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GONZALO GOMEZ BETANCOURT, Ph.D
ESTRATEGIA: FACTOR COMPETITIVO1
“Estrategia es la creación de una única y valorable posición, que envuelve diferentes actividades, creando espacios (Trade – Offs) en la competencia y a la vez encajando (fit) todas las actividades de la organización.” Michael Porter
Toda empresa necesita y debe tener una estrategia. Aquellas que siguen una estrategia, pueden valorar el efecto de cualquier circunstancia sobre sus planes de avanzar en la dirección prevista, pueden analizar la conveniencia o no de modificar sus objetivos o su curso de acción. Pueden preparar actuaciones contingentes frente a situaciones de incertidumbre. Las empresas sin estrategia, avanzan sin rumbo fijo. La estrategia es la forma de establecerlo y de coordinar los esfuerzos de todos los partícipes en la organización para moverse en la dirección y el modo elegidos. Un gran número de empresas tienden a imitar estrategias de competidores que han tenido éxito; por otra parte, algunas empresas tienden a perpetuar las estrategias que les llevaron al éxito en el pasado. Sin embargo, “ni las estrategias de imitación, ni las de continuidad son en si mismas, garantías de éxito”; al contrario, estos tipos de estrategia tienden a repercutir negativamente en las empresas que las siguen, si no son coherentes con la situación particular tanto interna como externa de la misma firma. Grant (1995), afirma que para que una estrategia sea exitosa, ésta debe ser consistente con los valores y las metas de la firma, con los recursos y capacidades de la misma, con su entorno, con su estructura y sistemas organizativos. Para que el concepto de estrategia sea una herramienta útil para alcanzar objetivos de la empresa, es preciso convertir la noción agregada de estrategia en decisiones concretas para todos los niveles en que opera la misma, para lo cual es útil identificar tres niveles de estrategia: estrategia corporativa, estrategia de negocio y estrategia funcional, como se observa en la figura N° 1: Copyright © noviembre de 2004, INALDE – Escuela de Dirección y Negocios, Colombia. Nota técnica elaborada por el profesor Gonzalo Gómez Betancourt, del Área Política de Empresa del INALDE, como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. 1
Prohibida la reproducción, total o parcial en cualquier medio, sin autorización escrita del INALDE.
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Figura No.1. Contenido de la Estrategia – Fuente: Hax y Majluf.
PRODUCTO MISION FIRMA
EXPANSION
MERCADO
ALTERNATIVAS
INTERNO
GEOGRAFICO
CRECIMIENTO
ADQUISICIONES
LIDERAZGO
DIVERSIFICACION
VISION SEGMENTACION
SBU
E ST ST RA RAT EG EGI A HO RI RI ZO ZO NT NT AL AL
SI NE NE RG RG IA IA S
I NT NT EG EG R RA A CI CI ON ON V ER ER TI TI CA CA L
D IR IR EC EC CI CI ON ON , GR GR AD AD O , EX EX TE TE NS NS IO IO N
FILO FILOSO SOFI FIA A CORP CORPOR ORAT ATIV IVA A
POLI POLITI TICA CAS S , VALO VALORE RES S -OBJ -OBJET ETIV IVOS OS STAKEHOLDERS
DESCUENTO DE FLUJO DE FOND OSROE > KE , CRECIMIENTO
ATRACTIVIDAD INDUSTRIA-FORTALEZA NEGOCIO
PROCESOS FO FORMALES ESTRUCTURA
PLANEACION
FUNCIONAL
CONTROL
DIVISIONAL
COMUNICACION
MATRICIAL
RECURSO HUMANOS INFRAESTRUCTURA
POW ER-BEHAVIOR
PROCESOS POLITICOS PSICOLOGICOS
SELECCION DIRECCION RECURSOS HUMANOS DESARROLLO RECOMPENSA RELACION LABORAL
SBU PRODUCTO MISION
MERCADO GEOGRAFICO LIDERAZGO
NEGOCIO
PORTER CINCO FUERZAS IDENTIFICACION VARIABLES PROPIAS ENTORNO
GRUPOS ESTRATEGICOS (PORTER) ANALISIS FINANCIERO
INTERNO
CADENA DE VALOR PORTER
SEGMENTACION FUNCIONAL ENTORNO
INDUSTRIA-COMPETENCIA INTELIGENCIA FUNCIONAL
FUNCIONAL INTERNO
FORTALEZA Y DEBILIDADES VENTAJAS COMPETITIVAS
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TECNOLOGICA ESTRATEGIAS
PRODUCCION
FUNCIONALES
FINANCIERA RECURSOS HUMANOS OPERACIONES
CULTURA
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I. ESTRATEGIA CORPORATIVA
La estrategia corporativa representa el nivel más alto, permite definir el tipo de empresa que se quiere ser, los negocios en que se quiere operar, y la ponderación relativa de las unidades de negocio. Su contenido incluye:
•
Visión de la empresa
De una forma más o menos explícita, toda empresa debe definir su ámbito de actuación, esto es su misión como empresa. Normalmente ésta se expresa en términos de: 1) ámbito de productos, 2) ámbito de clientes, 3) ámbito de mercados, 4) ámbito geográfico y 5) características distintivas. La visión se debe completar con alguna indicación sobre los términos generales que orienta la relación de la misma con los distintos grupos que tienen intereses sobre la empresa, propietarios o accionistas, empleados, clientes, proveedores, y la comunidad en la que sirve. Esto es a lo que se le llama la filosofía corporativa, o su código fundamental de actuación. Finalmente, para completar la visión de la empresa debe definirse unos objetivos cuantitativos o fines agregados de la corporación, la forma cómo estos se medirán, y el estándar de comparación, estableciendo las fuerzas diferenciadoras de la empresa frente a la competencia y las claves para el éxito. •
Configuración de la empresa
Se refiere a segmentar las responsabilidades de la empresa, dependiendo de la estrategia seleccionada, en unidades homogéneas en términos de productos, clientes, mercados y competidores. Un consenso sobre la división de las mismas en unidades estratégicas de negocio para que cada unidad sea capaz de crear ventajas competitivas que le permitan competir. Es necesario considerar también la integración entre negocios, estrategias horizontales, e identificar si es necesaria ne cesaria una integración vertical. •
La distribución de recursos corporativos
Se deben ponderar los negocios, los recursos económicos son limitados además de los seres humanos capacitados para las tareas necesarias para la consecución de la estrategia. •
Estrategia internacional
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Una de las funciones o tareas de la estrategia corporativa es definir su forma de competir en el mundo, su internacionalización, para lo cual es necesario entender primero qué es y posteriormente visualizar su proceso. Porter (1986), ve la competencia internacional de dos formas: la primera; la multidoméstica, en la cual se establece que la competencia en cada país es independiente de la competencia en otro. Por lo tanto, la ventaja competitiva es especifica de cada país. La segunda, la competencia global, que establece que una industria es afectada en su posición competitiva por la posición de esta misma en otros países. Las implicaciones sobre la estrategia son profundas, en la primera se puede dirigir la firma como un portafolio, es decir la estrategia puede estar determinada por las condiciones de la competencia del país local. En una industria global, dirigir actividades internacionales como un portafolio no tendrá en cuenta la posibilidad de obtener ventajas competitivas. Las dos dimensiones de cómo una firma compite internacionalmente son: a) La configuración: es la localización en el mundo donde cada actividad de la cadena de valor es desempeñada; y b) La coordinación: son las actividades de unión desempeñadas en diferentes países. No existe una sola estrategia global, estas dependen de la configuración y la coordinación a través de la cadena de valor. Los factores que favorecen las actividades de concentración en una o pocas localizaciones son entre otras: las economías de escala, la curva de aprendizaje, alguna ventaja competitiva de la localización y ventajas de coordinación. El hecho de pertenecer a un país en particular también afectaría el desempeño de la firma. Los determinantes de la ventaja comparativa, han ofrecido una importante extensión en el entendimiento del impacto de las condiciones de una nación sobre las ventajas competitivas de una firma (Porter,1990). Estos análisis se basan en e n tres principios: a) El entorno nacional de una firma influye poderosamente en su desempeño, en particular sobre los recursos y capacidades que se desarrolla. La firma toma su identidad de la nación a la que pertenece. b) Sostener la ventaja competitiva a un nivel internacional depende de factores dinámicos, sobretodo en la innovación. c) El impacto principal del entorno nacional sobre el desempeño de la firma, no es tanto sobre los recursos existentes dentro del país, sino las condiciones dinámicas que influyen sobre la innovación. La forma como las condiciones nacionales influyen en la ventaja competitiva de la firma en industrias que compiten internacionalmente se resume en el gráfico del diamante. Para el análisis de éste es necesario centrarse sobre los factores del país principalmente sobre los recursos existentes y segundo sobre el rol de los recursos más especializados. La industria de soporte es uno de los recursos más importantes de la nación para algunas industrias. Las condiciones de la demanda en el mercado doméstico hacen que la industria avance o no. Finalmente, la estrategia, la estructura y su rivalidad hacen referencia a la competencia doméstica, la cual ejerce una influencia sobre la innovación y el avance sobre las ventajas competitivas. La competencia doméstica es usualmente más directa y personal entre 4
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compañías de la misma nación. Como resultado el mantenimiento de una fuerte competencia dentro de los mercados domésticos es probablemente estimulo para la innovación y la eficiencia. •
Formación de Joint Ventures y Alianzas (Estrategias cooperativas)
Debido a la importancia actual de los temas de Alianzas y Joint Ventures, por sus implicaciones sobre el rumbo de la organización, es posible ubicarlo como un tema corporativo. Sin embargo, dependiendo del tipo de organización es también útil para la estrategia de negocio. Harrigan (1988), elabora un marco conceptual para la formación de los “Joint Ventures” (JV) y otro tipo de estrategias cooperativas. Los JV, son acuerdos entre firmas mediante los cuales dos o más organizaciones crean una separada identidad. Los acuerdos cooperativos (alianzas, contratos, licencias, etc.), son actividades de unión que no involucran una identidad separada. El marco conceptual conceptual sugerido por este autor establece establece el tipo de acuerdo que es más probable probable que prospere. Los factores a tener en cuenta para el éxito del acuerdo son: su forma, foco, duración y autonomía, los efectos de la demanda, y los tratos de los competidores. Para entender las estrategias cooperativas, se debe tener en cuenta el tipo de acuerdo a realizar según sean: el crecimiento de la demanda, cuando los mercados mercados se encogen o amplían, cuando las industrias se globalizan, cuando la tecnología se acelera a velocidades donde las firmas individuales no se pueden recuperar sus inversiones iniciales. La incertidumbre es un factor fundamental en la toma de la decisión sobre la forma de los acuerdos, pero en este caso, ésta tiene que ver con el crecimiento o decrecimiento de la demanda. Un ejemplo, del tipo de acuerdo podría ser, que cuando los productos en una industria son altamente diferenciados, y la demanda está creciendo rápidamente, se deberían hacer acuerdos más flexibles (Alianzas), debido a que a mayor frecuencia con que los atributos del producto cambian, menos estable será un JV. Sin embargo, existe la posibilidad de hacerlos pero con base en la tecnología y/o canales de distribución. •
Decisiones de inversión, integración integración vertical y diversificación
Como se observó en la definición de la estrategia, se ha de definir muy bien en que tipo de negocios se está y/o se quiere estar. Esta idea es concerniente a temas como la diversificación, adquisición, y el reparto de los recursos entre diferentes áreas de negocios. Estas actividades forman parte de las decisiones de la estrategia corporativa. •
Portafolio de Negocios
La formulación de la estrategia corporativa está principalmente reflejada en decisiones concernientes a la composición composición y balance del portafolio corporativo. Las dificultades asociadas con la dirección de grandes corporaciones diversificadas han estimulado el desarrollo de técnicas diseñadas para facilitar el proceso de dirección corporativa. Los análisis de portafolio 5
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(Porter (1980), Hax y Majluf (1984), Grant (1995)) son los más conocidos, la idea básica es representar los negocios de una compañía diversificada en un simple marco conceptual que puede ayudar para la formulación de la estrategia en cuatro aspectos, así: 1)Distribución de recursos, 2)Formular estrategia de negocio, 3) Colocar metas de desempeño, y 4)Analizar el balance del portafolio (flujo de dinero, continuidad, riesgo). Las siguientes son algunas de esas herramientas de análisis: consiste en un gráfico cuyas coordenadas representan dos fuentes principales para un desempeño superior: la atractividad de la industria (tamaño de mercado, crecimiento del mismo, rentabilidad de la industria, ciclicidad, recuperación a la inflación, importancia de los mercados internacionales) y la posición de la firma (participación de mercado, posición competitiva, rentabilidad relativa). Las recomendaciones para cada unidad de negocio se establecen así: las unidades que están en un alto nivel en ambas coordenadas tienen excelentes posibilidades de obtener beneficios y crecer. Aquellas que se han clasificado como bajas en ambas dimensiones tienen pocas probabilidades de cosechar, las que se encuentran en medio son candidatas para continuar la estrategia.
Matriz de McKinsey:
Figura N° 2 N° 2 The McKinsey Matrix Ganador
a l e d a d i r a t s d i u v d i t n c i a r t A
Ganador
Interrogante
Promedio
Perdedor
(Cosechar) Alta
Ganador
(Mantener)
Mediana Baja
Producir Beneficios
Buena
Perdedor
Perdedor (Crecer)
Mediana
Pobre
Matriz del Boston Consulting Group: combina atractividad con competitividad, comparando
en sus coordenadas crecimiento del mercado, yPosición participación del mercado. Esta matriz es más Competitiva simple que la anterior y puede dar una primera instancia. Se divide en cuatro segmentos, según sean su crecimiento de mercado, y participación: 1) Estrella (alto, alta): ganancias estables, flujo de caja neutral, la estrategia que debe seguir es invertir para crecer. 2)Vaca (bajo, alta): ganancia estable, flujo muy estable, estrategia descremar. 3) Perro (bajo, baja): ganancia baja e inestable, flujo neutral o negativo, estrategia de desinversión. 4) Interrogante (alto, baja): ganancias bajas, inestables, en crecimiento. Flujos Flujos negativos de caja; análisis para determinar determinar si se convierte en estrella o se degenera en perro. Figura N° 3 N° 3 Matriz del Boston Consulting Consulting Group
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Estrella
Requerimientos ) O V L I A I T R C E O F T E C E E S D O O T T N N E E I I M M I I C R E E R U C Q E R (
de efectivo + o - Modestos O T L A
Vaca sujeta a ser ordeñada
Cuestionable Fuertes Requerimientos de efectivo
?
Perro Requerimientos de efectivo + o - Modesto
Generador de efectivo
O J A B
ALTO
BAJO
PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO (GENERACION DE EFECTIVO)
•
Diversificación
El proceso de decisión de la diversificación consiste en preguntarse ¿Ofrece la industria a la cual se va ingresar oportunidades más atractivas para obtener beneficios que aquellas en las cuales se encuentra? y ¿Puede la firma establecer una ventaja competitiva sobre las firmas que actualmente participan en esa industria?.
•
Integración Vertical
Como se observó en la definición de estrategia corporativa, ésta debe definir el ámbito de una firma bajo el rango de integración vertical, ámbito geográfico y tipos de mercados en dónde se desea estar, contrario a la estrategia de negocio que es cómo compite una firma en una determinada industria. Es decir la primera indica dónde y la segunda cómo. La integración vertical lleva a decidir el ámbito óptimo y en particular el rol de los costos de transacción para crear los limites y sus relaciones con las demás firmas.
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Por integración vertical, Jarillo (1992)2 entiende, la agrupación en la misma empresa o grupo de empresas, de varios procesos consecutivos, pero separables, necesarios para la producción de un bien o servicio. La decisión de a qué segmento o segmentos dentro de toda la cadena productiva de un producto o servicio se dedica, es absolutamente crucial para la vida de la empresa. La importancia principal radica, en qué distintos tramos de la fabricación y comercialización de un producto constituyen, con frecuencia, negocios muy distintos, aunque parezcan similares. Existen dos tipos de integración vertical (Grant 1995): la primera hacia delante: cuando la firma toma control de sus propios clientes. La segunda, integración hacia atrás, cuando la firma toma control de sus propias materias primas. Las razones fundamentales para integrarse verticalmente son: a) Que halla fallo del mercado, b) Que las empresas de las etapas contiguas de la cadena industrial tengan más poder que el de la etapa en que opera la empresa en cuestión, c) Que la integración suponga la creación o el aprovechamiento potencial del mercado, al edificar barreras de entrada o permitir la discriminación, vía precios, en los distintos segmentos de mercado, d) Que se trate de un mercado joven y la empresa se vea en la necesidad de desarrollarlo o porque sea un mercado en declive y las empresas se estén saliendo. No es aconsejable la integración a menos que sea absolutamente necesario, se trata de una estrategia demasiado cara, arriesgada y de poca flexibilidad. El error más común es la excesiva integración, que se produce porque la decisión se basa en argumentos falsos y porque no se toman las estrategias de “cuasi integración” (estrategias de cooperación) que pueden ser más aconsejables. II. ESTRATEGIA DE NEGOCIO.
El nivel de negocio es el adecuado para la formulación de la estrategia competitiva. La esencia de la estrategia de negocio es el desarrollo de un posicionamiento estratégico que permita a la empresa obtener una rentabilidad superior en dicho negocio, a la vez que se desarrollan y consolidan un conjunto de ventajas competitivas que le permita sostener esa situación a futuro. Se compone fundamentalmente de cuatro elementos interrelacionados (Grant (1995)): a) Dominio: es el campo de actuación o misión del negocio; b) Competencias distintivas: conjunto de características especificas que dicho negocio ha desarrollado o aprovecha otros negocios y sobre los que basa su modo de competir dentro del dominio escogido; c) Cambios estratégicos: aquellos que se han escogido para consolidar o mejorar su posición en el dominio
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Jarillo, J: “Dirección Estrategica”, McGraw-Hill . 1992.
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apalancándose en sus competencias distintivas; d) Objetivos concretos: cuantitativos coherentes con los corporativos. Para llevar a cabo la formulación de la estrategia es necesario estudiar el entorno competitivo que se tiene, es necesario entender la estructura del sector sobre la que actúa, los competidores que participan o podrían hacerlo potencialmente y los factores económicos subyacentes en el mercado de los productos de la empresa, así como aquellos aspectos macroeconómicos fundamentales para el futuro y supervivencia de la empresa. El análisis externo, permite identificar la estrategia ideal, para identificar la posible, haciendo el correspondiente análisis interno de los aspectos que caracterizan al negocio respecto a los competidores. •
Análisis Sectorial
La esencia de la formulación de las estrategias competitivas consiste en relacionar una empresa con su entorno. Aunque el entorno puede ser un concepto muy amplio abarcando fuerzas sociales, como económicas, el aspecto clave de éste lo constituye la industria o industrias en las que compite. La estructura de la industria tiene una fuerte influencia en la definición de las reglas competitivas del juego, así como de las estrategias que pueden estar disponibles en potencia para la empresa. La identificación de las características estructurales clave identifican la fuerza de los factores competitivos en las industrias determinando la rentabilidad de la industria. Las cinco fuerzas de Porter (1980)3 incluyen tres horizontales: rivalidad, productos sustitutos, y la clase de competencia de posibles entrantes; y dos fuentes de competencia vertical: el poder de negociación de los proveedores y el de los compradores. Figura. No 4. Fuerzas Estructurales en una Industria. PODER DEL PROVEEDOR PROVEEDOR Factores que determinan el poder relativo de los proveedores frente a productores.
• • • • • • • •
POSIBLES ENTRANTES. Economías de escala. Ventajas en costos. Diferenciación del producto. Acceso a canales de distribución. Barreras gubernamentales. Reacción de los partícipes actuales.
RIVALIDAD EN INDUSTRIA Concentración. • Diversidad de competidores. • • •
Diferenciación de productos. Exceso de capacidad. Barreras de salida.
LA
PODER DEL COMPRADOR. Sensibilidad al precio : • Costo del producto relativo al costo total. • Diferenciación del producto. • Competencia entre compradores. Poder de negociación : Tamaño y concentración de compradores relativo a suministradores
•
PRODUCTOS SUBSTITUTOS Propensión del comprador a sustituir. 3 Porter, M: “Estrategia Competitiva: Competitiva: Técnicas para el Análisis dedelos Desempeño relativo losSectores Industriales y de la productos sustitutos. Competencia”, Free Press, Neuva York. 1980.
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Una vez han sido diagnosticadas las fuerzas que afectan a una industria (es el grupo de empresas que producen productos que son sustitutivos próximos entre sí) y sus causas básicas, la empresa está en situación de identificar sus debilidades y fortalezas relativas a la industria. ¿ Dónde está la empresa con relación a los competidores?, ¿Contra las fuerzas de las barreras de entrada?, etc. La estrategia competitiva consiste en adoptar una acción ofensiva con el fin de crear una posición defensiva contra las cinco fuerzas, esto incluye: posicionar la empresa de forma que sus capacidades proporcionen la mejor defensa contra el despliegue existente de fuerzas competitivas, influir en el equilibrio de fuerzas a través de movimientos estratégicos, anticipar los cambios en los factores básicos eligiendo una estrategia apropiada al nuevo equilibrio competitivo. Una vez determinado el dominio y donde se desea competir, el proceso de formulación de la estrategia necesita que la firma o unidad de negocio se pregunte su potencial para la creación de ventajas competitivas, determinando que competencias son esenciales para la creación de valor y estableciendo los cambios que pueden realizarse en la dirección apropiada en el horizonte de la planificación. Este análisis interno debe hacerse mediante la cadena de valor de Porter (1985)4 , que es un instrumento adecuado para identificar las habilidades críticas y sirve de guía para reflexionar sobre todas y cada una de las actividades y procesos que se realizan en el seno de la unidad de negocio. La cadena de valor desagrega todas las actividades y tareas en nueve categorías: las primarias que son las actividades donde tiene lugar el proceso productivo, y se pueden encontrar en departamentos concretos: a)logística, b)operaciones, c)distribución, d) comercialización y ventas, e) servicio. Las actividades de apoyo, que se difunden a lo largo de la organización son: a)infraestructura, b)dirección de recursos humanos, c)desarrollo de tecnología, d) compras. De la forma como se realice cada actividad afectará positiva o negativamente al margen. Para una visión dinámica de la estrategia, Porter (1991)5 , establece que es necesario unir el análisis de las cinco fuerzas, con la cadena de valor y la ventaja competitiva de las naciones, para identificar las ventajas locales (diamante), que le otorgarán a la firma firma una posición competitiva. competitiva.
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Porter M: “Competitive Advantage: Creating and Sustining Supirior Performance”Free Performance”Free Press, New York. 1985. 5 Porter, M: “Towards a Dymanic Theory of Strategy”, Strategic Management Journal, vol.12, 95-117. 1991. 10
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III. ESTRATEGIA FUNCIONAL.
Las áreas funcionales son las fuentes fundamentales de creación de ventajas competitivas que apoyan a los distintos negocios de la empresa. Se debe recordar que cuando dos firmas compiten, una firma posee una ventaja competitiva frente a la otra, cuando ésta gana mayores tasas de retorno o tiene el potencial de ganar mayores tasas. Por lo tanto , la ventaja competitiva es la capacidad de sobrepasar a sus rivales. Los tipos de ventaja competitiva son: en costos (economías de escala, economías de aprendizaje, técnicas de producción, diseño de producto, localización, capacidad de utilización, eficiencia organizativa) y en diferenciación (marketing, distribución, etc.). La alta interdependencia entre negocios, junto a la alta diversidad de los mismos, genera la necesidad de nuevos instrumentos integradores. Las distintas funciones deben desarrollar estrategias que den coherencia a sus actuaciones en apoyo de los distintos negocios. Adicionalmente deben ser eje central sobre la explotación de sinergias. Si bien, el contenido de la estrategia funcional depende de cada una de ellas, cualquiera se debe basar en un análisis riguroso del entorno (en los aspectos relevantes de su función) y en un análisis interno (de sus puntos fuertes y débiles relativo a los competidores más relevantes). Se deben utilizar las mismas nociones de capacidades centrales que se utilizaron en la estrategia de negocio para alcanzar la ventaja competitiva. La segmentación funcional (Hax y Majluf, 1984) consiste en determinar para cada unidad estratégica de negocio las actividades principales para alcanzar dichas ventajas competitivas que, según la cadena de valor (Porter, 1985), son: estrategia financiera, estrategia de recursos humanos, estrategia tecnológica y estrategia de infraestructura , las anteriores se pueden considerar como de soporte a las estrategias operativas que son: estrategia de compras, producción, distribución, marketing, y servicio. Se debe recordar que deben ser coherentes primero con la estrategia corporativa, después con la estrategia de negocio seleccionada. Una vez identificadas las unidades estratégicas de negocio y segmentadas sus funciones, es necesario el establecimiento de presupuestos y el control de los mismos.
IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA.
La formulación de la estrategia no puede estar separada de su implantación. Para Quinn (1980)6 , su hipótesis central, es que los directores siguen un proceso lógico para construir sus estrategias de tal manera que: a) La formulación de la estrategia y su implantación no estén 6
Quinn, J: “Strategies for Change: Logical Incrementalism” Incrementalism” Homewood III, Irwin, 1980. 11
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separadas, sino que son un único proceso con diferentes pasos; b) El modelo en el cual la estructura debe seguir a la estrategia, no es satisfactorio para explicar la necesaria cohesión de las personas, para la implantación de la misma; c) Toda la organización es partícipe de la formulación e implantación, porque un solo hombre no es capaz de tener todas las variables relevantes para definir el rumbo deseado por todos. El éxito, es decir, que se cumplan los objetivos estratégicos, es la resultante de una compleja interacción entre la estrategia y todos estos elementos. La diferencia entre la formulación y la implantación radica en que, en la primera, se dice él dónde y en la segunda, el cómo llevar la compañía desde donde hoy está hasta donde debería estar mañana. Cada uno de los elementos mencionados pueden servir como armas estratégicas, en el establecimiento de barreras de entrada o para introducir ventajas competitivas en nuevos mercados o negocios. Algunas veces convendrá hacer énfasis en alguno de ellos conservando el equilibrio por los efectos secundarios o la interrelación que existe entre ellos. En la figura siguiente se encuentra el modelo general para la implantación de la estrategia: est rategia:
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Figura. No5. Modelo General Para la Implantación de la Estrategia.
ESTILOS DE DIRECCION E S T R A T E G I A
A U D I T O R I A
SISTEMAS DE DIRECCION
EVALUACION REMUNERACION CONTROL INTEGRACION
SEGMENTACIÓN
AUTONOMIA
CULTURA
•
Auditoria de la Organización.
La auditoria tiene como objetivo profundizar en la relación existente entre la estrategia y la organización. Diagnostica el grado en que la empresa está en condiciones de implantar una estrategia. Una manera práctica para hacerlo es mediante un esquema conceptual de identificación de dos tipos de objetivos: primero, los de soporte, que son los destinados a conseguir la autonomía, la integración, y los sistemas de dirección, adecuados para los objetivos de rentabilidad de la estrategia. Segundo, los de estructura, orientados a conseguir que las personas y las responsabilidades que les asignan, estén de acuerdo con las necesidades de la estrategia. De esta manera se puede comprobar qué objetivos ha de plantearse la empresa si quiere lograr una implantación exitosa de la estrategia, qué puntos de la estrategia no se podrán hacer realidad por falta de soporte y estructura. •
Estructura de Responsabilidades.
El siguiente paso a una buena formulación de la estrategia, como ya se ha visto en la estrategia corporativa es la configuración de la organización; o lo que significa estructura de
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responsabilidades. Esta consiste en el desarrollo de tres variables: 1) Segmentación, 2) Autonomía, e 3) Integración. En el primer punto, se deben identificar los elementos para segmentar las responsabilidades (entendiendo por segmentar: identificar, distinguir, separar y agrupar responsabilidades hasta crear unidades de estructura) a desempeñar para la consecución de la estrategia, así como las diferentes formas de hacerlo (en razón de la similitud de actividades, su sinergia, economías de escala, etc.). En la segmentación se debe enfatizar en hacer realidad las ventajas competitivas y lograr el desarrollo de las capacidades directivas de las personas. Una vez identificada la segmentación, aunque en la práctica se deba hacer como una actividad simultánea, es necesario otorgarle a las personas que dirigen las unidades de estructura, trabajar con distintos niveles de autonomía en cada uno de los aspectos que conforman su responsabilidad. El incremento de la autonomía es un modo habitualmente adecuado para la rápida y acertada implantación de la estrategia, obviamente con personas capacitadas y sistemas de dirección coherentes. Esta autonomía no significa que las unidades actúen con total independencia en la consecución de la estrategia, la estrategia es común y su implantación hace necesaria distintos modos de integrar. La integración se puede hacer de múltiples modos ( a través de departamentos, comités de dirección) y con distintos instrumentos (presupuestos, planeación). La segmentación, autonomía e integración están estrechamente relacionadas entre sí, de manera que la forma de diseñar una de ellas influye en el diseño de las otras, por eso deben ser absolutamente coherentes para un correcto camino a la implantación de la estrategia.
•
Sistemas de Dirección.
En la implantación de la estrategia los sistemas de dirección tienen una doble finalidad: reforzar las capacidades de los miembros de la estructura de responsabilidades, para que se esfuercen ordenadamente en la consecución de la estrategia; y generar y desarrollar capacidades directivas. Los sistemas de dirección comprenden cuatro tipo de sistemas: sistemas de remuneración, de rendición de cuentas, sistemas de evaluación, y comunicación. Debido a la amplitud de estos temas se hará una breve incursión en ellos de la siguiente manera: sistemas de remuneración y desempeño; y segundo, sistemas de control. •
Sistemas de Remuneración y Desempeño.
Uno de los temas que ha dado lugar a una mayor discusión en los últimos años es el que se refiere al de la remuneración de los directivos dentro de las empresas. Numerosos estudios teóricos y empíricos han sido realizados estudiando el tema desde distintos puntos de vista tales como sociológico, contable, económico, financiero, y desde management”. ʺ
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Según Gómez & Mejía7 , la remuneración de directivos resulta ser un tema de importancia primordial dentro de las organizaciones debido principalmente a tres aspectos: 1) Su efecto dentro de las elecciones estratégicas por parte de la empresa. El director general, es el mayor estratega dentro de la organización, por lo cual su sistema de compensación tiene un efecto directo sobre el futuro de la empresa, a través de una serie de decisiones claves influenciadas por el mismo. Dentro de ellas podemos podemos encontrar: la valoración valoración de la rentabilidad; la posición frente al riesgo; la estrategia de crecimiento; Tácticas de defensa. 2) Sus implicaciones dentro de la percepción de la justicia. 3) El efecto cascada que produce la compensación de los altos directivos dentro de la estructura de compensación de toda la empresa. Generalmente altas compensaciones en los altos niveles de la organización pueden ser asociadas con altos ingresos en los niveles directivos más bajos. ʺ
•
ʺ
Sistemas de Control
El estudio de los sistemas de control tradicionalmente ha estado orientado desde el punto de vista de los sistemas formales. Dentro de estas herramientas formales, una sobre la que se ha puesto más énfasis tanto dentro de la literatura académica como de la práctica es la utilización del sistema presupuestario, utilizando a la información contable como fuente fundamental del mismo. Los sistemas presupuestarios, apuntan a orientar, evaluar y corregir las acciones de los miembros de la organización, tomando como parámetro una serie de acciones y/o resultados definidos previamente como deseables por quienes dirigen la organización (Estrategia). Los objetivos del sistema presupuestario, son: la predicción de los resultados; orientar al conocimiento de las relaciones causa- efecto entre las distintas acciones y los resultados deseados; ser herramienta para la evaluación del desempeño de los miembros de la organización.
Cierre
Hoy en día se está dejando paulatinamente la estrategia funcional para dar paso a nuevas estructuras como las matriciales o en red. Estas estructuras han permitido que las decisiones se tomen en el punto más cercano al cliente cambiando sustancialmente la forma de pensar sobre la importancia del conocimiento de las personas. No basta con que tengamos un buena estructura, ahora debemos hacer que la estructura esté motivada para cumplir con los objetivos estratégicos delineados. Los sistemas más complejos son los sistemas de remuneración y de evaluación: ¿Cómo se motiva a una persona? Cada día nos damos cuenta que los sistemas están basados en la simple eficacia 7 sin contemplar otras variables, lo cual los está llevando al fracaso, cobrando mucha más Gómez-Mejía, L:”Executive Compensation: Compensation: A Reassessment and Future Research Agenda” Research in Personnel and Human Resources Management, vol.12: 161-222, JAI, Press. 1994. 15
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Referencias
Gómez-Mejía, L: “Executive Compensation: A Reassessment and Future Research Agenda” Research in Personnel and Human Resources Management, vol.12: 161-222, JAI, Press. 1994. Grant, : “Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications” Blackwell, 1995. Harrigan K, R.: “Joint Ventures and Competitive Strategies”. Strategic Management Journal , 12: 83-103. 1988. Hax; A. y Majluf N. : “The Strategy Concept and Process”: A Pragmatic Approach”, Approach”, 1984. Jarillo, J: “Dirección Estrategica”, McGraw-Hill . 1992. Porter, M: “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” Free Press, New York. 1985. Porter, M. : “The Competitive Advantage Of Nations” New York, Free Press. 1990.
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