Pfe Aprés Des Changements FINAL

Université Chouaib Doukkali d’El Jadida Faculté polydisciplinaire

Département : sciences économiques et gestion 

!icence "ondamentale : #estion des entreprises

$émoire de %n d’études :

 !a motivation un "acteur de promotion des ressources humaines au sein de l’entreprise

&éalisé par : Encadré par : Derra' (haoula (haoul a )ousedra

$r $r

Année universitaire : 2015/2016

Dédicaces

Nous dédions ce modeste travail en premier lieu à nos  parents, Qu’ils Qu’ils y trouvent l’hommage l’hommage de notre notre gratitude que, si grande qu’elle puisse être, ne sera à la hauteur de leurs sacrifces et leurs  prières pour nous, ainsi à nos nos rères et surs! surs! Nous le dédions aussi à tous ceu" qui nous ont aidés et qui ont  participé de près près ou de loin au #on déroulement déroulement de notre pro$et! pro$et! Nous espérons que notre rapport donnera satisaction à toutes ces personnes et à tous ceu" qui auront l’occasion de le lire! %erci&

 Remerciements  Remerc iements

Qu'il nous soit permis au terme de ce travail d'e"primer nos sincères remerciements à notre encadrant monsieur (NN()*+-driss qui nous a soutenu et orienté pour réaliser notre pro$et de fn d’études! +n tient également à e"primer nos remerciements les plus vis et notre sincère gratitude envers l’ensem#le des entreprises qui ont  eu l’ama#ilité de nous aider, en répondant à nos questions! Notre reconnaissance s’adresse également, à tous les mem#res de la direction, ainsi que le corps enseignant de la aculté  polydisciplinaire  polydisciplinaire d’(l .adida! (nfn, on n’ou#lierait pas de remercier toutes les personnes, qui ont participé de près ou de loin à la réalisation de ce travail!

 Sommaire

Introduction Problématiques Intérêt du sujet Partie 1 : la gestion des ressources humaines et la motivation du personnel   Introduction Chapitre 1 : la gestion des ressources umains ! de la "onction #ersonnelle $ la "onction ressource umaine Section 1 : la gestion des ressources umaines Section 2 : le #assage de la "onction #ersonnelle $ la "onction de %& Chapitre 2 : la motivation du #ersonnel et sa #er"ormance au sein de l'entre#rise Section 1 : conce#t et dé"inition A/ dé"inition de la motivation (/ la t)#ologie de la motivation */ le lien entre la motivation et la #er"ormance Section2 : le cadre téorique de la motivation  

Section3 : les "acteurs de la motivation *onclusion 1

Partie 2 : cas pratique *a#itre 1 : a#er+u général sur l,entre#rise--

*a#itre 2 : .tude de la motivation au sien de l,entre#rise -*a#itre  : le #oint de vue des salaries de l,entre#rise avec et sans motivation

*onclusion 2

*onclusion générale (ibliogra#ies Annees

*ntroduction générale !e conte+te socio,économique actuel est marqué par plusieurs évolutions - telles qu’une ouverture progressive de "ronti.re une concurrence de plus en plus rude - une internationalisation de la production et un développement technologique continue  Dans ce conte+te aussi- les entreprises one redécouvrit que le potentiel humain peut donner un avantage compétiti" / leurs organisations !a recherche d’une main 0uvre plus quali%é- de plus en plus réactive et surtout une main 0uvre plus motivée et capable de donner le ma+imum d’elle reste un but stratégique de toute entreprise cherchant la per"ormance et la croissance dans le conte+te actuel !a motivation semble 1tre au2ourd’hui l’un des "acteurs de développement de ressources humaines le plus e3cace vu la compétitivité de l’entreprise Une entreprise ne peut plus au2ourd’hui e3cacement sans avoir recours au+ techniques de stimulation et de motivation dont les méthodes se généralisent vis,/,vis de toutes les populations !’homme a naturellement besoin d’1tre dans ses espérancesdans son besoin entreprises qui ont essayé de bien comprendre et les aspirations de leurs salariés et ont essayé de 2ouer avec la carte de la motivation- ce sont des entreprises qui ont bien réussi dans leurs a4aires et ont accéléré leur développement et leur croissance

5roblématique !a motivation est au c0ur de toutes les préoccupations de la gestion de ressources humaines $ais quel sont donc le secret de la motivation du personnel 6

De quelle mani.re la motivation des ressources humaines in7uence, la per"ormance de l’entreprise

5our répondre / cet question on va adopter le plan suivant : Partie 1 : la gestion des ressources humaines et la motivation du personnel Chapitre 1 : la gestion des ressources umains ! de la "onction #ersonnelle $ la "onction ressource umaine Chapitre 2 : la motivation du #ersonnel et sa #er"ormance au sein de l'entre#rise Partie 2 : cas pratique *a#itre 1 : a#er+u général sur l,entre#rise--

*a#itre 2 : .tude de la motivation au sien de l,entre#rise -*a#itre  : le #oint de vue des salaries de l,entre#rise avec et sans motivation

 Intérêt du sujet  « La différence entre un jardin et un désert ce n!est pas l!eau mais l!homme "

it ean 3arie Parretti dans son ouvrage 4 %essource &umaine et gestion du #ersonnel  e nos jours7 les ressources umaines sont mises au8devant de la sc9ne ! longtem#s tenus $ l,écart7 les salariés étaient relégués au second #lan *ette #rise de conscience générale s,e#lique Par le "ait que ce sont les ommes qui créent les ricesses dans un monde ou la tecnologie est quasi identique7 et c,est le ca#ital umain d,une entre#rise qui distingue de ses concurrents dans un marcé qui est devenu de #lus en #lus ouvert et ou le libre8 écange s,installe et la com#étitivité ne cesse de s,acarner Actuellement7 il "aut quitter la culture industrielle ou la tecnologie née du "acteur ca#ital7 #our entrer dans le mode de  #roduction7 ou l,intelligence et la créativité de l,omme sont des ressources #rimordiales ésormais l,outil ne "ait #as tout7 et la #roductivité tecnique ne vaut que si elle est cou#lée $ une #roductivité umaine su""isante ans ce contete7 les entre#rises cercent aujourd,ui $ se doter de #ro"ils adéquats $ leur #oste de travail ! des individus motivés et engagés ca#ables de relever le dé"i de dévelo##ement et de réussite7 auquels iles leurs im#osent7 désormais des objecti"s de #lus en #lus di""iciles $ atteindre $ travers des stratégies basés sur des s)st9mes de management alourdis #ar des #rocédures et des outils beaucou# #lus élaborés nécessitant la motivation de l,ensemble des salariés dans le  but d,atteindre les objecti"s assignés et #our que l,entre#rise assure sa #érennité Ainsi7 le ca#ital "inancier et l,équi#ement de

Point désormais7 ne sont #lus les seules armes des dirigeants7 l,omme retrouve tout naturellement sa #osition d,origine comme maitre de dévelo##ement ourné vers les salariés et leur environnement de travail ! les managers ont commencé $ s,intéresser davantage au climat social et au lien eistant entre les salariés et leur environnement de travail7 c,est8 $8dire au "acteurs qui "avorisent l,engagement des salariés vis8$8vis de leur  travail ;ne #ersonne motivée a##réende son niveau de #er"ormance comme essentiel #our s,auto évaluer et #artici#e intensément au relations au réalisations dans les situations de travail *ette #ersonne #lace le travail dans le #remier rang et s,identi"ie au travail et au objecti"s de l,organisation com#te tenu de ses autres intérêts de vie *,est #ourquoi7 l,étude de la relation individu organisation s,av9re #articuli9rement im#ortant

Chapitre 1 : la gestion des ressources humains # de la fonction personnelle $ la fonction ressource humaine

 Section 1 : la GRH  lui8même de constitution récente
'a#r9s ean83arc <. A<<7 il s'agit d'une "onction de l'entre#rise B qui vise $ régir7 $ obtenir une adéquation e""icace et maintenue dans le tem#s entre ses ressources =ses salariés> et ses em#lois7 en termes d'e""ecti"s7 de quali"ications et de motivation .lle a #our objet l'o#timisation continue des com#étences au service de la stratégie de l'entre#rise7 dans la dé"inition de laquelle elle intervient B
Développement des ressources

8dministration du ersonnel

5aye

#estion administrative 9dossiers du personnel

#estion des carri.res &ecruteme nt

•

Evaluation

&émunérati

L%administration du personnel :

#estion des compétences 9y compris : "ormation

 *oncerne7 comme son nom l,indique7 les as#ects Administrati"s : administration de la #aie7 contrats de travail7 r9glement des cotisations  #atronales7 gestion des dossiers du #ersonnel7 gestion des congés et des absences7 etc Ainsi7 toute organisation qui em#loie du #ersonnel doit mettre en #lace une gestion

administrative du #ersonnel #our être en con"ormité avec la réglementation du travail locale

<'administration du #ersonnel est donc une "onction de su##ort dans une organisation Le développement des ressources humaines : il s'agit des #olitiques et #ratiques qui #ermettent de dis#oser d'un #ersonnel com#étent et la gestion des carri9res

Section 2 : le passage de la fonction personnel $ la fonction gestion de ressources humaines &'( :

Avant la %évolution Industrielle7 la "onction B #ersonnel B n'eiste #as *'est le su#erviseur qui se carge lui8même de recruter les em#lo)és dont il a besoin 7 dévelo##é #ar a)lor7 qui est le ré"érentiel en mati9re d'organisation
l'omme est réduit $ la notion de B main d'Euvre B *e#endant7 d9s l'a##lication des métodes de a)lor7 divers #robl9mes umains sont a##arus7 déstabilisant les organisations : con"lits7 gr9ves ou encore absentéisme *es nombreu #robl9mes vont remettre en cause7 #eu $ #eu7 la conce#tion ta)loriste du travail *ette "onction va énormément évoluer durant la #remi9re moitié du vingti9me si9cle et ceci sous l'in"luence de nombreu "acteurs : mouvements sociau7 #rogr9s scienti"iques et évolutions économiques Au cours de cette #ériode7 la dimension sociale et umaine va a##araCtre et se dévelo##er #eu $ #eu dans les organisations <'école des relations umaines7 un im#ortant courant de la sociologie du travail7 va jouer un rDle majeur dans cette évolution .ntre 10 et 1507 ce courant va réagir contre l'Grganisation Hcienti"ique du ravail en en montrant les limites et surtout en mettant en avant l'in"luence des "acteurs d'ambiance et de relations sociales dans l'entre#rise sur la #roductivité et le rendement
)ssomption principale *ormation

<,omme est un cout qu,il "aut minimiser Hert $ ada#ter l,omme $ son #oste de travail

<,omme est une ressource qu,il "aut dévelo##er *,est un investissement

(ori+on de prévision

*ourt et mo)en termes


)vantage compétitif 

3arcé ou tecnologie

Lualité des %&

Source de l!efficacité productive

3acine et organisation

3acine7 organisation et qualité des %&

Source de la motivation

Argent et #rogression de carri9re

Argent7 #rogression de carri9re et nature de travail con"ié

*ace au changement

%ésistance au cangement c,est l,omme qu,on


.ntre 160 et 1M07 la "onction %essources &umaines va encore considérablement évoluer sous l'in"luence de nombreu "acteurs tels que l'accroissement de la législation du travail7 le dévelo##ement de l'in"ormatique dans le traitement de la #aie7-
e "a+on scématique7 l,évolution de la "onction %& se traduit #ar le glissement de la "onction #ersonnel qui s,a##arente $ une a##roce administrative des %&7 vers la %& et le management des %&


&estion de la main d!,uvre

)dministration du personnel Personnel substituable

&'(

-ode d!action

%éaction

Antici#ation

Statut de la main d!,uvre

Oariable d,ajustement

Oariable stratégique

Statut du responsa.le de la fonction

*e" du #ersonnel

%& du membre de direction

Conception de main d!,uvre

Acti" s#éci"ique

Chapitre 2 : théorie de la motivation et son application au sein de l'entreprise

Dans ce présent chapitre nous allons présenter tout d’abord la dé%nition ou encore les di4érentes dé%nitions données / la notion de motivation en répondant / la question qu’est,ce que la motivation 6 5uis on présentera les principales théories portant sur la motivation !a motivation des salariés est donc désormais un "acteur essentiel de la réussite des entreprises 8%n de mieu+ connaitre toutes les "acteurs de la motivation il semble indispensable de tenter de la dé%nir sous di4érentes approches et de tenter de mieu+ comprendre les di4érentes théories avancées 2usqu’/ nos 2ours sur ce su2et En e4et- dans cette notion de motivation- interviennent des aspects psychologiques- sociologiques- philosophiques et organisationnels

8u2ourd’hui des recherches sont encore réalisées- elles portent plus particuli.rement sur le r;le de la personnalité- sur l’environnement de chaque individu- et sur l’impact qu’il peut avoir sur sa motivation !es dirigeants tentent au2ourd’hui de modi%er les taches pour les rendre motivante *ls modi%ent également leur management- en appliquant des notions du management participati"- en %délisant leurs personnels !es dirigeants intensi%ent également leurs e4orts en communication interne- en mettant au point des stratégies pour valoriser les salariés et leur entreprise En%n- ils ren"orcent leur culture d’entreprise a%n d’accentuer la cohésion entre les salariés et l’entreprise
 Helon Claude L/0L/4/' 7 auteur de nombreu ouvrages sur la motivation des individus au travail nous #ro#ose la dé"inition suivante : 4
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.n d,autres termes7 être motivé7 c,est essentiellement avoir un objecti"7 décider de "aire un e""ort #our l,atteindre et #ersévérer dans cet e""ort jusqu,$ ce que le but soit atteint 



Louis /'&/'457 auteur de Satisfaction, motivation et performance au travail dé"init la motivation : 4 comme une "orce intérieure7 #oussant l,individu $ agir dans le sens des objecti"s organisationnels7 tel qu,il les #er+oit Il s,agit donc d,une o#timisation de l,e""ort vers un but #récis et non d,une sim#le dé#ense d,énergie 

A#r9s avoir dé"ini le conce#t de motivation au travail7 nous allons maintenant aborder la t)#ologie des motivations

. !"polo#ie de la motivation au travail 

Gn #eut sim#lement la classi"ier en deu grands t)#es : la motivation interne et eterne  La motivation interne :
entrevues d,embauce7 elle a intérêt $ lui #oser des questions sur ses #assions7 ses intérêts et sur sa motivation $ vouloir travailler dans l,entre#rise

 La motivation e$terne :
%&' le lien entre la motivation et la performance Aujourd,ui7 notre 9re est marquée #ar la mondialisation et l,)#er concurrence *,est ainsi que la notion de #er"ormance #rend tout son sens *e conce#t est réguli9rement em#lo)é $ l,eure actuelle7 il "aut être #er"ormant7 et ce7 dans tous les domaines Hon sens est ren"orcé lorsque l,on #arle de #er"ormance en entre#rise7 en e""et7 c,est l,objecti"  #remier d,une entre#rise Rous verrons que selon les auteurs la #er"ormance est liée $ di""érentes modalités

)6 La performance dans l!entreprise liée au7 méthodes de management Helon Patric@ I<(.% et 3arina *&A%P.RI.% : 4
: 911 ;Laisser faire; : le #artisan du management la7iste *e #ro"il évite toute situation di""icile =con"lits7 con"rontations> *'est quelqu'un qui ne #rend #as #osition sur les sujets dont il a la res#onsabilité et résultats *'est l'omme du com#romis che; : un st)le autoritaire centré sur la #roduction au détriment de la #rise en com#te de l'umain *e #ro"il met en Euvre une batterie d'outils #our contrDler ses subordonnés  988 ;=ntégrateur; : o#timisation des ressources umaines #our l'atteinte d'objecti"s  #artagés
6 La performance dans l!entreprise liée au7 o.jectifs fi7és .mmanuel 3AI%. et 3attieu ;(GH dans leur ouvrage Les clés de la  Performance ont dé"ini cette derni9re comme 4 <,eigence de #arvenir $ ses "ins #ro#res ;ne "ois l,objecti" "ié7 il s,agit de donner le meilleur de soi #our l,atteindre .tre  #er"ormant7 c,est réaliser un #rojet de mani9re telle que vous dé#asse le niveau oT vous vous situie #récédemment ans tous les cas7 il s,agit donc de #oser un objecti" valable et de tout "aire #our l,atteindre .n e""et7 #our certains auteurs7 la #er"ormance d,une entre#rise serait liée directement $ la nature des objecti"s "iés au salariés et non au st)le managérial
A#r9s avoir dé"ini les conce#ts de motivation et de #er"ormance nous allons maintenant nous intéresser au di""érentes téories de la motivation au travail

=ection > : les théories de motivation 

Les théories de l’Ecole classique

!a premi.re de ces écoles est dite C!8==*?UE= Elle ouvre l’.re des théories de l’organisation- apparait / la charni.re du @*@.me et du @@.me si.cle et se prolonge 2usqu’en AB>AB environ n pourrait "aire coGncider sa connaissance o3cielle avec la publication- en AB>- de shop management- de Haylor tenu avec le "ranIais Fayol et  comme le représentant archétypal du penseur classique de l’organisation C’est che' cet auteur qu’on troue e+posé avec le plus de clarté les principes motivationnels qui- d’apr.s cette école- animent l’homme au travail et le conduise / s’implique au mieu+ dans son activité pro"essionnelle C’est donc surtout / lui que nous "erons ré"érence dans le chapitre consacré / cette école- sans négliger pour étant les éclairages que les deu+ autres peuvent apporter / notre discussion
Le courant classique !e syst.me d’organisation de l’atelier de Haylor =i l’on veut comprendre les principes de gestion qui seront énoncée par Taylor - il serait peut ,1tre bon de survoler rapidement les étapes de la mise au point de son syst.me d’organisation de l’atelier *l voulait d’abord savoir combien de temps un ouvrier ou une machine mettait ou devait mettre- avec un matériel ou des méthodes déterminés sous contr;les- pour "aire telle opération ou "abriquer telle pi.ce 8yant e+ploré systématiquement toutes les "aIons d’’obtenir cette in"ormation- il décida a%n de compte que le chronométrage de

certaines tKches qui lui a donnait une moyenne de rendement pratiquerelativement précise et sure *l établit donc les moyennes horaires que l’homme ou la machine pouvaient atteindre- généralement plus élevées que celles qu’on obtenait d’habitude Deu+i.mement- Haylor voulait propose' une méthode / usage courant et généralise pour préparer et diriger les e4orts de ceu+ qui était chargés de %+er les conditions dans lesquelles ces moyennes seraient établies et respectées L il imagina des procédés tels que la note d’instruction- la note d’ordre de travail - la séquence de traitement - les caractéristiques du matériel - les syst.mes de contr;les d’inventaire et les normes de maniement des matériau+ - avec lesquels il pue coordonner et organiser l’ensemble du travail de l’atelier L les conditions de travail le matériel et les méthodes de succession des tKches normalisés - les moyennes de per"ormance établies pour chaque ouvrier devenaient praticables et signi%cati"s  Hroisi.mement Haylor décida qu’il "allait créer une méthode pour assigner / chaque ouvrier la tKche qui lui convenait le mieu+compte tenu de sa "ormation et de ses dons pour apprendre ?uatri.mement- ayant déterminé le degré de "ormation et assigné / chacun avec soin le travail qui lui convenait- Haylor décida que la surveillance de l’employé et de ses conditions de travail devait 1tre améliorer aussi et il imagina sa théorie de la maitrise "onctionnelleou des spécialistes assuraient la bonne marche de travail / chaque niveau de commandement En%n- il voulait décharger le contremaitre de son r;le de persuasion par le "ouet et o4rir / l’ouvrier la motivation d’une augmentation de salaire que paraitrait l’augmentation de productivité qui n’allait pas manquer d’1tre le "ruit de son syst.me

!a doctrine de gestion de Haylor était beaucoup plus pro"onde que ne laisse supposer l’e+amen super%ciel de ses principes *l semble raisonnable de dire apr.s l’étude de ses divers ouvrages et de l’0uvre / laquelle il consacra sa vie- que sa grande th.se était celle,ci : par la coopération du patronat et de la main,d’0uvre- en appliquant / toute

entreprise commune des méthodes scienti%ques- la société tout enti.re serait améliorée *l croyait naGvement que l’homme était doué au départ de certaines ressources naturelles dont il ne tirerait parti que dans l’e4ort L plus l’e4ort serait grand plus chacun serait riche *l su3sait d’appliquer la méthode scienti%que a la section des travailleurs- / la répartition des tKches 8 la création d’un bon climat etc- pour que chacun "asse le travail qui lui convenait et qu’un niveau d’e4ort donne ait le ma+imum de rentabilité =i- dans ces conditionsl’ouvrier avait une e+cellente rentabilité- on devait le récompenser L s’il ne "aisait pas la moyenne requise- il "allait le pénaliser =achant que ses idées étaient souvent en contradiction avec les habitudes- Haylor préconisait une révolution des mentalités aussi bien che' les dirigeants que che' les ouvriers qui devaient s’e4orcer de comprendre principes et de coopérer dans un esprit d’harmonie pour améliorer le sort de tout le monde M des salaires plus élevé pour les travailleurs- et plus de production / moindre pri+ pour la direction *l émit "réquemment l’idée que la direction négligeait de remplir ses "onctions et laissait en réalité la responsabilité au+ ouvriersre"usant de se sentir elle,m1me directement concernée *l a3rma qu’elle se trompait !a direction devait accomplir le travail pour lequel elle était le mieu+ "aite : plani%er- organiser et contr;ler- déterminer les méthodes- etc- et cesser de se décharger de tout cela sur les épaules des ouvriers 5our lui- plus que NO du travail des ouvriers aurait dP 1tre assumé par la direction- et les agents de maQtrisé devaient avoir une tKche de plani%cation tr.s spécialisée Ce n’est qu’en appliquant totalement ces principes- pensait,il- qu’on servirait mieu+ les intér1ts des ouvriers et de la direction Dans ce climat de coopération harmonieu+- on chercherait d’abord / augmenter le bien de tous sans "avoriser personne- et on y gagnerait en production- en ventes- en o4res d’emplois- en salaires- en béné%ces et en bien,1tre général 8vec cette doctrine- il est évident que Haylor avait quitté l’ombre de l’atelier pour la lumi.re de la troche avec laquelle HoRne avait illuminé l’ensemble du r;le de la gestion Soici le simple énoncé de Haylor qui voilait mettre ses idées / la portée de tous :

A !es membres de la direction mettent au point la science de l’e+écution de chaque élément du travail qui remplace les bonnes vieilles méthodes empiriques > *ls choisissent d’une "aIon scienti%que leurs ouvriers- ils les entrainent- ils les instruisent de "aIon / leur permettre d’atteindre leur plein développent

La théorie de Fayol Fayol estime que toutes les "onctions dans l’entreprise se répartissent en T "onctions : A, >, , , N, T,

Hechnique : activités de production- trans"ormation- "abrication Commerciale : achat et vente- échange Financi.re : recherche et usages optimau+ des capitau+ =écurité : protection des hommes et des besoins Comptable 8dministrative : la direction =elon Fayol- la "onction administrative est la plus importante car elle seule ne peut déléguée au+ spécialistes de l’époque : il préconise donc l’enseignement des capacités administratives =elon Fayol toutes ces taches sont présentes dans toutes les activités de l’entreprise- mais selon le poste leur importance respective varie 5our que la "onction administrative soit correctement remplie Fayol estime qu’elle doit s’appuyer sur des principes e+pression qui correspond pour lui / une idée de souplesse

Les théories de l’Ecole des Relations Humaines Les théories du contenu : Une des questions de base qui a animé les recherches sur la motivation- est celle de son contenu De quoi est,elle "aite 6 ?u’est,ce qui motive les individus 6 *l s’agit ici de questions qui sont / la base de

l’intér1t pour la motivation
E $ayo est un sociologue et psychologue australien / l’origine du mouvement des relations humaines *l est d’ailleurs considéré comme l’un des p.res "ondateurs de la sociologie du travail E $ayo a voulu compléter lVhypoth.se taylorienne qui ne prenait en compte que les techniques et les conditions matérielles du travail pour améliorer la productivité- au pri+ dVun isolement du travailleur *l a étudié lVimpact de lVa2out de certains avantages pour les employés dans le cadre taylorien 9salaires corrects- environnement de travail- horairessentiment de sécurité sur son lieu de travail- sécurité de lVemploi- etc De ses e+périmentations- il a déduit lVimportance du climat psychologique sur le comportement et la per"ormance des travailleurs !’une de ses e+périences la plus connue est sans doute l’e+périence de WaRthorne menée en AB- dans l’usine Xestern Electric pr.s de Chicago !’usine WaRthorne- constituée de plusieurs ateliers occupant une main d’0uvre ouvri.re principalement "éminine- assemblaient des circuits électriques destinés / des appareils de radio E $ayo décida de constituer un groupe test dans un atelier / part a%n de véri%er en quoi les modi%cations des conditions de travail pouvaient in7uer sur la productivité du travail des e+écutants Un autre atelier dans lequel les conditions de travail n’étaient pas modi%ées servait de groupe témoin $ayo véri%a que l’amélioration des conditions matérielles de travaill’éclairage en particulier- "aisait croQtre la productivité $ais il s’aperIut aussi- parado+alement- que la suppression de ces améliorations 9allongement des horaires- interdiction de parler pendant le travailetc ne "aisait pas baisser la productivité D’autre part- E $ayo et son équipe constat.rent que la productivité des ouvri.res dans l’atelier témoin avait- contre toute attente- tendance / s’accroQtre sans qu’aucune amélioration des conditions n’ait pu l’e+pliquer 5ar conséquent- cette étude a permis de montrer que les ouvriers travaillent mieu+ quand on s’occupe d’eu+ En e4et- durant l’e+périence- les employées de la Xestern Electric- 7attées d’1tre l’ob2et d’études- avaient sympathisé avec les chercheurs de l’équipe d’E $ayo *ls en conclurent que l’estime de soi- la cohésion étaient plus importantes pour la productivité que l’état matériel de l’environnement de travail

2
!a pyramide des besoins selon $asloR

 !es besoins in"érieurs sont les besoins physiologiques "ondamentau+ 9manger- boire- avoir chaud- se reproduire - liés au+ pulsions instinctives  Juste au,dessus d’eu+- on trouve des besoins sécuritaires : se protéger- vivre sans avoir peur- etc Encore au,dessus- apparaissent les besoins sociau+ !’homme a besoin de donner et de recevoir de l’a4ection- de se sentir accepté et comme appartenant / un groupe Ces besoins sont / la charni.re entre besoins in"érieure et besoins supérieurs 8 partir de ce troisi.me niveau apparaissent les besoins supérieurs Ce sont des besoins psychologiques d’estime *ls e+priment l’envie d’1tre reconnu- apprécié- approuvé et d’avoir la reconnaissance d’autrui- en m1me temps que l’estime de soi et le goPt du pouvoir En%n- se mani"estent les besoins de réalisation de soi ou d’actualisation de soi *l s’agit de la réalisation du potentiel personnel !’individu désire progresser- se développer et s’épanouir / travers la création- l’innovation Une des précisions de taille qu’apporte $asloR / cet édi%ce est que pour lui- il ne s’agit pas de besoins absolus : d.s qu’un besoin est satis"ait- il cesse d’1tre important- l’individu passe au suivant $ais réciproquement- tant qu’il n’est pas satis"ait- l’individu cherche / le satis"aire et reste bloqué / son niveau Y d’insatis"action Z &ares seraient les personnes qui parviendraient au+ deu+ derniers étages de la pyramide- qui constituent désormais l’ob2ecti" du plus grand nombre dans les sociétés industrialisées- pourvoyant "acilement au+ besoins des niveau+ in"érieurs Cependant- cette rareté ne répond pas / la question de savoir ce qu’il se passe quand on y arrive 6 ce n’est évidemment pas le seul reproche qu’on peut "aire / cette théoriequi n’a 2amais reIu aucune con%rmation empirique et semble simplement répéter le clivage ouvriers  cadres marquant l’organisation des entreprises : les besoins supérieurs par les cadres C’est pourquoipour remédier / certaines di3cultés posées par cette hiérarchisation8lder"er propose- en ABTB- une version améliorée de la pyramide des besoins de $asloR

36 La théorie des facteurs d!hAgiBne et de motivation de (6 (er+.erg6

W Wer'berg est un psychologue américain cél.bre pour ses travau+ sur lVenrichissement des tKches au travail W Wer'berg a tenté de repérer les éléments de satis"action et dVinsatis"action au travail 8insi dans sa théorie- il distingue deu+ types de "acteurs- d’une part les "acteurs d’hygi.ne- d’autre part les "acteurs de motivation [[Les facteurs d!hAgiBne sont liés directement / l’environnement du travail en termes de salaires- d’0uvres sociales- de syst.me d’in"ormation- de communication ou encore l’ambiance de travail 9)ruit- chaleur [[Les facteurs relati"s au contenu du travail en termes de motivationd’autonomie- de &esponsabilité et d’évolution pro"essionnelle Ces "acteurs rel.vent de l’épanouissement de l’individu 5ar conséquent- selon W Wer'berg- une "ois les "acteurs dVhygi.ne assurés les "acteurs de motivation peuvent 1tre remplis pour générer de la satis"action dans le travail En d’autres termes- il démontre scienti%quement que pour motiver l’Womme dans son travail- il "aut satis"aire ses besoins d’estime et d’accomplissement de soi 5our celail convient dans l’organisation de travail- de procéder / un enrichissement des tKches rendant le travail plus intéressant et valorisant pour le salarié 6 La théorie @ de -ac ®or

!es théories @ et \ sont des théories développées dans les années ABT par Douglas $c#regor utilisées en ressources humaines et en comportement organisationnel Ces deu+ théories sont issues d’observations empiriques et s’opposent entre elles D’une part la théorie @ consid.re que naturellement- lV1tre humain nVaime pas le travail et lVévitera sVil le peut =elon cette théorie- les individus n’aiment pas les responsabilités et désirent la sécurité avant tout 8insi du "ait de leur aversion / lVégard du travail- la plupart des individus doivent 1tre contr;lés- voire menacés- a%n quVils travaillent su3samment 8insi- les travailleurs ne "ournissent l’e4ort attendu que sous la contrainte ou contre une- récompense attendue comme le salaire par e+emple  !es employés sVadaptent en choisissant de travailler au minimum- et en ayant une attitude passive *ls "uient alors les responsabilités

puisque le syst.me est répressi"- et donc non sécurisant pour les prises de risque Cette théorie con"orte les dirigeants dans leurs convictions- ce qui les incite / ren"orcer les r.gles et les contr;les En d’autres termes la théorie @ est un type de management asse' autoritaire- souvent mal supporté par les salariés augmentant lVaversion  du travail D’autre part- la théorie \ consid.re que l’Womme cherche dans le travail une certaine satis"action- mais également / améliorer ses résultats et / avoir des responsabilités au sein de son entreprise Cette théorie montre également que l’individu cherche / adhérer au+ ob2ecti"s de l’entreprise ainsi que développer sa créativité !e contr;le et la punition ne sont pas les seules "aIons de "aire travailler les personnes !Vindividu est capable de se réaliser si on lVassocie au+ buts de lVorganisation 8insi- si le travail d’un individu lui apporte satis"action- alors lVengagement envers lVorganisation sVaméliorera 5ar conséquent- cette théorie induit un véritable cercle vertueu+ dans lequel l’organisation est construite autour de principes de con%ance- de délégation et dVautocontr;le !es employés utilisent cette liberté supplémentaire pour mieu+ sVimpliquer dans le travail *ls prennent alors des initiatives- acceptent les responsabilités et vont m1me 2usquV/ les rechercher Ceci con"orte les dirigeants dans leurs convictions- ce qui les incite / maintenir la con%ance- la délégation et lVautocontr;le Cependant il y r.gne un climat peu sécurisant- o] il y a beaucoup de stress de la part des employés En d’autres termes la théorie \ "ait ré"érence / un type de management participati" =elon $c #regor- le travail n’est donc pas "orcément désagréable pour l’Womme- ainsi les entreprises doivent considérer que l’Womme est capable de prendre des initiatives- de se %+er des ob2ecti"s et de prendre des responsabilités
Contrairement au+ théories du contenu- les théories du processus ne recherchent pas / comprendre ce qu’est la motivation ou de quoi est, elle "aite- mais s’interrogent sur son "onctionnement Ce n’est plus le pourquoi qui est la question centrale mais le comment 8insi- nous

allons étudier les di4érents apports des chercheurs qui constituent les théories dites du processus

16 La théorie du sAstBme 06=6/6 !a théorie du syst.me S*E ou encore appelée la théorie des attentes a été particuli.rement étudiée par Sroom- 5orter et !aRler en ABT !e syst.me S*E prend en compte trois param.tres importants 2ouant un r;le essentiel dans le processus de motivation *l s’agit de la valencel’instrumentalité et l’e+pectation Ce postulat repose sur le principe que tout comportement motivé est un choi+- bKti selon certaines probabilités d’atteindre des récompenses souhaitées Chaque individu aura tendance / entreprendre une action / partir du moment o] il la perIoit comme susceptible de lui permettre d’atteindre les ob2ecti"s qu’il s’est %+és et notamment les récompenses qu’il attend D.s / présent- nous allons détailler chacun des param.tres de ce syst.me [[L!instrumentalité : 9l!utilité C’est la probabilité pour l’individu qu’un e4ort soit ou non suivi d’une récompense 5our cela deu+ conditions sont nécessaires : , *l "aut que l’individu voie un lien entre le travail accompli et les récompenses qu’il pourra en obtenir 9argent- sécuritéreconnaissance , *l "aut que l’individu puisse évaluer que la per"ormance / accomplir lui permettra d’obtenir les récompenses qu’il souhaite 8 partir de ce moment- la motivation sera "onction de l’e3cacité perIue entre telle action / entreprendre et telle récompense [[Le niveau d!e7pectation : 9le niveau d!attente C’est l’attente par rapport au+ e4orts que l’on se pense capable d’e4ectuer- cVest,/,dire les chances de réussite que l’on s’attribue compte tenu de nos propres capacités En d’autres termes- chaque travailleur va apprécier ses chances d’atteindre l’ob2ecti" proposé- en évaluant sa capacité / e4ectuer le travail demandé 8 partir de l/- si l’auto,évaluation qu’il e4ectue est négative ou insu3sante- la motivation sera nulle [[La valence : 9valeur C’est la valeur sub2ective de la récompense C’est / dire qu’il ne su3t pas que les récompenses soient clairement perIues- il "aut que l’individu souhaite réellement les obtenir- qu’elles aient de la valeur pour lui

)ien sPr- les résultats de son travail auront d’autant plus de valeur pour l’individu qu’ils seront proches de ses besoins ou de ses désirs du moment Cependant- si la récompense attachée / la per"ormance n’a pas une valeur su3sante au+ yeu+ de l’individu- la motivation sera nulle 5our que ces trois notions "orment un syst.me- pour que la motivation "onctionne en tant que processus- il "aut que ces trois param.tres "onctionnent ensemble car si l’un des "acteurs est absent ou nul- c’est l’ensemble de la motivation qui sera nulle n peut montrer cette condition sous "orme d’équation telle que : -otivation ? 0 7 = 7 /

n peut donc conclure que la motivation se trouve / l’intersection de ces trois param.tres Comme nous le montre le schéma suivant : 0)L/5C/ Quelle valeur représente ce travail, Cette récompense pour moi ?

-4F=0)F=45

5=0/)D E!/@P/CF)F=45 Quelles sont mes chances de réussite ? Suis-je capable de réussir ?

=5SF'D-/5F)L=F/ Quel lien puis-je établir entre l’effort demandé et la récompense ue je souhaite ?

26 La théorie de l!équité de G6S6 )dams

!a théorie de l’équité a été développée par J= 8dams dans les années ABT Elle constitue un élément tr.s important dans le processus de la motivation =elon J= 8dams un individu est motivé

lorsqu’il consid.re que la rétribution de son travail 9Y out Comes Z est en ligne avec sa contribution 9Y inputs Z La rétri.ution peut 1tre d’ordre %nanci.re 9rémunération- primes ou non 9reconnaissance- %erté- sécurité de l’emploi- promotion La contri.ution se "ait par le biais non seulement du travail "ourni mais aussi par d’autres biais tels que la compétence- les aptitudes personnelles- la con%ance dans le che" !a 2ustice et l’équité perIues proviennent aussi de la comparaison que "ait l’individu entre sa contribution et sa rétribution personnelles et celles de ses coll.gues ou de salariés d’autres entreprises =i l’individu  2uge que- / contribution égale- un de ses coll.gues reIoit une rétribution supérieure- cela est "acteur de démotivation De m1me- s’il  2uge qu’un coll.gue reIoit une rétribution équivalente / la sienne alors que la contribution du coll.gue est in"érieure- il sera enclin / se démotiver D’ailleurs de nombreuses recherches ont clairement démontré ce point En e4et des e+périences ont été menées avec des groupes de su2ets e4ectuant un travail similaire mais dans des conditions de rémunération di4érentes : Un groupe payé normalementun groupe surpayé et un groupe sous,payé Ces recherches ont permis de mettre en évidence ce mécanisme de réa2ustement- le groupe sous, payé a ralenti son travail alors que le groupe surpayé l’a accéléré n voit donc bien que dans chaque situation- les su2ets s’e4orcent de se comporter d’une mani.re qui leur paraQt 2uste- compte tenu des in"ormations qu’ils poss.dent sur le travail et sur la rémunération des autres

36 La théorie de la fi7ation des o.jectifs de LocHe !a théorie de la %+ation des ob2ecti"s a été développée par !ocke en ABT^ !ocke a démontré qu’un individu est motivé lorsqu’on lui %+e des ob2ecti"s clairs et qu’on lui "ournit un retour 9"eedback approprié sur sa capacité / les atteindre !e "ait de travailler pour atteindre un ob2ecti" est une source ma2eure de motivation- mais cela aussi permet d’améliorer les per"ormances de l’individu : des ob2ecti"s bien dé%nis et di3ciles / atteindre conduisent / une meilleure per"ormance que des ob2ecti"s vagues ou aisés / atteindre !’individu est stimulé par la recherche d’un accomplissement *l a le sentiment de développer ainsi ses capacités pro"essionnelles 5ar la suite !ocke a travaillé avec !atham en ABB *ls ont précisé les conditions pour qu’un ob2ecti" soit motivant pour le salarié !a %+ation d’un ob2ecti" doit remplir plusieurs conditions qui sont les suivantes : CL)'F/ : !es ob2ecti"s doivent 1tre clairs et mesurables C()LL/5&/ : !’ob2ecti" doit représenter un challenge- une "orme de di3culté- pour que l’individu anticipe le sentiment d’accomplissement qu’il

retirera de l’atteinte de cet ob2ecti" !a motivation est ren"orcée lorsque l’individu comprend la signi%cation de l’atteinte de l’ob2ecti" /5&)&/-/5F : *l est plus probable qu’un individu déploie des e4orts pour atteindre un ob2ecti" s’il est convaincu de la pertinence de ce dernier !’individu sera particuli.rement engagé / atteindre l’ob2ecti" s’il a participé / le %+er !e management participati" se base sur cette idée : l’individu doit 1tre impliqué dans la prise de décision *//E)CI  : *l doit 1tre régulier et approprié- c’est indispensable pour maintenir la motivation des salariés !e "eedback permet de ren"orcer les comportements per"ormants

 Section ( : les facteurs de motivation  ). La motivation par les mét*odes de mana#ement :

 Rous aborderons dans cette #artie les #oints essentiels de la motivation #ar les métodes de management Rous nous a##uierons sur l,im#ortance de la communication interne d,une #art et la reconnaissance d,autre #art7 comme sources de motivation des salariés et levier de #er"ormance #our les entre#rises a Dne communication interne claire et transparente :

*omme nous l,avons vu avec la téorie de la "iation des objecti"s de 
les salariés travailleront ensemble #our un but commun .n d,autres termes7 il est im#ortant de donner du sens au travail demandé $ ses collaborateurs ce qui va leur  #ermettre #ar la suite de se res#onsabiliser dans leur travail e #lus7 il "aut que la communication vis8$8vis des collaborateurs soit la #lus trans#arente #ossible *ette trans#arence va rendre légitime les di""érents coi et décisions #ris #ar la iérarcie A contrario7 si la direction tient un discours )#ocrite et "lou7 les salariés vont #erdre toute con"iance $ l,égard de leurs su#érieurs et au "il du tem#s se démotiver .n"in une bonne communication interne #asse également #ar un contact #rivilégié d,écange et d,écoute des salariés avec la direction7 créant une d)namique #ositive #our l,entre#rise .n e""et7 le salarié va se sentir reconnu et intégré $ l,organisation
.  La reconnaissance :
 'econnaJtre l!effort :
reconnaissance #eut #asser #ar le "ait de l,encourager verbalement et l,inciter $ #oursuivre ses e""orts U6 'econnaJtre les compétences :
 +. La motivation par les conditions de rémunération : *omme nous allons le voir dans cette seconde #artie7 les conditions de rémunération qu,elles soient directe ou indirecte ont #our e""et de motiver les salariés et de cette mani9re7 engendrer un levier de #er"ormance #our l,entre#rise

a6 Les conditions de rémunération directe : Pour susciter la motivation ce les salariés7 les entre#rises #euvent jouer sur les conditions de rémunération directe
.6 Les conditions de rémunération indirecte

7 les stoc@s o#tion ou encore l,actionnariat salarié outes ces modalités de rémunération indirecte contribuent largement $ la motivation des salariés et créent dans le même tem#s un levier de #er"ormance #our l,entre#rise Ainsi  #our susciter cette motivation7 les entre#rises #euvent accorder des #rimes d,intéressement #ermettant de récom#enser "inanci9rement les collaborateurs #ar ra##ort au résultats et au #er"ormances obtenus Il est également im#ortant de ra##eler que la  #rime de #artici#ation est obligatoire dans les entre#rises d,au moins 50 salariés7 ce qui  #ermet au salariés de #ro"iter des béné"ices réalisés #ar l,entre#rise
%. La motivation par les conditions de travail :

a6 La qualité du climat social :
sociau> #uis d,autre #art des "acteurs internes $ l,organisation =satis"action des salariés7 stress7 malaises et con"lits> Il est #ossible #our une entre#rise de mesurer et sentir le climat social7 notamment #ar le biais de di""érents indicateurs7 comme l,absentéisme7 le turn8over7 les démissions ou encore les revendications Par conséquent7 le climat social va #ermettre de mesurer de mani9re objective le ressenti7 l,im#lication et l,engagement des salariés vis8$8vis de l,entre#rise ;n bon climat social va entraCner la motivation ce les salariés dans le sens oT ils vont se sentir bien7 sereins et en con"iance avec l,ensemble des #ersonnes constituant l,organisation Ils vont alors avoir envie de s,investir davantage dans leur travail Il est donc im#ortant d,avoir un climat social en interne de qualité7 si ce n,est #as le cas7 c,est $ la direction des ressources umaines de l,organisation d,intervenir ra#idement .n e""et7 elle doit être ca#able de déceler les #robl9mes liés au climat social7 en com#rendre les raisons et #ro#oser des solutions a"in d,) remédier et améliorer le climat social <,entre#rise #eut7 #ar eem#le7 mettre en #lace un grou#e de travail en interne destiné $ l,amélioration du climat social ou encore avoir recours $ un audit du climat social Luant au actions $ mettre en #lace #our obtenir un climat social de qualité7 elles sont diverses et variées A ce titre7 on #eut retenir les enquêtes d,o#inions menées au#r9s des salariés7 les  boCtes $ idées ou encore la constitution de grou#es de travail #our "avoriser la connaissance et l,écange entre les #ersonnes de l,organisation7 dévelo##er des relations  #ro"essionnelles de qualité et ainsi susciter la motivation au sein de l,équi#e de travail

.6 La convivialité au travail :
Helon Pili##e .%I.7 délégué général de l,association .ntre#rise et *onvivialité : 4 <'objecti" est de contribuer $ un monde oT il "ait meilleur travailler  *es tecniques de motivation sont de mani9re générale tr9s béné"iques #our le salarié comme #our l,entre#rise

Conclusion de la premire partie

Ré!érences "i"lio#raphiques /i#liographies 0 , Hhéories de la motivation au travail : =alvatore $augeri Aére édition 5ages>A-N-N-NN-N_-N^ ,la gestion des #rants courants de nos 2ours : Claude = L #eorge Jr  5ages A>A-A>>-A>-A> Xeb :