Plan Estrategico de Produccion - Pro Por Eirl Final Nuevo

2013

PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN

2013 PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN

2013


UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CURSO: GESTION ESTRATEGICA DE LA PRODUCCION DOCENTE: ING. RAMOS

2013


UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CURSO: GESTION ESTRATEGICA DE LA PRODUCCION DOCENTE: ING. RAMOS


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Contenido Resumen o abstract ............................................................................................................ 4 CAPÍTULO I. Introducción ............................................................................................... 5 CAPÍTULO II. Marco teórico ............................................................................................ 7 2.1 Planeamiento Estratégico................................................................................................................ 7 2.2

Misión Empresarial ....................................................................................................................... 8

2.3

Visión empresarial ...................................................................................................................... 10

2.4

Desarrollo de Nuevos Productos ................................................................................................ 10

2.5

Balanced Scorecard ................................................................................................................... 12

CAPÍTULO III. Descripción del negocio .................................................................... 13 3.1.

NOMBRE DEL NEGOCIO........................................................................................................... 13

3.2.

BREVE DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO ...................................................................................... 13

3.3.

VISIÓN, MISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................ 13

3.3.1.

Visión ....................................................................................................................................... 13

3.3.2.

Misión .................................................................................................................................. 14


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Resumen o abstract RESUMEN La empresa Productos Portugal E.I.R.L. es una empresa dedicadas a la elaboración de jabones de glicerina, trabaja conjuntamente con Laboratorios Portugal S.R.L. el presente trabajo tiene por objeto describir el proceso productivo de los jabones de glicerina, así como examinar la situación actual de la empresa, y el sub sistema productivo, mediante el análisis de factores tanto internos como externos, para finalmente poder brindar directivas para el mejoramiento del proceso productivo, es decir brindar una propuesta de estrategia de producción, que sirvan a Pro Por E.I.R.L. tomar decisiones acerca de sus productos, mejoramiento de procesos, capacidad productiva, distribución de planta, mejoras de calidad de producto, aprovisionamiento de insumos y en recursos humanos.

ABSTRACT

The Company Productos Portugal E.I.R.L. is a corporation dedicated to the production of glycerin soaps, works with Laboratorios Portugal SRL, this paper is to describe the production process of glycerin


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CAPÍTULO I. Introducción La competitividad de las empresas depende en buena medida de su capacidad para lanzar al mercado productos cada vez más adecuados a las necesidades de los clientes presentes y futuros y para responder a los movimientos estratégicos de los competidores. Pues en general es básica la responsabilidad de la función de producción que abarca desde el desarrollo del productos hasta el servicio de posventa del mismo. El desarrollo tecnológico continuado, unido a las nuevas demandas impuestas por el mercado, tanto en términos de productos ofertados como de protección medio ambiental, ofrece permanentes retos al uso estratégico de la producción. La aparición de nuevos materiales con mejores prestaciones y el empleo más eficiente de los que ya se conocen no son sino ejemplos de las posibilidades que ofrecen las operaciones a las empresas que deseen mejorar su competitividad en entornos cada vez más exigentes A todo ello se añade las consecuencias provocadas por el dinamismo creciente de los mercados que están produciendo serios cambios en la dirección estratégica de los últimos años. En por esto pierde relevancia la construcción de ventajas competitivas sostenibles a largo plazo, ya que cualquier iniciativa tomada por una empresa es rápidamente contestada por los rivales. La Tecnología en Gestión de la Producción es la respuesta a la necesidad cada vez mayor de


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También es de destacar la consideración del medio ambiente, este es otro de los retos a los que se enfrenta la empresa moderna y la función de producción es la principal encargada de hacerle frente Las organizaciones exitosas requieren de hombres y mujeres preparados para planificar y gestionar los negocios, para ello es necesario desarrollar en las personas una mentalidad estratégica para comprender la administración desde el enfoque general al plano de lo complejo, el ambiente en el que opera, su posición competitiva, su perspectiva para crecer y el impacto que genera la estrategia en el proceso productivo. Es por esto , que en el presente trabajo aplicaremos los conceptos relacionados al planeamiento estratégico de la producción hacia un caso real de una empresa en Arequipa “PRO POR “ que se vincula con “ LABORATORIOS PORTUGAL “ en la producción de algunos productos muy reconocidos

por esta marca (algunos de calidad de exportación)

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CAPÍTULO II. Marco teórico 2.1

Planeamiento Estratégico

El Planeamiento Estratégico es un proceso ordenado que implica el arte de extraer información, procesarla, generar ideas creativas, etc., además de seguir una metodología clara y específica. El resultado de esta unión (arte y ciencia) se convierte en la generación de la formulación de la misión, la visión de la empresa o sector y objetivos de corto y largo plazo, para luego generar estrategias que pueden ser implementadas mediante planes de acción y controladas utilizando indicadores de gestión. A continuación se muestran las etapas de planeamiento estratégico:

Realización de una auditoría externa

Desarrollo de las declaraciones de la visión y misión

Establecimiento de objetivos a largo plazo

Creación, Evaluación y Selección de

Implementación de estrategias

Medición, Evaluación y Control de


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El PE permite a los líderes desencadenar la energía de la organización detrás de una creencia compartida que la visión puede ser cumplida. Ayuda también a desarrollar, organizar y utilizar un mejor entendimiento del ambiente en la cual opera, sus propias capacidades y limitaciones. ¿Cuáles son los beneficios del PE? Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Crea la visión colectiva y compromiso de todos los colaboradores para crear el futuro. Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia. Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinarios. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeamiento táctico a corto plazo. Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez más a las metas. Finalmente, la misión de la empresa sirve como guía consistente y fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. La misión inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo interés en el futuro de la institución o empresa. La estrategia señala la dirección en la que debe desplazarse la institución o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarán a determinar qué productos y servicios futuros deben tenerse y qué mercados muestran mayores potenciales. Los planes de acción del PE y la acción misma harán realidad el futuro que desean crear. El día a día es resultado de la misión y ejercicio permanente de PE.

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Una buena misión de empresa, debe tener las siguientes características: 

Debe ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa.



No debe ser muy limitada que llegue a limitar el accionar de los miembros de la empresa, pero tampoco debe ser muy amplia que llegue a provocar confusiones sobre lo que hace la empresa.



Debe distinguir a la empresa de otras similares.

Para formular la misión de una empresa, podemos tomar en cuenta los siguientes elementos: CLIENTES PRODUCTOS

MERCADO

¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuáles son nuestros principales productos o

¿Cuáles son nuestros mercados?

PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN 2.3

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Visión empresarial

La visión debe proporcionar respuesta a la pregunta: ¿qué queremos ser? La visión es el estado futuro que deseamos para nuestra organización. Hacia estas aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos y las acciones de todos los miembros de la organización. Una vez que la visión se ha integrado en la actividad cotidiana de la empresa, esta debe actuar de impulsor del propósito estratégico. El propósito estratégico, sería la materialización de la visión. El proceso de pasar de un estado deseado, la visión, a una meta futura un poco más concreta, aunque muy ambiciosa. Siguiendo con la compañía Coca- cola, su propósito estratégico es: “Poner una Coke al alcance de la mano de todo el mundo”.En consecuencia, se puede definir el propósito estratégico como

una meta o ambición desmesurada, que permite movilizar los recursos y capacidades de la organización. El propósito estratégico se caracteriza por: a) Establecer metas muy ambiciosas que supondrían un enorme éxito para la compañía. Estas metas provocan un desequilibrio importante entre sus recursos y las aspiraciones, lo cual generará en la empresa las energías necesarias para alcanzar el propósito perseguido. b) Debe ser estable en el tiempo. Si queremos conseguir que los esfuerzos de todos lo componentes de la organización converjan en una misma dirección, no podemos modificar frecuentemente nuestro

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RAZONES PARA QUE LAS EMPRESAS DESARROLLEN NUEVOS PRODUCTOS Incrementar utilidades

Aprovechar nuevas regulaciones

Incrementar la participación de mercado

Disponibilidad y costo de insumos

Incrementar la capacidad competitiva

Adaptarse a cambios en gustos ycostumbres

Remplazar o revitalizar productos

Adaptarse a nuevas condiciones en lademanda por cambios demográficos

Integrar avances tecnológicos

Detección de necesidades o deseosinsatisfechos

Defensa y aprovechamiento de mercados

Promoción de la imagen de la empresa

Sobrevivir y crecer



Importancia del desarrollo de nuevos productos:

La actividad de desarrollo de nuevos

productos es muy importante para los consumidores, indispensable para la empresa y estratégico para el crecimiento de una Nación. Así para el consumidor representa la manera en que un área determinada del sector productivo genera un producto satisfactorio para las necesidades o deseos de dicho consumidor

PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN 2.5

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BalancedScorecard

La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales.

BalancedScorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas: 

Alineación de los empleados hacia la visión de la empres a.



Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.



Redefinición de la estrategia en base a resultados.



Traducción de la visión y estrategias en acción.



Favorece en el presente la creación de valor futuro.


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CAPÍTULO III. Descripción del negocio 3.1. NOMBRE DEL NEGOCIO PRO POR - E.I.R.L

3.2. BREVE DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO Es una microempresa de Arequipeña fundada el 07 de noviembre del 2006 tiene recientemente 3 años de existencia, trabaja conjuntamente con Laboratorios Portugal S.R.L el producto que elabora es jabón de glicerina su principal mercado es Lima con un 65 % de su producción total, después diferentes provincias como Arequipa, Puno, y opcionalmente EEUU y Bolivia. Su característica principal es que son jabones hechos a base de glicerina. 

Razón Social: La razón social de la empresa es Productos Portugal Pro por E.I.R.L.



Localización: Pro por E.I.R.L está situada en la ciudad Blanca de Arequipa. Su dirección actual es Av. Tiabaya Km 8 Nº 203 en el distrito de Tiabaya.



Reseña Histórica: Pro por es una pequeña empresa que empezó primero como un negocio familiar prestando servicios de transformación de productos de Laboratorios Portugal. Don José Nicholson empezó primero con su Droguería Portugal, llega a fundar laboratorios Portugal dejando con el pasar

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PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN 3.3.2.

Misión

“Somos una empresa dedicada a la fabricación de jabones de tocador hecho a base de glicerina,

ofrecemos un producto de alta calidad comprometida con nuestros clientes y trabajadores brindando una gran variedad de productos para satisfacer los distintos gustos de nuestros clientes a un precio justo, alcanzable y netamente arequipeño”

3.3.3.    

Objetivos

Ampliar nuestra cartera de clientes mediante el logro de los objetivos a corto plazo. Ampliar la gama de productos para cada uno de nuestros clientes. Disminuir los costos de producción, para obtener una mejor rentabilidad. Aumentar la calidad en toda la gama de productos, a precios accesibles para nuestros clientes.

3.3.4.

Estructura organizacional

Se ha considerado un sistema lineal con vías de comunicación bilateral y horizontal este tipo de sistema se aplica generalmente a las empresas pequeñas. El organigrama representa los componentes del sistema de la empresa, así como sus relaciones de jerarquización por medio de sus ubicaciones relativas mediante los niveles correspondientes. GERENTE


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3.4. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DEL NEGOCIO 3.4.1. Análisis de factores interno/externo 3.4.1.1. Análisis de factores internos 

Fortalezas Por su parte Pro Por E.I.R.L. tiene por fortalezas las siguientes:



-

Respaldo por parte de una gran gr an empresa con experiencia y con un mercado ya establecido es tablecido como lo es Laboratorios La boratorios Portugal.

-

La empresa tiene una política de apertura a la innovación y a la aplicación de nuevos conceptos, con el fin de optimizar sus operaciones.

-

Productos de alta calidad.

-

Personal altamente motivado y comprometido con los objetivos de la empresa.

Debilidades Por su parte Pro Por E.I.R.L. considera como debilidades a lo siguiente: -

La empresa carece de un plan estratégico integral.

-

Fuerzas de venta aún en desarrollo. Esfuerzo humano reducido, solo de 2 trabajadores, por lo que queda capacidad de planta

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PESO

CALIFICACIÓN

PESO PONDERADO

Respaldo por parte de una gran empresa con experiencia y con un mercado ya establecido como lo es Laboratorios Portugal.

0.13

4

0.52

2. La empresa tiene una política de apertura a la innovación y a la aplicación de nuevos conceptos, con el fin de optimizar sus operaciones.

0.10

3

0.3

3. Productos de alta calidad.

0.15

4

0.6

4. Personal altamente motivado y comprometido con los objetivos de la empresa.

0.11

4

0.44

DEBILIDADES 1. La empresa carece de un plan estratégico integral.

0.13

1

0.13

2. Fuerzas de venta aún en desarrollo.

0.08

2

0.16

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO FORTALEZAS 1.

PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN 

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Interpretación de resultado de la Matriz EFI

La empresa en lo interno tiene una posición fuerte. Esto se refleja en el valor ponderado de 2.65 que resulto de la evaluación de los factores internos, el cual como vemos está por encima de la media (2,5), por lo que podemos decir que la empresa puede elaborar sus estrategias aprovechando eficazmente sus fortalezas, pero siempre vigilando y controlando sus debilidades.

3.4.1.2. Análisis de factores externos 

Oportunidades Pro Por E.I.R.L. considera como oportunidades a las siguientes: -

Alianza con una empresa de renombre.

-

Programas actuales de fomento y apoyo para la inversión en las MYPES. MYPES.

-

Posibilidad de acceder a líneas crediticias de financiamiento.

-

Crecimiento del mercado en el rubro de la higiene, impulsado por campañas de salud en medios masivos (impulsando al continuo y mejorado lavado de manos).

-

Incentivo del gobierno a las exportaciones.

-

Programas de impulso a la compra de productos nacionales.

Amenazas

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FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO OPORTUNIDADES 1. Alianza con renombre.

una

empresa

de

PESO

CALIFICACIÓN

PESO PONDERADO

0.12

4

0.48

2.

Programas actuales de fomento y apoyo para la inversión en las MYPES.

0.10

2

0.2

3.

Posibilidad de acceder a crediticias de financiamiento.

0.08

2

0.16

4.

Crecimiento del mercado en el rubro de la higiene, impulsado por campañas de salud en medios masivos (impulsando al continuo y mejorado lavado de manos).

0.15

3

0.45

5.

Incentivo del exportaciones.

0.05

1

0.05

6.

Programas de impulso a la compra de productos nacionales.

0.09

3

0.27

gobierno

líneas

a

las

AMENAZAS 1. Competencia directa con una empresa con amplia experiencia, como lo es


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Interpretación de resultado de la Matriz EFE

El resultado total ponderado para la evaluación de factores externos es de 2.55, es decir un valor por encima de la media, esto nos indica que Pro Por E.I.R.L. es una empresa que sabe aprovechar las oportunidades y responde efectivamente a las amenazas del entorno, a pesar de que en algunos factores aún le falta establecer estrategias efectivas de respuesta. Es decir tiene una posición, no óptima, pero si relativamente fuerte en el aspecto externo.

3.4.2.

Matriz FODA

Una vez definidos en los puntos anteriores las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa, procedemos a realizar una matriz FODA, la cual tiene por objetivo la formulación de posibles estrategias que puede adoptar la empresa con el fin de mejorar internamente y hacer frente mejor a los factores externos.

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PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN e . s u s s a a q o l i l y t l a l c u s s d e e a a d r v o r l a l p l a i a i r t e c r o t m s a i r a s p i e s u s s a f t s l i l o e r d a t n s I a l n e l e a o . i i a t l u c u c c a r s c g i s o o i l s o s , l n o r í s e l o t a d c C c r r u , e e s . d t t a e e t r o a c o r i a j l r r c p l l p a r i o e a z r c i o e m I d p l a d n a a i o a c . i s S c , . ó i r i c o . c c c , e A t a i n a s s u e t Z c a t r l e r t s q r A n e i o o a f i o i l s p N e p c t r e i i i b s E r t r e r m I P s n n M . p . a . . o a x r 3 s c t A 1 e 2 f a l a r a p o . y o p a y o t n e m o f e d

e d s a i c i t i d e r c s a e n í l a r e

, e i s n o e t i c g i u . h d s o a l i r p e i d e d o r t r a b r u p r m l l o e s c n a e l l o a d o a

S A Z A N E M A / S A Z E L A T R O F

S E D A D I N U T R O P O / S

n . e e o d o t d g c a z u d i a l r d a e o r c d p i a l l l r n a a u a r r v i o . t j s i i i e o t t e m m t c r p e u e m l d p o b i o a c s r d o p e a p s u j a o p t s l n e e e i s u v q r y , a r a e i d c y n , n s e t e i o n c a i t s f M E o . . c 1 2 a l s . r l o l o a p n e t o s i n o c e d a a . i m s z r e o o n t a b n v i a t g l e c r o . i e a c u a i d s s f o e o m t e i r l c r o p p u d s c d m n o r o

S A Z A N E M A / S E D A D I L I B E D

S E D A D I N U T R O P O / S

. . s o t c o t u c u d d o r o p r l p e s d l o s e a t d n n e ó v i e c d o a m z r o r e p u a f l a r l r a t a r n e o j m e o M F . . 1 2

o t . e n s d e e i r o . o v i m a a s d t e e e a r n r e e a v l p o p o . p m r l e e p a n d l a e n ó i d o c o c t n n s u p e ó r e d e i p c o c o c

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3.5.OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN 3.5.1 COSTOS En el presente trabajo se ha evaluado el sistema de costo. PROPOR es una microempresa la cual posee poco personal a pesar de que la producción cada año va en aumento, se toma personal eventual para aquellas épocas del año en el que el producto tiene mayor demanda en el mercado.

CARGO

Nº DE TRABAJADORES

Gerente

1

Sub gerente

1

Supervisor de planta

1

Encargado de área

1

Fabricante de jabón

2

Operarios

3


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3.5.2 ENTREGAS Objetivo: Realizar una estrategia de ventas con una entrega oportuna en el momento adecuado. Actualmente el sistema de entregas se realiza a pequeñas distribuidoras donde se ofrece los jabones, los cuales son adquiridos por el público en general. También hay pedidos pero con un cierto volumen de unidades a clientes preferenciales de los cuales se tiene su número denominados “contactos directos”

Esta denominación se debe a varios factores entre ellos podemos mencionar:



Periodicidad de los pedidos



Los pedidos no son muy voluminosos pero con una cierta cantidad. (Pequeños lotes)



No se cuenta con un transporte propio

La entrega de la empresa en mención se caracteriza por:

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PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN Lechuga

39321

Miel

55499

Natural bebe

45891

Avena adulto

31495

Rosa mosquete

36585

Caracol

41995

Ruda usa

29146

Ruda Perú

27360

Avena bebe

27920

Los nuevos tipos de jabón a introducir en el mercado son el de Nácar y el Sacha Inchi.

3.5.4 CALIDAD Objetivo: Brindar un producto de calidad a nuestros clientes, generando la satisfacción del cliente


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3.5.5 SERVICIO Objetivo: Brindar la atención adecuada a nuestros clientes, y a sus preocupaciones. La empresa tiene como metas planteadas: 

Aumentar la fidelidad del cliente brindándole un buen servicio de atención.



Capacitar al personal en técnicas de atención al cliente invertir en el talento humano de la empresa para obtener beneficios.

Así mismo La empresa tiene que estar consciente de las necesidades de su personal, por esta razón es que las tareas deben ser repartidas equitativamente de tal manera que el personal pueda responder de acuerdo a lo esperado, la empresa no cuenta con un departamento especializado en el buen servicio que se debe brindar al cliente. Y recordemos que un buen servicio incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.


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CAPÍTULO IV. PROPUESTA DE ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN: 4.1

DECISIONES ESTRATÉGICAS DE PRODUCCIÓN:

4.1.1 

Estrategia de producto: MARCA

La marca es un factor de diferenciación muy importante frente a nuestros competidores, permite al cliente el fácil reconocimiento del producto, por lo que no se debe descuidar este factor. El jabón de glicerina FLORESTA es muy reconocido en la región de Arequipa por lo que un relanzamiento de la marca ayudaría a la empresa a mejorar su posicionamiento en la mente del consumidor.

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DISEÑOS ERGONOMICOS

DISEÑOS CREATIVOS




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COMPONENTES :

Los componentes del jabón de glicerina, también representan un factor importante, se puede utilizar nuevos aditivos en los productos, para brindarle a los clientes variedad a la hora de la elección de su producto, como por ejemplo; el ingreso al mercado de jabones de glicerina de


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NUEVOS PRODUCTOS

En la estrategia de producto también podemos sacar nuevos productos, para poder abarcar más mercado, en el caso de clientes insatisfechos que busquen el mismo producto pero en otras presentaciones. En el caso de la empresa PROPOR Se plantea utilizar nuevas presentaciones, para clientes que no gusten de la presentación normal de jaboncillos, se les presenta el nuevo jabón de glicerina FLORESTA líquido, que servirá como una alternativa para nuevos clientes o clientes que ya tenemos en búsqueda de una nueva alternativa.




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EMPAQUE

El empaque tiene que desempeñar muchas de las tareas de ventas, desde captar la atención y describir el producto, hasta realizar la venta en sí. Para el diseño del empaque se deben tomar decisiones en cuanto a elementos específicos como tamaño, forma, material, color, texto. En el caso de FLORESTA se plantea un diseño más amigable para el cliente como por ejemplo:


4.1.2

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Estrategia de procesos

La Estrategia de Proceso, la Estrategia de Fabricación con aplicaciones generalizadas y los Factores condicionantes del Diseño del Proceso. En esta unidad, se describe la metodología para seleccionar la estrategia de proceso con la que una empresa debería incursionar en el mercado buscando permanecer en el mucho tiempo según el espacio de oportunidades que va dejando la variabilidad de las prioridades competitivas. Los procesos de la producción generalizada relativos a la producción de un solo tipo de producto, describen claramente el papel gestor del administrador de empresas.

Definición y objeto del Estudio de la Estrategia de Proceso. La directriz que reciben los encargados de las Operaciones consiste en fabricar mejores jabones, en la más amplia variedad, al menor costo y a la mayor velocidad posible. Paralelamente a la definición e identificación de estos requerimientos como estrategias de producto, se debe identificar la estrategia de proceso compatible, que logre satisfacer tanto los niveles exigidos de calidad de los productos, como las especificaciones definidas por las

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DIAGRAMA DE BLOQUES Pesar Mezclar Vaciar Cepillar

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PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO EMPRESA: Pro Por EIRL.

PÁGINA: 1 de 2

PRODUCTO: Jabón de glicerina

MÉTODO DE TRABAJO: Actual

ELABORADO POR: Grupo

APROBADO POR: Ing. Julio Ramos

Glicerina, Irgasán, Otros

1

CALENTAR MÁQUINA

2,1

PESAR

3

MEZCLAR

4

VACIAR

Agua e Insumos

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PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO EMPRESA: Pro Por EIRL.

PÁGINA: 2 de 2





α Etiquetas y códigos

8

ETIQUETAR

9

PEGAR CÓDIGOS

10

ARMAS CAJAS Y CASILLEROS

Cajas y Casilleros

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PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO EMPRESA: Pro Por EIRL.

PÁGINA: 1 de 3





Otros insumos

Glicerina, Irgasán 2

ALMACÉN DE MATERIA PRIMA

1


2

A BALANZA

1

A MÁQUINA MEZCLADORA

2,1

MEZCLAR Y PESAR

1

ENCENDER Y AGREGAR MATERIALES

3

A MÁQUINA MEZCLADORA

1

CALENTAR MÁQUINA

2013


PÁGINA: 2 de 3





β

α

4

A ZONA DE CEPILLADO

5

CEPILLAR

6,2 Viruta

LIMPIAR

2013


PÁGINA: 3 de 3




APROBADO POR: Ing. Julio Ramos µ Cajas y casilleros

10

ARMAR CAJAS Y CASILLEROS

11,3

EMPAQUETAR

5

A ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS

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PLANO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS

ALMACÉN DE MATERIA PRIMA Balanza Carretillas

Estante

Estante

wc

MESA DE TRABAJO Mesa de cortado de plástico

OFICINA ADMINISTRATIVA

Estante

Mesa de colocado de plástico

Mesa de cepillado

ÁREA DE PRODUCCIÓN

ÁREA DE ACABADO

Mesas de madera

Máquina mezcladora

Estante

Arriba

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DIAGRAMA DE RECORRIDO

2


1 3


2 2,1

1

Balanza

Carretillas

Estante

Estante

Estante 3

wc OFICINA ADMINISTRATIVA

MESA DE TRABAJO

Mesa de plastificado y etiquetado Mesa de empaque

9

8

7

Mesa de cepillado

5

2

4

Mesas de madera

6,2 4

10 5 11,3

1 3

Estante

Arriba

1

Máquina mezcladora

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PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN PROCESO DE PRODUCCIÓN Evaluando la línea de producción de la Empresa Pro por E.I.R.L, es importante analizar cada una de las operaciones del proceso productivo como:

Nº

Actividad

Descripción

1

Calentar Máquina

Antes de empezar a fabricar el jabón la máquina debe ser precalentada ya que para lograr un producto de alta calidad se tiene que tratar de homogenizar todos los insumos que intervienen en la fabricación, es por esta razón que esta operación debe realizarse. Tiempo de calentamiento: 3 horas.

2

Almacén de Materia Prima

La materia prima se encuentra almacenada en cilindros barriles de plásticos y en sacos, dependiendo del tipo, se encuentran


2013 guantes, barbijos, lentes, advertencias de cada aditivo, Etc. Luego de cada pesada el recorrido que se realiza hasta la máquina de mezclado es aproximadamente 5 metros. Tiempo de pesadas: 15 minutos Tiempo de transporte: 3 minutos Distancia de transporte:5 metros

5

Mezclar

El proceso de mezclado es realizado en una máquina mezcladora, la cual contiene paletas con una capacidad de 200kg. Luego de adicionar los insumos se agrega la rebaba de jabón. Este proceso toma aproximadamente 3 horas en homogenizar todos los aditivos normalmente no se usa la capacidad completa de la maquina sino s un Bach y medio que equivale a decir 150kg.

2013


aquí se empieza a vaciar el jabón de los moldes, la operación de cepillado la realiza un trabajador colocando lo cepillado directamente en la mesa de trabajo. Tiempo de cepillado por Bach: 4 horas

8

Limpiar

Conforme se va cepillando, paralelamente se va limpiando, para optimizar tiempo se utilizan ambos lados de la mesa se puede realizar un mejor limpiado, cabe resaltar que en esta operación también se realiza un inspección ya que es aquí donde se detectan jabones defectuosos, ya sean por marcas en los moldes, aditivos no bien mezclados y variedad de impurezas que pudieron filtrarse en el momento del vaciado. Tiempo de limpieza por Bach: 4 horas.

2013


de jabón que se haya fabricado. Una vez plastificado se empieza a etiquetar, para esto primero se cortan el sobrante del strech film que queda en cada jabón y en ese mismo sitio se coloca la etiqueta quedando un buen acabado. Tiempo de etiquetado por Bach: 6 horas.

12

Pegar Código

Seguido del etiquetado se codifica cada jabón en el cual aparece el código de barras, el tipo y el peso del jabón. Tiempo de etiquetado por Bach: 2 horas.

13

Armar cajas y casilleros Para poder realizar la siguiente operación el operador prepara el material a utilizar para embalar los jabones acabados, en esta operación debe seleccionar las cajas con el nombre respectivo de cada tipo de jabón a su vez deberá armar divisiones para que estos jabones al


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Además en el proceso de fabricación de jabón de glicerina, para pasar de un lote de producción a otro, este debe estar completamente terminado, porque si se pasa pequeñas cantidades del lote a otra operación puede generar contratiempos y confusiones en el control de la producción. Pero esta producción por lotes tiene desventajas entre ellas la ineficiencia con respecto a los tiempos muertos, ya que el grupo de trabajo al culminar su trabajo, tiene que detenerse para acondicionar el ambiente de trabajo para la otra producción, sin embargo este sistema de producción se adecua a esta empresa ya que es una empresa pequeña, que actualmente utiliza equipos modestos con métodos artesanales de producción , pero con forme crezca su producción tendrá que hacer uso de equipos con tecnología más avanzada. 

Las principales deficiencias actualmente en la empresa son:



Después del desmoldado del jabón para su debido cepillado existe un tiempo muerto, porque se dejaba de cepillar cuando se acababa el jabón en la mesa para nuevamente aprovisionarse de jabón en la mesa.



En el cortado de plástico se desperdicia demasiada cantidad de stretch film al

PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN 

2013

El almacén de productos terminados está muy alejado del lugar de embalaje haciendo un transporte aproximadamente de 15 metros.

ESTRATEGIAS DE MEJORA PARA EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE JABÓN DE GLICERINA Se quiere implementar estas estrategias porque: 

El proceso productivo es llevado de forma artesanal donde varios operarios participan en las operaciones de plastificado, etiquetado, pegado de códigos y es donde se presentan la mayor cantidad de tiempos muertos y hay problemas de transporte



Además la maquina mezcladora actual no satisface las ordenes de producción y muchos pedidos quedan sin ser atendidos y hay retrasos



Se busca reducción del espacio que actualmente ocupa el área de empaquetado , pegado de códigos y plastificado pues se trabajan en grandes mesas de madera



Finalmente el sistema de producción es poco flexible y debemos tomar en


-

2013

Maquina plastificadora:: Actualmente el plastificado demora 7 horas pues es realizado manualmente por un trabajador con ayuda del strech film(


-

2013

Maquina etiquetadora: Actualmente se hace de manera manual además en este proceso de etiquetado se cortaban los residuos del strech film el cual con la ayuda de la anterior maquina ya no se haría , esto lo realizan dos trabajadores siendo un total de 8 horas entre etiquetado y pegado de códigos. Las máquinas etiquetadoras son una gran inversión pues se encargan de una


2013

VENTAJAS: 

Se trabajara de manera automatizando requiriendo la ayuda del hombre solo para la supervisión de la máquina



Fácil manejo



Mejor acabado del producto



Reduce el tiempo para el etiquetado y asi poder tener productos terminados con mayor rapidez


VENTAJAS: 

Menor cantidad de operaciones



Carga de trabajo balanceada



Reducción del espacio en un 35%

2013


2013

Adaptabilidad ya que se pueden interconectar con otras máquinas para ejecutar y coordinar una operación de la fabricación



Un ciclo de producción más corto



Desaparece el efecto aprendizaje ya que la maquina es igual de eficiente en la fabricación de la primera unidad que en la fabricación de las siguientes



Mayor seguridad para el trabajador, al suprimir los trabajos peligrosos



Eliminación de los puestos menos cualificados y reducción de estrés y los problemas físicos de ciertos puestos



Menor posibilidad de error humano y de las consecuencias de su falta de fiabilidad



Menos desperdicios( menos existencia y trabajos en curso) y unos costos de mantenimiento más predecibles

4.1.3

Estrategia de capacidad:

Antes definamos algunos conceptos importantes dentro de la capacidad de cualquier instalación:




2013

CAPCIDAD PICO Representa la capacidad máxima de la operación, considerando la aplicación de recursos adicionales, como horas extraordinarias o turnos extra de trabajo, trabajadores eventuales o cualquier tipo de políticas especiales para obtener una mayor producción La capacidad pico está por encima de la capacidad eficiente (o de diseño) y puede ser necesaria por razones estratégicas.

PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD La decisión sobre capacidad es una estrategia pues impone elevadas inversiones de capital. Es un problema complejo y sus consecuencias son irreversibles a corto plazo. La planificación de la capacidad consta de 4 etapas: 1) Previsión de la demanda 2) Análisis de la capacidad del sector

2013


REACTIVA Consiste en tener una reserva de capacidad mínima, o incluso negativa. La utilización de la capacidad es alta, pero la empresa corre el riesgo de perder participación en el marcado Esta estrategia implica expansión de la

capacidad

de

incrementos

pequeños y frecuentes siguiendo los pasos de la demanda

2013


APLICACIÓN DE LA CAPACIDAD ACTUAL Como sabemos en la empresa Propor S.A. se trabajan turnos de 8 horas, en un día se realizan 3 turnos y se trabaja los 300 días hábiles de un año, el número de trabajadores dentro del área de producción son 5.3 ayudados por una maquina de mezclado, además se producen 450 unidades de jabón por turno de trabajo. 

Realizamos el cálculo para determinar cuánto tiempo demora en elaborarse una unidad de jabón:

450unidades 1 unidad

(   

8 * 60 * 60 segundo X

 )




2013

Realizamos los cálculos para encontrar la capacidad Eficiente:

                  

APLICACIÓN DE LA CAPACIDAD PROPUESTA: Como sabemos en la empresa Propor S.A. se trabajan turnos de 8 horas, en un día se realizan 3 turnos y se trabaja los 300 días hábiles de un año, el número de trabajadores en la capacidad propuesta dentro del área de producción son 5 operarios los cuales no solo estarán

2013




Personal total requerido para la fabricación

5 operarios

Precio de fabricación

s/. 0.23

Producción total

1500 unidades

Ganancia por producción

S/. 345

Mano de obra directa

s/. 104

UTILIDAD BRUTA

s/. 241

Realizamos los cálculos para encontrar la capacidad Eficiente del método propuesto:

                   CONCLUSIONES:




2013

La ganancia total en todo el año aumentaría en 11970 soles con la implementación del nuevo método propuesto.

4.1.4 

Estrategia de localización:

OBJETIVO DE LA LOCALIZACIÓN

Evaluar las características de distintas alternativas, para encontrar la ubicación más ventajosa, en caso se quiera cambiar de localización o ampliar la empresa.

MACROLOCALIZACIÓN Es el estudio de localización que tiene como propósito encontrar la ubicación más ventajosa para el proyecto. Describe sus características y establece ventajas y desventajas que se pueden comparar en lugares alternativos para la ubicación de la planta, en este caso la segunda planta de PROPOR E.I.R.L. La región a seleccionar puede abarcar el ámbito internacional, nacional o territorial, sin que cambie la


2013

Los factores de localización representan el conjunto de variables que en su mayor o menor intensidad tienen una incidencia en la probable localización de la planta del proyecto. Para el caso de nuestro proyecto los factores que inciden con más fuerza son: 

Factores relacionados con la inversión: Costos del Terreno Costos de construcción



Factores relacionados con la gestión: Costos de Materia Prima Costo de Energía Costos de Agua Costo de Mano de obra Cercanía de materia prima Cercanía al mercado

MATRIZ DE CONFRONTACIÓN (MACROLOCALIZACIÓN) Hallaremos el valor de las ponderaciones mediante una matriz de confrontación, de

2013

PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN Costo de energía 0

1

0

-

1

0

0

0

2

Costo de agua 0

1

0

1

-

0

0

0

2

Costo de Mano de obra 0 Cercanía de materia 1 prima Cercanía al mercado 1

1

0

1

1

-

0

0

3

1

1

1

1

1

-

1

7

1

0

1

1

1

0

-

5 33

TOTAL Por tanto las ponderaciones quedarían de la siguiente manera:

Costo del terreno Costo de construcción Costo de Materia prima Costo de energía Costo de agua Costo de Mano de obra

PUNTAJE

COEF. POND. (CP)

PONDERACIÓN (%)

6

0.1818

18.18

3

0.0909

9.09

5

0.1515

15.15

2

0.0606

6.06

2

0.0606

6.06

3

0.0909

9.09


2013

Alternativa 1: Lima - Callao Esta Alternativa se escogió porque el mayor porcentaje de mercado de PROPOR EIRL se encuentra en Lima el cual es un 65 % de su producción total, ya que LABORATORIOS PORTUGAL tiene una oficina y distribuidora en Lima, además de cercanía a la materia Prima, ya que una parte de ella es comprada en la capital, además que en Lima se encuentra el puerto del Callao donde llega la materia prima en este caso glicerina, la cual es importada de China.

Alternativa 2: Arequipa Arequipa por que también es un mercado potencial al que PROPOR E.I.R.L provee de jabones de glicerina, teniendo como principal cliente a LABORATORIOS PORTUGAL, además que la única planta que está en Arequipa no abaste a todo su mercado de esta región.

Alternativa 3: Ica Ica es elegido debido a la cercanía tanto a la materia prima como al

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PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN Costo de Energía

6.06

Costo de Agua

6.06

Costo de Mano de Obra

9.09

Cercanía a la Materia Prima

21.21

Cercanía al mercado

15.15

TOTAL

100

A continuación se asignará a cada alternativa un puntaje que va de uno (1) a cuatro (4), evaluando los factores correspondientes a cada alternativa, según la siguiente escala:

Calificación

Malo Regular Bueno Muy Bueno

1 2 3 4

2013

PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN Cercanía de materia 0.2121 prima 0.1515 Cercanía al mercado PUNTAJE PONDERADO

4

0.8485

2

0.4242

3

0.6364

4

0.6061

3

0.4545

1

0.1515

3.1515

2.6364

Comparando los puntajes podemos observar que Lima es la opción que ha alcanzado un puntaje mayor (3,1515) comparándola con las otras opciones, por lo cual podemos decir que la opción de macrolocalización óptima es la ciudad de LIMA o en la provincia constitucional del Callao.

MICROLOCALIZACIÓN La microlocalización es el estudio que se hace con el propósito de seleccionar la comunidad y el lugar exacto para instalar la planta industrial, siendo este sitio el que permite cumplir con los objetivos de lograr la más alta rentabilidad o producir al mínimo costo unitario. Nos indicará cual es la mejor alternativa de instalación de la planta de PROPOR E.I.R.L. dentro de la zona elegida, después de haber determinado que la planta se

3.0000


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Factores relacionados con la gestión Mano de obra Cercanía de materias primas e insumos Cercanía al mercado Vías de transporte y comunicación Fuentes de energía Disponibilidad de agua y alcantarillado Servicios públicos básicos (hospitales, comisaría)

MATRIZ DE CONFRONTACIÓN (MICROLOCALIZACIÓN) El procedimiento para hallar la ponderación de los factores, es el mismo que el aplicado para la macrolocalización. Por tanto la matriz de confrontación para la microlocalización será de la siguiente forma: Por tanto las ponderaciones quedarían de la siguiente manera:

2013

PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN TOTAL

Entonces, las ponderaciones quedarían de la siguiente manera:

POND. PONDERACIÓN PUNTAJE COEF. (CP) (%) Disponibilidad del terreno Costo del terreno Construcción de la planta Mano de obra Cercanía de materia prima Cercanía al mercado

8

0.1600

16.00

8

0.1600

16.00

4

0.0800

8.00

4

0.0800

8.00

9

0.1800

18.00

7

0.1400

14.00

50


2013

Escogimos esta alternativa, debido a que la distribuidora de Laboratorios Portugal, se encuentra en este distrito, en la Av. Los Talladores 402, por tanto la justificación principal es la cercanía al mercado.


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2013

2013

PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN FACTORES

PONDERACIÓN (%)

Disponibilidad del terreno

17.95

Construcción de la planta

10.26

Mano de obra

10.26

Cercanía de materia prima

20.51

Cercanía al mercado

15.38

Vías de transporte y com.

12.82

Fuentes de energía

5.13

Disponibilidad de agua

5.13

Servicios públicos básicos

2.56

TOTAL

100

A continuación calificar cada sitio potencial de acuerdo a una escala de calificación designada:

Calificación

Malo Regular

1

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PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN 0.16 Costo del terreno 0.08 Construcción de la planta 0.08 Mano de obra 0.18 Cercanía de mat. prima 0.14 Cercanía al mercado 0.10 Vías de transporte y com. 0.04 Fuentes de energía 0.04 Disponibilidad de agua 0.02 Servicios públicos básicos PUNTAJE PONDERADO

1

0.16

4

0.64

2

0.32

3

0.24

2

0.16

3

0.24

3

0.24

2

0.16

3

0.24

2

0.36

2

0.36

4

0.72

4

0.56

2

0.28

2

0.28

3

0.30

2

0.20

4

0.40

4

0.16

3

0.12

4

0.16

4

0.16

2

0.08

4

0.16

2

0.04

3

0.06

4

0.08

2.86

2.70

Comparando puntajes, observamos que el mayor de ellos es el correspondiente a la alternativa 3 (con 2,92), por tanto decimos que la opción óptima de localización sería el ubicar una nueva planta en la provincia constitucional del Callao, en el distrito de BELLAVISTA.

2.92


4.1.5

2013

Estrategia de diseño:

El diseño del trabajo se realiza mediante la conjunción de métodos humanos (en relación a los factores socio-psicológicos) y de métodos técnicos (respecto a los factores técnico-físicos).

1) MÉTODOS HUMANOS Modelo de las características del trabajo. 

Variedad en las habilidades



Autonomía



Identificación con la tarea



Trascendencia de la tarea



retroalimentación

Enfoques empleados para introducir estas características. 

Ampliación de tareas


2013

FACTORES DE MOTIVACION E HIGIENE (Teoría de Herzberg): Factor Motivacional: Este es un factor que nos indica como se siente el empleado en realacion al cargo que tiene. En el caso de la empresa PROPOR para poder conseguir que el empleado este satisfecho con el cargo que desempeña se plantea lo siguiente: 

Plantear mejoras en el método de trabajo de todos los puestos, para que el trabajo sea realizado de la mejor manera, sin perjudicar el estado emocional y físico del operario.



La implantación de programas de reconocimiento dentro de la empresa, para los empleados que destaquen durante el periodo seleccionado, lo cual le dará una mayor motivación al trabajador y motivos para seguir mejorando cada vez más.

2013


Ofrecerle a los empleados beneficios que lo hagan sentir más identificado con la empresa, y le haga sentir que esta reintegra todo el esfuerzo que pone por hacer las cosas bien.



Tener una relación más directa con el empleado y no tan jerárquica, para hacer sentir al empleado parte importante de la empresa.

2) METODOS TECNICOS: EL registro de lso métodos de realizar unatrabajo es importante para por medio de esto idear y aplicar métodos mas sencillos y eficaces de reducir costos y mejorar la profuctividad. En el cado de la empresa PROPOR los métodos que se siguen son los siguientes:

Nº

Actividad

Descripción

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PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN Distancia de transporte: 10 metros.

4

Pesar Aditivos

El pesado de Aditivos también es realizado por el encargado de turno, quien además verifica las pesadas de cada aditivo, determinadas en las formulas establecidas para cada tipo de jabón, esto se debe a que cada producto puede variar en características como: Humedad Color Textura En esta Área también se debe tener en cuenta las medidas de seguridad, como la utilización de guantes, barbijos, lentes, advertencias de cada aditivo, Etc. Luego de cada pesada el recorrido que se realiza hasta la máquina de mezclado es aproximadamente 5 metros. Tiempo de pesadas: 15 minutos Tiempo de transporte: 3 minutos

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aprovechando su presión debido a la altitud de la máquina. Esta operación requiere 50 minutos. Luego del vaciado se espera que seque el jabón, lo cual toma aproximadamente 2 horas, por ello es que se suele deja para el día siguiente el bach secando, y luego se llevan las bandejas manualmente hacia el área de acabado del jabón. Esta operación requiere de 30 minutos con un recorrido de 6 metros.

7

Cepillar

Después de esperar el secado del jabón ya se puede cepillar, el jabón es colocado en una mesa aquí se empieza a vaciar el jabón de los moldes, la operación de cepillado la realiza un trabajador colocando lo cepillado directamente en la mesa de trabajo. Tiempo de cepillado por Bach: 4 horas

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PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN Tiempo de cortado de plástico: 2 horas

10

Plastificar

Luego de limpiado cada jabón es plastificado, para esta operación se utiliza el Strech film, esta operación requiere un buen plastificado ya que de ello dependerá que la siguiente operación – etiquetado pueda ser realizado con mayor facilidad y mejor acabado. Tiempo de plastificado por Bach: 7 horas

11

Etiquetar

En esta operación requerimos de etiquetas, las cuales están debidamente codificadas por el tipo de jabón que se haya fabricado. Una vez plastificado se empieza a etiquetar, para esto primero se cortan el sobrante del strech film que queda en cada jabón y en ese mismo sitio se coloca la etiqueta quedando un buen acabado. Tiempo de etiquetado por Bach: 6 horas.

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divisiones entre sí para evitar que se puedan dañar. Tiempo de embalaje: 1 hora.

15

Almacén de Producto en Proceso

Las cajas de jabón son inventariadas y colocadas en parihuelas en espera de su transporte y debida comercialización.

Con la implementación de nuevas tecnologías como por ejemplo; la maquina mezcladora, la plastificadora, etiquetadora y herramientas de transporte mucho mas eficientes descritas anteriormente se pretende mejorar los métodos de producción, con lo que se podrá reducir los costos y además mejorar la productividad.


2013

DISTRIBUCION DE PLANTA

Actualmente se trabaja con uan distribución de planta por proceso, el cual es uno de las distribuciones más comunes que se emplean en las empresas de manufactura, como es el caso de Pro Por E.I.R.L, ya que su producción es limitada de acuerdo a los pedidos que le haga, Laboratorios Portugal, además esta es una producción discontinua porque su proceso no es permanente, se interrumpe debido a que se efectúa una serie de operaciones para cada lote de producción. Además en el proceso de fabricación de jabón de glicerina, para pasar de un lote de producción a otro, este debe estar completamente terminado, porque si se pasa pequeñas cantidades del lote a otra operación puede generar contratiempos y confusiones en el control de la producción. Pero esta distribucion tiene desventajas entre ellas la ineficiencia con respecto a los tiempos muertos, ya que el grupo de trabajo al culminar su trabajo, tiene que detenerse para acondicionar el ambiente de trabajo para la otra producción. .

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DIAGRAMA DE RECORRIDO ACTUAL

2


1 3


2 2,1

1

Balanza

Carretillas

Estante

Estante

Estante 3

wc

OFICINA ADMINISTRATIVA

MESA DE TRABAJO

Mesa de plastificado y etiquetado Mesa de empaque

9

8

7

Mesa de cepillado

5

2

4

6,2 4

10 5 11,3

1 3

Estante

Página 77

Mesas de madera

Arriba

1

Máquina mezcladora


2013

PROPUESTA: Se plantea seguir con el mismo tipo de distribución por proceso, porque es al que más se adecua al proceso, pero con la diferencia de la utilización de mayor tecnología y los nuevos métodos de transporte lo que nos permitirá evitar las demoras y los problemas anteriormente descritos. Con esto reduciremos los costos de producción y se tendrá un tiempo de producción menor.

A.- Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se sitúan por funciones homónimas. En algunas secciones los puestos de trabajo son iguales. y en otras, tienen alguna característica diferenciadora. B.- Material en curso de fabricación: El material se desplaza entre puestos diferentes dentro de una misma sección. ó desde una sección a la siguiente que le corresponda. Pero el itinerario nunca es fijo. C. Versatilidad: Es muy versátil: Siendo posible fabricar en ella cualquier elemento con las limitaciones inherentes a la propia instalación. Es la distribución más adecuada para la fabricación intermitente ó bajo pedido, facilitándose la programación de los puestos de trabajo al máximo de carga posible. D.- Continuidad de funcionamiento: Cada fase de trabajo se programa para el puesto más adecuado. Una avería producida en un puesto no incide en el funcionamiento de los restantes, por lo que no se causan retrasos acusados en la fabricación.


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2013

4.1.6. Estrategia de Calidad: Cumplir con las expectativas que tiene los clientes tiene del producto elaborado en la empresa Propor S.A Mejorar la calidad de los insumos que se utilizan en la elaboración del producto Implantar controles de calidad, en el proceso de elaboración, para que la cantidad de insumos sea la adecuada al igual que la temperatura de cocción y el tiempo de exposición en la maquina mezcladora, para obtener productos de calidad en los límites aceptables. Capacitación a los operarios sobre los procedimientos adecuados en la elaboración del producto, para evitar errores en la producción por el conocimiento adquirido, elaborando así un producto de calidad. Lograr obtener reconocimiento y certificación de calidad en los ISOS, que garantice la calidad del producto para el bienestar humano.


2013

Las estrategias de calidad a implantarse dentro de la empresa Propor son: 

Implementar la “mejora continua” para que la empresa este actualiza en cada

momento 

Incentivar el trabajo en equipo dentro de la organización para que todos estén guiados en cuanto a la misión y visión de la organización, además de que se puedan obtener soluciones de los problemas como un equipo, dar mejoras al proceso de elaboración.



Recordemos que la calidad del producto también depende de que exista una efectiva cadena de suministro, implementar la logística integrada, porque la calidad depende tanto de los insumos materia prima de los proveedores como también de las necesidades del cliente.



incentivar el desarrollo de los operarios para que se sientan identificados con la organización y desarrollen un mejor trabajo con calidad.



en la implementación del control de calidad capacitar a los operarios, delegarles funciones de inspección, para que ellos puedan realizar el control de calidad del


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4.1.7. Estrategia de Planificación y Control Solo las organizaciones que sean capaces de crear nuevas ventajas competitivas generar nuevos lenguajes y percepciones de la realidad social, promover espacios de participación consultiva y comunitaria, estar dotadas de capacidades técnicas específicas acordes a su propia identidad, poseer una actitud flexible e innovadora, serán capaces de permanecer en la adaptabilidad al cambio", siendo todas estas capacidades logradas con una optima estrategia de planificación y control. El proceso de planificación estratégica tiene como objetivo obtener estrategias y líneas de acción. Las estrategias son pautas generales que orientan la posterior planificación operativa (cuyo núcleo es el diseño de proyectos). Para poder formular adecuadamente las estrategias, es necesario definir previamente varios conceptos, que pueden ser englobados dentro de los llamados "supuestos organizacionales". Ellos son:

   

Visión Misión Marco conceptual del proceso del desarrollo Análisis Contextual

PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN -Eviten las amenazas -Reviertan las debilidades

Teniendo en cuenta todos estos conocimientos podemos decir que la empresa Propor S.A. debe aplicar las siguientes estratégicas, acorde a su misión visión, y necesidades del contexto:



Incrementar el mercado de jabones para la empresa Pro por : utilizar esta meta no solo que su principal punto de venta sea Portugal sino que pueda tener varios puntos más de venta donde pueda ofrecer su producto su línea de acción seria incrementar la promoción y publicidad para que el conocimiento

2013

2013

PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN 4.1.8. Estrategia de Aprovisionamiento

Todo sistema productivo, para asegurarse su funcionamiento, necesita obtener del exterior una serie de insumos y materiales a partir de los cuales se realizarán

los

procesos

de

transformación.

La función de abastecimiento es la encargada de suministrar estos recursos y adquiere una importancia fundamental en el desempeño de una organización, condicionando los costos productivos y la capacidad de respuesta al consumidor Dado que los materiales representan un porcentaje elevado del costo de los artículos finales en casi todo tipo de manufactura, no es de extrañar la relevancia que ha tenido y tiene en la actualidad la gestión de aprovisionamiento. Es éste uno de los motivos por los cuales la Administración de la cadena de abastecimiento se ha convertido en un arma competitiva clave para las empresas. Asimismo, si no se cumplen las especificaciones requeridas de cantidades, dimensiones y/o calidad de las compras solicitadas, se incurrirá en mayores costos

por

devoluciones,

reproceso

o

desperdicios,

repercutiendo

PLAN ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN 1.2.

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Partnership y Alianzas Estratégicas

Ambas estrategias son figuras asociativas; la primera se refiere a una relación proactiva de integración entre proveedor y cliente, mientras que la segunda puede abarcar, además, la generación de negocios conjuntos basados en la especialización sobre un producto o mercado final. En el primer caso, la empresa proveedora se convierte en un socio exclusivo del cliente; en el segundo, una empresa no sólo puede transformarse en el único proveedor de otra sino que, además, pueden desarrollar mercados en forma conjunta

PLAN ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN -

2013

La Empresa trabaja con viruta importada de China debido a un menor costo y que hasta el momento no se han presentado demoras en los envíos y la calidad es la misma con la que trabajaban traba jaban antes con otros proveedores

-

Para los colorantes especiales es conveniente un solo proveedor pues algunos son difíciles de conseguir y solo tienen un punto de venta, es por eso que se debe mantener relaciones a largo plazo con estos proveedores pues algún retraso puede causarnos pérdidas de producción altísimas

Este tipo de estrategia se basa en el establecimiento de relaciones a largo plazo, lo que favorece: -

El entendimiento entre las partes

-

La confianza y el compromiso

-

Promueve una relación positiva de trabajo en común

Además, recordemos que la cooperación entre las partes puede producir un importante ahorro de costos en el mediano y largo plazo, favoreciendo la competitividad de la supply chain.

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PLAN ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN

Atributo/Variable

Puntaje

Precio

0.40

Condiciones de pago

0.30

Calidad

0.20

Plazos de entrega

0.10

Considerando que los precios y las condiciones de pago son los criterios más m ás relevantes, mientras que los plazos de entrega son relativamente de menor importancia. A continuación se procederá a evaluar y calificar a los proveedores en relación a los atributos escogidos. Para ésto se confeccionará una tabla con los nombres de todos los proveedores que se desean evaluar y se les otorgará un puntaje entre 1 y 10, de acuerdo al conocimiento de los mismos que se tenga y/o las propuestas por ellos elevadas:

2013


Para obtenerlos, se debe multiplicar el valor dado a cada variable con los puntajes absolutos para cada uno de los proveedores bajo análisis, tal como se muestra a continuación: Atributo Precio Condiciones de pago Calidad Plazo de Entrega TOTAL

Puntaje 0.4 0.3 0.2 0.1 1.0

Proveedor A 7 2.8 5 1.5 4 0.8 7 0.7 23 5.8

Proveedor B 4 1.6 7 2.1 8 1.6 3 0.3 22 5.6

Proveedor C 6 2.4 5 1.5 5 1.0 8 0.8 24 5.7

Se puede apreciar que el proveedor C, que tenía el mayor puntaje absoluto, no es el que arroja el mejor resultado cuando se lo relaciona con los factores de ponderación. El proveedor A es, en este caso, el que reúne las mejores condiciones, constituyéndose en el proveedor calificado para realizar negocios con la Empresa PROPOR S.A

¿En qué aspectos evaluar al proveedor? Por lo general, los mismos criterios utilizados en la selección del proveedor son utilizados periódicamente para medir su desempeño real. Además de ellos, se debe


2013

evaluación ha sido positiva y se desea potenciar la relación con el proveedor, la empresa puede proceder al desarrollo del mismo.

4.1.9 Estrategia de personal:

Los trabajadores son el mayor activo de la empresa pero a menudo esta no sabe crear un buen clima laboral, que contribuya a motivarlos para conseguir una ventaja competitiva sostenible. Sin embargo, es importante conseguir una plantilla de trabajadores leal y competente.

En este sentido los directivos tienen a su disposición un conjunto de prácticas que han demostrado ser eficaces en todo tipo de entorno y organizaciones. PROPOR es una microempresa la cual posee poco personal a pesar de que la producción cada año va en aumento, se toma personal eventual para aquellas épocas del año en el que el producto tiene mayor demanda en el mercado. Actualmente cuenta con 14 trabajadores entre supervisores, fabricantes, operarios, personal eventual y ayudantes. Actualmente no se cuenta con un Área de Recursos humanos, por lo cual sería necesario implantar una o seleccionar un encargado para que se encargue del bienestar de los colaboradores, esta área es la que tiene como objetivo planificar,


2013

eventual cada cierto tiempo cuando incrementa la producción debe de capacitar a este personal para el desarrollo de sus funciones asignadas. Los programas de capacitación destinada al personal de la empresa PROPOR se tocara temas como mejores prácticas de seguridad e higiene ocupacional, especializándose del proceso productivo, y el trabajo en equipo, etc.

Sueldos y Salarios: Para poder realizar una justa asignación de sueldos es necesario elaborar un análisis y evaluación de los puestos. Para PROPOR el personal es lo más importante, por lo cual las retribuciones deberían ser de acuerdo a su desempeño y funciones que realiza dentro de la organización. Dando PROPOR una remuneración justa a su personal lograra motivar y retener su personal, fomentar la identificación del empleado con la empresa.



Relaciones laborales: Su objetivo es mantener una buena relación de trabajo y disciplina. Por otra parte, la comunicación es de vital importancia para toda organización, ya que por medio de esta se puede mantener una adecuada relación de trabajo. PROPOR considera que todos los miembros de la organización son realmente valiosos, elimina normas donde indican que algunos empleados son más valiosos que otros.




2013

trabajadores deben estar capacitados para emitir opiniones y tomar decisiones en su área de trabajo. Lo que se está planteando en PROPOR para la mejor de su producción es comprar nuevas máquinas, para que faciliten el trabajo de los operarios, esto incluye un cambio tecnológico, el cual tiene que ir acompañado de las medidas necesarias para dotar o encargar de esas funciones a los operarios competentes y directicos calificados para evitar las pérdidas. 

Compartir la información PROPOR debería compartir la información que sea necesaria que sepan los trabajadores por tres razones:  Establece una relación de confianza con el trabajador.  Orienta las actuaciones de los trabajadores con los objetivos de la empresa.  Estimula la descentralización de la toma de decisiones y una mayor participación de los trabajadores para controlar su propio proceso de trabajo.

Esto hace que los trabajadores se identifiquen más con la empresa por PROPOR.


2013

estrategias de la empresa y hacer que los trabajadores se comprometan con la empresa y en base a ello poder cumplir nuestros objetivo planteados. •

Tomar las medidas necesarias para corregir inmediatamente todas aquellas situaciones que alejen a la empresa de los objetivos propuestos, las estrategias planteadas y la situación deseada en el largo plazo.



Perspectiva financiera:

Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera. Responde a los objetivos de crecimiento, rentabilidad o mantenimiento debemos alcanzar para maximizar el valor de nuestros accionistas. 

Perspectiva clientes


2013

Perspectiva personal

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores. Responde al qué debemos hacer para aprovechar nuestros potenciales.

Desarrollo de la Matriz de Planificación Lo que a continuación se realizará es: Realizar una descripción de cada uno de los objetivos incluidos en el mapa de la estrategia, para mostrar su definición y alcance.



Detallar indicadores para evaluar su comportamiento y las posibles causas del mismo.



PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN 

Construcción de la matriz de planificación estratégica.



Implementación de tecnología para monitorear el comportamiento de los indicadores.

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Y ACCIONES ESTRATÉGICAS 

Sistema de control de calidad: INDICE DE DEFECTUOSOS: ID=(número de unidades defectuosas/número de unidades inspeccionadas) *100 producción de jabones por día = 1500 unidades producción de jabones al año= 540000 unidades unidades defectuosas al año= 21600 unidades

ID=(21600/540000) *100=4 %



2013


Remuneracio prestacione nes s

Condiciones de trabajo

2013

Identidad Relaciones innov del internas ación comunicación personal de la y con la empresa cambi

% total

2013

PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN empresa

remuneraciones

-

1

1

1

o

1

1

1

6

28,6% Prestaciones

0

-

1

1

1

1

1

5

23,8% Condiciones de trabajo Identidad del personal con la empresa Relaciones internas de la empresa Comunicación innovación y cambio

0

0

-

1

1

1

1

4

19,0%

0

0

0

-

1

0

0

1

4,8%

0

0

0

0

-

0

1

0

0

0

1

1

-

1

0

0

0

1

0

0

-

1

3 1

4,8% 14,3% 4,8%

21

100,0 %

2013


Marque con una (X) frente a cada pregunta

o l a m y u M

5

¿Considera que su trabajo está bien remunerado? ¿Considera que su remuneración está por p3 encima de la media en su entorno social, fuera de la empresa? ¿Cree que su sueldo y el de sus compañeros está en p4 consonancia con la situación y marcha económica de la empresa? ¿Considera que existe igualdad entre hombres y p5 mujeres en cuanto a la remuneración percibida dentro de su empresa?

r a o l l a u g m e r

4

3

p1

s e n o i c a r e n u m e R

Página 97

o n e u b

2

o n e u b y u m

1

Total

x

2

x

3

x

4

x

5

Promedio

peso

Promedio ponderado

3,50

29%

1,00

2013


¿La iluminación del área de trabajo es suficiente y adecuada? ¿Posee suficiente espacio p7 para trabajar?

x

p6 o j a b a r t e d s e n o i c i d n o c

p8 ¿La temperatura del lugar

donde labora es apropiada?

x

x

p9 ¿El nivel de ruido le permite

¿Existe la seguridad debida para p11 evitar accidentes y riesgos en el trabajo? s e n o i c a t s e r p

p13

¿La empresa reconoce los derechos como trabajador?

p14

¿La empresa le otorga vacaciones ?

a a s l m i e e l p15 n d c l o s a i c a s a n l r l r e e e p R t n m p16 i e

x

Página 98

24%

0,60

3,33

19%

0,63

2,50

5%

0,12

2

2

x

3

x

3

x

4

¿Cómo califica su relacion con los compañeros de trabajo? ¿Es habitual la colaboracion para sacar adelante un trabajo?

2,50 3

x

¿La empresa en donde usted p12 trabaja le otorga un seguro de salud?

2

4

x

concentrarse en el trabajo? ¿La limpieza y el aseo en p10 general son buenos?

2

x

2

3

x

2013


p17

¿Se siente parte de un equipo de trabajo?

x

3

x

3

¿En su area de trabajo se p18 manejan adecuadamente los

problemas? ¿Considera que sus compañeros p19 de trabajo son como sus amigos? p20

a l n o c a n s o e r i c p a n c i m f i t e n e d i

n ó i c a c i n u m o C

¿el ambiente de trabajo no le produce Stress?

¿La empresa le brinda p21 oportunidades para desarrollarse? p22

¿Se siente integrado en su empresa?

p23 ¿Se siente orgulloso de pertenecer a su empresa? p24

¿los jefes reconocen y valoran su trabajo?

¿considera que los medios de comunicación es efectiva?

p27

¿La comunicación con su jefe inmediato es efectivo?

Página 99

2

x

2

x

3

x

3

x

3

x

3

¿Esta comunicado con los p25 objetivos, cambios,logros, actividades de la empresa? p26

x

x x

4,8%

0,14

2,60

14,3%

0,37

2

3

3

x

3,00

2013


¿La comunicación con sus p28 compañeros de trabajo es

buena? ¿su jefe o jefes escuchan las p29 opiniones y sugerencias de los empleados? o i b m a c y n ó i c a v o n n i

¿tiene oportunidad para hacer p cosas distintas o innovadoras en 30 el tranajo? ¿Su trabajo le permite p31 desarrollar nuevas h abilidades?

x x

2

3

x

5

x

5

¿existen cambios repentinos en p32 su trabajo?

x

3

¿se adapta rapidamente a lo p33 cambios?

x

3

0,19 4,00

4,8% 100%

Página 100

3,05

Plan Estrategico de Produccion - Pro Por Eirl Final Nuevo

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