Meikarta

2.1

Memahami Strategi Strategi

adalah

rencana-rencana

untuk

mencapai

tujuan

organisasi.

Untuk

mengimplementasikan strategi tersebut diperlukan suatu alat yaitu Sistem Pengendalian Manajemen. Tiap organisasi memiliki strategi dan pengendalian yang berbeda-beda sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai. Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Visi Meikarta, menjadi kota industri terindah dan terbesar di Indonesia yang nyaman tidak hanya untuk bekerja namun juga untuk dihuni. Misi Meikarta, membangun sebuah kota baru tidak semudah diatas maket. Seberapa serius Lippo Group membangun Meikarta menjadi Shenzen-nya Indonesia ? 1. Menggandeng kontraktor besar asal China yaitu China State Constructing Engineering Corp yang merupakan kontraktor terbesar no 3 seluruh dunia. 2. Ikatan kerjasama dengan Mitsubishi, Sunco, Toyota, serta 40 kontraktor lokal dan beberapa perusahaan multinasional lainnya dalam proses konstruksi Meikarta yang meliputi: 2 CBD, 4 perkantoran, 7 sekolah/universitas taraf nasional & internasional, 3 rumah sakit & 2 layanan kesehatan, 4 pusat pemberlanjaan & area commercial, 10 hotel international 5-stars, serta pusat seni, budaya dan penelitian. 2.1.1

Tujuan Meski kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan,

suatu perusahaan tidak punya tujuan; pada hakikatnya perusahaan adalah artifisial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief executif officer – CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi. Tujuan “perusahaan” bisa berupa :

2.1.1.1

Profitabilitas Profitabilitas (ROI) terdiri atas presentase profit margin dan investment

turnover. Profitabilitas lebih mengacu pada profit jangka panjang daripada suatu periode dalam satu tahun (current quarter ), sebab beberapa pengeluaran saat ini bisa jadi menurunkan profit saat ini, tapi dapat meningkatkan profit dalam jangka panjang. Contohnya adalah jumlah yang dikeluarkan untuk iklan atau R&D. Dalam konteks praktis, profitability yang dimaksud bisa berupa pendapatan (revenue), jumlah laba maupun presentase laba. 𝑃𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛−𝐵𝑒𝑏𝑎𝑚 𝑃𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛

×

𝑃𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠𝑖

= 𝑅𝑂𝐼 Profitabilitas dinyatakan, dalam arti dan

konsep yang paling luas melalui persamaan yang merupakan hasil dari dua rasio: stilah tentang kota Meikarta sepertinya terdengar asing di telinga kita. Mengapa demikian? The Big City ini baru saja direncanakan dan mulai dibangun sejak bulan Januari Tahun 2016 di wilayah Cikarang, Bekasi Jawa Barat. Namun namanya tiba-tiba saja mencuat keatas dan menjadi Trending Topic. Lippo sukses memasarkan apartemen pada saat grand launching pertama pada tanggal 13 Mei 2017 di Maxxbox Lippo Cikarang. Meikarta berhasil mencatat angka penjualan yang sangat fantastis, yaitu di angka 16.800 unit, hanya dalam waktu sehari. Ternyata sukses mereka tidak hanya cukup sampai disitu. Pada saat launching produk kedua pada tanggal 17 Agustus 2017 yang lalu, mereka berhasil mencetak angka penjualan sejumlah 100.000 unit.

Lagi-lagi peristiwa ini membuat para pengamat bisnis properti berdecak kagum, karena perekonomian bangsa ini belum pulih benar dari krisis moneter. Meikarta saat ini sudah mengantongi angka penjualan sejumlah 130.000 unit. Atas pencapaian ini, kota modern Meikarta mendapat penghargaan rekor dari MURI atas penjualan apartemen terbanyak dalam tempo satu hari. Dari perencanaan pembangunan tahap pertama, Meikarta akan membangun sejumlah 250.000 unit apartemen. Jadi hanya dalam tempo kurun waktu 4 bulan, mereka sudah mencapai target penjualan 50%. Suatu catatan prestasi yang sangat mengagumkan. 2.1.1.2 Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham Pada tahun 1980-an & 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” (shateholder value) sering muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Meskipun arti istilah itu sendiri tidaklah terlalu jelas, mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada 2 alasan untuk itu, yaitu :  Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Bukan ini yang terjadi. Dalam memilih antara 2 macam tindakan, pihak manajemen biasanya memilih sesuatu yang diyakini dapat meningkatkan profitabilitas setinggi mungkin. Akan tetapi, sangat jarang, sekalipun ada, manajemen yang mengidentifikasi seluruh alternatif yang ada maupun efekefeknya terhadap profitabilitas.

 Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi. Tentu saja, jika sebuah perusahaan tidak

bisa

menghasilkan laba setidaknya setara dengan biaya modalnya, dan kecuali perusahaan mampu melakukan hal tersebut ia tidak bisa dituntut untuk melakukan tanggung jawab yang lain. 2.1.1.3 Risiko Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat pengambilan risiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masingmasing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas ; sejumlah organisasi perusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga asset-aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjai tujuan kedua. Sebagian besar krisis keuangan yang terjadi di Asia selama tahun 1996 - 1998 bisa dilacak dari fakta bahwa memberikan

pinjaman

yang

kelihatannya

sangat

bank-bank di Asia telah menguntungkan

tanpa

memperhatikan tingkat risiko yang dihadapi. 2.1.1.4 Pendekatan Multiple Stakeholder Organisasi-organisasi terlibat dalam 3 jenis pasar : pasar modal (capital market),

pasar produk (product market) dan pasar faktor (factor market).

Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital market), di mana para pemegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat penting. Perusahaan menjual barang & jasa di pasar produk (product market), di mana para konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sesuai dengan apa yang diperoleh dari 3 pasar tersebut, organisasi memiliki tanggung

jawab

terhadap

para

pemangku

kepentingan

tersebut,

yaitu

:

para pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, & masyarakat. Idealnya, sistem pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap kelompok ini & mengembangkan sistem penilaian (scorecard) untuk mengawasi / menilai kinerjanya. 2.1.2

Konsep Strategi Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi

mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik memiliki 1 strategi / lebih, walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit. Selebihnya dari bab ini membahas

jenis-jenis umum

strategi yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya. Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industri. Tampilan 2.1 Perumusan Strategi

Analisis Lingkungan

Analisis Lingkungan

Pesaing

Pesaing

Konsumen

Konsumen

Pemasok

Pemasok

Peluang dan Ancaman

Peluang dan Ancaman

Identifikasi Peluang

Cocokan Kompetensi Internal dengan Peluang Strategi-Strategi Perusahaan

Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% perusahaan industry Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.

Tingkatan strategi

Isu strategi

Opsi Strategi

Tingkatan

kunci

Generik

Organisasi Primer yang terlibat

Corporate level

Apakah kita ada

(tingkat

dalam bauran

korporat/organisasi

industry yang

keseluruhan)

tepat?

Industru tunggal.

Kantor korporat

Diversifikasi yang berhubungan. Diversifikasi yang

Apa industry atau

tidak berhubungan.

subindustri yang harus kita masuki?

Business unit level

Apakah yang

(tingkat unit bisnis)

seharusnya

Membangun. Mempertahankan.

menjadi misi dari unit bisnis tersebut.

Kantor korporat dan manajer umum unit bisnis

Memanen. Menjual. Manajer umum

Bagaimana unit bisnis harus

Biaya rendah.

unit bisnis

bersaing untuk

Diferensiasi.

mewujudkan misinya ? Tampilan 2.2: Dua Tingkatan Strategi 2.1.3

Strategi Level Korporasi Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang

tepat. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, & bisnis yang didivestasi (dijual). Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari 3 kategori yaitu: 1.

Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. ExxonMobil yang bergerak dalam industri minyak bumi merupakan salah-satu contohnya. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industry, dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum.

2.

Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan Procter & Gamble (P&G) adalah salah-satu contoh dari; perusahaan ini memiliki unit-unit bisnis dalam popok (Pampers), deterjen (Tide), sabun (Ivory), pasta gigi (Crest), Shampo (Head & Shoulders), dan produk konsumen bermerek lainnya.

3.

Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni financial. Textron contohnya. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangat terdiversifikasi seperti dalam alat tulis, helicopter, gergaji besar, komponen mesih pesawat terbang, forklift, alat mesin, penghubung khusus, dan mesin-mesin turbin gas.

2.1.3.1 Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, & perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan karena markas besar korporat, dalam

perusahaan dengan

diversifikasi yang berhubungan memiliki kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari 1 unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi & menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi & diversifikasi memiliki potensi untuk berhasil. Unit-unit bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan-perusahaan yang terpisah, karena perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi sistem operasinya secara lintas unit bisnis. Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, di lain pihak, tidak memiliki sinergi operasi. Sebagian besar kegiatan usaha diversifikasi korporat yang gagal di masa lalu termasuk dalam jenis ini. 2.1.3.2 Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian Strategi korporat adalah 1 rangkaian dengan strategi industri tunggal di 1 ujung spektrum & diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang berhubungan ada di tengah spektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah satu dari 3 kelas ini. Walaupun demikian, hampir semua perusahaan dapat diklasifikasikan di sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat & jenis diversifikasinya. Syarat perencanaan & pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat & jenis diversifikasi) begitu berbeda.

2.1.4

Strategi Unit Bisnis Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat

korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan (Protecter & Gamble’s Pampers unit) bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clark’s Huggies unit). Kantor korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan laba dari dirinya sendiri; melainkan pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis. Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industry yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi.

Jenis Strategi

Perusahaan dengan

Perusahaan dengan

Perusahaan dengan

Korporat

Industri Tunggal

Industri yang saling

Industri yang tidak

berhubungan

saling berhubungan

Penyajian Strategi dalam gambar

Fitur yang

Bersaing hanya dalam

Membagikan Kompetensi

Merupakan Perusahaan

membedakan

satu Industri

Inti secara lintas unit

yang memiliki otonomi

bisnis

penuh di pasar yang sangat berbeda

Contoh

McDonald’s Corporation

Procter & Gamble

ITT

Perdue Farms

Emerson Electric

Texton

Lowa Beef

Corning Glass

LIV

Wrigley

Johnson & Johnson

Litton

Crown, Cork & Seal

Philip Morris

Rockwell

Maytag

Dow-Corning

General Electric

Texas Air

Du Pont

Ford Motor

General Foods

NuCor

Gillete Texas Instrument AT&T

2.1.4.1 Misi Unit Bisnis Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah-satu tugas manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasikan dengan misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori yang berbeda. 2.1.4.2 Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat melaksanakan misinya. Dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis, perlu diperhatikan 3 hal yaitu Apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi ?, Bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri ?, & Apa yang akan menjadi dasar keunggulan kompetitif unit bisnis ?. Michael Porter mendeskripsikan 2 pendekatan analitis untuk mengembangkan keunggulan kompetiif yg superior, yaitu analisis industri (industry analysis) & analisis rantai nilai (value chain analysis).

Analisis industri (industry analysis) Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari 5 competitive forces:  Intensitas persaingan antara para competitor yang ada. Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah

pertumbuhan industri,

diferensiabilitas produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, hambatan untuk keluar dari industry, dan intermittent overcapacity.

 Bargaining power (Daya tawar) pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi bargaining power pelanggan adalah jumlah peralihan) pembeli, kemampuan

pembeli, switching cost (biaya

pembeli untuk integrate backward, dampak

produk dari unit bisnis pada total cost pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas / kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli.  Bargaining power (Daya tawar) supplier. Faktor-faktor yang mempengaruhi bargaining power supplier adalah jumlah supplier, kemampuan supplier untuk integrate forward kehadiran input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi supplier. Pemasok

Pesaing dalam Industri

Produk Pengganti

Pelanggan

 Ancaman dari pengganti. Faktor-faktor yang mempengaruhi barang substitusi adalah harga / kinerja relatif barang substitusi, switching cost pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.  Ancaman dari pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang mempengaruhi hambatan pendatang baru adalah persyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi, economies of scale, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk / proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah. Ada 3 observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri : o

Semakin kuat 5 kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari industri itu.

o

Bergantung pada kekuatan relatif dari 5 kekuatan itu, masalah strategis kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari 1 industri ke industri yang lain.

o

Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yang efektif.

Keunggulan bersaing Generik Analisis 5 kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan & ancaman dalam lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis memiliki 2 cara generik untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal & mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan yaitu Biaya rendah & Diferensiasi.

o

Biaya Rendah Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, & minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian & pengembangan, jasa, tenaga penjualan, / periklanan).

o

Diferensiasi Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik.

2.2

Dasar untuk Strategi Sukses Untuk mendapatkan hasil yang sukses dalam perusahaan. Maka perusahaa perlu membuat

dasar- dasar strategi. 2.2.1 Strategi Perusahaan dan Strategi Bisnis Strategi Perusahaan mendefinisikan cara bahwa perusahaan mencoba untuk nilai memaksimalkan sumber daya yang mengontrol. Keputusan strategi perusahaan terfokus pada dimana sumber perusahaan akan diinvestasikan. Strategi Bisnis, sebaliknya, berkaitan dengan bagaimana untuk bersaing dengan produk pasar yang sudah ditetapkan. Pengukuran kinerja dan kontrol teknik yang penting untuk keberhasilan pelaksanaan kedua strategi perusahaan dan strategi bisnis. Dapat kita lihat di dalam Gambar 2-1 mengenai Perbedaan antara Strategi Perusahaan dan Strategi Bisnis.

Pada prosesnya secara formal untuk merumuskan dan melaksanakan strategi bisnis dapat ditangkap dalam hirarki Cascading yang diilustrasikan pada Gambar 2 -2. Strategi Formulasi dan implementasi adalah konsep multifaset. Cascading hirarki pada Gambar 2-2 mengilustrasikan bahwa misi tujuan yang luas dari sebuah organisasi yang ada juga panduan pembentukan strategi bisnis. strategi bisnis pada gilirannya, menentukan tujuan kinerja dan langkah-langkah, dan terakhir, pola tindakan.

SWOT adalah singkatan yang berguna untuk mengingat tujuan analisis ini. SWOT adalah singkatan dari: Strengths (Kekuatan), Weaknesses (Kelemahan), Opportunities

2-2 Hirarki dariSWOT adalah untuk berhubungan (Peluang), dan Gambar Threats (Ancaman). Tujuan dari analisis antara spesifikasi perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahannya untuk kembali ke hubungan peluang industri dan ancaman. Hanya dengan itu kita dapat memahami konteks di mana strategi-strategi sukses dapat dirumuskan. 2.2.2 Dinamika Pasar Kompetitif

Apa sifat dari pasar? Siapa pesaing utama? Apa aturan permainan? Seberapa besar potensi keuntungan? Ini adalah pertanyaan yang semua manajer harus menjawab karena mereka berusaha untuk menciptakan keunggulan kompetitif di pasar tertentu. "The Five Forces”menganalisis perkembangan dari kerangka kerja yang berguna dan koreksi untuk menganalisis persaingan industri manapun. The Five Forces menentukan tingkat dan sifat kompetisi (seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2-3) adalah (1) pelanggan, (2) pemasok, (3) produk pengganti, (4) pendatang baru, dan (5) persaingan yang kompetitif. Dalam industri apapun, kekuatan-kekuatan individu dan pengaruh kolektif dari dinamika kompetitif dan berpotensi menciptakan peluang bagi atau kendala persaingan yang efektif.

Gambar 2-3 Lima kekuatan (Five Forces)

dari Pasar Kompetitif

2.2.3 Sumber dan Kemampuan dari Sebuah Bisnis Tahap berikutnya dari analisis SWOT, ditampilkan di bagian atas Gambar 2-2, adalah untuk menganalisis sumber daya dan kemampuan perusahaan untuk menentukan bisnis apa yang tidak baik dan apa yang tidak melakukannya dengan baik. Sebagai langkah pertama dalam menganalisis kekuatan dan kelemahan internal, kita dapat melihat neraca perusahaan untuk mempelajari lebih lanjut tentang sumber daya yang tersedia untuk kompetisi.

Ketika melakukan analisis ini, kita perlu ingat bahwa akuntan menerapkan serangkaian tes untuk menentukan sumber daya yang dapat direkam pada neraca. Dalam akuntansi, aset didefinisikan sebagai sumber daya, dimiliki atau dikendalikan oleh entitas, yang akan menghasilkan manfaat ekonomi masa depan. Contohnya termasuk pabrik, peralatan, uang tunai di bank, dan persediaan. Untuk tujuan perumusan strategi, sumber daya lebih luas didefinisikan sebagai kekuatan bisnis diwujudkan dalam berwujud atau tidak berwujud sebagai set yang terikat semi permanen untuk perusahaan.? Seperti yang akan kita lihat, sumber daya mungkin atau mungkin tidak muncul sebagai aset pada neraca. 2.2.3.1 Neraca Aset Aset berikut lazim dicatat pada neraca. Aset akuntansi ini dipekerjakan oleh perusahaan untuk menghasilkan pendapatan dan teknik analisis untuk pengukuran kinerja dan pengendalian strategi. a. Aset Lancar Aset Lancar Kategori pertama pada neraca adalah aktiva lancar. Aktiva lancar meliputi kas dan aset lain yang akan berubah menjadi uang tunai selama siklus akuntansi biasanya satu tahun. Aktiva lancar meliputi: kas, saham, piutang, persediaan dll. Setiap strategi membutuhkan arus kas yang cukup untuk mendanai itu kas diperlukan untuk membayar tagihan, pembelian persediaan, membayar penyedia layanan dan memenuhi kewajiban utang saat ini. Arus kas, berdasarkan penjualan dan konversi persediaan uang tunai, harus direncanakan dengan hati-hati di awal untuk memastikan bahwa tingkat kas akan cukup, terutama dalam bisnis yang berkembang. Sebuah cadangan kas yang besar dapat memberikan kebebasan untuk mendanai pertumbuhan atau akuisisi strategi. Perencanaan laba dan tekhnik pengukuran kinerja dan termasuk analisis arus kas, cadangan kas, dan perkiraan uang tunai yang diperlukan untuk mendanai strategi khusus. b. Aset Produksi

Kategori utama kedua aset pada neraca adalah aktiva produktif.

Aset ini

digunakan untuk memproduksi barang dan jasa bagi pelanggan. Aktiva produktif mewakili teknologi, mesin, dan infrastruktur yang diperlukan untuk bersaing. Beberapa dari aset-aset berkontribusi langsung ke produksi seperti mesin dalam proses manufaktur. c. Aset tak Berwujud Kategori akhir dari aset pada neraca adalahAset tak berwujud diantaranya : 1. Hak cipta, paten, dan merek dagang 2. Goodwill 3. Lisensi berharga (misalnya, hak siar) 4. Sewa Untuk setiap aset baik berwujud maupun tidak berwujud harus diakui pada neraca, akuntan memberlakukan dua tes. Pertama, aset harus memiliki nilai masa depan bagi perusahaan. Kedua, nilai yang harus diukur dengan presisi yang wajar. aset tidak berwujud lain yang dapat membangun dari waktu ke waktu, seperti reputasi atau dealer kontak, jauh lebih bermasalah untuk akun tujuan akuntansi. nilai moneter mereka sulit untuk diukur, sehingga sumber daya ini jarang muncul pada neraca perusahaan. 2.2.3.2 Sumber tak Berwujud Sumber tak berwujud seringkali merupakan aset bisnis yang paling berharga. Sumber daya tidak berwujud mungkin diantaranya: 1. Kemampuan Khusus Internal 2. Pasar waralaba 3. Jaringan dan hubungan dengan pemasok juga pelanggan.

Ketiganya sangat penting untuk mencapai tujuan keuntungan dan strategi, namun mereka tidak diakui pada laporan keuangan perusahaan. Penyebabnya sumber berwujud adalah fokus utama perhatian manajemen. Berikut tiga karakter Sumber daya tak berwuud : a. Kemampuan Khusus Internal Kemampuan Fungsional mengacu pada kekuatan (dan kelemahan) di bidang fungsional utama dari bisnis, seperti penelitian dan pengembangan, teknologi informasi, produksi dan manufaktur, dan pemasaran dan penjualan. Masing-masing fungsi dapat menjadi bahan penting dari peluang di pasar. Kemampuan Pasar merujuk kepada kemampuan bisnis untuk merespon dengan cepat dan efektif untuk kebutuhan pasar. Daripada menganalisa sumber daya dan kegunaan kompetensi, unit yang tepat sepatutnya dianalisis adalah pelanggan atau segmen pasar. Sumber yang menempel yang nyatanya sulit untuk diperoleh karena sudah tertanam dan / atau diganti. fisik tanaman, saluran distribusi, dan teknologi informasi semua aset tertanam yang mewakili potensi kekuatan dan kelemahan. Bisnis adalah sumber dari setiap operasi perusahaan dalam pasar yang kompetitif dan di antara aset yang paling berharga. Meskipun kemampuan bisnis beberapa kali muncul di neraca sebagai pusat distribusi skala besar atau investasi di bidang teknologi informasi,dan kemampuan bisnis yang paling berharga merupakan aset berwujud biasanya tidak dihargai pada neraca perusahaan. Manajer harus memahami keberadaan dan sifat sumber daya tak terlihat jika untuk mengukur efektivitas mereka dalam mencapai tujuan keuntungan dan strategi. b. Pasar Waralaba Pasar Waralaba adalah kategori kedua sumber daya tak berwujud. Franchise istilah ini digunakan dengan dua cara dalam bisnis. Dalam arti yang sempit, franchise adalah

perjanjian kontrak yang memungkinkan pihak independen untuk menggunakan nama dagang atau menjual produk tertentu yang dimiliki oleh orang lain. Sebuah nama perjanjian waralaba franchisor-pemilik merek dan franchisee yang membeli hak untuk menggunakan nama merek di bawah aturan yang ditetapkan dalam perjanjian waralaba (misalnya, standar yang terkait dengan kontrol kualitas, harga dll) Dengan demikian, penggunaan yang lebih umum dari franchise di antara manajer bisnis mengacu pada kemampuan khas bisnis untuk menarik pelanggan yang bersedia untuk membeli produk dan jasa bisnis ini berdasarkan persepsi pasar secara nilai. Sebuah bisnis dikatakan franchise ketika nama merek itu sendiri merupakan sumber penting pendapatan dan nilai untuk bisnis. Tak perlu dikatakan, waralaba adalah salah satu aset yang paling penting dan berharga dari bisnis. waralaba yang sehat menghasilkan aliran berumur panjang pendapatan dan profitabilitas. Akibatnya, stok perusahaan dengan waralaba yang kuat sering diperdagangkan pada harga / laba kelipatan tinggi. d. Hubungan dan Jaringan Hubungan ini adalah sumber penting berwujud untuk strategi sukses. Pemasok input faktor bahan baku, layanan teknis, bagian, dan dukungan administratif sangat penting untuk keberhasilan bisnis apapun. Hubungan dengan ers pemasok dapat menjadi sangat penting jika: 

ada beberapa pemasok yang memilih



ada beberapa pengganti untuk produk atau jasa yang disediakan pemasok



Produk atau jasa pemasok penting untuk keberhasilan kompetitif pertukaran bisnis untuk alternatif sumber pasokan mahal

Dalam situasi ini, hubungan baik dengan pemasok adalah sumber daya penting untuk dipantau dan dikelola dengan hati-hati pula. Hubungan dengan pembeli menjadi penting untuk keberhasilan kompetitif jika: 

Pelanggan membeli dalam jumlah besar relatif terhadap Penjualan produk bisnis.



Produk atau jasa yang standar atau tidak berdiferensiasi (yang memungkinkan pelanggan untuk dengan mudah kali dibeli dari seseorang lain)

 2.2.4

Pembeli dapat beralih ke pemasok alternatif dengan sedikit murah

Strategi 4 Ps (The 4 Ps of Strategi) 1. Membuat sebuah Misi –Strategi sebagai “Perspective” (Sudut Pandang) Misi mengacu pada tujuan yang luas, atau alasan, bahwa bisnis ada. Pada tingkat yang paling dasar, misi perusahaan dicatat dalam piagam atau artikel yang menggabungkan keduanya. Misi yang sering ditulis dalam dokumen resmi dikenal sebagai pernyataan misi yang beredar luas di seluruh perusahaan. Sebuah pernyataan misi mengkomunikasikan nilainilai inti dari bisnis. Beberapa perusahaan mungkin memiliki nama yang berbeda untuk pernyataan misinya seperti kredo, atau pernyataan tujuan, tetapi mereka semua melayani tujuan yang sama untuk berkomunikasi tujuan yang lebih besar dari organisasi dan menginspirasi kebanggaan peserta. 2. Memilih bagaimana berkompetisi – Strategi sebagai Penempatan (Position) Misi bisnis mengembangkan perspektif keseluruhan latar belakang untuk formulasi strategi langkah berikutnya adalah untuk fokus pada dua pertanyaan kunci tentang posisi bisnis di pasar kompetitif: (1) Bagaimana kita menciptakan nilai bagi pelanggan kami? dan (2) bagaimana kita membedakan produk dan layanan kami dari orang-orang dari tor persaingan kita? Beberapa perusahaan mungkin memilih untuk menciptakan nilai dengan menawarkan barang dan jasa mereka dengan biaya rendah, berharap untuk menarik

pelanggan yang sensitif terhadap harga; perusahaan lain mungkin bersaing dengan membedakan produk mereka dan layanan mereka dengan cara yang menambahkan manfaat unik bagi pelanggan, atau dengan menyesuaikan penawaran produk untuk menanggapi kebutuhan khusus dari segmen kostumer tertentu.

3. Meletakan Tujuan Kinerja – Strategi sebagai Prencanaan (Plan) Setelah menentukan misi dan posisi strategis yang diinginkan untuk bisnis (dengan dan ing dinamika kompetitif dan sumber daya dan kemampuan), penyusunan tujuan rencana merupakan cara formal dimana manajer (a) berkomunikasi strategi bisnis untuk organisasi dan (b) mengkoordinasikan sumber daya internal untuk memastikan bahwa strategi dapat dicapai. Dengan

Tujuan

utama

dari

penyusunan

rencana

adalah

untuk

mengkomunikasikan strategi yang diinginkan. kesepakatan di antara manajer puncak tentang bagaimana untuk bersaing di pasar, adalah penting bahwa mereka berkomunikasi arah ini untuk organisasi pada umumnya. Rencana dan tujuan dapat digunakan untuk berkomunikasi strategi dan mengkoordinasikan tindakan. linkage yang dapat divisualisasikan seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2-4. Tujuan yang tercermin dalam rencana laba dan manajemen operasi keinginan untuk mencapai dalam menerapkan strategi bisnis. Namun, gol menjadi tanpa ditindaklanjuti hanya ketika kerangka waktu dan indikator kuantitatif keberhasilan ditambahkan. Tanpa indikator kinerja dan kerangka waktu, manajer tidak dapat melacak kemajuan dan mengevaluasi keberhasilan mereka dalam mencapai tujuan. Persyaratan akhir untuk komunikasi yang efektif dan pelaksanaan tujuan adalah ukuran atau skala yang dapat digunakan oleh para manajer untuk memantau kemajuan menuju tujuan tersebut. Rencana dapat digunakan untuk berkomunikasi strategi, menetapkan tujuan, dan mengkoordinasikan sumber daya.

Gambar 2-4 Menghubungkan Strategi dengan Misi Strategi yang dinginkan Tujuan dan Perencanaan Pengukuran Kinerja Tindakan/Pelaksanaan Tindakan

4. Timbal Balik dan Penyesuaian

- Strategi sebagai pola dalam Tindakan

(Pattern) Hierarki strategi dari Misi  Strategi  Tujuan  Tindakan (ditunjukkan dalam Gambar 2-4) menggambarkan konsep dari Cascading misi inspirasi umum untuk ukuran kuantitatif dari sebuah keberhasilan. Secara singkat, hierarki ini dukungan oleh rencana strategis berdasarkan serangkaian teknik analitik seperti SWOT Bagaimanapu ini adalah gambaran yang tidak lengkap dari proses strategi. Tidak semua strategi sukses direncanakan. Banyak pula yang muncul secara spontan. Banyak strategi yang berhasil muncul dari eksperimen dan replikasi. Pendekatan baru yang dicoba dan banyak yang gagal. Namun, beberapa inisiatif bekerja dengan cara yang tak terduga dan menyarankan ide-ide baru untuk manajer tentang bagaimana reposisi bisnis. Percobaan, trial and error dan kadang-kadang biasanya hanya keberuntungan menyebabkan taktik baru dan cara-cara bersaing. Jika inovasi ini direplikasi, manajer dapat belajar dari waktu ke waktu bagaimana mengubah dan atau meningkatkan strategi mereka. "bottom-up" strategi ilustrasi pada Gambar 2-5

Gambar 2-5 Bottom Up atau Emergent Strategi Pentingnya strategi muncul dan belajar adalah benar dalam kehidupan secara umum dan dalam bisnis. Strategis Potensi strategi baru muncul secara tak terduga membutuhkan manajer terus-menerus menyadari perubahan pola tindakan dalam bisnis mereka. Untuk menangkap manfaat dari strategi yang muncul, manajer harus mendorong pembelajaran organisasi dan kemampuan organisasi dipantau perubahan lingkungannya juga disesuaikan prosesnya, produk, dan layanan untuk memanfaatkan perubahan tersebut. Mereka harus menggunakan pengukuran dan kontrol kinerja sistem mereka untuk mendorong karyawan untuk secara konstan berinovasi dan mencari tanda-tanda perubahan dalam bisnis.

Dari keempat strategi 4Ps dapat digambarkan pada Gambar 2-6 sebagai berikut

Posion in Industry

Persective and Mission

Business Strategy Pattern of Action

Plans and Goals