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L os fundamentos entos dela planifi planificación y control de utili til idades dades

R esume sumen Capitul C apitulo o2

L OS FUND FUNDAMENTOS AM ENTOS DE L A PL ANIFI CACI ON Y CONTROL CONTROL DE UTILIDADES PANORAM PANORAMA A GENERAL DE LA PCU L a plan planiificación control integral ntegral de uti utillidade dades s se emplea plea para para ayuda ayudarr a la adm administración nistración a realizar eficazmente las importantes fases de las funciones de planificar y controlar. El modelo de PCU comprende: 1) el des desarrol arrolllo de la apl aplicación de objet objetiivos general nerales es y de largo alcance de la empresa; 2) L a espe especi cifficación de las metas de la compa compañí ñía; a; 3) El desa desarr rrol olllo, en términos términos gene general rales es,, de un plan estratégico de utilidades, de largo alcance; 4) L a espe specif cificaci cación ón de un plan táctico de utilidades, de corto plazo, detallado por responsa responsabil bilidade dades s asi asignadas das (divi (divisi sione ones, s, depa departam rtamentos, entos, proyectos); proyectos); 5) El establecim stableci miento ento de un sistem sistema de informe nformes s peri periódi ódicos cos de desem desempeño peño detallados por responsabilidades asignadas; y 6) El desarr sarrol olllo de procedi procedimientos entos de seguimi seguimien ento. to. En años años anteriores, ri ores, ha habi habido do también bién una tendenci tendencia a a considerar considerar al al presupuesto presupuesto princi principalme palmente nte como un modelo odelo matem matemático ático para una organ organiización zación y que es desarrol rrolllado ado por programadores de computad computadoras. oras. Tal T ales es enfoque nfoques s se olvi olvida dan n por com completo pleto de los aspectos más releva relevantes ntes del del concepto de PCU: a) L a PCU PCU requ requiiere de importante ntes decisi cisione ones de planifi planif icaci cación ón por la alta administración, b) L a PCU PCU entraña pene penetrantes trantes acti activida vidade des s de control adm administrat nistratiivo,y vo,y c) L a PCU PC U reconoce muchas de las críti crí ticas cas consecuenci cuencias as del comportam portamiento dentro de toda organización. V ista en forma integral, ntegral, la PCU constituye uno uno de de los mét métodos odos más signif signifiicati cativos que que se se han desarrollado para facilitar la realización eficaz del proceso administrativo.

Tam Tampoco puede esperarse que sólo un gerente de bajo nive ivel tenga un grado de conocim conocimientos, entos, experien experienci cia a y competencia ncia para para tomar todas todas las las decisi decisiones ones que afecten a los grandes segmentos de la compañía, bien sea como fuente de información confiable o como partí partíci cipe pe en la toma toma de deci decisi sione ones. s. La L a calida cali dad d de de los jui juici cios os del esf esfuerzo uerzo total de la la administración seguirá distinguiendo a las compañías mejor administradas y más exitosas. Es improbable que las técnicas de oficina, los modelos matemáticos y las simulaciones en computadora sustituyan, en los aspectos de importancia, al juicio personal de los directivos en las grandes y complejas empresas. Estos valiosos instrumentos, por otra parte, pueden utilizarse para incrementar en forma significativa la efectividad de una administración y para que la misma cuente con una base más objetiva y bien informada sobre la cual apoyar sus juicios.

Ec. L orena orena Bernabé rnabé

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L os fundamentos entos dela planifi planificación y control de utili til idades dades

2.1. .1. CONC CONCEP EPTOS TOS F UNDAMENTAL ES DE DE L A PLANI PL ANIF F I CACION Y CONTRO CONTROL L DE UTILIDADES En el resumen de conceptos fundamentales que se muestra a continuación, no se incluye la mecánica de la PCU, la cual entraña actividades tales como el diseño de las cédulas del presupuesto, los cálculos de rutina y repetitivos y las tareas de oficina relacionadas con un programa de PCU.

RECUADRO 2-1 Resumen de los conceptos fundamentales de la planificación y control de utilidades 1 2 3 4 5 6 7

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Un proceso administrativo que comprende planificar, organizar, proveer el personal, dirigir y controlar. Un compromiso de la alta administración de promover la eficaz participación por todos los niveles en la entidad. Una estructura organizacional que claram claramente especi especiffique las asigna asignaci ciones ones de autoridad y la responsabilidad a todos los niveles de la organización Un proce pr oceso so de plane planeación ación por la alta administración Un proceso de control administrativo Una continua continua y congruente coordinación de todas las funciones de la administración En forma continua continua, alim ali menta entaci ción ón adelanta adelantada, da, retroal retroalirnenta rnentaci cion, on, seguimi seguimien ento to y replan replaniificación cación a través decanales de canales de comunicación definidos (tanto en sentido descendente como como ascendente). Un plan estratégico de utilidades (de largo alcance) Un plan táctico de utilidades (de corto plazo). Un sistem sistema deco de contabil ntabiliidad por áreas áreas (o centr centros os)) de re r espons sponsabil abiliidad Un uso continúo del del principio de excepción. Un program programa de administraci nistración ón del comportamiento.

2.2 PLANIF PL ANIF I CACI CACI ON POR LA ADMINI ADMI NIS STRACI TRACI ON ON.. EMPL EANDO LA PCU El propósito fundamental de la planificación por la administración es generar un proceso de alimentación adelantada para las operaciones y para el control. El concepto de alimentación adelantada antada es dar a cada geren gerente te los los li lineam neamientos para la la toma de decisi decisiones ones operacionales racionales sobre una base base cotidian cotidi ana. a. Los L os plan planes es aproba aprobados dos consti constituyen tuyen el elemen elemento to prim pri mario ario de la la al alimentaci tación ón adel adelantada. antada. L a función de plan planiificar es gen genera erallmente ente reconoci reconocida da como como la la tarea tarea más dif difícil cil que acomete el gerente y que, por tal motivo, es muy fácil de aplazar. La retroalimentación es también un importante ingrediente tanto de la replanificación como del control. Ec. L orena orena Bernabé rnabé

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Los fundamentos dela planificación y control de utilidades

La planificación descansa en la idea de que el éxito futuro de una entidad puede intensificarse por la acción administrativa continua. La misma supone que una entidad tendrá logros con más éxito, en términos de sus objetivos generales, como resultado de las acciones de la administración para implantar el proceso de alimentación adelantada, que los que pueda alcanzar si no hay una activación por parte de la administración. La administración de una entidad, durante la etapa inicial del proceso de planificación, debe desarrollar tres diferentes tipos de "proyecciones" como sigue: 1

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Unaproyección para referencia (el caso estático) -lacual implica un intento por especificar cuál sería el futuro estado de la entidad si no se hiciera nada; es decir, si no hubiera una intervención planificada por la alta administración. Una proyección anhelada (el caso altamente optimista) -la cual entraña una especificación de “esperanzas y sueños" en cuanto al estado futuro de la entidad; es decir, el cumplimiento esencial de todas las aspiraciones de la entidad. Una proyección planificada (el caso más probable) -que supone una especificación de qué tan cerca puede lograr la entidad de manera realista,. una proyección anhelada. La proyección planificada tiende a ser un término medio entre la proyección para referencia y la proyección anhelada. Detalla, los objetivos y las metas planificadas (por ejemplo, el futuro estado) a ser alcanzado durante el tiempo que cubre el proceso de planificación.

RECUADRO 2-2 Alimentación adelantada, retroalimentación; y replanificación

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Algunas compañías utilizan un cuarto tipo de proyección, designada a veces como " proyección de tensión". Una proyección (o presupuesto) de tensión es aquella que es factible pero que en realidad presionará a la gente y a las instalaciones hasta el límite de su capacidad.

Las decisiones de planificación son interdependientes y deben dividirse de conformidad con las subdivisiones operacionales u organizacionales de la entidad. Por lo tanto, la planificación sigue las líneas de autoridad y responsabilidad en la empresa. Esta subdivisión significa que hay una serie secundaria de decisiones de planificación (y un plan consecuente) para cada gerente en la entidad (es decir, para cada área o centro de responsabilidad), desde los más altos niveles en la administración hasta los más bajos. Esto hace posible la aplicación efectiva e integrada del concepto de alimentación adelantada. Cada faceta de la planificación debe abarcar una evaluación, o una reevaluación, de las variables relevantes, o pertinentes (tanto las controlables como las no controlables) pues las mismas tendrán impactos importantes sobre la planificación de objetivos y metas realistas

El desarrollo de objetivos generales de la empresa en el nivel más fundamental de la toma de decisiones en el proceso de planificación a largo plazo

Ejemplo, objetivos para una empresa fabricante: amplitud de líneas de producción, calidad del producto, expectativas de crecimiento, responsabilidades para con los dueños, expectativas económicas, relaciones y actitudes de los empleados, responsabilidades sociales. El siguiente nivel de planificación son las metas, significan los mismos objetivos pero especificados con mayor definición: a) dimensiones de tiempo para el logro, b) mediciones cuantitativas, c) subdivisión de las responsabilidades Ejemplo: Dentro de 3 años el producto que se está desarrollando será presentado en el mercado, la meta de inversión para el próximo año será del 15%, la meta de utilidad para el producto A será del 5% para el año entrante. Para lograr los objetivos y metas, la administración debe desarrollar estrategias , que es el “cómo” se harán las cosas para el logro de las metas. Ejemplo: Ampliar el territorio de ventas actual, reducir el precio de venta para atraer un mayor volumen, aumentar la publicidad, financiar la ampliación proyectada mediante deuda en lugar de capital Por último el nivel más detallado de la planificación se da cuando la administración “operacionaliza” los objetivos, metas y las estrategias establecidas incorporándolas al plan de utilidades (llamado también presupuesto) donde se expresan los resultados esperados de las

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decisiones de la planificación (rendimientos sobre la inversión, utilidad, costo) para cada segmento principal de la entidad Los planes típicos de utilidades, establecen el contenido y formato de los informes de control interno con respecto a las operaciones, los insumos, las salidas de producción y la situación financiera, que sirven para los informes de desempeño que rinden a los distintos niveles de la administración Por lo general se desarrollan dos planes coincidentes de utilidades: el estratégico de utilidades (abarca 3 o más años en el futuro) y el táctico de utilidades (comprende 1 año, el próximo año). En ambos casos implica las decisiones de la administración superior RECUADRO 2-3 Relaciones de planeación, objetivos, metas y planes de utilidades.

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Cada año, el desarrollo de de los planes estratégico y táctico de utilidades es un proceso que implica decisiones de la administración superior RECUADRO 2-4 Desarrollo de planes de utilidades

La función de planificación debe variar en alcance e intensidad según el nivel de administración. La dirección general tiene una responsabilidad mucho más amplia que la de nivel inferior. Las actividades de control son mucho más penetrantes en los niveles inferiores RECUADRO 2-5 Tiempo gerencial dedicado a la planificación y al control Puesto Presidente del consejo Presidente Vicepresidenteejecutivo Vicepresidente Jefe de división Jefe de departamento Sub - Jefe de departamento Supervisor Mayordomo Ayudante de mayordomo Trabajador

Proporción del tiempo dedicado a: La función de planificación

La función de control

DIMENSIONES DE TIEMPO EN LA PCU

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Sin importar que una persona o una entidad esté ociosa o activa, el tiempo sigue su marcha al mismo ritmo. Casi nunca, si acaso, tenemos tiempo para hacer todas las cosas que nos gustaría hacer, ni para hacer muchas de ellas tan bien como, quisiéramos. Tal es la difícil situación de todos los gerentes. Con frecuencia, esto aqueja a la función de planificación. Dos asuntos importantes que tienen que ver con el tiempo demandan una cuidadosa atención si la función de planificación ha de llevarse a cabo con eficacia. Uno de ellos se relaciona con el concepto de un horizonte de planificación y el otro tiene relación con los tiempos de las actividades de planificación. Consideraremos cada uno brevemente. El horizonte de planificación se refiere al periodo de tiempo, en el futuro, para el cual la administración debe planificar. En casi toda situación, existe la necesidad de varios horizontes de planificación diferentes. El flujo continuo de decisiones de la alta administración constituye la totalidad de su actividad de planificación. Cada una de dichas decisiones refleja un plan acerca de los futuros sucesos, y el agregado de todas las decisiones constituye un conjunto de políticas y planes de la organización. Las decisiones pueden afectar únicamente al futuro -el próximo minuto, día, mes, año o serie de años-. Cada administración se enfrenta al aspecto básico de las dimensiones de tiempo en la planificación y la toma de decisiones. La cuestión es, ¿qué tan lejos en el futuro deben extenderse los planes? Este problema es complejo porque la extensión de tiempo es particular al tipo de decisión que se está tomando. Por ejemplo, un gerente de ventas, a causa del continuo aplazamiento, tal vez decida acerca de una estrategia promocional básica en el último instante, justo a tiempo para satisfacer una fecha limite de publicación en particular o bien, un habilidoso gerente de ventas preverá las decisiones promociónales importantes con suficiente anticipación a fin de poder considerarlas adecuadamente y tener tiempo de consultar con los demás, antes de la fecha límite para el compromiso. Estos sencillos ejemplos demuestran la necesidad de un método integrado y sistemático para resolver la dimensión de tiempo en la planificación y la toma de decisiones. Sin excepción, las decisiones importantes que se tomen a última hora adolecen de la falta de adecuados estudios que las soporten, de análisis, de evaluación y de asesoramiento. La planificación y control de utilidades ha evolucionado como un enfoque sistemático a la solución de numerosos aspectos de dimensiones de tiempo en la planificación y control delas operaciones.

Las perspectivas de las dimensiones de tiempo, en la planificación que efectúa la administración, requieren una clara distinción entre las consideraciones históricas y las consideraciones futuras. Las primeras, y los resultados de las operaciones en el pasado, de hecho a menudo constituyen la plataforma de lanzamiento para las futuras determinaciones. Otra dimensión de tiempo se relaciona con la planificación de proyectos. Existe una constante necesidad de que la dirección planee proyectos (programas) específicos e identificables, cada uno de los cuales tiene una particular. dimensión de tiempo, ya que tales proyectos entrañan compromisos que abarcan periodos variables de tiempo. L a atención en la planificación de proyectos se fija sobre cada proyecto distinto, el cual puede representar un

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compromiso bien sea de carácter operacional o no operacional. Ejemplos de proyectos son la adición prevista de una nueva máquina, la construcción de una nueva planta, desarrollo y prueba de una nueva línea de productos, la adquisición de un negocio en marcha, la desaparición paulatina de un producto actual, la ampliación de la actividad de mercadeo a otra área geográfica, un impulso de investigación y desarrollo o un contrato con el gobierno. Tales actividades y programas deben planificarse cubriendo sus respectivos periodos de vida económica y debe considerárseles como compromisos especiales. No obstante, deben necesariamente integrarse con las demás actividades, programas y operaciones de la empresa. La planificación periódica es la necesidad que impone el medio ambiente de que la administración planee, evalúe y controle las operaciones dentro de periodos secundarios relativamente cortos y consistentes, como serían los de un año. Los planes periódicos reflejan las restricciones del calendario que han sido impuestas por la costumbre. Concretamente, los gerentes, los dueños y otras partes interesadas exigen calendarios; de ellos, resultan planes periódicos de utilidades e informes y evaluaciones del avance de una empresa. Por lo tanto, se acostumbra preparar planes e informes de progreso por mes, trimestre y año. En armonía con estas restricciones de tiempo que impone el medio ambiente, ha evolucionado el concepto de la planificación periódica, que representa una convergencia del tiempo sobre los planes de utilidades y el desempeño (o resultados reales). El concepto de la planificación y control integral de utilidades comprende un enfoque sistemático e integrado a la planificación de proyectos, la planificación táctica y la planificación estratégica. La articulación y la comunicación de los tiempos de las actividades de planificación y control de utilidades, resulta eficaz en la mayor parte de las situaciones. Una gráfica de dimensiones de tiempo, si se la mira como una cuestión de política básica, obliga a la consideración anticipada de las decisiones importantes y a la oportuna planificación. Se trata de un punto relevante porque la planificación se reconoce, en general, como la función respecto a la cual la administración tiende a mostrarse vacilante en actuar, es tan fácil "dejar de lado la planificación". El calendario de planificación Los tiempos de las actividades de planificación sugieren que debe haber un calendario preciso que establezca la administración para, iniciar y cumplir ciertas fases del proceso de planificación. L a planificación que lleva a cabo la administración debe verse como un proceso continuo en todos los niveles de la administración. En la cotidiana toma de decisiones, así corno en los asuntos de largo plazo, todos los niveles de la administración deben estar continuamente reevaluando el futuro, replaneando y modificando los planes anteriores en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo, ciertos aspectos de la planificación se cumplen rnejor, de una manera formal y en base a un calendario definido. Los gerentes que tienen éxito en su cometido informan que la inexistencia del sistemático aplazamiento de la acción, representa en sí un importante beneficio derivado de un programa de planificación y control integral de utilidades. Nada es más negativo para la

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planificación eficaz de las utilidades que la alta administración presente un plan de utilidades algún tiempo después de que ya haya comenzado el periodo involucrado. 2.3 CONTROL ADMI NISTRATIVO EMPLEANDO LA PCU El propósito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas y las normas de la empresa. El control tiene muchas facetas, tales como la observación directa, la expresión verbal, la memoranda narrativa, las políticas y los procedimientos, los informes de los resultados reales y los informes de desempeño. La planificación y control integral de utilidades centra su atención en los informes de desempeño y en su evaluación para determinar las causas tanto de los desempeños altamente satisfactorios como de los desempeños mediocres.

Características esenciales de un informe de desempeño en la PCU: 1) El desempeño se clasifica según las responsabilidades que se asignan. El informe debe ir de acuerdo con la estructura organizacional. Debe formularse un informe diferente para cada casilla del organigrama a fin de se reporte el desempeño de acuerdo con la autoridad y responsabilidad asignada 2) Se designan los aspectos que son controlables y los que no lo son. Estos dos grupos deben precisarse con claridad pues el desempeño de un gerente debe medirse de manera razonable y justa, es decir, únicamente sobre aquellos aspectos que el gerente pueda influir de modo significativo. 3) Se formulan informes oportunos. Para un control eficaz los informes deben emitirse sobre una base mensual, semanal y hasta diaria. Para que sean efectivos los informes deben presentarse a los gerentes y supervisores casi de manera inmediata al terminar el período que cubre, para que las soluciones a los problemas sean también inmediatas. Son igualmente importantes las actividades de seguimiento oportunas, para establecer si es efectivo el control y pueda mejorarse la eficiencia 4) Es muy importante la comparación de los resultados reales con los planificados. Los informes deben designar al gerente responsable y mostrar los resultados reales, los planificados y la diferencia entre los mismos (variaciones), y anotar también las causas de las desviaciones En el recuadro 2-6(desarrollado parcialmente para los fines de nuestros comentarios) se muestra un informe de desempeño típico para una región de ventas. Normalmente se le anexaría una explicación de las posibles causas de las variaciones.

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RECUADRO 2-6 Características de un típico informe de desempeño

Informe de desempeño Por el periodo de enero 1 a marzo 31 del 2000 Unidad organizacional responsable: Región suroccidental de ventas Gerente: J . B. Doe

MES DE MARZO

CONCEPTOS

ACUMUL ADO A LA FECHA

RESULTADOS

RESULTADOS

VARIACION

REALES

PLANIFICADOS

(DESFAVORABL

RESULT. RESULT. VARIA. REAL.

PLAN.

(DES.)

E) Renglonescontrolables: Ventas del producto A: Unidades

206

200

6

$ 103 000

$ 100 000

$ 3 000

80

100

(20)

Monto

$ 24 000

$ 30 000

($ 6 000)

Ventas totales

$ 127 000

$ 130 000

($ 3 000)

$ 16 000

$ 15 000

($ 1 000)

13 000

11 000

(2 000)

$ 29 000

$ 26 000

($ 3 000)

$ 98 000

$ 104 000

($ 6 000 )

Monto

Ventas del producto B: Unidades

($) Gastos dela región: Gastos de viaje Gastos restantes (detallados) Gastos totales Contribución de la región (ventas menos gastos)

Contabilidad por áreas (o centros) de responsabilidad Un sistema de contabilidad por áreas (o centros) de responsabilidad constituye una de las bases fundamentales de la PCU. En la planificación se hace uso de datos históricos,

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incluyendo informes financieros pasados, como una de sus plataformas de lanzamiento. El control incluye medición del desempeño empleando los resultados reales, muchos de los cuales deben ser suministrados por el sistema de contabilidad. L os resultados reales se comparan con los objetivos, las metas y las normas para determinar variaciones (favorables o desfavorables) que arrojen luz sobre el desempeño. Por lo tanto el sistema de contabilidad debe ser diseñado en forma que permita obtener información financiera separadamente para cada unidad organizacional, es decir, por autoridad y responsabilidad asignadas. La planificación y control de utilidades requiere, pues, de un sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad; esto es, de un sistema desarrollado específicamente para las responsabilidades organizacionales de la empresa de que se trate. Cuando el sistema de contabilidad se establece sobre una base de áreas (o centros) de responsabilidad, los datos históricos que se obtienen se vuelven particularmente útiles para los propósitos de la planificación y el control. La contabilidad por costos históricos tiene dos principales objetivos con respecto a los datos financieros: 1) determinar los ingresos y los gastos, incluyendo el costo de los artículos o servicios producidos o comprados, y 2) suministrar datos pertinentes de los ingresos y los gastos para planificar y controlar los costos. Tradicionalmente, la contabilidad de costos se ha enfocado más a la determinación de costos de los productos que a la planificación y el control.

Costeo de las actividades Los sistemas de contabilidad por áreas de responsabilidad generalmente acumulan los costos por departamentos, y los sistemas de costeo de productos asocian los costos con las unidades de productos o servicios. L as organizaciones a menudo también encuentran útil asociar los costos con las actividades. Descomponiendo el proceso de la producción de una organización en una serie discreta de actividades y asociando después los costos con cada una de esas actividades, la administración está en mejor posición de determinar los costos y los beneficios de continuar las actividades. Aún más, al identificar sistemáticamente las actividades en toda la organización, los gerentes pueden descubrir actividades redundantes. Algunos gerentes han encontrado, para sorpresa suya, que la misma actividad se está realizando en una docena de lugares diferentes en la compañía. Un análisis de costos por actividades puede ayudar a los gerentes a suprimir actividades redundantes o que no son eficaces desde el punto de vista de la relación costobeneficio, y a lograr una mejor coordinación entre las actividades que se conservan. Presupuestos base cero Cada actividad considerada en el presupuesto debe ser plenamente justificada. En este tipo de presupuesto no existen las cosas dadas por hecho, se parte de la premisa e que el presupuesto para el próximo año es de cero y que todo desembolso antiguo o nuevo debe justificarse sobre la base de su costo y beneficio

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En la práctica esto es muy difícil de aplicar, lo que se hace es preguntarse con cada función que ocurriría si se disminuye el nivel de servicio o si no se la realiza y mida el impacto de suprimirla totalmente, llegando al análisis del costo – beneficio de cada función y su justificación Hay empresas que emplean un enfoque de presupuesto sobre una base porcentual, ejemplo, se acostumbra dejar un nivel del 70% para financiar las operaciones del presupuesto del año anterior, definiendo cuáles actividades se harían con ese nivel e financiamiento y el otro 30% analizar si se necesitan o no. Aplicación del principio de excepción En apoyo a los PCU está la medición del desempeño real con los objetivos, las metas y las normas, cuyos resultados y sus variaciones de desempeño son dados a conocer a todas las áreas de las operaciones y a todos los centros de responsabilidad de la empresa. Este principio sostiene que la gerencia debe concentrar su atención en las partidas excepcionales o anormales que aparecen en los informes de desempeño: informes diarios, semanales y mensuales. Son estas partidas desusadas o anormales las que requieren de atención inmediata de la gerencia para determinar las causas y emprender la acción correctiva Los informes contables convencionales tienden a presentar un mar de cifras sin ninguna base para poder determinar cuales son las partidas inusuales o anormales.

2.4 ADAPTACION ORGANIZACIONAL A LA PCU Un programa de PCU debe apoyarse en una buena estructura organizacional de la empresa y en líneas de autoridad y responsabilidad muy precisas, estableciendo un marco dentro del cual puedan cumplirse los objetivos en forma efectiva y sobre una base de continuidad Para incrementar la eficiencia administrativa y operacional, todas las empresas, excepto quizás las más pequeñas, deben subdividirse en subunidades organizacionales. Al gerente de cada subunidad debe asignársele autoridad y responsabilidad específicas para las actividades de esa subunidad, a cada una de las cuales se las conoce con el nombre de centros de decisión, o áreas o centros de responsabilidad Las áreas (centros) de responsabilidad se clasifican, a su vez, atendiendo al grado de responsabilidad como sigue: 1)

Centro de costos -un área de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los costos controlables en la unidad, pero no es responsable, en un sentido financiero, por la utilidad o por la inversión en dicha área. L os centros de responsabilidad más pequeños y de nivel inferior tienden a ser centros de costos.

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2)

Centro de ingresos un área de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los ingresos. A los distritos de ventas a menudo se les designa como centros de ingresos.

3)

Centro de utilidades.-un área de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los ingresos, los costos y las utilidades del centro. La planificación y el control enfocan su atención sobre la utilidad o ganancia generada por el centro.

4)

Centro de inversión -un área de responsabilidad que va un paso más adelante que un centro de utilidades. En un centro de inversión, el gerente es responsable por el ingreso, los costos, la utilidad y el monto de los recursos invertidos en los activos empleados por el centro. L a planificación y el control se enfocan sobre el rendimiento de la inversión generado por el centro.

Las subunidades organizacionales, se trate de cualquiera de los centros citados, se les identifica como subsidiarias, divisiones, departamentos, plantas, unidades de negocios, distritos y funciones, a través de los cuales se implementan los planes, se cumplen los objetivos y se pone a funcionar el control En compañías mejor administradas, suponemos que los planes de proyectos, el plan estratégico de largo alcance y el plan táctico de utilidades de corto plazo, se estructuran primero por autoridades y responsabilidades organizacionales y después por líneas de productos o de servicios Como resultado cada año se desarrollan planes integrales de utilidades de la siguiente forma: 1) La gerencia general especifica objetivos, metas, estrategias, supuestos (premisas) de planificación y políticas generales, que se comunican a los gerentes de las subunidades 2) El gerente de cada subunidad, con base en las políticas generales de la administración general, desarrolla su propio segmento del plan integral de utilidades. El primer segmento de los planes estratégico y táctico de utilidades que debe elaborarse es el plan de ventas 3) El gerente de cada subunidad presenta los planes de ésta a la administración general, para su revisión y modificación 4) Los planes de cada unidad ya aprobados por la administración general se consolidan entonces en el plan integradle utilidades para toda la compañía

Departamentos versus gerentes de departamento En un sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad es importante hacer una distinción entre los departamentos y los gerentes de departamento. Al evaluarse al gerente de un

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centro de utilidades, por ejemplo, deben emplearse en la evaluación únicamente aquellos costos e ingresos sobre los cuales aquél influye en grado significativo. Sin embargo, al evaluar la viabilidad económica del propio centro de utilidades, deben usarse en la evaluación todos los costos e ingresos que sean atribuibles directarnente al centro en cuestión. En algunos casos, el gerente eficaz tal vez tenga a su cargo un área o centro de responsabilidad que no constituya una inversión económicamente viable. En cambio, hasta un gerente mediocre puede hacerse aparecer como efectivo en su desempeño cuando rnaneje un área de responsabilidad económicamente fuerte. Es importante, por lo tanto, que el sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad distinga a los gerentes eficaces de los gerentes que no lo son, así como a las inversiones sanas de las inversiones débiles. Coordinación empleando la PCU Se la considera como una función más de la administración. La coordinación es la sincronización de los actos individuales. Ejemplo, debe existir una coordinación entre el departamento de ventas y el de producción. Ventas no debe planificar más de lo que producción pueda proveer y viceversa Debe haber coordinación en todos los sentidos, tanto vertical como horizontal. Es importante que cada empleado de la administración, desde el nivel más alto hasta el más bajo, conozca con bastante anticipación lo que se planifica y cómo, cuando y quién ha de llevarlo a cabo. ¿Cómo se logra la coordinación? La coordinación se hace posible, fundamentalmente, a través del eficaz desempeño de las funciones de la administración. Sin embargo, ciertas de esas funciones ofrecen particular relevancia a este respecto. La coordinación entraña las relaciones interpersonales de la gente en la situación de trabajo, ya que intercambian opiniones, pericia técnica, pláticas y actitudes amigables. L a comunicación (hacia arriba, hacia abajo; y horizontalmente) es esencial para la coordinación. 2.5 PRESUPUESTOS FORMALES VERSUS PRESUPUESTOS INFORMALES Es importante la formalización de ciertas fases de las funciones de planificación y control: 1. El proceso administrativo, para que sea eficaz no puede realizarse al azar 2. En este proceso intervienen muchas personas, supervisores y supervisados, por lo tanto, el medio ambiente tiene que caracterizarse por un grado razonable de estabilidad y confianza 3. L os objetivos, planes y metas, deben estar por escrito y en términos de los impactos financieros probables sobre la empresa

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4. Es muy importante la formalización de los planes, metas, políticas y procedimientos, para lograr una comunicación efectiva y entendimiento mutuo 5. Formalizar exige establecer y observar fechas límites para los actos de toma de decisiones, planificación y control 6. Formalizar es la base lógica para una flexibilidad racional, y congruente con la implantación de proceso de PCU.

FLEXI BIL IDAD EN LA APLICACION DE LA PCU A la administración no se le puede imponer una camisa de fuerza, debiendo aprovecharse todas las oportunidades favorables aún cuando no estén cubiertas por el presupuesto El enfoque de la planificación prevé excepciones, ajustes y la replanificación al ir evolucionando las situaciones. No deben emplearse ni interpretarse con rigidez los presupuestos de gastos y de costos. El presupuesto no debe coartar las decisiones racionales que hayan de tomarse en relación con los gastos simplemente porque no se previó un desembolso. Asimismo, a menudo se emplean presupuestos variables de gastos para resolver uno de los problemas del control de costos que se presenta como resultado de un cambio en las circunstancias. Para ilustrar el caso, supongamos que el presupuesto para el Departamento X muestra una asignación, en el renglón de gastos, de $2000 para mano de obra y una expectativa de 10 000 unidades de producción (20 centavos por unidad). Supongamos, ahora que circunstancias imprevistas hacen necesario que el citado departamento produzca realmente 12,000 unidades y que origine costo de mano de obra directa por $ 2350. El costo de mano de obra directa varía directamente con la producción; por lo tanto, una comparación de los costos reales de mano de obra directa incurridos en producir 12,000 unidades, con una asignación presupuestal para ese costo basada en 10,000 unidades de producción arrojará una variación desfavorable de $ 250 y, lo que es más importante, carente de sentido. Conforme a los procedimientos de los presupuestos variables, la asignación presupuestal se ajustaría a $ 2,400 (es decir, 12,000 x $0.20) y se mostraría como una variación favorable de $50. El enfoque de la planificación y el control en la administración no debe ser instrumento para restringir los actos de la administración en el aprovechamiento de oportunidades, estén o no planeados, que incrementen el bienestar económico de la empresa.

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EXPECTATI VAS REALI STAS EN LA PCU -UN PROBLEMA DE COMPORTAMIENTO La administración debe ser realista y evitar ser indebidamente conservadora o irracionalmente optimista. Las metas que se fijen muy altas, que prácticamente son imposibles de alcanzar, desalientan los esfuerzos, así como aquellas que se fijen bajas y que no exijan ningún esfuerzo especial, no significan ninguna motivación.

Impacto de los presupuestos sobre el comportamiento de la gente Cómo afectan a la gente la presión del presupuesto. Podría pensarse que los supervisores a menudo suponen que los presupuestos pueden utilizarse como medida de presión para incrementar su productividad. Un efecto de esto puede ser que los empleados procuran no cumplir con el presupuesto con el fin de evitar que luego dicho presupuesto sea fijado aún más alto. Puede resultar muy dañino cuando se hace sentir a la gente como si hubiera fracasado en cumplir el presupuesto, lo que puede provocar pérdida de interés en el trabajo, pérdida de confianza, falta de cooperación, etc. Holguras “acolchonamiento” del presupuesto: Un problema de comportamiento Prácticas ingeniosas para acolchonar el presupuesto: 1. Presupuestos de ventas subexpresados, son el fin de protegerse. 2. Sobreestimar los gastos, para que tengamos mucho dinero y luego gastar menos para ser bien vistos por la administración 3. Pedir más efectivo de que se necesita, para luego devolver

En algunos casos la holgura presupuestal puede ser da hasta un 25% de los gastos de operación presupuestados de una división, y es un fenómeno circular pues en la práctica el operativo lo hace por que sabe que será recortado en ese porcentaje por el nivel superior, quien conoce de antemano que los presupuestos han sido acolchonados

La comunicación es el propio proceso administrativo: Repercusiones en el comportamiento La comunicación es una actividad necesaria en todas las facetas de la administración. La comunicación puede definirse, en términos generales, como un intercarnbio de pensamiento o de información para que se dé una comprensión mutua entre dos, o más partes. Puede lograrse

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mediante una combinación de palabras, símbolos, mensajes y sutilezas de comprensión que resultan de trabajar juntas, o al empezar y al terminar la jornada, dos o más personas. Toda comunicación comprende un transmisor, un mensaje y un receptor. Puede concebirse la comunicación como el vínculo que une a los elementos humanos en una empresa. El programa de planificación y control de utilidades puede ser una de las redes de comunicación más efectivas en un negocio. La comunicación para la planificación y el control eficaces exige que tanto el ejecutivo como el subordinado tengan la misma comprensión de las responsabilidades y las metas. L os planes de utilidades, si se desarrollan a través de una plena participación y armonía con las responsabilidades asignadas, aseguran un grado de entendimiento que no es posible bajo otras circunstancias. La completa y abierta reseña en los informes de desempeño, que enfocan su contenido sobre las responsabilidades asignadas, intensifican, asimismo, el grado de comunicación esencial para una buena administración. RECUADRO 2-6 Elementos del proceso de comunicación

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2.6 ESTABLECI MI ENTO DE LA BASE PARA LA PCU. En este momento, parece adecuado que hagamos un resumen de los pasos que debe efectuar una empresa para establecer una base sólida sobre la cual iniciar un programa de planificación y control de utilidades. Estos pasos son los siguientes: 1) 2)

3)

4)

5) 6)

Debe haber compromisos por parte de la administración general con el concepto fundamental de la planificación y control de utilidades y una comprensión perfeccionadade sus repercusiones y operaciones. Las características de la empresa y el medio ambiente en el que opera (incluyendo las variables controlables y las no controlables) deben identificarse y evaluarse de modo que puedan tomarse las decisiones pertinentes acerca de los rasgos distintivos de un programa de planificación y control que fuera eficaz y práctico. Debe haber una evaluación de la estructura organizacional y de la asignación de responsabilidades directivas, así como la implantación de los cambios que se consideren procedentes para la planificación y el control eficaces. Debe haber, también, una evaluación y reorganización del sistema de contabilidad para asegurar que éste se amolde a las responsabilidades organizacionales (contabilidad por áreas o centros de responsabilidad) a fin de que pueda proporcionar datos particularmente útiles para los propósitos de la planificación y el control. Debe determinarse la política acerca de las dimensiones de tiempo que habrán de emplearse para los efectos de la planificación y control de utilidades. Debe desarrollarse un programa de educación presupuestaria para informar a la administración, en todos los niveles, sobre: a) el propósito del programa; b) la manera en laque funcionará, incluyendo las políticas y directrices básicas de la alta administración; c) la responsabilidad de cada nivel de la administración en el programa; y d) las formas en que el programa puede facilitar el desempeño de las funciones de cada gerente.

Estos seis pasos, si se llevan a cabo seriamente desde un principio, deberán preparar el camino para instituir un buen programa de planificación y control de utilidades. APLICACION DE LA PCU A DIVE RSOS TI POS DE ORGANIZACIONES Hay quienes dicen que la Planificación y control integral de utilidades es aplicable únicamente en las grandes y complejas organizaciones. También, un comentario nada raro es el de que "la presupuestación integral es una magnífica idea para la mayoría de los negocios, pero el nuestro es diferente"; o bien, "es imposible proyectar nuestros ingresos y gastos", etc. A veces ciertas industrias específicas se las mira como escépticas respecto a la planificación y control de utilidades. Son comunes estas opiniones tratándose de empresas no fabricantes (compañías de servicios, instituciones financieras, hospitales, ciertos negocios detallistas, compañías constructoras y empresas inmobiliarias). En cambio, la planificación y control de utilidades puede adaptarse a cualquier organización (lucrativa o no lucrativa, de servicios o manufacturera), independientemente del tamaño, de las circunstancias o condiciones especiales. El hecho de que una compañía tenga rasgos peculiares o problemas críticos a menudo constituye una buena razón para adoptar ciertos procedimientos de planificación y control de utilidades. Ec. Lorena Bernabé

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Por lo que se refiere al tamaño, cuando las operaciones son lo bastante numerosas eimportantes como para requerir más de un personal supervisor, quizá haya necesidad de las aplicaciones de la planificación y control de utilidades. La compañía de reducido tamaño, ciertamente, tiene diferentes necesidades a este respecto que una gran corporación. Al igual que con la contabilidad, no puede diseñarse un sistema único de planificación y control de utilidades que resulte apropiado para todas las empresas. Un sistema de planificación y control de utilidades debe desarrollarse específicamente para la organización en particular de que se trate y estar adaptándose continuamente a medida que ésta y su medio ambiente vayan cambiando. 2.7. ALGUNOS ARGUMENTOS EN PRO Y EN CONTRA DE LA PCU En los comentarios que anteceden, se han destacado la importancia y los beneficios de la planificación y control integral de utilidades; sin embargo, no debe asumirse que el concepto es a prueba de tontos o que esté libre de todo problema. En seguida se enumeran los principales argumentos que comúnmente se esgrimenen contra de la planificación y control de utilidades. 1)

Es difícil, si no imposible, estimar los ingresos y los gastos de una manera realista en nuestra compañía. 2) Nuestra gerencia general no tiene interés en todas esas estimaciones y cédulas. Nuestro sistema estrictamente informar es mejor y funciona bien. 3) No es nada realista presentar por escrito y distribuir nuestras metas, Políticas y directrices a todos los supervisores. 4) La elaboración de presupuestos impone una demanda demasiado fuerte del tiempo de nuestra administración, especialmente para estar modificando constantemente los Presupuestos. Se requiere demasiado papeleo. 5) Resta flexibilidad a la administración del negocio. 6) Crea toda clasede problemas de comportamiento. 7) Impone una camisa de fuerza a la administración. 8) Añade un nivel de complejidad que no es necesario. 9) Es demasiado costoso, aparte del tiempo que invierte la administración. 10) Los gerentes, los supervisores y los demás empleados odian los presupuestos. Por otra parte, comúnmente se presentan los siguientes argumentos en pro de la planificación y control de utilidades: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Obliga a considerar oportunamente las políticas básicas. Exige una adecuada y sana estructura de organización; esto es, debe haber una clara asignación de responsabilidad para cada función en la empresa. Impulsa a todos los miembros de la administración, desde arriba hasta abajo, a participar en el establecimiento de metas y planes. Exige a los gerentes de departamento hacer planes en armonía con los planes de otros departamentos y con los de la empresa en su conjunto. Obliga a que la alta administración consigne en cifras lo que considera necesario para un desempeño satisfactorio. Exige la disponibilidad de datos contables históricos suficientes y apropiados. Impulsa a la administración a planificar el empleo más económico de la mano de obra, de los materiales y del capital.

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8)

Inculca, en todos los niveles de la administración, el hábito de la consideración oportuna, cuidadosa y apropiada de todos los factores pertinentes, antes de tomar decisiones de trascendencia. 9) Reduce el costo al ampliar el espacio del control, pues se requieren menos supervisores. 10) Libera a los ejecutivos de innumerables problemas cotidianos internos mediante políticas predeterminadas y relaciones bien definidas de autoridad. Permite, así, más tiempo a los ejecutivos para la planificación y la reflexión creativas. 11) Tiende a eliminar la nube de incertidumbre que existe en muchas organizaciones, especialmente entre los niveles inferiores de la administración, relativa a las políticas básicas y los objetivos de la empresa. 12) Señala con precisión la eficiencia y la ineficiencia. 13) Promueve la comprensión, entre los miembros de la administración, de los problemas de sus compañeros de trabajo. 14) Obliga a la administración a prestar debida atención al efecto de las condiciones generales de los negocios. 15) Obliga a hacer un auto- análisis de la compañía. 16) Ayuda a conseguir crédito bancario; los bancos generalmente exigen una proyección de las futuras operaciones y de los flujos de efectivo que apoyen a los préstamos de cuantía. 17) Verifica el avance, o la ausencia del mismo, hacia los objetivos de la empresa. 18) Obliga al reconocimiento y a la acción correctiva (incluyendo las recompensas). Premia al desempeño sobresaliente y busca corregir el desempeño desfavorable. 19) Mueve a la gerencia general a considerar las futuras tendencias y condiciones esperadas. Aparte de los argumentos citados en pro y en contra de la PCU (algunos de los cuales tienen escasa validez), siempre están presentes los siguientes rasgos distintivos: 1

El plan de utilidades se basa en estimaciones. Las ventajas y desventajas de un programa de planificación y control de utilidades dependen, en gran medida, del realismo con el que se hagan las estimaciones básicas. Por ejemplo, las estimaciones deben basarse en todos los hechos y datos de que se pueda disponer, así como en el sano juicio de los directivos. Estimar las ventas y los gastos no es una ciencia exacta; sin embargo, hay numerosas técnicas estadísticas, matemáticas y de otra naturaleza, que pueden aplicarse eficazmente a estos problemas. Podrán producirse resultados realistas cuando se afinan con el razonamiento y el juicio prudentes. Si existe la convicción de que tales estimaciones pueden hacerse en forma realista, la seriedad en los esfuerzos por lo general rinde resultados satisfactorios. Y , puesto que el plan de utilidades se basa totalmente en estimaciones y juicios, es esencial la flexibilidad al emplear e interpretar los resultados.

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Un programa de planificación y control de utilidades debe estar adaptándose continuamente a fin de que se ajuste a las circunstancias cambiantes. No es posible iniciar y perfeccionar en corto tiempo un programa integral de presupuestos. Las técnicas de planificación y control de utilidades deben ser constantemente adaptadas, no sólo para cada empresa en particular, sino para las condiciones cambiantes dentro de la empresa. Deben probarse distintas técnicas, mejorarlas o desecharlas y reemplazarlas con otras. Es decir, un programa de planificación y control de utilidades debe ser dinámico en el sentido amplio del término. Normalmente tomará más de un año lograr un programa realista, y la administración no debe esperar demasiado durante este periodo y es necesaria una continua educación presupuestaria, en especial durante el periodo formativo.

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3. L a ejecución de un plan de utilidades no tendrá lugar automáticamente. Los planes de utilidades serán efectivos únicamente si todos los ejecutivos responsables realizan continuos y agresivos esfuerzos hacia su cumplimiento. Los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad deben aceptar la responsabilidad de alcanzar, o incluso superar, las metas departamentales especificadas en los planes de utilidades. Todos los niveles de la administración deben entender bien el programa, deben convencerse de su relevancia para su función, y deben, asimismo, participar en su implantación en una forma apropiada. 4

El plan de utilidades no es sustituto de la administración. La planificación de utilidades no puede reemplazar a la administración bien informada y experimentada. Es tan sólo un sistema que sí puede ayudar a la ejecución del proceso administrativo. El manual de presupuestos de una renombrada compañía expresa: El plan de utilidades debe considerarse no como amo sino como un servidor. Es uno de los mejores instrumentos que jamás se haya ideado para hacer progresar los asuntos de una compañía y a los empleados en sus distintas esferas de actividad administrativa. No se supone que ningún plan de utilidades sea perfecto. La consideración más importante es asegurar, mediante el uso inteligente de los planes de utilidades, que se deriven todos los posibles beneficios alcanzabas de los planes, tal como se han sometido a la administración, y replanificar cuando existan razones apremiantes en el negocio.

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