UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA-UNA D ISTANCIA-UNAD D
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS
MODULO CURSO ACADEMICO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA - CNAD WILLIAM DEL TORO DIAZ
BOGOTA – COLOMBIA 2006
COMITÉ DIRECTIVO JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector
GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrector Académico
ROBERTO SALAZAR RAMOS Vicerrector de Medios y Mediaciones pedagógicas
MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO Secretaria General
LEONARDO URREGO Director de Planeación
EDGAR GUILLERMO RODRÍGUEZ D. Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios
MÓDULO CURSO ACADÉMICO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La
edición
de
Administrativas,
este
módulo
Contables,
estuvo
a
Económicas
cargo
de
y
N e g o c i os
de
la
E s c ue l a de
Nacional Abierta y a Distancia. ECACEN - UNAD. Derechos reservados: ©2006, Universidad Nacional Abierta y a Distanci a - UNAD Vicerrectoría de Medios y Mediaciones pedagógicas, Bogotá D.C. Tel (57)1-344-3700
ISBN
la
de
Ciencias
Universidad
EL PROTOCOLO ACADÉMICO Conjunto de elementos que configuran la estructura de un curso académico a través d e los cuales se demarcan y especifican las finalidades pedagógicas y didácticas del aprendizaje.
IDENTIFICACIOBN DEL CURSO ACADMEICO La identificación del curso académico se establece a partir De los indicadores o descriptores que integran la ficha técnica
FICHA TÉCNICA NOMBRE DEL CURSO
PLANEACION ESTRATEGICA
PALABRAS CLAVES
Administración, Institucional,
Modelos, Estrategias
Filosofía Comerciales,
Estructura de trabajo, Presupuesto, Cultura Estratégica INSTITUCIÓN
Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD
CIUDAD AUTOR
CNAD-Florida (EE.UU.) DEL
PROTOCOLO William Del Toro Diaz
ACADÉMICO AÑO
2006
UNIDAD ACADEMICA
Facultad de Ciencias Administrativas
CAMPO DE FORMACIÓN
Profesional
ÁREA DEL CONOCIMIENTO
Ciencias Administrativas
CREDITOS ACADÉMICOS
Tres (3), correspondientes a 144 horas de trabajo académico: 96 horas promedio de estudio independiente y 48 horas promedio de acompañamiento tutorial.
TIPO DE CURSO
Teórico
DESTINATARIOS
Estudiantes de los diversos programas de Pregrado de la UNAD
COMPETENCIA GENERAL DE El estudiante estará en capacidad. APRENDIZAJE
•
•
•
Interpretar de manera planeación estratégica
activa
la
Potencializar su capacidad analítica y crítica. Incorporar el proceso investigativo en el desarrollo del curso académico.
•
Identificar las fases de aprendizaje: reconocimiento,
profundización
y
Transferencia. METODOLOGIA DE OFERTA
A distancia
FORMATO DE CIRCULACIÓN
Documentos impresos en papel con apoyo en Web; CD-ROOM
DENOMINACIÓN
DE
LAS Primera Unidad: Fundamentos Teóricos
UNIDADES DIDÁCTICAS
Segunda Unidad: Modelos Propuesto de Planeación Estratégica. Tercera Unidad: Estructura de Trabajo y Organización. Cuarta Unidad:
Presupuesto, Procesos y Evaluación.
Quinta Unidad:
Prospectiva
INTRODUCCIÓN Las organizaciones se enfrentan permanentemente con situaciones en las que deben superar la incertidumbre para el logro de sus propósitos, la competencia, el ambiente, el mercado, los conflictos de intereses entre los distintos actores que intervienen en los procesos de producción, la comercialización, la gestión del trabajo institucional; estos son apenas algunos ejemplos de situaciones donde la incertidumbre y la oposición se convierten en factores prioritarios a considerar en la toma de decisiones. La nueva tendencia de la economía, obliga a las organizaciones a buscar nuevos métodos, nuevas metas que le permitan insertarse competitivamente en un mundo globalizado: innovar son también situaciones en que se enfrenta incertidumbre, conflictos y riegos. El Curso Académico Planeación Estratégica, es una herramienta sencilla y lógica en su fundamentación que exige mucho análisis, reflexión y de entrenamiento intenso para ser ejecutado con destreza bajo diversas situaciones. El curso académico es de tipo teórico y de carácter básico, está constituido por tres (3) créditos académicos, se inscribe en el campo profesional y el área de conocimiento es el de las Ciencias Administrativas. La intencionalidad formativa de la UNAD, al ofertar este curso de Planeación Estratégica, tiene como objetivo guiar al estudiante para que interprete, analice e investigue sobre los fundamentos teóricos, modelos propuestos, Estructura de Trabajo y
Organización, Presupuesto, Procesos y Evaluación, y
Prospectiva. El curso académico llevará al estudiante a abordar los temas que le permitan desarrollar competencias y ser autónomo en el desarrollo de su aprendizaje.
En el modelo pedagógico de educación a distancia, el estudiante desempeña un papel importante en el desarrollo del curso, donde se requiere el dinamismo y la permanente investigación del aprehendiente. Es importante la aplicación de estrategias pedagógicas que se deben evidencia a través de la fase de aprendizaje,
reconocimiento,
profundización
y
transferencia
en
tiempos
sincrónicos y asincrónicos. Según la metodología a distancia y el sistema de créditos académicos, comprende el estudio independiente y el acompañamiento tutorial; el estudio independiente es el fundamento de la formación y del aprendizaje, se desarrolla a través del trabajo personal y del trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje. El trabajo personal es la fuente básica del aprendizaje y de la formación e implica responsabilidad especifica del estudiante con respecto al curso académico. El trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje tiene como propósito el trabajo en equipo y la socialización de los resultados del trabajo personal; el acompañamiento tutorial es el apoyo que la Institución y el programa brinda al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formación. La tutoría individual, es el acompañamiento que el tutor hace al estudiante con carácter de asesoría al aprendizaje de los contenidos temáticos; las tutorías a pequeños grupos colaborativos, es el acompañamiento que el tutor realiza a las actividades desarrolladas en pequeños grupos. Y la tutoría en grupo de curso, es el acompañamiento que el tutor realiza al conjunto de los estudiantes a su cargo a través de procesos de socialización de las actividades desarrolladas en el trabajo personal y en los pequeños grupos colaborativos de aprendizaje. Un factor importante es el sistema de evaluación que se aplica en el curso académico en tres momentos: La Autoevaluación, es la valoración del trabajo personal por parte del propio estudiante; La Coevaluación, el grupo colaborativo cumple aquí un papel fundamental, en donde sus miembros se convierten en
actores y pares de la calidad del aprendizaje y del proceso formativo y finalmente la Heteroevaluación, la valoración que hace el tutor del proceso del aprendizaje de los estudiantes. También es fundamental para el proceso de aprendizaje, el apoyo tecnológico como videos y teleconferencias, audio conferencias, correo electrónico, fax, teléfono, audio chat, video chat y otros de uso común para el tutor y el estudiante. El Curso Académico de Planeación Estratégica cuenta con un amplio apoyo documental que permite profundizar cada unidad academica con bibliografía básica y especializada, es necesario también la utilización de bibliotecas físicas, bibliotecas virtuales, revistas, ensayos, ponencias, textos de reconocidas editoriales e investigaciones.
JUSTIFICACION Actualmente las organizaciones demandan de emprendedores y empresarios con visión, en un mundo globalizado donde no existen fronteras intelectuales y donde la dinámica de la competitividad exige la mejor preparación para hacer frente a una sociedad con muchas oportunidades. El Curso Académico de Planeación Estratégica busca desarrollar las competencias en los estudiantes, que permita crear en ellos una mentalidad emprendedora, con el fin de generar ideas, la búsqueda de alternativas de innovación, la evaluación y ejecución de proyectos y programas enmarcados en la Planeación Estratégicas. El Curso Académico de Planeación Estratégica también desarrolla su potencial académico, personal y profesional; con la utilización de metodologías innovadoras. Para el desarrollo de El Curso Académico de Planeación Estratégica, el estudiante tendrá la oportunidad de contar con una conceptualización teórica y actividades formativas distribuidas en cinco unidades, la cual permitirá experimentar sus experiencias de conocimiento frente a la teoría de la Planeación Estratégica, lo que despertará su interés para adentrarse al estudio del curso académico, que al finalizar estará en capacidad de dar explicación y entender la planeación como una herramienta dentro de una organización, donde el estudiante lidere procesos para su desarrollo profesional. El Curso Académico de Planeación Estratégica busca promover competencias en el estudiante como el análisis, comprensión y construcción, brindándole en este sentido fomentar el habito de la investigación científica. El Curso Académico, el estudiante lo debe abordar a partir de la metodología a distancia, utilizando las fases de reconocimiento, donde el estudiante potencializa su activación cognitiva; la fase de profundización donde aborde el material didáctico acorde con las
técnicas o herramientas de la educación a distancia y la fase de transferencia, donde el estudiante demuestra sus competencias en la construcción y aplicación del conocimiento. El Curso Académico de Planeación Estratégica se convierte en el reto de los estudiantes que diseñaran, compartirán y aplicaran un modelo de planeación estratégica en las organizaciones desarrollando potencialidades a medida que se responsabilizan del aprendizaje autónomo mediada por la virtualidad.
OBJETIVO GENERAL Generar en el estudiante competencias y habilidades que le permitan interpretar de manera activa la Planeación Estratégica y de esta manera potenciar su capacidad analítica y critica en una organización enmarcada en una economía globalizante y competitiva.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
•
Conocer los fundamentos teóricos que sustentan la Planeación Estratégica.
•
Analizar los diferentes modelos que utiliza la Planeación Estratégica.
•
Identificar la estructura y organización en la Planeación Estratégica.
•
Conocer el presupuesto, los procesos y la forma de evaluación que se utilizan en la aplicación de la Planeación Estratégica.
•
Analizar la prospectiva de la Planeación Estratégica.
UNIDADES DIDÁCTICAS
UNIDAD I: FUNDAMENTOS TEÓRICOS CAPITULO 1. ANTECEDENTES DE LA PLANEACION ESTRATEGICA LECCIÓN 1. ORIGEN Y EVOLUCIÓN. ORIGEN: Debido al optimismo y desarrollo industrial de la década de los 60s y principio de los 70s, aparece la Planeación Estratégica aplicada a las empresas, convirtiéndose en un concepto y modelo utilizado por todas las personas que representaban una organización que adoptaban los esquemas o enfoques del momento. La palabra ESTRATEGIA proviene del Griego STRATEGIA, que significa el arte o ciencia de ser General. los eficientes Generales Griegos tenian que dirigir ejercitos, ganar y apropiarse de territorios, proteger las ciudades de invasiones y suprimir al enemigo. STONE ( 1994:206) afirma: “Cada tipo de objetivo requería un despliegue distinto de recurso.” De igual manera la estrategia de un ejercito
podría también definirse como el patrón de acción que se realiza para responder al enemigo, este es el origen etimológico. Las organizaciones empezaron a elaborar presupuestos, como control de las operaciones, esto se debió al desarrollo en los programas de planeación y presupuesto que se dio como consecuencia de la segunda guerra mundial. El la década de los 50s (1950) en la Escuela de negocios de la Harvard, empezó a destacarse la importancia de tener una estrategia corporativa global, pues la teoría de la administración se había concentrado en las funciones: Producción, Finanzas, mercadeo, Logística, según STEINER (1985:7). Las nociones originales sobre Planeación Estratégica se dieron no únicamente para las necesidades de administrar una industria o un negocio particular, sino también para las necesidades de los directivos de diversificar al enfrentarse a problemas difíciles como: ¿Con cuáles negocios competir? - ¿Cómo localizar los recursos para ellos? – PORTER (1987:2).
EVOLUCIÓN: La primera etapa de la Planeación Estratégica se presenta a finales de los años 50, en las organizaciones se dio la toma de decisiones en relacion con el lugar, el sector, y al cómo harían sus negocios futuros. Esta toma de decisión según PORTER (1992:14) las denominó Formulación Estratégica y el proceso a través del cual los administradores formulaban la estrategia recibió el nombre en esta época de Planeación Estratégica.
La segunda etapa se dio a partir de los años 60, se cambia la concepción de que primero estaba la estructura y que la estrategia debía adaptarse. A partir de esta etapa se denominó Planeación de Habilidades. La tercera etapa fue a finales de os años 70 debido al dinamismo e incertidumbre del medio ambiente, se origina importantes cambios en lo tecnológico, administrativo y socio político y para hacer frente a ellos, las organizaciones realizan grandes esfuerzos con el fin de dar una respuesta estratégica oportuna a lo que técnicamente se denominó Respuesta Administrativa. En la cuarta etapa se evidencia que la Planeación Estratégica en las organizaciones ha fracasado por la resistencia al cambio; en la década de los 80s se le empezó a acusar de generar problemas corporativos y no de soluciones, por ejemplo: la Planeación Estratégica no promovía el Pensamiento Estratégico, la forma dominaba el contenido, se producían grandes tomos planeando a 5, 10, 15 o mas años, pero el pensamiento estratégico de las organizaciones y la participación de los niveles inferiores en la revisión de la estrategia, cedían terreno ante las decisiones operativas emergentes. En la década d los 80 después del periodo de recorte y racionalización, el optimismo apareció en muchas de las organizaciones que sobrevivieron a la reseción. La cuestión estratégica, según TAYLOR, fue crecer, estableciendo cómo prospera en un medio incierto y determinando cómo transformar la cultura corporativa, para responder a estándares competitivos de productividad, calidad y servicio al cliente. El repunte de las compañías japonesas fue visto entonces como una evidencia de la bancarrota de las tecnicaza administrativas americanas, incluyendo la Planeación Estratégica. Según TOMAS J. PETERS y ROBERT H. WITERMAN JR. En “IN SERCH OF EXELLENCE”, emergen nuevos temas en la cultura
corporativa, donde las organizaciones reorientaron la atención hacia el lado humano del administrador. En la quinta etapa aparece un termino nuevo, Administración Estratégica, presentado por H. IGOR ANSOFF PH.D. prestigioso profesor de gestión estratégica de la Universidad Internacional de Estados Unidos (USIU) en San Diego California.
LECCIÓN 2. ¿QUÉ ES Y QUÉ NO ES PLANEACION ESTRATEGICA? La Planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio mas apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción (RUSSELL ACKOFF) Según GOODSTEIN, define la Planeación Estratégica “El proceso por el cual los miembros guías de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo”. La definición de Planeación Estratégica que orientará el desarrollo del modulo establece elementos como la Planeación, Incertidumbre, Reflexión, Destreza, Visión Sistémica, Logros, Hacer, Organizar, Priorizar, Relacionarse, Liderar, Exigir, Participar, Trabajo en Equipo y en Contexto. Es decir, la Planeación Estratégica se concibe como una planificación de los procedimientos y operaciones en una organización donde sus miembros a partir de una visión sistémica interactuar en situaciones de incertidumbre para alcanzar los objetivos propuestos a través del trabajo en equipo.
LO QUE NO ES PLANEACION ESTRATEGICA.
•
La Planeación Estratégica no es pronosticar.
•
La Planeación Estratégica no es la simple aplicación de técnicas cuantitativas para la planeación de negocios.
•
La Planeación Estratégica, no elimina el riego sino que ayuda a los gerentes a enfrentar con decisión los riesgos.
LECCIÓN 3. LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA. Para STEINER la Planeación Estratégica Sistémica beneficia porque: (cfr.Steire, 1985:41-48).
•
Formula y contesta preguntas importantes para una empresa, tales como: ¿Cuál es la línea básica de nuestro negocio? - ¿Cuál es la filosofía y cuáles son los propósitos fundamentales? - ¿Cuáles son los objetivos de la empresa a corto y largo plazo? - ¿Están en equilibrio? - ¿Qué productos serán obsoletos? - ¿Cómo y cuándo deben ser sustituidos? - ¿Cuáles son las oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas?.
Según GOODSTEIN (1997:9-10)
•
La Planeación Estratégica permite que los lideres de la empresa liberen la energía de la organización detrás de una visión compartida y cuenten con la convicción que pueden llevar a cabo la visión.
•
La Planeación Estratégica incrementa la capacidad de la organización para implementar el plan estratégico de manera completa y oportuna.
•
La Planeación Estratégica ayuda a que la organización desarrolle, organice y utilice una mejor comprensión del entorno.
•
La Planeación Estratégica proporciona una oportunidad para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores.
•
La Planeación Estratégica debe prever las jugadas del oponente, considerar requerimientos de sus planes y luego fundamentar planea adicionales en esos requerimientos.
•
La Planeación Estratégica nos permite tener una visión amplia del negocio donde actuamos en contra de una visión corta centrada en un factor del negocio o mercado.
CAPITULO 2. LA PLANEACION ESTRATEGICA Y LA ADMINISTRACION LECCIÓN 4. LA PLANEACION ESTRATEGICA, ORGANIZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN. En las organizaciones, la necesidad de coordinación y motivación originaron el surgimiento de la administración por objetivos; el presupuesto de capital se dio por los creciente tamaños de las inversiones en activos fijos, estas soluciones no fueron integrales, por lo cual las ciencias administrativas desarrollaron sus propios métodos sistémicos, las ciencias comenzaron a contribuir con la percepción del comportamiento de las organizaciones y los administradores, aportando las soluciones que prometían los mejores resultados, reduciendo ésta los costos. La organización y la administración en la Planeación Estratégica comprende conceptos como: Administración por Objetivos, JAMES STONER (1994:247), plantea que la administración por objetivos aporta “la participación activa por parte de los administradores y de los miembros del equipo de trabajo en cada uno de los n9iveles de la organización”.
Según PETER DRUKER (1954) en “THE PRACTICE OF MANAGEMENT”, plantea la administración por objetivos, y ofrece un modo de integrar y concentrar esfuerzo de todos los miembros d la organización en las metas de la alta administración y de la estrategia organizacional general. El concepto de Resistencia al Cambio, es importante la percepción que se tenga del cambio: •
Hay quienes perciben el cambio como una amenaza, sus reacciones son: temor, angustia, sensación de desesperación y congojo que los conduce a tener un comportamiento de lucha en contra del cambio.
•
Otros lo perciben como algo que está fuera de su alcance, y su respuesta es esperar a que alguien actúe a su nombre.
•
Pero hay también quienes ven el cambio como un desafío. Es esta la visión del estratega, detrás de la búsqueda del cambio hay una actitud estratégica y una actitud innovadora.
Surge el Desarrollo Organizacional, formalmente se define por FRENCH ETAL (1984:17) como: “Un esfuerzo de gran alcance apoyado desde la alta administración para mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de la organización; particularmente por medio de un diagnostico más efectivo y participativo y una administración de la cultura organizacional, con énfasis especial en el equipo permanente de trabajo, en el equipo temporal, y en la cultura intergrupal, con la asistencia de un consultor de operaciones y la utilización de la teoría y la tecnología de ciencias conductual aplicada que incluye la actividad de investigación, como la herramienta mas importante. Se entiende por Cultura Organizacional, según GARZON (1996:50) como: “El sistema particular de símbolos, costumbres, hábitos, leyendas, gustos, preferencias, influidas por la sociedad circundante, por la historia de la organización, por sus fundadores, sus lideres actuales y pasados, que moldean
las relaciones del individuo ante diversos problemas, coordinando dichas respuestas”. La innovación, según GARZON (1996:67) la define como “Es la acción de introducir o producir algo novedoso, alguna idea, método, instrumento, modos de pensar en: negocios, servicios, entrar en el mercado, producir, formar u organizar, solucionar problemas, realizar adaptaciones y modificaciones de bienes y servicios destinados a solucionar necesidades o generar nuevas. Para el desarrollo eficiente de la Planeación Estratégica en las organizaciones se necesita de un líder, según STONER (1997:509), dos funciones son las principales: una relacion de actividades o funciones de resolución de problemas y el apoyo del grupo o funciones sociales como ser mediador en conflictos, asegurándose que los individuos se sienta valorados por el grupo. Los conceptos anteriormente expuestos, nos permiten evidenciar la importancia de la Planeación Estratégica en las organizaciones y la administración, soportando estas teorías y practicas que las enriquecen estructuralmente.
LECCIÓN 5. LA GERENCIA ESTRATEGICA. La Planeación Estratégica en su fase mas avanzada se ha denominado Gerencia Estratégica, definida por FRED. R. DAVID (1990:3) como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategia es: •
Identificación de amenazas y oportunidades externas de una empresa.
•
Fijación de objetivos.
•
Desarrollo de estrategias alternativas.
•
Análisis de las alternativas
•
La toma de decisión de cuál seleccionar.
LA EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS.
•
Fijar metas.
•
Diseño de políticas.
•
Motivación del talento humano.
•
Garantizar recursos.
LA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS. Comprueba los resultados de la: •
Ejecución
•
Formulación
FRED R. DAVID (1990:3) afirma que el proceso de la Planeación Estratégica se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en las organizaciones, es decir, se trata de un modelo que permite organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la toma de decisiones efectiva en las actuales circunstancias de incertidumbre cuya característica primordial es el cambio; por lo tanto, cualquier organización o entidad social debe enfrentar los intrincados retos que supone operar inmersas en un mercado global y con retos complejos y enormes, y para superarlo la gerencia
estratégica, es impulsadora de los cambios acelerados que se requieran.
LECCIÓN 6. GERENCIA E INNOVACIÓN Las tendencias actuales y los cambios dinámicos del entorno, crean para las organizaciones y sus directivos la necesidad prioritaria, adaptarse a las nuevas condiciones, en la medida que los esquemas de referencia frecuentemente utilizados se tornan obsoletos, frente a las nuevas condiciones. La globalización, la apertura económica, la competitividad son practicas nuevas, que involucran a las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, será necesario que los gerentes orienten de manera más enérgica sus esfuerzos para alcanzar adecuados niveles de productividad y eficiencia, personal y laboral(Desarrollo de Competencias). La adopción de nuevos esquemas gerenciales es el reflejo de la forma como la organización piensa y opera, condición que hace necesarias las siguientes características:
•
Personas con conocimientos para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio.
•
Procesos flexibles, para afrontar frente a los cambios introducidos por la organización
•
Estructura plana, ágil, reducida, que permita crear ambiente de trabajo que satisfaga a las personas que participen en la ejecución de los objetivos organizacionales
•
Sistemas de recompensa basados en la efectividad, en la obtención de resultados dentro del cual se comparte el éxito y el riesgo.
•
Equipos de trabajo integrados y participativos, en relación con las acciones que desarrolla la organización.
La incertidumbre, acerca de la evolución de la función directiva y de su contexto, genera creciente ansiedad por parte de los ejecutivos de empresa. Es posible, satisfacerla mediante la identificación de las características que, definen el perfil del directivo proactivo y proclive a renovación permanente.
CAPITULO 3. AUTORES PRINCIPALES DE MODELOS DE PLANEACION ESTRATEGICA
LECCIÓN 7. JUAN ACUÑA GERKEN Y CLAUDIO ROJAS LUCO Modelo de la tesis planificación estratégica La tesis esta enfocada a la empresa elaborando un procedimiento con el cual la empresa pueda disminuir en forma atrayente los riesgos y las amenazas que se presentan en su camino. Para este objetivo han recolectado bastante información sobre el tema de las más variadas y diversas fuentes, tales como, textos de estudios, publicaciones, revistas y artículos, formando con ello un gran respaldo bibliográfico. Toda esta información se agrupó en torno a cinco consideraciones básicas para el análisis de las empresas: Analizar el presente, predecir el futuro, fijar objetivos, evaluar programas y analizar la marcha del plan. Para esto el trabajo presenta una secuencia de pasos a seguir, junto con las indicaciones correspondientes para llevarlos a cabo, los cuales tienen la flexibilidad para adaptarse a la más variadas empresas. Y finalmente, una vez que se han completado todos los pasos se entregan elementos de análisis para que en base a los resultados, se defina hacia donde se quiere ir y los caminos para lograrlo. Este trabajo es muy interactivo puesto que hay muchos cuestionarios para determinar el estado, objetivo, y camino de la empresa.
MARCO VITERI, ITALO OZZANO Modelo de la tesis Enfoque práctico de planificación estratégica: aplicación a una empresa de servicios. Podría decirse que el objetivo fundamental de este trabajo es de crear en los ejecutivos de la empresa una mentalidad orientada hacia la toma de decisiones en el mediano y largo plazo, teniendo en cuenta las variables internas a la organización y de mercado, para ello también se presenta una aplicación de esta mentalidad. La metodología que se utiliza en este trabajo fue obtenida de apuntes y escritos de George S. Day y de la empresa consultora APOR Ltda. que básicamente es el siguiente: El punto de partida para el análisis es separar la empresa en un nivel superior, corporativo; y un nivel inferior, de unidades estratégica de negocio. La planificación estratégica para la primera se llama planificación normativa; y para la segunda planificación de estrategias funcionales de apoyo. La planificación normativa está constituida de a lo menos tres etapas: visión (Es el sueño que la empresa quiere lograr); misión ( define el marco en que la empresa va a operar), y; estrategias globales (que constituyen el camino mediante el cual se intentará lograr su sueño). A nivel de unidad estratégica de negocio el proceso tiene como propósito la formulación de las estrategias funcionales de apoyo. Previamente se tendrá que establecer los objetivos que la unidad estratégica de apoyo debe perseguir, luego definir el negocio, y establecer el empuje estratégico de éste.
RICARDO ALVES Y PABLO ZORDAN Modelo tesis planificación estratégica: aplicación a una empresa manufacturera El objetivo principal de este trabajo es de aplicar una metodología de planificación estratégica en una empresa del sector manufacturero, considerando las características propias de su organización y cultura. La estructura básica conceptual en que estuvo esta aplicación, es la desarrollada por Arnoldo C. Hax y Nicolás Majluf. Esta metodología está orientada a tomar parte en la interrelación entre la organización y su medio ambiente. Así la esencia de la planificación estratégica es proveer, a la organización en general y a cada uno de sus componentes, de directrices que permitan su evolución ordenada y orientada a los objetivos de la empresa. Dicha planificación sería la de identificar y analizar un conjunto de tareas bien estructuradas (distinguiéndose la estructura interna de la firma, estructura del medio ambiente de la firma, y composición de las unidades estratégicas de negocio, que identifican los negocios con que la firma esté relacionada), unificación de los objetivos dentro de la organización, su alcance, dentro de un programa preestablecido.
LECCIÓN 8. FLAVIO CARUCCI T. Modelo Planificación estratégica por problemas: Un enfoque participativo Este libro proviene de un seminario hecho en Caracas en Julio de 1993. Tiene como finalidad introducir la comprensión y manejo de algunos conceptos, métodos e instrumentos básicos de este tipo de planificación.
Se fundamenta en el análisis riguroso de los problemas que afectan al decisor y en la evaluación de los factores o variables que puedan afectar la viabilidad de las decisiones tendentes a su solución. En este proceso intervienen activa y creativamente diferentes niveles o miembros de una organización o distintas organizaciones las cuales se reúnen para analizar problemas de interés común. Por esta razón recibe el nombre de enfoque participativo. Dicha planificación en este libro viene determinada por: 1) Identificación, priorización y explicación de problemas relevantes a la gestión. 2) Diseño de objetivos, metas y propuestas de acción: El diseño de planes. 3) Análisis de viabilidad de las propuestas de acción (identificación y evaluación de restricciones; Propuestas para la creación de viabilidad). 4) Toma de decisiones y ejecución de acciones. 5) Evaluación del impacto de las decisiones y corrección de planes.
LECCIÓN 9. KENNETH R. ANDREWS Modelo El concepto de estrategia de la empresa Este autor expone un modelo del proceso de dirección, el cual se caracteriza por su generalidad, refiriéndose en este término a cualquier situación donde sea precisa la acción. Esta fundamentalmente dedicado a aquellos que dirigen las empresas o corporaciones. Su modelo se refiere a la elección de objetivos, al perfil exterior, a la capacidad organizativa, y a ella corresponde la definición de lo que debe hacerse, y la movilización de los recursos para el logro de las metas. Junto al concepto de estrategia merece destacarse, asimismo el subconcepto de los factores que la determinan: El análisis de oportunidades y peligros, fortalezas y debilidades, valores personales y responsabilidades sociales (como por ejemplo la contaminación).
UNIDAD II. MODELO PROPUESTO DE PLANEACION ESTRATEGICA CAPITULO 1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL LECCIÓN 10. FORMULACION DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión. En los años setenta (70), la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostración de una innovación todavía sin aplicación práctica: un operador desplazaba una pequeña máquina en una mesita, y se podían seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la máquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visión. Se dio cuenta de inmediato de que la invención del "ratón" (Computer mouse) podía revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visión nació Macintosh, y creció la compañía Apple Computers. La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad. La visión en la empresa es pensar en el futuro y hacer planes para llegar precisamente ahí. Tener una visión clara implica determinar nuestro destino. Es fundamental establecerla, ya que si la mayor parte del tiempo que tenemos los viviremos, en el futuro, es importante pensar en él, tratando de establecerlo y luchando por conseguirlo.1
1
EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .SERGIO MAYA ALEMÁN
La misión de la empresa expresa de manera sencilla la forma en que esta busca participar y trascender en la sociedad de la que forma parte. (La misión inspira el trabajo en equipo, integra un espíritu de pertenencia y permite, si esta bien establecida y comunicada, orientar las energías al cumplimiento de cualquier objetivo que se establezca. 2 Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que aclara sus propósitos, identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en funcion de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o político económicos, mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa. La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.
Para el gerente, la misión es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su acción y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compañías que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misión.
LECCIÓN 11. CREENCIAS, PRINCIPIOS Y VALORES CREENCIAS Y PRINCIPIOS
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EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. SERGIO MAYA ALEMÁN
Las creencias, son la parte fundamental de nuestra vida. Lo que creemos, se manifiesta; nuestros pensamientos son órdenes que serán obedecidas y las veremos reflejadas en nuestra vida como experiencias. Si piensas en miedo, en carencias, en desamor y fracaso, actuarás como un imán para ello, atrayéndolo de manera natural, instantánea, convirtiéndose en tu realidad inmediata. Las creencias cumplen un papel relevante en la concepción y organización del mundo, en ellas intervienen un conjunto de factores personales y sociales que vienen a constituir las cualidades de la epistemología del hombre; éstas están en nosotros como disposición de las que podemos echar mano ante situaciones que así nos lo exijan para dar cuenta de una realidad. No pretendemos construir un glosario de creencias negativas y positivas, sino dejar establecido que trabajaremos para contrarrestar aquellas creencias que conspiran con el cumplimento de la visión, así como estimular aquellas que nos permitan alcanzar los objetivos propuestos; haremos énfasis en la utilización consciente y eficaz de los rituales y símbolos positivos. “Las creencias son estructuras de pensamiento elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje que sirven para explicarnos la realidad y que proceden a la configuración de los valores” (La dirección por valores Salvador García y Simón L. Dolan.). Las creencias responden a las preguntas: ¿En qué creemos? ¿Qué principios nos rigen? Por ejemplo: Creemos que el aprendizaje se da mejor en grupo que de manera individual. Creemos que hablar mas de un idioma prepara alas personas para enfrentar mejor la globalización que se vive en los inicios del siglo XXI.
Creemos que un ambiente de mutua confianza y respeto por la individualidad debe primar en la Institución. Podríamos decir entonces, que las creencias son principios que las personas y las instituciones van construyendo y sobre las cuales cimientan sus valores. Al desarrollar nuestras creencias estamos determinando qué es importante para nosotros. Es así, como al expresar la importancia de tener en cuenta diversos puntos de vista y construir sobre ellos, estamos dando valor al trabajo en grupo; al creer en la necesidad de comunicación en otros idiomas estamos valorando el bilingüismo o al expresar nuestro convencimiento de que un ambiente de confianza y respeto debe primar en la institución, aclaramos que es un valor institucional que ayuda a mantener un clima positivo.
VALORES. En gran medida el funcionamiento en y de la organización está determinado por los valores que posee, los mismos funcionarán como un sistema operativo y de orientación indicando la forma adecuada de solucionar las necesidades e incluso la prioridad que se le debe dar a cada una. A partir de la dinámica que se establece entre los valores personales y los de la organización se pueden encontrar la existencia de valores compartidos y distanciados. Valores que se han deteriorado en los últimos tiempos:
Consagración Los trabajadores no se dedican con todas las fuerzas y responsabilidad a la tarea que se acomete, ha disminuido la exigencia con ellos mismos en el cumplimiento de los deberes laborales, lo que ha traído consigo un relajamiento de la Disciplina Laboral.
Compromiso con la calidad. En realidad no se pone la excelencia como meta de trabajo y en ocasiones existe un alto grado de conformidad con lo mal hecho, lo que como es lógico trae consigo la mediocridad.
Creatividad. En muchas ocasiones por diversas causas se pierde o disminuye el espíritu innovador y el deseo de aportar nuevas ideas para perfeccionar el trabajo.
Espíritu de Equipo Triunfador. No siempre existe el optimismo que aliente cada Proyecto, así como el deseo de triunfar, a veces se viola el principio de colaborar con todas las áreas de la Empresa sintiéndose partes de un todo, fundamentalmente ante la falta de Sinergia.
Nuevos Valores que se incorporan. Compromisos con la Revolución y el Partido. Aunque no resulta un valor realmente nuevo, si es un valor que se ha acrecentado en los últimos tiempos dado en lo fundamental por la gran Batalla de Ideas que con Fidel al frente ha librado nuestro país, aquí también ha influido la creación en la unidad de un núcleo del P.C.C que atienda de una manera personalizada los problemas de la Unidad.
Superación Continua. Esta premisa ha prendido en los trabajadores, teniendo en cuenta que sólo superándose y actualizando sus conocimientos estarán en condiciones de alcanzar mayores y mejores logros. Esta actividad de superación se ha
desarrollado fundamentalmente a partir de cursos modernos en técnicas de dirección en la ESIB, centros de estudios superiores, charlas, conferencias, cursos de preparación para la implantación del Sistema de Perfeccionamiento Empresarial; un ejemplo fehaciente de lo anteriormente expresado es la impartición de este curso de Dirección por Valores.
Honradez. Es uno de los más antiguos valores que ha distinguido a los seres humanos y por supuesto a nuestros trabajadores. Este valor a pesar de la difícil situación que presentamos se ha arraigado en la mayoría de los miembros de nuestra organización bajo la máxima Martiana "La pobreza pasa, lo que no pasa es la deshonra, que con el pretexto de la pobreza suelen echar los hombres sobre sí ".
Confiabilidad. Se refiere a las características de los miembros de la organización en lo concerniente a la discreción y capacidad de ser depositarios de informaciones, planes y proyectos de gran envergadura y con ello contribuir a salvaguardar nuestros intereses contra la acción enemiga.
Confianza en el Potencial del Hombre. Considerando que el principal recurso con que cuenta cualquier organización es el Recurso Humano, a partir de un razonamiento lógico de que el factor humano trasciende de ser recurso para consolidarse como lo más importante de una Empresa, a la par del producto / servicio de valor que produce esta y teniendo en cuenta la constante preocupación que nuestra Revolución ha tenido por el hombre, consideramos este nuevo valor como de una importancia primordial.
Valores Compartidos Como valores compartidos tanto por directivos como por trabajadores podemos citar los siguientes: •
Compromisos con la Revolución y el Partido.
•
Honradez.
•
Confiabilidad.
•
Confianza en el Potencial del Hombre.
Valores necesarios para cumplimentar la visión: Consideramos que para cumplimentar la visión de la Unidad se hace imprescindible afianzar los valores hoy compartidos. Además resulta importante revertir la situación de los valores que se deterioraron en los últimos tiempos que conjuntamente con otros nos propiciaran el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Consagración
Compromisos con la calidad
Creatividad
Espíritu de Equipo Triunfador
Amor al trabajo
Solidaridad y espíritu de cooperación
Considerar el trabajo como un arte
Exigencia y combatividad
Disciplina
Dignidad
“Para que sean efectivos los valores y las creencias tienen que ser parte integral de la cultura de una institución. Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos, afectan los hábitos de pensamiento de la gente, su forma de relacionarse con otros, la tecnología que emplean, las políticas, las reglas, los procedimientos y las descripciones de los trabajos a los que se dedican” (Serna Gomez Humbert, Gerencia Estratégica). Goodestein
(1997:167)
afirma
que
de
hecho,
todas
las
decisiones
organizacionales tiene como fundamento los valores, por esto deben existir congruencia entre los valores de la organización y su plan estratégico.
La búsqueda de valores en la Planeación Estratégica requiere de seis elementos: •
Los valores de equipo de planeación.
•
Los valores comparativos
•
La filosófica de la organización.
•
La cultura de la organización.
•
El clima organizacional.
•
Los grupos de interés (deudores, empleados, proveedores, consumidores, gobierno, inversionistas y prestamistas).
Cuando los valores son interiorizados se convierten guías y pautas de conducta: sin ello la persona queda merced de los criterios y pautas ajenos. Los valores son cimiento de la cultura organizacional, ya que proporcionan un sentido de dirección común y establecen directrices para el comportamiento.
LECCIÓN 12. CULTURA ORGANIZACIONAL Es el conjunto de normas, valores compartidos y forma de pensar que marcan el comportamiento de las personas que prestan sus servicios en una organización y que caracterizan o dan una imagen externa de la Empresa ante sus clientes (internos y externos), proveedores y el entorno en general. Una Cultura Organizacional fuerte y ampliamente reconocida para los miembros de la organización suele citarse como motivo de éxito de la organización, ocurre lo contrario si no es reconocida por los empleados. La cultura puede entonces favorecer o impedir el cambio organizacional teniendo en cuenta el grado de aceptación o rechazo de los valores en la organización, que estimulen o frenen los agentes de cambio. Según
SCHEIN (1985,990) define la cultura de una organización como un
sistema social que se basa en un conjunto central de convicciones y valores, y que se desarrolló y aprendió como consecuencia de los esfuerzos de la organización a través del tiempo para afrontar su entorno. Su éxito en este sentido lleva a los miembros de la compañía a considerar su manera de hacer las cosas como el mejor camino para enfrentar su entorno en el futuro. Schein señala que existen tres niveles a través de los cuales se puede comprender la cultura de una organización: a) El nivel fáctico que incluye el comportamiento, b) El nivel de valores y c) El nivel de supuestos básicos subyacentes. De estos, solo el primero, el fáctico puede ser observado directamente. Los otros dos niveles, casi siempre inconscientes, solo pueden ser inferidos a partir de lo observable, incluyendo los valores que solo se pueden evaluar indirectamente.
CAPITULO
2.
EL
DIAGNOSTICO,
FUENTE
DE
LA
PLANEACION
ESTRATEGICA. LECCIÓN 13. DIAGNOSTICO SITUACIONAL Es la identificación, descripción y análisis evaluativo de la situación actual de la organización o el proceso, en función de los resultados que se esperan y que fueron planteados en la Misión. Es a la vez una mirada sistémica y contextual, retrospectiva y prospectiva, descriptiva y evaluativa. Entendimiento del entorno y medición de la capacidad de crear valor. Esto se logra por medio de un análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El Análisis Interno implica el análisis de los recursos (recursos financieros, maquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como el Banco Mundial. Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un Estudio del DOFA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organización en su entorno.
Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientación en el momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos sean lo más cercano a la realidad de la empresa. Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado. Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.
LECCIÓN 14 LA MATRIZ FODA, DOFA O TOWS La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución. La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión. La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.
LECCIÓN 15. ANÁLISIS DE MATRIZ DOFA La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés) es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea. Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas. Puede ser utilizada para planificación de la empresa, planificación estratégica, evaluación de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigación. La elaboración de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formación de equipos. El análisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST (discutida más abajo), que mide el mercado y el potencial de una empresa según factores externos, específicamente Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. Es recomendable realizar el análisis PEST antes del DOFA. El primero mide el mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea. El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas. Algunos ejemplos de uso para el análisis DOFA:
•
Una empresa (su posición en el mercado, viabilidad comercial, etc.)
•
Un método de distribución de ventas
•
Un producto o marca
•
Una idea de negocios
•
Una opción estratégica, como entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto
•
Una oportunidad para realizar una adquisición
•
Evaluar un cambio de proveedor
•
Una potencial sociedad
•
Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso
•
Analizar una oportunidad de inversión
Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de Pro y Contra. La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la sección correspondiente. Las preguntas son sólo ejemplos, o puntos de discusión, que pueden ser obviamente modificados según el tema del análisis. Note que muchas de las preguntas son también puntos de discusión para otras secciones – utilícelas de la forma como le resulten más útiles, o cree las suyas propias. Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de forma que las personas que participen, entiendan el propósito y sus implicaciones.
Plantilla de análisis DOFA
Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar)
fortalezas
debilidades
•
¿Ventajas de la propuesta?
•
¿Capacidades?
•
¿Ventajas competitivas?
•
¿Brechas en la capacidad?
•
¿PUV's (propuesta única de
•
¿Falta de fuerza competitiva?
vetas)?
•
¿Reputación,
•
¿Recursos, activos, gente?
•
¿Experiencia,
conocimiento,
probable?
¿Aspectos Financieros?
•
¿Vulnerabilidades
alcance,
distribución, awareness? •
¿Aspectos innovadores?
•
¿Ubicación geográfica?
•
¿Precio, valor, calidad?
•
¿Acreditaciones, ¿Procesos,
sistemas,
•
¿Cultural,
actitudinal,
¿Escala de tiempo, fechas ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo?
•
¿Continuidad, robustez de la cadena de suministros?
•
TI,
¿Efectos sobre las actividades principales, distracción?
•
comunicaciones? •
propias
tope y presiones?
calificaciones, certificaciones? •
y
conocidas? •
–
presencia
•
¿Reservas financieras, retorno ¿Marketing
la
alcance?
datos?
•
de
propuesta?
•
•
¿Desventajas
¿Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan?
de
•
¿Motivación,
compromiso,
comportamientol? •
¿Cobertura
liderazgo? gerencial,
sucesión?
•
¿Acreditación, etc?
•
¿Procesos y sistemass, etc?
•
¿Cobertura
gerencial,
sucesión?
oportunidades
amenazas
•
¿Desarrollos del mercado?
•
¿Vulnerabilidades
•
•
•
¿Efectos políticos?
•
¿Efectos legislativos?
competidores?
•
¿Efectos ambientales?
¿Tendencias de la industria o
•
¿Desarrollos de TI?
de estilo de vida?
•
¿Intenciones
de
los
¿Desarrollos tecnológicos e
de
los
competidores?
innovaciones?
•
¿Demanda del mercado?
•
¿Influencias globales?
•
¿Nuevas
•
¿Nuevos mercados, verticales,
tecnologías,
servicios, ideas?
horizontales?
•
¿Contratos y alianzas vitales?
•
¿Mercados objetivo nicho?
•
¿Mantener las capacidades
•
¿Geografía,
•
•
exportación,
internas?
importación?
•
¿Obstáculos enfrentados?
¿Nuevas propuestas únicas de
•
¿Debilidades no superables?
venta?
•
¿Pérdida de personal clave?
¿Tácticas - sorpresa, grandes
•
¿Respaldo
contratos, etc?
sostenible?
financiero
•
¿Desarrollo de negocios o de
•
productos?
¿Economía
–
local
o
extranjera?
•
¿Información e investigación?
•
¿Sociedades,
•
agencias,
¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda?
distribución? •
¿Volúmenes,
producción,
economías? •
¿Influencias estacionales, del clima,
o
de
la
moda?
CAPITULO 3. DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO LECCIÓN 16. FIJACIÓN DE OBJETIVOS Los objetivos pueden ser definidos como “los resultados a priori de una acción o actividad”, es decir, antes de realizar una acción, tomar decisiones o asignar recursos, se anticipa el resultado que esta acción, o estas decisiones y sus recursos, tendrán sobre la marcha de la empresa. Por tanto, todo objetivo en términos empresariales pueden ser medidos anticipadamente en cuatro dimensiones o características: Cantidad: es decir, cuánto es lo que lograremos al término de la acción o actividad (puede ser expresado en términos de volúmenes de ventas; cuota de mercado; porcentaje de rentabilidad; número de cantidades producidas; un informe determinado; etc.)
Tiempo: Cuál es el tiempo límite para lograr la cantidad deseada con la acción o actividad (fecha en que se medirá el resultado de la acción de una actividad: el 30 de junio del año 200X; el 31 de diciembre, etc). Calidad: Cuál es el grado de perfección de la cantidad a lograr en el tiempo límite estipulado (por ejemplo: no se puede lograr el objetivo de aumentar el volumen de ventas, logrando clientes que no paguen, o exagerando los descuentos). Costo: Cuánto cuesta lograr la cantidad planteada en el período fijado con la calidad requerida. Es decir, es la dimensión económica del objetivo, y obviamente el costo de lograrlo no puede ser superior al costo de lo logrado.
Estas cuatro dimensiones que permiten medir un objetivo están presentes en los tres niveles principales de la empresa:
Objetivos corporativos o de la empresa como un todo.
Objetivos nivel unidades de negocios o funciones de apoyo y:
Objetivos personales, propios de cada ejecutivo o jefe responsable.
Pero la “praxis” enseña que los objetivos tienen que ser reducidos o pocos objetivos, porque es la única manera de lograrlos. Las empresas exitosas funcionan con máximo de cuatro objetivos anuales y la mayoría con dos. ¿Porqué es importante trabajar con pocos objetivos? Por una razón elemental: La concentración de la empresa, de sus gerentes, de su capacidad total y de sus recursos focalizados en pocos objetivos, producen resultados superiores a cualquier otra alternativa.
La concentración en los objetivos de toda la organización, de su capacidad mental, del tiempo disponible de los gerentes y de sus recursos provocan resultados sorprendentes y es garantía de productividad, rentabilidad, éxito en definitiva. La concentración de toda la empresa y su personal provoca una fuerza superior que multiplica los esfuerzos individuales. Esta potenciación se conoce con el nombre de sinergia empresarial. Al revés, el camino más corto para la improductividad, es la desconcentración y dispersión de las empresas y de sus ejecutivos y personal en muchos objetivos de distintos alcances y sin priorización. Esto crea ejecutivos ansiosos, activistas, pero sumamente incompetentes. Hay que aprender entonces a concentrarse y a priorizar constantemente los objetivos de acuerdo con la evolución de los negocios, pero tomando en consideración el Plan Estratégico como “una carta de navegación fundamental en la actividad diaria de la empresa”.
El Plan Estratégico, planteado de esta manera, equivale a las partituras de un eximio director de orquesta, que obviamente todos los músicos conocen y ejecutan sus instrumentos de acuerdo con él, bajo la batuta del Director, en los tiempos precisos: resultado una melodía hermosa y fascinante. La priorización y la concentración permiten el equilibrio necesario en la empresa, de tal forma que se rompe con la clásica y estrecha visión de la “teoría del objetivo único”: las empresas están para producir sólo utilidades económicas y máxima rentabilidad.
La rentabilidad y las utilidades constituyen la mejor prueba del éxito del equipo gerencial, pero no son en sí misma un solo objetivo. Para lograrla, se requiere también tener éxito con el mercado y los clientes; con la excelencia operacional y los procesos internos del negocio; tener éxito con la movilización y motivación de las personas; con el descubrimiento de nuevos productos y servicios y nuevos negocios, en fin se requiere dar una dimensión distinta de la empresa en este siglo XXI, que es crear valor tanto para los accionistas, para los clientes, para el personal interno y para la comunidad toda. Por esto los objetivos deben equilibrarse unos con otros y evitar empresas descompensadas. Este gran desafío requiere priorización de objetivos y concentración de la capacidad mental y del tiempo de los gerentes y del gobierno corporativo dedicados al Plan Estratégico
Objetivos de oportunidad Sin embargo, a pesar de que el equipo gerencial debe estar concentrado en las acciones que permitan el cumplimiento de los objetivos del Plan Estratégicos, éstos deben estar preparados también para aprovechar oportunidades que surjan en el entorno – fuera de la empresa – y que aunque no estén contemplados inicialmente en el Plan Estratégico elaborado, los ejecutivos deben estar preparados para plantear y desarrollar con rapidez “Objetivos de oportunidad”. Un objetivo de oportunidad es el aprovechamiento eventual de una situación concreta y específica que puede presentarse inesperadamente, pero que puede mejorar o cambiar sustancialmente el negocio, el posicionamiento estratégico de
la empresa, del producto y/o servicio y descolocar a los competidores, creándoles una sorpresa estratégica. Todos los supuestos que sustentan el Plan Estratégico y los planes de negocios pueden cambiar bruscamente. Esto crea objetivos de oportunidad que deben aprovecharse. Todo ejecutivo tiene que estar preparado mentalmente y disponer de una flexibilidad, no solo para auscultar estas oportunidades, sino para cambiar bruscamente el plan diseñado y aprovechar el logro un objetivo de oportunidad o trabajar paralelamente con ambas situaciones: Tomar decisiones que conlleven a los objetivos Plan Estratégicos y simultáneamente tomar decisiones para aprovechar los objetivos de oportunidad. Esto significa ejecutivos flexibles y mentalmente adaptables. No se puede fijar objetivos por extrapolación del pasado ni expresión de deseos.
Criterios para Establecer Objetivos Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el descendiente, una combinación de estos dos, y el enfoque en equipo. En compañías muy pequeñas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayoría de las empresas grandes se emplea una combinación entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compañías pequeñas y en unidades comerciales estratégicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo. En empresas más grandes y diversificadas, un modelo únicamente descendiente para establecer un objetivo sería inadecuadamente por dos razones: primero, la alta dirección no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compañía para establecer metas reales; segundo, el típico gerente de división resentiría si se le diera un objetivo sin que él tuviera la
oportunidad de discutir su factibilidad (una razón práctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simbólicos). Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisión y su aprobación. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en empresa más grandes generalmente involucra la cooperación entre la alta dirección y los gerentes de divisiones.
La planificación A Largo Plazo La planificación a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qué es lo que estará haciendo entonces la empresa, a dónde se habrá dirigido el sector, y cuáles serán las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio análisis estratégico. La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificación a largo plazo, pensando que es sencillamente imposible.
Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo
El significado de objetivos de planeación a largo plazo Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo específico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organización; una clase específica de un propósito fundamental y define en forma más concreta a éste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso específico para su realización.
Criterios para los Objetivos Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. Además, debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicos. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área.
Mensurable a través del Tiempo Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuándo. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, índice, porcentaje, tasa, o en pasos específicos a seguirse.
Factible Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que éstos deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos económicos, sociales, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la
realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especificado.
Aceptable Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa ésta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no sólo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.
Flexible Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección.
Motivador En términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los limites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr.
Comprensible Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensible. Sin embargo, no importando cómo están formulados, los directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
Obligación Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.
Participación De Las Personas Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas que a compañías pequeñas. Las personas que participan en la determinación de objetivos que deben lograr se sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta área. Además, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que éstas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados, íntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboración entre la alta dirección y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja.
Relación Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección..
LECCION 17. PLANES DE ACCIÓN La función de la Programación en la Planeación La programación indicará la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de algún recurso, también es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfacción de los directivos, proporcionarán además una base sólida para desarrollar planes tácticos a corto plazo para asegurar la implantación de los mismos.
La Estructura del Programa Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales para cada función, tanto de línea como de personal, y para cada producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integración, ninguna empresa intenta cubrir todas las áreas funcionales.
Variaciones en la Práctica Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El
término programas y/o planes no se utiliza en forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la planeación con el término "planeación operativa", otras usan la palabra "planeación táctica" y algunas más hablan de "planeación de programa y proyecto". Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y segundo año de una perspectiva de planeación de cinco años. Para el tercero, cuarto y quinto año se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos años, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto sólo tendencias generales. Este enfoque inhibe la extrapolación y ayuda a enfocar la atención de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor.
Planes de Mercadotecnia Dentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación, estrategias maestras (misión, objetivos de planeación a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo. Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribución, etc. Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas, necesarias para implantar estrategias. En forma típica, esto incluiría actividades tales como la organización del campo de ventas, tamaño, estructura, expansión, publicidad, promoción de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigación del mercado; actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitación de ventas y servicios técnicos.
Planes de Productos Nuevos. Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia, fabricación, ingeniería y planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de acción detallados. El primero de estos pasos consiste en la generación de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor, o investigación sistemática sobre nuevos productos, para nombrar sólo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto, el siguiente paso es una investigación preliminar para examinar las posibilidades de éxito del mismo, seguido por un análisis y una evaluación del potencial del producto. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasará por el desarrollo y exámenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado.
Planes de Manufactura Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicación de instalaciones, mantenimiento y sustitución; producción: compras de materia prima y componentes, programación y almacenamiento; contratación de mano de obra y empleados.
Planes Financieros Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregación de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantación, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas típicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisición de y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto.
Planes de Personal Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales están: contratación y sustitución; comunicaciones, incluyendo el periódico o boletín de la empresa; administración de sueldos y salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensión y planes de ahorro y crédito; capacitación y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; protección contra incendios y seguridad para los obreros; recreación y planeación profesional para empleados.
LECCIÓN 18. TALENTO HUMANO • Identificación de actores: grupos humanos o individuos que por el papel que juegan en el proceso de desarrollo, vale la pena considerarlos en f orma puntual. • Identificación de factores y variables a estudiar
Aspectos demográficos: población total, distribución por edad y sexo, numero de familias, composición familiar, estratificación, localización de la población.
Educación: grado de escolaridad, expectativas que sobre la educación tiene la comunidad, nivel de competencias que han desarrollado los individuos (Argumentativa, interpretativa, comunicativa, valorativa, propositiva, gestionaria y contextual), limitaciones y posibilidades que les da su situación educativa. Complementariamente se identifica y caracteriza la infraestructura y los recursos de que dispone el sistema educativo local, con la idea de encontrar explicaciones de causalidad, limitaciones o posibilidades.
Salud: morbilidad, utilización del servicio de salud, mortalidad y sus causas, longevidad, hábitos de consumo, limitaciones que pueden resultar del estado de salud.
Recreación: idea sobre el descanso, disponibilidad de tiempo libre, a que lo dedican.
Organización: formas de organización, sentido de pertenencia al sistema organizativo, origen de las organizaciones, expectativas en torno a la organización, responde la organización a un esquema efectivo para suplir aspiraciones?.
Concertación, participación y comunicación: dónde, cuándo y cómo se toman las decisiones que conciernen a todos?, cómo se concilian las diferencias? , hay espacio y ambiente para la participación?, hay iniciativa y capacidad individual para participar?, cómo se comunica la comunidad?
Capacidad de gestión colectiva e individual: Se tiene capacidad, actitud y posibilidad para identificar sus objetivos, problemas y recursos?, se sabe o puede saber qué hacer?, se sabe o puede saber a quien acudir o a donde?, se cree en la capacidad para resolver las cosas por si mismo?, se utiliza esa capacidad?, hay propósitos, preocupaciones o tareas comunes?, son lazos de unión o de desunión?, que otras cosas los unen o los separan?, hay respeto y reconocimiento a lo individual?, cuál es el nivel de solidaridad?, se conoce el entorno?, se está informado?, se sabe como los ven y qué piensan de ellos?, ven que el entorno los afecta?, pueden ver oportunidades y amenazas del entorno?, cómo resuelven sus diferencias?.
Valores: que valores son prioritarios para la vida del individuo y de la comunidad: solidaridad, participación, éxito económico, familia, responsabilidad, amistad,
ambición, seguridad, comodidad, religiosidad, progreso, justicia, reconocimiento, trabajo, respeto y consideración por los demás…
Motivaciones: qué fuerzas internas los mueven: ambición, superación, satisfacción de necesidades materiales, intelectuales, espirituales; inconformidad, responsabilidad, servicio a los demás…
Expectativas: que esperan de los demás miembros de la comunidad, del gobierno, de la sociedad, de los políticos, de los líderes, de los funcionarios de la localidad, de las instituciones externas, de sus familiares, de si mismos…
Liderazgo: identificación de los lideres, caracterización de los líderes, nivel de satisfacción de la comunidad, expectativas sobre su función, conflictos entre líderes, como los resuelven frente a la comunidad, como conquistan el liderazgo, interpretan las aspiraciones de la comunidad, que grado de participación promueven y logran, tienen capacidad de gestión para representarlos ante los demás, para comprometer a todos en propósitos comunes?, conocen los lideres a su comunidad?, sus motivaciones, intereses, vínculos, conflictos, fortalezas y debilidades?, identifican oportunidades y amenazas para la comunidad?, saben lo que se espera de ellos?, les importa?, usan el liderazgo para satisfacer sus aspiraciones personales?, de qué índole son? Esta temática es amplia y ambiciosa. La investigación puede resultar costosa y demorada.
Exige
convencionales,
metodologías hasta
modelos
que
van
desde
etnográficos
e
métodos
cuantitativos
investigación
acción
participativa.(IAP). La gran pregunta que se intenta resolver es con quien se cuenta?
UNIDAD III. ESTRUCTURA DE TRABAJO Y ORGANIZACIÓN CAPITULO 1. ESTRUCTURA LECCIÓN 19. ESTRUCTURA Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.
LECCIÓN 20. DISEÑO ORGANIZACIONAL Toda empresa necesita para su funcionamiento un complicado tejido de decisiones, desde las del tipo general, a las específicas que incluyen procesos diarios. Hasta finales de la década de los ochenta si concedía poca atención a la manera característica de tomar decisiones en la empresa, tema que hoy en día se ha convertido en algo muy estudiado e investigado. Como la mayoría de los temas abstractos, el estudio de las decisiones requiere considerable atención a la definición de los términos que en él se incluyen. Estos términos son:
a) Filosofía de la gestión: Para entender bien qué es filosofía de la gestión, hay que empezar por entender el concepto filosofía de la empresa en cuestión. Esto dará una serie de datos sobre carácter de la empresa, acerca de cómo y dónde ha llegado, el sitio que ocupa en su universo, su fortaleza y debilidades y la relación que guarda con las instituciones sociales y políticas. Específicamente, dicho concepto puede derivarse de la comprensión de: 1. Quiénes forman la empresa y cómo son las relaciones mutuas.
2. La historia de la empresa considerada. 3. El fondo ético de sus dirigentes, empleados, clientes, competidores y provee- dores. 4. El universo en el que se mueve. 5. La estructura económica de la misma.
b) Objetivos: Los seres humanos se guían por objetivos de índole general. Un grupo de personas reunidas en un esfuerzo "cooperativo" sigue aspirando a sus fines personales, a los propios propósitos, pero, además, su acción conjunta debe guiarse por los "objetivos básicos del grupo"; entre menos suceda esto, menor será la fuerza que sustentará dicho grupo. Los objetivos suponen juicios de valor y, por tanto, incluyen cuestiones de índole ética. Pueden considerarse eficientes, no eficientes, verdaderos o falsos. A ese nivel la dirección no ha de calificarse de ciencia. Los aspectos positivos (los objetivos que pueden considerarse buenos) pueden ser manejados por un método científico y ser calificados de correctos o incorrectos; por esto es importante separar el componente ético del componente positivo. Cabe indicar que los objetivos de la empresa son fundamentales, pero difíciles de exponer con sencillez y claridad. Peter Drucker, sin embargo, observa que un capítulo esencial de la gestión consiste en el establecimiento de objetivos útiles en cada área operativa y en todos los niveles, de manera que cada miembro de la organización pueda ver claramente los objetivos de la misma.
c) Líneas de actuación: En tanto los objetivos señalan el fin hacia el que se dirige el gestor, sus líneas de actuación suponen las guías, los "carriles" que le ayudarán a alcanzar éstos. Las líneas de actuación incluyen ese conjunto de,
acuerdos que hace que la acción de cada miembro, dado un momento y unas circunstancias, sea más fácil de predecir por parte de los demás.
d) Decisiones : Una decisión es una clase de acción que se escoge conscientemente para alcanzar un resultado concreto. El administrador ha de determinar las acciones que ante él se presentan y tiene que hacer algo más que escoger entre varias alternativas predeterminadas. Ha de decidir cuáles de las posibles acciones son razonables. Luego debe investigar los resultados probables de las elecciones alternativas que cabe entender, antes de llegar a tomar la decisión final.
e) Estrategia: A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de " ... el proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los cambios de estos objetivos, sobre los recursos usados para obtener estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y organización de estos recursos". Y Chandler define una estrategia como "la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos." El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores. Pero son una referencia útil para guiar el pensamiento y la acción de la empresa. Esta utilidad en la práctica y su importancia como guía en los planes justifican su consideración por separado como un plan para fines analíticos. Las estrategias pueden ser:
Formuladas: La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración, quien las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados. Consultadas: En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos específicos y especiales, que para su absolución suben a lo largo de la escala jerárquica. Implícitas: Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa considerará lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como política de la empresa. Impuestas externamente: En gran medida y en forma consciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales. La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión dada, que pudiera resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideración. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeación. La expresión "estrategia' se usa aquí en el sentido de un enfoque bien mediato del plan y de su aplicación, de tal manera que se tropiece con un mínimo de dificultades por las reacciones de las personas a quienes afecta. Se podría decir, en este caso, que la "estrategia" serán los cursos de acción que se implantan después de haber tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de información fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás.
La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así sea.
f) Acción: El resultado final de las líneas de actuación y de todo un proceso decisorio demanda una cadena de acciones. " Agregación de una nueva actividad o la modificación de una ya existente, acarrea cambios en las actividades normales asociadas y dependientes de la nueva actividad agregada o modificada. Sea como fuere, los objetivos, planes y las decisiones se convierten en acciones, que pueden originarse de muchas circunstancias, incluyendo entre otras el cambio de rutina, la formación de una nueva empresa o la disgregación de una existente, así como la presencia de sucesos poco frecuentes. Aquí se incluye el proceso de integración que facilita el enlace, entre estos niveles, llevándose a cabo a través de medios de coordinación intra organizacional. Dentro de este existe el esquema de Reglas y Procedimientos, que constituyen un medio económico para obtener integración entre asuntos rutinarios, sin embargo el empleo exagerado de este medio puede traer consecuencias disfuncionales, y planes y objetivos que puede integrar muchos asuntos no rutinarios, que no logran los procedimientos ni reglas, pero su costo es alto en cuanto a tiempo y esfuerzo se refiere.
LECCIÓN 21. TIPOS DE PLANEACION EN LA ORGANIZACIÓN En el cuadro siguiente, se esquematiza como es el proceso de Planeación incluyendo los tres niveles de las organizaciones:
TIPOS DE PLANEACION ALCANCE
NIVELES
TIPO
DE OBJETO
PLANEACION Largo plazo Institucional
Estratégica
Elaboración
del
mapa
ambiental para evaluación. Debilidades, fortalezas
oportunidades, y
amenazas.
Incertidumbre. Mediano
Intermedio
Táctica
plazo
Conversión e interpretación de
estrategias
concretos
en
en
planes
el
nivel
departamental. Corto plazo Operacional
Operacional
Subdivisión de planes tácticos de cada departamento en planes
operacionales
para
cada tarea.
CAPITULO 2. ORGANIZACIÓN LECCIÓN 22. MODELOS DIFERENTES DE ORGANIZACIÓN En la actualidad (sociedad de la información) los modelos de dirección basados en estructuras jerarquizadas, centralizadas y burocratizadas, es decir, con una fuerte organización vertical, dejan de ser operativas. No ofrecen una rápida respuesta a los cambios del entorno cada vez más complejo y cambiante. Resultan en este caso, difícil de organizar los procesos y
áreas funcionales de la organización empresa para dar una mayor satisfacción a los clientes tanto internos como externos cada vez más informados y exigentes. Se presenta, otra debilidad importante, la incapacidad de aprovechar el conocimiento y experiencia, generada por la aplicación de las competencias de los clientes internos en desarrollo de sus actividades laborales, todo en razón de su naturaleza, dependiente de los valores y las instrucciones de la alta dirección que normalmente condicionan todas las acciones y también los resultados de la gestión. Al interior del entorno actual, es necesario un cambio drástico, objetivo y ajustado en el estilo de gestión en la organización y los negocios, que responda a las exigencias externas. Es necesario, en consecuencia, desarrollar una estructura orgánica con menor nivel de jerarquización; aplanada, para responder adecuadamente a las necesidades del mercado y el cambio esencial originado por la aplicación de las nuevas tecnologías de la información, que ha permitido: Aprovechar la información. Aquella que se origina en las diferentes áreas funcionales y en la gestión diaria de la organización (procesos productivos, contabilidad, ventas, proveedores, clientes). La información, se almacena en grandes bases de datos, que permite a los clientes internos, acceder en tiempo real, condición que fachita la interacción, el intercambiando experiencias y conocimientos entre ellos; facilita además la participación y la toma acertada de decisiones, directamente o utilizando herramientas de comunicación. Mejorar aun la consecución de los objetivos de organizacionales. obtener beneficios aportando el máximo valor con sus productos y servicios a los clientes, con el establecimiento de equipos estructurados y coherentes de trabajo, ya que un conjunto de personas puede tener acceso a mayor cantidad de conocimiento, experiencia, habilidades, capacidades y competencias que una persona que actué de manera aislada
Gestión Autónoma Si la motivación, para alcanzar los objetivos de la organización, se fundamentan en políticas idóneas gestión humana (Servicio al Cliente Interno), apoyada en la formación permanente basa en competencias; al tiempo que sobre procesos de comunicación adecuados y ágiles, podrá crearse y consolidarse un estilo de gestión autónoma, no jerarquizado, que responda de manera independiente a las necesidades de cambio originadas en el entono.
LECCIÓN 23. GESTIÓN PARA AL RENOVACION Sólo es posible implementar procesos exitosos de cambio, si existe fuerte decisión política de mejorar, si se comprende lo sistémico del problema y si se lo diagnostica del modo adecuado. El concepto presenta para los gerentes en las organizaciones, una construcción conceptual; interesante, estructurada, amplia y de actualidad. Incluye la descripción de un modelo novedoso y adaptativo, para desarrollar en la práctica los esquemas de adaptación continua y sistemática, de tal manera que si así se planea pueda lograrse un proceso La Gestión Renovadora: Involucra como esencia el desarrollo de los siguientes elementos: Evolución.
Frente
al
cambio
continuo
necesario
en
las
estructuras
organizacionales, como consecuencia de las exigencias permanentes del entorno. Compromiso de Participación Permanente. Se refiere, a las personas que integran la organización. La presencia de esta característica, contribuye a estructurar adecuadamente, el proceso de mejoramiento continuo en la organización que decide aplicarla. Formación Continua de la Personas. Se refiere, al desarrollo de competencias, de acuerdo con necesidades, específicas organizacionales e individuales
Desarrollo de un Modelo Adaptativo de Gestión. Es necesario que sea, adecuado a necesidades y características específicas, que responda las exigencias de cambio. La gestión adaptativa, es una metodología orientada a planear adoptar y mantener en condiciones manejables para la organización, los procesos de cambio. Es un proceso total de readecuación permanente y proactiva de las estructuras organizacionales, frente a las cambiantes y exigentes condiciones de un entorno cada vez más exigente y complejo, en razón de la velocidad con que evolucionan las necesidades, su demanda de satisfacción y la tecnología que permite satisfacerlas. Es una metodología, desarrollada para adoptar y sistematizar los procesos de cambio con menores niveles de traumatismo y mayor efectividad, en el entono interior de las organizaciones. Destaca, los siguientes elementos; como críticos para desarrollar una buena gestión en la aplicación de la gestión innovadora: Necesidad de Comprender el Contexto Incluye los ambientes: Demográfico, Humano, Económico Cultural, Político y Legal, dentro de los cuales actúa la organización. Es su entorno general. Necesidad de Definir la Plataforma Estratégica (Valores, Visión Misión y Objetivos). Como un hecho Trascendente, partir de una concepción clara de la organización, considerando que soportará todo el proceso de gestión, que en definitiva permitirá o dificultará la adopción del cambio, como un proceso cíclico adaptado y necesario para la permanencia de la organización.
La Gestión Humana y sus Implicaciones Incluye, consideraciones relativas a todas las Personas que integran la organización, el desarrollo permanente de sus competencias y el proceso interno de gestión que las aglutina, en torno a ellas. Calidad Como Resultado Implica Obtener resultados integrales socialmente relevantes, orientados a satisfacer las necesidades que inspiraron la misión de la organización "La administración innovadora en acción es la ejecución de cambios orientados al éxito".
EL CAMINO HACIA LA GESTION RENOVADORA Dentro del orden de ideas propuesto, se incluye el estudio analítico de la organización, tomando en cuenta el análisis del proceso de gestión que desarrolla, con el objetivo de contribuir a crear un proceso de gestión renovada y renovadora. De esta manera se logra integrar todas las facetas que incluye, relacionados con áreas funcionales, procesos misionales y logísticos, con énfasis las personas sus clientes internos y la gestión de humana, que desarrolla. Una Organización “NUNCA” Podrá Ser Mejor que las Personas que la Componen. Se puede cambiar de forma global la organización y si no se cambia la manera en que las personas piensan y se comportan, es decir, el marco cultural, no se podrán alcanzar resultados cuantitativa y cualitativamente diferentes, que son la esencia del cambio.
La construcción de un nuevo modelo de Administración, relacionado con la Gestión Humana, permitirá diseñar, desarrollar y llevar a cabo un conjunto definido de políticas indicativas, algunas se indican a continuación:
LECCIÓN 24. EL FUNDAMENTO. EL CONTEXTO CULTURAL DE LA ORGANIZACIÓN “La noción de cultura de la organización, incluye los siguientes componentes: Valores básicos, creencias desarrolladas y presentes en las organizaciones, patrones de conducta resultantes de la interacción humana, propósitos compartidos y los símbolos que la expresan”. Entonces, la cultura en la organización determina la forma como las personas se relacionan socialmente, para ejecutar en equipo las labores que les son encomendadas, al interior de la organización, lo que significa que su abordaje es prioritario para acometer cualquier proceso de cambio. Esto significa, que no es estable en el tiempo, es necesario también adaptarla, como condición sin la cual no es posible esperar resultados de calidad. Adaptar la cultura de una organización implica la modificación parcial o total de hábitos practicados por mucho tiempo y por lo tanto, profundamente arraigados en las personas que la integran. Su modificación conlleva siempre, resistencia al cambio, que es necesario prever y manejar adecuadamente Es necesario, por lo tanto en ese sentido estructurar y realizar acciones encaminadas con tal propósito, sin perder de vista las dificultades que impla su realización:
Identificación y Definición de los Valores Culturales Relacionados con el Cambio.
Diagnóstico de los valores Culturales practicados en la actualidad, con sus características y arraigo.
Determinar las alternativas de acción relacionadas.
Elaboración del Plan de Ajuste al Cambio
Desarrollo del plan y cambio estructurado y progresivo de valores.
Gestión del Proceso de adaptación
Monitoreo proactivo y ajustes oportunos.
Dentro del proceso que se describe, es necesario integrar adaptándolo el contexto de administración por valores, que requiere además del deseo de actuar es decir, llevar a cabo las acciones en la realidad, considerando que: “ Valorar es proceso de personas”. En ese sentido, la adopción de un nuevo esquema de valores, en un objetivo de todos, es decir, interiorizado y compartido a través del diseño y desarrollo de una estrategia clara en acción y resultados que elimine o disperse la ocurrencia de conflictos o la posibilidad de manipulación del proceso. La realización de las acciones descritas, pretende la formación, consolidación y consecución de una cultura organizacional innovadora e integral, considerando que: Los desarrollos tecnológicos recientes, afectan cada persona que integra la organización. Conviene, que el cambio entendido como innovación, se desarrolle como política integrada en la estrategia general de la organización Es necesario, introducir innovaciones permanentes en el desempeño de los puestos de trabajo, complementado con la introducción de funciones y responsabilidades nuevas y desarrollo de competencias relacionadas, como un proceso dinámico y cíclico.
CAPITULO 3. CULTURA ESTRATEGICA LECCIÓN 25. ESTRATEGIA: LA CULTURA DE LA SUPERVIVENCIA La estrategia, generalmente, está asociada a conceptos o locuciones con significados recónditos, cuando no incomprensibles, para el gran público. De hecho, esta disciplina milenaria, desde su origen, se ha desenvuelto en el ámbito de los fuertes. Luego ha pasado por diferentes situaciones: durante mucho tiempo como una materia esotérica, algunas veces arrinconada y últimamente, exhumada bajo la presión de los hechos, hasta dejar de ser el feudo exclusivo de los poderosos. Por eso, el primer empeño del conferenciante fue presentarla de la forma más próxima posible a su nueva realidad cotidiana. Si entendemos la cultura como el modo por el que los humanos aprendemos a organizar nuestro comportamiento y pensamiento en relación al entorno, la estrategia surge como respuesta a problemas o conflictos relevantes para nuestra vida. Es el resultado de un positivo proceso de aprendizaje tanto de los grupos como los individuos que continuamente están aprendiendo a sobrevivir en los más variados entornos -ahora los humanos estamos informándonos para aprender a sobrevivir en un futuro posible en Marte--. De hecho, cualquier estrategia refleja no sólo un determinado nivel de organización, sino también el sistema de valores de los que la aplican. Si dichas estrategias ayudan a sobrevivir, se produce progreso, que en definitiva es contingente, parcial e imperfecto. Los seres humanos, como todos los seres vivos, para sobrevivir necesitamos ser compatibles con nuestro entorno. Esto tiene que ver, claramente, con la ecología, tan de moda en nuestros días, en la medida que esta disciplina estudia las relaciones de los seres vivos entre sí y con su entorno. Esta coincidencia de la estrategia y de la ecología por buscar la compatibilidad con el entorno, conduce necesariamente a comprender el fenómeno de la evolución y, por tanto, a
renunciar al perfeccionismo --que sólo tendría sentido en un universo estático--, que obstaculiza el progreso y no es rentable. Ideas todas estas presentes en la cultura del pensamiento estratégico empresarial. Del entorno proceden las amenazas, los impactos, los cambios inesperados, la competitividad, pero también las oportunidades. Por tanto, es con el entorno con quien se está en permanente conflicto. Por eso, en estrategia, es al entorno al que hay que prestarle una especial atención instalando sistemas de alerta. Mediante la información que se obtiene de este modo, es posible establecer un dialogó capaz de generar pensamiento estratégico. Disponer de pensamiento estratégico válido frente a determinadas situaciones -los acontecimientos no suelen presentarse de repente--, facilita conservar una actitud de vigilia y, consecuentemente, generar la indispensable capacidad de reacción. Porque, en definitiva, la estrategia está destinada a la acción. La evolución de la estrategia como hecho cultural que, aunque inicialmente nace en el ámbito militar, posteriormente sus métodos han sido adoptados en otros campos de la actividad humana, hasta llegar, más tardíamente, al mundo empresarial, donde apenas en tres generaciones ha tenido un desarrollo explosivo de la mano del management, primera cultura universal del siglo XX que se enseña en todos los programas master de las hoy mundialmente implantadas business schools. La evolución cultural de la estrategia desde Pericles, el primer estratego, gran magistrado de Atenas, y de los aislados combates tribales que con el tiempo se convirtieron en batallas coordinadas, hasta llegar a contemplar la larga lista de grandes estrategas consagrados que han dejado un amplio legado de pensamiento estratégico universal, base de la realidad que la estrategia representa hoy día, un método de pensamiento --y no una doctrina única-- que permite clasificar y jerarquizar los acontecimientos, para luego escoger los procedimientos más eficaces para resolver problemas. Una herramienta útil, no
solo para neutralizar o destruir al enemigo -misión que se le ha asignado tradicionalmente-- y crear ventajas competitivas, sino también para enfocar los futuros deseables que, al no existir, no se pueden adivinar, aunque sí se pueden influir, desde el presente, con ayuda de métodos adecuados, fruto del pensamiento estratégico. La aceleración del cambio que caracteriza nuestro mundo globalizado de hoy día, que provoca importantes crisis de adaptación, han sacado a la cultura estratégica de sus tradicionales ámbitos recónditos, a ser solicitada como útil herramienta para solucionar problemas de muy diversa índole. Esto ha sido posible gracias al desarrollo de nuevos enfoques más realistas, que se basan, más que en la inútil pretensión de adivinar el futuro con poderosos ordenadores -la versión moderna de la bola de cristal-, en establecer una relación dialéctica con los futuros posibles. ¡Mejor que adivinar el futuro, crearlo!, sería el lema que represente esta nueva etapa. Todos estos cambios han traído una nueva conciencia en la mente del estratega de empresa, tradicionalmente racional, estable, lógica y analítica; para ampliarla hacia una conciencia holística, o sea, intuitiva, creativa y especulativa. En definitiva, hemos evolucionado desde modelos básicamente econométricos, a modelos multidisciplinares, no deterministas, más adecuados para la solución de problemas abiertos a diferentes soluciones. Como ejemplo de este proceso de cambio, Francisco Manso hizo una rápida descripción de los diferentes modelos utilizados en la organización empresarial, desde la prehistoria de la presupuestación, pasando por los ordenados y estructurados métodos de planificación, hasta llegar a los modernos modelos de dirección estratégica Strategic Management--, de naturaleza flexible, donde los cambios del entorno han pasado de ser considerados parámetros, a ser considerados variables, incorporadas al sistema como señales.
Un elemento clave para el adecuado desarrollo de este procedimiento es la identificación de las llamadas macrofuerzas conductoras que son aquellas variables influyentes presentes en el ecosistema de la empresa, que utilizadas como hipótesis de trabajo sirven para caracterizar la construcción de los distintos escenarios a ensayar.
LECCIÓN 26. LA CULTURA ESTRATÉGICA Y EL PROBLEMA DE LAS ESTRUCTURAS Un conocido líder de la industria japonesa dijo que la fuerza de un grupo industrial se mide por su capacidad de modificar su estrategia. T. Peter y R. Waterman señalaban en su reconocido libro sobre la EXCELENCIA que entre los atributos necesarios para alcanzarla figuraba el «mantener una estructura simple y ligera». La palabra clave es flexibilidad. Frente a un entorno que evoluciona de forma acelerada, las empresas necesitan disponer de una capacidad de respuesta rápida. Y ante esto, el condicionante más importante lo presentan las estructuras. Teóricamente, las estructuras deben no solamente adaptarse a la evolución del entorno, sino anticiparse. Pero la realidad es que las inercias de las estructuras engendran significativos retardos en la adaptación. Es decir, las estructuras son mucho más lentas de evolucionar que el entorno. Durante los últimos años, los especialistas sobre estos temas han mantenido un fuerte debate sobre el procedimiento más apropiado para lograr el cambio de las estructuras. Un grupo mantenía que lo apropiado era hacer la adaptación mediante «prueba y error», a continuación de los cambios del entorno. Los oponentes respondían que, por este procedimiento, siempre se iría retrasado. Un conocido representante de este segundo grupo fue Igor Ansoff: «La evolución interna puede preceder al cambio externo.» La cultura estratégica que hoy
estamos adoptando nos dice que la dirección estratégica consiste, precisamente, en actuar sobre las estructuras por anticipación y no sólo por adaptación. La discusión está servida. ¿Estructuras adaptativas o anticipativas? La realidad nos muestra que la evolución de las estructuras no depende sólo de los imperativos de la estrategia y del entorno. Es también consecuencia de la historia y de la cultura de la empresa. Es decir, al hablar de estructuras, hay que asociarlas a comportamientos, a estilos de dirección. 0 dicho de otro modo, la ejecutoria de la empresa condiciona la estrategia, marca la estructura y elabora la cultura. Posiblemente, si aceptamos que no existe una estructura ideal, lo más práctico sería encontrar una armonía entre estrategia, cultura y estructura. Pero, ¿cómo llevar a cabo esta armonía? También aquí, existen muchas opiniones. Se puede abordar el tema a partir de una trilogía clave: estructura, poder y entorno. La evolución del entorno ataca al poder; lo podemos ver todos los días. Y el poder se defiende manejando o manipulando las estructuras. Posiblemente esto ha sido lo que ha puesto de moda las estructuras simples y ligeras. El simple desarrollo del tamaño de la empresa (y por ende su complejidad interna) no ha resultado adecuado como respuesta a la complejidad externa. Por eso se habla de organizar a la empresa en pequeñas unidades operacionales a medida humana, ya que así la empresa se mantiene flexible. Pero también la flexibilidad ha de estar bien entendida. La línea directriz firme ha de coexistir con una autonomía individual máxima. Posiblemente aquí resida la clave de la descentralización; una directriz construida sobre un cierto número de valores fundamentales, como calidad de producción, de servicio y reglas de juego internas. En este sentido, se presentan dos problemas: · Mantener, desarrollar, transmitir los saberes de cada individuo de la empresa. · Casar dichos saberes de modo que produzcan sinergias.
Esto significa que habrá que favorecer aquellas estructuras que faciliten la puesta en común de conocimientos, de creatividad y de clima innovador. Por contra, habrá que vigilar aquellas otras que censuran la comunicación, impidiendo que la estructura actúe como vector normal de la comunicación.
LECCIÓN 27. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Las metas indican qué pretende lograr una unidad de negocios: mientras que la estrategia ofrece la respuesta en cuanto a cómo llegar a ellas. Toda empresa debe adaptar una estrategia para lograr sus metas. Si bien es posible enumerar muchos tipos de estrategias, Porter las sintetizó en tres tipos genéricos que brindan un buen punto de partida para la concepción estratégica: Liderazgo total en costos: La compañía trabaja con intensidad para obtener los menores costos de producción y distribución; así está en posibilidad de fijar precios más bajos que la competencia y captar una mayor participación en el mercado. Aquellas empresas que propugnan por esta estrategia deben tener gran capacidad en ingeniería, compras, fabricación y distribución y requieren de menos conocimientos de mercadotecnia. El problema con esta estrategia es que, por lo regular, surgirán otras empresas que ofrezcan precios aún más bajos y perjudique a la empresa que apuesta todo su futuro con esta estrategia. La clave consiste en lograr los costos más bajos entre aquellos competidores que adopten una diferenciación similar u objetivo de la estrategia. Diferenciación: El negocio se concentra en alcanzar un desempeño superior en alguna área importante en beneficio del cliente, valuada por el mercado como un todo. Puede pugnar por ser líder en servicios, en calidad, estilo, tecnología, etc., pero es poco probable que sea líder en todo. La empresa cultiva aquellos atributos que le darán una ventaja diferente de desempeño en alguna línea de beneficio. Así, la empresa que busca el liderazgo en calidad, debe fabricar o
comprar los mejores componentes, mezclarlos con experiencia, inspeccionarlos con cuidado, etc. Enfoque: En este tipo de estrategia el negocio se concentra en uno o más segmentos estrechos del mercado, más que pugnar por participar en todo el mercado. La empresa llega a conocer las necesidades de estos segmentos y pone en práctica el liderazgo de costos o alguna forma de diferenciación dentro del segmento meta. Según Porter, las empresas que practican la misma estrategia, encaminada al mismo mercado, constituyen un grupo estratégico. Aquella empresa que instrumente la mejor estrategia tendrá las mayores utilidades. Por lo tanto, la compañía que tenga el costo más bajo entre las que practican esa estrategia, tendrá un mejor desempeño. Porter indica que las empresas que no practican una estrategia definida –las indecisas- son las que peor se desempeñan. Los indecisos tratan de desempeñarse bien en todas las dimensiones estratégicas, pero ya que éstas requieren formas diferentes y con frecuencia inconsistentes para organizar la empresa, terminan por no ser excelentes en nada.
UNIDAD IV. PRESUPUESTO, PROCESO Y EVALUACIÓN. CAPITULO 1. CLASIFICACIÓN Y ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO. LECION 28. PRESUPUESTACION El presupuesto debe ser objeto de adaptación constante, siendo un medio de evaluación, proporcionando las pautas de posibles deficiencias así como señalando los objetivos que se persiguen con el mismo: El presupuesto debe constituir un instrumento de apoyo a la actividad de planificación, contribuyendo a que la misma sea más objetiva. El establecimiento de la coordinación de todas las actividades para lograr dicho plan. Asegurar la liquidez financiera de la empresa. Establecer un control para analizar su relación con los objetivos establecidos. El presupuesto debe considerarse tanto un medio de proceso, como un sistema, así como una herramienta de gestión de la dirección. La evolución y desarrollo de la Teoría de Sistemas, aplicados al mundo de la empresa, ha permitido considerarla como un sistema único o sistema total, que se encuentra formado, a su vez por otros sistemas, es decir permite aplicar un criterio de < recursividad > con el cual a medida que se desciende de nivel < mayor grado de recursión >, el contenido y ámbito de los sistemas es menor.
El presupuesto dentro del plan estratégico El presupuesto representa la ultima etapa, es decir la de evaluación y control expresada en términos cuantificables (económico – financieros) de las diversas áreas o unidades de la empresa como parte de sus planes de acción a corto
plazo (generalmente 1 año) todo esto enmarcado dentro del plan estratégico adaptado inicialmente por la empresa y determinando por la alta dirección.
Sistemas de Presupuestos
Al igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las características únicas de una organización. Puesto que cada organización difiere de las demás en cuanto al sistema de presupuestos; la mayoría de las compañías tienen presupuestos de ventas y gastos pero su práctica universal allí termina. Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año, mientras que otros pueden ser de tres meses, un mes o semanas.
Propósitos Directivos Básicos de los Presupuestos Debería decirse más acerca de las tres funciones directivas de presupuestos, llamadas, planeación, coordinación y control. Los presupuestos están diseñados para mejorar la planeación. Obligan a los directores a fijar su atención en la formulación de objetivos y la forma en que éstos deben ser implantados. Se presiona a los directores para expresar los fines que buscan en términos cuantitativos. El primer año de un plan a mediano plazo debe establecer una base sólida para el desarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se necesita para el presupuesto anual. La razón es que los presupuestos actuales involucran mucho más detalle que el que se desarrolla en el proceso de programación a mediano plazo.
En sistemas presupuéstales más completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos de manufactura, inventarios, servicios de construcción, publicidad, mantenimiento, flujo de caja, gastos generales administrativos, etc. Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por sí mismos no pueden controlar nada. Sin embargo, establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir las acciones.
LECCIÓN 29. CICLO PRESUPUESTARIO Dentro del ciclo presupuestario se van a dar una serie de etapas sucesivas, interrelacionadas entre sí que van a estar amoldadas de acuerdo al tipo de negocio, estilo de dirección e influenciados de acuerdo al entorno nacional e internacional que terminaron plasmándose en la adopción de una cultura organizacional. Estas fases o etapas se dan a partir de: a. El marco establecido por la alta dirección hacia los centros de dirección para la elaboración de sus planes de acción, programas y presupuestos. b. Los centros de responsabilidades establecidos por cada unidad de operación y para lo cual se programan las actividades presupuestarias dentro del plazo establecido por la alta dirección. c. La coordinación y negociación de los miembros de las áreas de cada actividad para su ejecución de acuerdo a la experiencia adquirida en anteriores procesos presupuestarios, así como a las contingencias que puedan plantearse. d. La aprobación por parte de la alta dirección, luego de los ajustes necesarios al finalizar el proceso de elaboración presupuestal de las unidades operativas, siguiendo la estructura formal por las personas encargadas de establecer la conexión entre los centros de responsabilidad y los altos montos.
e. El seguimiento necesario para establecer el grado de precisión entre entre lo proyectado dentro del presupuesto y lo real que permitirá corregir en el futuro las fallas o equivocaciones que pudieron haberse cometido. Ventajas Del Presupuesto a. Obliga a la planeación b. Proporciona los criterios para la evaluación del desempeño c. Facilita la coordinación de actividades d. Obliga a la ejecución de planes planes e. Fomenta la comunicación f. Apoya en la detección de problemas internas
Clasificación El presupuesto general o maestro que viene a ser el presupuesto aprobado por el Directorio esta conformado por presupuestos parciales, siendo los principales. a. Presupuesto de Operación b. Presupuestos Financieros c. Presupuesto de Inversiones
LECCIÓN
30.
FLUJOGRAMA
DE
PRESUPUESTO
PRESUPUESTALES Objetivos generales Metas especificas estrategias básicas Plan estratégico L.P. Bases de presupuesto 1. Presupuesto de ventas 2. Presupuesto producción 3. Presupuesto material directo 3. A - Uso material directo
Y
PROGRAMAS
3. B- Compras 4. Presupuesto a mano obra 5. Presupuesto de costos indirectos de fabrica (planta, otros costos fijos y variables) 6. Presupuesto inventarios 7 Presupuesto costo de Ventas 8. Presupuesto gastos administración, ventas y distribución 8. A- Gastos administrativos 8. B- Gasto ventas (servicios) 8. C- Gastos distribución 9. Presupuesto neto financiero 10. Estado de resultados presupuestarios 11. Presupuesto de inversión presupuestada 12. Estado de flujo de caja presupuestado 13. Balance general presupuestado
Presupuesto de operaciones. El presupuesto operativo consta de varios programas, cada uno relacionado a una función de la empresa, y todos ellos interrelacionados entre sí, pues la información de un área es relevante para las demás en lo referente a las bases del presupuesto. Entre los programas más usuales encontramos: 1. Presupuesto de ventas o ingresos 2. Presupuestos de producción 3. Presupuesto de materiales directos (uso y compras)
4. Presupuesto de mano de obra directa de fabricación fabricación 5. Presupuesto de costos indirectos de fabricación 6. Presupuesto de inventario final y costos de bienes bienes terminados 7. Presupuesto de costo de de ventas (bienes vendidos) 8. Presupuesto de gastos administrativos, de ventas y de distribución (por funciones) 9. Presupuesto de ingresos y gastos financieros Todos estos Presupuestos y sub-presupuestos permiten la preparación final de un Estado de Ganancias y Pérdidas proyectando, el mismo que da inicio al presupuesto financiero. El presupuesto de operaciones se elabora considerando el corto plazo, es decir, para ser ejecutado en el lapso de un año: si bien puede prolongarse hasta dos o tres años, el grado de detalle que en estos programas se maneja dificulta tal proyección. Este presupuesto por lo general es fijo (estático), y permite la comparación con la situación real al cabo del periodo que abarque (usualmente un año), pues en caso de ser flexible, requerirla un cambio en todos los programas. La elaboración del presupuesto operativo se adapta a cada tipo de empresa: en el caso de empresas no productivas de bienes (por ejemplo, comercializadoras, empresas de servicio, almacenes, etc) algunos de estos presupuestos no son relevantes y se limitan sólo los necesarios ó resumirse en un par de ellos. En este presupuesto, resulta muy importante la participación del personal de menor jerarquía, pues son ellos quienes ejecutarán estos programas, y la información que ellos, manejan resulta ser valiosa para la planeación.
Planeación integral de ventas o ingresos
Un presupuesto de este tipo muestra las proyecciones de ventas (en unidades físicas y monetarias), constituyendo generalmente en la base sobre la que se desarrolla la planificación, integral de las ventas e ingresos de la empresa. El planeamiento de ventas abarca el corto y mediano plazo, en función a los planes tácticos y estratégicos; en ese sentido, el presupuesto de ventas detalla los resultados de las acciones tácticas (corto plazo) e incluso esboza los resultados generales de las acciones a mediano plazo. La función responsable de establecer este plan es el área de ventas. Si bien muchos autores coinciden en señalar que éste debe ser el primer presupuesto en elaboración, se debe empezar por el factor o función limitante en el nivel de actividad. Es importante distinguir un plan ó presupuesto de ventas de un pronóstico: el pronóstico es una apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación, basadas en supuestos; entonces, el pronóstico hará uso de diversas herramientas para predecir dichas condiciones. Una vez elaborado, el pronóstico forma parte del plan de ventas, que aunado a las decisiones de la Gerencia, dan forma a este plan integral (el pronóstico sirve de base sobre la que se desarrolla el plan). Para elaborar un plan de ventas, los pasos a seguir se pueden resumir en: a. Establecer
políticas
de
planificación
de
ventas,
indicando
responsabilidades. b. Preparar uno ó más pronósticos de ventas (escenarios), coherentes con las políticas, los supuestos básicos y las condiciones de mercado. El pronóstico puede elaborarse según información del personal de ventas, estimaciones estadísticas y juicio de la Gerencia. c. Evaluar otros factores limitantes (capacidad de planta, abastecimientos de materia prima y suministros, disponibilidad de personal, disponibilidad de dinero, disponibilidad de canales de distribución)
d. Desarrollar planes de ventas a nivel estratégico y táctico e. Asegurar el compromiso y la participación constante de la Alta Gerencia para alcanzar las metas especificadas en el plan integral de ventas.
CAPITULO 2. PROCESOS DE PLANEACION ESTRATEGICA LECCIÓN 31. PROCESO La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. El Proceso de Planeación Estratégica, es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los recursos usados para lograr estos objetivos y sobre las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos.
Para llevarla acabo es necesario analizar diferentes aspectos, clasificados en dos grandes etapas: a. Etapa primaria o de preparación b. Etapa secundaria o de operación. La etapa primaria esta diseñada para establecer las bases necesarias sobre las cuales pueda partir la empresa y se subdivide en: •
Definición del concepto de misión
•
Análisis de posición de la empresa
•
Creación de escenarios
•
Definición de objetivos estratégicos.
Cabe destacar que esta etapa no solo puede utilizarse para planeación de marketing, sino también para la elaboración de planes financieros, producción, etc. La etapa secundaria o de operación debe considerar los siguientes puntos: •
Establecimiento de metas de venta deseadas por la empresa
•
Elaboración y asignación de presupuesto total de mercadotecnia
•
Diseño de orientación estratégica, que comprende: -Estrategias de crecimiento -Estrategias competitivas -Estrategias de mercadotecnia -Estrategias de desarrollo
•
Medidas de control para el plan
•
Medidas de evaluación y control
Etapa primaria o de preparación: - Concepto de misión: Antes que una empresa pueda aprovechar las oportunidades que se le presentan, debe preguntarse si realmente conoce el negocio al cual se dedica. La contestación a esta pregunta debe indicar con claridad no solo el negocio, sino que debe ser redactada en tal forma que permita la expansión de la empresa hacia determinadas oportunidades de inversión y al mismo tiempo, que le dé una dirección hacia algo definido. - Análisis de posición: Este análisis contiene la descripción y evaluación de una serie de importantes factores, que afectan el posicionamiento de la empresa. Estos factores se dividen en: Factores externos. Pueden definirse como aquellas situaciones que afectan a la empresa y sobre las cuales no tiene ningún control, provienen del medio que la rodea y son económicos, sociales, políticos, tecnológicos, legales, geográficos. Factores internos. Situaciones o condiciones que pueden ser controladas por la propia empresa. Los factores internos son: La empresa misma, proveedores, competidores, canales de distribución, cliente, etc. Factores clave. Para fijar objetivos, la empresa debe identificar sus áreas clave para el éxito o supervivencia. Algunos factores clave son: •
Rentabilidad o rendimiento sobre la inversión
•
Productividad
•
Competitividad
•
Participación de mercado
•
Desarrollo de personal
•
Investigación y desarrollo
- Creación de escenarios: Contempla por una parte las diferentes oportunidades de negocio y por otra, el rendimiento sobre dicha inversión, su crecimiento o evolución, número de clientes actuales y potenciales, número de empresas en su giro, participación de mercado, etc. -Definición de objetivos estratégicos: La empresa debe saber en dónde se encuentra y a donde quiere llegar. El establecimiento de objetivos esta basado en los puntos revisados anteriormente. Un objetivo debe ser específico, medible, posible, y con un horizonte de tiempo para lograrlo.
LECCIÓN 32. ETAPAS DE LA PLANEACIÓN Propósitos: Proporcionan pautas para el diseño de un plan estratégico, se expresan genéricamente y se determinan en función reservada a los altos funcionarios de la empresa, no indican limitante de duración a futuro. Premisas: Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan. Estrategia: Curso de acción general o alternativa que muestra la dirección y empleo general de recursos y esfuerzos para lograr objetivos en condiciones ventajosas. Políticas: Guía para orientar la acción; criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones. Programas: Esquema donde se establecen la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución Procedimientos: Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. Objetivos: Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. Presupuesto: Plan de fases de actividad de la empresa en términos económicos, junto con la comprobación subsecuente de realización de dicho plan.
LECCIÓN 33. PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN a) Principio de precisión Los planes no deben hacerse con afirmaciones genéricas, sino con la máxima precisión posible, por que están destinados a regir acciones concretas.
b) Principio de Flexibilidad Dentro de la precisión todo pan debe dejar margen para los posibles cambios que puedan surgir en razón de lo imprevisible o de circunstancias que hayan variado desde el origen.
c) Principio de unidad Los planes deben ser de naturaleza tal, que pueda afirmarse la existencia do un solo plan para cada función, los cuales estarán integrados y coordinados de modo que constituyan un solo plan general.
CAPITULO 3. EVALUACIÓN LECCIÓN 34. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y también son, a lo que el mundo académico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear una solución.
La evaluación no siempre viene después de la identificación Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas simplemente para mencionar
el
punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera. La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo. Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la toma de decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación de incentivos está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el éxito estratégico".
Una
nota
acerca
del
proceso
de
toma
de
decisiones
estratégicas
La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino que también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión .
LECCIÓN 35. PRUEBAS PARA EVALUAR ESTRATEGIAS En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser correcta.
Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación en base a la intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión cuantitativas, no significa que las técnicas analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisión. El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en la decisión final.
Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una
variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito generalmente entendido es proporcionar una base sólida para la toma de decisiones.
LECCIÓN 36. EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS.
Factores internos: - Desempaño de la organización. - Estructura de la organización - Recursos empresariales y otros aspectos internos.
Factores externos: - Mercado - Competencia - Clientes - Factores políticos, sociales - Económicos Culturales, demográficos.
Evaluación y Control La única forma en que será posible cumplir con las estrategias de mercadotecnia de manera eficiente, es estableciendo medidas de control que permitan verificar el correcto desarrollo de las mismas, para ello es necesario revisar algunos conceptos básicos del control, supervisión y evaluación. El control preventivo se anticipa a las posibles causas de los problemas ya que se procede antes de la ocurrencia de los mismos. Este método consiste en analizar
las estrategias por segunda vez para su posible corrección o depuración. En el control Concurrente se presenta cuando la acción se está llevando a cabo, con este método se aplica la supervisión directa. La retroalimentación se aplica cuando alguna actividad o estrategia ha sido aplicada una vez terminado se analiza las ventajas y desventajas, después se presentan los comentarios y sirven para una futura planeación. Para poder llevar una evaluación y control yo aplicare unas encuestas en las cuales me daría cuenta que valió la pena la invertida del dinero así como de las estrategias utilizadas fueron las correctas. Así en caso de ver que existe una anomalía podré establecer mecanismo de improvisación así como preventivos, para evitar las perdidas.
UNIDAD V. PROSPECTIVA CAPITULO 1. LA GERENCIA ACTUAL LECCIÓN 37. LA PRACTICA ADMINISTRATIVA En la práctica administrativa actual, conceptos fundamentales como el de Negocio, Ventas, Burocracia, Competencia y Estrategia, están sujetos a una peligrosa confusión, cuando no olvidados y marginados, entre las consideraciones mas importantes de los actos de gobierno de las organizaciones de negocios. La Administración se fundamenta hoy en la utilización de términos y conceptos excesivamente “utilitarios”. Alrededor de ellos ha construido su fundamento gnoseológico, engalanándose de forma casi abusiva de su enorme potencial sincrético. Las organizaciones de negocios viven hoy bajo la dictadura de conceptos como el Marketing y de “construcciones conceptuales” como la Planificación Estratégica. Estos conceptos ocultan, por el vigor con el que son sostenidos, aquellos otros que constituyen la esencia de una práctica eficaz de gobierno. La Administración calcula haber “evolucionado” merced al ejercicio de estas prácticas, pero sólo se encuentra construyendo entramados teóricos sin el necesario
fundamento.
Se hace imperioso retornar a la génesis conceptual de la gestión de organizaciones de negocios, porque ella en esencia no cambia, y constituye mas bien garantía fundamental para encarar con ventaja el entorno cada vez mas cambiante que enfrentan las organizaciones actuales.
LECCIÓN 38. LA GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA MODERNA La gerencia estratégica de la empresa moderna, requiere tanto conocimientos técnicos como la comprensión de los factores estructurales, sociales y políticos que le dan forma” Jean Paul Sallenave.
La complejidad del entono empresarial actual, ha traído como consecuencia que en muchas ocasiones se presenten al gerente situaciones en el que una visión funcional de la operación de la organización, ya no es suficiente.
Cuando se
promueve a un persona como gerente de los niveles tácticos funcionales (relaciones industriales, finanzas, mercadeo y producción), hacia los directivos, frecuentemente posee poco conocimientos específicos y por supuesto no conoce con detalle los conceptos, las técnicas, las herramientas y no ha desarrollado las competencias adecuadas y necesarias, para responder adecuadamente por la gestión empresarial. En consecuencia, resulta necesario aumentar sus conocimientos y desarrollar competencias específicas de gestión gerencial, humana, financiera o comercial, hacia un nuevo contexto metodológico de gestión: “la conducción estratégica de la organización” .
Este nuevo ambiente, implica un elevado nivel den incertidumbre debido a la falta de experiencia que no le facilita decidir por donde comenzar, al enfrentarse a nuevas y cada día más complejas situaciones empresariales, en donde se entrelazan problemas técnicos, coyunturales y humanos. No posee la capacidad para asociar sus conocimientos funcionales para solucionar los conflictos, que afronta diariamente, por sencillos que sean. En consecuencia, le resulta necesario adquirir nuevos conocimientos, referencias conceptuales, metodologías e ideas, relacionadas con el proceso de análisis de situaciones y toma de decisiones, relacionadas con la conducción estratégica de la organización.
De acuerdo con T. Strickland la estrategia empresarial: “Es el plan de acción que ha desarrollado, la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio” .
Tomando el concepto previo como punto de referencia, la estrategia representa una gama de acciones competitivas y una nueva misión organizacional que es necesario desarrollen los gerentes, orientada a conducir la gestión exitosa de la organización. El enfoque estratégico requiere un proceso profundo de adopción de decisiones, porque es necesario seleccionar el futuro defiriendo el rumbo adecuado a las necesidades, con base en información, generalmente incompleta. Este tipo de decisiones no son de fácil adopción, por que identificar y seleccionar un curso estratégico de acción entre todas las opciones posibles es complejo. No es fácil tampoco, justificar que entre todas las trayectorias y acciones que se pudieron elegir, se optó por una específica y confiando en que es el mejor camino para posicionar a la organización. En consecuencia la selección e implantación de un proceso de gerencia estratégica implica tomar decisiones gerenciales entre varias opciones viables y señala el compromiso empresarial con sectores del mercado (teatro de Operaciones) definidos, competitivos y de estilo de actuación definidos. Los expertos en planeación y gerencia estratégica coinciden que el éxito en le proceso decisorio, puede alcanzarse con la práctica de cinco actividades gerenciales esenciales, que pueden adaptarse según las necesidades: 1. Formular la Visión. Esta relacionada con la definición estructura funcional de la organización y hacia donde ha de dirigirse, para. identificar los mejores
escenarios y proporcionar un claro camino a largo plazo, para la definición del tipo de empresa y estimular internamente una visión compartida, con el objetivo de reafirmar el verdadero propósito estratégico. Es necesario en este sentido, que los directivos desarrollen la visión para la organización, es decir, definir hacia dónde se debe dirigir, qué clase de empresa es y cuál será la arquitectura del negocio, que mejor se adecue . La respuesta a estas situaciones, reafirmará que la visión estratégica es un mapa de caminos adecuados hacia el futuro para alcanzar su destino y la posición que pretende ocupar y las competencias que es necesario desarrollar. 2. Establecer de objetivos. Es la traducción de la visión estratégica hacia la obtención de resultados definidos, los que en la práctica desea alcanzar la organización. Significa convertir los fundamentos gerenciales de la visión estratégica y de la misión de organización, en indicadores de resultados, de tal forma que puedan ser utilizados para medir el desempeño de la organización. Los objetivos son criterios para dar seguimiento desempeño y avance de la organización, por periodos de tiempo definidos; 3. Diseño de la Estrategia. Se orienta, a garantizar la consecución de los resultados
deseados.
Implica el diseño de la referencia, el establecimiento de las acciones y enfoques de negocio que utilizará la gerencia para garantizar el desempeño organizacional satisfactorio. La formulación e implantación de estrategias exitosas es responsabilidad
prioritaria y compromiso gerencial, que señala además los compromisos para toda la organización. 4. Ejecutar la estrategia. Una vez seleccionada, es necesario iniciar la acción que la ponga en movimiento, para que produzca resultados efectivos y eficientes. Esta actividad se sustenta sobre el trabajo que desarrollan de los clientes internos y la valorización de los recursos; financieros, técnicos, materiales y logísticos necesarios en cada caso, para que la estrategia produzca los resultados esperados de manera oportuna. El desarrollo de la actividad comentada, requiere de competencia gerencial para afrontar el cambio e innovar de manera adecuada y oportuna, para poder poner y mantener en marcha la estrategia, ejecutarla en forma eficiente garantizar la obtención de los resultados esperados. 5. Evaluar el Desempeño y Realizar Ajustes. Implica el direccionamiento estratégico y el desempeño de la estrategia considerando los resultados obtenidos, la influencia de las condiciones cambiantes del entorno, los procesos de innovación y las oportunidades que se ofrezca el mercado. La evaluación proactiva permanente, es necesaria; por que la visión, la misión (razón de ser del negocio), los objetivos, la estrategia y el enfoque de la empresa a la implantación nunca termina n de evolucionar
LECCIÓN 39. CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GERENCIA ACTUAL. El STRATEGOS, o el profesional de la Estrategia, debe cuestionar muchas de estas practicas actuales. Necesita recuperar la esencia fundamental de algunos conceptos básicos para reivindicar y sostener la importancia trascendental de su
trabajo. La aplicación profesional de la Estrategia es hoy mas necesaria que nunca, al menos en el mundo de los negocios, dado que el fenómeno competitivo que se desarrolla en él, nunca ha tenido comparación en la historia del hombre, ni aún siquiera entre los paralelos militares. Veamos algunos conceptos que deben ser “recuperados”: 1) El concepto de Negocio.- Con este término ha sucedido un poco de todo, al punto que no son pocos aquellos que tienden a utilizarlo como un sinónimo de Empresa. En realidad Negocio es una tarea, una función, no una estructura. Negocio no es, desde ningún punto de vista, lo mismo que Empresa u otro tipo de Organización.
En los hechos el Negocio justifica la existencia de una Organización. Sin la premisa de Negocio no existe Empresa. El termino Negocio proviene del vocablo latín “negotium” que quiere decir: “todo tipo de actividad que representa utilidad, interés o provecho para quien la practica”. La Empresa, como un tipo de Organización, justifica su existencia en el sostenimiento de una actividad que le genera utilidad, interés o provecho. En los hechos toda Organización (no sólo la Empresa de carácter comercial), se fundamenta en un Negocio, pues todas ellas desarrollan actividades que les generan algún tipo de beneficio. De esta realidad no queda al margen ninguna institución que se considere “administrable” en la lógica de Juan Ignacio Jiménez Nieto, ni siquiera la Familia en el extremo inferior de la institución administrativa, o macro organizaciones como el Estado en el extremo superior. Todas ellas están sustentadas por un Negocio.
Esto de hecho aclara otra confusión: el concepto de Negocio (lo mismo que el concepto de utilidad, interés o provecho) no se vincula exclusivamente al criterio monetario.
Ahora bien, no todas las actividades que se realizan en la
Organizaciones generan el mismo grado de utilidad, interés o provecho. Algunas obtienen éste resultado de manera más directa y eficaz. Este es el caso de las funciones de Producción y Ventas. Estas dos son las que esencialmente perfeccionan el Negocio. Ninguna otra tarea en las organizaciones adquiere el mismo valor.
Y dado que hoy por hoy se asume que ninguna Organización
producirá aquello que no pueda vender, la función de Ventas prevalece sobre la de Producción, y se convierte de ésta manera en la función esencial del Negocio. 2) El concepto de Ventas y la dictadura del Marketing.- Las Ventas perfeccionan el Negocio en las organizaciones desde hace miles de años en la historia del hombre, y así lo harán muchos años después que el Marketing concluya su despótico reinado sobre los conceptos comerciales. Si una Organización no vende, desaparece. Si una Organización no tiene Marketing (al menos en los formatos que exige la moda), pero vende, no desaparece. El Marketing existe para apoyar los esfuerzos de Ventas. En ningún caso los sustituye. El Marketing es un conjunto de orientaciones y de técnicas que puede maximizar el desarrollo del esfuerzo de Ventas en una Organización, pero no puede reemplazarlo. El concepto de Ventas prevalece sobre el de Marketing, porque este último no existe sin el primero. El Marketing apoya, no dirige la función de Ventas en una Organización. Esto último está reservado a la Estrategia.
Está demostrado que las organizaciones empresariales que enfocan su tarea en el desarrollo de Marketing al punto que desplazan la esencial importancia de las Ventas, son ineficaces y poco competitivas. Está demostrado que los directivos de Marketing trabajan cada vez mas lejos de las Ventas, al punto de considerarlas sólo un efecto o una consecuencia de la alquimia de su trabajo entre las variables de la mercadotecnia. Están equivocados quienes consideran que el Marketing es un concepto que “incluye” al de Ventas. Ello no se comparte entre el esfuerzo humilde de todas las personas de la Organización que sí entienden que debe venderse y que muchas veces no logran comprender porqué los encargados de Marketing no pueden hacerlo. Por otra parte resultaría algo muy ilustrativo el saber “Por Qué” quiere incluirse el concepto de Ventas en el de Marketing y Por Qué resulta incómodo considerar lo inverso, que por otra parte es lo más eficaz. Es curioso comprobar cómo se considera “actualizado” y “de vanguardia” a quien se expresa en el lenguaje mas confuso que el Marketing puede proporcionar y muy “simple” a quién, en los hechos, vende. 3) El concepto de la Burocracia en las organizaciones de negocios.- Todas las tareas y funciones que no son las del Negocio en una Organización (es decir Ventas y Producción), se incluyen entre las funciones de apoyo, o bien llamadas funciones de la Burocracia. El termino Burocracia es una positiva interpretación de lo que debe entenderse como tareas realizadas en el “bureau” (escritorio).
CAPITULO 2. LA GERENCIA FUTURA LECCIÓN 40. SOCIEDAD FUTURA. A principios del siglo XX en Europa, menos de 5% de la población vivía en ciudades. El campo era la forma de vida común, se consideraba con mayor calidad de vida y las comunidades de personas estaban bien conformadas. La demografía actual muestra un cambio radical. ¿Qué lo ha originado? Si bien las ciudades eran consideradas focos de infección en donde las epidemias y la delincuencia causaban estragos, también brindaba a sus habitantes la posibilidad de crecimiento económico, social y cultural. El anonimato y la ausencia de comunidades coercitivas permitió al hombre de campo que emigraba a la ciudad convertirse en ser libre: en ciudadano. En Estados Unidos el tiempo que un profesionista dedica al trabajo social con organizaciones no gubernamentales y otras asociaciones es cada vez mayor. Sólo las asociaciones sin ánimo de lucro son capaces de proveer la inmensa diversidad de comunidades que necesitamos (desde iglesias hasta asociaciones profesionales, desde entidades para ayudar a quienes no tienen vivienda hasta clubes de salud). Civilizar la ciudad será pronto la más alta prioridad en todos los países, especialmente en los más desarrollados. Será la tarea de las asociaciones profesionales sin ánimo de lucro.
CLAVES PARA ENTENDER LA SOCIEDAD FUTURA «La nueva economía puede materializarse o no, pero no hay duda de que la sociedad futura la tendremos pronto con nosotros. En el mundo desarrollado, y
probablemente también en los países emergentes, esta sociedad será mucho más importante que la nueva economía (si es que esta existe)» 3. Destacan 10 características de la sociedad venidera:
1. Conocimiento El recurso clave será el conocimiento y los trabajadores del conocimiento serán el grupo dominante de la población activa. Derivados de esta realidad habrá tres distintivos: a. Ausencia de fronteras, porque el conocimiento viaja con menos esfuerzo que el dinero. b. Movilidad ascendente, disponible para todos en virtud de educación formal más fácil de adquirir. c. Potencial de fracaso y éxito. Cualquiera puede conseguir los «medios de producción», es decir, el conocimiento que se requiere para el oficio, pero no todos triunfan. Estas notas hacen una sociedad vigorosamente competitiva, lo mismo para la organización que para el individuo. Además, la informática permite la difusión instantánea del conocimiento y lo pone al alcance de todos.
2. Nuevo proteccionismo La decadencia de la agricultura como productora de riqueza ha hecho que el proteccionismo agrario se extienda en grados inimaginables antes de la Segunda Guerra Mundial. Así, a la decadencia de la manufactura seguirá una explosión de proteccionismo industrial, aunque «de labios para afuera sigamos ensalzando la libertad de comercio».
3
La gerencia en la sociedad futura Peter Drucker
3. Futuro de la sociedad anónima Hoy, aunque las multinacionales se organizan globalmente según líneas de productos o servicios, se mantienen unidas y controladas por la firma propietaria, como en 1913. Para 2025, las multinacionales se mantendrán unidas y serán controladas por la estrategia. Habrá propiedad, claro, pero las alianzas, operaciones, participaciones, acuerdos, etcétera, serán cada vez más los componentes básicos de una confederación. Esta nueva forma de organizarse necesitará un tipo distinto de gerencia.
4. Nueva demografía Los próximos años verán un aumento considerable en la población mayor a 65 años. Alemania y Japón, los ejemplos más recurrentes, no son excepcionales. Italia, Francia, Portugal, Holanda, Suecia y países emergentes como China reportan tasas de natalidad muy bajas. Por eso son preocupantes los actuales sistemas de pensiones. «Ya las personas jóvenes y de mediana edad que trabajan —advierte el libro— sospechan que no habrá suficiente dinero de pensiones para ellas».
5. Inmigración Según el instituto DIW de Berlín, para 2020 Alemania deberá importar anualmente un millón de inmigrantes para mantener su población trabajadora. Las diferencias políticas en torno a la inmigración, agrega, son factor de división interna en varios países europeos. Para Drucker, Estados Unidos es el país que mejor enfrentará la inmigración, lo que le dará una ventaja competitiva ante Europa y Japón.
6. Fin del mercado único Los cambios demográficos han devenido en la fractura del mercado. En el futuro habrá dos clases distintas de trabajadores, divididas por la barrera de los 60 años. En Estados Unidos, «segunda carrera» y «segunda mitad de vida» son expresiones comunes. Luego de la jubilación, los pensionados no dejan de trabajar; así, surgen nuevas oportunidades de mercado.
7. La nueva clase trabajadora El conocimiento generará una nueva clase laboral, de hecho, Drucker asegura que los trabajadores del conocimiento serán los nuevos capitalistas. En este contexto, en la sociedad futura la jerarquía jefesubalterno dará paso a una organización colectiva del tipo proveedorconsumidor.
8. Siempre en ascenso A diferencia de los demás medios de producción, el conocimiento no se puede heredar ni legar: debe ser adquirido de nuevo por cada individuo. Esta posibilidad le imprime a la sociedad un aprecio por la movilidad ascendente: como el conocimiento implica un carácter ilimitado, el trabajo será igual. En la sociedad del conocimiento «se espera que todos tengan éxito, idea que a las generaciones anteriores les habría parecido ridícula», porque hoy «un gran número de individuos, tal vez la mayoría, goza de algo más importante aún [que el dinero]: posición social o "riqueza social"».
9. El precio del éxito Como se ha podido advertir, la movilidad ascendente supone un costo: tensiones psicológicas y traumas emocionales. Algunos ejemplos son
países como Japón, donde la alta competencia está desquiciando a muchos jóvenes. Esta lucha estanca a los trabajadores hacia los 40 años de edad; por tanto, será conveniente que desarrollen una vida no competitiva que les dé la oportunidad de seguir aportando a la comunidad y a su realización personal.
10. La paradoja de la manufactura La mayoría piensa que al disminuir los empleos en las fábricas, la base manufacturera del país corre peligro y debe ser protegida. Cuesta trabajo aceptar que, por primera vez en la historia, la sociedad y la economía no están dominadas por el trabajo manual y que, incluso, un país puede sobrevivir con sólo una minoría de la población dedicada a ese trabajo. El riesgo, como se dijo antes, es el proteccionismo. Todo lo anterior significa que «el líder del mañana no podrá dirigir por carisma; tendrá que pensar a fondo las cosas fundamentales, de manera que los demás puedan trabajar de manera productiva».
LECCIÓN 41. DEL SUPERHOMBRE A LAS SUPERIDEAS Drucker deja claro que a medida que la empresa sea una confederación o una agrupación, se hará más necesaria una alta gerencia separada, poderosa y cuyas responsabilidades abarquen desde la dirección hasta los valores y principios de la organización. Una tarea igualmente importante será balancear las tres dimensiones de la empresa: organización económica, organización humana y organización social.
Ninguno de los modelos de empresa desarrollados en el pasado medio siglo hace hincapié en una de estas dimensiones y subordina las otras dos. Ante la preponderancia del conocimiento en la nueva sociedad, la empresa exitosa deberá ser deseable, en primer lugar, por sus posibles empleados. «En el curso de los últimos 10 ó 20 años, manejar una gran empresa ha cambiado al punto de que ya no se reconoce. Así se explica la aparición del "director ejecutivo superhombre", como Jack Welch de la General Electric, Andy Grove de Intel, o Sanford Weill de Citigroup; pero las organizaciones no se pueden fiar de encontrar superhombres que las manejen. El hecho de que hoy se necesite ser un genio para ser jefe de una gran organización indica claramente que la alta gerencia está en crisis». La conclusión de Drucker es clara: para sobrevivir y prosperar toda organización deberá ser un agente de cambio. Y la manera más eficaz de manejar el cambio es crearlo. En lugar de verlo como amenaza, considerarlo una oportunidad. «Todo esto sugiere que los cambios más grandes no los hemos visto todavía». La tecnología informática no dará forma ni dominará la sociedad futura, las grandes ideas serán el factor determinante. «La característica central de la sociedad futura, como ha sido la de las anteriores, será sus nuevas instituciones y nuevas teorías, ideologías y problemas». 4
LECCIÓN 42. LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN 1. Más allá de la revolución informática •
La revolución industrial cambió el concepto de familia, trabajo, economía, política, y la sociedad misma. Durante largo tiempo, el núcleo familiar fue la unidad de producción, en la labranza y en el taller del artesano trabajan juntos el marido, la mujer y los hijos. Por primera vez en la historia, la
4
La gerencia en la sociedad futura Peter Drucker
fábrica sacó del hogar al trabajador y su tarea y la llevó a un lugar de trabajo, dejando atrás a miembros de la familia. De tal manera la crisis de la familia no empezó después de la segunda guerra mundial. Empezó en la revolución industrial y fue en realidad una de las principales preocupaciones de quienes se oponían a dicha revolución y al sistema de la fabrica.
2. El mundo explosivo de la internet •
El comercio electrónico es para la revolución informática lo que el ferrocarril para la revolución industrial. El comercio electrónico está creando una nueva bonanza, modificando rápidamente la economía, la sociedad y la política.
•
En la revolución industrial el ferrocarril dominó las distancias, en la geografía mental del comercio electrónico la distancia se ha eliminado, solo hay una economía y un solo mercado. Lo que indica que toda compañía debe ser transnacional en su operación.
•
Unos sesenta años después de la imprenta de Gutenberg, vino la Biblia Alemana de Lutero, la cual introdujo el protestantismo, cambiando la sociedad Europea y desatando reformas y guerras religiosas.
•
La industrialización y el avance de la biotecnología permiten la cría masiva de peces en el mar, lo cual revoluciona la forma de producción.
3. De la alfabetización del computador a la alfabetización de la información •
Lo que llamamos revolución informática es en realidad una revolución del conocimiento, el computador es el detonador y el software es la reorganización del trabajo tradicional.
•
Los trabajadores del conocimiento ya no serán los empleados si no los socios de la organización, la motivación del trabajador del conocimiento son las ganancias financieras.
•
El ejecutivo de hoy debe saber con claridad que tipo de información es la que necesita para tomar las decisiones adecuadas, y el director de informática debe producirla de la mejor manera y en forma oportuna.
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Para mantener la operación en la prestación de servicios es indispensable conocer la información de afuera para tomar buenas decisiones, en la actualidad es indispensable tener información sobre los clientes, pero más indispensable la de los no clientes.
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Se eliminan las distancias y la calidad en la entrega del producto o servicio decidirá la fidelización del cliente, al usuario no le interesa donde se encuentra ubicado su proveedor o viceversa. La dificultad la tendrán las autoridades tributarias pues la evasión puede ser del orden del día al utilizar este sistema.
4. Comercio electrónico, el reto central •
Por primera vez el comercio electrónico separa la venta de la compra. La venta se cierra cuando se ha recibido el pedido y ha sido pagado, la compra solo queda completa cuando se entrega y se ha satisfecho la necesidad del comprador.
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El comercio electrónico exige centralización y la entrega será totalmente descentralizada. En el futuro las compañías del comercio electrónico venderán solo “lo que puedan entregar “.
5. La nueva economía no está aún aquí •
La compañía de hoy debe ser la del cambio, es decir tener capacidad innovadora.
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En los últimos cincuenta años la economía dominaba, pero en los próximos treinta años dominaran los procesos sociales.
6. El director ejecutivo en el nuevo milenio •
Transformar el gobierno empresarial y educar al accionista y al encargado de las finanzas en el equilibrio entre elementos en conflicto de corto y largo plazo. El ejecutivo del mañana deberá aprender cuando dar ordenes, y cuando ser socio. El surgimiento de las personas que trabajan con el conocimiento es la fuerza que desarrollarán el desarrollo de los países, actualmente en Estados Unidos hay 12 millones de estudiantes universitarios, mientras en la China hay 1.5 millones de una población de 1.200 millones de habitantes.
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OPORTUNIDADES COMERCIALES 7. Empresarios e innovación •
¿En que países se encuentran los empresarios más importantes?
Sin duda en Corea. En segundo lugar Taiwan y China. En tercer lugar se encuentran Alemania y Japón. Los Japoneses y los Coreanos están aprovechando sus mejores empleados para realizar la innovación. •
Estos son los cuatro escollos que el empresario del futuro debe superar
Rechazo del éxito : Son productos nuevos que no tienen éxito para el mercado
para el cual fueron creados pero si para otros. Los empresarios creen que las utilidades son lo más importante en una empresa nueva: Donde lo más importante es el flujo de fondos. Cuando falla la base administrativa : Al principio el fundador típico lo hace todo el
mismo, tiene ayudantes pero no tiene colegas, súbitamente todo empieza a andar manga por hombro. El empresario antepone su propia personalidad a los intereses del negocio : La
pregunta es que necesita el negocio en esta etapa. •
Después de la primera guerra mundial apareció cada 14 meses un invento, esto exige que las grandes compañías tienen que aprender a innovar o de lo contrario no sobrevivirán. El reto de las grandes compañías es mejorar, aprender e innovar.
8. No son empleados, son personas •
Se cambiará el empresariado comercial por el empresariado social. El gobierno y no las empresas sin animo de lucro será el mas avanzado empresariado social en innovación en los próximos 25 años.
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8Existe una tendencia mundial a la contratación externa de empleos, en estados unidos se llama OEP (organización de empleos profesionales). Esto reduce los costos y minimiza la relación obrero patronal, la reducción de los costos mediante este tipo de gerencia del recurso humano reduce en un 25 al 33 %.
El trabajo del conocimiento cada vez es más especializado y altamente fraccionado. Muchas multinacionales han separado talento humano de la
organización y han creado su propia OEP creando otra fuente de negocio y además dejando buenos dividendos a la empresa. La supervivencia y el éxito de cualquier negocio dependerá cada vez mas de su personal del conocimiento.
9. Servicios financieros: innovar o morir •
La industria de servicios financieros lleva 30 años sin innovar, el eurodólar y el eurobono fueron dos de ellas y el único camino que les queda es ser innovadores y “autodestructores creativos”. El manejo financiero de riesgos como seguros contra catástrofes puede significar el proceso de innovación, al igual que la solidez de los fondos pensiónales como fortaleza de los grupos financieros.
10. ¿ Vamos más allá del capitalismo? •
Las organizaciones vienen cerrando las brechas que existían entre el asalariado y el gerente cuyos sueldos podían ser de 1:20.
Anteriormente la demanda predecía a la oferta, actualmente la oferta estimula la demanda. •
Para el desarrollo económico de un país actualmente se debe tener en cuenta una tríada 1. Estado 2. Comercio 3.sociedad civil.
La crisis asiática es social, en la década de los 50 el 80 % de la población de corea era rural. Por que los Japoneses que habían dominado el país no permitían otra cosa. Lo único que no aprendieron los Coreanos de los Japoneses fue a tratar a los trabajadores, pues si una mujer levantaba la cabeza de su trabajo durante una visita esta era azotada. En Malasia el 70 % de la población son Chinos, el 30 % son Malayos, estos últimos tienen asegurada la comida y se conforman con una moto, mientras los
Chinos van a las universidades y son los grandes comerciantes del mundo, pero tienen un problema y es que 200v millones de Chinos son campesinos que no consiguen ni están preparados para acceder a un empleo. •
Japón : El país sigue teniendo el más bajo porcentaje de su economía en
el comercio internacional (un 8 % y en su mayoría automóviles y artículos electrónicos). Por eso tiene muy poca experiencia en economía mundial. La burocracia es alta y siguen contratando recién graduados, aunque las compañías vayan en descenso. Pero ellos no son tontos y pronto darán un giro a su economía como siempre lo han hecho. •
China: Su problema mas critico es la reestructuración de empresas estatales pues producirán conmoción social. La fabrica más grande de bicicletas está en Xían, pero son de tan mala calidad que se desbaratan con mirarlas, en esa ciudad todos andan en bicicletas importadas. Tienen 5 millones de bicicletas invendibles arrumadas pero las siguen haciendo por que hay 85.000 empleados.
LA CAMBIANTE ECONOMIA MUNDIAL 11. surgen las grandes instituciones •
El dinero virtual a demostrado en la economía global ser el arbitro de toda política fiscal y monetaria. El conocimiento viene remplazando al capital y al trabajo como factor dominante de la economía.
12. La economía global y el estado - nación •
La economía de los próximos años se enfocaran en la inversión. Los negocios pasan de ser multinacionales a transnacionales, para estas su
unidad es el mundo, para estas compañías las fronteras carecen de importancia.
13. La sociedad tiene prelación •
En las guerras modernas no hay civiles y lo que se pretende afectar es la economía del enemigo. En estados Unidos y Japón los pensionados son funcionarios caídos del cielo y por su experiencia son nombrados en las juntas directivas de empresas importantes.
14. De la ciudad civilizada •
La sociedad americana da por sabido que la economía tiene la prelación en las decisiones políticas, salvo grave amenaza a la seguridad nacional, mientras los Japoneses conceden la prelación a la sociedad.
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La tendencia de la sociedad es a que el adulto mayor se conserve por mas tiempo y la juventud cada vez es menor, sin duda la sociedad futura es la sociedad del conocimiento. El desarrollo más notable será la de los tecnólogos del conocimiento, técnicos de computadores, diseñadores de software, analista de laboratorio clínico, asistentes jurídicos.
La decadencia de la agricultura constituida por el desplazamiento del campesino a la ciudad y la decadencia de la manufactura dará lugar a una explosión de proteccionismo industrial. Definitivamente los nuevos capitalistas serán los trabajadores del conocimiento.
CAPITULO 3. LA GERENCIA, EL ANÁLISIS Y LA TOMA DE DESICIONES. LECCIÓN 43. PROCESO DE TOMA DECISIONES GERENCIALES •
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de problemas donde se debe encontrar alternativas de solución. Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente. El proceso de toma de decisiones presentado aquí debe tener una premisa, debe ser efectuado en forma racional o "como debería hacerse" lo que deriva en un
modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva como una guía objetiva para resolver un problema de la forma más óptima. Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio . Es decir, realizar la actividad únicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad . En este contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre las opciones. Según el pensamiento económico en todas las decisiones hay, en mayor o en menor grado, un problema de escasez relativa con relación a las necesidades o deseos, no siendo el dinero el más crucial. El tiempo, por ejemplo, es un recurso escaso en el que sólo se puede seleccionar algunas actividades a llevar a cabo.
Por ende, la racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los beneficios y los costos tanto explícitos como implícitos tratando de expresar y cuantificar las alternativas de solución en términos monetarios, aún en situaciones que no involucra el desembolso o ingreso de dinero. De esta forma se pueden comparar las alternativas y escoger aquella que ofrece un valor de utilidad mayor. Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de los objetivos inmediatos y al del egoísmo. En el primero, se es racional si se es
eficiente en la realización de los objetivos que se tengan en el momento. Para el segundo criterio, se es racional cuando se produce mayores beneficios directos a la persona según sus preferencias y gustos. El proceso puede ser simple como escoger qué desayunar en un día cualquiera o como qué carrera estudiar. De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman considerando otros aspectos no asociados con la racionalidad como las costumbres, preferencias, hábitos, fe e intuición, etc. Sin embargo, la racionalidad es una forma de justificar una decisión y ser entendida por otros. En el contexto de racionalidad, Herbert Simon (1957) sugiere que las decisiones son efectuadas en forma racional acotada , es decir las personas tratan de comportarse lo más racional posible dentro de las fronteras de la información limitada, restringida capacidad cognitiva y a veces con objetivos en conflictos, buscando soluciones satisfactorias y no óptimas según los criterios de selección establecidos. Sin embargo, la organización busca un comportamiento racional en término de sus metas y objetivos, por lo tanto ésta debe contribuir en establecer premisas de decisión y rutinas de decisión que simplifique las decisiones y minimice la brecha entre la racionalidad acotada de los individuos y la racionalidad deseada en la organización (March y Simon 1993).
El administrador busca resultados y debe ser práctico, por ende el pensamiento racional debería aplicarse a problemas comunes de negocios. Sin embargo, en muchas áreas de la administración no existen modelos normativos detallados que sirvan de guía para tomar la mejor acción satisfactoria o la más óptima. En casos como éste, se deberá aceptar el uso de modelos descriptivos que más bien describen la realidad y explican el comportamiento del modelo según las variables asociadas a las alternativas sin hacer mención a buenas u óptimas alternativas. En la aplicación de la racionalidad, la disciplina del análisis cuantitativo o métodos cuantitativos ofrece los principales métodos y modelos
normativos para apoyar a las ciencias de la administración que es más bien descriptiva, de esta forma se aplica el pensamiento racional para que guíe, ayude y automatice la toma de decisiones. La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta y las decisiones, pero no es la única. Existen hábitos, pasiones, apetitos, sentimientos, etc. que lleva a una conducta no racional en muchas situaciones. Cuando recoger información es costosa y la capacidad cognoscitiva para asimilarla es limitada, es irracional estar totalmente informado. En este sentido, aplicando el concepto de racionalidad acotada nuevamente, la toma de decisiones con información incompleta
ha sido preponderante, justificada
principalmente cuando los beneficios adicionales esperados son inferiores a los costos de aplicar métodos más racionales con mayor información. Para Chris Argyris (1974), las decisiones son tomadas de acuerdo a modelos mentales que representan nuestra percepción del entorno "abstracciones de la realidad " ( teoría en uso) y no por la teoría explícita ( teoría en acción ) que sólo se
utiliza para justificar a otros. De esta forma la situación real es percibida distinta por las personas de acuerdo a su experiencia y el uso de sus sentidos. La teoría de las comunicaciones además señala que existen ruidos externos donde los
distintos mensajes en el mundo externo hacen difícil recibir los mensajes relevantes. Los modelos mentales pueden ser complejo tomando como definición de complejidad aquello que sea difícil de entender (Flood and Carson, 1993). La complejidad puede ser por (1) La cantidad de variables interrelacionadas , (2) El alcance de los efectos en el espacio y en el tiempo ; En el primero (el aumento del
alcance causa-efecto en el espacio) se considera el número de elementos afectados; y en el segundo (el aumento del alcance causa-efecto en el tiempo), el efecto en decisiones futuras debido a decisiones tomadas hoy. Stewart (1992) sugiere que "la finalidad de cualquier técnica para la toma de decisión con múltiples criterios (¦MCDM¦) es proporcionar ayuda y guiar al decidor en descubrir su solución deseada al problema en el sentido que ese curso de acción es la mejor forma posible para alcanzar las metas a largo plazo". •
TIPOS DE PROBLEMAS En el mundo real pueden existir diferentes tipos de problemas que determinan los criterios y la forma como son tomadas las decisiones, éstas pueden ser clasificadas en: no estructuradas, estructuras y semiestructuradas (Simon, 1977).
PROBLEMAS NO ESTRUCTURADAS En este tipo de decisiones, quien toma la decisión debe establecer los puntos de vista para la definición del problema y los criterios de evaluación. Estas decisiones no cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, por lo tanto no existe una receta de solución.
PROBLEMAS ESTRUCTURADAS Son repetitivas, rutinarias y cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, de esta forma cada vez que se presentan no se manejan como si fueran nuevas.
PROBLEMAS SEMIESTRUCTURADAS En este tipo de decisiones sólo parte del problema tiene una respuesta ya definida proporcionada por un procedimiento que es aceptado. En el caso del proceso de toma de decisiones en la administración, éste es mayoritariamente no estructurado en los niveles gerenciales, debe plantearse y resolver el problema sobre la base de criterios y variables identificadas en el mismo momento tanto internas como del entorno. Estas decisiones están presentes desde el momento de planificación y en menor grado hasta en el control como decisiones de carácter correctivo. A medida que se desciende en los niveles organizacionales los problemas van siendo más estructurados y repetitivos.
LECCIÓN 44. COMPONENTES DEL PROCESO El tomar decisiones considera aspectos externos y propios a la persona que debe decidir, está basado en cinco componentes básicos:
INFORMACIÓN Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo, si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general. La información es externa a la persona y por lo tanto debe ser recolectada de algún lugar. Es el componente
que puede tener objetivos como subjetivo. Sin embargo, como se verá más adelante, para que sea relevante dependerá de las cualidades cognitivas del decidor.
CONOCIMIENTOS Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados. El conocimiento de genera a través del proceso y a su vez sirve para éste. Peter Drucker ha destacado al conocimiento como el único recurso económico de importancia en una sociedad post-capitalista o sociedad del conocimiento.
EXPERIENCIA Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución de un próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. La experiencia además es una forma de adquirir conocimiento aludiendo al método inductivo. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas (Validación Empírica). En consecuencia los problemas más importantes de índole social como la administración no pueden solucionarse con experimentos (Validación Lógica) .
JUICIO
El juicio o criterio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio, es propio del individuo y lo hace distintivo.
ANÁLISIS Es la forma de aunar los componentes anteriores. No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Thomas L. Saaty que contribuyó con la creación del proceso jerárquico analítico AHP para la toma de decisiones afirma que de estos componentes se debe distinguir los elementos objetivos y subjetivos en el proceso (Saaty, 1980) (Keeney, 1992). Los criterios o juicios son subjetivos y son los que finalmente respaldan y cuantifican qué opción es mejor. Estos son independientes de las alternativas y son contrarrestadas con las alternativas. En este contexto se ocupan atributos para reflejar el criterio del decidor (información subjetiva), así como asociar cada alternativa con estos atributos (información objetiva). Los pasos generales para el proceso son: •
Identificación de componentes (Alternativas para el objetivo a lograr y criterios de selección)
•
Identificar atributos y asociarlos. (asociar a las alternativas atributos y atributos a los criterios).
•
Entender y expandir (entender y confrontar las preferencias)
Los pasos son cíclicos e interactivos, los objetivos derivados en las asociaciones pueden ser desglosados en objetivos más específicos, (Keeney and Raiffa, 1976). En el modelo descriptivo de Simón del proceso, el individuo debe buscar soluciones que satisfagan los criterios para cumplir los objetivos, si existen muchas alternativas debe aumentar el número de criterios para disminuir las alternativas; Si por el contrario, son muy pocas las alternativas, se debe disminuir el número de criterios. El equilibrio entre criterios y alternativas considerando sus atributos contribuyen a la búsqueda de la opción más satisfactoria.
LECCIÓN 45. ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua, sino que está formado por diversas actividades que ocurren en momentos diferentes y en forma cíclica, la existencia de diferentes etapas y los diferentes requisitos en cada una de ellas, indican que los sistemas deben tener capacidades internas múltiples y deben ser flexibles y fáciles de usar. Simón en 1960 estableció cuatro etapas en la toma de decisiones:
1.- INTELIGENCIA Los administradores identifican qué problema está ocurriendo en la organización (discrepancia de una situación real y una deseada), se efectúa un diagnóstico de la naturaleza del problema causas y consecuencias. Los SIA o MIS deben proporcionar información detallada de la organización para el análisis. Las principales
actividades
son:
recolección,
clasificación,
procesamiento
y
presentación de datos.
2.- DISEÑO En esta etapa la persona define los objetivos y criterios, diseña las posibles alternativas de solución para un problema. En esta etapa resultan de gran
colaboración los DSS, ya que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rápidamente y ser operados con información limitada. Los datos se utilizan para predecir el resultado de cada acción.
3.- SELECCIÓN Consiste en elegir una de las alternativas propuestas, para esto el administrador puede apoyarse en herramientas de información que calculen y hagan un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada una de las alternativas.
4.- IMPLANTACIÓN En esta etapa el administrador lleva la decisión a la acción y da su informe sobre el progreso y la de la solución. Se debe monitorear la implementación de las alternativas.
Etapas del proceso de toma de decisiones ETAPA DE LA TOMA DE REQUERIMIENTO
DE EJEMPLO DE SISTEMA
DECISIONES
INFORMACIÓN
Inteligencia
Reporte de excepción
MIS (SIA)
Diseño
Prototipo de simulación
DSS (SSD),STC
Selección
Simulación
Implantación
tipo
"Qué DSS
(SSD),
grandes
pasa si..."
modelos
Gráficas, diagramas
Ayudas para decisiones en
micro
macrocomputadoras
y
AGENDA DE DESARROLLO DEL ESTUDIANTE
SEMANA TRABAJO INDEPENDIENTE 1 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones ¿ Que es y que no es Planeacion Estratégica? •
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2
Investigue y realice un ensayo de tres cuartillas donde evidencie, la importancia de la Planeacion estratégica en las organizaciones. Envié esta actividad a su tutor por medio del correo electrónico. Aprendizaje: Co – operativos, Colaborativos y Significativo.
Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • •
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La Planeacion estratégica y la administración. Investiguen y participe en foro temático de debate o grupo de discusión acerca de la gerencia estratégica y la gerencia e innovación como contribuyen en las organizaciones en una economía globalizante y competitiva. Aprendizaje: Colaborativo, Co-operativo, Autónomo y significativo.
TIEMPO
3
Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones. •
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4
Principales autores de modelo de Planeacion estratégica y sus planteamientos. Investigue y establezca un comparativo entre los modelos Rusell Ackoff y Michael Poster; o si usted considera entre los siguientes modelos fred David; igor Ansoff, George steiner y Alfredo aclle Tamasini. Envié esta actividad a su tutor por medio del correo electrónico, en un ensayo de tres cuartilla.
Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones: • •
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5
Filosofía Institucional. Investigue y analice como se formula visión y la misión y que influencias tiene en ellas las creencias, principios y valores en una cultura organizacional. Participe activamente con sus comentarios a través de la herramienta infovirtuales de el Chad.
Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones. • •
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El Diagnostico en la Planeacion estratégica. Investigue y analice en un ensayo de tres cuartillas como la matriz dofa se convierte en una herramienta fundamental en el diagnostico de la Planeacion estratégica. Envié esta actividad a su tutor por medio de l correo electrónico.
6
Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • •
7
Determinación de estrategia del negocio. Investigue y participe en un foro temático de debate o grupo de discusión acerca de la fijación de objetivos y el talento humano en la Planeacion estratégica de las organizaciones.
Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • •
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8
Estructura de trabajo y organización. Investigue e identifique a través de un articulo e tres cuartillas el diseño y estructura organizacional en la Planeacion estratégica. Envié esta actividad a su tutor por medio del correo electrónico.
Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • •
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La organización. Investigue y analice el papel de la organización en la Planeacion estratégica en contexto de terminado. Participe activamente con sus comentarios a través de la herramienta infovirtuales de chat.
9
Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • •
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10
La cultura estratégica. Investigue y analiza la importancia de la cultura estratégica en las organizaciones sen un mundo altamente competitivo. Participa activamente en un foro temático de debate o grupos de discusión.
Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • •
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11
Presupuesto Investigue y analice la presupuestacion, ciclo y flujo grama de los presupuestos en una organización Esta actividad se realizara atrapes de un informe de cinco cuatillas enviarla al tutor por medio al correo electrónico.
Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • •
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Procesos de la planeación estratégica Investigue y organice las etapas y el principios del proceso de la Planeacion estratégicas en las organizaciones. Participa activamente en un foro temática de debate o grupo de discusión.
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Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • •
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Evaluación Investigue y analice la evaluación en la Planeacion estratégica Participa activamente con sus comentarios a través de la herramientas infovirtuales del Chat.
Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • •
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14
Prospectiva Investigue, analice y compare la gerencia actual con la gerencia futura. Redacte un ensayo de cinco cuartillas envié al tutor por medio del correo electrónico su comentario
Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales, realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones •
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Investigue analice la lección la sociedad de la información Participa activamente en un foro de debate o grupo de discusión
