10.2. PASOS PREVIOS. ESTUDIO CONSTRUCTIVO DEL PARQUE EÓLICO

DEL

PROYECTO

El estudio del proyecto constructivo consiste en analizar el proyecto del parque eólico en lo que se refiere a la valoración de materiales y soluciones constructivas, buscando ahorros importantes sin que se vea afectada la calidad y eficiencia del proyecto y así, tanto el presupuesto como las soluciones constructivas, se ajustarán a lo contratado por el propietario y a la funcionalidad del futuro equipamiento. Este estudio se detallará en una memoria en la que se especifican cada una de las características de obra civil necesarias para la construcción del parque eólico además de desarrollarse la planificación, en la que se realizarán los estudios necesarios para determinar la viabilidad técnica y económica del proyecto. Durante la etapa de planificación también se inician los trámites de permisos y licencias de construcción, se negocian contratos de venta y transmisión de la energía generada en el proyecto, además de los de subcontratas y suministradores. Mientras tanto se elabora el modelo económico y se calcula la rentabilidad del proyecto necesaria para la financiación.

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En las características de la obra civil se detalla la ubicación en el terreno de los aerogeneradores, la de todos los viales de acceso a cada aerogenerador y sus respectivas plataformas de montaje. También se definen las secciones de los viales teniendo en cuenta sus anchos según los radios de las curvaturas y las zonas de terraplenes y desmontes para ubicar zanjas, cunetas y obras de drenaje adecuadas a cada ubicación para evitar el posible estancamiento del agua. La obra civil de un parque eólico contemplada en general los siguientes aspectos:        

Movimiento de tierras. Red de viales del parque eólico. Plataforma para montaje de los aerogeneradores. Cimentación de los aerogeneradores. Obras de drenaje, zanjas y cunetas. Centro de transformación. Edificio de control. Subestación.

10.3. COORDINACIÓN TÉCNICA EQUIPOS DE TRABAJO

Y

DE

SEGURIDAD

DE

Los trabajadores del sector de la energía eólica tienen una serie de riesgos relacionados con la actividad específica que realizan. Estos riesgos son distintos dependiendo de la zona del aerogenerador en la que estemos trabajando. A lo largo de toda la torre se encuentra una escalera de acceso a la góndola, con alturas comprendidas entre los 30 y 100 metros donde se realizan muchas de las maniobras de mantenimiento y que será el lugar de trabajo de los operarios que accedan a ella. Los espacios de trabajo son reducidos teniendo en cuenta que la mayor parte de la góndola la ocupan componentes y equipos. Existe una serie de componentes eléctricos que componen el aerogenerador, celdas, armarios, transformadores, generadores, etc., ubicados a diferentes alturas que generan un riesgo eléctrico importante. Los principales riesgos durante las fases de montaje, puesta en marcha y mantenimiento, son de tipo eléctrico, trabajos en altura y espacios confinados, además de riesgos más generales asociados a situaciones de emergencia (golpes, caídas, cortes, etc.).

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Las actuaciones que se deben desarrollar para tratar de eliminar o minimizar los riesgos del sector eólico son variables, aunque el establecimiento de la cultura preventiva en todos los trabajadores es un aspecto fundamental para conseguir la mejora de las condiciones de trabajo. Para ello es necesario la implicación de todos los agentes intervinientes estableciendo mecanismos que permitan no sólo cumplir la legislación vigente sino también aplicar la prevención en todos los niveles de la empresa.

10.4. RECEPCIÓN Y ALMACENAJE DE COMPONENTES Se deben establecer los criterios básicos para la recepción y almacenaje de componentes en un parque eólico, desde el inicio de su construcción, durante el desarrollo de su actividad y hasta la clausura del mismo. Todo el material, así como las herramientas que se tengan que utilizar, se encontrarán perfectamente almacenados en lugares preestablecidos, y confinadas en zonas destinadas para ese fin, bajo el control de las personas responsables. En el montaje de parques eólicos la problemática de almacenaje de grandes piezas por su tamaño (palas) o su peso (góndola) está condicionada por una temporalidad mínima desde su llegada al punto de descarga hasta el momento de su montaje, por tanto no es necesario construir naves o plataformas para ello. Para el material de menor volumen el transporte debe estar planificado para la descarga y montaje en su lugar definitivo, pudiéndose en todo caso habilitar casetas prefabricadas de bajo coste para cubrir las necesidades que se originen, teniendo en cuenta la calidad de los embalajes por las condiciones meteorológicas en la zona. Los útiles de almacenaje pueden ser pequeños polipastos y carretillas. La dirección facultativa velará porque todos los materiales, productos, sistemas y equipos que formen parte la instalación eólica sean de marcas de calidad (avaladas por la correspondiente normativa), y dispongan de la documentación que acredite que sus características mecánicas y eléctricas se ajustan a la normativa vigente u otras que le sean exigibles por prescripción del proyectista. La dirección facultativa asimismo podrá exigir muestras de los materiales a emplear y de sus certificados de calidad, ensayos y pruebas de laboratorio, rechazando, retirando, desmontando o reemplazando, dentro de cualquiera de las etapas de la instalación los productos, elementos o

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dispositivos que a su parecer perjudiquen en cualquier grado el aspecto, seguridad o bondad de la obra. Cuando proceda hacer ensayos para la recepción de los productos, de verificaciones para el cumplimiento de sus correspondientes exigencias técnicas, según su utilización, éstos podrán ser realizados por muestreo u otro método que indiquen los órganos competentes de las Comunidades Autónomas. Además, se deberá realizar la comprobación de la documentación de suministro en todos los casos, junto con la aportación o inclusión, en adición a equipos y materiales, las indicaciones necesarias para su correcta instalación y uso, debiendo marcarse con las siguientes indicaciones mínimas: 

El contratista o instalador entregará al usuario un documento-albarán en el que conste el suministro de componentes, materiales y manuales de uso y mantenimiento de la instalación. Este documento será firmado por duplicado por ambas partes conservando cada una un ejemplar. Los manuales entregados al usuario estarán en idioma español para facilitar su correcta interpretación.



Antes de la puesta en servicio de todos los elementos principales, estos deberán haber superado las pruebas de funcionamiento en fábrica, de las que se levantará oportuna acta que se adjuntará con los certificados de calidad. Concretamente para cada elemento tipo, estás indicaciones serán las siguientes: Aerogeneradores: certificación, según norma IEC WT-01(IEC System for Conformity Testing and Certification of Wind Turbines Rules and procedures) de homologación de las condiciones mecánicas, acústicas, energéticas y de seguridad de los aerogeneradores o turbinas eólicas, por una entidad de reconocida solvencia aceptada, para ello por la Administración Pública correspondiente, indicando las normas seguidas para su diseño, fabricación, calidad del proceso de fabricación, instalación, ensayos, pruebas, etc. Resto de componentes: El resto de componentes de la instalación deberán recibirse en obra conforme a: la documentación del fabricante; al marcado de calidad; a la normativa si la hubiere; a especificaciones del proyecto y las indicaciones de la dirección facultativa durante la ejecución de las obras.

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Asimismo, aquellos materiales no especificados en el presente proyecto que hayan de ser empleados para la realización del mismo, dispondrán de marca de calidad y no podrán utilizarse sin previo conocimiento y aprobación de la Dirección Facultativa.

10.5. PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS En grandes proyectos, como por ejemplo el que nos ocupa, la construcción de un parque eólico, la gestión es complicada debido al número de variables implicadas en ellas y a que coexisten varias empresas dedicadas a tareas distintas, pero relacionadas entre sí, de modo que es necesaria una gran coordinación para no dilatar los plazos ni derrochar recursos. El desarrollo de la creación de un parque eólico debe estar acompañado de una detallada planificación en la que se especificará cada actividad a desarrollar y se indicará una estimación del tiempo que se empleará en llevarla a cabo. Una vez realizados los estudios pertinentes y estando seleccionada el área de ubicación del nuevo parque, el desarrollo de su creación comprenderá las siguientes fases: 



Fase de ejecución. 

Obras de construcción.



 Accesos.  Edificio de auxiliares.  Plataformas de apoyo. Instalación eléctrica.



Montaje de aerogeneradores.

Fase de explotación.   



Funcionamiento aerogeneradores. Funcionamiento de la red eléctrica. Mantenimiento de las instalaciones.

Fase de clausura.

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 

Retirada de los aerogeneradores. Restauración del medio.

Existen diversas técnicas de gestión de proyectos basadas todas ellas en la descomposición en tareas y la detección de la relación entre ellas.

10.5.1. PERT El PERT (Project Evaluation and Review Techniques), es un modelo para la administración y gestión de proyectos inventado por la Armada de los Estados Unidos en 1957 para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos especiales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris de misil balístico móvil lanzado desde un submarino. Se basa en analizar las distintas tareas que componen un proyecto, la duración de cada una de ellas y cómo se relacionan entre sí. De este modo es posible conocer el tiempo mínimo necesario para finalizar el proyecto completo. El PERT permite conocer los aspectos más importantes de un proyecto: 1. Duración del proyecto. 2. Fechas de inicio y final de cada una de las actividades. 3. Consecuencias que tendrá sobre el proyecto el retraso de una actividad (margen libre y total). 4. Tareas críticas del proyecto, es decir las tareas que pueden retrasar el proyecto si no son hechas en los plazos previstos. Deben respetarse los siguientes principios: 

Principio de unicidad del estado inicial y el final: solamente puede existir un nodo inicial (inicio del proyecto) y un nodo final (fin del proyecto).



Principio de designación sucesiva: los nodos se nombran con números correlativos, por lo que no se podrá numerar un nodo hasta que se hayan numerado todos aquellos de los que parten flechas hacia él.



Principio de designación unívoca: no pueden existir dos flechas que tengan los mismos nodos de origen y de destino.

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Cuando dos círculos están unidos por una flecha continua, esto indica que para realizar la tarea del segundo es imprescindible que se haya finalizado la primera. Las tareas que se pueden realizar simultáneamente se separan en distintas ramas.

Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico PERT, son necesarios cinco pasos: 1. Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto. 2. Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que han de completarse antes y después de la terminación de la tarea en concreto. 3. Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza de la siguiente manera: a. Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea. Este tiempo recibe el nombre de tiempo optimista (ta). El cálculo del ta supone que no sucederán ni siquiera las interrupciones o retrasos más probables. b. Calcular la cantidad de tiempo máxima que llevaría realizar la tarea. Este tiempo recibe el nombre de tiempo pesimista (tb). El cálculo del tb supone la ocurrencia de todos los acontecimientos que puedan causar un retraso en el proyecto. c. Calcular el tiempo más probable (tm) que será necesario para realizar la tarea.

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d. Calcular el tiempo esperado (te) de la tarea de la siguiente manera:

Además de calcular el tiempo estimado, deberá calcularse la varianza de cada actividad. El cálculo de esta medida de dispersión se utiliza para determinar la incertidumbre de que se termine el proyecto de acuerdo al programa. Para efectos del algoritmo PERT, el cálculo de la varianza se hará a partir de sus estimaciones tal cómo se muestra a continuación:

Los tiempos esperados y las varianzas de las tareas del proyecto anterior serían las recogidas en la siguiente tabla:

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4. Dibujar el gráfico PERT. Existen dos metodologías aceptadas para dibujar una malla PERT, la de “Actividad en el arco” y las de “Actividad en el nodo”. La de “Actividad en el nodo” permite representar "tareas ficticias" para dar continuidad al flujo de tareas. Las tareas ficticias son aquellas que no consumen tiempo ni recursos, simplemente son enlaces lógicos que reflejan prelaciones existentes. Se suelen representar con trazo discontinuo. Por ejemplo, la actividad C para su inicio requiere que finalicen A y B. Las actividades A y B inician al mismo tiempo.

Para dibujar el gráfico PERT utilizaremos la información obtenida en las fases anteriores y haciendo uso de los conceptos básicos para diagramar una red, obtendremos el gráfico del proyecto (los tiempos relacionados con cada actividad en el gráfico corresponden a los tiempos esperados o estimados):

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5. Calcular la red. Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos indicadores se calculan en cada tarea o nodo (entiéndase nodo entonces como un punto en el cual se completan actividades y se inician las subsiguientes). T1: Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este indicador deberá recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando lo siguiente:   

T1 del primer nodo es igual a 0. T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la actividad (tiempo estimado) que finaliza en el nodo n. Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con mayor valor.

En este caso para el cálculo del T1 en el nodo 8, en el que concurre la finalización de 2 actividades, deberá considerarse el mayor de los T1 resultantes: T1 (nodo 6) + G = 13 + 6 = 19 T1 (nodo 7) + H = 8 + 4 = 12 Así entonces, el T1 del nodo 8 será igual a 19 (el mayor valor).

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T2: Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular este indicador deberá recorrerse la red de derecha a izquierda y considerando lo siguiente:  



T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este. T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) - duración de la actividad que se inicia (tiempo estimado). Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con menor valor.

En este caso para el cálculo del T2 del nodo 1, en el que concurren el inicio de 2 actividades deberá entonces considerarse lo siguiente: T2 nodo 2 - B = 6 - 6 = 0 T2 nodo 3 - C = 9 - 2 = 7 Así entonces, el T2 del nodo 1 será 0, es decir el menor valor. H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada en unidades de tiempo corresponde al valor en el que la ocurrencia de un evento puede tardarse. Los eventos en los cuales la holgura sea igual a 0 corresponden a la ruta crítica, es decir que la ocurrencia de estos eventos no puede tardarse una sola unidad de

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tiempo respecto al cronograma establecido, dado que en el caso en que se tardara retrasaría la finalización del proyecto.

Las actividades críticas por definición constituyen la ruta más larga que abarca el proyecto, es decir que la sumatoria de las actividades de una ruta crítica determinará la duración estimada del proyecto. Puede darse el caso en el que se encuentren más de una ruta crítica. Ruta crítica:

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Esta ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C, E, G, I, J. La duración del proyecto sería de 22 semanas.

10.5.2. CAMINO CRÍTICO (CPM) En el método de camino crítico (critical path method), los tiempos utilizados son reales, al contrario de lo que ocurría en el método PERT, en el que los tiempos eran estadísticos. Lo primero que hay que hacer es realizar una tabla en la que se muestren las distintas tareas, su duración y la identificación de las tareas predecesoras, es decir, aquellas que deben haber finalizado para que esta pueda iniciarse.

Su representación gráfica es similar a la de PERT, pero aquí cada nodo está acompañado de varias cifras que indican:

  

IC = tiempo de inicio más cercano, es decir, lo antes que puede empezar la tarea. IL = tiempo de inicio más lejano. TC = tiempo de terminación más cercano, será igual a la suma de IC más la duración de la tarea.

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

TL = tiempo de finalización más lejano, será igual a IL más la duración.

Así, se puede determinar un parámetro denominado holgura que indica cuánto puede demorarse el inicio de una tarea sin que esto implique un retraso en la finalización del proyecto. Holgura = TL – TC = IL – IC No todas las tareas dispondrán de holgura, y serán precisamente aquellas que no la tienen las que compondrán la denominada ruta crítica o camino crítico. Si cualquiera de las tareas recorridas por la ruta crítica sufre un retraso, esto supondrá inevitablemente el retraso en la fecha de finalización del proyecto. Veamos cómo se procedería para calcular el camino crítico partiendo de la tabla anterior: Teniendo en cuenta que ya hemos mostrado las tareas que componen el proyecto, la duración de las mismas y la identificación de las tareas predecesoras, pasamos a construir el diagrama identificando las relaciones entre las tareas y con el objetivo de resumir la metodología se incorporará inmediatamente el cálculo de la Holgura, IC, TC, IL, TL para cada actividad, junto con la identificación de la ruta crítica.

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Primero se construye el diagrama identificando cada tarea en un nodo (círculo) con su nombre respectivo y entre paréntesis el tiempo estimado. Las flechas entre actividades señalan las relaciones de predecencia, por ejemplo, la actividad F sólo puede comenzar una vez terminadas las actividades D y E. Luego, se identifica para cada tarea los indicadores IC y TC. Por ejemplo, para la actividad C el tiempo de inicio más cercano es 8 (esto porque C sólo puede comenzar una vez terminada A y B, siendo B la que más se demora y termina en 8) y el tiempo de terminación más cercano es 20 (dado que la actividad C demora 12 semanas). Posteriormente se obtiene el IL y TL para cada tarea. Con esta información el cálculo de la holgura de cada actividad es simple. Para obtener el IL y TL de cada tarea recorremos la red de derecha a izquierda. En este caso la actividad que tarea más tarde es H (49 sem) y por tanto nos preguntamos cuándo es lo más tarde que podría termina H sin retrasar el proyecto (TL), esto claramente es 49. Por tanto si lo más tarde que puede terminar H es 49, lo más tarde que puede comenzar H para cumplir este tiempo es 41 (dado que H dura 8 sem). Luego, la holgura de H es cero. Notar que las actividades con holgura igual a cero corresponden a las actividades de la ruta crítica. Adicionalmente, un proyecto puede tener más de una ruta crítica. En nuestro ejemplo la ruta crítica (única) está conformada por las actividades B-C-E-F-H con una duración total de 49 semanas.

10.5.3. DIAGRAMA DE GANTT Los diagramas de Gantt son muy utilizados en todo tipo de empresas donde se realicen control y gestión de proyectos. Con los diagramas de Gantt se controlan desde el inicio hasta el final de los proyectos, dividiéndolos en actividades o tareas que también pueden ser subdivididas, para ser manejados con más detalle y por diferentes departamentos o tipos de actividad. Ofrecen una visualización sencilla del tiempo necesario para cada una de las tareas que componen el proyecto. Su finalidad es simplemente representar las fases, tareas y actividades programadas. El diagrama de Gantt consta de dos ejes; en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo, normalmente dividido en días. El Gantt permite representar de manera gráfica el progreso del proyecto y de manera más concreta también permite:

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  

Planificar la fecha de realización del proyecto. Identificar el margen que puede existir entre la previsión y la realidad. Visualizar en un solo vistazo el retraso del progreso de las misiones.

Entre sus principales ventajas se destaca la buena visión global del transcurso de un proyecto, y la posibilidad de ampliar y detallar todo lo que se desee: horas, días, semanas, meses, y diversas actividades simultáneas y por personal distinto. Permite ir marcando el grado de ejecución de cada una de las tareas sobre la propia barra. Uno de los inconvenientes que tiene el diagrama de Gantt es que no muestra claramente la interdependencia de tareas, lo que dificulta la gestión de alternativas. Nociones previas a la construcción de un diagrama de Gantt 

Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duración; la altura carece de significado.



La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que corresponden.



Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales mínimos de cada tarea.

Construcción Paso 1: Listado y ordenamiento de las actividades del proyecto: consiste en establecer la lista de actividades ordenadas según han de ser ejecutadas. Paso 2: Estimación del tiempo de duración de cada actividad: se deberá estimar el período que lleva cada actividad para su realización. Como la ejecución de las actividades incluye dos variables estrechamente ligadas: tiempo y recursos, se debe tener presente la disponibilidad real de recursos humanos, materiales, financieros, etc. Y la posibilidad de desarrollar la actividad en el tiempo previsto; por lo que se estaría construyendo un calendario operativo. Paso 3: Construcción del gráfico: En este tercer paso la tarea principal es la construcción del gráfico teniendo presente el calendario operativo. El eje horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc. En el eje vertical se colocan las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya

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longitud es proporcional a su duración, en la cual la medición se efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal. Las actividades que comienzan más temprano se localizan en la parte superior del diagrama y las que comienzan después se colocan de modo progresivo, empezando por la que empiece primero, en el eje vertical. Además, el flujo desde la parte superior izquierda hacia la parte inferior derecha puede dar la idea de secuencia al colocar el número o la letra de la actividad precedente inmediata a la izquierda del extremo de la barra que representa la actividad.

10.6. SOFTWARE PARA LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS La complejidad de los proyectos es muy variable. Pueden involucrar a una sola persona o varios miles. Pueden necesitar menos de 40 horas para realizarse o más de 10.000.000. Pueden afectar a una simple división de una organización o a organizaciones extraordinariamente complejas. En los casos de pequeños proyectos se hace recomendable el uso de alguna herramienta informática que asista a las personas implicadas en la planificación y control del proyecto. En el caso de grandes proyectos esta recomendación se transforma en obligación, pasando a ser un elemento imprescindible. Las herramientas informáticas tienen una gran importancia en la gestión de proyectos. Son de vital importancia para comunicar la información de las tareas a las partes involucradas, analizar desvíos en costes y plazos, reprogramar tareas, generar de forma rápida informes que permitan evaluar el estado del

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proyecto, etc. Incluso una vez concluido el proyecto, son de gran importancia para analizar la desviación de lo planificado respecto a lo ocurrido con el fin de mejorar las estimaciones de posteriores proyectos. Existe una oferta muy variada de software utilizados en la gestión y planificación de proyectos. Todas las técnicas que hemos estudiado a lo largo de esta unidad pueden aplicarse de forma manual, pero el trabajo se complica con el aumento del número de tareas implicadas, por no hablar del trabajo que conlleva la modificación de cualquier trabajo de planificación realizado. Este tipo de software nos permitirán realizar principalmente:    

Diagramas de Gantt. Diagramas de PERT. Camino crítico. Seguimiento de proyectos.

Microsoft Project: Está considerado el mejor software para la gestión de proyectos generales. Desde sus primeras versiones mantiene un modo de trabajo sencillo e intuitivo para el usuario. Esta herramienta permite la planificación de proyectos incluso a personas no familiarizadas con la gestión de proyectos. Independientemente de la facilidad de manejo, el punto fuerte de este programa es su integración con la familia de aplicaciones Microsoft Office. Ello permite de forma sencilla insertar un diagrama Gantt dentro de un documento de oferta que se esté realizando con Word de la misma forma que se insertaría otro tipo de objeto, labor que no es tan sencilla ni evidente con otros programas. También es de destacar la utilización de iconos estándar de Microsoft. Las vistas que integra el programa son clásicas en este tipo de aplicaciones: calendario, diagrama Gantt, diagrama PERT, hoja de recursos y otras vistas de información mostrada en tablas. El modo más cómodo es el diagrama Gantt, desde el que se suele introducir toda la información relativa a las tareas. Al igual que en otras aplicaciones, el diagrama Gantt se actualiza automáticamente para reflejar cualquier cambio en la información. Microsoft Project permite dividir tareas, trabajar con análisis probabilístico, mejora el enlace entre otros proyectos, posibilita la publicación de información del proyecto en la Web, mejora los informes, la gestión de la impresión y todo

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lo relacionado con la asignación de recursos, incluido el algoritmo para realizar la nivelación. Como puntos débiles de Microsoft Project destacan la representación del diagrama PERT, que es poco clara. El punto más criticable del programa es su poca capacidad para la representación gráfica.

GanttProject: GanttProject es un software gratuito para la programación y gestión de proyectos. Permite crear:    

Diagrama de Gantt. Tabla de carga de recursos: asignar los recursos humanos para trabajar en las tareas Diagrama PERT. Gráficos: como imágenes PNG e informes en PDF.

Un ejemplo de gráfico de Gantt es el siguiente:

En este ejemplo se puede apreciar como en el eje vertical se dividen las actividades y en el eje horizontal se muestra un calendario con la duración de cada actividad. Además del GanttProject existen otras alternativas de software libre gratuito, entre las que, a modo ilustrativo, citaremos las siguientes:

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

OpenProj: es un proyecto alojado en Sourceforge (anteriormente soportado por Serena Software) y desarrollado en Java que ofrece compatibilidad con los ficheros de Microsoft Project y diversas funciones como gráficos de Gantt, PERT y CPM.



Planner: aplicación GTK2, desarrollada inicialmente para el entorno GNOME, pero que también dispone de una versión para Windows. Permite realizar diagramas de Gantt, añadiendo la opción de definir tareas predecesoras a la que estamos definiendo en ese momento. Ofrece visualización del grado de uso de los recursos, en función de cómo los asignemos a las distintas tareas.

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Planificación Del Montaje de Parques Eólicos

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