MARKETING PHILLIP KOTLER

10ª Edición Bienvenido a la décima edición de Marketing. En la presentación de esta nueva edición queremos dedicar un momento a darle las gracias a usted y a los demás millones de estudiantes y profesores de marketing que han empleado nuestro libro a lo largo de los años. Sin todos ustedes, este libro nunca se habría convertido en el best seller internacional que es hoy. Ustedes han sido nuestra inspiración. Gracias.

Marketing

Esta nueva edición gira en torno a un tema poderoso:

El marketing es el arte y la ciencia de crear y gestionar relaciones rentables con los clientes.

Kotler • Armstrong • Cámara • Cruz Roche

Marketing

Sin embargo, los especialistas de marketing no pueden conseguir esto por sí solos. Éstos deben ser capaces de gestionar las relaciones con sus colaboradores tanto dentro como fuera de la empresa y así colaborar estrechamente para mejorar las conexiones con los clientes. En esta nueva edición se desarrolla en profundidad este marco de creación de relaciones con clientes y colaboradores de marketing a lo largo de los dos primeros capítulos, y a continuación se aplica a lo largo de todo el libro. Además de este reforzado marco de relaciones con los clientes, se hace hincapié en otros tres poderosos temas: ✔ En primer lugar, pone especial énfasis en la creación de marcas fuertes y de capital de marca. ✔ Se pone de manifiesto la importancia de un marketing socialmente responsable a nivel mundial. ✔ Por último, se incluye en el libro el material más actualizado para aprovechar la tecnología del marketing en esta nueva era digital, y para ello se ha añadido un nuevo capítulo: “El marketing en la era digital”, así como multitud de información sobre los últimos avances digitales a lo largo de todo el texto. La décima edición presenta el marketing de una manera práctica, emocionante y fácil de asimilar. Por ejemplo, para facilitar la comprensión de las diferentes aplicaciones del marketing se han incluido numerosos ejemplos y anécdotas interesantes sobre empresas de la vida real y sobre sus prácticas de marketing.

Más poder para ti. LibroSite es una página web asociada al libro, con una gran variedad de recursos y material adicional tanto para los profesores como para estudiantes. Apoyos a la docencia, ejercicios de autocontrol, enlaces relacionados, material de investigación, etc., hacen de LibroSite el complemento académico perfecto para este libro.

www.librosite.net/kotler

Marketing

10ª Edición

10ª Edición

Kotler • Armstrong Cámara • Cruz Roche

Philip Kotler • Gary Armstrong www.pearsoneducacion.com

Dionisio Cámara Ibáñez • Ignacio Cruz Roche

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MARKETING Décima edición

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MARKETING Décima edición Philip Kotler Northwestern University

Gary Armstrong University of North Carolina

Dionisio Cámara Ibáñez Universidad de Deusto

Ignacio Cruz Roche Universidad Autónoma de Madrid Traducción:

Clara Eugenia Rivera Rodríguez Lic. Traducción e Interpretación (U. P. Comillas) postgrado Estudios Escandinavos (Mälardalens University)

María de Ancos Rivera Lic. Lenguas Aplicadas (U. Nebrija) y Traducción e Interpretación (U. P. Comillas)

Revisión técnica:

Andrés Ibáñez Tardel Hernán Palacios Correa Escuela de Administración Pontificia Universidad Católica de Chile

Pedro Hidalgo Campos Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Universidad de Chile

Madrid • México • Santafé de Bogotá • Buenos Aires • Caracas • Lima • Montevideo • San Juan • San José • Santiago • São Paulo • White Plains

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Datos de catalogación bibliográfica

KOTLER, P.; ARMSTRONG, G.; CÁMARA IBÁÑEZ, D.; CRUZ ROCHE, I. MARKETING, Décima edición PEARSON EDUCACIÓN, S.A., Madrid, 2004 ISBN: 978-84-205-5795-3 Materia: Marketing 658.8 Formato: 215 x 270 mm

Páginas: 792

Todos los derechos reservados. Queda prohibida, salvo excepción prevista en la Ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y tranformación de esta obra sin contar con autorización de los titulares de propiedad intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y sgts. Código Penal). DERECHOS RESERVADOS © 2004 por PEARSON EDUCACIÓN, S.A. Ribera del Loira, 28 28042 Madrid (España) MARKETING, Décima edición KOTLER, P.; ARMSTRONG, G.; CÁMARA IBÁÑEZ, D.; CRUZ ROCHE, I. Authorized translation from the English language edition, entitled PRINCIPLES OF MARKETING, 10th Editionth by KOTLER, PHILIP; ARMSTRONG, GAY, published by Pearson Education, Inc, publishing as Prentice Hall. ISBN: 0-13-101861-2 © 2004. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc. ISBN: 84-205-4198-2 Depósito Legal: M-42.150-2001 PEARSON PRENTICE HALL es un sello editorial autorizado de Pearson Educación, S.A. Equipo editorial: Editor: David Fayerman Aragón Técnico editorial: Ana Isabel García Borro Equipo de producción: Director: José Antonio Clares Técnico: José Antonio Hernán Diseño de cubierta: Equipo de diseño de Pearson Educación, S.A. Composición: Ángel Gallardo Servicios Gráficos, S.L. Impreso por: Artes Gráficas Cofás, S.A. IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN

Este libro ha sido impreso con papel y tintas ecológicos.

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Acerca de los autores La colaboración de Philip Kotler y Gary Armstrong ofrece una combinación exclusiva de competencias que resulta idónea para la redacción de un libro de introducción al marketing. El profesor Kotler es una de las mayores autoridades mundiales del marketing. El profesor Armstrong es un galardonado profesor de administración y dirección de empresas. Juntos consiguen hacer del complejo mundo del marketing una experiencia práctica, asequible y entretenida. Philip Kotler ostenta la cátedra de S. C. Johnson & Son Distinguished Professor for International Marketing en la escuela Kellogg Graduate School of Management de la Northwestern University. Se licenció en la universidad de Chicago y obtuvo su doctorado en M.I.T., en ambas ocasiones en el ámbito de la economía. El profesor Kotler ha escrito el libro Marketing Management: Análisis, Planning, Implementation and Control (Prentice Hall), actualmente en su undécima edición, que constituye el libro de texto más empleado en las escuelas de economía. Es autor de otros libros de éxito y ha escrito más de un centenar de artículos para relevantes publicaciones. Es el único galardonado en tres ocasiones diferentes con el codiciado premio Alpha Kappa Psi por el mejor artículo del año en la publicación Journal of Marketing. Entre los distintos galardones que ha recibido el profesor Kotler se encuentran el Paul D. Converse Award de la asociación estadounidense de marketing (American Marketing Association) que se entrega como reconocimiento a las contribuciones científicas más importantes en el ámbito del marketing, y el Stuart Henderson Britt Award al “especialista de marketing del año”. Fue el primer galardonado de dos renombrados premios: el de distinguido profesor de marketing del año que otorga la asociación estadounidense de marketing, y el Philip Kotler Award for Excellence in Health Care Marketing que otorga la Academy for Health Care Services Marketing. Asimismo, ha recibido el premio Charles Coolidge Parlin Award que anualmente condecora a un personaje destacado del mundo del marketing. En 1995 recibió el premio al profesor de marketing del año de Sales and Marketing Executives International. El profesor Kotler ha ostentado los cargos de presidente del College on Marketing of the Institute of Management Sciences (TIMS) y de director de la asociación estadounidense de marketing. Asimismo, ha sido nombrado Doctor Honoris Causa en diferentes universidades, como la DePaul University, la universidad de Zurich y la universidad de Economía y Administración y Dirección de empresas de Atenas. Las principales empresas dentro y fuera de Estados Unidos se han dirigido al profesor Kotler para tratar diferentes estrategias de marketing. Gary Armstrong ostenta la cátedra de Crist W. Blackwell Distinguished Professor of Undergraduate Education en la facultad Kenan-Flager Business School en la universidad de Carolina del Norte. Cuenta con diplomaturas y licenciaturas en economía de la Wayne State University de Detroit, y obtuvo su doctorado en marketing en la Northwestern University. El profesor Armstrong ha contribuido con numerosos artículos a las principales publicaciones del sector. Como consultor e investigador ha trabajado con multitud de empresas en los campos de investigación, gestión de ventas y estrategias de marketing. Pero la primera prioridad del profesor Armstrong es

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Acerca de los autores la enseñanza. Su cátedra de Blackwell Distinguished Professorship es la única cátedra permanente que se ofrece para la enseñanza de primer y segundo ciclo en la universidad de Carolina del Norte, en Chapel Hill. Cabe destacar su incesante actividad en la enseñanza y en la administración del programa de licenciatura de Kenan-Flager. Sus cargos administrativos más recientes incluyen el de catedrático de la facultad de marketing, el de director asociado de la diplomatura en empresariales y el de director del programa de licenciatura en empresariales, entre otros. Es el único galardonado en diversas ocasiones con el reconocido premio de esta facultad Award for Excellence in Undergraduate Teaching, que le ha sido concedido en tres ocasiones.

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Resumen del contenido Acerca de los autores Prólogo

Parte

I

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xvii

EL MARKETING Y EL PROCESO DE MARKETING 2 1 Marketing: Gestión de relaciones rentables con los clientes 3 2 Estrategia de empresa y estrategia de marketing: Cooperación para el establecimiento de relaciones con los clientes

41

3 El marketing en la era digital: Nuevas conexiones con los clientes

Parte

II

DESARROLLO DE OPORTUNIDADES Y ESTRATEGIAS DE MARKETING 114 4 El entorno de marketing 141 5 La gestión de la información de marketing 151 6 Mercados de consumo y comportamiento de compra de los consumidores

Parte

III

IV

187

7 Mercados corporativos y comportamiento de compra empresarial 8 Segmentación, definición del público objetivo y posicionamiento:

223

Creación de las relaciones adecuadas con los clientes adecuados

247

DESARROLLO DEL MARKETING MIX 286 9 Productos, servicios y estrategias de marca 287 10 Desarrollo de nuevos productos y estrategias de ciclo de vida del 11 12 13 14 15 16 17

Parte

75

producto 327 Factores y enfoques para la fijación de precios 359 Estrategias de precios 389 Gestión de los canales de marketing y de la cadena de distribución Minoristas y mayoristas 457 Estrategia de comunicación de marketing integrada 489 Publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas 519 Venta personal y marketing directo 553

GESTIÓN DE MARKETING 594 18 Cómo crear ventaja competitiva 595 19 El mercado global 623 20 El marketing en la sociedad: Responsabilidad social y ética del marketing

655

Apéndice 1: Cálculo y previsión de la demanda 691 Apéndice 2: Resultados del marketing 699 Referencias 707 • Créditos 735 • Glosario 737 • Índice analítico 749

419

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Contenido Acerca de los autores Prólogo

Parte

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CAPÍTULO 2: Estrategia de empresa y estrategia de marketing: Cooperación para el establecimiento de relaciones con los clientes 41

xvii

I

EL MARKETING Y EL PROCESO DE MARKETING 2

CAPÍTULO 1: Marketing: Gestión de relaciones rentables con los clientes 3 ¿Qué es el marketing?

5

Definición de marketing 5 • Necesidades, deseos y demandas 6 • Ofertas de marketing: productos, servicios y experiencias 7 • Valor y satisfacción 9 • Intercambio, transacciones y relaciones 10 • Mercados 10 • Marketing 10

Gestión del marketing

11

Gestión de clientes y gestión de demanda 11 • Enfoques de la gestión de marketing 12

Gestión de relaciones con el cliente

15

Captar clientes, conservarlos y desarrollar su valor 16 • Creación de relaciones con el cliente y desarrollo de su valor en el tiempo 21

Retos del marketing en el nuevo milenio de las conexiones 22 Tecnología para las conexiones 23 • Conexión con los clientes 25 • Conexión con colaboradores del proceso de marketing 27 • Conexiones con el mundo 28 • El nuevo mundo del marketing en conexión 32

Punto final: Revisión de conceptos 33 • Términos clave 34 • Temas de discusión 34 • Aplicación de conceptos 35 • Conexiones digitales 35

C ASO

PRÁCTICO :

PROBLEMAS

B OTOX : C ARAS 36

NUEVAS CASI SIN

Planificación estratégica

43

Definir una misión basada en el mercado 44 • Establecer los objetivos y metas de la empresa 47 • Diseñar la cartera de negocios 48 • La planificación estratégica y la pequeña empresa 54

Planificación de marketing: Colaborar para construir relaciones con los clientes 55 Colaboración con departamentos de la misma empresa 56 • Colaboración con los integrantes del sistema de marketing 57

El proceso de marketing

57

Relaciones con los consumidores 58 • Estrategias de marketing para generar ventaja competitiva 60 • Desarrollo del marketing mix 60

Gestión del esfuerzo de marketing

63

Análisis de marketing 64 • Planificación de marketing 64 • Ejecución de plan de marketing 64 • Organización del departamento de marketing 66 • Control de marketing 67 • El entorno de marketing 68


C ASO

PRÁCTICO :

T RAP -E ASE A MERICA : E L 71

GRAN

QUESO DE LAS RATONERAS

CAPÍTULO 3: El marketing en la era digital: Nuevas conexiones con los clientes 75 Factores principales que perfilan la era de internet 77 Digitalización y conectividad 77 • La explosión de internet 78 • Nuevos tipos de

contenido

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Contenido intermediarios 78 • Personalización por iniciativa del vendedor o del cliente 79

Estrategias de marketing de la era digital

C ASO

Modalidades principales del comercio electrónico 83 Comercio electrónico B2C (entre empresas y consumidores) 83 • Comercio electrónico B2B (entre empresas) 87 • Comercio electrónico C2C (entre consumidores) 88 • Comercio electrónico C2B (entre consumidores y empresas) 89

90

Empresas con presencia exclusiva online versus empresas con presencia tanto online como offline 90 • La presencia online de las empresas 94

Promesas y retos del comercio electrónico

104

Las promesas del comercio electrónico 104 • El lado oscuro de la red 105


C ASO P RÁCTICO : E B AY: C ONEXIÓN 110 EN C HINA C ASO

PILOTO :

DE MARKETING

Parte

II

EL

MARKETING Y LOS PROCESOS

113

DESARROLLO DE OPORTUNIDADES Y ESTRATEGIAS DE MARKETING 114

CAPÍTULO 4: El entorno de marketing 115 El microentorno de la empresa

118

La empresa 118 • Proveedores 118 • Intermediarios de marketing 119 • Clientes 120 • Competidores 120 • Grupos de interés 120

El macroentorno de la empresa

PRIUS : LA CRESTA DE LA OLA

146

CAPÍTULO 5: La gestión de la información de marketing 151 Evaluación de las necesidades de información de marketing 154 Desarrollo de la información de marketing

141


154

Datos internos 154 • El sistema de inteligencia de marketing 155 • Investigación comercial 157

Análisis de la información de marketing

171

Gestión de relaciones con el cliente (GRC) 171

Distribución y uso de la información de marketing 173 Consideraciones adicionales sobre la información de marketing 174 La investigación de marketing en las pequeñas empresas y en las organizaciones no lucrativas 174 • Investigación comercial internacional 175 • Política pública y aspectos éticos de la investigación comercial 177

Punto Final: Revisión de conceptos 179 • Términos clave 180 • Temas de discusión 180 • Aplicación de conceptos 181 • Conexiones digitales 182

C ASO P RÁCTICO : E NTERPRISE R ENT-A-C AR : M EDIR 182 LA CALIDAD DEL SERVICIO

CAPÍTULO 6: Mercados de consumo y comportamiento de compra de los consumidores 187 Modelos de comportamiento del consumidor 189 Factores que influyen en el comportamiento del consumidor 189 Factores culturales 190 • Factores sociales 193 • Factores personales 196 • Factores psicológicos 201

Tipos de comportamiento de compra

121

Entorno demográfico 121 • Entorno económico 129 • El entorno natural 131 • Entorno tecnológico 132 • Entorno político 133 • Entorno cultural 136

La respuesta al entorno de marketing

EL

80

E-business, e-marketing y comercio electrónico en la nueva era digital 81 • Beneficios para los compradores 82 • Beneficios para los vendedores 82

Desarrollo del comercio electrónico

PRÁCTICO :

DE LOS HÍBRIDOS

206

Comportamiento complejo de compra 206 • Comportamiento de compra reductor de disonancias 207 • Comportamiento habitual de compra 207 • Comportamiento de búsqueda de variedad 208

El proceso de decisión de compra

208

Identificación de la necesidad 209 • Búsqueda de información 209 • Evaluación de alternativas 209 • Decisión de compra 210 • Comportamiento postcompra 210

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Contenido El proceso de decisión de compra para productos nuevos 211

Estrategias de posicionamiento para obtener una ventaja competitiva 270

Fases del proceso de adopción 213 • Diferencias individuales frente a la innovación 214 • Influencia de las características del producto en el nivel de adopción 215 • El comportamiento del consumidor en el ámbito internacional 216


C ASO P RÁCTICO : D UET DE W HIRLPOOL : 220 ¿ UN CULEBRÓN PARA NIÑOS ?

229

Tipos de situaciones de compra 229 • Participantes del proceso de compra empresarial 230 • Factores que influyen en los compradores corporativos 232 • El proceso de compra empresarial 235 • Compra empresarial en internet 237

Mercados institucionales y gubernamentales 239 Mercados institucionales 239 • Mercados gubernamentales 239

Punto final: Revisión de conceptos 241 • Términos clave 242 • Temas de discusión 242 • Aplicación de conceptos 243 • Conexiones digitales 243 PRÁCTICO :

E MERSON P ROCESS M ANAGEMENT: RÁPIDO GRACIAS A INTERNET 244

CAPÍTULO 8: Segmentación, definición del público objetivo y posicionamiento 247 Segmentación de mercado

PILOTO : DESARROLLO DE OPORTUNIDADES Y

Parte

225

Comportamiento de compra empresarial

VEZ MÁS

C ASO PRÁCTICO : GM: R EDIMENSIONAMIENTO DEL H UMMER 281 C ASO

Características de los mercados corporativos 225 • Modelo de comportamiento de compra empresarial 229

C ASO C ADA


ESTRATEGIAS DE MARKETING

CAPÍTULO 7: Mercados corporativos y comportamiento de compra empresarial 223 Mercados corporativos

Selección de la estrategia de posicionamiento 270 • Comunicación y aplicación de la estrategia de posicionamiento escogida 278

249

Segmentación de mercados de consumo 250 • Segmentación de mercados corporativos 257 • Segmentación de mercados internacionales 260 • Requisitos para una segmentación efectiva 261

Definición del público objetivo

261

Valoración de los segmentos de mercado 262 • Selección del público objetivo 262 • Estrategias de público objetivo socialmente responsables 268

III

284

DESARROLLO DEL MARKETING MIX 286

CAPÍTULO 9: Productos, servicios y estrategias de marca 287 ¿Qué es un producto?

289

Productos, servicios y experiencias 289 • Niveles de producto y servicio 289 • Clasificaciones de productos y servicios 292

Decisiones relativas a productos y servicios

296

Decisiones sobre productos y servicios individuales 296 • Decisiones relativas a las líneas de productos 301 • Decisiones relativas al mix de producto 303

Estrategia de marca: creación de marcas fuertes 304 Capital de marca 304 • Creación de marcas fuertes 305 • Gestión de marcas 310

Marketing de servicios

311

La naturaleza y las características de un servicio 311 • Estrategias de marketing para empresas de servicios 312

Consideraciones adicionales sobre productos 316 Decisiones sobre productos y responsabilidad social 317 • Marketing internacional de productos y servicios 317


C ASO

PRÁCTICO :

S TARBUCKS : C REANDO 322

EXPERIENCIA MUNDIAL

UNA

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Contenido

CAPÍTULO 10: Desarrollo de nuevos productos y estrategias de ciclo de vida del producto 327 Estrategias de desarrollo de nuevos productos 329 Generación de ideas 330 • Evaluación de las ideas 334 • Desarrollo del concepto y prueba 334 • Desarrollo de la estrategia de marketing 336 • Análisis de negocio 337 • Desarrollo del producto 337 • Prueba de mercado 338 • Comercialización 341 • Organización del desarrollo de nuevos productos 341

Estrategias de ciclo de vida del producto

342

Fase de introducción 347 • Fase de crecimiento 347 • Fase de madurez 347 • Fase de declive 348


C ASO

PRÁCTICO :

MERCADO

R ED B ULL : A LAS 355

PARA UN NUEVO

CAPÍTULO 11: Factores y enfoques para la fijación de precios 359 ¿Qué es el precio?

Estrategias de ajuste de precios

Factores importantes para las decisiones sobre precios 362 Factores internos 362 • Factores externos 370

Enfoques para la fijación de precios

374

Fijación de precios según los costes 374 • Fijación de precios según el valor percibido 376 • Fijación de precios basada en la competencia 379

Punto final: Revisión de conceptos 381 • Términos clave 382 • Temas de discusión 382 • Aplicación de conceptos 382 • Conexiones digitales 383 CASO DE

“ ECONOMÍA

DE

CAPÍTULO 12: Estrategias de precios 389 Estrategias de precios para productos nuevos 391 Fijación de precios para rentabilizar al máximo cada segmento 391 • Fijación de precios para la penetración en el mercado 391

Estrategias de precios para la cartera de productos 392 Fijación de precios para líneas de productos 392 • Fijación de precios para productos

395

Precios con descuentos e incentivos 395 • Precios segmentados 396 • Precios psicológicos 397 • Precios promocionales 398 • Fijación geográfica de precios 402 • Fijación de precios internacionales 403

Cambios de precios

404

Introducir cambios de precios 404 • Responder a los cambios de precios de la competencia 406

Fijación de precios y políticas estatales

407

Fijación de precios dentro de un nivel del canal 408 • Fijación de precios a través de distintos niveles del canal 411


C ASO

PRÁCTICO :

CORRIENTES

361

C ASO PRÁCTICO : DVD: ¿U N L IEBERFARB ?” 384

adicionales opcionales 393 • Fijación de precios para productos adicionales necesarios 393 • Fijación de precios para subproductos 394 • Fijación de precios para paquetes de productos 394

S OUTHEAST B ANK : ¿C UENTAS GRATUITAS ? 416

CAPÍTULO 13: Gestión de los canales de marketing y de la cadena de distribución 420 Las cadenas de distribución y la red de generación de valor 421 Naturaleza e importancia de los canales de marketing 423 Cómo aportan valor añadido los miembros del canal 423 • Número de niveles del canal 425

Comportamiento y organización del canal

426

Comportamiento del canal 426 • Sistemas de distribución vertical 427 • Sistemas de distribución horizontal 429 • Sistemas de distribución multicanal 430 • Cambios en la organización de los canales de distribución 431

Decisiones sobre el diseño del canal

431

Análisis de las necesidades del consumidor 434 • Objetivos del canal 434 • Identificación de las principales opciones 435 • Evaluación de las principales opciones 436 • Diseño de canales de distribución internacional 437

Decisiones sobre la gestión del canal

437

Selección de los miembros del canal 437 • Dirección y motivación de los miembros del canal 438 • Evaluación de los miembros del canal 440

contenido

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Página xiii

Contenido Política estatal y decisiones sobre la distribución 441

xiii

Presupuesto total y mix general de comunicación 504

Logística de marketing y gestión de la cadena de distribución 442 La naturaleza y la importancia de la logística de marketing 442 • Objetivos del sistema de logística 443 • Principales funciones de la logística 443 • Gestión integrada de logística 447

Presupuesto total de comunicación 504 • Mix general de comunicación 506 • Integración del mix de comunicación 510

La responsabilidad social de la comunicación de marketing 511 Publicidad y promociones de ventas 511 • Venta personal 512



C ASO

C ASO

DE LA

PRÁCTICO :

S TAPLES , I NC .: 454 ESTRATEGIA

ACTUALIZACIÓN

DE CALOR

CAPÍTULO 14: Minoristas y mayoristas 457 Minoristas

458

Tipos de minoristas 459 • Decisiones de marketing de los minoristas 464 • El futuro de la distribución minorista 470

Mayoristas

476

Tipos de mayoristas 479 • Decisiones de marketing de los mayoristas 481 • Tendencias de la distribución mayorista 482


C ASO

CON EL PÚBLICO FEMENINO ADOLESCENTE

486

CAPÍTULO 15: Estrategia de comunicación de marketing integrada 489 El mix de comunicación de marketing Comunicación de marketing integrada

P ROCTER & G AMBLE : C URA 515

CAPÍTULO 16: Publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas 519 Publicidad

520

Fijar los objetivos de publicidad 521 • Elaborar el presupuesto de publicidad 522 • Diseñar una estrategia de publicidad 523 • Evaluar la publicidad 533 • Otros aspectos de la publicidad 534

Promoción de ventas

491 492

Los cambios en el entorno de la comunicación 492 • La necesidad de la comunicación de marketing integrada 493

495

Fases del desarrollo de una comunicación eficaz 497 Identificación del público objetivo 497 • Definición de los objetivos de comunicación 497 • Diseño del mensaje 498 • Elección del canal de comunicación 500 • Elección de la fuente del mensaje 503 • Información de retroalimentación 504

536

El rápido crecimiento de la promoción de ventas 536 • Objetivos de la promoción de ventas 537 • Principales herramientas de la promoción de ventas 538 • Desarrollo del programa de promoción de ventas 541

Relaciones públicas

PRÁCTICO : D ELIA’ S : CÓMO CONECTAR

El proceso de comunicación

PRÁCTICO :

542

La función y el impacto de las relaciones públicas 543 • Principales herramientas de las relaciones públicas 544


C ASO PRÁCTICO : P ESIS : C ÓMO “ NADA ” 549

PROMOCIONAR

CAPÍTULO 17: Venta personal y marketing directo 553 Venta personal

554

La naturaleza de la venta personal 555 • La función de la fuerza de ventas 556

La gestión de la fuerza de ventas

556

Diseño de la estrategia y de la estructura de la fuerza de ventas 557 • Selección y contratación de los vendedores 563 • Formación de los vendedores 565 • Retribución de los vendedores 566 •

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Página xiv

Contenido Supervisión de los vendedores 567 • Evaluación de la fuerza de ventas 569

El proceso de venta personal

570

Fases del proceso de venta 570 • Venta personal y gestión de las relaciones con el cliente 572

Marketing directo

573

El nuevo modelo de marketing directo 573 • Ventajas y crecimiento del marketing directo 574 • Bases de datos de clientes y marketing directo 577 • Formas de marketing directo 579 • Marketing directo integrado 585 • Aspectos legales y éticos del marketing directo 585


C ASO

PRÁCTICO :

PROBLEMAS

C ASO

PILOTO :

B OTOX : C ARAS 590

D ESARROLLO

NUEVAS CASI SIN

DEL MARKETING

593

MIX

Parte

IV

GESTIÓN DE MARKETING 594

CAPÍTULO 19: El mercado global 623 El marketing global en el siglo XXI El entorno del marketing global

625 628

El sistema de comercio internacional 629 • El entorno económico 630 • El entorno político y jurídico 631 • La influencia de la cultura en las estrategias de marketing 632

Cómo decidir entrar en el mercado global

635

Cómo decidir en qué mercados internacionales entrar 636 Decidir cómo entrar en cada mercado

637

Exportación 637 • Empresas en participación 638 • Inversión directa 640

Cómo diseñar el programa de marketing global 640 Producto 641 • Comunicación 643 • Precio 644 • Canales de distribución 646

Cómo determinar la organización de marketing global 648 Punto final: Revisión de conceptos 649 • Términos clave 649 • Temas de discusión 649 • Aplicación de conceptos 650 • Conexiones digitales 650

C ASO

PRÁCTICO :

GLOBAL

WAL -M ART:

EL MINORISTA

651

CAPÍTULO 18: Cómo crear ventaja competitiva 595

CAPÍTULO 20: El marketing en la sociedad: Responsabilidad social y ética del marketing 655

Análisis de la competencia

Críticas sociales al marketing

597

Identificación de los competidores 597 • Evaluación de los competidores 599 • Selección de los competidores a los que se quiere atacar o evitar 601 • Diseño de un sistema de inteligencia competitiva 603

Estrategias competitivas

603

Enfoques para la estrategia de marketing 603 • Modelos básicos de estrategia competitiva 605 • Posiciones competitivas 607 • Estrategias de líder 608 • Estrategias de empresa aspirante 610 • Estrategias de empresa seguidora 612 • Estrategias de especialista 613

Equilibrio entre una orientación hacia los clientes y hacia la competencia 616 Punto final: Revisión de conceptos 617 • Términos clave 617 • Temas de discusión 617 •Aplicación de conceptos 618 • Conexiones digitales 618

C ASO PRÁCTICO : A LQUILER C ÓMO VENDER UN SUEÑO

DE COCHES :

619

657

El efecto del marketing sobre los consumidores individuales 658 • El efecto del marketing sobre la sociedad 665 • El efecto del marketing sobre las demás empresas 667

Acciones de los ciudadanos y de la administración para regular el marketing

668

Protección al consumidor 668 • Ecologismo 670 • Acciones públicas para regular el marketing 675

Acciones corporativas para lograr un marketing socialmente responsable 675 Marketing progresista 676 • Ética del marketing 680


C ASO

PRÁCTICO :

V ITANGO : 686

LUCHANDO CONTRA

LA MANIPULACIÓN

C ASO P ILOTO : G ESTIÓN

DE MARKETING

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APÉNDICE 1: Cálculo y previsión de la demanda 691

APÉNDICE 2: Resultados de marketing 699

Calcular la demanda actual del mercado

Cuenta de explotación o estado de pérdidas y ganancias 699

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Cálculo de la demanda del mercado total 691 • Cálculo de la demanda de un área de mercado 693 • Cálculo de las ventas reales y de la cuota de mercado 695

Previsión de la demanda futura

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Encuesta de las intenciones de los compradores 696 • Opinión de la fuerza de ventas 696 • Opinión de los expertos 697 • Test o experimentos de mercado 697 • Análisis postventa 697 • Indicadores de referencia 697

Términos clave

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Ratios analíticos Márgenes

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Términos clave

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Referencias 707 Créditos 735 Glosario 737 Índice analítico 749

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Bienvenid o explicar la a la décima edición s de esta nueva teorías más fidedig Marketing. Co nas y actu n edición qu ales del fa cada nueva edició eremos de estudiante n no s cin dic sy ustedes, e profesores de mar ar un momento a d ante mundo del ma s hemos esforzado e r arle las g ste ke racias a u keting. En la pres n nuestra in libro nunca se hab ting que han emple enta s te a ría conver spirac d tido en el b do nuestro libro a lo y a los demás millo ción de Nuestro o ión. Gracias. n est seller bjetivo de iniciar internacio largo de los años. S es de nuestra “ con esta décima e n in a l que es h d vis qué nos re oy. Usted todos ferimos co ita guiada” por lo ición es poner a su es han sid d poderoso: n s o el marketi una edición más p contenidos del libr isposición todo el p oder del m oderosa. E embargo, o, querem ng es el ar a o lo te n gestionar s especialistas de y la ciencia de cr primer lugar, la s explicar en términ rketing. Antes nueva edic marketing las relacio ear y gesti os genera ió estrecham n le n o ente para es con sus colabora o pueden conseguir nar relaciones ren n gira en torno a u s a tables con profundid n tema dores, tan mejorar la esto por sí a lo to los dos pr d este marco de cre s conexiones con lo dentro como fuer solos. Éstos deben s clientes. Sin imeros a de la s clien ser ca ación Además d capítulos, y a conti de relaciones con c tes. En esta nueva empresa, y así cola paces de edición lientes nuació e este borar poderosos temas. En reforzado marco d n lo aplicamos a lo y colaboradores d desarrollamos en e e de marca primer lu largo de to relacione marketing .A g s a lo largo marca fue fin de cuentas, la ar, ponemos espec con los clientes, h do el libro. de acemos hin ial énfasis rte. Asim s relacion nivel mun ismo, pon e e c s n a r p la e ié en otr ntable creac em d comerciali ial. A medida que os de manifiesto la s con los clientes se ión de marcas fuer os tres te e c z último, in ar con éxito sus ma l mundo se hace má importancia de un onstruyen sobre la s y de capital cluimos en marketing base de un rcas en to s pequeño do el mun esta nueva , los espec el libro el socialmen a d ia m e r a a te d r ig ia it l al, y para más actua o, y siempre de un listas de marketin te responsable a así como m modo s lizado g debe ello h ultitu Para pon d de información s emos añadido un nu para aprovechar ocialmente respons n poder la tecn obre lo er en able. evo c hemos he cho más fá sus manos aún más s últimos avances apítulo: “El marke ología del marketi Por dig ng tin po estudiante c s y profes il y más emocionan der, además de ofr itales a lo largo de g en la era digital” en o fácil de as te tanto el ecerle la c res. La d todo el tex , im é a hemos inc ilar. Por ejemplo cima edición prese prendizaje como la obertura más recie to. n n lu , prácticas ido numerosos eje para facilitar la c ta el marketing de enseñanza del mar te de marketing, m o k u d m posibilida e marketing. Adem plos y anécdotas in prensión de las dif na manera práctic eting para a d de perso te e , emocion á r r s e e , n s e antes s tes apli l paqu décima ed n a ición, con alizar sus experien ete de enseñanza in obre empresas de la caciones del mark nte, y sus mejor cias de es eting tegrado y vida real De este a tu y en el au modo, ponemos a s interactivas, apar dio y enseñanza. L de tecnología punte y sobre sus la. En su dis ecen d ra le as nu libroM , arket nuestra opinión, e posición todo el pod etalladas en las sig merosas caracterís brinda la sta ticas de la ing, el me e u jor libro c es la mejor edició r del marketing: en ientes páginas. on el que aprender n hasta la fecha. E el contenido, en lo Muy aten s sp y enseñar tamente, marketing eramos que encue suplementos ntre este .

Northwe stern Uni versity

Prólogo

Nota de

Universit y of Nort h Carolin a - Chap el Hill xvii

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¿Por qué el marketing es una poderosa herramienta?

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l objetivo de la décima edición de Marketing es presentar a los estudiantes el fascinante mundo del marketing moderno, de una forma práctica y entretenida. Muchos entienden el marketing única y exclusivamente como una forma de ventas o de publicidad. Sin

embargo, el marketing, en realidad, no consiste en vender lo que uno produce, sino más bien en saber qué producir. Las organizaciones consiguen el liderazgo en el mercado mediante la comprensión de las necesidades de los consumidores y mediante la elaboración de soluciones que maravillen a sus clientes. Si no existe valor o satisfacción alguna, ningún componente de publicidad o de ventas puede compensar esta ausencia. El objetivo del marketing, en pocas palabras, consiste en entablar y gestionar relaciones rentables con los clientes. Los especialistas de marketing estudian las necesidades y los deseos de los consumidores, seleccionan los mercados a los que mejor pueden atender, y diseñan productos, servicios y programas para atender estos mercados. Atraen a nuevos consumidores con la promesa de un valor superior, y los mantienen y aumentan su número ofreciendo una mayor satisfacción. El marketing es mucho más que una mera función comercial: es una filosofía que guía la totalidad de la empresa hacia la identificación, el estudio y la satisfacción de las necesidades de los consumidores. El departamento de marketing no puede conseguir por sí solo los objetivos de la empresa relativos a la construcción de relaciones con sus clientes, sino que debe colaborar estrechamente con los demás departamentos de la organización y con otras organizaciones a lo largo de toda la cadena de generación de valor para ofrecer a sus clientes un valor y una satisfacción mayores. De este modo, el marketing requiere que cada elemento de la organización esté enfocado hacia el cliente, y que se haga todo lo posible por colaborar en la creación y en la gestión de relaciones rentables con los clientes. El marketing está presente en todo lo que nos rodea, y todos debemos saber algo sobre el marketing. Esta disciplina no la aplican exclusivamente las empresas manufactureras, los mayoristas y los minoristas, sino que es extensible a todo tipo de individuos y organizaciones. Tanto abogados, como contables y médicos utilizan el marketing para gestionar la demanda de sus servicios. Ningún político puede conseguir los votos deseados, ni ningún hotel los huéspedes necesarios sin desarrollar y aplicar planes de marketing.

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xix Todos los empleados de estas organizaciones deben saber definir y segmentar los mercados adecuadamente, desarrollar propuestas de valor atractivas y crear marcas con un fuerte posicionamiento. Deben, asimismo, saber cómo fijar el precio de sus ofertas para hacerlas atractivas y asequibles, y cómo escoger y gestionar a sus intermediarios para poner sus productos a disposición de los consumidores. Los especialistas de marketing han de saber cómo anunciar y promocionar sus productos de modo que los consumidores los conozcan y los deseen. Es más, deben ser capaces de adaptar sus estrategias de marketing y su gestión al nuevo entorno tecnológico y a las nuevas realidades mundiales. Evidentemente, los especialistas de marketing necesitan un amplio abanico de competencias para poder entablar unas relaciones rentables con sus clientes.

Más poder en sus manos gracias al contenido Bienvenido a la décima edición de Marketing Este libro le ofrece una introducción al marketing fundamentada, completa, innovadora y desde el punto de vista de la dirección de marketing. Ayuda al estudiante a aprender los conceptos y prácticas básicas del marketing moderno y a aplicarlos en un amplio abanico de circunstancias.

Temas fundamentales para el desarrollo de un marketing eficaz El mercado está cambiando radicalmente debido a los avances tecnológicos, el rápido proceso de globalización, los cambios en el entorno económico y el desarrollo cultural y medioambiental. Si el mercado cambia, las empresas que interactúan en él también deben cambiar. Este universo de cambios conlleva una gran cantidad de nuevas oportunidades para aquellas empresas con visión de futuro. Para afrontar estos cambios, la décima edición del libro Marketing aborda cuatro temas fundamentales que profundizan en la teoría y la práctica del marketing moderno. 1.NEntablar y mantener relaciones sólidas y rentables con los clientes. Hoy en día, las empresas deben saber gestionar eficazmente sus relaciones con los clientes. Deben atraer a los mismos con propuestas de valor interesantes y, posteriormente, conservarlos mediante una satisfacción eficaz de sus necesidades y una buena gestión de la interacción empresa-cliente. Las empresas más sobresalientes en el panorama actual del marketing son aquellas que conectan

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xx de manera más selectiva y directa con sus clientes para entablar con ellos relaciones rentables, además de para generar valor de cliente. 1.NNNiiLas empresas también deben cuidar la gestión de sus relaciones con los colaboradores. Deben trabajar codo con codo con todos sus colaboradores internos y externos para conseguir, entre todos, mantener una relación sólida y rentable con sus clientes. Los responsables de marketing que tienen éxito actualmente son aquellos que conectan de manera eficaz con los demás departamentos de la empresa, para desarrollar sólidas cadenas de generación de valor, y con los colaboradores externos de la empresa, para desarrollar cadenas sólidas de oferta y demanda, además de fructíferas alianzas orientadas hacia el cliente. 2.NCrear y gestionar marcas fuertes y eficaces. Una marca con un posicionamiento sólido y adecuado y una fuerte imagen de marca son los ingredientes fundamentales de la base sobre la que desarrollar relaciones rentables y de calidad con los clientes. Los responsables de marketing de hoy en día deben estar capacitados para posicionar adecuadamente sus marcas y gestionarlas eficazmente. 3.NAprovechar las nuevas tecnologías de marketing en esta era digital. Los nuevos avances digitales y tecnológicos en el campo del marketing, entre ellos el auge de Internet, están generando cambios radicales en los consumidores y, por lo tanto, en las empresas que deben atenderles. Hoy en día, las empresas deben ser capaces de aprovechar las nuevas tecnologías informáticas, de la información, de la comunicación y en el ámbito de los transportes para conectar de manera más eficaz con sus clientes y colaboradores de marketing en el marco de esta nueva era digital. 4.NAplicar los conceptos y prácticas de marketing de manera socialmente responsable en todo el mundo. Los avances tecnológicos van convirtiendo el mundo en un lugar cada vez más pequeño y, consecuentemente, las empresas han de comercializar sus productos y marcas a nivel global y de una manera socialmente responsable.

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Más poder en sus manos gracias a aplicaciones y casos reales En este libro, le presentamos algunas historias que reflejan a la perfección las dificultades a las que se enfrenta el marketing moderno. Si bien en esta edición la mayoría de los casos prácticos y de los apartados “Marketing en acción” son nuevos, también hemos conservado algunos de los más conocidos clásicos de las ediciones anteriores. Creemos que es importante mostrar cómo las prácticas más eficaces y las empresas más sobresalientes cambian y evolucionan permanentemente. Algunos de los ejemplos reales incluidos en esta décima edición son: • MTV. Éxito excepcional en los mercados internacionales. • Google. Supervivencia en el derrocado imperio de las empresas punto com. • AT&T. Enfoque, a través de su campaña mLife, basado en la marca y el valor en lugar de en el precio. • Ritz-Carlton. Auténtica devoción por cuidar a sus clientes. • Home Depot. Su estrategia consiste en cuidar de aquellos que cuidan de los clientes. • Kmart. Sus “ofertas de la luz azul” y cómo inició una guerra de precios que sólo WalMart podía ganar. • Charles Schwab Corporation. Ejemplo de transformación de una empresa convencional en una sofisticada empresa, líder del mercado, con presencia tanto física como online. • Microsoft. Auténtica pasión por la innovación y por la búsqueda de lo que denominan “the Next Big Thing”. • Dell Computer. Inigualable e innovadora fórmula de venta directa. • Coca-Cola. Protagonista de la mayor proeza de marketing internacional hasta la fecha.

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De hoy y de siempre 1. Un nuevo y eficaz marco de trabajo: “las relaciones con los clientes”. Esta nueva edición se estructura en torno a una eficaz gestión de relaciones rentables con los clientes, marco de trabajo para la enseñanza y el aprendizaje del marketing. • El Capítulo 1, revisado y rebautizado como “Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes”, introduce el tema de las relaciones con los clientes al comienzo de este libro. Además, el capítulo incluye una nueva sección (“Gestión de relaciones con el cliente”) que reúne las últimas ideas y reflexiones sobre cómo generar un mayor valor para los clientes con el objetivo de atraerlos, retenerlos y aumentar el número de los mismos, además de maximizar el valor de vida de los clientes de la empresa. La sección que cierra el capítulo (“Conexiones digitales”) resume cómo los cambios tecnológicos han afectado a la manera en que las empresas conectan con sus clientes, con sus colaboradores de marketing y con su entorno en general. • El Capítulo 5, reelaborado y rebautizado como “La gestión de la información de marketing”, incluye una nueva sección que trata sobre la gestión de las relaciones con los clientes, el software y las técnicas de organización y gestión de la información de los clientes y en todos los puntos de contacto, para fortalecer así las relaciones de la empresa con los mismos. • El tema de las relaciones con los clientes y con los colaboradores de marketing se aborda también en otros capítulos posteriores. Este libro se organiza, de principio a fin, en torno a un tema principal que transmite al estudiante todo el poder del marketing: cómo entablar y mantener relaciones rentables, tanto con los clientes como con los colaboradores de marketing de una empresa. 2. Un nuevo capítulo: “El marketing en la era digital”. El Capítulo 3, novedad de esta edición, aborda el tema del enorme impacto de Internet y otros avances tecnológicos en el entorno actual del marketing, en las estrategias de marketing empleadas y en la gestión de las relaciones con los clientes. La nueva era digital está influyendo enormemente tanto en los consumidores como en las empresas que se ocupan de satisfacer sus necesidades. Para triunfar, o más bien simplemente para sobrevivir, las empresas deben replantearse sus estrategias y prácticas de marketing. En este nuevo capítulo, se estudian las principales fuerzas que intervienen en la era digital, los cambios más importantes en las transacciones B2C, B2B, C2C y C2B, y las estrategias y tácticas necesarias para lograr una presencia eficaz en el entorno del comercio electrónico. Al contrario que otros muchos libros, que incluyen estos temas como apartados adicionales al texto central, esta décima edición de Marketing los presenta como elemento esencial e indisoluble de toda la materia tratada en el libro. Así, al abordar estos nuevos temas desde el comienzo, sirven también como plataforma de lanzamiento de nuevos ejemplos y casos reales integrados a lo largo del resto del libro.

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xxiii 3. Empresas con una fuerte imagen de marca y gran valor de marca. El Capítulo 9 (“Productos, servicios y estrategias de marca”) incluye ahora una sección individual y ampliada: “Creación de marcas fuertes”. En esta sección se aborda el valor de marca, el posicionamiento, la gestión de marcas y el renombramiento de marcas. El Capítulo 8 (“Segmentación, definición del público objetivo y posicionamiento: Creación de las relaciones adecuadas con los clientes adecuados”) plantea un nuevo debate sobre el desarrollo de la propuesta de posicionamiento de una marca. 4. Un marketing global y responsable con la sociedad. La décima edición de este libro continúa abordando la necesidad de un marketing socialmente responsable y global. • Prácticamente en todos los capítulos se tratan los siguientes temas: ética del marketing, ecologismo y responsabilidad social. Además, el libro incluye un capítulo dedicado íntegramente a la responsabilidad social y ética del marketing. • El marketing global se integra como tema fundamental capítulo a capítulo y se estudia en profundidad en uno de ellos, basado en las consideraciones necesarias para aplicar los principios del marketing a nivel internacional. 5. Otros nuevos elementos y mejoras. Esta décima edición contiene material nuevo sobre un amplio abanico de temas, entre ellos la gestión de las relaciones con los clientes y colaboradores de marketing: la era digital y el marketing online; el valor de vida del cliente; el valor de marca, la imagen de marca, la gestión de marca y el renombramiento de marcas; la propuesta de valor, el posicionamiento y la propuesta de posicionamiento; la gestión de la cadena de distribución; el nuevo modelo de marketing directo y marketing de bases de datos; el marketing individualizado y de protección al consumidor; la investigación de marketing online; la fijación dinámica de precios y los precios basados en el valor percibido por el consumidor; la comunicación integrada de marketing y el buzz marketing; el marketing y la diversidad; la sostenibilidad medioambiental y la estrategia de marketing global.

Un punto de vista más poderoso • Se han añadido nuevos ejemplos introductorios en cada capítulo y ejemplos explicados más en profundidad denominados “Marketing en acción”, para ilustrar algunos de los conceptos más importantes a través de casos reales. • Esta edición presenta un aspecto nuevo y fresco gracias a los nuevos gráficos e ilustraciones. Todos los cuadros, figuras, ejemplos y referencias del libro han sido meticulosamente actualizados.

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xxiv • Se han añadido nuevas imágenes y anuncios, más grandes y con mayor calidad de imagen que nunca. • Todos los casos prácticos de esta edición son nuevos o han sido convenientemente actualizados. Estos casos, aportan al estudiante una visión diferente de todo lo aprendido en el libro: la del mundo real.

Más poder en sus manos gracias a las ayudas al estudio • Punto de partida: avance de conceptos. Sección al comienzo de cada capítulo que adelanta brevemente los conceptos que se van a tratar, los relaciona con los conceptos tratados en capítulos anteriores, presenta los objetivos de aprendizaje del capítulo e introduce una historia real. • Punto final: revisión de conceptos. Resumen, al final de cada capítulo, de los principales conceptos y objetivos del mismo. • Historias reales como introducción a los capítulos. Cada capítulo comienza con una historia real que ejemplifica y sirve de introducción a la temática del capítulo y cuyo objetivo es despertar el interés del estudiante. • Marketing en acción. Con estos ejemplos, el libro pretende llevar al estudiante entre bastidores, tras el escenario real del marketing, para estudiar prácticas de marketing en empresas reales, grandes o pequeñas. • Apoyo gráfico. El marketing es, en gran medida, visual, y por ello, el estudiante puede encontrar en este libro imágenes, gráficos, anuncios y cuadros que ayudan a reforzar los conceptos y aplicaciones clave. • Temas de discusión y aplicación de conceptos. En cada capítulo se incluye una serie de preguntas para el debate y unos ejercicios para llevar a la práctica los principales conceptos abordados en el mismo. • Conexiones digitales. Cada capítulo se cierra con un ejercicio interactivo, relacionado con alguno de los conceptos fundamentales del mismo, que el estudiante puede realizar con la ayuda de Internet. • Términos clave. Los términos clave, cuya definición aparece al margen a lo largo del capítulo, vienen enumerados junto a la página en la que aparecen al final de cada capítulo. • Casos prácticos. Al final de cada capítulo se incluye un caso práctico para ser debatido en clase o para que el estudiante trabaje en él por escrito de forma individual. Gracias a estos casos, el

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xxv estudiante puede aplicar los principios de marketing estudiados en el capítulo para empresas reales y en circunstancias reales. • Casos piloto. El objetivo de este nuevo apartado, que aparece por primera vez en esta edición, es formar al estudiante en el análisis de casos prácticos. Estos “proyectos” aparecen al final de cada una de las cuatro partes en que se divide el libro. El estudiante puede acceder a www.prenhall.com/kotler para recurrir a herramientas interactivas de ayuda de forma gratuita. • Apéndices. Al final del libro, se incluyen dos apéndices (“Cálculo y previsión de la demanda” y “La aritmética del marketing”), a modo de información práctica adicional para el estudiante. • Glosario e índice. También al final del libro, aparece un amplio glosario que hace referencia a los términos clave de cada capítulo. Además, el estudiante puede consultar en el índice analítico para acceder a información deseada de manera rápida y eficaz.

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ingún libro es obra exclusivamente de sus autores. Debemos mucho a aquellos pioneros del marketing que identificaron y desarrollaron sus conceptos fundamentales y técnicas por primera vez.

También queremos agradecer su ayuda a nuestros colegas de J.L. Kellogg Graduate School of Management, Northwestern University, de Kenan-Flagler Business School, University of North Carolina en Chapel Hill, por sus ideas y sugerencias. También queremos expresar nuestro especial agradecimiento a Lew Brown y Martha McEnally, ambos de la University of North Carolina en Greensboro, por su inestimable trabajo de elaboración de casos prácticos de excepcional calidad. También queremos dar las gracias a Andrea Meyer de Working Knowledge por su gran contribución. No queremos dejar de agradecer la colaboración de los demás autores, Rusty Brooks y todo el equipo que ha ayudado a coordinar los suplementos. Manual del instructor: John R. Brooks, Jr.NHouston Baptist University Pruebas: David MurphyNMadisonville Community College PowerPoints: Karen E. JamesNLouisiana State University, Shreveport Guía de estudio online: Thomas PaczkowskiNGaruga Community College Video Guide: Howard OlsenNUniversity ofNevada, Reno Ejercicios de Kotler “Marketing ADventure”: Patricia M. BernsonNCounty College of Morris Por último, le damos las gracias a Mandy Roylance por su dedicación y su sobresaliente trabajo editorial y de desarrollo. Muchos otros colegas y críticos han aportado útiles y valiosos comentarios y sugerencias. Debemos nuestro más sincero agradecimiento a nuestros colegas: Simon WallsNUniversity of Tennessee David J. BurnsNYoungstown State University Tamara MangleburgNFlorida Atlantic University Alicia CooperNMorgan State University Sana AkiliNIowa State University Laurie BabinNUniversity of Southern Mississippi Howard W. OlsenNUniversity of Nevada, Reno Thomas BrashearNIsenberg School of Management, University of Massachusetts, Amherst También queremos agradecer su ayuda a los colegas que revisaron y comentaron las ediciones anteriores de este libro: Sang T. ChoeNUniversity of Southern Indiana Mark AlpertNUniversity of Texas, Austin

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xxvii Patricia M. ManninenNNorth Shore Community College Martin MeyersNUniversity of Wisconsin, Stevens Point Andrew YapNFlorida International University Irvin A ZaengleinNNorthern Michigan University Martin St. JohnNWestmoreland County Community College Preyas DesaiNPurdue University Carl ObermillerNSeattle University Richard LeventhalNMetropolitan State College, Denver Allan L. AppellNSan Francisco State University John StovallNUniversity of Illinois, Chicago Jeff StreiterNSUNY Brockport H. Lee MeadowNNorthern Illinois University Alan T. ShaoNUniversity of North Carolina, Charlotte David M. NemiNNiagra County Community College J. Ford Laumer, Jr.NAuburn University Donna TillmanNCalifornia State Polytechnic University También debemos mucho a todo el personal de Prentice Hall que ha contribuido en el proceso de edición de este libro. Las editoras Wendy Craven y Katie Stevens han aportado su inagotable apoyo y han gestionado con profesionalidad todos y cada uno de los aspectos de este complejo proyecto de revisión. Bruce Kaplan nos ayudó proporcionándonos la información y el ánimo necesarios. También queremos expresar nuestro agradecimiento a Judy Leale y Virginia Somma, por su gran ayuda a lo largo de todo el proceso de producción. Por supuesto, también transmitimos nuestro más sincero agradecimiento a la directora ejecutiva de marketing, Michelle O’Brien, que nos ayudó aportando numerosas buenas ideas, su talento para el diseño y su inagotable actitud positiva. Por último, queremos agradecer especialmente a nuestras familias —Kathy, KC, Keri, Mandy y Matt; y Nancy, Amy, Melissa y Jessica— su aliento y apoyo constantes. A todos ellos, les dedicamos este libro.

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Tras estudiar este capítulo, será capaz de: 1. Definir qué es el marketing y analizar sus conceptos centrales 2. Definir qué es la gestión de marketing y comparar los cinco enfoques de la gestión de marketing 3. Analizar la gestión de relaciones con el cliente y las estrategias para construir relaciones duraderas con los clientes 4. Analizar los retos principales a los que se enfrenta el marketing en los umbrales de este nuevo milenio “de las conexiones” 2

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GESTIÓN DE RELACIONES RENTABLES CON LOS CLIENTES

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Marketing PUNTO DE PARTIDA: AVANCE DE CONCEPTOS

¡Bienvenido al apasionante mundo del marketing! Para empezar, en este capítulo le presentaremos los conceptos básicos del marketing. En primer lugar definiremos el término marketing y sus conceptos clave. A continuación, analizaremos el que probablemente es el concepto más importante del marketing moderno: la gestión de relaciones con el cliente. Ante todo, el marketing pretende entablar y gestionar relaciones rentables con los clientes ofreciendo a los mismos un valor superior al de la competencia. Finalmente, destacaremos los retos a los que se enfrenta el marketing en el siglo XXI. Si comprende estos conceptos básicos y lo que realmente significan para usted, habrá conseguido una sólida base para todo lo que vendrá a continuación. Para preparar el terreno, prestemos atención a Amazon.com. En pocos años, Amazon.com ha pasado de ser un nuevo y oscuro “punto com” a ser uno de los nombres más conocidos de Internet. Y en el proceso ha cambiado definitivamente la práctica del marketing. Amazon.com fue pionero en el uso de la tecnología Web para entablar unas fuertes relaciones individuales con los clientes, basándose en la generación de un valor genuino para el cliente. Pero hay un problema: esta empresa aparentemente de éxito todavía tiene que demostrar que puede seguir obteniendo beneficios a largo plazo. A medida que lea el artículo, pregúntese: ¿Podría Amazon.com convertirse en el Wal-Mart de Internet, o pasará a la historia como otro “punto com” más?

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uando se considera la compra por Internet, la primera opción siempre es Amazon.com. Amazon.com abrió por primera vez sus puertas virtuales a mediados de julio de 1995 para vender libros desde el garaje de su fundador, Jeff Bezos, situado a las afueras de Seattle. Todavía hoy sigue vendiendo libros, millones de ellos. Pero ahora, además, vende productos de una docena de categorías más: desde música, vídeos, aparatos eléctricos y computadores, hasta herramientas, hardware, electrodomésticos y juguetes o productos para bebés. “Tenemos la selección más grande del mundo”, se lee en la página web de esta empresa. En tan sólo unos años, Amazon.com se ha convertido en el nombre más conocido de la red, y en el proceso, también ha reinventado las leyes del marketing. “Al ser el primero en practicar el arte de la venta online y en llevarla casi a la perfección, Amazon.com ha provocado un importante giro hacia una nueva forma de hacer negocios”, afirma el analista

Robert Hof. Sus fans más entusiastas ven Amazon.com como el modelo de negocio de la Nueva Economía del siglo XXI. Creen que si algún “punto com” puede hacerlo, ése será Amazon.com. Pero en esta cuestión, no todo consiste en hacer click a favor de Amazon.com. Si por el contrario se atiende a los más escépticos, la empresa podría estar en quiebra cuando usted lea estas líneas. Atraer ventas y clientes no ha supuesto nunca un problema. Tan sólo en los dos últimos años, la base de clientes de Amazon.com se ha multiplicado por ocho hasta alcanzar los 35 millones de clientes repartidos por más de 220 países. Las ventas también se han disparado desde los modestos 15 millones de dólares anuales hasta los más de 3.600 millones de dólares actuales. Así que, ¿cuál es el problema? La respuesta está en los beneficios, o en la falta de ellos. Las pérdidas de Amazon.com han aumentado casi tan rápidamente como sus ventas. Aunque los resultados de

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El marketing y el proceso de marketing

Amazon.com del primer trimestre de 2002 fueron positivos, los más escépticos creen que el modelo de presencia exclusiva en la red que ofrece Amazon.com no puede llegar nunca a ser verdaderamente rentable. Independientemente de nuestra opinión sobre su futuro, no hay duda de que Amazon.com es una empresa con un marketing extraordinario. La empresa está totalmente orientada hacia el cliente. “La fuerza motriz para todo es la generación de un precio sincero para los clientes”, afirma el fundador Jeff Bezos. “Sin este valor no se puede hacer nada”. Hace unos años, a la pregunta de cuándo Amazon.com daría preferencia a los beneficios en lugar de al crecimiento, Bezos respondió: “Lo primero es el cliente. Si uno se centra en lo que quieren los clientes y se entabla una relación con ellos, los propios clientes te permitirán hacer dinero”. La relación con los clientes es la clave del futuro de la empresa. Todos dentro de Amazon.com afirman que lo que busca la compañía es mucho más que únicamente vender libros, DVD o cámaras digitales. Lo que realmente pretende es proporcionar una experiencia especial a cada cliente. “La experiencia del cliente es lo que realmente importa. Nos hemos centrado sencillamente en crear una tienda mejor, donde comprar resulte más fácil, donde se pueda conocer más acerca de los productos, donde haya una selección mayor, y donde los precios sean más baratos. Si se combinan estos elementos, la gente pensará “¡Estos sí que saben!”, dice Bezos. Y en verdad sí que saben. Los visitantes más asiduos de Amazon.com sienten una relación fuerte y personal con la empresa, lo que resulta especialmente sorprendente dada la falta de interacción humana, prácticamente total. El año pasado, Amazon se encontraba en el puesto más alto del “American Customer Satisfaction Index” (Índice Americano de Satisfacción del Consumidor) jamás alcanzado por una empresa de servicios, independientemente del sector. El analista Geoffrey Colvin comenta: “Yo viajo con frecuencia y hablo con todo tipo de gente, y estoy verdaderamente sorprendido por la cantidad de personas que comenta su experiencia con Amazon.com. ¿Cómo puede alguien quedar tan fascinado por una experiencia en la que no se ve, ni se toca, ni se escucha a ningún otro ser humano? La respuesta es que Amazon.com crea una relación mucho más humana de lo que la gente cree. Esta experiencia ha sido tan detalladamente estudiada que, de hecho, a casi todos nosotros nos gusta. Es el resultado del trabajo de muchas personas que se estrujan la cabeza en las oficinas centrales para descubrir lo que los clientes buscan en este nuevo tipo de relaciones, la experiencia online.”

En verdad, Amazon.com insiste en hacer de la experiencia de cada cliente una experiencia exclusivamente personal. Por ejemplo, el apartado “Recommendations” (Recomendaciones) de la página de Amazon ofrece recomendaciones personalizadas acerca de productos, y en “New for you” (Novedades para usted) se vincula a los clientes a través de sus páginas personalizadas. Amazon.com fue la primera empresa que utilizó la tecnología “collaborative filtering”, que repasa las com-

pras pasadas y los patrones de compra de cada cliente para ofrecer un contenido personalizado en la página web. “Queremos que Amazon.com sea la tienda perfecta para todos. Si tenemos 35 millones de clientes, tenemos que tener 35 millones de tiendas”, dice Bezos. Los visitantes de la página web de Amazon.com reciben una combinación única de beneficios: gran selección, buen precio, comodidad, y lo que el vicepresidente de Amazon, Jason Kilar, llama “descubrimiento”. Contando sólo los libros, Amazon.com ofrece una selección virtual de más de tres millones de títulos de fácil consulta, lo que representa una oferta 15 veces superior a la de cualquier librería normal. El mejor valor viene en forma de precios razonables, con descuentos diarios sobre libros recomendados. Y además, comprar en Amazon.com es irresistiblemente cómodo: sólo hay que registrarse, buscar lo que se quiere y pedirlo con un sencillo click del ratón, y todo en menos tiempo de lo que cuesta encontrar un aparcamiento en el centro comercial más cercano. Pero es el factor “descubrimiento” lo que hace la experiencia de Amazon.com realmente especial. Una vez dentro de la página web uno se ve obligado a quedarse un rato: mirando, aprendiendo y descubriendo. Amazon.com se ha convertido en una especie de comunidad online, en la cual los clientes pueden curiosear sobre productos, buscar alternativas de compra, compartir opiniones y críticas con otros visitantes y chatear online con autores y expertos. Además de la capacidad de desarrollar relaciones personalizadas con millones de clientes, la venta por Internet otorga a Amazon.com algunas ventajas reales sobre sus rivales no virtuales. Al tener venta directa, Amazon.com evita los elevados costes inmobiliarios, de tiendas operativas, y de llevar grandes inventarios. Y mientras que los minoristas tradicionales tienen que seguir construyendo nuevas tiendas para aumentar sus ingresos, Amazon.com puede disparar las ventas simplemente atrayendo nuevos clientes a su única tienda virtual. La venta en la red también presenta retos importantes. Aunque Amazon.com no tenga que hacer frente a gastos inmobiliarios sí ha tenido que realizar una serie de inversiones iniciales considerables en sistemas de computadores, centros de distribución y captación de clientes, entre otros. Y lo que es más importante, todavía hay mucha gente a la que le gusta comprar en una tienda real, donde se puede ver a otros compradores, tocar y probar la mercancía, adquirir bienes in situ, y devolver fácilmente las compras con las que uno no haya quedado satisfecho. Muchos expertos vaticinan que el futuro será de los minoristas que ofrezcan tiendas con presencia tanto física como virtual. De hecho, casi el 60% de los ingresos online van destinados a empresas que venden tanto en Internet como en tiendas tradicionales. En respuesta a estas realidades, Amazon.com se está asociando con minoristas del mundo físico como Target, Toys “R” Us, Circuit City y Borders. Estos socios físicos se ocupan de manejar la compra y el inventario, y Amazon.com supervisa la experiencia del cliente con la pági-

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Capítulo 1

Marketing: Gestión de relaciones rentables con los clientes

na web, atrayendo clientes, rellenando pedidos y gestionando el servicio al cliente. Así, la librería virtual que un día amenazó con sustituir a los gigantes físicos se está convirtiendo hoy en su mejor aliado. ¿Qué le parece? ¿De veras crea Amazon.com un valor mejor para los clientes? ¿Se convertirá en el Wal-Mart de la red? ¿O terminará como cualquier otro “punto com” olvidado? Aquí está la conclusión de un analista: Yo apuesto por Amazon.com... Antiguamente, sólo las organizaciones pequeñas podían seguirle la pista a los clientes: el sastre del barrio, el peluquero, el carnicero de la tienda de ultramarinos de

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la esquina. Últimamente nos hemos quejado por la falta de toque personal, y la red puede devolverlo. Amazon.com sabe que la verdadera oportunidad reside en entablar relaciones a largo plazo... Lo que Amazon.com ha hecho es inventar y aplicar un modelo de interacción con millones de clientes, uno por uno. Las empresas antiguas no pueden hacer eso... La tecnología de Amazon.com me da exactamente lo que quiero, de manera extraordinariamente sensible.

Sea cual sea su destino, Amazon.com ha cambiado definitivamente la fachada del marketing. “Pase lo que pase con Amazon.com, nos ha enseñado a todos algo nuevo”, afirma el analista.

Hoy en día todas las empresas de éxito, a todos los niveles, tienen algo en común: al igual que Amazon.com, todas se centran de forma importante en el cliente y tienen una gran dedicación al marketing. Estas empresas comparten la pasión por entender y satisfacer las necesidades de los clientes en mercados objetivos bien definidos. Asimismo, motivan a todos los integrantes de la organización para colaborar en la creación de relaciones duraderas con el cliente, a través de un valor para el cliente y de una satisfacción superiores. Como cofundador de Home Depot, Bernie Marcus afirma: “Toda nuestra gente sabe qué es el Santo Grial. No se trata del balance de cuentas, sino de un compromiso pasional, casi ciego, por cuidar a nuestros clientes.”

¿Qué es el marketing? El marketing, más que cualquier otra función empresarial, se ocupa de los clientes. La creación de unas relaciones con los clientes basadas en la satisfacción y en el valor para el cliente es lo que conforma el núcleo del marketing moderno. Aunque pronto exploraremos definiciones más detalladas de marketing, quizás la definición más escueta sea esta: marketing es la gestión de relaciones rentables con los clientes. El doble objetivo del marketing es atraer clientes nuevos generando un valor superior, y mantener y ampliar cada vez más la cartera de clientes proporcionándoles satisfacción. Wal-Mart se ha convertido en el minorista más grande del mundo gracias a su promesa: “Siempre precios bajos. ¡Siempre!” El Corte Inglés promete a sus clientes. “Si no está contento le devolvemos su dinero”. España en su posicionamiento defiende el concepto: “Pasión por la vida”, prometiendo a sus visitantes experiencias apasionantes. En los parques temáticos de Disney los creativos hacen maravillas en sus reinos para construir fantasías y “hacer los sueños realidad”. Dell lidera el sector del ordenador personal gracias a que cumple su promesa de “ser directo” y facilita así el que sus clientes cuenten con ordenadores a medida, que, además, son transportados hasta la misma puerta de su casa o de su despacho. Estas y otras empresas de éxito saben que si cuidan a sus clientes, la cuota de mercado y los beneficios no se harán esperar. Una fuerte estrategia de marketing es esencial para el éxito de cualquier empresa, sea grande o pequeña, con o sin ánimo de lucro, nacional o global. Las grandes empresas con fines lucrativos como Microsoft, Sony, Wal-Mart, IBM, Charles Schwab y Marriott hacen uso del marketing. Pero también lo hacen organizaciones sin ánimo de lucro como universidades, hospitales, museos, orquestas sinfónicas, e incluso iglesias. Es más, el marketing no sólo se practica en Estados Unidos, sino también en el resto del mundo. Usted ya sabe mucho sobre marketing: está a su alrededor. Por ejemplo, puede ver los resultados del marketing en multitud de productos del centro comercial más cercano, o en los anuncios que llenan su televisión, que dan color a sus revistas, que inundan su buzón y que alegran sus páginas web. En casa, en la escuela, en el trabajo y en el campo de juego: hay marketing en casi

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El marketing y el proceso de marketing todo lo que uno puede hacer. Y a pesar de esto, hay mucho más marketing de lo que ocasionalmente ven los ojos del consumidor. Detrás de esto hay una red de personas y actividades inmensa que compite por su atención y sus adquisiciones. Este libro le otorgará una introducción más completa y formal a los conceptos básicos y a las prácticas del marketing actual. En este capítulo, comenzaremos por definir marketing y sus conceptos centrales.

Definición de marketing

Marketing Proceso social y de gestión mediante el cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el intercambio de unos productos y valores con otros.

¿Qué significa el término marketing? Muchos creen que el marketing consiste únicamente en la venta y la publicidad de productos o servicios. Y no resulta extraño cuando cada día se nos bombardea con spots publicitarios, anuncios en periódicos, ofertas por correo, llamadas telefónicas y publicidad por Internet. Sin embargo, la venta y la publicidad son sólo la punta del iceberg del marketing. Aunque son importantes son sólo dos de las múltiples funciones del marketing, y generalmente no son las más importantes. Hoy en día no se debe entender el marketing como la realización de una venta, sino como el nuevo concepto de satisfacción de las necesidades del cliente. Si se identifican las necesidades de los clientes, se desarrollan productos que ofrezcan un valor superior, se fijan los precios, se distribuyen los productos y se promocionan de forma eficaz, los productos se venderán fácilmente. Por eso, las ventas y la publicidad son sólo una parte de un todo más grande, el “marketing mix” (un conjunto de instrumentos de marketing que actúan conjuntamente para influir en el mercado). El marketing se define como el proceso social y de gestión mediante el cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el intercambio de unos productos y valores con otrosi2. Para explicar esta definición pasaremos a analizar los siguientes conceptos centrales del marketing: necesidades, deseos, y demandas; ofertas de marketing (productos, servicios y experiencias); valor y satisfacción; intercambios, transacciones y relaciones; y mercados. La Figura 1.1 muestra cómo estos conceptos centrales del marketing están vinculados entre sí, uno detrás de otro.

FIGURA 1.1 Conceptos centrales del marketing.

Necesidades, Deseos y Demandas El concepto más básico del marketing es el de las necesidades humanas. Las necesidades humanas son estados de carencia. Éstas incluyen las necesidades físicas de alimentación, vestido, calor y seguridad; las necesidades sociales de afecto y de pertenencia a un grupo; y las

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Capítulo 1 Necesidades Estados de carencia.

Deseos Forma que adoptan las necesidades humanas una vez determinadas por la cultura y por la personalidad del individuo.

Demandas Deseos humanos que vienen determinados por una capacidad adquisitiva concreta.


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necesidades individuales de conocimiento y de expresión personal. No fue el marketing el que creó estas necesidades, sino que son una parte esencial de la naturaleza humana. Los deseos son las formas que adoptan las necesidades humanas una vez determinadas por la cultura y la personalidad del individuo. Un estadounidense necesita alimento pero desea un Big Mac, patatas fritas y un refresco. Un habitante de Mauricio necesita alimento, pero desea mango, arroz, lentejas y alubias. Los deseos vienen determinados por la sociedad a la que se pertenece, y se describen como los objetos que satisfacen esas necesidades. Cuando los deseos vienen acompañados por una capacidad de adquisición concreta se convierten en demandas. En función de los recursos y los deseos, las personas demandan productos con unos beneficios que les reporten el mayor valor y la mayor satisfacción posibles. Las empresas de marketing más exitosas dedican importantes esfuerzos a identificar y comprender las necesidades, los deseos y las demandas de sus clientes. Llevan a cabo investigaciones de mercado y analizan un sinfín de información proveniente de ventas, devoluciones y servicios. Todas las personas de la organización, incluidos los altos directivos, adoptan una posición de cercanía con el cliente. Por ejemplo, los altos ejecutivos de Wal-Mart pasan dos días a la semana visitando sus tiendas y mezclándose con los clientes, o cada directivo de Disney World, al menos una vez a lo largo de su carrera profesional, pasa un día recorriendo los parques disfrazado con un traje de Mickey, Minnie, Goofy o cualquier otro personaje. Dentro del gigante de los productos de consumo Procter & Gamble, los altos ejecutivos incluso visitan los hogares de los consumidores de a pie o les acompañan en sus salidas a la compra. “Leemos toda la información y estudiamos los gráficos, pero lo que nos hace estar a la cabeza es el comprar con los clientes y ver cómo una mujer cambia de minorista para ahorrar diez centavos en el pan, con el fin de gastarlos en cosas más importantesi3”, afirma un ejecutivo de P&G.

Ofertas de marketing: productos, servicios y experiencias Oferta de marketing Combinación de productos, servicios, información, o experiencias que se ofrece en un mercado para satisfacer una necesidad o un deseo.

Las empresas abordan las necesidades de los consumidores mediante una propuesta de valor, es decir, prometen a los consumidores un conjunto de beneficios que satisfará sus necesidades. La propuesta de valor se materializa mediante una oferta de marketing, una combinación de productos, servicios, información o experiencias que se ofrecen en un mercado para satisfacer una necesidad o un deseo. Las ofertas de marketing no se limitan a productos físicos. Además de productos tangibles, también incluyen servicios, actividades, o beneficios que se ponen a la venta y que son esencialmente intangibles y por lo tanto no suponen la propiedad de nada. Encontramos ejemplos en bancos, compañías aéreas, hoteles, ayudas fiscales, y reparaciones a domicilio. En términos más generales, las ofertas de marketing también incluyen otras entidades tales como personas, lugares, organizaciones, información e ideas. Muchos vendedores cometen el error de prestar más atención a los productos específicos que ofrecen que a los beneficios y experiencias que conllevan esos productos. Se ven a sí mismos vendiendo un producto y no ofreciendo la solución a una necesidad. Un fabricante de brocas de 0,5 cm puede pensar que su cliente necesita una broca. Pero lo que en realidad necesita su cliente es un agujero de 0,5 cm. Estos vendedores padecen “miopía del marketing”. Están tan encantados con sus productos que únicamente se centran en los deseos existentes y pierden de vista las necesidades subyacentes de los consumidoresi4. Olvidan que un producto es tan sólo una herramienta para solucionar el problema de un cliente. Estos vendedores estarán en apuros si aparece un producto que satisfaga las necesidades del cliente de forma más eficaz y económica. El cliente con la misma necesidad deseará el producto nuevo. Así, los vendedores inteligentes van más allá de los atributos de los productos y de los servicios que venden. Crean un significado de marca y unas experiencias de marca para los consumidores. Por ejemplo, Coca-Cola significa mucho más para sus consumidores que un solo refresco: se ha convertido en un icono de Estados Unidos con una rica tradición y un profundo significado. Y Nike es más que un calzado deportivo, es lo que los zapatos hacen por ti, y dónde te llevan. El conocido símbolo de Nike es sinónimo de alto rendimiento en el deporte, de deportistas famosos y de la actitud “Just do it!” (véase Marketing en acción 1.1).

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Marketing en acción 1.1 Nike: No son tanto los zapatos, sino dónde te llevan El símbolo de Nike está en todas partes. Cuando lea las páginas de deportes o vea un partido de baloncesto o una competición de golf por televisión, intente contar las veces que ve el símbolo de Nike. Nike ha hecho de este símbolo uno de los logotipos de marca más famosos del planeta. Y éste ha llegado a significar lo que Nike significa para todas las personas que utilizan sus productos en todo el mundo. El gran poder de su marca y de su logotipo dice mucho de las fantásticas habilidades de marketing de Nike. La estrategia empresarial de construir productos de calidad superior asociándolos a deportistas conocidos y su clásica campaña publicitaria “Just do it!” ha cambiado el marketing deportivo de forma definitiva. Nike invierte cientos de miles de millones de dólares cada año en promociones, en eventos publicitarios ostentosos y en anuncios cautivadores. Con los años, Nike ha asociado su nombre con el de algunos de los grandes del deporte, desde Michael Jordan, Tiger Woods, Pete Sampras y Mike Schmidt hasta Mia Hamm, Lance Armstrong y Ronaldo. Sea cual sea su deporte favorito, hay muchas posibilidades de que uno de los mejores deportistas lleve dicho símbolo. Nike sabe, sin embargo, que el buen marketing es mucho más que promociones y promesas a bombo y platillo. Hacer un buen marketing consiste en crear fuertes relaciones con los clientes que se basen en un valor real. El éxito inicial de Nike se debió a la superioridad técnica de sus zapatillas de atletismo y baloncesto, calzadas por deportistas serios que se sentían frustrados por la falta de innovación dentro del campo del material deportivo. Hasta la fecha, Nike lidera la investigación y el desarrollo del sector. Pero Nike ofrece a sus clientes mucho más que un buen equipamiento deportivo. Los clientes no sólo se calzan sus Nike, sino que las experimentan. Tal y como se lee en su página web (www.nike.com), “Nike siempre ha sabido la verdad: no son tanto los zapatos sino dónde te llevan”. Detrás de las zapatillas, la ropa y el material deportivo, Nike vende un modo de vida, una cultura del deporte, una actitud

“Just do it!”. Este es el verdadero significado de Nike para sus clientes. Phil Knight, fundador y director ejecutivo de Nike afirma: “Básicamente, nuestra cultura y nuestro estilo consiste en ser rebeldes”. La empresa surgió de una pasión genuina por el deporte, de un desprecio inconformista por lo convencional y de la fe en el trabajo duro y en el rendimiento deportivo serio. Asimismo, afirma: “Just do it” (Simplemente, hazlo) es tanto universal como intensamente personal. Trata de deporte. Invita a soñar. Llama a la acción, rechaza las excusas y permite el ser excéntrico, valiente y excepcional. Eso es Nike Las fuertes relaciones entre los clientes y la marca resultan muy rentables para Nike. A lo largo de la década que culminó en 1997, los ingresos de Nike crecieron a una tasa anual del 21% y la rentabilidad anual para los inversores alcanzó el 47%. A mediados de los noventa, Nike extendió la fuerza de su marca, entrando de manera agresiva en nuevas categorías de productos, deportes, y regiones del mundo. Su negocio de material deportivo creció de manera explosiva. Nike imprimió su conocido logotipo en todos sus productos, desde gafas de sol y pelotas de fútbol hasta guantes de boxeo y palos de hockey. Además, invadió multitud de nuevos deportes como el béisbol, el golf, el hockey sobre hierba y sobre patines, el patinaje con patines en línea, la escalada y el senderismo. Sin embargo, a finales de los noventa, Nike se tambaleó y sus ventas sufrieron un resbalón. Fueron muchos los factores que contribuyeron a los males de las ventas de la empresa. Todo el sector sufrió un retroceso debido al comienzo de una moda de “zapatillas marrones” para el senderismo y a que los diferentes estilos de zapato de calle empezaron a ganar terreno a las zapatillas deportivas. La competencia también mejoró: una Adidas revitalizada fue testigo de cómo aumentaban sus ventas mientras las de Nike no hacían más que caer. Y para rematar la situación, muchos estudiantes universitarios protestaron contra Nike por su supuesta explotación de mano de obra infantil en Asia y por su comercialización del deporte.

Pero el principal obstáculo de Nike podría radicar en su increíble éxito: quizás haya una presencia excesiva de su logotipo en Estados Unidos. La marca parece sufrir la frecuente desaparición de las grandes marcas y su logotipo parece haberse convertido en algo demasiado habitual para ser moderno. Según un analista, “cuando Tiger Woods debutó con material Nike, llevaba tantos logotipos en su cuerpo que parecía que se había quedado atrapado en una máquina bordadora”. Un ejecutivo de Nike admite: “Es cierto que ha habido un pequeño descenso en el número de logotipos que se ve en la calle”. Es más, con unas ventas de más de 9.500 millones de dólares, Nike ha pasado de ser una marca poco convencional a convertirse en algo corriente. Hoy en día, escoger Nike es como escoger Microsoft. Para enfrentarse a estos problemas, Nike ha vuelto al principio centrándose en la innovación, desarrollando nuevas líneas de productos, creando submarcas, y concentrándose, una vez más, en el rendimiento del producto. Y a pesar de sus recientes altibajos, Nike sigue dominando el mercado del calzado deportivo. En Estados Unidos tiene un 42% de cuota de mercado, y más del 25% en el resto del mundo. La competencia espera que la mala racha de Nike continúe, pero pocos creen que vaya a ser así. La gran mayoría sólo puede sentarse y maravillarse con las proezas del marketing de Nike. Un analista de mercado comenta: “Nike sigue siendo una de las grandes marcas estadounidenses, tan conocida como Coca-Cola o McDondald’s”. El gigante de los deportes también parece estar volviendo a sus raíces rebeldes y creativas. Según otro analista, la nueva publicidad de Nike parece estar devolviéndolo a la cresta de la ola: ¿Recuerdan cuándo cayó la popularidad de Nike? No duró mucho... quizás tres años a finales de los noventa, pero los conquistadores de la moda siempre tienen algún patinazo. Sin embargo, anuncio tras anuncio, campaña tras campaña las cosas vuelven a ir bien. Su regreso culminó con el sensacional

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anuncio “Freestyle”, en el que cinco estrellas de la NBA realizan movimientos, maniobras y regates sobresalientes, cuyo sonido se mezcla con una original canción que sirvió como banda sonora del anuncio. Éste ganó el premio al anuncio del año de Advertising Age, y con él, el fabricante de material deportivo recuperó su antiguo lugar en la cima de la creatividad.

formas de ofrecer el tipo de innovación y de valor que hizo a la marca tan poderosa en el pasado. Nike, el joven gigante rebelde contrario al sistema ya no tiene que volver a inculcar y a promover su sentido a sus clientes. Knight afirma: “Ahora que hemos crecido tanto sólo existe una pequeña línea divisoria entre ser un rebelde y ser un matón. Para nuestros clientes Nike tiene que ser grande, pero también hermoso.

A pesar de esto, para mantenerse en la cumbre, Nike tendrá que encontrar nuevas

Referencias: Citas de Bill Saporito, “Can Nike Get Unstuck?” Time, 30 de marzo de

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1998, págs. 48-53; Jolie Solomon, “When Cool Goes Cold”, Newsweek, 30 de marzo de 1998, págs. 36-37; Jerry Edgerton, “Can Nike Still Do It?” Business Week, 21 de febrero de 2000, págs. 121-128; y Bob Garfield, “Best of Show; and Apparel/Accesories: Nike.” Advertising Age, 6 de mayo de 2002, pág. S2. Ver también Douglas Robson, “Just Do... Something”, Business Week, 2 de julio de 2001, págs. 70-71; y Maureen Tkacik, “Nike Net Rises 30% on Corrected Glitch to Its Supply Chain”, Wall Street Journal, 22 de marzo de 2002, pág. B2.

Con la conjunción de varios productos y servicios, las empresas pueden crear, arreglar y comercializar experiencias de marca. Disney World es una experiencia, como también lo es montar en una Harley-Davidson. Uno también experimenta una visita a Barnes & Noble o la navegación en la página web playstation.com de Sony. De hecho, a medida que los productos y los servicios se van convirtiendo en mercancías, las experiencias han aparecido en muchas empresas como el siguiente paso a la hora de marcar la diferencia entre su oferta y la de sus competidores. Tomemos como ejemplo un restaurante que ni siquiera sirve comida: Un empresario de Israel ha entrado en la economía de las experiencias con la inauguración de la cafetería Café Ke’ilu, que más o menos significa “el café hace creer”. El director, Nir Caspi, dijo a un periodista que las personas van a las cafeterías para que les vean y para conocer a otras personas, no por la comida. Cafe Ke’ilu ha llevado esta observación a su conclusión más lógica. El establecimiento sirve a sus clientes platos y tazas vacías, y cobra a los comensales 3 dólares los días laborables y 6 los fines de semana, todo por la experiencia sociali5. “Lo que los clientes realmente desean son ofertas que despierten sus sentidos, que conmuevan sus corazones y que estimulen sus mentes”, declara un experto. “Quieren ofertas que les proporcionen una experienciai6.”

Valor y satisfacción Normalmente, los consumidores encuentran una amplia selección para satisfacer una necesidad determinada. ¿Cómo escogen entre tantas ofertas de marketing? Los consumidores toman estas decisiones en base a sus percepciones sobre el valor y sobre la satisfacción que le ofrecen los diversos productos y servicios. El valor para el cliente es la diferencia entre los valores que el cliente recibe por poseer y utilizar un producto y el coste de obtención de ese producto. Los consumidores se forman una serie de expectativas acerca del valor de las diversas ofertas de marketing y compran en consecuencia. ¿Cómo se forman los consumidores estas expectativas? Éstas se basan en experiencias de compra pasadas, en opiniones de amigos, y en la información y las promesas del vendedor y de la competencia. El nivel de satisfacción del cliente tras una compra depende de la medida en que los resultados del producto cumplan las expectativas del consumidor. La satisfacción del cliente ejerce una influencia primordial en el comportamiento de compra futuro. Los clientes satisfechos volverán a comprar y contarán a otros sus experiencias positivas. Los clientes insatisfechos cambiarán a la competencia y menospreciarán el producto delante de otros. Los vendedores deben ser cautos a la hora de crear expectativas en los consumidores. Si las expectativas son demasiado bajas, satisfarán a los que compren pero no atraerán a compradores

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El marketing y el proceso de marketing suficientes. Si las expectativas son demasiado altas, los compradores quedarán decepcionados. El valor para el cliente y el nivel de satisfacción son pilares fundamentales para el desarrollo y la gestión de las relaciones con el cliente. Volveremos a mencionar estos conceptos más adelante en este capítulo.

Intercambio Acción de obtener un objeto deseado de otra persona, ofreciéndole algo a cambio.

Transacción Canje de valores entre dos partes.

Mercado Conjunto de compradores reales y potenciales de un producto o servicio.

Intercambio, transacciones y relaciones El marketing aparece cuando las personas deciden satisfacer necesidades y deseos mediante el intercambio. El intercambio es el acto de obtener un objeto deseado de otra persona, ofreciéndole algo a cambio. Mientras que el intercambio es el concepto central del marketing, una transacción, a su vez, es una unidad de medida de marketing. Una transacción consiste en un canje de valores entre dos partes: una parte da X a la otra, y a cambio recibe Y. Por ejemplo, uno paga 350 dólares a Sears para recibir una televisión. En un sentido más amplio, el vendedor intenta provocar una respuesta a una oferta de marketing. La respuesta podría no limitarse simplemente a comprar o canjear productos y servicios. Por ejemplo, un candidato político busca votos, una iglesia quiere feligreses, y un grupo de acción social quiere la aceptación de sus ideas. El marketing consiste en las medidas tomadas con el fin de establecer y conservar buenas relaciones de intercambio con un público objetivo, siempre en relación a un producto, a un servicio, a una idea, o a cualquier otro objeto. Detrás de la captación de nuevos clientes y de la creación de transacciones subyace el verdadero objetivo de mantener a los clientes y de ampliar su negocio con la empresa. Los vendedores buscan construir fuertes conexiones económicas y sociales mediante la promesa y la consecuente concesión de un valor superior. Más adelante, discutiremos en profundidad el fundamental concepto de gestión de relaciones con el cliente.

Mercados Los conceptos de intercambio y relaciones conducen al concepto de mercado. Un mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto. Estos compradores comparten una necesidad o un deseo particular que puede satisfacerse mediante una relación de intercambio. El tamaño de un mercado depende del número de personas que comparten la misma necesidad, que disponen de recursos necesarios que ofrecer a cambio y que están dispuestas a entregar dichos recursos para obtener lo que desean. Originariamente, el término mercado se utilizó para designar los lugares en los que los compradores y los vendedores se reunían para intercambiar sus bienes, como las plazas de los pueblos. En la actualidad, los economistas emplean el término mercado para referirse al conjunto de compradores y vendedores que negocian con un determinado tipo de producto, como en el caso del mercado inmobiliario o del mercado del grano. En marketing, sin embargo, se ve a los vendedores como un sector y a los compradores como un mercado. En marketing los mercados son fundamentales. Tanto la economía de cada país, como la economía mundial están formadas por unos conjuntos complejos que interactúan y que están vinculados por procesos de intercambio. Los especialistas del marketing trabajan para comprender las necesidades y los deseos de mercados específicos, y para escoger los mercados en los que pueden ser de utilidad. De este modo, desarrollan productos y servicios que crean valor y satisfacción para los clientes. El resultado son las relaciones rentables y duraderas con los clientes.

Marketing El concepto de mercado cierra el círculo del concepto de marketing. Marketing significa gestionar mercados para conseguir relaciones de intercambio rentables mediante la generación de valor y mediante la satisfacción de necesidades y deseos de los consumidores. Por lo tanto, volvemos a la definición de marketing como proceso mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el intercambio de unos productos y valores con otros.

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La creación de relaciones de intercambio conlleva trabajo. Los vendedores deben encontrar compradores, identificar sus necesidades, diseñar buenas ofertas de marketing, fijar los precios de las mismas, promocionarlas, almacenarlas y distribuirlas. Actividades tales como el desarrollo de productos, la investigación, la comunicación, la distribución, la fijación de precios y el servicio son actividades fundamentales del marketing. Aunque normalmente se piensa que el marketing es llevado a la práctica únicamente por los vendedores, los compradores también lo practican. Los consumidores practican el marketing cuando buscan los bienes que necesitan a precios que se pueden permitir. Los agentes de compra de las empresas practican el marketing cuando encuentran vendedores con mejores precios o gangas. La Figura 1.2 muestra los elementos principales de un sistema moderno de marketing. En una situación normal, el marketing conlleva actuar en un mercado de usuarios finales contra la competencia. La empresa y su competencia envían sus ofertas y mensajes respectivos a los consumidores, bien directamente o mediante intermediarios. Todos los agentes del sistema se ven afectados por las principales fuerzas del entorno (demográficas, económicas, físicas, tecnológicas, político-legales, socioculturales). FIGURA 1.2 Elementos de un sistema moderno de marketing.

Cada parte del sistema añade valor al siguiente nivel. Por lo tanto, el éxito de una empresa no sólo depende de sus propios actos, sino de la medida en que el sistema al completo satisface las necesidades de los consumidores finales. Wal-Mart no puede cumplir su promesa de precios reducidos si sus proveedores no le venden la mercancía a precios reducidos y Ford no puede ofrecer coches de alta calidad a los compradores si sus concesionarios no ofrecen un servicio sobresaliente.

Gestión del marketing Gestión del marketing Arte y ciencia de seleccionar mercados objetivos y de crear relaciones rentables con sus agentes.

La gestión del marketing se define como el arte y la ciencia de seleccionar mercados objetivos y de crear relaciones rentables con sus agentes. Esto incluye la captación, el mantenimiento y la ampliación de clientes mediante la generación, la oferta y la comunicación de un mayor valor para el cliente. Por lo tanto, la gestión del marketing conlleva la gestión de la demanda, que a su vez conlleva la gestión de las relaciones con los clientes.

Gestión de clientes y gestión de demanda Normalmente se piensa que la gestión del marketing consiste únicamente en captar clientes suficientes para los productos de la empresa, pero esta interpretación es demasiado limitada. La gestión del marketing no se ocupa de atender a todos los clientes de todas las maneras posibles. Contrariamente, lo que se pretende es atender a un cierto número de clientes cuidadosamente seleccionados a los que se puede atender de una forma adecuada y rentable. En circunstancias normales, las empresas tienen un nivel de demanda adecuado para sus productos. Pero en un momento dado podría ocurrir que no hubiese demanda, que la demanda

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Desmarketing Marketing cuyo propósito consiste en reducir la demanda temporal o permanentemente. Su objetivo no es acabar con la demanda, sino únicamente reducirla o modificarla.

no fuese la apropiada, que la demanda fuese irregular, o que fuese excesiva. La gestión de marketing debe encontrar el modo de hacer frente a los diferentes estados de la demanda. No se debe ocupar por tanto únicamente de encontrar y aumentar la demanda, sino también en ocasiones de modificarla e incluso reducirla. Por ejemplo, los servicios de urgencia de los hospitales españoles, con frecuencia, se encuentran sobresaturados debido a los malos hábitos de la población. En estos y otros casos de exceso de demanda se podría necesitar el desmarketing para reducir el número de clientes, o para modificar su demanda temporal o permanentementei7. Por ejemplo, para reducir la demanda de espacio en las congestionadas autopistas de Washington D. C., las autoridades municipales de la ciudad han puesto en funcionamiento una página web desde la que se anima a los usuarios habituales a compartir vehículos o a utilizar el transporte público. Así, la gestión del marketing busca influir al tipo de personas al que se atiende y al nivel, al momento y a la naturaleza de su demanda con el fin de ayudar a la organización a conseguir sus objetivos. En pocas palabras, la gestión de marketing es la gestión de los clientes y la gestión de la demanda.

Enfoques de la gestión de marketing La gestión del marketing se describe como la realización de ciertas tareas con el fin de construir relaciones rentables con un público objetivo. ¿Qué filosofía debería guiar estos esfuerzos de las empresas? ¿Qué peso se debería dar a los intereses de la organización, de los clientes y de la sociedad? A menudo, estos intereses entran en conflicto. Existen cinco enfoques alternativos que pueden adoptar las empresas a la hora de realizar sus actividades de marketing, que a su vez se basan en cinco conceptos: la producción, el producto, las ventas, el marketing y el marketing social. Enfoque de producción Enfoque que mantiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que estén muy disponibles y cuyo coste sea reducido.

Enfoque de producto Enfoque que sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que ofrezcan mejor calidad, mejores resultados y mejores características, y por lo tanto la empresa debe concentrarse en realizar mejoras continuas en sus productos.

El enfoque de producción El enfoque de producción sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que estén muy disponibles y cuyo coste sea reducido. Por lo tanto, la gestión se debe centrar en la mejora de la producción y en la eficacia de la distribución. Este es uno de los enfoques más antiguos que desde siempre han adoptado los vendedores. El enfoque de producción es una filosofía que resulta útil en dos situaciones distintas. La primera se da cuando la demanda de un producto excede su oferta. En este caso, la gestión de la empresa debe buscar el modo de aumentar la producción. La segunda situación se da cuando el coste de un producto es demasiado alto, y se necesita reducirlo a través de una mejora de la productividad. Por ejemplo, la filosofía de Henry Ford consistía en perfeccionar la producción del Modelo T para que su coste se redujese y más personas pudiesen adquirirlo. De hecho, bromeaba diciendo que ofertaba a los consumidores un coche de cualquier color siempre que fuese negro. A pesar de que este enfoque resulta útil en ciertas situaciones, también puede provocar la miopía del marketing. Las empresas que lo ponen en práctica corren un elevado riesgo al centrarse demasiado en sus propias operaciones y perder de vista su objetivo real: la satisfacción de las necesidades de los clientes.

El enfoque de producto El enfoque de producto mantiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que ofrezcan más calidad, mejores resultados y un mayor número de características innovadoras. Así, la empresa debe concentrar sus esfuerzos en realizar mejoras continuas en sus productos. Algunos fabricantes creen que si consiguen construir una ratonera más eficaz los compradores se agolparán para llamar a su puertai8. Pero normalmente se llevan una sorpresa muy desagradable: es posible que los compradores busquen una solución más eficaz para el problema de los ratones, pero no una ratonera más eficaz. La solución para su problema podría ser un spray, un servicio de exterminación, o algo que funcione mejor que una ratonera. Es más, una ratonera más eficaz no se venderá si el fabricante no la acompaña de un diseño, un embalaje y un precio atractivos, si no emplea unos canales de distribución apropiados, si no llama la atención de los usuarios que sufren problemas de ratones y si no convence a los compradores de que su producto es mejor.

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Por lo tanto, el enfoque de producto también puede provocar miopía del marketing. Por ejemplo, la empresa ferroviaria estadounidense pensó una vez que lo que querían los usuarios eran trenes, y no transporte, y pasó por alto la creciente amenaza de las líneas aéreas, de los autobuses, de los camiones y de los automóviles. Del mismo modo, Kodak supuso que lo que querían los consumidores era un carrete de fotos más que una forma de capturar y compartir recuerdos, y en un principio descuidó el reto de las cámaras digitales. Aunque hoy en día lidera el mercado de las cámaras digitales en lo relativo a las ventas, todavía le queda conseguir unos beneficios significativos en este área de negocio. Enfoque de ventas Enfoque que mantiene que los consumidores no adquirirán suficientes productos de la empresa, a menos que ésta lleve a cabo unos importantes esfuerzos de venta y promoción.

Enfoque de marketing Filosofía de gestión del marketing que sostiene que la consecución de los objetivos de la empresa dependerá de la identificación de las necesidades y de los deseos del mercado objetivo, y de la entrega de la satisfacción que buscan los clientes de una forma más efectiva y más eficaz que la competencia.

El enfoque de ventas Muchas empresas adoptan el enfoque de ventas, que sostiene que los consumidores no adquirirán suficientes productos de la empresa, a menos que ésta lleve a cabo unos importantes esfuerzos de venta y promoción. Este enfoque es típicamente practicado con productos no buscados, es decir, aquellos que los consumidores no piensan adquirir habitualmente, como por ejemplo seguros o donaciones de sangre. Estos sectores deben ser capaces de identificar a los posibles clientes y venderles los beneficios del producto. Muchas empresas aplican este enfoque cuando tienen exceso de capacidad productiva. Su objetivo es vender lo que producen en lugar de producir lo que el mercado busca. Este marketing conlleva riesgos elevados puesto que se centra en crear transacciones de ventas en lugar de en construir relaciones rentables y duraderas con los clientes. Las empresas presuponen que a los clientes a los que se convenza para comprar les gustará el producto que adquieran, y que en caso contrario, olvidarán su decepción y volverán a comprar más adelante. Sin embargo, estas presunciones son infundadas. Multitud de estudios muestran que los clientes insatisfechos no vuelven a comprar. Y lo que es peor, mientras que la media de clientes satisfechos relata sus buenas experiencias a unas tres personas, los clientes no satisfechos las comparten con otras diezi9.

El enfoque de marketing El enfoque de marketing sostiene que para que la organización consiga sus objetivos deberá identificar las necesidades y los deseos de sus mercados objetivos y ofrecer la satisfacción que buscan sus clientes de mejor forma que la competencia. El enfoque en el cliente y la entrega de valor son los elementos clave en el camino hacia las ventas y los beneficios. En lugar de una filosofía de “producir y vender”, el enfoque de marketing supone una filosofía de “observar y responder” con el cliente siempre como elemento clave. No entiende el marketing como una labor de “cacería” sino como una labor de “jardinería”. El trabajo no consiste en encontrar a los clientes adecuados para un producto, sino en encontrar los productos adecuados para los clientes. Lester Wunderman, reconocido experto de marketing, lo definió acertadamente: “El icono de la Revolución Industrial era el del fabricante que preguntaba: ‘Esto es lo que tengo, ¿lo vais a comprar?’ El icono de la Era de la Información es el del consumidor que pregunta: ‘Esto es lo que quiero, ¿lo vais a fabricar?’”i10. La Figura 1.3 contrasta el enfoque de ventas con el enfoque de marketing. El enfoque de ventas adopta una perspectiva desde dentro hacia fuera. Comienza en la fábrica, se centra en los productos existentes de la empresa, y requiere unas ventas y una promoción importantes para conseguir beneficios. Su elemento clave es la conquista del consumidor: conseguir ventas a corto plazo sin importar quién compra o por qué. Por el contrario, la perspectiva del enfoque de marketing es desde fuera hacia dentro. Tal y como lo describe Herb Kelleher, el consejero delegado de Southwest Airlines: “Nosotros no tenemos un departamento de marketing, tenemos un departamento de clientes”. También se ve en las palabras de un ejecutivo de Ford: “Si nuestro objetivo no fuese satisfacer al cliente, tampoco sería éste el de nuestros coches”. El enfoque de marketing comienza con un mercado bien definido, su elemento clave son las necesidades del cliente, e integra todas las actividades del marketing que afectan a los clientes. Así, los beneficios se consiguen mediante la creación de relaciones duraderas basadas en el valor para el cliente y en la satisfacción. Muchas empresas conocidas y de éxito han adoptado el enfoque de marketing. Procter & Gamble, Disney, Wal-Mart, Marriott, Nordstrom, Dell Computer, y Southwest Airlines lo siguen a pies juntillas. El objetivo es crear satisfacción para el cliente a lo largo de toda la estructura de la

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FIGURA 1.3 Comparación entre el enfoque de ventas y el enfoque de marketing.

Enfoque de marketing social Enfoque que sostiene que la organización debe determinar las necesidades, los deseos y los intereses de sus mercados objetivos y ofrecer a los clientes la satisfacción deseada de una forma más eficaz y más eficiente que la competencia, siempre de modo que el bienestar del consumidor y de la sociedad se mantenga a un nivel similar o superior.

empresa. L. L. Bean, el gran minorista de venta por catálogo siempre se ha basado en este concepto. En 1912, ya en sus primeras circulares, L. L. Bean incluía la siguiente observación: “No considero que una venta sea completa hasta que el cliente haya utilizado los bienes y haya quedado satisfecho. Le agradeceremos que nos devuelva los objetos que no le resulten completamente satisfactorios... Ante todo deseamos que nuestros clientes siempre queden satisfechos”. Hasta hoy L. L. Bean se ha dedicado a proporcionar la satisfacción perfecta por todos los medios. En contraposición, muchas empresas reivindican aplicar este enfoque, pero no lo hacen. Aplicar el concepto de marketing significa mucho más que únicamente responder a los deseos manifiestos de los clientes y a sus necesidades más obvias. Las empresas orientadas hacia el cliente investigan a los consumidores actuales en profundidad para conocer sus deseos, recoger nuevas ideas de productos y servicios, y probar las propuestas de mejora de sus productos. Este marketing orientado hacia el cliente normalmente funciona cuando existe una necesidad clara y cuando los clientes saben lo que quieren. Sin embargo, en muchos casos, los clientes no saben lo que quieren, ni siquiera lo que es posible. Por ejemplo, hace 20 años, ¿a cuántos consumidores se les habría ocurrido pedir teléfonos móviles, faxes, fotocopiadoras, cuentas de correduría de bolsa en Internet abiertas 24 horas, reproductores de DVD, sistemas GPS de bolsillo, o computadores portátiles? Estas situaciones requieren la aplicación de un marketing orientado hacia el cliente, identificando las necesidades de los clientes incluso mejor de lo que lo hacen los propios clientes, y creando productos y servicios que satisfagan las necesidades existentes y latentes, en un momento determinado y en el futuro. “No se debe esperar que los consumidores aporten las soluciones, no son lo suficientemente expertos para eso. En cambio, lo que se les debe preguntar es qué esperan que un producto o un servicio haga por ellos”, afirma el Consejero Delegado de una empresa de gestión de la innovación. Como dice el líder visionario de Sony, Akio Morita: “Nuestro plan consiste en acercar productos nuevos a los consumidores, y no en preguntarles qué tipo de productos quieren. El público no sabe lo que es posible, pero nosotros sí”. Y según un ejecutivo de 3M: “Nuestro objetivo es llevar a los consumidores a donde quieren ir antes de que sepan que es a allí a donde quieren ir”i11.

El enfoque de marketing Social El enfoque de marketing social sostiene que la organización debe identificar las necesidades, los deseos y los intereses de sus mercados objetivos, y a continuación ofrecer a los clientes un valor superior al de la competencia de modo que el bienestar del consumidor y de la sociedad se mantenga a un nivel similar o superior. Este enfoque cuestiona si el enfoque de marketing puro y duro pasa por alto los posibles conflictos entre las necesidades a corto plazo de los consumidores y su bienestar a largo plazo. El que una empresa identifique, atienda y satisfaga los deseos individuales a corto plazo ¿supone lo mejor para los consumidores y para la sociedad a largo plazo? Tomemos a modo de ejemplo el sector de la comida rápida. Muchos opinan que las gigantes cadenas de comida rápida de hoy en día ofrecen una comida adecuada y sabrosa a precio razonable. Sin embargo, muchos grupos ecologistas y de consumidores han puesto el grito en el cielo. Las críticas afirman que las hamburguesas, el pollo frito, las patatas fritas y casi toda la comida que venden estos establecimientos de comida rápida tiene altos contenidos en grasa y en sal. Asimismo, los productos que venden se envuelven en paquetes cómodos, pero que provocan resi-

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duos y contaminación. Así, al satisfacer los deseos de los consumidores a corto plazo, las populares cadenas de comida rápida podrían estar dañando la salud de los consumidores y provocando problemas medioambientales. Como muestra la Figura 1.4, el enfoque de marketing social requiere que los especialistas comerciales mantengan un equilibrio entre tres importantes factores a la hora de establecer sus políticas de marketing: beneficios de la empresa, deseos de los consumidores e intereses de la sociedad. En un principio, las empresas basaban sus decisiones de marketing en los beneficios a corto plazo. Posteriormente se dieron cuenta de la importancia de satisfacer los deseos del consumidor a largo plazo, y surgió este nuevo enfoque. Hoy en día, muchas empresas están empezando a considerar los intereses de la sociedad a la hora de tomar sus decisiones de marketing.

FIGURA 1.4 Consideraciones subyacentes al enfoque de marketing social.

Una de estas empresas es Johnson & Johnson, que cada año es considerada en la encuesta llevada a cabo por la revista Fortune como una de las empresas estadounidenses más admiradas. La preocupación de Johnson & Johnson por los intereses sociales se resume en un documento que llaman “Nuestro credo”, que hace hincapié en la honestidad, en la integridad, y en situar a las personas por delante de los beneficios. Según este credo, Johnson & Johnson preferiría tener grandes pérdidas que despachar un lote defectuoso de sus productos. Tomemos por ejemplo el trágico caso de manipulación en el que ocho personas perdieron la vida por ingerir pastillas de Tylenol, una marca de Johnson & Johnson, a las que se había añadido cianuro. Aunque la empresa pensaba que las pastillas se habían alterado en un número escaso de tiendas y no en la fábrica, rápidamente retiró del mercado todas las existencias. Esta retirada costó a la empresa 240 millones de dólares en ingresos, pero a largo plazo, la decisión de retirar Tylenol reafirmó la confianza de los consumidores en la empresa y su fidelidad, y en la actualidad, Tylenol sigue siendo la marca de analgésicos líder en el mercado estadounidense. En este y otros casos, el equipo directivo de Johnson & Johnson se ha dado cuenta de que hacer las cosas bien beneficia tanto a los consumidores como a la propia empresa. Un ejecutivo de Johnson & Johnson afirma: “Nuestro credo no debe entenderse como un tipo de programa social... aplicado a todas las áreas de negocio. Creemos que si intentamos seguir haciendo lo que está bien, a largo plazo el mercado nos recompensará”. Así, con los años, la dedicación de Johnson & Johnson al servicio a los consumidores y a la sociedad le ha convertido en una de las empresas estadounidenses más admiradas y en una de las más rentablesi12.

Gestión de relaciones con el cliente Sea cual sea su enfoque, la función principal del marketing es crear unas relaciones rentables con los clientes. Hasta hace muy poco, la gestión de relaciones con el cliente (CRM) se ha definido de forma limitada como la acción de gestionar la base de datos de clientes. En esta definición se inte-

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Gestión de relaciones con el cliente Proceso de construcción y conservación de relaciones rentables con los clientes, mediante la entrega de un valor superior y de una mayor satisfacción.

Valor de vida del cliente Valor de la serie de compras que realiza un consumidor a lo largo de su vida.

gran la gestión de información detallada sobre clientes individuales y la meticulosa gestión de los “puntos débiles” de los clientes para maximizar su fidelidad. Trataremos esta definición tan limitada de la gestión de relaciones con el cliente más adelante cuando abordemos la información del marketing. Desde hace relativamente poco, la gestión de relaciones con el cliente ha adquirido un significado más amplio. Así, la gestión de relaciones con el cliente se define hoy como el proceso global de construcción y conservación de relaciones rentables con los clientes, mediante la entrega de un valor superior y de una mayor satisfacción. Así, las empresas modernas van más allá del diseño de estrategias para atraer a nuevos clientes y realizar transacciones con ellos. Éstas emplean la gestión de relaciones con el cliente para conservar a los clientes que tienen y desarrollar relaciones rentables y duraderas con ellos. Esta nueva postura entiende el marketing como la ciencia y el arte de captar, conservar y aumentar la cartera de clientes rentables. ¿Por qué este nuevo énfasis en conservar y ampliar la cartera de clientes? Antiguamente muchas empresas no sabían valorar a sus clientes. Gracias a la expansiva economía y a los mercados que crecían a velocidad vertiginosa, las empresas se podían permitir aplicar un enfoque de “globo pinchado” al marketing. Los crecientes mercados suponían una incesante provisión de nuevos clientes y las empresas podían seguir inflando su cartera con clientes nuevos sin preocuparse de perder a los antiguos por el pinchazo del globo. Sin embargo, las empresas modernas se enfrentan a unas nuevas realidades del marketing: los cambios demográficos, una competencia más sofisticada y el exceso de producción en muchos sectores hacen que haya menos clientes disponibles. Muchas empresas luchan en la actualidad por la cuota de mercados planos o decadentes. Por consiguiente los costes de captación de nuevos clientes están aumentando. De hecho, cuesta más, entre cinco y diez veces más de media, atraer a un cliente nuevo que conservar uno antiguo satisfecho. Sears comprobó que cuesta 12 veces más captar un cliente que mantenerloi13. Asimismo, las empresas se están dando cuenta de que la pérdida de un cliente significa mucho más que la pérdida de una venta. Perder un cliente supone perder toda la serie de compras que el consumidor realizaría a lo largo de su vida. A continuación, se incluye un ejemplo ilustrativo del concepto de valor de vida del cliente: Stew Leonard, que dirige una rentable cadena de tres supermercados, afirma que cada vez que ve a un cliente dejar su tienda enfadado puede ver cómo 50.000 dólares salen de su tienda. ¿Por qué? Porque el cliente medio gasta unos 100 dólares por semana, compra 50 veces al año y se queda en la zona unos 10 años. Si este cliente tiene una experiencia negativa y cambia de supermercado, Stew Leonard pierde 50.000 dólares de ingresos. Y esta pérdida puede ser mucho mayor si el cliente relata su mala experiencia a otros y les hace cambiar de supermercado. Para hacer que los clientes vuelvan Stew Leonard ha creado lo que el New York Times define como el “Disneyland de los ultramarinos”, con personajes disfrazados, entretenimiento programado, un zoo en miniatura y animaciones por toda la tienda. Desde sus comienzos como una pequeña tienda de ultramarinos en 1969 Stew Leonard ha crecido a un ritmo vertiginoso. Ha construido 29 anexos a la tienda original, que hoy en día abastece a 250.000 clientes a la semana. Esta legión de compradores fieles es en gran medida el resultado del ferviente cuidado de los clientes por parte de la empresa. Regla número 1 de Stew Leonard’s: El cliente siempre tiene la razón. Regla número 2: Si el cliente alguna vez se equivoca, ¡vuelva a leer la regla número 1!i14. Del mismo modo, el valor de vida del cliente promedio para la empresa Taco Bell supera los 12.000 dólares. Lexus calcula que un cliente satisfecho y fiel equivale a 600.000 dólares en ventas a lo largo de su vidai15. Así pues, el esfuerzo para conservar y aumentar la cartera de clientes tiene mucho sentido económico. De hecho, una empresa puede perder dinero en una transacción determinada y beneficiarse, a pesar de ello, a través de una relación duradera con el cliente.

Captar clientes, conservarlos y desarrollar su valor La clave para construir relaciones duraderas con los clientes consiste en crear un valor superior para éstos y una mayor satisfacción. Los clientes satisfechos tienen más posibilidades de conver-

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tirse en clientes fieles, y los clientes fieles tienen más posibilidades de proporcionar a la empresa una mayor cuota en el mercado. A continuación nos fijaremos en los conceptos de valor para el cliente, satisfacción, fidelidad y cuota de cliente.

Los pilares de la creación de relaciones: valor para el cliente y su satisfacción Atraer y conservar clientes puede ser una tarea ardua. Normalmente, los consumidores se enfrentan a una desconcertante selección de productos y servicios entre los que escoger. Si una empresa quiere atraer y conservar clientes tiene que buscar de forma constante nuevas formas de ofrecer a sus clientes valor y satisfacción. Valor percibido Diferencia entre el valor total para el consumidor y el coste total que debe soportar.

Satisfacción del cliente Diferencia entre la percepción de experiencia real y las expectativas iniciales.

Valor para el cliente.NUn consumidor compra productos de la empresa que ofrece el mayor valor percibido (evaluación que hace el consumidor de la diferencia entre todos los beneficios y todos los costes de una oferta de marketing respecto a las de la competencia). Por ejemplo, los clientes de FedEx obtienen una serie de beneficios. El más evidente es su servicio rápido y fiable de mensajería, pero al contratar FedEx el consumidor también recibe valores de imagen y de estatus: FedEx hace sentirse más importantes tanto al remitente como al destinatario. A la hora de decidir si enviar un paquete con FedEx los consumidores evaluarán estos y otros valores percibidos frente al dinero, el esfuerzo y los costes que calculen que les costará contratar este servicio. Es más, compararán el valor de contratar FedEx con el de contratar a otras empresas de mensajería: UPS, Airborne o U.S Postal Service, el servicio de correos estadounidense. Finalmente, escogerán el servicio que les otorgue el mayor valor percibido. Normalmente, los clientes no evalúan los valores y los costes del producto de forma objetiva y precisa, sino que se mueven por el valor percibido. Por ejemplo, ¿es verdad que FedEx ofrece un reparto más rápido y fiable? Si así fuese, ¿merece la pena pagar los altos precios de FedEx por este servicio? El servicio de correos estadounidense afirma que su servicio es similar y que sus precios son mucho más bajos. Sin embargo, a juzgar por su cuota de mercado, la mayoría de los consumidores lo perciben de manera diferente. Cada día le confían a FedEx el 50% más de envíos 24 horas que a UPS, su competidor más cercano. El reto de los servicios postales americanos consiste en cambiar las percepciones de los consumidoresi16. Satisfacción del cliente.NLa satisfacción del cliente depende de los resultados obtenidos con un producto en relación con las expectativas del comprador. Si los resultados del producto cumplen sólo parte de las expectativas del cliente, éste quedará insatisfecho. Si los resultados coinciden con las expectativas, el cliente quedará satisfecho. Si los resultados superan las expectativas, el cliente quedará altamente satisfecho o maravillado. Las empresas con un marketing sobresaliente hacen lo imposible por mantener a sus clientes satisfechos. Éstos volverán a comprar y contarán a otros sus buenas experiencias con el producto. La clave es que las expectativas de los consumidores se correspondan con los resultados de la empresa. Las compañías inteligentes buscan maravillar a sus clientes prometiéndoles únicamente lo que les pueden procurar, y procurándoles más de lo que han prometidoi17 (véase Marketing en acción 1.2). El índice estadounidense de satisfacción del consumidor, que registra la satisfacción de los consumidores en más de una veintena de sectores de productos y servicios, muestra que la satisfacción general del cliente ha venido disminuyendo en los últimos añosi18. No está claro si esto es producto de un descenso en la calidad de los productos y los servicios o de un aumento de las expectativas de los clientes. En cualquiera de los casos, presenta una oportunidad para las empresas que ofrecen sistemáticamente un mayor valor para el cliente y una mayor satisfacción. Sin embargo, aunque las empresas centradas en el cliente buscan procurar a los consumidores un nivel de satisfacción mayor respecto a la competencia, no intentan maximizar la satisfacción del cliente. Una empresa siempre puede aumentar la satisfacción de sus clientes reduciendo los precios o aumentando sus servicios, pero esto podría conducir a beneficios inferiores. Por lo tanto, el objetivo del marketing es generar valor para el cliente pero de una forma rentable. El especialista en marketing tiene que generar más valor y más satisfacción para el cliente pero no “tirar la casa por la ventana”.

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Marketing en acción 1.2 Relaciones con los clientes: Clientes maravillados Las empresas de marketing de primera saben que maravillar a los clientes requiere mucho más que abrir un departamento de reclamaciones, sonreír mucho y ser agradable. Estas empresas se exigen unos niveles de satisfacción del cliente muy elevados y normalmente hacen esfuerzos sobrehumanos para conseguirlos. Observe los siguientes ejemplos: Un hombre compró su primer Lexus, una joya sobre ruedas de 45.000 dólares. Podía permitirse la compra de un Mercedes, de un Jaguar o de un Cadillac, pero adquirió un Lexus. Recogió su nuevo juguete y comenzó el camino hacia casa deleitándose con el olor del interior de cuero y los gloriosos acabados. En la carretera nacional pisó a fondo y sintió la gravedad revolotear en su estómago. Las luces, el limpiaparabrisas, el portatazas que salía del salpicadero al apretarlo, la calefacción del asiento que le calentaba el trasero en una gélida mañana de invierno, probó todo con un deleite cada vez mayor. Se le antojó poner la radio, y al encenderla apareció su emisora de música clásica favorita sonando con un magnífico sonido cuadrafónico que retumbaba en todo el interior. Pulsó un segundo botón: su emisora de noticias favorita. El tercer botón le acercó su emisora de tertulias favorita que tantas veces le había mantenido despierto en largos viajes. El cuarto botón sintonizaba la emisora de rock favorita de su hija. De hecho, cada botón estaba programado para sus gustos particulares. El cliente sabía que el coche sería inteligente, ¿pero era también adivino? No. El mecánico de Lexus había apuntado las sintonizaciones de la radio del coche que dejaba el comprador y las había sintonizado en el nuevo coche, ¡desde la primera emisora hasta la última! Nadie le había pedido al mecánico que lo hiciese, es simplemente parte de la filosofía de Lexus: “maraville a un cliente y siga maravillándolo: habrá ganado un cliente de por vida”. Lo que hizo el mecánico no le costó nada a

Lexus, ni un solo centavo. Pero sí reafirmó una relación que podría alcanzar las seis cifras en términos de valor de vida del cliente. Don y Betts Jackson son dos de las personas más divertidas y extrovertidas que puede haber. Y Betts es una de las mejores chefs del mundo. Su fiesta de comienzo de vacaciones en su casa de campo de Delaware, que normalmente está a rebosar de amigos, parientes, vecinos y miembros de la cámara de comercio local, es un verdadero despliegue de comida, bebida y vino que sacaría los colores a cualquier restaurante francés de cuatro estrellas de la guía Michelín. Hace unos años, por navidad, los Jackson adquirieron utensilios de cocina en Williams-Sonoma por valor de más de 1.500 dólares para colocarlos bajo el árbol. Don había hecho el pedido con mucha antelación para que llegase a tiempo por navidad, pero éste nunca llegó. El cuadro bajo las ramas del árbol era desolador, más aún teniendo en cuenta que Betts iba a necesitar esos utensilios para la fiesta de navidad que iban a celebrar. Al día siguiente, Don llamó a un representante de ventas y le contó la triste historia. Se habían combinado una serie de factores que provocaron la demora: retraso de la Federal Express, un fallo informático en el sistema de distribución de Williams-Sonoma, y una tormenta de nieve inesperada. El representante de ventas actuó de forma instantánea. Le dijo: “Esto es lo que voy a hacer: en primer lugar, voy a reescribir su pedido y se lo enviaré con FedEx como entrega 24 horas, de modo que lo tendrá mañana por la mañana. En segundo lugar, le voy a adjuntar con el envío pegatinas de devolución, de modo que cuando llegue su pedido original podrá pegarlas en los productos que le envío con FedEx, y con esta misma empresa devolverlos. En tercer lugar, le voy a descontar todos los gastos de envío del primer pedido, del envío de este pedido que recibirá mañana mismo y de su devolución. Y finalmente, en cuarto

lugar, le voy a enviar un regalo como agradecimiento por su paciencia y por ser cliente de Williams-Sonoma”. Don colgó sintiéndose mucho mejor. Al día siguiente la mercancía llegó como le habían prometido, junto con las pegatinas y un cuentagotas gigante de cristal azul y de alta gama para rociar el pavo. A pesar del patinazo inicial, los Jackson quedaron maravillados. Cuando un cliente llegó en una mañana invernal a una oficina de Enterprise Rent-A-Car en Cambridge, Massachusetts, para recoger un automóvil que utilizaría en sus vacaciones para dirigirse a la estación de esquí de Sugarbush en Vermont (un viaje de más de tres horas), resultó que no había ni coche, ni rastro alguno de su reserva. El representante de atención al cliente de Cambridge se deshizo en disculpas y llamó a las distintas oficinas de los alrededores hasta que encontró el coche que el cliente quería, un Chevrolet Trailblazer que estaba a unos cuantos kilómetros de distancia. Todo bien hasta el momento. Después Lowery llevó al cliente a su casa para recoger el material de esquí, y a continuación le condujo a la otra oficina para recoger el Trailblazer. Además, le descontó el 20% del precio del alquiler, le pagó el peaje de dos dólares que tendría que pagar el cliente por la autopista (que desde Cambridge se habría evitado) y le regaló medio depósito de gasolina. En un mes el maravillado cliente ya había alquilado dos coches más a Enterprise y afirmaba que “probablemente alquilaría más”. Los estudios demuestran que llegar hasta cualquier extremo para mantener a los clientes contentos, aunque pueda resultar caro a veces, es sinónimo de un resultado económico positivo. Los clientes satisfechos vuelven una y otra vez. Por eso, en el mercado altamente competitivo de hoy día, resulta útil perder dinero en una transacción si contribuye a consolidar una relación duradera y rentable con el cliente. Para las empresas que quieren maravillar a sus clientes el valor o el servicio es

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Capítulo 1 mucho más que una política o una acción: son una actitud de la empresa, una parte importante de la cultura general de la compañía. American Express disfruta contando historias sobre cómo sus empleados han salvado a clientes del desastre: desde guerras civiles hasta terremotos, al precio que sea. La empresa ofrece recompensas en efectivo de hasta 1.000 dólares a los empleados que realicen “grandes hazañas”, como Barbara Weber, que removió cielo y tierra en los departamentos estadounidenses de estado y del tesoro para conseguir reembolsarle 980 dólares en cheques de viaje a un cliente que estaba varado en Cuba. Southwest Airlines es conocida por sus bajas tarifas y sus llegadas puntuales. Pero sus empleados, agradables y simpáticos, hacen todo lo posible por maravillar a sus clientes. En una ocasión, tras abandonar la puerta de embarque, un piloto de Southwest descubrió a una pasajera angustiada a la que le caía sudor por la frente y que corría por el finger para finalmente descubrir que había llegado demasiado tarde a su vuelo. El piloto dio la vuelta para recogerla. El vicepresidente de Southwest dice:


“Se saltó todas las normas pero le felicitamos por un trabajo bien hecho”. Los hoteles Four Seasons, con una gran reputación por un servicio excelente, cuentan a sus empleados la historia de Ron Dyment, un portero de Toronto que olvidó meter en el taxi el maletín de un cliente que abandonaba el hotel. El portero llamó al huésped, un abogado de Washington D.C., que le dijo que necesitaba el maletín para una reunión que tenía al día siguiente. Dyment se montó en un avión y le devolvió la maleta: la empresa le nombró “Empleado del año”. Del mismo modo, la cadena de grandes almacenes Nordstrom cuenta proezas de sus empleados, como la de aquel trabajador que llevó la compra a casa del cliente o de aquel otro que arrancó y calentó el coche del cliente para que éste pudiese pasar más tiempo comprando. En otro caso, se cuenta que un agente de ventas reembolsó a un cliente el precio de un neumático: Nordstrom no vende neumáticos, pero la cadena se enorgullece de tener una política de devoluciones basada en no hacer preguntas. Incluso se cuenta el relato de un hombre cuya esposa, una leal clienta

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de Norstrom, murió con un retraso en sus pagos de 1.000 dólares. Nordstrom no sólo liquidó la cuenta, sino que también envió flores al funeral. No hay una fórmula sencilla para cuidar a los clientes, pero tampoco es un misterio. Según el presidente de L. L. Bean: “Mucha gente cuenta anécdotas extravagantes sobre la atención al cliente... pero se trata de una actividad del día a día, sin parar, interminable, sin tregua”. Y para las empresas que lo hacen bien, también tiene sus recompensas. Referencias: Véanse Bill Kelley, “Five Companies That Do It Right – and Make It Pay”, Sales & Marketing Management, abril de 1988, págs. 57-64; Patricia Sellers, “Companies That Serve You”, Fortune, 31 de mayo de 1993, págs. 74-88; y Len Ellis, “Customer Loyalty”, Executive Excellence, julio de 2001, págs. 13-14. Los ejemplos de Lexus y Williams-Sonoma se han adaptado de Denny Hatch y Ernie Shell, “Delight Your Customers”, Target Marketing, abril de 2002, págs. 32-39. El ejemplo de Enterprise es de Dana James, “Lighting the Way”, Marketing News, abril de 2002, págs. 1,11.

Relación entre satisfacción del cliente y fidelidad Los clientes satisfechos producen diversos beneficios para la empresa. En primer lugar, son menos sensibles respecto al precio. Además, hablan positivamente de la empresa y de sus productos, y se mantienen fieles durante periodos más largos. Sin embargo, la relación entre satisfacción del cliente y fidelidad varía considerablemente entre sectores y situaciones competitivas. La Figura 1.5 muestra la relación entre la satisfacción del cliente y la fidelidad en cinco mercados diferentesi19. En todos los casos, a medida que aumenta la satisfacción aumenta la fidelidad. Los mercados muy competidos como son el del automóvil o el de los computadores personales muestran una diferencia sorprendentemente pequeña entre la fidelidad de los clientes muy insatisfechos y la de los meramente satisfechos. Sin embargo, sí muestran una diferencia de fidelidad inmensa entre clientes meramente satisfechos y los completamente satisfechos. Un descenso en la satisfacción total del cliente, incluso uno muy ligero, puede provocar una caída muy pronunciada en la fidelidad. Por ejemplo, un estudio probó que los clientes totalmente satisfechos son un 42% más fieles que los clientes meramente satisfechos. Otro estudio realizado por AT&T mostró que el 70% de los clientes que afirman estar satisfechos con un producto o servicio siguen estando dispuestos a pasarse a la competencia; pero los clientes altamente satisfechos son mucho más leales. Xerox descubrió que es seis veces más probable que vuelvan a comprar productos Xerox los clientes totalmente satisfechos que los clientes satisfechos a secasi20. Esto significa que las empresas deben apuntar alto si quieren conservar sus clientes. El maravillar a un cliente crea una relación emocional con un producto o un servicio, y no simplemente una preferencia racional. Esto, a su vez, crea una fidelidad mayor por parte del cliente. El agarrar a los clientes “es tan fundamental, que da miedo”, afirma un ejecutivo de marketing. “Descubrimos cuáles son las necesidades y los deseos de nuestros clientes, y después les damos más”i21. La Figura 1.5 muestra, asimismo, que en los mercados no competitivos, tales como los abastecidos por monopolios o dominados por empresas poderosas protegidas con patentes, los

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FIGURA 1.5 Relación entre satisfacción y fidelidad del cliente. Fuente: Thomas O. Jones y W. Earl Sasser Jr. “Why Satisfied Customers Defect”, Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1995, pág. 91. © 1997, El presidente y los miembros del cuerpo docente de Harvard College; todos los derechos reservados. Reproducido con permiso de Harvard Business Review.

clientes tienden a mantenerse fieles, estén o no estén satisfechos. Esto podría parecer una situación ideal para la empresa protegida o dominante, sin embargo, a largo plazo, estas empresas pagan un alto precio por la insatisfacción de sus clientes. Si una empresa pierde su monopolio puede ser una catástrofe para ella. Por ejemplo, cuando Xerox perdió la protección de las patentes sobre sus fotocopiadoras, los clientes insatisfechos se pasaron alegremente a la competencia. La cuota de mercado de Xerox en el mercado de las fotocopiadoras cayó desde niveles superiores al 80% hasta niveles inferiores al 35%, en tan sólo cinco años. Así vemos cómo incluso las empresas de gran éxito deben prestar mucha atención a la satisfacción del cliente y a su relación con la fidelidad.

Aumentar la “cuota de cliente” Además de conservar a los buenos clientes, los especialistas en marketing pretenden aumentar constantemente su cuota de cliente (la cuota que obtienen de las compras de sus categorías de productos por parte del cliente). Una forma de hacerlo es convertirse en el único proveedor de los productos que el consumidor adquiere en ese momento. O convenciendo al cliente para que compre productos adicionales de la empresa. Así, los bancos quieren una “cuota de billetero” mayor. Los supermercados quieren aumentar su “cuota de estómago”. Las empresas automovilísticas quieren una mayor “cuota de garaje” y las compañías aéreas quieren una mayor “cuota de viajes”. Una de las mejores maneras de aumentar la cuota de cliente es mediante la venta cruzada. La venta cruzada supone conseguir más negocios a partir de los consumidores de un producto mediante la venta de ofertas adicionales. Por ejemplo, el grupo Eulen comenzó limpiando las fachadas de los edificios de Bilbao y, posteriormente, suministró a las mismas empresas servicios de seguridad, comidas o cuidado del entorno. De la misma forma, la fusión entre Citibank y Travelers contribuyó a que estas dos unidades de Citibank Group vendiesen de forma cruzada los servicios del grupoi22. Un nuevo programa llamado Travelers Financial Edge permitió a los agentes independientes de Travelers introducir productos de Citibank para sus clientes de seguros, tales como tarjetas de crédito o préstamos a estudiantes. Del mismo modo, un nuevo programa llamado Citibank Partners permitió a los representantes de Citibank ofrecer más servicios financieros a sus clientes, como seguros de Travelers o fondos de inversión de Salomon Smith Barney (otra unidad de Citibank Group). Para fomentar la venta cruzada de una gama más amplia de servicios, los banqueros privados de Citibank se convirtieron en “asesores financieros del cliente” y sus sucursales se llamaron “Citibank Financial Centers” (Centros Financieros Citibank). El resultado fue que Citibank Group consiguió una cuota mayor de dólares de los servicios financieros a cada cliente.

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Creación de relaciones con el cliente y desarrollo de su valor en el tiempo Llegados a este punto nos damos cuenta de la importancia que tiene no sólo el hecho de captar clientes, sino el hecho de conservarlos y desarrollar su valor en el tiempo. La gestión de relaciones con el cliente tiene un enfoque a largo plazo. Hoy en día, las empresas inteligentes no sólo buscan conseguir clientes, quieren “poseerlos” de por vida, y crear un capital cliente. Capital cliente Suma total de los valores de vida de todos los clientes de una empresa.

Capital cliente El objetivo de la gestión de relaciones con el cliente es conseguir un capital cliente elevadoi23. El capital cliente es la suma total de los valores de vida de todos los clientes de una empresa. Evidentemente, cuanto más leales sean los clientes de una empresa, mayor será el capital cliente. El capital cliente, de hecho, podría ser una unidad de medida del rendimiento de una empresa mucho más ilustrativa que las ventas o la cuota de mercado del momento. Mientras que las ventas y la cuota de mercado reflejan el pasado, el capital cliente auspicia el futuro. Veamos el caso de Cadillac: Durante las décadas de los setenta y los ochenta, Cadillac contaba con los clientes más fieles del sector. Para toda una generación de compradores de automóviles, el nombre “Cadillac” era sinónimo de lujo americano. La cuota de mercado de coches de lujo de Cadillac alcanzó la friolera cantidad del 51% en 1976. Según la cuota de mercado y las ventas, el futuro de la empresa parecía halagüeño, pero la aplicación del concepto capital cliente habría pintado una imagen mucho más sombría. Los clientes de Cadillac estaban haciéndose mayores (media de edad de 60 años), y el valor de vida de los clientes estaba cayendo. Muchos de los compradores de Cadillac habían adquirido ya su último coche. Así, aunque la cuota de mercado de Cadillac era buena, no lo era su capital cliente. Comparemos este caso con el de BMW. Inicialmente, su imagen más joven y vigorosa no lideraba la guerra por la cuota de mercado. Sin embargo, sí que ganó clientes más jóvenes con un valor de vida de cliente mayor. El resultado: Cadillac tiene hoy aproximadamente un 15% de cuota de mercado, por debajo de BMW. Y el capital cliente de BMW sigue siendo mucho mayor: sigue teniendo más clientes con un valor de vida de cliente mayor. De esto se infiere que la cuota de mercado no es la respuesta. Deberíamos preocuparnos no sólo de las ventas del momento, sino también de las futuras. El valor de vida de cliente y el capital cliente son los factores que determinan el juegoi24.

Niveles e instrumentos de relación con el cliente Las empresas pueden construir relaciones con el cliente a muchos niveles, en función de la naturaleza del mercado objetivo. En un extremo, una empresa con muchos clientes con un margen limitado buscará desarrollar relaciones básicas con ellos. Por ejemplo, Procter & Gamble no telefonea a todos los consumidores de Ariel para conocerlos personalmente. Sin embargo, P&G crea relaciones con ellos a través de publicidad, de promociones de ventas, de un número de atención gratuito y de su página web para Ariel (www.Ariel.com). En el otro extremo, en mercados con pocos clientes y márgenes dilatados, los vendedores buscarán crear asociaciones plenas con los clientes clave. Por ejemplo, los equipos de atención al cliente de P&G trabajan estrechamente con Carrefour, Erosky y otros grandes minoristas. Y Boing colabora con American Airlines, Delta y otras aerolíneas en el diseño de aviones que satisfagan plenamente sus requisitos. A caballo entre estos dos extremos hay otros niveles de relación con el cliente que resultan apropiados. Hoy en día, la mayoría de las empresas de éxito están desarrollando programas de fidelidad y permanencia del cliente. Además de ofrecer un alto valor y satisfacción para el cliente, los especialistas en marketing pueden utilizar instrumentos específicos del marketing para crear lazos más fuertes con los clientesi25. En primer lugar, una empresa puede crear valor y satisfacción añadiendo beneficios económicos a su relación con los clientes. Por ejemplo, muchas empresas ofrecen en la actualidad programas de marketing de frecuencia que recompensan a los clientes que compran con frecuencia o en grandes cantidades. Las compañías aéreas ofrecen programas de “frequentflier”, los hoteles ofrecen habitaciones de mejor calidad a sus huéspedes frecuentes y los supermercados dan descuentos de compra.

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Conexión con los clientes Ya hemos abordado la primordial importancia de la gestión de las relaciones con el cliente. Los nuevos y profundos desarrollos del marketing se centran en las vías por las que las empresas se relacionan con sus clientes hoy en día. Antiguamente, las empresas se concentraban en el marketing masivo para el público en general. En la actualidad, las empresas están construyendo relaciones más directas y duraderas con clientes cuidadosamente seleccionados.

Conexión con clientes cuidadosamente seleccionados Pocas empresas hoy en día siguen practicando el marketing masivo (venta de forma estandarizada para cualquier cliente que se cruce en el camino). Actualmente la mayoría de los especialistas del marketing se ha dado cuenta de que no interesa la conexión con cualquier cliente. Estados Unidos y el mundo en general se han convertido en una “ensaladera” en la que se mezclan distintos grupos étnicos, culturales, sociales y geográficos. Esta gran diversidad ha supuesto una mayor fragmentación del mercado, y como respuesta, muchas empresas han abandonado el marketing masivo para practicar un marketing segmentado en el que seleccionan cuidadosamente grupos más pequeños e incluso compradores individuales. Las acciones de marketing personalizadas están a la orden del día. Se construyen bases de datos inmensas que contienen una jugosa información sobre las preferencias y las adquisiciones individuales de los clientes. A continuación, estas bases de datos se analizan, en busca de información que pueda ayudar a presentar ofertas personalizadas que aporten un mayor valor a los compradores individuales. Al mismo tiempo, las empresas están encontrando nuevas formas de proporcionar más valor a los consumidores, y están empezando a evaluar cuidadosamente el valor que tienen los clientes para la empresa. Quieren entrar en conexión con clientes a los que puedan atender de forma rentable. En un proceso llamado gestión selectiva de relaciones, muchas empresas emplean el análisis de rentabilidad del cliente para descartar a los clientes menos rentables en favor de los más rentables, y mimarlos después. Una vez identificados los clientes beneficiosos, las empresas crean ofertas atractivas y emplean un tratamiento especial para captar a estos clientes y ganarse su fidelidad. ¿Pero qué debe hacer una empresa con los clientes no rentables? Si no los puede convertir en rentables, debería incluso “despedir” a los clientes no razonables o a aquellos a los que atender resulta tan difícil que no compensa. Por ejemplo, el sector bancario ha ido a la cabeza de la evaluación de la rentabilidad de los clientes. Tras décadas de lanzar una gran red para capturar cuantos más clientes mejor, muchos bancos están haciendo uso de sus amplias bases de datos para identificar a los clientes beneficiosos y descartar al resto. Hoy en día, los bancos calculan de forma rutinaria el valor del cliente en función de factores como el saldo medio de la cuenta, su actividad, la utilización de los servicios y las visitas a las sucursales, entre otros. Los empleados de los bancos utilizan esos parámetros a la hora de decidir el margen de negociación para un cliente que solicita, por ejemplo, un tipo de interés más bajo para su tarjeta de crédito o la anulación de comisiones de los cheques. Los clientes rentables normalmente consiguen lo que quieren mientras que los responsables de ventas raramente hacen algo por los clientes cuyas cuentas no generan beneficios. Este proceso de selección, por supuesto, conlleva muchos riesgos. Un estudiante de instituto que se esfuerza por entrar en Harvard o un fontanero de Wall Street pueden no resultar rentables en este momento y sí ser dignos de cortejo en el futuro. Aquel tío de aspecto harapiento podría ser o llegar a ser un millonario excéntrico, así que mejor no echarle del banco a patadas. A pesar de esto, los bancos siguen considerando que los beneficios pesan más que los riesgos. Por ejemplo, después de que en 1995 First Chicago impusiese a alguno de sus clientes poco rentables una comisión de tres dólares por retirada de efectivo en ventanilla, 30.000 personas, cerca del 3% de los clientes del banco, cancelaron sus cuentas. Sin embargo, muchos clientes se volvieron rentables al aumentar el saldo de sus cuentas lo suficiente como para evitar la comisión, o al dirigirse a los cajeros automáticos en vez de a las ventanillas. A fin de cuentas, la imposición de la comisión mejoró la rentabilidad de la base de clientes del bancoi31.

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El marketing y el proceso de marketing Un segundo acercamiento es el de añadir beneficios sociales además de económicos. Por ejemplo, muchas empresas patrocinan la pertenencia a clubes que ofrecen a sus miembros descuentos especiales y crean comunidades. Por ejemploi26: El fabricante suizo de relojes Swatch utiliza un club para reunir a los coleccionistas, que de media compran nueve de los estrafalarios relojes de la empresa al año. Los miembros del club reciben oportunidades especiales para adquirir relojes de edición limitada. Además, reciben el Swatch World Journal, una revista repleta de noticias acerca de Swatch provenientes de todo el mundo. Y la página web del club es el lugar de reunión de los seguidores de Swatch. Swatch cuenta con el boca a boca de los miembros del club como un empuje para sus negocios. “Nuestros socios son como vallas publicitarias andantes”, dice el director del club, Trish O’Callaghan. “Adoran, viven y respiran nuestro producto. Son embajadores de Swatch.” Harley-Davidson patrocina el Harley Owners Group (H.O.G., en español, Asociación de Propietarios de Harleys), que proporciona a sus miembros “una forma organizada de compartir su pasión y de demostrar el orgullo de montar en una Harley”. Los beneficios que otorga la pertenencia al club incluyen dos revistas (Hog Tales y Enthusiast), un H.O.G. Touring Handbook (libro de rutas), un programa de asistencia en carretera, un seguro diseñado a medida, servicio de compensación por robo, un centro de viajes y un programa “Fly & Ride” que permite a los miembros alquilar Harleys en su lugar de destino vacacional. Además, la empresa mantiene una extensa página web del grupo que ofrece información sobre las diferentes secciones del H.O.G., rallyes, eventos y beneficios. El club mundial cuenta hoy en día con 1.300 secciones y 700.000 miembros. Un tercer enfoque para la creación de relaciones con el cliente consiste en añadir lazos estructurales, además de beneficios sociales y económicos. Por ejemplo, un ejecutivo de marketing de una empresa podría proveer a sus clientes con un equipo especial o con vínculos informáticos para ayudarle a hacer pedidos, nóminas o inventario. McKesson Corporation, un importante mayorista farmacéutico ha invertido millones de dólares en establecer vínculos informáticos directos con los fabricantes de medicamentos y un sistema online para ayudar a las farmacias a organizar su inventario, su orden de pedido y el espacio de sus estanterías. FedEx ofrece links en la red para evitar que sus clientes se marchen a empresas de la competencia como UPS. Los clientes pueden utilizar Internet para encargar envíos y controlar su estado a cualquier lugar del mundo. La gestión de relaciones con el cliente supone que los especialistas en marketing se deben centrar en la gestión de sus clientes así como en la de sus productos. Pero hay que tener en cuenta que tampoco se quiere tener relaciones con todos los consumidores. De hecho, siempre hay clientes no deseables para todas las empresas. En último término, la práctica del marketing requiere atraer, mantener y aumentar el número de clientes rentables.

Retos del marketing en el nuevo milenio de las conexiones A medida que el mundo se adentra en la primera década del siglo XXI se están experimentando cambios radicales en el campo del marketing. Richard Love de Hewlett-Packard apunta: “El ritmo del cambio es tan acelerado que la capacidad de evolucionar se ha convertido en una ventaja competitiva”. Yogi Berra, el legendario catcher de los New York Yankees lo resumió de manera mucho más sencilla cuando dijo: “El futuro ya no es lo que era”. Los avances tecnológicos, la rápida globalización y los continuos cambios sociales y económicos están provocando cambios profundos en el mercado, y según cambie el mercado, así deben de cambiar los que lo abastecen. Los principales desarrollos del marketing según nos adentramos en el nuevo milenio se pueden resumir en una sola palabra: conexión. Hoy más que en ningún otro momento de la historia estamos todos conectados unos con otros y con las cosas cercanas y lejanas de este mundo.

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Es más, cada vez nos conectamos de formas más nuevas y diversas. En el pasado se tardaba semanas e incluso meses en viajar a lo largo de Estados Unidos, hoy se puede viajar alrededor del mundo en cuestión de horas o días. Antes se tardaba semanas en comunicarse con alguien que vivía en un lugar diferente, hoy es cuestión de unos momentos por teléfono o por Internet. En esta sección examinaremos las principales tendencias o fuerzas que están alterando el paisaje del marketing y que presentan un nuevo reto para la planificación estratégica en este nuevo milenio de las conexiones. Tal y como indica la Figura 1.6, los históricos cambios de la tecnología están haciendo que los especialistas en marketing se replanteen cómo conectarse con el mercado: tienen que redefinir sus medios de conexión con los clientes, con otros socios de marketing y con el mundo que les rodea. A continuación, estudiaremos cómo estos cambios están afectando a las conexiones de marketing.

FIGURA 1.6 Conexiones del marketing actual.

Tecnología para la conexiones Las principales fuerzas que están detrás de esta nueva conectividad son los avances explosivos de la informática, de las telecomunicaciones, de la información, del transporte y de otras tecnologías aplicadas al mundo de las conexiones. El boom tecnológico ha creado nuevas y excitantes formas de aprender acerca de los clientes y hacerles seguimientos, así como de crear productos y servicios a medida de las necesidades de cada consumidor individual. La tecnología está ayudando a las empresas a distribuir productos de manera más eficaz y efectiva, y de comunicarse con los consumidores bien en grandes grupos, bien individualmente. Por ejemplo, gracias a la videoconferencia los investigadores de mercado de una empresa con sede en Nueva York pueden observar a un grupo focal en Chicago o París sin pisar un avión. Con sólo unos clicks de ratón, pueden entrar en servicios de información online para saber cualquier cosa sobre cualquiera: desde qué coche conduce uno, hasta qué le gusta leer o cuál es su sabor de helado favorito. Gracias a los computadores modernos, inmensamente más potentes que sus predecesores, se pueden crear bases de datos detalladas y utilizarlas para llegar a clientes individuales con ofertas diseñadas para satisfacer sus necesidades específicas y sus patrones de compra. Con la nueva ola

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El marketing y el proceso de marketing de herramientas de comunicación y publicidad, que incluye desde teléfonos móviles, faxes, CDROM y televisión interactiva hasta dispensadores automáticos de vídeos en los aeropuertos y centros comerciales, se puede concentrar la atención sobre clientes determinados con mensajes cuidadosamente elegidos. A través del comercio electrónico, los consumidores pueden diseñar, pedir y pagar productos y servicios sin salir de sus casa. Y además, con las maravillas del transporte exprés, recibir sus compras en menos de 24 horas. Desde dispositivos de realidad virtual que prueban los nuevos productos hasta tiendas virtuales online que los venden, el boom tecnológico está afectando a todos y cada uno de los aspectos del marketing.

Internet Internet Inmenso y creciente entramado de redes de computadores conectados entre sí, sin administración central ni propiedad alguna.

Probablemente, la fuerza motriz más importante detrás de la era de las conexiones es Internet. Internet es un inmenso y creciente entramado de redes de computadores conectados entre sí, sin administración central ni propiedad alguna. Hoy en día, Internet conecta a individuos y negocios de todo tipo entre sí, y con información proveniente de todo el mundo. Se ha dicho de Internet que es la tecnología que está detrás de una Nueva Economía. Internet permite conexiones con la información, con el entretenimiento y con la comunicación en cualquier lugar o momento. Las empresas lo están empleando para construir unas relaciones más cercanas con los consumidores y colaboradores del proceso de marketing, y para vender y distribuir sus productos más efectiva y eficazmente. Además de competir en los mercados tradicionales, ahora tienen acceso a unos nuevos y emocionantes cibermercados. Internet se empezó a utilizar en los noventa, gracias al desarrollo de la World Wide Web. A principios del nuevo milenio, la navegación por Internet ha alcanzado en EE.UU. el 66%, con unos 160 millones de personas que acceden mensualmente a la web. Internet es un fenómeno verdaderamente global: se espera que el número de usuarios de internet se acerque a los mil millones en 2004i27. Esta diversa y creciente población de Internet supone que todo tipo de gente se dirija a la red en busca de información y de nuevos productos y servicios. Un analista apunta: “En tan sólo unos pocos años, la red ha pasado de ser un campo de juego para informáticos empollones a ser un centro de comunicaciones inmenso en el que se intercambia información y se cierran tratos en todo el mundo. Cada vez más empresas cuelgan el cartel www.nombre.com en sus puertas digitales con la idea de que tener un lugar en la red significa vender virtualmente en cualquier sitio”i28. Empresas de todo tipo están intentando atrapar nuevos clientes en la red. Muchas empresas tradicionales de “ladrillo y hormigón” se han convertido hoy en empresas de “ladrillo y ratón”. Están esforzándose en la red por captar nuevos clientes y por construir relaciones con los clientes ya existentes. Internet ha generado también un nuevo tipo de empresas sólo “de ratón”, los llamados “Punto com”. Durante el frenesí de la red a finales de los noventa aparecieron “punto coms” por todas partes vendiendo todo tipo de productos y servicios, desde libros, juguetes y CD hasta mobiliario, hipotecas y bolsas de comida para perros de 50 kilogramos. Este frenesí se relajó durante el “enfriamiento de los punto com” del 2000, momento en el que algunos negocios virtuales mal concebidos y otras empresas de la red fueron a pique. Hoy en día, a pesar del turbulento comienzo, el número de consumidores que compran por Internet está creciendo a un ritmo saludable, y a muchos de los “punto com” que sobrevivieron les espera un futuro prometedori29. Si el comercio electrónico por parte de los consumidores se presenta prometedor, el comercio electrónico entre empresas o B2B (Business to business) está en pleno boom. Se espera que las transacciones online B2B alcancen los 4,3 millones de dólares en 2005, frente a los 107.000 millones de dólares en adquisiciones de consumidores. En 2005, más de 500.000 negocios entrarán a formar parte del comercio electrónico como compradores, vendedores, o ambos. Parece que casi todo gran negocio ha puesto una tienda en la Web. Gigantes como GE, IBM, Dell, Cisco Systems, Microsoft y muchos otros se han apresurado a explotar el potencial de Interneti30. Así pues, los cambios en la tecnología de las comunicaciones ofrecen nuevas y emocionantes oportunidades para los especialistas del marketing. En el Capítulo 3 exploraremos el impacto de la nueva era de Internet. A continuación nos centraremos en cómo estos cambios tecnológicos afectan al modo en que las empresas se comunican con sus clientes, colaboradores del proceso de marketing y el mundo que les rodea (véase Figura 1.6).

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Nuevas conexiones con los clientes: P&G utiliza su página web www.Pampers.com para llegar a los padres jóvenes, con información y consejos sobre pañales, cuidados del bebé, e incluso desarrollo infantil.

Conexión a lo largo de la vida del cliente Del mismo modo que las empresas son hoy más selectivas a la hora de decidir a qué clientes atender, también se les está atendiendo de manera más intensa y duradera. Como veíamos anteriormente, el objetivo ya no es tanto conseguir beneficios por cada venta sino obtener beneficios a largo plazo mediante la gestión del valor de vida de cada cliente y del capital cliente total de la empresa. Hoy en día, los expertos en marketing dedican menos tiempo a idear cómo obtener más “cuota de mercado” y más a visionar cómo aumentar la “cuota de cliente”. Las empresas ofrecen un mayor surtido a los consumidores y forman a los empleados para que realicen ventas cruzadas y verticales, para comercializar más productos y más servicios con los clientes existentes. Por ejemplo, Amazon.com empezó como librería online, pero en la actualidad ofrece música, vídeos, regalos, juguetes, electrodomésticos, accesorios de menaje y una subasta online. Además, en función del historial adquisitivo de cada cliente, la empresa recomienda libros, CD o vídeos que podrían resultar de interés particular. Así, Amazon.com se hace con una mayor parte del presupuesto que cada cliente dedica al entretenimiento.

Conexión directa Además de tener una conexión más intensa con los clientes, muchas empresas persiguen hoy la conexión directa. De hecho, el marketing directo está en pleno auge. Los consumidores hoy en día pueden comprar virtualmente cualquier producto sin necesidad de dirigirse a la tienda: por teléfono, por catálogo, en máquinas dispensadoras y mediante el correo electrónico. En la rutina de los agentes de compra de las empresas entra la adquisición de artículos por Internet, desde material de oficina hasta caro equipamiento informático de alta tecnología. Algunas empresas venden exclusivamente mediante canales directos, por nombrar a algunas: Dell Computer, Expedia, 1-800-Flowers y Amazon.com. Otras empresas utilizan la conexión directa para complementar otros canales de comunicación y distribución. Por ejemplo, Procter & Gamble vende pañales desechables a través de miles de minoristas, y los promociona con campañas publicitarias de millones de dólares. Sin embargo, P&G utiliza su página web

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www.Pampers.com para construir relaciones con padres jóvenes ofreciendo información y consejos sobre cambio de pañales, cuidados del bebé, e incluso desarrollo de los niños. Del mismo modo, es imposible comprar lápices de colores en la página web de Crayola (www.crayola.com), pero sí se encontrará cómo eliminar las marcas de los lápices de la moqueta o de las paredes recién pintadas. En el gremio del marketing se habla del marketing directo como del “modelo de marketing del próximo milenio”. Algunos ven el día en que tanto las compras como las ventas se realizarán a través de conexiones directas entre empresas y consumidores. Otros, a pesar de estar de acuerdo en que el marketing directo desempeñará un papel importante, lo ven sólo como una nueva forma de abordar el mercado. Estudiaremos con más detenimiento el mundo del marketing directo en los Capítulos 3 y 17.

Conexión con colaboradores del proceso de marketing Gestión de relaciones con colaboradores Trabajo conjunto con colaboradores de otros departamentos de la misma empresa y con otras empresas cuyo fin consiste en generar más valor para los clientes.

Además de la gestión de relaciones con el cliente, los especialistas del marketing deben realizar también una buena gestión de relaciones con colaboradores. En estos tiempos de conexiones sin precedentes se están produciendo grandes cambios en la colaboración en el ámbito del marketing, tanto dentro como fuera de la empresa, para generar conjuntamente más valor para los consumidores.

Conexiones dentro de la empresa Tradicionalmente, el marketing se encargaba de comprender a los consumidores y de exponer sus necesidades a los demás departamentos de la empresa. Se creía que el marketing sólo lo tenía que aplicar la gente de marketing, ventas y atención al cliente. Sin embargo, en el mundo de las conexiones actual, el marketing no tiene la exclusividad en la interacción con los clientes: cualquier área puede interactuar con los clientes, especialmente de forma electrónica. La nueva concepción del marketing se basa en que todos y cada uno de los empleados deben centrarse en el cliente. David Packard, cofundador de Hewlett-Packard, dijo sabiamente: “El marketing es demasiado importante como para dejárselo sólo a un departamento”i32. Hoy en día, más que dejar que cada departamento siga su propio camino, las empresas están vinculando todos los departamentos con el fin de crear más valor para el cliente. En lugar de asignar los clientes al personal de marketing y de ventas, se están creando equipos de funciones cruzadas para atender a los clientes. Por ejemplo, Procter & Gamble asigna un “equipo de desarrollo del cliente” a cada uno de sus minoristas principales. Estos equipos, que están formados por gente de marketing y ventas, por especialistas de logística y operativa y por analistas de mercado y financieros, entre otros, encauzan los esfuerzos de multitud de departamentos de P&G para ayudar al minorista a tener más éxito.

Conexión con colaboradores externos Además de lo anterior, también estamos presenciando cambios en la forma en la que los especialistas del marketing se conectan con sus proveedores, con colaboradores del mismo canal, o incluso con la competencia. En la actualidad, muchas empresas forman parte de redes interconectadas y dependen en gran medida de sus colaboraciones y asociaciones con otras empresas. Gestión de la cadena de suministro.NLos canales de marketing están compuestos por distribuidores, minoristas y todos aquellos que conectan a la empresa con sus compradores. La cadena de suministro se refiere a un canal más amplio que va desde las materias primas de los componentes hasta los productos finales que se entregan a los compradores. Por ejemplo, la cadena de distribución de computadores personales está formada por distribuidores de chips de computador y otros elementos, por el fabricante del computador, por los distribuidores, por los minoristas y por todos aquellos que venden los computadores a otras empresas y a consumidores finales. Cada eslabón de la cadena de suministro produce y recibe sólo una parte del valor total generado por la cadena de distribución al completo. Hoy en día, a través de la gestión de la cadena de suministro, muchas empresas están reforzando sus conexiones con todos los colaboradores participantes en la cadena. Saben que su suer-

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El marketing y el proceso de marketing te no depende sólo de sus propios resultados, sino del funcionamiento de su cadena de suministro frente a las cadenas de la competencia. No tratan a los proveedores como vendedores y a los distribuidores como clientes. A ambos les tratan como colaboradores en la creación del valor para el cliente. Por ejemplo, Carrefour colabora con proveedores como Procter & Gamble, Lever o Black & Decker con el fin de hacer más eficiente la logística y de reducir los costes de suministro, lo que resulta en precios más reducidos para los consumidores. La marca de coches Lexus colabora estrechamente con proveedores, cuidadosamente seleccionados, para mejorar la calidad y la eficacia de las operaciones, y por otra parte, colabora con sus franquicias para ofrecer un servicio de ventas de la mejor calidad que mantenga fieles a sus clientes y les anime a repetir sus compras. Alianzas estratégicas.NAdemás de gestionar la cadena de suministro, muchas empresas han descubierto que necesitan colaboradores estratégicos si quieren ser efectivas. Las alianzas estratégicas están en pleno apogeo en casi todos los sectores. Por ejemplo, Dell Computer ha emitido anuncios publicitarios explicando cómo trabaja con Microsoft e Intel para ofrecer soluciones a medida de e-business. El anuncio dice así: “¿Por qué tantas empresas escogen operar con Windows en servidores Dell PowerEdge con procesadores Intel Pentium para disparar sus soluciones de e-business?” La respuesta: “Porque en Dell, en Microsoft y en Intel nuestra especialidad es solucionar lo imposible”. Las empresas tienen que buscar cuidadosamente colaboradores que puedan completar sus puntos fuertes y compensar sus puntos débiles. Las alianzas bien gestionadas pueden tener un impacto incalculable sobre las ventas y sobre los beneficios. Un reciente estudio mostró que de cada cuatro dólares que obtienen las 1.000 mejores empresas estadounidenses en beneficios, uno proviene de sus alianzas, lo que supone el doble que en la década de los noventa. Jim Kelly, antiguo Consejero Delegado de UPS lo describe así: “El dicho ‘si no puedes ganarles, únete a ellos’ se está convirtiendo en un ‘Únete a ellos y podrás ganar’”i33.

Conexiones con el mundo A medida que se redefinen las relaciones con clientes y colaboradores, también se están revisando las formas de conexión con el amplio mundo que nos rodea. A continuación abordaremos la tendencia hacia una globalización cada vez mayor, hacia una mayor preocupación social y una responsabilidad medioambiental, y hacia un mayor uso del marketing por parte de organizaciones sin ánimo de lucro y del sector público.

Conexiones globales En un mundo cada vez más pequeño, los especialistas del marketing están conectados globalmente con sus clientes y sus colaboradores. La economía mundial ha experimentado un cambio radical en las dos últimas décadas. Las distancias geográficas y culturales han disminuido gracias a la llegada de los aviones, del fax, de los canales de televisión satélite, de las conexiones a Internet y de otros avances tecnológicos. Esto ha permitido a las empresas ampliar su cobertura geográfica de negocio, tanto en lo referente a las compras como en lo referente a la fabricación. El resultado es un entorno de marketing mucho más complejo para las empresas y para los consumidores. En la actualidad, casi todas las empresas, grandes o pequeñas, se ven afectadas por la competencia mundial. En Estados Unidos, las floristerías adquieren sus flores de los viveros mexicanos, mientras que los fabricantes de aparatos eléctricos compiten en el mercado nacional con los gigantes rivales japoneses. Los minoristas noveles de Internet reciben pedidos de todo el mundo, mientras que los fabricantes de bienes de consumo lanzan nuevos productos en mercados emergentes en el extranjero. A las empresas estadounidenses se les ha venido encima el reto que presentan las empresas europeas o asiáticas con sus hábiles programas de marketing. Empresas como Toyota, Siemens, Nestlé, Sony y Samsung han conseguido mejores rendimientos que sus competidores estadounidenses en los propios mercados americanos. Del mismo modo, empresas estadounidenses de diversos sectores han encontrado multitud de nuevas oportunidades en otros países. Coca-Cola,

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Alianzas estratégicas: No hace mucho, Dell elaboró unos anuncios en los que explicaba cómo se asocia con Microsoft e Intel para ofrecer soluciones personalizadas: “En Dell, en Microsoft y en Intel nuestra especialidad es solucionar lo imposible”.

General Motors, ExxonMobil, IBM, General Electric, DuPont, Motorola y muchas empresas más han desarrollado operaciones verdaderamente globales fabricando y comercializando sus productos en el extranjero. Incluso MTV se ha unido a la élite de las marcas globales con la emisión de versiones locales de su aplastante oferta para jóvenes en 140 países de todo el mundo (véase Marketing en acción 1.3). Hoy en día, las empresas no sólo intentan vender en el extranjero más bienes de los que fabrican en casa, sino que también buscan más proveedores y componentes en otros mercados. Se podría dar el caso, por ejemplo, de que Bill Blass, uno de los diseñadores de moda americanos más puntero, seleccionase géneros de lana de ovejas australianas con diseños estampados en Italia. A continuación diseñaría un vestido y lo enviaría por correo electrónico a su agente en Hong Kong, que a su vez enviaría el pedido a la fábrica china. Una vez terminados, los vestidos se enviarían por avión a Nueva York, donde se redistribuirían a las tiendas de todo Estados Unidos. Así, los directivos de todos los países están adoptando una visión mundial, y ya no local, del sector de cada empresa, de la competencia, y de las oportunidades. Las preguntas que les surgen son: ¿En qué consiste el marketing global? ¿Cuáles son las diferencias respecto del marketing local? ¿Cómo afectan los competidores y las fuerzas globales a nuestro negocio? ¿Hasta qué punto debemos “globalizarnos”? Muchas empresas están entablando alianzas estratégicas con empresas extranjeras, e incluso con competidores, a los que utilizan como proveedores o colaboradores de marketing. Las empresas vencedoras en el siglo que viene serán aquellas que hayan entablado las mejores redes globales.

Conexiones con los valores y las responsabilidades sociales Los especialistas en marketing vuelven a considerar sus conexiones con los valores y las responsabilidades sociales y con la Tierra en que vivimos. A medida que los movimientos de protección medioambiental y del consumidor se afianzan, se apela al marketing para que asuma una mayor responsabilidad por el impacto social y medioambiental de sus acciones. La ética corporativa y la

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Marketing en acción 1.3 MTV Global: La música es el lenguaje universal Muchos dicen que el amor es el lenguaje universal. Sin embargo, para MTV el lenguaje universal es la música. En 1981, MTV empezó a emitir su característica programación para jóvenes amantes de la música en Estados Unidos. La amalgama de programas de este canal, extravagante a la vez que arrolladora, pronto atrajo a una gran audiencia de espectadores de edades entre 12 y 34 años. En poco tiempo, MTV se estableció como la cadena de cultura joven del país, ofreciendo todo “por lo que los jóvenes se preocupan”. Con el éxito asegurado en Estados Unidos, MTV se globalizó en 1986 mediante la venta de unas horas de programación al canal japonés Asahi. Poco después, en 1987, se lanzó MTV Europa, y desde entonces, esta emisora ha experimentado un extraordinario crecimiento global. En la actualidad, MTV emite en 140 países, incluidos Brasil, Canadá, China, Francia, Alemania, Holanda, India, Italia, Japón, Corea, Polonia, Rusia, España, Taiwan, el Reino Unido, y otros del sureste asiático y Latinoamérica, así como en una emisora especial en Hong Kong. ¿Cuál es el resultado de esta expansión mundial? Hoy en día, MTV llega al doble de espectadores que CNN, y 8 de cada 10 espectadores vive fuera de Estados Unidos. En términos generales, MTV llega espectacularmente a 384 millones de hogares, con programación en 19 idiomas diferentes, en 33 canales distintos y 17 páginas web. ¿Cuál es el secreto de MTV para arrasar con tanto éxito internacional? Por supuesto, ofrece a sus telespectadores del mundo entero mucho de lo que le llevó a la fama en Estados Unidos. Si se sintoniza en París, Beijing, Moscú, Tierra del Fuego, o cualquier otro rincón del mundo, se pueden ver todos los elementos que hicieron de esta cadena algo único: símbolos mundiales de marca MTV, ritmo apresurado, disjockeys, rockumentales, y música, música y más música. Pero más que ofrecer una calcomanía de la programación estadounidense a los espectadores internacionales, MTV busca su faro. Cada canal ofrece una mezcla que incluye un 70% de programación local elaborada a la medida de los gus-

tos de los espectadores de los mercados locales. Un analista de Business Week apunta: “MTV es lo suficientemente inteligente como para darse cuenta de que aunque todos los adolescentes del planeta quieren música americana, también quieren la música local. Así, los productores de MTV y los veejays (discjockeys de videos musicales) rastrean los mercados locales en busca de talento. El resultado es una cadena interminable de nuevos talentos que hacen que la oferta de MTV se mantenga siempre fresca. Hace un año, por ejemplo, Lena Katina y Yulia Volkova eran unas estudiantes moscovitas más. Hoy, Katina, de 16 años, y Volkova, de 15, conforman el grupo Tatu, uno de los más cotizados de la historia rusa. Tatu es sólo un ejemplo entre una pila de grupos locales emergentes que tienen más exposición, tanto en el ámbito internacional como en el estadounidense, a través de MTV. La cantante de rock colombiana Shakira, desconocida fuera de Latinoamérica hasta 1999, momento de la grabación de un CD con un concierto acústico que dio en MTV, es hoy ganadora de un Grammy americano y de dos Grammy latinos. Además, ha conseguido un disco de platino tras la venta de más de dos millones de ejemplares de su trabajo en todo el mundo. La política de MTV de emitir un 70% de programación local ha desembocado en algunos de los shows más creativos de la emisora, como por ejemplo el Rockgol brasileño de un mes de duración, campeonato de fútbol en el que se enfrentan músicos brasileños contra ejecutivos de las casas discográficas. En Rusia, el programa Doce espectadores enfadados fue votado como uno de los tres mejores programas de coloquio. En un estudio colorido, entre escalones azul eléctrico y grandes cojines verdes, doce adolescentes ven y comentan las novedades en vídeos musicales. De vez en cuando, empiezan a bailar espontá-

neamente, o se dan en la cabeza los unos a los otros con Chupachups inflables. De acuerdo, no es Chekhov, pero los grupos rusos se mueren por aparecer en el programa. La cesión de tanto control a los canales locales a veces supone un paso en falso. Mientras veían la MTV de Taiwan, algunos ejecutivos de la empresa pudieron observar lucha sin ropa. Esta fue una de las ocasiones en la que tuvieron que intervenir. Otra ocasión fue nada más llegar MTV al mercado indio en 1996. La música de las películas indias, las románticas bandas sonoras de Bollywood, era tremendamente popular, pero los presentadores de MTV la rechazaban y afirmaban que no era lo que se llevaba. Los espectadores dejaron de ver MTV, obligando a la cadena a emitir finalmente esta música. Desde entonces, sus índices de audiencia han aumentado un 700%. Con el fin de dar a los adolescentes su dosis de rock, Roedy ha desayunado con el anterior Primer Ministro israelí Shimon Peres, ha comido con el fundador de Singapur, Lee Kuan Yew, y ha cenado con el líder chino Jiang Zemin. Incluso llegó a entrevistarse con El Caudillo en persona, el líder cubano Fidel Castro, que se preguntaba si con la MTV los chavales cubanos podrían aprender inglés. Roedy afirma: “No se nos ha puesto demasiada resistencia una vez que hemos dejado claro que no estamos en el negocio de exportar la cultura americana”. Al frente de la maquinaria de expansión mundial de MTV está Bill Roedy, presidente de MTV Networks International. Es un embajador sin tregua cuya misión consiste en hacer llegar la MTV hasta el último rincón de la tierra. La mezcla de programación internacional y programación nacional sin precedentes hasta ahora no es sólo popular, además es rentable. La cadena engancha a la población joven, cada vez más adinerada, lo que hace que este canal sea especialmente atractivo para la publicidad. En conjunto, su amalgama de conte-

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Capítulo 1 nido local e internacional, junto con su temprana entrada en los mercados extranjeros, hacen que sea un adversario invencible. “MTV Networks International consigue pilones de dólares año tras año en tasas de suscripción de televisión por cable, publicidad, y nuevos medios de comunicación”, concluye el analista. “Los ingresos de MTV Networks International aumentaron un 19% el año pasado mientras que los beneficios operativos crecieron un sustancial 50%, y se espera que lleguen al doble en 2004”. Mientras tanto, la com-


petencia lucha por no tener pérdidas. VIVA, el mayor competidor de MTV en Europa, todavía tiene que conseguir beneficios. De este modo, en sólo dos décadas, MTV se ha unido a la élite de la marca global, codeándose con iconos como CocaCola, Levi’s y Sony. El analista finaliza con lo siguiente: “La versión de globalización que presenta MTV rocanrolea con fuerza”. Referencias: Pasajes de Kerry Capell, “MTV’s World: Mando-Pop. Mexican Hip

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Hop. Russian Rap. It’s All Fueling the Biggest Global Channel”, Business Week, 18 de febrero de 2002, págs. 81-84. Véase también Lynn Elber, “US TV Networks Expand Interests Overseas”, Marketing News, 7 de noviembre de 1994, pág. 7; Alkman Granitsas, “MTV Is Launching a 24-hour Network in Indonesian Cities”, Wall Street Journal, 13 de marzo de 2002, p.B7; página web internacional de MTV www.mtv.com/mtvinternational y página web de Viacom Corporate www.viacom.com.

responsabilidad social se han convertido en un tema candente en casi cualquier negocio. Y pocas empresas pueden pasar por alto el renovado y exigente movimiento ecologista. Los movimientos de responsabilidad social y ecologista pondrán el listón cada vez más alto a las empresas. Algunas empresas hacen frente a estas demandas actuando únicamente cuando la ley así lo exige o cuando los consumidores ponen el grito en el cielo. Sin embargo, las empresas con miras más anchas aceptan de buena gana sus responsabilidades con el mundo que nos rodea. Ven las acciones de responsabilidad social como oportunidades para hacer las cosas bien, haciendo el bien. Buscan obtener beneficios, pero atendiendo a los mejores intereses de los consumidores y de la comunidad a largo plazo. Algunas empresas como Ben & Jerry’s, Saturn o The Body Shop entre otras están practicando el llamado “capitalismo humanitario” y se distinguen por tener una orientación más social y más cívica. Están haciendo de la responsabilidad social y ecológica su valor de empresa y su declaración de objetivos. Por ejemplo, la declaración de objetivos de Ben & Jerry’s exhorta a todos los empleados, desde los altos ejecutivos hasta los vendedores de helados de cada tienda, a que consideren el bien individual y de la comunidad en sus decisiones diariasi34.

Ampliación de las conexiones Muchos tipos de organizaciones están empleando el marketing para conectar con consumidores y otros clientes potenciales. Antiguamente, el marketing se había aplicado casi exclusivamente en las organizaciones con ánimo de lucro. Sin embargo, en los últimos años el marketing se ha convertido en uno de los pilares de las organizaciones sin fines lucrativos tales como universidades, hospitales, museos, orquestas sinfónicas e incluso iglesias. Lea el siguiente ejemplo: “¿Quieres alimentar tu alma?” pregunta un cartel de la iglesia Marble Collegiate en el metro de Nueva York. “Tenemos un menú muy variado.” Ciertamente, esta iglesia tiene alimento en su cocina para todo tipo de consumidores espiritualmente hambrientos. Tiene clérigos que se dirigen a ancianos, a jóvenes solteros, a ancianos solteros, a gays y lesbianas, a empresarios, a artistas, a actores y escritores, a hombres, a mujeres, a niños, y a cantantes amantes del gospel, por nombrar sólo a unos pocos. Pero a pesar de todo, esta iglesia ha estado trabajando en otro programa llamado el New Spirit Cafe, un moderno restaurante diseñado para alimentar las almas, y los estómagos, de todos aquellos que puedan estar desilusionados con la religión organizada. El New Spirit Cafe persigue establecer la “marca” de la iglesia Marble Collegiate con gente espiritual de entre 20 y 40 años que se muestren recelosos de las organizaciones religiosas convencionales. El establecimiento se situó voluntariamente a un par de manzanas de la iglesia y ofrece su carta de platos calientes, refrigerios y seminarios seis días a la semana. Marble Collegiate no es la única entrando en este mercado. Para conservar a los escasos feligreses, las instituciones religiosas han ido tomando prestadas cada vez más herramientas y tácticas de marketing de empresas que comercializan bienes más mundanos. Muchos están diseñando su bien nuclear, la propia religión, a la medida de las necesidades

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El marketing y el proceso de marketing de grupos demográficos específicos. Para divulgar su mensaje, la iglesia Marble Collegiate ungió a una agencia publicitaria de Madison Avenue como su misionera. La agencia diseñó una campaña de marketing ingeniosa con mensajes modernos dirigidos a la juventud. Uno de los anuncios anima a los feligreses potenciales a “hacer un amigo de las altas esferas”. Otro reza: “¿La iglesia no te apasiona? Eres perfecto para nosotros”. Parece que el marketing está funcionando: el tráfico de la página web de la iglesia Marble Collegiate ha aumentado en un 30% desde el lanzamiento de la campaña, y la iglesia ha registrado la mayor asistencia desde hace más de 30 añosi35. Del mismo modo, colegios públicos que se enfrentan a menos inscripciones y más gastos cada vez están aplicando más el marketing para competir por estudiantes y fondos. Muchos grupos de representaciones artísticas, e incluso la Ópera Lírica de Chicago que bate récords de taquilla, se enfrentan a déficits operativos que tienen que cubrir con un marketing destinado a los donantes. Finalmente, muchas organizaciones sin ánimo de lucro de gran tradición como YMCA, el Ejército de Salvación o las Girl Scouts, casi se han quedado sin miembros y están modernizando sus misiones y sus “productos” para atraer más miembros y más donantesi36. Las agencias gubernamentales también han demostrado más interés por el marketing. Por ejemplo, el ejército español tiene una campaña de marketing para captar reclutas, y podemos ver distintas campañas de marketing social para poner freno al tabaquismo, al alcoholismo o al uso de drogas. Incluso los que un día fueron tan aburridos, los servicios postales estadounidenses, han desarrollado un marketing innovador para vender sellos conmemorativos, promover sus servicios de correo prioritario frente al de la competencia, y mejorar su imagen. Invierten 100 millones de dólares en publicidad al añoi37. De este modo, parece que cualquier tipo de organización puede conectarse con el marketing. El continuo crecimiento de la aplicación del marketing en organizaciones sin fines lucrativos y en el sector público presenta nuevos y emocionantes retos para los expertos en marketing.

El nuevo mundo del marketing en conexión Como hemos visto, los especialistas en marketing inteligentes están aprovechando estas nuevas oportunidades para conectarse con los clientes, los colaboradores y el mundo que les rodea. El cuadro 1.1 compara las ideas del marketing antiguo con las del marketing moderno. La tendencia antigua entendía el marketing como poco más que ventas y publicidad. Lo veía como adquisición de clientes en lugar de como atención al cliente, y daba más importancia a conseguir beneficios con cada venta que a buscar beneficios mediante la gestión del valor de vida de los clientes. Afortunadamente, esta antigua tendencia está dejando paso a una nueva. Las empresas modernas están mejorando su conocimiento acerca de los consumidores y las conexiones con los clientes. Están buscando clientes rentables y están buscando formas innovadoras de captarlos y mantenerlos. Están estableciendo conexiones más directas con los clientes y construyendo relaciones duraderas. Están empleando más los medios de comunicación e integrando sus comunicaciones de marketing, transmitiendo mensajes consistentes y con significado a través de todos los contactos con los clientes. Se están valiendo cada vez de más instrumentos tecnológicos como videoconferencias, software de ventas automatizado e Internet, intranets y extranets. Ven a sus distribuidores y proveedores como colaboradores, no como adversarios. En pocas palabras, las empresas de hoy emplean nuevas conexiones para ofrecer un valor superior a sus clientes. En las páginas siguientes trataremos estos desarrollos más detenidamente. Hasta el momento, hay que reconocer que el marketing seguirá cambiando radicalmente a medida que profundicemos en el siglo XXI. Este nuevo milenio ofrece muchas posibilidades interesantes para los especialistas del marketing con visión de futuro.

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TRANSICIÓN DE LAS CONEXIONES DEL MARKETING

La antigua cultura de marketing

La nueva cultura de marketing

Conexiones con clientes

Fuerza motriz: las ventas y los productos Practica el marketing masivo Se concentra en ventas y productos Vende a los consumidores Capta nuevos clientes Aumenta la cuota de mercado Atiende a cualquier cliente Se comunica a través de medios de comunicación masivos Hace productos estandarizados

Fuerza motriz: el mercado y los consumidores Selecciona segmentos de mercados e individuos objetivos Se concentra en satisfacción y valor para el cliente Desarrolla relaciones con los clientes Conserva clientes antiguos Aumenta la cuota de cliente Atiende a clientes rentables: “despide” al resto Conecta con los clientes de forma directa Hace productos a medida

Conexiones con colaboradores

Deja el valor y la satisfacción del cliente al departamento de ventas Trabaja individualmente

Busca la colaboración de todos los departamentos para conseguir el valor y satisfacción del cliente Trabaja en colaboración con otras empresas

Conexiones con el resto del mundo

Mercados locales Se responsabiliza de los beneficios Desarrolla el comercio en mercados físicos

Mercados locales y globales Se responsabiliza social y medioambientalmente Desarrolla el comercio electrónico en mercados virtuales

PUNTO FINAL: REVISIÓN DE CONCEPTOS Hoy en día, todas las empresas que triunfan tienen en común la concentración en el cliente y el fuerte compromiso con el marketing, sean grandes o pequeñas, tengan fines lucrativos o no, sean nacionales o globales. Muchos ven el marketing únicamente como ventas y publicidad, pero el marketing combina multitud de actividades: investigación de mercado, desarrollo de productos, distribución, fijación de precios, publicidad, venta personal, y otras muchas. Éstas tienen el fin de comprender, atender y satisfacer las necesidades de los consumidores a la vez que se alcanzan los objetivos de la empresa. El objetivo del marketing es construir y gestionar relaciones rentables con los clientes. El marketing persigue atraer nuevos clientes mediante la oferta de un valor mayor, y mantener y ampliar los existentes mediante la entrega de satisfacción a los mismos. El marketing opera en un entorno global dinámico. Los vertiginosos cambios han hecho que las estrategias del ayer se queden obsoletas. El siglo que viene, los especialistas del marketing se enfrentarán a nuevos retos y oportunidades, y para tener éxito, las empresas tendrán que centrarse a conciencia en el mercado. 1.NDefinir qué es el marketing y analizar sus conceptos centrales. El Marketing es un proceso social y de gestión mediante el cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el intercambio de unos productos y valores con otros. Los conceptos centrales del marketing son necesidades, deseos y demandas; ofertas de marketing (productos, servicios y experiencias); valor y satisfacción; intercambios, transacciones y relaciones; y mercados. Los deseos son las formas que adoptan las necesidades humanas una vez determinadas por la cultura y la personalidad del individuo. Cuando los deseos

vienen acompañados por una capacidad de adquisición concreta se convierten en demandas. Las empresas hacen frente a las necesidades mediante la oferta de una propuesta de valor, un conjunto de beneficios que prometen a los consumidores para satisfacer sus necesidades. La propuesta de valor se lleva a cabo mediante una oferta de marketing, una combinación de productos, servicios, información o experiencias que se oferta a un mercado para satisfacer una necesidad o un deseo. 2.NDefinir qué es la gestión de marketing y comparar los cinco enfoques de la gestión de marketing. La gestión de marketing es el arte y la ciencia de seleccionar mercados objetivos y de crear relaciones rentables con sus agentes. Esto incluye captar, mantener y aumentar el número de clientes mediante la creación, la provisión y la comunicación de un mayor valor para el cliente. La gestión de marketing no se limita a la búsqueda de clientes suficientes para la producción del momento, sino que a veces, el marketing se encarga de cambiar e incluso reducir la demanda. En pocas palabras, la gestión de marketing es gestión de clientes y gestión de demanda. La gestión del marketing puede adoptar cinco enfoques diferentes. El enfoque de producción mantiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que estén muy disponibles y cuyo coste sea reducido; el objetivo de la gestión es mejorar la eficacia de producción y rebajar los precios. El enfoque de producto mantiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que ofrezcan mejor calidad, mejores resultados y características más innovadoras; por lo tanto no se requieren demasiados esfuerzos publicitarios. El enfoque de ventas mantiene que los consumidores no adquirirán suficientes productos de la empresa, a menos que ésta lleve a cabo unos importantes

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esfuerzos de venta y promoción. El enfoque de marketing sostiene que la consecución de los objetivos de la empresa dependerá de la identificación de las necesidades y de los deseos del mercado objetivo, y de la entrega de la satisfacción que buscan los clientes de una forma más efectiva y más eficaz que la competencia. El enfoque de marketing social sostiene que la clave para que una empresa alcance sus metas y al mismo tiempo cumpla sus responsabilidades reside en la generación de satisfacción para el cliente y de bienestar a largo plazo para la sociedad. 3.NAnalizar la gestión de relaciones con el cliente y las estrategias para construir relaciones duraderas con los clientes. Una definición minimalista de gestión de relaciones con el cliente (GRC) sería la de gestión de información detallada sobre consumidores individuales y de sus “puntos débiles” para maximizar la fidelidad de los clientes. Sin embargo, más profundamente, la gestión de relaciones con el cliente constituye el proceso total de creación y mantenimiento de relaciones rentables con los clientes a través de la provisión de un valor para el cliente y de una satisfacción mayores. El objetivo de la gestión de relaciones con el cliente es obtener un gran capital cliente, la suma de los valores de por vida de todos los clientes de la empresa. La clave para crear relaciones duraderas es proporcionar a los clientes un valor y una satisfacción mayores; para ello las empresas deben comprender los factores determinantes de estos elementos tan importantes. Con una variedad cada vez mayor de productos y servicios, los clientes basan sus decisiones de compra en sus percepciones de valor. El valor percibido por el cliente es la diferencia entre el valor total para el consumidor y el coste total que debe soportar. Los consumidores normalmente escogen las ofertas que maximizan su valor percibido. La satisfacción del cliente existe cuando los resultados del producto o servicio de una empresa cumplen las expectativas del comprador. Los consumidores no estarán satisfechos si los resultados son inferiores a sus expectativas, estarán satisfechos si las cumplen, y estarán maravillados si las superan. Los clientes satisfechos adquieren más, son menos sensibles al precio, hablan a favor de la empresa y permanecen fieles más tiempo. Las empresas no sólo se esfuerzan en ganar clientes,

sino que se esfuerzan en mantener y aumentar la “cuota de cliente”. Las empresas deben decidir a qué nivel quieren construir sus relaciones con los distintos segmentos del mercado y con los clientes individuales, en un intervalo que va desde las relaciones básicas hasta la colaboración completa. La idoneidad del nivel dependerá del valor de vida del cliente respecto a los costes necesarios para atraerlo y mantenerlo. Hoy en día, los especialistas en marketing emplean una serie de herramientas específicas para desarrollar lazos más estrechos con los consumidores, añadiendo beneficios económicos o sociales o vínculos estructurales a sus relaciones. 4.NAnalizar los retos principales a los que se enfrenta el marketing en los umbrales de este nuevo milenio “de las conexiones”. A medida que nos adentramos en el nuevo milenio, los radicales cambios del mercado están creando numerosas oportunidades y retos para el marketing. Los principales desarrollos del marketing se pueden resumir en una única palabra: conexión. El crecimiento explosivo en la tecnología de las conexiones (tecnología informática, informativa, de telecomunicaciones y de transporte) ha creado una Nueva Economía repleta de nuevas vías para que los especialistas del marketing aprendan acerca de los consumidores y les atiendan, bien en grupos numerosos, bien de forma individual. Se están redefiniendo rápidamente las vías de conexión con los clientes, con los colaboradores de marketing y con el mundo en general. Los clientes se escogen más cuidadosamente y las conexiones con éstos se vuelven más estrechas, más directas y más duraderas. Además, comprobado el hecho de que trabajar sólo es quedar rezagado, los especialistas del marketing están buscando conectar de forma más cercana con otros departamentos de la misma empresa así como con otras empresas, en un esfuerzo integrado por proporcionar más valor a los clientes. Además, se están reconsiderando las formas de conexión con el mundo exterior, lo que resulta en una mayor globalización, en una mayor preocupación por las responsabilidades sociales y medioambientales, y en un uso más amplio del marketing por parte de las organizaciones sin ánimo de lucro y del sector público. Este nuevo milenio de las conexiones ofrece posibilidades muy emocionantes para los especialistas del marketing con visión de futuro.

TÉRMINOS CLAVE Capital cliente Demandas Deseo Desmarketing Enfoque de marketing Enfoque de marketing social Enfoque de producción

Enfoque de producto Enfoque de ventas Gestión de marketing Gestión de relaciones con colaboradores Gestión de relaciones con el cliente

Intercambio Internet Marketing Mercado Necesidad Oferta de marketing Valor de vida del cliente

Valor percibido por el consumidor Satisfacción del cliente Transacción

TEMAS DE DISCUSIÓN 1.NExplique con sus propias palabras qué significa el término marketing. 2.NMarketing es la gestión de relaciones rentable con los clientes. Analice el concepto valor para el cliente y su relación con un marketing de éxito. 3.NLa propuesta de valor se lleva a cabo mediante una oferta de

marketing. Escoja una empresa de la que recientemente haya comprado un producto. Describa la propuesta de valor de la empresa y la oferta de marketing. 4.NExplique la relación entre valor para el cliente, satisfacción y calidad. 5.NExponga brevemente las diferencias entre el enfoque de

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marketing y los enfoques de producción, producto y ventas. ¿Qué conceptos son más fáciles de adoptar a corto plazo? ¿Qué concepto ofrece más posibilidades de éxito a largo plazo? ¿Por qué? 6.NLos clientes altamente satisfechos provocan diversos beneficios para una empresa. Enumere algunos. ¿Cómo maravillan las empresas a los clientes? ¿Cómo aumentan las empresas su cuota de cliente? 7.NHoy en día, muchas de las empresas más exitosas están

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desarrollando programas de fidelidad y permanencia de clientes. Enumere tres formas de emplear herramientas del marketing para desarrollar lazos más fuertes con los clientes. 8.NLa tendencia principal del marketing moderno se puede resumir con una única palabra: conexión. Enumere y analice tres conexiones importantes que han visto la luz gracias a la tecnología. Cite ejemplos concretos de empresas que se beneficien de tales conexiones.

APLICACIÓN DE CONCEPTOS 1.NPocas empresas se esfuerzan tanto por aplicar el enfoque de marketing social y por construir relaciones duraderas con los clientes como Ben & Jerry’s, hoy una filial de Unilever. El que fuese uno de los pioneros del marketing social, este fabricante de helados líder del mercado, sigue con su compromiso con una gran cantidad de causas sociales y medioambientales. La empresa destina más del 7% de sus ganancias a causas que beneficien a todas las comunidades del mundo. Aunque estas políticas beneficien a la sociedad, ¿crean también relaciones con los clientes y benefician a los accionistas de Unilever? a.NVisite la página web de Ben & Jerry’s en www.benjerry.com. ¿Qué es lo que más le impresiona de la página web? ¿Qué esfuerzos de marketing resultan evidentes? b.N¿Cuáles son las declaraciones de objetivos sociales y ecológicos de la empresa? ¿Qué causas sociales y ecológicas apoya la empresa? c.N¿Qué valores transmite la empresa? ¿Ayudan o perjudican estos valores al marketing de la empresa? d.N¿Cómo equilibra esta empresa los beneficios, los deseos de los consumidores y los intereses sociales? e.NCite un ejemplo de cómo Ben & Jerry’s utiliza el bloque de construcción de relaciones (valor para el cliente y satisfacción) para atraer y conservar clientes. f.N¿Cómo construye la empresa relaciones o “conexiones” con los clientes? ¿Cuál de las tres tecnologías de

conexión descritas en la Figura 1.3 es compatible con estas estrategias? 2.NMás de 50 millones de personas están enganchadas a eBay, el gigante de la comercialización que nació en 1995. El mercado electrónico creado por eBay (y sus competidores) es la última tendencia en comercio electrónico. Multitud de personas bucean en sus trasteros en busca de cosas que vender en las subastas virtuales de eBay. Como resultado, más de medio millón de artículos se venden diariamente en eBay. No cabe la menor duda de que los analistas del modelo de negocio de esta empresa están tomando nota. A medida que los compradores pujan por los bienes, este enfoque de “valiosos cachivaches” de venta al por menor disfruta de un éxito sin precedentes. Y eBay está sacando una buena tajada de la euforia de las subastas. Sólo durante el año pasado, los beneficios de la empresa alcanzaron un total de más de 90 millones de dólares. a.NVisite la página web de eBay en www.ebay.com. ¿Cuál es la propuesta de valor de eBay? ¿Cómo se traduce esta propuesta de valor en una oferta de marketing? b.NLos usuarios llevan a cabo un número de transacciones aproximado a los 170 millones anuales en eBay. ¿Cómo se identifican y se crean los mercados en eBay? c.N¿Cómo han generado demanda estos mercados? ¿Es esta demanda diferente a la de los mercados tradicionales? d.N¿Cómo construye eBay “conexiones” con sus clientes? ¿Cómo aumenta eBay su “cuota de cliente”?

CONEXIONES DIGITALES TECNOLOGÍAS DE CONEXIÓN A TRAVÉS DE LA RESPONSABILIDAD ECOLÓGICA E INVENTIVA El inventor Dean Kamen prometió al mundo una nueva forma de transporte. En 2001 cumplió su promesa con la introducción del Segway Human Transporter. El Sewgay HT es un dispositivo de transporte personal basado en el equilibrio de la persona que emplea tecnología giroscópica y que se desplaza a una velocidad de hasta unos 20 kilómetros por hora. Sin acelerador ni frenos, el HT responde al peso del conductor, ofreciendo un transporte ecológico con corriente eléctrica. Con este nuevo aparato, Kamen aporta una nueva solución a la ya antigua necesidad de un transporte efectivo y eficaz.

PUESTA EN COMÚN 1.NVisite la página web del Segway Human Transporter en www.segway.com. ¿Cómo ha aportado Kamen un nuevo valor al mercado? ¿Tiene Kamen una solución viable y socialmente responsable para el problema del transporte humano? 2.N¿Cómo ha creado Kamen conexiones con los consumidores a través de la página web de este aparato? ¿Cuáles son sus comentarios críticos, si los tuviese, respecto a esta página? 3.NEnumere en dos columnas los beneficios que aporta el Segway a un conductor que lo emplee para el uso personal y

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para el uso comercial. A continuación, relacione estos beneficios con mercados objetivos potenciales. ¿Ha generado algún beneficio que no esté incluido en la página web? 4.NElabore un informe estableciendo los mercados objetivos del Segway HT, la propuesta de valor y la oferta de marke-

ting. ¿Está el marketing detrás del Segway más acorde con el enfoque de marketing o con el enfoque de marketing social? ¿Cómo utiliza el Segway HT la tecnología para conectar con los clientes?

CASO PRÁCTICO Botox: Caras nuevas casi sin problemas En la película Cara a Cara, John Travolta adquiere un nuevo look gracias al intercambio de caras con Nicholas Cage. Desafortunadamente, esto le trajo un sinfín de problemas. Hoy, Travolta podría obtener un nuevo look mucho menos problemático si utilizase Botox, de los laboratorios Allergan de Irvine, California. Botox no sólo ha alisado los rostros de algunos actores maduritos, sino que también ha venido al rescate de muchos humoristas y presentadores. Además de hacer maravillas por su físico, también les ha dado pie para multitud de chistes sobre la “próxima Viagra”. En 1990, Allergan era tan sólo una pequeña empresa de especialidades farmacéuticas que vendía medicamentos poco conocidos para piel y ojos, y productos de limpieza para lentes de contacto. En un principio, la comercialización de Botox no fue gran cosa. Después de todo, como el resto de los productos de Allergan, no era más que un medicamento destinado a un mercado limitado (tratamiento contra el estrabismo) apoyado por un marketing muy pobre. Eso fue antes de que los médicos descubriesen que al inyectar Botox alrededor de los ojos, no sólo se eliminaban problemas oculares, sino que también desaparecían las arruguitas de la frente. Una vez descubierto esto, el rumor corrió entre médicos y pacientes, y al poco tiempo, médicos de las principales ciudades estadounidenses estaban administrando inyecciones de Botox a sus pacientes, a pesar de que esto no estaba aprobado por la FDA, las autoridades farmacéuticas correspondientes. A pesar de que Allergan no pudo comercializar abiertamente este producto con fines cosméticos, las ventas de Botox en 2001 se dispararon hasta los 310 millones de dólares y crecían a un ritmo de entre el 25% y el 35% anual. Eso se tradujo en más de 1,6 millones de tratamientos cosméticos de Botox realizados a unos 850.000 pacientes. La aprobación de la FDA, que llegó en abril de 2002, no hizo más que acelerar esta bonanza de ventas. Las buenas noticias para Allergan no terminaron con el descubrimiento de la eliminación de las arruguitas de los ojos. Botox también tiene efectos curativos contra migrañas, dolor de cuello y de espalda crónico, transpiración excesiva y trastornos espásticos. Con todos esos mercados objetivos, Botox

podría convertirse en un superventas farmacéutico, con más de mil millones de dólares en ventas, si Allergan consiguiese sacar este medicamento de las aguas estancadas del mercado farmacológico. Botox Cosmetic contiene la toxina del botulismo A, una versión muy diluida de la tan temida toxina del botulismo que se encuentra en sopas y verduras enlatadas fuera de fecha. El medicamento contiene sólo 20 unidades de la toxina, frente a las miles que se encuentran en la comida estropeada, pero actúa de la misma manera: paralizando los músculos faciales hasta el punto de que no pueden volver a contraerse. Las arrugas de la frente son una muestra evidente de edad, uso y desgaste. Aparecen cuando los músculos faciales se contraen, sacando la piel hacia fuera. Cuando los músculos se relajan, las arrugas desaparecen. A medida que nos hacemos mayores, es más difícil relajar estos músculos, de modo que en muy contadas ocasiones conseguimos relajar plenamente los músculos faciales. A pesar de que eliminar estas arruguillas suena fenomenal, hay al menos un pequeño problema. Los músculos faciales totalmente relajados hacen que sea imposible gesticular por encima de los ojos. Para las primeras celebridades y estrellas que utilizaron Botox esto supuso un problema de “interpretación”. Una estrella televisiva comentó que cuando el director insistía en que mostrase rabia, ella respondía “lo estoy haciendo, lo estoy haciendo”. Desafortunadamente, nada se movía en la mitad superior de su rostro. En consecuencia, dejó de utilizar Botox, excepto para la ceremonia de entrega de los Emmy. Para otros, sin embargo, la pérdida de expresión podría ser una ventaja. La gente de negocios que desea una expresión más suave, podría estar dispuesta a eliminar las arrugas de la frente que les hace parecer irritados o impacientes. Los abogados que intentan convencer al jurado podrían desear eliminar cualquier expresión de rabia o fastidio. Y los representantes de ventas podrían querer parecer imperturbables ante lo que los consumidores o los clientes pudiesen decir. Pero mientras que algunos observadores opinan que Botox nos podría dar a los estadounidenses una imagen más suave y agradable, otros temen que nos convierta en un país de zombies.

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Además de la pérdida de expresión, Botox tiene otros efectos secundarios. Cuando se utiliza en la frente y alrededor de los ojos, Botox puede provocar la caída de los párpados, impidiendo cerrar o abrir los ojos, algo que puede crear una mirada muy sexy o verdaderamente muy boba. Si se utiliza alrededor de la boca, Botox puede perjudicar la articulación provocando que se arrastren las palabras, que se caiga el labio superior, o que la saliva se escape constantemente. Otros efectos secundarios incluyen nauseas, reacciones alérgicas, dolores de cabeza, infecciones respiratorias, síntomas gripales, y enrojecimiento e hinchazón alrededor de las zonas inyectadas, que desaparecen en un par de días. Como la acción de Botox Cosmetic dura entre tres y seis meses, sus efectos secundarios son temporales. Sin embargo, esto también significa que los tratamientos de Botox deben repetirse una vez que la dosis anterior deje de hacer efecto. Mientras que esto es una mala noticia para los consumidores, para los médicos es de las mejores. Los márgenes de Botox son bastante altos, cercanos al 80%. Una ampolla de Botox cuesta cerca de los 400 dólares y se puede utilizar en cuatro tratamientos. En función de las tarifas de los doctores, cada tratamiento oscila entre los 500 y los 1000 dólares. Esto supone ingresos muy rápidos para una consulta que normalmente dura menos de 15 minutos, y una gruesa factura para el paciente, ya que los seguros médicos no cubren los tratamientos cosméticos. Botox se ha vuelto tan lucrativo y la demanda es tan alta que los tratamientos se ofertan a veces en atmósferas festivas, especie de tertulias sobre cosméticos entre amigos. Los médicos normalmente piden a cada paciente que invite a unos 10 o 15 clientes potenciales a tomar algo en su casa, donde se les ofrece alguna exquisitez como bombones, queso francés o champagne. Tras un intervalo social, el médico da una charla sobre Botox e invita a los asistentes a solicitar un tratamiento. Los pacientes abandonan la sala por turnos entre aplausos de los otros invitados, y el médico les administra inyecciones en privado. Las fiestas ofrecen una atmósfera no clínica que hace que los pacientes se muestren más receptivos, y reduce el tiempo y los gastos a los que hacen frente los médicos. Incluso un buen champagne cuesta menos que enfermeras, recepcionistas y alquiler, y el médico puede hacer un descuento a los pacientes, cobrando sólo unos 250 dólares por el tratamiento en la fiesta. Sin embargo, algunos médicos se niegan a ejercer en este escenario festivo objetando que Botox es un tratamiento médico y no un ardid social. Por lo tanto, hacen sesiones múltiples en sus consultas después del horario de visitas, con los mismos beneficios de descuentos para los clientes y con ahorro de tiempo y de dinero para ellos mismos. Algunos centros vacacionales también se han subido al tren del Botox. El club Half Moon Golf, Tennis and Beach de Jamaica cuenta entre sus empleados con el doctor Z. Paul Lorec para practicar a sus clientes tratamientos cosméticos con Botox. Así, cuando vuelven a casa, cualquier hinchazón, enrojecimiento o cualquier otro efecto secundario ha desaparecido. Una vez permitida la publicidad de Botox con fines cosméticos, Allergan quiso sacar partido de su popularidad. Describió el mercado primario como de aproximadamente unos 29 millones de mujeres, de edades comprendidas entre los 30 y los 64 años de edad, con ingresos superiores a los 50.000 dólares. La empresa estimó que en ese mercado, siete millones de muje-

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res estaban seriamente preocupadas por su físico, y que se convertirían en consumidoras habituales. Aunque las mujeres son el peso pesado de ese mercado, también hay muchos hombres que quieren frentes más lisas. Los hombres de mediana edad constituían el 13,8% de ese mercado en 2001, una cifra superior al 6,1% del año anterior, lo que convirtió a los varones en el segmento que aumentaba más rápidamente. Para alcanzar esos mercados, Allergan invirtió 50 millones de dólares en marketing en el año 2002. El eje de su campaña estaba formado por spots televisivos y anuncios en 24 revistas diferentes entre las que se cuentan People, The New Yorker, Vogue e InStyle. Allergan calculó que el 90% de la audiencia vería estos anuncios al menos 10 veces al año. La mayoría de los anuncios mostraban modelos en ropa de calle con alianzas matrimoniales, un look que comunicaba el mensaje de que Botox es para todos. Además de esta campaña destinada a los consumidores, Allergan comenzó otra campaña dirigida a médicos y farmacéuticos. A partir de la página web, los profesionales sanitarios podían obtener información sobre Botox y sobre sus usos. La empresa también consolidó su fuerza de ventas y armó a sus vendedores con material promocional para su distribución entre los profesionales. Finalmente, llevó a cabo demostraciones clínicas para el uso apropiado del medicamento a la hora de tratar a pacientes con fines cosméticos. Todo esto formaba parte del plan del Consejero Delegado David Pyott para convertir a Allergan en una de los principales firmas del sector farmacéutico. Cuando tomó posesión de su cargo en 1998 pudo comprobar que Allergan no había cambiado su estrategia en décadas. Entre sus primeros movimientos estuvo el cierre de fábricas y el recorte de plantilla y gastos. Para reorientar la empresa seleccionó industrias objetivo para obtener crecimiento, y empezó a dar los pasos necesarios para conseguirlo. La empresa aumentó los gastos en I+D en un 26% y engrosó su fuerza de ventas en un 28%. Como consecuencia, Allergan había empleado, a finales de 2002, más trabajadores de los que tenía en su plantilla dos años antes. La fuerza de ventas ampliada permitió a Allergan establecer relaciones con muchos más médicos y farmacéuticos, relaciones que Pyott considera el pilar del crecimiento de las ventas. Después de todo, los pacientes no compran el tratamiento directamente, sino que los médicos lo compran y lo aplican a sus pacientes. La oportunidad de crecimiento principal para Allergan es el mercado oftalmológico, en el que su rival Alcon ocupa el primer puesto. Allergan cree que puede alcanzar la primera posición en tres años. El segundo objetivo será la dermatología, donde Botox da a la empresa una ventaja primordial y donde puede alcanzar un mayor crecimiento mediante nuevas fórmulas o comprando patentes de fabricantes extranjeros. Esto resulta más efectivo desde el punto de vista de los costes, que desarrollar nuevos productos partiendo de cero en el laboratorio de I+D. Las ventas de Botox alimentan gran parte de su crecimiento, ya que los márgenes que obtiene Allergan con este medicamento alcanzan el 60%. Para evitar que la competencia comience a desarrollar su propio Botox, la fórmula de este producto es uno de los secretos mejor guardados del mundo. Con los dólares del Botox, Allergan puede aumentar su marketing, añadir productos a esta línea y atacar a la competencia. La

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mejor noticia es que parece que las ventas de Botox no van a caer, a menos que los consumidores y las estrellas de Hollywood empiecen a plantar cara a la edad, arrugas incluidas. PREGUNTAS PARA EL DEBATE 1. ¿Cuáles son las necesidades, los deseos y las demandas de los consumidores de Botox en los distintos mercados de aplicación de este producto? ¿Qué valor proporciona Botox en cada mercado? ¿Cómo afecta el valor al precio del Botox? 2. Cuando Allergan vendía Botox como un medicamento especializado para problemas oculares, ¿qué enfoque de marketing estaba empleando? Al comercializar Botox como tratamiento cosmético, ¿está Allergan empleando el mismo enfoque? 3. El hecho de que los médicos traten a sus pacientes en sus clínicas, ¿constituye un ejemplo de enfoque de ventas o de enfoque de marketing? ¿Qué concepto se está aplicando cuando lo hacen en fiestas celebradas en hogares privados?

4. ¿Qué conexiones tiene Allergan con sus clientes (médicos)? ¿Cómo se conecta con sus clientes finales? ¿Cómo se conecta con el mundo alrededor? ¿Cómo podría mejorar estas conexiones? Referencias: Richar Corliss, “Smile, You’re on Botox”, Time, 18 de febrero de 2002; Rafer Guzman, “Takeoffs & Landings”, The Wall Street Journal, 23 de noviembre de 2001, pág. 11C+; Michael Lemonick, “The Pros and Cons of Botox”, Time, 29 de abril de 2002, pág. 77+; David Noonan y Jerry Adler, “The Botox Boom”, Newsweek, 13 de mayo de 2002, págs. 101-104; Tara Parker-Pope, “Wrinkle-fighter Botox Is Being Used to Treat a Variety of Ailments”, The Wall Street Journal, 22 de febrero de 2002, pág. B1+; Rhonda Rundle, “FDA Clears Botox for Cosmetic Use”, The Wall Street Journal, 16 de abril de 2002, pág. D6+; Justin Schack, “Eyes on the Prize”, Institutional Investor, septiembre de 2000, págs. 30-32; y Rachel Zimmerman, “Botox Gives a Special Lift to These Soirees”, The Wall Street Journal, 16 de abril de 2002, pág. B1+.

contenido

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Tras estudiar este capítulo, será capaz de:

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1. Explicar el concepto de planificación estratégica a sus distintos niveles empresariales y sus cuatro etapas. 2. Explicar cómo se diseñan las carteras de negocios y cómo se desarrollan las estrategias de crecimiento y reducción del papel de áreas de negocio determinadas. 3. Describir la función del marketing en la planificación estratégica y las vías de colaboración externa e interna para la construcción de relaciones rentables con los clientes. 4. Describir el proceso de marketing y los factores que influyen en el mismo. 5. Enumerar las funciones de la gestión de marketing y los diversos elementos que componen un plan de marketing.

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y estrategia de marketing COOPERACIÓN PARA EL ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES CON LOS CLIENTES

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Estrategia de empresa PUNTO DE PARTIDA: AVANCE DE CONCEPTOS

En el primer capítulo estudiamos los conceptos e ideas centrales del marketing. En este capítulo, profundizaremos en la función del marketing dentro de las organizaciones y en los detalles del proceso de marketing. En primer lugar, el marketing requiere de una filosofía común a toda la empresa que gire en torno a las relaciones con el cliente. Además, el departamento de marketing debe colaborar con otros departamentos de la propia empresa y con entidades ajenas a ésta dentro del sistema de marketing, con el fin de diseñar estrategias mediante las cuales se genere valor para consumidores cuidadosamente seleccionados. A continuación, los especialistas de marketing deben desarrollar el “marketing mix”, en el que se incluyen tácticas relativas al producto, al precio, a la distribución y a la comunicación, para así poder desarrollar dichas estrategias de forma rentable. Con estos dos primeros capítulos obtendrá una completa introducción a los conceptos básicos del marketing, a las principales decisiones que han de tomar los gestores de marketing y al encuadre del marketing dentro de una organización. A continuación, estudiaremos los entornos en los que opera el marketing. Pero primero prestemos atención a Walt Disney Company. Al escuchar el nombre Disney probablemente piense en el entretenimiento de toda la familia. Casi todos lo hacemos. Con los parques temáticos y las películas familiares, Disney ha llevado a la máxima perfección los conceptos previamente estudiados de creación de relaciones con los clientes y de cómo maravillar al consumidor. Generación tras generación, la empresa ha hecho uso de su especial “magia Disney” para crear y hacer realidad las fantasías de todos. Pero lo que quizás usted no sepa es que Walt Disney Company ha crecido tanto, que hoy en día incluye mucho, pero mucho más que parques temáticos y películas para toda la familia. A medida que vaya leyendo, reflexione sobre los retos de planificación estratégica a los que se enfrenta el reino mágico de Disney.

A

l pensar en Walt Disney Company seguramente le vengan a la mente los parques temáticos y las películas animadas, y no es de extrañar. Desde el estreno de sus primeros dibujos animados de Mickey Mouse hace 75 años, Disney ha crecido sin cesar hasta convertirse en el rey del entretenimiento para toda la familia. También ha perfeccionado el arte de la animación de películas: desde las pioneras en este campo tales como Blancanieves y los siete enanitos, Fantasía, Pinocho, y Canción del sur, hasta estrenos más recientes como El rey león, Toy Story y Monstruos S.A., Disney ha llevado la magia en estado puro hasta cines, hogares, y por supuesto, hasta los corazones de los espectadores de todo el mundo.

Pero quizás, donde más evidente resulta esta magia de Disney es en sus principales parques temáticos. Cada año, cerca de 40 millones de personas visitan sólo Disney World (15 veces más visitantes que el parque nacional estadounidense de Yellowstone), lo que la convierte en la primera atracción turística del mundo. ¿Qué es lo que atrae a tantos turistas a Disney World? En parte, la respuesta reside en las numerosas atracciones. Los cuatro parques principales del complejo (Magic Kingdom, Epcot Center, Disney-MGM Studios y Disney’s Animal Kingdom) vibran con atracciones como el Castillo de cenicienta, Space Mountain, Tower of Terror, Body Wars, Kilimankaro Safari, Big Thunder Mountain Railroad,

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Typhoon Lagoon, Buzz Lightyear’s Space Ranger Spin, y Cariño, he encogido a la audiencia. Sin embargo, estas atracciones sólo revelan parte de la propuesta de valor de Disney. De hecho, según afirman los visitantes, lo que más gusta es la limpieza reluciente de los parques y la simpatía de los trabajadores. En un mundo cada vez más ordinario, más sucio, y peor organizado, Disney ofrece calidez, limpieza y orden. En palabras de un visitante: “En Magic Kingdom, América sigue funcionando como debería funcionar. Todo está limpio y tranquilo, todavía siguen importando la calidad y el servicio, y el cliente siempre tiene la razón”. Así, la verdadera “magia Disney” reside en la dedicación obsesiva de la empresa a su misión de “hacer más feliz a la gente” y de “convertir los sueños en realidad”. La empresa enfoca a todos sus empleados, desde el ejecutivo del despacho de la esquina, hasta el vendedor de entradas de la puerta o el conductor del trenecito monorraíl, hacia la experiencia del consumidor. Todos los empleados nuevos de Disney World pasan sus primeros días de trabajo en la Universidad Disney, en Orlando, donde se imparte un curso de motivación de tres días de duración. En este curso aprenden lo que cuesta convertir los sueños en realidad, y aprenden que están dentro el negocio del entretenimiento, que son “presentadores” del “espectáculo” Disney World. Y como presentadores del espectáculo, su misión es atender de forma entusiasta a los “invitados” de Disney. Antes de enfundarse sus trajes de faena y “subir al escenario”, los nuevos empleados estudian los cursos Tradiciones I y Tradiciones II, en los que aprenden el lenguaje, la historia y la cultura Disney. Asimismo, aprenden a ser entusiastas, serviciales, y simpáticos de forma permanente. También se entrenan para hacer buenas acciones, como ofrecerse voluntarios para fotografiar a los visitantes de modo que toda la familia aparezca en la foto. Los rumores afirman que Disney confía tanto en que sus empleados deleitarán a los visitantes, que fuerza el contacto entre éstos. Por ejemplo, en las tiendas de regalo, muchos artículos carecen de etiquetas de precio, por lo que los visitantes tendrán que preguntar a los encargados. A los empleados se les enseña a no responder nunca “No tengo porqué hacerlo”. Cuando un visitante les hace una pregunta, bien sea “¿dónde está el área de descanso más cercana?” o “¿cómo se llaman los siete enanitos de Blancanieves?”, tienen que conocer la respuesta. Si ven algún desperdicio en el suelo, tienen que recogerlo. Tienen que ser capaces de llegar a cualquier extremo para cumplir las expectativas y los sueños de los visitantes. Por ejemplo, para que Magic Kingdom se conserve siempre fresco y limpio, los pintores tienen que lijar cada superficie pintada para volver a aplicar una nueva capa de pintura cinco veces al año. La misión de maravillar a los clientes que se ha impuesto Disney, así como su marketing, son ya legendarios. Sus parques temáticos son considerados de un servicio tan sobresaliente, que muchas empresas estadounidenses envían a sus directivos a la Universidad Disney para que aprendan cómo se

consigue. Sin embargo, los parques temáticos son sólo una parte diminuta de la mucho mayor historia Disney, y equivalen sólo a una pequeña fracción del imperio actual total de Walt Disney Company. En los últimos años Disney se ha convertido en objeto de estudio de planificación estratégica. A lo largo de la década de los noventa Disney se diversificó rápidamente para obtener crecimiento, y se convirtió en un conglomerado mediático y de entretenimiento de 25.000 millones de dólares. Podría resultar sorprendente el hecho de que, además de sus parques temáticos, Walt Disney Company posee o tiene una participación sustancial en: •nLa importante emisora radiotelevisiva ABC, 10 estaciones televisivas propiedad de la empresa, 29 emisoras de radio y 13 canales internacionales. •n16 canales de televisión por cable (incluidos Disney Channel, Toon Disney, SoapNet, ESPN, A&E, Historic Channel, Lifetime Television, E! Entertainment, y ABC Family Channel). •nCuatro productoras de televisión y ocho productoras cinematográficas y de distribución de películas (incluidas Walt Disney Pictures, Touchstone Pictures, Hollywood Pictures y Miramax Films). •nCinco grupos editoriales (incluidos Hyperion Books y Miramax Books). •nCinco casas discográficas (incluidas Hollywood Recods y Mammoth Records). •n19 grupos de Internet (incluidos Disney Online, Disney’s Daily Blast, ABC.com, ESPN Sportzone, Family.com, Toysmart.com, NASCAR.com, NBA.com y NFL.com). •nDisney Interactive (que desarrolla y comercializa productos de software, videojuegos y CD-ROM). •nLas tiendas Disney (660 establecimientos de venta minorista de productos relacionados con Disney). •nLas líneas de cruceros Disney. •nDos franquicias deportivas (el equipo de hockey “Mighty Ducks of Anaheim” y el equipo de béisbol “Anaheim Angels”). La lista es impresionante. Sin embargo, la gestión de una cartera de negocios tan diversa se ha convertido para Disney en un Monstruos S. A. de la vida real. Mientras que los parques temáticos y las películas para toda la familia siempre han tenido un gran éxito, este nuevo Disney tan complejo ha pasado apuros para conseguir beneficios y rentabilidad. Por ejemplo, a lo largo de la segunda mitad de los ochenta, un Disney de menor tamaño y más centrado obtuvo unas ventas y unos resultados vertiginosos: la recaudación aumentaba a una tasa anual del 23% y los ingresos netos aumentaban a un ritmo del 50% anual. Frente a estas cifras, en los últimos cinco años, las diversificadas ventas de Disney han aumentado a tan sólo un 3% anual y los ingresos netos han caído a un 23% anual.

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Capítulo 2 Así vemos que en el caso de Disney, más grande no significa necesariamente mejor. Muchos analistas declaran que Disney es ahora demasiado grande, demasiado variado y que está demasiado alejado de sus puntos fuertes de antaño que tanto éxito le reportaron. Otros creen, por el contrario, que tal diversificación es fundamental para el crecimiento a largo

Estrategia de empresa y estrategia de marketing

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plazo. Una cosa sí que parece cierta: conseguir la amalgama de negocios acertada para volver a levantar el reino mágico de Disney no será tarea fácil. Se necesitará una planificación estratégica magistral y unas cuantas dosis de esa famosa “magia Disney” para que en este cuento todos acaben felices y comiendo perdicesi1.

Al igual que Disney, todas las empresas deben tener en cuenta su futuro y desarrollar estrategias a largo plazo para así hacer frente a las condiciones cambiantes de sus sectores respectivos y garantizar su supervivencia a largo plazo. La ardua tarea de elegir una estrategia común a toda la empresa cuyo fin sea obtener esta supervivencia a largo plazo y un crecimiento importante es lo que se denomina planificación estratégica. En este capítulo estudiaremos primeramente la planificación estratégica general de una empresa. A continuación, analizaremos cómo los especialistas del marketing, siguiendo esta planificación estratégica, trabajan conjuntamente con otros grupos, dentro y fuera de la empresa, para así satisfacer mejor al consumidor. Finalmente, examinaremos el proceso de marketing, es decir, cómo se seleccionan los mercados y se establecen relaciones rentables con los clientes.

Planificación estratégica Planificación estratégica Proceso de desarrollo y mantenimiento de ajuste estratégico entre los objetivos de la organización, sus peculiaridades y las cambiantes oportunidades del mercado en el que opera. Conlleva la definición de una misión de empresa clara, el establecimiento de objetivos detallados, el diseño de una cartera de negocios adecuada y la coordinación de estrategias funcionales.

FIGURA 2.1 Etapas de la planificación estratégica.

Cada empresa debe escoger el plan que mejor se adecúe a su situación, a sus oportunidades, a sus objetivos y a sus recursos específicos. Este es el concepto central de la planificación estratégica, que se define como el proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste estratégico entre los objetivos de organización, sus peculiaridades y las cambiantes oportunidades del mercado. La planificación estratégica crea el marco en el que se encuadra el resto de la planificación de la empresa. Normalmente, las compañías elaboran planes anuales, planes a largo plazo, y planes estratégicos. Los planes anuales y a largo plazo se ocupan de los negocios de la empresa y de qué es necesario hacer para conservarlos, mientras que el plan estratégico se encarga de adaptar la empresa para que aproveche las oportunidades que le ofrece el entorno constantemente cambiante en el que opera. A nivel de empresa, el proceso de planificación estratégica comienza con la definición de los propósitos generales y de la misión (véase Figura 2.1). A continuación, partiendo de la misión, se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa. Después, las oficinas centrales deciden qué cartera de negocios y qué productos son los apropiados y qué prioridad se debe asignar a cada uno de ellos. A su vez, cada negocio y cada producto desarrollan sus planes de marketing específicos y otros planes funcionales, de tal forma que entre todos colaboran con la realización del plan global. Así vemos cómo la planificación de marketing se da tanto a nivel de unidad de negocio, como de producto o mercado, lo que contribuye a la planificación estratégica de la empresa con planes más detallados para aprovechar de este modo oportunidades concretasi2.

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Definir una misión basada en el mercado

Misión Declaración formal del propósito general de la empresa (lo que se quiere conseguir en un entorno más amplio).

Las organizaciones existen para conseguir propósitos concretos. En un primer momento las empresas tienen unos objetivos definidos o una misión clara, pero con el tiempo, éstos se vuelven borrosos a medida que la organización crece, añade nuevos productos y mercados, o se enfrenta a nuevas condiciones del entorno. Cuando la organización siente que la empresa está perdiendo el rumbo debe redefinir su misión. Es el momento de preguntarse: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quién es el consumidor? ¿Qué valoran los consumidores? ¿Cuál debería ser nuestro negocio? Estas preguntas tan sencillas a primera vista son algunas de las más difíciles de responder para una empresa. Las empresas de éxito se plantean estas cuestiones constantemente y elaboran sus respuestas completa y meticulosamente. Muchas organizaciones desarrollan declaraciones formales de su misión que responden a dichas preguntas. La formulación de la misión es una declaración del propósito de la empresa (qué quiere conseguir en un entorno más amplio). Una definición clara de la misión actúa como una “mano invisible” que guía a los miembros de la organización. Algunas empresas definen sus misiones en términos de producto o de tecnología (“Fabricamos y vendemos muebles” o “Somos una empresa de procesamiento de productos químicos”). Pero la misión debe estar definida en términos de mercado (véase Marketing en acción 2.1). Los productos o la tecnología pueden pasar de moda, pero las necesidades básicas siempre existirán. Una misión basada en el mercado define el negocio en términos de satisfacción de las necesidades básicas de los consumidores. Por ejemplo, 3M hace más que producir adhesivos, equipos científicos y productos sanitarios. Además, soluciona los problemas de las personas poniendo la innovación a sus pies. Charles Schwab no es sólo una empresa de correduría de bolsa, sino que se ve a sí misma como “la guardiana de los sueños financieros de sus clientes”. En Hill’s Pet Nutrition, “la misión consiste en enriquecer y alargar la relación de los consumidores con su mascota”. Del mismo modo, la misión de eBay no conlleva únicamente la celebración de subastas online, sino que conecta compradores y vendedores individuales en “el mercado online mundial”. Su misión consiste en ser una comunidad web única en la que las personas puedan comprar o conocerse chateando en el eBay Cafei3.

Marketing en acción 2.1 La nueva misión de IBM: De “computadores centrales” a “soluciones para el cliente” Si se hubiese preguntado a un alto directivo de IBM hace diez años en qué negocio estaba la empresa, probablemente habría respondido: “Vendemos software y hardware para computadores”. La empresa presentaba un grave cuadro de miopía de marketing, IBM estaba demasiado centrada en sus productos y había perdido la visión de las necesidades de sus clientes. El resultado fue que IBM no evolucionó al ritmo que evolucionaron las necesidades de los consumidores. A principios de los noventa, la cuota de mercado y la cotización en bolsa del gigante azul no hacía más que caer, y muy rápidamente. Sin embargo, desde esos tristes días grises, IBM ha experimentado una trans-

formación importante. El punto de inflexión llegó en 1993, cuando el nuevo Consejero Delegado, Lou Gerstner, llevó a la empresa un nuevo enfoque centrado en el cliente. En uno de sus primeros movimientos, Gerstner pidió a todos los altos directivos de IBM que se reuniesen cara a cara con los clientes más importantes y que elaborasen informes sobre sus preocupaciones y sus prioridades. Gerstner se dio cuenta de que la informática corporativa estaba creando cada vez más confusión entre los clientes. En esta nueva era hightech de las comunicaciones, las empresas deben conseguir dominar una cantidad de tecnologías de la información vertiginosa para atender no sólo a sus

clientes, sino también a sus proveedores, distribuidores y empleados. En este mundo de la informática tan complejo, las empresas compran a IBM mucho más que hardware y software de computadores: están comprando soluciones para problemas informáticos mucho más desconcertantes. Este hallazgo condujo a la redefinición fundamental del negocio de IBM. Si se le pregunta a cualquier directivo de IBM hoy que defina su negocio, éste responderá: “Proporcionamos soluciones para los problemas informáticos de nuestros clientes”. Lo que es verdad es que a la mayoría de los clientes no les preocupa de quién compran el software o el hardware. Por ejem-

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Para IBM su negocio consiste en ofrecer a los clientes soluciones de tecnologías de la información. Se pregunta: “¿Quién puede ayudarle?”. La respuesta: “Gente que sabe, gente que sabe cómo conseguirlo”.

plo, Pat Zilvitis, director de información de Gillette en Boston y gran cliente de IBM, afirma que lo que le atrae de IBM no son sus computadores, ni sus servidores, ni su software. “Normalmente no sé si lo que necesito son servicios de software o de hardware, ni me interesa”, comenta. Lo que le lleva a escoger IBM es que el gigante azul emplea una variedad extensísima de pro-

ductos, empleados y servicios para ofrecer un sistema informático que funcione a la perfección. “No sigo viendo a IBM como un vendedor de hardware. Para mí es un colaborador del campo de la informática que me ayuda de diversas maneras.” explica Zilvitis. Este nuevo enfoque de soluciones para el cliente ha potenciado el papel de los ser-

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vicios en relación con el hardware y el software en IBM. En la actualidad, la empresa ofrece un amplio conjunto de servicios de consultoría informática, gestión total de sistemas, outsourcing estratégico (externalización estratégica de servicios) y e-business. IBM asiste a los clientes en todos los ámbitos: asesoramiento, planificación, diseño, aplicación y manejo de sistemas informáticos para la mejora del comercio electrónico. Algunas empresas como AT&T, Eastman Kodak y Hertz han dejado sus sistemas informáticos al completo en manos de IBM. En estos casos es IBM la que lleva las riendas de la tecnología de la información: los empleados de informática del cliente son trabajadores de IBM y ésta es la propietaria de los computadores del cliente, los cuales son gestionados por el gigante azul. El área de servicios es hoy en día la más importante en lo relativo al crecimiento. A su gigantesca división de Global Services le corresponde el 40% del total de ventas de la compañía (más de 86.000 millones de dólares) y el 50% de sus beneficios. Como comenta un analista: “IBM (International Business Machines) se está convirtiendo en IBS, donde la S corresponde a Servicios, Software y Soluciones”. De hecho, IBM es en la actualidad el primer proveedor de servicios informáticos a nivel mundial. Con el fin de anunciar su transformación y acabar con la idea obsoleta de que IBM únicamente provee hardware de computadores, IBM lanzó una campaña publicitaria de 75 millones de dólares sobre sus servicios. La empresa mostraba a trabajadores de IBM en anuncios donde se podía leer “Gente que sabe. Gente que sabe cómo conseguirlo”. En uno de los anuncios aparecía Nick Simicich, un hacker ético de IBM, cuyo puesto extraoficial es “paranoico profesional a sueldo”, que voluntariamente invade los sistemas informáticos críticos de los clientes para comprobar si éstos están a salvo de hackers más hostiles que él. Otro de los profesionales que aparecía es Patrick McMahon, que colaboró con Prudential en la remodelación de sus procesos de ventas, multiplicando así la venta de pólizas y aumentando las comisiones un 153%, sólo en el programa piloto. En la última fase de su metamorfosis hacia las soluciones para los clientes, IBM se ha posicionado como la “empresa de soluciones de e-business”. (E-business entendido como un término comodín que engloba Internet, intranet, y aplicaciones de comercio electrónico.) Gracias a que cada vez más

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empresas están utilizando Internet como su tecnología primaria de conexión, el e-business está creciendo de forma explosiva. IBM quiere ser la empresa a la que se dirijan los consumidores en busca de soluciones y estrategias de e-business. En los últimos años, la empresa ha introducido multitud de servicios de e-business nuevos, entre los que se incluyen servicios de gestión de relaciones con el cliente, de inteligencia de negocio (Business intelligence), de gestión de cadenas de distribución y de gestión de procesos de negocio. Parece que el e-business resulta ideal para todo el menú de soluciones informáticas que ofrece IBM. El gigante azul dice tener 10.000 clientes de e-business. Para algunos esto sólo supone que IBM aloje sus páginas web en sus servidores, pero para otros, sin embargo, supone que IBM crea y aplica, de principio a fin, un negocio totalmente nuevo: la conexión con el cliente. La última iniciativa que presenta IBM es lo que llaman “e-business on-demand”, lo que permite a las empresas utilizar el

2.1

software de IBM y su superpotencia informática a través de la red. “En lugar de tener que comprar, mantener y actualizar constantemente las últimas tecnologías, IBM concibe un mundo mucho más sencillo en el que las empresas comprarán los sistemas y los programas informáticos según los vayan necesitando, igual que se hace con las empresas suministradoras de energía”, comenta un analista. De hecho, los anuncios más recientes de IBM prometen “la introducción del e-business on-demand: el próximo servicio público”. De este modo, IBM ha pasado de ser una empresa que “vendía hardware y software” a ser una empresa que “proporciona soluciones informáticas a los consumidores”, y todo en un tiempo récord. Además, la respuesta del mercado ha sido muy favorable. Desde que Gerstner se jubiló en 2002, la capitalización de mercado de IBM se ha multiplicado por seis, y su cotización en bolsa se ha multiplicado por siete. Todo ello gracias a que ha dejado de definirse como el producto que se vende y ha pasado a cen-

trarse en las necesidades de los clientes que satisface. IBM ha dejado de ser un gigante decadente para convertirse en una casa de servicios tecnológicos superpotente. Como sabiamente afirma un observador de IBM, la empresa “cuenta hoy en día con una posición fantástica de cara al futuro”. Referencias: Véase David Kirkpatrick, “IBM: From Big Blue Dinosaur to E-Business Animal”, Fortune, 26 de abril de 1999, págs. 116-125; Laura Loro, “IBM Touts Position as No. 1 in IT Services”, Advertising Age’s Business Marketing, abril de 1999, pág. 41; Gary Hamel, “Waking Up IBM”, Harvard Business Review, julioagosto de 2000, págs. 137-146; Spencer E. Ante, “Big Blues Tech on Tap”, Business Week, 27 de agosto de 2001, págs. 66-69; Spencer E. Ante y Ira Sager, “IBM’s New Boss”, Business Week, 11 de febrero de 2002, págs. 66-69; y Spencer E. Ante y David Henry, “Can IBM Keep Earnings Hot?”, Business Week, 15 de abril de 2002, págs. 58-60.

DEFINICIONES DE NEGOCIO BASADAS EN EL MERCADO

Empresa

Definición basada en el producto

Definición basada en el mercado

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Vendemos libros, vídeos, CD, juguetes, aparatos eléctricos, hardware, electrodomésticos y otros productos.

Hacemos de la compra en Internet un experiencia rápida, sencilla y agradable. Nuestra tienda vitual es el lugar en el que se pueden encontrar y descubrir todas las cosas que uno quiera comprar online.

America Online

Prestamos servicios de Internet.

Creamos conexiones para el cliente, en cualquier lugar en cualquier momento.

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Fabricamos equipos de fotocopiado.

Ayudamos a mejorar la productividad de las oficinas.

eBay

Celebramos subastas online.

Conectamos compradores y vendedores individuales en el mercado online mundial, una comunidad virtual única en la que uno puede comprar, divertirse y conocer a otras personas.

Home Depot

Vendemos herramientas, reparaciones y productos del hogar.

Aconsejamos y proponemos soluciones que transforman a los propietarios más torpes en Don y Doña Manitas.

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Vendemos zapatos.

Ayudamos a las personas a experimentar la emoción de la competición, de la victoria y de vencer a otros competidores.

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Fabricamos cosméticos.

Vendemos estilo de vida y expresión personal, éxito y estatus, recuerdos, esperanzas y sueños.

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Alquilamos habitaciones.

Creamos la experiencia Ritz-Carlton, con la que se deleitan los sentidos, se infunde bienestar, y se satisfacen todos los deseos y las necesidades de nuestros huéspedes, incluso las que todavía no se han expresado.

Wal-Mart

Tenemos tiendas descuento.

Vendemos a precios bajos, todos los días.

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La dirección de la empresa debe evitar que la misión sea demasiado limitada o demasiado amplia. Un fabricante de lápices cuya misión rece que está en el negocio de equipos de comunicación tendrá una misión demasiado amplia. Las misiones deben ser realistas. Singapore Airlines se engañaría a sí misma si su misión fuese convertirse en la aerolínea más grande del mundo. Las misiones deben ser también específicas. Muchas se escriben con fines relativos a las relaciones públicas y carecen de directrices específicas sobre las que se pueda trabajar. Demasiado frecuentemente se encuentran misiones de empresas que se asemejan a esta: Nuestro compromiso consiste en trabajar por la calidad de vida de las diferentes culturas y comunidades del mundo, sin discriminación alguna de sexo, edad, preferencia sexual, religión o invalidez, para clientes, distribuidores, empleados o accionistas. Trabajamos por el planeta con los más altos estándares de integridad, buenas prácticas y sostenibilidad, mediante políticas de apertura y transparencia que son sometidas a la investigación del foro de auditoría International Quality Business Global Audit, para garantizar de este modo resultados mensurables a escala mundial...i4 Estas misiones tan genéricas suenan bien, pero no ofrecen ninguna guía o inspiración. Por el contrario, la misión de Celestial Seasoning es muy específica: “Nuestra misión es hacer crecer y dominar el mercado del té en Estados Unidos superando las expectativas de los consumidores con: el mejor sabor, un té 100% natural, un empaquetado llevado a cabo con un arte y una filosofía propios de la empresa, y la creación de una experiencia del té más valorada...”i5 La misión debería ajustarse al entorno de mercado. Las Girl Scouts de América no llegarían muy lejos hoy en día con su antiguo lema “preparar a las jóvenes muchachas para la maternidad y las obligaciones como amas de casa”. Las empresas deberían igualmente basar su misión en sus ventajas competitivas. Probablemente la empresa McDonald`s podría entrar en el negocio de la energía solar, pero no estaría usando su principal ventaja competitiva que es proporcionar alimentos de bajo coste y servicios rápidos a grandes grupos de consumidores. Por último, la misión debe ser motivadora. La misión de una empresa no debe definirse simplemente en términos de un aumento de las ventas o de los beneficios: éstos son sólo una recompensa por haber llevado a cabo una actividad útil. Los empleados necesitan sentir que su trabajo es importante y que contribuye a mejorar la vida de las personas. Se demostró en un estudio que las “empresas visionarias” se fijan un objetivo más allá del dinero. Por ejemplo, Walt Disney Company persigue “hacer feliz a la gente”. Aunque los beneficios no estén incluidos en la misión de estas empresas, son el resultado inevitable de las mismas. El estudio demostró que 18 empresas visionarias consiguieron mejores resultados que otras empresas en bolsa, en una proporción superior a 6/1, en el periodo comprendido entre 1926 y 1990i6.

Establecer los objetivos y metas de la empresa La misión de la empresa se debe traducir en una serie de objetivos detallados para cada nivel de gestión que contribuirán a la consecución de la misión. Cada director debe fijarse una serie de objetivos y ser responsable de su cumplimiento. Por ejemplo, Monsanto opera en diversos campos entre los que se cuenta la agricultura, los productos farmacéuticos y la alimentación. La empresa define su misión como la creación de “comida abundante y un medioambiente saludable”. Es decir, pretende alimentar a la creciente población mundial de una forma sostenible para el medio ambiente. La misión conduce a una serie de objetivos jerárquicos que incluyen los objetivos de negocio y los de marketing. El objetivo general de Monsanto es crear productos más beneficiosos para el medio ambiente y comercializarlos a más velocidad y con costes más reducidos. Por su parte, el objetivo de la división de agricultura consiste en aumentar la productividad agrícola y en reducir la contaminación por productos químicos mediante la búsqueda de nuevos cultivos más resistentes a plagas y a enfermedades, que den un mayor rendimiento sin necesidad de fumigación química. Pero la investigación es costosa y requiere aumentar los beneficios para así poder reinvertirlos en programas de investigación. De modo que el aumento de beneficios se convierte en otro de los objetivos de Monsanto. Los beneficios pueden mejorar con un aumento de las ventas o con una reducción de los costes. Las ventas se pueden aumentar a través de la mejora de la cuo-

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La misión de Monsanto gira en torno a “alimento esperanza y salud”, en contribuir a la alimentación de la creciente población mundial cuidando del medioambiente. Esta misión se traduce en actividades y objetivos de marketing concretos.

ta de la empresa en el mercado estadounidense o mediante la entrada en nuevos mercados extranjeros, o ambos. Así, lo anterior se convierte en el objetivo de marketing de la empresa. Se deben desarrollar estrategias de marketing para potenciar el cumplimiento de estos objetivos. Si lo que Monsanto quiere es aumentar su cuota en el mercado estadounidense, deberá incrementar la disponibilidad de sus productos y su promoción. Si lo que busca es entrar en mercados extranjeros, lo que debe hacer es recortar los precios y buscar plantaciones agrícolas importantes fuera del país. Esto supone una estrategia de marketing amplia, que a continuación se debe delimitar con más detalle. Por ejemplo, para aumentar la promoción de un producto se podría necesitar una fuerza de ventas mayor o más publicidad. Si se decidiese que éstos fueran los pasos a seguir, estos objetivos se deberían formular más profundamente. De este modo, la misión de la empresa se traduce en una serie de objetivos para cada periodo.

Diseñar la cartera de negocios Cartera de negocios Conjunto de áreas de negocio y productos que conforman una empresa.

Análisis de la cartera de negocios Instrumento de gestión que identifica y valora las diferentes unidades de negocio que conforman una empresa.

Unidad estratégica de negocio (UEN) Cada unidad de la empresa con misión y objetivos propios que requiere una planificación independiente del resto de unidades de la organización.

De acuerdo con lo establecido en la misión y en los objetivos, la dirección de la empresa debe a continuación diseñar su cartera de negocios, el conjunto de áreas de negocio y productos que conforman una empresa. La mejor cartera de negocios para una organización es aquella que mejor ajusta sus puntos fuertes y sus puntos débiles con las oportunidades del entorno. El diseño de la cartera de negocios requiere dos fases. En la primera, la empresa debe analizar su cartera de negocios del momento, y decidir en qué áreas debe invertir más o menos, o no invertir nada en absoluto. En la segunda fase se debe esbozar la cartera de negocios futura mediante el desarrollo de estrategias de crecimiento y/o de reducción de determinadas áreas de negocio de la empresa.

El análisis de la cartera de negocios La actividad principal de la planificación estratégica es el análisis de la cartera de negocios, mediante el cual se evalúan los productos y las áreas de negocio que conforman la empresa. Las organizaciones buscarán invertir recursos más potentes en las áreas de negocio más rentables y reducir la inversión en las más débiles. El primer paso del análisis de la cartera de negocios consiste en identificar las áreas de negocio clave que conforman la empresa y que reciben el nombre de unidades estratégicas de negocio (UEN). Una unidad estratégica de negocio es una unidad de la empresa con misión y objetivos propios, cuya planificación se puede llevar a cabo de forma independiente respecto del resto de unidades de la organización. Una UEN puede ser un departamento de una empresa, una línea de productos dentro de un departamento o incluso un único producto o una única marca.

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Matriz de crecimientocuota de mercado Método de planificación de la cartera que valora las unidades estratégicas de negocio en función de la tasa de crecimiento del mercado y de la cuota relativa de mercado de la empresa. Las UEN se clasifican según este método en estrellas, vacas, interrogantes y perros.


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El siguiente paso consiste en evaluar el atractivo de las diferentes UEN y decidir el apoyo que éstas deben recibir en forma de inversión. A la hora de diseñar su cartera de negocios, muchas empresas optan por no apartarse de lo habitual. Normalmente, el añadir productos o negocios que se adapten perfectamente a la filosofía y a las competencias centrales de la empresa suele dar buenos resultados. Sin embargo, algunas empresas han cosechado importantes éxitos con carteras amplias y muy diversificadas. Gracias a la buena gestión de su cartera de negocios, General Electric ha ido creciendo hasta convertirse en una de las empresas más grandes y más rentables del mundo. En los últimos veinte años GE ha abandonado muchos negocios que resultaban poco rentables, tales como el del aire acondicionado o el de los electrodomésticos, pero al mismo tiempo ha ido adquiriendo negocios rentables en el ámbito de la televisión (NBC Television), de los servicios financieros (Kidder Peabody investment bank) y de otros sectores. GE cuenta en la actualidad con 49 unidades de negocio y vende una gama increíble de productos y servicios: desde productos electrónicos, servicios financieros, y televisión, hasta motores de avión, plásticos y una red de contratación de operaciones bursátiles por Internet. Una magnífica gestión de esta cartera tan diversificada ha supuesto para los accionistas de GE un 29% de rendimiento anual medio durante los últimos diez años, y además, ha situado a GE a la cabeza de la lista de “Empresas más admiradas” de Fortune durante cinco años consecutivosi7. El objetivo de la planificación estratégica consiste en encontrar medios con los que la empresa pueda aprovechar sus puntos fuertes para sacar partido de las oportunidades atractivas que plantean los cambios del entorno. Así, los métodos más comunes de análisis de cartera de negocios valoran las UEN en función de dos parámetros importantes: el atractivo del mercado o del sector de la UEN y la fortaleza de la posición de la UEN en dicho mercado o sector. El método de planificación de carteras de negocio lo desarrolló Boston Consulting Group, una empresa puntera de consultoría. El modelo de Boston Consulting Group.NGracias al método de Boston Consulting Group (BCG) una empresa puede clasificar todas sus UEN según la matriz de crecimiento-cuota de mercado que aparece en la Figura 2.2. El eje vertical representa la tasa de crecimiento de mercado, que sirve como unidad de medida del atractivo del mercado. El eje horizontal representa la cuota rela-

La cartera de negocios: Mediante la acertada gestión de su cartera de negocios, General Electric ha llegado a ser una de las empresas más rentables y más grandes del mundo.

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FIGURA 2.2 La matriz crecimientocuota de mercado del BCG (Boston Consulting Group).

tiva de mercado, que sirve como unidad de medida de la fuerza de la empresa en ese mercado. La matriz crecimiento-cuota de mercado define cuatro tipos de UEN: Estrellas: Las estrellas son productos o negocios con un crecimiento elevado y con una gran cuota de mercado. Generalmente requieren inversiones considerables para financiar su fuerte crecimiento. Con el tiempo su crecimiento se ralentiza y se convierten en vacas. Vacas: Las vacas son productos o negocios con un crecimiento bajo pero con una gran cuota de mercado. Estas UEN suelen estar ya establecidas y gozar de aceptación, por lo que no requieren una fuerte inversión para mantener su cuota de mercado. Así, estas vacas, en lugar de producir leche, producen grandes cantidades de dinero que la empresa emplea en pagar sus deudas y en financiar otras UEN que necesiten inversión. Interrogantes: Los interrogantes son unidades de negocio que operan en mercados de alto crecimiento, pero que cuentan con poca cuota de mercado. Para mantener su cuota de mercado es necesaria mucha inversión, y todavía más para ampliarla. La empresa debe considerar cuidadosamente qué interrogantes quiere convertir en estrellas, y qué interrogantes quiere descartar. Perros: Los perros son productos o negocios de bajo crecimiento y cuota de mercado limitada. Normalmente generan el dinero suficiente como para autofinanciarse, pero no suelen convertirse en importantes fuentes de ingresos. Los diez círculos de la matriz crecimiento-cuota de mercado de la Figura 2.2 representan diez UEN de una empresa. La empresa cuenta con dos estrellas, dos vacas, tres interrogantes y tres perros. La superficie de los círculos es proporcional a los ingresos procedentes de las ventas. La situación de esta empresa es aceptable, pero no goza de buena salud. La organización quiere invertir en los interrogantes más prometedores para convertirlos en estrellas y conservar las estrellas para que se conviertan en vacas, a medida que los mercados maduren. Afortunadamente, la empresa disfruta de dos vacas de tamaño considerable, de modo que los ingresos provenientes de éstas servirán para financiar los interrogantes, las estrellas y los perros. Asimismo, la empresa deberá tomar decisiones importantes en relación a los perros y a los interrogantes. La situación de la empresa sería mucho peor si acabase por perder las estrellas, por tener demasiados perros, o por tener una única vaca, que además fuese débil. Una vez clasificadas las UEN, la empresa debe determinar qué papel futuro desempeñará cada una. Existen cuatro posibles estrategias para las distintas UEN. La empresa puede invertir más en una unidad para construir e incrementar su cuota de mercado, o simplemente invertir lo justo para conservar la cuota de mercado con la que cuenta. Otra opción consiste en cosechar en las UEN, explotando los flujos de caja a corto plazo, sin preocuparse de los efectos a largo plazo. Y finalmente, la cuarta opción consiste en desinvertir en las UEN mediante la venta o la liquidación de las unidades para emplear los recursos con otros fines. Las posiciones de las UEN dentro de la matriz crecimiento-cuota de mercado varían con el tiempo. Cada UEN tiene un ciclo de vida. Muchas UEN comienzan como interrogantes y llegan

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a la categoría de estrellas, para más adelante convertirse en vacas a medida que su crecimiento disminuye, y finalmente mueren o se convierten en perros al final de su ciclo de vida. Por lo tanto, la empresa necesita añadir nuevos productos o nuevas unidades constantemente para que algunos de ellos se conviertan en estrellas, y posteriormente en vacas que ayuden a financiar a otras UEN. Problemas que presentan los métodos de valoración de carteras.iNEl método del BCG y otros modelos de valoración de carteras revolucionaron la planificación estratégica en un principio. Sin embargo, también tienen limitaciones: pueden resultar complicados, requerir mucho tiempo y necesitar una aplicación costosa. Por otra parte, puede resultar complicado para la empresa el definir sus UEN y el medir la cuota de mercado y la tasa de crecimiento. Además, estos métodos se centran en clasificar negocios existentes pero no sirven como orientación para la planificación futura. También puede ocurrir que la aplicación de estos métodos de planificación conduzca a conceder demasiada importancia al aumento de la cuota de mercado o al crecimiento provocando la entrada en nuevos mercados que resulten atractivos. Debido al empleo de estos métodos, muchas empresas se encontraron de repente con una cantidad de negocios de rápido crecimiento que no guardaban ninguna relación entre sí, y que no supieron gestionar, lo que les reportó resultados muy negativos. Normalmente y para más inri, estas empresas solían abandonar, vender o explotar sus negocios maduros y rentables, hasta acabar con ellos. El resultado es que muchas de las empresas que diversificaron su cartera de una forma demasiado amplia en el pasado están delimitando su alcance y concentrándose hoy en actuar en aquellos sectores que mejor conocen. Como consecuencia de todos estos problemas, muchas empresas han abandonado estos métodos de valoración de cartera en favor de enfoques más individualizados que encajan mejor con la situación particular de cada una de ellas. Antiguamente eran los directivos más altos de las oficinas principales los que desarrollaban la planificación estratégica. Sin embargo, esta tarea está hoy más descentralizada. Cada vez más empresas dejan su planificación estratégica en manos de equipos multifuncionales de directivos cuya posición es más cercana al mercado, e incluso algunos equipos incluyen a consumidores y a proveedores en sus procesos de planificacióni8.

Desarrollo de estrategias de crecimiento y reducción de la cartera de negocios

Matriz de expansión producto/mercado Instrumento de planificación de carteras que identifica oportunidades de crecimiento para la empresa, mediante la penetración de mercados, el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos o la diversificación.

FIGURA 2.3 Matriz de expansión producto/mercado.

Además de evaluar los negocios de cada momento, el diseño de la cartera de negocios también incluye la búsqueda de productos y áreas de negocio que la empresa debería considerar en el futuro. Las empresas necesitan crecer si quieren competir de forma eficaz, satisfacer a sus accionistas y atraer a trabajadores con talento. “El crecimiento es oxígeno puro. Con él se crea una organización viva y entusiasta, en la que las personas pueden ver una oportunidad genuina”, afirma un ejecutivo. Además, las empresa deben ser precavidas y no considerar el crecimiento como un objetivo en sí mismo, sino que deben perseguir un “crecimiento rentable”. El marketing carga con la responsabilidad fundamental de conseguir un crecimiento rentable para la empresa. Debe identificar, valorar y seleccionar oportunidades de mercado, y a continuación elaborar estrategias para capturarlas. Un instrumento muy útil para identificar oportunidades de crecimiento es la matriz de expansión producto/mercado i9, que aparece en la Figura 2.3. La aplicaremos, a modo de ejemplo, con Starbucks (véase Marketing en acción 2.2).

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Marketing en acción 2.2 Cafeterías Starbucks: Donde el café está que arde En 1983, Howard Schultz tuvo la genial idea de implantar una cafetería de estilo europeo en América. Howard pensaba que la gente tenía que tomarse las cosas más tranquilamente, “oler el café” y disfrutar de la vida un poco más. El resultado fue Starbucks, la cadena de cafeterías que llevó a Estados Unidos la tendencia de disfrutar el café al máximo. Starbucks no sólo vende café, vende la “experiencia Starbucks”. Un ejecutivo de Starbucks lo pinta así: “Nosotros no estamos en el negocio de alimentar estómagos, sino en el de alimentar almas”. Starbucks es hoy una marca de primera que opera en una categoría en la que antiguamente sólo existían materias primas baratas. A medida que la marca se ha hecho famosa, las ventas y los beneficios de Starbucks han subido como el vapor de una humeante taza de café de java. Cada semana, unos veinte millones de clientes visitan las más de 5.500 tiendas de la empresa repartidas por todo el mundo, y el 10% las visitan un par de veces al día. En los últimos cinco años, tanto las ventas como los ingresos de Starbucks se han triplicado. El éxito de Starbucks, sin embargo, ha traído consigo un gran número de imitadores, desde competidores directos como Caribou Coffee hasta establecimientos de comida rápida. Parece que hoy en día todo el mundo tiene su propia marca de café. Pero para conservar su magnífico crecimiento en un mercado con una dosis de cafeína cada vez mayor, Starbucks ha elaborado una estrategia ambiciosa con diversos flancos de ataque. A continuación examinaremos los elementos clave de esta estrategia. • Crecimiento más fuerte. Prácticamente, el 85% de las ventas de Starbucks proviene de sus establecimientos, de modo que no resulta sorprendente que Starbucks esté abriendo nuevos locales a un ritmo vertiginoso. Hace seis años, Starbucks contaba únicamente con 1.015 establecimientos, lo que supone 400 menos de los que construyó el año pasado. Aunque pueda parecer que no quedan muchos enclaves sin Starbucks,

todavía queda mucho espacio por conquistar. Por ejemplo, Kansas City sólo cuenta con dos Starbucks, en el estado de Indiana al completo únicamente hay uno, e incluso en los estados de Alabama, Arkansas, Mississippi y Tennessee no hay Starbucks alguno. Parece que la empresa no se muestra preocupada por mercados más masificados como las ciudades de Nueva York o San Francisco. Shultz pone como ejemplo Vancouver, Canadá, donde la competencia se sitúa directamente al otro lado de la calle. Sin embargo, los dos establecimientos facturan más de un millón de dólares en ventas anuales, cifra muy superior a la de la media de una cafetería Starbucks corriente. En un tramo de tres manzanas en Chicago se pueden encontrar hasta seis establecimientos diferentes de este moderno tipo de cafeterías.

ción de 3.500 vendedores de Kraft, y Kraft remata su línea de café con la marca más conocida y consigue entrar en el creciente segmento del café de gourmet.

Además de abrir nuevas cafeterías, Starbucks está ampliando la oferta de comida de cada establecimiento, desde crujientes donuts rellenos de crema y sandwiches con exquisitos rellenos, hasta ensaladas griegas de pasta y un gran surtido de patatas fritas. Con este menú más copioso, la empresa espera aumentar el consumo por cliente, además de generar más tráfico de consumidores a las horas de la comida y la cena.

• Nuevos productos y nuevos conceptos de cafetería. Starbucks ha entablado una colaboración estrecha con diversas empresas para extender su marca a nuevas categorías. Por ejemplo, ha acordado con Pepsi imprimir su logotipo en las nuevas bebidas Frappuccino y DoubleShot espresso. Asimismo, el helado Starbucks que se comercializa conjuntamente con Breyer’s, es hoy en día el helado de café líder del mercado. Starbucks está también considerando nuevos conceptos de cafetería. Por ejemplo, en Seattle, está probando el Café Starbucks, un restaurante familiar de estilo europeo con un menú que incluye desde crêpes rellenos de arándanos hasta entrecot a la parrilla y focaccia rellena de pechuga de pollo mediterránea. Del mismo modo, en San Francisco está probando Circadia, un concepto de cafetería bohemia con alfombras con flecos, accesos rápidos a Internet, música en directo y especialistas cafeteros.

• Nuevos canales de venta al por menor. En Estados Unidos, la mayor parte del café se compra en las tiendas y se prepara en casa. Para capturar esta demanda, Starbucks está llegando a los pasillos de los supermercados. Sin embargo, en lugar de lanzarse a la lucha contra gigantes como Procter & Gamble (Folgers) y Kraft (Maxwell House, Sanka), Starbucks ha llegado a un acuerdo de colaboración con Kraft. Según este acuerdo, Starbucks seguirá con el tostado y el empaquetado de su café, mientras que Kraft lo comercializará y lo distribuirá. Así se benefician las dos empresas: Starbucks consigue una entrada rápida a los 25.000 supermercados estadounidenses, apoyado por la fuerza de comunica-

Además de los supermercados, Starbucks ha encontrado un conjunto impresionante de nuevos caminos para situar su marca en el mercado. Algunos ejemplos son los siguientes: Host Marriott opera puestos de Starbucks en más de 30 aeropuertos estadounidenses, y diversas aerolíneas sirven café de Starbucks a sus pasajeros. Asimismo, Starbucks vende por catálogo café de primera calidad, té, regalos y objetos relacionados con estas bebidas. Y por si fuera poco, su página web, Starbucks.com, se ha convertido en algo así como un “portal de estilo de vida” en el que se vende café, té, cafeteras, CD, regalos y artículos de colección.

• Crecimiento internacional. Finalmente, Starbucks ha hecho de este concepto americano un concepto global. En 1996, la empresa sólo contaba con 11

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Capítulo 2 cafeterías fuera de Norteamérica. En 2002, esta cifra había aumentado hasta superar los 1.200 establecimientos en 24 mercados internacionales, entre los que se cuentan más de 350 en Japón, 91 en Taiwan y 76 en China. Starbucks espera alcanzar los 650 establecimientos en Europa a finales de 2003. Y en este momento se está desplazando hacia Latinoamérica, donde planea construir 900 cafeterías en 2005. A pesar de que Starbucks ha ido cumpliendo su estrategia de crecimiento hasta ahora, algunos analistas están seriamente preocupados. ¿Qué tiene de malo esta rápida expansión? Algunas críticas apuntan a que Starbucks podría estar extendiendo su marca en demasía. “Los consumidores pagan 3,15 dólares por un café con leche porque creen que es un producto de la más alta calidad. Pero

Penetración de mercados Estrategia de crecimiento empresarial que consiste en aumentar la venta de productos existentes a segmentos de mercado existentes, sin modificación alguna del producto.

Desarrollo de mercados Estrategia de crecimiento empresarial que consiste en identificar y desarrollar nuevos segmentos de mercado para productos existentes.


cuando uno ve el nombre de Starbucks en el café que se sirve en un avión se empieza a dudar”, afirma uno de estos detractores. Otros temen que al perseguir una estrategia tan amplia Starbucks estirará tanto sus recursos que perderá el norte. Sin embargo, todavía quedan muchos seguidores que creen en la estrategia de Starbucks. A algunos incluso les recuerda a un McDonald’s joven, que finalmente consiguió llevar a la modesta hamburguesa hasta el estrellato. Steve Kent, analista de Goldman Sachs, en este sentido afirma: “La concentración en un producto, las oportunidades en el extranjero, la rápida aparición en un nuevo nicho, recuerdan el caso McDonald’s. Sólo el tiempo nos dirá si Starbucks se convertirá en el nuevo McDonald’s. Todo dependerá de cómo gestione su crecimiento. De momento, el café está que arde, pero

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Starbucks tendrá que ir con pies de plomo para que no se desborde”. Referencias: Citas de Nelson D. Schwartz, “Still Perking After These Years”, Fortune, 24 de mayo de 1999, págs. 203-210; Janice Matsumoto, “More than Mocha – Café Starbucks”, Restaurants and Institutions, 1 de octubre de 1998, pág. 21; Kelly Barron, “The Cappuccino Conundrum”, Forbes, 22 de febrero de 1999, págs. 5455; y Stephane Fitch, “Latte Gande, Extra Froth”, Forbes, 19 de marzo de 2001, pág. 58. Información de Richard Papiernik, “Starbucks Still Taking Bows in LongRunning Coffehouse Show”, Nation’s Restaurant News, 12 de febrero de 2001, págs. 11, 78; Jacqueline Doherty, “Make It Decaf ”, Barrons, 20 de mayo de 2002, págs. 20-21; e información recogida en la página web www.starbucks.com a fecha de julio de 2002.

En primer lugar, Starbucks debería considerar si la empresa puede conseguir una mayor penetración de mercado, o lo que es lo mismo, realizar más ventas a los clientes existentes sin modificar sus productos. Una opción sería abrir nuevos establecimientos en zonas comerciales para facilitar la visita de los consumidores. De hecho, Starbucks añade una media de 27 establecimientos por semana, durante 52 semanas al año. Con la mejora de la publicidad, de los precios, del servicio, de la selección del menú o del diseño de los establecimientos se podría conseguir que los clientes visitasen los establecimientos más a menudo, o que comprasen más durante sus visitas. Por ejemplo, Starbucks lanzó recientemente una tarjeta de débito que facilita a los clientes el pago, además de poder realizar regalos a amigos o familiares. Los clientes que utilizan la tarjeta visitan más tiendas y vuelven con más frecuencia. Además, Starbucks también comenzó a adaptar su menú a los gustos locales por todo el país. En el sur, donde los clientes tienden a venir a horas más tardías y a quedarse más tiempo, esta adaptación consistió en añadir una oferta de postres más llamativa y en diseñar establecimientos más grandes y cómodos. En Atlanta, Starbucks abrió nuevos cafés con toda una serie de agradables servicios como sofás y mesas exteriores para que los visitantes se sintiesen cómodos, especialmente llegada la tarde. Siguiendo con el modelo de Atlanta, Starbucks está adaptando sus establecimientos a los gustos locales de todo el país. Así encontramos cafe au lait y todo tipo de bollería tostada en Nueva Orleans, algo que es imposible encontrar en ningún otro rincón del país. (En Nueva Orleans, la venta de bagels —unos bollos con forma de rosquilla— se triplicó desde que Starbucks comenzó a tostarlos.) Y del mismo modo, encontramos la tarta de café en el noroeste de EE.UU. donde es más populari10. Fundamentalmente, lo que Starbucks buscaba era aumentar el consumo de sus clientes y atraer a los clientes de la competencia. En segundo lugar, la dirección de Starbucks debería considerar las posibilidades de desarrollo de mercados (identificación y desarrollo de nuevos mercados para los productos existentes). Por ejemplo, se podrían revisar los nuevos mercados demográficos. Quizás se podría animar a

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Desarrollo de productos Estrategia de crecimiento empresarial que consiste en ofertar productos nuevos o productos modificados a segmentos de mercado ya existentes.

Diversificación Estrategia de crecimiento empresarial que consiste en la apertura o la adquisición de negocios ajenos a los productos o mercados de la organización.

Downsizing Reducción de la cartera de negocios por eliminación de productos o unidades de negocio que no resultan rentables o que ya no encajan en la estrategia general de la empresa.

nuevos grupos de población (ancianos o grupos étnicos) a visitar los cafés de Starbucks por primera vez o a consumir más en ellos. También se deberían revisar los nuevos mercados geográficos. Starbucks se está expandiendo hacia nuevos mercados, especialmente en el sureste y suroeste de EE.UU. y está desarrollando sus mercados internacionales, con la rápida aparición de establecimientos en Asia, Europa, Australia y Latinoamérica. En tercer lugar, se debería tener en cuenta el desarrollo de productos, es decir, la oferta de productos modificados o productos totalmente nuevos en mercados existentes. Por ejemplo, Starbucks ha aumentado su oferta de comida para atraer consumidores a sus establecimientos durante las horas de la comida o la cena, y para aumentar el consumo de sus visitantes asiduos. Asimismo, la empresa ha entablado colaboraciones con diversas empresas para vender café en supermercados y para extender su marca a nuevos productos como el helado de café (con Dreyer’s) o el refresco de café (con Pepsi). Además, Starbucks debería considerar la diversificación. Podría abrir comercios o adquirirlos fuera de su oferta de productos y mercados. Por ejemplo, Starbucks está probando dos nuevos conceptos de restaurante, Cafe Starbucks y Circadia, con el fin de ofrecer nuevos formatos en mercados nuevos, pero relacionados con los ya existentes. Además, también ha introducido su marca Hear Music con CD recopilatorios. Si llevase a cabo una diversificación más extrema, Starbucks podría emplear su marca para fabricar y vender una línea de ropa informal consistente con la “experiencia Starbucks”. Sin embargo, esto podría no resultar prudente. Algunas empresas con una diversificación muy amplia operando con productos o sectores que no conocen pueden desorientarse, lo que ya preocupa a algunos críticos de Starbucks. Las empresas pueden desarrollar estrategias para aumentar sus carteras de negocio, pero también para reducir sus actividades o servicios, lo que se conoce como downsizing. Existen múltiples razones por las que una empresa podría querer abandonar productos o mercados. El entorno del mercado podría cambiar, lo que podría reducir la rentabilidad de ciertos productos o mercados de una empresa. Esto puede ocurrir durante un periodo de recesión o si la competencia se sitúa demasiado cerca de nuestro establecimiento. Asimismo, estos factores se pueden dar si la empresa ha crecido demasiado rápido o ha entrado en ámbitos en los que carece experiencia. Otra situación en la que podría ser necesario abandonar mercados o productos se da cuando la empresa ha penetrado en demasiados mercados extranjeros sin la investigación correspondiente, o cuando la empresa ha introducido productos que no cuentan con un valor para el cliente mayor que el del resto de productos. O sencillamente, algunos productos y algunas unidades de negocio envejecen y mueren. Cuando una empresa advierte que ciertos productos o negocios ya no encajan con su estrategia general, debe “podarlos”, “cosecharlos” o despojarse de ellos. Los negocios débiles normalmente requieren una cantidad de gestión desproporcionada, y la dirección de las empresas debe concentrarse en las oportunidades de crecimiento prometedoras y no malgastar su energía intentando salvar negocios decadentes.

La planificación estratégica y la pequeña empresa Muchos estudios sobre planificación estratégica se centran en las grandes organizaciones que cuentan con multitud de departamentos y productos. Sin embargo, las empresas pequeñas también se pueden beneficiar de una planificación estratégica sólida. Mientras que casi todas las pequeñas empresas comienzan con planes de negocio y de marketing muy extensos con el fin de atraer a inversores potenciales, la planificación estratégica suele quedarse a medio camino una vez que el negocio empieza a funcionar. Los emprendedores y los presidentes de empresas pequeñas suelen pasar más tiempo “apagando fuegos” que planificando. Pero, ¿qué debe hacer una organización pequeña cuando ha contraído demasiada deuda, o cuando su crecimiento excede la capacidad de producción, o cuando pierde cuota de mercado en favor de un competidor con precios más bajos? La planificación estratégica puede servir a la dirección de pequeñas empresas para anticipar este tipo de situaciones y para establecer medidas de previsión o de actuación. King’s Medical Company, en Hudson (Ohio), es un buen ejemplo de cómo una empresa de poco tamaño ha empleado instrumentos de planificación estratégica sencillos para trazar su curso cada tres años. King’s Medical posee y gestiona equipos de resonancia magnética (MRI), unas

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máquinas que cuestan millones de dólares y que sirven para hacer una especie de radiografías. Hace unos años, William Patton, por aquel entonces consultor y “gurú de la planificación” de esta empresa, se refirió a la planificación estratégica como la clave para el vertiginoso crecimiento de esta empresa y para los altos márgenes de los que disfruta. Patton dijo: “Muchos ensayos afirman que hay tres aspectos fundamentales para una empresa pequeña: los flujos de caja, los flujos de caja, y los flujos de caja. Estoy completamente de acuerdo en que estos aspectos son importantes, pero también hay otros tres: planificación, planificación y planificación”. El proceso de planificación de King’s Medical gira en torno a la valoración de la empresa, a su situación en el mercado y a sus objetivos, e incluye los pasos siguientesi11: 1.NIdentificar los elementos fundamentales del entorno del mercado en el que la empresa ha operado en los últimos años. 2.NEstablecer la misión de la empresa para los próximos dos años según su naturaleza y su función. 3.NExplicar los factores internos y externos que afectarán al cumplimiento de la misión. 4.NIdentificar la fuerza motriz fundamental que guiará a la empresa en el futuro. 5.NDesarrollar una serie de objetivos a largo plazo que establecerán en qué se convertirá la empresa en el futuro. 6.NDiseñar un plan de acción general que establezca los factores logísticos, financieros y humanos necesarios para integrar los objetivos a largo plazo en la totalidad de la empresa. Resulta evidente que la planificación estratégica es fundamental para el futuro de una empresa pequeña. Thom Wellington, presidente de Wellington Environmental Consulting and Construction, Inc. afirma que es muy importante que la planificación no se elabore en la oficina de trabajo habitual. Un emplazamiento alejado de esta oficina ofrece un terreno psicológicamente neutral en el que los empleados pueden ser “mucho más sinceros”, y además, para los emprendedores supone un lugar alejado de los fuegos que tanto tiempo destinan a apagari12.

Planificación de marketing: Colaborar para construir relaciones con los clientes

Gestión de relaciones con colaboradores Trabajo conjunto con colaboradores tanto de otros departamentos de la misma empresa, como ajenos a ésta, cuyo propósito consiste en generar más valor para los consumidores.

El plan estratégico de la compañía establece en qué áreas de negocio operará la empresa y cuáles serán sus objetivos correspondientes. A continuación las distintas unidades de negocio elaboran planes más detallados. Los principales departamentos de cada unidad deben colaborar para así conseguir los objetivos estratégicos de la empresa: marketing, finanzas, contabilidad, compras, operaciones, sistemas de información, recursos humanos, etc. El enfoque del marketing desempeña un papel crucial en la planificación estratégica de una empresa por varias razones. En primer lugar, el enfoque del marketing crea una filosofía directriz (el concepto de marketing) que indica que la estrategia de la empresa debe girar en torno a la creación de relaciones rentables con grupos de clientes importantes. Además, el enfoque del marketing ofrece contribuciones importantes para el desarrollo de la planificación estratégica gracias a la identificación de oportunidades de mercado atractivas y al asesoramiento sobre el potencial de la empresa para que ésta saque provecho de él. Por último, dentro de las diferentes unidades de negocio, los especialistas en marketing elaboran estrategias para conseguir los objetivos de cada unidad. Una vez se han establecido estos objetivos, la tarea del marketing consiste en alcanzarlos de forma rentable. El valor y la satisfacción del cliente son ingredientes muy importantes en la fórmula del marketing que conduce al éxito. Sin embargo, como veíamos en el primer capítulo, quienes trabajan en marketing no son los únicos responsables de generar un valor superior para los clientes. Aunque es verdad que juega un papel decisivo, el marketing se limita a colaborar en la atracción, el mantenimiento y el aumento de la cartera de clientes. Además de trabajar con la gestión de relaciones con el cliente, los especialistas del marketing también deben ejercer la gestión de relaciones con colaboradores. Deben colaborar estrechamente con otros departamentos para crear una

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El marketing y el proceso de marketing cadena de valor efectiva para satisfacer a los consumidores, y además deben colaborar de forma efectiva con otras empresas dentro del mismo sistema de marketing para formar una red de generación de valor competitiva. A continuación nos detendremos en los conceptos de cadena de valor y red de generación de valor de una empresa.

Colaboración con departamentos de la misma empresa Cadena de valor Los diferentes departamentos que desarrollan actividades de generación de valor en los procesos de diseño, producción, comercialización, distribución y promoción de los productos de una empresa.

Se debe considerar cada departamento de una organización como los diferentes eslabones de la cadena de valor de una empresai13. Esto significa que dentro de cada departamento se desarrollan actividades que generan valor para los procesos de diseño, producción, comercialización, distribución y promoción de cada uno de los productos de la empresa. El éxito de la empresa, por tanto, no depende sólo de lo bien que trabaje cada departamento sino también de cómo estén coordinados. Por ejemplo, el objetivo de Wal-Mart es generar valor y satisfacción para los consumidores, ofreciendo a sus compradores los productos que buscan, a los precios más bajos posibles. Así, el departamento de marketing juega un papel fundamental en Wal-Mart. Investiga cuáles son los deseos y las necesidades de los consumidores y colabora con el departamento de compras en su infatigable labor de llenar las estanterías con los productos deseados a precios inmejorables. Además, el departamento de marketing prepara programas de publicidad y merchandising para los productos y colabora con los vendedores mediante un servicio de postventa al consumidor. En estas y otras actividades el departamento de marketing ayuda a la empresa a generar valor para los consumidores. Por su parte, el departamento de marketing también necesita la ayuda de otros departamentos. Por ejemplo, la promesa de Wal-Mart de ofrecer los libros al precio más bajo del mercado sólo es posible gracias a que el departamento de compras le sigue la pista a todos los proveedores y adquiere los productos al mejor precio disponible. Del mismo modo, el departamento de informática de Wal-Mart se encarga de ofrecer información rápida y precisa sobre los productos que se venden en cada establecimiento. Y los trabajadores de planta deben trabajar con la mercancía de forma eficaz y a bajo precio. La cadena de valor de una empresa es tan fuerte como su eslabón más débil. El éxito de la cadena depende de lo bien que cada departamento realice su trabajo de generar valor para el consumidor y de lo bien que se coordinen las actividades de los distintos departamentos. Si el departamento de compras de Wal-Mart no puede obtener los precios más bajos de sus proveedores o si los trabajadores de planta no pueden distribuir la mercancía con los menores costes posibles, el departamento de marketing no puede cumplir su promesa de ofrecer los precios más bajos del mercado. Lo ideal sería que las diferentes unidades funcionales de una empresa en su totalidad colaborasen en armonía para generar valor para los clientes. Sin embargo, en la práctica, la relación entre departamentos está plagada de problemas y malentendidos. El departamento de marketing siempre se pone en el lugar del consumidor para desarrollar su trabajo. Pero mientras que éste intenta generar satisfacción para el cliente, otros departamentos alegan que este enfoque les lleva a hacer peor su propio trabajo. Las actividades de marketing pueden elevar los costes de adquisición, trastocar los esquemas de producción, aumentar los inventarios y crear grandes dolores de cabeza presupuestarios. De esta forma, puede ocurrir que los demás departamentos se resistan a seguir las indicaciones del departamento de marketing. A pesar de lo anterior, los especialistas de marketing deben conseguir que todos los departamentos se pongan en la piel del consumidor y desarrollen una cadena de valor eficaz. La creación de valor para los compradores es mucho más que una función del marketing; es más bien como una orquesta sinfónica en la que la contribución de cada subgrupo es adaptada e integrada por un director, por supuesto, con un efecto sinérgico. Los vendedores deben integrase de forma eficaz con todo el equipo humano de la empresa... al igual que el resto del personal y los mismos recursos de capital. La creación de relaciones rentables con los clientes es el enfoque adecuado para el negocio en su totalidad, y no sólo para un único departamento dentro de la organizacióni14.

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Para conseguir su objetivo primordial de generar satisfacción para el consumidor, la mejor opción para el departamento de marketing consiste en tratar de entender a los demás departamentos de la empresa. Los especialistas de marketing deben colaborar estrechamente con los trabajadores de otros departamentos para desarrollar un sistema de planes funcionales con el cual los diferentes departamentos puedan trabajar conjuntamente en la consecución de los objetivos estratégicos generales de la empresa. Jack Welch, el anterior Consejero Delegado de General Electric, tan admirado, decía a sus empleados: “Las empresas no pueden garantizar el empleo. Eso sólo lo pueden hacer los consumidores satisfechos”. Hacía un especial hincapié en que todos los trabajadores de General Electric, independientemente del departamento al que pertenecieran, contribuían a la satisfacción del cliente y a su fidelidad. Su mensaje era: “Si no piensas en el consumidor, no estás pensando”i15.

Colaboración con los integrantes del sistema de marketing

Red de generación de valor Red formada por la empresa, por sus proveedores, por sus distribuidores y en último término, por sus clientes, en la que sus integrantes colaboran entre sí para mejorar el rendimiento total del sistema.

En su búsqueda de generación de valor para el cliente, la empresa debe ir más allá de su propia cadena de valor, y estudiar las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores, y en último término, de sus clientes. Tomemos McDonald’s a modo de ejemplo. Los 30.000 establecimientos de McDonald’s repartidos por todo el mundo atienden a más de 46 millones de clientes al día, captando así un 43% de la cuota del mercado de las hamburguesasi16. Los consumidores no acuden a McDonald’s únicamente porque adoren esta cadena de comida rápida. De hecho, los consumidores normalmente sitúan a McDonald’s detrás de Burger King y Wendy’s en términos del sabor de sus hamburguesas. Los consumidores acuden en masa a la llamada del sistema de McDonald’s, no a la de sus productos alimenticios. En todos sus establecimientos de todo el mundo, el sistema tan sumamente estudiado de McDonald’s ofrece una gran dosis de lo que la empresa llama CSLV (calidad, servicio, limpieza y valor). McDonald’s es eficaz únicamente en la medida en que colabora satisfactoriamente con sus franquicias y sus suministradores, entre otros, para generar conjuntamente un valor para el cliente excepcionalmente elevado. Hoy en día, cada vez más empresas están colaborando con otros miembros de su cadena de suministro para mejorar el rendimiento de su red de generación de valor. Por ejemplo, Honda ha elaborado un programa para colaborar estrechamente con sus proveedores y ayudarles a reducir costes y mejorar la calidad. Cuando Honda escogió a Donnelly Corporation para que le proveyese de espejos retrovisores para la producción de automóviles en Estados Unidos, Honda envió a un grupo de ingenieros a estudiar las fábricas de Donnelly con el fin de mejorar sus productos y sus operaciones. Esto ayudó a Donnelly a reducir sus costes en un 2% el primer año. El resultado de la mejora de su rendimiento fue que las ventas de Donnelly a Honda crecieron desde los 5 millones de dólares anuales hasta los 60 millones de dólares en menos de diez años. Por su parte, Honda consiguió un proveedor eficaz y de costes bajos para sus componentes de primera calidad. Y los clientes de Honda obtuvieron un valor superior en forma de coches con costes más bajos y más calidadi17. Hoy en día, cada vez resulta más común el que la competencia en el mercado ya no se dé entre competidores individuales, sino entre las redes de generación de valor creadas por los competidores individuales. De este modo, el rendimiento de Honda respecto al de Toyota depende de la calidad de la red de generación de valor total de Honda respecto a la de la red de Toyota. E incluso, aunque Honda fabricase mejores automóviles, podría perder cuota de mercado a favor de Toyota si la red de generación de valor de esta última ofreciese unas ventas y un servicio que generasen una mayor satisfacción para los clientes.

El proceso de marketing El plan estratégico define la misión y los objetivos generales de una empresa. El papel y las actividades del marketing vienen reflejados en la Figura 2.4, que resume todo el proceso de marketing y los factores que influyen en la estrategia de marketing de una empresa.

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FIGURA 2.4 El proceso de marketing.

Proceso de marketing Proceso que consta de las siguientes fases: (1) análisis de las oportunidades de mercado, (2) selección de mercados objetivos, (3) desarrollo del marketing mix, y (4) gestión del esfuerzo de marketing.

En el centro del proceso se encuentran los clientes. El objetivo del proceso es construir relaciones fuertes y rentables con los mismos. En primer lugar, la compañía debe decidir a qué clientes atender y de qué forma, y para ello se sirve de la aplicación de los siguientes conceptos: segmentación de mercados, definición del público objetivo y posicionamiento en la mente. En segundo lugar, la empresa define un marketing mix, integrado por las siguientes variables: producto, precio, distribución y comunicación. El análisis del entorno, la planificación, ejecución y control de marketing ayudan a una mejor definición del marketing mix. A continuación analizaremos brevemente el papel de cada elemento en el proceso. En posteriores capítulos analizamos cada uno con mayor profundidad.

Relaciones con los consumidores

Segmentación de mercado División de un mercado en distintos grupos de compradores con necesidades, características o conductas diferentes, y para los que es necesario elaborar productos o marketing mix distintos.

Para conseguir éxito en el competitivo mercado actual, las empresas deben pensar con la mentalidad de los clientes, conquistarlos, conservarlos, y aumentar los negocios que desarrollan con ellos mediante la generación de un valor superior. Pero para poder satisfacer las necesidades de los consumidores, una empresa debe entender, en primer lugar, cuáles son sus deseos y necesidades. El desarrollo de un marketing sólido requiere llevar a cabo, previamente, un análisis del cliente. Las empresas son conscientes de que no pueden atender de forma rentable a todos los consumidores de un mercado determinado, o al menos de que no pueden atenderlos a todos de la misma manera. Existen demasiados tipos de clientes con demasiados tipos de necesidades. Por esto, las empresas deben dividir la totalidad del mercado, escoger los mejores segmentos, y elaborar estrategias para atender a los segmentos seleccionados, de una forma rentable. Este proceso consta de tres fases, la segmentación de mercado, la selección del mercado objetivo y el posicionamiento en el mercado.

Segmentación de mercado El mercado está compuesto por numerosos tipos de clientes, productos y necesidades. El especialista en marketing debe determinar qué segmentos presentan las mejores oportunidades para que la empresa pueda cumplir sus objetivos. Los consumidores pueden ser atendidos y agrupados en función de distintos factores: geográficos, demográficos, psicográficos o conductuales. La

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Capítulo 2 Segmento de mercado Grupo de consumidores que responden de la misma manera a un determinado estímulo de marketing.


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división de un mercado en distintos grupos de compradores con diferentes necesidades, características o comportamientos, que requieren productos o programas de marketing diferentes, es lo que se conoce como segmentación de mercado. Todos los mercados tienen segmentos, pero no todas las variables de segmentación resultan útiles. Por ejemplo, Tylenol no obtendría beneficio alguno en diferenciar entre hombres y mujeres puesto que todos responden igual a los programas de marketing. Un segmento de mercado está compuesto por consumidores que responden del mismo modo frente a un determinado estímulo de marketing. Por ejemplo, en el mercado automovilístico, los consumidores que escogen el coche más grande y más cómodo sin preocuparse por el precio conforman un segmento. Por otra parte, los que se preocupan principalmente por el precio y por los costes de utilización conforman otro segmento. Resultaría sumamente difícil crear un modelo de automóvil que constituyese la primera opción de compra para ambos grupos. En consecuencia, las empresas actúan sabiamente y concentran sus esfuerzos en satisfacer las diferentes necesidades de los distintos segmentos de un mercado.

Selección del mercado objetivo Definición del público objetivo Proceso de evaluación del atractivo de cada segmento del mercado y selección del segmento o segmentos a los que se dirigirá la empresa.

Una vez definidos los segmentos del mercado, la empresa puede decidir atender a uno o a varios segmentos de un mercado determinado. La selección del mercado objetivo supone la evaluación del atractivo de cada segmento del mercado y la selección de uno o más segmentos. Una empresa de recursos limitados podría decidir atender únicamente a un segmento o a unos pocos segmentos o “nichos de mercado”. Esta estrategia limita las ventas pero puede resultar muy rentable. Otra podría decidir atender a varios segmentos relacionados entre sí (quizás aquellos formados por distintos tipos de consumidores con las mismas necesidades básicas). Una empresa grande, por su parte, podría decidir ofrecer una amplia gama de productos para atender a todos los segmentos del mercado.

Posicionamiento en el mercado

Posicionamiento en el mercado Disposiciones necesarias para que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable respecto de los productos competidores en la mente de los consumidores objetivo.

El paso posterior a la decisión de a qué segmentos quiere atender una empresa consiste en escoger la posición que quiere ocupar dentro de esos segmentos. La posición de un producto es el lugar que dicho producto ocupa respecto a los productos de la competencia en la mente de los consumidores. Evidentemente, los especialistas en marketing persiguen desarrollar una posición de mercado única para sus productos. Si un producto se percibe en el mercado exactamente igual que otros, los consumidores no tendrán razones especiales que les induzcan a comprarlo. El posicionamiento en el mercado consiste en decidir qué lugar claro, distintivo y deseable queremos que un producto ocupe en la mente de los consumidores objetivo. Así, los especialistas en marketing persiguen posiciones que distingan sus productos del resto de las marcas competidoras y que les otorguen una mayor ventaja estratégica en sus mercados objetivo. Por ejemplo, Duracell son las pilas “que más duran”; Volvo es “seguridad”; España, tras su asociación con el sol, ahora cancerígeno, es actualmente “pasión por la vida”; Euskadi se posiciona en el comer “con mucho gusto” o Ariel escoge el concepto “blancura” Estas afirmaciones aparentemente sencillas son la columna vertebral de la estrategia de marketing de un producto. Al posicionar un producto, la empresa busca, en primer lugar, las ventajas competitivas en base a las cuales puede construir su posición. Para adquirir ventaja competitiva, la empresa debe generar un valor mayor que el de la competencia para los consumidores objetivo. Esto es posible de dos maneras: cobrando precios más bajos que los competidores u ofreciendo más beneficios que justifiquen los precios más altos. Así, una estrategia de posicionamiento eficaz comienza con la diferenciación de la oferta de marketing de la empresa respecto a la de otras, de modo que se genere más valor para el consumidor. Cuando la empresa ya ha seleccionado la posición que desea, el siguiente paso consiste en tomar las medidas necesarias para ofrecer y comunicar esta posición a los consumidores objetivos. La totalidad del programa de marketing debe centrarse en la estrategia de posicionamiento escogida.

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Estrategias de marketing para generar ventaja competitiva Para que una empresa tenga éxito, tiene que satisfacer a los consumidores mejor que sus competidores. Por eso, la estrategia de marketing debe girar en torno a las necesidades de los consumidores, pero también en torno a las estrategias de la competencia. El diseño de una estrategia de marketing competitiva comienza con un análisis exhaustivo de los competidores. La empresa debe comparar constantemente la percepción de valor y de satisfacción que generan sus productos, sus precios, sus canales y su comunicación, con la que generan los de la competencia. De esta forma se pueden identificar las diversas áreas que pueden suponer una ventaja o una desventaja para la organización. La empresa debe preguntarse: ¿quiénes son nuestros competidores? ¿Cuáles son sus objetivos y estrategias? ¿Cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles? Y finalmente, ¿cómo reaccionarán frente a las distintas estrategias competitivas que podamos poner en práctica? La estrategia competitiva que debe adoptar una empresa depende de su posición en el mercado. Una organización que domine un mercado concreto puede adoptar una o varias estrategias de empresa líder. Algunos de los líderes más conocidos son Coca-Cola (bebidas refrescantes), Microsoft (software), Caterpillar (maquinaria pesada de construcción), IBM (computadores y servicios informáticos), Wal-Mart (venta al por menor), Boeing (aeronáutica), y AOL (servicios online y de Internet). Por otra parte, están las empresas retadoras, que son aquellas que atacan ferozmente a la competencia para conseguir más cuota de mercado. Por ejemplo, Pepsi reta a Coca-Cola, Komatsu reta a Caterpillar, y MSN reta a AOL. Las empresas retadoras atacan a los líderes del mercado, a empresas de su mismo tamaño o a competidores locales o regionales de menor tamaño. Además, las empresas de menos peso que el líder en un mercado determinado pueden optar por seguirlo, en lugar de atacarlo. Las empresas seguidoras del mercado buscan mantener sus cuotas de mercado y sus beneficios estables siguiendo las ofertas de productos, los precios y los programas de marketing de sus competidores. Empresas de menor tamaño, o incluso algunas más grandes que carecen de una posición estable en el mercado, pueden optar por seguir una estrategia de especialización en nichos. Éstas se especializan en atender a nichos de mercado que el resto de empresas ha pasado por alto, o nichos de mercado que no interesan a sus competidores. Por ejemplo, Arm & Hammer tiene la llave del bicarbonato que se emplea en la mayoría de los productos de consumo como pasta de dientes, desodorantes y muchos otros. Prenatal se ha especializado en el mercado de las mamás gestantes. La UNED, en España, en la enseñanza universitaria a distancia. Y Veterinary Pet Insurance provee a nuestros amigos más peludos o más plumosos con el 82% de las pólizas de seguros para mascotas (véase Marketing en acción 2.3). Las empresas especializadas en nichos evitan la confrontación directa con las empresas líderes mediante la especialización en pequeños mercados, consumidores determinados, productos concretos, o líneas de comercialización específicas. Gracias a una especialización en nichos correcta, las empresas pequeñas pueden resultar tan rentables en un mercado determinado como sus competidores. Trataremos las diversas estrategias de marketing competitivo más detalladamente en el Capítulo 18.

Desarrollo del marketing mix Marketing mix Conjunto de instrumentos de marketing tácticos y controlables (producto, precio, place —lugar, en inglés— y promoción —comunicación—) que la empresa combina para generar la respuesta deseada en el mercado objetivo.

Una vez que la empresa haya decidido su estrategia de marketing competitivo estará lista para concretar los detalles del marketing mix, uno de los conceptos nucleares del marketing moderno. El marketing mix es un conjunto de instrumentos tácticos controlables que la empresa combina para generar la respuesta deseada en el mercado objetivo. El marketing mix incluye todas las medidas tácticas que puede tomar una empresa para influir en la demanda de sus productos. Este sinfín de posibilidades se puede agrupar en torno a las “cuatro P”i18: producto, precio, promoción (comunicación en español) y place (en español, lugar). La Figura 2.5 refleja los diferentes instrumentos incluidos en cada “P”. Producto se refiere a la combinación de bienes y servicios que ofrece una empresa a su mercado objetivo. Así, un coche marca Ford Taurus se compone de tuercas y tornillos, bujías, pisto-

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Marketing en acción 2.3 Especialización en nichos: Seguros médicos para nuestros amigos más peludos (o más plumosos) ¿Seguros médicos para mascotas? MetLife, Prudential, Northwestern Mutual y el resto de compañías aseguradoras no han prestado demasiada atención a este campo. Pero

VPI fue fundada en 1980 por el veterinario Jack Stephens. Éste no pretendía abandonar su profesión, pero su vida dio un giro radical cuando al ir a comprar a la tienda de la esquina, la hija de una cliente le identificó como “el hombre que había matado a Toby”. Stephens había practicado la eutanasia al perro de la familia dos semanas antes. En ese momento empezó a estudiar las posibilidades de crear una aseguradora para mascotas. “No hay nada más frustrante para un veterinario que saber que es posible curar a un paciente, pero que su dueño no dispone de los recursos económicos necesarios y solicita que se le sacrifique. Yo quería cambiar esto”, afirma Stephens. Las aseguradoras de mascotas son un segmento todaEspecialistas en nichos: Veterinary Pet Insurance es una empresa vía reducido pero especialista en nichos que crece más rápidamente que cualquier de rápido crecicachorro recién nacido. Su misión consiste en “poner los milagros de miento. Sus agentes la medicina veterinaria a disposición de todos los propietarios de opinan que el secmascotas”. tor ofrece mucho potencial. En la actualidad hay más de esto hace que haya mucho terreno a dispo53 millones de perros y más de 60 millones sición de los especialistas en nichos para los de gatos en EE.UU. (en más del 60% de los que los seguros de mascotas se han converhogares hay un perro o un gato, o ambos). tido en un negocio muy lucrativo. La mayor Además, otros 4,6 millones de familias al de las pequeñas aseguradoras de mascotas menos poseen una de las 300 especies de es Veterinary Pet Insurance (VPI). La miaves de compañía, y 2 millones poseen sión de VPI es “poner los milagros de la conejos. Muchos de los propietarios tratan medicina veterinaria a disposición de todos a sus mascotas como miembros de la familos propietarios de mascotas”. lia, y consumen proporcionalmente. De

hecho, hoy en día, los estadounidenses invierten la increible cantidad de 28.500 millones de dólares en sus mascotas. El propietario de perro medio gasta 196 dólares al año sólo en cuidados veterinarios. Contrariamente a Suecia o Gran Bretaña, donde más de la mitad de los propietarios de mascotas tienen contratado un seguro para sus animalitos, únicamente el 1% de los propietarios estadounidenses dispone de pólizas. Sin embargo, un reciente estudio realizado entre propietarios de mascotas ha descubierto que éstos estarían dispuestos a endeudarse por proveer a sus peludos (o plumosos) compañeros de tratamiento veterinario. Y es que de hecho, ¡podrían hacerlo con muchas de las prácticas veterinarias! Si no se diagnosticase a tiempo, incluso una sencilla infección de oído de un perro podría conllevar un tratamiento médico por valor de 1.000 dólares. Un complicado transplante de riñón felino puede alcanzar los 6.500 dólares. Los tratamientos contra el cáncer como la radioterapia o la quimioterapia podrían rebasar los 10.000 dólares. Y todo esto ilustra el gran potencial de crecimiento de las aseguradoras de mascotas. Los planes de VPI cubren más de 6.400 problemas médicos. La póliza ayuda a pagar llamadas médicas, medicinas, tratamientos, tasas de laboratorio, radiografías, cirugía y hospitalización. Al igual que el resto de sus competidores, VPI ofrece pólizas para perros y gatos. Sin embargo, a diferencia de éstos, VPI ha expandido recientemente su cobertura a una colección de animales exóticos. Entre otros bichos, los nuevos planes de mascotas Avian y Exotic cubren aves, conejos, hurones, cobayas, serpientes (excepto las extra grandes) y otros reptiles, iguanas, zarigüeyas, tortugas, erizos y cerditos. “Hay una gran gama de animales domésticos, y la gente les adora. Tenemos que respetar eso”, afirma un ejecutivo de VPI. ¿Qué tal le va a VPI en este nicho? Está creciendo como un cachorrillo recién nacido. VPI es, con diferencia, la empresa aseguradora de mascotas más grande, con

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más del 82% de la totalidad de las pólizas veterinarias. VPI ha emitido más de un millón de pólizas y atiende en la actualidad a más de 250.000 tomadores. Las ventas han aumentado un 40% en cada uno de los cinco últimos años, alcanzando el año pasado los 52 millones de dólares. Puede que no sea equivalente a MetLife, Prudential, o Northwestern Mutual, que obtienen decenas de miles de millones de dólares en ingresos anuales, pero es un negocio rentable para los especialistas en nichos como VPI. Y lo que es más importante, para los tomadores de los seguros, VPI es una verdadera bendición celestial.

“Tanto los veterinarios como los propietarios de mascotas quieren aplicar a los animales el mejor tratamiento posible”, dice el fundador de VPI. Y continúa: “ Sin embargo, con los avances en veterinaria, que siguen el ritmo de la medicina humana, los costes normalmente se convierten en el factor decisivo en el tratamiento que los propietarios pueden ofrecer a sus mascotas. Nosotros siempre hacemos todo lo posible para que los propietarios se puedan permitir los milagros de la medicina”. Referencias: Michelle Desai, “VPI– Twenty Years and Still Going Strong”, nota de

prensa de VPI, 13 de enero de 2002; Mary Christine Convey, “Insures Find Notice in Pet Health Insurance”, National Underwriter, 21 de mayo de 2001, págs. 28-29; Michelle Leder, “How Much Is That $100 Deductible in the Window?”, New York Times, 22 de julio de 2001, pág. 3.10; Jane Bennett Clark, “Cover Your Tail”, Kiplinger’s Personal Finance, enero de 2002, págs. 108-112; e información de la página web de Veterinary Health Insurance www.petinsurance.com, a fecha de junio de 2002.

FIGURA 2.5 Las cuatro “P” del marketing mix.

nes, faros, y otros tantos elementos. Ford ofrece varios modelos de Taurus con multitud de funciones opcionales. Además, el coche se entrega con una garantía integral que forma tanta parte del producto como el tubo de escape. Precio es la cantidad de dinero que debe pagar un cliente para obtener el Producto. Normalmente, Ford calcula y sugiere un precio de venta a sus concesionarios para cada Taurus. Sin embargo, los concesionarios no suelen cobrar el precio íntegro, sino que por el contrario, negocian este precio con cada cliente mediante ofertas de descuentos, canje del vehículo anterior, y financiación. Estas medidas ajustan el precio a la situación competitiva del momento y lo equiparan al valor del coche percibido por el comprador. Place se refiere a todas las actividades que realiza la empresa para hacer accesible un producto a un público objetivo. Ford colabora con una gran cantidad de concesionarios independientes que venden los diferentes modelos de la empresa. Ford selecciona a sus concesionarios cuidadosamente y les presta mucho apoyo. Por su parte, los concesionarios cuentan con un inventario de automóviles Ford, lo exponen para posibles compradores, negocian sus precios, cierran acuerdos y prestan servicio postventa.

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Promotion se refiere a todas las actividades que desarrolla una empresa para comunicar los méritos de sus productos y cuyo fin consiste en persuadir a los clientes para que compren. Ford invierte más de 2.300 millones de dólares cada año en publicidad, para informar a los consumidores sobre la empresa y sobre sus múltiples productosi19. Los vendedores de los concesionarios asesoran a los compradores potenciales y les convencen de que Ford es el coche más adecuado para ellos. Ford y sus concesionarios ofrecen promociones especiales como descuentos, rebajas, y tipos de financiación reducidos, como incentivos de compra extraordinarios. Un plan de marketing efectivo combina todos los elementos del marketing mix en un programa coordinado, elaborado con el fin de conseguir los objetivos de marketing de la empresa mediante la generación de valor para los consumidores. El marketing mix constituye el juego de herramientas de una empresa para el establecimiento de posiciones fuertes en los mercados objetivos. Existen algunas críticas relativas a las cuatro “P”, que señalan que se infravaloran o se pasan por alto algunas actividades muy importantes. Algunos se preguntan, por ejemplo, ¿dónde se encuadran los servicios? El hecho de que la palabra servicios no comience por “P” no significa que se estén pasando por alto. La respuesta es que los servicios, como la banca, las compañías aéreas y la venta minorista se encuadran también dentro de los Productos. Se podrían llamar producto-servicio. Otra de las preguntas planteadas es ¿dónde se encuadra el embalaje? Los especialistas en marketing responden que el embalaje es una decisión relativa al mix de producto. Dicho esto, según indica la Figura 2.5, vemos cómo muchas de las actividades de marketing que podrían parecer excluidas del marketing mix se agrupan bajo alguna de las cuatro “P”. No se trata de si debería haber cuatro, seis o incluso diez “P”, sino de que el marco en el que se encuadren resulte más eficaz a la hora de diseñar programas de marketing. Sin embargo, sí que existe una observación que resulta válida. Ésta sostiene que el concepto de las cuatro “P” adopta el punto de vista del vendedor, y no del comprador. Desde el punto de vista de el comprador, en esta era de las relaciones con el cliente, las cuatro “P” podrían describirse mejor como las cuatro “C”i20: Las cuatro “P” Producto Precio Place (lugar) Promotion

Las cuatro “C” Consumidor (soluciones para el consumidor) Costes para el consumidor Conveniencia Comunicación

Mientras que los expertos en marketing se ven a sí mismos vendiendo productos, por su parte, los compradores se ven así mismos comprando valor o soluciones a sus problemas. Y a los consumidores les interesan más otros factores que exclusivamente el precio. también están interesados en el coste total que conlleva obtener y utilizar un producto, y finalmente deshacerse de él. Los consumidores también buscan que el producto sea fácil de adquirir o que el servicio se preste a un horario conveniente. Y finalmente, los clientes buscan una comunicación de “ida y vuelta”, es decir, entre vendedor y consumidor, pero también entre consumidor y vendedor. Una opción muy recomendada para los expertos en marketing consiste en considerar primero las cuatro “C”, y desarrollar las cuatro “P” sobre esa base.

Gestión del esfuerzo de marketing Las empresas buscan diseñar y aplicar el marketing mix que resulte más adecuado para la consecución de sus propósitos en los mercados objetivos. La Figura 2.6 muestra la relación entre las cuatro funciones de gestión del marketing: análisis, planificación, ejecución y control. En primer lugar, la empresa desarrolla un plan estratégico para toda la organización. A continuación, lo detalla en planes de marketing y en otros planes funcionales para cada departamento, producto y marca. Con su aplicación, la empresa convierte los planes en acciones. El control consiste en medir y valorar los resultados de las actividades de marketing, y en aplicar medidas correctivas si fuese necesario. Por último, el análisis de marketing ofrece la información y la valoración necesarias para el resto de actividades de marketing.

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FIGURA 2.6 Relación entre análisis, planificación, ejecución y control.

Análisis de marketing La gestión del esfuerzo de marketing comienza con un análisis exhaustivo de la situación de la empresa. Ésta debe analizar sus mercados y los entornos de marketing para encontrar oportunidades atractivas y evitar las amenazas. Asimismo, debe estudiar sus puntos fuertes y sus puntos débiles, así como las posibles acciones de marketing con el fin de determinar qué oportunidades resultaría mejor aprovechar. El análisis de mercado ofrece contribuciones importantes al resto de funciones de gestión del marketing. Trataremos el tema del análisis de marketing más detalladamente en el Capítulo 5.

Planificación de marketing

Estrategia de marketing Lógica de marketing mediante la cual una empresa espera conseguir sus objetivos de marketing.

Ejecución del plan de marketing Proceso mediante el cual el plan de marketing se traduce en acciones de marketing, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos.

Mediante la planificación estratégica, la empresa decide lo que quiere hacer con cada unidad de negocio. La planificación de marketing se ocupa de decidir qué estrategias de marketing ayudarán a la empresa a conseguir sus objetivos estratégicos generales. Cada área de negocio, producto o marca requiere un plan de marketing específico. ¿Cuál es el contenido de un plan de marketing? Nos centraremos en los planes de marketing para productos o marcas. La Tabla 2.2 ilustra las secciones fundamentales de un plan de marketing para un producto o marca típico. El plan comienza con el resumen ejecutivo, que ofrece una perspectiva general de las valoraciones más importantes, de los objetivos y de las recomendaciones. La sección principal del plan ofrece un análisis detallado de la situación de marketing del momento, así como de las amenazas y oportunidades potenciales. A continuación, se enumeran los principales objetivos para la marca y se especifica la estrategia de marketing que se debe seguir para conseguirlos. Una estrategia de marketing es la lógica de marketing mediante la cual una empresa espera conseguir sus objetivos de marketing. Ésta se compone de estrategias específicas para mercados objetivos, posicionamiento, marketing mix y niveles de gastos de marketing. En esta sección se explica cómo cada estrategia responde a las diferentes amenazas, oportunidades y materias críticas que se han detallado anteriormente en el plan. Las secciones adicionales del plan establecen un programa de acciones para aplicar la estrategia, junto con los detalles del presupuesto de marketing. La última sección indica los procesos de control que se aplicarán a la hora de realizar el seguimiento del plan y de aplicar medidas correctoras.

Ejecución de plan de marketing La planificación de estrategias eficaces no es más que el comienzo de un marketing existoso. Una estrategia de marketing brillante no sirve de nada si la empresa no consigue aplicarla adecuadamente. La ejecución del plan de marketing es el proceso mediante el cual el plan de marketing se traduce en acciones de marketing, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos.

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CONTENIDOS DE UN PLAN DE MARKETING

Secciones

Objetivos

Resumen ejecutivo

Ofrece un resumen de los objetivos y de las recomendaciones principales, de modo que posibilita una revisión rápida y una identificación sencilla de los puntos principales del plan para la dirección de la empresa. A continuación se debería incluir un índice. Describe el mercado objetivo y la situación de la empresa en el mismo, e incluye información acerca del mercado, de los resultados de los productos, de la competencia y de la distribución. Esta sección incluye: •nUna descripción de mercado que defina el mercado y sus segmentos principales, que identifique las necesidades de los consumidores, y los factores del entorno del marketing que podrían afectar al comportamiento de compra de los consumidores. •nUn informe de producto que muestre el nivel de ventas, los precios y los márgenes brutos de los productos principales de cada línea de productos. •nUn informe de la competencia, en el que se enumeren los competidores más importantes y se describa su posicionamiento y sus estrategias de calidad de producto, fijación de precios, distribución y promoción. •nUn informe de distribución, que evalúe las tendencias de ventas más recientes, así como el resto de variaciones de los principales canales de distribución. Identifica las principales amenazas y oportunidades con las que podría encontrarse el producto, lo que hace posible que la dirección pueda prever los desarrollos positivos o negativos que podrían afectar a la empresa y a sus objetivos. Establece los objetivos de marketing que desea alcanzar la empresa durante el periodo cubierto por el plan y explicita los puntos clave que podrían afectar a su consecución. Por ejemplo, si nuestro objetivo consistiese en conseguir un 15% de la cuota de mercado, esta sección contemplaría los puntos clave que podrían afectar a su logro. Esboza las directrices de marketing que debe seguir la empresa para conseguir sus objetivos y los detalles de los mercados objetivos, de la estrategia de posicionamiento, y de los niveles de gastos de marketing. Además, destaca las estrategias específicas para cada elemento del marketing mix y explica cómo cada uno de estos responde a las amenazas, a las oportunidades y a los puntos clave detallados anteriormente en el plan. Expone cómo se traducirán las estrategias de marketing en programas de acción específicos que respondan a las siguientes preguntas: ¿Qué se va a hacer? ¿Cuándo se va a hacer? ¿Quién es responsable de hacerlo? ¿Cuánto va a costar? Detalla un presupuesto de marketing que respalde el plan, lo que consiste fundamentalmente en una cuenta de resultados. El presupuesto incluye los beneficios esperados (número de unidades vendidas previstas y su precio neto medio) y los gastos esperados (de producción, distribución y marketing). La diferencia es el beneficio esperado. Una vez que éste haya sido aprobado por la dirección de la empresa, el presupuesto se convierte en la base para la compra de materia prima, la programación de la producción, la planificación de personal y las operaciones de marketing. Establece las herramientas de control que se van a aplicar para hacer un seguimiento del progreso del plan, y permite a la dirección de la empresa identificar los resultados de su aplicación y determinar qué productos no están alcanzando los objetivos establecidos.

Análisis de la situación de marketing actual

Análisis de amenazas y oportunidades Objetivos

Estrategia de marketing

Programa de acciones

Presupuesto

Control

Muchos directivos son de la opinión de que “hacer las cosas adecuadamente” (aplicación) es tan importante o más que “hacer las cosas adecuadas” (estrategia). Es verdad que estos dos criterios son esenciales para triunfari21, sin embargo, lo que también es cierto es que las empresas pueden obtener una ventaja competitiva importante mediante una aplicación eficaz del plan de marketing. Una empresa puede tener una estrategia prácticamente similar a la de otra, y sin embargo ganar más peso en el mercado a través de una ejecución más rápida o mejor. Ejecutar un plan de marketing es difícil: normalmente resulta más sencillo idear una buena estrategia de marketing que ponerla en práctica. En un mundo cada vez más en conexión, todos los integrantes del sistema de marketing deben colaborar a la hora de aplicar los diferentes planes y estrategias. Por ejemplo, en Black & Decker, la ejecución del plan de marketing requiere que miles de personas tomen decisiones y medidas específicas a diario, tanto dentro como fuera de la organización. Los directores de

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El marketing y el proceso de marketing marketing deciden sobre segmentos objetivos, marcas, embalajes, fijación de precios, promoción y distribución, y contactan con personas de todos los departamentos de la empresa para obtener respaldo para sus productos y programas. Discuten el diseño con los ingenieros, con los fabricantes la producción y los niveles de inventario, y con los analistas financieros la financiación y los flujos de efectivo. También se ponen en contacto con personas ajenas a la empresa, como agencias de publicidad para planificar campañas publicitarias, o como medios de comunicación, para obtener espacios de publicidad. Además, la fuerza de ventas de Black & Decker pide a los minoristas como Home Depot y Wal-Mart, entre otros, que promocionen sus productos, les otorguen un espacio amplio en las estanterías y utilicen expositores de la empresa. El éxito de la ejecución del plan de marketing depende de cómo se combinen los empleados, la estructura organizativa, los sistemas de decisión y recompensa, y la cultura de la empresa a la hora de desarrollar planes de acción conjuntos que respalden las estrategias empresariales. La empresa debe contar, a todos los niveles, con empleados que reúnan la capacidad, la motivación y el perfil necesarios. Asimismo, la estructura de organización formal de una empresa desempeña un papel importante en la ejecución del plan de marketing, junto con los sistemas de decisión y recompensas. Por ejemplo, si una empresa recompensa a sus empleados por los resultados a corto plazo, éstos carecerán de motivación para perseguir objetivos a largo plazo. Finalmente, para que se pueda aplicar el plan de marketing con éxito, las estrategias de la empresa deben encajar correctamente con su cultura, con su sistema de valores y con las creencias que comparten los componentes de la organización. En un reciente estudio relativo a las empresas con mejores resultados de Estados Unidos se muestra que estas compañías se caracterizan por rendir culto a culturas que giran en torno a misiones sólidas basadas en el mercado. En empresas como Wal-Mart, Microsoft, Nordstrom, Citicorp, Procter & Gamble y Walt Disney, “los empleados comparten un concepto tan fuerte de cultura de empresa, que son capaces de saber por sí mismos qué es lo mejor para ésta”i22.

Organización del departamento de marketing Las empresas deben diseñar organizaciones de marketing capaces de poner en práctica sus estrategias y sus planes de marketing. Si se trata de una empresa pequeña, con una persona podría bastar para llevar a cabo toda la investigación, tareas comerciales, atender a los clientes y hacer el resto de tareas de marketing. A medida que la empresa vaya creciendo, se necesitará un departamento de marketing para planificar y desarrollar las actividades de marketing. En empresas grandes, este departamento está formado por múltiples especialistas. Así, Black & Decker cuenta con encargados de producto y de mercado, encargados de ventas, vendedores, investigadores del mercado, expertos en publicidad y otros especialistas. Los departamentos de marketing modernos se pueden organizar de diversas formas. La más común es la organización funcional, en la que diferentes especialistas funcionales dirigen las diferentes actividades de marketing (director de ventas, de publicidad, de investigaciones de mercado o de nuevos productos). Una empresa de venta nacional o internacional normalmente adopta una organización geográfica, en la que se asigna a los empleados de ventas o de marketing un país, una región o un distrito determinados. La organización geográfica permite que los vendedores se asienten en un territorio determinado, que conozcan a los clientes, que incurran en menos gastos por desplazamiento, y que ahorren tiempo al no tener que viajar. Las empresas con una selección muy variada de productos y marcas normalmente adoptan una organización de dirección por productos. En este tipo de organización, el director de producto desarrolla y aplica una estrategia y un programa de marketing para una marca o un producto determinado, desde el principio hasta el final. La dirección por productos se aplicó por primera vez en 1929, en Procter & Gamble. Uno de los jabones de la empresa, Camay, no estaba obteniendo los resultados deseados, y se asignó a un joven ejecutivo la tarea de dedicarse, en exclusiva, al desarrollo y promoción de este producto. Tuvo mucho éxito, y poco después la empresa nombró otros directores de productoi23. Han sido muchas empresas las que desde entonces han establecido organizaciones de dirección por productos, especialmente las dedicadas a los productos de consumo. Sin embargo, los recientes cambios que ha experimentado el entorno del marketing han llevado a algunas empresas a replantearse el papel de los gestores de producto. Muchas empresas se están dando cuenta de

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que el entorno del marketing actual requiere una concentración en torno al cliente más que en torno a la marca: están desplazándose hacia una gestión del capital cliente (están dejando de gestionar la rentabilidad de un producto para gestionar la rentabilidad de los clientes). En el caso de empresas que venden una línea de productos en distintos mercados y a diferentes consumidores con necesidades y preferencias heterogéneas, la estrategia más recomendable sería la de dirección de cliente o de mercado. Una organización de gestión de mercado es similar a la de gestión de producto: se carga a una sola persona con la responsabilidad de desarrollar estrategias y planes de marketing para sus mercados o clientes específicos. La principal ventaja que ofrece este sistema es que la empresa se organiza en torno a las necesidades de segmentos de clientes específicos. En las grandes empresas que cuentan con una amplia gama de productos destinados a mercados geográficos y de consumidores diferentes, lo más habitual es la combinación de las organizaciones funcionales, geográficas, de producto y de mercado. Esto garantiza que a cada función, a cada producto y a cada mercado se le preste la atención necesaria. Sin embargo, esto puede suponer la necesidad de añadir nuevos y costosos niveles de gestión y la reducción de la flexibilidad de organización de la empresa. Generalmente, la especialización de la organización funcional de la empresa conlleva más ventajas que inconvenientes.

Control de marketing Control de marketing Proceso que consiste en la revisión de los resultados de la aplicación de las estrategias y planes de marketing, y en la aplicación de medidas correctoras, con el fin de garantizar la consecución de los objetivos establecidos.

Auditoría de marketing Examen exhaustivo, sistemático, independiente y periódico del entorno, los objetivos, las estrategias y las actividades de una empresa, cuyo objetivo consiste en determinar los aspectos problemáticos y las oportunidades, y en recomendar un plan de acción destinado a mejorar los resultados de marketing de una empresa.

FIGURA 2.7 El proceso de control.

Durante la ejecución del plan de marketing se puede topar uno con multitud de sorpresas. Por eso, el departamento de marketing debe realizar un seguimiento permanente de las prácticas de marketing. El control de marketing supone la revisión de los resultados de las estrategias y planes de marketing y la aplicación de medidas correctoras con el fin de garantizar el alcance de los objetivos establecidos. Como muestra la Figura 2.7, el control de marketing consta de cuatro fases. En la primera se establecen los objetivos de marketing. En la segunda se evalúan los resultados en el mercado, mientras que la tercera se centra en identificar las causas de la diferencia entre los resultados esperados y los resultados conseguidos. Finalmente, la cuarta consiste en aplicar medidas correctoras para reducir las diferencias entre los objetivos y los resultados. Para esto podría resultar necesario cambiar los programas de acción e incluso modificar los objetivos. El control operativo se refiere a la revisión de los resultados obtenidos respecto del plan anual y a la aplicación de las medidas correctoras necesarias. Su objetivo es garantizar que la empresa consigue los objetivos de ventas, beneficios, etc., establecidos en el plan anual. Asimismo, se revisa la rentabilidad de los distintos productos, territorios, mercados y canales. El control estratégico se refiere a la comprobación de que las estrategias básicas de la empresa se ajustan plenamente con sus oportunidades. Las estrategias y planificaciones de marketing pueden quedar obsoletas rápidamente, por eso cada empresa debería reexaminar su enfoque de mercado periódicamente. Un instrumento fundamental para el control estratégico es la auditoría de marketing. La auditoría de marketing es el examen exhaustivo, sistemático, independiente y periódico del entorno de la empresa, de sus objetivos, sus estrategias y sus actividades, cuyo fin es determinar las áreas problemáticas y las oportunidades. La auditoría ofrece una información que resulta muy útil a la hora de planificar las acciones para mejorar los resultados de marketing de la emopresai25. La auditoría de marketing aborda los aspectos principales del marketing de una empresa, no sólo los puntos problemáticos. Se evalúa el entorno de marketing, la estrategia de marketing, la organización de marketing, los sistemas de marketing, el marketing mix, y la productividad y rentabilidad de marketing. La auditoría normalmente es llevada a cabo por un tercero, ajeno a la empresa, que debe contar con experiencia y debe desarrollarla de forma objetiva. La Tabla 2.3 muestra los tipos de preguntas que se debe plantear un auditor de marketing. Las conclusiones pueden suponer

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2.3

PREGUNTAS PRINCIPALES DE LA AUDITORÍA DE MARKETING

Auditoría del entorno de marketing

1. El macroentorno: ¿qué tendencias demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales pueden resultar una amenaza o una oportunidad para esta empresa? 2. El entorno de trabajo: •nMercados y consumidores: ¿Qué esta ocurriendo con el tamaño, el crecimiento, la distribución geográfica y los beneficios de marketing? ¿Cuáles son los principales segmentos del mercado? ¿Cómo toman los consumidores sus decisiones de compra? ¿Cómo valoran los consumidores a la empresa en términos de calidad, valor y servicio? •nOtros elementos del sistema de marketing: ¿Quiénes son los competidores principales de esta empresa y cuáles son sus estrategias, puntos fuertes y puntos débiles? ¿Cuál es el rendimiento de los canales de la empresa? ¿Qué factores están afectando a los distribuidores? ¿Qué partícipes sociales presentan problemas u oportunidades? Auditoría de la estrategia de marketing

1. Misión de la empresa y objetivos de marketing: ¿Está la misión claramente definida y escogido el mercado objetivo? ¿Se ha fijado la empresa objetivos claros que guíen su planificación y actuación de marketing? 2. Estrategia de marketing: ¿Cuenta la empresa con una estrategia lo suficientemente fuerte como para conseguir sus objetivos? 3. Presupuestos: ¿Ha presupuestado la empresa los recursos necesarios para los segmentos, los productos, los territorios y los demás elementos del marketing mix? Auditoría de la organización de marketing

1. Estructura formal: ¿Están las actividades de marketing estructuradas adecuadamente según un enfoque funcional, territorial, de producto o de mercado? 2. Eficacia funcional: ¿Se comunican adecuadamente los departamentos de ventas y de marketing? ¿Cuentan los empleados con la formación, supervisión, motivación y evaluación necesarias? 3. Eficacia multifuncional: ¿Colaboran adecuadamente los empleados de marketing con los departamentos de operaciones, I+D, compras, recursos humanos, informática y otros no relacionados con el marketing? Auditoría de sistemas de marketing

1. Sistema de información de marketing: ¿Ofrece el sistema de información de marketing información precisa y puntual? ¿Emplea la empresa esta información de forma adecuada? 2. Sistema de planificación de marketing: ¿Prepara la empresa planes anuales, a largo plazo y estratégicos? ¿Los utiliza? 3. Sistema de control de marketing: ¿Se están consiguiendo los objetivos establecidos? ¿Se analizan los productos, el mercado, los canales, las ventas y la rentabilidad periódicamente? 4. Desarrollo de nuevos productos: ¿Cuenta la empresa con un proceso eficaz de desarrollo de nuevos productos? ¿Han tenido éxito los nuevos productos de la empresa? Auditoría de productividad de marketing

1. Análisis de rentabilidad: ¿Cuál es la rentabilidad de la empresa? ¿Debería la empresa entrar en nuevos segmentos de mercado, expandirlos o abandonarlos? 2. Análisis de eficacia de los costes: ¿Producen las actividades de marketing demasiados costes? ¿Cómo podrían reducirse? Auditoría de la función de marketing

1. Producto: ¿Cuáles son los objetivos de la empresa para cada línea de productos? ¿Deberían abandonarse algunos productos existentes o deberían añadirse nuevos? ¿Resultaría beneficioso para algunos productos que se modificase su calidad, características o estilo? 2. Precio: ¿Son las políticas y las prácticas de fijación de precios adecuadas? ¿Se corresponden los precios con el valor percibido por los clientes? 3. Distribución: ¿Cuáles son los objetivos y las estrategias de distribución de la empresa? ¿Deberían modificarse los canales existentes o añadirse canales nuevos? 4. Comunicación: ¿Cuenta la empresa con programas adecuados de publicidad, promoción y relaciones públicas? ¿Es la fuerza de ventas lo suficientemente amplia y está lo suficientemente formada, supervisada y motivada?

toda una sorpresa (o un shock) para la dirección de la empresa, que, en función de dichas conclusiones decidirá qué medidas son apropiadas, y cómo y cuándo se deberían aplicar.

El entorno de marketing Durante el proceso de gestión de la función de marketing resulta difícil controlar las variables del marketing mix, pero más difícil todavía resulta hacer un seguimiento de las fuerzas incontrolables que componen el complejo entorno de marketing, al que la empresa se debe adaptar. Este

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entorno presenta tanto amenazas como oportunidades, de modo que la empresa debe analizarlo con atención para evitar las primeras y aprovechar las segundas. El entorno de marketing de la empresa incluye tanto los actores de entorno (otros departamentos, canales, proveedores, competencia y público) como los factores de entorno (variables demográficas, económicas, políticas, legales, tecnológicas, ecológicas, sociales, o culturales). Para establecer una conexión apropiada con los clientes, con otros departamentos de la misma empresa, con colaboradores ajenos a la empresa y con el resto del mundo, el departamento de marketing debe considerar todas estas fuerzas a la hora de desarrollar y posicionar su oferta en el mercado objetivo. En el Capítulo 4 se discute con más profundidad el tema del entorno de marketing.

PUNTO FINAL: REVISIÓN DE CONCEPTOS Las empresas deben mirar hacia el futuro y planear a largo plazo las estrategias que resulten más adecuadas para cada situación, oportunidad, objetivo y recursos específicos. La ardua tarea de seleccionar una estrategia general para la supervivencia y el crecimiento de la empresa se denomina planificación estratégica. Con la planificación estratégica se sientan las bases para la planificación del resto de los sistemas de la empresa, incluido el de marketing. Ciñéndose al plan estratégico, los especialistas de marketing colaboran con otros, tanto dentro como fuera de la empresa, para diseñar y aplicar estrategias que fomenten la creación de relaciones rentables con el público objetivo. 1.NExplicar el concepto de planificación estratégica a sus distintos niveles empresariales y en sus cuatro etapas. La planificación estratégica consiste en desarrollar una estrategia de supervivencia y crecimiento a largo plazo para la empresa. Ésta se desarrolla en cuatro etapas: definición de la misión de la empresa, establecimiento de objetivos y metas, diseño de la cartera de negocios y desarrollo de planes funcionales. Para definir una misión de empresa clara se empieza por esbozar una declaración de misión formal que debe ser realista, específica, alentadora, consistente con el entorno del mercado y debe estar, asimismo, orientada hacia el mercado. A continuación, la misión se debe traducir en unos objetivos y unas metas que sirvan para cumplir la misión y que guíen el trabajo de toda la empresa. En base a estos objetivos, la dirección de la empresa debe decidir a qué productos o áreas de negocio se deben destinar más o menos recursos. Esto es lo que se llama diseñar una cartera de negocios. A su vez, cada unidad de negocio o de producto debe diseñar una serie de planes de marketing detallados que se ajusten al plan general de la empresa. Los planes de marketing exhaustivos y sólidos sirven de apoyo a la planificación estratégica de la empresa gracias a la identificación y aprovechamiento de oportunidades específicas. 2.NExplicar cómo se diseñan las carteras de negocios y cómo se desarrollan las estrategias de crecimiento y reducción de la cartera. En función de la misión y los objetivos de la empresa se diseña la cartera de negocios, o lo que es lo mismo, el conjunto de negocios y productos que componen la empresa. Para diseñar la cartera de negocios que mejor se adecue a los puntos fuertes y débiles de la empresa se deben analizar y ajustar los negocios existentes, y desarrollar estrategias de crecimiento o de reducción. Para esto se puede hacer uso de la matriz crecimiento-cuota de mercado de BCG, pero en la actualidad, muchas empresas optan por aplicar un enfoque de planificación de carteras más a

medida. La matriz área producto/mercado sugiere cuatro caminos para obtener crecimiento: penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto y diversificación. 3.NDescribir la función del marketing en la planificación estratégica y las vías de colaboración externa e interna para la construcción de relaciones rentables con los clientes. Con la planificación estratégica, la empresa establece el tipo de negocios en los que desea operar y los objetivos correspondientes para cada uno de ellos. A continuación, todas las unidades de negocio con sus departamentos (marketing, finanzas, contabilidad, compras, operaciones, informática, recursos humanos, etc.) deben colaborar para conseguir los objetivos estratégicos. El enfoque del marketing desempeña un papel fundamental en la planificación estratégica de la empresa puesto que ofrece una filosofía específica, basada en el análisis de los mercados y en la identificación de oportunidades de mercado atractivas. Por otra parte, la función de marketing proporciona estrategias específicas para cada una de las unidades de negocio de la empresa con el fin de que alcancen sus objetivos y de que lo hagan, además, de la forma más rentable posible. Los especialistas de marketing no pueden generar por sí solos un valor superior para los consumidores, sólo pueden colaborar en el proceso atrayendo, manteniendo y aumentando la cartera de clientes. El éxito de una empresa depende de lo bien que cada departamento haga su trabajo de “añadir valor” y de cómo colaboran los distintos departamentos de una empresa para atender al cliente. Consiguientemente, los especialistas de marketing deben llevar a cabo lo que se denomina gestión de relaciones con colaboradores. Deben trabajar estrechamente con colaboradores de otros departamentos de la empresa para crear una cadena de valor eficaz que atienda a las necesidades de los consumidores. Asimismo, deben colaborar estrechamente con otras empresas del sistema de marketing para formar una red de generación de valor competitiva. 4.NDescribir el proceso de marketing y los factores que influyen en el mismo. El proceso de marketing ajusta la capacidad de la empresa y sus objetivos a las necesidades de los consumidores. Éstos son el núcleo del proceso de marketing. Mediante la segmentación del mercado, la definición de un mercado objetivo y el posicionamiento, la empresa divide el mercado total en segmentos más reducidos, escoge de entre éstos a los que mejor puede atender, y decide cómo quiere generar valor para el público objetivo. A continuación, la empresa diseña el marketing mix con el fin de producir la respuesta deseada en el mercado objetivo. El marke-

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ting mix consiste en la toma de decisiones relativas al producto, al precio, a la distribución y a la comunicación. 5.NEnumerar las funciones de la gestión de marketing y los diversos elementos que componen un plan de marketing. Tanto para diseñar la mejor estrategia y el mejor mix, como para ponerlos en práctica, la empresa debe llevar a cabo un análisis, una planificación, una aplicación y un seguimiento de marketing. Los componentes principales de un plan de marketing son el resumen ejecutivo, el análisis de la situación de marketing actual, amenazas y oportunidades, objetivos, estrategias de marketing, programas de acción, presupuesto y control. Normalmente resulta más fácil idear las estrategias que ponerlas en práctica. Para conseguir el éxito, las empresas deben ser eficaces

a la hora de aplicar estas estrategias, es decir, a la hora de traducir las estrategias de marketing en acciones de marketing. Normalmente, gran parte de la responsabilidad de la aplicación de estas estrategias recae sobre el departamento de marketing. Los departamentos de marketing modernos se organizan de una de las siguientes formas, o con una combinación de las mismas: organización funcional, geográfica, de producto o de mercado. Las organizaciones de marketing desarrollan un control de marketing, tanto operativo como estratégico. Emplean las llamadas auditorías de marketing para determinar las oportunidades o los problemas de marketing, y para recomendar actuaciones a corto y largo plazo que mejoren el rendimiento general de la empresa. Mediante estas actividades, la empresa observa el entorno de marketing y se adapta a él.

TÉRMINOS CLAVE Análisis de la cartera de negocios Ejecución del plan de marketing Auditoría de marketing Cadena de valor Cartera de negocios Control de marketing Declaración de misión

Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Diversificación Reducción de la cartera de productos Estrategia de marketing Gestión de relaciones con colaboradores Marketing mix

Matriz crecimiento-cuota de mercado Matriz área productomercado Penetración de mercado Planificación estratégica Posicionamiento Proceso de marketing Red de generación de valor

Segmentación de mercado Segmento de mercado Selección del mercado objetivo Unidad estratégica de negocio (UEN)

TEMAS DE DISCUSIÓN 1. Defina planificación estratégica. Enumere y describa brevemente las cuatro etapas que debe seguir la empresa a lo largo del proceso de planificación estratégica. 2. ¿Qué es una declaración de misión? Enumere y discuta brevemente las cuatro características principales de una declaración de misión eficaz. 3. Observe la matriz crecimiento-cuota de mercado de Boston Consulting Group. ¿Qué parte genera los ingresos primarios para las UEN de una organización? ¿Cómo puede emplear una empresa esta matriz para planificar su futuro? 4. Además de la evaluación de los negocios existentes, el diseño de carteras de negocio incluye también la detección de nuevas ideas de mercado o de producto que debe considerar la empresa. Utilizando la matriz área producto-mercado, elabore una lista de ideas de negocio / producto para las siguientes empresas: (a) Sony, (b) Fuji (sección de películas), (c) Levi Strauss (sección de Dockers), (d) programa de

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inversión de pensionistas de Citibank, (e) BMW. Asegúrese de rellenar todos los apartados de la matriz. El marketing desempeña un papel fundamental en la planificación estratégica, puesto que actúa como filosofía directriz. ¿Qué filosofía es ésta y qué impacto tiene en el proceso de planificación estratégica? La gestión de relaciones con colaboradores es cada vez más importante a la hora de afrontar los retos que presenta el siglo XXI. ¿Cómo se emplean las cadenas de valor y las redes de generación de valor en la gestión de relaciones con colaboradores para crear colaboraciones eficaces? Las empresas deben concentrarse en el cliente para alcanzar el éxito. ¿Cuáles son los tres pasos clave a la hora de construir relaciones con los clientes? ¿Cómo colabora cada uno de estos pasos en el proceso de construcción de relaciones? Explique la siguiente afirmación: en la presente era de las comunicaciones, las cuatro “P” podrían describirse mejor como las cuatro “C”.

APLICACIÓN DE CONCEPTOS 1. Sony ha descubierto el enfoque adecuado para rodear a sus clientes con maravillosos aparatos eléctricos y de entretenimiento. Desde la Play Station hasta los juegos online, pasando por películas, televisiones, DVD y música, Sony es el líder del entretenimiento. Pero hay rivales a la vista. Con competidores tan feroces como Disney, Microsoft, Panasonic y otros muchos, Sony debe ajustar su planificación estratégica y bus-

car nuevas oportunidades constantemente. Para más información sobre Sony y sus ofertas, visite www.sony.com. a.NTras considerar el enfoque de Sony en el mundo de la electrónica y el entretenimiento, identifique las nuevas y prometedoras oportunidades de producto para Sony. b.NSeleccione una de las oportunidades de producto que

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Capítulo 2 haya identificado en el apartado anterior. ¿Qué es lo que la hace diferente y prometedora? c.N¿A qué mercado objetivo destinaría este producto? d.N¿Qué marketing mix resultaría apropiado? e.NElabore un plan de marketing breve para esta oportunidad (consulte la Tabla 2.2). f.NValore su plan. ¿Cuáles son sus puntos fuertes y cuáles sus puntos débiles? 2. Durante más de diez años hemos sido testigos de cómo ciertas empresas libraban la batalla de las zapatillas deportivas. Empresas de renombre como Nike, Reebok, Adidas, New Balance, Puma y Converse han peleado en una batalla campal, y la tormenta todavía no ha pasado. De hecho, han entrado en escena nuevos competidores muy duros como Vans y Skechers. Visite las páginas web de estas empresas en www.nike.com, www.reebok.com, www.adidas.com, www.


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newbalance.com, www.puma.com, www.converseshoes.com, www.vans.com y www.skechers.com. Como futuro estratega del marketing, responda a las siguientes preguntas: a.N¿Qué empresa es la líder del mercado? ¿Qué empresas actúan como retadoras, seguidoras y especialistas en nichos? b.NComente las diferentes páginas web. ¿Son éstas consistentes con sus valoraciones sobre la posición de cada una de las empresas en el mercado? Razone su respuesta. c.NPóngase en el lugar de alguna de las retadoras. Diseñe una estrategia para desplazar al líder. d.NPóngase en el lugar de alguna de las especialistas en nichos y elabore una estrategia para expandir su negocio sin atraer los ataques de sus competidores. e.NEscoja a una de las especialistas en nichos. ¿Cómo podría esta empresa mejorar su página web?

CONEXIONES DIGITALES CONEXIÓN CON TERCEROS PARA CREAR UNA RED DE GENERACIÓN DE VALOR Uno de los eventos más estresantes a los que puede hacer frente una persona es planear su boda. Pero una empresa de servicios online, The Knot, puede ayudar a reducir este estrés. La web contiene vínculos con tiendas, consultores de moda, joyeros, e incluso organizadores de luna de miel. Asimismo, el sitio ofrece consejos, sugerencias de maquillaje, una guía para las fotos de la boda e incluso la posibilidad de crear una lista de boda online. Además de ofrecer valor a los consumidores, The Knot viene fenomenal a los distribuidores de productos y servicios relativos a bodas. Una red de generación de valor consiste esencialmente en colaboradores que cooperan estrechamente para solucionar los problemas y las necesidades de los consumidores, y que comparten sus negocios y sus beneficios. The Knot ha atraído a colaboradores que cuentan con un conocimiento muy profundo del negocio del matrimonio y de las bodas. Véalo usted mismo en www.theknot.com.

PUESTA EN COMÚN 1. ¿De qué forma intenta The Knot solucionar los problemas de sus clientes? Imagine que es usted una novia o un novio e interactúe con The Knot. Comente su experiencia. 2. Observe los vínculos con colaboradores. ¿Qué cadenas de valor se crean mediante esta página web? ¿Pudo usted localizar lo que buscaba? 3. Evalúe los consejos y el asesoramiento que ofrece el organizador de bodas. ¿Qué papel desempeña el asesoramiento en la creación de relaciones de valor con los clientes? ¿Hace esto The Knot de forma efectiva? 4. Examine los instrumentos de planificación que se ofrecen en el apartado “My Knot Planning Tools”. Utilice estos instrumentos para planear su propia boda. Coméntelos. 5. Diseñe una cadena de valor que conduzca a una red de generación de valor comenzando con The Knot y dirigiéndose hacia un vendedor de su zona. Desde el punto de vista del vendedor local, ¿cómo le beneficiaría colaborar con una empresa de servicios como The Knot? ¿Qué otras asociaciones debería considerar este vendedor para expandir su negocio?

CASO PRÁCTICO Trap-Ease America: El gran queso de las ratoneras SABIDURÍA POPULAR Una mañana de abril, Martha House, presidenta de Trap-Ease America entró en su oficina de Costa Mesa, California. Se

detuvo unos instantes para contemplar la cita de Ralph Waldo Emerson que había enmarcado y colgado cerca de su escritorio: “Si un hombre puede hacer una trampa para ratones

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mejor que su vecino, todo el mundo acudirá a su puerta”. Y pensó que quizás Emerson sabía algo que ella no sabía. Ella tenía una ratonera mejor (Trap-Ease), pero el mundo no parecía inmutarse. Martha acababa de volver del National Hardware Show de Chicago. Había sido realmente agotador el estar en el stand, a pie firme, durante horas, respondiendo las mismas preguntas todo el tiempo. Sin embargo, el trabajo duro se había visto recompensado. Cada año, los creadores del National Hardware Show organizaban un concurso para seleccionar el mejor producto del año. La ratonera Trap-Ease había ganado ese año, superando así a más de 300 nuevos productos. Esta notoriedad, sin embargo, no era nueva para la ratonera Trap-Ease. La revista People había publicado un artículo sobre la ratonera, y ésta había sido objeto de numerosos programas coloquio y de artículos de publicaciones populares y especializadas. A pesar de toda esta atención, sin embargo, no había rastro alguno de la demanda esperada. Martha esperaba que este premio pudiese estimular el interés por la ratonera y sus ventas. ANTECEDENTES Un grupo de inversores formó Trap-Ease America en enero, tras conseguir los derechos mundiales para comercializar esta innovadora ratonera. Como contrapartida por los derechos de marketing, el grupo acordó pagar al inventor y dueño de la patente, un ranchero jubilado, un porcentaje por cada ratonera que se vendiese. A continuación, el grupo contrató a Martha para que actuase como presidenta y desarrollase y gestionase la organización Trap-Ease America. Trap-Ease America contrató la producción de ratonera con una empresa fabricante de plásticos. La trampa consiste en un tubo cuadrado de plástico de unos 15 centímetros de largo y 4 de diámetro. En la mitad del tubo se forma un ángulo de 30°, de modo que cuando la parte delantera del tubo está sobre una superficie plana, el resto del tubo está en el aire. La parte elevada contiene un depósito diminuto en el que se coloca el cebo (queso, comida de perro, o cualquier otra delicia aromática). La parte delantera tiene una puerta de muelles. Cuando la ratonera está abierta, la puerta está en el aire, apoyada en el suelo por dos diminutas columnas adosados a las dos esquinas inferiores de la puerta. La sencilla ratonera es muy eficaz. Cuando un ratón huele el delicioso queso es atraído hasta la ratonera, y entra en ésta por el extremo abierto. Cuando el ratón sube por la zona elevada, el peso del ratón vence la trampa y cae. Así, el extremo que estaba en el suelo se eleva, lo que hace que la puerta pierda su sujeción y se cierre atrapando al ratón. En los extremos de las diminutas columnas hay unos pequeños dientes que se encajan en unas ranuras, de modo que bloquean la puerta. El usuario puede entonces deshacerse del ratón mientras está vivo, o dejarlo dentro de la trampa durante unas horas hasta que muere por asfixia. Martha pensó que esta nueva ratonera presentaba muchas ventajas para el consumidor, especialmente en comparación con las trampas tradicionales de muelle o con el veneno. Los consumidores podrían utilizarla de forma sencilla y segura, sin riesgos de pillarse los dedos al cargarla. Es más, con Trap-Ease, los consumidores se evitan el desagradable y violento espectá-

culo que uno se encuentra cuando un ratón cae en la ratonera de muelle: con Trap-Ease no quedan restos que limpiar. Además, el usuario puede reutilizar la ratonera, o simplemente tirarla a la basura una vez usada. En un primer estudio, Martha llegó a la conclusión de que el mercado objetivo más grande para Trap-Ease estaba constituido por mujeres. Parece que los hombres están más dispuestos a emplear la tradicionales trampas con muelle. Sin embargo, A las mujeres del mercado objetivo, no les gusta en absoluto este método tradicional. Estas mujeres, normalmente, se quedan en casa con los hijos, y por lo tanto, buscan un medio de lidiar con los ratones que les evite las situaciones desagradables y los riesgos que plantea la trampa tradicional. Para llegar a este mercado objetivo, Martha decidió distribuir Trap-Ease a través de las cadenas de tiendas de comestibles, de hardware y de farmacias, como Safeway, Kmart, Hechingers, y CB Drug. Vendió la ratonera directamente a estos grandes minoristas, saltándose a los mayoristas o intermediarios. Las ratoneras se vendían en cajas de dos, con un precio de 2,49 dólares. Aunque este precio hacía que la ratonera fuese entre cinco y diez veces más cara que las trampas comunes de menor tamaño, parecía que los consumidores no se mostraban reticentes respecto a este precio. El coste de fabricación de Trap-Ease, incluidos los costes de transporte y embalaje, ascendía a unos 31 centavos por caja. La empresa pagaba 8,2 centavos adicionales como derechos de autor. Martha vendía las trampas a los minoristas por 99 centavos la unidad (dos unidades en cada caja), y calculó que, después de rebajas y descuentos por volumen, Trap-Ease produciría unos beneficios netos de 75 centavos por unidad. Para promocionar el producto, Martha había calculado aproximadamente unos 60.000 dólares para el primer año. Planeó destinar 50.000 dólares a gastos de viajes para asistencia a ferias y para hacer llamadas telefónicas a minoristas. Los 10.000 dólares restantes los destinaría a publicidad. Como hasta ese momento la ratonera había generado tanta publicidad, pensó que no necesitaría mucho más. A pesar de todo, colocó un anuncio en la revista Good Housekeeping (después de todo, la ratonera había sido condecorada con el sello de aprobación de Good Housekeeping), y en otras revistas de hogar. Martha era la única vendedora de la empresa, pero pensaba contratar a más empleados en poco tiempo. En un principio, Martha había estimado en cinco millones de unidades las ventas de Trap-Ease el primer año. Sin embargo, en abril, la empresa únicamente había conseguido vender algunos cientos de miles de unidades. Martha se preguntaba si los productos nuevos despegaban tan lentamente o si estaba haciendo algo mal. La verdad es que había detectado ciertos problemas, pero ninguno parecía demasiado serio. En primer lugar, no había existido compra repetida. Por otra parte, se había dado cuenta de que muchos de los minoristas con los que había hablado, habían dejado la ratonera en la mesa como objeto de conversación, mientras que lo que Martha quería era que se usasen a modo de demostración. Martha se preguntaba si los consumidores, del mismo modo, estaban adquiriendo las ratoneras como una novedad, o como una solución real a sus problemas. Martha era consciente de que el grupo de inversores pensaba que Trap-Ease America tenía una oportunidad de esas que

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Capítulo 2 solo se presentan una vez en la vida con la innovadora ratonera, y podía sentir su impaciencia respecto del progreso de la empresa. Había calculado unos 250.000 dólares de costes fijos y administrativos para el primer año (sin incluir los costes de marketing). Para que los inversores estuviesen contentos, la empresa tenía que vender suficientes ratoneras como para cubrir estos costes y conseguir unos beneficios razonables. VUELTA A EMPEZAR En tan sólo unos meses, Martha se había dado cuenta de que el marketing de un producto no era una tarea sencilla. Algunos clientes era muy exigentes. Por ejemplo, un minorista nacional había realizado un pedido muy grande con instrucciones para que Trap-Ease entregara el producto entre la una y las tres de un día concreto. Cuando el camión de reparto llegó a las tres en punto, el minorista rechazó aceptar la mercancía. Además, le dijo a Martha que pasarían años hasta que volviese a realizar un pedido. Martha se sentó en su despacho y se dio cuenta de que necesitaba reconsiderar su estrategia de marketing. Quizás se le había pasado algo por alto o había cometido algún error que estaba haciendo que las ventas fuesen a un ritmo tan lento.


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Posó la vista sobre la famosa cita de Emerson una vez más, y pensó que quizás debería enviarle una copia tanto al quisquilloso minorista, como al resto de los clientes. PREGUNTAS PARA EL DEBATE 1. Tanto Martha como los inversores de Trap-Ease America sentían que tenían ante sus ojos una oportunidad exclusiva. ¿Qué información se necesita para valorar esta oportunidad? ¿Cómo cree que escribirían su declaración de misión? ¿Cómo la escribiría usted? 2. ¿Ha identificado Martha el mejor mercado objetivo para Trap-Ease? ¿A qué otros segmentos del mercado se debería dirigir la empresa? 3. ¿Cómo se había posicionado la empresa la ratonera respecto al público objetivo? ¿Podría posicionarla de otra forma? 4. Describa el marketing mix de Trap-Ease. ¿Le encuentra algún fallo? 5. ¿Quién forma la competencia de Trap-Ease America? 6. ¿De qué forma cambiaría la estrategia de marketing de Trap-Ease? ¿Qué tipo de procesos de seguimiento establecería para esta estrategia?

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1. Identificar los factores principales que perfilan esta nueva era digital. 2. Explicar cómo han respondido las empresas a la introducción de Internet y de otras nuevas y poderosas tecnologías con estrategias de e-business, y cómo estas estrategias han conllevado beneficios tanto para los compradores como para los vendedores. 3. Describir las cuatro modalidades principales del comercio electrónico. 4. Analizar cómo practican las empresas el comercio electrónico para generar más valor para los consumidores. 5. Obtener una perspectiva general de las promesas y de los retos que presenta el comercio electrónico de cara al futuro.

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en la era digital NUEVAS CONEXIONES CON LOS CLIENTES

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El marketing PUNTO DE PARTIDA: AVANCE DE CONCEPTOS

En los primeros capítulos estudiamos los conceptos fundamentales del marketing, de las estrategia de marketing y del proceso de marketing, cuyo fin común consiste en construir relaciones rentables con los clientes objetivo. Sin embargo, la planificación y la gestión del marketing se han transformado radicalmente en los últimos diez años. Los avances tecnológicos, incluida la explosión de Internet, han tenido un impacto sobrecogedor tanto en los compradores como en los especialistas de marketing. Para prosperar, e incluso para sobrevivir, es necesario que los especialistas de marketing se replanteen sus estrategias y las adapten al nuevo entorno de marketing actual. Para empezar, analizaremos la empresa Charles Schwab Corporation. Tras dejar atrás su inicial resistencia a entrar en Internet, Charles Schwab ha pasado de ser una empresa tradicional con presencia exclusivamente física, a ser una empresa física y virtual en toda regla. Esta metamorfosis ha impulsado a la compañía hasta el liderazgo del cambiante sector de la correduría de bolsa.

C

harles Schwab Corporation inició sus actividades en 1976, como la primera empresa de correduría de bolsa de descuento. Durante veinte años de andadura, Schwab creció y prosperó, dejando plasmada así su capacidad para adaptarse al cambiante sector de los servicios financieros. Sin embargo, en 1995 con el arranque de Internet, diversos agentes de bolsa firmemente establecidos en la red amenazaron con desplazar a Schwab con su misma estrategia de precios reducidos (algunos ofrecían un número ilimitado de operaciones por una cuota anual muy baja). La empresa tuvo que tomar una difícil decisión: ¿Continuar con las operaciones tradicionales offline que le habían reportado tantos beneficios o abrir los brazos a las nuevas tecnologías? Echando la vista atrás, la decisión resultaba evidente. La creciente popularidad de Internet marcó el amanecer de una nueva era digital, a la que las empresas debían adaptarse rápidamente o enfrentarse a la obsolescencia. Sin embargo, en aquel momento, la idea de ofrecer servicios bursátiles por Internet era absolutamente revolucionaria. La tradición marcaba que los inversores necesitaban un asesoramiento personal y unos cuantos apretones de manos, algo que Schwab ofrecía en abundancia en todas sus bulliciosas oficinas o vía

telefónica, pero que todavía no estaba disponible en la red. Además, al entrar en el mundo virtual, Schwab minaría sus negocios existentes puesto que estaría cambiando las cuantiosas comisiones de las transacciones realizadas presencialmente o por teléfono, por unas comisiones online mucho más reducidas. Además, la entrada en la red crearía un conflicto entre Schwab y su amplia y rentable red de asesores financieros independientes y de especialistas de inversión. Por otra parte, no entrar en Internet era todavía más arriesgado, puesto que los estadounidenses estaban descubriendo a pasos agigantados las maravillas de la red, y las operaciones bursátiles online resultaban asequibles y cómodas para los consumidores. Si Schwab no aprovechaba las oportunidades de la Nueva Economía, alguno de sus competidores lo haría. De este modo, la empresa decidió que valía más la pena ser el líder en ese momento, que estar a la cola más adelante, y a finales de 1995 se convirtió en el primer gran agente de bolsa estadounidense que entraba en la red. Así, la empresa creó un departamento especial llamado e.Schwab. De este modo, con este sistema de dos niveles, los clientes de Schwab debían escoger entre servicios online u offline. E.Schwab ofrecía a los consumidores unas comisiones bajas

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(29,95 dólares por operación), pero pocos servicios. Los clientes habituales continuaron realizando sus operaciones por teléfono o en persona, recibiendo más servicios pero pagando el doble de comisiones. E.Schwab, por su parte, tuvo un éxito aplastante. A mediados de 1997 realizaba ya el 50% de las operaciones bursátiles online de EE.UU. Sin embargo, a medida que aumentaron las ventas de e.Schwab aumentaron también las frustraciones de sus clientes. Los clientes offline se quejaban de los bajos precios ofrecidos a los clientes online, mientras que los usuarios de e.Schwab querían tener acceso al mismo asesoramiento financiero y al resto de servicios que se ofrecía a los clientes offline. Los clientes no estaban dispuestos a aceptar o lo uno o lo otro, sino que lo querían todo. Una vez más, Schwab se vió obligado a tomar otra difícil decisión: ¿Debería e.Schwab seguir siendo un departamento separado de la empresa, o integrarse en los negocios principales de la compañía? La segunda opción suponía cobrar a todos los inversores una comisión de 29,95 dólares por operación, reduciendo así la comisión media a la mitad, lo que supondría una pérdida total de 125 millones de dólares en ingresos. Schwab no lo dudó un momento. A principios de 1998, anteponiendo los intereses de sus clientes a sus propios beneficios a corto plazo, Schwab integró e.Schwab en el núcleo de los negocios de la firma, ofertando así las tarifas online junto con los servicios offline a todos los clientes. Charles R. Schwab, fundador y Consejero Delegado de la empresa, afirmaba: “Asumimos unos riesgos inmensos, pero pensamos que sería lo mejor para los clientes”. David Pottruck, Presidente de Schwab y co-Consejero Delegado añadía: “Teníamos que concentrarnos en nuestros clientes y en lo que queríamos hacer por ellos: marcar una diferencia en sus vidas”. Como se había previsto, las ventas y los beneficios cayeron, arrastrando consigo la cotización en bolsa de Schwab. Sin embargo, trascurrido un año, se empezaron a recoger los frutos. Los bajos precios habían atraído a multitud de clientes nuevos que daban vida al negocio de la correduría. Además, al haber comenzado a basar en Internet todas las transacciones, los costes se redujeron y los beneficios operativos aumentaron considerablemente. Así, a finales de 1998, Schwab se estaba encargando de un número de transacciones cinco veces mayor a través de Internet que a través de las líneas telefónicas, produciendo alrededor de 100 millones de dólares anuales de ahorro. Schwab empleó sus ahorros en aumentar los servicios de inversión y atraer a todavía más clientes. Los resultados sorprendieron hasta al más optimista. A principios de 1999, tan sólo tres años después de su entrada en Internet, Schwab había conseguido más de la mitad de su volumen de transacciones vía online. Su 30% de cuota de mercado equivalía a la suma de la de sus tres competidores más cercanos. Con la fusión de los mundos físico y virtual, Schwab creó un nuevo modelo de empresa de correduría de bolsa con presencia online y offline que constituye una visita obligada para los consumidores que demandan servicios financieros. La empresa reconoce que, en la mayoría de los casos, los clientes

pueden manejar sus propias finanzas de forma independiente, y que les atrae el hecho de que en la web los precios sean tan asequibles y la gestión sea tan cómoda. Sin embargo, muchos siguen prefiriendo el contacto humano. “Para la gran mayoría de transacciones bursátiles, la web no presenta complicaciones. ¿Pero qué ocurre si se quiere obtener asesoramiento sobre la distribución más adecuada de la cartera de valores? En este caso estamos hablando de la confianza de los clientes, y aquí no vale con un click de ratón”, dice Pottruck. El modelo online y offline de Schwab permite a los clientes combinar a su gusto la independencia que proporcionan las nuevas tecnologías con el servicio personalizado que necesitan. Los clientes pueden conectarse en Schwab.com, hacer sus propios análisis, llevar a cabo estudios de inversión y realizar operaciones bursátiles. En el centro gratuito de estudios de Schwab.com también pueden escuchar material de conferencias o realizar cursos interactivos sobre cualquier campo desde “Principios de inversión” y “Cómo realizar una orden de compra de activos” hasta “Desmitificación de la bolsa” y “Curso básico de inversión en renta fija”. Asimismo, Schwab.com también ofrece dispositivos más avanzados como un sistema de gestión de carteras que ayuda a los clientes a planificar la asignación de sus activos según su tolerancia al riesgo; un sistema de análisis de ventas que permite a los inversores calcular qué activos deben vender para beneficiarse de bonificaciones fiscales, y un sistema de seguimiento de carteras que permite comparar las carteras con índices estandarizados. Los clientes que desean un servicio más personalizado o que necesitan asesoramiento individual, pueden llamar a cualquiera de los centros 24 horas de Schwab o pasarse por cualquiera de sus 365 oficinas, que en conjunto cuentan con una plantilla de 7.000 asesores financieros. Asimismo, Schwab ha instalado puestos informáticos en sus sucursales, de modo que los clientes pueden conectarse a Internet, comprobar sus cuentas o realizar cualquier operación, al mismo tiempo que reciben consejo de un asesor in situ. En las oficinas también se ofrecen servicios de valoración de carteras: por 400 dólares los inversores pueden contratar los servicios de un broker que analiza sus carteras y les aconseja qué activos deben comprar o vender. Esta poderosa amalgama de servicios online y offline presenta una variedad de opciones a la que los competidores de Schwab con presencia exclusiva online o con presencia exclusiva offline, sencillamente, no pueden aspirar. El éxito del modelo combinado de Schwab tiene a sus competidores del mundo físico y del mundo virtual peleando por imitarlo. Los competidores físicos como Fidelity y Merrill Lynch ya han creado sus propias páginas web para ofrecer estos servicios. Los que en su día fueron arrogantes agencias de bolsa exclusivamente virtuales como E*Trade, Datek o WebStreet, están en la actualidad construyendo sucursales físicas. Dada la coyuntura económica actual, estas agencias tienen que pelear a un nivel sin precedentes por conseguir el mayor número de dólares posible de sus clientes. Así, este sector está comenzando a

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Capítulo 3 concentrarse en torno a la retención de clientes y a la venta cruzada. Esto se traduce en más servicios y apretones de manos, que a su vez supone la vuelta a las empresas offline tradicionales. Un claro ejemplo de empresa con presencia exclusiva en la red que actualmente intenta reinventarse a sí misma es E*Trade, que en 2000 comenzó a abrir oficinas con la marca E*Trade, dentro de establecimientos Target. ¿Ha resultado adecuado el modelo de Schwab con su mezcla de presencia online y offline? Se mire por donde se mire, la decisión de anteponer los deseos de los clientes a otros elementos ha tenido una aceptación sorprendente. Schwab gestiona hoy la página de comercio electrónico más grande del

El marketing en la era digital

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mundo. Partiendo de cero, Schwab desarrolla el 85% de sus operaciones bursátiles a través de Internet. Además, se lleva un 21% de la cuota total de operaciones bursátiles a través de Internet, lo que supone un 50% más que su competidor más cercano. Hoy en día, Schwab gestiona un asombroso 37% de todos los activos online. Los accionistas, por su parte, han compartido este éxito. A pesar del reciente declive de las operaciones bursátiles, las acciones de Charles Schwab han obtenido un rendimiento medio a diez años de más del 32%. A su fundador, Charles Schwab, tampoco le ha ido mal. Su participación del 20% en la empresa es valorada actualmente en más de 6.000 millones de dólaresi1.

En el primer capítulo tratábamos los cambios tan radicales a los que se ha visto sometido el panorama del marketing y que están afectando a su concepción y a su aplicación. Los recientes avances tecnológicos, incluido el acceso generalizado a Internet, han creado lo que algunos denominan la Nueva Economía. Aunque en los últimos años ha habido un profundo debate sobre la naturaleza de esta Nueva Economía, así como sobre su propia existencia, no se puede negar que tanto Internet como otras tecnologías de conexión están afectando de forma importante tanto a los vendedores como a los compradores. Muchas estrategias y prácticas de marketing del pasado como el marketing masivo, la estandarización de productos, la publicidad mediática y la venta minorista entre otras, eran perfectamente adecuadas para la Antigua Economía. Sin duda, estas estrategias seguirán siendo relevantes en la Nueva Economía, pero lo que también es cierto es que los especialistas de marketing tendrán que desarrollar estrategias y prácticas nuevas que se ajusten mejor al entorno actual. En este capítulo, primeramente describiremos los factores principales que están dando forma a esta nueva era digital y a continuación estudiaremos cómo están cambiando la estrategia y la práctica del marketing para ajustarse a los requisitos de esta nueva era.

Factores principales que perfilan la era de Internet Diversos factores están desempeñando un papel fundamental en la remodelación de la economía mundial, incluidos la tecnología, la globalización, el movimiento ecologista, etc. En este apartado analizaremos cuatro factores que subyacen a la nueva era digital (véase Figura 3.1): digitalización y conectividad, la explosión de Internet, nuevos tipos de intermediarios, y personalización tanto por iniciativa del vendedor (customization) como por iniciativa del propio cliente (customerization).

Digitalización y conectividad Anteriormente, muchos dispositivos y sistemas funcionaban con tecnología analógica: desde sistemas telefónicos, relojes de pulsera y cadenas musicales hasta válvulas y sistemas de control industrial. La información analógica varía constantemente en respuesta a estímulos físicos. Hoy en día, cada vez más dispositivos y sistemas operan con información digital, que funciona con combinaciones de ceros y unos, o bits. Textos, datos, sonidos e imágenes pueden convertirse en bits. Un computador portátil emplea bits en sus miles de aplicaciones. El software consiste en contenido digital para sistemas operativos, juegos, almacenamiento de información y otras aplicaciones. Para que los bits fluyan de un dispositivo a otro se necesita conectividad, una red de telecomunicaciones. Gran parte de los negocios actuales se llevan a cabo en redes que comunican a

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FIGURA 3.1 Factores que dan forma a la era de Internet.

Intranet Red que conecta a los empleados de una empresa entre sí y con la propia red de la empresa.

Extranet Red que conecta a una empresa con sus proveedores y distribuidores.

Internet Inmenso entramado público de computadores que conecta a usuarios de todo tipo y de todo el mundo entre sí y les permite el acceso a una cantidad de información inmensurable. Internet es hoy una “autopista de la información” que puede enviar bits desde un emplazamiento a otro a una velocidad vertiginosa.

personas y empresas. Las intranets o redes internas son redes que conectan a los empleados de una empresa entre sí y con la propia red de la empresa. Las extranets o redes externas conectan a una empresa con sus proveedores, con sus distribuidores y con otros colaboradores externos. Finalmente, Internet es un entramado público inmenso de redes de computadores, que conecta a usuarios de todo tipo y de todo el mundo entre sí y les permite el acceso a una cantidad de información inmensurable. Internet es una “autopista de la información” que puede enviar bits desde un emplazamiento a otro a una velocidad vertiginosa.

La explosión de Internet Con la creación de Internet y de los navegadores en la década de los noventa, Internet pasó de ser una simple herramienta de comunicación a constituir una tecnología revolucionaria. Durante la última década del siglo XX los usuarios de Internet a nivel mundial crecieron hasta alcanzar los 400 millones. A principios de 2002, el acceso a Internet en Estados Unidos había llegado hasta el 66%. A pesar de que la crisis de los “punto com” en 2000 supuso recortes de la inversión destinada a la tecnología, los estudios sugieren que el crecimiento del acceso a Internet en todo el mundo seguirá aumentando cada vez más. El número de cibernautas de todo el mundo alcanzó los 533 millones el año pasado, y se espera que se acerque a los 1.500 millones en 2007i2. Este aumento explosivo del acceso a Internet conforma el núcleo de la llamada Nueva Economía. Internet se ha convertido en la tecnología revolucionaria del nuevo milenio, bendiciendo tanto a los consumidores como a las empresas con el don de la conectividad. De todos los avances tecnológicos de la Nueva Economía que surgieron a lo largo de la década pasada, Internet ha jugado un papel si no primordial, por lo menos decisivo. Internet permite que las empresas y los consumidores accedan a cantidades inmensas de información y la compartan, y todo con sólo unos clicks de ratón. Estudios recientes revelan que los consumidores consultan la información disponible en Internet antes de tomar decisiones importantes en sus vidas. Uno de cada tres consumidores confía plenamente en Internet a la hora de recopilar información para escoger una escuela, adquirir un automóvil, encontrar un trabajo, enfrentarse a una enfermedad o invertir en la bolsa. En consecuencia, para poder competir en el mercado actual, las empresas deben adoptar la tecnología de Internet o se arriesgan a quedarse obsoletasi3.

Nuevos tipos de intermediarios Las nuevas tecnologías han llevado a miles de emprendedores a lanzar empresas online (los llamados “punto com”) con la intención de hacerse de oro. El sorprendente éxito de las empresas

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únicamente virtuales como AOL, Amazon.com, Yahoo, eBay, y E*Trade entre otras muchas, sembró el pánico entre muchos fabricantes y minoristas. Por ejemplo, Compaq Computer, que comercializaba sus ordenadores únicamente a través de minoristas tuvo grandes quebraderos de cabeza cuando Dell Computer obtuvo un rápido crecimiento gracias a la venta por Internet. EToys causó numerosas preocupaciones a Toys “R” Us cuando comenzó a vender sus juguetes en la red. A multitud de minoristas, desde librerías, tiendas de música y floristerías hasta agencias de viajes, agencias de bolsa y concesionarios de automóviles les asaltaron las dudas sobre su futuro, cuando les brotaban cantidad de competidores comercializando productos y servicios en la red. Se temieron, con razón, quedarse desintermediados por estos nuevos negocios online, en otras palabras, temieron que estos nuevos intermediarios les desbancasen. La aparición de nuevos tipos de intermediarios y de nuevas formas de relaciones hizo que las empresas existentes se replantearan la forma de atender a sus mercados. En un primer momento, las empresas ya establecidas con presencia exclusivamente física como Stables, Barnes & Noble y Merrill Lynch dieron largas al asunto con la esperanza de que las empresas exclusivamente virtuales se tambalearían y finalmente desaparecerían. Sin embargo, más adelante se espabilaron y comenzaron a crear sus nuevos canales de venta online convirtiéndose así en los nuevos competidores online y offline. Resulta irónico que muchas de estas empresas online y offline han desbancado a sus competidores de presencia exclusiva en la red, que fueron los que les empujaron a entrar en el mundo virtual. Un ejemplo muy ilustrativo resulta el caso de Charles Schwab. De hecho, a pesar de que algunas empresas online sobreviven en la actualidad, e incluso con beneficios, muchos de los “punto com” que en su día resultaron formidables, como eToys, Pets.com, Garden.com y Mothernature.com, han fracasado con unos resultados muy pobres y un valor en bolsa decadente.

Personalización por iniciativa del vendedor o del cliente La Antigua Economía giraba en torno a las empresas manufactureras, que se centraban fundamentalmente en la estandarización de su producción, de sus productos y de sus procesos de negocio. Las empresas invertían grandes sumas de dinero en creación de marcas que promocionaban las ventajas de sus ofertas de mercado estandarizadas. Mediante la estandarización y la creación de marca, los fabricantes buscaban aumentar la demanda y aprovechar las economías de escala. Para optimizar la gestión de sus activos, establecieron sistemas de mando y control que harían funcionar sus negocios como máquinas. Por el contrario, la Nueva Economía gira en torno a los negocios de la información. La información presenta la ventaja de que resulta sencillo diferenciarla, personalizarla y difundirla por la red a gran velocidad. Con los rápidos avances de Internet y del resto de tecnologías de las conexiones, las empresas han conseguido una gran capacidad para recopilar información sobre consumidores individuales y colaboradores (proveedores, distribuidores, minoristas, etc.). Además, se inclinan hoy por individualizar sus productos y servicios, sus mensajes y los medios. Dell Computer, por ejemplo, permite a sus clientes que especifiquen exactamente las características del ordenador que desean, y se lo llevan a su casa, hecho a medida, tan sólo unos días después del pedido. Procter & Gamble, en su página web reflect.com, permite que los consumidores expresen sus necesidades en relación, por ejemplo, con un champú, mediante un cuestionario. A continuación, en función de las respuestas, se crea un champú exclusivo para cada persona. Y el fabricante de cereales para el desayuno General Mills está considerando crear una página web que permita diseñar unos cereales al gusto del consumidor: Se espera que próximamente General Mills lance www.mycereal.com, una página web en la que los usuarios pueden combinar y mezclar más de 100 ingredientes diferentes para su desayuno, e incluso darles un nombre, y a continuación, lo recibirán en porciones de ración a la puerta de su casa. ¿Quiere que Cheerios aparezca combinado con las golosinas de Lucky Charms? Ningún problema. ¿Quiere mezclar Mix Cinnamon Toast Crunch con French Toast Crunch? Por supuesto. ¿Wheaties con arándanos, almendras y grano de cereal? Hecho. ¿Quiere dar un toque tropical a su Cocoa Puffs? Añádales láminas de coco y trocitos de man-

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Personalización por parte del cliente: En reflect.com, los consumidores pueden formular sus propios productos de belleza. Ofrece “productos exclusivos para clientes exclusivos”. Más de 650.000 internautas visitan la página cada mes.

Personalización por parte del consumidor (customerization) Acción que permite a los consumidores individuales diseñar la oferta de marketing, permitiéndoles así ser adquisidores en lugar de consumidores.

go seco. Además, las bases de datos conectadas a la página web están diseñadas para realizar sugerencias en base a criterios nutricionales y de salud, incluidos el colesterol, la presión arterial y la cantidad de azúcar en la sangre. Por un precio aproximado de un dólar por ración, General Mills le lleva su cereal personalizado, para una o dos semanas, hasta la misma puerta de su casai4. La personalización varía en función quien tome la iniciativa de la misma, dependiendo de si es el vendedor quien la inicia (customization), o si por el contrario la iniciativa para personalizar la oferta parte del propio cliente (customerization). Por ejemplo, los vendedores de Levi’s toman las medidas de los clientes y la empresa hace los pantalones vaqueros, a la medida, en la fábrica. Por su parte, el término customerization hace referencia al hecho de que la empresa permita que los consumidores individuales diseñen ellos mismos la oferta de marketing. Siguiendo con el ejemplo anterior, un caso de personalización por iniciativa del consumidor se daría si los compradores de pantalones vaqueros se tomasen las medidas ellos mismos y añadiesen características especiales que les gustaría tener en sus vaqueros, como por ejemplo, parches de colores. En estas situaciones los consumidores han dejado de ser consumidores para convertirse en adquisidoresi5 (prosumers).

Estrategias de marketing de la Era Digital Los negocios de esta nueva era digital requieren nuevos modelos de planificación y aplicación del marketing. Según un estratega: “Las nuevas tecnologías, especialmente Internet, han desencadenado unas transformaciones radicales en las empresas que bien podrían constituir una nueva revolución industrial... Para sobrevivir con éxito en este siglo, la dirección de marketing tendrá que integrar una serie de nuevas normas en su forma de pensar. La empresa del siglo XXI debe adaptarse a la gestión onlinei6”. Otro estratega sugiere que Internet está “revolucionando el modo de entender la construcción de relaciones con distribuidores y consumidores, el modo de gene-

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rar valor para ellos, y el modo de hacer dinero en el proceso. En resumidas cuentas, está revolucionando el marketingi7”. Algunos estrategas piensan que llegará el día en el que cualquier compraventa conllevará conexiones electrónicas directas entre empresas y consumidores. El nuevo modelo cambiará principalmente las nociones de los consumidores en materia de conveniencia, velocidad, precio, información de producto y servicio. Esta nueva forma de pensar de los consumidores influirá en todas las áreas de negocio. Al comparar la puesta en funcionamiento de Internet con los primeros momentos de la aviación, el Consejero Delegado de Amazon.com, Jeff Bezos, afirma: “estamos en la era Kitty Hawk del comercio electrónico”. Incluso los más cautos a la hora de realizar predicciones están de acuerdo en que la era de Internet y del e-business repercutirá de forma importante en las estrategias de negocio futuras. Lo cierto es que la economía actual exige una mezcla de las formas de pensar y actuar de la Antigua Economía y de la Nueva Economía. Las empresas deben conservar sus habilidades y prácticas de trabajo del pasado, pero también deben añadir nuevas prácticas y competencias si desean crecer y prosperar en este nuevo entorno. Y sin duda, el marketing debe desempeñar un papel de liderazgo en la remodelación de la estrategia empresarial.

E-business Empleo de plataformas electrónicas (intranets, extranets o Internet), en el desarrollo de los negocios de una empresa.

Comercio electrónico Proceso de compraventa realizado a través de medios electrónicos, fundamentalmente a través de Internet.

E-marketing Funciones de marketing realizadas a través de medios electrónicos, fundamentalmente a través de Internet.

E-business, e-marketing y comercio electrónico en la nueva era digital E-business es el término que se refiere al uso de plataformas electrónicas (intranets, extranets e Internet) en el desarrollo de los negocios de una empresa. Hoy en día, Internet y el resto de nuevas tecnologías permiten a las empresas desarrollar sus negocios de forma más rápida, más precisa, y en un marco de tiempo y espacio más amplio. Un sinfín de empresas ha creado páginas web para promocionar sus productos. Del mismo modo, han construido intranets para que sus empleados se comuniquen entre sí de forma más eficaz y para que tengan acceso a los bancos de información de la propia empresa. Finalmente, han creado extranets que las comunican con sus principales proveedores y distribuidores para facilitar el intercambio de información, los pedidos, las transacciones y los pagos. Empresas como Cisco, Microsoft y Oracle se gestionan prácticamente en su totalidad como e-business, de modo que los memorandos, las facturas, los proyectos de ingeniería, las ventas y la información de marketing, es decir, prácticamente todo, queda plasmado en la red en lugar de en el papeli8. El comercio electrónico es más específico que el e-business. E-business se refiere a todos los intercambios de información que se realizan por medios electrónicos y que se desarrollan bien exclusivamente entre empresas, bien entre empresas y consumidores. En contraposición, el comercio electrónico se refiere únicamente a los procesos de compraventa que se realizan por medios electrónicos. Los mercados electrónicos son mercados virtuales, en lugar de mercados físicos. Los vendedores utilizan los mercados virtuales para ofertar sus productos y servicios online. Por su parte, los compradores los utilizan para obtener información, para escoger lo que desean, o para realizar pedidos mediante tarjeta de crédito o cualquier otro método de pago electrónico. El comercio electrónico abarca tanto la venta (e-marketing) como la compra (e-purchasing o e-procurement). El e-marketing se refiere a las funciones de marketing realizadas electrónicamente, y comprende todos los esfuerzos que realiza una empresa con el objeto de comunicar, promocionar y vender sus productos o servicios a través de Internet. De este modo, Amazon.com, Schwab.com y Dell.com ponen en práctica su e-marketing en sus propias páginas web. La otra cara del comercio electrónico es la compra electrónica (e-purchasing), es decir, la función de compra del comercio electrónico, que se refiere a las empresas que adquieren bienes, servicios o información a través de proveedores online. En los procesos de compra entre empresas o B2B, las empresas que adquieren de forma virtual operan en grandes redes de comercio electrónico. Por ejemplo, GE Global eXchange Services (GXS) opera una de las redes de comercio electrónico B2B más grandes del mundo (www.gegxs.com). Más de 100.000 empresas de 58 países entre las que se cuentan gigantes como 3M, DaimlerChrysler, Target, J. C. Penney, Sara Lee y Kodak, utilizan la red GXS para llevar a

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El marketing y el proceso de marketing cabo más de mil millones de transacciones anuales, que equivalen a la venta de bienes y servicios por valor de un billón de dólaresi9.

Beneficios para los compradores Los beneficios que supone la compra a través de Internet, tanto para los particulares como para las empresas, son múltiples y diversos. En primer lugar, éstos se traducen en conveniencia, puesto que los consumidores no tienen que enfrentarse al tráfico, buscar plazas de aparcamiento, ni caminar por tiendas y largos pasillos para poder encontrar y examinar los productos que buscan. Pueden realizar una compra comparativa mediante catálogos online o navegando por las diferentes páginas web. Las tiendas virtuales no cierran nunca las puertas. La compra resulta sencilla y privada. Los consumidores encuentran menos dificultades a la hora de comprar y no tienen que enfrentarse a los vendedores ni a sus embates persuasivos o emocionales. Asimismo, los consumidores corporativos pueden conocer o adquirir productos o servicios sin necesidad de concertar una cita con sus vendedores. Además, Internet normalmente ofrece a los compradores un amplio acceso a una gran selección de productos. Los confines del mundo son, hoy en día, los límites de la red. Al no estar limitados por lindes físicas, los vendedores cibernéticos pueden ofrecer una selección prácticamente ilimitada. Un ejemplo claro lo obtenemos al comparar la oferta de vendedores online como Amazon.com o eVineyard con los surtidos más humildes de sus competidores del mundo offline. Más allá de una selección más amplia de vendedores y productos, el comercio electrónico también proporciona a los compradores cauces mediante los cuales pueden acceder a información comparativa, información sobre empresas, productos y competidores. Las buenas páginas web normalmente ofrecen información más extensa y más útil que la que puede ofrecer cualquier vendedor cualificado. Por ejemplo, Amazon.com ofrece listas de los mejores diez productos, descripciones exhaustivas de éstos, opiniones de expertos y de usuarios sobre productos, y recomendaciones basadas en las compras previas de los clientes. Finalmente, la compra online tiene un carácter interactivo e inmediato. Los compradores normalmente pueden interactuar con la página del vendedor para crear la configuración exacta de información, productos o servicios que desean, y a continuación descargarlos o realizar un pedido. Asimismo, Internet da a los consumidores un mayor grado de control. La red ha conferido poderes sin precedentes a los consumidores. Por ejemplo, el 27% de los compradores de automóviles navegan por Internet antes de dirigirse a un concesionario, proveyéndose así de un arsenal de información sobre el coche y sus costes. Esta es la nueva realidad del control de los consumidoresi10.

Beneficios para los vendedores El comercio electrónico también reporta infinidad de beneficios a los vendedores. En primer lugar, Internet es un instrumento muy útil para construir relaciones con los clientes. Gracias a su naturaleza individualizada e interactiva, Internet se ha convertido en una herramienta de marketing de suma potencia. Las empresas pueden interactuar en la red para conocer más a fondo los deseos y las necesidades de los consumidores. Del mismo modo, los consumidores pueden remitirles preguntas y comentarios. Gracias a esta fluida interacción, las empresas pueden generar más valor y satisfacción para el consumidor, mejorando sus productos y sus servicios. Un experto afirma: “Contrariamente a la opinión popular de que los usuarios de la red son muy volubles y siempre optan por la última novedad, la verdad es que Internet es un espacio muy firme tanto en la esfera de los negocios entre empresas como en la de los negocios entre empresas y consumidores. La gran mayoría de los clientes online muestran una tendencia clara hacia la fidelidadi11”. Internet y el resto de los canales electrónicos añaden ventajas adicionales como la reducción de costes y el incremento de la velocidad y de la eficacia. Las empresas virtuales se ahorran los gastos de mantenimiento de un establecimiento, alquiler, seguros y mobiliario. Además, empresas como Amazon.com se benefician de un ciclo operativo negativo: Amazon.com recibe el dinero

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de los pagos con tarjeta un día después de la realización del pedido. De esta forma puede disponer de dicho dinero 46 días antes de pagar a distribuidores, proveedores de libros y editoriales. Gracias al vínculo directo que crea Internet entre distribuidores, fábricas, proveedores y clientes, empresas como Dell Computer o General Electric están recortando gastos y transfiriendo parte de dichos ahorros a sus clientes. Como los clientes tratan directamente con los vendedores, el marketing virtual normalmente conlleva costes menores y una mayor eficiencia en la prestación de determinadas funciones de distribución y de logística, tales como procesamiento, manejo de inventario y promociones. Finalmente, la comunicación electrónica normalmente es más barata que la comunicación por correspondencia postal. De hecho, una empresa puede producir catálogos digitales por mucho menos dinero de lo que costaría imprimirlos y enviarlos por correo. Asimismo, el e-marketing ofrece gran flexibilidad puesto que permite al especialista en marketing el reajuste de ofertas y programas sobre la marcha. Por ejemplo, una vez que un catálogo en papel es remitido al consumidor final o a los consumidores corporativos, los productos, precios y otros elementos del catálogo se mantienen invariables hasta la emisión del siguiente catálogo. Sin embargo, un catálogo online se puede ajustar cada día, o incluso cada hora, de modo que se pueden adaptar los surtidos, los productos y las promociones a las cambiantes condiciones del mercado en tiempo real. Por último, Internet es un medio verdaderamente global que permite tanto a vendedores como a consumidores pasar de un país a otro en cuestión de clicks y de segundos. La red GXS de GE ofrece a los consumidores corporativos acceso inmediato a proveedores de 58 países, desde EE.UU. y el Reino Unido, a China y Filipinas. Un cibernauta puede acceder desde París o Estambul al catálogo online de L. L. Bean con la misma facilidad que un habitante de Freepoort, Maine, la ciudad en la que se alzan las oficinas principales de L. L. Bean. De este modo, incluso los minoristas más pequeños tienen acceso a los mercados mundiales.

Modalidades principales del comercio electrónico En la Figura 3.2 aparecen las cuatro modalidades principales del comercio electrónico que se explican a continuación. Éstas incluyen los negocios entre empresas y consumidores (B2C), entre empresas (B2B), entre consumidores (C2C) y entre consumidores y empresas (C2B).

Comercio electrónico B2C (entre empresas y consumidores) La venta online de bienes y servicios al consumidor final.

FIGURA 3.2 Modalidades de e-marketing.

Comercio electrónico B2C (entre empresas y consumidores) La prensa popular ha prestado más atención al comercio electrónico B2C (entre empresas y consumidores), es decir, la venta de bienes y servicios a consumidores finales por parte de empresas. A pesar de las predicciones poco halagüeñas, el comercio B2C sigue creciendo a un ritmo muy saludable. El año pasado, los consumidores gastaron más de 112.000 millones de dólares en compras online, lo que supone un 56% más que el año anterior. Las principales categorías de compra online incluyen el turismo y los viajes; la ropa; el hardware y el software de computadores; los aparatos eléctricos; los libros, la música y las cintas de vídeo; salud y belleza; casa y jardín; flores y regalos; equipos de deporte y de entrenamiento; y juguetesi12.

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Consumidores online Cuando se piensa en el usuario típico de Internet, se piensa erróneamente en un calculín paliducho y loco por los computadores o “ciberempollón”. Otros, por otra parte, piensan en un profesional de elevados ingresos, joven y al que le apasiona la tecnología puntera. Sin embargo, a medida que más usuarios encuentran el camino a Internet, la población del ciberespacio se está volviendo más corriente y diversa. “Internet, en un primer momento, era un club elitista, reservado únicamente para individuos de recursos económicos y conocimientos técnicos selectos”, comenta un analista de comercio electrónico. Y continúa: “Sin embargo, en la actualidad prácticamente todos los grupos socioeconómicos están entrando en la red”i13 (véase Marketing en Acción 3.1). Así, Internet ofrece a los especialistas del marketing virtual un acceso cada vez mayor a una amplia gama de segmentos demográficos. Por ejemplo, el acceso a Internet desde el domicilio de los trabajadores manuales está creciendo a un ritmo mucho mayor que el de cualquier otro grupo ocupacional, con un 52% solo el año pasado. Un estudio realizado sobre los “cibernovatos” (los que comenzaron a utilizar Internet el año pasado) muestra que el 71% no tiene estudios superiores, el 65% tiene unos ingresos inferiores a los 50.000 dólares anuales, y sólo el 25% es menor de 30 años. Hoy en día, todo el mundo se conecta. Doral Main, de 51 años, madre de dos retoños y gestora de una oficina inmobiliaria de pocos ingresos en Oakland, CA, ahorra un tiempo precioso al adquirir por Internet sus tarjetas de felicitación y sus viajes. Su padre Charles, de 73 años, también “cibernovato”, busca en la red proveedores de madera para su hobby de tallar figuritas. Incluso su sobrina Katrina, de 11 años, encuentra entretenimiento en la red, escogiendo los regalos que desea a partir de la tienda de Disney.com. Main lo califica como “adictivo”. Y es que, en efecto, la red ya no es sólo para ciberempollonesi14. La creciente diversidad de Internet sigue ofreciendo nuevas e inmejorables oportunidades de marketing en el campo del comercio electrónico. Por ejemplo, la red llega en la actualidad a consumidores de todas las edades. Niños y adolescentes se conectan más que cualquier otro grupo de diferentes edades. El 65% de los niños entre 10 y 13 años y el 75% de los adolescentes entre 14 y 17 años utiliza Interneti15. Así, estos segmentos de “niños de la red” y adolescentes han atraído a gran cantidad de empresas. America Online ofrece un área exclusiva para niños, en la que se puede encontrar ayuda para hacer los deberes y revistas virtuales, junto con los ya tradicionales juegos, software y salas de chat. La página web de Microsoft Network contiene el Disney’s Daily Blast, un apartado en el que se encuentran juegos para niños, historietas, tiras de cómic con personajes de Disney antiguos y nuevos, y acontecimientos programados para niños. Nickelodeon (www.nick.com) ofrece toda una serie de juegos basados en los queridos personajes de Nickelodeon. A pesar de que los usuarios de Internet siguen siendo de media más jóvenes que la gran mayoría de la población, los usuarios de edades superiores a los 50 años conforman el 20% de la ciberpoblación. Aunque los grupos más jóvenes tienden a utilizar Internet como fuente de entretenimiento y socialización, los navegadores en edad más avanzada se conectan por asuntos mucho más serios. Por ejemplo, el 24% de usuarios de este grupo de edad utiliza Internet con fines financieros, mientras que esto sólo lo hace el 3% de los usuarios de edad comprendida entre los 25 y los 29. Este grupo de cibernautas conforman un mercado atractivo para negocios online como floristerías, concesionarios automovilísticos o proveedores de servicios financierosi16. Para facilitar la selección de los mercados objetivo, las empresas de investigación de Internet segmentan la creciente población de usuarios, en función de sus necesidades e intereses. Por ejemplo, Harris Interactive ha definido un segmento al que ha bautizado como de cibercondriacos y que se compone por los cerca de 110 millones de estadounidenses que acuden a la red en busca de información médica. Este grupo está compuesto por personas más bien jóvenes, con estudios y con un nivel económico superior a la media, que padecen algún problema de salud o que tienen algún familiar enfermo. Su concepción de Internet es el de una biblioteca médica móvil y se conectan para investigar sobre los últimos descubrimientos y tratamientos de una enfermedad concreta. Las empresas farmacéuticas como Pfizer o Johnson&Johnson han creado sus páginas web para lanzar sus medicinas directamente a estos cibercondriacos, con la esperanza de que cuando éstos acudan a su médico le pidan una receta para productos de sus marcas.

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Marketing en acción 3.1 Online America: Un sinfín de posibilidades para el e-marketing Hace tan sólo unos pocos años, cuando Forrester Research comenzó a dividir a los estadounidenses en grupos “tecnográficos” en función de su afinidad con la tecnología, la mayor parte de los usuarios de Internet se encuadraban dentro de la misma categoría. En su gran mayoría eran varones con estudios universitarios y pasión por las nuevas tecnologías. Cómo han cambiado las cosas desde entonces. Hoy en día, los usuarios de Internet se encuadran dentro de todos los segmentos de Forrester, incluso las familias más humildes que han entrado en la red más tarde y para las que las nuevas tecnologías suponen todo un reto. Para los especialistas del marketing, Internet presenta hoy toda una selección de distintos tipos de personas en busca de las más diversas experiencias online. En la actualidad, casi el 66% de la población estadounidense accede a Internet cada mes, un aumento del 30% respecto al año anterior. La media de edad de los usuarios es de 39 años, cifra que aumenta incesantemente. La educación media está cayendo, aunque en la actualidad el 38% de los usuarios tienen estudios universitarios. Del mismo modo desciende también su nivel socioeconómico gracias al creciente segmento de los “cibernovatos”: estadounidenses de más de 55 años con salarios de clase trabajadora y medianamente cultivados. Como embestida final contra los viejos estereotipos, el número de mujeres online sobrepasó al de los hombres, por primera vez, a mediados de 2001. Este paisaje tan variado es muy distinto de la antigua imagen que se tenía de los usuarios de Internet, el de los tecnófilos paliduchos que disfrutaban pirateando salas de chat y boletines de noticias. Desde aquellos primeros días de Internet, la red ha explotado. Un análisis detallado sobre este fenómeno revela que los cibernautas son hoy en día tan diversos (y estrafalarios) como en la vida real. Hombres y mujeres, ricos y pobres, jóvenes y ancianos: cada uno va por su lado en Internet. Por ejemplo, las personas de diferentes niveles socioeconómicos utilizan la red con fines distintos. Un estudio que clasifi-

caba a los usuarios de Internet en tipos PRIZM (sistema de segmentación geodemográfica que divide a los consumidores en nichos según sus diferentes estilos de vida) obtuvo resultados verdaderamente sorprendentes. Ciertamente, el grupo con mayor acceso a Internet sigue siendo el de los estadounidenses adinerados que adoptaron las nuevas tecnologías en un primer momento. Pero el grupo de usuarios que más tiempo pasa navegando por Internet desde casa dejó boquiabiertos a muchos: Mid-City Mix, Norma Reaville y Back Country Folks, grupos que se caracterizan por estar formados por ciudadanos de salarios bajos, educación pobre y trabajos manuales, a los que les encanta chatear, enviar mensajes de correo electrónico y relajarse en páginas web de entretenimiento y apuestas. Por supuesto, pasar más tiempo en la red no significa necesariamente gastar más dinero. Está surgiendo una línea divisoria ciberconductual entre los diferentes tipos de estadounidenses que utilizan Internet. Los usuarios de Internet que disfrutan de menos tiempo libre integrados en grupos PRIZM altos como Money & Brains (parejas urbanas sofisticadas) y Country Squires (familias de élite fuera del núcleo urbano) tienden a entender Internet como una zona de transacciones: un lugar donde recopilar información o comprar artículos caros. Leen las páginas de noticias, de viajes y de economía como Schawb.com, smartmoney.com y americanexpress.com. Conciben Internet sólo como una herramienta más para acceder a la información o comprar artículos. Por el contrario, los estadounidenses al otro lado de la escala PRIZM tienden a concebir Internet como un centro de entretenimiento casero para el ocio y los juegos. En grupos como Red, White & Blues (familias de clase media de ciudades medianas) o Blue Highways (familias agricultoras de clase trabajadora), los usuarios navegan por variadas páginas de entretenimiento y sorteos como icq.com, youwinit. com o gamesville.com. “Los estadounidenses de menor nivel económico consideran Internet como un sustituto de la televisión”, afirma un analista.

Además de las diferencias socioeconómicas, muchos estudios apuntan a una brecha de género entre los usuarios de Internet cada vez mayor. A pesar de que hombres y mujeres realizan una serie de actividades al mismo nivel, como operaciones bancarias o descarga de música, en otras hay una gran diferencia. Los varones suelen entrar en Internet para comprar activos, leer las noticias, comparar y adquirir productos, pujar en subastas y visitar páginas gubernamentales, mientras que las mujeres tienden a utilizar el correo electrónico, jugar con videojuegos, conseguir descuentos y obtener información sobre salud, empleo y religión. Esta diferencia de géneros, además, comienza muy temprano. Un estudio realizado entre adolescentes por Jupiter Media Metrix muestra que los chicos tienden a descargar software de Internet y a jugar con videojuegos en red, mientras que las chicas, por su parte, prefieren leer revistas online, hacer sus deberes y estar en contacto con sus amigos. A sus padres les sorprendería saber que los adolescentes estadounidenses, en verdad, pasan un 30% menos de tiempo online que los adultos. Tanto para hombres como para mujeres, la conducta online varía con la edad. Por ejemplo, las mujeres de entre 20 y 40 años frecuentan páginas web con información sobre pareja e hijos, en consonancia con su edad. Entre los 40 y los 50, modifican su comportamiento y tienden hacia páginas de entretenimiento y ocio con contenido culinario y de jardinería. Por su parte, las mujeres de entre 50 y 60 años visitan páginas en busca de asesoramiento sobre inversiones financieras o de salud. “Es como poner un espejo frente a la vida de la mujer. A lo largo de cada etapa, sus preferencias online son como un libro abierto sobre sus intereses offline”, comenta un analista. A pesar de los estudios que promulgan la reducción de la brecha entre minorías étnicas y la población general en lo relativo al acceso a Internet, sigue existiendo una gran diferencia. Los estadounidenses de origen asiático han sido usuarios habituales de Internet durante años, y muestran una

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tendencia a la inversión y a las compras online, así como a la investigación sobre productos superior a la de la población general. A pesar de que los hispanos o los afroamericanos no han alcanzado el nivel de otros grupos online, la población negra supera a la blanca en lo relativo a la búsqueda de información sobre escuelas, sobre deporte y sobre búsqueda de empleo. “Los afroamericanos tienden a realizar actividades más serias en la red. Los adultos lo ven como una inversión para ellos y para sus hijos”, afirma un analista. Las personas se comportan online de forma muy similar a la que se comportan offline, un patrón contrario a las primeras predicciones que preveían que la conducta online sería categóricamente diferente de la de la vida cotidiana. En su día, algunos futuristas sostuvieron que los usuarios de

Internet formarían comunidades virtuales en detrimento de las relaciones de la vida real. No ha sido así. A pesar de que los primeros estudios mantenían que Internet contribuiría al aislamiento social de sus usuarios más asiduos, estudios más recientes sugieren que podría estar ocurriendo lo contrario. Una reciente investigación reveló que las relaciones sociales se refuerzan en la actualidad con el uso de Internet. Otro estudio mostró que el 48% de los encuestados afirmaba comunicarse con amigos y familia más frecuentemente que antes gracias a la red, frente a únicamente un 3% que afirmaba que este contacto había disminuido. Los analistas calculan que en los próximos diez años, entre el 75% y el 85% de la población estadounidense formará parte de la población de Internet. Los estudios

no coinciden en sus predicciones relativas a cuándo los usuarios de Internet alcanzaran el punto de saturación en EE.UU. Sin embargo, sí parecen estar de acuerdo en un aspecto: se acabaron los tecnófilos paliduchos. La generación actual de usuarios estadounidenses tiene un aspecto similar al de cualquiera de los compradores del Wal-Mart más cercano. Referencias: Adaptación de Michael J. Weiss, “Online America”, America Demographics, marzo de 2001, págs. 53-60. Véanse también “A Nation Online: How Americans Are Expanding Their Use of the Internet”, Department of Commerce, febrero de 2002; y Roby Greenspan, “The Web as a Way of Life”, 21 de mayo de 2002 (acceso online en cyberatlas.internet.com).

“Internet es la madre de todas las personalizaciones. Se puede personalizar un producto para un consumidor de 36 años, diabético y pelirrojo. Y esto se consigue de un modo que sería impensable con los medios de comunicación tradicionalesi17”, comenta un ejecutivo de Harris. Los consumidores online presentan diferencias respecto a los consumidores offline tradicionales en lo que respecta a su enfoque de compra y a sus respuestas a los estímulos de marketing. El proceso de intercambio a través de Internet lo inician hoy los consumidores y éstos tienen un mayor control sobre él. Las personas que utilizan Internet valoran en mayor medida la información y tienden a responder de forma negativa a mensajes cuyo único propósito es la venta. El marketing tradicional se dirige a un público un tanto pasivo, mientras que el e-marketing se dirige a personas que escogen cuidadosamente las páginas que visitan y la información de marketing que desean recibir sobre ciertos productos en circunstancias determinadas. De este modo vemos cómo el nuevo mundo del comercio electrónico exige nuevos enfoques de marketing.

Páginas web B2C Hoy en día, los consumidores pueden encontrar páginas para comprar casi todo lo imaginable. En la actualidad, Internet resulta más útil cuando lo que busca el comprador es una mayor comodidad al hacer el pedido y precios más bajos. Asimismo, Internet también ofrece un gran valor para consumidores que buscan información sobre las diferencias y el valor de un producto determinado. Sin embargo, Internet resulta menos eficaz para la compra de productos que necesitan ser palpados o examinados de antemano, pero incluso en estos casos hay excepciones. Por ejemplo, ¿quién iba a pensar que se adquirirían caros computadores a través de Dell o Gateway sin verlos ni probarlos con antelación? Los usuarios entran en la red para realizar una gran variedad de pedidos: ropa de Gap o L. L. Bean, libros o aparatos eléctricos de Amazon.com, muebles de Ethan Allen, electrodomésticos de Sears, flores de Calyx & Corolla, e incluso hipotecas de Quicken Loans. Calyx & Corolla, “la floristería de los amantes de las flores”, vende flores frescas directamente a los consumidores. Éstos pueden encargar ramos o plantas, a partir de un catálogo, llamando al 1-800-877-0998, o realizar pedidos desde la página web de C&C www.calyxandcorolla.com. Los pedidos se dirigen directamente a 25 viveros de la red C&C, que escogen y empaquetan las flores y las envían con FedEx. Cuando las flores llegan a su destino, están prácticamente recién cortadas y duran unos diez días más que las que se adquieren directamente a

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través de floristerías convencionales. Calyx and Corolla achaca su éxito a un sistema informático sofisticado y a una fuerte alianza con FedEx y los viveros. En www.librosite.net sus visitantes pueden encontrar detallada información de las obras editadas por Prentice Hall España, perteneciente al grupo Pearson. Los estudiantes, además de poder participar en los foros, pueden encontrar materiales que facilitan el aprendizaje: tests, preguntas abiertas, minicasos. Los profesores pueden encontrar transparencias, tablas, casos y distintas opciones para evaluar, online, el aprendizaje de los alumnos.

Comercio electrónico B2B (entre empresas) Comercio electrónico B2B (entre empresas) Empleo de redes de comercio B2B, páginas de subastas, páginas de intercambios, catálogos de productos online, páginas de trueques y otros recursos online con el fin de alcanzar a nuevos clientes, atender de forma más eficaz a los existentes, y conseguir unos procesos de compra más eficientes a mejores precios.

Redes públicas de comercio Mercados virtuales inmensos que sirven como punto de encuentro para compradores y vendedores B2B, en los que pueden compartir información y realizar transacciones de forma eficaz.

A pesar de que la prensa ha prestado más atención a las páginas web de negocios B2C (entre empresas y consumidores), la venta de artículos de consumo a través de Internet resulta minúscula en comparación con el comercio electrónico B2B (entre empresas). Un estudio calcula que el comercio B2B alcanzará en 2005 los 4,5 billones de dólares, frente a los 282.000 millones de 2000. Otros calculan que en 2005, más de 500.000 empresas hará uso del comercio electrónico como compradores, vendedores o ambosi19. Estas empresas están haciendo uso de redes comerciales B2B, páginas de subastas, páginas de intercambios, catálogos de productos online, páginas de trueques y otros recursos online con el fin de llegar a nuevos consumidores de forma más efectiva y así conseguir unos procesos de compra más eficaces a mejores precios. En la actualidad, las grandes empresas B2B ofrecen en sus páginas web información sobre sus productos, procesos de compra y servicios de atención al cliente. Por ejemplo, los consumidores corporativos pueden visitar la página web de Sun Microsystems (www.sun.com), escoger las descripciones detalladas de los productos y soluciones de Sun, solicitar información sobre ventas y servicios e interactuar con empleados de Sun. Otras grandes empresas desarrollan prácticamente la totalidad de sus negocios online. Por ejemplo, el fabricante de sistemas de redes y de software, Cisco Systems, recibe el 80% de sus pedidos a través de la red. Gran parte del comercio electrónico B2B se desarrolla en redes públicas de comercio, mercados virtuales inmensos en los que compradores y vendedores se encuentran, comparten información y llevan a cabo transacciones de manera eficaz. A continuación estudiaremos varios ejemplos de páginas web de redes de comercio B2B: PlasticsNet.com es un mercado virtual del sector de la producción de plásticos, que cada mes sirve como punto de encuentro a más de 90.000 visitantes y más de 200 proveedores. Además de hacer posibles las transacciones online, este sitio ofrece un directorio de proveedores, información sobre materiales, publicaciones del sector, una lista de programas educativos y libros y seminarios relevantes para la industria del plástico. Medical EquipNet hace las veces de un mercado de equipos médicos. En su página web tanto empresas como clínicas y hospitales pueden comprar, vender o subastar equipo médico nuevo, usado, renovado o excedente. Los usuarios pueden publicar anuncios clasificados, pujar o recibir pujas relativas a objetos subastados, o acceder a servicios de financiación, transporte, reparación o instalación de equipos médicos. Hasta la fecha, el sitio ha recibido más de 10 millones de visitas. Covisint es el lugar de intercambio público para el sector automovilístico. Fue creado conjuntamente por los tres gigantes de la fabricación de automóviles DaimlerChrysler, Ford y General Motors, pero en la actualidad, la página conecta a un total de 11 fabricantes de vehículos con más de 5.000 proveedores. El año pasado se procesaron con Covisint más de 50.000 millones de pedidos de componentes automovilísticos. Los directivos de los departamentos de compra de los fabricantes solicitan componentes de los vehículos mediante pedidos que remiten a los ingenieros que celebran las subastas en Covisint. “Las subastas alcanzan cifras millonarias”, comenta uno de los ingenieros. “No hablamos de diez dólares por subasta.” La subasta que conllevó la transacción más elevada de la historia de esta página web duró cuatro días y supuso la compra por parte de DaimlerChrysler de piezas de vehículos por valor de 2.600 millones de dólares. Comparemos estos datos con los de eBay, la empresa de subastas online dirigida a consumidores individuales más grande del mundo,

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El marketing y el proceso de marketing que en el último trimestre del año pasado obtuvo una cifra de ventas bruta de 2.400 millones de dólaresi20.

Redes privadas de comercio Redes de comercio B2B que vinculan a un vendedor concreto con sus propios colaboradores de la red de creación de valor.

A pesar de la creciente popularidad de estos mercados virtuales, una empresa dedicada a la realización de estudios sobre Internet calcula que el 93% del comercio electrónico B2B se lleva a cabo a través de páginas web privadas. Los vendedores online cada vez establecen más redes privadas de comercio. Las redes públicas de comercio como PlasticsNet facilitan las transacciones entre un gran número de compradores y vendedores online, mientras que las redes privadas de comercio conectan a un vendedor particular con sus propios colaboradores en la red de creación de valor. En lugar de facilitar simplemente las transacciones comerciales, las redes privadas de comercio permiten controlar más de cerca la presentación de los productos y favorecen la creación de relaciones más estrechas entre compradores y vendedores mediante la generación de servicios de valor añadido. Como ejemplo de lo anterior, vemos el caso de Trane Company, un fabricante de sistemas de aire acondicionado y calefacción. Desde el pasado otoño, Trane ha estado al rojo vivo con los negocios B2B en Internet. Todas las redes de comercio abierto dirigidas al sector de la construcción le han pedido que participe. “Desde Construction.com, MyPlant.com, MyFacility.com, hemos recibido hasta cinco llamadas al día”, cuenta James A. Bierkamp, máximo responsable de la unidad de e-business de Trane. Tras valorar las ofertas con calma, Bierkamp no fue capaz de encontrar ninguna ventaja que le pudiesen aportar estos mercados virtuales que no pudiese conseguir su empresa por sí misma. De modo que en mayo, Trane lanzó su propia red privada, que permite a 5.000 colaboradores de la red de creación de valor buscar equipos, adquirirlos, programar repartos y procesar garantías. La página web permite que Trane complete estos procesos con mayor eficacia y recorte costes operativos, sin perder el control de la presentación de su nombre de marca y sin correr el riesgo de pelear frente a frente contra sus competidores en un mercado abierto. “¿Por qué dejar que un tercero se entrometa entre nosotros y nuestros clientes?”, se pregunta Bierkampi21.

Comercio electrónico C2C (entre consumidores) Intercambios online de bienes e información entre consumidores finales.

Comercio electrónico C2C (entre consumidores) Gran parte del comercio y de la comunicación entre consumidores (C2C) ocurre en Internet entre las partes interesadas y sobre una amplia gama de objetos y temas. En algunos casos, Internet supone un medio magnífico mediante el cual los consumidores pueden intercambiar productos o información entre sí. Por ejemplo, eBay, Amazon.com, Auctions y otras páginas de subastas ofrecen un mercado virtual popular para mostrar y vender prácticamente cualquier cosa, desde arte y antigüedades, pasando por monedas y sellos, hasta joyería, computadores y aparatos eléctricos. La comunidad de eBay que participa en el comercio C2C online cuenta con más de 42 millones de usuarios registrados en todo el mundo que realizaron transacciones por valor de más de 9.000 millones de dólares el año pasado. La página web de la empresa celebra más de dos millones de subastas cada año con productos de más de 18.000 categorías. Ebay también tiene páginas de subastas en otros países fuera de EE.UU. como Japón, Reino Unido o Alemaniai22. Estas páginas web C2C proporcionan a los usuarios una audiencia mucho mayor que la diminuta audiencia del mercado físico o de los anuncios clasificados del periódico (que, dicho sea de paso, también han llegado a la red). Quién le iba a decir a Barbara Dreschsler, una ingeniera de sistemas de Roanoke, Tejas, lo que ocurriría cuando comenzó a vender los muñequitos de peluche Beanie Babies a través de páginas de subastas en Internet como eBay.com o Amazon.com. Lo que empezó como un pasatiempo familiar se transformó rápidamente en un negocio a tiempo parcial. Durante los dos primeros meses del año pasado, Dreschsler recibió 102 pedidos de estas muñecas y otros juguetes cuyo precio oscilaba entre los 10 y los 200 dólares. “Lo seguimos considerando un pasatiempo, pero nos encantaría dedicarnos a él a tiempo completo”, afirmai23. En otros casos, los negocios C2C conllevan intercambios de información a través de foros o grupos de noticias que resulten de interés a grupos concretos de usuarios. Estas actividades pueden tener o no tener fines comerciales. Los foros son grupos de debate que se encuentran en ser-

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Comercio electrónico C2C: El año pasado, los 42 millones de usuarios de eBay realizaron transacciones por más de 9.000 millones de dólares.

vicios online como AOL y CompuServe. Un foro puede adoptar la forma de una biblioteca, de una sala de chat con intercambio de mensajes en tiempo real o incluso de directorio de anuncios clasificados. Por ejemplo, AOL se vanagloria de alojar unas 14.000 salas de chat en las que sus usuarios invierten un tercio del tiempo que pasan conectados a la red. Además, también ofrece una lista de contactos mediante la cual los usuarios online pueden ver qué amigos suyos están en la red para poder intercambiar mensajes de forma inmediata. Los grupos de noticias son la versión online de los foros offline. Sin embargo, el acceso a estos grupos está restringido a las personas que publican o leen mensajes sobre temas específicos, en lugar de gestionar bibliotecas o conferencias. Los usuarios pueden participar en los grupos de noticias sin registrarse. Hay miles de grupos de noticias sobre cualquier tema imaginable, desde comida sana y cuidados necesarios para un bonsái, hasta colecciones de coches antiguos o intercambio de opiniones sobre los acontecimientos más recientes del culebrón de moda. El comercio electrónico C2C supone que el usuario ya no sólo accede a información acerca del producto, sino que cada vez más, son los propios usuarios los que la crean. Se unen a los grupos online que les interesan para compartir información, de modo que el “boca a web” se está convirtiendo en un factor tan importante como el “boca a boca” en lo que se refiere a influencia de compra sobre los consumidores. Las noticias sobre empresas y productos de calidad vuelan rápido. Las noticias sobre empresas y productos de mala calidad vuelan todavía más rápido. Comercio electrónico C2B (entre consumidores y empresas)

Comercio electrónico C2B (entre consumidores y empresas)

Intercambios online mediante los cuales los consumidores buscan vendedores, conocen sus ofertas e inician procesos de compra, incluso estableciendo los términos de una transacción.

Por último, también está el comercio electrónico C2B, entre consumidores y empresas. Gracias a la red, cada vez resulta más sencillo el que los consumidores se comuniquen con las empresas. Hoy en día, la práctica totalidad de las empresas invitan a sus clientes reales y potenciales a remitirles cualquier pregunta o sugerencia a través de la web de la empresa. Además de esto, los consumidores pueden buscar vendedores en la red, conocer sus ofertas, iniciar procesos de compra y enviarles feedback. Es más, mediante el uso de Internet, los consumidores pueden iniciar transac-

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El marketing y el proceso de marketing ciones para conseguir negocios, en lugar del proceso inverso, más habitual. Por ejemplo, con Priceline.com, los compradores potenciales pujan por billetes de avión, noches de hotel, coches de alquiler e incluso hipotecas, y dejan en manos de los vendedores la decisión de aceptar sus ofertas. Los consumidores también pueden utilizar páginas web como PlanetFeedback.com para realizar preguntas, ofrecer sugerencias, presentar quejas o remitir halagos a las empresas. La página web ofrece plantillas de cartas para que los consumidores las adapten a sus experiencias y razones para ponerse en contacto con la empresa. PlanetFeedback.com remite, a continuación, las cartas al director de atención al cliente de cada empresa, y ayuda a obtener una respuesta. El año pasado, esta empresa envió más de 330.000 cartas que los consumidores habían redactado en su página. No todas las cartas contenían quejas o reclamaciones. Una cuarta parte de las cartas enviadas expresaban gratitud hacia las empresas y una quinta parte sugería mejoras de productos o serviciosi24.

Desarrollo del comercio electrónico Hoy en día, empresas de todo tipo están inmersas en el comercio electrónico. En esta sección estudiaremos primeramente los distintos tipos de negocios online que aparecen en la Figura 3.3. A continuación, analizaremos cómo las empresas están poniendo en práctica el e-marketing.

Empresas con presencia exclusiva online versus empresas con presencia tanto online como offline Empresa con presencia exclusiva online

Internet ha generado la aparición de una nueva especie de empresas, los “punto com” de presencia exclusiva online, que operan únicamente en la red sin ningún tipo de presencia física. Además, las empresas tradicionales de presencia offline también están desarrollando operaciones de e-marketing, convirtiéndose así en empresas de presencia tanto offline como online.

Empresas llamadas comúnmente “punto com”, que operan únicamente en la red, sin presencia física alguna.

Las empresas con presencia exclusiva online, también llamadas “empresas de ratón” presentan diversas formas y tamaños. Existen ciberminoristas, es decir, “punto com” que venden productos y servicios a compradores finales a través de Internet, como Amazon.com, Expedia y eVineyards.

FIGURA 3.3 Tipos de negocios online.

Empresas con presencia exclusiva online

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Asimismo, en este grupo de empresas se incluyen buscadores y portales como Yahoo, Google y Excite, que comenzaron como buscadores y fueron añadiendo paulatinamente servicios como noticias, previsiones meteorológicas, informes bursátiles, servicios de entretenimiento y empresariales, con el fin de convertirse en la puerta de entrada a Internet. Los proveedores de servicios de Internet como AOL, CompuServe y Earthlink son empresas de presencia exclusiva online que ofrecen conexiones a Internet y cuentas de correo electrónico a cambio de una cuota. Las páginas de transacciones como eBay cobran comisiones por las transacciones que se desarrollan en sus páginas. Además, los sitios de contenido informativo como el New York Times online (www.nytimes.com), ESPN.com y Encyclopedia Britannica Online, ofrecen información financiera, de investigación, etc. Finalmente, los sitios habilitadores ofrecen el hardware y el software que permite la comunicación y el comercio online. El punto álgido de los negocios online se alcanzó, llegando a niveles astronómicos, con la “época dorada de los punto com” a finales de la década de los noventa, momento en el que los inversores más fervorosos hicieron llegar el precio de las acciones de estas empresas hasta cifras vertiginosas. Sin embargo, este frenesí inversionista se vino abajo en el año 2000 y muchos “punto com” de altos vuelos, que habían sido excesivamente sobrevalorados, cayeron en picado de vuelta a la tierra. Incluso algunos de los más fuertes y atractivos como eToys.com, Pets.com, Furniture.com, Mothernature.com, Garden.com, Living.com y ValueAmerica.com, cayeron en la bancarrota. Los supervivientes como Amazon.com y Priceline.com vieron cómo se devaluaban sus acciones. Un analista comenta: “La red, que en su día estuvo repleta de nuevas y vibrantes ideas, empezó a parecer un centro comercial a medianoche”i25. Los “punto com” fallaron por diversas razones. Algunos se precipitaron al mercado sin una investigación previa ni una planificación suficientes. Con frecuencia, su primer objetivo consistía en lanzar una oferta pública inicial mientras el mercado estuviese caliente. Muchos de ellos confiaron demasiado en la fama a bombo y platillo con que contaban los “punto com” y pasaron por encima la elaboración de una sólida estrategia de marketing. Con la euforia de contar con el dinero de los inversores, muchos se dedicaron a gastar generosamente offline en campañas de marketing masivo con el fin de establecer una identidad de marca y de atraer a nuevos clientes a sus páginas web. Por ejemplo, durante el último trimestre de 1999, el ciberminorista medio invirtió la increíble cantidad del 109% de las ventas en marketing y publicidadi26. Según concluye un observador del sector, muchos “punto com” fallaron porque sus “modelos de negocio eran soberanamente malos, y no porque Internet careciese de poder suficiente para encantar y maravillar a los clientes de formas que todavía hoy resultan inimaginables”i27. Los “punto com” solían dedicar demasiados esfuerzos a conseguir captar nuevos clientes, en lugar de concentrarse en conseguir una frecuencia de compra y una fidelidad mayores por parte de los que ya lo eran. En su ansia por llenar las arcas, muchos “punto com” se lanzaron al mercado con unas páginas web de diseño muy pobre, complejas, poco fiables, y en las que resultaba difícil navegar. Cuando les llegaban los pedidos, algunos “punto com” se dieron cuenta de que no contaban con los sistemas de distribución necesarios para despachar las mercancías a tiempo ni para gestionar los problemas y las dudas de los clientes. Por último, la facilidad con la que podían entrar los competidores en la red, y la facilidad con la que los clientes podían abandonar una página para dirigirse a otra con mejores precios obligó a muchos “punto com” a aplicar márgenes tan reducidos que terminaron acabando con ellos. Pets.com, la ya desaparecida tienda de mascotas online, es un claro ejemplo de como los “punto com” no lograron entender sus mercados. Desde un primer momento, Pets.com intentó abrirse camino hacia el éxito online con precios insuperablemente bajos y un marketing de bombo y platillo. Sin embargo, esta estrategia nunca funcionó. Durante su primer año de operación, Pets.com perdió 61,8 millones de dólares con unas ventas precarias de 5,8 millones de dólares. En ese tiempo, pagó 13,4 millones de dólares por unos productos que vendió por sólo 5,8 millones de dólares. Así, por cada dólar que Pets.com pagó a proveedores como Ralston Purina por comida para perros o United Parcel Service por transporte, sólo recibió 43 céntimos de sus clientes. Es más, a principios de la primavera de 1999, Pets.com había quemado más de 21 millones de dólares en marketing y publicidad para crearse una identidad y atraer a los dueños de mascotas a su

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El marketing y el proceso de marketing página web. Su campaña de creación de marca se centró en uno de los personajes de las famosas marionetas Sock Puppet, un perro blanco con manchas marrones. Este animalito llegó incluso a aparecer en Macy’s Thanksgiving Day Parade en Nueva York en forma de globo de dos metros de alto. Esta mascota cantante también apareció en los anuncios de la Super Bowl, lo que supuso para Pets.com un desembolso de más de dos millones de dólares. En un principio, los inversores creyeron en la estrategia de “apropiación de terreno” que aplicaba Pets.com: una fuerte inversión para obtener una cuota de mercado rápidamente, y después encontrar el modo de conseguir beneficios. Sin embargo, a pesar de haber atraído a 570.000 clientes, Pets.com nunca consiguió encontrar el modo de hacer dinero en un mercado con márgenes reducidos y elevados gastos de transporte. El precio de sus acciones cayó desde los 14 dólares en febrero de 1999 hasta los irrisorios 22 céntimos a finales de 2000. A principios de 2001, el intrépido ciberminorista prejubiló a Sock Puppet y silenciosamente cerró sus puertas virtualesi28. Sin embargo, muchas empresas de presencia exclusiva online han sobrevivido e incluso obtienen beneficios en el mercado actual. Otras, por su parte, presentan pérdidas en este momento, pero cuentan con prometedores beneficios en un futuro próximo. Veamos el caso de Earthlink.com: Earthlink.com es un proveedor de servicios de Internet que vende tiempo de conexión a Internet y acceso a cuentas de correo electrónico por una tarifa de 20 dólares mensuales. Los gastos de mantenimiento por cada cliente ascienden a nueve dólares, lo que deja un margen de once dólares. De media, a Earthlink le cuesta unos 100 dólares conseguir un cliente nuevo. Por lo tanto, son necesarios 11 meses para que la empresa pueda traspasar el umbral de rentabilidad con un cliente nuevo. Afortunadamente, los clientes de Earthlink se mantienen fieles durante una media de 31 meses. Esto deja 20 meses de beneficios netos por cliente medio para Earthlink. Con un margen de contribución mensual de nueve dólares, Earthlink consigue un beneficio de 180 dólares (20 meses x 9) por cada cliente medio. Cuando se le preguntó a Sky Dayton, fundador de Earthlink, por qué la empresa sigue perdiendo dinero, respondió que el número tan elevado de clientes nuevos que está consiguiendo Earthlink.com, requiere un tiempo hasta que la entrada de márgenes de contribución cubra los 100 dólares de coste de adquisición de cada nuevo cliente. Así vemos cómo para muchos “punto com”, incluidos gigantes de la red como Amazon.com, la red sigue sin ser una fuente inmediata de beneficios. Las empresas que se embarcan en el comercio electrónico deben describir detalladamente a sus inversores cómo van a conseguir beneficios. Necesitan definir un modelo de ingresos y gastos. La Tabla 3.1 muestra las distintas fuentes de ingresos de un “punto com”.

Empresas con presencia tanto física como virtual

Empresas de presencia tanto offline como online Empresas tradicionales de presencia offline que han añadido funciones de e-marketing a sus operaciones.

Muchas de las empresas ya establecidas crearon rápidamente sus páginas web en las que ofrecían información sobre ellas mismas y sobre sus productos. Sin embargo, otras muchas se resistieron a añadir el comercio electrónico en sus páginas web, creyendo que esto les ocasionaría conflictos de canal, es decir, que la venta de sus productos o servicios online supondría competir con sus minoristas o agentes offline. Por ejemplo, Compaq Computer temía que sus minoristas abandonarían la venta de sus computadores si ellos los comercializaban a través de su página web. Merrill Lynch temía, en un principio, introducir operaciones bursátiles online y competir con E*Trade, Charles Schwab y otras agencias de correduría online, por miedo a que sus agentes se rebelasen. Incluso la librería Barnes & Noble retrasó su entrada en Internet para competir con Amazon.com. Estas empresas dieron mil vueltas a cómo vender online sin minar las ventas de sus propios establecimientos, vendedores o agentes. Sin embargo, se dieron cuenta muy pronto de que el riesgo de perder negocio en favor de sus competidores online era incluso mayor que el de enojar a sus propios colaboradores de canal. Si no minaban estas ventas ellos mismos, sus competidores lo harían. Y así, muchas empresas con presencia exclusivamente offline se fueron transformando en empresas con presencia tanto offline como online. Veamos el caso de Staples, el minorista de material de oficina valorado en 10.700 millones de dólares. Tras dos años de presencia en la red, Staples consiguió unas ventas online anuales de 521

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FUENTES DE INGRESOS PROVENIENTES DEL COMERCIO ELETRÓNICO

Ingresos por ventas de productos y servicios Ingresos por publicidad

Ingresos por patrocinio Ingresos por alianzas Ingresos por suscripción

Ingresos por venta de perfiles

Comisiones por transacciones

Comisiones por información y estudios de mercado

Ingresos por remisión de clientes

Muchas empresas de comercio electrónico obtienen sus ingresos de la venta online de bienes y servicios. La venta de espacios publicitarios online puede ser una fuente importante de ingresos. En un momento dado, Buy.com recibía tantos ingresos por publicidad, que se podía permitir vender sus productos a precio de coste. Un “punto com” puede solicitar patrocinadores para su contenido, y recaudar cuotas para cubrir sus gastos. Las empresas virtuales pueden invitar a sus colaboradores a compartir los costes de establecimiento de su página web ofreciéndoles publicidad en la misma. Las empresas online pueden cobrar una cuota de suscripción por el uso de su página web. El acceso a muchos periódicos online (Wall Street Journal y Financial Times) requiere de una cuota de suscripción a los servicios. Auto ByTel recibe ingresos de la venta de suscripciones a concesionarios automovilísticos que quieren recibir ofertas de compradores. Las páginas web que han construido bases de datos con perfiles de grupos objetivo determinados pueden vender esa información con el permiso de los involucrados. Sin embargo, existe legislación que gobierna el uso y la venta de esta información. Algunos “punto com” cobran comisiones por las transacciones de particulares que intercambian bienes en sus páginas web. Por ejemplo, eBay pone en contacto a compradores y vendedores, y cobra unas comisiones de entre el 1,25% y el 5% por cada transacción. Las empresas pueden cobrar por información de mercado. Por ejemplo, NewsLibrary cobra uno o dos dólares por la descarga de noticias archivadas. LifeQuote ofrece a los compradores de pólizas de seguros la comparación de precios entre 50 aseguradoras diferentes, y se lleva una comisión del 50% sobre la prima del primer año de la empresa que contrate el tomador. Las empresas pueden recaudar ingresos enviando clientes a otras empresas. Edmunds recibe una “tarifa por búsqueda” cada vez que un cliente rellena un formulario de Auto ByTel en su página Edmunds.com, independientemente de la consumación del negocio.

millones de dólares el año pasado. Sin embargo, en el proceso no han disminuido las ventas en los establecimientos. La compra media anual de los clientes de pequeñas empresas pasa de 600 dólares en establecimientos comerciales a 2.800 dólares a través de la página web. En consecuencia, aunque Stables está ralentizando la apertura de nuevos establecimientos, abriendo un par de ellos por año, planea invertir 50 millones de dólares en expandir su presencia en la red. Su Consejero Delegado, Thomas Stemberg, afirma: “Estamos todavía en el proceso. Los beneficios tienen el listón muy alto”i29. La mayoría de las empresas con presencia tanto offline como online han dado con métodos eficaces para resolver los conflictos de canal que hayan podido surgiri30. Por ejemplo, Gibson Guitars se encontró con que aunque sus minoristas se enfurecieron cuando comenzó a vender guitarras directamente a los consumidores, no pusieron ninguna pega en relación con accesorios como cuerdas o componentes de guitarras. Liberty Mutual deja a sus clientes la elección de si quieren comprar de forma directa o de si quieren hablar con un asesor financiero. Si escogen esto último, remiten a los clientes interesados a un asesor financiero, y a éste le envían toda la información sobre las necesidades del cliente, lo que supone una buena fuente de negocios nuevos. Avon tuvo fuertes quebraderos de cabeza porque temía que la venta directa online minaría el negocio de sus vendedoras, que habían desarrollado relaciones muy estrechas con los clientes. Afortunadamente, un estudio realizado por Avon mostró que había coincidencias mínimas entre los clientes existentes y los potenciales clientes de la red. Tras compartir los resultados de su estudio con los representantes de la empresa entró en el e-marketing. Además, como un extra para sus representantes, Avon les ofrecía ayuda para establecer sus propias páginas web. A pesar de los posibles conflictos de canal, las empresas con presencia offline y online recogen hoy más éxitos que sus competidores de presencia exclusiva online. De hecho, un estudio reciente muestra que de las 50 mejores páginas de minoristas, evaluadas en función del número de visitantes, el 56% pertenecían a empresas de presencia tanto offline como online, mientras que el 44% eran minoristas con presencia exclusiva onlinei31.

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El marketing y el proceso de marketing ¿Qué factores influyen en esta ventaja de las empresas con presencia online y offline? Las empresas con larga tradición como Charles Schwab, Home Depot, Staples y Gap cuentan con marcas conocidas en las que los consumidores confían y con mayores recursos financieros. Asimismo, poseen bases de clientes amplias, más conocimiento y experiencia en el sector y buenas relaciones con sus proveedores principales. Gracias a la combinación del e-marketing y de las operaciones tradicionales en establecimientos pueden ofrecer más opciones a los consumidores. Por ejemplo, los consumidores pueden escoger entre la comodidad y el surtido de la compra online 24 horas y la experiencia más personalizada de la compra en establecimiento, o ambas. Los consumidores pueden adquirir mercancías online y devolverlas fácilmente en la tienda más cercana. Por ejemplo, los que quieren hacer negocios con Fidelity Investments pueden llamar por teléfono a un agente, o dirigirse directamente a la página web, o visitar la sucursal más cercana. De este modo, en su publicidad Fidelity Investments puede permitirse invitar a los consumidores a “visitar, llamar o conectarse a Fidelity Investments”.

La presencia online de las empresas Resulta evidente que todas las empresas deben considerar la idea de desarrollar operaciones de e-marketing. Existen cuatro medios fundamentales para que las empresas establezcan una presencia online, tal y como se describe en la Figura 3.4: creación de una página web, promoción y publicidad online, participación o creación de comunidades online y utilización del correo electrónico.

Creación de una página web Para muchas empresas, el primer paso para establecer una presencia online consiste en crear una página web. Sin embargo, además de esto, se deben diseñar páginas web atractivas y encontrar el modo de que los clientes visiten la página, naveguen por ella y vuelvan con frecuencia. Página web corporativa Página web diseñada para crear relaciones con los clientes y complementar otros canales de venta, mucho más que para vender los productos de la empresa de forma directa.

Página web comercial Página web que promueve la interacción con los consumidores, facilitando así la compra directa u otros objetivos de marketing.

FIGURA 3.4 Aplicaciones del e-marketing.

Tipos de páginas web.NLas páginas web varían de forma importante según su función y su contenido. El tipo básico de página web es el de página web corporativa. Estas páginas tienen por objeto crear relaciones con los clientes y complementar otros canales de venta, más que vender los productos de la empresa de forma directa. Por ejemplo, no se pueden comprar helados en la página de Ben & Jerry (www.benjerrys.com) pero sí se puede leer acerca de la filosofía de la empresa, de sus productos y de sus establecimientos. O también se puede enviar una ciberpostal a un amigo de forma gratuita, suscribirse al grupo de noticias o pasar un rato entretenido en el área de juegos jugando con Scooper Challenge o Virtual Checkers. Las páginas web de empresa normalmente ofrecen una amplia variedad de información y otros dispositivos, de modo que se responda a muchas de las preguntas de los clientes, se creen relaciones más estrechas con éstos y se genere interés por la empresa. Normalmente se ofrece información sobre los orígenes de la empresa, sobre su misión y filosofía, y sobre los productos y servicios que ofrece. Asimismo, suelen incluir información sobre acontecimientos recientes, personal de la empresa, rendimiento financiero y oportunidades de empleo. Muchas de las páginas web, además, ofrecen dispositivos de entretenimiento para atraer y retener visitantes. Finalmente, la página también puede brindar la oportunidad a los visitantes de remitir preguntas o comentarios a la empresa por e-mail, antes de abandonar la página. Otras empresas optan por la creación de páginas web comerciales. Estas páginas promueven la interacción con los consumidores, facilitando así la compra directa u otras consecuencias

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comerciales. En estas páginas se suelen incluir catálogos, recomendaciones de compra y elementos promocionales como cupones, eventos de compra o concursos. Por ejemplo, los visitantes de SonyStyle.com pueden investigar múltiples categorías de productos Sony, leer atentamente las características y especificaciones técnicas de cada uno de ellos, leer comentarios de expertos y comprobar las ofertas más recientes. Asimismo, pueden enviar un pedido de compra online para el producto Sony que deseen y pagar con tarjeta de crédito, y todo esto con sólo unos clicks de ratón. Las empresas promueven sus páginas web comerciales de forma agresiva tanto en el mundo offline con anuncios y publicidad televisiva, como en el mundo online mediante banners que reconducen al cibernauta a la página web de la empresa en cuestión. La dirección de la página web de Toyota es www.toyota.com. Cuando un cliente potencial entra en la página, este fabricante de automóviles no pierde el tiempo en el intento de convertir cualquier consulta en una compra. La página ofrece una gran cantidad de información útil y un garaje repleto de dispositivos interactivos tales como descripciones detalladas de los modelos de Toyota y situación de los concesionarios Toyota, con mapas y vínculos directos. Los visitantes que quieren ir más allá, pueden utilizar el dispositivo Shop@Toyota para escoger un automóvil, el equipamiento deseado, ponerle un precio, y a continuación contactar con un concesionario e incluso pedir un crédito. Otra posibilidad consiste en rellenar un formulario online (proporcionado nombre, dirección, teléfono y dirección de correo electrónico) para pedir folletos informativos y un CD-ROM interactivo que muestra las diferentes prestaciones de los modelos Toyota. Antes de que llegue el CD-ROM, un concesionario cercano al lugar de residencia del cliente se pone en contacto con él y le invita a probar a conducir un Toyota. En la actualidad, la página web de esta empresa ha desbancado a su número de teléfono gratuito 800 como fuente número uno de relación con los clientes. Diseño de páginas web atractivas.NCrear una página web es una cosa, pero conseguir que los cibernautas la visiten es algo completamente diferente. La clave es la creación del valor y la intriga suficiente como para que los visitantes paseen por la página, se queden un tiempo, y vuelvan con frecuencia. Un estudio reciente elaborado entre los usuarios más fervientes de la red ha descubierto que las expectativas de los usuarios se han disparado en los últimos años. Los cibernautas de hoy abandonan rápidamente una página web si ésta no capta su atención. El presidente de la empresa que llevó a cabo el estudio comenta: “Independientemente de si las personas se conectan a Internet por motivos laborales o personales, si una página no cumple sus expectativas, dos tercios de los encuestados afirman no volver a visitarla. Visitan la página, se van, y nunca más se sabe de ellos. Es lo que llamamos la pena de muerte virtuali32.” Esto supone que las empresas deben actualizar permanentemente su páginas web para mantenerlas al día, frescas e interesantes. Esto conlleva tiempo y dinero, pero es necesario si uno quiere abrirse camino entre la multitud. Además, muchas empresas invierten grandes sumas en publicidad de calidad a la antigua usanza y en promociones offline para atraer a visitantes a sus páginas web. Un analista comenta lo siguiente: “La realidad actual es que no se puede construir una imagen de marca únicamente en Internet. Hay que utilizar medios offlinei33”. Existen ciertos productos para los que atraer visitantes resulta una tarea sencilla. Quienes desean adquirir automóviles, computadores personales o instrumentos financieros suelen estar abiertos a cualquier iniciativa informativa o de marketing por parte del vendedor. Sin embargo, los productos de uso menos frecuente resultan menos atractivos para los cibernautas. Un veterano comenta: “Si uno está buscando un computador personal y ve un banner que anuncia: ‘Hemos elaborado una lista con los 12 computadores más recomendables’, sin duda uno pincha en el banner. Pero, ¿qué tipo de banner puede llevar a un visitante a navegar por hilodental.comi34? Para estos productos de menor interés, la empresa puede optar por una página web de empresa para responder las preguntas de los clientes, crear relaciones estrechas con ellos y despertar su interés, complementar los esfuerzos de ventas realizados por otros canales y pedir la opinión de los consumidores. Por ejemplo, aunque a través de la página web de LifeSavers Candystand (parte de Kraft Food) no se pueden comprar caramelos, sí se despierta el interés del consumidor y se refuerza el proceso de ventas: La entretenida página web de LifeSavers Candystand.com, que está repleta de videojuegos gratuitos, un sinfín de apuestas y solicitudes de muestras, lanza una bocanada de aire joven

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El marketing y el proceso de marketing a una marca que los niños concebían como una aburrida creación de los adultos. Los visitantes de la página, normalmente niños y adolescentes, no pasan de largo. Surfean ratón en mano durante una media de 27 minutos, jugando al Foul Shot Shootout, Waterpark Pinball y a una docena de juegos más tipo arcade. Y mientras tanto, se están empapando de información sobre los productos de LifeSavers. “Nuestra filosofía consiste en crear una experiencia online emocionante que refleje la calidad y la diversión asociadas a las marcas LifeSavers”, afirma el director de medios de la empresa. “Por un coste equivalente al de dos anuncios publicitarios podemos tener un vehículo de marketing 24 horas al día, siete días a la semana, 365 días al año.” A pesar de que Candystand.com no ha vendido directamente ni un solo caramelo, el revuelo generado por su página web es el medio perfecto para ofrecer a sus clientes la primera imagen de un producto nuevo, normalmente acompañada de una muestra gratuita que se envía por correo. Además de esto, los representantes de LifeSavers hacen uso de la página como propulsión de las ventas para cerrar tratos a la hora de tratar con minoristas. Y la verdad es que la página se ha convertido en un eficaz canal para recopilar la opinión de los consumidores. Su apartado “¿Y qué piensas tú?” ha generado cientos de miles de respuestas desde que se lanzase la página hace cinco años. “Es una información que llega directamente a nuestros empleados”, dice el director. Los comentarios que se han ido recogiendo a través de la página web han hecho posible la mejora del empaquetado de uno de los productos LifeSavers y la resurrección de un sabor que habían abandonado. Candystand es hoy en día la primera página a nivel mundial de caramelos, con 2,3 millones de visitantes mensuales, más del doble del tráfico que soporta la segunda página en términos de afluenciai35. Uno de los retos principales a la hora de diseñar una página web es que con un primer vistazo ésta resulte lo suficientemente atractiva e interesante para fomentar las visitas sucesivas. Las antiguas páginas basadas en el texto han sido reemplazadas en gran medida por páginas con gráficos sumamente sofisticados que además ofrecen texto, sonido y animaciones (véanse a modo de ejemplo www.sonystyle.com, www.candyland.com, o www.nike.com). Un experto en e-marketing sugiere siete “C” que se deben tener en cuenta a la hora de diseñar una página web si se quiere atraer nuevos visitantes y fomentar las visitas posterioresi36: •nContexto: El diseño y el aspecto de la página. •nContenido: El texto, las imágenes, el sonido y los vídeos que albergue la página. •nComunidad: La comunicación entre usuarios que permite la página. •nCliente (personalización): La capacidad que tiene la página para adaptarse a los diferentes usuarios o para permitir a los usuarios que la personalicen a medida. •nComunicación: Formas de comunicación que permite la página (entre página y usuario, entre usuario y página, o ambas). •nConexión: Hasta qué punto la página está vinculada a otras páginas. •nComercio: La capacidad de la página para permitir transacciones comerciales. Como mínimo, una página debe ser sencilla para navegar y físicamente atractiva. Sin embargo, además de esto, las páginas deben resultar interesantes, útiles, emocionantes. Finalmente, será el contenido de la página lo que atraerá a los visitantes, les retendrá durante más tiempo, y les conducirá de nuevo a la página en posteriores conexiones. Las páginas web eficaces contienen información especializada y relevante, herramientas interactivas que ayudan a los compradores a valorar los productos que les interesan, vínculos a páginas con las que tienen relación, diferentes ofertas promocionales y dispositivos de entretenimiento que despiertan el interés. Por ejemplo, además de la cómoda compra online, Clinique.com ofrece información minuciosa sobre cosméticos, una biblioteca de consejos de belleza, un sistema que determina el tipo de piel del usuario, consejos de expertos visitantes, un tablón de anuncios, una guía para futuras novias, un directorio de nuevos productos e información sobre precios. Burpee.com ofrece a los aspirantes a jardineros todo lo que necesitan para convertir el jardín en la envidia del vecindario. Además de la venta de semillas y plantas a miles, la página ofrece una fuente muy rica de información y recursos, incluido un Duende del Jardín (que ayuda a los novatos a escoger las plantas más

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Una página web eficaz está repleta de información, herramientas útiles y entretenimiento que le añada emoción. Burpee.com ofrece a los aspirantes a jardineros un gran abanico de recursos, entre los que se incluye la escuela de jardinería Burpee y el Duende del jardín, que ayudan a los internautas a escoger las mejores plantas para cada rincón.

adecuadas para sol y sombra), y la Escuela de Jardinería Burpee (clases online sobre plantas y cuidados del jardín), un archivo de artículos relevantes y la posibilidad de suscribirse a un boletín de noticias que contiene consejos estacionales y secretos de la jardinería. Una empresa debe evaluar el atractivo y la utilidad de su página web con cierta periodicidad. Una opción consiste en pedir opinión a expertos en diseño de páginas web, pero una mejor manera es pedir su opinión a los usuarios y preguntarles qué les gusta y qué no les gusta de la página web. Por ejemplo, la página web de Otis Elevator Company tiene 20.000 usuarios registrados, entre los que se cuentan arquitectos, empresas constructoras, directores de obra y otros muchos interesados en los ascensores. La página web, presente en 52 países y en 26 idiomas diferentes, ofrece valiosa información acerca de modernización, mantenimiento, seguridad y diseños de varios modelos de Otis. Otis utiliza dos fuentes de información para medir la satisfacción que genera su compleja página web. En primer lugar, para detectar posibles problemas, controla las visitas, el tiempo que cada usuario pasa en la página, las zonas más visitadas y la secuencia que utiliza el usuario cuando visita la página. En segundo lugar, realiza encuestas telefónicas trimestrales con 200 clientes cada vez, en la mitad de los países en los que Otis tiene negocios. Este control de la satisfacción del cliente ha conllevado múltiples mejoras. Por ejemplo, Otis descubrió que los usuarios de otros países tenían problemas a la hora de ser reconducidos a la zona en la que se puede adquirir un ascensor. Hoy en día resulta mucho más fácil encontrar el vínculo. Algunos clientes tenían dificultades a la hora de encontrar la oficina de Otis que le quedaba más cerca, de modo que Otis ha introducido una zona de dirección de oficinasi37.

Publicidad y promoción online Publicidad online Publicidad que aparece mientras los consumidores navegan por Internet, que incluye anuncios tipo banners, tickers y rascacielos, entre otros.

Las empresas pueden hacer uso de la publicidad online para crear sus marcas de Internet o atraer visitantes a sus páginas web. A continuación estudiaremos los distintos tipos de promoción y publicidad online y su futuro. Tipos de promoción y publicidad online.NLos anuncios online aparecen mientras los usuarios navegan por la red. Estos anuncios incluyen banners y tickers (banners que se desplazan por la pantalla). Por ejemplo, un usuario de America Online que busca horarios o tarifas de líneas aéreas podría toparse con un banner parpadeante en la pantalla que rece: “¡Alquile un coche en Álamo

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Marketing vírico La versión online del marketing boca a boca, que incluye mensajes de correo electrónico u otros instrumentos de marketing que resultan tan contagiosos que el receptor los quiere distribuir entre sus amigos.

y obtenga hasta dos días gratis!”. Con el fin de atraer visitantes a su página web, Toyota tiene banners en otras páginas web, desde la de ESPM SportZone (www.espn.com) hasta la de Parent Soup (www.parentsoup.com). Los nuevos tipos de anuncios online incluyen desde rascacielos, que son los anuncios largos y estrechos situados en un lateral de la página web y rectangles (rectángulos), que son cuadros mucho más grandes que un banner. Los interstitials son anuncios que aparecen en el paso de una página a otra. Los visitantes de msnbc.com que visitan la zona de deportes podrían encontrarse de repente una ventana independiente en la que se promocionan cámaras de video inalámbricas. Los anuncios de Tylenol, el medicamento de Johnson & Johnson contra el dolor de cabeza, aparecen en las páginas web sobre bolsa cada vez que el mercado baja 100 puntos o más. Además, los patrocinadores de browser ads (anuncios en navegadores) pagan a los espectadores por verlos. Por ejemplo, Alladvantage.com permite la descarga por parte de usuarios seleccionados de una barra en la que se muestran los anuncios, y a cambio, los usuarios ganan entre 20 céntimos y un dólar por hora. El patrocinio del contenido es otra forma de promoción online. Muchas empresas obtienen una mayor exposición de su nombre en Internet patrocinando un contenido especial en varias páginas web de tipo informativo o financiero. Por ejemplo, Advil patrocina Injury Report en ESPN Sports Zone, y Oldsmobile patrocina Celebrity Circle de AOL. El patrocinador paga por mostrar el contenido, y a su vez, recibe el reconocimiento como proveedor de un servicio concreto en esa página web. Para sacar el mejor rendimiento a un patrocinio, se deben seleccionar cuidadosamente los sitios en los que la información que se ofrezca resulte relevante en sí misma o como servicio para la audiencia. Las empresas pueden entrar en Internet con los llamados publirreportajes (microsites), áreas limitadas en la web, gestionadas y pagadas por una empresa externa. Por ejemplo, una empresa de seguros podría crear un publirreportaje dentro de la página web de una empresa de venta de automóviles, ofreciendo asesoramiento sobre seguros para los compradores, y ofreciendo también seguros a buen precio. Las empresas de Internet también desarrollan programas de afiliación y alianzas mediante las cuales las empresas colaboran promocionalmente entre sí. Por ejemplo, AOL ha creado muchas alianzas de éxito con otras empresas y las nombra en su página web. Amazon.com cuenta con más de 350.000 suscriptores que alojan banners en sus páginas web. Por último, las empresas pueden utilizar el marketing vírico, la versión del marketing boca a boca offline, pero en la red. Esta estrategia consiste en crear un mensaje de correo electrónico o cualquier otro instrumento de marketing que resulte tan “contagioso” que los clientes deseen reenviárselo a sus amigos. Como los clientes pasan el mensaje o la promoción a otros, el marketing vírico puede resultar muy económico. Además, cuando la información proviene de un amigo, el receptor tiende a abrirlo y leerlo. “La idea es que los clientes hagan el marketing de la propia empresa”, apunta un experto de marketing vírico. Observe los siguientes ejemplos: En su intento de atraer chicas adolescentes para sus productos de cuidados de la piel Clean and Clear, Johnson & Johnson creó un publirreportaje a partir del cual las adolescentes podían enviar una “tarjeta parlante a sus amigas”. La página ofrecía asistencia para diseñar la postal con una gama de ornamentos para elegir desde flores animadas o mensajes como “Amigas para siempre”. Además, se ofrecía a los usuarios un número de teléfono para dictar un mensaje de voz corto. Las chicas que recibían estas postales podían escuchar los mensajes de sus amigas mediante los altavoces de su computador. En cuanto reproducían el mensaje, aparecía un botón de “análisis de piel” que redirigía a las adolescentes a la página principal de Clean and Clear. Gillette hizo uso del marketing vírico para introducir su cuchilla de afeitar de tres hojas para mujeres Venus. Para llegar a las estudiantes universitarias, Gillette diseñó un camión que viajaba por toda la costa de Florida durante las vacaciones de primavera, y aparcaba cada día cerca de la playa. Se invitaba a las mujeres a entrar en el camión, a experimentar la aromaterapia, a conocer más de cerca la cuchilla Venus, a participar en concursos “Celebra la diosa que hay en ti”, y a elaborar una tarjeta cibernética con su propia imagen disfrutando de la playa. La parte vírica venía cuando enviaban la postal a sus amigas por correo electrónico. Los mensajes enviados incluían automáticamente la posibilidad de que sus propias amigas entrasen a participar en el concurso. Si las receptoras participaban en el concurso, aparecía la página web de la cuchilla Venus. El 20% de las visitas se produjeron gracias al marketing vírico, que amplió considerablemente la audiencia mediante las promociones en la playai38.

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El marketing vírico también funciona para el comercio electrónico B2B. Por ejemplo, para mejorar sus relaciones con los clientes, Hewlett Packard envió recientemente boletines de noticias personalizados por e-mail a los clientes que se habían registrado online. Los boletines de noticias contenían información sobre cómo optimizar el rendimiento de los productos y servicios HP. Hasta aquí, todo perfecto, pero ahora viene lo mejor: los boletines de noticias tenían incluido un botón que permitía reenviar estos boletines a amigos o colegas del trabajo. Al pulsar en dicho botón, automáticamente aparecía una nueva página en la que se pedía al usuario que introdujese el nombre y la dirección de correo electrónico del destinatario, un comentario y a continuación pulsase enviar. El sistema insertaba el mensaje en la parte superior del boletín y lo enviaba al destinatario elegido. Cuando los nuevos receptores leían el boletín, se les preguntaba si deseaban recibir más información directamente desde HP. Con este magistral caso de marketing vírico, HP consiguió su objetivo de atraer nuevos consumidores hasta su página web, y así aumentar sus ventas. “Para los destinatarios de nuestra lista original, el índice de navegación por la página web era de entre el 10% y el 15%. Para los que recibieron el boletín a través de un amigo o compañero era de entre un 24% y un 40%”, comenta un ejecutivo de HPi39. El futuro de la publicidad online.NLa publicidad online tiene un objeto muy útil, especialmente como complemento de los esfuerzos de marketing. Sin embargo, tendremos que esperar mucho todavía hasta que Internet suponga un rival a la medida de las grandes televisiones o de los medios de comunicación impresos. Muchas empresas siguen poniendo en tela de juicio el valor de la publicidad en Internet como una herramienta eficaz. Los costes son razonables en comparación con los de otros medios de promoción, pero muchas veces, los cibernautas pasan fácilmente por alto la publicidad e incluso ni le prestan atención. A pesar de que muchas empresas están probando la publicidad online, su papel dentro del mix promocional es totalmente secundario. En consecuencia, los gastos de publicidad online todavía representan una diminuta fracción de la inversión media en publicidad. El año pasado, los fondos destinados a publicidad online alcanzaron únicamente los 7.200 millones de dólares, un irrisorio 3,1% del gasto total en publicidad offline. Es más, a pesar del potencial estimado en un principio, el crecimiento del gasto de publicidad online se ha ralentizado recientemente. Según un contable: Se suponía que Internet iba a ser el último medio de publicidad, el exterminador que eclipsaría al resto de medios como periódicos, revistas, o incluso la televisión. Pero cada vez está resultando más claro que el boom inicial no fue más que un espejismo creado en gran medida por la gran inversión de los propios “punto com”. Esos días han quedado atrási40. A pesar de los recientes baches, algunos conocedores del sector siguen mostrándose optimistas respecto del futuro de la publicidad onlinei41. Algunas páginas como Google han tenido mucho éxito a la hora de crear procesos y entornos publicitarios eficaces (Véase Marketing en acción 3.2). Sea cual sea su futuro, las empresas quieren encontrar nuevas formas y usos más eficaces de la publicidad y del marketing online.

Creación de comunidades online y participación en las mismas Comunidades online Páginas web que sirven como punto de reunión de sus miembros en las que éstos pueden intercambiar puntos de vista sobre temas de interés común.

La creciente popularidad de foros y grupos de noticias ha resultado en la aparición de páginas web patrocinadas comercialmente, llamadas comunidades online, que aprovechan al máximo las propiedades C2C de Internet. Este tipo de páginas permite a sus miembros reunirse en la red e intercambiar opiniones sobre asuntos de interés común. Son el equivalente cibernético de una cafetería Starbucks, un lugar en el que todos conocen tu dirección de correo electrónico. Por ejemplo, iVillage.com es una comunidad online en la que las mujeres pueden intercambiar opiniones y recabar información, solicitar apoyo, soluciones familiares, alimenticias, de salud, de relaciones, de relax, de casa y jardín, comentar noticias de actualidad o de cualquier otro tema. La página atrae a 393 millones de visitantes mensuales, lo que la sitúa a la altura de revistas como Cosmopolitan, Glamour y Vogue. Otro ejemplo ilustrativo es MyFamily.com, que aspira a ser la comunidad online destinada a familias más amplia y activa del mundo. Esta comunidad proporciona alojamiento de páginas web familiares privadas gratuitas mediante las cuales los miembros de una familia pueden comunicarse, mantener discusiones familiares online, compartir noticias de la familia, crear álbumes de fotos familiares, elaborar un calendario de eventos

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Marketing en acción 3.2 “Os queremos, usuarios de Google”, ¡y a los anunciantes también! Cuando se piensa en los primeros “punto com”, se tiende a pensar en empresas de reciente creación y rápido crecimiento dirigidas por emprendedores jóvenes y poco convencionales que ofrecían un ambiente de trabajo único para atraer a empleados capacitados y creativos. Google, el proveedor de servicios de búsqueda online no empezó de manera diferente. Fundado en septiembre de 1998 por Sergey Brin y Larry Page, de 25 y 29 años de edad en aquel momento, Google comenzó su andadura en un garaje alquilado en el

Google, con la mayor audiencia de internautas en busca de información del mundo, cuenta con un medio de promoción muy atractivo. Sus anuncios, dirigidos certeramente a su público objetivo, le llegan ya desde el inicio de la búsqueda.

que había, además, una lavadora, una secadora, y un jacuzzi. Desde entonces, ha pasado de tener tres empleados a trescientos. Y como muchos otros “punto com” ofrece un ambiente relajado y agradable para atraer y conservar a los mejores trabajadores. No hay una hora de entrada ni de salida en Google. No hay reglas. Ni mucho menos. Los empleados se marcan sus propios horarios, reciben masajes por parte de masajistas de la empresa e incluso hornean y amasan el pan en la oficina si les viene en gana. Cuando Brin, uno de los fundadores, llega a la oficina, patina hasta el Googleplex (nombre que reciben las oficinas centrales de Google), pasa por el pasillo, dejando atrás las ondulantes luces de lava rojas, azules y amarillas, el sofá carmesí, y el piano gigante de ébano con la partitura de la melodía de los teleñecos... En cualquier momento, Yoshka, un Leonberger de más de 50 kilos (del tamaño de un San Bernardo pequeño) podría aparecer trotando al girar la esquina con su dueño. Aunque el origen de esta historia refleja la de otros “punto com”, existe una gran diferencia con Google. Mientras que otros las pasan canutas, Google crece a una velocidad pasmosa, cerca del 20% mensual. Más de 365 millones de visitantes utilizan el motor de búsqueda de Google mensualmente para navegar por más de 2.000 millones de páginas web. Pasan unos 13 millones de horas mensualmente buscando en Google. Las cifras de su competidor más cercano Yahoo! no llegan ni a la mitad. Los usuarios de Google hacen más de 150 millones de búsquedas diarias, 2.000 por segundo en las horas punta. La mitad de las búsquedas se originan fuera de Estados Unidos, donde Google ofrece servicios de búsqueda en 28 idiomas diferentes. Y lo que resulta todavía más sorprendente, la mitad de estas búsquedas obtienen respuesta en medio segundo. Quizás pueda resultar más extraordinario el que contrariamente a otros “pun-

to com” Google consigue beneficios. De hecho, Google es tres veces más rentable de lo que era eBay en la misma fase de su desarrollo. ¿Qué hay detrás de este descomunal éxito? La tecnología de Google es un ingrediente importante. Page y Brin comenzaron la empresa para promocionar su tecnología de búsqueda PageRank, que ha revolucionado la búsqueda en Internet. Los resultados que ofrece el buscador de Google son normalmente mucho más fiables y más útiles que los de otros motores de búsqueda. Además de esta tecnología revolucionaria, Google ha triunfado porque se ha centrado en ayudar a los usuarios en su búsqueda. Google ha optado por no ofrecer cuentas de correo gratuitas, compraventa y otros servicios que ofrecen Yahoo y otros competidores. Su página web promete “un enfoque tipo láser en buscar la respuesta correcta para todas y cada una de las preguntas”. De hecho, el nombre de la empresa es un juego de palabras con el vocablo inglés googol, un término matemático que designa a un uno seguido de cien ceros. Es un número astronómico. Google escogió este nombre para reflejar su misión de organizar y hacer accesible la inmensa cantidad de información disponible en la red. Al centrarse única y exclusivamente en las búsquedas de Internet Google se posiciona como “el mejor motor de búsqueda de todo el mundo, preciso y de fácil manejo”. Los usuarios hablan maravillas de la sencilla página de búsqueda de Google, que no está abarrotada de noticias, informes o banners. La mejor parte es que los extraordinarios servicios de Google son gratuitos para los usuarios. Pero entonces, ¿de dónde viene el dinero de Google? Prácticamente, la mitad de los ingresos de Google procede de contratos con empresas colaboradoras mediante los cuales Google proporciona servicios de búsqueda para sus propias páginas de Internet y de su intranet. Hoy en día, más de 130 empresas de 30 países diferentes confían en la tecnología de búsqueda de Google para potenciar los propios servicios de sus páginas web. Estas empresas colaboradoras incluyen, por

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Capítulo 3 ejemplo, a Yahoo!, el Washington Post, Cisco, Red Hat, Palm, Nextel, Virgin, Netscape, Sony y Cingular Wireless. El 50% de ingresos restante proviene de las ventas publicitarias. Al atraer a la audiencia de búsqueda online más grande del mundo, Google se ha convertido en un medio publicitario muy atractivo. Así funciona: mediante un estudio constante de información, Google determina qué criterios de búsqueda resultan más habituales. A continuación, se dirige a empresas que venden en esas categorías y les ofrecen espacio para anuncios publicitarios patrocinados y vínculos a sus páginas web por una cuota. Así, cuando alguien busca en Google un producto o un servicio relacionado con los productos o servicios del patrocinador, aparece un sabroso cuadrado en el margen superior de la página con un breve mensaje y un vínculo a la página de patrocinador. Pruébelo usted mismo. Vaya a la página web de Google (www.google.com), introduzca una palabra o una frase, y espere a ver qué mensajes y vínculos aparecen. Por ejemplo, si introduce Disneyland como criterio de búsqueda verá que aparecen vínculos a las páginas web de los servicios online de viajes de Expedia y Orbitz. Uno de los anuncios promete: “¡Ahorre hasta un 70% en los hoteles de Disneyland con Expedia!”, y el otro reza: “Gangas irresistibles para Disneyland en Orbitz!”. Si por ejemplo busca “barbaque grills” (barbacoas), encontrará un mensaje como el que sigue: “Compre en Sears barbacoas de renombre y todos los accesorios que necesite”, y un vínculo a www.sears.com. Asimismo, los recuadros de patrocinadores que aparecen en el margen derecho ofrecen vínculos a otros seis vendedores, incluidos GasGrillsDirect.com,

grillstuff.com, woodstoves.com y flamingrills.com. Si busca “outdoor gear” un mensaje le instará “encuentre la mejor selección en REI.com” y recuadros laterales que le guiarán a otros cinco vendedores. Si busca “Rolling Stores” encontrará anuncios y vínculos de TicketsNow.com, stagefronttickets.com, ticketcity.com y primetimetickets.com. Se hace una idea, ¿verdad? Mientras que otras formas de publicidad online consiguen resultados cuestionables, la publicidad en Google realmente merece la pena. Los anuncios de Google están dirigidos a consumidores concretos que ya han comenzado un proceso de búsqueda de información. Es más, el proceso de Google permite que los anunciantes personalicen sus anuncios o páginas web en función de los criterios de búsqueda de los usuarios. En consecuencia, el precio del anuncio en Google es entre cuatro y cinco veces más caro que el banner tradicional. Google se esfuerza por que la publicidad que aparezca en su página web sea eficaz. Los especialistas de marketing de Google asesoran a cada anunciante potencial sobre quién se beneficiará del anuncio y quien no. Además, Google realiza un seguimiento de cada anuncio para garantizar su éxito. “Especialmente en tiempos de recesión, se buscan resultados”, dice un especialista de marketing de Google. “Cuando se invierte dinero con nosotros, se puede medir realmente el resultado de cada anuncio midiendo la respuesta que ha tenido en nuestra página.” Google incluso hace saber a sus anunciantes si la publicidad no está funcionando. Un anunciante de una pequeña empresa se quedó boquiabierto cuando recibió un mensaje de correo electrónico de Google en el que le sugerían que retirase sus anuncios.


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“Google me envió un mensaje corroborando lo que ya estaba pensando yo, que anunciarme con ellos era una pérdida de dinero”, afirma. Este enfoque sin precedentes de la venta de espacios publicitarios les ha reportado fidelidad y satisfacción entre los clientes de Google. Los anunciantes online como Acura, Expedia, Eddie Bauer, Ernst & Young y REI normalmente sitúan a Google en el número uno de las opciones publicitarias de Internet. Y esto, a su vez, ha disparado el éxito financiero de la empresa. Casi desde el primer día, Google ha sido prácticamente un fenómeno cultural. A los tres meses del comienzo de su andadura, fue escogida por PC Magazine como una de las 100 mejores páginas web. El éxito de Google es producto de su ferviente pasión por generar valor tanto para los usuarios que acuden a su página web como para los anunciantes que quieren llegar a los primeros. En el vestíbulo de la empresa en Mountain View, California, una estantería de dos metros reluce con premios, incluido el Webby 200 (el equivalente a los Oscars en Internet), que recibieron los fundadores Brin y Page vestidos con trajes de hockey y en patines. Su discurso de recepción del trofeo fue sencillamente: “¡Os queremos, usuarios de Google!”. Quizás deberían haber añadido: “¡Y también a vosotros, anunciantes!” Referencias: Citas y otra información de Betsy Cummings, “Beating the Odds”, Sales and Marketing Management, marzo de 2002, págs. 24-28; Fred Vogelstein, “Looking for a Dot Com Winner? Search No Further”, Fortune, 27 de mayo de 2002, págs. 65-68; e información obtenida de www.google.com a fecha de julio de 2002.

familiares, compartir información sobre los orígenes de la familia, crear árboles genealógicos y comprar regalos al resto de miembros de la familia de forma rápida y sencilla. “La gente habla de crear comunidades online en Internet. Pues bien, la comunidad más antigua es la familiai42”, dice Paul Allen, cofundador de MyFamily.com. Los visitantes de estos vecindarios de Internet desarrollan un sentido más fuerte de comunidad. Estas comunidades son atractivas por motivos publicitarios puesto que reúnen a consumidores con intereses comunes y bien definidos demográficamente. Es más, los usuarios de estos cibervecindarios navegan con frecuencia y permanecen durante largo tiempo en la red, de modo que aumentan las posibilidades de exposición al mensaje del anunciante. Por ejemplo, iVillage ofrece el entorno perfecto para anuncios de empresas como Procter & Gamble, Kimberly Clark, Avon, Clairol, Hallmark y otras cuyo público objetivo está compuesto mayoritariamente por mujeres. Y en MyFamily.com se encuentra la zona de compras TheShops@MyFamily, en la que

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El marketing y el proceso de marketing empresas como Disney, Kodak, Hallmark, Compaq, Hewlett-Packard y Microsoft promocionan y comercializan sus productos para toda la familia. Las comunidades online pueden ser de carácter social o laboral. Una de las comunidades de carácter laboral más exitosa es @griculture Online. Esta página ofrece distintos precios de productos, noticias agrícolas recientes, y salas de chat de todo tipo. Los cibernautas rurales pueden visitar la Cafetería Virtual y escuchar la última broma sobre granjeros o unirse a una acalorada discusión sobre el control de los quistes nematodos de los brotes de soja. @griculture Online ha recabado muchos éxitos atrayendo a, nada más y nada menos, unos 5 millones de visitantes mensualesi43.

El uso del correo electrónico y del webcasting

Webcasting Descarga automática desde la red hasta el computador de los consumidores de información de interés personalizada, lo que supone un canal atractivo para la publicidad online y otro contenido informativo.

El correo electrónico entró impetuosamente en escena como una herramienta primordial del e-marketing. Jupiter Media Metrix calcula que las empresas invertirán unos 7.300 millones de dólares anuales en marketing por correo electrónico en 2005, una cifra muy superior a los 164 millones que se invirtieron en 1999i44. Para competir de forma efectiva en este entorno cada vez más masificado del correo electrónico, las empresas están diseñando mensajes enriquecidos (mensajes animados, interactivos y personalizados con multitud de componentes de audio y vídeo). Además, están seleccionando cuidadosamente a los destinatarios de estos mensajes que tanto llaman la atención para dirigirlos a quien verdaderamente los quiere recibir y con quien verdaderamente van a surtir efecto (Véase Marketing en acción 3.3). El correo electrónico se está convirtiendo en un pilar del comercio B2C y B2B. La empresa 3Com Corporation, una empresa dedicada al negocio B2B de hardware de alta tecnología hizo un buen uso del correo electrónico con el fin de generar y atraer el interés de los consumidores hacia sus tarjetas de interfaz de red. La empresa utilizó el correo electrónico y los banner en 18 páginas web diferentes relacionadas con los computadores para atraer a consumidores a su página web en la que se celebraba una rifa “3Com Classic”: simplemente rellenando un formulario se podía registrar uno para participar en el sorteo de un Corvette de 1959. La campaña generó 22.000 participantes con los que se contactó posteriormente por correo electrónico y mediante telemarketing. Las personas que mostraban interés eran transferidas directamente a la fuerza de ventas interna de 3Com. “Los representantes de ventas se mostraron muy escépticos en un primer momento, pero se quedaron boquiabiertos de lo bien que funcionó el concurso.” De los 482 consumidores que entraron en contacto directo con los representantes de ventas, 71 se convirtieron en compradores reales adquiriendo mercancía por valor de 2,5 millones de dólares. Es más, afirma un director de la empresa, “la empresa tiene hoy 22.000 nombres en su base de datos de direcciones de correo electrónico de los que puede hacer uso lanzando una campaña de e-marketing”i45. Las empresas también ofrecen una serie de servicios de webcasting o difusión online, que sirven para descargar automáticamente al computador del usuario información personalizada. Por ejemplo, Infogate, de Internet Financial Network, envía noticias financieras actualizadas, información de mercados, valoración de acciones en tiempo real, etc. a sus suscriptores por una cuota mensual. Infogate llena todas las pulgadas de la pantalla de los suscriptores con noticias a medida y otra información personalizada en función de los intereses personales del consumidor. En lugar de tener que pasar horas y horas buscando por Internet, los suscriptores no tienen más que sentarse cómodamente delante del computador mientras Infogate les lleva la información que les interesa directamente a sus escritoriosi46. Los principales servicios comerciales de Internet ofrecen la posibilidad del webcasting a sus miembros. Por ejemplo, America Online ofrece un dispositivo llamado Driveway que recoge información, páginas web y artículos de sus miembros sobre sus preferencias, y lo envía directamente a los computadores de sus usuarios. También conocido como “push programmig”, el webcasting es un canal atractivo para los vendedores, puesto que les ofrece un nuevo medio para enviar publicidad online o cualquier otra información. Por ejemplo, a través de Infogate, los anunciantes pueden promocionar sus productos y servicios mediante el uso de mensajes dirigidos especialmente a un segmento escogido de usuarios de Internet que acceden a la red desde sus puestos de trabajo. Al igual que con otro tipo de marketing online, las empresas deben tener cuidado para no provocar descontento entre los usuarios que ya tienen repleta la bandeja de entrada con “correo no deseado”. En el marketing online, sólo hay una diminuta línea divisoria entre generar valor para los consumidores y ser molesto. Las empresas deben evitar por todos los medios irritar a los

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Marketing en acción 3.3 El nuevo mundo del marketing por correo electrónico El correo electrónico es la nueva herramienta de marketing del momento. Una cantidad cada vez mayor de anuncios por correo invade las pantallas de los computadores y engrosa las bandejas de entrada del correo electrónico. Es más, ya no se trata de mensajes exlusivamente de texto, sin sonido ni imágenes como en los viejos tiempos. La nueva generación de mensajes de correo electrónico está diseñada para llamar la atención, y viene cargada de dispositivos como animación, vínculos interactivos, archivos de vídeo y mensajes de audio personalizados. Pero si usted opina que la cantidad de correo que recibe ya es demasiada, agárrese fuerte al ratón: Jupiter Media Metrix prevé que el número de mensajes de correo electrónico que se envía anualmente aumentará desde los 43.000 millones de 2000 hasta los 375.000 millones en 2005. Y no resulta extraño. El correo electrónico permite a las empresas enviar mensajes redactados a medida a los consumidores objetivo que quieren recibirlos a un precio de un par de centavos por mensaje. Y lo que resulta todavía mejor, se puede seleccionar un público objetivo de países diferentes y obtener respuesta en menos de 24 horas. Como en lo relativo a cualquier estímulo de marketing directo, el éxito depende de una buena base de datos de clientes. Las empresas pueden obtener las direcciones de correo electrónico a través de agentes externos a ellas mismas. Sin embargo, la mejor forma de construir una base de datos de clientes es, sencillamente, pedir a los clientes directamente su dirección de correo electrónico cuando entren en contacto con la empresa. Esto se puede hacer a través de la página web, en la oficinas, mediante cupones respuesta enviados junto con catálogos, a lo largo de conversaciones telefónicas o incluso en anuncios impresos. Algunas empresas anuncian promociones de suscripción con incentivos como rifas o concursos para los que uno se debe inscribir a través del correo electrónico. Todos estos métodos se basan en la concesión de permiso por parte de los receptores, permiten a los clientes darse de baja en cualquier

momento, y garantizan que los mensajes son enviados únicamente a las personas que quieren recibirlos. “Esto protege a las empresas de los abogados que pugnan por la intimidad de sus clientes y de los luchadores contrarios al spam”, afirma la escritora Arlene Weintraub en Business Week. Otra ventaja de los anuncios por correo electrónico es que las empresas pueden realizar un seguimiento de las respuestas de los consumidores: cuántos abren el mensaje, quiénes visitan la página web y qué hacen una vez en ella. Y es que los mensajes de correo electrónico bien diseñados sí que llaman la atención y promueven la acción de los receptores. ITM Strategies, una empresa de estudios de marketing y ventas, calcula que estas campañas normalmente obtienen una respuesta de entre el 10% y el 15%, mientras que las campañas tradicionales de marketing por correo postal obtienen una respuesta que oscila entre el 0,5% y el 2%. Las historias sobre campañas de correo electrónico que han acaparado gran éxito abundan. Business Week ofrece el siguiente ejemplo:

Sin embargo, este tipo de marketing puede ser verdaderamente irritante. “Incluso entre los consumidores que deciden suscribirse sólo hay una diminuta línea divisoria entre el marketing y el spam”, afirma Weintraub. “A medida que más empresas entran en esta tendencia, aumentan las posibilidades de rechazo por parte de los receptores.” Las empresas que traspasan esta línea aprenden rápido que un consumidor que se da de baja roza el descontento. Según Weintraub, las empresas son conscientes de las posibilidades de irritación de los receptores y están tomando medidas para prevenirla:

Zomba Recoding, empresa matriz de la marca Jive Records del grupo adolescente “’N Sync’s” llevó a cabo una campaña virtual que hizo palidecer al resto de compañías discográficas. En marzo, 200.000 fans recibieron un mensaje de vídeo sobre el álbum No Strings Attached gracias al cual pudieron ver y escuchar a los componentes del grupo y oír un fragmento de la canción “Bye Bye Bye”. Los seguidores del grupo se volvieron locos: el 34% de los receptores del mensaje de correo electrónico, cuyos nombres habían sido recopilados a través de la página web del grupo descargaron el vídeo. El 88% pulsó alguno de los links que se incluían en el mensaje. Miles reenviaron el mensaje a sus amigos. En el mundo del marketing directo en el que sólo un 1% de las respuestas son consideradas aceptables estas cifras resultan extraordinarias. No Strings Attached llegó a las tiendas en abril y se vendieron 2,4 millones de copias sólo en la primera semana (el

Petopia.com, que envía mensualmente boletines de noticias virtuales y mensajes de felicitación de cumpleaños para mascotas, tiene un sistema computerizado que automáticamente limita el número de mensajes que recibe cada cliente al mes. Palm Inc, el fabricante de agendas electrónicas ha experimentado con la longitud de sus anuncios online y ha descubierto que un mensaje de no más de 150 palabras tiene más aceptación que uno de 300. IKEA aplicó una medida mucho más drástica. En abril, el fabricante de muebles promocionó su nuevo establecimiento de San Francisco enviando mensajes de correo electrónico a sus clientes e invitándoles a enviar tarjetas virtuales a amigos a través de su página web. Se enviaron 70.000 postales en sólo diez días. Pero una serie de personas que recibieron el mensaje acusaron a la empresa de enviar spams. IKEA retiró la campaña inmediatamente. “Nuestro objetivo es comunicarnos con nuestros clientes de

lanzamiento de mayor éxito desde que SoundScan comenzase a realizar seguimientos de las ventas de discos en 1991). “Los jóvenes están realmente inmersos en la tecnología del correo electrónico, de modo que fue un gran éxito el dirigirnos a ellos por este canal”, afirma Jeff Dodes, vicepresidente de nuevos medios de comunicación e Internet de Zomba.

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la manera que éstos consideren más apropiada”, afirma el director de desarrollo de negocio de IKEA. A pesar de todo, la historia del marketing está repleta de ejemplos de estrategias efectivas que se han llevado demasiado lejos, y algunos expertos consideran que no hay razones que lleven a pensar que el caso del correo electrónico será diferente. Un estudio realizado recientemente reveló que más de un tercio de los mensajes que llegan al correo electrónico es indeseado. Práctica-

mente el 40% de los receptores de correo electrónico eliminan los mensajes a los que se han suscrito sin ni siquiera leerlos. “El correo electrónico se utilizará en exceso”, afirma una empresa que crea campañas de marketing por correo electrónico. Y Weintraub apostilla: “Preparen su bandejas de entrada para el resultado”. Referencias: Citas y extractos de Arlene Weintraub. “When E-Mail Ads Aren’t Span”, Business Week, 16 de octubre de 2000, págs. 112-114; Véase también Chad

Kaydo, “As Good As It Gets”, Sales & Marketing Management, marzo de 2000, págs. 55-60; Eileen P-Gunn, “Marketers Are Keen on Enriched E-Mail”, Advertising Age, 16 de octubre de 2000, pág. S12; Amy Harmon, “You’ve Got Mail. Lots of It, and It’s Mostly Junk”, New York Times, 24 de diciembre de 2001, pág. A1; y Christopher Saunders, “Spam Saturation Plague EMail Marketing”, CyberAtlas, 16 de mayo de 2002, acceso online en cyberatlas.internet.com.

consumidores enviando mensajes de correo electrónico para promocionar sus productos. La “netiqueta”, las normas no escritas que guían el protocolo online, sugieren que los vendedores deben pedir permiso a los consumidores para enviarles promociones de e-marketing. Asimismo, deberían informar a los receptores sobre cómo darse de baja y no recibir más mensajes en cualquier momento. Este acercamiento, conocido como marketing de permiso es el modelo habitual del marketing por correo electrónico.

Promesas y retos del comercio electrónico El comercio electrónico sigue ofreciendo tanto grandes promesas como multitud de retos de cara al futuro. A continuación estudiaremos el potencial del comercio electrónico y el “lado oscuro” de la red.

Las promesas del comercio electrónico Los forofos más fervientes del comercio electrónico siguen pensando que llegará el día en que Internet y el comercio electrónico sustituirán a revistas, a periódicos e incluso a las tiendas como fuentes de información y compra. Sin embargo, esta “fiebre de los punto com” se ha enfriado recientemente, y ha surgido una visión más realista. “Ahora es el momento del Segundo Acto de la revolución de Internet”, afirma un analista. Y continúa: “En el Primer Acto, los protagonistas fueron los “punto com” con grandes aspiraciones y limitadas cuentas corrientes. Ahora entran en escena las grandes empresas que trasladan sus empresas, sus almacenes, y sus clientes a la red”i47. Ciertamente, el marketing online se convertirá en un modelo de negocios de éxito para algunas empresas como compañías de Internet, como Amazon.com, eBay, Expedia y Earthlink o empresas de comercio directo como Charles Schwab y Dell Computer. El objetivo de Michael Dell es que un día, “todos sus clientes realicen todas las transacciones a nivel mundial a través de Internet”. Y el e-business continuará creciendo para muchas empresas B2B como Cisco Systems, General Electric e IBM. Sin embargo, para la gran mayoría de las empresas, el marketing online seguirá siendo únicamente un acercamiento importante al mercado que funciona en conjunto con otros acercamientos en un marketing mix plenamente integrado. Podría ocurrir que a medida que las empresas integren el comercio electrónico con sus estrategias y tácticas tradicionales, la “e” de e-business y de e-marketing acabe por desaparecer. “El factor fundamental no es si las empresas deben hacer uso de las tecnologías de Internet (no les queda otra opción si quieren seguir siendo competitivas), sino cómo hacer un buen uso de ellas”, dice el estratega de negocio Michael Por-

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ter. Y añade: “Tenemos que alejarnos de la retórica sobre el ‘sector de Internet’, ‘las estrategias de e-business’, y ‘la nueva economía’ para entender lo que Internet es realmente: un poderoso conjunto de herramientas que se pueden utilizar, certera o fallidamente, en prácticamente cualquier sector y como parte de prácticamente cualquier estrategia”i48.

El lado oscuro de la red Además de su importante potencial, también hay un “lado oscuro” en el marketing por Internet. A continuación analizaremos las dos preocupaciones principales: la rentabilidad y los aspectos legales y éticos de Internet.

La rentabilidad de Internet Una de las principales preocupaciones es la rentabilidad que ofrece Internet, especialmente para los “punto com” B2C. Sorprendentemente, existen pocas empresas virtuales B2C que resulten rentables. De las 456 empresas creadas desde 1994, sólo el 11% sigue en funcionamiento y obteniendo beneficios. De las que todavía siguen operando, que no han sido absorbidas por alguna otra empresa, sólo el 25% resultan rentables. Un analista lo llama el “gran secreto de la red”i49. Uno de los problemas que presenta Internet es su limitada exposición a los consumidores y su sesgado alcance demográfico. A pesar de que sigue experimentando una expansión acelerada, el marketing online sigue alcanzando únicamente un mercado limitado. Y a pesar de que la población cibernauta sigue volviéndose más convencional día a día, los usuarios siguen siendo de segmentos con niveles económicos relativamente más altos y con educación superior a la media de la población. Esto hace que Internet resulte ideal para los servicios financieros, de viajes, de hardware y software y otros tipos de productos determinados. Sin embargo, esto también conlleva que la venta de productos de consumo habitual sea más complicada a través de la red. Es más, está comprobado que para casi todas las categorías de productos, los usuarios utilizan la red para informarse más que para comprar. Finalmente, Internet ofrece millones de páginas web y un volumen aplastante de información. Esto puede hacer de la navegación por Internet algo frustrante, confuso y que conlleva mucho tiempo para los consumidores. En este entorno caótico y masificado, muchos anuncios o páginas web pasan desapercibidos y no surten efecto. E incluso cuando éstos consiguen captar la atención del cibernauta, resulta difícil mantener su interés. Un estudio ha revelado que una página web debe captar la atención de los navegantes en los primeros ocho segundos de contacto, o el visitante saltará a otra página. Esto deja muy poco tiempo para que los especialistas del marketing promocionen y vendan sus productos a través de la red.

Aspectos legales y éticos de Internet Desde un punto de vista social más amplio, las prácticas de marketing por Internet han despertado un elevado número de cuestiones legales y éticas. En secciones anteriores ya hemos mencionado algunos de los aspectos negativos asociados a Internet, como los mensajes de correo electrónico no deseados y los irritantes mensajes de publicidad que aparecen de la nada. A continuación analizaremos las preocupaciones de los consumidores sobre la intimidad y la seguridad en la red, y otros aspectos legales y éticos. Intimidad y seguridad online.NLa protección de la intimidad online es probablemente la primera preocupación que despierta el comercio electrónico. Muchos especialistas del marketing online han ido adquiriendo gran habilidad para seleccionar y analizar información detallada sobre los consumidores. Las empresas online pueden realizar seguimientos de visitantes de sus páginas, y muchos de los consumidores que participan en actividades online ofrecen mucha información personal. Esto puede conllevar un uso abusivo de esta información por parte de las empresas, si éstas no hacen un uso autorizado de la misma a la hora de promocionar y vender sus productos o a la hora de intercambiar bases de datos con otras empresas. Muchos consumidores y legisladores temen que las empresas vayan demasiado lejos y violen su derecho a la intimidadi50. Un estudio reciente ha revelado que a siete de cada diez consumidores les preocupa seriamente este asunto de la protección de la intimidad online.

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El marketing y el proceso de marketing Otra fuente de preocupación para los consumidores es la seguridad online. Temen que algún fisgón sin escrúpulos se cuele sin permiso en sus transacciones o intercepte los números de sus tarjetas de créditos y realice compras no autorizadas. Por su parte, a las empresas que realizan negocios en la red les asusta la posibilidad de que otros utilicen Internet para colarse en sus sistemas informáticos con fines de espionaje industrial o incluso de sabotaje. Parece que hay una carrera sin meta entre los sistemas de seguridad de redes y la sofisticación de los que persiguen traspasarlos. En respuesta a estas preocupaciones de intimidad y seguridad online, el gobierno estadounidense está considerando medidas legales para regular el modo mediante el cual los operadores de Internet obtienen y utilizan la información personal de los consumidores. El Congreso estadounidense está tramitando una ley sobre protección de la intimidad en la red según la cual los proveedores de servicios online estarían obligados a pedir permiso a los usuarios antes de revelar cualquier información personal importante que les concierna. Esto incluiría cualquier información de carácter financiero, médico, étnico, religioso o político, así como información sobre la afiliación a la Seguridad Social o la orientación sexual. Esta ley también permitiría a la Federal Trade Commission (Comisión Federal del Comercio) aprobar leyes que exijan requisitos similares sobre la obtención de información tanto online como offline. “Creo que este tema de la protección de la intimidad es una bomba de relojería porque los usuarios no quieren que su información personal, médica o financiera se extienda de un lado a otro”, afirma un senador. “Un médico necesita saber las enfermedades que sufren sus pacientes, pero el banco con el que se contrata una hipoteca no tiene porqué conocer esta informacióni51.” Resultan de suma importancia los derechos a la intimidad de los menores. En 1998, la Federal Trade Commission investigó 212 páginas web destinadas a niños, y descubrió que el 89% de las páginas recogían información personal de los menores. Sin embargo, el 46% de las mismas no revelaba o utilizaba para otros fines esta información. Como resultado de lo anterior, el Congreso adoptó la “Ley de protección de la intimidad del menor en la red”, que establece que los operadores de páginas web destinadas a niños incluyan políticas de privacidad en sus sitios web. Asimismo, deben notificar a los padres la información que recopilen y deben obtener el consentimiento de los progenitores o tutores antes de solicitar información a menores de 13 añosi52. Muchas empresas han reaccionado ante estas preocupaciones por su propia cuenta y riesgo. Empresas como Expedia y E-Loan han desarrollado controles voluntarios de sus políticas de privacidad y seguridad. Otras empresas van incluso más lejos: El Royal Bank of Canada (RBC) ha utilizado una política de privacidad progresiva para diferenciarse de sus competidores. Durante los últimos dos años, la empresa ha utilizado 15 programas diferentes para demostrar a sus consumidores que hace todo lo posible para superar las exigencias gubernamentales estadounidenses relativas a los prestadores de servicios financieros. Por ejemplo, la empresa está preparándose para lanzar el llamado software personal firewall para sus consumidores online. RBC también ha retrasado la introducción de la banca sin cables hasta el lanzamiento de un teléfono Nokia con un chip que permite a los usuarios encriptar contraseñas y otra información. RBC ha intentado cuantificar los efectos de sus políticas de privacidad, confiando en un estudio que sugiere que el 7% de las decisiones de compra de los consumidores guardan relación con aspectos de seguridad. Con esta y otras premisas, RBC concluyó que gracias a sus políticas de privacidad había conseguido negocios de banca con clientes por valor de 700 millones de dólaresi53. A pesar de esto, las empresas que protegen firmemente la información de sus clientes son pocas. Los resultados de esta pasividad podrían ser inmensos. Jupiter Media Metrix prevé que en 2006 se perderán prácticamente 25.000 millones de dólares como consecuencia de los temores de los consumidores. Es más, estiman que las ventas de ese mismo año aumentarían un 25% si las preocupaciones de los consumidores se tratasen de la manera apropiadai54. Finalmente, si las empresas que comercializan sus productos o sus servicios online no toman medidas para frenar los abusos de la intimidad de los consumidores, lo acabarán haciendo los legisladores. Otros aspectos éticos y legales.NAdemás de los ámbitos de la seguridad y la intimidad online, a los consumidores les preocupa también el fraude por Internet, incluida la utilización de una iden-

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tidad falsa y los chanchullos financieros. Sólo durante el año pasado, el Internet Fraud Complaint Center (Centro de quejas sobre fraudes por Internet) recibió casi 50.000 demandas relacionadas con fraudes cometidos en la red y que supusieron una pérdida total de 17 millones de dólares. Esta organización informa de que aproximadamente el 43% de los incidentes notificados están relacionados con subastas online. Las actividades fraudulentas se llevan a cabo normalmente a través de páginas web y correo electrónico, y generalmente están relacionadas con transacciones financierasi55. También existen preocupaciones sobre la segmentación y discriminación a través de Internet. Algunos críticos y legisladores sociales están seriamente preocupados por la llamada división digital, la brecha que separa a los que gozan de acceso a las últimas tecnologías informáticas y de Internet de los que no lo tienen. Temen que en esta era de la información, el no tener un acceso igualitario a la información pueda suponer una desventaja social y económica. Internet llega a los consumidores de nivel económico elevado sin problemas. Sin embargo, los sectores más modestos de la población siguen teniendo menos acceso a la red, lo que les deja menos informados sobre productos, servicios y precios. Algunos piensan que la división digital es una crisis nacional, mientras que otros lo ven como una nimiedad exageradai56. Por último, otra preocupación relativa al marketing por Internet es el acceso de grupos vulnerables o no autorizados. Por ejemplo, los vendedores de material exclusivo para adultos han encontrado difícil restringir el acceso de menores a sus páginas web. El caso siguiente es un ejemplo más específico. Los vendedores que comercializan sus productos a través de eBay.com, la página de subastas online, fueron víctimas de un menor de 13 años de edad que había pujado en la página y adquirido una serie de preciadas antigüedades y piezas de arte únicas por valor de más de tres millones de dólares. EBay tiene una política estricta contra la participación de menores de 18, pero que depende en gran medida de la buena fe y del código de honor de los usuarios. Desafortunadamente, éstos no influyeron en absoluto para evitar que el adolescente se diese un viaje de placer por el ciberespacioi57. A pesar de estos retos, empresas grandes y pequeñas están integrando el marketing online en sus estrategias de marketing y sus marketing mixes. A medida que vaya creciendo, el marketing online se confirmará como una herramienta poderosa para construir relaciones con los clientes, mejorar las ventas, divulgar información de la empresa y del producto y comercializar productos y servicios de forma más eficaz y más efectiva.

PUNTO FINAL: REVISIÓN DE CONCEPTOS Los recientes avances tecnológicos han creado una nueva era digital. Para triunfar en este entorno, las empresas tienen que incluir Internet en sus estrategias y tácticas de marketing. Este capítulo presenta las fuerzas que están perfilando este nuevo entorno de Internet y analiza el modo en que las empresas se están adaptando al mismo. En el próximo capítulo estudiaremos otras fuerzas y otros agentes que afectan al cambiante y complejo entorno del marketing. 1. Identificar los factores principales que están perfilando esta nueva era digital. Hay cuatro fuerzas subyacentes a la era digital: conectividad y digitalización, la explosión de Internet, los nuevos tipos de intermediarios y personalización tanto por parte del vendedor como por parte del cliente. Gran parte de las empresas actuales operan mediante información digital que fluye a través de redes en conexión. Hoy en día las personas y las empresas se conectan entre sí y acceden a información importante mediante intranets, extranets e Internet. Internet ha crecido de forma explosiva hasta convertirse en la tecnología revolucionaria del nuevo milenio, confiriendo más poder tanto a consumidores como a negocios gracias a la conectividad.

Internet y el resto de tecnologías han cambiado el modo en que las empresas atienden a sus mercados. Han surgido nuevas empresas de Internet y nuevas relaciones de canal que han reemplazado a algunos tipos de empresa tradicional. Las nuevas tecnologías están también facilitando que las empresas elaboren sus ofertas a la medida de ciertos clientes objetivo e incluso que los mismos clientes personalicen las propias ofertas de marketing. Finalmente, las tecnologías de la Nueva Economía están desdibujando las fronteras entre sectores, lo que permite que las empresas persigan oportunidades emergentes de la convergencia de dos o más sectores. 2. Explicar cómo han respondido las empresas a la introducción de Internet y de otras nuevas y poderosas tecnologías con estrategias de e-business, y cómo estas estrategias han conllevado beneficios tanto para los compradores como para los vendedores. Los negocios de la Nueva Economía exigirán nuevos modelos de estrategia y aplicación del marketing. Las empresas necesitan conservar la mayoría de las destrezas y prácticas del pasado, pero también necesitan añadir nuevas prácticas y competencias fundamentales si desean crecer y prosperar en la Nueva Econo-

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mía. E-business se refiere al uso de plataformas electrónicas en el desarrollo de los negocios de una empresa. El comercio electrónico se refiere a los procesos de compraventa que se desarrollan a través de medios electrónicos, fundamentalmente de Internet. Éste incluye el e-marketing (la función de venta del comercio electrónico) y el e-purchasing (la función de compra del comercio electrónico). El comercio electrónico resulta beneficioso tanto para compradores como para vendedores. Para los compradores convierte el proceso de compra en algo cómodo y privado, amplía el acceso a una mayor selección de productos y ofrece un sinfín de información sobre productos y procesos de compra. Se trata de un proceso interactivo inmediato que otorga al consumidor un mayor control sobre la compra. Asimismo, para los vendedores, el comercio electrónico es un instrumento poderoso de construcción de relaciones con los clientes. Además, ofrece mayor rapidez y eficacia al vendedor, lo que le ayuda a reducir costes de venta. El comercio electrónico ofrece también mucha flexibilidad y un acceso más sencillo a los mercados mundiales. 3. Describir las cuatro modalidades principales del comercio electrónico. Las empresas pueden practicar el comercio electrónico en cualquiera de sus cuatro modalidades principales. El comercio electrónico B2C (entre empresas y consumidores) lo inician las empresas y va destinado a los consumidores finales. A pesar de los recientes contratiempos debidos a la “fiebre de los ‘punto com’” de finales de la década de los noventa, esta modalidad de comercio electrónico sigue creciendo a una velocidad considerable. A pesar de que los consumidores que se conectan a Internet siguen estando ligeramente por encima de la media de los compradores tradicionales en lo que se refiere a nivel de ingresos y de afinidad con la tecnología, la población del ciberespacio es cada vez más variada y diversa. Esta creciente diversidad ofrece nuevas oportunidades para las empresas. Hoy en día, los consumidores pueden comprar prácticamente de todo en la red. El comercio electrónico B2B (entre empresas) eclipsa al comercio electrónico B2C. La práctica totalidad de las empresas de hoy en día tiene páginas web u opera en redes de comercio, páginas web de subastas, de intercambios, tiene catálogos de productos online u otros tipos de recursos para atraer a nuevos clientes, atender a los que ya tiene de forma más efectiva y conseguir un proceso de compra más eficaz y a mejores precios. Los compradores y vendedores corporativos se encuentran en mercados inmensos (o redes públicas de comercio) para compartir información y completar transacciones de forma eficaz, o establecen sus propias redes privadas de comercio que les vinculan con sus propios colaboradores. Mediante el comercio electrónico C2C (entre consumidores), los consumidores pueden comprar o intercambiar bienes o información entre sí. Algunos ejemplos son las subastas online, los foros y los grupos de noticias de Internet. Finalmente, a través del comercio electrónico C2B (entre consumidores y empresas), a los consumidores le resulta más sencillo encontrar vendedores en Internet, conocer sus productos y servicios, e iniciar procesos de compra. A través de la red, los clientes pueden dirigir las transacciones con empresas, en lugar de ser al revés, como ocurría tradicionalmente.

4. Analizar cómo las empresas practican el comercio electrónico para generar más valor para los consumidores. Empresas de todo tipo desarrollan hoy el comercio electrónico. Internet generó la aparición de los famosos “punto com” o empresas de presencia exclusiva online, que operan únicamente en la red. Además, muchas empresas tradicionales del mundo físico han añadido funciones de e-marketing a sus operaciones tradicionales, convirtiéndose así en empresas con presencia tanto offline como online. Muchas de estas empresas están consiguiendo hoy más éxitos que sus predecesoras con presencia exclusiva en la red. Las empresas pueden desarrollar el e-marketing de cuatro modos diferentes: creando una página web, colocando anuncios y promociones en la red, creando o participando en comunidades online o mediante el uso del correo electrónico y del webcasting. Normalmente, el primer paso siempre es crear una página web. Las páginas web de empresa tienen el propósito de crear relaciones con los clientes más que de vender los productos de la empresa directamente. Las páginas web comerciales son las que ofrecen a los consumidores una interacción que les llevará a una compra directa o a otro resultado de marketing. Además de crear exclusivamente una página web, las empresas tienen que conseguir que sus páginas resulten atractivas, sencillas y útiles para así atraer visitantes, mantenerlos y hacer que vuelvan. Hay diversos tipos de publicidad online que se utiliza tanto para crear una marca de Internet como para atraer visitantes a una página determinada. Además de la publicidad online, existen otras formas de marketing online como puede ser el patrocinio de contenidos, los publirreportajes y el marketing vírico, la versión online del “boca a boca”. Los vendedores online también pueden participar en comunidades online, las cuales se benefician enormemente de las propiedades C2C de la red. Por último, el marketing por correo electrónico se ha convertido en una herramienta muy útil para el marketing online destinado tanto a empresas como a consumidores (B2C y B2B). 5. Obtener una perspectiva general de las promesas de los retos que presenta el comercio electrónico de cara al futuro. El comercio electrónico sigue ofreciendo un interesante potencial para el futuro. El marketing online se convertirá para muchas empresas en un elemento importante de un marketing mix totalmente integrado. Para otras, en cambio, será el medio principal que utilicen para servir a sus mercados. Es posible que la “e” de e-business y de e-marketing desaparezca a medida que las empresas integren el comercio electrónico en sus estrategias y tácticas diarias. Sin embargo, el comercio electrónico se enfrenta por su parte a muchos retos. Por un lado tenemos la rentabilidad de la red: un número sorprendentemente limitado de empresas consigue beneficios. Por otra parte encontramos aspectos éticos y legales: aspectos de seguridad e intimidad online, fraudes por Internet y la división digital. A pesar de estos retos, empresas de todos los tamaños están integrando rápidamente el marketing online en sus estrategias de marketing y marketing mix.

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TÉRMINOS CLAVE Comercio electrónico Comercio electrónico B2B (entre empresas) Comercio electrónico B2C (entre empresas y consumidores) Comercio electrónico C2B

(entre consumidores y empresas) Comercio electrónico C2C (entre consumidores) Comunidades online E-business E-marketing

Empresas de presencia exclusiva online Empresas de presencia tanto offline como online Extranet Internet Intranet Marketing vírico

Página web comercial Página web corporativa Personalización por parte del cliente Publicidad online Red privada de comercio Red pública de comercio Webcasting

TEMAS DE DISCUSIÓN 1. Enumere y explique brevemente las cuatro fuerzas que están perfilando la nueva era de Internet. 2. Imagine que le acaban de nombrar director de servicios de la información de una empresa que gestiona viajes personalizados para jubilados interesados en visitar destinos exóticos. Explique cómo emplearía las intranets, las extranets e Internet para aumentar el contacto de su empresa con el público objetivo y aumentar su negocio. 3. Explique cómo un minorista o un mayorista tradicional puede quedar desintermediado por un ciberminorista o un cibermayorista. Ilustre su respuesta con un ejemplo. 4. Explique en qué se diferencian la personalización por parte del vendedor y la personalización por parte del consumidor. 5. En el marketing de esta Nueva Era, el comercio electrónico e Internet aportan beneficios novedosos tanto a

compradores como a vendedores. Describa estos beneficios. 6. Enumere y describa las cuatro modalidades del comercio electrónico. ¿Cuál crece con mayor rapidez? ¿A cuál le espera un futuro con mejores perspectivas? Razone su respuesta. 7. El crecimiento de Internet ha generado nuevos tipos de empresas: las empresas con presencia exclusiva online y las empresas con presencia tanto online como offline. ¿Qué tipo de empresa cree que recogerá más éxitos en el futuro? Explique su respuesta. 8. Escoja una de sus páginas web favoritas y escriba un análisis breve sobre la efectividad de su diseño según las siete “C”. ¿Qué métodos de publicidad y promoción online emplea esta página? ¿Cómo pueden mejorarse? Sea concreto en su respuesta.

APLICACIÓN DE CONCEPTOS 1. Una de las formas más antiguas de marketing es el boca a boca. En Internet esta modalidad se conoce como marketing vírico. Para crear el rumor, el especialista en marketing vírico selecciona un grupo de líderes de la comunidad cuidadosamente escogidos que puede propagar la noticia acerca del producto, del evento o del servicio. El marketing vírico ha resultado ser todo un éxito para una serie de productos entre los que se encuentran el videojuego Doom, la película El proyecto de la bruja de Blair, los libros de Harry Potter, los patinetes a motor Razor y el Chrysler PT Cruiser. Además, este tipo de marketing ha devuelto a la vida a marcas decadentes como los cigarrillos Lucky Strike, los pantalones vaqueros Lee o las motos Vespa. a.NEnumere tres productos de los que haya tenido conocimiento a través de amigos. ¿Cómo le afectó la información recibida sobre el producto? ¿Actuó según las recomendaciones de su amigo? ¿Por qué? b.NImagine que es usted el director de marketing de un producto que se va a comercializar entre adolescentes y jóvenes de entre 20 y 25 años. ¿Cómo utilizaría este tipo de marketing para promover el producto? Sea específico en la elaboración de su plan. c.NAnalice la ética del marketing vírico. ¿Qué problemas podrían provenir del uso de este método? ¿Qué precauciones se deben tomar para evitar estos problemas?

2. El departamento de compras del futuro probablemente será muy diferente al actual. El departamento de marketing de la Nueva Era probablemente utilizará redes de comercio tanto públicas como privadas e intercambios online. Estos nuevos métodos de compra conllevarán recortes de costes mensurables. Por ejemplo, Best Buy ahorra unos 16 millones de dólares anuales en compras de bienes y servicios por valor de 100.000 millones de dólares a través de intercambios electrónicos y redes de comercio. Además, este inmenso minorista de aparatos eléctricos recibe hasta 100 ofertas por hora a través de sus redes electrónicas, además de información sobre compras potenciales. En el futuro, los directivos de compra B2B necesitarán ser cada vez más “ciberingeniosos” para estar a la par con sus competidores. a.NEnumere las ventajas y desventajas de utilizar redes de comercio públicas y privadas e intercambios electrónicos para adquirir bienes y servicios. b.NUno de los lugares en los que compra Best Buy es Worldwide Retail Exchange (véase www.worldwideretailexchange.com). ¿Qué tipo de empresas de las que se encuentran en esta página podrían querer vender a Best Buy? Razone su respuesta. c.NNormalmente, lo primero que adquiere una empresa a través de redes de comercio e intercambios electrónicos son provisiones y servicios operativos. ¿Por qué?

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d.N¿Sería una buena idea adquirir bienes que resultan fundamentales para la diferenciación competitiva de una empresa en redes públicas de comercio?

e.N¿Cuándo podría resultar un apretón de manos con un vendedor conocido más importante que un intercambio electrónico o una red de comercio?

CONEXIONES DIGITALES CONEXIÓN CON EMPRESAS PARA GARANTIZAR LA SEGURIDAD Y LA INTIMIDAD ONLINE TRUSTe está intentando hacer con la intimidad y la seguridad online lo que Good Housekeeping Seal of Approbal hizo con la fiabilidad de los productos y lo que Underwriter’s Laboratory Seal of Appeal hizo con la seguridad de los productos. A medida que las empresas de comercio electrónico comienzan a autorregular los aspectos de recolección de información e intimidad, TRUSTe, una organización sin ánimo de lucro, tiene por objeto afianzar la confianza y la seguridad de los consumidores en la protección de la intimidad en Internet. TRUSTe se ha convertido en el líder de la lucha por la exposición de la política de privacidad de las diferentes páginas web, por la solicitud de permiso del usuario cuya información se está manejando, y por la educación de los consumidores. ¿Qué significa todo esto? Una empresa que recibe el “sello de confianza” de TRUSTe acepta ceñirse a sus políticas de privacidad y aceptar la supervisión y las decisiones de los consumidores. El “sello de confianza” garantiza a los consumidores que se les revelará en cualquier momento qué información se está recopilando, a dónde va esa información, cómo se utilizará y si el usuario tiene la opción de controlar su difusión. TRUSTe cree tener la solución para la preo-

cupación número uno de la mayoría de los cibernautas: intimidad y seguridad. TEMAS DE DISCUSIÓN 1. Visite la página web de TRUSTe en www.truste.com para conocer mejor los servicios que ofrece esta empresa. ¿Qué ventajas conlleva para una empresa el acuerdo de cumplir con la supervisión de TRUSTe? ¿Qué desventajas? ¿Qué tiene más peso, las ventajas o las desventajas? Razone su respuesta. 2. Estudie los distintos sellos de confianza que ofrece TRUSTe. Explique resumidamente la función de cada uno de ellos. ¿Qué servicios adicionales cree que debería ofrecer TRUSTe? Razone su respuesta. 3. TRUSTe afirma que la educación del consumidor es la prioridad primera de la protección de la intimidad. ¿Está de acuerdo? ¿Por qué? 4. Escoja el dispositivo Search for Seal Program Participants. Seleccione tres de los participantes y visite sus páginas web. Estudie las políticas de privacidad de sus páginas web. ¿Qué tienen en común? Comente el modo en que estas empresas intentan conectar con sus clientes.

CASO PRÁCTICO eBay: Conexión en China UN ÉXITO SIN PRECEDENTES La leyenda cuenta que Pierre Omidyar, un joven ingeniero, ideó eBay en 1995 para que su novia pudiese tener un lugar de encuentro e intercambio con otros coleccionistas de dispensadores de caramelos Pez. Omidyar concibió la página web de eBay como un mercado en el que compradores y vendedores pudiesen encontrarse y crear una comunidad. Bill Cobb, el director de marketing mundial de la empresa va más allá, y califica a eBay como “la primera democracia económica mundial de la historia”. eBay es sólo un paso hacia delante en ese sentido. La empresa palidece frente a empresas como, por ejemplo, Wal-Mart. En 2001, Wal-Mart obtuvo unas ventas por valor de unos 220.000 millones de dólares provenientes de su red de 3.000 establecimientos, empleaba a 1,3 millones de trabajadores y un sinfín de

almacenes. En comparación, eBay generó únicamente 749 millones de dólares de ingresos provenientes de comisiones por transacciones y publicidad de los 9.300 millones de dólares por venta de productos distribuidos en 170 millones de transacciones (menos del 4% de las ventas de Wal-Mart). Sin embargo, eBay no tiene establecimientos, ni almacenes, ni inventario y consiguió estos resultados con menos de 3.000 trabajadores. Es más, a diferencia de la mayoría de “punto com” que surgieron en la década de los noventa, eBay tiene una rentabilidad positiva y en 2001 obtuvo beneficios netos por valor de 138 millones de dólares. Sin embargo, eBay no es flor de un día. Los analistas calculan que sus ingresos se multiplicarán por dos hasta alcanzar los 1.500 millones de dólares a finales de 2003 y los beneficios se multiplicarán por más de dos hasta alcanzar los 318 millones

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Capítulo 3 de dólares. Parece que los inversores creen estas predicciones, puesto que las acciones de la empresa cotizaban la impresionante cifra de 113 veces los beneficios a finales de 2001, a pesar de la depresión de la bolsa. CÓMO FUNCIONA EBAY La idea de modelo de negocio de eBay es sencilla, y antigua. Los habitantes de zonas rurales y de comunidades urbanitas se han reunido desde siempre en plazas y mercados para comprar, vender e intercambiar bienes y servicios. El mercado moderno es una reminiscencia de aquellos mercados primeros. Lo que hizo eBay fue simplemente adoptar esta antigua idea y suprimir la necesidad de un punto de encuentro físico entre comprador y vendedor. Internet ofrecía el ciberespacio donde tendrían lugar los intercambios. Sin embargo, el sistema de eBay aporta mejoras al modelo tradicional, puesto que el vendedor puede “exhibir” sus productos a un número inmenso de clientes potenciales al mismo tiempo. Puesto que puede que haya más de un comprador, el vendedor puede celebrar una subasta virtual con la esperanza de que la demanda del producto generará un precio superior al del mercado tradicional, donde el número de compradores potenciales sería más limitado o incluso inexistente. Evidentemente, el proceso también depende del transporte moderno y de los sistemas de pago que permiten a compradores y vendedores gestionar la entrega física del producto comprado, puesto que eBay se desentiende del pago de la transacción. ebay cobra a los vendedores unas cuotas de inserción para subastar un objeto, comisiones sobre el valor total de la venta y unas tarifas por opciones de destacado. El siguiente cuadro muestra el impacto de la comisión sobre el valor final de la venta a distintos niveles: Valor de cierre bruto de la subasta

Comisión sobre valor final

Comisión sobre valor final como porcentaje del valor de cierre bruto

25 $ 50 $ 100 $ 1.000 $ 10.000 $

1,31 $ 2,00 $ 3,38 $ 28,13 $ 163,13 $

5,25% 4,00% 3,38% 2,81% 1,63%


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cada subasta era de 22,50 dólares. A principios de 2002, el vendedor medio celebraba tres subastas y generaba 1,72 dólares de ingresos netos para eBay por subasta. EBay divide las ofertas en 18.000 categorías, a partir de mercancías de precio elevado como coches y computadores, categoría que sigue creciendo al ritmo del porcentaje del valor total de las ventas. De hecho, eBay Motors fue la categoría que creció más rápidamente a principios de 2002. Los artículos coleccionables, como los dispensadores de caramelos Pez suponían un tercio de los artículos de eBay. Los miembros o usuarios de eBay (nunca llamados clientes) afirman que una de las razones por las que este sistema ha tenido tanta aceptación es porque se sienten como “ganadores” cuando les es adjudicado un producto. Los miembros se controlan entre sí y se otorgan puntos calificativos de modo que resulta sencillo identificar a los compradores y vendedores de dudosa reputación. Asimismo, los miembros se pueden comunicar directamente con el personal de eBay para notificar problemas y sugerir soluciones. Además, el sistema de eBay resulta muy sencillo de usar para sus miembros. UN NUEVO CONSEJERO DELEGADO En 1997, eBay contrató a Meg Whitman como Consejera Delegada de la empresa. Whitman había trabajado anteriormente en Disney y Hasbro, pero no era una adicta a Internet. Había estudiado en Princeton y Harvard, y tenía unos antecedentes de marketing centrados en el compromiso por la satisfacción del cliente. Cuando Whitman tomó posesión de su cargo, la empresa sólo contaba con 49 millones de dólares en ventas de mercancía. Fue ella la que hizo que la empresa comenzase a cotizar en bolsa en 1998. Whitman ha introducido multitud de cambios en eBay. La empresa ha incluido recientemente un sistema de fijación de precios “buy it now” (cómprelo ahora) que permite al vendedor fijar un precio invariable para la mercancía que puede ser adquirida sin pasar por el tradicional proceso de subasta. Whitman calcula que este tipo de compra aumentará las ventas de eBay entre un 20% y un 33%. A pesar de que en sus orígenes la empresa estaba destinada a que consumidores privados comprasen y vendiesen, muchos se han dado cuenta de que este sistema constituye un vehículo perfecto para sus propios negocios. En consecuencia, los analistas calculan que en la actualidad, hay más de 200.000 negocios que existen únicamente en eBay.

Fuente: Página web de eBay y análisis de Merrill Lynch.

En 2001, las transacciones de eBay supusieron todos los ingresos de la empresa a excepción de 84 millones de dólares provenientes de publicidad de terceros. Como eBay no es propietaria de nada de lo que se comercializa en su sistema, obtiene un margen bruto del 82%. En 2001, los costes operativos de eBay fueron un 57,8% de los ingresos, de los que las ventas y el marketing suponían un 33,8%, el desarrollo de productos el 10% y los gastos generales y de administración 14%. A pesar del crecimiento estimado de eBay, los analistas prevén que sus costes de ventas y de marketing serán equivalentes al 30% de sus ingresos. La duración media por subasta de eBay era de 6,55 días durante el primer trimestre de 2002, y el importe medio de

NUEVAS FRONTERAS EBay ha anunciado que su objetivo consiste en conseguir ventas por valor de 3.000 millones de dólares en 2005. Whitman es consciente de que eBay debe entrar en mercados extranjeros si alcanza este objetivo tan elevado, especialmente si se atiende a las sugerencias de los estudios realizados que señalan que el negocio nuclear estadounidense de la empresa tiene una tasa de crecimiento que se relentiza y cuyos ingresos por publicidad están a la baja dada la coyuntura económica. EBay ya se ha aventurado por los mercados internacionales y desarrolla operaciones en Australia, Austria, Canadá, Francia, Alemania, Irlanda, Italia, Nueva Zelanda, Suiza y Reino Unido. Durante el primer trimestre de 2002, los ingresos de los mercados internacionales supusieron el 21% de los ingresos de

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eBay, cifra superior respecto al 18% del último trimestre de 2001, año en que los ingresos de los mercados internacionales alcanzaron los 115 millones de dólares, cifra muy superior a su vez a los 34 millones de dólares del año anterior. A pesar del progreso de la empresa en mercados internacionales, no todo ha sido miel sobre hojuelas. Yahoo! Japón dejó k.o. a eBay en el primer round al ofrecer subastas en este país desde Septiembre de 1999. eBay entró en el mercado nipón cinco meses más tarde, pero esos meses de retraso fueron cruciales. eBay cobraba una comisión por cada transacción y pedía a sus usuarios un número de tarjeta de crédito, mientras que Yahoo! no lo hacía. Muchos jóvenes japoneses no utilizan tarjetas de crédito y prefieren pagar en efectivo o con cheque. Además, aunque muchos pensaban que las subastas online no tendrían una buena acogida dada la reticencia nipona a utilizar productos ya utilizados por extraños, la recesión económica del país y el nacimiento de una conciencia medioambiental fuerte contribuyeron a la superación de esta reticencia inicial. Además, los usuarios de Yahoo! podían adoptar pseudónimos (nicks) a la hora de realizar las transacciones, de modo que esto les evitaba parte del “estigma”. Además, eBay adoptó con lentitud los toques culturales locales tales como el horóscopo y los grupos de noticias, que eran necesarios para atraer visitantes. eBay agravó la situación con poca promoción, mientras que Yahoo! instaló vallas publicitarias e incluso abrió un cibercafé en colaboración con Starbucks. Todos estos resbalones resultaron en el “efecto cadena”, como dicen los analistas. Los vendedores quieren ir donde haya compradores, y los compradores quieren ir donde haya una mayor selección, es decir, mayor número de vendedores. Cuando esta cadena está masificada, es sumamente difícil que un competidor entre en escena. Vendedores y compradores acudieron en masa a Yahoo!, que a mediados de 2001 había captado el 95% del mercado online valorado en 1.600 millones de dólares, mientras que eBay contaba exclusivamente con el 3%. A principios de 2002, eBay tiró la toalla y anunció su retirada del mercado japonés. Pocas semanas después, eBay anunció que había adquirido el 33% de una página web de subastas china, EachNet, por 30 millones de dólares. Dos jóvenes emprendedores que se conocieron en Harvard Business School lanzaron EachNet en 1999. Shao Yibo y Tan Haiyin estudiaron los negocios online como parte de un proyecto del curso y decidieron que el modelo de eBay sería el único que funcionaría en Asia. Con la ayuda de socios capital-riesgo asiáticos, lanzaron la página web que en el año 2002 ya contaba con 3,5 millones de usuarios registrados y 50.000 artículos a la venta. A pesar de que los ejecutivos de eBay afirman que su modelo tiene una aplicación universal, la experiencia de la empresa en Japón y China pone de manifiesto diferencias fundamentales dentro de la misma empresa operando en países diferentes. En China, por ejemplo, los clientes de EachNet se dirigían a esta página para adquirir o vender productos prácticos como

ropa o teléfonos móviles, a diferencia de los artículos coleccionables que impulsaron el crecimiento del negocio estadounidense. Además, en lugar de utilizar sistemas de mensajería o transportes, los usuarios chinos optaban por la venta dentro de sus propias ciudades. A pesar de que los sistemas de transportes chinos están mejorando a pasos agigantados, están muy por debajo de los estadounidenses, de modo que el envío de mercancías no resulta sencillo ni fiable. Muchos chinos siguen sin sentirse cómodos haciendo negocios en la red, especialmente cuando tratan con otros individuos y no con empresas. Es más, las empresas de comercio electrónico también están preocupadas por la normativa del gobierno chino. A principios de 2002, el gobierno bloqueó el acceso a páginas de noticias e información extranjeras. El país del sol naciente representa la quinta economía online más grande del mundo, con 27 millones de usuarios conectados a la red. De estos, el 32% realizó compras por Internet, a pesar de que el 30% de los cibernautas afirma visitar páginas comerciales en contadas ocasiones. Sin embargo, con una población de más de mil millones de habitantes, queda por experimentar mucho crecimiento. Meg Whitman y otros ejecutivos de eBay son conscientes de que para conseguir sus objetivos de ventas y beneficios deben tener éxito en los mercados internacionales, especialmente en China. eBay es la comunidad de comercio entre individuos más grande del mundo. Whitman cree que en China, el país con la población más elevada del planeta, encajará perfectamente el modelo de negocio de eBay. PREGUNTAS PARA EL DEBATE 1. ¿Qué fuerzas dan forma al desarrollo de los negocios online como eBay en Estados Unidos? ¿En qué medida son estas fuerzas similares en otros países como Japón y China? 2. ¿Cómo se aplican los términos estudiados “personalización por parte del vendedor” y “personalización por parte del cliente” en la estrategia de marketing de eBay? 3. ¿Cómo genera eBay valor para los miembros de su comunidad? 4. ¿Cuáles serían sus recomendaciones de marketing para que eBay entrase con éxito en el mercado Chino? Referencias: Jerry Adler, “The eBay Way of Life”, Newsweek, 17 de junio de 2002, págs 51-59; Brad Stone, “Meg Gets on the Line”, Newsweek, 17 de junio de 2002, pág. 56; J. Baldaud, “eBay, Inc.”, Lehman Brothers Inc., 24 de abril de 2002; “eBay in China”, China E-business, 1 de abril de 2002, pág. 4; Nick Wingfield y Connie Ling, “Unbowed by Its Failure in Japan, eBay Will Try Its Hand in China”, Wall Street Journal, 18 de marzo de 2002, pág. B1; Ina Steiner, “eBay Regroups in Asia: Goodbye Japan, Hello China”, www.auctionbytes.com, NewFlash Number 266, 27 de febrero de 2002; Ken Belson, Rob Hoff y Ben Elgin, “How Yahoo! Japan Beat eBay at Its Own Game”, BusinessWeek Online, 27 de marzo de 2000; www.ebay.com.

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CASO PILOTO Caso piloto de la Parte 1: El marketing y los procesos de marketing Advantage Transportation Systems La agenda de la reunión anual de directivos de Advantage Transportation Systems (ATS) que iba a tener lugar en la sede central de Detroit estaba repleta de temas de discusión. El presidente y propietario de la empresa, Victorio Fedeli, quería que sus diez directores territoriales de marketing idearan un plan para mejorar los beneficios netos de la empresa, que habían supuesto un 5% de las ventas de los últimos cinco años frente al 8% medio del sector. La empresa estaba especializada en el transporte en camión de vehículos de tamaño pequeño y mediano desde los locales de los fabricantes hasta los concesionarios, y se había convertido en uno de los seis principales competidores a escala nacional con un 9% del mercado norteamericano de 450 millones de dólares anuales. Las ventas de ATS habían aumentado una media del 10% anual desde su comienzo 13 años antes, y los beneficios habían sido estables. Unos resultados financieros firmes eran cruciales para Victorio que tenía en mente una oferta pública inicial de acciones de ATS con el fin de recaudar fondos que destinaría a la expansión de la empresa. La empresa estaba dividida en diez territorios diferentes, cada uno dirigido por un director de marketing territorial que dependía directamente de Victorio. Victorio comenzó la reunión solicitando un informe de los resultados financieros de marketing más recientes y de los últimos datos de ventas. El nuevo director de la costa oeste, Alec, apuntó que se estaban desarrollando unas conversaciones preliminares con un fabricante de automóviles nacional sobre un acuerdo de transporte exclusivo de todos sus vehículos que parecían prometedoras y que podrían suponer un contrato rentable en el futuro. Victorio, que había trabajado en el pasado como ejecutivo en una empresa automovilística sabía que este tipo de contratos no eran frecuentes, pero dados los elevados niveles de fiabilidad, el servicio al cliente y los precios competitivos de ATS sería posible que este contrato se materializase. Más adelante en la reunión, Lilly, la directora del medio oeste anunció que dada la creciente popularidad de los turismos deportivos, ATS había perdido uno de sus clientes frente a un competidor que podía transportar turismos de mayor tamaño en sus camiones, mientras que los camiones de ATS sólo podían

transportar coches de tamaño normal. Lilly prosiguió diciendo que una empresa de ferrocarriles nacional también había reducido sus precios de transporte de turismos en un 10%, lo que había hecho que ATS perdiese otro contrato. Estas noticias sorprendieron a Victorio y motivaron a sus directores. Rápidamente revisó los resultados financieros de los últimos dos meses y aseguró que ATS tenía la fuerza económica necesaria para hacer frente a esas pérdidas, por el momento. En el descanso del mediodía, Chantelle, la Directora de Finanzas de la empresa, se acercó a Victorio y le comentó: “Victorio, no creo que debamos tomarnos estas noticias tan a la ligera. Es cierto que los resultados a corto plazo son importantes, pero estoy preocupada porque como sabes, no tenemos planes a largo plazo para hacer frente a este tipo de problemas”. Victorio se sentó para reflexionar sobre el comentario de Chantelle mientras ojeaba el último material promocional de ATS, mientras consideraba qué iniciativa se podría poner en marcha para garantizar el éxito de la empresa en el futuro.

Desafío que plantea el caso La primera parte del libro está compuesta por tres capítulos en los que se estudia cómo el marketing está presente en nuestras vidas, por qué la planificación de marketing contribuye al buen funcionamiento de las empresas y cuáles son los diferentes enfoques para controlar el entorno externo de una organización. En el caso de Advantage Transportation Systems, el presidente se enfrenta a una serie de problemas que debe resolver. Ponga a prueba su destreza, visite www.prenhall.com/ casepilot, y compruebe si puede encontrar una respuesta para las siguientes preguntas: a) ¿Qué tendencias del entorno son más importantes para el negocio? b) ¿Podría una buena planificación estratégica contribuir a la marcha del negocio? c) ¿Qué aspectos del marketing debería abordar la empresa en un primer momento?

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1. Identificar las fuerzas del entorno que influyen en la capacidad de una empresa para atender a sus clientes. 2. Explicar cómo influyen los cambios en los entornos demográfico y económico en las decisiones de marketing. 3. Identificar las principales tendencias de los entornos naturales y tecnológicos de las empresas. 4. Explicar los cambios principales en los entornos político y cultural. 5. Analizar cómo pueden reaccionar las empresas frente al entorno de marketing.

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COOPERACIÓN PARA EL ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES CON LOS CLIENTES

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El entorno de marketing PUNTO DE PARTIDA: AVANCE DE CONCEPTOS

Ahora que ya hemos estudiado cómo la nueva era de Internet ha influido en el marketing, adentrémonos en otros ámbitos del entorno de marketing. En este capítulo descubriremos que el marketing no opera en el vacío, sino más bien en un entorno complejo y en constante evolución. Otros agentes de este entorno (proveedores, intermediarios, clientes, competidores, etc.) pueden trabajar a favor o en contra de la empresa. Las principales fuerzas del entorno (demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales) dan forma a las oportunidades de marketing, generan amenazas e influyen en la capacidad de la empresa para atender a sus clientes y desarrollar relaciones duraderas con ellos. Para poder entender el marketing y desarrollar estrategias eficaces es necesario, en primer lugar, entender el contexto en el que opera el marketing. En primer lugar, analizaremos un desarrollo fundamental en el entorno de marketing, la fiebre del milenio, y el sentimiento de nostalgia que ha traído consigo. Volkswagen ha respondido con el lanzamiento de un resucitado Escarabajo. A medida que se adentre en el texto, pregúntese ¿qué tiene este coche que se ha convertido en el turismo apropiado para todos los tiempos?

medida que nos adentramos en el nuevo milenio, a los sociólogos se les acumula el trabajo calculando el impacto que tienen las fuerzas hostiles del entorno en los consumidores y en las empresas que les sirven. Uno de estos expertos lo describe así: “Cuando un año nuevo sucede a un año que termina, el mundo entero, al menos en un primer momento, parece vivir un proceso de transición. Nos vienen a la mente imágenes de muerte y resurrección, de finales y de comienzos... Si esto se multiplica por mil, tenemos la ‘fiebre del milenio’, que está trastocando la conducta de los consumidores en un sinfín de maneras, y todas muy interesantes”. Esta fiebre del milenio ha golpeado especialmente a la generación del baby boom, el grupo demográfico más comercialmente influenciable de la historia. Los mayores de esta generación, actualmente en la cincuentena, se resisten al proceso de envejecimiento con el vigor con el que una vez protestaban contra la guerra. También influyen otros factores. Hoy en día, todas las personas, independientemente de la edad, parecen sentirse con exceso de trabajo, con exceso de motiva-

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ción, con exceso de responsabilidades y con exceso de influencia tecnológica. “Los estadounidenses se sienten abrumados por la precipitación vertiginosa con la que nos hemos adentrado en la Era de la Información, con módems de alta velocidad, telefonía móvil, etc.” sugiere un experto. “A la vez que acogemos con alegría los beneficios de estos momentos de tecnología puntera nos zarandea el vertiginoso ritmo del cambio”. El resultado de esta “fiebre del milenio” está despertando el anhelo por dar marcha atrás al reloj, por volver a tiempos pasados. A su vez, este anhelo está produciendo una oleada generalizada de nostalgia. Empresas de todo tipo han reaccionado ante estas punzadas de nostalgia recreando productos e imágenes que lleven a los consumidores de vuelta a “los buenos tiempos”. Los ejemplos son múltiples: Kellogg ha retomado el paquete dorado de Corn Flakes, y los fabricantes de automóviles han recreado los biplazas descapotables como el Porsche Boxter o el Chrysler PT Cruiser. Un anuncio de Pepsi incluye el tema “Brown Sugar” de los Rolling Stones, James Brown colabora con su canción “I feel good” en la venta del

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing

laxante Senokot, y la áspera voz de Janis Joplin corea lo que en castellano vendría a ser “Oh, Dios mío, ¿por qué no me compras un Mercedes Benz?”. En esta línea, Heinz ha desenterrado el tubo de cristal para el ketchup, con la nostálgica campaña publicitaria “Heinz estuvo aquí”, en la que se muestra a muchachos de los años cincuenta comiendo un perrito caliente en un estadio de béisbol. Y las cadenas de televisión están emitiendo una serie de programas que un analista denomina de “frenesí de vuelta al biberón”, programas que incluyen antiguas series buenas (M*A*S*H, La ley de Los Ángeles, El Show de Cosby, La Chica de la Tele), programas antiguos malos (That’s incredible!, Laverne y Shirley) y otros verdaderamente antiguos (American Bandstand, The Honeymooners). Sin embargo, la empresa que mejor ha toreado este sentimiento de nostalgia ha sido Volkswagen. Los motores del Beetle original rugieron por primera vez en EE.UU. en el año 1949. Con un sencillo diseño en forma de escarabajo, una ingeniería simple y un consumo económico, el escarabajo era la antítesis de los tragagasolina cromados de Detroit. Aunque los conductores admitían con franqueza que sus automóviles era ruidosos, poco espaciosos, heladores en invierno y con poca potencia, veían estas características como algo simpático. Saltando estos inconvenientes menores, el Beetle era barato de adquirir y de conducir, fácil de arreglar, divertido de manejar y cualquier cosa menos llamativo. Durante la década de los sesenta, cuando la generación del baby boom comenzaba a adquirir sus primeros turismos por miles, la demanda se disparó y el Beetle progresó hasta niveles sin precedentes. Rebosante de personalidad, el infravalorado escarabajo llegó a personificar una era de la rebelión contra los convencionalismos. Fue el coche más popular de la historia estadounidense, con el mayor índice de ventas en 1968, año en el que se comercializaron 423.000 unidades. Sin embargo, a finales de los setenta, la generación del baby boom había progresado en la vida, la beetlemanía había pasado de moda, y Volkswagen redujo el nivel de producción en Estados Unidos. Pero, pasadas ya unas décadas, la singularidad del escarabajo sigue evocando sonrisas y emociones fuertes. Casi todas las personas mayores de 30 años parecen tener una buena historia que contar relativa al Beetle. En un intento por dominar esta ola de nostalgia, Volkswagen introdujo el Nuevo Beetle en 1998. En apariencia, la nueva versión del escarabajo se parece a la original, evocando emociones fuertes y recuerdos de un tiempo que pasó. Sin embargo, bajo la piel, el escarabajo está equipado con los dispositivos más modernos. Según un experto del sector: “el nuevo escarabajo es una mezcla de cabeza y corazón. El salpicadero tiene integrado un florero perfecto para una margarita de los sesenta, pero justo al lado del florero hay un multialtavoz estéreo de la más avanzada tecnología (y opciones como elevalunas eléctrico, control de crucero y techo de cristal, que diferencian el nuevo modelo del antiguo escarabajo). La nueva versión viene con todas las prestaciones que buscan los compradores de automóviles modernos, como cuatro airbags

y dispositivos para teléfonos móviles. Pero esa no es la razón por la que el público adquiere este vehículo. Con una forma que todavía hace sonreír al viandante cuando pasa por la calle quemando gasolina, el nuevo escarabajo ejerce una influencia puramente emocional. La publicidad inicial del Nuevo Beetle jugaba poderosamente con el sentimiento de nostalgia a la vez que revivía la herencia del viejo escarabajo. “Si vendiste tu alma en los ochenta, aquí está tu oportunidad de recuperarla”, rezaba un anuncio. En otro se podía leer: “Menos flores, más motores”, y “Viene con una novedosísima prestación de serie, la calefacción”. Otro ejemplo preguntaba: “¿De 0 a 60? Pues sí”. Volkswagen invirtió 560 millones de dólares para lanzar el Nuevo Beetle al mercado. Sin embargo, esta inversión trajo grandes dividendos, puesto que la demanda sobrepasó la oferta rápidamente. Incluso antes de que los primeros coches llegasen a los escaparates de Volkswagen, los concesionarios de todo el país ya tenían largas listas de espera de personas que habrían estado dispuestas a comprar el nuevo escarabajo sin ni siquiera haberlo visto, ni, por supuesto, haberlo conducido. Un concesionario de California afirmaba que el Nuevo Beetle era un imán del tráfico tal que tenía que retirarlo del escaparate cada día a las dos de la tarde, para evitar a los curiosos y conseguir que sus vendedores trabajasen con clientes potenciales de verdad. El Nuevo Beetle resultó ser todo un éxito intergeneracional, atrayendo no sólo a la generación del baby boom que vibró con Woodstock. Incluso muchachos demasiado jóvenes para recordar el antiguo escarabajo adoraban el nuevo. Un cliente confirma el atractivo del vehículo: “En 1967, mi padre me regaló un escarabajo y me encantó. Voy a comprar un escarabajo nuevo como regalo sorpresa para mi hija, pero seguro que se lo quitaré de vez en cuando”. Las proyecciones de ventas de Volkswagen para los primeros años en Norteamérica, que eran de 50.000 vehículos, se quedaron cortas. Tras sólo nueve meses, la empresa había vendido más de 64.000 escarabajos entre Estados Unidos y Canadá. Este pequeño gran coche también recibió numerosos premios, entre los que se cuentan el de Coche de importación del año 1999 de Motor Trends, el de Mejor diseño de 1998 de la revista Time, el de Mejor producto nuevo de Business Week y el de Coche del año en Norteamérica 1999, un premio concedido por un grupo de periodistas independientes especializados en el sector del automóvil. Volkswagen quiere seguir con sus planes e introducir en 2005 la reencarnación del microbus de corte antiguo que tanto popularizaron los hippies. Aunque los compradores más jóvenes no recordarán este coche a no ser que lo hayan visto a la salida de un concierto de Grateful Dead, los modelos de prueba han recibido críticas magníficas en exposiciones de automóviles de Japón y de Europa. La “fiebre del milenio” es el fruto de la convergencia de una serie de fuerzas en el entorno de marketing, desde fuerzas tecnológicas, económicas y demográficas, hasta fuerzas culturales, sociales y políticas. La mayoría de los analistas de tendencias son de la opinión de que la oleada de nostalgia no hará

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Capítulo 4 más que crecer a medida que la generación del baby boom vaya cumpliendo años. De ser así, el escarabajo, tan repleto de pasado, tendrá también un brillante futuro. “El Beetle no es solo nostalgia. Es un coche práctico que tiene vínculos estrechos con las emociones de toda una generación”, afirma

Entorno de marketing Las fuerzas y los agentes, ajenos al marketing, que influyen en la capacidad que tiene la dirección de marketing de una empresa para desarrollar y mantener con éxito las relaciones con sus clientes.

El entorno de marketing

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Gerald Celente, editor de Trend Journal. Otro analista comenta: el nuevo escarabajo “es nuestro pasado más romántico reinventado para un aquí y un ahora. Un coche para todos los tiempos, diferente, sí, pero familiar”i1.

Tal y como se ha mencionado en capítulos anteriores, los especialistas del marketing operan en un mundo cada vez más en conexión. Deben desarrollar una gestión de relaciones con los clientes y una gestión de relaciones con los colaboradores adecuadas, para así conectar de forma eficaz con clientes, con otros departamentos de la misma empresa y con colaboradores ajenos a la empresa. Sin embargo, para hacer todo esto de forma eficaz, se deben entender las principales fuerzas del entorno que rodean todas estas relaciones. El entorno de marketing de una empresa está formado por los agentes y las fuerzas, ajenas al marketing, que influyen en la capacidad que tiene la dirección de marketing para desarrollar y mantener con éxito las relaciones con sus clientes objetivo. El entorno de marketing ofrece tanto oportunidades como amenazas. Las empresas de éxito son conscientes de la vital importancia que tiene la observación del cambiante entorno de marketing, y la adaptación al mismo. A medida que vamos entrando en el siglo XXI, tanto consumidores como empresas se preguntan qué nos deparará el futuro. El entorno sigue evolucionando a un ritmo vertiginoso. Pensemos, por ejemplo, en hacer la compra. ¿Cómo cambiará el modo que tenemos de hacer la compra en las próximas décadas? ¿Qué retos presentarán estos cambios para el marketing? Estas son las opiniones de dos futuristas para el año 2025: En 2025 no compraremos en supermercados de 21 pasillos, predice Gary Wright, demógrafo corporativo de Procter & Gamble en Cincinnati. El crecimiento del comercio electrónico y la velocidad de Internet nos llevará a adquirir en la red productos baratos no perecederos: cualquier cosa desde mantequilla de cacahuete hasta filtros de café. Los minoristas se convertirán en “empaquetadores” que combinarán estos pedidos con otros surtidos de bienes que distribuirán eficazmente hasta la misma puerta de la casa del cliente. En consecuencia, seremos testigos de las fusiones entre minoristas y gigantes del reparto a domicilio (imagínense Wal-Mart Express, una potente combinación de Wal-Mart y FedEx). Los consumidores no perderán un precioso tiempo en buscar el conjunto de productos más barato. Los agentes de la información online lo harán por ellos, comparando precios entre competidores.

Microentorno Los agentes más cercanos a la empresa que influyen en la capacidad de la misma para atender a sus clientes (la propia empresa, los proveedores, los intermediarios de marketing, los mercados de consumo, los competidores y los grupos de interés).

En 2025 los computadores serán casi tan inteligentes como los humanos, sentencia el futurista Ryan Mathews, y los consumidores los utilizarán para intercambiar información con agentes electrónicos en pantalla que nos revelarán las mejores gangas online. Gracias a la tecnología embedded chip que estará instalada en la despensa, detectarán automáticamente cuando se están agotando los productos de la lista de PRC (productos de reposición continua) como el papel higiénico o la comida de mascotas, y los pedirán inmediatamente. Si los agentes de la información encuentran productos comparables pero más baratos que puedan sustituir a un producto PRC, se pasará instantáneamente al nuevo productoI2. Estas visiones del futuro dan mucho que pensar a las empresas. Más que cualquier otro grupo dentro de la empresa, los especialistas de marketing deben seguir las tendencias y perseguir las oportunidades. A pesar de que cualquier gestor dentro de una empresa debe observar el entorno que le rodea, los especialistas del marketing cuentan con dos ventajas. Por un lado, tienen métodos disciplinados (inteligencia de marketing y estudios de mercado) destinados a recopilar información sobre el entorno de marketing. Y por otro lado, pasan más tiempo inmersos en los entornos de los consumidores y de la competencia. Si se estudia meticulosamente el entorno, los especialistas del marketing pueden adaptar sus estrategias para afrontar los nuevos retos y las nuevas oportunidades del mercado.

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Macroentorno Las fuerzas sociales que afectan al microentorno (fuerzas demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales).

El entorno de marketing consta de un microentorno y de un macroentorno. El microentorno está compuesto por los agentes más cercanos a la empresa que influyen en la capacidad de la misma para atender a sus clientes (la propia empresa, los proveedores, los intermediarios de marketing, los mercados de consumo, los competidores y los grupos de interés). El macroentorno está compuesto por fuerzas sociales que afectan al microentorno (fuerzas demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales). Estudiaremos primeramente el microentorno.

El microentorno de la empresa La función de la gestión de marketing es crear relaciones con los clientes mediante la generación de valor y la satisfacción del cliente. Sin embargo, los especialistas de marketing no pueden hacer todo esto solos. La Figura 4.1 muestra los agentes principales del microentorno. Para que el marketing tenga éxito será necesaria la colaboración estrecha entre los diferentes departamentos de la empresa, los proveedores, los intermediarios de marketing, los clientes, los competidores y los grupos de interés.

La empresa A la hora de diseñar planes de marketing, la gestión de marketing debe tener en cuenta a otros grupos dentro de la empresa, por ejemplo, la alta dirección, las finanzas, la investigación y el desarrollo (I+D), las compras, la fabricación y la administración. Todos estos grupos interrelacionados forman el entorno interno de la empresa. La alta dirección establece la misión de la empresa, sus objetivos, las estrategias generales y la política de empresa. Los directores de marketing deben tomar decisiones coherentes con las estrategias y los planes establecidos por la alta dirección. Asimismo, los directores de marketing deben colaborar estrechamente con otros departamentos de la empresa. El departamento de finanzas se ocupa de encontrar y destinar fondos a la ejecución del plan de marketing. El departamento de I+D se centra en diseñar productos seguros y atractivos. Compras se encarga de obtener suministros y materiales, mientras que producción es responsable de la fabricación y generación de la cantidad y de la calidad deseadas. Por su parte, la administración tiene que calcular los ingresos y los costes para que el departamento de marketing pueda saber en qué medida se están consiguiendo sus objetivos. El conjunto de todos estos departamentos influye en los planes y en las acciones del departamento de marketing. Según el concepto de marketing, todas estas funciones deben “pensar en el cliente”, y así, trabajar en armonía para generar un valor y una satisfacción mayores para él.

Proveedores Los proveedores constituyen un eslabón importante dentro del sistema general de la empresa de generación de valor para los clientes. Proporcionan los recursos que necesita la compañía para

FIGURA 4.1 Agentes del microentorno.

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producir sus bienes y servicios. Los problemas con el suministro pueden llegar a afectar gravemente al marketing. Los directores de marketing deben controlar la disponibilidad de los proveedores: la escasez o el retraso en las entregas, huelgas, y otros incidentes repercuten en los costes de ventas a corto plazo y minan la satisfacción de los clientes a largo plazo. Los directores de marketing también deben vigilar las tendencias de los precios de sus principales suministros. Un aumento de los costes de aprovisionamiento de la empresa puede forzar una subida de los precios que afecte al volumen de ventas. La mayoría de los expertos de marketing de hoy tratan a sus proveedores como colaboradores del proceso de generar y ofrecer valor a los clientes.

Intermediarios de marketing Organizaciones que ayudan a la empresa a promocionar, vender y distribuir sus bienes a compradores finales, entre los que se incluyen distribuidores, empresas de distribución física, agencias de servicios de marketing, e intermediarios financieros.

Intermediarios de marketing Los intermediarios de marketing ayudan a la empresa a promocionar, vender y distribuir sus bienes a los compradores finales. Dentro de los intermediarios encontramos distribuidores, empresas de distribución física, agencias de servicios de marketing, e intermediarios financieros. Los distribuidores son las empresas del canal de distribución que ayudan a la organización a encontrar clientes o a efectuar ventas con ellos. Éstos incluyen mayoristas y minoristas, que compran y revenden la mercancía. Hoy no resulta una tarea fácil seleccionar distribuidores y trabajar con ellos. Ya no quedan muchos distribuidores pequeños entre los que escoger. Hoy en día, los fabricantes se enfrentan a grandes distribuidores de creciente tamaño como Wal-Mart, Home Depot y Best Buy. Estas organizaciones, a menudo, tienen suficiente poder como para dictar las condiciones de un acuerdo o incluso para excluir a los fabricantes de los grandes mercados. Las empresas de distribución física ayudan a la compañía a almacenar y a trasladar bienes desde los puntos de origen hasta su destino. Cuando una empresa trabaja con empresas transportistas y de almacenamiento debe determinar el mejor modo de almacenar y transportar los bienes, evaluando factores como el coste, la entrega, la rapidez y la seguridad. Las agencias de servicios de marketing son las empresas de estudios de mercado, agencias de publicidad, medios de comunicación y consultorías de marketing que facilitan los objetivos de la empresa y promocionan sus productos en el mercado adecuado. Cuando una compañía decide contratar a una de estas empresas, debe seleccionarla cuidadosamente porque pueden variar en cuanto a creatividad, calidad, servicios y precio. En los intermediarios financieros se incluyen los bancos, las entidades crediticias, las aseguradoras y otras sociedades que facilitan las transacciones financieras o que aseguran contra los riesgos asociados a la compraventa de bienes. La mayoría de las empresas y de sus clientes dependen de los intermediarios financieros para financiar sus transacciones. Al igual que los proveedores, los intermediarios de marketing forman un importante componente del sistema de generación de valor. En su búsqueda de crear relaciones satisfactorias con los clientes, la empresa debe hacer algo más que optimizar sus resultados, debe colaborar de un modo efectivo con los intermediarios de marketing para optimizar los resultados de la totalidad del sistema. Por ello, las empresas de hoy en día reconocen la importancia de trabajar con sus intermediarios en calidad de colaboradores más que como simples canales a través de los cuales vender sus productos. Por ejemplo, Coca-Cola tiene un acuerdo con Wendy desde hace 10 años que convierte a Coca-Cola en el proveedor exclusivo de refrescos de esta cadena de comida rápida. Según el acuerdo, Coca-Cola proporciona a Wendy mucho más que refrescos, también se compromete a ofrecerle un poderoso apoyo de marketing. Junto con los refrescos, Wendy recibe los servicios de un equipo interfuncional de 50 empleados de Coca-Cola dedicados a entender hasta los más mínimos detalles del negocio de la empresa. También se beneficia de los dólares de Coca-Cola destinados a las campañas de marketing conjuntas. Aún mayor es la sorprendente cantidad de estudios sobre consumidores que Coca-Cola proporciona a sus colaboradores. Coca-cola ofrece tanto análisis de información aparecida en los medios de comunicación como acceso a sus propias investigaciones internas sobre los hábitos de los consumidores que comen fuera de casa. También hace grandes esfuerzos para entender los hábitos de consumo de refrescos, y para asegurarse de que sus colaboradores pueden emplear esta información. La empresa también ha analizado la

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing demografía del país agrupada en códigos postales y ha empleado la información para crear un programa de software llamado Solver. Al responder a preguntas sobre su público objetivo, los propietarios de franquicias Wendy pueden determinar qué marcas propiedad de Coca-cola son las preferidas por los consumidores de cada zona. Coca-cola incluso ha estudiado el diseño de los menús que aparecen en sus carteles para comprender mejor qué apariencia, qué tipos y tamaños de letra, y qué colores e imágenes inducen a los consumidores a pedir más comida y más bebidaI3.

Clientes La empresa necesita estudiar al detalle cinco tipos de mercados de clientes. Los mercados de consumidores consisten en individuos y hogares que adquieren bienes y servicios para su consumo personal. Los mercados industriales compran bienes y servicios para su posterior proceso, mientras que los mercados de distribuidores compran bienes y servicios para revenderlos con beneficio. Los mercados gubernamentales están formados por las agencias gubernamentales que compran bienes y servicios para producir servicios públicos o para transferir los bienes y los servicios a otras personas que los necesitan. Por último, los mercados internacionales son los compradores extranjeros, ya sean clientes consumidores, industriales, distribuidores o gubernamentales. Cada tipo de mercado tiene características especiales que requieren un cuidadoso estudio por parte del vendedor.

Competidores El concepto de marketing afirma que, para tener éxito, una empresa debe proporcionar a sus clientes mayor valor y mayor satisfacción que sus competidores. En consecuencia, las empresas no deben ceñirse a la mera adaptación a las necesidades de los clientes objetivo. También deben conseguir ventajas estratégicas posicionando sus ofertas en la mente de los consumidores más adecuadamente que sus competidores. No existe una única estrategia de marketing competitiva que resulte la más adecuada para todas las empresas. Cada empresa debe tener en cuenta su propio tamaño y su posición en el sector respecto a los de sus competidores. Las grandes empresas con posiciones dominantes dentro de un sector pueden emplear cierto tipo de estrategias que las pequeñas empresas no pueden permitirse. Pero no basta con ser una gran empresa. Existen estrategias que pueden resultar un gran éxito para las empresas grandes, pero también hay otras que pueden suponer un sonado fracaso. Por su parte, las empresas pequeñas pueden desarrollar estrategias que les proporcionen mejores índices de rendimiento que los que obtienen las grandes empresas. Profundizaremos en el análisis de los competidores y en las estrategias de marketing competitivo en el Capítulo 17.

Grupos de interés Cualquier grupo que tenga un interés real o potencial, o una cierta influencia en la capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos.

Grupos de interés El entorno de marketing de la empresa también incluye diversos grupos de interés. Un grupo de interés es cualquier grupo que tenga un interés real o potencial o una cierta influencia en la capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos. Se pueden identificar siete tipos de grupos de interés: •nGrupos de interés financieros. Estos grupos influyen en la capacidad de la empresa para obtener fondos. Los bancos, las entidades de inversión y los accionistas son los principales grupos de interés financieros. •nGrupos de interés de los medios. Estos grupos incluyen los periódicos, las revistas, y las estaciones de radio y televisión que emiten noticias, reportajes y opiniones editoriales. •nGrupos de interés gubernamentales. La dirección debe tener en cuenta las modificaciones a nivel gubernamental. Los expertos de marketing deben consultar a menudo a los abogados de la empresa sobre temas de seguridad del producto, sobre la veracidad de la publicidad y sobre otras cuestiones.

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•nGrupos de interés de acción ciudadana. Las decisiones de marketing de una empresa pueden ser cuestionadas por organizaciones de consumidores, grupos ecologistas, minorías y otros grupos de presión. Su departamento de relaciones públicas puede contribuir al contacto con los grupos de consumidores y de acción ciudadana. •nGrupos de interés de la zona. Este grupo engloba a los residentes de la zona y a las organizaciones comunitarias. Las grandes empresas suelen designar a un responsable de relaciones con la comunidad, para que trate con los miembros de la misma, acuda a reuniones, responda a preguntas y contribuya a causas que se consideren importantes. •nGrupos de interés general. Una empresa debe ser consciente de la actitud general hacia sus productos y actividades. La imagen pública de una empresa afecta a sus ventas. •nGrupos de interés internos. Engloba a trabajadores, ejecutivos, voluntarios y al propio consejo de administración. Las grandes empresas envían boletines informativos y otros tipos de comunicaciones para informar y motivar a sus grupos internos. Cuando el personal se siente bien con su empresa, la actitud positiva se expande hacia los grupos de interés externos. Una empresa puede preparar planes de marketing para estos grupos de interés, así como para sus mercados de consumo. Supongamos que la empresa quiere obtener una respuesta específica de un grupo de interés concreto, ya sea su imagen general, una buena publicidad boca a boca, o donaciones de tiempo o dinero. La empresa tendrá, pues, que elaborar una oferta para dicho grupo, que resulte lo bastante atractiva como para generar la respuesta deseada.

El macroentorno de la empresa La empresa y todos los demás agentes operan en un gran macroentorno de fuerzas que define las oportunidades de la empresa y le plantea amenazas. La Figura 4.2 muestra las seis fuerzas principales en el macroentorno de la empresa. En las secciones que quedan de este capítulo, examinaremos estas fuerzas y estudiaremos cómo afectan a los planes de marketing.

Demografía Estudio de las poblaciones humanas en términos de tamaño, densidad, ubicación, edad, sexo, raza, ocupación y otras estadísticas.

FIGURA 4.2 Fuerzas principales del macroentorno de la empresa.

Entorno demográfico La demografía es el estudio de las poblaciones humanas en términos de tamaño, densidad, ubicación, edad, sexo, raza, ocupación y otras estadísticas. El entorno demográfico tiene un gran interés para los especialistas de marketing porque se refiere a las personas, y las personas conforman mercados. La población mundial está creciendo a un ritmo explosivo. Hoy en día cuenta con más de 6.200 millones de habitantes, que superarán los 7.900 millones en el año 2025i4. La enorme y diversa población mundial plantea tanto nuevas oportunidades como nuevos retos. Pensemos por un momento en el mundo y en nuestro lugar en él. Si redujésemos el mundo a una sola aldea de 1.000 habitantes que representen la población mundial, nuestra realidad sería como se describe a continuacióni5:

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing •nLa aldea tendría 520 mujeres y 480 hombres, incluidos 330 niños y 60 personas mayores de 65 años, 10 licenciados y 335 personas analfabetas. •nHabría 52 norteamericanos, 55 rusos, 84 latinoamericanos, 95 europeos, 124 africanos y 584 asiáticos. •nLa comunicación sería bastante difícil: 165 de los habitantes hablarían mandarín, 85 inglés, 83 hindi, 64 español, 58 ruso, y 37 árabe. La otra mitad de la población hablaría uno o más de uno de los otros 5.000 idiomas del mundo. •nEntre los habitantes habría 329 cristianos, 178 musulmanes, 32 hindúes, 60 budistas, 3 judíos, 167 personas sin confesión religiosa, 45 ateos y 86 personas de otras confesiones. •nAproximadamente un tercio de la población tendría acceso a agua potable. Y la mitad de los niños habrían sido inmunizados frente a infecciones. •nLos bosques de la aldea estarían disminuyendo rápidamente, y los desiertos estarían aumentando. El 40% de las tierras de cultivo, enriquecidas en un 83% con fertilizante, producirían el 72% del alimento que abastecería a sus 270 bien nutridos propietarios. El 60% restante de la tierra y el 17% del fertilizante produciría el 28% del alimento para los restantes 730 habitantes. 500 personas sufrirían de malnutrición. •nSólo 200 de las 1.000 personas controlarían el 75% de las riquezas de la ciudad, otras 200 tendrían que repartirse el 2%. 70 tendrían su propio coche, una tendría un computador, y probablemente no tendría conexión a Internet. Sólo 70 tendríamos un coche. El crecimiento masivo de la población tiene grandes implicaciones para los negocios. Una población en aumento se traduce en crecientes necesidades que satisfacer. En función del poder adquisitivo, también puede traducirse en crecientes oportunidades de mercado. Por ejemplo, para frenar su innumerable población, el gobierno chino ha aprobado leyes que limitan a las familias a tener un único hijo. Por ello, los niños chinos están siendo mimados y consentidos como nunca antes. Conocidos en China como “pequeños emperadores y emperatrices”, los niños chinos están siendo bombardeados con todo tipo de caprichos, desde golosinas hasta computadores, como resultado de lo que se ha conocido como el “síndrome de los seis bolsillos”: hasta seis adultos, incluidos los padres y dos parejas de complacientes abuelos, satisfacen los antojos de cada niño. Unos padres de un hogar medio de Pekín invierten el 40% de sus ingresos en su querido hijo único. Esta tendencia ha animado a los fabricantes de juguetes como la empresa japonesa Bandai (conocida por sus famosos muñecos Power Rangers), al grupo holandés Lego y a Mattel a entrar en el mercado chino. Y McDonald’s ha triunfado en China, en parte, porque ha abastecido exitosamente a esta consentida generacióni6. Así vemos como las empresas siguen de cerca las tendencias demográficas y la evolución de sus mercados, tanto en su propio país como en el extranjero. Siguen la pista de las edades, de las estructuras familiares, de los cambios en la población geográfica, de las características educacionales y de la diversidad de la población. A continuación, comentaremos las tendencias demográficas más importantes de España y Estados Unidos.

La población española La población española se situaba en 1994 en algo más de 39 millones de habitantes. Su crecimiento ha venido siendo cada vez menor acercándose en estos momentos al crecimiento cero y previéndose una disminución de la población a medio plazo. Casi todas las zonas del interior de la península (Aragón, Castilla-León, Extremadura) vienen perdiendo población desde hace varios decenios. La franja norteña ganó población en los años sesenta y setenta, durante la industrialización pero, a partir de los años ochenta, con el inicio de la crisis industrial, está perdiendo población, exceptuando Cantabria. La España que crece, aunque moderadamente, es la del arco mediterráneo-andaluz, en el que se acumula la mitad de la población española, Baleares, Canarias y la Comunidad de Madrid. El índice de fecundidad se mantuvo con valores de entre 3 y 2,75 hasta el año 1970. En 1977 se inicia un descenso de este índice que nos sitúa en los años noventa en valores de entre 1,2 y 1,3 que ocupan los lugares más bajos de la fecundidad europea y mundial. Dentro de las cifras medias hay que señalar notables diferencias entre las regiones del sur de la península en las que

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se mantienen índices próximos al reemplazo generacional (2,1) y otras como Navarra y Euskadi en donde en algunos años los índices son menores que 1.

Futuro de la población española Según las cifras del Instituto Nacional de Estadística, en las que no se tienen en cuenta las posibles inmigraciones procedentes de otros países, la población española comenzó a disminuir a finales de los años noventa y se considera que es posible llegar a unos 35 millones de habitantes alrededor del 2020. Esta evolución de la población supone un aumento del grupo de personas con 65 años o más y una disminución del grupo de 15 años o menos, lo que supone importantes incógnitas para el mantenimiento de las condiciones del estado de bienestar pues crece la proporción de clases pasivas (personas jubiladas) en relación a la población activa.

Movilidad geográfica de la población española Las migraciones internas de los españoles han descendido un cuarenta y tres por ciento entre 1987 y 2001. Las características del mercado inmobiliario, la incorporación de la mujer al trabajo y el descenso del paro juvenil son algunas de las causas que favorecen la escasa movilidad. Mientras que en la década de los sesenta y los setenta se registraron los mayores movimientos entre regiones (más de tres millones de personas), desde 1987 hasta 2001 éstas no alcanzaron los dos millones (1.880.200). En concreto, en 1987 hubo 169.000 desplazamientos y en 2001 la cifra no superó los 69.000 traslados, lo que supone una reducción del 43%. Dentro del conjunto de migraciones entre 1987 y 2001, hay que distinguir los movimientos entre comunidades autónomas y los que se producen en su interior. En los años sesenta y setenta eran más comunes los desplazamientos entre éstas que, desde 1987, han descendido un 54%. En concreto, un 38,5% del total de migraciones internas se dieron entre comunidades autónomas, mientras que un 46,9% de los traslados se registraron dentro de la misma comunidad. Respecto a las zonas donde existe mayor propensión hacia la movilidad geográfica, encabezan la lista Navarra, País Vasco, La Rioja, Extremadura, Castilla y León y Baleares. Por el contrario, la Comunidad Valenciana, Cataluña y Murcia son las regiones con el menor número de entradas y salidas

Migración Tradicionalmente España era un país del que salían emigrantes a América durante el siglo XIX y a Centroeuropa desde 1950. Pero a partir de la década de los ochenta esta tendencia ha cambiado, mostrando un saldo a favor de la inmigración de unas 150 000 personas. En 1994 el número de extranjeros residentes en España era de más de 450.000 a los que hay que añadir un número de inmigrantes clandestinos Visto el pronóstico de descenso de la población autóctona española en los próximos años es previsible que la inmigración juegue un papel creciente en la marcha de nuestra población y que números crecientes de inmigrantes procedentes especialmente del norte de África, Sudamérica, Filipinas y países de este de Europa llegen a España.

La nueva familia española La familia es una de las instituciones más importantes en la vida de los españoles. La estructura y el tamaño de los hogares han variado: las personas viven hasta más avanzada edad, tienen menos hijos y conviven con menos personas en sus hogares. Los miembros de las distintas generaciones de una misma familia coexisten más que nunca. Como resultado de estos fenómenos las redes familiares se han hecho más largas y estrechas. Aún así los cambios más profundos aparecen en las relaciones en el interior de las familias, entre el hombre y la mujer y entre los padres y los hijos, porque son otros los valores que inspiran estas relaciones. La libertad y la igualdad han sustituido a los valores tradicionales de la autoridad y obediencia, destruyendo las bases de la familia patriarcal y dando paso a una nueva familia democrática. La igualdad entre los hombres y las mujeres, así como el aumento de libertad para todos, ha elevado la posición de las mujeres y de los jóvenes y ha acercado a las familias españolas a los niveles de vida y de convivencia europeos.

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Marketing en acción 4.1 El mercado adolescente: los jóvenes serán servidos Atrás quedaron los días en los que los niños ahorraban moneda a moneda para comprar caramelos y helados en la tienda de la esquina. Hoy en día, los adolescentes gastan dinero de forma importante. Un adolescente estadounidense medio gasta 104 dólares cada semana. Juntos, los 32 millones de norteamericanos entre 12 y 19 años, gastan más de 172.000 millones de dólares al año. Y lo que es más, los jóvenes, influyen en otros 30.000 millones de dólares que gastan sus padres. Con tanto para gastar, los jóvenes suponen un lucrativo mercado para las empresas que desean abastecerlos a su gusto, a menudo, voluble e influenciable. Para entrar en este vasto mercado de nuevos clientes potenciales, todo tipo de empresas se están dirigiendo a los adolescentes con productos nuevos o renovados. Algunos de ellos son los típicos del mercado juvenil, como las películas de acción, las cremas para el acné, las revistas para adolescentes, los móviles y ‘N Sync. Otros son más originales, como los productos de Avon, coches y hoteles. Aquí tenemos unos cuantos ejemplos de empresas intentando hacer caja en el caliente mercado adolescente: • Wildseed. Durante años, la empresa de software Wildseed ha dirigido su investigación a desarrollar móviles y carcasas inteligentes para jóvenes. En los dos últimos años, la empresa ha reunido regularmente a jóvenes en grupos reducidos y les ha pagado 20 dólares por holgazanear, comer pizza, jugar a videojuegos Xbox, y darle a los pulgares hacia arriba o hacia abajo según las propuestas. La investigación demuestra que, para los jóvenes, el móvil ideal dista de ser pequeño, ligero y elegante. Lo que los jóvenes quieren de un teléfono móvil varía de lo concreto (música, mensajes y juegos) a lo abstracto (estilo, personalidad e individualidad). Como resultado, Wildseed ha creado los teléfonos con “Smart SkinsTM” (piel elegante): carcasas inteligentes e intercambiables con chips de ordenador que permiten a los jóvenes individualizar las

funciones y la apariencia de su móvil para que se ajuste mejor a su personalidad. Por ejemplo, los jóvenes skaters podrán elegir carcasas inteligentes con graffitis que incluyan tonos, iconos, salva pantallas y juegos de estilo urbano. • Teen Vogue. Tras años de pruebas de mercado preliminares, Vogue anunció que, a comienzos de 2003, ofrecería una versión adolescente de su popular revista para mujeres. El editor, Condé Nast, esperaba una suscripción base de más de 450.000 adolescentes. • Hot topic. El minorista de ropa Hot Topic se dirige al 17% de los norteamericanos cursando la educación secundaria que se consideran a sí mismos “jóvenes alternativos”. Los compradores de Hot Topic asisten a conciertos de rock y fiestas clandestinas para comprobar lo que llevan los que actúan y los seguidores de la última moda. La tienda ofrece un surtido de artículos que resultan imposibles de encontrar en Abercrombie & Fitch. Más que chalecos de color caqui o militares, la tienda ofrece redes de pesca, pantalones de cuero rosa, tintes azules para el pelo, esmalte de uñas negro y camisetas con el logotipo de grupos difuntos como los Ramones o los Dead Kennedys. Mientras que Gap, American Eagle y otros minoristas para adolescentes han sufrido un estancamiento o incluso una bajada en las ventas, Hot Topic sigue en el candelero. • Avon. En 2003, Avon presentó una unidad joven de empresa dirigida a compradores adolescentes. El nuevo departamento emplea a jóvenes como comerciales que venderán a otros jóvenes a través de catálogos, ventas directas e Internet. La directora general de Avon, Andrea Jung, afirma: “El marketing para adolescentes es parte de nuestra estrategia para extender el capital de marca de Avon entre los segmentos de los nuevos consumidores, los nuevos canales de distribución y las nuevas categorías de productos”.

• Rockport. Cuando pensamos en Rockport, pensamos en zapatos informales y ropa para adultos. Sin embargo, en un intento de establecer relaciones con personas de 12 a 19 años, Rockport se ha asociado recientemente con Dubit, una empresa del Reino Unido dirigida a jóvenes, para producir una tienda virtual en tres dimensiones dirigida a adolescentes (www.dubit.co.uk). Los jóvenes que se paseen por el centro comercial de Dubit, pueden entrar en la tienda de Rockport y echar un vistazo a zapatos de línea juvenil, como la “Copepoda Crustacean”, una brillante sandalia de espectáculo con suela de goma o las “Tactonic Open Road”, unas deportivas con estilo retro para jugar a los bolos con una puntadas en otro color. En un rincón de la tienda, un disk-jockey acepta peticiones y pincha canciones digitales en un reproductor de MP3 personalizado. • Ford Motor Company. Un estudio calcula que cuatro millones de adolescentes alcanzarán la edad de conducir en 2010. Con unas cifras como estas, resulta fácil entender porqué los fabricantes de coches se dirigen a adolescentes que actualmente conducen bicicletas, montan en monopatín, o calzan patines en línea. Por ejemplo, la campaña de marketing del Ford Focus incluye anuncios televisivos interactivos, publicidad en los cines, y múltiples alianzas promocionales dirigidas a los conductores del mañana. Gran parte del marketing del Focus tiene lugar en eventos como el “Hoop It Up”, una exhibición nacional de baloncesto en las calles. La campaña del coche es realmente un ejemplo de lo que todos y cada uno de los fabricantes de coches están intentando hacer para llegar a los jóvenes. • Hotel Gorham. Los hoteles están tomando cada vez más conciencia del impacto que los jóvenes tienen en las decisiones familiares sobre las vacaciones. Según un estudio, el 82% de los padres asegura que ellos eligen sus vacaciones según los intereses de sus hijos. Como resulta-

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Capítulo 4 do, muchos hoteles se están promocionando a los jóvenes ofreciendo paquetes familiares que incluyen accesos a las discotecas juveniles, excursiones dirigidas a adolescentes y salas informáticas con acceso gratuito a Internet. En el hotel Gorham de Nueva York, dirigirse a los jóvenes significa ofrecerles un pequeño espacio en las habitaciones de sus padres. Algunas suites especiales tienen miniestudios con su propia puerta, sofácama, televisión, teléfono e incluso Nintendo. Abajo, en el lobby, el hotel

Gorham ofrece acceso a Internet durante las 24 horas del día. Referencias: Ejemplos adaptados de Fran Washington en “Aim Young; No, Younger” Advertising Age, 9 de abril de 2001; Nancy Keates, “Family Travel: Catering to Kids”, Wall Street Journal, 3 de mayo de 2002, pág. W-1; y Jennifer Lee, “Youth will be served, Wirelessly”, New York Times, 30 de mayo de 2002, pág. G1. Véase también Maureen Tkacik, “Hey Dude, This Sure Isn’t the Gap—Pink Fur


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Pants, Tongue Rings Draw ‘Alternative’ Teens to Hot Topic’s Mall Stores”. Wall Street Journal, 12 de febrero de 2002, pág. B1; “Automakers Agree, Winning Youth Early Key to Future”, Advertising Age, 1 de abril de 2002 pág. S16; Brian Steinberg, “Pop-In Pasta Aims lo Lure Teeenagers to Drop de Chips”, Wall Street Journal, 8 de abril de 2002, pág. A21c; “Rockport Opens 3D Shop on Teen Web Site”, Marketing Week, 23 de mayo de 2002, pág. 39; y “Debut of Teen Vogue Is Set”, New York Times, 7 de junio de 2002, pág. 2.

El cambio de la familia estadounidense La “familia tradicional” está compuesta por el marido, la esposa y los hijos (y a veces los abuelos). A pesar del antiguo ideal de la casa a las afueras, con dos niños y dos coches, este estereotipo ha ido perdiendo popularidad con el tiempo. “Ward y June Cleaver representaban el hogar estadounidense típico”, afirma un demógrafo. Y continúa: “Hoy en día, los especialistas en marketing estarían descuidando aspectos muy importantes si no incorporasen en sus planes de negocio los gustos de Murphy Brown, Ally McBeal y Will and Grace”i7. Hoy en día, en Estados Unidos, las parejas casadas con hijos conforman aproximadamente el 34% de los 105 millones de hogares americanos. Las parejas casadas viviendo con otros parientes representan el 22%, mientras que las madres y los padres solteros constituyen el 12%. El 32% restante está compuesto por hogares no familiares, es decir, solteros que viven solos o adultos que viven juntos, de sexos diferentes o del mismo sexoi8. Cada vez más personas se separan o se divorcian, deciden no casarse, se casan con edades avanzadas o se casan sin idea de tener hijos. Las empresas deben tener cada vez más en cuenta las necesidades especiales de los hogares no tradicionales, porque están creciendo más rápidamente que los tradicionales. Cada grupo tiene, además, necesidades y hábitos de compra característicos. El número de mujeres trabajadoras también ha aumentado radicalmente, desde una cifra inferior al 30% de la mano de obra estadounidense en 1950, hasta más del 46% a finales de la década de los noventai9. Esta tendencia ha provocado el nacimiento de un servicio de canguros durante el día y el aumento del consumo de comidas y servicios de conveniencia, de la ropa destinada a mujeres trabajadoras, los servicios financieros, y otras oportunidades de negocio. Por ejemplo, los centros comerciales de este nuevo nicho mezclan una serie de tiendas especializadas con horarios de apertura ampliados para las mujeres trabajadoras que sólo tienen tiempo para ir de compras antes o después del trabajo. Las tiendas de estos centros comerciales llevan a cabo promociones para un público muy escogido y de venta por teléfono. Los compradores ocupados pueden llamar por teléfono con antelación especificando sus preferencias de color, entre otras, mientras que los empleados de las tiendas prestan un servicio de “consultoría de fondo de armario”. Además, cada vez más empresas y centros de cuidado de niños están instalando dispositivos de seguimiento como “I See You” de Simplex Knowledge, que permiten a los padres trabajadores ver a sus hijos en distintos momentos del día mediante fotos que se toman en el centro de cuidado de niños y que se cuelgan en una página web segurai10.

Cambios geográficos de la población Estamos en un periodo de grandes movimientos migratorios tanto entre países como dentro del mismo país. Por ejemplo, los estadounidenses son personas de una movilidad elevada, con aproximadamente un 16% de residentes americanos que cambian de residencia cada añoi11. En los últimos veinte años, la población estadounidense se ha desplazado hacia las zonas más cáli-

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing das, de modo que la población ha aumentado en el oeste y en el sur, mientras que los estados del medio oeste y del noreste han perdido habitantes. Estos cambios de población resultan de gran interés para los especialistas de marketing, porque las personas que viven en regiones diferentes compran de forma diferente. Por ejemplo, los estudios han demostrado que los habitantes de Seattle compran más cepillos de dientes por persona que los habitantes de cualquier otra ciudad estadounidense, que los habitantes de Salt Lake City comen más golosinas, que los habitantes de Nueva Orleans utilizan más ketchup y que los de Miami beben más zumo de ciruela. Asimismo, durante más de cien años, los estadounidenses han estado desplazándose de zonas rurales a zonas metropolitanas. En la década de los cincuenta hubo un éxodo masivo desde el centro de las ciudades a las afueras. Hoy en día, esta migración hacia las afueras de las grandes urbes continúa, y cada vez más americanos se mudan a las “áreas micropolitanas”, pequeñas ciudades fuera de los límites de las congestionadas áreas metropolitanas. Estas micrópolis ofrecen muchas de las ventajas de las grandes metrópolis (empleo, restaurantes, entretenimiento, diversión, organizaciones comunitarias), pero sin la masificación de población, los atascos, los altos índices de delincuencia y los impuestos que se asocian a las zonas con gran número de poblacióni12. Este cambio en el modo de vida de la población ha provocado también un cambio en su forma de trabajo. Por ejemplo, este movimiento migratorio hacia las zonas micropolitanas y suburbanas ha generado un rápido crecimiento del número de personas que “teletrabajan”, es decir, que trabajan en casa o en un despacho fuera de las oficinas centrales, y que desarrollan sus negocios por teléfono, fax, módem o Internet. Esta tendencia, a su vez, ha provocado una explosión del mercado SOHO, “small office/home office” (oficina pequeña / oficina en casa). Prácticamente 40 millones de estadounidenses trabajan fuera de la oficina gracias a la ayuda de aparatos eléctricos como computadores personales, teléfonos móviles, faxes y agendas de mano. Muchos especialistas en marketing están mimando a este segmento SOHO de oficinas en casa. Un buen ejemplo son los centros de reprografía Kinko: Fundado en los setenta como un negocio de reprografía universitaria, Kinko está reinventándose a sí mismo en la actualidad como la oficina fuera de casa por excelencia. Donde una vez solo hubo fotocopiadoras, los 902 establecimientos de Kinko ofrecen hoy una mezcla de máquinas de fax, impresoras a color ultrarápidas, una red de computadores equipados con los programas de software más populares y conexiones a Internet de alta velocidad. Los trabajadores pueden dirigirse a estos establecimientos para realizar todo el trabajo de oficina. Pueden fotocopiar, enviar y recibir faxes, utilizar diferentes programas informáticos, e incluso mantener videoconferencias. A medida que más personas se unen a esta tendencia del trabajo en casa, Kinko ofrece una salida al aislamiento de las oficinas caseras. Además de ofrecer un equipo puntero de alta tecnología, la empresa está manteniendo negociaciones con Starbucks para abrir cafeterías contiguas a los establecimientos de Kinko. El letrero que corona las puertas de Kinko resume el modelo de negocio de la empresa de miles de millones de dólares: “Tu sucursal abierta 24 horas”i13.

Una población con más educación y menos trabajos manuales La población de Estados Unidos tiene cada vez una educación más importante. Por ejemplo, en 2000, el 85% de la población mayor de 25 años había terminado la educación secundaria y el 26% había completado unos estudios universitarios, frente al 69% y al 17% de 1980i14. Este número cada vez mayor de personas con estudios superiores provocará un aumento de la demanda de productos de calidad, libros, revistas, viajes, computadores personales y servicios de Internet. Además, los trabajadores cada vez tienen empleos menos manuales. Entre 1950 y 1985, la proporción de trabajadores de oficina aumentó del 41% al 54%, mientras que la de trabajadores manuales descendió del 47% al 33%, y los trabajadores del sector servicios aumentaron de un 12% a un 14%. Estas tendencias han continuado en este nuevo milenioi15.

Una diversidad cada vez mayor Los países tienen una composición étnica y racial muy diversa entre sí. En un extremo se encuentra Japón, donde la gran mayoría de la población es japonesa, y en el extremo opuesto se encuentra Esta-

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Tras estudiar meticulosamente las diferencias culturales, Bank of America ha elaborado mensajes publicitarios dirigidos a los distintos subgrupos culturales. En este caso se trata de los anuncios dirigidos a asiáticos e hispanos.

dos Unidos, con personas prácticamente de todo el mundo. Normalmente, a Estados Unidos se le ha denominado como un melting pot (crisol), un lugar donde grupos de diversas naciones se habían mezclado para constituir un único todo homogéneo. Hoy en día, este país parece más bien una “ensaladera” en la que diversos grupos se han mezclado y conservado su diversidad manteniendo y valorando sus importantes diferencias étnicas y culturales. Los especialistas del marketing se enfrentan hoy a mercados muy diferentes, tanto dentro del mismo país como en el extranjero, a medida que crece el alcance de sus operaciones. Sólo en Estados Unidos, la población de minorías étnicas ha crecido a un ritmo 12 veces mayor que la de la raza caucásica, y ésta adquiere servicios y bienes de consumo por valor de más de 600.000 millones de dólares al año. La población estadounidense consta de un 71% de habitantes de raza blanca, un 12% de afroamericanos e hispanos, un 4% de población de origen asiático y un 1% restante compuesto de indios americanos, esquimales y aleutianos. Se espera que las minorías étnicas se disparen durante los próximos veinte años. En este tiempo, el número de afroamericanos crecerá un 25%, el de hispanos un 64%, y el de asiáticos casi un 68%. Es más, prácticamente 26 millones de residentes estadounidenses, más del 9% de la población, nacieron en otro paísi16. Hoy en día, casi todas las grandes empresas desde Sears, Wal-Mart, y Bank of America hasta Levi Strauss, Procter & Gamble, y General Mills, destinan productos y promociones especiales a estos grupos. General Mills aborda el mercado afroamericano con campañas independientes para sus cereales Big G (Cheerios, Trix, Honey Nut Cheerios y Cinnamon Toast Crunch). Estas campañas se componen de publicidad, patrocinios, reparto de muestras y promociones realizadas en la comunidad que hacen especial hincapié en la familia. Por ejemplo, en los últimos años,

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing Honey Nut Cheerios ha sido el patrocinador del Universal Circus y de un festival de música soul que visita 30 mercados urbanos. Del mismo modo, Bank of America ha cuadruplicado su presupuesto multicultural este año hasta alcanzar los 40 millones de dólares. Esta empresa ha desarrollado un estudio de mercado y una investigación de las diferencias culturales y ha lanzado anuncios publicitarios destinados especialmente a mercados hispánicos, asiáticos y afroamericanos. Para los asiáticos, la plataforma de esta marca es “el compromiso tangible con el éxito y la prosperidad de todos los americanos”. Así, un anuncio rodado en China, Corea y Vietnam, los puntos de partida de los inmigrantes asiáticos, vuelve atrás mostrando a un niño enseñando a su hermano pequeño a montar en bici en su tierra natal. A continuación, establece un paralelismo con la mano amiga de Bank of America que ayuda al consumidor con una hipoteca. El tipo de bicicleta utilizado en el anuncio es exactamente el tipo de bicicleta con la que un niño asiático aprendería a montar en bici. Por el contrario, uno de los anuncios destinados a hispanos muestra un exagerado lote de papeleo de una hipoteca, y especifica cómo Bank of America podría reducirlo en un 80%. Los anuncios se han rodado en los idiomas adecuados para los consumidores objetivo que prefieren comunicarse en su lengua materna (español, chino, coreano o vietnamita)i17. La diversidad va más allá del legado étnico. Por ejemplo, muchas empresas han comenzado a dirigirse a consumidores homosexuales. Un estudio de Simmons Research realizado sobre las doce publicaciones de National Gay Newspaper Guild ha descubierto que, comparados con el resto de la población estadounidense, doce veces más de encuestados tienen trabajos de oficina, casi el doble tienen un segundo hogar, muchos más tienen un computador portátil y el doble prefiere tener sus propias acciones. Asimismo, una proporción de prácticamente el doble de habitantes tiene salarios de entre 60.000 y 250.000 dólares, lo que hace de este un segmento sumamente atractivo. Empresas de muy diversos sectores están hoy despertando a las necesidades del potencial segmento de gays y lesbianas. Por ejemplo, hoy está disparándose la inversión en anuncios destinados a consumidores homosexuales. Gay.com, una página web que atrae a más de dos millones de visitantes cada mes ha atraído también a un gran número de empresas que se anuncian en ella, desde IBM, eBay, Quicken Mortgage, Saturn y AT&T, hasta American Airlines y Neiman Marcus. A continuación vemos dos ejemplos de esfuerzos de marketing destinados a un público homosexual: American Express Financial Advisor lanzó anuncios impresos que mostraban a parejas del mismo sexo planeando su futuro económico. Los anuncios se publicaron en Out y The Advocate, las dos publicaciones de público gay con más tirada del país. La directora de la empresa de marketing de segmentos, Margaret Vergeyle, dijo: “Nos estamos dirigiendo a audiencias homosexuales con anuncios y promociones específicas que son importantes para este público y que muestran que entendemos sus necesidades específicas. A menudo, las parejas homosexuales se preocupan sobremanera por aspectos como los beneficios de la Seguridad Social y planificación de viviendas, puesto que las parejas de hecho normalmente no están reconocidas por la ley”. La oficina de turismo británica ha colaborado con British Airways y London Tourist Board para dirigirse al sector de los viajes de la población homosexual americana. El grupo trabajó con WinMark Concepts, una empresa de publicidad y marketing de Washington que se especializa en asesorar a empresas corrientes sobre cómo dirigirse al mercado homosexual. “Queríamos algo que fuese específico del público homosexual pero también algo divertido y de un gusto exquisito”, dice el presidente de WinMark. “Este público lo forman consumidores cultos y vivaces.” Un anuncio publicado en revistas mostraba cinco hombres de mediana edad (el grupo objetivo comprende edades entre 35 y 50 años), posando en las representativas cabinas telefónicas rojas británicas. El texto rezaba: “Una llamada. Un arco iris de oportunidades”. La campaña fue un gran éxito. “Los anuncios transmitieron el mensaje de que Gran Bretaña acoge con los brazos abiertos a gays y lesbianas, y además generó una base de datos con 40.000 nombres de todo el país. Ahora es el momento de dirigir una campaña directa por correo y por e-mail a las personas que sabemos que están interesadas en nuestra oferta.” Desde que BTA lan-

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zó la campaña, tanto United Airlines como Virgin Airways se han unido al programa, al igual que las oficinas de turismo de Manchester, Brighton y Glasgowi18. Otro segmento atractivo es el de los 54 millones de personas discapacitadas de Estados Unidos, un mercado incluso mayor que el de los afroamericanos o los hispanos, que representa prácticamente un billón dólares de desembolso anual. Las personas con discapacidades de movilidad son un segmento ideal para empresas como Peapod (www.peapod.com), que colabora con grandes cadenas de supermercados de zonas con una densidad de población alta para ofrecer servicios de compra online y de reparto a domicilio. Además, este segmento también representa un creciente mercado para los viajes, el deporte, y otros productos y servicios de ocio. Veamos los siguientes ejemplos: Julie Perez siente la diferencia cuando va a la cadena de hoteles Divi Hotels en Flamingo Beach en la isla caribeña de Bonaire. “Es famosa por ser totalmente accesible. Los folletos del hotel muestran el acceso para silla de ruedas. Los entrenadores de submarinismo tienen formación al respecto, y realmente están deseando enseñar a las personas minusválidas a hacer submarinismo. No les asusta”, dice Perez. Perez, de 35 años, de Ventura, California, es una submarinista veterana que trabaja como agente de viajes, y es tetraplégica. Antes de convertirse en madre, hacía cinco viajes al año al Caribe, pero hoy en día sólo puede ir un par de veces. Volkswagen se dirige a las personas discapacitadas que desean viajar. Por ejemplo, recientemente lanzó una campaña de marketing especial para su Euro Van. La campaña destacaba las puertas extra anchas, los techos altos y el amplio espacio interior como características especiales para acomodar ascensores de sillas de ruedas y buscaba hacer la conducción más divertida para aquellos que generalmente son pasados por alto por los grandes fabricantes de automóviles. Para hacer Euro Van todavía más accesible, Volskwagen ofrece su Mobility Access Program. Los conductores discapacitados que adquieren o alquilan cualquier coche Volkswagen pueden disfrutar de 1.500 dólares en asistencia de compra para realizar modificaciones en los automóviles como control manual y ascensor de silla de ruedas. Volkswagen incluso ha llegado a modificar su eslogan “Se buscan conductores” para atraer a conductores discapacitados, con un nuevo eslogan “Se busca todo tipo de conductores”. La página web de la empresa lo resume: “Construimos coches para personas a las que les encanta conducir. Lo que ocurre es que algunas utilizan silla de ruedas”i19.

Entono económico Factores que afectan al poder adquisitivo y a los patrones de gasto de los consumidores.

Entorno económico Los mercados necesitan poder adquisitivo además de personas. El entorno económico se refiere a todos los factores que afectan al poder adquisitivo y a los patrones de gasto de los consumidores. Existen grandes diferencias entre países en función de los niveles de poder adquisitivo de la población y de la distribución de la renta. Algunos países tienen economías de subsistencia, es decir, consumen la mayor parte de su propia producción agrícola e industrial. Estos países ofrecen pocas oportunidades de mercado. En el extremo contrario se encuentran las economías industriales, que constituyen ricos mercados para una gran variedad de bienes. Los especialistas del marketing deben prestar especial atención a las tendencias principales y a los patrones de consumo tanto dentro como fuera de sus mercados. A continuación estudiaremos algunas de las tendencias económicas principales en Estados Unidos.

Cambios en el nivel de ingresos En los años ochenta, conocidos por algunos como los “locos años ochenta”, los consumidores estadounidenses cayeron en una especie de frenesí consumista potenciado por el crecimiento del nivel de ingresos, los recortes fiscales federales, el rápido aumento del valor inmobiliario y un boom de los préstamos. Compraron y compraron, aparentemente sin cuidado, acumulando así deudas sustanciosas. “Estaba de moda describirse a uno mismo como ‘nacido para comprar’. Se solía decir, si las cosas se ponen difíciles, es el momento de comprar más cosas.”i20 En la década de los noventa, la generación del baby boom entró en sus años de recibir nóminas y el número de pequeñas familias, lideradas por las parejas trabajadoras, siguió aumentando.

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing De este modo, los consumidores siguieron demandando productos de calidad y un mejor servicio, y podían pagar por ello. Sin embargo, el gasto alocado y las altas expectativas de los ochenta se toparon con una recesión económica a principios de los noventa. De hecho, esta década ha sido la del “consumidor exprimido”. A medida que aumentaban los salarios en algunos segmentos aumentaban también las cargas financieras. Los consumidores hacían frente a deudas acumuladas durante venas consumistas pasadas, los gastos familiares aumentaron y se necesitaba ahorrar para la universidad de los niños y la jubilación de los mayores. Estos consumidores económicamente exprimidos se centraron, dieron un paso atrás y se adaptaron a las cambiantes circunstancias financieras. Fueron más cuidadosos a la hora de gastar y buscaron más valor en los productos y servicios que adquirieron. El marketing basado en el valor se convirtió en la consigna de muchos especialistas en marketing. Cuando entramos en el nuevo milenio, los consumidores seguían gastando con cautelai21. De ahí que la tendencia hacia el marketing basado en el valor continúe. En lugar de ofrecer productos de alta calidad a un alto precio, o productos de menos calidad a precios más baratos, los especialistas en marketing buscan hoy en día nuevas formas de ofrecer más valor a los consumidores más precavidos económicamente: la combinación adecuada de calidad de producto y buen servicio por un precio justo. Las empresas deben prestar atención a la distribución de la renta, así como a la media de los ingresos. La distribución de la renta en Estados Unidos sigue siendo muy sesgada. A la cabeza se encuentran los consumidores de clase alta, cuyos patrones de gasto no se ven afectados por los acontecimientos económicos del momento y que constituyen un mercado importante para los productos de lujo. Existe una cómoda clase media que se muestra algo cautelosa respecto al consumo, pero que se puede permitir la buena vida de vez en cuando. La clase trabajadora se debe ceñir a la alimentación, al vestido y al alojamiento básico, y debe hacer grandes esfuerzos por ahorrar. Finalmente, la subclase (personas que viven permanentemente de subsidios y muchos jubilados) debe contar hasta el último céntimo incluso a la hora de comprar los productos más básicos. Durante los últimos treinta años, los ricos se han enriquecido, la clase media ha disminuido, y los pobres han seguido siendo pobres. En 1998, el 5% de hogares con más ingresos en Estados Unidos constituía más del 21% de la renta agregada, cifra superior al 17,5% de 1967. Entre tanto, la cuota de renta que capturaba el 20% de hogares con menos ingresos descendió de un 4% a un 3,6%i22. La distribución de la renta ha creado un mercado a dos velocidades. Muchas empresas se están dirigiendo de manera más agresiva a los más acomodados: Llevados por la creciente riqueza del sector más acomodado de la sociedad, los especialistas del marketing han respondido con una gama infinita de productos costosos de gama alta destinados a satisfacer el apetito de los estadounidenses adinerados por “lo mejor de lo mejor”: deportivos con tapicería de cuero grandes como tanques, sábanas por valor de 1.300 dólares, aparatos de cocina industriales y barcos de crucero con todo tipo de caprichos. El importante aumento de riqueza de los más ricos ha disparado las ventas de relojes Patek Philippe de 17.500 dólares que se venden como reliquias de familia (justificando de este modo su precio), ha creado el furor por un Lexus de 48.000 dólares (opciones aparte) y ha supuesto una lista de dos años de espera para comprar un bolso Hermes Kelly de 14.000 dólaresi23. Otras empresas están hoy realizando ofertas de marketing a medida para dos mercados diferentes, el más acomodado y el menos acomodado. Por ejemplo, Walt Disney Company comercializa dos tipos de ositos Winnie-the-pooh: La figura original tipo boceto aparece en cucharas de peltre y porcelana fina y costoso material de escritorio que se comercializa en tiendas especializadas de gama alta y en centros comerciales como Nordstrom y Bloomingdale. El Pooh más regordete y con apariencia de dibujo animado con su camiseta roja y sonrisa picarona adorna llaveros de plástico, sábanas de poliéster, y videos animados. Se vende en los establecimientos de Wal-Mart y en mercadillos. Aparte de en las tiendas Disney, los dos Poohs nunca comparten estantería. Así es como Disney ofrece tanto Poohs de clase alta como Poohs más modestos, con el fin de atraer a consumidores de los dos lados de la escala de distribución de la rentai24.

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GASTO DE LOS CONSUMIDORES SEGÚN DIFERENTES NIVELES DE RENTA Porcentaje del total del gasto según diferentes niveles de renta

Gasto Alimentación Vivienda Bienes y servicios del hogar Vestido Transporte Salud Ocio Impuestos Seguros

10.000–15.000 $

30.000–40.000 $

14,8 26,8 9,3 4,5 18,8 8,8 4,9 2,6 3,0

14,5 24,4 6,6 5,4 19,9 5,6 4,8 3,0 8,8

70.000 $ en adelante 11,4 25,6 4,4 4,7 17,4 3,7 5,4 4,3 15,9

Fuente: Consumer Expenditure Survey, 1999, Departamento de trabajo estadounidense, Sección de estadísticas laborales, acceso online en http://www.stats.bis.gov/csxtnd.htm#1999, junio de 2001.

Cambio en los patrones de gasto de los consumidores

Leyes de Engel Diferencias entre los patrones de gasto destinado a comida, alojamiento, transporte, salud y otras categorías de bienes y servicios a medida que aumentan los ingresos familiares, estudiadas hace más de cien años por Ernst Engel.

Entorno natural Recursos naturales que las empresas necesitan como inputs o que se ven afectados por las actividades de marketing.

La Tabla 4.1 muestra la proporción de gasto total de los hogares estadounidenses, dividida en función de los niveles de ingresos de las principales categorías de bienes y servicios. La mayor parte de los ingresos se destinan a comida, alojamiento y transporte. Sin embargo, los consumidores con distintos niveles de renta tienen distintos patrones de gasto. Algunas de estas diferencias fueron investigadas hace más de un siglo por Ernst Engel, que estudió cómo variaban las pautas de gasto de las personas a medida que aumentaban sus ingresos. Engel descubrió que conforme aumenta la renta familiar, el porcentaje de gasto destinado a comida disminuye, el destinado a alojamiento permanece constante (salvo en el caso de servicios como gas, electricidad, y servicios públicos, que disminuye), y aumentan los porcentajes destinados a otras categorías y al ahorro. Las leyes de Engel han sido apoyadas por estudios posteriores. Los cambios en las principales variables económicas como la renta, el coste de la vida, los tipos de interés y los patrones de ahorro y crédito tienen un fuerte impacto en el mercado. Las empresas vigilan estas variables mediante las predicciones económicas. No necesariamente las empresas son borradas del mapa por un descenso de la economía, ni se quedan atrás en un boom económico. Si llevan un control adecuado, pueden beneficiarse de los cambios del entorno económico.

El entorno natural El entorno natural incluye los recursos naturales que las empresas necesitan como inputs o que se ven afectados por las actividades de marketing. Durante los últimos treinta años han aumentado considerablemente las preocupaciones medioambientales. Algunos analistas clasificaron la década de los noventa como la “Década de la Tierra”, afirmando que el entorno natural es el factor más importante al que se enfrentan empresas y consumidores en todo el mundo. El movimiento “El día de la Tierra” cumplió 30 años en el año 2000. Los niveles de contaminación del aire y del agua han llegado a niveles peligrosos en muchas ciudades de todo el mundo. Sigue aumentando la preocupación por el agotamiento de la capa de ozono y por el consecuente “efecto invernadero”, un peligroso calentamiento del planeta. Y muchos ecologistas temen que pronto quedaremos enterrados bajo nuestra propia basura. Las empresas deben tener en cuenta algunas tendencias del entorno natural. La primera se refiere al aumento de la escasez de materias primas. El aire y el agua parecen recursos ilimitados, pero algunos grupos advierten de peligros a largo plazo. La contaminación atmosférica afecta a muchas de las principales ciudades de todo el mundo, y la escasez de agua ya es un serio problema en ciertas zonas de Estados Unidos y del mundo. Asimismo, también se debe hacer un uso racional de los recursos renovables como los bosques o los alimentos. Los recursos no renovables

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing como el petróleo, el carbón y otros minerales, plantean un grave problema. Las empresas que fabrican productos para los que se necesitan estos recursos cada vez más escasos se enfrentan a grandes aumentos de costes, incluso aunque éstos no se agoten. Una segunda tendencia medioambiental es el aumento de los niveles de contaminación. Es cierto que la empresa casi siempre va a deteriorar la calidad del entorno natural. Pensemos, por ejemplo, en los deshechos químicos y nucleares, los peligrosos niveles de mercurio en el océano, la cantidad de contaminantes químicos en el suelo y en la cadena de alimentación, y la contaminación del entorno con botellas de plástico y otros envases no biodegradables. La tercera tendencia es la mayor intervención gubernamental en la gestión de los recursos naturales. Los gobiernos de los distintos países tienen diferentes preocupaciones respecto a la promoción de un medioambiente limpio y ponen en marcha acciones distintas. Algunos como el gobierno alemán persiguen enérgicamente la calidad medioambiental. Otros, especialmente los de las naciones más pobres, se esfuerzan bien poco para reducir la contaminación del entorno. E incluso las naciones más ricas carecen de los recursos y del acuerdo político necesario para organizar una acción ecológica a nivel mundial. La esperanza general es que las empresas de todo el mundo acepten más responsabilidad social y que se encuentren dispositivos más baratos para controlar y reducir la contaminación. En Estados Unidos se creó en 1970 la Environmental Protection Agency (EPA) con el fin de velar por el cumplimiento de la normativa medioambiental y de desarrollar estudios medioambientales. En el futuro, las empresas que desarrollen sus negocios en Estados Unidos tendrán que hacer frente a rigurosos controles gubernamentales y a la presión de grupos ecologistas. En lugar de oponerse a la normativa, las empresas deben colaborar en el desarrollo de soluciones para los problemas de materiales y energía que azotan al mundo. La preocupación por el entorno natural ha impulsado el llamado “movimiento verde”. Hoy en día, las empresas más progresistas van más allá de la normativa que marca el gobierno. Están desarrollando estrategias y prácticas de desarrollo sostenible con la intención de crear una economía mundial que pueda soportar el planeta de forma indefinida. Las empresas responden a las demandas de los consumidores con productos ecológicamente más seguros, empaquetados reciclables o biodegradables, mejores controles de contaminación y operaciones que requieran menos consumo de energía. 3M desarrolla un programa de prevención de contaminación llamado Pollution Prevention Pays, que ha supuesto una reducción sustancial de contaminación y costes. AT&T emplea un empaquetado de software especial elaborado con los materiales menos contaminantes, ha reducido la cantidad de deshechos perjudiciales, ha disminuido el uso de energía y ha mejorado el reciclaje de productos en sus operaciones. McDonald’s acabó con los envases de poliestireno hace ya unos años y utiliza hoy en día envoltorios de papel y servilletas más pequeñas y reciclables. Además, la empresa tiene una política de apoyo a las selvas tropicales y ha adoptado el compromiso de adquirir productos reciclados y técnicas de restauración de bajo consumo energético. Dixon-Ticonderoga, la empresa que desarrolló los primeros lapiceros fabricados en Estados Unidos, desarrolló también las pinturas de colores Prang, que están hechas con soja en lugar de parafina, un subproducto del petróleo. La soja es un recurso renovable que además, produce colores más brillantes y ricos con una textura más suave. Cada vez más, las empresas están reconociendo el vínculo entre una economía sana y una ecología sanai25.

Entorno tecnológico Fuerzas generadas por las nuevas tecnologías mediante la creación de nuevas oportunidades de producto y mercado.

Entorno tecnológico El entorno tecnológico es probablemente la fuerza más potente que moldea hoy en día nuestro destino. La tecnología nos ha proporcionado beneficios maravillosos como los antibióticos, los transplantes de órganos, las agendas electrónicas e Internet. Pero también nos ha traído las más horribles desgracias como los misiles nucleares, las armas químicas y los rifles de asalto. También nos ha proporcionado puntos intermedios como el automóvil, la televisión y las tarjetas de crédito. Nuestra actitud frente a la tecnología depende de qué nos impresiona más, si sus maravillas o sus horrores. El entorno tecnológico cambia a velocidad vertiginosa. Pensemos en todos los productos que hoy resultan comunes y que hace cien años eran impensables. Abraham Lincoln no sabía de automóviles, aviones, radios ni luz eléctrica. Woodrow Wilson no conocía la televisión, la pintu-

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ra en spray, los lavavajillas, el aire acondicionado, los antibióticos ni los computadores. Franklin Delano Roosevelt no supo de xerografía, detergentes sintéticos, grabadoras de audio, píldoras anticonceptivas o satélites. Jonhn F. Kennedy nunca conoció los computadores personales, los reproductores de CD ni Internet. Las nuevas tecnologías crean nuevos mercados y nuevas oportunidades. Sin embargo, cada tecnología nueva que aparece sustituye a una anterior. La industria de los transistores perjudicó seriamente a la del tubo de vacío, la xerografía al negocio del papel de carbón, el sector automovilístico al de los ferrocarriles y los discos compactos a los vinilos. Cuando una antigua empresa intenta luchar o pasar por alto a una nueva, el negocio de la primera cae en picado. Así vemos cómo las empresas deben prestar mucha atención al entorno tecnológico. Las empresas que no se mantienen tecnológicamente al día acabarán con productos pasados de moda, y perderán las nuevas oportunidades de productos y mercados. Estados Unidos está a la cabeza mundial en inversión en investigación y desarrollo. El gasto total en I+D en este país durante 2002 alcanzó los 285.000 millones de dólares. El gobierno federal fue el que más invirtió con una cifra cercana a los 76.000 millones de dólaresi26. En la actualidad, los científicos investigan una amplia variedad de nuevos y prometedores productos y servicios, que van desde la energía solar, los coches eléctricos y curas contra el cáncer hasta computadores con control de voz y cultivos mejorados genéticamente. La investigación actual se suele llevar a cabo en equipos más que individualmente, como en el caso de los inventores solitarios Thomas Edison, Samuel Morse o Alexander Graham Bell. Muchas empresas están añadiendo personal de marketing a los equipos de I+D para intentar obtener un resultado más orientado hacia esta disciplina. Los científicos también especulan sobre productos fantásticos como coches voladores, televisiones en tres dimensiones y colonias espaciales. El reto en cada caso no es exclusivamente técnico, sino también comercial: se deben hacer versiones prácticas y asequibles de estos productos. A medida que los productos y la tecnología se vuelven más complejos, el público necesita conocer su seguridad. De este modo, agencias gubernamentales estudian y prohíben los productos potencialmente peligrosos. En Estados Unidos, la agencia federal que se ocupa de los medicamentos, la Food and Drug Administration, ha establecido una normativa compleja para probar nuevos fármacos. La empresa de consumo Product Safety Commission establece los estándares de seguridad que deben alcanzar los productos y penaliza a las empresas que no los cumplen. Esta normativa ha resultado en unos costes de investigación mucho más elevados y en unos intervalos mucho mayores entre ideas de nuevos productos y su introducción en el mercado. Las empresas deben tener en cuenta esta normativa al aplicar las nuevas tecnologías y desarrollar productos nuevos.

Entorno político Entorno político Leyes, agencias gubernamentales y grupos de presión que limitan e influyen en diversas organizaciones e individuos dentro de una sociedad determinada.

Las decisiones de marketing se ven afectadas de forma importante por la evolución del entorno político. El entorno político está formado por leyes, agencias gubernamentales y grupos de presión que influyen o limitan a diversas organizaciones o individuos en una sociedad determinada.

La normativa que regula las empresas Hasta los partidarios más liberales de las economías de libre mercado están de acuerdo en que el sistema funciona mejor con una cierta dosis de normativa. Una legislación bien concebida puede fomentar la competencia y garantizar mercados justos para bienes y servicios. De este modo, los gobiernos desarrollan la política pública para guiar el comercio, un conjunto de leyes y reglamentos que limitan los negocios en bien de la sociedad en su conjunto. Casi todas las actividades de marketing están sujetas a una amplia gama de leyes y reglamentos. Aumento de la legislación.NLa legislación que regula los negocios de todo el mundo ha ido aumentando a un ritmo constante con los años. En Estados Unidos existen multitud de leyes que cubren aspectos como la competitividad, las prácticas de comercio justo, la protección medioambiental, la seguridad de los productos, la publicidad engañosa, el derecho a la intimidad de los consumidores, el empaquetado y el etiquetado de productos, la fijación de precios y otros aspectos de gran importancia (véase Tabla 4.2). La Comisión Europea se ha mostrado muy activa a

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PRINCIPAL LEGISLACIÓN ESTADOUNIDENSE QUE AFECTA AL MARKETING

Legislación

Propósito

Sherman Antitrust Act (1890)

Prohíbe el monopolio y las actividades (fijación de precios y precios abusivos) que refrenan el comercio o la competencia en un comercio interestatal.

Federal Food and Drug Act (1906)

Prohíbe la fabricación o venta de productos alimenticios o farmacológicos adulterados o etiquetados de forma fraudulenta. Origen de la Food and Drug Commission.

Clayton Act (1914)

Complementa la ley Sherman Act prohibiendo ciertos tipos de discriminación de precios, trato exclusivo y cláusulas vinculantes (que obligan a un vendedor a adquirir productos adicionales de una misma línea).

Federal Trade Commission Act (1914)

Establece una comisión para realizar un seguimiento de los métodos de comercio y remediar los injustos.

Robinson-Patman Act (1936)

Enmienda la ley Clayton Act para calificar la discriminación de precios como ilegal. Concede poderes a la FTC para establecer los límites en descuentos cuantitativos, prohíbe algunos incentivos de correduría de bolsa y prohíbe los incentivos promocionales excepto cuando se establezcan en términos proporcionalmente equivalentes.

Wheeler-Lea Act (1938)

Ilegaliza las prácticas engañosas, fraudulentas e injustas sin tener en cuenta a la competencia. Otorga jurisprudencia a la FTC sobre la publicidad de alimentos y medicinas.

Lanham Trademark Act (1946)

Protege y regula los nombres de marca y las marcas registradas.

National Traffic and Safety Act (1958)

Creación de normativas de seguridad obligatorias para la fabricación de automóviles y neumáticos.

Fair Packaging and Labelling Act (1966)

Normativa sobre empaquetado y etiquetado de bienes de consumo. Exige al fabricante que informe en el empaquetado de su contenido, del fabricante y de qué cantidad contiene.

Child Protection Act (1966)

Prohíbe la venta de juguetes o artículos peligrosos. Establece normas de empaquetado resistente frente a los niños.

Federal Cigarette Labeling and Advertising Act (1967)

Exige que las cajetillas de tabaco muestren el siguiente mensaje: “Advertencia: El Cirujano General ha especificado que fumar es peligrosos para su salud”.

National Environmental Policy Act (1969)

Establece una política medioambiental nacional. El plan de reorganización de 1970 estableció la agencia Environmental Protection Agency como el organismo supervisor.

Consumer Product Safety Act (1972)

Crea la Consumer Product Safety Commission y la autoriza para establecer la normativa relativa a los productos de consumo e imponer multas a las empresas que no las cumplan.

Magnuson-Moss Warranty Act (1975)

Autoriza a la FTC a establecer normas y reglamentos relativos a la garantía de los productos y permite el acceso de los consumidores a compensaciones, como en el caso de las acciones civiles de grupo.

Children’s Television Act (1990)

Limita el número de anuncios publicitarios durante los programas infantiles.

Nutrition Labeling and Education Act (1990)

Exige que aparezca información nutricional detallada en los envases de los productos alimenticios.

Telephone Consumer Protection Act (1991)

Establece los procedimientos para evitar las llamadas telefónicas no deseadas. Limita el uso de los sistemas de llamada automática o de voces grabadas por parte de las empresas.

Americans with Disabilities Act (1991)

Ilegaliza la discriminación de personas con discapacidades en lugares públicos, medios de comunicación o transporte público.

Children’s Online Privacy Protection Act (2000)

Prohíbe a las páginas web o a los operadores de servicios online recopilar información personal de los niños sin obtener el consentimiento previo de los padres y sin permitir a los padres revisar la información ofrecida por el niño.

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la hora de crear un nuevo marco legislativo que regule el comportamiento competitivo, la calidad y fiabilidad de los productos y las transacciones comerciales en los países de la Unión Europea. Algunos países han llegado más lejos que Estados Unidos a la hora de aprobar leyes de protección al consumidor. Por ejemplo, en Noruega está prohibido cierto tipo de promociones de ventas (cupones, concursos, primas, etc.) por constituir formas inapropiadas o injustas de promocionar los productos. En Tailandia, por ejemplo, se exige a los procesadores de alimentos que comercialicen las marcas nacionales al precio de las marcas más baratas, de modo que los consumidores con menos ingresos puedan conseguir marcas económicas en las estanterías de los supermercados. En India, las empresas alimenticias deben obtener un visto bueno especial para lanzar marcas que dupliquen las ya existentes en el mercado, como bebidas de cola o nuevas marcas de arroz. El conocimiento de las implicaciones de la política pública en una determinada actividad de marketing no es un asunto sencillo. Por ejemplo, en Estados Unidos, existen muchas leyes creadas a nivel nacional, estatal y local, y a menudo tienen aspectos comunes. La venta de aspirinas en Dallas está regida por las leyes federales de etiquetado y por la normativa publicitaria de Tejas. Es más, la normativa está en un estado de cambio constante, lo que se permitía el año pasado podría estar prohibido este año, y lo que estaba prohibido podría ser legal. Las empresas deben trabajar duro para estar al día de los cambios legislativos y de su interpretación. La legislación empresarial se ha creado por una serie de razones. La primera es para proteger a las empresas las unas de las otras. Aunque los ejecutivos hagan elogios de la competencia, a veces también intentan neutralizarla cuando supone una amenaza. Por eso las leyes se aprueban para definir y evitar la competencia desleal. En Estados Unidos, el organismo encargado de hacer cumplir estas leyes es la Federal Trade Commission y el departamento antimonopolístico Antitrust Division de la oficina del Ministerio de Justicia. El segundo objetivo de la normativa gubernamental es proteger a los consumidores de las prácticas comerciales abusivas. Si se dejase a algunas empresas a su libre albedrío, harían productos de muy mala calidad, mentirían en su publicidad y decepcionarían a los consumidores mediante el empaquetado y los precios. Las prácticas de comercio injusto han sido definidas y diversas agencias vigilan su cumplimiento. Cambio en la vigilancia de la aplicación de las leyes por parte de las agencias gubernamentales.NLas empresas multinacionales se encuentran con docenas, e incluso centenas de agencias cuyo fin consiste en velar por la aplicación de las políticas y las normativas comerciales. En Estados Unidos, el Congreso ha creado agencias reguladoras federales como: Federal Trade Commission, Food and Drug Administration, Interstate Commerce Commission, Federal Communications Commission, Federal Power Commission, Civil Aeronautics Board, Consumer Products Safety Commission, Environmental Protection Agency y Office of Consumer Affairs. Como estas agencias tienen su propio criterio a la hora de velar por el cumplimiento de la ley, pueden afectar de forma importante a los resultados de marketing de una empresa. A veces, los empleados de estas agencias parecen ser rencorosos e impredecibles. Alguna de estas agencias ha sido dominada por abogados y economistas que carecían del conocimiento práctico de cómo funcionan los negocios y el marketing. Recientemente, la Federal Trade Commission ha incorporado a su plantilla a expertos de marketing que pueden entender más claramente los aspectos comerciales más complejos. La nueva normativa y su cumplimiento seguirá aumentando. Los ejecutivos deben considerar estos desarrollos a la hora de planificar sus productos y sus programas de marketing. Las empresas deben conocer las leyes principales que protegen a la competencia, a los consumidores y a la sociedad, y deben comprenderlas a nivel local, estatal, nacional e internacional.

Mayor énfasis en la ética y en las acciones socialmente responsables Los reglamentos escritos difícilmente pueden cubrir todos los potenciales abusos de marketing, y las leyes vigentes suelen ser difíciles de aplicar. Sin embargo, más allá de las leyes y de los reglamentos escritos, los negocios también están regulados por una serie de códigos sociales de ética profesional. Las empresas más progresistas animan a sus directores a observar lo que el

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing sistema legislativo permite, y simplemente hacer las cosas bien. Estas empresas socialmente responsables buscan enérgicamente formas de proteger los intereses a largo plazo de sus clientes y del entorno. Cada vez más empresas se están comprometiendo con causas por las que merece la pena luchar y utilizan las relaciones públicas para construir imágenes más positivas (véase Marketing en acción 4.2)i27. El reciente reguero de escándalos comerciales y el aumento de la preocupación medioambiental ha despertado un nuevo interés por el tema de la ética y la responsabilidad social. Prácticamente la totalidad de los aspectos del marketing están relacionados con la ética y la responsabilidad social. Desafortunadamente, como estos aspectos normalmente generan conflictos de intereses, las personas bienintencionadas pueden no estar de acuerdo sobre el desarrollo de los hechos en una situación determinada. Por eso, muchas asociaciones profesionales e industriales han sugerido códigos éticos y muchas empresas desarrollan hoy políticas y directrices para tratar los aspectos de responsabilidad social. La explosión del comercio electrónico y del marketing por Internet ha creado una nueva generación de aspectos éticos y sociales. La protección del derecho a la intimidad es la preocupación fundamental. Por ejemplo, los visitantes de ciertas páginas web suelen ofrecer una gran cantidad de información personal que podría abrir las puertas a empresas sin escrúpulos. Es más, tanto Intel como Microsoft han sido acusados de invadir los computadores de los consumidores sin permiso para obtener información con fines comerciales. A lo largo de este capítulo presentamos una serie de epígrafes titulados Marketing en acción, en los que presentamos ejemplos que resumen la política pública fundamental y los principales aspectos de responsabilidad social que rodean a las decisiones de marketing. En estos textos se discuten los aspectos legales que deben entender las empresas y las preocupaciones éticas y sociales a las que se enfrentan los especialistas de marketing. En el Capítulo 20 analizaremos una gama más amplia de aspectos del marketing social con mayor profundidad.

Entorno cultural Instituciones y otras fuerzas que afectan a los valores básicos de la sociedad, a sus percepciones, a sus preferencias y a sus comportamientos.

Entorno cultural El entorno cultural está constituido por instituciones y otras fuerzas que afectan a los valores básicos de la sociedad, a sus percepciones, a sus preferencias y a sus comportamientos. Las personas crecen en una sociedad concreta que moldea sus creencias y sus valores básicos. Absorben una visión del mundo que define sus relaciones con otros. Las siguientes características culturales pueden afectar a la toma de decisiones de marketing.

Persistencia de los valores culturales Los habitantes de una sociedad determinada mantienen multitud de creencias y valores, que tienen un alto nivel de persistencia. Por ejemplo, la mayoría de estadounidenses cree en trabajar, en casarse, en hacer donaciones caritativas y en ser honesto. Estas creencias perfilan otras actitudes y comportamientos más específicos del día a día. Pasan de padres a hijos y se ven reforzadas por escuelas, iglesias, negocios y gobiernos. Las creencias y los valores secundarios están más expuestos al cambio. Creer en el matrimonio es un valor primario, pero creer en que las personas deben casarse a edades tempranas es un valor secundario. Las empresas tienen posibilidades de cambiar los valores secundarios de los consumidores, pero no tienen apenas posibilidad alguna de cambiar los primarios. Por ejemplo, a los especialistas en marketing de planificación familiar les resultaría más sencillo argumentar que las personas deben casarse a edades tardías que el que las personas no deben casarse.

Cambios en los valores culturales secundarios A pesar de que los valores primarios son bastante persistentes, sí que existen vaivenes culturales. Pensemos por ejemplo en la influencia de los grupos de música, de las estrellas de cine y de otras celebridades en el peinado, la ropa y las normas sexuales de la gente joven. Las empresas quieren predecir estos cambios culturales para identificar tanto las nuevas oportunidades como las amenazas. Algunas empresas ofrecen predicciones “futuras” en este sentido, como Yankelovich Monitor, Market Facts’ Brain Waves Group y Trends Research Institute.

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Marketing en acción 4.2 El marketing comprometido: hacer las cosas bien, haciendo el bien Hoy en día, todos los productos parecen estar comprometidos con alguna causa. Compre comida para gatos Purina y ayude a la Asociación de Zoológicos y Acuarios de Norteamérica a salvar las especies de felinos gigantes en peligro. Beba Tang y reúna dinero para las Asociación de madres contra conductores borrachos. Conduzca un coche de alquiler Dollar y colabore con el patrocinio de los Juegos paraolímpicos. Compre en EddieBauer.com y destine un porcentaje de su compra a mantener la escuela de su vecindario. O si desea ayudar a la Sociedad de enfermos de leucemia de Norteamérica compre bolsas de basura o papel higiénico de la marca Helping Hand. El marketing comprometido se ha vuelto una forma primaria de donaciones por parte de empresas. Permite a las empresas hacer las cosas bien haciendo el bien, uniendo la adquisición de productos o servicios de una empresa con recaudaciones de fondos para organizaciones de caridad o causas por las que merece la pena luchar. El marketing de causas ha aumentado rápidamente desde principios de la década de los 80, cuando American Express se ofreció a donar un centavo para la restauración de la Estatua de la Libertad por cada pago que se efectuara con una tarjeta de esta empresa. Al final, American Express tuvo que colaborar con 1.700.000 dólares, pero la campaña aumentó en un 28% el uso de la tarjeta. Actualmente, las empresas patrocinan docenas de campañas comprometidas con distintas causas cada año. Muchas de ellas están respaldadas por grandes presupuestos y numerosos complementos de actividades de marketing. Aquí tenemos algunos ejemplos: En 1987, Johnson & Johnson se unió al hospital Children’s Medical Center y al consejo de seguridad nacional para patrocinar la campaña SAFE KIDS (Niños Seguros). Diseñada para reducir las heridas evitables sufridas por los niños que supone su principal causa de muerte, la campaña ofrecía a los consumidores un kit de seguridad gratuito

SAFE KIDS a cambio de pruebas de compra. Los consumidores también podían comprar un vídeo sobre seguridad infantil por 9,95 dólares. El vídeo fue grabado a modo de concurso televisivo que permitía aprender sobre la seguridad de un modo tanto entretenido como educacional. Para promocionar la campaña, Johnson & Johnson distribuyó casi 50 millones de anuncios impresos en los periódicos. También desarrolló un kit de información especial para minoristas que incluía carteles, vídeos promocionales y otro material para promociones en los establecimientos. Lo que comenzó como un programa del Children’s Hospital Medical Center, la campaña SAFE KIDS, se ha desarrollado hasta convertirse en una organización independiente formada por 300 coaliciones locales y estatales de toda Norteamérica. Cada mes de mayo, la organización se une a Johnson & Johnson para presentar la semana nacional de SAFE KIDS. Además, para promover la experiencia a través de la colaboración, Johnson & Johnson continúa apoyando a la organización con millones de dólares en becas anuales, campañas de concienciación ciudadana, publicidad corporativa y promociones para los minoristas. En 1996, General Mills lanzó su Box Tops for Education program. El programa ofrece a todas las escuelas de los Estados Unidos la oportunidad de ganar dinero para invertirlo en cualquier cosa, desde excursiones al campo hasta computadores o equipamiento para el patio de recreo. El programa realmente tuvo éxito. Hoy en día más del 60% de los alumnos de los colegios del país participan en él. Para participar, los alumnos y sus padres, recortan las tapas y las etiquetas de cualquiera de los más de 330 productos que participan en el programa, incluidas marcas como Yoplait, Big G, Lloyd’s y Betty Crocker. General Mills paga al colegio 10 centavos por cada tapa válida. Hasta la fecha, la compañía ha entregado más de 50 millones a escuelas públicas, pri-

vadas y religiosas. Basándose en ese éxito, General Mills se ha unido a Visa para ofrecer una tarjeta de crédito Box Tops. Visa dona un 1% de cada compra hecha por el titular de la tarjeta a la escuela que éste mismo haya designado. Además, los consumidores que entren en páginas web como Amazon.com y EddieBauer.com desde la página de Box Tops garantizan una donación a sus colegios de un 10% de cada compra que realicen. Avon, el mayor vendedor directo de cosméticos y productos de belleza del mundo, ha patrocinado programas dirigidos a aumentar la conciencia nacional y mundial del cáncer de mama, un problema que afecta a su público objetivo: las mujeres. La cruzada de concienciación de Avon sobre el cáncer de mama recauda fondos para programas que proporcionan a las mujeres (especialmente a aquellas con bajos ingresos, pertenecientes a minorías y mujeres mayores) información y servicios de detección temprana. La empresa vende productos con un lazo rosa (el símbolo internacional del cáncer de mama) a través de 450.000 representantes en Norteamérica, después, las donaciones van a programas universitarios o sin ánimo de lucro. Hasta la fecha, las donaciones de las ventas de los productos y el dinero obtenido con eventos como la carrera de 3 días de cáncer de mama han superado los 165 millones de dólares. Avon publica estos esfuerzos a sus 15 millones de clientes en los catálogos semestrales y en su página web. Además, la conocida fuerza de ventas de Avon está totalmente inmersa en los esfuerzos de la empresa, lo que pone una cara conocida en la campaña. “El mensaje en Estados Unidos y en todo el mundo (en los que existe Avon) es el mismo: Estamos intentando posicionar a Avon como la empresa de las mujeres, tanto como el lugar para comprar un producto, como para comenzar una empresa propia, en la que se aborden las necesidades sanitarias de las mujeres o para ejercer de abogado

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en nombre de la salud de la mujer” dice Joanne Mazurki, directora de Avon del departamento internacional de marketing de causas. El marketing comprometido ha suscitado cierta controversia. Los críticos temen que este tipo de marketing pueda, eventualmente, recortar las tradicionales donaciones no condicionadas, ya que cada vez más empresas esperan obtener beneficios de estas contribuciones. Los críticos también sospechan que el marketing comprometido causará un cambio en la ayuda caritativa de las empresas hacia donaciones más visibles, populares y de menor riesgo, aquellas con mayor atractivo para el marketing. Por ejemplo, la campaña de Master Card: Choose to Make a Difference (Elige para marcar la diferencia) recauda fondos para seis obras de caridad, cada una de ellas seleccionada por su popularidad en una encuesta al cliente. Por último, los críticos temen que este marketing sea más una estrategia para vender que para colaborar, que el marketing comprometido con la causa sea realmente el marketing que explote la causa. Y las empresas que

emplean este marketing pueden encontrarse a sí mismas en una delgada línea entre una mejorada imagen y una acusación por explotadoras. Sin embargo, si sabe gestionarse, este tipo de marketing puede beneficiar enormemente tanto a la empresa como a la causa. La empresa consigue una efectiva herramienta de marketing, al tiempo que construye una imagen pública mucho más positiva. De acuerdo con un estudio reciente, el 83% de los consumidores tiene una imagen más positiva de una empresa que apoya una causa que a ellos les preocupa. Dos tercios dijeron que si la relación calidad-precio era igual, probablemente se inclinaran por una marca con conciencia social. De igual modo, la organización de beneficencia o la causa en cuestión, gana mayor visibilidad y una importante fuente de financiación. Estos fondos adicionales pueden ser sustanciales. En total, este tipo de campañas contribuye con unos 100 millones de dólares anuales a las arcas de las organizaciones caritativas. Más aún, los estudios demuestran que estas contribuciones normalmente incremen-

tan y no recortan las contribuciones directas de la empresa. Cuando el marketing comprometido funciona, todos ganan. Referencias: Véase Minette E. Drumwright, “Company Advertising with a Social Dimension: The Role of Noneconomic Criteria”, Journal of Marketing, octubre de 1996 págs. 71-87; Jerry C. Welsh, “Good Cause, Good Business”, Harverd Business Review, septiembre-octubre de 1999, págs. 21-24; Alison Fass, “A Campaign by Avon on Breast Cancer”, New York Times, 17 de agosto de 2001, pág. C3; Michael Jay Polonsky y Greg Woog, “Can the Overcommercialization of Cause-Related Marketing Harm Society?”, Journal of Macromarketing, junio de 2001, págs. 8 y 15; Sankar Sen y C. B. Bhattacharya, “Does Doing Good Always Lead to Doing Better? Consumer Reactions to Corporate Social”, Harvard Business Review, mayo de 2001, págs. 225243; información obtenida de la página www.avoncompany.com/women, junio de 2002 y de la página www.boxtops4education.com, junio de 2002.

Yankelovich Monitor ha seguido las tendencias de valor para los consumidores durante años. En los albores del siglo XXI, esta empresa echó la vista atrás para aprender lecciones del pasado que podrían ayudar a comprender este nuevo milenio. Identificó ocho temas principales comunes a los consumidoresi28: 1.NParadoja: Las personas están de acuerdo en que “la vida está mejorando y empeorando al mimo tiempo.” 2.NDesconfianza: La confianza en médicos, escuelas privadas, noticias televisadas, periódicos, gobiernos y empresas cae en picado. 3.NCada uno por su cuenta: Cada vez más personas están de acuerdo con la siguiente afirmación “Creo más en mis instintos que en los expertos”. 4.NLa novedad sí que cuenta: Cada vez menos gente está de acuerdo con que “es arriesgado comprar una marca con la que uno no está familiarizado”. 5.NSin sacrificios: Por ejemplo, muchos afirman que la apariencia es importante pero no a cualquier precio, que tener la casa de exposición en lugar de en favor de la comodidad es agua pasada y que dejar de lado el sabor por la nutrición ya no es aceptable. 6.NEl estrés es difícil de vencer: Por ejemplo, cada vez más personas afirman “estar preocupados por no descansar lo suficiente”. 7.NLa reciprocidad es el camino: Cada vez más personas coinciden en que cada uno “debería sentirse libre para hacer lo que le plazca”. 8.NYo también: Por ejemplo, las personas expresan la necesidad de vivir en un mundo que haya construido “yo” y no tú. Yankelovich sostiene que las fuerzas directrices para el milenio vendrán provocadas fundamentalmente por la generación del baby boom y la generación X. A los primeros les moverán cuatro

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motores: “aventura” (impulsada por una sensación de juventud), “novedad” (impulsada por una sensación de poder y de disposición al cambio), “apoyo intergeneracional” (cuidado de mayores y pequeños, normalmente de forma no tradicional) y “prejubilación” (jubilación temprana con un trabajo posterior o una nueva fase en la vida profesional). La generación X se moverá por tres factores: “redefinición de la buena vida” (alta motivación para mejorar su situación económica, su bienestar y mantener el control), “nuevos rituales” (vuelta a valores tradicionales pero con una mentalidad tolerante y un estilo de vida activo), y “cortar y pegar” (equilibrando trabajo, distracción, sueño, familia, y otros aspectos de la vida). Los valores primarios de una sociedad se expresan en la visión que las personas tienen de sí mismas, de los demás, de las organizaciones, de la sociedad y de la naturaleza. La visión de uno mismo.NLas personas difieren en la importancia que conceden a la autogratificación o al servicio a los demás. Algunos buscan el placer personal, la diversión, el cambio y la evasión. Otros buscan la realización personal mediante la religión, el recreo o la ferviente búsqueda de otros objetivos vitales. Las personas utilizan los productos, las marcas y los servicios como formas de autoexpresión, y adquieren los productos y los servicios más acordes a su imagen de sí mismos. En los ochenta, la ambición personal y el materialismo aumentaron dramáticamente, lo que conllevó implicaciones de marketing muy importantes. En una “sociedad del yo”, la gente compra “coches de ensueño” y disfruta de “vacaciones de ensueño”. Tendían a gastar hasta el límite de sus posibilidades en productos y servicios siendo demasiado indulgentes consigo mismos. A medida que entramos en el nuevo milenio, el materialismo, el gasto convulsivo y la autoindulgencia han sido sustituidos por un gasto más responsable, el ahorro, las preocupaciones familiares y la ayuda al prójimo. La generación ya madura del baby boom están limitando su gasto a los productos y los servicios que mejoren la calidad de vida, en lugar de realzar su imagen. Esto sugiere un futuro halagüeño para los productos y los servicios que atienden a las necesidades básicas y que ofrecen un valor real, más que para los que se basan en la exageración. La visión de los demás.NLos observadores han apuntado un cambio reciente desde una “sociedad del yo” a una “sociedad del nosotros”, en la que cada vez más gente quiere estar con otros y ayudarles. Un seguidor de estas tendencias afirma: “La gente quiere salir, especialmente las personas que trabajan en casa y que se sienten encerradas y todos los enclaustrados a los que no satisface lo cibernético que se suponía les iba a hacer desear estar todo el día en casa”i29. Esta tendencia sugiere una mayor demanda de productos y servicios que mejoren la comunicación directa entre personas, como clubes de salud o vacaciones familiares. La visión de las organizaciones.NLa actitud de las personas hacia las empresas, las agencias gubernamentales, los sindicatos, las universidades y otras organizaciones varía mucho de una persona a otra. Las personas siguen deseando trabajar para grandes empresas y esperan de éstas que desarrollen un trabajo social. A finales de los ochenta se vio un descenso pronunciado de la confianza y de la fidelidad para con las empresas, las organizaciones políticas y las instituciones en Estados Unidos. A lo largo de los noventa, las oleadas de despidos masivos han sembrado el cinismo y la desconfianza. Hoy en día, muchos ven el trabajo no como una fuente de satisfacción, sino como una faena obligatoria para ganar dinero con el que disfrutar de las horas libres. La visión de la sociedad.NLa actitud respecto a la sociedad varía en función de las personas. Los patriotas la defienden, los reformistas desean cambiarla, los descontentos desean abandonarla. La orientación de las personas hacia su sociedad influye en las pautas de consumo y en sus actitudes hacia el mercado. El patriotismo estadounidense ha ido aumentando gradualmente durante los últimos veinte años, y resurgió definitivamente tras los ataques terroristas del 11 de septiembre. Por ejemplo, antes de esta fecha, los estadounidenses gastaban unos 200 millones de dólares anualmente en banderas de todo tipo y tamaño. Pero en 2001, la venta de banderas se multiplicó por cuatro. Durante las dos semanas posteriores al 11 de septiembre, sólo K-Mart vendió más de 662.000 banderas de mano en todo el país. El hinchado orgullo nacional barrió con las tiendas y algunos minoristas sufrieron retrasos de hasta 12 semanasi30.

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El patriotismo estadounidense ha ido aumentando gradualmente a lo largo de los últimos veinte años, pero se disparó tras los ataques terroristas del 11 de septiembre. Empresas como Mars. Inc (fabricante de M&M’s) respondió a estos ataques con productos y promociones de tinte patriótico.

Las empresas respondieron con productos y promociones patrióticas, ofreciendo todo tipo de productos con motivos nacionales, desde ramos de flores hasta ropa. Por ejemplo, Mars introdujo una nueva edición de empaquetado patriótico limitada para su marca M&M’s, con pedazos de chocolate con un baño de colores azul, rojo y blanco. Donó el 100% de los beneficios de esta edición especial a la Cruz Roja estadounidense. En Navidad, Hallmark ofreció una tarjeta con un muñeco de nieve con la bandera estadounidense en la que se leía “Dios bendiga a América”, y Wal-Mart vendió “Pañales para pequeños patriotas” con diminutas estrellas azules. Heartland Brewery en Times Square salió incluso con una nueva cerveza, DetermiNation Ale. Y el conmovedor anuncio de la SuperBowl mostraba a los venerables repartidores de Budweiser en sus carros de caballos brindando por el honor del Manhattan que ya nunca volvería a ser el mismoi31. A pesar de que la mayoría de estos esfuerzos de marketing fueron de buen gusto y obtuvieron una buena acogida, el ondeo de los colores rojo, blanco y azul se convirtió en una tarea difícil para algunas empresas. Tras el 11 de septiembre, los consumidores se lanzaron a comprar productos patrióticos y se mostraban muy receptores con los anuncios nacionalistas, excepto en los casos en que se vinculaban las ventas de productos a programas de donaciones caritativas. “El patriotismo como programa de marketing no era bienvenido. Los consumidores lo veían como la forma de beneficiarse de la tragedia”, afirma un analista. Otro experto aconseja que las empresas deben prestar atención cuando respondan a tales emociones nacionales. Sean cuales sean sus intenciones, deben ser cautelosas y no traspasar los límites que llevan a “¿Verdad que fue horrible? Ahora id a gastar dinero en nuestro producto”i32. Visión de la naturaleza.NExisten diversas actitudes hacia el mundo natural. Algunos piensan que nos gobierna, otros se sienten en armonía con él. Una de las tendencias observadas a largo plazo ha sido el creciente dominio de la humanidad sobre la naturaleza mediante la tecnología y la creencia de que la naturaleza es munificente. Más recientemente, sin embargo, se ha reconocido que la naturaleza es finita y delicada, y que las actividades humanas pueden destruirla o echarla a perder. El amor por la naturaleza está llevando a la proliferación de actividades como el camping, el senderismo, la navegación, la pesca y otras actividades al aire libre. Las empresas han respondido ofreciendo más productos y servicios a estos intereses. Los touroperadores están ofreciendo aventuras de riesgo y los minoristas están vendiendo más ropa y accesorios para este tipo de actividades. En marketing se utilizan hoy en día paisajes naturales en la publicidad de productos. Y las empresas fabricantes de alimentos han dado con mercados con un crecimiento importante, como son el de la comida natural y orgánica. Estos productos constituyen hoy un sector

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de 25.000 millones de dólares que además crece a un 20% anual. Los especialistas en nichos, como Whole Foods Markets se han apresurado a cubrir este mercado, y las cadenas de comida tradicional como Kroger y Safeway han añadido secciones adicionales de comida ecológica y orgánicai33. La visión del universo.NPor último, las personas difieren en sus creencias sobre el origen del universo y sobre su lugar en el mismo. Aunque la mayoría de los estadounidenses son religiosos practicantes, la fe y la religión han ido decayendo con los años. Sin embargo, algunos futuristas han notado un interés renovado en lo espiritual, quizás como un paso en un camino más largo hacia un nuevo propósito personal. Nos hemos estado alejando del materialismo y de la ambición, si no comes eres comido, en una búsqueda de valores más permanentes (familia, comunidad, tierra, fe), y una definición más concreta del bien y el mal. “Los americanos están en un viaje espiritual, cada vez más preocupados por el sentido de la vida y temas como el alma y el espíritu. Este viaje puede incluir la religión, pero tiene muchas más posibilidades de adoptar la forma de individualismo espiritual”, observa un experto. Este nuevo espiritualismo afecta a los consumidores en todo los aspectos, desde los programas televisivos que ven y los libros que leen hasta los productos y los servicios que adquieren. “Como los consumidores no aparcan sus creencias y sus valores fuera del mercado, están trayendo consigo esta conciencia a las marcas que compran. Aprovechar esta alta sensibilidad presenta una oportunidad de mercado única para las empresasi34”.

La respuesta al entorno de marketing

Perspectiva de dirección del entorno Perspectiva de dirección mediante la cual la empresa adopta medidas enérgicas para influir en el público y en las fuerzas de su entorno de marketing, en lugar de limitarse a observar y a reaccionar a posteriori.

Alguien observó una vez que “hay tres tipos de empresas, las que hacen que las cosas ocurran, las que ven cómo ocurren las cosas y las que se preguntan qué ha pasado”i35. Muchas empresas entienden el entorno del marketing como un elemento incontrolable y no intentan cambiarlo. Analizan las fuerzas del entorno y diseñan estrategias que ayuden a la empresa a evitar las amenazas y a aprovechar las oportunidades que brinda el entorno. Otras empresas adoptan una perspectiva de dirección del entornoi36. En lugar de sólo observar y reaccionar, estas empresas toman medidas enérgicas para influir en el público y en las fuerzas de su entorno de marketing. Estas empresas contratan a personas para que hagan presión e influyan en la legislación relativa a sus empresas y organizan eventos mediáticos para obtener una buena cobertura de prensa. Realizan promotoriales (anuncios que expresan puntos de vista editoriales) para moldear la opinión pública. Presentan demandas y denuncias ante los organismos reguladores para mantener a sus competidores a raya, y firman acuerdos contractuales para controlar mejor sus canales de distribución. A menudo, las empresas encuentran formas positivas de superar las restricciones aparentemente incontrolables del entorno. Por ejemplo: Cathay Pacific Airlines observó que muchos viajeros evitaban Hong Kong debido a los grandes retrasos en la ventanilla de inmigración. En vez de enfrentarse a este problema como algo que la aerolínea no podía solucionar, los directivos de la empresa preguntaron al gobierno de Hong Kong cómo sería posible evitar estos retrasos. Tras largas discusiones, la aerolínea acordó hacer una donación anual al gobierno para aumentar la plantilla de inmigración, pero este servicio favorecería directamente a las puertas de Cathay Pacific. Los tiempos de espera menores aumentaron el valor para el cliente y por tanto reforzaron la ventaja competitiva de la empresai37. La dirección de marketing no siempre puede controlar las fuerzas del entorno. En muchos casos debe resignarse a observar simplemente el entorno y reaccionar ante sus cambios. Por ejemplo, una empresa no tendría prácticamente ningún éxito si intentase influir en los desplazamientos geográficos de la población, en el entorno económico o en los valores culturales primarios. Pero siempre que sea posible, los directivos de marketing más hábiles intentarán adoptar un enfoque proactivo más que reactivo frente al entorno de marketing.

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Marketing en acción 4.3 SuEmpresaApesta.com Richard Hatch es una de las pocas personas de este mundo que compaginan la pasión por las motos Harley-Davidson y por el coleccionismo de muñecas y juguetes en miniatura. Un día de 1997, este hombre de 95 kilos de cuerpo tatuado se enfrascó en una acalorada discusión con uno de los empleados de Wal-Mart y se le prohibió el acceso al establecimiento. Hatch afirma que sus acciones no merecían ese tratamiento. Relata que se había quejado a los encargados del establecimiento durante meses porque los empleados de la tienda estaban adquiriendo los mejores coleccionables Hot Wheels y NASCAR antes de que éstos llegaran a las estanterías. Wal-Mart no hizo nada al respecto y el enfadado cliente tomó represalias. Contrató a un diseñador de páginas web y creó la página “Wal-Mart apesta” (www.walmartsucks.com). En sólo unos años, según un contable, “esta página web sobrepasó con creces las expectativas de venganza de Hatch. Miles de consumidores descontentos han escrito para atacar a encargados de establecimientos con muy malas maneras, para quejarse sobre supuestos insectos en los pasillos, para ofrecer consejos para evitar pagar y, de vez en cuando, escribir odas románticas sobre las cajeras”. Hatch, que ha acumulado unos 5.000 peluches Beanie Babies tuvo también una disputa con un empleado de Toys “R” Us sobre temas similares, y también allí se le prohibió la entrada. ¿Cuál fue su respuesta? Lo ha adivinado, otra página de SuEmpresaApesta.com (www.toysrussucks.com). ¿Algo extraordinario? Ya no. A medida que cada vez más organizaciones bienintencionadas, grupos de organismos de control de consumo o simplemente consumidores enfadados visitan estas páginas, estos sitios SuEmpresaApesta.com se están volviendo de lo más habitual. Una búsqueda en Yahoo! obtiene 140 páginas de este tipo. Según una fuente fiable, más de la mitad de las 1000 empresas Fortune han encontrado algún tipo de página web crítica con su negocio. Estas páginas atacan a algunas empresas en términos poco respetuosos: Micromierda (Microsoft), Gapsa-

pesta.org, Resistencia contra Starbucks, la página Yo también odio McDonald’s, Simplemente no lo hagas (Nike), America Offline, United Airlines: los cielos más hostiles, La página limón no oficial de BMW, AllState Insurance apesta (Sus manos en nuestros bolsillos), y Dunkindonuts.org, en la que se relatan historias desafortunadas sobre café, rosquillas y bollos de canela. Y éstas son sólo un ejemplo. Algunos de estos ataques son poco más que una anécdota, pero otros pueden llamar la atención de forma importante y crear verdaderos dolores de cabeza a las empresas. “Las personas que se manifestaban frente a los establecimientos y que podían enganchar a unas 20 personas más plantan hoy una página web y son capaces de enganchar a dos millones”, dice William Comcowich, cuya empresa ayuda a otras a controlar lo que se dice sobre éstas en Internet. ¿Cómo deberían las empresas reaccionar ante estas páginas de ataque? El dilema fundamental consiste en hasta dónde quieren llegar para proteger su imagen sin avivar el fuego que ya arde de por sí en estas páginas web. Un punto en el que todos los expertos parecen estar de acuerdo es en no intentar pagar con la misma moneda. “Ante todo se debe evitar la ‘testosterosis’, o el impulso de pegar una bofetada a alguien porque está haciendo algo que nos desagrada”, sugiere un consultor. “Estamos en un país libre y la red carece totalmente de control. Se debe mantener la calma y evitar pensar en hacer cosas absurdas.” Algunas empresas han intentado acallar las críticas con demandas, pero pocas han prosperado. Por ejemplo, McDonald’s demandó a una página de este tipo, gastó 16 millones de dólares en el caso, y ganó, pero sólo obtuvo 94.000 dólares por daños y perjuicios. Los abogados de Wal-Mart amenazaron a Hatch con acciones legales a menos que cerrase su página web. Hatch plantó cara a este minorista de 215.000 millones de dólares y Wal-Mart se echó atrás. Parece ser que una empresa sólo puede recurrir a la ley cuando existe un uso no autorizado de sus marcas registradas, nombres o cualquier otro tipo de pro-

piedad intelectual que pueda confundir al público. Y nadie en su sano juicio puede estar confundido cuando crea una página web como Walmartsucks.com. Además de los detalles legales, Wal-Mart también temía que la demanda atrajese una mayor atención a la página. Un analista del sector comenta: “A las personas que crean estas páginas de denuncia les encanta mostrar las cartas de ‘déjelo y desista’ que les envían los abogados. Estas cartas les reafirman en su lucha y las utilizan para lanzar más acusaciones negativas sobre la empresa. Se deleitan cuando se les presta atención”. Dadas las dificultades de borrar estas páginas del mapa, algunas empresas han probado otras estrategias. Por ejemplo, la mayoría de empresas grandes compran de forma rutinaria todos los dominios de páginas web que contengan su nombre más las palabras “yo odio” o “apesta”. Sin embargo, los intentos de bloquear, contraatacar o cerrar estas páginas web puede tener poca visión de futuro. Por lo tanto, la mejor estrategia sería controlar proactivamente estas página y responder de forma positiva a las preocupaciones que denuncian. Algunas de las empresas que han sido blanco de estas páginas atienden con detalle lo que se dice en estas páginas y desarrollan presentaciones de red para contar su propia versión de la historia. Por ejemplo, Nike ha sido objeto de al menos ocho de estas páginas, principalmente por la supuesta contratación de mano de obra infantil en el sureste asiático. Como respuesta, Nike encargó una investigación independiente de las prácticas laborales en sus fábricas de Indonesia y presentó los resultados en su propia página web (www.Nikebiz.com/social/labor). El seguimiento de estas páginas de denuncia puede además proporcionar beneficios. Por ejemplo, algunos sitios pueden conllevar beneficios adicionales: pueden ofrecer a la empresa información muy útil. Por ejemplo, Walmartssucks.com (Wal-Mart apesta) muestra una votación de los consumidores sobre la limpieza de los establecimientos, los precios y la atención al cliente, una información que de tener que

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Capítulo 4 obtenerla la propia empresa resultaría bastante costosa. Según James Alexander, presidente de EWATCH, una empresa de seguimiento online, la mejor estrategia para tratar estas páginas web es ocuparse de las quejas directamente. “Si una empresa soluciona mis problemas, ¿por qué voy a mantener la página web?” Veamos el ejemplo de Dunkin’ Donuts: Tras la creación de una página de ataque contra Dunkin’ Donuts llamada dunkindonuts.org, que además aparecía por delante de la propia página oficial de la empresa en muchos buscadores de Internet, la compañía se puso en contacto con 25 de las personas que habían remitido

sus comentarios a la página para ofrecerles cupones de donuts gratuitos. “Si ese era el lugar en el que los clientes iban a publicar sus comentarios, pensamos que sería importante adelantarnos y dirigirnos directamente a ellos”, dice la portavoz de la empresa Jennifer Rosenberg. Hoy en día, la empresa está manteniendo negociaciones con su fundador para adquirir el sitio, David Felton de 25 años de edad afirma que lo venderá porque “la empresa ha escuchado las quejas y se ha dedicado a solucionarlas”. Gracias a una respuesta proactiva frente a un acontecimiento aparentemente incontrolable incluso en su entorno, Dunkin’ Donuts ha sido capaz de convertir lo nega-


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tivo en positivo. Dunkindonutsapesta.com es hoy todofelicidad.com. Referencias: Citas y extractos de Leslie Goff, “ sucks.com”, Computerworld, 20 de julio de 1998, págs. 57-58; y Mike France, “A Site for Soreheads”, Business Week, 12 de abril de 1999, págs. 86-90. Véase también Oscar S. Cisneros, “Legal Tips for Your ‘Sucks’ Site”, acceso online en www.wired.com, 14 de agosto de 2000, Hilary Appelman, “I Scream, You Scream: Consumers Vent Over the Net”, New York Times, 4 de marzo de 2001, pág. 3.13; y Ronald F. Lopez, “Corporate Strategies for Addressing Internet ‘Complaint’ Sites”, acceso online en www. constructionweblinks.com, junio de 2002.

PUNTO FINAL: REVISIÓN DE CONCEPTOS Las empresas deben observar y adaptarse al entorno de marketing constantemente para así identificar las oportunidades y prevenir las amenazas. El entorno de marketing engloba a todos los agentes y las fuerzas que influyen en la capacidad de una empresa para desarrollar su negocio en su mercado objetivo de forma efectiva. 1. Identificar las fuerzas del entorno que influyen en la capacidad de una empresa para atender a sus clientes. El microentorno de la empresa está compuesto por agentes cercanos a la empresa que convergen para formar la red de distribución de valor de la empresa o que afectan a la capacidad de la misma para atender a sus clientes. Éste incluye diversos componentes. El primero es el entorno interno de la empresa (sus distintos departamentos y niveles de dirección), que afecta a la toma de decisiones de marketing. El segundo son las empresas del canal de comercialización, (distribuidores e intermediarios de marketing, agencias de servicios de marketing incluidos intermediarios, empresas de distribución física e intermediarios financieros) que colaboran en la generación de valor para los consumidores. El tercero se refiere a cinco tipos de mercado en los cuales la empresa puede vender: los consumidores, las empresas, los intermediarios, los gobiernos y los mercados internacionales. El cuarto son los competidores con los que se enfrenta la empresa en su esfuerzo por atender a los consumidores. Y finalmente, los grupos de interés que tienen una influencia real o potencial sobre la capacidad de alcanzar objetivos por parte de la empresa. El macroentorno consiste en fuerzas sociales de mayor envergadura que afectan a la totalidad del microentorno. Las seis fuerzas que conforman el macroentorno son las demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales. Estas fuerzas moldean las oportunidades y presentan amenazas para la empresa.

2. Explicar cómo influyen los cambios en los entornos demográfico y económico en las decisiones de marketing. La demografía es el estudio de las características de la población humana. El entorno demográfico actual muestra estructuras de edad cambiantes, perfiles familiares variables, desplazamientos geográficos de población, una población cada vez más educada y con más trabajos de oficina, y una creciente diversidad. El entorno económico se caracteriza por una mayor preocupación por el valor de productos y servicios por parte de los consumidores y por un cambio en sus patrones de gasto. Los consumidores exprimidos del momento buscan un valor superior, la combinación adecuada de buena calidad y buen servicio a un precio justo. La distribución de la renta también ha cambiado. Los ricos se han vuelto más ricos, la clase media ha disminuido y los pobres siguen siendo pobres, lo que ha creado un mercado a dos velocidades. Muchas empresas crean ofertas de marketing a la medida de dos mercados diferentes: el más acomodado y el menos acomodado. 3. Identificar las principales tendencias de los entornos naturales y tecnológicos de las empresas. El entorno natural presenta tres tendencias principales: escasez de ciertas materias primas, mayores niveles de contaminación y una mayor intervención gubernamental en la administración de los recursos. Las preocupaciones medioambientales crean oportunidades de marketing para las empresas que están atentas. Las empresas deben observar cuatro tendencias principales del entorno tecnológico: el ritmo vertiginoso del cambio tecnológico, los cuantiosos presupuestos de I+D, la concentración de las empresas en pequeñas mejoras frente a grandes descubrimientos y una mayor legislación gubernamental. Las empresas que no consigan mantenerse al día con los cambios tecnológicos se perderán las nuevas oportunidades de productos y de marketing.

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4. Explicar los cambios principales en los entornos político y cultural. El entorno político está formado por leyes, agencias y grupos que limitan o influyen en las acciones de marketing. El entorno político ha vivido tres cambios que afectan al entorno político mundial: una mayor regulación de las empresas, control del cumplimiento de la legislación vigente por parte de agencias gubernamentales y un mayor énfasis en la ética y en las acciones socialmente responsables. El entorno cultural está compuesto por instituciones y fuerzas que afectan a los valores de la sociedad, a sus percepciones, preferencias y conductas. Este entorno muestra una tendencia a largo plazo hacia una “sociedad del nosotros”, una caída de la confianza en las instituciones, crecimiento del patriotismo, mayor aprecio de la naturaleza, más crí-

tica con los temas medioambientales, una nueva espiritualidad y la búsqueda de valores más significativos y duraderos. 5. Analizar cómo pueden reaccionar las empresas frente al entorno de marketing. Las empresas pueden entender de forma pasiva el entorno de marketing como un elemento incontrolable al que deben adaptarse, evitando las amenazas y aprovechando las oportunidades según llegan. O por el contrario pueden adoptar una perspectiva de dirección del entorno, esforzándose de manera proactiva por cambiar el entorno en lugar de limitarse a reaccionar. Siempre que sea posible, las empresas deben intentar ser proactivas en lugar de reactivas.

TÉRMINOS CLAVE Demografía Entorno cultural Entorno de marketing Entorno económico Entorno natural

Entorno político Entorno tecnológico Generación del baby boom Generación X Generación Y

Grupos de interés Intermediarios de marketing Leyes de Engel Macroentorno Microentorno

Perspectiva de dirección del entorno

TEMAS DE DISCUSIÓN 1. Describa la “fiebre del milenio” y dé ejemplos de la misma. ¿Cómo están aplicando los especialistas del marketing este fenómeno en sus estrategias? ¿Sobre qué productos se muestra usted nostálgico? 2. ¿Qué es el entorno de marketing de una empresa? Describa los factores que influyen en el entorno de marketing. 3. Identifique siete grupos de interés que influyen en la capacidad de una empresa para alcanzar sus objetivos. ¿Cuál de estos grupos ejercería una influencia mayor a la hora de introducir un producto destinado a reducir los signos de envejecimiento alrededor de los ojos? Razone su respuesta. 4. La tendencia demográfica más importante en Estados Unidos podría ser el cambio en la estructura de edades de la población. Exponga las diferencias características entre la generación del baby boom, la generación X y la generación Y. ¿Cómo podría una empresa que vende computadores dirigirse a una persona de cada una de estas generaciones? Llamemos a la próxima generación la generación D (la generación digital). ¿Qué preferencias y patrones de compra podría tener este grupo? 5. Los estadounidenses cada vez se preocupan más por el medio ambiente. Explique cómo puede afectar esta tendencia a los mercados de a) caramelos, b) neumáticos, c) máquinas cortacésped de gasolina, y d) energía eléctrica. Sugiera res-

puestas eficaces a las preocupaciones que podrían tener los consumidores sobre estos productos. 6. Algunos afirman que los escándalos empresariales, el cuestionable comportamiento de las firmas de contabilidad nacional y las acusaciones de avaricia de los altos ejecutivos están creando una crisis ética en los negocios. Imagine que es usted miembro de un grupo operativo dedicado a solventar esta crisis. ¿Qué penalizaciones deberían existir para un comportamiento no ético? ¿Cómo debería responder la comunidad empresarial a esta crisis y garantizar la responsabilidad ética y social? 7. El entorno cultural comprende los valores, las percepciones y las preferencias de las instituciones y las personas de una sociedad. Escoja una sociedad cuyo valor predominante sea distinto al que predomina en Estados Unidos. Compare y contraste las características culturales de estas dos sociedades. ¿Cómo podrían afectar los diferentes valores a las decisiones de marketing? 8. Las empresas que adoptan una perspectiva de dirección del entorno toman medidas enérgicas para influir en los grupos de interés y en las fuerzas de sus entornos de marketing. Como director de marketing, ¿de qué modo influiría de forma proactiva en su entorno de marketing?

APLICACIÓN DE CONCEPTOS 1. Si se atiende completamente a los jóvenes de nuestra sociedad, resulta sencillo olvidar que los ancianos son el segmento que más rápido aumenta en Estados Unidos. La asociación

estadounidense de personas jubiladas (AARP), considerada la voz más importante de los ancianos, cuenta hoy con más de 35 millones de miembros. La organización llama la aten-

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Capítulo 4 ción sobre asuntos de la tercera edad y desafía los estereotipos que se han creado respecto a los ancianos durante años. Esta asociación utiliza sus publicaciones y sus esfuerzos de presión para demostrar y promover la salud física y mental de los más mayores, sus estilos de vida activos y su satisfacción personal. Se espera que la asociación adquiera todavía más importancia cuando los que fueron mayores de edad en los sesenta se asocien y se conviertan en miembros activos. Aspectos como la salud, la seguridad económica, los cuidados a largo plazo y la vida independiente son mucho más que meros objetivos para esta asociación. La AARP ha impulsado estos aspectos para garantizar una colaboración mayor con aerolíneas, hoteles, centros vacacionales, aseguradoras, organizaciones de entretenimiento (como teatros o cines) y fabricantes de automóviles. ¿Con qué fin? La AARP y sus miembros están gastando su dinero en negocios que diseñen sus actividades teniendo en cuenta a los ancianos. Pronto la moda, el ocio e incluso los servicios de Internet serán mercados atractivos para el poder adquisitivo de este creciente segmento. a.NElabore un breve perfil de anciano en Estados Unidos. Podría ser de utilidad estudiar los datos de los miembros de la AARP y otra información ofrecida en su página web. b.N¿Se ve obligado un minorista como Gap a escoger entre jóvenes y mayores? ¿Cómo podría Gap atraer a todos? c.NPiense en una empresa de bienes de consumo concreta. ¿Cómo podría colaborar con la asociación para crear relaciones con los ancianos? d.NLa AARP ha expresado su interés por desarrollar colaboraciones en diversas áreas. ¿Qué nuevas colaboraciones recomendaría a la asociación? ¿Cómo podrían cambiar éstas en el futuro? e.NAARP, como muchas otras organizaciones comerciales, está interesada en aumentar su número de miembros y su influencia. Ofrezca tres sugerencias para la empresa sobre cómo podría conseguir esto.


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2. La empresa Look-Look estudia la cultura de los jóvenes estadounidenses. Tradicionalmente, los estudios de mercado se entendían como algo sencillo, e incluso aburrido. Pero en Look-Look, los estudios de mercado son cualquier cosa menos aburridos. Los cofundadores Sharon Lee y DeeDee Gordon han construido un equipo de investigación para estudiar los hábitos y los deseos de la juventud americana. Look-Look estudia la totalidad de la cultura juvenil centrándose en la moda, el ocio, la tecnología, las actividades, los hábitos alimenticios, la salud y la belleza. Look-Look se especializa en analizar la mente de los jóvenes. Sus representantes hablan con jóvenes en centros comerciales, por Internet, en tiendas de ropa, a la hora de la comida, o por la calle. Los investigadores de Look-Look hacen fotos de peinados, de tatuajes, de piercings, de maquillaje e incluso de camisetas adquiridas en tiendas económicas. Además de esto, Look-Look tiene otras fuentes de información. La empresa cuenta con una base de datos de 10.000 jóvenes de entre 14 y 30 años que marcan la moda. La empresa recopila fotografías, analiza los resultados y proyecta las tendencias. El resultado es que Look-Look está en la brecha de la cultura joven. Los minoristas como Limited y Calvin Klein acuden a esta empresa como un punto de unión fiable con la cultura joven estadounidense. a.N¿Qué tiene de único el enfoque de Look-Look a la hora de realizar estudios de mercado? ¿Cree que este enfoque proporciona a la empresa más o menos eficacia a la hora de seguir la cultura de los jóvenes? b.N¿Cuáles son algunas de las tendencias de la gente joven? ¿Cuáles eran algunas de las tendencias predominantes cuando usted era más joven? c.N¿Cómo podría el análisis de Look-Look contribuir en la apertura de una joyería para jóvenes en un centro comercial? d.N¿Cuáles serían las ventajas y los inconvenientes de realizar un estudio de mercado sobre la juventud a través de: 1) Internet y 2) entrevistas personales en centros comerciales?

CONEXIONES DIGITALES CONEXIÓN DE EMPRESAS CON CONSUMIDORES A TRAVÉS DE SÍMBOLOS CULTURALES. ¿Cuál es la marca que más vende en el inmenso mercado de la ropa deportiva? ¿Qué marca ha conseguido salvar el vacío entre la moda joven y la música hip-hop? Si su respuesta era FUBU (“For Us By Us”), estaba en lo cierto. FUBU comenzó sus andanzas hace diez años en el sótano de la casa de Damin John. John, junto con sus socios Carl Brown, Keith Perrin y Jay Martin pasaron largas noches cosiendo gorros y creando ropa a la última moda para venderla en las calles de Queens, Nueva York. ¿Cuál era su objetivo? Triunfar en el mundo de la moda y potenciar la creación de empresas entre los afroamericanos. FUBU triunfó donde otros no lo consiguieron porque llegó directa al corazón de la juventud cosmopolita. Cuando la superestrella del rap LL Cool J expresó su apoyo a la empresa de reciente creación, la promoción obtuvo un reconocimiento instantáneo en las calles y en la empresa multi-

millonaria de la música hip-hop. Poco después, el gigante de la electrónica Samsung respaldó a la empresa con una distribución lucrativa. Hoy en día, la NBA, multitud de grandes almacenes como Nordstrom y JC Penney y numerosas celebridades se han subido al tren de FUBU, y la mayoría de los expertos coincide en que la empresa domina el mercado de la moda de las ciudades estadounidenses. El próximo reto de FUBU es llevar la popularidad de su ropa a los suburbios americanos, donde reside el 70% de los seguidores del hip-hop. TEMAS DE DISCUSIÓN 1. Visite la página web de FUBU en www.fubu.com para saber más de la empresa. ¿Cómo utiliza FUBU los símbolos culturales para comercializar sus productos? ¿Cómo se ha expandido la empresa desde sus comienzos en el mundo de la moda?

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2. ¿Qué estrategias utiliza FUBU para conectar con su mercado objetivo? 3. Si fuese usted contratado como Webmaster de la página de

FUBU, ¿cómo mejoraría la página web para ayudar a la empresa a penetrar el mercado suburbano?

CASO PRÁCTICO El Prius: la cresta de la ola de los híbridos Hay un sinfín de razones por las que los estadounidenses comprarían un coche de alta tecnología con bajo consumo y poco contaminante. Los americanos adoran sus coches. La cultura estadounidense se adapta rápidamente al progreso, especialmente al progreso relativo a la comodidad material. Se trata de una cultura que venera los avances científicos y tecnológicos y que desea los aparatos mas modernos. Los americanos se rebelan frente a las incesantes subidas de los precios de los carburantes, a pesar de que la gasolina es mucho más barata en este país que en otras partes del mundo. Por último, los estudios demuestran de forma sistemática que a los estadounidenses les preocupa el medio ambiente. Confiando en que todo lo anterior fuese verdad e intentando aprovechar su ventaja tecnológica sobre los fabricantes de automóviles estadounidenses, en 2000 Toyota introdujo en el mercado americano un nuevo auto híbrido, el Prius. El nombre significa “ir por delante”, que puede resultar bastante profético. El Prius y su compañero híbrido de Honda, el Insight, son los primeros de una nueva oleada de híbridos que también fabrican otras empresas americanas y DaimlerChrysler. A primera vista parece que el Prius tiene mucho a su favor. Combina un motor a gasolina de 1,5 litros y cuatro cilindros con un motor eléctrico de 33 kilovatios que genera 114 caballos. Ofrece espacio para cinco personas, si los tres de atrás no son demasiado altos o demasiado gordos, y tiene 3,5 m3 de maletero. El motor eléctrico sirve para arrancar el vehículo y rodar a baja velocidad gracias a una batería de hidruro de níquel-metal. A mayor velocidad, el Prius cambia automáticamente al motor de gasolina. En condiciones normales en una autopista, el consumo sería de unos 30 km. por litro de carburante. La desventaja es que el Prius no es un coche lo que se dice potente. Cuesta unos 3.000 dólares más que el Echo, aunque prácticamente son el mismo coche. Además, conseguir el doble de kilómetros por litro de gasolina sería toda una ayuda para compensar la diferencia de precios. Suponiendo la mitad de consumo, con un precio medio de gasolina en 2002 de 1,59 dólares, el propietario de un Prius habría tenido que comprar 7.130 litros de gasolina para compensar la diferencia de precios. Por supuesto, si los precios de los carburantes subiesen drásticamente, esto podría cambiar. Pero incluso aunque los

precios alcanzaran niveles del doble (lo cual es muy difícil que ocurra en Estados Unidos sin mucho descontento por parte de los consumidores), se debería conducir más de 106.000 km. La imagen se vuelve todavía más oscura si se tiene en cuenta que, de todas formas, nadie va a obtener el consumo estimado. La EPA ha admitido que su método de prueba estima el consumo de gasolina con un margen de error de aproximadamente el 15%. Prueba sus coches en un dinamómetro de chasis, en el que las ruedas giran libremente en una serie de tambores rotatorios. ¿Suena esto como la conducción típica en alguna parte de Estados Unidos? Para más inri, los híbridos utilizan sistemas de freno regenerativos para cargar sus baterías, con el resultado de que la frenada durante el ciclo de conducción EPA genera todavía más potencia en el sistema, rebajando el cálculo de consumo de carburante. Por otra parte, Toyota y sus competidores creen que los costes descenderán una vez que la producción de los híbridos cuaje en las economías de escala. Los beneficios no serán sólo para el fabricante. Por ejemplo, gran parte de los costes del coche viene de las baterías de hidruro de níquel-metal. Una empresa como Panasonic podría reducir los costes de producción de baterías mediante I+D, si el mercado fuese merecedor de esta investigación, y además podría reducir todavía más el precio de las baterías gracias a las economías de escala. Sin embargo, teniendo en cuenta que los recortes de costes resultan todavía lejanos y que el ahorro de gasolina no va a ser el argumento para convencer a los estadounidenses de adquieran un Prius, los fabricantes han solicitado incentivos fiscales para estimular la venta de automóviles más ecológicos. En mayo de 2002, el IRS decidió que los propietarios de vehículos híbridos pueden solicitar una desgravación de hasta 2.000 dólares en la declaración de la renta por adquirir un Prius. Por supuesto, hay un pequeño truco: la deducción real depende del aumento del coste del vehículo por utilizar un sistema de ahorro de combustible. Suponiendo que pueda uno deducir la totalidad y que se esté en la franja del 27,3% de impuestos, este ahorro es de 500 dólares. Esto sumado a los ahorros de gasolina muestran que a pesar de todo, habría que conducir muchos kilómetros para compensar el precio inicial. ¿Pero por qué iba el gobierno americano a ofrecer una deducción fiscal a los compradores de un vehículo híbrido? La

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Capítulo 4 respuesta reside en la normativa de emisiones a la atmósfera, en las preocupaciones medioambientales y en la política. En este momento, el programa CAFÉ de la agencia gubernamental Corporate Average Fuel Economy establece la normativa sobre emisiones de automóviles. Los grupos ecologistas han presionado al gobierno y muchos políticos han desarrollado plataformas ecologistas solicitando la reducción de las emisiones a la atmósfera para mejorar la calidad del aire. Hoy en día, turismos y camiones consumen una media de 10 km. por litro de combustible, pero los senadores John Kerry de Massachusetts y Ernest Hollings de Carolina del Sur aspiran a cambiar esta cifra por la de 15 km. Estados como el de California han considerado exigir emisiones cercanas a cero, mientras que otros como Arizona, Georgia, Hawaii, Maryland, Virginia y Utah exoneran a los vehículos de carburante limpio de las restricciones de carretera de los vehículos de gran ocupación. Resulta evidente que muchos políticos creen que deben mostrarse firmes sobre las emisiones y el consumo. ¿Están preparados los consumidores para los híbridos? ¿Influye la normativa sobre emisiones y consumo en sus decisiones de compra? Un repaso a las ventas de automóviles de los diez últimos años indica que no. El crecimiento más pronunciado de las ventas se produjo en el campo de los turismos y los camiones, que tienen un consumo mucho mayor que el recomendado. Después de todo, hace diez años casi no se veían Range Rovers por la calle y hoy es de lo más habitual. Parece que los estadounidenses piensan que las “máquinas verdes” son adecuadas para sus vecinos pero no para ellos mismos. Lo cierto es que cuando el Prius se lanzó al mercado, voló de los concesionarios. Entre julio y octubre de 2000, Toyota vendió 2.610 ejemplares, y resultaba difícil satisfacer la elevada demanda. A finales de octubre, los compradores estaban en lista de espera hasta enero. Gran parte del éxito de este modelo se debe al inteligente marketing de Toyota. Dos años antes del lanzamiento del Prius, Toyota comenzó a educar a los consumidores. Creó una página web para distribuir información sobre el automóvil y envió folletos electrónicos por e-mail a más de 40.000 compradores potenciales. En dos semanas, Toyota vendió 1.800 coches gracias a este emailing. En total, Toyota invirtió 15 millones de dólares en promocionar el Prius. Publicaron anuncios en revistas como Newsweek y Vanity Fair, pero el grueso de la campaña se realizó en televisión, en canales como Discovery, History Channel, Learning Channel y MSNBC. Los anuncios se emitieron antes del lanzamiento del coche, y su lema era “Un coche que unas veces funciona con potencia eléctrica y otras con potencia de combustión, de una empresa que siempre funciona con la potencia del cerebro”. Estos anuncios ayudaron a posicionar a Toyota como una empresa preocupada por el medio ambiente, y más sutilmente, como una empresa que pronuncia los aspectos tecnológicos de sus vehículos. Tras su lanzamiento, los anuncios intentaron captar más emoción con lemas como “Cuando está en rojo, carga”, refiriéndose a la batería del coche que carga cuando se detiene en los semáforos . Este titular llamó la atención de los consumidores por su ambigüedad. Sólo si uno se fijaba bien en el anuncio podía entender la precisión del lema. Una vez más, el reclamo se basa en la tecnología del coche. Por último, Toyota se aprovechó del Día de la Tierra para enviar


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tarjetas verdes con el logotipo de la empresa a los compradores potenciales, envolvió algunos Prius en papel verde, y repartió coches en eventos conmemorativos de este día. Por supuesto, 15 millones de dólares son sólo un grano de arena en el desierto, si lo comparamos con el presupuesto total de Toyota, que ascendió a 190 millones de dólares para turismos y camiones en 2000, pero la empresa se mostró satisfecha con la eficacia de la campaña, dada la “novedad” del coche y la necesidad de explicar su tecnología. Gran parte de su éxito se puede atribuir también al limitado público objetivo de los anuncios. La empresa esperaba que los compradores del primer vehículo híbrido fuesen forofos de las nuevas tecnologías y adoptadores natos (personas con predisposición a adquirir novedades). Tenían razón. Muchos de los compradores de Prius están sumidos en la tecnología. Inundaron las salas de chat con discusiones sobre este coche. La página web The Priusenvy.com insta a los propietarios a “desengancharse de la gasolina”. Los propietarios comenzaron inmediatamente a juguetear con el sistema informático del coche. Un comprador de Filadelfia pudo añadir control de crucero (una opción no ofrecida por Toyota), conectando unos cuantos interruptores en el computador del coche. El fundador de la página Priusenvy (la envidia por tener un Prius) descubrió cómo utilizar la pantalla del salpicadero del coche para mostrar archivos de su computador portátil, para jugar videojuegos, o para visualizar imágenes de una cámara de vídeo situada en la parte trasera del vehículo. Un consumidor austriaco ha planeado instalar un sniffer, un aparato insertado en la red informática del coche que controla los mensajes electrónicos. Con este instrumento podrá añadir otros aparatos adicionales como un reproductor de MiniDiscs o de MP3, un computador personal, y un sintonizador televisivo. ¿Quiere saber más? Visite PriusMod.com. Antiguamente, los propietarios que utilizaban su talento mecánico se dedicaban a personalizar los coches con pintura, bajos y motores trucados. En el futuro, la personalización se centrará en ser diestro con los sistemas informáticos. A pesar de que Internet fue un factor importante en el lanzamiento del Prius, Toyota no comercializa el coche a través de su página web. Los compradores van a la página para escoger el modelo y decidir si quieren instalado un reproductor de CD o esterillas para el suelo, las únicas opciones que ofrece Toyota. A partir de este punto, es cuando entran los concesionarios en acción, puesto que se necesita personal formado para explicar y promover este modelo. En consecuencia, únicamente el 75% de los concesionarios vende el coche. Muchos de ellos no están contentos con la necesidad de formar a vendedores. ¿Por qué deberían estarlo? Los márgenes de los chupagasolina son más altos, y además son más fáciles de vender. Dada la reticencia de los concesionarios y la resistencia de los consumidores de los turismos y los camiones, resulta evidente plantearse por qué Toyota y Honda han invertido tanto en sacar sus híbridos al mercado. Parte de la respuesta es la normativa gubernamental, y el resto es la competencia. Todos los fabricantes de coches admiten que tendrán que empezar a fabricar híbridos para cumplir las normativas de consumo y emisiones, y de hecho todos planean hacerlo. Ford, por ejemplo, tiene pensado introducir un turismo Escape en 2003 con un consumo 17 km por litro de carburante. DaimlerChrysler

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afirma que hacia 2003, el 15% de sus Durangos (unos 33.000 turismos) serán híbridos con un 20% más de eficacia que un Durango convencional. General Motors apuesta por los autobuses y camiones híbridos. Toyota, por su parte, espera que su temprana entrada en este mercado constituirá los cimientos para un sistema de híbridos desde coches diminutos y ultracompactos hasta sedanes lujosos, vehículos deportivos e incluso camiones comerciales. El mercado de masas estadounidense, sin embargo, sigue valorando el espacio, el confort y la potencia. Aunque los híbridos ofrezcan espacio y confort, les falta la potencia. Sin una potencia mayor, será interesante observar si los consumidores americanos, a los que les vuelve locos la velocidad en las autopistas y la aceleración en pendientes, pasarán a los híbridos. PREGUNTAS PARA EL DEBATE 1. ¿Qué factores del microentrono han influido en la introducción y en la venta del Toyota Prius? ¿Ha sabido Toyota afrontar estos factores? 2. Destaque los factores principales del macroentorno (demográficos, económicos, naturales, tecnológicos, políticos y culturales) que han influido en la introducción y en la venta del Toyota Prius. ¿Ha sabido Toyota afrontar estos factores? 3. Evalúe la estrategia de marketing de Toyota hasta ahora. ¿Qué es lo que ha hecho bien esta empresa? ¿Cómo se podría mejorar?

4. En su opinión, ¿cuáles son las ventajas de la temprana entrada de Toyota en el mercado de los híbridos? ¿Cuáles son sus desventajas? ¿Debería haber esperado como Ford, GM y DaimlerChrysler? Referencias: “Hit the Road, Tech”, Fortune, invierno de 2001, págs. 37-38; Jeffrey Ball, “hybrid Gas-Electric Car Owners Can Get Income-Tax Deductions”, Wall Street Journal, 22 de mayo de 2002, p. D8; Jeff Green, “Attention Teches and Assorted Geniuses: Toyota Prius Wants You”, Brandweek, 15 de mayo, 3000, pág. 113; Karl Greenber, “A Wildflower Grows in Torrance as Toyota Gets Environmentally Aware”, Brandweek, 20 de mayo de 2002, pág. 42; Margaret Littman, “Hybrid Engine Cars Do Better with Hybrid Marketing Tactics”, Marketing News, 25 de septiembre de 2000, pág. 6; John McElroy, “A Long Time Coming”, Ward’s Auto World, julio de 2001, pág. 21; Margot Roosevelt, “Hybrid Power”, Time, 11 de diciembre de 2000, págs. 94-95; Norihiko Shirouzu, “Ford Aims to Sell a Gas-Electric SUB That Will Offer Sizable Fuel Effiiciency”, Wall Street Journal, 7 de marzo de 2000, págs. S52-S53; Emily Thorton, “Enviro-Car: The Race Is On”, Business Week, 8 de febrero de 1999, pág. 74; Thomas Weber, “Hacking Your Car: How Auto Buffs Use the net to Reprogram Vehicles”, Wall Street Journal, 2 de julio de 2001, pág. B1; David Welch, “46 Miles Per gallon... 47... 48”, Business Week, 14 de agosto de 2000, pág. 68.

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Tras estudiar este capítulo, será capaz de: 1. Explicar la importancia de la información para la empresa. 2. Definir el sistema de información de marketing y analizar sus componentes. 3. Definir las etapas del proceso de investigación comercial. 4. Explicar cómo las empresas analizan y distribuyen la información de marketing. 4. Analizar los aspectos especiales a los que se enfrentan algunos investigadores de marketing en la actualidad, como las políticas públicas y los asuntos éticos. 150

contenido

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de marketing

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La gestión de la información PUNTO DE PARTIDA: AVANCE DE CONCEPTOS

En el capítulo anterior abordamos el complejo y cambiante entorno de marketing. En este capítulo nos adentraremos en cómo las empresas desarrollan y gestionan la información relativa a importantes elementos del entorno como clientes, competidores, productos y programas de marketing. Estudiaremos los sistemas de información de marketing diseñados para que la dirección obtenga la información adecuada, de la forma adecuada y en el momento adecuado, de modo que se facilite una toma de decisiones más acertada. Comenzaremos por echar un vistazo a la metedura de pata clásica del marketing: la errónea decisión de Coca-Cola de introducir, hace algunos años, la nueva Coca-Cola. La empresa fundamentó su decisión en un estudio de mercado sustancial, a pesar de que el producto fracasó estrepitosamente. A medida que vaya leyendo, pregúntese cómo pudo ocurrir que una empresa con un marketing tan importante como Coca-Cola pudiese cometer un error de investigación tan garrafal. Moraleja: si le pasó a Coca-Cola, le puede pasar a cualquiera.

E

n 1985 tuvo lugar lo que hoy en día se ha convertido en una fábula clásica del marketing: Coca-Cola Company cometió un error de marketing garrafal. Tras 99 años de éxito, la empresa se alejó de su regla de oro “No jugar con la Madre Coca-Cola”, y abandonó la fórmula original de la bebida refrescante. En su lugar apareció la Nueva Coca-Cola, con un sabor más dulce y más suave. En un primer momento, con todo el chaparrón inicial de publicidad y propaganda la nueva Coca-Cola se vendió bien. Sin embargo, las ventas pronto se ralentizarían cuando el público, atónito, empezó a reaccionar. Coca-Cola empezó a recibir sacos de cartas y más de 1.500 llamadas diarias de consumidores enfadados. Un grupo llamado “Bebedores de la antigua Coca-Cola” empezó a protagonizar protestas, a vender camisetas y a amenazar con demandar a la empresa si no volvían a la antigua fórmula. Tras sólo tres meses, la empresa resucitó el antiguo refresco. La bebida recibió el nombre de Coca-Cola Clásica y compartía góndola con la Nueva CocaCola en los establecimientos. La empresa afirmó que el nuevo refresco seguiría siendo su buque insignia, pero los consumidores tenían una opinión diferente. A finales de ese mismo

año, las ventas de la Coca-Cola Clásica desbancaban a las de la nueva bebida en una proporción de dos contra uno. Gracias a que la empresa reaccionó apresuradamente, se libraron del desastre: intensificaron los esfuerzos para la Coca-Cola Clásica y condenaron a la Nueva Coca-Cola a un papel de mero apoyo. El clásico refresco volvió a ser la marca principal de la empresa y la bebida refrescante líder del país. La nueva bebida se convirtió en la “marca de ataque” de la empresa, en un tapón para Pepsi, y en esta línea lanzaron descarados anuncios en los que se comparaba el sabor de la Nueva Coca-Cola con el de Pepsi. A pesar de todo, el nuevo refresco acaparó únicamente un 2% de la cuota de mercado. En la primavera de 1990 la empresa rediseñó el envase de la Nueva Coca-Cola y lo lanzó como una extensión de marca con un nombre nuevo: Coca-Cola II. Hoy en día, la Coca-Cola Clásica captura un 17% de la cuota de mercado de refrescos en Estados Unidos, y Coca-Cola II ha desaparecido silenciosamente. ¿Por qué introdujo la empresa la Nueva Coca-Cola, en primer lugar? ¿Qué fue lo que hizo mal? Muchos analistas achacan este error garrafal a una investigación comercial deficiente.

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A principios de la década de los 80, aunque Coca-Cola seguía siendo el refresco líder, estaba poco a poco perdiendo cuota de mercado frente a Pepsi. Durante años, Pepsi había organizado el “Reto Pepsi” con éxito, una serie de catas televisadas que demostraban que los consumidores preferían el sabor más dulce de Pepsi. A principios de 1985, aunque CocaCola lideraba el mercado en general, Pepsi la superaba en un 2% de cuota de ventas en supermercados. (Esto no parece mucho, pero un 2% de las astronómicas cifras del mercado estadounidense de refrescos corresponde a unos 1.200 millones de dólares en venta minorista...) Coca-Cola tenía que hacer algo para frenar su pérdida de cuota de mercado y le pareció una buena solución el cambiar el sabor de Coca-Cola. La empresa inició el proyecto de estudio de nuevos productos más grande de la historia de la compañía. Invirtió más de dos años y más de cuatro millones de dólares en el análisis antes de establecer la nueva fórmula. Desarrolló más de 200.000 catas, y 30.000 sólo sobre la fórmula definitiva. En catas en las que no revelaban el nombre del producto, el 60% de los consumidores preferían la Nueva Coca-Cola antes que la antigua, y el 52% la preferían antes que a Pepsi. Los estudios indicaban que la Nueva Coca-Cola sería un éxito, y la empresa la lanzó con confianza. ¿Qué pasó entonces? Si echamos la vista atrás podemos observar que el estudio de Coca-Cola tenía unas miras demasiado estrechas. Se centraba únicamente en el sabor, y no abordaba en absoluto los sentimientos de los consumidores respecto a abandonar la antigua Coca-Cola y sustituirla por la nueva versión. No prestó ninguna atención a los valores intangibles: el nombre, la historia, el embotellado, el legado cultural y la imagen. Sin embargo, para muchos, Coca-Cola se sitúa a la altura del béis-

bol, de los perritos calientes y de la tarta de manzana como instituciones estadounidenses: representan la esencia de Estados Unidos. El significado simbólico de Coca-Cola resultó ser para muchos consumidores más importante que su sabor. Una investigación con miras más amplias habría detectado estos fuertes emociones. Es posible que la dirección de Coca-Cola no hiciese una interpretación precisa de los resultados del estudio y que no la aplicase adecuadamente en la planificación. Por ejemplo, interpretaron el dato de que el 60% de los consumidores prefería el sabor de la Nueva Coca-Cola como que el nuevo producto arrasaría en el mercado, como cuando un candidato político obtiene el 60% de los votos. Sin embargo, este dato también significaba que al 40% restante le seguía gustando la antigua fórmula. Al abandonar la Coca-Cola tradicional, la empresa pisoteó el gusto de los bebedores del refresco tradicional que no deseaban tal cambio. La empresa habría actuado sabiamente si desde un principio hubiese mantenido la Coca-Cola tradicional y hubiese lanzado la nueva bebida como extensión de marca, como más tarde hizo con Cherry Coke, que fue todo un éxito. Coca-Cola Company cuenta con uno de los departamentos de estudios comerciales más grande, más avanzado y mejor gestionado del mundo. La adecuada investigación de marketing ha mantenido a la empresa a la cabeza del agitado y hostil mercado de los refrescos durante años. Sin embargo, la investigación comercial no es en absoluto una ciencia exacta. Los consumidores son cajas de sorpresas, y prever sus reacciones es una ardua tarea. Si Coca-Cola ha podido cometer un error de marketing de tal magnitud, cualquier empresa puedei1.

Con el fin de generar un valor y una satisfacción mayores para el cliente, las empresas necesitan información casi en cada momento. Como la historia de Coca-Cola pone de manifiesto, los buenos productos y los buenos programas de marketing comienzan con un entendimiento exhaustivo de las necesidades y los deseos de los consumidores. Las empresas también necesitan un sinfín de información sobre competidores, distribuidores, y otros agentes y fuerzas del mercado. Cada vez más, las empresas ven la información no sólo como un input para el marketing, sino también como un activo estratégico importante y como una herramienta de marketing fundamental. La información de una empresa puede constituir su principal ventaja competitiva. Los competidores pueden copiar el equipamiento, los productos y los procedimientos los unos de los otros, pero no pueden duplicar la información y la capacidad intelectual de la empresa. Recientemente, diversas empresas dieron prueba de este aspecto nombrando vicepresidentes de departamentos de conocimiento, aprendizaje y capital intelectuali2. En el cambiante entorno actual, la dirección de marketing tiene que actualizar la información puntualmente y tomar decisiones de alta calidad. A su vez, gracias a la reciente explosión de información, las empresas pueden generar hoy en día una información cuantiosa. De hecho, en la actualidad, los ejecutivos suelen recibir demasiada información. Un estudio reveló que con toda la información que ofrecen las empresas y toda la información disponible en los computadores de los supermercados, un director de embalaje de una marca recibe un bombardeo de entre un millón y mil millones de nuevas cifras cada semana. Otro estudio apuntó

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Sistema de información de marketing (SIM) Conjunto de personas, equipos y procedimientos capaz de recoger, clasificar, analizar, evaluar y distribuir la información puntual y precisa que necesitan los responsables de marketing para la toma de decisiones.

FIGURA 5.1 El sistema de información de marketing.

La gestión de la información de marketing

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que, de media, los trabajadores de oficina estadounidenses invierten un 60% de su tiempo en procesar información y que un director típico lee cerca de un millón de palabras por semana. Así vemos como el quedarse sin información no supone un problema, sino que más bien el problema radica en ver a través de la cortina que supone tal sinfín de datos. “En esta sobrecogedora era de la información, resulta muy sencillo acabar enterrado, cargado y quemado por el exceso de información”, comenta un observadori3. A pesar de esta superabundancia de información, los especialistas de marketing suelen quejarse de la falta de información adecuada. Un reciente estudio reveló que los ejecutivos pierden hasta tres horas al día buscando la información apropiada, lo que cuesta a las empresas estadounidenses más de 2.500 millones de dólares anuales. Otro estudio demostró que aunque la mitad de los directivos encuestados afirmaban no poder asumir los volúmenes de información que les llegaba, dos tercios decían necesitar más información. El estudio concluía que “a pesar del volumen de información, seguían sin obtener lo que querían”i4. De este modo vemos cómo la dirección de marketing no necesita más cantidad de información, sino más calidad. Las empresas deben diseñar sistemas de información de marketing eficaces de modo que resulte sencillo obtener la información adecuada, de la forma adecuada y en el momento adecuado, para así tomar unas decisiones más acertadas. El sistema de información de marketing (SIM) es un conjunto de personas, equipos y procedimientos capaz de recoger, clasificar, analizar, evaluar y distribuir la información puntual y precisa que necesitan los responsables de marketing para la toma de decisiones. La Figura 5.1 muestra cómo el SIM comienza y termina con los usuarios de la información: directivos de marketing, colaboradores internos y externos, y otros que necesiten información de marketing. En primer lugar interactúa con estos usuarios de la información para evaluar las necesidades de información. A continuación desarrolla la información necesaria a partir de datos internos de la empresa, actividades del sistema de inteligencia de marketing e investigaciones comerciales. Este sistema procesa la información para darle la forma adecuada para la toma de decisiones de marketing, y finalmente, la distribuye entre los directivos y les ayuda a aplicarla en su toma de decisiones.

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Evaluación de las necesidades de información de marketing El sistema de información de marketing sirve inicialmente a los directivos de la empresa, entre ellos los de marketing. Sin embargo, también ofrece información útil para los colaboradores externos como proveedores o agencias de servicios de marketing. Por ejemplo, Wal-Mart podría ofrecer a Procter & Gamble, y a otros proveedores clave, información sobre los patrones de compra de los consumidores y sobre los niveles de inventario. Asimismo, se podría proporcionar un acceso limitado al sistema de información de la empresa a ciertos clientes importantes. En su página web, Dell Computer crea Páginas Premium hechas a medida para los clientes más importantes, ofreciéndoles así acceso a información sobre diseño de productos, estado de pedidos y apoyo a la producción y a los servicios. FedEx permite a los consumidores entrar en su sistema de información para programar y realizar un seguimiento de sus envíos. Al diseñar un sistema de información, la empresa debe tener en cuenta las necesidades de estos usuarios. Un buen sistema de información de marketing equilibra la información que a los usuarios les gustaría recibir con la que realmente necesitan y cuya obtención resulta viable. La empresa comienza entrevistando a directivos para descubrir qué información desearían recibir. Algunos pedirán todo lo que se les ocurra sin reflexionar cuidadosamente sobre lo que realmente necesitan. Demasiada información puede resultar tan perjudicial como una información escasa. Otros directivos omitirán aspectos que deberían saber pero que desconocen que pueden pedir. Por ejemplo, los directores necesitarían saber si un competidor planea introducir un nuevo producto el año siguiente. Como no saben nada sobre el producto, no se les ocurrirá preguntar sobre el mismo. El SIM debe realizar un seguimiento del entorno de marketing para ofrecer a los responsables de decidir la información necesaria para las decisiones clave de marketing. No siempre puede una empresa ofrecer la información necesaria, bien porque no está disponible, bien porque las limitaciones del SIM no lo permiten. Por ejemplo, un director de una marca podría desear saber cómo modificarán sus competidores los presupuestos de publicidad para el año siguiente, y cómo afectarán estos cambios a las cuotas de mercado del sector. Probablemente, esta información no esté disponible, e incluso aunque lo estuviese, podría ser que el SIM de la empresa no fuese lo suficientemente avanzado como para prever los cambios resultantes en las cuotas de mercado. Finalmente, los costes de obtener, procesar, almacenar y distribuir información pueden dispararse rápidamente. La empresa debe decidir si los beneficios de obtener información adicional compensan los costes que conllevan, y normalmente, tanto el valor como el coste son parámetros de difícil definición. De por sí, la información no vale nada: lo que vale es el uso que se hace de ella. En muchos casos, la información adicional no influirá ni contribuirá a la mejora de la decisión de un directivo, o sus costes sobrepasarán los beneficios que supone la mejora. Los especialistas de marketing no deben dar por sentado que siempre merece la pena recabar información adicional. Más bien, deben calibrar cuidadosamente los costes de la información adicional y los beneficios resultantes.

Desarrollo de la información de marketing Las empresas pueden obtener la información necesaria a partir de datos internos, del sistema de inteligencia de marketing y de la investigación comercial.

Bases de datos internas Recopilaciones electrónicas de información procedente de fuentes internas de la propia empresa.

Datos internos Multitud de empresas elaboran extensas bases de datos internas, recopilaciones electrónicas de información procedente de fuentes internas de la propia empresa. La dirección de marketing puede acceder y utilizar la información contenida en las bases de datos de forma sencilla para identificar las oportunidades y los problemas de marketing, planear programas y evaluar los resultados.

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La información de estas bases de datos procede de diversas fuentes. El departamento de contabilidad elabora estados financieros y conserva registros detallados de las ventas, los costes y los flujos de caja. El de producción informa de programas de producción, transportes e inventarios. La fuerza de ventas informa sobre reacciones de distribuidores y sobre actividades de los competidores. El departamento de marketing recopila información sobre demografía, psicografía y conducta de compra de los consumidores, y el departamento de atención al cliente guarda detallados informes sobre satisfacción del cliente o problemas de servicio. Los estudios realizados por un departamento pueden ofrecer valiosa información para otro. Lo siguiente es un ejemplo de cómo una empresa utiliza sus bases de datos internas para tomar mejores decisiones de marketing: USAA, que presta servicios financieros al personal militar estadounidense y a sus familias, cuenta con una base de datos elaborada a partir de sus historiales de compra y de preguntas directas. USAA emplea la base de datos para hacer ofertas de marketing a la medida de las necesidades específicas de clientes individuales. Por ejemplo, si la familia tiene hijos en edad universitaria, USAA envía a los estudiantes información sobre cómo administrar las tarjetas de crédito. Si la familia tiene hijos menores, envía folletos con información sobre cómo financiar la educación de un hijo. Si por el contrario los clientes están en edad de jubilación, la empresa envía información sobre planificación del patrimonio. Gracias a un diestro uso de la base de datos, USAA atiende a cada cliente de forma exclusiva, lo que reporta unos elevados niveles de fidelidad de los clientes: la empresa factura unos 65.000 millones de dólares y tiene un índice de fidelidad del 96%i5. Normalmente, se puede acceder a las bases de datos internas de forma más rápida y más barata que a otras fuentes de información, pero éstas también plantean problemas. Como la información interna se recopila con fines diversos, puede resultar incompleta o presentar un formato erróneo para la toma de decisiones de marketing. Por ejemplo, los datos de ventas y costes que utiliza el departamento de contabilidad para elaborar los estados financieros se pueden adaptar para evaluar un producto, la fuerza de ventas o el rendimiento del canal. Pero la información envejece rápidamente: mantener la base de datos actualizada supone un esfuerzo considerable. Además, una empresa de gran tamaño produce montañas de información, y controlarla resulta difícil. La información de la base de datos debe estar bien integrada y gozar de un fácil acceso mediante interfaces sencillas, de modo que los directivos puedan acceder a ella fácilmente y utilizarla de forma efectiva.

Sistema de inteligencia de marketing Recopilación y análisis sistemático de la información de acceso público sobre competidores y cambios del entorno de marketing.

El sistema de inteligencia de marketing El sistema de inteligencia de marketing consiste en una recopilación y un análisis sistemático de la información de acceso público sobre competidores y cambios del entorno de marketing. El objetivo del sistema de inteligencia de marketing consiste en mejorar la toma de decisiones estratégicas, acceder y controlar las actividades de los competidores y detectar de forma temprana las oportunidades y las amenazas. La recopilación de información de este tipo ha crecido sustancialmente en los últimos años a medida que más y más empresas curiosean lo que hacen sus competidores. Las técnicas varían desde interrogar a los empleados de la propia empresa y comparar los productos de los competidores hasta buscar por Internet, merodear por ferias comerciales y rebuscar en la basura de los rivales. La información también puede recopilarse a partir de las empresas de la competencia: ejecutivos, ingenieros, científicos, agentes de compra y vendedores. Veamos los siguientes ejemplos: En una conversación con un vendedor de fotocopiadoras Kodak, un técnico de Xerox pudo saber que su interlocutor estaba recibiendo formación para realizar el mantenimiento de productos Xerox. El empleado de Xerox pasó esta información a sus jefes, que a su vez enviaron esta información al departamento de inteligencia. Combinando esta información con otra, como un anuncio clasificado de Kodak mediante el cual se buscaba contratar nuevos trabajadores con experiencia en productos Xerox, la empresa corroboró la intención de

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing Kodak de ofrecer mantenimiento de productos Xerox, cuyo nombre clave era Ulises. Para proteger su rentable negocio, Xerox diseñó una garantía de total satisfacción que permitía al vendedor devolver la fotocopiadora por cualquier razón siempre que Xerox tuviese contratado el mantenimiento. Cuando Kodak lanzó su proyecto Ulises, Xerox llevaba ya tres meses promocionando su nuevo programa. Los espías no siempre se cuelan en la guarida de su rival por la puerta trasera. Algunas veces entran pisando fuerte por la puerta grande e incluso son bienvenidos por sus anfitriones. Bob Ayling, antiguo director ejecutivo de British Airways, cumplió una misión como esta cuando visitó las oficinas recientemente inauguradas de EasyJet. Ayling se dirigió al fundador de la empresa, Stelios Haji-Ioannou, para preguntar si podía visitarle, argumentando que estaba fascinado de cómo este emprendedor griego había conseguido hacer funcionar esta aerolínea económica. Haji-Ioannou no sólo accedió, sino que además le mostró su plan de negocio. Un año más tarde, British Airways lanzó Go. “Era una copia calcada de EasyJet”, afirma el director de asuntos empresariales del Easy Group. “Los mismos aviones, la misma venta directa de billetes, el mismo uso de aeropuertos secundarios, y la misma idea de vender tentempiés a bordo. Tuvieron éxito al robarnos nuestro modelo de negocio, fue un trabajo de espionaje muy eficazi6.” Una empresa también puede obtener información de proveedores, distribuidores y clientes clave, o simplemente observando a sus competidores. Puede comprar y analizar productos de la competencia, monitorizar sus ventas, buscar nuevas patentes y examinar diversas pruebas físicas. Por ejemplo, una empresa comprueba de forma regular los aparcamientos de sus competidores: si están llenos significa que hay mucho trabajo y prosperidad, si están a medias, podría ser un indicio de malos tiemposi7. Algunas empresas han llegado a rebuscar en la basura de sus competidores, que legalmente se considera propiedad abandonada una vez que sale de los locales comerciales. En un incidente de husmeo en la basura, Avon contrató a detectives privados para que revolviesen en el contenedor de basura de su competidor Mary Kay Cosmetics en busca de documentos reveladores. La empresa, indignada, interpuso una demanda para recuperar su basura, pero el contenedor estaba en una parcela de un aparcamiento público, y Avon tenía cintas de vídeo para demostrarlo. En otro caso, Procter & Gamble admitió haber “buceado en la basura” de las oficinas centrales de su rival Unilever. El objetivo eran los productos de cuidados del cabello de Unilever (incluidos Salon Selectives, Finesse, Thermasilk y Helen Curtis), que competían con productos de P&G como Pantene, Head & Shoulders y Pert. “Aparentemente, la operación fue todo un éxito”, afirma un analista. “P&G tuvo acceso a toda la información disponible de las marcas de Unilever.” Sin embargo, cuando la noticia de las cuestionables tácticas llegó a los altos ejecutivos de P&G, éstos se mostraron altamente sorprendidos. Detuvieron inmediatamente el proceso, informaron voluntariamente a Unilever e iniciaron negociaciones para enmendar los errores competitivos que pudiesen haber cometido. Aunque P&G alega no haber infringido la ley, la empresa informó de que los robos de contenedores “violaban las estrictas directrices de sus políticas empresariales”i8. Los competidores también desvelan información en informes anuales, publicaciones empresariales, ferias comerciales, notas de prensa, anuncios y páginas web. Internet se está reafirmando como una nueva e inagotable fuente de información sobre los competidores. La mayoría de las empresas cuelga un sinfín de información en sus páginas web, ofreciendo detalles para atraer a consumidores, colaboradores, proveedores o franquicias. Por ejemplo, la página web de Allied Signal ofrece objetivos de beneficios y revela el índice de producción defectuosa de la empresa junto con sus planes para mejorarla. Mail Boxes Etc., una empresa de servicios postales, ofrece datos sobre su franquicia media, incluidos los metros cuadrados, el número de empleados, las horas de trabajo, y muchos más datos que supone para sus competidores una información de gran valor. “En la era de la información actual, las empresas revelan muchísima información en la red”, afirma un experto en sistemas de inteligencia. Hoy en día, los directores “no pueden confiar únicamente en las noticias antiguas o en la intuición a la hora de tomar decisiones comerciales o de inversión”i9. Con los motores de búsqueda de Internet, los especialistas de marketing pueden buscar nombres concretos de competidores, acontecimientos o tendencias, y ver qué aparece.

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También pueden acceder a las miles de bases de datos online, y algunas son gratis. Por ejemplo, la base de datos de la comisión nacional del mercado de valores estadounidense ofrece un filón de información financiera sobre competidores en bolsa, y la base de datos de la oficina de patentes estadounidense revela las patentes que los competidores han registrado. Y por una comisión, las empresas pueden suscribirse a cualquiera de las más de tres mil bases de datos y servicios de búsqueda de información online como Dialog, DataStar, LEXIS-NEXIS, Dow Jones News Retrieval, UMI ProQuest y Dun & Bradstreet’s Online Access. Al enfrentarse a determinados esfuerzos de inteligencia por parte de los competidores, las empresas están contraatacando. Por ejemplo, Unilever está ofreciendo formación a sus empleados acerca de sistemas de inteligencia competitivos. Un empleado de la plantilla de Unilever afirma: “Se nos ha enseñado a proteger nuestra información y a conseguir la de nuestros competidores. Se nos ha aconsejado mantener la boca cerrada cuando viajemos. Incluso se nos ha advertido de que los espías de la competencia pueden estar infiltrados entre los conductores de la empresa de taxis que utilizamos normalmente”. Unilever incluso comprueba al azar sus propios sistemas de seguridad interna. Este empleado prosigue: “En una conferencia interna de marketing se nos tendió una trampa. Habían contratado a un actor para infiltrarse en el grupo. La idea era ver quién hablaba con él, qué información se le desvelaba y qué tiempo transcurría hasta que se descubriese que nadie le conocía de nada. Y el resultado fue que estuvo en la reunión durante bastante tiempo”i10. El creciente uso de los sistemas de inteligencia de marketing acrecienta el número de aspectos éticos. Aunque la mayoría de las técnicas expuestas en este apartado son legales, podrían conllevar asuntos de ética cuestionable. Evidentemente, las empresas deberían aprovechar la información de acceso público, pero no deberían caer en la bajeza de un cotilleo descarado. Actualmente, con todas las fuentes de información legítimas que están al alcance de cualquiera, una empresa no debe infringir la ley o violar los códigos éticos generalmente aceptados para obtener informacióni11.

Investigación comercial

Investigación comercial Procesos sistemáticos de diseño, recolección, análisis y presentación de información relativa a una situación concreta de marketing a la que se enfrenta una empresa.

Además de la información sobre los competidores y sobre los acontecimientos del entorno, los especialistas de marketing suelen necesitar estudios formales sobre determinadas situaciones. Por ejemplo, Iberia desea conocer qué atractivos de su campaña publicitaria corporativa resultarán más eficaces. O Toshiba quiere saber cuántas empresas y cuántos particulares, y de qué tipo, adquirirán su nuevo PDA. En estas situaciones, los sistemas de inteligencia no ofrecen la información detallada que se precisa, y por lo tanto la dirección de marketing requerirá de la investigación comercial. La investigación comercial consiste en los procesos sistemáticos de diseño, recolección, análisis y presentación de información relativa a una situación concreta de marketing a la que se enfrenta una empresa. Las empresas utilizan la investigación comercial con diversos fines. Por ejemplo, puede servir para ayudar a los especialistas de marketing a evaluar un mercado potencial y su cuota de mercado, a entender la satisfacción del cliente y el comportamiento de compra, y a evaluar la eficacia de una estrategia de fijación de precios, de un producto, de la distribución o de las actividades de promoción. Algunas grandes empresas cuentan con sus propios departamentos de investigación que trabajan conjuntamente con los responsables de marketing en proyectos de investigación. Así es como Kraft, Citigroup y muchos otros gigantes gestionan la investigación comercial. En ocasiones, estas empresas, al igual que las de menor tamaño, suelen contratar a especialistas externos que analizan con la empresa los problemas de marketing concretos y realizan estudios de investigación comercial. El proceso de investigación comercial (véase Figura 5.2) se divide en cuatro fases: definición del problema y de los objetivos de la investigación, desarrollo del plan de investigación, aplicación del plan de investigación e interpretación e informe de los resultados.

Definición del problema y de los objetivos de la investigación El directivo de marketing y el investigador deben colaborar estrechamente para definir el problema y poner en común los objetivos de la investigación. El directivo es el que mejor com-

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FIGURA 5.2 El proceso de investigación comercial.

Investigación exploratoria Investigación comercial cuyo objetivo consiste en recopilar la información preliminar que pueda ayudar a definir los posibles problemas y sugerir diferentes hipótesis.

Investigación descriptiva Investigación comercial cuyo objetivo consiste en describir problemas de marketing, situaciones, o mercados, como el mercado potencial de un producto o la demografía y las actitudes de los consumidores que adquieren un producto.

Investigación causal Investigación comercial cuyo objetivo consiste en comprobar las hipótesis sobre las relaciones causa-efecto.

prende la decisión para la que se necesita la información, mientras que el investigador es el que mejor entiende la investigación comercial y el que mejor conoce los medios para obtener la información. La definición del problema y de los objetivos de la investigación suele ser la etapa más difícil en el proceso de investigación comercial. El directivo quizás sepa que algo va mal, sin conocer las causas concretas. Por ejemplo, en el caso de Coca-Cola, la empresa definió su problema de forma demasiado limitada, lo que le reportó resultados desastrosos. En otro ejemplo, los directores de una tienda de descuento decidieron apresuradamente que la caída de las ventas se debía a la escasa publicidad. En consecuencia, solicitaron una investigación para valorar la publicidad de la empresa. Cuando comprobaron los resultados del informe, en el que quedaba establecido que el mensaje publicitario escogido llegaba correctamente al público adecuado, se quedaron de una pieza. El verdadero problema resultó ser que la empresa no estaba ofreciendo los precios, los productos y los servicios que se prometían en la publicidad. Una definición certera del problema habría ahorrado costes y evitado retrasos en la toma de decisiones. Una vez que el problema se ha identificado cuidadosamente, el directivo y el investigador deben fijar los objetivos de la investigación. Un proyecto de investigación comercial debe tener al menos uno de los tres tipos de objetivos que pasamos a describir. El objetivo de una investigación exploratoria consiste en recopilar la información preliminar que pueda ayudar a definir los posibles problemas y sugerir diferentes hipótesis. El objetivo de una investigación descriptiva es describir situaciones como el mercado potencial de un producto o la demografía y las actitudes de los consumidores que lo adquieren. El objetivo de una investigación causal consiste en comprobar las hipótesis sobre las relaciones causa-efecto. Por ejemplo, ¿conllevaría un recorte del 10% en las tasas de admisión de una universidad privada un aumento del número de estudiantes que compensase este descuento? Los directivos suelen empezar con una investigación exploratoria y continuar más adelante con la descriptiva o la causal. La definición del problema y de los objetivos de la investigación guía la totalidad del proceso de investigación. En consecuencia, tanto el directivo como el investigador deberían ponerlos por escrito, para asegurarse de que están de acuerdo con el propósito de la investigación y con el resultado que se espera de ésta.

Desarrollo del plan de investigación Una vez definidos los problemas y los objetivos de la investigación, los investigadores deben determinar la información que se necesita exactamente, desarrollar un plan para conseguirla de forma eficaz y presentarla a la dirección. El plan de investigación expone las fuentes de información existente y detalla los diferentes enfoques de investigación, especifica los métodos que se utilizarán para contactar con los posibles participantes, los planes de muestreo y los distintos instrumentos que utilizarán los investigadores para obtener nuevos datos. Los objetivos de la investigación se deben traducir en necesidades específicas de información. Por ejemplo, imaginemos que Campbell decide llevar a cabo una investigación para saber cuál sería la reacción de los consumidores frente a la introducción de nuevos envases de plástico en forma de cuenco que ya ha utilizado para una serie de productos diferentes. Los recipientes costarían más, pero permitirían a los consumidores calentar la sopa en el microondas directamente, sin necesidad de añadir agua o leche, e ingerirla sin necesidad de manchar platos. Esta investigación necesitaría la siguiente información específica: •nLas características demográficas, económicas y de estilo de vida de los consumidores de sopas actuales. (Las parejas en las que los dos cónyuges trabajen podrían pensar que el nuevo envase merece un precio superior, pero las familias con niños podrían desear no pagar más y seguir utilizando la sartén y los cuencos de la vajilla.)

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•nLos patrones de comportamiento de los consumidores de sopa: cuánta sopa comen, cuándo y dónde. (El nuevo envoltorio podría ser ideal para adultos que comen en el trabajo, pero quizás no tan conveniente para padres que comen en casa con los hijos.) •nLa reacción de los minoristas frente al nuevo envase. (La falta de apoyo por parte de los minoristas podría perjudicar seriamente las ventas del producto.) •nActitud de los consumidores frente al nuevo envase. (La lata roja y blanca de sopas Campbell se ha convertido en una institución estadounidense, ¿aceptarán los consumidores el nuevo envase?) •nPrevisión de ventas tanto del producto nuevo como de los productos existentes. (¿Aumentará el nuevo envase los beneficios de Campbell?)

Información secundaria Información que ya existe en alguna parte, aunque se haya recogido con otro propósito.

Información primaria Información recopilada para el propósito concreto de la investigación.

Bases de datos online Recopilaciones de información computerizadas disponibles a partir de fuentes comerciales online o en Internet.

Los directores de Campbell tendrán que evaluar, entre otras cosas, este tipo de información, para finalmente decidir si deben o no introducir el nuevo envase. El plan de investigación se debe presentar como una propuesta escrita. Una propuesta escrita es especialmente importante cuando el proyecto de investigación es amplio y complejo, o cuando una empresa externa está encargada del mismo. La propuesta debería incluir los problemas que se van a abordar y los objetivos de la investigación, así como la información que se debe obtener y la medida en que ayudarán los datos obtenidos a la toma de decisiones por parte de los directivos. Por último, la propuesta también debe incluir los costes de la investigación. Para satisfacer las necesidades de información de los directores, el plan de investigación requerirá de la recopilación de información secundaria, de información primaria, o de ambas. La información secundaria es la que ya existe en alguna parte, aunque se haya recogido con otro propósito. La información primaria es la recopilada para el propósito concreto de la investigación.

Recopilación de información secundaria Normalmente, los investigadores comienzan por recopilar información secundaria. Las bases de datos internas de la empresa suelen ofrecer un buen punto de partida. Sin embargo, la empresa también puede hacer uso de un amplio abanico de fuentes de información externa, entre las que se encuentran servicios comerciales de información y fuentes gubernamentales (véase Tabla 5.1). Las empresas pueden comprar informes de información secundaria de proveedores ajenos a ellasi12. Por ejemplo, Information Resources Inc. vende información de compra de productos de supermercado de 55.000 hogares estadounidenses, con índices de prueba y repetición de adquisición de productos, fidelidad de marca, y demografía de los consumidores. El servicio Monitor de Yankelovich and Partners vende información sobre importantes tendencias sociales y de estilo de vida. Estas y otras empresas ofrecen información de gran calidad sobre multitud de necesidades de marketing. Gracias al uso de bases de datos online, los investigadores pueden realizar sus propias búsquedas de fuentes de información secundaria. Los servicio de bases de datos como CompuServe, Dialog y LEXIS-NEXIS llevan una información de gran valor hasta los mismos teclados de los responsables de las decisiones comerciales. Además de las bases de datos online, que ofrecen información a cambio de una comisión, todas las asociaciones de sectores, las agencias gubernamentales, las publicaciones empresariales, y los medios de comunicación de actualidad ofrecen información gratuita a los que se muestran los suficientemente tenaces como para llegar hasta sus páginas web. Hoy en día hay tantas páginas web con información, que encontrar las adecuadas puede convertirse en una tarea realmente ardua. La información secundaria normalmente se obtiene de forma más rápida y más barata que la información primaria. Por ejemplo, una base de datos de Internet o colgada en la red puede ofrecer toda la información que Campbell necesita conocer acerca del uso que hacen los consumidores de la sopa, y ello de forma rápida y económica. Un estudio para recoger información primaria puede durar semanas e incluso meses, y costar miles de dólares. Asimismo, las fuentes de información secundaria a veces pueden revelar información que una empresa individual no puede recoger por sí misma (porque no esté disponible directamente o porque su recopilación resulte demasiado cara). Por ejemplo, resultaría demasiado caro para Campbell realizar una auditoría pormenorizada de minoristas para descubrir la cuota de mercado, los precios y la

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FUENTES DE INFORMACIÓN EXTERNAS SELECTAS

Para información comercial:

AC Nielsen (www.acnielsen.com) ofrece información proveniente de los sistemas de escáner de los supermercados, información sobre la cuota de mercado y precios de minoristas, información sobre adquisición en los hogares e información sobre audiencias televisivas. Information Resources Inc. (www.infores.com) ofrece información proveniente de los sistemas de escáner de los supermercados, sobre movimiento de productos agroalimentarios e información sobre adquisición de nuevos productos. TATUM (www.tatum.es), desde el año 2000 viene realizando informes periódicos de diferentes sectores, como la evolución de las cajas rurales en España o sobre los tipos de conexión a internet, entre otros. NDC Health Information Services (www.simatics.com/index.htm) informa sobre el movimiento de medicamentos, suministro de laboratorios, productos sanitarios para animales y productos de cuidado personal. Simmons Market Research Bureau (www.smrb.com) ofrece un análisis detallado de patrones de consumo sobre 400 categorías de productos de mercados seleccionados. Dun & Bradstreet (www.dnb.com) mantiene una base de datos con información sobre más de 50 millones de empresas individuales de todo el mundo. LEXIS-NEXIS (www.lexis-nexis.com) conserva artículos de publicaciones empresariales, de marketing y de consumidores, y monitoriza empresas, sectores, tendencias y técnicas promocionales. CompuServe (www.compuserve.com) ofrece acceso a bases de datos sobre demografía de empresas y consumidores, informes gubernamentales y registros de patentes, además de artículos de periódicos, boletines de noticias e informes de investigación. Dow Jones Interactive (http://bis.dowjones.com) se especializa en información financiera, histórica y de producción detallada, sobre empresas públicas y privadas. Hoovers Online (www.hoovers.com) ofrece descripciones comerciales, revisiones financieras y noticias sobre empresas de todo el mundo. Casbega (www.informationbuilders.es/clientes/casbega), tratamiento y análisis masivo de información en las áreas de distribución, gestión y administración de clientes por compañía, clientes por sector y clientes internacionales. Para información gubernamental:

Instituto Nacional de Estadística (www.ine.es). Desde principios del año 2000 publica regularmente información sobre el uso del comercio electrónico en el comercio al por menor. En (www.galeriacomercial.com/fuentes/inicio) encontraremos toda la Información sobre economía y negocios, información comercial, de turismo y geografía, enlaces con buscadores como Hispavista, etc, mediante los cuales obtenemos informaciones oficiales sobre prácticamente todos los sectores de la economía española. Enlaza a su vez con otras fuentes no oficiales muy válidas para las empresas, por ejemplo informes sobre la fotografía digital, finanzas, moda, etc. En (www.cde.ua.es/dsi/sep02db) encontramos información sobre economía, moneda y finanzas de la Unión Europea, fuentes estadísticas de la U.E. , Información Comercial española, legislación comunitaria, jurisprudencia comunitaria., balances económicos de los países miembros etc. Small Business Administration (www.sbaoline.gov) muestra información y vínculos con propietarios de PYMES. Stat-USA (www.stat.usa.gov), una página del ministerio de comercio estadounidense, que publica las estadísticas de comercio nacional e internacional. U.S. Patent and Trademark Office (www.uspto.gov) permite búsquedas para determinar quién ha registrado patentes y marcas registradas. Para información de Internet:

CyberAtlas (http://cyberatlas.internet.com) reúne gran cantidad de información sobre Internet y sus usuarios, desde consumidores hasta comercio electrónico. Internet Advertising Bureau (www.iab.net) incluye estadísticas sobre publicidad en Internet. Jupiter Media Metrix (www.jmm.com) ofrece medidas de audiencia y de análisis geodemográfico de usuarios de Internet y de los medios de comunicación digitales de todo el mundo.

exposición de las marcas de los competidores. Sin embargo, puede comprar el servicio InfoScan de Information Resources Inc. que ofrece esta información acerca de miles de supermercados que utilizan sistemas de escaneado en las cajas registradoras, en docenas de mercados estadounidenses. La información secundaria también puede presentar problemas. La información necesaria podría no existir: los investigadores raramente consiguen obtener toda la información necesaria a partir de fuentes secundarias. Por ejemplo, Campbell no encontrará ninguna información existente sobre las reacciones de los consumidores frente a un nuevo envase que todavía no ha salido al mercado. E incluso cuando sí se encuentra la información, puede no resultar muy útil.

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El investigador debe evaluar cuidadosamente la información secundaria para cerciorarse de que es relevante (se ajusta a las necesidades del proyecto), precisa (recogida y presentada de forma fiable), actual (lo suficientemente actualizada para las decisiones actuales) e imparcial (recogida y presentada objetivamente).

Recopilación de información primaria La información secundaria constituye un buen comienzo para la investigación y suele ayudar a definir problemas y objetivos de investigación. Sin embargo, en la mayoría de los casos, las empresas también necesitan recopilar información primaria. Los investigadores deben evaluar cuidadosamente la calidad de la información secundaria, y del mismo modo deben prestar atención a la hora de recoger información primaria para cerciorarse de que sea relevante, precisa, actual e imparcial. La Tabla 5.2 muestra cómo al diseñar un plan de recopilación de información primaria es necesario tomar una serie de decisiones sobre enfoques de investigación, métodos de contacto, planes de muestreo e instrumentos de investigación. Investigación mediante observación Recopilación de información primaria a través de la observación de las personas, las acciones y las situaciones relevantes.

Enfoques de investigación. Los enfoques de investigación para recopilar información primaria incluyen la observación, las encuestas y la experimentación. La investigación mediante la observación conlleva la recopilación de información a través de la observación de las personas, de las acciones y de las situaciones relevantes. Por ejemplo, una empresa de alimentación podría visitar supermercados y observar cómo se mueven los compradores, cómo examinan los productos y toman decisiones de compra. O un banco podría evaluar la ubicación de posibles nuevas sucursales estudiando los patrones de tráfico de la zona, las características del vecindario y la situación de las sucursales de la competencia. Hoy en día, un gran número de empresas utiliza lo que se denomina investigación etnográfica, que combina la observación intensiva con entrevistas de consumidores, para llegar a comprender cómo compran los consumidores y cómo viven con sus productos (véase Marketing en acción 5.1). Las empresas B2B también emplean métodos de observación en sus investigaciones comerciales. Por ejemplo, Steelcase la empleó para diseñar el mobiliario dirigido a nuevas oficinas que contemplen el trabajo en equipo. Para conocer de primera mano cómo operaban los equipos de trabajo, se colocaron cámaras de vídeo en diversas empresas y se estudiaron las cintas en busca de gestos y patrones de conducta que los propios consumidores no hubiesen percibido. Se descubrió que los equipos trabajan mejor cuando pueden hacer parte del trabajo en grupo, y parte en privado. Así, Steelcase diseñó las unidades modulares Personal Harbor que fueron recibidas con tanto éxito. Estas unidades se se pueden distribuir alrededor de un espacio común donde trabaja el equipo, lo que permite a los empleados trabajar en grupo, pero también en solitario cuando sea necesario. Un ejecutivo de Steelcase afirma: “La información tradicional de mercado no nos habría conducido hacia esta dirección. Fue mucho más importante saber cómo trabaja la gente en realidad”i13. Muchas empresas recogen información mediante observación mecánica, con máquinas o computadores. Por ejemplo, Nielsen Media Research coloca audímetros en los aparatos seleccionados de distintos hogares para estudiar quién ve qué programas. Otras empresas utilizan escáners de control para registrar las compras de los consumidores, de modo que los fabricantes y los mino-

5.2

PLANIFICACIÓN DE LA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN PRIMARIA

Enfoques de Investigación

Métodos de contacto

Planes de muestreo

Instrumentos de investigación

Observación Encuesta Experimentación

Correo Teléfono Personal Online

Unidad de muestra Tamaño de la muestra Procedimiento de muestreo

Cuestionario Instrumentos mecánicos

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Marketing en acción 5.1 Investigación etnográfica: Vigilando de cerca a los consumidores ¿Qué piensan realmente los consumidores sobre su producto y qué le dicen a sus amigos sobre el mismo? ¿Cómo lo usan realmente? ¿Nos lo dirán? ¿Pueden decírnoslo? Estas son preguntas difíciles para la mayoría de las empresas, y generalmente, la investi-

hotel, y se dirige a su marido tras un largo viaje por carretera. “¡Bien hecho!”, exclama. Y prosigue: “Hemos embaucado a la recepcionista y hemos conseguido una habitación magnífica”. Aunque pueda parecerlo, no se trata de

Observar a los consumidores en su “hábitat natural”: expertos en etnografía grabaron en vídeo a los consumidores mientras examinaban la sección de carnicería de supermercados de barrio. ¿Conclusión? Confusión. Por eso, muchos vendedores disponen ahora la carne en función de las posibilidades culinarias en lugar de por cortes.

gación tradicional no puede ofrecer respuestas precisas. Para obtener información concisa, muchas empresas están acudiendo a un enfoque de investigación cada vez más popular: la investigación etnográfica o la investigación mediante la observación. La investigación etnográfica consiste en enviar a observadores con amplia formación a observar a los consumidores en su “habitat natural”, a observar las sutilezas de cómo emplean los consumidores diversos productos o servicios, y qué opinan de los mismos. La mujer en edad madura captada en la grabación está sentada en la cama del

una operación del FBI, sino que la pareja estaba participando en un estudio etnográfico en el que Best Western International pagó a 25 parejas de más de 55 años para grabarlas en vídeo en sus viajes dentro del país. Este esfuerzo convenció a la cadena hotelera de que no era necesario fomentar su descuento estándar del 10% para las parejas de ciudadanos senior. Las grabaciones mostraban que los ciudadanos senior que convencían a la recepción para conseguir un descuento no lo hacían porque no se pudiesen costear el precio normal, sino que lo que perseguían era la emoción del regateo. En lugar de

atraer nuevos clientes, unos descuentos superiores únicamente conllevarían que los huéspedes habituales prefiriesen salir a cenar fuera del hotel, lo que no dejaría nada para Best Western... La empresa obtuvo una información tan valiosa sobre patrones de conducta de los consumidores en vídeo, que retrasó su plan de marketing para introducir las revelaciones del estudio en su estrategia central. Esto supone malas noticias para los ciudadanos senior: las habitaciones no serán más baratas. En el mercado actual, con una competencia tan intensa, para conservar a los clientes se necesita más que un entendimiento superficial de la interacción del consumidor con el cliente. Las empresas deben comprender en profundidad cómo se sienten los consumidores con los productos y cómo interactúan con ellos, para así ajustar sus ofertas y sus programas de marketing en consecuencia. La investigación etnográfica facilita la obtención de esta información. Este método combina una observación intensa con entrevistas a los consumidores para obtener una visión personal y cercana de cómo vive realmente la gente con los productos. A continuación tenemos otro ejemplo: Una mujer en el extrarradio de Baltimore está haciendo la compra semanal para su familia. Pasa por la sección de pollería y únicamente se detiene para meter en el carrito un par de bandejas de pechugas de pollo. A continuación aparece ante ella el terrorífico mar de la carne roja. Llevada por la tentación, toma un paquete de filetes de ternera. “Este corte parece sabroso, pero demasiado grasiento”, afirma jugueteando con su hija de dos años a la que lleva en brazos. Y confiesa: “Pero no sé qué pieza es ni cómo se cocina”. La cambia por un pequeño paquete de lomo y su tradicional paquete de carne picada. Escenas como esta tienen lugar a diario en cualquier supermercado del país. Pero esta vez está siendo grabada en vídeo como parte de un reciente estudio

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Capítulo 5 etnográfico realizado entre consumidores de ternera para la National Cattlemen’s Beef Association (NCBA), cuya traducción en español sería Asociación nacional de criadores de vacuno, y para minoristas de alimentación. Conocer lo que realmente hacen los consumidores con la carne es fundamental para la NCBA. A pesar de que las ventas de carne de ternera picada han aumentado en los últimos años, otros productos de vacuno se han desplomado. Para conocer de primera mano qué es lo que pasa realmente por la cabeza de los consumidores cuando compran productos vacunos, los investigadores de la NCBA grabaron en vídeo no sólo su comportamiento en los establecimientos de compra sino también sus hábitos de preparación de la carne en sus hogares. Además, entrevistaron a los consumidores en cada fase, preguntando qué pensaban sobre la ternera, por qué habían seleccionado un corte y descartado otro, qué opinión les mercería la presentación de la sección de vacuno, cómo preparaban las comidas de la familia y si tenían recetas disponibles. ¿La conclusión? Confusión. Aunque el comprador habitual afirmaba no sentirse confundido a la hora de adquirir productos de vacuno, “cuando se estudió este aspecto en profundidad se descubrió que no había confusión porque siempre se compraba el mismo tipo de cortes: carne de ternera picada, pechugas de pollo, y algún filete”, afirma Kevin Yost, director de marketing de la NCBA. “Sin embargo, cuando se amplia la selección de carne, los consumidores no tienen ni idea de qué se está hablando.” ¿Cuál es el resultado? Muchos establecimientos están reorganizando la sección de vacuno en función del método de cocina en lugar de en función de los cortes. Tres sencillos pasos de cocina se imprimirán en los paquetes de carne. La investigación etnográfica suele revelar ese tipo de detalles íntimos que simplemente no salen a la luz con las dinámicas


de grupo. Por ejemplo, las dinámicas de grupo que llevó a cabo Best Western arrojaron que no son los hombres los que deciden dónde parar para pernoctar ni dónde hospedarse. Las cintas de vídeo mostraron que normalmente decidían las mujeres. Y gracias a las grabaciones de los consumidores en la ducha, el instalador de artefactos de baño Moen pudo combatir riesgos de seguridad de los que los consumidores no se habían dado cuenta, como la costumbre de algunas mujeres de agarrarse al control de temperatura del agua mientras se depilan las piernas. Para Moen habría sido imposible descubrir esta información si solo hubiese realizado algunas preguntas a los consumidores. Procter & Gamble utiliza el husmeo etnográfico para encontrar productos que solucionen los problemas a los que, aun sin saberlo, se enfrentan los consumidores. Ahora es la vida real en la tele. Pero el único espectador es Procter & Gamble. El gigante productor de bienes de consumo envía hoy grupos de etnógrafos y especialistas del vídeo a los hogares de todo el mundo para grabar en una cinta la rutina diaria en todo su aburrido esplendor. P&G piensa que este voyeurismo conllevará un sinfín de revelaciones de valor incalculable acerca de la conducta del consumidor que otros métodos de investigación no serían capaces de revelar. Parece que los compradores tienden a tener memoria selectiva al hablar con los investigadores comerciales. Podrían decir, por ejemplo, que se lavan los dientes cada mañana y que se permiten unas poquitas patatas fritas cada día, cuando en realidad olvidan cepillarse los dientes más de una vez y se comen la bolsa entera. Una vez que una familia acepta la participación en el estudio, el equipo de vídeo llega a la casa cuando suena el despertador por la mañana y se queda hasta la hora de dormir, normalmente durante un periodo de cuatro días. En un caso reciente, los especialistas de marketing de P&G se reunían en torno a un computador portátil en una sala de

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conferencias de Cincinnati para ver cómo una madre preparaba el desayuno a su bebé en una ordenada cocina de Tailandia. Sujeta con un brazo al bebé que se agarra con las piernas su cadera, y con la otra mano remueve un cazo con fideos orientales. A continuación lleva al niño y al cuenco de comida a la mesa, sienta al bebé en su regazo y le da de comer mientras el pequeño intenta apoderarse de la cuchara. De vez en cuando, la madre echa un vistazo a la televisión que emite el telediario matinal. El equipo de P&G se ha dado cuenta de varias cosas: sólo utiliza una mano para cocinar, no utiliza una silla alta, no hay juguetes tirados por el suelo. “Mirad cómo de vez en cuando mira a la tele mientras da de comer al niño”, dice el director de conocimiento de marketing y del consumidor. “No habríamos podido saber estas cosas si le hubiésemos preguntado directamente.” La conducta de la que no hablan los consumidores (por ejemplo, la realización de varias tareas mientras se le da de comer a un bebé), puede inspirar nuevos envases y nuevos productos de modo que la empresa puede conseguir una gran ventaja sobre sus rivales. Cada vez más empresas vigilan de cerca a los consumidores. Un consultor del sector de la investigación afirma: “Conocer al consumidor de un modo más íntimo se ha convertido en una necesidad, y la etnografía es precisamente esa conexión íntima con el consumidor”. Referencias: Extractos adaptados de Kendra Parker, “How Do You Like Your Beef?”, American Demographics, enero de 2000, págs. 35-37; Gerry Khermouch, “Consumers in the Mist”, Business Week, 26 de febrero de 2001, págs. 92-94; y Emily Nelson, “P&G Checks Out Real Life”. Wall Street Journal, 17 de mayo de 2001, pág. B1. Para otros ejemplos, véase Kitty McKinsey, “She Wants to Watch You”, Far Eastern Economic Review, 6 de septiembre de 2001; págs. 46-47; y Lawrence Osborne, “Consuming Rights of the Suburban Tribe”, New York Times, 13 de enero de 2002, pág. 6.29.

ristas puedan controlar la venta de productos y el rendimiento del establecimiento. DoubleClick, entre otras empresas de Internet, coloca una cookie en los discos duros de los consumidores para controlar los patrones de navegación por Internet. Del mismo modo, MediaMetrix carga un soft-

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Investigación mediante la observación: Steelcase dispuso una serie de videocámaras en diversas empresas para estudiar gestos y patrones de conducta que ni siquiera detectan los propios consumidores. Como resultado surgieron las unidades modulares de oficina Personal Harbor, que han recogido grandes éxitos.

Investigación mediante encuestas Recopilación de investigación primaria que se lleva a cabo preguntando a los consumidores acerca de su conocimiento, sus actitudes, sus preferencias y su comportamiento de compra.

Sistemas de datos de una sola fuente Sistemas de control electrónico que vinculan la exposición de los consumidores a la publicidad en televisión y a la promoción (medida con audímetros), con lo que éstos adquieren en los establecimientos (medido con los escáners situados en el punto de venta).

ware especial en los computadores de los consumidores para realizar un seguimiento de los patrones de navegación por la red y para clasificar las páginas web más visitadas. La investigación mediante la observación puede obtener información que los consumidores no quieren o no pueden ofrecer. En algunos casos, la observación puede ser la única forma de obtener la información deseada. Por el contrario, algunas cosas simplemente no se pueden observar, como es el caso de los sentimientos, la actitud, los motivos o el comportamiento privado. El comportamiento a largo plazo o poco frecuente también es difícil de observar. Dadas estas limitaciones, los investigadores suelen utilizar el método de la observación combinado con otros métodos. La investigación mediante encuestas es el método más extendido para la obtención de información primaria, y es el enfoque más apropiado para recopilar información descriptiva. Si una empresa desea información sobre el conocimiento, la actitud, las preferencias o el comportamiento de compra de los consumidores, normalmente puede conseguirla preguntándoles directamente. Algunas empresas ofrecen a los especialistas de marketing un mayor entendimiento de los patrones de compra gracias a los sistemas de datos de una sola fuente. Estos sistemas comienzan con encuestas realizadas a paneles de consumidores (grupos de consumidores cuidadosamente seleccionados que acceden a participar en la investigación). A continuación controlan electrónicamente tanto las compras de los consumidores como su exposición a una serie de actividades de marketing. De esta forma se obtiene un conocimiento más detallado del vínculo entre las actividades de marketing y el comportamiento de compra de los consumidores. La ventaja principal de la investigación mediante encuestas es la flexibilidad: se puede utilizar para obtener diversos tipos de información en múltiples situaciones. Sin embargo, este método también conlleva problemas. Algunas veces los encuestados son incapaces de responder a preguntas de la encuesta porque no pueden recordar algo, o porque nunca se han planteado lo que hacen y por qué lo hacen. Los encuestados podrían responder a preguntas de la encuesta incluso sin conocer la respuesta, sólo para parecer más inteligentes o más informados. O podrían intentar complacer al entrevistador con respuestas positivas. Finalmente, las personas más ocupadas no tendrán tiempo para realizar encuestas y otras sentirán que se está invadiendo su intimidad. Mientras que la observación se ajusta mejor a los propósitos de la investigación exploratoria y las encuestas se ajustan mejor a la investigación descriptiva, la investigación experimental

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Capítulo 5 Investigación experimental Recopilación de información primaria a través de la selección de determinados grupos de individuos a los que se da tratamientos diferentes, se controlan los factores objeto del estudio y se analizan las diferencias entre las respuestas de los diversos grupos.

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resulta la más adecuada para recopilar información causal. En los experimentos se seleccionan grupos determinados de sujetos, se les da tratamientos diferentes, se controlan los factores objeto del estudio y se comprueban las diferencias entre las respuestas de los grupos. Por ejemplo, antes de añadir un nuevo sandwich a su menú, McDonald’s podría utilizar experimentos para probar su efecto en las ventas con dos posibles precios. Podría introducir un nuevo sandwich a un precio en una ciudad, y otro con un precio diferente en otra. Si las ciudades son similares y si el resto de esfuerzos de marketing para el sandwich son similares, las diferencia en las ventas de las dos ciudades podría tener que ver con el precio. Métodos de contacto. La información se puede recopilar por correo, por teléfono, mediante entrevistas personales u online. La Tabla 5.3 muestra las fortalezas y las debilidades de los cuatro métodos de contacto. Los cuestionaros por correo se pueden utilizar para recoger gran cantidad de información a un bajo coste por encuestado. Los encuestados, además, tienden a responder más honestamente a preguntas más personales por correo que en persona o por teléfono con un entrevistador desconocido. Además, no hay ningún entrevistador que influya en las respuestas del encuestado. Sin embargo, los cuestionarios por correo no resultan demasiado flexibles: todos los encuestados responden en el mismo orden a las mismas preguntas, y el índice de respuesta (el número de personas que completa y devuelve los cuestionarios) es relativamente bajo. Finalmente, el investigador suele tener poco control sobre la muestra utilizada, puesto que aunque cuente con una gran lista de direcciones resulta difícil saber quién es realmente quien responde al cuestionario. La entrevista telefónica es uno de los mejores métodos para recoger información de forma rápida, y ofrece una mayor flexibilidad que los cuestionarios por correo. Los entrevistadores pueden explicar las preguntas complicadas y, en función de las respuestas, saltar algunas preguntas o probar con otras diferentes. El índice de respuesta suele ser mayor que el de los cuestionarios por correo, y los entrevistadores pueden solicitar hablar con personas que reúnan las características deseadas e incluso llamar a los entrevistados por su nombre. Sin embargo, las entrevistas telefónicas conllevan un coste por entrevistado mucho mayor que el de los cuestionarios por correo. Además, puede darse el caso de que el entrevistado no esté por la labor de discutir aspectos personales con un entrevistador. Además, el entrevistador también puede influir en las respuestas que se obtengan, en función de su forma de hablar, de cómo exponga las preguntas, etc. Por último, entrevistadores diferentes pueden interpretar y registrar las respuestas de manera diferente, e incluso, bajo presión, algunos entrevistadores podrían incluso hacer trampas registrando respuestas sin llegar a preguntar. Las entrevistas personales pueden adoptar dos formas: la entrevista individual y la entrevista de grupo. La entrevista individual consiste en hablar con los consumidores en sus casas o en sus lugares de trabajo, en la calle, o en centros comerciales. Este tipo de entrevista es muy flexible. Un entrevistador con formación puede dirigir la entrevista, explicar las preguntas complicadas y

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS MÉTODOS DE CONTACTO

Flexibilidad Cantidad de información que se puede recoger Control de la influencia del entrevistador Control de la muestra Rapidez de recogida de la información Índice de respuesta Coste

Correo

Teléfono

Personal

Online

Mala

Buena

Excelente

Buena

Buena

Normal

Excelente

Buena

Excelente Normal Mala Normal Bueno

Normal Excelente Excelente Bueno Normal

Malo Normal Buena Bueno Malo

Normal Malo Excelente Bueno Excelente

Fuente: Adaptación con la autorización de Marketing Research: Measurement and Method, 7.a edición, por Donald S. Tull y Del I. Hawkins. Copyright © 1993 por Macmillan Publishing Company.

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Dinámica de grupo Entrevista personal en la que se invita a un grupo de entre 6 y 10 personas durante unas horas para reunirse con un entrevistador profesional y hablar sobre un producto, un servicio o una organización. El entrevistador enfoca el “dinamismo” de la discusión del grupo hacia aspectos importantes.

Investigación de marketing online (en Internet) Recopilación de información primaria a través de encuestas realizadas en Internet y de dinámicas de grupo online.

explorar los diferentes aspectos que surjan durante la entrevista. Pueden mostrar a los individuos entrevistados productos, publicidad o envoltorios y observar sus reacciones y su comportamiento. Sin embargo, las entrevistas personales pueden ser entre tres y cuatro veces más caras que las telefónicas. Las entrevistas de grupo consisten en invitar a un grupo de entre 6 y 10 personas para hablar con un moderador con formación acerca de un producto, un servicio o una organización. Normalmente se paga a los participantes una pequeña cantidad por su asistencia. El moderador debe fomentar la discusión libre y fluida, con el objetivo de que la interacción del grupo ponga de manifiesto los sentimientos y las opiniones reales. Al mismo tiempo, el moderador debe conducir el “dinamismo” de la discusión del grupo hacia aspectos importantes, de ahí su nombre dinámica de grupo. Los comentarios se suelen registrar por escrito o en cintas de vídeo para su estudio posterior. Los grupos de discusión o dinámicas de grupo se han convertido en una de las principales herramientas de investigación comercial actual, para conseguir conocer los sentimientos y los pensamientos de los consumidores. Sin embargo, los estudios de estos grupos suelen emplear muestras pequeñas para mantener el tiempo y los costes a bajo nivel, y puede resultar complicado generalizar a partir de los resultados. Como los entrevistadores gozan de mayor libertad en las entrevistas personales, el problema de la influencia por su parte también aumenta. Hoy en día, las modernas tecnologías de la comunicación están cambiando el modo en que se desarrollan las dinámicas de grupo: Las videoconferencias, los monitores de televisión, las cámaras de control remoto y las trasmisiones digitales están multiplicando el número de dinámicas de grupo que se desarrolla a larga distancia. En un sistema de videoconferencia típico, hay dos cámaras enfocadas en el grupo que se manejan con un control remoto. Los ejecutivos en una sala de conferencias lejana pueden emplear el zoom y acercar la imagen de la cara de los consumidores o recorrer el grupo al completo según su voluntad. Un sistema de sonido de dos direcciones conecta a los espectadores lejanos con el cuarto de control, con la sala donde se desarrolla la dinámica de grupo, y directamente con el auricular del monitor. Recientemente, mientras se desarrollaba una dinámica de grupo, el director creativo del cliente tuvo una idea, se puso en contacto directamente con el moderador, y éste probó el nuevo nombre sobre la marchai14. Otra forma de entrevistas son las asistidas por computador, un método de contacto mediante el cual el entrevistado se sienta delante de un computador, lee las preguntas en la pantalla y teclea sus propias respuestas mientras los entrevistadores están presentes. Los computadores pueden estar situados en un centro de investigación, en una feria comercial, en un centro comercial o en el establecimiento de un minorista. La última tecnología que se ha incorporado a la investigación comercial es Internet. Cada vez más, los investigadores de marketing recopilan información primaria mediante investigaciones comerciales online, es decir, en Internet (encuestas online, experimentos y dinámicas de grupo online. Las dinámicas de grupo online son más ventajosas que los métodos tradicionales: Janice Gjersten, directora de marketing de una empresa de entretenimiento online quería evaluar la reacción de los cibernautas ante una nueva página web. Se puso en contacto con Cyber Dialogue, que ofrece participantes en dinámicas de grupo de entre su base de datos de 10.000 nombres. La dinámica de grupo tuvo lugar en una sala de chat online a la que Gjersten estaba muy atenta desde su computador. Gjersten podía interrumpir al moderador en cualquier minuto con mensajes privados que no veían los participantes. A pesar de que las dinámicas de grupo online carecen de pistas vocales y corporales, Gjersten afirma que nunca más realizará una dinámica de grupo tradicional. No sólo los encuestados eran más sinceros, sino que el coste de la dinámica de grupo era tres veces inferior al de las dinámicas de grupo tradicionales y el informe de la dinámica le llegó al día siguiente, mientras que los informes de los métodos tradicionales vienen a tardar unas cuatro semanasi15. Aunque la investigación online ofrece mucho potencial y algunos analistas vaticinan que Internet no tardará en convertirse en una fuente de investigación comercial fundamental, otros se muestran más precavidos. En Marketing en acción 5.2 se resumen las ventajas, las desventajas y el potencial de realizar investigaciones comerciales en la red.

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Marketing en acción 5.2 La investigación comercial online A medida que más y más consumidores entran en Internet, cada vez más empresas están trasladando su investigación a la red. Aunque a la investigación online sólo le corresponde el 5% del gasto destinado a investigación comercial, algunos especialistas del sector vaticinan un crecimiento sustancial. Algunos dicen que en tan sólo cinco años podría llegar a alcanzar el 50% del gasto en investigación. La investigación online ofrece multitud de ventajas respecto de las encuestas y las dinámicas de grupo tradicionales. Las más evidentes son la rapidez y los bajos costes. Las dinámicas de grupo online requieren bastante planificación previa, pero los resultados son prácticamente instantáneos. Los investigadores completan de forma rutinaria sus estudios online en cuestión de días. Analicemos como ejemplo un estudio realizado por una empresa de refrescos cuyo fin era evaluar la opinión de los adolescentes sobre nuevas ideas de envasado. La encuesta duraba entre 10 y 15 minutos e incluía docenas de preguntas junto con 765 imágenes de etiquetas, formas de botellas, etc. Participaron unos 600 adolescentes a lo largo de tres o cuatro días. Cinco días después de la encuesta estaban listos los resultados con toda la información recogida: la velocidad de la luz en comparación con los esfuerzos offline. La investigación en Internet conlleva también costes relativamente bajos. Los participantes marcan un número de teléfono desde cualquier sitio para participar en la dinámica de grupo, lo que ahorra transporte, alojamiento y gastos inmobiliarios. Para las encuestas, Internet reduce los gastos de franqueo, de teléfono, de empleados y de impresión que conllevan otros enfoques. “Los costes de una investigación online resultan entre un 10% y un 80% más baratos”, afirma Tod Johnson, responsable de NPD Group, una empresa que desarrolla investigaciones online. Además, el tamaño de la muestra no afecta prácticamente al coste total. “No hay apenas diferencia entre 10 y 10.000 en la red”, afirma Johnson. Los estudios y las dinámicas de grupo online son también estupendos para alcan-

zar a los inalcanzables: las audiencias de jóvenes solteros con estudios universitarios y gran solvencia económica. “Es un método sólido para alcanzar a médicos, abogados, profesionales... a personas a las que es difícil llegar porque no les interesa participar en encuestas”, afirma Paul Jacobson, ejecutivo de Greenfield Online. “También es un buen medio para llegar a las madres trabajadoras y a todos aquellos que viven unas vidas muy ocupadas. Pueden hacer la encuesta en su propio espacio y como más les convenga.” Internet también funciona para reunir a personas de distintos lugares del país, especialmente a los grupos con mayores ingresos que no pueden perder el tiempo en desplazarse a una localidad más céntrica. Sin embargo, la investigación comercial a través de Internet también presenta ciertos problemas. Por un lado, muchos consumidores siguen sin tener acceso a Internet. Esto hace difícil elaborar muestras representativas de un amplio segmento de la población. Sin embargo, a medida que el acceso a la red se generaliza, cada vez más empresas utilizan este servicio. General Mills, por ejemplo, realiza un 60% de sus estudios de consumo online, reduciendo así sus costes en un 50%. UPS, por su parte, también realiza mucha investigación online. “Entre el 40% y el 50% de nuestros clientes se conectan a la red, de modo que tiene sentido”, afirma John Gilbert, director de investigación comercial de UPS. Gilbert afirma que no hay una diferencia apreciable entre los resultados de los estudios tradicionales y de los realizados en el ciberespacio, y además, los segundos son más baratos y más rápidos. Otro problema que presenta la red es controlar quién conforma la muestra. Tom Greenbaum, presidente de Groups Plus, recuerda una tira de comics de The New Yorker en la que aparecían dos perros sentados delante del computador, y decían: “¡Oh, Internet! Nadie sabe que eres un perro...”. “Si no se puede ver a la persona con la que uno se comunica, ¿cómo se puede saber quién es realmente?”, se pregunta. Para resolver este problema, muchas empresas online establecen acuerdos con

comunidades de otras páginas web, o con paneles para asegurar de esta forma quién conforma la muestra de una encuesta. Como estos sujetos deciden voluntariamente hacerla, el índice de respuesta es muy elevado. Mientras que las respuestas de las encuestas telefónicas se han desplomado hasta el 14% en los últimos años, los índices de respuesta online suelen alcanzar el 40% o más. Incluso cuando se llega a los encuestados adecuados, los estudios y las dinámicas de grupo online pueden carecer de la dinámica de otros enfoques más personales. “Se pierden las características principales que hacen de una dinámica de grupo un método viable”, dice Greenbaum. Y prosigue: “Se puede conseguir que determinadas personas entren a la red para hablar unas con otras y para que debatan, pero es muy difícil percibir cuándo un concepto les entusiasma”. El mundo online prescinde del contacto visual, del lenguaje cultural y de la interacción personal de que gozan los métodos tradicionales. Y el formato de Internet, de gran fluidez, tecleando comentarios y “emoticonos” (signos de puntuación combinados para expresar emociones, como :-) para expresar felicidad), restringen en gran medida la expresividad del encuestado. Sin embargo, los mayores avances de la tecnología ayudarán a salvar estos obstáculos, gracias, por ejemplo, a la integración de animación, audio, vídeo y entornos virtuales. “En los estudios virtuales de un futuro próximo, los encuestados podrán cambiar de posición, alejar, acercar, y manipular (con cambios de color o de tamaño, por ejemplo) los productos sometidos a estudio en tres dimensiones. Podrán recorrer tiendas virtuales, tomar productos de las estanterías y ver cómo funcionan”, afirma un investigador cibernético. Del mismo modo que la naturaleza impersonal de la red dificulta la interacción en dos direcciones, también ofrece el anonimato. Esto suele potenciar las respuestas menos cuidadas y más honestas, especialmente al tratar temas como los ingresos, las condiciones médicas, el estilo

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de vida o cualquier otro aspecto delicado. “Las personas que se esconden detrás de un teclado se vuelven muy valientes”, afirma un investigador. Y otro añade: Las encuestas realizadas en Internet ofrecen respuestas más sinceras a aquellas preguntas que pueden provocar algo de bochorno y que son a las que uno menos quiere responder a otra persona, a pesar de que no se la conozca de nada. (¿Cuánto dinero perdió el mes pasado en la bolsa? ¿Cuántas veces mantiene relaciones sexuales a la semana?) Yo me encargué una vez de una encuesta que se desarrollaba al mismo tiempo en un centro comercial y en Internet. La pregunta era ‘¿con qué frecuencia se baña o se ducha semanalmente?’ La respuesta en el centro comercial era de 6,2 veces por semana, mientras que la respuesta obtenida a través de Internet era 4,8, una respuesta probablemente más lógica y más sincera. Quizás el aspecto más explosivo al que se enfrenta la investigación online es la preo-

Muestra Segmento de población seleccionado para representar al total de la población.

cupación de los consumidores por su derecho a la intimidad. Los más críticos afirman estar preocupados por si los investigadores les llenan la bandeja de entrada del correo electrónico con spam o con mensajes no deseados. Temen que los investigadores con menos escrúpulos utilicen sus direcciones de correo electrónico, su información personal, y las respuestas que hayan ofrecido para vender los productos una vez concluido el estudio. También les inquieta el uso de agentes electrónicos (llamados Spambots o Spiders) que recopilan información personal sin el consentimiento del encuestado. Si no se abordan estos aspectos del derecho a la intimidad, se podría desembocar en consumidores enfadados, menos dispuestos a colaborar, y una mayor intervención gubernamental. Aunque la mayoría de los investigadores están de acuerdo en que la investigación online nunca sustituirá definitivamente a los métodos tradicionales, algunos se muestran muy optimistas sobre su potencial. Otros, sin embargo, son más precavidos. “De aquí a diez años las encuestas telefónicas serán el tema del fol-

clore de la metodología de investigación”, proclama un experto. Otro más cauteloso apunta: “Eso es demasiado pronto, pero dentro de veinte años ocurrirá sin duda”. Referencias: Ian P. Murphy, “Interactive Research”, Marketing News, 20 de enero de 1997, págs. 1, 17; “NFO Executive Sees Most Research Going to Internet”, Advertising Age, 19 de mayo de 1997, pág. 50; Kate Maddox, “Virtual Panels Add Real Insight for Marketers”, Advertising Age, 29 de junio de 1998, págs. 34, 40; John Rubin, “Online Marketing Research Comes of Alge”, Brandweek, 30 de octubre de 2000, págs. 26-28; “Web Smart”, Business Week, 14 de mayo de 2001, pág. EB56; Noah Shachtman, “Web Enhanced Market Research”, Advertising Age, 18 de junio de 2001, pág. T18; Thomas W. Miller, “Make the Call: Online Results Are a Mixed Bag”, Marketing News, 24 de septiembre de 2001, págs. 30-35; David Jamieson, “Online Research Gets Fewer Euro Votes”, Marketing News, 21 de enero de 2002, pág. 15; y Deborah Szynal, “Gaining Steam: Big Bytes”, Marketing News, 18 de marzo de 2002, pág. 3.

Plan de muestreo. Los investigadores comerciales suelen extraer conclusiones de grandes grupos de consumidores, estudiando una pequeña muestra del total de la población. Una muestra es un segmento de población seleccionado para representar al total de la población. Lo ideal sería que la muestra fuese representativa para que el investigador pueda hacer valoraciones precisas sobre las ideas y el comportamiento de la totalidad de la población. Para diseñar una muestra es necesario tomar tres decisiones. En primer lugar, ¿quién va a ser sometido a estudio? (unidad de muestra). La respuesta a esta pregunta no siempre es evidente. Por ejemplo, para estudiar el proceso de decisión de una familia para adquirir un automóvil, ¿se debería entrevistar al marido, a la esposa, a otros miembros de la familia, a los vendedores de los concesionarios, o a todos? El investigador debe determinar qué información se necesita y quién se la puede ofrecer. En segundo lugar, ¿cuántas personas deben ser entrevistadas? (tamaño de la muestra). Las muestras amplias arrojan resultados más fiables que las pequeñas. No es necesario seleccionar como muestra a todo el mercado objetivo, ni si quiera a una gran parte para obtener resultados fiables. Si las muestras se eligen adecuadamente, incluso las de menos del 1% de la población pueden dar muy buenos resultados. En tercer lugar, ¿cómo se debe seleccionar a las personas de la muestra? (método de muestreo). La Tabla 5.4 muestra los diferentes métodos de muestreo. Con los muestreos probabilísticos, cada miembro de la población tiene una probabilidad conocida de ser incluido en la muestra, y los investigadores pueden calcular los límites de seguridad del error del muestreo. Pero cuando los muestreos probabilísticos resultan muy caros o requieren demasiado tiempo, se puede optar por los muestreos no probabilísticos, a pesar de que no se pueda medir el error de muestreo. Cada forma de muestreo conlleva costes diferentes y limitaciones temporales diversas, así como propiedades estadísticas y de precisión muy heterogéneas. El método más apropiado dependerá de las necesidades del proyecto de investigación.

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TIPOS DE MUESTREO Muestreo probabilístico

Muestreo aleatorio simple Muestreo aleatorio estratificado Muestreo por conglomerados

Cada miembro de la población tiene una probabilidad igual y conocida de ser seleccionado. La población se divide en grupos mutuamente excluyentes (como grupos de edad), y se realizan muestreos aleatorios para cada grupo. La población se divide en grupos mutuamente excluyentes (como bloques), y el investigador obtiene una muestra de los grupos que se van a entrevistar. Muestreo no probabilístico

Muestreo por conveniencia

Muestreo de juicio

El investigador selecciona a los miembros de la población que más fácil resulta obtener información. El investigador utiliza su propio criterio para seleccionar a los miembros de la población que ofrecen mayor potencial de información. El investigador localiza y entrevista un número preestablecido de personas de diversas categorías.

Instrumentos de investigación. Para la recogida de información primaria, los investigadores tienen dos instrumentos de investigación entre los que escoger: el cuestionario y los instrumentos mecánicos. El cuestionario es sin duda el instrumento más habitual, tanto si se desarrolla en persona, como por teléfono u online. Los cuestionarios son muy flexibles, puesto que existen infinitas formas de hacer preguntas. Las preguntas abiertas permiten a los encuestados responder con sus propias palabras. En una encuesta dirigida a usuarios de líneas aéreas, Delta podría preguntar “¿Qué opinión le merece Delta Airlines?” O podría solicitar a los pasajeros que completasen la frase: “Cuando escojo una compañía aérea, lo primero que tengo en cuenta es...”. Entre otras, este tipo de preguntas abiertas normalmente ofrecen más información que las preguntas cerradas, puesto que no limitan la respuesta. Las preguntas abiertas son especialmente útiles en la investigación exploratoria, cuando el investigador intenta descubrir qué piensan realmente los consumidores y no medir cuántas personas piensan de una cierta manera. Las preguntas cerradas, por otra parte, ofrecen respuestas que son más sencillas de interpretar y de presentar en forma de cuadro. Los investigadores también deben prestar atención a las palabras que se usan y al orden de las preguntas. El lenguaje deber ser sencillo, directo y objetivo. Las preguntas deben formularse en un orden lógico. Deben crear el máximo interés posible, y las más difíciles o más personales se deben preguntar al final, para que los encuestados no reaccionen a la defensiva. Normalmente, un cuestionario mal preparado conduce a un sinfín de errores (véase Tabla 5.5). Aunque los cuestionarios son el instrumento de investigación más común, los investigadores también emplean instrumentos mecánicos para estudiar el comportamiento del consumidor del tipo de escáners de supermercado o audímetros. Otros instrumentos mecánicos miden las respuestas físicas del individuo. Por ejemplo, un galvanómetro detecta la más mínima sudoración que acompaña a una emoción. Se puede utilizar para medir la intensidad del interés o de las emociones que se generan tras la exposición del sujeto a diferentes estímulos de marketing, como un anuncio o un producto. Las cámaras oculares se utilizan para estudiar los movimientos oculares de los sujetos para determinar primeramente en qué puntos fijan la mirada, y en segundo lugar, durante cuánto tiempo mantienen la mirada fija sobre un determinado punto. A continuación se incluyen ejemplos de nuevas tecnologías que obtienen información acerca de las emociones y las respuestas físicas de los consumidores: La respuesta por parte de máquinas frente a expresiones faciales que indiquen emociones, pronto será una realidad comercial. La tecnología descubre las emociones subyacentes cap-

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5.5

UN “CUESTIONARIO CUESTIONABLE”

Imagine que el director de un campamento de verano ha preparado el siguiente cuestionario para entrevistar a los padres de los niños que acudirán al campamento. ¿Cómo valoraría cada pregunta? 1.

2. 3.

4. 5.

6.

¿Cuáles son sus ingresos en euros, redondeados en centésimas? La gente no suele saber cuáles son sus ingresos en euros con tanta precisión, ni quiere revelarlos. Es más, un investigador nunca debe iniciar un cuestionario con este tipo de preguntas. ¿Es usted un ferviente partidario o un acérrimo detractor de los campamentos de verano? ¿Qué significa ferviente y acérrimo? ¿Se comportan bien sus hijos en los campamentos de verano? ( ) Sí ( ) No. “Comportarse” es un término relativo. Además, ¿son sí y no las respuestas más adecuadas para esta pregunta? ¿Responderán los padres honesta y objetivamente a esta pregunta? ¿Cuál es el propósito de esta pregunta? ¿Cuántos campamentos le enviaron información por correo el año pasado? ¿Y este año? ¿Quién puede acordarse? ¿Cuáles son los aspectos más destacados y determinantes que más valoran al evaluar un campamento de verano? ¿Qué son atributos destacados y atributos determinantes? ¡No utilice palabras tan enrevesadas! ¿Cree que es correcto privar a sus hijos de la posibilidad de convertirse en personas más maduras a través de la experiencia de un campamento de verano? Pregunta parcial. Dada la carga subjetiva, ¿cómo podría un padre responder que sí?

tando una imagen de los rasgos y de los movimientos faciales (especialmente alrededor de ojos y boca) y comparándola después con una serie de plantillas faciales de una base de datos. Así, si un anciano fuerza la vista frente una pantalla ATM el tamaño de la letra se multiplica instantáneamente. Si una mujer que pasa por un centro comercial sonríe frente a un anuncio de un viaje, el aparato imprime un cupón descuento. Otros consumidores en otra tienda fruncen el ceño frente a un anuncio subidito de tono, y la máquina comunica al dueño del establecimiento que debe retirarlo. IBM está perfeccionando un “ratón de emociones” que conocerá los estados de ánimo de los usuarios midiendo el pulso, la temperatura, los movimientos y la respuesta galvánica de la piel. La empresa ha ajustado estos parámetros para estados de rabia, miedo, tristeza, disgusto, felicidad y sorpresa. La idea es crear un estilo que se ajuste a la personalidad del usuario. Una empresa de páginas web, por ejemplo, podría ofrecer una distribución diferente de la página si nota que el usuario está frustradoi16.

Ejecución del plan de investigación El siguiente paso para el investigador consiste en poner en marcha el plan de investigación comercial. Esto supone recopilar, procesar y analizar la información. La recogida de información puede ser llevada a cabo por el personal de investigación comercial de la propia empresa o por empresas externas. Esta fase suele ser la más cara y la más susceptible de error. Los investigadores deben supervisar meticulosamente esta etapa inicial para garantizar que el plan se aplica correctamente. Deben tomar precauciones para evitar problemas a la hora de contactar con posibles entrevistados, con entrevistados que se nieguen a colaborar o que sean subjetivos en sus respuestas, y para evitar que los entrevistadores cometan errores o tomen atajos. Los investigadores deben procesar y analizar la información recogida para analizar sólo aquella que sea relevante y conlleve resultados interesantes. Necesitan comprobar que los datos son precisos y completos, y los deben codificar para analizarlos por computador. Los investigadores ordenan a continuación los resultados en forma de cuadros y obtienen las medias y otras medidas estadísticas.

Interpretación e informe de resultados El investigador debe interpretar los datos, extraer conclusiones e informar de lo anterior a la dirección. No se debe abrumar a los directivos con cifras y técnicas estadísticas complicadas, sino

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que debe presentar la información importante que resulte más útil para las decisiones clave a las que se enfrentan los directivos. Sin embargo, la interpretación no se debe dejar únicamente en manos de los investigadores. Normalmente, son expertos en diseño de investigaciones comerciales y en estadística, pero es el directivo de marketing el que suele conocer mejor los problemas y las decisiones que se deben tomar. El mejor informe carecerá de sentido si el directivo de marketing acepta ciegamente una interpretación errónea por parte del investigador. Del mismo modo, los directivos pueden no ser imparciales, pueden tender a aceptar los resultados que confirmen sus expectativas y rechazar los que no esperaban o no querían recibir. En muchos casos, los resultados se pueden interpretar de diversas formas, y las discusiones resultantes entre investigadores y directivos de marketing pueden servir para encontrar una interpretación más certera. Así vemos cómo los directivos y los investigadores deben colaborar estrechamente a la hora de interpretar los resultados de la investigación comercial, y deben compartir la responsabilidad del proceso de investigación y de las decisiones resultantes.

Análisis de la información de marketing La información recopilada a partir de bases de datos internas, del sistema de inteligencia de marketing y de la investigación comercial requiere de un análisis mayor, y los directivos pueden necesitar ayuda a la hora de aplicar esta información en sus problemas y decisiones de marketing. Esto podría incluir un análisis estadístico avanzado para poder comprender más profundamente la correlación entre las distintas variables y su fiabilidad estadística. Algunos análisis permiten a los directivos ir más allá de promedios y desviaciones estándar de los datos y responder a preguntas sobre mercados, actividades de marketing y resultados. El análisis de la información también puede requerir la utilización de diferentes modelos analíticos que contribuirán a las mejores decisiones de los directivos. Cada modelo representa un sistema, un proceso o un resultado real. Estos modelos pueden ayudar a responder a las preguntas de ¿qué pasaría si...? y ¿qué resultaría mejor...? Los estudiosos del marketing han desarrollado numerosos modelos para facilitar a los directivos de marketing las decisiones relativas al marketing mix, al diseño de territorios de ventas, a planes de visitas de venta, a la selección de la ubicación de establecimientos minoristas, al desarrollo óptimo de mixes promocionales y a la predicción de ventas de nuevos productos.

Gestión de relaciones con el cliente (GRC)

Gestión de relaciones con el cliente (GRC) Gestión de información detallada sobre los clientes individuales, recogida de todos los contactos habidos entre el cliente y la empresa, con el fin de maximizar la fidelidad del cliente.

La pregunta de cómo analizar y utilizar los datos de clientes individuales presenta problemas especiales. La gran mayoría de las empresas cuentan con innumerable información sobre sus clientes. De hecho, las empresas más perspicaces obtienen información en cualquier punto de contacto con los clientes. Estos puntos de contacto incluyen compras de los clientes, interacción con la fuerza de ventas y estudios de mercado (cualquier contacto entre el cliente y la empresa). El problema es que la información se suele repartir por toda la organización. Se organiza en bases de datos, planes, y registros individuales y pertenecientes a los diferentes departamentos de la empresa. Para salvar estos obstáculos, muchas empresas están acudiendo a la gestión de relaciones con el cliente (GRC) para gestionar la información detallada sobre clientes individuales, y así gestionar los contactos con el cliente para maximizar su fidelidad. En los últimos años hemos asistido a una explosión en el número de empresas que utilizan la GRC. De hecho, un estudio demostró que el 97% de todos los negocios estadounidenses han pensado aumentar la inversión en tecnología de GRC en los próximos dos añosi17. La GRC está integrada por softwares e instrumentos analíticos muy sofisticados que incorporan la información sobre clientes proveniente de diversas fuentes, la analizan en detalle y aplican el resultado en la construcción de fuertes relaciones con los clientes. La GRC integra todo el conocimiento sobre clientes individuales de los equipos de ventas, servicios y marketing de una empresa con el fin de ofrecer una perspectiva de 360° sobre la relación con los clientes.

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing Los analistas de la GRC desarrollan almacenes de información utilizando técnicas de data mining (análisis de datos) para sacar a la luz las riquezas que se esconden tras la información de los consumidores. Un almacén de información es un almacén electrónico que abarca a toda la empresa (es decir, una base de datos centralizada de información sumamente detallada sobre los clientes, que debe ser cribada en busca de pepitas de oro). El objetivo de los almacenes de información no es recopilar datos: muchas empresas ya han amasado cantidades ingentes de datos sobre sus clientes. Su objetivo consiste más bien en permitir que los directivos integren la información con la que ya cuenta la empresa. A continuación, una vez reunida toda la información para su análisis, la empresa utiliza potentes sistemas de obtención de datos para tamizar los montones de información y aislar relaciones de clientes y resultados interesantes sobre los mismos. Las empresas pueden obtener múltiples beneficios con la gestión de relaciones con el cliente. Al entender mejor a los clientes, pueden ofrecer un mejor servicio y desarrollar relaciones más profundas con ellos. También pueden emplear la GRC para identificar a los clientes que más valor suponen para la empresa, dirigirse a ellos de forma más eficaz, ofrecerles ventas cruzadas de los productos de la empresa, y crear ofertas a la medida de sus requisitos específicos. Lea atentamente los siguientes ejemplosi18: FedEx lanzó no hace mucho un sistema multimillonario de GRC con la intención de reducir costes, mejorar sus servicios de atención al cliente y utilizar su base de datos para realizar ventas cruzadas y aumentar los servicios para clientes reales y potenciales. El nuevo sistema ofrece a cada uno de los 3.300 empleados de la fuerza de ventas de la empresa una visión exhaustiva de cada cliente, en la que se detallan sus necesidades específicas y los posibles servicios que les podrían interesar. Por ejemplo, si un cliente que realiza numerosos envíos internacionales llama para encargar un nuevo envío, el representante de ventas podrá acceder al historial del cliente en la pantalla de su computador, podrá evaluar mejor las necesidades del consumidor y determinar la oferta apropiada en el mismo momento. Los atareados representantes de ventas pueden así utilizar una ayuda de alta tecnología sumamente útil. FedEx ofrece 220 servicios diferentes, desde logística y transporte hasta servicios de agentes personalizados, lo que suele dificultar la identificación de la oferta más adecuada para los clientes. El nuevo software de GRC también ayudará a FedEx a realizar promociones y a identificar las posibles ventas. El programa también analiza segmentos de mercado, señala los nichos más “apetecibles” y calcula la rentabilidad para la compañía y para los vendedores individuales. Ping, el fabricante de material de golf, ha estado utilizando con gran éxito la GRC durante los últimos dos años. Su almacén de información contiene datos concretos sobre los compradores de todos los palos de golf que ha fabricado y que ha vendido durante los últimos 15 años. La base de datos, que incluye instrucciones de montaje especiales y tamaños de la empuñadura, ayuda a Ping a diseñar y construir nuevos palos específicos para cada uno de sus clientes y facilita la sustitución de un palo antiguo de forma eficaz. Si un golfista necesita un nueve de hierro, por ejemplo, puede llamar y dar el número de serie y Ping le enviará uno exactamente igual al anterior en sólo dos días desde la recepción de la orden (un proceso que solía conllevar entre dos y tres semanas). Este procesamiento de datos más rápido ha dotado a Ping de una ventaja competitiva importantísima en un mercado saturado de nuevos productos. “Hemos estado arriba mientras el mercado del golf estaba bajando”, afirma Steve Bostwick, el director de marketing de Ping. Bostwick calcula que el mercado del golf ha caído aproximadamente un 15%, mientras que las ventas de Ping se han multiplicado por diez. Los expertos opinan que unos datos certeros sobre el cliente, por sí solos, ya proporcionan a las empresas ventaja competitiva. Basta con preguntar a American Express. En un edificio secreto en Phoenix, los guardias de seguridad vigilan los 500.000 millones de bytes de información que la empresa ha recogido sobre cómo los clientes han utilizado los 35 millones de tarjetas de crédito verdes, oro y platino. Amex utiliza la base de datos para diseñar cuidadosamente ofertas específicas en los boletines mensuales que acompañan a sus facturas. Los beneficios de la GRC no aparecen sin costes ni riesgos, no sólo a la hora de recoger la información original del cliente, sino también al mantenerla y procesarla. Las empresas estadou-

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nidenses gastarán entre 10.000 y 20.000 millones de dólares este año sólo en software de GRC de empresas como Siebel Systems, Oracle y SPSS. Además, la mayor parte de los esfuerzos de GRC no consiguen alcanzar sus objetivos. La causa más común del fracaso de la GRC en las empresas suele ser que éstas entienden la GRC únicamente como una solución tecnológica y de software 19. Sin embargo, la tecnología por sí sola no puede crear relaciones rentables con los clientes. “La GRC no es una solución tecnológica, no se puede conseguir una mejora de las relaciones con los clientes por utilizar un software u otro”, afirma un experto de GRC. La GRC es más bien una parte de una estrategia de cliente general. “Hay que hacer hincapié en la “R” de GRC: no hay que olvidar que de lo que trata la GRC es de las relacionesi20.” Cuando funciona, los beneficios de la GRC superan con creces los costes y los riesgos que supone. Según las encuestas realizadas entre los clientes, Siebel Systems afirma que los clientes que utilizan su software de GRC aumentan sus ventas en un 16% de media, y la fidelidad de sus clientes así como la eficacia de sus empleados aumenta en un 21%. “No cabe duda de que las empresas están aprendiendo a valorar este aspecto en su medida”, afirma un consultor. “Las empresas están buscando formas de encontrar fuentes de información diversas para aprovechar a continuación todos los contactos con los clientes.” Las poderosas técnicas de GRC pueden poner de manifiesto toda la “importantísima información que se utiliza para dirigirse a cada cliente concreto y dar en el clavo”i21.

Distribución y uso de la información de marketing La información de marketing carece de valor hasta que se utiliza para mejorar la toma de decisiones de marketing. Por lo tanto, es necesario que el sistema de información de marketing ponga a disposición de los directivos de marketing y de otros responsables, así como de los que tratan con clientes a diario, toda la información necesaria. En algunos casos, esto supone que a los directivos se les haga entrega regularmente de informes de rendimiento, actualizaciones del sistema de inteligencia, y de informes de resultados de investigación. Pero los directivos de marketing también pueden necesitar información no rutinaria para situaciones específicas y decisiones puntuales. Por ejemplo, un directivo de ventas que tiene problemas con un cliente importante podría necesitar un resumen de los estados financieros y de los resultados del año anterior. O el director de un establecimiento minorista que se ha quedado sin existencias de un producto que se vende muy bien podría necesitar conocer los niveles de inventario actuales de otras tiendas de la propia cadena. De esta forma y cada vez más, la distribución de la información supone la introducción de información en bases de datos y la disposición de éstas de una forma eficaz, sencilla para el usuario y que no conlleve demasiado tiempo. Muchas empresas utilizan la intranet de la compañía para facilitar este proceso. La intranet ofrece un acceso rápido a la búsqueda de información, a los informes archivados, a los documentos de trabajo compartido, a la información de contacto de los empleados, etc. Por ejemplo, iGo, un minorista de venta por catálogo y online integra los servicios de atención telefónica al cliente con una base de datos actualizada con información sobre las compras online de cada cliente y sus consultas. Al acceder a toda esta información gracias a la intranet mientras se habla por teléfono con el cliente, los representantes del servicio de iGo pueden conseguir una imagen bastante acertada del historial adquisitivo de cada cliente y de los contactos previos con la empresa. Además, las empresas permiten cada vez más a los clientes clave y a los miembros de la red de generación de valor acceder al catálogo e información de productos gracias a las extranets. Los proveedores, los clientes, y otros miembros de la red pueden acceder a la extranet de la empresa para actualizar sus cuentas, acordar compras y comprobar pedidos en base a los inventarios para mejorar la atención al cliente. Por ejemplo, una empresa aseguradora permite a sus 200 agentes independientes acceder a una base de datos basada en Internet para obtener información de demandas de más de un millón de clientes. Esto permite a los agentes evitar clientes de alto riesgo y comparar esta información con la de sus propias bases de datosi22. Gracias a las tecnologías modernas, los directivos de marketing actuales pueden acceder directamente al sistema de información en cualquier momento y prácticamente desde cualquier

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing lugar. Pueden entrar en el sistema desde casa, desde una habitación de hotel, desde un aeropuerto: desde cualquier lugar en el que puedan utilizar un computador portátil y conectarlo a la red. Estos sistemas permiten a los directivos obtener la información que necesitan directa y rápidamente, y recomponerla a la medida de sus propias necesidades. Desde cualquier lugar pueden obtener información de la empresa o de bases de datos externas, analizarla con un software de estadística, preparar informes y presentaciones y comunicarse electrónicamente con otros.

Consideraciones adicionales sobre la información de marketing En este apartado abordaremos la información de marketing en dos contextos específicos: la investigación de marketing en las pequeñas empresas y en las organizaciones no lucrativas, y la investigación de marketing internacional. Por último estudiaremos la política pública y los aspectos éticos relativos a la investigación de marketing.

La investigación de marketing en las pequeñas empresas y en las organizaciones no lucrativas Al igual que las grandes empresas, las pequeñas necesitan información comercial. Las empresas de reciente creación requieren información sobre su sector, sus competidores, sus clientes potenciales y sus reacciones ante nuevas ofertas de mercado. Las pequeñas empresas ya establecidas deben controlar los cambios en las necesidades y deseos de los clientes, las reacciones ante nuevos productos y los cambios en el entorno competitivo. Los directores de las pequeñas empresas y de las organizaciones sin ánimo de lucro suelen pensar que la investigación comercial sólo la pueden llevar a cabo expertos de grandes organizaciones con vastos presupuestos de investigación. Es cierto que los estudios de las grandes empresas se salen de los presupuestos de casi todas las pequeñas empresas, sin embargo, muchas de las técnicas de investigación comercial abordadas en este capítulo también se pueden aplicar en organizaciones de menor tamaño y de una manera menos formal con menos gasto, o incluso ninguno. Los directores de las pequeñas empresas y de las organizaciones no lucrativas pueden obtener una buena información de marketing con la mera observación de las cosas que suceden a su alrededor. Por ejemplo, los minoristas pueden valorar su ubicación observando el tráfico de vehículos y de peatones. Pueden evaluar su mix de clientes registrando cuántos compran en la tienda a distintas horas y de qué tipos. Asimismo, muchos directores de pequeñas empresas visitan con frecuencia a sus competidores y se relacionan con ellos para tener una idea general de su negocio. Tom Coohill, un chef propietario de dos restaurantes de Atlanta paga a sus directores unas comisiones para que salgan a cenar en otros restaurantes y vuelvan con nuevas ideas. El joyero de Atlanta Frank Maier Jr., que suele visitar a sus competidores, observó y copió una nueva forma de iluminar escaparatesi23. Los directores pueden llevar a cabo encuestas informales con pequeñas muestras de conveniencia. El director de un museo de arte puede llegar a conocer qué piensan los patronos de las nuevas exposiciones con dinámicas de grupo informales (invitando a pequeños grupos a comer y debatiendo temas de interés). Los vendedores de comercios pueden hablar con los clientes que visitan la tienda, los encargados de hospitales pueden hablar con los pacientes, etc. Los directores de restaurantes pueden realizar llamadas telefónicas al azar en horas de poca actividad para preguntar cuándo suelen comer fuera y qué piensan de diversos restaurantes de la zona. Bissell utilizó una pequeña muestra de conveniencia para probar de forma rápida y barata el mercado para su nuevo Steam Gun (un nuevo dispositivo de limpieza del hogar parecido a un aspirador). Bissell sólo contaba con cuatro semanas y un presupuesto limitado para investigar cómo responderían los clientes a su nuevo producto. Era consciente de que las mujeres con hijos com-

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praban este tipo de productos, de modo que Bissell hizo un donativo de 1.500 dólares a la asociación de padres de un colegio local a cambio de la oportunidad de hacer una presentación. Tras ésta, le dio el Steam Gun a 20 mujeres interesadas para que se lo llevasen a casa, junto con unos diarios para que apuntasen sus experiencias. Después de un periodo de prueba de dos semanas, el director de marketing de Bissell visitó a estas mujeres en sus respectivos hogares para ver cómo utilizaban el producto. En primer lugar, Bissell descubrió que las mujeres no estaban muy convencidas con la idea de limpiar únicamente con agua caliente, sin añadir ningún producto de limpieza. En segundo lugar, se dio cuenta de que tendría que cambiar el nombre del producto “Steam Gun” (pistola de vapor). Cuando los niños lo oyesen se armarían con la vaporeta y apuntarían a sus hermanos. A un niño se le escuchó decir: “¡Congélate o te voy a deshacer la cara!” Por último, descubrieron que el producto tenía un especial atractivo para aquellos verdaderamente preocupados por la limpieza. Solían utilizarlo para alcanzar lugares de difícil acceso y despegar la suciedad. En base a estas revelaciones, Bissell sustituyó el nombre del producto por “Steam ‘n Clean” y se concentró en el poder de limpieza de la vaporeta al promocionar el producto. El Steam ‘n Clean se lanzó con éxito mediante anuncios de televisión y en cadenas nacionales de minoristasi24. Los directivos también pueden llevar a cabo sus propios experimentos sencillos. Por ejemplo, un director de una organización no lucrativa puede aprender mucho acerca de estrategias de marketing efectivas cambiando los temas de los mailings para recaudar fondos y observando los resultados. Al cambiar los anuncios de periódicos, un director de un establecimiento puede conocer los efectos de aspectos como tamaño y situación, cupones descuento y medios de comunicación empleados. Las pequeñas organizaciones pueden obtener la mayoría de la información secundaria que está disponible para las grandes empresas. Además, muchas asociaciones, medios de comunicación locales, cámaras de comercio y agencias gubernamentales ofrecen ayuda especial a las pequeñas organizaciones. La administración estadounidense para PYMES ofrece docenas de publicaciones gratuitas y una página web (www.sbaonline.sba.gov) para consultar una amplia variedad de temas, desde cómo comenzar un negocio, cómo financiarlo y cómo expandirlo hasta cómo solicitar tarjetas de presentación. Otros recursos online excelentes para pequeños negocios son el censo estadounidense (www.census.gov) y la oficina de análisis económicos (www.bea.doc.gov). Las secciones de economía de las bibliotecas locales también pueden ser una buena fuente de información. Normalmente ofrecen acceso a recursos como Standard & Poor’s, Hoover’s Handbooks, The Statistical Abstract of the United States, Dun & Bradstreet, Woods & Poole Economics, Sourcebook America, Claritas, Market Statistics, y muchas otras publicaciones empresariales. Los periódicos locales suelen ofrecer información sobre compradores locales y sus patrones de compra. Por último, las pequeñas empresas pueden conseguir una cantidad de información considerable a muy bajo coste en Internet. Pueden inspeccionar las páginas web de los consumidores y utilizar los motores de búsqueda para encontrar información sobre empresas o temas concretos. En resumen, las pequeñas empresas con presupuestos limitados pueden emplear la recopilación de información secundaria, la observación, las encuestas y los experimentos de forma eficaz. Aunque estos métodos de investigación más informales son menos complejos y costosos, se deben realizar meticulosamente. Los directivos deben reflexionar sobre los objetivos de la investigación, elaborar las preguntas con anterioridad, detectar la influencia ejercida por muestras pequeñas o por investigadores menos experimentados y desarrollar la investigación sistemáticamentei25.

Investigación comercial internacional La investigación comercial internacional sigue los mismos pasos que la nacional, comenzando por definir el problema que se va a investigar, desarrollando a continuación un plan de investigación, e interpretando los resultados para informar de ellos finalmente. Sin embargo, la investigación internacional suele encontrar un mayor y más diverso número de obstáculos. Mientras que los investigadores nacionales se encuentran mercados más homogéneos dentro del mismo

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing país, los internacionales trabajan con mercados muy diferentes en múltiples países. Estos mercados suelen ser muy diferentes en lo relativo a niveles de desarrollo económico, culturas, costumbres y patrones de compra. En muchos mercados extranjeros, los investigadores encuentran dificultades a la hora de recopilar información secundaria, ya que algunos países no cuentan prácticamente con ningún servicio de investigación. Las compañías más importantes de investigación de mercados operan en países diferentes. Por ejemplo, ACNielsen Corporation, la empresa de investigación comercial más grande del mundo, tiene oficinas en más de cien países, y el 49% de los beneficios de las 25 empresas de investigación más importantes proviene de mercados ajenos a los de su propio país26. Sin embargo, la gran mayoría de las empresas de investigación opera únicamente en unos pocos países. Aun así, cuando la información secundaria está disponible, se suele obtener de fuentes diferentes que varían de país en país, lo que dificulta la combinación y comparación de información. Dada la escasez de información secundaria, los investigadores suelen tener que recurrir a obtener su propia información primaria. De nuevo en este punto los investigadores se enfrentan a obstáculos que no se encuentran en la investigación nacional. Por ejemplo, puede resultar difícil encontrar una buena muestra. Los investigadores de los países europeos pueden utilizar la guía de teléfono, los datos del censo o cualquier otra fuente de información socioeconómica para elaborar muestras. Sin embargo, muchos países carecen de esta información. Una vez elaborada la muestra, el investigador estadounidense suele contactar con los entrevistados por teléfono, correo postal, Internet o en persona. En otras partes del mundo no resulta tan sencillo contactar con los entrevistados. Los investigadores en México no pueden fiarse de la recogida de información telefónica o postal, y casi todos los datos se recogen puerta por puerta en tres o cuatro de las mayores ciudades. En algunos países muy pocas personas tienen teléfono. Por ejemplo, en Argentina sólo hay 32 teléfonos por cada mil habitantes. En otros países, el sistema de correos no es nada fiable. Por ejemplo, en Brasil, aproximadamente el 30% del correo nunca llega a repartirse. En países en vías de desarrollo, el mal estado de las carreteras y los escasos sistemas de transporte hacen que algunas áreas sean verdaderamente difíciles de alcanzar, lo que dificulta y encarece las entrevistas personales. Por último, muy poca población de países en desarrollo tiene acceso a Interneti27. Las diferencias culturales entre países añaden problemas adicionales a la investigación internacional, y el idioma es el más evidente. Por ejemplo, los cuestionarios se deben preparar en una lengua y traducirse a los distintos idiomas de los países que se van a someter a estudio. A su vez, las respuestas se deben volver a traducir de vuelta al idioma original para su posterior análisis e interpretación. Esto añade costes de investigación y aumenta el riesgo de error. La traducción de un cuestionario no es una tarea sencilla. Muchas expresiones, frases y afirmaciones tienen significados diferentes en culturas diferentes. Por ejemplo, un ejecutivo danés apuntó: “Comprueba esto contratando un traductor diferente para traducir al inglés lo que ya ha sido traducido del inglés. Podrás encontrar la sorpresa de tu vida. Recuerdo una ocasión en que ‘ojos que no ven, corazón que no siente’ se tradujo por ‘las cosas invisibles no tienen sentido’”i28. Los consumidores de países diferentes también muestran actitudes diversas respecto a la investigación de marketing. Los habitantes de un país pueden responder de buena gana a una encuesta mientras que en otros países la falta de respuesta puede constituir un problema. Las costumbres de un país pueden suponer que el hablar con extraños esté prohibido. Por ejemplo, en muchos países latinoamericanos, los entrevistados se sienten abrumados al hablar con el investigador sobre sus champús, desodorantes y otros productos de higiene personal. Del mismo modo, en algunos países musulmanes, las dinámicas de grupo mixtas, con hombres y mujeres, son tabú, al igual que grabar en vídeo las dinámicas de grupo femeninasi29. Incluso si los entrevistados están dispuestos a responder, podrían no ser capaces de hacerlo por los altos índices de analfabetismo. Una persona de clase media en un país en vías de desarrollo suele dar respuestas erróneas para parecer más acomodado. Por ejemplo, en un estudio del consumo de té en la India más del 70% de los encuestados afirmaba consumir una de las diversas marcas nacionales. Sin embargo, los investigadores tenían buenas razones para dudar de esto, puesto que más del 60% del té vendido en este país es té genérico sin marca.

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A pesar de estos problemas, el reciente crecimiento del marketing internacional ha conllevado un rápido aumento del empleo de la investigación comercial internacional. Las empresas multinacionales no tienen más remedio que aplicarla. A pesar de los costes y los problemas asociados con la investigación internacional, el precio de no aplicarla (en términos de oportunidades desaprovechadas y errores) puede ser todavía mayor. Una vez que los obstáculos de la investigación internacional se identifican se pueden salvar y evitar.

Política pública y aspectos éticos de la investigación comercial La investigación comercial suele beneficiar tanto a la empresa que la lleva a cabo como a sus clientes. Gracias a la investigación comercial, las empresas pueden conocer mejor las necesidades de los consumidores, lo que conlleva mejores productos y servicios. Sin embargo, un uso inapropiado de la investigación de marketing también puede dañar o molestar a los consumidores. Los dos temas principales de la política pública y de los aspectos éticos de la investigación comercial son la intrusión en la intimidad de los consumidores y el uso inapropiado de los resultados de la investigación comercial.

Intrusión en la intimidad de los consumidores La investigación comercial agrada a muchos consumidores, que opinan que atiende a un propósito útil. De hecho, a algunos les encanta ser entrevistados y poder dar su opinión. Sin embargo, otros aborrecen las encuestas y desconfían de la investigación comercial Algunos temen que los investigadores empleen técnicas sofisticadas para investigar las emociones y utilizar este conocimiento después para manipular el proceso de compra. A otros les preocupa que las empresas estén generando inmensas bases de datos con información personal sobre sus clientes. Por ejemplo, DoubleClick cuenta con el perfil de más de 100 millones de cibernautas. Los usuarios más preocupados por su intimidad temen que estas inmensas bases de datos online se puedan fundir con bases de datos offline y amenazar su derecho a la intimidad. De hecho, DoubleClick integró sus datos online con los que había recogido una empresa offline para construir unos perfiles de clientes tan precisos que resulta preocupante. El año pasado se generó mucha controversia cuando anunció que vendería aproximadamente 100.000 de estos perfiles de cibernautas a otras empresas, con nombres e información de contacto. Sin embargo, como consecuencia de una investigación de la Federal Trade Commission y para satisfacer demandas interpuestas por grupos de consumidores a nivel federal y estatal, DoubleClick adoptó recientemente una política de respeto a la privacidadi30. Otros consumidores se han visto involucrados en “encuestas” con anterioridad, que resultaron ser meros intentos por vender algún producto o servicio. Algunos consumidores confunden las investigaciones comerciales legítimas con los esfuerzos de telemarketing y se niegan a seguir antes de que el entrevistador pueda comenzar. Y la mayoría se queja, sencillamente, del intrusismo. Aborrecen las encuestas por correo o por teléfono que son demasiado largas o demasiado personales, o que les interrumpen en horas poco convenientes. El enfado cada vez mayor de los consumidores se ha convertido en un problema fundamental para la industria de la investigación. Una encuesta reciente descubrió que al 82% de los estadounidenses les preocupa la falta de control sobre el modo en que las empresas utilizan su información. Estas preocupaciones han conllevado unos índices de respuesta cada vez más bajos. Un estudio reveló que el 45% de los estadounidenses se había negado a participar en una encuesta durante el año anterior, cifra muy superior al 24% de hace 15 años. Otro estudio puso de manifiesto que el 59% de los consumidores había rechazado ofrecer información a alguna empresa porque opinaba que era demasiado personal o sencillamente innecesaria, un 17% más que cinco años antesi31. El sector de la investigación comercial está considerando varias opciones para solventar este problema. Una es incrementar los programas de “Su opinión cuenta” para mostrar a los consumidores los beneficios de la investigación comercial y para enseñarles la diferencia entre la investigación comercial y la venta telefónica o la construcción de bases de datos. Otra opción es ofre-

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing cer un número gratuito al que los consumidores puedan llamar para comprobar que una encuesta es legítima. El sector también ha considerado adoptar normas amplias, quizás basadas en el Código Europeo de Marketing Internacional y de Prácticas de Investigación Social. Este código establece las responsabilidades de los entrevistadores frente a los entrevistados y al público general. Por ejemplo, dice que los investigadores deben ofrecer su nombre completo y su dirección y prohíbe a las empresas que recopilan información para bases de datos, ventas, o promociones, denominar estas actividades como investigación comercial. Muchas empresas (incluidas IBM, AT&T, American Express, DoubleClick y Microsoft) han nombrado un “Director general de privacidad”, cuyo trabajo consiste en proteger el derecho a la intimidad de los consumidores que mantienen relaciones comerciales con la empresa. Al menos cien empresas estadounidenses cuentan hoy con este tipo de directores y se espera que su número crezca rápidamente. El director de privacidad de Microsoft afirma que su trabajo consiste en elaborar políticas de datos a las que se debe ceñir la empresa, verificar los programas que crea la empresa con el fin de garantizar el derecho a la intimidad de los consumidores e informar y educar a los empleados de la empresa acerca de los temas y las preocupaciones relacionadas con el respeto de la intimidadi32. Según Sally Cowan, responsable del respeto de privacidad de los clientes de American Express, cualquier empresa que maneja información de los clientes tiene que tomarse el derecho a la intimidad muy seriamente. “La intimidad no es el nuevo tema candente en American Express”, afirma. La empresa desarrolló una serie de principios de intimidad en 1991, y en 1998 se convirtió en una de las primeras empresas en colgar su política de privacidad en su página web. Esta inclinación por la protección de la intimidad de los consumidores condujo a la empresa a introducir nuevos servicios para proteger la privacidad de los clientes que utilizan la tarjeta American Express para realizar compras online. La empresa ve la protección de la intimidad como un modo de ganar ventaja competitiva, como algo que inducirá a los clientes a elegir una empresa antes que otrai33. Al fin y al cabo, si los investigadores ofrecen valor a cambio de información, los consumidores la revelarán de buen grado. Por ejemplo, a los clientes de Amazon.com no les preocupa que la empresa elabore una base de datos con los productos que compran para ofrecerles recomendaciones personalizadas sobre productos nuevos. Esto ahorra tiempo y genera valor. Del mismo modo, los usuarios de Bizrate rellenan encuestas puntuando páginas web de empresas online con mucho gusto, puesto que al tomar sus decisiones de compra pueden ver la valoración de los demás. El mejor enfoque es que los investigadores pregunten exclusivamente lo que necesitan saber, que utilicen esta información de forma responsable para generar valor y que no la compartan con terceros sin el consentimiento de los consumidores.

Uso inapropiado de los resultados de la investigación comercial Los estudios de investigación comercial pueden convertirse en poderosas herramientas de persuasión. Las empresas suelen utilizar los resultados de los estudios como reclamos en publicidad y promociones. Muchos estudios parecen servir únicamente para promocionar los productos de una empresa. De hecho, en algunos casos, los estudios parecen ser concebidos únicamente para producir el efecto deseado. Muy pocas empresas admiten abiertamente amañar el diseño de sus estudios o desvirtuar descaradamente los resultados de los mismos. Generalmente, el uso inapropiado de la investigación comercial constituye una sutil desvirtuación de ésta. Veamos los siguientes ejemplos: Un estudio realizado por Chrysler afirma que los estadounidenses prefieren con diferencia Chrysler antes que Toyota tras realizar una prueba de conducción. Sin embargo, el estudio incluía únicamente a 100 personas en cada una de las dos pruebas de conducción. Y lo que resulta más importante, ninguno de los encuestados tenía un coche extranjero, de modo que mostraban predisposición por los coches americanos. Un estudio de Black Flag preguntaba: “Un veneno contra cucarachas surte efecto en el insecto lentamente. La agonizante cucaracha vuelve al nido y tras su muerte el resto de cucarachas se la comen. De este modo, las otras cucarachas se envenenan y mueren. ¿Creen que este tipo de producto sería eficaz a la hora de acabar con estos insectos?” No sorprende el hecho de que el 79% de los encuestados respondiese que sí.

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Un estudio promovido por el sector de los pañales desechables planteaba: “Se calcula que los pañales desechables suponen únicamente el 2% de la basura de los vertederos. Por el contrario, los envases de bebidas, el correo no deseado y los desechos del jardín suponen un 21% de la basura de los vertederos. En su opinión, y según estas cifras, ¿sería justo prohibir el uso de pañales desechables?” De nuevo no sorprende el que el 84% de los encuestados respondiese que noi34. De este modo vemos que las sutiles manipulaciones de la muestra o de la formulación de las preguntas pueden influir de forma importante en las respuestas obtenidas. En otros casos, los llamados “estudios independientes” están financiados por empresas con intereses en los resultados. Las ligeras modificaciones en las conclusiones de un estudio o en la interpretación del mismo pueden afectar el sentido de los resultados. Por ejemplo, se han realizado al menos cuatro estudios sobre el efecto de los pañales desechables frente al de los pañales de tela. Los dos estudios, financiados por el sector de los pañales de tela, muestran que éstos son más beneficiosos para el medio ambiente. Sin embargo, los otros dos estudios, financiados por el sector de los pañales desechables arrojan resultados contrarios. Aun así, todos parecen correctos dados los razonamientos utilizados. Diversas asociaciones entre las que se cuentan la Asociación de Marketing Estadounidense (American Marketing Association), el Consejo de Organizaciones de Investigación Comercial Estadounidense (Council of American Survey Research Organizations) y la Asociación de Investigación Comercial (Marketing Research Association), se han dado cuenta de que los estudios pueden verse distorsionados y han desarrollado códigos éticos de investigación y normas de conductai35. Al fin y al cabo, las actuaciones contrarias a la ética e inapropiadas no pueden pasarse por alto. Cada empresa debe asumir la responsabilidad de someter el desarrollo y el informe de su investigación comercial a una política empresarial para proteger los intereses de los consumidores y los suyos propios.

PUNTO FINAL: REVISIÓN DE CONCEPTOS En el entorno actual, complejo y de rápida evolución, la dirección de marketing necesita una información más abundante y de mejor calidad para tomar decisiones eficaces a tiempo. Esta mayor necesidad de información se ha visto contrarrestada con la explosión de tecnologías de la información que ofrecen un sinfín de datos. Gracias a estas nuevas tecnologías, las empresas pueden manejar gran cantidad de información, e incluso a veces demasiada. Sin embargo, los especialistas de marketing se quejan de que carecen de la información apropiada y de que cuentan con demasiada información no apropiada. En consecuencia, muchas empresas están estudiando en la actualidad la información que necesitan sus directivos y diseñando sistemas de información para ayudar a la dirección a desarrollar y gestionar la información comercial y del cliente. 1.NExplicar la importancia de la información para la empresa. Los buenos productos y los programas de marketing de calidad comienzan siempre con un entendimiento total de las necesidades y los deseos de los consumidores. Por tanto, la empresa necesita una información sólida para poder generar un mayor valor y una mayor satisfacción para el cliente. La empresa también necesita información sobre competidores, distribuidores y otros agentes y fuerzas del mercado. Cada vez más, las empresas están valorando la información no sólo como un input para tomar mejores decisiones, sino también como una ventaja estratégica y como un valioso instrumento de marketing.

2.NDefinir el sistema de información de marketing y analizar sus componentes. El sistema de información de marketing (SIM) está formado por personas, equipos y procedimientos que reúnen, clasifican, analizan, evalúan y distribuyen la información puntual y precisa que necesitan los responsables de marketing para la toma de decisiones. El SIM aborda primero la evaluación de las necesidades de información. El sistema de información de marketing sirve fundamentalmente a los directivos de marketing de la empresa. Sin embargo, también puede ofrecer información a colaboradores externos como proveedores o agencias de servicios de marketing. A continuación el SIM desarrolla información a partir de bases de datos internas, actividades del sistema de inteligencia de marketing y de la investigación comercial. Las bases de datos internas reúnen información sobre las ventas, los costes, los inventarios, los flujos de efectivo y las cuentas a cobrar y a pagar. Este tipo de información se puede obtener de forma rápida y barata, pero normalmente se tiene que adaptar para las decisiones de marketing. El sistema de inteligencia de marketing genera información diaria sobre los cambios en el entorno de marketing externo. La investigación comercial consisten en la recopilación de información relevante para un problema de marketing concreto al que se enfrente la empresa. Por último el SIM distribuye la información proveniente de estas fuentes a los directivos interesados, de la forma adecuada y en el momento oportuno, para contribuir así a unas mejores decisiones de marketing.

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3.NDefinir las etapas del proceso de investigación comercial. El primer paso del proceso de investigación comercial consiste en definir el problema y en fijar los objetivos de la investigación, que puede ser exploratoria, descriptiva y causal. El segundo paso abarca el desarrollo de un plan de investigación para reunir información de fuentes primarias y secundarias. El tercer paso supone la ejecución del plan de investigación comercial mediante la recopilación, el procesamiento y el análisis de la información. El cuarto paso consiste en la interpretación y el informe de los resultados. Un análisis adicional de la información ayuda a la dirección de marketing a aplicar la información, usando procedimientos estadísticos sofisticados y modelos a partir de los que se pueden tomar mejores decisiones. Las fuentes de información secundaria tanto internas como externas suelen ofrecer información de forma más rápida y más barata que las primarias, y a veces pueden revelar información que la propia empresa no puede conseguir por sí misma. Sin embargo, puede ocurrir que no se encuentre la información necesaria en las fuentes secundarias, y que aunque se pueda encontrar no resulte útil. Los investigadores deben evaluar la información secundaria para garantizar que es relevante, precisa, actual e imparcial. También se deben perseguir estas características en el caso de la información primaria. Cada método de recopilación de información primaria (observación, experimentación, encuestas) tiene sus ventajas y sus desventajas, al igual que los métodos de contacto (correo postal, teléfono, entrevista personal e Internet), que además resultan más o menos adecuados en distintas situaciones. 4.NExplicar cómo las empresas analizan y distribuyen la información de marketing. La información recopilada a través de bases de datos internas, sistemas de inteligencia de marketing e investigación de marketing suele necesitar un análisis ulterior. Esto supone un análisis estadístico avanzado o la aplicación de modelos analíticos que contribuirán a la toma de mejores decisiones de marketing. En los últimos años, las empresas han prestado especial atención al

análisis de los datos individuales de cada cliente. Muchas empresas han adquirido o desarrollado programas de software especiales o técnicas de análisis (llamados gestión de relaciones con el cliente o GRC) que integran, analizan y aplican las toneladas de información individual de clientes almacenadas en las bases de datos empresariales. La información de marketing carece de valor hasta que se aplica a la toma de mejores decisiones de marketing. Por lo tanto, el sistema de información de marketing debe poner la información disponible a disposición de la dirección y de otros responsables de toma de decisiones así como de los empleados que mantienen relaciones regulares con los clientes. En algunos casos esto supone la elaboración de informes regulares y actualizaciones, en otros significa facilitar a los directivos información no rutinaria para situaciones especiales y decisiones puntuales. Gran cantidad de empresas utilizan intranets y extranets para facilitar este proceso. Gracias a la tecnología moderna, la dirección de marketing puede hoy acceder al sistema de información prácticamente en cualquier lugar y desde cualquier sitio. 5.NAnalizar los aspectos especiales a los que se enfrentan algunos investigadores de marketing en la actualidad, como las políticas públicas y los asuntos éticos. Algunas empresas se enfrentan a situaciones de investigación comercial especiales como en el caso de las pequeñas empresas, de las organizaciones sin ánimo de lucro o de la investigación comercial internacional. Las empresas pequeñas y las organizaciones no lucrativas pueden llevar a cabo investigaciones comerciales con éxito a pesar de sus presupuestos limitados. Los investigadores internacionales siguen los mismos pasos que los nacionales, pero se suelen encontrar problemas más numerosos y diversos. Todas las organizaciones deben responder de forma responsable a los asuntos de política pública y de ética que rodean a la investigación de marketing, incluida la intrusión en la intimidad de los consumidores y el uso inapropiado de los resultados de la investigación.

TÉRMINOS CLAVE Bases de datos internas Bases de datos online Dinámica de grupo Gestión de relaciones con el cliente (GRC) Información primaria Información secundaria

Investigación causal Investigación comercial Investigación comercial online (por Internet) Investigación descriptiva Investigación experimental Investigación exploratoria

Investigación mediante encuestas Investigación por observación Muestra Sistema de información marketing (SIM)

Sistema de inteligencia de marketing Sistemas de datos de una sola fuente

TEMAS DE DISCUSIÓN 1. Numerosas empresas construyen amplias bases de datos internas para que la dirección de marketing pueda utilizar la información para identificar las oportunidades y los problemas de marketing, elaborar programas y valorar el rendimiento. Si fuese un director de marketing de una gran empresa fabricante de motocicletas, ¿qué tipo de información desearía tener disponible en la base de datos interna de su empresa? Razone su respuesta.

2. El sistema de inteligencia de marketing está cobrando cada vez más importancia para la dirección de marketing como una ayuda para formular estrategias. ¿Qué otros beneficios se derivan de las funciones del sistema de inteligencia de marketing? Imagine que le han contratado como consultor en una empresa que está desarrollando un videoteléfono móvil. ¿Qué tipo de consejos ofrecería a la empresa?

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Capítulo 5 3. Imagine que es usted el director de investigaciones comerciales de una pequeña empresa de aparatos eléctricos que ha cambiado de dirección recientemente. Le preocupa bastante el haber recibido un memorandum en el que se afirma que “la investigación comercial no es necesaria si no existe un buen sistema de información de marketing”. Escriba una breve respuesta que ponga de manifiesto el papel de la investigación comercial y en la que aclare en qué se diferencia del sistema de información de marketing. 4. Los objetivos de investigación deben traducirse en necesidades específicas de información. Imagine que es usted el director de investigación comercial de Apple. ¿Qué información específica necesitaría para escoger dos nuevos colores para la popular línea de computadores iMac? Enumere y justifique brevemente su elección. 5. Nombre tres tipos de investigación que resultarían apropiados para las siguientes situaciones y explique por qué. (a) Kellogg quiere investigar la influencia de los niños pequeños en las decisiones de sus padres. (b) La librería de su universidad desea saber qué opinan los estudiantes de añadir una cafetería Starbucks en el local de la misma. (c) McDonald’s está estudiando cómo comercializar una nueva línea de alimentos dirigida a ciudadanos senior. (d) Gillette quiere determinar si una nueva línea de desodorantes para adolescentes será rentable.


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6. Las dinámicas de grupo son una técnica de investigación comercial que cuenta con muchos partidarios y muchos detractores. Enumere las ventajas y las desventajas de las dinámicas de grupo. Algunos expertos sugieren que la próxima frontera para las dinámicas de grupo será Internet. ¿Qué ventajas y qué desventajas ofrece el uso de Internet para las dinámicas de grupo? 7. Imagine que la tienda de alimentos de su vecindario ha lanzado una tarjeta de cliente. La tarjeta permite a los clientes disfrutar de descuentos especiales y canjear cheques personales. Analice todo el tipo de información que se podría recoger y cómo se podría emplear para crear relaciones con el cliente, comenzando por el proceso de registro para solicitar la tarjeta y siguiendo con su utilización en la caja registradora. 8. Como director de marketing de una empresa de cosméticos emergente, opina que es el momento de expandir la empresa al mercado internacional. El Consejo de Dirección solicita un esquema de la investigación necesaria para preparar tal expansión. Prepare un breve informe comparando la investigación comercial internacional y la nacional. ¿Cómo podría la empresa modificar el enfoque de la investigación para recopilar información internacional?

APLICACIÓN DE CONCEPTOS 1. A menudo, las empresa llevan a cabo investigaciones comerciales para estudiar los cambios del entorno de marketing que pueden afectar a las decisiones de diseño y de marketing. Consideremos la evolución de Barbie, la muñeca más famosa de Mattel. Durante años, Barbie ha ido transformándose para reflejar el cambio de valores y estilos de vida de las mujeres estadounidenses. En los cincuenta, acorde con los papeles predominantes de la mujer en la sociedad, Barbie era una hacendosa ama de casa. Sin embargo, en el siglo XXI Barbie refleja la diversidad y la individualidad valorada por las niñas de hoy en día. Mattel ofrece hoy la Barbie Nascar y la Barbie veterinaria. Barbie tiene incluso su propia página web donde las niñas pueden jugar, crear diseños de moda y leer libros interactivos. Así, al reinventar la imagen de Barbie, Mattel ha mantenido la popularidad de la muñeca durante más de 40 años y ha convertido a Barbie en una marca de 1.500 millones de dólares. a.NEscriba una lista con los cambios de Barbie cuyo fin es adaptarse a las jóvenes mujeres contemporáneas. ¿Cómo influyen estos cambios en la imagen de las mujeres, la confianza en sí mismas y el prestigio? ¿Qué tipo de investigación podría Mattel llevar a cabo para examinar estos cambios? Dé ejemplos. b.NLa página web de Barbie permite que una niña diseñe su propia Barbie. Vaya a la sección Fashion Fun e inténtelo usted mismo. ¿Qué tipo de información recopila Mattel de este modo sobre demografía y preferencias? ¿Cómo podría la empresa utilizar esta información para crear “conexiones” con las chicas? c.NUsted es el nuevo director de marketing para una muñeca de Mattel con un nuevo estilo de vida. Escriba un

pequeño informe exponiendo qué tipo de investigación llevaría a cabo para determinar los atributos de la nueva muñeca. Incluya en qué mercados buscaría información y preferencias y de qué manera utilizaría Internet como instrumento de investigación. 2. Internet ofrece un medio único para dirigirse a segmentos minoritarios del mercado y recopilar información sobre sus preferencias. Todas las páginas web siguientes están disponibles para ayudar a las empresas en sus esfuerzos de investigación comercial minoritaria: www.minority.net (un gran centro comercial B2B), www.twmall.com (un gran centro comercial asiaticoamericano que desarrolla negocios en varios idiomas), www.collardcards.com (vende postales y libros de cocina con modernas imágenes dirigidas al público afroamericano) y www.demographics.com (una página que explora los diversos segmentos demográficos y las tendencias que les afectan). a.N¿Qué características únicas de las páginas anteriores podrían ayudar a las empresas que desean llegar a mercados minoritarios? b.NCon la página de American Demographics (www. americandemographics.com), determine el tamaño potencial de los mercados de usuarios afroamericanos, hispanoamericanos y asiaticoamericanos. ¿Qué otra información sobre estos importantes mercados minoritarios puede obtener fácilmente? c.N¿En qué se diferencia el realizar investigaciones comerciales online sobre mercados minoritarios de los métodos tradicionales?

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CONEXIONES DIGITALES CONEXIÓN DE LAS EMPRESAS CON LOS CONSUMIDORES A TRAVÉS DE SONDEOS DE OPINIÓN El consumo estadounidense es uno de los temas más estudiados del mundo. Cada año se gastan millones de dólares para descubrir qué desean los consumidores y cuánto pagarían por ello. Intimar con los consumidores no es un lujo, sino una necesidad. El deseo de conocer al consumidor ha acaparado todo el interés de la investigación etnográfica, que combina la observación intensiva con entrevistas con los clientes (véase Marketing en acción 5.1, “Investigación etnográfica: Vigilando de cerca a los consumidores”). Sin embargo, este tipo de investigación puede resultar muy costosa para una empresa. ¿Hay alguna alternativa más económica? Algunos opinan que la respuesta es una de las formas más antiguas de investigación: los sondeos de opinión. Hace algún tiempo, realizar sondeos de opinión era una forma de investigación cara e imprecisa. Pero, ¿qué ocurriría si el investigador pudiera obtener la información resultante a bajo precio? Internet nos ha dado la respuesta: el sondeo de opinión online. Aunque científicamente no suele ser preciso, el sondeo de opinión online se ha convertido en una magnífica manera de conseguir grandes cantidades de información preferencial de una audiencia interesada a bajo coste. Internet presenta ventajas además de ahorro. Pregunte a cualquiera en un centro comercial, y después se habrá ido. Sin embargo, en Internet se puede contactar con el mismo consumidor con mensajes diferentes. De hecho, muchas personas ni siquiera se plantean las tomas de contacto posteriores, mientras que es una “conexión” que los

propios consumidores agradecen. ¿Ha participado en algún sondeo recientemente? TEMAS DE DISCUSIÓN ¿Está usted interesado en participar en el proceso de investigación? Visite www.pollingreport.com, www.gallup.com y www.cnn.com, y responda a las siguientes preguntas. 1. ¿Qué cuestionario o sondeo de opinión le ha resultado más interesante? 2. ¿Qué cuestionario era más sencillo de rellenar? 3. ¿Qué cuestionario podía vincularse más fácilmente a la investigación comercial? ¿Por qué? 4. ¿En qué circunstancias está usted dispuesto a dar información a un investigador online? ¿Y en una página web? Razone sus respuestas. 5. La página web de American Consumer Opinion (www. acop.com) conserva un listado de usuarios de Internet que acceden a completar encuestas online. Regístrese y vea cómo funciona. 6. Imagine que es usted un investigador que acaba de ser contratado para realizar una encuesta online. Escoja un producto o servicio que le interese. Especifique los objetivos de su investigación, desarrolle preguntas para la encuesta, establezca a quién entrevistará, decida si compartirá los resultados con los entrevistados y si así fuese cómo les hará llegar la información. ¿Cómo ayudará su encuesta a realizar conexiones con clientes?

CASO PRÁCTICO Enterprise Rent-A-Car: Medir la calidad del ser vicio ENCUESTAR A LOS CLIENTES Kevin Kirkman aparcó su flamante BMW descapotable azul a la entrada de casa, sacó la marcha, echó el freno de mano, y salió del coche para comprobar el buzón, como cada día al volver del trabajo. Ojeando el aluvión de catálogos y ofertas de tarjetas de crédito encontró una carta de Enterprise Rent-ACar. Se preguntó por qué le remitiría Enterprise una carta. EL ACCIDENTE Entonces se acordó. A principios de mes, Kevin se había visto envuelto en un accidente. En su camino a la oficina de una mañana de lluvia los frenos de otro coche no funcionaron y se estampó contra su vehículo. Gracias a Dios no

hubo que lamentar heridos, pero los dos coches habían sufrido daños importantes. De hecho, no podía utilizar su coche. Kevin llamó a la policía con su teléfono móvil, y mientras esperaba a que llegasen los agentes se puso en contacto con su empresa aseguradora. La persona que le atendió le aseguró que su póliza cubría el alquiler de un coche mientras su vehículo estaba en reparación. Le indicó que la grúa debía remolcar el turismo hasta el taller más cercano y le facilitó el número de la empresa Enterprise Rent-A-Car de la zona. La persona de la aseguradora le recomendó esta empresa para el alquiler de automóviles y le informó de que su póliza cubriría hasta 20 dólares por alquiler diario.

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Capítulo 5 Cuando Kevin hubo dejado su coche en el taller, llamó a la oficina de Enterprise y a los diez minutos un empleado de ésta le recogió y le llevó a la oficina, donde hicieron todo el papeleo y alquiló un Ford Taurus. Durante los trabajos de reparación de su coche, Kevin condujo el Taurus durante 12 días. “No sé por qué Enterprise me escribe a mi, si la aseguradora pagó los 20 dólares diarios, y yo pagué extra porque el Taurus costaba más. ¿Qué problema puede haber?, se preguntaba. EVALUAR LA SATISFACCIÓN Kevin lanzó el correo al asiento del pasajero y metió el coche en el garaje. Una vez dentro de casa abrió la carta de Enterprise y vio que era un cuestionario para evaluar cómo de satisfecho estaba con el servicio de alquiler. El cuestionario sólo tenía una página con 13 preguntas. Los ejecutivos de la empresa creían que la organización se había convertido en la empresa más grande de alquiler de coches en EE.UU. (en número de vehículos, oficinas de alquiler e ingresos) gracias a su concentración en la satisfacción del cliente y a su enfoque para atender las reparaciones de los turismos propios. Querían atender a los clientes que como Kevin se habían visto envueltos en algún accidente y se habían quedado sin coche de la noche a la mañana. Mientras que las empresas más conocidas como Hertz y Avis peleaban en el mercado de los aeropuertos, Enterprise había construido su negocio poco a poco formando a los agentes de seguros y a los encargados de talleres como agentes de referencia, de modo que cuando un cliente necesitase reparar su automóvil, recomendase la empresa Enterprise. A pesar de que estos alquileres suponían el 80% del negocio de la empresa, también atendían el mercado privado (ocio/vacaciones) y el mercado empresarial (alquiler de coches para las necesidades a corto plazo). Asimismo, también habían comenzado a ofrecer servicios en aeropuertos para el alquiler desde las oficinas aeroportuarias o desde otras ubicaciones. A lo largo de sus años de existencia, Enterprise había seguido el consejo de su fundador Jack Taylor. Taylor pensaba que si la empresa cuidaba en primer lugar a sus clientes y a sus empleados, los beneficios aumentarían, de modo que la empresa estaba evaluando la satisfacción de los clientes. Uno de cada veinte clientes escogidos al azar recibiría una carta como la de Kevin. Una empresa independiente enviaba a los clientes seleccionados la carta e incluía un sobre con el franqueo pagado para devolver las respuestas. Los clientes que completasen el cuestionario utilizarían el sobre para devolver los resultados a la empresa independiente. Esta empresa recopilaría los resultados y los entregaría a Enterprise.


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MEJORA CONTINUA Entretanto, en la sede central de Enterprise en St. Louis, los altos directivos de la empresa querían dar el paso siguiente en el programa de satisfacción del cliente. Enterprise había utilizado el porcentaje de clientes completamente satisfechos para desarrollar el índice Enterprise Service Quality (ESQi). La empresa había utilizado los resultados de la encuesta para calcular la puntuación media del ESQi que habían recibido la empresa y sus diferentes oficinas. Los responsables de las oficinas creían en el proyecto y lo apoyaban fervientemente. Sin embargo, los directivos se dieron cuenta de que había dos problemas principales a la hora de dar el siguiente paso. En primer lugar, querían un mejor índice de respuesta. Aunque habían conseguido un índice de respuesta del 25%, que constituye un resultado muy bueno para este tipo de sondeos, les preocupaba estar dejando en el tintero información valiosa. En segundo lugar, los resultados podrían tardar dos meses, y Enterprise consideraba que necesitaban un proceso que les reportase información sobre satisfacción del cliente de forma más rápida, por lo menos mensualmente, para que los directores de las oficinas pudiesen identificar los problemas de atención al cliente y resolverlos rápida y eficazmente. Los directivos de Enterprise se preguntaban cómo podrían mejorar este sistema de evaluación de la satisfacción de los clientes. PREGUNTAS PARA EL DEBATE 1. Analice la encuesta de Enterprise. ¿Qué información está tratando de recopilar? ¿Cuáles son los objetivos de su investigación? 2. ¿Qué decisiones ha tomado Enterprise con respecto a la recogida de información primaria (enfoque de investigación, métodos de contacto, plan de muestreo e intrumentos de investigación? 3. Además de la encuesta por correo (o en su lugar) ¿qué otros medios podría utilizar Enterprise para recopilar información sobre satisfacción del cliente? 4. ¿Qué recomendaciones concretas haría a Enterprise para mejorar el índice de respuesta y la puntualidad del resultado del proceso?

Referencias: Los empleados de Enterprise Rent-A-Car han contribuido en la preparación de este caso y lo han apoyado. Véase también el Caso práctico del Capítulo 18 para obtener más información sobre Enterprise Rent-A-Car.

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ENCUESTA DE CALIDAD DE SERVICIOS Por favor, marque la casilla que mejor refleje su respuesta para cada pregunta 1. ¿Cuál es su grado de satisfacción respecto del alquiler de coches de Enterprise a partir del 1 de enero de 2003?

Totalmente satisfecho

Algo satisfecho

Indiferente

Poco satisfecho

Nada satisfecho

u

u

u

u

u

2. Si hay algo que Enterprise pudiese haber hecho mejor, ¿qué sería? (Sea concreto) ___________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ Sí u No u

3a. ¿Tuvo algún problema durante el proceso de alquiler?

Sí u No u

3b. Si tuvo algún problema, ¿se le dio una solución satisfactoria?

4. Si llamó usted personalmente a Enterprise para reservar un vehículo, ¿cómo calificaría el proceso de reserva telefónica?

Excelente

Bueno

Normal

Regular

No procede

u

u

u

u

u

¿Fue usted a la oficina de Enterprise?

Al pricipio y al final del alquiler u

Sólo al principio del alquiler u

Sólo al final del alquiler u

En ninguna ocasión u

6. ¿Le llevó algún empleado de Enterprise en coche para ayudarle con sus necesidades de transporte?

Al pricipio y al final del alquiler u

Sólo al principio del alquiler u

Sólo al final del alquiler u

En ninguna ocasión u

5.

7. Cuando llegó a la oficina de Enterprise, ¿cuánto tiempo tardó en. . . ♦. . . recoger el vehículo? ♦. . . devolver el vehículo?

Menos de 5 minutos u u

5-10 minutos u u

8. Cómo calificaría. . . ♦ . . . la comodidad a la hora de recoger o devolver el vehículo? ♦ . . . la comodidad con que se llevó el coche al lugar en que se encontraba usted y se recogió después? ♦ . . . al empleado que se ocupó del papeleo. . . . . . al comienzo del alquiler? . . . al final del alquiler? ♦ . . . la situación mecánica del coche? ♦ . . . la limpieza interior/exterior del coche?

10. ¿Por qué razón alquiló este coche? 11. La próxima vez que alquile un automóvil en su ciudad o en la zona en que reside, es posible que llame a Enterprise?

21-30 minutos u u

Más de 30 minutos No procede u u u u

Bueno

Normal

Regular

No procede

u

u

u

u

u

u

u

u

u

u

u u u u

u u u u

u u u u

u u u u

u u u u

Sí u

No u

Otro tipo de reparación/ mantenimiento u

No procede u

Coche robado u

Negocios u

Otros u

Probablemente sí u

Una (1a vez) u

2 veces u

3-5 veces u

6-10 veces u

11 o más veces u

1 vez u

2 veces u

3-5 veces u

6-10 veces u

11 o más veces u

0 veces u

Quizás

Placer/ vacaciones u

Definitivamente sí u

12. ¿Cuántas veces ha alquilado un coche en Enterprise (incluida esta)? 13. Teniendo en cuenta todas las empresas de alquiler de vehículos, ¿cuántas veces alquiló un coche en su ciudad o en la zona en que reside el año pasado?

16-20 minutos u u

Excelente

9. Si pidió un determinado tipo de vehículo, ¿pudo Enterprise satisfacer sus necesidades? Reparación de Vehículo por accidente u

11-15 minutos u u

u

Probablemente Definitivamente no no u u

contenido

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Tras estudiar este capítulo, será capaz de: 1. Definir mercado de consumo y elaborar un modelo sencillo de comportamiento de compra de los consumidores. 2. Nombrar los cuatro factores principales que influyen en el comportamiento de compra de los consumidores. 3. Enumerar y comprender los tipos de comportamiento de decisión de compra y las fases del proceso de decisión de compra. 4. Describir el proceso de adopción y difusión de nuevos productos. 186

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y comportamiento de compra de los consumidores

Capítulo 6

Mercados de consumo PUNTO DE PARTIDA: AVANCE DE CONCEPTOS

En el capítulo anterior vimos cómo la dirección de marketing obtiene, analiza y utiliza la información para identificar las oportunidades comerciales y para evaluar los programas de marketing. En este capítulo y en el siguiente profundizaremos en el elemento más importante del entorno de marketing, los consumidores. El objetivo del marketing es, en cierta manera, influir en el modo de pensar y de actuar de los consumidores respecto a la empresa y sus ofertas de marketing. Para poder influir en el qué, el cuándo y el cómo del comportamiento de compra de los consumidores tendremos que entender primero el porqué. En este capítulo estudiaremos las influencias y los procesos de compra de los consumidores finales, y en el próximo capítulo estudiaremos el comportamiento de compra de los consumidores corporativos, y nos daremos cuenta de que el entendimiento del comportamiento de compra es una tarea esencial, pero muy complicada. Para comprender mejor la importancia del conocimiento del comportamiento de los consumidores, estudiaremos primero el caso de Harley-Davidson, fabricante de las motocicletas pesadas más vendidas de EE.UU. ¿Quién conduce las potentes Harley? ¿Qué les lleva a tatuarse el cuerpo con el emblema de Harley, dejar sus hogares, buscar amplias carreteras y acudir en bandadas de cientos de miles de motoristas a las concentraciones de Harley? Le podría resultar sorprendente, pero Harley lo sabe muy bien.

P

ocas marcas consiguen una fidelidad tan intensa como la que inunda los corazones de los propietarios de motocicletas Harley-Davidson. “La audiencia de Harley tiene una devoción granítica”, lamenta el vicepresidente de ventas de su competidor, Yamaha. El editor de American Iron, una publicación del sector, afirma “No se ve por la calle gente con el emblema de Yamaha tatuado”. Y según el presidente de una empresa de investigación de motociclismo, “para mucha gente no se trata de que quieran una moto, sino de que quieren una Harley. Así de fuerte es la marca”. Cada año, a principios de marzo, más de 400.000 motoristas hacen rugir sus Harleys por las calles de Daytona Beach, Florida, con destino a la semana de celebración de la Harley-Davidson. Motociclistas de todos los rincones del país se juntan para montar sus Harleys lentamente, intercambiar historias de moteros, y lucir camisetas con lemas como “Prefiero empujar una Harley que conducir una Honda”.

Con unas emociones tan intensas, Harley-Davidson se ha forjado el camino hasta la cumbre del vertiginoso mercado de las motocicletas. Los propietarios de motocicletas Harley acaparan más de una quinta parte de todas las ventas estadounidenses, y más de la mitad del segmento de motocicletas pesadas. Tanto este segmento como las ventas de la empresa están creciendo a un ritmo considerable. De hecho, durante un par de años, las ventas han desbancado con creces la oferta, con compradores en listas de espera de hasta dos años para los modelos más populares, y los precios de la calle mucho más altos que los sugeridos. “Hemos visto cómo alguien compraba una Harley y la vendía en el aparcamiento por entre 4.000 y 5.000 dólares”, afirma un concesionario. Desde su oferta pública de valores en 1986, hasta el año 2000, sus acciones se habían multiplicado por cuatro. En 2002, la empresa había conseguido 16 récords consecutivos de ventas y beneficios.

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¿Quién conduce una Harley? Le sorprendería la respuesta. Ya no se trata de la banda de los “Ángeles del infierno”, los moteros fornidos, rebeldes, embutidos en vestiduras de cuero negro que una vez compusieron la clientela nuclear de Harley. Las motocicletas están atrayendo a toda una serie de nuevos conductores: mayores, con más recursos económicos y con más estudios. Hoy, Harley atrae más a los “rubbies” (del inglés, moteros urbanos adinerados) que a los rebeldes. El cliente medio de Harley tiene 46 años, está casado y tiene unos ingresos medios de 78.300 dólares. Los grandes vehículos de Harley ofrecen al consumidor un fácil manejo, prestigio, y el poder del giro de muñeca que quieren y pueden permitirse. Harley-Davidson fabrica motocicletas de calidad, y para mantenerse a flote en un mercado tan cambiante como el suyo, la empresa ha mejorado sus exposiciones y sus enfoques de ventas. Pero los clientes de Harley obtienen mucho más que una motocicleta de calidad y un vendedor atento. Para conocer de primera mano las motivaciones más profundas de los consumidores, Harley-Davidson llevó a cabo dinámicas de grupo en las que invitaba a propietarios de una de sus motocicletas a cortar y pegar fotografías y crear los collages que mejor expresasen sus emociones sobre Harley-Davidson. (¿Se imaginan a un puñado de duros moteros haciendo esto?) A continuación la empresa realizó una encuesta con 16.000 formularios que contenían toda una serie de preguntas psicológicas, sociológicas y demográficas, así como preguntas subjetivas del tipo “¿Está Harley más tipificada por un oso marrón o por un león?”. La investigación desveló que existen siete tipos de clientes principales: tradicionalistas amantes de la aventura, pragmatistas sensibles, buscadores de estatus y estilo, campistas relajados, capitalistas clasistas, solitarios templados y gallitos inadaptados. Sin embargo, todos los propietarios apreciaban sus Harleys por las mismas razones. “No importa si uno es el que limpia el suelo, trabaja en la fábrica o es consejero delegado de una empresa, la atracción hacia Harley es muy similar”, afirma un ejecutivo de Harley. “Independencia, libertad y poder son los atractivos universales de Harley.” Estos estudios confirman que los clientes de Harley hacen mucho más que comprar motocicletas. Están haciendo una declaración de estilo de vida y demostrando una actitud. Según sugiere un analista, el ser dueño de una Harley convierte a uno, automáticamente, “en el tío más duro y más malo del barrio. Da igual si uno es dentista o contable. Uno se

Comportamiento de compra de los consumidores Comportamiento de compra de los consumidores finales, es decir, de individuos y hogares que adquieren bienes y servicios para su consumo personal.

siente perverso con tanta potencia entre las piernas”. Harley renueva el espíritu y proclama la independencia. Como dice la página web de Harley, “pulsar con el pulgar el arranque de una Harley-Davidson es mucho más que encender el motor”. Y añade el dueño de un concesionario: “Aquí vendemos sueños. Nuestros clientes llevan unas vidas profesionales orientadas hacia el computador. Al comprar una Harley se acaba con las barreras que le impiden a uno conocer gente de forma fortuita y se consigue un nivel máximo de expresión personal en el espacio propio. La apariencia clásica, el sonido ronco, la mera idea de una Harley: todo contribuye a su mística. Ser propietario de esta “leyenda americana” le hace a uno sentirse parte de algo más grande, la familia Harley. El hecho de tener que esperar para poder comprar una de estas motocicletas las convierte en algo mucho más gratificante de conseguir. De hecho, la empresa restringe su producción deliberadamente. “Nuestro objetivo es administrar la producción a un nivel constante de modo que la demanda siempre sea una motocicleta superior a la producción”, afirma un ejecutivo de Harley-Davidson. Estas emociones y motivaciones tan fuertes se plasman en un anuncio clásico de Harley-Davidson. El anuncio muestra la parte superior de un brazo, un bíceps adornado con el emblema de Harley tatuado. Y el titular reza: “¿Cuándo fue la última vez que sintió tantas emociones fuertes por algo?”. El anuncio plantea el problema y sugiere una solución: “Levántese por la mañana y retome la vida donde la dejó ayer. Haga lo que tenga que hacer. Haga uso de lo que sea para llegar hasta allí. Lo que una vez parecía emocionante es hoy parte de la rutina. Todo parece provocar las mismas sensaciones... excepto una Harley-Davidson. Hay algo que tensa un nervio, el corazón parece dispararse, negándose en rotundo a convertirse en parte del paisaje. De repente, las cosas son diferentes. Más claras. Más reales. Como siempre deberían haber sido. Se trata de un sentimiento personal. Para algunos, tener una Harley es una declaración de individualidad. Para otros forma parte de un legado que comenzó en el diminuto Milwaukee, allá por 1903. Para los no iniciados, una motocicleta HarleyDavidson se asocia con una cierta apariencia, con un cierto sonido. Cualquiera que tenga una podrá decirle que se trata de mucho más que eso. Conducir una Harley cambia a la persona desde dentro, y el efecto es permanente. Quizás es el momento de que empiece a sentir emociones fuertes. Las cosas son diferentes desde una Harley”i1.

El ejemplo de Harley-Davison demuestra que múltiples factores influyen en el comportamiento de compra de los consumidores. Éste nunca es sencillo, pero intentar comprenderlo es una tarea fundamental de la gestión de marketing. En este capítulo exploraremos las dinámicas del mercado de consumo y del comportamiento de compra de los consumidores finales. El término comportamiento de compra de los consumidores se refiere al comportamiento de compra de los consumidores finales, es decir, de individuos y hogares que adquieren bienes y servicios para su consumo personal. El conjunto de todos estos consumidores finales conforma el mercado de consumo. El mercado de consumo

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Capítulo 6 Mercado de consumo El conjunto de individuos y hogares que compran o adquieren bienes y servicios para su consumo personal.

Mercados de consumo y comportamiento de compra de los consumidores

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estadounidense está formado por más de 287 millones de personas que consumen bienes y servicios por valor de billones de dólares cada año, lo que lo convierte en uno de los mercados de consumo más atractivos del mundo. El mercado de consumo mundial está formado por más de 6.200 millones de personasi2. Los consumidores de todo el mundo varían enormemente en términos de edad, ingresos, nivel educativo y gustos. El modo en que estos consumidores tan diversos conectan entre sí y con otros elementos del mundo influye en sus elecciones de productos, servicios y empresas. A continuación estudiaremos el fascinante abanico de factores que influyen en el comportamiento de compra de los consumidores.

Modelos de comportamiento del consumidor Los consumidores toman decisiones de compra diariamente. Casi todas las grandes empresas investigan estas decisiones de compra de los consumidores para responder a preguntas sobre qué compran los consumidores, dónde lo compran, cómo y cuánto compran, cuándo compran y por qué compran. Los especialistas de marketing estudian las compras reales de los consumidores para descubrir qué compran, cuándo y cuánto. Pero saber el porqué del comportamiento de compra de los consumidores no es tan sencillo: la respuesta suele estar bajo llave en la cabeza de los compradores. La pregunta central para los especialistas de marketing es: ¿cómo responden los consumidores a los distintos estímulos de marketing de la empresa? El punto de partida es el modelo de comportamiento de estímulo-respuesta, como muestra la Figura 6.1, en la que se puede ver cómo los estímulos de marketing, entre otros, entran en la “caja negra” del comprador y producen determinadas respuestas. Los especialistas de marketing deben averiguar qué contiene esa caja negra. El especialista de marketing pretende comprender cómo los estímulos se convierten en respuestas dentro de la caja negra del consumidor, que consta de dos partes. Por un lado, las características del comprador determinan su percepción de los estímulos y su reacción frente a éstos. Por otra parte, el propio proceso de decisión de compra influye en el comportamiento del comprador. En el siguiente apartado analizaremos las características del comprador en la medida en que afectan al comportamiento de compra, y a continuación abordaremos el proceso de decisión del comprador.

Factores que influyen en el comportamiento del consumidor La compra de los consumidores se ve afectada, en gran medida, por factores culturales, sociales, personales y psicológicos, como muestra la Figura 6.2. Generalmente, los especialistas de marketing no pueden controlar estos factores, pero sí deben tenerlos en cuenta. Para ilustrar estas características tomaremos como ejemplo a una consumidora hipotética llamada Ana Flores. Ana es licenciada, está casada y trabaja como jefa de producto de una importante empresa de bienes de consumo envasados. Ana desea encontrar una actividad de ocio que le ofrezca un contraste

FIGURA 6.1 Modelo de comportamiento del consumidor.

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FIGURA 6.2 Factores que influyen el comportamiento de los consumidores.

importante con su vida laboral. Esta necesidad le ha llevado a considerar la compra de una cámara fotográfica y la inscripción en un curso de fotografía. Muchos factores de su experiencia previa influirán en su modo de evaluar una marca y elegir una cámara.

Factores culturales Los factores culturales ejercen una influencia amplia y profunda en el comportamiento del consumidor. El especialista de marketing necesita comprender el papel que desempeñan la cultura, la subcultura y la clase social del comprador. Cultura Conjunto de valores básicos, percepciones, deseos y comportamientos aprendidos por los miembros de una sociedad a partir de la familia y de otras instituciones importantes.

Cultura La cultura es la causa fundamental de los deseos y del comportamiento de una persona. El comportamiento humano es, en gran medida, aprendido. Al crecer en una sociedad, los niños aprenden los valores básicos, las percepciones, los deseos y los comportamientos de la familia y de otras instituciones importantes. Un niño de Estados Unidos suele aprender los siguientes valores (o estar expuesto a ellos): logros y éxito, actividad y compromiso, eficacia y sentido práctico, progreso, confort material, individualismo, libertad, humanitarismo, juventud, buena forma física y salud. Cada grupo o sociedad tiene una cultura diferente, y las influencias culturales que afectan al comportamiento de compra difieren de país a país, e incluso de barrio a barrio. Las diferencias internacionales son más sobresalientes, y la adaptación de la empresa a esas diferencias puede determinar su éxito o su fracaso. Por ejemplo, los colores tienen distintos significados en culturas diferentes. Mientras que el blanco se asocia con la pureza y la limpieza en los países occidentales, en los países asiáticos puede significar la muerte. Cuando General Motors competía por el derecho de fabricar automóviles en China, hizo una serie de regalos a los funcionarios chinos de la joyería Tiffany. Sin embargo, los estadounidenses sustituyeron los lazos blancos por lazos rojos, puesto que el rojo es considerado el color de la suerte en este país. GM obtuvo el visto bueno para su propuestai3. Por otra parte, una delegación comercial estadounidense que deseaba introducirse en Taiwan aprendió una ardua lección cultural. Buscando una mayor expansión en el extranjero llegaron a Taiwan con gorras de béisbol verdes como regalo. Resultó que este viaje se realizó una semana antes de las elecciones en este país, y verde era el color de la oposición. Y peor aún, los visitantes pudieron saber, más tarde, que según la cultura taiwanesa, cuando un hombre se viste de verde significa que su mujer le ha sido infiel. El responsable de la delegación afirmó posteriormente: “No sé qué fue de las gorras verdes, pero el viaje nos hizo comprender las diferencias extremas entre nuestras culturas”. Los especialistas de marketing internacional deben comprender la cultura de cada mercado internacional y adaptar las estrategias de marketing como corresponda. Las experiencias culturales de Ana Flores influirán en su decisión de compra. El deseo de Ana de poseer una cámara está provocado por el hecho de haber crecido en una sociedad moderna que goza de una tecnología muy desarrollada en lo que respecta a las cámaras, y por un conjunto de aprendizaje y valores de consumo.

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Los especialistas de marketing siempre intentan detectar los cambios culturales para descubrir nuevos productos que puedan interesar al consumidor. Por ejemplo, el cambio cultural hacia una mayor preocupación por la salud y la forma física ha creado una importante industria de servicios sanitarios y saludables, de equipamiento de gimnasia y vestimenta aparente, y productos alimenticios bajos en grasas y más naturales. El cambio cultural hacia la informalidad ha resultado en una mayor demanda de ropa de sport y de mobiliario más funcional. Subcultura Grupo de personas que comparte un mismo sistema de valores basado en experiencias y situaciones vitales comunes.

Subcultura Cada cultura contiene subculturas de menor tamaño, o grupos de personas que comparten sistemas de valores basados en experiencias y situaciones vitales comunes. Las subculturas incluyen nacionalidades, religiones, grupos raciales y regiones geográficas. Muchas subculturas constituyen segmentos de mercado importantes y las empresas suelen diseñar productos y programas de marketing acordes a las necesidades específicas de cada una. Algunos ejemplos de estas importantes subculturas en EE.UU. son los hispanos, los afroamericanos, los asiáticos y los ciudadanos en edad madura. A medida que los analicemos, es importante destacar cómo cada subcultura principal está a su vez compuesta de numerosas subculturas más pequeñas que se caracterizan por sus preferencias y comportamientos específicos. Consumidores hispanos.NEl mercado hispano en Estados Unidos, compuesto por estadounidenses descendientes de cubanos, mexicanos, y demás nacionalidades de América central y América del sur, alcanza los 35 millones de consumidores. Los consumidores hispanos han adquirido bienes y servicios por valor de 425.000 millones de dólares anualmente, lo que supone una cifra superior en un 25% a la cifra de hace dos años. Este grupo se espera que aumente en un 64% en los próximos veinte años, y resulta sencillo de abordar con una selección cada vez mayor de anuncios televisivos en español y a través de los medios de comunicación dirigidos a ellosi4. Los hispanos han sido tradicionalmente un mercado objetivo para empresas de alimentos, bebidas y productos de cuidado del hogar. Casi todas las empresas fabrican hoy productos a la medida del mercado hispano y los promocionan utilizando anuncios y medios de comunicación en español. Por ejemplo, General Mills ofrece la línea de cereales “Para su familia” (directamente en español) para el mercado hispano, y el suavizante Suavitel de Colgate es la marca número dos en el segmento latino. Mattel también ha inaugurado una página web para sus muñecas Barbie en español (BarbieLatina.com) dirigida a las niñas estadounidenses de origen hispano. Y a medida que aumenta el poder adquisitivo de este segmento, los hispanos están constituyendo un mercado atractivo para productos más caros como computadores, servicios financieros, electrodomésticos de gran tamaño y automóviles. Los consumidores hispanos tienden a comprar productos de marca y de alta calidad (los productos genéricos no se venden bien entre los hispanos). Quizás resulta más importante el que los hispanos son muy fieles a las marcas, y se decantan por las empresas que muestran un interés especial en ellosi5. Sears hace un esfuerzo especial para atender a los consumidores hispanoamericanos, especialmente en el 20% de sus establecimientos localizados en vecindarios con un alto nivel de población latina. Sears se dirige con especial interés al atractivo segmento hispano. El año pasado invirtió más de 25 millones de dólares en publicidad para los hispanos (más que cualquier otro minorista) y recientemente lanzó una página web en español. Los vecindarios en los que se encuentra Sears reciben visitas regulares de Fiesta Mobile, un autobús con vivos colores que reproduce música, reparte premios, y promociona la tarjeta de la casa. Sears también promociona los principales festivales de cultura latina y los conciertos. Uno de los esfuerzos de marketing más importante es su revista Nuestra Gente (originalmente en español), la revista de habla hispana más grande del país. Esta publicación incluye artículos sobre celebridades latinas además de brillantes anuncios de moda Sears. Como resultado de este meticuloso cuidado de los consumidores hispanos, aunque Sears ha perdido ventas en los últimos años, el segmento hispano se ha mantenido rotundamente como el más fieli6. La atención a los hispanos también ofrece beneficios adicionales. Con la aprobación del NAFTA (acuerdo americano de libre comercio), que redujo las barreras comerciales entre Estados

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing Unidos, México y Canadá, las empresas americanas y estadounidenses buscan nuevas oportunidades para comercializar marcas panamericanas. Las empresas de los dos lados de la frontera ven a la población hispana de Estados Unidos como un puente para llegar a los mercados estadounidenses y latinoamericanos. Consumidores afroamericanos.NSi la población estadounidense de 35 millones de afroamericanos constituyese un país independiente, su poder adquisitivo de 527.000 millones de dólares anuales se encontraría entre el de los 15 primeros del mundoi7. La población negra de Estados Unidos está creciendo en prosperidad y sofisticación. A pesar de que son más reticentes al precio que otros segmentos, a los afroamericanos les motiva enormemente la calidad y la selección. Dan más importancia a las marcas, son más fieles a éstas y no curiosean tanto antes de comprar. En los últimos años, numerosas empresas han desarrollado productos, servicios y envases especiales para satisfacer las necesidades de los afroamericanos. Hallmark lanzó su marca Mahogany (caoba) en 1987 con tan sólo 16 tarjetas de felicitación. En la actualidad la empresa cuenta con más de 900 tarjetas para felicitar las festividades de la cultura afroamericana, y celebrar su legado cultural y sus tradiciones. Otras empresas prefieren no crear productos diferentes para afroamericanos, y en su lugar, ofrecen líneas de productos más inclusivas dentro de la misma marca que sale al mercado general. Por ejemplo, Sara Lee interrumpió su línea independiente de medias L’eggs Color Me Natural destinadas a mujeres negras y hoy en día ofrece estilos de sombras y trasparencias muy populares entre las consumidoras de color como la mitad de las submarcas de venta general de la empresai8. Una amplia gama de revistas, canales de televisión y otros medios de comunicación se dirigen a los consumidores afroamericanos. Las empresas también intentan llegar a la comunidad virtual afroamericana. Los consumidores negros gastan el doble que los blancos en servicios de Internet per cápita. Los afroamericanos tienden cada vez más hacia páginas web como The Black World Today (www.tbwt.com), una publicación virtual de USA Today exclusiva para este segmento, que aborda la cultura negra de modos y maneras que las emisoras y las cadenas de televisión por cable suelen omitir. Otras páginas populares son Urban Sports Network, NetNoir, Afronet y Black Voicesi9. Consumidores asiáticoamericanos.NLos consumidores asiáticoamericanos, el segmento demográfico más pudiente y de mayor crecimiento supera hoy los diez millones de habitantes y cuenta con una renta disponible de 229.000 millones de dólares anuales. Los estadounidenses de origen chino conforman el grupo más amplio, seguidos de los de origen filipino, japonés, indio y coreano, respectivamente. Se calcula que la población asiáticoamericana alcanzará los 30 millones en 2050i10. Las empresas de servicios financieros son las que, desde un principio, se han dirigido a estos consumidores: La agencia de servicios bursátiles Charles Schwab corteja al especialmente lucrativo mercado de origen chino. Schwab calcula que la comunidad estadounidense de origen chino cuenta con más de 150.000 millones de dólares invertidos en valores. Schwab abrió 14 sucursales con atención en chino en lugares como en el Chinatown de Nueva York y San Francisco, y piensa abrir más. Su página web en chino, inaugurada en 1998 recibe más de 5 millones de visitas mensualmente. Schwab ha añadido recientemente un nuevo servicio de noticias online en chino, gracias al cual los clientes pueden controlar la actividad del mercado, leer los principales titulares y calcular sus beneficios. Aunque los americanos de origen chino son relativamente pocos, tienen mucho dinero. Los ingresos de un hogar chino en EE.UU. alcanzan los 65.000 dólares anuales, frente a la media estadounidense de 40.000 dólares anuales. Todavía más atractivo para los corredores de bolsa resulta el que los inversores de origen chino muevan su dinero entre valores con frecuencia (compran y venden valores entre dos y tres veces más que el resto de inversores, lo que genera un número de comisiones importante)i11. Hasta hace relativamente poco, las empresas de bienes envasados, los minoristas y las cadenas de comida rápida estaban relativamente por detrás en lo que se refiere a atender a este grupo. Las tradiciones culturales y el idioma parecen ser los obstáculos peor salvables. Por ejemplo, el 66% de los asiáticoamericanos ha nacido fuera de EE.UU., y el 56% de los mayores de 5 años no habla

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inglés con fluidez. A pesar de esto, como el poder adquisitivo de este grupo se incrementa a pasos agigantados, muchas empresas están considerando este mercado cuidadosamente. Por ejemplo Wall-Mart se dedica en la actualidad a este segmento. Hoy en día, en una tienda de Seattle, donde la población asiática representa más del 13% de la población, Wall-Mart ofrece una gran selección de CD y vídeos de artistas asiáticos, productos de belleza y de salud destinados a consumidores asiáticos, y vídeos de aprendizaje infantil en diferentes idiomasi12. Consumidores en edad madura.NA medida que la población estadounidense cumple años aumenta el atractivo del mercado que conforman los consumidores en edad madura. Hoy en día son 75 millones los habitantes mayores de 50 años, que se convertirán en 115 millones en los próximos 25 años. Sólo el grupo de mayores de 65 años cuenta con 35 millones de personas y alcanzará los 70 millones en 2030. Los grupos de ciudadanos mayores gozan de una situación económica mucho mejor que la de los grupos más jóvenes (el grupo de mayores de 50 controla el 50% de la renta discrecional y la riqueza media de los mayores de 65 es más de dos veces superior a la media nacional)i13. Como los consumidores en edad madura tienen más tiempo y más dinero, constituyen un mercado idóneo para los viajes exóticos, los restaurantes, los productos de alta tecnología para el entretenimiento casero, bienes y servicios de placer, moda y mobiliario de diseño, servicios financieros y servicios de atención sanitaria. Su deseo de parecer tan jóvenes como se sienten les convierte en buenos candidatos para los productos cosméticos y de cuidado personal, de alimentos saludables, de productos de gimnasia y de cualquier otro producto destinado a combatir los efectos de la edad. La mejor estrategia consiste en apelar a sus vidas activas y multidimensionales. Por ejemplo, un reciente anuncio de Nike mostraba a un levantador de pesas senior que afirmaba con orgullo: “No soy fuerte para mi edad. ¡Soy fuerte!”. En la misma línea, Kellogg emitió un anuncio de televisión para sus cereales AllBran en el que aparecen ciudadanos de entre 53 y 81 años jugando hockey sobre hielo, haciendo esquí acuático, saltando vallas y jugando al béisbol al compás de la melodía de “Wild thing”. Y un anuncio de Aetna muestra a un ciudadano senior que, tras jubilarse como abogado, consigue hacer realidad su sueño de convertirse en arqueólogoi14. El comportamiento de compra de Ana Flores se verá influido por su identificación subcultural. Estos factores influirán en sus preferencias culinarias, en su ropa, en sus actividades de recreo y en sus objetivos profesionales. Las subculturas llevan consigo diferentes significados sobre fotografía, y esto podría influir tanto en el interés de Ana por las cámaras como en la marca que escoja. Clases sociales Divisiones relativamente permanentes y ordenadas de una sociedad cuyos miembros comparten valores, intereses y comportamientos similares.

Clase social Prácticamente todas las sociedades tienen algún tipo de estructura de clases sociales. Las clases sociales son divisiones relativamente permanentes y ordenadas de la sociedad cuyos miembros comparten valores, intereses y comportamientos similares. Los sociólogos han identificado siete clases sociales cuya descripción es similar para Europa y Estados Unidos (véase el Cuadro 6.1). Una clase social no viene determinada por un único factor, como los ingresos, sino que se mide en función de una combinación de profesión, salario, educación, riqueza y otras variables. En algunos sistemas sociales, a los miembros de las diferentes clases sociales se les educa para desempeñar ciertas funciones y nunca pueden cambiar su posición social. Sin embargo, las líneas que dividen la sociedad no son fijas ni rígidas: las personas pueden subir a escalones sociales más elevados, o caer a otros inferiores. A las empresas les interesan las clases sociales porque las personas de una misma clase social suelen mostrar el mismo comportamiento de comprai15. Las clases sociales presentan diferentes preferencias de productos y marcas en áreas como la vestimenta, el mobiliario, las actividades de ocio y los automóviles. La clase social a la que pertenece Ana Flores podría influir en la decisión de qué cámara comprar. Si proviene de una clase social alta, su familia probablemente habrá tenido cámaras caras, y ella probablemente habrá hecho alguna incursión en la fotografía.

Factores sociales El comportamiento de un consumidor también se ve influido por factores sociales como los pequeños grupos de consumidores, la familia, los papeles sociales y el estatus.

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CARACTERÍSTICAS DE LAS SIETE CLASES SOCIALES PRINCIPALES

La clase alta alta (menos del 1%)

Este segmento es la élite de la sociedad que vive de la riqueza heredada y tiene antecedentes familiares con mucha tradición. Donan grandes sumas a la caridad, tienen más de una vivienda y envían a sus hijos a las mejores escuelas. Están acostumbrados a la opulencia y suelen comprar y vestir de forma conservadora, en lugar de presumir de su riqueza. La clase alta baja (cerca del 2%)

Este grupo ha conseguido sus ingresos o su riqueza gracias a una habilidad excepcional en los negocios o en el trabajo. Suele comenzar en la clase media. Tiende a la actividad en asuntos sociales y cívicos, y compran para ellos y para sus hijos los símbolos del estatus al que pertenecen (casas caras, universidades y automóviles). Quieren que la parte más alta de la clase alta les acepte, algo que probablemente conseguirán sus hijos y no ellos. La clase media alta (12%)

La clase media alta no tiene una trayectoria familiar ni una riqueza fuera de lo normal. Han conseguido buenos puestos como profesionales, como emprendedores independientes o como directores. Les interesa obtener más cosas en la vida. Creen en la educación y quieren que sus hijos adquieran habilidades profesionales o administrativas. Participan en múltiples actividades y tienen una importante conciencia cívica. La clase media (32%)

La clase media está compuesta por trabajadores de oficina y trabajadores manuales que viven en “la mejor zona de la ciudad” e intentan “hacer las cosas adecuadas”. Para estar al día con las tendencias suelen comprar productos populares. A la mayoría les preocupa la moda y buscan marcas buenas. Vivir bien significa tener una casa en propiedad en un buen vecindario y buenas universidades. Clase trabajadora (38%)

La clase trabajadora está formada por los que llevan un “estilo de vida de clase trabajadora”, sean cuales sean sus ingresos, su educación o su trabajo. Dependen considerablemente del apoyo económico y emocional de sus familiares a la hora de comprar, y de su ayuda en las malas rachas. La clase baja alta (9%)

La clase baja alta trabaja (no disfrutan del bienestar), pero su nivel de vida está al límite de la pobreza. Aunque luchan por subir escalones sociales, normalmente carecen de educación y llevan a cabo un trabajo pobre y mal pagado. La clase baja baja (7%)

La parte más baja de la clase baja es evidentemente pobre. No suelen tener educación y trabajan en puestos para los que no se necesita formación. Sin embargo, suelen carecer de trabajo y algunos dependen de subsidios públicos. Suelen vivir una existencia del día a día. Fuentes: Richard P. Coleman, “The Continuing Significance of Social Class to Marketing,” Journal of Consumer Research, diciembre, 1983, págs. 265-280. © Journal of Consumer Research, Inc., 1983. Ver también Leon G. Shiffman and Leslie Lazar Kanuk, Consumer Behavior, 6th ed. (Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 1997), pág. 388; y Linda P. Morton, “Segmenting Publics by Social Class,” Public Relations Quarterly, verano de 1999, págs. 45-46.

Grupo Dos o más personas que interactúan para conseguir objetivos individuales o mutuos.

Grupos El comportamiento de un individuo se ve afectado por multitud de grupos pequeños. Estos grupos ejercen una influencia directa sobre la persona y se denominan grupos de pertenencia. Por contraposición, los grupos de referencia son puntos comparativos o de referencia directa (cara a cara) o indirecta, que conforman la actitud y el comportamiento de una persona. Normalmente, las personas suelen verse influidas por grupos de referencia a los que no pertenecen. Por ejemplo, los grupos de aspiración son un ejemplo de grupos a los que le gustaría pertenecer a un individuo, como cuando un jugador de baloncesto adolescente espera poder jugar algún día en Los Angeles Lakers. Los especialistas de marketing persiguen identificar los grupos de referencia de sus mercados objetivo. Los grupos de referencia exponen a una persona a nuevos comportamientos y estilos de vida, influyen en la actitud y el autoconcepto de la persona, y ejercen presiones que pueden influir en las elecciones de productos y marcas.

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Capítulo 6 Líder de opinión Individuo perteneciente a un grupo de referencia que influye en otros por sus habilidades especiales, su conocimiento, su personalidad o cualquier otra característica.


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Los fabricantes de productos y marcas que se ven sometidos por fuertes grupos de influencia deben ingeniárselas para llegar a los líderes de opinión (individuos pertenecientes a un grupo de referencia que influyen en otros por sus habilidades especiales, su conocimiento, su personalidad o cualquier otra característica). Algunos especialistas intentan identificar a los líderes de opinión de sus productos y procuran redirigir los esfuerzos de marketing hacia ellos. Por ejemplo, en Estados Unidos, las tendencias más actuales de música juvenil, la forma de hablar y la moda tienen su origen en las metrópolis estadounidenses, y desde ahí se expanden rápidamente a los jóvenes de las afueras. De este modo, las empresas de moda que buscan atraer a estos volubles jóvenes seguidores de la moda, hacen grandes esfuerzos para seguir el estilo y el comportamiento de los líderes de opinión urbanos. En otros casos, las empresas utilizan el buzz marketing contratando a líderes de opinión para que difundan información sobre sus marcas, o incluso creando sus propios líderes de opinión. Si frecuenta las cafeterías adecuadas dentro y fuera de Los Angeles durante este verano, tendrá muchas posibilidades de encontrar una banda de moteros nada atractivos que parecerán especialmente interesados en conocerle mientras toman un café con leche. Si ensalza las cualidades de sus Vespas destelleantes bajo los rayos del sol, estarán encantados de sacar un bloc de notas y darle una dirección y un teléfono (no son los suyos, sino los de la “boutique” donde puede adquirir su propia Vespa, igual que hizo, confidencialmente, el rapero Sisqo y la reina de Hollywood Sandra Bullock). Estos modelos de conductores de Vespa han sido contratados para generar un boca a boca positivo sobre las relanzadas motocicletas europeas. Bienvenidos al nuevo mundo del buzz marketing (o marketing de rumores). Los especialistas en este tipo de marketing están tomando las calles, las cafeterías, las discotecas e Internet, en masa. Vespa tiene su banda de moteros, Hebrew National está enviando “patrullas de mamis” para que asen sus salchichas en el jardín trasero de sus casas, mientras que Hasbro Games ha nombrado “agentes secretos” a cientos de jugadores de cuarto y quinto nivel para que atraigan a sus compañeros al videojuego POX de Hasbro. Su objetivo: perseguir a los que marcan tendencias dentro de cada comunidad para llevarles sutilmente a hablar de su marca a sus amigos y admiradoresi16. La importancia de los grupos de influencia varía entre productos y marcas. Suele ser mayor cuando el producto está visible en aquellos a los que el comprador respeta. Las adquisiciones de productos que se compran y se utilizan en la intimidad no se ven afectadas por los grupos de influencia, puesto que los demás no verán ni el producto ni la marca. Si Ana Flores compra una cámara, tanto el producto como la marca estarán al alcance de otros a los que ella respeta, y su decisión de compra de la cámara y su selección de marca podrían estar influenciadas por algunos de sus grupos, como por ejemplo amigos que pertenecen al club de fotografía.

Familia Los miembros de la familia pueden ejercer una influencia decisiva en el comportamiento de compra de los consumidores. La familia es la organización de compra más importante de la sociedad, y se ha sometido a estudio infinidad de veces. Los papeles e influencia del marido, la esposa y los hijos en la decisión de compra de diferentes productos y servicios es lo que más interesa a los especialistas de marketing. La influencia del marido o de la mujer varía considerablemente en función de la categoría del producto y de la fase del proceso de compra. Los papeles de adquisición cambian a medida que evolucionan los estilos de vida de los consumidores. En EE.UU. la esposa ha sido tradicionalmente el principal agente de compra de la familia, especialmente en campos como la alimentación, los productos del hogar y la vestimenta. Pero con un 70% de mujeres trabajando fuera de casa y un marido dispuesto a asumir más tareas de compra familiar, estamos asistiendo a importantes cambios. Por ejemplo, las mujeres ejercen una influencia de hasta el 80% en las decisiones de compra de automóviles y a los hombres les corresponde el 40% de los dólares gastados en comidai17. Estos cambios sugieren que las empresas que solían vender sus productos exclusivamente a mujeres o a hombres hoy cortejan al sexo opuesto. Por ejemplo, con estudios que demuestran

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing que las mujeres acaparan prácticamente el 50% de las compras de tiendas de hardware, los minoristas de reformas caseras como Home Depot y Builders Square han transformado lo que en su día eran intimidatorios almacenes en tiendas minoristas aceptables para el gusto femenino. Los establecimientos de Builders Square II cuentan con centros de diseño de interiores a la entrada de la tienda. Para atraer a más mujeres, Builders Square incluye anuncios dirigidos a mujeres en publicaciones como Home, House Beautiful, Woman’s Day, y Better Homes and Gardens. Home Depot ofrece, incluso, listas de bodas. Los niños también ejercen una fuerte influencia en las decisiones de compra de las familias. Por ejemplo, los niños menores de seis años pueden influir en la decisión de la familia de comprar un automóvil. “A los seis años ya conocen el nombre de los coches”, dice un analista del sector. “Los ven en la tele”. Chevrolet es consciente de estas influencias al elaborar sus programas de marketing para el monovolumen Chevy Venture. Por ejemplo, emite anuncios para captar la atención de los “consumidores del asiento trasero” en Sports Illustrated for Kids, que atrae principalmente a niños de entre 8 y 14 años. “Nos autoengañamos al pensar que los niños no están al tanto de las marcas”, afirma la jefa de marca de Venture, y añade que ella misma se sorprendió de cómo los padres le relataban que los críos jugaban un papel fundamental a la hora de decidir qué coche adquiriri18.

Papeles y estatus Un individuo pertenece a multitud de grupos: familia, clubes, organizaciones. El puesto de cada individuo dentro de los grupos se puede definir en términos de papeles y estatus. Ana Flores, por ejemplo, desempeña el papel de hija con sus padres, en su familia el de esposa y en su empresa el de jefa de marca. Un papel consiste en el conjunto de actividades que se esperan de un individuo en función de las personas que le rodean. Cada uno de los papeles de Ana influirá en su comportamiento de compra. Además, cada papel conlleva un estatus que refleja la consideración que la sociedad le concede. Normalmente las personas escogen los productos más acordes a su estatus en la sociedad. Por ejemplo, el papel de jefa de marca tiene más estatus en nuestra sociedad que el de hija. Como jefa de marca, Ana comprará el tipo de ropa que refleje su papel y su estatus.

Factores personales Las decisiones de un comprador también se ven influidas por características personales como la edad y la fase del ciclo de vida, la profesión, la situación económica, el estilo de vida, y la personalidad y el autoconcepto.

Edad y fase del ciclo de vida familiar A lo largo de sus vidas, los consumidores no siempre adquieren el mismo tipo de bienes y servicios. Los gustos alimenticios, de ropa, de mobiliario y de ocio suelen ir de la mano con la edad. La compra también se define por la fase del ciclo de vida familiar (fases por las que pasan las familias a medida que maduran en el tiempo). Los especialistas de marketing suelen definir sus mercados objetivo en términos de fases del ciclo de vida y desarrollan los productos y los planes de marketing en función de cada fase. Las fases tradicionales del ciclo de vida familiar incluyen jóvenes solteros y parejas casadas con hijos. Sin embargo, hoy en día, muchos especialistas de marketing se dirigen a un número de fases alternativas y no tradicionales cada vez mayor: parejas de hecho, solteros que se casan en edad avanzada, parejas sin hijos, parejas del mismo sexo, padres y madres solteros, padres extendidos (padres con hijos adultos que vuelven al hogar), y otros muchos. Por ejemplo, cada vez más empresas se lanzan en la actualidad a atender al creciente segmento de los recién divorciados (véase Marketing en acción 6.1). Sony revisó recientemente su enfoque de marketing para destinar productos y servicios a los consumidores en función de sus fases de vida. Creó un nuevo departamento llamado “Departamento de marketing de segmentación de consumidores”, y éste identificó siete segmentos de edad. Entre otros se incluyen Gen Y (menores de 25), Jóvenes profesionales/ D.I.N.K. (dos salarios sin niños, entre 25 y 34), Familias (entre 35 y 54), y Zoomers (a partir de 55). El objetivo de Sony es generar fidelidad a sus marcas desde una edad temprana y desarrollar relaciones a largo

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Marketing en acción 6.1 Fases de vida no tradicionales: los recién divorciados se van de compras Los divorciados solían estar fuera de los límites de los especialistas de marketing, pero ya no es así. Casi la mitad de los matrimonios acaban en divorcio, cuatro veces más que hace 30 años. Como resul-

blar desde cero, aunque no a su voluntad, tras dos años de haberse separado de su mujer. “Cuando mi mujer me dejó, se lo llevó todo”. Se gastó 25.000 dólares rápidamente en un sofá, en un buen colchón y en una televisión de 50 pulgadas. Pensemos en el banquero de Wall-Street recién divorciado que se gasta 3.000 dólares en una tarde para decorar el cuarto de sus gemelos de 17 meses exactamente igual que el que tenían antes. O en el publicista que visita la tienda de muebles Arts and Crafts para comprar un cabecero Gustav Stickley y sale, además, con una mesa, un sillón abatible y un armario.

Cuando Leila Mesghali escapó de su matrimonio de tres años, sólo se llevó consigo su ropa y la vajilla de la familia. Sin embargo, tan sólo unos meses después de separarse de su marido le asaltaron las ganas de decorar. A pesar de contar con un presupuesto limitado, se gastó 6.000 dólares en un armario de madera de teca negra, en un sofá y en un juego de baño. “Estaba muy motivada para llenar mi apartamento rápidamente. Era una gran oportunidad para hacerlo más mío”.

Los especialistas de marketing están descubriendo que cuando las parejas se separan, uno de los dos tiene que ir de compras. Los divorciados, al igual que los recién casados, tienen que abastecer sus hogares con todo, desde toallas hasta televisores. Un consultor apunta: “El índice de divorcios está manteniendo el sector inmobiliario a flote. No cabe la menor duda de que los ciclos de vida impulsan a los consumidores a unas cosas o a otras. Compran cuando se casan, pero también cuando se divorcian”. Dan Couvrette, publicista de la revista Divorce Magazine, afirma que “el año que viene, al menos la mitad de los 2,4 millones de personas que se divorciarán en Estados Unidos y Canadá adquirirán una nueva cama. Esto supone mucho más de un millón de personas. No puede haber un nicho mayor.” Los recién divorciados no sólo se van de compras por necesidad. También les sube el ánimo.

Kim Lombard, productor de televisión de Toronto, también comenzó a amue-

Los divorciados no sólo compran por necesidad, las compras les alivian el

Marketing en directo: las empresas se están dando cuenta de que cuando las parejas se separan, a uno de los dos le toca ir de compras. Los divorciados, como los recién casados, renuevan sus hogares totalmente, desde cazuelas y sartenes hasta televisiones. tado, los divorciados estadounidenses alcanzan en la actualidad los 20 millones, lo que supone un segmento de mercado importante en un ciclo de vida no tan tradicional. Veamos los siguientes ejemplos:

dolor. Las personas que viven un divorcio, dice Couvrette, “representan un potencial de mercado tremendo puesto que invierten su dinero en adquirir objetos que les hagan sentir mejor”. Couvrette añade que “incluso los que sufren contratiempos económicos (normalmente mujeres que salen de matrimonios duraderos) intentan conseguir lo mejor que se puedan permitir. Cerca del 78% de los hombres compra sistemas de entretenimiento, mientras que el 69% de las mujeres opta por un nuevo mobiliario para el dormitorio. Las tiendas minoristas como Crate & Barrel, Sears o Ikea están aprendiendo a identificar y tener en cuenta al comprador aturdido y solitario que sigue una lista de objetos necesarios para el hogar. “Nuestros vendedores afirman sentirse como terapeutas de vez en cuando”, afirma Joe Dance, portavoz de Crate & Barrel. “Saben que no pueden mostrarse bromistas y activos con alguien que puede estar muy triste. Este tipo de situaciones requiere su acercamiento más sensible”. Los minoristas nacionales no están solos en esto. Un fabricante de Carolina del Norte ha formado a sus vendedores para que identifiquen rápidamente a los compradores con necesidades especiales. “Enseñamos a nuestra fuerza de ventas a que se dirijan a los hombres que deambulan solos. Puede que les acaben de echar de casa”, afirma el propietario. Una portavoz de Ikea que trabajó durante más de cinco años como consultora de diseño calcula que más del 30% de los clientes con los que trabajó eran hombres divorciados. En consecuencia, las vendedoras suelen desempeñar el papel de sustitutas de esposas. Sharon Klein, consultora de mobiliario de hogar de Ikea suele ayudar a “caballeros que necesitan la ayuda de alguien con toque femenino para comprar prácticamente de todo. Vienen hasta mí y dicen ‘¡ayuda!’”. Y cuando se trata de los niños “siempre quieren multitud de extras para que el nuevo dormitorio

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de los niños sea más apasionante que el que tenían en el domicilio conyugal”. En respuesta a este creciente mercado, los publicistas están explorando el terreno. Sears lanzó recientemente un anuncio de televisión de una pareja que se amaba en su día. Después de dividir la lavadora y la secadora según el acuerdo de divorcio, paseaban por los pasillos de Sears, sonriendo de forma extraña mientras compraban nuevos electrodomésticos. “Era una visión divertida de una situación de la vida real”, afirma un especialista de marketing de Sears. A continuación otro ejemplo: Hace algunos años, Ikea emitió un anuncio en el que se enfocaba el comienzo de una nueva vida de forma positiva. Aparecía una mujer conduciendo de noche y reflexionando sobre su divorcio y su nueva vida, mientras su hija duerme en el asiento trasero del coche. Una serie de flashbacks muestra

sus compras a lo largo de los pasillos de Ikea. Muchas empresas han calificado el segmento de los recién divorciados como un segmento frío y triste. “El divorcio sigue siendo un nicho de mercado con connotaciones negativas”, afirma un analista. “Históricamente, los publicistas han recurrido a imágenes más positivas, pero esto va a cambiar para adaptarse a la tendencia de los grupos objetivo concretos. Veamos el siguiente ejemplo: Montauk Sofas fue uno de los primeros en emitir un anuncio alegre sobre una ruptura. Una mujer sonriente se regocijaba en el abrazo de un sofá extra lujoso de 1.900 dólares. El texto del anuncio rezaba: “Me dejó. ¡Adiós y buen viaje!”. Y terminaba: “¿A quién le importa? Yo me quedé el sofá...”. El anuncio generó tan buenas vibraciones

para Montauk, un fabricante de mobiliario con siete puntos de venta en EE.UU. y Canadá que lo estuvieron emitiendo durante cinco años. “Hemos recibido una reacción excelente de personas de todo tipo y edad”, afirma Tim Zito, propietario de Montauk. “A las mujeres les gusta especialmente. Piensan que reafirma su poder.” Couvrette, de Divorce Magazine, piensa que sólo es cuestión de tiempo: lo que una vez fue el tema tabú de la palabra D, va a convertirse en el registro de divorcio. “No se le llamará registro de divorcio, pero todos sabremos para qué sirve”. Referencias: Extractos y citas de Julie V. Iovine, “Just Divorced, Gone Shopping”, New York Times, 12 de julio de 2001, pág. F1. Véase también Pamela Sebastian Ridge, “Tool Sellers Tap Their Feminine Side”, Wall Street Journal, 29 de marzo de 2002, pág. B1.

plazo. “El objetivo consiste en acercarnos a los consumidores”, afirma un ejecutivo de marketing de Sonyi19.

Profesión La profesión de una persona influye en los bienes y servicios que adquiere. Los trabajadores manuales suelen comprar ropas de trabajo resistentes, mientras que los ejecutivos adquieren más trajes de chaqueta. Los especialistas de marketing intentan identificar los grupos profesionales que presentan un interés en sus productos por encima de la media. Una empresa se puede especializar, incluso, en fabricar productos necesarios para un determinado grupo profesional. De este modo, las empresas de software diseñan productos diferentes para jefes de marca, contables, ingenieros, abogados y médicos.

Situación económica La situación económica de un individuo influye en su selección de productos. Ana Flores puede plantearse la compra de una costosa Nikon si cuenta con ahorros, efectivo que gastar, o capacidad crediticia. Los especialistas de marketing que trabajan con bienes sensibles al nivel de ingresos suelen prestar especial atención a las tendencias de la renta personal, de los ahorros y de los tipos de interés. Si los indicadores económicos apuntan una recesión, las empresas pueden tomar medidas para volver a diseñar y a posicionar sus productos, y a fijar su precio cuidadosamente.

Estilo de vida Estilo de vida Patrón que sigue un individuo en su vida expresado según sus actividades, intereses y opiniones.

Las personas procedentes de la misma subcultura, clase social y profesión pueden tener estilos de vida diferentes. El estilo de vida de una persona es el patrón que sigue en su vida, expresado según su psicografía. Conlleva la evaluación de los parámetros AIO: actividades (trabajo, entretenimiento, compras, deportes, actividades sociales), intereses (comida, moda, familia, ocio), y opiniones (sobre ellos mismos, en materia social, comercial y sobre productos). El estilo de vida refleja mucho más que la clase social o la personalidad de la persona, además perfila el patrón de acción e interacción del individuo en el mundo.

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Algunas empresas de investigación han desarrollado clasificaciones de estilos de vida. La más utilizada es la de SRI Consulting’s Values and Lifestiles (VALS) (véase la Figura 6.3). Según este método, las personas se clasifican según invierten su tiempo y su dinero. Los consumidores se dividen en ocho grupos basados en dos dimensiones principales: autoorientación y recursos. En el grupo de autoorientación se incluyen los consumidores preocupados por los principios que realizan sus compras en función de la opinión que les merece el mundo. Los consumidores orientados hacia otros realizan sus compras según las acciones y las opiniones de los demás, y los orientados hacia la acción se dejan llevar por su deseo de actividad, variedad y riesgo. Los consumidores dentro de cada orientación se dividen en consumidores de recursos elevados y de recursos limitados, en función de si tienen niveles altos o bajos de educación, salud, confianza en sí mismos, energía y otros factores. Los consumidores con niveles de recursos bien muy altos, o bien muy bajos, se clasifican sin tener en cuenta su orientación personal (conseguidores y luchadores). Los conseguidores son personas que cuentan con tantos recursos que pueden satisfacer cualquiera de sus orientaciones personales, o todas juntas. Por el contrario, los luchadores son personas que tienen tan pocos recursos que no se pueden permitir estar dentro de ninguna orientación de consumo. Iron City, una conocida marca de Pittsburgh, utilizó la clasificación VALS para actualizar su imagen y mejorar las ventas. Iron City perdía ventas, sus clientes envejecían y bebían menos cerveza, y además, los hombres más jóvenes no compraban su marca. Según la investigación VALS, los vividores eran los que más cerveza bebían, seguidos por los esforzados. Para evaluar los problemas de imagen de Iron City, la empresa entrevistó a hombres de estas categorías. Les enseñaba imágenes de distintos tipos de personas y les pedía que identificasen quién bebía la marca de la compañía en primer lugar, y a continuación quién se parecía más a cada uno de ellos. Los hombres identificaron a los bebedores de cerveza Iron City como trabajadores del acero que después

FIGURA 6.3 Clasificación de estilos de vida VALS. Fuente: Reproducido con permiso de SRI International, Menlo Park, CA. VALS es una marca registrada de SRI International.

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing de una dura jornada se pasan por el bar de la esquina. Sin embargo, a ellos mismos se veían más como personas modernas, trabajadoras y divertidas. Rechazaban fervorosamente la imagen de la industria pesada de Pittsburgh. Según este estudio, Iron City creó anuncios vinculando su cerveza con la nueva imagen de sí mismos que tenían los consumidores objetivo. Los anuncios fundían imágenes del antiguo Pittsburgh con escenas de ciudad nueva y dinámica en la que jóvenes vividores y esforzados se divertían y trabajaban duro. Trascurrido sólo un mes desde el comienzo de la campaña, las ventas de Iron City se dispararon un 26%i20. La segmentación por estilos de vida también se puede utilizar para comprender el comportamiento de los internautas. Forrester desarrolló su esquema de “Tecnografía” en el que los segmentos de consumidores se establecían en función de su motivación, deseo y capacidad de invertir en tecnologíai21. El esquema divide a las personas en 10 categorías del tipo: •nFast Forwards: los que más gastan en tecnología informática. Son personas que han incluido rápidamente las nuevas tecnologías en su hogar, en su oficina y en su vida personal. •nNew Age Nurturers: También gastan mucho, pero se centran en la tecnología para uso familiar, como el computador de la familia. •nMouse Potatoes: Son consumidores dedicados al entretenimiento interactivo dispuestos a gastar para conseguir el último “tecnoentretenimiento”. •nTechnostrivers: consumidores que emplean la tecnología fundamentalmente para conseguir avanzar en su carrera profesional. •nHandshakers: consumidores de más edad, generalmente directores, que no tocan los computadores en la oficina y dejan este trabajo a asistentes más jóvenes. Delta Airlines utilizó este esquema para dirigir su venta de billetes online de una forma más adecuada. Así creó campañas de marketing para los escasos de tiempo Fast Forwards y New Age Nurturers, y eliminó a los “tecnológicamente pesimistas” de su lista de objetivos. Las clasificaciones de estilo de vida no son universales en absoluto, y pueden variar de forma significativa de país en país. La agencia de publicidad McCann Erikson London, por ejemplo, encontró los siguientes estilos de vida en Gran Bretaña: Vanguardistas (interesados en el cambio), Pontificadores (tradicionalistas, muy británicos), Camaleones (del montón) y Sonámbulos (luchadores poco eficaces). La agencia D’Arcy, Masius, Benton & Bowles identificó cinco categorías de consumidores en Rusia: Kuptsi (comerciantes) Cosacos, Estudiantes, Ejecutivos comerciales y Almas de Rusia. Los Cosacos se caracterizan por ser ambiciosos, independientes y perseguidores de estatus social; las Almas de Rusia son pasivas, temerosas de las diversas opciones y esperanzadas. De este modo, un cosaco típico conduciría un BMW, fumaría cigarrillos Dunhill y bebería licor Remy Martin, mientras que un alma de Rusia conduciría un Lada, fumaría Mallboro y bebería vodka Smirnoffi22. Cuando se emplea adecuadamente, el concepto de estilo de vida puede ayudar al especialista de marketing a entender los cambiantes valores de los consumidores, y cómo éstos influyen en sus decisiones de compra. Por ejemplo, Ana Flores puede escoger entre los papeles de ama de casa competente, mujer de carrera o espíritu libre (o los tres a la vez). Ella desempeña diversos papeles y la manera de combinarlos expresa su estilo de vida. Si se convirtiese en una fotógrafa profesional su estilo de vida cambiaría, lo que a su vez modificaría lo que compra y cómo lo compra.

Personalidad y autoconcepto Personalidad Características psicológicas exclusivas de las personas que conllevan respuestas relativamente consistentes y duraderas frente al entorno personal de cada uno.

La personalidad única de cada individuo influye en su comportamiento de compra. El término personalidad se refiere a las características psicológicas exclusivas que conllevan respuestas relativamente consistentes y duraderas frente al entorno personal de cada uno. La personalidad se suele describir en términos de rasgos como la confianza en uno mismo, el dominio, la sociabilidad, la autonomía, la defensa, la adaptabilidad y la agresividad. La personalidad puede resultar útil a la hora de analizar el comportamiento de compra de los consumidores para ciertas marcas o productos. Por ejemplo, los fabricantes de café han descubierto que los grandes bebedores de café suelen tener un alto grado de sociabilidad. Así, con el objetivo de atraer a más consumidores, Starbucks y otras cafeterías crean ambientes en los que los clientes se pueden relajar y pueden relacionarse al vapor de una taza de café caliente.

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Capítulo 6 Personalidad de marca Conjunto de rasgos de personalidad humanos que se atribuyen a una determinada marca.


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La idea es que las marcas también tienen personalidades, y los consumidores suelen escoger aquellas cuya personalidad mejor se ajusta a la suya. La personalidad de una marca es el conjunto de rasgos humanos de personalidad que se atribuyen a una marca en concreto. Un estudioso identificó cinco rasgos de personalidad de marcai23: 1.NSinceridad (con los pies en la tierra, honesto, sano y alegre). 2.NEmoción (osado, enérgico, imaginativo y al día). 3.NCompetencia (fiable, inteligente y de éxito). 4.NSofisticación (encantador de clase alta). 5.NResistencia (fuerte y amante de actividades al aire libre). El estudioso descubrió que un gran número de marcas conocidas se solía asociar muy frecuentemente con un rasgo particular. La “resistencia” de Levi’s, la “emoción” de MTV, la “competencia” de CNN y la “sinceridad” de Campbell. Por lo tanto, estas marcas atraen a personas con rasgos de personalidad similares. Muchos especialistas de marketing utilizan un concepto relacionado con la personalidad, el autoconcepto (también llamado autoimagen). La premisa básica del autoconcepto es que las posesiones de una persona contribuyen a su identidad y la reflejan, en pocas palabras: “somos lo que tenemos”. Por lo tanto, para entender el comportamiento de los consumidores, el especialista debe intentar entender primero la relación entre el autoconcepto de los consumidores y sus posesiones. Por ejemplo, el fundador de Barnes & Noble, la librería líder de EE.UU., apunta que las personas compran libros para reforzar su autoconcepto: Las personas tienen la idea equivocada de que lo que se hace con los libros es leerlos. Falso... Los consumidores compran libros por lo que la adquisición dice de ellos: gustos, educación, modernidad. Su objetivo es conectarse a sí mismos, o a los que regalan los libros con todos los demás refinados propietarios de las colecciones de Edgar Allan Poe o con los sensibles lectores de Virginia Woolf. El resultado es que se pueden vender libros como productos de consumo, con góndolas atractivas, carteles llamativos y haciendo hincapié en el glamour del libro, la modernidad del best seller y lo progre del autori24.

Factores psicológicos Las elecciones de compra de una persona se ven influidas por cuatro factores psicológicos principales: motivación, percepción, aprendizaje y creencias, y actitudes.

Motivación

Motivo Necesidad lo suficientemente apremiante como para hacer que la persona persiga su satisfacción.

Ya sabemos que Ana Flores está interesada en comprar una cámara, pero, ¿por qué? ¿Qué es lo que realmente busca? ¿Qué necesidad está intentando satisfacer? Cualquier persona tiene múltiples necesidades en cualquier momento. Algunas son biológicas, provenientes de estados de tensión como el hambre, la sed o el malestar, y otras son psicológicas, generadas por la necesidad de reconocimiento, aprecio o pertenencia. Una necesidad se convierte en un motivo cuando alcanza un nivel de intensidad suficiente. Un motivo es una necesidad lo suficientemente apremiante como para hacer que la persona persiga su satisfacción. Múltiples psicólogos han desarrollado teorías sobre la motivación humana. Dos de las más conocidas (la de Sigmund Freud y la de Abraham Maslow) tienen significados bastante diferentes para el análisis de consumo y el marketing. Sigmund Freud afirmaba que las personas no son conscientes de las fuerzas que en verdad definen su comportamiento. Pensaba que las personas reprimían multitud de impulsos a medida que crecían. Estos impulsos no llegaban nunca a eliminarse o a estar bajo control total, sino que emergían en los sueños, en lapsus linguae, en comportamientos neuróticos y obsesivos, y en último término, en psicosis. De este modo, Freud sugería que una persona no entiende del todo su motivación. Si Ana Flores quisiese comprar una cámara cara, ella podría describir el motivo como la búsqueda de un hobby o de una profesión. A un nivel más profundo, podría desear comprar la cámara para impresionar a otros con su talento creativo. Y a un nivel todavía más profundo podría buscar sentirse joven e independiente de nuevo al comprar la cámara.

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing El término estudio de motivación se refiere al estudio cualitativo diseñado para explorar los motivos ocultos y subconscientes del consumidor. Los investigadores de motivación recopilan información profunda de muestras limitadas de consumidores para descubrir los motivos más profundos que les han llevado a hacer sus selecciones de producto. Las técnicas varían desde completar frases, asociar palabras o interpretar manchas de tinta o tiras de cómic, hasta describir a los usuarios típicos de una marca o crear fantasías sobre marcas o situaciones de compra (véase Marketing en acción 6.2). Muchas empresas emplean equipos de psicólogos, antropólogos y otros sociólogos para realizar estos tests de motivación. Una agencia realiza de forma rutinaria estudios personales, como si de terapia se tratara, para desvelar el funcionamiento interno de la mente de los consumidores. Otra pide a los consumidores que describan sus marcas como animales o coches (Cadillacs contra Chevrolets) para poder evaluar el prestigio asociado con cada marca. Otra empresa pide a los consumidores que dibujen a los usuarios típicos de una u otra marca. En un caso, la agencia pidió a 50 participantes que esbozasen los compradores de dos preparados para tarta. Éstos reflejaban insistentemente a los consumidores de Pillsbury como abuelitas con delantal, mientras que dibujaban a los consumidores de Ducan Hines como mujeres esbeltas y modernas. Abraham Maslow, por su parte, intentó explicar por qué las personas se ven impulsadas por ciertas necesidades en momentos concretos. ¿Por qué una persona invierte tanto tiempo y energía en seguridad personal y otra en conseguir el aprecio de otros? La respuesta de Maslow es que las necesidades humanas están organizadas en una jerarquía, como muestra la Figura 6.4, las más apremiantes en la parte inferior, y las menos en la superior. Éstas incluyen necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de realización personal. Una persona intenta satisfacer las necesidades más importantes primero. Cuando esas necesidades están satisfechas, dejan de motivar a la persona, que a continuación intenta satisfacer las siguientes necesidades más importantes. Por ejemplo, las personas famélicas (necesidad fisiológica) no se interesan por los acontecimientos más recientes del mundo artístico (necesidad de realización personal), ni por cómo les ven o les aprecian otros (necesidad social o de estima), ni si quiera por respirar aire puro (necesidad de seguridad). Sin embargo, a medida que una necesidad importante se satisface entra en juego la siguiente necesidad. ¿Qué luz arroja la teoría de Maslow sobre el interés de Ana Flores en comprar una cámara? Podemos suponer que Ana ya ha satisfecho todas sus necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales, y que por lo tanto no motivan su interés por las cámaras. Este interés podría estar generado por una fuerte necesidad de más estima, o de realización personal (podría desear convertirse en una persona creativa y expresarse a través de la fotografía).

Percepción Una persona motivada está lista para la acción. El modo en que actúa una persona se ve influido por cómo percibe la situación. Todos aprendemos mediante el flujo de información que nos FIGURA 6.4 Jerarquía de necesidades de Maslow. Fuente: Motivation and Personality, de Abraham H. Maslow. Copyright © 1970 por Abraham H Maslow. Copyright 1954, 1987 por Harper & Row Publishers, Inc. Reproducido con el consentimiento de AddisonWesley Educational Publishers Inc. Véase también Barbara Marx Hubbard, “Seeking Our Future Potentials”, The Futurist, mayo 1998, págs 29-32.

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Marketing en acción 6.2 Investigación emotiva: psicoanalizando a los consumidores Los consumidores no suelen saber describir qué les lleva a actuar como actúan, o simplemente no pueden describirlo. Por esta razón, los investigadores de la motivación utilizan una serie de técnicas experimentales para descubrir las emociones y actitudes subyacentes de los consumidores hacia determinadas marcas o situaciones de compra. Estas técnicas, algunas veces extrañas, van desde test de asociación o interpretación de manchas de tinta hasta conocer las fantasías o los ideales de los consumidores sobre marcas y compras. Un escritor resume una sesión de estudio de la motivación de forma sarcástica como sigue: Buenos días, señoras y señores. Les hemos reunido aquí hoy para realizar una serie de estudios de consumo. Por favor, túmbense en los divanes, arrojen sus inhibiciones por la ventana y pasemos a hacer primero unos tests de asociación. En primer lugar, piensen en las marcas como si fuesen sus amigos. Imaginen que pueden hablar con su televisión. ¿Qué les diría la tele? ¿Qué responderían ustedes? Ahora piensen en su champú como si de un animal se tratase. ¡Vamos, no sean tímidos! ¿Sería un oso panda, o un león? ¿Una culebra o un gusano de seda? Para nuestro ejercicio final, sentémonos y empuñemos nuestros rotuladores mágicos. Dibujemos al usuario típico de mezcla para tartas. ¿Llevaría delantal o sería descuidada? ¿Traje de chaqueta o de can can? Estas técnicas proyectivas parecen algo tontorronas, pero cada vez más especialistas de marketing las utilizan para introducirse en la psiquis de los consumidores y desarrollar unas estrategias de marketing mejores. Por ejemplo, Shell Oil empleó la investigación de la motivación para intentar descubrir los motivos reales de una caída de ventas que duraba ya diez años: El director de publicidad empresarial de Shell Oil, Sixtus Oeschle, estaba desesperado. Durante meses, él y su equipo de investigación habían pene-

trado en la psiquis de los consumidores, y durante meses seguían con las manos vacías. “Probamos tests de memoria psicográfica, la terapia del sueño, etc.”, afirma. Y todo sin resultado alguno. En una ocasión a los entrevistados se les llegó a dar un pegote de arcilla y se les pidió que moldeasen figuras que expresasen sus sentimientos más profundos sobre Shell.

ductores hipnotizados. Parece que Shell se equivocó al pensar que las personas no empiezan a comprar gasolina hasta que tienen 16 años, y que, por lo tanto, no era necesario dirigirse a estos consumidores. “Ni siquiera aparecían en el radar de Shell”, se lamenta Oeschle. “Caímos en la cuenta de que deberíamos crear una buena imagen a los consumidores desde una edad temprana.”

Era el momento de probar algo radical, decidió Oeschle. Para conseguir un atractivo más potente para su marca de gasolina, Shell tendría que ir más allá, mucho más allá. Oeschle llamó a un investigador especializado en terapias de grupo con hipnosis. Los resultados dejarían boquiabiertos a los más escépticos. “Tengo que decir que fue algo verdaderamente fascinante”, afirma Oeschle. “Todo era increíble hasta la frase: ‘Cuénteme su primera experiencia en una gasolinera’.” Los entrevistados estaban teniendo flashbacks de verdad, estaban yendo a ese momento. “Decían ‘tenía tres años y medio, e iba en el asiento trasero del Chrevrolet nuevo de mi padre’ y realmente les parecía que fuese ayer. Me quedé de piedra.”

Del mismo modo, DaimlerChrysler utilizó una gran dosis de estudios de motivación para crear un nuevo y exitoso concepto de automóvil.

Sin embargo, el salto decisivo llegó cuando los entrevistados se despertaron de la hipnosis. “Cuando les preguntamos qué distribuidor de gasolina preferían en la actualidad, lo que me dejó de una pieza fue que sus respuestas estaban vinculadas a las experiencias de su juventud”, afirma Oeschle. Una voluntaria respondió que ella siempre intentaba echar gasolina en Texaco. “Le preguntamos por qué, y afirmó no saberlo. Dijo algo así como ‘supongo que Texaco me da buenas vibraciones’”, relata Oeschle. Ella era la que hablaba de la pequeña de tres años y medio que iba en el asiento trasero del Chevrolet nuevo de su padre. Shell diseña en la actualidad nuevos enfoques de marketing basados en las opiniones recabadas de grupos de con-

Hace unos años DaimlerChrysler se propuso crear el “coche fantástico”, el “líder del segmento” que traspasaría cualquier barrera de edad o de renta hasta llegar al subconsciente de los consumidores. Esto suponía que tendrían que hacer algo más que las típicas dinámicas de grupo. Así, DaimlerChrysler contrató al psicólogo Clothaire Rapaille para descubrir los sentimientos más ocultos de los consumidores. La premisa subyacente era: los productos que adquirimos forman parte de un todo. “Cuanto más aprendemos sobre cultura estadounidense, más entendemos cómo los coches encajan en nuestra psiquis y en nuestro esquema de vida general”, afirma David Bostwick, director de investigaciones comerciales de DaimlerChrysler. En lugar de desarrollar las tradicionales dinámicas de grupo, Rapaille utilizó un método conocido como “investigación arquetípica”. Los participantes se tumbaban en suaves esterillas, escuchaban música relajante y realizaban asociaciones libres en la oscuridad. Según Bostwick, esto recrea la misma actividad cerebral que se produce nada más despertarse de un sueño. “Se trata de una actividad cerebral muy concreta, que nos permite acceder a alguno de esos pensamientos inconscientes”. Cuando las luces se encendieron de nuevo, Rapailles había descubierto que

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los estadounidenses son emprendedores, individualistas, amantes de la libertad e inventivos (pero también infantilones e indulgentes consigo mismos). Lo que resulta más importante es que descubrió que muchos sentían punzadas de nostalgia. En estos tiempos que corren de complejidad y desarraigo, los conductores echan de menos los buenos tiempos en los que todo parecía más sencillo y más seguro, y en los que todos parecían estar más contentos consigo mismos. “Esto nos descubrió que las personas estaban buscando algo que les protegiese por fuera, pero que les ofreciese confort en el interior. Así que se lo hicimos saber a nuestro equipo de diseño”, relata Bostwick.

grupo sobre ruedas, una encarnación real en cromo y metal de la voluntad popular”. Su aspecto nostálgico y su exterior protector, combinado con un interior adecuado y muy funcional inspira una reacción emocional en todos nosotros. En sólo dos años tras su lanzamiento, los consumidores estadounidenses habían comprado más de 225.000 PT Cruisers. “No pretendíamos crear un mercado”, afirma Bostwick honestamente. “Lo único que hicimos fue, en primer lugar, ver qué tenían en la cabeza los consumidores. El vehículo hace un viaje en el tiempo, pero no a una fecha concreta del pasado, sino a un momento en el que el consumidor se siente bien.”

El resultado: PT Cruiser, el fantástico éxito de estilo retro de DaimlerChrysler. El Wall Street Journal lo describe como “en parte, coche de gangster de los años 20; en parte, señor de las carreteras de los 50; en parte, taxi londinense”. Lo que es cierto es que el PT Cruiser es lo que llama un analista “una dinámica de

Algunos especialistas de marketing afirman que los estudios de motivación no son más que paparruchas. Sin embargo, como en el caso de Shell y DaimlerChrysler, muchas empresas están ahondando en el inconsciente de los consumidores. “Estas tácticas han sido acogidas con los brazos abiertos hasta por los capitanes del

Percepción Proceso mediante el cual las personas seleccionamos, organizamos e interpretamos información para crear una imagen significativa del mundo.

sector más rudos y potentes”, afirma un analista. En empresas como Kraft, CocaCola, Procter & Gamble y DaimlerChrysler, los consultores más apreciados no vienen de consultoras tradicionales como McKinsey, sino de empresas de consultoría con nombres como Descubrimientos arquetípicos, PsicoLógica y Soluciones Semióticas. Referencias: Ejemplos adaptados de Ruth Shalit, “The Return of the Hidden Persuaders”, Salon Media, 27 de septiembre de 1999, online en www.salon.com. Véase también Annetta Miller y Dody Tsiantar, “Psyching Out Consumers”, Newsweek, 27 de febrero de 1989, págs. 46-47; Gerry Khermouch, “Consumers in the Mist”, Business Week, 26 de febrero de 2001, págs. 92-94; Alison Stein Wellner, “Research on a Shoestring”, American Demographics, abril de 2001, págs. 38-39; Phil Patton, “Car Shrinks”, Fortune, 18 de marzo de 2002, págs. 187-190; y “PT Cruiser”, Journal of Business and Design, online en la página web de Corporate Design Foundation www.cdf.org, junio de 2002.

entra por los cinco sentidos: vista, oído, olfato, gusto y tacto. Sin embargo, cada uno de nosotros recibe, organiza e interpreta esta información sensorial de forma individual. La percepción es el proceso mediante el cual las personas seleccionamos, organizamos e interpretamos información para crear una imagen significativa del mundo. Las personas pueden recibir diferentes percepciones a partir de los mismos estímulos a través de tres procesos perceptivos: atención selectiva, distorsión selectiva y retención selectiva. Cada día, las personas estamos expuestas a una gran cantidad de estímulos. Por ejemplo, un analista calcula que estamos expuestos a unos 5.000 anuncios diariosi25. Resulta imposible para una persona el prestar atención a todos estos estímulos. La atención selectiva (tendencia de una persona a cribar la mayor parte de la información a la que está expuesta) hace que los especialistas de marketing tengan que trabajar de forma especial para captar la atención de los consumidores. Incluso los estímulos a los que se presta atención pueden no trasmitir lo deseado. Cada persona almacena la información entrante dentro del marco mental de referencia que posee. La distorsión selectiva se refiere a la tendencia de las personas a interpretar la información de modo que ésta ratifique sus creencias existentes. Ana Flores puede haber oído a un vendedor mencionar ventajas y desventajas de una cámara de la marca de la competencia. Como ella ya conoce Nikon, puede que distorsione esta información para concluir que Nikon es una cámara de mejor calidad. La distorsión selectiva obliga a los especialistas de marketing a entender la forma de pensar de los consumidores, y cómo ésta influirá en su interpretación de la publicidad o de la información de ventas. Las personas también suelen olvidar mucho de lo que aprenden. Suelen retener aquella información que refrenda sus opiniones y creencias. Gracias a la retención selectiva, Ana probablemente recordará las ventajas de la cámara Nikon y olvidará las de la competencia. Los especialistas de marketing tienen que esforzarse sobremanera para conseguir trasmitir sus mensajes debido a la atención, distorsión y retención selectivas. Esto explica por qué los especialistas de marketing utilizan la repetición y el drama al enviar sus mensajes al mercado.

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Resulta interesante que aunque casi todos los especialistas de marketing se preocupan de si los consumidores percibirán sus ofertas correctamente, a algunos consumidores les preocupa verse influidos por algunos mensajes de marketing sin apenas darse cuenta, mediante lo que se denomina publicidad subliminal. En 1957, un investigador anunció que habían aparecido frases como “Coma palomitas” o “Beba Coca-Cola” en una pantalla de un cine de Nueva Jersey cada cinco segundos durante 1/300 de segundo. Aunque los espectadores no reconocían conscientemente estos mensajes, los absorbieron inconscientemente y compraron un 58% más de palomitas y un 18% más de Coca-Cola. De pronto, tanto los grupos de protección de consumidores como los publicistas se interesaron especialmente en la percepción subliminal. Algunos se quejaron de que con esta práctica se les estaba lavando el cerebro, y fue ilegalizada en California y Canadá. Aunque este investigador admitió más tarde haberse inventado los datos, este aspecto sigue latente. Algunos consumidores siguen temiendo que se les esté manipulando con mensajes subliminales. Muchos estudios realizados por psicólogos e investigadores de consumo han descubierto que no existe ningún vínculo entre los mensajes subliminales y el comportamiento de los consumidores. Resulta que la publicidad subliminal no cuenta con el poder que le atribuyen sus detractores. La mayoría de los anunciantes se burlan de la idea de que existe una conspiración de un sector cuyo fin consiste en manipular a los consumidores mediante mensajes “invisibles”. Aprendizaje Cambios de comportamiento generados por la experiencia.

Aprendizaje Cuando las personas actúan, aprenden. El aprendizaje consiste en los cambios de comportamiento generados por la experiencia. Los teóricos del aprendizaje afirman que casi todo el comportamiento humano es aprendido. El aprendizaje tiene lugar mediante la conjunción de impulsos, estímulos, claves, respuestas y refuerzos. Ya habíamos visto que Ana Flores sentía un impulso por la realización personal. Un impulso es un fuerte estímulo interno que llama a la acción. Un instinto se convierte en motivo cuando se dirige hacia un objeto estímulo, que en este caso es una cámara fotográfica. La respuesta de Ana a la idea de comprar una cámara se ve condicionada por las claves del entorno. Las claves son estímulos menores que determinan cuándo, cómo, y dónde responde la persona. El ojear cámaras en un escaparate, prestar atención a una oferta especial o recibir el apoyo de su marido son claves que pueden influir en la respuesta de Ana a su interés por adquirir una cámara. Supongamos que Ana compra la cámara Nikon. Si su experiencia es gratificante, probablemente utilizará la cámara una y otra vez, y así se reforzará su respuesta a las cámaras. La próxima vez que compre una cámara, unos binoculares, o algún producto similar, es muy probable que busque productos Nikon. El significado práctico para los especialistas de marketing de la teoría del aprendizaje es que pueden generar demanda para un producto concreto asociándolo con fuertes impulsos, utilizando claves de motivación y ofreciendo refuerzos positivos.

Creencias y actitudes Creencia Pensamiento descriptivo de una persona sobre algo.

Actitud Evaluaciones, tendencias y sentimientos positivos o negativos, más o menos consistentes, respecto de un objeto o de una idea.

Al actuar y aprender, las personas adquieren creencias y actitudes. Éstas, a su vez, influyen en su comportamiento de compra. Una creencia es un pensamiento descriptivo que una persona tiene sobre algo. Ana Flores puede creer que una cámara Nikon hace unas fotos magníficas, que soporta el uso continuado y que cuesta 350 dólares. Estas creencias pueden estar basadas en el conocimiento real, en la opinión o en la fe, y pueden conllevar o no una carga emocional. Por ejemplo, la creencia de Ana Flores de que una cámara Nikon es pesada podría (o no) influir en su decisión. Los especialistas de marketing están muy interesados en las creencias que elaboran las personas sobre productos y servicios específicos, porque esas creencias constituyen la imagen del producto o de la marca que influye en el comportamiento de compra. Si algún consumidor tiene creencias incorrectas y evita la compra, el especialista de marketing deberá lanzar una campaña para corregirlas. Las personas tienen actitudes sobre religión, política, vestimenta, música, comida... prácticamente sobre todo. Una actitud describe las valoraciones, los sentimientos y las tendencias más o menos consistentes respecto de un objeto o de una idea. Las actitudes hacen que a la gente le guste o disguste algo, o que pasen de gustar a no gustar. De este modo, Ana Flores podría presentar actitudes como “hay que comprar lo mejor”, “los japoneses fabrican los mejores produc-

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing tos del mundo” o “la creatividad y la autoexpresión son algunas de las cosas más importantes del mundo”. De este modo, una cámara Nikon se ajustaría a las actitudes existentes de Ana. Las actitudes son difíciles de cambiar. La actitud de un individuo encaja dentro de un patrón, y cambiarla puede significar ajustar muchas otras. Por eso, las empresas suelen intentar encajar sus productos en actitudes existentes en lugar de intentar cambiar las distintas actitudes. Por supuesto, existen excepciones en las que el gran coste de intentar cambiar una actitud conlleva beneficios astronómicos: En 1994, el consumo de leche llevaba 20 años en descenso. La percepción general era que la leche no era sana, estaba pasada de moda, sólo era para niños y sólo sabía bien con galletas y café. Para rebatir estas ideas, el National Fluid Milk Processors Education Program (MilkPEP) inició una campaña en la que celebridades como Cindy Crawford, Danny DeVito, Patrick Ewing e Ivana Trump aparecían con un “bigote”. blanco, puesto que acababan de beber leche. El anuncio decía: “Leche, ¿dónde está tu bigote?”. La campaña no sólo tuvo una gran aceptación popular, sino que además tuvo un gran éxito: no sólo acabó con la caída del consumo lácteo sino que, de hecho, el consumo de leche aumentó. La campaña sigue en marcha. Aunque en un principio el público objetivo eran las mujeres de entre 20 y 30 años, la campaña se ha extendido a otros mercados y se ha ganado el estado de culto entre los adolescentes, para las delicias de sus padres. Los adolescentes coleccionan los anuncios impresos en los que aparecen celebridades desde estrellas del panorama musical como Hanson y LeAnn Rimes, supermodelos como Tyra Banks, la rana Gustavo, y Garfield, hasta ídolos del deporte como Mark McGwire, Jeff Gordon, Pete Sampras, Mia Hamm y Venus y Serena Williams. Gracias a esta popularidad entre los adolescentes, el sector lechero también está promoviendo el consumo de leche con esfuerzos de marketing elementales. Por ejemplo, no hace mucho patrocinó un evento promocional de viajes en el que un camión de nueve metros convierte su parte trasera en un escenario parecido a Manhattan’s Times Square. Allí, los adolescentes pueden escuchar música y participar en una audición de 15 segundos en un escenario artificial del programa “Total Request Live” de MTV. También pueden participar en un concurso para aparecer en la revista Rolling Stone con un bigote de leche. En el camión se anima a los jóvenes a beber leche en lugar de refrescos, y se les invita a firmar una solicitud para reducir la “deuda de calcio” nacionali26. Ahora ya podemos apreciar la cantidad de fuerzas que influyen en el comportamiento de los consumidores. La elección de los consumidores es el resultado de una interacción compleja de factores culturales, sociales, personales y psicológicos.

Tipos de comportamiento de compra Los comportamientos de compra son muy distintos si se trata de comprar un tubo de pasta de dientes, una raqueta de tenis, una cámara digital o un coche nuevo. Las decisiones más complejas suelen conllevar más personas implicadas en la compra y más reflexión por parte del comprador. La Figura 6.5 muestra los tipos de comportamientos de compra de los consumidores en función de la implicación del comprador y del grado de diferencias entre las distintas marcasi27.

Comportamiento complejo de compra Comportamiento de compra de los consumidores en situaciones de gran implicación y de diferencias significativas entre marcas.

Comportamiento complejo de compra Los consumidores presentan un comportamiento complejo de compra cuando tienen un alto grado de implicación en la compra y perciben diferencias significativas entre marcas. Los consumidores pueden implicarse ampliamente cuando el producto es caro, presenta riesgos, su compra no es frecuente o expresa mucho del propio comprador. Normalmente, el consumidor tiene que estudiar mucho la categoría de productos. Por ejemplo, el comprador de un computador personal puede no saber qué atributos debe tener en cuenta. Muchas características no tienen un significado real: “Pentium chip”, “super resolución VGA” o “megas de RAM”.

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FIGURA 6.5 Cuatro tipos de comportamiento de compra. Fuente: Adaptación de Henry Assael, Consumer Behavior and Marketing Action (Boston: Kent Publishing Company, 1987), pág. 87. Copyright © por Wadsworth, Inc. Reproducido con el consentimiento de Kent Publishing Company, departamento de Wadsworth, Inc.

El comprador pasará por un proceso de aprendizaje, primero desarrollando creencias acerca del producto, a continuación actitudes, y finalmente realizando una elección de compra reflexiva. Los especialistas de marketing de productos de alta implicación deben entender el comportamiento de recopilación de información y de valoración de los consumidores de alta participación. Deben ayudar a los compradores a conocer los atributos de sus productos y la importancia de los mismos. Necesitan diferenciar las características de sus marcas utilizando medios impresos y textos largos para describir sus beneficios y motivar a los vendedores de los establecimientos y a los amigos del comprador para influir en la decisión final de marca.

Comportamiento de compra reductor de disonancias Comportamiento de compra de los consumidores en situaciones de gran implicación y de diferencias mínimas entre marcas.

Comportamiento habitual de compra Comportamiento de compra de los consumidores en situaciones de baja implicación y diferencias apenas apreciables entre las marcas.

Comportamiento de compra reductor de disonancias El comportamiento de compra reductor de disonancias tiene lugar cuando los consumidores se implican en una compra cara, poco frecuente o arriesgada, pero no aprecian apenas diferencias entre las marcas. Por ejemplo, los consumidores que compran la moqueta para la casa se ven envueltos en una decisión de gran implicación puesto que la moqueta es cara y dice mucho del comprador. A pesar de eso, los compradores pueden percibir que todas las marcas de moquetas en un intervalo de precio determinado son iguales. En este caso, como las diferencias de marca percibidas son mínimas, los compradores pueden dar unas vueltas por las tiendas para ver cuál es la oferta y comprar rápidamente. Principalmente responden a un buen precio o a la conveniencia de una compra. Después de la compra, los consumidores pueden experimentar lo que se conoce como disonancia postcompra (malestar posterior a la compra) cuando aprecian ciertas desventajas de la moqueta adquirida o escuchan opiniones favorables sobre marcas que rechazaron. Para contrarrestar esta disonancia, las comunicaciones del especialista de marketing deben corroborar la calidad del producto elegido y contribuir a la tranquilidad de los consumidores con respecto a sus elecciones de marca.

Comportamiento habitual de compra El comportamiento habitual de compra tiene lugar en situaciones de baja implicación por parte del consumidor y de diferencias mínimas entre marcas. Tomemos como ejemplo la sal. Los consumidores no se implican prácticamente con esta categoría de productos: simplemente van a la tienda y buscan una marca. Si se ciñen a una marca es más por costumbre que por una alta fidelidad de marca. Los consumidores parecen tener una implicación menor cuanto menor es el coste del producto y más frecuente es su compra. En estos casos, el comportamiento del consumidor no pasa por la secuencia típica creencia-actitud-comportamiento. Los consumidores no buscan insistentemente información sobre las marcas, no valoran las características de cada marca y no toman decisiones de peso sobre qué marca adquirir. Más bien, lo que hacen es recibir información de forma pasiva cuando ven la televisión o leen revistas. La repetición de los anuncios crea lo que se llama familiaridad de marca en lugar de convicción de marca. Los consumidores no adoptan actitudes firmes frente a

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing una marca: la escogen porque les resulta familiar. Como no tienen una alta implicación con el producto, los consumidores no evalúan su elección ni si quiera después de la compra. Así, el proceso de compra conlleva creencias que se crea el consumidor mediante el aprendizaje, seguido del comportamiento de compra, que puede o no culminar con una evaluación de la compra. Como los compradores no están consagrados a ninguna marca, los especialistas de marketing de productos que requieren poca implicación por parte del comprador y que no se diferencian apenas de la competencia, suelen utilizar promociones de ventas y de precio para estimular la prueba del producto. Los símbolos visuales y la imaginería son de suma importancia porque se pueden recordar fácilmente y se pueden asociar con la marca. Las campañas publicitarias suelen incluir una gran repetición de mensajes de corta duración. La televisión suele ser en estos casos más eficaz que los anuncios impresos, puesto que conlleva menos implicación y es más apropiada para el aprendizaje pasivo. La planificación publicitaria se debe basar en la teoría del condicionamiento clásico, en la que los consumidores identifican un determinado producto por un símbolo que se asocia repetidamente al mismo.

Comportamiento de búsqueda de variedad Comportamiento de compra de los consumidores en situaciones de baja implicación y grandes diferencias entre marcas.

Comportamiento de búsqueda de variedad Los consumidores presentan un comportamiento de búsqueda de variedad en situaciones de poca implicación por parte del consumidor pero de diferencias significativas entre marcas. En estos casos, los consumidores suelen cambiar de marca con frecuencia. Por ejemplo, cuando un consumidor compra galletas, puede que tenga alguna creencia, que compre las galletas sin demasiada evaluación previa, y que valore su adquisición durante el consumo. Pero la próxima vez, el consumidor probablemente escogerá otra marca para huir de la monotonía o simplemente por probar algo nuevo. El cambio de marca suele ocurrir más por afán de variedad más que por insatisfacción. La estrategia de marketing para estas categorías de productos varía entre la marca líder y las marcas secundarias. La marca líder del mercado intentará fomentar la compra frecuente acaparando espacio en las góndolas, cerciorándose de que éstas estén bien repletas, y emitiendo anuncios con alta frecuencia para recordar a los consumidores sus productos. El resto de las marcas tendrán que potenciar la búsqueda de variedad rebajando los precios con promociones, cupones, muestras gratuitas y publicidad que alegue razones para probar algo nuevo.

El proceso de decisión de compra Ahora que ya hemos visto qué factores afectan a los compradores, es el momento de estudiar cómo los consumidores toman decisiones de compra. La Figura 6.6 muestra cómo el proceso de decisión de compra consta de cinco fases: identificación de la necesidad, búsqueda de información, evaluación de alternativas, decisión de compra y comportamiento postcompra. Evidentemente, el proceso comienza mucho antes de la compra como tal, y continúa hasta mucho después. Los especialistas de marketing se deben concentrar en el proceso completo en lugar de en la decisión de compra exclusivamente. Según el gráfico, los consumidores superan las cinco fases para cada compra. Sin embargo, en compras rutinarias los consumidores suelen saltarse alguna de las fases o invertir su orden. Una mujer que compra su pasta de dientes habitual identificará la necesidad y pasará inmediatamente a la decisión de compra, saltándose la búsqueda de información y la valoración. A pesar de esto, utilizaremos el modelo de la Figura 6.6 porque refleja todas las consideraciones del consumidor cuando se enfrenta a una situación de compra nueva y compleja.

FIGURA 6.6 Proceso de decisión de compra.

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Capítulo 6 Identificación de la necesidad Primera fase del proceso de decisión de compra, en la que el comprador identifica la necesidad o el problema.


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Identificación de la necesidad El proceso de compra comienza con la identificación de la necesidad: el comprador se da cuenta de su problema o necesidad. La necesidad puede estar provocada por estímulos internos, cuando una de las necesidades humanas normales (hambre, sed, sexo) alcanza un determinado nivel en el que se convierte en impulso. También pueden estar desencadenadas por estímulos externos. Ana Flores puede haber sentido la necesidad de una nueva afición cuando la temporada más ocupada de su trabajo se ha relajado un poco, y ha pensado en comprar una cámara fotográfica después de haber hablado con un amigo sobre fotografía o de haber visto un anuncio publicitario. En esta fase, el especialista de marketing debe estudiar a los consumidores para descubrir qué tipos de necesidades o problemas podrían aparecer, cuál es la causa, y cómo llevan al consumidor a un producto concreto.

Búsqueda de información Búsqueda de información Fase del proceso de decisión de compra en la que se suscita el interés del comprador por obtener más información (puede ocurrir únicamente aumentando la atención o mediante una búsqueda activa de información).

Evaluación de alternativas Fase del proceso de decisión de compra en el que el consumidor utiliza la información para evaluar las diferentes alternativas de marca dentro del conjunto de su elección.

Un consumidor interesado puede o no buscar más información. Si el impulso del consumidor es fuerte y tiene a mano el producto que puede satisfacer su impulso, muy probablemente lo comprará. Si no, el consumidor conservará la necesidad en la memoria o llevará a cabo una búsqueda de información relativa a la necesidad. Probablemente, Ana Flores prestará más atención a los anuncios de cámaras, a los aparatos de sus amigos y a las conversaciones sobre el tema. O, de forma activa, buscará material de lectura, preguntará a amigos y recopilará información de cualquier otro modo. La cantidad de búsqueda que realice dependerá de la fuerza de su impulso, de la información inicial, de la disponibilidad de la información adicional, del valor de la misma y de la satisfacción que obtenga con la búsqueda. El consumidor puede recabar información de diversas fuentes. Entre éstas se incluyen fuentes personales (familia, amigos, vecinos, conocidos), fuentes comerciales (publicidad, vendedores, distribuidores, envases, expositores), y fuentes experimentales (manejo, examen y utilización del producto). La influencia relativa de estas fuentes de información varía en función del producto y del comprador. Generalmente, casi toda la información que recibe el consumidor proviene de fuentes comerciales (las que controla el especialista de marketing). Sin embargo, las más eficaces son las personales. Las fuentes comerciales suelen informar al comprador, pero las personales suelen legitimar o evaluar los productos. Las personas suelen pedir consejo a otros (amigos, parientes, conocidos, profesionales) sobre determinados productos o servicios. Así, a las empresas les interesa sobremanera crear estas fuentes del boca a boca, que presentan dos ventajas clave. En primer lugar, son convincentes: el boca a boca es el único método promocional de consumidores, por consumidores, y para consumidores. Contar con clientes fieles y satisfechos que alardeen de hacer negocios con uno es el sueño de todo empresario. Los clientes satisfechos no sólo son compradores recurrentes sino que además son vallas publicitarias andantes y parlantes. En segundo lugar, el coste es bajo. Mantener el contacto con clientes satisfechos y convertirles en creadores del boca a boca supone un coste relativamente bajo para la empresai28. A medida que se obtiene más información se incrementan la conciencia y el conocimiento del consumidor sobre las marcas existentes y sus características. En su búsqueda de información, Ana Flores ha conocido las marcas existentes. Además, esta información le ha ayudado a descartar ciertas marcas de su elección. Una empresa debe diseñar su marketing mix para que los compradores potenciales sean conscientes de sus marcas y las conozcan. Por lo tanto, debe identificar cuidadosamente las fuentes de información de los consumidores y evaluar la importancia de cada una de ellas.

Evaluación de alternativas Ya hemos visto cómo el consumidor utiliza la información para llegar a un conjunto final de decisiones de marca. ¿Cómo escoge el consumidor entre las marcas alternativas? El especialista de marketing debe conocer la evaluación de alternativas, es decir, la forma en que el consumi-

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing dor procesa la información para llegar a las elecciones de marca. Desafortunadamente, los consumidores no utilizan un proceso único y simple de evaluación en todas las situaciones de compra, sino que en cada situación convergen varios procesos de evaluación. El consumidor llega a adoptar ciertas actitudes respecto a las distintas marcas mediante procedimientos de evaluación. Cómo se evalúan las alternativas de compra depende de cada consumidor individual y de la situación de compra concreta. En algunos casos, los consumidores utilizan cálculos meticulosos y sentido común. Otras veces, los mismos consumidores llevan a cabo evaluaciones ínfimas o inexistentes, y compran de forma impulsiva basándose en la intuición. Algunas veces, los consumidores toman sus decisiones de compra por sí solos, y otras recurren a amigos, guías de consumo o vendedores en busca de consejo. Imaginemos que Ana Flores hubiese reducido las opciones a cuatro cámaras, y que persigue fundamentalmente cuatro atributos: calidad de imagen, facilidad de uso, dimensiones de la cámara y precio. Ana ha adquirido creencias sobre la relación entre cada cámara y los atributos que busca. Evidentemente, si una cámara presentase una relación ideal con todos estos atributos, podríamos vaticinar que Ana la compraría. Sin embargo, las marcas tienen un atractivo diverso. Ana podría basar su decisión en un único atributo, y así su elección sería fácil de predecir. Si ante todo buscase calidad de imagen, Ana se decantará por la cámara que mejor resolución presentase. Sin embargo, la mayoría de los compradores evaluarán varios atributos, dándole a cada uno una importancia distinta. Si supiésemos la importancia que le da Ana a cada uno de los cuatro atributos que persigue, podríamos predecir su elección de forma más fiable. Los especialistas en marketing deben estudiar a los compradores para descubrir cómo valoran en realidad las alternativas de las marcas. Si supiesen qué procesos de evaluación tienen lugar, podrían tomar medidas para influir en la decisión de los compradores.

Decisión de compra Decisión de compra Decisión del comprador sobre la marca que desea adquirir.

En la fase de evaluación, el consumidor elabora una clasificación de las marcas y se forma intenciones de compra. Normalmente, la decisión de compra del consumidor consistirá en adquirir la marca preferida, pero existen dos factores que se pueden interponer entre la intención de compra y la decisión de compra. El primero es la actitud de los otros. Si el marido de Ana Flores cree verdaderamente que Ana debería comprar la cámara más barata, las posibilidades de que adquiera una cámara más costosa serán menores. Por otra parte, también confluyen los factores de situación imprevistos. El consumidor podría formarse una intención de compra en base a factores como ingresos previstos, precio previsto y beneficios previstos del producto. Sin embargo, se pueden dar situaciones imprevistas que modifiquen la intención de compra. Ana Flores podría perder su empleo, otra compra podría requerir más urgencia, algún amigo podría informarle de su decepción respecto de su cámara favorita, o algún competidor podría rebajar el precio. Así vemos cómo las preferencias e incluso las intenciones de compra no siempre conducen a una elección de compra real.

Comportamiento postcompra Comportamiento postcompra Etapa del proceso de decisión de compra en la que los consumidores toman medidas posteriores a la compra en función de su grado de satisfacción.

El trabajo del especialista de marketing no concluye cuando se compra un producto. Tras la adquisición del producto el consumidor estará satisfecho o insatisfecho con el mismo, lo que provocará un comportamiento postcompra de sumo interés para el especialista. ¿Qué determina si un comprador está satisfecho con su compra? La respuesta reside en la relación entre las expectativas del consumidor y el resultado percibido del producto. Si el producto no satisface las expectativas del consumidor, éste no quedará satisfecho; si las satisface, el consumidor quedará satisfecho; si las supera, el consumidor quedará encantado. Cuanto mayor es la brecha entre las expectativas y los resultados, mayor es la insatisfacción del cliente. Esto supone que los vendedores deben hacer afirmaciones que realmente representen los resultados del producto de modo que los compradores queden satisfechos. Algunos vendedores pueden, incluso, infravalorar los resultados del producto para disparar la satisfacción del cliente con el mismo. Por ejemplo, la fuerza de ventas de Boeing tiende a ser precavida a la hora

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Disonancia cognitiva Malestar del comprador provocado por un conflicto postcompra.


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de calcular los beneficios de la aeronave. Casi siempre suelen infravalorar el consumo de combustible (suelen prometer un 5% de ahorro que casi siempre es del 8%). De este modo, los clientes quedan encantados al obtener un resultado mejor de lo esperado, compran de nuevo y, además, relatan a otros clientes potenciales que Boeing cumple todas sus promesas. Casi todas las compras provocan una disonancia cognitiva, o malestar debido al conflicto postcompra. Tras la compra, los consumidores están satisfechos con los beneficios de la marca escogida y están contentos por poder evitar las desventajas de las otras marcas que han rechazado. Sin embargo, cualquier compra conlleva un compromiso. Los consumidores se sienten inseguros porque también han adquirido las desventajas de la marca escogida y han rechazado los beneficios del resto de marcas. De este modo, los consumidores sienten al menos una ligera disonancia postcompra con cada adquisicióni29. ¿Por qué resulta tan importante satisfacer al cliente? Porque las ventas de una empresa provienen de dos grupos fundamentales: clientes nuevos y clientes antiguos. Normalmente cuesta más atraer a clientes nuevos que conservar a los existentes, y la mejor manera de conseguir conservarlos es mantenerles contentos. La satisfacción del cliente es la clave para construir relaciones duraderas con los clientes, para conservar y aumentar la cartera de clientes y para beneficiarse de todo el valor de vida de cliente de los clientes. Los clientes satisfechos compran reiteradamente el mismo producto, hablan maravillas sobre él, prestan menos atención a las marcas de la competencia y a su publicidad, y compran otros productos de la misma empresa. Muchas empresas van más allá de satisfacer simplemente las expectativas de sus clientes y persiguen que éstos resulten encantados. Un cliente no satisfecho responde de manera muy diferente. Mientras que de media un cliente satisfecho relata a tres personas sus buenas experiencias con un producto, un cliente insatisfecho relata su experiencia a once personas. De hecho, un estudio ha revelado que aproximadamente el 13% de las personas que han tenido algún problema con una organización se quejan de ello a más de veinte personasi30. Resulta por tanto evidente que el boca a boca va mucho más rápido con las malas noticias que con las buenas, de modo que puede deteriorar la actitud de los consumidores sobre de una empresa y sus productos muy rápidamente. En consecuencia, una empresa debe medir la satisfacción del cliente regularmente. No puede simplemente confiar en que los clientes insatisfechos le remitirán sus quejas voluntariamente. Aproximadamente el 96% de éstos nunca informan a la empresa de su problema. Las empresas deben establecer sistemas que animen a los clientes a quejarse (véase Marketing en acción 6.3). De este modo, la empresa puede saber cómo está funcionando y cómo puede mejorar. La empresa 3M afirma que aproximadamente dos tercios de las ideas de sus nuevos productos nacieron a raíz de escuchar los comentarios de los clientes. Pero escuchar no es suficiente: la empresa debe responder de forma constructiva a las quejas que reciba. Gracias al estudio del proceso de decisión de compra en general, los especialistas de marketing también pueden encontrar formas de ayudar a los consumidores a seguir este proceso. Por ejemplo, si los consumidores no compran un nuevo producto porque no sienten la necesidad de adquirirlo, pueden lanzar mensajes publicitarios para desencadenar esta necesidad y mostrar cómo el producto puede resolver los problemas de los consumidores. Si los consumidores conocen el producto pero no lo compran porque tienen actitudes negativas hacia el mismo, el especialista de marketing debe encontrar la manera de, bien cambiar el producto, bien cambiar la percepción de los consumidores sobre el mismo.

El proceso de decisión de compra para productos nuevos Producto nuevo Cualquier bien, servicio o idea que los consumidores perciben como nuevo.

Ya hemos estudiado las fases que atraviesan los compradores cuando tratan de satisfacer una necesidad. Puede que lo hagan de forma rápida o lenta, o que inviertan el orden de algunas fases: depende de la naturaleza del comprador, del producto y de la situación de compra. A continuación estudiaremos cómo enfocan los compradores la adquisición de productos nuevos. Un producto nuevo es cualquier bien, servicio o idea que los consumidores perciben como nuevo. Puede haber estado en el mercado una temporada, pero lo interesante es saber

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Marketing en acción 6.3 ¿Algún problema?: ¡Llámemos, mándenos un fax, un email, o chatee con nosotros! cinco llamadas a esta línea la realiza un hombre. El Centro de respuestas de General Electric puede que sea el sistema de llamada gratuita más extenso de EE.UU. Atiende más de tres millones de llamadas al día, y sólo el 5% son quejas. En el núcleo del sistema está la gigante base de datos que ofrece a los responsables del servicio acceso instantáneo a más de un millón de respuestas sobre 8.500 modelos de 120 líneas de producto. El centro recibe algunas llamadas poco corrientes, como la de un submarino de Connecticut que llamó solicitando ayuda para reparar un motor. A pesar de todo, según GE, sus empleados resuelven el 90% de las quejas o dudas en la primera llamada, y aquellos consumidores que presentan una queja por teléfono se vuelven todavía más fieles a GE. La empresa ha establecido dos centros de respuestas online (www. ge.oac y www.geappliances.com/ geac) para ayudar a los consumidores a obtener información de productos y servicios, resolver problemas con productos, localizar vendedores, e incluso repartir citas para reparaciones. Las empresas como Famous Smoke Shop entienden sus centros de llamadas como una herramienta no sólo para gestionar las quejas sino también para sacar el máximo provecho 1-800 Flowers, que responden a preguntas y “lanzan” páginas al navegador del cliente. En el futuro, la tecde cada interacción con el cliennología interactiva y de imagen permitirá a los consumidores ver a los vendedores, e incluso hablar con te. Por ejemplo, cada vez que la ellos, a través de las pantallas del computador. entusiasta de los puros Cara Biden ha llamado a Famous Smoke Shop en busca de los puros altamente codiciados Short Stories, cuidadores de día e incluso profesionales todo lo posible para satisfacer de nuevo a las existencias siempre estaban agotadas. de la salud. Suelen preguntar una amplia los insatisfechos. Sin embargo, esto no ha hecho más que gama de cuestiones, como cuándo se Como mínimo, las empresas ofrecen aumentar la fidelidad de Biden. Cada vez debe alimentar a un bebé con comidas números gratuitos para quejas, consultas y que Biden ha llamado a Famous, un sisteespecíficas o como ajustar una casa para pedidos. Por ejemplo, en los últimos veinma conocido como ACD (distribuidor la seguridad de los críos. Una de cada te años la línea de ayuda de Gerber (1-800¿Qué deben hacer las empresas con los clientes no satisfechos? ¡Todo lo que puedan! Los clientes no satisfechos no sólo dejan de comprar, sino que además deterioran la imagen de la empresa con el boca a boca. Cerca del 68% de los consumidores divulgan sus malas experiencias por un mal servicio. Las empresas más avanzadas no intentan esconderse de los consumidores poco satisfechos, sino que les animan a quejarse, y después hacen

4-GERBER) ha recibido más de 5 millones de llamadas. Las empleadas de este servicio de llamadas, casi todas madres o abuelas, gestionan las preocupaciones de los 2.400 consumidores que llaman diariamente y ofrecen consejos sobre bebés 24 horas al día, 365 días al año. El personal de la línea de atención cuenta con operadores de habla inglesa, francesa y española, y existen intérpretes disponibles para otros idiomas. Las personas que llaman son padres,

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automático de llamadas) responde automáticamente y pasa la llamada a la persona de contacto apropiada. Biden se ha quedado impresionada con lo rápido que la conectan con un representante de atención al cliente. También le encanta charlar con el representante no sólo sobre puros sino también sobre ella misma. Cada vez que llama, aparecen en la pantalla del computador de Famous su historial de compras y sus preguntas previas. La mayoría de los centros de llamadas son hoy en día mucho más que unos cuantos teléfonos donde remitir quejas. Son centros de contacto de alta tecnología y habilitación web que emplean un sofisticado conjunto de teléfono, correo electrónico, fax y tecnologías de interacción de voz y datos. Veamos los siguientes ejemplos: Es 14 de febrero y acaba de acordarse de que es el día de los enamorados. No hay tiempo para floristerías, así que entra online en www.1800FLOWERS.com. Una pausa. ¿Rosas rojas? ¿Envasadas o en jarrón? ¿Una docena o dos? Justo cuando la cabeza le empieza a echar humo avista un botón en la página web. Hace click en él y es conectado automáticamente con un representante de ventas en el centro de llamadas que le descubre las opciones. Se abre una ventana de chat en su pantalla, lo que le permite el diálogo en tiempo real con el agente. Incluso, el representante le envía páginas a su navegador para que pueda ver distintos arreglos florales y su precio. En cuestión de minutos ya ha hecho su pedido online, y ha terminado prácticamente con un apretón de manos. ¿Fic-

Proceso de adopción Proceso mental que sigue un individuo desde que conoce por primera vez una innovación hasta su adopción final.

ción? En absoluto. Muchas empresas online, incluida 1800 Flowers, están probando el ofrecer interacción en tiempo real con sus representantes de ventas. Algunas tienen sesiones de chat en tiempo real, otras funciones web de voz, etc. En el futuro, los consumidores incluso podrán ver a los agentes en la pantalla de sus ordenadores con una “call cam”. La idea es que los clientes interactúen con las empresas de forma uniforme y perfectamente, sin importar la forma de comunicación que escojan. Si se integra el teléfono con tecnología web se obtiene un medio extremadamente poderoso para gestionar las preguntas y preocupaciones de los consumidores. Esta tecnología permite al consumidor explorar una página web en un computador al mismo tiempo que un agente. Puede además hablar por otra línea telefónica o mediante una conexión de Internet para discutir problemas o comparar productos. Logistix, una empresa tecnológica de California, utiliza una tecnología que le permite sincronizar las pantallas que ven el consumidor y el agente al mismo tiempo, a medida que hablan. Esto les permite incluso dibujar círculos alrededor de las palabras o las imágenes que desean destacar. Puede no parecer gran cosa, pero cuando se habla sobre un dispositivo tecnológico complicado realmente resulta de utilidad el poder ver el mismo diagrama. Gracias a esta tecnología, Logistix ha convertido su centro de llamadas en un aspecto central de contacto con los clientes. Por supuesto, la mejor manera de conservar contentos a los clientes es ofrecer

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ante todo buenos productos y buenos servicios. Sin embargo, además de esto, la empresa debe desarrollar un buen sistema para husmear en los problemas de los consumidores y conectar con ellos. Este tipo de sistema es mucho más que un mal necesario (la satisfacción de los clientes se suele manifestar en la esfera inferior de la empresa). Un estudio reciente descubrió que el dinero invertido en sistemas de gestión de quejas de clientes y contacto con consumidores tenía un rendimiento de entre el 100% y el 200%. Maryanne Rasmussen, vicepresidenta de calidad de American Express a nivel mundial ofrece esta fórmula: “Una mejor gestión de quejas es igual a una satisfacción de cliente mayor, que a su vez es igual a una mayor fidelidad de marca y a unos mejores resultados”. Referencias: Véase “On Mother’s Day, Advice Goes a Long Way”, PR Newswire, Ziff Communications, 2 de mayo de 1995; Alessandra Bianchi, “Lines of Fire”, Inc. Technology, 1998, págs. 36-48; Matt Hamblen, “Call Centers and Web Sites Cozy Up”, Computerworld, 2 de marzo de 1998, pág. 1; Ellen Jovin y Jennifer Lach, “Online Operator”, American Demographics, febrero de 1999, págs. 36-39; Bob Wallace y George V. Hulme, “The Modern Call Center”, Informationweek, 9 de abril de 2001, págs. 38-46; Alice Dragoon, “Put Your Money Where Your Mouthpiece Is”, Darwin, febrero de 2002, págs. 60-65; y David L. Margulius, “Smarter Call Centers: At Your Service?”, New York Times, 14 de marzo de 2002, pág. G1.

cómo los consumidores llegan a conocer el producto por primera vez y cómo toman decisiones sobre adoptarlo o no. El Proceso de adopción se define como “el proceso mental que sigue un individuo desde que conoce por primera vez una innovación hasta su adopción final”, entendiendo adopción como la decisión del individuo de convertirse en usuario regular del productoi31.

Fases del proceso de adopción Los consumidores atraviesan cinco fases en el proceso de adopción de un producto nuevo: •nConciencia: El consumidor es consciente del producto nuevo pero carece de información sobre el mismo. •nInterés: El consumidor busca información sobre el producto nuevo.

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing •nEvaluación: El consumidor evalúa si resulta razonable adquirir el producto. •nPrueba: El consumidor prueba el producto a pequeña escala para mejorar el aprecio del valor del producto. •nAdopción: El consumidor decide hacer uso pleno y regular del producto nuevo. Este modelo sugiere que el especialista de marketing de productos nuevos debe pensar en cómo hacer que los consumidores pasen por todas estas fases. Un fabricante de televisiones de pantalla gigante puede descubrir que muchos consumidores en la fase de interés no llegan a la fase de prueba por incertidumbre y por la gran inversión que supone el producto. Si estos mismos consumidores estuviesen dispuestos a probar una televisión de pantalla gigante a cambio de una pequeña comisión, el fabricante podría considerar ofrecer un plan de periodo de prueba con opción de compra.

Diferencias individuales frente a la innovación La disposición de las personas a probar productos nuevos varía considerablemente. En cada área de productos existen “pioneros de consumo” y adoptadores tempranos. Otros individuos adoptan los productos nuevos mucho más tarde. Las personas se pueden clasificar en las categorías de adopción, como refleja la Figura 6.7. Tras un comienzo lento, cada vez más personas adoptan el producto nuevo. El número de adoptadores alcanza la cima y cae a continuación a medida que quedan menos personas sin adoptar el producto. Los innovadores constituyen el 2,5% de los compradores que adoptan una idea nueva (aquellos que adoptan en primer término la idea); los adoptadores tempranos son el siguiente 13,5%, y así sucesivamente. Los cinco grupos de adopción tienen valores diferenciadores. Los innovadores son amantes de la aventura, les gusta probar nuevas ideas a pesar del riesgo que puedan conllevar. Los adoptadores tempranos se guían por el respeto, son líderes de opinión en sus comunidades y adoptan pronto las nuevas ideas pero con precaución. La mayoría inicial está formada por individuos reflexivos, que aunque no suelen ser líderes sí que adoptan las nuevas ideas antes que la media. La mayoría tardía está compuesta por individuos escépticos que adoptan la innovación sólo después de que la mayoría la haya probado. Por último, los rezagados son amantes de la tradición, se muestran reticentes a los cambios y únicamente adoptan las novedades cuando en cierto modo ya se han convertido en tradición. Esta clasificación de adopción de productos sugiere que una empresa de innovación debe investigar las características de los innovadores para dirigir sus esfuerzos de marketing hacia ellos. En general, los innovadores suelen ser más jóvenes, más cultos y con mayores ingresos que los adoptadores tardíos o los no adoptadores. Suelen ser más receptivos frente a lo desconocido, confían más en sus propios juicios y valores, y están más dispuestos a arriesgarse. Son menos fieles a las marcas y prefieren disfrutar de promociones especiales como descuentos, cupones y muestras.

FIGURA 6.7 Categorías de adopción según el momento relativo de adopción. Fuente: Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, 4.a ed. (New York: Free Press, 1995). Copyright © 1995 por Everett M. Rogers. Copyright © 1962, 1971, 1983 por The Free Press. Reproducido con el consentimiento de The Free Press, departamento de Simon & Schuster.

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Índice de adopción de nuevos productos: algunos productos enganchan a los consumidores desde el principio. Sin embargo, otros, como la HDTV, necesitan bastante más tiempo para conseguir la aceptación del público.

Influencia de las características del producto en el nivel de adopción Las características del nuevo producto afectan a su nivel de adopción. Algunos productos tienen éxito de la noche a la mañana (por ejemplo, la telefonía móvil), mientras que otros tardan más en lograr aceptación (por ejemplo, la televisión de alta densidad o HDTV). Cinco características son especialmente importantes puesto que influyen de forma importante en el nivel de adopción. Tomemos como ejemplo las características de la televisión de alta densidad con respecto al nivel de adopción: •nVentaja relativa: el grado en que el producto parece superior a los productos existentes. Cuanto mayor sea la ventaja relativa percibida de la HDTV (pongamos en términos de calidad de imagen y facilidad de utilización), antes se adoptará. •nCompatibilidad: el grado en que el producto se ajusta a los valores y experiencias de los consumidores potenciales. La HDTV, por ejemplo, es altamente compatible con los estilos de vida de los hogares de clase media-alta. Sin embargo, no lo es mucho con la programación y los sistemas de emisión de que disponen hoy los consumidores. •nComplejidad: el grado de dificultad o uso del producto nuevo. Las televisiones de alta densidad no son difíciles de utilizar, y por tanto, una vez esté disponible la programación y bajen los precios, la penetración en los hogares conllevará menos tiempo que otras innovaciones más complejas. •nDivisibilidad: el grado en que se puede probar el producto de forma limitada. Las televisiones HDTV siguen siendo muy caras. Si los consumidores pudiesen alquilarlas con opción de compra su nivel de adopción aumentaría.

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing •nComunicabilidad: el grado en que los resultados del uso del producto son observables o descriptibles para otros. Como las televisiones HDTV se prestan de forma sencilla a una demostración o descripción, su uso se divulgará más rápidamente entre los consumidores. Otras características como los costes iniciales y posteriores, el riesgo, la incertidumbre o la aprobación social también influyen en el nivel de adopción. El especialista de marketing de productos nuevos debe investigar todos estos factores a la hora de desarrollar el producto nuevo y su plan de marketing.

El comportamiento del consumidor en el ámbito internacional Comprender el comportamiento del consumidor ya resulta muy complicado para las empresas que comercializan sus productos en un mismo país, de modo que para las empresas que operan en multitud de países el comprender y atender las necesidades de los consumidores resulta una tarea de proporciones incalculables. Aunque los consumidores de países diferentes tienen algunos puntos en común, sus valores y comportamientos suelen variar de manera extraordinaria. Los especialistas de marketing internacional deben entender estas diferencias y ajustar sus productos y programas de marketing del modo correspondiente. Algunas veces estas diferencias resultan evidentes. Por ejemplo, en EE.UU., donde los cereales son el desayuno más extendido, Kellogg concentra su marketing en convencer a los consumidores de que eligan sus marcas en lugar de las de la competencia. Sin embargo, en Francia, donde se prefiere el croissant con café con leche, o directamente no se desayuna, la publicidad de Kellogg pretende convencer a los consumidores de que desayunen cereales y sus envases contienen instrucciones paso por paso para prepararlos. En India, donde muchos consumidores desayunan a base de fritos y donde otros muchos no desayunan nada de nada, la publicidad de Kellogg persigue convencer a los consumidores de que cambien a un desayuno más ligero y nutritivo. A menudo, las diferencias entre los mercados internacionales son más sutiles. Pueden resultar de diferencias físicas de los consumidores y de su entorno. Por ejemplo, Remington fabrica maquinillas de afeitar eléctricas más pequeñas para adaptarse mejor a las manos más pequeñas de los japoneses y maquinillas de afeitar a pilas para el mercado británico, donde los baños carecen de tomas de corriente. Otras diferencias pueden provenir de las diversas costumbres. En Japón, por ejemplo, donde la humildad y la deferencia son consideradas grandes virtudes, los enfoques de ventas agresivos y directos pueden ser considerados ofensivos. Si no se entienden estas diferencias de costumbres y comportamientos de país a país los productos y los programas de marketing internacionales estarán abocados al desastre. Los especialistas de marketing deben decidir el grado en que adaptarán sus productos y programas de marketing para ajustarse a las culturas únicas y satisfacer las necesidades de los consumidores de diversos mercados. Por una parte, prefieren estandarizar sus ofertas para simplificar las operaciones y aprovechar las economías de escala. Por otra parte, al adaptar los esfuerzos de marketing a cada país los productos y programas de marketing satisfacen plenamente las necesidades de los consumidores locales. En los últimos años, la cuestión de si resulta más apropiado adaptar o estandarizar el marketing mix en los mercados internacionales ha sido objeto de un animado debate.

PUNTO FINAL: REVISIÓN DE CONCEPTOS El mercado de consumo estadounidense está compuesto por más de 287 millones de personas que consumen bienes y servicios por valor de muchos billones de dólares cada año, lo que lo convierte en uno de los mercados más atractivos del mundo. El mercado de consumo mundial está formado por más de 6.200 millones de

personas. Los consumidores de todo el mundo difieren de forma importante en términos de edad, renta, nivel cultural y gustos. La comprensión de cómo influyen estas diferencias en el comportamiento de compra de los consumidores es uno de los grandes retos a los que se enfrentan los especialistas de marketing.

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1. Definir mercado de consumo y elaborar un modelo sencillo de comportamiento de compra del consumidor. El mercado de consumo está formado por individuos y hogares que compran o adquieren bienes y servicios para su consumo personal. El modelo más sencillo de comportamiento de compra de los consumidores es el de estímulo-respuesta. Según este modelo, los estímulos de marketing (las cuatro P) y otras fuerzas de suma importancia (económicas, tecnológicas, políticas, culturales, etc.) se introducen en la “caja negra” de los consumidores y provocan ciertas respuestas como la elección de producto, de marca, del momento de compra y de la cantidad de compra. 2. Nombrar los cuatro factores principales que influyen en el comportamiento de compra de los consumidores. El comportamiento de compra de los consumidores se ve influido por cuatro conjuntos de características: culturales, sociales, personales y psicológicas. Aunque el especialista de marketing no puede alterar muchos de estos factores sí que pueden resultar útiles para identificar a compradores interesados y para definir productos y reclamos que satisfagan mejor las necesidades de los consumidores. La cultura es el determinante básico de los deseos y comportamiento de una persona. Incluye valores básicos, percepciones, preferencias y conductas que se aprenden de la familia y de otras instituciones importantes. Las subculturas son culturas dentro de culturas que tienen valores y estilos de vida distintivos y que se pueden fundamentar en cualquier factor, desde la edad hasta el grupo étnico. Las personas con características culturales y subculturales diferentes tienen preferencias de marca y de producto diferentes. En consecuencia, los especialistas de marketing centran sus programas de marketing en las necesidades específicas de cada grupo concreto. Los factores sociales también influyen en el comportamiento de los compradores. Los grupos de referencia de un individuo (familia, amigos, organizaciones sociales, asociaciones profesionales) influyen sobremanera en la elección de productos y marcas. La edad del comprador, la fase del ciclo vital, su profesión, su situación económica, su estilo de vida, su personalidad y otras características personales afectan a las decisiones de compra. El estilo de vida de los consumidores (modelo de acción e interacción en el mundo) también ejerce una influencia importante en las decisiones de compra. Por último, el comportamiento de compra de los consumidores también se ve influido por cuatro factores psicológicos fundamentales: motivación, percepción, aprendizaje y creencias, y actitudes. Cada uno de estos factores arroja una perspectiva diferente para la comprensión del funcionamiento de la “caja negra” de los consumidores. 3. Enumerar y comprender los tipos de comportamiento de compra y las fases del proceso de decisión de compra. El comportamiento de compra puede variar de forma importante entre los diferentes tipos de productos y las decisiones de compra. Los consumidores adoptan comportamientos complejos de compra cuando tienen una gran implicación en ésta y perciben diferencias significativas entre marcas. El comporta-

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miento de compra reductor de disonancia tiene lugar cuando los consumidores tienen un alto nivel de implicación pero las diferencias entre marcas son ínfimas. El comportamiento de compra habitual se da en condiciones de poca implicación y pocas diferencias entre marcas, mientras que en situaciones caracterizadas por poca implicación y diferencias de marca significativas lo que prima es el comportamiento de búsqueda de variedad. Al hacer una compra, el comprador pasa por un proceso de decisión que cuenta con las siguientes fases: identificación de la necesidad, búsqueda de información, evaluación de alternativas, decisión de compra y comportamiento postcompra. La tarea del especialista de marketing consiste en comprender el comportamiento del comprador en cada fase y las influencias que tienen lugar. En la fase de identificación de la necesidad el consumidor identifica el problema o necesidad que podría satisfacerse con un producto o servicio del mercado. Una vez identificada la necesidad, el consumidor se interesa por recabar más información y pasa a la fase de búsqueda de información. Una vez que el consumidor dispone de la información necesaria, éste pasa a la fase de evaluación de alternativas, donde el consumidor utiliza la información para evaluar las marcas del conjunto de elección. En este punto el consumidor toma una decisión de compra y adquiere realmente el producto. En la fase final del proceso de decisión de compra, el comportamiento postcompra, el consumidor toma medidas en función de su nivel de satisfacción. 4. Describir el proceso de adopción y difusión de nuevos productos. El proceso de adopción se divide en cinco fases: conciencia, interés, evaluación, prueba y adopción. Primeramente, el consumidor debe tener conciencia del producto nuevo, es decir, conocerlo. La conciencia lleva al interés, y el consumidor busca información sobre el producto nuevo. Una vez se ha recabado la información, comienza la fase de evaluación y el cliente considera la compra del producto. A continuación, en la fase de prueba, el consumidor prueba el producto a pequeña escala para mejorar su aprecio del valor del producto. Si el consumidor queda satisfecho, entra en la fase de adopción, en la que decide utilizar el producto plena y habitualmente. En lo referente a la difusión de productos nuevos, los consumidores responden a diferentes niveles, en función de las características de los consumidores y de los productos. Los consumidores pueden ser innovadores, adoptadores tempranos, mayoría inicial, mayoría tardía o rezagados. Los innovadores siempre están dispuestos a probar nuevas y arriesgadas ideas, los adoptadores tempranos (normalmente líderes de opinión de sus comunidades) aceptan las nuevas ideas en una fase temprana pero con precaución. La mayoría inicial (rara vez líderes) deciden deliberadamente probar ideas nuevas antes que la media. La mayoría tardía prueba las ideas nuevas sólo después de que la gran mayoría las haya adoptado, mientras que los rezagados adoptan la innovación sólo después de que se haya convertido en tradición. Los fabricantes intentan llamar la atención de los adoptadores tempranos sobre sus productos, especialmente la de los líderes de opinión.

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TÉRMINOS CLAVE Actitud Aprendizaje Búsqueda de información Clases sociales Comportamiento complejo de compra Comportamiento de busca de variedad Comportamiento

de compra de los consumidores Comportamiento de compra reductor de disonancia Comportamiento habitual de compra Comportamiento postcompra

Creencia Cultura Decisión de compra Disonancia cognitiva Estilo de vida Evaluación alternativa Grupos Identificación de la necesidad

Líder de opinión Mercado de consumidores Motivo Percepción Personalidad Personalidad de marca Proceso de adopción Producto nuevo Subcultura

TEMAS DE DISCUSIÓN 1. Enumere varios factores que podría añadir al modelo que aparece en la Figura 6.1 para hacer una descripción más completa del comportamiento de los consumidores. Explique su razonamiento. 2. Estados Unidos es realmente un melting pot de subculturas. Examine las cuatro subculturas principales identificadas en el capítulo. Desarrolle un perfil para cada una de ellas que identifique las características clave que resultan más interesantes para los especialistas de marketing. 3. Al diseñar la publicidad de una botella de agua, ¿qué le resultaría más útil: información sobre demografía de los consumidores o sobre sus estilos de vida? Dé ejemplos de cómo utilizaría cada tipo de información. 4. Numerosos especialistas de marketing se dirigen a los líderes de opinión con mensajes de marketing. ¿Por qué son tan importantes los líderes de opinión? ¿Cómo pueden los líderes de opinión influir en el comportamiento de compra? ¿Para qué tipo de productos parecen ejercer más influencia los líderes de opinión? ¿Y para cuáles influyen menos? 5. Abraham Maslow intentó explicar por qué las personas se rigen por determinadas razones en momentos determinados. ¿Cuáles de las necesidades Marslow son aplicables en cada una de las siguientes situaciones?: (a) compra del computador personal más novedoso y rápido, (b) compra de co-

mida al mediodía, (c) selección de ropa según las últimas tendencias, (d) recaudación de fondos para salvar las especies animales en peligro de extinción, (e) compra de un nuevo filtro de agua avanzado para su hogar. Explique los motivos de su respuesta. 6. Recuerde dos experiencias que haya tenido con productos, una muy buena y otra muy mala. Explique cómo esas experiencias definieron sus creencias sobre el producto, su proceso de compra y su forma de comprar en las tiendas. ¿Cuánto cree que durarán estas creencias? ¿Qué podría cambiarlas? 7. Utilizando la información contenida en la Figura 6.6, dibuje el esquema de una compra que haya hecho recientemente. Asegúrese de examinar cada una de las cinco etapas del proceso de decisión de compra y detalle sus experiencias en cada fase. ¿Qué podría haber hecho el vendedor para hacer de su compra una experiencia mejor? ¿Experimentó algún tipo de disonancia cognitiva? Razone su respuesta. 8. Cinco características influyen de forma importante en la adopción de productos y determinan el nivel de adopción de los mismos. Indique cómo cada una de estas características afectarían la adopción por su parte de un coche eléctrico que puede alcanzar hasta 65 km por hora, cuya batería dura seis horas y que está especialmente diseñado para utilizar en ciudad.

APLICACIÓN DE CONCEPTOS 1. SRI Consulting ha creado los segmentos VALS, una tipología diseñada para categorizar a los consumidores y sus preferencias. Las empresas con negocios online o minoristas pueden utilizar esta información para desarrollar sus reclamos, sus estrategias y sus promociones. El concepto básico es que la compra está definida por la interacción de recursos psicológicos, físicos, demográficos y materiales. Visite la página web de SRI en www.sri-bi.com y siga los links hasta el cuestionario VALS. Complete la encuesta para determinar su tipo VALS. Responda las siguientes preguntas: a.N¿A qué tipo VALS pertenece? ¿Está de acuerdo con la valoración? ¿Por qué? b.N¿Cómo pueden los especialistas de marketing utilizar la información VALS para atender mejor a los consumidores?

c.NNombre cinco tipos de productos o servicios para los que la información VALS podría resultar especialmente útil. Razone su respuesta. d.N¿Cómo podrían los publicistas utilizar la información VALS para comunicarse mejor con los consumidores? Busque tres ejemplos de publicidad en páginas web o revistas que entienda que están diseñados según los segmentos VALS. Razone su respuesta. 2. Cuando H. J. Heinz necesitaba realmente relanzar las decadentes ventas del ketchup recurrió a una antigua fórmula en busca de la respuesta: ajustar los estilos de vida de los consumidores con una innovación audaz. Heinz y sus competidores dieron por hecho durante años que el ketchup era sólo para adultos. Cuando la empresa se dio cuenta de que también era para niños, Heinz descubrió una avenida directa al crecimiento. Heinz comprendió que los niños de hoy

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crecían con muñecos como los gusanos verdes y babosos de Nickelodeon, entre otros. ¿Cómo podría Heinz entrar al mercado? ¡Con el ketchup verde Blastin’ Green! Aunque sabe exactamente igual que el ketchup tradicional, además de su color chillón la nueva versión viene en una botella curvada apta para niños y con una boquilla especial para dibujar con ketchup. En consecuencia, los niños cada vez sacan más el ketchup de la nevera y participan en el proceso de compra como nunca antes lo habían hecho. El nuevo ketchup verde de Heinz disparó sus ventas en un 5% y añadió 4 puntos a su cuota de mercado. El éxito de Blastin’ Green permitió a Heinz lanzar su Funky Purple (un ketchup de color violeta) y la botella misteriosa desde la que sale el ketchup con los tres colores diferentes. La empresa está apostando por que cuando los niños aderecen sus patatas fritas y sus hamburguesas optarán por el ketchup de color rojo, verde o violeta. ¿Suena grasiento? ¡Es lo que pide este segmento del mercado! a.N¿Cómo ha adaptado Heinz sus productos para ajustarse a los estilos de vida de los niños? Además de la botella

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curvada, ¿cómo podría Heinz utilizar el envase del ketchup para mejorar el atractivo de sus productos para los niños? ¿Y para los adultos? b.N¿Cómo puede Heinz convertir el aumento de sus ventas y de su cuota de mercado en una ventaja a largo plazo? ¿Qué necesita conocer la empresa sobre los estilos de vida de los consumidores para aumentar sus ventas en el futuro? c.N¿Compraría usted ketchup verde o violeta? ¿Por qué? Si su respuesta es No, elabore una estrategia que pudiera hacerle cambiar de opinión. Considere las secciones en el texto sobre actitudes y creencias a medida que esboce su plan. d.NSuponga que Heinz le ha contratado para sugerir el próximo color de su línea de ketchups. Tras visitar la página web de EZ Squirt en www.ezsquirt.com describa cómo determinaría el nuevo color. ¿A quién encuestaría? ¿Qué les preguntaría? ¿Cómo mediría el impacto de los estilos de vida y la cultura sobre las preferencias cromáticas?

CONEXIONES DIGITALES CONECTAR A LOS CONSUMIDORES CON LO QUE REALMENTE QUIEREN: LIBERTAD DE ELECCIÓN Cuando se pregunta a los telespectadores por el peor aspecto de ver la televisión, éstos suelen responder la publicidad. Aunque la mayoría de los consumidores entienden que los anuncios promueven la libre programación, también les molesta el creciente número de interrupciones comerciales. Un modo de evitar la avalancha de anuncios es el zapping. Los fabricantes de DVR (grabador de vídeo digital) ofrecen otra solución alternativa: evitar todos los anuncios y seguir viendo su programa favorito a la hora que usted escoja. Los consumidores están descubriendo el sistema DVR y adoran la libertad que les proporcionan servicios como TiVo. Este servicio permite a los consumidores grabar programas automáticamente y saltar la publicidad durante los intermedios. Las estadísticas muestran que los usuarios de DVR ven más la televisión, hacen menos zapping, disfrutan tanto de su DVR como de su teléfono móvil, y trasladan los programas de la semana a los fines de semana, cuando disfrutan de más tiempo libre. Muchas agencias de publicidad creen que el DVR constituirá el final del dominio comercial y devolverá las riendas al telespecta-

dor como nunca antes. ¿Formará el DVR parte de su futuro? ¡Los anunciantes esperan que no! PUESTA EN COMÚN 1. Visite las páginas web de TiVo (www.tivo.com) y de SonicBlue (www.sonicblue.com). ¿Cómo ofrecen estos productos o servicios más libertad de elección a los consumidores? ¿Vale la pena esta libertad en función del precio del producto o servicio? Razone su respuesta. 2. Las empresas cinematográficas y las cadenas de televisión afirman que el DVR es ilegal y que acudirán a los tribunales para demostrarlo. ¿Qué argumentos tienen para apoyar esta opinión? ¿Son los DVR diferentes de Napster? Razone su respuesta. 3. ¿Cómo afectaría la eliminación de la publicidad tradicional al modelo de decisión de compra de la Figura 6.6? ¿Y al proceso de adopción de productos? Argumente su respuesta. 4. Imagine que es usted director de marketing de un servicio de DVR. Elabore una breve propuesta para calmar las disputas del sector de la televisión y el entretenimiento a la vez que expande las ventas de su servicio.

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CASO PRÁCTICO Duet de Whirlpool: ¿un culebrón para niños? ¿A qué tarea del hogar dedican más tiempo los estadounidenses, pero tienen menos conocimientos sobre la misma? Reflexione un minuto, no se precipite. Cuando uno está lejos de casa, ¿qué tarea conlleva más tiempo? La respuesta: la colada. Los estadounidenses invierten más tiempo en lavar y secar la ropa que en limpiar la casa, cortar el césped o cocinar. De hecho, el “ama de casa” media invierte entre siete y nueve horas semanales en hacer la colada. Existen dos buenas razones: los estadounidenses tienen más ropa que los habitantes de otros países (la ropa allí es más barata), y se tiende a lavarla después de un solo uso. Desafortunadamente, dado que la ropa no queda del todo limpia cuando se lava (parte del problema de que los estadounidenses tienen menos conocimientos sobre esta tarea), es necesario lavarla más a menudo. Los americanos no saben mucho de la colada porque suelen hacerla como mamá la hacía (no han estudiado el problema a fondo). Además, existe una inmensa gama de tejidos en la que hay que pensar, desde 100% algodón y seda lavable, hasta poliéster traspirante y lavable. En lugar de aprender cómo lavar cada uno de estos tejidos han optado por un enfoque “de término medio”: echar algo de quita manchas antes de meter las prendas en la lavadora, un poco de suavizante, agua templada (los estadounidenses parecen alérgicos al agua caliente), confiar en que el detergente contenga mucha lejía, mucho potenciador de color y mucho blanqueador, unas cuantas vueltas de lavadora y cruzar los dedos esperando lo mejor. Desafortunadamente, este “lo mejor”, en comparación con la ropa de coladas europeas es bastante deficiente. ¿Por qué? Mientras que los estadounidenses utilizan lavadoras de carga superior, los europeos utilizan lavadoras de carga frontal que son más eficaces. Al contrario que las lavadoras de carga superior que utilizan un agitador que golpea la ropa a medida que la lava, las de carga frontal hacen girar la ropa. El resultado es que las prendas estadounidenses envejecen mucho antes de lo que deberían, y se vuelven inservibles más rápidamente. ¿Por qué prefieren los estadounidenses las lavadoras de carga superior? Por una sencilla razón: son más fáciles de cargar. No hay que doblarse para meter o sacar la ropa. Además, este tipo de lavadoras acepta una carga mayor. Para una familia de cuatro miembros, si se va a lavar toda la ropa tras un único uso, la capacidad de lavar grandes cantidades resulta muy importante. Incluso aunque los estadounidenses tuviesen lavadoras de carga frontal no harían la colada adecuadamente. ¿Cuántos americanos meten la ropa, añaden el detergente, los extras como lejía o suavizante y ponen en marcha la lavadora para que empiece a coger agua? Pues todo esto estaría mal. Lo primero que hay que hacer es llenar de agua la lavadora, después añadir el detergente y otros mejunjes, y por último, introducir la ropa en el tambor. De este modo, cada año los estadounidenses lavan 35.000 millones de cargas de lavadoras de forma errónea (esto es 1.100

cargas cada segundo). El resultado es que cada americano genera un cuarto de tonelada de ropa en mal estado cada año. Y es más, se utilizan 60 litros de agua más para cada carga, frente a los 15 litros de las lavadoras europeas. Eso sí, hay una estadística en favor de los estadounidenses: el ciclo de lavado en EE.UU. es de 35 minutos mientras que en Europa es de 90. Pero quizás esto no sea bueno... quizás si se lava la ropa más suavemente durante más tiempo se vuelve más limpia. Como las antiguas costumbres (lavar la ropa como lo hacía mamá) son difíciles de eliminar, ¿qué podía hacer un fabricante de electrodomésticos estadounidense? Whirlpool decidió construir una “lavadora mundial”: una que utilizase la misma “plataforma” o configuración básica, independientemente de su lugar en el mundo. A partir de esta plataforma básica, se podrían añadir modificaciones para los diferentes países y condiciones. Por ejemplo, el tambor podría ser mayor en Estados Unidos, para las personas que prefieren lavar grandes cargas. Sin embargo, una máquina global debería ser de carga frontal. ¿Qué hizo Whirpool para salvar las objeciones de los consumidores estadounidenses? En primer lugar, situó a la lavadora en un pedestal, lo que acabó con el encorvamiento para cargarla. Además, colocó un cajón en el pedestal para almacenar los productos de lavado. Para superar las expectativas de carga de los consumidores, colocó un tambor de 1 m3, frente a la capacidad máxima de carga normal de 0,9 m3. Para hacer más ventajosa esta capacidad, colocó una secadora encima de la lavadora (intente hacer eso con una de carga superior). Así es como nació la lavasecadora Duet de Whirlpool. La lavadora se fabrica en Alemania, al igual que el resto de lavadoras de carga frontal de Whirlpool. Duet utiliza un 68% menos de agua, y en consecuencia, menos detergente y otros agentes de limpieza. Cuenta con un ciclo sanitario que elimina el 99,999% de las bacterias. Esta máquina también extrae más agua de la ropa húmeda porque el tambor centrifuga a entre 900 y 1100 revoluciones por minuto, frente a las 600 rpm de las lavadoras de carga convencional. Al extraer más agua también se acortan los tiempos de secado, lo que significa que Duet utiliza un 67% menos de electricidad. Este electrodoméstico cuenta con la tecnología informatizada “Senseon” que calienta la ropa hasta la temperatura adecuada para alcanzar el nivel óptimo de secado sin sobrecalentarla, y funciona lo suficientemente rápido como para secar una carga de ropa en el mismo tiempo que se tarda en lavarla. Tanto la lavadora como la secadora superan los requisitos de Energy Star establecidos por el ministerio de energía estadounidense y por la agencia de protección medioambiental. ¿Cómo funciona realmente la lavadora Duet? Su sistema de lavado de alta tecnología, Catalyst, mezcla el detergente con una pequeña cantidad de agua y a continuación pulveriza la espuma resultante sobre la ropa, lo que significa que no se necesita prelavado. La acción giratoria de la máquina hace que la ropa se doble y se mueva en tres partes diferentes, lo que contribuye al ablan-

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damiento de las manchas y a su eliminación. El sistema de control de agua detecta el tamaño de la carga y únicamente introduce el nivel de agua necesario. La lavadora Duet no sólo se preucupa por el ahorro de agua y de energía, sino que además tiene una estética agradable. Las máquinas son blancas y vienen con embellecedores en color. El azul Tidal es para el consumidor que busca algo de apariencia más costosa, el gris Dove es para los que buscan un producto que se ajuste a la decoración existente. En una importante competición de diseño, Excellence in Design premió a la lavadora con el galardón al mejor electrodoméstico. Sus criterios de evaluación fueron: (1) estética, (2) ergonomía/factores humanos, (3) investigación e innovación. Resulta sencillo entender por qué la lavadora consiguió el premio. ¿Cuál es el truco? El precio. La lavadora se comercializa por entre 999 y 1299 dólares, la secadora por 799 dólares (eléctrica) o por 849 dólares (gas) y el pedestal por 149 dólares. Las lavadoras y secadoras corrientes se venden por 300 y 400 dólares respectivamente. Por lo tanto, el duo Duet resulta tres veces más caro, incluso sin el pedestal. ¿Ha afectado esto el nivel de ventas? No. Duet se está vendiendo a un ritmo dos veces superior al esperado por Whirlpool. La empresa estimaba que el mercado de la Duet sería un nicho de consumidores pudientes que supondrían sólo un 5% de las ventas de la compañía en Norteamérica. Sin embargo, están consiguiendo un sorprendente 10% de las ventas, y a pesar de esto, cualquier cambio a lavadoras de carga frontal será gradual, puesto que las lavadoras tienen una vida estimada de 25 años. Y evidentemente, el precio tendrá que caer antes de que el nuevo diseño capture una demanda masiva del mercado. ¿Por qué han escogido algunos estadounidenses adquirir esta cara lavadora? Existen diversas razones posibles. En primer lugar, hay recursos para ello. Gran parte de la riqueza acumulada en la década de los noventa sigue con ellos, incluso a pesar de la caída de las bolsas. En segundo lugar, el índice de ahorro es bajo, lo que significa que los hogares gastan más de lo que solían hacer. En tercer lugar, la generación del baby boom constituye el mercado principal, puesto que sus hijos han dejado ya la universidad y cuentan con una renta disponible que gastar. En cuarto lugar, las aspiraciones de los consumidores han aumentado. Nadie quiere seguir perteneciendo a la clase media (era la aspiración de los nacidos en los años treinta). Hoy en día, las personas quieren estar cerca de la cumbre y ven la clase media como un punto de partida y no como un objetivo. En quinto lugar, Duet ha ofrecido un nuevo tipo de entretenimiento para los niños (algunos de los cuales pasan horas delante de la lavadora viendo cómo giran las prendas, lo que ha hecho de Duet una especie de “culebrón para niños”). También es posible que los consumidores americanos hayan aprendido cómo comprar. A pesar de que el precio de Duet es elevado, ofrece ahorro. Debería reducir su factura del agua anual en 150 dólares, además de ahorro en electricidad, detergente, lejía y suavizante. Así vemos que las máquinas se amortizan en menos de quince años, o incluso de diez. Esto no incluye si nos ponemos la ropa después del primer uso, puesto que esto supone que no queden inservibles tan pronto. Y algunos estadounidenses se preocupan hoy más por la calidad que por el precio. Existe, además, otro fenómeno en juego: el efecto del reloj de arena en la distribución de la riqueza en EE.UU. La clase media se

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está dividiendo en dos grupos: uno inferior que busca precios bajos y otro superior que persigue calidad. En el pasado, el mercado tenía forma de pirámide, y en el vértice había relativamente pocos hogares dispuestos a pagar grandes cantidades por productos. Sin embargo, hoy en día, muchos estadounidenses de clase media (disfrutando de la riqueza generada en los noventa) están cambiando sus adquisiciones por compras de alto nivel, y en consecuencia aumentan los minoristas de lujo como Tiffany, dedicados a la venta de coches de gama alta, vinos, joyería y aparatos eléctricos. ¿Cómo ha comercializado Whirlpool su Duet? En un primer momento, con spots televisivos y anuncios en revistas como House Beautiful, en los que se hacía hincapié en la eficiencia energética y los aspectos medioambientales. Al darse cuenta de que el hogar medio de su mercado contaba con unos ingresos de 50.000 dólares en lugar de los 75.000 dólares estimados por la empresa inicialmente, Whirlpool relegó estos anuncios a un segundo plano y comenzó con promociones en el punto de venta. Sus nuevos anuncios televisivos reproducían testimonios de consumidores que subrayaban el atractivo práctico del producto. ¿Funcionará todo esto? ¿Están los consumidores estadounidenses tendiendo hacia productos de calidad a largo plazo? Sólo el tiempo lo dirá y acabará con los trapos sucios. PREGUNTAS PARA EL DEBATE 1. ¿Qué tipo de características culturales, sociales y personales influyen en la compra de una Duet? 2. En su opinión, ¿cuáles son los motivos de los consumidores a la hora de comprar una Duet? ¿Cómo ha influido el aprendizaje en compras pasadas? ¿Cambiará esto al comprar una Duet? 3. ¿Qué tipo de decisión de compra supone la adquisición típica de una lavadora y de una secadora? ¿Es diferente en el caso de Duet? 4. ¿Cómo influirán la publicidad y las promociones en el punto de venta en las fases del proceso de decisión de compra? 5. Piense en la Duet como un producto nuevo. Evalúelo mediante las características que afectan el nivel de adopción. ¿Qué tipo de innovadores adquirirán la lavadora con mayor probabilidad? 6. ¿Están los esfuerzos de marketing de Whirlpool bien diseñados para “vender” la Duet? ¿Son los apropiados tomando en consideración que los ingresos del mercado objetivo son inferiores a los calculados? Referencias: “Dynamic Duo”, Appliance Manufacturer, agosto de 2001, pág. 62; Paul Dodson, “Benton Harbor, Ind.-Based Whirlpool Creates New Washer, Dryer Appliances”, KnightRidder/Tribune Business News, 23 de septiembre de 2001; Joe Jancsurak, “Fifteen Annual EID Winners: Designing Outside the Box”, Appliance Manufacturer, mayo de 2002, pág. 19; Emily Nelson, “Wash and Wear: In Doing Laundry, Americans Cling to Outmoded Ways —Machines, Detergents Evolve, but Clothes Still Don’t Get as Clean as They Could— Shying Away from Hot Water”, Wall Street Journal, 16 de mayo de 2002, pág. A1; Gregory L. White y Shirley Leung, “Stepping Up: Middle Market Shrinks as Americans Migrate Toward the High End –Shifting Consumer Values Create ‘Hourglass’ Effect; Quality Gets Easier to Sell- Six Air bags, 22 Towels”, Wall Street Journal, 29 de marzo de 2002, pág. A1.

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Tras estudiar este capítulo, será capaz de: 1. Definir qué es el mercado corporativo y explicar en qué se diferencian los mercados de consumo de los corporativos. 2. Identificar los factores principales que influyen en el comportamiento de compra empresarial. 3. Enumerar y definir las fases que conforman el proceso de decisión de compra empresarial. 4. Comparar los mercados institucionales y gubernamentales, y explicar cómo toman sus decisiones de compra los compradores de estos mercados. 222

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Mercados corporativos PUNTO DE PARTIDA: AVANCE DE CONCEPTOS

En el capítulo anterior estudiamos el comportamiento de compra del consumidor final, y los factores que influyen en el mismo. En este capítulo haremos lo mismo con los mercados corporativos (los que adquieren bienes y servicios para utilizarlos en sus propios productos o servicios, o para revenderlos a otros). Antes de seguir, estudiemos primero el caso de Gulfstream Aerospace Corporation, el Rolls-Royce de la construcción aeronáutica. En ciertos aspectos, la venta de jets empresariales es similar a la venta de automóviles y electrodomésticos a consumidores finales. Sin embargo, en otros, es completamente diferente. Por ejemplo, quién se ve involucrado en la decisión de compra de un costoso avión y qué factores puede influir en el comportamiento de compra de cada persona. Como veremos, este tipo de decisiones de compra pueden ser muy complejas.

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urante más de 40 años, Gulfstream Aerospace Corporation ha sido el Rolls-Royce de la aviación empresarial. El modelo original de Gulfstream (un jet turbopropulsado con dos motores, introducido en 1958) fue el primer aeroplano diseñado expresamente para el uso corporativo. El año pasado, Gulfstream vendió más de 100 jets empresariales a un precio medio de 32 millones de dólares cada uno. Identificar a los compradores potenciales no es un problema. Sólo entre 300 y 500 consumidores de todo el mundo (empresas e individuos adinerados) cuentan con los medios necesarios para adquirir y operar con un avión de millones de dólares. Entre estos consumidores están Disney, American Express, Coca-Cola, General Motors, IBM y otros muchos como Bill Cosby y el Rey Fahd de Arabia Saudí. El problema más difícil de resolver para Gulfstream consiste en encontrar a las personas adecuadas que se encargan de la toma de decisiones, entender sus motivaciones y procesos de decisión, analizar qué factores serán importantes en sus decisiones y diseñar sus enfoques de marketing. Gulfstream es consciente de la importancia de los motivos racionales y de los factores objetivos de las decisiones de los compradores. Los consumidores justifican el gasto de un jet de la empresa con razonamientos de utilidad como seguridad, flexibilidad, receptividad de los clientes y optimización del

tiempo de utilización. Una empresa fabricante de aviones empresariales evaluará la flota de Gulfstream por sus resultados, precios, costes operativos y servicios. A veces, estos factores “objetivos” pueden resultar ser las únicas fuerzas directrices de la decisión de compra. Pero contar con un producto excelente no es suficiente para asegurar la venta: Gulfstream debe considerar también los factores humanos, mucho más sutiles, que influyen en la elección de un jet. El proceso de compra puede ser iniciado por el Consejero Delegado, por un miembro del consejo que desea aumentar la seguridad o la eficacia, por el piloto jefe de la empresa, o gracias a los esfuerzos de Gulfstream, a través de la publicidad o de las visitas comerciales. El Consejero Delegado puede ser una figura crucial a la hora de decidir si se compra el avión, pero se verá influido en gran modo por el piloto de la empresa, el director financiero y los miembros de la junta directiva. La participación de tantas personas en la decisión de compra genera un grupo dinámico que Gulfstream debe incluir en su planificación de ventas. ¿Quién compone el grupo de compra? ¿Cómo interactúan las diferentes partes? ¿Quién domina y quién se somete? ¿Qué prioridades tienen los componentes del grupo? Cada parte dentro del proceso de compra tiene funciones y necesidades concretas. Por ejemplo, los vendedores que inten-

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ten impresionar al Consejero Delegado con esquemas de depreciación y al piloto con estadísticas de pistas de aterrizaje mínimas probablemente no venderán el avión si pasan por alto los componentes psicológicos y emocionales de la decisión de compra. El piloto jefe de la empresa, como experto en equipamiento, suele tener capacidad de veto sobre las decisiones de compra, y puede detener la compra de un cierto tipo de jets simplemente mediante la emisión de una opinión negativa sobre, por ejemplo, la mala adaptación de la aeronave al mal tiempo. En este sentido, el piloto no sólo influye en la decisión sino que además es como un “vigilante” de la información sobre el equipamiento que se debe escoger. Los usuarios del jet (altos y medios directivos de la empresa compradora, clientes importantes, y otros) podrían desempeñar un papel indirecto en la elección del jet. Aunque el departamento legal de la empresa gestionará el acuerdo de compra y el departamento de compras adquirirá el avión, estas partes no tienen apenas voz ni voto sobre la compra o el tipo de adquisición del aeroplano, ni sobre el modelo que se escogerá. Según un vendedor, al tratar con el Consejero Delegado, el factor más importante no es el elevado precio del aeroplano, sino su imagen. Las cifras se necesitan como apoyo, pero si no se consigue llegar hasta el niño que esconde el Consejero Delegado en su interior, e ilusionarle con la belleza del nuevo avión, nunca se realizará la venta. Por el contrario, si se vende la ilusión, se vende el equipo. Y Gulfstream tiene mucha ilusión que vender. Como observa un analista, “El elegante jet de gama alta Gulfstream V puede transportar a ocho pasajeros entre Nueva York y Tokio al 87% de la velocidad del sonido en una cabina que parece más un apartamento del corazón de Manhattan que un avión. El avión más lujoso de esta flota contiene todos los juguetes que hacen feliz hasta al comprador más discriminatorio: duchas, cocinas, televisión por cable...”

Comportamiento de compra empresarial El comportamiento de compra de las organizaciones que adquieren bienes y servicios para emplearlos en la producción de otros productos y servicios, o para la venta o alquiler a terceros.

Algunas influencias sobre la decisión de compra pueden aparecer totalmente por sorpresa. Gulfstream nunca sabe a ciencia cierta quién está detrás de la compra de un avión. Aunque bastantes personas dentro de la empresa compradora pueden ejercer una influencia importante, podría ser que la más importante la ejerciese la esposa del Consejero Delegado. El comprador típico gasta unos cuatro millones de dólares para decorar el interior del avión con sistemas de vídeo y audio estéreo, una cocina amplia y una gama inmensa de mobiliario totalmente personalizado. Para estos trabajos, muchos Consejeros Delegados contratan diseñadores y llevan a sus mujeres a las sesiones de planificación. Como afirma un vendedor: “Las esposas están detrás de las decisiones de los Consejeros Delegados en multitud de aspectos, no sólo en la compra de aviones. El momento crucial del trato llega cuando la mujer del Consejero Delegado se descalza y comienza a decorar el avión”. De alguna forma, la venta de aviones empresariales a clientes corporativos es como la venta de automóviles y electrodomésticos a las familias. Gulfstream hace las mismas preguntas que las empresas que venden a consumidores finales: ¿Quiénes son los compradores y cuáles son sus necesidades? ¿Cómo toman los compradores sus decisiones de compra y qué factores influyen en sus decisiones? ¿Qué programa de marketing resulta más eficaz? Sin embargo, las respuestas suelen ser diferentes. De este modo, Gulfstream se enfrenta a muchos retos similares a los de las empresas que se dirigen a consumidores finales y a otros muchos adicionales. Una comprensión sólida de las dinámicas de comportamiento de compra de las empresas es lo que mantiene a Gulfstream volando hoy en día. Esta empresa captura una gran cuota del segmento de los jets de gama más alta y ha amasado más de mil millones de dólares en pedidosi1.

De uno u otro modo, las grandes empresas venden a otras organizaciones. Muchas como DuPont, Boeing, Cisco Systems, Caterpillar y un sinfín de empresas más venden casi todos sus productos a otras empresas. Incluso otras grandes empresas de productos de consumo, que fabrican productos para consumidores finales, venden primero a otras empresas. Por ejemplo, General Mills fabrica muchos productos de consumo para la familia (Cheerios, mezclas para tartas Betty Crocker, harina Gold Medal y otros), pero para hacerlos llegar a los consumidores finales, General Mills primero debe intentar venderlos a los mayoristas y minoristas que operan en los mercados de consumo. El comportamiento de compra empresarial se refiere al comportamiento de compra de organizaciones que compran bienes y servicios para emplearlos en la producción de otros productos y servicios que posteriormente se venderán, se alquilarán o se distribuirán a otros. Esto también se refiere al comportamiento de empresas minoristas y mayoristas que adquieren bienes con el fin de revenderlos o alquilarlos a otros a cambio de algún beneficio. En el proceso de compra empresarial, los compradores corporativos determinan qué productos o servicios necesitan comprar sus empresas, y a continuación los buscan, evalúan y eligen entre las ofertas de distintos proveedores y marcas. Las empresas que venden a otras organizaciones comerciales deben hacer todo lo posible para comprender los mercados corporativos y el comportamiento de compra empresarial.

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Mercados corporativos Proceso de compra empresarial Proceso de decisión mediante el cual los compradores corporativos determinan qué productos o servicios necesitan sus empresas, y a continuación los buscan, evalúan y eligen entre las oferta de distintos proveedores y marcas.

El mercado corporativo es inmenso. De hecho conlleva mucho más dinero y muchos más productos que los mercados de consumo. Por ejemplo, pensemos en el número de transacciones comerciales que tienen lugar en la producción y venta de un único juego de neumáticos Goodyear. Diferentes proveedores proporcionan a Goodyear el caucho, el acero, el equipo y otros elementos necesarios para fabricar las ruedas. Goodyear vende sus neumáticos una vez terminados a los minoristas, que a su vez los venden a los consumidores. De este modo vemos cómo se ha realizado una serie importante de compras comerciales para un único juego de neumáticos Goodyear. Además, Goodyear vende ruedas como equipo original a fabricantes que las instalan en los vehículos nuevos, y como ruedas de repuesto a empresas que cuentan con sus propias flotas de coches de empresa, camiones, autobuses o cualquier otro tipo de vehículo.

Características de los mercados corporativos En cierto modo, los mercados corporativos son similares a los de consumo: ambos están formados por personas que ejercen funciones de compra y que toman decisiones de adquisición para satisfacer sus necesidades. Sin embargo, los mercados corporativos son totalmente diferentes de los de consumo en multitud de aspectos. Las diferencias principales, como muestra la Tabla 7.1 y se explica a continuación, residen en la estructura y la demanda del mercado, la naturaleza de la unidad de adquisitiva, y los tipos de decisiones y el proceso de decisión de compra.

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CARACTERÍSTICAS DE LOS MERCADOS CORPORATIVOS

Los consumidores comerciales están más concentrados geográficamente. La demanda de los compradores corporativos se deriva de la demanda de los consumidores finales. La demanda en numerosos mercados corporativos es menos elástica (no le afectan los cambios de precios a corto plazo). La demanda en los mercados corporativos fluctúa más, y más rápido. Naturaleza de la unidad adquisitiva

En las compras corporativas participa un número de compradores mayor. Las compras corporativas requieren de un esfuerzo adquisitivo más profesional. Tipos de decisiones y proceso de decisión

Los compradores corporativos suelen enfrentarse a decisiones de compra más complejas. El proceso de compra está más formalizado. En la compra empresarial, compradores y vendedores colaboran más estrechamente para construir relaciones a largo plazo.

Estructura y demanda del mercado corporativo

Demanda derivada Demanda corporativa que proviene (se deriva) en última instancia de la demanda de bienes de consumo.

Al dirigirse al mercado corporativo, el especialista de marketing suele tratar con clientes menos numeroso pero de mayor tamaño que al dirigirse al mercado de consumo. Por ejemplo, cuando Goodyear vende ruedas de repuesto a consumidores finales, su mercado potencial incluye a todos los propietarios de los millones de turismos actualmente en circulación. Sin embargo, el destino de Goodyear en el mercado corporativo depende de los pedidos de unos cuantos fabricantes de automóviles, e incluso en mercados corporativos de mayor tamaño, unos pocos compradores suelen acaparar la mayor parte de las adquisiciones. Los mercados corporativos también están más concentrados geográficamente. Más de la mitad de los compradores corporativos de EE.UU. están concentrados en ocho estados: California, Nueva York, Ohio, Illinois, Michigan, Tejas, Pensilvania y Nueva Jersey. Es más, la demanda corporativa es una demanda derivada (deriva en último término de la demanda de los bienes de consumo). General Motors compra acero porque los consumidores compran coches. Si la

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing demanda de automóviles desciende, también lo hace la del acero y la del resto de productos que se utilizan para la fabricación de vehículos. Por lo tanto, los mercados corporativos a veces promueven directamente sus productos entre los consumidores finales para aumentar su demanda. Por ejemplo, la campaña publicitaria “Intel Inside” promueve entre los compradores de computadores personales las virtudes de los microprocesadores de Intel. La mayor demanda de chips de Intel dispara la demanda de computadores que los contienen, y tanto Intel como sus socios comerciales obtienen beneficios. Del mismo modo, DuPont promueve Teflon directamente entre los consumidores finales como un componente clave de sus productos (desde utensilios de cocina antiadherentes hasta tejidos antimanchas y antiarrugas). Se pueden encontrar etiquetas de “Protector de tejidos Teflon” en líneas de ropa de Dockers de Levi’s, en la ropa masculina de Donna Karan y en la ropa vaquera de Ralph Laureni2. Al convertir Teflon en un producto conocido y atractivo para los compradores finales, DuPont también hace que sus productos que contienen Teflon resulten más atractivos. Numeroso mercados corporativos tienen una demanda poco elástica, es decir, que los cambios de precios no influyen en la demanda total de multitud de productos, especialmente a corto plazo. Una caída del precio del cuero no hará que los fabricantes de calzado compren mucho más cuero a no ser que esto conlleve una bajada de los precios del calzado, que, a su vez, supondrá un aumento de la demanda de zapatos. Por último, la demanda de los mercados corporativos es más fluctuante. La demanda de diversos bienes y servicios suele cambiar más (y más rápidamente) que la demanda de los bienes y servicios de consumo. Un aumento diminuto en la demanda de los consumidores finales puede provocar grandes aumentos de la demanda corporativa. A menudo, un aumento de tan solo el 10% de la demanda de consumo puede provocar un aumento de hasta el 200% en la demanda corporativa durante el periodo siguiente.

Naturaleza de la unidad adquisitiva En comparación con la compra de los consumidores finales, la compra empresarial suele conllevar un mayor número de participantes en la decisión de compra y un esfuerzo adquisitivo más profesional. A menudo, un equipo de agentes de compra con amplia formación en la materia es el que realiza las compras corporativas y se pasa su vida laboral intentando aprender cómo comprar mejor. Cuanto más compleja resulta la compra, más probable resulta el que diversas personas participen en el proceso de toma de decisiones. Los comités de compra compuestos por expertos técnicos y por altos directivos son comunes en la compra de bienes cruciales. Como apunta un observador: “Resulta escalofriante: los clientes saben más de su empresa y sus productos que uno mismo. Las empresas deben colocar a sus empleados más brillantes en los servicios de adquisiciones”i3. En consecuencia, los especialistas de marketing que operan en mercados corporativos deben contar con vendedores altamente cualificados para tratar con compradores altamente cualificados.

Tipos de decisiones y proceso de decisión de compra Los compradores corporativos suelen enfrentarse a decisiones de compra más complejas que los consumidores finales. Las compras suelen conllevar mayores cantidades de dinero, consideraciones técnicas y económicas más complejas e interacciones de multitud de personas a diversos niveles dentro de la organización del comprador. Como las adquisiciones son más complicadas, la compra empresarial suele conllevar más tiempo. El proceso de compra comercial también suele estar más formalizado que el de los consumidores finales. Las compras cuantiosas por parte de empresas suelen requerir especificaciones de productos detalladas, órdenes de compra escritas, búsquedas meticulosas de proveedores y aprobaciones formales. Por último, en el proceso de compra empresarial, el comprador y el vendedor son más dependientes entre sí. Los especialistas de marketing que operan en mercados de consumo suelen estar más distantes respecto de los consumidores. Por el contrario, en los mercados B2B los especialistas de marketing trabajan conjuntamente con sus clientes durante todas las etapas del proceso de compra: desde ayudarles a definir los problemas, hasta encontrar soluciones y promover las operaciones postcompra. Suelen personalizar sus ofertas según las necesidades particulares de cada cliente.

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Demanda derivada: La campaña publicitaria “Intel Inside” de Intel, que goza ya de una larga trayectoria, ha disparado la demanda de chips Intel y de los computadores que los contienen. En la actualidad, la mayoría de los fabricantes incluyen un mensaje similar en sus anuncios.

A corto plazo, las ventas suelen ser para los proveedores que satisfacen las necesidades más inmediatas de producto y de servicio de los compradores. Sin embargo, los especialistas de marketing deben crear también colaboraciones a largo plazo con sus clientes. En los últimos años, la relación entre clientes y proveedores ha pasado de ser de rivalidad a convertirse en una relación cercana de camaradería. De hecho, muchas empresas de venta a consumidores finales están practicando hoy en día lo que se conoce como gestión de relaciones con los proveedores, creando un núcleo de proveedores y colaborando estrechamente con ellos. Por ejemplo, Caterpillar ya no denomina a sus compradores como “agentes de compra”, sino que se han convertido en responsables de “desarrollo de compra y distribución”. Un experto en compras afirma: “Las empresas ya no tratan a los proveedores como ‘proveedores’ sino como una extensión de sus negocios”. Veamos el siguiente ejemplo: Motoman, un proveedor líder en el sector de sistemas de robótica, y Stillwater Technologies, una contrata de herramientas y maquinaria que además es un proveedor clave de Motoman, están perfectamente integradas. No sólo comparten el espacio de oficinas y fábrica en el mismo edificio, sino que además han vinculado sus sistemas informáticos y telefónicos y comparten un recibidor común, una sala de conferencias común y una cafetería para los empleados común. Philip Morrison, Presidente y Consejero Delegado de Motoman, afirma que son como “una empresa de riesgo compartido pero sin todo el papeleo legal”. Las cortas distancias de reparto son sólo uno de los beneficios de esta colaboración tan poco común. También resulta crucial el hecho de que los trabajadores de ambas empresas pueden comunicarse entre sí y compartir ideas, lo que mejora la calidad y reduce los costes. Esta colaboración tan estrecha también ha abierto la puerta a nuevas oportunidades. Las dos empresas han estado trabajando para Honda Motor Company, y ésta sugirió que ambas colaborasen en proyectos de sistemas. Esta relación simbiótica hace que las dos empresas sean más grandes y mejores de lo que podrían ser de forma individuali4. A largo plazo, los especialistas de marketing que operan en mercados corporativos conservan el número de ventas que realizan mediante la satisfacción de las necesidades de sus clientes y mediante la colaboración con éstos para ayudarles a solucionar sus problemas. Por ejemplo, el fabricante de detergente industrial ChemStation hace mucho más que suministrar productos químicos de limpieza a sus clientes: colabora estrechamente con ellos para diseñar a medida soluciones integrales para sus problemas concretos de limpieza. “Nuestros clientes piensan en nosotros más como en un colaborador que como en un proveedor”, afirma el boletín de noticias de la empresa (véase Marketing en acción 7.1)i5.

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Marketing en acción 7.1 ChemStation: un colaborador más que un proveedor ChemStation vende productos químicos de limpieza a una amplia cartera de clientes corporativos, desde túneles de lavado de automóviles hasta el ejército del aire

silenciadores, copas de cuello alto, tanques de perfume, contenedores de maquillaje de ojos, moldes de fabricación de yates, hormigoneras, pesqueros oceánicos, y prácti-

ChemStation no se limita a vender productos de limpieza a sus clientes. “Nuestros clientes nos ven más como colaboradores que como proveedores”. estadounidense. Independientemente de si su cliente intenta lavar una flota o una fábrica, una tienda o un restaurante, una destilería o una base militar, este pequeño especialista de nichos siempre tiene la mejor solución. El lema de la empresa es el siguiente: “¡Nuestro sistema es su solución!”. ChemStation se ocupa de prácticamente cualquier problema de limpieza que tenga el cliente. Provee miles de productos a cientos de negocios. La empresa ha creado soluciones personalizadas para todo tipo de superficies: suelos, paredes, techos, maquinaria, repuestos, vehículos e incluso ventanas. Ha desarrollado fórmulas especiales para limpieza de manos, plumas,

camente cualquier cosa que podamos imaginar. Para la mayoría de sus clientes, ChemStation es mucho más que un proveedor de productos de limpieza. Contrariamente, se convierte en un colaborador que ayuda a sus clientes a solucionar sus problemas especiales de limpieza. ChemStation comienza por aprender todo sobre los consumidores y sus sectores. El personal de la empresa se suscribe a las publicaciones empresariales de sus clientes, atiende a sus conferencias y ferias comerciales, e incluso se une a los sindicatos. Sin embargo, la colaboración real tiene lugar a nivel de cliente individual. Lo que funciona para limpiar un coche

no funciona para limpiar un avión o un equipo de minería. En consecuencia, ChemStation colabora estrechamente con cada uno de sus clientes para desarrollar una fórmula de detergente diseñada especialmente para cada cliente. Los vendedores recopilan información sobre las necesidades específicas de limpieza de cada cliente y la introducen en una base de datos llamada Tank Management System (TMS). A continuación, un químico de la empresa elabora una “receta de detergente” especial para el cliente. La receta se introduce en una máquina controlada por computador que mezcla un lote del brebaje especial. ChemStation introduce la mezcla en un tanque instalado en el local del cliente, y lo mantiene controlando el uso del detergente y rellenándolo cuando se va agotando su contenido. La estrecha colaboración individual con los distintos clientes crea una relación duradera que ayuda a ChemStation a acabar con la competencia. Nadie (ni siquiera el cliente) sabe qué contiene cada fórmula, lo que dificulta que los clientes se pasen a la competencia. “Le decimos al cliente que es un secreto”, afirma el fundador y Consejero Delegado George Homan. “No somos tan celosos de nuestras fórmulas como Coca-Cola, pero casi.” Además, el hecho de conservar el tanque en los locales del cliente crea un contacto regular con éste, que ayuda a ChemStation a detectar y solventar cualquier inicio de problemas en la relación con sus clientes. Si combinamos todo lo anterior, vemos que el término proveedor se queda pequeño para ChemStation. La empresa es, más bien, la extensión del negocio individual de cada cliente. Cuando un cliente llega a ChemStation con un reto de limpieza aparentemente insolventable, la empresa responde rápidamente: “¡Claro que podemos hacerlo!”. Como apuntaba un número reciente de Insights, el boletín de noticias de ChemStation, “Nuestros clientes nos ven más como un colaborador que como un proveedor”. Refencias: Sarah Schafer, “Have It Your Way”, Inc, 18 de noviembre de 1997; “Keeping Up with Your Industry”, Insights, febrero de 2000, pág. 1; “Common Bond?”, Insights, febrero de 2001, pág. 1; “BJ’s Know... Our System Is Their Solution”, Insights, marzo de 2002, pág. 1; e información recopilada online en www.chemstation. com, julio de 2002.

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FIGURA 7.1 Modelo de comportamiento de compra empresarial.

Modelo de comportamiento de compra empresarial En el nivel más básico, los especialistas de marketing desean saber cómo responderán los compradores corporativos frente a los distintos estímulos de marketing. La Figura 7.1 muestra un modelo de comportamiento de compra empresarial. En este modelo, los estímulos de marketing, entre otros, influyen en la organización compradora y producen ciertas respuestas de compra. Como ocurre con la compra de los consumidores finales, los estímulos de marketing se centran en las cuatro “P”: producto, precio, promoción y place (distribución). Otros estímulos incluyen las fuerzas principales del entorno: económicas, tecnológicas, políticas, culturales y competitivas. Estos estímulos entran en la organización y se convierten en respuestas de compra: elección de producto o servicio, selección de proveedor, cantidad de pedidos y condiciones de distribución, servicio y pago. Para diseñar una estrategia de marketing mix apropiada, el especialista de marketing debe comprender qué ocurre dentro de la organización para convertir los estímulos de marketing en respuestas de compra. Dentro de la organización, la actividad de compra está compuesta por dos elementos principales: el centro de compra (compuesto por todas las personas que participan en la decisión de compra) y el proceso de decisión de compra. El modelo muestra cómo los factores organizativos, interpersonales e individuales, así como los factores externos del entorno, influyen tanto en el centro de compra como en el proceso de decisión de compra.

Comportamiento de compra empresarial El modelo de la Figura 7.1 responde a cuatro preguntas relativas al comportamiento de compra empresarial: ¿Qué tipos de decisiones de compra toman los compradores corporativos? ¿Quién participa en el proceso de compra? ¿Qué tipos de factores influyen en los compradores? ¿Cómo toman los compradores corporativos sus decisiones de compra?

Tipos de situaciones de compra Recompra directa Situación de compra empresarial en la que el comprador realiza un pedido que ya ha solicitado en ocasiones anteriores sin introducir ninguna modificación.

Existen tres tipos de situaciones de compra principalesi6. En un extremo está la recompra directa, que supone una decisión prácticamente rutinaria. En el extremo contrario encontramos la compra nueva, que puede requerir investigación. Y como término medio encontramos la recompra modificada, para la que se necesita algo de investigación. En una recompra directa, el comprador realiza un pedido que ya ha solicitado en ocasiones anteriores sin introducir ninguna modificación. Normalmente suele ser gestionada de forma rutinaria por el departamento de compras. En función del grado de satisfacción anterior, el comprador simplemente selecciona un proveedor de su lista de proveedores. Los proveedores seleccionados persiguen mantener la calidad del producto y del servicio, y suelen ofrecer sistemas de

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Recompra modificada Situación de compra empresarial en la que el comprador desea modificar las especificaciones del producto, su precio, las condiciones o los proveedores.

Compra nueva Situación de compra empresarial en la que el comprador adquiere un producto o un servicio por primera vez.

Venta de sistemas Compra de un paquete de soluciones para un problema a un único vendedor, evitando así todas las decisiones independientes que requiere una situación compleja de compra.

Centro de compra Todos los individuos y departamentos que participan en el proceso de decisión de compra empresarial.

pedido automático, de modo que el agente de compra ahorra tiempo. Los proveedores con los que menos se trabaja suelen intentar ofrecer novedades o explotar la insatisfacción provocada por otros para hacer una oferta mejor y conseguir un negocio. En una recompra modificada el comprador desea modificar las especificaciones del producto, el precio, las condiciones o los proveedores. La recompra modificada suele conllevar más participantes en la decisión que la recompra directa. Los proveedores habituales pueden ponerse nerviosos y sentirse presionados para ofrecer la mejor oferta y así proteger su cuenta. Para el resto de proveedores la recompra modificada supone una oportunidad para mejorar las demás ofertas y conseguir un negocio. Una empresa que adquiere un producto o servicio por primera vez se enfrenta a una situación de compra nueva. En estos casos cuanto mayor sea el coste o el riesgo, mayor será el número de participantes en la decisión y los esfuerzos por recabar información. La situación de nueva tarea constituye los retos y oportunidades más importantes para el especialista de marketing, puesto que no sólo debe intentar controlar todas las influencias de compra posibles, sino que además debe colaborar con ayuda e información. El comprador debe tomar menos decisiones en la recompra directa, y más decisiones en la nueva tarea, en la que debe decidir sobre las especificaciones del producto, los proveedores, los límites de precio, las condiciones de pago, la cantidad del pedido, las horas de reparto y las condiciones del servicio. El orden de estas decisiones varía con cada situación de compra, y los diferentes participantes en la decisión influirán en la elección. Numerosos compradores corporativos prefieren adquirir un paquete de soluciones de un único vendedor. En lugar de comprar y aunar todos los componentes, el comprador puede pedir a los vendedores que le provean los componentes y que monten el paquete o sistema. De este modo, la venta se adjudica a la empresa que ofrece el sistema más completo y que mejor se ajuste a las necesidades del cliente. Por lo tanto, la venta de sistemas suele ser una estrategia de marketing clave para conseguir y mantener cuentas. Los vendedores, cada vez más, se han ido dando cuenta de que los compradores prefieren este método, y han adoptado la venta de sistemas como herramienta de marketing. La venta de sistemas es un proceso que consta de dos fases. En primer lugar, el proveedor vende un grupo de productos combinables entre sí. Por ejemplo, un proveedor no sólo ofrece cola de pegar, sino también aplicadores y secadores. En segundo lugar, el proveedor vende un sistema de producción, un control de inventario, la distribución u otros servicios para satisfacer la necesidad de un funcionamiento fluido por parte del comprador. La venta de sistemas es una estrategia comercial de marketing clave para conseguir y mantener cuentas. El contrato se suele adjudicar a la empresa que ofrece el conjunto de soluciones más completo y adecuado para las necesidades de cliente. Por ejemplo, el gobierno indonesio sacó a concurso la construcción de una cementera cerca de Yakarta. La propuesta de una empresa estadounidense incluía la elección del terreno, el diseño de la fábrica, la contratación de constructores, el montaje de equipos y materiales, y la devolución de la fábrica al gobierno indonesio una vez terminada. La propuesta de un equipo japonés incluía todos estos servicios, más la contratación y la formación de trabajadores para la cementera, la exportación del cemento a través de sus empresas de comercio exterior, y la utilización del cemento para construir algunas carreteras necesarias y nuevos edificios de oficinas en Yakarta. Aunque la propuesta de la empresa japonesa era más costosa, ganó el concurso. Evidentemente, la empresa japonesa afrontó el problema no sólo como la construcción de una cementera (mira estrecha de la venta de sistemas) sino más bien como una forma de contribuir a la economía del país. Adoptaron unas miras amplias respecto de las necesidades del cliente. Esto es venta de sistemas en toda reglai7.

Participantes del proceso de compra empresarial ¿Quién es el responsable de la compra empresarial de bienes y servicios por valor de billones de dólares? La unidad de toma de decisiones de una organización se denomina centro de compra y está constituida por todos los individuos y departamentos que participan en el proceso de toma de decisiones. El centro de compra incluye a todos los miembros de la organización que desempeñan alguna función en el proceso de decisión de compra. Este grupo engloba a usuarios reales

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del producto o servicio, a los que toman la decisión, a los que influyen en la decisión, a los que llevan a cabo la compra y a los que controlan la información de compra. El centro de compra incluye a todos los miembros de la organización que desempeñan cualquiera de las cinco funciones del proceso de decisión de comprai8. Usuarios Miembros de la unidad compradora que utilizarán el producto o servicio que se pretende adquirir.

Influenciadores

Miembros del centro de compra de la empresa que influyen en la decisión de compra. También suelen contribuir en la definición de especificaciones y ofrecer información para evaluar las distintas alternativas.

Compradores Las personas que toman la decisión final de compra.

Decisores Miembros del centro de compra de la organización que cuentan con poder formal o informal para seleccionar o aprobar la selección final de proveedores.

Controladores

Miembros del centro de compra de la organización encargados de vigilar el flujo de información a terceros.

•nUsuarios son los miembros de la organización que utilizarán el producto o servicio. En muchos casos, los usuarios iniciarán la propuesta de compra y ayudarán a definir las especificaciones del producto. •nLos influenciadores suelen colaborar en la definición de las especificaciones y ofrecer información para evaluar las diferentes alternativas. El personal técnico constituye un grupo de influenciadores importante. •nLos compradores son los que cuentan con la autoridad formal para elegir el proveedor y establecer las condiciones de compra. Los compradores pueden ayudar a definir las especificaciones del producto, pero su función principal consiste en seleccionar vendedores y negociar con ellos. En compras más complejas, los compradores pueden ser ejecutivos de alto nivel que participan en negociaciones. •nLos decisores tienen capacidad formal o informal para seleccionar o aprobar los proveedores finales. En compras rutinarias, los compradores suelen ser los decisores, o al menos, los que tienen la última palabra. •nLos controladores son los que vigilan el flujo de información a terceros. Por ejemplo, los agentes de compra suelen gozar de autoridad para evitar que los vendedores se entrevisten con usuarios o decisores. Otros controladores pueden ser los empleados técnicos o incluso las secretarias personales. El centro de compra no es un departamento fijo y concreto dentro de la organización compradora, sino que se trata, más bien, de una serie de funciones de compra asumidas por personas diversas para diferentes compras. Dentro de la organización, el tamaño y la composición del centro de compra pueden cambiar en función de los productos y de las situaciones de compra. Para algunas compras rutinarias, una persona (por ejemplo, un agente de compra) podría asumir todas las funciones del centro de compra y ser la única persona implicada en la decisión de compra. Para adquisiciones más complejas, el centro de compra puede estar compuesto por entre 20 y 30 personas de diferentes niveles y departamentos de la organización. El concepto de centro de compra presenta un reto de marketing fundamental. El especialista de marketing que opera en mercados corporativos debe saber quién participa en la decisión de compra, la influencia relativa de cada participante, y los criterios de evaluación que emplea cada participante. Por ejemplo, Allegiance Healthcare Corporation, la gran empresa de productos y servicios sanitarios, vende batas quirúrgicas a hospitales. La empresa ha identificado al personal hospitalario implicado en esta decisión de compra como el vicepresidente de compras, el administrador de la sala de operaciones y los cirujanos. Cada participante desempeña una función diferente. El vicepresidente de compras analiza si el hospital debería adquirir batas desechables o de múltiples usos. Si el análisis es favorable para las batas desechables, el administrador de la sala de operaciones comparará productos y precios de los competidores y hará su elección. El administrador tendrá en cuenta la absorción de la bata, la calidad antiséptica, el diseño y el coste, y comprará la marca que satisfaga todos los requisitos al menor coste. Por último, los cirujanos influyen en la decisión más tarde, informando sobre su satisfacción o insatisfacción con la marca. El centro de compra suele incluir participantes más obvios que participan formalmente en la decisión de compra. Por ejemplo, la decisión de comprar un avión de empresa implicará, probablemente, al Consejero Delegado de la empresa, al piloto jefe, a un agente de compra, a asesores legales, a un miembro de la alta dirección y a otros encargados formales de la decisión de compra. También puede implicar a participantes menos obvios, participantes informales, algunos de los cuales pueden ejercer una fuerte influencia en la decisión de compra. A veces, incluso los miembros del centro de compra no son conscientes de todos los participantes existentes. En el ejemplo inicial de Gulfstream podría ocurrir que la decisión sobre qué avión comprar la tome un miembro del consejo de administración interesado en la aviación y con amplios conocimientos sobre aeronaves. Este consejero puede ejercer su influencia desde un segundo plano para diri-

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La emoción desempeña una función crucial en la compra empresarial. El anuncio de este camión Volvo menciona factores objetivos, como la eficacia y el sencillo mantenimiento. Pero también hace hincapié en más factores emocionales como la belleza, la comodidad y la amplitud del vehículo, características que hacen “mucho más posesivos a los conductores”.

gir la decisión. Multitud de decisiones de compra empresariales son el resultado de complejas interacciones de participantes de un centro de compra voluble.

Factores que influyen en los compradores corporativos Los compradores corporativos se ven sujetos a numerosas influencias a la hora de tomar sus decisiones de compra. Algunos especialistas de marketing creen que las influencias principales son de carácter económico y piensan que los compradores favorecerán al proveedor que ofrezca el precio más bajo, el mejor producto o la mayor cantidad de servicios. Se concentran en ofrecer grandes beneficios económicos a los compradores. Sin embargo, los compradores corporativos responden tanto a factores económicos como a factores personales. Lejos de ser compradores fríos, calculadores e impersonales, son humanos y sociales, y reaccionan tanto frente a la razón como a la emoción. Hoy en día, la mayoría de los especialistas de marketing B2B son conscientes de que la emoción y los sentimientos desempeñan un papel importante en las decisiones de compra empresarial. Por ejemplo, podría esperar que un anuncio que promocione grandes camiones para flotas empresariales destaque los factores técnicos, económicos y de rendimiento de forma objetiva. Sin embargo, un anuncio reciente de los camiones de tareas pesadas de Volvo muestra dos brazos echando un pulso y reza: “Se solucionarán todos los problemas de su flota, excepto quién será el conductor”. Resulta que frente a la escasez de conductores en el sector, el tipo de camión puede ayudar a atraer a conductores cualificados. El anuncio de Volvo pone de manifiesto la belleza del camión y su confort y comodidad, características que lo hacen más atractivo para los conductores. El anuncio termina diciendo que los camiones de Volvo han sido concebidos para volver a “las flotas más rentables y a los conductores más posesivos”. Cuando las ofertas de los proveedores son bastante similares, los compradores corporativos tienen poco margen para la elección estrictamente racional. Al tener que cumplir con objetivos organizativos con cualquier proveedor, los compradores pueden hacer que los factores personales jueguen un papel mayor en sus decisiones. Sin embargo, cuando los productos de competidores presentan grandes diferencias, los compradores son más responsables de su compra y suelen prestar más atención a los factores económicos. La Figura 7.2 muestra los grupos de factores

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FIGURA 7.2 Influencias principales sobre el comportamiento de compra empresarial.

que influyen en los compradores corporativos: del entorno, de la organización, interpersonales e individualesi9.

Factores del entorno Los compradores corporativos se ven influidos de forma importante por los factores del entorno económico, tanto actuales como previstos (nivel de demanda primaria, perspectivas económicas, precio del dinero, etc.). A medida que aumenta la incertidumbre económica, los compradores recortan las nuevas inversiones e intentan reducir sus inventarios. Un factor del entorno cada vez más importante es la escasez de materiales clave. Numerosas empresas intentan hoy comprar y conservar grandes inventarios de productos que escasean para garantizarse una provisión adecuada. Otros factores influyen también en los compradores corporativos, como pueden ser los avances de índole tecnológica, política y competitiva. La cultura y las costumbres pueden influir en las reacciones de un comprador frente al comportamiento y las estrategias de marketing, especialmente en entornos de marketing internacional (véase Marketing en acción 7.2). El especialista de marketing debe tener en cuenta estos factores y determinar en qué medida afectarán al comprador, para así convertir estos retos en oportunidades.

Factores de la organización Cada organización cuenta con sus propios objetivos, políticas, procedimientos, estructura y sistemas, y el especialista de marketing también debe conocer y comprender estos factores. Pueden surgir preguntas como: ¿Cuántas personas están implicadas en la decisión de compra? ¿Quiénes son? ¿Cuáles son sus criterios de evaluación? ¿Cuáles son las políticas de la empresa y sus límites respecto a los compradores?

Factores interpersonales El centro de compra suele constar de numerosos participantes que ejercen influencias entre ellos mismos, de modo que los factores interpersonales también afectan al proceso de compra. Sin embargo, suele ser difícil identificar estos factores interpersonales y las dinámicas de los centros de compra. Como apunta un escritor: “Los directivos no llevan etiquetas con el texto ‘responsable de decisiones’ o ‘persona no importante’. Normalmente, los poderosos son invisibles, por lo menos para los representantes de ventas”i10. Tampoco es lo común que el miembro del centro de compra con la posición más elevada sea el que más influencia ejerza. Los participantes pueden influir en la decisión de compra porque controlan beneficios y penalizaciones, porque son populares, porque tienen experiencia especial o porque tienen una relación especial con otros participantes importantes. Los factores interpersonales, a menudo, son muy sutiles. Cuando resulte posible, los especialistas de marketing deben intentar comprender estos factores y diseñar estrategias incluyéndolos.

Factores individuales Cada participante del proceso de decisiones de compra aporta sus motivos, sus percepciones y sus preferencias personales. Estos factores individuales vienen definidos por la edad, los ingresos,

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Marketing en acción 7.2 La etiqueta del marketing internacional: allá donde fueres, haz lo que vieres Consolidated Amalgamation Inc. ha decidido que ya ha llegado el momento de que el resto del mundo disfrute de los magníficos productos que ha venido ofreciendo a los consumidores estadounidenses durante dos generaciones, de modo que envía al Vicepresidente Harry E. Slicksmile a Europa, África y Asia para explorar el territorio. Mr. Slicksmile hace su primera parada en Londres, donde hace su trabajo por teléfono, llamando a algunos banqueros. A continuación trata a los parisinos con la misma destreza: tras reservar una mesa en La Tour d’Argent, saluda al director de una empresa de ingeniería industrial con las palabras “Llámame Harry, Jacques”. En Alemania, Mr. Slicksmile es una fuente de energía. Con una rápida y ostentosa presentación de marketing elevado al nivel de arte, completada con diapositivas y sistemas de audio, demuestra a los alemanes que este chico de Georgia sí que sabe cómo hacer dinero. En su camino hacia Milán, Harry entabla conversación con el hombre de negocios japonés que se sienta a su lado. Deja su tarjeta de presentación en la bandeja del japonés, y cuando se despiden, se estrechan las manos calurosamente y Harry le da una palmadita en el hombro derecho. Más tarde, en su cita con el propietario de una empresa de diseño de empaquetado, nuestro héroe se viste con su abrigo deportivo de pana y sus pantalones caqui. De todos es sabido el estilo relajado y deportivo de los italianos. La siguiente escala de su viaje es Arabia Saudí, donde Harry presenta una propuesta multimillonaria encuadernada en un magnífico cuero de cerdo. Su última parada es Pekín, donde mantiene conversaciones con ejecutivos chinos en una comida de negocios. Nada más terminar la comida, deja caer sus palillos en el cuenco de arroz y ofrece a los ejecutivos un elegante reloj de la joyería Tiffany como recuerdo de la visita. Un estupendo viaje que seguramente generará un sinfín de pedidos, ¿verdad? Pues no. Después de seis meses, Consolidated Amalgamation no ha conseguido más que una larga lista de facturas. En el extranjero Harry no ha causado gran sen-

sación. Este caso hipotético es exagerado, los americanos no suelen ser tan estúpidos, pero los expertos afirman que el éxito de los negocios internacionales tiene mucho que ver con el territorio y sus gentes. Al aprender inglés y formarse en otras maneras, los líderes empresariales del mundo han llegado a conocer a los americanos. Sin embargo, los estadounidenses no suelen hacer más que sentarse y esperar a que los otros bailen al son que ellos tocan. “Cuando viajamos, los americanos queremos que las cosas se hagan ‘a la americana’, de forma rápida, conveniente y sencilla. Y así nos convertimos en los ‘perversos americanos’ al pedir al resto del mundo que cambie”, afirma un experto de comercio internacional. “Personalmente creo que se podrían llevar a cabo más negocios si se pusiese más empeño.” El pobre Harry puso empeño, es cierto, pero siempre de la peor forma posible. A los británicos, por norma, no les gusta cerrar tratos por teléfono tanto como a los estadounidenses. No se trata tanto de una diferencia cultural, sino más bien de “acercamiento”. Un francés en toda regla no apreciará la familiaridad instantánea (preguntas sobre la familia, la iglesia o la universidad), ni que uno se refiera a extraños por su nombre de pila. “El pobre Jacques probablemente no diría una palabra, pero retrocedería seguro. No le parecería nada bien que le llamasen por su nombre”, nos explica un experto en prácticas comerciales en Francia. “Se considera de mal gusto, e incluso después de meses de relaciones comerciales se debería esperar a que fuese él el que sugiriese el uso de los nombres de pila. En Europa siempre es acertado utilizar “Don” o “Señor”. La ostentosa presentación de Harry en Alemania fue un error garrafal, puesto que los alemanes odian la exageración y la presunción. Según un experto alemán, sin embargo, los alemanes están ya acostumbrados a hacer negocios con los estadounidenses. Aunque sigue habiendo diferencias de costumbres y lenguaje corporal, éstas se han reducido de forma importante en los últimos veinte años. “Abracé a una mujer estadounidense el otro día en una reunión

de negocios. Esto sería normal en Francia, pero en Alemania sigue resultando extraño.” Del mismo modo, afirma que llamar a las secretarias por su nombre se considera de mala educación: “Tienen el derecho de ser llamadas por su apellido. Desde luego, para utilizar el nombre hay que pedir permiso primero, y conseguirlo”. En Alemania las personas se dirigen las unas a las otras de forma correcta y formal, y si alguien tiene dos doctorados (algo bastante corriente) debe ser tratado como “Herr Doktor Doktor”. Cuando Harry Slicksmile agarró a su recién conocido colega japonés por el brazo, éste seguramente le consideró descortés e irrespetuoso. Japón, como muchos otros países asiáticos es una “cultura sin contacto”, en la que incluso estrecharse la mano es una experiencia poco habitual. Además, Harry empeoró aun más las cosas al dejar su tarjeta en la bandeja del japonés. Los nipones reverencian sus tarjetas de presentación como una extensión de sí mismos y como un indicador de rango. No entregan sus tarjetas a los demás, sino que las presentan con ambas manos. Además, los japoneses son muy disciplinados con los rangos. Al contrario que los americanos, nunca colman de alabanzas a un subordinado que se encuentre en la sala, sólo alabarán a los ejecutivos de mayor rango presentes. El desafortunado Harry también patinó cuando pensó que los italianos son como los presentan los estereotipos holliwodienses. El gusto por el estilo y por el diseño que ha caracterizado la cultura italiana durante siglos está personificado en los ejecutivos de Roma y Milán. Se visten de manera sumamente elegante, admiran el estilo, y palidecen con la estridencia y los desaciertos de la vestimenta de otros. Para los saudíes, la encuadernación en cuero de cerdo habría sido horrible. Si un americano de verdad hubiese presentado una carpeta de estas características, se le habría expulsado sin ningún remilgo de la empresa, y su compañía quedaría vetada para hacer negocios con empresas del país. En China, el gesto de dejar caer los palillos podría haber sido malinterpreta-

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Capítulo 7 do como un gesto de agresividad. Además, clavar los palillos en un cuenco de arroz y dejarlos en él es sinónimo de muerte para los chinos. Por último, los relojes que regaló Harry a los ejecutivos del país del sol naciente podrían interpretarse como intenciones bastante turbias, puesto que “regalar un reloj” en China supone que el final de la persona que lo recibe está cerca. Así vemos cómo para poder competir con éxito en los mercados internacionales, o incluso simplemente para tratar de for-

Mercados corporativos y comportamiento de compra empresarial ma adecuada con empresas internacionales en sus mercados domésticos, las empresas deben intentar que sus directivos comprendan las necesidades, los hábitos y las culturas de las empresas compradoras extranjeras. El viejo refrán sigue siendo un buen consejo: Allá donde fueres, haz lo que vieres. Referencias: Adaptado de Susan Harte, “When in Rome, You Should Learn to Do What the Romans Do”, Atlanta Journal Constitution, 22 de enero de 1990, págs.

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D1, D6. Ejemplos adicionales de Terri Morrison, Wayne A. Conway y Joseph J. Douress, Dun & Bradstreet’s Guide to Doing Business Around the World (Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 2000); Craig S. Smith, “Beware of Green Hats in China and Other Cross-Cultural Faux Pas”, New York Times, 30 de abril de 2002, pág. C11, y James K. Sebenius, “The Hidden Challenge of Cross-Border Negotiations”, Harvard Business Review, marzo de 2002, págs. 76-85.

la educación, la identificación profesional, la personalidad y la actitud frente al riesgo. Además, los compradores tienen estilos de compra diferentes. Algunos pueden tener estilos técnicos y hacer análisis detallados sobre propuestas de competidores antes de seleccionar un proveedor, mientras que otros pueden ser negociadores intuitivos que enfrentan a los vendedores entre sí para obtener la mejor oferta.

El proceso de compra empresarial La Figura 7.3 muestra las ocho etapas del proceso de compra empresariali11. Los compradores que se enfrentan a situaciones de nueva tarea de compra suelen pasar por las ocho etapas del proceso, mientras que los que llevan a cabo recompras directas o modificadas suelen saltarse algunas de las fases. A continuación estudiaremos estas etapas para una situación de compra nueva.

Identificación del problema Identificación del problema Primera fase del proceso de compra corporativa, en el que un empleado de la empresa identifica la existencia de un problema o de una necesidad que puede solventarse mediante la adquisición de algún producto o servicio.

FIGURA 7.3 Fases del proceso de compra corporativa.

El proceso de compra comienza cuando alguien dentro de la empresa identifica un problema o necesidad que puede solventarse mediante la adquisición de un determinado producto o servicio. La identificación del problema puede ser el resultado de estímulos internos o externos. Internamente, la empresa puede decidir lanzar un nuevo producto para lo que necesitará nuevo equipo de producción y nuevos materiales. O una máquina se puede estropear y la empresa necesitará repuestos. Puede ocurrir que un director esté descontento con la calidad del producto del proveedor actual, del servicio, o con los precios. Externamente, el comprador puede obtener nuevas ideas en una feria comercial, ver un anuncio o recibir una llamada de un vendedor ofreciendo un mejor producto o un precio más económico. De hecho, en la publicidad, los especialistas de marketing que operan en mercados corporativos suelen alertar a los clientes de posibles problemas y mostrarles cómo sus productos pueden ofrecer soluciones.

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Descripción de la necesidad Fase del proceso de compra empresarial en la que la organización describe las características generales del producto que se necesita, así como la cantidad necesaria.

Especificación del producto Fase del proceso de compra empresarial en la que la organización compradora decide las características técnicas más adecuadas para el artículo que se necesita, y las especifica.

Análisis de valor Enfoque de reducción de costes en el que los componentes se estudian meticulosamente para determinar si se pueden rediseñar, estandarizar o fabricar mediante métodos de producción más económicos.

Búsqueda de distribuidores Fase del proceso de compra empresarial en la que el comprador intenta encontrar a los mejores vendedores.

Solicitud de propuestas Fase del proceso de compra empresarial en la que el comprador invita a los proveedores cualificados a emitir propuestas.

Selección de proveedores Fase del proceso de compra empresarial en el que el comprador estudia las propuestas y selecciona uno o varios proveedores.

Descripción de la necesidad Una vez identificado el problema, el comprador debe preparar una descripción de la necesidad, que describe las características y la cuantía de la necesidad. Para artículos complejos, sin embargo, el comprador puede necesitar trabajar con terceros (ingenieros, usuarios, consultores) para definir el artículo. El equipo podría desear realizar una clasificación de las características que espera del artículo, como la fiabilidad, la durabilidad o el precio, entre otras. En esta fase, el especialista de marketing puede ayudar a los compradores a definir sus necesidades y ofrecer información sobre el valor de las diferentes características del producto.

Especificación del producto La organización compradora desarrolla a continuación las especificaciones técnicas del producto, generalmente con la ayuda de un equipo de ingenieros que realizan un análisis de valor. Un análisis de valor es un enfoque de reducción de costes en el que los componentes se estudian cuidadosamente para determinar si pueden ser rediseñados, estandarizados o fabricados mediante métodos de producción más económicos. El equipo decide las mejores características del producto y las especifica en consecuencia. Los vendedores también pueden utilizar el análisis de valor como una herramienta para garantizar una nueva cuenta. Si se muestra a los compradores un método de fabricación mejor, los vendedores externos pueden convertir situaciones de recompra directa en situaciones de compra nueva que les presenten la oportunidad de obtener nuevos negocios.

Búsqueda de proveedores El comprador desarrolla a continuación una búsqueda de proveedores para encontrar a los mejores. Puede redactar una lista breve de proveedores revisando directorios comerciales, con una búsqueda informática o llamando a otras empresas y solicitando recomendaciones. Hoy en día, cada vez más empresas acuden a Internet en busca de proveedores. Para los especialistas de marketing esto ha equilibrado el juego: Internet ofrece a los pequeños proveedores muchas de las ventajas de las que disfrutan los peces gordos. En la actualidad, muchas empresas ven la búsqueda de proveedores como un desarrollo de proveedores. Estas organizaciones persiguen desarrollar un sistema de colaboradores-proveedores que sirva para generar más valor para sus clientes. Por ejemplo, Wal-Mart ha creado un departamento de Desarrollo de proveedores que ofrece una Guía de propuestas para proveedores y que tiene una página web en la que ofrece consejo a los proveedores que desean hacer negocios con Wal-Mart. Cuanto más novedosa resulta la tarea de compra y más costoso y complejo es el artículo necesitado, mayor es la cantidad de tiempo que necesita el comprador para buscar proveedores. La tarea del proveedor es aparecer en los listados de los directorios principales y crearse una buena reputación en el mercado. Los empleados de ventas deberían estar atentos a las empresas que buscan proveedores y asegurarse de que se tiene en cuenta a su empresa.

Solicitud de propuestas En la fase de solicitud de propuestas del proceso de compra, el comprador invita a los proveedores cualificados a emitir propuestas. En respuesta a esta solicitud, algunos proveedores enviarán únicamente un catálogo o un agente de ventas. Sin embargo, cuando el artículo necesario es caro o complejo, el comprador suele requerir una propuesta detallada por escrito o presentaciones formales de cada proveedor potencial. Los especialistas de marketing deben estar muy capacitados para la investigación, la redacción y la presentación de propuestas para responder a las solicitudes de los compradores. Las propuestas son documentos de marketing, no sólo documentos técnicos. Las presentaciones deben inspirar confianza y deben garantizar que la empresa destaca respecto a la competencia.

Selección de proveedores Los miembros del centro de compra revisan en esta fase las propuestas y seleccionan uno o varios proveedores. Durante la selección de proveedores, el centro de compra suele crear una lista con los atributos que se buscan en el proveedor y su importancia relativa. En un estudio, los ejecutivos de compras enumeraron los siguientes atributos como los más importantes que influyen en

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una relación entre proveedor y cliente: calidad de productos y servicios, entrega puntual, comportamiento empresarial ético, comunicación honesta y precios competitivos. Otros factores importantes incluyen la capacidad de reparación y de servicio técnico, asistencia técnica y asesoramiento, situación geográfica, historial de resultados y reputación. Los miembros del centro de compra pueden intentar negociar con los proveedores para intentar obtener unos precios y unas condiciones mejores antes de tomar la última decisión. Al final de esta fase, el comprador seleccionará uno o varios proveedores. Algunos compradores prefieren varias fuentes de provisiones para evitar ser totalmente dependientes de un único proveedor, y para poder comparar los precios y los resultados de diversos proveedores con el tiempo. Especificación de la rutina de pedido Fase del proceso de compra empresarial en la que el comprador realiza el pedido final al proveedor o proveedores seleccionados, detallando elementos como las especificaciones técnicas, la cantidad necesaria del producto, el tiempo de reparto previsto, la política de devolución y las garantías.

Especificación de la rutina de pedido En esta etapa, el comprador prepara una especificación de la rutina de pedido con el proveedor o los proveedores seleccionados, y detalla elementos como las especificaciones técnicas, la cantidad necesaria, el tiempo de reparto previsto, la política de devolución y la garantía. En caso de mantenimiento, reparación y productos de fabricación, los compradores pueden utilizar contratos globales en lugar de pedidos de compra periódicos. Un pedido global acaba con el caro proceso de renegociar una compra cada vez que se necesita inventario. Además, permite al comprador realizar más pedidos, aunque más pequeños, lo que reduce los niveles de inventario y los costes de transporte. Los contratos globales conllevan la compra realizada desde una única fuente, y la compra de más artículos a esa misma fuente. Esta práctica vincula al proveedor con el comprador de forma más intensa y dificulta a terceros la intromisión, a menos que el comprador no quede satisfecho con precios o servicios.

Revisión de resultados Revisión de resultados Fase del proceso de compra empresarial en la que el comprador valora su satisfacción respecto de sus proveedores, decidiendo la continuación, modificación o finalización de sus relaciones comerciales.

En esta fase, el comprador revisa los resultados del proveedor. El comprador podría contactar con usuarios y pedirles que le comunicasen su nivel de satisfacción. La revisión de resultados puede conllevar la continuación, modificación o rescisión del acuerdo por parte del comprador. El trabajo del vendedor consiste en realizar un seguimiento de los factores utilizados por el comprador para garantizar que está cumpliendo con la satisfacción esperada de él. Ya hemos descrito las etapas que normalmente constituyen el proceso de compra en una situación de nueva tarea. El modelo de ocho fases ofrece una imagen sencilla del proceso de decisión de compra empresarial. El proceso real suele ser mucho más complicado. En la recompra modificada o directa algunas de estas fases se comprimen o se omiten. Cada organización compra a su modo, y cada situación de compra presenta requisitos únicos. Aunque determinadas etapas del proceso de compra siempre suelen tener lugar, los compradores no siempre siguen el mismo orden, e incluso añaden etapas adicionales. A menudo, los compradores repiten determinadas fases del proceso. Por último, la relación con un cliente puede implicar diferentes tipos de compras a la vez en un momento dado, cada una en etapas diferentes del proceso de compra. El vendedor debe gestionar la relación total con el cliente, y no sólo las compras individuales.

Compra empresarial en Internet En los últimos años, los avances en las tecnologías de la información han cambiado la fachada del proceso de marketing empresarial B2B. La compra online está creciendo rápidamente. Una empresa de investigación calcula que el valor de los materiales adquiridos online pasará de 75.000 millones de dólares a tres billones en 2003i12. Además de sus propias páginas web en la red, las empresas están creando extranets que vinculan las comunicaciones y la información de la empresa con sus proveedores y distribuidores habituales. Gran parte de la compra online también tiene lugar en centros de comercio online públicos y privados, o mediante subastas invertidas, en las que los vendedores cuelgan sus solicitudes online e invitan a los proveedores a pujar por el negocio. La compra online proporciona a los compradores nuevas formas de acceso a proveedores, costes de compra inferiores y una aceleración del procesamiento y de la entrega de pedidos. A su vez, los especialistas de marketing pueden contactar con clientes a través de la red para compar-

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing tir información de marketing, comercializar productos y servicios, ofrecer servicios de atención al cliente y conservar las relaciones con sus clientes viento en popa. Hasta la fecha, la mayoría de los productos que se adquieren online son materiales MRO (de mantenimiento, reparación u operaciones). Por ejemplo, Los Angeles County compra todo por Internet, desde pollos a bombillas. National Semiconductor ha automatizado una gran parte de las 3.500 solicitudes de compra de materiales desde botines esterilizados para entrar en las plantas de fabricación hasta el software más puntero. La cantidad de dinero invertida en este tipo de materiales MRO parece una nimiedad en comparación con la cantidad invertida en artículos como piezas de aviones, sistemas informáticos y tubos de acero. A pesar de esto, los materiales MRO siguen acaparando el 80% de todos los pedidos comerciales, y los costes de transacción por procesamiento de pedidos son altos. De este modo, las empresas tienen mucho que ganar haciendo efectivos los procesos de compra de materiales MRO en la red. General Electric, uno de los compradores más importante del mundo, ha decidido comprar todas sus provisiones industriales y de operación en la red en los próximos años. Hace cinco años, GE estableció su red Global eXchange Services, una página web central a través de la cual todas las unidades de negocio podían hacer sus compras. La página tuvo tanto éxito que GE la ha hecho pública para otras empresas, lo que la convierte en un centro de intercambio de información y de comercio electrónico inmenso. La compra B2B online conlleva muchos beneficios13. En primer lugar, se ahorran los costes de transacción, lo que hace que la compra resulte eficaz tanto para compradores como para vendedores. Un programa de compra por la red acaba con todo el papeleo asociado con los procedimientos de pedido y aceptación tradicionales. De media, las empresas pueden recortar los costes de los productos adquiridos entre un 15% y un 20%. Por ejemplo, Owens Corning calcula que la compra en la red le ha ahorrado aproximadamente el 10% de su factura de adquisiciones anual, de 3.400 millones de dólares. La compra a través de Internet también reduce los costes del procesamiento de pedidos. “Evidentemente, la primera ventaja es la reducción de los precios (cerca del 20%) que estamos pagando”, afirma el vicepresidente de servicios de cadena de distribución de Hewlett-Packard. “Pero ahora también somos entre el 20% y el 25% más eficientes.” Gracias a la compra online Texas Instruments ha recortado los costes de procesamiento de una orden de compra desde los 80 dólares hasta los 25. Y 3M ha rebajado drásticamente el precio de procesar una orden de pedido desde los 120 dólares hasta los 40, además de disminuir su índice de error radicalmente. Una plataforma de compra más centralizada y eficaz también ahorra tiempo y dinero. Una de las motivaciones clave de GE para la decisión del traslado masivo de sus compras a la red ha sido el deseo de acabar con los sistemas de compra superpuestos entre varios departamentos. La compra online reduce el tiempo entre el pedido y su entrega. Los ahorros temporales son especialmente espectaculares para empresas con muchos proveedores transatlánticos. Adaptec, proveedor de almacenamiento informático, utilizaba una extranet para reunir a todos sus proveedores de chips de Taiwan en una especie de gran familia. En la actualidad, los mensajes de Adaptec fluyen en cuestión de segundos desde sus oficinas centrales hasta sus colaboradores asiáticos, y con esto Adaptec ha reducido el tiempo entre el pedido y su entrega desde las 16 semanas a los 55 días (el mismo tiempo de entrega de las empresas que fabrican sus propios chips). Por último, además de los ahorros de tiempo y dinero, la compra online permite a los trabajadores de compras centrarse en aspectos más estratégicos. Para muchos profesionales de compra, el entrar en la red significa reducir la monotonía y el papeleo, y dedicar más tiempo a gestionar el inventario y a trabajar de forma creativa con proveedores. “Esta es la clave”, dice un ejecutivo de HP. “Ahora nos podemos concentrar en las actividades de valor añadido de nuestros empleados. Los profesionales de compras pueden encontrar hoy fuentes diferentes y trabajar con los proveedores para reducir los costes y desarrollar nuevos productos.” El creciente uso de la compra online, sin embargo, también presenta algunos problemas. Por ejemplo, a la vez que la red facilita que proveedores y clientes compartan información comercial e incluso colaboren en el diseño de productos, también puede minar las relaciones proveedorcliente que cuentan con una tradición de décadas. Muchas empresas utilizan la red en busca de mejores proveedores. Japan Airlines (JAL) ha utilizado la red para colgar pedidos de materiales de vuelo como tazas de plástico. En su página web cuelga el diseño y las especificaciones que atra-

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erán propuestas de cualquier empresa que pase por la página, en lugar de dedicarse exclusivamente a los proveedores japoneses habituales. La compra por Internet también puede generar desastres de seguridad. Más del 80% de las empresas afirma que la seguridad es la barrera principal que les impide expandir sus vínculos electrónicos con clientes y colaboradores. Aunque el correo electrónico y las transacciones bancarias personales pueden protegerse con sistemas de encriptación básica, las empresas siguen careciendo de la seguridad del entorno que necesitan para desarrollar una interacción confidencial. Las empresas invierten millones en investigación de estrategias defensivas para mantener a los hackers o piratas informáticos al margen. Cisco Systems, por ejemplo, especifica tres tipos de routers, firewalls y procedimientos de seguridad que sus colaboradores deben utilizar para proteger las conexiones de su extranet. De hecho, la empresa va aún más lejos: envía a sus propios ingenieros de seguridad a examinar la defensa de los colaboradores y hace responsable al colaborador de cualquier violación de la seguridad que se origine a partir de su computador.

Mercados institucionales y gubernamentales Hasta el momento, nuestro estudio se ha centrado en el comportamiento de compra de los compradores corporativos. Gran parte de lo estudiado también es aplicable a los mercados institucionales y gubernamentales, aunque estos mercados tienen también características adicionales. En este apartado final abordaremos las características especiales de los mercados institucionales y gubernamentales.

Mercados institucionales Escuelas, hospitales, residencias de ancianos, cárceles y otras instituciones que ofrecen bienes y servicios a las personas que están a su cuidado.

Mercado gubernamental Unidades gubernamentales (estatales, autonómicas y municipales) que adquieren o alquilan bienes y servicios para desarrollar las funciones principales del gobierno.

Mercados institucionales Los mercados institucionales están formados por escuelas, hospitales, residencias de ancianos, cárceles y otras instituciones que ofrecen bienes y servicios a las personas que están a su cuidado. Las instituciones se diferencian entre sí por sus patrocinadores y sus objetivos. Por ejemplo, los hospitales Humana son empresas lucrativas, mientras que el hospital Sisters of Charity es una organización sin ánimo de lucro dedicada al cuidado de los pobres y un hospital del estado puede ofrecer servicios especiales a los militares veteranos. Numerosos mercados institucionales se caracterizan por bajos presupuestos y patrones de una única opción. Por ejemplo, los pacientes de un hospital no tienen más posibilidades que comer lo que les sirven. Un agente de compra de hospital tiene que decidir sobre la calidad de la comida de sus pacientes. Como la comida entra dentro de un paquete de servicios total, el objetivo no es lucrativo, ni tampoco consiste en minimizar los costes (los pacientes que reciben comida de poca calidad se quejarán a otros y deteriorarán la reputación del hospital). De este modo vemos cómo el agente de compra del hospital debe buscar vendedores de comida institucional cuya calidad se ajuste o supere un mínimo establecido y cuyos precios sean bajos. Muchos especialistas de marketing establecen departamentos individuales para atender las características y necesidades específicas de los compradores institucionales. Por ejemplo, Heinz produce, empaqueta y fija el precio del ketchup y de otros productos de forma diferente para satisfacer los requisitos de hospitales, universidades y otros mercados institucionales.

Mercados gubernamentales Los mercados gubernamentales ofrecen numerosas oportunidades para multitud de empresas, tanto grandes como pequeñas. En casi todos los países, las organizaciones gubernamentales son importantes compradores de bienes y servicios. Sólo en Estados Unidos, los gobiernos municipales, estatales y federales contienen más de 82.000 unidades de compra. La compra gubernamental y empresarial es similar en muchos aspectos, pero también existen diferencias que las empresas deben entender si desean comercializar bienes y servicios a los gobiernos. Para triunfar en el mercado público, los vendedores deben ubicar a las personas responsables de la toma de

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing decisiones, identificar los factores que influyen en el comportamiento de compra y entender el proceso de compra. Las organizaciones gubernamentales suelen pedir a los proveedores que realicen propuestas, y normalmente adjudican el concurso a la propuesta más barata. En algunos casos, la unidad gubernamental premiará la mejor calidad o reputación del vendedor para finalizar los contratos puntualmente. Los gobiernos también compran mediante contratos negociados, principalmente en el caso de proyectos complejos que implican riesgos y costes importantes de I+D, y en casos donde la competencia es escasa. Las organizaciones gubernamentales suelen favorecer a los proveedores nacionales frente a los internacionales. Una de las quejas de las multinacionales que operan en Europa es que los gobiernos de cada país muestran cierto favoritismo por las empresas del país, incluso cuando las mejores propuestas provienen de empresas extranjeras. La Comisión Europea está poniendo fin a este aspecto de forma gradual. Como ocurre en los mercados de consumo y corporativos, los compradores gubernamentales se ven influidos por ciertos factores del entorno, de la organización, interpersonales e individuales. Un factor único en la compra gubernamental es que el público lo vigila de cerca, tanto el Congreso como una serie de grupos privados interesados en cómo gasta el gobierno el dinero de los contribuyentes. Como sus decisiones de gasto están sometidas a revisión pública, las organizaciones gubernamentales necesitan una gran cantidad de documentos de proveedores, que suelen quejarse del exceso de papeleo, de burocracia, de normativa, y del retraso en la toma de decisiones, así como de los cambios frecuentes en el personal de compras. Con todos estos trámites burocráticos, ¿qué empresa está dispuesta a hacer negocios con el Estado? Un consultor que ha asesorado a sus clientes para la obtención de contratos públicos por valor de 30.000 millones de dólares tiene la respuesta: Cuando oí esta pregunta, relaté la historia del hombre de negocios que adquirió una tienda de hardware nada más mudarse a una nueva ciudad. Le preguntó a sus empleados quién era el mayor consumidor de hardware de la ciudad, y le sorprendió ver que no estaban haciendo negocios con él. Cuando preguntó la razón, sus empleados comentaron que resultaba extremadamente difícil hacer negocios con este consumidor porque se necesitaba rellenar un sinfín de impresos. Este tipo de clientes suele tener mucha riqueza, sus cheques no se devuelven y suele repetir el negocio cuando queda satisfecho. El gobierno es un cliente asíi14. La mayoría de los gobiernos ofrecen a los proveedores potenciales unas guías detalladas sobre cómo venderle productos o servicios. Por ejemplo, Small Business Administration en EE.UU. publica un folleto llamado U.S. Government Purchasing, Specifications, and Sales Directory en el que se enumeran miles de artículos que compran tanto el gobierno como las agencias estatales de forma regular. Del mismo modo, Government Printing Office edita el boletín Commerce Business Daily, donde se incluyen las compras principales actuales y previstas, así como los contratos adjudicados recientemente, lo que puede dar ideas al mercado de subcontratas. El Ministerio de Comercio estadounidense publica Business America, que ofrece interpretaciones de políticas y programas gubernamentales, así como información precisa sobre oportunidades mundiales de comercio. En algunas grandes ciudades, General Services Administration cuenta con una serie de centros que ofrecen una formación completa sobre cómo compran las agencias gubernamentales, sobre los pasos que deben seguir los proveedores y sobre cuáles son las oportunidades disponibles. Algunas revistas y asociaciones comerciales también incluyen información sobre cómo llegar hasta escuelas, hospitales, y otras agencias gubernamentales. Y casi todas estas organizaciones y asociaciones estatales disponen de páginas web en las que se ofrece información y asesoramiento actualizado. A pesar de todo, los proveedores tienen que encontrar modos de vencer al sistema y de reducir los trámites burocráticos. Por ejemplo, el gobierno estadounidense siempre ha sido el cliente más importante de ADI Technology Corporation (los contratos federales acaparan el 90% de sus ingresos anuales de 6 millones de dólares). Aún así, los responsables de esta pequeña empresa de servicios profesionales padecen quebraderos de cabeza por todo el trabajo que requiere ganar los codiciados contratos estatales. Una propuesta exhaustiva puede contener entre 500 y 700 páginas como resultado de todos los requisitos burocráticos federales. Y el presidente de la empresa

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calcula que la empresa ha invertido hasta 20.000 dólares en horas de trabajo para preparar una única oferta. Afortunadamente, están teniendo lugar reformas estatales para simplificar los procesos de contratación y para hacer los concursos estatales más atractivos, especialmente para las pequeñas empresas. Estas reformas incluyen más énfasis en la compra de artículos de serie, en lugar de artículos elaborados especialmente para el estado, en la comunicación online con los proveedores para eliminar el excesivo papeleo, y en la emisión de “informes” de las agencias gubernamentales en cuestión para los vendedores que pierdan un concurso, lo que les permitirá aumentar sus posibilidades de ganar la próxima vezi15. Los criterios no económicos también desempeñan un papel cada vez mayor en la compra gubernamental. A los compradores gubernamentales se les solicita que favorezcan a las empresas y los sectores menos activos, a las PYMES, a las empresas propiedad de minorías y las empresas para que eviten la discriminación racial, sexual o de edad. Los vendedores deben tener en cuenta estos factores cuando pretendan entablar negocios con el gobierno. Muchas empresas que venden al gobierno no han adoptado todavía una orientación de marketing por una serie de razones. El gasto gubernamental total viene determinado por funcionarios concretos en lugar de por esfuerzos de marketing para desarrollar este mercado. La compra del gobierno ha hecho especial hincapié en el precio, lo que ha hecho que los proveedores inviertan todos sus esfuerzos en tecnología para reducir los costes. Cuando las características de los productos se especifican meticulosamente, la diferenciación del producto no es un factor de marketing, ni tampoco importan la publicidad o la venta personal cuando la venta se adjudica mediante concursos o licitaciones. Algunas empresas, sin embargo, han establecido departamentos de marketing gubernamental específicos, como Rockwell, Kodak y Goodyear. Estas empresas anticipan las necesidades y proyectos del gobierno, participan en la fase de especificación del producto, recopilan inteligencia competitiva, preparan ofertas cuidadosamente y producen comunicaciones más fuertes para describir y mejorar la reputación de sus empresas. Otras han creado programas de marketing personalizados para los compradores gubernamentales. Por ejemplo, Dell Computer cuenta con unidades de negocio específicas a la medida de las necesidades de los compradores gubernamentales tanto federales, como estatales y municipales. Dell ofrece a sus clientes páginas web personalizadas que incluyen precios especiales, compra online y apoyo y servicio técnico para cada entidad de gobierno municipal, estatal o federali16. En los últimos diez años se ha pasado a realizar parte de la compra estatal a través de Internet. Por ejemplo, Commerce Business Daily está hoy en la red con su página FedBidOpps/CBD (http:// cbd.cos.com). Y las dos agencias federales que actúan como agentes de compra para el resto del gobierno han lanzado sus páginas web ofreciendo así acceso online a la actividad gubernamental de adquisición. General Services Administration ha creado su página web GSA Advantage! (www.gsa.com) y Defense Logistics Agency (www.dla.mil) ofrece una “autopista de adquisiciones”. Este tipo de páginas permite a las agencias de defensa y civiles comprar cualquier cosa, desde material médico y de oficina, hasta uniformes, y todo a través de Internet. Estas agencias no sólo venden mercancía en stock mediante sus páginas web, sino que además crean vínculos directos entre compradores y proveedores. Por ejemplo, la rama de la DSA que vende 160.000 tipos de provisiones médicas para las fuerzas armadas transmite los pedidos directamente a los proveedores como Bristol-Myers. Este tipo de sistemas de Internet promete eliminar gran parte del fastidio que supone a veces la compra gubernamentali17.

PUNTO FINAL: REVISIÓN DE CONCEPTOS Los mercados de consumo y los corporativos son similares en ciertos aspectos cruciales. Por ejemplo, ambos incluyen personas que desempeñan funciones de compra al tomar decisiones sobre adquisiciones para satisfacer sus necesidades. Pero los mercados corporativos también difieren de los de consumo en multitud de aspectos. Por una parte, el mercado corporativo es inmenso, mucho más grande que el de consumo. Sólo dentro de EE.UU., el mercado corporativo incluye organizaciones que

vienen a comprar bienes y servicios por valor de billones de dólares. 1. Definir qué es el mercado corporativo y explicar en qué se diferencian los mercados de consumo de los corporativos. El término comportamiento de compra empresarial se refiere al comportamiento de compra de organizaciones que adquieren bienes y servicios para su uso en la fabricación de otros produc-

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tos y servicios que son vendidos, alquilados o distribuidos a terceros. También incluye el comportamiento de empresas minoristas y mayoristas que compran bienes con el fin de revenderlos o alquilarlos a cambio de un beneficio. En comparación con los mercados de consumo, los corporativos suelen ser menores en número, mayores en adquisiciones y más concentrados geográficamente. La demanda empresarial es derivada, rígida y más fluctuante. Generalmente participan más compradores en la decisión de compra en los mercados corporativos, y los compradores suelen contar con una mejor formación y profesionalidad que los consumidores finales. Por regla general, las decisiones de compra empresarial son más complejas, y el proceso de compra es más formal que en los mercados de consumo. 2. Identificar los factores principales que influyen en el comportamiento de compra empresarial. Los compradores de mercados corporativos toman decisiones diferentes en función de los tres tipos diferentes de situaciones de compra: recompra directa, recompra modificada y nueva tarea. El centro de compra, que puede estar formado por numerosas personas diferentes que desempeñan funciones muy distintas, es la unidad de toma de decisiones de la organización compradora. El especialista de marketing necesita saber lo siguiente: ¿Quiénes son los participantes principales? ¿En qué decisiones ejercen influencia? ¿Cuál es su nivel de influencia relativo? ¿Qué criterios de evaluación utiliza cada participante? El especialista de marketing también debe comprender los factores del entorno, de la organización, interpersonales e individuales que influyen en el proceso de compra. 3. Enumerar y definir las fases que conforman el proceso de decisión de compra empresarial. El proceso de compra empresarial en sí mismo puede ser bastante enrevesado, y cuenta con al menos ocho fases fundamentales: (1) identificación del problema, alguien dentro de la empresa identifica un problema o necesidad que puede ser solventado mediante la adquisición de un producto o servicio; (2)

descripción de la necesidad, la empresa determina las características generales y la cantidad del artículo necesario; (3) especificación del producto, la organización compradora decide sobre las mejores características técnicas para el producto necesario y las especifica; (4) búsqueda de proveedores, el comprador busca los mejores vendedores; (5) solicitud de propuestas, el comprador invita a proveedores cualificados a remitirle propuestas; (6) selección de proveedor, el comprador estudia las propuestas y selecciona uno o varios proveedores; (7) especificación de la rutina de pedido, el comprador redacta un pedido definitivo con el proveedor o proveedores seleccionados, enumerando las especificaciones técnicas, la cantidad necesaria, el tiempo de entrega previsto, la política de devolución y la garantía; (8) revisión de resultados, el comprador evalúa la satisfacción generada por los proveedores, decidiendo en consecuencia si continuar, modificar o rescindir el acuerdo que les vincula. 4. Comparar los mercados institucionales y gubernamentales, y explicar cómo toman sus decisiones de compra los compradores de estos mercados. El mercado institucional está formado por escuelas, hospitales, cárceles y otras instituciones que ofrecen bienes y servicios a las personas a su cargo. Estos mercados se caracterizan por bajos presupuestos y modelos de una única opción. El mercado gubernamental, que es muy amplio, se compone por todas las unidades gubernamentales (estatales, autonómicas y municipales) que adquieren o alquilan bienes y servicios para desarrollar las principales funciones del gobierno. Los compradores gubernamentales adquieren productos y servicios para cubrir las necesidades públicas de defensa, de educación y de bienestar público, entre otras muchas. Las prácticas adquisitivas gubernamentales son muy especializadas y específicas, con concursos públicos y contratos negociados principalmente. Las operaciones de los compradores gubernamentales son vigiladas de cerca por el Congreso y otros grupos privados. De ahí que tiendan a solicitar un alto número de formularios y firmas, y a responder más lentamente y deliberadamente al asignar pedidos.

TÉRMINOS CLAVE Análisis de valor Búsqueda de proveedores Centro de compra Comportamiento de compra empresarial Compradores Compra nueva

Controladores Decisores Demanda derivada Descripción de la necesidad Especificación de la rutina de pedido Especificación del producto

Identificación del problema Influenciadores Mercado gubernamental Mercado institucional Proceso de compra empresarial Recompra directa

Recompra modificada Revisión de resultados Selección de proveedores Solicitud de propuestas Usuarios Venta de sistemas

TEMAS DE DISCUSIÓN 1. Aunque los mercados comerciales comparten ciertos aspectos con los mercados de consumo, también existen diferencias significativas. ¿Qué diferencias o similitudes podrían encontrar Staples (www.staples.com) o Office Depot (www. officedepot.com) al dirigirse al mercado corporativo frente al mercado de consumo para los siguientes productos: (a) computadores personales, (b) papel para impresora o fotocopiadora, (c) silla de escritorio, y (d) clips?

2. Revise la Tabla 7.1 y cree un ejemplo que ilustre los tipos de decisiones a las que se enfrentan los compradores y el tipo de proceso de decisión de compra que utilizan. 3. Compare la Figura 6.1 (del capítulo anterior) con la Figura 7.1. ¿Qué diferencias y similitudes existen entre el comienzo y el final de las mismas? Coméntelas. 4. ¿Cuál de las tres situaciones de compra principales se dan en los siguientes casos?: (a) Dell compra el último chip de Intel

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para aumentar la velocidad de proceso de sus computadores, (b) IMB compra baterías para su línea de computadores portátiles, y (c) Hewlett-Packard compra un cable de altavoz para sus minialtavoces estándar que acompañan a todos sus computadores. 5. La venta de sistemas es una estrategia de marketing clave para conseguir y mantener cuentas. ¿Por qué? 6. Su empresa vende auriculares para teléfonos estándar. Se le ha asignado el objetivo de conseguir la cuenta con su antigua universidad. Aunque sus contactos podrían facilitar la venta, la universidad confía en un centro de compra para las compras principales. Teniendo en cuenta las funciones y las

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necesidades de los miembros del centro de compra de la universidad, elabore un plan para conseguir la cuenta de ventas. 7. Enumere y describa brevemente las ocho fases del proceso de compra empresarial. Cree un ejemplo para demostrar cómo un comprador pasa por las diferentes fases de este proceso. 8. La compra empresarial a través de Internet ha aumentado drásticamente en los últimos años. ¿Por qué? ¿Cuáles son las ventajas de la compra online? ¿Y las desventajas? Dé un ejemplo de un producto apto para la venta en una subasta invertida.

APLICACIÓN DE CONCEPTOS 1. Muchas empresas utilizan hoy en día a los proveedores para producir materias primas o componentes en lugar de producir los componentes ellas mismas. En un extremo, empresas como Dell Computer carecen de fábricas de producción y sus proveedores fabrican todo lo que Dell solicita. Este tipo de empresa ha recibido el apelativo de “corporación virtual”. a.N¿Cree que este tipo de estructura promueve la cooperación entre compradores y proveedores, o la competencia? b.NEnumere las ventajas y desventajas de este tipo de relación tanto para el comprador como para el vendedor. c.NExplique cómo el proceso de búsqueda de proveedores puede funcionar en esta “corporación virtual” de Dell. d.NVisite la página web de Dell en www.dell.com y estudie la información de la empresa. ¿Qué puede conocer sobre los orígenes de componentes “externos” existentes en un ordenador Dell, por ejemplo, el procesador, la pantalla, o la propia CPU? ¿Saben los compradores qué componentes son originales de Dell y qué componentes no lo son? ¿Podría esto ser una fuente de preocupación para los compradores potenciales? e.NDado que Dell adquiere los componentes de sus computadores de terceros, ¿cuál cree que es el aspecto más valorado a la hora de seleccionar sus proveedores? Razone su respuesta. 2. La revisión de los resultados es una de las fases más importantes del proceso de compra empresarial. Quizás donde más importante resulta es en el competitivo sector de la

fabricación de aviones. Independientemente de si se trata de un avión grande o pequeño, una vez realizada una compra el comprador inicia una relación a largo plazo con el fabricante según las exigencias de componentes o reparaciones. Boeing está trabajando para ampliar su base de proveedores. Tradicionalmente, Boeing ha producido sus piezas internamente, o ha contratado los servicios de proveedores nacionales. Hoy en día, Boeing recibe diseños de Moscú, secciones de colas de China, puertas de aeronaves de Polonia y mantas de aislamiento del fuselaje de México. Aunque esta externalización de servicios global supone unos ahorros astronómicos, también puede suponer grandes problemas si no se gestiona adecuadamente. a.N¿Qué complicaciones pueden tener lugar en el proceso de revisión de resultados con proveedores extranjeros? b.N¿A qué problemas puede enfrentarse Boeing al expandir su externalización de servicios a nivel mundial? c.NAdemás de las ventajas potenciales de costes, ¿por qué estará Boeing considerando la externalización a nivel mundial? d.NJAL, las importantes aerolíneas japonesas, representan una cuenta de suma importancia para cualquier fabricante de aeronaves. ¿Qué relaciones debería intentar construir Boeing con esta aerolínea para asegurarse un contrato a largo plazo? Dado el gusto por el control de alta calidad de los japoneses, ¿qué función podría desempeñar la revisión de resultados para la consecución de la cuenta con JAL?

CONEXIONES DIGITALES CONECTAR CLIENTES CORPORATIVOS CON VALIOSA INFORMACIÓN El conocimiento correcto en el momento adecuado es un componente clave para un comercio B2B de éxito. El coste de la obtención de información aumenta de forma uniforme y muchas empresas siguen desembolsando sumas astronómicas para asegurar su sistema de inteligencia de marketing y construir bases de datos de proveedores y clientes. Sin embargo, también existen

alternativas más económicas. Business to Business Magazine ofrece a los compradores un servicio de información excelente y barato. La publicación ofrece una serie de vínculos con páginas web y redes de páginas de servicios. Business to Business Magazine ofrece información simplificada para compradores y proveedores registrados. Al registrarse, los usuarios introducen información de sus empresas que pasa a engrosar la red de la revista para consultas futuras. Este círculo de conocimiento beneficia tanto a

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empresas como a la revista, a la vez que aborda el complejo problema de la consecución de información. PUESTA EN COMÚN 1. Entre en la página web de Business to Business Magazine en www.business2business.on.ca. ¿Qué servicios ofrece la revista a sus clientes? ¿Cómo puede una empresa que busca proveedores beneficiarse de estos servicios? ¿Qué servicios son gratuitos? 2. Siga el link Resources para conocer qué tipos de recursos

están disponibles para el usuario empresarial. ¿Qué tipo de vínculos resultarían de mayor interés para el director de compras de una empresa? ¿Y para el centro de compra de una empresa? 3. Siga el vínculo hasta Media Kit/Demographics. ¿Cómo pretende la revista utilizar la red para expandir el proceso de adquisición de información? ¿Qué opinión le merece el plan? 4. Seleccione uno de los vínculos de recursos e investigue un asunto de negocios entre empresas. Comente la experiencia. Sugiera maneras de mejorar el proceso.

CASO PRÁCTICO Emerson Process Mangement: Cada vez más rápido gracias a Internet Si se dedicase a vender productos de automatización para plantas de fabricación, la década de los setenta habría sido una época magnífica: las ventas estaban disparadas. En 2000, sin embargo, el mercado había cambiado. Las ventas habían disminuido y los compradores empezaban a considerar los productos de automatización como materias primas. De modo que muchos compradores empleaban cada vez menos distribuidores. Esa era la situación a la que se enfrentaba la división FisherRosemount de Emerson Electric. ¿Cómo podría la empresa captar el interés y llamar la atención de los compradores industriales para que adquiriesen servicios que les ayudasen a optimizar sus plantas y procesos? ¿Cómo podría Fisher-Rosemount demostrar de forma atractiva y dinámica los beneficios de rediseñar las plantas existentes de los consumidores? ¿Cómo podría la compañía demostrar lo que sus servicios podían hacer? Fisher-Rosemount hizo frente a la situación, en primer lugar, reposicionando sus servicios. Poniéndose en la piel del cliente, y estudiando los procesos de compra, se dio cuenta de que los clientes no querían productos individuales que tuviesen que montar ellos mismos, si podían contar con el personal experto necesario. En su lugar, lo que querían eran soluciones completas. Los competidores, especialmente los vendedores de software, ya se habían dado cuenta de esto. Persiguiendo capitalizar su propia pericia, los competidores habían creado carteras de productos que incluían todo, desde soluciones de control de procesos con base informática, hasta soluciones de gestión de cadena de distribución. Sin embargo, aunque la estrategia de reposicionamiento de Fisher-Rosemount era similar a la de otros proveedores del mercado, la empresa tenía la ventaja de que era parte de una organización mucho mayor. Emerson Electric fue fundada en 1890, en Saint Louis, Missouri, para fabricar motores eléctricos fiables. En 1892, la empresa vendía los primeros ventiladores eléctricos de EE.UU., que siguen constituyendo en la actualidad una de sus principales líneas de producto. Con los años, sin embargo, Emerson Electric se benefició de una gestión estable y de un crecimiento consistente

en sus líneas de productos y servicios. Hoy en día cuenta con más de 60 divisiones que venden una amplia variedad de productos, desde ventiladores hasta soluciones de procesos, desde tecnologías de refrigeración y aire acondicionado hasta herramientas de bricolaje y carpintería profesional, desde juntas de plástico y compuestos de limpieza hasta servicios de ingeniería y consultoría. En 2000, Emerson obtuvo unas ventas de 15.500 millones de dólares, lo que supuso un aumento del 9% respecto del año anterior. La empresa también registró un aumento en los ingresos por cuadragésimo tercer año consecutivo y aumentó sus dividendos por el cuadragésimo cuarto año consecutivo. Para conseguir este récord tan envidiable, Emerson destacó el mayor crecimiento (especialmente en mercados mundiales) y la innovación. Una de las formas en las que Emerson sobresale respecto de la competencia es por su amplia utilización de Internet. Tiene más de 115 proyectos de e-business en marcha. En 2000, el 10% de las transacciones de ventas se realizaron a través de Internet (1.550 millones) y el 70% de sus más de 60 divisiones tiene proyectos de web terminados y en marcha. Internet supone un magnífico canal para la venta de productos técnicos. Un estudio de usuarios industriales de Internet indicó que gran parte de la industria tiene acceso a Internet, y que los ingenieros son adoptadores tempranos y usuarios frecuentes de la red. La utilizan principalmente para recopilar información, pero dada la falta de información relevante, sólo pasan unas tres horas navegando por el ciberespacio. Por lo tanto, parece que las empresas proveedoras pueden aumentar el valor de la red a la vez que venden sus servicios, mediante la inclusión de información más detallada sobre productos o servicios. La dirección de Fisher-Rosemount debió tener acceso a este informe, porque decidió crear un paquete de información llamado ThePlantWeb (www.plantweb.com). La página de inicio de este sitio de Internet ofrece información a los visitantes para que entiendan mejor la tecnología moderna, accedan de forma más rápida a la información, reduzcan costes y aumenten los beneficios. Pueden hacerlo aprovechando las oportunidades de Plant-

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Web University, que ofrece breves cursos empresariales para mejorar la rentabilidad de la fábrica, y cursos de ingeniería para explorar las tecnologías de la automatización en profundidad. En la página también se pueden leer algunos “testimonios” de empresas que han aplicado las soluciones de PlantWeb en sus fábricas para mejorar la operatividad. Los visitantes que desean más información de la provista en los pequeños testimonios pueden dirigirse a casos prácticos más largos. Las noticias de ThePlantWeb recogen ejemplos recientes de nuevos usuarios de los servicios de ThePlantWeb y enumera cronológicamente las aplicaciones más exitosas de los últimos cinco años. Lo que resulta más interesante, atractivo e inusual de este sitio es una característica llamada TesDrivePlantWeb. Esta característica es una prueba de una fábrica, en la que los visitantes pueden ver cómo la arquitectura de PlantWeb puede reducir el gasto de capital en comparación con la arquitectura de sistemas DCS tradicionales (sistemas de control distribuido). ¿Qué significa esto? Imagine que es usted director de una fábrica de pasta y papel. Visite la página web, diríjase a TesDrivePlantWeb, haga click en uno de los sectores de la lista de la izquierda. Haga click en Pulp & Paper, prosiga con la prueba, y obtendrá un diagrama en el que aparecerán todos los procesos de la industria de la pasta y el papel, desde el tratamiento de residuos hasta la fabricación del papel, el reciclaje, la decoloración y la elaboración de pasta. Utilizando una serie de botones, como Customize Areas (personalizar áreas) o Design Cost Assumptions (cálculos de coste de diseño) puede introducir los datos de su fábrica. Desde el principio, la empresa calcula cuánto se puede ahorrar utilizando la gestión de procesos de Fisher-Rosemount. Además de un resumen de ahorros, recibirá información detallada sobre cómo puede conseguir tales ahorros. ¿Puede imaginar a los ingenieros introduciendo una serie de datos para ver cuánto se pueden ahorrar? La página ha demostrado, de hecho, ser muy eficaz a la hora de atraer clientes. No hay duda de por qué ha sido condecorada con varios galardones. ¿Qué es PlantWeb? Según la propia página, es una arquitectura de planta revolucionaria que cambia la economía de la automatización de procesos. Emplea una interfaz fácil de utilizar gracias a la característica de arrastrar y soltar elementos con el ratón, lo que permite a los usuarios personalizar modelos añadiendo o eliminando áreas de procesos, unidades, o aparatos y ajustando variables como índices de trabajo o funcionamiento medio del cable. Los efectos aparecen inmediatamente en el resumen. Los beneficios específicos de rediseñar una fábrica antigua con automoción de Fisher-Rosemount incluyen una menor variabilidad de procesos, menos costes de capital y de ingeniería, menos costes de funcionamiento y mantenimiento, y una competencia reguladora mucho más exacta. En 2001, como parte de esta estrategia de reposicionamiento, Emerson Electric cambió el nombre de su división Fisher-Rosemount por el de Emerson Process Management. El objetivo era mejorar la marca general de la empresa y ofrecer una perspectiva general de los servicios de la división. El reposicionamiento también incluía la integración de Fisher-Rosemount con otros servicios en Emerson Electric, como Emerson Performance Solutions, para así ofrecer soluciones integrales a los compradores. Emerson Process Management no se ciñe únicamente a la red para vender sus servicios. Para promover ThePlantWeb, contrató a 50 representantes de ventas (apodados los “campeones de PlantWeb”), y les dio formación en tecnología de Internet. Para

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apoyar sus esfuerzos, utilizó publicidad impresa y marketing directo para llegar hasta sus clientes potenciales, a los que denomina “los evangelistas técnicos”. Los anuncios impresos utilizaban colores e imágenes brillantes que comparaban la tecnología antigua y la moderna (por ejemplo, una veleta y un satélite meteorológico), lo que les hacía sobresalir por encima de los anuncios de la competencia, repletos de texto. Además, Emerson utilizó su página web TestDrivePlantWeb para reunir nombres de clientes potenciales y de las empresas a las que pertenecían. A continuación, remitió cartas directamente a ejecutivos de mayor rango dentro de estas empresas con el fin de intrigar a los supervisores de los “evangelistas técnicos”, que tenían más posibilidades de participar en el proceso de compra. Quizás, si se encontraban en el pasillo los supervisores y los “evangelistas”, encantados con la prueba realizada en Internet, intercambiarían información con el supervisor que estaría más interesado en el aspecto de los costes. Estas sencillas conversaciones en el pasillo podían suponer el comienzo de un proceso que tardaría meses en completarse. En ese tiempo, Emerson envió material promocional a los consumidores, y les invitó a seminarios para mantener vivo su interés. Por si todos estos esfuerzos no fuesen suficiente, PlantWeb garantiza que los compradores reducirán los costes totales de instalación mediante el uso de las soluciones de automatización de PlantWeb respecto de la arquitectura DCS tradicional. ¿Es esto eficaz? Júzguelo usted mismo. En los primeros 18 meses de funcionamiento de TestDrivePlantWeb, Emerson recibió 65.000 visitas en su página web, que se tradujeron en 850 instalaciones de productos de ThePlantWeb. PREGUNTAS PARA EL DEBATE 1. ¿Qué tipo de decisión de compra es la que tiene lugar cuando una empresa adquiere soluciones de sistemas de procesos de Emerson Process Management (Fisher-Rosemount)? 2. ¿Quién participa en el proceso de compra? ¿Cómo pueden ThePlantWeb y la campaña de marketing correspondiente influir en los distintos participantes de la decisión de compra? 3. ¿Cómo pueden ThePlantWeb y la campaña de marketing correspondiente influir en las distintas etapas del proceso de compra? 4. ¿Qué propósito tienen los testimonios, los casos prácticos y la garantía de ThePlantWeb? 5. La venta y promoción de Emerson Process Management, ¿es una decisión apropiada? ¿Por qué? ¿Qué ventajas presenta Internet respecto de la venta personal y la publicidad exclusivamente? ¿Y qué desventajas? 6. En su opinión, ¿ha sido una decisión correcta por parte de Emerson reposicionar la marca de todas sus divisiones con el nombre Emerson? ¿Cómo podría esto beneficiar las ventas en mercados corporativos? ¿Qué desventajas podría presentar? Referencias: “Briefly noted”, Mechanical Engineering, mayo de 1999, pág. 24; David Lewis, “Emerson’s Web Rollouts to Keep Earnings Rolling Too”, Internet Week, 13 de noviembre de 2000, pág. 118+; Kevin Parker, “Fisher-Rosemount Out, Solutions Selling In”, Manufacturing Systems, junio de 2001, pág. 12+; Weld Royal, “Web Marketing’s New Wave”, Industry Week, 6 de noviembre de 2000, págs. 29-32; George Short, “Information Engineering”, Plant Engineering, junio de 1999, pág. 54+; e información de las páginas web de Emerson y PlantWeb.

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Tras estudiar este capítulo, será capaz de: 1. Definir segmentación de mercado, público objetivo y posicionamiento. 2. Enumerar y analizar los principios de segmentación de mercados de consumo y de mercados corporativos. 3. Explicar cómo identifican las empresas los segmentos de mercado más atractivos y cómo elaboran una estrategia de definición del público objetivo. 4. Analizar cómo las empresas posicionan sus productos en el mercado para obtener la mayor ventaja competitiva posible. 246

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del público objetivo y posicionamiento

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Segmentación, definición CREACIÓN DE LAS RELACIONES ADECUADAS CON LOS CLIENTES ADECUADOS

PUNTO DE PARTIDA: AVANCE DE CONCEPTOS Hasta el momento hemos estudiado qué es el marketing y cómo son los complejos entornos en los que opera. Con estos conocimientos previos ya estamos listos para profundizar en las estrategias y tácticas de marketing. Este capítulo estudia más detenidamente las decisiones estratégicas clave del marketing: cómo dividir los mercados en grupos de consumidores consistentes (segmentación de mercado), cómo escoger a qué grupos de consumidores dirigirse (selección del público objetivo) y cómo crear ofertas de marketing que se ajusten mejor a los consumidores objetivo (posicionamiento). A continuación, los siguientes capítulos estudiarán en detalle las herramientas tácticas de marketing (las cuatro P), con las que los especialistas de marketing ponen en práctica estas estrategias. Como ejemplo inicial de segmentación, definición del público objetivo y posicionamiento, estudiaremos el caso de Procter & Gamble, una de las primeras empresas multinacionales de productos de consumo. Cerca del 99% de los hogares estadounidenses utilizan al menos uno de los productos de las más de 300 marcas de P&G, y el hogar medio compra habitualmente entre una y veinticuatro marcas. ¿Cuántos productos de P&G puede nombrar? ¿Por qué compite este gigante consigo mismo en las góndolas de los supermercados comercializando siete marcas diferentes de detergente? La historia de P&G nos ofrece un ejemplo excelente de cómo los especialistas de marketing utilizan la segmentación, la definición del público objetivo y el posicionamiento.

P

rocter & Gamble (P&G) vende siete marcas diferentes de detergente para ropa en Estados Unidos (Tide, Cheer, Bold, Gain, Era, Dreft, Febreze y Ivory Snow). Además comercializa seis marcas de jabón de manos (Ivory, Safeguard, Camay, Olay, Zest y Old Spice), cinco marcas de champú (Pantene, Head & Shoulders, Pert, Physique y Vidal Sassoon), cuatro marcas de detergente para vajillas (Dawn, Ivory, Joy y Cascade), tres marcas de pañuelos de papel y toallitas (Charmin, Bounty y Puffs), y desodorante (Secret, Sure y Old Spice), y dos marcas de suavizante (Downy y Bounce), cosméticos (Cover Girl y Max Factor), productos para el cuidado de la piel (Olay y Noxema) y pañales desechables (Pampers y Luvs). Es más, P&G cuenta con marcas adicionales de cada categoría en los mercados internacionales. Por ejemplo,

en Latinoamérica comercializa 16 marcas diferentes de productos de colada, y 19 en Europa, Oriente Medio y África. (Véase la página web de Procter & Gamble en www.pg.com para obtener una imagen general de las impresionantes líneas de productos de marcas familiares.) Las marcas de P&G compiten entre sí en las góndolas de los supermercados. Pero, ¿por qué ha introducido P&G varias marcas de una misma categoría, en lugar de concentrarse en una única marca líder? La respuesta reside en el hecho de que las personas diferentes buscan conjuntos de beneficios diferentes en los productos que compran. Tomemos los detergentes para la ropa como ejemplo. Las personas emplean los detergentes para lavar su ropa, pero además buscan otras características en los jabones: economía, poder blanqueador, suavi-

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zante de tejidos, aroma fresco, fuerza o suavidad y mucha o poca espuma. Todos esperamos alguna de cada una de estas características de los detergentes, pero quizás tenemos prioridades diferentes. Para algunas personas, la capacidad blanqueadora y de limpieza es la más importante, pero para otros la suavidad resultante en los tejidos es primordial, mientras que otros buscan un detergente suave y de olor fresco. Así vemos cómo existen grupos (o segmentos) de compradores de detergente para ropa, y cada segmento busca una combinación concreta de características. Procter & Gamble ha identificado al menos siete segmentos importantes, y ha desarrollado una marca para satisfacer las necesidades de cada grupo. Las siete marcas se han posicionado para los diferentes segmentos como sigue: •nTide ofrece “limpieza y cuidado de los tejidos en su máxima expresión”. Es el detergente multipropósito para la familia, que además resulta eficaz contra las manchas de grasa. •nCheer es “el experto del color”. Ayuda a prevenir la decoloración, el desteñimiento, y el desgaste de las prendas, con o sin lejía. Cheer Free ha sido “dermatológicamente probado y no contiene ningún perfume o tinte irritante”. •nBold es el detergente con suavizante y eliminador de pelotillas y pelusas incorporados de fábrica. •nGain, el inicial detergente enzima de P&G, se reposicionó como el detergente que genera ropa limpia y con olor fresco. “Limpia y desinfecta como el sol. Gran capacidad limpiadora y un olor que conserva la ropa limpia”. •nEra es “la poderosa herramienta antimanchas que penetra en los tejidos”. Contiene enzimas avanzadas para luchar contra las manchas de toda la familia y conseguir dejar todo limpio. Era Max cuenta con tres tipos de enzimas que activa para luchar contra las manchas a las que se enfrentan las familias activas. •nIvory Snow es 99,44% puro. Ofrece “beneficios de limpieza suaves para una limpieza pura y simple”. •nDreft también “ayuda a eliminar las manchas de bebé, con una limpieza en la que se puede confiar”. Está “recomenda-

do por los pediatras y es la primera elección de las madres”. “No acaba con la fuerte resistencia de la ropa infantil”. Dentro de cada segmento, Procter & Gamble ha identificado nichos todavía más pequeños. Por ejemplo, se puede comprar Tide (líquido o en polvo) en una o varias versiones: •nTide with Bleach (con lejía), ayuda a mantener el blanco más blanco, y los colores más brillantes. Disponible con aroma normal o “primavera en la montaña”. •nTide Liquid with Bleach Alternative (líquido con producto alternativo a la lejía) emplea enzimas activas en las fases de prelavado y lavado para desintegrar y eliminar las manchas más difíciles mientras el blanco se blanquea. •nTide High Efficiency (potente) “despliega todo el poder limpiador de las lavadoras de carga superior”, evita el exceso de espuma. •nTide Mountain Spring (primavera en la montaña) le permite “traer el aroma limpio y fresco del verde campo a su ropa, el olor del aire puro de la montaña y de las flores silvestres”. •nTide Free (“sin”) “cuenta con todos los beneficios de eliminación de manchas sin ningún tinte o perfume”. •nTide Rapid Action Tablets (pastillas de acción rápida) es portátil y potente. Es Tide concentrado en una pequeña pastilla azul y blanca que cabe en el bolsillo. Al segmentar el mercado y contar con varias marcas de detergente, Procter & Gamble cuenta con una oferta muy atractiva en todos los importantes grupos de preferencia. En consecuencia, P&G está obteniendo una fortuna en el mercado estadounidense de detergente para colada, valorado en 4.000 millones de dólares. Sólo Tide capta la impresionante cifra del 34% de cuota de mercado. La combinación de todas las marcas de P&G acapara un 57% de cuota de mercado, tres veces más que su rival más cercano, Unilever, y mucho más de lo que cualquier marca podría obtener por sí solai1.

Hoy en día, las empresas se han dado cuenta de que no pueden atraer a todos los compradores del mercado, o al menos no a todos de la misma manera. Los compradores son demasiados, están demasiado dispersos geográficamente y presentan necesidades y prácticas de compra demasiado diferentes. Es más, las propias empresas difieren enormemente en su capacidad para atender a los distintos segmentos del mercado. En lugar de competir en todo un mercado, algunas veces frente a competidores superiores, cada empresa debe identificar las divisiones del mercado que puede atender mejor y de forma más rentable. Por lo tanto, cada vez más empresas están siendo más exquisitas a la hora de escoger con qué clientes desean mantener relaciones comerciales. La gran mayoría se ha alejado del marketing de masas, desplazándose hacia la segmentación del mercado y la selección de públicos objetivo (identificación de segmentos de mercado, selección de uno o varios, y desarrollo de productos y programas de marketing elaborados a la medida de cada segmento). En lugar de dispersar sus esfuerzos de marketing (el enfoque “metralleta”), las empresas están concentrándose en los compradores más interesados en los valores que mejor crean (el enfoque “rifle con mira”).

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FIGURA 8.1 Fases de segmentación del mercado, definición del público objetivo y posicionamiento.

Segmentación de mercado División del mercado en grupos individuales con necesidades, características, y comportamientos comunes que podrían requerir productos o combinaciones de marketing específicas.

Definición del público objetivo

Proceso de evaluación del atractivo de cada segmento de mercado y selección del segmento o segmentos a los que se dirigirá la empresa.

Posicionamiento en el mercado

Disposiciones necesarias para que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable respecto de los productos competidores en la mente de los consumidores objetivo.

Las empresas no siempre han practicado la segmentación y la selección del público objetivo. Durante todo el siglo pasado, las principales empresas de productos de consumo se ciñeron casi exclusivamente al marketing de masas (producción masiva, distribución masiva y promoción masiva del mismo producto, de la misma manera, para todos los consumidores). Henry Ford tipificó esta estrategia de marketing con el modelo Ford T cuando anunció a todos los compradores que podrían disfrutar de su coche “en cualquier color, siempre que fuese negro”. Del mismo modo, Coca-Cola produjo en su momento una única bebida para todo el mercado, esperando que atrajese a todos los consumidores. Estas empresas argumentaban que el marketing masivo crea el mercado potencial más amplio, lo que conlleva costes menores. De este modo, los costes menores, a su vez, se traducen en precios o márgenes inferiores. Sin embargo, muchos factores dificultan en la actualidad el marketing masivo. Por ejemplo, los mercados de masas mundiales se han ido desvaneciendo en favor de pequeños segmentos más abundantes: quienes prefieren los sistemas de compra tradicional por un lado, y quienes desean comprar online por otro; quienes prefieren las instituciones públicas y quienes desean el desarrollo de las empresas privadas; las mujeres trabajadoras por aquí, los padres solteros por allá, y así sucesivamente. Hoy en día resulta especialmente difícil para los especialistas de marketing crear un producto o un programa único que atraiga a todos estos grupos tan diversos. La proliferación de los canales de distribución y de los medios publicitarios también ha dificultado la práctica del marketing basado en el lema “una talla vale para todos”. Los consumidores en la actualidad pueden comprar en centros comerciales gigantes, en grandes almacenes o en tiendas especializadas, por catálogo, por teléfono o a minoristas online. A los consumidores se les bombardea con un sinfín de mensajes en los medios de comunicación, desde los métodos tradicionales como la televisión, la radio, las revistas y periódicos, y el teléfono, hasta con métodos más recientes como los anuncios web, los faxes y los mensajes de correo electrónico. No es de extrañar que algunos afirmen que el marketing de masas ha muerto, y que numerosas empresas abandonan esta práctica para concentrarse en el marketing segmentado. La Figura 8.1 muestra las tres fases de la definición de estrategias de segmentación y posicionamiento. La primera es la segmentación de mercado (división del mercado en grupos más reducidos de compradores con necesidades, características o comportamientos comunes que podrían necesitar productos o combinaciones de marketing específicas). La empresa identifica distintos modos de segmentar el mercado y desarrolla perfiles de los segmentos de mercado resultantes. La segunda fase es la definición del público objetivo (evaluación del atractivo que presenta cada segmento de mercado y selección de uno o varios segmentos a los que se va a dirigir la empresa). La tercera fase es el posicionamiento en el mercado (establecimiento de la posición competitiva del producto y creación de un marketing mix detallado). A continuación estudiaremos estas fases por separado.

Segmentación de mercado Los mercados están compuestos por compradores que entre sí se diferencian de una o varias maneras. Pueden diferenciarse en función de sus deseos, de sus recursos, de su situación geográfica, de sus actitudes de compra y de sus prácticas de compra. Mediante la segmentación de mercado, las empresas dividen mercados grandes y heterogéneos en segmentos más reducidos a los que se puede llegar de forma más eficaz con productos y servicios que satisfagan las necesidades exclusivas de

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing cada uno. En este apartado trataremos cuatro aspectos fundamentales de la segmentación: la segmentación de mercados de consumo, la segmentación de mercados corporativos, la segmentación de mercados internacionales y los requisitos para una segmentación efectiva.

Segmentación de mercados de consumo No existe un único método para segmentar un mercado. Los especialistas de marketing deben intentar identificar las variables, independientemente o en conjunto, para encontrar la mejor manera de visualizar la estructura del mercado. La Tabla 8.1 muestra las variables más utilizadas en la segmentación de mercados de consumo. Estas variables se dividen en cuatro grupos principales: geográficas, demográficas, psicográficas y conductuales. Segmentación geográfica División del mercado en unidades geográficas diferentes como naciones, estados, regiones, condados, ciudades o vecindarios.

Segmentación demográfica División del mercado en grupos en función de variables demográficas como edad, sexo, tamaño de la familia, ciclo de vida familiar, ingresos, ocupación, educación, religión, raza, generación y nacionalidad.

Segmentación geográfica La segmentación geográfica consiste en dividir el mercado en diferentes unidades geográficas como naciones, regiones, estados, condados, ciudades o vecindarios. Una empresa podría decidir operar en una o varias áreas geográficas, u operar en todo el territorio pero atendiendo a las diferencias geográficas de necesidades y deseos. Hoy en día, muchas empresas concentran sus productos y sus esfuerzos de publicidad, promoción y ventas en satisfacer las necesidades de regiones, ciudades o incluso vecindarios concretos. Por ejemplo, Campbell vende su sopa Cajun de carne, marisco o verdura en Mississippi y Louisiana, y hace su sopa de nachos y queso más fuerte y sabrosa en Texas y California. Starbucks ofrece postres más variados y cuantiosos en cafés más acogedores del sur, donde los clientes suelen llegar más tarde y quedarse más tiempo. Y Parker Brothers ofrece versiones locales de su popular juego de mesa Monopoly para las ciudades principales, entre las que se cuentan Chicago, Nueva York, San Francisco, Saint Louis y Las Vegas. La versión de Las Vegas, por ejemplo, incluye hoteles-casino, el dado rojo de Las Vegas, y tarjetas como cartas de blackjack, una capilla para bodas y una ruletai2. Otras empresas están intentando cultivar el territorio geográfico todavía sin explotar. Por ejemplo, muchas grandes empresas están abandonando los competitivos entornos de ciudades y extrarradios para abrir establecimientos en pequeñas ciudades. Hampton Inns ha abierto una cadena de moteles de formato reducido en ciudades demasiado pequeñas para sus unidades de tamaño estándar. Por ejemplo, Townsend, Tennessee, con una población de tan sólo 329 habitantes es demasiado pequeño para sus unidades de ciudad pequeña. Sin embargo, las apariencias engañan. Enclavado en una ruta transitada y pintoresca entre Knoxville y Smoky Mountains, el pueblo acoge tanto a viajeros de negocios como a turistas. Hampton Inns abrió una unidad en Townsend y pretende abrir otras 100 en ciudades pequeñas: cuesta menos operar en estas ciudades y la empresa construye unidades más pequeñas para volúmenes más reducidos. El motel Hampton Inn de Townsend tiene, por ejemplo, 54 habitaciones en lugar de las 135 habituales. Por el contrario, otros minoristas están desarrollando nuevos conceptos de establecimiento que les proporcionarán acceso a zonas urbanas de alta densidad. Por ejemplo, Home Depot está introduciendo tiendas de barrio que aunque se parecen a sus tiendas tradicionales cuentan con una superficie de dos tercios de lo habitual. La empresa está situando estas tiendas en mercados de alta densidad donde las tiendas de tamaño normal resultan poco prácticas. Del mismo modo, Wal-Mart está probando tiendas de ultramarinos de barrio para complementar sus supercentrosi3.

Segmentación demográfica La segmentación demográfica divide el mercado en grupos en función de variables como la edad, el sexo, el tamaño de la familia, el ciclo de vida familiar, los ingresos, la ocupación, la educación, la religión, la raza, la generación y la nacionalidad. Los factores demográficos son los más comunes para la segmentación de grupos de consumidores. Una de las razones es que las necesidades, los deseos, y la frecuencia de uso de productos por parte de los consumidores suele variar a la par que los factores demográficos. Otra razón es que las variables demográficas son más sencillas de identificar que el resto de variables. Incluso cuando los segmentos se definen en términos de beneficios esperados o comportamiento de los consumidores, se deben conocer las características demográficas para evaluar el tamaño del mercado objetivo y para poderlo atender de manera eficaz.

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PRINCIPALES VARIABLES DE SEGMENTACIÓN DE LOS MERCADOS DE CONSUMO

Geográficas

Región del mundo o país Comunidades Autónomas Tamaño de la ciudad

Densidad Clima

Norteamérica, Europa occidental, Oriente Medio, Países de la costa del Pacífico, China, India, Canadá, México País Vasco, Comunidad de Madrid, Comunidad de Andalucía ... <5.000, 5.000-20.000, 20.000-50.000, 50.000-100.000, 100.000250.000, 250.000-500.000, 500.000-1.000.000, 1.000.000-4.000.000, >4.000.000 Rural, suburbana, urbana Mediterráneo, continental, oceánico

Demográficas

Edad Sexo Miembros de la familia Ciclo de vida familiar

Religión

Menor de 6, 6-11, 12-19, 20-34, 35-49, 50-64, 65+ Hombre, mujer 1-2, 3-4, 5+ Joven, soltero; joven, casado, sin hijos; joven, casado, con hijos; casado sin hijos; casado con hijos; otros Menos de 10.000 euros, 10.000-20.000 euros, 20.000-30.000 euros, 30.000-50.000 euros, 50.000-100.000 euros, más de 100.000 euros Profesional o técnica; directivo, funcionario o emprendedor; oficinista; vendedor; artesano; supervisor, operario, agricultor, jubilado, estudiante, ama de casa, desempleado EGB o menos, BUP incompleto, BUP completo, estudios universitarios incompletos, estudios universitarios Católica, protestante, judía, musulmana, hindú, otras

Nacionalidad

Española, estadounidense, inglesa, francesa, alemana, italiana, japonesa

Ingresos Ocupación

Educación

Psicográficas

Clase social Estilo de vida Personalidad

Baja baja, baja alta, media, media alta, alta alta Esforzados, luchadores Compulsiva, sociable, autoritaria, ambiciosa

Conductual

Ocasiones Beneficios Nivel de uso Frecuencia de uso Nivel de fidelidad Disposición Actitud hacia el producto

Segmentación según edad y ciclo de vida División del mercado en grupos según la edad y el ciclo de vida de sus componentes.

Ocasiones especiales, usuales Calidad, servicio, economía, conveniencia, velocidad No usuario, ex usuario, usuario potencial, usuario primerizo, usuario habitual Esporádico, medio, frecuente Poca, normal, mucha, total No conoce, conoce, informado, interesado, deseoso, con intención de compra Entusiasta, positiva, indiferente, negativa, hostil

Edad y fase del ciclo de vida.NLas necesidades y los deseos de los consumidores cambian con la edad. Algunas empresas utilizan la segmentación según edad y ciclo de vida ofreciendo productos diferentes o empleando enfoques de marketing diversos para cada grupo de edad y ciclo de vida. Por ejemplo, McDonald’s se dirige a grupos de edad diferentes (desde niños y adolescentes, hasta ancianos), con publicidad y canales diferentes. Sus anuncios para adolescentes incluyen música rítmica, aventura y una transición de escenas rápida, mientras que los anuncios destinados a ancianos son más lentos y sentimentales. Procter & Gamble dirige sus cremas hidratantes Oil of Olay Pro Vital a mujeres mayores de 50 años (ayudan a mejorar la elasticidad y revitalizan la apariencia de la “piel madura”)i4. Gap, por su parte, ha creado establecimientos diferentes para atender a las personas según su ciclo de vida. Además de su línea de ropa habitual, el minorista ofrece ahora Baby Gap (para bebés), Gap Kids (de ropa infantil), y Gap Maternity (premamá). Veamos otro ejemplo:

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing En varios de sus establecimientos de todo el país, el minorista de ropa Eddie Bauer ha situado pantallas de vídeo de alta definición en los escaparates de sus tiendas para atraer a consumidores que de otra forma pasarían de largo. Las pantallas permiten a los establecimientos personalizar los anuncios de cada tienda para dirigirse a los distintos segmentos generacionales en función de la hora del día. Por ejemplo, una tienda puede presentar imágenes con modelos mayores en las horas matinales, momento en que suelen comprar los jubilados, y cambiar los carteles para reflejar compradores más jóvenes por la tarde. En los nueve meses iniciales de prueba, las ventas de un establecimiento aumentaron un 56% respecto de los nueve meses anterioresi5. Los especialistas de marketing deben evitar los estereotipos cuando hagan uso de la segmentación por edad y ciclo de vida. Por ejemplo, aunque algunos ciudadanos mayores de 70 necesitan sillas de ruedas, otros juegan al tenis. De igual modo, aunque algunas parejas de 40 años envían a sus hijos a la universidad, otros están comenzando nuevas familias. Así vemos cómo la edad no sirve para prever el ciclo de vida, la salud, el trabajo, el estado familiar, las necesidades o el poder adquisitivo de las personas. Las empresas que se dirigen a consumidores maduros suelen utilizar imágenes y reclamos atractivos. “Numerosas mujeres de 50 años y más nos cuentan que a medida que cumplen años aumenta su confianza, su sabiduría y su libertad como nunca antes”, apunta el director de marketing de Olay. “Estas mujeres están redefiniendo la bellezai6.”

Segmentación según el sexo División del mercado en grupos diferentes según el sexo de sus componentes.

Sexo.NLa segmentación según el sexo se ha aplicado durante muchos años a la vestimenta, a los cosméticos, a los artículos de perfumería y a las revistas. Por ejemplo, Procter & Gamble fue uno de los pioneros con Secret, una marca formulada especialmente para las propiedades femeninas, empaquetada y promocionada para reforzar la imagen de la mujer. Más recientemente, otras empresas han descubierto las oportunidades de la segmentación según el sexo. Merrill Lynch ofrece el texto Financial Handbook for Women Investors para mujeres que quieren poner sus finanzas al día. Owens Corning dirigió una importante campaña publicitaria de aislamiento del hogar a mujeres tras realizar un estudio que mostraba que dos tercios de las mujeres se veían implicadas en la instalación de materiales, con un 13% que lo hacían ellas mismas. La mitad de las mujeres encuestadas se veían a sí mismas como Bob Vila, mientras que menos de la mitad se veía como Martha Stewart. Del mismo modo, después de ver los resultados de un estudio que arrojaba que el 90% de las mujeres tomaban la decisión de reformar el hogar, el minorista Lowe

Las pantallas situadas en el escaparate de determinados establecimientos de Eddie Bauer permiten la personalización de los anuncios de cada tienda para dirigirse a los distintos segmentos generacionales en función de la hora del día.

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de bricolaje lanzó una campaña publicitaria para toda la familia dedicada especialmente a las mujeres compradorasi7. Incluso las empresas que se anuncian durante la National Football League y en la Super Bowl, que durante años habían celebrado el día sagrado de la testosterona, se dirigen hoy a las mujeres. Los más de 30 millones de mujeres que siguen la Super Bowl constituyen más del 36% de la audiencia del evento. Y las empresas anunciantes saben que estas mujeres influyen en el 80% de las compras de productos de consumo para el hogar. Es más, las mujeres hoy en día adquieren cerca de la mitad de las compras de los productos de la National Football League. AnheuserBusch, el mayor anunciante de la liga, dirige sus anuncios activamente a ambos sexos. Mientras que sus competidores siguen cortejando a los hombres con grandes dosis de tías buenas y humor petulante e inmaduro, A-B muestra un lado mucho más sensible. “Las mujeres constituyen una gran parte de la audiencia”, afirma el vicepresidente de gestión de marcas de A-B. “Hemos estado trabajando durante cinco años para evitar los típicos chistes de hombres”, comenta. Y prosigue: “Y esto nos ha abierto los ojos de una forma extraordinaria. Nos ha enseñado que es totalmente válido ser emocional y provocar una sonrisa, y no siempre ir a por la carcajada”i8. Un creciente número de páginas web se dirige hoy en día a las mujeres. Por ejemplo, Oxygen Media cuenta con una página web “diseñada por mujeres, para mujeres”. Atrae a mujeres de entre 18 y 34 años con información fresca y moderna, características e intercambios sobre un gran abanico de temas, desde salud y forma física, dinero y trabajo, y estilo y hogar hasta relaciones y realización personal. La comunidad líder de mujeres online es iVillage (www.iVillage.com), que ofrece “soluciones de verdad para mujeres de verdad” y ruega a los visitantes que se “unan a una comunidad de mujeres de verdad, inteligentes y compasivas”. Varios canales de iVillage abordan temas que oscilan entre bebés, alimentación, forma física, mascotas y relaciones, y carreras, finanzas y viajes. Canales por cable como Disney’s Lifetime también se dirigen a la audiencia femenina. Lifetime llega hasta 1,9 millones de hogares estadounidenses cada semanai9. Segmentación según el nivel de ingresos División del mercado en grupos con diferentes niveles de ingresos.

Segmentación según el nivel de ingresos.NLa segmentación según el nivel de ingresos se ha utilizado durante muchos años para la venta de productos y servicios como automóviles, barcos, ropa, cosméticos, servicios financieros y viajes. Muchas empresas se dirigen a personas pudientes con bienes de lujo y servicios de conveniencia. Tiendas como Neiman Marcus comercializan todo desde costosa joyería y alta costura hasta melocotones australianos glaseados a 40 dólares el kilo. Para servir mejor a sus mejores clientes, Neiman Marcus creó su programa InCircle Rewards. Los miembros de InCircle, que deben gastar 3.000 dólares anuales con la tarjeta de crédito de la empresa para poder participar, obtienen puntos con cada compra (un punto por cada dólar gastado). A continuación pueden canjear los puntos por cualquier artículo, desde una funda de piel de serpiente para un teléfono Nokia (10.000 puntos) hasta un viaje a Los Angeles para el estreno de una película con Instyle (100.000 puntos) o una sesión de fotos con una fotógrafa profesional como Annie Liebovitz (1.000.000 puntos). Los forofos de los coches pueden canjear sus puntos por seis turismos, desde 500.000 puntos por un Volkswagen Blue Dog Beetle hasta 5 millones de puntos por un BMW Z8 descapotable. Los miembros de InCircle tienen unos ingresos familiares medios de 568.373 dólares y un patrimonio neto de 2,4 millones de dólaresi10. Sin embargo, no todas las empresas que utilizan la segmentación según el nivel de ingresos se dirigen al segmento más pudiente. A pesar de su bajo poder adquisitivo, el tercio de hogares estadounidense que gana menos de 25.000 dólares anuales supone un mercado atractivo. Por ejemplo, Greyhound Lines, con su económica red nacional de autobuses, atiende a los consumidores con una renta inferior. Casi la mitad de sus ingresos proviene de personas con ingresos anuales de menos de 15.000 dólares. Muchos minoristas también se dirigen a este segmento, incluidas cadenas como Dollar General y Family Dollar. Cuando los expertos inmobiliarios de Family Dollar buscan ubicaciones para nuevos establecimientos, buscan vecindarios de clase media-baja en los que los habitantes no llevan zapatos caros y conducen coches viejos que chorrean aceite. El cliente típico de Family Dollar gana cerca de 25.000 dólares anuales, y el cliente medio gasta sólo unos 8 dólares en cada visita a la tienda. Del mismo modo, la mitad de los clientes de General Dollar recibe sueldos de menos de 20.000 dólares anuales, y la otra mitad está desempleada. A pesar de esto, la estrategia de ingresos bajos ha situado a la cadena entre las cadenas de descuento de mayor crecimiento y más rentables de EE.UU.i11

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Segmentación según el nivel de ingresos: En agradecimiento a sus mejores clientes, Neiman Marcus creó el programa de recompensa InCircle. Los participantes consiguen un punto por cada dólar que pagan con sus tarjetas Neiman Marcus. En 2002, los participantes podían canjear un millón de puntos por un Cadillac CTS. Por cinco millones, podían darse el capricho de unas vacaciones de ensueño y llevarse a 15 amigos (magnífico itinerario de seis noches por Europa en un jet Intrav Boeing).

Segmentación psicográfica División del mercado en grupos diferentes según la clase social, el estilo de vida y la personalidad de sus componentes.

Segmentación psicográfica La segmentación psicográfica divide a los compradores en grupos diferentes según su clase social, su estilo de vida y su personalidad. Las personas del mismo grupo demográfico pueden tener características psicográficas muy diversas. En el Capítulo 6 vimos cómo los productos que compran las personas pueden reflejar su estilo de vida. En consecuencia, las empresas suelen segmentar el mercado según los estilos de vida de los consumidores. Por ejemplo, el minorista textil Duck Head se dirige a los consumidores con estilos de vida estudiantiles e informales, afirmando: “Una prenda no puede ser vieja si aún no ha sido nueva”. Una tienda de ultramarinos de amplias miras se dio cuenta de que al segmentar sus productos cárnicos según el estilo de vida de los consumidores podría conseguir unos beneficios sustanciales: Si se pasea por la sección de carne de la mayoría de las tiendas de ultramarinos encontrará la oferta agrupada según el tipo de carne. El cerdo estará en una zona, el cordero en otra, y el pollo en una tercera. Sin embargo, en Nashville, Tennessee, el supermercado Kroger decidió experimentar y ofrecer conjuntos de carne agrupados según el estilo de vida. Por ejemplo, el establecimiento cuenta con una sección llamada “Listo en cuestión de minutos”, otra llamada “Comida sana”, otra, con productos preparados como perritos calientes y hamburguesas, llamada “A los niños les encanta”, y otra llamada “Me encanta cocinar”. Al centrarse en las

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necesidades de estilos de vida y no en categorías proteínicas, la prueba de Kroger animó a los compradores habituales de cerdo y de carne roja a considerar también el cordero y la ternera. El resultado es que esta sección de 5 metros ha experimentado una mejora sustancial tanto de ventas como de beneficiosi12. Las empresas también han utilizado variables de personalidad para segmentar sus mercados. Por ejemplo, la campaña de marketing de los patinetes a motor de Honda, Helix y Elite, parece dirigirse a personas de 22 años modernas y seguidoras de tendencias. Pero en realidad está dirigida a un grupo de personalidad mucho más amplio. En un anuncio, por ejemplo, aparece un niño encantado saltando encima de la cama, mientras la voz en off dice: “Has estado intentando llegar ahí toda tu vida”. El anuncio recuerda los sentimientos de euforia que se generaban al escapar de la autoridad paterna haciendo lo que los padres habían prohibido. El anuncio sugiere que se puede volver a sentir esa emoción al conducir un patinete Honda. De este modo, Honda se dirige al niño rebelde e independiente que todos llevamos dentro. Como Honda señala en su página web: “Aire puro, libertad y estilo: ¡con una Honda cada día es el día de la independencia!”. De hecho, más de la mitad de las ventas de patinetes Honda corresponden a jóvenes profesionales y compradores adultos (el 15% es adquirido por mayores de 50 años). De nuevo, la generación del baby boom, convertidos hoy en aventureros de mediana edad, hizo aumentar las ventas de patinetes en un 26% el año pasadoi13. Segmentación conductual División del mercado en grupos según los conocimientos, las actitudes, la utilización de productos o la respuesta frente a un determinado artículo.

Segmentación según el momento de uso División del mercado en grupos según las ocasiones en que los compradores consideran comprar el producto, realizan la compra o utilizan el artículo adquirido.

Segmentación conductual La segmentación conductual divide a los compradores en grupos según los conocimientos, las actitudes, la utilización de productos o la respuesta frente a un determinado artículo. Muchas empresas creen que las variables conductuales son el mejor punto de partida para crear segmentos de mercado. Momento de uso.NLos compradores se pueden agrupar según las ocasiones en que consideran comprar el producto, realizan la compra o utilizan el artículo adquirido. La segmentación según el momento de uso puede ayudar a las empresas a crear el uso de un producto. Por ejemplo, el zumo de naranja se suele consumir para el desayuno, pero los cultivadores de naranjas han promovido esta bebida como una bebida refrescante para cualquier hora del día. Como contrapartida, la campaña de Coca-Cola “Coca-Cola por la mañana” persigue aumentar el consumo de este refresco en horas tempranas como “despertador”. Algunos días festivos, como el Día de la Madre, o el Día del Padre, se promovieron, en parte, para fomentar la venta de bombones, flores, tarjetas y otros regalos. Y muchas empresas preparan ofertas especiales y anuncios para ocasiones especiales. Por ejemplo, Altoids ofrece la especial “Caja del amor”, “el regalo de San Valentín particularmente fuerte”. Beatrice Foods emite anuncios especiales en Acción de gracias y Navidad para su producto Reddi-wip en noviembre y diciembre, meses que suponen el 30% de sus ventas anuales de nata montada. Butterball, por el contrario, anuncia su “Feliz barbacoa. Gracias”, como parodia de “Feliz día de Acción de gracias”, para promover un consumo de pavo más generalizado y no sólo en el día de Acción de gracias. Kodak, Konica, Fuji y otros fabricantes de cámaras utilizan la segmentación según el momento de uso al diseñar y comercializar sus cámaras de usar y tirar. Combinando lentes, velocidad de carrete y accesorios han desarrollado cámaras desechables para cualquier ocasión, desde fotografía submarina hasta fotos de bebés. ¿De pie al filo del Gran Cañón? Pruebe Panoramic de Konica, que utiliza lentes de 17 mm. para conseguir 100° de forma horizontal. ¿Va a hacer rafting, submarinismo o a esquiar? Necesita Max Sport de Kodak, una cámara resistente que se puede sumergir hasta cinco metros en el agua. Además, tiene botones y ruedecillas grandes para que pueda utilizar la cámara con guantes. ¿Quiere fotos del bebé? Kodak ofrece un modelo equipado con lentes de longitud focal corta y película rápida para padres que quieren tomar instantáneas de su bebé sin el molesto flash. ¿Necesita comprobar su swing? Con la cámara desechable QuickSnap Golf puede hacerlo, tomando ocho fotografías por click, mostrando la posición de su cuerpo y de su palo en cada momento a lo largo del swing. En un catálogo japonés para mujeres

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing jóvenes, Kodak vende cámaras en cinco tonos pastel, incluida una versión para crear un halo rosado en la fotografía, verdaderamente romántico. Para asegurarse de que las cámaras adecuadas están disponibles en los lugares apropiados, Kodak está situando máquinas expendedoras conectadas a Internet en 10.000 ubicaciones, desde zoos, estadios, parques, hoteles y centros turísticosi14.

Segmentación por beneficios División del mercado en grupos según los diferentes beneficios que buscan los consumidores en un determinado producto.

Beneficios buscados.NUna poderosa herramienta de segmentación es la agrupación de los compradores en función de los diversos beneficios que buscan en un producto. La segmentación por beneficios buscados consiste en identificar los principales beneficios que persiguen los consumidores en una determinada clase de producto, el tipo de persona que busca cada beneficio y las marcas principales que ofrecen cada beneficio. Por ejemplo, el caso con el que abríamos el capítulo explicaba cómo Procter & Gamble ha identificado diversos segmentos para el detergente de ropa. Cada segmento persigue una combinación de beneficios única, desde limpieza y blanqueado a ahorro, suavizante, perfume, fuerza o suavidad, y mucha o poca espuma. La división de ropa de deporte Champion de Sara Lee Corporation segmenta sus mercados en función de los beneficios que esperan obtener los consumidores de su ropa. Por ejemplo, los consumidores “en forma y con estilo” buscan el equilibrio entre el propósito y el estilo (hacen ejercicio para conseguir resultados con ello, pero quieren tener un buen aspecto mientras tanto). Los “competidores deportivos serios” son los que practican mucho deporte, y viven y adoran su ropa de deporte. Por otra parte, las “madres en busca de calidad” tienen un interés bajo en el deporte y no suelen vestirse con ropa deportiva (compran para la familia y buscan duración y calidad). De este modo, cada segmento busca un mix de beneficios diferente. Champion se debe dirigir al segmento que persigue el o los beneficios que mejor puede atender de la manera más rentable, con reclamos que se ajusten a las preferencias de cada segmento. Nivel de uso.NLos mercados se pueden segmentar en grupos de no usuarios, ex-usuarios, usuarios potenciales, usuarios primerizos y usuarios habituales. Por ejemplo, un estudio descubrió que los donantes de sangre tienen poca autoestima, no corren riesgos, y se preocupan mucho por su salud. Los no donantes tienden a características contrarias a estas tres dimensiones. Esto sugiere que las agencias sociales deberían utilizar diferentes enfoques de marketing para conservar a los donantes actuales y atraer a nuevos. La situación de una empresa en el mercado también influye en su enfoque: los líderes de mercado se concentran en atraer a usuarios potenciales, mientras que las empresas más pequeñas se centran en “robarles” los usuarios habituales a los líderes del mercado. Frecuencia de uso.NLos mercados también se pueden segmentar en usuarios esporádicos, medios y frecuentes. Los usuarios frecuentes suelen suponer un porcentaje de mercado limitado pero un gran porcentaje de consumo total. Las empresas suelen preferir atraer a un usuario frecuente a su producto o servicio en lugar de uno o varios usuarios medios. Por ejemplo, un estudio sobre los compradores de helado de marcas estadounidenses demostró que los usuarios frecuentes constituían únicamente el 18% del total de compradores, pero que consumían el 55% del helado vendido. De media, estos usuarios pueden consumir 50 litros de helado al año, mientras que los usuarios medios sólo consumen 9 litros. Del mismo modo, en el sector de la comida rápida, los usuarios frecuentes sólo equivalen al 20% de los clientes pero consumen un 60% de la comida servida. Un único usuario frecuente, generalmente un hombre soltero que no sabe cocinar, puede gastar hasta 40 dólares al día en restaurantes de comida rápida, con una media de 20 visitas mensuales. Los usuarios frecuentes “nos visitan más a menudo, gastan más dinero, y eso es lo que hace que suene la caja registradora”, afirma un ejecutivo de marketing de Burger King. Resulta interesante que aunque las cadenas de comida rápida como Burger King, McDonald’s y KFC dependen de forma importante de los consumidores frecuentes y hacen todo lo posible por satisfacerles plenamente en cada visita, se suelen dirigir a los usuarios esporádicos en sus anuncios y promociones. Los usuarios frecuentes “ya están en nuestros restaurantes”, afirma el especialista de marketing de Burger King. El dinero de marketing de la empresa se suele gastar en intentar convencer a los usuarios esporádicos de que, en primer lugar, les apetece una hamburguesai15.

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Nivel de fidelidad.NUn mercado también se puede segmentar en función de la fidelidad de los consumidores. Los consumidores pueden ser leales a las marcas (Tide), a los establecimientos (Wal-Mart) y a las empresas (Ford). Los compradores se pueden dividir en grupos según su nivel de fidelidad (son fieles a una, dos, o tres marcas de un producto concreto, o prefieren una marca aunque a veces compran otras). Otros compradores no son leales a ninguna marca o bien prefieren algo diferente cada vez, o bien compran lo que está de oferta. Una empresa puede aprender mucho al analizar los patrones de fidelidad de su mercado. Debería comenzar por estudiar a sus clientes más fieles. Por ejemplo, para comprender mejor las necesidades y el comportamiento de los bebedores de refrescos, Pepsi les observaba en los lugares donde se consumían sus productos: en casa, en tiendas, en cines, en eventos deportivos y en la playa. “Aprendimos que existe una verdadera pasión y fidelidad por los productos de Pepsi”, afirma su director. “Uno de los observados tenía cuatro o cinco cajas de Pepsi en el sótano y pensaba que se le estaban acabando y que tenía que reponerlas.” La empresa empleó este y otros de los resultados del estudio para ubicar con exactitud el público de Pepsi y desarrollar su estrategia de marketingi16. Al estudiar a sus compradores menos fieles, la empresa también puede detectar qué marcas son las más competitivas. Si muchos consumidores de Pepsi también compran Coca-Cola, Pepsi puede intentar mejorar su posición respecto de Coca-Cola, utilizando la publicidad de comparación directa, por ejemplo. Si la empresa estudia a los consumidores que abandonan la marca, puede conocer sus debilidades de marketing. Y para los nada fieles, la empresa puede atraerles ofertando sus productos.

Combinación de variables de segmentación Los especialistas de marketing no suelen limitar sus análisis de segmentación a una o dos variables. Más bien, lo que hacen es utilizar una combinación de variables de segmentación con el fin de identificar grupos más reducidos y mejor definidos. De este modo, un banco no sólo identificará a un grupo de jubilados adinerados, sino que dentro de este grupo distinguirá entre diversos segmentos en función de sus ingresos, sus activos, sus ahorros, sus preferencias de riesgo y sus estilos de vida. Las empresas suelen comenzar por segmentar sus mercados con una única variable, y a continuación emplear varias. Un buen ejemplo de segmentación multivariable es la segmentación “geodemográfica”. Han surgido diversos servicios de información comercial que ayudan a los planificadores de marketing a vincular los datos del censo con los patrones de estilo de vida, para así segmentar sus mercados en función de códigos postales, vecindarios, e incluso manzanas. Uno de estos sistemas de segmentación según el estilo de vida es PRIZM, de Claritas Inc. (véase Marketing en acción 8.1).

Segmentación de mercados corporativos Los especialistas de marketing que trabajan en mercados de consumo y en mercados corporativos coinciden en el uso de variables a la hora de segmentar sus mercados. Los compradores corporativos se pueden segmentar geográficamente, demográficamente (sector, tamaño de la empresa), o en función de los beneficios buscados, el nivel de uso, la frecuencia de uso y el nivel de fidelidad. Sin embargo, como se muestra en la Tabla 8.2, es necesario añadir algunas variables adicionales a los mercados corporativos, como variables operativas del cliente, enfoques de compra, factores de situación y características personales. Esta Tabla incluye las preguntas principales que se deben hacer los especialistas de marketing cuando trabajen en mercados corporativos a la hora de determinar a qué clientes desean atender. Al dirigirse a segmentos concretos en lugar de a todo el mercado, las empresas tienen posibilidades mucho mayores de generar valor para los clientes y de recibir recompensas mejores por la satisfacción de las necesidades de los consumidores. De este modo, el departamento de Sistemas informáticos de Hewlett-Packard se dirige a sectores concretos que presentan las mejores expectativas de crecimiento, como el de las telecomunicaciones y los servicios financieros. El “equipo rojo” de su fuerza de ventas se especializa en desarrollar y atender a los clientes principales de estos sectoresi17. Dentro de cada sector seleccionado, las empresas se pueden seguir segmentando el mercado según el tamaño de la empresa o la situación geográfica. Por ejemplo, el

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Marketing en acción 8.1 Sangre azul y nuevas ecotopías: la segmentación de los vecindarios estadounidenses Gracias a una gran cantidad de datos socioeconómicos y demográficos extraídos del censo estadounidense, a estudios de consumo y a sus propios informes, el sistema PRIZM de Claritas Inc. clasifica todos y cada uno de los más de 260.000 vecindarios estadounidenses en uno de 62 grupos. Si usted tiene 35 años, la etiqueta del precio de su traje da fe de su éxito profesional, conduce un Volvo, conoce el camino hasta la sección de aceites de oliva del supermercado, compra café fresco en grano, hace excursiones de submarinismo y vive su vida en el extrarradio de una gran ciudad, es usted único. Nada de clichés demográficos, ¿verdad? Pues no: usted es un claro ejemplar del grupo “Niños y calles sin salida” de la clasificación PRIZM. Si usted consume, no puede escapar de... Claritas. El grupo “Niños y calles sin salida” pone de manifiesto un nuevo éxodo a las afueras de las ciudades. Otros grupos son “Dinero y cerebros”, “Sangre azul”, “Jóvenes literatos”, “Escopetas y camionetas”, “El sueño americano”, “Nuevas ecotopías”, “El blues de la movilidad laboral” y “Materia gris”. Éstos se crearon casando características como edad, educación, ingresos, profesión, fase del ciclo familiar, alojamiento, grupo étnico y urbanización con información de estilo de vida obtenida de estudios de consumo. Por ejemplo, los vecindarios de “Sangre azul” son zonas del extrarradio de las grandes ciudades habitadas por individuos activos, con educación universitaria que en su mayoría son directivos de éxito o profesionales liberales. Incluyen algunos de los barrios más ricos de EE.UU., áreas caracterizadas por baja densidad de población, residentes homogéneos, alta orientación familiar y en general, viviendas unifamiliares. Por el contrario, el segmento “Escopetas y camionetas” suele estar formado por trabajadores manuales de las regiones industriales del noreste, del sureste, de los grandes lagos y de Piedmont. “El sueño americano” refleja la nueva ola de inmi-

grantes a Estados Unidos, “Jóvenes literatos” se refiere a la Generación X, y “Nuevas ecotopías” acoge a los ya maduros hippies del país. Cada grupo presenta una combinación única de características. Las empresas pueden combinar estos segmentos PRIZM con otros datos sobre uso de productos y servicios para obtener una mejor imagen de las áreas de mercado específicas. Por ejemplo, el segmento “Escopetas y camionetas” lo forman consumidores de clase media baja y trabajos manuales que utilizan motosierras y tabaco de mascar, y que compran más conservas, más sopas deshidratadas y más refrescos en polvo. Los miembros del “Mix hispano” prefieren vestidos de alta calidad, cigarrillos sin filtro y el brillo de labios. Tienen gran conciencia de marca y de calidad, y son fieles a las empresas que les satisfacen. Tienen una orientación familiar y hogareña muy importante. Este tipo de segmentación supone una poderosa herramienta de segmentación de mercados, refinamiento de cálculos de demanda, selección de mercados objetivos y definición de mensajes promocionales. Por ejemplo, para promocionar su champú Suave, la división Helene Curtis de Unilever utiliza la segmentación PRIZM para identificar vecindarios con una gran concentración de mujeres trabajadoras, las cuales responden mejor a los mensajes publicitarios en los que se afirma que Suave es barato pero que hará brillar su cabello como un diamante. La librería Barnes & Noble sitúa sus establecimientos donde existe una alta concentración de consumidores “Dinero y cerebro”, puesto que adquieren numerosos libros. La biblioteca pública de Lakewood, Ohio, utilizó esta segmentación para solucionar un problema de clientela. El análisis PRIZM arrojó que uno de los grandes subconjuntos de Lakewood no hacía uso alguno de la biblioteca. “Muchas personas pensaban que Lakewood se estaba convirtiendo en una ciudad para familias y jubilados”, afir-

ma John Guscott, responsable de los servicios electrónicos de la biblioteca. Y continúa: “Sin embargo, nuestra experiencia a lo largo de los últimos años sugería lo contrario: que se estaba convirtiendo en una ciudad dominada por solteros jóvenes profesionales”. El segmento PRIZM más importante era “Triunfadores urbanos”, caracterizado por su comportamiento sofisticado de clase media y su gusto por las tiendas especializadas, los mercados étnicos, los restaurantes familiares, los sushi bars, los mexicanos, Nordstrom, la música jazz, Kias, Volkswagen y Nissan. Sus intereses incluían el multiculturalismo, los retos intelectuales, el teatro, la educación de adultos, las bibliotecas, la radiodifusión pública y la medicina alternativa. La biblioteca pública de Lakewood era de un interés mínimo para este grupo de la Generación X. Según el análisis, la biblioteca modernizó sus colecciones para atender a estos recién descubiertos consumidores objetivo. Hoy en día, la biblioteca no tiene problemas para encontrar nuevos clientes. Los miembros de la Generación X acuden en hordas a la biblioteca para probar el amplio abanico de programas y las colecciones literarias y de CD diseñadas específicamente para ellos. “Nuestra circulación de CD de audio se ha salido del gráfico”, afirma Guscott. Del mismo modo, el fabricante de automóviles Hyundai ha utilizado la segmentación PRIZM para infinidad de asuntos, desde la selección del público objetivo hasta la identificación de la ubicación perfecta para nuevos concesionarios. La empresa empleó recientemente el sistema PRIZM en una campaña destinada a que los consumidores probasen el nuevo modelo Sonata. En lugar de empapelar ciudades enteras con ofertas, Hyundai las envía a vecindarios PRIZM cuidadosamente seleccionados.

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Capítulo 8 Entre el público objetivo preferido de Hyundai se encuentra el segmento “Niños y calles sin salida”. Suelen ser familias con dinero, que viven en el extrarradio de grandes ciudades, y con unos ingresos cercanos a los 68.900 dólares, que tienden a la compra online y a visitar parques temáticos de Disney. Otro segmento de suma importancia es “Mix bohemio”, profesionales de edad comprendida entre los 25 y los 44 años con un salario medio de 38.500 dólares a los que le gustar comprar en Gap, ven Face the Nation y leen la revista Elle. La campaña verdaderamente mereció la pena para Hyundai. En cuestión de se-

Segmentación, definición del público objetivo y posicionamiento manas, aumentaron las ventas y el número de personas que aparecía por los concesionarios para probar el modelo. De hecho, se redujeron a la mitad los gastos de promoción por turismo vendido, una medida importante del rendimiento de la inversión. Hyundai también ha utilizado el sistema PRIZM para realizar un seguimiento de su imagen, pidiéndole a Claritas que compare sus popularidad dentro de los diferentes segmentos. Descubrió que sus ventas y la prueba de sus vehículos está creciendo entre los grupos más adinerados y educados, como “Piscinas y jardines”. Al estudiar este cambio, la

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empresa puede ajustar su publicidad y sus campañas de marketing año tras año. Referencias: Citas y extractos de Christina Del Valle, “They Know Where You Live –And How You Buy”, Business Week, 7 de febrero de 1994, pág. 89; Evan St. Lifer, “Tapping into the Zen of Marketing”, Library Journal, 1 de mayo de 2001, págs. 44-46; y Amy Merrick, “The 2000 Count: Counting on the Census”, Wall Street Journal, 14 de febrero de 2001, pág. B12. Otra información recopilada online en www. claritas.com, julio de 2002.

PRINCIPALES VARIABLES DE SEGMENTACIÓN PARA MERCADOS CORPORATIVOS

Demografía

Sector: ¿En qué sectores de los que adquieren este producto nos deberíamos concentrar? Tamaño de empresa: ¿En empresas de qué tamaño nos deberíamos concentrar? Situación: ¿En qué zonas geográficas nos deberíamos concentrar? Variables operativas

Tecnología: ¿En qué tecnologías de los consumidores nos deberíamos concentrar? Frecuencia de uso: ¿Nos deberíamos concentrar en usuarios frecuentes, medios, esporádicos, o en los no usuarios? Necesidad de los consumidores: ¿Nos deberíamos concentrar en consumidores que necesitan gran cantidad de servicios o pocos servicios? Enfoques de compra

Función de compra de la organización: ¿Nos deberíamos concentrar en empresas con compras muy centralizadas, o descentralizadas? Estructura de poder: ¿Nos deberíamos concentrar en empresas en que domina la ingeniería, las finanzas o el marketing? Naturaleza de las relaciones existentes: ¿Nos deberíamos concentrar en empresas con las que ya tenemos relaciones firmes o ir detrás de las empresas más deseables? Políticas generales de compra: ¿Nos deberíamos concentrar en empresas que prefieren el alquiler? ¿Los contratos de servicio? ¿La compra de sistemas? ¿Las licitaciones? Criterios de compra: ¿Nos deberíamos concentrar en empresas que persiguen calidad? ¿Servicio? ¿Precio? Factores de situación

Urgencia: ¿Nos deberíamos concentrar en empresas que necesitan la entrega o el servicio rápido? Aplicación específica: ¿Nos deberíamos concentrar en aplicaciones concretas de nuestros productos en lugar de en todas las aplicaciones? Tamaño del pedido: ¿Deberíamos concentrarnos en pedidos grandes o pequeños? Características personales

Similitud comprador-vendedor: ¿Deberíamos concentrarnos en empresas cuyos empleados y valores se corresponden con los nuestros? Actitud frente al riesgo: ¿Nos deberíamos concentrar en clientes a los que les gusta el riesgo o que lo rehuyen? Fidelidad: ¿Nos deberíamos concentrar en empresas que presentan fidelidad para con sus proveedores? Fuente adaptada por Thomas V. Bonoma y Benson P. Shapiro, Segmenting the Industrial Market (Lexington, Mass.: Lexington Books, 1983). Véase también John Berrigan y Carl Finkbeiner, Segmentation Marketing: New Methods for Capturing Business (New York: HarperBusiness, 1992).

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing “equipo azul” de ventas de Hewlett-Packard promociona telefónicamente sus productos con cuentas más reducidas y con las que no se ajustan a las características estratégicas en las que se concentra HP. Una empresa también puede crear sistemas para tratar con clientes más grandes o con diferentes ubicaciones. Por ejemplo, Steelcase, un fabricante de mobiliario de oficina, primero segmenta sus clientes en 10 sectores, incluida la banca, las aseguradoras y la electrónica. A continuación, los vendedores de la empresa trabajan con proveedores independientes de Steelcase para atender a clientes pequeños, locales o regionales en cada segmento. Pero muchos clientes nacionales o de varias oficinas como Exxon/Mobile o IBM presentan necesidades especiales que superan el alcance de los proveedores. De este modo, Steelcase utiliza responsables de cuentas nacionales para que su red de proveedores pueda satisfacer las necesidades de sus cuentas nacionales. Una vez segmentado el mercado en función del sector o del tamaño de la empresa, se puede seguir segmentando según el enfoque y los criterios de compra. Al igual que en la segmentación de consumidores, muchas empresas creen que el comportamiento de compra y los beneficios ofrecen la mejor base para segmentar los mercados corporativosi18.

Segmentación de mercados internacionales

Segmentación intergeográfica Creación de segmentos de consumidores con necesidades y comportamientos de compra similares, pero de países diferentes.

Muy pocas empresas tienen la voluntad o los recursos necesarios para operar en todos, o en casi todos los países del mundo. Aunque algunos gigantes como Coca-Cola o Sony venden sus productos en más de 200 países, la mayoría de multinacionales se ciñe a un conjunto más limitado. La presencia en numerosos países presenta nuevos retos adicionales. Los diversos países, aunque sean colindantes, difieren de forma importante en su composición económica, cultural y política. Así, como ocurre en los mercados nacionales, las multinacionales necesitan agrupar sus mercados mundiales en segmentos con necesidades y comportamientos característicos. Las empresas pueden segmentar los mercados internacionales con una variable, o con una combinación de variables. Pueden segmentarlos por situación geográfica, agrupando los países por regiones como Europa occidental, la costa del Pacífico, Oriente medio o África. La segmentación geográfica presupone que los países vecinos tienen algunos rasgos y comportamientos similares. Aunque este suele ser el caso, existen numerosas excepciones. Por ejemplo, aunque EE.UU. y Canadá tienen mucho en común, ambos difieren cultural y económicamente de su vecino México. Incluso dentro de una misma región, los mercados pueden ser muy diferentes. Por ejemplo, muchas empresas estadounidenses piensan que los países de Centroamérica y de Sudamérica son similares, y también sus 400 millones de habitantes. Sin embargo, la República Dominicana se parece tanto a Brasil como Italia a Suecia. Muchos latinoamericanos, además, no hablan español, incluidos los 140 millones de brasileños de habla portuguesa y los millones de habitantes de otros países que hablan una variedad de dialectos indígenas. Los mercados internacionales también se pueden segmentar según determinados factores económicos. Por ejemplo, los países se pueden agrupar según los niveles de renta de la población o por su desarrollo económico general. Algunos países como Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Alemania, Japón, Canadá, Italia y Rusia cuentan con economías establecidas y sumamente industrializadas. Otros países tienen economías nuevas o en desarrollo (Singapur, Taiwan, Corea, Brasil, México). Finalmente, las economías de otros países están todavía menos desarrolladas (India, China). La estructura económica de una empresa define las necesidades de productos y servicios de la población, y por lo tanto, las oportunidades de marketing que ofrece. Los países también pueden segmentarse en función de factores políticos y legales, según el tipo de gobierno, la estabilidad política, la receptividad de empresas extranjeras, los reglamentos monetarios y la cantidad de burocracia. Algunos factores pueden desempeñar una función crucial en la elección de los países en que asentarse y el modo de penetrarlos por parte de una empresa. También se puede hacer uso de factores culturales, agrupando los mercados en función de idiomas, religiones, valores, actitudes, costumbres y patrones de conducta comunes. La segmentación de mercados internacionales en función de factores geográficos, económicos, políticos, culturales, etc. presupone que los segmentos están formados por grupos de países. Sin embargo, muchas empresas utilizan un enfoque diferente conocido como segmentación intergeográfica o intermercados. De este modo, crean segmentos de consumidores que presentan las mis-

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mas necesidades y el mismo comportamiento de compra a pesar de encontrarse en países diferentes. Por ejemplo, Mercedes-Benz se dirige a los adinerados del mundo sin importar el país en que se encuentren. Por su parte, MTV se dirige a los adolescentes de todo el mundo. Un estudio mostró que más de 6.500 adolescentes de 26 países de todo el mundo vivían vidas más o menos paralelas. “Un grupo de adolescentes seleccionados al azar comparte multitud de gustos”, afirma un experto. Otro añade: “Desde Río a Rochester, los adolescentes están enredados en el mismo rollo: bebiendo Coca-Cola, comiendo Big Macs y surfeando por la red en sus computadores”i19. Los adolescentes del mundo tienen mucho en común: estudian, compran y duermen. Están expuestos a los mismos temas: amor, delincuencia, desarraigo, ecología y padres trabajadores. En muchos aspectos, tienen más en común entre sí que con sus propios padres. MTV acorta la brecha entre culturas apelando a lo que todos los jóvenes del plantea tienen en común. Sony, Reebok, Nike, Swatch y Benetton son sólo algunas de las muchas empresas que se dirigen activamente a todos los jóvenes del mundoi20.

Requisitos para una segmentación efectiva Resulta evidente que hay numerosas formas de segmentar un mercado, pero no todas resultan efectivas. Por ejemplo, los compradores de una sal de mesa podrían dividirse en rubios y morenos, pero el color del cabello, evidentemente, no influiría en la compra de sal. Es más, si todos los compradores de sal adquiriesen la misma cantidad de sal cada mes, la misma marca y quisiesen pagar el mismo precio, la empresa no necesitaría segmentar este mercado. Para que resulten eficaces, los segmentos deben ser: •nMensurables: El tamaño, el poder adquisitivo y los perfiles de los segmentos deben poder medirse. Algunas variables de segmentación son difíciles de medir. Por ejemplo, hay 32,5 millones de zurdos en Estados Unidos, una población equivalente a la canadiense. Sin embargo, pocos productos están dirigidos a estos consumidores. El problema principal reside en poder medir o identificar el segmento. No existe información demográfica sobre zurdos, y el censo estadounidense no registra si uno es zurdo o diestro en sus sondeos. Las empresas privadas de información cuentan con páginas y páginas repletas de información, pero nada acerca de zurdos. •nAccesibles: Se debe poder acceder y atender de forma efectiva a los segmentos. Imaginemos que una empresa de perfumes descubre que los usuarios frecuentes de su marca son hombres y mujeres que salen hasta tarde y con mucha vida social. A no ser que este grupo viva o compre en ciertos lugares concretos y esté expuesto a ciertos medios de comunicación específicos, será difícil acceder a este segmento. •nSustanciales: Los segmentos de mercado deben ser lo suficientemente grandes o rentables como para atenderlos. Un segmento debe constituir el grupo homogéneo más grande al que merezca la pena dirigirse con un programa de marketing personalizado. No resultaría rentable, por ejemplo, para un fabricante de coches, crear vehículos especiales para personas de menos de 1,20 cm. •nDiferenciables: Los segmentos se deben poder distinguir conceptualmente, y deben responder de forma diferente a distintos elementos del marketing mix y de programas de marketing. Si las mujeres casadas y las solteras responden de la misma manera a la venta de un perfume, no constituyen segmentos diferentes. •nAccionables: Se deben poder diseñar programas efectivos para atraer y atender a los distintos segmentos. Por ejemplo, aunque una pequeña aerolínea identifique siete segmentos de mercado, su plantilla será demasiado pequeña para desarrollar diferentes planes de marketing para cada uno de ellos.

Definición del público objetivo La segmentación de mercado revela las oportunidades de la empresa en el mercado. A continuación, la empresa debe evaluar los distintos segmentos y decidir a cuáles y a cuántos debe dirigirse. A continuación estudiaremos cómo las empresas evalúan y seleccionan su público objetivo.

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Valoración de los segmentos de mercado Al valorar los diferentes segmentos del mercado, la empresa debe centrarse en tres factores: tamaño y crecimiento del segmento, atractivo estructural, y objetivos y recursos de la empresa. La empresa debe, en primer lugar, recopilar y analizar información sobre las ventas actuales de los distintos segmentos, sobre sus índices de crecimiento y sobre su rentabilidad esperada. (El Apéndice 1 aborda los diferentes enfoques para medir y prever la demanda.) Pero la adecuación del tamaño y del crecimiento es un término relativo. Los segmentos más grandes y con un crecimiento más rápido no son siempre los más atractivos para todas las empresas. Las empresas más pequeñas pueden carecer de la capacidad y de los recursos necesarios para atender a estos grandes segmentos. O puede que éstos les resulten demasiado competitivos. Estas empresas deben escoger segmentos más pequeños y menos atractivos en un sentido absoluto, pero que resulten potencialmente más rentables para ellas. La empresa también debe examinar los factores estructurales principales que influyen en el atractivo de los distintos segmentos a largo plazoi21. Por ejemplo, un segmento resulta menos atractivo si ya incluye numerosos competidores fuertes y agresivos. La existencia de muchos productos sustitutivos reales o potenciales puede limitar los precios y los beneficios que se pueden obtener de un segmento. El poder de los compradores también influye en el atractivo del segmento. Los compradores con grandes dotes de negociación obligarán una bajada de precios, demandarán más servicios y enfrentarán a los competidores unos con otros, y todo en detrimento de los resultados del vendedor. Por último, un segmento puede resultar menos atractivo si incluye proveedores poderosos que pueden controlar los precios o reducir la calidad y la cantidad de las órdenes de compra de bienes o servicios. Incluso si un segmento tiene el tamaño y el crecimiento adecuados, y es estructuralmente atractivo, la empresa debe considerar sus propios objetivos y recursos respecto del segmento. Algunos segmentos atractivos pueden ser rechazados rápidamente si no cuadran con los objetivos de la empresa a largo plazo. La empresa debe considerar si cuenta con la capacidad y los recursos necesarios para tener éxito en determinado segmento. Si carece de la fortaleza necesaria para competir satisfactoriamente en un segmento y no puede adquirirla rápidamente, no debería entrar en tal segmento. Incluso aunque la empresa cuente con las fortalezas requeridas, debe utilizar capacidades y recursos superiores a los de la competencia para poder ganar en un segmento de mercado. La empresa únicamente debe penetrar en segmentos en los que pueda ofrecer un valor superior y aventajar a sus competidores.

Selección del público objetivo Público objetivo Conjunto de compradores que comparten necesidades o características que la empresa decide atender.

Marketing indiferenciado (o masivo) Estrategia de cobertura de mercado en la que una empresa decide pasar por alto las diferencias de los distintos segmentos y dirigirse a la totalidad del mercado con una única oferta.

Tras evaluar los distintos segmentos o públicos objetivo, la empresa debe decidir a cuántos y a cuáles desea dirigirse. El público objetivo está formado por un conjunto de consumidores que comparten necesidades o características especiales a las que la empresa decide atender. Como los compradores presentan necesidades y deseos exclusivos, un vendedor puede entender a cada comprador como un público objetivo independiente. Lo ideal, de este modo, sería que cada vendedor diseñase un programa de marketing independiente para cada comprador. Sin embargo, aunque algunas empresas intentan atender a los compradores de forma individual, la mayoría se enfrenta a grandes cantidades de compradores de poca envergadura a los que no resulta rentable atender individualmente. En cambio, buscan públicos objetivo más amplios. Generalmente, la selección del público objetivo se puede llevar a cabo a distintos niveles. La Figura 8.2 muestra cómo las empresas pueden dirigirse a públicos objetivo de forma muy generalizada (marketing indiferenciado), de forma muy concreta (micromarketing) o encontrar un término medio (marketing diferenciado o concentrado).

Marketing no diferenciado Con una estrategia de marketing indiferenciado (o marketing masivo), la empresa puede decidir pasar por alto las diferencias de los distintos segmentos y dirigirse al mercado en su totalidad con una única oferta. Esta estrategia se basa en lo que tienen en común las diferentes necesidades de los consumidores en lugar de lo que las diferencia. La empresa diseña un producto y un pro-

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FIGURA 8.2 Estrategias de selección de público objetivo.

grama de marketing que resulte atractivo para el mayor número de compradores posible. Se basa en la distribución y en la publicidad masiva, y persigue dotar al producto de una imagen superior en la mente de los consumidores. Como ya mencionamos anteriormente, las empresas más progresistas tienen serias dudas acerca de esta estrategia. El problema surge a la hora de desarrollar un producto o una marca que satisfaga a todos los consumidores. Es más, los especialistas del marketing masivo suelen encontrar dificultades a la hora de competir con empresas más centradas que realizan un mejor trabajo a la hora de satisfacer las necesidades de segmentos y nichos específicos. Marketing diferenciado Estrategia de cobertura de mercado en la que la empresa decide dirigirse a diversos segmentos del mercado y elaborar ofertas independientes para cada uno de ellos.

Marketing diferenciado Con una estrategia de marketing diferenciado (o marketing segmentado), la empresa decide dirigirse a diversos segmentos del mercado y elaborar ofertas independientes para cada uno de ellos. General Motors intenta producir un automóvil para cada “bolsillo, propósito y personalidad”. Nike ofrece zapatillas deportivas para doce o más deportes, desde el atletismo, la esgrima, el golf y el aerobic hasta el ciclismo o el béisbol. Marriott se dirige a varios segmentos (viajeros de negocio, familias, y otros), con formatos de hoteles y paquetes adaptados a las distintas necesidades. American Express, por su parte, ofrece no sólo sus tradicionales tarjetas verdes, sino también tarjetas doradas, tarjetas de empresa, e incluso tarjetas negras llamadas el Centurión, con unas tasas anuales de 1.000 dólares, destinadas a un segmentos de “clientes de primera”. Estée Lauder ofrece multitud de productos diferentes destinados a segmentos cuidadosamente definidos: Los cuatro perfumes prestigiosos mejor vendidos en Estados Unidos pertenecen a Estée Lauder. También los siete productos de maquillaje y los ocho productos para el cuidado de la piel. Estée Lauder es experta en crear marcas diferenciadas para satisfacer el gusto de los distintos segmentos del mercado. Está la marca original de Estée Lauder, que está dirigida al segmento más maduro. También está Clinique, perfecto para la madre de mediana edad que vive en las afueras y que no tiene tiempo que perder. Para las jovencitas está la moderna línea M.A.C. Y para el tipo New Age están la costosa Aveda, con su línea de aromaterapia y Origins, que la empresa espera que se convierta en una marca de 1.000 millones de dólares. La empresa también ofrece marcas más baratas, como Jane by Sassaby, para adolescentes en Wal-Mart y Rite Aidi22. Al ofrecer variaciones en los productos y en los programas de marketing, las empresas esperan conseguir ventas más elevadas y una posición más fuerte dentro de cada segmento del mercado. Si se consigue una posición fuerte en varios segmentos se consiguen unas ventas totales mayores que con una estrategia de marketing indiferenciado en todos los segmentos. Procter & Gamble obtiene con ocho marcas de detergente más cuota de mercado total de la que podría obtener con solo una. Y la combinación de marcas de Estée Lauder le otorga mucha más cuota de mercado de la que podría conseguir con solo una. Sólo las marcas de Estée Lauder y Clinique juntas alcanzarían un 40% de la cuota de la prestigiosa casa de cosméticos. Pero el marketing diferenciado también aumenta los costes del negocio. Una empresa suele encontrar más caro desarrollar y producir, por ejemplo, 10 unidades de 10 productos diferentes, que 100 unidades de un único producto. Además, el desarrollo de planes de marketing independientes para los diferentes segmentos requiere que, de forma adicional, se lleve a cabo más investigación comercial, previsiones, análisis de ventas, planificación promocional y gestión de canal. Y el intento de llegar hasta distintos públicos objetivo con distinta publicidad aumenta los costes de promoción. De este modo, a la hora de cuestionarse una estrategia de marketing diferenciado, la empresa debe valorar si un aumento de ventas merece la pena un aumento de costes.

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Marketing concentrado (de nichos) Estrategia de cobertura del mercado en la que una empresa persigue una gran cuota en uno o varios segmentos o nichos.

Marketing de nichos: Tiny Van’s Inc. se especializa en las zapatillas de suela ancha antideslizante para skaters, que pueden absorber el impacto de un salto de 120 cm sobre ruedas.

Marketing concentrado La tercera estrategia de cobertura del mercado es el marketing concentrado (o de nichos), que resulta especialmente atractivo cuando los recursos de la empresa son limitados. En lugar de perseguir una pequeña cuota de mercado en un gran mercado, la empresa quiere una gran cuota de mercado en uno o varios segmentos o nichos. Por ejemplo, Oshkosh Truck es el mayor productor de camiones de rescate para aeropuertos y de hormigoneras de carga frontal. Tetra vende el 80% de la comida para peces tropicales y Steiner Optical captura el 80% del mercado de binoculares militares. Mientras que los segmentos son bastante grandes y suelen atraer a diversos competidores, los nichos son más pequeños y únicamente atraen a uno o dos competidores. Mediante el marketing concentrado, la empresa consigue una fuerte posición en el mercado por su mayor conocimiento de las necesidades de los consumidores en los nichos a los que atiende, así como por la reputación que adquiere. Puede comercializar sus productos o servicios más eficazmente afinando sus productos, precios y programas hasta ajustarlos cuidadosamente a las necesidades de los segmentos a los que sirve. También puede hacerlo más eficientemente dirigiendo sus productos o, servicios, canales o programas de comunicación únicamente a los consumidores a los que puede atender mejor y de forma más rentable. Los nichos brindan a las pequeñas empresas la oportunidad de competir mediante la concentración de sus limitados recursos en los nichos que resultan poco importantes o que los grandes competidores pasan por alto. Por ejemplo, la diminuta Vans Inc. se especializa en la producción de zapatillas para los skaters: de suela gruesa, sin cordones y que pueden absorber el impacto de un salto de 120 cm sobre ruedas. Aunque sólo cuenta con un 1% o un 2% de la cuota de mercado del calzado deportivo, la pequeña aunque fiel base clientes de Vans ha hecho que la empresa sea mucho más rentable que algunos de sus competidoresi23. Muchas empresas comienzan como especialistas de nichos para conseguir un punto de apoyo frente a empresas de mayor tamaño y mayor cantidad de recursos, y a continuación se convierten en competidores más amplios. Por ejemplo, Southwest Airlines comenzó dando servicio a los viajeros nacionales de Tejas y hoy en día es una de las ocho aerolíneas más grandes de Estados Unidos. Wal-Mart, que comenzó llevando los precios más bajos a las pequeñas ciudades y a las zonas rurales es hoy la empresa más grande del mundo. En la actualidad, los bajos costes de crear una tienda en Internet hacen que resulte todavía más rentable el atender a nichos minúsculos. Las pequeñas empresas, más concretamente, se están haciendo de oro gracias a la especialización en nichos a través de Internet. Veamos el ejemplo de un “webprendedor” que consiguió resultados increíbles:

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Mientras que los gigantes de la red como Amazon.com todavía tienen que llegar a unos beneficios consistentes, Steve Warrington está consiguiendo ingresos de seis cifras por la venta de avestruces (o de productos derivados) en la red, en www.ostrichesonline.com. La empresa, lanzada prácticamente de forma gratuita en 1996, hoy en día envía boletines de noticias a 29.000 suscriptores y vende 17.500 productos de avestruces a más de 12.000 clientes satisfechos en más de 100 países distintos. La página cuenta a los visitantes todo lo que siempre han querido saber sobre las avestruces y mucho, mucho más (estadísticas, imágenes, guía de granjas de avestruces, bases de datos, referencias de avestruces, etc.). Los visitantes pueden comprar carne de avestruz, plumas, chaquetas de piel, vídeos, cáscaras de huevo y productos para el cuidado de la piel derivados de la grasa corporal del avei24. El marketing concentrado puede ser muy rentable, aunque también presenta riesgos más elevados de lo normal. Las empresas tienen que depender de uno o dos segmentos para todas sus operaciones, y pueden sufrir sobremanera si uno de éstos sale rana. Por ejemplo, el temprano éxito de California Cooler en el segmento del refrigerio del vino atrajo a muchos competidores, lo que provocó que los propietarios iniciales vendiesen la empresa a otra más grande con más recursos de marketing. Por esta razón, muchas empresas prefieren diversificarse en varios segmentos de marketing.

Micromarketing Micromarketing Práctica de personalizar productos y programas de marketing a medida para adaptarlos a los gustos de individuos o lugares concretos.

Marketing local Adaptación de marcas y promociones a las necesidades y los deseos de los grupos de consumidores locales (ciudades, vecindarios o incluso establecimientos concretos).

Marketing individual Personalización de productos y programas de marketing en función de las necesidades y preferencias de cada cliente (también conocido como marketing uno contra uno, marketing personalizado o marketing de mercados de uno).

Los especialistas del marketing diferenciado o del marketing concentrado personalizan sus ofertas y sus programas de marketing para satisfacer las necesidades de diversos segmentos de mercado y nichos. Sin embargo, no personalizan sus ofertas para los clientes individuales. El micromarketing es la práctica de personalizar productos y programas de marketing a medida para adaptarlos a los gustos de individuos o lugares concretos. Marketing local.NEl marketing local conlleva la adaptación de marcas y promociones a las necesidades y los deseos de los grupos de consumidores locales (ciudades, vecindarios o incluso establecimientos concretos). Los minoristas como Sears y Wal-Mart personalizan de forma rutinaria la mercancía y las promociones de cada establecimiento para ajustarse a su clientela concreta. Citibank ofrece una variedad de mix de servicios financieros en sus sucursales, en función de la demografía del vecindario en que se encuentran. Kraft ayuda a las cadenas de supermercados a identificar el surtido concreto de quesos y la distribución en las góndolas que optimizará la venta de este producto en establecimientos frecuentados por personas con ingresos bajos, medios o altos, en las distintas comunidades étnicas. El marketing local presenta algunas desventajas. Puede elevar los costes de fabricación y de marketing al reducir las economías de escala. También puede conllevar problemas de logística puesto que las empresas tienden a intentar satisfacer los distintos requisitos de los diferentes mercados locales y regionales. Es más, la imagen general de una marca puede evaporarse si el producto o el mensaje varían de forma importante entre localidades. Sin embargo, a medida que las empresas se enfrentan a segmentos cada vez más fragmentados, y a medida que se desarrollan nuevas tecnologías, las ventajas del marketing local suelen superar a las desventajas. El marketing local contribuye a que la eficacia de la empresa aumente a la hora de enfrentarse a diferencias regionales sobresalientes entre demografía y estilos de vida. También satisface las necesidades de los clientes de primera línea de la empresa (minoristas) que prefieren surtidos de productos más ajustados para sus barrios o vecindarios. Marketing individual.NEl micromarketing llevado al extremo es el marketing individual: la personalización de productos y programas de marketing en función de las necesidades y preferencias de cada cliente. El marketing individual también es conocido como marketing uno contra uno, marketing personalizado o marketing de mercados de unoi25. El extendido uso del marketing masivo ha condenado al olvido el hecho de que durante años se atendía a los clientes de forma independiente. El sastre hacía la ropa a medida, el zapatero diseñaba zapatos para cada cliente, y el carpintero hacía muebles según pedido. Hoy en día, sin embargo, las nuevas tecnologías permiten a algunas empresas volver al marketing personalizado. Gracias a potentes computadores, a bases de datos detalladas, a la producción robótica, a la fabricación flexible, y a los medios de comunicación inmediatos e interactivos como el correo elec-

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing trónico, el fax e Internet se ha creado una amalgama que permite la “personalización masiva”. La personalización masiva es el proceso mediante el cual las empresas interactúan individualmente con masas de consumidores para crear un valor único diseñando productos y servicios a la medida de las necesidades individuales (véase Marketing en acción 8.2). De este modo, Dell Computer ofrece computadores a los clientes individuales con el software y el hardware que éstos especifican. Peapod, la tienda de ultramarinos online con reparto a domicilio, permite a los clientes crear el supermercado online que mejor se ajusta a sus necesidades individuales. Y los hoteles Ritz-Carlton crean experiencias diseñadas a medida para deleitar a sus huéspedes: Si se registra en cualquier hotel Ritz-Carlton de cualquier lugar del mundo, se quedará impresionado por cómo los empleados del hotel anticipan hasta la más ínfima necesidad que le pueda surgir. Sin ni siquiera preguntar parecen saber que desea una habitación para no fumadores, con cama de matrimonio, con almohada hipoalergénica y desayuno con café descafeinado en la habitación. ¿Cómo consigue Ritz-Carlton toda esta magia? El hotel utiliza un sistema que combina la informática y las operaciones flexibles para personalizar la experiencia del hotel. En el corazón del sistema está una inmensa base de datos que contiene información recogida mediante anotaciones de los empleados del hotel. Cada día, la plantilla (desde la recepción hasta los empleados de mantenimiento y limpieza) registra discretamente las costumbres, gustos y disgustos particulares de cada cliente en lo que llaman “blocs de preferencias de huéspedes”. Estas observaciones se traspasan a una “base de datos de preferencias de huéspedes” de toda la empresa. Cada mañana, un “historiador de huéspedes” de cada hotel revisa los archivos de las nuevas llegadas que ya se hayan alojado previamente en un Ritz-Carlton y preparan una lista de toques extra para deleitar a cada huésped. Los clientes han acogido de muy buen gusto este marketing uno por uno. Desde la inauguración del sistema de historial de huéspedes en 1992, ha aumentado la retención de clientes de Ritz-Carlton en un 23%. Resulta increíble que el 95% de los huéspedes que dejan el hotel describan su experiencia como verdaderamente memorable. Asimismo, los especialistas del marketing B2B están desarrollando nuevas formas de personalizar sus ofertas. Por ejemplo, Becton-Dickinson, un proveedor de equipo médico, ofrece la personalización de prácticamente cualquier cosa para los hospitales. Ofrece etiquetado diseñado a medida, envases individuales, control de calidad personalizado, software de computadores independiente y un sistema de facturación particular. La fuerza de ventas de Motorola utiliza sistemas de diseño asistido por computador para diseñar buscapersonas según los deseos de cada cliente. Los datos del diseño se trasmiten a la fábrica de Motorola y la fabricación comienza tras 17 minutos. Los “buscas” personalizados están listos para el trasporte en dos horas. Por su parte, John Deere fabrica equipos de siembra que se pueden configurar en más de dos millones de versiones según las especificaciones de cada cliente individuali26. Este giro hacia a un marketing individual refleja la tendencia de consumo del automarketing. Cada vez más, los consumidores individuales asumen más responsabilidad a la hora de determinar qué marcas y productos comprar. Imaginemos dos compradores corporativos con dos estilos de compra diferentes. El primero se entrevista con varios vendedores que intentan convencerle de que adquiera sus productos. El segundo no se entrevista con ningún vendedor sino que recurre a Internet. Busca información en la web sobre productos disponibles, interactúa electrónicamente con varios proveedores, usuarios y analistas del producto, y finalmente se decide por la mejor oferta. El segundo ha asumido más responsabilidad en el proceso de compra, y la empresa comercializadora ha tenido menos influencia en su decisión de compra. A medida que continúe esta tendencia hacia un diálogo más interactivo y hacia menos monólogos publicitarios, crecerá la popularidad del automarketing. Cuantos más compradores lean informes de consumo, naveguen por foros de discusión sobre productos en Internet, y realicen pedidos a través del teléfono o del computador, las empresas tendrán que buscar nuevos modos de influir en el proceso de compra. Muchas empresas recurren hoy a la “personalización por parte del comprador”i27: combinan la personalización masiva con el marketing personalizado para permitir a los consumidores que diseñen los productos y los servicios a su medida. Esto involucra más a los consumidores en todas las fases de los procesos de desarrollo del producto y de compra, lo que aumenta las posibilidades de las empresas para practicar el automarketing.

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Marketing en acción 8.2 Mercados de uno: tratando a los consumidores como únicos en su clase Imagínese entrar en una cabina que bañe su cuerpo con rayos de luz blanca y que en cuestión de segundos capte su forma tridimensional exacta. A continuación, los datos digitalizados se imprimen en una tarjeta de crédito que puede utilizar para hacer pedidos a medida. No, no es una escena de la continuación de La guerra de las galaxias, sino una imagen de cómo será la compra de ropa en un futuro no muy lejano. Un consorcio de 100 empresas de moda, incluida Levi-Strauss, se ha reunido para desarrollar un escáner corporal con el fin de conseguir normalizar la personalización masiva. Aunque la tecnología de escaneo corporal y tarjetas inteligentes que encierren las medidas de los clientes sigue en fase de desarrollo, muchas empresas utilizan hoy en día las tecnologías existentes para personalizar productos para consumidores individuales. Dell crea computadores configurados a medida, reflect.com crea productos de belleza personalizados, Ford permite a sus compradores “construir un vehículo” con una lista de opciones, y Golf to Fit fabrica palos de golf personalizados en función de las medidas y preferencias de sus clientes. A continuación veremos otros ejemplos de empresas que están a la cabeza de la economía de personalización masiva: Levi-Strauss. En 1994, Levi comenzó a hacer sus pantalones vaqueros especiales para mujeres con su programa Personal Pair que se desarrollaba en sus propios establecimientos. La respuesta de los consumidores fue tan positiva que Levi desarrolló un concepto de personalización ampliado, también en sus establecimientos, llamado Original Spin, que se desarrolla en un escenario tan futurista como el descrito anteriormente. El sistema Original Spin permite a los compradores crear sus propios vaqueros partiendo de cero o modificar unos pantalones ya existentes. Los clientes, tanto hombres como mujeres, pueden entrar en una cabina en la que un escáner corporal 3D toma medidas personalizadas con un fondo de luces

estroboscópicas y música galáctica. Con las terminales Original Spin, los clientes pueden escoger una serie de cortes y estilos que representan los cientos de modelos de tejanos disponibles. Mientras que una tienda repleta de existencias cuenta con 130 pares de pantalones listos para vestir, con una medida estándar de cintura y largo de pata, con Original Spin esta cifra alcanza los 750. Mattel. Desde 1998, las niñas han podido entrar en la sección “My Design” (mi diseño) de la página web de Barbie (www.barbie.com) y crear su propia muñeca “amiga de Barbie”. Pueden escoger el tono de la piel, el color de ojos, el estilo y el color del pelo, la ropa, los accesorios y el nombre. Pueden, incluso, rellenar un formulario especificando los gustos de la muñeca. Cuando la amiga especial de Barbie llega por correo, las niñas encuentran el nombre de la muñeca en el paquete junto con un párrafo generado por computador sobre su personalidad. Nike ID. La página web de Nike (www.nikeID.com) permite a los consumidores diseñar su propio calzado deportivo online. La página conduce a los compradores a través de una serie de preguntas sobre sus preferencias sobre estilo de cazado, colores base, logotipo, y elaboración del zapato, e incluso se permite la impresión de identificadores personalizados de hasta 16 caracteres en la suela de la zapatilla. Cuando los consumidores envían el diseño final, Nike transmite el pedido a una fábrica especialmente equipada de China o Korea, donde la información se introduce en una línea de producción que realiza los zapatos personalizados. Los clientes pagan únicamente 10 dólares más por este servicio. Las empresas de productos de consumo no son las únicas que se están pasando a esta tendencia de uno contra uno. Las empresas B2B también ofrecen a sus clientes soluciones personalizadas, generalmente

de forma más económica y rápida de lo que eran las ofertas personalizadas de antaño. Concretamente para las empresas pequeñas, la personalización masiva representa una oportunidad magnífica de destacar entre los grandes gigantes: Oshkosh Truck. Oshkosh Truck se especializa en camiones de bomberos, de basura, hormigoneras y camiones del ejército. Oshkosh es pequeña, una décima parte del tamaño de competidores como Paccar o Navistar International, y el sector de la construcción de camiones está decayendo. Sin embargo, Oshkosh ha duplicado su ventas y ha multiplicado sus beneficios por cinco en los últimos cinco años. ¿Cuál es el secreto del éxito de Oshkosh? La personalización masiva, su capacidad de personalizar productos y servicios según las necesidades de cada cliente. Por ejemplo, cuando los bomberos piden un camión a Oshkosh es todo un acontecimiento. Se desplazan hasta la planta para ver cómo el vehículo, que puede costar hasta 800.000 dólares, va tomando forma. Los bomberos pueden elegir entre 19.000 opciones. Un camión sin accesorios cuesta 130.000 dólares, pero el 75% de los clientes de Oshkosh quiere multitud de extras, como escaleras plegables, escaleras verticales, puertas especiales, compartimentos, o sistemas de espuma apaga fuegos para incendios complicados. Algunos bomberos llevan, incluso, muestras de pintura para personalizar el color de la flota. Otros se contentan, simplemente, con admirar los vehículos con tanques de agua y escaleras plegables. “Algunos jefes de bomberos se traen a sus esposas, y nosotros lo fomentamos”, afirma el presidente de la unidad de bomberos de Oshkosh, Pierce Manufacturing. “La compra del camión es algo muy personal.” En efecto, los clientes de Pierce visitan la ciudad tantas veces, que el Holiday Inn local ha bautizado el salón principal como “Manguera y escalera”. Gracias a esta personalización y elaboración a medida, la pequeña empresa

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Oshkosh ha obtenido un margen importante respecto de sus decadentes competidores. Existen dos tendencias subyacentes al marketing de uno contra uno. En primer lugar, los consumidores de hoy en día tienen unas expectativas muy altas: esperan productos y servicios que satisfagan sus necesidades individuales. Sin embargo, resultaría demasiado caro o materialmente imposible responder a todas esas demandas individuales si no fuese por la segunda tendencia: los vertiginosos avances de la tecnología. Los almacenes de datos permiten a las empresas conservar billones de bytes con información sobre consumidores. La maquinaria industrial controlada por computador y los robots industriales pueden leer rápidamente unas breves directrices de montaje. Y lo más importante, Internet lo dispone conjuntamente y facilita la interacción entre la empresa y sus clientes, para que ésta conozca sus preferencias y responda a las

mismas adecuadamente. En efecto, Internet parece ser el último medio uno contra uno. Al contrario que la producción masiva, que acaba con la necesidad de la interacción humana, la personalización masiva ha otorgado a las relaciones con los clientes una importancia sin precedentes. Por ejemplo, cuando Levi vende vaqueros a medida, la empresa no sólo recopila datos sobre el consumidor de forma digital, sino que se convierte en el “asesor vaquero” del cliente. Y Mattel está construyendo una base de datos con información sobre los consumidores de las muñecas My Design de modo que pueda iniciar relaciones individuales a largo plazo con cada consumidor. Al igual que la producción masiva fue el principio de mercado del siglo anterior, la personalización masiva se está convirtiéndose en el del siglo XXI. El mundo parece cerrar el círculo: desde los viejos tiempos en que se trataba a cada consumidor como único en su clase, hasta el marketing

masivo en el que nadie conoce el nombre de nadie, y vuelta a empezar. Referencias: Erick Shonfeld, “The Customized, Digitalized, Have-It-Your-Way Economy”, Fortune, 28 de septiembre de 1998, págs. 115-124; Ronald Alsop, “A Special Report on Trends in Industry and Finance”, Wall Street Journal, 29 de abril de 1999, pág. A1; James H. Filmore y B. Joseph Pine, “Markets of One: Creating Customer-Unique Value Through Mass Customization” (Boston: Harvard Business School Press, 2001); Diane Brady, “Customizing for Masses”, Business Week, 20 de marzo de 2000, págs. 120B-130F; Mark Tatge, “Red Bodies, Black Ink”, Forbes, 18 de septiembre de 2000, pág. 114; Paul Zipkin, “The limits of Mass Customization”, MIT Sloan Management Review, primavera de 2000; e información obtenida online en www.us.levi.com, www.Barbie.com, www.NikeID.com. www.chemstation.com y www.oshkoshtruck.com, a fecha de julio de 2002.

La elección de la estrategia de público objetivo Las empresas deben considerar diversos factores a la hora de escoger una estrategia de selección de público objetivo. La estrategia más adecuada dependerá de los recursos de la empresa. Si éstos son limitados, una estrategia de marketing concentrado será la más razonable. La mejor estrategia también dependerá del grado de variabilidad del producto. Una estrategia de marketing no diferenciado es más adecuada cuando los productos son uniformes (uvas o acero). Para productos cuyo diseño puede variar (cámaras o automóviles) resulta más recomendable una estrategia de marketing diferenciado o concentrado. La fase de ciclo de vida del producto también se debe tener en cuenta. Cuando una empresa introduce un producto nuevo, puede resultar práctico lanzar una única versión, de modo que una estrategia de marketing no diferenciado o concentrado resultaría apropiada. En la fase de madurez del producto, sin embargo, una estrategia de marketing diferenciado empezaría a ser más razonable. Otro factor clave es la variabilidad del mercado. Si la mayoría de compradores comparte los mismos gustos, compra la misma cantidad y reacciona del mismo modo frente a los estímulos de marketing, el marketing no diferenciado resulta apropiado. Por último, las estrategias de marketing de los competidores también son importantes. Cuando los competidores utilizan el marketing diferenciado o concentrado, el marketing no diferenciado puede constituir un suicidio. Por el contrario, cuando los competidores utilizan un marketing no diferenciado, la empresa puede conseguir una ventaja importante a través del marketing diferenciado o concentrado.

Estrategias de público objetivo socialmente responsables Una selección de consumidores objetivo apropiada ayuda a la empresa a concentrarse más eficazmente en los segmentos a los que puede atender mejor y de forma más rentable. Esto, además, beneficia a los consumidores, puesto que las empresas se dirigen a grupos concretos con ofertas

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diseñadas a medida para satisfacer sus necesidades. Sin embargo, también puede crear polémica y controversia cuando conlleva la selección de consumidores vulnerables o en situación de desventaja, a los que se les ofrecen productos controvertidos o potencialmente dañinos. Por ejemplo, con los años, la industria de los cereales ha sido criticada duramente por sus esfuerzos de marketing dirigidos a los niños. A los críticos les preocupa que las ofertas de premios y los llamativos reclamos publicitarios aparezcan de la mano de entrañables personajes animados que acaban con la defensa de los niños. Las empresa de juguetes y de otros productos infantiles han sido objetivo de las mismas críticas, generalmente con buenas razones. También surgen problemas de otra índole cuando el marketing para productos destinados a adultos se extiende al segmento infantil, voluntaria o involuntariamente. Por ejemplo, la Federal Trade Commission y los grupos de acción ciudadana en Estados Unidos han acusado a las tabacaleras de dirigirse a fumadores menores. Y un estudio reciente de la FTC demostró que el 80% de las películas no recomendadas para menores y el 70% de los videojuegos para adultos se estaban promocionando entre niños menores de 17 añosi28. Para fomentar la publicidad responsable con los niños, la Children’s Advertising Review Unit, la agencia estadounidense autorreguladora del sector publicitario, ha publicado directrices exhaustivas sobre la publicidad infantil que incluyen las necesidades especiales de las audiencias compuestas por niños. Las empresas de cigarrillos, cerveza y comida rápida también han generado mucha controversia en los últimos años por sus intentos de dirigirse a los consumidores minoritarios de las zonas urbanas deprimidas. Por ejemplo, McDonald’s y otras cadenas han suscitado muchas críticas por dirigir sus productos de alto contenido en grasas y sodio a los residentes de estas zonas de baja renta, que presentan una mayor tendencia a convertirse en usuarios frecuentes que los residentes del extrarradio. R.J. Reynolds fue duramente criticado a principios de los noventa por anunciar sus intenciones de comercializar Uptown, un cigarrillo mentolado, para los afroamericanos con niveles mínimos de renta. Rápidamente abandonó la marca dadas las protestas públicas y la presión de los líderes de color. G. Heileman Brewing cometió un error similar con Power Master, un potente licor de malta. Como el licor de malta se había convertido en la bebida favorita de muchos habitantes de los vecindarios más desfavorecidos, Heileman concentró sus esfuerzos de marketing para Power Master en los consumidores residentes en tales barrios. Sin embargo, este grupo padece enfermedades hepáticas de forma desproporcionada por culpa del alcohol, y además sufre problemas derivados del consumo de alcohol como la delincuencia y la violencia. De este modo, la decisión de Heileman recibió duras críticasi29. El crecimiento meteórico de Internet y de otros medios de selección directa de consumidores objetivo ha vuelto a poner de actualidad los potenciales abusos. Internet permite un refinamiento de las audiencias, y en consecuencia, una selección de público objetivo más precisa. Esto puede ayudar a las empresas de productos cuestionables o a los anunciantes fraudulentos a tratar injustamente a las audiencias más vulnerables. Como apunta un experto: “En teoría, un miembro de una audiencia puede recibir en su propio computador mensajes fraudulentos elaborados a medida”i30. No todos los intentos de dirigirse a los niños, a las minorías, o a cualquier otro segmento suscita tantas críticas. De hecho, la mayoría de las veces suele arrojar beneficios. Por ejemplo, Colgate cuenta con una gran selección de cepillos de dientes, sabores de pasta de dientes y empaquetados para niños (desde pastas de dientes Colgate Barbie Sparkling Bubble Fruit, Colgate Barnie Mild Bubble Fruit y Colgate Looney Tunes Tazmanian Devil Wild Mint, hasta cepillos de dientes caracterizados como Colgate Pokemon y Monsters Inc. de Disney). Estos productos hacen el cuidado dental más divertido y contribuyen a que los niños se cepillen los dientes más a menudo y durante más tiempo. Golden Ribbon Playthings ha desarrollado una muñeca que ha obtenido un gran éxito y ha sido acogida con los brazos abiertos, llamada Huggy Bean, que se dirige a consumidores minoritarios. Huggy viene con libros y juguetes que la vinculan al legado africano. Nacara Cosmetiques comercializa cosméticos para “mujeres étnicas con sed de exotismo”. La línea está creada especialmente para tonos de piel oscuros de mujeres afroamericanas o de origen latinoamericano, indio o caribeño. Los cines ICE, cuyos dueños son de color, se han dado cuenta de que aunque la afluencia al cine entre la población de color ha crecido, cada vez hay menos cines en los barrios

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing más desfavorecidos. La cadena ha abierto un establecimiento en Chicago South Side y dos más en otros lugares de Chicago, y planea abrir unos cuantos más en otras cuatro ciudades a lo largo de este año. ICE colabora con la comunidad negra en la que operan sus cines, utilizando estaciones de radio locales para promocionar sus películas y vendiendo los artículos comestibles favoritos en los mostradores. De este modo vemos cómo la selección del público objetivo no es tanto quién compone el público objetivo sino cómo y para qué. La controversia surge cuando las empresas intentan beneficiarse a expensas de los segmentos a los que se dirigen, cuando lo hacen de forma injusta con segmentos vulnerables o con productos o tácticas cuestionables. El marketing socialmente responsable requiere de una segmentación y de una selección del público objetivo que no sólo atienda a los intereses de la empresa, sino también a los de los segmentos a los que se dirige.

Estrategias de posicionamiento para obtener una ventaja competitiva Posicionamiento de producto Modo en que el producto es definido por los consumidores según atributos especiales (el lugar que ocupa el producto en la mente de los consumidores respecto a otros productos).

Además de decidir qué segmentos del mercado constituirán su público objetivo, la empresa debe decidir qué posicionamiento desea en esos segmentos. El posicionamiento de un producto es el modo en que éste es definido por los consumidores según atributos especiales (el lugar que ocupa el producto en la mente de los consumidores con respecto a otros productos). El posicionamiento conlleva la implantación de los beneficios únicos de la marca y de la diferenciación respecto de la competencia en la mente de los consumidores. Tide se ha posicionado como un detergente potente, familiar y para todos los usos, Ivory Snow se ha posicionado como un detergente más suave para tejidos delicados y ropa de bebé. En el mercado automovilístico, Toyota Echo y Ford Focus se posicionan como coches económicos, mientras que Cadillac y Mercedes lo hacen como coches de lujo, Porsche y BMW lo hacen como coches potentes, y finalmente, Volvo lo hace como coche seguro. En los restaurantes Subway “Se come fresco”, y en los restaurantes Olive Garden “Cuando se está en ellos, se está en familia”. Los consumidores son bombardeados con toneladas de información sobre productos y servicios. Como no es posible volver a evaluar un producto cada vez que se toma una decisión de compra, los consumidores organizan los productos, los servicios y las empresas en categorías y los “posicionan” en su mente con el fin de simplificar el proceso de compra. El posicionamiento de un producto es el conjunto complejo de percepciones, impresiones y sentimientos que tienen los consumidores de dicho producto con respecto a los de la competencia. Los consumidores posicionan los productos con o sin ayuda de las empresas, pero éstas no quieren dejar el posicionamiento de sus productos al azar. Deben planear qué posicionamiento ofrecerá la mayor ventaja a sus productos en los mercados seleccionados, y deben diseñar un marketing mix para conseguirlo.

Selección de la estrategia de posicionamiento Para algunas empresas resulta sencillo elegir su estrategia de posicionamiento. Por ejemplo, una empresa conocida en algunos segmentos por su calidad optará por este mismo posicionamiento en otros segmentos si éstos estuviesen compuestos por consumidores que buscan calidad. Sin embargo, en numerosas ocasiones dos o más empresas persiguen el mismo posicionamiento, de modo que cada una de ellas deberá buscar el modo de destacar sobre las demás. Cada empresa debe diferenciar su oferta creando un conjunto de beneficios único que atraiga a un grupo considerable dentro del segmento. El posicionamiento consta de tres fases: identificar las distintas ventajas competitivas sobre las que crear el posicionamiento, elegir las ventajas competitivas adecuadas, y seleccionar una estrategia de posicionamiento general. La empresa debe, a continuación, comunicar y aplicar en el mercado el posicionamiento elegido.

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Identificar las ventajas competitivas posibles Ventaja competitiva Ventaja sobre los competidores que se obtiene ofreciendo a los consumidores un valor mayor, bien mediante precios bajos, bien generando unos beneficios mayores que justifiquen unos precios más altos.

La clave para obtener y conservar a los consumidores objetivo es comprender sus necesidades mejor que la competencia, y ofrecerles más valor. A medida que la empresa se posiciona como fuente de valor superior, obtendrá mayor ventaja competitiva. Pero los posicionamientos firmes no se pueden conseguir sólo con promesas vacías. Si una empresa posiciona sus productos ofreciendo la mejor calidad y el mejor servicio, debe generar la calidad prometida y prestar el servicio prometido. De este modo, el posicionamiento comienza con la diferenciación de la oferta de marketing de la empresa de modo que ésta produzca más valor para los consumidores que la de los competidores. Para encontrar puntos de diferenciación, los especialistas de marketing deben pensar en la experiencia del cliente con el producto de principio a fin. Una empresa atenta puede descubrir el modo de diferenciarse en cualquier contacto que mantenga con los consumidoresi31. ¿De qué modo puede diferenciar la empresa su oferta de la de los competidores? Una empresa o un mercado se puede diferenciar en función de su mix de producto, sus servicios, el canal seleccionado, las personas o la imagen. La diferenciación por el mix de producto presenta variedad de situaciones. En un extremo encontramos productos físicos que no permiten gran variación: pollo, acero, aspirina. Pero incluso en estos casos es posible una diferenciación significativa (y la obtención de una prima del 10% sobre el precio gracias a esta diferenciación). En el extremo opuesto están los productos que se pueden diferenciar en gran medida, como los automóviles, la ropa y el mobiliario. Estos productos se pueden diferenciar en función de las características, los resultados, el estilo y el diseño. De este modo, Volvo ofrece mejores prestaciones de seguridad, Whirlpool diseña sus lavavajillas para que operen en silencio, y Bose posiciona sus altavoces por sus llamativos diseños. Del mismo modo, las empresas pueden diferenciar sus productos en función de la consistencia, la duración, la fiabilidad o las posibilidades de reparación. Más allá de la diferenciación por los aspectos físicos del producto, una empresa también puede diferenciar su oferta por los servicios que acompañen al producto. Algunas empresas obtienen una diferenciación de servicios mediante una prestación rápida, cómoda y precisa. Por ejemplo, BankOne ha abierto sucursales con todos los servicios en supermercados para ofrecer comodidad de ubicación para los sábados, los domingos y las horas tardías de los días de diario. La instalación también puede diferenciar a una empresa del resto, al igual que los servicios de reparación. Muchos compradores de automóviles pagarían encantados un poco más y viajarían un poco más lejos para comprar un automóvil en un concesionario que les ofrezca servicios de reparación completos. Algunas empresas diferencian sus ofertas ofreciendo servicios de formación del cliente o servicios de consultoría: datos, sistemas de información y servicios de asesoramiento que los clientes necesitan. McKesson Corporation, un mayorista de medicamentos, consulta con sus 12.000 farmacéuticos independientes para ayudarles con la contabilidad, el inventario y los sistemas de pedidos computerizados. Al ayudar a sus clientes a competir mejor, McKesson obtiene una fidelidad del cliente mayor, y mayores ventas. Las empresas que practican la diferenciación en base al canal seleccionado obtienen ventaja competitiva por el modo en que diseñan la cobertura del canal, por su pericia y por los resultados. El éxito de Caterpillar en el sector de la maquinaria de construcción se basa en un canal magnífico. Sus representantes de todo el mundo son conocidos por su servicio de primera. Amazon.com, Dell Computer y Avon se distinguen por la gran calidad de sus canales directos. Y la comida para animales domésticos de Iams ha obtenido tanto éxito por ir contra la tradición al distribuir sus productos únicamente a través de clínicas veterinarias y tiendas de mascotas. Las empresas pueden obtener una fuerte ventaja competitiva mediante la diferenciación según las personas, contratando y formando empleados mejor que sus competidores. De este modo, los empleados de Disney son conocidos por ser amables y optimistas. Singapore Airlines goza de una excelente reputación gracias, en gran medida, a la gentileza de sus azafatas. IBM ofrece personas capaces de hacer que el cliente obtenga exactamente la solución que desea: “Gente que sabe. Gente que sabe cómo conseguirlo”. Para que una empresa se pueda diferenciar por sus empleados, debe seleccionar cuidadosamente a las personas de contacto con el cliente y darles una formación adecuada. Por ejemplo, Disney enseña a sus trabajadores de parques temáticos de forma exhaustiva para garantizar su competencia, su cortesía y su amabilidad (desde los agentes

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing de la recepción de los hoteles, hasta los conductores de monorraíles, los vigilantes de las atracciones o las personas que barren Main Street USA). Cada empleado comprende la importancia de entender a los consumidores, de comunicarse con ellos alegremente, de responder rápidamente a sus solicitudes y problemas. Cada empleado es entrenado para “hacer feliz a los demás”. Incluso cuando la oferta de los competidores parece similar, los compradores pueden percibir una diferencia en función de la diferenciación según la imagen de la empresa o de la marca. Una imagen de empresa o de marca puede otorgar al producto unos beneficios y un posicionamiento distintivos. El desarrollo de una imagen fuerte y distintiva requiere creatividad y trabajo duro. Si Ritz-Carlton es sinónimo de calidad, esta imagen debe estar refrendada por todo lo que haga o diga la empresa. Los símbolos (como los arcos dorados de McDonald’s, el acantilado de Prudential, el acento de Nike, el logo de Intel Inside o el muñequito de masa de Pillsbury) pueden crear un reconocimiento de la empresa o de la marca y diferenciación por imagen. La empresa puede crear una marca en torno a una persona famosa, como hizo Nike con las zapatillas de baloncesto Air Jordan o con los productos de golf Tiger Woods. Algunas empresas incluso se asocian con colores como IBM (azul), Campbell (rojo y blanco), o UPS (marrón). Los símbolos, caracteres o cualquier otro elemento de imagen que se eliga deben ser comunicados mediante una publicidad que transmita la personalidad de la empresa o de la marca.

Seleccionar adecuadamente las ventajas competitivas Imagine que una empresa tiene la suerte de descubrir varias ventajas competitivas potenciales. A continuación debe seleccionar las que le ayudarán a crear su estrategia de posicionamiento. Debe decidir cuántas diferencias debe promover y cuáles. ¿Cuántas diferencias se deben promover?NMuchos especialistas de marketing creen que las empresas deben promover de forma agresiva un único beneficio entre su público objetivo. Rosser Reeves, por ejemplo, afirmó que una empresa debe desarrollar una única propuesta de venta o UPS (unique selling proposition) para cada marca, y ceñirse a ella. Cada empresa debe seleccionar un atributo y “venderse” como la líder en dicho atributo. Los compradores tienden a recordar mejor al número uno, especialmente en una sociedad con tantas comunicaciones. De este modo, la pasta de dientes Crest promueve consistentemente su protección anticaries y Volvo la seguridad. Una empresa que se ajusta a uno de estos atributos y lo ofrece de forma permanente será conocida y recordada por ello. Otros especialistas de marketing, por el contrario, opinan que las empresas se deben posicionar con más de un diferenciador. Esto podría ser necesario si dos o más empresas afirman ser mejores en el mismo atributo. Hoy en día, en un momento en el que el marketing masivo se fragmenta en pequeños segmentos, las empresas intentan ampliar sus estrategias de posicionamiento para atraer a más segmentos. Por ejemplo, Unilever introdujo su primera pastilla de jabón tres-en-uno (Lever 2000) que ofrece beneficios de limpieza, desodorantes e hidratantes. Es evidente que muchos compradores desean los tres beneficios, el reto consistía en convencerles de que una única marca podía ofrecerles los tres a la vez. A juzgar por el gran éxito de Lever 2000, Unilever superó el reto fácilmente. Sin embargo, a medida que las empresas aumentan el número de reclamos para sus marcas, se arriesgan a que los consumidores desconfíen y pierdan así un posicionamiento claro. En general, una empresa necesita evitar los tres errores fundamentales de posicionamiento. El primero es el infraposicionamiento, es decir, el no conseguir nunca posicionar a la empresa completamente. Algunas empresas descubren que los compradores sólo tienen una idea muy vaga de la empresa o que no saben absolutamente nada especial sobre ella. El segundo error es el supraposicionamiento, es decir, ofrecer a los compradores una imagen demasiado limitada de la empresa. Así, un consumidor podría pensar que la empresa de cristal Steuben sólo fabrica caro cristal fino de más de 1.000 dólares, cuando en realidad se dedica a fabricar cristal fino asequible, desde 50 dólares. Por último, las empresas deben evitar el posicionamiento confuso, o en otras palabras, crear una imagen de empresa confusa para los consumidores. Por ejemplo, durante los últimos veinte años, Burger King ha lanzado una amplia gama de mensajes publicitarios como “De vez en cuando hay que saltarse las normas”, “A tu manera”, “¿Tienes ganas?” o “BK Te Ve”, entre otros. Este

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aluvión de mensajes de posicionamiento ha dejado confundidos a los consumidores y ha hecho que las ventas y los beneficios de Burger King sean escasos. Del mismo modo, Kmart no ha apuntado tan bien como otros competidores muy bien posicionados. Wal-Mart se ha posicionado ofreciendo “Siempre los precios mas bajos, ¡siempre!”, y Target lo ha hecho como “la tienda descuento más fashion”. Pero la mayoría de los consumidores tienen dificultades para posicionar Kmart favorablemente en alguno de los atributos diferenciadores. ¿Qué diferencias se deben promocionar?NNo todas las diferencias de marca son significativas o merecen la pena, ni resultan un buen diferenciador. Cada diferencia tiene el potencial de crear costes para la empresa, así como beneficios para los consumidores. Por lo tanto, la empresa debe seleccionar cuidadosamente el modo en que se diferencia del resto de competidores. Merece la pena establecer una diferencia siempre que satisfaga los siguientes criterios. La diferencia debe ser: •nImportante: La diferencia debe generar un beneficio muy valorado por los consumidores. •nDistintiva: Los competidores no ofrecen esa misma diferencia, o la empresa puede ofrecerla de forma diferente. •nSuperior: La diferencia es superior a las demás formas que tienen los consumidores de obtener el mismo beneficio. •nComunicable: La diferencia resulta comunicable y fácilmente visible para los compradores. •nExclusiva: Los competidores no pueden copiar la diferencia fácilmente. •nAsequible: Los compradores se pueden permitir pagar por la diferencia. •nRentable: La empresa puede introducir la diferencia de forma rentable. Muchas empresas han introducido diferencias que no cumplían con estos criterios. El hotel Westin Stamford en Singapur promueve ser el hotel más alto del mundo, algo que no resulta importante para la mayoría de los turistas, y que además, hace a muchos mostrarse reticentes. Polarvision de Polariod, que generaba películas de montaje casero, también falló. Aunque su diferencia era distintiva y exclusiva, la calidad era inferior a la de otros sistemas de captación de movimiento, es decir, videocámaras. Cuando Pepsi introdujo la Pepsi trasparente llamada Crystal Pepsi hace algunos años, los consumidores no se sorprendieron lo más mínimo. Aunque el nuevo producto era distintivo, no veían la trasparencia como un beneficio importante en un refresco. De este modo, la selección de una o varias ventajas competitivas en torno a las que posicionar un producto o servicio puede ser una tarea difícil, pero algunas elecciones pueden ser claves para el éxito posterior.

Selección de una estrategia de posicionamiento general Los consumidores suelen elegir aquellos productos o servicios que les ofrecen el mayor valor. De este modo, los especialistas de marketing persiguen posicionar sus marcas en torno a los beneficios clave que ofrecen respecto del resto de marcas de la competencia. El posicionamiento general de una marca se denomina propuesta de valor de la marca, es decir, el mix completo de beneficios en torno al cual se posiciona la marca. Constituye la respuesta a la pregunta que se realizan los consumidores de ¿por qué debería comprar yo esta marca? La propuesta de valor de Volvo gira en torno a la seguridad, pero también incluye fiabilidad, amplitud y estilo, todo por un precio superior a la media, pero que resulta justo teniendo en cuenta el mix de beneficios. La Figura 8.3 muestra las posibles propuestas de valor en torno a las cuales puede una empresa concretar el posicionamiento de valor sus productos. En la Figura, las cinco celdas exteriores con texto representan propuestas de valor exitosas (posicionamiento que otorga a la empresa ventaja competitiva), mientras que las inferiores representan propuestas de valor fallidas. La celda central, representa la mejor propuesta marginal. En los siguientes apartados trataremos las cinco propuestas de valor exitosas en torno a las cuales una empresa puede posicionar sus productos: más por más, más por lo mismo, lo mismo por menos, menos por mucho menos y más por menosi32. Más por más.NEn un posicionamiento “más por más” se debe ofrecer el mejor producto o servicio por un precio más alto, para así cubrir los costes más elevados. Los hoteles Ritz-Carlton, los ele-

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FIGURA 8.3 Posibles propuestas de valor.

mentos de escritorio Mont Blanc, los automóviles Mercedes Benz... todos afirman gozar de una calidad superior, de un mejor trabajo, de una mayor duración, de mejores resultados o de un mejor estilo, y cobran un precio acorde con estas afirmaciones. No sólo la oferta de marketing es de alta calidad, sino que además ofrece prestigio al comprador. Simboliza el estatus y el elevado estilo de vida del comprador. A menudo, la diferencia de precio supera el aumento real de calidad. Los vendedores que ofrecen “sólo lo mejor” existen en todas las categorías de productos y servicios, desde hoteles, restaurantes, alimentación y moda hasta automóviles y aparatos de cocina. Los consumidores se suelen sorprender, e incluso maravillar, cuando un nuevo competidor entra en una categoría con una marca de precio más alto. Las cafeterías Starbucks introdujeron una marca muy cara en una categoría muy amplia de productos; Häagen-Dazs lanzó una marca de helado extra a un precio sin precedentes. En general, las empresas suelen buscar oportunidades para introducir una marca de “mucho más por mucho más” en cualquier categoría de productos o servicios subdesarrollada. Sin embargo, las marcas “más por más” pueden ser vulnerables. Suelen atraer a imitadores que afirman ofrecer la misma calidad por un precio inferior. Los productos de lujo que se venden bien en los buenos momentos pueden estar en peligro cuando la economía se enfría y los compradores se muestran más precavidos en sus compras. Más por lo mismo.NLas empresas pueden atacar el posicionamiento de un competidor “más por más” introduciendo una marca de calidad comparable, pero con un precio más económico. Por ejemplo, Toyota introdujo su línea Lexus con una propuesta de “más por lo mismo”. Su lema era “Quizás sea la primera vez en la historia en la que comprar un coche de 72.000 dólares por 36.000 se pueda considerar caro”. La empresa comunicó la gran calidad de su nuevo Lexus mediante reseñas en revistas automovilísticas, con vídeos ampliamente distribuidos en los que se comparaban automóviles Lexus y Mercedes, y con estudios que mostraban que los concesionarios Lexus ofrecían a los compradores mejores servicios de ventas y experiencias de compra que los que ofrecían los concesionarios Mercedes. Muchos propietarios de automóviles Mercedes cambiaron a Lexus, y el índice de recompra de Lexus ha sido del 60%, el doble de la media del sector. Lo mismo por menos.NOfrecer “lo mismo por menos” puede constituir una propuesta de valor muy poderosa: a todos nos gusta una buena oferta. Por ejemplo, Dell Computer ofrece computadores de calidad equivalente a los de otras marcas por un “precio según resultados” inferior. Las tiendas de descuento como Wal-Mart y los “category killers” como Best Buy, Circuit City y Sportman también aplican esta estrategia de posicionamiento. No reivindican ofrecer productos diferentes o mejores, sino que ofrecen muchas marcas que encontramos en los supermercados normales e incluso en tiendas especializadas pero con grandes descuentos basados en la mayor capacidad de compra y en unos costes operativos más bajos. Otras empresas desarrollan marcas imitativas pero con precios más económicos con el fin de robar clientes al líder del mercado. Por ejemplo, AMD produce versiones del chip microprocesa-

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dor de Intel, líder del mercado, y lo hace por menos precio. Muchas empresas fabricantes de computadores personales hacen “clones de computadores IBM” y dicen ofrecer los mismos resultados por menos precio. Menos por mucho menos.NSiempre suele existir un mercado para productos que ofrecen menos, y que por lo tanto, cuestan menos. Pocas personas necesitan, quieren o se pueden permitir “lo mejor de lo mejor” en todo lo que compran. En muchos casos, los consumidores se contentarían con un rendimiento no óptimo, o dejarían de lado algunos de los extras del producto o del servicio a cambio de un precio más bajo. Por ejemplo, muchos viajeros que buscan alojamiento prefieren no pagar lo que consideran extras innecesarios, como una piscina, un restaurante o unas pastillas de menta en la almohada. Las cadenas de moteles como Motel 6 cancelaron algunos de estos servicios y, en consecuencia, rebajaron el precio. Una estrategia de posicionamiento “menos por mucho menos” requiere la satisfacción de los requisitos de menor rendimiento o menor calidad de los consumidores a un precio muy inferior. Por ejemplo, las tiendas Family Dollar y Dollar General ofrecen bienes más asequibles a precios muy económicos. Los almacenes de Sam’s Club y Costco ofrecen menos selección y coherencia de mercancía, y niveles de servicio muy inferiores, pero en consecuencia, cobran precios regalados. Southwest Airlines, las líneas aéreas más rentables de EE.UU., también aplican un posicionamiento de menos por mucho menos: cobra precios extremadamente bajos por no servir comida, no asignar asientos numerados y no utilizar agencias de viajes intermediarias. Más por menos.NPor supuesto, la propuesta de valor de más éxito sería “más por menos”. Muchas empresas afirman hacer esto. Por ejemplo, Dell Computer reivindica ofrecer mejores productos y precios más bajos para un cierto nivel de rendimiento. Procter & Gamble afirma que sus productos de limpieza ofrecen los mejores resultados a precios bajos cada día. A corto plazo, algunas empresas pueden conseguir estos posicionamientos tan elevados. Por ejemplo, cuando Home Depot abrió sus puertas por primera vez, podría decirse que contaba con la mejor selección y el mejor servicio, así como los precios más bajos en comparación con las tiendas locales de hardware y otras cadenas de mejoras para el hogar. Sin embargo, a largo plazo, resultará muy complicado para una empresa el mantener este posicionamiento de “el mejor en todo”. Normalmente, ofrecer más cuesta más, lo que dificulta cumplir la segunda parte de la promesa: “por menos”. Las empresas que intentan cumplir ambas promesas pueden perder terreno respecto de competidores más centrados. Por ejemplo, Home Depot debe ahora decidir, dada la fuerte competencia de Lowe, si desea competir con un mejor servicio o con unos precios más bajos. Dicho esto, cada marca debe adoptar una estrategia de posicionamiento diseñada para atender las necesidades y los deseos de su público objetivo. La estrategia de “más por más” atraerá a un público objetivo, “menos por mucho menos” a otro diferente, y así sucesivamente. De este modo, en cualquier mercado suele haber espacio suficiente para muchas empresas diferentes, cada una con posicionamientos diferentes y de éxito (véase Marketing en acción 8.3). Lo más importante es que cada empresa desarrolle su propia estrategia de posicionamiento, una estrategia especial para su público objetivo. Si se ofrece únicamente “lo mismo por lo mismo” no se conseguirá ninguna ventaja competitiva, lo que dejará a la empresa en el montón. Las empresas que ofrecen una de las tres propuestas de valor fallidas (“lo mismo por más”, “menos por más” y “menos por lo mismo”) fracasará estrepitosamente. En estos casos, los consumidores se darán cuenta rápidamente de que no se les ha atendido correctamente, se lo contarán a otros, y abandonarán la marca.

Desarrollo de una declaración de posicionamiento El posicionamiento de la empresa y de la marca debe resumirse en una declaración de posicionamiento. La declaración debe seguir este modelo: Para (público objetivo y necesidad) nuestra (marca) es (concepto) que (puntos diferenciadores)i33. Por ejemplo: “Para los profesionales ocupados que necesitan organizarse, Palm Pilot es una agenda electrónica que permite mantener una copia de seguridad de sus ficheros de computador de forma más sencilla y más fiable que los productos de la competencia”. Algunas veces esta declaración es más detallada:

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Marketing en acción 8.3 El posicionamiento de una aerolínea: ¿“Más por más” o “menos por mucho menos”? Southwest Airlines y Midwest Express no podían tener estrategias de posicionamiento más diversas. Southwest ofrece una propuesta de valor clásica de “menos por mucho menos”, mientras que Midwest Express ofrece “más por un poco más”. Sin embargo, lo que sí tienen en común es que ambas han subido por encima de sus competidores. En un sector que sufre grandes pérdidas, Southwest ha experimentado 29 años consecutivos de beneficios, y Midwest ha obtenido beneficios durante 14 de los 15 años anteriores.

Southwest ofrece una propuesta de valor clásica, de “menos por mucho menos”, con toneladas de diversión alocada (en la foto, el despreocupado Consejero Delegado Herb Kelleher, imita a Elvis)...

Ambas deben su éxito a sus firmes y claras estrategias de posicionamiento que se dirigen a un público objetivo perfectamente definido. A continuación compararemos las estrategias alternativas que han brindado tanto éxito a estas dos empresas.

Southwest Airlines Southwest Airlines conoce su nicho. Desde el principio, se ha posicionado firmemente como la aerolínea económica de trayectos cortos y sin florituras. Su tiempo de vuelo medio es una hora, y su tarifa media de ida es de tan sólo 84 dólares. Los pasajeros de Southwest han aprendido a viajar sin servicios extras. Por ejemplo, la empresa no sirve comidas, sólo unos cacahuetes. Tampoco tiene primera clase, sino que sus aviones son todos de filas de tres asientos a cada lado del pasillo, ni existe eso de los asientos reservados. Los pasajeros reciben tarjetas de embarque numeradas (el que llega primero, entra primero) y son conducidos al avión en grupos de 30. “Southwest le llevará a usted y a su maleta donde quiera que vaya, pero sus aviones no reciben el calificativo de vagones de ganado sin motivo alguno. Gracias a Dios, Soutwest sólo realiza trayectos cortos, porque en el avión van los pasajeros como sardinas en lata”, afirma un analista del sector. ¿Por qué, entonces, tantos pasajeros adoran Southwest? Quizás la razón más importante sea que Southwest cumple con los requisitos básicos de llevar a los pasajeros a sus destinos, y a tiempo. En 1992, Southwest recibió el primer galardón triple Crown Award de la historia por el servicio más puntual, la mejor gestión de equipajes y por el mejor servicio al cliente del Departamento estadounidense de trasportes, hazaña que repitió durante los cinco años siguientes. Durante más de diez años, Southwest ha sido el líder del sector en puntualidad. Sin embargo, tras estos requisitos básicos se esconden dos elementos claves de la estrategia de posicionamiento de Southwest. El analista anterior lo resume así: “Southwest no ofrece lujo, pero sí ahorro y diversión”. Southwest es un modelo de eficacia y bajos costes operativos. En consecuencia, sus precios son sorprendentemente bajos. De hecho, los precios son tan bajos que cuando penetra un nuevo mercado, Southwest aumenta el nivel de tráfico aéreo atrayendo a viajeros que de no ser

por esta aerolínea viajarían en autobús o tren. Por ejemplo, cuando Southwest comenzó a operar entre Louisville y Chicago por 49 dólares el trayecto sencillo, frente a los 250 dólares de los competidores, el tráfico semanal de pasajeros entre las dos ciudades aumentó de 8.000 a 26.000. Sin embargo, la inexistencia de florituras y el bajo precio no son sinónimos de tediosidad. Para animar el viaje, Southwest incluye su otro elemento clave en su estrategia de posicionamiento: diversión de la buena a raudales. Con su despreocupado Consejero Delegado Herb Kelleher a la cabeza, Southwest se niega a tomarse a sí misma demasiado en serio. Sonrientes empleados se desviven por divertir, sorprender y de algún modo entretener a los pasajeros. Según una versión: Los trabajadores de Southwest están dispuestos a vestirse como duendecillos en el día de San Patricio, como conejos en Semana Santa o como prácticamente cualquier cosa en Halloween. He oído a azafatas entonando las directrices de seguridad a ritmo de música country, blues y rap. Las he escuchado comparar al piloto con Rocky Raccoon e insistir en que los pasajeros se presentasen entre sí, se abrazasen, se besasen y se tomasen en matrimonio. El propio Kelleher es conocido por vestirse como Elvis Presley para saludar a los pasajeros. Durante los retrasos en la puerta de embarque, los empleados encargados de los billetes reparten premios a los pasajeros con el agujero más grande en el calcetín. Se dice que las azafatas se esconden en los compartimentos portaequipajes superiores y que aparecen cuando los pasajeros comienzan a entrar al avión. Los pasajeros habituales de Southwest han aprendido a escuchar los anuncios de megafonía. En un vuelo reciente, se oyó al piloto diciendo “Atención tripulación, arréglense el peinado para el despegue”. Más adelante en el vuelo, continuó “Buenos días señoras y señores. Aquellos de

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Capítulo 8 ustedes que deseen fumar, por favor salgan a nuestra zona de fumadores situada sobre el ala del avión, donde podrán disfrutar de la proyección de la película Lo que el viento se llevó”. Las directrices de seguridad de las azafatas incluían el consejo “En caso de amerizaje, no olviden remar, y darle a los pies, remar y darle a los pies, y así hasta que lleguemos a tierra firme”. Gracias a su fuerte posicionamiento, Southwest ha conseguido convertirse en la cuarta aerolínea nacional más grande de Estados Unidos. La empresa ha superado con éxito retos de otros competidores que intentaban copiar su fórmula ganadora, entre los que se cuentan Continental Lite, Delta Express y Shuttle by United. En los últimos diez años, Southwest se ha expandido hasta cubrir 58 ciudades, sus ingresos han aumentado un 388%, sus beneficios se han disparado un 1490% y sus acciones ha generado un rendimiento del 35% para los inversores. Midwest Express Airlines La estrategia de posicionamiento de Midwest Express Airlines supone un fuerte

... Midwest Express ofrece una propuesta de valor de “más por un poco más”, su servicio tranquilo y refinado ofrece “la mejor atención en el aire.” contraste respecto de la de Southwest. Mientras que Southwest ofrece precios bajos,

Segmentación, definición del público objetivo y posicionamiento diversión chiflada y ninguna floritura, Midwest Express ofrece toda la comodidad y tranquilidad posible, el servicio más refinado, y aún así, precios bajos. Se dirige a viajeros más mayores, con más poder adquisitivo. El 35% de los pasajeros de Midwest Express tiene unos ingresos anuales superiores a los 100.000 dólares, y una edad media comprendida entre los 35 y los 54 años. Estos viajeros buscan un mejor servicio y Midwest Express se lo garantiza. Volar con Midwest Express es una experiencia especial: Uno se acomoda en su asiento de cuero. No es necesario luchar con un extraño sudoroso por el reposa brazos situado en medio de los asientos porque no hay medio: los pasajeros se sientan en asientos alternativos y hay cantidad de espacio para las piernas... En los desayunos a bordo, el champán helado es gratis. Para la comida o la cena se puede escoger entre Merlot o Chardonnay vertido desde botellas con corchos reales. A continuación viene la comida caliente en porcelana de verdad. Sí, comida, nada de galletitas saladas o cacahuetes, sino langosta o salmón servidos por cordiales empleados de la aerolínea. Uno se puede proteger la camisa con una servilleta de hilo, y por si no fuese suficientemente maravilloso, el vaso del que uno bebe es de... ¡cristal! Esto no son alucinaciones de frequent flyer, sino una utopía real de una aerolínea sorprendentemente civilizada llamada Midwest Express. Fiel a su lema “El mejor servicio en el aire”, Midwest Express ofrece servicio de alta calidad, casi de primera, a todos sus pasajeros. Todos los asientos son de cuero y tienen 55 centímetros de ancho, frente a los 45 cm de media del resto de sus competidores. Sólo hay 4 asientos por fila, lo que acaba con el asiento del medio. Unas azafatas agradables pero reservadas sirven comidas calientes y elegantes acompañadas de vino o champán, seguidas de la firma de la casa: las galletitas de chocolate de la casa, prácticamente horneadas a bordo. Midwest Express gasta aproximadamente 10 dólares por comida para cada pasajero: el doble que la media del sector (Southwest presume de que el precio medio de comida en sus vuelos es de 20 centavos). En un estudio reciente sobre comodidad a bordo, Midwest Express consiguió un 98 en una escala de 100, frente a la franja

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entre 67 y 74 en la que se encontraban las demás aerolíneas. Midwest Express todavía es poco operativa en comparación con Southwest y otras aerolíneas. A no ser que viva en Milwaukee, Kansas City u Omaha, las ciudades principales de Midwest, probablemente no haya ni siquiera oído hablar de la emrpesa. Sin embargo, esta aerolínea con clase ha conseguido devotos seguidores. Las ventas no han parado de crecer y la empresa ha conseguido beneficios por catorce años consecutivos. El año pasado, los beneficios de Midwest alcanzaban el 13%, los ingresos habían aumentado un 44% y la aerolínea transportó la cifra récord de 2 millones de pasajeros. Y a esto vino a sumarse el que tres publicaciones nacionales sobre viajes la nombrasen la mejor aerolínea de Estados Unidos. Los pasajeros de Midwest Express pagan más por el servicio de primera que reciben. Los precios de la aerolínea son ligeramente superiores a los de sus competidores, y la empresa apenas vende asientos de clase turista. Sin embargo, para los que deciden volar con Midwest Express, los extras bien merecen la pena el coste adicional. Para el futuro, Midwest Express no deja de buscar maneras de agradar a los ya satisfechos pasajeros. Tim Hoeksema, presidente de Midwest, afirma: “Ya estamos ideando la galleta del futuro, ese algo que haga que cualquiera que se suba a bordo sólo pueda decir: ¡Guau!”. Referencias: Citas de Milly Ivins, “From Texas, with Love and Peanuts”, New York Times, 14 de marzo de 1999, pág. 11; Daniel Pedersen, “Cookies and Champagne”, Newsweek, 27 de abril de 1998, pág. 60; y Wendy Zellner, “Southwest, After Kelleher, More Blue Skies”, Business Week, 2 de abril de 2001, pág. 45. Véase también Ellen Jovin, “Buckling Up the Business Traveler”, American Demographics, diciembre de 1998, págs. 48-51; Tania D. Panczyk, “Midwest Express Shifts to Spots Touting Service”, Adweek, 23 de abril de 2001, pág. 3; “How Herb Keeps Southwest Hopping”, Money, junio de 1999, págs. 61-62; Katrina Brooker, “The Chairman of the Board Looks Back”, Fortune, 28 de mayo de 2001, págs. 63-74; Bill Ellet, “It’s So Simple”, T+D, marzo de 2002, pág. 85; Southwest Airlines Fact Sheet, junio de 2002 en www.southwest.com; e información obtenida online en www.midwestexpress.com, julio de 2002.

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Desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing Para jóvenes consumidores habituales de refrescos que disfrutan de pocas horas de sueño, Mountain Dew es el refresco que proporciona más energía que cualquier otra marca porque contiene los mayores niveles de cafeína. Con Mountain Dew, podrá estar despierto y con plena energía incluso cuando no pase una buena nochei34. Cabe destacar que el posicionamiento primero menciona la pertenencia del producto a una categoría (Mountain Dew es un refresco) y a continuación especifica lo que le diferencia de los demás miembros de esa categoría (contiene más cafeína). Al situar una marca en una categoría específica se sugieren similitudes que se pueden compartir con otros productos de la misma categoría. Sin embargo, la superioridad de la marca queda establecida con los puntos diferenciadores. Algunas veces, los especialistas de marketing sitúan la marca dentro de una categoría sorprendentemente diferente antes de indicar los puntos de diferencia: DiGiorno’s es una pizza congelada cuya masa aumenta cuando se calienta. En lugar de situarla en la categoría de pizzas congeladas, los especialistas de marketing la situaron en la de pizzas a domicilio. Sus anuncios mostraban a los invitados de una fiesta preguntando al anfitrión a qué empresa de reparto a domicilio había llamado. Y éste respondía: No es de reparto, ¡es de DiGiorno! Esto ayudaba a poner de manifiesto la calidad más fresca y el mejor sabor respecto de las pizzas congeladas normales.

Comunicación y aplicación de la estrategia de posicionamiento escogida Una vez escogida la estrategia de posicionamiento, la empresa debe tomar medidas firmes para comunicarla y aplicarla con su público objetivo. Todos los esfuerzos del marketing mix de la empresa se deben orientar hacia el apoyo de la estrategia de posicionamiento. El posicionamiento requiere obras, y no sólo palabras, por parte de la empresa. Si la empresa decide optar por una estrategia de mejor calidad y servicio, primero debe aplicar esa estrategia. El diseño del marketing mix (producto, precio, promoción y distribución) requiere el desarrollo de los detalles tácticos de la estrategia de posicionamiento. De este modo, una empresa que se decida por una estrategia de “más por más” debe fabricar productos de alta calidad, cobrar un gran precio, distribuirlos a través colaboradores de primera y promocionarlos en los medios de comunicación de la mejor reputación. Debe contratar y dar formación a más empleados de servicios, encontrar minoristas con buen renombre y desarrollar mensajes de ventas y publicidad que trasmitan su mejor servicio. Esta es la única manera de construir una posición consistente y creíble de “más por más”. Normalmente resulta más sencillo para las empresas el encontrar una buena estrategia de posicionamiento que el aplicarla depués. Establecer un posicionamiento o modificar uno existente suele llevar mucho tiempo. Sin embargo, una estrategia de posicionamiento que se ha venido aplicando durante años puede desaparecer en cuestión de segundos. Una vez que la empresa ha construido la posición deseada, debe cuidarse de conservarla con un rendimiento y una comunicación apropiados. Debe controlarla de cerca y adaptarla con el tiempo, según los cambios de las necesidades de los consumidores y de las estrategias de los competidores. Sin embargo, la empresa debe evitar los cambios bruscos puesto que pueden confundir a los consumidores. La estrategia de posicionamiento de una empresa debe evolucionar gradualmente para adaptarse al cambiante entorno de marketing.

PUNTO FINAL: REVISIÓN DE CONCEPTOS Los especialistas de marketing son conscientes de que no pueden dirigirse a todos los compradores del mercado, o por lo menos no a todos de la misma manera. Los compradores son demasiados, están demasiado dispersos geográficamente y presentan necesidades y prácticas de compra demasiado diferentes.

Por lo tanto, hoy en día la mayoría de empresas está abandonando el marketing masivo y está recurriendo a la identificación de los segmentos de mercado, a la selección de uno o varios segmentos, y al desarrollo de productos y estrategias de marketing a la medida de cada uno de ellos. De este modo, los vendedores

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pueden desarrollar el producto adecuado para cada público objetivo y ajustar el precio, los canales de distribución y la promoción adecuadamente para así llegar al mercado objetivo de una forma eficaz. 1. Definir segmentación de mercado, público objetivo y posicionamiento. La segmentación de mercado consiste en dividir el mercado en diferentes grupos de compradores con necesidades, características o conductas similares, para los que se necesita un producto o un marketing mix independiente. Una vez que se han definido estos grupos, es necesario evaluar el atractivo de cada segmento y sugerir la penetración de uno o más segmentos. Esto es lo que se conoce como definición del público objetivo. La estrategia de posicionamiento define la posición deseada para producto en la mente de los clientes y elabora el plan de comunicación para conseguirla. 2. Enumerar y analizar los principios de segmentación de mercados de consumo y de mercados corporativos. No existe una única manera de segmentar un mercado. Por lo tanto, el especialista de marketing prueba con distintas variables para ver cuál es la que presenta las mejores oportunidades de segmentación. Para el marketing de consumo, las principales variables de segmentación son geográficas, demográficas, psicográficas y conductuales. En la segmentación demográfica el mercado se divide en países, regiones, estados, condados, ciudades o vecindarios. En la segmentación demográfica el mercado se divide en función de variables demográficas como la edad, el sexo, el tamaño de la familia, el ciclo de vida familiar, el nivel de ingresos, la ocupación, la educación, la religión, la raza, la generación y la nacionalidad. En la segmentación psicográfica, el mercado se divide en grupos diferentes según la clase social, el estilo de vida o las características de personalidad de cada uno. En la segmentación conductual, el mercado se divide en función del conocimiento, la actitud, el uso o la respuesta frente a un producto por parte de los consumidores. Los especialistas de marketing que operan en mercados corporativos utilizan muchas de estas variables para segmentar sus mercados. Sin embargo, los mercados corporativos también se pueden segmentar en función de factores demográficos (sector, tamaño de empresa), de variables operativas, de enfoques de compra, de factores de situación y de características personales. La eficacia del análisis de segmentación depende de la identificación de segmentos mensurable, accesibles, sustanciales, diferenciables y accionables.

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3. Explicar cómo identifican las empresas los segmentos de mercado más atractivos y cómo elaboran una estrategia de definición del público objetivo. Para seleccionar los segmentos de mercado más adecuados, la empresa primero debe evaluar las características de tamaño y de crecimiento de cada uno de ellos, el atractivo estructural y la compatibilidad con los objetivos y los recursos de la empresa. A continuación debe seleccionar una de las cuatro estrategias de selección de público objetivo, desde una selección muy amplia a una muy limitada. El vendedor puede pasar por alto las diferencias de los distintos segmentos y dirigirse a la totalidad de segmentos con un marketing indiferenciado (o de masas). Esto conlleva una producción, una distribución y una promoción masivas del mismo producto y de la misma manera para todos los consumidores. El vendedor también puede adoptar una estrategia de marketing diferenciado, desarrollando ofertas diferentes para los distintos segmentos. También puede optar por el marketing concentrado (o de nichos), en el que la empresa se centra en uno o dos segmentos de mercado. Por último, el micromarketing es la práctica de elaborar productos y programas de marketing a medida de los gustos de individuos o lugares específicos. El micromarketing engloba el marketing local y el marketing individual. La estrategia que resulte más apropiada para la empresa dependerá de los recursos de la misma, de la variabilidad del producto, de la fase de ciclo de vida del producto, de la variabilidad del mercado y de las estrategias de marketing de los competidores. 4. Analizar cómo las empresas posicionan sus productos en el mercado para obtener la mayor ventaja competitiva posible. Una vez que la empresa ha decidido a qué público objetivo desea dirigirse, debe decidir qué estrategia de posicionamiento adoptar, o lo que es lo mismo, qué posición desea ocupar en el segmento seleccionado. Las tareas de posicionamiento constan de tres fases: identificación de un posible conjunto de ventajas competitivas en torno a las cuales elaborar la estrategia de posicionamiento, selección de las ventajas competitivas adecuadas, y elección de una estrategia general de posicionamiento. El posicionamiento general de la marca se denomina propuesta de valor, el mix general de beneficios en torno a los cuales se posiciona la marca. Por norma general, las empresas pueden elegir entre cinco propuestas de valor para posicionar sus productos: más por más, más por lo mismo, lo mismo por menos, menos por mucho menos, y más por menos. La estrategia de posicionamiento tanto de la empresa como de la marca se debe resumir en declaraciones de posicionamiento que establezcan el público objetivo y su necesidad, el concepto de posicionamiento y los puntos diferenciadores específicos. A continuación, la empresa debe comunicar y aplicar la posición seleccionada en el mercado.

TÉRMINOS CLAVE Declaración de estrategia de posicionamiento Marketing concentrado (de nichos) Marketing diferenciado (o segmentado) Marketing individual Marketing local

Marketing indiferenciado (de masas) Micromarketing Posicionamiento de producto Posicionamiento en el mercado Propuesta de valor Segmentación conductual Segmentación de mercado

Segmentación demográfica Segmentación geográfica Segmentación intergeográfica Segmentación por beneficios Segmentación psicográfica Segmentación según edad y ciclo de vida

Segmentación según el momento de uso Segmentación según el nivel de ingresos Segmentación según el sexo Público objetivo Selección del público objetivo Ventaja competitiva

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TEMAS DE DISCUSIÓN 1. La Figura 8.1 muestra las tres etapas de la definición de estrategias de segmentación y posicionamiento. Explique brevemente cada una de ellas. 2. Imagine que es usted el director de marketing de una empresa de cosmética que acaba de desarrollar una nueva línea de cosméticos masculinos. Los productos son invisibles sobre la piel, reducen de forma significativa las consecuencias de la edad y ofrecen protección solar. Utilice las variables de segmentación de la Tabla 8.1 para construir un breve perfil de tres segmentos de mercado a los que crea que podría resultar interesante esta nueva línea de productos. Explique el procedimiento que siga en su respuesta. 3. Un enfoque de la segmentación de mercados internacionales se denomina segmentación intergeográfica. Explique este enfoque e ilustre su explicación con un ejemplo. 4. ¿Necesita ayuda con su planificación financiera? Intuit le ofrece Quicken (software de planificación financiera) y Turbo Tax (software de preparación del impuesto sobre la renta), que garantizan el éxito de la empresa en el creciente mercado de la planificación financiera y los servicios. Imagine que la empresa quisiese expandirse, ¿qué estrategias de cobertura de las que aparecen en la Figura 8.2 le recomendaría? Explique cómo la estrategia ayudaría a Intuit a superar los retos de los demás fabricantes de software competidores como Microsoft. 5. Samuel Adams es una de las varias microcervecerías que están atacando severamente a los productores nacionales de

cerveza. ¿Qué es el micromarketing, y cómo lo utilizan estas microcervecerías para hacerle frente a los competidores más grandes? ¿Cómo utiliza Samuel Adams el marketing local o individual para hacer avanzar sus productos? 6. El marketing responsable para con la sociedad requiere de una definición de estrategias de segmentación y posicionamiento que vele no sólo por los intereses de la empresa, sino también por aquellos a los que se dirige. ¿Están en conflicto estos intereses? Ponga un ejemplo de una empresa que usted considere que ejerce una segmentación y un posicionamiento responsable para con la sociedad, y razone su respuesta. 7. La oferta de una empresa se puede diferenciar de varias maneras. Busque anuncios de distintos competidores de un mismo sector. Con estos anuncios, demuestre cómo las empresas se posicionan en torno a sus productos, servicios, precios e imagen. ¿Qué empresa parece tener más éxito en su intento de diferenciación? Razone su respuesta. 8. McDonald’s ha sido, desde hace mucho tiempo, pionero en el campo de la comida rápida. Para evitar el estancamiento del crecimiento que ha invadido este sector, McDonald’s planea experimentar con comidas tradicionales servidas por camareros, McDonuts, acceso a Internet para clientes, fuentes de embutido para desayuno y un concepto de centro de ocio en el que los adultos pueden disfrutar del karaoke mientas los más pequeños se divierten en Playland. Utilice la Figura 8.3 para explicar qué propuestas de valor estaría aplicando la empresa con estas novedades.

APLICACIÓN DE CONCEPTOS 1. En 1969, Nissan Motor lanzó el Datsun 240Z, y durante casi dos décadas, las series Z reinaron en el sector de automóviles deportivos en EE.UU. Los primeros “Z” tenían una apariencia de Jaguar de clase alta pero su precio era mucho más económico, y estaban destinados a los compradores más preocupados por el precio que buscaban deportivos de líneas elegantes. El apabullante éxito de este modelo inspiró a los competidores para penetrar este mercado. Al final, este mercado se saturó, y las ventas de la serie Z descendieron. Hoy en día, Nissan persigue aumentar su negocio de coches deportivos con el Nissan 350Z y los compradores están tomando buena nota. El 350Z combina el espíritu y la potencia del modelo original con la tecnología y el estilo del siglo XXI. No hay duda de que el 350Z acaparará gran atención, pero ¿obtendrá la misma respuesta que su predecesor? Nissan apuesta por el sí. a.NImagine que usted es el director de marketing de Nissan 350Z. Siga los pasos de la Figura 8.1 para construir brevemente un plan de segmentación para la introducción del automóvil en el mercado estadounidense. Si desea información adicional del producto, visite www. nissandriven.com. b.N¿Qué estrategias de segmentación, selección del público objetivo y posicionamiento recomendaría para este modelo? Razone su respuesta. c.N¿Sobre qué propuesta de valor se debería hacer hincapié? ¿Por qué?

2. ¿Ha utilizado alguna vez un SpinBrush para cepillarse los dientes? Si no lo ha hecho, usted es exactamente la persona que busca Crest SpinBrush de Procter & Gamble. El SpinBrush es un cepillo de dientes a pilas que está arrasando en el mercado. El producto es divertido, tiene un estilo creativo (existe incluso una versión de coche de carreras), limpia los dientes y las encías en profundidad y tiene un precio atractivo de 5 dólares por unidad. Los productos más innovadores comienzan con una estrategia de precios elevados. SpinBrush ha empleado el enfoque contrario para garantizar una penetración máxima en el mercado y para evitar la imitación de los competidores. La empresa se ha saltado, incluso, la tradicional campaña publicitaria de lanzamiento para mantener los costes del producto bajos. En su lugar, ha optado por un empaquetado atractivo que haga que el propio producto llame la atención de los consumidores en los puntos de venta. La especial característica “Pruébeme” del SpinBrush ha disparado las ventas hasta alcanzar los diez millones de unidades en su año de lanzamiento. Procter & Gamble ha continuado tras el éxito del lanzamiento extendiéndolo a otros 35 países. Los competidores han llegado, pero quizás sea demasiado tarde para ganar el pulso del éxito del SpinBrush. a.NSi desea más información sobre el SpinBrush, visite la página web de Procter & Gamble en www.pg.com. Estudie la información de la Tabla 8.1. ¿Qué variables de segmentación psicográfica y conductual se han utilizado

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para definir los segmentos iniciales del SpinBrush? Razone su respuesta. b.N¿Cómo podría animar Procter & Gamble a los usuarios de cepillos de dientes tradicionales para que utilicen el SpinBrush? ¿A qué retos se enfrentaría P&G? Razone su respuesta.

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c.NComo se ha mencionado anteriormente, no todas las diferencias entre marcas son significativas. Revise las características del producto en la página web de Procter & Gamble y explique qué características generan una ventaja para el SpinBrush respecto de los cepillos de dientes tradicionales.

CONEXIONES DIGITALES CONECTAR LAS EMPRESAS CON EL SEGMENTO DE MERCADO MÁS ADECUADO Un estudio muestra que los tweens (los jóvenes entre 8 y 14 años) conforman el grupo de consumidores al que más empresas se dirigen en la actualidad. Este grupo destina unos 12 millones de dólares en rodearse de computadores, aparatos eléctricos, música, ropa, revistas y otros artículos que expresen su estilo de vida. El diseño de una estrategia para llegar a este segmento supone todo un reto para algunos especialistas de marketing. Sin embargo, Mountain Dew (Pepsi) y Sprite (Coca-Cola) lo han hecho con éxito. Al reorganizar sus páginas web y modernizar sus esfuerzos de marketing, estos dos fabricantes de bebidas refrescantes han dado en el clavo al ofrecerles salas de chat, vínculos con música, acontecimientos deportivos, retos, regalos, juegos, etc. PUESTA EN COMÚN 1. Para conocer más de cerca el marketing dirigido a este segmento, visite las páginas web de Mountain Dew (www.

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mountaindew.com), Sprite (www.sprite.com), Gap (www. gap.com), Tommy Hilfiger (www.tommy.com), Limited Too (www.limitedtoo.com) y Nintendo (www.nintendo. com). Con lo que observe de cada una de estas páginas, elabore un breve perfil de este segmento. ¿Qué estrategias aplican estas páginas web para captar el interés de los jóvenes? ¿A qué aspectos éticos podría enfrentarse una empresa al dirigirse a este grupo de consumidores? Razone su respuesta. Imagine que Red Bull (bebida energética) le ha contratado para idear una estrategia para hacerse con el mercado de refrescos. Visite la página web de Red Bull (www.redbull.com) y desarrolle un plan de marketing. ¿Se inclinaría por subdividir el segmento de los tweens? ¿Qué estrategia de posicionamiento le parece la más adecuada? Escoja una empresa que en la actualidad se dirija a adolescentes y jóvenes. Explique cómo la empresa podría dirigir sus mismos productos a los tweens.

CASO PRÁCTICO GM: Rendimensionamiento del Hummer UN POCO DE HISTORIA MILITAR Responda sin pensar: ¿Qué es un “High Mobility Multi-Purpose Wheeled Vehicle”? Si es usted seguidor de las películas de Arnold Schwarzenegger o ha estudiado la Guerra del Golfo de 1991, se habrá dado cuenta de que se trata de la denominación militar de lo que los soldados describen utilizando el acrónimo “Humvee”. Si no sabe que es un Humvee, no se preocupe: General Motors se lo va a contar. La historia comienza en 1979, cuando AM General, un fabricante de vehículos especiales ganó un concurso del ejército estadounidense para diseñar el Humvee. El ejército quería un nuevo vehículo para reemplazar al Jeep, el atemporal vehículo multifunción que ha transportado generaciones y

generaciones de soldados. El ejército necesitaba un vehículo más moderno y actualizado que satisficiese las necesidades de los soldados modernos. AM General creó el gigante y cuadrado Humvee, que operó en el anonimato hasta la Guerra del Golfo de 1991. En esa guerra, Estados Unidos y sus aliados desarrollaron una operación militar contra Irak, que había invadido Kuwait. La cobertura televisiva del conflicto y las emisiones en directo presentaron al público el pesado y fiable vehículo. En 1992, AM General, en respuesta a la notoriedad del Humvee decidió crear una versión civil del vehículo, el Hummer. Con un peso de 3,2 toneladas, el Hummer es un vehúculo de 6,5 litros V-8, motor turbo diesel que produce 195 caba-

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llos e impulsa al Hummer de 0 a 100 km por hora en sólo 18 segundos. Sin embargo, el propósito del vehículo no era la velocidad, sino que, como su predecesor militar, estaba diseñado para circular por cualquier terreno. El Hummer podía surcar agua de 75 cm de profundidad y subir por superficies rocosas prácticamente verticales. Contaba, incluso, con un sistema central de inflado de neumáticos que permitía al conductor inflar o desinflar las ruedas en marcha. La línea general de la campaña publicitaria apodaba al Hummer “El 4 × 4 más serio del mundo”, y destacaba sus características fuera de la carretera y su legado militar. AM General dirigió el vehículo a los guerreros de élite de las carreteras que estuviesen dispuestos a pagar 100.000 dólares por conducir el vehículo más duro del mercado, personas dispuestas a gritar al mundo su éxito. Para ayudar a los compradores a manejar el Hummer en situaciones extremas fuera de la carretera, AM General llegó a ofrecer una Academia de conducción de Hummer, en la que los conductores aprendían a enfrentarse a paredes verticales de 55 centímetros, aguas profundas, inclinación lateral del 40% y pendientes del 60%. EL ESTUDIO DE MERCADO DE GM En 1998, GM llevó a cabo un estudio de mercado utilizando un concepto de vehículo descrito como militar y tosco. Cuando se imprimió al vehículo el nombre de marca GMC (el departamento de vehículos pesados de GM), la empresa descubrió que los consumidores reaccionaron con poco entusiasmo. Sin embargo, cuando GM puso el nombre Hummer en el vehículo, los investigadores se dieron cuenta de que éste contaba con el atractivo más potente y extendido que cualquier vehículo de GM que jamás hubiesen probado. Confiado con estos resultados, GM se dirigió a AM General, que acababa de abandonar las negociaciones con Ford Motor Company. En diciembre de 1999, GM firmó un acuerdo con AM General en el que esta última cedía los derechos del Hummer a GM. AM General también firmó un contrato de siete años para fabricar el Hummer H2 deportivo para GM. Según este estudio, GM pensó que el Hummer H2, una versión más pequeña del Hummer, atraería a los individualistas más duros de la generación del baby boom que buscaban poder salirse de la carretera, y a los “conseguidores de éxito”, consumidores de entre treinta y cincuenta años trabajando en bancos de inversión y similares. GM pensó que podría introducir el H2 en el mercado de los turismos de lujo y competir satisfactoriamente con marcas como Lincoln Navigator o el propio Cadillac Escalade de GM. La empresa elaboró unos planes de producción según los cuales AM General tendría que construir una planta de fabricación en Indiana por valor de 200 millones de dólares para que GM lanzase el H2 en julio de 2002 por un precio base de 49.000 dólares. Predijo que vendería 19.000 H2 en 2002 (el modelo del año 2003), y a continuación dispararía la producción hasta vender 40.000 unidades por cada año siguiente (una cifra que convertiría al H2 en el coche más vendido entre los turismos de lujo). GM había planeado más adelante lanzar el H3, una versión todavía más pequeña y asequible del Hummer, en 2005. Calculó que podría vender hasta 80.000 unidades por año del H3. Y todo esto frente a unas cifras de ventas de 800 Humers anuales.

LA PREPARACIÓN DEL MERCADO En el año 2000, GM y AM General no promocionaron el Hummer, pero sí planearon una campaña para el lanzamiento del H2 durante el año siguiente, que llamaría la atención sobre la marca Hummer y serviría como puente para la presentación. GM contrató una empresa de marketing, Modernista, para desarrollar la campaña valorada en 3 millones de dólares. Modernista se dio cuenta de que el 50% de los compradores de turismos de gran tamaño ya conocía el Hummer. AM General había gastado menos de un millón de dólares al año en publicidad y promoción. Además, entre el 13% y el 20% de estos compradores habían considerado la compra de un Hummer. A mediados de 2001, GM lanzó la campaña de Modernista con el lema “Hummer. No hay nada igual”. Anuncios en The Wall Street Journal, Barron’s Spin, Business Week, Cigar Aficionado y Esquire mostraban cuatro titulares diferentes. “¿Cómo he conseguido salir de aquí?” “¿De qué vale tener el mundo al alcance de la mano si nunca consigues tocarlo?” “Se puede respirar aire puro en numerosos lugares, pero en este es especialmente puro.” “Aquí uno no es nadie. Perfecto.” Y después de cada titular, el mismo texto: “A veces uno se encuentra en el medio de nada. Y a veces en el medio de nada uno puede encontrarse a sí mismo. El legendario H1”. Un ejecutivo de la empresa relata cómo los anuncios incluían fotografías de tipo periodístico para hacerlas más creíbles y para desplegar toda una serie de imágenes de superhombres. “Auténticidad es probablemente la palabra más importante cuando se trata de estrategias de marca”, alega el ejecutivo. Mientras que los anuncios anteriores del Hummer mostraban al vehículo circulando por nieve y agua, los nuevos anuncios mostraban al Hummer en magníficos paisajes chilenos. Según la agencia, los nuevos anuncios trataban tanto de las personas que compran un Hummer como del vehículo en sí. Los propietarios de un Hummer solía ser acusados injustamente de presuntuosos, afirmó el ejecutivo, pero alegó que las campañas mostraban el lado oculto de los compradores. EL LANZAMIENTO Según lo programado, en julio de 2002, GM introdujo el 2003 Hummer 2SUT (vehículo pesado deportivo). GM y AM General diseñaron y construyeron el H2 en tan sólo 16 meses, mucho más rápido de lo que suele conllevar esta tarea (entre tres y cuatro años). GM construyó el H2 sobre la plataforma del furgón GMT 800, y utilizó gran cantidad de piezas comunes a otros modelos. El H2 tenía un tamaño similar al del Chevy Tahoe, 13 cm más estrecho y 318 kg más ligero que el Hummer. Sin embargo, seguía siendo unos 640 kg más pesado que el resto de turismos. Además contaba con un motor de 316 caballos que chupaba 1 litro de gasolina cada 6 km. También tenía un sistema estéreo Bose de nueve altavoces. Los compradores podían mejorar el modelo de serie con un paquete de lujo por valor de 2.575 dólares a cambio de asientos delanteros de cuero con sistema de calefacción y porta CD con seis discos, o con un paquete de aventura con el que se añadía suspensión de aire, fundas para las escobillas y barras transversales para el techo.

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GM contaba con unos 150 concesionarios que inicialmente ofrecerían el H2. Éstos habían tenido que acceder a construir un salón especial para el vehículo y ofrecer una prueba de conducción del automóvil. Para la promoción, GM siguió con la empresa Modernista. A finales del verano de 2002, los anuncios televisivos irrumpieron en programas como CSI: Miami y mostraban una mujer elegante al volante de un H2. El ejecutivo de Modernista indicó que el mensaje era que la función del H2 no sólo era arrasar con todo. Los 24 anuncios más que se publicaron no mostraban al H2 en marcha, sino quietecito. Modernista pensó que las personas entenderían por sí mismas que el H2 era rudo, y por lo tanto quería subrayar la belleza del vehículo. LA PRUEBA DE CONDUCCIÓN GM se dirigió a un público objetivo de 42 años de media con ingresos familiares por encima de los 125.000 dólares, frente a la media de 50 años e ingresos por encima de los 200.000 dólares de los propietarios del H1. La cuestión era si GM podría posicionar el H2 para atraer a este público objetivo, y si el mercado era lo suficientemente grande como para garantizar que GM podría alcanzar sus objetivos de ventas y rentabilidad. Un escritor que había conducido el H2 descubrió lo sorprendentemente cómodo y suave que era su conducción en autopista. Sin embargo, criticó el interior y la falta de espacio para almacenamiento. Apuntó que en el H2 no cabían más que seis personas frente a las ocho o nueve que caben en un todoterreno normalmente. Los analistas afirmaron que GM estaba siguiendo una estrategia peligrosa. ¿Podría mantener los precios bajos gracias a su estrategia de tomar piezas de otros modelos? ¿Podría acelerar el tiempo de comercialización sin dañar la imagen del H2? ¿Podría GM justificar el precio del H2 cuando tenía tanto en común con otros todoterrenos que costaban miles de dólares menos? ¿Se gastarían los consumidores tanto dinero para un vehículo todoterreno que, según los estudios, sólo el 10% de los compradores preocupados por la imagen realmente sacaría de la carretera? Y por último, ¿podría GM hacer destacar al Hummer 2 en un mercado cada vez más masificado? (Véase Documento 1.) Arnold Schwarzenegger aparecía en un vídeo promocional diciendo “No lo llames Baby Hummer, o se enfadará”. ¿Será el Hummer H2 todo un éxito que hará feliz a GM o se quedará anclado en el escabroso mundo de los todoterrenos de lujo?

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COMPETIDORES EXISTENTES O FUTUROS DEL HUMMER H2 Modelo/Fabricante

Precio base (dólares)

BMW X5 4.6is Mercedes G500 Cadillac Escalade EXT Land Rover Range Rover Lincoln Navigator Porsche Cayenne Volvo XC 90 Cadillac SRX Infiniti FX 45

66.845 $ 73.165 $ 50.015 $ 69.995 $ 48.775 $ 45.000 $–75.000 $ 35.000 $–45.000 $ 40.000 $–50.000 $ 40.000 $–50.000 $

Fuente: Gregory B. White y Joseph L. White, “Automakers Take One-Up-Manship to New Level with New Extreme SUVs”, Wall Street Journal, 19 de julio de 2002, p. w1. PREGUNTAS PARA EL DEBATE 1. ¿Cómo ha utilizado GM las principales variables de segmentación de mercados de consumo al segmentar el mercado de todoterrenos? 2. ¿Qué decisiones de selección del público objetivo ha tomado GM al seleccionar sus mercados objetivo para el Hummer H2? ¿En qué se diferencian estas decisiones de las que tomó AM General para el Hummer original? 3. ¿Cómo ha intentado GM posicionar el H2? 4. ¿Por qué cree que algunos consumidores pagarán hasta 40.000 dólares o más por un vehículo todoterreno que el 90% de ellos nunca sacará de la carretera? 5. ¿Qué estrategias de segmentación, selección del público objetivo y posicionamiento recomendaría a GM para el H2? 6. ¿Qué recomendaciones de marketing le haría? Referencias: Melanie Well, “Muscle Car”, Forbes, 22 julio de 2002, pág. 181; David Welch, “More Sport, Less Utility”, Business Week, 8 de julio de 2002, pág. 110; John O’Dell, “GM Sets Price for Hummer H2 SUV”, LATimes.com, 29 de mayo de 2002; Trevor Jensen, “GM Tones Down Macho in New Ads for Hummer”, Adweek Midwest Edition, 6 de agosto de 2001, pág. 5; Jean Halliday, “Of Hummers and Zen”, Advertising Age, 6 de agosto de 2001, pág. 29; Gregory L. White, “GM’s New Baby Hummer Shares Its Toys with Chevy”, Wall Street Journal, 10 de abril de 2001, pág. B1; Rick Kranz, “H2 Baby Hummer Won’t Be Far form Concept, GM Says”, Automotive News, 20 de noviembre de 2000, pág. 6.

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CASO PILOTO Caso piloto parte 2: desarrollo de oportunidades y estrategias de marketing Big Wind: desarrollo de oportunidades y estrategias Urs Siani, ingeniera, ha trabajado para una gran constructora durante nueve años, y ha sido ascendida recientemente de responsable de proyectos a vicepresidenta de la empresa. El año pasado, dada su pasión por la energía renovable, desarrolló en su garaje un molino de viento radicalmente nuevo en su tiempo libre, con la esperanza de poder reducir los costes de energía de los agricultores en las regiones en las que los vientos fuertes son frecuentes. Según sus cálculos, dos de estos molinos, junto con un sistema de batería de almacenaje, podrían proveer de energía eléctrica a una granja normal. Hasta la fecha, Urs ha recibido una patente para su sistema de molinos de viento “Big Wind” y ha pedido asesoramiento a colegas del gremio para encontrar la mejor manera de comercializarlo, fabricarlo, distribuirlo y ofrecer servicio postventa a los compradores potenciales. Urs ha calculado que con un precio de venta de 16.000 dólares podría obtener un neto de 4.000 dólares por venta después de pagar por materiales y mano de obra para dos molinos, un sistema de batería de almacenaje, transporte e instalación de cada molino de viento. Un granjero medio podría esperar ahorrar tanta energía que recuperaría el coste de la inversión en ocho años, según los cálculos de Urs. Según la información recibida en una conferencia sobre molinos de viento, Urs cree que su molino tiene un importante potencial a largo plazo y que se mejorará su eficacia con algo más de investigación y utilizando baterías mejoradas que ya desarrollan en la actualidad otras empresas. El mantenimiento del sistema completo a lo largo del periodo de amortización de ocho años, incluida la sustitución de celdas de batería, se calcula en torno a los 1.500 dólares, lo que supone la mitad de los gastos de molinos similares en Europa. El desarrollo de estos molinos ya le ha costado a Urs más de 90.000 dólares, lo que financió hipotecando su casa. Sus colegas le han advertido de que su idea de negocio necesitaría fondos adicionales, alquiler de maquinaria y espacio de construcción, contratación de personal y cobertura de los costes de inventario iniciales. Urs calcula que necesitaría otros 100.000 dólares para poder empezar su empresa. Su banco acaba de confirmarle que podría financiarle otros 50.000 dólares utilizando sus fondos de pensiones como colateral para asegurar su préstamo. El empleado del banco también ha comunicado a Urs que debe decidir rápidamente si iniciar el negocio porque diversas empresas de

servicios públicos estaban desarrollando nuevas aplicaciones más económicas que se comercializarían el año siguiente. Urs ha contratado recientemente a una empresa de consultoría para determinar la demanda potencial, y gracias a mapas de situación geográfica de las granjas y cuadros meteorológicos, la empresa calculó que los mejores mercados serían las tres provincias de las llanuras del interior de Canadá (con 11.600 granjas registradas) así como siete estados centrales en EE.UU. (con 9.700 granjas registradas), donde los costes de luz están aumentando. Otro ingeniero ha enviado un informe recientemente a Urs desde Europa, donde los molinos de viento son cada vez más utilizados por los propietarios individuales y pequeños negocios para la generación de la mayoría de la electricidad que necesitan. Sin embargo, Urs no está segura de cómo vender los molinos a los granjeros ni de a qué tipo de granjas se debería dirigir primero. Por último, se pregunta cuál es el camino que debe seguir dados los numerosos factores que está intentando combinar y cómo todo esto afectaría a su vida familiar con su marido y sus dos hijos.

Desafío que plantea el caso La importancia de obtener y utilizar la investigación comercial en mercados de consumo y corporativos es el tema principal de la segunda parte del libro. Los cuatro capítulos de esta sección ayudan a explicar cómo la investigación comercial es fundamental para el especialista de marketing para poder segmentar el mercado, seleccionar el público objetivo más adecuado, y posicionar sus productos y servicios. En el caso de Big Wind, Urs tiene una idea de un nuevo producto, pero necesita desarrollar una investigación comercial. Ponga a prueba sus habilidades de gestión de marketing: visite www.prenhall.com/casepilot/, e intente encontrar la respuesta para estas preguntas: a) ¿Qué segmentos de mercado resultan más prometedores para este producto: los de consumo o los corporativos? b) ¿Cómo podría Urs evaluar la demanda de mercado para el molino de viento? c) ¿Cuál es el reto de marketing más importante al que se enfrenta este negocio?

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Tras estudiar este capítulo, será capaz de: 1. Definir producto y las principales clasificaciones de productos y servicios. 2. Describir las decisiones que deben tomar las empresas con relación a un producto o servicio concreto, a una línea de productos y a un mix de producto. 3. Analizar las estrategias de marca: las decisiones que toman las empresas para crear y gestionar sus marcas. 4. Identificar las cuatro características que afectan al marketing de un servicio y las consideraciones adicionales de marketing necesarias para los servicios. 5. Analizar dos factores adicionales relativos al producto: las decisiones de producto responsables para con la sociedad y el marketing internacional de productos y servicios. 286

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y estrategias de marca

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Productos, servicios PUNTO DE PARTIDA: AVANCE DE CONCEPTOS

Ahora que ya hemos visto a fondo la estrategia de marketing, profundizaremos en el marketing mix: las herramientas tácticas que utilizan los especialistas de marketing para poner en práctica sus estrategias. En este capítulo y en el siguiente estudiaremos cómo las empresas desarrollan y gestionan productos y marcas. A continuación, abordaremos la fijación de precios, la distribución y las herramientas de comunicación de marketing. El producto suele ser el primer factor. El modo en que las empresas gestionen sus marcas individuales y sus ofertas generales de productos y servicios será determinante para su éxito en el mercado. Comenzaremos con una pregunta aparentemente sencilla: ¿Qué es un producto. La respuesta no es tan sencilla como parece. Para empezar, nos detendremos brevemente en el marketing de cosméticos, recordando la pregunta “¿qué es un producto?”. El siguiente ejemplo demuestra por qué la respuesta no es sencilla. ¿Qué son en verdad los cosméticos? Los fabricantes de cosméticos como Aveda saben que cuando una mujer adquiere cosméticos está comprando mucho más que perfumados componentes en elaborados envases.

C

ada año, las empresas de cosméticos venden pócimas, lociones y fragancias a consumidores de todo el mundo por valor de miles de millones de dólares. Por una parte, estos productos no son más que una mezcla de aceites y productos químicos con fragancias agradables y propiedades balsámicas. Sin embargo, este sector sabe que vende mucho más que una simple mezcla de ingredientes: vende la promesa de lo que los brebajes que comercializan supondrán para el usuario. Por supuesto, en el negocio de la cosmética, como en cualquier otro, la calidad y los resultados contribuyen al éxito o al fracaso del producto. Por ejemplo, los especialistas de marketing de la perfumería lo saben bien: “Sin fragancia no hay sustancia”. Sin embargo, la fabricación de los 30 gramos de perfume que cuestan 180 dólares no supone más de 10 dólares de coste. Así vemos cómo para los consumidores de perfume existen otros elementos más allá de la fragancia y de unos cuantos ingredientes, que añaden atractivo al producto. Los nombres de perfumes como Obsession (obsesión), Passion (pasión), Gossip (habladurías), Wild-

heart (corazón salvaje), Opium (opio), Joy (júbilo), White Linen (lino blanco), Youth Dew (rocío de juventud), Eternity (eternidad) y Love (amor) sugieren que los perfumes tienen otras funciones además de hacernos simplemente oler mejor. ¿Cuál es la promesa de los cosméticos? El siguiente testimonio de un reportero de New York Times nos sugiere hasta qué punto los cosméticos tienen mucha repercusión más allá de la mera imagen física. La semana pasada me bañé en agua violeta (el baño de burbujas I Trust de Philosophy) y me empolvé la nariz con polvos de color rosa (Rebirth, de 5S “para revitalizar el espíritu y renovar el alma”). Mi crema hidratante era Bliss (Chakra VII de Aveda, para “la iluminación gozosa y aérea del espíritu”) y mi pintauñas era Spiritual (de Tony and Tina, “para conectar con el ser superior”). Mis dientes estaban relucientes y mi corazón abierto. Sin embargo, mi baño estaba tan repleto de botellas y folletos, de los instrumentos más modernos y de los tótems del potencial movimiento humano, que casi no podía encontrar mi tercer ojo. A pesar de todo, mi paquete “Esperanza embotellada” (de Philosophy) lo resumía a la perfección: “Si

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Desarrollo del marketing mix

hay esperanza, puede haber fe. Si hay fe, los milagros pueden ocurrir”. Si usted siempre busca la iluminación en los lugares equivocados, las empresas de cosmética están dispuestas a ayudarle. Hoy en día, como el sentirse bien es la nueva religión, las empresas de cosméticos son los nuevos profetas e introducen la antigua noción de esperanza en un botecito. “¡Los cosméticos son nuestro satélite para lo divino!”. Esto es lo que nos dirán Tony y Tina, por ejemplo. Tony y Tina (Anthony Gillis y Cristina Bornstein) son jóvenes artistas. Él es londinense y ella creció en Nueva York. El pintauñas Chakra, que inventaron para una exhibición en la Gershwin Gallery de Manhattan hace dos años, pretendía ser un comentario irónico sobre el negocio de la belleza. Pero un amigo les sugirió entrar en este negocio, y hoy en día Tony y Tina tienen una empresa de cosméticos de dos millones de dólares con una misión definida: “Contribuir a la evolución de la conciencia humana”. Sus productos incluyen pintauñas (Vibrational Remedies) de colores concebidos para mejorar los chakras, brillantina corporal, rimmel, pintalabios y sombra de ojos. Sus productos están disponibles en Fred Segal, Nordstrom y Bloomingdale’s, donde el mes pasado se agotaron Hard Candy y Urban Decay. “Creemos que la terapia cromática será la nueva medicina”, dice Tony. Los arco iris están proliferando rápidamente como los ángeles de la Nueva Era. Philosophy, una empresa de Arizona de tres años, comercializa una especie de kit de razón y corazón, o como insiste la empresa, “un programa de autoayuda”, llamado Rainbow Connection. Se pagan 45 dólares por siete botes de baño de burbujas de color que vienen en una cajita metálica. En el folleto se puede leer: “Seleccione el color del baño en función del área de su vida emocional que requiera atención, por ejemplo, la autoestima, la valoración personal, etc.”. Christina Carlino, fundadora de Philosophy afirma “En mi opinión, mi papel es ayudar a las personas a seguir su destino. No se trata tanto de su apariencia física, puesto que ésta viene definida por los actos”. 5S, el nuevo retoño de la empresa de cosméticos japonesa Shiseido, ofrece un régimen basado, según la empresa, en el “significado fundamental y místico del 5” (los cinco pilares del Islam, los cinco clásicos del confucionismo, etc.), y que se organiza en categorías emocionales en vez de físicas. En el establecimiento

de 5S en SoHo no se adquieren productos para la piel seca, sino productos energéticos, nutrientes o adorables. La empresa también confía en la terapia cromática. Así, los productos Rebirth (renacimiento) son de color “nuveau rose” (rosa chicle), de modo que el consumidor puede conseguir el renacimiento con jabones rosa, polvos de maquillaje rosa y tonificador rosa, todo de 5S. Estos no son productos destinados a mejorar la apariencia, sino a mejorar los actos y los sentimientos y a hacernos mejores personas. No se necesita un viaje de un mes a la India para encontrar el otro yo, sino que con un baño de burbujas, un pintalabios y una crema de noche basta. El longevo señuelo del sector de la belleza (¡atrapa a ese hombre!) ha sido desbancado por uno nuevo: Ya no tengo arrugas. Tengo un bloqueo de chakras. Y claro, ¿quién había oído hablar de chakras antes que Aveda? En 1989, la empresa de cosméticos ecológicos y naturales Aveda registró Chakra I a VII como marcas registradas para utilizarlos como cremas hidratantes y fragancias. Los productos Chakra se adelantaron a su tiempo en aquel entonces. Sin embargo, la compra de Aveda hace unos años por parte de Estée Lauder Companies, la General Motors del mundo de la cosmética, sugiere que el péndulo de la historia por fin se ha puesto al día. “Aveda no es una idea de marketing”, dice Jeanette Wagner, vicepresidenta de Estée Lauder. “Es una creencia pasional. Desde mi punto de vista, el primer atractivo es la espiritualidad, y después vienen los productos.”

Puede que todo esto sólo suene a paparruchas, pero la idea subyacente es perfectamente válida. El éxito de estas marcas pone de manifiesto que los productos son mucho más que meras entidades físicas. Cuando una mujer adquiere cosméticos, está comprando mucho, muchísimo más que aceites, productos químicos y esencias. La imagen del producto, las promesas y el posicionamiento, los ingredientes, el nombre y el envase, la empresa fabricante, los establecimientos que lo comercializan: todo forma parte del producto cosmético total. Cuando Aveda, Philosophy o 5S venden productos, venden mucho más que meros productos tangibles. Venden estilos de vida, autoexpresión, exclusividad, espiritualidad, logros, éxito, estatus, romance, pasión, fantasía, recuerdos, esperanzas y sueñosi1.

Evidentemente, los cosméticos son mucho más que simples cosméticos cuando los vende Aveda. Este capítulo comienza con una pregunta aparentemente sencilla: ¿Qué es un producto? Tras contestar a esta pregunta, estudiaremos las formas de clasificar los productos de mercados de consumo y de mercados corporativos, analizaremos las decisiones que deben tomar los especialistas de marketing sobre un producto, una línea de productos o el mix de productos. A continuación profundizaremos en el aspecto fundamental de cómo los especialistas de marketing crean marcas y las gestionan, y por último analizaremos las características y los requisitos de marketing de un tipo especial de producto: los servicios.

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Productos, servicios y estategias de marca

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¿Qué es un producto? Producto Todo aquello que se puede ofrecer en un mercado para su atención, adquisición o consumo, y que satisface un deseo o una necesidad.

Servicio Cualquier actividad o beneficio, fundamentalmente intangible, que una parte puede ofrecer a otra y que no conlleva propiedad alguna.

Un reproductor de DVD Sony, un Ford Taurus, unas vacaciones en Costa Rica, un Café Mocha en Starbucks, los servicios de inversión online de Charles Schwab, el consejo de su médico de cabecera... todo esto son productos. Producto se define como todo aquello que se puede ofrecer en el mercado para su atención, adquisición o consumo, y que satisface un deseo o una necesidad. Los productos son mucho más que bienes. Grosso modo, los productos incluyen objetos físicos, servicios, acontecimientos, personas, lugares, organizaciones, ideas o combinaciones de todos estos elementos. De este modo, en este apartado, utilizaremos el término ampliamente para referirnos a todas estas entidades. Dada su importancia en la economía mundial, prestaremos especial atención a los servicios. Los servicios son una forma de producto que consiste en actividades, beneficios o satisfacciones, esencialmente intangibles, que se ofrecen en el mercado y que no conllevan propiedad alguna. Algunos ejemplos son los servicios bancarios, los hoteles, las líneas aéreas, el comercio minorista y las reparaciones caseras. Más adelante nos detendremos en este tema.

Productos, servicios y experiencias El producto es un elemento clave de la oferta de mercado. La planificación del marketing mix comienza con la formulación de una oferta que genera valor para los consumidores y que satisface sus necesidades. Esta oferta se convierte en el eje en torno al cual la empresa construye relaciones rentables con los clientes. La oferta de marketing de una empresa suele incluir bienes y servicios tangibles. Cada elemento puede ser un componente más o menos importante de la oferta total. En un extremo, la oferta puede consistir en un bien totalmente tangible, como jabón, pasta de dientes, o sal (ningún servicio acompaña al producto). En el extremo contrario, se puede tratar exclusivamente de servicios, de modo que la oferta consiste esencialmente en un servicio puro. Por ejemplo, un examen médico, o los servicios financieros. Entre estos dos extremos, sin embargo, numerosas combinaciones de productos y servicios resultan posibles. Hoy en día, a medida que los productos y servicios se popularizan, muchas empresas pasan a un nuevo nivel de generación de valor para sus clientes. Para diferenciar sus ofertas, desarrollan y ofrecen experiencias totales a sus clientes. Mientras que los productos son tangibles y los servicios intangibles, las experiencias son memorables. Las empresas que comercializan experiencias se dan cuenta de que lo que los clientes compran en realidad es mucho más que productos y servicios: compran lo que esas experiencias hacen por ellos (véase Marketing en acción 9.1)i2.

Niveles de producto y servicio Los diseñadores de productos deben concebirlos a tres niveles diferentes (véase Figura 9.1). Cada nivel añade más valor para el cliente. El nivel más elemental es el del beneficio básico, que responde a la pregunta ¿qué es lo que adquiere verdaderamente el comprador? A la hora de diseñar un producto, el especialista de marketing debe definir, en primer lugar, los beneficios o servicios que buscan los consumidores para solucionar sus problemas. Una mujer que compra pintalabios compra más que un color de labios. Charles Revson de Revlon se percató temprano: “En la fábrica hacemos cosméticos, en la tienda vendemos esperanza”. Charles Schwab hace más que vender servicios financieros: promete hacer realidad los “sueños financieros” de los consumidores. En el segundo nivel, los diseñadores de productos deben convertir el beneficio básico en un producto real. Deben desarrollar las características, el diseño, la calidad, la marca y el envase para cada producto o servicio. Por ejemplo, una videocámara de Sony es un producto real. Su nombre, sus elementos, su estilo, sus características, su embalaje, y demás atributos han sido combinados meticulosamente para generar el beneficio básico: una forma cómoda y de gran calidad para captar momentos especiales. Por último, los diseñadores deben crear un producto mejorado en torno al beneficio básico y al producto real, ofreciendo a los consumidores servicios y beneficios adicionales. Sony debe

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Marketing en acción 9.1 Más allá de productos y servicios: bienvenidos al negocio de las experiencias En su libro The Experience Economy, Joseph Pine y James Gilmore afirman que a medida que los productos y servicios se diferencian menos, las empresas están pasando a un nuevo nivel de generación de valor para sus clientes. Más allá de limitarse a fabricar productos y prestar servicios, las empresas están organizando, comercializando y ofreciendo experiencias memorables. Veamos cómo ha evolucionado la tarta de cumpleaños: En una economía agraria, las madres horneaban las tartas partiendo de cero, mezclando productos de la granja (harina, azúcar, mantequilla y huevos), que en conjunto eran muy baratos. A medida que avanzaba la economía industrial basada en los bienes, las madres empezaron a pagar uno o dos dólares por las mezclas de ingredientes Betty Crocker. Más adelante, con la economía de servicios, los padres más ocupados encargaban tartas en la pastelería más cercana, que, por entre diez y quince dólares costaban diez veces más que la mezcla de ingredientes envasados. Hoy en día... los padres ahogados por el trabajo ni hacen la tarta ni organizan la fiesta. Lo que hacen es pagar 100 dólares o más para “externalizar” la organización del evento contratando a Chuck E. Cheese’s, Discovery Zone, Mining Company o cualquier otra empresa encargada de crear ocasiones memorables para los niños, y además, la tarta suele ir incluida. Bienvenidos a la emergente economía de las experiencias. A partir de ahora, las empresas punteras (vendan o no bienes de consumo o industriales), librarán la siguiente batalla en el campo de la creación de experiencias. Las experiencias suelen confundirse con servicios, pero son tan diferentes de éstos como los servicios lo son de los productos. Mientras que los productos y los servicios son externos, las experiencias sólo existen en la mente del individuo. Están repletas

de sensaciones emocionales, físicas, intelectuales o espirituales que se crean dentro del consumidor. Según Pine y Gilmore: Una experiencia tiene lugar cuando una empresa utiliza de forma intencionada los servicios como escenario y los bienes como decorado para hacer participar a los consumidores de tal modo que se crea un acontecimiento memorable. Para apreciar la diferencia entre servicios y experiencias, recordemos el episodio de la antigua serie Taxi en la que Iggy, un taxista atroz (pero amante de la diversión) decidió convertirse en el mejor taxista del mundo. Servía sandwiches y refrescos, llevaba a cabo visitas guiadas de la ciudad e incluso entonaba melodías de Sinatra. Al dedicarse tanto a los pasajeros hacía que un sencillo taxi se convirtiese en una evento digno de recordar. Iggy creó algo totalmente nuevo: una oferta económica única. La experiencia de ir en su taxi era más valiosa para sus clientes que el simple servicio de ser transportados (y en la serie, al menos, los clientes respondieron de forma muy positiva con elevadas propinas). Al pedirle que diese una vuelta más a la manzana, un cliente llegó a pagar más por un servicio inútil sólo por prolongar su disfrute. El servicio que Iggy prestaba (transporte en taxi) era únicamente el escenario en el que se desarrollaba la experiencia que él vendía realmente. Las experiencias siempre han sido importantes en el sector del entretenimiento: Disney, por ejemplo, lleva mucho tiempo fabricando recuerdos con sus películas y sus parques temáticos. Sin embargo, hoy en día, todas las empresas están reestructurando sus productos y servicios para crear experiencias. Por ejemplo, los restaurantes generan valor no sólo con la comida que sirven. Los clientes de Starbucks pagan por más que un simple café. “Los clientes de Starbucks pagan por experiencias”, comenta un analista. “La empresa les trata

con poesía en el papel de las paredes o en los manteles, con actores garbosos con delantal detrás de la máquina de expresso, y con el ambiente interior que es a la vez acogedor y logrado, con tonos tierra, acero y música retro (también a la venta). Pocas personas dejan el establecimiento sin sentirse un poco más adineradas, más sofisticadas o más alegres. Muchos minoristas también crean experiencias. Niketown crea “compra-entretenimiento” mediante muestrarios interactivos, actividades participativas y eventos promocionales en un entorno de compra estimulante. En establecimientos como Sharper Image y Brookstone, “los consumidores juguetean con los aparatos, escuchan equipos de música en miniatura, se sientan en sillas de masaje, y se van pagando por lo que más han valorado: la experiencia”. En San Francisco, Sony of America ha desarrollado Metreon, una “experiencia de entretenimiento interactiva”, en la que los visitantes pueden comprar, comer, beber, jugar o simplemente disfrutar de las experiencias (compruébelo usted mismo en www.metreon.com). El gigante complejo de Metreon cuenta con 19 cines, incluyendo un Sony IMAX, ocho restaurantes y diversas atracciones interactivas como “Donde viven los monstruos” (una zona de juegos inspirada en el popular libro infantil de Maurice Sendak), y “El garaje hermético de Moebius” (una zona de aventuras que es una zona de juego inspirada en el libro original del novelista gráfico francés Jean Giraud). Los visitantes también pueden experimentar cada uno de los nueve establecimientos, incluidos la tienda en forma de barco Discovery Channel Store: Destination San Francisco (con artículos interactivos inspirados en la programación de los canales de cable Discovery Channel, TLC y Animal Planet), Sony Stile (boutique de alta tecnología para productos Sony), y microsoftSF (donde los compradores pueden jugar con el último software y hardware). En su conjunto, Metreon ofrece una experiencia deslum-

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Capítulo 9 brante que transciende mucho más allá del surtido de bienes y servicios que contiene. Sony resume la experiencia como sigue:


Utilice sus ojos, sus oídos, sus manos y su cerebro... sobrecarga sensorial a un nivel excepcional. Cuatro plantas con 350.000 metros cuadrados repletos de distintas formas de entretenimiento y de entradas a una nueva realidad. Maraville a su compañía. Deslumbre a sus hijos. Compre en la sorpresa más absoluta. Diviértase con sus amigos. Cada vez que desee entretenimiento de verdad, venga a Metreon. La economía de las experiencias supera cualquier negocio de entretenimiento y comercio minorista. Todas las empresas organizan experiencias cada vez que involucran a los clientes de una forma personal y memorable: En el sector de los viajes, el antiguo presidente de British Airways, Sir Colin Marshall ha apuntado que el “modo de pensar general” consiste en “pensar que un negocio es simplemente desarrollar una función, en nuestro caso, el transporte de viajeros desde un punto A a un punto B, a tiempo y por el menor precio posible”. Lo que hace British Airways, según Sir Colin Marshall, es “traspasar esa función y competir en torno a una experiencia”. La empresa utiliza su servicio base (el propio viaje) como el armazón de una experiencia a bordo, que intenta transformar el viaje en avión en un respiro de la vida frenética habitual del pasajero.

Experiencias de marketing: Metreon, de Sony, comercializa “una experiencia de entretenimiento interactivo: cuatro plantas y 350.000 metros cuadrados repletos de ofertas para pasar el tiempo y entrar en una realidad totalmente nueva”.

Los especialistas del marketing B2B también elaboran experiencias para sus clientes. Por ejemplo, una empresa de instalación y reparación de computadores personales de Minneapolis ha encontrado la manera de convertir su servicio rutinario en un encuentro para el recuerdo. Se ha bautizado a sí misma como el Escuadrón Geek, envía a sus “agentes especiales” ataviados con camisas blancas y corbatas negras, con identificadores colgando y conduciendo coches antiguos. Del

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mismo modo, Silicon Graphics crea una experiencia tan elaborada como cualquier atracción Disney: Su centro Visionarium Reality Center en su sede central de Mountain View, California, reúne a clientes e ingenieros en un entorno en el que pueden interactuar con visualizaciones de productos tridimensionales en tiempo real. Los clientes pueden ver, oír y tocar (igual que conducir, caminar o volar) en multitud de posibilidades de productos. Según un ejecutivo de Silicon Graphics: “Esto es una experiencia de informática experimental elevada a la enésima potencia, donde nuestros clientes pueden conocer cómo serán, sonarán y aparecerán sus productos, antes de la propia fabricación”. De este modo vemos cómo a medida que nos adentramos en el siglo XXI, las empresas que buscan nuevas formas de generar valor para sus clientes deben ir más allá de los bienes y los servicios que fabrican y comercializan. Deben encontrar la manera de convertir sus ofertas en experiencias totales. A medida que la economía de las experiencias crece, Pine y Gilmore nos advierten de que ésta “amenaza con borrar del mapa a los que se limiten al mundo de los bienes y los servicios”. Referencias: Extractos y citas de “Welcome to the Experience Economy”, Harvard Business Review, julio-agosto 1998, págs. 97-105; Wade Roush, “Now Playing: Your Business”, Technology Review, mayo-junio 1999; y página web de Metreon de Sony en www. metreon.com, agosto de 2002. Véase también B. Joseph Pine y James H. Gilore, The Experience Economy (New York: Free Press 1999); Scott Mac Stravic, “Make Impressions Last: Focus on Value”, Marketing News, 23 de octubre de 2000, págs. 44-45; y Stephen E. DeLong, “The Experience Economy”, Upside, noviembre de 2001, pág. 28.

ofrecer más que una simple videocámara. Debe proveer a los consumidores de una solución completa para sus problemas de fotografía. De este modo, cuando los consumidores compren una videocámara, Sony y sus distribuidores también deben ofrecer a sus compradores una garantía, unas instrucciones de uso, servicios de reparación rápida si fuesen necesarios, un teléfono gratuito al que llamar si surgiesen problemas o dudas, etc. Los consumidores ven los productos como complejos conjuntos de beneficios que satisfacen sus necesidades. Al desarrollar productos, los especialistas de marketing deben identificar las

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FIGURA 9.1 Tres niveles de producto.

necesidades básicas del consumidor que satisfará el producto. A continuación deben diseñar el producto real y encontrar diversas formas de mejorarlo para crear dicho conjunto de beneficios que ofrecerá al consumidor la experiencia más gratificante.

Clasificaciones de productos y servicios

Producto de consumo Producto adquirido por un consumidor final para su consumo personal.

Producto de conveniencia Producto de consumo que el consumidor suele comprar con frecuencia, de forma inmediata y con un esfuerzo de comparación y compra mínimo.

Productos de compra Bienes de consumo para los que el consumidor compara la adecuación, la calidad, el precio y el estilo del producto, a lo largo de todo el proceso de selección y compra.

Productos de especialidad Productos de consumo con características o marcas únicas por las que un grupo determinado de consumidores está dispuesto a realizar un esfuerzo de compra especial.

Los productos y servicios se clasifican en dos categorías fundamentales, en función del tipo de consumidores que los utilizan: productos de consumo o productos industriales. A grandes rasgos, los productos también incluyen entidades comercializables como experiencias, organizaciones, personas, lugares e ideas.

Productos de consumo Los productos comerciales son productos o servicios adquiridos por consumidores finales para su consumo personal. Los especialistas de marketing los suelen subdividir en función de cómo son adquiridos por los consumidores. Entre estos productos se cuentan los productos de conveniencia, los productos comerciales, los productos de especialidad y los productos no buscados. Estos productos se diferencian por la manera en que los compradores los adquieren, y por lo tanto, en cómo son comercializados (véase Tabla 9.1). Los productos de conveniencia son aquellos productos o servicios de consumo que los consumidores suelen comprar con frecuencia, de forma inmediata, y con un esfuerzo de comparación y compra mínimo. Algunos ejemplos de estos productos son el jabón, los caramelos, los periódicos y la comida rápida. Los productos de conveniencia suelen tener precios económicos y suelen estar presentes en numerosos puntos de venta para facilitar su disponibilidad siempre que los consumidores los necesiten. Los productos comerciales son productos y servicios de consumo cuya adquisición es menos frecuente y para la cual los consumidores necesitan mayor comparación de adecuación, calidad, precio y estilo entre productos. Al comprar productos y servicios de compra, los consumidores dedican más tiempo y más esfuerzos en reunir información y establecer comparaciones. Algunos ejemplos de estos productos son el mobiliario, la ropa, los coches de segunda mano, los electrodomésticos, los servicios de hoteles y las líneas aéreas. Las empresas de productos de compra suelen distribuir sus productos en menos establecimientos, pero ofrecen ofertas más suculentas para ayudar a la comparación de precios de los consumidores. Los productos de especialidad son productos y servicios de consumo con características o identificación de marca únicas, por las cuales un grupo determinado de consumidores está dispuesto a realizar un esfuerzo de compra especial. Los ejemplos de estos productos incluyen marcas específicas y tipos de coches, costoso equipo fotográfico, ropas de diseño, y los servicios médicos o de especialistas legales. Un automóvil Lamborghini, por ejemplo, es un producto de

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CONSIDERACIONES DE MARKETING SOBRE LOS PRODUCTOS DE CONSUMO Tipos de productos de consumo

Consideraciones de marketing

De conveniencia

De compra

De especialidad

No buscados

Comportamiento de compra del consumidor

Compra frecuente, poca planificación o esfuerzo de compra, poca participación del consumidor

Compra menos frecuente, mucha planificación y esfuerzo de compra, comparación de marcas por precio, calidad y estilo

Fuerte preferencia y fidelidad de marca, poca comparación, poca sensibilidad al precio

Poca conciencia o conocimiento del producto (si la hay, interés mínimo o negativo)

Precio

Bajo

Más alto

Alto

Variable

Distribución

Distribución extendida, establecimientos convenientes

Distribución selectiva en menos establecimientos

Distribución exclusiva en uno o dos establecimienos por zona

Variable

Promoción

Promoción masiva por parte del fabricante

Publicidad y venta personal por parte de fabricante y distribuidores

Promociones con público objetivo más selecto por parte de fabricantes y distribuidores

Publicidad agresiva y venta personal por parte de fabricante y distribuidores

Ejemplos

Pasta de dientes, revistas, detergente

Electrodomésticos, televisiones, mobiliario, ropa

Bienes de lujo como relojes Rolex o cristal fino

Seguros de vida, donaciones de sangre

Productos no buscados Productos de consumo que el consumidor o bien no conoce, o bien conoce pero no piensa normalmente en su compra.

Producto industrial Producto adquirido por individuos u organizaciones para un proceso productivo ulterior o para su uso en el desarrollo de un negocio.

especialidad porque sus compradores suelen estar dispuestos a viajar grandes distancias para adquirir uno. Normalmente, los compradores no comparan los productos de especialidad, e invierten únicamente el tiempo necesario en dirigirse a los distribuidores que ofrecen los productos que buscan. Los productos no buscados son productos de consumo que el consumidor o bien no conoce, o bien conoce pero no suele pensar en su adquisición. Las novedades principales no suelen ser buscadas hasta que el consumidor sabe de ellas a través de la publicidad. Ejemplos clásicos de estos productos y servicios son los seguros de vida, las parcelas del cementerio, y las donaciones de sangre a la Cruz Roja. Por su naturaleza, los productos no buscados requieren mucha publicidad, venta personal y otros esfuerzos de marketing adicionales.

Productos industriales Los productos industriales son los que se adquieren para un proceso productivo ulterior o para su uso en el desarrollo de un negocio. De este modo, la diferencia entre un producto de consumo y uno industrial radica en el propósito del producto adquirido. Si un consumidor compra un cortacésped para su jardín, se trata de un producto de consumo, mientras que si el mismo comprador adquiere el mismo cortacésped para utilizarlo en un negocio de jardinería, se tratará de un producto industrial. Los tres grupos de productos y servicios industriales son materiales y piezas, bienes de capital, y suministros y servicios. En el grupo de materiales y piezas se incluyen materias primas, materiales fabricados y componentes. Las materias primas consisten en productos agrícolas (trigo, algodón, ganado, frutas, hortalizas) y en productos naturales (pescado, madera, crudo, mineral de hierro). En el grupo de materiales fabricados y componentes se incluyen materiales componentes (hierro, hilo, cemento, caucho) y piezas componentes (motores pequeños, neumáticos,

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Desarrollo del marketing mix piezas fundidas). Gran parte de los materiales fabricados y de los componentes se venden directamente a usuarios industriales. El precio y el servicio son los principales factores de marketing, mientras que la marca y la publicidad suelen ser irrelevantes. Los bienes de capital son productos industriales que contribuyen a la producción o las operaciones del comprador, incluidas las instalaciones y la maquinaria adicional. Las instalaciones consisten en compras importantes como edificios (fábricas, oficinas) y maquinaria fija (generadores, prensas taladradoras, importantes sistemas informáticos, ascensores). La maquinaria adicional está constituida por maquinaria móvil de fábrica y herramientas (herramientas manuales, vehículos de remolque) y por material de oficina (computadores, faxes, escritorios). Suelen tener una vida más corta que las instalaciones y únicamente colaboran en el proceso de producción. El último grupo de los productos industriales es el de los suministros y los servicios. Los suministros incluyen material auxiliar de producción (lubricantes, carbón, papel, lápices) y los artículos de reparación y mantenimiento (pintura, clavos, escobas). Los suministros son los productos de conveniencia del mundo industrial, porque suelen ser adquiridos con un esfuerzo de comparación mínimo. Los servicios industriales incluyen servicios de mantenimiento y reparación (limpieza de ventanas, reparación de computadores) y servicios de asesoría comercial (legales, administrativos, publicitarios). Estos servicios se suelen prestar bajo contrato.

Organizaciones, personas, lugares e ideas Además de los productos y servicios tangibles, en los últimos años los especialistas de marketing han ampliado el concepto de producto para incluir en él otras ofertas de marketing: organizaciones, personas, lugares e ideas. Las organizaciones suelen desarrollar actividades para “vender” la propia organización. El marketing de organizaciones consiste en crear, mantener o cambiar la actitud o el comportamiento del público objetivo respecto de una organización. Tanto organizaciones lucrativas como organizaciones benéficas practican el marketing de organizaciones. Las empresas comerciales patrocinan las relaciones públicas o la publicidad para pulir su imagen. La publicidad de la imagen empresarial es una potente herramienta que emplean las empresas para promocionarse a sí mismas entre diversos públicos. Por ejemplo, algunos carteles de Lucent rezan “Nosotros hacemos todo lo que hace funcionar las comunicaciones”. IBM desea establecerse como la empresa a la que se debe dirigir uno en busca de “soluciones de e-business”. Y General Electric “da vida a las cosas buenas”. Del mismo modo, las organizaciones sin ánimo de lucro como iglesias, colegios, organizaciones de beneficencia, museos y grupos de teatro promocionan sus organizaciones para recaudar fondos y atraer miembros y patronos. Las personas también pueden ser entendidas como productos. El marketing personal consiste en las actividades que se desarrollan para crear, mantener o cambiar la actitud o el comportamiento del público objetivo con respecto a una persona. Todo tipo de personas y organizaciones practican el marketing personal. Hoy en día, los jefes de gobierno se promocionan a sí mismos, a sus partidos y a sus plataformas para obtener votos y apoyo electoral. Esto también ocurre en el mundo del espectáculo y del deporte, donde las diferentes personalidades emplean el marketing para promover sus carreras y mejorar su influencia y sus ingresos. Otros profesionales como médicos, abogados, contables y arquitectos se promocionan para crearse una buena reputación y aumentar el negocio. Empresas, organizaciones benéficas, equipos deportivos, grupos de bellas artes, grupos religiosos y otras organizaciones también utilizan el marketing personal. La asociación con personalidades conocidas también contribuye a que las organizaciones consigan sus objetivos más fácilmente. Esta es la razón de que entre unas cuantas empresas (entre ellas Nike, Targe, Buick, American Express, Disney y Titleis) se pague más de 50 millones de dólares anuales para vincularse con el golfista Tiger Woodsi3. El marketing de lugares conlleva todas aquellas actividades dirigidas a crear, conservar, o cambiar actitudes o comportamientos del público respecto de determinados lugares. Ciudades, estados, regiones e incluso países enteros compiten por atraer turistas, residentes, convenciones, oficinas y fábricas. Tejas se anuncia como “otro país diferente”, y el estado de Nueva York aclama “¡Me encanta Nueva York!”i4, Michigan afirma “Grandes lagos, grandes momentos”, con el fin de atraer turistas, también emplea “Grandes lagos, grandes trabajos”, con el fin de atraer residentes, y “Grandes lagos, grandes oportunidades” con el fin de atraer empresas.

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Marketing social: El Ad Council ha desarrollado decenas de campañas de marketing social. Ésta insta a los adultos a apadrinar a un niño. “No has de ser perfecto. Sólo tienes que ser tú mismo, algo que, de por sí, ya es bastante“.

Marketing social Diseño, aplicación y control de programas que persiguen el aumento de la aceptación por parte del público objetivo de una idea social, de una causa o de una práctica.

La agencia de desarrollo irlandesa ha conseguido atraer a más de 1.200 empresas para que establezcan sus fábricas en Irlanda. Al mismo tiempo, la oficina de turismo británica ha creado un gran negocio turístico promocionando: “Viva una vida diferente: agradable, bella, relajante”. Y la cámara de comercio exterior irlandesa también ha creado mercados atractivos para las exportaciones irlandesasi5. Las ideas también pueden someterse al marketing. En cierta manera, todo el marketing gira en torno a una idea, ya sea la idea general de cepillarse los dientes o la idea concreta de que la pasta de dientes Crest “crea sonrisas cada día”. En este caso, sin embargo, nos concentraremos en las ideas sociales. Este campo se ha denominado marketing social, definido por el Social Marketing Institute como el uso de los conceptos y herramientas del marketing comercial en programas diseñados para influir en el comportamiento de los individuos y así mejorar su bienestar y el de la sociedad en generali6. Estos programas incluyen campañas de salud pública para reducir el tabaquismo, el alcoholismo, el abuso de drogas, y la sobrealimentación. Otros esfuerzos de marketing social se dirigen a campañas medioambientales para promover la protección de los animales salvajes, el aire puro y la conservación de ecosistemas, mientras que otros se concentran en la planificación familiar, los derechos humanos y la igualdad de las razas. El Ad Council of America en EE.UU. ha desarrollado multitud de campañas de publicidad social, incluidas algunas ya clásicas como “Mantén América bella”, “Sólo tú puedes evitar los incendios forestales”, “Los amigos no permiten que sus amigos conduzcan borrachos”, “Di no a las drogas”, “Una mente es algo que no se debe desperdiciar” (véase www.adcouncil.org). Pero el marketing social conlleva mucho más que publicidad: el Social Marketing Institute fomenta el uso de un amplio abanico de herramientas de marketing. “El marketing social va más allá de la ‘P’ de promoción del marketing mix, para utilizar todos los demás elementos en la consecución de sus objetivos de cambio social”, afirma el director ejecutivo de esta organizacióni7.

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Decisiones relativas a productos y servicios Las empresas toman decisiones relativas a productos y servicios a tres niveles diferentes: decisiones sobre un producto concreto, decisiones sobre una línea de productos y decisiones sobre el mix de productos. A continuación las estudiaremos una por una.

Decisiones sobre productos y servicios individuales La Figura 9.2 muestra las importantes decisiones que se deben tomar a lo largo del desarrollo y la comercialización de productos y servicios individuales. Nos concentraremos en las decisiones sobre atributos de producto, marca, envase, etiquetado y servicios de apoyo.

Atributos de producto y servicio El desarrollo de un producto o servicio conlleva la definición de los beneficios que ofrecerá. Éstos se comunican y se generan mediante atributos de producto como calidad, características, estilo y diseño. Calidad del producto Capacidad del producto para desarrollar sus funciones, que incluye la duración general del producto, su fiabilidad, su precisión, la facilidad de utilización y reparación del mismo, y otros atributos de gran importancia.

FIGURA 9.2 Decisiones sobre productos y servicios individuales.

Calidad.NPara los especialistas de marketing la calidad del producto es una de las principales herramientas de posicionamiento, puesto que está estrechamente ligada al valor y a la satisfacción de los clientes. En el sentido más estricto de la palabra, calidad se puede definir como “carencia de defectos”. Sin embargo, las empresas más orientadas hacia el cliente van más allá y la definen en términos de satisfacción del cliente. La American Society for Quality define calidad como todas aquellas características de un producto o servicio que influyen en su capacidad para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas de los consumidores. Del mismo modo, Siemens define calidad como sigue: “Calidad es cuando los clientes vuelven y los productos no”i8. Estas definiciones sugieren que la calidad comienza con las necesidades de los consumidores, y termina con la satisfacción de las mismas. La gestión de calidad total (o TQM según sus iniciales inglesas) es un enfoque mediante el cual todos los empleados de la empresa participan en la mejora constante de la calidad de los productos, los servicios y los procesos de negocio. En los últimos veinte años, empresas de todos los tamaños han reconocido que la gestión de calidad total ha mejorado de forma importante sus cuotas de mercado y sus beneficios. Sin embargo, recientemente este enfoque ha recibido fuertes críticas. Demasiadas empresas concebían la gestión de calidad total como la panacea que todo lo cura y habían creado programas de calidad que aplicaban los principios de calidad sólo de forma superficial. Sin embargo, otras estaban obsesionadas con aplicar estrictamente todos los principios de este enfoque y se habían alejado de miras más amplias sobre valor y satisfacción del cliente. En consecuencia, muchos programas fallaron lo que conllevó una reacción violenta contra la gestión de calidad total. Sin embargo, en el contexto de la creación de satisfacción para los clientes, los principios de la gestión de calidad total siguen siendo requisitos indispensables para el éxito. Aunque muchas empresas ya no utilizan el término TQM, para la mayoría de las empresas preocupadas por sus clientes, la calidad se ha convertido en un medio para los negocios. Hoy en día, las empresas están adoptando un enfoque de “rendimiento de la calidad”, entendiendo la calidad como una inversión e introduciendo los esfuerzos cualitativos como cuentas en los resultados del balance finali9. La calidad del producto tiene dos dimensiones: nivel y consistencia. Al desarrollar un producto, la empresa debe escoger, en primer lugar, un nivel de calidad que reforzará el posicionamiento del producto en el mercado objetivo. En este caso, calidad de producto se traduce en calidad de desarrollo: la capacidad de un producto para desarrollar sus funciones. Por ejemplo, un Rolls-Royce ofrece una calidad de desarrollo superior a la de un Chevrolet: tiene una dirección más suave, se conduce mejor, y dura más. Las empresas raramente intentan ofrecer el nivel de

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calidad de desarrollo más alto: pocos consumidores quieren o pueden permitirse los altos niveles de calidad que ofrecen productos como los automóviles Rolls-Royce, los frigoríficos Sub-Zero o los relojes Rolex. Por el contrario, las empresas escogen un nivel de calidad que se ajuste a las necesidades de su público objetivo y a los niveles de calidad de los productos de la competencia. Más allá del nivel de calidad, una calidad alta también se puede traducir en un alto nivel de consistencia de la calidad. En este caso, calidad significa cumplimiento de calidad: carencia de defectos y cumplimiento con el nivel de desarrollo prometido. Todas las empresas deben esforzarse al máximo por obtener altos niveles de cumplimiento de calidad. En este sentido, un Chevrolet puede tener tanta calidad como un Rolls-Royce. Aunque un Chevrolet no tenga un desarrollo similar al del Rolls, sí puede cumplir con la calidad que esperan los clientes, y por la que pagan en consecuencia. Hoy en día, muchas empresas han convertido la calidad en una poderosa herramienta estratégica. Crean satisfacción y valor de cliente cubriendo las necesidades y preferencias de calidad de los consumidores. Características.NUn producto puede ofrecerse con diversas características. Un modelo sencillo, sin ningún extra, es el punto de partida. La empresa crea modelos de más nivel a medida que añaden más características. Las características son una herramienta competitiva para diferenciar los productos de una empresa de los de sus competidores. Ser el primero en introducir una característica necesaria y valorada por los consumidores es uno de los métodos más efectivos de competir. ¿Cómo puede una empresa identificar nuevas características y decidir cuáles debe incluir en su producto? La empresa debe sondear periódicamente a los compradores que han utilizado el producto alguna vez y preguntar lo siguiente: ¿Qué les parece el producto? ¿Qué características específicas del producto les gustan más? ¿Qué características podríamos añadir al producto para mejorarlo? Las respuestas ofrecen a la empresa una valiosa lista de ideas. En este momento la empresa puede evaluar el valor que tiene cada característica para los clientes respecto del coste que supone para la empresa. Las características que los consumidores valoran poco respecto de los costes se deberían abandonar, y se deberían añadir aquellas que obtienen una gran valoración respecto de los costes. Estilo y diseño.NOtra forma de añadir valor para los consumidores es mediante un estilo y un diseño de producto distintivo. Diseño es un concepto más amplio que estilo. Estilo simplemente se refiere a la apariencia de un producto. Éste puede ser llamativo o aburrido. Un estilo adecuado debe llamar la atención y producir una estética agradable. Al contrario que el estilo, el diseño es más interior, y llega hasta el mismo núcleo de cada producto. Un buen diseño contribuye a la utilidad del producto así como a su apariencia. Unos estilos y diseños adecuados pueden captar la atención de los consumidores, mejorar los resultados del producto, reducir los costes de fabricación y dotar al producto de una fuerte ventaja competitiva en el mercado. Veamos los siguientes ejemplos: ¿Quién dijo que los computadores tenían que ser cuadrados y grises? El iMac de Apple es cualquier cosa menos eso. El primer iMac, que contaba con un disco duro en forma de huevo unido a una pantalla estilizada con una futurista carcasa de color azul turquesa, redefinió la apariencia y el concepto del computador personal. Se acabó la torre metálica o el disco duro de escritorio que come espacio de trabajo. Con un único botón para acceder a Internet, esta máquina estaba diseñada específicamente para navegar por Internet (de ahí la “i” de “iMac”). El radical computador obtuvo reseñas magníficas por su diseño y atrajo a hordas de compradores. En un año, había vendido más de un millón de unidades, haciendo resurgir a Apple en la esfera de los computadores personales. Cuatro años más tarde, Apple repitió su hazaña con un nuevo y sorprendente diseño para el iMac. En sólo tres meses, los seguidores incondicionales de Apple habían adquirido un cuarto de millón de estas máquinas, que además de ser funcionales agradan la vistai10. Está usted intentando descubrir para qué sirve el diminuto artilugio plano con forma de riñón que tiene en sus manos. De repente ve cómo una lámina de plástico rojo pivota y sale

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Diseño de productos: El diseño del original iMac contribuyó al reestablecimiento de Apple como el segundo contrincante legítimo del mercado de los computadores personales. La innovadora tarjeta Discover 2GO es un accesorio indispensable para ir al gimnasio, de compras, o salir a cenar sin llevar más que las llaves y la tarjeta de crédito.

de la carcasa negra como una navaja de bolsillo. Reconoce una tira de números conocidos en relieve, una banda magnética y un espacio para la firma. ¡Es una tarjeta de crédito! Para ser más exactos, se trata de una tarjeta Discover 2GO, completa con una cadena, un clip para el cinturón y una carcasa protectora. Desde el punto de vista del consumidor, la tarjeta Discover 2GO es un accesorio imprescindible para personas que quieren escaparse al gimnasio, a la tienda o al restaurante sin necesidad de llevar más que las llaves y la tarjeta de crédito. Desde el punto de vista empresarial, es una novedad de diseño para un sector que no ofrece mucho más que el rectángulo de 5 por 7,5 centímetros. El nuevo diseño ha recibido alabanzas de todos los expertos de marketing del sector. “Es elegante. Es diferente, lo que es bueno. Y es útil”, afirma un consultor. “Es una tarjeta que utilizará cuando tenga las llaves en la mano”i11.

Marca Marca Cualquier nombre, término, signo, símbolo o diseño, o cualquier combinación de estos elementos cuyo propósito consiste en identificar los bienes o servicios de uno o varios vendedores y en diferenciarlos de los del resto de competidores.

La destreza profesional más distintiva entre los especialistas de marketing es, posiblemente, la capacidad de crear, mantener, proteger y mejorar las marcas de sus productos o servicios. Una marca es un nombre, un término, un signo, un símbolo, un diseño, o una combinación de todos estos elementos, que identifica al fabricante o al vendedor de un producto o servicio. Los consumidores entienden la marca como una parte importante del producto que puede añadirle valor. Por ejemplo, la mayoría de los consumidores perciben los frascos de perfume White Linen como un producto de alta calidad y caro. Sin embargo, el mismo producto en un envase sin identificar sería percibido como de peor calidad, aunque la fragancia fuese exactamente la misma. La marca se ha convertido en un factor tan importante que hoy en día prácticamente nada carece de marca. La sal se envasa en contenedores de marca, los cacahuetes comunes se empaquetan bajo la etiqueta del distribuidor, y las piezas de los automóviles (bujías, neumáticos, filtros) llevan impresas marcas que las diferencian de las de otros fabricantes. Incluso las frutas, las verduras y los productos avícolas tienen marca: naranjas Sunkist, piñas Dole, plátanos Chiquita, lechuga Fresh Express y pollos Perdue. La marca sirve a diversos propósitos de los compradores. En primer lugar, resulta útil para identificar productos que pueden reportar beneficios para los consumidores. Además, también dicen algo de la calidad del producto. Los compradores que siempre adquieren la misma marca saben que encontrarán las mismas características, los mismos beneficios y la misma calidad en cualquier momento que adquieran uno de sus productos. Asimismo, la marca genera ventajas también para el vendedor. El nombre de la marca puede convertirse en el eje en torno al cual se puede construir toda una historia sobre las cualidades especiales de un producto. El nombre y la marca registrada de una marca otorgan protección legal para las características únicas de un producto, que, de otro modo, podrían ser copiadas por los competidores. Por último, la marca también sirve para segmentar mercados. Por ejemplo, General Mills puede ofrecer Cheerios, Wheaties, Tota, Kix, Lucky Charms, Trix y otras muchas marcas en lugar de un único producto general para todos los consumidores.

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Crear y gestionar marcas es quizás la tarea más importante de los especialistas de marketing. Profundizaremos en este aspecto más adelante en el capítulo. Envase Diseño y producción del contenedor o envoltorio de un producto.

Envase El envase consiste en el diseño y la producción de un contenedor o de un envoltorio para un producto. El envase incluye el contenedor primario de un producto (el tubo que contiene la pasta de dientes Colgate Total), pero también puede incluir un paquete secundario que se desecha cuando se va a utilizar el producto (la caja de cartulina que contiene el tubo de Colgate). Por último, puede incluir un envasado de transporte para almacenar, identificar y transportar el producto (caja de cartón de seis cajas de tubos de Colgate). El etiquetado (información impresa sobre el contenedor) también es parte del envase. Tradicionalmente, la función principal del envase era contener y proteger el producto. Sin embargo, en los últimos años, multitud de factores han hecho que éste se convierta en una importante herramienta de marketing. La mayor competencia y la masificación en las góndolas de los puntos de venta han conferido al envase nuevas y diversas funciones de ventas: desde captar la atención de los compradores hasta describir el producto o conseguir la venta. Las empresas están descubriendo el poder que tienen un buen envase para que los consumidores reconozcan instantáneamente una marca o una empresa. Por ejemplo, en un supermercado de tamaño medio, que comercializa entre 15.000 y 17.000 productos, el comprador típico pasa por delante de 300 artículos por minuto, y más del 60% de las compras se realizan por impulso. En este entorno tan competitivo, el envase bien puede ser la última oportunidad del vendedor para influir en los compradores. Se convierte en un “anuncio de cinco segundos”. Campbell Soup Company calcula que el comprador medio ve sus conocidas latas rojas y blancas 76 veces al año, lo que es equivalente a una publicidad de 26 millones de dólaresi12. Un envase novedoso puede generar ventaja sobre los competidores. Por el contrario, los envases mal diseñados no generan más que quebraderos de cabeza para los consumidores y pérdidas para la empresa (véase Marketing en acción 9.2). Por ejemplo, hace unos años, Planters Lifesavers Company intentó utilizar un envase innovador para crear una asociación entre los cacahuetes recién tostados y el café recién tostado. Envasó sus cacahuetes recién tostados con sal en un envase al vacío llamado “Brick-pac” similar al que se utiliza para el café en grano. Desafortunadamente, este empaquetado no funcionó demasiado bien: los vendedores malinterpretaron los cacahuetes como una nueva marca de café con sabor a cacahuete, los molieron en molinillos de café, crearon un desastre increíble, decepcionaron a los consumidores y multitud de directores de supermercado acabaron profundamente enfadadosi13. El desarrollo de un buen envase para un nuevo producto conlleva la toma de numerosas decisiones. En primer lugar, la empresa debe establecer el concepto del envase, que determina lo que el envase debe ser o hacer para el producto. ¿Debe constituir únicamente protección? ¿Debe incluir un nuevo método de dosificación? ¿Debe sugerir cualidades del producto? ¿Debe hacer algo diferente? A continuación se deben tomar decisiones sobre el envase en cuestión: tamaño, forma, materiales, colores, texto y marca. Estos elementos deben converger para reforzar el posicionamiento del producto y la estrategia de marketing. Recientemente, la seguridad del producto también se ha convertido en una de las consideraciones principales que se deben tener en cuenta a la hora de decidir sobre el envase. Todos hemos aprendido ya a abrir envases “a prueba de niños”. Y tras el miedo de adulteración de productos de los ochenta, la mayoría de fabricantes de fármacos y de alimentos están envasando sus productos en paquetes a prueba de manipulaciones. A la hora de tomar decisiones relativas al envase, la empresa debe tener en cuenta las crecientes preocupaciones ecológicas. Afortunadamente, multitud de empresas se han vuelto “verdes”, han reducido sus envases, y emplean materiales no perjudiciales para el medioambiente. Por ejemplo, SC Johnson envasa ahora su champú Agree Plus en pequeñas bolsas verticales, empleando así un 80% menos de plástico, y P&G eliminó los cartones exteriores de los desodorantes Secret y Sure, ahorrando 1,5 toneladas de cartulina cada año.

Etiquetado Las etiquetas pueden variar entre sencillas fórmulas sobre los productos y complejos gráficos que forman parte del envase. Las etiquetas desarrollan diversas funciones. La más básica es identificar

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Marketing en acción 9.2 Los paquetes frustrantes y de complicada apertura Parece que algunas cosas nunca cambian. Esta típica carta de un cliente enfadado para Robert D. Stuart, en aquel momento presidente de Quaker Oats, expresa a las mil maravillas la frustración que todos hemos experimentado al tratar de abrir los conocidos paquetes “de fácil apertura”: Estimado Sr. Stuart: Soy una viuda de 86 años que goza de una razonable buena salud. Puede que a usted esta edad le resulte avanzada, pero para mí, esta descripción se queda reservada para

mente, pero me las apaño bien porque no carezco de fuerza todavía. A continuación verá por qué este hecho es relevante. Me remito a usted para informarle de que el texto de la mezcla para hacer crêpes Aunt Jemima es cruel, decepcionante y completamente falso. Éste reza lo siguiente: “Para abrir, presione aquí y tire hacia atrás”. Sr. Stuart, a pesar de que presiono y empujo y gruño y me esfuerzo y maldigo y sudo y tiro y empujo y golpeo y aprieto el condenado paquete... nunca he sido capaz de hacer lo que dice el paquete: presionar y tirar. ¡Es imposible! Y no me diga que carezco de fuerza, ¿ha probado alguna vez a abrirlo usted mismo? Mi último marido era coleccionista de armas, y entre otras armas letales, guardaba bajo llave una ametralladora Thompson. Afortunadamente, el armario siempre estaba cerrado, porque una infinidad de veces he estado tentada de darle a sus paquetes unas cuantas ráfagas de metralla.

¿Es este un paquete fácil de abrir?

los años futuros. Sin embargo, si usted decide responderme, yo no me demoraría demasiado dadas las estadísticas actuales. Como he dicho, gozo de una salud bastante buena, no soy ninguna abuelita debilucha. Mis dos Doberman y yo caminamos 5 kilómetros cada día. Son dos perros fuertes y llenos de energía que me hacen marchar a paso ligero más que pasear tranquila-

La llave del armario y un sentido de delicadeza femenina hicieron que no llegase a materializar mi fantasía vengadora. Lo que hice fue guardar un cuchillo de carnicero en la despensa para aquellas ocasiones en que necesitaba abrir un paquete de su deliciosa mezcla para crêpes Aunt Jemima. Durante años, esta técnica del cuchillo de carnicero ha resultado eficaz para dos objetivos. El primero, abrir el dichoso paque-

te, pero también para dar rienda suelta a mi ira contra los sádicos que voluntaria y maliciosamente diseñan esos aparatos de tortura que disfrazan en forma de paquetes. Algunas veces me dejo llevar y no me detengo después de cortar la tapa. Sigo golpeándolo en un estallido de rabia, frustración y venganza hasta que queda totalmente destruido. Y acabo con un suelo lleno de su deliciosa mezcla para crêpes. Pero ese es sólo un pequeño precio que debo pagar por el bendito alivio de mi venganza (al fin y al cabo, los Doberman suelen arreglar la mayor parte del desastre). Desde que surgieron los primeros Aunt Jemima han aparecido multitud de innovaciones ingeniosas, consideradas, e incluso compasivas en el campo de los envases. ¿No podría usted considerar la introducción de un empaquetado más humano para sustituir este ejemplo de malevolencia del marketing al que se aferra su empresa? ¿Es que le da a usted igual, Sr. Stuart? Estoy intentando que mi sugerencia resulte útil, y con este fin estoy remitiendo una copia al Sr. Tucker, presidente de Container Corp. Seguro que sus inteligentes diseñadores podrán servir de gran ayuda en este asunto. O al menos considero que merece la pena intentarlo. Espero de corazón, Sr. Stuart, que no me tome por una viejecita maniática. Yo soy El Público, la fuente de su negocio. Ms Roberta Pavloff Malvern, Pa. Referencias: Esta carta se reprodujo en “Some Desgins Should Just Be Torn Asunder”, Advertisign Age, 17 de enero de 1983, pág. M54.

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el producto o la marca, como el nombre Sunkist grabado en las naranjas. La etiqueta también puede describir ciertos aspectos del producto: quién lo ha fabricado, el lugar de fabricación, la fecha en que fue fabricado, su contenido, cómo se debe utilizar y cómo se debe usar de forma segura. Por último, la etiqueta puede promover el producto con gráficos atractivos. Existe una larga historia de aspectos legales sobre envasado y etiquetado. La ley establece que las etiquetas o los envases falsos, engañosos o que induzcan a interpretaciones erróneas constituyen una falta de competencia desleal. Las etiquetas pueden engañar a los consumidores, no describir ingredientes importantes o no incluir advertencias de seguridad. En consecuencia, existen leyes estatales y autonómicas que regulan el etiquetado. En Estados Unidos, la más prominente es la ley Fair Packaging and Labeling Act de 1966, que establece requisitos de etiquetado obligatorios, fomenta la creación de normas voluntarias dentro de los distintos sectores y permite a las agencias federales establecer normas concretas para sectores específicos. El etiquetado se ha visto influido recientemente por el precio unitario (el establecimiento de un precio por cada unidad de la medida estándar), por la fecha de caducidad (el tiempo que puede conservarse el producto sin que se deteriore) y el etiquetado nutricional (que establece los valores nutricionales del producto). La ley exige a los vendedores que incluyan información nutricional detallada en los productos alimenticios, y las administraciones publicas dirigen hoy en día el uso de términos relacionados con la salud como bajo en calorías, light y alto contenido en fibras. Los vendedores deben garantizar que sus etiquetas incluyen toda la información necesaria.

Servicios de apoyo

Línea de productos Grupo de productos relacionados entre sí por funcionar de un modo similar, por venderse a los mismos grupos de consumidores, por comercializarse en el mismo tipo de establecimientos o por estar dentro de una misma escala de precios.

El servicio al cliente es otro elemento de la estrategia de producto. La oferta de una empresa suele incluir servicios de apoyo al producto que pueden constituir una parte principal o secundaria de la oferta. Más adelante en el capítulo trataremos los servicios como productos en sí mismos, pero en este apartado trataremos de los servicios que mejoran los productos reales. El primer paso consiste en sondear periódicamente a los clientes para evaluar el valor de los servicios actuales y para obtener ideas para otros nuevos. Por ejemplo, Cadillac mantiene dinámicas de grupo con propietarios y estudia atentamente las quejas que llegan a sus concesionarios. Gracias a este seguimiento tan meticuloso, Cadillac supo que los compradores estaban muy molestos por las reparaciones que no se llevaban a cabo correctamente desde el primer momento. Una vez que la empresa ha evaluado el valor de los servicios de apoyo, debe calcular el coste de prestar estos servicios. A continuación puede desarrollar un paquete de servicios que maravillará a los clientes y disparará los beneficios de la empresa. En base a sus entrevistas con los consumidores, Cadillac ha creado un sistema que vincula directamente cada concesionario con 10 ingenieros que pueden colaborar con los mecánicos en reparaciones difíciles. Este tipo de medidas ha hecho que, en sólo un año, Cadillac pasase de un catorce a un diecisiete en las calificaciones de servicios independientesi14. Muchas empresas están utilizando hoy en día Internet y otras tecnologías modernas para ofrecer servicios de apoyo que anteriormente no estaban disponibles. Gracias a la web, a las líneas telefónicas de asistencia 24 horas, a los kioscos autoservicio y a otras tecnologías digitales, las empresas permiten a sus clientes personalizar a medida sus experiencias de servicio y apoyo. Por ejemplo, Kaiser-Permanente, la organización de mantenimiento sanitario más importante de EE.UU. ha desarrollado una página web que permite a sus miembros registrarse online para visitas offline y enviar preguntas por correo electrónico a enfermeras y farmacéuticos (y obtener respuestas en 24 horas). Kaiser también tiene pensado permitir el acceso de sus miembros a los resultados de laboratorio y a los repuestos de medicamentos onlinei15.

Decisiones relativas a las líneas de productos Además de las decisiones sobre productos y servicios individuales, la estrategia de producto también requiere la creación de una línea de productos. Una línea de productos es un grupo de productos relacionados entre sí por funcionar de un modo similar, por venderse a los mismos grupos de consumidores, por comercializarse en el mismo tipo de establecimientos o por estar dentro de una misma escala de precios. Por ejemplo, Nike fabrica varias líneas de calzado y ropa

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Desarrollo del marketing mix deportiva, Nokia produce varias líneas de productos de telecomunicaciones, y Charles Schwab presta diversas líneas de servicios financieros. La decisión elemental relativa a una línea de productos consiste en determinar la longitud de la línea de productos: el número de artículos que compone la línea. Ésta es demasiado corta si el responsable puede aumentar los beneficios añadiendo elementos. Por el contrario, es demasiado larga cuando se podría aumentar los beneficios eliminando algunos artículos. La empresa debe gestionar su línea de productos con atención. Las líneas de productos tienden a alargarse con el tiempo, y muchas empresas se pueden ver obligadas a recortar ciertos productos innecesarios o porco rentables para así aumentar la rentabilidad general de la línea. La longitud de la línea de productos depende de los objetivos y recursos de la empresa. Por ejemplo, un objetivo puede ser conseguir que los clientes adquieran productos superiores dentro de la línea. De este modo, BMW desearía trasladar a sus clientes de sus modelos serie 3, a sus modelos serie 5 y 7. Otro objetivo puede ser la venta cruzada: Hewlett-Packard vende impresoras y cartuchos. Otro objetivo más puede constituir la protección frente a los vaivenes económicos: Gap cuenta con varias cadenas de ropa (Gap, Old Navy, Banana Republic) que cubren diferentes intervalos de precios. Una empresa puede alargar su línea de productos de dos maneras: extendiéndola o rellenándola. La extensión de la línea de productos tiene lugar cuando una empresa extiende su línea de productos más allá de los límites actuales. La empresa puede extenderla hacia arriba, hacia abajo, o en los dos sentidos. Las empresas situadas en el extremo superior del mercado pueden extender sus líneas hacia abajo. Una empresa puede tomar la decisión de hacerlo para cubrir un vacío del mercado que podría atraer competidores. O podría decidir añadir productos más baratos si se diese un crecimiento más rápido entre los segmentos inferiores. DaimlerChrysler extendió su línea de Mercedes hacia abajo por todas estas razones. Dado el enfriamiento del mercado de los coches de lujo y las embestidas de los fabricantes japoneses en su posicionamiento en el extremo superior del mercado, la empresa introdujo con éxito el Mercedes clase C. Este modelo se vendía por menos de 30.000 dólares sin deteriorar la capacidad de la empresa de vender otros modelos por 100.000 dólares o más. Del mismo modo, Rolex lanzó su reloj Rolex Tudor por 1.350 dólares, frente al Rolex Submariner, que suele costar unos 3.875 dólaresi16. Las empresas del extremo inferior del mercado pueden querer extender sus líneas de productos hacia arriba. A veces, las empresas hacen esto para añadir prestigio a sus productos actuales, o porque les atrae un índice de crecimiento o unos márgenes mayores. Por ejemplo, todos y cada uno de los fabricantes de automóviles japoneses han lanzado un vehículo para el segmento superior: Toyota lanzó Lexus, Nissan lanzó Infinity y Honda lanzó Acura. Utilizaron nombres completamente nuevos en lugar de los ya conocidos. Las empresas en el segmento medio del mercado pueden decidir extender sus líneas de productos en ambos sentidos. Marriott hizo esto con su línea de productos hoteleros. Además de sus hoteles normales Marriott añadió a su línea los hoteles Renaissance para atender al extremo superior del mercado, y los hoteles TownePlace Suites para los extremos moderado e inferior. Cada línea de hoteles está dirigida a un público objetivo concreto. Renaissance pretende atraer y deleitar a altos ejecutivos; los hoteles Marriott son para directores de nivel medio; la línea Courtyards es para vendedores y demás “guerreros de la carretera”; y Fairfield Inns es para turistas y viajeros de negocio con presupuestos ajustados. ExecuStay de Marriott ofrece alojamiento temporal a los trabajadores que cambian de ciudad o que tienen proyectos fuera de su ciudad de residencia durante más de 30 días. Su línea Residence Inn ofrece un entorno residencial y tranquilo, un hogar lejos del hogar para las personas que viven de viajar. TownePlace Suites ofrece un ambiente cómodo por un precio moderado para viajeros de duración moderadai17. El riesgo principal de esta estrategia es que algunos viajeros intentarán negociar el precio cuando sepan que la cadena Marriott cuenta con hoteles más baratos que les pueden ofrecer prácticamente todo lo que desean. Sin embargo, Marriott prefiere mantener a los clientes que pasan a una escala inferior de producto que perderlos en favor de sus competidores. Una alternativa a la extensión de la línea de productos es el relleno de la línea de productos: añadir más artículos dentro del intervalo actual de la línea. Existen diversas razones por las que se rellena la línea de productos: obtener mayores beneficios, satisfacer a distribuidores, utilizar

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el exceso de capacidad, convertirse en la empresa de línea completa estrella del mercado y tapar huecos para evitar competencia. Sony rellenó su línea de walkman añadiendo walkman solares y resistentes al agua, modelos ultraligeros que se sujetan a la muñequera para los más deportistas, los minidisc, los discman, y el Memory Stick Walkman que permite a los usuarios descargar melodías directamente desde la red. Sin embargo, el rellenar la línea no tendrá sentido alguno si conlleva la repetición de productos y la confusión de los consumidores. La empresa se debe asegurar de que los artículos nuevos son perceptiblemente diferentes de los ya existentes.

Mix de producto (o surtido de productos) Conjunto de todas las líneas de productos y demás artículos que un vendedor pone a la venta.

Decisiones relativas al mix de producto Una empresa con diferentes líneas de productos tiene un mix de producto. Un mix de producto (o surtido de productos) consiste en todas las líneas de productos y demás artículos que un vendedor pone a la venta. El de Avon consiste en cuatro líneas principales de productos: productos de belleza, productos balsámicos, joyería y accesorios. Cada línea de productos está compuesta por diversas sublíneas. Por ejemplo, su línea de belleza se divide en maquillaje, cuidado de la piel, baño, belleza, perfume y protección al aire libre. Cada línea y cada sublínea contiene multitud de productos individuales. En conjunto el mix de producto de Avon cuenta con 1.300 artículos. Por su parte, un Kmart típico ofrece 15.000 productos, 3M comercializa más de 60.000 productos y General Electric fabrica, nada más y nada menos, 250.000 artículos. El mix de producto de una empresa tiene cuatro dimensiones importantes: amplitud, longitud, profundidad y consistencia. La amplitud del mix de producto se refiere al número de líneas de productos diferentes con el que cuenta la empresa. Procter & Gamble ofrece un mix de producto bastante amplio con 250 marcas organizadas en numerosas líneas de productos. Estas líneas incluyen cuidado de tejidos y del hogar, cuidado de bebés, cuidados femeninos, cuidados de belleza, cuidados de la salud, y alimentos y bebidas. La longitud del mix de producto se refiere al número total de artículos que ofrece la empresa dentro de las distintas líneas de productos. P&G suele incluir varias marcas dentro de cada línea. Por ejemplo, vende siete detergentes para ropa, seis jabones de manos, cinco champús y cuatro detergentes para vajillas. La profundidad del mix de productos se refiere al número de versiones que se ofrecen de cada producto dentro de una misma línea. De este modo, la pasta de dientes Crest de P&G está disponible en 13 versiones: Crest Multicare, Crest Cavity Protection, Crest Tartar Protection, Crest Sensitivity Protection, Crest Dual Action Whitening, Crest Whitening Plus Scop, Kid’s Cavity Protection y Crest Baking Soda & Peroxide Whitening Formulas, entre otros. (¡Vaya marketing de nichos! ¿Recuerda lo estudiado en el Capítulo 8?) Por último, la consistencia del mix de producto se refiere a la similitud o diferencia de las diferentes líneas de productos respecto del uso final, de los requisitos de producción, de los canales de distribución, etc. Las líneas de producto de P&G son consistentes en la medida en que están formadas por productos de consumo cuya distribución se realiza a través de los mismos canales. Estas líneas son menos consistentes en la medida en que realizan funciones muy diferentes para los compradores. Estas dimensiones del mix de producto ofrecen unas directrices para definir la estrategia de producto de la empresa. La empresa puede aumentar su negocio de cuatro formas diferentes. La primera es añadir nuevas líneas de producto y así ampliar su mix de producto; de este modo, las nuevas líneas de producto cuentan con la reputación de las líneas de producto de la empresa ya existentes. La segunda opción es alargar sus líneas de producto para así convertirse en una línea más completa de productos. La tercera opción es añadir más versiones de cada producto, y así profundizar el mix de producto. Y por último, la empresa puede buscar más (o menos) consistencia de la línea de productos en función de si desea contar con una gran reputación en uno o más campos.

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Estrategia de marca: creación de marcas fuertes Algunos analistas conciben las marcas como el bien más duradero de una empresa, puesto que sobrevive a los productos y a los centros de la propia empresa. John Stuart, cofundador de Quaker Oats dijo una vez “Si esta empresa se dividiese, les regalase a ustedes el terreno, los ladrillos y el cemento, y yo me quedase con los nombres de marca y las marcas registradas, me iría mucho mejor a mí”. Y el Consejero Delegado de McDonald’s está de acuerdo: Un consejero de McDonald’s que había trabajado en Coca-Cola nos habló un día del valor de nuestra marca. Dijo que si se destruyesen todos y cada uno de nuestros activos en una catástrofe natural, cada edificio, cada máquina... todo, podríamos tomar prestado cuanto dinero necesitásemos para reconstruirlos gracias al valor de nuestra marca. Y tiene razón. La marca tiene más valor que todos estos activosi19. De este modo vemos cómo las marcas son valiosos activos que se deben desarrollar y gestionar de la forma adecuada. En este apartado estudiaremos las estrategias clave de creación y gestión de marcas.

Capital de marca

Capital de marca Influencia diferencial positiva que ejerce el nombre de una marca en la respuesta de los consumidores frente a un producto o servicio.

Las marcas son mucho más que simples nombres o símbolos. Las marcas representan las percepciones y las opiniones de los consumidores respecto de un producto y de los resultados del mismo, es decir, todo lo que el producto o el servicio significa para los consumidores. “En último término, las marcas residen en la mente de los consumidores”i20. De este modo, el valor real de una marca fuerte se traduce en su capacidad para conseguir la preferencia de los consumidores y su fidelidad. Las marcas varían en función del poder y del valor que tienen en el mercado. Una marca poderosa tiene un alto capital de marca. El capital de marca es la influencia diferencial positiva que ejerce el nombre de una marca en la respuesta de los consumidores frente a un producto o servicio. Una medida del capital de marca es el límite de precio hasta el cual están dispuestos a pagar los clientes por la marca. Un estudio descubrió que el 72% de los consumidores pagarían una prima del 20% más por su marca favorita en detrimento del competidor mas cercano, y que el 40% llegaría a pagar una prima del 50% mási21. Los amantes de Tide y Heinz estarían dispuestos a pagar una prima del 100%, los bebedores más fieles de Coca-Cola pagarían una prima del 50% y los propietarios de un Volvo hasta el 40%. Una marca con un fuerte capital de marca es un activo muy valioso. La valoración de marca es el proceso de calcular el valor financiero total de una marca. El cálculo de este valor es complicado. Sin embargo, según éste, el valor de marca de Coca-Cola es de 69.000 millones de dólares, el de Microsoft de 65.000 millones de dólares y el de IBM de 53.000 millones de dólares. Otras de las marcas más valoradas del mundo son General Electric, Nokia, Intel, Disney, Ford, McDonald’s y AT&Ti22. “El capital de marca ha constituido en los últimos años un activo estratégico clave”, apunta un consultor. “Los Consejeros Delegados de multitud de empresas conciben sus marcas como un medio para construir unas relaciones más firmes con sus clientesi23.” Un capital de marca elevado otorga a la empresa numerosas ventajas competitivas. Una marca poderosa goza de altos niveles de notoriedad y fidelidad hacia la marca entre los consumidores. Como además, éstos esperan que los puntos de venta comercialicen las marcas, la empresa tiene más capacidad de negociación con los minoristas. Asimismo, el nombre de marca proporciona gran credibilidad, de modo que la empresa puede lanzar extensiones de marca y de línea muy fácilmente, como hizo Coca-Cola con su Coca-Cola Light o cuando Procter & Gamble lanzó el detergente lavavajillas Ivory. Ante todo, una marca poderosa proporciona a la empresa una defensa importante frente a una feroz competencia de precios. Por lo tanto, el activo fundamental subyacente al capital de marca es el capital cliente (el valor de las relaciones con los clientes que crea la marca). Una marca fuerte es importante, pero lo que realmente representa una marca fuerte es un conjunto de clientes fieles. De este modo, el objetivo adecuado del marketing es crear capital de cliente utilizando la gestión de marca como una herramienta estratégica fundamentali24.

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Creación de marcas fuertes La selección de una estrategia de marca presenta decisiones difíciles para el especialista de marketing. La Figura 9.3 muestra las principales decisiones a este respecto: posicionamiento de la marca, la selección del nombre de marca, el patrocinio de la marca y el desarrollo de la marca.

Posicionamiento de marca Las empresas necesitan posicionar sus marcas claramente en la mente de los consumidores, y pueden hacerlo a tres niveles diferentesi25. En el nivel inferior, pueden posicionar la marca en función de los atributos del producto. Así, el departamento de marketing del jabón Dove puede explotar el atributo especial del producto que supone el que contenga un cuarto de leche hidratante. Sin embargo, los atributos son el nivel menos recomendable para el posicionamiento de una marca, puesto que los competidores pueden imitarlos fácilmente, y lo que resulta más importante, a los consumidores no les interesan los atributos y punto, sino lo que éstos pueden hacer por ellos. Una marca puede posicionarse mejor asociando su nombre con un beneficio. De este modo, los especialistas de marketing de Dove pueden ir más allá del atributo de la leche hidratante y emplear el beneficio resultante de una piel más suave. Algunas marcas que se han posicionado con éxito en torno a beneficios son Volvo (seguridad), Hallmark (afecto), Harley-Davidson (aventura), FedEx (reparto garantizado en 24 horas), Nike (rendimiento) y Lexus (calidad). Las marcas más fuertes van todavía más lejos. Se posicionan en torno a fuertes beneficios y valores. Estas marcas ofrecen una ola emocional. De este modo, los especialistas de marketing de Dove no se limitan a hacer referencia a los atributos hidratantes y a los beneficios suavizantes, sino que subrayan cómo esto aumentará el atractivo del usuario. El experto en marcas Marc Gobe alega que las marcas de éxito deben enganchar a los consumidores a un nivel más profundo, despertando un sentimiento universali26. Su agencia de diseño de marcas, que ha trabajado con marcas como Starbucks, Victoria’s Secret, Godiva, Versace y Lancome, se basa menos en los atributos del producto y más en la creación de sorpresa, pasión y emoción en torno a la marca. Al posicionar una marca, la empresa debe establecer una misión y una visión de cómo debe ser esa marca y qué debe hacer. Una marca es la promesa que hace la empresa para generar valor y satisfacción. El contrato de la marca debe ser sencillo y honesto. Motel 6, por ejemplo, ofrece habitaciones limpias, precios económicos y buen servicio pero no promete un mobiliario caro y grandes cuartos de baño. Por el contrario, Ritz-Carlton ofrece lujosas habitaciones y experiencias verdaderamente memorables, pero no ofrece precios económicos.

Selección del nombre de marca Un buen nombre debe poder contribuir en gran medida al éxito del producto. Sin embargo, encontrar el nombre más adecuado para una marca es una tarea ardua que comienza con un estudio del producto y sus beneficios, su público objetivo y las propuestas de estrategia de marketing. Las cualidades que debe reunir un buen nombre de marca son las siguientes: (1) Debe sugerir algo sobre los beneficios y las cualidades del producto. (2) Debe ser fácil de pronunciar, reconocer y recordar. Los nombres cortos ayudan, por ejemplo Tide, Crest, Puffs. Pero los largos también pueden resultar efectivos. Ejemplo: limpiador de alfombras “I love my carpet” (adoro a mi alfombra) o la margarina “I can’t believe it’s not butter” (no puedo creer que no sea mantequilla). (3) El nombre de marca debe ser distintivo, como Taurus, Kodak, Oracle. (4) Debe ser exten-

FIGURA 9.3 Principales decisiones relativas a la estrategia de marca.

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Desarrollo del marketing mix sible: Amazon.com comenzó como una librería online pero escogió un nombre que le permitiese una expansión a otras categorías. (5) Debe ser posible traducirlo a otros idiomas. Antes de invertir 100 millones de dólares en cambiar su nombre a Exxon, la Standard Oil of New Jersey probó diversos nombres en 54 idiomas de más de 150 mercados extranjeros. Se dio cuenta de que el nombre Enco hacía referencia a un motor calado en japonés. (6) Debería ser posible registrarlo y brindarle protección legal. Una marca no puede ser registrada si afecta a otras marcas existentes. Una vez escogido el nombre, éste se debe proteger. Muchas empresas intentan crear un nombre de marca que se pueda identificar con la categoría de productos a las que pertenece. Nombres de marca como Kleenex, Levi’s, Jee-O, Scotch Tape, Formica, Ziploc y Fiberglas han obtenido mucho éxito por esta razón. Muchos nombres de marca que en un principio estaban protegidos (celofán, aspirina, nylon, keroseno, linóleo, yo-yo, trampolín, termo, etc.) son hoy nombres genéricos que puede utilizar cualquier vendedor.

Patrocinio de marca Un fabricante tiene cuatro opciones de patrocinio. El producto puede ser lanzado como una marca del fabricante (o marca nacional), como cuando Kellogg e IBM vendían su producción con el nombre del propio fabricante. O el fabricante puede vender a los distribuidores que dan al producto una marca privada (también llamada marca blanca o marca del distribuidor). Aunque la mayoría de los fabricantes crean sus propios nombres de marca, otros prefieren utilizar otras marcas autorizadas mediante la concesión de licencias. Finalmente, dos empresas pueden aunar sus esfuerzos y crear un producto mediante una alianza de marcas.

Marca privada Marca creada por el distribuidor de un producto o por el prestador de un servicio, que además le pertenece en propiedad.

Marca del fabricante versus marca privada.NLas marcas del fabricante han dominado el panorama de la venta minorista durante décadas. Sin embargo, en los últimos años, un número cada vez mayor de minoristas ha creado sus propias marcas privadas. Por ejemplo, Sears ha creado diversos nombres como pilas DieHard, herramientas Craftsman, electrodomésticos Kenmore, o pinturas Weatherbeater. Por su parte, Wallmart ofrece bebidas y productos alimenticios Sam’s Choice, productos nutricionales Spring Valley, comida para perros Ol’ Roy (llamada así en honor al setter irlandés de Sam Walton) y papel higiénico, detergente y suavizante White Cloud, para así competir con el resto de marcas nacionales. Puede resultar difícil y costoso vender y promover una marca privada. Sin embargo, también son estas marcas las que arrojan unos márgenes mayores para el distribuidor y además le ofrecen productos exclusivos que no pueden adquirir los competidores, lo que genera un mayor tráfico comercial y una fidelidad más alta. En la llamada guerra de las marcas entre las marcas privadas y las de los fabricantes, los minoristas salen beneficiados, puesto que son ellos los que controlan los productos que almacenan, su lugar en las góndolas y si aparecerán o no en los catálogos. Los minoristas suelen fijar un precio menor para sus marcas respecto de las demás, lo que atrae a los compradores más preocupados por su economía, especialmente en momentos de recesión económica. Y la mayoría de los compradores suele creer, de todas formas, que las marcas privadas suelen estar producidas por fabricantes importantes. La mayoría de los minoristas suele cobrar una serie de tasas por el espacio que dedican a los productos en las góndolas. Recientemente en Estados Unidos, estas tasas han sido vigiladas de cerca por la Federal Trade Commission, a la que le preocupa que la competencia disminuya porque los minoristas restrinjan el espacio en las góndolas e impidan el acceso a las mismas de los fabricantes más pequeños que no pueden permitirse pagar esas cantidades de dineroi27. A medida que las marcas privadas ganan calidad y aumenta la confianza de los consumidores en ellas están constituyendo un gran reto para las marcas de fabricante. Veamos el caso de Loblaws, la cadena de supermercados canadiense: La marca de galletas líder en Canadá es President’s Choice Decadent Chocolate Chip Cookies de Loblaws. Su refresco de cola President’s Choice acapara el 50% de las ventas de refrescos de cola en lata. Dado este gran éxito, la marca privada se ha expandido a una amplia selección de categorías alimenticias. Por ejemplo, hoy en día ofrece más de 2.500 artículos bajo la marca President’s Choice, desde una docena de postres hasta papel, comida preparada y bandejas de carne. La marca se ha hecho tan popular que Loblaws ha autorizado a otros

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supermercados de Estados Unidos y de otros ocho países en los que Loblaws no tiene establecimientos a venderla. Las galletas President’s Choice Decadent Chocolate Chip Cookies se venden hoy en día en Jewel Food Stores en Chicago, donde son el número uno de las ventas, desbancando, incluso, a la marca Chips Ahoy de Nabisco. La empresa también pone a disposición de los consumidores una página web desde la que pueden adquirir los productos de su marca directamentei28. En los supermercados estadounidenses, los productos de marca privada, entendidos como una marca única, ocupan los tres mejores puestos en más del 40% de las categorías de productos. En total, capturan más del 15% de las ventas de los supermercados americanosi29. Para hacer frente a esta tendencia, las empresas tendrán que invertir en I+D para crear nuevas marcas, nuevas características y mejorar la calidad de forma continuada. Deben diseñar programas publicitarios fuertes para mantener una conciencia y una preferencia de producto elevadas entre los consumidores, y deben encontrar vías de “colaboración” con los distribuidores principales con el fin de intentar reducir costes de distribución y de mejorar el rendimiento conjunto. Licencias.NNormalmente, los fabricantes invierten años y millones de dólares en crear sus propias marcas. Sin embargo, algunas empresas adquieren licencias para utilizar nombres o símbolos que ya han sido creados por otros fabricantes, nombres de famosos, o personajes de películas y libros conocidos. Los vendedores de ropa y accesorios suelen pagar elevados royalties para adornar sus productos, (blusas, corbatas, sábanas, maletas, etc.) con los nombres o las iniciales de conocidos innovadores de la moda como Calvin Klein, Tommy Hilfiger, Gucci o Armani. Los vendedores de productos infantiles suelen imprimir un sinfín de nombres de personajes en ropa, juguetes, material de papelería, sábanas, muñecas, fiambreras, cereales y otros artículos. Los personajes para los que se conceden licencias son variados: desde clásicos de Barrio Sésamo, Disney, Winnie the Pooh, Teleñecos y Scooby Doo, hasta otros más recientes como los Teletubbies, Pokemon, Supernenas, Rugrats y Harry Potter. Prácticamente la mitad de todas las ventas minoristas de juguetes proviene de artículos basados en programas de televisión y películas como Scooby Doo, El rey león, Batman, Star Trek, Star Wars, Spiderman, o Men in blacki30. La concesión de licencias para la utilización de nombres y personajes se ha popularizado en los últimos años. Las ventas minoristas anuales de productos bajo licencia en Estados Unidos y Canadá han crecido desde los 4.000 millones de dólares de 1977 hasta los 55.000 millones de dólares en 1987 y los más de 71.000 millones de dólares de la actualidad. Este puede ser un negocio muy rentable para multitud de empresas. Por ejemplo, Warner Brothers ha convertido a los personajes de los Looney Tunes en los personajes cuyas licencias son más codiciadas. Más de 225 licencias generan 4.000 millones de dólares en ventas minoristas anuales sólo de productos con Bugs Bunny, el pato Lucas, o cualquier otro de los 100 personajes de los Looney Tunes. Warner Brothers todavía no ha explotado el gran potencial de sus muchos personajes secundarios. Por ejemplo, en un principio, el demonio de Tasmania sólo aparecía en 5 dibujos animados, pero gracias a la concesión de licencias a Harley-Davidson y la liga nacional de fútbol americano, Taz se ha convertido en todo un icono. Warner Borthers espera un potencial similar para su rana (Michigan Frog) o Speedy Gonzales para el mercado hispanoi31. La categoría de licencias que ha experimentado un mayor crecimiento es el de las licencias empresariales, puesto que cada vez más organizaciones (lucrativas y no lucrativas) otorgan licencias sobre sus nombres para generar ingresos adicionales y reconocimiento de marca. Coca-Cola, por ejemplo, tiene 320 licencias en 57 países que producen más de 10.000 productos, desde ropa de bebés y calzoncillos hasta pendientes, una Barbie Coca-Cola, e incluso un señuelo de pesca en forma de una diminuta lata de Coca-Cola. Sólo el año pasado, estos fabricantes vendieron productos con la marca Coca-Cola por valor de más de 1.000 millones de dólaresi32. Alianza de marca Utilización de nombres de marca de dos empresas diferentes en un mismo producto.

Alianzas de marca.NAunque las empresas han creado alianzas de marca durante años, recientemente se ha experimentado un resurgimiento de estas colaboraciones. Las alianzas de marca tienen lugar cuando dos marcas conocidas de diferentes empresas se utilizan para un mismo producto. Por ejemplo, Nabisco unió sus esfuerzos a los de Pillsbury para crear el preparado para Pillsbury Oreo Bars, y Kellogg se unió a ConAgra para crear conjuntamente los cereales Healthy

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Desarrollo del marketing mix Choice. Ford y Eddie Bauer también se aliaron para comercializar un automóvil, el Ford Explorer, edición Eddie Bauer. General Electric colaboró con Culligan para desarrollar su nevera Water by Culligan Profile Performance con un sistema de filtración de agua Culligan incorporado. Mattel también se unió a Coca-Cola para fabricar Soda Fountain Sweetheart Barbie. En la mayoría de las alianzas de marca una empresa adquiere la licencia de la marca de otra empresa bien conocida para utilizarla de forma combinada con la suya propia. Las alianzas de marca ofrecen multitud de ventajas. Como cada marca domina en una categoría diferente, la combinación de las marcas crea un atractivo especial del cliente y un mayor capital de marca. Las alianzas, además, permiten a la empresa expandir su marca existente a otras categorías en las que encontraría grandes obstáculos si intentase abordarlas sola. Por ejemplo, al adquirir la licencia de la marca Healthy Choice de Kellogg, ConAgra entró en el mercado del desayuno con un producto fuerte. A cambio, Kellog pudo reforzar la ya amplia conciencia del nombre Healthy Choice en la categoría de cereales. Sin embargo, las alianzas de marca también tienen desventajas. Este tipo de relaciones suele conllevar complicados contratos legales y concesiones de licencias. Las empresas colaboradoras deben coordinar su publicidad, sus promociones de ventas y otros esfuerzos de marketing. Por último, durante la colaboración, cada empresa debe confiar en que la otra organización cuidará bien de su marca. Por ejemplo, recordemos el matrimonio entre Kmart y la marca de electrodomésticos Martha Stewart. Cuando Kmart declaró su ruina, empañó la imagen de Martha Stewart. Por otra parte, cuando se acusó a Martha Stewart de financiación ilegal o no ética, se crearon asociaciones negativas con Kmart. Como comenta un director de Nabisco, “dejar tu marca en manos de otros es como dejar a tu hijo: quieres asegurarte de que todo es perfecto”i33.

Desarrollo de marca Una empresa tiene cuatro opciones para desarrollar sus marcas (véase Figura 9.4). Puede introducir extensiones de línea (extender marcas existentes a una categoría de productos existentes con nuevas formas, tamaños o sabores), extensiones de marca (extender marcas existentes a una nueva categoría de productos), multimarcas (introducir nuevas marcas en la misma categoría de productos) o nuevas marcas (introducir marcas nuevas en nuevas categorías de productos). Extensión de línea Utilización de una marca de éxito para introducir artículos adicionales en una categoría de productos determinada con la misma marca, con nuevos sabores, formas, colores, ingredientes o tamaños.

FIGURA 9.4 Estrategias de desarrollo de marca.

Extensiones de línea.NLas extensiones de línea tienen lugar cuando una empresa introduce artículos adicionales en una categoría de productos determinada bajo el mismo nombre de marca, con nuevos sabores, formas, colores, ingredientes o tamaños. De este modo, Danone ha introducido diversas extensiones de línea, incluidos siete nuevos sabores de yogures, un yogur bajo en calorías, y un yogur tamaño económico. La gran mayoría de la innovación de productos consiste en extensiones de línea. Una empresa crea extensiones de línea como una solución poco costosa y arriesgada para introducir nuevos productos, satisfacer las necesidades de variedad de los consumidores, utilizar el exceso de capacidad, o simplemente para ganar más espacio en las góndolas a sus competidores. Sin embargo, las extensiones de línea conllevan riesgos muy serios. Una línea demasiado extensa puede perder su sentido específico, o puede generar confusión o frustración entre los consumidores. Por ejemplo, un consumidor que desea comprar cereales para el desayuno en un supermercado se enfrentará a más de 150 productos, incluyendo 30 marcas, sabores y tamaños diferentes sólo de copos de avena. Sólo Quaker ofrece sus populares copos de avena Quaker Oats,

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varios sabores de copos de avena Quaker y diversos productos de avena como Oatmeal Squares, Toasted Oatmeal y Toasted Oatmeal Honey Nut. Otro riesgo es que las ventas provenientes de una extensión de línea vayan en detrimento de otros artículos de la misma línea de productos. Por ejemplo, aunque los arándanos secos, las manzanas secas, y demás frutas de Fig Newton están funcionando muy bien para Kraft, la marca original Fig Newton hoy no parece más que un sabor diferente. Una extensión de línea es totalmente eficaz cuando consigue las ventas de las marcas de la competencia y no cuando “canibaliza” el resto de productos de la misma empresa. Extensión de marca Utilización de una marca de éxito para introducir artículos nuevos o modificados en una nueva categoría de productos.

Extensiones de marca.NUna extensión de marca consiste en el uso de una marca de éxito para el lanzamiento de productos nuevos o modificados dentro de una categoría nueva. Mattel ha extendido su tradicional marca Barbie a nuevas categorías desde mobiliario para el hogar y cosméticos, hasta libros, productos deportivos e incluso a un grupo de música: Beyond Pink (más allá del rosa). Honda utiliza su nombre de empresa para cubrir diversos productos como automóviles, motocicletas, quitanieves, cortacésped, motores marinos y motos de nieve. Esto hace posible la propaganda de Honda que reza que “es posible meter seis Hondas en un garaje para dos coches”. Las gafas de sol Swiss Army, las líneas de cruceros Diseny, los productos lácteos bajos en grasa Cosmopolitan y los sistemas de alarmas para el hogar Brinks son todos extensiones de marca. Una extensión de marca otorga al nuevo producto reconocimiento instantáneo y una aceptación rápida. También ahorra los elevados gastos publicitarios que se suelen necesitar para crear una nueva marca. Pero por otra parte, una estrategia de extensión de marca también conlleva ciertos riesgos. Algunas extensiones como las medias Bic, la comida de mascotas Heinz, el chicle LifeSavers o el detergente Clorox tuvieron una corta existencia. Una extensión de marca puede enturbiar la imagen de la marca principal, y si la extensión falla, se puede deteriorar la actitud de los consumidores hacia otros productos de la misma marca. Es más, el nombre de una marca puede no ser apropiado para un producto nuevo determinado, incluso aunque sea bueno y satisfactorio: ¿se plantearía usted comprar leche Texaco o chili Alpo? El nombre de marca puede perder su posicionamiento en la mente de los consumidores si se abusa de él. Las empresas que se plantean transferir una marca deben estudiar primero cómo se ajustan las nuevas asociaciones de marca al productoi34. Multimarcas.NLas empresas suelen introducir marcas adicionales dentro de la misma categoría de productos. Así, P&G comercializa multitud de marcas diferentes en cada una de sus categorías de producto. Las multimarcas suponen una forma de establecer distintas características y atractivos para los distintos motivos de compra. También permite a la empresa ocupar más espacio en las góndolas del distribuidor. La empresa también puede querer proteger su marca principal lanzando marcas de ataque. Con el fin de proteger su marca principal Seiko, la empresa utiliza distintas marcas para sus relojes: Seiko Lasalle para sus relojes más caros y Pulsar para sus relojes más baratos. Una desventaja fundamental de las multimarcas es que cada marca puede obtener, por separado, una diminuta cuota de mercado y no ser demasiado rentable. Si esto ocurre, la empresa puede acabar distribuyendo todos sus recursos en numerosas marcas en lugar de construir pocas marcas con un alto nivel de rentabilidad. Estas marcas deben reducir el número de marcas que comercializan en una categoría determinada y establecer procedimientos más restrictivos para nuevas marcas. Nuevas marcas.NUna empresa puede decidir crear una nueva marca cuando se introduzca en una categoría de productos para la que ninguna de sus marcas existentes resulta adecuada. Por ejemplo, Honda ha creado su marca Lexus para diferenciar su coche de lujo de la línea Honda ya establecida. La empresa japonesa Matsushita utiliza marcas diferentes para sus diferentes familias de productos: Technics, Panasonic, National y Quasar. O una empresa puede creer que el poder de una marca existente está decayendo y que, en consecuencia, se necesita una marca nueva. Como ocurre con las multimarcas, una oferta de marcas nuevas demasiado amplia puede conllevar el que la empresa disemine demasiado sus recursos. En algunos sectores, como el de los bienes de consumo envasados, ha aumentado la preocupación de consumidores y minoristas

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Desarrollo del marketing mix sobre la superpoblación de marcas con pocas diferencias entre sí. De este modo, Procter & Gamble, Frito-Lay y otros fabricantes de productos de consumo están adoptando estrategias de megamarca (eliminar las marcas más débiles y concentrarse únicamente en las marcas que pueden obtener las mejores cuotas de mercado dentro de su categoría).

Gestión de marcas Las empresas deben gestionar cuidadosamente sus marcas. En primer lugar, el posicionamiento de una marca debe ser comunicado permanentemente a los consumidores. Las empresas más importantes suelen invertir sumas astronómicas en crear notoriedad de marca y en generar preferencia y fidelidad para sus marcas. Por ejemplo, General Motors gasta cerca de 820 millones de dólares anualmente para promover sus marcas Chevrolet, y McDonald’s lo hace, por su parte, con más de 660 millones de dólaresi35. Este tipo de campañas publicitarias contribuyen a la creación de identificación del nombre, conocimiento de marca e incluso algo de preferencia de marca. Sin embargo, lo que sí es cierto es que las marcas no se mantienen con publicidad sino con la experiencia de marca. Hoy en día, los consumidores entran en contacto con una marca por diferentes relaciones y contactos. Entre éstos se cuenta la publicidad, pero también la experiencia personal con la marca, el boca a boca, la interacción personal con los empleados de la empresa, la interacción telefónica, la página web de la empresa, etc. Cualquiera de estas experiencias puede tener un impacto positivo o negativo en la percepción de la marca y en las emociones que genera. La empresa debe atender estos puntos de contacto con la misma atención con que produce sus anuncios. El posicionamiento de la marca no será pleno a menos que la plantilla de la empresa al completo viva la marca. Por lo tanto, la empresa debe formar a sus empleados para que se centren en el cliente. O aún mejor, la empresa debe hacer que sus trabajadores se sientan orgullosos de sus productos y servicios, para que este orgullo se contagie así a los consumidores. Empresas como Nordstrom, Lexus, Dell y Harley-Davidson han conseguido hacer de sus empleados entusiastas creadores de marca. Las empresas pueden desarrollar la creación de marca de forma interna, para ayudar a los empleados a entender, desear y confiar en la promesa de marcai36. Numerosas empresas van todavía más lejos con la formación y el ánimo para que sus empleados y distribuidores atiendan adecuadamente a sus clientes. Todo esto sugiere que la gestión de las marcas de una empresa como activos no puede estar en manos de los directores de marca únicamente. Los directores de marca no tienen el poder o el alcance suficiente como para hacer todo lo necesario para construir y mejorar sus marcas. Además, los directores de marca suelen perseguir resultados a corto plazo, mientras que la gestión de marcas como activos requiere una estrategia a largo plazo. Así, algunas empresas están creando equipos de gestión de activos de marca para sus marcas principales. Canada Dry y Colgate-Palmolive han nombrado directores de capital de marca para conservar y proteger la imagen, las asociaciones y la calidad de sus marcas, y para evitar que las acciones a corto plazo de directores impacientes las puedan deteriorar. Hewlett-Packard ha encargado a un alto ejecutivo la experiencia de los consumidores en cada uno de sus dos departamentos: mercados de consumo y B2B. Su trabajo consiste en controlar, medir y mejorar la experiencia de los consumidores con productos HP, y están subordinados directamente a los presidentes de sus divisiones respectivas. Por último, las empresas deben auditar periódicamente las fortalezas y debilidades de sus marcasi37. Deben preguntarse: ¿Se distingue nuestra marca por generar beneficios que los consumidores valoran? ¿Refuerza todos los puntos de contacto de la empresa con los clientes el posicionamiento de la marca? ¿Recibe la marca el apoyo adecuado? La auditoría de marca puede indicar si la marca debe ser reposicionada por un cambio en las preferencias de los consumidores o por la aparición de nuevos competidores. En algunos casos se puede necesitar crear una marca totalmente nueva para un producto, un servicio o una empresa. La reciente oleada de fusiones y adquisiciones ha dado rienda suelta a una serie de campañas de creación de nuevos nombres de marca. Un ejemplo ilustrativo es Verizon Communication, surgido de la fusión de Bell Atlantic y GTE. La empresa decidió que ninguno de los nombres antiguos posicionaba adecuadamente a la empresa. “Necesitábamos una marca maestra para dejar atrás todos los nombres antiguos”, afirma el vicepresidente senior de gestión de marca y servicios

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de marketing de Verizon. Los nombres antiguos creaban mucha confusión y daban una imagen de empresas telefónicas pasadas de moda, lo que “nos delimitaba la entrada a nuevas áreas de innovación: Internet de alta velocidad, servicios blue tooth, etc”. El nuevo esfuerzo de creación de marca parece haber funcionado. Verizon Wireless es hoy el proveedor líder de servicios de teléfono inalámbrico, con más de un 21% de cuota de mercado. El número dos es Cingular Wireless, otra marca creada a través de un joint venture entre Bell South y SBC Communicationsi38. Sin embargo, la creación de una nueva imagen y la reeducación de los consumidores puede conllevar un trabajo inmenso. El coste de la puesta a punto de la marca Verizon incluía decenas de millones de dólares sólo para una campaña publicitaria de cuatro semanas para anunciar el nuevo nombre, a lo que siguieron numerosos gastos promocionales. Y eso era sólo el principio. La empresa tuvo que volver a pintar su flota de 70.000 camiones, sus garajes y sus centros de servicio. La campaña también supuso la creación de nuevas etiquetas para 250.000 teléfonos de pago, el nuevo diseño de 91 millones de facturas para clientes y la producción de vídeos y demás material educativo para empleados.

Marketing de servicios Los servicios han crecido radicalmente en los últimos años. En Estados Unidos, éstos representan el 74% del producto interior bruto y cerca del 60% del gasto de consumo personal. Mientras que los puestos de trabajo del sector servicios en Estados Unidos suponían el 55% de la cifra de empleo total en 1970, en 1996 suponían el 80%. Los servicios están creciendo todavía más rápidamente en la economía mundial, alcanzando un cuarto del valor de todo el comercio internacionali39. El sector servicios es muy heterogéneo. Los gobiernos ofrecen servicios a través de los tribunales, de los servicios de empleo, de los hospitales, de los servicios militares, de los departamentos policiales y de bomberos, del servicio de correos y de las escuelas. Las organizaciones privadas sin ánimo de lucro ofrecen servicios a través de museos, iglesias, universidades, fundaciones y hospitales. Un gran número de organizaciones empresariales también ofrece servicios: aerolíneas, bancos, hoteles, compañías aseguradoras, consultoras, bufetes de abogados, consultas médicas, empresas de entretenimiento, agencias inmobiliarias, agencias de publicidad e investigación y minoristas. Intangibilidad del servicio

La naturaleza y las características de un servicio

Una de las características principales de los servicios (no pueden ser vistos, probados, oídos, sentidos, ni olidos antes de ser comprados).

Una empresa puede considerar cuatro características especiales de un servicio a la hora de diseñar sus programas de marketing: intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad y caducidad (véase Figura 9.5). La intangibilidad de un servicio significa que un servicio no se puede ver, probar, tocar, oír, ni oler antes de ser adquirido. Por ejemplo, las personas que se someten a cirugía estética no pue-

FIGURA 9.5 Cuatro características de los servicios.

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Inseparabilidad del servicio Una de las características principales de los servicios (se producen y consumen al mismo tiempo, y no pueden separarse de sus proveedores, ya sean éstos personas o máquinas).

Variabilidad del servicio

Una de las características principales de los servicios (la calidad varía en función de quién presta el servicio, de cuándo, de dónde y de cómo).

Caducidad del servicio Una de las características principales de los servicios (no se pueden almacenar para su venta o su uso posterior).

den ver los resultados antes de la compra. Los pasajeros de unas líneas aéreas no tienen más que un billete y el compromiso de que tanto ellos como su equipaje llegarán sanos y salvos a su destino. Para reducir la incertidumbre, los compradores buscan “signos” de calidad de servicio. Éstos llegan a conclusiones sobre calidad a partir del lugar, de las personas, del precio, del equipo y de las comunicaciones que sí pueden ver. Por lo tanto, la tarea del proveedor es hacer tangible el servicio de una o varias formas. Mientras que los especialistas de marketing intentan añadir ofertas intangibles a las tangibles en el caso de los productos, en el caso de los servicios es justamente lo contrario: añadir ofertas tangibles a las intangibles. Los bienes físicos se producen, se almacenan, se venden más adelante y por último se consumen. Sin embargo, en el caso de los servicios, se compran primero, a continuación se producen y a la vez se consumen. La inseparabilidad del servicio supone que no se pueden separar de sus proveedores, ya sean éstos personas o máquinas. Si es el empleado de una empresa de servicios el que presta ese servicio, el empleado forma parte del propio servicio. Como el consumidor también está presente cuando se produce el servicio, la interacción entre el prestador del servicio y el cliente es una característica especial de los servicios de marketing. Tanto el prestador del servicio como el cliente influirán en el resultado final. La variabilidad del servicio significa que la calidad de los servicios depende de quién los presta y de cuándo, dónde y cómo se prestan. Por ejemplo, algunos hoteles (como, los Marriott) gozan de la reputación de prestar un mejor servicio que otros. A pesar de todo, mientras que un empleado de la recepción en un hotel Marriott puede ser agradable y eficiente, otro que esté a tan sólo unos metros puede ser desagradable y lento. Incluso la calidad del servicio de un único empleado varía en función de su energía y de su concentración en el momento de contacto con el consumidor. La caducidad del servicio se refiere a que los servicios no se pueden almacenar para su venta o su uso posterior. Algunos médicos cobran a los pacientes por citas a las que no acuden porque el valor del servicio existía en ese momento y desapareció cuando el paciente no acudió a la consulta. La caducidad de los servicios no supone un problema cuando la demanda es constante. Sin embargo, cuando ésta fluctúa, las empresas de servicios suelen enfrentarse a problemas complicados. Por ejemplo, dada la demanda de la hora punta, las empresas de transporte público tienen que contar con más vehículos que si la demanda fuese constante a lo largo del día. Así vemos cómo las empresas de servicios suelen diseñar estrategias para compaginar mejor la oferta y la demanda. Los hoteles y los centros turísticos suelen ofrecer precios más bajos para la temporada baja con el fin de atraer más clientes, y los restaurantes contratan personal a media jornada para trabajar en los periodos de mayor demanda.

Estrategias de marketing para empresas de servicios

Cadena servicio-beneficio Cadena que vincula los beneficios de la empresa prestadora del servicio con la satisfacción de empleados y clientes.

Al igual que en el sector manufacturero, las buenas empresas de servicios utilizan el marketing para adquirir un posicionamiento fuerte en los mercados objetivo seleccionados. SouthWest Airlines se posiciona como la empresa de trayectos cortos sin florituras que cobra tarifas muy bajas. Wal-Mart promete “Precios bajos siempre, ¡siempre!”. Los hoteles Ritz-Carlton se posicionan como la oferta de una experiencia memorable que deleita los sentidos, infunde bienestar, y satisface todos los deseos y las necesidades de los huéspedes. Estas y otras empresas de servicios establecen su posicionamiento con actividades de marketing tradicionales. Sin embargo, como los servicios son diferentes de los productos, suelen requerir enfoques de marketing adicionales. En una empresa manufacturera, los productos suelen estar bastante estandarizados y pueden esperar para los consumidores en las góndolas de los puntos de venta. Sin embargo, en el sector servicios, un consumidor y un empleado de primera línea de la empresa prestadora del servicio interactúan durante el servicio. La interacción efectiva, por su parte, depende de la capacidad del empleado de primera línea de la empresa prestadora del servicio y de los procesos que le respaldan.

La cadena servicio-beneficio Las principales empresas de servicios concentran su atención tanto en los consumidores como en los empleados. Éstas entienden a la perfección la cadena servicio-beneficio, que vincula los

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beneficios de la empresa prestadora del servicio con la satisfacción del empleado y con la del cliente. Esta cadena tiene cinco eslabonesi40: •nCalidad interna del servicio: buena selección y formación de personal, entorno de trabajo de calidad y apoyo a los trabajadores que tratan con clientes, lo que conduce a... •nEmpleados satisfechos y productivos: empleados más satisfechos, fieles y trabajadores, lo que supone... •nMayor valor del servicio: mayor generación de valor para el cliente y prestación más eficaz del servicio, lo que conlleva... •nClientes fieles y satisfechos: clientes satisfechos que permanecen fieles, repiten sus compras y extienden la reputación de la empresa prestadora del servicio, lo que conduce a... •nSustanciales beneficios y crecimiento: mayor rentabilidad de la empresa.

Marketing interno Marketing de una empresa de servicios por el cual la empresa forma y motiva adecuadamente a sus empleados fijos, y apoya a las personas que trabajan en equipo para satisfacer las necesidades de los clientes.

Marketing interactivo Marketing de una empresa de servicios que reconoce que la calidad percibida del servicio depende en gran medida de la calidad de la interacción comprador-vendedor.

FIGURA 9.6 Tres tipos de marketing en el sector servicios.

Por lo tanto, para conseguir los objetivos de crecimiento y beneficios se debe comenzar por cuidar de quien cuida a los clientes (véase Marketing en acción 9.3). Así vemos cómo el marketing de servicios requiere algo más que el marketing externo tradicional y las cuatro “P”. La Figura 9.6 muestra cómo para el marketing de servicios también se necesita un marketing interno y un marketing interactivo. El marketing interno supone que la empresa de servicios debe formar y motivar adecuadamente a sus empleados fijos y apoyar a las personas que trabajan en equipo para satisfacer las necesidades de los clientes. Los especialistas de marketing deben hacer que todos dentro de la organización se centren en los clientes. Es más, el marketing interno debe preceder al externo. Ritz-Carlton orienta a sus empleados cuidadosamente, les inculca un sentimiento de orgullo, y les motiva reconociendo y recompensando los servicios más sobresalientes. El marketing interactivo supone que la calidad del servicio depende en gran medida de la calidad de la interacción comprador-vendedor durante la prestación del servicio. En el marketing de productos, la calidad no suele depender de cómo se obtiene el producto, pero en el marketing de servicios, la calidad del servicio depende tanto del prestador de servicios como de la cantidad de la prestación. Los especialistas de marketing de servicios deben, por tanto, desarrollar habilidades de interacción de marketing. De este modo, Ritz-Carlton sólo selecciona a las “personas que se preocupan por las personas” y las entrena meticulosamente en el arte de interactuar con los clientes para satisfacer todas y cada una de sus necesidades. En el mercado actual, las empresas deben saber cómo hacer que la interacción con el cliente no sólo suponga un buen contacto sino que además vaya acompañada de la tecnología más puntera. Por ejemplo, los clientes de Charles Schwab pueden entrar en su página web y acceder a información sobre sus cuentas, a estudios de inversiones, a cifras en tiempo real, a negociación after-hour, y al centro de estudios de Charles Schwab. También pueden participar en acontecimientos online en directo y chatear online con representantes de atención al cliente. Los clientes que buscan interacciones más personales pueden contactar con la empresa por teléfono o visitando una de las sucursales locales de Schwab. Así, Schwab cuenta con un marketing interactivo de primera a los tres niveles: llamadas, clicks y visitasi41. Hoy en día, a medida que aumentan los costes y la competencia y disminuyen la calidad y la productividad, se necesita más sofisticación de marketing. Las empresas de servicios deben hacer

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Marketing en acción 9.3 Ritz-Carlton: Cuidando de los que cuidan a los clientes Ritz-Carlton, una cadena de hoteles de lujo conocida por su magnífico servicio, acoge al 5% más prestigioso de los viajeros de negocios y de placer. El credo de la empresa establece altos objetivos de servicio al cliente: “El hotel Ritz-Carlton es un lugar donde el cuidado genuino y el confort de nuestros huéspedes constituyen nuestra misión principal. Nos comprometemos a proveer el mejor servicio personal y a ofrecer las mejores comodidades a nuestros huéspedes, quienes siempre gozarán de un ambiente cálido y relajado a la par que refinado. La experiencia de RitzCarlton deleita los sentidos, infunde bienestar, y satisface todos los deseos y las necesidades de nuestros huéspedes”. La página web de la empresa concluye: “En este lugar le invade la calma. El mundo, que antes estaba al alcance de la mano, está ahora a sus pies”. Este credo es más que unas simples palabras sobre el papel: Ritz-Carlton cumple sus promesas. La empresa suele estudiar a los huéspedes al final de su estancia en el hotel, y el 95% de ellos afirma haber disfrutado de una experiencia memorable. De hecho, en los hoteles Ritz-Carlton los servicios excepcionales se han convertido prácticamente en lo común. Veamos las experiencias de Nancy y Heffner de Manhattan, que se alojaron en el Ritz-Carlton de Naples, Florida, recientemente calificado como el mejor hotel de todo Estados Unidos y el cuarto mejor del mundo, según la revista Travel & Leisure. Según se relata en el New York Times: “El hotel es elegante y hermoso”, dijo la Sra. Heffner y continuó, “pero lo más importante es la belleza expresada por sus empleados. Nunca es suficiente para ellos con tal de agasajar al huésped”. Cuando el hijo de la pareja enfermó en Naples el año pasado, los empleados del hotel le subieron té con miel durante toda la noche. Y cuando el Sr. Heffner tuvo que volver a casa por motivos de negocios durante un día, su vuelo de vuelta se retrasó y un chofer del hotel estuvo esperándolo en el aeropuerto hasta altas horas de la madrugada.

Este servicio personal de tan alta calidad ha hecho que los hoteles Ritz-Carlton sean los favoritos para las convenciones. “No sólo le tratan a uno como un rey cuando se celebran las reuniones en sus hoteles, sino que además nunca hay ninguna queja”, comenta un organizador de convenciones. “Quizás el mayor reto al que se enfrenta un organizador al recomendar al jefe, al consejo y a los participantes los hoteles Ritz-Carlton en Half Moon Bay sea el convencerles de que la reunión verdaderamente es de trabajo”, comenta otro organizador. “El catering de primera y los empleados del servicio de conferencias, sumado a la belleza y al ambiente del Ritz-Carlton (la elegante recepción estilo Grand Dame, que se abre a dos campos de golf que dan al océano Pacífico) hacen que un día de trabajo allí parezca cualquier cosa, menos trabajo.” En 1992, Ritz-Carlton se convirtió en el primer hotel en obtener el galardón Malcolm Baldrige National Quality Award. Desde su constitución en 1983, la empresa ha recibido prácticamente todos los galardones más importantes del sector a los mejores servicios prestados. Y lo que es más relevante, la calidad del servicio ha conllevado una alta retención de clientes: más del 90% de los clientes de Ritz-Carlton vuelven. Y a pesar del astronómico precio de sus habitaciones, la cadena goza de un índice de ocupación del 70%, casi nueve puntos por encima de la media del sector. Gran parte de la responsabilidad de mantener a los huéspedes satisfechos recae sobre los empleados de contacto con los clientes de Ritz-Carlton, de modo que la empresa pone mucha atención a la hora de seleccionar su personal. “Sólo queremos a aquellas personas que se preocupan por los demás”, apunta el vicepresidente de calidad de la empresa. Una vez seleccionados, los empleados reciben una formación intensiva en el arte de mimar a los clientes. Los nuevos trabajadores asisten a un cursillo de orientación que dura dos días, en el que los más altos directivos hablan de los “20 puntos clave de Ritz-Carlton”. El primero: “El credo debe ser aprendido de

memoria, asimilado, y cumplido por todos los empleados”. A los trabajadores se les enseña cómo hacer todo lo posible para no perder un cliente. “No hay negociación posible cuando se trata de resolver los problemas de los clientes”, afirma un ejecutivo de calidad. La plantilla aprende que cualquiera que reciba la queja de un cliente es responsable de la queja hasta que se resuelva (punto clave número ocho). Se les entrena para dejar cualquier cosa que estén haciendo para atender a un cliente, da igual de qué se encargan o en qué departamento. Los empleados de Ritz-Carlton tienen que poder solucionar problemas sobre la marcha, sin tener que consultar a sus superiores. Cada empleado puede gastar hasta 2.000 dólares para compensar la queja de un cliente y se les permite abandonar sus quehaceres cotidianos siempre que necesiten contentar a un huésped. “Nos hacemos cargo del servicio a nivel individual. Este es nuestro modo de escuchar a los clientes, nuestro sistema de alarma”, añade el ejecutivo. Así, mientras sus competidores todavía siguen leyendo los comentarios de sus clientes para intentar conocer sus problemas, RitzCarlton ya los ha resuelto. Ritz-Carlton inculca el orgullo a sus empleados. Les dice: “Ustedes atienden a los clientes, pero no son sus sirvientes”. El lema de la empresa dice así: “Somos damas y caballeros que atienden a damas y a caballeros”. Los empleados son conscientes de su colaboración en el éxito de Ritz-Carlton. “Puede que no nos podamos permitir un hotel como este, pero sí que podemos crearlo, de modo que las personas que se lo pueden permitir deseen venir aquí”, comenta Tammy Patton. Y eso es lo que hacen. Por lo que se refiere a satisfacción del cliente, ningún detalle es demasiado pequeño. A las personas que tienen contacto con los clientes se les enseña a saludarlos afectuosa y sinceramente, utilizando sus nombres si fuese necesario. Aprenden también a utilizar el lenguaje adecuado con los huéspedes: se deben emplear frases como “Buenos días”, “En efecto”, “Estaré encantado de...”, “Es un placer”, y nunca otras como “Hola” o

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Capítulo 9 “¿Qué hay?”. En los puntos clave de RitzCarlton se indica que los empleados deben acompañar a los huéspedes a otra zona del hotel en lugar de señalarles simplemente el camino, que deben responder al teléfono con una sonrisa en la boca después de tres tonos, y que deben cuidar y estar orgullosos de su apariencia física. Como dice el director general del Ritz-Carlton Naples, “cuando se invita a un huésped a la casa de uno, sólo se quiere que todo esté perfecto”. Ritz-Carlton reconoce y recompensa a los empleados que desarrollan hazañas de servicio sobresaliente. Con su sistema de premios “Cinco estrellas” los jefes y los compañeros de los trabajadores más destacados los nominan, y los ganadores reciben placas y cenas como celebración de sus logros. Para el reconocimiento sobre la marcha, los directores otorgan cupones Gold Standard que son canjeables por artí-


culos de la tienda de regalos y estancias en el hotel durante los fines de semana libres. Ritz-Carlton va aún más lejos para recompensar y motivar a sus empleados con acontecimientos como el Super Sports Day, un espectáculo en el que los empleados pueden demostrar su talento, almuerzos para celebrar el aniversario de los trabajadores, picnics familiares, y cenas temáticas en comedores especiales para los empleados. La renovación de personal en Ritz-Carlton no alcanza el 30%, frente al 45% de media en los hoteles de lujo. El éxito de Ritz-Carlton se basa en una filosofía sencilla: para cuidar a los clientes, hay que cuidar, primero, a los que cuidan de los clientes. Unos empleados satisfechos añadirán más valor al servicio, lo que a su vez satisfará a los clientes. Y los clientes satisfechos, por su parte, generan ventas y beneficios para la empresa.

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Referencias: Citas y otra información de Edwin McDowell, “Ritz-Carlton Keys to Good Service”, New York Times, 31 de marzo de 1993, pág. D1; Howard Schlossberg, “Measuring Customer Satisfaction Is Easy to Do – Until You Try”, Marketing News, 26 de abril de 1993, págs. 5, 8; Ginger Conlon, “True Romance”, Sales & Marketing Management, mayo de 1996, págs. 85-90; “The Ritz-Carlton Half Moon Bay”, Successful Meetings, noviembre de 2001, pág. 40; y página web de Ritz Carlton en www. ritzcarlton.com, agosto de 2002. Véase también Patricia Sheehan, “Back to Bed: Selling the Perfect Night’s Sleep”, Lodging Hospitality, 15 de marzo de 2001, págs. 2224; y Nicole Harris, “Can’t Sleep? Tray the Eye Gel in the Minibar – Hotels Roll Out Products to Help Tired Traveler Snooze”, Wall Street Journal, 20 de junio de 2002, pág. D1.

frente a tres tareas fundamentales del marketing: deben aumentar su diferenciación competitiva, la calidad de su servicio y la productividad.

Gestión de la diferenciación del servicio En estos tiempos de fuerte competencia de precios, los especialistas de marketing de servicios suelen quejarse de lo difícil que resulta diferenciar sus servicios de los de sus competidores. Los clientes ven los servicios de distintos proveedores tan similares, que se preocupan menos por el proveedor que por el precio. La solución para la lucha de precios es desarrollar una oferta diferenciada, una prestación exclusiva y una imagen genuina. La oferta puede incluir características innovadoras que distingan la oferta de la empresa de las de la competencia. Algunos hoteles ofrecen alquiler de coches, servicios bancarios y centros de negocios en sus recepciones. Con el fin de diferenciar sus ofertas, las líneas aéreas han introducido novedades como la proyección de películas a bordo, modernos asientos, servicios telefónicos aire-tierra y programas de puntos para los viajeros más asiduos. British-Airways ofrece, incluso, camas y “minicamarotes” en sus viajes internacionales, duchas de agua caliente y desayunos a la carta. Las empresas de servicios pueden diferenciar la prestación de su servicio con un personal capacitado y fiable para los distintos contactos con los clientes, desarrollando un entorno físico superior en el que se preste el servicio o diseñando un mejor proceso de prestación. Por ejemplo, muchos bancos ofrecen a sus clientes banca a través de Internet como una forma de acceso más cómoda, en lugar de tener que conducir, aparcar y esperar la cola. Por último, las empresas de servicios también pueden diferenciar su imagen mediante símbolos y marcas. El Harris Bank of Chicago adoptó el león como su símbolo para los artículos de papelería, para su publicidad e incluso como animales de peluche para regalar a los nuevos clientes. El conocido león del banco Harris ofrece al banco una imagen de fuerza. Otros símbolos conocidos de empresas de servicios incluyen el paraguas rojo de The Travelers, el toro de Merrill Lynch y las “buenas manos” de Allstate.

Gestión de la calidad del servicio Una de las mejores formas de diferenciación para la empresa es ofrecer, permanentemente, más calidad que sus competidores. Al igual que en el sector manufacturero, las empresas de servicios se

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Desarrollo del marketing mix han unido a la tendencia de la calidad orientada hacia el consumidor. Y como los fabricantes de productos, los proveedores de servicios deben identificar las necesidades del público objetivo relativas a la calidad del servicio. Desafortunadamente, la calidad del servicio es más difícil de definir y calcular que la calidad de un producto. Por ejemplo, resulta más complicado llegar a un acuerdo sobre la calidad de un corte de pelo que sobre la calidad de un secador de pelo. La retención de clientes es, quizás, la mejor unidad de medida para la calidad: la capacidad de una empresa de servicios para conservar a sus clientes depende de la consistencia con que genere valor para ellosi42. Las mejores empresas de servicios se obsesionan con los consumidores y se fijan unas escalas de calidad muy altas: no quieren ofrecer un buen servicio, sino que persiguen un servicio 100% libre de defectos. Un 98% de rendimiento puede parecer una buena cifra, pero según la escala de FedEx, así se perderían 64.000 envíos, 10 palabras estarían mal escritas en cada página, 400.000 impresos se rellenarían erróneamente cada día, y el agua no sería potable durante 8 días al añoi43. Las empresas de servicios más importantes también vigilan de cerca los resultados del servicio, tanto del suyo como del de los competidores, comunican sus preocupaciones al respecto a los empleados y elaboran información sobre el rendimiento. Al revés que los fabricantes de productos, que pueden ajustar su maquinaria y su producción hasta que todo esté perfecto, la calidad del servicio siempre varía, en función de las interacciones de los empleados con los clientes. Por mucho que lo intenten, hasta las mejores empresas tienen alguna entrega tardía, un filete achicharrado o un empleado malhumorado. Sin embargo, un buen reestablecimiento del servicio puede hacer que los clientes enfadados se vuelvan clientes fieles. De hecho, un buen reestablecimiento del servicio puede conseguir más compra y fidelidad por parte de los clientes que si todo hubiese ido bien desde el principio. Por eso, las empresas deben tomar medidas no sólo para ofrecer siempre un buen servicio, sino también para recuperarse de los errores que puedan tener lugari44. El primer paso consiste en conferir poderes a los empleados de primera línea: darles autoridad, responsabilidad, e incentivos, y enseñarles a identificar todo lo anterior, a valorarlo y a orientarlo hacia las necesidades de los consumidores. En Marriott, por ejemplo, los empleados que ya han recibido formación cargan con la responsabilidad de hacer todo lo necesario, sobre la marcha, para contentar a un huésped. También se espera de ellos que ayuden a la dirección a descubrir la causa de los problemas de los huéspedes y que informen a la dirección de los factores que podrían mejorar el servicio general del hotel y el confort de los huéspedes.

Gestión de la productividad del servicio Debido a un aumento de los costes, las empresas de servicios reciben mucha presión para aumentar la productividad. Pueden conseguirlo de varias formas. Los prestadores de servicios pueden formar mejor a sus empleados o contratar a otros que trabajen más duro y con más capacidad. O pueden aumentar la cantidad del servicio en detrimento de la calidad. El prestador puede “industrializar el servicio”, añadiendo maquinaria y estandarizando la producción, como McDonald’s hace con la comida rápida. Por último, la empresa de servicios puede aprovechar el poder de la tecnología. Aunque es frecuente pensar que la tecnología ahorra tiempo y dinero en la industria, también tiene un gran potencial, generalmente sin descubrir, para hacer más productivo el trabajo de las empresas de servicios. Sin embargo, las empresas deben evitar forzar la productividad tanto que la calidad se vea reducida sobremanera. Los intentos de industrializar un servicio o de reducir los costes pueden hacer que la eficacia de la empresa aumente, pero sólo a corto plazo. A largo plazo, se reducirá su capacidad para innovar, mantener la calidad del servicio, o responder a las necesidades y deseos de los consumidores. En pocas palabras, pueden dejar “fuera de servicio” a la empresa de servicios.

Consideraciones adicionales sobre productos En este apartado abordaremos dos consideraciones adicionales sobre productos: la responsabilidad social en la toma de decisiones sobre productos y aspectos sobre el marketing internacional de productos y servicios.

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Decisiones sobre productos y responsabilidad social Las decisiones sobre productos han llamado mucho la atención pública. Los especialistas de marketing deben de tener siempre en cuenta una serie de aspectos de política pública y ciertos reglamentos sobre adquisición y abandono de productos, protección de patentes, calidad y seguridad del producto y garantías. Para los productos nuevos, el gobierno puede prohibir a las empresas añadir nuevos productos a través de adquisiciones si, como consecuencia, la competencia puede disminuir. Las empresas que abandonan productos deben estar en conocimiento de sus obligaciones legales, explícitas o implícitas, para con sus proveedores, distribuidores o consumidores que pueden tener intereses en la continuidad del producto. Las empresas deben ceñirse también a las leyes de patentes a la hora de desarrollar nuevos productos. Una empresa no puede fabricar un producto similar al de otra empresa si éste está registrado, puesto que sería ilegal. Asimismo, los fabricantes deben cumplir la normativa relativa a calidad y seguridad de productos, en Estados Unidos, la ley Federal Food, Drug and Cosmetics protege a los consumidores de la comida, de las medicinas y de los cosméticos que no resulten seguros y hayan podido ser adulterados. Diversas leyes establecen los términos de la inspección de las condiciones sanitarias en la industria cárnica y avícola. La legislación relativa a la seguridad se ha aprobado con el fin de controlar tejidos, sustancias químicas, automóviles, juguetes, medicamentos y venenos. Mediante la ley Consumer Product Safety de 1972 se creó la Consumer Product Safety Commission, que cuenta con la autoridad suficiente para prohibir o confiscar cualquier producto potencialmente perjudicial, y para establecer multas por incumplimiento de la ley. Si los consumidores sufren lesiones como consecuencia del diseño defectuoso de un producto, pueden demandar a los fabricantes o a los distribuidores. En Estados Unidos, las demandas de responsabilidad sobre productos llegan hoy en día a los tribunales federales y estatales con una frecuencia de 110.000 casos anuales, con compensaciones por daños y perjuicios que oscilan entre los 1,8 millones de dólares y las decenas de millones de dólares45. Este fenómeno ha conllevado grandes subidas en las primas de seguros de responsabilidad civil, lo que ha causado problemas en algunos sectores. En algunas empresas estas cuotas más altas han repercutido en el precio que han de pagar los consumidores. Otras se han visto obligadas a abandonar las líneas de productos de riesgo. Algunas empresas están nombrando “azafatas de producto”, cuya función consiste en evitar lesiones a los usuarios y responsabilidad a la empresa, mostrando a los consumidores cómo evitar los problemas potenciales del productoi46. Muchas empresas suelen ofrecer garantías escritas del producto para convencer de la calidad del mismo. Para proteger a los consumidores en Estados Unidos, el Congreso aprobó la ley Magnuson-Moss Warranty en 1975. Esta ley establece que las garantías totales deben reunir ciertas características básicas, incluida la reparación “dentro de un plazo razonable y sin cargos” o la sustitución o devolución del producto si éste no funcionase “después de una serie razonable de intentos” de reparación. De lo contrario, la empresa debe establecer claramente que lo que ofrece es una garantía limitada. Así, esta ley ha hecho que algunos fabricantes pasen de las garantías totales a las limitadas, y que otros abandonen las garantías por completo.

Marketing internacional de productos y servicios Los especialistas del marketing internacional, tanto de productos como de servicios, se enfrentan a desafíos especiales. En primer lugar, deben decidir qué productos y servicios deben introducir en cada país. A continuación deben decidir cómo estandarizar o adaptar sus productos o servicios para los mercados internacionales. Por una parte, las empresas desearían estandarizar sus ofertas. Así podría la empresa desarrollar una imagen mundial consistente, reduciría los costes de fabricación y acabaría con la multiplicación de gastos de investigación y desarrollo, publicidad, y diseño de producto. Por otra parte, los consumidores de distintos países tienen culturas, actitudes y comportamientos de compra diferentes. Además, los mercados difieren en sus condiciones económicas, en la competencia, en los requisitos legales y en los entornos físicos. Las empresas deben responder normal-

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Desarrollo del marketing mix mente a estas diferencias adaptando sus ofertas de productos. Algo tan sencillo como una toma de corriente puede suponer problemas importantes. Los que hayan viajado por Europa conocerán la frustración que generan las tomas de corriente, los diferentes voltajes y los demás inconvenientes del viaje internacional... Philips, el fabricante de aparatos eléctricos, tiene que producir 12 tipos de planchas diferentes para atender, únicamente, al mercado europeo. El problema es que en Europa no hay un sistema eléctrico estándar. Las planchas tienen muchos enchufes diferentes dependiendo de los países a los que se destinan. Algunos tienen tres dientes, otros dos. Algunos dientes son rectos, otros curvos, redondos, rectangulares, planos, anchos y algunas veces revestidos. Las carcasas de los enchufes a veces son circulares, otras cuadradas, otras pentagonales y otras incluso hexagonales. Algunas están perforadas, y otras cortadas. Un enchufe francés tiene, incluso, una ranura como las de las cerradurasi47. El envase también presenta retos para los especialistas del marketing internacional, y éstos pueden ser muy sutiles. Por ejemplo, nombres, etiquetas y colores pueden no tener una equivalencia sencilla entre países. Una empresa que utilice un logotipo de flores amarillas podría funcionar bien en Estados Unidos, pero en México sería un desastre, puesto que allí las flores amarillas simbolizan la muerte o la irreverencia. Del mismo modo, aunque Nature’s Gift (don de la naturaleza) podría ser un nombre atractivo para setas en Estados Unidos, sería un suicidio en Alemania, puesto que en alemán gift significa veneno. El envase también se debe diseñar a la medida de las características físicas de los consumidores de los distintos rincones del mundo. Por ejemplo, los refrescos se envasan en latas más reducidas para que se ajusten mejor a las manos de menor tamaño de los japoneses. De este modo, aunque la estandarización del producto y del envase puede generar beneficios, las empresas, normalmente, deben adaptar sus ofertas a las necesidades concretas de los distintos mercados internacionales. Los especialistas de marketing de servicios también se enfrentan a retos especiales cuando tratan con varios países. Algunas empresas tienen un largo historial de operaciones internacionales. Por ejemplo, el sector bancario fue uno de los primeros en internacionalizarse. Los bancos tienen que prestar servicios globales para poder satisfacer las necesidades de cambio de divisas y de crédito de los clientes nacionales que quieren vender fuera de su país. Recientemente, muchos bancos se han convertido en organizaciones verdaderamente globales. El Deutsche Bank alemán, por ejemplo, atiende a más de 12 millones de clientes en 70 países. Para sus clientes de todo el mundo que quieren internacionalizarse, Deutsche Bank puede obtener fondos no sólo de Frankfurt, sino también de Zurich, Londres, París y Tokioi48. Los sectores profesionales y comerciales como la contabilidad o la consultoría de gestión y publicidad se han globalizado muy recientemente. El crecimiento internacional de estas empresas siguió a la globalización de las empresas industriales para las que trabajan. Por ejemplo, cuando las empresas compradoras comenzaron a utilizar estrategias de marketing y publicidad globales, las agencias de publicidad y de marketing respondieron globalizando sus propias operaciones. McCann-Erickson WorldWide, la agencia de publicidad más grande de Estados Unidos, opera en más de 130 países para clientes internacionales como Coca-Cola, General Motors, ExxonMobile, Microsoft, Johnson & Johnson y Unilever en mercados como los de Estados Unidos, Canadá, Korea, o Kazajstán. Es más, McCann-Erickson es una empresa del grupo Interpublic Group of Companies, una inmensa red internacional de empresas de servicios de marketing y publicidad autónomas, aunque privadasi49. Los minoristas están dentro del último grupo comercial en globalizarse. A medida que se satura el mercado estadounidense, minoristas como Wal-Mart, Kmart, Toys-R-Us, Office Depot, Saks Fifth Avenue y Disney están expandiéndose a mercados extranjeros con índices de crecimiento más elevados. Por ejemplo, cada año desde 1995, Wal-Mart ha entrado en un país nuevo. Su departamento de ventas internacionales creció un 40% el año pasado, disparándose hasta más de 32.000 millones de dólares. Los minoristas fuera de Estados Unidos están siguiendo la misma tendencia. El minoristas japonés Yaohan opera hoy el centro comercial más grande de Asia, la torre de 21 pisos Nextage Shanghai en China, y Carrefour se ha convertido en el minorista más importante en Brasil y Argentina. Los compradores asiáticos pueden comprar en la actualidad productos americanos en las tiendas holandesas Makro, hoy

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en día el grupo de tiendas más grande de Asia, con ventas regionales de más de 2.000 millones de dólaresi50. Las empresas de servicios que desean operar en otros países no siempre son recibidas con los brazos abiertos. Mientras que los fabricantes suelen enfrentarse a aranceles, cuotas o restricciones monetarias fijas cuando intentan comercializar sus productos en el extranjero, las empresas de servicios suelen enfrentarse a obstáculos más sutiles. En algunos casos, la legislación relativa por prestación de servicios por parte de empresas extranjeras refleja las tradiciones del país de destino. En otros, se protege el sector servicios nacional del país de destino frente a los competidores internacionales de mayores recursos. Por último, en otras ocasiones, sin embargo, las restricciones no parecen tener más propósito que dificultar la entrada en el país de empresas de servicios extranjeras. A pesar de estas dificultades, la tendencia hacia un crecimiento de las empresas de servicios globales continuará, especialmente entre aerolíneas, bancos, telecomunicaciones y servicios profesionales. Las empresas de servicios en la actualidad no sólo siguen a sus clientes manufactureros, sino que están tomando el liderazgo de la expansión internacional.

PUNTO FINAL: REVISIÓN DE CONCEPTOS Un producto es más que un simple conjunto de características tangibles. Cada producto o servicio que se ofrece a los consumidores puede ser entendido a tres niveles. El beneficio básico es el conjunto de beneficios que buscan los consumidores al comprar un producto para solucionar sus problemas. El producto real gira en torno al beneficio básico e incluye el nivel de calidad, las características, el diseño, la marca y el envase. El producto mejorado es el producto real más los diversos servicios y beneficios que se ofrecen junto con éste, como garantías, reparto a domicilio gratuito, instalación y mantenimiento. 1. Definir producto y la principal clasificación de productos y servicios. Grosso modo, un producto es todo aquello que se puede ofrecer en un mercado para atención, adquisición, uso o consumo, y que puede satisfacer un deseo o una necesidad. Los productos son objetos físicos pero también son servicios, acontecimientos, personas, lugares, organizaciones, ideas o combinaciones de todo lo anterior. Los servicios son productos que consisten en actividades, beneficios o satisfacciones a la venta y que son especialmente intangibles, por ejemplo los servicios de bancos, líneas aéreas, hoteles y reparación de averías. Tanto productos como servicios se dividen en dos categorías muy amplias, en función del tipo de consumidores que los utilizan. Los productos de consumo (los adquiridos por consumidores finales) se suelen clasificar en función de los hábitos de compra de los consumidores (productos de conveniencia, comerciales, de especialidad y no buscados). Los productos industriales (adquiridos para un proceso posterior o para su uso en un negocio) se dividen en materiales y piezas, artículos capitales, y suministros y servicios. Otras entidades sujetas al marketing como organizaciones, personas, lugares e ideas también pueden entenderse como productos. 2. Describir las decisiones que deben tomar las empresas con relación a un producto o servicio concreto, a una línea de productos y a un mix de producto. Las decisiones sobre productos individuales están relacionadas con los atributos del producto, la marca, el envase, el eti-

quetado y los servicios de apoyo al producto. Las decisiones sobre los atributos del producto giran en torno a la calidad, las características y el estilo y diseño del producto. Las decisiones sobre la marca incluyen la selección de un nombre de marca y el desarrollo de una estrategia. El envase genera beneficios clave como protección, economía, conveniencia y promoción. Las decisiones sobre el envase suelen conllevar el diseño de etiquetas que identifiquen, describan y posiblemente promocionen el producto. Las empresas también ofrecen servicios de apoyo al producto que mejoran el servicio y la satisfacción del cliente, y que sirven como protección frente a los competidores. La mayoría de las empresas suele fabricar una línea de productos en lugar de un único producto. Una línea de productos es un grupo de productos relacionados entre sí por sus funciones, por las necesidades de compra de los consumidores, o por los canales de distribución. Extender la línea de productos supone ampliarla hacia arriba, hacia abajo, o en ambos sentidos, con el fin de rellenar un hueco que, de otro modo, rellenarían los competidores. Por el contrario, rellenar la línea de productos supone añadir artículos dentro del mismo rango de productos de la línea. El conjunto de líneas de producto y de artículos que ofrece una empresa a los consumidores constituye el mix de producto. El mix de producto se puede describir utilizando cuatro dimensiones, amplitud, longitud, profundidad y consistencia. Estas dimensiones son las herramientas necesarias para diseñar la estrategia de producto de la empresa. 3. Analizar las estrategias de marca: las decisiones que toman las empresas para crear y gestionar sus marcas. Algunos analistas conciben las marcas como el activo más duradero de una empresa. Las marcas son mucho más que nombres y símbolos, engloban todo lo que el producto o el servicio significa para los consumidores. El capital de marca es la influencia diferencial positiva que ejerce el nombre de una marca en la respuesta de los consumidores frente a un producto o servicio. Una marca con un capital de marca sólido es un activo muy valioso.

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Al crear marcas, las empresas deben tomar decisiones sobre el posicionamiento de la marca, la selección del nombre, el patrocinio de la marca y su desarrollo. El posicionamiento de marca más poderoso se crea en torno a las creencias y los valores más fuertes de los consumidores. La selección del nombre supone encontrar el mejor nombre para la marca en función de los beneficios del producto, del público objetivo y de las propuestas de estrategias de marketing. Un fabricante tiene cuatro opciones de patrocinio de marca: puede lanzar una marca de fabricante (o marca nacional), vender a los distribuidores que utilizan una marca privada, obtener licencias para utilizar marcas de otros o aunar sus esfuerzos con los de otra empresa para crear alianzas de marcas. Una empresa también tiene cuatro opciones a la hora de desarrollar una marca: introducir extensiones de línea, de marca, multimarcas o marcas nuevas (marcas con nombres nuevos en nuevas categorías de productos). Las empresas deben crear y gestionar sus marcas cuidadosamente. El posicionamiento de la marca debe comunicarse a los consumidores de forma continuada. La publicidad puede contribuir, aunque las marcas no se mantienen con la publicidad, sino con la experiencia de marca. Los clientes entran en contacto con una marca de muchas formas. La empresa debe prestar tanta atención en gestionar adecuadamente estos puntos de contacto como en producir sus campañas publicitarias. Por eso, la gestión del activo de marca de una empresa no se puede dejar en manos de directores de marca. Algunas empresas están nombrando equipos de gestión de activos de marca para sus marcas más importantes. Por último, las empresas deben auditar periódicamente las fortalezas y debilidades de sus marcas, y en algunos casos tendrán que reposicionarlas en función de los cambios de preferencias de los consumidores o de la aparición de nuevos competidores. En otros casos, será necesaria la creación de una nueva marca para un producto, un servicio o una empresa.

4. Identificar las cuatro características que afectan al marketing de un servicio y las consideraciones adicionales de marketing necesarias para los servicios. Los servicios se caracterizan por cuatro factores clave: son intangibles, inseparables, variables y perecederos. Cada una de estas características plantea problemas y necesidades de marketing. Los especialistas de marketing se esfuerzan en hacer los servicios más tangibles, en aumentar la productividad de la empresa prestadora del servicio, que es inseparable de su producto, en estandarizar la calidad para solucionar la variabilidad y en mejorar las variaciones de demanda y la capacidad de oferta para solucionar la naturaleza perecedera de los productos. Las mejores empresas de servicios se concentran tanto en los clientes como en los empleados. Comprenden a la perfección la cadena servicio-beneficio, que vincula los beneficios de la empresa con la satisfacción de empleados y clientes. La estrategia de marketing de servicios no sólo requiere marketing externo, sino también marketing interno para motivar a los empleados y marketing interactivo para mejorar la prestación de servicios. Para tener éxito, los especialistas de marketing deben crear una diferenciación competitiva, ofrecer gran calidad de servicio y encontrar el modo de mejorar la productividad del servicio. 5. Analizar dos factores adicionales relativos al producto: las decisiones de producto responsables para con la sociedad y el marketing internacional de productos y servicios. Los especialistas de marketing deben tener en cuenta dos factores adicionales relativos al producto. El primero es la responsabilidad social. Éste abarca los aspectos de política pública y legislación relativa a la adquisición y abandono de productos, protección de patentes, calidad, y seguridad de producto y garantías. El segundo se refiere a los desafíos especiales a los que se enfrentan los especialistas de marketing, tanto de productos como de servicios, en los mercados internacionales. Éstos deben decidir en qué medida deben estandarizar sus productos o adaptarlos a las ofertas de los mercados globales.

TÉRMINOS CLAVE Alianza de marca Cadena servicio-beneficio Caducidad del servicio Calidad del producto Capital de marca Envase Extensión de línea

Extensión de marca Inseparabilidad del servicio Intangibilidad del servicio Línea de productos Marca Marca privada (o del distribuidor)

Marketing interactivo Marketing interno Marketing social Mix de producto (o surtido de productos) Producto Producto de compra

Producto de consumo Producto de conveniencia Producto de especialidad Producto industrial Producto no buscado Servicio Variabilidad del servicio

TEMAS DE DISCUSIÓN 1. ¿Cuáles son las diferencias principales entre productos y servicios? Ilustre las diferencias que encuentre. Dé un ejemplo de una oferta híbrida. 2. Enumere y explique los beneficios básicos, los productos reales y mejorados para la experiencia educativa que ofrecen las universidades. ¿En qué se diferencian estos productos de los de los colegios universitarios? ¿Cuáles de estos

productos podrían pasarse a la red de forma sencilla? ¿Cómo afectaría este paso a los esfuerzos de marketing de las instituciones educativas? 3. Enumere y resuma las características de los cuatro tipos de productos de consumo. Busque un ejemplo de cada uno de ellos. 4. ¿En qué se diferencia un producto industrial de uno de con-

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Capítulo 9 sumo? Enumere y explique brevemente las características de los tres grupos principales de productos industriales que aparecen en el texto. 5. En este capítulo aparece el marketing social como el uso de los conceptos y las herramientas del marketing comercial en programas diseñados para influir en el comportamiento de los individuos, de modo que mejore su bienestar y el de la sociedad. Tomemos un ejemplo reciente de marketing social en Estados Unidos, como el de Mothers Against, Drunk Driving (madres contra la conducción bajo los efectos del alcohol). Identifique su público objetivo, enumere los objetivos primarios de la campaña, sugiera cómo se puede medir la eficacia de la campaña y documente el impacto general de la misma. Evalúe la campaña y comente cómo se podría mejorar. 6. Durante muchos años sólo hubo un tipo de Coca-Cola, un tipo de Tide, y dos tipos de Crest (menta y normal). En la actualidad encontramos siete variedades de Coca-Cola,


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Tide en versión Liquid, Ultra y Unscented, y Crest Gel con animación para niños. Enumere las repercusiones de estas extensiones de marca para fabricantes, minoristas y consumidores. ¿Es cantidad siempre sinónimo de calidad? ¿Cómo afectan las alianzas de marca a las extensiones de marca? Sugiera una alianza de marca que le parezca coherente desde un punto de vista comercial. 7. Explique los tipos de extensión de línea y sus ventajas, y exponga un ejemplo de cada uno de ellos. ¿Qué significa rellenar la línea de productos? ¿Por qué optaría un director de marketing por rellenar la línea en lugar de extenderla? 8. Explique cómo podría un cine enfrentarse a la intangibilidad, la inseparabilidad, la variabilidad y la caducidad de los servicios que presta. Proponga ejemplos concretos para ilustrar su respuesta. ¿Cómo podría el cine utilizar el marketing interno o el marketing interactivo para mejorar la cadena servicio-beneficio?

APLICACIÓN DE CONCEPTOS 1. El producto básico en el sector del automóvil es el transporte. El beneficio para solucionar el problema es desplazarse de un lugar a otro de forma rápida y segura. Sin embargo, casi todos los fabricantes de automóviles diferencian sus productos con beneficios adicionales de servicio. Estos enfoques de servicio son tan diversos como los propios fabricantes. Visite las páginas web de Ford (www.ford.com), General Motors (www.gm.com), DaimlerChrysler (www.chrysler.com), Honda (www.honda. com), Lexus (www.lexus.com), Mercedes-Benz (www. MBUSA.com) y Toyota (www.toyota.com). Mire más allá de los propios vehículos y estudie con atención los servicios del fabricante. a.N¿Qué servicios primarios ofrecen los distintos fabricantes? Prepare una matriz comparando las empresas. b.N¿Qué servicios comunes parecen ofrecer las empresas? ¿Qué servicios ofrecen las empresas para diferenciarse entre sí? c.N¿Sugiere alguna de las páginas web que la empresa conoce la cadena servicio-beneficio? Razone su respuesta. d.N¿Emplea alguna de las empresas el marketing interactivo con respecto a los componentes del servicio? Razone su respuesta. e.NVisite la página web de Saturn Web en www.saturn.com. ¿Encuentra algo que diferencie a la empresa de las que ya ha visitado? ¿Cuál parece ser el enfoque de la empresa y su ventaja diferencial? Sugiera maneras en que Saturn podría utilizar su componente de servicios para competir más eficazmente con sus competidores. 2. ¿Qué empresa tiene la marca más fuerte del mundo? ¿Viene determinada la fortaleza de la marca por el volumen de ventas, la presencia internacional, la innovación, la reputación, la cantidad de publicidad, el éxito en Internet, las relaciones públicas, el valor de las acciones, o por todos

estos parámetros juntos? Los directores de marketing saben que un capital de marca fuerte es la clave para entrar en nuevos mercados y para penetrar con éxito en los antiguos. La imagen de marca también define la estrategia empresarial, las campañas publicitarias, y los esfuerzos generales de marketing. Las alianzas se hacen y se deshacen en función de la reputación y de la confianza de una marca. Por el contrario, la falta de confianza en una marca puede influir no sólo en las empresas afectadas sino también en los distribuidores de la marca, los prestadores de servicios, y los públicos secundarios. En consecuencia, muchos consideran que una marca fuerte es el activo más importante de una empresa. De modo que, ¿cuál es la marca más fuerte del mundo? Según estudios recientes, Coca-Cola encabeza las listas, seguida de Microsoft, IBM, y GE. ¿Por qué suscitan estas marcas tanto respeto? a.N¿Qué hace que una marca sea fuerte? ¿Cómo mediría usted el capital de marca? b.N¿Qué hace de Coca-Cola la marca número uno del mundo? ¿Qué características diferencian a la empresa y a su marca del resto de competidores? c.NCon todas las dificultades legales a las que se enfrenta, ¿cómo puede Microsoft seguir siendo considerada una empresa fuerte a nivel mundial? ¿Ayuda su dominio internacional a solucionar las relaciones públicas y los problemas legales? Razone su respuesta. d.NVisite las páginas web de Coca-Cola (www.cocacola.com), Microsoft (www.microsoft.com), IBM (www.ibm.com) y GE (www.ge.com) en busca de indicios de la fuerza de las diferentes marcas. Según sus respuestas al apartado “a”, construya una matriz para evaluar cada una de estas marcas en función de las características que ha mencionado. Estudie la información de su matriz. ¿Qué empresa es superior, según su evaluación?

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CONEXIONES DIGITALES CONEXIÓN CON LOS CONSUMIDORES MEDIANTE LA CADENA SERVICIO-BENEFICIO FedEx ha estado a la cabeza del negocio de entrega de paquetes durante algún tiempo. Sin embargo, United Parcel Service (UPS) ha iniciado una “batalla campal” para arrebatarle el número uno a FedEx. UPS no planea hacerlo con precios más bajos, mejores camiones, computadores más rápidos o una ampliación de plantilla. La clave es un mejor servicio. Frente a la media de entre 15 y 20 horas de su rival, UPS puede transportar mercancías por todo el mundo en tan sólo 12 horas. La cadena servicio-beneficio de UPS se centra en construir relaciones a largo plazo con los clientes. La empresa busca la manera más barata para que el cliente envíe su mercancía y apuesta por que, a la larga, las relaciones que construya generarán más negocio y más beneficios. Por ejemplo, si un fabricante de chips informáticos de Singapur fuese a contratar a un competidor de UPS para enviar una caja de sus productos, se vería obligado a pagar el caro transporte aéreo. ¿Por qué? Porque éste método sería el más rentable para la empresa de transportes. Por el contrario, haciendo uso de su fuerza a la hora de construir relaciones a largo plazo, UPS ayudaría al fabricante de chips a diseñar sus operaciones de almacenaje, propondría un sistema de seguimiento personalizado, le asesoraría sobre logística, y encontraría un método de transporte rentable para sus operaciones. Así, las dos empresas se beneficiarían con el

transporte de los bienes y complacerían al consumidor final. UPS también ha llamado la atención de la generación de la Red. La empresa gestiona hoy en día la mayoría de las compras por Internet. Esta amenaza no ha pasado desapercibida para FedEx. El pionero en la entrega de paquetes en 24 horas y en el seguimiento de los mismos, FedEx, está hoy planeando innovaciones futuras de seguimiento, servicio, y contabilidad. ¿Será demasiado poco y demasiado tarde? PUESTA EN COMÚN 1. ¿Cómo está UPS sacando provecho de la cadena serviciobeneficio? ¿Parecen UPS o FedEx emplear el marketing integrado o el interactivo? Razone su respuesta. 2. Combine los servicios que prestan estos dos competidores con las características que aparecen en la Figura 9.5. ¿Cuáles son las fortalezas de las empresas? ¿Y las debilidades? ¿Qué oportunidades existen para UPS? 3. Si tuviese que escoger entre una de estas dos empresas para el envío de un paquete, ¿cómo se decantaría por una o por otra? ¿Qué factores serían más importantes para usted? 4. Imagine que es usted el director de envíos de una empresa con sede en Perú, que cultiva y distribuye flores perecederas. Describa el tipo de servicios que necesitaría, cómo evaluaría estas dos empresas, y cómo la colaboración con los transportistas mejoraría su negocio.

CASO PRÁCTICO Starbucks: Creando una experiencia mundial ENCLAVADO EN LA HISTORIA En 1971, los emprendedores Jerry Baldwin, Gordon Bowker y Zev Siegel lanzaron el primer Starbucks en el mercado Pike Place Market de Seattle. En aquel momento se estaba librando una batalla de precios en el mercado estadounidense del café. En el intento de mantener unos altos márgenes de rentabilidad, las principales marcas de café habían comenzado a utilizar granos más baratos, de modo que muchos consumidores creían que la calidad del café había caído en picado. Los emprendedores de Starbucks amasaron la idea de abrir un establecimiento minorista dedicado a la venta de las cafeteras más exclusivas, para el café de grano entero de la más alta calidad. Pensaban que este tipo de establecimiento podría satisfacer las necesidades de los pocos entusiastas del café que

tenían que traer el café de Europa, y convertir a los bebedores de café a la experiencia del café de gourmet. Para diferenciar su café de las marcas insípidas de aguachirri, Starbucks realizó un estudio exhaustivo en busca de plantaciones de café arábiga cultivadas a más de 10.000 pies de altitud por cuadrillas de selectos agricultores en países como Sumatra, Kenya, Etiopía y Costa Rica. La empresa se concentró en granos de arábiga, en lugar en el grano robusta (más barato) porque los consumidores podrían calentar los granos a temperaturas más altas y así generar un sabor a café más intenso. A pesar del éxito inicial, Starbucks limitó sus operaciones a Seattle hasta que la empresa contrató a Howard Schultz como director de marketing en 1982. En 1983, Shultz, durante un viaje por Italia, visitó una cafetería y se dio cuenta de que el

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Capítulo 9 futuro de Starbucks no residía en la venta de granos de café y cafeteras, sino en servir café recién hecho en sus propias cafeterías. Shultz vio que la estrategia de la cafetería permitiría a Starbucks diferenciarse del resto de vendedores de grano de café y de cafeteras que estaban surgiendo. Asimismo, aunque el gusto por el café de gourmet estaba floreciendo en Estados Unidos, muchas personas no disponían del tiempo o del equipo necesario para hacer un buen café en casa. Al servir el café en las cafeterías, Starbucks podría utilizar el equipo adecuado y los empleados adecuadamente formados para producir el mejor café posible en un entorno que potenciase la experiencia cafetera. Además, el ofrecer el café a la taza haría la experiencia más cómoda para los ocupados trabajadores de Seattle, que eran los principales clientes de Starbucks. En 1987, Schultz se convirtió en presidente de Starbucks y comenzó a redefinir su imagen como preludio de un vertiginoso crecimiento. Actualizó el logotipo de la empresa, cambiando el color tierra por el color verde. Trabajó para ambientar las cafeterías y mezclar en ellas la elegancia italiana y la informalidad estadounidense. Diseñó cada establecimiento cuidadosamente para “mejorar la calidad de todo lo que viesen, tocasen, oyesen, oliesen o gustasen los consumidores”. Quería que el establecimiento ofreciese un “trato personal” a los clientes, ofreciendo así un paréntesis en el día o un lugar en el que relajarse por la noche. Para conseguir este objetivo, Schultz y sus directivos invirtieron en formación de plantilla y en un programa de remuneración de empleados para poder atraer y conservar a trabajadores capacitados que mejorarían la experiencia de los clientes. A finales de la década de los noventa, la estrategia de Schultz estaba obteniendo beneficios muy generosos. En 1993, el mercado estadounidense de café se valoraba en unos 13.500 millones de dólares, en el que los cafés especiales como los que vendía Starbucks sólo suponían 1.000 millones de dólares. A finales de 1999, este mismo mercado se había multiplicado hasta superar los 18.000 millones de dólares, y los cafés de gourmet llegaban ya a los 7.000 millones de dólares. Sólo en 1996, Starbucks añadió un establecimiento por día y casi igualó este ritmo en 1997, con 325 establecimientos. A finales de ese año, Starbucks había incorporado a su plantilla 30.000 empleados desde que Schultz se uniese a la empresa y empleaba a unos 500 trabajadores por semana. Las ventas se habían duplicado desde los 700 millones de dólares en 1996 hasta superar los 1.300 millones de dólares en 1998. Y un cliente regular de Starbucks visitaba su establecimiento favorito ¡18 veces al mes! ENTRE CULTURAS A pesar del éxito de Starbucks en el mercado estadounidense, Schultz y su equipo se dieron cuenta de que éste sólo equivalía al 20% del mercado mundial de café. Si Starbucks quería conseguir sus objetivos, tendría que aventurarse en los mercados extranjeros y demostrar que una buena taza de café era un producto realmente internacional. La empresa se dirigió, en primer lugar, a Japón y Singapur en 1996. En Japón la empresa se enfrentó al gusto de los japoneses por los cigarrillos y prohibió el consumo de tabaco en sus establecimientos, como en todos los demás mercados, alegando que el humo del tabaco ensombrece el aroma del café. Con-


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trariamente a cualquier previsión, a las mujeres niponas les encantó la idea, y los hombres las siguieron. A principios de 2000, Starbucks contaba con más de 200 establecimientos en Japón y superó el umbral de rentabilidad dos años antes de lo previsto. A continuación, en 1998, la empresa se centró en Europa. Compró la Seattle Coffee Company a Scott y Ally Svenson, inmigrantes que comenzaron un negocio parecido al de Starbucks cuando se mudaron a Londres en 1990, al no poder encontrar una buena taza de café. En 1998, Seattle Coffee tenía 56 cafeterías en Gran Bretaña y había convertido el hábito del café en un componente importante de la escena social británica. Aunque este país tenía fama por el consumo de té y por ofrecer un café horrible, en 1998 el consumo anual de café superaba el de té. Los Svenson vendieron la cadena de cafeterías a Starbucks por 84 millones de dólares y siguieron trabajando para la empresa con el fin convertirla en el trampolín hacia el mercado europeo. EN EL CONTINENTE La pregunta principal era cómo entraría Starbucks en el mercado continental europeo, donde se encontraría con culturas cafeteras de larga tradición y cierto sentimiento antiamericano, y sobre todo, con las 121.000 cafeterías existentes en Italia, el reto final. A principios de 2001, Schultz decidió lanzarse al continente europeo abriendo una cafetería en Zurich, Suiza (la primera de las 650 que la empresa anunció en los seis países vecinos en 2003). Schultz sabía que Europa sería un gran reto, puesto que el café estadounidense tenía mala reputación. Escogió Suiza para abrir 11 establecimientos como un buen mercado de prueba por su mezcla de culturas francesa, alemana e italiana. Para penetrar el mercado suizo, Starbucks siguió una estrategia que ya había aplicado en otros mercados internacionales. Muchos de sus nuevos establecimientos serían asociaciones al 50% con empresas locales que compartían sus valores y querían crecer de forma agresiva. Esta colaboración permitía a Starbucks hacer uso del conocimiento local de sus socios y potenciar su capital para expandirse más rápidamente. Antes de entrar en un país, Starbucks llevaba a cabo dinámicas de grupo exhaustivas e infinidad de estudios de mercado. La empresa modificaba su oferta para adaptarla a los gustos locales, pero no alteraba su oferta de café, como el macciato de caramelo. Peter Maslen, presidente de Starbucks Coffee International apunta: “Queríamos despertar la misma respuesta emocional en todo el mundo”. Para enseñar la filosofía Starbucks, los nuevos directores pasaban 12 semanas en Seattle aprendiendo el arte de la hospitalidad y de la atención al cliente. A finales de 2001, Starbucks dio su paso más atrevido hasta la fecha abriendo su primer establecimiento en Viena, Austria, un bastión en el que convivían 1.900 cafeterías frecuentadas por clientes puntillosos hasta cuatro veces al día con el fin de fumar, beber café en tazas de porcelana y entretenerse con los camareros de chaqueta negra que les atendían. Austria ya contaba con una cafetería por cada 530 habitantes, y el ciudadano medio bebía 1.000 tazas de café al año. Starbucks ofreció sus tazas de papel para llevar y consumir dentro del establecimiento. Además, mantuvo su política antitabaco, a pesar de que las estadísticas apuntaban que el 40% de los europeos y el 60% de

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los italianos fumaba (cerca de la mitad del mercado potencial de Starbucks). Aunque ofreció el inevitable pastel de manzana y algunos artículos de bollería con semillas de amapola, su oferta de alimentos se componía fundamentalmente de dulces al estilo americano. El responsable de la sociedad austriaca comentó: “No queremos vender café, queremos vender 15 minutos de relax”. A mediados de 2002, el experimento austriaco ya iba viento en popa. Starbucks tenía cuatro establecimientos en Viena frecuentados por una mezcla de turistas y residentes treintañeros que gastaban una media de cinco dólares por visita, igual que en otras cafeterías. Su cadena global había alcanzado los 5.405 establecimientos, con 1.153 cafeterías fuera de Estados Unidos. En 2002, la empresa tenía pensado entrar en los mercados español y alemán, siguiendo con su asalto cafeínico al continente europeo, para culminar su círculo global con Italia, donde Howard Schultz tuvo su primera visión de un frappuccino global, y Grecia, la sede de las olimpiadas de 2004. PREGUNTAS PARA EL DEBATE 1. ¿Cuál es el producto nuclear que ofrece Starbucks? ¿Cuáles son los niveles de producto real y aumentado de ese producto? 2. ¿Cómo clasificaría el producto de Starbucks según las consideraciones de marketing para un producto de consumo estudiadas en el capítulo? ¿Qué decisiones de producto individual ha tomado Starbucks?

3. ¿Cómo se ha enfrentado Starbucks a las consideraciones de capital de marca, capital de cliente y posicionamiento de marca? 4. ¿Es Starbucks un producto o un servicio? ¿Qué importancia tienen los conceptos de marketing de servicios para Starbucks? 5. ¿Cómo se ha enfrentado Starbucks a las consideraciones del marketing internacional? 6. ¿Qué recomendaría a Starbucks para la continuación de su expansión internacional? Referencias: Steven Erlanger, “An American Coffeehouse (or 4) in Vienna”, The New York Times on the Web, www.nytimes.com, 1 de junio de 2002; Alwyn Scott, “Starbucks Wins Fans in Europe”, Knight-Ridder/Tribune Business News, 19 de mayo de 2002, artículo 02139001; Hans Greimel, “Starbuck’s Final Frontier Is Winning European Palates”, Detroit News, 9 de marzo de 2002; Mark Pendergrast, “The Starbucks Experience Going Global”, Tea and Coffee Trade Online 176 (2), febrero/marzo 2002; “Abuzz; Coffeeshop Chains; American Coffee Chains Invade Europe”, The Economist, 19 de mayo de 2001, artículo A74692901; Dori Jones Yang, “An American (Coffee) in Paris-and Rome”, U.S. News and World Report, 19 de febrero de 2001, pág. 47; Steve Ernst, “Starbucks Europe, Asia Next”, Puget Sound Business Journal, 2 de junio de 2000, pág. 33; Chloe Beacham, “Is That to Go?”, The European, 11 de mayo de 1998, pág. 25.

contenido

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Tras estudiar este capítulo, será capaz de: 1. Explicar cómo las empresas encuentran y desarrollan ideas para nuevos productos. 2. Enumerar y definir los pasos del proceso de desarrollo de nuevos productos. 3. Describir las fases del ciclo de vida de los productos. 4. Describir cómo las estrategias de marketing varían a lo largo del ciclo de vida de un producto.

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productos y estrategias de ciclo de vida del producto

Capítulo 10

Desarrollo de nuevos PUNTO DE PARTIDA: AVANCE DE CONCEPTOS

En el capítulo anterior estudiamos las decisiones que toman los especialistas de marketing a la hora de gestionar una marca individual o todo un mix de productos. En este capítulo abordaremos dos temas de producto adicionales: el desarrollo de nuevos productos y la gestión de productos a lo largo de su ciclo de vida. Los productos nuevos son un elemento vital para cualquier empresa. Una vez introducidos, los especialistas de marketing aspiran a que sus productos disfruten de una vida larga y próspera. En la segunda parte del capítulo veremos cómo cada producto pasa por una serie de fases en su ciclo de vida y cómo en cada fase se plantea un nuevo desafío que requiere diferentes estrategias y tácticas de marketing. Para empezar veremos el caso de Microsoft. Hay muchas posibilidades de que usted haga uso de alguno de los productos y servicios de Microsoft. El software Microsoft Windows cuenta con una increíble cuota del 97% en el mercado de los sistemas operativos para computadores personales, ¡y su software Office captura un 90%! Sin embargo, su empresa valorada en 25.000 millones de dólares no vive de las rentas. Como verá a continuación, la organización debe gran parte de su éxito a su dedicación a la innovación, a la gran cantidad de desarrollo de nuevos productos y a su lucha por encontrar el “próximo gran bombazo”.

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ndependientemente de qué marca de computador utilice o de qué haga con él, es probable que utilice alguno de los productos o servicios de Microsoft. En el mundo del software y de la tecnología de computadores personales e Internet, Microsoft es el rey. El sistema operativo Microsoft Windows captura un impresionante 97% de la cuota del mercado de computadores personales y más de un 40% en el mercado de servidores empresariales. Microsoft Office, el filón de la empresa, captura el 90% de todas las ventas de aplicaciones. El portal MSN de la empresa (www.msn.com) atrae más de 50 millones de visitantes al mes, sólo después de Yahoo! Su servicio de acceso a Internet MSN, con 5 millones de suscriptores, sólo sigue a America Online como la forma más popular de entrar en la Red. Hotmail de Microsoft es el servicio de correo electrónico gratuito más utilizado en todo el mundo, alojando más de 100 millones de cuentas y su servicio de mensajería instantánea cuenta con casi 30 millones de usuarios. Estos y otros productos y servicios de éxito han convertido a Microsoft en una empresa increíblemente rentable. Duran-

te los primeros 27 años, el gigante del software consiguió más de 50.000 millones de beneficios. Una inversión de 2.800 dólares en 100 acciones de Microsoft cuando la empresa empezó a cotizar en bolsa se habría multiplicado hoy hasta las 14.400 acciones por valor de un jugoso millón de dólares. Todo esto ha convertido al cofundador de la empresa, Bill Gates, en el hombre más rico del mundo, con más de 47.000 millones de dólares. ¿Un final feliz para un cuento de hadas en el que el pobre se hace rico? No del todo. En el vertiginoso mundo high-tech de Microsoft, nada es para siempre. Además de mantener sus productos y negocios principales, Microsoft sabe que su futuro depende de su habilidad para conquistar nuevos mercados con nuevos productos innovadores. Microsoft no siempre ha sido considerado innovador. De hecho, siempre se le ha considerado un “copiota”. Gates compró el sistema operativo MS/DOS original, sobre el que construyó el éxito inicial de la empresa, a un programador rival por 50.000 dólares. Más tarde, Microsoft fue acusado de copiar la apariencia de sencillo escritorio de Macintosh. Más

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recientemente la empresa ha sido acusada de copiar el navegador de Internet Netscape. Según los más críticos, lo que hacía Microsoft no era precisamente innovar, sino utilizar la fuerza bruta de su monopolio del sistema operativo para avasallar a sus competidores e imponerse en los mercados. Pero las cosas han cambiado, y el gigante de la tecnología innova hoy en día a una velocidad vertiginosa. Gracias a sus monopolios sobre Windows y Office, y a la legendaria liquidez de Microsoft (más de 36.000 millones de dólares), la empresa cuenta con infinidad de recursos que invertir en nuevos productos y tecnologías. Sólo este año, la empresa gastará 4.200 millones de dólares en I+D, más que sus competidores America Online, Sun Microsystems y Oracle juntos. Además de la liquidez, Microsoft cuenta con un líder visionario en sus esfuerzos por innovar, nada más y nada menos que el propio Gates. Hace tres años, Gates dejó el puesto de Consejero Delegado de la empresa a su número dos, Steve Ballmer, y se nombró a sí mismo “Arquitecto de software ejecutivo”. Ahora invierte la mayor parte de su tiempo y de su talento en atender los detalles del desarrollo de nuevos productos y tecnologías de Microsoft. En el corazón de la estrategia innovadora de Gates está Internet. “Gates ve el día en que el software de Microsoft estará presente en cada momento que un consumidor o una empresa entre en contacto con la Red, conectando personas con Internet dondequiera que estén”, afirma la analista Jay Greene en Business Week. En este nuevo mundo, cualquier aplicación de software en su computador (o en su móvil o electrodoméstico casero) conectará directamente con Internet lo que le ayudará a administrar su trabajo y su vida. Para preparar esta informática de “donde sea, cuando sea”, Microsoft pasará de ser una empresa de software a ser una empresa de servicios de Internet. Como parte de sus servicios web, la empresa un día alquilará las últimas versiones de sus programas de software vía Internet. “Una vez que esto ocurra, Microsoft espera suministrar su software como si se tratase de un flujo constante de electricidad, cobrando cuotas mensuales de uso que supondrán una suntuosa corriente constante de ingresos”, afirma Greene. Esta visión es la que guía una de las principales iniciativas de innovación de Microsoft, llamada “.Net My Services”. .Net My Services es la primera estrategia de “servicios web personalizados” de Microsoft cuyo fin es hacer Internet más versátil e interactivo. Su servicio inicial, llamado Passport, ofrece un almacén online para todo tipo de información personal a la que se desee acceder desde cualquier computador con un navegador: contactos, cuentas de tarjeta de crédito, calendario, memoria para archivar documentos, una tarjeta de identificación electrónica y mucho más. Con esto se tendrá acceso a toda la información importante desde dondequiera que se esté y también se simplificarán las transacciones online como la compra de mercancías o billetes de avión. Como Pasport ya le conoce, no importa con qué empresa se haga negocios, puesto que le permitirá realizar las transacciones que

necesite con muchos menos clicks y mucha más seguridad y privacidad. Los miembros de Passport se pueden suscribir a otros servicios de .Net My Services, desde la notificación de acontecimientos especiales a la actualización automática de calendarios tras la compra billetes de avión o el concierto de citas online. Dentro de este amplio marco estratégico, Microsoft está realizando el asalto de nuevos productos más grande de su historia. “Nunca hemos tenido un año con tantos productos”, afirma Gates. A continuación tenemos algunos de los nuevos productos y tecnologías que Microsoft ha lanzado recientemente o que lanzará próximamente (como se describe en artículos recientes de Business Week y Fortune): •nDot.Net Services: tecnología que permite la comunicación de páginas web no relacionadas entre sí y con otros programas. Con solo un click se puede desencadenar toda una serie de acciones sin que el usuario necesite abrir nuevos programas o visitar nuevas páginas. •nStinger: el último software de Microsoft para teléfonos móviles. Incorpora funciones de agenda, calendario, capacidades de audio y vídeo para PDA y conexión a Internet para poder acceder a los servicios de .Net My Services, correo electrónico y navegación web. •nProcesamiento del lenguaje natural: software que permitirá a los computadores responder a preguntas o a comandos en lenguaje habitual, y no de la jerga informática o fruto de largas series de clicks de ratón. Si se combina con sistemas de reconocimiento de voz (otro campo en el que están profundizando los investigadores de Microsoft), un día será posible hablar con el computador igual que se habla con otra persona. •nMapeado de rostros: con una cámara digital se puede escanear al usuario del computador en una imagen 3D. El software, a continuación, añade toda una serie de emociones. ¿El objetivo? Microsoft cree que los usuarios de videojuegos querrán utilizar su propia imagen para jugar. •nAgentes de información: agentes de software que ayudan a asimilar el aluvión de información electrónica. Un día, un agente estudiará el tipo de mensajes que debe leer primero y conocerá su agenda diaria. A continuación gestionará el correo electrónico y de voz, y sólo le interrumpirá con los mensajes más importantes. •nTecnología para PYMES: software de relación de clientes, recursos humanos y cadena de distribución para PYMES. Microsoft también ofrece bCentral, un servicio de alojamiento de páginas web y comercio electrónico. Por una cuota mensual, aloja páginas web, ofrece cuentas de correo electrónico y permite transacciones de comercio electrónico, pagos con tarjeta de crédito y gestión de clientes. •nEl hogar digital: la tecnología de siguiente generación persigue hacer del PC el centro del hogar digital del siglo XXI. Esta nueva tecnología enviará música, películas, programación televisiva, correo electrónico y noticias desde la

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Desarrollo de nuevos productos y estrategias de ciclo de vida del producto

red y el computador hasta televisiones, aparatos y pantallas de tamaño pared, y sistemas de sonido que obligarán a los vecinos a llamar a la policía. “Todo en la casa estará conectado”, predice Gates. Y si lo consigue, todos los aparatos utilizarán programas de Microsoft. Las ventas del grupo de consumidores de Microsoft representarán el 18% del total del negocio de Microsoft en 2003. El primer producto de hogar digital de Microsoft será un aparatito llamado Mira. Es un monitor plano que se separa de su base y sigue conectado al PC, sin cables, en cualquier lugar de la casa. Con un lápiz para pulsar iconos o garabateando una serie de letras, mamá podrá mirar su correo electrónico en la cocina, los niños podrán chatear con sus colegas online desde el sofá mientras ven MTV, y papá podrá comprar en Amazon.com desde el jardín trasero.

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Hasta ahora, lejos de vivir de las rentas de su impresionante éxito pasado, Microsoft libra una cruzada para descubrir las nuevas y emocionantes tecnologías del mañana. “Incluso aunque sus últimas tecnologías están en la plataforma de lanzamiento, sigue invirtiendo dinero en I+D para conseguir el “próximo gran bombazo”, comenta Greene. Gates está apasionado con el futuro. “Se emociona como un niño con cosas como crear un computador que controle las actividades de uno con una pequeña videocámara y determine si se está demasiado ocupado como para ser interrumpido con una llamada telefónica o un mensaje de correo electrónico”, añade. Un Gates apasionado comparte el principio, sencillo pero imperecedero, que dirige la innovación en Microsoft: “El concepto general de valorar el tiempo del usuario es el Santo Grial”, afirma Gatesi1.

Una empresa tiene que desarrollar y gestionar los nuevos productos adecuadamente. Cada producto pasa por un ciclo de vida: nace, atraviesa distintas fases, y muere a medida que aparecen nuevos productos que satisfacen mejor las necesidades de los consumidores. Este ciclo de vida del producto presenta dos retos principales. En primer lugar, como todos los productos, eventualmente degeneran, una empresa debe desarrollar nuevos productos de forma eficaz para así sustituir a los ya maduros (el problema del desarrollo de nuevos productos). En segundo lugar, la empresa debe adaptar sus estrategias de marketing adecuadamente para enfrentarse a los cambios de preferencias, tecnologías y competidores a medida que los productos atraviesan las distintas fases de sus ciclos de vida (el problema de las estrategias de ciclo de vida de los productos). Estudiaremos primero el problema de la creación y el desarrollo de nuevos productos, y a continuación, el de la gestión adecuada de productos a lo largo de sus ciclos de vida.

Estrategias de desarrollo de nuevos productos

Desarrollo de nuevos productos Desarrollo de productos originales, mejoras y modificaciones de productos, y nuevas marcas que la empresa desarrolla con sus propios esfuerzos de I+D.

Dada la rapidez de los cambios en los gustos de los consumidores, de la tecnología y de la competencia, las empresas deben desarrollar una corriente constante de productos y servicios nuevos. Una compañía puede conseguir nuevos productos de dos formas. La primera es la adquisición: la compra de la totalidad de una empresa, de una patente o la concesión de una licencia para fabricar el producto de un tercero. La segunda es el desarrollo de nuevos productos dentro del propio departamento de investigación y desarrollo de la empresa. Con nuevos productos nos referimos a productos originales, mejoras y modificaciones de productos, y nuevas marcas que la empresa desarrolla con sus propios esfuerzos de I+D. En este capítulo nos centraremos en el desarrollo de nuevos productos. La innovación puede ser arriesgada. Ford perdió 350 millones de dólares en su automóvil Edsel, RCA perdió 580 millones de dólares con su reproductor de videodisc Selecta Vision, y Texas Intruments perdió la pasmosa cantidad de 660 millones de dólares antes de retirarse del negocio de los computadores. Estas pérdidas resultan insignificantes en comparación con el fallo por valor de 5.000 millones de dólares del sistema de telefonía sin cables por satélite. Otros fracasos sonados y costosos de empresas sofisticadas son el de la nueva Coca-Cola, el de Eagle Snacks (Anheuser-Busch), el del correo electrónico Zap Mail (FedEx), el de los carretes instantáneos Polarvision (Polaroid) el de los cigarrillos “sin humo” Premier (R.J. Reynolds), el del detergente Clorox (Clorox Company), y el de los sandwiches Arch Deluxe (McDonald’s)i2. Los productos nuevos siguen fallando a un ritmo preocupante. Una fuente calcula que los nuevos bienes de consumo envasados (generalmente extensiones de línea), fallan en un 80% de

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Desarrollo del marketing mix los casos. Otro estudio revela que de los 25.000 nuevos productos alimenticios, de belleza y sanitarios que se lanzan anualmente al mercado sólo el 40% sobrevive cinco años. Es más, el índice de fracaso de los productos industriales podría alcanzar el 30%. Otros cálculos arrojan que el fallo de nuevos productos podría ser de hasta el 95%i3. ¿Por qué fracasan tantos productos nuevos? Existen diversas explicaciones. Aunque una idea puede ser nueva, el tamaño de mercado se puede sobreestimar. Quizás el producto no se diseña tan bien como se debería. O quizás su posicionamiento en el mercado no es el adecuado, su precio es demasiado alto, y la publicidad escasa. Un ejecutivo de alto nivel puede fomentar una idea que le resulte atractiva a pesar de los malos augurios de la investigación de mercado. Unas veces los costes de desarrollo de un producto son mayores de lo esperado, y otras los competidores contraatacan más fuerte de lo previsto. Como tantos productos nuevos fracasan, las empresas están deseosas de saber cómo conseguir que sus nuevos productos triunfen. Una forma es identificar los nuevos productos de éxito y ver qué tienen en común. Otra es estudiar los fallos de los productos nuevos y ver qué lecciones se pueden aprender (véase Marketing en acción 10.1). En general, para triunfar con los nuevos productos, una empresa debe entender a los consumidores, los mercados y los competidores, y desarrollar productos que generen un valor superior para los clientes. Así vemos cómo las empresas encuentran un serio problema: tienen que desarrollar nuevos productos pero las estadísticas apuntan al fracaso. La solución reside en una sólida planificación de nuevos productos y en el establecimiento de un proceso de desarrollo de nuevos productos sistemático para encontrar y fabricar productos nuevos. La Figura 10.1 muestra las ocho fases principales de este proceso.

Generación de ideas Búsqueda sistemática de ideas para productos nuevos.

Generación de ideas El desarrollo de nuevos productos comienza con la generación de ideas: la búsqueda sistemática de ideas para productos nuevos. Una empresa ha de generar multitud de ideas para poder encontrar unas pocas ideas buenas. Según un conocido consultor, “de cada 1.000 ideas sólo 100 serán comercialmente prometedoras como para merecer una prueba a pequeña escala, y sólo 10 merecerán un compromiso financiero, y de éstas, sólo un par se convertirán en éxitos sin precedentes”. ¿La conclusión? “Si quiere encontrar unas cuantas ideas capaces de cautivar a los consumidores, frustrar a los competidores y apasionar a los inversores, primero debe encontrar cientos y miles de ideas estratégicas y originales”i4. Las principales fuentes de ideas para nuevos productos son internas y externas, como consumidores, competidores, distribuidores, proveedores, y otros.

Fuentes internas de ideas Con las fuerzas internas, la empresa puede encontrar nuevas ideas mediante una investigación y un desarrollo formales. Puede hacer uso de la materia gris de sus ejecutivos, científicos, ingeFIGURA 10.1 Fases principales en el desarrollo de nuevos productos.

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Marketing en acción 10.1 Fracasos de nuevos productos: ¿En qué estaban pensando? Un paseo por los pasillos del centro New Product Showcase and Learning Center de Robert McMath o un vistazo a su página web es como estar en la versión terrorífica de un supermercado. Hay papillas Gerber para adultos (cerdo agridulce y pollo Madeira triturados), helados aptos para microondas Hot Scoop, aspirina Ben-Gay, cigarrillos sin humo Premier y cerveza Miller Clear. ¿Qué le parecerían unos pañuelos Avert Virucidal, una pasta de dientes en aerosol de Dr. Care, un spray para aliñar la ensalada de vinagreta de mostaza de Dijon, un champú de suero de leche Look, y una tarta de ajo, patata de pastinaca o mostaza en aerosol? La gran mayoría de los 80.000 productos en exposición son fracasos estrepitosos. Detrás de cada uno de ellos quedó un puñado importante de dinero y esperanzas, pero McMath cree que también del fallo se aprende (o quizás especialmente del fallo). El centro New Product Showcase and Learning Center es un lugar por cuya visita los desarrolladores de productos pagan cientos de dólares por una hora para aprender de los errores de otros. La curiosa exposición de McMath representa 4.000 millones de dólares en inversión de productos. De ésta ha extraído una docena de lecciones para una industria que, ella misma reconoce, tiene muy poca memoria. McMath “atrae a grandes audiencias y cobra unos honorarios astronómicos por condenar el enrevesado proceso que siguieron los especialistas de marketing, los diseñadores del envase y los expertos en opinión pública que lanzaron al mercado estas y otras birrias”, comenta un analista. “Y despierta sonrisas cuando dice ¿en qué estaban pensando?” Para todos aquellos que no pueden desplazarse hasta este centro o pagar sus honorarios de consultoría, McMath ha plasmado sus opiniones en un libro que lleva el mismo nombre “¿En qué estaban pensando?” (What were they thinking?) A continuación encontrarán varios ejemplos de las lecciones de marketing de McMath: • Ofrezca un valor real. Muchos patinazos clásicos tuvieron lugar por no ofrecer a los

consumidores lo que verdaderamente querían. La nueva Coca-Cola resbaló cuando la empresa fue incapaz de entender el valor real de la marca Coca-Cola (la antigua) para los consumidores: tradición y sabor. Ford lanzó su vehículo Edsel como algo revolucionario, y los consumidores lo juzgaron horroroso. Y los consumidores abandonaron rápidamente los cigarrillos sin humo Premier de Reynolds. En su momento parecía una buena idea, ¿qué podría haber en contra de unos cigarrillos más sanos y menos contaminantes? Sin embargo, Premier no ofreció lo que los fumadores realmente querían: el humo. En primer lugar, en palabras del Consejero Delegado de Reynolds, los cigarrillos “sabían a demonios”. Además, ¿qué es un cigarrillo sin humo? Les llevó algo de tiempo entender que lo que buscaban los fumadores al fumar era eso del humo. McMath apunta: “las únicas personas a las que les encantó el producto fue a los no fumadores, y por alguna razón, éstas no se encontraban entre el público objetivo de Reynolds. Si reflexionamos un momento, ¿en qué estaban pensando? • Conserve la marca. El valor de la marca es su buena reputación, que se obtiene con el tiempo. Las personas se vuelven fieles a la marca, confían en que ésta ofrecerá un conjunto de atributos consistente. No traicione esta confianza poniéndole su buen nombre a algo que no tiene nada que ver con su marca. El aliño de ensalada al queso Gorgonzola sin azúcar añadido de Louis Sherry era absolutamente todo lo que Louis Sherry, conocido por sus dulces caramelos y sus deliciosos helados, no debía ser: bajo en azúcar, queso y aliño de ensalada. Del mismo modo, cuando se oye el nombre Ben-Gay, uno piensa inmediatamente en el modo en que la crema Ben-Gay estimula la piel. ¿Podría imaginarse una aspirina Ben-Gay? O, ¿qué le parecería beber una lata de ponche tropical Exxon o un refresco Kodak? Los cereales Cracker Jack, el ketchup Smucker y el detergente Fruit of the Loom fueron otros de los intentos fallidos de estirar un buen nombre. ¿En qué estaban pensando?

• Sea diferente. El enfoque de marketing “yo también” es el primer exterminador de productos. La inmensa mayoría de estos esfuerzos falla. Los pocos que salen adelante suelen requerir recursos y persistencia que superan las posibilidades de casi todas las empresas. Pepsi-Cola llevó una existencia precaria durante muchos años antes de lograr establecerse como el principal competidor de CocaCola. Pero volviendo al tema, Pepsi es uno de los pocos supervivientes entre las docenas de marcas que han retado a Coca-Cola durante más de cien años. ¿Ha oído alguna vez Toca-Cola? ¿CocoCola? ¿Yum-Yum Cola? ¿French Wine of Cola? ¿Y King-Cola, “el refresco real”? Más recientemente, Afri Cola fracasó en su intento de atraer a los bebedores de refrescos afroamericanos, y Cajun Cola patinó hasta en la tierra del quingombó. En unas condiciones normales, un producto ya establecido tiene ventaja sobre cualquier producto que no sea visiblemente diferente. • Pero no sea demasiado diferente. Algunos productos son visiblemente diferentes de otros productos, servicios, o experiencias que suelen adquirir los consumidores. Demasiado diferentes. Fracasan porque los consumidores no se sienten identificados con ellos. Algunos productos ya se ven condenados al fracaso tan pronto como los consumidores oyen sus nombres: tostador de huevos, spray antitranspirante de pepino, salchicha marina, champú de suero de leche, pasta de dientes en aerosol (¡muchos padres se plantearon si era sabio armar a sus hijos con algo así!). Otras ideas innovadoras han sido víctimas del éxito pasado de una marca. Por ejemplo, Oreo Little Fudgies de Nabisco: que un producto de confitería con un baño de chocolate compita con otros dulces resulta comprensible. Pero durante muchos años Nabisco ha animado a los consumidores a separar las galletas Oreo y chupar el relleno. Sin embargo, es un poco aparatoso abrir una Oreo con un baño de chocolate. ¿En qué estaba pensando Nabisco?

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• Resalte lo positivo. No se deje engañar por todos los libros “La peor manera de...” Las personas no suelen comprar los productos que le recuerdan sus puntos flacos. El champú de uso exclusivo para cabellos grasos de Gillette no triunfó porque los consumidores no querían confesar que tenían un cabello graso. Las personas utilizan los productos con diminutos mensajes “cabellos ligeramente grasos” o “para piel sensible” que son idénticos a un producto normal. Pero no quieren golpearse la cabeza con

recordatorios de que tienen sobrepeso, halitosis, sudan demasiado o están haciéndose mayores. Ni tampoco quieren publicarlo a otras personas llevando ese tipo de productos en los carros de la compra. En serio, ¿en qué estaban pensando? Referencias: Citas de Gary Slack, Innovations and Idiocities”, Beverage World, 15 de noviembre de 1998, pág. 122; y Cliff Edwards, “Where Have All the Edsels Gone?”, Greensboro News Record, 24 de

mayo de 1999, pág. 26. Los párrafos con ejemplos se basan en información recogida del libro de Robert M. McMath y Thom Forbes, What Were They Thinking? Money-Saving, Time-Saving, Face-Saving Marketing Lessons You Can Learn from Products That Flopped (Nueva York: Times Business, 1999), diversas páginas; Melissa Master, “Spectacular Failures”, Across the Board, marzo, abril 2001, pág. 24; información de www.newproductworks.com/ product_poll/hm_indez.html, julio de 2002.

nieros, empleados de fabricación y vendedores. Algunas empresas han desarrollado con éxito programas para “emprendedores” que animan a los empleados a pensar y desarrollar nuevas ideas de producto. Por ejemplo, la famosa “norma del 15%” de 3M permite a los empleados dedicar el 15% de su tiempo al “contrabando”: trabajar en proyectos de interés personal, beneficien éstos directamente a la empresa, o no. El espectacular éxito de las notas Post-it surgió de este programa. Del mismo modo, el programa IDEA de Texas Instruments ofrece fondos a los empleados para que persigan sus propias ideas. Entre los productos que nacieron del programa IDEA está el Speak’n’Spell de TI, el primer juguete infantil en contener un microchip. Muchos otros juguetes parlantes han seguido a éste, generando varios cientos de millones de dólares para la empresai5.

Fuentes externas de ideas Las buenas ideas para productos también surgen de observar y escuchar a los consumidores. La empresa puede analizar las consultas y las quejas de los consumidores en busca de productos que solucionen mejor sus problemas. Los ingenieros y la fuerza de ventas de la empresa se puede reunir con los consumidores y trabajar con ellos para obtener sugerencias e ideas. La empresa puede llevar a cabo sondeos y dinámicas de grupo para conocer las necesidades y los deseos de los consumidores. Heinz hizo precisamente esto cuando sus investigadores se acercaron a los niños, que consumen más de la mitad del ketchup del mercado, con el fin de encontrar qué podría hacer el ketchup más atractivo para este segmento. “Cuando les preguntamos cómo hacer el producto más divertido, una de las respuestas más frecuentes fue un cambio de color”, afirma un portavoz de Heinz. Así que la empresa desarrolló y lanzó el EZ Squirt, un ketchup verde que viene en una botella blanda que hay que apretar, diseñada especialmente para los niños. El nuevo producto fue un éxito rotundo, de modo que Heinz continuó con un arco iris completo de salsas de tomate, entre los que se encuentran el Funky Purple (violeta), el Passion Pink (rosa), y el Awesome Orange (naranja). Además, la boquilla de los envases de EZ Squirt emite un delgado hilo de ketchup, “lo que permite a los más pequeños firmar sus obras (o rociar al que se sienta en frente, aunque Heinz prefiere no mencionar este uso)”i6. Los consumidores pueden crear nuevos productos y usos por sí mismos, y las empresas se pueden beneficiar de descubrirlos y comercializarlos. Por ejemplo, Avon capitalizó los nuevos usos descubiertos por los consumidores para sus aceites y leches hidratantes de baño Skin-SoSoft. Durante años, los consumidores habían hecho circular el rumor de que el aceite de baño Skin-So-Soft era un magnífico repelente antimosquitos. Mientras que algunos consumidores estaban contentos sólo con bañarse en agua aromatizada con el aceite, otros lo llevaban en la mochila en sus excursiones a campings infestados de mosquitos o lo almacenaban en la casa de la playa. En la actualidad, Avon ofrece una línea completa de productos contra los mosquitos SkinSo-Soft, entre los que se cuentan las toallitas hidratantes repelentes Bug Guard y Bug Guard Plus, una combinación de leche hidratante, repelente contra insectos y protector solari7.

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Cuando Heinz preguntó a los niños cómo hacer su producto más divertido, respondieron: “¡Un cambio de color!”. Así, Heinz desarrolló y lanzó su EZ Squirt, disponible en una variedad de colores dirigidos a los niños. El diseño del la boquilla del EZ Squirt también es especial y emite sólo un fino hilo de ketchup, de modo que los más pequeños pueden firmar sus obras.

Por último, algunas empresas ofrecen a los consumidores las herramientas y recursos necesarios para diseñar sus propios productos. Muchas empresas han abandonado sus intentos por descubrir qué productos quieren realmente los consumidores. En su lugar, han equipado a los propios consumidores con los instrumentos que les permitirán diseñar sus propios productos. Las herramientas emplean las nuevas tecnologías, como la simulación por computador y la creación de prototipos para agilizar el desarrollo del producto y reducir sus costes. Por ejemplo, Bush Boake Allen (BBA), un proveedor multinacional de sabores para empresas como Nestle, ofrece un kit de herramientas que permite a los consumidores diseñar sus propios sabores, que BBA fabrica a continuación. Del mismo modo, GE Plastics permite el acceso de los consumidores a hojas de datos de la empresa, a experiencias de ingenieros, a un software de simulación, y a otras herramientas basadas en la red para diseñar mejores productos plásticos. Empresas como LSI Logic y VLSI Technology ofrecen a los consumidores herramientas de “hágalo usted mismo” para que diseñen sus propios chips y sus circuitos integrados personalizados. Utilizar a los consumidores como inventores se ha convertido en la nueva moda para generar valori8. Las empresas deben prestar atención para no depender demasiado de los consumidores a la hora de desarrollar nuevos productos. Para algunos artículos, especialmente los muy técnicos, los consumidores pueden no saber qué necesitan exactamente. En estos casos, “no se debe esperar que los consumidores den con la solución: ni son expertos, ni cuentan con la información suficiente para esa parte del proceso de innovación”, afirma el responsable de una consultora de gestión de la innovación. “Ese es el trabajo del departamento de I+D. A los consumidores se les debe preguntar, más bien, por el resultado, por lo que esperan que el producto haga por ellosi9.” Los competidores son otra buena fuente de ideas. Las empresas deben atender a los anuncios de la competencia y a otros comunicados en busca de indicios sobre sus nuevos productos. Compran productos de los competidores, los analizan para ver cómo funcionan, estudian sus ventas, y deciden si deberían crear un producto propio. Los distribuidores y los proveedores también pueden contribuir de forma muy positiva. Los distribuidores están más cercanos al mercado y pueden informar sobre problemas de los consumidores y sobre posibilidades de nuevos productos. Los proveedores pueden hablar con la empresa de nuevos conceptos, técnicas y materiales que se pueden utilizar para desarrollar nuevos productos. Otras fuentes de ideas son las publicaciones de comercio, las muestras, los seminarios, las agencias gubernamentales, los consultores de

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Desarrollo del marketing mix nuevos productos, las agencias de publicidad, las empresas de investigación comercial, los laboratorios universitarios y comerciales y los inventores. La búsqueda de ideas para nuevos productos debe ser sistemática en lugar de fortuita. De lo contrario, pocas ideas triunfarán y muchas darán unos cuantos tumbos y morirán. La alta dirección puede evitar estos problemas creando un sistema de gestión de ideas que dirija el flujo de nuevas ideas a un punto central en el que se recogerán, revisarán y evaluarán. Para establecer este sistema, la empresa puede hacer lo siguientei10: •nDesignar a un empleado senior respetado como director de ideas de la empresa. •nCrear un comité de gestión de ideas multifuncional formado por trabajadores de I+D, ingeniería, compras, finanzas, ventas y marketing para que se reúna regularmente y evalúe las propuestas de productos y las ideas de servicios. •nEstablecer un número de teléfono gratuito o una página web para que cualquiera que lo desee pueda enviar una nueva idea al director de ideas. •nAnimar a los implicados (empleados, proveedores, distribuidores, etc.) a enviar ideas al director correspondiente. •nCear programas formales de reconocimiento para recompensar a aquellos que contribuyan con las mejores ideas. El acercamiento del director de ideas genera dos resultados favorables. En primer lugar, contribuye a crear una cultura empresarial orientada a la innovación. Demuestra que la alta dirección apoya, fomenta y recompensa la innovación. En segundo lugar, generará un elevado número de ideas, entre las que habrá algunas especialmente buenas. A medida que madure el sistema, las ideas fluirán más libremente. Las buenas ideas ya no se desaprovecharán por la falta de un comité de evaluación o de un evaluador de productos senior.

Evaluación de las ideas Evaluación de las ideas Evaluación de las ideas para nuevos productos con el fin de detectar las buenas ideas y desechar las malas lo antes posible.

Concepto de producto Versión detallada de la idea para el nuevo producto, elaborada en términos significativos para los consumidores.

El objetivo de la generación de ideas es conseguir un gran número de ellas. El propósito de las siguientes fases es reducir esa cantidad. La primera fase de restricción de ideas es la evaluación de las ideas, que sirve para detectar las buenas ideas y desechar las malas lo antes posible. Los costes de desarrollo de productos aumentan considerablemente en las fases posteriores, de modo que la empresa busca seguir adelante únicamente con las ideas que se convertirán en productos rentables. Como sugiere un ejecutivo de marketing, “tres ejecutivos en una sala pueden obtener 40 buenas ideas. El reto consiste en obtener un flujo constante de buenas ideas desde los laboratorios y los comités de creatividad, a través de la producción y del marketing, directamente hasta los consumidores”i11. Muchas empresas piden a sus ejecutivos que escriban nuevas ideas de productos en un formulario estandarizado para que lo pueda revisar un comité de nuevos productos. El formulario incluye una descripción del producto, el público objetivo, los costes y el tiempo de desarrollo, los costes de fabricación y el rendimiento de la inversión. A continuación, el comité evalúa la idea de acuerdo a un conjunto de criterios generales. Por ejemplo, en Kao Company, la gran empresa japonesa de bienes de consumo, el comité hace preguntas como estas: ¿Resulta el producto verdaderamente útil para los consumidores y la sociedad? ¿Es bueno para nuestra propia empresa? ¿Se ajusta a los objetivos y estrategias de la empresa? ¿Contamos con los empleados, la capacidad y los recursos necesarios para conseguir el éxito del producto? ¿Ofrece el producto más valor a los consumidores que los productos de la competencia? ¿Es sencillo de promocionar y distribuir? Muchas empresas cuentan con sistemas de evaluación y clasificación de ideas de productos nuevos muy bien diseñados.

Desarrollo del concepto y prueba Una idea atractiva se debe traducir en un concepto de producto. Es importante saber distinguir entre una idea de producto, un concepto de producto y una imagen de producto. Una idea de producto es una idea para un posible producto que la empresa puede considerar sacar al mercado. Un concepto de producto es una versión detallada de la idea, elaborada en términos significativos

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para los consumidores. Una imagen de producto es la forma en la que los consumidores perciben un producto real o potencial.

Desarrollo del concepto DaimlerChrysler está preparándose para comercializar su coche eléctrico experimental propulsado por baterías de combustible. Este sistema no contaminante funciona con metanol, que envía hidrógeno a la batería generando únicamente agua como producto secundario. Tiene un consumo de combustible muy económico (75% más eficiente que los motores de gasolina), y otorga al coche una ventaja medioambiental sobre los motores de combustión interna tradicionales, e incuso sobre los supereficaces coches híbridos actuales. DaimlerChrysler está probando en la carretera el prototipo subcompacto NECAR 5 (New Electric Car) y planea lanzar al mercado los primeros coches eléctricos en 2004. Basado en el diminuto Mercedes clase A, el coche acelera rápidamente, alcanza la velocidad de 150 kilómetros por hora y tiene un alcance de hasta 450 kilómetros, lo que le da un margen importante sobre los demás coches eléctricos que viajan sólo unos 130 kilómetros antes de tener que recargar la batería entre 3 y 12 horas12. La tarea de DaimlerChrysler es desarrollar un nuevo producto a partir de un concepto de producto alternativo, ver qué atractivo tiene cada concepto para los consumidores, y seleccionar el mejor. Podría crear los siguientes conceptos para el coche eléctrico: Concepto 1 Concepto 2 Concepto 3 Concepto 4

Prueba del concepto Pruebas de todos los conceptos del nuevo producto con un grupo de consumidores objetivo, cuyo propósito es descubrir si los conceptos tienen una buena aceptación entre el público.

Segundo coche familiar subcompacto con precio moderado para uso en ciudad. Coche ideal para los recados y las visitas a amigos cercanos. Coche ligeramente deportivo de coste medio ideal para los jóvenes. Coche “verde” subcompacto y barato dirigido a los más concienciados con el medio ambiente y que buscan un medio de transporte práctico poco contaminante. Moderno todoterreno destinado a los que buscan la amplitud de este tipo de vehículos y un bajo consumo de combustible.

Prueba del concepto La prueba del concepto requiere examinar todos los conceptos del nuevo producto con un grupo de consumidores objetivo. Los conceptos se deben presentar a los consumidores simbólica o físicamente. El concepto número tres se expresaría así: Un coche subcompacto eficaz, divertido, y eléctrico con cuatro plazas. Esta maravilla propulsada por metanol es un medio de transporte práctico y fiable que prácticamente no contamina. Llega hasta los 150 kilómetros por hora, y al contrario del resto de coches a batería, nunca necesita recargas. Su precio, con todo el equipamiento, es de 20.000 dólares. Para algunas pruebas de concepto, una descripción con palabras o una imagen puede ser suficiente. Sin embargo, una presentación más concreta y física del concepto aumenta la fiabilidad de la prueba. Hoy en día, algunos especialistas de marketing están dando con maneras muy innovadoras de hacer los conceptos de nuevos productos mucho más reales para los consumidores. Por ejemplo, algunos utilizan la realidad virtual. Los programas de realidad virtual utilizan computadores y aparatos con sensores (como guantes o gafas), para estimular la realidad. Un diseñador de armarios de cocina puede utilizar un programa de realidad virtual para “enseñar” a un consumidor cómo sería y funcionaría su cocina si la dejase en manos de la empresa. Los peluqueros han venido utilizando la realidad virtual durante años para mostrar a los consumidores cuál sería su apariencia con un nuevo estilo. Aunque la realidad virtual está todavía en su infancia, sus aplicaciones aumentan diariamentei13. Tras la exposición del concepto, se debe pedir a los consumidores que respondan a preguntas como las establecidas en la Tabla 10.1. Las respuestas ayudarán a la empresa a decidir qué concepto tiene un mayor atractivo. Por ejemplo, la última pregunta trata sobre la intención de compra del consumidor. Imaginemos que el 10% de los consumidores respondiese que “sin duda” lo compraría, y que el 5% dijese que “probablemente” lo haría. La empresa podría proyectar estas cifras para la población al completo en este grupo objetivo y así calcular el volumen de ventas potencial. Sin embargo, este cálculo es incierto porque las personas no siempre se ciñen a las intenciones expresadas en el estudio.

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10.1

PREGUNTAS PARA LA PRUEBA DEL CONCEPTO DEL COCHE ELÉCTRICO

1.N¿Entiende el concepto de un coche eléctrico propulsado por batería de combustible ? 2.N¿Cree que los resultados del vehículo son ciertos? 3.N¿Cuáles son los beneficios principales de este coche eléctrico respecto de un coche convencional? 4.N¿Cuáles son los beneficios principales de este coche eléctrico respecto de los coches eléctricos convencionales? 5.N¿Qué mejoras sugiere para el coche? 6.N¿Para qué usos preferiría el coche eléctrico antes que un coche convencional? 7.N¿Qué precio considera razonable para el vehículo? 8.N¿Quién participaría en su decisión de compra para este turismo? ¿Quién lo conduciría? 9.N¿Compraría usted el coche? (Sin duda, probablemente, probablemente no, no)

Numerosas empresas prueban nuevos conceptos de forma rutinaria antes de intentar convertirlos en productos reales. Por ejemplo, cada mes, el sistema de investigación Acu-Poll de Richard Saunders Inc. prueba 35 conceptos para nuevos productos en persona con 100 representantes nacionales de compradores, clasificándolos en conceptos de “Oro puro” o “Fiebre del oro”. En estudios anteriores, el concepto de Oreo Chocolate Cones de Nabisco recibió una clasificación de A+, lo que suponía que los consumidores pensaban que era un producto sobresaliente que probarían y comprarían. Otros grandes éxitos fueron el papel Glad para vajilla refractaria, el hilo dental blanqueador y los bagels para hornear en casa. Otros conceptos de producto no funcionaron tan bien. Por ejemplo, el spray desinfectante antibacterias para cepillos de dientes, de Applied Microdontics, recibió una F de los consumidores. Éstos pensaban que era demasiado caro y la mayoría pensaba que no había nada de malo en los cepillos de dientes “infectados”. Tampoco tuvieron mucha aceptación las almohadillas relajantes para el dolor de cabeza de Excedrin o el papel higiénico hidratante Moist Mates. Otro concepto que tuvo una existencia mediocre fue el adobo en 5 minutos de Chef Williams, que viene con una jeringuilla para que los consumidores inyecten la mezcla en la carne. “No me lo imagino en las góndolas del supermercado”, comenta un ejecutivo de Acu-Poll. “Para algunos consumidores eso de inyectar el adobo en la carne puede resultar un poco repulsivo, y simplemente la jeringuilla no resulta políticamente correctai14.”

Desarrollo de la estrategia de marketing Desarrollo de la estrategia de marketing Diseño de una estrategia de marketing inicial para un nuevo producto en base al concepto del producto.

Imaginemos que DaimlerChrysler descubre que el concepto con más aceptación es el Número 3. El siguiente paso es el desarrollo de la estrategia de marketing, mediante el cual se esbozará una estrategia de marketing inicial para lanzar el vehículo al mercado. La declaración de la estrategia de marketing se divide en tres partes. La primera parte describe el mercado objetivo, el posicionamiento del producto y los objetivos de ventas, cuota de mercado y beneficios para los primeros años: El público objetivo está formado por individuos jóvenes, bien educados, con ingresos medios-altos, parejas o familias reducidas que quieren un medio de transporte práctico y ecológico. El coche se posicionará como de conducción más económica, más divertido y menos contaminante que los vehículos de combustión interna o que los híbridos, y menos limitado que los coches eléctricos normales que tienen que recargarse con frecuencia. La empresa pretende vender 100.000 turismos el primer año, con una pérdida no superior a los 15 millones de dólares. El segundo año, la empresa espera unas ventas de 120.000 vehículos con un beneficio de 25 millones de dólares. La segunda parte de la declaración de la estrategia de marketing consiste en establecer el precio estimado del producto, la distribución y el presupuesto de marketing para el primer año: El coche eléctrico propulsado por batería de combustible estará disponible en tres colores (rojo, blanco y azul), y tendrá aire acondicionado y otras prestaciones de conducción opcionales. Se venderá a un precio de 20.000 dólares (con un 15% de descuento para los conce-

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sionarios). Los concesionarios que vendan más de 10 vehículos al mes recibirán un descuento adicional del 5% por cada coche vendido al mes. Contará con un presupuesto publicitario de 30 millones de dólares que se dividirá al 50% entre publicidad nacional y local. La publicidad destacará el espíritu de diversión del turismo y las reducidas emisiones contaminantes. Durante el primer año, se invertirán 100.000 dólares en investigación comercial para descubrir quién compra el coche y sus niveles de satisfacción. La tercera parte de la declaración de la estrategia de marketing consiste en describir las ventas a largo plazo, los objetivos de beneficios y la estrategia del marketing mix: DaimlerChrysler pretende capturar un 3% de las cuota del mercado total de automóviles a largo plazo, y conseguir una rentabilidad de la inversión después de impuestos del 15%. Para conseguirlo, la calidad del producto comenzará a un nivel elevado y mejorará con el tiempo. El precio aumentará en los años segundo y tercero si la competencia lo permite. El presupuesto total de publicidad aumentará anualmente en aproximadamente un 10%. La investigación comercial se reducirá a 60.000 dólares anuales después del primer año.

Análisis de negocio Análisis de negocio Revisión de las perspectivas de ventas, costes y beneficios de un nuevo producto con el fin de descubrir si estos factores se ajustarán a los objetivos de la empresa.

Cuando la dirección ya ha decidido sobre el concepto del producto y la estrategia de marketing puede evaluar el atractivo comercial de la propuesta. El análisis de negocio consiste en una revisión de las perspectivas de ventas, costes y beneficios de un nuevo producto con el fin de descubrir si se ajustará a los objetivos de la empresa. De ser así, el producto puede pasar a la fase de desarrollo del producto. Para calcular las ventas, la empresa debe estudiar el historial de ventas de productos similares y llevar a cabo estudios de opinión de mercado. A continuación, puede calcular las ventas mínimas y máximas para evaluar el riesgo. Tras preparar la previsión de ventas, la dirección puede evaluar los costes y los beneficios esperados para el producto, incluidos los costes de marketing, I+D, operaciones, contabilidad y finanzas. La empresa utilizará, a continuación, las cifras de ventas y costes para analizar el atractivo financiero final del nuevo producto.

Desarrollo del producto Desarrollo del producto Transformación del concepto del producto en un producto físico con el fin de garantizar que la idea del producto se puede convertir en un producto factible.

Hasta este momento, muchos conceptos de productos nuevos sólo han existido como descripciones, dibujos, o maquetas. Si el concepto de producto supera la fase de análisis de negocio, pasa a continuación a la de desarrollo del producto. En esta fase, los departamentos de I+D o ingeniería transforman el concepto del producto en un producto físico. Esta fase, al contrario que las anteriores, requiere una inversión considerable, y demostrará si la idea del producto se puede convertir en un producto factible. El departamento de I+D debe desarrollar una o más versiones físicas del concepto de producto, con la esperanza de que uno de los prototipos apasione y satisfaga a los consumidores, y de que se pueda producir rápidamente y dentro de los márgenes de costes previstos. El desarrollo del prototipo adecuado puede llevar días, semanas, meses e incluso años. A menudo, los productos son sometidos a pruebas rigurosas para garantizar que funcionan de forma segura y eficaz, o que los consumidores encuentran valor en los mismos. A continuación tenemos algunos ejemplos de estas pruebasi15: Una muñeca Barbie buceadora debe poder nadar durante 15 horas consecutivas para que Mattel pueda garantizar que funcionará durante un año. Como los pies de la Barbie estarán más tiempo en la boca de las propietarias que en la bañera, Mattel ha sometido a la muñeca a una prueba de tortura aún más dura: los pies de Barbie han sido probados en unas mandíbulas de acero para garantizar que su piel no se agrieta (ni asfixia a los posibles propietarios). Shaw Industries paga 5 dólares la hora a sus empleados temporales para que paseen por cinco filas de muestras de alfombras entre cuatro y ocho horas al día, recorriendo unos 22 kiló-

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Desarrollo del marketing mix metros diarios. Un trabajador habitual lee tres novelas por semana mientras pasea, y pierde 18 kilos en dos años. Shaw Industries cuenta los pasos de los caminantes y calcula que 20.000 pasos corresponden a varios años de utilización de las alfombras. P&G invierte hasta 150 millones de dólares en 4.000 o 5.000 estudios anuales, probando todo tipo de factores, desde la ergonomía de agarrar un bote de champú, hasta cuánto tiempo pueden tener sumergidas las manos una mujer en agua con jabón. En un día normal, los sujetos se reúnen en dinámicas de grupo, venden su ropa sucia a los investigadores, cambian los pañales de sus bebés por prototipos de pañales y se untan cremas misteriosas en la cara. El año pasado, un colegio recaudó 17.000 dólares por conseguir que estudiantes y padres participasen en las pruebas de P&G. Los estudiantes probaron pastas de dientes y champús, y comieron brownies, mientras sus madres veían anuncios de pañuelos Tempo, los pañuelos de papel de P&G cuyo envase está específicamente diseñado para el coche. Este año, P&G paga a la escuela por que 48 estudiantes y sus padres lleven calzado deportivo que devuelven mensualmente durante seis meses. La mitad de los zapatos vuelven limpios. Nadie sabe qué es lo que está probando P&G, y la empresa no suelta prenda. En Gillette, prácticamente todos los empleados participan en la prueba de nuevos productos. Cada día laborable en Gillette, 200 voluntarios de distintos departamentos van a trabajar sin afeitarse, se dirigen al segundo piso del edificio en South Boston, y se meten en pequeñas cabinas con un lavabo y un espejo. Siguen las instrucciones de los técnicos que están al otro lado de la cabina para utilizar la maquinilla de afeitar, la espuma o el aftershave. Los voluntarios evalúan las maquinillas en función del afilado de la cuchilla, la suavidad del deslizamiento y la facilidad de manejo. En una ducha cercana, las mujeres llevan a cabo el mismo ritual para las piernas, las axilas, y lo que la empresa denomina delicadamente “la zona del bikini”. “Nosotros sangramos para que los consumidores puedan afeitarse de forma segura en casa”, bromea un empleado de Gillette. El prototipo de producto debe tener todas las prestaciones funcionales necesarias y también las características psicológicas. El coche eléctrico con batería de combustible, por ejemplo, debe impresionar a los consumidores por lo bien construido que está, por su comodidad y su confort. La dirección debe saber qué es lo que hace a los consumidores decidir por qué el coche está bien construido. Para algunos esto significa que las puertas producen un sonido “sólido”. Para otros supone que el coche es capaz de soportar fuertes impactos en las pruebas de choque. Las pruebas de consumidores consisten en que éstos conduzcan el vehículo y valoren sus atributos.

Prueba de mercado Prueba de mercado Fase del proceso de desarrollo de nuevos productos en la que tanto el producto nuevo como el programa de marketing correspondiente se someten a pruebas en unas condiciones de mercado más realistas.

Si el producto supera las pruebas funcionales y con los consumidores, la siguiente fase es el la prueba de mercado, en la que el producto y el programa de marketing se someten a unas condiciones de mercado más realistas. La prueba de mercado ofrece más experiencia a los directores de marketing para comercializar el producto antes de realizar grandes inversiones para el lanzamiento definitivo. Asimismo, permite a la empresa probar el producto y el programa de marketing al completo: estrategia de posicionamiento, publicidad, distribución, precio, marca, envase y niveles presupuestarios. La cantidad de pruebas de marketing necesarias será diferente en función de cada producto. Los costes pueden ser elevados y la duración puede dar lugar a que otros competidores adquieran ventaja. Cuando el coste de desarrollo y lanzamiento de un producto es bajo, o cuando la dirección confía plenamente en el producto, la empresa realiza pocas pruebas o ninguna. De hecho, en los últimos años, las empresas de productos de consumo envasados han abandonado las pruebas de marketing. Las empresas no suelen probar extensiones de línea o copias de productos de éxito de la competencia. Por ejemplo, Procter & Gamble introdujo su café descafeinado Folger sin probarlo previamente, y Pillsbury lanzó sus barritas de avena Chewy y las barritas recubiertas de chocolate Granola Dipps sin realizar prueba alguna. Sin embargo, cuando se pretende lanzar un producto nuevo que requiere una gran inversión, o cuando la dirección no está completamente segura del producto o del programa de mar-

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keting, se deben realizar numerosas pruebas comerciales. Por ejemplo, Lever USA pasó dos años probando su famoso jabón en barras Lever 2000 en Atlanta antes de lanzarlo al mercado internacional. Frito-Lay realizó pruebas durante 18 meses en tres mercados con cinco formulaciones diferentes antes de lanzar su línea de Baked Lays con poca grasa. Y tanto Procter & Gamble como Unilver pasaron muchos meses probando sus productos de planchado y de cuidado de tejidos Juvian y MyHomei16. Aunque los costes de las pruebas pueden ser elevados, siempre resultan ínfimos en comparación con el coste que puede conllevar el cometer un error garrafal. Por ejemplo, McDonald’s tuvo que pagar su error de lanzar su hamburguesa light, la McLean Deluxe, en el mercado nacional sin someterla al largo proceso convencional de pruebas de la empresa. El nuevo producto fracasó dada la gran inversión y los mediocres resultados. Y el lanzamiento de uno de los nuevos productos de Nabisco, que se realizó sin prueba alguna, conllevó resultados desastrosos: Nabisco hizo un “home run” comercial con sus Teddy Grahams, galletitas integrales de distintos sabores con forma de ositos. Así, la empresa decidió extender sus Teddy Grahams a un nuevo campo. En 1989 introdujo versiones de chocolate, canela y miel para sus ositos de cereales para el desayuno. Sin embargo, cuando el producto llegó al mercado, a los consumidores no les gustó el sabor lo suficiente, de modo que los desarrolladores volvieron a la cocina y cambiaron la fórmula. Pero no la probaron. Las consecuencias fueron caóticas. Aunque los cereales probablemente sabían mejor, si se les añadía leche no permanecían crujientes, como prometía el anuncio del envase. Por el contrario, se formaba una especie de pasta de cereales en el fondo del cuenco. Los directores de supermercados pronto rechazaron la compra del cereal, y los ejecutivos de Nabisco decidieron que era demasiado tarde para reformular el producto. Y así fue como un prometedor producto murió en su precipitación por salir al mercadoi17. Sin embargo, las pruebas comerciales no garantizan el éxito. Por ejemplo, Procter & Gamble probó su nuevo elixir para enjuagues Fit durante cinco años y los cosméticos Olay durante tres. Aunque las pruebas sugerían que los productos triunfarían, P&G tuvo que retirarlos poco después de sus lanzamientos respectivosi18. Para realizar estas pruebas, las empresas de productos de consumo suelen emplear tres enfoques: prueba en mercados estándar, prueba en mercados controlados y prueba en mercados simulados.

Prueba en mercado estándar Con las pruebas en mercados estándar la empresa selecciona un pequeño número de ciudades representativas, realiza una campaña completa en las mismas, y utiliza controles de tienda, encuestas de consumidores y distribuidores y otras medidas para evaluar los resultados del producto. Los resultados de las pruebas se utilizan para prever las ventas y los beneficios a nivel nacional, para descubrir los problemas potenciales que puede plantear el producto y para detallar el programa de marketing. Estas pruebas presentan algunas desventajas. Sus costes pueden ser elevados y su duración puede ser prolongada (puede alcanzar entre tres y cinco años). Es más, los competidores pueden controlar los resultados de las pruebas e incluso interferir con las mismas recortando sus precios en las ciudades participantes, aumentando su promoción o incluso comprando el producto que se prueba. Por último, estas pruebas ofrecen a la competencia una idea del producto antes de su introducción a nivel nacional. De este modo, los competidores pueden desarrollar estrategias defensivas o incluso adelantarse al producto de la empresa. Por ejemplo, mientras que Clorox seguía probando su nuevo detergente con lejía en los mercados seleccionados, P&G lanzó Tide con lejía a nivel nacional. Éste se convirtió rápidamente en el líder del segmento, lo que obligó a Clorox, más tarde, a abandonar su detergente. A pesar de estas desventajas, las pruebas en mercados estándar siguen siendo el enfoque más utilizado para las pruebas comerciales o de marketing. Sin embargo, muchas empresas están optando, en la actualidad, por métodos más rápidos y baratos, como las pruebas en mercados controlados o simulados.

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Prueba en mercados controlados Numerosas empresas de investigación cuentan con paneles controlados de establecimientos que han accedido a ofrecer nuevos productos a cambio de una tarifa. Los sistemas de pruebas en mercados controlados como Scantrack de ACNielsen y BehaviorScan de Information Resources Inc. (IRI), realizan un seguimiento del comportamiento de los individuos desde la audiencia televisiva hasta la caja registradora. En cada estudio de mercado de BehaviorScan, IRI mantiene un panel de compradores que informa de todas sus compras mostrando una tarjeta de identificación en la caja en los establecimientos participantes o con un escáner casero en el que registran sus compras en establecimientos no participantesi19. En estas pruebas, IRI controla factores como la distribución en las góndolas, el precio, y las promociones del producto sometido a estudio. IRI también mide la audiencia televisiva en cada panel de hogares y envía anuncios especiales a las televisiones de los miembros de cada panel. Asimismo, también se prueban las promociones por correo. La información detallada que ofrecen los escáners sobre las adquisiciones de los compradores se almacena en un computador central, donde se combina diariamente con información demográfica e índices de audiencia. Estos datos permiten la elaboración de diagnósticos detallados que no son posibles únicamente con los datos del punto de venta, como informes demográficos de consumo, análisis de repetición de compra y previsiones tempranas y precisas de ventas tras sólo 12 o 14 semanas en el mercado. Lo que resulta más importante es que el sistema permite a las empresas evaluar sus propios esfuerzos de marketing. Las pruebas en mercados controlados, como BeaviorScan, suelen costar menos que las pruebas en mercados estándar. Además, como la distribución minorista es “obligada” durante la primera semana de la prueba, las pruebas realizadas en mercados controlados se pueden completar mucho más rápidamente que las realizadas en mercados estándar. Como en el caso anterior, este sistema permite a los competidores conocer el nuevo producto de la empresa. Y algunas empresas expresan su preocupación por el hecho de que al ser limitado el número de mercados controlados, los resultados no sean representativos para los mercados o el público objetivo de sus productos. Sin embargo, las empresas de investigación cuentan con experiencia a la hora de proyectar los resultados de estas pruebas en mercados más amplios, y suelen contar con ciertos márgenes de error.

Prueba en mercados simulados Las empresas también prueban sus nuevos productos en un entorno de compra simulado. La empresa o la agencia de investigación muestra a un panel de consumidores, anuncios y promociones de una serie de productos entre los que se encuentra el producto sometido a estudio. Les ofrece una cantidad de dinero y les invita a una tienda real o de prueba en la que pueden conservar el dinero o adquirir artículos. Los investigadores anotan cuántos consumidores adquieren el producto de la empresa y cuántos el de los competidores. Esta simulación ofrece una medida de prueba para el producto y pone de manifiesto su eficacia comercial respecto de las marcas competidoras. Los investigadores pueden preguntar a los consumidores las razones de su compra. Unas semanas más tarde, los participantes en la prueba son entrevistados por teléfono para determinar sus actitudes respecto del producto, su uso, su satisfacción y su intención de volver a adquirirlo. Gracias al empleo de sofisticados modelos informáticos, los investigadores proyectan, a continuación, las ventas nacionales a partir de los resultados del mercado simulado. Recientemente, algunas empresas han comenzado a utilizar interesantes enfoques de tecnología puntera para este tipo de pruebas, como la realidad virtual o Internet. Las pruebas en mercados simulados están libres de algunas de las desventajas que presentan los mercados controlados y los estándar. Suelen costar mucho menos, se pueden completar en ocho semanas y mantienen los productos lejos del alcance de los competidores. Sin embargo, dado el reducido tamaño de las muestras y los entornos de compra simulados, muchas empresas opinan que estas pruebas no son tan fiables o precisas como las pruebas más amplias realizadas en el mundo real. Sin embargo, estas pruebas se utilizan de forma generalizada, normalmente como mercados de “preprueba”. Como estas pruebas son baratas y de corta duración, se pueden aplicar para evaluar un nuevo producto o su programa de marketing. Si los resultados de esta

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“preprueba” fuesen muy favorables, el producto se podría introducir sin necesidad de probarlo. Si los resultados fuesen desalentadores, se podría abandonar el producto directamente, o se podría volver a diseñar y a probar. Si los resultados fuesen prometedores pero poco concretos, se podría seguir con las pruebas del producto y de su programa de marketing en mercados controlados o estándar.

Comercialización Comercialización Introducción de un nuevo producto en el mercado.

Desarrollo secuencial de productos Enfoque de desarrollo de nuevos productos en el que un departamento de la empresa trabaja hasta completar su fase correspondiente del proceso antes de pasar el producto a otro departamento para la siguiente fase.

Desarrollo simultáneo de productos

Enfoque de desarrollo de nuevos productos en el que varios departamentos de la empresa colaboran estrechamente, solapando las fases del proceso de desarrollo de nuevos productos con el fin de ahorrar tiempo y aumentar la eficacia.

Las pruebas de mercado ofrecen a la dirección de marketing la información necesaria para tomar la decisión final relativa al lanzamiento del producto. Si la empresa sigue adelante con la comercialización (introducción del nuevo producto en el mercado) se enfrentará a costes elevados. La empresa tendrá que construir o alquilar una planta de fabricación, y tendrá que invertir, en el caso de nuevos bienes de consumo envasados, en publicidad, promoción de ventas y otros esfuerzos de marketing durante el primer año. Al lanzar un nuevo producto, la empresa debe decidir primero el calendario de introducción. Si el nuevo coche eléctrico de DaimlerChrysler interferirá con las ventas de los demás vehículos de la empresa, su lanzamiento podría retrasarse. Si el coche se puede mejorar aún más, o si la economía está en mala forma, la empresa podría esperar hasta el año siguiente para lanzarlo. A continuación, la empresa debe decidir dónde desea lanzar el producto: en una única ubicación, en una región, en todo el mercado nacional, o en el mercado internacional. Pocas empresas cuentan con la confianza, el capital y la capacidad necesarios para lanzar nuevos productos a un mercado de distribución nacional o internacional. Generalmente, suelen desarrollar una extensión temporal del mercado. Concretamente las pequeñas empresas deben entrar en las ciudades atractivas una por una. Las empresas más grandes, sin embargo, pueden introducir nuevos modelos rápidamente en diversas regiones o en todo el ámbito nacional. Las empresas con sistemas de distribución internacionales pueden introducir sus productos con extensiones globales. Colgate-Palmolive solía seguir la estrategia de utilizar “un país líder”. Por ejemplo, primero lanzó su champú y acondicionador Palmolive Optims en Australia, Filipinas, Hong Kong, y México, y a continuación se extendió rápidamente a toda Europa, Asia, Latinoamérica y África. Sin embargo, la mayoría de las multinacionales introducen sus productos siguiendo una serie de asaltos globales. Recientemente, en la extensión más grande de su historia, Colgate introdujo su cepillo de dientes a pilas Actibrush en 50 países en un solo año, generando 115 millones de dólares en ventas. Esta rápida expansión mundial reafirmó el posicionamiento de la marca antes de que sus competidores pudiesen reaccionari20.

Organización del desarrollo de nuevos productos Numerosas empresas organizan el proceso de desarrollo de nuevos productos según una secuencia progresiva de etapas, como se muestra en la Figura 10.1, que comienza con la generación de ideas y que finaliza con la comercialización del nuevo producto. Según este enfoque de desarrollo secuencial de productos, un departamento de la empresa trabaja de forma individual para completar la fase del proceso que le corresponde antes de enviar el producto a la siguiente fase y al siguiente departamento. Este proceso ordenado, fase por fase, puede servir para controlar proyectos complejos y arriesgados. Pero también puede ser peligrosamente lento. En mercados de cambio inminente y alto nivel de competencia, este desarrollo de productos, lento pero seguro, puede conducir a fallos en el producto, pérdidas de ventas y beneficios, y posicionamientos decadentes. En los últimos años, empresas de todos los sectores se han apresurado a reducir el tiempo del ciclo de desarrollo de nuevos productos en un enfoque de “rápido al mercado”. Con el fin de lanzar sus productos al mercado más rápidamente, muchas empresas están adoptando un enfoque más rápido, basado en el trabajo en equipo, denominado desarrollo simultáneo de productos (o desarrollo de productos en equipo o de cooperación). Con este enfoque, los distintos departamentos de la empresa colaboran estrechamente en equipos multifuncionales solapando las distintas fases del proceso de desarrollo de nuevos productos para ahorrar tiempo y aumentar la eficacia. En lugar de pasar el nuevo producto de departamento en

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Desarrollo del marketing mix departamento, la empresa organiza un equipo de personas de diversos departamentos que trabajan en el producto de principio a fin. Este tipo de equipos suele incluir empleados de departamentos de marketing, finanzas, diseño, fabricación y legal, e incluso proveedores y clientes. La alta dirección da al equipo de desarrollo de productos unas directrices estratégicas generales, pero ninguna idea de producto clara ni ningún plan de trabajo. Más bien desafía al equipo con objetivos firmes aunque contradictorios (“desarrollen productos nuevos mejorados, estudiados cuidadosamente, pero háganlo deprisa”), y a continuación da al equipo toda la libertad y los recursos necesarios para conseguir estos objetivos. En el proceso secuencial, un atasco en una de las fases del proceso puede suponer una paralización de la totalidad del proyecto, mientras que en el enfoque simultáneo, si una función se enfrenta a algún problema complicado, trabaja con él mientras el resto del equipo sigue avanzando. La empresa Allen-Bradley, fabricante de controles industriales, se dio cuenta de los importantes beneficios que supone el desarrollo simultáneo de nuevos productos. Con el antiguo enfoque secuencial, el departamento de marketing enviaba una idea de producto a los diseñadores, que trabajaban aisladamente para preparar conceptos que a continuación remitían a los ingenieros. Éstos, también trabajando por su cuenta, desarrollaban costosos prototipos que, a continuación, eran estudiados por el departamento de fabricación con el fin de encontrar una forma de construir el nuevo producto. Finalmente, tras muchos años y docenas de costosos compromisos de diseño y retrasos, el producto llegaba al departamento de marketing para su comercialización, lo que resultaba extremadamente difícil, puesto que el producto solía resultar caro y pasado de moda. En la actualidad, todos los departamentos de Allen-Bradley colaboran en el desarrollo de nuevos productos y los resultados han sido impresionantes. Por ejemplo, la empresa ha desarrollado recientemente un nuevo control eléctrico en sólo dos años, que siguiendo el sistema antiguo, habría tardado seis años. El enfoque de equipo y trabajo simultáneo presenta algunas limitaciones. Un desarrollo de productos demasiado rápido puede presentar más riesgos y más costes que un enfoque secuencial más lento. Además, suele generar mayor tensión organizativa y mayor confusión. Y la empresa debe prestar especial atención para que la prisa por lanzar un producto al mercado no perjudique su calidad: el objetivo no sólo es crear productos más rápidamente, sino crearlos mejor y más frecuentemente. A pesar de estos inconvenientes, en sectores de rápidos cambios y ciclos de vida de producto cada vez más cortos, las recompensas de un desarrollo de productos rápido y flexible excede con creces los riesgos que puede presentar. Las empresas que consiguen comercializar los nuevos productos mejorados más rápidamente que sus competidores suelen obtener una ventaja competitiva de vital importancia. Como comenta un ejecutivo del sector automovilístico, “lo que queremos hacer es aprobar el nuevo vehículo, construirlo y ponerlo en manos del consumidor en el menor tiempo posible... El que llega primero se lleva el botíni21”. De este modo vemos cómo el éxito de los nuevos productos necesita algo más que buenas ideas, convertirlas en productos y encontrar consumidores para estos. Es necesario un enfoque sistemático para encontrar nuevas formas de generar valor para el público objetivo, desde la búsqueda y evaluación de ideas de nuevos productos hasta el desarrollo y la comercialización de productos que satisfagan las necesidades y deseos de los consumidores. En empresas conocidas por su destreza a la hora de crear nuevos productos, como 3M, Gillette, e Intel, toda la cultura empresarial anima, fomenta y recompensa la innovación (véase Marketing en acción 10.2).

Estrategias de ciclo de vida del producto Después de lanzar el nuevo producto, el objetivo de la dirección es que éste disfrute de una larga y próspera existencia. Aunque no se espera que el producto tenga unas ventas interminables, la empresa sí quiere obtener un beneficio aceptable que le permita cubrir todo el esfuerzo y el riesgo que se asumieron al lanzar al producto. La dirección es consciente de que el producto tendrá un ciclo de vida, aunque su longitud y su forma no se conozcan de antemano.

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Marketing en acción 10.2 3M: La cultura de la innovación celo, cinta adhesiva protectora, cinta de embalar, cinta adhesiva sin ácidos para fotos y documentos, e incluso cinta biodegradable para el ajuste de pañales. El objetivo de 3M es conseguir que un impresionante 30% de las ventas anuales provenga de los productos lanzados en los cuatro años anteriores. Y lo que resulta más sorprendente: ¡lo consigue! Cada año, 3M lanza más de 200 nuevos productos. El año pasado, un tercio completo de sus 16.000 millones de dólares en ventas provenía de los productos lanzados en los últimos cuatro años. Este legendario énfasis en la innovación ha hecho que 3M sea una de las empresas estadounidenses más admirada. En 2002, 3M volvió a ser el número uno en la clasificación de empresas más admiradas por su innovación de la revista Fortune. En 3M, los productos nuevos no caen del cielo. La empresa trabaja duro para crear un entorno que fomente la innova3M concibe la innovación como la senda que lleva hasta el crección. El año pasaimiento, y los nuevos productos como parte del alma de la compañía. do invirtió 1.000 Toda su cultura empresarial promueve, fomenta y recompensa la millones de dólainnovación. res, el equivalente al 6% de las ventas anuales, en investigación y desarrollo, casi desde el papel de lija, los adhesivos, y los el doble que invierte una empresa media. discos ópticos para lentes de contacto, hasSus empleados dedicados a la innovación ta máquinas cardio-respiratorias y ligadestruyen y anulan cualquier burocracia mentos sintéticos de lo más futurista, empresarial que pueda interferir con el revestimientos para abrillantar cubiertas progreso de los nuevos productos. Y los de barcos, y cientos de cintas adhesivas: El titular de cualquier anuncio de 3M dice así: “La innovación trabaja para usted”. Pero la verdad es que en 3M, la innovación es mucho más que un simple reclamo publicitario. 3M concibe la innovación como la senda que lleva hasta el crecimiento, y los nuevos productos como parte del alma de la compañía. La empresa comercializa más de 50.000 productos. Estos van

consultores que contrata la empresa ayudan a 3M a hacer que sus empleados sean todavía más inventivos. 3M anima a todos sus trabajadores a idear nuevos productos. La ya famosa “norma del 15%” de la empresa permite a sus empleados dedicar hasta el 15% de su tiempo al “contrabando” (trabajar en proyectos de interés personal). Cuando surge una idea prometedora, 3M crea un equipo con el trabajador al que se le ocurrió la idea, y con voluntarios de los departamentos de fabricación, ventas, marketing y legal. El equipo cultiva el producto y lo protege de la burocracia de la empresa. Los miembros del equipo trabajan con el proyecto hasta que triunfa o fracasa, y después vuelven a sus trabajos anteriores. Algunos equipos han probado hasta tres o cuatro veces antes de conseguir el éxito para una de sus ideas. Cada año, 3M otorga los galardones Golden Step Awards a los equipos cuyos productos, dentro de los tres años siguientes a su lanzamiento, han obtenido más de dos millones de dólares en ventas dentro de Estados Unidos, o más de cuatro millones de dólares en ventas a nivel mundial. 3M sabe que debe probar con miles de ideas para nuevos productos antes de dar en la diana. Un conocido eslogan de 3M es “hay que besar miles de ranas antes de encontrar al príncipe”. Lo de “besar ranas” se refiere a cometer errores, pero 3M acepta las meteduras de pata y los callejones sin salida como componentes normales de la creatividad y de la innovación. De hecho, su filosofía suele ser “si no se están cometiendo errores, lo más probable es que no se esté haciendo nada”. Ciertos proyectos que parecían “meteduras de pata”, han resultado ser exitosos productos de 3M. A los veteranos de la empresa les encanta contar la historia de la empleada química que, por error, vertió un nuevo producto en sus zapatillas deportivas. Unos días más tarde, esta misma empleada se dio cuenta de que las zonas rociadas con el producto no se habían manchado. ¡Eureka! El producto se convirtió en el protector de tejidos Scotch-gard. También es famoso el relato del científico

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al que le aterraba afeitarse con una cuchilla, y que diseñó un papel de lija muy fino y resistente al agua con el que se deshacía de la barba de tres días por las mañanas. Aunque este invento nunca triunfó como una solución de afeitado, sí se convirtió en uno de los productos mejor vendidos de la empresa: papel de lija para superficies secas y húmedas, que hoy se utiliza en una gran variedad de aplicaciones comerciales e industriales. También está la historia del científico Spencer Silver. Silver comenzó a desarrollar un adhesivo extra fuerte, pero en su lugar dio con uno que no pegaba apenas. Éste envió la sustancia a otros investigadores de 3M para ver si podían hacer algo con ella. Durante años, no sucedió nada. Unos años mas tarde, otro científico, Arthur Fry, tuvo un problema (y una idea). Como miembro del coro de la iglesia local, el señor Fry tenía problemas a la hora de marcar las páginas de su libro de himnos, puesto que los trocitos de papel que utilizaba como marcadores se caían una y otra vez. De este modo, probó a extender un poco de la sustancia de Spencer Silver en uno de los pedacitos de papel. Con el pegamento suave consiguió adherirlos a las páginas, y retirarlos después sin deteriorar su libro. Así fue como

nacieron los Post-it de 3M, un producto que, en la actualidad, constituye uno de los productos de material de oficina más vendidos del mundo. La verdad es que 3M podría fácilmente modificar su lema publicitario “la innovación trabaja para usted”, y añadir “y para 3M”. Sin embargo, existen ciertos límites. Algunos analistas se preguntan si una cultura creativa sin preguntas y despreocupada es la postura más apropiada, dada la presión por reducir costes que ejerce la coyuntura económica actual. De hecho, el nuevo Consejero Delegado de 3M, Jim McNerney, lanzó recientemente la campaña “sin prisioneros”, contra la ineficacia. Está recortando costes y reduciendo la plantilla de la empresa. También está revisando la organización y la cultura de I+D de la empresa, algo en lo que hasta los veteranos están de acuerdo: el dinero no siempre se ha gastado sabiamente. Según un analista, McNerney “ha jurado convertir una organización de pródigos feudos de investigación de nuevos productos (que resulta ser uno de los objetivos más perseguidos en el día de hoy) en una única cultura empresarial compartida”. McNerney está estudiando cuidadosamente en qué se invierte el dinero de I+D, y estableciendo unas normas unifor-

mes de comportamiento y contabilidad en toda la empresa. El riesgo que presenta el cambio de cultura y la reestructuración organizativa es que el hito de creatividad de 3M podría sofocarse. “Lo más importante de 3M, lo único verdaderamente importante, es que puedes hacer las cosas a tu manera”, afirma un ejecutivo veterano de 3M que lleva 33 años en la empresa. McNerney entiende muy bien la balanza: eficacia frente a gasto desmedido en I+D, contabilidad frente a libertad individual de creación. Él mismo comenta: “Mi trabajo consiste en equilibrar esta balanza en un entorno emprendedor de rápidos cambios. Si al final acabo con este espíritu emprendedor, habré fracasado”. Referencias: Citas de Rick Mullin, “Analysts Rate 3M’s New Culture”, Chemical Week, 26 de septiembre de 2001, págs. 39-40; y Michael Arndt, “3M: A Lab for Growth”, Business Week, 21 de enero de 2002, págs. 50-51. Véase también William H.Miller, “New Leader, New Era”, noviembre de 2001, acceso online en www.industryweek.com; “America’s Most Admired Companues”, Fortune, 4 de marzo de 2002, pág. 75; e información online de www.3m.com, julio de 2002.

La Figura 10.2 muestra el ciclo de vida del producto (CVP) típico, es decir, el curso que siguen las ventas y los beneficios de un producto en el tiempo. El ciclo de vida del producto tiene cinco fases diferentes: 1.NDesarrollo del producto: comienza cuando la empresa da con una idea de producto y la desarrolla. Durante esta fase las ventas son cero y los costes de inversión de la empresa aumentan. FIGURA 10.2 Ventas y beneficios a lo largo de la vida de un producto, desde principio a fin.

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Ciclos de vida de los productos: todas las empresas desean que sus productos disfruten de ciclos de vida largos y prósperos. Las barras de chocolate HERSHEY no han cambiado desde 1899.

Ciclo de vida del producto (CVP) Trayectoria de las ventas y los beneficios en el tiempo. Se divide en cinco fases: desarrollo del producto, introducción, crecimiento, madurez y declive.

2.NIntroducción: Periodo de bajo crecimiento de ventas tras el lanzamiento del producto al mercado. Los beneficios son inexistentes en esta fase, dados los elevados gastos de la introducción del producto. 3.NCrecimiento: Fase de rápida aceptación en el mercado y aumento de los beneficios. 4.NMadurez: Periodo de ralentización del crecimiento de ventas como consecuencia de la aceptación del producto por la mayoría de los compradores potenciales. Los beneficios se estabilizan o caen por el desembolso de marketing para defender el producto de los competidores. 5.NDeclive: Periodo en que las ventas descienden y los beneficios caen. No todos los productos siguen este ciclo de vida. Algunos mueren poco después de su lanzamiento, otros permanecen en la fase de madurez durante mucho, mucho tiempo. Algunos entran en la fase de declive y retroceden a la fase de crecimiento como consecuencia de una promoción y un reposicionamiento fuertes. El concepto de ciclo de vida del producto puede describir una categoría de producto (automóviles propulsados por gasolina), una forma de producto (deportivo), o una marca (Ford Explorer). Este concepto se aplica de forma diferente en cada caso. Las categorías de producto tienen los ciclos de vida más largos, la venta de muchas clases de productos permanece en la fase de madurez durante mucho tiempo. Las formas de producto, sin embargo, tienen un ciclo de vida estándar. Las formas de producto como desodorantes en crema, teléfonos de pulsos o cintas de audio pasaron por una historia común de lanzamiento, rápido crecimiento, madurez y declive. Los ciclos de vida de marcas específicas pueden cambiar rápidamente en función de los ataques de la competencia y la respuesta a los mismos por parte de la empresa. Por ejemplo, aunque los detergentes para ropa (clase de producto) y los detergentes en polvo (tipo de producto) disfrutan de ciclos de vida relativamente largos, los ciclos de vida de determinadas marcas tienden a ser mucho más cortos. En Estados Unidos, las marcas líderes hoy en día de deter-

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FIGURA 10.3 Estilos, modas y tendencias.

Estilo Modo de expresión básico y distintivo.

Moda Estilo aceptado o popular en un ámbito determinado.

Tendencia Moda que aparece rápidamente, que se adopta con gran celeridad, y que se desvanece con la misma rapidez.

gente en polvo para ropa son Tide y Cheer, mientras que hace 75 años eran Fels Naptha, Octagon y Kirkmani22. El concepto de ciclo de vida de un producto se puede aplicar a lo que se denomina estilo, moda y tendencia. Sus ciclos de vida son especiales, y aparecen en la Figura 10.3. Un estilo es un modo de expresión básico y distintivo. Por ejemplo, en los hogares hay distintos tipos de estilos (coloniales, rancheros, de transición), también en la ropa (elegante, informal) y en el arte (realista, surrealista, abstracto). Una vez inventado un estilo, puede durar generaciones, saliendo y volviendo a escena. Una moda es un estilo ya aceptado o popular en un ámbito determinado. Por ejemplo, el estilo más formal de atuendo profesional agresivo de los ochenta y principios de los noventa ha dado paso a un estilo profesional más informal. Las modas suelen crecer lentamente, ser populares durante algún tiempo, y después desvanecerse lentamente. Las tendencias son modas que aparecen rápidamente, que se adoptan inmediatamente y que desaparecen con la misma rapidez. Sólo están vigentes durante un corto periodo de tiempo y suelen atraer a un número de seguidores limitado. Las “piedras mascota” son un clásico ejemplo de tendencia pasajera. Después de oír las quejas de sus amigos sobre lo caro que resultaba mantener a sus perros, el publicista Gary Dahl bromeó con su piedra mascota y pronto escribió un manual de adiestramiento para ella. Poco después, Dahl vendía cerca de un millón y medio de cantos comunes a cuatro dólares la unidad. A pesar de la fuerte subida de la tendencia, que comenzó en octubre de 1975 en Estados Unidos, ésta se hundió como roca en el agua en febrero del año siguiente. El consejo de Dahl para todos aquellos que quieren triunfar con una tendencia pasajera es: “Disfrútela mientras dure”. Otros ejemplos son los cubos de Rubik, las lámparas de lava, y los patinetes. La mayoría de las tendencias pasajeras no suelen durar, puesto que no satisfacen necesidades imperiosas, o al menos no las satisfacen correctamentei23. Los especialistas de marketing pueden utilizar el concepto de ciclo de vida como un marco para describir el funcionamiento de productos y mercados. Pero la utilización de este concepto para la previsión de los resultados de un producto a la hora de desarrollar estrategias de marketing plantea ciertos problemas prácticos. Por ejemplo, los directores pueden encontrar obstáculos al determinar en qué fase del ciclo de vida se encuentra un determinado producto o al establecer en qué momento un producto pasa de una fase a otra. También resulta complicado determinar qué factores influyen en el movimiento del producto entre las distintas fases del ciclo. En la práctica, resulta una tarea ardua el prever el nivel de ventas en cada fase del ciclo de vida del producto, la duración de cada fase, y la situación de la curva del ciclo de vida del producto. Del mismo modo, resulta complicado desarrollar una estrategia de marketing a partir del ciclo de vida, puesto que la estrategia es tanto causa como efecto del ciclo de vida del producto. La etapa de su ciclo de vida en que se encuentra un producto sugiere la estrategia de marketing que resulta más adecuada, y las estrategias resultantes influyen en el comportamiento del producto en las siguientes fases. Sin embargo, si se utiliza adecuadamente, este concepto sí que puede contribuir al desarrollo de buenas estrategias de marketing para las distintas fases del ciclo de vida del producto. En la primera parte del capítulo estudiamos la fase de desarrollo del producto, a continuación abordaremos las estrategias para cada una de las fases restantes.

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Capítulo 10 Fase de introducción Fase del ciclo de vida de los productos en la que se distribuyen por primera vez y se ponen a la venta.

Fase de crecimiento Fase del ciclo de vida de producto en la que las ventas aumentan drásticamente.


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Fase de introducción La fase de introducción comienza cuando el nuevo producto aparece por primera vez en el mercado. El lanzamiento lleva tiempo, y el crecimiento de las ventas suele ser lento. Los productos bien conocidos como el café soluble, el zumo de naranja refrigerado o la crema de café en polvo titubearon durante muchos años hasta que entraron en una fase de rápido crecimiento. En esta fase, en comparación con otras, los beneficios son negativos o bajos, dado el bajo nivel de ventas y los elevados gastos de promoción y distribución. Se necesita mucho dinero para atraer distribuidores y formar parte de sus inventarios. El gasto promocional es relativamente alto, puesto que se necesita informar a los consumidores sobre la existencia del producto y conseguir que lo prueben. Como en esta fase el mercado no suele estar listo para el refinamiento del producto, la empresa y sus competidores producen versiones básicas del mismo. Estas empresas concentran su venta en los compradores más dispuestos a la adquisición. Una empresa, especialmente la pionera del mercado, debe elegir una estrategia de lanzamiento consistente con el posicionamiento deseado para el producto. Debe ser consciente de que la estrategia inicial es sólo el primer paso en un plan de marketing mucho más amplio que abarca el ciclo de vida entero del producto. Si la empresa pionera decide emplear una estrategia de introducción “killing”, sacrificará los resultados a largo plazo en favor de la ganancia a corto plazo. A medida que la empresa pionera pase a otras etapas del ciclo de vida, tendrá que formular nuevas estrategias de precios, promoción, etc. La mejor posibilidad para obtener y conservar el liderazgo del mercado será jugar las cartas adecuadamente desde el principio de la partidai24.

Fase de crecimiento Si el nuevo producto satisface al mercado, comenzará la fase de crecimiento, en la que las ventas aumentarán a pasos agigantados. Los adoptadores tempranos continuarán comprando, y los más lentos empezarán a seguir sus pasos. Atraídos por las oportunidades de beneficios llegarán nuevos competidores al mercado. Añadirán nuevas características al producto y el mercado se expandirá. Este aumento de los competidores conducirá a un aumento en el número de puntos de venta y las ventas subirán drásticamente para llenar los inventarios de los minoristas. Los precios seguirán en el nivel anterior o descenderán ligeramente. Las empresas mantienen sus gastos de promoción al mismo nivel o a un nivel superior. El objetivo sigue siendo educar al mercado, pero en esta fase la empresa empieza a enfrentarse con la competencia. Los beneficios aumentan durante la fase de crecimiento, puesto que los costes de promoción se extienden a un gran volumen de unidades y los costes de fabricación por unidad disminuyen. La empresa utiliza diversas estrategias para conservar un crecimiento rápido todo el tiempo que sea posible. Asimismo, mejora la calidad del producto, crea nuevas modalidades, y añade nuevas características a las antiguas. La publicidad ya no pretende tanto la conciencia del producto sino la convicción de producto y de compra, y los precios descienden en el momento adecuado para atraer más compradores. En la fase de crecimiento, la empresa se enfrenta a un equilibrio entre cuota de mercado elevada y beneficios cuantiosos. Al invertir mucho en mejora, promoción y distribución del producto, la empresa puede hacerse con una posición dominante. Sin embargo, al hacerlo, rechaza una cuantía de beneficios que espera conseguir en la siguiente fase.

Fase de madurez Fase de madurez Fase del ciclo de vida de los productos en el que el crecimiento de las ventas se ralentiza o se estabiliza.

En cierto punto, el crecimiento de las ventas de un producto se ralentizará y el producto entrará en la fase de madurez. Esta fase suele durar más que las anteriores, y presenta desafíos importantes para la dirección de marketing. La mayoría de los productos están en la fase de madurez de sus ciclos respectivos y por lo tanto, la gestión de marketing se suele tratar, casi exclusivamente, con productos maduros. El enfriamiento de las ventas se traduce en la existencia de numerosos productores con infinidad de productos que vender. A su vez, esta supercapacidad conllevará una mayor competencia. Los

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Desarrollo del marketing mix competidores comenzarán a bajar los precios, a aumentar la publicidad y las promociones de ventas, y a aumentar sus presupuestos de I+D en busca de mejores versiones de los productos. Esto da paso a un descenso de los beneficios, y algunos de los competidores más débiles comienzan a abandonar sus productos, de modo que el mercado se queda sólo con los competidores de más prestigio. Aunque muchos productos en la fase de madurez parecen permanecer intactos durante mucho tiempo, los que recogen más éxito son los que evolucionan constantemente para satisfacer las necesidades de los consumidores (véase Marketing en acción 10.3). Los directores de producto no deben limitarse a dejarse llevar o defender la madurez de sus productos: la mejor defensa es un buen ataque. Deben considerar modificar el mercado, el producto y el marketing mix. Al modificar el mercado, la empresa intenta aumentar el consumo de un producto. Busca nuevos usos y segmentos de mercado, como cuando Johnson & Johnson se dirigió al mercado adulto con su champú para niños y sus polvos de talco. Campbell hace esto ofreciendo recetas y convenciendo a los consumidores de que “la sopa es un alimento saludable”. Amazon.com envía mensajes de correo electrónico, previa autorización, a clientes regulares para hacerles saber que su autor o su grupo favorito ha publicado un nuevo libro o un nuevo CD. Quizás la empresa puede querer reposicionar la marca para atraer a un segmento más grande o que presente un crecimiento más rápido, como hizo Verizon cuando se expandió a los servicios de Internet de alta velocidad e inalámbricos. La empresa también puede intentar modificar el producto, cambiando características como calidad, atributos, o estilo con el fin de atraer a nuevos usuarios e inspirar nuevos usos. Puede mejorar la calidad y los resultados del producto: su duración, fiabilidad, velocidad, sabor. Puede mejorar el atractivo y el diseño. Así, los fabricantes de automóviles redefinen el estilo de sus vehículos para atraer a los compradores que buscan una nueva apariencia. Los fabricantes de bienes de consumo y de productos para el hogar suelen introducir nuevos sabores, colores, ingredientes o envases para reanimar la compra de los consumidores. O la empresa puede decidir añadir nuevas características que amplíen la utilidad del producto, su seguridad o su conveniencia. Por ejemplo, Sony siempre añade nuevos estilos y características a sus walkman y discman, y Volvo siempre añade nuevas prestaciones de seguridad a sus vehículos. Kimberly Clark está añadiendo un nuevo toque para revitalizar el ciclo de vida de su antiguo papel higiénico: Casi sin excepción, las familias estadounidenses saben para qué sirve el rollo de papel que está al lado del inodoro y cómo utilizarlo, y lo compran ciegamente. La venta de un artículo omnipresente para el hogar requiere de una marca vital que destaque en el supermercado, ¿pero cómo se puede hacer del papel higiénico un producto nuevo y emocionante? Kimberly-Clark, el fabricante de Cottonelle y Kleenex, tiene la respuesta a esta novedad sin precedentes: un papel higiénico hidratante llamado Cottonelle Rollwipes, “el gran avance que está revolucionando el ámbito del papel higiénico”. Como las toallitas de bebé en rollo, el producto está diseñado para complementar el papel higiénico tradicional. “En esta categoría, el crecimiento tiene que provenir de una innovación sustancial”, afirma el director de marketing de Cottonelle. Otro ejecutivo de marketing apunta: “sin nuevos productos, las viejas marcas se convierten en marcas aún más viejas. En categorías donde los productos generan una satisfacción básica, sigue siendo necesario ofrecer nuevos beneficios para construir capital de marca”i25. Por último, la empresa puede intentar modificar el marketing mix, mejorando las ventas como resultado de un cambio en uno o varios elementos del marketing mix. Puede recortar los precios para atraer a nuevos usuarios y a clientes de los competidores. Puede lanzar una campaña publicitaria mejorada o utilizar promociones de ventas agresivas: descuentos, primas, concursos. La empresa también puede optar por utilizar canales de mercado más amplios, utilizando promotores de ventas masivos, si estos canales presentan un crecimiento positivo. Por último, la empresa puede ofrecer nuevos servicios (o servicios antiguos mejorados) a los compradores.

Fase de declive Las ventas de casi todas las formas y marcas de productos acaban cayendo tarde o temprano. El declive puede ser lento, como en el caso de los cereales de avena, o rápido como en el caso de los

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Marketing en acción 10.3 ¿Productos eternos o una inmejorable gestión del ciclo de vida de los productos? Algunos productos nacen y mueren rápidamente. Otros, por el contrario, parecen desafiar a su ciclo de vida y durar décadas, o incluso generaciones, sin cambios aparentes en su composición o en su marketing. Sin embargo, si profundizamos en los detalles, nos daremos cuenta de que estos productos distan mucho de permanecer inalterados. Más bien, una inmejorable gestión del ciclo de vida de estos productos es lo que los mantiene frescos, válidos y atractivos para los consumidores. A continuación veremos tres ejemplos de produc-

un precio inferior a los cinco dólares, los diminutos peluches rellenos de habichuelas estaban diseñados como juguetes ancestrales que los niños podrían comprar con sus propias pagas. Sin embargo, muy pronto, los adultos comenzarían a coleccionar compulsivamente los blanditos animales, y la empresa no daría abasto para reponerlos en los establecimientos. Ty pronto se dio cuenta de que esta escasez sería la clave para mantener vivo el furor que habían despertado los Beanie Babies (vivo, muy vivo, y coleando). La

Algunos productos parecen desafiar a los ciclos de vida. A lo largo de los años, las pinturas Crayola han vivido un ciclo de vida de lo más colorido, aumentando su gama de tonos, formas y envases. tos que podrían haber sido tendencias pasajeras pero que, en su lugar, se convirtieron en triunfadores del mercado con gran poder de permanencia. Peluches Beanie Babies Cuando Ty Inc. lanzó sus peluches Beanie Babies en 1993, la mayoría de los expertos los calificaron de tendencia pasajera. Con

empresa tomó por norma conservar la demanda de los consumidores limitando la distribución de los muñecos y manteniendo viva la línea de personajes. Además, Ty añade emoción a la colección retirando personajes antiguos y sustituyéndolos con otros nuevos. Los coleccionistas más adeptos pagan hasta 1.000 dólares por los modelos retirados de la venta al público.

A principios de 2000, Ty dejó helados a los coleccionistas cuando hizo públicas sus intenciones de acabar con la producción de Beanie Babies. Tras recibir sacos y sacos de cartas de niños, profesores, hospitales, clínicas y organizaciones benéficas de todo el mundo, Ty reconsideró su decisión. Desarrolló una campaña de voto telefónico y online a nivel mundial para decidir la continuación de los pequeños animalitos. Más de 200.000 personas respondieron a la encuesta: el 91% estaba a favor. Los más escépticos pensaron que Ty había planeado desde un principio seguir con los peluches (no mucho antes de la publicación había ampliado sus fábricas y había registrado nuevas marcas para nuevos muñecos). Sea como fuere, lo cierto es que los graciosos Beanie Babies sobrevivieron con creces a la corta existencia que vaticinaban los expertos, y aún hoy los coleccionistas hacen cola por comprar el último modelo. Una búsqueda reciente en Google del nombre de las criaturitas resultó en que más de 800 páginas web contenían las palabras Beanie Babies. Barbie Quizás sea este el mejor ejemplo de producto eterno. Aunque la Barbie de Mattel ha cumplido los 44 este año, la empresa se encarga de que para la muñeca, siempre a la moda, no pase el tiempo. Desde su creación en 1959, Barbie ha reflejado los sueños infantiles de niñas que veían en la muñeca aquello en lo que se querían convertir de mayores. De este modo, Barbie ha cambiado a medida que los sueños de las niñas han ido cambiando. Sus aspiraciones han evolucionado desde trabajos como azafata, modelo de pasarela y enfermera a puestos de astronauta, cantante de rock, cirujana o candidata a las elecciones presidenciales. Hoy en día, a Barbie no se le nota la edad: está demasiado ocupada siendo jugadora de la NBA, esquiadora olímpica y conductora de coches de carreras. Fiel a su misión de “atraer, encantar y conferir poder” a las niñas, Mattel introduce nuevas muñecas Barbie cada año

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para mantenerse al día con las nuevas definiciones de logro, glamour, romance, aventura y educación. Barbie también refleja la diversa y cambiante población estadounidense. Mattel ha fabricado la Barbie afroamerciana desde 1968, fecha desde la que ha introducido muñecas asiáticas e hispánicas. En los últimos años, Mattel ha lanzado Crystal Barbie (una muñeca divina y glamourosa), la Barbie portorriqueña (como parte su colección “muñecas del mundo”), la Barbie en plena forma (para encajar en la fiebre del fitness), la Barbie horas de vuelo (una Barbie piloto), una Barbie futbolista (para encajar en el auge del fútbol femenino), y la Barbie pediatra (la primera de la serie “qué quiero ser de mayor”). La propia Barbie ha experimentado diversas apariencias. Recientemente se le ha ensanchado el rostro, ha recibido su primer ombligo, pechos relativamente menos prominentes y un cuerpo más atlético. Como consecuencia de la diestra gestión del ciclo de vida de Barbie, la muñeca ha conservado el atractivo y la juventud en el mercado. Disponible en 150 países, Barbie se vende a un ritmo de dos muñecas por segundo, y sus ventas alcanzan los 1.500 millones de dólares anuales. Si se colocasen todas las muñecas Barbie vendidas en la historia horizontalmente, una detrás de otra, se podría dar la vuelta al mundo 72 veces. Pinturas Crayola En los últimos cien años, las pinturas Crayola de Binney & Smith se han convertido en un elemento fundamental de los hogares de más de 80 países del mundo. Pocos pueden olvidar su primer estuche “64” (64 bellezas organizadas meticulosamente en la conocida caja amarilla y verde con un sacapuntas en el reverso). El olor de una caja recién abierta de pinturas Crayola sigue volviendo locos a los niños y aviva los

Fase de declive Fase del ciclo de vida de los productos en la que las ventas decaen.

recuerdos infantiles más dulces de los mayores. En cierto modo, las pinturas Crayola no han cambiado demasiado desde 1903, cuando se vendían en cajas de ocho por cinco centavos. Pero si nos fijamos más de cerca podemos observar cómo Binney & Smith ha realizado numerosos ajustes para salvaguardar la marca del paso del tiempo. La empresa ha añadido nuevas gamas de colores, formas, tamaños, y envases. Gradualmente, se han aumentado los colores, desde los ocho originales de 1903 (rojo, amarillo, azul, verde, naranja, negro, marrón y blanco) hasta 120 en 2002. Binney & Smith también ha extendido la marca Crayola a nuevos mercados como los fluorescentes, las tijeras, las acuarelas, los sellos temáticos, las pegatinas y los recortables. La empresa ha comercializado la marca Crayola para plasmarla en todo tipo de artículos, desde fundas de cámaras, mochilas y sujetalibros, hasta tazas y almohadillas para el ratón. Por último, la empresa ha añadido múltiples programas y servicios para reforzar las relaciones con sus clientes. Su revista Crayola Kids y su página web ofrecen características para los niños, además de arte interactivo y sugerencias para padres y educadores para fomentar el desarrollo de la capacidad de lectura y escritura. No todas las adaptaciones de Binney & Smith han sido bien recibidas. Por ejemplo, en 1990, con el fin de dejar espacio para nuevos colores, la empresa retiró ocho de la venerada caja de 64 (ámbar crudo, amarillo limón, maíz, azul grisáceo, naranja amarillento, naranja rojizo, verde azulado y lila). Esta medida levantó toda una serie de protestas entre los usuarios más leales de las pinturas Crayola, que crearon organizaciones como SPACAL (Sociedad protectora del ámbar crudo y del amarillo limón) o el Comité nacional para salvar el maíz. Los ejecutivos de la empresa

se quedaron atónitos. “Éramos conscientes del entorno de fidelidad y nostalgia de las pinturas Crayola, pero no sabíamos que tocaría tantas fibras”, afirma un portavoz. La empresa volvió a comercializar los colores en una caja especial para coleccionistas: no quedó ni una de los 2,5 millones que fabricó. De este modo, Crayola prosigue con su próspero y colorido ciclo de vida. Gracias a una gestión del ciclo de vida de las pinturas, Binney & Smith, hoy filial de Hallmark, ha dominado el mercado de las pinturas durante casi un siglo. La empresa fabrica hoy en día casi 3.000 millones de pinturas anualmente, las suficientes para rodear la tierra seis veces. El 65% de los niños estadounidenses entre dos y siete años tiene una pintura en la mano al menos una vez al día, y pinta con ella durante una media de 28 minutos diarios. Cerca del 80% de las veces escogen Crayola. Referecias: Véase Carole Schmidt y Lynn Kaladjian, “Ty Connects Hot-Property Dots”, Brandweek, 16 de junio de 1997, pág. 26; “Consumers Vote for More Beanie Babies”, New York Times, 3 de enero de 2000, C2; información online en www. ty.com, agosto de 2002; “Hue and Cry over Crayola May Revive Old Colors”, Wall Street Journal, 14 de junio de 1991, pág. B1; Margaret O. Kirk, “Coloring Our Children’s World Since ‘03”, Chicago Tribune, 29 de octubre de 1986, sec. 5, pág. 1; “Crayola Trivia”, online en www.crayola.com, julio de 2002; Alice Cuneo y Laura Petrecca, “Barbie Has to Work Harder to Help Out Sagging Mattel”, Advertising Age, 6 de marzo de 2000, pág. 4; Christopher Palmeri, “Mattel: Up the Hill Minus Jill”, Business Week, 9 de abril de 2001, págs. 5354; Alexandria Peers, “Art Journal: Goodbye Dolly!”, Wall Street Journal, 4 de enero de 2002, pág. W1, y www.barbie.com, agosto de 2002.

fonógrafos. Las ventas pueden llegar a cero, o quedarse estancadas en un bajo nivel, donde pueden permanecer durante años. Esta es la fase de declive. Las ventas pueden decaer por múltiples razones, incluidos los avances tecnológicos, los cambios en las preferencias de los consumidores o el aumento de la competencia. A medida que las ventas y los beneficios van cayendo, algunas empresas se retiran del mercado. Las que permanecen pueden recortar sus ofertas de producto. También pueden abandonar pequeños segmentos del mercado y determinados canales comerciales marginales, o recortar el presupuesto de promoción y bajar los precios aún más.

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De vuelta a la fase de crecimiento: Cuando a esta marca eterna se le acababa el tiempo, Frito-Lay volvió a conectar con una nueva generación de jóvenes. Las ventas se multiplicaron por dos en los años siguientes a la adquisición.

Mantener un producto débil puede resultar muy caro para una empresa, y no sólo en términos de beneficios. Un producto débil puede requerir demasiado tiempo de la dirección, suele ser necesario ajustar el precio y las cantidades de inventario, es necesario que la fuerza de ventas le preste atención especial e incluso publicidad adicional. Sin embargo, todos estos recursos podrían destinarse a productos más rentables y “en mejor forma”. El empeoramiento de la reputación de un producto puede hacer que los consumidores se planteen aspectos relativos a la propia empresa y al resto de sus productos. Quizás, el precio más caro se tenga que pagar en el futuro. El mantenimiento de productos débiles retrasa la búsqueda de sustitutos, crea un mix de producto desigual, perjudica los beneficios actuales y debilita los puntos de apoyo de la empresa de cara al futuro. Por todas estas razones, las empresas deben prestar más atención cuando sus productos alcanzan determinada edad. La tarea primordial de la empresa debe ser identificar qué productos se encuentran en la fase de declive revisando las diferentes tendencias de ventas, cuotas de mercado, costes y beneficios. A continuación, la dirección debe decidir si mantener los productos, exprimirlos o abandonarlos. La dirección puede decidir mantener la marca intacta, con la esperanza de que los competidores abandonen el mercado. Por ejemplo, Procter & Gamble obtuvo sustanciales beneficios al permanecer en el mercado del jabón líquido mientras otros se retiraron. Por otro lado, la empresa puede decidir buscar un nuevo posicionamiento o reformular la marca con el propósito de dar marcha atrás hasta la fase de crecimiento. Frito-Lay hizo esto con su marca clásica de Cracker Jack: Cuando Cracker Jack superó la centena, parecía que los días de la marca, una vez eterna, estaban contados. Cuando Frito-Lay adquirió la clásica marca de aperitivos de Borden Foods en 1997, las ventas y los beneficios habían caído en picado durante cinco años consecutivos. Frito-Lay se había propuesto volver a vincular la caja de palomitas dulces, cacahuetes y el premio con una nueva generación de niños. “Hicimos las palomitas más grandes y más esponjosas, con más cacahuetes y premios más grandes, y las metimos en bolsas y en cajas”, relata Chris Neugent, vicepresidente de marketing de Frito-Lay. Los nuevos programas promocionales estaban relacionados con el béisbol y entretenimientos para niños, con cromos de la celebridad del béisbol Mark McGuire, de estrellas de otros deportes, y de personajes de dibujos animados como Pokemon y Scooby Doo. El marketing revitalizado sacó a Cracker Jack del declive. Las ventas alcanzaron cifras supe-

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Desarrollo del marketing mix riores al doble en los dos años siguientes a la adquisición y la marca ha conseguido un crecimiento de dos cifras cada año desde entoncesi26. La dirección puede decidir exprimir los productos, lo que significa reducir diversos costes (fabricación y maquinaria, mantenimiento, I+D, publicidad, ventas) y esperar que las ventas aumenten. De ser así, los beneficios a corto plazo de la empresa aumentarán. Por último, la empresa puede decidir abandonar el producto y excluirlo de su línea de productos. Puede vendérselo a otra empresa o simplemente liquidarlo por su valor residual. Si la empresa pretende encontrar un comprador, no debe agotar el producto exprimiéndolo. La Tabla 10.2 resume las características fundamentales de cada etapa del ciclo de vida de los productos. También enumera los objetivos y las estrategias de marketing para cada fasei27.

RESUMEN DE CARACTERÍSTICAS, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS PARA CADA FASE DEL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS

10.2

Características Introducción

Crecimiento

Madurez

Declive

Ventas

Bajas

Aumento rápido

Cotas altas

Caída

Costes

Coste por cliente elevado

Coste por cliente medio

Coste por cliente bajo

Coste por cliente bajo

Beneficios

Negativos

En aumento

Elevados

Caída

Clientes

Innovadores

Adoptadores tempranos

Mayoría inicial

Rezagados

Competidores

Escasos

Número creciente

Número estable, ligera disminución

En disminución

Generación de conciencia de producto y prueba

Maximización de cuota de mercado

Maximización de beneficios y defensa de la cuota de mercado

Reducción de gastos y explotación de la marca

Producto

Ofrecer un producto básico

Ofrecer extensiones de producto, servicio y garantía

Diversificar marcas y modelos

Abandonar productos débiles

Precio

Utilizar coste más margen

Utilizar precio de penetración de mercados

Igualar o mejorar precios de competidores

Rebajar precios

Distribución

Distribución selectiva

Distribución intensiva

Intensificar la distribución

Seleccionar la distribución: abandonar los establecimientos menos rentables

Publicidad

Creación de conciencia Generación de conciencia de producto entre adoptadores e interés entre el público tempranos y distribuidores general

Destacar las diferencias y los beneficios de la marca

Reducir a lo imprescindible para mantener a los consumidores más fieles

Promoción de ventas

Promoción intensa para provocar la prueba del producto

Aumentar la promoción Reducción a niveles para promover la elección mínimos de marca

Objetivos de marketing

Estrategias

Reducir promoción para aprovechar el aumento de la demanda

Fuente: Philip Kotler, Marketing Management, 11.a ed. (Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 2003), pág. 340.

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PUNTO FINAL: REVISIÓN DE CONCEPTOS Los productos de una empresa pasan por diferentes fases a lo largo de su existencia, y acaban siendo reemplazados por productos nuevos. Pero los productos nuevos pueden fracasar: los riesgos de la innovación son tan altos como los beneficios. La clave para una innovación exitosa reside en un esfuerzo generalizado de la empresa, en una sólida planificación y en un proceso de desarrollo de nuevos productos sistemático. 1. Explicar cómo las empresas encuentran y desarrollan ideas para nuevos productos. Las empresas encuentran y desarrollan ideas para nuevos productos a través de diversas fuentes. Muchas de estas fuentes son internas. Las empresas realizan investigaciones y estudios formales, exprimen la materia gris de sus empleados, y realizan sesiones de brainstorming en las reuniones de ejecutivos. Gracias a encuestas, dinámicas de grupo y análisis de consultas y quejas de los clientes, las empresas pueden obtener ideas para nuevos productos que satisfarán las necesidades específicas de los consumidores. Las empresas realizan seguimientos de las ofertas de sus competidores, estudian sus productos nuevos, los desmontan, analizan su rendimiento y deciden si introducir un producto similar o si mejorarlo. Del mismo modo, ya que tanto proveedores como distribuidores viven más de cerca el mercado, pueden constituir una fuente importante de información sobre los problemas de los consumidores y las nuevas posibilidades de productos para la empresa. 2. Enumerar y definir los pasos del proceso de desarrollo de nuevos productos. El proceso de desarrollo de nuevos productos es una secuencia de ocho fases. Comienza con la generación de ideas. A continuación viene la evaluación de ideas, cuyo objetivo es reducir el número de ideas para nuevos productos en función de los propios criterios de la empresa. Las ideas que superan esta fase continúan con el desarrollo del concepto de producto, fase en la que la idea para el nuevo producto se detalla en términos comprensibles para los consumidores. En la siguiente fase, la prueba del concepto, se determina si el concepto resulta atractivo para el mercado mediante el estudio del mismo por parte de un grupo limitado de consumidores. Los conceptos atractivos pasan a la fase de desarrollo de estrategias de marketing. En esta fase se elabora una estrategia de marketing inicial para el nuevo producto, a partir del concepto anterior. En la fase de análisis de negocio se revisan las previsiones de ventas, costes y beneficios para el nuevo producto, con el fin de determinar si éste se ajustará a los objetivos de la empresa. Si esta fase arroja resultados positivos, las ideas se concretan en las siguientes fases, desarrollo del producto y prueba comercial, y finalmente se lanza el producto en la fase de comercialización.

3. Describir las fases del ciclo de vida de los productos. Cada producto tiene un ciclo de vida que se caracteriza por una serie de problemas y oportunidades. Las ventas de un producto típico siguen una curva en forma de “S” que se divide en cinco fases. El ciclo comienza con la fase de desarrollo del producto, en la que la empresa genera y desarrolla una idea para un nuevo producto. La fase de introducción se caracteriza por un crecimiento lento y escasos beneficios, paralelos al comienzo de la distribución del producto. Si éste tiene éxito, el producto entra en la fase de crecimiento, en la que las ventas y los beneficios aumentan rápidamente. A continuación viene la fase de madurez, en la que el crecimiento de las ventas se ralentiza y los beneficios se estabilizan. Por último, el producto entra en la fase de declive, en la que los beneficios y las ventas menguan. La misión de la empresa en esta fase consiste en identificar el declive del producto y decidir si debe conservarlo, exprimirlo o abandonarlo. 4. Describir cómo las estrategias de marketing varían a lo largo del ciclo de vida de un producto. En la fase de lanzamiento, la empresa debe seleccionar una estrategia de introducción que resulte consistente con el posicionamiento esperado para el producto. Para atraer distribuidores, crear inventarios, informar a los consumidores sobre el nuevo producto e incitarlos a probarlo se necesitan grandes sumas de dinero. En la fase de crecimiento, las empresas siguen educando a consumidores y distribuidores potenciales. Además, la empresa se esfuerza en mantenerse a la cabeza de los competidores y en conservar un crecimiento de la cuota de mercado mejorando la calidad del producto, añadiendo nuevas versiones y modelos, penetrando en nuevos segmentos, añadiendo nuevos canales de distribución, modificando la publicidad para generar convicción y compra del producto, y rebajando los precios en el momento oportuno para atraer nuevos compradores. En la fase de madurez, las empresas continúan invirtiendo en los productos ya maduros y se plantean modificar el mercado, el producto y el marketing mix. Al modificar el mercado, la empresa intenta aumentar el consumo del producto. Al modificar el producto, la empresa varía determinadas características del mismo (calidad, atributos, estilo) con el fin de atraer a nuevos usuarios o de inspirar nuevas aplicaciones. Al modificar el marketing mix, la empresa se esfuerza por mejorar las ventas cambiando uno o varios elementos del marketing mix. Una vez identificada la entrada del producto en la fase de declive, la dirección debe decidir si debe conservar la marca intacta, con la esperanza de que los competidores abandonen el mercado, si debe exprimir el producto, recortando costes e intentando mantener las ventas, o si debe abandonarlo, vendiéndoselo a otra empresa o liquidándolo por su valor residual.

TÉRMINOS CLAVE Análisis de negocio Ciclo de vida del producto Comercialización Concepto de producto Desarrollo de la estrategia de marketing

Desarrollo de nuevos productos Desarrollo del producto Desarrollo secuencial de productos Desarrollo simultáneo de productos (o en equipo)

Estilo Evaluación de ideas Fase de crecimiento Fase de declive Fase de introducción Fase de madurez

Generación de ideas Moda Prueba comercial Prueba del concepto Tendencia

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TEMAS DE DISCUSIÓN 1. Escoja una empresa que le resulte familiar e imagine que es usted responsable de la generación de ideas para nuevos productos. ¿Cómo estructuraría el proceso de desarrollo de nuevos productos? ¿Qué fuentes le resultarían más valiosas para obtener nuevas ideas? ¿Cómo estimularía la propuesta de nuevas ideas dentro de la empresa? 2. En la actualidad, uno de los desafíos a los que se enfrentan los responsables del desarrollo de nuevos productos es cómo emplear Internet para recopilar ideas innovadoras de clientes y competidores. Proponga tres modos de establecer relaciones con clientes para estimular la generación de nuevas ideas. Proponga tres modos de observar a los competidores para obtener una idea general de sus nuevos productos. 3. En Estados Unidos se está experimentando una fiebre por “lo saludable” que está influyendo de forma importante en la alimentación de los consumidores. Imagine que Burger King le ha contratado para desarrollar y evaluar un nuevo sandwich que atraiga a los vegetarianos. Desarrolle tres conceptos de producto alternativos para tres sandwiches. ¿Qué métodos de prueba sugiere? ¿Cuál de sus tres conceptos cree que tiene el mayor potencial y por qué? 4. Su empresa acaba de desarrollar un nuevo producto para el esquí. Los esquís sobre hierba permiten al usuario esquiar en colinas cuando no hay nieve. Este producto no sólo permite a los novatos y a los profesionales entrenarse en los meses de verano, sino que podría constituir el comienzo de

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un deporte de verano totalmente nuevo. Redacte una declaración de estrategia de marketing para presentársela a inversores potenciales. Elabore unas previsiones de ventas en función de su confianza en el nuevo producto. Crayola acaba de desarrollar un nuevo producto destinado al mercado adulto. Los lápices de tatuaje Tattoo Pens permiten a los consumidores dibujar imágenes sobre la piel que desaparecen transcurridas dos semanas. Las pruebas iniciales con consumidores han sido positivas. Sin embargo, a la empresa le gustaría garantizar una aceptación positiva antes de iniciar una comercialización completa. ¿Cuál de los tres métodos de prueba de marketing descritos en el capítulo cree que resultaría más apropiado para el nuevo producto? Razone su respuesta. Escoja una bebida, un automóvil, una moda, un producto alimenticio o un dispositivo eléctrico y esboce su ciclo de vida. Explique en qué se ha basado para dividir las fases del desarrollo de cada producto. Explique las diferencias entre una tendencia, una moda y un estilo, y dé un ejemplo actual de cada uno de ellos. Enumere tres métodos para prolongar una tendencia pasajera que utilizaría un especialista de marketing creativo. ¿Qué fase del ciclo de vida de un producto es más importante, si es que hay una? ¿Qué fase es la que presenta más riesgos? ¿Qué fase ofrece más potencial? ¿Qué fase parece necesitar una mayor cantidad de gestión efectiva? Explique el razonamiento de cada respuesta.

APLICACIÓN DE CONCEPTOS 1. “¡Peligro, Will Robinson! ¡Peligro!”, es probablemente una de las frases más memorables que jamás haya pronunciado un robot. Sin embargo, hoy en día, la frase sería, más bien, “¡Cómpreme! ¡Lléveme a casa!” ¿Quién ofrecerá el primer robot casero asequible? ¿La NASA? ¿Intel? ¿Sony? ¿Ha dicho Lego? En efecto, la misma empresa que desarrolló esos magníficos bloques de plástico ha desarrollado diversos modelos de robots caseros (como el modelo R2D2 de la serie Star Wars) que se venden por el módico precio de 220 dólares. Los modelos Lego contienen piezas de Lego, sensores de luz, sensores de tacto, velocidades, y un mini computador en forma de ladrillo que conforma el núcleo del sistema. El pequeño y eficaz robot desempeña multitud tareas difíciles de creer, y sin protestar, y Lego está realizando actualizaciones diarias. Los competidores copiones han comenzado un frenesí de actividad que un día generará una gran cantidad de robots domésticos. a.N¿Quiénes serán los primeros consumidores en adquirir un robot? Razone su respuesta. b.NProyecte el ciclo de vida de este nuevo producto. Explique su razonamiento. c.NDesarrolle una estrategia de posicionamiento para este producto como un “dispositivo electrónico personal” en lugar de como un juguete. ¿Cuál es el aspecto más importante de su estrategia? d.N¿Qué titular seleccionaría para el primer anuncio del robot Lego que aparezca en USA Today? ¿Y en Business Week?

e.NVisite www.lego.com. ¿Qué otros productos ha desarrollado Lego para complementar el robot? ¿Cómo podría Lego extender el concepto del robot a otros productos? 2. ¿Cuál es la tendencia más moderna en el calzado para adolescentes? ¿Son las Air Jordan, las zapatillas de tacos, las botas de boxeo o las zapatillas de tenis? Si ha respondido “nada de lo anterior”, está usted en lo cierto. Heelys es la nueva tendencia en calzado juvenil. Pueden parecer deportivas con suela excesivamente ancha, pero lo que ocurre es que tienen una característica oculta. Los zapatos incluyen una rueda desmontable en cada talón, lo que permite a los usuarios pasar de caminar a patinar tan sólo cargando su peso en otra parte de la zapatilla. Heeling Sports Ltd., con sede en Texas, produce estos zapatos únicos y ha conseguido que los inversores hagan cola para apoyar el nuevo producto. ¿Por qué? Porque los jóvenes hacen cola para comprarlo. La empresa ha mantenido los zapatos alejados de las tiendas populares como Target, y se ha centrado en tiendas de patines, de surf y pequeñas cadenas como Gadzooks (tiendas que se dirigen a los adolescentes y que ofrecen márgenes mayores). La respuesta ha sido abrumadora. La empresa espera distribuir más de un millón de pares este año. Si el éxito continúa, es posible que pronto vea a alguien en el campus que en lugar de caminar “heele” hacia la escuela. a.NTras visitar la página web de Heelys en www.heelys.com, comente la estrategia que utiliza la empresa para llegar a

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su público objetivo. ¿Qué mejoras recomendaría para la estrategia? b.N¿Qué fase de su ciclo de vida está viviendo el producto en este momento? Con la información de la Tabla 10.2, explique qué debe hacer la empresa para pasar a la siguiente fase. ¿Cómo puede la empresa hacer de esta tendencia una moda? c.N¿Cómo ha empleado la empresa Internet para expandir sus ventas? Razone su respuesta.

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d.N¿Qué otros mercados podría considerar la empresa? ¿Qué otros puntos de venta? ¿Cómo podría la empresa expandirse a nuevos mercados y puntos de venta, permaneciendo fiel a su idea central? e.NComo director de desarrollo de nuevos productos de Heeling Sports, Ltd., ¿qué nuevo producto recomendaría para el año que viene? Razone su respuesta y esboce un plan de desarrollo, prueba y lanzamiento del producto.

CONEXIONES DIGITALES Cuando se matricule en las asignaturas del siguiente cuatrimestre, ¿se planteará asistir a Silly Putty U? Probablemente no, pero la muñeca Silly Putty ya lleva 50 años de vida y sigue fuerte. De Binney & Smith, fabricantes de las pinturas Crayola, Silly Putty conecta con consumidores jóvenes y adultos con su Silly Putty U online. Los consumidores (estudiantes) aprenden en Historia que Silly Putty ha producido más de 300 millones de huevos (el envase de Silly Putty) desde 1950, y ha vendido más de 4.500 toneladas de masilla. Los seguidores de la muñeca también pueden aprender que aunque la Silly Putty original era rosa, la sustancia viene hoy en 16 vibrantes colores, incluido el brillo en la oscuridad. Los usuarios se pueden registrar en la página web para sugerir usos chiflados para la muñeca, como hacer las veces de barco para el hámster, o usos más comunes como limpiar el teclado del computador, servir de calzo para una mesa coja o reproducir imágenes. Puede que la página sea el esfuerzo más tangible de Binney & Smith para extender el ciclo de vida de Silly Putty. La empresa está apostando por que la nueva generación de cibernautas se

divertirá con la página, aprenderá, y la utilizará para relacionarse con el producto. ¿Es buena la estrategia de la empresa? Descúbralo usted mismo. PUESTA EN COMÚN 1. Para saber más sobre Silly Putty, visite www.sillyputty.com. ¿Cómo utiliza Binney & Smith la página web para conectarse con los consumidores? ¿A qué público objetivo se dirige la página? Sea conciso. 2. ¿En qué fase de su ciclo de vida se encuentra Silly Putty? ¿Cómo puede Internet influir en su ciclo de vida? 3. ¿Qué novedades o extensiones del producto sugeriría a Binney & Smith para aumentar las ventas de Silly Putty? 4. ¿Cómo denominaría a Silly Putty: una tendencia, una moda o un estilo? Razone su respuesta. 5. Además de los planes actuales de la empresa, ¿qué otras estrategias sugeriría para atraer a nuevos compradores para la muñeca? Como director de marketing para Silly Putty, ¿cómo la comercializaría en el mercado internacional?

CASO PRÁCTICO Red Bull: Alas para un nuevo mercado LOS COMIENZOS El pobre hombre de negocios austriaco, Dietrich Mateschitz, no sospechaba cuando visitó Bangkok, Tailandia, a principios de los ochenta, que con este viaje lanzaría no sólo un nuevo producto, sino también una nueva categoría de productos. Mateschitz, director internacional de marketing para Blendax, un fabricante de dentífrico alemán, se encontró con Krating Daeng, un “jarabe de tónica” que la empresa Red Bull Beberage Company había estado comercializan-

do en Tailandia durante años. Mateschitz descubrió que con un vaso de este producto consiguió acabar con su desfase horario. De vuelta a Austria, Mateschitz comenzó un proceso de desarrollo de nuevos productos que duró tres años en el que se incluía la imagen de la bebida, el envase, y la estrategia de marketing. En 1987 obtuvo los derechos de comercialización de Red Bull (el nombre traducido del tailandés) de la empresa tailandesa y lanzó su estrategia de marketing.

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EL PRODUCTO Aunque los especialistas de marketing tenían mucha fe en la categoría de “bebidas energéticas”, la búsqueda de bebidas que optimicen el rendimiento y el bienestar no era nueva. Ya en 1886, un grupo de amigos en Atlanta lanzó un producto que llamaron “Coca-Cola”, con extractos de frutos de cola y de hojas de coca, y lo promocionaron como una “valiosa bebida intelectual y tónica para el cerebro”. Red Bull es una bebida energética carbonatada que se presenta en un bote de aluminio esbelto con capacidad para 235 gr. del producto. La etiqueta indica que contiene 110 calorías , 0 gramos de grasa, 200 miligramos de sodio, 28 gramos de carbohidratos, 27 gramos de azúcar y menos de un gramo de proteínas. Los ingredientes incluyen sacarosa, glucosa, citrato de sodio, taurina, glucuronolactona, cafeína, inositol, niacinamida, pantotenato de calcio, piridoxina HCL, vitamina B12 y colores y sabores artificiales, todo mezclado en agua carbonatada. Suena delicioso, ¿verdad? Bueno, eso es parte del problema. Cada uno de los ingredientes específicos de la bebida tiene un propósito concreto, pero también un sabor diferente, y en algunos casos, un regusto distinto. No es una tarea sencilla mezclar todos los ingredientes con el fin de conseguir los beneficios adecuados para los consumidores, sino también conseguir algo que los consumidores quieran beber voluntariamente. Las bebidas energéticas tienen una serie de ingredientes distintos. El cuerpo humano metaboliza los carbohidratos en glucosa (azúcar). El azúcar simple produce un rápido incremento en el nivel de glucosa en sangre, mientras que los carbohidratos complejos producen un incremento más lento. Al combinar distintos tipos de glucosa, una bebida puede provocar respuestas glucémicas en distintos momentos. En ocasiones, las bebidas energéticas incluyen aminoácidos, que son constituyentes de las proteínas. La taurina, por ejemplo, es un elemento importante para la secreción de insulina y evita la coagulación sanguínea anómala. Como los investigadores han probado que la deficiencia de vitaminas y minerales está vinculada con la falta de energía, los fabricantes de bebidas suelen incluirlas en las bebidas energéticas. La niacina (vitamina B3), junto con otras vitaminas, metaboliza los carbohidratos. La riboflavina (vitamina B12) ayuda a combatir la anemia y la fatiga con la producción de glóbulos rojos. Algunas bebidas también incluyen plantas medicinales como el gingko biloba, el guaraná, y el gingseng. El gingko biloba, supuestamente, genera energía y rapidez mental mediante la estimulación del flujo cerebral. Por último, la mayoría de las bebidas energéticas contiene cafeína, un estimulante alcaloide que el cuerpo absorbe y distribuye a todos los tejidos. La cafeína afecta al sistema nervioso central, al tracto digestivo y al metabolismo del cuerpo, aumentando los niveles de adrenalina para aumentar la tensión arterial y el latido del corazón. Las bebidas energéticas típicas, como Red Bull, contienen prácticamente la misma cantidad de cafeína que una taza de café. El envase también es importante. Algunas bebidas energéticas de frutas vienen presentadas en botellas de cristal, pero otras contienen vitaminas sensibles a la luz, como la B12, de modo que se necesita un envase metálico estrecho para evitar que las vitaminas se desintegren.

LA ESTRATEGIA DE MARKETING Mateschitz diseñó una estrategia de marketing poco convencional. “No queremos llevar el producto a la gente, sino que queremos que la gente vaya al producto”, afirma. En un principio, cuando Red Bull entró en el mercado estadounidense en Santa Mónica, California, se utilizaron los distribuidores de bebida tradicionales. Pero a medida que el producto ganó en popularidad, la empresa empezó con una estrategia de distribución más concentrada. Los representantes de ventas de Red Bull en la actualidad negocian con los distribuidores para que sólo distribuyan Red Bull, y ninguna otra bebida energética. Si el distribuidor se niega, la empresa contrata a jóvenes para cargar el producto en furgonetas y distribuirlo ellos mismos. La empresa dividió Estados Unidos en ocho áreas geográficas, con equipos de ventas territoriales responsables de la distribución y del diseño de planes de marketing. Los equipos locales determinan por dónde salen los jóvenes entre 16 y 29 años, y qué les resulta interesante. En primer lugar, el equipo de ventas se centra en las discotecas y en los bares de moda que ofrecerán la bebida para consumir en el local. Como incentivo, el equipo ofrece refrigeradores de Red Bull y otros artículos promocionales. Red Bull trabaja con cuentas individuales en lugar de con grandes cadenas, porque ha descubierto que el proceso va mucho más rápido gracias a la escasez de burocracia. También se ha dado cuenta de que los jóvenes de los establecimientos de moda están más dispuestos a probar nuevas bebidas y a extender la popularidad de Red Bull. Sin embargo, la empresa no apoya todo lo que experimentan los jóvenes, como la mezcla del producto con vodka o tequila, y cuenta con una página de preguntas comunes sobre el producto para responder a todos los rumores que se han generado en torno al producto. En segundo lugar, el equipo de ventas también crea cuentas para el consumo del producto fuera de los distintos establecimientos, como en gimnasios, tiendas de comida saludable y pequeños ultramarinos cerca de universidades. En estos establecimientos el producto se vende a unos dos dólares. Además, “educadores de consumidores” pasean por las calles y distribuyen muestras gratuitas del producto. La empresa ha animado a los estudiantes a conducir sus automóviles con grandes latas de Red Bull pegadas al techo de los vehículos, y a celebrar fiestas Red Bull con temas divertidos. Contrariamente a toda tradición promocional, Red Bull comienza con la publicidad sólo una vez que se ha cerciorado de que el mercado está madurando. La filosofía de la empresa es que los medios pueden reforzar una marca, pero no lanzarla. Por lo tanto, crea demanda incluso antes de lanzar el producto a los establecimientos minoristas. Sólo el 19% de los 100 millones de dólares que invirtió la empresa en promoción en el año 2000 se destinó a medios de comunicación medibles. Red Bull invierte cerca del 35% de sus ventas en promoción. La empresa también ha comenzado a patrocinar acontecimientos de deportes de riesgo y a deportistas de élite. RESULTADOS ASOMBROSOS ¿Funciona este tipo de marketing? Bien, en 2001, Red Bull vendió 1.600 millones de latas de esta bebida en 62 países, un 80% más respecto del año 2000. En Estados Unidos el producto entró en la lista de los diez mejores distribuidores de bebidas

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carbonatadas con sólo una diminuta cuota de mercado del 0,1% (pero su volumen de ventas de lotes de botes aumentó un 118% en 2000 hasta los 10,5 millones de lotes). Red Bull es el producto número uno en Store24, con resultados similares en 7-Eleven. En la actualidad captura entre un 70% y un 90% de la cuota de mercado de las bebidas energéticas. Con resultados como estos, los competidores no tardaron en seguir sus pasos. Pepsi compró South Beach Beverage Company, fabricante de la marca SoBe, y desarrolló una bebida energética llamada “Adrenaline Rush” (subidón de adrenalina). Coca-Cola entró en escena con KMX. Incluso AnheuserBush, famosa por Budweiser, se unió al grupo con el producto “180”, cuyo nombre pretende trasmitir que con él, la energía de uno cambia 180 grados. A principios de 2002, otra empresa tailandesa, Otsotspa, siguió el mismo camino con su propia bebida energética, llamada “Shark”. A Mateschitz no le preocupa la competencia. Sabe que Red Bull ha tenido un arranque imparable y cuenta con equipos de venta locales muy sólidos. Sus planes más próximos son entrar en el mercado de Brasil y Sudáfrica. Sin embargo, sí hay algo que preocupa a Mateschitz. “No tiene sentido crear una empresa con un solo producto”, argumenta. Hasta ahora sólo ha utilizado la marca Red Bull con un único producto. LunAqua es un agua sin gas que la empresa dice embotellar sólo 13 veces al año, durante cada luna llena, cuando el astro alcanza su nivel máximo de energía. También hay una variedad de LunAqua con cafeína. Pero Mateschitz sabe que se necesita algo más que energía lunar para estar a la cabeza de la competencia. Seguro que se pasa las noches en vela, bebiendo Red Bull, en busca de ideas para nuevos productos.

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PREGUNTAS PARA EL DEBATE 1. Con la información recogida en el caso, valore el proceso de desarrollo de nuevos productos de Red Bull. ¿Qué proceso recomendaría ahora que la empresa busca introducir nuevos productos? 2. ¿En qué fase de su ciclo de vida se encuentran las bebidas energéticas? ¿Qué supone esto para los competidores de la misma categoría? 3. ¿Cree que existe un mercado a largo plazo para alimentos y bebidas funcionales, como las bebidas energéticas? ¿Por qué? 4. Con la matriz de expansión producto/mercado presentada en el Capítulo 2 (véase Figura 2.3), recomiende ideas concretas a Red Bull para la penetración de nuevos mercados, el desarrollo de nuevos productos, y el desarrollo de mercados. Referencias: David Jago, “Global Trends: Hitting the Shelves”, Prepared Foods, junio 2002, pág. 9; “Selling Energy Face Value”, The Economist, 11 de mayo de 2002; “Sales of Red Bull Beverage in United States Grow to 10.5 Million Cases”, Knight-Ridder/Tribune Business News, 14 de marzo de 2002, tomado del Bankok Post; “Shark UK Launch to Challenge Red Bull’s Dominance”, Marketing, 28 de febrero de 2002, pág. 6; Kenneth Hein, “A Bull’s Market”, Brandweek, 28 de mayo de 2001, pág. 21; David Noonan, “Red Bull’s Good Buzz”, Newsweek, 14 de mayo de 2001, pág. 39; Laura A. Brandt, “Energizing Elixirs!”, Prepared Foods, abril de 2001, pág. 55; Jeff Coletti, “Bosting Beverages”, Supermarket Business, 15 de enero de 2001, pág. 31; y www.RedBull.com.

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Tras estudiar este capítulo, será capaz de: 1. Identificar y definir los factores internos que afectan a la fijación de precios en una empresa. 2. Identificar y definir los factores externos que afectan a la fijación de precios, incluidos el efecto de las percepciones de precio y valor por el consumidor. 3. Comparar los tres enfoques principales para la fijación de precios.

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para la fijación de precios

Capítulo 11

Factores y enfoques PUNTO DE PARTIDA: AVANCE DE CONCEPTOS

A continuación, estudiaremos otro elemento principal del marketing mix: el precio. Según un experto en fijación de precios, éstos implican “recolectar el beneficio potencial”i1. Si las bases del éxito de una empresa son un desarrollo de productos, una promoción y una distribución eficaces, el resultado dependerá de una fijación de precios eficaz. Las empresas que consiguen resultados satisfactorios a la hora de generar valor para el consumidor gracias a los demás elementos del marketing mix, deben también conseguirlo con sus precios. Sin embargo, muchas empresas no gestionan bien la fijación de precios de sus productos, a pesar de la importancia que tiene dentro del proceso de marketing. En este capítulo estudiaremos los factores, internos y externos, que influyen en la toma de decisiones sobre la fijación de precios y tres enfoques generales. En el siguiente capítulo, profundizaremos en las estrategias de fijación de precios. Para empezar, expondremos uno de los nuevos elementos más impactantes en el vertiginoso mundo actual de la fijación de precios: el efecto de Internet. Hace cinco años, Priceline.com irrumpió en la red con un nuevo concepto de precio, sencillo pero absolutamente innovador: ¡precios fijados por los propios consumidores! Esta idea nueva y arriesgada cuajó, convirtiendo así a Priceline en uno de los pocos negocios online rentables. ¿Demasiado bueno para ser verdad? Algo así sólo es posible en Internet.

L

os titulares rezan: ¡Ponga usted el precio! ¡Ahorros de primera en más de 8.000 hoteles de primera! ¡Ofertas de salida inmediata para más de 300 destinos! ¡Pasajes para los cruceros más famosos! ¡Ahorros en llamadas de larga distancia! ¿Son sólo los anuncios habituales de las típicas empresas reinas del pirateo? ¿Es demasiado bueno para ser verdad? En Priceline.com, no. Al menos, según Yahoo! Internet Life Magazine, que definió recientemente a Priceline como “la mejor opción para adquirir gangas” en Internet. Su eslogan: “Pienso, luego ahorro.” En 1998, su fundador Jay Walter, lanzó Priceline como un nuevo y rompedor servicio de Internet. Este servicio se basaba en un concepto de gran sencillez: los consumidores ofertan sus propios precios, luego se tienta a los vendedores con estos precios y... a ver quién pica. Walter defendía que estas transacciones benefician tanto a los consumidores como a los vendedores: los consumidores consiguen mejores precios y los vendedores transforman su exceso de inventario en beneficios. Sin embargo, a pesar de la simplicidad del concepto, este

“comercio regido por el consumidor” suponía una ruptura radical con las prácticas tradicionales de fijación de precios en las que los vendedores, y no los consumidores, establecían los precios. Aún así, la idea tuvo éxito y Priceline ha crecido hasta convertirse hoy en día en el servicio de este tipo líder en Internet y en uno de los pocos negocios online rentables. Priceline ofrece principalmente productos de turismo y viajes: billetes de avión, reservas de hotel, coches de alquiler, cruceros y paquetes de viajes. Veamos cómo funciona, por ejemplo, realizar una reserva de una habitación de hotel. En primer lugar, el usuario selecciona el destino y las fechas en que desea alojarse en el hotel. Si se trata de una ciudad de gran extensión, se puede delimitar la zona deseada con ayuda de los mapas disponibles en Priceline. También se puede seleccionar el tipo de hotel que se prefiere, desde hoteles de una estrella (“hoteles económicos, confortables pero sin lujos”) hasta hoteles de cinco estrellas (“lo mejor que se puede comprar con dinero”). A continuación, se aporta la información de pago habitual y los datos de una tarjeta de crédito y se hace

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la oferta. Basta con hacer click en “Reservar habitación de hotel” y esperar tranquilamente a que Priceline lance la oferta a sus proveedores. En no más de 15 minutos, Priceline se pone en contacto por email con el usuario para informarle del resultado. Si no hay ningún hotel dispuesto a aceptar la oferta, se puede hacer una nueva oferta. Si Priceline encuentra un hotel que acepte el precio ofertado, se efectúa el cargo a la tarjeta de crédito inmediatamente (no se admiten cambios ni cancelaciones) y se informa al usuario de cuál será su alojamiento. Esta idea de que el consumidor fije él mismo los precios en Internet resulta muy atractiva para los consumidores. En primer lugar, se consigue un buen valor (precios realmente bajos) y además, es un “gancho excelente” según un ejecutivo de ventas de Priceline, ya que “si lo consigues, sientes que has ganado”. Por estos motivos, Priceline atrae cada vez a más clientes. Su base de datos ha alcanzado los 13,5 millones de usuarios y unos 9 millones de personas visitan Priceline cada mes. Además, gracias a sus fructíferas relaciones estratégicas con empresas colaboradoras como eBay, AOL y LowestFare.com durante el año 2002, Priceline ha aumentado su público en un 810%, contando así con más de 85 millones de usuarios propios. Desde su fundación en 1998, Priceline ha vendido más de 12 millones de billetes de avión, 6 millones de noches de hotel y 6 millones de días de alquiler de coche. Los proveedores, además de aceptar los precios ofertados por los usuarios, se benefician de los servicios de Priceline, lo que resulta especialmente atractivo para aquellos que venden productos con “fecha de caducidad.” Como afirma un analista “si las líneas aéreas o los hoteles no venden sus billetes o sus habitaciones para un vuelo o una noche determinada, éstos pierden todo su valor. Estos productos son perfectos para Priceline. Es más, al efectuarse el cargo a una tarjeta de crédito de inmediato, los proveedores se enfrentan a un riesgo mínimo a la hora de deshacerse de su exceso de inventario. Este servicio es especialmente atractivo para los mercados con costes fijos necesarios pero muy elevados para establecer el servicio, cuyos costes variables marginales son relativamente bajos, como por ejemplo líneas aéreas, cruceros o alquiler de coches.” Priceline consigue sus ingresos mediante la reserva de habitaciones de hotel que no han sido reservadas, de tickets, o de vacaciones organizadas con descuentos muy elevados, les incrementa un margen y las vende a los consumidores obteniendo un beneficio de hasta el 12%. Es decir, que por la compra de un billete de avión de 215 dólares, Priceline obtiene 35 de beneficio bruto, en comparación con los 10 dólares que conseguiría una agencia de viajes convencional. Sin embargo, a pesar de su éxito y rentabilidad hasta el momento, Priceline también se ha enfrentado a grandes obstáculos. Por ejemplo, no todos los productos se prestan al modelo de compra que Priceline practica y la empresa ha visto fracasar sus intentos de expansión a otros campos fuera del turismo y los viajes. Aunque hoy en día ya trabaja con otras tres categorías (coches nuevos, llamadas de larga distancia y

financiación del hogar —hipotecas, financiación, préstamos hipotecarios—) ha podido comprobar que no es fácil vender productos “no perecederos”. A pesar del esfuerzo, Priceline vio frustrada el año pasado su iniciativa de acceder al mercado de venta de combustibles. Priceline no tuvo ningún problema para contactar con clientes que quisieran comprar gasolina a través de su página web. Sin embargo, desgraciadamente, los posibles proveedores no encontraban incentivo alguno para deshacerse de su exceso de inventario ya que el petróleo no es un producto perecedero. Además, como señala un analista, “las empresas petroleras que gastan millones en crear su imagen de marca se resisten a distribuir sus productos a través de una página web que antepone el precio a la marca”. Así, después de sólo ocho meses pero con millones de dólares de pérdidas, Priceline cerró sus gasolineras virtuales. Por otro lado, no todos los usuarios están tan entusiasmados con sus experiencias en Priceline. Algunos usuarios se pueden sentir engañados al verse forzados a comprometerse a la compra antes de conocer detalles como la línea aérea o el hotel, los horarios de vuelo o la localización exacta del hotel. Un usuario descontento resumía hace poco así su experiencia en Priceline: “No compras lo que crees que vas a comprar”. Pero por cada cliente descontento, Priceline cuenta con cientos de miles de clientes satisfechos. Alrededor del 64% de los actuales usuarios ya ha comprado en Priceline en otra ocasión. No hace falta buscar muy lejos para conseguir testimonios como éstos: ¡Priceline.com funciona fenomenal! Recuerdo la primera vez que lo utilicé. No soy muy espabilado con esto de las tecnologías, pero después de navegar un rato por la página web, propuse lo que yo pensé que era un oferta realmente baja. Resulta que aceptaron mi oferta y me ahorré más del 50% del precio habitual de la habitación. El hotel era genial. De hecho, es un hotel en el que suelo alojarme cuando viajo, así que sabía perfectamente que era un precio muy bueno. Descubrí Priceline.com y decidí probarlo para visitar a mi compañera de habitación de la universidad. Ella estaba en Alburquerque, Nuevo México, y yo vivo en Hanover, Alemania. La mejor tarifa que podía conseguir era demasiado cara. Al leer sobre Priceline.com, decidí que no tenía nada que perder si intentaba conseguir una oferta mejor. Ofrecí un precio muy bajo pensando que no tenía ni la más remota posibilidad, pero para mi sorpresa, en sólo 20 minutos recibí un mensaje de “felicitación” de Priceline. El viaje salió genial, mi amiga se sorprendió muchísimo y desde entonces yo he ido contándole a todo el mundo, tanto en Alemania como en Estados Unidos, esta nueva manera de viajar. Algunos viajeros con más experiencia que yo ni siquiera me creían al principio.

Priceline no sólo está cambiando la manera en que la gente paga por sus viajes, sino que además es probablemente el mejor ejemplo de cómo Internet está cambiando las prácticas de fijación de precios de hoy en día. Según un analista: “Internet es el único medio en el que se pueden emparejar millones de ofertas con millones de productos, y todo ello sin un precio fijo”. Otro afirma que “en el mundo offline éste sería un

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Capítulo 11 mercado muy extraño”. Intente imaginar una situación del mundo real en la que “los consumidores pinchan en un tablón una cantidad de dinero junto con una nota en la que indican qué quieren a cambio de dicha cantidad. A continua-

Factores y enfoques para la fijación de precios

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ción, llegan los vendedores a echar un vistazo. Si les gusta alguna de las ofertas, cogen el dinero y entregan a cambio el bien o producto solicitado”. Sería imposible en cualquier sitio… menos en Interneti2.

Hoy en día, las empresas se enfrentan a un entorno de precios feroz y vertiginoso. La reciente recesión económica ha puesto a las empresas “entre el precio y la pared”. Un analista resume la situación de la siguiente manera: “Virtualmente, no tienen ningún poder a la hora de fijar los precios. Es imposible subir los precios y, a menudo, la presión para que éstos se bajen drásticamente no disminuye. Esta crisis de precios está afectando a las empresas manufactureras y de servicios, desde los productos químicos, pasando por los coches, hasta las cadenas hoteleras y las líneas telefónicas”i3. Parece que casi todas las empresas están rebajando drásticamente sus precios, lo que está perjudicando a sus beneficios. Sin embargo, bajar los precios no es siempre la mejor solución. Una reducción innecesaria de los precios puede conducir a la pérdida de beneficios y a perjudiciales guerras de precios. Con esto se puede dar a entender a los consumidores que el precio es más importante que la marca. Por el contrario, las empresas deberían “vender valor, no precio”i4. Deberían intentar convencer a los consumidores de que un precio más elevado por un producto de una marca determinada se justifica por el gran valor añadido que ésta le aporta. La mayoría de los consumidores estaría dispuesto a pagar un precio justo a cambio de valor real, y además estarían contentos de hacerlo. El desafío es establecer un precio que permita a la empresa obtener un beneficio justo, fruto del valor creado para el cliente. En este capítulo y en el próximo, nos centraremos en el proceso de fijación de precios. Este capítulo define el concepto de precio, estudia los factores que se deben tener en cuenta para la fijación de precios y evalúa los principales enfoques. En el próximo capítulo estudiaremos las estrategias de fijación de precios para nuevos productos y para grupos de productos, los ajustes de precios según los consumidores y factores circunstanciales y los cambios de precios.

¿Qué es el precio? Todas las empresas y muchas organizaciones sin ánimo de lucro deben fijar precios para sus productos o servicios. Precio es sinónimo de muchas cosas:

Precio La cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio, o la suma de valores que los consumidores entregan a cambio de los beneficios de poseer o utilizar dicho producto o servicio.

Los precios inundan nuestras vidas. Hay que pagar el alquiler del piso, la matrícula de la universidad y los honorarios del médico o del dentista. Las líneas aéreas o de ferrocarril y las compañías de taxis o autobuses nos cobran sus tarifas, los servicios públicos locales cobran sus tasas y el banco nos cobra intereses por el dinero que nos presta. El precio que pagamos por conducir por una autopista se llama peaje y la compañía que nos asegura el coche nos cobra primas. El orador contratado para una conferencia cobra también sus honorarios para contarnos cómo un miembro del gobierno aceptó un soborno para ayudar a otro oscuro personaje a robar las cuotas recaudadas por alguna agrupación empresarial. Los clubes y sociedades a los que pertenecemos libran derramas para cubrir gastos imprevistos. Igualmente, nuestro abogado podrá solicitarnos un anticipo sobre la minuta por sus servicios. El “precio” de un alto cargo será su sueldo, el de un comercial sus comisiones y el de un obrero su salario. Por último, aunque puede que muchos economistas discrepen, el impuesto sobre la renta es el precio que pagamos por el privilegio de ganar dineroi5. En el sentido más estricto de la palabra, el precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio. De manera más amplia, el precio es la suma de todos los valores que los consumidores entregan a cambio de los beneficios que obtienen por poseer o utilizar un producto o servicio. Desde un punto de vista histórico, el precio ha sido el factor que más ha afectado a la

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Fijación dinámica de precios Fijación de diferentes precios según cada consumidor y cada situación.

elección de los consumidores. Esto aún es cierto hoy en día en los países más pobres, entre grupos de un bajo nivel económico y para productos básicos o de primera necesidad. Sin embargo, en las últimas décadas, otros factores han llegado a ser tan importantes como el precio para el comportamiento del consumidor. A lo largo de la historia, los precios se han fijado mediante la negociación entre vendedores y consumidores. Las políticas de precios fijos (un mismo precio para todos los consumidores) son una idea relativamente moderna que surgió con el desarrollo de la venta minorista a gran escala a finales del siglo XIX. Hoy en día, un siglo después, Internet promete acabar con esta tendencia de precios fijos y llevarnos de vuelta a una época en la que existía una fijación dinámica de precios: establecer un precio distinto según cada consumidor y dependiendo de las situaciones (véase Marketing en acción 11.1). Internet, las redes corporativas y los sistemas de comunicación inalámbricos establecen una comunicación entre los vendedores y los consumidores sin precedentes. Algunas páginas web como Compare.Net o PriceSCAN.com permiten a los consumidores comparar productos y precios rápida y fácilmente. Las páginas de subastas online como eBay o Amazon.com Auctions facilitan la negociación de los precios de miles de productos (desde computadores de segunda mano hasta trenes antiguos de hojalata) entre los vendedores y los compradores. Otras páginas web, como Priceline, incluso permiten a los consumidores fijar sus propios precios. Del mismo modo, estas nuevas tecnologías permiten a los distribuidores obtener información detallada sobre los hábitos de consumo, las preferencias e incluso las limitaciones económicas de los consumidores. Así, pueden personalizar sus productos y precios de manera adecuadai6. El precio es el único elemento del marketing mix que aporta un ingreso; los demás elementos suponen costes. Es también uno de los elementos más flexibles del marketing mix. Puede cambiarse rápidamente, lo que no ocurre con los productos o con el canal. Sin embargo, la fijación de precios y la lucha por alcanzar precios competitivos son el principal problema al que se enfrentan muchos directivos de marketing y, aún así, muchas empresas no gestionan bien la fijación de sus precios. Un problema que encontramos con frecuencia es la rapidez con que algunas empresas tienden a bajar sus precios para incrementar las ventas en vez de convencer a los consumidores de que sus productos valen más. Otros errores habituales son, por ejemplo, que los precios están demasiado basados en los costes en vez de en el valor del producto percibido por el consumidor, que los precios no se actualizan con la suficiente frecuencia como para reflejar los cambios que se producen en el mercado, que en la fijación de precios no se tienen en cuenta los demás elementos del marketing mix y que los precios no varían lo suficiente entre los diferentes productos, segmentos de mercado u ocasiones de compra.

Factores importantes para las decisiones sobre precios Para la toma de decisiones sobre los precios de una empresa, se deben tener en cuenta factores internos de la propia empresa y factores externos (véase Figura 11.1)i7.

Factores internos Los factores internos que afectan a las decisiones sobre la fijación de precios son los objetivos de marketing de la empresa, la estrategia del marketing mix, los costes y otras consideraciones organizativas. FIGURA 11.1 Factores que afectan a las decisiones sobre precios.

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Marketing en acción 11.1 Regreso al futuro: fijación dinámica de precios en Internet Internet es algo más que un nuevo “mercado.” De hecho, está cambiando las reglas que rigen el comercio. Veamos, por ejemplo, la fijación de precios. Internet parece estar llevándonos, desde los precios mayoritariamente fijos de los últimos tiempos, de vuelta a una época en la que la fijación de precios era algo fluido. Como afirmaba Robert Hof en Business Week “Internet podría desterrar las etiquetas de precios y llevarnos a una época de fijación dinámica de precios, en la que el precio de un abanico de productos se fijaría según las necesidades del mercado, de manera instantánea, constantemente”. Así es como Internet está cambiando las reglas de la fijación de precios, tanto para los vendedores como para los consumidores. Los vendedores pueden: • Cobrar precios más bajos y conseguir márgenes más amplios. La venta por Internet disminuye radicalmente los costes, lo que permite a las empresas fijar unos precios más bajos y aún así conseguir unos márgenes más amplios. Según Hof “gracias a Internet, compradores y vendedores de todo el mundo pueden entrar en contacto con un coste mínimo y conseguir gangas (de manera factible económicamente) a tiempo real. Los gastos se ven reducidos además por la reducción del inventario y de los costes de distribución. Por ejemplo, Dell Computer disminuye enormemente sus costes de almacenamiento y elimina las subidas de precio por intermediarios al vender computadores sobre pedidos a través de Internet. Dell comparte este ahorro con sus clientes al ofrecer un precio inferior. • Estudiar el comportamiento del consumidor y hacer ofertas individuales personalizadas. Con la ayuda de las nuevas tecnologías, los comerciantes online pueden dirigir ofertas de precios especiales a consumidores concretos. Por ejemplo, empresas como Amazon.com pueden recorrer sus bases de datos en busca de los gustos y deseos de un usuario en concreto, evaluar sus medios e instantáneamente personalizar una lista

de productos que se adecue a su comportamiento de compra y fijar los precios de esos productos también de acuerdo al perfil del consumidor. Sin embargo, las empresas deben tener cuidado a la hora de aplicar esta fijación dinámica de precios: cuando hace poco salió a la luz que Amazon.com había estado cobrando precios diferentes a diversos clientes por los mismos DVD, muchos clientes se enfadaron. Amazon declaró que estas variaciones se debían simplemente a “pruebas de precios” y abandonó esta práctica en cuanto empezó a recibir reclamaciones. A pesar de estas dificultades, Amazon sigue practicando la fijación dinámica de precios ofreciendo sugerencias personalizadas a sus usuarios cada vez que éstos entran en su página web. De esta manera, mejora el valor que ofrece a sus clientes a la vez que se deshace de su inventario no deseado. • Cambiar los precios instantáneamente de acuerdo con los cambios de la demanda o de los costes. Basta con preguntar a los minoristas de venta por catálogo en Internet como Land’s End, Spiegel o Fingerhut. Cuando la venta se hace por catálogo impreso, el precio escrito es el precio, al menos hasta la impresión del siguiente catálogo. En Internet, sin embargo, la empresa puede cambiar los precios de un día para otro, o incluso de una hora para otra, ajustándose así inmediatamente a los cambios de la demanda o de los inventarios. En el sector de los negocios entre empresas o B2B es habitual el estudio del inventario, de los costes y de la demanda para, en un momento dado, ajustar los precios instantáneamente. IBM, por ejemplo, ajusta automáticamente los precios de sus servidores basándose en la demanda y en factores del ciclo de vida del producto. Así, los consumidores podrán ver, al acceder a su página web, cómo los precios cambian de manera dinámica. Dell también utiliza la fijación dinámica de precios online. Un portavoz de Dell afirma que “si el precio de los procesadores o de la memoria

desciende, reflejamos ese ahorro en el precio ofrecido a los consumidores, prácticamente a tiempo real”. Tanto los compradores como los vendedores pueden: • Negociar los precios en subastas e intercambios online. De repente, el antiguo arte del regateo vuelve a estar de moda. ¿Quiere usted vender ese viejo frasco de pepinillos que ha estado acumulando polvo generación tras generación? Anúncielo en eBay, el mercadillo online más grande del mundo. ¿Quiere comprar viejos cromos de béisbol a precio de ganga? Pásese por Boekhout’s Collectibles Mall en www.azww.com/mall. ¿Quiere deshacerse de su exceso de inventario? Pruebe con una sección de subastas en su página web. Sharper Image afirma que con la venta de su stock a través de Internet consigue el 40% del precio de minorista, mientras que en las liquidaciones en tienda sólo consigue el 20%. De entre las decenas de páginas de subastas online, eBay y Amazon.com son las más importantes. eBay surgió cuando su fundador trataba de encontrar un mercado para una antigua colección de su novia y hoy en día celebra más de 2 millones de subastas al mes, con productos organizados en más de 18.000 categorías diferentes, lo que genera un volumen anual de más de 9.000 millones de dólares. A los compradores les gustan las subastas simplemente porque les gustan las gangas que pueden encontrar. A los vendedores les gustan las subastas porque al realizarse a través de Internet, el precio de cada transacción disminuye enormemente. Así, el subastar un producto a una cantidad de menos de cuatro dígitos resulta práctico e incluso rentable. Por ejemplo, el vendedor puede programar sus computadores para aceptar las 3.000 mejores ofertas de más de 2,10 dólares por 3.000 accesorios de bisutería. Los compradores cuyas transacciones suponen un 68% de las ventas en subastas online también utilizan las subastas para

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ofertas con fecha de caducidad y para captar el interés en posibles nuevos productos. Los compradores pueden: • Comparar instantáneamente los precios de miles de vendedores. Internet da a los consumidores acceso a miles y miles de datos sobre precios y productos. Con algunas guías comparativas online como CompareNet y PriceSCAN, se puede acceder a comparaciones de precios y productos con tan sólo un click de ratón. Otras páginas ofrecen agentes inteligentes de compra, como mySimon, que busca productos, precios y referencias sobre el producto en cuestión. MySimon (www.mySimon.com), por ejemplo, recoge los criterios de compra de un consumidor para un computador, una cámara de vídeo o una muñeca Barbie de coleccionista y recorre las principales páginas web pertinentes en busca del producto que mejor se adapte a dichos criterios al mejor precio. • Encontrar y negociar mejores precios. El comprador consigue el poder gracias a la información y acceso al mercado. Además de encontrar el mejor precio disponible más fácilmente, los compradores provistos de esta información pueden muchas veces negociar precios más bajos. Los siguientes casos ilustran cómo tanto los consumidores individuales como los compradores corporativos pueden hacer uso de este nuevo poder: Stephen Manes quería encontrar el mejor precio para una agenda electró-

nica y lo primero que hizo fue acceder a PriceSCAN donde se informó de que buysoware.com ofrecía este producto de alta tecnología por tan sólo 358 dólares. Sin embargo, buysoware se había quedado sin existencias, al igual que el distribuidor de la segunda mejor oferta, mcglen.com. Manes no se dio por vencido y saltó hasta el otro extremos de la lista: PC Zone ofrecía el aparato por 449 dólares y sí tenía existencias. “Llegó el momento de regatear”, se dijo Manes. “Cogí el teléfono y en tan sólo unos segundos un eficiente vendedor me repitió el precio oficial. ‘Lo he visto en buy.com por 358 dólares’, dije sin mencionar las palabras sin existencias. ‘No sé si podemos igualar la oferta de buy.com,’ me respondió, ‘pero sí que se la podemos dejar en 375 dólares’”. Manes aceptó la oferta y se ahorró una gran parte del precio en tienda. Las empresas también se han dado cuenta de las ventajas que supone esta nueva manera de comprar online. Por ejemplo, United Technologies Corporation probó algo nuevo el año pasado con la intención de ahorrarse unos dólares. En vez de las habituales negociaciones con decenas de empresas para asegurar la impresión de placas base para varias de sus filiales en todo el mundo, UTC colgó el contrato en FreeMarkets, un mercado online para productos industriales. Para gran satisfacción de la empresa, llegaron ofertas de 39 proveedores y se ahorraron la nada despreciable cantidad de 24 millones

de dólares respecto a su estimación inicial. Un directivo de UTC afirma que “gracias a la tecnología se consigue el mejor precio con gran rapidez”. ¿Acabará esta nueva práctica con los precios fijos tradicionales? “No por completo”, afirma Hof. “Negociar supone un gran esfuerzo. Por eso precisamente surgieron los precios fijos. Sin embargo, la cibercaja de Pandora ya está abierta y la fijación de precios ya nunca volverá a ser igual. Millones de consumidores consideran que para determinados productos, el regateo es un precio justo a pagar a cambio de una buena oferta”. Referencias: Citas, extractos e información de: Robert D. Hof, “Going, Going, Gone,” Business Week, 12 de abril de 1999, págs. 30-32; Hof, “The Buyer Always Wins,” Business Week, 22 de marzo de 1999, págs. EB26-EB28; Stephen Manes, “Off-Web Dickering,” Forbes, 5 de abril de 1999, pág. 134; Michael Vizard, Ed Scannell y Dan Neel, “Suppliers Toy with Dinamic Pricing,” InfoWorld, 14 de mayo de 2001, pág. 28; informes anuales de eBay e información en www.ebay.com de julio de 2002; David Streitfield, “On the Web, Price Tags Blur,” Washington Post, 27 de septiembre de 2000, pág. A1; Walter Baker, Mike Marn y Craig Zawada, “Price Smarter on the Net,” Harvard Business Review, febrero de 2001, págs. 122-127; Ajit Pambil, H.James Wilson III y Vipul Agrawal, “Are You Leaving Money on the Table?” Journal of Business Strategy, enero-febrero de 2002, págs. 40-43.

Objetivos de marketing Antes de fijar un precio, la empresa debe decidir cuál será su estrategia para el producto. Si la empresa ya ha seleccionado su público objetivo y su posicionamiento adecuadamente, elaborar su estrategia de marketing mix, incluido el precio, resultará bastante sencillo. Por ejemplo, cuando Honda y Toyota decidieron crear sus marcas Acura y Lexus para competir con los coches de lujo en el segmento de consumidores con un alto nivel de ingresos, se requería un precio elevado. Sin embargo, Día y Lidl se han posicionado como tiendas que ofrecen precios reducidos para consumidores con menor presupuesto, por lo que es necesario ofrecer un precio bajo. Por lo tanto, vemos como las decisiones sobre la fijación de precios están en gran medida determinadas por la opción de posicionamiento adoptada por la empresa. Además, la empresa puede tener otros objetivos. Algunos suelen ser la supervivencia, maximizar los beneficios actualizados, y conseguir una cuota de mercado y una calidad de producto líderes entre sus competidores. Las compañías se centran en la supervivencia si se enfrentan a grandes problemas de capacidad, a fuertes competidores o a un comportamiento cambiante de los

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consumidores. Para sobrevivir, una empresa puede fijar un precio bajo con la esperanza de ver así aumentar la demanda de su producto. Sin embargo, a largo plazo, la empresa deberá encontrar el modo de proporcionar a su producto un valor añadido por el que los consumidores estén dispuestos a pagar más o prepararse para desaparecer. Muchas empresas ven la maximización de los beneficios actualizados como su principal objetivo en precios. Realizan una estimación de la demanda y costes potenciales a diferentes precios y eligen aquel que produce el máximo beneficio, flujo de caja o recuperación de la inversión. Otras empresas pretenden ser líderes en cuota de mercado y para ello fijan los precios más bajos posibles. Una empresa también puede optar por el liderazgo en calidad de producto como su principal objetivo. Esto normalmente supone fijar un precio alto que cubra la alta calidad y los elevados costes en I+D. Por ejemplo, Caterpillar cobra entre un 20% y un 30% más que sus competidores basándose en la calidad superior que ofrece en sus productos y servicios. De igual modo, la calidad superior de las cuchillas de afeitar Mach3 permite a Gillette cobrar un precio un 50% superior al de sus propias SensorExcel o al de las cuchillas de sus competidores. Por otro lado, Montblanc no vende sólo bolígrafos, sino “elegantes instrumentos de escritura” que alcanzan precios de hasta 400 euros. Algunas empresas también pueden plantearse objetivos más concretos. Pueden decidir fijar precios bajos para evitar la entrada de competidores en el mercado o, por el contrario, pueden fijar los precios al nivel de los de sus competidores para estabilizar el mercado. Los precios pueden fijarse pensando en mantener la fidelidad y el apoyo de los distribuidores o para evitar la intervención del gobierno. Los precios pueden bajarse temporalmente para captar la atención de los consumidores sobre un producto o para captar más clientes en el punto de venta. También se puede fijar el precio de un producto con la intención de incrementar las ventas de otro producto de la misma línea. Vemos cómo, por lo tanto, el precio puede ayudar a la empresa a conseguir muchos de sus objetivos. Las organizaciones públicas o sin ánimo de lucro pueden adoptar otros objetivos de precios muy diferentes. Una universidad pretenderá una recuperación parcial de los costes y será siempre consciente de que deberá apoyarse en las ayudas públicas y las donaciones privadas para sufragar el resto. Una clínica privada podrá fijar sus precios para conseguir una recuperación total de los costes y una compañía de teatro sin fines lucrativos podrá fijar el precio de las localidades persiguiendo como objetivo el aforo completo. Por otro lado, una residencia geriátrica podría establecer un precio social que se adapte a las diferentes situaciones económicas de cada cliente.

Estrategia del marketing mix

Objetivo en costes Método de fijación de precios en el que en primer lugar se plantea un precio ideal. A continuación, se plantea un objetivo en costes que haga posible ese precio.

El precio es sólo uno de los elementos que componen el marketing mix que la empresa utiliza para conseguir sus objetivos de marketing. Las decisiones sobre el precio se deben coordinar con las decisiones sobre el diseño del producto, la distribución y la promoción, además de un programa de marketing eficaz. Las decisiones que se tomen para cualquiera de estas variables del marketing mix pueden afectar a las decisiones que deban tomarse sobre el precio. Por ejemplo, las empresas que necesiten muchos intermediarios para el apoyo y la distribución de sus productos, deberán elevar los márgenes de los precios finales de sus productos. La decisión de posicionar un producto determinado como producto de alta calidad, conllevará un precio mayor que cubra unos costes que, evidentemente, también serán mayores. A menudo, las empresas posicionan sus productos basándose en el precio y luego adaptan los demás elementos del marketing mix conforme a ese precio que han fijado. En estos casos, el precio es un factor crucial del posicionamiento del producto que definirá el mercado, los competidores y el diseño del producto. Muchas empresas están a favor de este tipo de estrategias de posicionamiento por precio y las ponen en práctica mediante una técnica denominada técnica del objetivo en costes, un arma estratégica de gran potencia. Con esta técnica se le da la vuelta al proceso habitual consistente en diseñar un producto, calcular su coste y luego preguntarse “¿lo podemos vender a ese precio?”. Contrariamente, se empieza planteando un precio ideal según la percepción de valor del consumidor y después se ajustan los costes a un objetivo que haga posible vender el producto al precio deseado. Los originales relojes Swatch ilustran muy bien esta técnica. En vez de empezar el proceso calculando sus propios costes, Swatch estudió el mercado e identificó un segmento del público potencialmente comprador de relojes que no tenía la oferta que deseaba: “un accesorio con estilo y

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Liderazgo en calidad de producto: Four Seasons ofrece una elevada calidad de servicio, “le esperamos en el santuario perfecto”, y cobra un precio acorde con ese nivel.

barato y que además diese la hora”. Swatch salió al mercado para proporcionar a estos consumidores el reloj que deseaban y a un precio que estuvieran dispuestos a pagar y se aseguró de adaptar los costes de acuerdo a esas premisas. Al igual que la mayoría de los compradores de relojes, el público objetivo buscaba precisión, fiabilidad y durabilidad. Pero por otro lado, también buscaban moda y un precio asequible. Para mantener bajos los costes, Swatch diseñó relojes con estilo pero sencillos, compuestos por menos partes y fabricados con materiales de alta calidad pero menos caros. A continuación desarrolló un proceso automatizado revolucionario para fabricar a gran escala estos nuevos relojes y ejerció un estricto control de los costes a lo largo de todo el proceso de fabricación. Gracias a una gestión adecuada de los costes, Swatch consiguió fabricar un reloj que combinase perfectamente moda y calidad a un precio que el consumidor estaba dispuesto a pagar. Como consecuencia, la empresa vendió más de dos millones de relojes en sus dos primeros años. Gracias a este éxito inicial, ha aumentado el valor que los consumidores perciben en la marca, lo que le permite a Swatch introducir cada vez más diseños de un precio más elevadoi8. Otras empresas no dan tanta importancia al precio y utilizan otras variables del marketing mix para posicionarse según otros criterios. A menudo, la mejor solución no es ofrecer el precio más bajo posible, sino diferenciarse de los competidores para que el producto tenga mayor valor y el consumidor esté dispuesto a pagar un precio más alto. Por ejemplo, Johnson Controls, había utilizado durante años el precio inicial de sus equipos de climatizadores para edificios de oficinas como su principal herramienta competitiva del marketing mix. Sin embargo, como han demostrado algunos estudios, los clientes estaban más interesados en el coste total de instalación y mantenimiento del sistema que en su precio inicial. Reparar un equipo que se ha roto resulta caro, requiere tiempo y conlleva un riesgo. Los clientes tenían que apagar la calefacción o el aire acondicionado en todo el edificio, desconectar cientos de cables y asumir riesgos de electrocución. Por todo estos motivos, Johnson

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Objetivo en costes: Gracias a su eficaz gestión de costes, Swatch ha podido crear unos relojes que ofrecen la combinación perfecta de moda y funcionalidad a un precio que el consumidor está dispuesto a pagar.

diseñó un sistema completamente nuevo llamado “Metasys.” Para reparar el sistema, los clientes sólo tienen que extraer un módulo de plástico e introducir uno nuevo. Sin herramientas. Los costes de producción de Metasys son mayores que los del antiguo sistema y los clientes pagan un precio inicial superior, pero a cambio, la instalación y el mantenimiento son más baratos. A pesar de su elevado precio inicial, el nuevo sistema Metasys aportó unos ingresos de 500 millones de dólares el primer año y hoy en día ya hay más de 15.000 sistemas instalados alrededor del mundo en diferentes sectores: educación, salud, oficinas comerciales, telecomunicaciones, edificios públicos, farmacias e industriai9. Así, las empresas deben tener en cuenta todas y cada una de las variables del marketing mix a la hora de fijar los precios. Si un producto se posiciona de acuerdo a criterios diferentes al precio, todas las decisiones sobre calidad, promoción y distribución afectarán en gran medida al precio. Si el precio se plantea como una variable crucial en el posicionamiento del producto, éste afectará a las decisiones que se tomen respecto a los demás elementos del marketing mix. Pero aún cuando la estrategia se base en el precio, la empresa debe ser consciente de que el consumidor pocas veces se basa sólo en el precio para comprar. Más bien, busca productos que le ofrezcan el mayor valor y los mayores beneficios, a cambio del precio que paga.

Costes Los costes son la base del precio que la empresa podrá cobrar por su producto. La empresa desea ofrecer un precio que cubra sus costes de producción, distribución y venta del producto, y que además le reporte un beneficio justo a cambio de su esfuerzo y el riesgo asumido. Los costes pueden ser un elemento importante en la estrategia de precios de una empresa. Muchas empresas como Ryan Air, Virgin o Lidl se esfuerzan para convertirse en los “productores a bajo coste” en sus respectivos sectores. Las empresas con costes más bajos pueden ofrecer precios más competitivos y por lo tanto conseguir mayores ventas y beneficios.

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Costes fijos Costes que no varían según el nivel de producción o de ventas.

Costes variables Costes que varían directamente según el nivel de producción.

Costes totales La suma de los costes fijos y los costes variables para un nivel dado de producción.

Tipos de costes.NLos costes de una empresa pueden ser de dos tipos: fijos y variables. Los costes fijos (también denominados indirectos o de estructura) son costes que no varían según el nivel de producción o de ventas. Por ejemplo, una empresa debe pagar cada mes el alquiler, el recibo de la calefacción y los sueldos de sus empleados, sea cual sea la producción. Los costes variables varían directamente según el nivel de producción. Cada computador que produce Compaq supone los costes de chips informáticos, cables, plástico y material para el empaquetado, entre otros. Estos costes tienden a ser los mismos por cada unidad producida. Son costes variables porque su suma varía según las unidades producidas. Los costes totales son la suma de los costes fijos y de los costes variables para un nivel dado de producción. La dirección de la empresa siempre querrá cobrar un precio que cubra al menos los costes totales de producción a un nivel determinado de producción. La empresa debe gestionar adecuadamente sus costes. Si a una empresa le cuesta más producir y vender su producto que a sus competidores, tendrá que ofrecer un precio más elevado o resignarse a un beneficio menor, suponiendo esto una desventaja competitiva para la empresa. Costes a diferentes niveles de producción.NPara fijar los precios con sabiduría, la dirección de una empresa necesita saber cómo varían sus costes dependiendo del nivel de producción. Tomemos como ejemplo Texas Instruments (TI), que ha abierto una fábrica para producir 1.000 calculadoras al día. La Figura 11.2A muestra la típica curva de coste medio a corto plazo (CMCP). Muestra cómo el coste unitario por calculadora sería elevado si TI produce sólo unas pocas al día. Pero a medida que la producción aumenta hasta alcanzar las 1.000 unidades al día, el coste medio disminuye. Esto se debe a que los costes fijos se reparten entre más unidades, por lo que cada una de ellas soporta un porcentaje menor de dichos costes. TI podría intentar producir más de 1.000 unidades, pero entonces los costes fijos vuelven a aumentar porque el rendimiento de la fábrica deja de ser eficiente. El ritmo de los trabajadores es superior al de las máquinas, las máquinas se estropean con más frecuencia y los trabajadores se tropiezan unos con otros. Si TI considerase la posibilidad de vender 2.000 calculadoras al día, debería plantearse abrir una fábrica más grande. En la nueva fábrica se emplearía más maquinaria con el rendimiento adecuado. Además, el coste unitario al producir 2.000 calculadoras al día sería inferior al que supone producir 1.000, como vemos en la curva de coste medio a largo plazo (CMLP) (véase Figura 11.2B). De hecho, el rendimiento de una fábrica adecuada para la producción de 3.000 unidades al día sería aún mayor, según la Figura 11.2B. Pero el rendimiento de una fábrica para la producción de 4.000 unidades diarias sería de nuevo menor debido a las deseconomías de escala: demasiados trabajadores, papeleo que ralentiza el proceso, etc. La Figura 11.2B muestra cómo una fábrica con una capacidad de producción de 3.000 unidades diarias sería lo más adecuado si la demanda fuera lo suficientemente elevada como para mantener este nivel de producción. Los costes como una función de la experiencia de producción.NSupongamos que TI produce 3.000 calculadoras al día. A medida que TI adquiere experiencia en la fabricación de calculadoras, va aprendiendo cómo hacerlo mejor. Los trabajadores aprenden métodos cada vez más eficaces y se familiarizan con la maquinaria. Con la práctica, el trabajo está cada vez mejor organi-

FIGURA 11.2 Coste por unidad a diferentes niveles de producción por período.

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FIGURA 11.3 Coste por unidad en una función de producción acumulada. Curva de experiencia (o curva de aprendizaje).

Curva de experiencia (o curva de aprendizaje) Reducción en el coste unitario que se consigue gracias a la experiencia adquirida en la producción.

zado y TI mejora su maquinaria y sus procesos de producción. Al producir un mayor volumen, TI es cada vez más eficiente y gana en economías de escala. Como resultado, el coste medio tiende a disminuir a medida que aumenta la experiencia en producción. Podemos ver cómo funciona este proceso en la Figura 11.3i10. Así, el coste unitario de producción de la unidad 100.000 es de 10 euros por calculadora. Cuando la empresa ha fabricado ya 200.000 calculadoras, el coste unitario desciende a 9 euros. Cuando la experiencia en producción se vuelve a doblar hasta las 400.000 unidades, el coste unitario es de 7 euros. Este descenso del coste unitario gracias a la experiencia adquirida en producción es lo que se denomina curva de experiencia (o curva de aprendizaje). Es muy importante para una empresa que la curva de experiencia sea descendente. No sólo disminuirán los costes unitarios de producción de la empresa, sino que disminuirán aún más rápido si la empresa produce y vende más unidades durante un período de tiempo determinado, siempre y cuando el mercado absorba este aumento de la producción. Para aprovechar la curva de experiencia, TI debe obtener una gran cuota de mercado al inicio del ciclo de vida de su producto. Para ello, la política de precios más adecuada parece la siguiente: TI debe fijar un precio bajo para sus calculadoras; las ventas aumentarán y los costes disminuirán a medida que se gana en experiencia; así, TI podrá bajar más aún sus precios. Algunas empresas han elaborado, en torno a la curva de experiencia, estrategias que han dado un buen resultado. Bausch & Lomb, por ejemplo, afianzó su posición en el mercado de las lentes de contacto blandas utilizando el diseño informatizado para sus lentes de contacto y ampliando gradualmente su única fábrica de lentillas blandas. Así consiguió elevar su cuota de mercado gradualmente hasta alcanzar el 65%. Sin embargo, un enfoque centrado en la reducción de costes y en el aprovechamiento de la curva de experiencia no es infalible. La fijación de precios conforme a la curva de experiencia conlleva ciertos riesgos. Esta fijación tan agresiva de precios muy competitivos puede dar al producto la imagen de barato y de poca calidad. Con este tipo de estrategia, además, la empresa entiende que los competidores son débiles y que no están dispuestos a devolverle el golpe igualando sus precios. Por último, también podría suceder que mientras la empresa aumenta su volumen de producción utilizando una tecnología, un competidor encontrase una tecnología más avanzada que le permitiese fijar precios inferiores a los de la empresa líder que sigue trabajando según su antigua curva de experiencia.

Consideraciones organizativas La dirección de la empresa debe decidir quién fija los precios dentro de la organización. Las empresas gestionan sus precios de maneras muy diferentes. En las empresas pequeñas, normalmente es la dirección general quien fija los precios en vez de los departamentos de ventas o de marketing. En las grandes compañías, la fijación de precios está normalmente en manos de los jefes de división o de línea de producto. En los mercados industriales los comerciales pueden incluso negociar los precios con los clientes dentro de unos límites. También ocurre a menudo que la dirección de la empresa establece los objetivos y políticas de precios, y posteriormente aprueba los precios propuestos por niveles inferiores de dirección o por los comerciales. En los sectores en los que el precio es un elemento clave (aeroespacial, acero, ferrocarriles, empresas petroleras), las empresas suelen tener un departamento de fijación de precios que esta-

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Desarrollo del marketing mix blece los precios óptimos o que ayuda a otros a determinar estos precios. Este departamento presenta sus informes al departamento de marketing o directamente a la alta dirección. También influyen en la fijación de los precios los jefes de ventas, los jefes de producción, los directores financieros y el departamento de contabilidad.

Factores externos Los factores externos que influyen en las decisiones para la fijación de precios son la naturaleza del mercado, la demanda, la competencia y otros elementos del entorno.

El mercado y la demanda Mientras que los costes establecen el precio mínimo de un producto, el mercado y la demanda delimitan el máximo. Tanto en el mercado de consumo como en el industrial son los consumidores quienes estiman el valor de un producto según los beneficios que éste les reporta. Por lo tanto, el productor siempre debe tener en cuenta, antes de fijar sus precios, la relación que existe entre el precio y la demanda para cada producto. En este apartado veremos cómo esta relación precio-demanda varía en los diferentes tipos de mercado y cómo las percepciones sobre el precio de los consumidores influyen en la toma de decisiones sobre la fijación de precios. A continuación veremos una serie de métodos para calcular la relación precio-demanda. La fijación de precios en diferentes tipos de mercados.NLa libertad en la fijación de precios para el productor depende del tipo de mercado en el que se distribuya su producto. Los economistas distinguen entre cuatro tipos de mercados diferentes, cada uno de ellos con sus propias dificultades a la hora de fijar los precios. En un mercado de competencia perfecta encontramos a muchos compradores y vendedores que comercian con una materia prima homogénea, como pueda ser el trigo, el cobre o los valores financieros. Lo que hagan un comprador o un vendedor individual no afecta de manera significativa a los precios del mercado. Un productor no puede cobrar un precio superior al precio del momento en el mercado, ya que los consumidores pueden conseguir tanta cantidad como quieran del producto al precio del mercado. De igual manera, tampoco intentarán cobrar un precio inferior, ya que con el precio del mercado pueden vender tanta cantidad de su producto como quieran. Si el precio y los beneficios suben, podrán entrar fácilmente nuevos competidores en el mercado. En un mercado puramente competitivo, la investigación de mercado, el desarrollo de productos, la fijación de precios, la publicidad y las promociones de ventas desempeñan una función insignificante o ninguna en absoluto. Por lo tanto, en este tipo de mercados, los productores no dedican mucho tiempo a elaborar una estrategia de marketing. Un mercado de competencia monopolística se compone de muchos compradores y vendedores que negocian sobre un abanico de precios, y no con un solo precio de mercado. Esta variedad de precios tiene lugar porque los productores pueden diferenciar sus ofertas a los consumidores. Se pueden introducir variaciones en la calidad, las prestaciones o el estilo del producto, o se pueden cambiar los servicios adicionales. Los consumidores perciben diferentes productos y por eso, pagarán diferentes precios por ellos. Los productores intentan diferenciar sus ofertas para los diferentes segmentos del mercado y para ello, además del precio, utilizan otras herramientas tales como la publicidad, la marca y la venta personal. Así, Volkswagen diferencia sus productos (Audi A4, Pasat y Skoda Octavia) con una fuerte imagen de marca y campañas de publicidad, reduciendo así el impacto del precio. Debido al gran número de competidores en este tipo de mercado, las empresas se ven menos afectadas por las estrategias de fijación de precios de sus competidores que en los oligopolios. En un mercado de competencia en oligopolio, cada productor se ve muy afectado por las estrategias de fijación de precios y de marketing que adopten sus competidores. El producto comercializado puede ser homogéneo (acero, aluminio) o heterogéneo (coches, computadores). Hay pocos productores porque para los nuevos es difícil entrar en el mercado. Cada productor está permanentemente pendiente de las estrategias y acciones de sus competidores. Si un productor de acero reduce su precio en un 10%, los consumidores enseguida pasarán a comprar el acero a este proveedor. Los demás productores deberán reducir también sus precios o incremen-

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tar los servicios ofrecidos al cliente. Un productor de este tipo de mercados nunca puede contar con la seguridad de ir a ganar algo mediante una reducción del precio. Por otro lado, si un productor eleva sus precios, puede que sus competidores no se unan a su iniciativa. Si es así, el primer productor deberá renunciar a la subida del precio o resignarse a perder a los consumidores en favor de sus competidores. Un monopolio puro es un mercado con un solo vendedor. Éste puede ser un monopolio público o estatal (por ejemplo, el transporte por ferrocarril de RENFE en España o el servicio de correos de Estados Unidos), un monopolio privado regulado (una compañía eléctrica o una autopista de peaje) o un monopolio privado no regulado (DuPont cuando introdujo el nylon). En cada uno de estos casos, la fijación de precios se gestiona de diferente manera. Un monopolio público puede perseguir distintos objetivos en precios: puede fijar un precio que no cubra los costes porque se trata de un producto importante para los consumidores y cuyo precio real éstos no pueden pagar; puede fijar un precio para cubrir costes o incluso para conseguir beneficios; y también puede fijar un precio bastante alto para frenar el consumo. En un monopolio privado regulado, el gobierno permite a la empresa fijar precios que le aporten un “beneficio justo”, que le permitan mantenerse y crecer lo necesario. En los monopolios no regulados, el productor es libre de fijar cualquier precio que soporte el mercado. Sin embargo, no siempre se fija el máximo precio posible por diversas razones: el deseo de no atraer a los competidores, el deseo de penetrar en el mercado con más rapidez gracias a un precio bajo o el miedo a la intervención del gobierno.

Curva de demanda Curva que muestra el número de unidades que se adquirirían en el mercado durante un período de tiempo determinado y según los diferentes precios que se puedan fijar.

FIGURA 11.4 Curvas de demanda.

Percepción de los consumidores sobre el precio y el valor.NEn último término, el consumidor es quien decide si el precio de un producto es correcto o no. Las decisiones sobre precios, al igual que sobre las demás variables del marketing mix, deben tomarse pensando en el consumidor. Cuando un consumidor compra un producto, entrega un valor (el precio) a cambio de otro (los beneficios de tener o utilizar el producto). Una estrategia de fijación de precios eficaz implica conocer el valor que los consumidores perciben en el producto y fijar un precio que se adecue a ese valor. A menudo, a las empresas les resulta difícil calcular qué valor percibirán los consumidores de su producto. Por ejemplo, calcular el coste de los ingredientes de toda una comida en un restaurante de categoría es relativamente sencillo, pero asignar un valor concreto a otros elementos como el sabor, el ambiente, la atmósfera relajada, la conversación o el estatus es muy complicado. Y el valor de estos elementos, además, cambiará de un consumidor a otro y en función de las circunstancias. Aún así, los consumidores considerarán elementos como estos a la hora de valorar el precio de un producto. Si los consumidores consideran que el precio del producto es mayor a su valor, no lo comprarán. Si consideran que el precio del producto es inferior a su valor, sí que lo comprarán pero el productor perderá posibles beneficios. Análisis de la relación precio-demanda.NCada precio por el que una empresa pueda optar conducirá a un nivel de demanda diferente. Podemos ver la relación entre el precio que se cobra y el nivel de demanda que se consigue en la curva de demanda de la Figura 11.4. La curva de demanda muestra el número de unidades que se adquirirían en el mercado en un período determinado

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Desarrollo del marketing mix de tiempo y según los diferentes precios que se fijen. Normalmente, el precio y la demanda son inversamente proporcionales; es decir, a mayor precio, menor demanda. Así, la empresa vendería menos si elevase su precio de P1 a P2. En otras palabras, los consumidores con un presupuesto limitado probablemente comprarán en menor medida un producto si su precio es demasiado alto. En el caso de los artículos de lujo la curva de demanda es ascendente. Los consumidores perciben un precio mayor como un indicador de mayor calidad. Gibson, un fabricante de guitarras, se planteó recientemente la idea de bajar sus precios para competir así de manera más eficaz con sus rivales japoneses, como Yamaha e Ibanez. La empresa se sorprendió al comprobar que sus guitarras no se vendían tan bien a precios más bajos. El Consejero Delegado de Gibson apuntó: “tenemos una relación inversa precio-demanda. Cuanto mayor es el precio que fijamos, más guitarras vendemos”. Hoy, cuando otros fabricantes han optado por una fabricación más rápida y barata y a mayor escala, Gibson aún promete a sus consumidores guitarras “hechas a mano, una a una, sin trucos”. Resulta que los precios bajos no son compatibles con “la tradición secular de Gibson de crear instrumentos que suponen una inversión en calidad y que representan los más altos niveles de calidad del diseño imaginativo y de la artesanía magistral”i11. Aún así, si la empresa fijase un precio demasiado alto, el nivel de demanda descendería. La mayoría de las empresas intentan calcular su curva de demanda estimando la demanda a diferentes precios, pero el tipo de mercado en el que se distribuye el producto también marca diferencias. En un monopolio, la curva de demanda muestra la demanda total del mercado a diferentes niveles de precio. Si la empresa tiene competidores, su demanda a diferentes precios dependerá de si los precios de los competidores se mantienen estables o cambian como reacción al cambio de precios de la empresa. Para medir la relación precio-demanda, un investigador de mercados debe aislar estas dos variables, sin permitir que otros factores que influyen en la demanda modifiquen el cálculo e interfieran en la estimación. Por ejemplo, si Sony incrementa su publicidad al mismo tiempo que rebaja los precios de sus televisores, no sabríamos en qué proporción el aumento de la demanda se debería a la reducción de precios y en qué proporción se debería a las nuevas campañas publicitarias. Nos encontraremos con el mismo problema si la bajada de precios coincide con fechas en las que los consumidores tienden a hacer más regalos y, por lo tanto, se compren más televisiones. Los economistas estudian el efecto de otros factores en la relación precio-demanda basándose en los cambios de la curva de demanda, más que en los movimientos a lo largo de la curva.

Elasticidad de la demanda Sensibilidad de la cantidad demandada a los cambios en el precio.

Elasticidad de la demanda.NTambién es necesario conocer la elasticidad de la demanda respecto al precio, es decir, en qué medida la demanda es sensible a los cambios en el precio. Veamos las dos curvas de demanda en la Figura 11.4. En la Figura 11.4A, un incremento del precio de P1 a P2 provoca una caída relativamente leve de la cantidad de Q1 a Q2. En la Figura 11.4B, sin embargo, la misma subida del precio supone una gran caída de la cantidad de Q’1 a Q’2. Si la cantidad demandada apenas cambia con una leve bajada del precio, decimos que la demanda es inelástica. Si por el contrario, la cantidad cambia considerablemente, decimos que es elástica. La elasticidad de la demanda con respecto al precio se calcula mediante la siguiente fórmula: Elasticidad de la demanda =

Cambio en la cantidad demandada (%) Cambio en el precio (%)

Supongamos que la cantidad cae en un 10% cuando un productor sube sus precios en un 2%. La elasticidad de la demanda respecto al precio es de –5 (el signo negativo confirma la relación inversamente proporcional entre precio y demanda) y la demanda es elástica. Si la cantidad cae un 2% con un aumento del precio del 2%, la elasticidad es de –1; en este caso, los ingresos del productor no varían. Si la cantidad cae un 1% cuando el precio aumenta en un 2%, la elasticidad es de –1/2 y la demanda es inelástica. Cuanto menos elástica es la demanda, más le conviene al productor subir el precio. ¿Qué es lo que determina la elasticidad de la demanda? Los consumidores son menos sensibles al precio cuando se trata de un producto único, de gran calidad, prestigio o exclusividad. También son menos sensibles al precio cuando es difícil encontrar productos sustitutivos o cuan-

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do es complicado comparar su calidad. Por último, los consumidores son menos sensibles al precio cuando el gasto total por la compra de un producto es bajo en relación con sus ingresos o cuando el gasto se comparte con un terceroi12. Si la demanda es más elástica que inelástica, el productor deberá considerar una bajada de precios ya que con precios más bajos podrá conseguir unos ingresos más elevados. Esta solución es eficaz siempre y cuando los costes extraordinarios por producir y vender una mayor cantidad no sean superiores al aumento de los ingresos. También hay que tener en cuenta que la mayoría de las empresas quiere evitar fijar precios que conviertan sus productos en productos básicos. En los últimos años, fenómenos como la liberalización del mercado y posibilidad de comparar precios instantáneamente gracias a Internet ha aumentado la sensibilidad de los consumidores respecto al precio y ha convertido a algunos productos tales como teléfonos, computadores o incluso coches en productos básicos a ojos de los consumidores. En los países de la Unión Europea y especialmente en España, la sustitución de las monedas nacionales (peseta) por el euro ha supuesto que para los consumidores sea más difícil hacer la comparación de precios en euros que con las antiguas monedas. Concretamente esto ha supuesto en el caso español, una demanda menos sensible a los precios. La elasticidad para el conjunto de productos controlados por Nielseni13 era de -2,54 en 2001 y pasó a -2,04 en 2002. Las empresas tienen que esforzarse más que nunca para diferenciar sus productos de los de los cientos de competidores que venden el mismo producto a un precio igual o menor. Más que nunca, las empresas deben estudiar y comprender la sensibilidad de los consumidores y de su público objetivo al precio, además de poder estimar el precio que los consumidores están dispuestos a pagar a cambio de las características que ofrecen sus productos. Incluso en el mercado de la energía, donde cualquiera pensaría que un kilovatio es un kilovatio y no hay más que hablar, las empresas de servicios del sector están empezando a ser conscientes de la importancia de estos asuntos. Ahora diferencian su energía, le ponen una marca y la comercializan según los principios del marketing, incluso si todo esto supone un aumento del precio. Green Mountain Energy (GME), por ejemplo, se dirige a consumidores que no sólo quieren proteger el medio ambiente sino que además están dispuestos a gastar su dinero para hacerlo. Al ofrecer electricidad generada por fuentes alternativas como agua, viento o gas natural, GME se posiciona como “la marca líder en energías limpias en Estados Unidos”. De esta forma, al ofrecer a sus consumidores energías limpias y renovables, así como productos y servicios que ayudan a proteger el medio ambiente, GME se diferencia de marcas “más baratas” cuyo público objetivo es más sensible al precio. “¿Ayudar a mantener el aire limpio vale lo mismo que una entrada de cine?” plantea la empresa. “Eso es lo que cuesta al mes elegir Green Mountain Energy”i14.

Costes, precios y ofertas de los competidores Otro factor externo que afecta a la fijación de precios en una empresa son los competidores: sus costes y sus precios. Además, pueden influir también las posibles reacciones de los competidores a los cambios de precios que en ella se realicen. Un consumidor que maneja la posibilidad de comprar una cámara Canon, estudiará el precio y el valor de Canon, y lo comparará con el precio y el valor de productos similares de Minolta, Nikon y Sony, entre otros. Además, la estrategia de precios que siga una empresa puede determinar la naturaleza de la competencia a la que se enfrentará. Si Canon elige una estrategia de precios altos y márgenes elevados, éstos supondrán un incentivo para los competidores. Si por el contrario, sigue una estrategia de márgenes y costes bajos, podría conseguir frenar a los posibles competidores y reducir la competencia ya existente en el mercado. Para Canon es necesario el benchmarking para saber si el precio que ha fijado le coloca en una posición de ventaja o de desventaja en costes. Igualmente, debería conocer el precio y la calidad que ofrece cada uno de sus competidores. Una vez que Canon contase con toda esta información, podría utilizarla como punto de partida para su propia estrategia de fijación de precios. Si las cámaras de Canon son similares a las que ofrece Nikon, tendrá que fijar un precio similar al de Nikon o perderá en volumen de ventas; si sus cámaras no son tan buenas como las de Nikon, no podrá cobrar tanto; y si los productos Canon ofrecen mayor calidad, podrán venderse a un precio más alto. Básicamente, Canon utilizará el precio como instrumento para posicionar su oferta en relación con sus competidores.

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Otros factores externos Para fijar sus precios, una empresa ha de tener en cuenta otros factores de su entorno. Las condiciones económicas pueden influir considerablemente en la estrategia de fijación de precios. Factores económicos tales como la recesión, la inflación o los cambios en los tipos de interés afectan a las decisiones sobre el precio de un producto porque modifican tanto el coste de producirlo como la percepción del consumidor sobre su valor y su precio. La empresa, además, deberá evaluar el impacto que sus precios tendrán sobre las demás partes de su entorno. ¿Cuál sería la reacción de los distribuidores, por ejemplo, ante determinados precios? La empresa debería fijar precios que aportasen a los distribuidores un beneficio justo, que incentivasen su apoyo y fidelidad, y que les ayudasen a vender sus productos de manera eficaz. El gobierno es otro factor externo que influye en la fijación de precios. Y, por último, se tendrán que tener en cuenta los aspectos sociales a la hora de fijar los objetivos a corto plazo en ventas, cuota de mercado y beneficios.

Enfoques para la fijación de precios El precio que se fija para un producto será una suma comprendida entre un precio demasiado bajo para que la empresa consiga beneficio alguno y un precio demasiado elevado como para generar demanda. La Figura 11.5 resume los principales elementos que hay que considerar para fijar ese término medio. Los costes de producción establecen el precio mínimo y el valor percibido por el consumidor delimita el máximo. La empresa deberá evaluar los precios de los productos de la competencia y otros factores, tanto internos como externos, para llegar al mejor precio posible entre los dos extremos. Las empresas fijan sus precios siguiendo al menos uno de los enfoques que veremos a continuación y para cada uno de los cuales hay que tener en cuenta diferentes factores . Estudiaremos en este apartado los siguientes enfoques: el enfoque basado en los costes (fijación de precios coste + margen, análisis del umbral de rentabilidad y fijación de precios según el objetivo en beneficios), el enfoque basado en el consumidor (fijación de precios según el valor percibido) y el enfoque basado en los competidores (fijación de precios según el precio predominante en el mercado y por ofertas cerradas). Precios coste + margen Aplicar un margen preestablecido al coste total de producción del producto.

FIGURA 11.5 Factores importantes para la fijación de precios.

Fijación de precios según los costes El método más sencillo de fijación de precios es el de fijar precios mediante un margen, lo que supone aplicar un incremento a los costes totales del producto y obtener así el precio. Las empresas de la construcción, por ejemplo, realizan sus ofertas de trabajo calculando el coste total del proyecto y añadiendo el porcentaje habitual como margen de beneficios. Los abogados, los contables y otras profesiones liberales suelen fijar sus precios añadiendo a sus costes un margen de beneficios determinado. Algunas empresas informan a sus clientes de que el precio que van a cobrar equivale a los costes más un margen de beneficios que especifican. Las empresas farmacéuticas fijan así sus precios, para su aprobación por el gobierno. Para ilustrar mejor este enfoque, veamos el siguiente ejemplo. Supongamos que una empresa que fabrica tostadoras tiene los siguientes costes y las siguientes expectativas de venta:

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Capítulo 11 Costes variables Costes fijos Expectativas de venta


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10 euros 300.000 euros 50.000 unidades

Así, el coste unitario de cada tostador sería: Coste unitario = Costes variables +

Costes fijos 300.000 euros = 10 euros + = 16 € Unidades vendidas 50.000

Ahora supongamos que el fabricante quiere obtener un margen de beneficios del 20% con las ventas. Obtendrá dicho margen aplicando la siguiente subida de precios sobre los costesi15: Precio =

Coste unitario 16 euros = = 20 € 1 – beneficio deseado por ventas 1 – 0,2

El vendedor cobraría a los distribuidores 20 euros por cada tostador y obtendría un beneficio de 4 euros por unidad. Los distribuidores, a su vez, subirían el precio en la siguiente venta en la cadena de distribución. Si los distribuidores quieren ganar un 50% con las ventas, subirán el precio de las tostadoras hasta los 40 euros (20 € + 50% de 40 €). Este precio supone un margen del 100% sobre el coste del producto (20 € / 20 €). ¿Tiene sentido aplicar márgenes estandarizados para fijar los precios? Generalmente, no. Cualquier método de fijación de precios que no tome en consideración la demanda y los precios de los competidores no conducirá al precio óptimo. Imaginemos que el fabricante de tostadoras hubiera aplicado el mismo margen, cobrando 20 euros por cada una de sus tostadoras, pero que en vez de vender 50.000 unidades hubiera vendido sólo 30.000. En ese caso, el coste unitario sería mayor porque los costes fijos estarían repartidos en un número menor de tostadoras y, por lo tanto, el porcentaje obtenido de las ventas hubiera sido menor. Los precios fijados aplicando un margen de beneficios al coste del producto sólo funcionan si con ese precio se consigue el nivel esperado de ventas. Aún así, este método de fijación de precios sigue gozando de gran popularidad por varias razones. En primer lugar, los productores conocen mejor sus costes que la demanda; así, al ajustar el precio según los costes, las empresas simplifican la fijación de precios ya que no tienen que actualizar sus precios permanentemente de acuerdo con los cambios en la demanda. En segundo lugar, cuando todas las empresas de un sector utilizan este mismo método, los precios tienden a ser similares y se minimiza la competencia en precios. Por último, la mayoría piensa que los precios coste en base al margen son más justos tanto para el productor como para el consumidor: los productores obtienen una recuperación justa de su inversión, pero no se aprovechan de los consumidores si la demanda aumenta.

Fijación de precios según el umbral de rentabilidad (Fijación de precios según el objetivo de beneficios) Establecer los precios para conseguir alcanzar el umbral de rentabilidad según los costes de producción y comercialización de un producto; o para cumplir el objetivo de beneficios planteado por la empresa.

Análisis del umbral de rentabilidad y fijación de precios según el objetivo en beneficio Otro enfoque para la fijación de precios basado en los costes es la fijación de precios según el umbral de rentabilidad (break-even) o la versión fijación de precios según objetivo en beneficios. La empresa intenta establecer un precio con el que alcance el umbral de rentabilidad o con el que consiga el margen de beneficios deseado. Este método es que utilizan en General Motors, donde fijan sus precios para obtener un beneficio de entre el 15% y el 20% sobre su inversión. También utilizan este método de fijación de precios los servicios públicos que deben limitarse a obtener una recuperación justa de su inversión. Para estos métodos se emplea el gráfico de umbral de rentabilidad, que muestra el coste total y el ingreso total estimado para diferentes niveles de volumen de ventas. La Figura 11.6 muestra el cuadro de umbral de rentabilidad para el ejemplo de las tostadoras explicado anteriormente. Los costes fijos ascienden a 300.000 euros sea cual sea el volumen de ventas. Los costes variables se añaden a los costes fijos en el coste total, que aumenta según el volumen. La curva de ingreso total empieza en 0 y sube con cada unidad vendida. La pendiente de la curva de ingreso total refleja el precio de 20 euros por unidad.

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FIGURA 11.6 Gráfico del umbral de rentabilidad para establecer el precio objetivo.

Las curvas de ingreso total y de coste total se cruzan en las 300.000 unidades. Este es el volumen de ventas con el que se alcanza el umbral de rentabilidad (volumen de ventas break-even). Al precio unitario de 20 euros, la empresa debe vender al menos 30.000 unidades para obtener beneficios; es decir que el ingreso total cubra el coste total. Este volumen de ventas se puede calcular con la siguiente fórmula: Volumen para umbral de rentabilidad =

Fijación de precios según el valor percibido Método de fijación de precios que se basa más en el valor percibido por el consumidor que en los costes del producto.

Costes fijos = Precios – Costes variables

300.000 € 20 € – 10 €

= 30.000 €

Si la empresa quiere alcanzar el objetivo en beneficios tiene que vender más de 30.000 unidades a 20 euros cada una. Supongamos que esta empresa ha invertido un millón de euros y quiere fijar un precio con el que obtenga una recuperación del 20% de esta inversión, es decir 200.000 euros. En ese caso, deberán venderse al menos 50.000 unidades a 20 euros cada una. Si la empresa fija un precio superior, no necesitará vender tantas unidades para obtener dicha recuperación de la inversión. Sin embargo, puede que la demanda del mercado no alcance ni siquiera ese volumen de ventas inferior a un precio más alto. Todo depende de la elasticidad de la demanda y de los precios de los competidores. La empresa debería considerar diferentes precios y estimar los volúmenes de ventas para el umbral de rentabilidad, la demanda potencial y los beneficios para cada uno de ellos. Estas estimaciones son las que aparecen en la Tabla 11.1. La Tabla muestra cómo, a medida que aumenta el precio, el volumen para el umbral de rentabilidad disminuye (Columna 2). Pero, por otro lado, a medida que aumenta el precio, también disminuye la demanda (Columna 3). Al precio de 14 euros, como el productor sólo obtiene 4 euros por tostadora (14 euros menos 10 euros en costes variables), éste debe vender un gran volumen para alcanzar el umbral de rentabilidad. Incluso si el precio bajo atrae a muchos consumidores, la demanda no llega a alcanzar ese punto de inflexión y la empresa, por lo tanto, pierde dinero. En el extremo contrario, con un precio de 22 euros, el productor obtiene 12 por unidad, por lo que sólo necesita vender 25.000 unidades para conseguir la rentabilidad. Sin embargo, a este precio tan elevado, los consumidores se muestran más reticentes a la compra de las tostadoras, por lo que la cifra de beneficios es negativa. La Tabla muestra cómo con un precio de 18 euros se consigue el máximo beneficio. Hay que tener en cuenta que ninguno de los precios hace posible el objetivo en beneficios de la empresa de 200.000 euros. Para conseguir dicha suma, la empresa tendría que encontrar la manera de reducir los costes fijos o variables y así conseguir disminuir el volumen de ventas necesario para traspasar el umbral de rentabilidad.

Fijación de precios según el valor percibido Cada vez más empresas basan sus métodos de fijación de precios en el valor percibido de su producto. La fijación de precios según el valor percibido utiliza como elemento clave para estable-

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11.1 (1)

(2) Demanda necesaria para Precio umbral de euros rentabilidad 14 16 18 20 22

75.000 unidades 50.000 unidades 37.500 unidades 30.000 unidades 25.000 unidades

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Factores y enfoques para la fijación de precios VOLUMEN PARA EL UMBRAL DE RENTABILIDAD Y BENEFICIOS A DIFERENTES PRECIOS

(3) Estimación de demanda para el precio

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(6)

Ingreso total (1) 3 (3)

Coste total*

Beneficio (4) 2(5)

71.000 unidades 67.000 unidades 60.000 unidades 42.000 unidades 23.000 unidades

1.994.000 € 1.072.000 € 1.080.000 € 1.840.000 € 1.506.000 €

1.010.000 € 1.970.000 € 1.900.000 € 1.720.000 € 1.530.000 €

216.000 € 102.000 € 180.000 € 120.000 € 224.000 €

* Costes fijos de 300.000 euros y coste variable unitario constante de 10 euros

cer un precio el valor percibido por el consumidor, en vez de los costes totales que representa el producto para la empresa. Este método implica que no es posible para la empresa diseñar un producto y una estrategia de marketing y a continuación fijar un precio, sino que el precio debe tenerse en cuenta como una variable más del marketing mix antes de aplicar la estrategia de marketing. La Figura 11.7 compara los métodos de fijación de precios según costes y los métodos según valor percibido. Los enfoques basados en el coste son enfoques basados en el producto. La empresa diseña lo que considera un buen producto, calcula el coste total de producción de ese producto y fija un precio que cubra ese coste y aporte un margen de beneficios determinado. La estrategia de marketing debe convencer después a los consumidores de que el valor del producto justifica su compra a ese precio. Si el precio resulta ser demasiado alto, la empresa deberá reducir sus márgenes o resignarse a un menor volumen de ventas, no alcanzando en ninguno de los dos casos los beneficios establecidos como meta. La fijación de precios según el valor percibido invierte el proceso. La empresa fija su precio objetivo basándose en el valor percibido por el consumidor. El valor objetivo y el precio determinan las decisiones que se tomarán sobre el diseño del producto y sobre los costes en los que se puede incurrir. Así, el proceso de fijación del precio empieza con el análisis de las necesidades del consumidor y del valor que éste percibe del producto, y el precio se establece de acuerdo a ese valor percibido. Es importante recordar que “valor alto” no es sinónimo de “precio bajo.” Por ejemplo, Parker vende plumas de hasta 3.500 euros. Otras plumas más baratas también sirven para escribir, pero algunos consumidores dan importancia al valor intangible que reciben cuando compran una buena estilográfica Parker. La empresa que utiliza un método de fijación de precios basado en el valor percibido debe conocer el valor percibido por los consumidores en las distintas ofertas de sus competidores. Sin embargo, calcular el valor percibido es algo complicado. En ocasiones, las empresas preguntan a los consumidores cuánto pagarían por un producto básico y por cada beneficio adicional. De FIGURA 11.7 Comparación de la fijación de precios según los costes y según el valor percibido. Fuente: Thomas T. Nagle Reed K. Holden, The Strategy and Tactics of Pricing, 3.a ed. (Upper Saddle River, NJ.: Prentice Hall, 2002), pág. 4.

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Valor percibido: Puede que una pluma menos cara escriba igual de bien, pero algunos consumidores están dispuestos a pagar más a cambio de otros valores intangibles. El precio de este modelo de Parker alcanza los 185 dólares. Otros ascienden hasta los 3.500 dólares.

Fijación de precios de valor Ofrecer la combinación adecuada de calidad y buen servicio al precio correcto.

igual manera, una empresa podría realizar experimentos para estudiar el valor percibido por los consumidores para diferentes ofertas de productos. Si la empresa establece un precio superior al valor percibido del consumidor, las ventas saldrán perjudicadas. Muchos productores fijan precios excesivamente altos y la venta de sus productos es mediocre. Otras empresas tienden al extremo contrario: fijar precios por debajo de lo normal para sus productos. Los productos con precios muy bajos se venden muy bien, pero producen menos beneficios de los que podrían si el precio se elevara hasta el nivel del valor percibido. Durante la última década, se ha observado un cambio fundamental en las actitudes de los consumidores en cuanto al precio y a la calidad. Muchas empresas han cambiado sus enfoques de fijación de precios para adaptarlos a las nuevas condiciones económicas y a las percepciones del consumidor. Según Jack Welch, antiguo Consejero Delegado de General Electric: “Llegamos a la década del valor. Quien no pueda vender un producto de máxima calidad al mejor precio del mundo se quedará fuera del terreno de juego. La mejor manera de mantener al cliente es conseguir ofrecerle permanentemente más por menos”i16. Así, cada vez más y más empresas han adoptado estrategias de fijación de precios de valor que implican ofrecer la combinación de calidad y buen servicio a un precio justo y adecuado. En muchos casos, esto ha supuesto la introducción de versiones menos caras de productos de marca establecidos. Volkswagen vende sus marcas Seat y Skoda, con motorizaciones y tecnologías de sus marcas de mayor precio (Audi y Volkswagen), Unilever ofrece su detergente Skip junto con una segunda marca Surf, etc. En otros casos, la fijación de precios de valor implica rediseñar marcas ya existentes con el objetivo de ofrecer mayor calidad al mismo precio o la misma calidad por un precio inferior. En muchas situaciones de marketing en negocios entre empresas o B2B, el mayor desafío a la hora de fijar un precio es encontrar la manera de mantener el poder de fijación de precios de la empresa: su capacidad para mantener o incluso subir los precios sin perder cuota de mercado. Para mantener este poder, evitar la competencia en precios, y justificar precios y márgenes superiores, la empresa debe construir o conservar el valor de sus productos. Esto es aún más importante para las empresas que comercializan productos básicos o bienes de primera necesidad, ya

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que éstos son mercados de poca diferenciación entre los productos y de gran competencia en precios. En estos casos, muchas empresas emplean estrategias de valor añadido. En vez de rebajar sus precios para igualarlos a los de sus competidores, ofrecen servicios adicionales que aportan un valor añadido a sus productos diferenciándolos así de los demás y ayudando a mantener los márgenes amplios (véase Marketing en acción 11.2). En las palabras de un experto en estrategias de precios: “incluso en el entorno económico actual, no se trata sólo del precio, sino de conservar la fidelidad de los clientes ofreciéndoles un servicio que no les ofrece nadie más”i17. Al nivel de la venta minorista, un método importante es la fijación de precios siempre bajos (EDLP - everyday low pricing). Este método consiste en cobrar diariamente precios bajos con poco o incluso ningún descuento temporal. El método contrario, high-low pricing, consiste en cobrar unos precios fijos más altos, pero aplicar con bastante frecuencia promociones para bajar temporalmente los precios de determinado producto a un nivel incluso inferior que el de los precios EDLP. En los últimos años, se ha extendido la práctica de precios siempre bajos (EDLP) en establecimientos de venta minorista como Mercadona (alimentación). Los minoristas optan por este método de fijación precios bajos diarios por muchas razones. La más importante es que las promociones continuas resultan costosas y han ido minando la confianza del consumidor en la credibilidad de los precios diarios sin promociones. Además, hoy en día los consumidores tienen menos tiempo y paciencia para pasar la tarde buscando ofertas en el supermercado. El rey de este método es Wal-Mart, que prácticamente podemos decir que creó el concepto de los precios EDLP. Wal-Mart promete, excepto para unos pocos artículos rebajados cada mes, precios bajos todos los días y para todos sus productos. Sin embargo, Kmart’s no tuvo éxito en su reciente intento de imitar la estrategia de Wal-Mart. La estrategia de Wal-Mart funciona bien porque sus gastos sólo suman el 15% de las ventas. Los costes de Kmart’s no son mucho mayores, por lo que no conseguía obtener beneficios con esos precios tan bajos y enseguida cesó en su empeñoi18.

Fijación de precios basada en la competencia Fijación de precios basada en la competencia Fijar los precios según los que cobran los competidores por productos similares.

Los consumidores considerarán el valor que le otorgan a un producto observando los precios que fijan los competidores en productos similares. Uno de los métodos de fijación de precios basada en la competencia es la fijación de precios según el nivel predominante: la empresa fija sus precios basándose en gran medida en los precios de sus competidores, prestando menos atención a sus propios costes o a la demanda de sus productos. La empresa podrá establecer precios inferiores, iguales o superiores a los de sus principales competidores. En los oligopolios de materias primas como el acero, el papel o los fertilizantes, todas las empresas tienden a aplicar el mismo precio. Las empresas más pequeñas siguen a la empresa líder: cambian sus precios cuando el líder de mercado cambia los suyos, en vez de cuando se producen cambios en su demanda o en sus costes. Algunas empresas cobran un poco más o un poco menos, pero en ese caso mantendrán ese margen de diferencia siempre al mismo nivel. Así, algunos pequeños distribuidores minoristas de gasolina fijan precios inferiores en tan sólo unos céntimos a los de las grandes empresas petroleras, pero manteniendo esa diferencia siempre constante. Este método de fijación de precios según el nivel predominante goza de gran popularidad. Cuando es difícil calcular la elasticidad de la demanda, las empresas consideran que el precio que predomina en el mercado refleja la sabiduría colectiva de todo el sector en cuanto a cuál es el precio que genera unos beneficios adecuados. Además, al ajustarse al precio predominante en el mercado, se evitan peligrosas guerras de precios. La fijación de precios basada en los precios de la competencia se utiliza también cuando las empresas presentan una oferta para un determinado proyecto. Una empresa fija sus precios por oferta cerrada basándose en los precios que estima que van a ofrecer sus competidores, en vez de en sus propios costes o en la demanda. La empresa quiere conseguir un contrato y para que dicho contrato le sea asignado necesita fijar un precio inferior al de las otras empresas. Aún así, la empresa debe respetar un nivel mínimo, ya que no podrá, por ejemplo, fijar un precio inferior a sus costes sin que ello le perjudique. Pero por otro lado, cuanto mayor sea el margen de beneficios sobre el coste, menos posibilidades tendrá la empresa de conseguir el proyecto.

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Marketing en acción 11.2 El poder sobre los precios: El valor del valor añadido Cuando una empresa ve cómo su principal competidor ofrece un producto similar al suyo por un precio menor, la tendencia natural es la de igualar o incluso reducir aún más el precio. Aunque la idea de fijar un precio incluso inferior y ver cómo los consumidores fluyen desde la competencia resulta tentadora, también reviste algunos peligros. La reducción continua de precios puede provocar una guerra de precios que mina los márgenes de beneficios de todos los competidores del sector. O peor aún, las continuas rebajas del precio de un producto podrían hacer que sea percibido por el consumidor como un producto barato, lo que reduce enormemente la capacidad a largo plazo de la empresa para mantener unos precios beneficiosos. Como apunta un ejecutivo de marketing, “al final resulta una batalla perdida; relega a un segundo plano la calidad, el servicio, el prestigio… todo lo que representa una marca”. ¿Cómo puede entonces una empresa conservar su poder en la fijación de precios cuando un competidor reduce los suyos? A menudo, la mejor estrategia es no fijar un precio inferior al del competidor, sino fijar

un precio superior y convencer al consumidor de que el producto lo vale. La empresa debe preguntarse cuál es el valor percibido por el consumidor y luego defender el valor de su producto. De esta manera, la empresa cambia como elemento clave el precio por el valor. ¿Pero qué ocurre si la empresa pertenece al sector de los productos básicos donde los productos de todos los competidores parecen tan similares? En ese caso, la empresa debe encontrar la manera de crear un valor añadido que haga que sus productos ya no sean productos básicos a ojos de los consumidores. La empresa puede conseguir este valor añadido mediante prestaciones o servicios adicionales que diferencien su oferta y que justifiquen el precio. A continuación, veremos algunos ejemplos de cómo algunas empresas están utilizando prestaciones y servicios de valor añadido que les proporcionan una ventaja competitiva: • Caterpillar: esta empresa es experta en cobrar precios de primera por sus equipos para la industria minera y de la

Valor añadido: Caterpillar ofrece a sus distribuidores un amplio abanico de servicios que añade valor a sus productos, desde el envío garantizado de piezas hasta la asesoría en gestión de inversiones o formación para el máximo aprovechamiento de sus productos. Este valor añadido justifica un precio superior.

construcción, y en convencer a sus clientes de que los productos y los servicios que ofrecen valen hasta el último centavo de su precio, o más bien cada uno de sus miles de dólares por encima del precio habitual en el mercado. Normalmente, los precios de Caterpillar son entre un 20% y un 30% superiores a los de sus competidores, lo que puede suponer unos 200.000 dólares más por cada una de esas inmensas grúas amarillas de un millón de dólares cada una. Cuando un importante cliente potencial explica que puede conseguirla por un precio menor, el representante de Caterpillar, en vez de reducir el precio de la oferta, le explica que incluso a un precio superior, el valor que ofrece es mayor. En la maquinaria que ofrece Caterpillar, todos los componentes son módulos que se pueden extraer y reparar rápidamente, minimizando así el tiempo de avería. Los representantes de Caterpillar llevan siempre un inventario exhaustivo de todos esos componentes modulares y garantizan su envío en un plazo de 48 horas a cualquier lugar del mundo, lo que de nuevo minimiza el tiempo de avería. Sus productos están diseñados de manera que se pueden reconstruir, ofreciendo así una “segunda vida” del producto que ninguno de sus competidores puede igualar. Como resultado de todo ello, los precios de los productos Caterpillar de segunda mano superan a los demás en un 20% o 30%. A pesar de todo, como explican sus representantes, incluso si el precio inicial es superior, Caterpillar ofrece el menor coste total por metro cúbico de tierra desplazado, por tonelada de carbón extraída o por kilómetro de carretera asfaltada, amortizado a lo largo del ciclo de vida del producto. ¡Garantizado! La mayoría de los consumidores parecen estar de acuerdo con la propuesta de valor de Caterpillar: la empresa es líder en el mercado con una cuota de mercado mundial del 40%. • Microsystems Engineering Company: Mark Beckman, el director de ventas de

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Capítulo 11 esta empresa de software afirma que “la forma de vender valor es diferenciando la oferta. Nuestros productos valen el doble que los de nuestros competidores, pero nosotros vendemos el mismo número, si no más, que ellos”. En vez de entrar en guerras de precios contra sus competidores, Microsystems aporta valor añadido a sus productos mediante prestaciones o servicios adicionales. “Los consumidores obtienen más por el dinero que pagan”, dice Beckman. “Podemos cobrar ese precio, porque entendemos lo que buscan los consumidores.” Cuando los consumidores ven el valor


añadido de un producto, el precio se convierte en algo secundario. Por último, Beckman insiste en que “hay que dejar decidir al consumidor si lo que obtiene vale el precio que una empresa pide”. ¿Y si la respuesta es no? Beckman opina que bajar el precio es la última solución a la que se debe recurrir. En vez de bajar el precio hay que ser consciente del valor que supone un valor añadido y encontrar el adecuado al producto. Referencias: Jim Morgan, “Value Added: From Cliché to the Real Thing”, Purchasing, 3 de abril de 1997, págs. 59-61;

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James E.Ellis, “There’s Even a Science to Selling Boxes”, Business Week, 3 de agosto de 1992, págs. 51-52; John Jesitus, “Close Connections”, Industry Week, 6 de octubre 1997, págs. 28-34; James C. Anderson y James A. Narus, “Business Marketing: Understand What Consumers Value”, Harvard Business Review, noviembrediciembre de 1998, págs. 53-65; Tom Nagle, “How to Pull It Off ”, Across the Board, marzo de 1999, págs. 17-20; Erin Scout, “Keep Them coming Back for More”, Sales & Marketing Management, febrero de 2002, págs. 51-52.

PUNTO FINAL: REVISIÓN DE CONCEPTOS Podemos definir el precio como la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio, o en general, como la suma del valor que los consumidores entregan a cambio de los beneficios que derivan de la compra o la utilización de un bien o servicio. A pesar de la importancia cada vez mayor de otros factores en el proceso de marketing, el precio sigue siendo un elemento fundamental del marketing mix. Es el único elemento del marketing mix que genera un ingreso, ya que todas las demás variables de éste suponen un coste. El precio es además una de las herramientas más flexibles del marketing mix, ya que se puede modificar rápidamente, no como otras variables como el producto o el canal de distribución. Aún así, muchas empresas no consiguen gestionar adecuadamente la fijación de sus precios: la toma de decisiones sobre precios y la competencia en precios son dos de los principales problemas a los que se enfrentan muchos directivos de marketing. Los problemas con los precios surgen en muchos casos porque los precios están demasiado basados en los costes, no se revisan con la frecuencia necesaria para reflejar los cambios del mercado, no son compatibles con los demás elementos del marketing mix o no respetan las diferencias necesarias según los productos, segmentos del mercado u ocasiones de compra. 1. Identificar y definir los factores internos que afectan a la fijación de precios en una empresa Son muchos los factores internos que determinan las decisiones sobre la fijación de precios que se toman en una empresa. Entre ellos, podemos encontrar los objetivos de marketing, la estrategia de marketing mix, los costes y la organización establecida para la fijación de precios. La política de precios de la empresa está determinada en gran medida por el mercado objetivo y por el posicionamiento deseado. Las decisiones sobre precios afectan al diseño del producto, a la distribución y a las decisiones sobre promociones de ventas; factores todos ellos que, a su vez, afectan a las decisiones que se toman sobre los precios. Por lo tanto, las estrategias de precios deben coordinarse detenidamente con las demás variables del marketing mix antes de definir el plan de marketing.

Los costes establecen el precio mínimo para una empresa: el precio debe cubrir todos los costes de producción y venta del producto y además aportar un beneficio adecuado. Algunos objetivos habituales de las estrategias de precios son la supervivencia, la maximización de beneficios, el liderazgo en cuota de mercado y el liderazgo en calidad de producto. Para coordinar objetivos y decisiones en la fijación de precios, la dirección de la empresa debe decidir quién dentro de la organización será responsable de la fijación de precios. En las empresas grandes, parte de la responsabilidad podrá pasar a manos de niveles inferiores de dirección y comerciales, pero habitualmente es la dirección quien establece las políticas de precios y aprueba los precios propuestos por los departamentos de ventas. Los jefes de producción, finanzas y contabilidad también influyen en las decisiones sobre precios. 2. Identificar y definir los factores externos que afectan a la fijación de precios, entre ellos el efecto de las percepciones de precio y valor del consumidor Algunos de los factores externos que influyen en las decisiones sobre precios son la naturaleza del mercado y la demanda, los precios y ofertas de los competidores y factores como la economía, las necesidades de los distribuidores y las medidas adoptadas por el gobierno. La libertad para la fijación de los precios de los distribuidores varía según los diferentes mercados. La fijación de precios supone un auténtico desafío en mercados con una situación competitiva de monopolio o de oligopolio. En último término, es el consumidor quien decide si el precio que ha fijado la empresa es el adecuado o no. El consumidor evalúa el precio del producto en relación con su valor percibido: si el precio es superior a los beneficios que el producto aporta al consumidor, éste no lo comprará. Cuanto más inelástica es la demanda, mayores serán los precios que pueda fijar la empresa. Por lo tanto, la demanda y el valor percibido delimitan el precio máximo posible. Los consumidores asignan valores diferentes a distintos productos y los productores utilizan diferentes estrategias de precios según los diferentes segmentos del mercado. Para

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estudiar el mercado y la demanda, una empresa tiene que estimar la curva de demanda, que muestra el volumen de ventas potencial durante un período de tiempo a diferentes precios. Los consumidores también comparan el precio con los precios de productos similares ofrecidos por los competidores. Por lo tanto, una empresa debe conocer el precio y la calidad de los productos de sus competidores y utilizarlos como punto de partida para su propia estrategia de precios. 3. Comparar los tres enfoques principales para la fijación de precios Una empresa puede seguir uno o varios de los siguientes enfoques para fijar sus precios: el enfoque basado en los costes (már-

genes, análisis del umbral de rentabilidad y fijación de precios según objetivo en beneficios), el enfoque basado en el valor percibido y el enfoque basado en la competencia. Con la fijación de precios según los costes se establecen precios basados en la estructura de costes de la empresa, mientras que si se fijan los precios según el valor percibido, lo que se tiene más en cuenta es el valor que tiene el producto a ojos del consumidor. En cuanto a la fijación de precios según los precios de los competidores, existen dos versiones: fijación de los precios de acuerdo con el nivel de precios del mercado y las ofertas cerradas, con las que la empresa debe anticiparse al precio que cree que ofertarán sus competidores.

TÉRMINOS CLAVE Coste total Costes fijos Costes variables Curva de demanda Curva de experiencia (Curva de aprendizaje)

Elasticidad de la demanda respecto al precio Fijación de precios en base a margen Fijación de precios de valor

Fijación de precios según el valor percibido Fijación de precios según la competencia Fijación de precios según umbral de rentabilidad

(Fijación de precios según objetivo en beneficios) Fijación dinámica de precios Objetivo en costes Precio

TEMAS DE DISCUSIÓN 1. Explique el concepto de fijación dinámica de precios. ¿Cómo se utiliza este método de fijación de precios en Internet? 2. Imagine que es usted el vicepresidente del departamento financiero de una universidad. Durante los últimos tres años, el número de matrículas ha descendido continuamente, a razón de un 10% anual. Se ve presionado a elevar las tasas de matrícula para compensar la caída de los ingresos. Sin embargo, usted cree que la subida de las tasas sólo empeoraría la situación. ¿Qué factores, tanto internos como externos, debería tener en cuenta antes de tomar su decisión? Explíquelos. 3. Escriba una lista de los objetivos de la fijación de precios que se han estudiado a lo largo del capítulo. Cuál de estos diferentes objetivos cree usted que: (a) es el más valorado habitualmente; (b) es el más difícil de alcanzar; (c) supone un mayor crecimiento potencial a largo plazo para la empresa; y (d) es más factible para una empresa de comercio electrónico? Razone sus respuestas. 4. Explique el concepto de curva de experiencia (o curva de aprendizaje) y su aplicación a la fijación de precios para (a) una calculadora de Texas Intruments (www.ti.com); (b) un

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coche Toyota (www.toyota.com); y (c) el servicio a domicilio de pizzas de Telepizza (www.telepizza.es). La libertad de la que goza la empresa para fijar sus precios depende del tipo de mercado en el que ésta opere. Identifique los cuatro tipos de mercado que se definen normalmente en economía y explique cuáles serían los desafíos a los que tendría que enfrentarse la empresa para fijar sus precios en cada uno de ellos. Escriba una lista de los factores externos que afectan a la fijación de precios y explíquelos brevemente. Imagine que es usted el recién nombrado director de marketing de una pequeña empresa de fabricación de coches deportivos y que cree que es el momento de cambiar la filosofía de precios que se ha venido siguiendo hasta ahora. La empresa empleaba métodos de fijación de precios que podríamos definir como “basados en los costes”. Usted cree que un enfoque basado en el valor percibido daría mejor resultado. Escriba un informe defendiendo su propuesta. Describa la fijación de precios basada en la competencia. ¿Por qué goza este enfoque de tanta popularidad? ¿En qué circunstancias se utiliza?

APLICACIÓN DE CONCEPTOS 1. Lleve a cabo una investigación sobre los precios ofertados por diferentes gasolineras de su zona. Localice gasolineras a pie de autopista, en una zona comercial, una abierta las 24 horas, etc. Tome nota de lo siguiente: los precios de los distintos tipos de combustible en cada una de ellas, la localización, la distancia hasta el compe-

tidor más cercano y si la gasolinera tiene tienda y/o cafetería. a.N¿Qué modelo de fijación de precios cree que se sigue en cada una de las gasolineras? b.N¿Cree que se están utilizando enfoques basados en los costes, en los consumidores o en los precios de los com-

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Capítulo 11 petidores? ¿Qué factores cree que es importante tener en cuenta para elegir una estrategia de fijación de precios en este mercado? c.NHable con algunos de los gerentes de las gasolineras elegidas para su estudio. ¿Qué factores creen que desencadenan normalmente una guerra de precios? ¿Qué capacidad de decisión tienen ellos sobre la fijación de precios en sus gasolineras? 2. Wal-Mart es el rey de los precios EDLP. Esta estrategia de precios ha permitido a Wal-Mart y a otros distribuidores minoristas como Mercadona experimentar un crecimiento constante, incluso en una economía de recesión. De hecho,


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esta estrategia de fijación de precios bajos diarios es cada vez la más utilizada, en detrimento de las políticas de precios que consisten en fijar precios más altos y lanzar una mayor cantidad de promociones temporales. a.NDespués de revisar los conceptos estudiados en el capítulo, explique en qué consiste esta estrategia de fijación de precios y qué ventajas e inconvenientes tiene. b.N¿Por qué se considera esta estrategia de fijación de precios una estrategia basada en el valor percibido? ¿Es útil para todos los distribuidores? Enumere algunos de los distribuidores para los que crea que este tipo de estrategia no sería de utilidad.

CONEXIONES DIGITALES FIJACIÓN DE PRECIOS BASADA EN LA ELASTICIDAD DE LA DEMANDA Los billetes de avión pertenecen, para la mayoría de los consumidores, a un mercado en el que el factor fundamental es el precio. Muchos consumidores renunciarían a vuelos directos, a horarios de vuelo adecuados y a la posibilidad de elegir la línea aérea, a cambio de conseguir el precio más bajo posible. La demanda tiende a ser muy elástica, como se puede comprobar echando un vistazo a los altos niveles de ventas durante las guerras de precios de las compañías aéreas. En este ejercicio, simularemos la compra de un billete online para estudiar la elasticidad de la demanda en este sector. Un consumidor puede reservar un billete de avión, una habitación de hotel o alquilar coches online. Utilice Iberia (www.iberia.com), (www.viajarabajoprecio.com), (www.despegar.com) o (www.viajar.com), páginas web especializadas en ayudar al consumidor a encontrar viajes y alojamiento a precios económicos. Seleccione un vuelo de ida y vuelta desde Madrid a cualquier aeropuerto de Londres, viajando en clase turista, con salida mañana y la vuelta al día siguiente. Anote

Clase Turista Turista Turista Turista Primera Primera Primera Primera

Salida Mañana Mañana Próximo mes Próximo mes Mañana Mañana Próximo mes Próximo mes

Estancia mínima 1 día 1 semana 1 día 1 semana 1 día 1 semana 1 día 1 semana

los resultados de su búsqueda y siga buscando según otros criterios hasta completar la tabla. A continuación conteste a las siguientes preguntas. PUESTA EN COMÚN 1. ¿Qué conclusiones sobre la elasticidad de la demanda de billetes en clase turista puede extraer de este ejercicio? ¿Y en el caso de los billetes en primera? 2. ¿Cree que la diferencia de precio entre la clase turista y la primera viene justificada por los costes en los que se incurre por dar un mejor servicio al pasajero de primera? 3. ¿Qué diferencia hay entre los precios de los billetes comprados con sólo un día de antelación y los obtenidos una semana antes de la fecha de salida? ¿Puede explicar por qué? 4. Para los billetes en primera clase ¿cambian los precios dependiendo de la antelación con la que se adquiera el billete? ¿Por qué o por qué no? 5. ¿Cuál de los enfoques de fijación de precios estudiados en este capítulo cree que están empleando las líneas aéreas? Razone su respuesta. Campañía y vuelo

Precio

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CASO PRÁCTICO DVD: ¿Un caso de “economía de Lieberfarb” Le proponemos el siguiente objetivo: comparemos los precios de los DVD en Target, Wal-Mart, Best Buy y Blockbuster ¿Qué se puede encontrar? Target: ofrece la selección más limitada de DVD en dos líneas de precio diferentes: 9,44 dólares y 14,44 dólares. Los DVD de 9,44 dólares incluyen películas antiguas (de los años 50) y algunas más recientes pero no muy conocidas, como Blanca Nieves (no la versión de Disney), Requiem, Línea mortal y Tigre y dragón. La línea de 14,44 dólares incluye películas famosas y películas actuales, como El príncipe de Zamunda, Un papá genial, Novia a la fuga, y La delgada línea roja. Wal-Mart: ofrece una selección bastante más amplia y precios más variados. Los DVD más baratos cuestan 9,44 dólares e incluyen antiguas películas de acción como Por un puñado de dólares y La gran evasión. También hay, disponibles a ese precio, algunas películas actuales como Stigmata y Las seductoras, películas que no tuvieron mucho éxito de taquilla o que Wal-Mart cree que no se están vendiendo muy bien. Por 13,72 dólares se pueden comprar películas como El patriota, Destino de caballero y Hombres de honor. Por 14,88 dólares: La otra cara del crimen, El hombre que susurraba a los caballos y La mano que mece la cuna. Por 18,44 dólares se pueden conseguir Bichos, Pecado original, Ocean’s 11, Entrevista con el vampiro y Tigre y dragón. Por último, por 19,95 dólares encontramos Training day: día de entrenamiento, John Q o Vanilla Sky (películas estrenadas muy recientemente). Además, el DVD Tarzán y Jane cuesta 19,95 dólares, mientras que el pack especial en estuche de lujo de Pearl Harbor tiene un precio de 28,88 dólares. Best Buy: ofrece la más amplia selección y los precios más variados. Los más baratos de todos son una serie de DVD a 5,99 dólares que incluye películas como Todo queda en casa, El soltero, Muérete, bonita y Distrito Apache. Por 9,99 dólares podemos comprar Por encima de la ley y por 14,99 dólares la versión larga de El Álamo, Anaconda o El arte de la guerra. El grupo más amplio de DVD es el que se vende a 19,99 dólares y que incluye películas como Harry Potter, Mothman: la última profecía, Desde el infierno, Los otros, Amor ciego y Ocean’s 11, entre otros títulos. El pack especial en estuche de lujo de Pearl Harbor cuesta 29,99 dólares, mientras que Apocalipsis now se vende por 26,99 dólares. El set del 60 aniversario de Pearl Harbor cuesta 39,99 dólares mientras que el set normal de dos DVD se vende por 22,99 dólares. En cuanto a Buffy, cazavampiros, hay disponible un pack de seis DVD (quizá todos los episodios) por 43,99 dólares.

Blockbuster: ofrece una selección más reducida que la de Wal-Mart pero más amplia que la de Target. La principal línea de precios es la de los DVD de 19,99 dólares que incluye películas famosas y bastante recientes, como Ocean’s 11, Chocolat, Cadena de favores, Harry Potter, Los otros y Prueba de vida. Por 24,99 dólares se puede comprar Notting Hill o una de mis favoritas, Jay y Bob el silencioso contraatacan. Algunas películas relativamente antiguas como Sol naciente o Thelma y Louise están a la venta por 9,99 dólares. También se pueden encontrar algunos clásicos de Hollywood como Casablanca (16,99 dólares) o películas más recientes como La mandolina del capitán Corelli (21,99 dólares). Algunas películas estrenadas hace un par de años, como Pecado original y Náufrago, cuestan 22,99 dólares. ¿Por qué tantas selecciones de películas tan diferentes y tantos precios tan distintos? La respuesta la encontramos en una compleja red de estrategias de precios de distintas empresas, en el vertiginoso ritmo del ciclo de vida de los productos tecnológicos y en las motivaciones del consumidor. Las distintas empresas que producen y distribuyen películas tienen diferentes objetivos en precios. Normalmente, los estudios de producción quieren mantener los precios de sus películas controlando la distribución. Ese es el motivo de que las películas en VHS no se pusieran a la venta hasta que se hubiera sacado el máximo partido a su alquiler. Los estudios quieren maximizar la rentabilidad de la proyección en salas, posteriormente del alquiler en videoclubs, y finalmente de la venta en vídeo. Algunas empresas de alquiler, como Blockbuster, se dieron cuenta de que muchas veces, los clientes iban a la tienda hasta cinco veces a alquilar una misma película de estreno y aún así no lo conseguían porque los estudios sólo permitían un número reducido de copias en VHS por establecimiento. Para conseguir que los estudios les vendieran más copias, estas empresas decidieron ofrecerles un plan de participación en los ingresos mediante el cual un porcentaje de los ingresos por alquiler iba a parar a las arcas de los estudios junto con el precio de compra que pagaba la empresa por las copias. Cuando las cintas VHS se ponían a la venta, lo hacían con unos precios muy altos al principio que iban bajando luego hasta alcanzar los niveles del mercado de masas. Cuando llegaron al mercado los DVD, la opinión más generalizada en el sector era que se utilizaría el mismo enfoque para la fijación de precios que con las películas en VHS. Sin embargo, mientras tanto, Blockbuster había conseguido una cuota de mercado del 40% y no estaba dispuesto a ofrecer un porcentaje de los ingresos a los estudios por el alquiler de DVD. Por lo tanto, los estudios tenían que pensar otro modo de maximizar

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Capítulo 11 sus ingresos mediante la venta de DVD a los distribuidores y a los consumidores finales. Las tiendas de descuento como Target, Wal-Mart y Best Buy querían a toda costa aprovechar al máximo esta oportunidad. ¿Por qué? Target y Wal-Mart quieren ofrecer una selección lo más amplia posible de películas (VHS y DVD) para evitar que sus consumidores opten por las tiendas de electrónica. Por otro lado, el objetivo de éstas últimas (como Best Buy) es ofrecer una amplia selección de títulos para atraer a los consumidores, que una vez allí comprarán otros productos más caros y que dejan márgenes más amplios, como teléfonos o computadores. Comprando los DVD más baratos y vendiéndolos a buenos precios, las tiendas de descuento podían competir entre ellas y contra la competencia de las tiendas de alquiler como Blockbuster. Esto estrechó las relaciones entre los estudios y las tiendas de descuento. Dream Works, por ejemplo, produjo un vídeo para Wal-Mart en el que los personajes de Shrek cantaban su famoso jingle (“Dame una W, dame una A...”). Aunque su objetivo inicial era motivar al personal de Wal-Mart, gustó tanto que empezaron a ponerlo en las tiendas. Las ventas de Shrek en DVD se dispararon. En medio de este contexto de ajetreo apareció Warren Lieberfarb que ocupó su puesto al frente de Warner Home Video. Al igual que todos los grandes estudios tradicionales, Warner podía utilizar una estrategia de fijación de precios de dos velocidades: vendía películas antiguas de su amplio inventario en DVD a precios bajos al mismo tiempo que fijaba precios más altos para las películas más recientes. Este método resulta ideal para los grandes estudios, pero no funciona tan bien cuando se trata de estudios nuevos y más pequeños, como Dream Works, que cuenta con un menor surtido de películas, casi todas ellas recientes. Lieberfarb vio la oportunidad de aventajar a los otros estudios y de librarse de la competencia de Blockbuster, y decidió fijar precios de mercado de masas para todos sus títulos. Eso aumentaría la presencia de Warner en las tiendas de descuento y, hasta cierto punto, forzaría a los pequeños estudios a bajar también sus precios. Esta estrategia, a la que se ha denominado recientemente “economía de Lieberfarb” disparó la preocupación de los altos cargos de los estudios que pretendían “ordeñar” las ventas de DVD como habían hecho con las películas en VHS. ¿Cuál es la respuesta de los consumidores a la tecnología DVD? Los DVD aparecieron en 1997 y sus ventas aumentaron rápidamente durante los primeros cinco años. En 2002, se esperaba que la venta de reproductores de DVD alcanzara a las de reproductores de vídeo, a pesar de que estos últimos se habían precipitado hasta precios incluso de sólo 70 dólares. En 2001 se vendieron 14,1 millones de reproductores de DVD y 14,9 millones de vídeo. Para 2002 se estimaron unas ventas de 15,5 millones de reproductores de DVD y 13,2 millones de vídeo, lo que supondría que en el 35% de los hogares de Estados Unidos habría un reproductor de DVD y en el 90% de ellos un reproductor de vídeo. El alquiler de DVD aumentó más de un 120% en 2001. Evidentemente, los consumidores aprecian las ventajas del DVD: mayor calidad de imagen, la necesidad de no rebobinar y extras como por ejemplo, tomas falsas. De momento, el único inconveniente es el no poder grabar en DVD, pero las


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empresas del sector esperan resolver pronto ese problema. En un principio, otro problema eran los precios, pero Best Buy atajó el problema consiguiendo que una empresa del sector fabricase un reproductor de DVD por 299 dólares para venderlo en las navidades de 1999. Toshiba reaccionó y los precios de los reproductores de DVD han estado bajando desde entonces, aumentado así el deseo de compra de los consumidores, que pueden adquirirlos a precios de mercado de masas. ¿Pero por qué renunciarían los estudios a sus propios recursos de poder en la fijación de precios? La respuesta nos la dan las siglas VOD (video on demand). Los estudios esperan que dentro de muy poco tiempo, los consumidores podrán ver las películas en la televisión de su casa, con todas las ventajas de la tecnología digital. La televisión digital ya es un hecho, y el VOD ya está presente en algunas comunidades. Con el VOD los consumidores pueden ver la película que quieran, cuando quieran. Pueden avanzar la imagen, rebobinar o dejarla en pausa, y no tienen que ir a las tiendas, esperar a que la película esté disponible y almacenar cientos de cintas y/o DVD en casa. Con las grabadoras, los consumidores podrán incluso grabar en tecnología DVD en casa. Cuando el sistema VOD esté implantado, los estudios aún venderán películas en formato digital, pero Wal-Mart, Target y Best Buy tendrán que buscar otra manera de generar ventas. ¿Y qué ocurre con Blockbuster? ¿Va a aceptar esto sin abrir la boca? La respuesta es no. En lo que supone un esfuerzo por reducir su dependencia de los grandes estudios, Blockbuster ha empezado a comprar películas independientes e incluso a financiar la producción de algunas de esta películas. A mediados del año 2002, el 10% de estas nuevas películas eran suyas. Aunque muchas de ellas son películas de acción o aventuras, de terror, o incluso no toleradas para menores, Blockbuster a veces produce películas de culto del cine independiente como How to Hill Your Neighbour’s Dog, protagonizada por Kenneth Branagh y Robin Wright Penn. Mientras los jóvenes hacen cola en los cines para ver las típicas películas de Hollywood para adolescentes, sus padres están en Blockbuster normalmente buscando, simplemente, algo interesante. ¿Cuánto tiempo habrá que esperar para que se implante en el mercado de masas el VOD? ¿Mantendrán los consumidores la fidelidad a Blockbuster aún teniendo acceso al VOD? ¿Se implantará rápido el VOD o los consumidores seguirán prefiriendo el DVD? La respuesta a todas estas preguntas dependerá de cuál sea la reacción de los consumidores, mientras Warren Lieberfarb apuesta por la bajada de precios como instrumento para moldear la respuesta de los consumidores. PREGUNTAS PARA EL DEBATE 1. ¿Qué estrategia de fijación de precios se utilizó para las películas en VHS? 2. ¿Qué diferencia en costes hay entre las películas antiguas (1940 – 1950) y las películas estrenadas en las salas durante los últimos seis meses? 3. Desde el punto de vista de los estudios ¿qué factores externos influyen en la fijación de precios de DVD? ¿Y desde el punto de vista de las tiendas de descuento? ¿Y para una empresa de alquiler como Blockbuster? 4. ¿Qué estrategias de fijación de precios estaban utilizando las tiendas de descuento para sus títulos en DVD?

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5. ¿Está Warren Lieberfarb utilizando una estrategia de fijación de precios adecuada para un oligopolio como es la industria del cine? ¿Qué tipo de estrategia es la que utiliza? 6. Los estudios creen que el VOD sustituirá pronto al DVD y al formato VHS. ¿Qué factores podrían frenar la implantación del VOD? ¿Qué factores la podrían acelerar? Referencias: Shelly Emling, “DVD Era Dawns, but VHS Won’t Be Obsolete for Years”, Greensboro News and Record, 15 de julio de 2002. pág. F1; Bruce Orwell, Martin Peers y Ann Zimmerman, “Disc Jockeying: DVD Gains on Tape, but Economics

Have Hollywood in a Tizzy – As Format’s Sales Surge, How Do You Keep Wal-Mart, Blockbuster Both Happy? – Warner’s Low-Price Crusade”, Wall Street Journal, 5 de febrero de 2002, pág. A1; Martin Peers, “Blockbuster Breaks Away – Reducing Reliance on Studios, vides Chain Acquires Titles, Even Produces Its Own Films”, Wall Street Journal, 22 de abril de 2002, pág. B1; Vito J. Racanelli, “Blockbusters?” Barron’s, 27 de agosto de 2001, págs. 17-19; Evan Ramstad, “As Prices Tumble, Sales of DVD Players Explode for the Holidays”, Wall Street Journal, 9 de diciembre de 1999, págs. B1-B2.

contenido

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1. Definir las principales estrategias de precios para productos similares a los ya existentes y para productos nuevos. 2. Explicar cómo las empresas encuentran un conjunto de precios que maximice los beneficios totales de todo su surtido de productos. 3. Analizar cómo las empresas ajustan sus precios teniendo en cuenta los diferentes tipos de consumidores y situaciones de compra. 4. Analizar los principales temas relacionados con la introducción de cambios en los precios y las reacciones derivadas de éstos.

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Estrategias de precios PUNTO DE PARTIDA: AVANCE DE CONCEPTOS

En el capítulo anterior, estudiamos todos los factores, internos y externos, que influyen en la toma de decisiones de una empresa sobre la fijación de sus precios y analizamos los tres principales enfoques posibles para la fijación de precios. En este capítulo, veremos las diferentes estrategias de precios que se pueden utilizar: estrategias de precios para productos nuevos, estrategias de precios para grupos de productos, estrategias de ajuste de precios y estrategias de precio de respuesta. Hoy en día, cuando se habla de “estrategia de precios” solemos pensar en “precios bajos”. Pero una fijación de precios adecuada también puede significar que se va a diferenciar el producto o servicio de otros similares que ofrece la competencia para que tenga mayor valor y, por lo tanto, requiera un precio más alto. Veamos el caso de AT&T Wireless, líder del sector de la telefonía móvil, por ejemplo. Tras su campaña “mLife”, AT&T y sus competidores se han visto inmersos en una guerra de precios que ha minado los beneficios de todos. Con mLife, AT&T Wireless espera abandonar los precios de paquete y construir así una relación estable con sus consumidores basada en el valor de los servicios que les ofrece y no en precios demasiado bajos. Pero no será fácil. Ni rápido.

¿

Qué es mLife? ¿Cómo se puede conseguir uno? AT&T Wireless se ha estado planteando estas mismas preguntas y dándoles respuesta en su megacampaña publicitaria que empezó con un anuncio en franja de máxima audiencia durante la Super Bowl de hace algunos años. Los anuncios de esta campaña muestran un montaje de imágenes de distintas personas disfrutando de una vida movilizada (mLife, mobile life) y hablando de cómo una vida así les permite gozar de mayor libertad pero sin quedarse desconectados. Pero desde el punto de vista de AT&T Wireless, mLife es mucho más que una simple campaña publicitaria: es un gran esfuerzo por construir una fuerte imagen de marca que distancie a AT&T Wireless de la estrategia de fijación de precios y las promociones tipo “oferta del día” que tanto utilizan sus competidores. Al fortalecer su relación con los consumidores basándose en el valor de sus servicios en vez de en sus precios, AT&T Wireless espera escapar de la guerra de precios que mina hoy en día los beneficios de todas las empresas del sector de la telefonía móvil. Cuando compramos un teléfono móvil con tarjeta de prepago o contratando una línea, lo más probable es que nos fije-

mos ante todo en el precio a la hora de escoger un operador; al menos, así dicen hacerlo casi un cuarto de los usuarios de este tipo de servicios. Sólo un 3% se basa en la marca o en la imagen de la compañía. Las empresas de telefonía móvil tienen su parte de culpa. Tras la liberalización de las telecomunicaciones, AT&T y algunos de sus principales competidores se apresuraron a intentar atraer clientes y acaparar cuota de mercado. Pero en vez de intentar fortalecer su imagen de marca o mejorar las relaciones con sus clientes, compitieron entre ellos casi exclusivamente con reducciones de precio. Esta estrategia de precios hundió a la telefonía móvil en una horrible guerra de precios que aún se está cobrando sus víctimas. Según un analista, “la telefonía móvil en Estados Unidos es hoy en día el sueño de todos los consumidores y la pesadilla de todas las empresas de telefonía móvil”. Los consumidores se benefician de todas las ventajas de la libre competencia: muchos proveedores de servicios de gran calidad, variedad de opciones en teléfonos y tarifas, y “precios maravillosos”. Todas las prestaciones que encarecen la telefonía fija (llamada en espera, contestador automático, llamadas de larga distancia e

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identificación de llamada) son gratis para los usuarios de teléfonos móviles. Y los precios siguen bajando: los precios de este tipo de servicios han caído un 25% durante los últimos tres años. Pero este paraíso del consumidor es el infierno de los operadores de telefonía móvil. Según el analista anterior “el sector de la telefonía móvil está enfermo, está en caída libre”. La competencia en precios es tan intensa que el año pasado, tan sólo dos compañías (Verizon y Cingular) obtuvieron beneficios. Y el panorama sigue empeorando. En Estados Unidos el número de altas es cada vez más lento y se estima que en 2005 sea de un 6% en comparación con el 30% anual de los últimos diez años, lo que dificultará aún más obtener beneficios en un entorno de tanta sensibilización al precio. Y lo que es peor aun, los teléfonos móviles ya casi se han convertido en productos básicos. La mayoría de los competidores ofrecen los mismos productos y servicios por precios similares. En cuanto una empresa lanza una nueva oferta, las demás la siguen casi inmediatamente. AT&T Wireless pretende, con esta campaña de mLife, luchar contra esta desalentadora caída del mercado. El objetivo es conseguir que, tan sólo por unos minutos, los consumidores dejen de pensar en el precio, las tarifas de llamada, los tipos de contrato, los teléfonos gratis, etc. y se den cuenta del valor añadido que supondrían los servicios de AT&T Wireless en sus vidas. Según Neve Savage, que ocupa la vicepresidencia del departamento de marketing y comunicación de AT&T Wireless, mLife es “más que un eslogan”. “Es”, dice, “un posicionamiento global de la marca, visión de futuro para la empresa y una amplia plataforma que redefine la experiencia del consumidor”. En vez de aferrarse al precio y sólo al precio, “favorece la libertad y la flexibilidad que la telefonía móvil puede aportar a la vida de sus usuarios”. Este gran esfuerzo por posicionarse utilizando herramientas distintas al precio es una iniciativa atrevida en un mercado gobernado por el precio y las ofertas promocionales. “AT&T está intentando cambiar las bases de la competencia y competir con valores más intangibles”, según el analista de telecomunicaciones Jeff Kagan. “Si no se puede competir en precio, hay que cambiar las reglas del juego.” La campaña publicitaria del año pasado supuso un buen punto de partida para mLife. Empezó con una serie de anuncios que lanzaban al espectador la pregunta “¿qué es mLife?”. El exitoso spot emitido durante la Super Bowl por fin daba la respuesta. Con grandes dosis de ternura, humor y sensibilidad, el anuncio mostraba una serie de ombligos, todo tipo de ombligos. Terminaba con un auténtico acto de independen-

cia: la imagen muestra cómo le cortan el cordón umbilical a un bebé. Y la voz en off: “Nuestro destino es llevar una vida independiente. Ahora ya podemos hacerlo. Bienvenidos a mLife”. Este anunció llegó muy bien a los consumidores. Las visitas a la página web de mLife (www.mLife.com) se dispararon: aumentaron en más de un 1.900%, alcanzando los 681.000 usuarios sólo en el día de la emisión. De todos ellos, más de un 33% se registraron para obtener más información sobre los servicios de mLife. Un portavoz de AT&T Wireless explica: “Queríamos centrarnos en comunicar que los servicios que ofrece AT&T Wireless permiten a los usuarios deshacerse de las ataduras, de todas las ataduras que limitan su libertad. Hasta ahora se han hecho demasiados esfuerzos en temas de precio y promociones en este sector. Nosotros queremos dar marcha atrás, volver a lo básico”. Para AT&T Wireless, lo básico incluye, por ejemplo, un servicio de empaquetado que muestre a los consumidores el valor que ofrece la empresa con sus productos. Según John Zeglis, presidente y director ejecutivo de AT&T: “Con esta campaña para promover nuestra nueva imagen de marca, estamos rompiendo radicalmente con la obsesión del sector por los contratos, precios, promociones y extravagantes debates tecnológicos. AT&T rompe con todo eso y basa su estrategia en reafirmar el poder de la telefonía móvil para hacer posible la comunicación de los consumidores entre sí, con la información y con lo que es importante para ellos, pero manteniendo una libertad que la telefonía fija no permite”. En los primeros meses tras el estreno de mLife, AT&T Wireless consiguió 150.000 nuevos clientes más de los que los analistas habían previsto. Es un buen comienzo, pero sólo el tiempo nos dirá si el largo camino que AT&T tiene que recorrer en su lucha contra la adicción a los precios en el sector de la telefonía móvil será igual de fructífero. Crear un nuevo lazo basado en el valor del servicio con los consumidores requerirá tiempo y perseverancia. “El lanzamiento [de mLife] no va a cambiar las cosas de la noche a la mañana”, como advierte un analista. Lo más importante de todo, es que AT&T cumpla su promesa mLife diferenciando realmente sus servicios de los que ofrecen sus competidores. La empresa ya ha introducido nuevos servicios de mensajes de texto y de datos en su línea mLife, junto con nuevos planes de llamadas. Mohan Gyani, presidente de telefonía móvil para empresas de AT&T promete que “AT&T cambiará la manera en que introduce nuevos servicios. Para ello se centrará en cómo ayuda el servicio al cliente en su vida mLife. En esta nueva película, el precio no va a ser el protagonista”i1.

Las decisiones sobre la fijación de precios están sujetas a un conjunto increíblemente complicado de numerosas fuerzas del entorno y competitivas. Una empresa no fija un precio aislado, sino una estructura de precios que cubre los diferentes productos de su línea. Esta estructura de precios cambia con el tiempo a medida que los productos avanzan a lo largo de su ciclo de vida. La empresa ajusta los precios de los productos reflejando los cambios de los costes y la demanda,

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para adaptarse a los cambios en los consumidores y el entorno. Según va cambiando el entorno competitivo, la empresa tiene que decidir cuándo introducir cambios en los precios y cuándo reaccionar ante los cambios de precios de sus competidores. En este capítulo estudiaremos las principales estrategias de fijación dinámica de precios. Veremos las estrategias de precios para productos nuevos, que se utilizarán para productos en la fase inicial de su ciclo de vida; las estrategias de precios para grupos de productos, que se utilizarán para productos de un mismo grupo o mix; las estrategias de ajuste de precios, que se utilizarán para reaccionar ante los diferentes tipos de consumidores y situaciones de compra; y las estrategias para introducir cambios de precios o reaccionar ante ellosi2.

Estrategias de precios para productos nuevos Normalmente, las estrategias de precios cambian a medida que el producto va avanzando a lo largo de su ciclo de vida. La fase de introducción del producto plantea un mayor reto. Las empresas que lanzan un nuevo producto se enfrentan al desafío de fijar un precio por primera vez. Pueden elegir entre dos estrategias: la fijación de precios para rentabilizar al máximo cada segmento y la fijación de precios para la penetración en el mercado.

Fijación de precios para rentabilizar al máximo cada segmento Fijación de precios para rentabilizar al máximo cada segmento Fijación de un precio alto para un producto nuevo, para así obtener el máximo beneficio de cada uno de los segmentos del mercado dispuestos a pagar ese precio; el volumen de ventas es menor pero el nivel de beneficios por cada venta es mayor.

Muchas empresas que lanzan nuevos productos fijan al principio precios altos para aprovechar los beneficios capa a capa del mercado. Sony utiliza a menudo esta estrategia, denominada fijación de precios para rentabilizar al máximo cada segmento. Cuando Sony lanzó la primera televisión de alta definición del mundo en el mercado japonés en 1990, éstos costaban 43.000 dólares. Así, los únicos consumidores que compraron aquellos televisores fueron los que podían permitirse pagar ese precio por la nueva tecnología. Durante los años siguientes, Sony fue reduciendo rápidamente el precio para atraer a nuevos compradores. En 1993, los consumidores japoneses podían comprar una televisión de alta definición de 28 pulgadas por algo más de 6.000 dólares. Y en 2001, un consumidor japonés podía adquirir una televisión de alta definición de 40 pulgadas por un precio asequible para muchos de ellos: 2.000 dólares aproximadamente. Hoy en día, en Estados Unidos ya se pueden comprar televisores de alta definición por 3.000 dólares y aparatos compatibles por 1.500 dólares. De esta manera, Sony ha podido exprimir los distintos segmentos del mercado, obteniendo la máxima rentabilidad posible en cada uno de ellosi3. Este método de fijación de precios sólo tiene razón de ser en determinadas circunstancias. En primer lugar, la calidad del producto y la imagen de marca de la empresa deben respaldar el precio que se pide. En segundo lugar, los costes de producción de un menor volumen no pueden ser tan elevados que anulen la ventaja de fijar un precio superior. Y por último, no debe darse la posibilidad de que los competidores entren en el mercado y ofrezcan un precio inferior.

Fijación de precios para la penetración en el mercado Fijación de precios para la penetración en el mercado Fijación de un precio bajo para un producto nuevo con el objetivo de atraer un mayor número de consumidores y una amplia cuota de mercado.

En vez de fijar inicialmente un precio alto para rentabilizar pequeños segmentos del mercado que aportan mayores márgenes de beneficios, hay empresas que utilizan la denominada fijación de precios para la penetración en el mercado. Estas empresas fijan un precio inicial bajo para conseguir una penetración de mercado rápida y eficaz, es decir, para atraer rápidamente a un gran número de consumidores y conseguir una gran cuota de mercado. El elevado volumen de ventas reduce los costes de producción, lo que permite a la empresa bajar aún más sus precios. Dell, por ejemplo, utilizó esta estrategia de fijación de precios para penetrar en el mercado de los computadores personales, distribuyendo sus productos a través de canales directos que reducían el nivel de costes. Las ventas de Dell se dispararon cuando IBM, Apple y otros competidores, que vendían

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Desarrollo del marketing mix sus productos a través de distribuidores minoristas, fueron incapaces de igualar sus precios. WalMart, Mercadona, Lidl y otras tiendas de descuento también utilizan este tipo de estrategias. Para que esta estrategia funcione, se deben cumplir una serie de condiciones. Primero, debe tratarse de un mercado especialmente sensible al precio para que un precio bajo suponga un mayor crecimiento de mercado. Segundo, los costes de producción y de distribución deben disminuir a medida que aumenta el volumen de ventas. Y por último, el precio bajo que se fija debe desalentar a los competidores y evitar su entrada en el mercado. Además, la empresa debe mantener el precio fijado y, con él, su posicionamiento; si no, la ventaja en precio será sólo temporal. Por ejemplo, para Dell llegaron tiempos difíciles cuando IBM y otros competidores establecieron sus propios canales de distribución directa. Sin embargo, gracias a su perseverancia en la producción y distribución a bajo coste, Dell ha conseguido mantener su ventaja competitiva en precios y consolidarse en el mercado de los computadores personales como el fabricante número uno del sector.

Estrategias de precios para la cartera de productos En ocasiones, la estrategia para fijar el precio de un producto ha de ser diferente si el producto forma parte de un grupo de productos. En ese caso, la empresa debe fijar un conjunto de precios que maximice los beneficios de toda la cartera de productos. La fijación de estos precios es difícil porque cada producto tiene su propia demanda y sus propios costes y se enfrenta a sus propios competidores. A continuación estudiaremos más detenidamente cinco situaciones que requieren una estrategia de precios para grupos de productos y que resume la Tabla 12.1: fijación de precios para líneas de productos, fijación de precios para productos adicionales opcionales, fijación de precios para productos adicionales necesarios, fijación de precios para subproductos y fijación de precios para paquetes de productos.

Fijación de precios para líneas de productos Fijación de precios para líneas de productos Fijación de precios diferentes para productos de una misma línea, según los costes, el valor percibido y los precios de los competidores de cada uno de ellos.

Normalmente, las empresas no diseñan productos aislados, sino líneas completas de productos. Por ejemplo, Sony no ofrece sólo un tipo de televisiones, sino diversas líneas de televisiones, cada una de las cuales incluye distintos modelos. Ofrece televisiones en color portátiles desde 99,99 euros, televisores de pantalla plana con tecnología Trinitron desde 200 euros hasta 1.500 euros, y por último, sus pantallas de plasma WEGA desde 6.000 euros hasta 8.000 euros. Para la fijación de precios para líneas de productos, la dirección de la empresa debe decidir cuál debe ser la diferencia de precio entre los diferentes escalones de una línea de productos. La diferencia entre estos distintos precios debe establecerse teniendo en cuenta la diferencia en costes entre productos de la misma línea, el valor percibido por los consumidores sobre las

12.1

ESTRATEGIAS DE PRECIOS PARA GRUPOS DE PRODUCTOS

Estrategia

¿En qué consiste?

Fijación de precios para líneas de productos Fijación de precios para productos adicionales opcionales Fijación de precios para productos adicionales necesarios Fijación de precios para subproductos Fijación de precios para paquetes de productos

Establecer diferentes precios según los diferentes niveles de productos dentro de una misma línea Fijar precios para productos que se venden de manera opcional junto con un producto principal Fijar precios para productos cuya compra es necesaria para la utilización del producto principal Fijar precios bajos para productos de los que la empresa se quiere deshacer Establecer precios para grupos de productos que se venden juntos

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diferentes prestaciones de los productos y los precios de los competidores. En muchos sectores, las empresas y los distribuidores utilizan unos niveles de precios ya muy asentados para los diferentes productos de su línea. Por ejemplo, las tiendas de moda masculina pueden tener tres diferentes niveles de precios para sus trajes: 180, 320 y 495 euros. El cliente probablemente asociará trajes de baja, media y alta calidad a estos tres niveles de precios respectivamente. Incluso si estos tres precios suben un poco, normalmente los consumidores seguirán comprando sus trajes según su nivel de precios preferido. La tarea del vendedor consiste en establecer unas diferencias de calidad visibles que respalden los diferentes niveles de precio.

Fijación de precios para productos adicionales opcionales Fijación de precios para productos adicionales que se venden de manera opcional junto a un producto principal.

Fijación de precios para productos adicionales opcionales Muchas empresas utilizan la fijación de precios para productos adicionales opcionales: ofrecen productos opcionales o accesorios que se pueden adquirir junto con el producto principal. Por ejemplo, un consumidor que compra un coche puede hacerlo con elevalunas eléctrico, computador de a bordo y cargador de CD. Y en el caso de los frigoríficos, para algunos modelos, hay dispositivos para hacer hielo que son opcionales. Fijar un precio para estos productos adicionales opcionales es un asunto peliagudo. Las empresas automovilísticas tienen que decidir qué prestaciones incluir en el precio base y cuáles ofrecer como opciones adicionales. Hasta hace algunos años, la estrategia de precios de General Motors consistía en anunciar un modelo sin extras a un precio base para atraer a los consumidores a los concesionarios y después, ocupar la mayor parte de la superficie de dichos concesionarios con coches rebosantes de extras a precios más altos. El modelo económico carecía de tantas prestaciones que le darían comodidad y confort al coche, que la mayoría de los consumidores terminaban rechazándolo. Más adelante, GM y otros fabricantes de coches de Estados Unidos tomaron ejemplo de las empresas automovilísticas japonesas y alemanas, que incluían en el precio fijado inicialmente como precio base muchas prestaciones que anteriormente se vendían como opciones adicionales. Los precios que aparecen hoy en día en las campañas publicitarias son, en la mayoría de los casos, precios de coches bien equipados. Sin embargo, durante este último periodo de recesión económica, las empresas automovilísticas están empezando a ofrecer de nuevo algunas de estas prestaciones, que ya se consideraban básicas, como opciones adicionales para así poder reducir los precios de los modelos básicos.

Fijación de precios para productos adicionales necesarios

Fijación de precios para productos adicionales necesarios Fijación de precios para productos que son necesarios para la utilización de un producto principal, como por ejemplo, los repuestos para una cuchilla de afeitar o el carrete para una cámara.

Este es el tipo de estrategia de precios que utilizan las empresas que fabrican productos que han de utilizarse con un producto principal. Algunos ejemplos de estos productos “trampa” son: los repuestos para las cuchillas de afeitar, los carretes de fotos, los videojuegos o los recambios de tinta de una impresora. Las empresas que venden los productos principales fijan precios bajos y reservan los amplios márgenes de beneficios para los repuestos o productos adicionales necesarios. Así, Gillette vende maquinillas de afeitar a precios bajos pero obtiene grandes beneficios de la venta de los repuestos para dichas cuchillas. Hewlett Packard fija unos márgenes muy limitados para sus impresoras pero muy amplios para todo tipo de recambios necesarios. Nintendo vende sus consolas de videojuegos a precios bajos y obtiene sus más amplios beneficios de la venta de los distintos videojuegos que va lanzando al mercado. De hecho, si los márgenes de Nintendo por la venta de sus consolas oscilan sólo entre un 1% y un 5%, los márgenes que obtiene por los videojuegos alcanzan casi el 45%. Las ventas de los videojuegos suponen más de la mitad de los beneficios de la empresa. Un caso similar es el de Sony y Microsoft, que recientemente redujeron en un tercio los precios de sus consolas, PlayStation 2 y Xbox respectivamente, a pesar de que el precio inicial de ambas ya había sido fijado por debajo del nivel de costes. A pesar de las pérdidas en las que incurre por la venta de sus consolas a este precio, Sony obtiene más del 60% de sus beneficios totales con las ventas de su PlayStation 2 y sus videojuegosi4.

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Desarrollo del marketing mix En el caso de los servicios, esta estrategia se denomina fijación de precios en dos partes. El precio que el consumidor debe pagar por el servicio se divide en dos partes: una cuota fija y una tarifa variable por uso. Así, por ejemplo, una empresa de telefonía cobra una cuota mensual (la cuota fija) y un precio que cobra adicionalmente por cada una de las llamadas que se realizan una vez sobrepasados los minutos contratados. Los parques de atracciones cobran un precio básico de entrada y extras por comida o por viajes adicionales en las atracciones. Los cines cobran la entrada a los espectadores y consiguen beneficios adicionales gracias a las concesiones. La empresa que ofrece el servicio debe decidir cuánto cobrar por el servicio básico y qué tarifa variable aplicar después por uso. La cuota fija debe ser lo suficientemente baja como para animar al consumidor a la utilización del servicio; así, los beneficios se pueden obtener de la tarifa variable por uso.

Fijación de precios para subproductos Fijación de precios para subproductos Fijación de precios para subproductos cuyo objetivo consiste en conseguir precios más competitivos para el producto principal.

Fijación de precios para paquetes de productos Combinación de varios productos diferentes que se ofrecen todos juntos a un precio especial reducido.

En la producción de carne procesada para el consumo, de productos químicos, de derivados del petróleo o de otros productos, a menudo se generan lo que denominamos subproductos. Si estos subproductos no tienen mucho valor y el deshacerse de ellos resulta costoso, el precio del producto principal se verá perjudicado. Al utilizar una estrategia de fijación de precios para subproductos, la empresa buscará un mercado para estos productos y aceptará cualquier precio que cubra los costes de almacenamiento y distribución. Esta práctica permite al productor reducir el precio del producto principal y así, conseguir que sea más competitivo. Los subproductos pueden incluso terminar aportando beneficios a la empresa. Muchos aserraderos, por ejemplo, han empezado a vender astillas y serrín a particulares para el hogar o a empresas de paisajismo y consiguen, gracias a ello, unos beneficios adicionalesi5. Algunas veces, las empresas no son conscientes de lo valiosos que son sus productos. Por ejemplo, en la mayoría de los parques zoológicos no se dan cuenta de que uno de sus subproductos (el estiércol generado por sus ocupantes) puede ser una fuente excelente de ingresos adicionales. La empresa Zoo Doo Compost les ha abierto los ojos a muchos de ellos, les ha mostrado los costes que supone y las oportunidades que entraña este producto secundario. Zoo Doo concede a los parques zoológicos una licencia para el uso de su nombre y recibe un porcentaje de las ventas de abonos por derechos de patente. El presidente y fundador de Zoo Doo explica que “en muchos parques zoológicos, ni siquiera saben la cantidad de estiércol que se genera, ni el coste que implica deshacerse de ello”. A menudo, les complace tanto cualquier tipo de ahorro que puedan encontrar para deshacerse del estiércol, que ni se plantean vender ese producto secundario y obtener de él un aprovechamiento activo. Sin embargo, los beneficios obtenidos de la venta de este aromático producto secundario pueden ser considerables. Hasta ahora, el mayor volumen de ventas se ha alcanzado en los productos novedosos, como los pequeños contenedores de Zoo Doo o incluso las tarjetas de San Valentín que rezaban “Love, Love Me Doo” y que estaban disponibles en 160 tiendas de parques zoológicos y en 700 tiendas más. También se pueden adquirir los productos de Zoo Doo en Internet (“la manera más fácil de comprar nuestra caca”) o incluso enviarle por e-mail gratis a un amigo (o quizás a un enemigo) una tarjeta de felicitación. En cuanto a un mercado a largo plazo, Zoo Doo cuenta con empresas de jardinería orgánica cuyo pedido medio oscila entre los 7 y los 32 kilos de estiércol. Zoo Doo ya planea fundar un club llamado “El estiércol del mes” para copar este lucrativo mercado de los subproductosi6.

Fijación de precios para paquetes de productos Al utilizar esta estrategia de fijación de precios para paquetes de productos, las empresas combinan varios de sus productos en packs que ofrecen a los consumidores a un precio reducido. Los auditorios, la ópera o los equipos de fútbol, por ejemplo, venden abonos para toda la temporada a un precio inferior del que supondría comprar entradas para cada uno de los espectáculos o partidos; los hoteles venden paquetes especiales que incluyen habitación, comidas y distintas ofertas de ocio; los fabricantes de computadores incluyen software como parte del paquete de venta; y los servidores de Internet ofrecen paquetes que incluyen acceso a Internet, alojamiento de páginas

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web, e-mail y programas de búsqueda. La fijación de precios en packs de productos puede aumentar el volumen de ventas de productos que los consumidores no comprarían si se vendieran aislados, pero el precio debe ser lo suficientemente bajo como para que estén dispuestos a comprar el lote completoi7.

Estrategias de ajuste de precios Normalmente, las empresas ajustan sus precios básicos para adaptarse a los diferentes tipos de consumidores y a los cambios que se producen en las circunstancias de compra. En este apartado estudiaremos las seis estrategias de ajuste de precios que resume la Tabla 12.2: precios con descuentos e incentivos, precios segmentados, precios psicológicos, precios promocionales, fijación geográfica de precios y precios internacionales.

Precios con descuentos e incentivos

Descuento Una reducción directa del precio de compra durante un periodo determinado de tiempo.

La mayor parte de las empresas ajustan sus precios básicos para recompensar a los consumidores por determinadas respuestas o acciones como, por ejemplo, el pronto pago de una factura, un elevado volumen de compra o una compra fuera de temporada. Estos ajustes de precios, denominados descuentos o incentivos, pueden realizarse de distintas maneras: Entre los distintos tipos de descuentos podemos encontrar el descuento en efectivo, que es una reducción del precio para los clientes que pagan puntualmente sus facturas. Un ejemplo muy común el descuento “2/10, neto 30” que quiere decir que aunque el pago se exige a 30 días, el consumidor puede ahorrarse un 2% de la suma total de la factura si efectúa el pago en 10 días. El descuento debe concederse a todos los clientes que cumplan dicho requisito. Este tipo de descuento es habitual en muchos sectores y ayuda a mejorar la liquidez de la empresa, a reducir sus deudas y a evitar costes por créditos. El descuento cuantitativo es una reducción del precio a los consumidores que compran un gran volumen. Un caso típico podría ser la oferta “10 euros/unidad para menos de 100 unidades; 9 euros/unidad a partir de 100 unidades.” La ley establece que los descuentos cuantitativos deben aplicarse por igual a todos los consumidores y que no deben superar el ahorro en costes del que se beneficia la empresa al vender una mayor cantidad de unidades. Dicho ahorro comprende menores gastos en venta, almacenamiento y transporte. Este tipo de descuento anima al consumidor a comprar un gran volumen a un solo proveedor en vez de comprar a varios proveedores. El descuento funcional (también denominado descuento comercial) es el que ofrece la empresa a los miembros del canal de distribución que desempeñan funciones de venta, almacenamien-

12.2

ESTRATEGIAS DE AJUSTE DE PRECIOS

Estrategia

¿En qué consiste?

Precios con descuentos e incentivos

Reducir los precios para recompensar al consumidor por determinadas acciones o respuestas, como el pronto pago o la promoción del producto Ajustar los precios para adaptarlos a los diferentes tipos de consumidores, productos o lugares de venta Ajustar los precios para conseguir un efecto psicológico Reducir los precios temporalmente para incrementar el volumen de ventas a corto plazo Ajustar los precios para adaptarlos a la ubicación geográfica de los consumidores Ajustar los precios para adaptarlos al mercado internacional

Precios segmentados Precios psicológicos Precios promocionales Fijación geográfica de precios Fijación de precios internacionales

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Incentivo Pago promocional que la empresa realiza a sus distribuidores a cambio de acuerdos de promoción de los productos de la empresa.

to o registro. Si la empresa cuenta con distintos canales de distribución que desempeñan funciones diferentes, los descuentos pueden ser distintos, pero ésta siempre debe ofrecer el mismo descuento dentro de cada canal de distribución. El descuento de temporada es una reducción del precio que se ofrece a los consumidores que adquieren productos o servicios fuera de temporada. Por ejemplo, las empresas de aire acondicionado ofrecen descuentos de temporada a sus distribuidores durante los meses de otoño e invierno para fomentar los pedidos con anticipación a la temporada de primavera y verano, que cuenta con un volumen de ventas más elevado. También los hoteles y las líneas aéreas ofrecen descuentos de temporada en los períodos en los que suelen experimentar un menor volumen de ventas. Estos descuentos ayudan a la empresa a mantener un nivel de producción equilibrado a lo largo de todo el año. Los incentivos son otro tipo de reducción del precio fijado. Por ejemplo, los incentivos de intercambio son muy comunes sobre todo en el sector automovilístico, pero también se conceden para otros productos cuyo ciclo de vida también es largo. Los incentivos promocionales son pagos o reducciones del precio que se conceden a los intermediarios para recompensar su participación en programas de publicidad o de promoción de ventas.

Precios segmentados Precios segmentados Venta de un producto o servicio a dos o más precios diferentes sin que la diferencia en precio se deba a una diferencia en costes.

A menudo, las empresas ajustan sus precios básicos para adaptarlos a los distintos consumidores, productos o ubicaciones. Con la fijación de precios segmentada, la empresa vende un producto o servicio a dos o más precios diferentes, pero la diferencia en precio no está justificada por una diferencia en costes. La fijación de precios segmentada puede adoptar diversas formas. Con la fijación de precios segmentada por consumidores, distintos consumidores pagan precios diferentes por el mismo producto o servicio. Los museos, por ejemplo, cobran una entrada más barata a los estudiantes y a las personas de la tercera edad. Con la fijación de precios segmentada por productos, se fijan diferentes precios para diferentes versiones de un producto pero sin que esta diferencia se base en la diferencia en costes entre dichas versiones. Por ejemplo, Black & Decker establece un precio de 54,98 euros para su plancha más cara, lo que supone 12 euros de diferencia con respecto a la siguiente plancha más cara de su línea. El modelo más caro cuenta con un dispositivo de autolimpieza, pero éste sólo supone algunos euros más en costes de producción. Una empresa que utiliza la fijación de precios segmentada por ubicación, cobra precios diferentes por distintas ubicaciones, aunque no exista diferencia alguna en costes. Este es el caso de los teatros, que varían el precio de las entradas basándose en las preferencias de los espectadores por determinados tipos de localidades. También emplean esta práctica las universidades estatales en Estados Unidos, por ejemplo, que cobran mayores tasas de matrícula a los estudiantes de otros Estados. Por último, se da también la fijación de precios segmentada por periodos de tiempo, con la que una empresa ofrece precios diferentes según la temporada, el mes, el día o incluso la hora del día. Las compañías telefónicas ofrecen tarifas más bajas a determinadas horas del día y los complejos turísticos ofrecen precios más económicos en temporada baja. La fijación de precios segmentada recibe muchos otros nombres. Robert Cross, consultor para líneas aéreas durante años, la denomina gestión de ingresos. Según Cross, esta práctica asegura que “la empresa vende el producto adecuado, al consumidor adecuado, en el momento adecuado y al precio adecuado”. Las líneas aéreas, los hoteles y los restaurantes la denominan gestión de rentabilidad y la practican religiosamente. Las líneas aéreas, por ejemplo, fijan siempre sus precios hora a hora, o incluso minuto a minuto, basándose en la disponibilidad y en la demanda. Como explica un analista del sector, “un pasajero que viaja por negocios y que ha pagado 1.700 dólares en el último minuto por un billete en clase turista sabe perfectamente que el pasajero que está sentado a su lado puede haber pagado 300 dólares por el billete que reservó con semanas de antelación, mientras que otro pasajero al otro lado del pasillo puede que hubiera encontrado una ganga en una agencia de viajes de descuento que le ha conseguido el billete por tan sólo 129”i8. La fijación de precios segmentada y la gestión de rentabilidad no son ideas nuevas. Marriot Corporation utilizaba ya improvisados y pioneros enfoques de gestión de rentabilidad, bastante antes de implantar su sofisticado sistema actual.

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En los tiempos en que Bill Marriot era sólo un chico joven trabajando en el primer hotel de la familia, el de “Twin Bridges” en Washington D. C., atendía a los posibles huéspedes a través de una ventanilla a la que ellos se acercaban directamente desde el coche. Bill Marriot cuenta que el hotel cobraba una tarifa plana para un huésped solo, y una tarifa extra por cada huésped adicional en la habitación. Cuando había pocas habitaciones disponibles, Marriot se asomaba por la ventanilla y echaba un vistazo a los coches que estaban esperando en fila. Si había coches con muchos pasajeros, descartaba los coches con un solo ocupante y daba las últimas habitaciones a los pasajeros de los coches más llenos, aunque estuvieran más atrás en la fila, que pagarían más por cada habitación. Podría haber conseguido el mismo resultado cobrando una tarifa más alta, independientemente del número de huéspedes, en horas punta o temporadas de máxima afluenciai9. Para que la fijación de precios segmentada sea una estrategia eficaz, se deben cumplir algunas condiciones. Debe ser posible dividir el mercado en diferentes segmentos y cada uno de los segmentos debe presentar distintos niveles de demanda. Los consumidores del sector para el que se fija un precio más bajo no deben tener la posibilidad de revender luego el producto al segmento que paga un precio más alto. Los competidores no deben poder ofrecer un precio inferior al de la empresa en los segmentos que pagan precios más altos. Además, los costes de segmentación y vigilancia del mercado no deben sobrepasar los beneficios que se obtienen con la diferencia en precio. Y por supuesto, la fijación de precios segmentada ha de ser legal. Es más, los diferentes precios deben reflejar diferencias reales en el valor percibido de cada segmento. Si no es así, la práctica conducirá, a largo plazo, a la insatisfacción de los consumidores y a una imagen negativa de la empresa.

Precios psicológicos

Precios psicológicos Enfoque para la fijación de precios que tiene en cuenta no sólo el aspecto económico de los precios, sino también su psicología; el precio se utiliza para transmitir información sobre el producto.

Precios de referencia Precios que los consumidores tienen en mente y toman como punto de referencia para evaluar el precio de un producto determinado.

El precio siempre dice algo del producto. De hecho, muchos consumidores utilizan el precio para juzgar la calidad del producto. Por ejemplo, un frasco de perfume de 100 euros puede que sólo contenga perfume por valor de 3 euros, pero muchos consumidores están dispuestos a pagar los 100 euros porque ese precio muestra que se trata de algo especial. Al utilizar los precios psicológicos, la empresa no estudia sólo los aspectos económicos del precio, sino que estudia también su psicología. Por ejemplo, los consumidores suelen asignar una mayor calidad a los productos con precios altos. Cuando el consumidor puede juzgar la calidad del producto analizándolo o evaluando su propia experiencia, el precio pierde importancia, pero cuando no pueden juzgarla porque carecen de la información o experiencia necesarias, el precio se convierte en un importante baremo de calidad: Heublein produce el vodka Smirnoff, la marca líder en Estados Unidos. Hace algunos años, Smirnoff sufrió el ataque de otra marca. Wolfschmidt, que se vendía por un dólar menos la botella, afirmaba ofrecer la misma calidad que Smirnoff. Heublein consideró dos opciones para conseguir mantener su cuota de mercado: rebajar su precio en un dólar o mantener el precio pero aumentar el presupuesto de publicidad y promociones. Cualquiera de las dos suponían un recorte de los beneficios, por lo que Heublein parecía encontrase entre la espada en la pared, en una situación en la que en ningún caso podía ganar. Sin embargo, llegado a ese punto, a Heublein se le ocurrió una tercera estrategia posible. ¡Aumentaron el precio de Smirnoff un dólar más! A continuación, Heublein introdujo una nueva marca, Relska, para competir con Wolfschmidt. Es más, introdujo incluso otra marca más, Popov, con un precio incluso inferior al de Wolfschmidt. Esta inteligente estrategia posicionó a Smirnoff en la élite de las marcas de vodka y a Wolfschmidt como una marca corriente más, lo que produjo un gran incremento de los beneficios totales de Heublein. Lo irónico es que las tres marcas de Heublein son bastante similares entre sí tanto en sabor como en costes de producción. En Heublein sabían que el precio de un producto es indicativo de su calidad a ojos del consumidor. Al aprovechar ese valor indicativo del precio, Heublein vende prácticamente el mismo producto con tres posicionamientos diferentes de calidad. Otro aspecto de la fijación de precios psicológicos es el de los precios de referencia: precios que los consumidores tienen en mente y toman como punto de referencia para evaluar el precio de

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Desarrollo del marketing mix un producto determinado. El precio de referencia puede estar determinado por los precios actuales, por precios pasados que el consumidor recuerda o por el análisis de las circunstancias de compra. Las empresas pueden utilizar estos precios de referencia para fijar sus propios precios. Por ejemplo, una empresa puede colocar su producto junto a otros más caros, pretendiendo implicar con esta colocación que el producto está al mismo nivel de calidad. Los grandes almacenes suelen colocar las prendas de moda femenina en secciones diferentes según el precio; así, la ropa que está en la sección de mayor precio, se sobreentiende que es de mayor calidad. Las empresas también pueden influir en los precios de referencia de los consumidores indicando un precio recomendado por el fabricante que sea alto, afirmando que el precio inicial del producto era muy superior o llamando la atención sobre precios más altos fijados por los competidores para productos similares. Incluso las más mínimas diferencias de precio pueden sugerir diferencias entre los productos. Comparemos por ejemplo, dos equipos de música con precios de 300 euros y 299,95 euros respectivamente. La diferencia real de precio es sólo de 5 céntimos, pero la diferencia psicológica puede ser mucho mayor. Por ejemplo, muchos consumidores pueden asociar el equipo de 299,95 euros como un producto de la línea de precios de los 200 euros en vez de perteneciente al nivel de los productos en la línea precios de 300 euros. Los 299,95 euros se podrán percibir probablemente como un precio ganga, mientras que los 300 euros sugieren una mayor calidad. Algunos psicólogos defienden que cada dígito tiene un valor simbólico y cualidades visuales que deberían tenerse en cuenta a la hora de fijar los preciosi10. En España* en 2001, los precios en alimentación y droguería-perfumería terminaban en los siguientes dígitos: Dígito Final Porcentaje

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*nAC Nielsen: Jornadas 2003.

en donde el nueve era la terminación más empleada seguida del cinco, que recogen dos tercios de los precios.

Precios promocionales Fijación temporal de precios inferiores al precio permanente, a veces incluso inferiores a los costes, cuyo objetivo consiste en incrementar las ventas a corto plazo.

Precios promocionales Con los precios promocionales, las empresas fijan temporalmente precios inferiores a los precios permanentes de sus productos, a veces incluso inferiores a los costes de producción, con el fin de generar entusiasmo en el consumidor y acelerar la decisión de compra. Este tipo de fijación de precios puede adoptar diversas formas. Los supermercados y los grandes almacenes fijan precios muy bajos para una serie de productos que se consideran líderes en pérdidas para atraer a los consumidores al establecimiento con la esperanza de que, una vez allí, compren también otros productos a su precio normal. Por ejemplo, los supermercados normalmente fijan precios bajos para los pañales desechables para atraer a las familias, que normalmente hacen una compra mayor en cada visita a la tienda. (En España, la Ley de Ordenación del Comercio Minorista de 1996 prohíbe, salvo excepciones, esta práctica). Las empresas también utilizan la fijación de precios promocionales por ocasiones especiales en épocas determinadas para atraer a un mayor número de consumidores. Así, cada mes de enero y julio se fijan precios promocionales para atraer de nuevo a las tiendas a los consumidores, ya saturados por las compras navideñas y previas al verano. A veces, los fabricantes ofrecen reembolsos en efectivo a los consumidores que compran sus productos durante un período de tiempo determinado; la empresa envía el reembolso directamente al consumidor. Estos reembolsos han gozado de gran popularidad en la industria automovilística y entre los fabricantes de pequeños electrodomésticos y otros productos con un largo ciclo de vida, pero también son una práctica habitual para la distribución de productos ya embalados o envasados. Algunos fabricantes ofrecen financiación con tipos de interés bajo, períodos de garantía más largos o servicios de mantenimiento gratuitos para rebajar así el “precio” que paga el

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consumidor. Este tipo de práctica es de las más habituales en el sector automovilístico desde hace algunos años. También se puede dar el caso de los fabricantes que ofrecen descuentos sobre el precio fijado para incrementar las ventas o reducir el inventario. Sin embargo, la fijación de precios promocionales, tiene algunas contraindicaciones. Si se utiliza este método de fijación de precios muy a menudo, los precios promocionales pueden generar una adicción en los consumidores, que ya no querrán comprar productos de determinadas marcas hasta que éstas ofrezcan un precio promocional. Además, una reducción continua de los precios desgastaría la imagen de marca a ojos del consumidor. A veces, las empresas utilizan las promociones de precios como una solución rápida en vez de emplear todo su esfuerzo en desarrollar estrategias eficaces a largo plazo con las que ir construyendo su imagen de marca. De hecho, algunos expertos han observado cómo las promociones de precios pueden suponer una adicción de consecuencias muy negativas tanto para la empresa como para el consumidor: “Las promociones de precios son para una marca como la heroína para el ser humano: es fácil engancharse a ella, pero muy difícil desengancharse. Una vez que los consumidores se han acostumbrado a las constantes reducciones de precio de un producto, es muy difícil para la empresa volverles a llevar al camino de la construcción de una marca fuerte… pero si se sigue por el mismo camino, en 1.000 reducciones de precio la marca habrá muerto”i11. El uso habitual de estas estrategias también puede conducir a guerras de precios en el sector. Estas guerras de precio suelen estar protagonizadas por un único competidor o por unos pocos competidores, los que manejan mayores cifras en la industria. Por ejemplo, hasta hace bien poco, en el sector informático se tendía a evitar las guerras de precios. Las empresas informáticas, incluyendo IBM, Hewlett-Packard, Compaq y Gateway, conseguían grandes beneficios gracias a la rapidez con que los ávidos consumidores les quitaban de las manos toda innovación tecnológica que lanzaran al mercado. Sin embargo, cuando el mercado se enfrió, muchos competidores empezaron a vender sus PC a precios rebajados y Dell (la empresa líder indiscutible en costes del sector) reaccionó declarando una guerra de precios de la que sólo ella podía salir victoriosa. A mediados del año 2000, Dell inició una brutal guerra de precios justo cuando la industria informática atravesaba la peor crisis de su historia. El resultado no se quedó lejos de una victoria aplastante. Mientras que Dell obtuvo 361 millones de dólares en beneficios, el resto de las empresas del sector registró pérdidas de 1.100.000 dólares. La primera ventaja con la que cuenta Dell es su enfoque de venta directa. Dell recibe pedidos directos de los consumidores y fabrica computadores según dichos pedidos, evitando así las subidas de precios que implican los sucesivos escalones del canal de distribución convencional, ahorrando costes de almacenamiento y evitando stock no deseado. Por ejemplo, en cualquier momento dado, los almacenes de Dell sólo albergan el stock correspondiente a cuatro días, frente al stock de 24 días de otras empresas del sector. Todo esto, en un mercado en el que los precios de los chips, discos y demás piezas caen un 1% por semana, supone una enorme ventaja competitiva. Además, Dell gestiona con eficacia su cadena de distribución. El año pasado, ya exigía a todos sus distribuidores la utilización de un sofisticado programa informático que les permitía estar conectados directamente con las fábricas de Dell. De esta manera, las fábricas de Dell podían reponer las piezas y el material sólo a medida que era necesario a lo largo del día. Sólo con los seis primeros meses de utilización de este programa, Dell ahorró 50 millones de dólares. Desde el inicio de esta guerra de precios, el precio de un computador Dell ha bajado más de un 18%, lo que deja a todos sus competidores con pocas armas eficaces a las que recurrir. IBM ha respondido subcontratando la producción y venta de sus PC. Por su parte, HP y Compaq se han fusionado esperando así encontrar la fuerza necesaria al unir sus armas. Según Michael Dell “cuando Dell vende estos productos, gana dinero; cuando los venden sus competidores, pierden dinero”i12. Sin embargo, Kmart ilustra el caso contrario: una mala gestión de los precios promocionales. Estas tiendas de descuento empezaron una guerra de precios que, a pesar de sus grandes esfuerzos, terminó sumiendo a la empresa en la quiebra (véase Marketing en acción 12.1). Moraleja: los precios promocionales pueden ser una herramienta eficaz para generar un mayor volumen de ventas en determinadas circunstancias, pero pueden resultar perjudiciales si se abusa de ellos.

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Marketing en acción 12.1 Kmart: la “luz azul” de sus ofertas le funde los plomos La cadena de tiendas de descuento Kmart era líder de mercado en Estados Unidos. Tenía más tiendas que ninguna otra cadena y registraba los mayores volúmenes de ventas del país. Pero apareció Wal-Mart con sus operaciones a muy bajo coste, su eficaz distribución y su lema de posicionamiento “siempre precios bajos, siempre” y enseguida la dejó atrás. Los consumidores enseguida se dieron cuenta de que WalMart era, día tras día y sin ninguna duda, la nueva empresa líder en precios bajos, siempre. Las décadas de los 80 y los 90 fueron años difíciles para Kmart, mientras que Wal-Mart siguió creciendo. En la década de los 90, los consumidores que buscaban una alternativa algo más sofisticada frente a la atmósfera rudimen-

rese más y pague menos”, Target proporciona un valor adecuado y un sentimiento de “clase alta” a los consumidores que son sensibles al precio pero no están obsesionados con él. La aparición de Wal-Mart y Target dejó a Kmart con un posicionamiento en tierra de nadie, ya que al ofrecer precios más altos que Wal-Mart y tiendas menos chic que las de Target carecía de medios para diferenciarse de la competencia. Así, a principios del año 2001, víctima de la desesperación, Kmart lanzó una campaña de posicionamiento. El público objetivo de este nuevo posicionamiento eran las familias. Kmart se presentaba como el lugar para que las amas de casa encontrasen cada día el gran valor que le ofrecía la cadena en

Las luces azules de Kmart: Las ofertas de la luz azul y las campañas “Dare to compare” (atrévase a comparar) desencadenaron una guerra de precios de la que Kmart no tenía ninguna posibilidad de salir victoriosa. taria de las tiendas de Wal-Mart pero que no querían pagar precios más altos encontraron Target. Esta nueva empresa se posiciona como “la tienda de descuento de la clase alta”. Gracias a su promesa de “espé-

una gran variedad de productos, desde ropa hasta cereales. Sin embargo, a pesar de su intención inicial de reposicionar la marca basándose en el valor ofrecido al consumidor, los esfuerzos de la empresa

degeneraron rápidamente hacia un nuevo posicionamiento basado nuevamente en el precio. La cadena se vio envuelta en una contradictoria combinación de estrategias: se mezclaban una estrategia de precios permanentemente bajos para conseguir competitividad en precios frente a WalMart, y una estrategia de precios promocionales para atraer a los consumidores a las tiendas. En pocas palabras, Kmart recortó los precios permanentes de más de 50.000 productos en sus tiendas en Estados Unidos para reducir la diferencia con los precios de Wal-Mart hasta el 2%, frente al 9% anterior a la campaña. Además de todo esto, Kmart resucitó a una de sus viejas glorias para emplearla como estrategia de fijación de precios promocionales: recuperó sus antiguas “ofertas de la luz azul” (BlueLight Specials) como pieza esencial de su nuevo posicionamiento. Estas ofertas, que lanzó un emprendedor jefe de tienda hace años, sigue simbolizando para muchos consumidores la ya pasada edad de oro de Kmart. En diciembre de 1965, Earl Bartell (un jefe de tienda de uno de los establecimientos de Kmart en Fort Wayne, Indiana, de 24 años de edad) encontró dificultades para dar salida a unos cuantos rollos de papel de regalo que había puesto a la venta y que parecían pasar totalmente desapercibidos ante los consumidores que entraban en la tienda. Después de darle algunas vueltas al asunto, se acercó a la sección de deportes y cogió una linterna de luz intermitente. Pegó la linterna con cinta aislante a un cartel, que a su vez sujetó a un carrito. Llevó el carrito hasta uno de los pasillos, encendió la linterna y lo anunció. Así, consiguió que todo el mundo buscara el papel de regalo en el pasillo adecuado. Bartell siguió utilizando este reclamo para promocionar otros artículos rebajados y, tras comprobar que las ventas aumentaban, redactó un informe que envió a la sede de Kmart. En menos de seis meses, aquellas luces intermitentes ya forma-

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Capítulo 12 ban parte del escenario habitual en las tiendas Kmart de todo el país. Esta práctica de las “ofertas de la luz azul” continuó utilizándose en los establecimientos de la cadena durante más de 20 años. Pero el panorama de la venta minorista estaba cambiando radicalmente y en 1984 Wal-Mart ya había reemplazado a Kmart como la cadena de tiendas de descuento número uno en Estados Unidos. A finales de los 80, Kmart ya estaba al borde de la quiebra y las “ofertas de la luz azul” habían degenerado hasta convertirse en unos calcetines descabalados, o un par suelto de zapatos. En 1991, después de 26 años, Kmart eliminó oficialmente sus “ofertas de la luz azul” en lo que era un auténtico esfuerzo de renovarse, deshaciéndose de todo aquello que recordase en lo más mínimo al pasado. Sin embargo, hoy en día cuando muchos consumidores piensan en aquellos maravillosos años de Kmart, enseguida les vienen a la cabeza sus “ofertas de la luz azul”. Para poner en marcha la campaña de reposicionamiento en el mercado, Kmart emitió una serie de anuncios en televisión protagonizados por unos focos azules animados que bailaban al son de melodías de Motown y que iban bajando los precios de los productos que iban encontrando por la tienda. Con grandes esperanzas de éxito, Kmart, lanzó una nueva versión mejorada de sus “ofertas de la luz azul”. Esta nueva versión incluía ofertas de un día de duración con descuentos aplicados a algunos productos que se exponían cada hora en un carro rodeado de sirenas y de luces azules intermitentes. A pesar de las grandes expectativas depositadas en esta campaña, las nuevas luces azules de Kmart no anunciaban más que el inminente “apagón” de la empresa. En la batalla de los precios permanentes, Kmart no podía enfrentarse a Wal-Mart. Sus costes de compra y distribución eran entre un 15% y un 20% más altos que los de su rival, así que para igualar sus precios, o tan sólo acercarse a su mismo nivel, Kmart tendría que fijar sus precios por debajo de su nivel de coste.

Las cosas empeoraron aún más cuando Kmart no consiguió mantener el nivel de su programa de precios promocionales “ofertas de la luz azul” ya que, como consecuencia de la desorganización y de una gestión mediocre, algunos de los establecimientos mantenían la infraestructura de estas ofertas, pero no ofrecían ningún producto. La situación que explicamos a continuación es uno de los múltiples casos que se dieron y que ilustran la decadencia que experimentaba la cadena: Hace poco, en un Kmart de Chicago, se anunciaba en un cartel “Está usted a punto de entrar en una zona de luz azul. Mantenga la calma”. Y por supuesto, así lo hacen todos los consumidores… porque no hay ninguna “oferta de la luz azul” que les pudiera hacer perder la calma. La dirección de la tienda afirmó que se lanzaría una oferta distinta cada día; llegó aún más lejos y prometió una oferta cada hora. Pero no fue así. Además, en muchos de los casos, los consumidores tampoco podían beneficiarse de las “ofertas permanentes de la luz azul” (BlueLight Always), es decir, de aquellos productos que supuestamente se ofrecían todos los días a precios rebajados. Cuando los consumidores se dirigían a los establecimientos Kmart en busca de estos productos, a menudo sólo encontraban estanterías vacías. Como colmo de la locura, Kmart lanzó su campaña “Atrévase a comparar”, en la que Kmart directamente comparaba los precios de algunos productos concretos con los precios de algunos de sus competidores, entre ellos Target y Wal-Mart, para esos mismos productos. La campaña fue un auténtico desastre. Kmart hacía, en muchos casos, comparaciones erróneas. A veces utilizaba precios equivocados o antiguos, otras comparaba productos que los otros establecimientos ni siquiera distribuían. Target pidió que se realizara un estudio y se descubrió que de los 622 anuncios que se analizaron, casi el 75% de las comparaciones que mencionaban a Target tenían al menos un error. En casi una tercera parte de las comparaciones, la


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tienda Target más cercana no distribuía el producto. Y cuando Target sí lo distribuía, el precio que citaba Kmart era incorrecto más del 50% de las veces. Target llevó a Kmart a los tribunales, forzando así a la compañía a abandonar las promociones. Al final, lo que Kmart consiguió con sus campañas “Ofertas de la luz azul” y “Atrévase a comparar” fue desencadenar una guerra de precios que no tenía ninguna oportunidad de ganar. Wal-Mart, soberana indiscutible de las tiendas de descuento, respondió con su habitual falta de misericordia, aplicándose a fondo y bajando sus precios aún más. Para Kmart los resultados fueron catastróficos, sus pérdidas ascendieron a más de 2.400 millones de euros anuales. A comienzos del año 2002, la que un día fue líder de las tiendas de descuento se vio abocada a la bancarrota. Tuvo que cerrar 283 de sus tiendas y despedir a más de 22.000 empleados. Las acciones de Kmart cayeron un 68% en tan sólo tres semanas. Durante el mismo período de tiempo, las ventas de Target y Wal-Mart subieron un 8%. Un consultor de distribución explica: “es imposible luchar cara a cara con un gorila de 5.000 kilos; es como si Suiza le declarase la guerra a Estados Unidos; es algo que, claramente, no funciona. Wal Mart se comió la merienda de Kmart”. Referencias: Extractos adaptados de Ann Zimmerman y Amy Merrick, “Kmart Rivals Appear to benedit from BlueLight”, Wall Street Journal, 7 de septiembre de 2001, pág. B1; y Mark Danzig, “By Design: The BlueLight Brand Store”, Design Management Journal, invierno de 2002, págs. 2632. Véase también: Amy Merrick, “Target Sues Kmart Claiming Ads Místate Prices in Comparisons”, Wall Street Journal, 22 de agosto de 2001, pág. B8; Debbie Howell, “Kmart’s New Ad Campaign Puts Spotlight on EDLP”, DSN Retailing Today, 17 de septiembre de 2001, págs. 1 y 67; Alice Z. Cuneo, “Ailing Kmart Surrenders in Price War”, Advertising Age, 21 de enero de 200, págs 1 y 43; Keith Naughton, “Crisis at Kmart: Not a Good Thing”, Newsweek, 28 de enero de 2002, pág. 38; y Constante L. Hays, “Kmart Reports $2.42 Billion Annual Loss”, New York Times, 16 de mayo de 2002. pág. C1.

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Fijación geográfica de precios Las empresas también deben decidir cómo fijar sus precios para los consumidores de distintos lugares del país o del mundo. ¿Qué hacer? ¿Arriesgarse a perder los posibles consumidores de países por cobrarles un precio superior que cubra los costes de transporte? ¿O cobrar el mismo precio a todos los consumidores sin tener en cuenta el punto de venta? A continuación estudiaremos cinco posibles estrategias de fijación geográfica de precios para la siguiente situación hipotética: La empresa Papeles y Cartones S.A. tiene su sede en Barcelona y vende sus productos a clientes de toda España. Los costes de envío afectan a las empresas que venden el papel al consumidor final. PyCSA quiere establecer una política de fijación geográfica de precios y está intentado decidir qué precio fijar para un pedido por valor de 100 euros de tres clientes diferentes: el cliente A (de Barcelona), el cliente B (de Sevilla) y el cliente C (de Las Palmas, Canarias).

Fijación de precios FOB Estrategia de fijación geográfica de precios en la que los costes de transporte y/o envío de los productos, desde la fábrica hasta el destino final, corren por cuenta del cliente.

Fijación de precios con portes incluidos Estrategia de fijación geográfica de precios en la que la empresa cobra un único precio, que incluye costes de transporte, a todos sus clientes, independientemente de su ubicación geográfica.

Fijación de precios por zonas Estrategia de fijación geográfica de precios en la que la empresa delimita dos o más zonas y fija un precio total para todos los clientes de cada una de ellas; cuanto más alejada está la zona del origen, mayor es el precio.

Fijación de precios desde un punto base Estrategia de fijación geográfica de precios en la que la empresa elige una ciudad como “punto base” y cobra a todos sus clientes los costes de transporte desde esa ciudad hasta cada uno de los destinos.

La primera opción de PyCSA es pedir a cada cliente que pague los costes de envío desde la fábrica de Barcelona hasta el destino final del cliente. Los tres clientes pagarían el mismo precio de fábrica (100 euros), pero cada uno correría con los costes correspondientes de envío: el cliente A pagaría, pongamos, 10 euros por gastos de envío; el cliente B, 15 euros; y el cliente C, 25 euros. Esto sería lo que se denomina fijación de precios FOB (Free on board). Mediante esta práctica, los productos se envían sin ningún coste de transporte a cargo de la empresa. En el momento que el producto está en manos de la empresa que lo transporta o envía, la propiedad y responsabilidad son del consumidor que adquiere el producto, el cual debe pagar por el transporte desde la fábrica hasta el destino final. La empresas a favor de este método de fijación de precios y costes de transporte, defienden que es el método más justo porque cada consumidor elige sus propios costes de transporte. Sin embargo, PyCSA se encontrará con el inconveniente de que sus productos resultarían caros para los consumidores que no están situados cerca de su fábrica. La fijación de precios con portes incluidos es la práctica contraria a la fijación de precios FOB. La empresa cobra el mismo precio con costes de transporte incluidos a todos sus clientes, sin importar su ubicación geográfica. El precio que se paga por el transporte se fija calculando el coste medio de transporte. Imaginemos que el coste medio es de 15 euros. En ese caso, esta estrategia perjudica al cliente de Barcelona (que tendría que pagar 15 euros por el transporte en vez de 10 euros) y beneficia al cliente de Canarias (que pagaría 15 euros en vez de 25). Aunque seguramente el cliente A preferirá comprar el papel a otra empresa local que aplique una estrategia de fijación de precios FOB, PyCSA tendría así más oportunidades de conseguir el pedido del cliente C. Otras ventajas de esta estrategia son la fácil gestión y la posibilidad de anunciar un precio a nivel nacional. La fijación de precios por zonas es una mezcla de la fijación de precios FOB y la fijación de precios con portes incluidos. La empresa delimita dos o más zonas y todos los clientes ubicados dentro de una misma zona pagan un mismo precio total. Cuanto más lejos del origen está la zona, mayor será el precio que la empresa fije para ella. Por ejemplo, PyCSA podría establecer una Zona Cataluña y cobrar a todos los clientes pertenecientes a esta zona 10 euros por transporte, una Zona resto Península y Baleares con unos costes de transporte de 15 euros y una Zona Canarias que asume unos costes de transporte de 25 euros. De esta manera, los clientes de una zona determinada no sufren ninguna discriminación de precio entre ellos. Por ejemplo, los clientes de Madrid pagan el mismo precio total a PyCSA que los clientes de Sevilla. Sin embargo, el inconveniente para los de Madrid es que ellos estarían sufragando parte de los costes de transporte en los que incurre la compañía para los envíos a los clientes de Sevilla. Con la fijación de precios desde un punto base, la empresa elige una ciudad determinada como “punto base” y cobra a todos sus clientes los costes de transporte desde ese punto hasta el destino final, independientemente del origen real del envío. Por ejemplo, PyCSA podría seleccionar Madrid como punto base y cobrar a todos sus clientes 100 euros más el coste de transporte desde Madrid hasta cada una de sus ubicaciones geográficas. Así, el cliente de Barcelona pagaría los costes de transporte de Madrid a Barcelona, a pesar de que la mercancía probablemente habría sido enviada desde Barcelona. Si todas las empresas fijasen un mismo punto base, los precios con portes serían los mismos para todos los consumidores y desaparecería la competencia en precio. Algunos sectores, tales como el del azúcar, el cemento, el acero y los automóviles han uti-

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Fijación de precios con asunción de portes Estrategia de fijación geográfica de precios en la que la empresa asume parcial o totalmente los costes de transporte para conseguir las ventas deseadas.


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lizado esta estrategia de fijación de precios durante años, pero hoy en día es una estrategia que goza ya de menos popularidad. Algunas empresas eligen varios puntos base para conseguir mayor flexibilidad: añaden al precio básico los costes de transporte desde la ciudad punto base más cercana al cliente. Por último, la fijación de precios con asunción de portes resulta útil para aquellas empresas con gran interés por vender sus productos a un cliente concreto o en un área geográfica determinada. Con esta estrategia, la empresa asume todos los costes de transporte o parte de ellos. La empresa puede argumentar lo siguiente: si incrementan sus ventas gracias a esta asunción parcial o total de los costes de transporte, sus costes medios disminuirán y compensarán los costes extraordinarios en que se haya incurrido. Esta estrategia se utiliza para la penetración de mercados y para mantenerse en mercados en los que la competencia aumenta constantemente.

Fijación de precios internacionales Las empresas que comercializan sus productos a nivel internacional deben decidir qué precios fijar en los diferentes puntos de venta. En algunas ocasiones, estas empresas pueden fijar un precio único para todo el mundo. Por ejemplo, Boeing vende sus aviones prácticamente al mismo precio en cualquier lugar del mundo, bien sea en Estados Unidos, en Europa o en un país del tercer mundo. Sin embargo, la mayoría de las empresas ajustan sus precios de acuerdo con las condiciones de cada mercado local y teniendo en cuenta el factor costes. Una empresa, para fijar un precio en un país determinado, debe tener en cuenta distintos factores: condiciones económicas, situación de competencia, legislación y regulaciones del país, y sistemas de venta mayorista y minorista. Entre un país y otro también se pueden dar variaciones entre las percepciones y preferencias de los consumidores, lo cual también deberá influir en las decisiones que se tomen sobre los precios. La estrategia de precios que se adopte también puede variar en función de los objetivos de marketing que se plantea la empresa en cada país. Por ejemplo, si Panasonic lanza un nuevo producto en los mercados en fase de madurez de países desarrollados con el objetivo de alcanzar enseguida una buena cuota de mercado, deberá adoptar un estrategia de precios para la penetración en el mercado. Sin embargo, si decidiera lanzar esos mismos productos en mercados menos desarrollados, se dirigiría a segmentos del mercado más pequeños y menos sensibles al precio y, por lo tanto, lo adecuado sería utilizar una estrategia de fijación de precios para exprimir al máximo cada segmento del mercado. Los costes son un factor muy importante para la fijación de precios internacionales. A menudo, cuando los consumidores viajan a países extranjeros se sorprenden al ver los precios escandalosamente altos de productos que en su país son relativamente baratos. Por ejemplo, unos pantalones vaqueros Levi’s que cuestan 30 dólares en Estados Unidos, en Tokio ascienden a 63 dólares y en París sólo se pueden comprar pagando 88 dólares. Si vamos a comer a un McDonald’s en Estados Unidos, podemos tomar un Big Mac por sólo 2,25 dólares, mientras que en Moscú tendríamos que pagar 5,75 dólares. Un cepillo de dientes Oral-B cuesta 2,49 dólares en Estados Unidos pero 10 dólares en China. Y justo al revés: un bolso Gucci que se puede comprar en Milán por 60 dólares, alcanza los 240 dólares en Estados Unidos. En algunos casos, esa escalada del precio se debe a las diferentes condiciones del mercado o a estrategias de comercialización. Sin embargo, la mayoría de las veces, se debe al incremento de los costes cuando un producto se vende en otro país. Hay que tener en cuenta que la comercialización internacional supone costes adicionales por modificaciones del producto, transporte, seguros, impuestos de importación, distribución y fluctuaciones de los tipos de cambio. Campbell, por ejemplo, vio cómo la distribución de sus productos resultaba un 30% más costosa en el Reino Unido que en Estados Unidos. Los distribuidores norteamericanos suelen comprar las sopas en grandes cantidades (de cada tipo de sopa, decenas, cientos o incluso camiones enteros de cajas de 48 latas cada una). Sin embargo, los establecimientos británicos tienden a comprar menores cantidades (cajas de 24 latas cada una con surtidos de diferentes tipos de sopa). Cada caja surtida debía embalarse a mano para su envío. Para cumplir con todos estos pedidos de menor volumen, Campbell tuvo que añadir todo un nivel de distribución mayorista adicional y costoso en su canal de distribución para Europa. El menor volumen de cada compra también implicaba que los distribuidores británicos solicitaban pedidos con una frecuencia entre dos y

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Desarrollo del marketing mix tres veces mayor que la de los estadounidenses, lo que disparaba, además, los costes de facturación, entre otros. Por estos y otros motivos, Campbell tuvo que fijar precios mucho más altos para vender sus sopas en el Reino Unidoi13. Como hemos podido ver, la fijación de precios internacionales presenta algunos problemas y dificultades, que explicaremos más detalladamente en el Capítulo 19.

Cambios de precios Después de elaborar una estructura de precios y adoptar una estrategia de precios, una empresa se suele enfrentar a situaciones que le llevan a introducir cambios de precios o a responder a los cambios de precios de sus competidores.

Introducir cambios de precios En algunos casos, la empresa decide que quiere introducir cambios en sus precios, ya sea para subirlos o para bajarlos. En ambos casos deberá intentar prever las posibles reacciones, tanto de los consumidores como de sus competidores, ante los cambios que va a introducir.

Bajar los precios En determinadas circunstancias, las empresas pueden plantearse la posibilidad de bajar sus precios. Una de estas posibles circunstancias es el exceso de capacidad: la empresa necesita una mayor actividad y no puede conseguirla mediante una mayor dedicación comercial, mejoras en el producto u otro tipo de medidas. Si esto ocurre, la empresa puede optar por abandonar su estrategia de fijación de precios “a imagen y semejanza del líder” (que consiste en cobrar un precio similar al del competidor líder) e introducir un agresivo recorte de los precios para que se disparen las ventas. Pero como ya se ha podido comprobar en el sector de la comida rápida o las líneas aéreas, la reducción de precios en un sector en el que abunda el exceso de capacidad puede desencadenar guerras de precios porque todos los competidores intentarán conservar ante todo su cuota de mercado. Otra situación que puede conducir a la reducción de precios es la pérdida de cuota de mercado a manos de una fuerte competencia en precio. En muchos sectores (automóviles, electrodomésticos, cámaras, relojes y acero, por ejemplo) las empresas estadounidenses han perdido cuota de mercado frente a las empresas japonesas que ofrecían productos de gran calidad a precios más bajos. La reacción de las empresas norteamericanas ha sido desarrollar estrategias de precios más agresivas. Una empresa también puede decidir bajar sus precios en un intento de dominar el mercado mediante costes más bajos. La empresa puede partir desde unos costes iniciales ya inferiores a los de sus competidores, o bien bajar sus precios con la esperanza de ampliar su cuota de mercado y así reducir sus costes gracias a un mayor volumen de producción. Bausch & Lomb utilizó una agresiva estrategia de precios y costes para llegar a ser líder de mercado en el sector de las lentes de contacto blandas.

Subir los precios Si una subida de precios funciona, puede aumentar enormemente los beneficios. Por ejemplo, si el margen de beneficios de una empresa es el 3% de las ventas, un incremento del precio del 1% provocaría un aumento de los beneficios del 33% si el volumen de ventas no varía. Para subir el precio de un producto también hay que tener en cuenta otro factor: la inflación. Si los costes aumentan, se reduce el margen de beneficios y la empresa se ve obligada a reflejar el incremento de los costes en el precio que ofrece a sus consumidores. Otro factor que conduce a la subida de precios es el exceso de demanda: cuando una empresa no puede satisfacer las necesidades de todos sus consumidores, puede subir el precio, racionar la distribución del producto o tomar ambas medidas a la vez. Las empresas pueden cubrir el aumento de los costes al subir los precios utilizando diferentes métodos. Los precios se pueden subir, de manera casi imperceptible, reduciendo los descuen-

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tos y añadiendo productos con precios más altos a la línea de productos ya existente. Aunque también se pueden subir los precios abiertamente. En cualquier caso, cuando una empresa sube el precio de sus productos, deberá intentar evitar convertirse en la “cazafortunas” de los precios para el consumidor. Además, antes de subir un precio, la empresa tendrá que plantearse quién va a ser la parte más afectada, ya que los consumidores tienen muy buena memoria y, antes o después, terminarán dando la espalda a aquellas empresas, o incluso sectores enteros, que consideren que fijan precios excesivos. Esto es lo que ocurrió con los cereales en la década de los 90. El líder del sector, Kellogg, cubría sus crecientes costes con constantes subidas de precio que le permitían conservar su margen inicial de beneficios, pero que no se correspondían con un mayor valor para el consumidor. En un momento dado, un gran número de defraudados consumidores decidió tomar represalias y se cambiaron a otras marcas de cereales más baratas (marcas del distribuidor). De hecho, muchos de ellos pasaron a comprar otro tipo de productos de desayuno (bollos, magdalenas, etc.). Como consecuencia, las ventas de todas las marcas de cereales empezaron a caer entre un 3% y un 4% al año. Así, vemos cómo el consumidor era el perjudicado a corto plazo, pero ha sido Kellogg quien ha salido perdiendo a largo plazoi14. Hay algunas técnicas que la empresa puede emplear para evitar problemas como este. Una de ellas consiste en lograr que cualquier aumento de precio sea percibido como justo por el consumidor. Las subidas de precios siempre deberían ir acompañadas de un programa de comunicación de la empresa que transmita a los consumidores los motivos por los que el precio sube. Y siempre que sea posible, se debería avisar a los consumidores con tiempo para que puedan anticipar sus compras. También es una buena técnica el introducir primero cambios de precio imperceptibles para el consumidor, como por ejemplo, suprimir los descuentos, aumentar el volumen mínimo de pedido o restringir la producción de los productos con un menor margen de beneficios. En el caso de los contratos o las ofertas cerradas para proyectos a largo plazo, éstos deberían incluir cláusulas de escala móvil para hacer frente, por ejemplo, a las subidas de los índices de precios nacionales. La fuerza de ventas de la empresa debería ayudar siempre a los clientes comerciales a encontrar medios para economizar. Siempre que sea posible, la empresa deberá intentar hacer frente al aumento de los costes o de la demanda sin subir los precios. Por ejemplo, puede intentar conseguir una producción y una distribución más eficaces en costes. También se puede reducir la cantidad del producto en vez de subir el precio, práctica que es muy habitual entre los productores de caramelos; utilizar ingredientes más baratos; o eliminar algunas prestaciones, como por ejemplo, servicios de envasado u otros servicios adicionales. Otra técnica consiste en ofrecer por separado productos o servicios, que antes formaban parte de una oferta conjunta o pack. IBM, por ejemplo, ofrece ahora servicios de formación y consultoría como servicios independientes con su propio precio independiente.

Reacción de los consumidores Tanto si se trata de una subida como de una bajada, los cambios de precios siempre afectan a consumidores, competidores, distribuidores y proveedores. A veces, además, se puede ver involucrado el gobierno. No siempre es fácil entender la interpretación de los consumidores de los cambios de precios. Pueden interpretar un recorte de precios de distintas maneras. Por ejemplo, ¿qué pensarían los consumidores si Joy, “la fragancia más cara del mundo”, se vendiera por la mitad de su precio habitual? ¿o qué ocurriría si, de repente, IBM redujera drásticamente los precios de sus computadores? Los consumidores pensarían que esos computadores van a ser sustituidos en breve por nuevos modelos o que no se están vendiendo bien porque tienen algún defecto. También podrían pensar que IBM va a abandonar el sector informático y está vendiendo el stock restante. Pensarían que la marca ya no ofrece la misma calidad o incluso, que los precios van a bajar más aún y que merece la pena esperar. De igual modo, una subida del precio, que en principio provocaría una caída de la demanda, también puede tener connotaciones positivas para los consumidores. ¿Qué pensarían los consumidores si IBM subiera el precio de su último modelo de PC? Por un lado, podrían pensar que es un producto excepcional y que si no lo compran pronto, se podría agotar o que se trata de un modelo que ofrece un valor sin precedentes. Pero por otro lado, los consumidores tam-

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Desarrollo del marketing mix bién podrían pensar que IBM está siendo avariciosa y fijando precios que sabe que el mercado soportará.

Reacción de los competidores Una empresa que se plantea la posibilidad de modificar sus precios debe tener en cuenta también la posible reacción de sus competidores, no sólo la de los consumidores. La probabilidad de que los competidores reaccionen es mayor cuanto menor es el número de empresas que compiten en el sector, más uniforme es el producto y mejor informados están los consumidores. ¿Cómo puede anticiparse una empresa a las posibles reacciones de sus competidores? Si la empresa tiene un competidor importante y dicho competidor suele reaccionar de una manera determinada ante los cambios de precios de otras empresas de la competencia, es muy fácil predecir cuál será reacción. Pero si, por el contrario, ese mismo competidor se enfrenta a cada cambio de precio como si se tratara de un nuevo desafío y reacciona según sus propios intereses, la empresa tendrá que intentar averiguar cuáles son los intereses de su competidor en el momento. Nos encontramos ante un problema de gran complejidad porque los competidores, al igual que los consumidores, pueden interpretar la reducción de precios de una empresa de distintas maneras. Pueden pensar que la empresa quiere ganar cuota de mercado, que no atraviesa buenos momentos y quiere darle un empujón al volumen de ventas, o que pretende que todo el sector baje los precios para incrementar la demanda total. Cuando una empresa se enfrenta a varios competidores, debe intentar prever las posibles reacciones de cada uno de ellos. Si todos los competidores muestran una conducta similar, sólo habría que analizar el comportamiento de un competidor típico. Sin embargo, si los competidores no se comportan de manera similar (quizá debido a diferencias estratégicas, de tamaño o de cuota de mercado), será necesario analizarlos por separado. Aun así, si parte de los consumidores van a adaptarse al cambio de precios introducido por la empresa, es probable que los demás también lo hagan.

Responder a los cambios de precios de la competencia En este apartado vamos a analizar la cuestión desde el punto de vista opuesto. ¿Cómo reacciona una empresa ante los cambios de precios de sus competidores? La empresa debe plantearse varias preguntas: ¿por qué ha cambiado el precio el competidor?, ¿para ganar cuota de mercado?, ¿para hacer frente a un exceso de capacidad?, ¿para adaptarse a cambios en su estructura de costes?, ¿para provocar un cambio de precios en el sector?, ¿se trata de un cambio de precios temporal o permanente? Si la empresa no responde al cambio, ¿cómo afectará su decisión a su cuota de mercado y a sus beneficios?, ¿van a responder al cambio los demás competidores?, ¿cuál va a ser la reacción más probable de la empresa y del resto de los competidores? Además de plantearse todas estas preguntas, la empresa debe analizar la situación más en profundidad. Debe tener en cuenta la fase del ciclo de vida de su propio producto, la importancia del producto dentro de todo su mix de productos, la intención y los recursos del competidor que ha introducido el cambio y las posibles reacciones de los consumidores a dicho cambio. Sin embargo, en el momento en que se produce el cambio de precios de la competencia, la empresa no siempre cuenta con el tiempo necesario para analizar todas sus posibilidades. Mientras que el competidor que ha introducido el cambio puede haber pasado mucho tiempo preparando su decisión, la empresa tiene que reaccionar en un período de horas o días. La única manera de reducir el tiempo de reacción es planear con antelación las opciones de reacción posibles para los cambios de precios (en ambos sentidos) que pueden introducir los competidores en un futuro. La Figura 12.1 muestra cómo pueden las empresas evaluar los cambios de precios de sus competidores y reaccionar ante ellos. Una vez que la empresa es consciente de que un competidor ha cambiando sus precios y de que los nuevos precios pueden perjudicar a sus ventas y beneficios existen varias posibilidades. La empresa puede decidir simplemente mantener sus precios y márgenes si considera que no va a perder mucha cuota de mercado o que recortaría demasiado sus beneficios si bajara los precios. La empresa también podría optar por esperar y responder al

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FIGURA 12.1 Evaluación de los cambios de precios de la competencia y reacción ante los mismos.

cambio cuando ya tuviera más información sobre los efectos del cambio de precios de su competidor y, de momento, conservar a sus consumidores más fieles y cederle el resto a la competencia. El inconveniente de esta postura más paciente es que la empresa espere demasiado para actuar y el competidor se haga más fuerte a medida que aumentan sus ventas. Si la empresa decide que puede y debe tomar medidas, puede elegir entre las cuatro opciones siguientes. En primer lugar, podría bajar el precio hasta igualar el del competidor si considera que el mercado es sensible al precio y que perdería mucha cuota de mercado frente al nuevo precio de la otra empresa. También podría considerar que sería muy difícil volver a recuperar la cuota de mercado perdida a posteriori. Una reducción de precios para igualar al competidor supondrá una caída de los beneficios de la empresa a corto plazo. Para evitar este recorte de los márgenes, algunas empresas optan por reducir, junto con el precio, la calidad del producto, los servicios adicionales o las comunicaciones de marketing, pero así, se perjudica a la cuota de mercado a largo plazo. La empresa siempre debe luchar por mantener la calidad de su producto a pesar del recorte en precios. Como segunda opción, la empresa puede decidir mantener el precio pero aumentar el valor percibido de su oferta. Podría mejorar la publicidad, haciendo hincapié en la mayor calidad que ofrece su marca, respecto a la marca competidora de precio más bajo. Puede que a la empresa le resulte más barato mantener el precio y aumentar el presupuesto dedicado a mejorar el valor percibido de su producto que bajar el precio y resignarse a unos márgenes más limitados. La tercera posibilidad es que la empresa decida mejorar la calidad y subir el precio, consiguiendo un nuevo posicionamiento de la marca. La calidad que ofrece el “nuevo” producto justifica el aumento del precio, que a su vez permite mantener los márgenes de beneficios de la empresa. La empresa también puede mantener el precio del producto actual y lanzar una nueva marca con una estrategia de posicionamiento a un precio más alto. Por último, la empresa puede lanzar otra “marca de ataque” a un precio inferior, bien ofreciendo un nuevo artículo de precio más bajo dentro de la línea de productos ya existente, bien creando una marca independiente con precios más bajos. Este tipo de medidas es necesario si el segmento del mercado que se corre riesgo de perder es sensible al precio y no atendería a razones de “mayor calidad”.

Fijación de precios y políticas estatales La competencia en precios es un elemento clave de la economía de libre mercado. Cuando las empresas fijan sus precios, normalmente no gozan de absoluta libertad para fijar cualquier precio que quieran. En todos los países, la legislación estatal, e incluso local, establece unas normas

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Desarrollo del marketing mix de juego limpio para la fijación de precios. Además, las empresas deben tener en cuenta más aspectos sociales de la fijación de precios (véase Marketing en acción 12.2). La Figura 12.2 muestra los principales temas de políticas estatales de fijación de precios, entre los que se incluyen las prácticas de fijación de precios potencialmente perjudiciales dentro de un nivel del canal de distribución (pactos de imposición de precios y fijación de precios desleales o abusivos), o entre distintos niveles del canal (mantenimiento de los precios al detalle, fijación de precios discriminatorios o de precios engañosos)i15.

Fijación de precios dentro de un nivel del canal La legislación federal sobre la fijación de precios establece que las empresas deben fijar sus precios sin tratar con sus competidores. De lo contrario, se sospecharía de confabulación. Los pactos de imposición de precios son ilegales per se, es decir, que el gobierno no acepta ninguna justificación para que se pacten los precios. Las empresas declaradas culpables de este tipo de prácticas podrán recibir graves sanciones. Por ejemplo, en España la mayor sanción del Tribunal de Defensa de la Competencia se impuso a un conjunto de empresas lecheras que se habían puesto de acuerdo para comprar la leche a los ganaderos a un precio predeterminado. Un caso similar en Estados Unidos fue el de Sotheby y Christies, dos casas de subastas que habían dominado el mercado de las ventas de alto nivel durante años, que han sido demandadas recientemente acusadas de confabulación y de pactos de imposición de precios. Gracias a estas prácticas ambas empresas habían ganado 33 millones de dólares más al año, pero al final tuvieron que pagar más de 512 millones de dólares en sanciones y para que se desistiera de las demandasi16. Incluso una insignificante conversación entre los competidores puede tener consecuencias fatales. Por ejemplo, a principios de la década de los 80, se había desencadenado una guerra de precios, en el mercado de Texas, entre American Airlines y Braniff. En el fragor de la batalla, Robert Crandall, el presidente de American Airlines, llamó por teléfono al presidente de Braniff y le dijo: “Suba sus precios un 20%. Yo subiré los míos al día siguiente. Así, usted ganará más dinero y yo también”. Afortunadamente para Crandall, su interlocutor le advirtió: “¡No podemos hablar sobre precios!”. Resulta que la conversación telefónica había sido grabada y el Departamento de Justicia de Estados Unidos emprendió acciones legales contra Crandall y American Airlines por pactos de imposición de precios. Finalmente se retiraron los cargos; los tribunales consideraron que, como Braniff había rechazado la propuesta de Crandall, no se había llegado a un pacto real de imposición de precios y que una propuesta de pacto no suponía una violación real de la ley. Aun así, como parte del acuerdo al que se llegó, Crandall tuvo que mantener un registro detallado de todas sus conversaciones con los jefes de la línea aérea rival durante dos añosi17. Debido a estos casos y otros similares, los altos cargos de las empresas son cada vez más reacios a mantener cualquier clase de conversación sobre precios con sus competidores. Otra práctica que tienen prohibida las empresas es la fijación de precios predatorios o abusivos, que consiste en fijar precios a bajos costes para perjudicar a los competidores o para aumentar FIGURA 12.2 Temas de política estatal para la fijación de precios.

Fuente: Adaptado de Dhruv Grewel and Larry D. Compeau, “Pricing and Public Policy: A Research Agenda and Overview of Special Issue”, Journal of Marketing and Public Policy, primavera 1999, págs. 3-10.

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Marketing en acción 12.2 La fijación de precios para los productos farmacéuticos: algo más que ventas y beneficios La industria farmacéutica estadounidense ha sido siempre uno de los sectores más rentables del país. Sin embargo, los más críticos afirman que este éxito se ha conseguido a costa de los consumidores. El año pasado, los ciudadanos norteamericanos gastaron más de 154.000 millones de dólares en medicamentos comprados con receta, cuyos precios han subido a gran velocidad a lo largo de los años. Por ejemplo, el año pasado, los precios de los 50 medicamentos más recetados para las personas mayores experimentaron una subida media que casi triplicaba el índice de inflación. Los detractores de las prácticas de este sector insisten en que las fuerzas competitivas no funcionan adecuadamente en el mercado farmacéutico, lo que permite a las empresas cobrar precios excesivos. Al contrario de lo que ocurre con otros bienes de consumo, la compra de medicamentos es algo que no se puede posponer. Normalmente, los consumidores no salen de compras en busca de la mejor oferta para un medicamento; simplemente van a la farmacia a comprar lo que les ha recetado el médico. Los médicos que hacen las recetas no son sensibles al precio porque no son ellos quienes tienen que pagar los medicamentos. Es más, debido a las patentes y a los permisos de la FDA (Food and Drug Administration), existen pocas marcas competitivas que puedan forzar la bajada de los precios; y además no se conceden descuentos. Por último, vemos cómo las caras campañas de publicidad y las promocionales van dictando cada vez precios más caros y generan demanda para medicamentos más caros. Como señalan los más críticos, estos factores de mercado dan plena libertad a las empresas farmacéuticas para fijar precios monopolísticos que conducen a descabelladas situaciones de abuso. Uno de estos casos de abuso tuvo lugar con el levamisole. Hace cuarenta años, Johnson & Johnson introdujo el levamisole como medicamento para desparasitar ganado ovino. Cuando los ganaderos que lo utilizaban observaron que entre las ovejas a las que habían desparasitado, además, se

daban menos casos de “fiebre del embarque”, los investigadores empezaron a estudiar los efectos del medicamento en los seres humanos. Comprobaron que el levamisole, combinado con otro fármaco, era eficaz para el tratamiento de pacientes con cáncer de colon en fase ya avanzada; se conseguía frenar la reaparición de la enfermedad en el 40% de los casos y se redujo el número de muertes en un tercio. La FDA enseguida aprobó el levamisole para uso en seres humanos y la división Janssen de Johnson & Jonson lanzó el fármaco bajo la marca Ergamisol. Todo iba bien hasta que una mujer de Illinois que tenía cáncer se dio cuenta de que las píldoras que ella tomaba para tratar su enfermedad tenían el mismo componente activo que el fármaco que utilizaba para desparasitar a sus ovejas. Lo que la desconcertaba no era que se utilizara un mismo medicamento para las personas y para las ovejas, sino que el levamisole de sus ovejas se compraba por unos centavos mientras que sus píldoras le costaban entre 5 y 6 dólares cada comprimido. En un año, una persona con cáncer tenía que gastar entre 1.250 y 3.000 dólares en Ergamisol, mientras que el tratamiento para las ovejas sumaba sólo 14,95 dólares. Esta enorme diferencia de precio provocó un gran revuelo. Un consumidor llegó a demandar a Janssen, alegando que se veía obligado a pagar un “precio escandaloso, desorbitado y abusivo por un medicamento necesario para salvar su vida”, que se vendía como fármaco para ovejas por la décima parte de ese precio. Janssen declaró en su defensa que ese precio reflejaba décadas de costosas investigaciones y pruebas destinadas a saber si el levamisole era apto para tratamientos para el ser humano. La empresa afirmaba haber llevado a cabo 1.400 investigaciones con pruebas realizadas en 40.000 individuos. Sus detractores no estaban de acuerdo y alegaban que el Nacional Cancer Institute, fundado por los contribuyentes norteamericanos, había patrocinado las investigaciones, y que, además, hasta que el medicamento había

salido por fin a la venta, Janssen había tenido 25 años para recuperar su inversión. Puede que este caso sea algo exagerado, pero todos nos hemos llevado un susto alguna vez al saber el precio que teníamos que pagar por algún medicamento que nos hubieran recetado. El año pasado, el precio medio por receta rozaba los 50 dólares, lo que suponía un aumento del 10% respecto al año anterior. Incluso cuando el médico o el farmacéutico recomiendan medicamentos genéricos bastante más baratos, los consumidores tienen que pagar unos márgenes considerables. Puede que a primera vista, el farmacéutico nos parezca muy simpático y atento si nos ofrece un medicamento genérico para que nos ahorremos algo de dinero, pero la verdad es que él también se embolsa un beneficio considerable con la venta. Se ha descubierto en un estudio realizado recientemente que las farmacias están aplicando márgenes de más del 1.000% a algunos de los genéricos. Los fabricantes argumentan que los precios de los genéricos tienen su explicación. Igual que cuando un paciente va al médico y le ponen una tirita, los honorarios que le paga no son sólo por el precio de la tirita; los clientes de las farmacias tienen que pagar por el trabajo y el tiempo del farmacéutico, así como por todos los gastos que supone la farmacia. Estos ejemplos ponen de relieve muchos temas importantes para la fijación de precios de los medicamentos. La mayoría de los consumidores agradece la gran cantidad de medicamentos beneficiosos que produce constantemente la industria farmacéutica de Estados Unidos, y son perfectamente conscientes de que la elaboración de nuevos fármacos es una labor arriesgada, para la que se necesitan multitud de científicos, medios tecnológicos muy caros y, muchas veces años de trabajo sin garantía alguna de éxito. Sin embargo, también muchos de ellos creen que, quizás, la industria farmacéutica se está aprovechando del poder que le da el carácter monopolístico del mercado para fijar sus precios. Puede que lo más preocupante de

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todo este asunto sea que las consecuencias de esos precios tan altos de algunos medicamentos sean mortales. Sin el levamisole, por ejemplo, muchos de los 22.000 pacientes a los que se les diagnostica un cáncer de colón en fase ya avanzada cada año morirían. Por eso, los más críticos ante el sistema denuncian el hecho de que los laboratorios farmacéuticos obtengan sus beneficios a costa de la vida de los pacientes. Como resultado de todo esto, la presión del gobierno federal sobre la industria farmacéutica es cada vez mayor. Las compañías de seguros, la seguridad social y los defensores del consumidor también presionan cada vez más a la industria para que se contenga en la fijación de sus precios. Ya se han aprobado algunas leyes que regulan la fijación de precios en este sector y hay algunas más pendientes. Algunas empresas aseguradoras del sector, en vez de esperar a que se apruebe una legislación de precios más estricta (o quizás porque es lo que se debe hacer) ya han tomado medidas y llegado a acuerdos para mantener la subida media de precios por debajo del índice de inflación. Otras han concedido voluntariamente descuentos a la Seguridad Social y a los centros federales de tratamientos de desintoxicación (por drogas y alcohol). Además, algunos otros laboratorios ofrecen medicamentos gratis o a precios más bajos a personas que no se los pueden permitir. Veamos el siguiente ejemplo: Miles White, Consejero Delegado de los laboratorios Abbott volvió de un revelador viaje por Tanzania, donde el sida sigue causando estragos, con una

nueva misión en mente para su empresa. Allí comprobó personalmente, entre otras cosas, que cuando los médicos locales decidían utilizar o no un medicamento determinado, lo hacían basándose en el precio, no en si era el medicamento adecuado. “Me di cuenta de hasta qué punto es importante el precio de los medicamentos”, afirma White. Como consecuencia de este viaje, en cuestión de días, decidió rebajar el precio de los fármacos para el sida de Abbott y fijar precios de bajo coste para los países pobres del continente africano. White también descubrió en su viaje que el test de detección “rápida” del virus del sida de Abbott no se estaba utilizando como herramienta fundamental para la prevención del contagio de la enfermedad entre madres embarazadas y sus hijos debido a su precio. Una vez que se detecta el virus, la transmisión al feto se puede bloquear con una única toma de un fármaco que ofrece gratis uno de sus competidores. Sin embargo, al no disponer de un test de detección de fácil utilización, muchas mujeres embarazadas ni siquiera son conscientes de que están infectadas. White pretende ofrecer gratuitamente 20 millones de kits de este test durante los próximos cinco años. Cuando se le preguntó a White cómo justificaría el tener que recurrir a los beneficios de la empresa para ofrecer estos descuentos y medicamentos gratis, respondió que les diría a los accionistas que Abbott está haciendo “lo que le corresponde, porque puede hacerlo”.

Pero añadió, en un arranque de sinceridad, que “existe una razón empresarial práctica. Si no bajamos los precios y ofrecemos la ayuda necesaria, los gobiernos terminarán cambiando la legislación sobre patentes”. Así, Abbott y otros laboratorios reconocen que a la hora de fijar sus precios, además de tener en cuenta su volumen de ventas, su cuota de mercado y sus objetivos en beneficios, también deben plantearse cuestiones sociales de mayor importancia. Saben que, a largo plazo, una fijación de precios responsable con la sociedad beneficiará tanto a los consumidores como a los laboratorios. Referencias: Caso Abbott adaptado de Michael Waldholz, “Abbott Labs Improves Its Effort to Combat AIDS in Africa”, Wall Street Journal, 27 de junio de 2002, pág. D4; Marilyn Chase, “Doctor Assails J&J Price Tag on Cancer Drug”, Wall Street Journal, 20 de mayo de 1992, pág. B6; Mike King, “Colon Cancer Drug: 5 Cents for an Animal, $5 for Humans”, Atlanta Constitution, 11 de marzo de 1991, pág. E1; John Carry y Amy Barreto, “Drug Prices: What’s fair?” Business Week, 10 de diciembre de 2001, págs. 61-68; Robert M. Goldberg, “A Better Prescription for Medicare”, Wall Street Journal, 7 de mayo de 2002, pág. A26; “Prescription Volume Causes Continued Rise in Drug Costs”, Best’s Review, mayo de 2002, pág. 18; y “Drug Prices Surfing”, Raleigh News and Observer, 25 de junio de 2002, pág. D1.

sus beneficios a largo plazo consiguiendo que los competidores abandonen el mercado. Esta prohibición protege a los pequeños negocios de los más grandes, que a veces venden algunos productos a bajo coste, bien temporalmente, bien en un establecimiento determinado, para forzar su desaparición. Lo más complicado es establecer los límites entre los precios desleales o abusivos y otras prácticas habituales de fijación de precios. Por ejemplo, la fijación de precios por debajo del nivel de costes para deshacerse del exceso de stock no se considera desleal o abusiva, pero hacerlo para perjudicar a los competidores y conseguir que abandonen el mercado sí que lo es. Como vemos, una misma acción puede considerarse o no desleal, dependiendo de la intención con la que se lleve a cabo; y la intención puede resultar muy difícil de determinar y demostrar. En los últimos años, se ha acusado de este tipo de prácticas a muchas empresas. Por ejemplo, muchos de los pequeños competidores de Wal-Mart han demandado a la empresa por bajar los precios en las zonas donde competía con sus comercios, para hacerles abandonar el mercado. También recientemente, el Departamento de Justicia inició acciones legales contra American Air-

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lines, a la que acusaba de fijar precios abusivos para acabar con tres competidores menores (Vanguard Airlines, Sun Jet y Western Pacific) en su gran núcleo comercial Dallas-Fort Worth. Cada vez que una nueva compañía aérea intentaba penetrar en el mercado de Dallas, American Airlines igualaba las tarifas del competidor y aumentaba su número de vuelos. En cuanto conseguía que su rival se retirase, American Airlines volvía a subir sus tarifas. Por ejemplo, el precio medio de un billete de ida Dallas-Kansas City era de 108 dólares hasta que Vanguard Airlines entró al mercado basando su estrategia en su bajo nivel de costes. American Airlines reaccionó bajando el precio a 80 dólares y casi duplicando el número de vuelos hasta 14 viajes diarios. Cuando Vanguard Airlines se rindió, en menos de un año, American Airlines subió de nuevo el precio hasta 147 dólares y redujo el número de vuelos. Los abogados del caso tenían incluso memorandos de los altos cargos de American Airlines en los que planeaban cómo acabar con su contrincante. A pesar de dichas pruebas, los tribunales desestimaron el caso. American Airlines había fijado sistemáticamente los precios de sus vuelos por encima de su nivel de costes variables, por lo que no se podía considerar que fijara precios desleales. American Airlines ganó el caso argumentando que sólo era responsable de ser un duro competidori18. Otro de los objetivos de las investigaciones del Departamento de Justicia fue, en su momento, el gigante informático Microsoft: Cuando Microsoft decide entrar en un mercado para dominarlo, normalmente se gana a los consumidores con una oferta a la que no se pueden resistir: productos gratis. En 1996, Microsoft empezó a ofrecer de manera gratuita su navegador, Internet Explorer; en algunos casos, incluso, se podría decir que “pagaban” a los consumidores por usarlo, ya que les ofrecían, también gratis, otros programas o servicios de marketing. Esta estrategia era de vital importancia en su lucha contra Netscape Communications Corporation por el liderazgo del mercado. Netscape revisaba continuamente su sistema de precios, pero “mejor que gratis” no resulta un punto de partida muy apetecible. La mayoría de los productos que Microsoft ofrecía gratuitamente eran una parte más de su esfuerzo por ganar cuota de mercado en el sector de la informática interactiva empresarial. Ofrecía, por ejemplo, el software del servidor web a los clientes que compraran el sistema operativo de trabajo en red Windows NT. Netscape vendía una versión superior de ese mismo software por 4.100 dólares. Aunque hay quien podría pensar que tales estrategias y métodos de fijación de precios son simplemente las herramientas de una audaz estrategia de marketing, los competidores de Microsoft consideraron que se trataba de una fijación de precios abusiva. Alegaban que cuando Microsoft había utilizado estas tácticas en el pasado para conseguir una enorme cuota de mercado, después siempre tendía a subir de nuevo sus precios por encima de los niveles de mercado. Por ejemplo, el precio que cobraba a los fabricantes de computadores por su sistema operativo Windows (en el que viene incluido su navegador Internet Explorer) se había duplicado durante los siete años anterioresi19.

Fijación de precios a través de distintos niveles del canal La Ley española de Defensa de la Competencia de 1989 pretende prevenir la fijación de precios discriminatorios, obligando a las empresas a ofrecer las mismas condiciones de precios a todos los consumidores de un mismo nivel comercial. Por ejemplo, todos los minoristas tienen derecho a pagar el mismo precio por un producto de un fabricante determinado, independientemente de si el minorista es El Corte Inglés o la pequeña tienda de bicicletas del barrio. Sin embargo, la discriminación en precios sí está permitida si la empresa puede demostrar que su nivel de costes varía dependiendo del minorista para el que produce (por ejemplo, si el coste unitario es menor si vende un gran volumen de bicicletas a El Corte Inglés que si vende sólo unas cuantas a un pequeño distribuidor local). La empresa también puede ofrecer precios distintos si fabrica versiones del mismo producto con diferentes niveles de calidad para cada distribuidor. En este caso, el fabricante tiene que demostrar que la diferencia de precio es proporcional a la diferencia de

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Desarrollo del marketing mix calidad. También es justificable la existencia de distintos precios si se debe a un intento de “igualar a los competidores” y “de buena fe”, siempre y cuando la discriminación sea temporal, localizada y defensiva (no ofensiva). El mantenimiento de los precios de la venta minorista también está prohibido: el fabricante no puede exigir a los distribuidores que cobren un precio determinado por sus productos. Aunque la empresa puede proponer un precio recomendado por el fabricante, no puede negarse a vender su producto a un distribuidor que fije sus precios libremente, ni puede intentar perjudicar al distribuidor retrasándose en el envío de los pedidos o denegándole incentivos por publicidad. Por ejemplo, hace años Alcampo decidió vender la leche Pascual (cuyo posicionamiento es de alta calidad y precio elevado) un 20% por debajo del precio recomendado. Aunque esta política perjudicaba la imagen de Pascual, la empresa no podía legalmente hacer nada para evitar esta situación. Se considera que existe fijación de precios engañosos cuando una empresa promociona precios que inducen a error a los consumidores o que no están realmente disponibles. Entre los ejemplos de esta práctica encontramos los falsos precios de referencia. También se puede dar el caso de empresas que suben muchísimo sus precios “permanentes” y, a continuación, anuncian unos precios “rebajados” similares a sus precios permanentes anteriores. Esta última práctica está muy extendida: En cuanto abrimos un domingo el periódico, nos encontramos con cientos de promociones que ofrecen otros tantos distribuidores: supermercados, tiendas de material de oficina, de muebles, de computadores, de electrodomésticos, farmacias, droguerías, concesionarios, grandes almacenes… Si navegamos por Internet, encontramos un panorama similar. Si vemos los programas de teletienda en la televisión, más de lo mismo. Parece que hoy en día ya nunca se ofrece sólo el precio de venta, sino que los distribuidores siempre anuncian sus productos con algún tipo de precio de referencia (precio habitual, precio original, precio recomendado por el fabricante) que le sugiere al consumidor que, si aprovecha la oferta que le ofrecen, se ahorrará dineroi20. Este tipo de reclamos publicitarios son legales si son reales. Sin embargo, la normativa española sobre rebajas prohibe a las empresas anunciar una reducción de precio si no supone un ahorro respecto al precio habitual de venta minorista, anunciar precios “de fábrica” o “de distribuidor” si dichos precios no son realmente los anunciados, y anunciar precios de valor comparable para productos defectuosos. Otros ejemplos de fijación de precios engañosos son los precios confusos que surgen cuando la empresa utiliza métodos de fijación de precios que hacen que para el consumidor resulte difícil saber qué precio está pagando en realidad. Por ejemplo, a veces se induce a error a los consumidores cuando se trata del precio real de la hipoteca de una casa o de un contrato de leasing de un coche. Para evitar estas prácticas la normativa exige que se explicite la T.A.E. o tasa anual equivalente que refleja el coste real de la financiación. En otros casos, la “letra pequeña” esconde detalles importantes sobre los precios. Son muchas las normas de defensa del consumidor y de la competencia, tanto nacionales como autonómicas, que intentan evitar las prácticas de fijación de precios engañosos. Sin embargo, las empresas más reputadas van más allá de lo meramente exigido por la ley. El buen trato a los consumidores y las políticas de precios que les garantizan la total comprensión de las condiciones de precio son dos elementos claves en la construcción de relaciones sólidas y duraderas con los clientesi21.

PUNTO FINAL: REVISIÓN DE CONCEPTOS Las decisiones sobre precios quedan siempre sujetas a un juego de fuerzas, del entorno y competitivas, tremendamente complejo. Una empresa no fija un solo precio aislado, sino toda una estructura de precios que comprende los distintos productos de toda una línea. Esta estructura va cambiando a medida que los productos van avanzando en las distintas fases de su ciclo de vida. La empresa ajusta los precios de sus productos para adaptarlos a los cambios de los costes y de la demanda, y teniendo en cuenta los diferentes tipos de consumidores y situaciones de

compra. Según cambia el entorno competitivo, la empresa tiene que decidir cuándo introducir cambios de precios y cuándo responder a los cambios de precios de sus competidores. 1. Definir las principales estrategias de precios para productos similares a los ya existentes y para productos nuevos. La fijación de precios es un proceso dinámico. Las empresas fijan una estructura o sistema de precios que cubre todos sus pro-

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Capítulo 12 ductos y cambian esta estructura a lo largo del tiempo teniendo en cuenta los distintos tipos de consumidores y las diferentes circunstancias de compra. Las estrategias de precios suelen ir cambiando a medida que los productos van atravesando las diferentes etapas de su ciclo de vida. Para introducir en el mercado un producto similar a otros ya existentes, la empresa puede elegir entre varias estrategias de precio y de calidad. Cuando se trata de productos innovadores, puede optar por la fijación de precios para la penetración en el mercado (fijar un precio inicial bajo para una conseguir una buena penetración en el mercado y una gran cuota de mercado), o por una política de precios destinada a rentabilizar al máximo cada segmento (fijar un precio inicial elevado para obtener los máximos beneficios, capa por capa, de los diferentes segmentos del mercado). 2. Explicar cómo las empresas encuentran un conjunto de precios que maximice los beneficios totales de todo su surtido de productos. Cuando un producto forma parte de una línea o cartera de productos, la empresa intenta fijar un conjunto de precios que maximice los beneficios de todo el surtido. Cuando una empresa tiene que fijar los precios de toda una línea de productos, debe decidir cuáles serán los precios de los diferentes niveles dentro de la línea. Además, en algunas ocasiones, la empresa también tiene que fijar precios para productos adicionales opcionales (productos que se pueden comprar de manera opcional junto con el producto principal), productos adicionales necesarios (productos necesarios para el uso del producto principal), subproductos (desperdicios o productos residuales que se generan con la actividad principal) y paquetes de productos (combinaciones de productos que se ofrecen a un precio reducido). 3. Analizar cómo las empresas ajustan sus precios teniendo en cuenta los diferentes tipos de consumidores y situaciones de compra. Las empresas utilizan diferentes estrategias de ajuste de precios para adaptarse a las diferentes circunstancias y segmentos de consumidores. Una de estas estrategias es la fijación de precios con descuentos e incentivos: descuentos en efectivo, cuantitativos, funcionales o de temporada, y distintas clases de incentivos. Una segunda estrategia posible es la fijación de precios segmentada: dos o más precios diferentes según cada modelo de consu-


midor, forma de producto, ubicación o momento de compra. Otras veces, las empresas tienen en cuenta otros factores además de los económicos y aplican, por ejemplo, la fijación de precios psicológicos, que sirve para transmitir mejor el posicionamiento del producto. Con la fijación de precios promocionales la empresa ofrece descuentos, vende temporalmente un producto a un precio inferior al habitual, a veces incluso inferior al nivel de costes como líder en pérdidas. Otro posible enfoque es la fijación geográfica de precios; la empresa elige el método de fijación de precios para los consumidores más alejados del punto de venta original entre las siguientes opciones: fijación de precios FOB, fijación de precios con portes incluidos, fijación de precios por zonas, fijación de precios desde un punto base y fijación de precios con asunción de portes. Por último, para la fijación de precios internacionales, la empresa ajusta sus precios según las condiciones y expectativas de ventas de los mercados de los distintos países. 4. Analizar los principales temas relacionados con la introducción de cambios en los precios y las reacciones ante éstos. Cuando una empresa se plantea introducir un cambio de precios, debe tener en cuenta las posibles reacciones de los consumidores y de sus competidores. Las subidas de precios y los recortes implican diferentes connotaciones. La reacción de los consumidores depende de cómo perciban ellos el cambio de precios introducido por la empresa. La reacción de los competidores puede venir dada por una política de respuesta establecida para dichos cambios de precios o por una análisis ad hoc de la situación en el momento que se produce el cambio. También hay que tener en cuenta muchos factores a la hora de reaccionar ante un cambio de precios de una empresa competidora. Cuando un competidor cambia sus precios, la empresa debe intentar determinar cuáles son los objetivos del cambio y prever la duración y el efecto que éste tendrá en el mercado. Si se prefiere una reacción rápida, la empresa debe planificar de antemano sus respuestas para los diferentes cambios de precios que puedan tener lugar. Cuando una empresa se enfrenta a un cambio de precios introducido por algún competidor, puede mantener sus precios, reducirlos, aumentar el valor percibido de sus productos, mejorar la calidad y subir el precio, o lanzar una nueva marca de ataque.

TÉRMINOS CLAVE Descuentos Fijación de precios con asunción de portes Fijación de precios con portes incluidos Fijación de precios de productos adicionales necesarios Fijación de precios de

productos adicionales opcionales Fijación de precios de subproductos Fijación de precios desde un punto base Fijación de precios FOB Fijación de precios para rentabilizar al

máximo cada segmento Fijación de precios para la penetración en el mercado Fijación de precios para líneas de productos Fijación de precios para paquetes de productos Fijación de precios por zonas

Fijación de precios promocionales Fijación de precios psicológicos Fijación de precios segmentada Incentivos Precios de referencia

TEMAS DE DISCUSIÓN 1. ¿Qué estrategia de precios, para la penetración en el mercado o para rentabilizar al máximo cada segmento, utilizan cada una de las siguientes empresas?

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a.NMcDonald’s b.NSony (televisiones y otros electrodomésticos) c.NBic (bolígrafos, mecheros, cuchillas de afeitar...)

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d.NIBM (computadores personales) ¿Cree que son las estrategias adecuadas para cada una de ellas? Explique su respuesta. 2. Una tienda de moda vende trajes para hombre a tres niveles de precios diferentes: 180, 250 y 340 euros. Si los consumidores consideran estas cantidades como precios de referencia para comparar la calidad de los trajes, ¿cuál cree que sería el efecto de añadir una nueva línea de trajes a 280 euros? ¿Cree que las ventas de los trajes de 250 euros aumentarían, disminuirían o permanecerían estables? ¿Y cuál cree que sería el efecto de añadir una nueva línea de trajes con un precio de 450 euros? 3. ¿Cuál de las estrategias que figuran en la Tabla 12.1 se aplica en los siguientes ejemplos? a. Ben & Jerry’s vende los residuos que se generan en el proceso de elaboración de sus helados a los ganaderos como alimento para animales. b. RCA vende su último modelo de televisor en color de 32 pulgadas con seis altavoces adicionales para mejorar la calidad de sonido con tecnología DVD. c. La consola de videojuegos Sega sólo será compatible con videojuegos Sega. d. Sol Meliá ofrece, en algunos de sus complejos hoteleros, paquetes de fin de semana que incluyen dos noches de hotel, desayuno, ticket de aparcamiento y dos entradas para un parque temático local. 4. Matt Hollingshead ha inaugurado recientemente un nuevo almacén de maderas. Es consciente de que será duro competir contra el gigante del sector, Home Depot. Esboce un plan de descuentos como herramienta para atraer y conservar clientes. ¿Cree que una estrategia basada en el precio es la mejor manera para Matt de competir en el mercado?

5. A menudo, las empresas ajustan sus precios básicos para adaptarlos a los diferentes tipos de consumidores, productos y ubicaciones geográficas. Enumere y describa brevemente las diferentes versiones de la fijación de precios segmentada. Busque un ejemplo real (además de los que aparecen en el capítulo) de cada una de ellas. ¿Cuál de ellas se utilizaría para la fijación de precios en Internet? Razone su respuesta. 6. Explique los conceptos de fijación de precios psicológicos y de precios de referencia. Piense un ejemplo (además de los que aparecen en el capítulo) para cada uno de ellos. 7. Imagine que ha sido contratado como subdirector de un establecimiento de la cadena Carrefour. Le sorprende la gran cantidad de estrategias de fijación de precios promocionales que se utilizan. Usted conoce las ventajas de los precios promocionales, pero también es consciente de los inconvenientes que entrañan este tipo de estrategias. Prepare un informe para la dirección en el que resuma las ventajas e inconvenientes de la fijación de precios promocionales. 8. Imagine que le acaban de contratar como jefe de la sección de moda infantil de unos grandes almacenes de su ciudad. Formule las normas que rigen: a. La introducción de recortes de precios. b. La introducción de subidas de precios. c. La reacción negativa de los consumidores a un cambio de precios introducido por la empresa. d. La respuesta de los competidores a dichos cambios de precios. e. La respuesta de la empresa a los cambios de precios introducidos por sus competidores. Explique los razonamientos en que se basa su propuesta.

APLICACIÓN DE CONCEPTOS 1. En el sector de las impresoras la competencia en precios es muy fuerte. Hace tan sólo unos años, los consumidores aún se sorprendían cuando veían que el precio de una buena impresora suponía casi la mitad del precio de todo un equipo informático para el hogar. ¡Nada más y nada menos! Más recientemente, algunas marcas como Epson, Hewlett-Packard, Canon, Tektronix y Xerox han ampliado sus líneas de productos, añadiendo nuevos modelos de impresoras tecnológicamente avanzadas pero con precios más económicos. A pesar de los grandes avances en velocidad, calidad de impresión, color y otras prestaciones opcionales, las impresoras de hoy en día se venden a precios mucho más bajos. a. ¿Qué función desempeña el precio en la elección del consumidor de una impresora para su hogar? ¿y de una impresora para el lugar de trabajo? ¿y de una impresora portátil para viajes de negocios? b. ¿Qué estrategias de precios están utilizando Epson, Hewlett-Packard, Canon, Tektronix, Xerox y otras empresas para la venta de impresoras en el mercado de consumo y en el mercado empresarial? (Visite sus páginas web para encontrar información adicional.) ¿Qué empresas parecen estar utilizando una estrategia de precios más eficaz? Explique por qué.

c. Imagine que es el director de marketing de una empresa que va a lanzar una nueva línea de impresoras en color, con el objetivo de penetrar rápidamente en el mercado. Los productos de su empresa son similares a los de sus principales competidores y en ella cuentan con los fondos necesarios para competir con las empresas líderes en el sector. Diseñe una estrategia de precios para ganar cuota de mercado en impresoras para el hogar, para oficinas y portátiles. ¿Qué factores habría que tener en cuenta para conseguir el éxito de los productos? ¿Cómo haría frente a las reacciones de los competidores ante su entrada en el mercado? 2. ¿Qué pesa 16 toneladas, mide 12 metros de largo, cuesta 350.000 dólares y recibe el misterioso nombre de “Intrigue”? Si su respuesta es “la madre” de todas las caravanas, ha acertado. Hace bastantes años, la empresa Country Coach predijo, con gran acierto, que para los futuros consumidores de la generación del baby boom, la filosofía adecuada para asomarse a las autopistas de este mundo sería la del “cuanto más grande, mejor”. Para atender esta demanda, Country Coach fabrica caravanas enormes para aquellos consumidores que buscan un medio de transporte lujoso y confortable. ¿Es éste un nicho muy limitado del mercado? La verdad es que no. A pesar de su sustancial precio, la

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Capítulo 12 empresa vende unas 250.000 caravanas al año. Tanto si el propietario usa la enorme caravana para sus vacaciones, como si la casa sobre ruedas es su residencia permanente, está claro que una Intrigue no pasa desapercibida ante los demás conductores. Visite la página web de Country Coach en www.countrycoach.com y responda a las siguientes preguntas: a. ¿Qué estrategia de precios parece estar utilizando Country Coach para sus caravanas? ¿Qué ventajas e inconvenientes tiene esta estrategia? ¿Cree usted que está justificado el uso de esta estrategia? Razone sus respuestas.


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b. ¿Qué cambios se tendrían que introducir en la estrategia de precios si el público objetivo de Country Coach fueran los consumidores de la Generación X? c. Imagine que ha sido contratado por Country Coach, como consultor, para revisar las estrategias de precios de la empresa. Después de estudiar dichas estrategias, usted considera que la empresa podría incrementar el volumen de ventas (sin que disminuyan los beneficios) aplicando una estrategia de ajuste de precios. Vuelva sobre la Tabla 12.2 y sugiera varias estrategias de ajuste de precios para las caravanas Intrigue.

CONEXIONES DIGITALES CONEXIÓN DE LOS CONSUMIDORES CON LA INFORMACIÓN SOBRE LA FIJACIÓN DE PRECIOS A TRAVÉS DE LA TECNOLOGÍA INTERACTIVA El eslogan “¡Con Gallery Furniture se ahorra dinero!” se puede oír muchas veces al día en el mercado de Houston, Texas. Este dinámico distribuidor de mobiliario utiliza una gran variedad de medios publicitarios para difundir constantemente su mensaje a los consumidores sensibles al coste. Gallery Furniture vende sus artículos directamente en su gran almacén y local de exposición y, además, los promociona en una sofisticada página web (www.galleryfurniture.com). Al entrar en su página web, los consumidores pueden ver los artículos en exposición en tiempo real gracias a unas cámaras instaladas en el local y que permiten visitar virtualmente todo el recinto (dispositivos Mobile Cam o PhotoLog). Esta prestación permite a los consumidores ver los artículos disponibles en exposición en cada momento y sus precios correspondientes (incluidas las ofertas especiales del día). Con este nuevo medio de compra “remota” los consumidores locales ahorran tiempo y dinero ya que pueden evitar los atascos de una de las ciudades más grandes de Estados Unidos; por otro lado, los consumidores que viven lejos de la tienda pueden conocerla de manera virtual. Además, gracias a estas cámaras, Gallery Furniture no tiene que actualizar su página web cada vez que modifica sus precios. A nivel local, Gallery Furniture presume: “Cómprelo hoy y se lo enviamos esta noche”. Además, como aliciente a esta promesa, la empresa ha anunciado recientemente su intención de ampliar su agresi-

va política de precios a todo el estado (y posteriormente a todo el país). ¿Compraría usted sus muebles a esta empresa de Houston si los pudiera recibir rápido y a un coste similar al de los distribuidores de su lugar de residencia? Gallery Furniture está estudiando la posibilidad de que así lo hagan usted y miles de consumidores más. PUESTA EN COMÚN 1. ¿Qué estrategia de precios utiliza Gallery Furniture? 2. Si Gallery Furniture amplia su actividad al mercado estatal y nacional ¿qué método de fijación geográfica de precios cree que debería utilizar? 3. Según lo que estudiamos en el capítulo anterior ¿qué factores internos y externos debería tener en cuenta Gallery Furniture para tomar la decisión de ampliar su actividad? 4. ¿Qué estrategias de fijación de precios para grupos de productos cree que serían beneficiosas para Gallery Furniture? Razone su respuesta. 5. ¿Tendría sentido la fijación de precios psicológicos en esta empresa? ¿Por qué? 6. Visite la página web de Gallery Furniture para conocer mejor sus enfoques para la fijación de precios y para la venta de mobiliario. Imagine que es el director de marketing de una empresa rival. Con la información de este capítulo, desarrolle un plan para competir con Gallery Furniture. ¿Qué función desempeñaría la página web de su empresa en la estrategia que usted ha planeado?

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CASO PRÁCTICO Southeast Bank: ¿Cuentas corrientes gratuitas? UN PRIMER VISTAZO A LAS CUENTAS CORRIENTES Kelly James, directora de planificación estratégica de Southeast Bank*, levantó la vista de su mesa de juntas cuando Bonnie Summers, directora del departamento de depósitos de particulares, y Paul Bridges, director del departamento de servicios para particulares, llamaron a la puerta. “Adelante”, exclamó mientras les invitaba a entrar con un gesto. “Estoy deseando oír sus conclusiones sobre el asunto de ofrecer, o no, cuentas corrientes gratuitas. Soy consciente de que existen muchos pros y muchos contras y, además, el tema ha provocado muchas y acaloradas discusiones en el banco. Como ya saben, la Comisión ejecutiva me ha pedido que estudie el asunto y haga una propuesta.” Bonnie empezó diciendo: “Bueno, yo he encontrado información sobre un estudio reciente a nivel nacional. Cada seis meses, los investigadores de Bankrate.com llevan a cabo un estudio sobre cuentas corrientes a nivel nacional, fijándose en temas como las comisiones, saldo mínimo, cuotas de entrada y salida en los fondos de inversión... Han publicado recientemente los resultados del estudio del otoño de 2001, en el que se incluían 1.276 cuentas diferentes en 350 instituciones”. “Según este estudio, los tipos de interés de las cuentas corrientes han caído del 1,17% anual al 0,97%. El saldo mínimo medio exigido para abrir una cuenta y obtener intereses es de 695 dólares, lo que supone un aumento del 6% en tan sólo un año. Por otro lado, para abrir una cuenta corriente sin rendimiento de intereses sólo es necesario un saldo mínimo medio de 76,30 dólares, cantidad que apenas ha variado en los últimos tres años.” “Para evitar las cuotas mensuales en una cuenta corriente con rendimiento de intereses es necesario un saldo mínimo medio de 2.434,50 dólares, lo que implica un aumento del 5,6% desde 1998. Para las cuentas corrientes sin rendimiento de intereses se reduce a 408,16 dólares. Si se quiere mantener un saldo inferior en una cuenta corriente con rendimiento de intereses, se deberá pagar una cuota mensual superior en un 4% a la de hace tres años. La cuota mensual para las cuentas sin rendimiento de intereses ha caído hasta los 6,19 dólares.” “En cerca de una cuarta parte de las cuentas corrientes se cobran además comisiones adicionales por determinado tipo de transacciones, como emisión de cheques o ingresos en cuenta. Las cuentas con rendimiento de intereses conceden una media de 17 transacciones gratuitas antes de empezar a cobrar comisiones, mientras que en las cuentas sin rendimiento de intereses la cifra desciende a 12. Además, las comisiones por operaciones en cajeros automáticos de un banco diferente prácticamente se han universalizado en una media de 1,32 dólares por operación.” Kelly preguntó: “¿Existe alguna cuenta corriente realmente gratuita, sin saldo mínimo exigido, cuotas mensuales ni comisiones?”

Bonnie contestó: “Según el estudio, alrededor de un 7,5% de las cuentas evaluadas eran gratis, en ese sentido: algo sin precedentes. Además, he averiguado que el número de bancos que ofrece cuentas corrientes sin rendimiento de intereses gratuitas ha aumentado ya en un 15%, lo que supone que el 45,3% ofrece este tipo de cuentas. Este cambio se ha observado especialmente en bancos grandes, similares a Southeast”. “¿Y qué hay sobre las comisiones por descubiertos?” preguntó Paul. “Según el estudio de Bankrate.com también se encuentran a niveles sin precedentes, con una media de 24,85 dólares”, apuntó Bonnie. “ Así que resulta muy caro emitir un cheque sin fondos. Muchos bancos ofrecen protección con adelantos en cuentas corrientes, casi siempre previo pago de una cuota, claro está. Algunos bancos cobran una cuota anual, por ejemplo de 10 dólares, por este servicio de protección y luego cobran una comisión de 5 dólares cada vez que el cliente hace uso de él.” CÓMO ESTÁ EL PANORAMA EN SOUTHEAST BANK Kelly le agradeció a Bonnie tan valiosa información y le preguntó a Paul cómo resumiría él la situación de Southeast Bank al respecto. “Los bancos competidores aún no están ofreciendo estas cuentas corrientes gratuitas en nuestro mercado, pero algunos de ellos ya ofrecen cuentas corrientes sin comisiones en las que se exige a los titulares utilizar ingresos directos de los cheques. Estas cuentas a veces limitan el acceso a los cajeros. Algunos bancos han utilizado las cuentas corrientes gratuitas como su arma principal para entrar en nuevos mercados y, por lo tanto, han obtenido sustanciosas ganancias en cuentas corrientes o de depósito. Estos bancos promocionan continuamente sus cuentas corrientes gratuitas.” “Si adoptamos un punto de vista defensivo, debemos estar preparados para el posible lanzamiento de una cuenta corriente gratuita por parte de un competidor. Si optamos por un comportamiento ofensivo o de ataque, tenemos la oportunidad de ser los primeros en lanzar una oferta de cuenta corriente gratuita en nuestro mercado. Personalmente, creo que podríamos obtener un aumento significativo de las ganancias con publicidad sobre el nuevo producto.” Kelly preguntó: “¿Y con qué experiencia contamos en este campo?” “Hemos adquirido en el pasado algunos bancos pequeños que ofrecían este tipo de cuentas gratuitas y, en cuanto a la publicidad, hemos recurrido a campañas promocionales en áreas limitadas de nuestro mercado”, respondió Paul. “Normalmente, en nuestras cuentas gratuitas se exigía un saldo mínimo de 500 dólares como requisito para no pagar una cuota mensual de 9,95 dólares. Además el titular debía pagar 35 centavos por operación (cheques o débitos por valor superior a 20 dólares al mes).”

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Capítulo 12 Kelly preguntó: “¿Este tipo de cuentas resulta rentable para el banco?” Paul respondió que la rentabilidad depende, en este caso, de ciertos factores. “En primer lugar, hay que tener en cuenta el saldo líquido de la cuenta a lo largo del mes. Además, también obtenemos ingresos mediante las comisiones por fondos insuficientes o por operaciones de cajero automático. Concedemos ciertos créditos a la sucursal que abre la cuenta y que consideramos como ingresos. También están los gastos aplicados, gastos sin intereses, que aplicamos a todas las cuentas. Sin embargo, si en la cuenta hay ingresos directos, los gastos aplicados se reducen en un 25%, ya que su gestión resulta menos costosa para el banco. Por esa razón, muchas de las cuentas corrientes gratuitas que se ofrecen exigen ingresos directos. Con lo que se ahorra se compensan las pérdidas de ingresos por la falta de cuotas y comisiones.” “Teniendo en cuenta todo esto, vemos en el estudio que hemos realizado que todas las cuentas corrientes gratuitas con las que hemos experimentado cuentan con un saldo medio de 1.262 dólares. Nuestros ingresos anuales por todas las cuentas ascienden a 274 dólares y nuestros gastos aplicados totales suman 237 dólares, lo que supone un beneficio anual de unos 37 dólares. En cada cuenta hay una media de cuatro comisiones por fondos insuficientes al año, que se convierten en la principal fuente de ingresos.” Bonnie intervino: “Me gustaría añadir que en nuestras diez variedades de cuentas corrientes, incluidas las cuentas para ciudadanos de la tercera edad y para estudiantes, cuanto menor es el saldo medio, mayor es el número de comisiones por fondos insuficientes, excepto en las cuentas de estudiantes. Los estudiantes alcanzan sólo la mitad de la cifra media del banco por comisiones por fondos insuficientes.” “Bien, ¿y cuál sería el balance final del impacto que causaría en nuestros ingresos la oferta de una cuenta corriente gratuita sólo en el estado de nuestra sede?” preguntó Kelly. “En nuestro estudio, nos hemos basado sólo en nuestro estado, estimando los distintos porcentajes de clientes que cambiarían de cada una de sus cuentas actuales a la nueva cuenta gratuita ofrecida”, contestó Paul. “Si ofrecemos la cuenta en las 282 sucursales del estado, para las 522.000 cuentas con que contamos actualmente, y si nuestras estimaciones de cambios son correctas, perderíamos alrededor de 4,5 millones de dólares al año, entre cuotas y comisiones que pagan los titulares de las cuentas actuales. Perderíamos esa cantidad por los cambios de antiguos clientes a la nueva cuenta corriente gratuita. Pero, por otro lado, también sería de esperar que la nueva cuenta atrajera a nuevos clientes que compensarían las pérdidas y que, además, empezarían a hacer uso también de otros servicios del banco, tales como préstamos o hipotecas.” “Y hablando de ‘atraer clientes’ ¿cuánto nos costaría promocionar la nueva cuenta?” preguntó Kelly. “Nuestro cálculo más optimista para una campaña de ocho semanas de duración asciende a 127.000 dólares”, informó Paul. ¿QUÉ HACER? “Gracias por todo”, concluyó Kelly. “Toda esta información me será de gran utilidad. Tengo que tomar una decisión sobre mi propuesta para la Comisión ejecutiva.”


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“Ya sé que las cuentas corrientes gratuitas están de moda en el sector de la banca hoy en día; los bancos creen que ofrecer una cuenta corriente gratuita formará colas en las puertas de sus sucursales. También sé que obtenemos ingresos por un lado gracias a las cuotas y comisiones de nuestros clientes de rentas más bajas, y por otro lado gracias a los elevado saldos de las cuentas de nuestros clientes de rentas más altas. Además, aunque el saldo total de nuestras cuentas ha subido, el número de cuentas ha disminuido.” “Algo que me preocupa es si una cuenta corriente gratuita es coherente con el posicionamiento de nuestro banco en el mercado. Hemos intentado posicionarnos diferenciándonos de la competencia por dar más valor a los servicios ofrecidos que al precio. Intentamos construir, y es lo que más valoramos, relaciones a largo plazo con nuestros clientes. Por este motivo, no hemos intentado ofrecer los más altos tipos de interés o las cuotas y comisiones más bajas del mercado, porque la prioridad de nuestro público objetivo no es el precio. No estoy segura de que una cuenta gratuita sea adecuada para la imagen de nuestra institución. Además, hasta ahora, no hemos tenido por costumbre lanzar campañas publicitarias de nuestros productos y servicios. Es más, si hemos recurrido a la publicidad, ha sido siempre para promocionar la relación banco-cliente que ofrecemos.” “Tomar una decisión como esta no es tan fácil como parece”, dijo Bonnie. “¡Puede estar segura de ello!” respondió Kelly. “Tendré que sopesar toda esta información y decidir qué recomendar a la Comisión. Gracias por su colaboración.” PREGUNTAS PARA EL DEBATE 1. ¿Qué tipo de estrategia de fijación de precios para productos nuevos se utilizaría si se introdujera un servicio de cuentas corrientes gratuitas en el banco? 2. ¿Qué factores de la fijación de precios para grupos de productos cree que intervienen en la fijación de precios del banco para sus cuentas corrientes? 3. ¿Qué tipos de ajustes de precios se están teniendo en cuenta para las estrategias de precios de las cuentas corrientes? 4. ¿Qué estrategia cree usted que sería la acertada para Southeast Bank en este asunto de las cuentas corrientes gratuitas? ¿Cuáles son las diferentes opciones? ¿De qué manera podría resultar útil el análisis del umbral de rentabilidad (presentado en el capítulo anterior) para la evaluación de las diferentes opciones? * El nombre del banco y de las personas que aparecen en este caso son ficticios. Algunos de los datos sobre la actividad del banco también se han modificado, pero son representativos de la realidad. Referencias: El personal de Southeast Bank ha colaborado en la elaboración de este caso. Véase también: Tim Henderson, “More ATM Fees, Free checking”, American Banker, 17 de junio de 2002, pág. 24; Laura Bruce, “Checking Accounts Keep Climbing in Price”, Bankrate.com, publicado el 28 de septiembre de 2001.

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Gestión de los canales PUNTO DE PARTIDA: AVANCE DE CONCEPTOS

En este capítulo estudiaremos la tercera herramienta del marketing mix: la distribución. Las empresas rara vez trabajan solas para ofrecer su producto al consumidor. De hecho, la mayoría de ellas son sólo un eslabón más de la cadena o canal de distribución. Por lo tanto, el éxito de una empresa no depende sólo de su buen rendimiento, sino del buen rendimiento de su canal de marketing al completo frente a sus competidores. Por ejemplo, aunque Ford fabricara los mejores coches del mundo, no conseguiría el éxito esperado si sus distribuidores ofreciesen un servicio de ventas mediocre en comparación con el de los distribuidores de Toyota, GM, Honda o Chrysler. Ford debe elegir cuidadosamente a sus distribuidores y gestionar de manera adecuada sus relaciones con ellos. En la primera parte de este capítulo, nos centraremos en la naturaleza de los canales de distribución y el diseño y gestión de dichos canales por parte de las empresas. A continuación, estudiaremos la distribución física (logística), área que ha crecido en importancia y sofisticación. En el próximo capítulo, estudiaremos con mayor detenimiento dos de los principales intermediarios del canal de distribución: minoristas y mayoristas. En primer lugar, estudiaremos el caso de Caterpillar. Cualquiera pensaría que el éxito y los altísimos precios de Caterpillar se deben a la gran calidad que la empresa ofrece en su maquinaria para el sector minero y de la construcción. Sin embargo, el antiguo director y presidente ejecutivo de la compañía no comparte ese punto de vista. El dominio que ha conseguido la empresa en su sector se debe a sus inigualables sistemas de distribución y de apoyo al cliente, a las relaciones cuidadas y estables que mantiene con sus distribuidores independientes. Lea el Capítulo y entenderá por qué.

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aterpillar ha dominado el mercado mundial de la maquinaria pesada para construcción y minería durante más de medio siglo. Sus tractores, grúas, camiones y bulldozers amarillos forman ya parte del paisaje habitual de cualquier obra. Caterpillar vende más de 300 productos en 200 empresas que generan más de 20.000 millones de dólares en ventas anuales. Acapara una cuota de mercado mundial del 27%, más del doble que Komatsu, su rival más próximo. En el mercado norteamericano su cuota duplica la cifra alcanzada por dos de sus competidores, Komatsu y Deere, juntos. Son muchos los factores que contribuyen a este éxito sostenido de Caterpillar: productos de alta calidad, un proceso de producción flexible y eficaz, un flujo permanente de nuevos e

innovadores productos y una organización que se vuelca al máximo para satisfacer las necesidades de sus clientes. Aunque los precios de Caterpillar son muy elevados, la alta calidad de sus productos y las facilidades de uso que ofrece la empresa incrementan el valor a largo plazo. Pero éstos no son los ingredientes más importantes para el gran éxito de Caterpillar. La empresa adjudica el mérito de su liderazgo en el mercado a sus clientes y a sus 220 excelentes distribuidores autónomos de todo el mundo. Su trabajo y su esfuerzo por satisfacer las necesidades de cada cliente son insuperables. Según el antiguo presidente de Caterpillar, Donald Fites: Desde que nuestros productos salen por la puerta de la fábrica, los distribuidores toman el relevo. Son quienes ocupan la primera línea de ataque, los que conviven con el producto a lo lar-

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go de todo su ciclo de vida y quienes tratan con los clientes. Nosotros ofrecemos programas de financiación y pólizas de seguros pero, de nuevo, son ellos quienes se encargan de arreglar estos temas con los clientes. Son los que están ahí fuera asegurándose de que, cuando se entrega una máquina, esté en las condiciones en que se supone que debe estar. Están ahí fuera proporcionando la formación necesaria a los operarios de los clientes. Se encargan de un producto, normalmente, a lo largo de todo su ciclo de vida, llevando a cabo un seguimiento continuo de su estado y asignándole fechas de revisión que eviten la pérdida de tiempo y dinero que supondría una avería. El cliente sabe... que detrás de todo esto se esconde una empresa de más de 20.000 millones de dólares que se llama Caterpillar, pero los distribuidores crean la imagen de una compañía que no sólo se esconde tras sus productos, sino que también está con ellos, allá donde estén, en cualquier lugar del mundo. Nuestros distribuidores son los que le dan una auténtica razón de ser a nuestro eslogan “Buy the Iron, Get the Company” (Compre una máquina, consiga toda la Empresa).

Cada distribuidor de Caterpillar entabla relaciones estrechas con los clientes de su zona. Fites afirma: “Nuestro distribuidor de Novi (Michigan) o de Bangkok (Tailandia) conoce mejor las exigencias de los clientes de su zona de lo que nunca podría llegarlas a conocer una gran empresa como Caterpillar”. Algunos de sus competidores a menudo prescinden de sus intermediarios y venden sus productos directamente a grandes clientes para reducir costes o conseguir más beneficios. Sin embargo, Caterpillar nunca se plantearía prescindir de sus distribuidores. Como explica Fites, muy convencido, “el conocimiento de cada mercado local y las relaciones cercanas con los clientes que nos proporcionan nuestros distribuidores, valen hasta el último centavo de su margen. Preferiríamos cortarnos la mano derecha a vender directamente a los clientes prescindiendo de nuestros distribuidores”. Caterpillar y sus distribuidores trabajan codo con codo para encontrar siempre la mejor manera de ofrecer un mayor valor al cliente. Todo el sistema está conectado gracias a una única red informática de trabajo. Por ejemplo, desde los computadores de sus despachos, los directores de Caterpillar pueden comprobar cuántas máquinas Cat en el mundo están a la espera de nuevas piezas en un momento determinado. Los distribuidores, permanentemente conectados, desempeñan una función vital en todas las operaciones de Caterpillar, en todos los aspectos, desde el diseño y transporte de los productos hasta el servicio y la atención a los clientes, lo que permite a la empresa aprovechar la experiencia de los clientes. En el sector de la maquinaria pesada las averías pueden suponer grandes pérdidas. Caterpillar, gracias a su excepcional servicio, atrae y conserva a numerosos clientes. Veamos, por ejemplo, el caso de uno de los clientes de Caterpillar, Freeport-McMoRan, que explota una de las minas de cobre y oro más grandes del mundo, 24 horas al día, 365 días al año. La mina se encuentra situada a gran altura en las montañas de Indonesia y sólo se puede acceder a ella por teleférico o helicóptero. Freeport-McMoRan cuenta con más de 500 máqui-

nas Caterpillar, por valor de cientos de millones de dólares, entre las que se incluyen grúas, tractores y enormes camiones de 240 toneladas de peso y más de 2.000 caballos de potencia. Muchas de estas máquinas cuestan más de un millón de dólares cada una. Cuando alguna de ellas se avería, FreeportMcMoRan pierde dinero a gran velocidad y, por lo tanto, la dirección de la empresa está dispuesta a pagar un precio más alto por una maquinaria fiable. Sabe que puede confiar en Caterpillar y en su excepcional red de distribución para obtener ese gran apoyo que necesita. La íntima relación de trabajo de Caterpillar con sus distribuidores no supone sólo contratos y acuerdos laborales. La eficaz colaboración entre ambas partes se basa en unos principios y prácticas fundamentales: •nRentabilidad para el distribuidor: La regla de Caterpillar es “en la riqueza y en la pobreza”. Cuando atraviesa un buen momento, la empresa comparte los beneficios con los distribuidores, en vez de intentar acapararlos para sí misma. Cuando llegan tiempos peores, Caterpillar protege a sus distribuidores. A mediados de los 80, cuando el mercado de la maquinaria para la construcción y la minería atravesaba una crisis generalizada con un asfixiante nivel de competencia, la empresa actuó de escudo para proteger a sus distribuidores de los daños económicos. Caterpillar perdió casi 1.000 millones de dólares en sólo tres años, pero no perdió ni un solo distribuidor. Por el contrario, los distribuidores de la competencia tuvieron muchas dificultades y muchos de ellos no consiguieron salir adelante. Así, Caterpillar sobrevivió a la crisis manteniendo intacto su sistema de distribución y consiguiendo un puesto más privilegiado que nunca en el panorama competitivo del sector. •nApoyo extraordinario al distribuidor: Este apoyo se hace evidente, sobre todo, en el sistema de envío de componentes y recambios, el más fiable y rápido del sector. Caterpillar cuenta con 36 centros de distribución y 1.500 centros de servicio en todo el mundo, en los que se almacenan 320.000 recambios diferentes; envían 84.000 piezas al día, todos los días del año. A su vez, los distribuidores han invertido grandes sumas en inventario, almacenes, flotas de camiones, muelles de carga para distintos servicios, equipamiento para el diagnóstico y la reparación de averías, y tecnologías de la información. Caterpillar ofrece, junto con sus distribuidores, un servicio de envío en 48 horas a cualquier lugar del mundo. El 80% de las piezas se envía inmediatamente y el 99% en el mismo día en que se recibe el pedido. Sin embargo, no es extraño que los clientes de otras empresas tengan que esperar cuatro o cinco días para recibir alguna pieza. •nComunicación: Caterpillar mantiene una comunicación absoluta, frecuente y sincera con sus distribuidores. Según afirma el propio Fites, “no hay secretos entre nosotros y nuestros distribuidores. Tenemos acceso a los estados financieros y datos de las operaciones de todos nuestros distribuidores... además, todo el personal de Caterpillar y de sus centros de distribución tiene acceso virtual, a tiempo

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real, a bases de datos permanentemente actualizadas, tendencias de ventas, previsiones, estudios sobre el nivel de satisfacción de los clientes y otros datos de interés. Prácticamente todos los miembros de la organización, desde el ingeniero más joven hasta el Consejero Delegado, pueden ponerse en contacto con cualquier miembro de nuestra red de distribuidores”. •nRendimiento del distribuidor: Caterpillar hace todo lo posible por asegurarse de que todos sus centros de distribución funcionan bien. Lleva a cabo un seguimiento de todos sus distribuidores, sus ventas, su posición en el mercado, sus aptitudes para desempeñar el servicio, su situación financiera... Caterpillar desea realmente el éxito de cada uno de sus distribuidores, y así, en cuanto cree que puede haber algún problema, no duda en ayudar inmediatamente al distribuidor. Como resultado, sus centros de distribución, muchos de los cuales son empresas familiares, suelen ser negocios estables y rentables. Los centros de distribución suelen estar en manos de la misma familia durante una media de 50 años. Algunos de ellos son incluso anteriores a la fusión que dio origen a Caterpillar en el año 1925. •nRelaciones personales: Además de la relación meramente

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profesional, Cat entabla relaciones personales, como si se tratase de una gran familia, con sus distribuidores. Fites cuenta: “Siempre que me encuentro con Chappy Chapman, un antiguo vicepresidente ya jubilado, en el campo de golf, me pregunta por algunos de los distribuidores y por sus hijos que bien podrían estar llevando el negocio ahora... Y cada vez que veo a esos mismos distribuidores, ellos también me preguntan por Chappy. Ese es el tipo de relaciones que tenemos... Yo considero amigos míos a la mayoría de los distribuidores.” Así, el excelente sistema de distribución de Caterpillar es la principal ventaja competitiva de la empresa. Es un sistema que se basa en una gran confianza mutua y en el deseo de hacer realidad unos mismos sueños. Caterpillar y sus distribuidores se sienten orgullosos de lo que están consiguiendo juntos. En palabras de Fites: “El sentimiento de camaradería que se respira entre nuestros distribuidores de todo el mundo hace que no se trate sólo de un acuerdo económico. Sienten que están haciendo algo bueno por el mundo porque forman parte de una organización que fabrica, vende y cuida las máquinas que hacen funcionar el mundoi1”.

La mayoría de las empresas no puede hacer llegar el valor que ofrecen a los consumidores por sí mismas, sino que deben unir sus fuerzas a las de otras empresas en una red más compleja de generación de valor.

Las cadenas de distribución y la red de generación de valor Para elaborar un producto o servicio y hacerlo llegar a los consumidores, una empresa debe entablar relaciones no sólo con ellos, sino también con proveedores clave e intermediarios de su cadena de distribución. Esta cadena está formada por los distintos eslabones de colaboradores: proveedores, intermediarios e, incluso, los clientes de los intermediarios. En los eslabones anteriores al fabricante del producto o la empresa que ofrece el servicio, están las empresas proveedoras de materias primas, recambios, componentes, información, servicios financieros y conocimientos necesarios para poder ofrecer el producto o servicio. Sin embargo, las empresas suelen conceder más importancia a los eslabones posteriores de su cadena de distribución: los canales de marketing o canales de distribución, más orientados hacia el consumidor. Los miembros del canal de marketing (como los mayoristas y minoristas) representan la conexión fundamental que une a la empresa con su público objetivo. Tanto los eslabones anteriores como los posteriores de la cadena de distribución de una empresa pueden formar parte, a su vez, de las cadenas de distribución de otras empresas. El diseño exclusivo de la cadena de distribución de cada empresa es lo que le permite ofrecer un mayor valor a los consumidores. El éxito de una empresa no depende sólo de su buen funcionamiento, sino del funcionamiento de su cadena de distribución y de su canal de marketing, en relación con sus competidores. Puede que el término cadena de distribución se quede algo corto, ya que aporta un punto de vista de “producción y venta” del negocio. Sugiere que las materias primas, los inputs y la capacidad de la fábrica deben servir como punto de partida para la planificación del mercado. La

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Red de generación de valor: Palm trabaja con toda una comunidad de proveedores, montadores y distribuidores que deben trabajar juntos de forma eficaz para hacer que la vida de los clientes de Palm sea más fácil.

Red de generación de valor Red formada por la empresa, sus proveedores, sus distribuidores y en último término, sus clientes, en la que sus integrantes colaboran entre sí para mejorar el rendimiento total del sistema.

Cadena de demanda sería, quizá, un término más adecuado porque sugiere una perspectiva de “percepción y respuesta” del mercado. Desde este punto de vista, la planificación empieza con la identificación de las necesidades de los consumidores, ante las que la empresa reacciona organizando todos sus recursos para entablar relaciones fructíferas con éstos. Incluso la perspectiva de cadena de demanda puede resultar demasiado limitada, ya que supone un punto de vista lineal por etapas (compra-producción-consumo) de la actividad comercial. Con la llegada de Internet, sin embargo, las empresas empiezan a entablar relaciones más frecuentes y complejas con otras empresas. Por ejemplo, Ford gestiona sus productos a través de numerosas cadenas de distribución y, además, patrocina o interviene en las transacciones de muchas páginas web B2B o en intercambios de compra online según requiere cada situación. Al igual que Ford, hoy en día, la mayor parte de las grandes empresas trabaja constantemente para construir y gestionar una red de generación de valor en permanente desarrollo. Hoy en día, cada vez más empresas adoptan una perspectiva más global de “red de generación de valor” de sus negocios. Como ya dijimos en el Capítulo 2, una red de generación de valor se compone de la empresa, los proveedores, los distribuidores y, en última instancia, los consumidores que se “asocian” unos con otros para mejorar el funcionamiento de todo el sistema. Por ejemplo, Palm, la empresa líder de agendas electrónicas cuenta con toda una comunidad de proveedores y ensambladores de componentes semiconductores, fundas de plástico, pantallas de cristal líquido y otros accesorios; de distribuidores con tiendas y online; y de 45.000 fabricantes de productos complementarios que han creado más de 5.000 aplicaciones para los sistemas operativos de Palm. Todos estos colaboradores deben trabajar juntos y de manera eficaz para incrementar el valor ofrecido a los consumidores. En este capítulo, nos centraremos en los canales de marketing, en los eslabones posteriores de la red de generación de valor. Sin embargo, debemos recordar que éstos son sólo una parte de toda la red. Para ofrecer el valor deseado a sus consumidores, una empresa necesita igualmente la

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colaboración de los proveedores de los eslabones anteriores. Citibank, por ejemplo, para ofrecer sus servicios de banca, necesita comprar equipamiento y otros suministros, como cajeros automáticos, impresos para realizar ingresos y computadores. Para hacer llegar sus servicios a los consumidores, el banco cuenta con un canal de distribución formado por las sucursales de la empresa, páginas web del banco y miles de cajeros automáticos propiedad de otros bancos. Cada vez más, las empresas participan e influyen en las actividades propias de los demás eslabones de la cadena, tanto de los anteriores como de los posteriores. Están pasando así, de gestionar el canal de marketing a gestionar toda la red de distribución. En este capítulo, nos plantearemos cuatro preguntas fundamentales acerca de los canales de marketing: ¿Cuál es la naturaleza de los canales de marketing y por qué son tan importantes? ¿Cómo interactúan y se organizan las empresas del canal para llevar a cabo su tarea? ¿A qué problemas se enfrentan las empresas a la hora de diseñar y gestionar sus canales? ¿Qué función desempeña la gestión de la distribución física y de la cadena de distribución en la tarea de atraer y satisfacer a los consumidores? En el Capítulo 14, estudiaremos el canal de marketing desde el punto de vista de los minoristas y los mayoristas.

Naturaleza e importancia de los canales de marketing Canal de marketing (canal de distribución) Conjunto de organizaciones interdependientes involucradas en el proceso de poner un producto o servicio para su uso o consumo por el consumidor o por otras empresas.

En muy pocos casos, el productor vende sus bienes directamente al consumidor. Normalmente, se recurre a intermediarios que hacen llegar el producto al mercado. Todos ellos intentan crear un canal de marketing (o canal de distribución), que es un conjunto de organizaciones interdependientes involucradas en el proceso de poner un producto o servicio para su uso o consumo por el consumidor o por otras empresasi2. Las decisiones que toma una empresa sobre su canal afectan directamente a todas las demás decisiones de marketing. La estrategia de precios de la empresa, por ejemplo, depende de si utiliza para la distribución de sus productos cadenas de tiendas de descuento, tiendas especializadas de gran calidad o una página web de venta directa a los consumidores. Las decisiones sobre la fuerza de ventas y estrategias de comunicación depende de cuánta persuasión, formación, motivación y apoyo necesiten los miembros del canal. La capacidad de la empresa para desarrollar o adquirir determinados productos nuevos depende de si éstos se adaptan a las capacidades de los miembros del canal. Sin embargo, a veces las empresas obtienen resultados negativos por prestar muy poca atención a sus canales de distribución. Por el contrario, muchas empresas utilizan imaginativos sistemas de distribución para obtener una ventaja competitiva. FedEx, por ejemplo, ha llegado a ser líder en su sector gracias a un impresionante y creativo sistema de distribución. Dell Computer ha revolucionado el sector de la informática vendiendo sus computadores directamente a los consumidores en vez de a través de intermediarios. Las decisiones sobre el canal de distribución frecuentemente implican compromisos a largo plazo con otras empresas. Por ejemplo, empresas como Ford, IBM o McDonald’s pueden cambiar fácilmente sus estrategias de publicidad, precios o promociones de ventas, pueden eliminar productos e introducir otros nuevos a medida que cambia la demanda según las preferencias de los consumidores. Pero, una vez que han establecido un canal de distribución a través de contratos de franquicia, distribuidores independientes o grandes minoristas, no pueden sustituir fácilmente a estos intermediarios por tiendas propias o páginas web de venta directa, cada vez que cambie la situación del mercado. Por lo tanto, una empresa debe diseñar sus canales teniendo en cuenta no sólo el panorama actual del mercado, sino también las posibles circunstancias del mercado en el futuro.

Cómo aportan valor añadido los miembros del canal ¿Por qué las empresas ceden parte de la actividad de venta a otros miembros del canal? Después de todo, eso significa ceder parte del control sobre cómo y a quién se venden los productos. Al recurrir a estos intermediarios se consigue hacer llegar los productos al público objetivo de manera más eficaz, ya que ellos aportan sus contactos, experiencia, especialización y una activi-

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Desarrollo del marketing mix dad a mayor escala. Normalmente, la empresa consigue a través de los intermediarios más de lo que podría conseguir sola. La Figura 13.1 ilustra cómo la empresa puede obtener economías mediante el uso de intermediarios en su canal de distribución. La Figura 13.1A muestra tres fabricantes que emplean el marketing directo pare llegar a tres consumidores: con este sistema es necesario establecer nueve contactos diferentes. En la Figura 13.1B vemos tres fabricantes que venden sus productos a través de un mismo distribuidor que, a su vez, contacta con los tres consumidores: de esta forma sólo hace falta establecer seis contactos. Vemos entonces cómo los intermediarios reducen el trabajo de la empresa y de los consumidores. Desde el punto de vista del sistema económico, el papel de los intermediarios consiste en transformar el surtido de productos de una empresa en el surtido que desean los consumidores. La empresa produce un gran volumen de una pequeña selección de productos, mientras que los consumidores demandan un volumen pequeño de una gran variedad de productos. En los canales de marketing, los intermediarios compran a distintas empresas grandes volúmenes de productos que luego reestructuran para ofrecer a los consumidores lo que ellos buscan: menores volúmenes y una mayor variedad de productos. Por lo tanto, los intermediarios son imprescindibles en el proceso de ajuste necesario entre la oferta y la demanda. A través de este proceso de hacer llegar los productos y servicios a los consumidores, los intermediarios del canal añaden valor a los productos y servicios al eliminar la diferencia de tiempo, ubicación y adquisición que existe entre ellos y los consumidores. Los miembros del canal de marketing desempeñan muchas funciones fundamentales. Gracias a algunos de ellos se completan determinadas transacciones: •nInformación: Recopilación y difusión de investigaciones de mercado e información sobre agentes y fuerzas del entorno de marketing necesarias para planificar y facilitar el intercambio. •nPromoción: Desarrollo y difusión de comunicación persuasiva sobre cada oferta. •nContactos: Localización y contacto con posibles compradores. •nAdaptación: Adaptación de la oferta a las necesidades del consumidor (incluidas actividades de fabricación, clasificación, ensamblaje y envasado o embalaje). •nNegociación: Acuerdos, sobre precios y otras condiciones de la oferta, necesarios para transferir la propiedad o la posesión del producto. Otros ayudan a llevar a cabo algunas de las transacciones que ya se han completado: •nDistribución física: Transporte y almacenamiento de los productos. •nFinanciación: Obtención y utilización de fondos para cubrir los costes del canal. •nAsunción de riesgos: Asunción de los riesgos que implica el trabajo desempeñado en el canal.

FIGURA 13.1 Cómo reduce un intermediario de marketing el número de transacciones necesarias.

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La pregunta no es si todas estas funciones son necesarias (que lo son) sino quién las va a desempeñar. Si el fabricante desempeña todas estas funciones, sus costes suben y, por lo tanto, sus precios también. Si algunas de estas funciones se dejan en manos de los intermediarios, los costes de producción son menores y, por lo tanto, sus precios pueden ser más bajos, pero los intermediarios los subirán para cubrir sus costes. Si se opta por repartir el trabajo del canal, las distintas funciones se deben asignar a los miembros del canal que añadan un mayor valor al producto, a cambio de reducir los costes de producción.

Número de niveles del canal Nivel de canal Cada nivel de intermediarios que realiza una parte del trabajo necesario para acercar el producto al consumidor final.

Canal de marketing directo Canal de marketing sin intermediarios.

Canal de marketing indirecto Canal de marketing con uno o más niveles de intermediarios.

FIGURA 13.2 Canales de marketing del mercado de consumo y del mercado corporativo.

Las empresas pueden diseñar de diferentes maneras los canales de distribución que vayan a utilizar para hacer llegar sus productos o servicios a los consumidores. Cada nivel de intermediarios de marketing que realiza una parte del trabajo necesario para acercar el producto al consumidor final, es lo que se denomina nivel de canal. Puesto que el fabricante y el consumidor desempeñan parte del trabajo, ambos también forman parte del canal. El número de niveles de intermediarios indica la longitud del canal. La Figura 13.2A muestra varios canales de distribución (de mercados de consumo) de distinta longitud. El Canal 1, denominado canal de marketing directo, no tiene intermediarios sino que la empresa vende directamente a los consumidores. Por ejemplo, Avon, Amway y Tupperware venden sus productos de puerta en puerta, a través de centros de venta y de particulares, y a través de Internet; y una universidad “vende” educación en el campus o mediante un sistema de educación a distancia. El resto de los canales que aparecen en la figura 13.2A son canales de marketing indirecto, con uno o más intermediarios. La figura 13.2B muestra algunos canales de distribución habituales en los mercados industriales. En estos casos, la empresa puede utilizar su propia fuerza de ventas para vender sus productos directamente a sus clientes corporativos. La empresa también puede vender sus productos a distintos intermediarios que, a su vez, venderán los productos a dichos clientes. Los canales de distribución a veces cuentan con más niveles de los que se muestran en la Figura 13.2, pero no

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Desarrollo del marketing mix es habitual ya que, desde el punto de vista del fabricante, un mayor número de niveles de intermediarios implica mayor complejidad y menor control del canal. Además, todas las instituciones que intervienen en el canal están interconectadas por distintos flujos: el flujo físico de productos, el flujo de propiedad, el flujo de pagos, el flujo de información y el flujo de promoción. Estos flujos pueden hacer que incluso un canal con un solo nivel, o pocos niveles de intermediarios, resulte realmente muy complejo.

Comportamiento y organización del canal Los canales de distribución son algo más que un simple conjunto de empresas interconectadas por distintos flujos. Son complicados sistemas de comportamiento en los que personas y empresas interactúan para lograr unas metas individuales, corporativas y de canal. Algunos canales consisten sólo en interacciones informales entre empresas de organización flexible; otros consisten en interacciones formales organizadas por unas rígidas estructuras corporativas. También hay que tener en cuenta que los canales no permanecen estables, sino que van evolucionando a medida que surgen nuevos tipos de intermediarios o se desarrollan nuevos sistemas de canal. En este apartado estudiaremos el comportamiento del canal y veremos cómo se organizan sus diferentes miembros para desempeñar las tareas propias del canal.

Comportamiento del canal

Conflicto del canal Desacuerdo entre los miembros de un canal de marketing acerca de sus objetivos y funciones (sobre quién debe hacer qué y a cambio de qué).

Un canal de marketing está formado por empresas que se han agrupado para beneficio de todas ellas. Cada miembro del canal depende de todos los demás miembros. Por ejemplo, un distribuidor de Ford depende de Ford, ya que necesita que Ford diseñe coches que satisfagan las necesidades de los consumidores y por su parte, Ford depende del distribuidor, ya que necesita que éste atraiga a los consumidores, los convenza para que compren sus coches y les ofrezca un servicio postventa. El distribuidor de Ford depende, además, de todos los demás distribuidores de la marca: necesita que ofrezcan un buen servicio para, entre todos, conseguir mantener su reputación. De hecho, el éxito de cada uno de los distribuidores de Ford depende del buen funcionamiento de todo el canal de marketing de la empresa en relación al funcionamiento de las empresas de la competencia. Cada miembro del canal se especializa en una función determinada. Por ejemplo, la función de Sony es fabricar aparatos electrónicos para los consumidores y generar demanda mediante campañas de publicidad a nivel nacional. La función de un distribuidor como El Corte Inglés es exponer los productos de Sony en los lugares adecuados, contestar a las preguntas de los consumidores y cerrar la venta de los productos. El canal será más eficaz si a cada miembro se le asignan las funciones que mejor puede desempeñar. Lo ideal es que las relaciones entre los distintos niveles de intermediarios sea fluida y que éstos trabajen juntos, porque el éxito individual de cada uno de ellos depende del éxito general de todo el canal. Los miembros del canal deberían saber cuáles son sus funciones y acatarlas, coordinar sus actividades y cooperar entre ellos para lograr los objetivos globales del canal. Sin embargo, los intermediarios de los canales de marketing rara vez muestran esta amplitud de miras. Para alcanzar los objetivos generales del canal, a veces es necesario que abandonen sus objetivos corporativos individuales. A menudo, a pesar de que los miembros del canal dependen unos de otros, éstos actúan individualmente cuidando sus propios intereses a corto plazo. Con frecuencia, los intermediarios de un canal no llegan a ponerse de acuerdo sobre quién debe hacer qué y a cambio de qué. Tales desacuerdos sobre los objetivos, las funciones de cada uno y la remuneración por las tareas generan lo que denominamos conflictos del canal. Decimos que hay un conflicto horizontal cuando el desacuerdo tiene lugar entre empresas de un mismo nivel del canal. Por ejemplo, podría ocurrir que algunos distribuidores de Ford de Madrid protestaran y acusaran de competencia desleal a otros distribuidores de la ciudad si éstos fijaran precios muy bajos o vendieran coches fuera de la zona asignada. También podría suceder que algunos establecimientos de Holiday Inn se quejaran de que otros centros de la empresa fija-

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sen precios excesivos u ofreciesen un servicio mediocre, ya que todo ello perjudicaría a la imagen de la empresa y, por lo tanto, a todos sus establecimientos. Hablamos de conflicto vertical si existen discrepancias entre los distintos niveles de un mismo canal. Este tipo de conflictos son más habituales que los anteriores. Por ejemplo, las franquicias de H&R Block protestaron cuando la sociedad matriz empezó a utilizar Internet como medio de venta directa a los consumidores. TelePizza también generó un conflicto vertical entre la empresa y algunos de sus distribuidores de Madrid al ubicar nuevos restaurantes en zonas cercanas a los ya existentes, perjudicando así a las ventas de estos últimosi3. Hasta cierto punto, los conflictos del canal pueden ser sinónimo de cierta competencia sana. Estas pequeñas dosis de competencia dentro del canal pueden ser buenas para su funcionamiento, ya que sin ella el canal podría caer en el pasotismo y en la falta de creatividad e innovación. Sin embargo, si los conflictos se prolongan demasiado, pueden terminar aniquilando la eficacia del canal y causando daños irreparables en las relaciones entre los miembros. Las empresas deben gestionar adecuadamente los conflictos de canal para que no se les vayan de las manos. Veamos un ejemplo: Recientemente, P&G decidió intervenir para atajar un conflicto de canal debido al nuevo sistema de distribución multicanal de la empresa para sus productos para mascotas Iams. Hasta ese momento, Iams siempre se había distribuido a través de tiendas especializadas y clínicas veterinarias. Tras realizar un estudio y descubrir que el 70% de los consumidores que compraban comida para animales nunca entraban en las tiendas de animales, P&G decidió incluir a las tiendas de alimentación y a los distribuidores a gran escala en su canal de distribución. Para evitar un conflicto con sus canales tradicionales, el presidente de P&G escribió a las tiendas especializadas y a las clínicas veterinarias para explicarles que este nuevo sistema de distribución aumentaría la conciencia de la marca sin, por ello, disminuir su valor. Aunque algunas tiendas de animales dejaron de distribuir productos Iams, la mayoría de ellas continuó trabajando con la marca, ayudando a la empresa a potenciar las ventas y a obtener una mayor cuota de mercado para todos sus distribuidoresi4. Canal de distribución convencional Canal de distribución compuesto por uno o varios fabricantes independientes, mayoristas y minoristas, en el que cada uno de ellos es una parte aislada del canal, que busca maximizar sus propios beneficios, incluso a costa de los beneficios globales del canal.

Sistema de distribución vertical (SDV) Estructura de canal de distribución formada por fabricantes, mayoristas y minoristas que actúan como un sistema unificado. Uno de los miembros del canal es propietario de los demás, ha contratado a los demás, o acapara tanto poder que todos los demás deben cooperar.

Sistemas de distribución vertical Para que un canal funcione bien en su totalidad, se debe especificar la función de cada intermediario y se debe gestionar adecuadamente cualquier conflicto que surja. El canal será más eficaz si cuenta con una empresa, agencia o mecanismo que se ocupe de dirigirlo, asignar tareas y gestionar los conflictos. A lo largo de la historia, hemos visto cómo en los canales de distribución convencionales no se daba ese liderazgo, ese poder de uno de los miembros. Por eso, a veces el resultado era el agravamiento de los conflictos y un rendimiento mediocre. Uno de los mayores avances en los canales de distribución ha sido la aparición de los sistemas de distribución vertical que introducen finalmente ese concepto de liderazgo dentro del canal. La Figura 13.3 nos muestra la diferencia entre los canales convencionales y los organizados verticalmente. Un canal de distribución convencional consta de uno o varios fabricantes independientes, mayoristas y minoristas. Cada uno de ellos es una parte aislada del canal, que busca maximizar sus propios beneficios, incluso a costa de los beneficios del canal. Ningún miembro del canal ejerce control alguno sobre los demás y no existe ningún procedimiento establecido para asignar tareas o resolver conflictos. Por el contrario, un sistema de distribución vertical (SDV) está formado por fabricantes, mayoristas y minoristas que actúan como un sistema unificado. Uno de los miembros del canal es propietario de los demás, ha contratado a los demás o acapara tal cuota de poder que todos los demás deben cooperar. El miembro líder de un SDV puede ser el fabricante, el mayorista o el minorista. A continuación vamos a estudiar los tres tipos principales de SDV: corporativo, contractual y administrado. En cada uno de ellos se utilizan medios diferentes para ejercer el liderazgo y el poder dentro del canal.

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FIGURA 13.3 Comparación de un canal de marketing convencional y sistema de distribución vertical (SDV).

SDV corporativo Sistema de marketing integrado verticalmente que combina distintas fases sucesivas de la producción y de la distribución bajo el liderazgo de un único miembro del canal que posee las empresas que intervienen en el proceso de marketing.

SDV contractual Sistema de marketing integrado verticalmente en el que varias empresas independientes que desempeñan distintas funciones dentro del proceso de producción y distribución, establecen acuerdos de mutua colaboración para obtener mejores resultados, en costes o en ventas, de los que podrían conseguir individualmente.

SDV corporativo Un SDV corporativo integra, bajo el dominio de uno de los miembros del canal, varias fases sucesivas de la producción y de la distribución. La coordinación y la gestión de conflictos se llevan a cabo a través de canales ya establecidos en la organización. Sears, por ejemplo, obtiene más del 50% de sus artículos de empresas suyas o parcialmente suyas. Carrefour obtiene de su filial Socomo el abastecimiento de frutas y verduras en España, tanto para el mercado interior como para sus establecimientos en otros países europeos. Y la, prácticamente desconocida, casa italiana Luxottica vende sus gafas, de marcas tan conocidas como Giorgio Armani, Yves Saint Laurent y Ray-Ban, a través de la cadena de ópticas más grande del mundo, LensCrafter, que también es suyai5. El control de toda su cadena de distribución es la clave del éxito de la firma española Zara, que se ha convertido en el distribuidor minorista de moda con el mayor índice de crecimiento del mundo. El secreto del éxito de Zara reside en que la empresa controla casi todos los aspectos de su cadena de distribución, desde el diseño y confección de las prendas hasta su gran red de distribución mundial. Zara fabrica el 40% de sus telas y confecciona más de la mitad de sus prendas, en vez de depender de un montón de lentos proveedores. En los centros de diseño de Zara se crean nuevos estilos basados en datos de ventas a tiempo real. Estos nuevos diseños llegan a los centros de corte y confección de Zara que, a continuación, envían las prendas ya terminadas a 450 tiendas de la cadena, distribuidas en 30 países del mundo, eliminando así la necesidad de almacenes y manteniendo un mínimo nivel de inventario. Gracias a este eficaz sistema de integración vertical, Zara es más rápida, flexible y eficaz que sus competidores internacionales, tales como Gap, Benetton y la empresa sueca H&M. Zara puede diseñar y producir una nueva línea en sólo tres semanas. Por lo tanto, un modelo que aparece en algún programa de la MTV puede estar en sus tiendas en un mes, mientras que la media de tiempo necesario en el sector es de nueve meses. Además, el bajo nivel de costes de Zara le permite ofrecer moda chic a precios más económicos. Sus prendas con estilo pero asequibles han atraído a todo un séquito de admiradores y las ventas de la compañía se han duplicado (hasta alcanzar los 2.300 millones de dólares) en los últimos cinco añosi6.

SDV contractual Un SDV contractual está formado por empresas independientes que desempeñan distintas funciones dentro del proceso de producción y distribución y que han firmado acuerdos en los que establecen colaborar para obtener mejores resultados, en costes o en ventas, de los que

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Capítulo 13 Organización en régimen de franquicia SDV contractual en el que un miembro del canal, el franquiciador, unifica varias fases del proceso de producción y distribución.

SDV administrado Sistema de marketing integrado verticalmente que coordina diferentes fases del proceso de producción y distribución, no mediante la propiedad o acuerdos contractuales, sino basándose en el tamaño y poder de una de las partes.

Sistema de distribución horizontal Un acuerdo en el que dos o más empresas del mismo nivel colaboran para perseguir una nueva oportunidad de marketing.


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podrían conseguir individualmente. La coordinación y la gestión de conflictos se llevan a cabo mediante acuerdos contractuales entre los distintos miembros del canal. La organización en régimen de franquicia es el modo más habitual de SDV contractual: un miembro del canal denominado franquiciador unifica varias fases del proceso de producción y distribución. En España en 2002 existían 963 enseñas de franquicia, con un total de 46.209 tiendas, dando empleo a 138.500 trabajadores y con unas ventas de 8.900 millones de eurosi1. Existen franquicias de casi todos los tipos de negocios: moteles, restaurantes de comida rápida, clínicas dentales, agencias de contactos, empresas organizadoras de bodas, agencias de servicio doméstico, casas funerarias, gimnasios… Existen tres tipos de organizaciones en régimen de franquicia. En primer lugar, está el denominado sistema de franquicia de minorista patrocinado por el fabricante, como por ejemplo, Ford y su red de distribuidores independientes franquiciados. En segundo lugar, el sistema de franquicia de mayorista patrocinado por el fabricante, como Coca-Cola, que concede licencias a embotelladores (mayoristas) de distintos mercados que compran jarabe concentrado de Coca-Cola, lo embotellan y venden el producto final a los minoristas de los mercados locales. El tercer y último tipo de franquicia es el sistema de franquicia de minorista patrocinado por empresa de servicios, del que podemos encontrar ejemplos en el sector de alquiler de automóviles (Hertz, Avis), en los restaurantes de comida rápida (McDonald’s, Burger King) y en los hoteles (Holiday Inn, Ramada Inn). Las empresas que utilizan un SDV contractual compiten con éxito frente a cadenas corporativas porque la mayoría de los consumidores no distinguen entre un SDV corporativo y un SDV contractual. En el Capítulo 14 estudiaremos más detenidamente los distintos tipos de sistemas de distribución vertical.

SDV administrado En el SDV administrado, el liderazgo no lo determinan la propiedad de las empresas ni las obligaciones contractuales, sino el tamaño y el poder de uno o más miembros del canal. El fabricante de una gran marca podrá conseguir la cooperación y el apoyo de los distribuidores. Por ejemplo, Procter & Gamble, Nestlé y Unilever cuentan siempre con una colaboración privilegiada por parte de los distribuidores en temas de expositores, posición en las góndolas y políticas de precios. Por su parte, los grandes distribuidores como Wal-Mart, Carrefour y Fnac pueden ejercer una gran influencia en los fabricantes de los productos que distribuyen.

Sistemas de distribución horizontal Otro ejemplo de la evolución de los canales de distribución es el sistema de distribución horizontal, en el que dos o más empresas de un mismo nivel colaboran persiguiendo una misma oportunidad de marketing. Al trabajar juntas, estas empresas pueden combinar sus recursos financieros, de producción o de marketing para conseguir mejores resultados que los que obtendrían individualmente. Las empresas pueden elegir unir sus fuerzas con las de empresas competidoras o no competidoras. Pueden colaborar entre ellas de manera temporal o como estrategia permanente, o pueden incluso crear una nueva empresa. Por ejemplo, en España la compañía de seguros AEGON ha establecido un acuerdo con la Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM) para vender sus seguros en las oficinas bancarias. Así, AEGON conseguirá una penetración de mercado más rápida a la vez que CAM puede ofrecer seguros a sus clientes dentro de sus propias oficinas. McDonald’s sigue ahora una estrategia similar: abre una versión “express” de sus restaurantes en algunos hipermercados. Así, se beneficia del gran tráfico de consumidores de la tienda, mientras que el hipermercado completa la oferta de ocio a sus clientes. Los sistemas de distribución horizontal también funcionan bien a nivel mundial. Por ejemplo, Nestlé, gracias a su amplia cobertura de los mercados internacionales, vende conjuntamente con General Mills sus marcas de cereales fuera de Estados Unidos. Coca-Cola y Nestlé formaron una empresa conjunta, o joint venture, para comercializar en todo el mundo café y té listos para beber. Coca-Cola aporta su experiencia de comercialización y distribución de bebidas a nivel mundial y Nestlé aporta dos marcas ya establecidas en el mercado (Nescafé y Nestea). El colaborador y distribuidor de SeiKo Watch en Japón, comercializa allí las cuchillas de afeitar Schick,

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Desarrollo del marketing mix convirtiéndolas en la marca líder del mercado a pesar del dominio generalizado de Gillette en muchos otros mercados.

Sistemas de distribución multicanal Sistema de distribución multicanal Sistema de distribución en el que una única empresa establece dos o más canales de marketing diferentes para acceder a uno o más segmentos de consumidores.

FIGURA 13.4 Sistema de distribución multicanal.

Antes, las empresas utilizaban un único canal de distribución para vender sus productos en un solo mercado o segmento del mercado. Hoy en día, gracias a la proliferación de alternativas de canal de distribución y segmentos de consumidores, cada vez más empresas recurren a sistemas de distribución multicanal, también denominados habitualmente canales de marketing híbridos. Estos sistemas consisten en que una única empresa establece dos o más canales de marketing diferentes para acceder a un solo segmento de consumidores o a varios segmentos diferentes. En los últimos años esta práctica es cada vez más frecuente. En la Figura 13.4 podemos ver el esquema de un sistema de este tipo. El fabricante vende directamente al segmento de consumidores 1 mediante venta por catálogo, telemarketing e Internet; llega al segmento de consumidores 2 a través de los minoristas; vende indirectamente a través de distribuidores y comerciales a las empresas del segmento del mercado entre empresas 1; y llega hasta el segmento del mercado entre empresas 2 a través de su propia fuerza de ventas. Hoy en día, casi todas las grandes empresas, y muchas de las pequeñas, distribuyen sus productos a través de varios canales. Iberia vende sus billetes de avión en sus propias oficinas de venta, en cualquier agencia de viajes o a través de Internet. IBM, utiliza múltiples canales de distribución para hacer llegar sus productos a decenas de segmentos y nichos de mercado diferentes, desde grandes clientes corporativos hasta pequeñas y medianas empresas pasando por consumidores particulares. Además de distribuir sus productos a través de su propia fuerza de ventas, IBM también recurre a una amplia red de distribuidores que aportan valor añadido a los productos de IBM vendiéndolos junto con otros servicios a una gran variedad de segmentos especiales del mercado empresarial. Los consumidores finales pueden comprar los computadores personales de IBM en tiendas especializadas o en grandes establecimientos de venta minorista. IBM utiliza además el telemarketing o marketing telefónico para atender a las pequeñas y medianas empresas, y tanto los clientes corporativos como los consumidores finales pueden comprar sus productos directamente a través de la página web de la empresa (www.ibm.com). Una editorial como el grupo Planeta utiliza el canal de las librerías para vender las novedades literarias, pero también utiliza los kioscos de periódicos para sus fascículos coleccionables y libros de bolsillo, o su red de venta directa para vender enciclopedias. Los sistemas de distribución multicanal ofrecen muchas ventajas a las empresas que se enfrentan a mercados grandes y complejos. Con cada nuevo canal, la empresa expande sus ventas y su cobertura del mercado, y crecen sus oportunidades de adaptar sus productos y servicios a las necesidades específicas de cada segmento de consumidores. Sin embargo, estos sis-

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temas son también más difíciles de controlar y generan mayor número de conflictos debido a que compiten entre sí un mayor número de canales de distribución. Por ejemplo, cuando IBM puso en marcha su estrategia de venta directa por catálogos, marketing telefónico e Internet, muchos de sus distribuidores minoristas la acusaron de “competencia desleal” y amenazaron con dejar de distribuir los productos de la marca o darles menos importancia. Gran parte del personal de ventas externo sentía que estaba siendo desvalorizado por los nuevos “canales internos”.

Cambios en la organización de los canales de distribución Desintermediación Sustitución de los distribuidores tradicionales de un canal de marketing por otro tipo de intermediarios totalmente nuevos.

La evolución de la tecnología y el crecimiento vertiginoso del marketing directo y online están influyendo enormemente en la naturaleza y el diseño de los canales de marketing. Una de las principales tendencias que se observan es hacia la desintermediación, un término que transmite un mensaje claro y que acarrea importantes consecuencias. Esta tendencia consiste en que cada vez más empresas ofrecen sus productos y servicios directamente al comprador final, saltándose a los intermediarios, o en que los nuevos tipos de canales de distribución que están surgiendo sustituyen a los tradicionales. Así, en muchos sectores, los intermediarios tradicionales se van quedando descolgados por el camino. Por ejemplo, algunas empresas como Dell Computer, American Airlines o Iberia ya venden sus productos directamente a los consumidores prescindiendo de los distribuidores minoristas de sus antiguos canales de marketing. El comercio electrónico está creciendo a gran velocidad acaparando el mercado que antes cubrían los distribuidores minoristas convencionales. Los consumidores pueden comprar flores en interflora.com; libros, vídeos, CD, juguetes, aparatos electrónicos y otros productos en Amazon.com; y ropa en polo.com o gap.com sin necesidad de entrar en tienda alguna para ello. La desintermediación entraña problemas y oportunidades tanto para los fabricantes como para los intermediarios (véase Marketing en acción 13.1). Para evitar ser eliminados, los intermediarios tradicionales deben encontrar nuevas formas de aportar valor añadido a los productos a lo largo de la cadena de distribución. Para seguir siendo competitivas, las empresas que ofrecen productos y servicios deben desarrollar nuevas oportunidades de canal, tales como Internet u otros canales de venta directa. Sin embargo, el desarrollo de estos nuevos canales a menudo conlleva posibles conflictos de canal, ya que los nuevos canales entran en competencia directa con los canales ya establecidos. Para solventar este problema, las empresas suelen buscar formas de convertir la venta directa en algo positivo no sólo para ellas, sino también para sus compañeros de canal. Hewlett Packard, por ejemplo, creó tres páginas web de venta directa para reducir costes y aumentar las ventas: Shopping Village (para los consumidores), HP Commerce Center (para los clientes corporativos que adquieren sus equipos en centros autorizados) y Electronic Solutions Now (para clientes actuales). Sin embargo, para evitar posibles conflictos de canal con los miembros de sus canales convencionales, HP reenvía todas sus órdenes de pedido a los distribuidores habituales, que completan el proceso, envían los productos y obtienen las comisiones correspondientes. De esta manera, HP se beneficia de las ventajas de la venta directa a la vez que potencia las ventas de sus distribuidores.

Decisiones sobre el diseño del canal En este apartado estudiaremos algunas decisiones que deben tomar los fabricantes acerca del canal de distribución. A la hora de diseñar un canal de marketing, la empresa se debate entre lo ideal y lo práctico. Una empresa nueva y con un capital limitado, normalmente, empezará distribuyendo sus productos en un área reducida de mercado. Puede que el problema no sea elegir el canal mejor, sino convencer al intermediario o a los intermediarios adecuados para que lleven la línea de productos de la empresa.

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Marketing en acción 13.1 Desintermediación: Una palabra extraña pero con un significado muy claro La agencia de viajes Sunflower Travel de Wichita, Kansas, es el típico ejemplo de la clase de empresa que se encuentra actualmente en peligro de extinción debido a la aparición de nuevos canales de marketing, especialmente tras el vertiginoso aumento de las ventas online. Al igual que otras agencias de viajes convencionales, Sunflo-

de navegar por Internet en busca de ofertas turísticas a precio de ganga. Por si eso fuera poco, ahora además las líneas aéreas venden más de la mitad de sus billetes online y ya no pagan comisiones de ventas a las agencias de viajes. Estos nuevos canales aumentan el abanico de posibilidades de los consumidores

Sunflower Travel, claro ejemplo de la “desintermediación”, da valor añadido a su oferta de un modo en que las agencias de viajes online no pueden hacerlo: analizando y conociendo a sus consumidores para especializarse en nichos de mercado. Ha conseguido que Internet pase de ser su enemigo a ser su mayor aliado.

wer Travel se enfrenta a un terrorífico ejército de nuevos competidores de la era digital. En los últimos años hemos visto nacer a toda una nueva generación de competidores online, desde gigantescas agencias virtuales como Expedia, Travelocity, Priceline y Orbitz, hasta empresas recién llegadas como Trip.com o Hotwire.com, que ofrecen a los consumidores la posibilidad

pero suponen una auténtica amenaza para Sunflower Travel y todas las demás agencias de viajes tradicionales. Durante la década de los 90, el número de agencias de viajes cayó un 18% en Estados Unidos y, según algunos estudios realizados, es posible que se reduzcan un 25% más en los próximos años. Los distribuidores de muchos sectores se encuentran en circunstancias similares

al verse acorralados por otras nuevas formas de distribución que amenazan con dejarlos obsoletos. Ya se ha acuñado incluso un término para dar nombre a este fenómeno: desintermediación. Estrictamente, significa la desaparición de los intermediarios de un nivel del canal de marketing. Por ejemplo, durante muchos años, las empresas de la industria informática daban por hecho que los consumidores necesitaban ver y tocar los productos antes de comprarlos, encontrar un amplio inventario en el punto de venta, y tener una serie de minoristas pendientes de ellos. Y entonces apareció Dell Computer con su modelo de venta directa. Al prescindir de los intermediarios, Dell eliminó los costes y las ineficiencias que implicaba la cadena de distribución tradicional del sector de la informática. Hablando en términos más generales, la desintermediación no sólo implica la eliminación de los niveles de canal mediante la venta directa, sino también la sustitución de los distribuidores tradicionales por tipos totalmente nuevos de intermediarios. Por ejemplo, en el sector editorial, durante muchos años, se tenía claro que los consumidores preferían comprar sus libros en pequeñas y acogedoras librerías de barrio. Llegó Barnes & Noble, la gran superficie de las librerías, con sus amplios inventarios y precios más bajos, y echó por tierra esa teoría. La desintermediación de todos estos nuevos intermediarios acabó barriendo del panorama a los libreros independientes. A continuación, en Internet surgió Amazon.com, la librería virtual, amenazando a los category killers. Amazon no elimina el nivel minorista del canal, sino que es, en sí, una nueva clase de minorista que, más que reducir las opciones de canal de los consumidores, las incrementa. Aún así, Amazon es un ejemplo más de desintermediación y sus páginas web están sustituyendo a los minoristas tradicionales. A menudo, se asocia la desintermediación con el auge de el comercio online. Y es que en verdad, Internet es una de las prin-

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Capítulo 13 cipales fuerzas de desintermediación. Al facilitar el contacto directo entre vendedores y compradores, Internet permite prescindir de los intermediarios en la venta de libros, moda, electrónica y en sectores como el turismo, la bolsa o la propiedad inmobiliaria. Sin embargo, la desintermediación sólo funciona cuando la nueva forma de distribución consigue añadir valor al producto. Por lo tanto, si los consumidores no obtuvieran mayor comodidad, variedad y valor comprando en Amazon, la empresa no conseguiría atraer a los consumidores de los canales convencionales. Si el canal de venta directa de Dell Computer no fuera más eficaz y próximo a las necesidades de los consumidores, los minoristas tradicionales no tendrían nada que temer. Sin embargo, el éxito de estos nuevos canales hace pensar que sí aportan un mayor valor a una parte significativa de los consumidores. Desde el punto de vista del fabricante, aunque eliminar intermediarios innecesarios sea lo lógico, la desintermediación puede resultar un proceso complicado. Un analista lo resume así: Pensábamos que el comercio electrónico sólo traería cosas buenas. Por fin, creíamos, hay un medio para ganar clientes, aumentar la cuota de mercado y reducir costes. Lo único que tiene que hacer un fabricante es establecer una conexión electrónica entre él y sus consumidores y voilà, un canal de venta inmediata. Sólo hay una pequeña pega: esas mismas ideas son las que aterrorizan a minoristas, distribuidores y vendedores, los cuales suponen un 90% de los ingresos de un fabricante. Temen que su función de intermediarios entre las empresas y los consumidores terminará quedando obsoleta a causa del nuevo mercado virtual. Y esto deja a los fabricantes entre la espada y la pared. O bien se dejan seducir por los encantos del comercio electrónico arriesgándose al amotinamiento de sus valiosos colaboradores, o bien permanecen de brazos cruzados arriesgándose a ser arrasados por sus competidores del comercio electrónico. Por lo tanto, vemos que, aunque prescindir de los intermediarios del canal puede ayudar a una empresa a competir en el mercado, también puede generar conflictos con los colaboradores del canal ya establecidos

Gestión de los canales de marketing y de la cadena de distribución y de los que dependen la mayor parte de sus ventas. Aun así, la mayoría de las empresas saben que cuando llegan nuevas y más eficaces opciones de canal, su única elección es cambiar. A pesar de los riesgos, a casi todas las empresas les asusta más quedarse atrás que los posibles conflictos con sus compañeros de canal. Pero lo más importante no es decidir si cambiar o no a un nuevo canal, sino saber cómo hacerlo rápidamente y qué hacer con el canal existente. Una posible solución puede ser aliarse con los miembros del canal para que todas las partes se beneficien de las oportunidades que ofrece el nuevo canal. Vemos, por ejemplo, el caso de Maytag: El gigante del sector de los electrodomésticos, Maytag, quería impulsar su imagen de marca y la reputación de gran calidad de sus productos vendiendo sus electrodomésticos en la red. El objetivo de Maytag era poder vender sus productos a los consumidores sin obligarles a desplazarse hasta un distribuidor, donde podrían terminar eligiendo otra marca. Sin embargo, Maytag no quería estropear su relación con los miles de distribuidores del país que vendían la mayor parte de sus electrodomésticos. La solución era ayudar a sus distribuidores a cerrar ventas online. La empresa añadió una opción en su página web (My Maytag) gracias a la que los clientes podían obtener información sobre los modelos de la marca y comprarlos. Pero en vez de enviar los pedidos directamente, la empresa los reenviaba a los distribuidores. Así, todos salen ganando: los consumidores online consiguen una compra cómoda y sin problemas, los distribuidores consiguen ventas y Maytag potencia su negocio sin generar conflictos de canal. ¿Pero qué ocurre con las empresas tradicionales? ¿Cómo pueden evitar ser transformadas a imagen y semejanza de Dell o Amazon? La respuesta es, de nuevo, una búsqueda continua de nuevas maneras de crear valor añadido para los consumidores. Por ejemplo, Sunflower Travel ahora intenta añadir a su oferta un valor añadido que un computador no puede ofrecer, conociendo cada vez mejor a los consumidores y especializándose en determinados nichos del mercado. Incluso ha hecho de su inicial enemigo, Internet, su principal

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aliado, utilizándolo como herramienta para descubrir nuevos consumidores y ofrecerles un mejor servicio. Para hacer frente a la amenaza de Internet, Sunflower Travel empezó a especializarse en paquetes de viajes en el Pacífico Sur, zona que su dueña, Barbara Hansen ha visitado en numerosas ocasiones y que adora. Entabló una consistente relación profesional con un mayorista que trabaja en Australia y Nueva Zelanda y empezó a promocionar paquetes de viajes. Hansen, además de la página web de Sunflower, creó una nueva, ANZtours.com, y se aseguró de que la Oficina de turismo de Nueva Zelanda en Nueva York contara con un enlace a la nueva página. Para reunir grupos de viaje, Hansen empezó a navegar por la red en busca de tiendas de vino a las que posteriormente enviaba información sobre rutas gastronómicas y del vino en Australia. Ha estado en contacto con clubes de jardinería y floristerías y vende un paquete turístico a la “Floriade” australiana en Canberra, una exposición de horticultura. Conoce al director de una orquesta de cámara local que adora Nueva Zelanda y le ha incluido en un tour de actuaciones musicales en Australia. “Internet es genial”, dice. “Se puede entrar, buscar estos grupos y hacerles saber lo que hace la empresa.” Moraleja: las nuevas tecnologías pueden acabar con las ventas de sectores enteros, pero esas mismas tecnologías pueden abrir muchas puertas a quienes tengan el valor suficiente para atravesarlas. Vemos, por lo tanto, que aunque desintermediación es una palabra extraña, esconde un concepto muy sencillo. Aquellos que buscan continuamente la manera de ofrecer un mayor valor a los consumidores no tienen nada que temer. Pero aquellos que se van quedando atrás en el valor añadido que ofrecen al consumidor, corren peligro de que sus consumidores y sus colaboradores de canal les dejen de lado. Referencias: Extractos adaptados de Rochelle Garner, “Mad as Hell”, Sales & Marketing Management, junio de 1999, págs. 55-61; Maricris G. Briones, “What Technology Wrought: Distribution Channel in Flux”, Marketing News, 1 de febrero de 1999, págs. 3, 15; Barb Gomolski, “No

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Channel Conflict” Info World, 9 de Julio de 2001, pág. 10; y Paulette Thomas, “Case Study: Travel Agency Meets Technology’s Threats” Wall Street Journal, 21 de mayo de 2002, pág. B4. Véase también: Ted Kemp,

“Beware the Pitfalls of Bypassing the Channel” B to B, 11 de febrero de 2002, págs. 1,28; Jeff Bailey, “Enterprise: Web Sites Force Middlemen to Redefine Markets” Wall Street Journal, 11 de junio de

2002, pág. B4; y Everett Potter, “Helping Hand: Yes, the Internet Is Nice, but Some People Still Won’t Leave Home Without Their Travel Agent” Wall Street Journal, 24 de junio de 2002, pág. R6.

Si la empresa funciona, puede decidir lanzar sus productos en nuevos mercados a través de los mismos intermediarios ya establecidos. En los mercados pequeños, la empresa podrá vender sus productos directamente a los minoristas, pero en mercados más grandes quizá necesite más intermediarios. La empresa puede optar por distribuir sus productos, por ejemplo, en determinadas zonas a través de franquicias propias y en otras a través de los distribuidores disponibles. A continuación puede crear una página web de venta directa para llegar hasta los consumidores más inaccesibles. Vemos, por lo tanto, cómo los canales de marketing suelen evolucionar para adaptarse a las condiciones y a las oportunidades del mercado. Sin embargo, para que la distribución sea más eficaz, el análisis del canal y las decisiones respecto a éste deben afrontarse con unos objetivos claramente definidos. Para diseñar un sistema de canal se deben estudiar las necesidades de los consumidores, fijar unos objetivos de canal, identificar las principales opciones de canal y evaluarlas.

Análisis de las necesidades del consumidor Como ya hemos mencionado anteriormente, los canales de marketing son una parte más de toda una red de generación de valor. Cada miembro del canal va aportando valor añadido al producto hasta que éste llega al consumidor. Por lo tanto, para diseñar un canal de marketing, lo primero que hay que tener en cuenta es qué esperan del canal los consumidores que forman el público objetivo de la empresa. ¿Qué prefieren los consumidores: comprar en un lugar cercano o desplazarse a puntos de venta centralizados? ¿Prefieren comprar los productos personalmente, por teléfono, por correo o a través de Internet? ¿Valoran más la variedad de productos o se decantan por la especialización de las marcas? ¿Esperan servicios adicionales (transporte, financiación, reparaciones, instalación) o prefieren obtenerlos de otra empresa? Cuanto más rápido es el envío, mayor la variedad de productos ofrecida, la cantidad de servicios adicionales y mayor es el nivel de servicio del canal. Puede que ofrecer el servicio de envío más rápido del mercado, o el mayor surtido de productos o servicios adicionales no resulte práctico. Puede que la empresa y los miembros de su canal de distribución no tengan los recursos o la capacidad necesaria para ofrecer todos los servicios que desearían. Además, un mayor nivel de servicio de canal conlleva mayores costes para todos sus miembros y, por lo tanto, precios más altos para el consumidor. La empresa debe valorar las necesidades de los consumidores teniendo en cuenta no sólo la viabilidad y los costes necesarios para satisfacerlas, sino también las expectativas de precio de dichos consumidores. El reciente éxito de las cadenas de descuento (tanto en tiendas reales como en páginas web) nos demuestra que existen consumidores que están dispuestos a renunciar a niveles superiores de servicio a cambio de precios más bajos.

Objetivos del canal Las empresas deben fijar sus objetivos del canal según el nivel deseado de servicio al consumidor. Normalmente, una empresa puede identificar varios segmentos de mercado con distintas preferencias en cuanto al nivel de servicio. La empresa debe decidir en qué segmentos centrarse y cuál es el canal de distribución ideal en cada caso. En cada uno de los segmentos, la empresa intentará minimizar el coste total necesario para satisfacer el nivel de exigencia de los consumidores.

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Los objetivos del canal de la empresa también pueden estar influidos por la naturaleza de la empresa, sus productos, los intermediarios de marketing, la competencia y el entorno. Por ejemplo, el tamaño de la empresa y su situación económica determinan qué funciones de marketing puede desempeñar ella misma y cuáles debe dejar en manos de algún intermediario. Las empresas que ofrecen productos perecederos tal vez necesiten más del marketing directo para evitar retrasos y un excesivo trasiego de los artículos. Puede que, en algunos casos, una empresa quiera competir a través de los mismos distribuidores que utilizan sus competidores o de otros similares. Pero también puede haber empresas que quieran evitar los canales que utilizan las empresas de la competencia. Avon, por ejemplo, utiliza la venta puerta a puerta, en vez de enfrentarse cara a cara con otros fabricantes de cosméticos en la lucha por los lineales en las tiendas minoristas. Línea Directa comercializa sus seguros para automóviles contactando directamente con los consumidores, por teléfono e Internet, en vez de a través de agentes. Por último, algunos factores del entorno también pueden afectar al diseño y a los objetivos de los canales de distribución. Por ejemplo, en una situación de recesión económica, puede que los fabricantes quieran distribuir sus productos de la manera más económica, utilizando canales con menos intermediarios y prescindiendo de servicios innecesarios que elevan su precio final.

Identificación de las principales opciones Cuando la empresa ya ha fijado sus objetivos de canal, debe identificar las principales opciones para su sistema de distribución: el tipo y el número de intermediarios, y las responsabilidades de cada uno de los miembros del canal.

Tipos de intermediarios La empresa ha de identificar los tipos de colaboradores disponibles para desempeñar la labor de su canal de distribución. Por ejemplo, imaginemos que un fabricante ha desarrollado un dispositivo de audio que detecta malas conexiones mecánicas en máquinas con componentes móviles. La dirección de la empresa cree que un producto así tendría lugar en el mercado de cualquier sector industrial en el que se utilicen o se fabriquen motores eléctricos, de combustión o de vapor. Actualmente, la empresa no cuenta con una gran fuerza de ventas y por lo tanto, el principal problema es cómo llegar hasta los clientes de todas esas industrias. Tras evaluar la situación, la dirección de la empresa podría optar por algunas de las siguientes opciones: Fuerza de ventas de la empresa: Aumentar su propia fuerza de ventas. Asignar comerciales externos que contacten con todos los clientes potenciales de la zona que les corresponda, o configurar fuerzas de ventas individuales para cada industria. Otra opción sería añadir un departamento de venta telefónica desde el que se gestionaran las ventas de pequeñas y medianas empresas. Agencia del fabricante: Contratar agentes (empresas independientes cuyos vendedores se encarguen de gestionar productos similares de otras empresas) para distribuir el producto por zonas o sectores. Distribuidores industriales: Encontrar distribuidores en los diferentes sectores industriales, o regiones, que compren y distribuyan la nueva línea de la empresa. Ofrecerles exclusividad en la distribución, amplios márgenes, formación y apoyo promocional.

Número de intermediarios de marketing Distribución intensiva Distribución de los productos a través del mayor número posible de puntos de venta.

Las empresas también deben decidir cuántos miembros intervendrán en cada nivel del canal. Para ello, pueden elegir entre tres estrategias posibles: distribución intensiva, distribución exclusiva y distribución selectiva. Los fabricantes de productos de uso cotidiano y los productores de materias primas suelen recurrir a la distribución intensiva, estrategia en la que se comercializan los productos a través del mayor número posible de puntos de venta. Este tipo de productos tiene que estar disponible para el consumidor, donde y cuando los necesita. Por ejemplo, la pasta de dientes y los caramelos, entre otros, se venden en millones de establecimientos para maximizar la presencia de la marca y la comodidad del consumidor. Unilever, Coca-Cola, Panrico y otras empresas de productos similares distribuyen así sus productos.

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Distribución exclusiva Estrategia que consiste en ofrecer derechos exclusivos de distribución en zonas determinadas a un número limitado de distribuidores.

Distribución selectiva Distribución a través de más de un intermediario, pero no todos de entre los que desean distribuir los productos de la empresa.

Por el contrario, algunos productores limitan intencionadamente el número de intermediarios que distribuyen sus productos. La versión extrema de este tipo de estrategia es lo que se denomina distribución exclusiva, que consiste en que el fabricante ofrece a un número limitado de distribuidores derechos exclusivos para la distribución de los productos en sus zonas. La distribución exclusiva se suele dar en la industria automovilística (coches nuevos) y en marcas prestigiosas de moda femenina. Los concesionarios de Jaguar, por ejemplo, son pocos y muy distanciados entre sí; incluso en ciudades grandes suele haber un solo concesionario. Con esta distribución exclusiva, Jaguar consigue ofrecer un mayor apoyo de ventas a sus distribuidores y ejercer un mayor control sobre los precios, las promociones, la financiación y los servicios de los concesionarios. Esta estrategia, además, potencia la imagen de marca y permite fijar unos márgenes más amplios. A medio camino entre la distribución intensiva y la exclusiva encontramos la distribución selectiva, en la que se recurre a más de un intermediario, pero no a todos, de entre los que desean distribuir los productos de la empresa. Es la estrategia de distribución que suelen utilizar las empresas que venden televisiones, mobiliario o pequeños electrodomésticos. Por ejemplo, Miele, Whirlpool y General Electric venden la mayor parte de sus productos a través de sus redes de distribución y una selección de grandes distribuidores minoristas. Mediante esta estrategia, la empresa no tiene que repartir el esfuerzo entre muchos puntos de venta, algunos de ellos insignificantes; puede entablar relaciones eficaces con los miembros del canal seleccionados y esperar de ellos un esfuerzo superior a la media para potenciar las ventas. La distribución selectiva ofrece una buena cobertura del mercado a la empresa, con mayor control por su parte y un nivel de costes menor que el de la distribución intensiva.

Responsabilidades de los miembros del canal El fabricante y los intermediarios deben llegar a un acuerdo sobre las condiciones y las responsabilidades de cada miembro del canal. Deben acordar: políticas de precios, condiciones de venta, derechos territoriales y los servicios específicos que debe desempeñar cada uno de los intermediarios. La empresa debe establecer una lista de precios y un programa de descuentos adecuado para los intermediarios. Además, debe delimitar el territorio de cada distribuidor y ser cuidadosa en la ubicación de nuevos puntos de venta. Deben establecerse claramente cuáles son los servicios y las obligaciones de cada miembro para con los demás, especialmente en las organizaciones en régimen de franquicia y en los canales de distribución exclusiva. Por ejemplo, McDonald’s ofrece a sus franquicias apoyo promocional, un sistema de registro de datos, formación en la universidad de la hamburguesa (Hamburger University) y asistencia general de gestión. A su vez, éstas deben cumplir los requisitos de la empresa en cuanto a las instalaciones, cooperar en los nuevos programas promocionales, facilitar la información que la empresa solicite y comprar determinados ingredientes y artículos.

Evaluación de las principales opciones Supongamos que una empresa ha identificado varias opciones posibles de canal y quiere elegir aquella que satisfaga en mayor medida sus objetivos a largo plazo. Cada opción debe evaluarse según criterios económicos, de control y de adaptación. Para evaluar las opciones según criterios económicos, la empresa compara las estimaciones de ventas, costes y rentabilidad de las diferentes opciones. La empresa también debe tener en cuenta aspectos de control. Recurrir a intermediarios suele implicar cederles parte del control sobre la comercialización del producto y algunos intermediarios acaparan una mayor cuota de control que otros. Si los demás factores que se consideran para tomar la decisión son iguales para todas las opciones, la empresa siempre preferirá al intermediario que le arrebate el menor nivel de control. Por último, la empresa deberá tener en cuenta criterios de adaptación. Un canal de distribución, habitualmente, conlleva compromisos a largo plazo, pero la empresa siempre querrá que éste sea flexible para poder adaptarlo a los cambios que se produzcan en el entorno. Por lo tanto, si un canal supone este tipo de compromisos, debe resultar mucho más convincente a nivel económico y en términos de control para que la empresa lo elija como sistema de distribución.

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Diseño de canales de distribución internacional Las empresas internacionales se enfrentan a un mayor número de problemas a la hora de diseñar sus canales de marketing. Cada país tiene su propio sistema de distribución que ha ido evolucionando a lo largo del tiempo y que cambia muy despacio. Estos sistemas pueden variar enormemente entre un país y otro y, por lo tanto, las empresas que distribuyen sus productos a nivel internacional deben adaptar sus estrategias de canal a las estructuras ya establecidas en cada país. En algunos mercados, el sistema de distribución es complejo y de difícil penetración debido a los múltiples intermediarios. Veamos el caso de Japón: El sistema de distribución japonés tiene su origen en los comienzos del siglo XVII, cuando la industria artesanal y una población urbana con una elevada tasa de crecimiento estaban provocando el nacimiento de una clase social de comerciantes… A pesar de los logros económicos de Japón, su sistema de distribución sigue siendo extraordinariamente fiel a la antigua estructura… Está integrado por un amplio abanico de mayoristas y otros agentes, corredores y minoristas. Existen millares de pequeños establecimientos de venta minorista y un número aún mayor de mayoristas que ejercen de proveedores para ellos, muchos más de los que cualquier empresario occidental consideraría necesarios. Por ejemplo, el jabón pasará por las manos de tres mayoristas y una empresa de ventas antes de llegar, finalmente, al establecimiento minorista. Una chuleta, para llegar desde el ganadero hasta la mesa del consumidor, necesita de un proceso de distribución con decenas de intermediarios... La red de distribución refleja la estrecha relación que han mantenido tradicionalmente muchas empresas japonesas y la mayor importancia que se da a las relaciones personales con los usuarios... Aunque estos canales parezcan ineficaces y torpes, resulta que a los consumidores japoneses sí que les sirven... Al no disponer de mucho espacio de almacenamiento en sus casas, la mayoría de las amas de casa japonesas hacen la compra varias veces a la semana y prefieren tiendas de barrio más próximas y personalesi8. Para muchas empresas occidentales resulta muy difícil romper las resistentes barreras de la tradicional red de distribución japonesa. En el polo opuesto encontramos los canales de distribución de los países en vías de desarrollo, aislados e ineficaces, o totalmente inexistentes. Por ejemplo, China e India, con poblaciones de más de 1.000 millones de habitantes, podrían parecer a simple vista enormes mercados, pero en realidad son mercados mucho menores de lo que su numerosa población podría sugerir. Debido al ineficiente sistema de distribución existente en ambos países, las empresas sólo pueden acceder de manera rentable a un grupo muy limitado de la población ubicado en las ciudades de mayor tamañoi9. Así, hemos visto que las empresas internacionales tienen una gran variedad de posibilidades de canal. Diseñar sistemas de canal para intercambios entre los mercados de varios países y dentro de ellos es un auténtico reto. En el Capítulo 19 estudiaremos las decisiones que se deben tomar para la distribución internacional de productos.

Decisiones sobre la gestión del canal Una vez que la empresa ha estudiado sus opciones de canal y ha decidido cuál era la más apropiada, debe poner en marcha y gestionar el canal elegido. Para gestionar un canal de marketing, es necesario seleccionar, gestionar y motivar a los miembros del canal y evaluar su rendimiento a lo largo del tiempo.

Selección de los miembros del canal No todos los fabricantes están igualmente capacitados para atraer intermediarios de marketing cualificados; algunos no tienen ningún problema para reclutar miembros de canal. Por ejemplo, cuando Toyota introdujo por primera vez su línea Lexus en Estados Unidos, no tuvo ningún pro-

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Desarrollo del marketing mix blema para atraer a nuevos distribuidores. De hecho, tuvo que declinar la oferta de muchos de los “candidatos”. En algunos casos, la promesa de una distribución exclusiva o selectiva para un producto muy esperado atraerá a muchos interesados. Pero, por otro lado, encontramos a los fabricantes que tienen que esforzarse mucho para alcanzar el número deseado de intermediaros suficientemente cualificados. Cuando nació Polaroid, por ejemplo, le fue muy difícil encontrar tiendas de fotografía que quisieran distribuir sus cámaras y tuvo que hacerlo a través de grandes superficies minoristas. Otro caso similar es el de U.S. Time Company, que intentó vender sus relojes baratos Timex en joyerías. La mayoría de las joyerías rechazaron su propuesta y la compañía se las arregló para distribuirlos en grandes tiendas de descuento, lo que finalmente resultó ser una decisión correcta debido al rápido crecimiento de la comercialización a gran escala. Para elegir a sus intermediarios, la empresa debe determinar qué características son más valiosas en los candidatos. Se pueden estudiar aspectos tales como los años que lleva cada miembro del canal en el sector, otras líneas de productos que distribuye, el índice de crecimiento y el volumen de beneficios registrados, su buena disposición para trabajar en equipo y su reputación. Si los intermediarios son agentes de ventas, la empresa puede valorar otros factores, como el número y la naturaleza de otras líneas de productos que hayan distribuido y la magnitud y la calidad de la fuerza de ventas. Si se trata de un establecimiento minorista que desea una distribución exclusiva o selectiva, a la empresa le interesará evaluar el tipo de clientes del establecimiento, tener en cuenta su ubicación y estimar el potencial de crecimiento.

Dirección y motivación de los miembros del canal Una vez seleccionados los intermediarios, se debe gestionar el canal y motivar a sus miembros para optimizar su rendimiento. La empresa debe vender sus productos no sólo a través de ellos, sino también a ellos y con ellos. La mayoría de las empresas ve a sus intermediarios como colaboradores y clientes de primera línea. Estas empresas dan mucha importancia a la gestión de las relaciones con los colaboradores e intentan establecer relaciones duraderas con los miembros de su canal de distribución. Así, consiguen crear un sistema de marketing que satisface no sólo sus necesidades, sino también las de sus intermediarios (véase Marketing en acción 13.2). Para gestionar sus canales de distribución, una empresa debe convencer a los distribuidores de que obtendrán mejores resultados si todos trabajan juntos como partes de un único sistema de creación de valori10. Por ejemplo, Procter & Gamble y Carrefour trabajan juntos para crear un mayor valor para el consumidor final; planifican juntos los objetivos y estrategias de comercialización, los niveles de inventario y los programas de publicidad y promociones. Otro ejemplo es el de GE Appliances, que ha creado un sistema de distribución alternativo, denominado CustomerNet, para coordinar, motivar y dar apoyo a sus distribuidores. El sistema CustomerNet de General Electric Appliances ofrece a los distribuidores acceso online inmediato al sistema de distribución y a los pedidos de la compañía, 24 horas al día, todos los días de la semana. En la página web de CustomerNet los distribuidores pueden encontrar información sobre las características de cada electrodoméstico, fotos, listas de prestaciones y comparaciones entre cientos de modelos. Además, pueden obtener información sobre la disponibilidad y los precios de los productos, realizar pedidos y comprobar su estado. Pueden incluso crear folletos personalizados para los clientes, pedir material para el punto de venta o descargar “slicks” (anuncios de electrodomésticos GE ya preparados para ser difundidos por los medios locales de comunicación). GE promete envíos en 24 horas para la mayor parte de sus modelos, por lo que los distribuidores sólo necesitan tener en la tienda modelos de exposición. De esta manera, se reducen enormemente los costes de almacenamiento, por lo que incluso los distribuidores más pequeños son competitivos en precio. CustomerNet también ayuda a los distribuidores a vender los productos de la marca de manera más fácil y eficaz. Un distribuidor puede colocar un computador en el punto de venta, desde el que su personal de ventas podrá consultar junto con los consumidores información detallada de los productos y la disponibilidad de toda la línea de productos GE. Sin embargo, quizá la gran ventaja del sistema CustomerNet de GE Appliances sea que ayuda a

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Marketing en acción 13.2 Gestión de las relaciones con los colaboradores: La “zona restringida” de Hewlett Packard Hewlett Packard cuenta ya con una larga trayectoria en eso de trabajar con los miembros de su canal, en vez de a través de ellos o contra ellos. HP es consciente del gran valor que estos intermediarios añaden a sus productos, tanto para la propia

relaciones con ellos y ofrecer apoyo práctico de utilización. La gestión de las relaciones del canal es uno de los aspectos más importantes de la estrategia general de HP. “Simplemente, se trata de un mundo de colaboraciones”, apunta Kevin

Gestión de las relaciones con los colaboradores: Para apoyar a sus colaboradores de canal y evitar conflictos, HP ha desarrollado unas directrices que establecen “qué cuentas se gestionan a través del canal y qué cuentas gestiona HP directamente”.

empresa como para los consumidores. “Los colaboradores del canal son una parte esencial de la estrategia de marketing”, afirma Webb McKinney. “Sólo trabajando codo con codo con los intermediarios de nuestro canal podemos satisfacer las distintas necesidades de nuestros consumidores.” Los miembros del canal de HP llegan mucho más allá de la capacidad de la propia empresa. Cuentan con un profundo conocimiento de las necesidades de los consumidores y con los recursos necesarios para entablar

Gilroy, director general del programa de canal de HP. Hace algunos años, sin embargo, HP tuvo que tomar una difícil decisión. Debido al gran éxito que estaba obteniendo Dell con la venta directa de sus computadores, HP tuvo que plantearse si seguir, o no, sus pasos. La venta directa no sólo reduciría los costes y aumentaría los beneficios, sino que además algunos consumidores prefieren interactuar directamente con HP. La directora general de HP, Carly Fiorina, afirma que “la realidad es que hay

algunos consumidores que prefieren adquirir su computador a través de un canal de venta directa tipo Dell y nosotros tenemos que satisfacer los deseos de esos consumidores”. Así que HP no tenía otra opción: tenía que pasarse a la venta directa. ¿Y qué problema había? Al vender sus computadores directamente a los consumidores, HP entraría en competencia directa con quienes hasta ese momento habían sido sus distribuidores tradicionales, lo cual suponía una clara amenaza para las valiosas relaciones de la empresa con sus intermediarios de canal. Por lo tanto, HP necesitaba encontrar una manera de vender directamente sus productos a los clientes que así lo deseaban y lograr el apoyo y la confianza de sus colaboradores tradicionales. Para solucionar el problema, la empresa ha desarrollado un sistema de venta directa meticulosamente diseñado para evitar interferir en el negocio de sus distribuidores. Mientras que sus competidores quitaban cuota de mercado a sus intermediarios mediante la venta directa de sus productos incluso a los consumidores más pequeños, HP ha “dibujado una raya en la arena”, como dice Gilroy. Su programa de venta directa, al que a veces se denomina programa “hard deck”, establece un límite muy claro entre las cuentas de clientes que serán objetivo de este programa y las que no. El término “hard deck” hace referencia al mundo de la aviación, donde se utiliza para definir los límites de cualquier “zona restringida al vuelo”. Para HP, significa que la compañía ofrecerá el servicio de venta directa sólo a los posibles clientes que superen una serie de condiciones preestablecidas. A fecha de hoy, ese grupo de clientes se resume en 1.000 grandes cuentas. Los consumidores que están por debajo de los niveles exigidos para la venta directa, los que están en la “zona restringida”, están vetados para el programa de venta directa. Este acuerdo permite a HP concentrar toda su fuerza de ventas en las grandes compañías nacionales e internacionales que esperan una atención perso-

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nal por parte de sus proveedores, a la vez que crea un mercado completamente libre de competencia en venta directa (por debajo de los límites de la “zona restringida”) para los miembros de su canal de distribución convencional. Además de diseñar este sistema, HP se preocupa por asegurar el éxito de sus intermediarios en la venta de los productos y servicios de la empresa. Cuando los representantes de ventas de HP contactan con posibles clientes de la “zona restringida”, pasan la información a los distribuidores, que cierran la venta y ofrecen al cliente apoyo y servicios postventa. Además, HP dedica sus recursos técnicos y comerciales a ayudar a los miembros del canal a ofrecer a los consumidores las mejores soluciones. La gestión día a día de las relaciones con más de 20.000 colaboradores de canal, que venden desde redes informáticas hasta calculadoras de bolsillo, supone un gran desafío. Algo tan sencillo como distribuir los contactos para futuras ventas recopilados a través de diversas campañas de marketing (desde tarjetas de visitas depositadas en urnas en ferias o exposiciones, hasta las solicitudes de información recogidas en la página web de HP) puede convertirse en una tarea de enormes proporciones. Para gestionar estas tareas, HP desarrolló un sistema de gestión de relaciones con los colaboradores del canal, que establece una conexión directa entre HP y sus intermediarios y ayuda a coordinar los esfuerzos de marketing de todo el canal: los distribuidores

pueden acceder en cualquier momento del día a una segura página web donde se les facilitan los contactos de clientes que se han generado para ellos. Además, en esa misma página web, los intermediarios de HP pueden solicitar información y materiales de apoyo, y consultar las prestaciones de los diferentes modelos y sus precios. A todo esto hay que añadir que HP mantiene un contacto regular con los miembros de su canal de marketing, ofreciéndoles seminarios de formación y material promocional de apoyo a las ventas. De hecho, muchos de los distribuidores reciben uno o dos correos electrónicos diarios en los que la empresa les ofrece información, recursos y apoyo. Este sistema de gestión de las relaciones con los colaboradores del canal no sólo es de gran ayuda para los distribuidores, sino que mejora la eficacia global de la empresa y es una fuente de retroalimentación para HP. Con el antiguo sistema, según un director de HP “habríamos preparado una campaña de mailing masivo, lo habríamos enviado a quién sabe dónde y nos habríamos sentado a esperar que funcionase. Ahora podemos diseñar campañas personalizadas, estar al tanto de cuándo se obtienen resultados, y nuestros distribuidores nos informan de la evolución de los acontecimientos... Está cambiando nuestra manera de diseñar las campañas.” Los resultados del esfuerzo realizado por HP en este sentido hablan por sí mismos. HP ha recibido numerosos reconocimientos por sus relaciones y apoyo a los intermediarios de su canal de distribución.

Acaparó los premios de casi todas las categorías de los Channel Champions (patrocinados por la publicación del sector tecnológico Crn) a las que estaba nominada este año. En las encuestas realizadas para determinar los vencedores, un intermediario afirmó que “es imposible encontrar una red de apoyo mejor. En todos los sentidos, HP está por encima de los demás”. Otro distribuidor aludió al apoyo que ofrecen los representantes de ventas de HP a los intermediarios del canal, diciendo que “para nosotros, los representantes de ventas de HP son como nuestros jefes de ventas. HP hace uso ante todo, de una gran integridad. En caso necesario, HP siempre está del lado de sus distribuidores”. Referencias: Pat Curry, “Channel Changes”, Industry Week, 2 de abril de 2001, págs. 4548; “Reinventing Partnership: Kevin Gilroy Answers Questions from the Channel”, http://partner.americas.HP.com/partner/h arddeck.pdf, julio de 2002; Craig Zarley, “Making the Call”, Crn, 11 de febrero de 2002, págs. 14-17; Joseph F. Kovar, “Channel Champions 2002: HP Software Decisive”, Crn, 18 de marzo de 2002, pág. 52; Jennifer Hagendorf Follett, “Channel Champions 2002: HP’s Hard Deck ls Aces”, Crn, 18 de marzo de 2002, pág. 66; Mike Cruz, “Channel Champions 2002: HP Takes Al in Printers”, Crn, 18 de marzo de 2002, pág. 84; e información de la página web de Hewlett Packard en http://partner.americas.HP.com/partner/harddeck.p df, julio de 2002.

crear fuertes lazos de unión entre la empresa y sus distribuidores, lo que les motiva a hacer un mayor esfuerzo en la promoción de los productos de la compañíai11. Actualmente, muchas empresas están poniendo en marcha sistemas de gestión de las relaciones con los colaboradores para coordinar los esfuerzos de marketing de la empresa en su totalidad. Al igual que ya se utilizaban sistemas de software para gestionar sus relaciones con clientes importantes (CRM), ahora se utilizan también sistemas de software (PRM) para seleccionar, formar, organizar, gestionar, motivar y evaluar a los diferentes intermediarios de sus canales de marketingi12.

Evaluación de los miembros del canal Una empresa debe evaluar regularmente el rendimiento de los miembros del canal, teniendo en cuenta aspectos como las cuotas de ventas, el nivel medio de inventario, el tiempo necesario para los envíos a los consumidores, el tratamiento que se da a los productos dañados o perdidos, la

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cooperación en los programas de formación y promociones de la empresa, y los servicios prestados al consumidor. La empresa debe recompensar a los intermediarios que trabajan adecuadamente y, por lo tanto, ofrecen un valor añadido al consumidor. Los intermediarios con un rendimiento mediocre deben recibir el apoyo necesario o, en última instancia, ser reemplazados por otros. Las empresas también pueden “recalificar” a sus intermediarios periódicamente y prescindir de los menos eficientes. Por último, los fabricantes deben mostrarse sensibles para con los distribuidores. Aquellos que no los traten adecuadamente se arriesgarán no sólo a perder su apoyo, sino también a tener problemas legales. En el próximo apartado estudiaremos los derechos y obligaciones de los fabricantes y de sus intermediarios.

Política estatal y decisiones sobre la distribución En la mayoría de los casos, las empresas gozan de libertad legal para establecer las condiciones de canal que mejor se adecuen a sus necesidades. De hecho, la normativa que hace referencia a aspectos de los canales de distribución pretende evitar las tácticas que utilizan algunas empresas para impedir que sus competidores empleen un canal determinado. Casi todas las leyes sobre canales se refieren a los derechos y obligaciones de sus miembros una vez que han llegado a un acuerdo. Muchos fabricantes y mayoristas prefieren desarrollar canales exclusivos para la distribución de sus productos. Cuando una empresa sólo permite la distribución de sus artículos a un número limitado de establecimientos, hablamos de distribución exclusiva. Cuando el fabricante exige que dichos distribuidores no distribuyan los productos de empresas competidoras, se trata de una estrategia de canal exclusivo. Ambas partes se pueden beneficiar de este tipo de acuerdos de exclusividad. El fabricante consigue contar con unos distribuidores más fieles y dependientes, mientras que los distribuidores obtienen un proveedor permanente y apoyo comercial. Sin embargo, los acuerdos de exclusividad también cierran la posibilidad de nuevos y diferentes proveedores para el canal, lo que hizo que las estrategias de canal exclusivo sean una de las prácticas que prohíbe el artículo 1 de la Ley de Defensa de la Competencia. Este tipo de prácticas es legal en algunos casos como la franquicia y los acuerdos de compra exclusiva, siempre y cuando no reduzcan considerablemente la competencia o tiendan a generar situaciones de monopolio, y ambas partes lo hayan acordado voluntariamente. Los canales exclusivos a veces incluyen acuerdos de exclusividad territorial. El fabricante puede llegar a un acuerdo con algún distribuidor para no trabajar con otros distribuidores en una zona determinada, o puede que el distribuidor acuerde con el fabricante que sólo venderá su producto en el territorio que le ha sido asignado. La primera opción es habitual en las empresas organizadas en régimen de franquicia como medio para potenciar el entusiasmo y el compromiso de los distribuidores. La segunda táctica, en la que el fabricante intenta evitar que un distribuidor venda el producto fuera de su territorio, ha generado una gran polémica en el terreno legal. En algunas ocasiones, las empresas que cuentan con un producto con una fuerte imagen de marca sólo venden ese producto a los distribuidores que accedan a comprar también el resto de los productos de la línea. Esta práctica se denomina “imposición de línea de productos” y no es necesariamente ilegal salvo que suponga abuso de posición de dominio de mercado. Este tipo de práctica podría evitar que los consumidores pudieran elegir libremente entre los productos competidores de otras empresas. Por último, los fabricantes pueden elegir a sus distribuidores libremente, pero su derecho a reemplazarlos o prescindir de ellos después tiene ciertas restricciones. Como norma general, los fabricantes pueden eliminar de su canal a un distribuidor “por motivos justificados”, pero no pueden decidir prescindir de alguno de sus intermediarios, pongamos por ejemplo, porque éste no acceda a cooperar en algún acuerdo de dudosa legalidad, como podría ser un acuerdo de canal exclusivo o un acuerdo de “imposición de línea de productos”i13.

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Logística de marketing y gestión de la cadena de distribución En el mercado global actual, a veces resulta más fácil vender un producto que hacerlo llegar a los consumidores. Las empresas deben estudiar cuál es la mejor manera de almacenar, manejar y transportar sus productos o servicios para que éstos estén disponibles para los consumidores en la cantidad, el momento y el lugar adecuados. La distribución física y la eficacia de la logística tienen una gran influencia tanto en la satisfacción del cliente como en el nivel de costes de la empresa. En este apartado nos centraremos en la naturaleza y la importancia de la gestión de la logística en la cadena de distribución, los objetivos del sistema de logística, las principales funciones de la logística, y la necesidad de la gestión integrada de la cadena de distribución.

La naturaleza y la importancia de la logística de marketing Logística de marketing (distribución física) Tareas de planificación, ejecución y control del flujo físico de bienes y servicios, además de la información pertinente, desde el punto de origen hasta el lugar de consumo, para cumplir con las exigencias de los consumidores obteniendo un beneficio.

Gestión de la cadena de distribución Gestión de los flujos de valor añadido de materiales, productos finales e información transmitida entre los proveedores, la empresa, los intermediarios y los consumidores finales.

FIGURA 13.5 Gestión de la cadena de distribución.

Para algunos directivos, logística es sólo es sinónimo de camiones y almacenes. Sin embargo, la logística moderna es mucho más que eso. La logística de marketing, también denominada distribución física, supone las tareas de planificación, ejecución y control del flujo físico de bienes y servicios, además de la información pertinente, desde el punto de origen hasta el lugar de consumo, para cumplir con las exigencias de los consumidores obteniendo un beneficio. Es decir “logística de marketing” significa poner el producto adecuado a disposición del consumidor adecuado, en el lugar y el momento adecuados. Anteriormente, la distribución física solía tomar como punto de partida los productos que salían de fábrica para, entonces, encontrar soluciones a bajo coste para hacerlos llegar a los consumidores. Sin embargo, las empresas de hoy en día se decantan por una logística cuyo planteamiento se centra en el consumidor: se toma como punto de partida el mercado y se elaboran las soluciones marcha atrás, hasta llegar a la fábrica, o incluso hasta llegar a los proveedores. La logística de marketing no abarca sólo la distribución de salida (desplazamiento de los productos desde la fábrica hasta los intermediarios y, finalmente, hasta los consumidores), sino también la distribución de entrada (desplazamiento de los productos y materiales desde los proveedores hasta la fábrica) y la distribución inversa (devolución de productos defectuosos, no deseados o sobrantes por parte de los intermediarios o los consumidores). Es decir, que abarca a la gestión de la cadena de distribución en su totalidad, incluida la gestión de los flujos de valor añadido de materiales, productos finales e información transmitida entre los proveedores, la empresa, los intermediarios y los consumidores finales, tal y como mostramos en la Figura 13.5. Por lo tanto, la tarea del director de logística es coordinar las actividades de los proveedores, los agentes de compra, la empresa, los miembros del canal y los consumidores. Dichas actividades incluyen la difusión, los sistemas de información, la compra, la planificación del productos, el procesamiento de los pedidos, el inventario, el almacenamiento y la planificación del transporte. Hoy en día, las empresas conceden gran importancia a la logística por muchas razones. En primer lugar, las empresas pueden conseguir una importante ventaja competitiva utilizando una buena logística que les ayude a ofrecer a sus consumidores un mejor servicio a precios más bajos. En segundo lugar, mejorando su sistema de logística, una empresa y sus consumidores pueden conseguir un sustancial ahorro. Alrededor del 15% del precio de un producto corresponde simplemente al transporte y a los envíos. En el año 2001 se estimaba en España que el mercado de la

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logística había facturado casi 4.000 millones de euros en embalar, envasar, cargar, descargar, clasificar, volver a cargar y transportar sus productos. No obstante la empresa Ford, por sí sola, mueve más de 500 millones de toneladas de coches, piezas y repuestos, lo que representa un presupuesto anual de logística de 4.000 millones de dólaresi14. Reducir aunque sólo fuera una mínima fracción de estos gastos, supondría un ahorro considerable para la empresa. En tercer lugar, la explosión de variedades de productos que se ha producido ha generado una necesidad de una mejor gestión de la logística. Por ejemplo, en 1911 la típica tienda de alimentación distribuía sólo 270 artículos. Así el gerente de una tienda podía llevar un registro de su inventario en unas diez páginas de una libreta que podría conservar en el bolsillo de la camisa. Hoy en día, la media de productos que distribuye una tienda de alimentación, supera los 16.700 artículos y un establecimiento de la cadena Wal-Mart de hipermercados distribuye más de 100.000 productosi15. Realizar los pedidos, transportar, almacenar y controlar semejante variedad de productos supone un auténtico desafío de logística. Por último, los avances de las tecnologías de la información han generado nuevas oportunidades de beneficios al facilitar una distribución más eficaz. Ahora, utilizando sofisticados programas informáticos para la gestión de sus cadenas de distribución, sistemas de logística online, lectores ópticos en los puntos de venta, códigos de producto unificados, seguimiento vía satélite y transmisión electrónica de pedidos y datos de pago, las empresas pueden gestionar sus flujos de productos, de información y financiero a lo largo de su cadena de distribución de manera rápida y eficaz.

Objetivos del sistema de logística Algunas empresas consideran que su objetivo de logística es ofrecer el máximo servicio posible a los consumidores incurriendo en el menor nivel de costes. Desgraciadamente, ningún sistema de logística permite maximizar el servicio prestado al cliente y, a la vez, minimizar los costes de distribución. Para maximizar la calidad del servicio que se ofrece al consumidor son necesarios un envío rápido, amplios inventarios, flexibilidad en el surtido de productos y otros servicios; y todos ellos implican mayores costes de distribución. Y viceversa: para minimizar los costes de distribución es necesario recurrir a un transporte más lento, inventarios más reducidos y mayores lotes de envío, lo que representa un menor nivel de servicio al consumidor. El objetivo de la logística de marketing debería ser ofrecer el nivel deseado de servicio al consumidor al menor coste posible. Una empresa debe evaluar la importancia de determinados servicios de distribución para los consumidores y, entonces, fijar los niveles de servicio deseados para cada segmento. El objetivo es maximizar los beneficios, no las ventas. Por lo tanto, la empresa debe sopesar los beneficios de un mayor nivel de servicio al consumidor, teniendo en cuenta los costes que éste conlleva. Algunas empresas optan por ofrecer un menor nivel de servicio que sus competidores a cambio de poder ofrecer precios más bajos. Otras empresas prefieren ofrecer un mayor nivel de servicio y cobrar un precio más alto que cubra los costes necesarios para ello.

Principales funciones de la logística Una vez que se han establecido una serie de objetivos de logística, la empresa ha de diseñar un sistema de logística que minimice los costes necesarios para conseguir dichos objetivos. Las principales funciones de la logística son: almacenamiento, gestión del inventario, transporte y gestión de la información.

Almacenamiento Los ciclos de producción y consumo sólo coinciden en raras y contadas ocasiones, por lo que la mayoría de las empresas deben almacenar sus bienes tangibles hasta que éstos se venden. Por ejemplo, las fábricas de Delaviuda, La Fama, Suchard, Lacasa y El Lobo, principales productores de turrón, han de ir almacenando los productos para la temporada de Navidad en la que se vende el 80% del total anual. El almacenamiento reduce las diferencias entre el volumen necesario y

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Plataforma de distribución Almacén de gran tamaño, con un gran nivel de automatización, diseñado para recibir artículos de diversas fábricas y proveedores, recibir pedidos, servir estos pedidos de manera eficaz y enviar los productos a los clientes en el menor tiempo posible.

el momento de compra, asegurando que los productos están disponibles en el momento en que los consumidores necesitan comprarlos. Una empresa tiene que decidir cuántos almacenes necesita, de qué tipo y dónde ubicarlos. Se puede recurrir a almacenes o a plataformas de distribución. En los almacenes se pueden guardar productos durante periodos de tiempo medios o largos. Las plataformas de distribución están diseñadas para el flujo de bienes, no simplemente para su almacenamiento. Se trata de grandes almacenes, con un gran nivel de automatización, diseñados para recibir artículos de diversas fábricas y proveedores, recibir pedidos, servirlos de manera eficaz y enviar los productos a los clientes en el menor tiempo posible. Wal-Mart, por ejemplo, recurre a una red que consta de 78 enormes centros de distribución en Estados Unidos y otros 37 en el resto del mundo. Casi el 84% de los productos que se envían a las tiendas Wal-Mart pasa por uno de sus propios centros de distribución, lo que supone un gran control sobre la gestión del inventario para la empresa. Un centro de los que abastecen diariamente a 165 tiendas de la cadena suele contar con una superficie de 93.000 m2 (aproximadamente 24 campos de fútbol) bajo un único techo. Los lectores por láser procesan cada día el paso de 190.000 bloques de productos, a través de más de 17 kilómetros de cintas transportadoras, y los 1.000 empleados del centro cargan y descargan alrededor de unos 500 camiones al día. El centro de distribución de Wal-Mart en Monroe, Georgia, cuenta con una cámara frigorífica de 11.800 m2 con capacidad para 10.000 palés (es decir, con capacidad para 58 millones de piruletasi16. Como casi todo hoy en día, el almacenamiento se ve afectado por los espectaculares avances tecnológicos de los últimos años. Vemos cómo, continuamente, los antiguos almacenes de varios pisos y anticuados métodos de transporte de los materiales y productos se van sustituyendo por almacenes más nuevos, en una sola planta y automatizados, con sofisticados sistemas informatizados para el transporte de los artículos almacenados y que, por lo tanto, necesitan un menor número de empleados. Los sistemas informáticos y los lectores ópticos procesan los pedidos y dirigen grúas, montacargas eléctricos o robots que reúnen los artículos, los transportan a las plataformas de carga y emiten las facturas.

Gestión del inventario La gestión del inventario también influye en el grado de satisfacción del consumidor. Los directivos de las empresas deben ocuparse de mantener el frágil equilibrio entre distribuir un inventario demasiado reducido o un inventario demasiado amplio. Con un stock demasiado reducido, la empresa corre el riesgo de no tener productos a disposición del consumidor cuando éste quiera comprarlos. Para remediar algo así, la empresa tendría que incurrir en los costes que suponen un envío o una producción de urgencia. Sin embargo, con un stock excesivo, la empresa incurre en unos costes innecesarios de inventario y corre un mayor riesgo de que éste quede obsoleto. Por lo tanto, para gestionar su inventario, las empresas deben sopesar los costes de un mayor nivel de inventario teniendo en cuenta las ventas y los beneficios resultantes. Muchas empresas han reducido considerablemente sus inventarios y los costes correspondientes a través de los sistemas de logística just-in-time. Con estos sistemas, tanto las empresas como sus intermediarios mantienen bajos niveles de inventario de los productos, normalmente sólo el stock necesario para unos pocos días. Por ejemplo, Dell Computer, empresa experta en la producción just-in-time, cuenta con un stock correspondiente a 5 días, mientras que sus competidores cuentan con inventarios de hasta 40, o incluso 60 díasi17. El nuevo stock llega exactamente cuando se necesita, en vez de permanecer almacenado como parte del inventario hasta el momento de ser utilizado. Los sistemas just-in-time requieren una previsión precisa y un sistema flexible de envíos rápidos y frecuentes que garanticen que los productos estarán disponibles cuando se necesiten. Sin embargo, gracias a estos sistemas se consigue un ahorro considerable en costes de inventario y transporte. Las empresas buscan permanentemente nuevas maneras de gestionar su inventario más eficazmente. En un futuro no muy lejano, puede que el manejo del inventario llegue a estar totalmente automatizadoi18. Imagine poder saber, en cualquier momento dado, en qué punto exacto de la cadena de distribución se encuentra físicamente cualquier producto, grande o pequeño. O imagine un establecimiento lleno de lineales inteligentes que no sólo le indiquen cuándo es el momento

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de realizar un nuevo pedido, sino que además tramiten el pedido al proveedor automáticamente. Bienvenido al maravilloso mundo de Auto-ID, una nueva y emocionante aplicación de la tecnología de la información que podría revolucionar el mundo de la distribución tal y como la conocemos hoy en día. El centro Auto-ID del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) está desarrollando actualmente una tecnología de “etiquetado inteligente” que podría empezar a utilizarse muy pronto para insertar inteligencia, identidad y capacidad de conexión a Internet en millones de productos cotidianos de consumo. Piense lo que eso significa: objetos tangibles que tendrían la capacidad de comunicarse unos con otros, con los distribuidores, con los proveedores y con los propios consumidores a través de Internet. Toda la cadena global de distribución se convierte en una red perfecta de ofertas y demandas a tiempo real. Los productos “inteligentes” podrían automatizar y dotar de inteligencia a la cadena de distribución en su totalidad (que representa casi un 75% del coste de un producto). Los productos de cualquier lugar del planeta estarían conectados a Internet, donde fabricantes y distribuidores podrían acceder a todo tipo de información, desde las tendencias de los consumidores hasta alarmas de robo. Y así, las empresas podrían satisfacer de manera eficaz la demanda de los consumidores, ahorrándose a la vez miles de millones de dólares.

Transporte La elección de los proveedores del servicio de transporte afecta al precio que se fija para un producto, a la calidad de la distribución y al estado en el que llega el producto a su destino, todos ellos factores que influyen en el grado de satisfacción del cliente. Para transportar los productos a los almacenes, a los distribuidores y a los consumidores, una empresa puede elegir entre cinco modos principales de transporte: carretera, ferrocarril, mar o río, conductos o transporte aéreo, además de un nuevo medio alternativo para los productos digitales: Internet. El transporte por carretera (camiones) ha ido aumentado constantemente, siendo el modo principal de transporte en España, tanto de mercancías dentro de las ciudades, como entre ciudades. Los camiones son un medio de transporte de mercancías que goza de gran flexibilidad de trayectoria y horarios y, normalmente, pueden ofrecer un servicio de transporte más rápido que el ferrocarril. Resulta un transporte eficaz para pequeñas cargas o mercancías de gran valor. Las empresas del sector han añadido muchos servicios en los últimos años. Roadway Express y otras grandes empresas de transporte de mercancías por carretera, por ejemplo, ofrecen actualmente seguimiento vía satélite de los envíos y trailers nocturnos que facilitan el envío de mercancías las 24 horas del día. El ferrocarril es uno de los medios más eficaces de transporte de mercancías cuando se trata de grandes volúmenes de mercancías a granel (carbón, arena, minerales y productos agrícolas) y transportes a larga distancia. En los últimos años, el ferrocarril también ha mejorado sus servicios diseñando nuevos equipos para transportar determinados tipos de alimentos, ofreciendo vagones abiertos para transportar trailers, o servicios durante el trayecto como el desvío de las mercancías a otros destinos o el procesamiento de los artículos transportados. El transporte por mar se emplea para el transporte en barco de grandes volúmenes de mercancías. Aunque los costes son muy bajos para mercancías a granel, de poco valor y no perecederas (como arena, carbón, grano, aceite, metales...), también se trata del medio de transporte de mercancías más lento y más susceptible de verse afectado por el factor climático. Los oleoductos y gaseoductos son el medio de transporte utilizado para el petróleo, el gas natural y otras sustancias químicas desde su origen hasta el mercado. La mayoría de ellos son utilizados por sus propietarios para transportar sus propios productos. A pesar de que el transporte aéreo de mercancías sólo supone un pequeño porcentaje del transporte total de Estados Unidos, se trata de un importante medio de transporte. Las tarifas del transporte aéreo son muy superiores a las del transporte por carretera o por ferrocarril, pero es el sistema ideal cuando se necesita un transporte rápido o cuando el destino de las mercancías es un mercado a gran distancia. Este medio de transporte se utiliza sobre todo para productos perecederos (pescado fresco, flores), de gran valor o en volúmenes muy pequeños (instrumental técnico, joyería). Las empresas también consideran que el transporte aéreo de mercancías reduce el nivel de inventario, los costes de embalaje y el número de almacenes necesario.

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Transporte intermodal Combinación de dos o más medios de transporte de mercancías.

A través de Internet se pueden transportar productos digitales desde el “fabricante” hasta el consumidor vía satélite, módem o a través del hilo telefónico. Las empresas de programas informáticos, los medios de comunicación, las casas discográficas y los sistemas educativos hacen uso de este medio de transporte de mercancías digitales. Aunque todas estas empresas utilizan como medio principal de transporte los transportes tradicionales (para distribuir CD, periódicos, etc.) Internet esconde un gran potencial para reducir los costes de distribución. Tal y como apunta un alto cago de FEDEX, “los aviones y los camiones transportan paquetes y la tecnología digital transporta bits”i20. Cada vez más, se utiliza el transporte intermodal: dos o más medios de transporte de mercancías, por ejemplo ferrocarril y carretera, mar y carretera, mar y ferrocarril, aéreo y ferrocarril... La combinación de estos medios de transporte ofrece unas ventajas que no se podrían conseguir con sólo uno de ellos. Cada combinación ofrece unas ventajas diferentes de cara al usuario. Por ejemplo, la combinación del transporte por carretera con el transporte por ferrocarril no sólo resulta más barata que el transporte por carretera, sino que además ofrece mayor flexibilidad y comodidad. Para elegir el medio de transporte adecuado para un producto, la empresa debe tener en cuenta muchos factores: velocidad, fiabilidad, disponibilidad, coste. Así, si una empresa necesita velocidad, el transporte aéreo y el transporte por carretera serán la elección más acertada. Si el objetivo que se persigue es un bajo nivel de costes, el transporte por mar o los oleoductos serían la mejor opción.

Gestión de la información logística Las empresas gestionan sus cadenas de distribución a través de la información. Los miembros del canal normalmente colaboran entre sí y comparten información para, conjuntamente, tomar decisiones de logística más acertadas. Desde el punto de vista de la logística, el flujo de información (pedidos de clientes, facturación, niveles de inventario, e incluso datos de los consumidores) está estrechamente ligado al rendimiento del canal. La información se puede compartir y gestionar de diferentes maneras: por correo, por teléfono, a través del personal de ventas, por Internet, o mediante el sistema informatizado de intercambio de datos entre empresas (EDI: intercambio electrónico de datos). Wal-Mart, por ejemplo, intercambia información mediante un sistema de EDI con el 20% de sus 91.000 proveedoresi21. El objetivo de la empresa es diseñar un proceso simple, accesible, rápido y preciso para localizar, procesar y compartir la información del canal. En algunos casos, se puede pedir a los proveedores que generen pedidos y preparen los envíos para sus clientes. Muchos grandes minoristas, como Wal-Mart o Home Depot, colaboran con algunos de sus principales proveedores, como Procter & Gamble o Black&Decker, en el diseño de sistemas de inventario gestionado por el proveedor (IGV) o de reposición continua de inventarioi22. Con estos sistemas el cliente comparte datos, en tiempo real, sobre las ventas y los niveles de inventario con el proveedor. Éste se responsabiliza plenamente de la gestión de los inventarios y de los envíos. En algunos casos, los minoristas llegan a conseguir que los proveedores se hagan cargo de los costes de inventario y transporte. Estos sistemas precisan de una estrecha colaboración entre el comprador y el vendedor. Veamos un ejemplo en el que dos miembros de un canal de distribución (Sara Lee y Target Corporation) comparten información y coordinan sus funciones de logística): En la división Branded Apparel de la gran Sara Lee Corporation, afirman que la buena disposición del intermediario minorista Target Corporation a compartir su información con los proveedores diferencia a la empresa de sus competidores. El sistema de gestión de la cadena de distribución de Target (GMS: Global Merchandising System) consta de más de 60 aplicaciones, incluidas previsión, pedidos y análisis de tendencias. Los establecimientos de la cadena Target utilizan este sistema GMS para realizar un pedido de un número determinado de camisetas a Sara Lee Branded Apparel sin especificar nada más que el modelo. A medida que se acerca la fecha de entrega, Target analiza las tendencias de compra en colores y tallas y, basándose en la información obtenida, Sara Lee prepara unos lotes de prueba que Target empieza a vender. Si los consumidores compran más camisetas en azul marino de las que se

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había previsto, Target reajusta el pedido. Gracias a este sistema, tanto Sara Lee como Target tienen menos artículos en stock y, además, se adaptan mejor a las preferencias de los consumidores, lo que reduce la necesidad de vender los productos en rebajasi23.

Gestión integrada de logística Concepto de logística que se centra en el trabajo en equipo, dentro de la empresa y entre los miembros del canal de marketing, para optimizar el rendimiento de todo el sistema de distribución.

Gestión integrada de logística Hoy en día, cada vez más empresas están adoptando el concepto de gestión integrada de logística, que reconoce que para ofrecer un mayor nivel de servicio al consumidor y recortar los costes de distribución es necesario trabajar en equipo, tanto en la propia empresa como entre todos los miembros del canal de marketing. Dentro de la empresa, sus distintos departamentos deben trabajar unidos para maximizar el buen rendimiento del propio sistema de logística de la empresa. En el canal, la empresa debe integrar su sistema de logística con los de sus proveedores y clientes para maximizar la eficacia de todo el sistema de distribución.

Trabajo en equipos interfuncionales dentro de la empresa En la mayoría de las empresas, la responsabilidad de las diferentes actividades de logística son asignadas a múltiples unidades funcionales o departamentos: marketing, ventas, financiero, producción o compras. Ocurre, demasiado frecuentemente, que cada uno de estos departamentos intenta optimizar su propio rendimiento en logística sin tener en cuenta en absoluto las actividades de los demás. Sin embargo, el transporte, el inventario, el almacenamiento y el procesamiento de pedidos están relacionados, normalmente, de manera inversamente proporcional. Un menor nivel de inventario reduce los costes de inventario, pero también puede afectar al nivel de servicio al cliente y, por lo tanto, aumentar los costes por falta de existencias, retrasos, producción especial y envíos urgentes. Las actividades de distribución suponen a veces grandes negociaciones, por lo que las decisiones que se tomen sobre cada una de las funciones deben coordinarse con las demás para conseguir un buen rendimiento de logística global. El objetivo de la gestión integrada de la cadena de distribución es la armonía de todas las decisiones sobre logística de la empresa. Las buenas relaciones de trabajo entre las distintas funciones se pueden conseguir siguiendo métodos diferentes. Algunas empresas han creado comisiones permanentes de logística formadas por los directores responsables de cada una de las actividades de distribución física. Las empresas también pueden crear puestos de dirección que unifiquen las actividades de logística de las distintas áreas funcionales o departamentos. Procter & Gamble, por ejemplo, ha nombrado unos “directores de distribución” que gestionan todas las actividades de la cadena de distribución de cada una de sus categorías de productos. Muchas empresas cuentan con un vicepresidente de logística con autoridad interfuncional. Por último, las empresas pueden emplear programas informáticos para la gestión global de su cadena de distribución que ponen a su disposición Oracle u otros proveedores de software24. Lo más importante es que la empresa coordine sus actividades de logística y de marketing para generar un alto nivel de satisfacción en el mercado a un coste razonable.

Colaboradores de logística Las empresas no deben limitarse a mejorar su propio sistema de logística, sino que deben trabajar con los demás miembros de su canal para mejorar el sistema de distribución de todo el canal. Los miembros de un canal de distribución están juntos en la tarea de ofrecer valor al consumidor y conseguir su satisfacción. El sistema de distribución de una empresa ejerce como proveedor de otra. El éxito individual de cada uno de los intermediarios depende del éxito general de toda la cadena de distribución. Por ejemplo, Wal-Mart sólo puede ofrecer los precios más bajos de la distribución minorista si toda su cadena de distribución (que incluye miles de proveedores de mercancías, empresas de transporte, almacenes y proveedores de servicios) trabaja al 100% de su rendimiento. Las empresas inteligentes coordinan sus estrategias de logística y entablan relaciones de calidad con sus proveedores y clientes para mejorar el servicio al consumidor y reducir los costes del canal. Muchas empresas han creado equipos interfuncionales entre miembros de los distintos departamentos o equipos cruzados entre varias empresas. Por ejemplo, Procter & Gamble cuenta con un equipo de casi 100 personas trabajando en la sede original de Wal-Mart en Bentonville, Arkansas. Estas 100 personas trabajan con sus homólogos de Wal-Mart para encontrar maneras

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Gestión de la cadena de distribución: Muchas empresas utilizan sofisticados programas informáticos para la gestión de sus cadenas de distribución, como por ejemplo el que ofrece Oracle o los disponibles con otros proveedores informáticos.

Proveedor externo de logística Proveedor independiente de servicios de logística que realiza algunas o todas las funciones necesarias para hacer llegar los productos de sus clientes al mercado.

de reducir los costes de su sistema de distribución. Este trabajo en equipo no beneficia sólo a P&G y Wal-Mart, sino también a su consumidor final. En España, Procter&Gamble y Carrefour trabajan con el mismo objetivo. Otras empresas colaboran mediante proyectos comunes. Por ejemplo, muchos grandes distribuidores minoristas están trabajando conjuntamente con los proveedores en programas dentro del punto de venta. Home Depot permite a sus principales proveedores utilizar sus tiendas como lugar de experimentación para sus nuevas líneas de productos; los proveedores pasan algún tiempo en los establecimientos observando la relación de los consumidores con los productos y comprobando qué tal se venden éstos; a continuación, crean líneas personalizadas para Home Depot y sus clientes. La editorial de una conocida colección de libros infantiles, Western Publishing Group, llegó a un acuerdo similar con la cadena Toys “R” Us. Western y el gigante de los minoristas de la industria juguetera pusieron en común sus estrategias de marketing y acordaron crear pequeñas secciones de librería (llamadas Books “R” Us) dentro de cada tienda de la gran cadena. Toys “R” Us aporta sus establecimientos, un espacio dentro de ellos y los consumidores, mientras que Western distribuye los libros, ofrece y consolida el servicio del programa Books “R” Usi25. Es otro ejemplo en el que, claramente, tanto el proveedor como el cliente se benefician de la alianza. Por lo tanto, vemos cómo es esencial que los miembros de la cadena de distribución trabajen juntos por una misma causa: el servicio al consumidor final. Un experto afirma que “las funciones que conllevan un valor para el consumidor merecen que todos los intermediarios del canal les presten especial atención, ya que todos juntos, los proveedores, los fabricantes, los mayoristas y los minoristas, deben diferenciar su manera de ofrecer y presentar dichos valores al consumidor final”i26.

Proveedores externos de logística La mayoría de las empresas desempeñan sus propias funciones de logística. Sin embargo, cada vez más empresas subcontratan servicios externos para algunas o todas sus funciones de logística. Para ello recurren a proveedores externos de logística como Logista, Danzas, Azcar, Gelco (principales empresas logísticas en España) o Ryder Systems, UPS Worldwide Logistics, FedEx Logistics, (véase Marketing en acción 13.3). Estas empresas de logística integrada realizan algu-

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Marketing en acción 13.3 Contrate a Ryder y deje que ellos se encarguen de la distribución A la mayor parte de las grandes empresas les encanta fabricar y vender sus productos, pero muchas de ellas aborrecen toda la trabajosa labor de logística que ello conlleva: empaquetar, cargar, descargar, clasificar, almacenar, volver a cargar, transportar y llevar un seguimiento de la mercancía; todo ello es necesario para recibir las mercancías de los proveedores en su fábrica y hacer llegar sus productos terminados hasta el consumidor final. Lo odian tanto que, hoy en día, casi las tres cuartas partes de las empresas estadounidenses (casi el doble que hace diez años) contratan a proveedores externos para desempeñar algunas o todas sus funciones de logística. Cada vez más empresas dejan sus actividades de logística en manos de proveedores especializados en este tipo de servicios que las ayudan a agilizar cadenas de distribución lentas y saturadas, a reducir drásticamente el nivel de inventario y a hacer llegar los productos a los clientes más rápida y eficazmente. Veamos algunos ejemplos: Ford: Ford recurre a un colaborador de logística que lleva la distribución intercontinental de sus productos. En Norteamérica contrata los servicios de logística externos de UPS Autogistics para la coordinación de los envíos de sus productos desde sus 21 plantas de montaje, 4 centros y 55 rampas de destino, hasta sus más de 6.000 concesionarios de su red de distribución norteamericana. Gracias a este sistema, tan sólo en el primer año, Ford llevó a cabo un recorte de sus inventarios por valor de 1000 millones de dólares, ahorró 125 millones de dólares en costes de inventario y redujo el tiempo de entrega a los concesionarios en 4 días, es decir, en un 26%. ¿El resultado? Un menor nivel de costes y un mejor servicio al consumidor. Cisco Systems: Esta empresa de redes informáticas y software de gestión de redes envía, cada día, toneladas de routers a Europa. Necesita un seguimiento permanente de los envíos y, en ocasiones, puede que tenga que desviar pedidos, avisando con muy poca antelación, debido a pedidos urgentes de sus clientes. Es más, los clientes

de Cisco necesitan saber exactamente cuándo van a recibir su pedido. Cuando Cisco realizaba su propia tarea de logística los envíos tardaban hasta tres semanas en llegar a su destino. Ahora, la empresa ha dejado su complicado proceso de distribución en manos de UPS Worldwide Logistics. Gracias a su profundo conocimiento de todos los horarios de aviones, trenes y camiones del país, UPS Worldwide puede acelerar los envíos a los consumidores europeos que, ahora, reciben sus pedidos en menos de cuatro días. Estos envíos ultrarrápidos ahorran a Cisco Systems muchísimos gastos por inventario. Cisco obtiene algunos otros beneficios de este servicio externo de logística. Por ejemplo, UPS Worldwide conoce a la perfección la normativa local de aduanas y los derechos de importación de los países de destino. Recientemente, llegó a un acuerdo con las aduanas de los Países Bajos para que los aranceles de importación de Cisco se recopilaran en una factura mensual que se paga una vez que los clientes han recibido sus pedidos, en vez de cada vez que los envíos llegan al aeropuerto. ¿El resultado? Menos tiempo perdido y menos papeleo. Sony: Sony sabe de logística. De hecho, la empresa considera la logística como una de sus ventajas competitivas. Por lo tanto, cabría preguntarse por qué una empresa líder en el sector, contrata a un proveedor externo de servicios de logística (Redwood Systems, con sede en Atlanta) para desempeñar la mitad de sus funciones de distribución en México. Resulta que incluso un líder en logística necesita ayuda de vez en cuando. Las razones que han llevado a Sony a tomar esta decisión son el crecimiento y la rapidez para entrar en el mercado. Según Carlos Rojas, director de la división de logística de Sony Electrónica, México, “en México la logística representa un auténtico reto debido a la falta de infraestructura. Por ello, no podíamos aprovechar las ventajas de un mercado en crecimiento sin contar con un colaborador externo que, con sus servicios de logística, nos ayudara a expandir nuestro negocio. Así, dejando en manos de Redwood los detalles del día a día de nuestra distribu-

ción en el mercado mexicano, nosotros podemos concentrarnos tranquilamente en nuestras estrategias de marketing y ventas, en vez de en el sistema de logística”. Hoy en día, Redwood gestiona más de 500 productos, además de otras 15.000 piezas, para Sony. La empresa recibe los productos desde todos los lugares del mundo, desde paquetes de artículos hasta contenedores enteros, y procesa unos 200 pedidos al día, con una media de 10 artículos de cada línea de productos por pedido. Saturn: El sistema de producción justin-time de Saturn le permite no tener prácticamente stock en su fábrica. Lo que hace es recurrir a un sistema de logística mundial que facilita a la empresa un flujo continuo de piezas que llegan a la fábrica en el momento exacto en que se necesitan. Saturn gestiona tan bien su cadena de distribución que, en cuatro años, tan sólo ha tenido que interrumpir la producción una vez, durante 18 minutos, porque la pieza necesaria no llegó en el momento preciso. Sin embargo, casi todo el mérito es de Ryder Integrated Logistics. La empresa Ryder, más conocida por su servicio de alquiler de camiones, gestiona la sofisticada cadena de distribución de Saturn ha ciendo llegar, de manera eficaz y con un alto grado de fiabilidad, los materiales, piezas y productos de los proveedores hasta la fábrica y los vehículos ya terminados hasta los concesionarios. Para mantener en marcha las cadenas de montaje de Saturn, Ryder transporta miles de piezas ya inspeccionadas y preclasificadas (más de 2.200 entregas diarias en muelles de descarga) haciéndolas llegar a los lugares de destino hasta en sólo 5 minutos. Ryder mantiene siempre a sus empleados, piezas y camiones envueltos en un movimiento casi constante de alta tecnología. Por ejemplo, según un cliente, cuando llega el momento de enviar piezas a los distribuidores de Saturn, los conductores para trayectos de larga distancia de Ryder “introducen una llave de plástico, llena de datos electrónicos, en un computador de a bordo y en la pantalla aparece exactamente a dónde tienen que ir, qué camino tomar y en cuánto tiempo tienen que llegar”. La

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eficaz gestión de la cadena de distribución de Ryder proporciona a Saturn un menor nivel de costes, transacciones más eficaces, una mayor productividad de sus distribuidores y, por último, un mayor grado de satisfacción de sus clientes. Referencias: Citas y otra información extraída de: Ronald Henkoff, “Delivering the Goods”, Fortune, 28 de noviembre de

1994, págs. 64-77; Lisa H. Harrington, “Special Report on Contract Logistics”, Transportation & Distribution, septiembre de 1996, págs. A-N; Scott Woolley, “Replacing Inventory with Information”, Forbes, 24 de marzo de 1997, págs. 54-58; Allen Allnoch, “Third-Party Logistics Industry Poised for Growth in U.S. and Abroad”, IIE Solutions, enero de 1998, pág. 10; Martha Celestino, “Choosing a Third-Party Logis-

tics Provider”, World Trade, Julio de 1999, págs. 54-56; “Even a Logistics Leader Needs Help Some of the Time”, Modern Materials Handling, diciembre de 2000, pág. S15; “3PLs on the Rise”, Modern Materials Handling, diciembre de 2001, pág. 15; y Mike Verespej, “Logistics’ New Look? Now It’s Service”, Frontline Solutions, junio de 2002, págs. 24-33.

nas o todas las funciones de logística necesarias para hacer llegar los productos de sus clientes al mercado. Por ejemplo, la unidad de logística de Emory Global Logistics facilita a sus clientes servicios de logística coordinados y unificados que incluyen gestión de la cadena de distribución, tecnologías de la información personalizadas, control de inventario, almacenamiento, gestión de transporte, servicio a los clientes y gestión de pedidos, y auditoría y control de precios. En la página web de Emery, la empresa afirma: “nuestros expertos trabajan con usted para agilizar y gestionar su cadena de distribución y que usted mantenga el control, desde el aprovisionamiento de materias primas hasta la distribución de los productos terminados”. El año pasado, los fabricantes y distribuidores de Estados Unidos gastaron más de 61.000 millones de dólares en servicios externos de logística y el mercado ha estado creciendo un 20% al añoi27. Las empresas recurren a proveedores externos de servicios de logística por diversas razones. En primer lugar, porque su principal objetivo es hacer llegar su producto al mercado y, normalmente, estos proveedores pueden hacerlo más eficazmente y con un menor nivel de costes. Según un estudio, la contratación de servicios externos suele conllevar un ahorro en costes de entre el 15% y el 30%i28. En segundo lugar, los servicios externos de logística dan más libertad a una empresa para prestar más atención a su actividad principal. Y por último, las empresas de logística integrada conocen mejor los, cada vez más complicados, entornos de logística, lo cual puede resultar de gran ayuda para las empresas que pretendan expandir su cobertura de mercado. Por ejemplo, las empresas estadounidenses que quieren distribuir sus productos en el mercado europeo se enfrentan a numerosas restricciones que afectan al sistema de logística: requisitos de embalaje o envasado, requisitos sobre el tamaño de los camiones y límites de peso, y controles de contaminación acústica y por emisiones. Al contratar un servicio externo de logística, una empresa puede beneficiarse de todo un sistema de distribución paneuropeo sin necesidad de incurrir en los costes, retrasos y riesgos que conllevaría crear su propio sistema.

PUNTO FINAL: REVISIÓN DE CONCEPTOS Desarrollar un producto o servicio y ponerlo a disposición de los consumidores requiere entablar una serie de relaciones, no sólo con los consumidores sino también con los proveedores y distribuidores clave de la cadena de distribución de la empresa. Tradicionalmente, las empresas se centraban en los “eslabones posteriores” de la cadena, en los canales de marketing o distribución que están orientados al consumidor. Las decisiones sobre el canal de marketing se cuentan entre las más importantes que debe tomar la dirección de una empresa, ya que afectan directamente a cualquier otra decisión de marketing que se deba tomar. Cada sistema de canal genera un nivel distinto de ingresos y costes y se dirige a un segmento de consumidores del público objetivo de la empresa. La dirección

de la empresa debe prestar extremada atención a la hora de tomar estas decisiones, intentando combinar las necesidades del mercado de hoy y las posibles circunstancias del mercado de mañana. Algunas empresas prestan poca atención a sus canales de distribución, pero otras han utilizado originales sistemas de distribución que les han supuesto una ventaja competitiva sobre las demás empresas de su sector. 1. Explicar por qué las empresas utilizan canales de distribución y explicar las funciones de dichos canales. La mayoría de los fabricantes recurren a intermediarios para hacer llegar sus productos al mercado. Intentan establecer un canal de marketing: un conjunto de organizaciones interde-

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pendientes involucradas en el proceso de poner un producto o servicio a disposición de los consumidores, particulares o corporativos. Los intermediarios normalmente aportan a la empresa, gracias a su experiencia, especialización y actividad a mayor escala, la posibilidad de obtener mejores resultados de los que podría conseguir individualmente. Los canales de distribución desempeñan muchas funciones fundamentales. Algunos de ellos ayudan a completar transacciones recogiendo y difundiendo información necesaria para planificar y llevar a cabo el intercambio, desarrollando y difundiendo comunicación persuasiva acerca de una oferta, realizando contactos, es decir, encontrando y contactando con posibles clientes, adaptando la oferta a las necesidades de los consumidores, o negociando el precio y otras condiciones del intercambio para que éste pueda llevarse a cabo. Otras funciones ayudan a llevar a cabo dichas transacciones ofreciendo distribución física (transporte y almacenamiento de los artículos); financiación (encontrando y haciendo uso de los fondos necesarios para cubrir los costes del canal); o asumiendo riesgos propios del trabajo desarrollado en el canal. 2. Debatir sobre cómo interactúan los miembros del canal de distribución y cómo están organizados. El canal será más eficaz si a cada uno de sus miembros se le asignan las tareas para las que está más capacitado. Lo ideal es que todas las empresas del canal trabajen conjuntamente y tengan una relación fluida, ya que el éxito individual de cada una de ellas depende del éxito global del canal. Por lo tanto, todos los miembros del canal deben saber cuáles son sus funciones, aceptarlas, coordinar sus objetivos y actividades y cooperar entre ellos para conseguir los objetivos generales del canal. Esta cooperación facilitará la percepción de las necesidades del mercado objetivo y su posterior satisfacción. En una gran empresa la estructura organizativa asigna las funciones y lidera el sistema, pero en un canal de distribución compuesto por pequeñas empresas independientes, el liderazgo y las funciones de cada miembro no están establecidas formalmente. Tradicionalmente, los canales de distribución carecían del liderazgo necesario para asignar tareas y gestionar los conflictos. Sin embargo, en los últimos años, han surgido nuevas estructuras de canal de distribución más eficaces y en las que sí se da el liderazgo necesario. 3. Identificar las principales posibilidades de canal de distribución por las que puede optar una empresa. Cada empresa identifica sus posibles opciones para llegar al mercado, desde la venta directa hasta el uso de uno, dos, tres o más niveles de canal. Los canales de marketing cambian constantemente y, en ocasiones, drásticamente. Tres de las principales tendencias que han seguido son los, cada vez más extendidos, sistemas de distribución vertical, horizontal y multicanal. Estas tendencias influyen en la cooperación, los conflictos y la competencia entre los miembros del canal. El diseño del canal comienza con la evaluación de las necesidades de servicio de canal de los consumidores, los objetivos de canal de la empresa y las posibles limitaciones; a continuación, la empresa identifica las principales opciones de canal teniendo en cuenta el tipo y el número de intermediarios y las responsabilidades de canal de cada uno de ellos. Cada opción de canal

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debe evaluarse según criterios económicos, de control y de adaptación. Para gestionar el canal es imprescindible seleccionar intermediarios cualificados y motivarlos adecuadamente. Además, los miembros del canal deben ser evaluados con regularidad. 4. Explicar cómo eligen, motivan y evalúan las empresas a los miembros de su canal de distribución. No todos los fabricantes tienen la misma capacidad para atraer a intermediarios de marketing cualificados; algunos no tienen ningún problema, pero otros deben trabajar muy duro para conseguirlo. A la hora de seleccionar a sus intermediarios, la empresa debe evaluar a cada uno de los posibles candidatos y elegir a aquellos que se adapten mejor a sus objetivos de canal. Una vez que ha elegido a sus intermediarios, la empresa debe motivarlos continuamente para optimizar su rendimiento. La empresa no debe vender sólo a través de sus intermediarios, sino también a ellos y con ellos; debe esforzarse por crear relaciones a largo plazo con los miembros del canal para conseguir un sistema de marketing que satisfaga las necesidades tanto del fabricante como de sus colaboradores. Además, la empresa debe evaluar el rendimiento de los miembros del canal con regularidad teniendo en cuenta unos niveles establecidos, recompensar a los que estén obteniendo buenos resultados y ayudar o descartar a los más débiles. 5. Debatir sobre la naturaleza y la importancia de la gestión de logística de marketing y de la cadena de distribución integrada. Al igual que las empresas conceden cada vez mayor importancia al concepto de marketing, éstas también prestan más atención a la logística de marketing (o distribución física). Gracias a la logística se pueden reducir enormemente los costes y se puede incrementar el grado de satisfacción de los consumidores. La logística de marketing abarca no sólo la distribución de salida, sino también la distribución de entrada y la distribución inversa, es decir, comprende la gestión de la cadena de distribución en su totalidad. Esto implica gestionar los flujos de valor añadido entre los proveedores, la empresa, los distribuidores y los consumidores finales. Ningún sistema de logística puede maximizar el nivel de servicio al consumidor y, a la vez, minimizar los costes de distribución. El objetivo de la gestión de logística debe ser elegir un nivel deseado de servicio al consumidor y ofrecerlo al menor coste posible. Las principales funciones de logística incluyen: almacenamiento, gestión de inventario, transporte y gestión de la información de logística. El concepto de gestión de logística integrada reconoce como imprescindible el trabajo en equipo: estrechas relaciones de trabajo entre los distintos departamentos de la empresa y entre las distintas empresas que forman parte del canal de distribución. Las empresas pueden lograr la armonía entre las distintas funciones de logística creando equipos interfuncionales de logística, puestos de dirección de distribución o altos cargos con autoridad interfuncional. Las colaboraciones de canal pueden tomar la forma de equipos conjuntos de empresas, proyectos comunes y sistemas de intercambio de información. Hoy en día, algunas empresas subcontratan sus funciones de logística a terceros para reducir costes, maximizar su eficacia y acceder de manera más rápida y eficaz a los mercados globales.

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TÉRMINOS CLAVE Canal de distribución convencional Canal de marketing (canal de distribución) Canal de marketing directo Canal de marketing indirecto Plataforma de distribución Conflicto de canal

Desintermediación Distribución exclusiva Distribución intensiva Distribución selectiva Gestión de la cadena de distribución Gestión de logística integrada Logística de marketing

Nivel de canal Organización en régimen de franquicia Proveedores externos de logística Red de creación de valor SDV administrado SDV contractual SDV corporativo

Sistema de distribución multicanal Sistema de distribución vertical (SDV) Sistema de marketing horizontal Transporte combinado

TEMAS DE DISCUSIÓN 1. Explique el papel que desempeña la cadena de distribución de una empresa. ¿Por qué el término “cadena de distribución” se queda algo corto para el mundo comercial actual? ¿Qué es una red de creación de valor? ¿En qué se diferencia de una cadena de distribución? 2. Exponga sus ideas acerca de la naturaleza y la importancia de los canales de marketing. Defina un canal de marketing (canal de distribución) y enumere sus características más importantes. 3. Enumere y exponga brevemente las funciones del canal de marketing necesarias para completar transacciones y para llevarlas a cabo. ¿Qué función tiene que ver con las siguientes situaciones? a.NUn minorista realiza un nuevo pedido de urgencia de un artículo de Navidad del que no quedan muchas existencias. b.NUna empresa online quiere encontrar la manera de identificar y entrar en contacto con el mercado adecuado a su oferta. c.NUn pequeño minorista quiere aumentar su pedido pero no cuenta con los fondos necesarios para pagar el mayor coste que supone. d.NUn comprador industrial asiste a una feria del sector en busca de productos de mayor calidad que pueda adquirir con un presupuesto reducido. 4. Describa los conflictos verticales y horizontales de canal que podrían surgir en los siguientes casos: a.NLa industria de computadores personales. b.NEl sector automovilístico.

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c.NLa industria musical. d.NEl sector de la moda. ¿Cómo solucionaría los conflictos que ha mencionado? Piense un ejemplo de cada uno de los tres sistemas de marketing vertical descritos en el capítulo. ¿Qué ventajas tiene cada uno de ellos respecto a los canales tradicionales? ¿Qué es la desintermediación? Mencione un ejemplo distinto al explicado en este capítulo. ¿Qué oportunidades y problemas conlleva la desintermediación para los distribuidores tradicionales? Razone su respuesta. Describa la estrategia de distribución (intensiva, selectiva o exclusiva) que se utiliza para cada uno de los siguientes productos: a.NRelojes de pulsera Piaget. b.NTelevisores Sony. c.NCereales Kellogs. En cuanto a la contratación de servicios externos: a.N¿Por qué optaría una empresa por contratar servicios de distribución externos? b.N¿Cuáles son los principales factores que favorecen las relaciones entre la empresa y los proveedores de servicios externos? c.NPiense en alguna empresa que pudiera beneficiarse de las ventajas de contratar servicios externos de logística y sugiera algunas buenas opciones de logística externa para esa empresa en concreto. (Para más información sobre la contratación de servicios externos, véase la página web del Outsourcing Institute en www.outsourcing.com).

APLICACIÓN DE CONCEPTOS 1. Usted ya sabe qué es Internet, pero ¿ha oído hablar del concepto de “extranet”? Se dice que una empresa crea una “extranet” cuando abre su propia red interna (o “intranet”) a sus proveedores y distribuidores de confianza y a algunos otros colaboradores comerciales. A través de la “extranet”, una empresa puede comunicarse de manera rápida y eficaz con sus colaboradores, completar transacciones e intercambiar datos. Un proveedor puede analizar las necesidades de stock de la empresa (Boeing procesó reservas de repuestos por valor de 100 millones de dólares para las líneas aéreas clientes de la compañía). Los colaboradores pueden intercambiar listas de clientes de productos y servicios interrela-

cionados o compartir sistemas de compra para adquirir sus productos de manera más eficaz. (General Electric afirma que se pueden ahorrar 500 millones de dólares utilizando una “extranet”.) Imagine las ventajas estratégicas generadas cuando estos colaboradores virtuales se comunican en microsegundos e intercambian información sobre las fluctuaciones de la relación oferta/demanda, las necesidades y oportunidades de los consumidores, y las necesidades de inventario just-in-time. El tiempo necesario para el proceso de compra se puede ver reducido de semanas a minutos, a la vez que se reducen enormemente los costes, lo cual se puede reflejar en el precio final ofrecido a los consumidores.

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a.N¿Qué función desempeñarán las “extranets” en las decisiones que tomen sobre distribución minoristas, mayoristas y fabricantes? b.NEnumere los posibles riesgos y beneficios de un sistema de “extranet” ¿Qué diferencias encuentra en los beneficios que aporta una “extranet” cuando se trata de socios corporativos? c.N¿Funciona el concepto de “extranet” con la contratación de servicios externos? Y si es así, ¿cómo? d.NExponga brevemente y por escrito sus ideas sobre las ventajas e inconvenientes de las “extranets” y de su futuro en el marketing. 2. Aunque la estrecha colaboración entre los miembros de un canal beneficia tanto al proveedor como al comprador, a veces los distribuidores tienen dificultades para establecer lazos firmes con sus proveedores. ¿Por qué? Si sus objetivos de marketing, expectativas de beneficios y relaciones con los competidores son diferentes, las relaciones distribuidorproveedor resultan perjudicadas. Una firma que consiguió superar este tipo de dificultades es Polo de Ralph Lauren (véase www.polo.com). Para mejorar su sistema de gestión de relaciones con los clientes, Polo buscó otras formas de dotar de valor a la distribución minorista de sus productos reduciendo a la vez los costes. Ahora, la empresa ofrece distintas opciones de compra. En primer lugar, los minoristas pueden comprar los artículos Polo de la manera tradicional (por adquisición de inventario). Para los minoristas que no estén interesados en comprar caros y grandes volúmenes de inventario, Polo ofrece una segunda opción: el departamen-

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to en arrendamiento: Polo contrata parte de la superficie del minorista, aporta inventario propio y empleados propios para el departamento, y promociona el departamento junto con el minorista. Aunque la mayor parte de los beneficios va a parar a Polo, el minorista se beneficia de contar en su tienda con una prestigiosa línea de productos sin soportar la carga que supone el stock. Polo ha comprobado que este método no sólo favorece las relaciones laborales con sus distribuidores minoristas, sino que además a menudo el minorista termina haciéndose cargo del departamento de Polo de su tienda, lo que genera valor, tanto para los proveedores como para los minoristas. a.N¿Cómo ha creado Polo un sistema de creación de valor con sus minoristas? b.N¿Qué ventajas ofrece la gestión de las relaciones con los colaboradores? (Para más información, véase Marketing en acción 13.2) c.N¿Qué posibles conflictos entre minorista y proveedor podría evitar Polo mediante el sistema de alquiler del departamento? ¿Qué otros conflictos se intensificarían debido precisamente a este sistema? d.NElabore una lista de criterios en los que podría basarse un minorista para evaluar su relación con Polo. e.NRecientemente, Polo decidió abrir establecimientos minoristas propios en un conjunto de ciudades. ¿Qué ventajas e inconvenientes cree que podría tener esta estrategia con respecto al proceso de gestión de Polo de sus relaciones con los consumidores? ¿Son más las ventajas que los inconvenientes? Razone su respuesta.

CONEXIONES DIGITALES CONEXIONES MEDIANTE ALTERNATIVAS DE DISTRIBUCIÓN MULTICANAL En muchos sectores, las empresas buscan continuamente nuevas formas de hacer llegar sus productos a las manos de los consumidores. Es el caso de la industria musical. Las opciones de distribución multicanal incluyen tiendas minoristas de todo tipo (grandes almacenes, tiendas especializadas e hipermercados), empresas de venta por catálogo, clubes de venta por correo y páginas web (tanto para las casas discográficas como para los distribuidores de sus productos). La música es uno de los artículos más frecuente y de más fácil adquisición en la red. De hecho, Internet se ha convertido ya en el canal de primera elección para muchos consumidores jóvenes (el mayor mercado del sector). Los consumidores han descubierto que, a menudo, pueden encontrar mejores precios a través de los distribuidores minoristas de Internet que en las tiendas de música, hasta incluyendo los gastos de envío. Visite las siguientes direcciones para obtener más información sobre la compra de música a través de Internet: a.NAmazon.con en www.Amazon.com b.NCD Now en www.cdnow.com c.NCompact Disc Connection en www.cdconnection.com d.NColumbia House en www.columbiahouse.com

PUESTA EN COMÚN 1. ¿Cuáles son las principales ventajas de comprar un CD a través de Internet? ¿Cuáles son los inconvenientes? 2. ¿Cómo afectarán los distribuidores minoristas online de música a los canales más tradicionales como las tiendas especializadas o las tiendas que venden libros y discos? 3. ¿Cómo pueden solucionar las empresas del sector los conflictos de canal que surgen al utilizar opciones de distribución multicanal? 4. Clasifique los siguientes factores según su importancia a la hora de comprar un CD: precio, ubicación, surtido, servicio personalizado e inmediatez de la adquisición. Las empresas que venden sus productos a través de Internet apuestan por el precio y el surtido (especialmente para los títulos difíciles de encontrar), mientras que creen que los consumidores dan menos importancia a factores como la ubicación (por ejemplo, un centro comercial) o la adquisición inmediata. ¿Para usted es así? ¿Cree que las preferencias son diferentes en el caso de los consumidores más de treinta años? 5. Tras visitar las páginas web propuestas, compare las estrategias de distribución y de marketing de cada una de ellas. Elabore un cuadro en el que comparen los principales aspectos de las páginas web visitadas. ¿Qué página ocupa el primer lugar de la lista según su comparación? ¿En cuál de ellas sería más probable que usted comprase algún artículo?

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CASO PRÁCTICO Staples, Inc.: actualización de la estrategia EL PROBLEMA En enero de 2002, Ronald Sargent asumió la dirección de la gran superficie de material de oficina Staples, sustituyendo a su fundador, Thomas Stemberg. A Sargent y Staples les aguardaba un gran número de desafíos. El mercado del material de oficina parecía estar entrando en su fase de madurez: las ventas del sector cayeron un 3% tras varios años creciendo siempre más de un 10%. Además, aunque Staples contaba con bastantes más puntos de venta que sus dos principales competidores (Office Depot y OfficeMax), obtenía menos ingresos por ventas en comparación con su contrincante Office Depot (véase Documento 1).

de stock de la empresa y, además, cerró 32 tiendas de las que mostraban un rendimiento más bajo. Nunca se habían cerrado tantas tiendas en los 16 años de existencia de la empresa. Y la empresa contaba con abrir 115 nuevas tiendas en 2002, en comparación con las 160 de 2001. Además, pretendía ubicar estas tiendas en mercados ya existentes, en vez de en zonas de nuevo mercado para poder aprovechar la eficiencia de todos los sistemas ya establecidos. La investigación de mercados, mediante grupos de clientes de pequeñas empresas, indicaba que a los consumidores no les gustaba el aspecto de almacén de las tiendas, ya que preferían poder entrar en una tienda y no tener la vista bloqueada por

DOCUMENTO 1: DATOS MATERIAL DE OFICINA EJERCICIO FISCAL 2001 Empresa Staples Office Depot OfficeMax

Número de tiendas

Ingresos por venta (millones de dólares)

Ingresos netos (millones de dólares)

Ingresos por tienda (millones de dólares)*

Empleados

1.400 859 1.000

10.740 11.150 4.640

265 201 (296)

5,.7 6,7 4,6

53.000 48.000 30.000

* Los ingresos por tienda no incluyen los ingresos por ventas a través de Internet o catálogos. Fuente: Westchester County Business Journal, 1 de abril de 2002, pág. 14.

Staples contaba con algunos puntos fuertes: mientras que tanto las ventas de Office Depot como las de OfficeMax habían bajado en 2001 un 5,6% y un 9,7% respectivamente, las ventas de Staples habían aumentado en un 0,7% y sus beneficios habían pasado de sólo 59,7 millones de dólares en el año 2000 a 265 millones en 2001. Sin embargo, los analistas observaron que la rentabilidad económica neta de Staple era inferior a su coste de capital medio y aseguraron que era necesario que la empresa aumentara su nivel de rentabilidad. Sargent enseguida se dio cuenta de que podía hacer ese trabajo. EL STOCK Sargent empezó poniendo en duda una de las estrategias básicas de la empresa: si se abre una tienda con un gran nivel de inventario y los precios más bajos de la zona, los consumidores harán cola a sus puertas. Con esta filosofía, Staples había conseguido llevar 400 tiendas más que OfficeMax y 541 más que Office Depot. Las tiendas de Staples solían contar con un gran stock de una gran variedad de productos colocados como si de un almacén se tratara. Sin embargo, los ingresos por tienda de Staples estaban muy por debajo de los de Office Depot. Sargent, por lo tanto, decidió echar el freno a la expansión

cajas y artículos, para saber rápidamente dónde estaban colocadas las cosas. Staples reaccionó experimentando con una nueva tienda más pequeña (1.860 m2, en vez de 2.230 m2) con estanterías más bajas y más espacios abiertos. Estas nuevas condiciones requerían una reducción del inventario, por lo que la empresa decidió eliminar muchos artículos que no consideraba realmente necesarios, como software educativo o juegos informáticos para niños. Basándose en el feedback de sus clientes, Staples también decidió dejar de ofrecer algunos servicios, como los seguros sanitarios o su sistema de prepago para servicios legales, y concentrarse en los bienes tangibles. Descubrieron que los consumidores no querían adquirir este tipo de servicios en las tiendas de Staples. Los resultados de este nuevo formato de tienda eran prometedores: las ventas aumentaron en un 10% con una reducción del inventario también de un 10%. Sargent descubrió que estaban consiguiendo “el mismo volumen de ventas ofreciendo dos impresoras por más de 100 dólares que con la anterior oferta de cinco modelos a diferentes niveles de precio”. Por lo tanto, Sargent decidió expandir el nuevo formato y reestructurar 280 tiendas en el año 2002 con la esperanza de potenciar tanto las ventas como la rotación de inventario. El índice de

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rotación de inventario de Staples era de 5,1, mientras que el de Office Depot era de 6,3. Como segunda parte de su estrategia, Sargent afrontó el tema de lo que la empresa denomina el segmento de “distribución norteamericana”. Este segmento incluye las transacciones de la empresa por Internet, catálogos y contratos corporativos, es decir todas sus ventas más allá de las tiendas. En 2001, este segmento suponía un 28% de las ventas y un 40% de los beneficios. Office Depot obtenía un 34% de sus ventas y un 33% de sus beneficios con transacciones similares. En un estudio del tráfico en la red realizado por Home Furnishing Network de los cuatro primeros meses de 2002, Office Depot contaba con el mayor número de visitantes, más de 24 millones, lo que la colocaba entre las 20 páginas web minoristas más visitadas, por delante de Best Buy, Wal-Mart y Target, entre otras. La página web de Staples (www.staples.com) ocupaba la séptima posición con algo menos de 14 millones de visitas, mientras que OfficeMax quedaba en décimo lugar, con algo menos de 10 millones. La revista Forbes nombró a la página web de Staples “la mejor elección de la Web para empresarios” por tercer año consecutivo, debido a su capacidad para ayudar a que las pequeñas empresas funcionen igual de eficazmente que los grandes negocios. Staples cuenta con una filial, Quill.com, para llevar sus ventas por catálogo, que ocupó el primer puesto de otro estudio realizado, debido a su tasa de conversión del 30,3% en ventas online, frente a una tasa media del 8% o menos. Quill.com ofrecía el 35% de sus productos bajo marcas del distribuidor en comparación con Staples que distribuía así el 7% de los productos. Sargent vio en este hecho una oportunidad: Staples podía ofrecer más productos con marcas de la casa que permitían mayores márgenes. Aunque el público objetivo de Staples eran las pequeñas empresa, y el de OfficeMax eran los consumidores particulares, la empresa también había desarrollado programas de marketing para empresas con más de 100 empleados. Su programa StaplesLinks permitía a las empresas conectar sus sistemas internos de aprovisionamiento a los sistemas informáticos de Staples. Así, los usuarios podían realizar sus pedidos directamente y Staples los preparaba y enviaba al día siguiente. En cuanto a sus ventas por catálogo y contractuales, Sargent opinaba que Staples debería asediar a los consumidores y, para ello, determinó que se doblara la fuerza especial de ventas, hasta 400, que trabajaba con los consumidores para conseguir que realizaran sus compras a través de catálogo o en la página web de Staples. Además, amplió en 100 personas la fuerza de ventas, hasta entonces de 600, que trabajaba sólo con clientes corporativos y pequeñas empresas. Para conseguir atraer a las tiendas a más consumidores de pequeñas empresas, Staples realizó una prueba junto con FleetBoston Financial que consistió en abrir 10 oficinas en una selección de tiendas en la zona Noreste. En estas oficinas, de unos 15 m2 y dentro de las tiendas, había dos empleados de Fleet que trabajarían con los empresarios en la apertura de cuentas de clientes especialmente diseñadas para ellos, tarjetas de débito y solicitudes de préstamos para pequeñas empresas. En las oficinas no se entregaba efectivo ni se admitían ingresos y estaban abiertas 6 o 7 días a la semana. Fleet ya contaba con más de 100 sucursales no tradicionales, la mayoría de ellas en supermercados. A continuación, Sargent planeó seguir adelante con la expansión de Staples a nivel internacional. La empresa minorista ya había abierto 180 tiendas en Reino Unido, Alemania,

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Países Bajos y Portugal. Entonces, planeaban abrir 20 tiendas más en Europa y entrar en el mercado de un país más. Las ventas del mercado europeo ascendieron a 796 millones de dólares en el año 2001. Por último, Sargent se centró en la conservación de los clientes. Era consciente de lo caro que resultaba conseguir un cliente y la empresa calculaba que un cliente que seguía siéndolo durante 3 años era 4,5 veces más rentable que un nuevo cliente. Los directores de Staples estimaron que la empresa contaba con una cuota del 30% del material de oficina que compraban sus clientes y se propusieron aumentar ese porcentaje. EL DESAFÍO Sargent sabía que era necesario que sus 53.000 empleados llevaran a cabo todos estos puntos de la estrategia diseñada, para alcanzar su objetivo de 12.000 millones en ventas y 440 millones de ingresos netos en 2003. También era consciente de que la competencia iba a ser más fuerte. Su rival OfficeMax estaba intentando captar más consumidores de pequeñas empresas, por entonces clientes de Staples. Esos consumidores normalmente se inclinaban por productos de márgenes mayores, y por lo tanto tendían a comprar los productos de Staples, con precios superiores a la media. Sin embargo, en un sector con un enorme número de establecimientos, catálogos y páginas web ofreciendo productos similares a precios muy parecidos, no iba a resultar fácil mantener una ventaja competitiva. De hecho, a Sargent le preocupaba ofrecer los mismos productos y servicios, a los mismos clientes a través de diversos canales. ¿Generaría conflictos de canal en la empresa una estrategia de este tipo? PREGUNTAS PARA EL DEBATE 1. ¿Qué semejanzas y diferencias encuentra entre las funciones de canal que desempeñan los canales de distribución basados en la venta en tiendas, a través de Internet y por catálogo? 2. ¿Cree que es posible que surja algún conflicto entre los diferentes canales de Staples? ¿Por qué? 3. ¿Cree que el esfuerzo de marketing vertical que supone la colaboración Staples/FleetBoston es una buena idea? ¿Por qué? 4. ¿Qué ventajas encuentra en el desarrollo más intensivo de mercados ya existentes frente a las ventajas de la apertura de nuevas tiendas en nuevos mercados? 5. ¿Cómo puede conseguir Staples desarrollar una ventaja competitiva en un mercado de productos como es el mercado del material de oficina? ¿Qué recomendaciones le haría a Staples respecto a su estrategia de marketing? Referencias: “Staples, Inc.”, Corporate Technology Information Services, Inc., 3 de Julio de 2002; W. Julian, “Staples, Inc.”, Salomon Smith Barney, 21 de junio de 2002; Alissa Swchmelkin, “Fleet to Oren Offices in Staples”, American Banker, 11 de julio de 2002, pág. 20; “Staples’ eProcurement System Integration Available On-Line”, Office Products International, mayo de 2002, pág. 13; Alex Philippidis, “Whither the Warehouse Look: Can Staples, OfficeMax Raise Profits by Lowering Shelves”, Westehester County Business journal, 1 de abril de 2002, pág. 14; “Staples Reports Strong Q4”, Office Products International, abril de 2002, pág. 14; Joseph Pereira, “Staples Inc. Pulis Back on Its Store-Expansion Plans” Wall Street Journal, 13 de marzo de 2002, pág. B4; A. H. Rubinson, “Staples”, UBS Warburg, 10 de diciembre de 2001.

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Tras estudiar este capítulo, será capaz de: 1. Explicar la función que desempeñan los minoristas y los mayoristas dentro del canal de marketing. 2. Describir los principales tipos de minoristas y citar ejemplos de cada uno de ellos. 3. Identificar los principales tipos de mayoristas y mencionar ejemplos de cada uno de ellos. 4. Explicar las decisiones de marketing que deben tomar los minoristas y los mayoristas.

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Minoristas y mayoristas PUNTO DE PARTIDA: AVANCE DE CONCEPTOS

En el capítulo anterior estudiamos los aspectos fundamentales del diseño del canal de marketing y de la gestión de las relaciones con los colaboradores de dicho canal. En este capítulo estudiaremos con mayor detenimiento las funciones de los dos principales intermediarios del canal: minoristas y mayoristas. Usted ya conoce a los minoristas, cada día recurre a minoristas de todas las formas y tamaños posibles. Sin embargo, puede que no esté igual de familiarizado con el amplio equipo de mayoristas que los respaldan entre bastidores. En este capítulo estudiaremos las características de los distintos tipos de minoristas y mayoristas, las decisiones de marketing a las que se enfrentan y las posibles tendencias para el futuro de estos intermediarios. Veremos cómo el panorama de la distribución, tanto minorista como mayorista, está cambiando vertiginosamente para adaptarse a los enormes cambios tecnológicos y de los mercados. Para empezar, estudiaremos el caso de Home Depot, minorista de gran éxito en el sector del bricolaje para el hogar. El éxito de este “category killer” no se debe a una estrategia basada en las ventas como su principal objetivo, sino al empeño de la empresa por construir relaciones estables con sus consumidores. Sin embargo, para poder ocuparse de ellos, Home Depot debe centrarse primero en quienes se ocupan de los consumidores.

H

ome Depot, el gigante del bricolaje para el hogar, es uno de los minoristas más importante del mundo. A primera vista, uno de los grandes y poco atractivos establecimientos de Home Depot no parece gran cosa: con suelos de cemento y un interior con pinta de almacén con corrientes de aire, las tiendas de la cadena tienen todo el aspecto de un hangar. Sin embargo, el consumidor tiene todas las posibilidades de encontrar exactamente lo que está buscando y con un precio que da al producto un valor real. Home Depot distribuye un gran surtido de artículos (entre 40.000 y 50.000 referencias) de todas y cada una de las cosas necesarias para mejorar su hogar. Sus precios son entre un 20 y un 30% más bajos que los de cualquier ferretería local. Pero Home Depot ofrece algo más que productos adecuados a los precios adecuados. Lo mejor de comprar en Home Depot es, quizá, la gran calidad de su servicio al consumidor. Home Depot no sólo cuida este aspecto, sino que está obsesionado con él. En palabras de su cofundador, Bernie Marcus, “Toda nuestra gente sabe qué es el Santo Grial. No se trata del

umbral de rentabilidad, sino de un compromiso pasional, casi ciego, por cuidar a nuestros clientes”. Bernie Marcus y Arthur Blank fundaron Home Depot con la única misión de ofrecer a los consumidores todo lo necesario para mejorar su hogar. ¿Su objetivo? “Transformar a esos consumidores más torpes que lo único que se atreven a hacer en casa es enroscar una bombilla, en Don y Doña Manitas.” Para conseguirlo hace falta algo más que vender los productos de la tienda y quedarse con el dinero de los consumidores. Es necesario construir relaciones fuertes y estables con ellos. Marcus y Blank son conscientes de la importancia de satisfacer a los consumidores. Calculan que un cliente satisfecho supone un valor actual durante su vida de 25.000 dólares (38 dólares por cada visita a la tienda, 30 visitas al año y unos 22 años de fidelidad a la cadena). La satisfacción de los consumidores se obtiene gracias a su interacción con unos empleados muy motivados y con un alto nivel de formación que les ofrecen, sistemáticamente, un servicio de alta calidad y gran valor. Según Blank, “el componente más importante de nuestra fórmula es el

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tratamiento que reciben los consumidores en nuestras tiendas por parte de nuestros empleados y la calidad de la interacción que tiene lugar entre ellos”. Y en Home Depot, este cuidado de los consumidores comienza con el cuidado de los empleados. Como afirma un alto cargo de la cadena “Cuide de sus empleados y ellos se ocuparan de cuidar de su empresa; sé que es un tópico, pero es muy cierto”. Home Depot atrae a los mejores vendedores ofreciendo salarios por encima de la media y, a continuación, les ofrece una formación rigurosa. Todos los empleados reciben clases de “Conocimiento del producto” para obtener experiencia con problemas a los que podrán enfrentarse los consumidores. Para maximizar el valor ofrecido al consumidor y su grado de satisfacción, Home Depot empieza tratando a sus empleados como si fueran socios. Los empleados fijos reciben al menos el 7% de su sueldo anual en acciones de la empresa y, por lo tanto, se van convirtiendo en copropietarios de este negocio de servicio al consumidor. Todos y cada uno de los empleados llevan un delantal naranja chillón en el que pone “Hola, soy ________, accionista de Home Depot. ¿En qué puedo ayudarle?”. Home Depot evita usar las técnicas de ventas tan agresivas que utilizan otros minoristas y anima a su personal de ventas a construir relaciones de calidad con sus clientes, a invertir todo el tiempo que sea necesario, visita tras visita, para solucionar los problemas de los consumidores. Home Depot paga a sus empleados un sueldo fijo para que, así, puedan pasar todo el tiempo que sea necesario con el consumidor al que atiendan sin preocuparse por si cierran la venta o no. Bernie Marcus dijo una vez: “El día en que las ranas críen pelo, empezaremos a pagar comisiones a los empleados”. De hecho, los empleados de Home Depot, no sólo no animan a los consumidores a derrochar más de la cuenta, sino que han sido formados para ayudar a los consumidores a gastar menos de lo que esperaban. Marcus afirma: “me encanta cuando un cliente asegura que estaba dispuesto a gastarse 150 dólares y que nuestro personal le demostró cómo podía hacer lo que quería por cuatro o cinco pavos”. Home Depot ha llevado sus esfuerzos por construir auténticas relaciones de calidad con sus consumidores hasta Internet.

Además de vender sus productos online, la página web de la empresa ofrece una gran variedad de consejos de bricolaje para trabajos en el hogar: cómo arreglar, construir, cuidar, decorar o instalar todo lo necesario. Ofrece, además, herramientas útiles, como por ejemplo, calculadoras para estimar cuántos metros de papel o litros de pintura son necesarios para una superficie determinada. Home Depot también envía correos electrónicos a los usuarios de su página web, informándoles de eventos y talleres que organizan las tiendas de su zona. Su cuidada relación con los consumidores es lo que ha convertido a Home Depot en uno de los minoristas de mayor éxito del mercado actual. La cadena fue fundada en 1978 y en menos de 25 años ha experimentado un crecimiento espectacular, hasta alcanzar los 1.400 puntos de venta y un volumen de ventas anual de 54.000 millones de dólares, lo que casi duplica las cifras de su principal competidor, Lowe’s. Todo esto convierte a Home Depot en la cadena de bricolaje más grande de Estados Unidos, en el segundo distribuidor minorista más grande (por detrás de Wal-Mart), y en el minorista que ha conseguido alcanzar más rápido los 50.000 millones de dólares de ventas anuales. Durante la década de los 90, su volumen de ventas creció a razón de una media de un 25% cada año y sus beneficios aumentaron un 31%. Cien acciones de Home Depot compradas en 1982 valdrían hoy 1,6 millones de dólares. Aún así, cuanto más crezca Home Depot y cuanto más se saturen sus mercados, más difícil le resultará a la compañía mantener ese nivel de crecimiento estable. Home Depot no puede dormirse en los laureles soñando con sus logros pasados. Su nuevo presidente ejecutivo, Bob Nardelli, afirma que “siendo el número uno es fácil confiarse”. Y una cosa es segura: para que el éxito continúe, ha de continuar satisfaciendo al máximo a los consumidores. La nueva dirección de Home Depot haría bien en aceptar los seis sabios consejos que el cofundador de la empresa, Arthur Blank, les dio en una ocasión a los gerentes de algunos de sus establecimientos: “Servicio al consumidor, servicio al consumidor, servicio al consumidor, servicio al consumidor, servicio al consumidor; y en sexto y último lugar, arrasar”i1.

La historia de Home Depot nos desvela muchos secretos del trabajo de uno de los minoristas de mayor éxito del panorama actual. En este capítulo estudiaremos la distribución mayorista y minorista. En la primera parte, estudiaremos la naturaleza y la importancia de los minoristas, los principales tipos de distribución minorista (con o sin tienda), las decisiones que deben tomar este tipo de distribuidores y el futuro de la venta minorista. En la segunda parte, estos mismos aspectos de la distribución mayorista.

Minoristas ¿Qué es la distribución minorista? Todos sabemos que Carrefour, Wal-Mart y El Corte Inglés son minoristas, pero también lo son los comerciales de Avon, Amazon.com y un médico que visita a

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Capítulo 14 Distribución minorista Todas aquellas actividades que tienen que ver con la venta de productos o servicios directamente a los consumidores finales para su uso personal, no corporativo.

Minoristas

Empresas cuyas ventas provienen principalmente de la distribución minorista.

Minoristas y mayoristas

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sus pacientes. La distribución minorista incluye todas aquellas actividades que tengan que ver con la venta directa de productos o servicios a los consumidores finales para su uso personal, no corporativo. Algunos fabricantes, mayoristas y distribuidores practican la distribución minorista, pero la mayor parte la realizan los minoristas: empresas cuyas ventas provienen principalmente de la distribución minorista. Aunque la mayor parte de la distribución minorista se desarrolla en establecimientos de venta minorista, en los últimos años la distribución minorista que mayor crecimiento ha experimentado es aquella que no se practica en tiendas. Este tipo de distribución es la que incluye prácticas tales como la venta por correo, catálogos, Internet, cadenas y programas de televisión, reuniones en el hogar o en el lugar de trabajo, puerta a puerta, maquinas expendedoras u otros enfoques de venta directa. Estudiaremos más detenidamente estos enfoques de marketing directo en el Capítulo 17. En este capítulo nos centraremos en las tiendas de venta minorista.

Tipos de minoristas Existen tiendas minoristas de todas las formas y tamaños y, además, están surgiendo nuevos modelos de establecimientos. En la Tabla 14.1 enumeramos y describimos brevemente los principales tipos de tiendas minoristas, que explicaremos a lo largo de los siguientes apartados. Se pueden clasificar de acuerdo a diferentes criterios, como el nivel de servicio que ofrecen, la variedad y amplitud de sus líneas de productos, los precios que ofrecen en comparación con sus competidores o su organización.

14.1

PRINCIPALES MODELOS DE ESTABLECIMIENTO MINORISTA

Tiendas especializadas Distribuyen una limitada línea de productos con variedad de modelos, como por ejemplo, las tiendas de moda, de deportes, de muebles, las floristerías y las librerías. Una tienda de ropa sería una tienda de una sola línea; una tienda de moda masculina, una tienda de línea limitada; y una tienda de camisas a medida para hombre, una tienda superespecializada. Ejemplos: Zara, The Body Shop, Gap, Cortefiel, Loewe. Grandes almacenes Distribuyen múltiples líneas de productos (normalmente, moda, mobiliario para el hogar y bienes de uso doméstico), cada una de las cuales conforma un departamento independiente gestionado por jefes de compras o de productos especializados. Ejemplos: El Corte Inglés, Sears, Macy’s. Supermercados Establecimientos relativamente grandes que distribuyen volúmenes más grandes de productos, con un bajo nivel de costes y de márgenes, con un sistema de autoservicio y con el objetivo de abastecer a los consumidores de todo lo necesario en comida y bienes de uso doméstico. Ejemplos: Mercadona, Caprabo, Champion. Tiendas de 24 horas Tiendas relativamente pequeñas situadas cerca de zonas residenciales, abiertas todo el día o durante muchas horas al día, todos los días de la semana, y que distribuyen una limitada línea de productos de uso diario, que venden a un precio ligeramente más alto del habitual y que resultan muy rentables para el establecimiento. Ejemplos: 7-Eleven, Vips, OpenCor. Tiendas de descuento Distribuyen mercancías corrientes a precios y márgenes algo más bajos y en mayores volúmenes. Ejemplos: General-Wal-Mart, Target, Lidl, Día. Minoristas de precios bajos Venden productos que han comprado a precios de mayorista más bajos de lo normal, a precios más bajos de lo habitual en otros establecimientos minoristas; normalmente, debido a restos de temporadas, exceso de inventario o taras, que permiten al establecimiento comprar los productos a los mayoristas o a otros minoristas a precios reducidos. En esta categoría incluimos las tiendas factory outlet que explotan los propios fabricantes (por ejemplo, Las Rozas Village); minoristas independientes de precios especiales gestionadas por empresarios o por divisiones de grandes organizaciones de minoristas (por ejemplo, TJ Maxx); y los clubes de mayoristas que venden una pequeña selección de artículos de marca (alimentación, electrodomésticos, moda...), con grandes descuentos a los consumidores que pagan unas cuotas de afiliación (ejemplos: Makro, Costco, Sam’s) Grandes superficies Establecimientos de gran extensión que, tradicionalmente, pretendían satisfacer todas las necesidades de los consumidores en artículos de compra habitual, alimentación y no alimentación. En ellas se incluyen los category killers que distribuyen un gran surtido de una categoría determinada y cuentan con empleados especializados en ese campo (ejemplos: Leroy Merlin, Ikea, Toys R us); Los supercentros, que son una combinación entre supermercado y tienda de descuento (ejemplos: Wal-Mart Supercenters, SuperTarget, Super Kmart Center); y los hipermercados en los que se mezcla supermercado, y venta de otros productos como vestido y calzado, electrodomésticos etc., con una superficie en torno a los 10.000 m2 (ejemplos: Carrefour, Alcampo, Hipercor).

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Nivel de servicio

Tienda especializada Establecimiento minorista que distribuye una selección muy limitada de líneas de productos con una gran variedad de artículos dentro de cada una de ellas.

Grandes almacenes Establecimientos minoristas que distribuyen múltiples líneas de productos (normalmente, moda, mobiliario para el hogar y bienes de uso doméstico), cada una de las cuales es un departamento independiente gestionado por jefes de compras o de productos especializados.

Supermercado

Tienda grande y con sistema de autoservicio que vende productos con márgenes y precios bajos; distribuye una gran variedad de productos de alimentación, limpieza y para el hogar.

Tienda de 24 horas Tienda relativamente pequeña situada cerca de alguna zona residencial, abierta todo el día o muchas horas al día, todos los días de la semana, y que distribuye una limitada línea de productos de uso diario, que vende a un precio ligeramente más alto del habitual y que resultan muy rentables para el establecimiento.

Cada tipo de producto requiere un nivel de servicio al consumidor y las preferencias de los consumidores en cuanto al nivel de servicio no siempre son las mismas. Los minoristas pueden elegir entre uno de los tres niveles de servicio que explicamos a continuación: autoservicio, servicio limitado y servicio completo. Los minoristas de autoservicio atienden las necesidades de los consumidores que desean realizar su propio proceso de comparación y selección, a cambio de ahorrar dinero. El autoservicio es la base de casi todas las ventas con descuento y lo utilizan normalmente los distribuidores de bienes de consumo diario (como los supermercados) y de productos nacionales con procesos de compra rápidos (como Mercadona o Champion). Los minoristas de servicio limitado, como Sears o Zara, ofrecen un mayor servicio de atención al consumidor porque distribuyen más artículos sobre los que sus clientes necesitan información. Debido a los mayores costes que esto implica los precios también son mayores. Por último, los minoristas de servicio completo, como las tiendas especializadas o los grandes almacenes de gran calidad (El Corte Inglés), cuentan con un personal de ventas que ayuda a los consumidores en todas y cada una de las fases del proceso de compra. En este tipo de tiendas se distribuyen, normalmente, productos para cuya compra los consumidores prefieren “ser atendidos” por un dependiente. Ofrecen un mayor nivel de servicios por lo que los costes aumentan, lo cual se refleja también en el precio final de los productos.

Línea de productos Los minoristas también se pueden clasificar según la amplitud y la variedad de artículos de sus surtidos de productos. Algunos minoristas, como por ejemplo las tiendas especializadas, distribuyen una selección muy limitada de líneas de productos con una gran variedad de artículos dentro de cada una de ellas. Hoy en día, este tipo de establecimiento es cada vez más habitual. El éxito de las estrategias de segmentación de mercado, público objetivo y especialización ha generado una mayor necesidad de tiendas que se especialicen en productos y en segmentos concretos del mercado. Por el contrario, los grandes almacenes distribuyen una gran variedad de líneas de productos. En los últimos años, los grandes almacenes se han visto acosados, por un lado, por las tiendas especializadas, más flexibles y especializadas (como su propio nombre indica); y por otro por las tiendas de descuento, más eficaces y competitivas en precio. Muchos de ellos han reaccionado recurriendo a estrategias de fijación de precios promocionales para luchar contra los descuentos de sus competidores; otros han aumentado el uso de marcas propias y de las “boutiques” individuales de determinadas marcas para competir con las tiendas especializadas; y algunos otros están intentándolo con estrategias de venta por correo, telefónica u online. El nivel de servicio sigue siendo la pieza clave para diferenciar a los minoristas. Algunos grandes almacenes, como El Corte Inglés y Saks, de primera categoría, están consiguiendo buenos resultados basando sus estrategias en ofrecer al consumidor un servicio de gran calidad. Los supermercados son las tiendas minoristas más visitadas. En España, actualmente están ganando cuota de mercado a los hipermercados compitiendo con precios bajos y proximidad al cliente. Los supermercados están introduciendo mejoras que les ayuden a atraer más clientela. En esta lucha por “alimentar a una mayor cuota de consumidores”, muchos grandes supermercados han optado por ofrecer una mayor calidad inaugurando secciones especiales de panadería, mostradores de charcutería para gourmets o de pescado fresco. Otros han optado por reducir costes, gestionando su negocio de manera más eficaz y reduciendo precios para competir con las tiendas de descuento. Por último, las mayores cadenas han creado páginas web para la compra online de sus productos. Forrester Research calcula que el 18% de los hogares de Estados Unidos son consumidores con muchas probabilidades de empezar a hacer la compra a través de Internet y que el número de los que ya lo hacen aumentará de 4,5 millones de hogares el año pasado, hasta más de 14 millones en el año 2006i2. Las tiendas de 24 horas son establecimientos pequeños que distribuyen una limitada línea de productos, que resulta altamente rentable para la empresa. Unas 125.000 tiendas de 24 horas estadounidenses alcanzaron volúmenes de ventas de 283.000 millones de dólares el año pasado.

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Grandes superficies Establecimientos mucho más grandes que los supermercados y que ofrecen una mayor variedad de productos de alimentación y otros productos y servicios de compra habitual.

Category killer Tienda de gran superficie que distribuye un surtido muy profundo dentro de una única línea de productos recurriendo a personal especializado.


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El origen de más del 60% de los ingresos de este tipo de tiendas es la venta de combustible y más del 50% de los ingresos por ventas de productos dentro de la tienda corresponde cigarrillos y bebidasi3. En los últimos años, este sector se ha enfrentado a dificultades al no alcanzar las tasas de crecimiento que esperaban. Muchas cadenas han reaccionando rediseñando sus tiendas para atraer a los consumidores; han abandonado esa imagen de “parada de carretera” en la que los hombres iban a comprar cerveza, cigarrillos y revistas, y ahora ofrecen alimentos frescos y un ambiente más limpio y seguro. Otras están desarrollando además estrategias de micromarketing, personalizando la oferta de cada punto de venta de acuerdo con las preferencias de los consumidores de la zona. Por ejemplo, una tienda de OpenCor de un barrio acomodado ofrece productos frescos, salsas para pasta para gourmets, agua con gas Evian y vinos caros. Las grandes superficies son mucho más grandes que los supermercados y ofrecen una mayor variedad de productos de alimentación y otros productos y servicios de compra habitual. Wal-Mart, Target, Kmart y otras cadenas de descuento tienen sus supercentros, que son una mezcla de tiendas de descuento y de alimentación que basan su estrategia en la promoción de cruce: las tostadoras están colocadas justo encima del pan de molde, los utensilios de cocina justo frente a los productos alimenticios y la sección infantil distribuye todo, desde comida para bebés hasta ropa. En España los hipermercados han tenido una fuerte expansión desde la apertura del primero en 1973 hasta los 343 existentes en 2003. En la actualidad tienen una cuota de mercado del 25,7% en productos de alimentación y hogar, productos a los que dedican el 45% de su superficie de venta. Desde 1996 en que alcanzaron una cuota de mercado del 30,5%, están perdiendo cuota como consecuencia de la fuerte competencia de las cadenas de supermercados que con un nivel de precios similar ofrecen ventajas de proximidad a los clientes. En los últimos años también ha surgido un nuevo modelo de gran superficie: la gran superficie que es en realidad una enorme tienda especializada. Son los denominados category killer. Se trata de tiendas de gran tamaño que distribuyen un gran surtido de productos dentro de una única línea de productos recurriendo a personal especializado. Este tipo de minorista es más habitual para determinados sectores: libros, accesorios para bebés, juguetes, electrónica, bricolaje, ropa de hogar, muebles, deportes e, incluso, jardinería. Otra versión de las grandes superficies son los hipermercados; son establecimientos enormes, de más de 2.500 m2 de superficie de venta y que a veces superan los 10.000 m2 . Aunque en Europa y en algunos otros mercados alrededor del mundo gozan de gran popularidad, estos establecimientos de venta minorista no han logrado mucho éxito en Estados Unidos. Por último, debemos tener en cuenta que la línea de productos de algunos minoristas es, en realidad, un servicio. Entre los minoristas de servicios se cuentan hoteles, bancos, líneas aéreas, colegios, hospitales, cines, clubes de tenis, restaurantes, talleres de reparaciones, peluquerías y tintorerías. En Estados Unidos y Europa estos minoristas están creciendo más rápidamente que los de productos.

Nivel de precios Los establecimientos minoristas también se pueden clasificar según los precios que ofrecen (véase la Tabla 14.1). La mayoría de los minoristas cobran precios medios y ofrecen unos productos de calidad media, junto con un nivel medio de servicio al consumidor. Otros ofrecen niveles superiores de servicio y de calidad de productos, a precios más altos. Los minoristas que venden a precios más bajos son las tiendas de descuento y las de precios especiales. Tienda de descuento Establecimiento minorista que vende productos medios a precios más bajos, con márgenes inferiores pero vendiendo mayores volúmenes.

Tiendas de descuento.NUna tienda de descuento vende productos medios a precios más bajos, con márgenes inferiores pero con mayores volúmenes. Las primeras tiendas de descuento reducían sus gastos ofreciendo un menor nivel de servicios y explotando sus establecimientos a modo de almacenes en zonas de gran afluencia y con alquileres bajos. En los últimos años, para hacer frente a la competencia de otras cadenas de descuento y de los grandes almacenes, muchas tiendas minoristas de descuento se han “modernizado”: han mejorado su decoración, añadido nuevas líneas de productos y nuevos servicios, y se han expandido a nivel regional y nacional, lo que les ha acarreado mayores costes y precios.

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Category Killer: Best Buy cuenta con enormes tiendas, con una superficie similar a la de los hangares, en las que distribuyen un amplio surtido de productos de electrónica, computadores personales, programas informáticos de ocio y electrodomésticos.

Minorista con precios bajos Establecimiento minorista que compra sus productos a los mayoristas por debajo del precio habitual y añaden unos márgenes reducidos para poder mantener bajos los precios. Son ejemplos de este tipo de distribución las tiendas factory outlet, las tiendas independientes con precios bajos y los clubes de mayoristas.

Tienda independiente con precios bajos Tienda con precios bajos que puede ser propiedad de los empresarios que la explotan, o bien una división de una gran corporación de venta minorista.

Tienda factory outlet Establecimiento minorista con precios bajos propiedad del fabricante que lo explota y que distribuye los productos excedentes, de fin de serie o defectuosos.

Tiendas con precios bajos.NCuando las principales tiendas de descuento se modernizaron, surgió una nueva ola de minoristas con precios bajos que pretendían cubrir el hueco que había quedado en el sector de la distribución minorista de precios bajos y grandes volúmenes. Normalmente, las cadenas de descuento compran sus productos a los mayoristas al precio habitual y se conforman con unos márgenes reducidos para poder mantener bajos los precios. Por el contrario, los minoristas de precios especiales adquieren sus productos a precios inferiores a los medios de distribución mayorista y ofrecen a los consumidores precios inferiores a los precios normales de venta minorista. Este tipo de minoristas están presentes en todos los sectores: alimentación, moda, electrónica, servicios básicos de banca, bolsa, etc. Los tres principales modelos de tiendas con precios bajos son: los independientes, las tiendas ‘factory outlet’, y los clubes de mayoristas. Las tiendas con precios bajos independientes pueden ser propiedad de los empresarios que las explotan, o bien divisiones de mayores corporaciones de venta minorista. Aunque algunas pertenecen a empresas independientes, la mayoría pertenece a grandes cadenas minoristas. Entre los principales ejemplos encontramos a TJ Maxx y Marshall’s, propiedad de TJX Companies y empresas de venta online como RetailExchange.com, Redtag.com o CloseOutNow.com. Las tiendas factory outlet, como Manhattan’s Brand Name Fashion Outlet, o las de marcas como Camper, Dockers, Hugo Boss o Samsonite entre otras, a veces se agrupan en centros comerciales de tiendas factory outlet o centros de minoristas, como Las Rozas Village en las afueras de Madrid, en los que todas ellas ofrecen precios hasta un 60% por debajo de lo normal. Los primeros agrupan principalmente a tiendas factory outlet de determinadas marcas, mientras que los centros de minoristas combinan este tipo de tiendas con tiendas de precios bajos y centros de algunos almacenes con precios rebajados para liquidar existencias. El índice de crecimiento de los centros comerciales de tiendas factory outlet es de los más rápidos del panorama de la distribución minorista actual. Ahora, estos centros comerciales están aumentando su nivel de calidad (incluso están eliminando la palabra “factory” de su definición) y cada vez es menor la distancia que los separa de los minoristas tradicionales. A medida que se acercan a los minoristas tradicionales, el descuento que ofrecen estas tiendas factory outlet es cada vez menor. Sin embargo, cada vez más centros comerciales de tiendas factory outlet abren tiendas de marcas como Coach, Polo Ralph Lauren, Dolce & Gabana, Giorgio Armani, Gucci y Versace, lo que motiva las protestas de los grandes almacenes a los fabricantes. Debido al mayor nivel de costes en el que incurren, los grandes almacenes han de ofrecer precios más altos que estos establecimientos. Los fabricantes se defienden diciendo que a estos establecimientos de tiendas especiales sólo mandan artículos de temporadas anteriores, no las nuevas líneas que distribuyen en los grandes almacenes. Además, estos centros se encuentran situados en el extrarradio, lo que los hace menos accesibles para los consumidores. Aún así, a los grandes almacenes les preocupa el número, cada vez mayor, de consumidores que

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Club de mayoristas Minorista con precios bajos que vende un surtido limitado de productos de marca (alimentación, electrodomésticos, y moda entre otros muchos) con grandes descuentos para los miembros del club, que pagan unas cuotas anuales de afiliación.


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están dispuestos a ir durante el fin de semana a estos centros, en los que encuentran stock de artículos de primeras marcas a precios excelentesi5. Los clubes de mayoristas, como Sam’s Club, Costco y Makro distribuyen sus productos en instalaciones enormes y con aspecto de almacén, en las que ofrecen un servicio básico. Los consumidores tienen que apañárselas ellos mismos para llevar hasta la caja los productos que vayan a comprar: mobiliario, pesados electrodomésticos u otros artículos de gran tamaño. Este tipo de establecimientos no ofrece envíos a domicilio y no acepta pagos con tarjeta de crédito. Sin embargo, ofrecen precios bajísimos y ofertas inesperadas en determinados artículos de marca. En Estados Unidos, la recesión económica ha aminorado el crecimiento de muchos minoristas tradicionales, mientras que los clubes de mayoristas han crecido últimamente. Hoy en día, “los consumidores están dispuestos a encontrar, como sea, el mayor valor”, tal y como afirma un analista del sector, “y el mayor valor posible se encuentra en un club”i6.

Enfoque organizativo

Cadena de tiendas Dos o más tiendas bajo la propiedad y control de un mismo propietario, con actividades comunes de adquisición de inventario y comercialización, que venden líneas similares de productos.

Franquicia Asociación contractual entre un fabricante, mayorista u organización de servicios (franquiciador) y empresarios independientes (franquiciados) que compran los derechos para adquirir y explotar una o más unidades de la organización en régimen de franquicia.

Aunque muchos de los propietarios de tiendas minoristas son comerciantes independientes, cada vez un mayor número se está agrupando en algún tipo de organización corporativa o contractual. Las principales formas de organizaciones de minoristas son las que aparecen descritas en la Tabla 14.2 (cadenas corporativas, cadenas voluntarias, cooperativas minoristas, franquicias y conglomerados comerciales). Las cadenas de tiendas consisten en dos o más tiendas controladas por un mismo propietario. Tienen muchas ventajas sobre las tiendas independientes. Su tamaño les permite comprar grandes volúmenes a precios más bajos y beneficiarse de ahorros promocionales. Además pueden contratar los servicios de especialistas para determinadas áreas del negocio, como fijación de precios, promociones, publicidad, control de inventario y previsión de ventas. El gran éxito de las cadenas corporativas ha llevado a muchos establecimientos independientes a agruparse en dos formas de asociación contractual. Una de ellas es la cadena voluntaria (grupo de minoristas independientes patrocinado por un mayorista y que unifica sus actividades de adquisición de mercancías y comercialización) de la que ya hablamos en el Capítulo 11. Son ejemplos de este tipo de agrupación son Western Auto, Do it Best o El Triunfo. La otra forma de asociación contractual es la cooperativa de minoristas (grupo de minoristas independientes que se agrupan para establecer un sistema común de compras a mayoristas y que realizan actividades conjuntas de comercialización y promociones), como por ejemplo, Associated Grocers, Gruma o las cooperativas de farmacéuticos españoles (Acofar y Hefame). Gracias a estas organizaciones, los distribuidores independientes obtienen economías en compras y promociones para poder competir con los precios de las grandes cadenas corporativas. Otra forma de organización contractual minorista es la franquicia. La diferencia principal entre las franquicias y los demás sistemas contractuales (las cadenas voluntarias y las cooperativas de minoristas) es que los sistemas de franquicias normalmente se basan en un producto o servicio único, en un método de negocio, o en el nombre, prestigio o patente que ha desarrollado el franquiciador. Las franquicias son ya muy habituales en los sectores de comida rápida, videoclubes, gimnasios, peluquerías, alquiler de coches, hoteles, agencias de viajes, propiedad inmobiliaria y otros muchos productos y servicios. Las franquicias permiten a los pequeños comerciantes individuales hacer frente al reto de los grandes minoristas. McDonald’s, una de las franquicias más conocidas y de mayor éxito, cuenta ya con 30.000 establecimientos en 120 países, que atienden a más de 46 millones de consumidores al día y que recaudan 40.000 millones de dólares en ventas de todo el sistema. Más del 70% de los restaurantes de McDonald’s en todo el mundo son propiedad de los franquiciados que los explotan. Le sigue los pasos Subway Sandwiches and Salads, que es una de las franquicias que más rápido está creciendo y ya cuenta con 16.000 restaurantes en 74 países, unos 13.250 de ellos en Estados Unidos. El sistema de franquicias está empezando a explorar nuevos terrenos, como el de la educación. LearnRight Corporation, por ejemplo, ha franquiciado sus métodos de enseñanza de técnicas de estudioi7. Por último, los conglomerados comerciales son corporaciones que combinan varias formas de distribución minorista bajo el control del mismo propietario. Nos sirve como ejemplo Target Corporation, que explota Marshall Fields (grandes almacenes de primera categoría), Target (tiendas de

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14.2

PRINCIPALES FORMAS DE ORGANIZACIONES DE MINORISTAS

Tipo

Descripción

Ejemplos

Cadenas corporativas

Dos o más puntos de venta con propiedad y control comunes, centralización de adquisición y comercialización, y que venden líneas similares de productos. Se dan en todos los tipos de venta minorista, pero están más establecidas en el ámbito de los grandes almacenes, tiendas de alimentación, drugstores (tiendas típicas estadounidenses donde se venden medicamentos, periódicos, cosméticos y una gran variedad de artículos), zapaterías y tiendas de moda femeninas.

Zara, Crisol (libros y discos), Musgo, Casa

Cadenas voluntarias

Grupos de minoristas independientes patrocinados por un mayorista con actividades conjuntas de adquisición de inventario y comercialización.

Independent Grocers Alliance (IGA), El Triunfo

Cooperativas de minoristas

Grupos de minoristas independientes con una organización central de compras y que realizan actividades conjuntas de promoción.

Associated Grocers (alimentación), Ace (ferretería), UDA, Coperlimp

Franquicias

Asociación contractual entre un franquiciador (fabricante, mayorista o organización de servicios) y los franquiciados (empresarios independientes que compran los derechos para adquirir y explotar una o más unidades de la organización en régimen de franquicia). Normalmente se basan en un producto o servicio único; en un método de negocio; o en el nombre, prestigio o patente que ha desarrollado el franquiciador.

McDonald’s, Subway, Pizza Hut, 7-Eleven, Dunkin Donnuts

Conglomerados comerciales

Corporación que combina varias líneas y formas de venta minorista diversificadas de un mismo propietario, con cierto nivel de integración en su distribución y gestión de funciones.

Target Corporation, Carrefour, Corte Inglés

descuento), Mervyn’s (productos y electrodomésticos de nivel medio para el hogar) y Target.direct (venta minorista por Internet y marketing directo) o Carrefour que explota las marcas Carrefour (hipermercados), Champion (supermercados) y Día (descuento). La diversificación de la distribución minorista, similar a una estrategia multi-marca, facilita un sistema superior de gestión y reducción de costes que beneficia a cada una de las marcas, por lo que muy probablemente esta práctica se extenderá en el futuro.

Decisiones de marketing de los minoristas Los minoristas viven en una constante búsqueda de nuevas estrategias de marketing para atraer a los consumidores. Antes, los minoristas solían atraer a los consumidores con productos únicos, un mayor nivel de servicios que sus competidores o tarjetas propias de compra. Hoy en día, en Estados Unidos, los fabricantes de productos nacionales, debido a su objetivo de conseguir el mayor volumen de ventas posible, han distribuído sus productos de marca por todas partes. Las marcas nacionales se pueden encontrar no sólo en los grandes almacenes, sino también en tiendas de descuento para el mercado de masas, en las tiendas de precios bajos y en Internet. Por lo tanto, los surtidos de los establecimientos minoristas cada vez se parecen más unos a otros. La diferenciación por nivel de servicio al consumidor también se ha ido erosionando. Muchos grandes almacenes han disminuido su servicio, mientras que las tiendas de descuento lo han mejorado. Los consumidores son más inteligentes y su sensibilización frente al precio es mayor. No conciben razón alguna para pagar más dinero por un mismo producto, en especial cuando las diferencias en nivel de servicio son cada vez menores. Por todos estos motivos, actualmente muchos minoristas se están replanteando sus estrategias de marketing.

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FIGURA 14.1 Decisiones de marketing del minorista.

Como podemos ver en la Figura 14.1, los minoristas deben tomar importantes decisiones de marketing sobre su mercado objetivo y posicionamiento, surtido de productos y servicios, precios, promociones y localización.

Mercado objetivo y posicionamiento Los minoristas deben definir su mercado objetivo y a continuación, cómo van a posicionarse en el mercado. ¿Deberían centrarse en los segmentos alto, medio o bajo de consumidores? Los minoristas no podrán tomar decisiones coherentes sobre temas como el surtido de productos, servicios, precios, publicidad, decoración del punto de venta o cualquier otro que deba respaldar su posicionamiento, hasta haber definido y delimitado su mercado. Son demasiados los minoristas que no definen su mercado objetivo y su posicionamiento de manera clara y precisa. Intentan poder ofrecer “algo para todo el mundo” y al final, no satisfacen las necesidades de ningún mercado. Sin embargo, los minoristas de éxito definen bien su mercado objetivo y un posicionamiento consistente. Incluso los grandes distribuidores, como WalMart, El Corte Inglés o Carrefour, deben definir sus principales mercados objetivo para diseñar estrategias de marketing eficaces. De hecho, en los últimos años, Wal-Mart se ha convertido, gracias a ello, no sólo en el mayor distribuidor del mundo, sino en la mayor empresa del mundo (véase Marketing en acción 14.1). ¿Cómo puede pretender cualquier tienda de descuento competir con Wal-Mart, el enorme distribuidor minorista, líder del mercado? La respuesta es, de nuevo, un mercado objetivo y un posicionamiento bien definido. Por ejemplo, Target, en vez de enfrentarse con Wal-Mart frontalmente, compite con la empresa dirigiéndose a un nicho del mercado aparentemente contradictorio, posicionándose como “tienda de descuento de alta categoría”. Target ha desarrollado su propia estrategia para la identificación de su mercado objetivo y su posicionamiento. Un consultor de distribución comenta: “Ir a Target es una experiencia con clase, y ahora a todo el mundo le parece que ahorrar dinero es algo con clase. Pero, ¿tiene clase ahorrar dinero en Kmart o en Wal-Mart? Yo creo que no”. Target no es Wal-Mart, el gigante que sedujo a las zonas residenciales de las afueras con sus hectáreas de chicles y gominolas, y mucho menos Kmart, que aún no ha conseguido deshacerse de su imagen de baja categoría. El objetivo de Target es algo más astuto: mantener bajos los precios, por supuesto, pero posicionándose por encima de las tiendas de descuento con un estilo y diseño de mayor categoría, y con un mayor nivel de servicio. La habilidad de Target para posicionarse como una opción de categoría le ha servido para diferenciarse claramente de sus rivales del mercado de masas. El vicepresidente de Target, Jerry Storch afirma: “Tenemos una estrategia y una imagen de marca muy claras”. Y ambas se basan en un tipo de cliente claramente definido. El posicionamiento de Target (“espérese más, pague menos”) atrae a consumidores con una situación económica más holgada. Su cliente medio es normalmente mujer, de 40 años, con educación superior y con unos ingresos en el hogar próximos a los 50.000 dólares. Los clientes de Target gastan una media de 40 dólares por visita, casi el doble que los clientes de otros establecimientos de descuento. Storch continúa: “los consumidores con un mayor nivel de ingresos y de estudios compran en nuestros establecimientos. Cuanto mayores sean sus ingresos, más les gustará Target”. El nicho de descuentos con clase de Target le ha servido para aislarlo de su gran competidor Wal-Mart. Según Storch, “Wal-Mart es el mejor minorista

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Marketing en acción 14.1 Wal-Mart: el mayor minorista del mundo En 1962, Sam Walton y su hermano abrieron la primera tienda de descuento WalMart en Rogers, un pequeño pueblo de Arkansas. Era una tienda grande, de una sola planta, con aspecto de almacén en la que se vendían todo tipo de artículos, desde ropa hasta pequeños electrodomésticos, todo a muy buenos precios. Los expertos no apostaban en absoluto por este minorista novato: la teoría convencional parecía indicar que las tiendas de descuento sólo podían tener éxito en las grandes ciudades. Sin embargo, esta empresa de comienzos modestos hizo una entrada triunfal en el panorama nacional de la distribución minorista. Increíble: las ventas anuales de Wal-Mart ascienden actualmente a casi 220.000 millones de dólares (por encima de Sears, Kmart, Target, J.C. Penney y el gigante francés, Carrefour, todos juntos), lo que la convierte en la empresa más grande del mundo. En Estados Unidos, Wal-Mart vende cada año uno de cada cuatro litros de aceite de coche, uno de cada cinco desodorantes y una de cada cuatro tapas de inodoro de repuesto. La empresa vende un reloj pulsera Timex cada 7,4 segundos y una muñeca Barbie cada 2 segundos. Además, uno de cada 220 hombres, mujeres y niños de Estados Unidos es socio de Wal-Mart. El espectacular crecimiento de WalMart no muestra síntoma alguno de disminuir. La empresa ya está totalmente asentada en las ciudades más grandes de Estados Unidos y se está expandiendo hacia mercados internacionales. Después de sólo unos años desde su entrada en el mercado de la alimentación (con sus supercentros y, más recientemente con sus pequeñas tiendas de proximidad Neighborhood Market) Wal-Mart se ha convertido ya en el minorista de alimentación más grande del país, con un volumen de ventas 1,5 veces superior al número dos de este sector, Kroger. Muchos expertos creen, además, que Wal-Mart llegará a dominar algún día el mercado online igual que domina ahora el mercado tradicional. Un consultor del ámbito de la distribución minorista prevé que “dentro de cuatro años, Wal-Mart será la empresa número uno en la distribución física y online”.

¿Cuál es el secreto de este espectacular éxito de Wal-Mart? En primer lugar y ante todo, Wal-Mart muestra una absoluta dedicación a su propuesta de valor: “Siempre precios bajos. ¡Siempre!” Para cumplir esta promesa, la empresa escucha a sus consumidores y se ocupa de ellos, trata a sus empleados como si fueran socios y no deja que se le escape de las manos su bajo nivel de costes. Escuchar a los consumidores y ocuparse de ellos Wal-Mart se posicionó fuertemente dentro de un mercado objetivo muy bien elegido. En un principio, Sam Walton se centró en los consumidores sensibles al valor de los pequeños pueblos de Estados Unidos. La cadena desarrolló un fuerte posicionamiento de precios bajos permanentes mucho antes de que ese tipo de estrategia se pusiera de moda en la distribución minorista. Creció muy rápidamente gracias a su estrategia: ofrecía los precios más bajos posibles en pequeños pueblos fuera de la competencia de las tiendas de descuento que operaban a nivel nacional. Wal-Mart conoce bien a sus consumidores y los cuida muy bien. Como dice un analista, “la doctrina de la compañía es relativamente sencilla: llegar a ser como un agente para el consumidor, averiguar lo que quiere y ofrecérselo al menor precio posible”. Wal-Mart es una empresa cercana a los consumidores. Por ejemplo, los altos cargos pasan al menos dos días a la semana visitando los puntos de venta, hablando directamente con los clientes y obteniendo, así, información de primera mano sobre el negocio. Además, Wal-Mart distribuye lo que quieren los consumidores: una gran selección de artículos cuidadosamente elegidos y a unos precios inigualables. El actual director y presidente ejecutivo de Wal-Mart afirma: “estamos obsesionados con ofrecer valor a los consumidores”. Sin embargo, el vender los productos adecuados al precio adecuado no es la única clave del éxito para Wal-Mart. Si lo comparamos con otras cadenas de descuento, observamos que Wal-Mart tam-

bién ofrece a los consumidores la clase de servicio con la que se sienten satisfechos. En la entrada de cada una de sus tiendas, bien a la vista, hay un letrero que reza “Satisfacción garantizada”. Ya dentro de la tienda, encontramos otro cartel que dice: “Nuestro objetivo en Wal-Mart es: ‘¡usted siempre es el primero de la fila!’”. A menudo, hay dependientes en la entrada que dan la bienvenida a los clientes y les echan una mano o, simplemente, se muestran simpáticos. Y, por supuesto, el establecimiento abre tantas cajas como sea necesario para que los consumidores esperen el menor tiempo posible en las colas. Tratar a los empleados como socios En Wal-Mart creen que son los empleados los que hacen que Wal-Mart sea mejor. Por lo tanto, la empresa se esfuerza por demostrar a sus empleados que son importantes para ella. Wal-Mart fue la primera empresa en referirse a sus empleados como “asociados”, término que ya han copiado muchos de sus competidores. Dichos asociados trabajan en la empresa como socios, se involucran al máximo en el negocio y comparten la recompensa por el buen rendimiento de la compañía. En Wal-Mart todos son asociados, desde el presidente hasta Janet, una cajera del Wal-Mart de la autopista 50 en Ocoee, Florida. “Nosotros” y “nuestro” son las palabras gracias a las que funciona la empresa. Los jefes de departamento, asociados que trabajan por horas vigilando uno de los más de 30 departamentos (desde deportes hasta electrónica) tienen acceso a algunas cifras que, en muchas otras empresas, no suelen ver ni los directores generales: costes, gastos de transporte o márgenes de beneficios. La empresa fija un margen de beneficios para cada tienda, y si ese margen se supera, a dicho asociado por horas le corresponden parte de los beneficios. El concepto de asociación está muy arraigado en la cultura corporativa de WalMart. Wal-Mart ha sido clasificada por la

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Capítulo 14 revista Fortune como una de las “100 mejores empresas para las que trabajar”. Además, ha sido la única representante de las tiendas de descuento en esta clasificación. El excelente trato de Wal-Mart a sus empleados se traduce en una gran satisfacción de éstos, lo que a su vez supone un alto grado de satisfacción de los consumidores. Mantener el bajo nivel de costes Wal-Mart es una máquina de distribución que cuenta con la estructura de costes más baja del sector. Esto es lo que le permite a Wal-Mart ofrecer precios más bajos y, aun así, seguir obteniendo mayores beneficios. Los bajos precios de Wal-Mart atraen a un mayor número de consumidores y aumentan el volumen de ventas; esto hace que la empresa sea más eficaz y pueda permitirse bajar más aún los precios. El bajo nivel de costes de Wal-Mart se debe en parte, a la mejor dirección y a una sofisticada tecnología. En su sede principal en Bentonville, Arkansas, la empresa cuenta con un sistema de comunicación informática que sería la envidia del propio Ministerio de Defensa, que permite a sus directores de todo el mundo acceder instantáneamente a la información disponible de ventas y mercado. Además, sus centros de distribución totalmente automatizados utilizan los últimos avances tecnológicos para un abastecimiento eficaz de los establecimientos. Wal-Mart también gasta, en publicidad, un porcentaje menor de sus ingresos por ventas que el de sus

adversarios, porque Wal-Mart tiene lo que quieren los consumidores al precio que éstos están dispuestos a pagar, se ha corrido la voz y la empresa no ha necesitado ninguna otro tipo de publicidad. Por último, Wal-Mart mantiene su bajo nivel de costes gracias a la “dura negociación” de precios con sus proveedores. Así como la empresa es famosa por lo bien que trata a sus consumidores, igual de conocida es por su actitud fría y calculadora con la que consigue rebajar los precios de sus proveedores. El siguiente párrafo describe una visita a las oficinas del departamento de compras de Wal-Mart: No espere que alguien le salude o le dé la bienvenida, ni espere encontrar amabilidad... una vez que le hayan conducido hasta una de las pequeñas y austeras salas de los empleados del departamento de compras, prepárese para una dura mirada por encima de la mesa y esté concienciado para rebajar su precio. “Tienen muy, muy claro lo que quieren y utilizan su poder adquisitivo mejor que ninguna otra empresa en Estados Unidos”, afirma el vicepresidente de marketing de uno de sus principales proveedores. “Todos los rituales de negociación habituales están prohibidos. Su principal prioridad es asegurarse de que todos sepan, en todo momento, quien manda; y manda Wal-Mart. Se dirigen a su interlocutor con suavidad, pero en el fondo son auténticas pirañas y si, cuando uno entra allí, no


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está totalmente preparado, le terminarán sirviendo su propia cabeza en bandeja.” Algunos observadores se preguntan si Wal-Mart conseguirá, habiendo crecido tanto, mantener su estrategia y su posicionamiento. Se preguntan si un Wal-Mart aún más grande podría seguir estando cerca de sus empleados y de los consumidores. Los directores de la empresa apuestan por ello. Allá donde va Wal-Mart, su política, hecha pública por la propia empresa, es ocuparse de los consumidores “tienda por tienda”. “Mientras sigamos mostrándonos receptivos al consumidor, todo irá bien.” Referencias: Citas e información extraídas del material: Bill Saporito, “Is Wal-Mart Unstoppable?” Fortune, 6 de mayo de 1991, págs. 50-59; John Huey, “Wal-Mart: Will it Take over the World?” Fortune, 30 de enero de 1998, págs. 52-61; Carol J. Loomis, “Sam Would Be Proud”, Fortune, 17 de abril de 2001, págs. 131-144; y Stephanie Thompson, “Wal-Mart Tops List for New Food Lines”, Advertising Age, 29 de abril de 2002, págs. 4, 61. Véase también Mike Troy, “The Super Growth Leaders, Wal-Mart: Global Dominance Puts Half Trillion in Sight”, DSN Retailing Today, 10 de diciembre de 2001, págs. 17-18+; Cait Murphy, “Introduction: Wal-Mart Rules”, Fortune, 15 de abril de 2002, págs. 94-98; y Wal-Mart Annual Report 2002, en www. walmartstores.com.

que haya existido jamás; muy pocos han sido capaces de competir con Wal-Mart y sobrevivir”. Ahora, con 1.100 tiendas, podemos decir que Target no sólo ha sobrevivido, ha prosperado. Como comenta el consultor anterior, ahora la gente dirá “¡oh, por fin vamos a tener un Target!”i8.

Surtido de productos y nivel de servicio Los minoristas deben tomar decisiones sobre tres importantes variables de producto: surtido de productos, mix de servicios y ambiente del establecimiento. El surtido de productos del minorista debe servir para diferenciarlo de los demás y satisfacer las expectativas de compra de los consumidores. Una posible estrategia consiste en ofrecer productos que no distribuyen los competidores, como marcas del distribuidor o marcas nacionales de distribución exclusiva. Saks, por ejemplo, tiene derechos exclusivos de distribución de los artículos de un conocido diseñador. El minorista puede organizar eventos promocionales. El Corte Inglés o Bloomingdale’s, son conocidos por sus eventos promocionales de productos de un determinado país, como India o China. El minorista también puede ofrecer productos sorpresa, como cuando Costco ofrece rebajas sorpresa de productos por exceso de stock o liquidación de exis-

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Desarrollo del marketing mix tencias. Por último, el minorista puede diferenciarse del resto ofreciendo un surtido de productos con un público objetivo muy concreto. Por ejemplo, Lane Bryant distribuye tallas grandes y Brookstone ofrece un increíble surtido de artilugios en sus establecimientos, que son auténticas tiendas de juguetes para adultos. El mix de servicios también puede servir para diferenciar a un minorista de otro. Por ejemplo, algunos minoristas animan a los consumidores a recurrir a los representantes o dependientes de las tiendas para cualquier duda o pregunta, en persona o por teléfono o computador. Home Depot ofrece un variado mix de servicios, desde talleres de bricolaje hasta una tarjeta de compra propia. El ambiente de la tienda es otro arma más del arsenal de los distribuidores. Cada tienda está distribuida de determinada manera, y esta distribución hace que sea fácil o difícil desplazarse dentro de la misma. Cada tienda tiene su propio “ambiente”: una está abarrotada, otra es alegre, otra lujosa, otra sombría... Se debe planificar un ambiente de tienda acorde con el público objetivo y que anime a los consumidores a comprar. Por ejemplo, FNAC, minorista de productos culturales, practica lo que podríamos denominar “distribución minorista experimental”: los consumidores pueden leer libros, comics o escuchar la música que venden. Muchos minoristas recurren también a los aromas para provocar determinados estados de ánimo en los clientes. El aeropuerto de Heathrow, Londres, pulveriza una fragancia con olor a pino que evoca los días de vacaciones y los paseos de fin de semana por el campo; y los vendedores de coches, los perfuman con aroma a “cuero” para que huelan a “nuevo”. Cada vez más, los minoristas convierten sus tiendas en auténticos teatros para transportar a los consumidores a nuevos entornos de compra extraordinarios y emocionantes. Por ejemplo, Barnes & Noble utiliza este tipo de estrategias para convertir la compra de libros en pura diversión. Se han dado cuenta de que “para los consumidores, comprar es una actividad social, lo hacen para mezclarse con otros consumidores en una masa de gente con sensación de prosperidad, para ver qué hay de nuevo, para disfrutar del espectáculo de escaparates y expositores, para encontrar algo interesante o inesperado”. Así, el diseño de las tiendas Barnes & Noble tiene “suficientes librerías tradicionales, de madera clara para complacer a los amantes de los libros, suficientes elementos de arquitectura y diseño moderno para satisfacer las expectativas de los amantes del espectáculo del consumo. Y para todo el mundo, muchísimo espacio para encontrarse con otros consumidores y sentirse como en casa... Los clientes pueden tomarse un café de Starbucks y sentarse en cómodos sillones para hojear montones de libros Así, llenan los saloncitos diseñados para dar un ambiente aún más festivo...” Tal y como apunta un alto cargo de Barnes & Noble, “el componente de ‘siéntase como en casa’ y nuestra importante contribución a una mejor calidad de vida son una parte importante del éxito de nuestras librerías”i9. Quizá, la más llamativa conversión de las tiendas en teatros en España sea la de Xanadú, un centro comercial cerca de Madrid con más de 200 tiendas especializadas y 30 restaurantes y bares. Alberga, bajo un mismo techo, una pista de nieve artificial de 250 metros de longitud para esquiar, un pequeño parque de atracciones, discotecas, bolera, quince cines y un circuito de karts. Además, al encontrarse en una zona calificada como turística puede abrir todos los festivos del año, superando las limitaciones de aperturas en festivo que existen en España. Todo esto demuestra que los establecimientos de venta minorista son mucho más que distribuidores de un surtido de artículos. Son entornos en los que los clientes viven experiencias de compra. El ambiente de los establecimientos es una herramienta más con la que cuentan los minoristas para diferenciarse de sus competidores.

Precios La política de precios de un minorista debe ajustarse al mercado objetivo de la empresa y a su posicionamiento, surtido de productos y servicios, y competidores. A todos los minoristas les gustaría poder fijar precios con márgenes altos y conseguir un gran volumen de ventas, pero rara vez se pueden conseguir ambas cosas. La mayoría de los minoristas eligen entre unos amplios márgenes resignándose a un menor volumen (mayoritariamente, las tiendas especializadas) y unos márgenes menores para conseguir un mayor volumen (los distribuidores de mercados de masas y las tiendas de descuento). Así, la boutique Bijan’s en Rodeo Drive, Beverly Hills, vende corbatas de seda de 375 dólares y chalecos de piel de avestruz de 19.000 dólares. Su política de “cita previa” ha sido diseñada para

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que sus adinerados clientes de clase alta se sientan cómodos con estos precios. Como dice Mr. Bijan, “si un cliente se va a gastar 400.000 dólares en su visita a mi boutique, ¿no se merece toda mi atención?”i11 El volumen de ventas Bijan’s es limitado, pero la boutique consigue beneficios con cada venta. En el otro extremo encontramos a T.J. Maxx, que vende ropa de marca con descuentos, optando así por un menor margen de beneficios por cada venta pero consiguiendo un volumen de ventas mucho mayor.

Promociones Los minoristas hacen uso de algunas herramientas de promoción, o de todas ellas, para llegar hasta los consumidores: publicidad, venta personal, promociones de ventas, relaciones públicas y marketing directo. La publicidad puede ser a través de periódicos, revistas, radio, televisión e Internet. Además, la publicidad puede respaldarse con encartes en prensa y correo directo. La venta personal requiere una cuidada formación del personal de ventas sobre el tratamiento a los clientes, cómo satisfacer sus necesidades y cómo atender a sus reclamaciones. Las promociones incluyen prácticas tales como las demostraciones en el punto de venta, expositores, concursos y visitas de famosos. Los minoristas siempre pueden recurrir a actividades de relaciones públicas como ruedas de prensa, presentaciones, inauguraciones de tiendas, eventos especiales, boletines, revistas y actividades de servicios públicos. La mayoría de los minoristas ha creado también páginas web en las que ofrecen información y otras prestaciones a los consumidores y, normalmente, servicios de venta directa.

Localización

Centro comercial Grupo de establecimientos minoristas planificados, desarrollados y gestionados como una unidad.

Los minoristas consideran que hay tres factores de vital importancia para el éxito en el sector de la venta minorista: ¡localización, localización y localización! Es muy importante seleccionar lugares que sean accesibles para los consumidores del mercado objetivo y coherentes con el posicionamiento del minorista. Los pequeños minoristas tienen que adaptarse a los lugares que puedan encontrar o permitirse, pero los grandes distribuidores minoristas normalmente recurren a especialistas que seleccionan su localización con avanzados métodos. Dos de los mayores expertos en localización de los últimos años son el minorista de precios especiales T.J. Maxx y el gigante de las jugueterías Toys “R” Us. Ambas empresas abren la mayor parte de sus nuevos establecimientos en zonas de rápido crecimiento en las que la población se ajusta perfectamente a su consumidor tipo. El ganador indiscutible de la carrera por conseguir la localización perfecta ha sido Wal-Mart, cuya estrategia (ser el primer minorista de mercados de masas en abrir establecimientos en mercados pequeños y rurales) fue una de las claves de su temprano éxito. Hoy en día, la mayoría de las tiendas se agrupan para incrementar su capacidad de atraer a los consumidores y para ofrecerles la comodidad que supone poder comprar todo lo necesario sin tener que ir a distintos sitios. Los centros de las ciudades eran el modelo más habitual de agrupación de establecimientos hasta los años 50. Toda gran ciudad tenía su barrio comercial en el que se encontraban grandes almacenes, tiendas especializadas, bancos y cines. Sin embargo, cuando la población empezó a trasladarse a los barrios residenciales de las afueras, los negocios de zonas céntricas, con frecuentes problemas de tráfico, aparcamiento y delincuencia, empezaron a perder clientela. Las tiendas del centro empezaron a abrir establecimientos adicionales en los centros comerciales de las afueras y el declive de los barrios céntricos fue a más. En los últimos años, muchas ciudades han empezado a colaborar con los comerciantes para intentar resucitar las zonas de compras del centro construyendo centros comerciales con aparcamientos subterráneos. Un centro comercial es un grupo de establecimientos minoristas planificados, desarrollados y gestionados como una unidad. Los centros comerciales regionales, los más grandes, albergan entre 40 y 200 tiendas. Son como una especie de centro de una ciudad cubierta y que atrae a los consumidores de una amplia zona. Un centro comercial de comunidad tiene entre 15 y 40 tiendas. Normalmente cuenta con un centro de unos grandes almacenes, un supermercado, tiendas especializadas y, en ocasiones, un banco. La mayor parte de los centros comerciales son centros comerciales de barrio, que albergan normalmente entre 5 y 15 tiendas, están cerca y resultan cómodos para los consumidores. En ellos suele haber un supermercado, tal vez una tienda de descuento,

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Desarrollo del marketing mix tiendas especializadas y varias establecimientos de servicios tales como tintorería, lavandería de autoservicio, drugstore, videoclub, peluquería o barbería, o ferretería, entre otros. Recientemente, han llegado al panorama de los centros comerciales los denominados “power centers”. Estos enormes centros comerciales no están cerrados y consisten en una larga fila de establecimientos minoristas que incluyen grandes e importantes minoristas independientes como Carrefour, Ikea, Leroy Merlin, Media-Markt, etc. Cada tienda tiene su propia entrada independiente, con una zona de aparcamiento justo enfrente para los consumidores que van a visitar sólo una de las tiendas. Este tipo de centros comerciales abundan cada vez más desde hace unos años, desafiando así a los centros comerciales interiores convencionales. En Estados Unidos, todos los centros comerciales juntos representan actualmente un tercio de las ventas totales de la distribución minorista. El ciudadano norteamericano medio hace una media de 3,2 visitas a un centro comercial al mes, invirtiendo una media de 75 minutos en cada visita y gastando alrededor de 71 dólares de media en cada una de ellas. Sin embargo, muchos expertos afirman que ahora mismo, en Estados Unidos, hay exceso de centros comerciales. Hoy en día, los norteamericanos cuentan con 1,85 m2 de superficie de venta minorista por ciudadano, en comparación con el 1,4 m2 de 1986. Durante la década de los 90, el índice de crecimiento de la superficie comercial de Estados Unidos casi duplicaba al de crecimiento de la población y, como resultado, el 20% de los centros comerciales regionales corren peligro de tener que cerrar. Un analista afirma que se trata de “una saturación de la superficie de distribución minorista”. “En algún momento tendrá que explotar por algún lado”, concluye otroi12. Así, a pesar del desarrollo de muchos nuevos “megacentros comerciales” en los últimos años, la tendencia actual es, por un lado, hacia los “power centers” con estrategias centradas en torno al valor y, por otro, hacia centros comerciales más pequeños. Hoy en día, muchos consumidores prefieren comprar en “centros de estilo de vida” (centros comerciales más pequeños con tiendas de primera categoría, una ubicación cómoda y ambientes caros). Un observador del sector define estos centros comerciales de “estilo de vida” como “un 50% de Main Street y un 50% de la Quinta Avenida”. Afirma que “la idea consiste en mezclar la cercanía y familiaridad de una antigua plaza de pueblo con la distinción y el estilo de las tiendas de la urbe actual, el aroma de un parque de barrio con la gran comodidad de un centro comercial”i13.

El futuro de la distribución minorista El entorno en el que se desenvuelven los minoristas es un entorno duro, de cambios rápidos y que implica tanto amenazas como oportunidades. Por ejemplo, el sector sufre de exceso de capacidad crónico, lo que se traduce en una feroz competencia. La demografía, los estilos de vida de los consumidores y su comportamiento de compra están cambiando a un ritmo vertiginoso, al igual que las tecnologías de la distribución minorista. Para tener éxito, los minoristas tendrán que elegir cuidadosamente los segmentos del mercado a los que se quieren dirigir y desarrollar un posicionamiento acorde, adecuado y consistente. A la hora de planificar y llevar a cabo sus estrategias competitivas, tendrán que tener en cuenta los siguientes cambios de la distribución minorista.

Nuevas formas de distribución minorista y ciclos de vida cada vez más cortos Siguen surgiendo nuevas formas de venta minorista para atender a las nuevas situaciones y necesidades de los consumidores. Sin embargo, el ciclo de vida de estos nuevos sistemas de distribución es cada vez más corto. Los grandes almacenes tardaron alrededor de 100 años en llegar a la fase de madurez de su ciclo de vida. Otros modelos más recientes, como los hipermercados alcanzaron su fase de madurez en 20 años, aproximadamente. En un entorno de estas características, los sistemas de distribución minorista aparentemente sólidos pueden derrumbarse rápidamente. Hoy ya no existe en Estados Unidos ninguno de los grandes minoristas de descuento que había en 1962 (el año en que abrieron sus puertas Wal-Mart y Kmart). Estudiemos, por ejemplo, el caso de Price Club, la cadena original de tiendas-almacén. Cuando Sol Price abrió su primer establecimiento en 1976, a las afueras de San Diego, desencadenó una revolución de la venta minorista. Su tienda, en la que se vendía de todo a precios realmente bajos, generaba, en 10 años, 2.600 millones de dólares en ventas anuales. Sin embargo, en

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Teoría de la rueda del comercio minorista Teoría que afirma que los nuevos modelos de distribución minorista empiezan normalmente operando con un limitado margen de beneficios, precios reducidos y un estatus bajo, pero que a continuación, evolucionan hasta convertirse en sistemas con precios más altos y mayor nivel de servicios, muy similares a los minoristas a los que habían reemplazado en un principio.


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la empresa no quisieron expandir su negocio más allá de California. El sector alcanzó rápidamente la madurez y Price se topó con los clubes de mayoristas que llevaban los gigantes de la distribución minorista, como Wal-Mart y Kmart. Tan sólo 17 años después, en un clamoroso revés del destino, Price Club, que ya se tambaleaba, fue adquirida por su competidora Costco. La rápida evolución de Price, primero hacia el éxito y posteriormente su declive hasta el fin del negocio, “es un claro recordatorio, para los distribuidores del mercado minorista, de que el éxito pasado no garantiza nada en un sector de competencia tan agresiva y cambios tan rápidos”i14. Por lo tanto, los minoristas no pueden encontrar la fórmula del éxito y echarse a dormir: para continuar teniendo éxito deben actualizarla permanentemente. Muchas de las innovaciones del panorama de la distribución minorista se explican en parte gracias a la teoría de la rueda del comercio minoristai15. Según esta teoría, muchos nuevos modelos de distribución empiezan normalmente operando con un limitado margen de beneficios, precios reducidos y un estatus bajo. Así, desafían a los minoristas ya establecidos que han “engordado” al ir dejando aumentar sus costes y márgenes. El éxito que obtienen estas nuevas formas de venta minorista, les lleva a actualizar sus instalaciones y ofrecer un mayor nivel de servicios, por lo que sus costes también aumentan, forzándoles a incrementar sus precios. Antes o después, llegan a convertirse en minoristas muy similares a aquellos convencionales a los que reemplazaron. El ciclo comienza de nuevo cuando emergen formas más nuevas aún de comercio minorista, con costes y precios más bajos. La teoría de la rueda del comercio minorista parece explicar el éxito inicial y el posterior declive de los grandes almacenes, hipermercados y tiendas tradicionales, y el reciente éxito de los minoristas de precios bajos.

El crecimiento de la distribución minorista fuera de las tiendas Aunque la mayor parte del comercio minorista aún se desarrolla mediante los intercambios convencionales en tiendas, hoy en día, los consumidores tienen a su disposición un amplio abanico de posibilidades que incluyen la venta por correo, la televisión, el teléfono y la venta directa en Internet (véase Marketing en acción 14.2). Cada vez más, los ciudadanos norteamericanos, intentan evitar las complicaciones y aglomeraciones de los centros comerciales comprando por correo o Internet. Aunque estas nuevas formas de venta minorista pueden suponer una amenaza para algunos minoristas tradicionales, también implican nuevas y atractivas oportunidades para otros. La mayoría de las tiendas de distribución minorista están desarrollando nuevos canales de venta directa. De hecho, la mayor parte de las empresas de venta directa online son tiendas tradicionales que cuentan también con un canal convencional. Por ejemplo, el minorista de material de oficina Office Depot se ha convertido en el mayor minorista online después de Amazon.comi16.

Convergencia minorista Hoy en día, cada vez más, los minoristas venden los mismos productos que sus competidores, con los mismos precios y a los mismos consumidores, y el número de competidores minoristas es cada vez mayor. Por ejemplo, un consumidor puede comprar un mismo CD a precios muy similares a través de una decena de diferentes tipos de minoristas (tiendas de música especializadas, tiendas de música de descuento, grandes superficies de electrónica, tiendas de descuento, videoclubes, quioscos, grandes almacenes y decenas de páginas web). El caso de los libros es similar: se pueden comprar en pequeñas librerías independientes, en grandes superficies como Carrefour, en grandes tiendas especializadas como Fnac, o en páginas web como Amazon.com. Y cuando se trata de electrodomésticos de marca, los minoristas que compiten en el mercado son los grandes almacenes, las tiendas de descuento, las de precios especiales, las grandes superficies de electrónica y una gran variedad de páginas web. Esta estandarización de consumidores, productos, precios y minoristas es lo que se denomina convergencia minorista: La convergencia minorista es el proceso de estandarización de los consumidores, los productos y los precios. Consumidores de todos los niveles de ingresos compran ahora en las mismas tiendas y, a menudo, los mismos productos. Las distinciones que se hacían antes entre los grandes almacenes, las tiendas de descuento y las tiendas especializadas, por ejemplo, ya no son tan significativas. Para tener éxito, una tienda debe superar a un gran número de competidores en selección de artículos, servicio y precios.

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Marketing en acción 14.2 Distribución online: nace, crece, se reproduce y... sigue creciendo La mayoría de nosotros aún realizamos casi todas nuestras compras a la antigua usanza: vamos a la tienda, buscamos lo que queremos comprar, esperamos pacientemente en la cola para pagar en efectivo o con nuestra tarjeta de crédito, y volvemos a casa con los productos que hemos comprado. Sin embargo, son cada vez más los minoristas que ofrecen a los consumidores una atractiva opción alternativa que nos permite navegar para ver los artículos, seleccionar el que queremos, hacer un pedido y pagar, todo ello sin más esfuerzo que el de posar nuestro dedo índice sobre el ratón. Estos minoristas venden todo tipo de artículos, desde libros, CD, flores, y alimentos, hasta equipos de música, electrodomésticos, billetes de avión, piezas de coche, hipotecas y sacos de cemento. Hace tan sólo unos años, el panorama parecía prometedor para la distribución minorista online. Muchos expertos predijeron que, a medida que cada vez más consumidores empezasen a navegar por Internet, toda una nueva generación de minoristas electrónicos sustituirían a las viejas tiendas minoristas del “antiguo mercado”. Algunos incluso hablaron de un momento futuro en el que realizaríamos absolutamente todas nuestras compras a través de Internet. Sin embargo, la crisis de

los “punto com” del año 2000 echó por tierra todas las promesas de éxito. Muchas de las empresas de venta minorista que parecían tener buenas perspectivas de futuro, como eToys.com, Pets.com, Webvan.com y Garden.com, se hundieron y desaparecieron. De hecho, después de esta fuerte sacudida del año 2000, las expectativas dieron un giro de 180 grados casi de la noche a la mañana. Los expertos empezaron a afirmar que ningún minorista que operase sólo a través de la Red podría sobrevivir y que el comercio minorista online estaba destinado a ser simplemente un servicio adicional de las tiendas minoristas. Sin embargo, esa imagen pesimista no es reflejo del panorama actual del comercio minorista vía Internet. Aunque el ritmo es más lento y las circunstancias están cambiando, la venta minorista online sigue viva y sigue creciendo. Para los supervivientes de la catástrofe el negocio se está disparando de nuevo, gracias a las páginas web de tan fácil utilización que existen ahora, al mayor nivel de servicios online y a la retirada de muchos de los competidores anteriores. De hecho, el índice de crecimiento del comercio minorista online es bastante mayor que el de la venta minorista en general. La distribución minorista online creció un 21% en 2001 y las previ-

siones para el año 2002 alcanzaban el 41%, lo que supondría 72.000 millones de dólares. Para el año 2006 se prevé que el comercio minorista online rivalizará con la venta por catálogo por un 5% de las ventas totales del sector minorista. A pesar de todos los titulares que pudimos leer sobre la trágica crisis de los“punto com”, algunos minoristas que utilizan la Red como único canal de distribución sí que están consiguiendo un gran éxito. A la cabeza, la casa de subastas online eBay, que no ha dejado de obtener beneficios desde el mismo momento de su creación, y que se disputa con su competidor Amazon. com Auctions una gran cuota del mercado de subastas online. Los minoristas que operan sólo a través de Internet también acaparan la mayor parte de las ventas online en muchas otras categorías, como libros, música y video, alimentos y bebidas, y coleccionables. También atraviesan una buena racha las agencias de viajes online como Travelocity.com y Expedia, que utilizan Internet como canal de venta directa a los consumidores de billetes de avión, noches de hotel y vacaciones organizadas con descuentos. Gracias a estas páginas web, se prevé que las reservas turísticas online llegarán a representar la quinta parte de los ingresos

Distribución minorista online: La distribución virtual está viva y goza de buena salud, especialmente para los competidores con presencia física y virtual, como Office Depot. El año pasado las ventas online de la empresa crecieron un 40%, habiéndose registrado una subida global de las ventas del 14%. Las empresas con presencia exclusivamente virtual también están creciendo.

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Capítulo 14 por turismo de Estados Unidos en el año 2006. La venta de servicios turísticos online es, por muchos motivos, algo totalmente natural La mayoría de las ventas de turismo online incluyen billetes electrónicos, por lo que no hay productos que almacenar o enviar. Un analista de Wall Street afirma que “hay muchos negocios que no tiene ningún sentido realizar a través de Internet; el turismo es el ejemplo por excelencia de los que sí lo tiene”. Aún así, gran parte del crecimiento previsto irá a parar a manos de los minoristas con sistemas de distribución multicanal, aquellos minoristas con presencia física y online que han sido capaces de combinar con éxito el mundo real y el virtual. Este tipo de minoristas ya acapararon el 67% de las ventas totales online el año pasado. Un directivo de Toys “R” Us, Ray Arthur, señala que los primeros competidores online (con presencia virtual exclusivamente) de Toysrus.com, como eToys.com y Toysmart.com, ya han cerrado sus ciberpuertas. Ahora, en su lugar, hay toda una nueva generación de competidores con presencia física y virtual como Wal-Mart.com o Kbkids.com. En otros sectores los vencedores indiscutibles también parecen ser minoristas convencionales establecidos que han añadido la venta online a su mix de servicios. Parece que ahora todo minorista ya establecido está abriendo su propia oficina.com. Algunos ejemplos de ello son Charles Schwab y Fidelity Investments (servicios financieros), Dell e IBM (informática), Land’s End y L.L. Bean (moda), y Staples y Office Depot (material de oficina), entre muchos otros. Veamos el caso del floreciente negocio de venta minorista online de Office Depot:

Desde principios de los 90, la dirección del Bank of America había estado permitiendo a sus empleados solicitar su propio material de oficina desde sus computadores, pero utilizaban un sistema anticuado que resultaba caro y complicado. Los banqueros sabían que debía de haber otra forma más sencilla y eficaz, pero no conseguían averiguar cuál. Entonces apareció en sus vidas Monica Luechtefeld, directora de comercio electrónico de Office Depot. Les explicó cómo su empresa de venta minorista de material de oficina podía conectar su servicio de venta online directamente al red interna del banco. Bank of America podría configurarla para establecer quien podía comprar una silla de despacho o una caja de lápices y, además, Luechtefeld ofreció descuentos para las compras online. Lo consiguió. Hoy en día, Bank of America adquiere el 85% de su material de oficina a través del servicio online de Office Depot y, gracias a ello, ahorra millones de dólares al año. Actualmente, el 40% de los principales clientes de Office Depot utiliza esta red para comprar desde clips hasta mesas de reuniones en madera de cerezo. El año pasado, las ventas online de la empresa crecieron un 40% hasta alcanzar los 1.500 millones de dólares, casi un 14% de las ventas totales, lo que convierte a Office Depot en el mayor minorista online después de Amazon.com. Y lo que es mejor aún, la unidad online de Office Depot superó el umbral de rentabilidad desde el mismo día de su creación. ¿Cómo ha conseguido este éxito online la empresa cuando tantos otros “punto


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com” han fracasado? Un consultor de comercio electrónico afirma que se debe a que “Office Depot sabe de qué va esto: ha utilizado Internet para afianzar sus relaciones con los consumidores”. Así que, a pesar de varios contratiempos e incertidumbres, el comercio minorista online se encuentra en cualquier estado menos muerto. Como un analista comenta sobre el reciente éxito de minoristas como Travelocity.com o Expedia.com, “nada de esto garantiza que las agencias de viajes online no vayan a derrumbarse algún día al igual que el resto de los “punto com”; pero, de momento, el mercado del turismo online está despegando y las condiciones climatológicas parecen favorables”. Referencias: caso Home Depot adaptado de: Charles Haddad, “Office Depot’s E-Diva”, Business Week, 6 de agosto de 2001, págs. EB22-EB24; y Meryl Davids Landau, “Sweet Revenge”, Chief Executive, mayo de 2002, págs. 58-62. Otra información de: Dennis K. Berman y Heather Green, “CliffHanger Christmas”, Business Week, 23 de octubre de 2000, págs. EB30-EB38; Molly Prior, “E-Commerce Alive and Well in the New Economy”, DSN Retailing Today, 4 de junio de 2001, pág. 10; Wendy Zellner, “Where the Net Delivers: Travel”, Business Week, 11 de junio de 2001, págs. 142-144; Lewis Braham, “E-Tailers Are Clicking”, Business Week, 23 de julio de 2001, pág. 73; Heather Green y Robert D. Hof, “Lessons of the Cyber Survivors”, Business Week, 22 de abril de 2002, pág. 42; y Nick Wingfield, “Online Retailing Still Growing Despite Some Losses Last Year”, Wall Street Journal, 12 de junio de 2002, pág. B4.

Las ideas de los consumidores norteamericanos sobre dónde encontrar determinados productos han cambiado: han pasado de un enfoque segmentado a una consolidación que nos lleva casi de vuelta al siglo XIX, cuando había una tienda general en la que se podía comprar desde el café hasta la cafetera. A principios del siglo XX los consumidores cambiaron el catálogo de Sears por los grandes almacenes y, a continuación, éstos por los centros comerciales y las tiendas especializadas. Hace algunos años, el consumidor que buscaba una cafetera podía ir a buscarla a Williams-Sonoma o incluso a Starbucks. Hoy en día, podríamos encontrarla en Target o Wal-Mart. El “dónde ir a por lo que quieres” se ha convertido en el mayor desafío para los minoristas. En el caso de la moda, que era monopolio de los consumidores más adinerados, ahora pasa directamente de las pasarelas de Nueva York o París hasta distribuidores minoristas de todos los niveles. Ralph Lauren vende sus prendas en grandes almacenes y en los establecimientos

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Desarrollo del marketing mix de algunos centros comerciales. El diseñador Stephen Sprouse, creador de una edición limitada de maletas y bolsos de Louis Vuitton, ha diseñado una línea de ropa de verano y otros artículos para Targeti17. Esta convergencia implica un mayor grado de competencia para los minoristas y una mayor dificultad a la hora de diferenciar sus productos del resto. La competencia entre las cadenas de grandes superficies y los pequeños negocios independientes está al rojo vivo. Debido a su capacidad de compra en grandes volúmenes y a su elevadísimo volumen de ventas, las grandes cadenas pueden conseguir precios más bajos de los proveedores y por lo tanto, vender más barato. La apertura de una de estas grandes superficies puede desencadenar rápidamente el cierre de los pequeños comercios independientes de los alrededores. Por ejemplo, la iniciativa de los hipermercados, de vender libros de texto a precios realmente bajos llevó a dificultades económicas a muchas librerías especializadas. Igualmente, se acusa a El Corte Inglés de la desaparición de numerosas tiendas tradicionales en las ciudades en las que se implanta. Aun así, no todo son malas noticias para los pequeños comercios. Muchos minoristas pequeños e independientes van por buen camino: se están dando cuenta de que el gran tamaño y la influencia del marketing, a menudo no son compatibles con el toque personal o con los nichos especializados del mercado cuyas necesidades satisfacen estos pequeños comercios.

El crecimiento de los megaminoristas El crecimiento de las grandes superficies, la formación de sistemas de distribución vertical y de alianzas de compra, y un intenso proceso de fusiones y adquisiciones de empresas minoristas han generado un foco de megaminoristas de gran poder. Gracias a sus excepcionales sistemas de información y a su extraordinario poder de compra, estos distribuidores gigantes pueden ofrecer una mejor selección de productos, un buen nivel de servicio y un ahorro en precios a los consumidores. Por lo tanto, crecen aún más presionando a sus competidores más débiles y pequeños. Estos megaminoristas, además, están desestabilizando el equilibrio de poder existente entre proveedores y fabricantes. Tan sólo una pequeña cantidad de minoristas controla el acceso a un enorme porcentaje de proveedores, lo que les concede un gran poder a la hora de negociar con los fabricantes. Por ejemplo, Carrefour vende más del 25% de numerosas categorías de producto en el mercado español, y por ello, la empresa puede utilizar su poder, y a menudo lo hace, para conseguir determinadas concesiones o un trato especial de sus proveedores.

La creciente importancia de la tecnología minorista Las tecnologías se están convirtiendo en un elemento importante, como herramienta competitiva, para la venta minorista. Los minoristas más avanzados están utilizando sistemas de software y tecnologías de la información para realizar previsiones más precisas, llevar un mejor control de los costes de inventario, recibir pedidos de los consumidores a través del correo electrónico, mantener el contacto entre los diferentes puntos de venta e, incluso, vender a los clientes de las tiendas. Además están recurriendo a sistemas de cobro con lectores ópticos, procesamiento electrónico de las transacciones, transferencias de fondos online, intercambio electrónico de datos, circuitos cerrados de cámaras en los puntos de venta y mejores sistemas de transporte de la mercancía. Quizá, los avances tecnológicos más sorprendentes en la venta minorista tengan que ver con cómo conectan los minoristas de hoy con sus consumidores: Antes, la vida era sencilla: los minoristas conectaban con los consumidores a través de sus tiendas, de su personal de ventas, de las marcas y el empaquetado de sus productos, y del correo directo y la publicidad en los medios de comunicación de masas. Pero hoy en día la vida es más complicada: hay muchas maneras de atraer a los consumidores y de ganar clientes... De hecho, incluso sin contar la más evidente, Internet, los minoristas aún cuentan con numerosas innovaciones tecnológicas que les permiten cambiar la manera en que tanto ellos como los fabricantes interactúan con los consumidores. Sólo una muestra de todas ellas: quioscos con pantallas interactivas, etiquetados y carteles electrónicos, agendas electrónicas para asistencia del consumidor en el punto de venta, tarjetas inteligentes, sistemas electrónicos de autolectura de códigos de barras, pantallas de realidad virtual y agentes inteligentes.

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Así que, si nos preguntamos si la tecnología va a cambiar la manera en que los minoristas interactúan con los consumidores, la respuesta es afirmativai19.

Expansión global de los grandes minoristas Los minoristas con formatos únicos y un posicionamiento fuerte, cada vez más, se están expandiendo a nivel internacional. En muchos casos, lo hacen para escapar del mercado nacional ya saturado y en fase de madurez. A lo largo de los años, varios gigantes del comercio minorista de Estados Unidos (McDonald’s, Gap, Toys “R” Us) han conseguido notoriedad internacional gracias a sus eficaces estrategias de marketing. Otros, como Wal-Mart y Kmart están afianzando rápidamente su presencia a nivel mundial. Wal-Mart, que ahora ya cuenta con más de 1.200 tiendas en nueve países fuera de Estados Unidos, muestra un gran potencial para el mercado internacional. La división internacional de la empresa consiguió más de 35.000 millones de dólares en ventas el año pasado, lo que suponía un incremento del 11% con respecto al año anterior. Veamos lo que ocurrió cuando abrió dos nuevos establecimientos en Censen, China: Cuando se inauguraron el primer Wal-Mart Supercenter y el primer Sam’s Club en China, cientos de miles de consumidores visitaban los establecimientos (hasta 175.000 sólo los sábados). Rompieron el expositor de cristal para coger unos pollos en una de las tiendas y, en la otra, se agotaron todas las televisiones de pantalla grande de cuando la tienda llevaba abierta apenas una hora. Los dos establecimientos estaban abarrotados el día de su inauguración y siguen igual desde entoncesi20. Sin embargo, los minoristas estadounidenses aún van por detrás de los europeos y los asiáticos en lo que se refiere a expansión a nivel mundial. Sólo el 18% de los mayores minoristas norteamericanos operan a nivel internacional, mientras que en Europa el porcentaje asciende al 40% y en Asia al 31%. Entre los minoristas europeos y asiáticos que han expandido sus negocios internacionalmente se encuentran Carrefour (Francia), Marks & Spencer (Gran Bretaña), Benetton (Italia), IKEA (Suecia) y los supermercados Yaohan (Japón)i21. Los muebles “bien hechos pero baratos” de IKEA gozan de una gran popularidad en Estados Unidos, España y otros países donde, a menudo, los consumidores pasan un día entero en las tiendas IKEA. El minorista de descuento francés, Carrefour, el segundo minorista más grande del mundo después de Wal-Mart, se ha embarcado en una agresiva misión: extender su dominio también al panorama minorista internacional. Carrefour cuenta ya con más de 5.300 tiendas de descuento en 30 países de Europa, Asia y Latinoamérica, entre las que se cuentan 657 hipermercados. La empresa ha acelerado su dominio del mercado europeo fusionándose o adquiriendo a distintos minoristas. Dentro del mercado europeo, se proclama líder absoluto de cuatro de los mercados principales: Francia, España, Bélgica y Grecia. Además, es el minorista número dos en el mercado italiano. Sin embargo, una de las principales fortalezas de la empresa es su posición en el mercado fuera de Francia y de Europa. En Sudamérica, por ejemplo, es la empresa líder del mercado en Brasil y Argentina, donde ha abierto más de 300 tiendas. Wal-Mart, por el contrario, sólo cuenta con 25 establecimientos en esos dos países. En China, con más de 1.000 millones de consumidores, Carrefour tiene 22 hipermercados, mientras que Wal-Mart sólo cuenta con cinco de sus Supercenters y un Sam’s Club. En los países de la costa del Pacífico, exceptuando China, Carrefour tiene 33 hipermercados en cinco países, mientras que WalMart sólo ha abierto cinco establecimientos, todos ellos en Corea del Sur. Carrefour también va por buen camino para conseguir vencer a sus competidores en el mercado japonés, el segundo país más importante en cuanto a volumen de consumo. En todos los principales mercados emergentes de China, Sudamérica y la costa del Pacífico, Carrefour supera a Wal-Mart en una proporción de cinco a uno en ventas. En resumen, Carrefour se sitúa por delante de Wal-Mart en la mayor parte de los mercados fuera de Estados Unidos. Ahora la pregunta es ¿podrá el gigante francés conservar su dominio? Aunque ningún minorista puede comparar en modo alguno su presencia general en el comercio minorista a la de WalMart, es cierto que Carrefour tiene más posibilidades que ninguno de dominar el comercio minorista mundiali22.

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Las tiendas minoristas como “comunidades” o “lugares de encuentro” Debido al número cada vez mayor de consumidores que viven solos, trabajan en casa o viven en zonas residenciales aisladas que crecen descontroladamente, han resurgido los establecimientos que, independientemente de los productos o servicios que ofrezcan, facilitan también a los consumidores un lugar de encuentro. En este tipo de lugares hay cafeterías, salones de té, heladerías, librerías, grandes superficies, zonas de juego para los niños, cervecerías y mercados de alimentos sanos. Y, por otro lado, las librerías de hoy en día, como Fnac, son una mezcla de librería, biblioteca y sala de estar. Bienvenido a la librería del mundo actual, en la que no sólo encontrará estanterías y cajas registradoras, sino también cómodos sillones y cafeterías. Los estudiantes vienen con sus mochilas a hacer los deberes, los jubilados vienen a hojear los libros de jardinería y los padres leen en voz alta a los más pequeños. Si al final resulta que ninguno de ellos compra un solo libro, no pasa nada, afirman los propietarios y directores. En cualquier caso, lo que ellos ofrecen es algo más que tinta y papel: ellos ofrecen confort, un lugar para el relax y toda una comunidadi23. Los minoristas con presencia física no son los únicos que crean comunidades para sus consumidores. Otros han creado también comunidades virtuales en Internet. Sony Computer Entertainment America (SCEA) ha creado una comunidad entre los usuarios de su Playstation®2. En su reciente campaña Playstation.com, crearon foros en los que los usuarios podían colgar mensajes para comunicarse entre ellos. El sistema goza de una gran aceptación y participación por parte de los usuarios que dialogan sobre aspectos técnicos, pero que también se muestran competitivos y dogmáticos cuando opinan sobre aspectos referentes a sus estilos de vida (gustos, preferencias musicales...) por muy triviales que éstos sean. Aunque SCEA no participa de manera activa en estos foros, la empresa es consciente del valor que representa el que las categóricas conversaciones de sus consumidores tengan lugar precisamente en su página web. “Nuestros consumidores son nuestros profetas: les gusta expresar su opinión y son auténticos apasionados de los artículos que compran”, afirma un portavoz de SCEA. “Hay muchas cosas que podemos aprender de ellos”i24.

Mayoristas Distribución mayorista Distribución que comprende todas las actividades relacionadas con la venta de productos y servicios a los distribuidores minoristas o a empresas.

Mayorista Empresas cuya principal actividad es la distribución mayorista.

En la distribución mayorista se incluyen todas las actividades relacionadas con la venta de productos y servicios a los distribuidores minoristas o a consumidores industriales. Denominamos mayoristas a todas aquellas empresas cuya principal actividad es la venta mayorista. Los mayoristas adquieren sus productos principalmente de los fabricantes y se los venden, mayoritariamente, a los minoristas, a clientes industriales y a otros mayoristas. Por lo tanto, muchos de los más grandes e importantes mayoristas son totalmente desconocidos para la inmensa mayoría de los consumidores finales. Por ejemplo, puede que usted nunca haya oído hablar de SuperValu, a pesar de que se trata de una empresa de 20.000 millones de dólares que es, además, el mayor mayorista del sector de la alimentación en Estados Unidos. ¿Y Grainger? ¿Ha oído hablar alguna vez del mayorista líder en el mercado de los materiales de mantenimiento, reparaciones y electricidad? (Véase Marketing en acción 14.3.) ¿Y por qué existen los mayoristas? ¿Por qué recurren a ellos los fabricantes en vez de vender sus productos directamente a los minoristas o a los consumidores finales? Sencillamente porque los mayoristas añaden valor a los productos de los fabricantes al desempeñar una o varias de las siguientes funciones de canal: •nVenta y promoción: la fuerza de ventas de los mayoristas ayuda a los fabricantes a hacer llegar sus productos a pequeños clientes a un bajo coste. El mayorista, normalmente, tiene más contactos y le inspira más confianza al comprador que el fabricante, a quien percibe como alguien lejano.

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Marketing en acción 14.3 Grainger: El mayor líder de mercado del que usted nunca ha oído hablar Se trata de una empresa de 4.800 millones de dólares que vende más de 500.000 productos y piezas a más de 1.300 millones de clientes. Gracias a sus 600 establecimientos en Estados Unidos, sus más de 15.000 empleados y su innovadora página web, la empresa llega a realizar más de 100.000 transacciones diarias. Entre los clientes de Grainger hay desde fábricas, talleres mecánicos y tiendas de alimentación, hasta bases militares o colegios. La mayoría de las empresas norteamericanas cuentan con un Grainger a menos de 20 minutos de distancia. Entre sus clientes hay algunos tan importantes como Laboratorios Abbott, General Motors, Campbell Soup, American Airlines, Mercedes-Benz y el servicio de correos estadounidense. Grainger, además, ha creado una de las páginas web que genera un mayor volumen de negocios B2B. Entonces, ¿por qué usted nunca ha oído hablar de Grainger? Probablemente, porque Grainger es un mayorista y, al igual que la mayoría de los mayoristas, su trabajo tiene lugar entre bastidores, vendiendo sólo a otras empresas y comercios. Además, Grainger trabaja en el mundo nada atractivo del material para mantenimiento, reparaciones y electricidad. Pero aunque usted no conozca a Grainger, sus clientes sí que conocen y valoran la empresa en gran medida. Grainger facilita a sus clientes todo el material necesario para que sus instalaciones funcionen sin complicación alguna: desde bombillas, limpiadores y cajas para ordenar tuercas y tornillos, hasta motores, válvulas, herramientas eléctricas, y equipos de comprobación. Grainger es, sin duda, el mayorista más grande del sector en Estados Unidos. Un periodista del sector comenta “Si la industria de Estados Unidos fuera un motor, Grainger sería su lubricante”. Grainger sirve como punto de enlace, por un lado, entre miles de proveedores y fabricantes de materiales de este tipo y, por otro lado, entre millones de clientes comerciales e industriales. La empresa se basa en una sencilla propuesta de valor:

hacer que a sus clientes les resulte más fácil y barato comprar materiales de mantenimiento, reparación y eléctricos. Para ello, en primer lugar, plantea sus establecimientos como una tienda autosuficiente en la que poder comprar todos y cada uno de los productos relacionados con este tipo de materiales. La mayoría de sus clientes afirmarán que en Grainger pueden comprar todo, todo desde lo más común hasta lo absolutamente extraordinario. Por ejemplo, sus almacenes tienen las existencias necesarias de todos y cada uno de los tipos de bombillas sobre la faz de la tierra. Si no se lo cree, sólo tiene que visitar su página web, en www.grainger.com, y buscar “bombillas” (“lightbulbs”). Además de facilitarles a los clientes la búsqueda de los productos que necesitan, Grainger también les ayuda a agilizar su proceso de adquisición. Para la mayoría de las empresas, la adquisición de estos materiales se convierte en un proceso muy costoso. De hecho, el 40% del coste de los materiales deriva del proceso de compra, lo que incluye encontrar al proveedor, negociar con él la mejor oferta posible, realizar el pedido, recibirlo y pagar la factura. Grainger busca permanentemente maneras para ahorrar parte de estos costes a sus clientes, tanto a nivel interno, como externo. Un analista afirma: “Grainger reducirá su tiempo de búsqueda y su coste de adquisición de artículos. En vez de tener que pedir 10 objetos diferentes a 10 empresas distintas, recibirá una sola factura por todos ellos. ¡Se trata de una muy poderosa ventaja competitiva!” Una empresa descubrió cómo trabajando con Grainger su tiempo en adquisición de materiales de mantenimiento y reparaciones se reducía en más de un 60%: el tiempo necesario pasaba de días a horas. Su cadena de distribución pasó de contar con 12.000 proveedores a sólo 560, lo que reducía considerablemente los gastos. Igualmente, una gran empresa de productos de madera y papel se ha dado cuenta del valor de la gran selección de productos de Grainger, así como de su eficaz proceso

de pedidos. Esta empresa adquiere dos tercios de sus materiales en la página web de Grainger con un coste anual de sólo 300.000 dólares, mientras que para cubrir el resto de sus necesidades al respecto, la empresa recurre a más de 1.300 pequeños distribuidores con un coste total de 2.400 millones de dólares cada año (ocho veces el coste de sus adquisiciones en Grainger por la mitad del volumen). Por lo tanto, la empresa está buscando la manera de comprar todos sus materiales de mantenimiento y reparaciones a Grainger. Podríamos pensar que ayudar a sus consumidores a encontrar lo que quieren de manera rápida y eficaz ya es motivo suficiente para mantener a Grainger en la cima. Pero Grainger llega aún más lejos. En un plano más estratégico, intenta construir relaciones duraderas con sus clientes, ayudándoles a encontrar soluciones para sus problemas con este tipo de materiales. Los representantes de ventas de Grainger actúan como consultores de los clientes, asesorándoles en todo lo necesario: desde cómo mejorar la gestión de su cadena de distribución, hasta cómo reducir el inventario o agilizar las operaciones de almacenamiento. Las centrales sirven de base de operaciones a los directores locales de Grainger que facilitan ayuda in situ a las grandes instalaciones... Los representantes pueden recorrer una fábrica o unas oficinas, o incluso un hotel, y sugerir a la dirección cuáles son exactamente los materiales que necesitan para mantener sus instalaciones en perfectas condiciones, hasta el punto de poder determinar cuántos litros de limpiador de alfombras necesitan por semana. Así es como en Grainger saben, por ejemplo, que en un hotel de la cadena Biltmore hay 7.000 bombillas... James Ryan, vicepresidente ejecutivo de ventas, marketing y servicios de Grainger, afirma: “Nuestros vendedores pueden mirar un edificio desde la entrada y hacerse una idea aproximada

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de qué tipo de productos necesitará ese cliente”. Grainger ha lanzado una serie de programas diseñados para añadir valor a su negocio. Por ejemplo, a través de su programa “Click & Sell”, Grainger hace uso de la información recopilada sobre sus consumidores (datos del sector, historiales de compra...) para ayudar a los representantes de ventas a encontrar soluciones para cada necesidad de los clientes. Si, por ejemplo, un cliente procesa un pedido para adquirir una bomba para utilizarla con sustancias cáusticas, el representante de ventas de Grainger le sugerirá también la adquisición de guantes y gafas de seguridad. Si un artículo determinado no se encuentra disponible, la base de datos localiza productos alternativos que permitan realizar el trabajo. Grainger también ofrece valor a sus clientes gracias al interés que muestra por sus proveedores y a su colaboración con ellos. Jason Eastin es el director de operaciones de instalaciones de JRV Management, una empresa que lleva instalaciones deportivas comunitarias y privadas en Detroit, y confía en Grainger, gracias a su colaboración con los representantes de fábrica. Cuando

su empresa iba a inaugurar su último complejo, pidió ayuda a Chris Clemens, director local de Grainger, para determinar todo el material que sería necesario. Clemens citó a un representante de Rubbermaid, empresa fabricante de productos para el hogar, que apareció con un computador portátil y un programa informático que, en sólo 20 minutos, diseñó como por arte de magia toda una cadena de distribución. Igualmente, Clemens recurrió a la colaboración de un comercial de General Electric que averiguó cómo Eastin podría conseguir poder dejar pasar dos años hasta tener que cambiar todas las bombillas de sus instalaciones, en vez de hacerlo anualmente, y cómo, además, podría reducir sus costes cambiando sus bombillas por otras halógenas para la iluminación principal de sus pistas de hielo. Eastin afirma que “yo nunca habría podido conseguir que General Electric me prestara un servicio así gratuitamente. Pero Grainger, con su estructura de poder de compra me ha ofrecido oportunidades como esta”. Ahora ya ha oído hablar de Grainger, un mayorista cuyo éxito reside en que facilita la vida de sus clientes comerciales e industriales, y les ayuda a ser más eficaces. A

pesar de ser líder del mercado, Grainger sólo acapara una cuota de mercado del 4% en el fragmentado sector de los materiales de mantenimiento, reparaciones y eléctrico de Estados Unidos. Eso deja aún mucho margen para el crecimiento, pero para poder aprovechar las oportunidades, Grainger debe seguir buscando siempre la manera de generar valor añadido. Fred Loepp, vicepresidente de gestión de productos de Grainger afirma: “Nuestros colaboradores y proveedores son más eficaces gracias a nuestro sistema y eso beneficia a toda la cadena de distribución”. Theresa Dubiel, directora de la central de Grainger en Michigan, comenta: “Si no ayudamos a nuestros clientes a ahorrar en tiempo y en dinero cada vez que acudan a nosotros, no volverán”. Referencias: Extractos de: Dale Buss, “The New Deal”, Sales & Marketing Management, junio de 2002, págs. 25-30; y Colleen Gourley, “Redefining Distribution”, Warehousing Management, octubre de 2000, págs. 28-30. Véase también: Leslie Langnau, “B2B E-Commerce: A Look at What Works”, Material Handling Management, febrero de 2002, pág. 42; Steve Konicki y Eileen Colkin, “Attitude Adjustment”, lnformationweek, 25 de marzo de 2002, págs. 20-22; e información obtenida en www.grainger.com, diciembre de 2002.

•nCompra y clasificación: Los mayoristas pueden seleccionar artículos y preparar los surtidos que necesitan los clientes, ahorrándoles a estos mucho trabajo. •nRedistribución de grandes volúmenes: Los mayoristas ahorran dinero a sus consumidores adquiriendo grandes volúmenes y redistribuyendo, a continuación, dichos lotes en cantidades menores. •nAlmacenamiento: Los mayoristas almacenan los productos, disminuyendo así los costes de inventario de sus proveedores y clientes. •nTransporte: Los mayoristas pueden facilitar un transporte más rápido a los compradores, porque la distancia entre ellos es menor que la de los fabricantes. •nFinanciación: Los mayoristas pueden financiar a sus clientes concediéndoles créditos, y a sus proveedores realizando los pedidos con antelación y pagando puntualmente las facturas. •nAsunción de riesgos: Los mayoristas asumen el riesgo al convertirse en propietarios de los productos responsabilizándose, por lo tanto, de los posibles costes en caso de robo, avería, o si el producto se estropea o queda obsoleto. •nInformación de mercado: Los mayoristas pueden mantener informados a sus proveedores y clientes acerca de la competencia, los productos nuevos o las variaciones en los precios. •nServicios de gestión y asesoramiento: A menudo, los mayoristas forman a su personal de ventas, ayudan a mejorar la distribución y los lineales de las tiendas y diseñan sistemas de contabilidad y control de inventario.

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Tipos de mayoristas Mayorista comercial Negocio independiente que asume la propiedad de los artículos que distribuye.

Podemos clasificar a los mayoristas en tres grupos principales (véase la Tabla 14.3): Mayoristas comerciales, agentes y brokers, y centrales y oficinas de ventas del fabricante. Los mayoristas comerciales son el grupo más grande de mayoristas, con casi un 50% del total de las ventas mayoristas, y se pueden clasificar en dos tipos: los mayoristas de servicio completo y los de servicio limitado. Los mayoristas de servicio completo ofrecen todo un conjunto de servicios, mientras que los mayoristas de servicio limitado ofrecen un menor nivel de servicios, tanto a sus proveedores como a sus clientes. Hay varios tipos de mayoristas de servicio limitado y cada uno de ellos desempeña distintas funciones especializadas dentro del canal de distribución.

14.3

PRINCIPALES TIPOS DE MAYORISTAS

Tipo

Descripción

Mayoristas comerciales

Negocios independientes que asumen la propiedad de los artículos que distribuyen. Según el sector en el que operen se les denomina: intermediarios, distribuidores o proveedores de fábrica. Se dividen en mayoristas de servicio completo y mayoristas de servicio limitado:

Mayoristas de servicio completo

Ofrecen una línea completa de servicios: almacenamiento, fuerza de ventas, crédito, transporte y servicios de gestión. Se subdividen en:

Comercios mayoristas

Venden principalmente a los minoristas y ofrecen toda una línea de servicios. Los de productos distribuyen varias líneas de productos, mientras que los de líneas de productos se especializan en una o dos líneas de productos en las que profundizan más. Los especializados se centran tan sólo en una parte concreta de una línea de productos. Ejemplos: mayoristas de alimentos dietéticos, congelados o de productos farmacéuticos.

Distribuidores industriales

Venden a los fabricantes, más que otros distribuidores. Ofrecen diferentes servicios como, almacenamiento, crédito y transporte. Pueden llevar bien una amplia selección de productos, bien una línea general, o bien una línea especializada.

Mayoristas de servicio limitado

Ofrecen menos servicios que los anteriores. Se clasifican en:

Autoservicios mayoristas “cash and carry”

Distribuyen una línea limitada de productos de circulación rápida que venden al contado a los pequeños minoristas. Normalmente no facilitan el servicio de transporte. Ejemplo: el dueño de un pequeño restaurante va a un autoservicio mayorista de este tipo (Makro), compra conservas y bebidas al contado y vuelve a la tienda con la mercancía que ha adquirido.

Mayoristas de reparto

Desempeñan fundamentalmente funciones de venta y transporte. Distribuyen una línea limitada de productos relativamente perecederos (leche y pan entre otros) que venden al contado a los supermercados, tiendas de alimentación, hospitales, restaurantes, cafeterías u hoteles de su ruta.

Proveedores directos

No gestionan el inventario ni el transporte de los productos. Cuando reciben un pedido, seleccionan un fabricante que envía directamente la mercancía solicitada al cliente. Asumen la propiedad y la responsabilidad de la mercancía desde el momento en que aceptan el pedido hasta que los productos solicitados llegan a su destino. Son característicos de las industrias en las que se manejan grandes volúmenes, como el carbón, la madera o la maquinaria pesada.

Agentes de lineales

Prestan sus servicios a minoristas, sobre todo para productos que no tienen que ver con la alimentación. Envían camiones de reparto a los establecimientos en los que los repartidores colocan los artículos (juguetes, libros de bolsillo, instrumentos de ferretería, cosméticos, etc.), les ponen precio, los actualizan, preparan expositores para el punto de venta y mantienen un registro de inventario. Estos mayoristas asumen la propiedad de los productos y sólo cobran a los minoristas los artículos vendidos a los consumidores finales.

Cooperativas de fabricantes

Son propiedad de los agricultores que las forman y reúnen productos agrícolas para su venta en los mercados locales. Los beneficios se reparten anualmente entre sus miembros. A menudo, pretenden mejorar la calidad de todos sus productos o fomentar la creación de marcas comunes entre los miembros, como las naranjas y frutas de Anecop.

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14.3

(CONTINUACIÓN)

Tipo Mayoristas de venta por correo

Descripción Envían catálogos a sus clientes industriales, institucionales o minoristas de artículos de joyería, cosmética, alimentación especializada, u otros pequeños artículos. No cuentan con una fuerza de ventas externa. Sus clientes principales son los comercios de zonas con poco volumen de negocios. Los pedidos se realizan y se envían por correo, camión u otros medios de transporte de mercancías.

Brokers y agentes

No asumen la propiedad de los productos. Su principal función es facilitar la compra y la venta, servicio por el que cobran una comisión sobre el precio de venta. Normalmente se especializan según la línea de productos o el tipo de cliente.

Brokers

Actúan de enlace entre compradores y vendedores y colaboran en la negociación. Les paga la parte que los contrata y no gestionan el inventario, ni se involucran en los servicios de financiación, ni asumen riesgos. Ejemplos: brokers del sector de la alimentación, de propiedad inmobiliaria, de pólizas de seguros o del mercado de valores.

Agentes

Representan a los compradores o a los vendedores, de forma relativamente permanente, en comparación con los brokers. Hay varios tipos de agentes:

Agentes del fabricante

Representan a dos o más fabricantes de líneas de productos complementarios. Firman un acuerdo formal por escrito con cada uno de los fabricantes sobre la fijación de precios, las zonas, la gestión de los pedidos, el servicio de transporte y las garantías y comisiones. Se suele recurrir a ellos en sectores tales como: moda, mobiliario, artículos eléctricos. La mayoría son empresas pequeñas con algunos comerciales con la formación adecuada como único personal. Los contratan empresas también pequeñas que no pueden permitirse tener su propia fuerza de ventas y grandes fabricantes que recurren a ellos para introducir sus productos en nuevos mercados o para cubrir territorios que no pueden abarcar los miembros en plantilla de su fuerza de ventas.

Agentes de ventas

Agentes con autoridad contractual para vender la producción total de un fabricante que, o no está interesado en desempeñar la función de venta o no se siente capacitado para ello. Estos agentes realizan la función de todo un departamento de ventas y ejercen una influencia considerable en los precios y en las condiciones de la venta. Son habituales en la industria textil, en el sector de la maquinaria y los equipos industriales, del carbón, químicos y metales.

Agentes de compras

Mantienen relaciones duraderas con los clientes y realizan para ellos las compras, ocupándose de la recepción, inspección, almacenamiento y transporte de la mercancía. Además, facilitan a sus clientes información útil de mercado y les ayudan a conseguir los mejores productos y los mejores precios disponibles en el mercado.

Comerciales a comisión

Asumen la propiedad física de los productos y negocian la venta. Normalmente no son empleados a largo plazo. Suelen recurrir a ellos los agricultores que no quieren vender sus propios productos y que no pertenecen a ninguna cooperativa. El agente se encarga de llevar la mercancía a un mercado central de abastos y la vende al mejor precio posible, deduce una comisión y los gastos y entrega el resto al productor que le ha contratado.

Establecimientos y oficinas de fabricantes y distribuidores

Transacciones mayoristas que llevan a cabo los propios vendedores o compradores para prescindir de los intermediarios mayoristas independientes. Puede haber centrales y oficinas distintas para ventas y para compras.

Oficinas y establecimientos de ventas

Creadas por los fabricantes para mejorar sus sistemas de control de inventario, venta y promoción. Las centrales de ventas distribuyen inventario y son habituales en la industria maderera y en la automotriz. Las oficinas de ventas no almacenan el inventario y son más frecuentes en confección y mercería.

Oficinas de compras

Desempeñan una función similar a la de los brokers y agentes, pero forman parte de la organización del comprador. Muchos minoristas de alimentación abren sus propias plataformas de compras en los principales mercados de productos frescos (verduras y frutas, pescados, carne, etc.).

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Broker Mayorista que no asume la propiedad de los productos y que actúa de enlace entre compradores y vendedores para, a continuación, colaborar en la negociación.

Agente Mayorista que representa a los compradores o a los vendedores, de forma relativamente permanente, no asume la propiedad de los productos y desempeña sólo algunas funciones.

Centrales y oficinas de ventas de los fabricantes Medio para realizar transacciones mayoristas entre los propios vendedores y compradores en vez de a través de mayoristas independientes.


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Los brokers y agentes se diferencian de los mayoristas comerciales por dos razones: no se convierten en propietarios de los productos y desempeñan sólo algunas funciones. Al igual que los mayoristas comerciales, normalmente se especializan según líneas de productos o tipos de consumidores. Un broker sirve de enlace entre comprador y vendedor y colabora en la negociación. Un agente representa al comprador o al vendedor de manera más permanente. Los agentes de los fabricantes (también denominados representantes de los fabricantes) son los más comunes. Por último, el tercer tipo de transacciones mayoristas son las que tienen lugar en las centrales y oficinas de ventas de los fabricantes y entre los propios vendedores y compradores en vez de a través de mayoristas independientes.

Decisiones de marketing de los mayoristas Los mayoristas se enfrentan actualmente a una competencia cada vez más intensa, a clientes más exigentes, al avance las nuevas tecnologías y a un mayor número de programas de venta directa por parte de los grandes compradores minoristas industriales e institucionales. Por lo tanto, deben actualizar sus estrategias de marketing. Al igual que en el caso de los minoristas, deben tomar decisiones sobre su mercado objetivo, posicionamiento y marketing mix (mix de productos y servicios, precios, promociones y localización), (véase la Figura 14.2).

Decisiones sobre mercado objetivo y posicionamiento Al igual que los minoristas, los mayoristas deben definir su mercado objetivo y posicionarse en el mismo de manera eficaz: no pueden pretender ofrecer su producto o servicio a todos los consumidores. Pueden elegir su grupo objetivo basándose en el tamaño (sólo grandes minoristas, por ejemplo), en el tipo de cliente (sólo tiendas de 24 horas), en la necesidad del servicio (sólo clientes que necesiten crédito), o en otros factores. Dentro del mercado objetivo, pueden identificar a los clientes más rentables, diseñar ofertas más competitivas y mejorar su relación con esos clientes en concreto. Pueden proponer, por ejemplo, sistemas automáticos de pedidos rutinarios, o de formación , o incluso patrocinar una cadena voluntaria. Además, pueden desalentar a los clientes que le resulten menos rentables, exigiendo grandes volúmenes de pedido o añadiendo costes de servicio a los más pequeños.

Decisiones sobre el marketing mix Al igual que los minoristas, los mayoristas deben tomar decisiones sobre su mix de productos y servicios, precios, promociones y localización. El “producto” de un mayorista es el surtido de productos y servicios que ofrece. Se somete a mucha presión a los mayoristas para que distribuyan una línea completa de productos y stock suficiente para enviar los pedidos de forma inmediata, aunque este tipo de prácticas puede resultar perjudicial para los beneficios. Actualmente, sin embargo, los mayoristas están reduciendo el número de líneas de productos que distribuyen, limitándose a aquellas que les resultan más rentables. Además, se están replanteando qué servicios son más importantes para conseguir buenas relaciones con los clientes, de cuáles se debería prescindir y por cuáles se debería cobrar. La clave es averiguar cuál es el mix de servicios que representa un mayor valor para el público objetivo.

FIGURA 14.2 Decisiones de marketing del mayorista.

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Desarrollo del marketing mix El precio también es un factor importante sobre el que deben decidir los mayoristas. Éstos suelen aplicar a los productos unos márgenes según unos porcentajes ya establecidos, por ejemplo, un 20%. Si los gastos ascienden al 17% de dicho margen, el margen neto de beneficios queda reducido a un 3%. En el sector de la alimentación, el margen neto medio de beneficios suele ser inferior al 2%. Los minoristas están probando nuevos enfoques de fijación de precios: pueden optar por reducir en gran medida los márgenes aplicados a determinada línea de productos para ganar nuevos e importantes clientes, o pueden solicitar precios especiales a los proveedores cuando, gracias a ello, pueden conseguir que aumente el volumen de ventas de dichos proveedores. Aunque las promociones pueden ser un elemento de vital importancia para el éxito de los mayoristas, la mayoría de ellos no les conceden demasiada atención. Casi nunca recurren a la publicidad comercial, a las promociones de ventas, a la venta personal o a las relaciones públicas y si lo hacen es siempre de forma totalmente espontánea y sin haberlo planificado con anterioridad. Sus enfoques de venta personal están totalmente anticuados. La mayoría aún concibe el proceso de venta como un único comercial hablando con un único cliente, en vez de como el esfuerzo de todo un equipo de ventas por vender, conseguir importantes cuentas de clientes y satisfacer las necesidades de las mismas. Los mayoristas también deberían adoptar algunas de las técnicas de venta no personal que ya utilizan los minoristas. Deben desarrollar una estrategia global de promoción y hacer uso del material y de los programas promocionales que les puedan facilitar sus proveedores. Por último, no debemos olvidar que la localización es otro factor importante que los mayoristas deben tener en cuenta: deben elegir cuidadosamente su ubicación, instalaciones y localización online. Los mayoristas tienden a ubicar sus instalaciones en zonas con bajos niveles de alquiler y de impuestos e intentan invertir la menor cantidad posible en sus establecimientos, equipos y sistemas. Por ello, sus sistemas de distribución de materiales y de procesamiento de pedidos suelen estar anticuados. En los últimos años, sin embargo, los mayoristas más grandes y modernos han reaccionado a la subida de los costes invirtiendo en la automatización de sus almacenes y en la creación de sistemas de pedidos online. Los pedidos llegan directamente a los computadores del mayorista desde el sistema informático del minorista y los dispositivos automáticos seleccionan los artículos correspondientes que, a continuación, se transportan hasta las plataformas. La mayoría de los grandes mayoristas ya recurren a los avances tecnológicos para gestionar su contabilidad, la emisión de facturas, el control de inventario y las previsiones de ventas. Los mayoristas más modernos adaptan sus servicios a las necesidades de su público objetivo y buscan métodos de reducción de costes para sus actividades.

Tendencias de la distribución mayorista Con la llegada del siglo XXI, el sector de la distribución mayorista se enfrenta a nuevos desafíos. Sigue siendo notable la vulnerabilidad del comercio mayorista ante la que es una de las tendencias más duraderas de los últimos 10 años: resistirse firmemente a las subidas de precios e identificar qué proveedores no generan valor añadido en la relación coste-calidad. Los mayoristas más avanzados buscan continuamente la mejor forma de satisfacer las necesidades cambiantes de sus proveedores y de sus clientes. Reconocen que, a largo plazo, la única razón de su existencia es la generación de valor añadido mediante una mayor eficacia y rendimiento de todo el canal de marketing. Para conseguir este objetivo, los mayoristas deben actualizar y mejorar constantemente sus servicios y, a la vez, reducir sus costes. McKesson HBCO, mayorista líder del mercado norteamericano de productos farmacéuticos, artículos de salud y belleza, y productos de asistencia sanitaria en el hogar, es un claro ejemplo de distribuidor mayorista moderno. Para sobrevivir en el mercado, McKesson HBOC ha tenido que ser más eficaz en costes que las centrales de ventas de los fabricantes. Por lo tanto, la empresa ha construido productivos almacenes automatizados, ha establecido enlaces electrónicos directos con los fabricantes de medicamentos, ha creado un sistema online que regula exhaustivamente la oferta y un sistema de contabilidad para los clientes. Ofrece a los minoristas de la industria farmacéutica un amplio abanico de recursos online, como servicios de regulación de la oferta, búsquedas por catálogos, seguimiento en tiempo real de los pedidos y un sistema de gestión de contabilidad. Los minoristas pueden incluso utilizar el sistema de McKesson para almacenar los

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perfiles médicos de sus clientes. Los clientes que compran el material y los equipos médicos y quirúrgicos de McKesson reciben todo un surtido de soluciones online y herramientas de gestión, como un sistema de gestión de pedidos online e información en tiempo real sobre productos, precios, disponibilidad de existencias y estado del pedido. Según McKesson, generan valor añadido para sus clientes “reduciendo los costes y mejorando la calidad mediante una oferta y unas soluciones para la gestión de la información únicas en el sector de la asistencia sanitaria”i25. La línea que separa a los grandes minoristas de los grandes mayoristas es algo difusa. Ahora, muchos minoristas funcionan en formatos que desempeñan muchas de las funciones propias de los mayoristas. Por su parte, muchos grandes mayoristas empiezan a realizar algunas funciones que son, en realidad, propias de los minoristas. Por ejemplo, SuperValu y Fleming, mayoristas del sector de la alimentación, poseen ahora sus propios establecimientos minoristas. SuperValu, la mayor empresa mayorista de alimentación en Estados Unidos, es también la undécima empresa minorista de alimentación del país. Casi el 45% de los 20.000 millones de dólares en ventas de la compañía procede de sus tiendas minoristasi26. Los mayoristas continuarán aumentando el nivel de servicios que ofrecen a los minoristas (fijación de precios para la venta minorista, colaboración en publicidad, informes de marketing y gestión, servicios de contabilidad, transacciones online...). El aumento de los costes y la exigencia de un mayor nivel de servicios reducirán los márgenes de beneficios de los mayoristas. Así, aquellos que no encuentren la manera de generar valor añadido para sus clientes de forma eficaz terminarán quedándose a mitad de camino. Sin embargo, el uso, cada vez más habitual, de sistemas automatizados, informatizados y online ayudará a los mayoristas a recortar sus costes de gestión de pedidos, transporte y almacenamiento, dinamizando su productividad. Por último debido al lento crecimiento del mercado nacional y a la aparición de organizaciones como la Unión Europea o el Acuerdo de Libre Comercio en América, muchos mayoristas se están expandiendo a nivel mundial.

PUNTO FINAL: REVISIÓN DE CONCEPTOS En este capítulo hemos profundizado más en las dos principales funciones del canal: la distribución minorista y la mayorista. Los minoristas del mundo actual se enfrentan a un entorno cambiante, cuyas principales características son: el exceso de capacidad, nuevos tipos de competidores y convergencia minorista. Por lo tanto, no ya para prosperar, sino tan sólo para sobrevivir, deben actualizar y mejorar continuamente sus estrategias de marketing. Los mayoristas también se han visto afectados por los recientes cambios del entorno, principalmente por la considerable intensificación de la competencia. Han surgido nuevas fuentes de competencia, clientes más exigentes, nuevas tecnologías y más programas de compra directa por parte de los grandes compradores industriales, institucionales y minoristas. 1. Explicar la función que desempeñan los minoristas y los mayoristas dentro del canal de marketing. Tanto la distribución minorista como la mayorista consisten en un gran número de organizaciones que colaboran para hacer llegar bienes o servicios desde el punto de producción hasta el lugar de uso. La distribución minorista incluye todas las actividades relacionadas con la venta de bienes o servicios a los consumidores finales, para su uso personal. La distribución mayorista abarca las actividades necesarias para vender bienes o servicios a aquellos que los compran para redistribuirlos o para su uso profesional. Los mayoristas desempeñan muchas funciones, entre las que se incluyen venta y promoción, compra y clasificación, redistribución de grandes lotes, almacenamiento, transporte, financiación, asunción de riesgos, suministro de información de mercado y de servicios de gestión y asesoramiento.

2. Describir los principales tipos de minoristas e identificar ejemplos de cada uno de ellos. Los minoristas se dividen en tiendas minoristas y otros tipos de minoristas. Aunque la mayor parte de los bienes y servicios se distribuyen en tiendas, el crecimiento de los demás tipos de minoristas ha sido más rápido en los últimos años que el de las tiendas. Las tiendas minoristas se pueden clasificar según el nivel de servicio que ofrecen (autoservicio, servicio limitado, servicio completo), la línea de productos ofrecida (tiendas especializadas, grandes almacenes, supermercados, tiendas de 24 horas, grandes superficies y empresas de servicios), y según su nivel de precios (tiendas de descuento y minoristas de precios bajos). Actualmente, muchos minoristas se están agrupando en organizaciones de minoristas corporativas y contractuales (cadenas corporativas, cadenas voluntarias, cooperativas de minoristas, franquicias y conglomerados comerciales). 3. Identificar los principales tipos de mayoristas y mencionar ejemplos de cada uno de ellos. Los mayoristas se pueden clasificar en tres grupos. En primer lugar los mayoristas comerciales, que se convierten en propietarios de los productos. Dentro de este grupo se incluyen los mayoristas de servicio completo (comercios mayoristas y distribuidores industriales) y los de servicio limitado (autoservicios mayoristas “cash and carry”, mayoristas de reparto, proveedores directos, agentes de lineales, cooperativas de fabricantes y mayoristas de venta por correo). En segundo lugar, los brokers y agentes que no son propietarios de los bienes que distribuyen, sino que reciben comisiones por su servicio de ayuda en la tran-

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sacción. Y por último, las centrales y oficinas de ventas de los fabricantes que son las unidades de distribución mayorista de los no-mayoristas para prescindir de los intermediarios de dicho nivel. 4. Explicar las decisiones de marketing que deben tomar los minoristas y los mayoristas. Cada minorista debe tomar decisiones respecto a su mercado objetivo y sobre su posicionamiento, mix de productos y servi-

cios, precios, promociones y localización. Los minoristas deben elegir cuidadosamente el mercado objetivo y desarrollar un posicionamiento firme. Hoy en día, el comercio mayorista hace lo posible por adaptarse a la evolución del entorno. Los mayoristas modernos están adaptando sus servicios a las necesidades de su público objetivo y buscan maneras de reducir costes. Muchos grandes minoristas norteamericanos y europeos, al verse limitados por un crecimiento lento de su mercado nacional, han decidido expandirse a nivel mundial.

TÉRMINOS CLAVE Agente Broker Cadena de tiendas Category Killer Centrales y oficinas de ventas del fabricante Centro comercial

Club de mayoristas Concepto de la rueda del comercio minorista Distribución mayorista Distribución minorista Franquicia Grandes almacenes

Grandes superficies Mayorista Mayorista comercial Minorista Minorista de precios bajos Minorista independiente de precios bajos

Supermercado Tienda de 24 horas Tienda de descuento Tienda especializada Tienda factory

TEMAS DE DISCUSIÓN 1. Describa las diferencias y semejanzas entre la distribución minorista y la mayorista. ¿Puede una empresa ser mayorista y minorista a la vez? Explique por qué. 2. Las enormes grandes superficies denominadas category killers son cada vez más habituales. ¿En qué se diferencian de otros tipos de minoristas? ¿Por qué han crecido tan rápidamente? ¿Cuáles son los minoristas para los que suponen una mayor amenaza? ¿Por qué? ¿Cómo se verán afectadas este tipo de grandes superficies por la distribución a través de Internet? Piense un ejemplo de category killer que haya sufrido los efectos del marketing online. 3. ¿En qué medida ha afectado el crecimiento de nuevos modelos de grandes minoristas a la disposición de los fabricantes a vender sus productos a precios de mayoristas, o incluso por debajo de ese nivel, a los minoristas de precios bajos? ¿Qué política de precios debería utilizar Sony para la venta de los siguientes productos a los minoristas de precios bajos? Razone su respuesta. a.NTelevisiones de alta definición b.NTelevisiones de pantalla grande c.NTelevisiones normales d.NWalkman 4. Enumere y describa los principales modelos de organizaciones de minoristas ¿Cuál de ellos parece gozar de creciente éxito? ¿Cuáles parecen estar perdiendo aceptación? ¿Por qué? 5. Los minoristas buscan permanentemente nuevas estrategias de marketing para atraer a los consumidores y conservar

clientes. Enumere y describa brevemente las distintas estrategias que utilizan los minoristas para diferenciarse de sus competidores. 6. Utilice la “rueda del comercio minorista” para explicar el nacimiento y la evolución de los centros comerciales de tiendas factory. ¿Cuál cree usted que será el futuro de este nuevo modelo de centros comerciales? Razone su respuesta. 7. Enumere y describa cada una de las funciones de canal que se han asignado tradicionalmente a los mayoristas. ¿Qué cambios deberán introducir los mayoristas para hacer frente a la amenaza de la competencia, cada vez más intensa, de los grandes minoristas? ¿Cuál es el modelo de mayorista mejor equipado para competir en el mercado de la próxima década? Razone su respuesta. 8. Imagine que “Alimentos Naturales” es un nuevo mercado de alimentación que abrirá su puertas próximamente en su ciudad y en el que se venden sólo frutas y verduras cultivadas orgánicamente. No se venderá carne roja ni productos con grandes cantidades de aditivos químicos o conservantes. La tienda espera atraer a los consumidores preocupados por su salud y a los vegetarianos que buscan una alternativa a la tradicional tienda de alimentación. Como toda tienda especializada, “Alimentos Naturales” cuenta con relativamente pocos proveedores y su presupuesto de compras es limitado. Estudie los tipos principales de mayoristas descritos en la Tabla 14.3 ¿A cuál o cuáles de ellos debería recurrir “Alimentos Naturales”? Razone su respuesta.

APLICACIÓN DE CONCEPTOS 1. Los consumidores exigen cada vez más personalización y un mayor nivel de servicios y, por lo tanto, la distribución virtual parece tener un prometedor futuro. A través de la distribución virtual, el vendedor puede atenderle cómoda-

mente en su casa, donde usted podrá participar en el diseño de su propio producto personalizado según sus preferencias. Parece algo fantástico: nada de trajes de baño que sienten mal o de tarjetas de felicitación que parezcan escritas

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Capítulo 14 para cualquiera, nada de vendedores pesados ni de aparcamientos abarrotados. En las páginas web de venta virtual, usted puede tardar tanto tiempo como quiera o tan poco como necesite para decidirse sobre la compra de un producto. La distribución minorista online ha hecho de la personalización masiva una realidad. Todo lo que usted tiene que hacer es elegir y apretar el botón de su ratón. Eche un vistazo a las siguientes páginas web para obtener más información sobre compra personalizada de ropa, gafas y zapatos: Interactive Custom Clothes (www.ic3d.com), Land’s End (www.landsend.com), Eyeglasses.com (www.eyeglasses.com) y Nike (www.nike.com). a.N¿Qué diferencias encuentra entre la distribución minorista online y otros formatos de compra más habituales? ¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes para los consumidores? b.N¿Qué mercados objetivo resultarían estar más interesados en la venta minorista virtual? ¿Cree que las páginas web que ha visitado son atractivas para esos segmentos de consumidores? Razone su respuesta. c.NCompare las estrategias de marketing de los diferentes minoristas online cuyas páginas acaba de visitar. ¿Cuál de ellos le resulta más atractivo? ¿Por qué? d.NElija una de las páginas web visitadas y diseñe su propio producto. Exponga los aspectos positivos y negativos de su experiencia. ¿Qué diferencias ha encontrado entre esta experiencia de compra y las compras en una tienda


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de venta minorista convencional? ¿Querría usted comprar el artículo que ha diseñado para el ejercicio? 2. Cuando Wal-Mart calentaba motores en el mundo virtual, todos permanecían atentos. Tras varios años evaluando detenidamente la situación, Wal-Mart se ha lanzado a su aventura virtual particular. Su competitiva página web vende de todo, desde recetas, hasta ropa, pasando por aparatos electrónicos. Los planes a largo plazo de la página web de Wal-Mart incluyen competir con las tiendas convencionales con presencia física. Wal-Mart ha colaborado con la empresa experta en procesamiento de pedidos, Fingerhut Business Services, para mejorar su logística. Además, con la ayuda de múltiples colaboradores ha ampliado su línea virtual de productos. Gracias a estas estrategias, Wal-Mart ya ha entrado en competencia directa con empresas exclusivamente online como Amazon.com. Según Wal-Mart los consumidores han hablado y han dicho: “Internet”. Cuando los consumidores hablan, Wal-Mart escucha. a.NCompare la página web de Wal-Mart (www.walmart.com) con la de su rival Carrefour (www.carrefour.com) ¿Cuáles son las debilidades y fortalezas de cada una de ellas en cuanto a marketing virtual? b.N¿Son distintos los mercados de las tiendas convencionales de Wal-Mart de los de su tienda virtual? c.N¿Qué oportunidades cree usted que tiene Wal-Mart en el mundo de la distribución online? ¿Y a qué dificultades cree usted que puede enfrentarse?

CONEXIONES DIGITALES CONEXIÓN CON LOS COLABORADORES Y EL REPENTINO CRECIMIENTO DE LOS NUEVOS MERCADOS MINORISTAS Si hace algunos años alguien nos hubiera dicho que no nos importaría hacer cola para pagar dos dólares por un café, no le hubiéramos creído. Ahora sí. Los consumidores estadounidenses lo hacen todos los días en los mostradores de los cientos de establecimientos de Starbucks distribuidos por todo el país. Para millones de ciudadanos norteamericanos, un café expreso diario se ha convertido en una necesidad cara. Pero puede que el éxito de Starbucks no dure mucho si la empresa no consigue mantenerse al día en el mercado cambiante en el que se mueve. El extraordinario crecimiento de la empresa ha inspirado a una larga lista de competidores, desde cafeterías hasta tiendas de alimentación (con ofertas de cafés cada vez más sofisticados), pasando por productores de helado e, incluso, restaurantes. Entre toda esta nueva generación de competidores, Starbucks lucha por encontrar la manera de mantener el espectacular índice de crecimiento (40%) de sus ingresos anuales. Entre sus estrategias actuales están lanzar nuevos productos (zumos, té y bebidas granizadas), renovar antiguos productos estrella (Frapuccino: un batido frío de café) y asociarse con otras empresas (con Pepsi para embotellar el Frapuccino y con Dreyers Grand Ice Cream para envasar su helado de café). Además, Starbucks

está expandiendo su canal de distribución tradicional abriendo varios restaurantes Café Starbucks y entrando en mercados internacionales, como recientemente en España. PUESTA EN COMÚN 1. Analice la estrategia de distribución de Starbucks. ¿Cuáles son sus principales fortalezas y debilidades? ¿A qué se debe el gran éxito de la cadena? (Visite www.starbucks.com para obtener más información) 2. ¿Cree que puede darse algún problema debido a los agresivos planes de expansión de la empresa? ¿Será un problema la canibalización entre tiendas y formatos? 3. ¿Qué podrían hacer otras franquicias de rápido crecimiento y que ofrezcan productos similares para llegar a ser una amenaza para Starbucks? ¿Cómo debería Starbucks enfrentarse a tales retos? 4. Imagine que es el director de marketing de Starbucks. Elabore una estrategia de crecimiento para la empresa, para los próximos dos años. ¿Cómo evitaría la canibalización de las ventas ya existentes? ¿Qué asociaciones, alianzas y productos nuevos resultan más adecuados para la imagen y oferta actual de la empresa? ¿Qué nuevas formas de competencia cree que surgirán en un futuro? ¿Cómo cree que reaccionarían los competidores de Starbucks ante su plan?

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CASO PRÁCTICO dELIA‘s: cómo conectar con el público femenino adolescente La localización del mercado objetivo adecuado es el primer paso necesario para conseguir el éxito, luego hay que mantener la conexión y la unidad con el mercado elegido. Veamos el caso de Christopher Edgar y Steve Kahn, dos estudiantes de universidad, compañeros de habitación, que crearon un catálogo de productos dirigido a las estudiantes de la universidad, más concretamente a las que formaban parte de las fraternidades femeninas. Las ventas no iban mal, hasta que los chicos descubrieron que eran las hermanas pequeñas de las universitarias quienes compraban realmente los productos. Se dieron cuenta de la oportunidad que esto suponía y, en 1994, cambiaron su público objetivo y crearon el catálogo dELIA’s, dirigido a las chicas de entre 12 y 17 años. Desde ese momento, dELIA’s se ha convertido en el principal medio de compra de las adolescentes. ¿Cómo consiguió dELIA’s conectar con el público adolescente? En un principio, lo consiguió en parte gracias a su imagen innovadora: en los catálogos aparecían modelos jóvenes, de ojos grandes y el pelo teñido unas veces de azul, otras de verde... En el catálogo se vendían prendas del estilo de pantalones anchos, zapatos grandotes, vestidos como de muñequita, faldas largas al tobillo o camisetas de rayas, todos muy a la moda y llamativos. Últimamente, sin embargo, dELIA’s ha suavizado esta imagen, ahora la imagen de sus modelos es la denominada “rosa del desierto”, una imagen mezcla de look gitanohippie-bohemio con prendas como corpiños fruncidos con estampados de flores y pantalones vaqueros con adornos de pasamanería. Como parte de su estrategia para conectar con las jóvenes, dELIA’s firmó un contrato con Shakira, la Madonna latinoamericana, que empezaba a darse a conocer en el panorama musical estadounidense. Shakira aparecía en la portada del catálogo de dELIA’s con prendas del inventario de la marca que ella misma había escogido. La página web organizó concursos en los que los consumidores podían ganar 500 CDs firmados por la artista, una guitarra también autografiada y un vale de compra de 500 dólares. También ofrecían un entrevista con Shakira, junto con vídeos y discos, entre otros artículos promocionales de la cantante. Shakira mencionó entre sus prendas y accesorios favoritos los pantalones, botas, cinturones y tachuelas, lo que la convertía en la portavoz idónea y en el personaje de moda adecuado para ser la imagen de la temporada de primavera de 2002 de dELIA’s. El objetivo era transmitir que tanto la cantante como la moda de dELIA’s eran la última moda. dELIA’s siguió esforzándose para lograr su objetivo de conectar con el público joven y, para ello, convirtió la venta por catálogo en una interacción con sus consumidoras. Contrataron a chicas que aún iban al instituto y a la universidad para contestar al teléfono, participar en los chats, respon-

der preguntas y dar consejos de moda a las consumidoras a la vez que averiguaban las preferencias que se “respiraban” en el mercado. Las adolescentes respondieron a esta estrategia de la empresa enviándoles fotos suyas, cartas, comentarios sobre las prendas, sugerencias para nuevas líneas o artículos y miles de correos electrónicos. A continuación, los empleados a quienes se les había asignado esa tarea contestaban a todas esas cartas y correos. El resultado de todo ello era una tremenda inversión para mejorar las relaciones con los consumidores de un mercado que es, normalmente, bastante voluble. Cuando el público objetivo son los adolescentes, es de vital importancia mantener un contacto fluido y constante con ellos para saber qué se venderá y qué no. En un principio, el catálogo de dELIA’s iba pasando de mano en mano, pero a finales de los 90, ya contaba con una lista de destinatarios estable, que se ha convertido en uno de los puntos fuertes de la empresa. A lo largo de los años, dELIA’s ha ido elaborando la lista con solicitudes telefónicas (a veces hasta 5.000 diarias). En el año 2002, dELIA’s ya tenía una base de datos de 13 millones de usuarios, de entre los cuales 6 millones realmente realizaban compras a través del catálogo. Para no perder la fidelidad de sus clientes, dELIA’s no vende ni comparte la lista con otras empresas y considera la comunicación que mantiene con los mismos privada y confidencial. Una vez que el catálogo estaba perfectamente establecido en el mercado, Edgar y Kahn emplearon dos estrategias para mantener el crecimiento experimentado hasta entonces. La primera consistía en entrar en el mercado de los minoristas con presencia física. Lo consiguieron adquiriendo TSI Soccer Corp., un minorista de prendas y equipos de fútbol, y Screeem!, que llevaba 11 tiendas con ese nombre y otros 15 establecimientos con el nombre Jeans Country. La compra de estas dos empresas dieron a dELIA’s mayor cobertura geográfica en el comercio minorista (alcanzando así toda la Costa Este). Más adelante, en febrero de 1999, la empresa abrió la primera tienda dELIA’s, en el centro comercial Westchester Mall en Nueva York. A mediados de 2002 ya había abierto 54 tiendas propias y planeaba abrir otras 13 hasta finales de año, y 30 más en 2003. En las tiendas dELIA’s, el surtido de productos no incluye sólo prendas, sino también cosméticos, productos de baño, posters, caramelos, accesorios para el hogar y ropa interior. En resumen, son como una versión en tres dimensiones del catálogo de la empresa, con el logo de la firma adornándola. Al comienzo de su aventura en el mundo real, los artículos de dELIA’s volaban de las estanterías de sus tiendas. La segunda estrategia llevó a dELIA’s al mundo virtual. La empresa creó una página web cuya función era meramente

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Capítulo 14 informativa y de entretenimiento, aunque más adelante se empezaron a vender productos. La página tuvo tanto éxito, que la empresa creó varias más: gURL.com para féminas adolescentes, dotdotdash.com dirigida a niñas de entre siete y once años, Droog.com para chicos adolescentes y contentsonline.com de accesorios y muebles para el hogar. Las dos últimas tenían además, su propio catálogo. Para gestionar los contenidos de todas las páginas web y la conexión entre ellas, la dirección de dELIA’s abrió una filial llamada ITurf. Esta expansión tan acelerada tuvo su precio y en el año 2001 llegaron las pérdidas (en todos los trimestres). Esto ocurrió por varios motivos. En primer lugar, la venta directa y la venta por catálogo no requieren el mismo capital de operaciones: las tiendas requieren un capital mucho mayor que la venta directa, ya que es necesario invertir en alquiler y decoración de los establecimientos, inventario y promociones antes de vender los productos. Un catálogo con artículos que no se venden bien puede reemplazarse por otro rápidamente, pero una tienda en la que los artículos no se venden bien, se verá perjudicada por las rebajas necesarias para liquidar el inventario. La conversión de las tiendas Screeem!, en el primer trimestre de 1999, supuso unos gastos de 13,7 millones de dólares, impuestos incluidos. Además, fueron necesarias muchas rebajas y promociones adicionales para liquidar el inventario. En segundo lugar, las operaciones online también supusieron un foco de pérdidas. La filial ITurf implicó también toda una costosa infraestructura. Desgraciadamente, el esfuerzo no se vio compensado con unos buenos resultados en la tercera C de la distribución online: comercio. El decepcionante resultado de ventas en Internet oscilaba entre el 3 y el 4% en 1999 y 2000. Como el volumen de pérdidas seguía aumentado, dELIA’s cerró su filial ITurf en 1999, liquidó el catálogo Droog de moda masculina en 2000, vendió TSI Soccer en 2001 y vendió las acciones de gURL.com. Después de un tiempo, en noviembre de 2000, se volvió a fusionar con ITurf. ¿Qué parece indicar todo esto sobre el futuro de dELIA’s? Evidentemente, la empresa ya no se ve a sí misma como una empresa de venta por catálogo, sino que pretende desarrollar un sistema de distribución multicanal como Coldwater Creek o J. Jill Group. El consejero delegado, Steve Kahn, cree que dELIA’s puede llegar a contar con más de 250 tiendas si aprovecha sus oportunidades de manera rápida y rentable. Los observadores del sector creen que evolucionar desde la venta por catálogo hacia la venta en tiendas minoristas es más sencillo que la evolución inversa. Los minoristas pueden reaccionar mucho más rápido a los cambios de las tendencias cambiando la exposición de artículos en tienda y los diferentes artículos pueden mostrarse en Internet para evaluar las tendencias antes de añadir cada prenda al catálogo. Tanto las tiendas como los catálogos utilizan la gran base de datos de dELIA’s: los minoristas para realizar mailings de promoción de las tiendas a los consumidores y los catálogos para poder dirigirse al público adolescente según su nivel de compras anteriores. Para que esta base de datos siga creciendo, especialmente para elaborar bases de datos para las tiendas locales, los minoristas de dELIA’s recopilan información sobre sus clientes (por ejemplo, código postal y volumen de ventas en cada tienda).


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dELIA’s se enfrenta a varios obstáculos que se interponen en su camino hacia el éxito. Uno de ellos es la inestabilidad de su público objetivo. Los adolescentes pueden decidir cambiar de minorista en cualquier momento y es muy difícil mantenerse en la cumbre. Otro obstáculo es el hecho de que a los adolescentes no les gustan las compras online: una vez que han elegido el artículo que les gusta, lo normal es que tengan que pedir permiso a sus padres, además de su número de tarjeta de crédito... todo un proceso que no siempre terminará en una venta cerrada. El tercero es que las tarifas de correo y de envíos están aumentando, lo cual está perjudicando a la venta directa. Por último, hay que tener en cuenta la competencia que supone cada metro cuadrado de centro comercial. ¿Podrá dELIA’s luchar contra toda esa competencia? El secreto para el éxito en la distribución multicanal consiste en crear una marca unificada para todos los canales. dELIA’s ha hecho un buen trabajo con su catálogo y su página web, pero aún ha de conseguir perfeccionar la distribución física de sus tiendas y, por supuesto, asegurarse de que los tres centros minoristas proyecten la misma imagen. PREGUNTAS PARA EL DEBATE 1. Visite la página web de dELIA’s. ¿Le resulta atractiva? ¿Le resulta fácil de usar? ¿Cree usted que le resultará atractiva al público adolescente? ¿Por qué? 2. ¿Es Shakira una buena portavoz para dELIA’s? Razone su respuesta. 3. Las tres “C” de la distribución vía Internet son: comunidad, contenido y comercio. Evalúe la página web de dELIA’s según dichos criterios. 4. ¿Qué ventajas e inconvenientes presenta la distribución por catálogo, en puntos de venta minorista y a través de Internet? ¿Cómo se pueden aprovechar las ventajas de alguna de estas opciones para eliminar los inconvenientes de las demás? 5. ¿Cree usted que dELIA’s tiene posibilidades de éxito en las tres opciones de canal mencionadas en la pregunta anterior? Razone su respuesta. Referencias: “ITurf IPO Lifts dELiA’s Profits”, WWD, 10 de junio de 1999, pág. 9; “dELiA’s 2nd Quarter Loss Deepens”, WWD, 2 de septiembre de 1999, pág. 5; “dELiA’s Screeem! and Jean Country Acquisition a Done Deal”, Daily News Record, 3 de agosto 1998, pág. 8; “Business Brief-dELiA’s Corp.: Web Site Closings Are Cited as Wider Loss Is Recorded”, Wall Street Journal, 30 de agosto de 2001; “dELiA’s Sees Profitable Quarter”, WWD, 10 de junio de 2002, pág. 12; Mark Del Franco, “dELiA’s Growth Strategy, Take Two”, Catalog Age, septiembre de 2001, págs. 5, 16; Yolanda Gault, “Marketer Drops as dELiA’s Shops, but Analysts Stand by Cataloger: Marketer to Teens Makes Move to Stores”, Crain’s New York Business, 8 de junio de 1998, pág. 23; Karen Parr, “New Catalogs Target Gen Y”, WWD, 24 de julio de 1997, pág. 12; Cynthia Redecker, “dELiA’s Opens First Retail Unit”, WWD, 25 de febrero de 1999, pág. 11; Kristin Young, “dELiA’s New Diva: Shakira Signs On”, WWW, 21 de diciembre de 2001, pág. 10.

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Tras estudiar este capítulo, será capaz de: 1. Enumerar y definir las herramientas del mix de comunicación de marketing. 2. Debatir sobre el proceso de comunicación de marketing integrado y sus ventajas. 3. Enumerar los pasos para desarrollar una comunicación de marketing eficaz. 4. Explicar los métodos utilizados para elaborar el presupuesto de promoción y los factores que se deben tener en cuenta para diseñar el mix promocional. 488

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Estrategia de comunicación PUNTO DE PARTIDA: AVANCE DE CONCEPTOS

En este capítulo, así como en los dos siguientes, estudiaremos la última herramienta del marketing mix: la comunicación. Veremos cómo la comunicación no es en realidad una sola herramienta, sino un conjunto de herramientas. Lo ideal es que, bajo el concepto comunicación de marketing integrada, se recoja una cuidada coordinación por parte de la empresa de todos esos elementos de comunicación, con el objetivo de transmitir un mensaje claro, coherente y convincente sobre la organización y sus productos. En este capítulo, presentaremos las herramientas del mix promocional, mostraremos la importancia de la comunicación de marketing integrada, los pasos necesarios para la elaboración de la comunicación de marketing y del presupuesto de comunicación. En los dos capítulos siguientes, estudiaremos las herramientas específicas de la comunicación de marketing. Para empezar, estudiaremos el caso de UPS. Usted probablemente conozca UPS como una empresa de envíos y transporte de pequeños paquetes. Sin embargo, en los últimos años, la empresa ha crecido muy rápidamente hasta convertirse en un gigante que ofrece todo un abanico de servicios de gestión de la cadena de distribución. Ahora se enfrentan a un desafío: cómo transmitir este nuevo “UPS” a los grandes y pequeños clientes, sin perder la valiosa herencia ya asociada al antiguo UPS. La respuesta es una pregunta: “¿Qué puede hacer UPS por usted?”

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robablemente, cuando un ciudadano norteamericano piensa en UPS, se imagina una de esas grandes furgonetas oscuras con un amable conductor que recorre las calles entregando paquetes importantes. Y es normal, porque la flota de 80.000 efectivos de la empresa (entre camiones, coches, furgonetas y motos) junto con sus 80.000 conductores de uniforme marrón, entrega más de 3.400 millones de paquetes al año en Estados Unidos, lo que supone una media de 13,6 millones al día. Para la mayoría de los estadounidenses, cada una de esas furgonetas evoca el recuerdo de los paquetes que ha enviado y recibido, y los conductores dan a UPS ese aire familiar y agradable. Son muchas las historias que se cuentan sobre empleados y empleadas de UPS que han llegado a puntos extremos para entregar un paquete o prestar un servicio al consumidor. Jim Kelly, antiguo consejero delegado de UPS relata el siguiente ejemplo:

Justo antes de Navidad, la conductora Rene D’Augustino se encontraba entregando paquetes en una base militar que estaba creciendo muy rápidamente, cuando descubrió una carta urgente en la que sólo figuraba el nombre del destinatario, sin dirección alguna en el sobre. En vez de darlo por imposible, Rene solicitó permiso para abrir la carta y buscar en su interior pistas que le ayudaran a encontrar a su destinatario. En ella encontró una nota escrita a mano y un giro postal. La nota decía: “Dame una alegría. Ven a casa por Navidad. Te quiere, mamá”. Rene supo entonces que tenía que seguir intentándolo. Después de una larga búsqueda, Rene encontró al joven soldado sentado en un sofá, rodeado de todas las cintas de vídeo que había alquilado para sobrevivir a unas navidades solo. El soldado, sorprendido, leyó la nota, vio el resguardo del giro postal, sonrió y se abalanzó a los brazos de la conductora de UPS. Cuando ya salía corriendo por la puerta con

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la carta en la mano, se volvió hacia Rene y le pidió otro favor: ¿podría llevar todas aquellas películas al videoclub Rec Center por él? En algunos casos, los entregados conductores de UPS han llegado a convertirse en auténticos héroes locales. Los vínculos de unión entre conductores y clientes fortalecen la imagen de UPS como empresa que atiende las necesidades de los consumidores locales. En los últimos años, sin embargo, UPS ha crecido hasta llegar a ser mucho más que la empresa de mensajería de reparte pequeños paquetes por el barrio. Ahora es un gigante de 30.300 millones de dólares que ofrece una amplia gama de servicios a clientes de todas clases y tamaños, desde transporte y entrega de paquetes hasta servicios externos de logística, gestión de inventario, financiación y servicios de despacho de aduanas para clientes que operan a nivel internacional. Las operaciones de UPS suponen actualmente un porcentaje increíblemente alto (6%) del producto interior bruto de Estados Unidos, la empresa sirve de enlace entre 1,6 millones de vendedores y 7 millones de compradores cada día, y procesa más de 460 millones de transacciones electrónicas cada semana. El 90% de la población mundial recurre a sus servicios, así como el 99% de las empresas incluidas en la lista Fortune 1000. Este rápido crecimiento y su diversificación conllevan muchas nuevas oportunidades para UPS, pero también suponen muchos nuevos retos. Quizás, el mayor desafío sea transmitir a todos los clientes de UPS las capacidades de la empresa. El mensaje que transmitía la empresa con su antigua estrategia de comunicación (“Ofrecemos los envíos más puntuales del mercado”) la posicionaba como una simple empresa de mensajería, no como un eficaz proveedor de soluciones para toda la cadena de distribución. También resultó poco perspicaz el hecho de basar la comunicación en la eficacia de las operaciones de la empresa, en vez de en lo que esa eficacia significaba para los consumidores. UPS necesitaba una nueva campaña de comunicación de marketing, una que posicionara a la empresa como el ágil proveedor de soluciones de logística que era, pero que a la vez se apoyara sobre el valor que los consumidores ya asociaban a UPS desde hacía 95 años. El primer paso de la búsqueda del mensaje para la nueva estrategia de comunicación corporativa fueron los clientes. UPS llevó a cabo pruebas de mercado y dinámicas de grupo con consumidores de todos los niveles, desde empresas de mensajerías hasta jefes de correos o consejeros delegados de otras empresas, los cuales representaban a todas y cada una de las personas que podrían influir en la decisión de alguien de utilizar UPS o no. También se realizaron entrevistas al personal de la propia empresa. La pregunta era: ¿Cómo podía UPS simplificar las diferencias existentes entre toda su oferta de servicios y los valores e ideas que UPS representaba? Una vez que se hubieron evaluado todas las pruebas y entrevistas, los altos cargos de UPS llegaron a una conclusión realmente obvia: ¡Marrón! ¡Pues claro, marrón! Dale Hayes, vicepresidente de gestión de marca y comunicación con los clientes de UPS, explica:

Necesitábamos una estrategia de comunicación con los consumidores más agresiva, pero sin dejar de lado uno de nuestros valores fundamentales: la humildad. Somos una empresa de gente que es capaz de remangarse y ponerse manos a la obra para todo lo que sea necesario. Los consumidores adoran a nuestros conductores, adoran nuestras grandes furgonetas... adoran todo lo que hacemos. Nos dimos cuenta de que el color marrón albergaba una de nuestras mayores fortalezas, así que elaboramos nuestra campaña basándonos en la idea de contar nuestra historia a través de los ojos de los consumidores, hablando de lo que podían hacer por ellos los hombres de marrón. El color marrón también tenía un gran valor para los empleados de UPS. Durante años, habíamos dicho cosas como “somos de color marrón” hasta el alma, por nuestras venas corre sangre marrón... Durante muchos años nos han estado llamando los hombres de marrón, pero nunca habíamos dejado salir nuestro orgullo marrón a la luz, ni habíamos dejado que el color marrón hablase por nosotros. Y así nació el eslogan “¿Qué pueden hacer los hombres de marrón por usted?”, que ahora por fin unifica los esfuerzos de comunicación de UPS. Para lanzar su nuevo eslogan, UPS realizó su mayor campaña mediática de la historia a nivel nacional, durante los Juegos Olímpicos de invierno de 2002. Los anuncios mostraban, con un tono cálido y humorístico, a varios profesionales que explican cómo la amplia oferta de servicios que ofrece UPS les facilita sus trabajos. Según John Beystehner, vicepresidente primero de ventas y marketing a nivel mundial de UPS, “en vez de intentar convencer a los consumidores de nuestras capacidades desde nuestro punto de vista, nos estamos poniendo en el pellejo de nuestros clientes y estamos haciendo, literalmente, que ellos mismos se pregunten ‘¿Qué pueden hacer los hombres de marrón por nosotros?’” La campaña publicitaria es sólo la punta del iceberg de toda la estrategia de comunicación de marketing puesta en marcha por la empresa. La promesa del anuncio no tiene razón de ser si no se refuerza con todo el conjunto de actividades de comunicación de UPS. “La campaña es un primer paso para que el público empiece a pensar en UPS como algo más que hasta ahora, pero sólo es eso, el primer paso”, afirma Beystehner. “El siguiente paso es conseguir que la empresa siga creciendo alrededor de esa imagen de marca.” Jim Kelly, antiguo consejero delegado de UPS apunta que “es importante tener en cuenta que toda marca puede resultar hueca y absurda si todas y cada una de las personas de la organización no se entregan al 100% a la tarea de comunicar y reflejar esa imagen de marca cada día”. Para hacer llegar su mensaje “¿Qué pueden hacer los hombres de marrón por usted?” cada día a los consumidores y de manera más personal, UPS está rediseñando su organización de ventas y de marketing. En vez de estructurarse por departamentos en los que diferentes representantes llevan determinados servicios, UPS está combinando todas sus unidades de

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ventas, marketing y operaciones en un solo equipo. Gracias a esta estrategia cada cliente de UPS podrá confiar en una única persona que le podrá facilitar todos los servicios y soluciones ofrecidos por la empresa para toda su cadena de distribución, independientemente de cuáles sean las necesidades del cliente. Además de confiar la tarea de transmisión del nuevo mensaje a su personal de ventas y marketing, la empresa mantiene un contacto directo con los clientes a través de varias páginas web. En www.ups.com, los consumidores pueden consultar tarifas, el estado de su envío o fijar la hora de recogida de un paquete. En www.upslogistics.com, los clientes corporativos pueden informarse sobre los servicios B2B como gestión de la cadena de distribución o soluciones tecnológicas, y los clientes potenciales pueden leer las historias de éxito de los clientes de UPS clasificados en Fortu-

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ne 500. En www.capital.ups.com, los clientes corporativos pueden solicitar líneas de crédito, programas de financiación, alquilar equipos e informarse sobre las pólizas de seguros que ofrece UPS. Transmitir el nuevo mensaje y darle vida a la nueva imagen de marca de la empresa no será una tarea fácil. Para ello, hará falta algo más que publicidad y conductores amables y simpáticos. UPS debe transmitir su nuevo posicionamiento en cada punto de contacto con los usuarios. Debe integrar todos sus esfuerzos de comunicación, desde la publicidad y el contacto personal hasta las promociones de ventas, pasando por las relaciones públicas, el marketing directo y todas sus páginas web, para transmitir un mensaje perfecto sobre lo que los hombres de marrón pueden hacer por sus clientesi1.

El marketing moderno consiste en algo más que en idear un buen producto, fijar un precio atractivo para el mismo y hacerlo llegar a los consumidores. Las empresas deben, además, comunicarse con los clientes actuales y con los posibles clientes futuros, y el mensaje que transmitan con dicha comunicación no debe dejarse al azar. Todos sus esfuerzos de comunicación deben unificarse en un programa de comunicación coordinado y coherente. La comunicación es importante para entablar y conservar cualquier relación y, por lo tanto, es un elemento clave para las buenas relaciones de una empresa con sus clientes.

El mix de comunicación de marketing Mix de comunicación de marketing Conjunto de herramientas de publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, venta personal y marketing directo, que utiliza una empresa con el fin de lograr sus objetivos de marketing y publicidad.

Publicidad Toda comunicación no personal y pagada para presentar y promocionar ideas, productos o servicios por cuenta de una empresa identificada, a través de los medios de comunicación masivos.

El mix de comunicación de marketing de una empresa consiste en el uso conjunto de herramientas de publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, venta personal y marketing directo, con el fin de lograr sus objetivos de marketing y publicidad. A continuación, definimos brevemente las cinco principales herramientas de promocióni2: Publicidad: Toda comunicación no personal y pagada para presentar y promocionar ideas, productos o servicios por cuenta de una empresa identificada, a través de los medios de comunicación masivos. Promoción de ventas: Incentivos a corto plazo para incrementar la compra o venta de un producto o servicio. Relaciones públicas: Acciones que persiguen construir buenas relaciones con los consumidores a partir de una publicidad favorable, la creación de una buena imagen corporativa y evitando rumores, artículos periodísticos o acontecimientos desfavorables, o haciendo frente a los mismos si llegan a tener lugar. Venta personal: Presentación personal por parte de la fuerza de ventas de la empresa, con el objetivo de cerrar ventas y establecer relaciones con los clientes. Marketing directo: Contactos directos (por teléfono, correo, fax, correo electrónico, Internet u otros medios) con consumidores individuales meticulosamente seleccionados con dos objetivos: obtener una respuesta inmediata y fomentar una relación duradera con los clientes. Cada una de estas categorías incluye herramientas específicas. Por ejemplo, la publicidad incluye anuncios impresos, radio y televisión, vallas y carteles publicitarios... La promoción de ventas incluye expositores en el punto de venta, bonificaciones, descuentos, cupones, publicidad espe-

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Promoción de ventas Incentivos a corto plazo para incrementar la compra o venta de un producto o servicio.

Relaciones públicas Acciones que persiguen construir buenas relaciones con los consumidores a partir de una publicidad favorable, la creación de una buena imagen corporativa y evitando las informaciones o acontecimientos desfavorables, o haciendo frente a los mismos si llegan a tener lugar.

cializada y demostraciones. Las relaciones públicas incluyen publicaciones en prensa y organización de eventos. La venta personal incluye presentaciones de ventas, ferias y programas de incentivos. Por último, el marketing directo incluye catálogos, telemarketing o marketing telefónico, stands, Internet... Gracias a los avances de la tecnología, actualmente podemos comunicarnos a través de los medios tradicionales (prensa, radio, teléfono y televisión) y de otros nuevos (fax, teléfono móvil y computador). La comunicación, sin embargo, va más allá de todas estas herramientas específicas de promoción. El diseño del producto, la fijación del precio, la forma y el color de su envase o embalaje y las tiendas en las que se vende, son elementos que también comunican algo a los compradores. Por lo tanto, aunque el mix promocional es la principal actividad de comunicación de la empresa, ésta debe coordinar todos los elementos de su marketing mix (promoción y producto, precio y distribución) para conseguir el mayor impacto de comunicación posible. En este capítulo estudiaremos el entorno de rápidos cambios en el que se mueve la comunicación de marketing, el concepto de comunicación de marketing integrada y el proceso de comunicación de marketing. A continuación, evaluaremos los factores que deben tener en cuenta los encargados de elaborar comunicaciones de marketing para diseñar un mix general de comunicación. Por último, resumiremos los aspectos legales, éticos y de responsabilidad social de la comunicación de marketing. En el Capítulo 16 estudiaremos las herramientas de comunicación de masas (publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas) y en el Capítulo 17 explicaremos la fuerza de ventas y el marketing directo como herramientas de comunicación y promoción.

Comunicación de marketing integrada Venta personal Presentación personal por parte de la fuerza de ventas de la empresa, con el objetivo de cerrar ventas y establecer relaciones con los clientes.

Marketing directo Contacto directo con consumidores individuales meticulosamente seleccionados con dos objetivos: obtener una respuesta inmediata y fomentar una relación duradera con los clientes.

A lo largo de las últimas décadas, las empresas de todo el mundo habían ido perfeccionando el marketing de masas: vender productos muy estandarizados a masas de consumidores. En ese proceso de perfeccionamiento, habían desarrollado eficaces técnicas de publicidad a través de los medios de comunicación masivos para respaldar sus estrategias de marketing. Esas mismas empresas invertían de forma rutinaria millones de dólares en los medios de comunicación masivos, a través de los que llegaban a miles de millones de consumidores con un único anuncio. Sin embargo, al comenzar el siglo XXI, los directores de marketing se han encontrado con algunas nuevas realidades en el panorama de la comunicación.

Los cambios en el entorno de la comunicación Debido a dos factores fundamentales el entorno de la comunicación está cambiando. En primer lugar, los mercados de masas se han fragmentado y las empresas están dejando de lado sus estrategias uniformes de marketing. Cada vez más, las empresas tienden a desarrollar programas de marketing más elaborados que pretenden construir relaciones más cercanas con los consumidores en micromercados cada vez más delimitados y mejor definidos. En segundo lugar, los grandes avances de las tecnologías de la información están acelerando esa tendencia hacia un marketing segmentado. Actualmente, las tecnologías de la información ayudan a las empresas a llevar un control más preciso de las necesidades de los consumidores, ya que se cuenta con más información disponible que nunca sobre los consumidores, tanto a nivel individual como a nivel de hogares. Además, las nuevas tecnologías abren nuevas puertas de comunicación hacia los segmentos más pequeños de consumidores y con mensajes más personalizados. Este cambio del marketing de masas por un marketing segmentado ha influido en gran medida en la evolución de la comunicación de marketing. Al igual que el marketing de masas dio origen a toda una nueva generación de medios de comunicación masivos, este marketing individualizado está dando lugar a una nueva generación de esfuerzos de comunicación más especializados y personalizados. Debido a las características de este nuevo entorno de comunicación, las empresas deben replantearse las funciones de las distintas herramientas de comunicación y del mix promocional. La publicidad en los medios de comunicación de masas ha dominado durante mucho tiempo el

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mix promocional de las empresas de productos de consumo. Sin embargo, aunque la televisión, las revistas y otros medios de comunicación de masas siguen siendo importantes, su dominio va disminuyendo. La fragmentación del mercado ha conllevado una fragmentación de los medios de comunicación, una auténtica explosión de nuevos medios de comunicación más adecuados para las estrategias actuales de público objetivo. Los publicistas, además de utilizar los canales tradicionales de comunicación de masas, recurren a nuevos medios de comunicación más “concretos”, como revistas especializadas con un público muy definido, canales de televisión por cable, catálogos en CD, promociones online, stands en aeropuertos o anuncios a modo de grandes pegatinas en el suelo de los supermercados. En resumen, las empresas recurren menos a la difusión por medios de comunicación de masas y más a la difusión personalizada de sus mensajes.

La necesidad de la comunicación de marketing integrada La evolución del marketing de masas hacia un marketing segmentado y la consiguiente aparición de más herramientas de promoción y de canales de comunicación supone un problema para las empresas que comercializan sus productos en este “nuevo” mercado. Los consumidores no distinguen entre las distintas fuentes de origen de los mensajes como lo hacen las empresas. Para ellos, todos los mensajes publicitarios de los distintos medios de comunicación y los diferentes enfoques promocionales forman parte de un único mensaje sobre la compañía. Por lo tanto, si los mensajes de las diferentes fuentes resultan contradictorios, éstos derivarán en una imagen de marca y un posicionamiento confusos. Desgraciadamente, es muy frecuente que las empresas no integren adecuadamente todos los canales de comunicación a los que recurren y el resultado es todo un batiburrillo de mensajes para los consumidores. Los anuncios de los medios de comunicación de masas dicen una cosa, una promoción de precio envía una señal diferente, la etiqueta del producto transmite otro mensaje más, los folletos editados por la empresa contienen otro mensaje totalmente distinto y la página web de la compañía parece no tener nada que ver con todo lo demás. El problema es que, a menudo, la fuente de todos estos mensajes es diferente. Los mensajes publicitarios son responsabilidad del departamento de publicidad o de la agencia que la empresa contrate para ello. La comunicación de venta personal es la desarrollada por la dirección de ventas. Otras empresas o profesionales especializados se encargan de las relaciones públicas, las promociones de ventas, el marketing directo, las páginas web y demás formas de comunicación de marketing. Últimamente, esta separación de las diferentes funciones ha supuesto uno de los principales problemas de algunas empresas en lo referente a su estrategia de comunicación vía Internet. En un principio, muchas empresas organizaban sus operaciones de comunicación online en grupos o divisiones independientes, aislados de las actividades de la estrategia general de marketing. Sin embargo, aunque las empresas hayan compartimentado sus nuevas herramientas de comunicación, los consumidores no van a hacer lo mismo. Según un experto en comunicación de marketing integrada: La verdad es que la mayoría de los consumidores no compartimentarán su uso de estos nuevos sistemas. Ellos no van a decir: “Oye, me voy a navegar por Internet: quemad mi televisión, tirad mi radio, cancelad todas mis suscripciones a las revistas y, ah sí, desconectad mi teléfono y no quiero recibir más correo”. El mundo no es así para los consumidores y tampoco debería serlo para las empresasi3. Internet promete un gran potencial de comunicación de marketing, pero las empresas que intentan utilizar Internet como único medio de comunicación han de hacer frente a muchos retos. Una de las limitaciones de Internet es que no sirve para generar una conciencia de la marca a nivel de mercado de masas, sino que es como mantener millones de conversaciones privadas. Definitivamente, Internet no puede igualar el impacto de un anuncio de Nike o de Hallmark de 30 segundos emitido durante la Super Bowl y que ven, a la vez, millones de personas. A través de Internet es muy difícil crear los mensajes universales, como “Just Do It!”, que son el alma de una marca y por lo que la reconocen los consumidores.

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Comunicación de marketing integrada (CMI) Concepto según el cual la empresa coordina todos sus canales de comunicación para transmitir un mensaje claro, coherente y convincente sobre ella misma y sus productos.

FIGURA 15.1 Comunicación de marketing integrada.

Por lo tanto, si tratamos a Internet, o a cualquier otra herramienta de comunicación, como si fuera un caso especial supondrá una fuerza desintegradora dentro de la comunicación de marketing. Lo que se debe hacer, por el contrario, es integrar todas y cada una de las herramientas de comunicación en un mix de comunicación de marketing global. Hoy en día, la mejor solución es aprovechar la parte emocional y el impacto del marketing de marca tradicional y la interacción y el servicio real que nos proporciona Internet. Por ejemplo, los anuncios en televisión de Halcón Viajes seguirán teniendo el mismo toque de humor de siempre para atraer a los consumidores, pero ahora, además, los remitirán a la página web de la empresa en la que los consumidores encontraran más ayuda y menos publicidad. La página web ayuda a los consumidores que realmente pretenden elegir un destino turístico, evaluar los gastos e identificar las combinaciones más ventajosas. Incluso las empresas que no venden sus productos online están recurriendo a Internet como herramienta para mejorar su comunicación y relaciones con los clientes. Por ejemplo, la multinacional Lacoste ofrece en su página web (www.lacoste.com) información de su amplia gama de productos: ropa, calzado, perfumería, óptica, relojes, etc. Además se detalla la ubicación de las tiendas Lacoste desperdigadas por cuatro continentes. La página web, la propia marca y sus boutiques presentan una unidad en cuanto al diseño y al posicionamiento buscado. Un analista afirma: “la coherencia en el diseño y el tono da mayor fuerza a la marca porque el público reconoce su imagen inmediatamente y, de este modo, se logra que el consumidor sea más a fiel a la marca”i4. Antes no había una persona del departamento que se encargara de asignar las funciones de cada una de las herramientas del mix promocional y de coordinarlas. Sin embargo, actualmente, cada vez más compañías están adoptando el concepto de comunicación de marketing integrada (CMI). Como podemos ver en la Figura 15.1, según este concepto, la empresa coordina todos sus canales de comunicación para transmitir un mensaje claro, coherente y convincente sobre ella misma y sus productosi5. Como afirma un ejecutivo de marketing, “la CMI ayuda a construir una fuerte identidad de la marca en el mercado aunando y reforzando todas las imágenes y mensajes de la empresa. La CMI supone una coordinación absoluta de todos y cada uno de los mensajes corporativos, de las estrategias de posicionamiento e imagen y de identidad, en todos los medios de comunicación de marketing empleados; es decir, que el material de relaciones públicas transmite exactamente el

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mismo mensaje que la campaña realizada por correo, y que la publicidad de la empresa transmite la misma ‘imagen’ y una ‘sensación’ idéntica a la de la página web”i6. La CMI requiere identificar todos los puntos de contacto entre los consumidores y la empresa, sus productos y sus marcas. Cada contacto de marca transmite un mensaje, bueno, malo o indiferente. La empresa debe esforzarse por transmitir un mensaje coherente y positivo en todos los puntos de contacto. Para ayudar a poner en marcha esta comunicación de marketing integrada, algunas empresas nombran un director de comunicación de marketing que se responsabiliza de todos los esfuerzos de comunicación de la empresa. Gracias a la comunicación de marketing integrada se consigue una mayor coherencia comunicativa y un mayor impacto de ventas, ya que se deposita en manos de alguien, hasta entonces inexistente, la responsabilidad de unificar la imagen corporativa que deriva de los miles de actividades de comunicación de la empresa. Así se consigue llegar a una estrategia de comunicación de marketing que transmita a los consumidores cómo la empresa y sus productos pueden ayudarles a solucionar sus problemas.

El proceso de comunicación La comunicación de marketing integrada supone identificar el público objetivo y diseñar un programa promocional coordinado para obtener la respuesta deseada de los consumidores. Muchas veces, la comunicación de marketing de las empresas se centra en solucionar problemas de conocimiento de marca, imagen o preferencia, que existen en el mercado en un momento determinado. Pero este enfoque es demasiado limitado. Actualmente, los mercados perciben cada vez más la comunicación como una gestión de sus relaciones con los clientes a largo plazo. No hay dos consumidores iguales y, por lo tanto, los programas de comunicación deben diseñarse para segmentos concretos de consumidores, nichos y a veces incluso individuos. Gracias a las tecnologías de comunicación interactiva con las que contamos hoy en día, las empresas pueden, y deben, preguntarse no sólo “¿cómo llegar hasta nuestros consumidores?”, sino también “¿cómo conseguir que nuestros consumidores puedan llegar hasta nosotros?” Por lo tanto, el proceso de comunicación debe empezar con la localización de todos los posibles contactos que el público objetivo pueda tener con la empresa y sus marcas. Por ejemplo, un consumidor que va a comprarse un computador puede hablar con otros consumidores, ver anuncios en la televisión, leer artículos y anuncios en periódicos y revistas, visitar páginas web y probar computadores en una o varias tiendas. La empresa debe evaluar qué influencia ejerce cada una de estas experiencias de comunicación sobre el consumidor en las diferentes fases del proceso de compra, para así distribuir su presupuesto de comunicación de manera más eficaz y rentable. Para comunicar de manera eficaz es necesario que la empresa sepa cómo funciona el proceso de comunicación. En la comunicación intervienen los 9 elementos que vemos en la Figura 15.2. Dos de estos elementos son las partes principales involucradas en la comunicación: el emisor y el receptor. Otros dos de ellos son las herramientas fundamentales necesarias para la comunicación: el mensaje y el canal o medio de comunicación. Otros cuatro elementos son las principales funciones de comunicación que tienen lugar en el proceso: codificación, decodificación, respuesta y retroalimentación. El último elemento que aparece en la figura son las interferencias del sistema. A continuación, definimos todos estos elementos aplicándolos a un ejemplo de un anuncio de fotocopiadoras en color Hewlett-Packard. •nEmisor: Parte que envía el mensaje a la otra parte involucrada en el proceso. En este caso, HP. •nCodificación: Proceso por el que se expresan ideas de manera simbólica. La agencia de publicidad de HP transforma imágenes y palabras en un anuncio que transmita el mensaje que desea comunicar la empresa. •nMensaje: Conjunto de símbolos que transmite el emisor. El anuncio de las fotocopiadoras en sí. •nCanal de comunicación: Medios de comunicación a través de los cuales el mensaje llega desde el emisor hasta el receptor. En este caso, las revistas especializadas seleccionadas por HP para la ocasión.

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FIGURA 15.2 Elementos del proceso de comunicación.

•nDecodificación: Proceso por el que el receptor asigna un significado a los símbolos codificados por el emisor. Un consumidor lee el anuncio de HP e interpreta las palabras y las ilustraciones que lo componen. •nReceptor: Parte que recibe el mensaje que ha sido enviado por la otra parte involucrada en el proceso de comunicación. El profesional, consumidor particular o cliente corporativo que lee el anuncio de las fotocopiadoras. •nRespuesta: Reacciones del receptor después de haber estado expuesto al mensaje. Podrían darse multitud de respuestas diferentes, como que el consumidor conozca mejor las prestaciones de estas fotocopiadoras HP, que realmente llegue a comprar una de ellas o que no haga nada. •nRetroalimentación: Parte de la respuesta del receptor que se comunica al emisor. Los estudios de HP muestran que el anuncio ha impactado a los consumidores y que éstos lo recuerdan, o los propios consumidores se ponen en contacto con la empresa para alabar o criticar el anuncio o los productos HP anunciados. •nInterferencias: Reacciones negativas o distorsiones no planeadas que tienen lugar durante el proceso de comunicación y que perturban el mensaje que le llega al receptor. El consumidor se distrae mientras lee la revista y no ve el anuncio de HP o no lee los puntos clave del mensaje que se transmite. Para que un mensaje sea eficaz, el proceso de codificación del emisor debe coincidir en un engranaje perfecto con el proceso de decodificación del receptor. Así, los mejores mensajes son los que emplean palabras y otros símbolos con los que el receptor esté familiarizado. Cuanto mayor sea el grado de coincidencia entre el campo de experiencia del emisor con el del receptor, más eficaz será el mensaje, pero los encargados de la comunicación de marketing no siempre comparten el campo de experiencia de sus consumidores. Por ejemplo, un creativo publicitario masculino de agencia podría crear anuncios destinados a consumidoras de productos de higiene femenina. Sin embargo, para establecer una comunicación eficaz, los responsables de la comunicación de marketing deben comprender el campo de experiencia de estas consumidoras. Según este modelo, vemos que hay varios factores fundamentales necesarios para una comunicación de calidad. Es necesario que los emisores sepan cuál es el público objetivo al que pretenden dirigirse y qué respuesta esperan conseguir del mismo. Deben codificar los mensajes de forma adecuada, teniendo en cuenta la manera en que los decodifican los consumidores del público objetivo. Deben utilizar medios de comunicación que les permitan llegar hasta el público objetivo seleccionado y deben establecer canales de retroalimentación que les permitan evaluar la respuesta de los consumidores.

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Fases del desarrollo de una comunicación eficaz A continuación, vamos a estudiar los pasos necesarios para desarrollar un programa de promoción y comunicación integrada eficaz. La empresa encargada de desarrollarlo deberá hacer lo siguiente: identificar el público objetivo, definir los objetivos de comunicación, diseñar un mensaje, elegir los medios de comunicación a través de los cuales desea transmitir dicho mensaje, seleccionar la fuente del mensaje y recopilar información a través del canal de retroalimentación.

Identificación del público objetivo La empresa debe iniciar el proceso con una idea clara de cuál es el público objetivo del proceso de comunicación que se va a emprender. El público objetivo pueden ser clientes potenciales o consumidores que son ya usuarios del producto, aquellos que toman la decisión de compra o aquellos que influyen en la misma, individuos o grupos de consumidores, un público especial o el público general. Sea cual sea el público del mensaje, éste influirá en gran medida en las decisiones que tome el emisor sobre qué decir, cómo, cuándo, dónde, y quién lo va a decir.

Definición de los objetivos de comunicación

Fases de predisposición a la compra Fases que normalmente atraviesan los consumidores antes de comprar finalmente un producto: conciencia, conocimiento, interés, preferencia, convicción y compra.

FIGURA 15.3 Fases de disposición a la compra de consumidor.

Una vez seleccionado y definido el público objetivo, la empresa debe decidir qué respuesta espera obtener. Por supuesto, muchas de las veces la respuesta final que se busca es la compra. Sin embargo, la compra es el resultado de todo un largo proceso de decisión del consumidor, por lo que el emisor debe averiguar en qué fase de ese proceso se encuentra su público objetivo y hasta cuál quiere hacerle llegar. El público objetivo se puede encontrar en cualquiera de las seis fases de predisposición a la compra que normalmente atraviesan los consumidores antes de adquirir un producto. Estas fases son: conciencia, conocimiento, interés, preferencia, convicción y compra (véase la Figura 15.3). El mercado objetivo de la empresa puede no saber nada en absoluto sobre el producto que ofrece la empresa, saber sólo el nombre o saber algunas cosas. La empresa debe empezar por conseguir conciencia y conocimiento. Por ejemplo, cuando Nissan introdujo su nueva línea de automóviles Infinity, empezó su campaña con una publicidad “de intriga” para familiarizar a los consumidores con el nombre. Los primeros anuncios de la campaña de la línea Infinity generaban curiosidad en los consumidores, que además empezaban a ser conscientes de la existencia del producto, enseñando el nombre del coche pero no el coche en sí. Los anuncios posteriores llevaban a los consumidores, potenciales compradores del coche, a la fase de conocimiento informándoles de la alta calidad e innovadoras prestaciones del vehículo. Una vez que se sobreentiende que los consumidores del público objetivo conocen el producto, habrá que averiguar qué sensación les provoca el mismo. Una vez que los compradores potenciales conocían la línea Infinity de Nissan, la empresa quería hacerles alcanzar distintas fases que les acercasen cada vez más a desear el producto y comprarlo. Estas fases incluían el interés (sensación favorable con respecto al producto), preferencia (preferencia de la línea Infinity sobre otros turismos) y convicción (creencia de que un vehículo Infinity es su mejor opción de compra posible). Los responsables de la comercialización de la línea Infinity recurrieron a varias herramientas del mix promocional para generar sensaciones favorables y convicción en el público objetivo: la publicidad ensalzaba las ventajas de Infinity con respecto a otras marcas competido-

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Desarrollo del marketing mix ras y establecía el posicionamiento “acelerando el futuro” de la nueva línea. Artículos en prensa y otras actividades de relaciones públicas también hicieron énfasis en las innovadoras prestaciones del vehículo. Por último, los vendedores de los concesionarios informaban a los consumidores sobre las opciones, la relación valor-precio y los servicios postventa. Una vez atravesadas todas estas fases, puede que haya consumidores que estén convencidos sobre el producto pero que no lleguen a dar el paso final de realizar la compra. Algunos compradores potenciales de Infinity puede que decidieran esperar a tener más información o a atravesar un momento más holgado económicamente. En esos casos, la empresa debe conseguir convencer a esos consumidores para dar el último paso. Para ello, la empresa puede recurrir a precios promocionales especiales, descuentos o bonificaciones. Los distribuidores pueden invitar a determinados clientes, por teléfono o correo, a probar el automóvil. La página web de Infinity (www.infinity.com) permite a los potenciales compradores crear virtualmente su propio coche, consultar las condiciones de financiación y les anima a visitar su concesionario más cercano. Sin embargo, evidentemente, la comunicación de marketing no puede conseguir por sí sola hacer llegar a los consumidores a todas estas fases diferentes. El producto en sí, en este caso el coche, debe suponer un mayor valor para el consumidor que otros productos competidores. De hecho, una comunicación de marketing extraordinaria puede acelerar el fracaso de un producto mediocre: cuanto más rápido llegan a conocer los consumidores el producto, antes se dan cuenta de todos sus defectos. Por lo tanto, para una buena comunicación de marketing es necesario que las “buenas palabras” estén respaldadas por “buenas acciones”.

Diseño del mensaje Una vez que se ha definido la respuesta que se pretende obtener del público objetivo, la empresa debe crear un mensaje eficaz. Lo ideal es que el mensaje capte la Atención del consumidor, mantenga su Interés, despierte el Deseo de compra del mismo y le anime a llegar a la Acción (modelo AIDA). En la práctica, son pocos los mensajes que llevan al consumidor desde la fase de conciencia hasta la compra, pero el modelo AIDA determina las cualidades deseables de un buen mensaje. A la hora de crear el mensaje, la empresa debe decidir qué decir (contenido del mensaje) y cómo decirlo (estructura y formato del mensaje).

Contenido del mensaje La empresa debe dar con un argumento que propicie la respuesta deseada. Existen dos tipos de argumentos: racionales y emocionales. Los argumentos racionales, que son los relacionados con el interés personal del público objetivo, muestran cómo el producto les aportará los beneficios que buscan. Por ejemplo, los anuncios que se centran en la calidad, el buen precio, el valor o las prestaciones del producto. Así, Mercedes ofrece en sus anuncios coches “diseñados como ningún otro coche en todo el mundo”, destacando aspectos como la ingeniería, las prestaciones del vehículo y su seguridad. Los argumentos emocionales pretenden llamar la atención sobre emociones negativas o positivas que puedan motivar la compra. Se puede recurrir a reclamos emocionales positivos como el amor, el orgullo, la alegría y el humor. Por ejemplo, los defensores de los mensajes humorísticos afirman que con ellos se atrae en mayor medida la atención del consumidor y se consigue un mayor nivel de agrado y confianza en la empresa o marca anunciada. En un estudio realizado recientemente por RoperASW, el público americano señalaba el humor como su enfoque publicitario favorito (el 85% de los encuestados afirmaba que prefería los anuncios en tono de humor). Hoy en día, parece que todas las empresas están recurriendo al humor a la hora de elaborar sus mensajes publicitarios, desde las empresas de productos de consumo como AnheuserBusch y Levi-Strauss, hasta las de productos y servicios de alta tecnología como Dell y Computer Associates, o incluso el diccionario académico American Heritage Dictionary. Otros de los argumentos emocionales favoritos tras el 11 de septiembre de 2001 son “seguridad” (77%), “familia” (76%), “generosidad”(74%), “patriotismo” (74%) y “optimismo” (64%)i7. Los anuncios emitidos durante las últimas ediciones de la Super Bowl parecen reflejar la inclinación de los consumidores hacia la publicidad en tono de humor. E*Trade es un buen ejemplo de ello:

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E*Trade se ha diferenciado de sus competidores y ha atraído a los distribuidores gracias a su excepcional publicidad en clave de humor. ¿El verdadero protagonista de la historia? ¡Un chimpancé! Durante la Super Bowl de 2000, E*Trade patrocinó el espectáculo del descanso y estrenó un anuncio televisivo en el que aparecía el chimpancé bailando sobre un bidón de aceite y un rótulo que decía “Nosotros acabamos de derrochar dos millones de dólares ¿Y usted? ¿Qué está haciendo con su dinero?” Ese año, E*Trade gastó 522 millones de dólares en marketing (casi el 40% de sus ingresos) y consiguió 1,7 millones de cuentas nuevas. La empresa, tras el éxito de ese año, emitió un nuevo anuncio durante la Super Bowl del año 2001. En el nuevo spot aparecía el chimpancé montando a caballo y que ironizaba sobre el exceso de empresas “punto com”, como Pets.com, que no habían sobrevivido a la burbuja de explosión inicial. El anuncio obtuvo muy buenas críticas y fue seleccionado por los usuarios de Wall Street Journal online como el mejor anuncio de la Super Bowl. En 2002 E*Trade gastó 10 millones de dólares más, entre otras cosas, en un anuncio muy simpático en el que despedían al chimpancé por su mediocre actuación en un musical imaginario para promocionar el hecho de que la empresa ya no era sólo una empresa online. El anuncio le valió a la empresa el premio Advertising Age al mejor anuncio de servicios financieros del año, por segundo año consecutivoi8. El humor, si se utiliza de la manera adecuada, sirve para llamar la atención de los consumidores, hacerles sentirse bien y dar personalidad a la marca. Sin embargo, se debe tener cuidado al recurrir a él como herramienta de comunicación. Si no se usa adecuadamente, resultará perjudicial para la comprensión por parte del público objetivo, eclipsará al producto en sí, no calará en los consumidores e incluso les resultará molesto o irritante. Veamos el siguiente ejemplo: Los últimos anuncios de Domino’s Pizza estaban protagonizados por un personaje llamado Bad Andy, un bichejo azul que parecía un cruce entre mono y rata. Según se contaba en los anuncios, Bad Andy vivía en la parte trasera de un establecimiento de Domino’s Pizza y su voraz apetito entorpecía el negocio del restaurante. Desafortunadamente, en este intento de recurrir al humor, les salió el tiro por la culata. A pesar de las posibilidades de comicidad que tenía el anuncio, éste no resaltaba como hubiera debido la calidad o el servicio que ofrecía Domino’s y Bad Andy, más que simpático, resultaba repelente. Bad Andy era realmente molesto. Bad Andy era detestable. “Bad Andy fue clasificado como uno de los personajes animados que menos ha gustado a lo largo de la historia de la publicidad”, admite un ejecutivo de marketing de Domino’s. “Las ventas no respondieron.” Además, la idea de un especie de ardilla instalada en la parte trasera de una pizzería resulta bastante poco atractiva, por decirlo suavementei9. Las empresas también pueden recurrir a argumentos o reclamos emocionales negativos como el miedo, la culpabilidad y la vergüenza, para convencer a los consumidores de que hagan cosas que deberían hacer (cepillarse los dientes o comprar neumáticos nuevos) o de que dejen de hacer cosas que no deberían hacer (fumar, beber demasiado o comer comida poco sana). Por ejemplo, un anuncio de Crest invoca al temor cuando afirma: “Hay algunas cosas con las que no te puedes permitir jugar” (las caries). Un anuncio de Etonic le pregunta al consumidor: “¿Qué harías si no pudieras correr?”, y a continuación apuntan que las zapatillas Etonic están diseñadas para evitar posibles lesiones: “hechas para que dures tú”. La Academia norteamericana de dermatología anuncia: “Uno de cada cinco ciudadanos norteamericanos sufrirá cáncer de piel. No sea usted”.

Estructura del mensaje La empresa también debe decidir sobre tres aspectos que afectan a la estructura del mensaje. En primer lugar, deben decidir entre emitir su propia conclusión o dejar que el consumidor lo haga. Los primeros estudios al respecto parecían indicar que era preferible ofrecer a los consumidores una conclusión. Sin embargo, más recientemente los estudios realizados sugieren que las empresas obtienen mejores resultados planteando preguntas a los consumidores de su público objetivo y dejando que sean ellos quienes saquen sus propias conclusiones. En segundo lugar, hay que decidir entre presentar un enfoque unilateral (mencionando sólo los puntos fuertes del producto) o un enfoque bilateral (haciendo referencia a los puntos fuertes del producto, pero también a los inconvenientes o puntos débiles del mismo). Normalmente, para las presentaciones de ventas

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Desarrollo del marketing mix es más adecuado el enfoque unilateral, a menos que el público objetivo sea experto en el tema, vaya a recibir ofertas de empresas competidoras o que la empresa tenga que superar una connotación o aspecto negativo del producto. Así, Heinz lanzó el mensaje “El ketchup Heinz se hace esperar, como los buenos” y Listerine afirma que “Listerine sabe mal dos veces al día”. En estos casos, los mensajes bilaterales pueden potenciar la credibilidad del anunciante y la resistencia de los consumidores a los ataques de la competencia. En tercer y último lugar, la empresa debe decidir entre presentar los argumentos o el argumento más contundente al principio o al final de la comunicación. Si se presenta al principio se capta más la atención del público objetivo, pero esta decisión puede conllevar un final anticlimático o decepcionante.

Formato del mensaje Para diseñar su comunicación de marketing, la empresa también necesita un formato adecuado para su mensaje. Si se trata de un anuncio impreso, el anunciante tendrá que tomar decisiones sobre el titular, el texto, las ilustraciones y el color. Para atraer la atención del consumidor, se puede recurrir a aspectos como: la novedad y el contraste, a ilustraciones y titulares que llamen la atención, a formatos distintivos, al tamaño y la posición, y al color, la forma y el movimiento. Si se trata de un mensaje para emitir por la radio, la empresa debe elegir las palabras, los sonidos y las voces. El “sonido” de un anunciante de servicios bancarios debería ser diferente al de una empresa que anuncia su mobiliario de gran calidad. Si se trata de un anuncio para televisión o en persona, se deben planificar todos estos aspectos y, además, el lenguaje corporal. Los presentadores ensayan y planean sus expresiones, gestos, vestuario, posturas y peinados. Si el anuncio se va a centrar en el producto en sí, la empresa deberá tener en cuenta aspectos como la textura, el aroma, el color, el tamaño y la forma. Por ejemplo, la edad y otros factores demográficos afectan a la percepción de los colores por parte de los consumidores. Veamos algunos ejemplos: ¿Cómo vender margarina, margarina densa y sana, a los niños de hoy en día? Una respuesta posible: recurriendo al color. “Sabíamos que queríamos introducir un producto de color. Es una tendencia muy marcada en los niños desde los M&M azules”, afirma un portavoz de Parkay. Así que Parkay realizó pruebas con su margarina en azul, rosa, verde y morado. “Cuando la probamos con grupos de niños, fue un auténtico éxito.” Las margarinas en azul eléctrico y en rosa chillón resultaron ser las favoritas con diferencia. De igual modo, cuando Landor Associates relanzó Yoo-Hoo hace algunos años, el color volvió a ser la herramienta adecuada para ganarse al público adolescente. La marca, envasada en una botella de cristal transparente y con una etiqueta amarilla alrededor, estaba ya anticuada y para empezar con buen pie, la empresa cambió el envase del producto por completo: coloreó la botella de amarillo chillón y aumentó el tamaño del logo. “La nueva botella amarilla les encantó”, apunta un responsable de marketing de Yoo-Hoo. Por último, hay que tener en cuenta que a medida que nos hacemos mayores, nuestra vista madura y reaccionamos de manera diferente al color. El color pierde claridad y por eso, las personas mayores se inclinan más hacia el blanco y otros colores claros. Un estudio realizado recientemente muestra cómo el 10% de las personas de más de 55 años prefieren la claridad de un coche blanco, en comparación con el 4% de personas entre 21 y 34 años, y el 2% de los adolescentes. Lexus, cuyo público objetivo son los consumidores no muy jóvenes, se asegura de que el 60% de sus coches sean de colores clarosi10. Por lo tanto, para diseñar una comunicación de marketing eficaz, las empresas deben tener en cuenta el color y otros detalles aparentemente insignificantes, que pueden ser en realidad de gran importancia.

Elección del canal de comunicación A continuación, la empresa debe seleccionar los canales de comunicación que podemos clasificar en dos tipos fundamentales: de comunicación personal y no personal.

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Capítulo 15 Canales de comunicación personal Canales de comunicación en los que intervienen dos o más personas que se comunican entre sí cara a cara, por teléfono, por correo, etc.

Influencia boca a boca Comunicación personal sobre un producto que tiene lugar entre el público objetivo y sus vecinos, amigos, familiares y colegas.

Buzz marketing Estrategia de comunicación personal que consiste en crear líderes de opinión y conseguir que éstos difundan información sobre un producto o servicio a los demás miembros de su comunidad.

Canales de comunicación no personal Medios de comunicación que transmiten los mensajes sin establecer una interacción o una retroalimentación personal directa, como los principales medios de comunicación, atmósfera y eventos.


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Canales de comunicación personal En los canales de comunicación personal intervienen dos o más personas que se comunican entre sí. Estas personas pueden comunicarse cara a cara, por teléfono, por correo, o incluso en un chat o foro de Internet. Los canales de comunicación personal resultan eficaces porque permiten una interacción y una retroalimentación directa y personal. Algunos canales de comunicación personal están controlados directamente por la empresa. Por ejemplo, los comerciales de la empresa contactan con los consumidores del público objetivo. Sin embargo, la comunicación personal sobre un producto determinado también puede llegar a los consumidores del público objetivo por canales que no estén controlados directamente por la empresa. Entre ellos encontramos a los expertos independientes (defensores del consumidor, asociaciones de consumidores, guías de compra para consumidores...) que hacen declaraciones que afectan a los consumidores del público objetivo, o a vecinos, amigos, familiares y colegas que interactúan con los consumidores del público objetivo. Estos últimos constituyen el denominado canal de influencia boca a boca, cuya eficacia es considerable en determinados sectores. La influencia personal tiene gran importancia cuando se trata de la compra de productos caros, que conllevan riesgos o de gran visibilidad. Por ejemplo, para la compra de automóviles y de grandes electrodomésticos, los consumidores suelen buscar la opinión de expertos o de otros consumidores con experiencia, más allá de la información que reciben a través de los medios de comunicación de masas. Las empresas pueden adoptar estrategias para que sus canales de comunicación personal funcionen bien. Por ejemplo, pueden crear líderes de opinión (personas cuya opinión siguen los demás consumidores) facilitando su producto bajo unas condiciones atractivas a personas o instituciones influyentes. El buzz marketing, o marketing de rumores, consiste en crear líderes de opinión y conseguir que éstos difundan información sobre un producto o servicio a los demás miembros de su comunidad (véase Marketing en acción 15.1). BMW recurrió al buzz marketing para dinamizar la demanda durante la campaña de lanzamiento de su nuevo Mini Cooper sedán de aire retro: La unidad norteamericana de Mini de BMW está echando por tierra todas las tradiciones de publicidad de automóviles con las tácticas, poco convencionales, que está empleando para generar un “rumor” sobre su nuevo Mini Cooper de aspecto retro. Para relanzar este diminuto coche de producción británica, “queríamos utilizar una comunicación lo más diferente posible, porque el coche es muy diferente de cualquier otro del mercado”, afirma uno de los responsables de la comercialización del Mini en Estados Unidos. Por eso no hay publicidad televisiva a nivel nacional. En su lugar, BMW ha intentado generar un “rumor” sobre el Mini mediante estrategias menos convencionales. Por ejemplo, un especie de “tiovivo del Mini” con un Mini de verdad que ha estado recorriendo Estados Unidos con un cartel que dice “16,85 dólares el viaje. Sólo se admiten monedas de 25 centavos”. Además, el coche también se está promocionando por Internet, en anuncios pintados en los edificios de las grandes ciudades y en tarjetas que se reparten en los eventos relacionados con el sector del automóvil. Para despertar la curiosidad de los viandantes, BMW decidió hacer circular varios Minis por 24 ciudades distintas. Además, BMW ha lanzado al mercado productos poco habituales de la marca Mini que vende a través de su página web, como coches teledirigidos, relojes de pulsera y relojes de cuco. A los 70 distribuidores de Estados Unidos (una selección de los mejores concesionarios de BMW que accedieron a abrir salones de exposición independientes para la línea Mini) les han llovido los pedidos, lo que quiere decir que los 20.000 coches disponibles en Estados Unidos estarán vendidos enseguida. Más de 50.000 personas han manifestado su interés por comprar el vehículo registrándose en www.miniusa.com. Y el interés de todos esos consumidores se había creado gracias al buzz marketing. Hace tan sólo tres años, sólo un 2% de los norteamericanos habían oído hablar del Mini originali11.

Canales de comunciación no personal Los canales de comunicación no personal son los que transmiten los mensajes sin establecer una interacción o una retroalimentación personal directa, como los principales medios de comunicación, ambientes y eventos. En los principales medios de comunicación se incluye la comunicación escrita (periódicos, revistas y correo convencional), la difusión por radio y televisión, la

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Marketing en acción 15.1 Buzz marketing: Una nueva manera de conseguir que todo el mundo se entere Hoy en día, el buzz marketing es el último grito. Este tipo de estrategia de comunicación consiste en crear líderes de opinión y conseguir que éstos difundan información sobre un producto o servicio entre los demás miembros de su comunidad. Como afirma un experto, “en una buena campaña de buzz marketing, cada receptor del mensaje de la marca o líder de opinión que ha sido cuidadosamente creado se convierte en un poderoso “portador” del mismo, que difunde el mensaje a nuevos portadores, al igual que un virus se va contagiando de un miembro a otro de una comunidad determinada”. Otro apunta que “las empresas no ‘hacen’ buzz marketing, sino que se lo deben a los consumidores”. Actualmente, todo tipo de empresas, como Procter & Gamble, Hebrew Nacional, Hasbro Games, Ford, Vespa o IBM, están recurriendo a este tipo de estrategia comunicativa como una nueva manera de conectar con los consumidores a los que es difícil llegar mediante las estrategias más convencionales. ¿A qué se debe esta nueva moda? Para las empresas que están empezando, el buzz marketing resulta barato. Es la mejor manera de incrementar la presencia de la marca en el mercado sin que se dispare el presupuesto de marketing. Puede que el buzz marketing también deba, en parte, su creciente popularidad al auge de Internet como medio de comunicación. Ahora las empresas pueden recurrir a Internet para llegar hasta millones de consumidores, en especial a los líderes de tendencias, de manera rápida y fácil. Por último, es importante resaltar que gracias al buzz marketing las empresas cuentan con una opción alternativa a la publicidad para llegar a los grupos, cada vez más numerosos, de consumidores más escépticos, como los veinteañeros, por ejemplo, cuya actitud hacia la publicidad de los medios de comunicación de masas es cada vez más desdeñosa. En vez de emitir los típicos anuncios, las empresas que recurren al buzz marketing difunden su mensaje a través de líderes de opinión más arraigados que

nada tienen que ver con la América corporativa. Quizás, la razón más importante por la que las empresas están utilizando cada vez más el buzz marketing es... ¡que funciona! Veamos los siguientes ejemplos: Furby: La multinacional Hasbro había conseguido un éxito colosal en Estados Unidos y Japón con la venta de Furby, un muñeco electrónico que canta, baila, habla y responde a varios estímulos sensoriales. En fin, un juguete con todas las condiciones para convertirse en una mascota de compañía. La filial española de Hasbro diseñó una estrategia comunicativa para que su lanzamiento en España alcanzase gran notoriedad social. De entrada se advertían las dificultades propias del sector del juguete, caracterizado por la elevada estacionalidad de las ventas (el 80 por ciento se concentra en Navidad) y la alta mortalidad de los productos (cada año cambia más del 50 por ciento de la oferta). Además, la ambiciosa apuesta de Hasbro les llevó a fijar un precio de 42 euros, el doble del precio medio de los juguetes vendidos en España. Durante la primavera de 1999 se organizaron varias acciones de comunicación previas al lanzamiento, con el fin de ir generando interés, expectación y verdadero entusiasmo por esta mascota capaz de interactuar y adaptarse a su dueño. Primero se remitieron varios comunicados a los medios reflejando el impacto internacional, hecho que, además de resultar “noticiable” para los medios, tiende a despertar el interés del público hacia el producto. Toda la documentación se fue transmitiendo paulatinamente con la intención de provocar un creciente anhelo de información. Luego se enviaron muestras de la mascota a los periodistas más influyentes. También se organizaron demostraciones ante las cámaras de televisión y otras actividades promocionales. La campaña consiguió situar a Furby en el punto de mira de la sociedad española, con el nacimiento de grupos partidarios y detractores, la aparición de noticias y comen-

tarios de todo tipo en los medios y el desarrollo de apasionados debates en Internet. Como consecuencia, durante el año se vendieron 585.000 unidades de Furby, lo que supuso un 9 por ciento de la cuota del mercado español del juguete (un porcentaje diez veces mayor que el del siguiente producto). Ford Focus: Para elaborar una campaña de buzz marketing que funcione es imprescindible encontrar “portadores” adecuados para difundir el mensaje: consumidores influyentes obsesionados con ir siempre por delante de los demás. Esa fue la estrategia que adoptó Ford el año pasado para que toda una nueva generación de consumidores se fijara en su nuevo monovolumen de 13.000 dólares, el Ford Focus. En Ford pensaron que, tal vez, una incursión en el mundo del “rumor” posicionaría al Ford Focus como el coche de los jóvenes que están a la última y le ayudaría a ganar la “guerra de los cien rumores” al líder del mercado de los coches pequeños, el Honda Civic. Para hacer saltar el “rumor”, Ford recurrió a la boutique de marketing joven de Nueva York, Fusion Five, para que le ayudase a identificar 120 consumidores jóvenes influyentes en cinco mercados clave: Nueva York, Miami, Los Ángeles, Chicago y San francisco. A cada una de estas 120 personas se le dejó un Ford Focus para que lo condujera durante seis meses. Esta estrategia funcionó, por ejemplo, en el caso de Joe Regner, un joven ingeniero de 21 años de Miami. Regner vio un Ford Fccus amarillo en al aparcamiento de la emisora de hip-hop WEDR 99 Jamz cuando pasaba por allí. Se acercó para verlo más de cerca y resultó ser uno de los coches que Ford había prestado y el “dueño” era nada más y nada menos que Jill Tracey, una de las locutoras favoritas de Regner. “Fue genial, hicimos fotos y estuve viendo el coche tranquilamente”, cuenta. Mientras esperaba para pedir una versión especial del vehículo, que se llama SVT y que salía a la venta el otoño siguiente, Regner convenció a su novia, Eli Domínguez, asesora legal, de que renunciara a sus pla-

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Capítulo 15 nes de comprarse un Civic y se comprara un Focus ZX3. Gracias a consumidores tan entusiastas como Regner ejerciendo gratuitamente de fuerza de ventas, el futuro del Ford Focus parecía prometedor: durante el primer año se vendieron 286.166 coches (llegando a superar el volumen de ventas del Honda Civic durante algunos meses). Sin embargo, no todas las empresas que han recurrido al buzz marketing han obtenido un éxito similar. De hecho, se trata de una práctica que puede llegar a ser muy arriesgada. Si los consumidores se llevan una impresión equivocada, el resultado puede ser catastrófico. Sony Pictures Entertainment consiguió el tipo de publicidad que toda empresa desea evitar cuando dos de sus últimas estrategias de buzz marketing le salieron rana. En primer lugar, se descubrió que Sony había incluido citas de críticas de cine inexistentes alabando las virtudes de sus películas Límite vertical y Estoy hecho un animal. Poco después, se


desenmascaró a dos supuestos espectadores que se deshacían en elogios sobre El patriota en anuncios de Sony y que resultaron ser empleados de la compañía. En vez de agradar o sorprender a los consumidores, los torpes esfuerzos de la empresa se limitaron a confirmar las peores sospechas de los consumidores sobre las estrategias de marketing de las empresas. Un analista afirma que “si se descubre que estás engañando a la gente, la estrategia se puede convertir en la peor de las pesadillas de relaciones públicas para la empresa”. Aún así, si se utiliza de la manera adecuada, el buzz marketing puede conseguir resultados extraordinarios. Si se trata de productos que satisfacen necesidades reales de los consumidores, con diseños innovadores o elegantes, el rumor favorable se extiende como la pólvora. Un ejecutivo de marketing a nivel mundial apunta: “Comercializar una marca ya establecida mediante nuevas estrategias revolucionarias no funciona, a menos que éstas estén respaldadas por la verdad del producto. El

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buen marketing es sólo un megáfono para la verdad y, cuando el ‘rumor’ es cierto, sirve para transmitir mensajes poco convencionales de manera muy eficaz a públicos poco convencionales”. Referencias: Extractos adaptados de: Gerry Khermouch y Jeff Green, “Buzz Marketing”, Business Week, 30 de julio de 2001, págs. 50-56; Jack Neff, “Building the Buzz for PocketPaks”, Advertising Age, 3 de diciembre de 2001, págs. 4, 42; y Micheline Maynard, “Even Cars Need to Make a Good First Impression”, New York Times, 8 de marzo de 2002, pág. F1. Véase también: James C. Schroer, “The Ultimate Buzz”, Marketing Management, septiembre-octubre de 2001, pág. 56; John Brandt, “Beware of Bad Buzz”, Chief Executive, noviembre de 2001, pág. 12; Laura Mazur, “Firms Can’t ‘Do’ Vital Marketing: It Is Done to You”, Marketing, 27 de junio de 2002, pág. 16; y Kathryn Shattuck, “Mouthwash Without a Bottle”, New York Times, julio de 2002, pág. 3.2. ADECEC (2003): “40 Éxitos en Comunicación”, Madrid: Pearson Educación, págs. 90-99.

comunicación mediante expositores y carteles (vallas publicitarias, señales y carteles) y la comunicación online (servicios online y páginas web). La atmósfera es el entorno que se diseña para generar o reforzar la inclinación del consumidor hacia la compra de un producto. Así, los bufetes de abogados y los bancos están diseñados para transmitir confianza y otras cualidades que sus clientes valorarán. Los eventos son acontecimientos organizados por la empresa para transmitir mensajes a su público objetivo. Los departamentos de relaciones públicas, por ejemplo, organizan ruedas de prensa, grandes inauguraciones, exposiciones y ferias entre otros eventos. La comunicación no personal afecta directamente a los compradores. Además, la utilización de los medios de comunicación masivos a menudo afecta también de manera indirecta a los consumidores provocando una comunicación más personal: la comunicación fluye primero desde la televisión, las revistas y otros medios de comunicación de masas, hasta los líderes de opinión, y de éstos a otros líderes de opinión. Así, los líderes de opinión actúan como intermediarios entre los medios de comunicación de masas y su público, y transmiten los mensajes a los consumidores menos expuestos a dichos medios de comunicación. Por lo tanto, todo esto parece que sugerir que los medios deberían dirigir sus mensajes directamente a los líderes de opinión y dejar que éstos se ocupasen de transmitirlo a los demás.

Elección de la fuente del mensaje Tanto en la comunicación personal como en la no personal, la manera en que los consumidores perciben la empresa emisora del mensaje afecta al impacto que produce en el público objetivo. Si la fuente del mensaje le ofrece credibilidad al receptor, el mensaje será más convincente. Por eso, muchas empresas del sector de la alimentación, por ejemplo, recurren a médicos, dentistas y otros profesionales de la asistencia sanitaria, para que recomienden sus productos a sus pacientes. También es frecuente que las empresas contraten a personajes famosos (deportistas, actores

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Desarrollo del marketing mix e incluso personajes de dibujos animados) que ceden su imagen para transmitir sus mensajes promocionales. David Beckham ha prestado su imagen a numerosas compañías de todo el mundo: Adidas, Marks & Spencer, Pepsi, Vodafone, KLM, Meiji, Police, TBC, Castrol, Rage, Renewcar y Brylcreem, entre otras. El legendario jugador de golf Tiger Woods presta su imagen a Nike, Buick y decenas de marcas más. Por su parte, El Corte Inglés emplea sistemáticamente a actores famosos para anunciar la moda de cada temporada: Demi Moore, Silvester Stalone, Sharon Stone, Gwyneth Paltrow, George Clooney, Nicole Kidman, etc. Pero las empresas deben ser precavidas a la hora de seleccionar celebridades para que representen sus marcas, porque si no eligen a un portavoz adecuado su imagen de marca saldrá perjudicada. Eso es precisamente lo que le ocurrió a Hertz cuando dejó su imagen de marca en manos de O.J. Simpson. Pepsi y Kodak se enfrentaron a una situación igualmente embarazosa cuando su portavoz e imagen Mike Tyson fue acusado de maltratar a su mujer y condenado a prisión por violación. Más recientemente, la estrella de la NBA Allen Iverson fue arrestado por irrumpir en un apartamento llevando un arma, lo que obligó a Reebok a replantearse su campaña publicitaria protagonizada por el deportista.

Información de retroalimentación Tras haber transmitido el mensaje, la empresa debe evaluar su efecto en el público objetivo. Para ello, debe preguntar a los consumidores de su público objetivo si recuerdan el mensaje, cuántas veces lo vieron, qué partes o puntos del mismo recuerdan, qué les pareció y su actitud hacia el producto y la empresa, antes y después del mensaje. La empresa también debe intentar evaluar el comportamiento que ha provocado el mensaje en los consumidores: cuántos de ellos han comprado el producto, han hablado sobre él con otros consumidores o han visitado el punto de venta. El sistema de retroalimentación de información en las comunicaciones de marketing puede sugerir cambios que deben hacerse en el programa de promoción o incluso en el propio producto. Por ejemplo, American Airlines utiliza la televisión y los periódicos para informar a los consumidores de determinada zona de sus vuelos y tarifas. Imaginemos que el canal de retroalimentación indica que el 80% de todos los consumidores de la zona que viajan en avión recuerdan haber visto los anuncios de la compañía aérea y conocen sus vuelos y tarifas. El 60% de dichos pasajeros ha volado con American Airlines, pero sólo el 20% de los que lo hicieron quedaron satisfechos. Estos resultados indican que aunque la promoción está generando el conocimiento de marca deseado, la compañía no está proporcionando a los consumidores la satisfacción esperada. Por lo tanto, American Airlines necesita mejorar su servicio y continuar con su mismo programa de promoción, ya que éste sí que funciona de la manera adecuada. Imaginemos que, por el contrario, el estudio realizado demostrara que sólo el 40% de los consumidores de la zona conocen la empresa, de los cuales sólo el 30% ha volado con ella alguna vez, y que el 80% de éstos últimos, después de probar, ha vuelto a volar con American. En ese caso, American debe reforzar su programa de promoción para aprovechar su capacidad de satisfacer a sus consumidores.

Presupuesto total y mix general de comunicación Ya hemos visto cuáles son los pasos necesarios para planificar y transmitir la comunicación de marketing al público objetivo de la misma. ¿Pero cómo decide la empresa cuál es el presupuesto total de comunicación y cómo lo divide entre las principales herramientas de promoción para crear el mix comunicacional? ¿Cómo combina todas esas herramientas para crear una comunicación de marketing integrada? En este apartado responderemos a estas preguntas.

Presupuesto total de comunicación Una de las decisiones de marketing más difíciles que debe tomar una empresa es la de cuánto dinero invertir en comunicación. John Wanamaker, el magnate de los grandes almacenes, dijo

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una vez: “Sé que la mitad de lo que gasto en publicidad es dinero perdido, pero no sé qué mitad. He gastado dos millones de dólares en publicidad y no sé si es la mitad de lo imprescindible o el doble de lo necesario”. Por lo tanto, no es de extrañar que el presupuesto asignado a comunicación varíe enormemente de una empresa a otra. La cantidad asignada al presupuesto de comunicación en el sector de la cosmética está entre el 20 y el 30% del volumen de ventas, mientras que en la industria de la maquinaria pesada la cifra oscila entre el 2 y el 3%. Incluso dentro del mismo sector podemos encontrar empresas que gastan mucho y otras cuyo presupuesto es mucho más limitadoi12. ¿Cómo toma una empresa sus decisiones sobre cuál será su presupuesto de comunicación? A continuación, estudiaremos cuatro métodos que se utilizan habitualmente para establecer el presupuesto total de publicidad de una empresa: el método del presupuesto asequible, el método del porcentaje de ventas, el método de la paridad competitiva y el método de objetivos y tareasi13. Método del presupuesto asequible Método que consiste en fijar el presupuesto de comunicación al nivel que la dirección de la empresa considera asequible para la misma.

Método del porcentaje de ventas Método que consiste en destinar un determinado porcentaje del volumen de ventas (actual o previsto) o del precio unitario al presupuesto de comunicación.

Método de la paridad competitiva Método que consiste en fijar el presupuesto de comunicación de la empresa al mismo nivel que los de sus competidores.

Método del presupuesto asequible Algunas empresas utilizan el método del presupuesto asequible para determinar la suma que se asignará a las actividades de comunicación. Este método consiste en fijar el presupuesto al nivel que la dirección de la empresa considera asequible para la misma. Las pequeñas empresas suelen recurrir a este método, ya que no sería lógico que gastasen en publicidad más de lo que tienen. Se toman como punto de partida los ingresos totales, se deducen los gastos de explotación y los gastos de capital y, de la suma restante, se asigna una cantidad al presupuesto. Desgraciadamente, este método no tiene en cuenta para nada el efecto de la comunicación en las ventas. Se suele relegar la publicidad a los últimos puestos entre las prioridades para gastos de la empresa, incluso en circunstancias en las que la publicidad sería vital para el éxito de la misma. Se asigna un presupuesto anual dudoso que hace casi imposible diseñar un plan de marketing a largo plazo. Aunque este método también puede llevar a la empresa a gastar más de lo necesario en publicidad, suele ocurrir justo lo contrario.

Método del porcentaje de ventas Otras empresas utilizan el método del porcentaje de ventas, que consiste en destinar un determinado porcentaje del volumen de ventas, actual o previsto, al presupuesto de comunicación. También se puede asignar un porcentaje del precio unitario de venta. Este método ofrece algunas ventajas: es un método sencillo y ayuda a la dirección de la empresa a analizar la relación entre gastos en publicidad, precio de venta y beneficio unitario. A pesar de sus ventajas, este método resulta realmente difícil de justificar. En primer lugar, concibe erróneamente las ventas como la causa de la comunicación, en vez de como su resultado. “Un estudio de este área demostró que existía un relación entre las inversiones en publicidad de las empresas y la fuerza de las marcas promocionadas, pero resultaba que la relación era de efecto-causa, no de causa-efecto... Las marcas con una imagen de marca más fuerte eran las que registraban mayores volúmenes de ventas y, por lo tanto, podían permitirse una mayor inversión en publicidad.”i14 Por lo tanto, el porcentaje utilizado para asignar el presupuesto está basado más en los fondos disponibles que en las oportunidades de los productos. Por ello, puede que, en ocasiones, se evite que la empresa gaste la cantidad necesaria para dar la vuelta a un gráfico de ventas descendente. Debido a que el presupuesto varía de año en año, también resulta difícil elaborar un plan de marketing a largo plazo. Por último, hay que tener en cuenta que este método no facilita ningún tipo de fórmula en la que basarse para asignar un porcentaje determinado, excepto la experiencia de lo que ya se ha hecho en el pasado o los porcentajes que emplean los competidores de la empresa.

Método de la paridad competitiva Las empresas también pueden recurrir al método de la paridad competitiva, que consiste en fijar su presupuesto al mismo nivel que el de sus competidores. Llevan un seguimiento de la publicidad de sus competidores o recopilan información (cálculos y estimaciones de gastos en la industria publicitaria) de revistas especializadas o a través de asociaciones empresariales y establecen su presupuesto de acuerdo con la media del sector. Hay dos razones que respaldan la utilización de este método para fijar el presupuesto de una empresa. En primer lugar, los presupuestos de los competidores son el reflejo de la sabiduría y

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Desarrollo del marketing mix experiencia de todo el sector. En segundo lugar, al ajustarse a los presupuestos de sus competidores, la empresa evita posibles guerras promocionales. Desgraciadamente, ninguno de estos dos argumentos es válido. No hay razón alguna para creer que los competidores saben mejor que la propia empresa qué cantidad debe invertir ésta en comunicación. Las empresas son muy diferentes entre sí y, por lo tanto, cada una de ellas tiene sus propias necesidades promocionales. Por último, no debemos olvidar que no hay pruebas que demuestren que los presupuestos de publicidad basados en la paridad competitiva eviten las guerras promocionales.

Método de objetivos y tareas Método de objetivos y tareas Método de asignación del presupuesto de comunicación que consiste en: (1) definir los objetivos específicos de comunicación, (2) determinar las tareas necesarias para lograr tales objetivos, y (3) calcular los costes que conlleva llevar a cabo dichas tareas. La suma de esos costes es la cantidad que ha de asignarse al presupuesto.

El método más lógico al que puede recurrir una empresa para fijar su presupuesto de promoción es el método de objetivos y tareas, mediante el cual la empresa fija dicho presupuesto basándose en los objetivos que se pretenden alcanzar con la promoción. Este método consiste en: (1) definir los objetivos específicos de comunicación, (2) determinar las tareas necesarias para lograr tales objetivos, y (3) calcular los costes que conlleva llevar a cabo dichas tareas. La suma de esos costes es la cantidad que ha de asignarse al presupuesto. Este método obliga a la dirección de la empresa a aclarar sus expectativas con respecto a los resultados de la comunicación según la inversión realizada. Pero este método es también el más difícil de aplicar. A menudo, es difícil averiguar qué tareas serán las que ayuden a lograr determinados objetivos. Por ejemplo, imaginemos que Sony espera obtener una conocimiento de marca de la última cámara de vídeo que ha lanzado al mercado del 95% durante los seis primeros meses. ¿Qué mensajes y medios de comunicación debería utilizar Sony para conseguir ese objetivo? ¿Cuánto costarían dichos mensajes y medios de comunicación? La dirección de Sony debe plantearse estas preguntas, aunque sea difícil encontrar la respuesta.

Mix general de comunicación El concepto de comunicación de marketing integrada sugiere el hecho de que la empresa combina cuidadosamente las herramientas, para así llegar a diseñar un mix coordinado. Pero ¿cómo puede una empresa determinar qué mix de herramientas de comunicación va a utilizar? El mix de comunicación de empresas de un mismo sector puede variar mucho de una empresa a otra. Por ejemplo, Avon invierte la mayor parte de su presupuesto en venta personal y marketing directo, mientras que Revlon realiza fuertes inversiones en publicidad. Hewlett-Packard recurre a la publicidad y promoción para sus distribuidores, mientras que Dell Computer utiliza sólo estrategias de marketing directo. A continuación, estudiaremos los factores que influyen en la elección de las herramientas de comunicación.

La naturaleza de las herramientas de comunicación Cada herramienta de comunicación presenta unas características únicas y un coste diferente. Las empresas deben conocer y tener en cuenta estas características para elegir las más adecuadas. Publicidad.NLa publicidad permite difundir los mensajes comerciales a un público muy disperso geográficamente y con un bajo coste por persona alcanzada. Además es posible repetir numerosas veces los mismos anuncios para que el mensaje sea bien asimilado o para que el consumidor evoque la marca en el momento de la compra. La publicidad en televisión es la que permite alcanzar mayor porcentaje de la población. En Estados Unidos unos 120 millones de telespectadores ven al menos una parte de la Super Bowl y unos 70 millones siguen la ceremonia de los Oscars. En España los programas más populares llegan a 8 millones de espectadores y son los grandes partidos de la Champions League, los programas de ficción más exitosos, como Cuéntame cómo pasó, y las primeras ediciones de ciertos reality shows, como Operación Triunfo. Un consultor de medios de comunicación afirma: “Si se quiere llegar masivamente al público, hay que elegir la televisión como medio de difusión de la campaña. La televisión, que sigue siendo el mayor espectáculo del mundo, es necesaria para cualquier empresa que lance un producto con la intención de captar rápidamente a su público objetivo”i15. Además de su gran alcance, la publicidad a gran escala dice mucho sobre el tamaño, la popularidad y el éxito de la empresa. Debido a la naturaleza del público de la publicidad, los con-

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sumidores suelen asociar una mayor legitimidad a los productos anunciados en campañas de publicidad. La publicidad es además un medio de comunicación de gran expresividad, ya que permite a las empresas trasladar sus productos al creativo mundo de las artes visuales, las ilustraciones, el sonido y el color. Por un lado, la publicidad se puede utilizar para construir una imagen de marca a largo plazo (como los anuncios de Coca-Cola, por ejemplo). Por otro lado, se puede utilizar para disparar las ventas en un momento dado (como cuando El Corte Inglés anuncia el comienzo de sus rebajas). La publicidad también tiene, sin embargo, algunos inconvenientes. Aunque llega a un gran número de consumidores rápidamente, la publicidad es impersonal y no puede resultar tan directamente convincente como la interacción con los miembros de la fuerza de ventas de la empresa. En la mayoría de los casos, la comunicación de la publicidad es unidireccional y, por lo tanto, los receptores no sienten que deban prestar atención o responder al mensaje. Además, la publicidad puede resultar muy costosa. Aunque algunas formas de publicidad, como los anuncios en prensa o radio, pueden llevarse a cabo con presupuestos más limitados, otras, como la teledifusión, requieren presupuestos muy altos. Venta personal.NLa venta personal es la herramienta más eficaz en determinadas etapas del proceso de compra, especialmente para llevar al consumidor a la fase de preferencia, convicción y compra. Conlleva una interacción directa entre dos o más personas, por lo que cada una de ellas puede observar las necesidades de su interlocutor y hacer ajustes o modificaciones sobre la marcha. La venta personal también hace surgir diferentes tipos de relaciones, desde la simple relación comercial hasta la amistad. Un vendedor eficaz tiene siempre en mente los intereses del consumidor para, así, conseguir una relación duradera a largo plazo. Por último, hay que considerar que en la venta personal el consumidor siente una mayor necesidad de escuchar y responder al mensaje, incluso si la respuesta es un “no, gracias” de cortesía. Sin embargo, todas estas características únicas tienen su precio. Una fuerza de ventas propia requiere un mayor compromiso a largo plazo que la publicidad: la publicidad puede utilizarse y dejarse de utilizar al antojo de la empresa, pero una fuerza de ventas es algo más difícil de cambiar. La venta personal es la herramienta de promoción más costosa a la que recurren las empresas, con un coste medio de 170 dólares por operacióni16. Las empresas estadounidenses gastan hasta tres veces más en venta personal que en publicidad. Promoción de ventas.NLa promoción de ventas incluye un amplio abanico de instrumentos (cupones, concursos, ofertas y bonificaciones, entre otras), que tienen muchas cualidades únicas: captan la atención de los consumidores, ofrecen poderosos incentivos de compra y pueden utilizarse para anunciar ofertas de productos y para incrementar el volumen de ventas de productos cuya demanda disminuye. La promoción de ventas apela a una respuesta inmediata, que recompensa también en el mismo momento. Mientras que la publicidad le dice al consumidor “compre nuestro producto”, la promoción de ventas le insta “cómprelo ahora”. Sin embargo, los efectos de la promoción de ventas suelen ser menos duraderos y eficaces que los de la publicidad o la venta personal a la hora de mantener a largo plazo al consumidor en la fase de preferencia. Relaciones públicas.NLas relaciones públicas son la herramienta de mayor credibilidad: las noticias, los artículos o reportajes, los patrocinios y los eventos resultan más reales y creíbles a los ojos de los consumidores que los anuncios. Además, gracias a las relaciones públicas, las empresas pueden llegar a los consumidores que rehuyen a los vendedores y evitan la publicidad, ya que el mensaje les llega en forma de noticia, y no en forma de comunicación de marketing diseñada con objetivos comerciales. Al igual que la publicidad, las relaciones públicas pueden potenciar el producto. Las empresas tienden a infravalorar la potencia de las relaciones públicas o recurren a ellas como segunda opción. Sin embargo, una buena campaña de relaciones públicas, combinada con otras herramientas del mix promocional, puede ser realmente eficaz y económica. Marketing Directo.NAunque existen diversas formas de marketing directo (telemarketing, correo y marketing online, entre otros), todas ellas comparten cuatro características distintivas. El marketing directo es individual: el mensaje está dirigido normalmente a una persona en con-

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Estrategia “push” Estrategia de comunicación que recurre a la fuerza de ventas y a las promociones comerciales para “empujar” el producto a través de los canales de distribución. El fabricante promociona el producto para atraer a los mayoristas, los mayoristas para atraer a los minoristas y, finalmente, los minoristas para atraer a los consumidores.

Estrategia “pull” Estrategia de comunicación que requiere un gran gasto en publicidad y en promociones de ventas para generar demanda. Si la estrategia resulta eficaz, los consumidores demandaran el producto a los minoristas, que a su vez se lo demandarán a los mayoristas que, en último término se lo demandarán a los fabricantes, “tirando” así del producto a través de los canales de distribución.

creto. El marketing directo es inmediato y personalizado: los mensajes se pueden preparar rápidamente y adaptarse para satisfacer las necesidades de determinado tipo de consumidores. Por último, el marketing directo es interactivo: permite un diálogo entre el equipo de marketing y el consumidor, y los mensajes se pueden modificar dependiendo de la respuesta de los consumidores. Por lo tanto, el marketing directo es la herramienta más apropiada para los esfuerzos de marketing con un altísimo grado de segmentación y para entablar relaciones unipersonales con los consumidores.

Las estrategias del mix promocional de comunicación Las empresas pueden elegir entre dos modelos básicos de estrategias de comunicación: estrategia de “push” o de “pull”. En la Figura 15.4 comparamos ambas estrategias. En cada una de ellas se da énfasis a unas herramientas de comunicación diferentes. Una estrategia “push” consiste en “empujar” el producto a través de los canales de distribución hasta hacerlos llegar hasta los consumidores finales. El fabricante orienta todas sus actividades de marketing (sobre todo venta personal y promociones comerciales) hacia los miembros del canal para motivarles a distribuir el producto y promocionarlo hasta hacerlo llegar a los consumidores. Si recurre a una estrategia “pull” el fabricante dirige sus actividades de marketing (sobre todo publicidad y promociones en el punto de venta) a los consumidores finales para motivarles a comprar el producto. Si este tipo de estrategia es eficaz, los consumidores demandaran el producto a los miembros del canal de distribución que, a su vez, lo demandarán a la empresa. Así, en una estrategia “pull” la demanda “tira” del producto a través de los canales de distribución. En el caso de los productos industriales, algunas empresas utilizan sólo estrategias “push”, mientras que algunas empresas de marketing directo utilizan sólo estrategias “pull”. Sin embargo, la mayoría de las empresas recurren a una combinación de ambos modelos. Unilever, por ejemplo, utiliza la publicidad en los medios de comunicación de masas y las promociones de ventas para que los consumidores tiren de los productos, y recurre a su fuerza de ventas y a las promociones comerciales para, a la vez, empujar sus propios productos a través de los canales de distribución hasta los consumidores. En los últimos años, las empresas que comercializan bienes de consumo han reducido el componente “pull” del mix promocional de sus productos, utilizando estrategias mayoritariamente “push”. Esto nos puede hacer pensar que están persiguiendo objetivos en ventas a corto plazo, a costa de su capital de marca a largo plazo (véase Marketing en acción 15.2). Las empresas tienen en cuenta múltiples factores cuando diseñan sus estrategias de mix promocional, entre ellos, el tipo de producto y de mercado y la fase del ciclo de vida del producto. Por ejemplo, la importancia de las distintas herramientas de promoción varía dependiendo de si el

FIGURA 15.4 Comparación de estrategias “push” y “pull”.

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Marketing en acción 15.2 ¿“Empujan” demasiado las empresas de productos de consumo? Las empresas de productos de consumo envasados (como Unilever, Procter & Gamble, Kellog y Gillette) se han convertido en gigantes de su sector utilizando principalmente estrategias “pull”. Recurrían a grandes dosis de publicidad a nivel nacional para diferenciar sus productos, conseguían cuota de mercado y generaban capital de marca y fidelidad en los consumidores. Sin embargo, durante las últimas décadas, éstas empresas han empezado a inclinarse más por las estrategias “push”, restando importancia a la publicidad a nivel nacional y dedicándole un menor porcentaje del presupuesto de promoción, en favor de las promociones comerciales y las promociones de ventas. Las promociones comerciales generales (incentivos comerciales, expositores, publicidad cooperativa y tarifas de ubicación) suponen ahora el 49% de los gastos totales en actividades de marketing de las empresas que comercializan productos de consumo. Otro 10% del presupuesto de marketing se registra como gastos de marketing de “cuentas específicas”: gastos promocionales personalizados según las necesidades locales de una determinada cadena minorista que ayudan tanto a la marca como al minorista. La suma, 59%, supone un aumento del 7% que se ha producido durante los últimos cinco años. Las promociones de ventas (cupones, descuentos y bonificaciones) representan el 17% del presupuesto de marketing habitual, lo que nos deja sólo un 24% (en comparación con el 42% que acaparaba hace 20 años) para la publicidad en los medios de comunicación de masas. ¿Por qué se ha producido en este sector este cambio tan radical hacia la promoción “push”? Una de las razones es que las campañas de publicidad en los medios de comunicación de masas ahora son mucho más caras y menos eficaces que hace años. Los costes de emitir un anuncio en televisión han aumentado drásticamente y su audiencia ha disminuido considerablemente, lo que la convierte en un medio menos eficaz en relación al coste. Además, las empresas han aumentado sus esfuerzos de segmentación y realizan unos progra-

mas de marketing más personalizados, por lo que la publicidad es una herramienta menos adecuada que las promociones localizadas a los distribuidores. En esta época en que abundan prácticas como la extensión de marca y la imitación de productos ya existentes, a las empresas les suele resultar difícil encontrar diferencias razonables que transmitir a través de la publicidad y, por lo tanto, han optado por diferenciar sus productos mediante reducciones de precio, ofertas de bonificaciones, cupones y otras técnicas de promoción “push”. Otro factor que ha acelerado este cambio de estrategias “pull” a “push” es la fuerza, cada vez mayor, de los distribuidores minoristas. Actualmente, los minoristas son más grandes y gozan de un mayor acceso a la información sobre la venta de productos y los beneficios. Ahora, los gigantes del comercio minorista, como El Corte Inglés, Carrefour y Wal-Mart, tienen poder suficiente para exigir y conseguir lo que quieren, y lo que quieren es “empujar”, es decir, un predominio de las estrategias de promoción “push”. Mientras que la publicidad en los medios de comunicación de masas llega desde las empresas y marcas hasta los consumidores pasando por encima de ellos, la promoción “push” les beneficia directamente. Las promociones de venta suponen una subida inmediata de las ventas del minorista, y los incentivos y otras promociones comerciales son un extra en sus beneficios. Así, a menudo los fabricantes pueden “empujar” sus productos a través del canal simplemente para conseguir una buena ubicación en los lineales de los establecimientos y apoyo publicitario por parte de los minoristas importantes. Sin embargo, muchas empresas temen que esta tendencia hacia la promoción “push” pueda terminar en una intensa competencia en precios y en un círculo vicioso de recortes de precios y ofertas. Una situación así implicaría márgenes más bajos, lo que llevaría a las empresas a tener menos dinero para invertir en investigación y desarrollo, envasado, embalaje y publicidad, todo ello necesario para mejorar los

productos y mantener la preferencia y fidelidad de los consumidores a largo plazo. Las estrategias “push”, si no se utilizan de la manera adecuada, pueden hipotecar el futuro de una empresa a cambio de ganancias a corto plazo. La promoción de ventas compra el apoyo de los minoristas y las ventas de los consumidores a corto plazo, mientras que la publicidad genera capital de marca y preferencia de los consumidores a largo plazo. Si destina parte del dinero de la publicidad a realizar más promociones de ventas, la empresa puede ganar la batalla de las ganancias a corto plazo, pero perderá la guerra del capital de marca, la fidelidad del consumidor y la cuota de mercado a largo plazo. De hecho, algunos analistas culpan a este descenso de las inversiones en publicidad de la notable caída en las dos últimas décadas del porcentaje de consumidores que sólo compran productos de marcas conocidas. La utilización excesiva de las promociones de precio es motivo de especial preocupación. Si se recurre habitualmente al precio como herramienta de promoción, se puede destruir el capital de marca, ya que se anima a los consumidores a buscar el valor de los productos en su precio en vez de alentarles a hacerlo a través de los beneficios que ofrece una marca determinada. Muchas empresas se lanzan enseguida a conseguir aumentar su volumen de ventas a corto plazo reduciendo los precios, en vez de intentar crear un capital de marca a largo plazo a través de la publicidad. Cuando el precio es uno de los elementos clave del posicionamiento de la marca, es lógico resaltarlo a través de las actividades de promoción, pero cuando el precio no es uno de los elementos que añade valor a la marca “las promociones de precio son sólo el acto desesperado de una empresa que se encuentra acorralada entre la espada y la pared”, afirma un ejecutivo de marketing. “Generalmente, es mejor mantener los precios e invertir en publicidad para generar ventas.” Jack Trout, un conocido consultor de marketing, advierte que algunas categorías tienden a autodestruirse con descuentos o rebajas permanentes. La fijación de precios con descuento se ha convertido en una

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auténtica rutina para un sorprendente número de empresas. El mobiliario o los neumáticos son ejemplos de categorías que rara vez se venden al precio establecido, y cuando esto ocurre, los consumidores se cruzan de brazos y esperan una buena oferta. Incluso Coca-Cola y Pepsi, dos de las marcas más famosas del mundo, se enzarzan regularmente en guerras de precios que terminan dañando su capital de marca. Trout enuncia algunos “Mandamientos de la ley del descuento”, entre los que se incluyen algunos como “No ofrecerás descuentos simplemente porque el prójimo así lo haga”, “Serás creativo en tus descuentos”, “Fijarás un límite de tiempo para las ofertas” y “Cesarás en la práctica de descuentos tan pronto como sea posible”.

Muchas empresas de bienes de consumo se están replanteando sus estrategias de promoción y volviendo a una tendencia de mayores inversiones en publicidad. Muchas de ellas se han dado cuenta de que no se trata de promoción de ventas frente a publicidad o “push” frente a “pull”, sino que el éxito reside en encontrar la mejor combinación posible de ambas estrategias: una publicidad coherente para crear, a largo plazo, valor de marca y preferencia por parte de los consumidores y promociones de ventas para conseguir apoyo comercial a corto plazo y atraer a los consumidores. Las empresas deben combinar ambas estrategias en un programa de promoción integrada que satisfaga las necesidades inmediatas de consumidores y distribuido-

res, así como las necesidades estratégicas a largo plazo. Referencias: Estadísticas de gastos en actividades promocionales en: 2002 Trade Promotion Spending & Merchandising Industry Study, Cannondale Associates, Wilton, Conn., mayo de 2002, pág. 13. Otra información de: Jack Trout, “Prices: Simple Guidelines to Get Them Right”, Joumal of Business Strategy, noviembre-diciembre de 1998, págs. 13-16; Tim Ambler, “Kicking Price Promotion Habit Is Like Getting Off Heroin-Hard”, Marketing, 27 de mayo de 1999, pág. 24; “Study: Trade Dollars Up”, Frozen Food Age, septiembre de 2001, pág. 14; y Robert Gray, “Driving Sales at Any Price”, Marketing, abril de 2002, págs. 24-25.

público objetivo son consumidores o clientes corporativos. Las empresas que operan en el sector B2C normalmente utilizan estrategias “pull”, por lo que su mayor inversión es en publicidad, a continuación para promociones de ventas, venta personal y, por último, relaciones públicas. Por el contrario, las del sector B2B tienden a utilizar estrategias “push”, invirtiendo una mayor cantidad del presupuesto asignado en las actividades de venta personal, seguidas de las de promociones de ventas, publicidad y, por último, relaciones públicas. En general, la venta personal es más frecuente para la comercialización y promoción de productos caros y que conllevan un mayor nivel de riesgo, y en los mercados en los que interviene un menor número de vendedores, todos ellos de gran tamaño. Los efectos que provocan las diferentes herramientas de comunicación también varían dependiendo de la fase del ciclo de vida en la que se encuentre el producto. Si el producto se encuentra en su fase de penetración en el mercado, la publicidad y las relaciones públicas resultan eficaces para generar una gran conocimiento de marca, y la promoción de ventas es útil para motivar a los consumidores para que realicen una primera prueba del producto. La venta personal debe utilizarse para conseguir que los distribuidores quieran trabajar con el producto. Durante la fase de crecimiento, la publicidad y las relaciones públicas siguen ejerciendo una gran influencia, mientras que las promociones se pueden reducir porque ya no son necesarios tantos incentivos. Cuando el producto atraviesa su fase de madurez, la promoción de ventas vuelve a ganar en importancia con respecto a la publicidad. Los consumidores ya conocen las marcas y la publicidad sólo es necesaria como recordatorio del producto. Por último, si el producto se encuentra en su fase de decadencia, la publicidad se mantiene meramente para recordar, las relaciones públicas ya no tienen lugar y la fuerza de ventas no presta especial atención al producto. Sin embargo, las promociones deben seguir siendo la principal herramienta de comunicación en este periodo.

Integración del mix de comunicación Una vez que se han fijado el mix y el presupuesto de comunicación, la empresa debe hacer todo lo necesario para que los elementos de dicho mix queden perfectamente integrados. Para ello, se deben seguir los pasos que aparecen en esta listai17: •nAnalizar las tendencias, internas y externas, que puedan afectar a la capacidad de explotación de la empresa. Estudiar en qué áreas la comunicación sería de mayor ayuda. Determinar las forta-

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lezas y debilidades de cada una de las funciones de comunicación y diseñar una combinación de tácticas comunicativas basadas en dichas fortalezas y debilidades. •nSupervisar los gastos de comunicación de toda la organización. Desglosar los presupuestos y tareas de comunicación e integrarlos en un solo proceso de presupuesto. Reevaluar los gastos de comunicación por producto, por herramienta promocional, por fase del ciclo de vida y por efecto provocado. •nIdentificar todos los puntos de contacto de la empresa y sus marcas. Asegurarse de que la comunicación en cada uno de estos puntos es coherente con la estrategia general de comunicación y de que los esfuerzos de comunicación se producen donde, cuando y como los consumidores quieren. •nPlanificar conjuntamente las estrategias de comunicación. Tener en cuenta en todas las fases de planificación de la comunicación a consumidores, proveedores y demás interesados. •nCrear unos argumentos, unos tonos y una calidad común compatibles para todos los canales de comunicación. Asegurarse de que todos y cada uno de los elementos transmiten el mensaje principal de la empresa. Gracias a esta coherencia se consigue un mayor impacto y se evita que se realice un mismo trabajo por duplicado en diferentes funciones de comunicación. •nCrear criterios de evaluación comunes para todos los elementos de comunicación. Desarrollar sistemas para evaluar el efecto que produce la combinación de todas las actividades de comunicación. •nNombrar un director encargado de todos los esfuerzos de comunicación de la empresa. Así, se fomenta la eficacia al centralizar la planificación y crear criterios comunes de evaluación.

La responsabilidad social de la comunicación de marketing A la hora de dar forma a su mix de comunicación, una empresa debe ser consciente del gran número de aspectos jurídicos y éticos que afectan a la comunicación de marketing. La mayoría de las empresas se esfuerzan por mantener una comunicación abierta y sincera con sus consumidores y distribuidores. Pero aun así, se pueden producir situaciones de abuso y, por ello, se ha desarrollado un número considerable de normas y leyes que regulan todas las actividades de publicidad, promoción de ventas, venta personal y marketing directo. En este apartado estudiaremos los aspectos legales y éticos referentes a la publicidad, la promoción de ventas y la venta personal. Abordaremos los relativos al marketing directo en el Capítulo 17.

Publicidad y promociones de ventas En España, la Ley General de la Publicidad de 198l establece que es ilícita la publicidad engañosa, desleal o que no respete los valores y derechos de la Constitución. Los publicistas no deben hacer falsas afirmaciones, como podría ser, por ejemplo, sugerir que un producto proviene de zumos de naranjas recién exprimidas cuando proviene de concentrado de naranjas. No se puede anunciar que un coche consume seis litros cada 100 kilómetros, a menos que esto sea cierto en condiciones normales, al igual que no se puede anunciar que un pan tenga menos calorías simplemente porque esté cortado en rebanadas más finas. Las empresas deben evitar la publicidad que atrae a los consumidores mediante falsas afirmaciones. Por ejemplo, un gran minorista anunció una la venta de abrigos de visón a un precio irrisorio, y cuando los consumidores acudían a comprarlos, no quedaban existencias. Este tipo de prácticas no son ni éticas ni legales Las actividades promocionales también están ampliamente reguladas. En España se deben ajustar principalmente a la Ley de Ordenación del Comercio Minorista que prescribe, por ejemplo, que cualquier actividad promocional en las tiendas debe especificar su duración y, si fuese el caso, las reglas especiales aplicables. Siempre que se ofrezcan artículos con reducción de precio, debe figurar con claridad, en cada uno de ellos, el precio anterior junto con el precio reducido,

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Desarrollo del marketing mix salvo cuando se trate de artículos puestos a la venta por primera vez. No obstante, cuando se trata de una reducción porcentual de un conjunto de artículos, basta el anuncio genérico de la misma sin necesidad de que conste individualmente en cada artículo ofertado. Por ejemplo, los vendedores no pueden favorecer a determinados consumidores mediante el uso de las promociones comerciales, sino que deben ofrecer los mismos servicios, incentivos promocionales y condiciones a todos los distribuidores. Tampoco se puede utilizar la cláusula de “promoción válida hasta fin de existencias” en la que los consumidores no saben si la promoción existirá o no cuando lleguen al establecimiento.

Venta personal La fuerza de ventas de una empresa debe acatar las normas de “competencia justa”. En Estados Unidos, en la mayoría de los estados han enunciado una serie de prácticas de venta engañosa que resumen todo aquello que no está permitido. Por ejemplo, los miembros de la fuerza de ventas de una empresa no deben mentir o tergiversar la verdad sobre las ventajas de un producto. Para evitar las prácticas de “cebo y cambio” las afirmaciones de los vendedores deben coincidir en todo momento con las publicitarias. Las normas que regulan las compras de los consumidores en su domicilio son diferentes a las que rigen la visita del consumidor a la tienda. Esto se debe a que cuando un vendedor llama al consumidor a su casa, puede pillarle por sorpresa y, por lo tanto, el consumidor puede sentirse especialmente vulnerable ante técnicas de venta agresivas. Por ello, los consumidores tienen un plazo en el que pueden cancelar el contrato o devolver la mercancía y recuperar su dinero, sin necesidad de dar ninguna explicación. Gran parte de las actividades de venta personal tiene lugar en el terreno de las transacciones B2B. En este tipo de operaciones, los comerciales no podrán ofrecer sobornos a los agentes de compras ni a cualquier otra persona que pueda influir en la decisión de compra. También es ilegal obtener o utilizar información confidencial de las empresas competidoras a través de sobornos o espionaje industrial. Por último, los miembros de la fuerza de ventas no deben menospreciar a las empresas o productos competidores insinuando afirmaciones que no sean ciertasi19.

PUNTO FINAL: REVISIÓN DE CONCEPTOS El marketing actual ya no consiste sólo en desarrollar un producto, fijar un precio atractivo para el mismo y hacerlo llegar a los consumidores del público objetivo. Hoy en día, las empresas deben, además, establecer una comunicación con sus clientes actuales y potenciales. El mensaje de dicha comunicación no puede ser dejado al azar. La pregunta que se plantean ya la mayoría de las empresas no es si establecer esa comunicación o no, sino cuánto gastar para ello y de qué manera.

midores, para incrementar el volumen de ventas de un determinado producto o servicio. Las relaciones públicas están orientadas básicamente a conseguir buenas relaciones entre la empresa y sus distintos receptores, mediante la obtención de publicidad favorable de manera gratuita. Por último, las empresas que pretenden conseguir una respuesta inmediata de sus consumidores individuales recurren a herramientas de marketing directo para comunicarse con ellos.

1. Enumerar y definir las herramientas del mix de comunicación de marketing. El mix de comunicación de marketing de una empresa consiste en una combinación determinada de herramientas de publicidad, venta personal, promoción de ventas, relaciones públicas y marketing directo, que la empresa utiliza para lograr sus objetivos de marketing y publicidad. La publicidad engloba todas aquellas formas de presentación y promoción pagada y no personal de ideas, productos o servicios, en las que se conoce al emisor de la comunicación. La venta personal es toda presentación de ventas personal llevada a cabo por la fuerza de ventas de la empresa con el objetivo de vender sus productos o de entablar relaciones con los clientes. Las empresas suelen recurrir a la promoción de ventas para ofrecer incentivos de compra a corto plazo a los consu-

2. Debatir sobre el proceso de comunicación de marketing integrada y sus ventajas. En los últimos años, además de producirse un cambio de las estrategias de marketing de masas por un marketing más segmentado (personalizado y, en ocasiones incluso individual), han tenido lugar importantes avances de las tecnologías de la información. Todo ello ha influido enormemente en la comunicación de marketing. Aunque los medios de comunicación continúan siendo importantes, poco a poco están dando paso a otros nuevos medios. Las empresas cada vez recurren menos a una difusión masiva para sus mensajes y, cada vez más, a una comunicación más personalizada. Al adoptar un mix de medios de comunicación y un mix promocional más ricos, pero también más fragmentados, para llegar a sus diferentes mercados

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Capítulo 15 objetivo, las empresas corren el riesgo de establecer una comunicación desorganizada o contradictoria con sus consumidores. Para evitar algo así, cada vez más empresas adoptan el concepto de comunicación de marketing integrada, que consiste en combinar con todas y cada una de las fuentes de comunicación de la empresa, para así transmitir al público objetivo un mensaje claro y coherente. Para integrar estas fuentes de comunicación de manera eficaz, la empresa debe integrar en primer lugar sus actividades de comunicación. A continuación, la empresa asigna las funciones que desempeñará cada una de las herramientas de comunicación que se vayan a utilizar y decidirá en qué medida se recurrirá a cada una de ellas. La empresa ha de coordinar entonces sus actividades y el calendario que regirá las principales campañas que se vayan a emprender. Por último, para ayudar a ejecutar esta estrategia de comunicación integrada, la empresa debe nombrar un director de comunicación que asuma la responsabilidad de todos los esfuerzos de comunicación de la compañía. 3. Enumerar los pasos para desarrollar una comunicación de marketing eficaz. A la hora de preparar la estrategia de comunicación de marketing, la primera tarea de la empresa es identificar el público objetivo de la misma y estudiar sus características. A continuación debe establecer los objetivos de comunicación y determinar la respuesta que se desea obtener de los consumidores: conciencia, conocimiento, interés, preferencia, convicción o compra. Después, se elabora el mensaje cuyo contenido ha de ser eficaz y su estructura adecuada. Deben elegirse los canales de comunicación que se van a utilizar, tanto para la comunicación personal como para la no personal. Para ello la empresa debe encontrar fuentes


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que aporten credibilidad a los mensajes. Por último, a posteriori, la empresa ha de recopilar información sobre cómo reaccionan los consumidores (si son conscientes del producto, si lo prueban, si satisface sus necesidades...) a través del canal de retroalimentación. 4. Explicar los métodos utilizados para elaborar el presupuesto de comunicación y los factores que se deben tener en cuenta para diseñar el mix de comunicación. La empresa que va a elaborar una estrategia de comunicación también debe tomar decisiones sobre cuánto dinero asignar a su presupuesto. Los principales enfoques consisten en: gastar lo que la empresa se puede permitir, asignar un porcentaje de las ventas, asignar un presupuesto similar al de los competidores o basarlo en un análisis de los costes que implican los objetivos de comunicación deseados y las tareas necesarias para lograrlos. La empresa tiene que dividir el presupuesto de comunicación entre las principales herramientas que componen el mix de comunicación. Para decidir cuáles serán dichas herramientas, las empresas se pueden basar en uno de los dos modelos básicos de estrategia (“pull” y “push”) o intentar combinar ambos. La combinación de herramientas promocionales adecuada para una empresa depende del tipo de producto que ésta quiera comercializar, del mercado objetivo, de las fases de disposición a la compra en las que se encuentren los consumidores y de la fase del ciclo de vida del producto. Todos los miembros de los distintos niveles de la organización deben estar al corriente de los aspectos éticos y legales que rodean a la comunicación de marketing. Las empresas han de trabajar activa y duramente para establecer una comunicación abierta, sincera y agradable con sus consumidores y distribuidores.

TÉRMINOS CLAVE Buzz marketing Canales de comunicación no personal Canales de comunicación personal Comunicación de marketing integrada

Estrategia “pull” Estrategia “push” Fases de disposición a la compra Influencia boca a boca Marketing directo

Método de la paridad competitiva Método de objetivos y tareas Método del porcentaje de ventas Método del presupuesto asequible

Mix de comunicación de marketing Promoción de ventas Publicidad Relaciones públicas Venta personal

TEMAS DE DISCUSIÓN 1. El mix total de comunicación de marketing de una empresa consiste en la combinación de cinco herramientas principales de comunicación. Enumérelas y describa cada una de ellas. 2. El cambio del marketing de masas por un marketing más segmentado, y la consecuente utilización de una mayor variedad de herramientas y de canales de comunicación, conlleva problemas para muchas empresas. Proponga un plan de comunicación de marketing integrada, utilizando todos los elementos estudiados en el capítulo, para una de las empresas o instituciones siguientes: a.NSu universidad o centro de estudios superiores. b.NLos restaurantes Burger King (www.burgerking.com). c.NUn teatro, museo o parque zoológico local, o un acto oficial.

3. Internet alberga un gran potencial para la comunicación de marketing. Sin embargo, si no se utiliza de la manera adecuada, también puede ejercer de fuerza desintegradora de la misma. Explique cómo puede evitarse tal desintegración. 4. Ayudándose de la Figura 15.2, describa el proceso de comunicación en los siguientes casos: a.NUn anuncio de venta de vehículos nuevos en un periódico local. b.NUna llamada telefónica de un representante de Vodafone para ofrecerle dar de alta una línea. c.NUn vendedor de El Corte Inglés atendiéndole para venderle una televisión. d.NLa página web interactiva de Microsoft (www.microsoft.com).

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5. Enumere y describa brevemente cada una de las seis fases de disposición a la compra que atraviesan los consumidores hasta realizar finalmente la compra de un producto. Utilice un ejemplo práctico para ilustrar cómo el consumidor atraviesa cada una de estas fases. 6. Cuando una empresa desea establecer una comunicación de marketing, puede recurrir a distintos tipos de argumentos para provocar la respuesta deseada en el consumidor. ¿Cuáles son los dos tipos diferentes de argumentos a los que puede recurrir? ¿En qué circunstancias debería utilizarse cada uno de ellos? Aporte un ejemplo (un anuncio en una revista) de cada uno de ellos. 7. Decida cuál de los modelos de presupuesto de comunicación descritos en este capítulo sería el más adecuado para: a.NUna pequeña tienda de regalos.

b.NUna empresa de material de oficina cuyo patrón de ventas y promoción ha sido predecible durante los últimos cinco años. c.NUna tienda de alimentación que se ha enfrentado recientemente a una intensa competencia por parte de tres competidores dentro de su zona comercial más inmediata. d.NUn fabricante de productos electrónicos que pretende expandir su mercado base y su presencia a nivel nacional. 8. Las empresas pueden elegir entre dos estrategias de mix: “push” y “pull”. Compare estas dos estrategias. ¿Cree que es posible un equilibrio entre ambas? Piense un ejemplo de una empresa que combine de manera eficaz ambas estrategias.

APLICACIÓN DE CONCEPTOS 1. Los fabricantes de sofisticados productos informáticos se enfrentan a una dura tarea: decidir cómo promocionar sus productos de manera eficaz. Los consumidores no responden bien ante las detalladas descripciones que, a menudo, son necesarias para explicar complicadas prestaciones tecnológicas y las diferencias entre unos y otros modelos. A medida que el mercado de los computadores y de las agendas electrónicas continúa creciendo, la industria informática ve cómo ha de enfrentarse a un interesante problema de comunicación: cómo explicar a los consumidores todo lo que necesitan saber sobre estos productos de última generación de manera sencilla y sin aburrirles. La respuesta la encontramos, sin ir más lejos, en la página web de la empresa. Los expertos prevén que cada vez más consumidores “navegarán” por la web en busca de la información que necesiten sobre este tipo de productos, en vez de confiar en fuentes de información más convencionales. Visite las siguientes páginas web para obtener más información sobre los últimos modelos de PC: Sharp (www.sharpelectronics.com), IBM (www.ibm.com), Dell (www.dell.com), Casio (www.casio.com), Apple (www. apple.com) y Sony (www.sony.com). a.N¿En qué se diferencia la estrategia de comunicación de marketing de estas páginas web de la empleada por los medios de publicidad convencionales? ¿Cuál de ellas es más eficaz? Razone su respuesta. b.NDespués de haber visitado cada una de estas páginas, elija un producto que le gustaría comprar (como un computador portátil o una agenda electrónica). Basándose exclusivamente en la información que ha encontrado en Internet ¿qué empresa y qué productos llaman más su atención y despiertan en mayor medida su deseo de compra? Evalúe su experiencia de recopilación de información: ¿qué información le ha resultado de mayor utilidad? ¿Cómo se podría mejorar la estrategia de comunicación de las páginas visitadas? ¿Le gustaría a usted comprar el producto elegido a través de Internet? ¿Por qué?

2. McDonald’s es una de las marcas más poderosas del mundo. Además de su mix de productos, su gran número de restaurantes, y su fijación de precios ajustada al valor que ofrece, la comunicación de McDonald’s con importantes sectores del público es realmente eficaz. El concepto de comunicación de marketing integrada reconoce que los consumidores son sólo uno de los grupos a los que una empresa quiere llegar mediante una información convincente. Además de dirigir sus estrategias de comunicación a los niños y a sus padres, McDonald’s establece canales de comunicación con sus accionistas, con sus potenciales franquiciados o empleados, y con las comunidades en las que opera cada uno de sus restaurantes. a.NVisite la página web de la empresa (www.mcdonalds. com) y consulte todas sus secciones. ¿Cómo se dirige McDonald’s a los diferentes grupos de consumidores (niños, adultos, ciudadanos de la tercera edad, trabajadores, etc.) y a sus distintos tipos de receptores (accionistas, posibles franquiciados y empleados futuros y toda la comunidad en general)? ¿Por qué cree que McDonald’s quiere comunicarse con cada uno de los grupos de no consumidores mencionados? b.N¿Cree que aunque los mensajes específicos puedan variar entre sí, el argumento general de todos los mensajes de McDonald’s es coherente y común a todos los diferentes públicos objetivo? ¿Cuál cree que es el mensaje general de la empresa después de visitar su página web? ¿Le parece coherente ese mensaje con el resto de la publicidad que conoce de la empresa (televisiva o de cualquier otro tipo)? c.NImagine que ha sido contratado por McDonald’s para supervisar la comunicación de marketing online de la empresa. Escriba un breve informe evaluando su página web. ¿Qué aspectos de la página web cree que deberían mejorarse? ¿Qué sugeriría al respecto?

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CONEXIONES DIGITALES ¿Ha practicado “rollerblading” (patinaje con patines en línea) últimamente? Benetton Sportsystems, fabricante de los patines Rollerblade, prefiere que lo llamemos “patinaje en línea” simplemente. La empresa gasta miles de dólares cada año para proteger su marca Rollerblade y diferenciarla de los demás competidores en la industria del patinaje en línea. A principios de los 80, Rollerblade desarrolló una serie de productos que convirtieron al patinaje en una de las actividades al aire libre más practicada. Sin embargo, a medida que se incrementaban las ventas de sus populares productos de gran calidad, surgían también problemas como el debilitamiento de la imagen de marca o fabricantes imitadores de sus productos. Consciente del valor de su marca registrada, Benetton Sportsystems, dobló sus esfuerzos para evitar que Rollerblade se convirtiera en un término genérico para el patinaje con patines en línea. La agresiva estrategia de la empresa para proteger su marca Rollerblade como marca registrada (para evitar que las demás empresas la utilizasen como término genérico para referirse al patinaje sobre ruedas)

la ayudó a poder seguir diferenciándose de sus competidores. Así que, la próxima vez que vaya usted a patinar piense en Rollerblade como producto, no como deporte en sí. PUESTA EN COMÚN 1. Visite la página web de Rollerblade (www.rollerblade.com). ¿A qué tipo de problemas de protección de marca se enfrentó Rollerblade, como empresa pionera del patinaje en línea? 2. ¿Cree que el enfoque utilizado por Rollerblade para proteger su marca ha perjudicado a las ventas o a la imagen general de la compañía? Y si es así, ¿de qué manera? 3. Diseñe una etiqueta para incluir en cada par de patines Rollerblade, que explique los intereses y preocupaciones de la empresa en cuanto a la protección de su marca. ¿Cree que una etiqueta de este tipo es una manera eficaz de comunicar un mensaje así a los consumidores? ¿Qué otras estrategias de comunicación de marketing podría utilizar la empresa para proteger la imagen de marca de Rollerblade?

CASO PRÁCTICO Procter & Gamble: Cura de calor EJERCIENDO PRESIÓN El gigante de los productos de consumo Procter & Gamble se ha visto presionado en los últimos años por sus accionistas, que estaban preocupados por los menores rendimientos de la empresa. Los accionistas y los analistas del mercado de valores presionaban a la compañía para que desarrollase nuevos productos para reforzar la tónica estable de éxitos como Pampers, Tide y Crest, que competían ya en mercados saturados y en fase de madurez. La empresa respondió a esta presión con una nueva ola de productos. Algunos de ellos (como Dryel, un producto para limpieza en seco en el hogar o Fit, para lavar frutas y verduras) no consiguieron calar en los consumidores. Sin embargo, otros, como Crest Whitestrips, un sistema de blanqueado de dientes que la empresa lanzó en el año 2000, alcanzaron el récord de ventas en el primer año de la empresa: 200 millones de dólares. Pero la empresa necesita algo más que estos éxitos si quiere cumplir con su objetivo de crecimiento anual en ventas de entre un 4 y un 6% y conseguir un crecimiento de más del 10% de sus ingresos. Para ello necesita seguir lanzando nuevos productos.

LUCHANDO CONTRA EL DOLOR Para lograr sus ambiciosos objetivos de crecimiento, Procter & Gamble creó una unidad de nuevos proyectos, con empleados cuya tarea consistía en desarrollar ideas para nuevos productos que, a continuación, desarrollarían las unidades correspondientes. Esta nueva unidad investigó el mercado de calmantes y analgésicos (que generaba un volumen de 3.300 millones de dólares) para ver si la empresa contaba con alguna capacidad o fortaleza que poder aplicar a dicho mercado. La compañía ya contaba con un amplio conocimiento sobre el sector gracias a la comercialización del calmante Aleve (vendido a Bayer). Además, gracias a su trabajo con Pampers, Charmin y Bounty, la empresa también estaba perfectamente familiarizada con la tecnología del papel. Aprovechando estos dos factores, los investigadores de P&G desarrollaron la idea del “analgésico externo”, un producto que los consumidores podían usar, de manera externa, para aplicar calor durante un largo período de tiempo en la zona determinada del cuerpo donde sintieran dolor. Tras siete años de pruebas científicas y con los consumidores, P&G anunció a principios de 2002 el lanzamiento de ThermaCare HeatWraps.

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P&G había diseñado ThermaCare para el alivio de molestias y dolores musculares y de las articulaciones asociados con esfuerzos excesivos, ejercicio excesivo, esguinces, tirones y artritis. Las mujeres también podían recurrir a este producto para aliviar los síntomas dolorosos de la menstruación: dolores, calambres y dolor lumbar. El producto consistía en una especie de “vendas calientes” manejables, desechables (un solo uso) y que se activaban con aire generando un calor continuo, leve y terapéutico (40ºC) durante ocho horas. Cada uno de ellos era una especie de compresa que parecía un pañal muy fino, con formas adecuadas para aplicarlo a la zona inferior o superior de la espalda, al cuello o al brazo, y al abdomen. Cuando el consumidor abría el paquete, la venda quedaba expuesta al aire. Dentro de ella, había una serie de discos de calor ovalados que contenían una mezcla de materiales naturales generadores de calor: hierro, cloruro de carbono y sodio, tiosulfato sódico y agua. El aire penetraba a través de una fina película perforada que controlaba la permeabilidad del oxígeno. El hierro de los discos comenzaba a oxidarse y el proceso químico generaba el calor. El proceso era básicamente el mismo que habían estado usando los fabricantes de calentadores de manos durante años, pero P&G había encontrado la manera de aprovechar su tecnología del papel para mantener y controlar la reacción de generación de calor. Tanto médicos como farmacéuticos recomiendan que las personas que sufran dolores musculares a causa del ejercicio físico apliquen antes bolsas de hielo durante 20 minutos sobre la zona afectada, tres o cuatro veces al día durante uno o dos días, además de acompañar el tratamiento con la toma de analgésicos (como aspirina o productos similares). A continuación, el paciente aplicará la terapia de calor. P&G recomendaba a los pacientes llevar las vendas HeatWrap entre tres y ocho horas, repitiendo el proceso una vez al día durante una semana. HeatWrap podía utilizarse debajo de la ropa sin entorpecer la actividad normal del paciente. Se advertía a los consumidores de que no debían utilizar el producto simultáneamente con otros medicamentos analgésicos de uso tópico, como lociones o pomadas, para evitar riesgos de reacciones alérgicas. Una vez que habían utilizado una de las vendas HeatWrap, los pacientes podían tirarla en la basura de su propia casa, ya que el producto no tenía ningún material perjudicial para el medio ambiente. CÓMO ENVASAR EL RESULTADO Los responsables de comercializción del producto de P&G tenían muy buenas perspectivas para su innovador producto. Planeaban fijar un precio de distribución de 6,99 dólares por

caja, con un margen de beneficios del 25% para los distribuidores, un porcentaje bastante superior al de otros productos del sector. Cada paquete incluía bien dos vendas para la espalda, bien tres vendas para el cuello, el brazo o el abdomen. La empresa pretendía concentrar sus esfuerzos en la venta a nivel nacional durante el primer año y asignó un presupuesto de 90 millones de dólares para una campaña de promoción integrada para el lanzamiento de ThermaCare. Para diseñar la campaña, P&G contrató los servicios de D’Arcy Masius Benton & Bowles, una agencia de publicidad a la que recurría desde hacía ya muchos años. En la agencia sabían que para lanzar un producto innovador necesitaban una campaña de promoción innovadora. Después de todo, P&G estaba ofreciendo a los consumidores un producto nuevo que introducía muchos nuevos conceptos. Los consumidores no estaban familiarizados con el producto ni con su funcionamiento. ¿Cómo se podría conseguir con una campaña publicitaria que los consumidores no se limitasen a encogerse de hombros y tomarse otro analgésico? ¿Cómo se podría educar a los consumidores acerca de lo que es ThermaCare, lo que hace y en qué se diferencia de otras métodos analgésicos? ¿Cómo podrían ayudar a P&G a convertir a ThermaCare en otro gran éxito de mercado como Tide? PREGUNTAS PARA EL DEBATE 1. ¿Cuál es el posible público objetivo de ThermaCare? ¿En qué fase de disposición a la compra cree que se encontrarán los consumidores de dicho público objetivo? 2. ¿Qué aspectos deberá tener en cuenta la agencia de publicidad para diseñar un mensaje para el público objetivo mencionado en la pregunta anterior? ¿Qué mensaje, argumento o titular resume el posicionamiento que usted recomendaría a la empresa para ThermaCare? 3. ¿Qué le recomendaría a Procter & Gamble y a D’Arcy para ayudarles a desarrollar una estrategia de promoción integrada para ThermaCare? Asegúrese de tener en cuenta todos los aspectos relacionados con el mix promocional general, la selección de la fuente del mensaje y la retroalimentación de datos de interés. Referencias: Stuart Elliott, “Things Heat Up for P&G”, NYTimes.com, 12 de febrero de 2002, pág. 1; “Procter and Gamble”, Drug Store News, 10 de septiembre de 2001, pág. 19; Cliff Peale, “P&G Hopes ThermaCare Is a Blockbuster”, Cincinnati Enquirer, Cincinnati.com, 22 de julio de 2001; “ThermaCare Therapeutic HeatWraps”, New Product Bulletin, American Pharmaceutical Association, 2001; www.ThermaCare.com, agosto de 2002.

contenido

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Tras estudiar este capítulo, será capaz de: 1. Definir las funciones que desempeñan la publicidad, la promoción de ventas y las relaciones públicas dentro del mix de comunicación. 2. Describir las principales decisiones que hay que tomar para desarrollar un programa de publicidad. 3. Explicar cómo se diseñan y ejecutan las campañas de promoción de ventas. 4. Explicar cómo utilizan las empresas las relaciones públicas para comunicarse con su público objetivo.

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Publicidad, promoción PUNTO DE PARTIDA: AVANCE DE CONCEPTOS

Ahora que ya tenemos una visión general de lo que es la planificación de la comunicación de marketing integrada, vamos a estudiar en mayor profundidad las herramientas específicas de comunicación. En este capítulo abarcaremos las herramientas de comunicación de masas: publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas. Para empezar estudiaremos detenidamente el caso de una exitosa campaña publicitaria protagonizada por un extraño portavoz (más bien “porta-pato”). Lea este caso y plantéese la siguiente pregunta: ¿qué es lo que hace que esta campaña sea tan eficaz?

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i se le pidiese a un estadounidense que nombrase la primera compañía de seguros complementarios que le viniese a la mente, lo más probable es que dijera AFLAC, aunque no supiera lo que es un seguro complementario. Esta aseguradora de 9.700 millones de dólares es ahora mismo la empresa más conocida, con diferencia, del sector de los seguros complementarios, y ofrece pólizas que ayudan a pagar los gastos que normalmente no incluyen las pólizas de seguros de salud, vida e invalidez que ofrecen la mayoría de las empresas a sus empleados. Pero AFLAC no siempre ha gozado de esta popularidad. Hasta hace poco, las únicas personas que había oído hablar de AFLAC o eran de Columbus, Georgia (ciudad donde se fundó la empresa) o japoneses (el 75% del volumen de negocios de la empresa se debe a sus operaciones en el mercado japonés, donde AFLAC lidera el mercado con una cuota del 85% y donde el 95% de las empresas que cotizan en la Bolsa de Tokio recurren a sus servicios). Hace unos años, sólo el 13% de los norteamericanos habían oído alguna vez el nombre de la aseguradora. Pero ahora, gracias a una campaña de publicidad bastante poco ortodoxa, protagonizada por un inverosímil pato blanco dando graznidos, prácticamente todos los ciudadanos de Estados Unidos conocen la empresa. Los anuncios de AFLAC solían ser exactamente iguales que los de cualquier otra compañía de seguros, es decir, “anuncios cálidos y difusos en los que los miembros de la familia se

miran unos a otros con cariño y dulzura”, como los describe un analista. Aunque estos anuncios, normales y corrientes, no eran ni mejores ni peores que los de las demás empresas del sector, sí que quedaban relegados a un segundo plano por el ingenio y el humor de las empresas de otros sectores. Kathelen Spencer, directora de comunicación corporativa de AFLAC, cuenta cómo “nos dimos cuenta de que estamos luchando por la atención de unos consumidores que no están viendo sólo anuncios de otras aseguradoras, sino también todos los demás divertidos spots de otros miles de productos”. Así, en 1999, AFLAC empezó a buscar una nueva manera de generar conocimiento de marca entre los consumidores de su público objetivo y transmitirles su mensaje. La empresa necesitaba algo radicalmente distinto, anuncios que rompieran con todos los demás anuncios de la interminable emisión publicitaria. “Había llegado el momento de intentar algo nuevo y estábamos dispuestos a arriesgarnos”, afirma Spencer. Este nuevo esfuerzo para reforzar la imagen de marca de la compañía conllevaba algunos desafíos. Como explica el analista anterior, “los estudios demostraban que los consumidores no reconocían el nombre de la empresa y resultaba difícil inventar algún tipo de truco mnemotécnico porque el nombre de la compañía no es una palabra, sino un acrónimo” (AFLAC: American Family Life Assurance Company). Sin embargo, un miembro del equipo creativo de la agencia publicitaria sugirió que AFLAC sonaba como el graznido de

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un pato. El resto ya es historia. De esta idea nació todo un icono: un pato blanco, gangoso, de pico amarillo chillón y pañuelo azul atado al cuello, que ha hecho que su graznido (“¡Aaaaaaaa-flaaaaack!”) pase a formar parte de la cultura popular norteamericana. Este palmípedo sacó a AFLAC de su oscuro escondite para alzarla hasta alturas insospechadas. La campaña era arriesgada. Los más críticos se preguntaban si aquel absurdo pato sería un reclamo adecuado para un negocio tan serio como ganarse la confianza de los consumidores y venderles pólizas de seguros. Pero todos estos miedos se quedaron en simples temores infundados: a los consumidores les encantó el pato. Spencer afirma: “Puede encantarnos una aseguradora u otro tipo de institución, o podemos despotricar contra otra, pero como individuos, nunca nos sentimos escuchados. Ésa es la función del pato: recorrerá el planeta en una montaña rusa para hablarle a todo el mundo de los seguros complementarios”. A pesar del enfoque humorístico de la campaña, ésta transmite un mensaje serio: La campaña de AFLAC sigue recalcando la idea de que es importante asegurarse de que de los miembros de la familia están protegidos, en este caso gracias a este gracioso pato que grazna “Aaaaa-flaaaack” siempre que cualquiera de ellos parezca necesitar un seguro complementario. Por ejemplo, la historia de uno de los spots se desarrolla en un aeropuerto: un pasajero se tropieza con su equipaje y dos azafatas, al verlo, empiezan a hablar de un amigo que sufrió un accidente laboral y que no tenía un seguro complementario; entonces pasa el pato en un carrito eléctrico y grazna “AFLAC”. Otro de los spots está protagonizado por una pareja en el primer vagón de una montaña rusa; el pato va sentado en el vagón posterior para asegurarles que su seguro les protegería en caso de que la atracción descarrilase. La campaña del pato ha supuesto un éxito espectacular tanto para la imagen como para las ventas de AFLAC. El porcentaje de reconocimiento del acrónimo por parte de los consumido-

res pasó del 13 al 91% en sólo dos años desde el inicio de la campaña. Es más, cuatro de cada diez estadounidenses no sólo reconocen el nombre, sino que lo asocian a una compañía de seguros complementarios. AFLAC inició la contratación de más pólizas en las dos primeras semanas posteriores al lanzamiento de la campaña que en los dos años anteriores juntos. Como resultado, a pesar del bajo volumen de negocios general del sector, las ventas de AFLAC han subido casi un 30% cada año desde que se empezaron a emitir los anuncios. “Nunca hubiéramos imaginado que tendría tanto éxito”, afirma Daniel Amos, Consejero delegado de AFLAC. “Cuando se llama a una persona para ofrecerle un seguro, ésta enseguida se refugia en un caparazón… pero la gente nos pregunta constantemente por el pato de AFLAC y cuando lo hacen, su caparazón se desvanece. Ahora es difícil imaginar cómo sería todo sin el pato.” Este extravagante pato se ha hecho tan famoso que AFLAC ahora vende un pato de peluche y otros artículos (desde camisetas y gorras, hasta fundas protectoras para palos de golf) en su página web. Los beneficios de estas ventas se destinan a las organizaciones AFLAC Cancer Center y Blood Disorder Center de Atlanta. ¿Qué es lo que hace que esta campaña tenga tanto éxito? En primer lugar, presenta a los consumidores un mensaje importante sobre un producto de presencia mundial. Sin embargo, resulta igual de importante el hecho de que el anuncio rompe con lo establecido, es distinto a los demás anuncios y transmite el mensaje de manera que los consumidores lo recuerdan fácilmente. “Se queda grabado en la mente del espectador. Éste se acuerda del pato y del nombre de la compañía”, afirma un crítico publicitario. Como apunta una portavoz de AFLAC, “a la gente le divierte el humor, les gusta la actitud del pato; el pato de AFLAC también ha ayudado a los consumidores a entender nuestro negocio”. Por último, “cuando los demás suben, hay que bajar, y viceversa”, como concluye un ejecutivo de la agencia de AFLAC. “Las emociones son el gatillo que desencadena una compra”, añade. “Un bebé evoca una respuesta cálida y un patito andando tan tieso resulta gracioso.” Y un pato que anda y habla… ¡vende!i1

Las empresas no pueden conformarse con fabricar buenos productos, sino que además deben informar a los consumidores sobre las ventajas de dichos productos y deben posicionarlos en la mente de los consumidores. Para ello, deben utilizar adecuadamente las herramientas de comunicación de masas: publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas. En este capítulo estudiaremos más detenidamente cada una de estas herramientas.

Publicidad La publicidad se remonta a los comienzos de la historia. Los arqueólogos que trabajan en los países ribereños del Mediterráneo han encontrado señales que anunciaban distintos eventos y ofer-

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FIGURA 16.1 Principales decisiones en publicidad. Publicidad Toda comunicación no personal y pagada para la presentación y promoción de ideas, bienes o servicios por cuenta de una empresa identificada.

tas. Los romanos pintaban en muros y paredes anuncios de las luchas de gladiadores y los fenicios promocionaban sus mercancías pintando en grandes piedras situadas en las rutas de sus desfiles. La publicidad moderna, sin embargo, queda ya lejos de estos primeros intentos. Actualmente, los publicistas estadounidenses manejan una cifra de facturación anual que ronda los 231.000 millones de dólares, y a nivel mundial se calcula que el gasto anual en publicidad es de 500.000 millones de dólares. La inversión publicitaria mundial en los principales medios de comunicación (televisión, periódicos, revistas, radio, cine, publicidad exterior e Internet) se estimó en 315.485 millones de dólares durante 2002, repartidos de la siguiente forma: 149.627 en Norteamérica, 76.670 en Europa, 61.934 en Asia Oriental, 16.085 en Latinoamérica y 11.169 en el resto del mundo. General Motors, la empresa más anunciada del mundo, gastó el año pasado más de 3.300 millones de dólares en publicidad sólo en Estados Unidosi2. Aunque son sobre todo las empresas las que recurren a la publicidad, ésta es una herramienta que también utilizan muchas instituciones u organizaciones sin ánimo de lucro, profesionales y agencias sociales que anuncian sus causas a su público objetivo. De hecho, año tras año numerosas instituciones públicas y estatales ocupan puestos muy elevados en los rankings de anunciantes de la mayoría de los países de la Unión Europea y de Iberoamérica. La publicidad es una herramienta útil para informar y convencer, tanto si se trata de vender Coca-Cola por todo el mundo, como si se pretende concienciar a los ciudadanos sobre la importancia de prevenir accidentes de tráfico. Los responsables de la dirección de marketing de una empresa deben tomar importantes decisiones respecto a su programa de publicidad (véase la Figura 16.1): fijar los objetivos, elaborar el presupuesto, desarrollar una estrategia de publicidad (decisiones sobre el mensaje y sobre los medios de comunicación) y evaluar las campañas publicitarias.

Fijar los objetivos de publicidad

Objetivo de publicidad Tarea específica de comunicación que se ha de lograr para un público objetivo y en un periodo de tiempo determinado.

El primer paso consiste en fijar los objetivos de publicidad. Estos objetivos deben estar basados en decisiones previas sobre el mercado objetivo, el posicionamiento y el marketing mix de la empresa, que definen la función que desempeña la publicidad dentro del programa de marketing general. Un objetivo de publicidad es una tarea específica de comunicación que se debe lograr para un público objetivo determinado durante un período de tiempo. Los objetivos de publicidad se pueden clasificar según su principal finalidad, que puede ser informar, convencer o recordar. En la Tabla 16.1 podemos ver ejemplos de cada uno de estos objetivos. La publicidad informativa se suele utilizar para introducir una nueva categoría de producto. En esos casos, el principal objetivo es generar demanda primaria. Así, los fabricantes de reproductores de DVD deben, en primer lugar, informar a los consumidores de la calidad de imagen y

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16.1

POSIBLES OBJETIVOS DE LA PUBLICIDAD Publicidad para informar

Informar al mercado sobre un nuevo producto Sugerir nuevos usos para un producto existente Informar al mercado de cambios en los precios Explicar a los consumidores cómo funciona el producto

Describir los servicios disponibles Rectificar falsas impresiones de los consumidores Reducir los temores de los consumidores Crear imagen de marca de una empresa

Publicidad para convencer (persuasiva) Generar preferencia de marca Animar a los consumidores a cambiar a una marca determinada Cambiar la percepción que tienen los consumidores de los atributos del producto

Convencer a los consumidores de que compren el producto inmediatamente Convencer a los consumidores de que acepten una oferta de venta

Publicidad para recordar Recordar a los consumidores que podrían necesitar el producto en un futuro próximo Recordar dónde comprar el producto

Mantener el producto en la mente del consumidor en momentos fuera de temporada Mantener un recuerdo de marca óptimo

demás ventajas del nuevo producto. La publicidad persuasiva cobra mayor importancia a medida que aumenta el nivel de competencia. Cuando esto ocurre, el objetivo de la empresa es generar demanda selectiva. Por ejemplo, una vez que los reproductores de DVD han penetrado y se han estableado en el mercado, Sony empieza a intentar convencer a los consumidores de que su marca ofrece la mejor relación calidad-precio. En algunas ocasiones, este tipo de publicidad se ha convertido en lo que se denomina publicidad comparativa, en la que una empresa compara su marca, directa o indirectamente, con la de uno o varios competidores. La publicidad comparativa se ha utilizado para anunciar todo tipo de productos, desde refrescos y computadores, hasta pilas, analgésicos, servicios de alquiler de coches y tarjetas de crédito. Por ejemplo, en su ya conocida campaña comparativa, la empresa Avis se posicionaba en el mercado frente al líder del sector Hertz, afirmando: “Somos los segundos en el mercado, por eso nos esforzamos más”. Permanentemente, las compañías de telefónía realizan campañas mostrando que sus tarifas por minuto son más baratas que las del principal competidor (Telefónica) con el argumento de “por qué pagar más por lo mismo”. Visa también ha emprendido una campaña comparativa desde hace ya tiempo: “American Express le ofrece una nueva tarjeta de crédito, pero usted no tiene por qué aceptarla. De hecho, siete millones de consumidores no lo hacen”. American Express ha respondido con una serie de anuncios devolviéndole el golpe a Visa. En estos anuncios, American Express apunta que sus tarjetas ofrecen servicios que no están disponibles con las tarjetas normales de Visa, como por ejemplo reposición rápida de tarjetas en caso de pérdida o robo y límites más altos de crédito. La publicidad comparativa debe ser objetiva y basarse en atributos reales de los productos. Este tipo de publicidad es bastante conflictiva ya que, en la mayoría de los casos ambas partes afirman que los anuncios de la parte contraria son engañosos. La publicidad para recordar es importante para los productos en fase de madurez, ya que ayuda a mantener el producto en la mente de los consumidores. Las caras campañas publicitarias de Coca-Cola en televisión, más que informar o intentar convencer a los consumidores, recuerdan al público la existencia de Coca-Cola.

Elaborar el presupuesto de publicidad Tras fijar los objetivos de publicidad, la empresa asigna su presupuesto de publicidad para cada producto. En el Capítulo 15 estudiamos cuatro métodos habituales para fijar presupuestos de

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comunicación. Ahora vamos a explicar algunos factores específicos que deberían tenerse en cuenta para asignar un presupuesto de publicidad. El presupuesto de publicidad de una marca normalmente depende de la fase del ciclo de vida del producto. Por ejemplo, con los productos nuevos se necesita un mayor presupuesto de publicidad, para darlos a conocer en el mercado y convencer a los consumidores de que los compren. Por el contrario, las marcas en fase de madurez normalmente requieren un presupuesto menor según el nivel de ventas. La cuota de mercado también afecta al presupuesto necesario: las marcas con una baja cuota de mercado necesitan asignar un mayor porcentaje de sus ventas al presupuesto de publicidad, porque para abrir un nuevo mercado o arrebatar cuota de mercado a otros competidores es necesario un mayor gasto en publicidad que si sólo se pretende conservar la cuota de mercado actual. Además, las empresas de mercados con un alto nivel de competencia y de publicidad deben diseñar programas de publicidad más intensos para hacerse oír. Las marcas poco diferenciadas (aquéllas cuyos productos son muy similares a los de otras marcas de su misma categoría, como por ejemplo cervezas, refrescos o detergentes) también pueden necesitar recurrir a una publicidad más intensa para diferenciarse de las demás marcas del sector. Cuando el grado de diferenciación de un producto respecto a sus competidores es muy alto, la publicidad puede utilizarse para hacer ver esa diferencia a los consumidores. Independientemente de qué método se utilice, asignar el presupuesto de publicidad no es una tarea fácil. ¿Cómo sabe una empresa si está gastando la cantidad adecuada? Algunos críticos afirman que las grandes empresas de productos de consumo tienden a gastar demasiado en publicidad, mientras que las empresas de mercados B2B gastan menos de lo necesario. Consideran que, por un lado, las grandes empresas de productos de consumo utilizan mucha publicidad de imagen sin saber exactamente qué efecto produce. Gastan más de lo necesario a modo de “seguro” para no gastar menos de lo necesario. Por otro lado, en los mercados B2B las empresas tienden a depender excesivamente de su fuerza de ventas como prácticamente el único recurso para generar ventas. Estas empresas infravaloran el poder de la imagen de la empresa y del producto para la preventa a clientes industriales o corporativos. Por lo tanto, no hacen la inversión necesaria en publicidad para generar en los clientes conocimiento de la marca y del producto. Compañías como Coca-Cola y Kraft han elaborado sofisticados modelos estadísticos para determinar la relación existente entre gastos promocionales y volumen de ventas de la marca, y para ayudar a calcular el “nivel óptimo de inversión” en los diferentes canales de comunicación. Aun así, calcular los resultados de la inversión realizada en publicidad sigue siendo una ciencia inexacta, ya que son muchos los factores (algunos de ellos son controlables y otros no) que influyen en el efecto que ésta produce en los consumidores. En la mayoría de los casos, para asignar el presupuesto de publicidad, la dirección de la empresa debe recurrir a grandes dosis de sentido común y a un análisis más cuantitativoi3.

Diseñar una estrategia de publicidad Una estrategia de publicidad consta de dos elementos principales: la creación del mensaje y la elección del medio. Anteriormente, las empresas solían percibir la planificación mediática como algo secundario con respecto al proceso de creación del mensaje. El departamento de creatividad diseñaba buenos anuncios y, a continuación, el departamento de medios de comunicación seleccionaba el medio adecuado para dichos anuncios y para hacerlos llegar al público objetivo. Esto, a menudo, provoca roces entre los “creativos” y los planificadores de medios de comunicación. Actualmente, sin embargo, la fragmentación de los medios de comunicación, los elevados costes de los mismos y la segmentación cada vez mayor de los mercados dotan de más importancia a la función de planificación de medios. Así, cada vez más, se logra la armonía entre los mensajes y los medios a través de los que se difunden. En algunos casos, una campaña publicitaria se inicia con una buena idea sobre el mensaje como punto de partida y, a continuación, se seleccionan los medios de comunicación apropiados para ese mensaje. En otros casos, sin embargo, la campaña se desarrolla a partir de una buena oportunidad de medios de comunicación a la que, a continuación, se adapta el diseño de mensajes que sean adecuados para aprovechar dicha oportunidad. Una de las campañas más destacables basada en una estrecha colaboración entre creati-

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Desarrollo del marketing mix vos y planificadores de medios es la pionera campaña del vodka Absolut, comercializado por la empresa The Absolut Spirits Company, Inc. El equipo de Absolut y su agencia de publicidad se reúnen regularmente con un montón de revistas para establecer el calendario mediático de la marca. Primero, el equipo revisa los 800 anuncios ya producidos que se publican frecuentemente y, si es necesario, el departamento de creatividad de la agencia crea nuevos anuncios para otros medios específicos. El resultado es un excelente surtido de anuncios realmente imaginativos de Absolut, muy ajustados al público del medio en el que se publican. Por ejemplo el anuncio “Absolut Bravo” en carteles de teatro presenta la botella recibiendo las rosas rojas que le lanza su público, mientras que en las revistas de economía aparece el “Absolut Fusión” a doble página. En Chicago, la ciudad del viento, el anuncio de la famosa marca de vodka muestra cómo se vuelan las letras azules de su botella. Durante el periodo de campaña electoral se publicó un “Absolut Primarias” en el que la transparente botella de Absolut aparecía salpicada de barro. En algunas ocasiones, los creativos han llegado incluso a diseñar anuncios para revistas aún no programadas en su calendario de medios, como el ingenioso “Absolut Desplegable” para la revista Playboy. En el anuncio aparecía una botella “playmate” al desnudo, sin letra ninguna cubriendo su transparente cristal (“27 cm de pecho, 27 de cintura y 27 de caderas”). En total, Absolut ha creado más de 800 anuncios para esta campaña que empezó hace casi ya dos décadas. En una época de altísimos costes para la difusión en los medios de comunicación y de saturación en los canales de comunicación, la estrecha colaboración entre los creativos y los responsables de los medios ha supuesto una gran ventaja para Absolut. Gracias, en gran parte, a su rompedora publicidad, Absolut vende actualmente en Estados Unidos cuatro millones y medio de cajas de nueve litros al año y acapara una cuota del 63% del mercado del vodka de importacióni4. (Nota: texto redactado con autorización de V&S Vin & Spirit AB, el vodka sueco Absolut, su logo, el diseño de su botella y caligrafía son marcas registradas por V&S Vin & Spirit AB. © 2003 V&S Vin & Spirit AB.)

Creación del mensaje publicitario Independientemente del presupuesto asignado, la publicidad sólo puede obtener el éxito deseado si los anuncios captan la atención del público y comunican bien. Un buen mensaje publicitario es imprescindible en el caro y saturado entorno de la publicidad actual. En Estados Unidos, el número medio de canales de televisión que se reciben en cada hogar se ha disparado desde los tres que había en 1950 hasta los más de 50 con los que se cuenta actualmente y los consumidores tienen hoy más de 17.700 revistas entre las que elegiri5. Y a todo esto debemos añadir las innumerables emisoras de radio y el incesante bombardeo de catálogos, marketing directo y anuncios vía correo electrónico, al que se encuentran expuestos los consumidores en casa, en el trabajo y en todas partes. Un experto calcula que el ciudadano medio estadounidense está expuesto a unos 5.000 anuncios al díai6. Toda esta publicidad no sólo es molesta para algunos consumidores, sino que también supone un problema para algunas de las empresas promotoras. Veamos la situación en la que se encuentra la publicidad en televisión. En España una empresa debe pagar a TVE1 habitualmente 15.000 euros por cada anuncio de 20 segundos en el Telediario de las 21.00 horas; y 20.000 euros por ese mismo anuncio en una serie o película famosa entre las 22.00 y las 24.00 horas de los laborables. En Estados Unidos los anunciantes pagan normalmente unos 200.000 dólares por sólo 30 segundos durante programas o franjas horarias de máxima audiencia, o incluso más si se trata de programas de gran éxito como Urgencias (445.000 dólares por un anuncio de 30 segundos), Friends (354.000 dólares), Will & Grace (320.000 dólares por anuncio) o un megaevento como la Super Bowl (¡más de dos millones de dólares!)i7. Y luego resulta que junto al anuncio contratado se emiten, cada hora, otros 60 pases publicitarios de diferentes empresas o de la propia cadena de televisión. Hasta hace poco, los telespectadores eran un público seguro para la publicidad: prácticamente no tenían más remedio que escuchar ya que contaban con muy pocos canales de televisión entre los que elegir. Sin embargo, hoy en día, gracias al crecimiento de la televisión por cable y vía satélite, a los vídeos y a los mandos a distancia, los espectadores tienen muchas más opciones. Pueden evitar los anuncios mediante los canales de televisión por cable que emiten su progra-

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Para las campañas de Absolut Vodka, los responsables de medios de comunicación trabajan codo con codo con los creativos para diseñar anuncios dirigidos a públicos muy específicos. El cartel “Absolut Bravo”, por ejemplo, aparece en entradas de teatro, mientras que el cartel “Absolut Chicago” se dirige a los consumidores de la llamada “ciudad del viento”.

mación sin interrupciones publicitarias, presionando la tecla de avance rápido del mando a distancia de su vídeo si se trata de un programa grabado, bajando el volumen de su televisor con el mando a distancia durante los descansos o haciendo zapping para ver qué ponen en los demás canales. Un estudio realizado recientemente muestra que, actualmente, la mitad de los telespectadores cambian de canal cuando empieza la publicidad. La nueva ola de vídeos de grabación personalizada y servicios de televisión personal que invaden el mercado, como TiVo, ReplayTV y UltimateTV de Microsoft, proporcionan a los telespectadores todo un arsenal de armas de zapping de nueva generación. Un estudio realizado recientemente sobre los usuarios de TiVo y de otros sistemas de vídeo de grabación personalizada demuestra que éstos evitan los anuncios en el 72% de las ocasiones, un porcentaje muy superior a los telespectadores en tiempo real o a los usuarios de sistemas de vídeo tradicionali8. Actualmente, para captar la atención de los consumidores y conseguir mantenerla, los mensajes publicitarios han de estar mejor planificados, ser más imaginativos, más divertidos y resultar más gratificantes para los consumidores. “Hoy en día no podemos sólo vender, además tenemos que entretener a los consumidores, porque si se intenta vender directamente lo único que se consigue es resultar aburrido y detestable para el consumidor, el cual terminará cambiando de canal”, comenta un ejecutivo de publicidad. Otro afirma que “cuando la mayoría de las televisiones y de los espectadores están armados hasta los dientes con mandos a distancia, un anuncio tiene que destacar del resto y capturar al espectador en menos de tres segundos o lo perderá para siempre”i9. En algunos casos, las empresas emiten intencionadamente anuncios que saben que van a crear polémica para, así, sobresalir de la masa de anuncios y conseguir captar la atención de los consumidores (véase Marketing en acción 16.1). Estrategia del mensaje.NEl primer paso para crear mensajes publicitarios eficaces es decidir cuál será el mensaje general que se va a comunicar a los consumidores, es decir, planear una estrategia

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Marketing en acción 16.1 La transgresión: una estrategia para captar la atención de adeptos y detractores Puede que en Estados Unidos aún recuerden el anuncio. Según empezaba, se veía a un presentador de voz grave, cómodamente sentado en un sillón de cuero en una biblioteca. La imagen se corta y aparece un muro de cemento con “Outpost.com” estampado sobre él. “Hola”, comienza el presentador, “queremos que recuerden nuestro nombre, Outpost.com”. Para sorpresa de algunos espectadores y diversión de otros, continúa, “Por eso hemos decidido disparar ratones a través del agujero de la ‘O’ de ‘Outpost’ con este cañón”. Hace un leve movimiento de cabeza y su ayudante dispara el cañón. ¡Pam! Sale disparado un ratón directo al agujero de la pared... ¡Casi! El ratón da en el muro, cae al suelo y se va corriendo. “Pobrecillo”, dice el presentador con una cálida sonrisa en los labios. “¡Otro!” ordena. ¡Pum! Esta vez el ratón se va por encima del muro. ¡Pam! Contra el muro. ¡Pum! Contra el muro.

¡Casi! Por fin, el cañón dispara un ratón directo al agujero de la ‘O’ y empiezan a sonar sirenas y a brillar luces. El spot termina con una invitación a los espectadores a “presentar sus quejas a Outpost.com: el lugar ideal para comprar productos de informática online”. Nada de lo que ocurría en el anuncio era real, por supuesto, pero la gente sí se quejó. Este anuncio de Outpost.com (la empresa que vende artículos de informática y productos electrónicos de consumo online) despertó una gran polémica en Madison Avenue y entre los grupos defensores de los animales. Pero el spot atrajo la atención de los consumidores hacia Outpost.com, hasta entonces casi absolutamente desconocida, colocándola en lo más alto del mercado norteamericano en cuestión de semanas. Los anuncios de Outpost.com se enmarcan dentro de cierto género de publici-

Para ser realmente innovadora, la publicidad ha de hacer algo más que captar la atención del consumidor. Los irreverentes anuncios de Altoids’ se corresponden con el posicionamiento “curioso, fuerte, original” de la marca y atraen a su público objetivo.

dad controvertida y transgresora: anuncios que generan polémica intencionadamente, aun cuando ello implique renunciar a parte del mercado potencial. A pesar de la actual saturación publicitaria, el tono provocativo de este tipo de campañas consigue captar la atención de los consumidores, muchos de los cuales, lejos de quedar indiferentes, acaban alineándose abiertamente como partidarios o detractores. “Se trata de lo de siempre: sobresalir por encima del resto”, afirma el director creativo de la agencia de publicidad encargada de la campaña de Outpost.com. “Se acude a cualquier recurso con el que hacerse notar.” La transgresión como estrategia para captar la atención ha sido utilizada por otros anunciantes, pero especialmente destacan las sucesivas campañas de Benetton durante la primera mitad de los noventa. El famoso fotógrafo Oliviero Toscani compuso una serie de imágenes muy impactantes y provocativas: un enfermo agonizante de SIDA rodeado por su familia; un coche en llamas tras un atentado de la mafia siciliana; una mujer negra amamantando a un bebé blanco; un guerrillero liberiano portando un fémur junto a su arma; un recién nacido todavía con sangre y cordón umbilical; una silla eléctrica dispuesta para aplicar la pena capital; un pato recubierto del petróleo vertido en su hábitat; un cura y una monja besándose apasionadamente; las ropas ensangrentadas de un soldado bosnio; un grupo de condones usados de múltiples colores; y unos pequeños niños andinos realizando arduos trabajos en la construcción. La planificada difusión de estas campañas se realizó prioritariamente en las zonas donde más polémica iban a despertar. Y, efectivamente, en seguida se levantaron muchas voces en contra que consiguieron que numerosos medios cancelasen la inserción de estos anuncios, al tiempo que su difusión continuaba a través de revistas especializadas, exposiciones y, especialmente, gracias al eco que la prensa recogía sobre las reacciones provocadas y los premios obtenidos por estas campañas.

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Capítulo 16 El objetivo de notoriedad fue claramente logrado. El posicionamiento como marca rebelde podía ser indudablemente oportuno para atraer al público juvenil de todo el mundo. Ahora bien, las críticas de fondo eran demoledoras contra Benetton: se le acusaba de instrumentalizar muy diversas cuestiones sociales con el fin, sin duda legítimo, de incrementar las ventas de ropa. Muchos afectados por el SIDA, por atentados de la mafia siciliana, por vertidos petrolíferos y por conflictos raciales se quejaron de la falta de sensibilidad hacia estos problemas reales, habiéndose utilizado como meros señuelos para fines comerciales. Y numerosas tiendas franquiciadas se asociaron para presionar a la compañía para que cambiara esta estrategia de comunicación tan agresiva. Los anuncios de Outpost.com, tres en total, tampoco se quedaban atrás en el barómetro de la irreverencia. El anuncio de los ratones no era el único anuncio macabro de la empresa. En un segundo anuncio, la compañía quería hacernos recordar aún mejor su nombre, para lo cual un artista del tatuaje lo tatuaba en la frente de los niños de una guardería, haciéndoles romper a llorar. En el tercer spot, los adolescentes de una banda que estaba en formación dibujando sobre el campo de fútbol el nombre de la compañía son atacados por “una jauría de lobos hambrientos” que les acometen arrancándoles las extremidades. El narrador se ríe y se regodea en la masacre diciendo: “Esto es buen material”. Los responsables de la publicidad de Outpost.com sabían que ésta despertaría una gran polémica. Precisamente, de eso se trataba. “Nuestro objetivo era crear una publicidad impactante que obligase a los espectadores a recordar los anuncios y nuestro nombre”, comentó un portavoz de Outpost.com. El director de creatividad de la agencia añade: “Les dijimos a los responsables de Outpost.com que no sabíamos si estos anuncios eran buenos o malos. Lo que sí era seguro era que eran impactantes, que los espectadores los recordarían y que atraerían a los consumidores a la página web de la empresa”.


Misión cumplida. El tráfico de visitas a la página web se duplicó y Outpost.com consiguió 15.000 nuevos clientes en las dos semanas posteriores a la primera emisión de los anuncios y 30.000 hasta el final de la campaña. Es más, como reconocimiento a la originalidad y audacia de sus anuncios, la campaña consiguió arrebatar más de una decena de los premios más prestigiosos de la industria a sus competidores. Sin embargo, aunque los polémicos anuncios acaparaban la atención de los consumidores y los premios del sector, servían de poco para posicionar a la empresa o comunicar a los consumidores qué vendía la misma. El nombre Outpost.com estaba por todas partes, pero los consumidores no sabían por qué deberían visitar la tienda online. Los anuncios mencionaban “artículos informáticos”, se lamenta el antiguo consejero delegado de la compañía, pero “eran tan impactantes que a la gente se le escapaba ese detalle. Nadie sabía que lo que vendemos son computadores. Creían que vendíamos ropa, o nada en absoluto. Muchos consumidores visitaban nuestra página, pero ninguno compraba nada”. Un año después de la emisión del primer anuncio, Outpost.com cambió a un enfoque publicitario más serio, en el que se transmitía información y se posicionaba a la marca basándose en la calidad de sus productos y en su política de envíos en 24 horas. La nueva campaña supuso un aumento del 40% en visitantes que, además, ahora sí compraban. Sin embargo, puede que aún se quedaran cortos y que ya fuera demasiado tarde. La empresa ha sido adquirida recientemente por el minorista de artículos electrónicos Fry’s Electronics y aún lucha por conseguir sus primeros beneficios. Por lo tanto, la calidad creativa de una campaña no depende sólo de que capte la atención del público, sino que también de que tenga capacidad persuasiva, permita posicionar adecuadamente la marca, etc. Si la creatividad se reduce a la simple llamada de atención, es muy fácil preparar campañas creativas, pues basta con romper las normas generalmente aceptadas en cada sociedad, por ejemplo, denigrando a personas o instituciones, o maltratando a los animales o la

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naturaleza. En cambio las bases de la creatividad se encuentran tanto en la originalidad como en la condición artística. En primer lugar, un anuncio creativo debe mostrar algo nuevo, diferente de lo ya visto, llamativo, insinuante, sugestivo, etc. En segundo término, ese anuncio debe ser provechoso, dotado de sensibilidad artística, respetuoso con las diversas normas y convicciones existentes en la sociedad. Una campaña de Calvin Klein en 1995 consistía en unas entrevistas a jóvenes modelos acerca de su ropa y de su cuerpo en lugares parecidos a unos sótanos. Como en otras campañas de Calvin Klein estos anuncios tenían un fuerte componente sexual. Pero esta vez la presentación de los protagonistas y los escenarios eran bastante diferentes, asemejándose a las grabaciones pornográficas de aficionados con menores implicados. Los anuncios levantaron mucha indignación y la empresa tuvo que retirar la campaña. Para la mayoría de los analistas publicitarios, la campaña imitaba deliberadamente la pornografía infantil, degradaba a la juventud, carecía de buen gusto y perjudicaba a la marca. Aun siendo claramente llamativa, la campaña fue catalogada como “cutre” en lugar de como creativa. Referencias: Melanie Wells, “Wanted: Television Ad Complaints”, USA Today, 11 de enero de 1999, pág. 4B; Dottie Enrico, “Creature Feature”, TV Guide, 23 de enero de 1999, pág. 13; Hank Kim, “Creature Feature”, Adweek, 23 de noviembre de 1998, pág. 20; Tom Kurtz, “Unsettling TV Commercials: And Now, a Gross-Out from Our Sponsor”, New York Times, 25 de julio de 1999, pág. 7; Anne Marie Borrego, “Wild Ads Make Web Stars”, Inc, febrero de 2000, pág. 66; Verne Gay, “Best Use of Out-of-Home: Stargate Worldwide”, Adweek, 19 de junio de 2000, págs. M6-M1O; Laurie J. Flynn, “As Cyberian Outpost Plunges Toward the Abyss, Two Suitors Wait Patiently to Pick Up the Pieces”, New York Times, 24 de julio de 2001, pág. C1O; información online de Benetton (www. benetton.com), noviembre de 2003; y Tellis y Redondo, “Estrategias de Publicidad y Promoción”, Prentice Hall, pág. 105.

del mensaje. El objetivo de la publicidad es conseguir que los consumidores piensen sobre un producto o reaccionen ante la oferta de la empresa de determinada manera. Los consumidores sólo reaccionarán ante el mensaje si consideran que ello les beneficiará de algún modo. Por lo tanto,

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Desarrollo del marketing mix para desarrollar un mensaje eficaz, en primer lugar, hay que identificar las ventajas del producto que se pueden utilizar como reclamos publicitarios. Lo ideal es que la estrategia del mensaje se ciña a la estrategia general de posicionamiento de la empresa. La estrategia del mensaje debe enunciar de manera sencilla las ventajas y los puntos del posicionamiento en los que se quiera hacer énfasis. A continuación, la empresa debe desarrollar un concepto creativo convincente, o una “gran idea”, de la que nacerá una estrategia del mensaje que lo diferencie de los conceptos de los demás productos y transmita el mensaje de forma memorable. Llegados a este punto, ideas sencillas de mensaje llegan a convertirse en excepcionales campañas publicitarias. Normalmente, un redactor y un director creativo trabajarán juntos en la creación de conceptos creativos, con la esperanza de que uno de ellos resulte ser la “gran idea”. El concepto creativo puede surgir en forma de visualización de una idea, de una frase o de una combinación de ambas cosas. El concepto creativo servirá de guía para la elección de los reclamos específicos que se utilizarán en la campaña. Los reclamos publicitarios deben cumplir tres requisitos: en primer lugar, deben ser significativos, es decir, hacer referencia a las ventajas que hacen que el producto sea más deseable o interesante a ojos del consumidor. En segundo lugar, han de ser creíbles, es decir, que los consumidores deben creer que el producto o servicio les procurará las ventajas que promete su publicidad. Sin embargo, puede que las ventajas más significativas y creíbles no sean las más adecuadas para protagonizar la campaña. Por último, los reclamos publicitarios deben ser distintivos, es decir, deben transmitir al consumidor en qué modo el producto anunciado es mejor que los de las marcas competidoras. Por ejemplo, la ventaja más significativa de tener un reloj de pulsera es que ayuda a controlar la hora con precisión y, sin embargo, pocos anuncios de relojes se centran en esta característica del producto. En vez de recurrir a ese reclamo, las empresas que comercializan relojes de pulsera se basan en las ventajas distintivas de su producto para diseñar el mensaje que transmitirán en sus campañas publicitarias. Los relojes Timex, por ejemplo, han sido durante años los relojes “resistentes a cualquier golpe”. Por el contrario, Swatch ha comercializado moda y estilo con su publicidad, mientras que Rolex hace más énfasis en el lujo y el estatus. Ejecución del mensaje.NUna vez diseñada la estrategia del mensaje, la empresa debe convertir la “gran idea” en un anuncio real que capte la atención y el interés de los consumidores del mercado objetivo. Los miembros del departamento de creatividad deben dar con el estilo, el tono, las palabras y el formato adecuados para transmitir el mensaje. Todo mensaje puede presentarse en diferentes estilos de ejecución, como por ejemplo, los enumerados a continuación: •nEscenas de la vida real: se muestra a personajes “típicos” usando el producto en una situación normal. Por ejemplo, dos madres hablan en un picnic sobre el valor nutricional de la mantequilla de cacahuete. •nEstilo de vida: se muestra cómo un producto es adecuado para un determinado estilo de vida. Por ejemplo, un anuncio de bicicletas de montaña nos muestra a un ciclista pedaleando en su bicicleta de montaña en un lugar recóndito de paisaje escarpado pero precioso. “Hay lugares tan maravillosos y peligrosos que te gustaría hablar de ellos a todo el mundo. Pero, por favor, no lo hagas.” •nFantasía: se crea una fantasía sobre el producto o su utilización. Por ejemplo, muchos anuncios tratan de sueños. Gap incluso lanzó un perfume con el nombre de Dream (sueño). Los anuncios muestran a una mujer durmiendo plácidamente y sugieren que el perfume es “la esencia de la que están hechas las nubes”. •nSensación o imagen: se recrea una sensación o una imagen que evoca el producto, como la belleza, el amor o la serenidad. No se hace ninguna afirmación expresa sobre el producto, sino que se sugiere. Los anuncios de turismo en el Caribe, por ejemplo, recurren a este tipo de sugestión. •nMusical: se muestra a personajes reales o de dibujos animados cantando sobre el producto. Por ejemplo, uno de los anuncios de este estilo más famosos de la historia es uno de Coca-Cola con la canción “I’d like to teach the world to sing”. •nSímbolo de personalidad: se crea un personaje que representa al producto. El personaje puede ser animado (el gigante verde) o real (el vaquero de Marlboro, Morris el gato de las nueve vidas, o el pato de AFLAC).

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•nPericia técnica: se muestra la pericia técnica de la empresa en el proceso de fabricación del producto. Así, Saimaza muestra a uno de sus compradores seleccionando meticulosamente granos de café y Pascual muestra sus instalaciones de tratamiento y envasado de leche. •nPrueba científica: se presentan los resultados de una encuesta o una prueba científica que demuestran que la marca es mejor o que goza de mayor popularidad que las de la competencia. Crest, por ejemplo, ha basado su publicidad durante años en pruebas científicas para convencer a los consumidores de que su dentífrico es más eficaz que los de otras marcas en la lucha contra las caries. •nPrueba testimonial o aval: se recurre a una fuente, con una gran nivel de credibilidad o que sea del agrado del público objetivo, que avale el producto. Puede ser gente normal contando cuánto les gusta un producto determinado o alguien famoso presentando el producto. Por ejemplo, Ferrero Rocher presenta la elegancia de sus bombones a través de Isabel Preysler, que se considera una de las mujeres más elegantes de España. Además, muchas otras compañías recurren a actores o deportistas que recomienden sus productos. Las empresas también deben elegir un tono para el anuncio. Procter & Gamble siempre recurre a un tono positivo: sus anuncios cuentan algo muy positivo sobre sus productos. Normalmente, P&G evita el humor, ya que éste podría desviar la atención del espectador de lo verdaderamente importante: el mensaje. Por el contrario, actualmente, muchas otras marcas recurren al humor como una manera de destacar en medio de la saturación comercial de hoy en día. En los anuncios también se deben utilizar palabras que capten la atención y que se recuerden fácilmente. Por ejemplo, en vez de afirmar simplemente que “un BMW es un coche bien diseñado”, BMW parafrasea su mensaje de manera más creativa para conseguir un mayor impacto: “El automóvil definitivo”. En vez de decir simplemente que los calcetines Hanes duran más que otros menos caros, Hanes sugiere: “Compre calcetines baratos y lo pagarán sus dedos”. Y por último, no es sólo Häagen-Dazs, sino “un delicioso helado de lujo”, “un pasaporte al placer: la pasión en un toque, la perfección en una copa, el verano en una cucharilla, un momento perfecto”. Por último, el formato que se elige para el anuncio que resulta de todos los elementos anteriores influye en el impacto que produce el anuncio, así como en los costes que conlleva. Un pequeño cambio en el diseño de un anuncio puede suponer un gran cambio en el efecto que provocará en los consumidores. La ilustración es lo primero que ve el lector y, por lo tanto, debe tener la fuerza suficiente para captar su atención. A continuación, el titular debe animar al segmento adecuado se consumidores a leer el texto. Y por último, el texto, el cuerpo principal de texto del anuncio, debe ser simple pero convincente y con fuerza. Lo más importante es que estos tres elementos funcionen, juntos, de manera eficaz.

Elección del medio Los pasos fundamentales que hay que seguir para elegir los medios a través de los que se va a difundir el mensaje son: (1) decidir sobre el alcance, la frecuencia y el impacto, (2) seleccionar los medios deseados entre los principales tipos de medios, (3) elegir soportes específicos y (4) establecer un calendario de medios. Decidir sobre el alcance, la frecuencia y el impacto.NPara elegir el medio de difusión de la campaña, la empresa debe decidir qué alcance y frecuencia son necesarios para lograr los objetivos de publicidad. El alcance mide el porcentaje de consumidores del público objetivo que están expuestos a los anuncios de la campaña durante un periodo de tiempo determinado. Por ejemplo, puede que se pretenda llegar a un 70% de los consumidores del público objetivo durante los tres primeros meses de campaña. La frecuencia mide el número de veces que el consumidor medio está expuesto al mensaje. Por ejemplo, puede que la empresa desee una frecuencia media de exposición de tres. Los responsables de la campaña también deben atender a la calidad del impacto, es decir, el valor cualitativo que un medio aporta al mensaje transmitido. Por ejemplo, para productos que necesitan de una demostración, los mensajes pueden lograr un mayor impacto en la televisión que en la radio, ya que en televisión se utiliza tanto la imagen como el sonido. Un mismo men-

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Desarrollo del marketing mix saje puede resultar más creíble en una revista que en otra. En general, cuanto mayores sean el alcance, la frecuencia y el impacto deseados, mayor será el presupuesto de publicidad necesario. Seleccionar los medios deseados entre los principales tipos de medios.NEl planificador de medios debe conocer el alcance, la frecuencia y las condiciones del impacto en cada uno de los principales tipos de medios. Los principales tipos de medios son los que aparecen resumidos en la Tabla 16.2: periódicos, televisión, correo, radio, revistas, publicidad exterior e Internet. Cada uno de ellos tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Los planificadores de medios tienen en cuenta muchos factores para elegir el medio o medios de la campaña. Las costumbres mediáticas del público objetivo, por ejemplo, afectarán a su elección, ya que es necesario buscar un medio que haga llegar el mensaje a los consumidores del público objetivo de manera eficaz. De igual manera, es importante tener en cuenta la naturaleza del producto ya que la moda, por ejemplo, se anuncia de manera más eficaz en las revistas, mientras que las prestaciones de un coche se demuestran más fácilmente en televisión. Los distintos tipos de mensajes requieren medios diferentes. Por ejemplo, para difundir un anuncio sobre unas rebajas o una oferta especial al día siguiente habrá que recurrir a la radio y a los periódicos, mientras que un mensaje con muchos datos técnicos se difundirá de manera más eficaz en revistas, por correo (mailings directos) o en una página web. El coste es otro de los factores importantes que influyen en la decisión final. Por ejemplo, la publicidad en televisión es muy cara, mientras que la prensa y la radio son medios más baratos pero cuyo alcance también es menor. El planificador evalúa tanto el coste total de un medio determinado como el coste por cada mil exposiciones al mensaje, es decir, el coste de hacer llegar el mensaje a 1.000 consumidores a través de ese medio. El impacto mediático y el coste debe revisarse con regularidad. Durante mucho tiempo, la televisión y las revistas han dominado el mix mediático en la publicidad del mercado estadounidense, descuidándose en ocasiones otros medios. Últimamente, sin embargo, debido a los

16.2

PRINCIPALES TIPOS DE MEDIOS

Medio

Ventaja

Inconvenientes

Periódicos

Flexibilidad, oportunidad, cobertura del mercado local, alta aceptación, alta credibilidad.

Ciclo de vida corto, calidad de reproducción mediocre, los lectores no comparten el medio con otros lectores.

Televisión

Cobertura del mercado de masas, bajo nivel de costes en relación al número de espectadores, combinación de imagen-sonido-movimiento, apela a los sentidos. Posibilidad de seleccionar a los destinatarios, flexibilidad, ausencia de competencia en el mismo medio, posibilidad de personalizar el mensaje.

Alto nivel de costes absolutos, saturación, exposición breve, menor posibilidad de seleccionar al público.

Radio

Buena aceptación local, posibilidad de seleccionar consumidores según criterios geográficos y demográficos, bajo nivel de costes.

Exposición breve y sólo de audio, bajo nivel de atención (es el medio “medio oído”), público fragmentado.

Revistas

Posibilidad de seleccionar al público objetivo según criterios geográficos y demográficos, credibilidad y prestigio, reproducción de alta calidad, ciclo de vida largo y lectores que prestan o ceden el medio a nuevos lectores.

Exposición y compra muy distanciadas, alto nivel de costes, sin garantía de posicionamiento.

Correo

Coste alto en relación con el número de receptores, imagen de “correo basura”.

Publicidad exterior Flexibilidad, exposición con alto nivel de repetición, bajo nivel de costes, competencia poco intensa, posibilidad de selección según el posicionamiento deseado.

Reducida posibilidad de selección, limitaciones de creatividad.

Internet

Publico limitado y demográficamente sesgado, impacto relativamente bajo, exposición controlada por los receptores.

Posibilidad de selección, bajo nivel de costes, inmediatez, funciones interactivas.

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altísimos costes de la difusión televisiva tradicional y a la caída de la audiencia de la misma, en muchos casos los responsables de las campañas publicitarias recurren a nuevas maneras de llegar a los consumidores. La nueva tendencia hacia estrategias de micromarketing, dirigidas a grupos de consumidores más segmentados, también ha fomentado esta búsqueda de nuevos medios para reemplazar o complementar la difusión de publicidad en televisión. Como resultado de todo esto, una parte cada vez mayor de los presupuestos de publicidad está destinada a medios menos costosos y a través de los cuales los mensajes llegan de manera más eficaz a grupos más específicos de consumidores. Tres medios que se han beneficiado enormemente de este nueva tendencia son la publicidad exterior, la televisión por cable y los sistemas de televisión vía satélite. Las vallas publicitarias han resurgido en los últimos años, pero ya no son las monstruosidades que encontrábamos antes al pie de la carretera, sino auténticos alardes de diseño, inteligencia y colorido que atraen la mirada de los consumidores. La publicidad exterior es una manera excelente de hacer llegar el mensaje a importantes segmentos de consumidores locales a un coste por exposición mucho menor que el de otros medios principales. La televisión por cable y vía satélite también están en auge, ya que permiten programaciones más específicas, como por ejemplo, todo deportes, todo noticias, salud, arte, jardinería, cocina, viajes, historia y otros temas dirigidos a grupos de consumidores más reducidos y específicos. Las empresas se pueden beneficiar de esta mayor segmentación para “disparar con precisión” a segmentos específicos del mercado en vez de aplicar el enfoque de “metralleta” que ofrece la masiva difusión televisiva tradicional. La publicidad exterior, la televisión por cable y vía satélite parecen ser las nuevas opciones, aunque los anuncios aparecen cada vez en lugares más inverosímiles. Gracias a sus esfuerzos por encontrar medios para llegar a los consumidores de forma más segmentada, los publicistas han dado con una espectacular colección de nuevos “medios alternativos” (véase Marketing en acción 16.2). Elegir los soportes específicos.NA continuación, el planificador debe especificar los soportes del medio predefinido en los que se difundirá la campaña, teniendo en cuenta los niveles de audiencia y costes relativos de los numerosos soportes disponibles en cada país. En el medio de la Prensa, los soportes con mayor audiencia en México son El Esto, La Prensa, El Excelsior, El Universal y El Financiero, mientras que en Argentina se pueden ejemplificar los casos de Clarín, Diario Popular, La Nación, Crónica y Página 12. En el medio Revistas, los soportes de mayor audiencia disponibles en Chile son Paula, Vea, Muy Interesante, Cosas y Vanidades, mientras que en Colombia destacan Cromos, Semana, Avianca, Dinero y Alo. Los planificadores de medios deben tener en cuenta la rentabilidad relativa de los soportes disponibles. Este factor se mide a través del coste por mil impactos (CPM), es decir, cuánto cuesta llegar a mil personas del público objetivo con cada soporte. Por ejemplo, si una campaña va dirigida a las amas de casa en España a través de los Suplementos de fin de semana de la prensa, se habrían identificado los siguientes CPM: 16,4 euros por mil impactos en El Semanal, cifra que resulta de dividir el precio de una página a color (23.900 euros) entre la cantidad de público alcanzado (1.455.000 amas de casa); 25,7 euros por mil impactos en El País Semanal, ya que una página a color vale 23.780 euros y llega a 924.000 amas de casa; 28,5 en La Vanguardia Magazine; y 44,5 en El Mundo Magazine. Los planificadores de medios ordenan los soportes en función del coste por mil impactos y tienden a elegir aquellos que resultan más rentablesi10. Un planificador de medios también debe tener en cuenta los costes de producción de los anuncios destinados a los diferentes medios. Mientras que los costes de producción de un anuncio para periódico son muy bajos, un sofisticado anuncio de televisión puede llegar a costar millones. Las empresas norteamericanas pagan una media de 332.000 dólares para la producción de un solo spot televisivo de 30 segundos de duración. Hace algunos años, Nike pagó dos millones de dólares para producir un único anuncio que llevaba por título “The Wall” (“El muro”)i11. Para seleccionar los soportes, los responsables de dicha tarea deben sopesar los costes de cada medio en relación con diversos factores de calidad del impacto mediático. En primer lugar, se deben valorar los costes teniendo en cuenta la calidad del público del medio en cuestión. Por ejemplo, para un anuncio de una loción infantil la revista New Parents conllevaría un gran valor de exposición, mientras que el de Gentlemen’s Quarterly sería mucho menor. En segundo lugar,

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Marketing en acción 16.2 Medios alternativos para la publicidad Como consumidores, estamos acostumbrados a los anuncios en la televisión, las revistas, los periódicos, la radio y al pie de la carretera en enormes vallas publicitarias. Pero actualmente, lo cierto es que vayamos a donde vayamos lo más probable es que nos encontremos con alguna nueva forma de publicidad. Pequeños carteles sujetos a los carros del supermercado, anuncios impresos en las bolsas de plástico o incluso enormes pegatinas en el suelo de las grandes superficies nos incitan a comprar determinados productos. Soportes publicitarios de los aparcamientos proclaman a los cuatro vientos productos tan diversos como coches Jeep, cámaras Minolta o comida de perros Purina Dog Chow. A veces vemos autobuses o vagones de metro completamente pintados con anuncios de, por ejemplo, cereales Kellogg’s. Aunque pretendamos huir de la publicidad, cuando veamos un partido de fútbol por televisión nos expondremos a los anuncios estáticos de cervezas como Coronita, Amstel o Budweiser, además recibiremos sobreimpresiones de Ford Focus y Pizza Hut, y probablemente también inserciones digitales sobre el terreno de juego o alguna parte del estadio. Cuando vamos al cine, el reverso de la entrada nos sugiere continuar la diversión en lugares como Burger King o Pans & Company. Durante la proyección veremos decenas de productos emplazados sutilmente en la película con fines publicitarios, de marcas tan afamadas como Pepsi, MasterCard, Omega, Motorola, Fritos, Mercedes o Ray-Ban, por citar sólo unas pocas. Volvemos a casa y si encendemos un rato la televisión, podremos ver cómo nuestra serie favorita está inundada de logos de Coca-Cola, Sony o m&m’s insertados digitalmente. En las estaciones de metro y tren y en los aeropuertos encontramos gigantescas pantallas de televisión que emiten continuos anuncios junto a la programación propia. Dentro de un avión y poco después de despegar, si miramos hacia abajo por la

ventana, podremos divisar dibujado en la hierba el logo y la mascota corporativa de Monster.com. Al aterrizar, mientras esperamos para recoger nuestro equipaje, la cinta transportadora nos hace llegar, junto con nuestras maletas, publicidad de Kenneth Cole. Hoy en día, la publicidad está por todas partes. En las playas, podemos ver barcos que pasan con llamativos mensajes de protección solar Sundown Sunscreen, mientras los bañistas extienden sus toallas sobre originales anuncios de Snapple (refrescos) dibujados en la propia arena. Hoy se vende espacio para publicidad en cajas de películas, tickets de aparcamiento, tarjetas de puntuación de golf, camiones de mensajería, cajeros automáticos y contenedores de basura o papeleras. Incluso en los boletines de algunas iglesias, podemos encontrar anuncios de las sopas Campbell. El siguiente párrafo adopta una actitud humorística ante lo que podrían llegar a ser este tipo de prácticas en el futuro: Mañana, su despertador sonará a las seis de la mañana, como es habitual. Pero entonces, el número rojo que parpadeaba en la pantalla se convertirá en un anuncio del especial de desayuno de Burger King. Le apetecerá un croissant que tendrá que cambiar por un bagel (especie de rosquilla típica de Estados Unidos), que meterá en la tostadora. Las resistencias de la tostadora marcarán ambos lados de la tostada con la marca, Toastmaster. A continuación, mientras se va vaciando su taza de café, verá cómo se va dibujando en el interior el conocido logo verde y blanco de Starbucks. Cuando se ponga sus zapatillas Nike para ir a buscar el periódico, las suelas de goma de las mismas dejarán un rastro temporal allá por donde pase. Ya en el jardín, se agachará a recoger su Times y echará un vistazo al césped, donde el abono que utilizó hace un mes, ya ha generado anuncios de Scotts Turf Builder, segadoras Toro, barbacoas Weber...

Incluso algunos de los medios alternativos actuales parecen ir demasiado lejos y, a veces, hasta molestar a los consumidores que perciben todas estas prácticas como una auténtica “saturación”. Sin embargo, para muchas empresas, estos medios de comunicación significan ahorro y una nueva manera de llegar a los consumidores de su público objetivo directamente en los lugares donde viven, trabajan, compran y se divierten. Un ejecutivo de una empresa de medios alternativos de este tipo afirma: “Nos gusta referirnos a este momento como ‘pausa gancho’, cuando los consumidores realmente no tienen nada mejor que hacer y pueden elegir entre mirar a la persona que está delante o a algo con un contenido que llame su atención, como por ejemplo, anuncios de 15 segundos”. El ciudadano norteamericano medio hace unos 30 minutos de cola al día. Por supuesto, esto nos lleva a preguntarnos si queda, en algún lugar del mundo, algún paraíso libre de anuncios en el que se puedan refugiar los consumidores saturados de publicidad. ¿El asiento trasero de un taxi, quizás, o los ascensores y aseos de edificios públicos? Imposible. Todos ellos han sido invadidos por la publicidad de las empresas y marcas más innovadoras del mercado.

Referencias: Véase, Cara Beardi, “From Elevators to Gas Stations, Ads Multiplying”, Advertising Age, 13 de noviembre de 2000, págs. 40-42; Charles Pappas, “Ad Nauseam”, Advertising Age, 10 de julio de 2000, págs. 16-18; Beardi, “Airport Powerhouses Make Connection”, Advertising Age, 2 de octubre de 2000, pág. 8; Wayne Friedman, “Eagle-Eye Marketers Find Right Spot”, Advertising Age, 22 de enero de 2001, págs. 52-53; Jean Halliday, “Mercedes Ties Car to ‘Men in Black’”, Advertising Age, 27 de mayo de 2002, pág. 4; y Cara Griffin, “Rockport, Ray-Ban Back in Black”, Sporting Goods Business, abril de 2002, pág. 14.

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el planificador debería tener en cuenta la atención del público. Los lectores de Vogue, por ejemplo, normalmente prestan más atención a los anuncios que los lectores de Newsweek. Por último, para planificar los medios que se van a utilizar, hay que evaluar la calidad editorial del vehículo mediático correspondiente. Por ejemplo, Time y Wall Street Journal son medios de mayor credibilidad que The National Enquirer. Establecer un calendario de inserciones en los medios.NLos responsables de la campaña también deben definir un calendario de inserciones publicitarias durante el año. Si las ventas de cierto producto tienen grandes variaciones estacionales, es bastante común que las inserciones publicitarias se sitúen en los periodos de mayor demanda. Por este motivo Freixenet concentra las campañas publicitarias de su cava en torno a las fiestas navideñas. En otras ocasiones la concentración temporal está ligada al lanzamiento de un producto, en donde el éxito comercial depende de que el mensaje se difunda ampliamente en el momento en que el producto comienza a estar disponible. Así sucede con los lanzamientos de publicaciones o fascículos coleccionables de Planeta, o con los estrenos de cine promovidos por distribuidoras como Columbia, Warner, UIP o Buena Vista. En general, la empresa debe decidir qué patrón seguirán los anuncios. Un patrón de continuidad consiste en programar regularmente los anuncios durante un periodo de tiempo determinado. Un patrón discontinuo es aquel en el que los anuncios se programan de manera no regular durante un periodo de tiempo. Así, 52 anuncios podrían programarse continuamente a razón de uno por semana durante todo el año o discontinuamente por rachas. Con el patrón discontinuo se pretende programar una publicidad más intensa durante un breve periodo de tiempo para generar un conocimiento de marca que dure hasta la siguiente emisión. Los partidarios de este sistema afirman que se puede utilizar para conseguir un impacto equivalente al de una programación publicitaria constante pero a un coste inferior. Sin embargo, algunos planificadores de medios opinan que, aunque la publicidad discontinua sí genera una mínima conciencia de marca, con ella se sacrifica la mayor profundidad que se puede conseguir con la comunicación publicitaria. Los últimos avances tecnológicos ejercen una influencia considerable en la planificación de medios y en las funciones de compra. Actualmente, por ejemplo, las aplicaciones informáticas denominadas de optimización de medios permiten a los planificadores evaluar combinaciones de programas de televisión y precios muy diversas y, por lo tanto, tomar decisiones más acertadas sobre cuál es el mix de cadenas de televisión, programas y horarios que proporcionará un mayor alcance para un presupuesto dado.

Evaluar la publicidad El programa de publicidad debería evaluar los efectos, tanto en comunicación como en ventas, de una publicidad regular. Los efectos de comunicación y los copy-tests publicitarios sirven para estudiar si el anuncio comunica el mensaje de manera adecuada. Los copy-tests se pueden realizar antes o después de la impresión o emisión del anuncio. Si se realizan antes, los responsables de la campaña exponen el texto a una muestra de consumidores y, dependiendo de los resultados, se pueden introducir cambios. Si los copy-tests son posteriores a la difusión del anuncio, sirven para que la empresa evalúe el efecto del anuncio sobre el recuerdo, la conciencia de marca, el conocimiento y las preferencias de los consumidores. Pero exactamente ¿qué parte de las ventas es generada por un anuncio que mejora el conocimiento de marca en un 20% y aumenta el porcentaje de consumidores en fase de preferencia en un 10%? Los efectos de la publicidad en las ventas son, normalmente, más difíciles de calcular que los efectos de comunicación. En las ventas influyen muchos otros factores además de la publicidad, como las características del producto, el precio y la disponibilidad. Una manera de calcular los efectos en las ventas consiste en comparar las ventas anteriores a la campaña con las inversiones realizadas previamente en publicidad. También se pueden calcular estos efectos mediante experimentos. Por ejemplo, para evaluar los efectos que se consiguen con diferentes niveles de inversión publicitaria, Coca-Cola puede variar la cantidad que invierte en publicidad en diferentes mercados y estudiar los diferentes volúmenes de ventas resultantes. La

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Desarrollo del marketing mix empresa puede invertir la cantidad habitual en una zona determinada, la mitad de esa cantidad en otra y el doble en una tercera zona. Si las tres zonas elegidas son similares y los demás esfuerzos de marketing son idénticos, podemos deducir que las diferencias en el volumen de ventas registrado en cada una de ellas se deben a los distintos niveles de publicidad. También se podrían diseñar modelos de experimentación más complicados que tuvieran en consideración, además, otras variables como las diferencias de los anuncios o los medios de comunicación empleados.

Otros aspectos de la publicidad Para desarrollar las estrategias y programas de publicidad, la empresa debe plantearse otras dos preguntas. En primer lugar, ¿cómo se organizará la publicidad y quién desempeñará las diferentes tareas que forman parte de la misma? En segundo lugar, ¿cómo adaptará la empresa sus estrategias y programas de publicidad a la complejidad de los mercados internacionales?

Organización de la publicidad

Agencia de publicidad Empresa proveedora de servicios de marketing que ayuda a otras empresas a planificar, preparar y difundir sus campañas de publicidad o parte de ellas.

Las empresas organizan su publicidad de diferentes maneras. En las empresas pequeñas, la publicidad debe ser responsabilidad de algún miembro del departamento de ventas, mientras que en las grandes empresas se establecen departamentos de marketing que gestionan todas las etapas de la función publicitaria: elaboran el presupuesto, trabajan con la agencia de publicidad y gestionan, además, toda publicidad adicional que no forme parte de la campaña de la agencia. La mayoría de las grandes empresas subcontratan los servicios de agencias de publicidad externas porque ello conlleva bastantes ventajas. ¿Cómo funciona una agencia de publicidad? Las agencias de publicidad surgen entre mediados y finales de la primera década del siglo XIX, cuando los comerciales y agentes que trabajaban para los medios de comunicación recibían una comisión por la venta de los espacios publicitarios a las distintas empresas de la época. A medida que fue pasando el tiempo, estos comerciales empezaron a ayudar a sus clientes a preparar los anuncios y finalmente se convirtieron en agencias que desempeñaban más funciones de publicidad que de medios. Actualmente, las agencias también aportan un punto de vista externo para solucionar los problemas de la empresa, además de toda su experiencia de trabajo con múltiples clientes y en diversas circunstancias. Por lo tanto, hoy en día, incluso las empresas con importantes departamentos de publicidad propios recurren a las agencias de publicidad. Algunas agencias de publicidad son empresas enormes. La agencia más grande de Estados Unidos, McCann-Erickson Worldwide, cuenta con unos ingresos anuales brutos a nivel mundial de casi 1.900 millones de dólares sobre una facturación total (cantidad invertida en publicidad por sus clientes) de casi 18.000 millones de dólares. En los últimos años, muchas agencias han crecido absorbiendo a otras, constituyendo así enormes grupos publicitarios. El más grande de estos “mega-grupos” publicitarios, WPP Group, comprende varias grandes agencias de publicidad, relaciones públicas y promoción, e ingresa una cifra bruta anual total de 8.000 millones de dólares sobre una facturación de 75.000 millones de dólaresi12. En España, la mayor agencia por facturación era en 2002 McCann Erikson con 292 millones de euros y la mayor agencia de medios Media Planning con 93 millones de euros, de un mercado total de 5.397,5 millones de euros de inversión estimada. La mayoría de las grandes agencias cuentan con el personal y los recursos necesarios para gestionar todas y cada una de las fases de una campaña publicitaria para sus clientes, desde la elaboración de un plan de marketing, hasta el diseño de campañas publicitarias, pasando por la preparación, difusión y evaluación de resultados de los anuncios. Normalmente, las agencias se estructuran en cuatro departamentos: el de creatividad, que elabora y produce los anuncios; el de medios, que selecciona los medios y difunde los anuncios; el de investigación, que estudia las características y deseos del público objetivo; y el de gestión, que coordina las actividades de la empresa. Cada cuenta de la empresa es gestionada por un ejecutivo de cuentas de la misma y los miembros de cada uno de los departamentos suelen trabajar en una o varias cuentas. Las agencias de publicidad solían cobrar por sus servicios a través de sistemas de comisiones y tasas. Antes, normalmente, las agencias solían recibir un 15% del coste de medios de difusión de la campaña como bonificación. Por ejemplo, imaginemos que una agencia hubiese comprado

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60.000 euros de espacio publicitario en una revista para un cliente. La revista cobraría a la agencia 51.000 euros (60.000 menos el 15%) y la agencia emitiría una factura de 60.000 euros a su cliente, consiguiendo así una comisión de 9.000 euros. Si el cliente comprara el espacio directamente a la revista, pagaría igualmente 60.000, ya que este tipo de comisiones sólo se conceden a las agencias de publicidad que gozan de cierto reconocimiento. Sin embargo, tanto a las agencias de publicidad como a las empresas que recurren a ellas, les desagrada cada vez más este sistema de comisiones. Las grandes empresas consideran injusto tener que pagar más por un mismo servicio que otras empresas más pequeñas simplemente porque difunden un mayor volumen de mensajes publicitarios. Las empresas también critican el sistema de comisiones, alegando que éste aleja cada vez más a las agencias de los medios de bajo coste y de las campañas breves. Otro factor que debemos considerar son los grandes cambios que ha experimentado la manera en que las agencias llegan a los consumidores, con nuevos métodos, más allá de la televisión tradicional o las revistas. Un analista publicitario afirma que “el método de la comisión tiende a potenciar la utilización de medios caros y ha sido muy criticado por hacer caso omiso a nuevos medios emergentes como Internet. Por lo tanto, la concesión de esta comisión del 15% sobre los gastos en medios, que en su momento era una práctica generalizada en el mundo de la publicidad, se ha quedado completamente obsoleta”. Las nuevas prácticas de las agencias de publicidad para cobrar sus servicios incluyen métodos como los honorarios fijos, la facturación por horas de trabajo o por obra, los incentivos según resultados de la campaña y, en ocasiones, incluso una combinación de todos ellosi13. Existe otra tendencia que también afecta a las agencias de publicidad: muchas de ellas han intentado crecer mediante la diversificación incorporando servicios de marketing adicionales a su oferta. Estas nuevas agencias diversificadas ofrecen una lista completa de servicios de comunicación y marketing integrados: publicidad, promoción de ventas, investigación de marketing, relaciones públicas y marketing directo y online. Algunas de ellas incluso han añadido servicios de consultoría de marketing, productoras de televisión y unidades de formación para convertirse en los más completos “socios de marketing” para sus clientes. Sin embargo, las agencias se están dando cuenta de que la mayoría de las empresas no esperan mucho más de ellos, aparte de los servicios convencionales de publicidad y otros servicios de marketing directo, promoción de ventas y, en algunas ocasiones, relaciones públicas. Por lo tanto, más recientemente, algunas agencias han cesado en sus intentos de diversificación para concentrarse en sus servicios de publicidad tradicionales. Algunas incluso han abierto sus propias “boutiques creativas” o agencias más pequeñas e independientes que pueden elaborar campañas, exentas del elevado nivel de burocracia de las grandes agencias, para determinados clientes.

Decisiones sobre la publicidad a nivel internacional Las empresas que comercializan sus productos a nivel internacional se enfrentan a muchas dificultades, inexistentes cuando la publicidad se realiza a nivel local. Lo más importante que hay que plantearse es hasta qué punto la publicidad global debe adaptarse a las características únicas de los mercados de los diferentes países. Algunas grandes empresas han intentado fortalecer sus marcas mediante una publicidad a nivel mundial muy estandarizada, con campañas que funcionen igualmente en Bangkok que en Baltimore. Jeep, por ejemplo, ha creado una imagen de marca mundial de dureza y fiabilidad y la marca Sprite, de Coca-Cola, utiliza reclamos estandarizados para atraer a los consumidores jóvenes. Los anuncios de Gillette para su Sensor Excel for Women son prácticamente idénticos en todo el mundo, con ajustes mínimos para adaptarlos a la cultura local. Ericsson, el gigante sueco de las telecomunicaciones, invirtió 100 millones de dólares en una campaña de televisión global estandarizada con el eslogan “Hágase oír” y protagonizada por James Bond. La estandarización conlleva muchas ventajas: un menor nivel de costes de publicidad, una mayor coordinación y una imagen más coherente y unificada a nivel mundial. Sin embargo, también presenta algunos inconvenientes. El más importante de ellos es el hecho de que los mercados de los distintos países son muy diferentes entre sí en aspectos como el cultural, el demográfico y el económico. Por ello, la mayoría de las empresas “piensan a nivel mundial pero actúan a nivel local”. Así, elaboran estrategias de publicidad globales que potencian la eficacia y la coherencia de sus esfuerzos publicitarios. A continuación, adaptan sus programas de publicidad a las

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Desarrollo del marketing mix necesidades y expectativas de los consumidores de los mercados locales. Por ejemplo, Coca-Cola tiene todo un abanico de anuncios listos para difundirse tal cual o ser adaptados a múltiples mercados internacionales. Algunos de estos anuncios se pueden utilizar en diferentes países introduciendo algunos cambios mínimos, como el idioma. Los directores locales y regionales son quienes deciden qué anuncios son los más apropiados para cada mercado. Las empresas que operan a nivel mundial se enfrentan, como hemos visto, a varios problemas. Por ejemplo, los costes en los que se debe incurrir para difundir el mensaje en los distintos medios de comunicación y la disponibilidad de los mismos varían de un país a otro. También es diferente en cada país la medida en que el estado regula las prácticas publicitarias. En muchos países existen restricciones sobre cuánto dinero puede invertir una empresa en publicidad, qué medios debe utilizar, la naturaleza de los mensajes publicitarios y otros aspectos de los programas de publicidad. Tales restricciones, a menudo, obligan a los responsables de las campañas publicitarias a adaptarlas a los diferentes países en los que las quieran lanzar. Las bebidas alcohólicas, por ejemplo, no se pueden anunciar ni vender en los países musulmanes. En muchos países, como Noruega y Suecia, por ejemplo, no se pueden dirigir anuncios de televisión a los niños menores de 12 años. Es más, los parlamentarios suecos están intentando conseguir que esa prohibición se haga extensiva a todos los países miembros de la Unión Europea. McDonald´s en Suecia, para no correr riesgos, se anuncia como un restaurante familiar. En Estados Unidos y Canadá los anuncios comparativos están aceptados, y de hecho son bastante habituales, mientras que en España y el Reino Unido no son tan comunes, en Japón son inaceptables, y en India y Brasil ilegales. En China existe un reglamento de censura para la publicidad en radio y televisión que prohíbe, por ejemplo, el uso de la expresión “el mejor”, los anuncios que “contradigan las costumbres sociales” o que presenten a las mujeres en “actitud indecorosa”. La filial de Coca-Cola en la India tuvo que retirar una promoción que ofrecía premios, como un viaje a Hollywood, porque violaba las prácticas comerciales establecidas en India, ya que propiciaba la compra como “juego de azar”i14. Así, vemos cómo, aunque las empresas diseñen estrategias mundiales que rijan sus esfuerzos globales de publicidad, es necesario que se adapten los programas específicos de publicidad para ajustarlos a la cultura, a las costumbres, a las características de los medios de comunicación y a las normas y leyes de los mercados locales.

Promoción de ventas Promoción de ventas Incentivos a corto plazo para fomentar la compra o venta de un producto o servicio.

La publicidad y la venta personal se suelen utilizar junto con una tercera herramienta promocional, la promoción de ventas. La promoción de ventas consiste en incentivos a corto plazo que fomentan la compra o venta de un producto o servicio. Mientras que la publicidad y la venta directa intentan transmitir a los consumidores razones por las que deberían comprar un producto, la promoción de ventas ofrece razones para comprarlo ahora. Podemos encontrar ejemplos de promoción de ventas en todas partes: la entrada de cine ofrece un menú gratuito en Pans and Company por la compra de otro, un correo electrónico de Amazon.com que ofrece el envío gratuito para su propia compra de más de 35 dólares, la cabecera de góndola de supermercado local que tienta a los compradores por impulso con una torre de latas de Coca-Cola, un ejecutivo que recibe una funda gratis al comprar su nuevo portátil, una familia que recibe un cheque de bonificación por valor de 500 dólares al comprar un electrodoméstico Taurus o una cadena de ferreterías que se beneficia con un 10% de descuento en determinados artículos Black & Decker a cambio de anunciarlos en la prensa local. La promoción de ventas comprende una amplio abanico de herramientas de promoción cuyo objetivo es estimular una respuesta más rápida o intensa por parte de los consumidores del mercado objetivo.

El rápido crecimiento de la promoción de ventas Las herramientas de promoción de ventas se utilizan en la mayoría de las organizaciones, incluyendo fabricantes, distribuidores, minoristas, asociaciones comerciales e instituciones sin ánimo

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de lucro. Los destinatarios de estas prácticas pueden ser bien el consumidor final (promociones para el consumidor), bien los mayoristas y minoristas (promociones comerciales) o bien los miembros de la fuerza de ventas (promociones para la fuerza de ventas). Actualmente la inversión media en promoción de ventas de las empresas de productos de consumo envasados asciende a un 76% de los gastos en actividades de marketingi15. Varios factores han contribuido a este rápido crecimiento de la promoción de ventas, que se ha dado especialmente en los mercados de consumo. En primer lugar, dentro de la propia empresa, los directores de producto se enfrentan a presiones cada vez más fuertes para aumentar las ventas y la promoción de ventas se concibe como una herramienta eficaz para potenciar las ventas a corto plazo. En segundo lugar, otro factor (en este caso, externo) es el hecho de que la empresa encuentra una competencia cada vez más intensa en la que, además, las marcas están cada vez menos diferenciadas. Cada vez más, se recurre a la promoción de ventas como herramienta para diferenciar la oferta de la empresa de la de sus competidores. En tercer lugar, la publicidad ha perdido eficacia debido al aumento del coste, a la saturación mediática y a las restricciones legales. Por último, el comportamiento de compra de los consumidores tiende a una inclinación cada vez mayor por las ofertas y los grandes minoristas también reclaman más ofertas a los fabricantes. Este aumento de las promociones de ventas nos ha conducido a una saturación promocional similar a la saturación existente en publicidad. Los consumidores se muestran cada vez más indiferentes ante las promociones, cuya capacidad para activar el deseo de compra inmediata se debilita. Los fabricantes están buscando nuevas maneras de llamar la atención y sobresalir entre todos los demás, como ofrecer regalos o diseñar expositores más llamativos para el punto de venta. Para desarrollar un programa de promoción de ventas, una empresa debe determinar, en primer lugar, sus objetivos promocionales y, a continuación, seleccionar las herramientas más adecuadas para lograr dichos objetivos.

Objetivos de la promoción de ventas Los objetivos de la promoción de ventas pueden ser muy diferentes. Los distribuidores pueden utilizar las promociones para los consumidores para aumentar su volumen de ventas a corto plazo o para intentar conseguir una amplia cuota de mercado a largo plazo. Entre los objetivos de las promociones comerciales está conseguir que los minoristas distribuyan nuevos artículos y un mayor nivel de inventario, que anuncien el producto y le concedan un mayor espacio en las góndolas y que compren por adelantado. En el caso de las promociones para la fuerza de ventas, los objetivos incluyen la obtención de un mayor apoyo por parte de sus miembros a productos nuevos o ya existentes, o la obtención de nuevas cuentas. Normalmente, la promoción de ventas es una herramienta que se utiliza conjuntamente con la publicidad, la venta personal u otras herramientas del mix de comunicación. Las promociones para los consumidores normalmente se han de anunciar y añaden emoción y cierto carácter de estrategia “pull” a la publicidad, mientras que las promociones comerciales y para la fuerza de ventas sirven de apoyo al proceso de venta personal de la empresa. En general, más que generar sólo ventas o cambios de marca a corto plazo por parte los consumidores, las promociones de ventas deberían conseguir reforzar el posicionamiento del producto y ayudar a la empresa a entablar relaciones con los consumidores a largo plazo. Las empresas se inclinan cada vez más por promociones que contribuyen a crear un buen capital de marca, en vez de por promociones centradas exclusivamente en el precio. En esa línea muchas empresas han ido ofreciendo a sus clientes tarjetas de fidelización para premiar y estimular la lealtad. En España el programa líder es Travel Club, perteneciente a AirMiles, y cuenta con más de 5 millones de socios. Repsol-YPF creó en 1990 la tarjeta Solred y doce años después contaba con un millón setecientos mil clientes. Solred se puede utilizar en 5.000 puntos de venta de España entre estaciones de servicio, talleres y peajes de autopistas. La tarjeta de compra de El Corte Inglés funciona desde 1967 y en 2002 había cinco millones y medio de titulares. El departamento financiero de Carrefour gestiona dos millones de tarjetas de compra, que se complementan con el Club Carrefour, que ofrece numerosas ventajas a sus socios. Iberia, BBVA, el Banco Popular y Caja Madrid crearon Iberia Cards, un establecimiento financiero de crédito para emitir la tarjeta Visa Iberia. Al programa Iberia Plus están adheridos más de un

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Desarrollo del marketing mix millón de titulares, de los cuales 200.000 poseen la Visa Iberia. La empresa tiene acuerdos con más de treinta firmas entre las que se encuentran doce compañías aéreas.* Referencia: Abad, Raúl (2002) “El mercado de los Programas de Fidelización en España”, en http://winred.com/EP/ articulos/marketing/a1512.html (noviembre de 2003).

Principales herramientas de la promoción de ventas Se puede recurrir a muchas herramientas para alcanzar los objetivos de promoción de ventas. A continuación, describiremos las principales herramientas promocionales comerciales, corporativas y para consumidores.

Herramientas promocionales para consumidores

Muestra Pequeña cantidad de un producto ofrecida a los consumidores a modo de prueba.

Cupón Certificado que otorga a los consumidores un ahorro en la compra de un producto determinado.

Entre las principales herramientas promocionales para consumidores podemos encontrar muestras, cupones, reembolsos de dinero, paquetes a precios especiales, regalos, artículos publicitarios, compensaciones por fidelidad, y expositores, demostraciones, concursos, sorteos y juegos en el punto de venta. Las muestras consisten en una pequeña cantidad de un producto para que los consumidores lo prueben. Es la manera más eficaz, aunque también la más costosa, de introducir un producto nuevo. Alrededor del 84% de las empresas de productos de consumo envasados recurren a las muestras como una de las herramientas de su estrategia promocional. Por ejemplo, para lanzar Vanilla Coke, Coca-Cola distribuyó más de 1,3 millones de muestras de la nueva bebida. Sin embargo, la estrategia de la empresa no se limitó a una entrega de muestras, sino que, además de parar a los consumidores jóvenes del público objetivo en sus lugares de encuentro (centros comerciales, parques con pistas de patinaje, conciertos y ferias) para invitarles a probar el nuevo producto, se emitieron posteriormente anuncios en vivo y en directo con mensajes como “Satisfaz tu curiosidad, prueba la nueva Vanilla Coke gratis”. El director de la agencia que desarrolló esta campaña de promoción para Coca-Cola afirma: “queríamos llegar al público objetivo de Vanilla Coke mediante una experiencia en vivo de la marca”i16. Algunas muestras son gratuitas, mientras que en otros casos, la empresa cobra una pequeña cantidad para cubrir los costes necesarios. Las muestras pueden entregarse personalmente puerta a puerta, enviarse por correo, repartirse en un punto de venta, regalarse con la compra de otro producto o anunciarse mediante una campaña publicitaria. En algunas ocasiones, las muestras pueden combinarse en packs para promocionar otros productos y servicios. Procter & Gamble, por ejemplo, ha llegado a distribuir muestras de sus productos vía Internet: Cuando Procter & Gamble decidió lanzar de nuevo su champú Pert Plus, amplió su campaña publicitaria de 20 millones de dólares creando una nueva página web (www.pertplus.com). P&G pretendía alcanzar tres objetivos con esta página: generar conciencia de marca para la nueva fórmula de Pert Plus, animar a los consumidores a probar el producto y recopilar información sobre los usuarios. La primera sección de la página web invita a los visitantes de la misma a colocar la cabeza sobre la pantalla del monitor de su computador en un intento jocoso de estudiar el grado de limpieza de su cabello. A continuación, tras “evaluar los resultados” la página web informa al usuario en cuestión de que “necesita ayuda inmediata”. La solución: “¿Qué tal una muestra gratuita de Pert Plus?” Los usuarios reciben la muestra gratuita si rellenan un breve formulario demográfico. La página ofrece, además, otras opciones interesantes. Por ejemplo, haciendo click sobre “enjabonar a un amigo” aparece un nuevo formulario para enviar un correo electrónico a un amigo con una invitación a visitar la página web y recibir la muestra gratuita. ¿Qué tal funcionó esta promoción con muestras gratuitas? Incluso a P&G le sorprendieron los resultados. Tras sólo dos meses desde la inauguración de la página web, 170.000 usuarios la visitaron y 83.000 solicitaron la muestra gratuita del champú. Resulta aún más sorprendente el hecho de que, aunque la página sólo cuenta con 10 secciones, cada usuario visitaba la página una media de 1,9 veces y permanecía en ella una media de 7,5 minutos por visitai17. Los cupones son certificados que otorgan a los consumidores un ahorro en la compra de determinados productos. En Estados Unidos, a la mayoría de los consumidores les encantan los cupo-

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Reembolso Oferta de devolución de parte del precio de compra de un producto para los consumidores que envíen una “prueba de compra” al fabricante.

Paquete a precio especial Precios reducidos que el fabricante marca directamente en el etiquetado o en el envase del propio producto.

Premio Producto que se ofrece gratuitamente o a un precio muy bajo como incentivo para la compra de otro producto.

Artículo publicitario Artículo útil, con el nombre o logo de la empresa o marca, que se regala a los consumidores.

Recompensa por fidelidad Dinero en efectivo u otro tipo de recompensa que se ofrece a cambio del uso habitual de determinados productos o servicios de una empresa.


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nes: acumulan unos 4.800 millones cada año, con un valor medio de 70 centavos cada uno, lo que suma un ahorro total de 3.400 millones de dólaresi18. Los cupones pueden estimular las ventas de una marca en fase de madurez o promover la primera prueba de una marca nueva. Sin embargo, como consecuencia de la saturación experimentada en esta práctica, en los últimos años ha disminuido el nivel de descuento ofrecido y la mayoría de las empresas de bienes de consumo están emitiendo un menor número de cupones para consumidores seleccionados más cuidadosamente. Además, dichas empresas están ideando nuevos medios de emisión de cupones, tales como dispensadores en las góndolas de los supermercados, impresoras electrónicas de cupones en el punto de venta o “sistemas de cupones virtuales”. Un ejemplo de estas prácticas podría ser el sistema Direct Checkout de Catalina Marketing Network que aplica descuentos personalizados a los clientes en el momento en que éstos pagan su compra en la caja registradora. Algunas empresas también ofrecen cupones en sus páginas web o a través de servicios de cupones online como coolsavings.com, valupage.com, hotcoupons.com y directcoupons.comi19. Las ofertas de devolución de efectivo, o reembolsos, son igual que los cupones, pero la reducción del precio se aplica después de la compra en vez de en el propio punto de venta. El consumidor envía una “prueba de compra” al fabricante que, a continuación, le reembolsa parte del precio pagado por el producto por correo. Por ejemplo, Toro lanzó una inteligente campaña de promoción de pretemporada para algunos de sus modelos de quitanieves, en la que ofrecía un reembolso si las nevadas de la temporada en la zona del cliente resultaban por debajo de la media. Los competidores de la empresa no fueron capaces de igualar esta oferta que Toro lanzó sin previo aviso y la promoción alcanzó un gran éxito. Los paquetes a precios especiales consisten en ofrecer a los consumidores un ahorro respecto del precio habitual de un producto. El productor fija los precios reducidos y los marca directamente en el etiquetado o en el envase del propio producto. Estos paquetes pueden consistir en productos individuales vendidos a un precio especial (como las ofertas de dos productos por el precio de uno, por ejemplo) o en dos productos con algún punto en común vendidos en un pack conjunto (como por ejemplo, un cepillo de dientes y un tubo de dentífrico). Los paquetes a precios especiales son una herramienta promocional muy eficaz, incluso más que los cupones, para estimular las ventas a corto plazo. Los premios son productos que se ofrecen gratuitamente o a un precio muy bajo como incentivo para la compra de otro producto, desde juguetes en el caso de los productos infantiles, hasta una tarjeta telefónica o un CD. Éstos se pueden incluir dentro del envase del producto, fuera o por correo. Quaker Oats, por ejemplo, en su promoción “En busca del tesoro”, introdujo monedas de oro y plata por un valor total de cinco millones de dólares en sus paquetes de comida para perros Ken-L Ration. La marca de whisky, Cutty Sark, ofreció en una ocasión una bandeja metálica por la compra de una botella y una lámpara de escritorio por la compra de dos. United Airlines regaló a los miembros de su programa de fidelidad que tuviesen más de 75.000 millas y residiesen en la zona de Chicago un CD (Chicago – Our kind of Town) con una recopilación de 10 canciones sobre Chicago que sonaron con frecuencia en las emisoras locales. La recopilación llegó a hacerse tan popular, que la empresa terminó vendiendo el CD en las tiendas de música. Ahora, las líneas aéreas planean lanzar campañas promocionales similares en otras cuatro grandes ciudades a las que vuelai20. Los artículos publicitarios son artículos útiles, con el nombre o logo de la empresa o marca, que se regalan a los consumidores. Algunos artículos de este tipo que se regalan habitualmente son bolígrafos, calendarios, llaveros, cerillas, bolsas, camisetas, gorras, limas de uñas o tazas de desayuno. Estos artículos pueden ser realmente eficaces. En un estudio realizado recientemente, se comprobó que el 63% de los consumidores encuestados llevaba algún artículo publicitario en el momento. Más del 75% de ellos recordaba el nombre o el mensaje de la empresa anunciadora antes de enseñarle el artículo al encuestadori21. Las recompensas por fidelidad consisten en dinero en efectivo u otro tipo de recompensas que se ofrecen a cambio del uso habitual de determinados productos o servicios de una empresa. Por ejemplo, las líneas aéreas ofrecen programas de fidelidad en los que se conceden puntos a cambio de los kilómetros viajados, que se pueden canjear por billetes gratis para nuevos viajes. Los hoteles están empezando a ofrecer programas similares que conceden puntos a los huéspedes

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Promoción en el punto de venta Expositores y demostraciones en el punto de compra o venta del producto.

Concursos, sorteos y juegos Eventos promocionales que dan a los consumidores la oportunidad de ganar algo (dinero, viajes, productos…) gracias a la suerte o a su esfuerzo personal.

y los supermercados cuentan con tarjetas de cliente con las que los consumidores pueden conseguir grandes descuentos. Las promociones en el punto de venta incluyen expositores y demostraciones en el punto de compra o venta del producto. Un ejemplo de este tipo de prácticas sería un cartel de metro y medio de alto colocado en el punto de venta justo al lado de las cajas de cereales de la marca. Desgraciadamente, los distribuidores no siempre están dispuestos a gestionar el uso de los cientos de expositores y carteles que reciben cada año de los fabricantes. Los fabricantes han reaccionado ante este problema ofreciendo mejores materiales de promoción en el punto de venta, coordinándolos con la publicidad en televisión o en prensa, y ofreciéndose a instalarlos ellos mismos. Los concursos, sorteos y juegos dan a los consumidores la oportunidad de ganar premios tales como dinero, viajes y productos, gracias a la suerte o a su propio esfuerzo. Un concurso consiste en que los consumidores envíen su participación (una sugerencia, una propuesta para el jingle de la marca, la respuesta a una pregunta) que será evaluada por un jurado que seleccionará a los ganadores. Un sorteo consiste en que los consumidores envíen sus datos para participar en el sorteo de los premios. Un juego consiste en obsequiar a los consumidores con algo (cartones de bingo, por ejemplo) cada vez que compran un producto determinado, con lo que pueden ganar, o no, un premio. Un sistema de reconocimiento por cuota de objetivos motiva a los distribuidores o a los miembros de la fuerza de ventas a esforzarse más para conseguir los premios que se ofrecen a aquellos que consigan un mayor rendimiento.

Herramientas promocionales comerciales

Descuento Reducción directa del precio establecido de un producto durante un periodo de tiempo determinado.

Incentivo Dinero que el fabricante paga al distribuidor a cambio de un acuerdo para que éste promocione de alguna manera sus productos.

Los fabricantes invierten un porcentaje mayor del presupuesto de promoción en los minoristas y mayoristas (78%) que en los consumidores (22%). La promoción para los distribuidores puede conseguir que éstos accedan a distribuir una marca, le concedan a la misma espacio en las góndolas de los puntos de venta y la promocionen con publicidad, “empujándola” así hacia los consumidores. El espacio en las góndolas y expositores escasea tanto actualmente que los fabricantes a menudo han de ofrecer descuentos, incentivos, garantías de recompra o productos gratis a los minoristas y mayoristas para hacer llegar sus productos a las góndolas de las tiendas y, una vez que ya están allí, para mantenerlos. Los fabricantes utilizan diversas herramientas promocionales. Muchas de las herramientas que se utilizan en las promociones para los consumidores (concursos, regalos, expositores...) también se pueden utilizar como herramientas de promoción para los distribuidores. Los fabricantes también pueden ofrecer un descuento directo sobre el precio establecido de un producto durante un periodo de tiempo determinado, o bien un incentivo al distribuidor a cambio de un acuerdo para que éste promocione de alguna manera sus productos. Un incentivo publicitario se utiliza para compensar a los distribuidores por la publicidad del producto. Un incentivo de exposición compensa a los distribuidores por la utilización de expositores especiales para el producto. Los fabricantes pueden ofrecer productos gratis, es decir, unidades extra de mercancía, a los distribuidores que compren una determinada cantidad o que distribuyan un determinado tamaño o sabor del producto. También pueden ofrecer push money, es decir, dinero o regalos, a los distribuidores o a los miembros de su fuerza de ventas para que éstos “empujen” su producto hacia el consumidor. Además, los fabricantes pueden obsequiar a los distribuidores con artículos publicitarios con el nombre de la empresa o la marca del producto que quieran promocionar, como bolígrafos, lápices, calendarios, pisapapeles, cerillas, cuadernos de notas...

Herramientas promocionales corporativas Las empresas gastan miles de millones de dólares al año en actividades de promoción para clientes corporativos. Estas herramientas promocionales corporativas se utilizan para generar nuevos contactos comerciales, estimular la compra, recompensar a los clientes y motivar al personal de la fuerza de ventas. Este tipo de promoción incluye muchas de las herramientas que se utilizan en las promociones para los consumidores o promociones comerciales. En este apartado estudiaremos detenidamente las dos herramientas adicionales principales en el ámbito de la promoción corporativa: convenciones y ferias, y reconocimientos por cuota de objetivos. Muchas empresas y asociaciones empresariales organizan convenciones y ferias para promocionar sus productos. En dichas ferias, las empresas del sector exponen sus productos. Cada

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año se celebran más de 4.300 ferias que llegan a atraer a 85 millones de personas. Este tipo de eventos conlleva muchas ventajas para los vendedores: oportunidades para establecer nuevos contactos comerciales, establecer contactos con clientes, presentar nuevos productos, atraer a nuevos clientes, vender productos a antiguos clientes e informar a los consumidores con publicaciones y materiales audiovisuales. Las ferias también sirven a las empresas para llegar a muchos consumidores a los que no llegan a través de su fuerza de ventas. Alrededor del 90% de los visitantes de una feria no conocen al personal de ventas de la empresa hasta el momento del evento. Las empresas dedican el 35% de su presupuesto de promoción anual a organizar este tipo de eventosi22. Un sistema de reconocimiento por cuota de objetivos es un especie de concurso para motivar a los miembros de la fuerza de ventas o a los distribuidores para mejorar su rendimiento comercial durante un periodo de tiempo. Este tipo de práctica sirve para motivar y recompensar a los miembros de la fuerza de ventas de mejor rendimiento que, como recompensa, recibirán premios como dinero, viajes u otros regalos. Algunas empresas conceden puntos que el comercial puede cambiar por una gran variedad de premios. Los sistemas de reconocimiento por cuota de objetivos son más eficaces cuando los objetivos de ventas fijados son asequibles y se pueden contabilizar, como por ejemplo encontrar nuevas cuentas, revitalizar antiguas cuentas o incrementar la rentabilidad de cuentas ya existentes.

Desarrollo del programa de promoción de ventas Una empresa debe tomar muchas otras decisiones para definir por completo el programa de promoción. En primer lugar, se debe decidir el valor del incentivo que se va a ofrecer. Es necesario establecer un nivel mínimo de incentivo si se pretende que la promoción funcione: cuanto mayor sea el incentivo, mayor será la respuesta. La empresa también debe determinar las condiciones o requisitos de participación, ya que los incentivos pueden ofrecerse a todo el mundo o exclusivamente a determinados grupos. La empresa debe decidir, a continuación, cómo promocionar y distribuir el propio programa de promoción. Un cupón por valor de 50 céntimos, por ejemplo, se distribuiría dentro del envoltorio del producto, en el punto de venta, por correo o adjunto a un anuncio. Cada método de distribución implica diferentes niveles de alcance y coste. Cada vez más, las empresas tienden a combinar diferentes medios en un concepto global de campaña. La duración de la promoción también es muy importante. Si el periodo promocional es demasiado corto, se perderán muchos clientes potenciales, pero si es demasiado largo, puede que la oferta pierda su efectividad como incentivo para la “compra inmediata”. No debemos olvidar la evaluación de los resultados. Muchas empresas no evalúan los resultados de sus promociones de ventas y otras los evalúan sólo de manera superficial. El método de evaluación más habitual consiste en comparar las ventas antes, durante y después de la promoción correspondiente. Imaginemos que una empresa cuenta con una cuota de mercado del 6% antes de la promoción, la cual asciende hasta el 10% durante la promoción, desciende al 5% justo después y, finalmente, aumenta de nuevo hasta el 7%. Las cifras parecerían indicar que la promoción ha atraído a nuevos consumidores que probaban el producto por primera vez y ha aumentado el volumen de compra de los clientes ya existentes. Después de la promoción, las ventas bajaron durante el periodo de tiempo en el que los consumidores usaban las existencias que habían comprado. El aumento de la cuota de mercado (hasta el 7%) a largo plazo demuestra que la empresa ha ganado algunos nuevos usuarios. Si la cuota de mercado de la marca hubiera recuperado el nivel inicial, la promoción sólo habría servido para cambiar los picos de la curva de demanda, pero no la demanda total. El estudio del comportamiento de los consumidores también serviría para comprobar qué tipo de consumidores responden a la promoción y cuál es su respuesta final respecto al producto una vez terminada la promoción. Las encuestas aportan información sobre cuántos consumidores recuerdan la promoción, qué opinión les merecía, cuántos aprovecharon las ventajas que ésta ofrecía y cómo afectó a su proceso de compra. Las actividades de promoción de ventas también se pueden evaluar mediante experimentos, cambiando factores como el valor del incentivo, la duración o el método de distribución.

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Desarrollo del marketing mix Evidentemente, la promoción de ventas desempeña una función de gran importancia dentro del mix promocional. Para utilizar esta herramienta de manera eficaz, la empresa debe definir los objetivos promocionales, seleccionar las mejores herramientas, diseñar el programa de promoción de ventas, ejecutar dicho programa y evaluar los resultados del mismo. Es más, la promoción de ventas debe estar perfectamente coordinada con los demás elementos dentro de la estrategia de comunicación de marketing integrada.

Relaciones públicas Relaciones públicas Acciones que persiguen construir buenas relaciones con los consumidores a partir de una publicidad favorable, la creación de una buena imagen corporativa y evitando rumores, artículos periodísticos o acontecimientos desfavorables, o haciendo frente a los mismos si llegan a tener lugar.

Otra de las principales herramientas de comunicación son las relaciones públicas, que consisten en entablar buenas relaciones con los diferentes públicos de la empresa consiguiendo publicidad favorable de los productos, creando una imagen de marca fuerte y gestionando adecuadamente o eliminando rumores, noticias y acontecimientos negativos para la imagen corporativa. El departamento de relaciones públicas de una empresa desempeña algunas o todas las funciones que describimos a continuacióni23: •nAgencia de prensa: crear y difundir a través de las noticias información relevante para atraer la atención sobre una persona, producto o servicio. •nPublicidad de los productos: generar publicidad para determinados productos. •nAgencia de relaciones públicas: entablar y mantener las relaciones públicas a nivel local y nacional. •nGrupo de presión: entablar y mantener las relaciones con miembros del gobierno y de las administraciones para influir en sus funciones. •nInversiones: mantener las relaciones con los accionistas y demás miembros de la comunidad financiera. •nDesarrollo: entablar relaciones públicas con patrocinadores o miembros de organizaciones sin ánimo de lucro para conseguir apoyo financiero o voluntario. Las relaciones públicas se utilizan para promocionar productos, personas, lugares, ideas, actividades, organizaciones e incluso naciones. En Estados Unidos, algunos gremios han recurrido a

Las relaciones públicas incluyen otras muchas funciones además de generar publicidad sobre el producto, como: agencia de relaciones públicas, grupos de presión, gestión de relaciones con los inversores. Por ejemplo, normalmente, la página web de una empresa incluye secciones especiales para inversores actuales y potenciales, como esta página de Nike.

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las relaciones públicas para resucitar el interés perdido por determinadas materias primas como los huevos, las manzanas, la leche y las patatas. La ciudad de Nueva York dio un giro de 180 grados a su imagen cuando inició su campaña “I ♥ New York” que atrajo a millones de turistas a la ciudad. Johnson & Johnson’s utilizó las relaciones públicas de manera magistral cuando se involucró enormemente en evitar la desaparición de Tylenol después de que éste quedara totalmente hundido tras un escándalo de manipulación del producto. Diversos países han recurrido también a las relaciones públicas para fomentar el turismo, las inversiones extranjeras y el apoyo internacional.

La función y el impacto de las relaciones públicas Las relaciones públicas pueden llegar a ejercer una gran influencia sobre la conciencia de los consumidores a un coste muy inferior al necesario en publicidad. La empresa no ha de pagar por el espacio o por el tiempo empleado en los medios de comunicación, sino que paga al personal que se ocupa de hacer circular la información y de organizar eventos. Si la empresa genera una historia que pueda resultar interesante, seguramente ésta aparecerá en algún medio de comunicación, surtiendo el mismo efecto de una campaña publicitaria que costaría millones de dólares. Además, de este modo, la historia resultaría más creíble que si se tratase de publicidad. En ocasiones, los resultados de las relaciones públicas son realmente espectaculares. A continuación explicaremos cómo la editorial Scholastic, Inc. recurrió a las relaciones públicas para convertir la presentación de un nuevo libro en todo un evento internacional con un presupuesto realmente bajo: Códigos secretos. Un texto mantenido en el más absoluto de los secretos. Colas interminables de sombreros picudos a la hora de las brujas. Bienvenido a uno de los mayores y más extraños eventos literarios de la historia. En el mismo momento que en los relojes marcaban las doce campanadas de la media noche, miles de niños de todo el mundo se apresuraron a comprar la cuarta entrega de Harry Potter. Nunca se había vendido tan rápido semejante cantidad de ejemplares de un libro: en Estados Unidos, se vendieron casi tres millones de copias en sólo 48 horas. Las fascinantes historias, escritas por la escocesa y ahora millonaria J.K. Rowling, ya habían cautivado a los niños de todo el mundo, pero parte del mérito también es de las relaciones públicas. Harry partía de una situación ventajosa: concursos, fiestas temáticas y regalos le precedían. ¿Cómo se consigue exaltar de este modo los ánimos del público con un presupuesto de sólo 1,8 millones de dólares? Scholastic combinó algunas promociones en los puntos de venta con pocos anuncios en medios cuidadosamente seleccionados y una campaña de relaciones públicas realmente intensa para crear un ambiente de fiesta. Se creó aún más emoción al mantener el título y la portada del libro en secreto casi hasta el último momento, ya que incluso se exigió a las librerías a firmar acuerdos de confidencialidadi24. A pesar de su gran potencial, las relaciones públicas se suelen ver relegadas a un segundo plano en el escenario del marketing debido a su utilización escasa y limitada. Normalmente, el departamento de relaciones públicas de una empresa está ubicado en la sede de la misma y su personal está tan ocupado atendiendo a sus múltiples públicos (accionistas, empleados, legisladores, funcionarios) que los programas de relaciones públicas destinados a lograr los objetivos de marketing se descuidan e incluso se abandonan. Los directores de marketing y los responsables de relaciones públicas no siempre hablan el mismo idioma. Muchos profesionales de las relaciones públicas conciben su trabajo como mera comunicación. Por el contrario, los directores de marketing tienden a estar mucho más interesados en cómo la publicidad y las relaciones públicas influyen en la imagen de marca y en el volumen de ventas y beneficios. Sin embargo, la situación está cambiando. Aunque, en la mayoría de los casos, aún se dedica sólo un pequeño porcentaje del presupuesto total de marketing a las relaciones públicas, éstas desempeñan una función cada vez más importante en el proceso de creación de la imagen de marca. Por ejemplo, cuando Gillette lanzó sus cuchillas de afeitar para hombre Mach 3, llegó a más de 1.600 millones de consumidores gracias a las relaciones públicas, incluido un artículo que apareció publicado en The New Yorkeri25. Cuando Heinz lanzó su ketchup EZ Squirt, el valor del

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Desarrollo del marketing mix espacio y tiempo que los medios le dedicaron de manera gratuita debido al exclusivo color verde del producto fue tres veces superior a la inversión que la compañía realizó en publicidad convencional. Igualmente, cuado Procter & Gamble lanzó uno de sus productos de mayor éxito, White Strips, los esfuerzos previos al lanzamiento realizados por la empresa generaron 23 millones de dólares en ventas incluso antes de que el producto estuviera disponible en los establecimientos minoristas. De ese volumen de ventas, un tercio se debía exclusivamente a las actividades de relaciones públicas. Segway reforzó el debut de su nuevo patinete eléctrico con todo un programa perfectamente coordinado de actividades de relaciones públicas. Desvelaron el invento en el programa Good Morning America de la ABC, donde los presentadores Diane Sawyer y Charlie Gibson sonreían y se reían mientras recorrían Bryant Park en sus patinetes eléctricos Segway. A continuación, se publicaron artículos en los periódicos más importantes y una historieta en la revista Time en la que aparecía Osama Bin Laden dándose a la fuga en un Segway. Más adelante, el personaje Niles de la serie Frasier de la NBC se paseó con un patinete Segway durante todo un episodio. En sólo un mes, toda esta publicidad indirecta de Segway había llegado a 758 millones de consumidores, lo que es equivalente al impacto de una inversión de entre 70 y 80 millones de dólares en publicidad convencional. Así se consiguió un elevadísimo nivel de conciencia del producto incurriendo en un nivel de costes mínimo y sin necesidad de recurrir a la publicidad, incluso antes de que el nuevo invento estuviera a la venta en los establecimientos minoristas. Es más, se consiguió también que el servicio de correos de Estados Unidos equipara a muchos de sus carteros con estos patinetes eléctricos para lograr una mayor eficiencia en sus repartos. Por lo tanto, vemos cómo unas buenas relaciones públicas pueden ser una herramienta realmente eficaz para crear y fortalecer la imagen de marca. De hecho, dos conocidos consultores de marketing han llegado a la conclusión de que la imagen de marca de un producto no se crea mediante la publicidad, sino mediante las relaciones públicas. Estos dos consultores nos dan el siguiente consejo, insistiendo en el potencial de las relaciones públicas como un primer paso hacia una imagen de marca fuerte: El hecho de que detrás de la mayoría de las grandes marcas siempre encontremos enormes dosis de publicidad, no significa necesariamente que sea la publicidad la que crea la imagen de dichas marcas inicialmente. El nacimiento de una marca suele ir acompañado de programas de relaciones públicas, no de publicidad. Nuestra norma general es: primero las relaciones públicas, después la publicidad. Las relaciones públicas son el clavo y la publicidad el martillo. Gracias a las relaciones públicas se consigue la credibilidad necesaria para la publicidad... Anita Roddick convirtió la cadena Body Shop en una gran marca sin utilizar absolutamente nada de publicidad. Se limitó a recorrer el mundo y la publicidad se generó sola. Starbucks Coffe Co. tampoco gastó ni un centavo en publicidad hasta hace muy poco. En 10 años, las empresa gastó menos de 10 millones de dólares en publicidad, una cantidad realmente insignificante si tenemos en cuenta que la empresa factura anualmente 1.300 millones de dólares. Wal Mart se convirtió en el mayor minorista del mundo utilizando también muy poca publicidad. En la industria juguetera Furby, Beanie Babies y Tickle Me Elmo, y en el sector de Internet Yahoo!, Amazon.com y Excite consiguieron un gran éxito sin utilizar prácticamente nada de publicidadi26. En su libro La caída de la publicidad y el auge de las RR.PP., estos dos consultores aseguran que la era de la publicidad ha muerto y que, poco a poco las relaciones públicas se están convirtiendo en la herramienta de comunicación de marketing de mayor potencial. Aunque la mayoría de las empresas no llegan tan lejos, es un argumento lógico. La publicidad y las relaciones públicas deberían trabajar codo con codo para mantener el poder y la imagen de marca de las empresas.

Principales herramientas de las relaciones públicas Los profesionales de las relaciones públicas utilizan diversas herramientas. Una de las principales herramientas son las noticias. Los expertos localizan o crean noticias favorables sobre la compañía y sus productos o su personal. A veces, las historias de estas noticias surgen de forma natural y en otras ocasiones los responsables organizan eventos o actividades que generarán la noticia.

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Los discursos también pueden generar publicidad para una empresa o producto. Cada vez más, los altos cargos de las empresas deben hacer frente a las preguntas de los medios de comunicación o dar charlas en las reuniones de asociaciones empresariales o gremiales, y en este tipo de eventos la imagen corporativa puede resultar fortalecida o perjudicada. Otra de las herramientas habituales de las relaciones públicas son los eventos especiales que incluyen desde ruedas de prensa, grandes inauguraciones y fuegos artificiales hasta espectáculos de luz y color, globos de helio, presentaciones multimedia, eventos con invitados famosos y programas educativos diseñados para llegar al público objetivo y captar su interés. Recientemente ha surgido una nueva herramienta de relaciones públicas, denominada marketing itinerante, que consiste en organizar giras promocionales que hacen llegar el producto hasta los consumidores. Esta nueva herramienta resulta muy eficaz para entablar relaciones individualizadas con los consumidores del público objetivo. Hoy en día parece que casi todas las empresas se van de gira, ya que un gran número de ellas está lanzando sus productos a nivel nacional. Estos tours promocionales no sólo resultan relativamente baratos, sino que además ofrecen a las empresas la tentadora oportunidad de crear y fortalecer su imagen de marca a la vez que consiguen inversiones de patrocinio adicionales y entablan relaciones promocionales con los minoristas y demás colaboradores comerciales. Hace poco, Home Depot trasladó sus talleres y demostraciones de bricolaje a 26 circuitos NASCAR. Court TV lanzó una gira en la que recorrió los centros comerciales de 20 ciudades, desafiando a los consumidores a resolver un asesinato visitando seis “laboratorios forenses” y entrevistando a un testigo virtual. La marca Matchbox Toys de Mattel lanzó su primer tour el año pasado por los aparcamientos de 25 ciudades durante seis meses para celebrar el 50 aniversario de sus coches Matchbox. En este tour se incluían actividades como juegos interactivos, exposiciones históricas, regalos y una carrera de obstáculos con coches eléctricos para niños. Krispy Kreme estrenó una tienda móvil sobre ruedas de 22 metros de largo que inauguró en un evento celebrado en Winston-Salem, Carolina del Norte, sede de la compañía. Sólo se tarda un día en montar la tienda (en la cual se venden donuts, café y artículos con el logo) que la empresa planea utilizar en festivales, ferias y eventos por todo Estados Unidos. El tour de la unidad móvil durará aproximadamente 250 días distribuidos a lo largo del año que viene, durante los que se visitarán algunas ciudades nuevas para la empresa y otras en las que ya está más establecidai27. Los responsables de los programas de relaciones públicas también preparan documentos escritos para tratar de influir en sus mercados objetivo. Estos materiales incluyen informes anuales, folletos, artículos, y boletines y revistas de la empresa. También se preparan, cada vez más, materiales audiovisuales como películas, presentaciones con diapositivas o vídeos que se utilizan como herramientas de comunicación. Los materiales de identidad corporativa también pueden ayudar a crear una imagen corporativa que los consumidores reconozcan inmediatamente. Todos estos materiales (logos, material de oficina, folletos, señales, formularios, tarjetas de visita, edificios, uniformes y vehículos) se pueden convertir en poderosas herramientas de marketing si resultan atractivos, diferentes y característicos. Por último, las empresas pueden mejorar la percepción que los consumidores tienen de ella invirtiendo tiempo y dinero en actividades sociales. La página web de una empresa puede ser un vehículo eficaz para su programa de relaciones públicas. Las páginas web que los consumidores, o los miembros de cualquier otro público objetivo de la empresa, pueden visitar para obtener información o como entretenimiento gozan de una gran popularidad. Por ejemplo, la página web de Butterball (www.butterball.com), en la que aparecen consejos sobre cómo cocinar y trinchar un pavo, fue visitada por 550.000 consumidores en un solo día durante la semana de Acción de Gracias del año pasado. Las páginas web también son una herramienta ideal para hacer frente a momentos de crisis. Por ejemplo, cuando se descubrió que varias botellas de zumo de manzana Odwalla que se habían vendido en Estados Unidos estaban contaminadas con la bacteria E. coli, la empresa inició una campaña masiva de retirada del producto. En tan sólo tres horas, creó una página web con abundante información sobre la crisis y la respuesta de Odwalla ante la misma. La empresa, además, sondeó Internet en busca de páginas en las que se hablase de la crisis y colocó enlaces de las direcciones correspondientes en su página. American Home Products es el protagonista de otro ejemplo similar. La

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Desarrollo del marketing mix empresa creó una página web para difundir información exacta y consejos después de que se conociera la muerte de una modelo que había inhalado su Primatene Mist. La página web de Primatene, creada en menos de 12 horas desde el momento en que estalló la crisis, sigue en funcionamiento actualmente (www.primatene.com). En resumen, como afirma un analista, “hoy en día, las relaciones públicas están cambiando Internet que, a su vez, está influyendo en las prácticas de relaciones públicas”. Otro asegura que “la gente recurre a Internet para buscar información, no para que les vendan algo y, por eso, es una auténtica oportunidad para las relaciones públicas”i28. Al igual que ocurre con las demás herramientas de promoción, para decidir cuándo recurrir a las relaciones públicas, la dirección de la empresa debe fijar los objetivos de RR.PP., elegir los mensajes y vehículos, ejecutar el plan y, finalmente, evaluar los resultados. El programa de relaciones públicas de una empresa debe estar perfectamente coordinado con las demás actividades incluidas en la estrategia de comunicación de marketing integrada.

PUNTO FINAL: REVISIÓN DE CONCEPTOS Las empresas no pueden limitarse a fabricar buenos productos, sino que además deben informar a los consumidores sobre las ventajas de tales productos y posicionarlos cuidadosamente en la mente de los mismos. Para ello, deben recurrir de manera inteligente a tres herramientas de comunicación masiva, además de a la venta personal que se dirige a consumidores específicos: la publicidad, la promoción de ventas y las relaciones públicas. 1. Definir las funciones que desempeñan la publicidad, la promoción de ventas y las relaciones públicas dentro del mix de comunicación. La publicidad (el uso de un medio de comunicación pagado por una empresa para informar, convencer o recordar al consumidor su producto u organización) es una eficaz herramienta de comunicación. Las empresas norteamericanas gastan más de 150.000 millones de dólares al año en publicidad, la cual adopta múltiples formas y usos diferentes. La promoción de ventas incluye una gran variedad de herramientas consistentes en incentivos a corto plazo (cupones, regalos, sorteos, incentivos de compra, etc.) diseñados para estimular la venta a los consumidores finales y corporativos o para incentivar a la propia fuerza de ventas de la empresa. En los últimos años, la inversión en promoción de ventas ha crecido más rápidamente que la de publicidad. Las relaciones públicas (prácticas o actividades que pretenden conseguir publicidad favorable para la empresa o una buena imagen de marca) es la herramienta de comunicación menos utilizada, aunque cuenta con un gran potencial para generar conciencia de marca y propiciar la fase de preferencia en los consumidores. 2. Describir las principales decisiones que hay que tomar para desarrollar un programa de publicidad. En publicidad se han de tomar decisiones sobre los objetivos, el presupuesto, el mensaje, los medios y, por último, sobre la evaluación de los resultados. Los responsables de la elaboración de un programa de publicidad deben establecer unos objetivos según lo que se pretenda lograr con la campaña: informar, convencer o recordar. El presupuesto de publicidad se puede fijar basándose en las ventas, en la inversión publicitaria de las empresas de la competencia o en los objetivos y tareas de la campaña. El objetivo de las decisiones sobre el

mensaje es planificar una estrategia de mensaje y ejecutarla con eficacia. En lo referente a los medios, es necesario definir los objetivos de alcance, frecuencia e impacto. Para ello se deben seleccionar los principales tipos de medios y los soportes específicos, además de establecer un calendario de medios. Para maximizar la eficacia de la campaña, las decisiones sobre el mensaje y los medios deben estar perfectamente coordinadas. Por último, se debe planificar la evaluación de resultados que servirá para estudiar el efecto en comunicación y ventas de la publicidad antes, durante y después del lanzamiento de la campaña. 3. Explicar cómo se diseñan y ejecutan las campañas de promoción de ventas. Para elaborar una campaña de promoción de ventas es necesario establecer unos objetivos (normalmente, el objetivo de la promoción de ventas es entablar relaciones con los consumidores o mejorar las relaciones con los clientes ya existentes), seleccionar las herramientas, y desarrollar y ejecutar el programa de promoción utilizando las herramientas promocionales comerciales (descuentos, incentivos, productos gratis y dinero en efectivo) y corporativas (convenciones, ferias y sistemas de reconocimiento por cuota de objetivos), así como tomar decisiones sobre la cantidad de los incentivos, las condiciones y requisitos de participación, y sobre cómo promocionar y distribuir el paquete promocional, así como la duración de la promoción. Tras completar este proceso, la empresa deberá evaluar los resultados. 4. Explicar cómo utilizan las empresas las relaciones públicas para comunicarse con su público objetivo. Las empresas recurren a las relaciones públicas para establecer una comunicación con su público objetivo estableciendo unos objetivos de relaciones públicas, eligiendo los mensajes y vehículos para lograr dichos objetivos, llevando a cabo el plan de relaciones públicas y, finalmente, evaluando los resultados. Para todo ello, los responsables de las actividades de relaciones públicas utilizan varias herramientas, como noticias, discursos y eventos especiales. Además, preparan materiales escritos, audiovisuales y de identidad corporativa, y contribuyen con dinero y tiempo a actividades sociales.

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TÉRMINOS CLAVE Agencia de publicidad Artículo publicitario Concursos, sorteos y juegos Cupón Descuento

Incentivo Muestra Objetivo de publicidad Paquete a precio especial Promoción de ventas

Promoción en el punto de venta Publicidad Recompensa por fidelidad Reembolso

Regalo Relaciones públicas

TEMAS DE DISCUSIÓN 1. Los directores de marketing han de enfrentarse a cuatro importantes decisiones para desarrollar un programa de publicidad. Enumere y describa brevemente dichas decisiones. 2. Los objetivos de publicidad se pueden clasificar según cuál sea su objetivo principal: informar, convencer o recordar. Busque en un periódico ejemplos de anuncios que persigan cada uno de estos tres objetivos. Basándose en la información de la Tabla 16.1, explique por qué sus ejemplos son representativos de los objetivos de publicidad mencionados. 3. Hasta hace poco, los telespectadores eran considerados un público receptivo por los publicistas. ¿Cómo ha cambiado esa situación? ¿Cómo cree usted que el cambio en los hábitos televisivos de los consumidores afectará a la publicidad? ¿Qué medidas deberían adoptar los publicistas para recuperar a los telespectadores? 4. Los publicistas deben crear conceptos creativos convincentes, también llamados “grandes ideas”, que conviertan la estrategia de mensaje de la empresa en algo diferente a los mensajes del resto. El concepto creativo servirá como guía a la hora de elegir los reclamos específicos que se utilizarán en la campaña. Encuentre en un anuncio de una revista un concepto creativo que usted considere convincente. Identifique los reclamos específicos que se utilizan en dicho anuncio y comente lo que usted cree que se pretende conseguir con él. 5. En este capítulo hemos explicado nueve estilos de ejecución que se emplean habitualmente en los anuncios para lograr los objetivos de publicidad. ¿Cuál de estos estilos cree que es el más habitual? Seleccione tres de estos estilos, encuentre un ejemplo de cada uno de ellos y comente su contenido, su eficacia y hasta qué punto resulta adecuado para su público objetivo.

6. El público objetivo de la propietaria de una tienda de bicicletas, situada en una localidad del extrarradio en la que se encuentra también un campus universitario, son tanto los aficionados al ciclismo como los estudiantes. Su limitado presupuesto de publicidad es de 8.000 euros anuales. Ya ha creado una página web en la que aparecen fotografías de artículos a la venta en el establecimiento. Relea la información de la Tabla 16.2 y diseñe un mix mediático para ayudar a la propietaria a llegar al público deseado con su bajo presupuesto. 7. ¿Cuál de las herramientas de promoción de ventas que hemos estudiado en este capítulo resultaría más eficaz en las situaciones que planteamos a continuación? a.NUna tintorería que quiere hacer énfasis en sus bajas tarifas de lavado y planchado de camisas. b.NUn nueva gama de sabores de Chupa-Chups. c.NLos esfuerzos de Procter & Gamble para promocionar conjuntamente detergente y suavizante. d.NUn concurso online que pretende involucrar a los usuarios en la creación de un nuevo jingle publicitario. e.NEl esfuerzo de Outpost.com para incrementar el nivel de reconocimiento de su marca y las visitas de su página web. 8. Internet es la última frontera en las relaciones públicas. Los usuarios comparten ya habitualmente sus experiencias y problemas con productos, servicios, precios o garantías en foros de opinión y salas de chat. ¿Qué oportunidades y amenazas supone Internet para las empresas de hoy en día? ¿Cómo pueden las empresas recurrir a sus propias páginas web para hacer frente a dichas oportunidades y amenazas? Encuentre un ejemplo de una empresa que utilice su página web como herramienta dinámica de relaciones públicas.

APLICACIÓN DE CONCEPTOS 1. Tras su emocionante escena de persecución en el éxito de taquilla de 1996, La Roca, los vehículos todoterreno Hummer son el último grito entre los conductores “aventureros”. Existen versiones básicas del automóvil: H1 y H2. Ambos modelos pueden escalar un muro vertical de medio metro, vadear medio metro de agua, ascender por una superficie con una inclinación del 60% y atravesar una pendiente del 40%. A pesar de estas increíbles prestaciones, Hummer se enfrenta a un problema: se ha vendido demasiado bien al público “aventurero” y sus vehículos ya no son percibidos como una opción práctica para el conductor medio. En un intento de reposicionar la marca, Hummer ha cambiado el

enfoque de su publicidad para hacer más énfasis en la seguridad y el lujoso interior de sus todoterreno. ¿Tendrá éxito este intento de cambio de imagen? Hummer aún debe superar esta barrera. a.NVisite www.hummer.com para obtener más información. ¿Le atrae alguno de los dos modelos (H1 y H2)? ¿Cree que alguno de ellos resultaría atractivo para sus padres? b.NSegún lo que ha observado en su visita a la página web de Hummer, ¿cómo cree que está intentando posicionarse la marca? ¿Cree que la información que aparece en la página web refuerza de manera eficaz ese intento de posicionamiento?

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c.NDiseñe un anuncio para revista de Hummer teniendo en cuenta que se publicará en Sports Illustrated, Business Week y TV Guide. Haga un “borrador” de un anuncio cuyo principal objetivo sea reposicionar los todoterreno Hummer como unos vehículos más aptos para el consumidor medio. No olvide incluir un titular que indique el nuevo camino que pretende seguir la marca. 2. Philip Morris Company es la mayor empresa tabacalera del mundo y también una de las más polémicas. Philip Morris es una empresa llena de aparentes contradicciones. Por ejemplo, recientemente ha invertido 100 millones de dólares en intentar convencer a los niños de que no fumen. Además, contribuye cada año con 60 millones de dólares en efectivo y 15 millones de dólares en alimentos para la lucha contra el hambre, y colabora en la lucha contra la violencia doméstica y en el apoyo al arte. Ha pagado miles de millones de dólares para cubrir los gastos de tratamientos de enfermedades relacionadas con el tabaco en diversos estados de Estados Unidos. Incluso los empleados de la empresa han donado más de cinco millones de dólares con fines benéficos. Pero entonces ¿por qué encabeza Philip Morris las listas de los más buscados de todas las cruzadas sociales? La respuesta es sencilla: el halo de la cultura del tabaco que envuelve a la compañía. Durante años, la empresa Philip Morris ha estado encerrada en su burbuja haciendo caso omiso de todas las críticas del mundo exterior. En los últimos años, esto ha empezado a cambiar y la empresa se está

esforzando por cambiar su imagen. Sin embargo, no será fácil ser un ciudadano responsable y, a la vez, cambiar la cultura, los productos y la imagen de la empresa. a.N¿A qué asuntos del ámbito de las relaciones públicas se enfrenta Philip Morris? b.NEn su página web (www.philipmorris.com), Philip Morris admite que “fumar cigarrillos genera adicción”. ¿Qué ventajas ofrece, en el ámbito de las relaciones públicas, admitir algo así? ¿Qué inconvenientes? c.NVisite las páginas web de otras empresas de Philip Morris. ¿Qué sinergias aprecia en ellas en cuanto al programa de relaciones públicas? ¿Qué problemas podrían generar estas sinergias? d.NRealice un esbozo de un programa de relaciones públicas para conseguir la confianza de los consumidores y el interés de los accionistas. e.NDesde hace algunos años, el uso de los productos relacionados con el tabaco ha sido víctima de constantes ataques en Estados Unidos. Sin embargo, el entorno no es así de hostil en todos los mercados. En Europa, África y Asia (especialmente en China y en Japón) fumar no es un hábito tan impopular. Teniendo en cuenta el enfoque de Philip Morris para sus relaciones públicas y sociales en Estados Unidos, elabore una estrategia global de relaciones públicas para la empresa. ¿Qué función desempeñan la publicidad, la promoción de ventas y la página web de la empresa en su estrategia?

CONEXIONES DIGITALES CONEXIONES DE COMUNICACIÓN A TRAVÉS DE LA PUBLICIDAD ONLINE La publicidad online ¿es un éxito o un fracaso? Incluso los más críticos aún piensan que se augura un futuro lleno de éxitos para la publicidad en Internet, siempre que se amplíen y se aprovechen sus características únicas. La publicidad online es única y cuenta con su propio elenco de fortalezas y debilidades. Las nuevas y dinámicas estrategias de comunicación online se construyen sobre la fortaleza de los cimientos que les proporcionan los banners, las ventanas emergentes y los patrocinios, junto con la utilización de espacios publicitarios tanto verticales como horizontales y la posibilidad de dirigirse a un público seleccionado y único. ¿Qué tal funciona este nuevo medio? Tras conseguir más de 7.000 millones de dólares en ventas anuales al comienzo del siglo XXI, ya ha adelantado, en uso, a la publicidad exterior. La publicidad en la red no está diseñada para transmitir mensajes masivamente como la publicidad televisiva, sino que se dirige a mercados objetivo específicos, lo cual la convierte en una modalidad atractiva para muchas empresas y muchos sectores. Actualmente, la mayoría de las grandes agencias de publicidad cuenta con divisiones de publicidad online que velan por que este nuevo medio se utilice eficazmente. El nuevo desafío en el ámbito de la publicidad online será determinar no sólo cuántas veces ve un anuncio el consumidor, sino qué respuesta se obtiene como resultado. Aunque puede que no sea de un día para otro, Internet puede llegar a convertirse en la superestrella de la publicidad.

PUESTA EN COMÚN 1. DoubleClick, una de las mayores agencias de publicidad online, se especializa en publicidad dirigida a públicos muy específicos y seleccionados. Visite su página web (www.doubleclick.com) y lea la información disponible en ella para potenciales anunciantes. A continuación explique cómo dirige DoubleClick los anuncios a grupos específicos de consumidores del público objetivo basándose en datos psicológicos y en el comportamiento de compra de los consumidores. 2. ¿Cuáles cree que son las ventajas e inconvenientes de la publicidad online en comparación con la publicidad en televisión y en las revistas? 3. ¿Cómo se realiza, gracias a la publicidad online, un seguimiento del comportamiento del consumidor y una recopilación de datos sobre el mismo? ¿Qué otras formas existen para recopilar información sobre los consumidores? 4. Imagine que es el director de publicidad de una gran empresa de fabricación de juguetes y que está estudiando la posibilidad de realizar una inversión considerable en publicidad online para la próxima campaña de Navidad. Visite la página web de NetRatings (www.netratings.com) para estudiar las estadísticas de los anuncios que aparecen actualmente en los banners online. A continuación, diseñe un banner que crea que resultaría eficaz para su empresa. Explique todos los razonamientos que ha seguido, sobre la empresa y sus productos, para diseñar el anuncio.

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CASO PRÁCTICO Pesis: Cómo promocionar “nada” GUERRAS DE AGUA Las guerras en el mercado de los refrescos entre Coca-Cola y Pepsi son ya algo habitual. En estas constantes batallas se han utilizado armas como tests ciegos de sabor o simpáticos e inofensivos, aunque a veces no tanto, anuncios de televisión protagonizados por supuestos repartidores de Pepsi y Coca-Cola intentando superarse el uno al otro. El mayor problema al que se enfrentan Pepsi y Coca-Cola es que el mercado de los refrescos de cola ha alcanzado ya su fase de madurez y no crece muy deprisa. Por lo tanto, para generar nuevas ventas y conseguir nuevos consumidores, las empresas han de buscar nuevas estrategias. A principios de la década de los 90, el mercado del agua embotellada representaba tan sólo una minúscula gota de agua en el gran océano que es el mercado de las bebidas en Estados Unidos. Evian y Perrier dominaban aquel diminuto nicho de mercado y contribuyeron a crear la imagen de producto saludable con que cuenta actualmente el agua mineral. Pepsi se interesó inicialmente por este mercado e intentó entrar en él, tanto con agua mineral como con agua con gas, pero ambos intentos resultaron fallidos. Pero entonces, se le ocurrió que podía aprovechar un recurso con el que ya contaba: sus embotelladores. Los embotelladores de Pepsi ya contaban con sus propias instalaciones de depuración para purificar el agua corriente que utilizarían, después de tratarla, como ingrediente de sus refrescos. El agua corriente debe respetar unos niveles de pureza establecidos para superar el seguimiento y unas rigurosas pruebas establecidas por la EPA (Agencia estadounidense para la protección del medio ambiente), que se realizan regularmente cada trimestre. Aún así, en las embotelladoras de refrescos de cola, ésta se filtra una vez más antes de ser utilizada en el proceso de producción. Pepsi decidió filtrar realmente el agua corriente. Se realizaron experimentos con un proceso de osmosis inversa, haciendo pasar agua corriente ya filtrada a través de membranas de fibra de vidrio a gran presión para eliminar hasta las partículas más diminutas. A continuación se eliminaban el cloro y todas las demás partículas que pudieran dar cualquier sabor u olor al agua. Todo este proceso de depuración eliminaba hasta las partículas beneficiosas que matan a las bacterias, por lo que Pepsi tuvo que añadir ozono al agua para evitarlas. ¿Cuál fue el resultado? Aquafina, un agua sin sabor ni olor, que Pepsi consideraba que podía competir con las otras marcas de agua mineral ya existentes en el mercado. Pepsi podría autorizar a sus embotelladores a utilizar el nombre y la marca Aquafina y venderles el equipo de depuración. El proceso de purificación, al utilizar agua corriente, resultaba poco costoso, por lo que la marca podía ser altamente competitiva en precio.

La estrategia de marketing para el nuevo producto era relativamente sencilla. Mientras que Evian y las demás marcas más antiguas del mercado tenían como público objetivo a las mujeres y a los consumidores de clase alta, Pepsi quería posicionar Aquafina como un agua “unisex y cotidiana” con un precio que permite consumirla todos los días. Cuando la empresa lanzó el producto en 1994, los responsables se contentaban con establecer su canal de distribución utilizando su sistema de distribución ya existente e invirtiendo muy poco dinero en promoción. En Pepsi creían que la publicidad de refrescos debía anunciar refrescos, no agua. ADELANTE CON EL PROYECTO. EL AGUA ES BUENA En 1999, lo que en un principio fuera sólo un pequeño nicho en el mercado de las bebidas se convirtió en un auténtico geiser: el agua embotellada se había convertido en la categoría de más rápido crecimiento dentro de las bebidas y Pepsi había entrado a lo grande en el sector. Coca-Cola decidió que era hora de dar el salto y, al igual que en Pepsi, se dieron cuenta de que sus embotelladores ya estaban perfectamente establecidos y listos para llevar un proceso de purificación de agua. Sin embargo, al contrario que Pepsi, que eliminaba todo lo posible del agua corriente, en Coca-Cola querían añadir algo. Los investigadores de Coca-Cola analizaron el agua corriente y las diferentes aguas embotelladas y crearon una combinación de minerales que creían que aportarían al agua corriente ya filtrada un sabor fresco y limpio. La fórmula incluía sulfato de magnesio, cloruro de potasio y sal. CocaCola mantuvo en secreto su nueva fórmula al igual que había hecho con la fórmula original de la Coca-Cola. Así, podía vender la fórmula del agua a las embotelladoras de su canal de distribución como hace con el concentrado de Coca-Cola, y dejar que se encargaran de producirla. Al igual que Pepsi, Coca-Cola se contentaba en un principio con empezar a distribuir su agua, a la que llamó Dasani en Estados Unidos y Bonaqua en España. CÓMO PROMOCIONAR EL AGUA Sin embargo, en el año 2001 había ya más de 800 marcas compitiendo en la categoría del agua embotellada, sector que había crecido hasta alcanzar un volumen de ventas de 3.530 millones de dólares. Los analistas predijeron que el agua embotellada se convertiría en la segunda categoría de bebidas para el año 2004. El grupo Perrier de Nestlé (Perrier, Poland Spring y otras marcas) acaparaba una cuota de mercado del 37,4%, seguido por Pepsi con un 13,8%, Coca-Cola con un 12% y el grupo Danone (Evian y otras) con un 11,8%, dejando un 25% para todas las demás marcas competidoras.

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Debido al elevado índice de crecimiento del mercado y al gran número de competidores, Pepsi y Coca-Cola decidieron que sería mejor promocionar sus productos, al igual que habían hecho anteriormente con sus refrescos. En 2001, Pepsi invirtió 14 millones de dólares en una campaña publicitaria que mostraba a personas reales y cómo el agua formaba parte de sus vidas. Coca-Cola respondió con una campaña de 20 millones dirigida a las mujeres con el eslogan “Trátate bien. Todos los días”. Para no quedarse atrás, Pepsi respondió aumentando su presupuesto de promoción de 2002 hasta una cifra superior al doble de su presupuesto anterior: 40 millones de dólares. Como parte de la campaña, se lanzó un anuncio protagonizado por la actriz Lisa Kudrow, una de las actrices protagonistas de la serie Friends. En el anuncio, Lisa contaba lo refrescante y deliciosa que es Aquafina, insistiendo en que era un agua que no prometía nada que no pudiera cumplir. La actriz describía Aquafina como “absolutamente pura, absolutamente nada” y el eslogan del anuncio era “Prometemos... ‘nada’”. Así, Pepsi y Coca-Cola habían empezado una nueva batalla: la guerra del agua. ¿Podría Pepsi convencer a los consumidores para que éstos prefiriesen su agua que ofrece “nada” en vez del agua de Coca-Cola que ofrece algo, aunque ambos productos sean incoloros, inodoros e insípidos? ¿Y qué harían tanto Pepsi como Coca-Cola respecto a la presión que recibían para lanzar aguas mejoradas con calcio y flúor, o incluso con (¿está usted preparado para algo así?) sabores? ¿Qué efecto produciría el lanzamiento de productos de este tipo en la estrategia publicitaria de Pepsi?

PREGUNTAS PARA EL DEBATE 1. ¿Cuáles deberían ser los mercados objetivo de Pepsi para Aquafina? 2. ¿Qué objetivos de publicidad debería plantearse la empresa? 3. ¿Qué recomendaciones le haría a Pepsi sobre la estrategia de mensaje y la ejecución del mismo para la campaña publicitaria de Aquafina? 4. ¿Qué recomendaciones sobre medios le haría a Pepsi y cómo evaluaría la eficacia de dichos medios y de la publicidad propuesta? 5. ¿Qué le recomendaría a Pepsi en el ámbito de las promociones de ventas y las relaciones públicas para Aquafina? 6. Si Pepsi lanza un “agua mejorada” de las que hemos mencionado anteriormente ¿cree que debería utilizar para ello la marca Aquafina? Referencias: “Non-Alcoholic Beverages: Aquafina”, Advertising Age, 6 de mayo de 2002, pág. S11O; Betsy McKay, “In a Water Fight, Coke and Pepsi Try Opposite Tacks”, Wall Street Journal, 18 de abril de 2002, pág. A1; Hillary Chura, “Dasani: Kellam Graitcer”, Advertising Age, 8 de octubre de 2001, pág. S14; Bob Garfield, “The Product Is Questionable, but Aquafina’s Ads Hold Water”, Advertising Age, 9 de julio de 2001, pág. 39; Kenneth Hein, “Coke, Pepsi Mull Jump into ‘Aquaceuticals’”, Brandweek, 25 de junio de 2001, pág. 8; Betsy McKay, “Coke and Pepsi Escalate Their Water Fight”, Wall Street Journal, 18 de mayo de 2001, pág. B8.

contenido

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1. Explicar la función que desempeña la fuerza de ventas de una empresa en el proceso de creación de valor para los clientes y en las relaciones con los mismos. 2. Enumerar y explicar en qué consisten los seis pasos principales para la gestión de la fuerza de ventas. 3. Explicar el proceso de venta personal, distinguiendo entre el marketing de transacciones y el marketing de relaciones. 4. Definir el marketing directo y explicar las ventajas que este conlleva tanto para la empresa como para los consumidores. 5. Identificar y explicar las principales formas de marketing directo.

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y marketing directo

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Venta personal PUNTO DE PARTIDA: AVANCE DE CONCEPTOS

En los dos capítulos anteriores estudiamos en qué consiste la estrategia de comunicación de marketing integrada y tres elementos específicos del mix de comunicación (publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas). En este capítulo estudiaremos los dos elementos restantes de la estrategia de comunicación: la venta personal y el marketing directo. La venta personal es el arma interpersonal de la comunicación, mediante la cual los vendedores interactúan con los clientes y con los consumidores del público objetivo para cerrar ventas y entablar relaciones con ellos. El marketing directo consiste en contactar con consumidores cuidadosamente seleccionados para obtener una respuesta inmediata y mantener relaciones a largo plazo. Pero en realidad, el marketing directo es algo más que una simple herramienta de comunicación ya que, en muchos aspectos, constituye todo un enfoque de marketing, una combinación de canales de comunicación y distribución perfectamente coordinados. A lo largo de este capítulo, recuerde que, aunque estudiemos la venta personal y el marketing directo como herramientas independientes, ambas deben estar perfectamente integradas con el resto de herramientas en el mix de comunicación. Comenzaremos el capítulo estudiando la fuerza de ventas de Lear Corporation. Aunque puede que usted nunca haya oído hablar de Lear, probablemente ha pasado bastante tiempo en algún automóvil cuyo interior ha sido producido por Lear para los principales fabricantes de automóviles del mercado. Antes de continuar, cierre los ojos unos segundos e imagínese a un vendedor. Si lo que ve es el típico vendedor sonriente, que le estrecha la mano, listo para limpiarle la cartera vendiéndole algo que no necesita, puede que le sorprenda lo que va a leer a continuación.

C

uando oímos la palabra “vendedor” ¿en qué pensamos? Quizá, en el estereotipo de “vendedor ambulante”, ese personaje siempre sonriente que habla a gran velocidad y que recorre su territorio colocando su mercancía a consumidores reticentes. Sin embargo, estereotipos como éste ya se han quedado anticuados. Actualmente, la mayoría de los vendedores profesionales son hombres y mujeres con estudios, que han recibido la formación adecuada y que trabajan para conseguir unas relaciones a largo plazo con sus clientes y que les aporten valor a los mismos. Su éxito no reside en conseguir clientes, sino en ayudarles. ¿Cómo? Evaluando las necesidades de los consumidores y ofreciéndoles soluciones. Veamos el caso de Lear Corporation, uno de los proveedores de más éxito y de crecimiento más rápido de la indus-

tria automovilística mundial. Cada año, Lear fabrica interiores de automóviles (asientos, paneles de mandos, paneles de puertas, suelos, sistemas acústicos, techos, y sistemas de distribución electrónica y eléctrica) por valor de 14.000 millones de dólares. Entre sus clientes se cuentan la mayoría de las empresas líderes del sector automovilístico, desde Ford, DaimlerChrysler, General Motors, Fiat y Toyota, hasta BMW, Ferrari, Rolls-Royce y muchas más. Lear cuenta con más de 300 fábricas repartidas en 33 países del mundo. Durante los últimos años, Lear ha batido todos los records de crecimiento de ventas y beneficios. En comparación con las ventas de hace cinco años, el volumen actual de Lear es superior al doble y su “contenido medio por coche” en Estados Unidos es más de cuatro veces superior al de 1990. La empresa aca-

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para el 30% del mercado norteamericano de piezas de interior para vehículos. El éxito de Lear Corporation reside en numerosos factores, entre ellos su enfoque centrado en los consumidores, su compromiso por mejorar constantemente, el trabajo en equipo y el valor que ofrece a sus clientes. Pero quizás se trata, sobre todo, de la excepcional fuerza de ventas de la empresa, compuesta por 135 empleados. Ellos son quienes convierten el credo de la empresa, “Orientado a los consumidores, centrado en los clientes”, en una realidad. La revista Sales & Marketing Management clasificó recientemente a la fuerza de ventas de Lear como una de las “Mejores fuerzas de ventas de Estados Unidos”. ¿Qué es lo que la convierte en una fuerza de ventas tan extraordinaria? En Lear saben que para vender bien hoy, no basta con un representante de ventas que cubra una zona determinada intentando convencer a los consumidores de que compren sus productos. Actualmente es necesario trabajar en equipo, entablar y mantener relaciones con los clientes y hacer siempre aquello que es mejor para ellos. La fuerza de ventas de Lear realiza todas estas tareas de manera sobresaliente. Las ventas de Lear dependen completamente del éxito de sus clientes. Si las casas automovilísticas no venden coches, Lear no vende interiores. Por lo tanto, el objetivo final de los vendedores de Lear no es sólo cerrar ventas, sino también conseguir el éxito del cliente. De hecho, los vendedores de Lear no son “representantes de ventas”, sino “directores de cuentas” que, más que conseguir y gestionar pedidos, desempeñan una función de consultoría. Un alto ejecutivo de marketing afirma: “Los miembros de nuestra fuerza de ventas no cierran ventas, sino que trabajan con los clientes como consultores y averiguan lo que éstos necesitan y cuándo lo necesitan”. Para satisfacer mejor las necesidades de sus clientes, Lear ha diversificado su línea de productos hasta convertirse en una especie de proveedor “todo en uno”. Hasta hace algunos años, Lear sólo fabricaba asientos, pero ahora vende prácticamente todo lo necesario para el interior de un coche. El hecho de ofrecer a sus clientes soluciones completas para el interior de sus automóviles también beneficia a Lear. El mismo ejecu-

tivo de marketing comenta que “antes, trabajábamos por una cuenta y luego sólo conseguíamos un pequeño beneficio de dicha relación; ahora, obtenemos el máximo beneficio posible de nuestras relaciones con los clientes”. El enfoque de Lear está orientado a los clientes hasta tal punto que la empresa está estructurada en divisiones que se dedican a clientes específicos. Hay, por ejemplo, una división Ford y una división General Motors, cada una de las cuales funciona de manera independiente. Dentro de cada división, se constituyen unas “plataformas” con vendedores, ingenieros y directores de programa, que trabajan codo con codo con sus clientes. Estas plataformas cuentan con el apoyo directo de grupos de fabricación, financiación, calidad y tecnología avanzada de su misma división. La limitada base de clientes de Lear, con sólo unas decenas en total, le permite a su fuerza de ventas implicarse mucho con sus clientes. El responsable de marketing afirma: “Nuestros equipos no interactúan sólo con el departamento de compras de sus clientes, sino que colaboran con ellos a todos los niveles. Intentamos establecer un sistema que cree un contacto continuo con los clientes”. De hecho, a menudo, Lear ubica sus oficinas de ventas en las propias fábricas de sus clientes. Por ejemplo, el equipo que se ocupa de la división de camiones ligeros de General Motors trabaja en su fábrica de camiones. “No podemos limitarnos a dar precios y esperar pedidos”, continúa el ejecutivo de marketing, “debemos involucrarnos con los clientes en todas y cada una de las etapas del proceso, desde la creación del concepto de vehículo hasta su lanzamiento”. Los mayores clientes de Lear suponen un valor de miles de millones de dólares en ventas anuales para la empresa. Para mantener una relación rentable con clientes de ese calibre es necesario mucho más que una sonrisa agradable y un apretón de manos firme y, desde luego, los “trucos” o “artificios” que a menudo se asocian equivocadamente a la venta personal están absolutamente fuera de lugar. Para tener éxito en un entorno comercial de estas características es necesario un buen trabajo en equipo y una fuerza de ventas compuesta por profesionales con la formación adecuada y que se involucren al máximo por cuidar, de manera rentable, de sus clientesi1.

En este capítulo, estudiaremos dos nuevas herramientas de comunicación: la venta personal y el marketing directo. Ambas suponen un contacto directo con los clientes para establecer con ellos relaciones únicas de valor a largo plazo.

Venta personal Robert Louis Stevenson dijo una vez que “todo el mundo vive de vender algo”. Todos estamos ya familiarizados con los vendedores que utilizan las organizaciones de todo el mundo para vender sus productos y servicios a los consumidores. Pero los vendedores se encuentran también en otro tipo de organizaciones. Por ejemplo, las universidades utilizan seleccionadores para atraer a nuevos estudiantes y las iglesias utilizan misioneros para atraer a nuevos miembros. Los hospitales y

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La función de la fuerza de ventas La venta personal es el arma interpersonal del mix de comunicación. La publicidad consiste en una comunicación no personal y unilateral dirigida a los consumidores del público objetivo. Por el contrario, la venta personal conlleva una comunicación personal e interactiva entre los vendedores y consumidores individuales, ya sea cara a cara, por teléfono, o mediante vídeo, teleconferencias online u otros medios. La venta personal puede resultar más eficaz que la publicidad cuando se trata de situaciones de venta más complicadas. En esos casos, los vendedores pueden estudiar a sus clientes para conocer mejor sus problemas y, así, poder adaptar su oferta a las necesidades de cada cliente y negociar las condiciones de venta. La fuerza de ventas puede entablar relaciones personales a largo plazo con quienes toman las decisiones en cada empresa. La función de la venta personal es diferente en cada empresa. Algunas empresas no cuentan con una fuerza de ventas propia, como por ejemplo, las empresas que venden sólo a través de catálogos o por correo, o las empresas que venden sus productos a través de representantes de ventas, agentes o brokers. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, los comerciales de la fuerza de ventas son un elemento clave dentro de la misma. En las empresas que venden productos y servicios a otras empresas, como Xerox, IBM o DuPont, los miembros de sus vendedores trabajan directamente con los clientes. En las empresas de productos de consumo, como Procter & Gamble, Unilever o Nike, que venden sus productos a través de distribuidores e intermediarios, el consumidor final rara vez llega a tener contacto con la fuerza de ventas. De hecho, lo normal es que no tenga ni noción de su existencia. Aun así, la fuerza de ventas sigue desempeñando una función de vital importancia “entre bastidores”. Los comerciales que la componen trabajan con los mayoristas y los minoristas para conseguir su apoyo y para ayudarles a vender los productos de la empresa de manera más eficaz. La fuerza de ventas actúa como punto de enlace esencial entre una empresa y sus clientes. En muchos casos, los vendedores están al servicio tanto del vendedor como del comprador. En primer lugar, representan a la empresa ante los consumidores: encuentran nuevos clientes y les transmiten información sobre los productos y servicios de la empresa. Venden dichos productos contactando con los clientes, presentándoles la oferta, respondiendo a sus objeciones, negociando precios y condiciones y, finalmente, cerrando las ventas. Además, ofrecen servicios a los consumidores y llevan a cabo estudios de mercado y trabajo de planificación. Al mismo tiempo, los vendedores representan a los clientes ante la empresa, ya que dentro de la misma actúan como “defensores” de los intereses de los clientes y gestionan la relación comprador-vendedor. Son ellos quienes transmiten las preocupaciones y dudas de los consumidores sobre los productos de la empresa a aquellos miembros de la empresa que pueden ofrecerles una solución. Estudian las necesidades de los consumidores y colaboran con otros miembros de la empresa, relacionados o no con el departamento de marketing, para encontrar la manera de ofrecer un mayor valor a sus clientes. Antes se solía pensar que los vendedores debían ocuparse de generar ventas, mientras que la empresa se preocuparía de los beneficios. Sin embargo, actualmente la opinión más extendida es la de que los vendedores no deben limitarse a generar ventas, sino que deben colaborar con los demás empleados de la empresa para conseguir satisfacer las necesidades de los clientes y obtener beneficios.

La gestión de la fuerza de ventas Definimos la gestión de la fuerza de ventas como el proceso de análisis, planificación, ejecución y control de las actividades de la fuerza de ventas. En este proceso se incluyen tareas como el diseño de la estrategia y de la estructura de la fuerza de ventas, y la selección, contratación, formación, retribución, supervisión y evaluación de sus miembros. Estas importantes decisiones que se deben tomar para gestionar la fuerza de ventas, y que estudiaremos más detenidamente en los siguientes apartados, aparecen resumidas en la Figura 17.1.

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los museos utilizan recaudadores de fondos para encontrar donantes o benefactores y obtener fondos. El servicio de correos de Estados Unidos, por ejemplo, utiliza una fuerza de ventas para vender su servicio de correo urgente, entre otros, a clientes corporativos. En la primera parte de este capítulo estudiaremos la función que desempeña la venta personal dentro de una organización, las decisiones que se deben tomar en el ámbito de la gestión de la fuerza de ventas y en qué consiste el proceso de venta personal.

La naturaleza de la venta personal Vender es una de las profesiones más antiguas del mundo. Las personas que realizan dicha tarea reciben multitud de nombres diferentes: comerciales, representantes de ventas, ejecutivos de cuentas, consultores de ventas, ingenieros de ventas, agentes, directores de distrito, representantes de marketing y representantes de desarrollo de cuentas, entre otros muchos. Aún existen muchos estereotipos sobre los vendedores, muchos de ellos negativos. La palabra “vendedor” aún evoca en algunas personas la imagen del patético Willy Loman de La muerte de un viajante (Death of a Salesman) de Arthur Miller. Se considera a los vendedores como personas solitarias que recorren su territorio intentando encontrar a consumidores desprevenidos a quien encasquetarles productos que en realidad no desean comprar. Sin embargo, los comerciales o vendedores de hoy en día nada tienen ya que ver con estos desafortunados estereotipos. Actualmente, los miembros de la fuerza de ventas son profesionales con estudios y que han recibido la formación adecuada, que trabajan para entablar y mantener relaciones a largo plazo con sus clientes. Para ello, escuchan a los clientes, evalúan sus necesidades y coordinan los esfuerzos necesarios de la empresa para solucionar sus problemas. Veamos, por ejemplo, el caso de Boeing, el gigante del sector aeroespacial que compite en el difícil mercado de los aviones comerciales. Para vender estos aviones tan caros hace falta algo más que un vendedor sonriente: En el mundo de los aviones de alta tecnología de 70 millones de dólares, o más, cada uno supone todo un desafío. Una única venta importante puede suponer miles de millones de dólares de beneficios. La fuerza de ventas de Boeing está constituida por un amplio equipo de especialistas (técnicos de ventas y de servicios, analistas financieros, planificadores, ingenieros) dedicados a encontrar maneras de satisfacer las necesidades de sus clientes, las líneas aéreas. Lo primero que hacen los miembros de dicho equipo es convertirse en expertos en líneas aéreas, igual que haría una analista de Wall Street. Averiguan en qué dirección quiere crecer cada línea aérea, cuándo desean reemplazar aviones y todos los detalles de su situación financiera. Además, mediante un sistema informático, simulan el vuelo de sus aviones y de los aviones de la competencia, calculando el coste por pasajero y demás factores importantes, para demostrar que sus aviones son los más rentables y eficaces. Es entonces cuando empiezan las negociaciones de alto nivel. El proceso de venta es angustiosamente lento: pueden llegar a pasar dos o tres años desde la primera presentación hasta el día en que finalmente se anuncia la venta. En algunas ocasiones, son altos ejecutivos de la línea aérea y de Boeing quienes cierran la transacción. Después de recibir el pedido, los vendedores deben permanecer en contacto permanentemente con el cliente para llevar a cabo un seguimiento de la cuenta y asegurarse de que las necesidades del cliente siguen, en todo momento, satisfechas. El éxito de la empresa depende de conseguir unas relaciones sólidas y duraderas con los clientes, basadas en el buen rendimiento y en la confianza. “Comprar un avión es como casarse”, comenta el responsable de la división de Boeing de aviones comerciales, “se trata de una relación a largo plazo”i2. Vendedor Trabajador de una empresa que realiza una o varias de las siguientes actividades: selección de nuevos contactos, comunicación, prestación de servicios y recopilación de información.

El término vendedor (o comercial) cubre una gran variedad de puestos. En un extremo, encontramos al vendedor que atiende pedidos, como podría ser el dependiente de unos grandes almacenes que atiende al consumidor desde detrás del mostrador. En el otro extremo está el vendedor que busca pedidos, cuya tarea incluye la venta creativa de productos y servicios desde electrodomésticos, maquinaria industrial y aviones, hasta pólizas de seguros, publicidad o servicios de tecnologías de la información. En este apartado nos detendremos en aquellos vendedores que llevan a cabo un proceso de venta más creativo y en el proceso de creación y gestión de una fuerza de ventas eficaz.

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FIGURA 17.1 Pasos para la gestión de la fuerza de ventas. Gestión de la fuerza de ventas Proceso de análisis, planificación, ejecución y control de las actividades de la fuerza de ventas. En este proceso se incluyen tareas como el diseño de la estrategia y estructura de la fuerza de ventas, y la selección, contratación, formación, retribución, supervisión y evaluación de sus miembros.

Estructura de fuerza de ventas territorial Organización de la fuerza de ventas en la que a cada vendedor se le asigna una zona geográfica exclusiva. El vendedor vende toda la línea de productos y servicios de la empresa a todos los consumidores de la zona que le ha sido asignada.

Estructura de fuerza de ventas por producto Organización de la fuerza de ventas en la que cada vendedor o grupo de vendedores se especializa en la venta de determinados productos o líneas de productos de la empresa.

Diseño de la estrategia y de la estructura de la fuerza de ventas Los directores de marketing han de plantearse varias cuestiones sobre la estrategia y el diseño de la fuerza de ventas. ¿Cómo deberán estructurarse los vendedores y sus tareas? ¿Cuántos deberán ser sus componentes? ¿Deberán trabajar de manera independiente o en colaboración con otros empleados de la empresa? ¿Deberán desplazarse al lugar de la venta o lo harán por teléfono? Responderemos a todas estas preguntas en los siguientes apartados.

La estructura de la fuerza de ventas Una empresa puede organizar las responsabilidades de venta según distintos enfoques o modelos. La decisión es simple si la empresa vende sólo una línea de productos a un sector con clientes en diferentes ubicaciones. En ese caso, la empresa debería utilizar una estructura de fuerza de ventas territorial. Sin embargo, si la empresa vende muchos productos a muchos tipos diferentes de consumidores, puede que ésta necesite una estructura de fuerza de ventas por producto, una estructura de fuerza de ventas por cliente o una combinación de ambas. Estructura de fuerza de ventas territorial.NEn una fuerza de ventas de estructura territorial, a cada vendedor se le asigna una zona geográfica exclusiva y éste vende toda la línea de productos y servicios de la empresa a todos los consumidores de la misma. Bajo este sistema, la tarea y las responsabilidades de cada empleado quedan claramente definidas. Además, se consigue un mayor interés por parte del vendedor de entablar relaciones comerciales locales que mejoren el rendimiento de la zona. Por último, debido a la limitación geográfica de cada vendedor, los gastos por desplazamiento son relativamente bajos. A menudo, una estructura territorial cuenta con el apoyo de muchos niveles de gestión de ventas. Por ejemplo, Campbell Soup utiliza una estructura territorial para su fuerza de ventas en la que cada vendedor es responsable de la venta de todas las sopas de la línea de productos de la empresa. Si recorremos el sistema de la organización vemos cómo los comerciales rinden cuentas a los representantes de ventas, que informan a los supervisores de venta minorista, que a su vez dependen de los directores de operaciones de venta minorista, que reportan uno de los 22 directores regionales de ventas. Éstos últimos, a su vez, informan de sus operaciones a uno de los cuatro directores generales de ventas (zona oeste, zona centro, zona sur y zona este) que, finalmente, rinden cuentas a un vicepresidente y director general de ventas. Estructura de fuerza de ventas por producto.NLos vendedores deben conocer sus productos, especialmente cuando son numerosos y complejos. Esto, unido al crecimiento de la gestión de producto, ha llevado a muchas empresas a adoptar una estructura por producto para organizar su fuerza de ventas. Con este sistema, los vendedores venden determinadas líneas de productos. Kodak, por ejemplo, cuenta con una fuerza de ventas para sus carretes y películas y con otra diferente para sus productos industriales. La fuerza de ventas de los carretes y películas se ocupa de una distribución intensa de productos sencillos, mientras que los productos industriales de la otra fuerza de ventas son más complejos y su distribución requiere una mayor formación técnica. La estructura por producto, sin embargo, puede originar problemas si un único cliente importante compra muchos productos diferentes de la empresa. Por ejemplo, Allegiance Healthcare Corporation, una gran empresa de productos y servicios sanitarios, cuenta con varias divisiones de productos, cada una de ellas con su propia fuerza de ventas independiente, por lo que puede que a lo largo del día atiendan al mismo hospital varios comerciales de la empresa. Esto

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Desarrollo del marketing mix quiere decir que varios empleados realizan una misma ruta y esperan para ser recibidos por un mismo agente de compras de un mismo cliente. Los costes extraordinarios que esto conlleva deben valorarse para decidir si las ventajas que supone un mayor conocimiento y especialización en productos específicos los justifican.

Estructura de fuerza de ventas por cliente Organización de la fuerza de ventas de manera que sus miembros se especializan en la venta de los productos de la empresa a determinados clientes o sectores.

Estructura de fuerza de ventas por cliente.NCada vez más empresas están utilizando una estructura por cliente para organizar a sus vendedores alrededor de determinados clientes o sectores. Se pueden establecer diferentes vendedores para los diferentes sectores a los que sirva la empresa. Pero también se pueden crear vendedores diferentes según se trate de atender a clientes ya existentes o de encontrar nuevos clientes, o para cuentas importantes y cuentas ordinarias. Una organización de la fuerza de ventas en torno a los clientes puede ayudar a la empresa a tenerlos más presentes y a entablar relaciones de mayor calidad con los clientes importantes. Por ejemplo, IBM cambió la estructura por producto de su fuerza de ventas inicial por una estructura por cliente. Antes del cambio, un mismo cliente podía tener que tratar con diferentes representantes de las distintas divisiones de IBM (software, hardware y servicios) lo que generaba confusión y frustración. Los grandes clientes que tenían que enfrentarse a un proceso de compra de estas características querían “una única cara”, un único punto de contacto para todo el amplísimo abanico de productos y servicios de IBM. Después de la reestructuración, un único “ejecutivo de cliente” de IBM atiende a cada gran cliente y dirige todo un equipo de empleados de IBM (representantes de producto, ingenieros de sistemas y consultores, entre otros) que trabajan con dicho cliente. El ejecutivo de cliente se especializa hasta convertirse en un experto del sector de su cliente. Greg Buseman, un ejecutivo de cliente del sector de la distribución que invierte la mayor parte de su tiempo en atender a una empresa de productos envasados de consumo, describe su trabajo de la siguiente manera: “Yo soy el responsable de la relación comercial con el cliente. Si el cliente tiene un problema, yo soy quien encuentra a los especialistas en software o hardware y a los consultores necesarios y coordina su trabajo. Con el cliente con el que estoy más involucrado, normalmente, tenemos entre 15 y 20 proyectos en marcha y soy yo quien tiene que gestionarlos”i3. En parte, la sorprendente recuperación de IBM en los últimos años se debe, según muchos, a este enfoque tan centrado en los clientes. Estructuras de fuerza de ventas combinadas.NCuando una empresa vende una gran variedad de productos a muchos tipos de clientes distintos en una zona geográfica muy amplia, normalmente se suelen combinar varias estructuras de fuerza de ventas. Los vendedores pueden especializarse y organizarse por cliente y zona geográfica, por producto y zona geográfica, por producto y cliente, o por producto, cliente y zona geográfica. No hay ninguna estructura que pueda considerarse la mejor para toda empresa y bajo cualquier circunstancia. Cada empresa debe elegir aquella que resulte más eficaz para satisfacer las necesidades de sus clientes y que se adapte a su estrategia de marketing.

El tamaño de la fuerza de ventas Una vez que la empresa ha elegido una estructura para su fuerza de ventas, puede pasar a decidir cuál debe ser el tamaño de la misma. La fuerza de ventas de una empresa es uno de sus activos más productivo y a la vez más costoso. Por ello, cuanto más numerosa sea, mayores serán su volumen de ventas y sus costes. Muchas empresas utilizan el denominado enfoque de volumen de trabajo para determinar el tamaño de su fuerza de ventas. Para calcular el tamaño de la fuerza de ventas aplicando este método la empresa debe, en primer lugar, clasificar sus cuentas en diferentes grupos según tamaño, situación u otros factores relativos al esfuerzo necesario para mantenerlas. A continuación, la empresa asigna el número de comerciales necesarios para atender a cada tipo de cuenta. La empresa podría seguir el siguiente razonamiento: Imaginemos que tenemos 1.000 cuentas de tipo A y 2.000 cuentas de tipo B. Las cuentas A requieren 36 visitas al año y las cuentas B 12 visitas. En este caso, la carga de trabajo de la fuerza de ventas (el número de visitas que debe realizar por año) es de 60.000 visitas [(1.000 × 36) + (2.000 × 12) = 36.000 + 24.000 = 60.000]. Imaginemos que un vendedor hace una media de 1.000 visitas anuales. Entonces, la empresa necesita una fuerza de ventas compuesta por 60 personas (60.000 ÷ 1.000).

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Otros aspectos de la estrategia y de la estructura de la fuerza de ventas La dirección de la empresa también debe decidir quién deberá involucrarse en el proceso de venta y cómo se coordinará el trabajo de los vendedores con el de los demás empleados de la empresa que colaboren en el proceso. Fuerza de ventas externa Fuerza de ventas constituida por profesionales que se desplazan para visitar a los clientes.

Fuerza de ventas interna Fuerza de ventas constituida por profesionales que gestionan sus actividades del proceso de compra desde la oficina, bien sea atendiendo a los clientes por teléfono, o bien recibiendo las visitas de los posibles compradores.

Fuerza de ventas interna y externa.NUna compañía puede tener una fuerza de ventas externa (o fuerza de ventas de campo), una fuerza de ventas interna, o ambas. La fuerza de ventas externa está constituida por profesionales que se desplazan para visitar a los clientes, mientras que los vendedores interna gestionan sus actividades del proceso de compra desde la oficina, bien sea atendiendo a los clientes por teléfono, o bien recibiendo visitas de los posibles compradores. Para reducir el tiempo de dedicación necesario por parte de la fuerza de ventas externa, muchas empresas han optado por ampliar su fuerza de ventas interna. Ésta incorpora ayudantes de ventas y personal de servicio técnico y telemarketing. Los empleados encargados del servicio técnico procuran información y respuestas a las preguntas de los clientes sobre aspectos técnicos. Los ayudantes de ventas ofrecen apoyo administrativo a los vendedores: conciertan y confirman citas, gestionan la financiación, realizan un seguimiento de los envíos y responden a las preguntas y dudas de los clientes cuando los comerciales de la fuerza de ventas externas no están disponibles. Los responsables del telemarketing localizan nuevos posibles clientes y asignan los nuevos contactos al miembro de la fuerza de ventas externa correspondiente o, si procede, abren directamente una nueva cuenta. La fuerza de ventas interna sirve para reducir el volumen de trabajo de la fuerza de ventas externa para que así sus miembros puedan dedicar menos tiempo a las cuentas actuales y más a buscar nuevos grandes clientes. Dependiendo de la complejidad tanto del producto como del cliente, un responsable de telemarketing puede establecer entre 20 y 33 contactos al día, en comparación con la media de cuatro contactos que puede establecer un comercial de la fuerza de ventas externa. Además, para muchos tipos de productos y en numerosas situaciones de venta, el telemarketing puede ser tan eficaz como la venta personal pero mucho menos costoso. Mientras que una visita de venta personal cuesta una media de 170 dólares, una llamada rutinaria de telemarketing cuesta sólo unos 5 dólares y una llamada de mayor complejidad unos 20 dólaresi4. Un empleado de telemarketing de DuPont apunta que “el teléfono es más eficaz; cuando se trata de una visita de venta personal al cliente, si éste no está en la oficina, se pierde una hora, mientras que por teléfono sólo se pierden 15 segundos... cuando estoy al teléfono estoy tan cerca del cliente como pueda estarlo un representante de la fuerza de ventas externa”. Según este vendedor hay otras ventajas: “Los clientes no pueden lanzarnos cosas, ni echarnos a los perros”i5. El marketing telefónico puede ser, por lo tanto, una herramienta eficaz tanto para las grandes empresas como para otras más pequeñas: Tradicionalmente, la imagen de IBM era la de un vendedor con traje azul, camisa blanca impecable y corbata roja, un tipo imponente que parecería encajar bastante mejor en lujosas suites de ejecutivos que en las pequeñas oficinas de un joven empresario. Las pequeñas empresas eran, a menudo, pasadas por alto. Ahora, para vender sus soluciones de comercio electrónico a las pequeñas empresas, IBM está recurriendo al telemarketing. Tras una breve visita a las oficinas del centro telefónico de IBM situado en la periferia de Atlanta, su imagen del típico vendedor de IBM cambiaría por completo. Sí, se trata de hombres y mujeres, muchos de ellos jóvenes recién salidos de la universidad, vestidos de un modo bastante más informal. Llevan auriculares y hablan por teléfono con clientes que, muy probablemente, no conocen personalmente. Los cerca de 1.200 representantes telefónicos de IBM generan actualmente el 30% de los ingresos de la empresa en el ámbito de las pequeñas y medianas empresas. Estos representantes se especializan en determinados sectores y cada uno de ellos lleva una media de 300 cuentas: cuidan las relaciones con los clientes, les ofrecen soluciones IBM y, cuando es necesario, remiten a los clientes a los especialistas de productos o de servicios del propio centro de telemarketing o a los distribuidores de su zonai6. Climax Portable Machine Tools ha demostrado que una empresa pequeña puede utilizar el marketing telefónico para ahorrar dinero sin por ello escatimar en atenciones para con sus

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Desarrollo del marketing mix clientes. Con el antiguo sistema de la empresa, los ingenieros de ventas de Climax pasaban una tercera parte de su tiempo en la carretera, formando a los comerciales de los distribuidores y acompañándoles en sus visitas. El número de contactos diarios se reducía a cuatro. Actualmente, cada uno de los cinco ingenieros de ventas del equipo de telemarketing de la empresa llama a unos 30 posibles clientes al día. El origen de estos nuevos contactos comerciales es la publicidad y la promoción por correo. Para cerrar una venta son necesarias unas cinco llamadas, por lo que después de cada contacto, el ingeniero de ventas correspondiente actualiza el archivo de cada cliente potencial anotando la fase del proceso de compra, las exigencias o peticiones del cliente, la fecha de la próxima llamada y cualquier comentario personal que considere oportuno. El presidente de Climax asegura que “si el cliente menciona que se va a ir a pescar, nuestro ingeniero de ventas enseguida hace constar la fecha en el archivo de ese cliente para tenerlo en cuenta a la hora de determinar la fecha de la siguiente llamada telefónica”. Esa es una de las maneras en que Climax intenta mantener buenas relaciones con sus clientes. Otra es el hecho de que en el primer contacto por correo con un posible cliente, siempre se incluye la tarjeta de visita del ingeniero de ventas correspondiente con su foto. Evidentemente, hace falta algo más que buenas maneras y amabilidad para vender productos de 15.000 dólares por teléfono (algunos pedidos importantes pueden llegar a alcanzar los 200.000 dólares), pero de momento, este nuevo sistema de telemarketing está funcionando bien. Se preguntó a los clientes de Climax si consideraban que habían visto a su ingeniero de ventas con la frecuencia necesaria, sus respuestas fueron sorprendentemente favorables. Obviamente, muchos de ellos ni se dieron cuenta de que el único contacto que habían mantenido con los representantes de Climax había sido por teléfonoi7. Al igual que el marketing telefónico está cambiando la manera en que muchas empresas comercializan sus productos, Internet esconde un enorme potencial para reestructurar a los vendedores y los procesos de venta. Cada vez más empresas están utilizando Internet como herramienta de apoyo para sus actividades de venta personal, no sólo para la venta en sí, sino también para la formación de los miembros de su fuerza de ventas, para celebrar reuniones comerciales o para atender sus cuentas (véase Marketing en acción 17.1).

Venta en equipo Organización de equipos formados por empleados de la empresa provenientes de los departamentos de ventas, marketing, ingeniería, finanzas, servicio técnico e incluso de la alta dirección para gestionar y servir a los clientes y cuentas grandes y complicadas.

Venta en equipo.NLos productos son cada vez más complejos y los clientes cada vez más grandes y exigentes, por lo que un solo vendedor no puede ocuparse de satisfacer todas y cada una de las necesidades de sus clientes. Por ello, la mayoría de las empresas están recurriendo a la venta en equipo para atender a sus cuentas más grandes y complejas. Las empresas se están dando cuenta de que con la venta en equipo se pueden resolver problemas, ofrecer soluciones y aprovechar oportunidades de venta que quedarían totalmente fuera del alcance de un miembro de la fuerza de ventas que actuara de manera independiente. Estos equipos están compuestos por expertos de cualquier área o nivel dentro la empresa: ventas, marketing, servicio técnico, servicios de apoyo, I+D y contabilidad, entre otros. En los procesos de venta en equipo el comercial pasa de ser “solista” a ser “un músico más dentro de la orquesta”. En muchos casos el cambio a la venta en equipo tiene su origen en cambios organizativos similares de los clientes. Según un estudio publicado recientemente por la revista Purchasing, casi el 70% de las empresas encuestadas ya están utilizando, o están muy interesadas en utilizar, equipos de compra multifuncionalesi8. Algunas empresas, como IBM, Xerox y Procter & Gamble llevan mucho tiempo recurriendo a equipos de venta. Los representantes de ventas de P&G están organizados en “equipos de desarrollo de cuentas del cliente” (Customer Business Development; CBD). A cada uno de estos equipos (CBD) se le asigna uno de los principales clientes de la empresa. Los equipos están formados por un director de desarrollo de cuentas, varios ejecutivos de cuentas (cada uno de ellos responsable de una categoría específica de productos de P&G) y especialistas en estrategia de marketing, operaciones, sistemas de información, logística y finanzas. El principal objetivo de este tipo de organización es atender todas las necesidades de cada uno de los clientes importantes de la empresa. Otras empresas no han adoptado este sistema de equipos de venta hasta hace poco. Por ejemplo, Cutler-Hammer, proveedor de interruptores, motores de arranque y otros materiales eléctricos a fabricantes industriales como Ford, ha reestructurado a sus empleados recientemente, dividiéndolos en grupos de representantes que se responsabilizan de un determinado mercado,

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Marketing en acción 17.1 Un nuevo modelo de fuerza de ventas: la fuerza de ventas online En las sesiones de formación de ventas de Fisher Scientific International hay muy pocas reglas que respetar. Los miembros del personal de ventas de esta empresa pueden incluso asistir a los talleres de formación en pijama si así lo desean. Y nadie se sorprende ni les dice nada si acuden a su primera clase a media noche o se toman unos cuantos descansos para llamar a algunos clientes. ¿Le parecen a usted unos cursos de formación demasiado poco ortodoxos? Lo serían si Fisher los impartiera en un aula convencional, pero desde hace un año y medio, la empresa ha estado utilizando Internet para formar a sus empleados, por

página web de la organización y buscar lo que necesitan en su interminable índice. En cualquier momento del día o de la noche, pueden, sin necesidad de entrar en aula alguna, obtener toda la información que necesiten sobre un producto nuevo, hacer un examen o enviar mensajes a expertos en determinados productos. Bienvenido a un nuevo mundo de vendedores online. Desde hace algunos años, las organizaciones comerciales de todo el mundo han empezado a ahorrar tiempo y dinero recurriendo a Internet como medio para la formación de sus comerciales, para celebrar

Apoyo comercial online: Las organizaciones comerciales de todo el mundo ya utilizan nuevos enfoques virtuales para formar a sus representantes de ventas, para celebrar reuniones o incluso para realizar presentaciones comerciales en directo. lo que éstos pueden asistir a los cursos en sus hogares, en el coche, en una habitación de hotel o en cualquier otro sitio al que lleven su computador portátil. Para actualizar sus listas de precios o recuperar información sobre uno de los productos más técnicos de la empresa, los vendedores sólo tienen que entrar en la

reuniones e incluso presentaciones de ventas online en directo. Según el consultor tecnológico Tim Sloane, “las tecnologías web están teniendo un gran éxito en las actividades comerciales de las empresas porque con ellas se ahorra tiempo”. Gracias a las tecnologías web, las empresas ahorran en tiempo y en costes de desplaza-

miento y los miembros de su fuerza de ventas tienen más tiempo para mantenerse al día sobre los nuevos productos y estrategias de ventas. Los vendedores de Fisher Scientific pueden acceder a la página web de la empresa siempre que quieran y, mientras que los representantes recién incorporados a la compañía pasarán horas conectados asistiendo a todas las “sesiones de formación”, los más veteranos quizá sólo necesiten echar un vistazo rápido para recordar las características de un producto determinado justo antes de una visita comercial. John Pavlik, director del departamento de formación de la empresa, afirma que este sistema online “les permite gestionar mejor su tiempo porque sólo reciben la dosis de formación que necesitan y en el momento en que la necesitan”. Como dice Pavlik, si los vendedores invierten menos tiempo en formación, tienen más tiempo para dedicarlo a lo que hacen mejor: vender. La formación es sólo uno de los campos en los que las empresas están empezando a recurrir a Internet. Muchas empresas también lo utilizan para celebrar presentaciones de ventas y para prestar servicios a sus clientes. Los representantes de ventas de Digital Equipment Corporation, por ejemplo, solían invertir mucho tiempo en los desplazamientos a las oficinas de los clientes y en los nuevos contactos comerciales. Pero desde 1997, la empresa (que ahora es una división de Compaq) ha estado gestionando sus ventas recurriendo a las teleconferencias así como a las presentaciones online. Por ejemplo, para que los miembros del equipo de Digital en Connecticut vieran lo que el director de marketing Joe Batista y su equipo habían preparado para un cliente, Batista reflejó todas sus ideas en una presentación de Powerpoint y la colgó en la red. Los componentes del equipo de Connecticut se comunicaron con Batista por teleconferencia y utilizaron sus propios computadores para acceder a la página web que éste les indicó. Una vez que todos estuvieron conectados, Batista podía manejar los navegadores y conducir a los representantes de ventas a

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través de su presentación en tiempo real, señalando y destacando los puntos específicos de la misma. Los representantes de Connecticut también aportaron sus comentarios, basándose en su mayor conocimiento del cliente. La presentación final revisada se le presentó, también online, al cliente. ¿Dónde reside la utilidad de todo este proceso? En su rapidez. Batista asegura que “el uso de Internet, claramente, ayuda a acortar nuestros ciclos de venta”. Las presentaciones se crean y se exponen en menos tiempo (a veces, hasta en unas pocas semanas menos del tiempo que sería necesario para hacerlo cara a cara) y los vendedores pueden cerrar ventas más rápidamente. Otras empresas están utilizando las presentaciones online para establecer nuevos contactos comerciales. Oracle Corporation, la empresa de software y tecnologías de la información con 8.000 millones de dólares de ventas, organiza seminarios online y en directo para sus posibles futuros clientes. Estos clientes potenciales pueden visitar la página web de la empresa para decidir a qué seminarios desean asistir y, a continuación, conectarse vía modem y teléfono a la hora indicada (Oracle paga los costes de la conexión telefónica). Los seminarios, que suelen consistir en una conferencia en directo en la que se describe el producto, seguida de una sesión de preguntas y respuestas, suelen contar con un público medio de 125 nuevos posibles clientes. Una vez finalizado el seminario, se les remite a otra sección de la página web de Oracle desde la cual pueden solicitar productos. El director de programas de marketing online de Oracle comenta: “A los clientes estos seminarios virtuales sólo les cuestan parte de su tiempo y llegamos a un público muy superior al que sería factible atender con seminarios reales”. Internet también puede ser una herramienta muy útil para celebrar reuniones de estrategia de ventas. Veamos el caso de Cisco Systems, por ejemplo, proveedor de soluciones de red. Las reuniones de ven-

tas solían acaparar una gran parte del presupuesto para desplazamientos de la empresa. Ahora, Cisco ahorra alrededor de un millón de dólares al mes celebrando muchas de esas reuniones online gracias al programa del centro virtual de conferencias PlaceWare. Cada vez que Cisco lanza un nuevo producto, celebra reuniones online, en grupos de 100 o más, para actualizar los conocimientos de sus vendedores con la información necesaria (marketing y estrategia de venta) sobre el nuevo producto. Estas reuniones, dirigidas normalmente por el director de producto o por un vicepresidente de ventas, suelen empezar con una presentación con transparencias en la que se presenta la estrategia propuesta. A continuación, los miembros del personal de ventas pasan unos 50 minutos haciendo preguntas vía teleconferencia. El responsable de la reunión puede, por ejemplo, dirigir a los asistentes, a través de sus navegadores, a las páginas web de los competidores o pedirles que voten sobre determinados aspectos utilizando el dispositivo de encuesta en tiempo real del software. Mike Mitchell, el director de formación a distancia de Cisco Systems, afirma: “nuestros vendedores se reúnen ahora más online de lo que nunca lo hicieron cara a cara”. Mitchell asegura que, de hecho, algunos de los representantes que solían reunirse con otros comerciales y directores sólo unas cuantas veces al trimestre, se reúnen ahora, gracias a estas reuniones online, casi diariamente. “Esto otorga un gran poder a los vendedores porque pueden hacer sugerencias en cualquier momento del proceso sobre cualquier aspecto de las estrategias de ventas y de marketing.” Así vemos cómo las tecnologías web conllevan grandes ventajas organizativas para los vendedores. Gracias a ellas, se ahorra tiempo y costes de desplazamiento y, además, son un nuevo vehículo de venta y servicio a los clientes. Pero también presentan algunos inconvenientes. Para las

empresas que están empezando, no resultan nada baratas, ya que establecer un sistema de red de tales características puede llegar a costar cientos de miles de dólares. Además, estos sistemas pueden intimidar a vendedores o clientes con una menor formación o experiencia tecnológica. Un director de comunicación de marketing insiste en que “es necesario que quienes recurren a estas tecnologías se sientan cómodos con ellas”. Continúa: “Es así de sencillo: si los vendedores o los clientes no se sienten cómodos trabajando online, es dinero que se está tirando a la basura”. Otro inconveniente de estas tecnologías es el riesgo de caídas del servidor o dificultades de conexión, que resultan de lo más desafortunado si tienen lugar en medio de una reunión o presentación importante. Por estas razones, algunos expertos en altas tecnologías recomiendan utilizar tecnologías web para formación, y para reuniones y presentaciones preliminares, pero aconsejan seguir celebrando reuniones convencionales, cara a cara, a la antigua usanza cuando se trata ya de las últimas reuniones definitivas previas al cierre de la transacción. “Cuando se acerca el final del proceso, si se trata de una cuenta que merece la pena, el representante aún toma el avión y va a ver al cliente en persona”, asegura Sloane. “El cliente siempre querrá mirar fijamente a los ojos a la persona a quien le va a comprar algo, y eso es algo que aún no se puede hacer a través de Internet.” Referencias: Extractos adaptados de Melinda Ligos, “Point, Click, and Sell”, Sales & Marketing Management, mayo de 1999, págs. 51-55. Véase también: Chad Kaydo, “You’ve Got Sales”, Sales & Marketing Management, octubre de 1999, págs. 2939; Ginger Conlon, “Ride the Wave”, Sales & Marketing Management, diciembre de 2000, págs. 67-74; y Tom Reilly, “Technology and the Salesperson”, Industrial Distribution, enero de 2001, pág. 88.

sector o zona geográfica. Cada miembro del grupo contribuye con su experiencia y conocimientos sobre un producto o servicio que pueden ser de gran utilidad ya que los grupos interactúan con equipos de compra cada vez más sofisticadosi9. La venta en equipo tiene también algunos inconvenientes. Por ejemplo, los equipos de venta pueden resultar confusos o abrumadores para los clientes que están acostumbrados a trabajar con un único representante de ventas. Igualmente, los representantes que están acostumbrados a

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trabajar independientemente con sus clientes pueden encontrar difícil trabajar con otras personas y confiar en los demás miembros de su equipo. Por último, la dificultad que entraña la evaluación de las contribuciones individuales de cada miembro del equipo al rendimiento global puede ser origen de conflictos a la hora de asignar la retribución de cada uno de ellos.

Selección y contratación de los vendedores La base del éxito de cualquier fuerza de ventas reside en la selección y contratación de buenos profesionales. La diferencia de rendimiento entre un vendedor medio y uno excelente puede llegar a ser considerable. En una fuerza de ventas típica, los representantes de mayor rendimiento (el 30% del total) suelen aportar el 60% de las ventas. Por lo tanto, una selección meticulosa del personal de ventas puede incrementar considerablemente el rendimiento comercial de la empresa. Es más, no se trata sólo de un mayor o menor rendimiento, sino que una selección mediocre de los representantes puede suponer grandes costes. Cuando se prescinde de un miembro de la fuerza de ventas, el coste de encontrar y formar a un nuevo miembro del equipo puede ser realmente elevado. Además, una fuerza de ventas con muchos miembros recién incorporados es menos productiva. ¿Cuáles son las características que garantizarían el éxito seguro de un representante de ventas? Según un estudio realizado, parece ser que los buenos vendedores han de ser personas entusiastas, perseverantes, con iniciativa, con confianza en sí mismos y un alto nivel de implicación en su trabajo. Las ventas son para ellos un modo de vida y orientan siempre su trabajo al cliente. Otro estudio sugiere que los buenos comerciales son independientes, tienen iniciativa y saben escuchar. Y otro estudio más asegura que los buenos vendedores son aquellos que son buenos amigos para los clientes y que, además, deben ser perseverantes, entusiastas, atentos y, sobre todo, sinceros. Éstos han de ser trabajadores, disciplinados, tener motivación y estar capacitados para entablar relaciones sólidas con los clientes. Por último, varios estudios parecen indicar que son mejores vendedores aquellos que trabajan bien en equipo que los que prefieren trabajar solos (véase Marketing en acción 17.2)i10. Cuando una empresa se enfrenta a la selección y contratación de nuevos miembros de su fuerza de ventas debe analizar el trabajo y las características de sus vendedores más eficientes para saber cuáles son los requisitos que debe cumplir su personal de ventas. ¿Son necesarias en el puesto muchas tareas administrativas y de planificación? ¿Son habituales los desplazamientos y viajes? ¿Se enfrentará el representante a muchos rechazos? ¿Los interlocutores del comercial serán compradores de alto nivel? Para que el representante elegido tenga éxito en el puesto, debe ser alguien que encaje con las características que exigen las respuestas a todas estas preguntas. Una vez que la dirección de la empresa ha determinado los requisitos, se debe proceder a la selección y contratación. El departamento de recursos humanos elabora una lista de candidatos con nombres de vendedores que ya forman parte del equipo de la empresa, recurriendo a agencias de empleo, publicando ofertas, navegando en páginas de empleo en Internet o contactando con estudiantes universitarios. Otra posible fuente son otras empresas del sector, ya que los comerciales que ya tienen experiencia necesitan menos formación y son productivos desde el principio. De todos los candidatos preseleccionados, la empresa debe elegir a los mejores. El proceso de selección puede suponer desde una única entrevista informal, hasta un largo proceso de pruebas y entrevistas. En muchas empresas, los candidatos han de presentarse a exámenes formales. Estas pruebas normalmente sirven para evaluar las aptitudes comerciales de los candidatos, su capacidad analítica y de organización, rasgos de su personalidad y otras características. Los resultados de este tipo de pruebas son muy importantes para la decisión final en empresas como IBM, Prudential, Procter & Gamble y Gillette. Gillette asegura que, en su caso, las pruebas han conseguido reducir la contratación en un 42% y que los resultados de las mismas coinciden con el rendimiento posterior de los vendedores contratados. Sin embargo, los resultados de estas pruebas son sólo una pieza más de todo el rompecabezas, ya que la empresa también ha de tener en cuenta las referencias y la experiencia laboral anterior del candidato, así como las impresiones del entrevistadori11.

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Marketing en acción 17.2 Los vendedores: Las claves de su éxito El estudio de Gallup dibujó cuatro perfiles de personalidad, todos ellos de comerciales de gran productividad, pero con diferentes fuentes de motivación. En primer lugar, los competidores son aquellos que no sólo desean ganar, sino que además desean vencer a determinados rivales, entre los que se incluyen tanto otras empresas como los demás vendedores de su propia empresa. Son el tipo de persona que se acercaría a un colega para decirle: “Con todos mis respetos, sé que eres el comercial del año, pero ahora soy yo quien va a conseguir ese título”. Los motivados por su ego son aquellos vendedores que sólo desean experimentar la gloria de la victoria. Quieren ser reconocidos como los mejores, indepenMotivación intrínseca dientemente de la competencia. Los lucha“Cada persona tiene sus propios objetivos e intereses: el orgullo, la felicidad, el dinedores son los menos habituales y no necesiro... pero todos los vendedores tienen una tan prácticamente motivación alguna del cosa en común: un deseo implacable de exterior. Les gusta lograr sus objetivos y se destacar”, afirma un experto. Este deseo fijan constantemente metas que están por tan intenso se puede moldear pero no se encima de lo que se espera de ellos. Suelen puede inculcar, ha de ser innato. La fuente ser los más adecuados para ocupar puestos de la motivación varía, puede ser el dinero, de dirección de ventas, ya que no les el deseo de conseguir un reconocimiento o molestan los éxitos de sus demás colegas, de entablar relaciones. siempre y cuando se cumplan los objetivos de la empresa. Por último, los serviciales son aquellos miembros de los vendedores cuyo éxito reside en su capacidad para entablar y mantener relaciones sólidas. Son generosos, amables y se compenetran con sus clientes. “Son personas realmente valiosas”, afirma el director nacional de formación de la división de equipación corporativa de Minolta Corporation, “necesitamos vendedores que estén dispuestos a tomarse el tiempo necesario para responder a todas las preguntas que pueda tener el cliente, representantes a los que les encante permanecer en contacto”. Ningún representante de ventas es sólo competidor, moCaracterísticas del vendedor ideal: motivación, discitivado por su ego, luchador o plina, habilidad para cerrar ventas y, quizás lo más servicial. Suele haber algo de importante, habilidad para establecer y mantener una todos ellos en cada comercial de buena relación con los clientes. gran rendimiento. Según el di¿Qué es lo que diferencia a una fuerza de ventas excepcional de las demás? ¿Qué separa al representante magistral del mediocre? En un esfuerzo por definir el perfil de los comerciales más eficientes, Gallup Management Consulting Group, una división de la conocida organización de sondeos Gallup, ha entrevistado a medio millón de vendedores. Los resultados de su estudio sugieren que los mejores vendedores tienen cuatro “talentos clave”: motivación intrínseca, disciplina en su trabajo, capacidad para cerrar una venta y, quizás el más importante de todos, facilidad para entablar relaciones con los clientes.

rector de Gallup Management Consulting Group, “un competidor que además sea muy servicial probablemente conseguirá muchas ventas, atendiendo, además, realmente bien a sus clientes... ¿qué más se podría pedir?” Disciplina en el trabajo Sea cual sea la motivación de los vendedores, si éstos no se organizan bien, se concentran en sus tareas y trabajan muy duro no llegarán al nivel de exigencia, cada vez mayor, de los clientes. Los representantes sobresalientes son profesionales inflexibles a la hora de tener siempre el trabajo preparado y planificado al detalle para, a continuación, cumplir el calendario previsto de manera disciplinada y estricta. No hay truco alguno, se trata simplemente de una organización sólida y trabajo duro. El presidente de una pequeña empresa asegura: “nuestros vendedores nunca dejan cabos sueltos; si le dicen a un cliente que harán una visita de seguimiento a los seis meses, puede estar seguro de que a los seis meses estarán allí puntualmente”. Los mejores comerciales no confían en la suerte ni en los trucos, sino en su propio esfuerzo. Un formador comenta: “algunas personas creen que es cuestión de técnica o de suerte, pero la suerte sólo se cruza en el camino de los mejores representantes cuando éstos se levantan temprano, trabajan hasta tarde, se quedan hasta las dos de la mañana levantados estudiando una propuesta o se quedan en la oficina haciendo llamadas cuando todos los demás ya se están marchando al final de la jornada”. Gran capacidad para cerrar ventas Todas las demás habilidades de un representante de ventas se quedarán en nada si éste no es capaz de cerrar transacciones. Es así de sencillo. Y ¿qué es lo que hace que un comercial tenga una gran capacidad para cerrar ventas? En primer lugar, según directores y consultores de ventas, debe ser perseverante. Uno de ellos hace la siguiente comparación: “un gran comercial es como un gran atleta: no tiene miedo al fracaso y nunca se rinde”. Veamos el siguiente ejemplo:

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Capítulo 17 Todos los grandes vendedores han hecho frente al rechazo y al fracaso sin dejarse intimidar por ellos. El proveedor de maquinaria agrícola Cyrus McCormick, por ejemplo, sólo vendió tres cosechadoras en sus tres primeros años, vendió siete en el cuarto año y, por fin, en el quinto año desde que inició su negocio vendió suficientes cosechadoras como para vivir de éstas. Lo importante, por lo tanto, es que en ese quinto año él aún no se había rendido y seguía intentándolo. Al cabo de los años, McCormick consiguió un gran éxito y su empresa, antes llamada Internacional Harvester Company, sigue en activo, ahora con el nombre de Navistar International. En parte, lo que hace que los mejores vendedores sean capaces de soportar el índice de fracaso inevitable es su profunda creencia en sí mismos y en lo que venden. Los vendedores que tienen esta gran capacidad para cerrar ventas tienen una gran autoestima y realmente creen que están haciendo lo correcto. Además, sienten la imperiosa necesidad de conseguir que la venta tenga lugar y de hacer todo cuanto sea necesario para ello, teniendo en cuenta la leyes y la ética.


Facilidad para entablar relaciones Quizás, lo más importante en el entorno de marketing actual en el que es tan importante entablar sólidas relaciones con los clientes, es que los mejores vendedores sean aquellos que saben cómo solucionar los problemas de los clientes y cómo entablar y mantener relaciones de calidad con ellos. Estos vendedores tienen un instinto que les ayuda a conocer y entender mejor las necesidades de sus clientes. Si le preguntamos a un ejecutivo de ventas sobre las características de los mejores vendedores, mencionará los siguientes calificativos: pacientes, amables, receptivos e, incluso, sinceros; además de insistir en la necesidad de que sepan escuchar. Los mejores comerciales son aquellos capaces de ponerse en el lugar del cliente y ver el mundo desde su misma perspectiva. Hoy en día, los clientes están buscando colaboradores comerciales, no compañeros de golf. Un consultor de ventas de Dallas comenta: “Todo se basa en un firme propósito; los vendedores más eficaces no quieren sólo ser apreciados, sino que quieren añadir valor.” Los mejores vendedores, añade, son aquellos que “siempre están pensando en todo el contexto, en adónde quiere ir la organización del cliente y en cómo puede

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ayudarle a llegar ahí”. Uno de estos representantes sobresalientes concluye: “La relación que se entabla y se mantiene con los clientes y posibles clientes es más importante que cerrar la transacción”. Referencias: Adaptado de Geoffrey Brewer, “Mind Reading: What Drives Top Salespeople to Greatness?” Sales & Marketing Management, mayo de 1994, págs. 82-88, con extractos de Larry Blaine, “Sales Fundamentals”, American Salesman, mayo de 2002, págs. 14-17. Véase también: Roberta Maynard, “Finding the Essence of Good Salespeople”, Nation’s Business, febrero de 1998, pág. 10; Jeanie Casison, “Closest Thing to Cloning”, Incentive, junio de 1999, pág. 7; Erika Rasmusson, “The 10 Traits of Top Salespeople”, Sales & Marketing Management, agosto de 1999, págs. 34-37; Kevin Dobbs, Jack Gordon, Kim Kiser, y David Stamps, “The Seven Secrets of Great Salespeople”, Training, enero de 2000, pág. 14; Andy Cohen, “The Traits of Great Sales Forces”, Sales & Marketing Management, octubre de 2000, págs. 67-72; y Edwin Richard Rigsbee, “The Relationship You Build with Your Prospects and Customers Is More Important than the Close”, Cost Engineering, febrero de 2002, págs. 40-41.

Formación de los vendedores Los nuevos vendedores pueden necesitar desde semanas o meses, hasta un año de formación. El periodo medio de formación inicial es de unos cuatro meses. Después, la mayoría de las empresas ofrecen a sus comerciales una formación continua a través de seminarios, reuniones e Internet. En total, las empresas estadounidenses invierten más de 7.000 millones de dólares anuales en la formación de su personal de ventas. Aunque la formación puede resultar cara, se trata de una inversión que aportará grandes beneficios a la empresa. Por ejemplo, Nabisco realizó un análisis en profundidad de la rentabilidad de la inversión realizada para su seminario “Proffesional Selling Program”, de dos días de duración, que enseña a los representantes de su fuerza de ventas a planificar y desarrollar presentaciones profesionales a sus clientes del sector minorista. Tras el análisis se llegó a la conclusión de que, aunque la asistencia de cada representante había costado unos 1.000 dólares, gracias a la formación recibida se habían generado 122.000 dólares adicionales en ventas por representantei12. Los programas de formación persiguen varios objetivos. Los vendedores necesitan conocer la empresa e identificarse con ella, por lo que la mayoría de estos programas empiezan con una descripción de la empresa, su historia, sus objetivos, su organización, su estructura financiera, sus instalaciones y sus principales productos y mercados. Los vendedores también deben conocer los productos de la empresa y, por ello, en los programas de formación se les enseña cómo se producen y cómo funcionan. También es necesario que conozcan las características tanto de los clientes como de los competidores y, en los cursos de formación se les informa sobre las estrategias de los competidores, así como sobre las características, motivaciones y comportamiento de compra de los distintos tipos de clientes. Dentro del programa de formación se incluyen también

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Desarrollo del marketing mix los principios comerciales necesarios para que el nuevo personal de ventas sepa preparar presentaciones eficaces. Por último, los nuevos vendedores deben conocer los procedimientos y responsabilidades de su cargo. Para ello, aprenden a distribuir su tiempo entre cuentas activas y cuentas potenciales, y a gestionar una cuenta de gastos de representación, preparar informes y gestionar de manera eficaz la comunicación. Actualmente, muchas empresas están añadiendo la formación online como apoyo a sus programas de formación. La tecnología web se puede utilizar desde para producir información en formato texto, hasta para ejercicios de ventas online para adquirir pericia comercial o, incluso, para sofisticadas simulaciones de la dinámica de reuniones y presentaciones de ventas reales. Cisco Systems, proveedor de tecnologías y software de red se ha dado cuenta de las muchas ventajas que conlleva la formación online. Hace dos años, Cisco cambió drásticamente su estrategia de formación lanzando su Field ELearning Connection, un portal interno de formación para el personal de ventas de la empresa. Actualmente Cisco cuenta ya con más de 9.000 recursos de formación online. Con este nuevo sistema, la formación online incluye, entre otras cosas, contenidos tanto de audio como de vídeo y retransmisión en directo de clases. Cisco ha intentado que su formación online resulte lo más cómoda posible. Todos los contenidos de su portal de formación pueden convertirse en archivos de MP3, visionarse en pantalla, descargar al disco duro del computador, e incluso imprimirse en formato de revista. El contenido antiguo se actualiza dos veces al año y se van creando contenidos nuevos según la información recopilada por los miembros en activo de la fuerza de ventas. En cuanto un nuevo comercial se incorpora a la plantilla de la empresa, se registra en FAST (Field, Acculturation, and Sales Training), que le ayuda a familiarizarse con los objetivos y expectativas de Cisco. Un ejecutivo de formación de Cisco nos cuenta: “Antes, solíamos enviar a los nuevos vendedores a una central en la que se enfrentaban a una semana de tortura de Powerpoint”. Gracias a este cambio, la empresa ha ahorrado “cientos de miles de dólares” y ha reducido los desplazamientos por formación en un 60%. Gracias a este nuevo enfoque de formación, la revista Sales & Marketing Management le otorgó a Cisco su título de “Fuerza de ventas mejor formada” el año pasado. Un analista del sector afirma que “la filosofía general de la empresa se basa en contar con una fuerza de ventas excelentemente formada; sus productos pueden no ser los mejores, pero sí que tienen al mejor equipo de ventas para comercializar esos productos”i13.

Retribución de los vendedores Para atraer al personal de ventas, una empresa debe contar con un plan de retribución atractivo. La retribución consta de varios elementos: una cantidad fija, una cantidad variable, los gastos y los extras. La cantidad fija, normalmente un sueldo, supone unos ingresos estables para el representante. La cantidad variable, que suelen ser primas o comisiones sobre las ventas, recompensan al comercial por su esfuerzo. La cuenta de gastos, con la que se paga al personal de ventas todos los gastos en que hayan incurrido para realizar su trabajo, permite a cada representante de ventas realizar todo aquel esfuerzo comercial que considere necesario u oportuno. Los extras, que pueden incluir vacaciones pagadas, seguros por enfermedad o accidente, pensiones o seguros de vida, suponen una mayor seguridad y satisfacción para el empleado. La dirección de la empresa debe decidir cuál es la combinación de todos los elementos de retribución más adecuados para cada miembro de la fuerza de ventas. Según la combinación de retribución fija y variable por la que se opte se pueden crear cuatro modelos generales de plan de retribución: sueldo fijo, comisiones, sueldo más primas y sueldo más comisiones. Según un estudio realizado sobre los planes de retribución de los vendedores se ha podido comprobar que el 70% de las empresas del estudio utilizan una combinación de sueldo base e incentivos. El plan de retribución medio consistía en un 60% de sueldo y un 40% de incentivosi14. El plan de retribución de la fuerza de ventas puede servir tanto para motivar a los vendedores como para dirigir sus actividades. El plan de retribución debería orientar al personal de ventas hacia actividades que sean coherentes con los objetivos generales de marketing. La Tabla 17.1 muestra cómo el plan de retribución de una empresa debería reflejar su estrategia global de mar-

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RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA GLOBAL DE MARKETING Y LA RETRIBUCIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Meta estratégica

Ganar cuota de mercado rápidamente

Consolidar liderazgo de mercado

Maximizar beneficios

Representante de ventas ideal

• Independiente y con iniciativa

• Competitivo y capaz de solucionar problemas

• Trabajador en equipo • Buen gestor de relaciones con los clientes

Principal objetivo

• Cerrar ventas • Elevado nivel de esfuerzo constante

• Ventas en calidad de asesor

• Penetración comercial

Función de la compensación

• Establecer nuevos contactos comerciales • Recompensar la productividad

• Recompensar las ventas de cuentas antiguas y nuevas

• Gestionar el mix de productos • Promover la venta en equipo • Recompensar la dirección de cuentas

Fuente: Adaptado de Sam T. Johnson, “Sales Compensation: In Search of a Better Solution”, Compensation & Benefits Review, noviembre-diciembre de 1993, págs. 53-60. Copyright @ 1998 American Management Association, NY, www.amanet.org. Todos los derechos reservados, reproducido con autorización.

keting. Por ejemplo, si el objetivo final es conseguir un crecimiento rápido y ganar cuota de mercado, el plan debe incluir un elevado componente de comisiones junto con un sistema de primas por adquisición de nuevas cuentas para promover un alto rendimiento de su fuerza de ventas y la apertura de nuevas cuentas de clientes. Por el contrario, si la meta que se plantea en la estrategia global de la empresa es maximizar la rentabilidad de las cuentas actuales, el plan debería contar con un sueldo base superior y un plan de incentivos por ventas a cuentas antiguas o por nivel de satisfacción del cliente. De hecho, cada vez más empresas están abandonando los planes con un gran componente de comisiones, que provocan un enfoque comercial a corto plazo en su personal de ventas. Según un experto en vendedores, “lo último que uno puede desear es que alguien eche a perder una relación con un cliente por presionar demasiado para cerrar una venta”. Por ello, las empresas están diseñando planes de retribución que recompensan a sus vendedores por entablar y mantener relaciones con sus clientes, así como por fomentar el valor a largo plazo para los mismosi15.

Supervisión de los vendedores Los nuevos vendedores necesitan algo más que una zona o territorio de trabajo, una retribución y formación ad hoc, necesitan también supervisión. Al supervisar a su personal de ventas, la empresa dirige y motiva a sus representantes para que trabajen mejor. Cada empresa supervisa a su fuerza de ventas a su manera. Muchas empresas ayudan a sus comerciales a identificar los clientes objetivo y a fijar las normas de visita. Algunas también especifican el tiempo que la fuerza de ventas debería dedicar a la búsqueda de nuevos contactos comerciales y otras actividades que merezcan especial dedicación. Una herramienta que se suele utilizar es el plan anual de visitas que indica a qué clientes y nuevos contactos se debe atender en cada mes y qué actividades son necesarias para ello. Estas actividades incluyen la participación en ferias, la asistencia a reuniones y las investigaciones de marketing. Otra herramienta a la que se puede recurrir es el análisis de tareas y fechas. Además del tiempo que cada representante invierte en preparar y cerrar ventas, hay que tener en cuenta el tiempo que se invierte en desplazamientos, esperas, comidas, descansos y tareas administrativas. En La Figura 17.2 vemos cómo los vendedores distribuyen el tiempo entre todas estas tareas. La venta cara a cara con el cliente, sorprendentemente, ocupa menos del 30% del tiempo total de trabajo. Para aumentar el tiempo de venta hasta el 40% del tiempo total, habría que incrementar el tiempo dedicado a la venta en un 33%. Todas las empresas intentan siempre ahorrar tiempo

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FIGURA 17.2 Distribución del tiempo de la fuerza de ventas. Fuente: Dartnell Corporation; 30th Sales Force Compensation Survey. © 1999 Dartnell Corporation.

por todos los medios: utilizando el teléfono en vez de los desplazamientos, simplificando los formularios que se utilizan para registrar las operaciones, mejorando los planes y las rutas de visitas y facilitando más información, y de mayor calidad, sobre los clientes. Muchas empresas han adoptado sistemas de automatización de la fuerza de ventas para informatizar las operaciones de la fuerza de ventas, registrar las transacciones de manera más rápida y eficaz, mejorar el servicio al cliente y ofrecer un mayor apoyo para la toma de decisiones de los vendedores. Éstos utilizan computadores portátiles, agendas electrónicas y tecnologías web, así como programas informáticos para el contacto y la gestión de relaciones con el cliente, para definir a los clientes y a los posibles nuevos contactos, analizar y estimar ventas, gestionar las relaciones con las cuentas actuales, programar las visitas y llamadas comerciales, preparar presentaciones, hacer pedidos, comprobar el nivel de existencias y el estado de los pedidos, preparar informes de ventas o de gastos y procesar la correspondencia, entre otras muchas actividades y tareas. La automatización de la fuerza de ventas no sólo disminuye los costes y mejora la productividad, sino que además mejora la calidad de las decisiones de la dirección de ventas. A continuación, le presentamos un ejemplo de la automatización de la fuerza de ventas de una empresa que resultó un gran éxito: Owens-Corning ha utilizado un sistema denominado FSA (Field Sales Advantage) para automatizar su fuerza de ventas y convertirla en una fuerza de ventas online. El sistema FSA es una fuente permanente de información sobre la empresa y sus clientes. Cada representante puede acceder, a través de un computador portátil, a tres tipos de programas diferentes. En primer lugar, FSA les ofrece un juego de herramientas genéricas, desde un procesador de textos hasta sistemas para envíos de fax o correo electrónico y para la creación de presentaciones online. En segundo lugar, les ofrece información de producto: boletines técnicos, especificaciones de los clientes, precios y otros datos de utilidad para cerrar la venta. Por último, les facilita abundante información sobre clientes: historial de compras, tipos de productos adquiridos y condiciones de pago utilizadas. Antes de contar con este sistema, toda esa información quedaba dispersa en cuadernos, calendarios y formularios. Ahora, gracias al sistema FSA, el trabajo directo con los clientes es mucho más fácil que nunca. Los representantes pueden prepararse para una determinada visita con la información sobre el historial del cliente, utilizar cartas comerciales ya preparadas, realizar pedidos y solucionar temas de servicio al cliente sobre la marcha en una visita o hacer que se le envíen al cliente muestras, folletos, catálogos o cualquier otro material apretando unas cuantas teclas en su computador. Charley Causey, director general regional afirma que FSA “otorga más poder, automáticamente, a los vendedores” Gracias a este sistema “se convierten en directores generales de su propio negocio en la zona que les ha sido asignada”16. Probablemente, la herramienta tecnológica para la fuerza de ventas que más rápido está creciendo es Internet. Dartnell Corporation ha realizado un estudio con una muestra de 1.000 vende-

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Cuota de ventas Patrón que establece las cantidades que debe vender cada vendedor y los porcentajes ideales de ventas de los diferentes productos de la empresa.


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dores y el 61% de ellos afirma utilizar Internet regularmente para sus actividades comerciales diarias. Los usos más habituales son: recopilación de información competitiva, seguimiento de las páginas web de los clientes e investigación de sectores y clientes específicos. Cada vez más empresas facilitan el acceso a Internet a sus vendedores, por lo que los expertos prevén un crecimiento sostenido del uso de Internet como apoyo a la fuerza de ventasi17. Los directores de ventas, además de dirigir al personal de ventas, deben motivarlo. Algunos representantes se esforzarán al máximo independientemente de la presión de la dirección. Para ellos, vender es la actividad más fascinante que se puede desarrollar. Sin embargo, la venta es una actividad que también puede resultar frustrante. Los vendedores a menudo trabajan solos y, en ocasiones, deben desplazarse y trabajar lejos. Además, puede que deban enfrentarse a una competencia realmente agresiva y a clientes difíciles. Por lo tanto, los vendedores, a menudo, necesitan un apoyo especial para desear esforzarse al máximo. La dirección de una empresa puede subir el ánimo de su fuerza de ventas y mejorar su rendimiento a través del buen ambiente de la organización, las cuotas de ventas y los incentivos. El buen ambiente en la organización consiste en que el empleado tenga una sensación favorable sobre sus oportunidades, su valor y la recompensa por su buen rendimiento. En algunas empresas, se trata a los comerciales como si no fueran una pieza importante dentro de la organización y su rendimiento se resiente por ello. Otras empresas tratan a sus vendedores como importantes miembros que contribuyen al buen funcionamiento de la organización y les conceden infinitas oportunidades económicas y de promoción dentro de la empresa. Lógicamente, estas empresas obtienen una mayor productividad de su fuerza de ventas y un mayor volumen de ventas. Muchas empresas motivan a los miembros de su fuerza de ventas fijando cuotas de ventas, es decir, patrones que establecen las cantidades que deben vender y los porcentajes ideales de ventas de los diferentes productos de la empresa. La retribución de los vendedores suele estar condicionada por el cumplimiento de dichas cuotas. Las empresas también utilizan distintos tipos de incentivos para motivar a su fuerza de ventas. Las reuniones de ventas son un acontecimiento social que sirve para romper con la rutina y que da a los vendedores la oportunidad de charlar con sus colegas, cambiar impresiones e identificarse con el grupo del que forman parte. Las empresas también organizan sistemas de reconocimiento por cuota de objetivos para motivar al personal de ventas a realizar un esfuerzo superior al que sería de esperar normalmente. Otros incentivos a los que se puede recurrir son los reconocimientos, premios en dinero o en productos, viajes y planes de participación en los beneficios. En total, las empresas norteamericanas gastan alrededor de 27.000 millones de dólares al año en incentivos para motivar y recompensar el rendimiento de sus vendedoresi18.

Evaluación de la fuerza de ventas Hasta ahora, hemos explicado cómo comunica la dirección de una empresa lo que debe hacer su fuerza de ventas y cómo motiva a sus miembros para que se cumplan tales objetivos. Para que este proceso se complete con éxito es necesario un buen sistema de retroalimentación de información, lo que significa que es necesario recopilar información constante sobre los vendedores para evaluar su rendimiento. La dirección de la empresa obtiene la información necesaria sobre su fuerza de ventas por distintos medios. La fuente de información más importante son los informes de ventas, en los que se incluyen planes de trabajo semanales o mensuales y planes de marketing regionales a más largo plazo. Los vendedores, además, registran las actividades que han completado en informes de visitas y los gastos, que se les devuelven parcial o totalmente, en informes de gastos. También se obtiene información adicional mediante la observación personal, encuestas a clientes y entrevistas a los demás vendedores. Gracias a toda la información recopilada mediante los informes de los representantes y las demás fuentes, la dirección de ventas evalúa a los miembros de su fuerza de ventas. Evalúa su capacidad de “planificar su trabajo y cumplir su plan.” Un sistema de evaluación formal obliga a la dirección a elaborar y comunicar a su personal unos patrones claramente definidos de evaluación del rendimiento. Además supone una crítica constructiva para los vendedores que les motivará para intentar conseguir unos buenos resultados.

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El proceso de venta personal Proceso de venta Pasos que los vendedores siguen para cerrar una venta: selección de nuevos contactos, fase preliminar, primer contacto con el cliente, presentación y demostración, resolución de objeciones, cierre de la operación y seguimiento postventa.

Selección de nuevos contactos Fase del proceso de venta en la que los vendedores identifican clientes potenciales del público objetivo.

Fase preliminar Fase del proceso de venta en la que el vendedor, antes de visitar a un nuevo contacto, debe aprender todo lo posible sobre el mismo.

FIGURA 17.3 Pasos para un proceso de venta eficaz.

Ahora, después de estudiar el diseño y la dirección de la fuerza de ventas, pasamos al proceso de venta en sí. El proceso de venta consiste en varios pasos que el representante de ventas debe dominar. El objetivo de estos pasos es establecer contactos con nuevos clientes y conseguir que compren los productos de la empresa. Sin embargo, la mayoría de los comerciales invierten gran parte de su tiempo en el mantenimiento de antiguas cuentas y en mantener relaciones a largo plazo con sus clientes. Hablaremos de este aspecto de la venta personal en el próximo apartado.

Fases del proceso de venta Como podemos ver en la Figura 17.3, el proceso de venta consta de siete fases que se deben seguir: selección de nuevos contactos, fase preliminar, primer contacto con el cliente, presentación y demostración, resolución de objeciones y conflictos, cierre de la operación y seguimiento postventa.

Selección de nuevos contactos El primer paso del proceso de venta es la selección de nuevos contactos, es decir, identificar clientes potenciales del público objetivo. La identificación de contactos adecuados es crucial en el proceso de venta. Según palabras de un experto, “Si la fuerza de ventas se dedica a perseguir a todo bicho viviente y con un presupuesto, se corre el riesgo de terminar con una lista interminable de clientes que resultan muy costosos de mantener, muy difíciles de satisfacer y que nunca responden a ninguna propuesta de valor que la empresa les pueda ofrecer. La solución a este problema no es tan complicada: hay que formar a la fuerza de ventas para que sepa localizar a los clientes adecuados. Si fuera necesario, se podría crear además un programa de incentivos para recompensar la localización de nuevos contactos comerciales adecuados”i19. Normalmente, cada miembro de la fuerza de ventas debe establecer numerosos contactos nuevos para conseguir cerrar sólo algunas ventas. Aunque la empresa les facilite algunos contactos, el comercial debe ser capaz de localizar los suyos propios. Puede pedir referencias a clientes antiguos o crear otras fuentes de referencias, como proveedores, distribuidores, vendedores que no formen parte de su competencia y bancos. Además, puede buscar nuevos contactos en directorios, Internet o mediante el teléfono o el correo. También puede presentarse sin previo aviso en las oficinas de los clientes con quienes desean establecer el nuevo contacto; esta práctica es lo que se denomina “visita en frío”. Los vendedores también necesitan saber cómo clasificar los nuevos contactos, es decir, seleccionar los buenos y desestimar los mediocres. Para ello, se pueden basar en la situación financiera, el volumen de negocios, las necesidades específicas, la ubicación y las posibilidades de crecimiento de los nuevos contactos.

Fase preliminar Antes de visitar a un nuevo contacto, el vendedor debe aprender todo lo posible sobre la organización (aspectos como sus necesidades o quién está involucrado en la compra) y sus compradores (sus características y comportamiento de compra). Esta fase se denomina fase preliminar. En ella, el representante puede consultar las fuentes convencionales del sector o Internet, a sus cono-

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cidos en el sector o cualquier otra fuente para obtener información sobre la empresa. Además, éste debería fijarse unos objetivos de visita, entre los que se pueden incluir: clasificar al nuevo contacto, recopilar información o cerrar inmediatamente una venta. Otra tarea de esta fase consiste en decidir cuál es el enfoque más adecuado: una visita personal, una llamada telefónica o el correo. También es muy importante elegir cuidadosamente el momento, ya que algunos de los posibles contactos están ocupadísimos en determinadas épocas del año o en determinados momentos. Por último, el comercial debe plantearse una estrategia global para la nueva cuenta. Primer contacto con el cliente Fase del proceso de venta en la que el vendedor se reúne por primera vez con el cliente.

Presentación Fase del proceso de venta en la que el vendedor le cuenta al cliente la “historia del producto”, destacando las ventajas que éste puede ofrecerle.

Primer contacto con el cliente Una vez en la fase del primer contacto con el cliente, el vendedor debería saber cómo actuar en su primer encuentro y cómo conseguir llevar a buen término la relación. Durante esta fase, hay que tener en cuenta aspectos como: el aspecto físico del vendedor, las primeras palabras que va a dirigirle al cliente y los puntos que tratará a continuación. Las primeras palabras han de ser siempre positivas para que, desde el principio, la relación representante-cliente sea agradable. A continuación, el comercial debe plantear una serie de preguntas al cliente para conocer mejor sus necesidades o enseñarle un modelo o muestra para despertar su interés y su curiosidad. Al igual que en todas las demás fases del proceso de venta, es de vital importancia saber escuchar al cliente.

Presentación y demostración Durante la fase de presentación, el vendedor le cuenta al cliente la “historia” del producto, presentándole las ventajas que éste le ofrece y mostrándole cómo el producto puede solucionar sus problemas. El vendedor que soluciona problemas encaja más con el concepto de marketing actual que el vendedor agresivo o el insistente y extrovertido. Los compradores de hoy buscan soluciones, no una sonrisa; quieren resultados no los alardes de un vendedor. Los compradores de hoy quieren vendedores que escuchen sus preocupaciones, comprendan sus necesidades y les ofrezcan los productos y servicios adecuados para satisfacer dichas necesidades. Este enfoque orientado a la satisfacción de necesidades requiere saber escuchar bien al cliente y una gran facilidad para solucionar problemas. Un comercial experimentado comenta: “Me considero más como una especie de psicólogo. Escucho a los clientes, escucho sus deseos, necesidades y problemas e intento encontrar una solución. Si uno no sabe escuchar, no consigue la venta”. Otro representante de ventas sugiere: “Ya no basta con tener una buena relación con el cliente. Además, hay que entender sus problemas, sufrir con él”i20. La insistencia, la impuntualidad, la falsedad, la falta de preparación o la desorganización son algunas de las cualidades que menos les gustan a los clientes en un vendedor. Y entre las cualidades que más valoran, podemos encontrar la empatía, el saber escuchar, la sinceridad, la formalidad, el rigor y la perseverancia. Los mejores vendedores son aquellos que no sólo saben vender, sino que también, y esto es lo más importante, saben escuchar y mantener una relación sólida con los clientesi21. Actualmente, gracias a los avances tecnológicos, se pueden realizar presentaciones multimedia a una persona o a un grupo de personas. El vídeo, el CD, los computadores portátiles con programas para presentaciones y las nuevas tecnologías para presentaciones online han sustituido a las convencionales presentaciones con transparencias. Los vendedores de Advanced Sterilization Products (ASP), una empresa de Johnson & Johnson cuentan incluso con una presentación en realidad virtual, denominada “la experiencia STERRAD”. Este equipo de presentación virtual se diseñó inicialmente para ser utilizado en conferencias, pero actualmente ha sido rediseñado para utilizarlo también en las visitas comerciales de los vendedores de la empresa. El equipo consiste en un pequeño reproductor de vídeo y un juego de auriculares para cinco personas que se pueden transportar cómodamente en un maletín. Durante la presentación, los nuevos clientes se ponen un casco para hacer todo un recorrido por el universo STERRAD para conocer en profundidad el sistema de esterilización de material médico e instrumental quirúrgico. La presentación transmite más información y lo hace de tal manera que capta toda la atención del receptor en mayor medida que si la empresa se limitase a enseñar realmente la maquinaria. Cuando se trata de atender a clientes con menos tiempo, los comerciales de ASP pueden presentar el sistema STERRAD utilizando sólo vídeos demostrativos onlinei22.

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Resolución de objeciones y conflictos Resolución de objeciones Fase del proceso de venta en la que el comercial debe averiguar, aclarar y resolver cualquier objeción a la compra.

Los clientes casi siempre plantean objeciones durante una presentación o en el momento de hacer un pedido. El problema puede ser lógico o psicológico y, en muchos casos, los clientes no plantean estas objeciones abiertamente. Para gestionar estas objeciones, el miembro de la fuerza de ventas debería utilizar un enfoque positivo, intentar averiguar las objeciones que esconde el cliente, pedirle a éste que aclare cualquier duda u objeción que tenga, aprovechar las objeciones como una oportunidad para dar más información y convertir cada una de ellas en una nueva razón para comprar el producto. Todo representante de ventas necesita recibir formación para saber gestionar adecuadamente las objeciones de los clientes.

Cierre de la operación Cierre de la operación Fase del proceso de venta en la que el vendedor solicita al cliente que realice el pedido.

Seguimiento postventa La última fase del proceso de compra, en la que el vendedor realiza un seguimiento posterior a la venta para garantizar la satisfacción del cliente y posibles ventas futuras.

Después de haber resuelto todas las objeciones de los clientes, el vendedor intentará cerrar la transacción. Algunos comerciales no consiguen cerrar la operación o gestionar el cierre adecuadamente. Esto se puede deber a una falta de confianza, a un sentido de culpabilidad, o a la incapacidad para encontrar el momento adecuado para cerrar la venta. Los vendedores deberían saber percibir las señales que envía el cliente (acciones físicas, comentarios o preguntas) que indican que está dispuesto a proceder al cierre de la operación. Por ejemplo, el cliente puede apoyarse sobre la mesa y asentir con aprobación o preguntar por los precios y condiciones de financiación. Los vendedores pueden utilizar una o varias técnicas de cierre. Pueden solicitar el pedido, revisar los puntos del acuerdo, ofrecerse a ayudar en la realización del pedido, preguntarle al cliente si prefiere un modelo u otro o darle a entender al cliente que saldrá perdiendo si no hace el pedido en ese momento. Un representante de ventas le puede ofrecer al cliente razones especiales para cerrar la operación, como un precio inferior o una mayor cantidad del producto al mismo precio.

Seguimiento postventa El último paso necesario para completar el proceso de venta es el seguimiento postventa, que es absolutamente necesario si se quiere garantizar la satisfacción del cliente y que éste continúe confiando en el comercial para otras compras futuras. Justo después de cerrar la venta, el vendedor debe dejar también cerrados todos los detalles de fecha y hora de envío, condiciones de compra y otros aspectos. A continuación, el representante debería planificar una visita de control una vez que el cliente recibe el pedido inicial, para asegurarse de que todos los servicios (de instalación, formación...) están en orden. Esta visita sirve para averiguar si existe cualquier problema, mostrar al cliente el interés del vendedor y eliminar cualquier preocupación del cliente que haya surgido con posterioridad a la venta.

Venta personal y gestión de las relaciones con el cliente Los principios de la venta personal, tal y como acabamos de describirlos, están orientados hacia la transacción, ya que su objetivo es ayudar a los vendedores a cerrar una venta determinada con un cliente. Pero en muchos casos, la empresa no persigue simplemente conseguir una venta, sino que selecciona clientes importantes que le gustaría conseguir y mantener. Por lo tanto, la empresa desea demostrar que es capaz de servir al cliente a largo plazo en una relación rentable para ambos. Normalmente, la fuerza de ventas desempeña una función muy importante en el proceso de entablar y mantener esta relación a largo plazo con los clientes. Actualmente, los grandes clientes se inclinan por los proveedores que les pueden ofrecer un conjunto de productos y servicios, de manera coordinada, a diferentes localizaciones y que pueden trabajar codo con codo con sus equipos de trabajo para mejorar dichos productos. Para estos clientes, la primera venta es sólo el comienzo de la relación. Desgraciadamente, muchas empresas aún ignoran esto y venden sus productos mediante vendedores independientes, que trabajan para cerrar sus propias ventas. Su personal técnico en ocasiones no está dispuesto a invertir su tiempo en formar al cliente, al igual que su personal de diseño y producción parece tener una actitud de “nuestro trabajo es hacer buenos productos y el de los vendedores es vendérselos a los

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clientes”. Sin embargo, otras empresas sí reconocen que para conseguir cuentas y conservarlas es necesario algo más que fabricar buenos productos y conseguir que la fuerza de ventas cierre muchas operaciones. Es necesario coordinar meticulosamente los esfuerzos de toda la empresa para generar valor y relaciones satisfactorias para los clientes importantes.

Marketing directo

Marketing directo Comunicación directa que se establece entre una empresa y consumidores individuales cuidadosamente seleccionados, con el objetivo de obtener una respuesta inmediata.

Muchas de las herramientas de marketing y promoción que hemos estudiado en los capítulos anteriores se utilizaban en el contexto del marketing de masas, que consiste en dirigirse a mercados masivos con mensajes estandarizados y ofertas que se distribuyen a través de intermediarios. Hoy en día, sin embargo, debido a la tendencia hacia un marketing cada vez más personalizado, e incluso individual, muchas compañías están empezando a adoptar el marketing directo, bien como su enfoque principal de marketing, bien como herramienta complementaria de otros enfoques. Cada vez más, las empresas recurren al marketing directo para llegar a los consumidores del público objetivo de manera más eficaz y para entablar relaciones más sólidas y personales con ellos. En este apartado estudiaremos el marketing directo, que se encuentra en plena expansión. El marketing directo consiste en establecer conexiones directas con consumidores individuales, cuidadosamente seleccionados, para obtener una respuesta inmediata y mantener relaciones a largo plazo con ellos. La comunicación entre las empresas que optan por el marketing directo y sus clientes es normalmente un proceso individual e interactivo. La empresa utiliza bases de datos detalladas, gracias a las que personaliza sus ofertas y comunicación de marketing a las necesidades de unos segmentos muy definidos o, a veces, incluso de consumidores individuales. Además de crear una imagen o una marca, con ello las empresas pretenden obtener una respuesta inmediata, directa y perceptible. Por ejemplo, Dell Computer interactúa directamente con sus clientes, por teléfono o a través de su página web, para diseñar sistemas a medida que satisfagan las necesidades de cada cliente. Los consumidores hacen el pedido directamente a Dell y la empresa les envía los computadores, rápida y eficazmente, a su hogar u oficina.

El nuevo modelo de marketing directo Las primeras empresas que recurrieron al marketing directo (empresas de venta por catálogo, por correo directo o de telemarketing) recopilaban datos de consumidores y vendían productos principalmente por correo y por teléfono. Actualmente, sin embargo, gracias a los grandes avances en las tecnologías de bases de datos y a los nuevos medios de marketing, el marketing directo ha cambiado radicalmente. En los capítulos anteriores hemos estudiado el marketing directo en su acepción de distribución directa, como canales de marketing en los que no existen intermediarios. También hemos incluido el marketing directo como uno de los elementos del mix de comunicación, es decir, como un enfoque de comunicación directa con los clientes. En realidad, el marketing directo es ambas cosas. La mayoría de las empresas aún utiliza el marketing directo como un canal complementario para comercializar sus productos. Así, Lexus vende sus productos mayoritariamente a través de publicidad y su red de distribuidores de gran calidad, pero además, utiliza el marketing directo como canal complementario a estos otros canales de distribución. Sus actividades de marketing directo incluyen vídeos promocionales y otros materiales que se envían directamente por correo a posibles compradores, así como una página web (www.lexus.com) en la que los consumidores pueden encontrar información sobre los distintos modelos de la marca, comparaciones con otras marcas, las condiciones de financiación y la localización de los distribuidores. Otro caso similar es el de La Bruixa d’Or (www.labruixador.es) que se ha convertido en la Administración de Lotería que más vende en España, aunque se encuentra situada en un pequeño pueblo de Lleida (Sort) de 1.815 habitantes. Esta empresa con su página web, junto con adecuado marketing apoyado en la buena suerte de este establecimiento que ha vendido varias veces los primeros premios de la lotería, está atrayendo mediante Internet a numerosos compradores de toda España y de países extranjeros.

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Desarrollo del marketing mix Sin embargo, actualmente, el marketing directo es para muchas empresas algo más que un canal de distribución complementario. Para estas empresas el marketing directo (especialmente en sus últimas versiones, el marketing online y el comercio electrónico) es una nueva forma de negocio. Este nuevo modelo directo, no es simplemente un canal de marketing complementario ni un medio adicional de publicidad, sino que está cambiando por completo la manera de pensar de las empresas sobre las relaciones con los clientes. Mientras que la mayoría de las empresas utilizan el marketing directo e Internet como enfoques complementarios, otras recurren a este nuevo modelo directo como único enfoque. Algunas de estas empresas, como Dell Computer, Amazon.com y eBay, comenzaron su actividad con un único canal de venta directa. Otras empresas se están transformando rápidamente en auténticas estrellas del marketing directo. Quizás, la empresa que mejor ejemplifica este nuevo modelo de marketing directo sea Dell Computer (véase Marketing en acción 17.3). Dell ha crecido en el mercado sobre los cimientos del marketing directo. Este modelo directo ha demostrado ser realmente eficaz, no sólo para Dell, sino para el número, cada vez mayor, de empresas que recurren a él. Muchos estrategas lo han aclamado como el nuevo modelo de marketing del siglo.

Ventajas y crecimiento del marketing directo Bien como enfoque único de una empresa, bien utilizado como complemento en un mix de marketing integrado, el marketing directo conlleva numerosas ventajas, tanto para el vendedor como para el comprador. Por lo tanto, se trata de una práctica que está creciendo a gran velocidad. Para los compradores, el marketing directo es cómodo, fácil de usar y privado. Tranquilamente, desde sus casas u oficinas, pueden hojear los catálogos o navegar por las páginas web de las empresas en cualquier momento del día o de la noche. El marketing directo les ofrece el acceso inmediato a millones de productos e infinita información, desde sus casas y en cualquier lugar del planeta. Por último, el marketing directo es un sistema inmediato e interactivo. Los compradores pueden interactuar con los vendedores, por teléfono o a través de su página web, para crear la configuración exacta de información, productos o servicios que desean y, a continuación, hacer su pedido sobre la marcha. Para los vendedores, el marketing directo es una herramienta con un gran potencial para las relaciones con los clientes. Gracias al marketing de bases de datos, las empresas pueden dirigirse a grupos pequeños de consumidores, o a consumidores individuales, personalizar su oferta para adaptarla a las necesidades de cada uno de ellos y promocionar tales ofertas mediante una comunicación personalizada. El marketing directo también sirve para planificar la oferta de cada cliente adaptándose al momento más adecuado para el mismo. Internet, al ser un medio interactivo e individualizado, es una herramienta de marketing directo de gran potencial. El marketing directo también facilita a los vendedores el acceso a determinados compradores a los que no podrían llegar por otros medios. Por ejemplo, gracias a Internet pueden llegar a mercados internacionales que, de otro modo, no estarían a su alcance. Por último, el marketing directo es una alternativa eficaz para los vendedores para llegar al mercado con un menor nivel de costes. Así, el marketing directo, por ejemplo, ha crecido muy rápidamente en el ámbito del marketing B2B, en parte debido al constante aumento de los costes del marketing a través de una fuerza de ventas. Cuando las visitas comerciales cuestan 170 dólares por contacto, se reservan sólo para las ocasiones realmente necesarias y para clientes o posibles clientes de gran potencial comercial. Sin embargo, con medios que permiten un coste menor por contacto (como el telemarketing, el correo o las páginas web) se llega a más clientes y nuevos contactos comerciales con una mayor eficacia en costes. Como consecuencia de estas ventajas tanto para los vendedores como para los compradores, el marketing directo se ha convertido en la forma de marketing con un mayor índice de crecimiento. Las ventas a través de los clásicos canales de marketing directo (marketing telefónico, correo, catálogos y marketing televisivo de respuesta directa, entre otros) han crecido a gran velocidad. El año pasado, la venta directa a consumidores y empresas en Estados Unidos supuso alrededor de unos 1,86 billones de dólares, casi un 9% de la economía del país. Es más, mientras se calcula que las ventas totales del mercado estadounidense crecerán un 5% anual durante los próximos cinco años, se estima que el índice de crecimiento de las ventas por marketing directo en

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Marketing en acción 17.3 Dell: el marketing directo Cuando, en 1984, Michael Dell empezó a vender computadores personales, a los 19 años, en su habitación de la residencia de la universidad donde estudiaba, los competidores y demás involucrados en el sector se mofaron de ese nuevo concepto de venta de computadores por correo. Los compradores de PC’s, argumentaban, necesitaban los consejos y asistencia que sólo se les podía ofrecer a través de un canal de distribución completo. Pero el joven Michael Dell ha demostrado que los más escépticos estaban muy equivocados. En menos de dos décadas ha convertido su pequeño negocio de computadores en una habitación de su residencia universitaria, en todo un prometedor imperio informático de 32.000 millones de dólares.

Actualmente, Dell Computer es la mayor empresa de venta directa de sistemas informáticos del mundo y el fabricante de PC’s número uno mundial. En Estados Unidos, Dell es el número uno en venta de computadores, en portátiles y en servidores. Durante los últimos 10 años, a pesar de la reciente crisis del sector tecnológico, las ventas de Dell han crecido con un índice anual medio de más del 40% y sus acciones han aportado un elevadísimo rendimiento anual medio (59%) a los accionistas de la empresa. El rendimiento de las acciones de Dell fue el más alto de la década de los 90, con la increíble media del 97% de rendimiento anual. Los competidores que inicialmente se mostraron escépticos ante esta nueva alternativa se apre-

El modelo de venta directa de Dell: el enfoque de marketing directo de Dell ofrece un mayor valor al cliente gracias a una insuperable combinación de personalización de los productos, precios bajos, envíos rápidos y un ya galardonado servicio al cliente.

suran ahora a establecer sus propios canales de marketing directo. El año pasado, todos los competidores de la empresa perdieron cuota de mercado en el sector de los computadores personales en Estados Unidos, mientras que Dell la incrementó en un 31%. ¿Cuál es el secreto del sorprendente éxito de Dell? Cualquiera en la empresa contestaría sin dudar ni un segundo: es el modelo radicalmente distinto de la empresa: el modelo directo. “Tenemos un modelo de negocio increíblemente claro”, afirma el fundador Michael Dell, de 37 años de edad. “No hay ninguna duda acerca de cuál es la propuesta de valor de la empresa, qué es lo que ofrece y por qué es tan bien recibido por los consumidores. Es algo muy sencillo, pero que tiene un gran poder y un gran atractivo”. Un analista del sector lo confirma: “No hay mejor manera de fabricar, vender y entregar computadores que la de Dell, y nadie lleva a la práctica ese modelo de negocio mejor que Dell.” El enfoque de marketing directo de Dell ofrece un gran valor a los consumidores a través de una combinación inigualable de personalización de los productos, precios bajos, envío rápido y un sobresaliente servicio al cliente. Un consumidor puede hablar por teléfono con un representante de Dell o conectarse a la página web de la empresa un lunes por la mañana, pedir un PC de última tecnología, completamente personalizado según sus necesidades y recibirlo en su casa u oficina el miércoles. Y todo ello, a un precio que es entre un 10% y un 15% inferior a los competidores por un computador de prestaciones similares. Los productos de Dell están respaldados por un servicio y una asistencia de alta calidad. Como resultado, Dell figura permanentemente entre las empresas líderes del sector en fiabilidad de productos y servicios. Igualmente, sus clientes se encuentran siempre entre los más satisfechos de la industria informática. Los clientes de Dell obtienen exactamente los computadores que necesitan. En un principio, la idea de Michael Dell era servir a consumidores individuales permitiéndoles personalizar su propio computador

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a precios muy bajos. Sin embargo, este enfoque individualizado también resulta muy atractivo para los clientes corporativos, debido a la gran capacidad de Dell para configurar cada computador según las necesidades específicas de cada cliente. Dell carga habitualmente en sus computadores el propio software de las empresas e incluso asume tediosas tareas como pegar en cada computador una etiqueta de identificación de inventario para que éstos se puedan enviar directamente al despacho o a la mesa de un empleado determinado. Como resultado, casi dos tercios de las ventas de Dell corresponden ahora a clientes corporativos, estatales o del ámbito de la educación. Gracias a la venta directa se consigue una mayor eficacia en las operaciones y un menor nivel de costes, lo que se traduce en un precio también menor para los consumidores. Dell, gracias a que configura sus computadores sobre pedido, no almacena prácticamente inventario (menos de cinco días para algunas cuentas). El hecho de mantener relaciones individualizadas con sus clientes ayuda a Dell a reaccionar de manera inmediata ante los cambios en la demanda, por lo que la empresa no se encuentra con el problema de tener computadores que no puede vender. Por último, también gracias a la venta directa, Dell no ha de pagar a ningún intermediario o distribuidor y, por lo tanto, sus costes son un 12% más bajos que los de su mayor competidor en la fabricación y venta de PC’s. Dell sabe que el tiempo es oro y la empresa está obsesionada con la “velocidad”. Así, Dell ha sido siempre un ejemplo a seguir en la fabricación just-in-time y en la gestión eficaz de la cadena de distribución. La empresa también domina magistralmente las complejidades del rapidísimo comercio electrónico actual. Según un cliente, “Dell llama ‘velocidad’ a exprimir el tiempo al máximo en cada una de las fases del proceso, desde el momento que se recibe un pedido hasta el momento de cobrar el artículo. Gracias a la venta directa, la fabricación sobre pedido, el pago mediante tarjeta de crédito o el pago electrónico, Dell convierte sus ventas en efectivo en un máximo de 24 horas. Por el contrario, los competidores que venden sus productos a través

de distribuidores pueden tardar 35 días o más. Incluso su rival de venta por correo, Gateway, tarda 16,4 días”. Gracias a esta velocidad de vértigo los clientes quedan más satisfechos y, aun así, los costes son menores. Por ejemplo, a los consumidores les encanta recibir su computador a las 36 horas de haberlo pedido. Además, como Dell no pide las piezas necesarias para un computador hasta que no recibe el pedido del mismo, puede aprovechar la caída de los precios. Sus piezas son, como media, 60 días más nuevas que las de los computadores de la competencia y, por lo tanto, 60 días por debajo en la curva de precios. Esto hace que Dell cuente con una ventaja en beneficios del 6% sólo en costes por piezas. Además, hace que Dell se beneficie de lo que un analista denomina “ciclo negativo de conversión en efectivo”. Este analista afirma: “Debido a que la empresa sólo almacena cinco días su inventario, gestiona los cobros a 30 días y sus efectos a pagar en 59 días, el modelo de Dell generaría efectivo aunque la empresa no registrara beneficio alguno”. Internet es el complemento perfecto para el modelo de marketing directo de Dell. Los clientes que ya se sentían cómodos comprando a Dell, ahora tienen una herramienta aún más eficaz para hacerlo. Ahora, simplemente haciendo click con su ratón sobre un icono “Comprar un Dell” en la página web de la empresa, los clientes pueden configurar un computador personalizado electrónicamente. A continuación, haciendo click en “Comprar”, envían el pedido, pudiendo elegir entre las diferentes opciones de pago (tarjeta de crédito, orden de compra de la empresa o leasing corporativo). Dell envía una confirmación digital al cliente en cinco minutos y, tras recibir la confirmación, el cliente puede comprobar online el estado del pedido en cualquier momento. “Internet es lo último en el modelo directo”, afirma Michael Dell. “A los clientes les gusta la inmediatez, la comodidad, el ahorro y el toque personal que consiguen gracias a la venta por Internet. No sólo se realizan numerosas compras online, sino que en los clientes que llaman por teléfono, tras haber visitado la página web, las probabilidades de compra se duplican.” Esta empresa pionera del marketing directo vende, desde las 80 páginas web

que tiene en diferentes países, computadores por valor de más de 43 millones de dólares al día lo que supone un 50% de sus ingresos. Los compradores varían desde consumidores individuales que compran un computador para su uso particular, hasta los grandes clientes corporativos que compran servidores de última generación de 30.000 dólares. “Internet ha disparado nuestras ventas y nuestro crecimiento”, asegura Dell. “Nuestro objetivo es que todos nuestros clientes gestionen todas sus operaciones a través de Internet, en todo el mundo.” Como se puede usted imaginar, los competidores de Dell ya no se burlan de la visión de futuro de su fundador. De hecho, tanto empresas de la competencia como de otros sectores están estudiando el modelo de Dell detenidamente. “De algún modo, Dell ha conseguido que la flexibilidad y la velocidad formen parte de su propia naturaleza”, afirma el consejero delegado de otra empresa que también figura en la lista Fortune 500 y que visitó recientemente la empresa para absorber parte de la magia de Dell y poder aplicarla en su propia empresa. Es difícil alcanzar el éxito, pero Michael Dell ha conseguido un gran éxito. Gracias a que se dejó llevar por sus intuiciones, ha conseguido crear, a los 37 años de edad, una de las empresas de mayor éxito del mundo y una fortuna personal de más de 17.000 millones de dólares. Referencias: Citas, datos estadísticos y otra información extraídos de: Gary McWilliams, “Whirlwind on the Web”, Business Week, 7 de abril de 1997, págs. 132-136; “TheInternetWeek InterviewMichael Den”, InternetWeek, 13 de abril de 1999, pág. 8; J. William Gurley, “Why Den’s World Isn’t Dumb”, Fortune, 9 de Julio de 2001, págs. 134-136; “America’s 40 Richest Under 40”, Fortune, 17 de septiembre de 2001, pág. 193; Andy Serwer, “Den Does Domination”, Fortune, 21 de enero de 2002, págs. 71-75; Daniel Fisher, “The Best Little Factory in Texas”, Forbes, 10 de junio de 2002, pág. 110; y www.dell.com/us/en/gen/corporate/visiondirectmodel.htm, agosto de 2002.

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ese mismo período será de un 18% anual. Según la Direct Marketing Association, el año pasado la inversión total en marketing directo en Estados Unidos fue superior a 197.000 millones de dólares, es decir, más del 55% de la inversión total del país en publicidadi23.

Bases de datos de clientes y marketing directo Base de datos de clientes Recopilación exhaustiva y organizada de datos sobre clientes individuales o posibles contactos comerciales, que incluye datos geográficos, demográficos, psicográficos y de comportamiento.

Para utilizar el marketing directo de manera eficaz es necesario, en primer lugar, una buena base de datos de clientes. Una base de datos de clientes es una recopilación exhaustiva y organizada de datos sobre clientes individuales o posibles contactos comerciales, que incluye datos geográficos, demográficos, psicográficos y de comportamiento. La base de datos se puede utilizar para localizar a buenos clientes potenciales, personalizar productos y servicios según las necesidades del público objetivo y mantener relaciones a largo plazo con los clientes. Muchas empresas confunden una lista de distribución con una base de datos de clientes. Una lista de distribución es simplemente un conjunto de nombres, direcciones y números de teléfono, mientras que una base de datos contiene mucha más información. En el marketing B2B, el perfil del cliente contenido en la base de datos del personal de ventas puede incluir datos como los productos y servicios que ha comprado el cliente, antiguos volúmenes de compra y precios, los contactos clave de la empresa (y sus edades, fechas de nacimiento, aficiones y comida favorita), proveedores competidores, estado de los acuerdos vigentes, una estimación de compras para los próximos años o una evaluación de las fortalezas y debilidades competitivas para la venta y servicio de la cuenta. En el marketing de los mercados de consumo, la base de datos de cliente puede contener datos demográficos sobre los consumidores (edad, ingresos, miembros de la unidad familiar, fechas de nacimiento), psicográficos (actividades, intereses y opiniones), de comportamiento de compra (compras anteriores o preferencias de compra) y cualquier otra información relevante. Algunas de estas bases de datos son enormes. La base de datos de Ritz-Carlton contiene las preferencias de más de 500.000 contactos. La base de datos de Pizza Hut registra las compras de más de 50 millones de clientes. El portal de Internet Yahoo! registra cada click de cada visitante que navega por la página, añadiendo así a su base de datos alrededor de 400.000 millones de bytes, el equivalente a 800.000 libros, en datos al día. Y, como último ejemplo, la base de datos de WalMart, que contiene más de 100 billones de bytes en datos, es decir, 16.000 bytes por cada uno de sus seis millones de clientesi24. Gracias a toda la información de sus bases de datos, las empresas pueden identificar a pequeños grupos de consumidores y enviarles ofertas de marketing y comunicaciones de acuerdo con sus características. Kraft Foods cuenta ya con una lista de más de 30 millones de usuarios de sus productos que han respondido a cupones u otras promociones de la marca. Según sus intereses, la empresa les envía consejos sobre distintos temas, como nutrición o ejercicio físico, así como recetas y cupones para determinados productos Kraft. FedEx utiliza su sofisticada base de datos para lanzar cada año 100 campañas de correo personalizado o de telemarketing, que se dirigen a públicos cuidadosamente seleccionados y que abarcan los casi 5 millones de clientes que la empresa tiene en 212 países. FedEx estudia en profundidad a sus clientes y, gracias a ello, puede ofrecer la promoción adecuada, al cliente adecuado, en el momento oportuno. Así, FedEx consigue índices de respuesta que oscilan entre el 20 y el 25% y obtiene un rendimiento de ocho a uno de su inversión en Marketing directoi25. Nordstrom gestiona sus datos de clientes de una manera más personal e individualizada. Su programa Personal Touch es un buen ejemplo de ello: En Nordstrom saben que una persona deduce los estilos de compra de un consumidor basándose en su comportamiento de compra y elecciones anteriores mucho mejor de lo que podrá hacerlo nunca un computador y, por lo tanto, utilizan lo que denominan “compradores Personal Touch”, que son unos consultores de moda cuyo objetivo es mantener relaciones a largo plazo con los clientes. La empresa los forma en aspectos tales como el uso de los colores, las tendencias del momento y la asociación de productos a determinados clientes según su aspecto, gusto y estilo de vida. Estos consultores registran la información que obtienen (a través del teléfono o mediante entrevistas personales) sobre los tipos de artículos que les gus-

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En Alemania, Mars ha recopilado una base de datos con información sobre prácticamente todas las familias alemanas que tienen un gato. Para conseguir mantener relaciones a largo plazo con sus clientes, todos los años envía una tarjeta de cumpleaños junto con muestras y cupones a cada gato.

tan y que no les gustan a los clientes, su estilo de vida y sus necesidades. A continuación, y gracias a su experiencia en moda, venden a los consumidores juegos completos de artículos en vez de artículos aislados. Estos “compradores personales” también pueden acceder al historial de un cliente para obtener información sobre los gustos de dicho cliente o para sugerir artículos que complementen una compra realizada anteriormentei26. Las empresas utilizan sus bases de datos con distintos objetivos. Las pueden utilizar para identificar posibles nuevos contactos e intentar convertirlos en clientes mediante publicidad u ofertas de productos. También las pueden utilizar para decidir qué clientes, basándose en sus compras anteriores, deben recibir una determinada oferta. Una base de datos puede ayudar a una empresa a fomentar la fidelidad de los clientes, ya que las empresas pueden fomentar el entusiasmo y el interés de los mismos recordando sus preferencias y enviándoles la información, los regalos y demás materiales que mejor se adecuen a sus gustos. Mars, por ejemplo, empresa de comida para animales domésticos y caramelos líder en el mercado, tiene una base de datos exhaustiva de animales de compañía. En Alemania, la empresa ha recopilado los nombres de prácticamente toda familia que tenga un gato. Para obtener esta información ha recurrido a tres fuentes distintas: clínicas veterinarias, la página web mypetshop.com y la oferta gratuita de un libro titulado “Cómo cuidar de su gato”. Las personas que solicitaron el libro rellenaron un cuestionario en el que aparecían, entre otros datos, el nombre de su gato, su edad y fecha de nacimiento. Desde entonces, Mars envía, cada año, una tarjeta de felicitación por su cumpleaños a todos los gatos de Alemania, junto con una muestra de su comida para gatos y cupones de descuento para diferentes productos Mars. El resultado de todo esto es una relación a largo plazo entre Mars y el dueño del gato. Una base de datos puede ayudar a una empresa a enviar a los clientes interesantes ofertas de productos o actualizaciones de productos para sustituir una antigua compra, de productos complementarios para otro artículo comprado anteriormente, justo en el momento más oportuno para cada cliente. Por ejemplo, una base de datos de General Electric contiene datos demográfi-

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cos y psicográficos, además del historial de compra, de todos los compradores de electrodomésticos de la empresa. Gracias a esta base de datos, la empresa puede evaluar cuánto tiempo hace que un determinado cliente tiene un electrodoméstico y qué clientes están dispuestos a realizar una nueva compra. También pueden intentar averiguar qué clientes necesitan un nuevo artículo (un frigorífico, una lavadora...) para completar una compra realizada anteriormente o elegir a los mejores compradores y enviarles cheques de regalo u otras promociones para su próximas compras. Gracias a su completa base de datos, GE consigue relaciones rentables con sus clientes localizando nuevos contactos, anticipándose a sus necesidades, ofreciendo la venta cruzada de productos y servicios, y recompensando la fidelidad de sus clientes. Al igual que muchas otras herramientas de marketing, las bases de datos requieren una inversión especial. Las empresas deben invertir en equipos informáticos, programas informáticos de bases de datos, programas de análisis, enlaces de comunicación y personal cualificado. El sistema de base de datos debe ser de fácil manejo y debe estar a disposición de varios grupos de marketing (de dirección de producto, desarrollo de nuevos productos, publicidad y promoción, marketing por correo, telemarketing, marketing online, fuerza de ventas, gestión de pedidos y servicio al cliente). Cualquier sistema de base de datos, si se gestiona adecuadamente, debería generar más ganancias de las necesarias para cubrir sus costes.

Formas de marketing directo

Marketing telefónico (telemarketing) Práctica de marketing directo que consiste en utilizar el teléfono como medio de venta directa a los consumidores.

FIGURA 17.4 Formas de marketing directo.

Las principales formas de marketing directo, que aparecen en la Figura 17.4, son la venta personal, el marketing telefónico, el marketing por correo directo, el marketing por catálogo, el marketing televisivo de respuesta directa, el kiosk marketing y el marketing online. La venta personal ya ha sido objeto de estudio previamente en este capítulo, así como el marketing online en el Capítulo 3, por lo que ahora nos centraremos en las demás formas de marketing directo que acabamos de enumerar.

Marketing telefónico El marketing telefónico, o telemarketing, que consiste en el uso del teléfono como medio de venta directa a los consumidores, se ha convertido en la principal herramienta de comunicación del marketing directo. El telemarketing acapara ya más del 38% de la inversión en medios de marketing directo y el 36% de las ventas por prácticas de marketing directo. Todos estamos familiarizados con el marketing telefónico que se dirige a los consumidores, pero en el ámbito de las

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Desarrollo del marketing mix transacciones B2B el uso del telemarketing también está muy extendido y supone un 58% de todas las ventas por marketing telefónicoi27. Las empresas utilizan el marketing telefónico de salida para la venta directa a los consumidores y a clientes corporativos, mientras que los números gratuitos de marketing telefónico de entrada se utilizan para recibir pedidos que son fruto de anuncios televisivos o publicados en prensa y revistas, correo directo o catálogos. El uso de estas líneas gratuitas se ha disparado en los últimos años. Cada vez los utilizan más empresas y algunas de ellas incluso han añadido otros servicios, como números de fax también gratuitos. En Estados Unidos, debido al rápido crecimiento de estas líneas, se han tenido que crear nuevos prefijos de líneas gratuitas. En 1967 se creó el primero de ellos (800) y se tardó 30 años en copar los ocho millones de números disponibles. Sin embargo, las líneas 888 se crearon en 1996 y los números disponibles se agotaron en sólo dos añosi28. El telemarketing, si se diseña de la manera apropiada y se dirige a los consumidores adecuados, conlleva numerosas ventajas, entre las que podemos destacar la comodidad de compra y una mayor información sobre el producto o servicio. Sin embargo, la reciente saturación de marketing telefónico no deseado resulta realmente molesta para muchos consumidores que se quejan de las “llamadas basura” prácticamente diarias que les hacen levantarse de la mesa o que llenan las cintas de su contestador automático. En Estados Unidos, los legisladores han reaccionado limitando los horarios de llamadas o creando listas de usuarios que no quieren recibir llamadas de este tipo que no hayan sido solicitadas. La mayoría de las empresas que utilizan el telemarketing está en contra del marketing telefónico masivo en el que la selección de los consumidores que podrían estar interesados es mediocre o nula. Como comenta un ejecutivo de la Direct Marketing Association, “queremos seleccionar a los consumidores que desean ser seleccionados y dirigirnos sólo a ellos”i29.

Marketing por correo Práctica de marketing directo que consiste en enviar por correo cartas publicitarias, anuncios, muestras, trípticos y demás “vendedores con alas” a todos los miembros de la lista de compradores potenciales.

Marketing por correo o “mailing” El marketing por correo consiste en enviar una oferta, anuncio o recordatorio a un consumidor a su domicilio particular. Las empresas que recurren a esta práctica utilizan listas de distribución con una meticulosa selección de contactos a los que envían millones de comunicaciones (cartas, anuncios, folletos, muestras, vídeos y muchos otros formatos de “vendedores con alas”) al año. El marketing por correo representa más del 23% de la inversión total en medios de marketing directo y el 31% de las ventas por prácticas de marketing directo. El marketing telefónico y el marketing por correo juntos suponen más del 60% de la inversión total en marketing directo y el 66% de las ventas por marketing directoi30. El correo es un medio adecuado para la comunicación directa e individualizada, ya que permite una mejor selección del público objetivo, se puede personalizar, es flexible y permite evaluar fácilmente los resultados. Aunque el coste por cada mil receptores es superior al de otros medios masivos (como la televisión o las revistas), las probabilidades de compra de los consumidores a los que se llega son mayores. Se ha podido comprobar que el correo es un medio eficaz para la promoción de todo tipo de productos, desde libros, suscripciones a revistas y seguros, hasta artículos de regalo, moda, artículos de alimentación de gran calidad o productos industriales. El correo también es un medio muy utilizado por las instituciones benéficas en Estados Unidos, y gracias a él, recaudan miles de millones de dólares al año. En el sector del correo directo se buscan constantemente nuevos métodos y enfoques. Por ejemplo, America Online envió cientos de miles de discos compactos, en lo que fue una de las campañas de mayor éxito de la historia. Ahora, otras empresas (especialmente aquellas del sector tecnológico o de comercio electrónico) incluyen un CD en sus ofertas por correo directo. Si se utiliza de manera conjunta con Internet, un CD puede ser una buena manera, poco costosa, de generar tráfico en determinadas páginas web personalizadas para un segmento determinado del mercado o para una promoción específica. Un CD también se puede utilizar como medio de demostración de productos informáticos. Sony, por ejemplo, envió un CD con una demo de su agenda electrónica VAIO, a la que los usuarios podían acceder desde su propio computadori31. Hasta hace poco, el correo siempre se enviaba en papel y a través del servicio postal o de correos de cada país o de servicios de mensajería. Sin embargo, desde hace algún tiempo, hay tres nuevas formas de envío por correo que gozan de una gran popularidad:

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•nFax: La comunicación por fax ya forma parte de la rutina de las empresas, que la utilizan para anunciar ofertas especiales, rebajas u otros eventos a los clientes y nuevos contactos comerciales. El fax es un medio que permite enviar y recibir los mensajes prácticamente de manera instantánea. Sin embargo, algunos clientes o posibles nuevos clientes, desaprueban esta práctica si ello significa que reciben por fax mensajes que no han solicitado, y que colapsan sus dispositivos de fax y consumen su papel. •nCorreo electrónico: Actualmente, muchas empresas envían anuncios de productos, información sobre las características de productos y otros mensajes a la dirección de correo electrónico de sus contactos, unas veces de manera individual y otras veces a grupos de clientes. Como ya dijimos en el Capítulo 3, los mensajes de correo electrónico de hoy en día nada tienen ya que ver con los mensajes en formato texto de hace algunos años. Los nuevos anuncios que se envían vía correo electrónico utilizan efectos de animación, enlaces interactivos, imágenes en vídeo y mensajes de audio personalizados. Todo ello para conseguir captar la atención del receptor. Sin embargo, los consumidores reciben cada vez más mensajes de correo electrónico y empieza a molestarles la saturación de sus cuentas de correo con mensajes no deseados. Algunas empresas más avispadas están utilizando programas que les ayudan a enviar publicidad electrónica sólo a los usuarios que así lo desean. •nMensajes de voz: Algunas empresas han recurrido a programas automáticos que dejan mensajes de voz pregrabados en buzones de voz y contestadores automáticos. Estos sistemas realizan llamadas a los hogares entre las 10 a.m. y las 4 a.m. y a las empresas entre las 7 p.m. y las 9 p.m., momentos en los que hay menos probabilidades de que los usuarios contesten al teléfono. Si el sistema automático registra una voz real (no pregrabada) se desconecta. Estos sistemas evitan que un posible cliente termine colgando el teléfono si la llamada le ha molestado, pero también pueden despertar el rencor de los usuarios que contestan. Estos nuevos medios de correo directo son infinitamente más rápidos que el correo convencional. Pero al igual que éste último, si se utilizan para enviar mensajes a consumidores que no estén interesados en ellos, éstos lo clasificarán igualmente de “correo basura”. Por este motivo, las empresas deben seleccionar meticulosamente al público objetivo de cada comunicación para no malgastar su dinero ni hacer perder el tiempo de los receptores (véase Marketing en acción 17.4).

Marketing por catálogo Marketing por catálogo Marketing directo a través de catálogos impresos, en formato vídeo o electrónico que se envían a una selección de clientes, están disponibles en tiendas o se difunden a través de Internet.

Los avances tecnológicos, junto con la tendencia hacia un marketing más personal e individualizado, han conducido a nuevos y emocionantes cambios en el marketing por catálogo. La revista Catalog Age solía definir un catálogo como “al menos ocho páginas impresas y encuadernadas, en las que se venden diferentes productos mediante un sistema de pedido directo”. Hoy, tan sólo unos años después de aquella definición inicial, ésta se ha quedado realmente anticuada. Debido al auge que vive Internet, cada vez más catálogos están optando por el formato electrónico. Los responsables de muchos catálogos convencionales, impresos, han añadido a su marketing mix catálogos online y, además, han surgido muchas nuevas empresas de venta por catálogo que han empezado directamente en Internet. Sin embargo, Internet aún no ha conseguido acabar con los catálogos impresos, ni mucho menos. Los catálogos online generan actualmente sólo alrededor de un 13% de las ventas totales por catálogo. Los catálogos convencionales continúan siendo el principal medio de la venta por catálogo y muchas empresas que empezaron con catálogos online han creado catálogos impresos como medio para expandir su negocioi32. El marketing por catálogo ha crecido enormemente en los últimos 25 años. Se espera que las ventas por catálogo anuales (de catálogos tanto impresos como online) aumente de los 69.000 millones de dólares que se registraron en 1996 a los 160.000 millones de dólares en el año 2006i33. Algunos grandes minoristas, como J. C. Penney o Spiegel, venden una línea completa de productos vía catálogo. En los últimos años, estos gigantes se han visto desafiados por miles de catálogos especializados que cubren nichos de mercado muy específicos. Según un estudio realizado recientemente en Estados Unidos, existen actualmente 10.000 empresas que editan 14.000 catálogos diferentesi34. Los consumidores pueden comprar prácticamente cualquier cosa por catálogo. Sharper Image vende tablas de surf autopropulsadas por valor de 2.400 dólares. La cadena Banana Republic

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Marketing en acción 17.4 Público objetivo mal seleccionado, situaciones inverosímiles: ¿Y si a mi perro le toca un viaje? La gestión mediocre de una base de datos o el marketing directo que no se dirige a los consumidores adecuados no sólo molesta a los consumidores, sino que les cuesta a las empresas millones de dólares al año y en ocasiones, llega a ponerlas en ridículo. Veamos el siguiente ejemplo que nos cuenta Lee Coppola, víctima desconcertada de esta saturación de marketing directo: ¿Alguna vez ha pensado qué sentiría un perro si se convirtiera en una persona de la noche a la mañana? Ashley se lo podría haber contado si hablara. Ashley era el perro de la familia, un cruce de beagle y spaniel. Durante años, desde poco antes de morir, figuraba como cabeza de familia en la guía telefónica local. Consiguió el puesto gracias a los caprichos del destino. Un día, cuando intentaba que quitasen mi número de la guía para dejar de recibir llamadas de trabajo en casa y mientras, al teléfono, dudaba si me compensaba pagar la cuota de 60 dólares anuales que me pedían, la encantadora representante de la compañía telefónica me sugirió podía cambiar mi nombre por el de uno de mis hijos para no aparecer yo personalmente en la guía. Yo me estaba comiendo un sándwich y Ashley merodeaba a mi alrededor esperando a que se me cayera alguna miga. “¿Puede figurar mi número con el nombre que yo quiera?” pregunté a la telefonista. “Por supuesto”, me respondió. Y a partir de ese día empezaron los diez años de llamadas telefónicas y correo dirigidos a un perro. “Un interesante libro sobre los Coppola desde la Guerra de secesión está a punto de hacer historia y usted, Ashley Coppola, aparece en él”, decía una de las cartas que recibimos a nombre de Ashley y en la que se le pedía que enviara 10 dólares inmediatamente si quería aprovechar “esta oferta única que no se repetirá”. Ashley recibía montones de

correos y, en la mayoría de las cartas, le pedían dinero. Las solicitudes más irónicas fueron de la Sociedad protectora de animales y del Buffalo Zoo, una organización de ayuda a animales. Nosotros nos preguntábamos qué pensaría el director de un cementerio local si supiera que le estaba ofreciendo un terreno a un perro para que “descansase en paz”. O lo que pensarían en una empresa de jardinería si se dieran cuenta de que le estaban preguntando a un perro que escarbaba en el césped todos los días: “¿Su césped está todo lo bonito que podría estar?”. Una vez nos llegó una carta para Ashley en la que anunciaban un “sistema electrónico de seguridad para proteger su hogar”. Uno de mis hijos preguntó si no era ese acaso el trabajo del propio Ashley. Los niños enseguida le cogieron el gusto a que su perro recibiera correo y llamadas telefónicas y entraron en el juego. “Está debajo de la mesa del comedor, durmiendo”, le decía uno cuando llamaban por publicidad de alguna empresa. O “está en el jardín echando un pis”, era la respuesta favorita de otro de los chicos. Mi mujer prefería no entrar en esos comentarios tan frívolos y se limitaba a informar “ha muerto”. Pero de tanta sinceridad le salió el tiro por la culata una vez. Nuestro hijo pequeño contestó a una llamada casi suplicante de un empleado de una empresa de encuestas que preguntaba por Ashley. Al joven le dio lástima su interlocutor y respondió “Yo soy Ashley”. Contestó a algunas de sus preguntas hasta que se dio cuenta de que llegaba tarde a una cita y enseguida intentó cortar la conversación. “¿Puedo llamarle otra vez?”, le preguntó el encuestador. “Vale”, contestó nuestro hijo, y colgó. Como era de esperar, el encuestador llamó de nuevo al día siguiente preguntando por Ashley. Esta vez, fue mamá

quien cogió el teléfono y utilizó su respuesta habitual. “¡Oh, Dios mío!”, exclamó el encuestador, “¡Cuánto lo siento!”. La reacción del encuestador dejó a mi esposa totalmente desconcertada hasta que nuestro hijo le explicó que el día anterior él mismo había interpretado a un joven Ashley, sano y en plena adolescencia. Algunas veces nos llegamos a sentir culpables de la muerte de nuestro perro. Ashley rompió varias cartas en las que se le pedía que no rompiera la cadena y copiara y enviara la carta a 20 personas si no quería que le ocurriese algo terrible. Después de todo, se lo habían advertido. ¿Acaso no había muerto una persona nueve días después de tirar la carta sin reenviarla? El tema de las tarjetas de crédito merece mención aparte. Ashley debía de pagar puntualmente todas sus facturas, a juzgar por las líneas de crédito de 5.000 dólares para las que era “automáticamente” seleccionado por cumplir los requisitos, lo cual nos hacía preguntarnos qué clase de estudios se realizan en el sector de las tarjetas de crédito para seleccionar a los candidatos. Por supuesto, Ashley no era un perro corriente. Era un perro italiano. ¿Cómo, si no, se explica que le llegaran cartas desde Altamira, Italia, solicitándole una donación para un orfanato? Después, recibió una oferta para conseguir el preciado escudo de su familia, “diseñado en Italia hace cientos de años” y comprar el registro de familia en el que aparecía junto a los demás Coppola de Norteamérica. ¿Qué conclusión se puede sacar de todo esto? Piense en todos los árboles convertidos en papel para intentar sacar dinero a un perro. O en el tiempo, energía y dinero malgastados con cada sello pegado a una carta dirigida a una mascota. Sí que nos sentíamos avergonzados cuando quien enviaba el men-

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Capítulo 17 saje era un profesional autónomo intentando conseguir un cliente, pero nos preguntábamos si realmente un dentista de la zona, por ejemplo, le habría ofrecido a Ashley “una consulta inicial y radiografías por SÓLO TRES DÓLARES”. ¿Y qué cara se le habría queda-


do a la dependienta si Ashley se hubiera presentado para su limpieza de cutis especial de Mary Kay? Sin embargo, había algo que de verdad le hacía ilusión a Ashley: los cupones de comida para perros.

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Referencias: Lee Coppola, “My Dead Dog May Already Be a Winner!”, Newsweek, 5 de julio de 1999, pág. 11. Véase también: Louella Miles, “Should DM Still Be Missing Its Mark?”, Marketing, 14 de junio de 2001, págs. 29-31.

Travel and Safari Clothing Company vende todo lo necesario para recorrer el Sáhara o la jungla tropical. Y Lillian Vernon vende 37 ediciones de sus ocho catálogos, con una circulación total de 162 millones de copias entre los consumidores registrados en su base de datos de 20 millones de usuarios, en los que vende desde zapatos hasta pájaros decorativos o manoplas de cocina con monogramasi35. Algunos grandes almacenes de alto nivel, como Neiman Marcus, Bloomingdales’s y Saks Fifth Avenue, utilizan catálogos para prestar un servicio adicional a los mercados de clase social media-alta, vendiéndoles artículos de precios elevados y, a menudo, exóticos. Algunas grandes corporaciones también han creado o adquirido divisiones de venta por catálogo. Avon, por ejemplo, edita ahora 10 catálogos de moda para mujeres, además de catálogos de moda infantil y masculina. Walt Disney envía cada año más de seis millones de catálogos en los que ofrece vídeos, peluches y otros artículos Disney. Más del 90% de todas las empresas de venta por catálogo ya presentan sus productos y admiten pedidos de los consumidores a través de Internet. Por ejemplo, la página web de Land’s End, que se inauguró en 1995, recibió la visita de 28 millones de usuarios el año pasado. Sus ventas online se han más que duplicado en los últimos dos años y suponen actualmente el 16% de las ventas totales de la empresa. Durante la ajetreada temporada de Navidad, la página web registró su máximo índice de visitas, con 15.000 usuarios en tan sólo una horai36. Sin embargo, además de estas ventajas, los catálogos onlinei37también conllevan algunos desafíos. Mientras que un catálogo impreso se distribuye de manera activa y genera interés, un catálogo online es pasivo y se debe promocionar. Un consultor del sector comenta: “Atraer a nuevos consumidores es mucho más difícil con un catálogo online. Hay que recurrir a la publicidad, colocar enlaces en otras páginas y buscar cualquier otro medio para generar tráfico en la página”. Por lo tanto, probablemente, ni siquiera las empresas de venta por catálogo online abandonen por completo sus catálogos impresos. Archie McPhee, por ejemplo, recurre a sus catálogos impresos para promocionar su página web. “Creo que siempre publicaremos al menos un catálogo al año”, afirma Pahlow. Marketing televisivo de respuesta directa Conexiones televisivas directas que incluyen la publicidad de respuesta directa y los canales de teletienda.

Marketing televisivo de respuesta directa El marketing televisivo de respuesta directa se puede dar en dos versiones diferentes. En primer lugar, está la publicidad de respuesta directa. Algunas empresas de marketing directo emiten anuncios televisivos de entre 60 y 120 segundos de duración, que describen un producto intentando convencer al consumidor y, a continuación, dan un número gratuito para llamar y hacer el pedido. Los telespectadores pueden ver frecuentemente programas publicitarios, o de teletienda, de 30 minutos de duración sobre un solo producto. Algunos anuncios eficaces de respuesta directa se emiten durante años y terminan convirtiéndose en auténticos clásicos de la televisión. Por ejemplo, los anuncios de Dial Media de los cuchillos Ginsu se emitieron durante siete años y vendieron casi tres millones de juegos de cuchillos, por un valor total de más de 40 millones de dólares. Los anuncios, también de Dial Media, de la batería de cocina Armourcote generaron más del doble de ventas. Durante los últimos 40 años, el rey de las tele-tiendas de Ron Popeil’s Company, Ronco, ha vendido chismes por valor de más de 1.000 millones de dólares por televisión, entre ellos el Veg-O-Matic original, el Pocket Fisherman, el Mr. Microphone, el Giant Food Dehydrator and Beef Jerky Machine, y el Showtime Rotisserie & BBQi38. Durante años, los programas de teletiendai39 se han asociado a cuestionables ofertas de exprimidores y otros cacharros de cocina, sistemas para hacerse rico rápidamente o ingeniosos

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Desarrollo del marketing mix sistemas para estar en forma sin esforzarse demasiado. Sin embargo, en los últimos años, una gran número de grandes compañías (Johnson & Johnson, MCA Universal, Sears, Procter & Gamble, Revlon, IBM, Cadillac, Volvo, Land Rover) han empezado a utilizar este medio para vender sus productos o servicios por teléfono, remitir a los consumidores a los distribuidores o minoristas, distribuir cupones o información sobre los productos o atraer usuarios a su página web. Normalmente, la producción de anuncios televisivos de respuesta directa es más barata y la compra de los medios necesarios resulta más económica. Además, los resultados se pueden evaluar fácilmente. Como afirma un analista del sector, “los anuncios de respuesta directa no son como los anuncios corrientes; siempre incluyen un número de teléfono gratuito o una dirección de Internet, lo que hace que sea más fácil para la empresa controlar si los consumidores responden o no ante la campaña”i40. Los canales de teletienda, otra forma de marketing televisivo de respuesta directa, son programas de televisión o canales enteros que se dedican exclusivamente a la venta de bienes y servicios. Algunos de estos canales, como Home Shopping Network (HSN), Quality Value Channel (QVC) y Value Vision, emiten durante las 24 horas del día. En HSN, los presentadores de los programas ofrecen precios de ganga en productos que varían desde artículos de joyería, lámparas, muñecas coleccionables y ropa, hasta herramientas eléctricas y aparatos electrónicos, que el canal obtiene normalmente a precios de liquidación. Los telespectadores han de llamar a un número gratuito para hacer su pedido. Desde el otro lado de la línea, les atienden 400 operadores que reciben los pedidos de 1.200 líneas de entrada, los cuales se registran directamente en sus computadores. Con una gran presencia, tanto en la televisión por cable como en la televisión vía satélite, los tres principales canales de teletienda llegan a 248 millones de hogares en todo el mundo y su volumen de ventas anual asciende a 4.000 millones de dólares. Ahora, estas empresas están combinando el marketing televisivo de respuesta directa con la venta online. Por ejemplo, QVC ha lanzado recientemente un sistema de anuncios denominado “Minuto 61”, en el que se invita a los telespectadores a conectarse a Internet justo después de ver el anuncio del producto correspondiente. Una vez en la página web, los usuarios pueden ver la continuación del anuncioi41.

Kiosk marketing Algunas empresas instalan máquinas para informar o realizar pedidos, denominadas “kioskos” para diferenciarlas de las máquinas dispensadoras en las que se obtiene directamente el producto, en tiendas, aeropuertos y otros puntos de gran afluencia de consumidores. Hallmark y American Greetings utilizan este tipo de máquinas para que los consumidores puedan crear y comprar tarjetas de felicitación personalizadas. Toser Record, también cuenta con máquinas similares que permiten a sus clientes escuchar la música que quieren comprar antes de hacerlo. En los kioskos instalados en los establecimientos de la cadena de artículos de cerámica para decorar en casa, Color Me Mine Inc, los clientes pueden acceder a imágenes que les muestran cómo pintar y decorar la pieza de cerámica que han comprado. En Car Max, la gran superficie de coches de segunda mano, los clientes pueden obtener información sobre el amplio inventario de la empresa (de hasta 1.000 coches y camiones) en un kiosko con una pantalla sensible al tacto. Los clientes también pueden consultar e imprimir numerosas fotos, precios, prestaciones y ubicación de los vehículos en la tienda. Se espera que el uso de este tipo de máquinas se quintuplique en los próximos tres añosi42. Las empresas con clientes corporativos también los utilizan. Por ejemplo, Dow Plastics instala kioskos en ferias y congresos para establecer nuevos contactos comerciales y para difundir información sobre sus 700 productos. El sistema decodifica los datos de los clientes a partir de sus identificadores y crea hojas de datos técnicos que se pueden imprimir en el propio kiosko o enviarse, por fax o por correo, al cliente. Gracias a este sistema se ha conseguido un aumento del 400% en nuevos contactos comerciales válidosi43. Como casi todo en estos tiempos que corren, los kioskos se están pasando a Internet, ya que muchas empresas finalmente están combinando las ventajas del mundo real con las del virtual. En algunas tiendas de Levi Strauss, por ejemplo, usted puede introducir sus medidas en un kiosko y recibir cómodamente en su casa, en sólo dos semanas, unos vaqueros Levi Strauss hechos a medida. En las tiendas Disney, los usuarios de los kioskos pueden comprar artículos online,

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entradas para parques temáticos y obtener información sobre todos los productos de ocio Disney. Gap ha instalado en algunas de sus tiendas kioskos interactivos, a los que llama “salas web”, que ofrecen a los clientes ideas para regalos y que les permiten ver imágenes de combinaciones de productos para ver cómo quedan sin necesidad de entrar al probador. REI, minorista de material para deportes al aire libre, también ha instalado kioscos recientemente en sus tiendas que ofrecen a los consumidores información sobre los productos y que les permiten hacer pedidos onlinei44.

Marketing directo integrado

Marketing directo integrado Campañas integradas de marketing directo en las que se utilizan múltiples vehículos y etapas para maximizar el índice de respuesta y los beneficios.

Con demasiada frecuencia, los esfuerzos de marketing directo de las empresas no están integrados entre sí ni coordinados con los demás elementos del marketing mix y del mix de comunicación. Por ejemplo, la publicidad mediática de una empresa puede ser responsabilidad del departamento de publicidad, que trabaja con una agencia de publicidad convencional, mientras que sus actividades de marketing por catálogo son responsabilidad de una serie de especialistas en marketing directo y su página web ha sido creada por una empresa independiente de servicios de Internet. Incluso cuando se trata de una campaña de marketing directo, aún demasiadas empresas optan por esfuerzos de “un solo disparo” para llegar a un posible cliente o un único vehículo de marketing directo para generar ventas en diversas etapas. El marketing directo integrado es un enfoque mucho más eficaz que consiste en utilizar los diferentes medios y las diferentes etapas de las campañas de manera totalmente coordinada. Las campañas de este tipo optimizan la respuesta del público objetivo. Mientras que una comunicación por correo directo puede generar una respuesta del 2%, si a esa comunicación le añadimos una página web y una línea gratuita la respuesta podría llegar a alcanzar un índice del 50%. Si además, se realiza un esfuerzo de telemarketing de salida de la manera adecuada, la respuesta obtenida podría aumentar en un 500% más. Y así, simplemente añadiendo canales de marketing interactivos al marketing por correo habitual, un índice de respuesta del 2% se ha convertido en un índice de respuesta del 15% o más. También se puede recurrir a campañas integradas de marketing directo más elaboradas. Veamos, por ejemplo, la campaña cuyo esquema aparece reflejado en la Figura 17.5. En este caso, el anuncio pagado genera conocimiento de marca y estimula las llamadas telefónicas, consultas por correo, o a través de la página web de la empresa. Inmediatamente, la empresa envía una nueva comunicación por correo directo a aquellos que han respondido a la primera fase de la campaña. Unos días después, la empresa realiza la primera llamada telefónica en busca de algún pedido. Algunos de los nuevos contactos que se han establecido comprarán el producto por teléfono o a través de la página web de la empresa, mientras que otros podrían solicitar una visita comercial cara a cara. En una campaña de este tipo, el objetivo de la empresa es optimizar el índice de respuesta y sus beneficios, recurriendo a medios adicionales que conlleven un mayor nivel de ventas que de costes.

Aspectos legales y éticos del marketing directo Las empresas que recurren al marketing directo y sus clientes normalmente mantienen una relación satisfactoria para ambas partes. Sin embargo, ocasionalmente, puede aflorar su lado oscuro. Las tácticas agresivas, y en ocasiones cuestionables, de algunas empresas de marketing directo pueden llegar a perjudicar a la imagen de todo el sector. Este tipo de abusos abarcan desde la simple insistencia que molesta a los consumidores, hasta casos de prácticas desleales, o incluso evidentes engaños o fraudes. En el sector del marketing directo también es cada vez mayor la preocupación por temas de violación de la intimidad. FIGURA 17.5 Campaña integrada de marketing directo.

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Irritación, injusticia, engaño y fraude El exceso de marketing directo, a veces, puede llegar a molestar u ofender a los consumidores. A la mayoría, nos desagradan los anuncios televisivos de respuesta directa de volumen demasiado alto, de demasiada duración y demasiado insistentes. También nos molestan sobremanera las llamadas que nos interrumpen mientras comemos o a última hora. Pero a las empresas que utilizan el marketing directo se las ha acusado de algo más que de molestar a los consumidores. También se las acusa de aprovecharse injustamente de los compradores por impulso o menos sofisticados. Los anuncios y programas de teletienda parecen ser los principales culpables. En ellos, unos presentadores de voz agradable realizan elaboradas demostraciones, hacen afirmaciones de fabulosas reducciones de precio, recuerdan los límites de tiempo con frases del tipo “mientras duren” o “hasta agotar existencias” y ofrecen inigualables facilidades de compra para seducir a los compradores menos capaces de resistirse a la compra. Peor aún, algunas empresas diseñan comunicaciones y escriben textos publicitarios que pretenden confundir a los consumidores. Incluso las empresas de marketing por correo más conocidas han sido acusadas de engañar a los consumidores. La empresa Publishers Clearing House, promotora de sorteos, ha pagado recientemente 52 millones de dólares debido a las acusaciones en su contra que afirmaban que su comunicación de presión por correo confundía a los consumidores, especialmente a los mayores, o les hacía creer que habían ganado premios o que los ganarían si compraban las revistas de la empresai45. Otras empresas de marketing directo simulan estar realizando encuestas de investigación, cuando en realidad lo que están haciendo es hacer preguntas capciosas a los consumidores para seleccionar consumidores de su público objetivo o para convencerles de que compren algún producto. En los últimos años también se han multiplicado los casos de fraude, como falsas inversiones o inventadas colectas para fines benéficos. Puede ser difícil detectar a las empresas que utilizan prácticas de marketing directo de manera fraudulenta, ya que los clientes que responden a las actividades de marketing directo lo hacen rápidamente y sin interactuar con la empresa, para luego esperar a recibir su pedido. Para cuando el comprador se da cuenta de que le han estafado, el estafador ya se ha esfumado para preparar una nueva estratagema.

Violación de la intimidad La violación de la intimidad es, quizá, el asunto de legislación más complicado al que se enfrenta el sector del marketing directo. Hoy en día, parece que cada vez que un consumidor participa en un concurso o sorteo, solicita una tarjeta de crédito, se suscribe a una revista o compra productos por correo, teléfono o Internet, su nombre queda registrado en la interminable base de datos de alguna empresa. Gracias a sofisticadas tecnologías informáticas, las empresas pueden utilizar estas bases de datos para crear “microgrupos” de consumidores dentro de su público objetivo, según sus características y preferencias. Frecuentemente, los consumidores se benefician de este marketing de bases de datos, ya que reciben más ofertas que se acerquen a sus intereses. Sin embargo, a los más críticos les preocupa que las empresas lleguen a saber demasiado sobre las vidas de los consumidores y utilicen todo ese conocimiento para aprovecharse de los mismos. Se llega a un punto, afirman, en que la excesiva utilización de estas bases de datos invade la privacidad de los consumidores. Por ejemplo, ¿se le debería permitir a Telefónica vender a otras empresas los nombres de los clientes abonados a su servicio telefónico? ¿Se le debería permitir a una empresa como American Express poner los datos de sus 175 millones de titulares de su tarjeta a disposición de las empresas que acepten el pago con American Express? ¿Está bien que las agencias que facilitan información sobre la solvencia crediticia de personas y sociedades elaboren y vendan listas de las personas que han solicitado recientemente tarjetas de crédito (y que por lo tanto se convierten en público objetivo de cualquier esfuerzo de marketing debido a su comportamiento de consumo)? En ocasiones, las empresas se dejan llevar por sus deseos de elaborar bases de datos. Por ejemplo, cuando se lanzó por primera vez, el chip Pentium III de Intel contenía un número de serie que permitía a la empresa rastrear el equipo del usuario. Cuando los defensores de la privacidad pusieron el grito en el cielo, Intel desactivó el dispositivo. De igual modo, Microsoft despertó una gran polémica en cuanto a la defensa de la privacidad cuando lanzó su Windows 95 y utilizó lo que denominaba “Registration Wizard” que permitía a los usuarios registrar su nuevo

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software online. Cuando los usuarios registraban su software online, sin que ellos lo supieran, Microsoft “leía” la configuración del PC de cada cliente para saber qué productos de software estaban instalados en el sistema. Cuando los usuarios lo averiguaron, protestaron y Microsoft renunció a esta práctica de obtención de información. Actualmente, no son sólo las grandes empresas las que pueden acceder a esta información. Los grandes avances de las tecnologías de la información han puesto está información al alcance de la mano de prácticamente cualquier empresa. Por ejemplo, el propietario de un bar descubrió el inmenso poder de las tecnologías de la información después de adquirir un barato dispositivo para comprobar las identificaciones de sus clientes. The Rack, un bar de Boston, recibe cada semana a 10.000 clientes. Uno por uno, van enseñando sus carnés de conducir al portero, que los pasa por una máquina negra y brillante. Si el carné de conducir es auténtico y su dueño tiene 21 años o más, se enciende una luz roja y el cliente puede pasar. Sin embargo, la mayoría de los clientes no se dan cuenta de que, gracias a esta máquina, se recopilan los nombres, direcciones, fecha de nacimiento y otros datos que figuran en la banda magnética del carné (en ocasiones, incluso la altura, el color de los ojos e, incluso, el número de la seguridad social). Paul Barclay, el propietario del bar, comenta: “Pasamos el carné por el lector de la máquina y, de repente, toda la vida de una persona aparece ante nuestros ojos; se siente uno casi como un voyeur”. Barclay compró el lector para evitar la entrada en el bar de menores que utilizan carnés falsos, pero enseguida se dio cuenta de que podía crear una base de datos con información personal sobre sus clientes que le aportaría una perspectiva más íntima de su clientela de gran utilidad para futuras actividades de marketing. “No es sólo una máquina para comprobar identificaciones; es una herramienta”, afirma el propietario del local. Ahora, puede seleccionar la clientela, para una noche u hora determinada, según sexo, edad, código postal u otras características. Si quisiera, podría averiguar cuántas mujeres rubias, de nombre Karen y de más de 1,60 m. de estatura estuvieron en el bar un determinado fin de semana. También puede dar una salida más práctica a todos esos datos: elaborar una lista de distribución y controlar quien vuelve al bar en más de una ocasióni46. El acceso a este tipo de información y su utilización ha despertado una gran polémica entre las empresas, los consumidores y los legisladores. La privacidad de los consumidores se ha convertido en uno de los principales aspectos de normas y regulacionesi47. En España, la Ley Orgánica de Protección de Datos de Carácter Personal aprobada en el año 2000, otorga mayores facilidades para el uso de los datos personales que la Ley previa de 1992. La nueva ley autoriza el uso y tratamiento privado de los datos del censo electoral, para quienes realicen “actividades de recopilación de direcciones, reparto de documentos, publicidad, venta a distancia, prospección comercial u otras actividades análogas” que podrán solicitar una copia del censo promocional formado con los datos de nombre, apellidos y domicilio que constan en el censo electoral (art. 31). También permite a las compañías aseguradoras establecer ficheros comunes que crucen los datos personales de los asegurados para controlar los riesgos de los mismos. La directiva de la Unión Europea sobre protección de datos personales exige que los ciudadanos presten un consentimiento inequívoco para el tratamiento de elementos esenciales de su intimidad y vida privada, por ello en la Ley española los ciudadanos pueden oponerse de forma expresa a aparecer en los datos utilizados a efectos promocionales. Cualquier denuncia en este sentido se puede formular ante la Agencia de Protección de Datos (www.ag-protecciondatos.es). Las empresas de marketing directo son conscientes de que estos problemas, si no se solucionan, pueden conducir a una actitud cada vez más negativa por parte de los consumidores, menores índices de respuesta e incluso a una legislación, tanto estatal como federal, más restrictiva. “La privacidad y el permiso de los consumidores se han convertido en la piedra angular de las relaciones a largo plazo”, afirma un experto. Las empresas deben “convertirse en auténticos guardianes de la confianza de los consumidores y proteger la privacidad de sus clientes”i48. La mayoría de las empresas quieren exactamente lo mismo que quieren los consumidores: ofertas de marketing sinceras, bien diseñadas y dirigidas sólo a los consumidores que estén interesados y vayan a responder a las mismas. El marketing directo es demasiado caro como para malgastarlo en consumidores que no están interesados.

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PUNTO FINAL: REVISIÓN DE CONCEPTOS La venta personal y el marketing directo son dos herramientas directas para establecer una comunicación con clientes y posibles nuevos clientes y para convencerles. La venta es el arma interpersonal del mix de comunicación. Para que la venta personal sea eficaz, una empresa debe primero crear y, a continuación, gestionar adecuadamente su fuerza de ventas. Las empresas también deben gestionar de manera adecuada sus actividades de marketing directo, es decir, afrontar con éxito el proceso de crear y mantener relaciones individuales de calidad con los clientes. Actualmente, muchas empresas están recurriendo al marketing directo con el objetivo de llegar a consumidores cuidadosamente seleccionados de manera eficaz y de entablar con ellos relaciones más sólidas, personales e individualizadas. 1. Explicar la función que desempeña la fuerza de ventas de una empresa en el proceso de generación de valor para los clientes y en las relaciones con los mismos. La mayoría de las empresas recurren a una fuerza de ventas y muchas de ellas le asignan una función de gran importancia dentro del marketing mix. En el caso de las empresas que venden sus productos a clientes corporativos, su personal de ventas trabaja directamente con los clientes. A menudo, la fuerza de ventas es el único contacto del cliente con la empresa y, por lo tanto, el vendedor que atiende a cada cliente representa a la empresa ante el mismo. Por el contrario, en el caso de las empresas de productos de consumo que venden sus productos a través de intermediarios, el consumidor final normalmente no llega a conocer a los vendedores; de hecho, normalmente ni siquiera es consciente de su existencia. En estos casos, la fuerza de ventas trabaja “entre bastidores” con los mayoristas y minoristas, para conseguir su apoyo y ayudarles a vender los productos de la empresa eficazmente. Como elemento del mix de comunicación, la fuerza de ventas es una herramienta muy eficaz para lograr determinados objetivos de marketing y desempeñar determinadas funciones, como la selección de nuevos contactos, comunicación, venta y prestación de servicios, y recopilación de información. Pero los enfoques de las empresas cada vez están más orientados hacia el mercado y, por lo tanto, los vendedores trabajan para conseguir la satisfacción del cliente y beneficios para la empresa. Para lograr tales objetivos, la fuerza de ventas, además de conservar sus habituales aptitudes comerciales, debe saber acometer con éxito las tareas de análisis y planificación de marketing. 2. Enumerar y explicar en qué consisten los seis pasos principales para la gestión de la fuerza de ventas. Los elevados costes de la fuerza de ventas requieren un proceso de gestión de ventas que consta de seis pasos: diseño de la estrategia y estructura de la fuerza de ventas, selección y contratación, formación, retribución, supervisión y evaluación de los vendedores. Para diseñar la fuerza de ventas, la dirección de la empresa debe tomar decisiones sobre el tipo de estructura de fuerza de ventas más adecuado (territorial, por producto, por cliente o combinada), el número de vendedores, quiénes deben estar involucrados en el proceso de venta y cómo trabajarán juntos todos aquellos que lo estén, personal de ventas y personal de apoyo, (fuerza de ventas interna, externa o venta en equipo).

Para evitar los elevados costes que supone equivocarse en la contratación de los vendedores, éstos deben ser seleccionados y contratados cuidadosamente. Para ello, la empresa debe tener en cuenta las tareas propias del puesto y las características de los vendedores más eficaces, para así poder determinar las características que busca en los nuevos candidatos. También podrá escuchar las recomendaciones de los actuales vendedores, recurrir a agencias de empleo, anuncios o Internet, así como contactar con estudiantes universitarios. El proceso de selección puede variar desde una única entrevista informal, hasta un largo proceso de pruebas y entrevistas. Una vez completado el proceso de selección, se debe familiarizar a los nuevos empleados no sólo con el arte de vender, sino también con la historia de la empresa, sus productos y políticas, y las características de su mercado y competidores. Para ello, se diseñan programas de formación. El sistema de retribución de la fuerza de ventas ayuda a recompensar, motivar y dirigir a la fuerza de ventas. Las empresas deben diseñar un plan de retribución que resulte atractivo y adecuado al tipo de puesto y a los requisitos exigidos. Además de la retribución, los vendedores necesitan una supervisión y muchos de ellos, además, necesitan una motivación continua ya que deben tomar muchas decisiones y enfrentarse a numerosas frustraciones. Periódicamente, la empresa debe evaluar el rendimiento de cada miembro de su fuerza de ventas para ayudarles a mejorar. Para ello, la empresa puede recopilar la información obtenida en los informes de ventas, tener en cuenta las observaciones personales, las cartas y quejas de los clientes, las encuestas a los consumidores y las conversaciones con los demás vendedores. 3. Explicar el proceso de venta personal, distinguiendo entre el marketing de transacciones y el marketing de relaciones. El proceso de venta se divide en seis fases: selección de nuevos contactos, fase preliminar, primer contacto con el cliente, presentación, resolución de objeciones, cierre de la operación y seguimiento postventa. Estos son los pasos necesarios para cerrar una venta, es decir, su principal objetivo es la transacción. Sin embargo, el trato de una empresa con sus clientes debe basarse en un concepto más amplio de marketing relacional. La fuerza de ventas de la empresa debería ayudar a coordinar los esfuerzos de toda la empresa para conseguir entablar y mantener unas relaciones rentables y a largo plazo con los clientes clave. Estas relaciones han de besarse en el valor y la satisfacción ofrecidos al cliente. 4. Definir el marketing directo y explicar las ventajas que este conlleva tanto para la empresa como para los consumidores. El marketing directo consiste en establecer conexiones directas con consumidores individuales cuidadosamente seleccionados con el objetivo de obtener una respuesta inmediata y mantener relaciones a largo plazo con dichos consumidores. Las empresas que recurren al marketing directo utilizan detalladas bases de datos para personalizar sus ofertas según las necesidades de segmentos de mercado realmente definidos, o incluso de compradores individuales. Para el comprador, el marketing directo es cómodo, de fácil utilización y privado. Le da acceso a numerosos productos y una

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Capítulo 17 gran cantidad de información, sin moverse de casa y en todo el mundo. El marketing directo es una herramienta inmediata e interactiva, lo que permite a los consumidores crear exactamente la configuración de productos, servicios o información que desean, y que pueden solicitar sobre la marcha. Para el vendedor, el marketing directo es una herramienta de gran potencial para entablar relaciones con los clientes. Actualmente, gracias al marketing de bases de datos, las empresas pueden fijar pequeños grupos de consumidores, o incluso consumidores individuales, como su público objetivo, adaptar sus ofertas a las necesidades específicas de dichos grupos o consumidores y promocionarlas a través de una comunicación personalizada. Además, el marketing directo es una alternativa eficaz y con un bajo nivel de costes para hacer llegar los productos al mercado. Como resultado de todas estas ventajas, tanto para el comprador como para el vendedor, el marketing directo se ha convertido en la forma de marketing de más rápido crecimiento. 5. Identificar y explicar las principales formas de marketing directo. Las principales formas de marketing directo incluyen la venta personal, el marketing telefónico, mailing, marketing por catálogo,


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marketing televisivo de respuesta directa, kiosk marketing, y marketing online. En la primera parte de este capítulo hemos estudiado la venta personal y en el Capítulo 3, el marketing online. El marketing telefónico, o telemarketing, consiste en utilizar el teléfono para la venta directa de productos a los consumidores. El mailing consiste en enviar por correo ofertas, anuncios, recordatorios u otros tipos de comunicación a la dirección personal de los consumidores. Recientemente, han surgido tres nuevas formas de “correo” que ya gozan de gran popularidad: fax, correo electrónico y correo de voz. Algunas empresas recurren al marketing por catálogo, es decir, venden sus productos a través de catálogos que se envían a una selección de consumidores o que se dejan a disposición de los mismos en determinadas tiendas. El marketing televisivo de respuesta directa se presenta en dos versiones diferentes: anuncios de respuesta directa y canales o programas de teletienda. El kiosk marketing consiste en instalar máquinas, en las que los consumidores pueden acceder a información o realizar pedidos, en tiendas, aeropuertos y otros lugares de gran afluencia de público. Por último, el marketing online, estudiado en el Capítulo 3, consiste en la utilización de canales de marketing online y comercio electrónico, que unen de manera electrónica a los consumidores con las empresas.

TÉRMINOS CLAVE Base de datos de clientes Cierre de la operación Cuota de ventas Estructura de fuerza de ventas por cliente Estructura de fuerza de ventas por producto Estructura de fuerza de ventas territorial

Fase preliminar Fuerza de ventas externa Fuerza de ventas interna Gestión de la fuerza de ventas Marketing directo Marketing directo integrado Marketing por catálogo Mailing

Marketing telefónico (telemarketing) Marketing televisivo de respuesta directa Presentación Primer contacto con el cliente Proceso de venta Resolución de objeciones

Seguimiento postventa Selección de nuevos contactos Vendedor Venta en equipo

TEMAS DE DISCUSIÓN 1. ¿Qué quería decir Robert Louis Stevenson cuando dijo “todo el mundo vive de vender algo”? Describa las diferentes funciones que desempeña el vendedor moderno. 2. El término vendedor abarca una gran variedad de puestos. Enumérelos, descríbalos brevemente y busque un ejemplo de cada uno de ellos. ¿Cuál es su ambición de futuro profesional? Si lograra dicha ambición, ¿cómo le convertiría la misma en un “vendedor”? 3. Uno de los temas que deben resolver los directores de ventas de manera más urgente es tomar una decisión sobre cómo estructurar la fuerza de ventas y sus correspondientes tareas. Evalúe los distintos métodos propuestos en el capítulo y escriba: (a) una breve descripción de sus principales características, (b) un ejemplo de cómo se utilizan y (c) una crítica sobre su nivel de eficacia. 4. ¿Qué es la venta en equipo y cuáles son sus ventajas e inconvenientes? ¿Qué diferencias existirán entre la selección de personal y su formación para operaciones de venta en equipo y la selección y formación de una fuerza de ventas cuyos miembros trabajen de manera individual?

5. Muchas personas piensan que no tienen las aptitudes y habilidades necesarias para ser vendedores de éxito. ¿Qué función desempeñan los programas de formación a la hora de ayudar a una persona a desarrollar dichas capacidades? 6. Enumere y describa brevemente los pasos necesarios en la venta personal. ¿Cuál cree que es el paso más difícil para el vendedor medio? ¿Cuál de ellos cree que resulta más imprescindible para completar con éxito el proceso? ¿Cuál es el paso que se da correctamente con mayor frecuencia? 7. En este capítulo, hemos sugerido la idea de que se ha creado un nuevo modelo de marketing directo. ¿Qué es el marketing directo? ¿En qué se diferencia de otras formas de marketing? ¿Cómo afectará el nuevo modelo de marketing directo al emergente mercado electrónico? 8. Enumere y describa brevemente cada una de las formas de marketing directo. Elija una de las siguientes empresas y explique cómo podría recurrir al marketing directo para vender sus productos o servicios: (a) Microsoft, (b) General Motors o (c) Zara.

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APLICACIÓN DE CONCEPTOS 1. Jonathan Ellerman está emocionado con su nuevo trabajo como consultor de comunicación personal para Nokia (www.nokia.com), el gigante de la industria telefónica que acapara un cuarto del mercado total en la fabricación y venta de teléfonos. Algunos de sus competidores, como Ericsson (www.ericsson.com), Vodafone (www.vodaphone. com), Panasonic (www.panasonic.com) y Motorola (www. motorola.com) se han propuesto seriamente ponerle las cosas más complicadas a Nokia el próximo año. Han desarrollado nuevos diseños, aplicaciones de comunicación y alianzas estratégicas entre empresas productoras de hardware y de software con el objetivo de atraer a los clientes de Nokia más volubles.

a.NEllerman está intentando vender el último modelo de dispositivo de comunicación personal de Nokia a la filial Shell Oil en Houston (aproximadamente 5.000 teléfonos). ¿Qué estrategia de ventas le debería recomendar Ellerman a Nokia? Para elaborar su respuesta, tenga en cuenta las ventajas e inconvenientes del producto Nokia. b. ¿Le recomendaría a Nokia la venta en equipo o individual? Razone su respuesta. c. ¿Qué fase del proceso de venta cree que es la de mayor importancia para el éxito de Ellerman en estas circunstancias? d. ¿Qué podría hacer Ellerman para entablar una relación sólida con los representantes locales de Shell?

CONEXIONES DIGITALES CONEXIONES DE COMUNICACIÓN PARA LOCALIZAR NUEVOS CONTACTOS COMERCIALES ONLINE La empresa Herman Miller Company, proveedora líder mundial de mobiliario de oficina, genera unos ingresos anuales de alrededor de 2.000 millones de dólares. La empresa está presente en más de 40 países con licencias, oficinas de ventas, distribuidores y online. Herman Miller siempre ha sido un claro ejemplo de innovación, tanto en el diseño de sus muebles como en la gestión de las relaciones con sus clientes. Por ejemplo, sus diseñadores fueron de los primeros en reconocer el efecto de las estaciones de trabajo ergonómicas en la productividad de los empleados. Para entablar y mantener relaciones con sus clientes, la empresa estudia a los mismos, evalúa sus respuestas y diseña productos que atraigan a los consumidores y potencien la eficacia. La solución de problemas reales en los lugares de trabajo, es una de las características que define a Herman Miller. Herman Miller ha recurrido a Internet para ampliar sus ventas, generadas convencionalmente por sus clientes y por las vías promocionales tradicionales. El primer paso para elaborar listas de posibles contactos es estudiar los enlaces que otras empresas esta-

blecen con la página web. Altavista, un buscador (www.altavista. com), ofrece la posibilidad de elaborar automáticamente una lista de todos los enlaces. Escriba “link:www.hermanmiller.com” en la ventana de búsqueda de Altavista para averiguar qué páginas web tienen un enlace con la página web de Herman Miller. Ya ha dado el primer paso necesario para elaborar una lista de posibles contactos. PUESTA EN COMÚN 1. ¿Cuántas direcciones web (puntos de contacto) figuraban en la búsqueda de Altavista? Seleccione cuatro de ellas que considere que son buenos posibles contactos y explique por qué lo cree así. ¿Cree que estas empresas constituyen un nuevo contacto comercial bueno para Herman Miller? 2. ¿Cuál es el siguiente paso después de elaborar la lista? 3. ¿Cómo podría identificar Herman Miller, a través de su propia página web, nuevos contactos comerciales? 4. ¿Cómo podría utilizar Herman Miller el correo electrónico para acercar a estos nuevos contactos comerciales a la compra?

CASO PRÁCTICO Botox: Caras nuevas casi sin problemas DESPUÉS DE LA REUNIÓN Una calurosa tarde de viernes, en julio de 2002, Bob Powell y John Knowles cruzaban un aparcamiento hacia el coche de Powell. Acababan de finalizar una reunión de planificación

estratégica de dos días de duración con otros miembros del canal de marketing de Jefferson-Pilot Financial (JPF) Independent Marketing, en el Hotel Grandover a las afueras de Greensboro, Carolina del Norte. El grupo se había reunido para fijar

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Capítulo 17 los objetivos de ventas que querían lograr hasta finales del año 2005, para determinar los proyectos estratégicos necesarios para cumplir dichos objetivos y para asignar a las personas responsables de cada uno de esos proyectos. “¡Ahora el coche va a estar como un horno!” comentó Knowles. John Knowles era el vicepresidente de Independent Marketing y Bob Powell el vicepresidente primero. “Sí, sobre todo después de dos días ahí sentados debajo de ese aire acondicionado”, respondió Powell. “Pero me alegro de que volvamos juntos. Así tendremos un rato para hablar del proyecto estratégico de fuerza de ventas que nos han asignado.” JEFFERSON-PILOT FINANCIAL Jefferson-Pilot Corporation (JP), una sociedad instrumental, era una de las sociedades anónimas de seguros de vida más grandes de Estados Unidos. El negocio de seguros de vidas y fondos de pensiones de Jefferson-Pilot, conocido conjuntamente como Jefferson-Pilot Financial incluía a Jefferson-Pilot Life Insurance Company y Jefferson-Pilot Life America Insurance Company. JPF ofrecía amplias líneas de productos en el ámbito de los seguros de vida individuales o para grupos, así como de servicios de fondos de pensiones e inversión. Jefferson-Pilot Communications Company, responsable de tres cadenas de televisión y 17 emisoras de radio, producía y distribuía programación deportiva. En el año 2001, la empresa facturó 3.330 millones de dólares y registró unos ingresos netos de 513 millones de dólares. Los productos de seguros e inversiones de JP abarcaban alrededor de un 84% de dichos ingresos netos. JP se enorgullecía de sus excelentes clasificaciones debido a su rendimiento financiero, ya que había conseguido la mejor clasificación posible en A.M. Best, Standard y Poors y Fitch. La empresa siempre había generado ventas recurriendo a una fuerza de ventas profesional. La empresa contrataba a directores que se encargaban de seleccionar y contratar agentes de seguros y que recibían comisiones según las primas de seguros que generaran sus agentes, además de incentivos para cubrir sus gastos indirectos. Los agentes se convertían en empleados de Jefferson-Pilot que vendían sólo sus pólizas. Al igual que la mayoría de las compañías de seguros, la empresa pagaba a sus agentes con un régimen de comisiones sin sueldo base. Cada agente ganaba una comisión del 50% sobre la prima del primer año que pagaba cada asegurado, más un potencial 20% adicional por cumplir determinados objetivos de ventas anuales. En los años siguientes, el agente ganaba una comisión muy inferior sobre cada póliza renovada, normalmente alrededor de un 3%. Además de pagarles las comisiones, la empresa ofrecía a sus agentes numerosas ventajas adicionales, como seguro de vida, vacaciones y bajas por enfermedad. Cada agente debía pagar sus propios gastos comerciales. UNA NUEVA ESTRATEGIA En 1993, JP era una empresa conservadora y con una gestión eficaz. Sin embargo, la dirección de la empresa deseaba que ésta creciera más rápidamente. Para ello, buscaron un nuevo equipo de gestión al que encargaron que acelerara el crecimiento de la empresa. El nuevo equipo estudió inmediatamente la estrategia de fuerza de ventas de la empresa y llegó a la


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conclusión de que, auque la fuerza de ventas profesional había sido, hasta ese momento, un activo de gran valor para la empresa, ésta no podía lograr sus objetivos de crecimiento con una fuerza de ventas de iguales características. Sencillamente, hubiera llevado demasiado tiempo contratar y formar a nuevos agentes y conseguir que éstos llegaran al nivel de productividad de los antiguos. Es más, en todo el sector de los seguros, sólo uno de cada siete u ocho candidatos llegaban a incorporarse con éxito. Además de los agentes profesionales, JPF había recurrido en algunas ocasiones a agentes independientes. Éstos trabajaban por cuenta propia o para empresas independientes. Al igual que los agentes de JPF, vendían pólizas de seguros, pero ellos podían vender pólizas de diferentes aseguradoras. JPF decidió ampliar su fuerza de ventas recurriendo a los agentes independientes y empezó a seleccionar a estos representantes ya establecidos y con experiencia, autorizándoles a vender pólizas JPF y motivándoles para que así lo hicieran. Como los agentes eran independientes, JPF no tenía que ofrecerles las habituales ventajas adicionales con las que contaban sus empleados. Sin embargo, los agentes independientes tenían que correr con mayores gastos y, por lo tanto, la empresa se veía obligada a ofrecer una comisión superior sobre las primas de primer año, normalmente un 85%. La prima media de primer año en el canal independiente era de 5.000 dólares. La empresa, al contar con agentes independientes que vendían sus pólizas por todo Estados Unidos, logró una expansión más rápida y una mayor presencia fuera de su mercado tradicional del sudeste del país. Este nuevo enfoque resultó realmente eficaz y en 1999 los agentes independientes se habían convertido en el principal canal de distribución de JPF. Aún así, la empresa aún conservaba a su fuerza de ventas profesional. En 1999, JPF contrató a Bob Powell como máximo cargo del canal Independent Marketing. JPF ha empezado a seleccionar no sólo agentes individuales independientes, sino también algunas organizaciones denominadas de marketing independientes (OMIs). Una OMI estaba destinada a prestar servicios a los agentes de seguros. Las OMIs no producían ni “fabricaban” pólizas de seguros, sino que se limitaban a prestar un servicio a los agentes de seguros de vida independientes. Así, la aseguradora era el “fabricante”, la OMI un “mayorista” independiente y el agente independiente el “minorista”. La OMI representaba a múltiples aseguradoras y, frecuentemente, contaba con un numeroso personal que ayudaba a los agentes a diseñar pólizas personalizadas que se adaptaran a las necesidades especiales de los clientes. Las OMIs trabajaban con las aseguradoras, hablaban con sus representantes y con los directores médicos y ayudaban a proporcionar al cliente, en nombre de su agente, el seguro de vida que éste necesitaba. Esto permitía a los agentes vender pólizas de seguro sin tener que encargarse también del interminable trabajo administrativo que se tenía que hacer una vez cerrada la venta. Como resultado de este proceso, la OMI ganaba un porcentaje adicional de las pólizas de cada empresa que los agentes vendían a través de su organización. Las empresas aseguradoras podían permitirse pagar dicho porcentaje, ya que las OMIs realizaban algunas tareas que deberían costear si contrataran directamente al agente. Al recurrir a las OMIs, JPF logró aumentar su capacidad de distribución, ya que pudo contar con más agentes más

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rápidamente que si hubiera tenido que seleccionar personalmente a nuevos agentes independientes o si hubiera optado por limitarse a su fuerza de ventas profesional. También había algunas OMIs que se dedicaban exclusivamente a seleccionar agentes, es decir, que se encargaban de buscarlos pero luego no se ocupaban de ofrecerles ningún tipo de apoyo administrativo. Powell y Knowles se dieron cuenta de que era imposible que JPF recurriera y atendiera a las miles de OMIs de Estados Unidos desde sus oficinas centrales de Greensboro. Por lo tanto, decidieron crear un equipo de ventas formado por agentes que se desplazaran. Dividieron el país en cinco zonas, cada una de ellas compuesta por varios estados, y seleccionó a un vicepresidente de ventas para cada región. Todos estos vicepresidentes regionales de ventas contaban con años de experiencia en el sector en otras empresas aseguradoras y muchos de ellos habían ocupado puestos similares. Normalmente, un vicepresidente de ventas pasaba varios días a la semana viajando para seleccionar nuevas OMIs que se ocuparan de ofrecer formación y apoyo administrativo a otras OMIs con las que JPF ya trabajaba. Los vicepresidentes regionales de ventas también trabajaban con las OMIs para resolver problemas de contratación de pólizas o de servicio al cliente que pudieran surgir entre alguna OMI y la sede de JPF. El objetivo de estos vicepresidentes era entablar y mantener relaciones. Se percibían a ellos mismos como “captadores de pólizas” que querían conseguir más “espacio de góndola” para los productos de JPF en cada una de las OMIs. Querían que las OMIs, su personal y los agentes se convirtieran a la “cultura JPF”, que se sintieran a gusto trabajando con la empresa (más que con las demás) y que, además, les resultara cómodo hacerlo. Al igual que los agentes profesionales, los vicepresidentes de ventas eran empleados de JPF y recibían un pequeño porcentaje de los dólares ingresados por las primas de primer año de todas las pólizas de su zona. Aunque se trataba de un porcentaje pequeño, debido a la gran superficie de cada una de las zonas, los vicepresidentes regionales de ventas podían obtener unos ingresos considerables. Debido a que los vicepresidentes de ventas “llegan más lejos” por JPF y a que la empresa ofrecía productos realmente competitivos, en el año 2001 las ventas se habían disparado y a mediados del 2002 el nuevo canal Independent Marketing ya había dejado bien atrás sus objetivos anuales de ventas. DE VUELTA EN EL COCHE “Nuestro problema”, comentó Bob Powell, “es que tenemos demasiado éxito. Ya hemos sobrepasado los objetivos de ventas para el año 2002 y ambos sabemos que la dirección querrá que en 2003 superemos las cifras de este año. Y todos estamos trabajando cuanto podemos. No podemos trabajar más para con-

seguir mejores resultados. Para conseguir más, hay que contratar a nuevos vicepresidentes de ventas”. “Es cierto”, apuntó John Knowles, “pero ya hemos visto cuál ha sido la reacción de los cinco vicepresidentes cuando lo hemos mencionado en la reunión. Todos ellos quieren conservar todo su territorio”. “Sí, pero todos sabemos que un vicepresidente regional de ventas no puede cubrir entre 8 y 12 estados y conseguir la clase de relaciones con OMIs que necesitamos”, respondió Powell. “No creo que ningún vicepresidente pueda trabajar con más de 30 OMIs. ¿Qué vamos a hacer cuando alguno de ellos ya no pueda abarcar más? ¿Cómo vamos a contratar a nuevos vicepresidentes sin molestar a los actuales?” Knowles respondió: “Bueno, es ahí donde surge el tema de la productividad. Tenemos también contratados tres coordinadores de marketing en Greensboro que trabajan con los cinco vicepresidentes regionales. Sin embargo, su puesto no está claramente definido y los vicepresidentes se quejan por no tener cada uno su propio coordinador. Si añadimos más vicepresidentes al equipo, será aún más difícil satisfacer todas sus necesidades. Y ambos sabemos que en estos momentos, debido a la recesión económica actual, la empresa se muestra reacia a contratar a más personal, especialmente en puestos superiores”. “Me parece que con todos estos temas que tratar, el ambiente se va a caldear aún más que el coche”, comentó Powell riendo. “Cuando llegue a casa”, le respondió Knowles, “voy a desempolvar mi viejo libro de marketing de Kotler y Armstrong de cuando estaba en Auburn para revisar el capítulo sobre la venta personal. A ver si así recuerdo algunos aspectos que debamos tener en cuenta”. “La fecha de presentación de nuestra propuesta para la estrategia de fuerza de ventas es el 30 de septiembre, así que manos a la obra”, concluyó Powell. PREGUNTAS PARA EL DEBATE 1. ¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes de utilizar una fuerza de ventas profesional o una fuerza de ventas independiente? 2. ¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes de un sistema de retribución que consista exclusivamente en comisiones, frente a una retribución con un sueldo fijo y sin ningún tipo de comisiones? 3. ¿Qué problemas cree que presentan las decisiones sobre la estrategia y estructura de la fuerza de ventas de JPF? 4. ¿Qué le recomendaría a la empresa para ayudarla a solucionar dichos problemas? Fuente: El personal de Jefferson-Pilot Financial ha cooperado en la elaboración de este caso.

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CASO PILOTO Caso piloto de la Parte 3: Desarrollo del marketing mix Yumm Yummeries: Desarrollo del marketing mix Después de cuatro décadas de experiencia en el sector de la restauración, Edith creó la empresa Yumm Yummeries hace ocho años, para producir y vender unos caros bombones y caramelos artesanales en una pintoresca tienda de estilo rural. Ella misma se encargaba de hacer todos los productos y supervisar a una plantilla de sólo tres estudiantes que trabajaban a media jornada y, principalmente, durante los ajetreados veranos de la ciudad, importante centro turístico de la zona. Debido a la gran popularidad de la que gozaban sus productos, hace dos años Edith duplicó el tamaño de su tienda, constituyó legalmente la sociedad e invirtió 50.000 dólares para conseguir una mayor capacidad de la maquinaria. La compra media alcanzaba los 18 dólares por consumidor y el volumen de ventas mensual de la tienda oscilaba entre los 33.000 dólares en los meses de menor actividad y los 62.000 dólares en los meses de mayor afluencia turística (desde mayo hasta octubre). El margen bruto medio que se aplicaba a los productos era aproximadamente del 31% y los beneficios netos permanecían estables en un 9%. Durante los últimos años, las ventas y los beneficios parecen haber alcanzado su máximo potencial y Edith se pregunta qué otras opciones quedan para su negocio. El marketing había sido, en un principio, responsabilidad de Edith, pero el año pasado recurrió a una empresa local de marketing que le recomendó otro empresario de la zona. La agencia, AdMad se hizo cargo de las publicidad y las campañas promocionales de Yumm Yummeries. A Edith le sorprendieron las extrañas promociones de AdMad y el hecho de que muchos de sus clientes no hubieran visto ni oído los anuncios, pero, sobre todo, el hecho de que las ventas no hubieran variado prácticamente nada a pesar de los 25.000 dólares que había pagado a AdMad. Edith probaba constantemente nuevos productos y, recientemente, había elaborado un nuevo producto llamado Gummy Yumms que podía producir con la maquinaria y el inventario existentes en la fábrica en ese momento. Aunque en la elaboración del nuevo producto se utilizaban ingredientes muy caros y ésta llevaba mucho tiempo, Edith fijó un precio para sus Gummy Yumms que pudiera competir con un producto similar de un competidor de la zona especializado en productos más baratos. Hojeando una revista de la industria hostelera, Edith encontró un artículo que afirmaba que las franquicias son cada vez más frecuentes en Estados Unidos y que éstas podían ser una manera

de conseguir un importante aumento de los beneficios del franquiciador. Tras consultar a algunos colegas e informarse mejor sobre el régimen de franquicia, Edith anunció en varios periódicos su intención de franquiciar Yumm Yummeries. Una semana después, recibió la visita del propietario de Travel Unlimited Resort Group (TURG), que estaba interesado en adquirir una franquicia de Yumm Yummeries para cada uno de sus 24 complejos en la costa. Edith no estaba preparada para una respuesta tan rápida y le sorprendió la oferta de TURG: 20.000 dólares de derechos de franquicia por tienda, más un 2% sobre las ventas de los cinco primeros años a cambio de que Edith se encargara de la formación del personal de los nuevos establecimientos. Aquella noche, viendo las noticias, Edith se enteró de que había una huelga de camioneros prevista que provocaría la cancelación de todos los envíos a los comercios de la zona hasta que se resolviera el conflicto. Con la temporada de máxima actividad turística a punto de empezar, Edith se preguntaba qué efecto tendría la huelga en su negocio y en el acuerdo de franquicia con TURF y, por lo tanto, decidió pedir consejo sobre cuál sería su mejor plan de acción.

Desafío que plantea el caso En la Parte 3 hemos estudiado con todo detalle una de las más importantes y conocidas piedras angulares del marketing: el marketing mix. Los nueve capítulos de esta sección insisten en cómo las decisiones sobre el producto, el precio, la promoción y la distribución están interrelacionadas entre sí. Hemos aprendido algo más importante aún: que el marketing mix es fundamental tanto en el marketing tradicional como en el marketing online y que tanto las organizaciones sin ánimo de lucro como las empresas recurren a él. En el caso de Yumm Yummeries presentado anteriormente, Edith debe tomar decisiones sobre diferentes aspectos. Ponga a prueba su capacidad de dirección de marketing. Visite la página web www.prenhall.com/casepilot/ e intente averiguar las respuestas a las siguientes preguntas: a) ¿Cómo debería reaccionar Edith a la oferta de franquicia? b) ¿Ha sido eficaz el trabajo de AdMad? c) ¿Cuál sería una de las opciones de Edith para hacer frente a la huelga?

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Tras estudiar este capítulo, será capaz de: 1. Explicar la necesidad de comprender a los competidores, así como a los clientes, a través del análisis de la competencia. 2. Explicar los aspectos fundamentales de las estrategias de marketing competitivas basadas en generar valor para los clientes. 3. Ilustrar la necesidad de un equilibrio entre un enfoque orientado al cliente y un enfoque orientado a la competencia para que una empresa llegue a ser una organización centrada en el mercado. 594

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Capítulo 18

Cómo crear PUNTO DE PARTIDA: AVANCE DE CONCEPTOS

En los capítulos anteriores, hemos estudiado los aspectos fundamentales del marketing. Hemos aprendido que las empresas que utilizan el marketing adecuadamente consiguen y conservan a sus clientes entablando y manteniendo con ellos relaciones basadas en la generación de valor y en la satisfacción de sus necesidades. En este capítulo vamos a poner en común todos estos aspectos fundamentales. El primer paso para mantener relaciones sólidas con los clientes es comprenderlos, pero sólo comprenderlos no es suficiente. Para conseguir una ventaja competitiva, las empresas deben aprovechar dicha comprensión para diseñar ofertas de mercado que ofrezcan a los consumidores un valor superior al que ofrecen sus competidores, para así conseguir más consumidores del público objetivo. Por lo tanto, además de conocer a los consumidores, las empresas deben comprender también a sus competidores. En este capítulo estudiaremos en primer lugar el análisis de la competencia, es decir, el proceso por el que las empresas identifican y analizan a sus competidores. A continuación, estudiaremos las estrategias de marketing competitivas a las que recurren las empresas para posicionarse en el mercado y enfrentarse a los competidores intentando lograr la mayor ventaja competitiva posible. Para empezar, veamos el caso de Intel, una empresa que se ha convertido rápidamente en líder del mercado mundial de microprocesadores. Cuando lea el caso de Intel, plantéese la siguiente pregunta: ¿Gracias a qué elemento de su estrategia de marketing ha conseguido esta empresa una cuota del mercado mundial de los microprocesadores de más del 80%? ¿Qué es lo que la empresa ha hecho tan bien? ¿Cómo deberá adaptar Intel su estrategia de mercado en los próximos años para conservar su liderazgo a pesar de los rápidos cambios que se experimentan en los mercados de alta tecnología?

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urante más de 30 años, Intel ha dominado el mercado de los microprocesadores. En los 20 años que han pasado desde que IBM introdujo el primer PC basado en el microprocesador Intel 8088, este gigante informático ha crecido hasta multiplicar por 25 su volumen de ventas inicial, alcanzando los 26.000 millones de dólares. La cuota de mercado mundial de Intel alcanza el 80% y en el 88% de los servidores de todo el mundo se indica “Intel Inside”. A lo largo de la década de los 90, los accionistas de Intel se han beneficiado de un rendimiento medio de su inversión del 38%. El asombroso éxito de Intel es el resultado de su constante dedicación a una sencilla estrategia de marketing competitiva: ofrecer a los consumidores el máximo valor y satisfacción

posibles a través del liderazgo de producto. Algunas empresas ofrecen un mayor valor a través de otros elementos, como la conveniencia o los precios bajos; otras prestando especial atención a los consumidores y personalizando sus ofertas para adaptarse a las necesidades específicas de pequeños nichos del mercado. Por el contrario, Intel ofrece un mayor valor creando un flujo continuo de productos tecnológicos de vanguardia. El resultado es la fidelidad de sus clientes y la preferencia de los consumidores finales que siempre esperan más y mejores cosas de su tecnología. La empresa realiza importantes inversiones para desarrollar productos de última generación y hacerlos llegar rápidamente al mercado. Sólo en los últimos dos años, la empresa ha invertido 20.700 millones de dólares

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en I+D e inversiones de capital. Como resultado, ha conseguido desarrollar numerosos productos y tecnologías cada vez mejores. Los microprocesadores Intel son auténticas maravillas de la tecnología moderna. El primer microprocesador que creó Intel sólo tenía 2.300 transistores. Los primeros usuarios de PC quedaron deslumbrados con los chips 386 de Intel, que contaban con un cuarto de millón de transistores y funcionaban a una velocidad de casi 20 megahercios. Sólo 15 años después, los compradores ya no se sorprenden ante los microprocesadores Pentium 4 de Intel que tienen más de 55 millones de transistores y alcanzan velocidades de más de dos gigahercios. Aunque parezca increíble, los microprocesadores de Intel en el año 2009 contarán con 1.000 millones de transistores y alcanzarán velocidades de 300 gigahercios. De hecho, la innovación de Intel se ha producido a un ritmo tan acelerado que sus microprocesadores, en ocasiones, incluso han llegado a superar las necesidades y la capacidad del mercado. Además, Intel ha realizado importantes inversiones en desarrollo de mercado, creando nuevas aplicaciones que aprovechen todas las ventajas de los últimos equipos con tecnología Intel, lo cual mejora aún más su posición en el mercado. La estrategia de marketing de Intel no se limita a productos innovadores y desarrollo de mercado, sino que incluye, además, programas de publicidad. A mediados de 1991, la empresa lanzó su novedosa campaña de publicidad “Intel Inside” para entablar relaciones con los compradores finales de computadores, los clientes de los clientes de Intel. Hasta ese momento, las empresas como Intel sólo promocionaban sus productos de cara a los fabricantes que les compraban los chips. Pero en Intel se dieron cuenta de que mientras los microprocesadores siguieran siendo pequeños chips anónimos dentro de los computadores de los usuarios, la empresa quedaba a merced de los fabricantes de computadores clónicos y demás competidores. Los anuncios, cuyo objetivo era generar conocimiento de marca, consiguieron crear una imagen de marca y convencer a los compradores de computadores personales y servidores de que los procesadores de Intel eran realmente superiores a los demás. Intel también subvenciona publicidad de fabricantes de computadores que incluyen en sus productos el logo “Intel Inside”. A lo largo de los años, los cientos de millones de dólares invertidos por Intel y sus colaboradores en la campaña “Intel Inside” han creado una sólida preferencia de marca entre los consumidores finales, lo cual, a su vez, hace a los chips de Intel más atractivos para los fabricantes de computadores. Gracias a su estrategia de innovación, Intel ha conseguido un gran éxito. Sin embargo, ninguna empresa se puede permitir dormirse en los laureles. Hasta la mejor estrategia de marketing requiere una constante adaptación y perfeccionamiento, a veces incluso es necesario transformarla radicalmente. Durante las últimas dos décadas, el éxito de Intel ha estado siempre acompañado por un elevadísimo índice de crecimiento en el sector de los computadores personales. Ya en el si-

glo XXI, el sector de los PC’s ha llegado a su fase de madurez y la empresa ha de enfrentarse a complicados desafíos. Tras dos décadas con un crecimiento anual medio del 35%, en el año 2001 las ventas crecieron sólo un 5% y los beneficios disminuyeron por primera vez en una década. En 2002, las acciones de Intel se desplomaron. “La principal causa de esta recesión en Intel era el cambiante panorama del sector de los computadores personales”, explica un analista del sector. “Los computadores ya no eran lo de antes; los consumidores ya no querían un PC con mayor capacidad para poder instalar programas más grandes, sino computadores más baratos para conectarse a la red. Si se querían computadores de menor coste, eran necesarios chips de menor coste.” Esta caída de los precios coincidió con la llegada de nuevos competidores, lo cual llevó a una reducción del volumen de ventas de Intel, de su cuota de mercado y de sus márgenes de beneficios. Para superar este nuevo reto, Intel tuvo que adaptar su estrategia y encontrar nuevas maneras de crecer. Los microprocesadores siguen siendo, por supuesto, el núcleo del negocio de Intel. Para afianzar su liderazgo en el mercado y conseguir más ventas en un mercado cada vez más competitivo, Intel sigue invirtiendo elevadas sumas para desarrollar el flujo continuo de microprocesadores necesarios para las aplicaciones de nueva generación. Pero en Intel son conscientes de que, debido al parón en las ventas de computadores, para lograr su objetivo de crecimiento anual del 20% debe buscar otras salidas. Para empezar, Intel ha introducido una línea de microprocesadores de diferentes usos en sus microprocesadores para PC, desde chips para teléfonos móviles hasta para productos electrónicos. Pero la estrategia de Intel está sufriendo una transformación aún más profunda. La empresa ha trasladado su pasión por la innovación a un nuevo medio: Internet. El presidente y director ejecutivo de Intel, Craig Barrett, afirma: “El PC era la fuerza dominante de la década pasada y evidentemente, Internet es la de la década que viene, así que nos estamos agarrando a ella y dejándonos llevar lo más rápido posible”. Continúa diciendo que la misión de su empresa “ha sido durante años la de proveedora de los materiales necesarios para levantar la industria informática”. Y concluye: “Ahora, Intel debe ser parte de la propia naturaleza de la nueva economía de Internet”. Esta nueva misión cambia radicalmente el destino de Intel, que se ve abocada a un futuro en áreas como las redes de trabajo o la comunicación inalámbrica. Estos nuevos objetivos conllevan dificultades para una dirección y una cultura que se habían estructurado siempre alrededor de un solo producto. Como comenta un analista del sector, en lo referente a estas nuevas áreas de negocio, “Intel es aún un adolescente sin experiencia”. La mayoría de los expertos coinciden en que Intel tiene la capacidad, el poder y los recursos necesarios para abrirse un camino, o comprarlo, hacia estos nuevos mercados. Para acelerar este proceso de transformación, Intel está invirtiendo, sin reparar en gastos, en la compra de empresas de tecnología

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Capítulo 18 ya existentes. Durante los últimos años ha invertido miles de millones de dólares en la compra de empresas como Dialogic (proveedor de hardware telefónico online), Ipivot (que vende sistemas de comercio electrónico) y DSP Communications (desarrollador de tecnología de comunicación inalámbrica). Además, Intel ha creado un fondo de inversión, llamado Intel Capital, que invierte en nuevas pequeñas empresas de tecnología de las que la empresa puede aprovechar ideas y energía. “Nuestra meta es exponer a la empresa a todas y cada una de las facetas de la economía de Internet”, afirma el director de Intel Capital. “Gracias a ello ya hemos conseguido un punto

Ventaja competitiva Ventaja que consigue la empresa respecto a sus competidores ofreciendo a los consumidores un mayor valor.

Análisis de la competencia Proceso de identificación de los competidores clave; evaluación de sus objetivos, estrategias, fortalezas y debilidades, y modelos de reacción; y selección de los competidores a quienes se quiere atacar o evitar.

Cómo crear ventaja competitiva

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de vista más abierto.” Intel debe planificar cuidadosamente su estrategia de marketing competitiva, con vistas al futuro. Su lema sigue siendo: innovar o quedarse en el camino. En palabras de un analista, “la identidad de Intel es absolutamente inseparable de la innovación”. Los más altos cargos de la empresa no prevén aminorar la marcha. Barrett asegura: “Nos vemos a nosotros mismos recorriendo una carretera a 180 kilómetros por hora. Sabemos que en algún momento nos vamos a topar con un muro, pero creemos que es mejor chocarse contra el muro que intentar preverlo y quedarse corto”i1.

Actualmente, las empresas han de enfrentarse a una competencia más intensa que nunca. En los capítulos anteriores hemos explicado cómo, para alcanzar el éxito en un mercado de este tipo, las empresas deben transformar sus enfoques basados en los productos y en su venta, en enfoques basados en los consumidores y en el marketing. John Chambers, Consejero Delegado de Cisco Systems, lo deja muy claro: “Que el cliente sea el centro de la cultura de la empresa”. En este capítulo estudiaremos detenidamente cómo las empresas pueden superar a sus competidores para así, conseguir y conservar clientes. Para tener éxito en el mercado actual, las empresas deben convertirse en auténticas expertas, no sólo en la gestión de productos sino también en la gestión de las relaciones con los clientes, superando así a sus competidores. Comprender a los consumidores es un paso vital, pero no basta. Para mantener relaciones rentables con los clientes y generar una ventaja competitiva es necesario ofrecer a los consumidores que forman el público objetivo más valor y satisfacción que la competencia. En este capítulo vamos a estudiar las estrategias de marketing competitivas, es decir, cómo las empresas analizan a sus competidores y desarrollan estrategias eficaces, basadas en el valor ofrecido, para entablar y mantener relaciones rentables con los clientes. Para ello, el primer paso es el análisis de la competencia, que es el proceso de identificación, evaluación y selección de los competidores clave. El segundo paso consiste en desarrollar estrategias de marketing competitivas que posicionen a la empresa firmemente en el mercado con la mejor ventaja competitiva posible para hacer frente a sus competidores.

Análisis de la competencia Estrategias de marketing competitivas Estrategias que proporcionan a la empresa un posicionamiento sólido en el mercado y la mayor ventaja estratégica posible para hacer frente a sus competidores.

Para diseñar una estrategia de marketing eficaz, la empresa ha de saber todo lo posible sobre sus competidores. Debe comparar constantemente sus productos, precios, canales y planes de comunicación con los de sus competidores más cercanos. Así, la empresa puede descubrir áreas de posibles ventajas o desventajas competitivas. Como podemos ver en la Figura 18.1, el análisis de la competencia consiste en identificar y evaluar a los competidores para, a continuación, seleccionar a los que se quiere atacar o evitar.

Identificación de los competidores Normalmente, la identificación de los competidores podría parecer una tarea sencilla. En líneas generales, una empresa puede definir a sus competidores como aquellas empresas que ofrecen

FIGURA 18.1 Análisis de la competencia.

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Gestión de marketing productos y servicios similares a los suyos, a los mismos consumidores y a precios similares. Así, Coca-Cola puede considerar a Pepsi como uno de sus principales competidores, pero no a El Águila o Pascual. Las librerías FNAC pueden considerar a Crisol como un competidor, pero no a Carrefour o Alcampo. Citröen puede considerar a Ford como uno de sus competidores más importantes, pero no así a Mercedes o BMW. Pero en realidad, las empresas se enfrentan a otros muchos competidores. Una empresa puede definir a sus competidores como todas aquellas empresas que producen el mismo producto o categoría de productos. Por lo tanto, Citröen podría considerarse competidor de todos los demás fabricantes de automóviles. Es más, las empresas podrían considerar como parte de su competencia a todas las empresas de productos que ofrecen el mismo servicio al consumidor. Es decir, que Citröen podría entender que compite no sólo con las demás casas automovilísticas, sino también con los fabricantes de camiones, motos o, incluso, bicicletas. Por último, desde un punto de vista aún más amplio, el grupo de competidores de una empresa podría incluir a todas aquellas empresas que compiten por el gasto de los mismos consumidores. En este caso, Citröen debería incluir en la lista a todas aquellas empresas que venden productos de consumo duraderos, bienes inmuebles o viajes al extranjero. Las empresas deben evitar la “miopía competitiva”. Una empresa tiene más probabilidades de ser avasallada por sus competidores latentes que por los actuales. Por ejemplo, durante muchos años, Kodak fue el líder indiscutible del mercado de los carretes fotográficos y consideraba a Fuji su principal competidor en el mismo. Sin embargo, desde hace algunos años la principal competencia de Kodak no ha sido Fuji ni ningún otro fabricante de película fotográfica, sino Sony, Canon y otros fabricantes de cámaras digitales, que ni siquiera necesitan carrete. Por culpa de esta “miopía competitiva”, Kodak entró con retraso en el mercado de las cámaras digitales. Ahora, aunque Kodak es el líder en cuota de mercado del sector digital, éste aún no le resulta rentablei2. Igualmente, la Enciclopedia Britannica, que ya ha cumplido 230 años desde su primera edición, se consideraba competidora de otras empresas que editasen enciclopedias que vendieran por un precio de hasta 2.000 euros. Sin embargo, a mediados de los 90 aprendió una importante lección. Parecía que los niños de las nuevas generaciones, expertos en informática, ya no recurrían a enciclopedias escritas para buscar información, sino que utilizaban Internet o enciclopedias en CD-ROM, como Encarta de Microsoft, que se vendía por sólo 50 euros. En 1996, la empresa prescindió de toda su fuerza de ventas, compuesta por 2.300 representantes puerta a puerta, e introdujo sus propias versiones en CD-ROM y online. Sin embargo, Britannica todavía está luchando por alcanzar su umbral de rentabilidad. Durante la década de los 90, las ventas de su edición impresa cayeron un 80% y los ingresos por la venta de sus versiones online y en CD-ROM no han compensado la diferencia. Por lo tanto, vemos cómo los verdaderos competidores de Enciclopedia Britannica eran los computadores e Interneti3. Las empresas pueden identificar a sus competidores desde el punto de vista del sector. Pueden considerarse parte de la industria del petróleo, del sector de las bebidas o de la industria farmacéutica, por ejemplo. Una empresa debe comprender los modelos o patrones competitivos de su propio sector si quiere ser un “jugador” eficaz en ese “terreno de juego”. Las empresas también pueden identificar a sus competidores desde el punto de vista del mercado. En ese caso, definen a sus competidores como todas aquellas empresas que intentan satisfacer la misma necesidad de los consumidores o que intentan entablar relaciones con el mismo grupo de consumidores. Desde el punto de vista del sector, Coca-Cola puede entender que sus competidores son Pepsi, Schweppes y otras marcas de refrescos. Sin embargo, desde el punto de vista del mercado, lo que el consumidor quiere realmente es “saciar su sed” y tal necesidad la pueden satisfacer también el té helado, los zumos de frutas, el agua mineral o muchas otras bebidas. En general, el concepto de mercado de la competencia abre los ojos a las empresas y les ayuda a considerar un mayor número de competidores, tanto reales como potenciales. Un posible enfoque consiste en identificar a los competidores directos e indirectos, dibujando un mapa de las etapas de los compradores para la adquisición y uso del producto. En la Figura 18.2 podemos ver el mapa de competidores de Eastman Kodak en el sector de los carretes fotográficosi4. En el centro, aparece una lista de las actividades de los consumidores: comprar una cámara, comprar carretes, hacer fotos, etc. En el primer anillo figuran los principales competidores de Kodak res-

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FIGURA 18.2 Gráfico de competencia. Fuente Jeffrey F. Rayport and Bernard J. Jaworski, e-Commerce (New York: McGraw-Hill, 2001), pág. 53.

pecto a cada una de dichas actividades de los consumidores: Olympus (en la compra de la cámara), Fuji (para los carretes), etc. En el segundo anillo aparecen los competidores indirectos que podrían convertirse en un momento dado en competidores directos: HP, cameraworks.com, etc. Este tipo de análisis pone de relieve tanto las oportunidades competitivas de la empresa como los desafíos a los que debe enfrentarse.

Evaluación de los competidores Una vez que se han identificado los principales competidores, la dirección de marketing de la empresa se debe preguntar: ¿Cuáles son los objetivos de los competidores? ¿Qué buscan cada uno de ellos en el mercado? ¿Cuáles son sus estrategias? ¿Cuáles son sus fuerzas y debilidades, y cómo reaccionarían ante las posibles acciones de la empresa?

Objetivos de los competidores Cada competidor persigue un mix de objetivos. La empresa ha de averiguar la importancia relativa que concede cada uno de ellos a la rentabilidad actual, al crecimiento de la cuota de mercado, a la liquidez, al liderazgo tecnológico, al liderazgo en servicios o a otros objetivos posibles. Al conocer el mix de objetivos de sus competidores, la empresa sabe si éstos están satisfechos con su situación actual y puede predecir con mayor seguridad cómo reaccionarían ante determinadas acciones. Por ejemplo, la reacción de un competidor que persigue el liderazgo en costes sería mayor si la empresa reduce el umbral de rentabilidad de sus costes de producción que si invierte en publicidad en igual proporción. Las empresas también deben vigilar los objetivos de sus competidores en diferentes segmentos. Si una empresa averigua que un competidor ha descubierto un nuevo segmento, debe ser consciente de que esto conlleva una oportunidad para ella. Si por el contrario, averigua que uno de sus competidores está planeando introducir su producto en segmentos a los que la empresa ya sirve, la empresa estará prevenida y podrá tomar precauciones e idear medidas para responder al “ataque”.

Estrategias de los competidores Cuanto más similar sea la estrategia de una empresa a la de otra, más intensa será la competencia entre ambas. En la mayoría de los sectores, los competidores se pueden dividir en grupos según

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Grupo estratégico Conjunto de empresas de un mismo sector que utilizan el mismo tipo de estrategia.

las diferentes estrategias que utilizan. Un grupo estratégico es un conjunto de empresas de un mismo sector que utilizan el mismo tipo de estrategia para llegar a un mercado objetivo determinado. Por ejemplo, en el sector de los electrodomésticos, General Electric, Whirlpool y Balay pertenecen al mismo grupo estratégico, ya que todas ellas fabrican una línea completa de electrodomésticos de precio medio y ofrecen un buen servicio de apoyo. Por el contrario, Miele y AEG pertenecen a un grupo estratégico diferente, ya que venden electrodomésticos de mayor calidad, con un mayor nivel de servicio y precios más elevados. Algunas importantes ideas estratégicas surgen de la identificación de estos grupos. Por ejemplo, si una empresa entra en uno de los grupos estratégicos, los miembros de dicho grupo se convierten automáticamente en sus competidores clave. Por lo tanto, si la empresa entra en el primer grupo, compitiendo con General Electric, Fagor, Whirlpool y Balay, sólo conseguirá el éxito si desarrolla ventajas competitivas que le ayuden a superar la oferta de dichas empresas en algún aspecto. Aunque la competencia es más intensa dentro de un mismo grupo estratégico, también existe rivalidad entre los diferentes grupos. En primer lugar, diferentes grupos estratégicos pueden atraer a grupos de consumidores que se solapen entre sí. Por ejemplo, independientemente de la estrategia que utilicen, todas las empresas que fabrican electrodomésticos, se dirigen al segmento de casas y apartamentos. En segundo lugar, puede que los consumidores no encuentren gran diferencia entre la oferta de los diferentes grupos (por ejemplo, entre la calidad de los electrodomésticos de Whirlpool y AEG). Por último, los miembros de un grupo estratégico siempre pueden decidir ampliar su campo de acción a nuevos segmentos estratégicos. Por ejemplo, la línea Monogram de General Electric, con electrodomésticos de mayor calidad y precios más elevados, compite con Miele y AEG. Una empresa debe estudiar todas las dimensiones que identifican a los diferentes grupos estratégicos dentro de su sector. Debe conocer la calidad de los productos de sus competidores, sus prestaciones y su mix de productos, además de sus programas de publicidad y promoción. La empresa también ha de estudiar detenidamente las estrategias de I+D, producción, compra y financiación, entre otras, que utilizan las empresas de la competencia.

Fortalezas y debilidades de los competidores

Benchmarking Práctica que consiste en comparar los productos y procesos de la empresa con los de los competidores o marcas líderes de otros sectores para encontrar maneras de mejorar la calidad y el rendimiento de la propia empresa.

Las empresas deben evaluar cuidadosamente las fortalezas y debilidades de cada competidor para poder responder a una importante pregunta: ¿Qué pueden hacer nuestros competidores? Para empezar, las empresas pueden recopilar información sobre los objetivos, estrategias y rendimiento de la empresa en los últimos años. Evidentemente, parte de está información será complicada de obtener. Por ejemplo, en el ámbito de las operaciones B2B, es complicado para las empresas averiguar las cuotas de mercado de sus competidores porque no disponen de la misma información del mercado que las empresas de bienes de consumo. Las empresas, normalmente, averiguan cuáles son las fortalezas y debilidades de sus competidores a través de datos secundarios, de la experiencia personal y del boca a boca. También pueden realizar investigaciones primarias de marketing con clientes, proveedores o distribuidores. Otra práctica habitual es el benchmarking, que consiste en comparar los productos y los procesos de la empresa con los de los competidores o marcas líderes de otros sectores para encontrar maneras de mejorar la calidad y el rendimiento de la propia empresa. El benchmarking se ha convertido en una de las herramientas más eficaces para aumentar la competitividad de una empresa.

Modelos de reacción de los competidores A continuación, la empresa deberá responder a otra importante pregunta: ¿Qué harán nuestros competidores? Los objetivos, fortalezas y debilidades de los competidores contribuyen en gran medida a averiguar acciones probables de los mismos, al igual que sus posibles reacciones ante reducciones de precios, aumento de las actividades promocionales o introducción de nuevos productos de la empresa. Además, cada competidor se rige por una determinada filosofía comercial, por unas determinadas creencias y cultura internas. Los directores de marketing necesitan conocer profundamente y entender la mentalidad de un competidor si quieren prever cómo actuará o reaccionará el mismo.

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Cada competidor reacciona de una manera distinta. Algunos puede que no reaccionen rápido o de manera intensa ante la acción de alguna empresa de la competencia porque confíen en la fidelidad de sus clientes, porque tarden en percibir el cambio o porque no cuenten con los fondos necesarios para hacerlo. Otros competidores reaccionan sólo ante cierto tipo de acciones. Y, finalmente, hay competidores que reaccionan inmediatamente y de manera intensa ante cualquier cambio. Así, Procter & Gamble no deja que otro detergente entre en el mercado fácilmente. Muchas empresas evitan la competencia directa con P&G y buscan otra presa más fácil porque saben que la marca se defiende con fuerza si la desafían. En algunos sectores, los competidores viven en una relativa armonía, mientras que en otros existe una lucha constante entre ellos. Si la empresa conoce los modelos o patrones de reacción de sus competidores está más preparada para saber cómo atacarles o defender la posición de la empresa de manera más eficaz.

Selección de los competidores a los que se quiere atacar o evitar Una empresa ya ha decidido quienes son sus competidores al tomar decisiones sobre el público objetivo, los canales de distribución y su estrategia de marketing mix. A continuación, la dirección debe decidir contra cuáles competir más intensamente.

Competidores fuertes o débiles

Análisis de valor para el cliente Análisis cuyo objetivo es determinar los aspectos que valoran los consumidores del público objetivo y cómo consideran la oferta de la empresa en relación con las ofertas de los demás competidores.

Una empresa se puede centrar en uno o varios tipos de competidores. La mayoría de ellas prefiere competir con competidores débiles, porque requiere menos cantidad de tiempo y recursos. Sin embargo, en este proceso la empresa tiene poco que ganar. Además, también se puede argumentar que la empresa debería competir con competidores fuertes para mejorar sus capacidades. Además, incluso los competidores fuertes tienen sus debilidades y, frente a ellos se puede obtener mayores beneficios. Una herramienta muy útil para evaluar las fortalezas y debilidades de los competidores es el análisis de valor para el cliente. El objetivo de este análisis es determinar los aspectos que valoran los consumidores del público objetivo y cómo consideran la oferta de la empresa en relación con las ofertas de los demás competidores. Para realizar un análisis de este tipo, en primer lugar, la empresa identifica los principales aspectos que valoran los consumidores y la importancia que éstos conceden a cada uno de ellos. A continuación, la empresa evalúa su propia actuación y la de sus competidores con respecto a dichos aspectos. La clave para conseguir una ventaja competitiva está en estudiar meticulosamente cada segmento de consumidores y la oferta de la empresa para dicho segmento en comparación con la de su principal competidor. Si la empresa supera a dicho competidor en todos los aspectos importantes para ese segmento, puede fijar un precio mayor para obtener mayores beneficios o puede optar por cobrar el mismo precio para ganar cuota de mercado. Por el contrario, si el nivel de la empresa es inferior en alguno de los aspectos importantes, ésta debe invertir para mejorarlos o para encontrar otros puntos fuertes que le ayuden a superar a su competencia.

Competidores semejantes o diferentes La mayoría de las empresas competirán con competidores semejantes (aquellos que se les parecen más), más que con competidores diferentes. Así, Audi compite más directamente con BMW que con Ford, y Alcampo compite en mayor medida con Carrefour y Eroski que con El Corte Inglés o Día. Asimismo, la empresa puede querer evitar el hecho de intentar “destruir” a un competidor semejante. Por ejemplo, a finales de los 70, Bausch & Lomb tomó enérgicas medidas contra otros fabricantes de lentes de contacto. El ataque a estos competidores resultó muy eficaz, pero como consecuencia los competidores más débiles se vieron obligados a vender sus empresas a otras mucho más grandes, como Schering-Plough y Johnson & Johnson, por lo que Bausch & Lomb se tuvo que enfrentar a competidores mucho más fuertes y sufrió las consecuencias. Johnson & Johnson adquirió Vistakon, una empresa con un público objetivo mucho más reducido y con un

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Tras echar del mercado a otros competidores más pequeños, Bausch&Lomb se enfrenta a otros más grandes y con más recursos, como por ejemplo, que con sus lentillas Acuvue, Johnson&Johnson’s Vistakon division lidera actualmente el mercado de las lentes de contacto.

volumen de ventas de apenas 20 millones de dólares anuales. Una vez respaldado por los recursos de Johnson & Johnson la pequeña, pero eficaz empresa introdujo sus innovadoras lentillas desechables Acuvue. Con Vistakon abriéndole el camino, Johnson & Johnson es ahora la empresa líder en fabricación de lentes de contacto, mientras Bausch & Lomb tiene dificultades para salir adelantei5. En este caso, el éxito al intentar acabar con un rival similar dio origen a un competidor más fuerte.

“Buenos” o “malos” competidores Toda empresa necesita a sus competidores y, en realidad, se beneficia de ellos. La existencia de competidores supone varias ventajas estratégicas para la empresa. Los competidores pueden ayudar a incrementar la demanda total, compartir los costes de desarrollo del mercado o del producto y ayudar a legitimizar las nuevas tecnologías. Además, pueden servir a segmentos de consumidores menos atractivos o acentuar la diferenciación entre los productos. Por último, la existencia de competidores disminuye el riego de medidas antimonopolísticas y aumenta la capacidad de negociación. Por ejemplo, la reciente y agresiva estrategia de precios de Intel para sus chips informáticos de última generación ha dejado tambaleándose a pequeños rivales como AMD y 3Com. Sin embargo, puede que Intel deba decidir si realmente quiere acabar por completo con dichos competidores. “Aunque sólo sea por mantener a raya a la FTC (Comisión Federal de Comercio) Intel necesita que AMD, 3Com y otros competidores sigan ahí”, apunta un analista. Otro comenta: “Puede que Intel haya presionado demasiado. Si AMD se hundiera por completo, seguro que la FTC tomaría cartas en el asunto”i6. Sin embargo, puede que una empresa no perciba a todos sus competidores como algo beneficioso. En todo sector suele haber “buenos” competidores y “malos” competidoresi7. Los buenos competidores respetan las reglas del sector, mientras que los malos las infringen. Intentan comprar su cuota de mercado en vez de ganarla, asumen grandes riesgos y, en general, revolucionan el sector. Por ejemplo, Iberia considera a Air France y Alitalia buenos competidores porque respetan las reglas e intentan establecer sus tarifas con sensatez. Sin embargo, Iberia cree que Virgin

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y Ryan Air son malos competidores porque desestabilizan el sector con continuas rebajas de precios y programas promocionales muy agresivos. Por lo tanto, las “buenas” empresas querrían constituir un sector en el que sólo entrasen competidores con comportamientos adecuados. Una empresa puede actuar con la suficiente inteligencia como para apoyar a los buenos competidores y dirigir sus ataques contra los malos competidores.

Diseño de un sistema de inteligencia competitiva Hemos descrito los principales tipos de información que las empresas necesitan conocer sobre sus competidores. La empresa ha de recopilar, interpretar, distribuir y utilizar dicha información. El coste en dinero y tiempo, de recopilar información de la competencia es elevado y la empresa debe diseñar su sistema de inteligencia competitiva siendo eficiente en costes. El sistema de inteligencia competitiva identifica, en primer lugar, los tipos fundamentales de información competitiva y las mejores fuentes para obtenerla. A continuación, el sistema recopila constantemente información sobre el terreno, es decir, a partir de la fuerza de ventas, los canales, los proveedores, empresas de investigación de mercados, asociaciones comerciales, páginas web, etc., y de datos publicados por la administración pública o mencionados en discursos o artículos. Después, el sistema comprueba la fiabilidad y la validez de la información, la interpreta y la organiza de una manera apropiada para su finalidad. Por último, el sistema envía la información a los responsables de las decisiones relevantes y responde a las preguntas de la dirección sobre la competencia. Con este sistema, la dirección de las empresas recibe información actualizada sobre sus competidores a través de llamadas telefónicas, correo electrónico, boletines, comunicados e informes. Además, la dirección de la empresa puede conectar con el sistema siempre que necesite interpretar alguna acción imprevista de un competidor, que quiera conocer las fortalezas y debilidades de un competidor o que quiera saber cómo responderá un competidor a una determinada acción prevista por parte de la empresa. Las empresas más pequeñas que no se pueden permitir establecer oficinas formales de inteligencia competitiva pueden asignar a determinados ejecutivos la tarea de controlar a competidores específicos. Así, un director que trabajaba anteriormente para un competidor podría encargarse de vigilar de cerca a dicho competidor. Ese ejecutivo se convierte en el “experto oficial de la empresa” sobre el competidor que se le ha asignado y cualquier director que necesite información sobre dicho competidor puede contactar con éli8. Sin embargo, este comportamiento aunque permitido legalmente es poco ético.

Estrategias competitivas Una vez que se han identificado y evaluado a los principales competidores, la empresa debe diseñar estrategias de marketing competitivas amplias que le permitan conseguir una ventaja competitiva sobre las demás empresas ofreciendo a los consumidores un mayor valor. ¿Pero qué estrategias de marketing competitivas puede utilizar la empresa? ¿Cuáles son las más adecuadas para cada empresa? ¿Y para cada división o producto diferente dentro de la misma?

Enfoques para la estrategia de marketing Ninguna estrategia es la mejor para todas las empresas. Cada organización debe determinar cuál es la estrategia más adecuada teniendo en cuenta su posición en el mercado, sus objetivos y los recursos con los que cuenta. Incluso dentro de una misma empresa, puede que sea necesario utilizar diferentes estrategias para los distintos productos o secciones. Unilever utiliza una estrategia de marketing para sus marcas líderes en mercados de consumo estables y otra diferente para sus nuevos productos.

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Gestión de marketing Las empresas también se diferencian unas de otras en el enfoque de planificación de la estrategia que utilizan. Muchas grandes empresas desarrollan estrategias de marketing competitivas formales y las ejecutan religiosamente. Sin embargo, otras empresas desarrollan sus estrategias de marketing competitivas de manera menos formal y estricta. El libro Radical Marketing, publicado recientemente, elogia a empresas como Harley-Davidson, Virgin Atlantic Airways y Boston Beer por el éxito que han alcanzado rompiendo muchas de las “reglas” de la estrategia de marketingi9. Dichas empresas no tienen grandes departamentos de marketing, no realizan costosas investigaciones de mercado, no diseñan y elaboran estrategias competitivas formales y no invierten grandes cantidades en publicidad o en el proceso de venta. Por el contrario, esbozan sus estrategias sobre la marcha, aprovechan al máximo sus limitados recursos, viven cerca de sus clientes y, por lo tanto, crean soluciones que satisfacen mejor sus necesidades. Estas empresas constituyen clubes de compradores, recurren al buzz marketing y se centran en ofrecer productos de gran calidad y conseguir la fidelidad a largo plazo de sus clientes. Parece que no todas las empresas tienen por qué seguir los pasos de gigantes del marketing como IBM, Unilever o Procter & Gamble. Los enfoques para la estrategia y práctica del marketing pasan, por lo general, por tres etapas: marketing empresarial, marketing formulado y marketing interempresarial. •nMarketing empresarial: La mayoría de las empresas han sido fundadas por individuos que viven de su ingenio: visualizan una oportunidad, elaboran estrategias flexibles en el reverso de los sobres y llaman a todas las puertas para atraer la atención sobre el resultado. Amancio Ortega, fundador de Inditex, cuya marca Zara se ha convertido en una de las principales empresas mundiales de moda, empezó su negocio en los años sesenta con una fábrica taller de confecciones. En 1.975 inaugura la primera tienda de Zara en A Coruña, con 350 metros cuadrados y un surtido muy limitado. En 1980 amplia su mix a productos tanto de señora, como de caballeros y jóvenes. En 1989 ya contaba con 98 puntos de venta en las principales ciudades españolas. Hoy en día su negocio factura casi 4.000 millones de euros y vende en el exterior 2.100 millones de euros, lo que le convierte en el líder español del sector de las empresas de moda y en una de las primeras empresas mundiales. •nMarketing formulado: Cuando las pequeñas empresas logran un gran éxito, inevitablemente pasan a utilizar estrategias de marketing más elaboradas. Diseñan estrategias de marketing formales y las respetan estrictamente. Actualmente, Zara cuenta con más de 32.000 empleados y, además, tiene un departamento de marketing que se encarga de llevar a cabo investigaciones de mercado, innovación y flexibilidad en moda y planificar la estrategia de la empresa. Zara es una de las empresas que han desarrollado un sistema logístico más sofisticado, que le permite responder en un tiempo mínimo a las demandas tan cambiantes del mercado de la moda. La estrategia de Zara es no utilizar prácticamente la publicidad, tan sólo realiza dos inserciones al año anunciando el comienzo de las rebajas, y su imagen se construye mediante el escaparatismo, el diseño y la ubicación estratégica de sus tiendas. •nMarketing interempresarial: Muchas empresas grandes y en fase de madurez se quedan atascadas en el marketing formulado. Estas empresas estudian minuciosamente los últimos datos recopilados por Nielsen, evalúan informes de estudios de mercado e intentan adaptar sus programas y estrategias competitivas. En algunas ocasiones, estas empresas pierden la creatividad y la pasión con las que acometían inicialmente sus tareas de marketing. Llega un momento en el que necesitan reestablecer en la empresa el espíritu y las acciones que les ayudaron, en su momento, a conseguir el éxito. Así, deben promover una mayor motivación y el “espíritu empresarial” a nivel local, actualizar sus estrategias de marketing y probar nuevos enfoques. Los directores de producto y de marca de tales empresas han de salir de sus despachos, acercarse a los consumidores y visualizar maneras nuevas y creativas para proporcionar más valor a sus clientes. Vemos, por lo tanto, que hay muchos enfoques posibles para desarrollar estrategias de marketing competitivas que resulten eficaces. Siempre existirá una constante tensión entre la cara más formal del marketing y su lado creativo. Es más sencillo aprender todo lo relativo al marketing formulado, al cual hemos dedicado prácticamente toda nuestra atención en este libro. Pero también hemos podido ver cómo la creatividad y la pasión presentes en la estrategia de muchas de las empresas que hemos estudiado (grandes o pequeñas, nuevas o en fase de madurez) han contribuido al éxito alcan-

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zado por dichas empresas en el mercado. Teniendo todo esto en cuenta, vamos a estudiar a continuación algunos modelos de estrategias competitivas a los que pueden recurrir las empresas.

Modelos básicos de estrategia competitiva Hace más de dos décadas, Michael Porter sugirió cuatro estrategias de posicionamiento competitivo que las empresas podían utilizar, tres de ellas eficaces y una ineficazi10. Las tres estrategias eficaces son: Liderazgo en costes: La empresa se esfuerza por conseguir el menor nivel posible de costes de producción y distribución. Este bajo nivel de costes le permite fijar precios inferiores a los de sus competidores y por lo tanto, ganar mayor cuota de mercado. Texas Instruments, Dell Computer, Virgin y Patagon son tres empresas líderes en la utilización de esta estrategia. Diferenciación: La empresa se centra en crear una línea de productos y un programa de marketing altamente diferenciados para erigirse como líder del sector. De esta manera, muchos consumidores preferirán optar por su marca si su precio no es demasiado elevado. IBM y Caterpillar utilizan esta estrategia en productos y servicios como tecnologías de la información y maquinaria pesada para la construcción. Foco: La empresa concentra todos sus esfuerzos en servir a unos cuantos segmentos del mercado en vez de intentar llegar a todo el mercado. Por ejemplo, Ritz-Carlton se dirige al 5% superior de los viajeros de negocios o de lujo. AFG Industries, productor de cristal, se dirige a los usuarios de vidrio templado y coloreado; realiza el 70% del cristal para puertas de hornos y microondas y el 75% de los cristales para puertas de duchas y mesas para exteriores. Igualmente, Hohner acapara un sorprendente 85% del mercado de las armónicas. Las empresas que ejecutan una estrategia clara de las mencionadas anteriormente, probablemente obtendrán buenos resultados. La más eficaz será la que obtenga mayores beneficios. Sin embargo, las empresas que no optan por una estrategia clara, aquellas que no se deciden ni por una opción ni por otra, obtendrán los peores resultados. Sears, Holiday Inn y Kmart han atravesado importantes dificultades por no sobresalir entre sus competidores como la empresa con menor nivel de costes, con mayor valor percibido o con mejor servicio en algún segmento del mercado. Las empresas que no se deciden por una estrategia clara intentan ejecutar bien todas las estrategias a la vez, pero terminan no haciendo bien ninguna de ellas. Recientemente, los consultores de marketing Michael Treacy y Fred Wiersema han propuesto una nueva clasificación de las estrategias de marketing competitivasi11. Ellos sugieren que las empresas pueden alcanzar el liderazgo ofreciendo un mayor valor a sus clientes y, para ello, pueden optar por una de las siguientes estrategias, o disciplinas de valor: Excelencia operativa: La empresa ofrece un mayor valor liderando el sector en precio y conveniencia. Reduce sus costes para crear un sistema de distribución de valor eficaz y dirige su oferta a consumidores que desean productos o servicios que les ofrezcan fiabilidad y buena calidad pero también precios bajos y conveniencia. Mercadona, Spanair y Dell Computer son algunos ejemplos de empresas que utilizan este tipo de estrategia. Conocimiento del cliente: La empresa ofrece un mayor valor segmentando minuciosamente sus mercados y personalizando sus productos o servicios para satisfacer las necesidades concretas de los consumidores de cada público objetivo. Se especializa en satisfacer las necesidades únicas de cada cliente a través de una relación cercana y sólida y de un profundo conocimiento del cliente. Para ello, la empresa elabora bases de datos de clientes para segmentar el mercado e insta a su personal de marketing a responder rápidamente a las necesidades de los clientes. Las empresas que utilizan este tipo de estrategias sirven a consumidores que están dispuestos a pagar un precio más alto para conseguir exactamente lo que desean. Estas empresas harían prácticamente cualquier cosa para generar fidelidad a largo plazo por parte de los clientes y así beneficiarse de maximizar el valor de vida del cliente. Nos sirven como ejemplo de empresas que recurren a esta disciplina, Sony, Lego, American Express y British Airways (véase Marketing en acción 18.1).

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Marketing en acción 18.1 Marketing de lujo: Cómo conocer mejor al cliente Algunas empresas prodigan atenciones a sus clientes, especialmente si se trata de clientes que realizan importantes compras en su empresa. Actualmente, para entablar relaciones con clientes de primera categoría, a menudo es necesario ofrecer un elevado nivel de servicios. Algunas empresas que optan por intentar conocer al máximo a sus clientes (desde grandes almacenes como Nordstrom, hasta empresas de la industria automovilística como Lexus o BMW, o cadenas hoteleras como Ritz-Carl-

British Airways: Con su nuevo programa “A su servicio”, British Airways realmente cuida de sus mejores clientes. No hay prácticamente nada que el servicio no haría por los miembros del programa, desde conseguir entradas imposibles de encontrar para Wimbledon, por ejemplo, o recorrer la ciudad haciendo recados, hasta quedarse en casa de un cliente esperando al fontanero o al técnico de la televisión por cable o, incluso, organizar todos los detalles de su boda, tarta incluida. Pero al programa “A su servicio” no puede acceder cualquiera, sólo los pasajeros habituales de British Airways con categoría oro y solamente cuando la empresa los elija. El programa incluye sólo una fracción de la élite oro de British Airways. ¿En qué punto se encuentra la línea que marca los límites de lo que los representantes del programa “A su servicio” de BA estarían dispuestos a hacer por sus exclusivos miembros? El miembro Roderick Stevens aún no ha conseguido averiguarlo. Este cliente de la Programa “A su servicio” de British Airways: no hay empresa, residente en Chiprácticamente nada que no haríamos por los miemcago, preguntó recientemente bros del programa. si BA podría ayudarle a organizar su boda en un castillo en el Reino Unido. Para su sorpresa, BA ton o Four Seasons) ofrecen a sus clientes aceptó enseguida. Stevens, consultor de exactamente lo que necesitan, y más. tecnologías de la información de 36 años Por ejemplo, los servicios de atención de edad, afirma: “Yo creía que sería demapersonal a los clientes ya no son exclusivos siado”. Él mismo se ocupó de encontrar el de los servicios de conserjería de los hoteles castillo, pero las líneas aéreas se están ocude cinco estrellas y de lujosas tarjetas de crépando de todas las reservas de hotel. Es dito. Ahora, también ofrecen servicios simimás, la representante del programa “A su lares algunas líneas aéreas, comercios minoservicio” encargada de su cuenta, Emily ristas e incluso fabricantes de artículos Brodsky, le ha aconsejado en temas como electrónicos. Sony Electronics, por ejemplo, la tarta, las flores y otros detalles de la celeofrece un servicio, llamado Cierge, a sus bración. Por supuesto, BA también obtieclientes más adinerados que consiste en un ne sus beneficios de todo esto, ya que tamayudante de compra personal gratuito y bién gestionará los viajes de los 100 acceso privilegiado a artículos de próximo invitados a la boda que volarán desde Auslanzamiento, así como ayuda en la instalatralia, Alemania, Estados Unidos, o desde ción (la empresa envía a alguien a la residencualquier otro país. cia del cliente para instalar lo éste haya comprado). A continuación le mostramos otros American Express: Precedida por su fados ejemplos de prácticas similares: ma de excelente servicio, American Express

ha lanzado recientemente su tarjeta más exclusiva hasta la fecha: la tarjeta Centurion, más conocida como “la tarjeta negra”. Esta tarjeta llega cargada de servicios extra, desde un agente personal de viajes hasta todo un equipo de asesores disponibles las 24 horas del día. ¿Que usted quiere un bolso de Mombasa realmente difícil de conseguir? Ellos buscarán uno y se lo enviarán directamente a su suite del Four Seasons (por cortesía de “la tarjeta negra” puede disfrutar de una habitación de categoría superior). Entre los extras de la tarjeta también se incluyen billetes de avión en primera clase con determinadas líneas aéreas. Cuando se trata de vuelos a Europa, incluso se le presta al cliente un teléfono móvil. Para los clientes que viajan habitualmente, la tarjeta ofrece numerosas ventajas extra: habitaciones de una categoría superior en los hoteles Ritz-Carlton y Four Seasons, millas de vuelo de regalo en Continental, Delta y US Airways y suscripción a los programas de fidelidad de las cadenas Milton, Hyatt, Inter-Continental y Starwood. La exclusiva tarjeta, de un elegante acabado mate es el sueño de todos aquellos consumidores que no reparan en gastos, pero su éxito reside precisamente en su exclusividad. Aunque American Express no dirá nunca cuántas hay en circulación, los analistas calculan que en Estados Unidos la tienen unas 5.000 personas. American Express describe la tarjeta como “sólo para invitados”, pero niega el rumor de que se rechace automáticamente a cualquier persona que la solicite. Aunque American Express ha mostrado una gran discreción en cuanto a los requisitos, ha confirmado los más básicos: un gasto anual de 150.000 dólares con una tarjeta American Express más una cuota anual de 2.500 dólares. Además, tampoco viene mal tener un saldo elevado en una cuenta gestionada por algún responsable financiero de American Express. Byron Watson, un ejecutivo de Denver, estaba tan desesperado por conseguir una “tarjeta negra” que solicitó ayuda a sus amigos para incurrir en mayores gastos y llegar así a la cifra exigida. Pidió a la em-

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Capítulo 18 presa que emitiera tarjetas adicionales para su cuenta Platinum y se las repartió a sus amigos. “Yo les pagaba la cuota anual de la tarjeta y ellos se beneficiaban de las ventajas que ofrece la tarjeta Platinum”, cuenta Watson. “Todo el mundo cree que estoy loco” comenta, pero funcionó: consiguió que le seleccionaran. Otro caso curioso es el de Richard Mannion, de Swindon, Inglaterra. Descubrió que el dominio www.amexcenturion. co.uk estaba disponible, así que creó una página web con esa dirección en la que colgaba toda la información que conse-


guía sobre los requisitos para ser seleccionado. “Lo hice para molestarles porque me estaban dando largas”, explica. Finalmente, consiguió una después de cobrar una suma importante cuando trabajaba como consultor para una gran empresa de tecnología. Ahora, su página web reenvía automáticamente a los usuarios a la página oficial de la tarjeta. Aun así, todavía recibe unos cinco correos electrónicos a la semana de personas que le preguntan cómo la consiguió. Este joven consultor de 21 años de edad comenta: “A veces la gente reacciona de

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manera muy curiosa cuando la utilizo, muchos piensan que la he robado”. Referencias: Ejemplos adaptados de Ron Lieber, “The Credit Card That You Can’t Get Invitation-Only ‘Black Card’ Offers Concierge, Hotel Suites; But ls It Worth a $1,000 Fee?”, Wall Street Journal, 9 de abril de 2002, pág. DI; y Eleena de Lisser, “How to Get an Airline to Wait for Your Plumber-In Battle for Biggest Spenders, British Airways, Sony Ron Out Hotel-Style ‘Concierge’ Service”, Wall Street Journal, 2 de julio de 2002, pág. DI.

Liderazgo en producto: La empresa ofrece un mayor valor mediante un flujo continuo de productos o servicios de vanguardia. El objetivo de la empresa es dejar obsoletos tanto sus propios productos como los de sus competidores con nuevos lanzamientos. Las empresas líderes en producto están abiertas a nuevas ideas, buscan incesantemente nuevas soluciones y se esfuerzan por hacer llegar los nuevos productos al mercado rápidamente. Éstas son las empresas que sirven a los consumidores que siempre buscan productos y servicios de última generación, sin importar el coste que esto conlleve en precio o molestias. Intel, Nokia y Microsoft utilizan este tipo de estrategia. Algunas empresas utilizan simultáneamente y de manera eficaz varias de estas disciplinas. Por ejemplo, FedEx recurre a las dos primeras disciplinas mencionadas de manera sobresaliente. Sin embargo, son casos poco frecuentes y, normalmente, las empresas que intentan dominar todas las disciplinas de valor suelen terminar sin dominar ninguna en absoluto. Treacy y Wiersema han comprobado que las empresas líderes se concentran en una sola disciplina de valor que dominan, mientras que en las otras dos se limitan a cumplir los mínimos del sector. Dichas empresas diseñan toda su red de distribución de valor con el único objetivo de apoyar la estrategia elegida. Por ejemplo, El Corte Inglés es consciente de que el conocimiento del cliente y el liderazgo en producto son importantes. Si lo comparamos con otros minoristas, vemos que la empresa ofrece muy buen servicio y un excelente surtido de productos. Aun así, ofrece un menor nivel de servicio y de especialización de productos que Adolfo Domínguez, Hermés o Loewe, empresas que han optado por la disciplina de conocimiento del cliente. Sin embargo, El Corte Inglés persigue de manera obsesiva la excelencia operativa: reduce sus costes y simplifica su sistema para que a los consumidores les resulte cómodo comprar exactamente los productos que buscan y al precio más bajo posible. Clasificar las estrategias competitivas como disciplinas resulta atractivo ya que reduce la estrategia de marketing al simple objetivo de ofrecer un mayor valor a los consumidores. Cada disciplina de valor define una manera específica de mantener relaciones duraderas con los clientes.

Posiciones competitivas Las empresas que compiten en un determinado mercado, en cualquier momento dado, persiguen objetivos distintos y cuentan con diferentes recursos. Algunas empresas son grandes y otras pequeñas. Algunas tienen muchos recursos y en otras escasean los fondos. Algunas ya están establecidas y en fase de madurez, otras recién constituidas. Algunas persiguen un rápido crecimiento de su cuota de mercado, otras pretenden conseguir beneficios a largo plazo. Y todas estas empresas ocupan diferentes posiciones en el mercado objetivo.

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FIGURA 18.3 Hipótesis de estructura de mercado.

Líder de mercado Empresa que acapara la mayor cuota de mercado en un determinado sector.

Empresa aspirante Empresa que sigue de cerca a la empresa líder y que lucha permanentemente por aumentar su cuota de mercado.

Empresa seguidora Empresa que prefiere limitarse a mantener su cuota de mercado actual sin asumir grandes riesgos.

Especialista en nichos Empresa que sirve a pequeños segmentos de consumidores desatendidos por el resto de las empresas.

En este apartado vamos a estudiar las estrategias competitivas basadas en las funciones que puede desempeñar la empresa en el mercado: líder, aspirante, seguidora o especialista. Imaginemos que en un mercado podemos encontrar los tipos de empresas que aparecen en la Figura 18.3. Un 40% de mercado estaría en manos de la empresa líder de mercado, la que detenta la mayor cuota de mercado; un 30% en manos de la empresa que ejerce de aspirante, es decir, la empresa que sigue a la líder y que lucha aumentar su cuota de mercado; un 20% estaría en manos de las seguidoras, es decir, empresas que prefieren limitarse a mantener su cuota de mercado actual sin asumir grandes riesgos; por último, el 10% restante quedaría en manos de los especialistas en nichos, es decir, las empresas que sirven a pequeños segmentos de consumidores desatendidos por el resto de las empresas. En la Tabla 18.1 vemos las estrategias de marketing específicas a las que pueden recurrir estas diferentes categorías de empresasi12. No debemos olvidar, sin embargo, que esta clasificación (líder, aspirante, seguidor y especialistas en nichos), frecuentemente, no puede aplicarse a una empresa en su totalidad, sino a la posición que ésta ocupa en un sector determinado. Las grandes empresas, como IBM, Microsoft, Procter & Gamble o Unilever pueden ser líderes en algunos mercados y especialistas en nichos en otros. Por ejemplo, Procter & Gamble lidera numerosos segmentos, como los de detergentes para lavadoras y lavavajillas, pañales desechables y champú. Pero en el caso del jabón de manos comparte protagonismo como retador con Lever y en el sector de las toallitas faciales es Kimberly-Clark quien le da la réplica, también como retador. Este tipo de empresas suelen utilizar diferentes estrategias según sus diferentes unidades de negocio o productos y la situación competitiva de cada uno de ellos.

Estrategias de líder En la mayoría de los sectores hay un líder reconocido que acapara la mayor cuota de mercado y al que las demás empresas siguen en cuestión de cambios de precios, introducción de nuevos productos, distribución e inversión en comunicación. La empresa líder puede gozar de la admiración y el respeto de las demás empresas del sector o no, pero todas ellas reconocen su supremacía. Los competidores toman a la empresa líder como punto de referencia al que intentar seguir, imitar o evitar. Algunas de las empresas líderes de mercado más destacadas son Wal-Mart (comercio minorista), General Motors (automóviles), IBM (computadores y servicios de tecnología de la información), Caterpillar (maquinaria de obra), Coca-Cola (refrescos), McDonald’s (comida rápida), Nike (calzado deportivo) y Gillette (cuchillas de afeitar). La función de líder no es fácil. La empresa que lidera un sector debe estar en permanente estado de alerta, ya que otras empresas intentarán constantemente igualar sus fortalezas o apro-

18.1 Líder

ESTRATEGIAS PARA LAS DIFERENTES POSICIONES COMPETITIVAS Empresa aspirante

Empresa seguidora

Expansión del mercado total

Ataque frontal total

Seguir de cerca a los principales actores

Protección de la cuota de mercado

Ataque indirecto

Seguir a los principales actores a una cierta distancia

Expansión de la cuota de mercado

Especialista en nichos Segmentación por mercado, relación calidadprecio o servicio

Segmentación múltiple

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vecharse de sus debilidades. La empresa líder puede, fácilmente, cometer un error y caer al segundo o tercer puesto. Puede llegar una innovación de producto por parte de otra empresa y perjudicar a la que en ese momento lidera el sector (como cuando los teléfonos digitales de Nokia y Ericsson desbancaron a los, hasta entonces líderes, modelos analógicos de Motorola). La empresa líder también puede caer en la arrogancia e infravalorar a sus competidores (como cuando Sears perdió su liderazgo frente a Wal-Mart) o quedarse anticuada frente a nuevos e innovadores rivales (como cuando Levi’s perdió terreno con la llegada de marcas más modernas u originales, como Gap, Tommy Hilfiger, DKNY o Guess). Para seguir siendo la empresa número uno del sector, el líder puede recurrir a tres acciones. En primer lugar, la empresa puede buscar manera de aumentar la demanda total. En segundo lugar, puede proteger su actual cuota de mercado mediante acciones defensivas y ofensivas apropiadas para la situación. Y en tercer lugar, la empresa líder puede optar por intentar conseguir una mayor cuota de mercado, aunque el tamaño del mercado no varíe.

Expansión de la demanda total La empresa líder es la que resulta más beneficiada cuando aumenta la demanda total. Si los consumidores estadounidenses hacen más fotos, probablemente Kodak será la más beneficiada, ya que vende más del 80% de los carretes fotográficos del país. Si Kodak logra convencer a más consumidores de que hagan fotos o de que hagan fotos en más ocasiones, conseguirá mayores beneficios. Las empresas que lideran un sector pueden desarrollar el mercado generando nuevos usuarios, nuevos usos y una mayor utilización de sus productos. Normalmente, pueden encontrar nuevos usuarios en muchos lugares. Por ejemplo, Revlon podría encontrar nuevos usuarios para su perfume convenciendo a las mujeres que no usan perfume de que lo prueben. También podría encontrar usuarios en nuevos segmentos demográficos (como perfumes para hombres) o en nuevos segmentos geográficos (otros países). Las empresas pueden provocar la expansión del mercado descubriendo y promocionando nuevos usos de un producto. Por ejemplo, Intel realiza importantes inversiones para desarrollar nuevos computadores, redes y aplicaciones de comunicación, lo cual a su vez genera una mayor demanda de microprocesadores. La empresa sabe que así obtendrá una mayor cuota del mercado de los nuevos microprocesadores. Otro ejemplo de expansión por nuevo uso es la marca de bicarbonato sódico Arm & Hammer, cuyas ventas habían disminuido después de 125 años. La empresa descubrió que los consumidores estaban utilizando el bicarbonato para evitar los malos olores en sus frigoríficos y lanzó una gran campaña de publicidad y relaciones públicas resaltando este uso. Con ella, convenció a los consumidores de la mitad de los hogares de Estados Unidos de que colocaran una caja de bicarbonato abierta en el frigorífico y la renovaran cada varios meses. Actualmente, en su página web (www.armandhammer.com) la empresa recomienda regularmente nuevos usos, para desde limpiar restos de productos de peluquería, evitar el mal olor de los cubos de basura, de los cestos de ropa sucia, del frigorífico o de los contenedores, hasta para improvisar un jacuzzy en baño de su casa.

Protección de la cuota de mercado Además de intentar aumentar la demanda total, el líder de mercado también debe protegerse de los ataques de los competidores. Coca-Cola debe estar en guardia permanentemente por los ataques de Pepsi, Gillette debe hacer frente constantemente a las acciones de Bic, Wal-Mart ha de evitar los ataques de Target y McDonald’s los de Burger King. ¿Qué puede hacer el líder de mercado para proteger su posición? En primer lugar, debe prevenir o remediar cualquier debilidad propia que suponga una oportunidad para la competencia. Además, debe cumplir en todo momento su promesa de valor, mantener la coherencia entre los precios de sus productos y el valor percibido de la marca por parte de los consumidores y trabajar incesantemente para conseguir relaciones sólidas con sus clientes más valiosos. La empresa que lidera un sector debería “tapar todos los agujeros” para que los competidores no se cuelen por ellos. Pero, como sabemos, la mejor defensa es buen ataque y la mejor respuesta es una continua innovación. La empresa líder no debe estar nunca satisfecha y debe conducir al sector hacia nuevos productos, mejores servicios para el cliente, canales de distribución más eficaces y reduc-

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Gestión de marketing ciones del nivel de costes. Así, la empresa aumenta constantemente su eficacia competitiva y el valor que ofrece a sus clientes. Por ejemplo, la empresa Internacional Game Technology (IGT) fabrica máquinas tragaperrras y videojuegos de póquer para casinos de todo el mundo. Ésta ha conseguido una sorprendente cuota de mercado del 75% en su mercado, ya en fase de madurez. Al contrario que sus consumidores IGT no confía en la suerte, sino que se ha asociado con casinos y otros fabricantes competitivos de productos similares para desarrollar nuevas e innovadoras máquinas que sustituyan a las antiguas. IGT realiza enormes inversiones en I+D, llegando a destinar 31 millones de dólares anuales a la creación de nuevos juegos. “Sabemos lo que quieren los clientes con meses, e incluso años, de antelación”, afirma Robert Shay, uno de los directores de ventas de IGT. De esta manera, IGT adopta una postura ofensiva, marca el ritmo del sector y explota las debilidades de sus competidoresi13. Expansión de la cuota de mercado.NLas empresas que ejercen de líder de mercado en su sector también pueden crecer aumentando su cuota de mercado. En muchos mercados, un leve crecimiento de la cuota de mercado puede significar un sustancioso aumento de las ventas. Por ejemplo, en el sector del café un aumento del 1% de la cuota de mercado de una empresa supone un aumento del volumen de ventas por valor de 48 millones de dólares y en el sector de los refrescos un aumento por valor de ¡500 millones de dólares! Se ha comprobado que la rentabilidad aumenta si crece la cuota de mercado. Por ello, muchas empresas han intentado aumentar su cuota de mercado para mejorar así su rentabilidad. Unilever1 ha establecido en España la estrategia de ocupar el primer puesto, o el segundo, en todos los mercados en los que intervenía o, de lo contrario, abandonar el sector en el que no lo consiguiera. Para ello, se concentró en 18 marcas (Skip, Mimosín, Cif, Rexona, Axe, Dove, Sunsilk, Timotei, Ponds, Flora, Tulipán, Calvé, Ligeresa, Lipton, Knorr, Mágnum, Carte D’or y Cornetto) frente a las 200 que comercializa en España, y la empresa vendió y abandonó la comercialización de otras como Luzil, Aceites La Masía, Frudesa, Nocilla y otras. La empresa se propone incrementar y concentrar la inversión publicitaria que genere un mayor crecimiento y rentabilidad futura. Sin embargo, algunos estudios han demostrado que en muchos sectores hay una o más empresas con un elevado nivel de rentabilidad, varias empresas rentables más especializadas y un gran número de pequeñas y medianas empresas con una rentabilidad más mediocre. Parece ser que la rentabilidad aumenta a medida que la empresa consigue aumentar su cuota en relación con sus competidores directos en el servicio al público objetivo. Por ejemplo, Lexus sólo cuenta con una limitada cuota de mercado en la industria automovilística, pero su nivel de beneficios es muy elevado porque acapara una elevada cuota de mercado en el segmento de automóviles de lujo. Y ha conseguido esta excelente cuota de mercado entre los consumidores de su público objetivo porque fabrica vehículos de gran calidad, ofrece un buen servicio a sus clientes y mantiene con ellos relaciones de calidad. Las empresas, sin embargo, no deben creer que aumentando su cuota de mercado conseguirán mejorar automáticamente la rentabilidad. El aumento de la rentabilidad depende, en gran medida, de la estrategia que utilicen para hacer crecer su cuota de mercado. Hay muchas empresas que acaparan una elevada cuota de mercado y cuyo nivel de rentabilidad es bajo y viceversa. El coste que supone conseguir una mayor cuota de mercado puede ser muy superior a los beneficios que esta nueva cuota reporte a la empresa. Una mayor cuota de mercado implica mayores beneficios sólo si los costes unitarios se reducen, gracias al aumento de la cuota, o si la empresa opta por ofrecer un producto de mayor calidad a un precio superior que cubra los costes necesarios para introducir dicha mejora.

Estrategias de empresa aspirante En algunas ocasiones, las empresas que ocupan el segundo puesto, el tercero o siguientes de un sector, como Colgate, Ford, Target, Avis o Pepsi, suelen ser empresas de tamaño considerable. Estas empresas pueden elegir entre dos posibles estrategias competitivas. Pueden adoptar una postura más agresiva y desafiar al líder para intentar aumentar su cuota de mercado (empresas

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Empresas retadoras: Pepsi reta de forma agresiva a Coca-Cola, líder del mercado de refrescos.

aspirantes) o también pueden convivir con sus competidores sin asumir demasiados riesgos (empresas seguidoras). Las empresas que optan por la primera opción deben, en primer lugar, identificar a qué competidores quieren desafiar y definir su objetivo competitivo. La empresa puede retar al líder de mercado. Esta es una estrategia que conlleva un gran riesgo, pero que puede proporcionar grandes beneficios, y que tiene sentido si el líder no sirve adecuadamente al mercado. Para que un ataque de este tipo funcione, la empresa debe tener una ventaja competitiva sostenible sobre la empresa líder. Esta ventaja puede consistir en un menor nivel de costes, lo que le permitiría fijar unos precios más bajos o en la capacidad para ofrecer un mayor valor a los consumidores a un precio más elevado. Si la empresa sigue al líder del mercado, puede que su objetivo sea conseguir algo más de cuota de mercado. Bic es consciente de que no puede derrocar a Gillette en el mercado de las cuchillas de afeitar, simplemente quiere conseguir una mayor cuota de mercado. Pero la meta del actor principal que desafía al líder también puede ser reemplazar al mismo en su posición de liderazgo del mercado. Wal-Mart empezó como una pequeña empresa especialista del sector, en pequeñas ciudades del suroeste de Estados Unidos, creció rápidamente desafiando al líder de mercado, Sears, y terminó liderando el sector en menos de 25 años. Estas empresas pueden optar, por el contrario, por evitar al líder de mercado y desafiar a otras empresas de igual tamaño, más pequeñas o regionales. Estas pequeñas empresas puede que no cuenten con todos los recursos necesarios y, por lo tanto, que no sirvan adecuadamente a sus clientes. Muchas de las grandes casas cerveceras que compiten actualmente en el mercado no llegaron a su posición actual desafiando al líder, sino avasallando a pequeños competidores locales o regionales. Si la empresa decide desafiar a una pequeña empresa local, puede que su objetivo sea acabar con la actividad de la misma. La clave sigue siendo la misma: la empresa debe elegir cuidadosamente a sus oponentes y definir claramente un objetivo estratégico factible. ¿Cuál es la mejor manera de atacar al oponente elegido y lograr los objetivos estratégicos de la empresa? Ésta puede lanzar un ataque frontal igualando el producto del competidor, su publicidad, su precio o sus esfuerzos de distribución. Con este tipo de estrategia se ataca a las fortalezas del competidor más que a sus debilidades. El resultado depende de quién muestre mayor fuerza y resistencia. Si el atacante tiene menos recursos que su competidor el ataque frontal no es adecuado. Por ejemplo, una empresa fabricante de cuchillas de afeitar de Brasil decidió atacar a Gillette, la empresa líder de mercado. Se le preguntó al atacante si ofrecía a los consumidores mejores cuchillas que Gillette. “No”, fue su respuesta. “¿Un precio más bajo?”, “No”. “¿Un paquete más atractivo?”, “No”. “¿Una ingeniosa campaña de publicidad?”, “No”. “¿Más facilidades?”, “No”. “Entonces, ¿cómo pretende arrebatarle a Gillette parte de su cuota de mercado?”, le preguntaron. “Pura determinación”, fue la respuesta. Evidentemente, el ataque fracasó. Ni siquiera el tamaño y la fuerza son suficiente para desafiar con éxito a un competidor afianzado en su posición estratégica y con recursos. En vez de atacar tan directamente, la empresa puede optar por un ataque indirecto aprovechando las debilidades de los competidores o los huecos en su cobertura del mercado. Por ejem-

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Gestión de marketing plo, Dell Computer encontró la manera de enfrentarse al gigante IBM en el mercado de los computadores personales vendiendo sus productos directamente a los consumidores. Estos desafíos indirectos son adecuados cuando la empresa tiene menos recursos que el competidor al que se quiere enfrentar.

Estrategias de empresa seguidora No todas las empresas de un sector quieren desafiar al líder del mercado. Si una empresa reta al líder con precios bajos, mejor calidad o prestaciones adicionales, éste enseguida puede igualar su oferta para defenderse del ataque. Probablemente, la empresa líder tenga un mayor aguante para resistir la batalla por los clientes. Por ejemplo, Kmart lanzó recientemente una renovada campaña de precios con sus clásicas “ofertas de la luz azul” desafiando a los precios bajos diarios de WalMart. Sin embargo, para Wal-Mart, gracias a su bajo nivel de costes y a sus grandes recursos, no fue muy difícil defenderse del ataque y dejar a Kmart en peores condiciones que antes. Por este motivo, muchas empresas prefieren seguir al líder del mercado, en vez de desafiarle. De la misma forma, después de años atacando sin éxito a Procter & Gamble en el mercado estadounidense de los detergentes, Unilever ha decidido tirar la toalla y convivir en el mercado asumiendo el liderazgo de su rival. P&G, que acapara un 57% del mercado, frente a la cuota de mercado del 17% de Unilever, ha demostrado una resistencia mucho mayor a la de todos los competidores que le han hecho frente. Por ejemplo, invierte 100 millones de dólares anuales sólo en publicidad para Tide y ha acobardado a sus competidores con un flujo constante de nuevos e innovadores productos. Actualmente, Unilever está reduciendo los precios y promociones de sus detergentes para concentrarse en los beneficios en vez de en la cuota de mercadoi14. Las empresas incluidas en este grupo pueden beneficiarse de muchas ventajas. La empresa líder suele correr con los costes en los que es necesario incurrir para desarrollar nuevos productos y mercados, aumentar la distribución y educar a los consumidores. Por el contrario, las demás empresas pueden aprender de la experiencia del líder de mercado. Pueden copiar o mejorar los productos y programas del líder de mercado, normalmente realizando una inversión mucho menor. Aunque en la mayoría de los casos la empresa no logre derrocar al líder, sí que puede conseguir su mismo nivel de rentabilidad. El Banco Popular Español ha renunciado siempre a competir con los grandes bancos en cuota de mercado, siendo el banco más rentable. Dial Corporation es un buen ejemplo de este tipo de empresas, con productos y marcas tan conocidos en Estados Unidos como los jabones de manos Dial, Tone y Pure&Natural, la carne enlatada Armour Star, los detergentes para lavadora Purex y los ambientadores Renuzit. Durante la década de los 90, Dial utilizó una estrategia que consistía en seguir de cerca al líder: No se puede decir que se trate de una estrategia brillante. “Queremos protagonizar la historia más aburrida de Estados Unidos”, declara el Consejero Delegado de Dial. La empresa no invierte miles de millones para que todos los consumidores del país conozcan los nombres de sus productos. Dial prefiere dejar que sus grandes rivales, como Procter & Gamble, le corten el viento y avanzar por su estela en vez de invertir enormes cantidades en I+D o marketing. Esas son tareas que, junto con la de educar a los consumidores sobre los nuevos productos, Dial deja en manos de los demás. P&G, por ejemplo, introdujo sus detergentes en polvo concentrados en 1990. Un año después, Dial lanzó la versión concentrada de Purex con un precio un 33% inferior al del Tide de P&G. A pesar de su menor nivel, la empresa consigue buenos resultados en los mercados en los que ofrece sus productos. Por ejemplo, el jabón Dial es el jabón antibacteriano número uno en el mercado estadounidense y Purex se ha hecho con el liderazgo del sector de detergentes entre los consumidores que buscan una buena relación valor-precio. Renuzit es la segunda marca de ambientadores del país y Armour Star la segunda marca en el mercado de carne enlatadai15. Seguir a la empresa líder no significa adoptar una actitud pasiva o “calcar” las acciones y programas de la misma. Por ejemplo, en los últimos años, Dial se ha concentrado en que sus productos llegaran “los primeros y rápidamente al mercado”. Para ello ha introducido innovadoras extensiones de marca como Dial Complete y Renuzit Super Odor Neutralizer. Una empresa que opta por seguir al líder debe saber cómo conservar a sus clientes y atraer a otros nuevos. Debe saber

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encontrar el equilibrio para seguir a la empresa líder lo suficientemente cerca como para arrebatarle parte de su cuota de mercado, pero a la suficiente distancia como para evitar que ésta contraataque. Cada empresa incluida en este grupo intentará aportar ventajas características a su sector (de localización, servicios o financiación, por ejemplo). Frecuentemente, las empresas que se posicionan en el mercado como seguidoras, son uno de los objetivos de las que utilizan estrategias de aspirantes. Por lo tanto, éstas deben mantener un nivel de costes de producción bajo y un nivel de servicios y de calidad de producto alto, además de entrar en los nuevos mercados que surgen.

Estrategias de especialista En casi todos los sectores hay algunas empresas que se especializan en servir a determinados nichos del mercado. En vez de dirigirse a todos los consumidores del sector, el público objetivo de estas empresas son los consumidores de algunos subsegmentos del mercado. Normalmente, estas empresas son pequeñas y con unos recursos limitados. Sin embargo, también puede haber divisiones de empresas más grandes que se dirijan a pequeños nichos del mercado. Las empresas con una pequeña cuota de mercado pueden obtener grandes beneficios si se dirigen a los nichos adecuados. Por ejemplo, probablemente usted nunca ha oído hablar de Jollibee, un competidor de McDonald’s. Desde el punto de vista de su cuota de mercado mundial, Jollibee es un ratón entre elefantes, pero en su nicho de mercado, Filipinas, Jollibee acapara un 75% del mercado de las hamburguesas y un 53% del mercado de la comida rápida en general (véase Marketing en acción 18.2). En Perú, el liderazgo de Coca Cola se ve fuertemente amenazado por Inka Cola un fabricante de refrescos local. ¿Por qué resulta rentable la segmentación del mercado? Principalmente, porque la empresa que se dirige a un pequeño subsegmento o nicho termina conociendo a los consumidores de dicho grupo tan bien, que puede satisfacer sus necesidades mucho mejor que cualquier otra empresa que venda productos a ese mismo grupo sólo casualmente. Como resultado, la empresa que se ha especializado en un nicho puede fijar precios muy superiores a sus costes porque está ofreciendo un valor añadido considerable. Mientras que la empresa que vende a todo el sector se beneficia de un gran volumen, la empresa especialista que se dirige a un pequeño grupo se beneficia de unos márgenes amplios. Este tipo de empresas intentan encontrar uno o varios nichos de mercados que sean seguros y rentables. El nicho de mercado ideal es lo suficientemente grande como para ser rentable, con potencial de crecimiento y al que la empresa puede servir de manera eficaz. Quizá, lo más importante sea que no despierte el interés de los principales competidores. La empresa puede intentar afianzar las relaciones con sus clientes y conseguir las capacidades necesarias para defenderse si el nicho crece y atrae a más competidores. A continuación, le presentamos algunos ejemplos de empresas que se han especializado, con éxito, en pequeños subsegmentos de diferentes sectores: Logitech se ha convertido en la empresa (de 944 millones de dólares) protagonista de una historia de éxito mundial, con productos como ratones de computador, controladores de juegos, teclados y cámaras para PC, entre otros. Esta empresa fabrica todas las versiones imaginables del ratón de computador: ratones para zurdos, para diestros, inalámbricos, con forma de ratón de verdad para niños y un ratón en 3D que permite al usuario desplazarse por detrás de los objetos de la pantalla. Logitech ha tenido tanto éxito con los ratones que actualmente lidera el mercado mundial, seguida por Microsoft. Este año ha sido el mejor para la empresa, que ha registrado un aumento de sus ingresos del 28% y cuyos beneficios se han disparado, aumentando un 66%i16. El banco First Commerce Bank, en Charlotte, Carolina del Norte, abrió sus puertas en 1996 con el claro objetivo de atender las necesidades financieras de las pequeñas y medianas empresas. Ofrecía un horario comercial amplio, servicios financieros online para gestión de tesorería y un servicio de mensajería para la recogida diaria de ingresos no monetarios para las empresas más pequeñas, que tienen pocos empleados y, por lo tanto, deben permanecer en la oficina. Los primeros anuncios de la entidad financiera hicieron énfasis en el pequeño tamaño y el servicio más personalizado que ésta ofrecía para aprovechar la inseguridad

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Marketing en acción 18.2 Jollibee versus McDonald’s; La mejor esencia se vende en frasco pequeño Cuando oímos la expresión “comida rápida”, ¿cuál es el primer nombre en el que pensamos? Probablemente, McDonald’s, la mayor organización de restaurantes de comida rápida del mundo. McDonald’s acapara el 43% del mercado de los restaurantes de hamburguesas y comida rápida en Estados Unidos, una cuota de mercado muy superior al siguiente competidor, Burger King. Sin embargo, en Filipinas

McDonald’s cuenta con unos 30.000 establecimientos en 121 países (más de 3.000 de dichos establecimientos están en Asia) y un volumen global de ventas anual de 40.000 millones de dólares. Jollibee, en cambio, sólo tiene 400 restaurantes cuyos ingresos anuales totales ascienden a 480 millones de dólares. Sus ventas equivalen sólo a una fracción de los 1.300 millones de dólares que McDonald’s invierte anualmente sólo en publicidad en Estados Unidos. Cuando aparecieron los primeros arcos dorados de McDonald’s en Manila en 1981, todo el mundo dio por hecho que la empresa dominaría el mercado filipino, exactamente igual que había hecho en todos los demás mercados en los que había entrado. Pero, aun con todas las cifras en contra, la pequeña empresa Jollibee le ha dado una buena lección de humildad al omnipresente gigante mundial de la comida rápida. Jollibee acapara un 75% del mercado de las hamburguesas en Filipinas, y un 53% del mercado de la comida rápida en general. Su volumen de ventas y su rentabilidad crecen rápidamente, pero ¿cuál es el secreto del éxito de Jollibee? Una estrategia inteligente propia de una empresa “especialista del sector”: la Jollibee, empresa especialista en nichos, lidera el empresa se concentra en servir a un mercado de las hamburguesas en Filipinas. Las nicho concreto del mercado, en este caso hamburguesas Jollibee son similares a “lo que a los consumidores filipinos, para lo cual se adapta a los gustos y preferencias las madres filipinas cocinan en casa”. locales. En muchos aspectos, las operaciones probablemente la respuesta a esa misma de Jollibee son un reflejo de las de McDopregunta sería Jollibee. Sí, ha leído bien, nald’s: ambos ofrecen limpieza, un servicio Jollibee, algo así como “la abeja feliz”. En el rápido y establecimientos en lugares cóamplio panorama del comercio internamodos. La hamburguesa Jollibee’s Champ cional, Jollibee Foods Corporation no es lo compite con el Big Mac y la tarta de meloque se dice un nombre muy conocido, cotón y mango de Jollibee es una réplica a pero en su nicho de mercado, Filipinas, la de manzana que se puede comer en esta feliz abeja es la auténtica reina del McDonald’s. Sin embargo, en comparamercado de las hamburguesas. “Si McDoción con la comida de sabor homogeneizanald’s es el Goliat de las hamburguesas”, do que McDonald’s ofrece en sus restaucomenta un analista del sector, “Jollibee es rantes de todo el mundo, los menús y su David filipino”. sabores de Jollibee se adaptan especialA primera vista, la lucha entre Jollibee y mente a los gustos de los consumidores McDonald’s no parece estar muy reñida. filipinos. La cadena local cocina hambur-

guesas dulces y picantes y sirve otros platos como pollo condimentado y spaghetti con salsa dulce, entre otras preferencias culinarias de los filipinos. Como acompañamiento no sirve patatas fritas, sino arroz o tallarines. “Hemos diseñado todos estos productos, tan americanos, para adaptarlos al gusto de los consumidores filipinos”, afirma el vicepresidente de marketing de Jollibee. Sin embargo, algunos de los productos son característicos filipinos. Por ejemplo, el menú Jollibee’s Palabok Fiesta, con tallarines, pescado y gambas, goza de gran popularidad en Filipinas. A la mayoría de los estadounidenses no les gustaría porque huele a pescado. Además de conocer los gustos de los consumidores locales, Jollibee conoce a la perfección la cultura y el estilo de vida del país. Un analista filipino comenta: “Lo que ocurre en las familias filipinas es que el fin de semana se dedica especialmente a los niños y muchos padres les preguntan a sus hijos dónde quieren ir a comer”. Jollibee cautiva a los niños organizando actividades y juegos en sus establecimientos, además de con un amplio reparto de divertidos personajes. Champ, uno de ellos, tiene cabeza de hamburguesa y lleva guantes de boxeo. Además, su abeja feliz “Jolly Bee”, vestida de naranja de la cabeza al aguijón, y Hetti, una niña rubia con una preciosa melena de spaghetti, son más conocidos y queridos en Filipinas que Ronald McDonald. El famoso personaje Jolly Bee personifica el espíritu desenfadado y alegre de los filipinos. Al igual que los trabajadores filipinos, explica Tony Tan, Consejero Delegado de Jollibee, “la abeja va de un lado a otro produciendo cosas dulces y está feliz aunque esté ocupada”. De hecho, “la felicidad de la empresa llega a ser contagiosa”, afirma un analista. “Forma parte de la cadena, igual que las recetas. El personal de Jollibee es mucho más sonriente que el de McDonald’s. Hace poco empezaron a saludar a sus clientes con los signos del lenguaje de signos para sordos de ‘abeja’, un golpe vertical, y de ‘felicidad’, con las manos

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Capítulo 18 hacia el corazón, y los niños ya imitan ese saludo en el recreo del colegio y en los parques. Los empleados de Jollibee tratan a sus clientes, y se tratan entre sí, de ‘señor’ y ‘señora’, que en Filipinas resulta informal y respetuoso a la vez... todo el mundo en Jollibee irradia felicidad”. Jollibee cuenta con otras ventajas adicionales en esta rivalidad aparentemente desigual. Aunque es una empresa mucho más pequeña que McDonald’s a nivel global, Jollibee concentra la mayor parte de sus limitados recursos en Filipinas, donde sus restaurantes superan a los establecimientos de McDonald’s en número en una


proporción de dos a uno. También se beneficia con medidas de protección estatales que limitan la actuación de McDonald’s y de otros competidores extranjeros. Pero su principal ventaja competitiva consiste en ofrecer a los consumidores filipinos exactamente lo que quieren. Un analista comenta: “La hamburguesa Jollibee se parece a lo que una madre filipina cocinaría en casa”. A veces, las mejores esencias se venden en frascos pequeños y Jollibee ha demostrado que dirigiéndose al nicho adecuado del mercado, una empresa pequeña puede competir con éxito con los gigantes del sector.

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Referencias: Véase “Happy Meals for McDonald’s Rival”, Business Week, 29 de julio de 1996, pág. 77; Cris Prystay y Sanjay Kumar, “Asia Bites Back”, Asian Business, enero de 1997, págs. 58-60; Dominic Jones y Nicholas Bradbury, “Blue Chips of the Future”, Euromoney, diciembre de 1998, págs. 99-102; Rene Mallari, “Jolly Good Show”, Asian Business, págs. 33 y siguientes; “Business: a Busy Bee in the Hamburger Hive”, The Economist, 2 de marzo de 2002, pág. 62; y “Our Company: The Jollibee Phenomenon”, en www. jollibee.com. ph/corporate/phenomenon.htm, agosto de 2002.

que les inspira a las pequeñas empresas trabajar con grandes bancos. Uno de los anuncios mostraba un enorme rascacielos y un titular que decía “Su solicitud para un préstamo está ahí dentro, en algún lugar”. En tan sólo cinco años, los activos de First Commerce Bank crecieron desde un millón de dólares hasta 13 millones de dólares con tres sucursales, que no es poco teniendo en cuenta que Charlotte está repleta de grandes bancos nacionales. La U.S. Small Business Administration ha clasificado recientemente a First Commerce como el mejor banco local de Carolina del Norte. “Los grandes bancos de Carolina del Norte estaban tan concentrados en las altas esferas que nos quedamos algunas de sus cuentas”, comenta el Consejero Delegado, Wes Sturges, “para nosotros sus migajas son un auténtico manjar”i17. La clave de la estrategia de estas empresas es la especialización. Una empresa puede especializarse según el mercado, los clientes, el producto o las variables de marketing mix. Por ejemplo, se puede dirigir sólo a clientes de determinada categoría, como cuando un despacho de abogados se especializa en casos de derecho penal, civil o mercantil. Una empresa también se puede especializar en atender a clientes de un determinado tamaño. Algunas organizaciones, como First Commerce Bank sirven a clientes pequeños que han quedado desatendidos por sus grandes competidores. Algunas empresas se centran en uno o varios clientes específicos, vendiendo toda su producción a una sola empresa, como Wal-Mart o General Motors, por ejemplo. Otras se especializan por mercados geográficos, vendiendo sus productos sólo en determinadas localidades, regiones o áreas. Otras empresas se especializan en calidad-precio y venden sólo a los niveles más bajos o mas altos del mercado. Por ejemplo, Hewlett Packard se ha especializado en el segmento de alta calidad y precio elevado del mercado de las calculadoras. Por último, otras empresas se pueden especializar por servicios, ofreciendo servicios que no dan las demás empresas. Un ejemplo de este último grupo sería un banco que atendiera a sus clientes por teléfono y les entregara el dinero en mano a domicilio. Este tipo de estrategias conllevan algunos riesgos importantes. Por ejemplo, puede que el nicho en el que se especializa la empresa se agote o que, por el contrario, crezca tanto que atraiga a nuevos y más grandes competidores. Por ese motivo, muchas empresas se concentran en varios nichos de mercado. Al especializarse en dos o más nichos, la empresa incrementa sus probabilidades de supervivencia. Incluso algunas empresas grandes prefieren dirigirse a múltiples nichos en vez de servir a todo el mercado en conjunto. El grupo El Corte Inglés, utiliza las marcas El Corte Inglés para grandes almacenes, Hipercor para hipermercados, Superior para supermercados, Opencor para tiendas de conveniencia, Viajes El Corte Inglés para agencias de viajes, Sfera para tiendas de moda franquiciadas, Informática El Corte Inglés para soluciones y aplicaciones informáticas, Correduría de Seguros El Corte Inglés para comercializar seguros y productos de ahorro e inversión, Investrónica produce computadores, Emidio Tucci y Dustin como marcas de ropa masculina, Boomerang para ropa deportiva y Lloyd’s y Fórmula Joven moda infantil.

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Equilibrio entre una orientación hacia los clientes y hacia la competencia

Empresa estructurada en torno a la competencia Empresa cuyas acciones se basan en las acciones y reacciones de sus competidores.

Empresa estructurada en torno al mercado Empresa que tiene en cuenta tanto a los clientes como a sus competidores para diseñar sus estrategias de marketing.

Empresa estructurada en torno a los clientes Empresa que se basa en la evolución de los clientes para diseñar sus estrategias de marketing y ofrecer un mayor valor a los consumidores de su público objetivo.

FIGURA 18.4 Evolución de la orientación de las empresas.

Independientemente de si la empresa es líder de mercado, aspirante, seguidora o especialista en nichos, debe vigilar atentamente a sus competidores y encontrar la estrategia competitiva que le ayudará a posicionarse de manera más eficaz. Además, debe adaptar continuamente sus estrategias según los rápidos cambios del entorno competitivo. Entonces, surge una duda: ¿puede invertir la empresa demasiado tiempo y energía estudiando a sus competidores y olvidarse así de su orientación hacia los clientes? En efecto, una empresa puede estructurarse en torno a sus competidores y olvidar uno de sus más importantes objetivos: mantener relaciones rentables con sus clientes. Una empresa estructurada en torno a la competencia es aquella que invierte la mayor parte de su tiempo en estudiar el comportamiento de sus competidores e intentando diseñar estrategias para hacerles frente. Este enfoque tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Las ventajas: la empresa adopta una postura competitiva y forma a su personal para que esté en permanente estado de vigilancia, pendiente de las fortalezas y debilidades de los competidores. Los inconvenientes: la empresa adopta una postura de reacción y, en vez de desarrollar su propia estrategia de relaciones con los clientes, basa sus tácticas y acciones en las de los demás competidores del sector. Por lo tanto, como casi todo depende de lo que haga un competidor, la empresa no se mueve en una dirección planeada según los objetivos que pretende alcanzar. Así, la empresa podría terminar limitándose a imitar o mejorar las prácticas de otras empresas del sector, en vez de buscar nuevas maneras de generar un mayor valor para sus clientes. Una empresa estructurada en torno a los clientes, por el contrario, se centra más en la evolución de los clientes a la hora de diseñar sus estrategias. Claramente, este tipo de empresa se encuentra en una posición más adecuada para identificar nuevas oportunidades y para desarrollar estrategias eficaces a largo plazo. Al estudiar la evolución de las necesidades de los consumidores, puede decidir a qué grupos de consumidores es importante atender y qué nuevas necesidades se deben satisfacer con prioridad. Una vez identificados dichos segmentos y necesidades la empresa puede concentrar todos sus recursos en ofrecer un mayor valor a los consumidores de su público objetivo. En la práctica, las empresas de hoy deben ser empresas estructuradas en torno al mercado, que tengan en cuenta tanto a sus competidores como a sus clientes. Pero no deben permitir que una tarea les haga descuidar la otra. En la Figura 18.4 vemos cómo la orientación de las empresas ha evolucionado a lo largo de los años. En la primera etapa, estaban estructuradas en torno al producto y se prestaba poca atención a los competidores y a los clientes. En la segunda etapa, las empresas empezaron a estructurarse en torno a los clientes y a prestarles a éstos más atención. En la tercera etapa, cuando empezaron a prestar atención a los competidores, descuidaron a los clientes y empezaron a estructurarse en torno a la competencia. Actualmente, las empresas deben estructurarse en torno al mercado y prestar la misma atención a los competidores que a los clientes. En vez de observar a sus competidores para intentar vencerles con sus mismas armas, deben estudiar a los consumidores y sus necesidades para encontrar maneras de entablar y mantener relaciones rentables con sus clientes ofreciéndoles mayor valor que sus competidores.

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PUNTO FINAL: REVISIÓN DE CONCEPTOS Actualmente, las empresas se enfrentan a una competencia más intensa que nunca. Es cierto que comprender a los clientes es un primer paso para entablar relaciones sólidas con los mismos, pero no es suficiente. Para conseguir una ventaja competitiva sobre las demás empresas del sector, una empresa debe utilizar este conocimiento de sus clientes para diseñar ofertas de mercado que ofrezcan a los consumidores un mayor valor que las ofertas de los competidores que intentan llegar al mismo público objetivo. En este capítulo, hemos explicado cómo las empresas analizan a sus competidores y diseñan estrategias de marketing competitivas. 1. Explicar la necesidad de comprender a los competidores, así como a los clientes, a través del análisis de la competencia. Para elaborar una estrategia de marketing eficaz, una empresa debe tener en cuenta tanto a sus competidores como a sus clientes. Para entablar relaciones rentables con los clientes, es necesario satisfacer las necesidades de los consumidores del público objetivo mejor que los competidores. Una empresa debe analizar constantemente a su competencia y desarrollar estrategias de marketing competitivas que las ayuden a posicionarse de manera eficaz frente a los competidores y que les proporcionen la mayor ventaja competitiva posible. El análisis de la competencia consiste, en primer lugar, en identificar a los principales competidores de la empresa, analizándolos desde el punto de vista del sector, así como desde la perspectiva del mercado. A continuación, la empresa debe recopilar información sobre los objetivos, estrategias, fortalezas y debilidades, y modelos de reacción de dichos competidores. Una vez que cuenta con esta información, la empresa debe decidir a qué competidores atacar y a cuáles evitar. La inteligencia competitiva se debe recopilar, interpretar y distribuir continuamente. Los directores de marketing deberían ser capaces de obtener información completa y fiable sobre cualquier competidor que pueda afectar a su toma de decisiones.

2. Explicar los aspectos fundamentales de las estrategias de marketing competitivas basadas en generar valor para los clientes. La elección de la estrategia de marketing competitiva más adecuada depende del sector en el que intervenga la empresa y de la función que desempeñe dentro del mismo: líder de mercado, aspirante, seguidora o especialista en nichos. Una empresa líder del mercado ha de diseñar estrategias para expandir el mercado total, proteger su cuota de mercado y aumentarla. Una empresa que interviene como aspirante es aquella que intenta por todos los medios aumentar su cuota de mercado atacando al líder, a otras empresas importantes del sector o a empresas más pequeñas. Estas empresas pueden optar por varias modalidades de estrategias de ataque directo o indirecto. Las empresas que clasificamos como seguidoras prefieren no asumir grandes riesgos, normalmente por miedo a perder que a ganar. Pero estas empresas también diseñan sus propias estrategias con el objetivo de aprovechar su capacidad de crecimiento. Algunas de estas empresas pueden llegar a tener un mayor índice de rentabilidad que la empresa líder del sector. Por último, las empresas que denominamos especialistas en nichos probablemente no atraerán la atención de la empresa líder y se especializan en pequeños segmentos del mercado (según necesidades específicas, tamaño de clientes, clientes específicos, zona geográfica, servicio...). 3. Ilustrar la necesidad de un equilibrio entre un enfoque orientado al cliente y un enfoque orientado a la competencia para que una empresa llegue a ser una organización estructurada en torno al mercado. En los mercados de hoy en día es importante que la empresa tenga una orientación competitiva, pero las empresas no deben concentrarse exclusivamente en sus competidores. Es más probable que una empresa se vea perjudicada por nuevas necesidades de los consumidores o por nuevos competidores que por los competidores ya existentes. Las empresas estructuradas en torno al mercado que tienen en cuenta, de manera equilibrada, tanto a los consumidores como a los competidores, han optado por una verdadera orientación hacia el mercado.

TÉRMINOS CLAVE Análisis de la competencia Análisis de valor de cliente Benchmarking Empresa estructurada en torno a la competencia

Empresa estructurada en torno al cliente Empresa estructurada en torno al mercado Empresa aspirante

Empresa seguidora Especialista en nichos Estrategia de marketing competitiva Grupo estratégico

Líder de mercado Ventaja competitiva

TEMAS DE DISCUSIÓN 1. Explique en qué consiste la “miopía competitiva”. Proponga un ejemplo de alguna organización que muestre síntomas de dicha “miopía” y otro ejemplo de una empresa que no sufra tal “enfermedad”. ¿Qué relación existe entre sus ejemplos y los cuatro modelos básicos de estrategias competitivas propuestos por Porter?

2. Una vez que una empresa ha identificado a sus principales competidores, debe estudiarlos detenidamente. Describa los cuatro pasos de este proceso de evaluación. 3. El análisis de valor del cliente es una herramienta de gran utilidad para evaluar las fortalezas y debilidades de los competidores. Enumere y describa brevemente los pasos necesa-

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rios para llevarlo a cabo. ¿Cuál es el objetivo final de este tipo de análisis? Imagine que le han contratado como consultor estratégico de una empresa de artículos de papelería que fabrica y distribuye hojas rayadas para escribir y cuadernos para niños en edad escolar. Escriba un breve informe para el consejero delegado de la empresa explicando la estructura y la importancia de un sistema de inteligencia como parte de una estrategia competitiva. La estrategia y práctica del marketing suelen atravesar tres etapas. Enumérelas y descríbalas brevemente. Compare los modelos básicos de estrategia competitiva propuestos por Porter con los propuestos por Treacy y Wiersema. ¿Cuál de los enfoques es más válido para las situaciones a las que se enfrentan las empresas en el mercado actual? En este capítulo hemos descrito las estrategias competitivas a las que pueden recurrir las empresas que ocupan todas las

distintas posiciones posibles en el mercado: líder, aspirante, seguidora y especialista. Responda a las siguientes preguntas para la industria informática (computadores personales), el sector de la telefonía móvil, la industria automovilística o la cervecera. a.N¿Qué empresas del sector asumen las funciones enumeradas anteriormente? b.N¿Qué estrategia competitiva general utiliza cada uno de los principales competidores? c.N¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de cada competidor? 8. El objetivo final de una empresa según el concepto de marketing es satisfacer los deseos y necesidades del cliente. ¿Cuál es el objetivo de una empresa estructurada en torno a la competencia? ¿Chocan entre sí el concepto de marketing y una estructura en torno a la competencia?

APLICACIÓN DE CONCEPTOS 1. Nestlé (con marcas que incluyen los caramelos Nestlé, los cafés Nescafé y la comida para animales Friskies) es una gran empresa global de productos de consumo envasados. Durante años, Nestlé ha superado a rivales como Kraft y General Mills. Recientemente, Nestlé adquirió Chef America (marca de Stouffer), Dreyer’s Grand Ice Cream (comparable con los helados de su propia marca Häagen-Dazs) y Ralston Purina (lo que convierte a Nestlé en el productor número uno en Estados Unidos de comida para animales domésticos). Aunque Nestlé parece ir por buen camino, puede que se avisten algunas nubes en el horizonte. Para minimizar los riesgos, Nestlé estudia cuidadosamente cada uno de sus movimientos con el objetivo de evitar fusiones o adquisiciones que despierten sospechas de competencia desleal. a.NVisite la página web de Nestlé en www.nestle.com. Enumere todas las marcas amparadas bajo el paraguas corporativo de Nestlé. ¿Existen sinergias naturales entre algunas de las marcas? ¿Entre cuáles? b.NVisite las páginas web de los competidores Kraft (www.kraft.com) y General Mills (www.generalmills. com) ¿Cómo compiten las marcas de estos competidores con las marcas de Nestlé? ¿Qué semejanzas y diferencias encuentra entre sus carteras de marcas? c.NBasándose en la información que le hemos proporcionado a lo largo de este capítulo, ¿cree que Nestlé debería atacar o evitar la competencia con Kraft y General Mills? d.N¿Cree que Nestlé debería considerar añadir Hershey Foods a su cartera corporativa? Visite la página web de

Hershey Foods en www.hersheys.com y haga una declaración a favor o en contra de dicha adquisición. 2. Las personas con problemas de orientación pronto tendrán una solución gracias a la tecnología. ¿Qué le parecería un sistema de navegación para automóviles que le indicara, paso a paso, el camino para llegar a cualquier sitio y que, podría incluso reservarle una habitación de hotel antes de que usted llegase a su destino? Parece demasiado bueno para ser verdad, ¿no es cierto? El sistema de asesoría a bordo de OnStar combina la tecnología punta con un complaciente servicio personal para ofrecer a los viajeros seguridad y comodidad. OnStar, mediante satélite de posicionamiento global (GPS), elabora un mapa de su localización y puede emitir diagnósticos mediante un sistema remoto (como por ejemplo, el funcionamiento del motor), abrir las puertas del vehículo por control remoto, rastrear vehículos robados y proporcionar asistencia en carretera o accidentes, entre muchos otros servicios. Puede que en un futuro, el mejor amigo de un conductor sea la amable voz de OnStar diciendo: “¿Necesita mi ayuda?”. a.NVisite la página web www.onstar.com para obtener más información sobre los servicios de OnStar. ¿Cuál parece ser la estrategia general de OnStar? b.N¿A qué público objetivo debería dirigirse OnStar? ¿Cuál es la mejor manera de llegar a esos mercados? c.N¿Quiénes son los competidores de OnStar? ¿OnStar está bien posicionada para enfrentarse a ellos? d.N¿OnStar es una empresa estructurada en torno a sus clientes o en torno a sus competidores? ¿Por qué?

CONEXIONES DIGITALES CONEXIONES A TRAVÉS DE UN MEJOR CONOCIMIENTO DEL CLIENTE En el competitivo mundo de los proveedores de contenido online, la satisfacción del cliente es vital. Por lo tanto, los proveedo-

res de contenido deben innovar continuamente para cumplir o superar las expectativas de los clientes y, así, continuar siendo competitivos. Algunos portales como Yahoo! han añadido numerosos servicios a su oferta, muchos de ellos gratuitos, en lo

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Capítulo 18 que supone un esfuerzo por conseguir relaciones duraderas y una mayor cercanía con sus clientes. Visite Yahoo! y tome nota de cinco servicios que le interesaría utilizar. PUESTA EN COMÚN 1. Muchos de los servicios de Yahoo! son gratuitos. ¿Qué provecho obtiene Yahoo! al ofrecer estos servicios?


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2. Encuentre un competidor para cada uno de los servicios que usted ha elegido y compare las fortalezas y debilidades de dicho competidor con las de Yahoo! ¿Qué empresa ofrece un mejor servicio en cada caso? 3. ¿Cree que es importante para Yahoo! ser líder de mercado en todas sus áreas de servicio? Razone su respuesta.

CASO PRÁCTICO Alquiler de coches: Cómo vender un sueño EN EL CARRIL MÁS RÁPIDO Una radiante mañana de agosto en el año 2002, Anne Cain aparcó su Pontiac Grand Prix en un aparcamiento del aeropuerto internacional de Sacramento, California. Anne Cain, Directora regional de Enterprise Rent-A-Car, caminó decidida hacia la sección de alquiler de coches del aeropuerto. Pasó sonriendo frente a todos los demás competidores y se dirigió hacia la oficina verde y blanca de Enterprise. La mayoría de las oficinas de Enterprise se encontraban en zonas residenciales, pero unos años antes la empresa se había empezado a introducir en el mercado de los aeropuertos y entonces ya contaba con varias oficinas en aeropuertos, como la de Anne Cain. A ella le gustaba ver a sus competidores y poder observar cómo trabajaban. Pensaba que así podía estar siempre alerta y buscando la manera de satisfacer a los clientes de Enterprise mejor que las demás empresas de alquiler. Anne Cain también sonreía por otro motivo: pensaba en qué lejos había llegado, y qué rápido. Se había criado en Turlock, California y había cursado sus estudios superiores en la California State University, una licenciatura en filología inglesa y una diplomatura en psicología. Ella misma se había costeado la universidad, a veces incluso con varios empleos a la vez. Uno de sus trabajos había sido en una compañía de seguros y allí conoció a varios empleados de Enterprise que llamaban a menudo a la empresa para animarles a que utilizaran los servicios de alquiler de vehículos de Enterprise para los clientes que necesitaran vehículos de alquiler de sustitución. Ella no sabía mucho de Enterprise en aquel momento, pero sí se daba cuenta de que sus empleados eran inteligentes, tenían una buena formación y realmente les gustaba su trabajo. Uno de ellos le sugirió que pasara una entrevista con Enterprise al graduarse. “¿Yo? ¡Pero si estudio filología inglesa! ¿Y en una empresa de alquiler de coches?”, recuerda que pensó en ese momento. Pero fue a la entrevista, le gustó lo que allí le contaron y, una semana después, decidió aceptar el trabajo. En Enterprise le habían dicho a Anne que le proporcionarían toda la formación y las herramientas necesarias para traba-

jar con éxito y que ella misma podría hacer progresar su propia carrera. Completó el programa de formación de dirección en 10 meses, trabajó como subdirectora en una sucursal durante otros diez meses y consiguió el ascenso a directora. En cuatro años se había convertido en Directora regional y era responsable de seis sucursales, 30 empleados a jornada completa, millones de dólares en ingresos anuales y vehículos de alquiler también por valor de millones de dólares. Cuando empezó a trabajar, su sueldo era igual al del otros de sus compañeros que habían empezado a trabajar al terminar la universidad, pero desde entonces éste se había duplicado y triplicado, gracias a la filosofía de Enterprise de compartir los beneficios de las sucursales y de cada distrito regional con sus empleados. Ahora, Enterprise le había pedido que, como Directora regional, se ocupara de establecer y dirigir las nuevas oficinas del aeropuerto. Anne Cain se sentó en su puesto y empezó a revisar el trabajo previsto para ese día. Levantó la vista de sus notas y sonrió otra vez, pensando en el éxito que había conseguido. Su trabajo era todo un sueño hecho realidad. ¿En qué otro puesto podía alguien de su edad asumir tanta responsabilidad, pasárselo tan bien trabajando, obtener una remuneración tan elevada y tener tal sensación de poder? ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Y DEL SECTOR La buena suerte que había acompañado a Anne Cain era reflejo de la propia Enterprise. El fundador, Jack Taylor, creó Enterprise como una empresa de leasing en 1957 y entró en el sector del alquiler de coches en 1962 con una única oficina y 17 coches, en St.Louis, Missouri. Desde entonces, Enterprise ha crecido hasta convertirse en la empresa de alquiler de coches más grande de Estados Unidos. En el año 2002, Enterprise ya contaba con 5.000 sucursales en cinco países, entre las que se incluían 400 oficinas en Canadá, Reino Unido, Alemania e Irlanda. El volumen de ventas mundial rozaba los 7.000 millones de dólares y la empresa contaba ya con 50.000 empleados y una flota de 600.000 vehículos.

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Auto Rental News, una publicación comercial del sector, calculó que el volumen del mercado total estadounidense de alquiler de automóviles, incluidos el mercado local y el mercado de los aeropuertos, era de 18.700 millones de dólares en 2001. Auto Rental News dividía el mercado local en alquileres de sustitución, alquileres para desplazamientos de negocios, alquileres de servicio/mantenimiento y alquileres para desplazamientos de ocio. El mercado de los aeropuertos, lo dividía en alquileres de vehículos para desplazamientos de negocios y para desplazamientos de ocio. UNA ESTRATEGIA GANADORA Los analistas explicaban el éxito de Enterprise con varias razones. En primer lugar, los coches ocupaban ahora un lugar más importante en las vidas de los consumidores. Los consumidores habían llegado a un punto en el que no podían sobrevivir sin su coche, ni siquiera por un par de días. Además, como cada vez son menos las madres de familia que no trabajan fuera de casa, normalmente, cuando un miembro de la familia tiene un problema con el coche no hay nadie que pueda ir a recogerle. Por este motivo, los tribunales establecieron en la década de los 70 que las compañías de seguros tenían que ofrecer servicios de vehículos de sustitución y cubrir el alquiler del vehículo cuando los conductores asegurados no pudieran utilizar su propio vehículo. Además de estos factores del entorno, hubo otros factores internos de la empresa que contribuyeron a su éxito, como su especialización en un solo segmento del mercado de alquiler de automóviles. En vez de seguir a Hertz, Avis y otras empresas de alquiler, y abrir oficinas en los aeropuertos para servir a los pasajeros de vuelos nacionales, Enterprise creó una amplia red de sucursales en zonas residenciales para servir a los clientes locales que necesitan coches de alquiler cuando los suyos terminan en el desguace o están en el taller. Frecuentemente, este tipo de clientes no tienen cómo desplazarse, desde el taller o desde el lugar donde han vendido su coche viejo, para alquilar un coche. En esos casos, Enterprise se ofrece a recogerlos. Sin embargo, los primeros clientes de Enterprise en el mercado de los vehículos de sustitución solían ser las “fuentes de referencia”. Es decir, que el agente de seguros o el mecánico del taller era quien recomendaba Enterprise al cliente. Pocos de los clientes de Enterprise se levantan por la mañana pensando que necesitarán alquilar un coche, pero luego resulta que el suyo les deja tirados. Por lo tanto, los empleados de Enterprise visitaban a menudo estas fuentes de referencia, llevándoles donuts o pizza para agradecerles su colaboración. La empresa creó, además, un servicio online que permitía a las aseguradoras reservar y pagar online los vehículos que necesitaban para cubrir sustituciones de vehículos de los asegurados. Por aquel entonces, algunos analistas ya calculaban que la empresa acaparaba la mayor parte del mercado de vehículos de sustitución, en parte debido a que sus tarifas solían ser inferiores (según algunos analistas un 20% inferiores) a las de otras empresas estructuradas en torno a sus oficinas en los aeropuertos. Los esfuerzos de Enterprise por lograr siempre la máxima eficacia en todas sus operaciones le ayudaba a mantener dichas tarifas. Enterprise también empezó a atender la demanda de otro segmento del mercado local, el segmento “discrecional” o “de ocio”. Puede que algún consumidor considere que su coche no es adecuado para todas las ocasiones, o que le vayan a visitar

algunos familiares y necesiten un coche, o que se quiera ir de vacaciones con la familia y su propio coche no le inspire toda la seguridad necesaria. Cada vez son más los consumidores que alquilan un coche para los viajes y así no aumentar excesivamente los kilómetros de su propio vehículo. Por último, Enterprise también crecía en el mercado corporativo local. Muchas pequeñas empresas, y algunas grandes, se habían dado cuenta de que resultaba más barato alquilar su flota de vehículos a Enterprise que mantener la suya propia. Algunas empresas prefieren que sus empleados alquilen un vehículo para los viajes de negocios a que utilicen el suyo y pagarles la gasolina y el kilometraje. El éxito de Enterprise en el mercado local atrajo a nuevos competidores. Aunque la empresa acaparaba la mayor cuota de mercado del sector, la cuota de mercado de unos cuantos competidores regionales juntos representaba también una parte importante del mercado. Las empresas de alquiler de coches en aeropuertos, como Hertz, Avis, Budget, Thrifty y Alamo, sólo representaban una pequeña parte del mercado local. Hertz, una filial de Ford Motor Company, había creado “Hertz Local Edition”, con sucursales en zonas residenciales y un modelo de negocio similar al de Enterprise, incluido el servicio de recogida de clientes. Además, había un amplio abanico de empresas regionales más pequeñas que atendían el resto de la demanda. Enterprise creció sin hacerse notar demasiado, dependiendo para ello de sus fuentes de referencia y de la promoción boca a boca. Hasta 1989, la empresa no lanzó su primera campaña publicitaria. En aquel momento, las investigaciones de marketing demostraban que si se enseñaba a los consumidores una lista de nombres de empresa y se les pedía que identificaran las empresas de alquiler de vehículos, sólo el 20% de ellos conocía Enterprise. La empresa lanzó su campaña publicitaria a nivel nacional, pero aun así mantuvo sus anuncios a un nivel relativamente discreto. En 1997, ya había cuadruplicado el volumen de sus inversiones en publicidad y promoción con el eslogan “Para alquilar un coche busque Enterprise. Nosotros pasaremos a buscarle”. En el año 2001 los estudios realizados por la empresa demostraban que el 80% de los consumidores conocían la empresa y el 60% asociaba la marca al servicio de recogida. A finales de 2001, Advertising Age publicó que Enterprise había lanzado una campaña publicitaria de 30 millones de dólares para convencer a los conductores de que alquilaran sus coches, camiones y furgonetas para necesidades especiales, como para transportar materiales de construcción o al equipo de béisbol del barrio. En AdAge.com se publicó que en el año 2000 las empresas de alquiler y leasing de vehículos invertían una media del 2,6% de su volumen de ventas en publicidad. LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA La estrategia de la empresa se basaba en la filosofía de su fundador, Jack Taylor. Éste defendía que la tarea más importante, tanto de la empresa como de sus empleados, era servir a los consumidores. Desde el principio, Taylor instó a sus empleados a que hicieran cuanto fuera necesario para mantener contentos a los clientes. Para satisfacer los deseos y necesidades de los clientes, Taylor consideraba imprescindible que el personal de la empresa estuviera constituido por empleados satisfechos y competitivos que trabajaran en equipo. Por ello, estructuró su

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Capítulo 18 empresa de manera que un porcentaje considerable del sueldo de todos los empleados de sus sucursales, desde los subdirectores, se basara en la rentabilidad y los resultados conseguidos en la sucursal. Además, la empresa contaba con un plan de participación en los beneficios de la misma para todos los empleados. Enterprise contrataba principalmente a empleados con formación universitaria que después ascendían dentro de la empresa. El 99% de sus directores más antiguos empezaron en la empresa como becarios en prácticas en las sucursales, lo que les ayuda a comprender mejor la cultura de orientación hacia el cliente de la empresa. Además, también conocen mejor los mercados locales y las necesidades de los consumidores de dichos mercados, lo cual también es de vital importancia. Por lo tanto, podemos decir que Enterprise era un grupo de pequeños negocios independientes para los que la organización facilitaba el capital y el apoyo logístico necesarios. Por último, Taylor creía que si la empresa cuidaba de sus clientes y de sus empleados, no faltarían los beneficios. Desde luego así era, porque Enterprise había conseguido una rentabilidad constante en un sector en el que muchas otras empresas no lo habían conseguido. En el año 2001, Enterprise fue la única empresa entre las siete primeras del mercado que registró unos ingresos superiores a los del año anterior. De hecho, a finales de 2001, ANC Rental Corporation, propietaria de las marcas Alamo y Nacional, se acogió al artículo 11 de la Ley de Quiebras (que protege a la empresa que atraviesa dificultades financieras de la presión de sus acreedores mientras está en proceso de reorganización). Posteriormente, en julio de 2002, Budget Group también se acogió al artículo 11 de la Ley de Quiebras y Cendent Corporation, propietaria de Avis, adquirió la empresa, lo cual dio origen a la segunda empresa de alquiler de vehículos más grande de Estados Unidos, después de Enterprise. Los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001 perjudicaron a las empresas de alquiler de coches que sólo operaban desde los aeropuertos debido a la considerable reducción del turismo que éstos desencadenaron. ¿Y DESPUÉS? La pregunta es ¿cómo puede Enterprise continuar creciendo y prosperando a pesar de una competencia cada vez más intensa y de la incertidumbre del mercado? En primer lugar, debe lograr seguir atrayendo y reteniendo a empleados con formación universitaria. La empresa necesita contratar a más de 5.000 empleados en prácticas cada año, lo que la convierte en una de las empresas que más estudiantes universitarios contrata. Sin embargo, puede que muchos recién graduados, como Anne Cain, sepan poco o absolutamente nada de Enterprise y, además, no les atraiga la idea de trabajar en una empresa de alquiler de automóviles. Además, Enterprise quiere contar con un personal que refleje la diversidad étnica y racial de los diferentes mercados locales en los que interviene. Así, un 20% de sus empleados son afroamericanos y un 30% pertenecen a otras minorías. ¿Cómo puede Enterprise continuar seleccionando y contratando estudiantes universitarios, especialmente miembros de minorías étnicas y mujeres? En segundo lugar, Enterprise debe evaluar constantemente su estrategia de marketing. A pesar de haberse concentrado


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siempre en los mercados locales, Enterprise se empezó a aventurar en el mercado de los aeropuertos a finales de los 90, ya que sus clientes querían que los servicios que ofrecían y su buena relación valor-precio llegasen también a ese sector. La empresa respondió a esta demanda abriendo oficinas en algunos aeropuertos. En ellas servían igualmente al mercado local, pero además, se dirigían a los pasajeros “poco habituales” de las líneas aéreas y a los pasajeros que, pese a realizar viajes de negocios, intentaban encontrar un precio lo más ajustado posible. Tanto a unos como a otros les atraerían el buen servicio y los competitivos precios de la empresa. En el año 2002, Enterprise ya estaba presente en más de 100 de los 150 principales aeropuertos estadounidenses y planeaba inaugurar oficinas en otros 22. La empresa J.D. Power and Associates ha podido comprobar que, durante cuatro años seguidos, Enterprise ha encabezado la lista de mayor satisfacción de clientes en los aeropuertos. Enterprise debe considerar sus opciones de expansión y, por lo tanto, decidir a qué mercados debería dirigirse y cómo debería posicionarse en ellos. También debe plantearse si existen nuevos servicios que podría ofrecer dada su estrategia actual, cómo podría aumentar el conocimiento de marca entre los consumidores del público objetivo y cómo debería responder ante la entrada de nuevos competidores (antes presentes sólo en los aeropuertos, como Hertz) en los mercados locales. Quizás, la pregunta más importante que se debe hacer Enterprise es cómo puede continuar creciendo sin olvidar sus objetivos y la cultura de la empresa que ha sido tan importante para hacer realidad los sueños de sus empleados, como por ejemplo Anne Cain. PREGUNTAS PARA EL DEBATE 1. ¿Cómo genera valor Enterprise para sus clientes? 2. ¿Qué empresas constituyen la competencia de Enterprise y cuál es la naturaleza de dicha competencia en los mercados en los que intervienen? 3. ¿Por cuál de las estrategias competitivas propuestas por Porter y por Treacy y Wiersema ha optado Enterprise? ¿Cuál es la posición competitiva de la empresa? 4. ¿Qué recomendaciones de marketing le haría a Enterprise para mejorar la selección y contratación de su personal? 5. ¿Qué recomendaciones de marketing le haría a Enterprise para mejorar su estrategia de marketing? 6. ¿Funcionará la estrategia de Enterprise en los mercados internacionales? Referencias: Enterprise Rent-A-Car ha contribuído al desarrollo de este caso. Auto Rental News también ha facilitado información. Véase también: Kortney Stringer, “Industry Turmoil Sparks a New Car-Rental Game”, Wall Street Journal,” 31 de Julio de 2002, pág. D1; Kortney Stringer, “Budget Group’s Bankruptcy Filing Could Lead to Sale to Competitor”, Wall Street Journal, 30 de julio de 2002, pág. D5; Eric Berkman, “How to Stay Ahead of the Curve”, CIO, 1 de febrero de 2002, pág. 72; Luisa Kroll, “Hard Drive”, Forbes, 26 de noviembre de 2001, pág. 160; Jean Halliday, “Enterprising Angle: New Auto-Rental Effort Plays to Everyday Renters”, Advertising Age, 10 de septiembre de 2001, pág. 4; e información obtenida en www.enterprise.com.

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Tras estudiar este capítulo, será capaz de: 1. Explicar cómo el sistema de comercio internacional y el entorno económico, político, jurídico y cultural afectan a las decisiones de marketing internacional de una empresa. 2. Describir los tres enfoques fundamentales desde los que se puede acometer la entrada en los mercados internacionales. 3. Explicar cómo las empresas adaptan su marketing mix para los mercados internacionales. 4. Identificar las tres formas principales de organización de marketing internacional. 622

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El mercado global PUNTO DE PARTIDA: AVANCE DE CONCEPTOS

Ya hemos aprendido los aspectos fundamentales sobre cómo las empresas desarrollan estrategias de marketing competitivas y un marketing mix que les ayudan a mantener relaciones sólidas y duraderas con sus clientes, ofreciéndoles un mayor valor que sus competidores. En los dos últimos capítulos ampliaremos estos aspectos fundamentales en dos áreas concretas: el marketing global y la responsabilidad social y ética del marketing. En primer lugar, veremos algunos aspectos que hay que tener en cuenta en el marketing global. Con la llegada del siglo XXI, los avances en las comunicaciones, los transportes y otras tecnologías han convertido el mundo en un lugar mucho más pequeño. Hoy en día, casi todas las empresas, grandes o pequeñas, deben tomar decisiones de marketing internacional. En este capítulo estudiaremos las seis decisiones principales que deben tomar las empresas si entran en el mercado mundial. Para empezar, estudiaremos el caso de Coca-Cola, el refresco americano. ¿O es sólo la marca americana? Lea y descubra cómo el equilibrio adecuado entre la estandarización global y la adaptación local ha convertido a CocaCola en la marca número uno mundial.

¿

Acaso existe algo en el mundo que sea más americano que la Coca-Cola? La marca Coca-Cola es algo tan americano como el béisbol o la tarta de manzana. El origen de la Coca-Cola se remonta a 1893, cuando se vendía en una farmacia de Atlanta, a cinco centavos el vaso. Desde ese momento, Asa Candler, el primer presidente de la empresa, se propuso convencer al pueblo estadounidense de que Coca-Cola era en realidad “el descanso que refresca”. Emitía cupones para que los consumidores probaran gratis el refresco y proporcionaba a los farmacéuticos que lo distribuían relojes, calendarios, básculas y bandejas con el logo blanco y rojo de Coca-Cola, tan familiar ahora para los consumidores de todo el mundo. La bebida enseguida se convirtió en un auténtico fenómeno en Estados Unidos. En 1895, la empresa ya había abierto fábricas de concentrado en Chicago, Dallas y Los Ángeles. Desde el principio, el destino de Coca-Cola era convertirse en algo más que el refresco americano. En 1900, Coca-Cola ya había traspasado las fronteras de Estados Unidos y había llegado a numerosos países, entre ellos Cuba, Puerto Rico y Francia. En la década de los años 20, el logo de Coca Cola estaba ya por todas partes, desde los trineos de Canadá hasta las plazas de toros de España. Durante la Segunda Guerra

Mundial, Coca-Cola levantó fábricas embotelladoras en Europa y Asia para suministrar el refresco a los soldados norteamericanos que estaban en el campo de batalla. Fueron pasando los años y la publicidad de Coca-Cola afianzó la marca en el mercado local como la bebida de todos los americanos. Al mismo tiempo, las sólidas campañas de marketing en el extranjero dispararon la popularidad de Coca-Cola en todo el mundo. En 1971, la empresa lanzó su legendario anuncio televisivo “Me gustaría comprarle una Coca-Cola al mundo”, en el que una multitud de niños cantaban la canción desde lo alto de una colina italiana. Más recientemente, Coca-Cola se ha concentrado más en mercados emergentes como China, India e Indonesia (con 2.400 millones de habitantes, es decir la mitad de la población mundial) lo que ha disparado el éxito mundial de la marca. Ahora se puede decir que Coca-Cola es la marca más conocida y admirada en todo el mundo. El éxito mundial de Coca-Cola es el resultado de un equilibrio perfecto entre la estandarización mundial y la adaptación local de la marca. Durante años, el mantra de la empresa ha sido “Pensar a nivel global, actuar a nivel local”. Coca-Cola no repara en gastos en publicidad a nivel mundial (unos 900 millones de dólares anuales) para crear un posicionamiento

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general de la marca coherente en los 200 países en los que se distribuye. Además, el sabor y el envasado de Coca-Cola están estandarizados en todo el mundo. La botella de Coca-Cola que un consumidor pueda beberse en Nueva York o Filadelfia tiene el mismo aspecto y sabe igual que otra en París, Hong Kong, Moscú, Sydney o Abu Dhabi. Como asegura un ejecutivo de una agencia de publicidad, “hay unos dos productos que se prestan al marketing global y uno de ellos es la CocaCola”. Aunque el sabor y el posicionamiento de la Coca-Cola son relativamente homogéneos en todo el mundo, en otros aspectos el marketing de Coca-Cola es evidentemente local. La empresa adapta meticulosamente su mix de marcas y sabores, promoción, precio y distribución a las costumbres locales y preferencias de cada mercado. Por ejemplo, además de su marca central Coca-Cola, la empresa produce más de 300 marcas diferentes de refrescos, creadas especialmente para los gustos específicos de los consumidores locales. En Turquía la empresa vende un refresco de pera, en Alemania una Fanta de frutas del bosque, en China un té verde con sabor a miel y en Bélgica y en los Países Bajos Aquarius, bebida para deportistas. Para mantener la coherencia con esta estrategia local, pero siempre dentro del marco de su posicionamiento global, Coca-Cola adapta determinados anuncios al mercado de cada país. Por ejemplo, un anuncio televisivo especialmente creado para el año nuevo chino muestra a un dragón de un desfile, adornado de la cabeza a la cola con latas de Coca-Cola. El spot argumenta: “Durante siglos, el color rojo ha sido el color de la buena suerte y la prosperidad. ¿Quiénes somos nosotros para contradecir la sabiduría tradicional?”. El anuncio “Mean Joe”, que Coca-Cola lanzó en Green TV en Estados Unidos, ya se ha convertido en un clásico. En él, el jugador, agotado, acepta una Coca-Cola de un admirador y, como muestra de agradecimiento, le regala a éste su camiseta. Este spot ha sido reproducido en diferentes países pero sustituyendo al protagonista por otros deportistas locales (en Latinoamérica protagonizó el anuncio el futbolista argentino Maradona y en Asia la estrella del fútbol tailandés Niat). Más recientemente, Coca-Cola lanzó anuncios, a nivel local, de apoyo a su patrocinio del Mundial de fútbol 2002. Basándose en un cuidado estudio sobre la actitud de los consumidores y el interés que despierta el acontecimiento en los diferentes mercados, los anuncios se personalizaron para adaptarse a la experiencia de cada país respecto al campeonato. El anuncio italiano mostraba un bullicioso mercado romano. El emotivo anuncio turco, muestra a dos chicos colgando luces rojas y blancas por toda Ankara, iluminando la ciudad con los colores de su equipo. “Hay incluso un anuncio televisivo especial para los Países Bajos, cuyo estrepitoso fracaso le impidió clasificarse este año”, comenta un analista de publicidad global. “En el anuncio aparece la estrella holandesa Ruud Van Nistelroy segando el césped tranquilamente mientras en Japón y Corea del Sur estalla el drama.” En la India, Coca-Cola utiliza promociones locales para crear una sólida imagen de marca local. Se ofreció para patro-

cinar el mundial de críquet, el deporte nacional por excelencia y recurrió a los propios aficionados, en vez de actores, para promocionar sus productos. La comercialización de CocaCola funciona bien en la India, tanto para los minoristas como para los consumidores. Un observador de Coca-Cola apunta: “La empresa organiza reuniones de hasta 15.000 minoristas para mostrarles desde los últimos modelos de refrigeradores, que la empresa pone a su disposición en régimen de alquiler, hasta expositores promocionales, y los miembros de su fuerza de ventas buscan nuevos clientes puerta por puerta. Sólo en Nueva Delhi, dichos representantes repartieron más de 100.000 botellas gratis de Coca-Cola y Fanta el año pasado”. El gran crecimiento mundial de Sprite es la mejor muestra de la capacidad de Coca-Cola para combinar de manera equilibrada la estandarización mundial en la imagen de marca con la adaptación local de las actividades de la empresa. La publicidad de Sprite se dirige, de manera uniforme, a los jóvenes con el eslogan “La imagen no es nada. La sed lo es todo. Obedece a tu sed”. La campaña apela al carácter rebelde de los adolescentes y a su necesidad de una identidad individual. Según el director de marketing de marca de Sprite, “el significado de Sprite y lo que la bebida y la marca representan es lo mismo en todo el mundo. Los adolescentes de todos los mercados en los que lo introducimos reconocen la importancia del refresco dentro del sector”. Sin embargo, como hace siempre, Coca-Cola personaliza su mensaje para adaptarlo a los consumidores locales. En China, por ejemplo, suavizaron la campaña. “En China no se puede ser irreverente porque no es admisible en su sociedad. Siempre hay que tener en cuenta al público específico de cada mercado.” Como resultado de la eficacia al dirigirse a cada público objetivo y de su sólido posicionamiento, el volumen de ventas de Sprite en todo el mundo ha aumentado un 35% en tres años desde el comienzo de la campaña, y la marca ocupa el cuarto puesto entre los refrescos más consumidos del mundo. Gracias a su destreza en el marketing internacional, CocaCola domina el mercado mundial de refrescos. Más del 70% de las ventas de la empresa proceden de mercados extranjeros. En Estados Unidos, Coca-Cola acapara un 44% del mercado, mientras que la cuota de mercado de Pepsi es del 31%. Sin embargo, fuera de Estados Unidos supera a Pepsi en una proporción de 2,5 a 1 y cuenta con cuatro de las seis marcas de refrescos líderes en todo el mundo: Coca-Cola, Coca-Cola Light, Sprite y Fanta. Por lo tanto, Coca-Cola no es sólo la bebida de todos los americanos, sino una marca mundial. No importa en qué lugar te encuentres, siempre tendrás Coca-Cola “al alcance de la mano”. Sin embargo, Coca-Cola también tiene una serie de connotaciones muy personales en los diferentes lugares del mundo en los que se distribuye. La Coca-Cola es tan americana como el béisbol o la tarta de manzana, pero también es tan británica como el Big Ben o el té de las cinco, tan alemana como las salchichas o la cerveza, tan japonesa como el sumo o el sushi, y tan china como el ping-pong o la Gran Muralla. Los

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Capítulo 19 consumidores de más de 200 países perciben la Coca-Cola como su bebida. En España se mezcla con vino, en Italia se sirve con las comidas en lugar del vino o el capuchino y en China se sirve en ocasiones especiales entre los miembros del Gobierno. En la página web de la empresa se lee: “Nuestra estrategia local nos permite escuchar las voces de todos los consumidores del mundo que piden bebidas para todas las ocasiones y de todos los sabores. Lo que las personas buscan en una bebida es

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un reflejo de quiénes son, dónde viven, cómo trabajan o juegan y cómo descansan y recuperan fuerzas. Nosotros estamos ahí para usted, tanto si es usted un estudiante estadounidense disfrutando de una refrescante Coca-Cola, como si es una mujer italiana tomándose un té, un niño peruano que pide un zumo o una pareja coreana que compra una botella de agua después de ir a correr... Tener miles de millones de amigos por todo el mundo es algo muy especial y nosotros nunca lo olvidamos”i1.

Anteriormente, las empresas solían prestar poca atención al comercio internacional. Si podían conseguir más ventas gracias a la exportación, mejor, pero el mercado más importante era el nacional y rebosaba de oportunidades. Además, el mercado interior era mucho más seguro. Los directores y altos cargos no necesitaban aprender otros idiomas, familiarizarse con monedas extranjeras, enfrentarse a incertidumbres de carácter político o jurídico, o adaptar sus productos a las necesidades y expectativas de los diferentes consumidores. Actualmente, sin embargo, la situación es muy diferente.

El marketing global en el siglo XXI El mundo se hace más pequeño gracias a la velocidad, cada vez mayor, de las comunicaciones, los transportes y los flujos financieros. Los productos que se fabrican en unos países (bolsos Gucci, bolígrafos y plumas Mont Blanc, hamburguesas McDonald’s, sushi japonés o vehículos alemanes BMW) son aceptados con entusiasmo en otros países. Ya nadie se sorprende de ver a un hombre de negocios alemán, con un traje italiano, que se reúne con un amigo británico en un restaurante japonés y que, después, vuelve a su casa y se toma un vodka ruso mientras ve Frasier en la televisión. El comercio internacional está en auge. Desde 1969, el número de empresas multinacionales en los 14 países más ricos del mundo se ha más que triplicado, pasando desde 7.000 hasta 24.000. La importación de bienes y servicios supone actualmente el 24% del producto interior bruto mundial, duplicando así el porcentaje de hace 40 años. El comercio internacional representa una cuarta parte del PIB de Estados Unidos y, entre 1996 y 2006, se espera que las exportaciones estadounidenses aumenten en un 51%. El comercio mundial representa actualmente un 29% del PIB mundial, lo que supone un incremento del 10% respecto al año 1990i2. Muchas empresas norteamericanas cuentan ya con un prolongado éxito en el marketing internacional a sus espaldas: Coca-Cola, McDonald’s, IBM, Xerox, Corning, Gillette, Colgate, General Electric, Caterpillar, Ford, Kodak, 3M, Boeing, Motorola y otras muchas marcas estadounidenses han convertido el mundo en su mercado objetivo. “Dos tercios de toda la industria operan ya a nivel global o se están preparando para hacerlo”, apunta un analista. “Michelin, la empresa francesa fabricante de ruedas por excelencia obtiene el 35% de sus beneficios por ventas en Estados Unidos, mientras que Johnson & Johnson realiza el 43% de sus operaciones en el extranjero... El campo de acción de todo director es el mundo”i3. En España se pueden mencionar un buen número de empresas multinacionales que están operando con éxito en otros países: Repsol, Banco Santander, BBV, Telefónica, Mapfre, Zara, Cortefiel, Sol Meliá, Barceló, Chupa Chups, Panrico, Alsa, ACS, Iberdrola, Endesa y Aguas de Barcelona, son algunas de ellas. Pero hoy en día, la competencia mundial es cada vez más intensa. Las empresas extranjeras se están expandiendo rápidamente en nuevos mercados internacionales y los mercados nacionales ya no albergan tantas oportunidades. Quedan ya pocos sectores que estén seguros frente a la competencia exterior. Aunque algunas empresas querrían recurrir al proteccionismo para evitar la entrada de esta marea de importaciones del extranjero, a largo plazo esto sólo encarecería el coste de vida y protegería a empresas nacionales ineficaces. La mejor manera que tienen las

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Empresa global Empresa que, al operar en más de un país, se beneficia de ventajas de marketing, producción, I+D y finanzas, tanto en sus costes como en su reputación, que están fuera del alcance de los competidores que operan exclusivamente a nivel nacional.

empresas de competir es mejorar constantemente sus productos en el mercado nacional e introducirlos en mercados extranjeros. En Estados Unidos, las empresas que retrasan su entrada en mercados internacionales corren el riesgo de cerrarse las puertas de Europa occidental, Europa oriental o la costa del Pacífico, entre otros mercados. Las empresas que se limitan a la seguridad del mercado nacional no sólo podrían perder la oportunidad de entrar en otros mercados, sino que además se arriesgan a perder sus mercados nacionales. Las empresas nacionales que nunca pensaron siquiera en la competencia exterior, de repente se encuentran con los competidores extranjeros en su territorio. Aunque ahora la necesidad de las empresas de introducirse en el mercado internacional es mayor que en el pasado, los riesgos también son mayores. Las empresas que se lanzan a esta aventura internacional se enfrentan a diversos problemas. El elevado nivel de deuda, inflación y desempleo existente en muchos países ha conducido a gobiernos y monedas inestables, lo cual limita el comercio y expone a muchos riesgos a las empresas extranjeras que desean entrar en ellos. Los gobiernos imponen una regulación cada vez más estricta a las empresas extranjeras, como por ejemplo exigiéndoles la propiedad conjunta con socios nacionales, forzando la contratación de personal nacional o limitando los beneficios que pueden salir del país. Es más, los gobiernos de los países que reciben la importación de productos frecuentemente aplican aranceles muy elevados o ponen barreras al comercio con el fin de proteger sus propias industrias. Por último, la corrupción también es un problema cada vez mayor. En algunos países no se concede el contrato al mejor postor sino al que ofrece un mejor soborno. Aun así, a las empresas que intervienen en sectores globales no les queda más remedio que internacionalizar sus operaciones. Un sector global es aquel en el que las posiciones competitivas de las empresas en determinados mercados locales o nacionales se ven afectadas por sus posiciones en el entorno del comercio global. Una empresa global es aquella que, al operar en más de un país, se beneficia de ventajas de marketing, producción, I+D y finanzas que están fuera del alcance de los competidores que operan exclusivamente a nivel nacional. Una empresa global concibe el mundo como un único mercado y minimiza la importancia de las fronteras nacionales. Además obtiene el capital y los materiales, y fabrica y comercializa sus productos allí donde mejor puede hacerlo. Por ejemplo Ford vende un modelo de camión que se podría decir que tiene mucho mundo: la cabina se fabrica en Europa, el chasis en Norteamérica, se monta en Brasil y Estados Unidos lo importa para venderlo. Otis Elevador adquiere sus sistemas de puertas en Francia, algunas pequeñas piezas en España, los elementos electrónicos en Alemania y los motores en Japón. Así, en Estados Unidos sólo se realiza la integración de sistemas. De esta manera, las empresas globales obtienen ventajas de planificación, operaciones y coordinación de sus actividades a nivel mundial. Esto no quiere decir que las pequeñas y medianas empresas deban intervenir en una decena de países para tener éxito. Estas empresas pueden dirigirse a pequeños nichos de mercado pero a nivel global. De hecho, las empresas que recurren a Internet para la comercialización de sus productos terminan operando a nivel global tanto si se lo proponen como si no (véase Marketing en acción 19.1). Pero si hay algo cierto es que el mundo es cada vez más pequeño y que cada una de las empresas que interviene en un sector global, sea grande o pequeña, debe evaluar y definir el lugar que ocupa en los mercados internacionales. Este rápido proceso de globalización hará que las empresas tengan que plantearse algunas preguntas básicas: ¿Qué posición deberíamos intentar ocupar en el mercado local, regional y global? ¿Cómo serán nuestros competidores a nivel global y cuáles serán sus estrategias y recursos? ¿Dónde deberíamos fabricar nuestros productos y de dónde deberían ser nuestros proveedores? ¿Qué alianzas estratégicas deberíamos establecer con otras empresas de todo el mundo? Como podemos ver en la Figura 19.1, una empresa debe tomar seis decisiones fundamentales de marketing internacional. Estudiaremos detenidamente cada una de estas decisiones más adelante.

FIGURA 19.1 Toma de decisiones de marketing internacional.

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Marketing en acción 19.1 www.TheWorldIsYourOyster.com: Los pormenores del comercio electrónico global Las empresas, tanto grandes como pequeñas, están aprovechando las inexistentes fronteras nacionales en el ciberespacio. Las principales empresas que recurren al comercio electrónico incluyen desde fabricantes de automóviles (General Motors y Toyota) o de computadores personales (Dell e IBM), hasta empresas de venta por correo (L.L. Bean) o superestrellas del mercado virtual como Amazon.com y Yahoo!

doméstico y si algún usuario internacional da con ellas y termina comprando algo, tanto mejor. Estos pedidos pueden suponer ganancias extra para empresas que se centran en el mercado doméstico. Otras empresas han tomado una decisión más estratégica y se han adentrado en el cibermercado global. Estas empresas utilizan la red y los servicios online para llegar a nuevos consumidores de otros países, mantener clientes que viven en el

Muchas empresas están aprovechando las ventajas del alcance global que ofrece Internet. Por ejemplo, Dell Computer ofrece múltiples páginas web personalizadas diferentes según el idioma y las características del mercado de cada país. En la imagen, las de Hungría y Francia. Algunas empresas han dejado el marketing online global al azar. Estas empresas crean sus páginas web para el mercado

extranjero, encontrar proveedores internacionales y generar conocmiento de marca a nivel internacional. La mayoría de las

empresas internacionales han adaptado sus páginas web para ofrecer contenidos y servicios específicos para sus mercados internacionales potenciales más importantes, normalmente utilizando el idioma local. Si accede a la página web de Nike en www.nike.com, la primera página le ofrece la posibilidad de elegir la versión de la página que prefiera: Norteamérica, Europa, Asia-Pacífico o Latinoamérica. Dentro de la opción europea se puede elegir de nuevo entre cinco opciones de idiomas: inglés, alemán, francés, español e italiano. De igual modo, Dell Computer ofrece decenas de versiones específicas para determinados idiomas y países, como Francia, Alemania, China, Japón, España o Brunei. Por otro lado, Texas Instruments utiliza páginas web “TI & Me” personalizadas de venta y apoyo a sus procesadores de señales, dispositivos y otros chips para los mercados B2B de Europa, Asia y Latinoamérica. Antes de incrementar su presencia online a nivel internacional, las empresas deben averiguar cuáles son los países o regiones con un mayor potencial de población online. Actualmente, la zona de mayor crecimiento es la de Asia-Pacífico. Se espera que en el año 2004, el número de usuarios de Internet en dicha región haya aumentado hasta 188 millones, gracias a la caída de los precios de acceso a la red, al aumento de contenidos en los idiomas locales y a las mejoras de la infraestructura. Sólo en China, el número de suscripciones a Internet está creciendo un 6% cada mes. Europa, que durante años se había quedado atrasada con respecto a Estados Unidos, se está poniendo rápidamente al día y es otra región de máximo crecimiento. La penetración de Internet en el mercado europeo, cuyo índice era del 19% en 1999, alcanzó un 38% en el año 2000. En 2003, la población online total de los cinco países con los índices de penetración más elevados de Europa (Alemania, Francia, Países Bajos, Reino Unido y Suecia) es de 60 millones de usuarios, casi el

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doble de los 34 millones existentes en 1999. A pesar de estos alentadores progresos del comercio electrónico global en Asia y en Europa, las empresas que ofrecen servicios de Internet en ocasiones exageran las oportunidades a nivel mundial. Los países desarrollados ofrecen muchas opciones de acceso a Internet. Sólo en Hong Kong hay más de 240 proveedores de servicios de Internet registrados. Sin embargo, en los países menos desarrollados de Latinoamérica, Centroamérica o África hay menos opciones, o incluso en algunos casos no hay ninguna. Por lo tanto, los usuarios se ven obligados a realizar una llamada internacional para conectarse a la red. En el año 2000, sólo el 6% de la población mundial tenía acceso a Internet. Incluso con las líneas telefónicas adecuadas y una mayor penetración en el sector de los computadores personales, los elevadísimos costes de conexión limitan enormemente el uso de Internet. En Asia, las suscripciones a proveedores de servicios de Internet pueden ascender a 60 dólares mensuales, más del triple de la tarifa media en Estados Unidos. Además, las empresas que operan a nivel internacional pueden tener que enfrentarse a restricciones estatales o culturales. En Francia, por ejemplo, la legislación prohíbe los contenidos codificados. En Alemania, una empresa no puede aceptar pagos por tarjeta de crédito hasta dos meses después de haber enviado un pedido. La legislación alemana también prohíbe que las empresas utilicen determinadas técnicas de marketing, como las garantías incondicionales y vitalicias. Este tipo de restricciones afecta a las empresas con páginas web internacionales. A mayor

escala, el tema de quién paga los impuestos y los aranceles en las operaciones de comercio electrónico internacional tampoco está nada claro. Las empresas deben ser conscientes de que la red no ofrece soluciones absolutas para todas las operaciones de comercio electrónico global y de que, además, probablemente nunca lo hará. Para la mayoría de las empresas, siempre será complicado cerrar una venta importante B2B vía correo electrónico. Internet no servirá para evitar los trámites de aduana o la normativa local referente a la exportación e importación de determinados productos. La red tampoco puede garantizar que los productos lleguen a su destino en perfecto estado. Pero lo que Internet sí puede conseguir es que algunas empresas tengan acceso a mercados a los que nunca podrían llegar de otro modo. Land’s End lo ha conseguido gracias a la red. Este minorista textil de venta directa cuenta ya con tiendas online en los mercados de Reino Unido, Irlanda, Francia, Italia, Alemania y Japón. Habría sido muy difícil llegar a todos estos mercados a través de los canales convencionales por catálogo de la empresa. Según Sam Taylor, vicepresidente de operaciones internacionales de Land’s End: Cuando se lanza un negocio de venta por catálogo, el reto consiste en atraer a los consumidores. Cuando se empieza, hay que adquirir listas de nombres. Además, imprimir y enviar los catálogos es muy caro y la tasa de conversión es muy baja, por lo que el coste de conseguir un cliente es realmente elevado. Ahora, gracias a Internet, todo eso ha cambiado. De repente, tenemos una

página web francesa. Diseñamos algunas actividades de relaciones públicas, lanzamos una limitada dosis de publicidad online, se genera información boca a boca y el negocio empieza a funcionar. No estamos invirtiendo más de la cuenta en actividades de marketing por adelantado. En algún momento, pero sólo cuando el volumen de negocios lo permita, lanzaremos en Francia un catálogo impreso. Esa es una de las ventajas de Internet. Ha cambiado radicalmente la manera de hacer negocios y nuestra manera de actuar en la gestión de la empresa. Sin embargo, Land’s End ha empezado con muy buen pie en la escena internacional. La empresa ya envía sus productos a 185 países y sus ventas internacionales online constituyen un 14% de sus ingresos totales. Referencias: “One In Three Europeans Will Embrace a Digital Lifestyle by 2003, According to Forrester”, Business Wire, 6 de diciembre de 2000; Brandon Mitchener, “E-Commerce: Border Crossings”, Wall Street Journal, 22 de noviembre de 1999; Janet Purdy Levaux, “Adapting Products and Services for Global E-Commerce”, World Trade, enero de 2001, págs. 52-54; Carol Sliwa, “Clothing Retailer Finds Worldwide Business on the Web” Computerworld, 30 de abril de 2001, pág. 40; “Nielsen/NetRatings Find China Has the World’s Second Largest At-Home Internet Population”, 22 de abril de 2002, en www. nielsen-netratings.com; y “Internet Penetration in Europe Plateaus”, en www. europemedia.net, julio de 2002.

El entorno del marketing global Antes de decidir si entrar o no en el mercado internacional, una empresa debe conocer y comprender perfectamente el entorno del marketing internacional. Dicho entorno ha cambiado enormemente en las últimas décadas, por lo que han surgido tanto nuevas oportunidades como nuevos problemas. La economía mundial se ha globalizado. El comercio y las inversiones internacionales han crecido a gran velocidad, al abrirse muchos nuevos y atractivos mercados en Europa oriental y occidental, China, la costa del Pacífico y Rusia, entre otros. Ha aumentado el número de marcas globales en el sector de la alimentación, en la industria automovilística, en el sector de la moda, en electrónica, computadores y programas informáticos y en otras muchas categorías de productos. El número de empresas globales se ha disparado.

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El sistema de comercio internacional Arancel Impuesto que cobra el gobierno extranjero por determinados productos importados.

Cuota Límite de la cantidad de producto que se permite importar para determinadas categorías de producto.

Embargo Medida que prohíbe totalmente la importación de determinado tipo de productos.

Controles de divisas Límite que establece el gobierno sobre la cantidad de divisas extranjeras permitida y sobre el tipo de cambio.

Barreras no arancelarias al comercio Barreras no monetarias que limitan la importación de un producto, como requisitos que perjudican a las características de una empresa o producto extranjeros.

Una empresa que se plantea intervenir en mercados extranjeros debe conocer profundamente el sistema de comercio internacional. Cuando una empresa vende sus productos a nivel internacional, se enfrenta a diversas restricciones comerciales. La más común es el denominado arancel, que consiste en un impuesto que cobra el gobierno extranjero por determinados productos importados. El objetivo de los aranceles puede ser aumentar los ingresos o proteger a las empresas nacionales. La empresa exportadora también puede tener que enfrentarse a una cuota, que limita la cantidad de producto que se permite importar para determinadas categorías de producto. Las cuotas tienen como objetivo conservar el intercambio exterior y a la vez proteger la industria y el empleo locales. La versión más agresiva de la cuota es el embargo que prohíbe totalmente determinado tipo de importaciones. Las empresas, cuando exportan sus productos, también pueden enfrentarse a controles de divisas que limitan la cantidad de divisas extranjeras y el tipo de cambio, además de a barreras no arancelarias al comercio, como una tendencia contra la oferta de determinado país, o requisitos restrictivos que perjudican a los productos de determinado país: Una de las maneras más ingeniosas que han encontrado los japoneses para dejar fuera de su mercado a las empresas extranjeras es la “unicidad” de sus consumidores. Las autoridades japonesas afirman que la piel de los japoneses es distinta, por lo que las empresas extranjeras de cosméticos deben probar sus productos en Japón antes de venderlos allí. Los japoneses afirman que sus estómagos son pequeños y que en ellos sólo cabe el mikan, una mandarina autóctona, por lo que la importación de naranjas estadounidenses está muy limitada. Ahora los japoneses han dado con un nuevo argumento aún más raro: su nieve es diferente, por lo que los equipos y el material de esquí también deberían serlo...4 Al mismo tiempo, existen determinadas fuerzas que ayudan al comercio entre las naciones, como el Acuerdo general sobre aranceles y comercio (GATT) y algunos acuerdos regionales de libre comercio.

La OMC y el GATT El Acuerdo general sobre aranceles y comercio (GATT) es un tratado que cuenta ya con 55 años de edad y que fue redactado para promover el comercio mundial reduciendo los aranceles y otro tipo de barreras internacionales al comercio. Desde el origen del tratado en 1948, los países miembros (actualmente 144) se han reunido en ocho rondas de negociaciones para reexaminar las barreras del comercio y fijar nuevas reglas para el comercio internacional. En las siete primeras rondas de negociaciones se redujo la media de aranceles en todo el mundo para los productos elaborados desde un 45% a un 5%. Las últimas negociaciones, también llamadas Ronda Uruguay, se han prolongado seis años hasta que llegaron a su fin en 1993. Los logros de la Ronda Uruguay serán perceptibles durante muchos años, ya que el acuerdo promueve el crecimiento a largo plazo del comercio global. Además, se han reducido los aranceles sobre mercancías en un 30%, incrementándose el comercio internacional de mercancías en un 10% en el año 2002, es decir 270.000 millones de dólares actuales. El nuevo acuerdo también hace extensivo el GATT a la agricultura y a una gran variedad de servicios, además de reforzar la protección internacional de los derechos de propiedad intelectual, patentes y marcas registradasi5. Además de reducir las barreras al comercio y de fijar unas reglas para el comercio, en la Ronda Uruguay se estableció la Organización Mundial del Comercio (OMC) que se encarga de hacer cumplir las normas del GATT. Una de las principales tareas de la OMC consiste en organizar las negociaciones para el Acuerdo general de comercio de servicios, que se refiere al comercio mundial en el ámbito de los servicios financieros, bursátiles y de seguros. En general, la OMC actúa como organización responsable del GATT, del Acuerdo general de comercio de servicios y de un acuerdo similar que rige los temas de propiedad intelectual. Además la OMC actúa como mediadora en los conflictos de comercio global y aplica sanciones, competencias que nunca antes fueron responsabilidad de la organización del GATT. Los principales responsables de la toma de decisiones de la OMC se reúnen una vez cada dos años para discutir cualquier tema en relación con todos los acuerdos de la OMC.

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Comunidad económica Grupo de naciones organizadas para conseguir unos objetivos comunes en el comercio internacional.

Zonas de libre comercio Algunos países han formado zonas de libre comercio o comunidades económicas, es decir, grupos de naciones organizadas para conseguir unos objetivos comunes en la regulación del comercio internacional. Entre estas comunidades la más conocida es la Unión Europea (UE), así como el Acuerdo Norteamericano de Libre Comercio, MERCOSUR y otros. La unificación europea es una fuente de numerosas oportunidades para las empresas de los países miembros y también de Estados Unidos y de otros países no miembros. Sin embargo, también conlleva algunas amenazas para ellos. Como resultado de una unificación cada vez mayor, las empresas europeas crecerán en tamaño y competitividad. Pero quizás, una preocupación aún mayor sea que al disminuir las barreras internas dentro de la UE, las barreras con el exterior serán mayores, inevitablemente. Algunos observadores prevén una “Fortaleza europea” que favorece a las empresas de los Estados Miembros de la UE pero que dificulta la entrada de empresas del exterior con obstáculos como cuotas de importación más severas, exigencias de regulaciones locales y otras barreras no arancelarias al comercio. Incluso con la adopción de una moneda única (euro) desde el punto de vista del marketing, no se ha conseguido aún un mercado homogéneo. Con 11 idiomas diferentes y unas costumbres y tradiciones nacionales características en cada país, es muy poco probable que la UE pueda competir con 2000 años de tradición y convertirse en los “Estados Unidos de Europa”. Aunque caigan las fronteras económicas y políticas, las diferencias socio-culturales permanecerán y las empresas que distribuyan sus productos en Europa tendrán que enfrentarse con numerosas reglas locales. No obstante, la unificación europea convertirá a Europa en un mercado más eficaz y competitivo, en una fuerza global con la que enfrentarsei6. En Norteamérica, Estados Unidos y Canadá eliminaron sus barreras al comercio en 1989. En enero de 1994, el acuerdo norteamericano de libre comercio (NAFTA) estableció una zona de libre comercio entre Estados Unidos, México y Canadá. Este acuerdo dio origen a un mercado único con 360 millones de habitantes que producían y consumían bienes y servicios por valor de 6,7 billones de dólares. Mediante un proceso de 15 años de duración, en el que se irán llevando a cabo todas las medidas del acuerdo, se eliminarán todas las barreras al comercio y las restricciones de inversión entre los tres países. Hasta ahora, el acuerdo ha permitido que prospere el comercio entre los tres países. Estados Unidos intercambia diariamente más de 1.000 millones de dólares en bienes y servicios con Canadá, país con el que realiza un mayor número de intercambios comerciales. Desde que se firmó el acuerdo en 1993, la exportación de mercancías estadounidenses a México ha aumentado un 170%, mientras que las exportaciones mexicanas a Estados Unidos se han incrementado en un 241%. En 1998, México superó a Japón y se convirtió en el segundo país en número de transacciones comerciales con Estados Unidos. Dado el aparente éxito del acuerdo NAFTA, se está considerando la posibilidad de establecer una zona de libre comercio del continente americano. Esta zona de libre comercio incluiría a 34 países, desde el Estrecho de Bering hasta Cabo de Hornos, con una población de 800 millones de habitantes y un PIB combinado de más de 11 billones de dólaresi7. En Latinoamérica se han constituido otras zonas de libre comercio. Por ejemplo, MERCOSUR formada por cuatro miembros plenos (Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay) y dos miembros asociados (Bolivia y Chile). Con una población de más de 200 millones de habitantes y una economía combinada de más de un billón de dólares anuales, estos países constituyen el mayor bloque de comercio después de NAFTA y de la UEi8. Cada país tiene su propia idiosincrasia que se debe tener en cuenta. El entorno económico, político, jurídico y cultural de cada país determina si dicho país está preparado para recibir determinados productos y servicios, y si resulta un mercado atractivo para las empresas extranjeras.

El entorno económico Las empresas que operan a nivel internacional deben estudiar la economía de cada mercado. Hay dos factores económicos que determinan hasta qué punto un país resulta atractivo como mercado: la estructura industrial del país y la distribución de su renta. La estructura industrial del país da forma a sus necesidades de productos y servicios, niveles de ingresos y de empleo. Hay cuatro estructuras industriales posibles:

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•nEconomías de subsistencia: En una economía de subsistencia, la gran mayoría de la población se dedica a la agricultura, consume la mayor parte de su producción y cambia el resto por otros bienes o servicios (trueque). Este tipo de economías ofrecen muy pocas oportunidades de mercado. •nEconomías de exportación de materias primas: Estas economías son ricas en uno o varios recursos naturales pero pobres en otros aspectos. Gran parte de sus ingresos proceden de la exportación de dichos recursos. Algunos ejemplos son Zaire (cobre, cobalto y café) y Arabia Saudí (petróleo). Estos países son un buen mercado para maquinaria, herramientas y camiones, por ejemplo. Si en ellos reside un gran número de habitantes extranjeros y existe una adinerada clase alta también son un buen mercado para productos de lujo. •nEconomías en vías de industrialización: En una economía en vías de industrialización, la industria manufacturera representa entre un 10% y un 20% de la economía del país. Algunos ejemplos de este tipo de economía son Egipto, Filipinas, India y Brasil. A medida que la industria crece, el país va necesitando por un lado una mayor importación de materias primas textiles, acero y maquinaria pesada y, por otro lado, una menor importación de productos elaborados textiles o de papel y automóviles. Normalmente, la industrialización crea una nueva clase rica y una clase media (pequeña en un principio pero que va creciendo) las cuales generan demanda de nuevos tipos de productos importados. •nEconomías industriales: las economías industriales son las principales exportadoras de productos elaborados y fondos de inversión. Intercambian bienes entre sí, además de exportarlos a otros tipos de economías que les proporcionan materias primas o productos semielaborados. Las variadas actividades industriales de estos países y su gran clase media los convierten en mercados muy atractivos para todo tipo de productos. El segundo factor económico es la distribución de la renta del país. Los países con economías de subsistencia consisten principalmente en hogares familiares con bajos niveles de ingresos. Por el contrario los países industrializados pueden incluir hogares con rentas bajas, medias o altas. Otros países pueden componerse de unos hogares con niveles mínimos de ingresos y otros con rentas elevadísimas. Sin embargo, en muchos casos, los países más pobres cuentan con un segmento de consumidores adinerados de clase alta. Por lo tanto, las empresas que operan en el mercado internacional se enfrentan a numerosos desafíos para comprender cómo afecta el entorno económico a sus decisiones sobre en qué mercados globales entrar y cómo hacerlo.

El entorno político y jurídico El entorno político y jurídico varía mucho de un país a otro. Hay al menos cuatro factores político-jurídicos que se deben tener en cuenta para decidir si una empresa debe entrar o no en el mercado de un determinado país: la actitud hacia la compra de productos internacionales, la burocracia estatal, la estabilidad política y las regulaciones monetarias. En cuanto a la actitud hacia la compra de productos internacionales, hay que decir que algunos países se muestran muy receptivos ante las empresas extranjeras, mientras que otros muestran cierta hostilidad. India, por ejemplo, ha importunado a las empresas extranjeras fijando cuotas y restricciones monetarias, y limitando el porcentaje de miembros de la dirección de las empresas que pueden ser extranjeros. Como consecuencia, muchas empresas estadounidenses abandonaron la India. Por el contrario, otros países asiáticos vecinos, como Singapur, Tailandia, Malasia o Filipinas seducen a los inversores extranjeros con abundantes incentivos y condiciones comerciales muy favorablesi9. Un segundo factor que hay que tener en cuenta es la burocracia estatal, es decir, hasta qué punto el gobierno despliega un sistema de ayuda a las empresas extranjeras: oficinas aduaneras eficaces y buena información de mercado, entre otros muchos elementos que ayudan a estas empresas a operar en un mercado exterior. Para un estadounidense resulta sorprendente lo rápido que desaparecen las barreras al comercio en algunos países si se ofrece la cantidad adecuada (soborno) a la autoridad competente. Otro aspecto importante es la estabilidad política. Los gobiernos cambian y, en ocasiones, violentamente. Otras veces, incluso sin que tenga lugar un cambio de gobierno, éste puede deci-

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Comercio de compensación Práctica de comercio internacional que consiste en el intercambio directo o indirecto de unos bienes por otros, en vez de por dinero.

dir responder a nuevos deseos o necesidades de la población. Se podría adquirir la propiedad de la empresa extranjera, bloquear sus existencias en divisas y fijar nuevos aranceles o cuotas. Puede que para algunas empresas resulte rentable operar en un país inestable, pero dicha inestabilidad influirá en la gestión de su organización y en otros aspectos económicos. Por último, las empresas también deben tener en cuenta las regulaciones monetarias de cada país. Las empresas siempre querrán obtener sus beneficios en una moneda de valor para ellas. Lo ideal es que el comprador pueda pagar al vendedor en la moneda de este último o en otra divisa. Los vendedores podrían aceptar una divisa bloqueada (aquélla cuya salida del país está restringida por el gobierno del país del comprador) si pueden comprar en el país otros productos que necesiten o que puedan vender en cualquier otro lugar por otra divisa que necesiten. Además de los límites monetarios, el tipo de cambio también supone grandes riesgos para el vendedor. En la mayoría de los casos, el comercio internacional conlleva transacciones monetarias. Sin embargo, muchos países no cuentan con una moneda convertible con la que pagar las compras a otros países. Estos países pueden intentar pagar con otros artículos, en vez de con dinero, lo que ha instaurado una práctica, cada vez más habitual, denominada comercio de compensación. Se calcula que este comercio representa un 20% del comercio mundiali10. Esta práctica se puede dar bajo diversas formas. Una de ellas es el trueque que consiste en el intercambio directo de bienes o servicios, como por ejemplo los ganaderos australianos que cambiaban la carne de su ganado por otros productos indonesios como cerveza, aceite de palma o cemento. Otra forma de comercio compensatorio es la compensación (o recompra), que consiste en que el vendedor vende una fábrica, la maquinaria o la tecnología necesarias para elaborar un producto y se compromete a pagar por la producción resultante. Así, Goodyear facilitó a China los materiales y la formación necesaria para abrir una imprenta a cambio de las etiquetas ya elaboradas. Otra forma que puede adoptar esta práctica es el compromiso de compra, mediante el que el vendedor recibe el pago íntegro en dinero pero se compromete a gastar un determinado porcentaje de dicho dinero en el país del comprador dentro de un determinado periodo de tiempo. Pepsi, por ejemplo, vende su concentrado de cola a Rusia por rublos y se compromete a comprar vodka ruso Stolichnaya para venderlo en Estados Unidos. Las operaciones de comercio compensatorio pueden ser muy complicadas. Por ejemplo, hace algunos años, DaimlerChrysler acordó vender 30 camiones a Rumanía a cambio de 150 jeeps rumanos que, a continuación, la empresa vendía a Ecuador a cambio de plátanos que, a su vez, la empresa vendía a una cadena alemana de supermercados por marcos alemanes. A través de este largo proceso, la empresa obtenía finalmente el pago en moneda alemanai11.

El entorno cultural Cada país tiene su propia cultura popular, sus normas sociales y sus tabúes. Para diseñar una estrategia de marketing global, una empresa debe comprender cómo influye el componente cultural en las reacciones de los consumidores de cada uno de sus mercados en todo el mundo. También deben ser conscientes de cómo, a su vez, sus estrategias afectan a la cultura local de cada uno de esos países.

La influencia de la cultura en las estrategias de marketing El vendedor, antes de elaborar un programa de marketing, debe evaluar la percepción de los consumidores de un determinado país sobre un producto y la utilización o el uso que hacen de él. A menudo, los resultados de dicho estudio le sorprenderán. Por ejemplo, el varón francés medio utiliza casi el doble de productos cosméticos y de belleza que su mujer. Los alemanes y los franceses comen más spaghetti envasados con marca que los italianos. A los niños italianos les gusta comer onzas de chocolate entre dos rebanadas de pan para merendar. En Tanzania, las madres no les dan huevos a sus hijos por miedo a que se queden calvos o impotentes. Cualquier empresa que no preste atención a este tipo de realidades intrínsecas de cada país puede cometer errores muy caros y que la dejarían en evidencia. Veamos el siguiente ejemplo:

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McDonald’s y Coca-Cola consiguieron ofender a toda la comunidad musulmana poniendo la bandera de Arabia Saudí en sus envases. El diseño de la bandera incluye un pasaje del Corán (la sagrada escritura del Islam) y a los musulmanes no les parecía de ninguna manera aceptable que sus sagradas escrituras se pudieran usar y tirar a la basura. Nike se enfrentó a una situación similar en los países árabes cuando los musulmanes protestaron porque el logo “air” de unas de sus zapatillas se asemejaba a “Alá” escrito en caracteres árabes. Nike se disculpó y retiró las zapatillasi12. Las normas sociales y de comportamiento en el ámbito de los negocios también varían de un país a otro. Los ejecutivos de una empresa deben informarse sobre estos factores antes de acometer un negocio en algún país extranjero. A continuación, presentamos algunos ejemplos de diferentes patrones de comportamiento comercial en algunos países: •nA los latinoamericanos les gusta permanecer, sentados o de pie, cerca de su interlocutor cuando hablan de negocios, de hecho, casi pegados el uno al otro. Los ejecutivos estadounidenses tienden a ir echándose hacia atrás a medida que sus interlocutores latinoamericanos se van acercando. En una situación así, ambos podrían terminar ofendiéndose. •nEl regateo rápido y agresivo que puede funcionar bien en algunos lugares del mundo, es absolutamente inapropiado en Japón y otros países asiáticos. Es más, en las reuniones de negocios cara a cara, los ejecutivos japoneses raramente dicen “no”. Los interlocutores estadounidenses tienden a impacientarse si tienen que hablar del tiempo o de otros temas superficiales antes de empezar a hablar realmente de negocios y se frustran cuando no saben en qué punto de las negociaciones se encuentran. Sin embargo, si los norteamericanos entran rápidamente en materia, los ejecutivos japoneses pueden ofenderse por su comportamiento. •nCuando los ejecutivos norteamericanos intercambian tarjetas de visita, cada uno de ellos echa un vistazo rápido a las tarjetas y se las guardan en el bolsillo para consultarlas posteriormente cuando así lo necesiten. Sin embargo, en Japón, los ejecutivos examinan meticulosamente las tarjetas de sus interlocutores durante los saludos e intercambios de las mismas, fijándose en la empresa y el cargo que éstos ocupan. Muestran el mismo respeto a una tarjeta que a la persona que se la entrega. Además, entregan su tarjeta en primer lugar al interlocutor más importante. De igual modo, las empresas que conocen y comprenden los matices culturales de cada país pueden utilizarlos para conseguir una ventaja competitiva al posicionarse en dichos mercados internacionales. Veamos el siguiente ejemplo: En un anuncio televisivo que se emite actualmente en India, aparece una madre soñando despierta: su joven hija está en un concurso de belleza vestida de Blanca Nieves y bailando en un escenario. Su vaporoso vestido es de un blanco inmaculado. Los vestidos de las demás aspirantes, que bailan en la parte posterior de la escena, son de un gris apagado. Blanca Nieves, evidentemente gana la banda azul. La madre vuelve a la realidad con las risas de su querida familia y mira orgullosa su lavadora Whirlpool White Magic. Este spot es el fruto de 14 meses de estudios que Whirlpool ha realizado sobre la psique de los consumidores indios. Entre otras cosas, Whirlpool averiguó que las amas de casa indias valoran enormemente la higiene y la pureza, las cuales asocian con el color blanco. El problema es que la ropa blanca se queda amarillenta o con manchas al lavarla frecuentemente en lavadora y con el agua local. Además de evocar esa adoración a la pureza en su anuncio, Whirlpool fabrica lavadoras especialmente pensadas para solucionar el problema y que destacan por el buen tratamiento de las prendas blancas. Pero Whirlpool ha llegado aún más lejos. La empresa recurre a generosos incentivos que ofrece a miles de minoristas indios para que almacenen sus productos. Para llegar a todos y cada uno de los rincones del país, Whirlpool recurre a contratistas locales que hablan los 18 idiomas oficiales de la India y que recaudan los pagos en efectivo y envían los pedidos mediante camiones, bicicletas o, incluso, carros tirados por bueyes. Desde 1996, las ventas de Whirlpool en India han aumentado un 80% y deberían alcanzar los 200 millones de dólares este año. Actualmente, Whirlpool es la empresa líder del mercado de rápido crecimiento de lavadoras automáticas en Indiai13.

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Gestión de marketing Por lo tanto, como hemos visto, el conocer la cultura, el comportamiento y las preferencias locales puede ayudar a las empresas no sólo a evitar errores embarazosos, sino también a aprovechar las oportunidades que tales diferencias culturales les brindan.

La influencia de las estrategias de marketing en la cultura Si bien a las empresas les preocupa cómo puede afectar la cultura a su estrategia de marketing, a otros les puede preocupar la influencia que pueden tener las estrategias de marketing en la cultura de los diferentes mercados. Por ejemplo, los más críticos afirman que “globalización” o “mundialización” quiere decir en realidad “americanización”. Les preocupa el hecho de que cuanto mayor sea la exposición de todos los consumidores del mundo al estilo de vida y a la cultura americanos (comida, tiendas, televisión, cine, etc.) más fácil será que pierdan su cultura e identidad individual. Así, los detractores de esta corriente de globalización argumentan que la exposición a los valores y productos estadounidenses erosiona las demás culturas y homogeneiza el mundo en los valores occidentales. Señalan cómo algunos jóvenes en India ven la MTV y piden a sus padres ropa más occidental y otros símbolos de los valores y de la cultura pop norteamericanos. Las abuelas de los pequeños pueblos italianos ya no pasan la mañana recorriendo el mercado, la panadería y demás tiendas para comprar todos los ingredientes necesarios para preparar la cena. Ahora, hacen su compra en Wal-Mart. Las mujeres de Arabia Saudí ven películas americanas y se cuestionan la función que ellas desempeñan en su sociedad. En China, la mayoría de los consumidores nunca habían bebido café hasta que Starbucks llegó a su país. Ahora, los consumidores chinos acuden masivamente a las cafeterías Starbucks porque las consideran “un símbolo de un nuevo estilo de vida”. También en China, donde McDonald’s cuenta con 80 restaurantes sólo en Pekín, casi la mitad de los niños identifican a la cadena como marca nacionali14. Recientemente, estas preocupaciones han generado fuertes reacciones adversas ante la globalización norteamericana. Por ejemplo, McDonald’s, como símbolo del capitalismo estadounidense, ha sido especialmente criticada en las manifestaciones contra la globalización en todo el mundo. Sus establecimientos también se han convertido en víctimas habituales cuando afloran sentimientos de antiamericanismo. Por ejemplo, casi inmediatamente después de que las fuerzas armadas estadounidenses iniciaran su ataque en Afganistán tras los atentados terroristas del 11 de septiembre, los restaurantes de McDonald’s en Pakistán, India y otros muchos lugares del mundo fueron atacados. A pesar de reacciones como estas, la mayoría de los estudios realizados parecen indicar que, aunque la globalización pueda disminuir las diferencias entre las distintas culturas no las elimina, sino todo lo contrario, ya que el intercambio cultural es mutuo. Los consumidores africanos suelen ser más aficionados a la música hindi que la MTV. Cada vez más, la infancia estadounidense recibe la influencia de la importación cultura asiática. Hoy en día, la mayoría de los padres conocen a los Power Rangers, los Tamagotchis y los Pokemon, y las consolas y videojuegos Sega y Nintendo. De momento, el inglés sigue siendo el idioma dominante en el ciberespacio y el acceso a Internet en los países del Tercer Mundo frecuentemente aumenta la exposición de los jóvenes de dichos países a la cultura popular norteamericana. Pero también es esta misma tecnología la que permite a los estudiantes de los Balcanes que estudian en Estados Unidos escuchar noticias o música de Serbia o Bosnia difundidas vía Internet. Gracias a la comunicación de banda ancha las productoras mediáticas extranjeras harán llegar sus películas y programas de televisión directamente a los consumidores norteamericanos sin tener que pasar los controles de Estados Unidosi15. Por otro lado, las empresas norteamericanas se han dado cuenta de que para tener éxito en el mercado internacional deben adaptarse a los valores culturales locales en vez de intentar imponer los suyos propios por la fuerza. El Consejero Delegado Jack Greenberg apunta: “McDonald’s es una red empresarial flexible y descentralizada de establecimientos de propietarios nacionales que se adaptan fácilmente a las condiciones locales. Nosotros les ofrecemos a los empresarios nacionales la oportunidad de llevar un negocio local, con empleados locales e infraestructura local”. Este concepto se repite constantemente en la página web de McDonald’s y forma parte de su cultura corporativa. La empresa anima a sus franquiciados a que introduzcan en el menú

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innovaciones que reflejen los gustos y preferencias locales, como el Maharajá Mac (hecho con carne de cordero) en India o el Tatsuta Burger (hecho con soja fermentada) en Indonesia. De hecho, los restaurantes de la cadena en Bombay y Delhi ofrecen un menú con un 75% de elaboración locali16. Otro caso similar es el del parque Disneyland Paris. Al principio, fracasó estrepitosamente porque no se tuvieron en cuenta los valores culturales, las costumbres y el comportamiento local. Jay Rasulo, Director ejecutivo de Euro Disney afirma: “Cuando inauguramos el parque, creíamos que era suficiente con ser un parque Disney. Ahora, somos conscientes de que nuestros visitantes necesitan ser acogidos según su propia cultura y hábitos turísticos”. Una vez que se dieron cuenta, los cambios que se introdujeron en el parque han convertido al recinto Disney de París en la atracción turística líder en Europa, gozando actualmente de mayor popularidad, incluso, que la Torre Eiffel. Cada año visitan el parque más de 12 millones de personas. Disney ha introducido recientemente un nuevo parque temático adicional que complementa al ya resucitado Euro Disney. El nuevo parque combina las atracciones y espectáculos Disney con la historia y la cultura del cine europeo. Un espectáculo conmemorativo de la historia de la animación muestra a los personajes Disney hablando en seis idiomas diferentes. El espectáculo cuenta con narradores nacidos fuera de Estados Unidos como Jeremy Irons, Isabella Rossellini o Natassja Kinski, que hablan cada uno en su lengua maternai17.

Cómo decidir entrar en el mercado global No todas las empresas necesitan aventurarse en los mercados internacionales para sobrevivir. La mayoría de las empresas locales, por ejemplo, sólo necesitan funcionar bien en el mercado local en el que operan. El mercado nacional es más fácil y seguro. Para operar en él, los directores de las empresas no necesitan aprender otros idiomas, conocer la legislación de otros países, utilizar monedas inestables, enfrentarse a incertidumbres políticas o jurídicas, o rediseñar sus productos para adaptarlos a las diferentes necesidades y expectativas de los consumidores. Sin embargo, las empresas que operan en sectores globales, en los que su posicionamiento estratégico en cada mercado específico se ve afectado por su posicionamiento global, deben competir a nivel global para tener éxito. Son muchos los factores que pueden empujar a una empresa a la escena internacional. Podría ocurrir que algún competidor global irrumpiese en el mercado nacional de una empresa ofreciendo mejores productos o precios más bajos. En ese caso, la empresa podría optar por contraatacar a su rival en el mercado nacional para acabar con sus recursos. Pero también podría descubrir mercados extranjeros que presenten mayores oportunidades de beneficios que el mercado nacional. El mercado nacional de la empresa podría estar estancado o decayendo, o podría darse el caso de que la empresa necesitara un mayor número de clientes para beneficiarse de las economías de escala. La empresa podría no querer depender de un solo mercado para, así, diversificar riesgos. Por último, podría ocurrir que los clientes de la empresa estuvieran expandiendo sus negocios en mercados extranjeros y necesitasen que ésta les prestara sus servicios en esos nuevos mercados. Antes de decidir entrar en el mercado internacional, una empresa debe sopesar algunos riesgos y plantearse algunas preguntas sobre su capacidad para operar a nivel global. ¿Puede la empresa llegar a comprender las preferencias y el comportamiento de compra de los consumidores de los otros países en los que quiere entrar? ¿Puede ofrecer productos que sean competitivos en esos mercados y atractivos para sus consumidores? ¿Será capaz de adaptarse a la cultura comercial de los otros países y a la población y empleados locales? ¿Tiene el equipo directivo la suficiente experiencia internacional? ¿Se ha planteado dicho equipo la influencia del entorno político y jurídico de los otros países? Debido a todos los riesgos y dificultades que conlleva entrar en un mercado extranjero, la mayoría de las empresas no dan el paso hasta que algún acontecimiento o situación les empuja a hacerlo. Por ejemplo, podría suceder que alguien (un exportador nacional, un importador extranjero o el gobierno de un país extranjero) le pida a la empresa que venda sus productos en

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Gestión de marketing el extranjero o que la empresa sufra de exceso de capacidad y necesite mercados adicionales en los que comercializar sus productos.

Cómo decidir en qué mercados internacionales entrar Antes de entrar en el mercado internacional, una empresa debería intentar definir sus objetivos y políticas de marketing internacional y decidir qué volumen de ventas exterior desea. La mayoría de las empresas empieza con un volumen pequeño cuando introducen sus productos por primera vez en un mercado extranjero. Algunas de ellas pretenden continuar con un volumen pequeño ya que consideran el mercado exterior sólo como una pequeña parte de su negocio. Otras, sin embargo, tienen mayores aspiraciones y perciben su incursión en el mercado global como una parte del negocio igual de importante o más que sus ventas nacionales. Las empresas, para iniciar su trayectoria internacional, también necesitan decidir en cuántos países quieren comercializar sus productos. Deben tener cuidado para no quedarse cortos ni expandirse más allá de sus posibilidades operando en muchos países demasiado pronto. Por ejemplo, aunque la empresa estadounidense de productos de consumo Amway está arrasando actualmente en numerosos mercados, lo ha conseguido tras décadas de trabajo y esfuerzos constantes para tener su actual presencia en el extranjero. En 1971 Amway, empresa conocida por sus redes de venta directa puerta a puerta, se introdujo en el mercado australiano, un país alejado de Estados Unidos pero con un mercado muy similar. En la década de los 80, Amway entró en diez países más (entre ellos, España) y, a partir de ese momento, el ritmo de expansión fue cada vez mayor. En 1994, Amway ya estaba sólidamente establecida en 60 países, entre los cuales se encontraban Hungría, Polonia y la República Checa. Tras lograr un éxito considerable en Japón, China y otros países asiáticos, la empresa entró en el mercado de la India en 1998. Actualmente, Amway vende sus productos en 90 países y sus operaciones fuera de Estados Unidos representan más del 70% de los ingresos totales de la empresai18. A continuación, toda empresa necesita decidir en qué tipo de mercados desea entrar. El que un país resulte atractivo para una empresa depende del producto que se va a comercializar y de factores geográficos, ingresos, población, clima político y otros factores. La empresa puede inclinarse por un determinado grupo de países o regiones del mundo. En los últimos años, han surgido muchos nuevos mercados, lo cual conlleva tanto grandes oportunidades como importantes desafíos. Tras identificar todos los posibles mercados internacionales, la empresa debe evaluar y clasificar cada uno de ellos. Veamos el siguiente ejemplo: Muchas empresas de masas sueñan con vender sus productos a los 1.300 millones de habitantes de China. Colgate, por ejemplo, está librando una batalla en este país con el objetivo de dominar el mayor mercado de dentífricos del mundo. Los consumidores de este país se cepillan los dientes con menor frecuencia que otros pero, aun así, el mercado alberga un gran potencial. Sólo el 20% de la población rural se cepilla los dientes diariamente, por lo que Colgate y sus competidores están desarrollando agresivos programas promocionales y educativos (desde campañas publicitarias masivas, hasta visitas a los colegios locales o el patrocinio de investigaciones). Gracias a estos esfuerzos la cuota de mercado de Colgate, en este mercado de 350 millones de dólares, ha aumentado desde el 7% en 1995 hasta el 35% actual, a pesar de competir con una marca nacional gestionada por Unilever y Crest de P&Gi19. La decisión de Colgate de entrar en el mercado chino parece bastante sencilla y lógica: China es un gran mercado en el que, además, no existe una competencia afianzada. Dado el bajo índice de higiene bucal, este mercado ya grande puede crecer aún más. Sin embargo, aún nos podemos preguntar si sólo el tamaño del mercado justifica la entrada en China. Colgate también debe considerar otros factores: ¿Continuará el Gobierno siendo estable y prestando su apoyo a Colgate? ¿Cuenta China con las tecnologías de producción y distribución necesarias para producir y comercializar los productos de Colgate de manera rentable? ¿Conseguirá Colgate superar las

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barreras culturales y convencer a los consumidores chinos de que se cepillen los dientes con regularidad? ¿Puede Colgate competir eficazmente con una decena de competidores locales? El éxito actual de Colgate en China parece indicar que la respuesta a todas estas preguntas es afirmativa. Pero aun así, el futuro de la empresa en este mercado está plagado de incertidumbre. Los posibles mercados globales en los que se quiere entrar deben evaluarse según varios factores, entre los que se encuentran el tamaño del mercado, su índice de crecimiento, los costes en los que se debe incurrir, las ventajas competitivas con las que cuenta la empresa y los riesgos que se deben asumir. El objetivo de esta evaluación es determinar el potencial de cada mercado utilizando indicadores como los que aparecen en la Tabla 19.1. A continuación, la empresa debe decidir cuáles de los mercados evaluados ofrecen una mayor rentabilidad de la inversión a largo plazo.

Decidir cómo entrar en cada mercado Una vez que la empresa ha decidido vender sus productos en un país extranjero, ésta debe determinar cuál es el mejor modo de acometer dicha tarea. Tiene varias opciones: la exportación, las empresas en participación y la inversión directa.

Exportación Entrada en un mercado exterior vendiendo productos que han sido fabricados o elaborados en el país de origen y que, normalmente han sufrido pocas modificaciones.

Exportación La manera más sencilla de entrar en un mercado extranjero es la exportación. La empresa puede adoptar una postura pasiva y exportar ocasionalmente su exceso de producción, o bien adoptar una postura activa y comprometerse a aumentar las exportaciones en un determinado mercado. En ambos casos, la empresa fabrica o elabora toda su producción en el país de origen y puede modificarlos, o no, para los mercados a los que se va a exportar. La exportación es el sistema que conlleva un menor cambio en la línea de productos, la organización, la inversión y los objetivos o misión de la empresa.

19.1

INDICADORES DEL POTENCIAL DE MERCADO

1. Características demográficas

4. Factores tecnológicos

Población Índice de crecimiento de la población Grado de urbanización Densidad de población Estructura y composición por edad de la población

Nivel de conocimiento tecnológico Producción tecnológica Consumo tecnológico Niveles de educación

2. Características geográficas

5. Factores socioculturales

Superficie del país Comunicaciones Condiciones climáticas

Valores dominantes Patrones de estilos de vida Grupos étnicos Fragmentación lingüística

3. Factores económicos

6. Objetivos y planes nacionales

PIB per cápita Distribución de la riqueza Índice de crecimiento del PNB Índice de inversión al PNB

Prioridades industriales Planes de inversión en infraestructura

Fuente: Susan P. Douglas, C. Samuel Craig, y Warren Keegan, “Approaches to Assessing International Marketing Opportunities for Small- and Medium-Sized Businesses”, Columbia ]ournal of World Business, otoño de 1982, págs. 26-32. Copyright 1982, 1999, Columbia ]ournal of World Business. Reproducido con autorización. Véase también Pankaj Ghemawat, “Distance Still Matters”, Harvard Business Review, septiembre de 2001, págs. 137-147.

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FIGURA 19.2 Estrategias de entrada en el mercado.

Por lo general, las empresas empiezan con la exportación indirecta, es decir, exportando sus productos a través de intermediarios de marketing internacionales. La exportación indirecta implica una menor inversión porque la empresa no necesita contar con una fuerza de ventas fuera del país ni establecer contactos en los mercados extranjeros. Además se asumen menos riesgos. Los intermediarios de marketing internacionales (representantes, agentes, exportadores, organizaciones cooperativas y empresas de gestión de exportaciones) aportan los conocimientos, la experiencia y los servicios a la relación, por lo que el vendedor suele incurrir en menos errores. A continuación, puede llegar un momento en el que las empresas decidan cambiar su táctica y recurrir a la exportación directa, es decir, gestionar ellas misma sus propias operaciones de exportación. Con esta estrategia, la inversión y el riesgo son mayores pero el potencial de rentabilidad también lo es. Una empresa puede gestionar dicha exportación directa de distintas maneras: puede crear un departamento nacional de exportaciones que desarrolle todas las actividades de exportación o puede establecer una filial exterior de ventas que gestione las ventas, la distribución y, tal vez, incluso la promoción desde el país de destino. Con la filial de ventas en el país de destino la empresa consigue una mayor presencia y un mayor control del programa en el mercado extranjero. Además, ésta suele servir como centro de atención y servicio al cliente. La empresa también puede optar por enviar a representantes de ventas locales ocasionalmente a los mercados internacionales en los que se quiere entrar para establecer contactos. Por último, la empresa puede realizar sus exportaciones a través de distribuidores extranjeros que adquieren los productos y su propiedad, o bien a través de agentes extranjeros que venden los productos en nombre de la empresa. Empresa en participación Manera de entrar en mercados extranjeros que consiste en unirse a una o varias empresas extranjeras para producir o comercializar bienes o servicios.

Concesión de licencias Método de entrada en un mercado exterior mediante el que la empresa llega a un acuerdo con una empresa del mercado en el que desea entrar, ofreciéndole el derecho a utilizar un proceso de producción, la marca registrada, una patente, el secreto comercial o cualquier otro artículo de valor de la empresa, a cambio de un canon o regalía.

Empresas en participación Un segundo método para entrar en un mercado exterior es mediante una empresa en participación, es decir, uniéndose a una o varias empresas extranjeras para producir o comercializar bienes o servicios. Las empresas en participación se diferencian de la exportación en que la empresa se asocia con una empresa de acogida del país en el que quiere entrar para vender o comercializar sus productos en dicho mercado. Hay cuatro tipos distintos de empresas en participación: concesión de licencias, contratación de producción, contratación de gestión y propiedad conjunta (joint venture).

Concesión de licencias Para un fabricante, la concesión de licencias es una manera sencilla de entrar en el mercado internacional. La empresa llega a un acuerdo con otra empresa en el extranjero a la que concede una licencia. A cambio de un canon o regalía, la empresa extranjera adquiere los derechos para utilizar el proceso de producción, la marca registrada, una patente, el secreto comercial o cualquier otro artículo de valor de la empresa. Así, la empresa consigue entrar en el mercado deseado asumiendo muy pocos riesgos. La empresa que adquiere la licencia se beneficia de la experiencia de la empresa, o bien obtiene una marca o un producto conocido, gracias al cual evita tener que empezar desde cero. Coca-Cola comercializa refrescos a nivel internacional concediendo licencias a embotelladoras de todo el mundo y facilitándoles el jarabe concentrado necesario para elaborar los refrescos. En Japón, las cerveceras Kirin elaboran la cerveza Budweiser, los helados Lady Borden son elaborados en las centrales lecheras de Meiji Milk Products y las líneas de producción de Japan

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Tobacco, Inc. son las responsables de la elaboración de los cigarrillos Marlboro. E*TRADE ha creado páginas web E*TRADE concediendo licencias en Canadá, Australia/Nueva Zelanda y Francia. El centro Disneyland de Tokio es propiedad de Oriental Land Company que lo gestiona desde que adquirió la licencia de Walt Disney Company. Gracias a dicha licencia a 45 años, Disney recibe los cánones de licencia, el 10% de las entradas y el 5% de la venta de comida y regalosi20. Sin embargo, la concesión de licencias también entraña posibles inconvenientes. El control que la empresa puede ejercer sobre la empresa que adquiere la licencia es menor que el que podría ejercer sobre sus propios departamentos o personal. Además, si la empresa que adquiere la licencia consigue un gran éxito, cuando expire el contrato puede encontrarse con que ella misma se ha creado un competidor. Contratación de producción Empresa en participación que contrata a fabricantes o proveedores del mercado internacional para que elaboren sus productos u ofrezcan sus servicios.

Contratación de gestión Empresa en participación en la que se aportan conocimientos y experiencia a una empresa extranjera que, a su vez, aporta el capital. La empresa, más que productos, exporta servicios de gestión.

Propiedad conjunta Régimen de empresa en participación en el que una empresa une sus fuerzas a las de inversores extranjeros para crear un negocio local en el que ambas partes comparten propiedad y control.

Contratación de producción Otra opción es la contratación de producción que consiste en que la empresa contrata a fabricantes o proveedores del mercado internacional para que elaboren sus productos u ofrezcan sus servicios. Sears utilizó este método para abrir nuevos grandes almacenes en México, donde encontró fabricantes locales suficientemente cualificados para la producción de la mayoría de los artículos que vende. Los inconvenientes de la contratación de producción incluyen un menor control del proceso de producción y la pérdida de posibles beneficios derivados de dicho proceso. Entre las ventajas se cuenta la posibilidad de empezar más rápido, con un menor riesgo y la oportunidad posterior de asociarse con el productor o, incluso, adquirir la empresa local.

Contratación de gestión Bajo el régimen de contratación de gestión la empresa aporta sus conocimientos y experiencia a una empresa extranjera que aporta el capital. La empresa, más que productos, exporta servicios de gestión. Sol-Meliá, Barceló y Hilton utilizan este método para gestionar sus hoteles de todo el mundo. La contratación de gestión es un método que supone un nivel de riesgos muy bajo y que renta a la empresa desde el comienzo de la operación. Esta alternativa resulta aún más atractiva si la empresa tiene la opción de adquirir más adelante parte de la empresa extranjera gestionada. Sin embargo, un acuerdo de este tipo no tiene sentido si la empresa puede dar mejores usos a su capacidad de gestión o si puede conseguir mayores beneficios llevando ella misma la operación. La contratación de gestión también impide que la empresa se concentre en sus propias operaciones durante un periodo de tiempo.

Propiedad conjunta o “Joint Venture” Las empresas en régimen de propiedad conjunta consisten en la unión de fuerzas de una empresa y de inversores extranjeros para crear un negocio local en el que comparten propiedad y control. Una empresa puede adquirir una parte de una empresa local o ambas partes pueden formar un nuevo negocio conjunto. La propiedad conjunta puede ser necesaria por motivos económicos o políticos. Puede que la empresa no posea los recursos económicos, físicos o de gestión para lograr sus objetivos por sí misma. También puede ocurrir que el gobierno de un país extranjero exija la propiedad conjunta como condición para entrar en su mercado. Kentucky Fried Chicken entró en el mercado japonés mediante un acuerdo de propiedad conjunta con el conglomerado japonés Mitsubishi. KFC encontró una buena manera de entrar en el mercado japonés de la comida rápida, un mercado grande pero difícil. Mitsubishi, uno de los mayores productores de carne de ave de Japón, contaba con los conocimientos necesarios sobre la cultura japonesa y con dinero que invertir. Juntas, ambas organizaciones han contribuido al éxito de KFC en el difícil mercado japonés. Sorprendentemente, con la ayuda de Mitsubishi, KFC desarrolló un posicionamiento nada japonés para sus restaurantes japoneses: Si bien a su entrada en el mercado japonés KFC fue recibido con los brazos abiertos, también es cierto que aún le quedaban muchos obstáculos que superar. Los japoneses se sentían incómodos con la idea de la comida rápida y de los establecimientos franquiciados. Percibían la comida rápida como artificial y poco sana. En el KFC de Japón eran conscientes de que debían generar confianza en la marca KFC entre los consumidores, y para ello volaron hasta

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Gestión de marketing Kentucky. Allí rodaron la versión más auténtica posible sobre los comienzos del Coronel Sanders. Para mostrar la filosofía de KFC (hospitalidad sureña, tradición americana y auténtica cocina casera) la agencia creó en primer lugar a la madre sureña por excelencia. Con “My Old Kentucky Home” de Stephen Foster como música de fondo, el anuncio mostraba a la madre del Coronel Sanders cocinando y dando de comer a sus nietos pollo KFC con 11 especias secretas. El spot evocaba a la buena cocina sureña, posicionando los productos KFC como auténtica comida de lujo. Tras el gran éxito de la campaña se consiguió que los consumidores japoneses parecieran no cansarse nunca de comer el pollo especial de KFC. En menos de ocho años, la presencia de la empresa en el país aumentó desde 400 establecimientos hasta más de 1000. Ahora la mayoría de los japoneses se saben “My Old Kentucky Home” de memoriai21. La propiedad conjunta tiene también algunos inconvenientes. Las distintas partes pueden no estar de acuerdo sobre las políticas de inversión o de marketing, entre otras. En el caso de Estados Unidos, las empresas nacionales prefieren reinvertir las ganancias en expansión, mientras que las de los otros países en los que operan prefieren retirar dichas ganancias. Igualmente, las estadounidenses conceden mayor importancia al marketing, mientras que los inversores locales confían más en la función de ventas.

Inversión directa Entrada en un mercado internacional mediante el desarrollo de instalaciones extranjeras de ensamblaje/montaje o fabricación/elaboración.

Inversión directa La inversión directa es el método mediante el cual la empresa más se involucra en el mercado exterior. Esta práctica consiste en el desarrollo de instalaciones extranjeras de ensamblaje o montaje y de fabricación o elaboración. Si una empresa ya tiene experiencia en exportación y si el mercado extranjero es lo suficientemente grande, las instalaciones de producción extranjeras ofrecen muchas ventajas. La empresa puede recortar sus costes gracias a que la mano de obra y las materias primas son más baratas, o bien gracias a los incentivos del gobierno del país o al ahorro en transporte y envíos. La empresa, además, mejorará su imagen en el país debido a que genera empleo. Normalmente, con este sistema la empresa entabla mejores relaciones con el gobierno, los clientes, y proveedores y distribuidores locales, lo que le permite una mejor adaptación de sus productos al mercado local. Por último, la empresa ejerce un control absoluto sobre su inversión y, por lo tanto, puede desarrollar políticas de producción y marketing al servicio de sus objetivos internacionales a largo plazo. El mayor inconveniente de la inversión directa es que la empresa asume muchos riesgos, como monedas restringidas o devaluadas, mercados en recesión o cambios de gobierno. En algunos casos, a la empresa no le queda más remedio que asumir dichos riesgos si quiere entrar en determinados mercados.

Cómo diseñar el programa de marketing global Marketing mix estandarizado Estrategia de marketing internacional que consiste en utilizar básicamente el mismo producto, publicidad, precio y canal de distribución, entre otros elementos del marketing mix, en todos los mercados internacionales en los que interviene la empresa.

Las empresas que operan en uno o varios mercados internacionales deben decidir si han de adaptar, y en qué medida, su marketing mix a las condiciones locales. Por un lado, están las empresas que optan por utilizar un marketing mix estandarizado, es decir, que venden los mismos productos y utilizan el mismo enfoque de marketing en los mercados de todo el mundo. Por otro lado, encontramos a las empresas que recurren a un marketing mix adaptado. En este caso, las empresas adaptan los diferentes elementos del marketing mix a cada mercado objetivo. Este último enfoque supone un mayor coste, pero también un mayor potencial de cuota de mercado y rentabilidad. Se ha debatido mucho en los últimos años sobre si se debe adaptar o no el marketing mix a las características del mercado local. El concepto de marketing sostiene que los programas de marketing serán más eficaces si se adaptan a las necesidades específicas de cada grupo de consumidores. Si este concepto funciona dentro de un país, debería funcionar incluso mejor en los mercados internacionales. Los consumidores de los diferentes países son muy diferentes entre sí

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Capítulo 19 Marketing mix adaptado Estrategia de marketing internacional que consiste en adaptar los elementos del marketing mix a las necesidades de cada mercado objetivo, lo cual supone un mayor coste pero también un mayor potencial de cuota de mercado y beneficios.

Extensión directa del producto Práctica que consiste en comercializar un producto en un mercado extranjero sin ningún cambio.

FIGURA 19.3 Cinco estrategias internacionales de promoción y producto.

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en aspectos como los antecedentes culturales, necesidades y deseos, poder adquisitivo, preferencias y modelos de comportamiento de compra. Es muy difícil que estas diferencias desaparezcan, por lo que la mayoría de las empresas optan por modificar sus productos, precios, programas de comunicación y canales de distribución para adaptarlos a las características específicas de los consumidores de cada país. Sin embargo, en la estandarización global no se trata de un “todo o nada”, sino que existe el término medio. Las empresas deben encontrar la manera de estandarizar su oferta para mantener el nivel de costes y precios, y para conseguir un mayor poder de marca global. Pero, por otro lado, no deben renunciar a los planteamientos de marketing a largo plazo por un enfoque económico a corto plazo. Si bien la estandarización permite ahorrar dinero, las empresas deben asegurarse de ofrecer a los consumidores de cada país lo que deseani22. Existe una gran variedad de posibilidades entre el extremo de la estandarización absoluta y el extremo opuesto de la adaptación total. Por ejemplo, aunque el interior de los hornos, frigoríficos, lavadoras y demás electrodomésticos de Whirlpool es el mismo en todo el mundo, su diseño exterior y prestaciones varían, ya que éstos son diseñados según las preferencias de los consumidores de cada país. En el caso de Coca-Cola se puede decir que la empresa vende la misma bebida en todo el mundo, posicionándose para atraer a los consumidores de todos los entornos culturales. Sin embargo, Coca-Cola es menos dulce o tiene menos gas en determinados países. La empresa, además, vende una gran variedad de otros refrescos creados específicamente para algunos mercados locales y modifica sus canales de distribución también según las necesidades locales. Un caso similar es el de McDonald’s. La empresa utiliza la misma fórmula básica en los restaurantes de todo el mundo, pero adapta sus menús a los gustos y preferencias locales. Por ejemplo, en México en vez de utilizar ketchup, añade chili a sus hamburguesas, mientras que en Viena ofrece un surtido de “McCafes”, elaborados con variedades locales de cafés y en Corea ofrece pollo asado en un panecillo y con una salsa de soja y ajo. En la India, país en el que las vacas se consideran sagradas, McDonald’s ofrece en sus menús hamburguesas de pollo, pescado o vegetarianas, además del Maharajá Mac (hamburguesa con carne de cordero, salsa especial, lechuga, queso, pepinillos y cebolla en un panecillo con sésamo)i23. Algunas empresas que operan a nivel internacional sugieren que la empresa debe “pensar a nivel global, pero actuar a nivel local”, es decir, que abogan por una estrategia “glocal” que consiste en estandarizar determinados elementos fundamentales del marketing mix y adaptar otros a la idiosincrasia local de cada mercado. Para los defensores de este enfoque, el nivel corporativo aporta la dirección estratégica mientras que las unidades locales se concentran en las diferencias individuales de los consumidores. La conclusión: marketing global, sí; estandarización global, no necesariamente.

Producto Hay cinco estrategias posibles para adaptar un producto y su comunicación al mercado global (véase la Figura 19.3)i24. En primer lugar, explicaremos las tres posibles estrategias de producto y, a continuación, pasaremos a las dos estrategias de comunicación. La extensión directa del producto consiste en comercializar un producto en un mercado extranjero sin ningún cambio. Los miembros de la alta dirección de la empresa encargan al personal de marketing que “tomen el producto tal cual es y encuentren consumidores que quieran

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Adaptación de producto Adaptación de un producto con el fin de adaptarlo a las condiciones o preferencias locales.

comprarlo”. Sin embargo, el primer paso debería ser averiguar si los consumidores de los mercados internacionales en los que se quiere entrar utilizan ese tipo de producto y cuáles son sus preferencias al respecto. La extensión directa del producto ha resultado realmente eficaz en algunos casos y absolutamente desastrosa en otros. Los cereales Kellogg, las cuchillas Gillette, los servicios y productos informáticos IBM, la cerveza Heineken y las herramientas Black & Decker son ejemplos de productos que se venden en todo el mundo sin sufrir prácticamente ninguna modificación. Pero General Foods, por ejemplo, introdujo su estandarizada gelatina en polvo Jell-O en el mercado británico y descubrió que los consumidores británicos la preferían sólida o en tarta. De igual modo, Philips sólo consiguió empezar a obtener beneficios en el mercado japonés tras reducir el tamaño de sus cafeteras para adaptarlas a las pequeñas cocinas japonesas, al igual que el tamaño de sus maquinillas de afeitar, que hasta entonces eran demasiado grandes para las manos de los consumidores japoneses. La extensión directa del producto resulta muy tentadora ya que no conlleva ningún gasto adicional en desarrollo de producto y hace innecesarios los cambios en el proceso de producción o nuevos programas de comunicación. Sin embargo, es una práctica que puede resultar costosa a largo plazo si los productos no satisfacen las necesidades de los consumidores del mercado extranjero. La adaptación del producto consiste en modificar el producto para adaptarlo a las condiciones o preferencias locales. Por ejemplo, la fragancia de los champús Vidal Sassoon de Procter & Gamble es la misma en todo el mundo pero su intensidad varía de un país a otro: más ligera en Japón, donde prefieren los aromas suaves y más fuerte en Europa. General Foods prepara diferentes mezclas de café para los británicos (que lo toman con leche), para los franceses (que lo toman solo) o para los latinoamericanos (que prefieren el sabor a achicoria). Gerber elabora comidas para bebés para el mercado japonés que revolverían el estómago de los consumidores de otros países. Los favoritos en dicho mercado son la compota de espinacas y platija, spaghetti con huevas de bacalao, guiso de Artemisa y sardinas trituradas con salsa de rábano. Nokia, la empresa finlandesa de telefonía móvil, adaptó sus teléfonos de la línea 6100 para cada uno de los principales mercados. Los ingenieros de la empresa crearon sistemas rudimentarios de identificación de voz para Asia, donde los teclados suponen un problema y elevó el volumen de sus timbres para que se oyeran bien en las ruidosas y abarrotadas calles de las ciudades asiáticas. Incluso la cadena de televisión MTV, en la que la mayor parte de la programación es global, ha creado más líneas locales: Debido a la invasión de decenas de canales locales de música en Europa, como Viva en Alemania, The Music Factory en Holanda y ZTV en Escandinavia, MTV Europe ha tenido que abandonar su programación paneuropea, en la que incluía una gran cantidad de música pop americana y británica, además de los favoritos locales. En su lugar, la cadena ha creado cuatro canales regionales independientes: Reino Unido e Irlanda, Norte de Europa, Europa central y Sur de Europa. Cada uno de los cuatro canales emiten una programación adaptada a los gustos musicales del mercado local además de una selección paneuropea más convencional de música pop. Además, dentro de cada región, MTV subdivide la programación. Por ejemplo, en el Reino Unido, MTV ofrece los canales M2 y VH-1, además de tres nuevos canales digitales (MTV Extra, MTV Base y VH-1 Classic). El máximo responsable de MTV Europe afirma: “Nuestro objetivo es proporcionar a todos los aficionados a MTV algo que les apetezca escuchar en cualquier momento del día”i25. En algunos casos, los productos también han de adaptarse a las costumbres o creencias espirituales de cada mercado. En Asia, el mundo espiritual suele estar estrechamente relacionado con las ventas. La experiencia de la cadena hotelera Hyatt Hotels con el concepto del feng sui es un claro ejemplo: El feng shui es una práctica muy habitual en China, Hong Kong y Singapur (y que se ha extendido también a Japón, Vietnam y Corea). Feng shui significa “viento y agua” y los especialistas, o maestros, recomiendan las condiciones más favorables para cualquier empresa, especialmente la ubicación de los edificios de oficinas y la colocación y distribución de mesas, puertas y demás elementos. Para tener buen feng shui, un edificio debe estar de cara al océano y estar flanqueado por montañas. Sin embargo, éste no debe bloquear la vista del

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Invención de productos Creación de nuevos productos o servicios para los mercados extranjeros.

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espíritu de la montaña. El hotel Hyatt de Singapur se había diseñado sin tener en cuenta los principios del feng shui y tuvo que ser rediseñado para que el negocio empezase a funcionar. En un principio, el mostrador de recepción estaba colocado en línea paralela con respecto a las puertas y a la carretera, distribución que deja escapar la riqueza. Además, las puertas estaban orientadas al noroeste, lo que permitía la entrada de los malos espíritus. El maestro les recomendó las modificaciones necesarias para que la riqueza permaneciera en el hotel y los malos espíritus fuera de él. Muchas empresas occidentales (cadenas hoteleras, restaurantes, minoristas del sector de la alimentación e, incluso, casinos de Las Vegas) que reciben a consumidores asiáticos están incorporando el feng shui al diseño de sus instalacionesi26. La invención de productos consiste en crear algo nuevo para los mercados extranjeros. Se pueden reintroducir formas anteriores de productos que se ajustaban a las necesidades de un país determinado. The Nacional Cash Register Company reintrodujo sus cajas registradoras con manivela a la mitad del precio de una caja registradora moderna y registró un elevado volumen de ventas en Asia y Latinoamérica. Otra opción puede ser crear un nuevo producto que responda a una necesidad concreta de otro país. Por ejemplo, en los países menos desarrollados existe una enorme necesidad de alimentos de bajo coste y con una gran concentración de proteínas. Algunas empresas, como Quaker Oats, Swift, Monsanto y Archer Daniels Midland, están investigando sobre las necesidades nutricionales de dichos países, creando nuevos alimentos y desarrollando campañas publicitarias para conseguir que los consumidores prueben y acepten los nuevos productos. La invención de productos puede significar incurrir en enormes costes, pero los beneficios compensan.

Comunicación En los mercados internacionales, las empresas pueden utilizar la misma estrategia de comunicación que en el mercado nacional, o bien modificarla para adaptarla a cada mercado local. Veamos, por ejemplo, el caso de los mensajes publicitarios. Algunas empresas globales utilizan un eslogan publicitario estandarizado en todo el mundo. Por ejemplo, para conseguir comunicar su objetivo global, IBM Global Services lanzó una campaña prácticamente idéntica (con sus anuncios “Gente que piensa. Gente que hace. Gente que lo consigue”) en decenas de países del mundo. Por supuesto, incluso en las campañas de comunicación estandarizadas, son necesarios algunos pequeños cambios para ajustar el idioma y tener en cuenta las diferencias culturales. Guy Laroche, por ejemplo, utiliza prácticamente el mismo anuncio para promocionar su perfume Algunas empresas globalizan sus mensajes publicitarios, adaptándolos sólo cuando es necesario debido a posibles diferencias culturales. Guy Laroche utiliza un anuncio similar para Drakkar Noir en Europa (izquierda) y en los países árabes (derecha), pero en éste último atenúa la sensualidad (el hombre está vestido y la mujer sólo le acaricia levemente).

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Adaptación de la comunicación Estrategia de comunicación global que consiste en adaptar los mensajes publicitarios de la empresa a los mercados locales en los que opera.

Drakkar Noir en Europa y en los países árabes. Sin embargo, la versión de los países árabes se ha suavizado de acuerdo a la diferente actitud hacia la sensualidad en estos países. En la versión europea, una mano de mujer agarra firmemente el brazo desnudo de un hombre por la muñeca, mientras que en la versión para los países árabes el brazo del hombre aparece con una chaqueta y la mano de la mujer simplemente le acaricia la mano muy ligeramente. Los colores también se cambian en algunas ocasiones para evitar los tabúes de otros países. En la mayoría de los países de Latinoamérica el morado se asocia con la muerte, mientras que en Japón el color del luto es el blanco y, en Malasia, el verde se asocia a las enfermedades de la jungla. A veces son los nombres lo que se debe cambiar. En Suecia, Helene Curtis cambió el nombre de su champú Every Night Shampoo por Every Day Shampoo porque los suecos suelen lavarse el pelo por las mañanas. Kellogg también tuvo que buscar un nuevo nombre para sus cereales Bran Buds para Suecia, donde el nombre original significa “granjero quemado” (véase Marketing en acción 19.2 para conocer más errores lingüísticos del marketing internacional). Otras empresas recurren a una estrategia de adaptación de la comunicación, que consiste en adaptar sus mensajes publicitarios a los mercados locales en los que operan. Los anuncios de Kellogg en Estados Unidos promocionan el sabor y el valor nutritivo de los cereales Kellogg en relación con sus competidores. Sin embargo, en Francia, donde los consumidores beben poca leche y no suelen desayunar mucho, los anuncios de Kellogg deben intentar convencerles de que los cereales son un desayuno bueno y sano. En la India, donde muchos consumidores desayunan copiosamente, la publicidad de Kellogg debe convencerles de que cambien a un desayuno más ligero y sano. Igualmente, Coca-Cola vende su refresco bajo en calorías como Diet Coke en Norteamérica, Reino Unido y en Oriente Próximo y Oriente Medio, pero como Coca-Cola Light en el resto de los países. Según el director de marca global de Diet Coke, en los mercados en los que se habla español la denominación Coca-Cola Light “posiciona al refresco como un objeto de deseo en vez de como una manera de sentirse bien con uno mismo, que es como se posiciona en Estados Unidos”. Este “posicionamiento de deseo” es el resultado de un estudio que demuestra que “Coca-Cola Light se concibe fuera de Estados Unidos como una marca que irradia una confianza sexy”i27. Los medios de comunicación también han de sufrir modificaciones de unos mercados a otros, ya que los medios disponibles no son los mismos en todos los países. El espacio de publicidad televisiva, por ejemplo, es muy limitado en Europa, desde cuatro horas al día en Francia hasta ninguna en los países escandinavos. Los publicistas han de comprar el tiempo que desean utilizar con meses de antelación y apenas tienen control alguno sobre las horas de emisión. La eficacia de las revistas como medio publicitario también varia. Por ejemplo, en Italia son un principal medio de comunicación, mientras que en Austria son uno de los menos importantesi28.

Precio Las empresas también se enfrentan a muchos problemas para fijar sus precios internacionales. Por ejemplo, ¿cómo debería fijar Black & Decker los precios de sus herramientas a nivel global? Podría fijar un precio uniforme para todo el mundo, pero esa cantidad sería un precio demasiado alto en los países pobres y un precio no lo suficientemente alto en los países ricos. También podría optar por cobrar en cada país el precio que sus consumidores se pudieran permitir, pero esta estrategia no tiene en cuenta la diferencia real en costes entre un país y otro. Por último, la empresa podría utilizar un margen estándar sobre sus costes que aplicaría en todos los mercados, pero así el precio podría resultar excesivo en algunos países en los que los costes son muy elevados. Independientemente de qué estrategia utilice una empresa para fijar los precios de sus productos, los precios internacionales siempre serán más altos que los de su mercado nacional. Un bolso Gucci, por ejemplo, puede costar 60 euros en Italia y 240 en Estados Unidos. ¿Por qué? Gucci se enfrenta a un problema de escalada de costes, ya que debe añadir los costes de transporte y aranceles, además de los márgenes del importador, el mayorista y el minorista a su precio de fábrica. Según cuáles sean todos estos costes adicionales, el producto puede llegar a tener que venderse por dos veces o hasta cinco veces su precio original en algunos países para conseguir los mismos beneficios que en el mercado nacional. Un par de vaqueros Levi’s, por ejemplo, se venden en Estados Unidos por 30 euros, mientras que en Tokio suelen alcanzar los 63 euros y en

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Marketing en acción 19.2 El idioma: una barrera más entre los mercados internacionales Muchas empresas globales tienen dificultades para superar la barrera que supone el idioma. Estas dificultades pueden resultar desde en una simple situación embarazosa hasta en un estrepitoso fracaso. Algunas marcas o eslóganes publicitarios, aparentemente inofensivos, pueden desvelar significados tergiversados u ocultos al traducirse a otros idiomas. Una traducción que no tiene esto en cuenta puede poner en evidencia a cualquier empresa ante los consumidores de mercados extranjeros. Todos hemos encontrado ejemplos de este tipo de problemas al comprar productos de otros países. Es el caso de una empresa en Taiwan que pretendía enseñar a los niños cómo montar una rampa de garaje de coches de juguete: “Antes de jugar con, colocar placa de espera uno mismo por debajo del diagrama. Pero después de haberla colocado, se puede jugar con ya que no es necesario colocarla otra vez”. Muchas empresas estadounidenses cometen atrocidades similares cuando comercializan sus productos en el extranjero. Entre los clásicos desastres lingüísticos se incluyen, por ejemplo, las marcas cuya traducción no es adecuada. Cuando CocaCola se comercializó por primera vez en China en la década de los 20, se creó un logo con caracteres chinos que al leerse se pronunciaba igual que el nombre del producto. Desgraciadamente, si los caracteres se traducían correctamente, significaban “muerde al renacuajo de cera”. Ahora, los caracteres chinos que aparecen en las botellas de Coca-Cola significan “felicidad en la boca”. Varias casas automovilísticas estadounidenses han tenido problemas similares al chocar la traducción de sus marcas contra la barrera del idioma. Chevy’s Nova, en español parecía querer decir “No va”. General Motors cambió el nombre de este modelo a Caribe y las ventas subieron. Ford introdujo su camión Fiera y descubrió que en los países latinoamericanos la palabra fiera se utiliza para referirse despectivamente a una mujer vieja y fea. Rolls Royce evitó utilizar el nombre Silver Mist en los mercados alemanes, ya que en alemán “mist” significa “estiércol”. Sunbeam, sin embargo entró en

el mercado alemán con su plancha rizadora de pelo Mist Stick. Como era de esperar, los alemanes tenían poco que hacer con una “varita de estiércol”. La suerte de Colgate fue similar cuando introdujo en el mercado francés un dentífrico llamado Cue, igual que una conocida revista pornográfica. Otra empresa, con su mejor intención, vendió su champú en Brasil con el nombre Evitol. Pronto averiguaron que estaban “vendiendo” un “anticonceptivo anticaspa”. Otra empresa estadounidense tuvo grandes problemas para comercializar la leche Pet en las regiones francófonas. Parece ser que la palabra pet en francés significa, entre otras cosas, pedo. Hunt-Wesson introdujo sus productos Big John en Québec con el nombre Gros Jos, hasta que descubrió que tal expresión quería decir “grandes pechos” en francés. Este fallo no pareció perjudicar a las ventas. Interbrand, la empresa londinense responsable de marcas como Prozac y Acura, ha creado recientemente una lista de las “marcas más desastrosas”, en la que se enumeran marcas extranjeras que suenan igual de mal en inglés que las mencionadas anteriormente en otros idiomas. En dicha lista figuran marcas como el curry Poo (caca) de Argentina, papel higiénico alemán Happy End (final feliz) o el danés Krapp (mierda), la limonada Zit (grano) también de Alemania y el yogurt italiano Mukk (estiércol). Frecuentemente, los turistas reciben bienintencionados consejos de algunas empresas de servicios con palabras y expresiones que no significan lo que realmente se pretende. Por ejemplo, en el menú de un restaurante suizo se podía leer “Nuestros vinos no dejan nada que esperar”. En un hotel japonés, un cartel rezaba “Le invitamos a que se aproveche de la doncella”. En Roma, en una lavandería, otro cartel proclamaba “Señoras, dejen aquí su ropa y disfruten de una buena tarde”. El folleto de una agencia de alquiler de vehículos en Tokio ofrecía a sus clientes un sabio consejo: “Si ve a un pasajero a pie, toque el claxon. Primero, hágalo melodiosamente, pero si sigue interrumpiendo su paso tóquelo vigorosamente”.

Los eslóganes publicitarios a menudo pierden o ganan algo cuando se traducen. El eslogan de la cerveza Coors “get loose with Coors” (algo así como “relájese con Coors”) se tradujo al español como “quédese suelto con Coors”, que prácticamente suena a “tenga diarrea con Coors”. El eslogan “Coca-Cola adds life”, al traducirse al japonés significaba algo así como “CocaCola hace volver a sus antepasados del más allá”. La industria lechera norteamericana enseguida averiguó que con su pregunta “Got Milk?” traducida al español en México parecía estar preguntando “¿Está usted mamando?”. En chino, el eslogan de KFC “Para chuparse las dedos” se convertía en “Cómase los dedos”. El clásico eslogan de Frank Perdue “It takes a tough man to make a tender chicken” adquiría otras connotaciones al traducirlo al español (“Hace falta un hombre duro para poner tierno a un pollo”). Incluso cuando el idioma es el mismo, el uso de las palabras y expresiones varía de un país a otro. Así, el eslogan británico para las aspiradoras Electrolux, “Nothing sucks like an Electrolux” (“Nada aspira mejor que un Electrolux”) no resultaría muy eficaz en Estados Unidos, donde el verbo suck tiene ciertas connotaciones sexuales. Referencias: Véase David A. Ricks, “Perspectives: Translation Blunders in International Business”, Journal of Language for International Business, 7:2, 1996, págs. 50-55; David W. Helin, “When Slogans Go Wrong”, American Demographics, febrero de 1992, pág. 14; “But Will It Sell in Tulsa?”, Newsweek, 17 de marzo de 1997, pág. 8; “What You Didn’t Learn in Marketing 101”, Sales & Marketing Management, mayo de 1997, pág. 20; Ken Friedenreich, “The Lingua Too Franca”, World Trade, abril de 1998, pág. 98; Richard P. Carpenter, “What They Meant to Say Was...“, Boston Globe, 2 de agosto de 1998, pág. M6; Thomas T. Sermon, “Cutting Corners in Language Risky Business”, Marketing News, 23 de abril de 2001, pág. 9; y Lara L. Sowinski, “Ubersetzung, Traduzione, or Traducción”, World Trade, febrero de 2002, págs. 48-49.

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Gestión de marketing París cuestan unos 88 euros. Un computador que cuesta 1.000 dólares en Nueva York, puede costar 1.000 libras en el Reino Unido y un automóvil DaimlerChrysler que se vende por 10.000 dólares en Estados Unidos, puede llegar a costar más de 47.000 dólares en Corea del Sur. Otro problema son los precios que una empresa fija para los productos que envía a sus filiales extranjeras. Si la empresa cobra un precio demasiado alto a sus filiales en un país extranjero, puede que tenga que pagar más por derechos de aduana aunque pague menos impuestos sobre la renta en ese mismo país. Por el contrario, si fija unos precios demasiado bajos, puede ser acusada de “dumping” o competencia desleal. Una empresa puede ser acusada de competencia desleal si cobra un precio inferior a sus costes o si cobra un precio inferior al que cobra en su mercado nacional. Así, Harley-Davidson acusó a Honda y a Kawasaki de competencia desleal en el mercado estadounidense de motocicletas. La Comisión estadounidense de comercio internacional aceptó la acusación y aplicó un arancel especial de cinco años a los ciclomotores japoneses (un 45% inicial en 1983 que fue disminuyendo gradualmente hasta un 10% en 1988). Los gobiernos de muchos países vigilan permanentemente el mercado para evitar las prácticas de competencia desleal y, con frecuencia, obligan a algunas empresas a fijar los mismos precios que sus competidores para determinados productos iguales o similaresi29. Los cambios que han tenido lugar recientemente en la economía y los avances tecnológicos han afectado a la fijación de precios a nivel global. En la Unión Europea, por ejemplo, la transición al euro está reduciendo la diferencia en los precios. A medida que los consumidores van siendo conscientes de la diferencia entre los precios de los diferentes países, las empresas se ven forzadas a armonizar los precios en los países que han adoptado la moneda única. Las empresas que ofrecen los productos o servicios más necesarios serán los menos afectados por dicha “transparencia de precios”. Para Marie-Claude Lang, una trabajadora del servicio postal belga de 72 años de edad, el euro es lo mejor que ha ocurrido. Lang, que siempre está al acecho por si surgen posibles gangas, recorre atenta los pasillos de un hipermercado Auchan en Ronq, Francia, a 15 minutos en coche de su casa en Wervick. Desde hace años, Marie-Claude Lang viene a Francia cada dos semanas para reponer existencias de agua mineral, leche y yogures. Pero ahora, el euro le ha abierto los ojos y se ha dado cuenta de que hay muchos otros productos que cuestan menos a este lado de la frontera. Hoy se ha dado cuenta de que las “saucisse de campagne” son cinco céntimos más baratas, diferencia que no había notado cuando tenía que calcular la diferencia entre los francos belgas y los franceses. En las fronteras europeas, el euro se está convirtiendo en la delicia de los consumidores aficionados a las rebajas. Algunos consumidores europeos sensibles al precio están dispuestos a cruzar la frontera en busca de una televisión más barata o, incluso, botellas de Coca-Cola a precio de ganga. Pero gracias a esta nueva transparencia, la comparación es más fácili30. Internet también evidencia las diferencias de precios a nivel global. Cuando las empresas comercializan o presentan sus productos a través de Internet, los consumidores pueden consultar los precios de un mismo producto en diferentes países. Es más, también pueden pedir el producto directamente a la fábrica o al distribuidor que ofrezca el precio más bajo, lo cual llevará a las empresas a una mayor estandarización de sus precios internacionales.

Perspectiva total del canal Enfoque que consiste en diseñar canales de marketing internacional en los que se tengan en cuenta todos los puntos de enlace necesarios para hacer llegar los productos del vendedor hasta el comprador final, entre ellos la organización de la sede de la empresa, los canales entre países y los canales nacionales.

Canales de distribución Una empresa internacional debe adoptar una perspectiva total del canal para resolver el problema de cómo distribuir los productos para hacerlos llegar hasta el consumidor final. En la Figura 19.4, podemos ver los tres principales puntos de enlace entre el vendedor y el comprador final. El primero de ellos es la organización de la sede del vendedor, que supervisa el canal de distribución y forma parte del mismo. El segundo punto de enlace son los canales entre países que son los responsables de hacer llegar los productos a la frontera de los países extranjeros. Por último, encontramos los canales nacionales que hacen llegar los productos desde dichas fronteras hasta los consumidores finales de cada uno de los países. Algunas empresas estadounidenses consideran acabada su tarea una vez que el producto ya no está en sus manos, pero lo cierto es que harían bien en prestar más atención al trato que éste recibe una vez en el mercado exterior.

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FIGURA 19.4 Perspectiva total del canal para el marketing internacional.

Los canales de distribución nacionales varían mucho entre un país y otro. En primer lugar, existen grandes diferencias en cuanto al número y a los tipos de intermediarios. Por ejemplo, una empresa estadounidense que desea comercializar sus productos en China debe hacerlo a través de una frustrante e interminable sucesión de mayoristas y minoristas controlados por el estado. Aunque los distribuidores chinos suelen distribuir los productos de los competidores, con mucha frecuencia, se niegan a compartir hasta la información más básica de ventas y marketing con sus proveedores. Las prisas no entran en los esquemas de venta de los distribuidores chinos, que están acostumbrados a vender todo aquello que pueden obtener. Para trabajar según este sistema, o para establecer una alternativa, es necesario invertir mucho tiempo y dinero. Cuando Coca-Cola entró por primera vez en el mercado chino, por ejemplo, los clientes iban en bicicleta hasta las embotelladoras para comprar sus refrescos. En muchas tiendas, no tenían suficiente potencia como para tener frigoríficos para mantener fríos los refrescos. Ahora, Coca-Cola ha establecido canales de distribución directa, realizando una gran inversión en frigoríficos y camiones, y mejorando la red eléctrica para que los minoristas puedan instalar las neveras. Aun así, la mayoría de sus productos en China se venden a través de grandes organizaciones públicas de azúcar, tabaco y vino, o a través de distribuidores mayoristas que antes eran públicos y ahora han sido privatizadosi31. Además, Coca-Cola busca constantemente nuevos posibles enfoques de distribución: Si se pasea por cualquier zona residencial de una ciudad china, antes o después se topará con un ciudadano de la tercera edad con un brazalete rojo en el brazo y mirando con desconfianza a los desconocidos. Son los pensionistas de los “comités del vecindario”, que hacen las veces de guardianes, en las calles de la ciudad, para el Partido Comunista en el poder. En Shangai, sin embargo, algunos de estos guardianes socialistas han sido contratados por el símbolo del capitalismo americano por excelencia: Coca-Cola. Como parte de su estrategia para hacer llegar sus productos a los consumidores, Coca-Cola presentó una propuesta a 14 comités del vecindario. El máximo representante de la división de Coca-Cola de Shangai resume el acuerdo: “Les dijimos: ‘Tienen a unos cuantos pensionistas que no hacen gran cosa. ¿Por qué no almacenamos nuestro stock en sus oficinas? Ustedes lo venden, obtienen una comisión y recaudan algo de dinero’”. Hecho. ¿Y cómo se están adaptando los fisgones de estos comités al mercado? Bastante bien, según el directivo. “Utilizamos estos comités como fuerza de ventas”, afirma. El volumen de ventas no es espectacular, pero los comités supervisan complejos de viviendas subvencionadas en los que viven hasta 200 familias, por lo que han resultado ser un medio muy eficaz para generar conocimiento de marcai32. Otra de las diferencias reside en el tamaño y en las características de las unidades minoristas en el extranjero. Mientras que en Estados Unidos son las grandes cadenas las que dominan el sector de la distribución minorista, en otros países gran parte la distribución minorista se hace a través de pequeños minoristas independientes. En la India, millones de minoristas venden sus productos en pequeñísimas tiendas o en mercados al aire libre. Los supermercados podrían ofrecer precios más bajos, pero son difíciles de construir y de abrir debido a las abundantes barreras económicas y culturales. El nivel de ingresos es bajo, por lo que los consumidores prefieren comprar pequeñas cantidades cada día a comprar semanalmente cantidades más grandes. Además, carecen del espacio necesario para almacenar una mayor cantidad y de sistemas de refrigeración para conservar la comida durante más tiempo. Los sistemas de envasado no están muy desarrollados porque supondrían un mayor coste. Todos estos factores han impedido el crecimiento de la distribución minorista a gran escala en los países en vías de desarrollo.

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Cómo determinar la organización de marketing global Existen al menos tres maneras diferentes de gestionar las actividades de marketing internacional de una empresa. La mayoría de las empresas crean primero un departamento de exportación, que posteriormente convierten en una división internacional para, finalmente, convertirse en una organización global. Normalmente, una empresa se inicia en el marketing internacional simplemente exportando sus productos. Si su volumen de ventas internacionales aumenta, la empresa organiza un departamento de exportación con un jefe de ventas y unos cuantos subordinados. A medida que el volumen de ventas vaya aumentando, el departamento se puede ir ampliando, incluyendo más servicios de marketing para incrementar activamente las ventas. Si la empresa se involucra en empresas en participación o en operaciones de inversión directa, el departamento de exportación dejará de ser el enfoque adecuado. Muchas empresas deciden entrar en varios mercados extranjeros utilizando diversas estrategias, como por ejemplo Chupa Chups o Zara. Una empresa puede exportar sus productos en un país, conceder licencias en otro, crear una empresa en participación en régimen de propiedad conjunta en un tercero y abrir una filial en un último país. Antes o después, la empresa terminará creando una filial o división internacional para gestionar todas sus actividades internacionales. Chupa Chups, que fabrica caramelos y cuyo producto estrella es el caramelo con un palo, posee fábricas en países como Rusia, China, México y Francia, filiales comerciales en Estados Unidos, Alemania y Reino Unido, filiales propias de distribución en Alemania, Francia, México, China y Estados Unidos, acuerdos comerciales con distribuidores locales líderes, oficinas comerciales (Reino Unido, Jordania, Portugal, Sudáfrica, Japón, Corea del Sur, Malasia y Australia), y por último alianzas estratégicas con otras empresas (con Cabbury en Australia, Tingyi en China, Morinaga en Japón, Van Melle en Alemania, CSM en países escandinavos, Haribo en Italia y Austria, Adams en Rusia y Unilever en Europa Occidental). Las divisiones internacionales se pueden organizar según múltiples enfoques. El personal corporativo de una división internacional se compone de personal especializado en marketing, producción, investigación, finanzas y planificación. Todos ellos planifican y ofrecen servicios a las distintas unidades de la empresa, la cual puede estar organizada según cualquiera de los siguientes enfoques. Puede haber organizaciones geográficas, con directores nacionales que son responsables de la fuerza de ventas, las oficinas, distribuidores y centros autorizados de sus respectivos países. Otras empresas se pueden organizar en grupos mundiales de productos, cada uno de los cuales es responsable de las ventas de diferentes grupos de productos a nivel mundial. Por último, podemos encontrar filiales internacionales, cada una de ellas responsable de sus propias ventas y resultados. Muchas empresas han llegado más allá de la fase de la “división internacional” y se han convertido en auténticas organizaciones globales. A partir de ese momento, una empresa ya no se concibe como un vendedor nacional que comercializa sus productos en el extranjero, sino como un vendedor global. Su dirección corporativa y su personal gestionan sus instalaciones de producción, políticas de marketing, flujos financieros y sistemas de logística de todo el mundo. Las unidades de operaciones informan directamente al director general o al comité ejecutivo de la organización, no al director de la división internacional. Los ejecutivos reciben la formación necesaria para acometer operaciones a nivel mundial, no sólo a nivel nacional o internacional. Estas empresas seleccionan y contratan a altos cargos de diferentes países, compran las provisiones o los materiales necesarios donde son más baratos y venden sus productos donde esperan poder conseguir los máximos beneficios posibles. En este recién estrenado siglo XXI, las grandes empresas deben convertirse en empresas globales para competir de manera eficaz en el mercado. Las empresas que ven cómo sus competidores extranjeros invaden sus mercados nacionales deben lanzarse con decisión al mercado internacional. Las empresas que consideraban sus ventas internacionales como un elemento secundario, deben ser conscientes de que el mundo se ha convertido en un único mercado sin fronteras.

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PUNTO FINAL: REVISIÓN DE CONCEPTOS Ha llegado el momento de revisar los conceptos de marketing global que hemos aprendido en este capítulo. Anteriormente, las empresas prestaban poca atención al comercio internacional. Si se podían conseguir beneficios extra mediante la exportación, bien, pero el verdadero mercado era el nacional, que rebosaba de oportunidades. Hoy en día, las empresas no se pueden permitir prestar atención sólo a su mercado nacional, independientemente del tamaño del mismo. Muchos sectores se han convertido en sectores globales y las empresas que operan a nivel global consiguen un menor nivel de costes y un mayor conocimiento de marca. Al mismo tiempo, el marketing global es arriesgado debido a las fluctuaciones en el tipo de cambio, a los posibles gobiernos inestables de los diferentes mercados, a los aranceles proteccionistas y demás barreras al comercio, entre otros muchos factores. Debido a los posibles riesgos y beneficios del marketing internacional, las empresas necesitan una manera sistemática de tomar sus decisiones de marketing global. 1. Explicar cómo el sistema de comercio internacional y el entorno económico, político, jurídico y cultural afectan a las decisiones de marketing internacional de una empresa. Una empresa debe conocer el entorno de marketing global, especialmente el sistema de comercio internacional. Debe estudiar las características económicas, políticas, jurídicas y culturales de cada mercado extranjero. A continuación, la empresa debe decidir si quiere comercializar sus productos o servicios a nivel internacional y considerar los posibles riesgos y beneficios que dicha comercialización conllevaría. Además, la empresa debe decidir el volumen de ventas internacionales que desea, en cuántos mercados quiere entrar y en cuáles de entre todos los posibles. Para tomar estas decisiones, es necesario sopesar el índice probable de rentabilidad respecto al nivel de riesgos. 2. Describir los tres enfoques fundamentales desde los que se puede acometer la entrada en los mercados internacionales. La empresa debe decidir cómo entrar en cada uno de los mercados seleccionados: exportación, empresa en participación o

inversión directa. Muchas empresas empiezan exportando sus productos, posteriormente crean una empresa en participación y, finalmente, realizan una inversión directa en el mercado internacional elegido. En la exportación, la empresa entra en el mercado extranjero enviando y vendiendo sus productos a través de intermediarios de marketing internacionales (exportación indirecta), o bien a través de un departamento, oficina o representante de ventas propio (exportación directa). Cuando se crea una empresa en participación, la empresa entra en los mercados internacionales asociándose con empresas de los distintos países para producir o comercializar un producto o servicio. La inversión directa consiste en el desarrollo por parte de la empresa de instalaciones extranjeras de montaje o producción. 3. Explicar cómo las empresas adaptan su marketing mix a los mercados internacionales. Las empresas también deben decidir en qué medida deben adaptar sus productos, programas de comunicación, precios y canales de distribución a los diferentes mercados internacionales. Las empresas pueden optar por un marketing mix estandarizado en todo el mundo, o bien pueden utilizar un marketing mix adaptado ajustándolo a las características de cada mercado objetivo, lo que supone un mayor coste pero también unas mayores expectativas de cuota de mercado y beneficios. 4. Identificar las tres formas principales de organización de marketing internacional. Cada empresa debe desarrollar una organización eficaz de marketing internacional. La mayoría de las empresas empiezan con un departamento de exportación para, gradualmente, ir transformándolo en una división internacional. Sólo algunas empresas terminan convirtiéndose en organizaciones globales, en las que la más alta dirección de la empresa planifica y gestiona el programa de marketing. Las organizaciones globales consideran el mundo como un único mercado sin fronteras.

TÉRMINOS CLAVE Adaptación de la comunicación Adaptación de producto Arancel Barreras no arancelarias al comercio Comercio de compensación

Comunidad económica Concesión de licencias Contratación de gestión Contratación de producción Controles de divisas Cuota Embargo

Empresa en participación Empresa global Exportación Extensión directa del producto Invención de productos Inversión directa

Marketing mix adaptado Marketing mix estandarizado Perspectiva total del canal Propiedad conjunta

TEMAS DE DISCUSIÓN 1. El mundo se hace cada vez más pequeño gracias a la rapidez cada vez mayor de las comunicaciones, los transportes y los flujos financieros. Los términos sector global

y empresa global son cada vez más comunes. Defina dichos términos y proponga un ejemplo de cada uno de ellos.

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2. Cuando una empresa exporta productos a un país extranjero, puede tener que enfrentarse a varias restricciones comerciales. Explique los efectos que podrían provocar cada una de las siguientes posibles restricciones en el marketing mix del exportador: a.NAranceles. b.NCuotas. c.NEmbargos. 3. ¿Qué es una zona de libre comercio? ¿Qué ventajas e inconvenientes ofrece NAFTA a cada uno de los estados signatarios? 4. La estructura industrial de un país determina sus necesidades de productos y servicios, su nivel de ingresos y de empleo. Describa brevemente los cuatro modelos básicos de estructura industrial. 5. El comercio de compensación representa aproximadamente un 20% del comercio mundial. Describa dicha práctica y las principales formas que la misma puede adoptar. ¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes de dichas formas de comercio? 6. Antes de aventurarse en el mercado internacional, una empresa debería intentar definir sus objetivos y políticas de

marketing internacional y decidir de qué manera va a entrar en los nuevos países. Imagine que es usted director de producto de artículos de fútbol Nike. Elabore un breve plan de expansión de ventas y actividades de marketing para el mercado de Sudáfrica. 7. Una vez que una empresa ha decidido vender sus productos en un país extranjero, debe decidir cuál es la mejor manera de entrar en dicho mercado. Imagine que es usted el Director de marketing de Zara y diseñe un plan de comercialización de sus productos en China. Elija un método de introducción en el mercado, explique su estrategia de marketing y comente las posibles dificultades a las que la empresa podría enfrentarse. 8. ¿Qué tipo de organización de marketing internacional sugeriría para las siguientes empresas? a.NFamosa, que intenta establecer una nueva división para vender sus muñecas en todo el mundo. b.NUna casa de perfumes europea que quiere entrar en el mercado de Estados Unidos. c.NDaimlerChrysler, que pretende vender toda su línea de productos en Oriente Medio.

APLICACIÓN DE CONCEPTOS 1. ¿En qué zona de Estados Unidos existe una mayor concentración de tuberculosis? ¿En qué lugar de Estados Unidos el índice de crecimiento de la población es el doble que la media nacional? ¿Dónde está el Wal-Mart más grande de Estados Unidos? La respuesta a todas estas preguntas es: a lo largo de la frontera entre Estados Unidos y México. Este territorio enorme, y con zonas desiertas, de Estados Unidos se extiende desde San Diego, California, en el oeste, hasta Brownsville, Texas, en el este. Coinciden en la zona un conjunto de complicadas contradicciones: pobreza, un elevado índice de tráfico de drogas y problemas de inmigración de enormes proporciones, por un lado, y mezcla de culturas, riqueza y grandes oportunidades de elaboración y comercio, por otro. Wal-Mart supo interpretar correctamente todos estos datos y abrió su establecimiento más grande del mercado nacional en la localidad fronteriza de Laredo, Texas, donde la cultura mexicana y la estadounidense conviven en perfecta armonía. Las empresas han descubierto que llevar bienes y servicios de un lado a otro de la frontera puede conllevar grandes beneficios y ayudar a la economía de ambos países. Los líderes de ambos países tratan, cada vez más frecuentemente, temas como los empleos dignos, la mano de obra barata, los productos de calidad, los productos asequibles y el espíritu de cooperación. Para entender mejor los problemas y desafíos que conlleva el “comercio de frontera”, visite las siguientes páginas web: a. Center for International Business Education and Research (Universidad estatal de Michigan): http://ciber. bus.msu.edu/busres.htm. b. International Trade Association: www.ita.doc.gov c. Anuario de 2001 publicado por la CIA: www.odci. gov/cia/publications/factbook/index.html d. El banco mundial: www.worldbank.org e. La OMC: www.wto.org

f. Cyberatlas: www.cyberatlas.internet.com A.N¿Cómo podría utilizar las páginas anteriores el director de una empresa que estuviera buscando información sobre el mercado internacional entre México y Estados Unidos para encontrar los datos que necesita? B.N¿Cuáles son los datos más interesantes que ha encontrado en las páginas visitadas acerca del mercado fronterizo de México y Estados Unidos? C.N¿Cómo se podría convertir la información que usted ha recopilado en dichas páginas en oportunidades de expansión de mercado? 2. En el mercado de las cámaras digitales, la competencia internacional es más evidente que en ningún otro sector. La llegada de las cámaras digitales de un día para otro ha cambiado la percepción que los fotógrafos tenían de su propio oficio. La fotografía digital ofrece oportunidades de reproducción y visionado en Internet que quedaban totalmente fuera del alcance de las cámaras convencionales. Sin embargo, el mercado es aún desconocido, caótico y cada vez está más abarrotado de competidores (actualmente, más de 20 fabricantes compiten en todo el mundo). El último competidor en entrar ha sido el gigante del sector de los carretes fotográficos Fuji (www.fujifilm.com). La empresa, que es la número dos mundial en el sector de los carretes fotográficos, pretende igualar o superar a Kodak (www.kodak.com), Sony (www.sony.com), Olympus (www.olympus.com) y Konica (www.konica.com) en el mercado de las cámaras digitales. Fuji lanzó sus primeras cámaras digitales en su propio mercado, Japón, que también es uno de los bastiones de Sony. Uno de los factores que motivó a la empresa a lanzarse al mercado de las cámaras digitales era el hecho de que no conseguía erosionar la cuota de mercado de Kodak en el mercado mundial de los carretes fotográficos. Si el futuro de la fotografía está en las cámaras digitales, Fuji pretende explotar y dominar este nuevo mercado tanto como pueda.

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Capítulo 19 a. Analice la estrategia de Fuji para entrar en el mercado de las cámaras digitales. ¿A qué desafíos cree que tendrá que enfrentarse la empresa? ¿Cómo podrían ser de ayuda las fortalezas de Fuji en el mercado de la fotografía convencional para su incursión en el sector digital? b. ¿Qué otros mercados del mundo debería considerar Fuji además de Japón?

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c. Si usted fuera el director de marketing de Fuji, ¿qué estrategia de publicidad recomendaría para la entrada en este nuevo mercado? ¿Y qué estrategia de distribución? ¿Qué función desempeñaría el precio en el éxito de dicha estrategia? d. ¿Qué acciones podrían emprender Kodak, Sony, Olympus y Konica para responder a la entrada de Fuji en el sector?

CONEXIONES DIGITALES CONEXIONES PARA GENERAR VALOR PARA LOS CONSUMIDORES GLOBALES Los amantes de la tecnología siempre han esperado recibir las últimas innovaciones de las manos de Japón. El último producto de alta tecnología que ha llegado de Japón es “i-mode”, el servicio multimedia de NTT DoCoMo que ya cuenta con más de 34 millones de suscriptores tras sólo tres años funcionando. El servicio i-mode ofrece a los usuarios de teléfonos móviles una gran variedad de servicios, entre los que se incluyen correo electrónico, búsqueda de información, servicios de distribución de noticias y juegos. La empresa cree que, gracias a este nuevo servicio, ha cambiado la manera en que los consumidores japoneses utilizan los servicios de telefonía móvil y los dispositivos de comunicación personal. La empresa ya ha penetrado con éxito en el mercado japonés y ahora planea lograr el mismo éxito en el mercado europeo. ¿Está usted preparado para una experiencia i-mode?

PUESTA EN COMÚN 1. Visite la página web de NTT DoCoMo, en www.nttdocomo.com. Resuma brevemente los servicios que ofrece la tecnología i-mode. 2. ¿A qué colaboradores internacionales recurrió NTT DoCoMo para comercializar i-mode en Europa? ¿Cómo contribuyeron dichas colaboraciones al éxito de la empresa y en qué medida añadieron valor a su oferta? 3. Como director de marketing de AT&T (www.att.com), usted cree que la tecnología i-mode podría ayudar a la empresa a competir contra el nuevo sistema telefónico PCS Vision de Sprint (www.sprint.com). Escriba un breve memorando para su superior en el que explique por qué vale la pena investigar sobre i-mode. Asegúrese de señalar sus ventajas e inconvenientes con respecto al nuevo producto de Sprint. Como conclusión, explique en su memorando cómo i-mode aportaría un mayor valor a los consumidores.

CASO PRÁCTICO Wal-Mart: el minorista global Wal-Mart es el mayor minorista del mundo. De hecho, es la mayor empresa del mundo. El año pasado su volumen de ventas total rozó los 220.000 millones de dólares. De esa cifra total, 35.500 millones de dólares eran fruto de la creciente división internacional de la empresa. Wal-Mart está creciendo a una increíble velocidad, tanto en el mercado nacional como fuera de Estados Unidos. A principios de la década de los 90, sus ventas se acercaban a los 85.000 millones de dólares, contaba con 2.200 tiendas y su división internacional aún no existía. Actualmente, la cadena tiene más de 3.200 tiendas y aproximadamente 1.100 de ellas están fuera de Estados Unidos. Aunque Wal-Mart continúa abriendo establecimientos en el territorio nacional, su mayor oportunidad de futuro está en la expansión internacional.

Wal-Mart empezó su aventura internacional en Canadá, cuando en 1993 compró 122 tiendas Woolco. A mediados del año 2002, la empresa ya contaba con 196 establecimientos en Canadá, donde ha sido clasificada como el mejor minorista y la novena mejor empresa para la que trabajar. Tras esta expansión inicial hacia el norte, la empresa emprendió la ruta hacia el sur, con empresas en propiedad conjunta, o bien adquiriéndolas completamente, en México. Wal-Mart inauguró su primer establecimiento en México en 1991 y a mediados de 2002 ya había abierto en el país 66 establecimientos Supercenter, 47 Sam’s Club, 454 supermercados Superama, 51 Suburbia Apparel, 245 restaurantes bajo su división Vips y 110 establecimientos Bodega en los que distribuía un limitado surtido de mer-

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cancías con descuento. En el primer semestre del año 2002, el volumen de ventas en México sumó 4.900 millones de dólares. La empresa anunció sus planes de abrir 60 tiendas más a finales de 2003. Evidentemente, Wal-Mart ha logrado un gran éxito en el mercado mexicano. Después de México, Wal-Mart decidió entrar en otro mercado latinoamericano: Puerto Rico. Durante los primeros 10 años, Wal-Mart abrió 11 tiendas más en Puerto Rico. En 2002 anunció que compraría la cadena Supermercados Amigo, el segundo mayor minorista portorriqueño de alimentación. Tras la adquisición, Wal-Mart contaría con 47 tiendas y un volumen de ventas aproximado de 1.500 millones de dólares en Puerto Rico. Previendo que se trataba de un mercado prometedor, la empresa decidió invertir 400 millones de dólares más en el país durante los siguientes cinco años. A continuación, la empresa continuó su expansión por Sudamérica. A finales de 1995, Wal Mart abrió nuevas tiendas en Brasil y Argentina. Estos dos mercados han sido los intentos más decepcionantes de Wal-Mart en el mercado occidental. En el caso de Argentina, su economía atraviesa una profunda crisis y, además, la inflación ha entrado en una dinámica de espiral ascendente. No hay mucho que Wal-Mart pueda hacer frente a estas circunstancias del entorno pero, aun así, conserva 11 tiendas allí con la esperanza de un resurgimiento económico. En Brasil, el panorama es algo más esperanzador. Wal-Mart tiene 12 establecimientos Supercenter, 8 Sam’s Club y dos establecimientos de formato pequeño llamadas “Todo Dia”. Las próximas inversiones en Brasil podrían continuar con este último formato que consiste en tiendas de 4.200 metros cuadrados en las que se venden mercancías generales. Estas tiendas más pequeñas permiten a Wal-Mart entrar en los abarrotados barrios brasileños en los que sería imposible ubicar uno de sus establecimientos Supercenter. Después de Latinoamérica, Wal-Mart entró en el mercado asiático. Su primer intento en el sudeste asiático fue en Hong Kong, donde inició sus operaciones abriendo establecimientos Value Club conjuntamente con Ek Chor Distribution System Co. Ltd. Ek Chor es propiedad de C.P. Pokphand de Bangkok, por lo que Wal-Mart tuvo también la posibilidad de abrir más tiendas en Tailandia e Indonesia. Hong Kong era un peldaño en el camino hacia la conquista de uno de los mercados de mayor población: China. Wal-Mart abrió su primera tienda en el territorio chino en el año 2000, y en 2002 ya había abierto 18 más. La empresa planea abrir 10 más en el año 2003. En el año 2002 también contaba ya con nueve tiendas en Corea, donde había empezado con cuatro en 1998, aunque en este último mercado el potencial de crecimiento no es tan elevado. Wal-Mart no ha pasado por alto el mercado europeo. En 1998, compró la cadena Wertkauf de 21 establecimientos en Alemania. En 1999 le arrebató a Spar Handel su cadena de 74 hipermercados Interspar. Alemania parecía una opción bastante prometedora ya que es el tercer mercado minorista más importante del mundo, por detrás de Estados Unidos y Japón. Sin embargo, desde el principio Alemania conllevó ciertos problemas, algunos relacionados con la propiedad inmobiliaria: una legislación estricta, escasez de terreno y precios muy elevados. Otro problema eran los fuertes sindicatos que no permitirían a sus miembros reunirse por las mañanas para asistir a las clásicas reuniones de motivación de Wal-Mart. Además, en

Alemania, el comercio minorista está claramente liderado por unas cuantas grandes cadenas, lo cual genera una competencia realmente intensa. Por último, hay que tener en cuenta que los consumidores alemanes son de los más exigentes del mundo y, aunque no se muestran tan sensibles al precio como los consumidores de otros países, conceden una extrema importancia a la calidad de los productos que compran. Y es esta característica de los consumidores locales la que nos hace preguntarnos: ¿es Alemania un buen mercado para los comercios minoristas de descuento? De hecho, en Alemania todavía queda mucho que trabajar. A principios del año 2002, la empresa todavía estaba registrando pérdidas en sus 95 tiendas en el país. En el verano de ese mismo año, la empresa anunció que cerraría una tienda en Ingolstadt y que fusionaría dos establecimientos en Wilhelmshaven. En la empresa reconocen que emprendieron demasiadas iniciativas demasiado pronto en este mercado europeo y que perdieron muy buenos directivos cuando las empresas adquiridas se vieron forzadas a cerrar. Pero Wal-Mart no va a rendirse y está estudiando más posibilidades de expansión en el mercado alemán. Tras entrar en Alemania, Wal-Mart cruzó el Canal de la Mancha para probar fortuna en el Reino Unido, donde adquirió la mayor cadena británica de alimentación, ASDA. ¿Por qué el Reino Unido? Los márgenes del Reino Unido se cuentan entre los más elevados de Europa, oscilando entre un 5 y un 7%. La expansión en este mercado ha sido un gran éxito: WalMart cuenta actualmente con 260 tiendas ASDA que representan la mayor contribución en beneficios a su división internacional. Las ventas de ASDA en 2001 contribuyeron, con 15.300 millones de dólares al volumen total de ventas internacionales de la empresa de 35.500 millones de dólares. Debido al crecimiento experimentado, Wal-Mart planea abrir 12 tiendas más en el Reino Unido en 2003. ¿Qué se reserva Wal-Mart para el futuro? Recientemente, la empresa ha acordado adquirir el 66,7% de Seiyu, el cuarto mayor grupo minorista de Japón. Hace 10 años, Wal-Mart ya había intentado vender sus galletas con marca de la empresa en las tiendas japonesas. Los consumidores se lanzaron a por ellas, pero no repitieron la compra porque eran demasiado dulces y entre el 30 y el 40% de ellas estaban rotas. Japón, al igual que Alemania, es un mercado de compradores extremadamente exigentes. Wal-Mart ya había aprendido la lección en Alemania, por lo que en Japón está siendo más precavida, estudiando meticulosamente los hábitos y preferencias de los consumidores. Sin embargo, Wal-Mart habrá de enfrentarse a importantes desafíos. Los consumidores japoneses son muy diferentes al resto de los consumidores de Wal-Mart del resto del mundo. Quieren productos locales, pescado y otros alimentos realmente frescos y todos los detalles e información posibles acerca de los productos. Además, quieren marcas de prestigio, compran en cantidades muy pequeñas (comida para un par de días) y desean que los productos se envasen o empaqueten individualmente. Tras Japón, Rusia. En 2002, Wal-Mart inició las conversaciones con ZAO Promyshlenno-Finanovaya Kompaniya BIN, que cuenta con 31 supermercados en Rusia con un volumen de ventas estimado de 170 millones de dólares, para acordar la adquisición por parte de Wal-Mart del 75% de las acciones de la empresa.

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Capítulo 19 Después de todas estas experiencias, ¿qué ha aprendido Wal-Mart? Ha aprendido mucho sobre diseño de tiendas. Por ejemplo, no en todos los lugares o mercados tiene cabida un Supercenter. Sin embargo, el concepto de “supermercado de barrio”, utilizado por primera vez en zonas de México con una elevadísima densidad de población, ha tenido mucho éxito allá donde se ha trasladado el formato. Por ejemplo, el primer establecimiento de este tipo en China fue el de Censen. Su superficie era de 2.500 m2 y era subterráneo. Los consumidores accedían a él a través de unas escaleras mecánicas desde la abarrotada acera de la calle. Otra de las lecciones que Wal-Mart ha aprendido tras su experiencia se refiere a la contratación global de proveedores que, en el caso de la empresa, no es equivalente a adquisiciones internacionales. Para Wal-Mart, internacionalización no quiere decir comprar cosas. El proceso consiste en que los directores de la unidad de internacionalización de la empresa se concentran en categorías de productos o artículos para los que existe la posibilidad de mejorar la calidad, reducir el precio o incrementar la eficacia a nivel mundial o regional. En primer lugar, identifican productos básicos que utilizan los consumidores de todo el mundo y buscan maneras de mejorar la oferta de los proveedores de dichos productos. A continuación, trabajan con los productores para mejorar la calidad o reducir el precio. Por último, se pone el producto mejorado a disposición de los directores de todo el mundo y son ellos quienes toman la decisión de compra. Un ejemplo de contratación global de proveedores eficaz es el éxito de Wal-Mart en la comercialización de papel para impresora o fotocopiadora. En primer lugar trabajó con el proveedor para incrementar el valor ofrecido al cliente mediante un papel de mejor calidad. Como resultado, las ventas de dicho papel aumentaron en un 46% en el Reino Unido, un 94% en Alemania, un 38% en Canadá y un 25% en Estados Unidos. Finalmente, Wal-Mart terminó trabajando con un solo proveedor, pero no siempre sucede así. Cuando los directores de contratación global de proveedores investigaron sobre los proveedores de plátanos, los redujeron a tres proveedores distintos, no sólo a uno. La contratación global no siempre conlleva la pérdida de ventas para algunos proveedores. En ocasiones, puede significar ventas globales casi instantáneamente. Veamos el caso de Oxyclean, una empresa de limpieza del hogar. La empresa, que inicialmente sólo vendía sus productos en Estados Unidos, empezó a comercializarlos en los establecimientos de todo el mundo. En un año, se vendía prácticamente en todos los mercados en los que Wal-Mart operaba. Por este motivo, los proveedores tienen mucho interés en trabajar con Wal-Mart. Puede que tengan que recortar sus costes, pero los beneficios en ventas globales les recompensarán con creces. Además, WalMart corre con los gastos de distribución. Wal-Mart ha creado recientemente un programa de “abanderados nacionales de proveedores globales”. Los elegidos en cada país seleccionan nuevos artículos y los promocionan para Wal-Mart. A continuación, la empresa convoca a los distribuidores de todo el mundo a una reunión donde pueden infor-

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marse sobre los nuevos productos. La empresa recopila información sobre las compras de los distribuidores y otros datos para que, después de la reunión, se conviertan en abanderados de otros nuevos productos. Además, para asegurarse de que todos los distribuidores se embarcan en proyectos de este tipo con nuevos productos, las reuniones también tienen como objetivo fomentar la comunicación y el estudio de las prácticas más eficaces. A una de las últimas reuniones asistieron los directores de alimentación de ASDA ya que la empresa es uno de los más importantes minoristas en el sector de la alimentación. El personal de la cadena compartió sus ideas, que podrían ser de gran utilidad para mejorar el comercio minoristas de productos de alimentación en otros países. Las prácticas innovadoras de dirección, como la contratación global de proveedores y el constante intercambio de ideas, han ayudado a Wal-Mart a convertirse no sólo en la mayor empresa minorista mundial, sino también en la mejor.

PREGUNTAS PARA EL DEBATE 1. ¿Wal-Mart homogeneiza su estrategia de marketing o la adapta a los diferentes mercados del mundo? ¿En qué medida su iniciativa de contratación global de proveedores refuerza su estrategia de marketing? 2. Si definimos una empresa global como aquella que percibe sus operaciones desde una perspectiva mundial, no desde la perspectiva de su país de origen, ¿cree usted que Wal-Mart es realmente una empresa global? 3. ¿En qué países ha funcionado bien Wal-Mart? Señale los rasgos comunes que encuentre en los mercados que han contribuido al éxito de la empresa. 4. Wal-Mart no ha tenido éxito en el mercado alemán. Si usted fuese consultor de la empresa, ¿qué recomendaciones le haría a la cadena minorista sobre sus operaciones en Alemania? 5. ¿Cree usted que Wal-Mart tendría éxito en Japón y Rusia? Razone su respuesta. Referencias: “Mexico: Wal-Mart Mexico Earnings Rise 9 Percent”, IPR Strategic Business lnformation Database, 17 de julio de 2002; “Wal-Mart Set to Take on Russian Chain”, Grocer, 22 de junio de 2002, pág. 16; “WalMart to Buy Stakes in Japanese Chain”, Home Textiles Today, 27 de mayo de 2002, pág. 2; “Japan Company: Wal-Mart Develops a Taste for Japan”, Country ViewsWire, 3 de mayo de 2002; “DJ: Wal-Mart January Sales”, FWN Select, 7 de febrero de 2002; Laura Heller, “Latin Market Never Looked So Bueno”, DSN Retailing Today, 10 de junio de 2002, págs. 125 y siguientes; Laura Heller, “Southern Hemisphere Woes Persist” DSN Retailing Today, 10 de junio de 2002, pág. 126; Victor Homola, “Germany: Wal-Mart Closings”, New York Times, 11 de julio de 2002, pág. 1; Mike Troy, “Global Reach Gets Broader Every Day”, DSN Retailing Today, 10 de junio de 2002, págs. 117 y siguientes; Mike Troy, “Foothold in the Orient Keeps Growing”, DSN Retailing Today, 10 de junio, pág. 121; y Mike Troy, “Continental Divide: U.K. OK, but Germany Still Ailing”, DSN Retailing Today, 10 de junio de 2002, pág. 118.

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Tras estudiar este capítulo, será capaz de: 1. Identificar las principales críticas de carácter social al marketing. 2. Definir protección al consumidor y ecologismo y explicar cómo afectan a las estrategias de marketing. 3. Describir los principios de un marketing responsable con la sociedad. 4. Explicar la función de la ética en el marketing.

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RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA DEL MARKETING

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El marketing en la sociedad PUNTO DE PARTIDA: AVANCE DE CONCEPTOS

En este último capítulo, nos centraremos en el marketing como institución social. En primer lugar, veremos cuáles son algunas de las críticas que se hacen habitualmente sobre el marketing y cómo influyen en los consumidores individuales, en las empresas y en toda la sociedad. A continuación, estudiaremos el movimiento de protección al consumidor, el ecologismo y otras acciones, tanto estatales como de los ciudadanos, para mantener el marketing bajo control. Para terminar, veremos cómo las propias empresas salen beneficiadas si se esfuerzan por conseguir unas prácticas de marketing que respeten los principios de la ética y que sean responsables con la sociedad. Veremos cómo no sólo es correcto que las acciones de marketing sean éticas y responsables, sino que además son buenas para el negocio. Antes de continuar, echemos un vistazo al concepto de responsabilidad social en el mundo de los negocios. Durante los últimos 25 años, empresas como Ben & Jerry’s o The Body Shop han introducido el concepto de “empresas con valores” o “capitalismo solidario”, que consiste en dar prioridad a los principios por encima de los beneficios. Pero, una empresa que se dedica a hacer el bien, ¿puede además funcionar como negocio? ¿Puede realmente lograr dos objetivos a la vez (valores y beneficios)?

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robablemente, al oír la expresión empresa responsable con la sociedad, le vienen a la mente unas cuantas empresas y sus fundadores. Empresas como Ben & Jerry’s Homemade (Ben Cohen y Jerry Greenfield) o The Body Shop (Anita Roddick). Estos empresarios son los pioneros del concepto “empresas con valores” o “capitalismo solidario”, cuya misión consiste en utilizar su empresa para mejorar el mundo. En 1978, Ben Cohen y Jerry Greenfield fundaron Ben & Jerry’s Homemade, una empresa que se preocupaba realmente por sus responsabilidades con la sociedad y el medio ambiente. Sólo compraban leche y nata libres de hormonas y sólo utilizaban fruta y frutos secos orgánicos para elaborar sus helados, los cuales se vendían en envases no contaminantes. La empresa hizo lo imposible por comprar sus ingredientes y demás elementos necesarios a proveedores minoritarios y más desfavorecidos. Gracias a algunos de sus sabores (como su primer Rainforest Crunch o su, más reciente, One Sweet Whirled) y a sus campañas de concienciación, Ben & Jerry’s se

ha convertido en el principal defensor de causas sociales y medioambientales. Desde el principio, Ben & Jerry’s ya dedicaba un porcentaje considerable (7,5%) de sus beneficios brutos para apoyar proyectos que requerían “soluciones creativas y entusiasmo... para ayudar a niños, familias y minorías desfavorecidas y cuidar el medio ambiente”. A mediados de los noventa, Ben & Jerry se había convertido en la segunda marca de helados de gran calidad de Estados Unidos. Cuando Anita Roddick abrió The Body Shop, en 1976, su misión era similar: “dedicar nuestro negocio a intentar cambiar el medio ambiente y la sociedad”. La empresa elaboraba cosméticos con ingredientes naturales que luego vendía en envases atractivos, sencillos y reciclables. Todos los productos se elaboraban sin realizar ningún tipo de experimentos con animales y los ingredientes y materias primas frecuentemente procedían de países en vías de desarrollo. Roddick se convirtió en una auténtica defensora de esta estrategia: “la pasión por delante de los beneficios”. The Body Shop, que cuenta actualmente con 1.850 tiendas en 47 países, destina cada año

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un porcentaje de sus beneficios a grupos para la defensa de los derechos de los animales, refugios para gente sin hogar, Amnistía Internacional, grupos que luchan para salvar la selva tropical y otras muchas causas sociales. Ambas empresas comenzaron su andadura a finales de la década de los setenta y crecieron rápida y vertiginosamente durante la de los ochenta y a comienzos de los noventa. Sin embargo, cuando otros competidores que no anteponían sus principios a los beneficios invadieron el mercado, el crecimiento y los beneficios disminuyeron. Los últimos años han sido tiempos difíciles tanto para Ben & Jerry’s como para The Body Shop. En el año 2000, tras varios ejercicios registrando unos resultados nada espectaculares, Ben & Jerry’s fue adquirida por Unilever. Anita Roddick, por su parte, cedió las riendas de su negocio hace poco a un equipo con mayor pericia comercial, que cuenta con ella en calidad de asesora. ¿Qué ha pasado con los nobles ideales de “capitalismo solidario” de los fundadores de ambas empresas? Si evaluamos el pasado, vemos que quizá ambas empresas se concentraron en algunos aspectos sociales, a costa de descuidar la buena gestión comercial del negocio. Ni Ben Cohen ni Anita Roddick deseaban ser empresarios. De hecho, según un analista, Cohen y Roddick “veían a los empresarios como herramientas del sistema militar-industrial y consideraban los beneficios una palabra sucia”. Cohen comentó una vez: “Llegó un momento en el que me vi obligado a admitir ‘soy un empresario’, pero me costó mucho pronunciar esas palabras”. Igualmente, Roddick confesó: “Muchos de nosotros nos habríamos cortado las venas si alguna vez hubiéramos pensado que formaríamos parte del empresariado de América o Gran Bretaña. Los grandes negocios no tenían nada que ver conmigo”. Perseguir un doble objetivo (valores y beneficios) no es una propuesta sencilla. Según un crítico especialmente reacio a este tipo de estrategia, “Ben & Jerry’s quiere utilizar el helado para resolver los problemas del mundo. Ellos se consideran ‘una empresa con valores’, pero yo creo que es un auténtico desastre. Gestionar un negocio ya es lo suficientemente complicado. Perseguir objetivos de carácter social, además de satisfacer las necesidades de los consumidores, conseguir beneficios y rentabilidad para los accionistas es querer lograr más de lo que se puede abarcar”. Y está claro que los buenos propósitos no cotizan en Bolsa. Las experiencias de los revolucionarios de los años ochenta sirvieron para dar unas cuantas lecciones a este movimiento de empresas responsables con la sociedad. Como resultado, surgió una nueva generación de empresarios concienciados. Pero esta vez no se trataba de activistas sociales de gran corazón y anticapitalistas, sino preparados directores y fundadores de empresas dispuestos a luchar con pasión por una causa. Según un artículo publicado recientemente en Inc, éstas son algunas de dichas lecciones: •nLo que vendemos es importante: No sólo la misión debe ser responsable con la sociedad, sino también el producto o servicio que ofrece la empresa. Así, Honest Tea Inc.

comercializa té helado apenas edulcorado y bolsas de té totalmente biodegradables. Sustainable Harvest Inc. vende café orgánico cultivado a la sombra garantizando un precio base para los cultivadores. CitySoft Inc. ofrece servicios de desarrollo web recurriendo a trabajadores urbanos. Wild Planet Toys Inc. fabrica juguetes no sexistas y que no fomenten la violencia. Como último ejemplo, Village Real Estate Services ofrece servicios inmobiliarios que revitalizan comunidades y vecindarios. •nDebemos estar orgullosos de nuestro negocio: Al contrario que los contestatarios de la década de los ochenta, estos nuevos y jóvenes fundadores son auténticos empresarios, están orgullosos de ello y valoran la importancia de una sólida formación comercial. El fundador de Honest Tea, Seth Goldman, ganó un concurso de planificación comercial cuando era estudiante de Administración de Empresas en Yale y, más adelante creó la empresa junto con uno de los catedráticos que le dieron clase. El Consejero Delegado de Wild Planet, Daniel Grossman, ha cursado un master en Administración de Empresas en Stanford. David Griswold, de Sustainable Harvest, contrata a licenciados en Administración y dirección de empresas porque considera que el éxito “depende realmente de saber competir en el mercado según las reglas del comercio. Una empresa no funciona sólo con buenas intenciones”. •nDebemos comprometernos firmemente por cambiar: Cohen y Greenfield se encontraron haciendo helados para llegar a fin de mes y Roddick tenía un pequeño hotel en Inglaterra antes de abrir su primera tienda. Sin embargo, los negocios de estos nuevos empresarios responsables con la sociedad son el fruto natural de los valores que siempre han defendido. Por ejemplo, Grossman, de Wild Planet trabajó durante ocho años para el Servicio estadounidense de asuntos exteriores. David Griswold es el cofundador y director de Aztec Harvest, una organización de marketing para las cooperativas cafeteras mexicanas independientes. Por último, el Consejero Delegado de CitySoft, Nick Gleason, trabajaba antes como organizador laboral y de la comunidad en Oakland, California, y llevaba su propia empresa de consultoría de desarrollo urbano que atendía las necesidades de organizaciones sin ánimo de lucro, fundaciones, distritos escolares e instituciones públicas. •nDebemos concentrarnos en dos objetivos fundamentales: Los empresarios sociales de hoy se concentran tanto en crear un negocio viable y rentable, como en desempeñar una misión. Lamstein, de WorldWise, comenta: “No se puede tener éxito si no se es capaz de conseguir ambas cosas”. La estrategia de Lamstein para convertir a WorldWise en una empresa rentable, estructurada en torno al concepto de productos que respeten el medio ambiente, ilustra este sistema de doble objetivo del que hablábamos. “Nuestra idea consistía en que nuestros productos debían funcionar igual o mejor que los de los demás, parecer iguales o mejores, costar los mismo o menos y ser menos nocivos o más

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Capítulo 20 beneficiosos para el medio ambiente”, explica Lamstein. Goldman, de Honest Tea, coincide: “Un compromiso para crear un negocio responsable con la sociedad no puede utilizarse como excusa para tomar malas decisiones comerciales. Si aceptáramos unos márgenes más bajos, estaríamos haciéndole un flaco favor al sector de las empresas socialmente responsables, ya que dejaríamos de ser competitivos o atractivos para los inversores”. •nDebemos olvidarnos de aquello que no es realmente importante: Para este tipo de empresas, el marketing y la imagen no son lo más importante. Lo que pretenden es poner en práctica sus buenas intenciones aunque pasen desapercibidas. Village Real Estate Services se concentra principalmente en comercializar sus servicios, no en lanzar publicidad sobre su programa Village Fund, que pretende revitalizar vecindarios urbanos. Honest Tea compra las hojas de menta para su té First Nation a I’tchik Herbal Tea, una pequeña empresa de una mujer en Crow Reservation, Montana. I’tchik se beneficia de unos cáno-

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nes por las ventas del té, al igual que una organización de nativos americanos, llamada Pretty Shield Foundation, que lleva programas de acogida, entre otras actividades. Sin embargo, señala Goldman “cuando empezamos a vender nuestro té, en la etiqueta no mencionábamos que compartíamos los beneficios con Crow Nation, ya que no queríamos que la gente pensara que era un truco”. Aún está por ver cómo funcionan estas nuevas empresas responsables con la sociedad. La mayoría de ellas no cuentan más de cinco años de edad y registran ventas de entre dos y diez millones de dólares. El volumen de ventas de Ben & Jerry’s, sin embargo, asciende a unos 150 millones de dólares (habiendo llegado a alcanzar los 350 millones de dólares en su mejor momento) y el de The Body Shop alcanzó los 1.000 millones de dólares el año pasado. Aun así, algo queda claro: la responsabilidad social de esta nueva generación de empresarios no parece residir en ellos mismos, ni en sus empresas, al menos de momento, sino en su misióni1.

Las empresas socialmente responsables averiguan lo que los consumidores quieren y responden a dicha demanda con una oferta que satisfaga las necesidades de los consumidores y les aporte valor, y que a la vez, conlleve unos beneficios para el productor. El concepto de marketing es una filosofía que persigue la satisfacción del cliente y una ganancia mutua. Esta filosofía, si se lleva a la práctica, conduce a la economía hacia la satisfacción de las cambiantes necesidades de los consumidores. Sin embargo, no todas las empresas respetan el concepto de marketing. De hecho, algunas empresas recurren a prácticas de marketing cuestionables que, aunque parezcan inofensivas en sí mismas, afectan en gran medida a la sociedad. Consideremos, por ejemplo, la venta de cigarrillos. A primera vista, podría parecer que las empresas deberían tener libertad para vender cigarrillos, al igual que los consumidores deberían ser libres de comprarlos. Pero esta transacción afecta al interés público. En primer lugar, los fumadores están perjudicando su propia salud y puede que acortando su vida. En segundo lugar, el tabaquismo supone una carga económica importante para la familia del fumador y para la sociedad en general. En tercer lugar, las personas que rodean a los fumadores pueden resultar perjudicadas como fumadores pasivos. Por último, el hecho de vender cigarrillos a consumidores adultos también puede fomentar el que los jóvenes empiecen a fumar. Por lo tanto, la comercialización del tabaco ha generado una gran polémica en los últimos añosi2. Este ejemplo muestra cómo algunas transacciones privadas pueden tener que ver con otros aspectos de mayor relevancia a nivel público. En este capítulo, estudiaremos los efectos de las prácticas privadas de marketing en la sociedad. Para ello, nos plantearemos algunas preguntas: ¿Cuáles son las críticas sociales que se hacen más habitualmente al marketing? ¿Qué pueden hacer los consumidores privados para evitar los efectos negativos del marketing? ¿Qué medidas han tomado los gobiernos y los legisladores para evitar los efectos negativos del marketing? ¿Qué medidas han tomado las empresas más avanzadas para desarrollar un marketing ético y socialmente responsable? A continuación, veremos cómo el marketing afecta a cada uno de estos asuntos y cómo, a su vez, se ve afectado por todos ellos.

Críticas sociales al marketing El marketing es objeto de muchas críticas. Algunas de ellas están justificadas, pero otras no. Algunos críticos afirman que las prácticas de marketing perjudican a los consumidores individuales, a la sociedad y a las demás empresas.

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El efecto del marketing sobre los consumidores individuales A los consumidores les preocupa hasta qué punto el sistema de marketing satisface sus intereses. Normalmente, las encuestas que se realizan muestran que las prácticas de marketing despiertan en los consumidores sentimientos encontrados o incluso actitudes desfavorables. Los propios consumidores, los defensores de los consumidores, las administraciones públicas y otros críticos han acusado al marketing de perjudicar a los consumidores mediante precios elevados, prácticas engañosas, prácticas de presión comercial, productos de mala calidad o poco seguros, obsolescencia planificada y prestar un servicio mediocre a los consumidores más desfavorecidos.

Precios elevados Muchos críticos alegan que el sistema de marketing hace que los precios sean superiores a los precios que se fijarían con un sistema de marketing más “racional”. Justifican esta crítica basándose en tres factores: costes de distribución elevados, costes promocionales y de publicidad elevados y márgenes excesivos. Costes de distribución elevados.NUna crítica ya muy común denuncia el hecho de que los intermediarios, llevados por la codicia, aplican márgenes superiores al valor que realmente ofrecen con sus servicios. Los críticos afirman que hay demasiados intermediarios poco eficaces y cuya gestión no pasa de mediocre, o bien que algunos intermediarios ofrecen servicios ya prestados o innecesarios. Como resultado de todo esto, los costes de distribución son demasiado elevados y los consumidores sufren las consecuencias pagando precios también más elevados. ¿Cómo se defienden los distribuidores de estas acusaciones? Argumentan que ellos realizan un trabajo que, de otro modo, sería responsabilidad de los fabricantes o de los consumidores. Los márgenes reflejan servicios que los propios consumidores desean: mayor conveniencia, tiendas más grandes, surtidos más amplios de productos y horarios comerciales más extensos. Además, los costes operativos continúan subiendo, obligando a los distribuidores a subir también sus precios. De hecho, según ellos mismos afirman, la competencia del comercio minorista es tan intensa que impide que los márgenes sean elevados. Por ejemplo, las cadenas de supermercados recuperan sólo unos beneficios netos del 2% sobre sus ventas. Si bien es cierto que algunos distribuidores intentan aplicar un margen excesivo en relación con el valor que generan para el consumidor, también hay otros que contraatacan con precios más bajos. Las tiendas de descuento, como Lidl o Mercadona, entre otras, presionan a sus competidores forzándoles a intentar ser más eficaces y mantener un nivel de precios inferior. Costes promocionales y de publicidad elevados.NTambién se ha acusado al marketing moderno de subir los precios para cubrir grandes campañas de publicidad y de promoción de ventas. Por ejemplo, una decena de aspirinas de una marca que las promociona con grandes campañas cuesta lo mismo que un centenar de aspirinas de productos genéricos. Los productos diferenciados (cosméticos, detergentes o artículos de perfumería) conllevan unos costes de empaquetado y promoción que llegan a ascender hasta el 40% o más del precio del fabricante al distribuidor. Los críticos alegan que gran parte del empaquetado y las actividades promocionales sólo añaden valor psicológico al producto y ningún valor funcional. Los minoristas recurren a actividades promocionales adicionales (publicidad, expositores y sorteos) que encarecen más aún los precios para al consumidor final. Las empresas se defienden afirmando que, normalmente, los consumidores pueden comprar versiones funcionales de los productos que se venden a un precio inferior, si realmente así lo desean. Sin embargo, desean y están dispuestos a pagar más por productos que les aportan también un valor psicológico, como hacerles sentirse ricos, atractivos o especiales. Puede que los productos de marca cuesten más, pero las marcas también ofrecen a los compradores una “garantía” de calidad. Las grandes campañas publicitarias encarecen los productos pero también generan un mayor valor al informar a millones de posibles compradores sobre la disponibilidad y los méritos de una marca determinada. Si los consumidores desean conocer aquello que está disponible en el mercado, deben entender que los fabricantes inviertan importantes cantidades de

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dinero en campañas promocionales y de publicidad. Además, las campañas publicitarias y promocionales son, en ocasiones, necesarias para igualar los esfuerzos de los competidores: una empresa puede perder “cuota de conocimiento de marca” si no invierte en publicidad en igual medida que sus competidores. Pero las empresas cuidan su nivel de costes y, por lo tanto, intentan invertir su dinero en publicidad y promoción de manera eficaz e inteligente. Márgenes excesivos.NLos críticos también denuncian que algunas empresas aplican márgenes excesivamente elevados a sus productos. En este caso, aluden especialmente a la industria farmacéutica, en la que una pastilla cuyo coste de producción es de cinco céntimos, le cuesta al consumidor dos euros. Se refieren también a las tácticas de las funerarias, que aprovechan la confusión de sentimientos de los afectados parientes, y a las elevadas facturas de reparación de automóviles. Las empresas alegan que siempre intentan establecer un intercambio provechoso con los clientes para que repitan compra. La mayoría de los abusos que sufren los consumidores no son intencionados. Cuando se sospecha que alguna empresa realmente se aprovecha de los consumidores, debe denunciarse a las autoridades y administraciones responsables. Las empresas también argumentan en su defensa que los consumidores no conocen las razones para los márgenes que se aplican a los productos. Por ejemplo, en la industria farmacéutica, los márgenes deben cubrir los costes en que se debe incurrir para comprar, promocionar y distribuir los medicamentos existentes, además de la inversión necesaria en investigación y desarrollo para elaborar y probar los nuevos fármacos.

Prácticas engañosas En ocasiones, se acusa a las empresas de recurrir a prácticas engañosas que llevan a los consumidores a creer que obtendrán un valor mayor del que realmente obtienen. Estas prácticas engañosas se pueden clasificar en tres grupos: fijación de precios engañosos, publicidad engañosa o envasado/empaquetado engañoso. La fijación de precios engañosos incluye prácticas como la falsa publicidad de precios “de fábrica” o las cuantiosas reducciones de precios tomando como referencia una lista de precios hinchada. La publicidad engañosa incluye prácticas como exagerar las características o prestaciones del producto, atraer al cliente a la tienda con una oferta de la que no hay existencias u organizar concursos amañados. El envasado o empaquetado engañoso incluye prácticas como exagerar el contenido mediante el diseño del envase o simplemente no llenándolo del todo, utilizar etiquetas falsas o describir el tamaño de manera confusa para el consumidor. Aun así, las prácticas de marketing cuestionables tienen lugar. Por ejemplo, todos hemos recibido alguna vez una carta informándonos: “¡Ha ganado usted uno de estos tres premios!”; o hemos visto aparecer en nuestro monitor un banner en el que prometen productos gratis o descuentos. En los últimos años, las empresas de sorteos permanecen en el punto de mira de las autoridades debido a sus prácticas de comunicación engañosa. Todos estos tipos de prácticas engañosas son causa de nueva legislación y de acciones de protección a los consumidores. La Ley española de 1984 para la Defensa de los Consumidores y Usuarios establece en su artículo 2 el derecho básico de los consumidores a “la información correcta sobre los diferentes productos o servicios”. La definición de publicidad engañosa y su prohibición figuran en la Ley General de la Publicidad en su Artículo 4, que establece. “Es engañosa la publicidad que de cualquier manera, incluida su presentación, induce o puede inducir a error a sus destinatarios, pudiendo afectar a su comportamiento económico, o perjudicar o ser perjudicial para un competidor. Es asimismo engañosa la publicidad que silencie datos fundamentales de los bienes, actividades o servicios cuando dicha omisión conduzca a error de los destinatarios”. Los defensores del marketing explican que la mayoría de las empresas evitan las prácticas engañosas porque éstas son perjudiciales para su negocio a largo plazo. Si los consumidores no obtienen lo que esperaban, cambiarán a productos más fiables. Además, los consumidores se protegen ellos mismos contra los engaños, ya que la mayoría reconoce cualquier intento de engaño por parte de una empresa. Un famoso autor de marketing, Theodore Levitt, afirma que es inevitable que tengan lugar algunas prácticas publicitarias exageradas y que, de hecho, es hasta favorable que esto ocurra. “No hay casi ninguna empresa que no se iría a pique si se negara a dar un poco de bombo a sus

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Gestión de marketing productos, porque nadie compraría simplemente funcionalidad... se estarían negando los verdaderos valores y necesidades de los consumidores. Sin cierta dosis de distorsión, embellecimiento y elaboración, la vida sería monótona, aburrida y realmente angustiosa”i3.

Prácticas de presión comercial A veces se acusa a los vendedores de utilizar técnicas de presión para convencer a los consumidores de que compren productos que no tenían pensado comprar. Se dice que los seguros, la propiedad inmobiliaria y los coches no se compran, sino que se venden. Los miembros de la fuerza de ventas de una empresa están preparados para entablar conversaciones tranquilas y encauzadas a motivar la compra. Se esfuerzan por vender todo lo posible porque los programas de incentivos premian a aquél que vende más. Las empresas saben que hablando se puede convencer a los consumidores de que compren productos que realmente no desean o no necesitan. La ley obliga a los vendedores que ofrecen sus productos puerta por puerta o por teléfono a avisar a su interlocutor de que venden un producto. En España, la Ley de Ordenación del Comercio Minorista establece un plazo de siete días laborables en el que los consumidores pueden cancelar el contrato, sin ningún tipo de explicación o justificación. Además, los consumidores pueden reclamar a las instituciones de protección al consumidor y demás administraciones competentes si consideran que han sido excesivamente presionados. Pero en la mayoría de los casos, las empresas son conscientes de que presionando a los consumidores tienen poco que ganar. Tales prácticas sólo pueden servir para conseguir una única venta y obtener beneficios a corto plazo. Sin embargo, casi toda venta implica entablar relaciones a largo plazo con los clientes valiosos para la empresa. Las tácticas de presión o las prácticas engañosas pueden perjudicar seriamente dichas relaciones. Por ejemplo, imagínese a un representante de Procter & Gamble presionando a Carrefour o a un comercial de IBM intentando intimidar a un director de tecnologías de la información de Telefónica. Sencillamente, no funcionaría.

Productos de mala calidad o poco seguros Otra crítica habitual es que los productos no tienen la calidad que debieran. Una queja es que los productos no están bien hechos y que los servicios no se prestan adecuadamente. Una segunda queja es que muchos productos no ofrecen realmente una gran ventaja. Por ejemplo, muchos consumidores se sorprenden al conocer el valor nutricional de muchos de los alimentos “sanos” que se comercializan actualmente, como por ejemplo los aliños libres de colesterol para ensalada, los platos precocinados congelados sin grasas o los cereales con fibra. De hecho, muchos de ellos son incluso perjudiciales. A pesar de los sinceros esfuerzos de la mayoría de las empresas por ofrecer unos productos más sanos, muchas de las promesas que aparecen en los paquetes y que se utilizan como eslóganes siguen confundiendo a los consumidores, que no cuentan con la información nutricional necesaria para interpretar adecuadamente dichos datos. Así, los consumidores asumen, equivocándose, que esos productos son sanos y seguros y los consumen en cantidades mayores a las que deberían. Una tercera queja bastante común se refiere a la seguridad de los productos. La seguridad de los productos supone un problema debido a varias razones, entre las que se incluyen la indiferencia de los fabricantes, la cada vez mayor complejidad de los procesos de producción, la formación mediocre de la fuerza laboral y la mediocridad de los controles de calidad. Durante años, la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU) (organización sin ánimo de lucro que publica la revista OCU Compra Maestra y la página web www.ocu.org) ha publicado los fallos y peligros encontrados en los productos que se han analizado. La actuación de esta y otras organizaciones ha ayudado a los consumidores a tomar mejores decisiones de compra y ha motivado a las empresas a no caer en este tipo de errores (véase Marketing en acción 20.1). Sin embargo, la mayoría de los fabricantes quieren producir artículos de calidad. La manera en que una empresa gestiona los problemas de calidad y seguridad de sus productos puede ayudar a su reputación o perjudicarla. Las empresas que venden productos de calidad mediocre o poco seguros corren el riesgo de generar conflictos muy perjudiciales con algunos grupos de

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Marketing en acción 20.1 Consumer Reports: probar, informar y proteger Durante más de 65 años, Consumer Reports ha mantenido a los compradores al tanto de todo, desde automóviles deportivos o maletas, hasta sistemas de riego por aspersión. La misión de la revista, publicada por la Unión de consumidores, organización sin ánimo de lucro de pruebas de productos, se puede resumir con el lema de dicha organización: Probar, informar, proteger. Con más de cuatro millones de suscriptores y otros tantos o más lectores (como demuestran las páginas con esquinas dobladas de muchos de los ejemplares de biblioteca que circulan), la revista Consumer Reports es una de las más leídas en Estados Unidos. Su página web, Consumer Reports Online (www.consumerreports.org), creada en 1997, es la página con mayor número de suscripciones no gratuitas, con 350.000 usuarios. Además de contarse entre las publicaciones más leídas, Consumer Reports es una de las más influyentes. En 1998, al mes siguiente de que su equipo de comprobación de vehículos considerara el modelo Samurai de Suzuki como “no aceptable”, lo que quiere decir, “no aceptarlo ni como

regalo”, las ventas se desplomaron en un 70%. Más recientemente, cuando se deshizo en elogios sobre las zapatillas deportivas Jazz 3000 de Saucony, las ventas se duplicaron, llegándose a agotar las existencias nacionales. Aunque para algunos, Consumer Reports no sea más que una aburrida guía de compra para electrodomésticos, la revista hace algo más que clasificar automóviles y frigoríficos. Consumer Reports ha estudiado prácticamente todo aquello que es consumible, desde fondos de inversiones, hipotecas o políticas públicas de sanidad, hasta operaciones quirúrgicas de próstata. Tras un reciente estudio realizado por la Unión de Consumidores en el que se demostraba que menos de un tercio de los consumidores confiaban en las páginas web de comercio electrónico, la organización lanzó Consumer WebWatch (www.consumerwebwatch.org). La misión de este nuevo proyecto es “investigar, informar y mejorar la credibilidad de la información publicada en Internet”. La página evalúa desde las co-

misiones por operación y colaboraciones comerciales, hasta la publicación de políticas de confidencialidad y el etiquetado de banners publicitarios online. En la década de los treinta, la Unión de Consumidores fue una de las primeras organizaciones que promovieron un boicot contra los productos importados de la Alemania nazi. Desde 1937, la organización ha estado luchando por la nacionalización de los servicios sanitarios. En 1950, advirtió al pueblo estadounidense de que la contaminación provocada por los experimentos nucleares estaba afectando al suministro de leche. En los sesenta, empujó a las empresas automovilísticas a instalar cinturones de seguridad y, en la década de los setenta, sistemas de airbag. Pero la revista no suele ser demasiado dura ni severa. Todo lo contrario, normalmente resta importancia a los problemas y, en ocasiones, es hasta graciosa. El primer número, en 1936, informaba de que el aroma del jabón Lifebuoy era tan intenso que neutralizaba el olor corporal sustituyéndolo por olor Lifebuoy. Y qué consumidor no

La Unión de consumidores realiza sus pruebas: Las maletas chocan unas con otras en el interior de un gigantesco mecanismo y una empleada recubre el interior de un horno con programa de auto-limpieza con una masa grumosa y grasienta a la que en la empresa denominan “monster mash”.

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se sorprendió gratamente al leer, en los resultados del estudio de jabones de los años noventa, que la pastilla de jabón más cara (Eau de Gucci), aproximadamente 31 centavos por cada uso, había quedado por detrás de todas las demás en una prueba aleatoria. Está claro que los usuarios y lectores de Consumer Reports valoran en gran medida la Unión de Consumidores, su revista y su página web. Probablemente, ninguna otra organización del mundo habría podido recaudar 17 millones de dólares para un nuevo edificio sólo pidiendo donaciones a los usuarios. Para evitar cualquier tipo de parcialidad, la Unión de Consumidores respeta una política muy estricta que no le permite publicar anuncios ni aceptar muestras de productos de las empresas. Para realizar sus estudios compra todos los productos de manera anónima en el mercado. La inquebrantable independencia editorial de Consumer Reports ha convertido a la revista en la biblia de la protección al consumidor. “Tenemos muy claro quién es la única persona a la que servimos”, afirma Rhoda Karpatking, “servimos al consumidor”. Una visita a los numerosos laboratorios de la Unión de Consumidores basta para confirmar el rigor con que se llevan a cabo las pruebas y estudios de la organización. Un químico realiza una prueba de extracción de colesterol con una pequeña gota blanca en un vaso de precipitados: un trozo de enchilada de pavo triturada, nos informa. En otro extremo de los laboratorios vemos maletas chocando unas con otras en un enorme artefacto, al que cariñosamente han apodado el “gorila mecánico”, que tiene el aspecto de una secadora de dos metros y medio de ancho.

Más adelante, en el departamento de electrodomésticos, se llenan 20 lavavajillas con los platos previamente acondicionados con un par de “ensuciavajillas”. Cada uno de estos platos ha sido dividido, con precisión científica, en ocho secciones triangulares, cada una de las cuales está manchada con algo diferente: espagetis secos, espinacas, carne guisada y otros alimentos difíciles de limpiar. Justo al lado, se están probando los sistemas de autolimpieza de algunos hornos, cuyo interior ha sido rociado con una sustancia a la que los trabajadores denominan “el monstruo de los purés” que tiene el aspecto de una salsa de chili preparada hace un mes. Si el programa de autolimpieza de alguno de los hornos no reduce al “monstruo de los purés” a un montón de inofensiva ceniza, cuatro millones de lectores serán informados al respecto. Algunas de las pruebas que realiza la Unión de Consumidores son bastante comunes, pero otras no lo son tanto. Hace algunos años, en lo que supuso un triunfo de la creatividad de baja tecnología, los ingenieros de la Unión de Consumidores colocaron servilletas de papel en bastidores, humedecieron el centro de cada una de ellas con 10 gotas de agua y, a continuación, colocaron plomo sobre ellas. La marca ganadora soportó unos tres kilos de plomo, la marca perdedora ni siquiera medio kilo. ¿Quién puede discutir algo así? Los resultados de este tipo de pruebas son perfectamente cuantificables. Desde sus comienzos, Consumer Reports ha generado polémica. El segundo número publicado desmanteló el programa “Sello de Garantía” de la revista Good Housekeeping como un simple ardid fraudulento del editor Hearst para recompensar la fidelidad de

algunos publicistas. Good Housekeeping respondió acusando a la Unión de Consumidores de prolongar la Depresión. Al principio, desde el punto de vista empresarial, la revista Consumer Reports suponía una auténtica amenaza para las empresas en Estados Unidos. Durante sus primeros años, más de 60 publicaciones dependientes de la publicidad, entre ellas New York Times, Newsweek y New Yorker, se negaron a publicar anuncios de Consumer Reports para fomentar las suscripciones. En 1939, la nueva Asamblea de actividades antiamericanas del Congreso adoptó una medida que hoy en día consideraríamos ridícula: calificó a la Unión de Consumidores de “organización subversiva”. Sin embargo, en líneas generales, la polémica, más que perjudicar al número de suscripciones, lo ha aumentado. A lo largo de su historia, sólo 13 fabricantes de productos defectuosos han demandado a la Unión de Consumidores. A día de hoy, la Unión de Consumidores nunca ha perdido ninguno de dichos casos ni ha tenido que indemnizar a ninguna de las empresas involucradas. Referencias: Extractos adaptados de Doug Stewart, “To Buy or Not to Buy, That Is the Question at Consumer Reports”, Smithsonian, septiembre de 1993, págs. 34-43. Otras citas e información de Robin Finn, “Still Tap Dog, Consumers’ Pitt Bull to Retire”, New York Times, 5 de octubre de 2000, pág. B2; Barbara Quint, “Consumers Union Launches Consumer WebWatch”, Information Today, junio de 2002, pág. 48; y la página web de Consumers Union en www.consumersunion.org y Consumer Reports Online en www.consumerreports.org, agosto de 2002.

consumidores o con las autoridades. Además, los productos que no son seguros pueden ser el origen de demandas y cuantiosas indemnizaciones por daños. Pero sobre todo, lo más importante es que si un consumidor queda descontento con un producto, evitará comprarlo de nuevo y lo comentará con otros consumidores para que hagan lo mismo. Veamos, por ejemplo, lo que le ocurrió a Bridgestone/Firestone tras la retirada del mercado de 6.500 millones de ruedas Firestone defectuosas. La fiabilidad y seguridad de los productos han llevado a la empresa al borde de la quiebra: Los beneficios han desaparecido y tanto los consumidores como los distribuidores parecen huir de Firestone. Ford, el mayor cliente de los fabricantes de neumáticos ha anunciado recientemente su intención de remplazar otros 13 millones de neumáticos Firestone que no considera seguros. “Existe un gran riesgo de implosión de la marca Firestone”, advierte un

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analista del sector. ¿Hasta donde se elevarán los daños económicos sufridos por este golpe? Sólo el dejar de ser proveedor de Ford va a suponer un 4% de los 7.500 millones de dólares en ingresos de la empresa y un 40% de sus ventas a casas de automóviles. Las indemnizaciones por juicios y honorarios de abogados podrían fácilmente alcanzar el total de la reserva legal de la empresa, 463 millones de dólares. Si la Administración nacional de tráfico y seguridad en autopistas apoya la reciente retirada neumáticos Firestone de Ford, la empresa podría tener que cargar con gran parte de los costes de 3.000 millones de dólares que suponei4. Por lo tanto, los errores cometidos en relación a la calidad de los productos pueden tener graves consecuencias. Las empresas de hoy son conscientes de que una calidad de sus productos orientada a los consumidores genera la satisfacción de los mismos, lo que a su vez ayuda a mantener relaciones rentables con los clientes.

Obsolescencia planificada Los críticos del marketing también han denunciado el hecho de que algunos fabricantes recurren a planes de obsolescencia intencionada, lo que significa que sus productos quedan obsoletos antes de que necesiten realmente ser reemplazados. Por ejemplo, algunos fabricantes que cambian continuamente los conceptos de estilos aceptables de los consumidores para motivarlos a que repitan más compras y en un periodo de tiempo más breve. Uno de los ejemplos más claro es el cambiante mundo de la moda. También se acusa a otros productores de reservarse atractivas prestaciones funcionales para introducirlas más adelante dejando obsoletos los modelos anteriores. Estas prácticas tienen lugar especialmente en el sector de la electrónica y en la industria informática. Por ejemplo, en los últimos años se ha acusado a Intel y Microsoft de no lanzar sus chips y programas de nueva generación hasta haber agotado la demanda de la generación anterior. También se acusa a otros fabricantes de utilizar materiales que se romperán, gastarán, oxidarán o estropearán antes de lo que deberían. En palabras de un escritor, “entre las maravillas de la nueva tecnología están la capacidad de desarrollar una lata de refresco que una vez que se tira a la basura dura para siempre y de fabricar un coche que, si se cuida bien, se oxida en sólo dos o tres años”i5. Las empresas alegan que a los consumidores les gustan los cambios, se cansan de los productos antiguos y quieren nuevas tendencias en moda y nuevos diseños en la industria automovilística. Nadie está obligado a comprar estos nuevos productos y los que gusten a muy pocos consumidores, sencillamente fracasarán. En el caso de productos más técnicos, los consumidores quieren las últimas innovaciones, incluso si los modelos antiguos aún funcionan. Las empresas que se reservan nuevas prestaciones corren el riesgo de que otro competidor las lance antes y acapare el mercado. Por ejemplo, veamos el caso de los computadores personales. Algunos consumidores se quejan de que en el sector de los productos electrónicos existe una tendencia constante a fabricar modelos “más rápidos, más pequeños y más baratos”, lo cual significa que ellos deben comprar continuamente nuevos aparatos para mantenerse al día. Otros consumidores, sin embargo, no pueden esperar a que salgan los nuevos modelos. Hubo un tiempo, hace no demasiado, en que la obsolescencia intencionada era un desagradable fantasma. Hace cuatro décadas, los defensores del consumidor acusaban a los ingenieros de General Electric de acortar intencionadamente la vida de las bombillas y a los ingenieros de la industria automovilística, que proponían limitar el tiempo de vida de los coches. Pero eso era entonces y los tiempos han cambiado. Actualmente, en el vertiginoso y turbulento mundo de los computadores personales, la obsolescencia no sólo es intencionada sino que las empresas la ensalzan como una virtud primordial. Además, los consumidores ni rechistan. Todo lo contrario: esperan diligentemente para comprar cada nueva generación de máquinas más rápidas y de mayor capacidad, ansiosos por ver cumplirse la promesa de unas vidas más sencillas, eficaces y productivas. Actualmente, los chips informáticos ya no se diseñan para que queden obsoletos, sino que pueden llegar a durar décadas, o más. Pero aun así, los consumidores se apresuran a la tienda cada vez con más frecuencia, no para reemplazar piezas que se han estropeado, sino para comprar computadores nuevos que les permitan hablar más tiempo, ver imágenes con mejor definición o acceder a mejores juegosi6.

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Gestión de marketing Así, las empresas no diseñan sus productos para que se estropeen antes porque no quieren perder clientes a manos de sus competidores. A cambio, intentan mejorar constantemente sus productos para garantizar que cumplan o superen las expectativas de los consumidores. En gran medida, la mencionada obsolescencia planificada no es más que el funcionamiento de las fuerzas competitivas y tecnológicas que llevan a la constante mejora de los bienes y servicios ofrecidos.

Servicio mediocre a los consumidores más desfavorecidos Por último, se ha acusado al sistema de marketing de prestar un servicio mediocre a los consumidores más desfavorecidos. Por ejemplo, los críticos denuncian el hecho de que los pobres urbanos tengan que comprar en tiendas más pequeñas que ofrecen productos inferiores a precios más elevado. En Estados Unidos, la Unión de Consumidores realizó un estudio en el que comparaba los hábitos de compra de productos de alimentación de los consumidores con un bajo nivel de ingresos y los precios que éstos pagan en relación a los de los consumidores de la misma ciudad con un nivel de ingresos medios. El estudio demostraba que, efectivamente, los más pobres pagaban más por productos de menor calidad. El estudio parecía indicar que la presencia de establecimientos de grandes cadenas en algunos barrios con un bajo nivel de ingresos ayudaba a mantener un menor nivel de precios. Sin embargo, gracias a este estudio también se encontraron pruebas de “redlining”, un tipo de discriminación económica que consiste en que las principales cadenas minoristas evitan ubicar sus establecimientos en los vecindarios más desfavorecidosi7. También se ha acusado de faltas similares a otros sectores, como por ejemplo los préstamos de consumo y los servicios bancarios. Más recientemente se ha acusado a las compañías de seguros del hogar y de automóviles de aplicar primas más elevadas a los asegurados con un menor nivel de solvencia crediticia. Las aseguradoras se justifican diciendo que los individuos con un menor nivel de solvencia terminan reclamando más pagos a la aseguradora, por lo que se ven obligados a imponerles primas superiores. Sin embargo, los críticos y los defensores del consumidor acusan a las aseguradoras de una nueva forma de “redlining”. Un autor apunta: “Es sólo una nueva excusa para negar cobertura a los pobres, los mayores y las minorías”i8. Más recientemente, los servicios de préstamos, entre otros, han sido acusados de “weblining” la versión del “redlining” de la era digital: Más que nunca y gracias a Internet, las empresas pueden identificar (o “perfilar”) consumidores de mayor o menor valor y, así, decidir qué productos, ofertas, precios y servicios ofrecer. Para los clientes que las empresas consideran valiosos, esto puede suponer más información y mejores descuentos, mientras que los consumidores considerados menos valiosos serán los que paguen más por menos y, en ocasiones, sean abandonados. En el caso de los servicios de préstamos, el “redlining” tradicional es inaceptable porque se basa en estereotipos geográficos, no en pruebas que demuestren la solvencia de cada individuo. Gracias al “weblining” pueden afirmar tener más pruebas contra los candidatos a los que rechazan. Pero puede que sus elecciones también se basen en datos irrelevantes que algunas empresas de marketing, entre otras, recopilan en la red. ¿Hasta qué punto son importantes para el estatus de su hipoteca sus preferencias por libros en edición rústica, grupos de debate político o moda? Sin embargo, todos estos factores se están utilizando para elaborar perfiles online de los consumidores, que cada vez más frecuentemente incluyen también datos sobre la salud, préstamos para estudios e historia crediticia de cada consumidori9. Claramente, se deben crear mejores sistemas de marketing para atender las necesidades de los consumidores más desfavorecidos. Además, es evidente que este tipo de consumidores necesitan sistemas de protección del consumidor. La Federal Trade Commission ha emprendido acciones contra aquellos comercios que anuncian falsos valores en su publicidad, venden productos viejos como si fueran nuevos o cobran un interés demasiado alto por un crédito. Además, la organización está intentando endurecer sus reglas para evitar que las empresas que han sido demandadas por consumidores de un bajo nivel de ingresos a los que habían engatusado para venderles algo, ganen los juicios.

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El efecto del marketing sobre la sociedad El sistema de marketing ha sido acusado de la introducción de varios “vicios” en la sociedad norteamericana. La publicidad ha sido la principal víctima de estas acusaciones, tanto que la Asociación Americana de Agencias de Publicidad lanzó una campaña para defender a la publicidad de una serie de críticas que ellos consideraban comunes pero falsas.

Falsos deseos y demasiado materialismo Los críticos han acusado al sistema de marketing de un acentuado materialismo. A causa del marketing, se valora a las personas por lo que tienen en vez de por lo que son. Parece que tener éxito significa tener una casa enorme, dos coches y las últimas novedades tecnológicas. Esta obsesión por la riqueza y los bienes materiales alcanzó nuevas dimensiones en los años ochenta, en los que frases como “la codicia es buena” o “compra hasta no poder más” parecían reflejar el espíritu de la época. En el nuevo milenio, si bien algunos sociólogos han hablado de una reacción adversa a la opulencia y al derroche de las décadas anteriores y de una vuelta a unos valores más básicos y un mayor compromiso social, también es cierto que la obsesión por los bienes materiales continúa viva. Es difícil escapar a la idea de que los estadounidenses lo que realmente valoran son las cosas. Desde 1987, en Estados Unidos hay más centros comerciales que institutos. El norteamericano medio pasa seis horas a la semana comprando y sólo 40 minutos jugando con sus hijos. Hoy en día el índice de ahorro de este país es del 2%, una cuarta parte del índice de ahorro en la década de los 50, cuando se ganaba, en proporción, menos de la mitad que ahora. En los últimos tres años, la cifra anual de ciudadanos norteamericanos que se han declarado insolventes es superior a la de estadounidenses que han finalizado sus estudios universitarios. Y todas estas compras no hacen que sean personas más felices. De hecho, el número de americanos que se consideran “muy felices” llegó a su máximo en 1957i10. Casi dos terceras partes de los adultos coinciden en que llevando “sólo ropa del mejor diseñador” transmiten cierto prestigio. Aún más, sienten lo mismo acerca de poseer joyas caras. Las casas grandes vuelven a estar de moda, lo que significa que los estadounidenses tienen más espacio para almacenar todas las adquisiciones de sus sueños, desde gigantescos cuartos de baños con jacuzzi y gimnasios, hasta auténticas instalaciones para el ocio en el hogari11. Los críticos no perciben este interés por los bienes materiales como una conducta natural, sino como un conjunto de falsos deseos generados por el marketing. Las empresas recurren a las agencias de publicidad de Madison Avenue para estimular los deseos de los consumidores. Las agencias a su vez, recurren a los medios de comunicación para crear modelos materialistas de la buena vida. Los consumidores trabajan cada vez más para ganar el dinero necesario para acceder a esta “buena vida”. Sus compras ayudan a incrementar la producción de la industria norteamericana que, de nuevo, recurre a las agencias para despertar un mayor deseo de compra de dicha producción industrial en los consumidores. Por lo tanto, el marketing se percibe como un proceso que genera falsos deseos que benefician más a las empresas que a los consumidores. Sin embargo, todas estas críticas exageran la capacidad de las empresas para generar necesidades. Los consumidores están bien preparados para defenderse de la publicidad y demás herramientas de marketing. La comercialización de productos o servicios es más eficaz cuando apela a deseos ya existentes que cuando pretende crear nuevos deseos. Es más, cuando los consumidores van a realizar una compra importante buscan información y, normalmente, no confían en la información que les proporciona una única fuente. Incluso las compras menos importantes, en las que puede haber influido la publicidad, sólo conducen a una repetición de la compra si el producto aporta al consumidor lo prometido. Por último, el elevado índice de fracaso de productos nuevos nos demuestra que las empresas no pueden controlar la demanda. Además, si estudiamos la situación en mayor profundidad, vemos cómo no sólo las empresas influyen en nuestros deseos y valores, sino también nuestra familia, grupos sociales, valores morales y educación. Si los norteamericanos son extremadamente materialistas, se debe a que sus valores son el fruto de un proceso de socialización que va mucho más allá de la influencia que

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Gestión de marketing pueden ejercer las empresas y los medios de comunicación. Por otra parte, algunos autores perciben este materialismo como una fuerza positiva y gratificante: Cuando compramos un objeto, lo que realmente estamos comprando es lo que dicho objeto significa. El consumismo es el agua en la que nadamos, el aire que respiramos, nuestra luz y nuestra sombra... El materialismo es una fuente vital de significado y felicidad en el mundo moderno... No se nos ha pedido avanzar en esta dirección, se nos ha exigido. Ahora, la mayor parte del mundo se agolpa a las puertas de un centro comercial, empujando y dando codazos, deseando entrar. Ganar y gastar dinero se ha convertido en el objetivo más apasionado, y a menudo más imaginativo, de la vida moderna. Si bien esto es algo horrible y deprimente para algunas personas, no cabe duda de que es liberador y democrático para muchas mási12.

Pocos bienes sociales Se ha acusado a las empresas de sobrevalorar los bienes privados a expensas de los bienes públicos. A medida que aumenta el número de bienes privados, éstos requieren un mayor nivel de servicios públicos que, normalmente, no están disponibles. Por ejemplo, un aumento del número de vehículos en propiedad (bienes privados) conlleva la necesidad de más autopistas, control del tráfico, espacio de aparcamiento y servicios policiales (bienes públicos). La venta excesiva de bienes privados conlleva, por lo tanto, un “coste social”. En el caso de los automóviles, este coste social abarca problemas como la congestión del tráfico, la contaminación ambiental y las muertes y daños por accidentes de tráfico. Debe encontrarse una manera de reestablecer el equilibrio entre los bienes privados y públicos. Una opción es hacer que los productores cubran el coste social total fruto de sus operaciones. El gobierno podría exigir a las empresas automovilísticas que fabriquen coches con más prestaciones de seguridad y mejores sistemas de control de la contaminación. De este modo, los fabricantes se verían obligados a subir los precios para cubrir los mayores costes en los que deberían incurrir. Sin embargo, si los consumidores considerasen el precio de determinados vehículos demasiado elevado, los fabricantes de dichas marcas desaparecerían del mercado y la demanda pasaría a aquellos productores que pudieran sufragar los costes totales compuestos por el coste privado y el coste social. Una segunda opción es hacer que sean los consumidores quienes paguen el coste social. En algunos lugares del mundo, las autoridades pertinentes están cobrando “peajes de congestión de tráfico” en lo que constituye un esfuerzo por mejorar la fluidez del tráfico: En el sur de California, los conductores ya han de pagar primas por carriles menos utilizados. En Londres se paga un peaje por acceder con el automóvil al centro de la ciudad. En Singapur, Noruega y Francia se está gestionando el tráfico mediante la aplicación de diferentes peajes. Algunos economistas liberales señalan que los atascos de tráfico surgen porque los conductores no han de pagar los costes en los que hacen incurrir a los demás y consideran que la solución es que los pagueni13. Por otra parte, se argumenta que sólo los ciudadanos de rentas altas podrán pagar estos costes, por lo que serán los beneficiados de estas medidas restrictivas.

Contaminación cultural Los críticos acusan al sistema de marketing de generar lo que ellos denominan contaminación cultural. Los cinco sentidos de los consumidores se ven asaltados permanentemente por la publicidad. Los anuncios interrumpen programas serios, numerosas páginas de anuncios inundan todo tipo de publicaciones y las vallas publicitarias estropean bonitos paisajes. Estas interrupciones contaminan continuamente la mente de los consumidores con mensajes de materialismo, sexo, poder o prestigio. Aunque para la mayoría de las personas la publicidad no resulta demasiado molesta (algunas incluso piensan que es la mejor parte de la programación televisiva), los más críticos exigen un cambio radical. Las empresas se defienden de esta acusación de “interferencias comerciales” con los siguientes razonamientos. En primer lugar, su intención es que sus anuncios lleguen fundamentalmente al público objetivo. Sin embargo, debido a los canales de comunicación de masas empleados,

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algunos anuncios llegan a consumidores que no están interesados en el producto y a los que, por lo tanto, el anuncio aburre o molesta. Los consumidores que compran revistas afines a sus gustos y aficiones (como por ejemplo Vogue o Fortune) rara vez se quejan de los anuncios que en ellas aparecen, ya que éstos suelen ser de productos o servicios de su interés. En segundo lugar, gracias a los anuncios la televisión y la radio son, en su mayoría, gratuitas y los precios de prensa y revistas menos elevados. Muchas personas piensan que los anuncios son un precio más que razonable a cambio de tales ventajas. Por último, las empresas argumentan que, actualmente, los consumidores tienen opciones alternativas. Por ejemplo, pueden hacer zapping cuando emiten publicidad en televisión o simplemente evitarlos contratando servicios de televisión por cable o vía satélite. Por lo tanto, para captar y mantener la atención del consumidor, los publicistas deben crear anuncios cada vez más entretenidos e informativos.

Demasiado poder político Otra crítica habitual es que las empresas ejercen un excesivo poder político. En Estados Unidos, los “senadores” del petróleo, el tabaco, la industria automovilística y la farmacéutica defienden los intereses de un sector a costa del interés público. Se acusa a los publicistas de controlar en exceso los medios de comunicación, limitando la libertad de los mismos para informar independientemente y con objetividad. Un crítico se pregunta: “¿Cómo puede la mayoría de las revistas permitirse publicar la verdad sobre el escandalosamente bajo valor nutricional de la mayor parte de los alimentos envasados, cuando es precisamente la publicidad de marcas como General Foods, Kellogg’s, Nabisco y General Mills la que costea dichas revistas? La respuesta es muy sencilla: no pueden y no lo hacen”i14. La industria norteamericana promociona y protege sus propios intereses, ya que tiene derecho a representación en el Congreso y en los medios de comunicación. Sin embargo, su influencia puede llegar a ser excesiva. Afortunadamente, los intereses de algunas importantes empresas que anteriormente se consideraban intocables se han rectificado en favor del interés público. Por ejemplo, Ralph Nader originó la legislación que obligó a la industria automovilística a fabricar vehículos más seguros y gracias un informe de la Dirección General de Salud Pública, las marcas de tabaco tienen que advertir en sus cajetillas los riesgos de salud que conlleva el tabaco. Más recientemente, gigantes como AT&T, R.J. Reynolds, Intel y Microsoft, han sido víctimas de los intentos de los legisladores de equilibrar los intereses de las grandes empresas y los del público general. Ahora además, gracias a que los medios de comunicación reciben ingresos por publicidad de numerosas empresas, es más fácil resistirse a la influencia que una o varias puedan intentar ejercer. Un poder excesivo de las empresas tiende a contrarrestar otros intereses.

El efecto del marketing sobre las demás empresas Los críticos también denuncian que las prácticas de marketing de una empresa pueden perjudicar a otras compañías y reducir la competencia. Con esta acusación se hace referencia a tres problemas: la adquisición de empresas competidoras, las prácticas de marketing que crean barreras de entrada y las prácticas competitivas de marketing desleales. Los críticos afirman que las demás empresas resultan perjudicadas y que la competencia se reduce cuando alguna empresa se expande adquiriendo empresas de la competencia en vez de desarrollando ella misma nuevos productos. El gran número de adquisiciones y el ritmo acelerado de consolidación industrial que se ha experimentado durante las últimas décadas ha dado pie a una nueva preocupación: puede que competidores vigorosos y jóvenes sean absorbidos y, así, se reduzca la competencia. Prácticamente en todos los sectores (comercio minorista, ocio, servicios financieros, servicios públicos, transportes, automóviles, telecomunicaciones, atención sanitaria...) el número de grandes competidores está disminuyendo. Pensemos, si no, en las numerosas adquisiciones que han tenido lugar en el sector de la alimentación tan sólo en los últimos dos años. “Fue este arrebato de consolidación lo que llevó a Unilever a adquirir Bestfoods, o a Philip Morris a absorber Nabisco, al igual que impulsó a General Mills a absorber Pillsbury, a Kellogg’s a adquirir Keebler y a PepsiCo’s a absorber Quaker Oats”i15. La adquisición de empresas es un asunto complicado. En algunos casos, las adquisiciones son buenas para la sociedad. La empresa que realiza la adquisición puede conseguir así benefi-

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Gestión de marketing ciarse de las economías de escala, lo cual significa un menor nivel de costes y, por lo tanto, de precios. Una empresa de gestión sobresaliente puede adquirir una empresa de gestión mediocre y mejorar su rendimiento. Un sector con un bajo nivel de competencia puede tornarse en una industria más competitiva tras la adquisición. Pero las adquisiciones también pueden ser perjudiciales y, por lo tanto, están estrictamente controladas por los gobiernos. Los críticos también afirman que las prácticas de marketing impiden la entrada de nuevos competidores en el mercado. Las grandes empresas pueden utilizar patentes o invertir grandes cantidades en promoción, además de forzar a los proveedores o distribuidores a que no sirvan, o dejen de servir, a los competidores. Algunos expertos en la legislación antimonopolística reconocen que ciertas barreras son el resultado natural de las ventajas económicas que supone operar a gran escala. Otras barreras se podrían superar gracias a leyes ya existentes y a otras nuevas. Por ejemplo, algunos críticos han propuesto un impuesto progresivo sobre el capital dedicado a gastos de publicidad para evitar que los costes de venta actúen como una de las principales barreras de entrada. Por último, algunas empresas han utilizado realmente prácticas competitivas desleales con la intención de perjudicar y destruir a otras empresas. Para ello, pueden recurrir a fijar precios por debajo de su nivel de costes, amenazar a los proveedores con dejar de contar con sus servicios o intentar convencer a los consumidores de que no compren los productos de determinado competidor. Hay varias leyes que luchan contra estos tipos de competencia desleal. Sin embargo, es difícil demostrar si la acción o la intención de la empresa involucrada es realmente desleal. En los últimos años, Wal-Mart, American Airlines, Intel y Microsoft han sido acusadas de distintas prácticas de competencia desleal. Veamos, por ejemplo, el caso de Microsoft: Tanto sus competidores como los legisladores han acusado al gigante informático Microsoft de prácticas de “actualización desleal”, es decir, de añadir constantemente nuevas prestaciones a Windows, el sistema operativo instalado en más del 90% de los computadores de Estados Unidos. Debido a que los consumidores están literalmente encerrados en Windows, es fácil para la empresa conseguir que utilicen también los nuevos programas que lanza, incluso si el software que desarrollan los competidores es mejor. Esto desanima a los competidores, reduce las posibilidades de elección y puede incluso llegar a retrasar la innovación. Por ejemplo, en su afán por convertirse en líder de la industria informática, no sólo en el terreno de los computadores, sino también en Internet, la empresa incorporó en Windows su navegador Internet Explorer. Para satisfacción de los rivales de Microsoft, esto le costó a la empresa un juicio en el que tuvo que defenderse de las acusaciones de prácticas monopolísticas que le imputaba el gobierno estadounidense. Después de todo, el verdadero innovador de la navegación online, Netscape, ha visto cómo su cuota de mercado se desploma al intentar vender algo que ahora Microsoft ofrece gratuitamente junto con su sistema operativoi16. A pesar de las acusaciones del gobierno y de los competidores, el debate es si las prácticas de Microsoft son realmente competencia desleal o si son simplemente la sana competencia de una empresa frente a otras empresas menos eficientes.

Acciones de los ciudadanos y de la administración para regular el marketing Debido a que algunas personas consideran que ciertas prácticas de las empresas son el origen de problemas económicos y sociales, han surgido movimientos o corrientes cuyo objetivo es, precisamente, evitar estas actuaciones. Los dos principales movimientos de este tipo han sido la protección al consumidor y el ecologismo.

Protección al consumidor Las empresas americanas han sido el objetivo de movimientos organizados por los consumidores en tres ocasiones. El primer movimiento tuvo lugar a comienzos del siglo XX y surgió debido

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Protección al consumidor Movimiento organizado de ciudadanos e instituciones públicas cuyo objetivo es mejorar los derechos y el poder de los consumidores frente a los vendedores.


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al aumento de los precios, los textos de Upton Sinclair sobre las circunstancias del sector de la carne y los escándalos de la industria farmacéutica. El segundo movimiento, que tuvo lugar a mediados de los 30, fue impulsado por una subida de precios en el mercado de consumo tras la Gran Depresión y otro escándalo de la industria farmacéutica. El tercer movimiento surgió en los años 60. Entonces, los consumidores ya estaban más preparados, los productos eran más complicados y potencialmente más arriesgados. Además, el pueblo norteamericano estaba descontento con las instituciones estadounidenses. Ralph Nader hizo que se afrontaran muchos temas y otros escritores igualmente conocidos acusaron a las grandes empresas de recurrir a prácticas despilfarradoras y poco éticas. El presidente Kennedy declaró que los consumidores tenían derecho a la seguridad y a ser informados, a elegir y a ser escuchados. El Congreso investigó determinados sectores y propuso nuevas leyes de protección al consumidor. Desde entonces, se han organizado muchos grupos de consumidores y se han aprobado varias leyes de protección al consumidor. Este movimiento de protección al consumidor se ha extendido a nivel internacional y goza ya de una gran solidez en Europai17. ¿En qué consiste este movimiento? La protección al consumidor es un movimiento organizado de ciudadanos e instituciones públicas cuyo objetivo es mejorar los derechos y el poder de los consumidores frente a los vendedores. Tradicionalmente, los derechos de los vendedores han sido: •nDerecho a introducir cualquier producto, de cualquier tamaño y estilo, siempre que no suponga ningún riesgo para la salud o seguridad del individuo o, cuando así sea, incluyendo siempre la debida advertencia y el control necesario. •nDerecho a fijar cualquier precio para dicho producto, siempre que no exista discriminación alguna entre consumidores similares. •nDerecho a invertir cualquier cantidad en la promoción del producto, siempre que no se considere competencia desleal. •nDerecho a utilizar cualquier mensaje para el producto, siempre que no sea engañoso o fraudulento en contenido o ejecución. •nDerecho a utilizar cualquier programa de incentivos de compra, siempre que no sean injustos o engañosos. Tradicionalmente, los derechos de los consumidores incluían: •nDerecho a no comprar un producto a la venta. •nDerecho a esperar y desear que el producto sea seguro. •nDerecho a esperar y desear que el producto funcione como aseguraba la empresa. Si se comparan los derechos de ambas partes, muchos consideran que la balanza se inclina hacia el lado del vendedor. Es cierto que el consumidor puede rehusar comprar, pero los más críticos consideran que éste tiene muy poca información, formación y protección para tomas decisiones adecuadas cuando interactúa con vendedores sofisticados. Los defensores del consumidor exigen los siguientes derechos adicionales: •nDerecho a una información correcta y completa sobre los aspectos importantes del producto. •nDerecho a protección contra productos y prácticas de marketing cuestionables. •nDerecho a influir en los productos y en las prácticas de marketing para mejorar su “calidad de vida”. Cada una de estas propuestas ha llevado a más propuestas específicas de los defensores del consumidor. El derecho a la información incluye el derecho a conocer el verdadero interés de un préstamo (Tasa Anual Equivalente o T.A.E.), el verdadero coste unitario de una marca (precio unitario), los ingredientes de un producto (etiquetado de ingredientes), el valor nutricional de los alimentos (etiquetado nutricional), las fechas de elaboración y caducidad (fecha explícita) y las verdaderas ventajas de un producto (verdad publicitaria). Las propuestas realizadas en torno a la protección al consumidor incluyen medidas para aumentar los derechos del consumidor en los casos de fraude comercial, conseguir una mayor seguridad de los productos e incrementar el

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Gestión de marketing poder de las instituciones del gobierno. Las propuestas relacionadas con la calidad de vida incluyen medidas para controlar los ingredientes de determinados productos y el envasado y/o empaquetado, reducir las “interferencias” publicitarias e incluir a representantes de los consumidores en los consejos de las empresas para proteger sus intereses. Los consumidores no sólo tienen el derecho sino también el deber de protegerse ellos mismos, en vez de dejar tal tarea en manos de terceros. Los consumidores que consideran que han sido perjudicados en una transacción comercial tienen varias opciones de reclamación, como contactar con la empresa, con las Asociaciones de Defensa de los Consumidores, Oficinas municipales o instituciones regionales estatales pertinentes. Los consumidores pueden demandar al responsable en el tribunal permanente o bien intentar a través de los mecanismos de arbitraje establecidos un arreglo satisfactorio para ambas partes.

Ecologismo Ecologismo Movimiento organizado de ciudadanos, empresas e instituciones públicas, que pretende proteger y mejorar el medioambiente.

Sostenibilidad medioambiental Enfoque de gestión que consiste en desarrollar estrategias para conservar el medioambiente a la vez que se generan beneficios para la empresa.

Mientras que los defensores de la protección al consumidor se plantean si el sistema de marketing satisface de manera eficaz los deseos de los consumidores, a los ecologistas les preocupan los efectos del marketing en el medio ambiente y los costes que conlleva la satisfacción de los deseos y necesidades de los consumidores. El ecologismo es un movimiento organizado de ciudadanos, empresas e instituciones del gobierno, que pretende proteger y mejorar el medioambiente. Los ecologistas no luchan contra el marketing o el consumo, simplemente quieren que los consumidores y las organizaciones muestren un mayor respeto por el medioambiente. La meta del sistema de marketing, defienden, no debería ser maximizar el consumo, la preferencia de marca o la satisfacción del consumidor, sino maximizar la calidad de vida. Y la “calidad de vida” no se refiere únicamente a la cantidad y calidad de productos y servicios sino también a la calidad del entorno, del medio ambiente. Los ecologistas quieren que tanto los productores como los consumidores tengan en cuenta los costes ecológicos o medioambientales a la hora de tomar sus decisiones. La primera ola de ecologismo moderno de Estados Unidos surgió en los años sesenta y setenta, de la mano de grupos ecologistas y consumidores concienciados sobre los daños que sufría el ecosistema a causa de las explotaciones a cielo abierto, la deforestación, la lluvia ácida, la desaparición de la capa de ozono, los residuos tóxicos y demás desperdicios. La segunda corriente ecologista en Estados Unidos fue impulsada por el Gobierno, que aprobó leyes y reglamentos acerca de las prácticas industriales que afectaban al medio ambiente durante las décadas de los setenta y ochenta. Esta nueva ola ecologista fue un duro golpe para algunos sectores. Las fábricas y empresas relacionadas con la industria del acero tuvieron que invertir miles de millones de dólares en sistemas de control de la contaminación y combustibles más costosos. La industria automovilística hubo de introducir caros sistemas de control de emisiones. En la industria de embalajes se tuvieron que buscar nuevas maneras de deshacerse de los residuos. Todos estos sectores, entre otros, siempre se han resistido y resentido a causa de las leyes y normas medioambientales, especialmente si éstas han sido impuestas demasiado rápido como para permitir a las empresas realizar los ajustes necesarios. Muchas de estas empresas aseguran que han tenido que asumir elevados costes, lo cual ha reducido su eficacia y las ha tornado en empresas menos competitivas. Estas dos primeras versiones de ecologismo se están fusionando actualmente en una tercera modalidad, más fuerte, en la que las empresas se están comprometiendo a respetar su deber de no perjudicar al medio ambiente. Cada vez más empresas están adoptando políticas de sostenibilidad medioambiental, que consiste en desarrollar estrategias para conservar el medio ambiente a la vez que se generan beneficios para la empresa. Según un estratega, “el desafío consiste en desarrollar una economía global sostenible: una economía que el planeta sea capaz de mantener indefinidamente”. Comenta para concluir: “Es un desafío enorme, pero también una enorme oportunidad”i18. La sostenibilidad es un objetivo vital pero difícil de alcanzar. John Browne, presidente del gigante BP, se planteó recientemente: “¿Es posible aún un progreso genuino? ¿Es sostenible el desarrollo? ¿O es un tipo de progreso (industrialización) que está dañando tanto el medio ambiente ahora, que la próxima generación no tendrá un mundo en el que vivir?”i19. Browne concibe esta situación como una oportunidad. Hace cinco años, BP se diferenció del resto de sus competidores en el sector en cuanto a los temas medioambientales. “Hay buenas razones comer-

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ciales para operar respetando el medio ambiente”, afirma Browne. Con este liderazgo, BP es ahora una empresa activa y participa en foros públicos sobre la problemática climática global y ha trabajado para reducir las emisiones tanto durante su proceso de exploración como de producción. Además, la empresa ha comenzado a comercializar combustibles más limpios y ha invertido cantidades considerables en la investigación y desarrollo de fuentes de energía alternativas, como el hidrógeno o la energía fotovoltaica. A nivel local, BP ha abierto recientemente “la estación de servicio más ecológica del mundo” cerca de Londres: La nueva estación de servicio BP Connect presenta un amplio abanico de iniciativas verdes que reflejan el compromiso de BP con el medio ambiente. La estación funciona íntegramente gracias a energías renovables y genera casi la mitad de la energía necesaria gracias a paneles de energía solar instalados en el techo y a tres turbinas de viento. Más del 60% del agua necesaria para los aseos es agua de lluvia almacenada mediante un sistema instalado también en el tejado y el agua para el lavabo se calienta con los paneles solares. El sistema de recuperación de emisiones recupera y recicla incluso el vapor del combustible que desprenden los depósitos de los coches de los clientes durante el servicio. Además, BP ha plantado especies autóctonas en los alrededores de la estación de servicio. Para promover una mayor concienciación de biodiversidad, la empresa ha emprendido varias iniciativas para atraer a la fauna natural local a la zona, como libélulas y pájaros insectívoros. La zona de flora autóctona bajo el pequeño “parque eólico” será incluso un hábitat favorable para los abejorrosi20. La Figura 20.1 muestra un cuadro que las empresas pueden utilizar para evaluar su progreso hacia la sostenibilidad medioambiental. En el nivel más básico, una empresa puede practicar lo que denominamos prevención de la contaminación. Esto significa algo más que controlar la contaminación o limpiar todo residuo que se haya generado. La prevención de la contaminación consiste en eliminar o minimizar los residuos antes de generarlos. Las empresas que hacen hincapié en la prevención han reaccionado desarrollando programas de “marketing verde”, que consisten en desarrollar productos más seguros a nivel ecológico, envases reciclables y biodegradables, mejores controles de la contaminación y más operaciones energéticamente eficaces (véase Marketing en acción 20.2). Estas empresas se están dando cuenta de que pueden ser verdes, sin

FIGURA 20.1 Cuadro de sostenibilidad medioambiental.

Fuente: Stuart L. Hart, “Beyond greening: Strategies for a Sustainable World”, Harvard Business Review, enerofebrero de 1997, pág. 74. Copyright 1997 by the President and Felows of Harvard Collage; todos los derechos reservados. Reproducido con autorización de Harvard Business Review.

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Marketing en acción 20.2 Medio ambiente y ecologismo: Más vale prevenir que curar En el Día de la Tierra en 1970, un nuevo movimiento ecologista realizó su primer esfuerzo a gran escala por educar al mundo sobre los peligros de la contaminación. Se trataba de una tarea difícil, ya que en aquel momento a casi nadie le preocupaban los problemas del medioambiente. Ahora, sin embargo, el ecologismo cuenta con un gran apoyo social. Los consumidores leen y oyen hablar sobre una lista cada vez más larga de problemas medioambientales (como el calentamiento global, la lluvia ácida, el agujero de la capa de ozono, la contaminación del agua y del aire, la generación y recogida de residuos o la acumulación de residuos sólidos) para los que reclaman soluciones. Este nuevo ecologismo ha llevado a muchos consumidores a replantearse qué productos comprar y a quién. Casi a un 87% de los norteamericanos les preocupa el medioambiente. Roper Starch ha apodado al núcleo de este nuevo grupo de consumidores preocupados por el medio ambiente con el juego de palabras “greenback greens”, algo así como “los verdes de los dólares verdes”, haciendo referencia a su mayor disposición para ayudar a resolver los problemas medioambientales a golpe de cartera que remangándose para colaborar. Este tipo de actitudes de los consumidores ha generado una nueva tendencia de marketing, el marketing verde. Este movimiento consiste en que las empresas intentan desarrollar y comercializar productos que respetan el medioambiente. Además, las propias empresas respetan lo que se denominan las tres R de la gestión de residuos: reducir, reutilizar y reciclar. McDonald’s es un claro ejemplo de esta nueva tendencia. McDonald’s compraba el jarabe concentrado de Coca-Cola en bolsas de plástico colocadas en cajas de cartón, pero ahora se suministra a los restaurantes de la cadena como si fuera gasolina, bombeándose directamente desde camiones cisterna hasta los tanques de cada establecimiento. Con este cambio se ha prescindido de más de 30.000 toneladas de embalaje al año. Todas las servilletas, bolsas y mantelitos para las bandejas de

McDonald’s son de papel reciclado, al igual que sus bandejas para sujetar las bebidas en los menús para llevar e incluso el papel y los sobres utilizados en sus oficinas. En el caso de empresas tan grandes como McDonald’s incluso un pequeño cambio puede marcar una gran diferencia. Por ejemplo, simplemente fabricando pajitas un 20% más ligeras y reduciendo levemente el tamaño de sus servilletas, la empresa consigue evitar casi 1.000 toneladas de residuos al año. En un esfuerzo por reducir el uso de energía, McDonald’s animó a personas ajenas a la empresa, como por ejemplo a los miembros del Fondo para la defensa del medio ambiente (EDF: Environmental Defense Fund), a sugerir soluciones para que los restaurantes de la cadena aprovecharan la energía de manera más eficaz. Como resultado de este esfuerzo, McDonald’s construyó cinco restaurantes “TEEM” (The Energy Efficient McDonald’s) como modelos para posteriores restaurantes eficaces en el uso de la energía. Uno de estos restaurantes, en Detroit, puede aprovechar el calor generado a 15 metros bajo tierra para mantener caliente el establecimiento durante el invierno. Además de aprovechar al máximo los recursos, cada establecimiento ha conseguido ahorrar hasta 4.000 dólares al año en gastos de energía. Los productores de otros sectores también están reaccionando ante los problemas medioambientales. Por ejemplo, Herman Miller, el gran fabricantes de mobiliario de oficina, es el responsable de una nueva tendencia en la industria mobiliaria. La empresa empezó utilizando maderas tropicales de fuentes gestionadas de manera sostenible, llegando incluso a modificar sus líneas clásicas de mobiliario. Pero a continuación, fueron aún más lejos y decidieron reutilizar materiales de embalaje o los disolventes utilizados para el tinte de las maderas y quemar restos de materiales (retales y serrín) para generar energía para la propia fábrica. En 2001, Herman Miller recicló más de 10.000 toneladas de residuos y reutilizó otros tantos como combustible para calentar sus insta-

laciones. Gracias a estas prácticas Herman Miller no sólo colabora en la protección del medio ambiente, sino que además consigue ahorrar 750.000 dólares anuales en energía y costes de vertedero. Además, estas prácticas le han valido a la empresa el premio Waste Wise Program Award concedido por la agencia estadounidense para la protección del medio ambiente (EPA: Environmental Protection Agency). Las empresas de servicios también se están apuntando a esta nueva tendencia verde. Según algunos estudios realizados, el 85% de los turistas están dispuestos a pagar hasta un 8% más por alojarse en un hotel que respete los principios ecológicos de protección del medio ambiente. Estos consumidores preferirían reservar sus habitaciones en un hotel como el Sheraton Rittenhouse de Filadelfia, por ejemplo. En este hotel todo el mobiliario es de madera de bosques gestionados y todas las alfombras, tapicerías, pinturas y empapelados han sido fabricados sin componentes químicos tóxicos. Las sábanas y artículos de papel han sido fabricados sin utilizar blanqueadores ni tintes tóxicos. En un patio central abierto de seis pisos hay árboles de bambú que crecen a razón de un metro al día y cuyo índice de producción de oxígeno es un 35% más elevado que el de la mayoría de las plantas. Las paredes del patio están empapeladas con ediciones antiguas del Wall Street Journal y soja, mientras que el suelo es de bambú tratado. Incluso los minoristas se están subiendo al carro del ecologismo. Windmark Corporation, por ejemplo, ha desarrollado un negocio de 100 millones de dólares vendiendo mercancía de segunda mano a través de cadenas minoristas como Play It Again (material deportivo de segunda mano), Once Upon a Child (mobiliario y ropa de niños y juguetes de segunda mano), Music Go Round (instrumentos musicales de segunda mano) o Plato’s Closet (marca de ropa y accesorios “ligeramente usados”). Wal-Mart, por su parte, está abriendo tiendas ecológicas en las que el sistema de aire acondicionado utiliza gases refrigerantes sin efecto invernadero, se utiliza agua recogida en los aparcamien-

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Capítulo 20 tos y azoteas para fines decorativos, se complementa la iluminación fluorescente con tragaluces y un sistema de fotosensores y el cartel luminoso de la entrada de la tienda funciona con energía solar. El crecimiento de Internet ha impulsado enormemente esta corriente ecologista. Un analista comenta: “Internet ha armado al consumidor ocupado, pero preocupado por el medio ambiente, con un nuevo método de activismo ecologista: comprar”. Los comercios de beneficencia online como GreaterGood.com, ShopForChange o iGive permiten a los consumidores comprar productos sabiendo que un porcentaje del precio pagado se destinará a fines benéficos, ecológicos o de otro tipo. También hay páginas web en las que sólo con acceder a ellas la organización dona dinero para diversas causas, como www.therainforestsite.com, en la que al hacer click en un botón se envía una donación automáticamente a la organización Nature Conservancy, por cortesía de las empresas que han pagado por distribuir sus anuncios a través de los banners de dicha página. En otras páginas de venta de productos online, como EthicalShopper.com, GreenHome. com o EcoMall.com, se ofrecen productos que respetan el medio ambiente, desde champús de camomila hasta lejía sin cloro. Últimamente, también están surgiendo vendedores individuales, como BlueDolphin.com que distribuye papel reciclado y otros materiales ecológicos de oficina, o bien EcoBaby. com que vende productos ecológicos para bebés.

“Tanto si se trata de las empresas online especializadas en productos que respetan el medio ambiente, como de las empresas que distribuyen sus productos a través de páginas web que donan un porcentaje de sus ingresos para fines ecologistas, lo que está claro”, afirma el analista, “es que gracias al comercio electrónico, cada vez es más sencillo ‘hacer lo correcto’ por nuestra madre Tierra”. Durante la primera fase de este nuevo ecologismo, tanto a los ecologistas como a los legisladores les preocupaba que las empresas se excedieran en el uso de términos como reciclable, biodegradable, compostable y ecológicamente responsable. Quizás, resultaba igual de preocupante el hecho de que cuantas más empresas utilizaran el ecologismo como reclamo de marketing, más consumidores percibirían estos reclamos como simples trucos comerciales. Actualmente, el ecologismo parece estar atravesando una fase más madura de mayor amplitud, profundidad y sofisticación. Ya han desaparecido los tópicos ecologistas y los productos diseñados para capitalizar o explotar la mayor conciencia ecológica de la sociedad. “Las empresas ya no van a conseguir atraer a un público ecologista, cada vez más sofisticado, adornando sus anuncios con águilas y árboles”, comenta un ecologista. “Estos consumidores quieren saber que las empresas están incorporando valores ecológicos a sus procesos de producción, a sus productos y su envasado y empaquetado, además de a todos los factores más elementales de su cultura corporativa.” Algunas empresas han reaccionado ante estas preocupaciones de los consumi-


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dores haciendo sólo las modificaciones necesarias para cumplir las nuevas normativas o para mantener callados a los ecologistas. Las empresas más avanzadas, sin embargo, han tomado medidas no porque alguien les obligue o para incrementar sus beneficios a corto plazo, sino porque consideran que es lo correcto. En estas empresas piensan que más vale prevenir que curar y que la protección del medio ambiente de hoy compensará, tanto a los consumidores como a la empresa, el día de mañana. Referencias: Citas y otra información de Robert Rehak, “Green Marketing Awash in Third Wave”, Advertising Age, 22 de noviembre de 1993, pág. 22; Lisa E. Phillips, “Green Attitude”, American Demographics, abril de 1999, págs. 46-47; Rebecca Gardyn, “Saving the Earth, One Click at a Time”, American Demographics, enero de 2001, págs. 30-33; Michael Malley, “Turning Green Practices into Greenbacks”, Hotel and Motel Management, 17 de mayo de 1999, pág. 8; Amy Zuber, “Go, T.E.E.M.! New McDonald’s Units Conserve Energy, Save Money”, Nation’s Restaurant News, 13 de marzo de 2000, pág. 30; “The 100 Best Corporate Citizens for 2002”, online en www.business-ethics.com, agosto de 2002; “Welcome to Winmark-Home of the World’s Most Unique Retail Brands”, online en www.winmarkcorporation.com, septiembre de 2002; y “McDonald’s and the Environment”, online en www.mcdonalds. com/corporate/social/environment, agosto de 2002.

por ello dejar de ser competitivas. Veamos, por ejemplo, cómo ha reaccionado la industria holandesa de la flor ante estos problemas medioambientales: El cultivo intenso de flores en superficies pequeñas estaba contaminando el suelo (tanto el agua como la tierra) con pesticidas, herbicidas y fertilizantes. Los holandeses, que se enfrentan a una legislación cada vez más estricta, se han dado cuenta de que la única manera eficaz de hacer frente al problema sería desarrollar un sistema de circuito cerrado. En los invernaderos holandeses más avanzados las flores ya no crecen en tierra sino en agua y lana de roca. Así se disminuyen los riesgos de plagas, se reduce la necesidad de fertilizantes y pesticidas, que se suministran a través del agua que circula y es reutilizada. Este sistema de circuito cerrado también minimiza las variaciones de las condiciones de crecimiento, mejorando así la calidad del producto final. Los costes de manipulación son menores porque las flores se cultivan en plataformas especialmente diseñadas. El resultado final no es sólo un impacto medioambiental mucho menor, sino también un menor

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Gestión de marketing nivel de costes, una mayor calidad de producto y un mejor posicionamiento competitivo a nivel globali21. En el siguiente nivel, las empresas pueden practicar lo que denominamos administración de productos, que consiste en minimizar no sólo la contaminación resultante del proceso de producción, sino todo impacto medioambiental que tenga lugar a lo largo del ciclo de vida del producto. Muchas empresas están adoptando prácticas de diseño medioambiental, que implican una visión de futuro en el proceso de diseño que ayude a desarrollar productos que sean más fáciles de recuperar, reutilizar o reciclar. Esto no sólo ayuda a proteger el medio ambiente, sino que además puede resultar muy rentable: Estudiemos el programa “Asset Recycle Management” de Xerox Corporation. Este programa utiliza las fotocopiadoras Xerox que han sido utilizadas en régimen de leasing como fuentes, de gran calidad y mínimo coste, de piezas y componentes para máquinas nuevas. Un complicado proceso de recuperación de fotocopiadoras arrendadas combinado con un sofisticado proceso de refabricación permite readaptar, probar y reutilizar determinados componentes para máquinas “nuevas”. Xerox calcula que gracias a este programa en 1995 ahorró entre 300 y 400 millones de dólares en materias primas, mano de obra y gestión de residuos. Al redefinir los productos en uso como parte del activo base de la empresa, Xerox ha descubierto una manera de generar valor y reducir costes. Así, la empresa puede proporcionar a sus clientes en arrendamiento las últimas actualizaciones de sus productos, ofreciéndoles funcionalidad de última generación e incurriendo en un impacto medioambiental mínimoi22. En el tercer nivel del cuadro de sostenibilidad medioambiental, las empresas, con una nueva visión de futuro, buscan nuevas tecnologías medioambientales. Muchas organizaciones que han hecho grandes progresos en prevención de la contaminación y en administración de productos todavía ven su acción limitada a las tecnologías ya existentes. Para desarrollar nuevas estrategias íntegramente sostenibles, deberán desarrollar nuevas tecnologías. Monsanto lo está haciendo sustituyendo las grandes cantidades de abono orgánico por la biotecnología. Al controlar el crecimiento de cada planta y la resistencia a las plagas a través de la bioingeniería en vez de mediante la aplicación de pesticidas o fertilizantes, Monsanto espera cumplir su promesa de una agricultura medioambientalmente sosteniblei23. Por último, las empresas pueden desarrollar una visión de sostenibilidad, que sirve como guía para el futuro. Está visión de sostenibilidad muestra a la empresa cómo deben evolucionar sus productos, servicios, procesos y políticas, además de qué tecnologías deben desarrollarse para conseguirlo. Esta visión de sostenibilidad es, en cierto modo, un marco de trabajo para la empresa en los campos de control de la contaminación, administración de productos y tecnología medioambiental. Actualmente, la mayoría de las empresas se concentran en el cuadrante izquierdo inferior de la Figura 20.1, invirtiendo principalmente en medidas de control de la contaminación. Algunas empresas con más visión de futuro practican la denominada administración de productos y empiezan a desarrollar nuevas tecnologías medioambientales. Muy pocas empresas tienen una visión de sostenibilidad perfectamente definida. Si una empresa se centra sólo en una o en alguna de las celdas de la Figura 20.1, puede estar quedándose corta y no percibir todas sus oportunidades. Por ejemplo, si se invierte sólo en la parte inferior del gráfico, una empresa se coloca en una posición aventajada hoy, pero de gran vulnerabilidad en un futuro. Por el contrario, si una empresa invierte exclusivamente en la parte superior del gráfico, demuestra poseer una excelente visión medioambiental pero carecer de las capacidades necesarias para ponerla en práctica. Por lo tanto, las empresas deben trabajar por igual las cuatro dimensiones de la sostenibilidad medioambiental que aparecen en la tabla de la Figura 20.1. Hewlett-Packard es un claro ejemplo de ello: Hewlett-Packard ha ido evolucionando y pasando por diferentes fases de sostenibilidad medioambiental en las dos últimas décadas. En los años ochenta, las principales preocupaciones eran la prevención y el control de la contaminación y HP se concentraba en reducir las emisiones de su proceso de producción. En la década de los noventa, la situación cambió y la empresa inició la fase de administración de productos, centrándose en desarrollar procesos globales de seguimiento y gestión de cumplimiento de regulaciones, sistemas de aten-

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ción a clientes, gestión de la información, programas de recuperación de productos, embalajes verdes e integración de diseño medioambiental y análisis del ciclo de vida del producto en los procesos de desarrollo de productos. Actualmente, la visión de sostenibilidad de HP consiste en desarrollar tecnologías que contribuyan a generar un impacto positivo en los desafíos medioambientales. Sin embargo, HP ha reconocido que la prevención de la contaminación y la administración de productos se han convertido en expectativas básicas del mercado. Para ser una empresa líder de la sostenibilidad medioambiental en el siglo XXI, HP necesita integrar la visión de sostenibilidad en su estrategia comerciali24. El ecologismo crea algunos desafíos especiales para las empresas que operan a nivel global. Las barreras internacionales al comercio caen, los mercados globales se expanden y por lo tanto, el impacto de los temas medioambientales en el comercio internacional es cada vez mayor. Los países de Norteamérica, Europa occidental y otras regiones desarrolladas están elaborando rigurosos estándares ecológicos. En Estados Unidos, por ejemplo, se han aprobado más de una veintena de leyes medioambientales desde 1970 y los acontecimientos más recientes parecen indicar que se aprobarán más próximamente. Un acuerdo complementario al acuerdo NAFTA estableció una comisión de medio ambiente. La Unión Europea ha aprobado recientemente algunas regulaciones de “caducidad” que exigen a los fabricantes de automóviles que reciclen o reutilicen al menos el 80% de sus antiguos vehículos desde 2006. Además, el programa de la UE Eco-Management and Audit Scheme proporciona pautas para la autorregulación medioambientali25. Sin embargo, las políticas medioambientales aún varían mucho de un país a otro y no es de esperar que se homogeneicen todavía en muchos años. Aunque algunos países (como Dinamarca, Alemania, Japón y Estados Unidos) han desarrollado completas políticas medioambientales y han despertado grandes expectativas, otros países de mayor superficie (como China, India, Brasil y Rusia) están sólo empezando a desarrollar políticas similares. Además, los factores medioambientales que motivan a los consumidores de un país pueden no tener ningún efecto sobre los consumidores de otro. Por ejemplo, en Alemania y en Suiza no se pueden utilizar botellas de refrescos de PVC. Sin embargo, en Francia las prefieren a otro tipo de botellas, ya que cuentan con un exhaustivo proceso de reciclaje ad hoc. Por lo tanto, para las empresas que operan a nivel internacional es muy difícil desarrollar prácticas medioambientales homogéneas que funcionen en todo el mundo. Para solucionarlo, crean políticas generales que luego adaptan a programas específicos que se ajusten a las regulaciones y expectativas locales.

Acciones públicas para regular el marketing Las preocupaciones de los ciudadanos acerca de las prácticas de marketing suelen despertar el interés público y conducir a propuestas legislativas. Se debaten nuevas propuestas de ley, muchas de ellas no se tramitan, otras son modificadas y algunas son finalmente aprobadas. Muchas de las leyes que afectan a las prácticas de marketing aparecen enumeradas en el Capítulo 4. La tarea consiste en incorporar dichas leyes al lenguaje que manejan los ejecutivos cuando toman decisiones sobre relaciones competitivas, productos, precios, comunicación y canales de distribución. La Figura 20.2 muestra los principales aspectos legales a los que se enfrenta una dirección de marketing.

Acciones corporativas para lograr un marketing socialmente responsable Al principio, muchas empresas se oponían a la protección de los consumidores y al ecologismo. Consideraban que tales críticas eran inciertas o poco importantes. Sin embargo, actualmente, la mayoría de las empresas han llegado a aceptar los nuevos derechos de los consumidores, al menos en lo fundamental. Puede que se opongan a determinadas leyes o normas por considerarlas inapropiadas para solucionar problemas específicos de los consumidores, pero reconocen que los consumidores tienen derecho a la información y a una mayor protección. Muchas de estas

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FIGURA 20.2 Áreas de la toma de decisiones de marketing que pueden ser cuestionadas por la ley.

Marketing progresista Filosofía de marketing que sostiene que el marketing de una empresa debería apoyar la actuación a largo plazo del sistema de marketing. Sus cinco principios son: marketing orientado hacia el consumidor, marketing innovador, marketing de valor, marketing de misión y marketing de enfoque social.

Marketing orientado hacia el consumidor

Principio de marketing progresista que defiende que la empresa debería percibir y organizar sus actividades de marketing desde el punto de vista del consumidor.

Marketing innovador

Principio de marketing progresista que requiere que la empresa busque permanentemente la manera de mejorar sus productos y la estrategia de marketing para los mismos.

empresas han reaccionado de manera favorable ante la protección al consumidor y el ecologismo para poder satisfacer mejor las necesidades de los consumidores.

Marketing progresista La filosofía del marketing progresista sostiene que el marketing de una empresa debería apoyar la actuación a largo plazo del sistema de marketing. El marketing progresista consta de cinco principios: marketing orientado hacia el consumidor, marketing innovador, marketing de valor, marketing de misión y marketing de enfoque social.

Marketing orientado hacia el consumidor El concepto marketing orientado hacia el consumidor significa que la empresa debería percibir y organizar sus actividades de marketing desde el punto de vista del consumidor. Debería esforzarse enormemente para percibir, servir y satisfacer las necesidades de un grupo ya definido de consumidores. Todas las empresas de éxito que aparecen en este libro tienen algo en común: una pasión realmente intensa por generar un valor superior para un grupo de consumidores cuidadosamente seleccionados. Una empresa sólo puede entablar y mantener relaciones sólidas y rentables con sus clientes percibiendo el mundo a través de los clientes.

Marketing innovador El principio de marketing innovador requiere que la empresa busque permanentemente la manera de mejorar sus productos y la estrategia de marketing para los mismos. La empresa que pasa por alto nuevas y mejores maneras de producir y comercializar sus productos, antes o después pierde sus clientes a manos de otra empresa que sí ha introducido innovaciones en sus procesos. La empresa Colgate-Palmolive es un excelente ejemplo de empresa que busca la innovación: En los últimos años, Colgate se ha convertido en una especie de máquina de productos nuevos. A nivel mundial, los productos nuevos constituyen un 35% de los ingresos de la marca, porcentaje que cinco años antes era del 26%. La Asociación norteamericana de marketing ha

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Marketing de valor Principio de marketing progresista que defiende que la empresa debería dedicar la mayor parte de sus recursos a generar valor para los consumidores.

Marketing de misión Principio de marketing progresista que consiste en que la empresa debería definir su misión desde un punto de vista social amplio, no desde el limitado punto de vista del producto.

Marketing de enfoque social Principio de marketing progresista según el cual una empresa toma sus decisiones de marketing teniendo en cuenta los deseos e intereses de los consumidores, sus propias exigencias y los intereses a largo plazo de la sociedad.

Productos deficientes Productos que no atraen inmediatamente al consumidor ni le aportan ninguna ventaja a largo plazo.

Productos satisfactorios Productos que aportan una satisfacción inmediata al consumidor, pero puede que resulten perjudiciales a largo plazo.

Productos beneficiosos Productos que no atraen especialmente al consumidor pero son beneficiosos para él a largo plazo.


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nombrado recientemente a Colgate-Palmolive “empresa comercializadora de nuevos productos” del año. Colgate consiguió esta distinción lanzando numerosos productos de consumo nuevos, innovadores y que fueron acogidos con gran éxito, entre ellos el dentífrico Colgate Total. Total es probablemente el mejor ejemplo de la pasión de la empresa por una mejora constante. Las investigaciones de marketing indicaban que se habían producido cambios en los intereses y demografía de los consumidores (una población cada vez más numerosa, de más edad, preocupada por su salud y más preparada). Para este tipo de consumidores, Total se ha convertido en una marca innovadora que ofrece una combinación de ventajas, entre las que se cuentan la prevención de caries, control del sarro, aliento fresco y efectos duraderos. La empresa también ha lanzado un innovador programa de marketing para este nuevo producto que incluye publicidad en revistas de salud dirigidas a consumidores bien formados con un interés específico en su higiene bucal y dental. Los consumidores han respondido convirtiendo a Colgate-Palmolive en el líder del mercado de los dentífricos por primera vez desde 1962. La marca acapara ahora una cuota de mercado del 35% frente al 25% del mercado que queda en manos de Procter & Gamblei26.

Marketing de valor Según el principio de marketing de valor, la empresa debería dedicar la mayor parte de sus recursos a generar valor. Muchas de las medidas que adoptan las empresas (promociones de ventas puntuales, leves cambios en el envasado o empaquetado, artificios publicitarios...) pueden ayudar a incrementar las ventas a corto plazo pero añaden menos valor de lo que añadirían auténticas mejoras del producto o la introducción de nuevas prestaciones o ventajas. El marketing progresista defiende que para generar fidelidad a largo plazo entre los consumidores hay que mejorar continuamente el valor que la oferta de la empresa supone para los mismos.

Marketing de misión El concepto marketing de misión consiste en que la empresa debería definir su misión desde un punto de vista social amplio, no desde el limitado punto de vista del producto. Cuando una empresa define una misión social, los empleados se sienten mejor con su trabajo y tienen una idea más clara de hacia dónde se dirige el mismo. Por ejemplo, la misión de Ben & Jerry’s definida desde el limitado punto de vista del producto sería “vender helados y yogurt helado”. Sin embargo, la empresa define su misión, desde una perspectiva más amplia, como “prosperidad encadenada” que implica misiones a nivel de producto, económico y social (véase www.benjerrys.com/ mission.html). Al redefinir la tarea básica de vender productos a los consumidores como una misión más amplia de atender los intereses de consumidores, empleados y demás “comunidades”, Ben & Jerry’s tiene una razón de ser vital. Al igual que Ben & Jerry’s, actualmente, muchas empresas emprenden acciones socialmente responsables y trabajan por integrar los intereses de sus comunidades en su cultura corporativa (véase Marketing en acción 20.3).

Marketing de enfoque social Según el principio de marketing de enfoque social, una empresa progresista toma sus decisiones de marketing teniendo en cuenta los deseos e intereses de los consumidores, sus propias exigencias y los intereses a largo plazo de la sociedad. La empresa es consciente de que si no se atienden los intereses de los consumidores y de la sociedad se está perjudicando tanto a los consumidores como a la sociedad. Las empresas más avispadas perciben los problemas sociales como oportunidades. Una empresa que respeta el concepto de marketing de enfoque social desea diseñar productos que no sólo sean satisfactorios, sino también beneficiosos. La diferencia aparece explicada en el gráfico de la Figura 20.3. Los productos se pueden clasificar según su grado de satisfacción inmediata del consumidor y según el nivel de ventajas a largo plazo para el consumidor. Los productos deficientes, como por ejemplo un fármaco de mal sabor e ineficaz, no atraen inmediatamente al consumidor y, además, no le aportan ninguna ventaja a largo plazo. Los productos satisfactorios aportan una satisfacción inmediata al consumidor, pero puede que resulten perjudiciales a largo plazo. Un claro ejemplo es el tabaco. Los productos beneficiosos no atraen especialmente al consumidor pero son beneficiosos para él a largo plazo. Por ejemplo, los cinturones

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Marketing en acción 20.3 Misión: responsabilidad social Según una encuesta realizada recientemente, el 92% de los consumidores consideran importante que las empresas sean buenos ciudadanos corporativos. Más de tres cuartas partes de los encuestados respondieron que cambiarían de marcas y minoristas tan pronto como la calidad y el precio de los productos asociados con una buena causa fuesen iguales a los de los demás productos. Como resultado, las empresas que recurren a programas de marketing que luchan por una buena causa han aumentado en más de un 500% durante los últimos 10 años. Actualmente abundan los actos de civismo corporativo. Por ejemplo, gracias al programa “Charge Against Hunger” de American Express (la empresa donó tres céntimos por cada transacción durante las Navidades) se recaudaron 21 millones de dólares en Estados Unidos para la lucha contra el hambre. Maxwell House, una división de Kraft Foods, se ha asociado con Habitat for Humanity para construir 100 hogares en otros tantos días y dar a conocer la organización. Post Cereal ha celebrado su centenario donando a Second Harvest (la red de organizaciones de lucha contra el hambre más grande de Estados Unidos) suficientes cereales para alimentar a más de un millón de personas. Además, Post se ha asociado con minoristas del sector de la alimentación para patrocinar una gira de recogida de comida de 100 días de duración por Estados Unidos, gracias a la financiación de publicidad a nivel local y nacional, para concienciar a la población sobre el problema del hambre y fomentar la participación de los consumidores. Parece que toda empresa tiene una causa por la que luchar. La empresa de sistemas de alarma ADT regala sistemas de seguridad personal a mujeres maltratadas. Avon colabora en la lucha contra el cáncer de mama y desde 1993 ha recaudado más de 165 millones de dólares para esta causa. Dow dona parte del tiempo de sus empleados y material de construcción a Habitat for Humanity. Coca-Cola patrocina Boys Clubs y Girls Clubs locales y Barnes & Noble lucha por fomentar la alfabetización.

La Fundación Empresa y Sociedad ha realizado un estudio de lo que invierten las principales empresas españolas en acciones solidarias. En el año 2000 la empresa más solidaria fue el Banco Santander con una inversión de 61 millones de euros en diversos programas, seguida por el Banco Popular (40 millones), BBVA (27,6 millones), Telefónica (20 millones), Novartis, Endesa, Inditex, Eroski, MRW, RepsolYpf, El Corte Inglés, etc. Cada año, la revista Business Ethics selecciona a los 100 mejores ciudadanos corporativos entre empresas que considera que prestan un servicio excelente a sus diferentes comunidades locales, nacionales y globales, además de a sus accionistas y clientes. A continuación, les presentamos algunos ejemplos de empresas que han encabezado recientemente esta lista de los 100 mejores según la revista Business Ethics: IBM. Esta empresa, que es uno de los gigantes del sector tecnológico, consiguió el primer puesto en el año 2002. Cuenta con 333.000 empleados en 164 países y se elogiaron sus políticas de diversidad y sus programas de ayuda a la comunidad. IBM dona algo más que dinero. De los más de 126 millones de dólares que la empresa donó el año pasado, menos de una tercera parte era dinero. El resto consistía en tecnología y servicios tecnológicos, es decir, aquello que IBM conoce mejor. Además, el año pasado, los empleados de IBM contribuyeron con cuatro millones de horas de su tiempo de trabajo a una gran variedad de proyectos de la comunidad. El Presidente de relaciones corporativas con la comunidad de IBM afirma: “Con obras benéficas a golpe de talonario se puede donar mucho dinero y conseguir muy pocos resultados. Yo creo que para el nuevo modelo empresarial la generosidad es muy importante, pero lo más importante es utilizar nuestros propios recursos para conseguir algo que genere un valor a largo plazo para la comunidad en la que vivimos, trabajamos y gestionamos nuestras empresas”. Procter & Gamble. Esta empresa, que logró la máxima calificación en el año

2001, lo hizo gracias a su nivel de servicios prestados a sus comunidades internacionales. P&G comercializa 300 marcas de productos de consumo envasados a casi cinco millones de consumidores en 140 países. De todas esas ventas, el 50% de los ingresos provienen de mercados de fuera de Estados Unidos. Además, la empresa cuenta con instalaciones de producción en 44 países extranjeros y ha sido muy generosa para con todas estas comunidades internacionales. Ha emprendido, por ejemplo, proyectos para la recuperación tras los movimientos sísmicos en Turquía, proyectos de construcción comunitaria en Japón, programas de ayuda escolar en China, donación de computadores para centros escolares en Rumanía, programas de educación especial en Malasia y de protección costera en Francia. P&G contribuye con más de 75 millones de dólares anuales para apoyar todas estas causas. Banco Santander. Durante la presentación de los resultados de 2003, el presidente Emilio Botín declaraba: “somos un grupo comprometido con los clientes, con los accionistas y con la sociedad” y avanzó que en 2003 la entidad destinaría el 2,7% de los beneficios a temas sociales. Santander concede gran importancia a la cultura en sus programas sociales: Programa Universidades, portal Universia (www.universia.es) y Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes. Ha desarrollado un programa de intercambio de estudiantes entre la Universidad Autónoma de Madrid y universidades argentinas, brasileñas y mexicanas, una campaña para donar 100 euros a Cruz Roja por cada nómina o pensión que se domicilie en el Banco, para financiar proyectos de educación, salud y saneamiento de aguas en los países más pobres. En Latinoamérica tiene proyectos en varios países para fomentar la lectura, la creación de microempresas y de apoyo a la alimentación de personas necesitadas. Eroski. Eroski es una cooperativa de consumo, que supone el tercer grupo minorista español. Desde su creación destina el 10% de sus beneficios a acción social en las áreas de formación e información del cliente, temas ambientales y proyectos de

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Capítulo 20 solidaridad. Edita la revista Consumer que orienta y defiende a los consumidores. Desarrolla proyectos solidarios con UNICEF en Colombia, de comercio justo con Intermón Oxfam y de integración, formación y preparación de mujeres en países subdesarrollados. La responsabilidad social ya no es percibida como el enemigo número uno de la rentabilidad de una empresa. Todo lo contrario, es uno de los elementos fundamentales de una buena práctica comercial. “El término ‘ciudadanía corporativa’ es cada vez más común hoy en día”, señala el editor de Business Ethics, “ya que cada vez más personas son conscientes de que las responsabilidades de una empresa van más allá de sus propios beneficios”. Además, el que las empresas intenten beneficiar a la comunidad

Productos deseables Productos que aportan ventajas, tanto inmediatas como a largo plazo, al consumidor.

en la que operan, también puede resultar beneficioso para ellas mismas. Según un estudio realizado recientemente, las empresas que aparecen en esta lista de mejores ciudadanos corporativos registran un rendimiento económico un 10% superior al de las demás empresas que las acompañan en la lista de las 500 mejores empresas de Business Week y que no aparecen en la primera lista. Estos buenos ciudadanos corporativos también obtienen mejores posiciones en la lista de empresas más admiradas de la revista Fortune. Según el investigador responsable del estudio, las diferencias eran “sorprendentemente grandes”, y concluye que “ésta puede ser la prueba más fehaciente que tenemos hasta el momento de que el ‘civismo corporativo’ realmente beneficia también a los objetivos comerciales de la empresa”.


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Referencias: “Saturn Dealers Build Six New Playgrounds in One Weekend”, PR Newswire, 4 de junio de 1997; “Saturn Playgrounds”, información online en www. saturnbp.com/mysaturn/mycommunity, septiembre de 2002; Tom Klusmann, “The 100 Best Corporate Citizens in 2000”, Business Ethics, marzo-abril de 2000; Philip Johansson, “The 100 Best Corporate Citizens for 2001” Business Ethics, marzo-abril de 2001; Cynthia Wagner, “Economics: Evaluating Good Corporate Citizenship”, The Futurist, julio-agosto de 2001, pág. 16; “The 100 Best Corporate Citizens for 2002”, Business Ethics, abril de 2002. “Las empresas más solidarias” Expansión, 14 febrero 2004. Para más información y ejemplos véase la página web de Business Ethics en www.business-ethics.com.

de seguridad y sistemas de airbag. Por último, los productos deseables aportan ventajas, tanto inmediatas como a largo plazo, al consumidor. Un ejemplo podrían ser algunos alimentos para el desayuno de sabor agradable y muy nutritivos. Los ejemplos de productos deseables no escasean en absoluto. Las bombillas fluorescentes compactas Philips Lighting Earth Light ofrecen una buena iluminación, a la vez que garantizan una larga duración y ahorro de energía. El híbrido gasolina-electricidad Prius de Toyota ofrece un motor silencioso a la vez que un bajo nivel de consumo. La lavadora Neptuno de carga frontal de Maytag ofrece una limpieza eficaz, así como ahorro de agua y energía. Por último, la silla de oficina Avian de Herman Miller no sólo es atractiva y funcional, sino que además respeta el medio ambiente: Herman Miller, uno de los fabricantes más grandes del mundo de mobiliario de oficina, ha recibido numerosos premios por productos y prácticas responsables con el medio ambiente. En 1994, la empresa creó el equipo de trabajo Earth Friendly Design, cuyo objetivo es integrar los valores medioambientales de la empresa en sus procesos de diseño. Este equipo de trabajo elabora análisis del ciclo de vida de los productos de la empresa, en los que evalúa desde qué proporción de un producto puede elaborarse a partir de materiales reciclados hasta qué porcentaje del propio producto puede reciclarse al final de su vida útil. Por ejemplo, la silla Avian está diseñada consiguiendo el menor impacto medioambiental posible y el 100% de la misma es reciclable. Herman Miller redujo el material utilizado en la fabricación de la silla utilizando un sistema de moldeado por inyección con gas para la estructura, con el que consiguió una estructura hueca (al igual que los huesos de las aves, de ahí el nombre de

FIGURA 20.3 Clasificación social de productos.

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Gestión de marketing la silla). La estructura no necesita pintura ni ningún otro acabado. Todos los materiales utilizados son reciclables y no se han utilizado materiales que dañen la capa de ozono. La silla se envía parcialmente montada, reduciendo así el embalaje y la energía necesarios para el envío. Por último, también es importante mencionar que en la parte inferior del asiento se desglosan los materiales utilizados para ayudar a reciclar la silla en cualquier momento dado. Se trata, por todos estos motivos, de un producto realmente deseable. Además, ha recibido premios de diseño y funcionalidad, y también por ser un producto altamente responsable con el medio ambientei27. Las empresas deberían intentar convertir todos sus productos en productos deseables. La dificultad que entrañan los productos satisfactorios es que si bien su comercialización puede funcionar muy bien, pueden terminar perjudicando al consumidor. La oportunidad de producto, por lo tanto reside en generar ventajas adicionales a largo plazo sin reducir las características que hacen del producto un producto satisfactorio. El desafío que plantean los productos beneficiosos consiste en poder añadir algunas cualidades satisfactorias para atraer en mayor medida a los consumidores.

Ética del marketing Las empresas serias se enfrentan a numerosos dilemas morales. A menudo, no está muy claro cuál es la opción más adecuada. No todos los directores demuestran la sensibilidad moral necesaria, por lo que las empresas necesitan desarrollar políticas éticas de marketing, es decir, unas directrices que todos los miembros de la organización deban respetar. Estas políticas deben cubrir las relaciones con los distribuidores, las actuaciones publicitarias, el servicio al cliente, la fijación de precios, el desarrollo de productos y unos principios éticos generales. Ni siquiera las mejores directrices éticas pueden dar respuesta a todas las situaciones éticamente conflictivas que puedan surgir. En la Tabla 20.1 se enumeran algunas situaciones conflic-

20.1

ALGUNAS SITUACIONES DE MARKETING MORALMENTE CONFLICTIVAS

1.NUsted trabaja para una empresa tabacalera y hasta ahora no tenía claro que el tabaco provocara cáncer. Sin embargo, tras los recientes acontecimientos no le queda duda alguna de la relación causa efecto entre el tabaco y el cáncer. ¿Usted qué haría? 2.NSu departamento de I+D ha cambiado ligeramente uno de sus productos. Usted sabe que no es realmente un producto “nuevo y mejorado”, pero es consciente de que si así los define en la publicidad y el etiquetado del producto aumentarán las ventas. ¿Usted qué haría? 3.NSe le ha pedido que añada un modelo inferior a su línea de productos que atraiga a los consumidores a la tienda. No se tratará de un producto muy bueno, pero el personal de ventas se encargará de convencer a los consumidores de que opten por un modelo superior de precio más elevado. Se le pide que dé luz verde a este nuevo modelo inferior. ¿Usted qué haría? 4.NSe está planteando contratar a un jefe de producto que hasta ahora trabajaba en una empresa de la competencia. Esta persona estaría encantada de informarle sobre todos los planes de dicho competidor para el próximo año. ¿usted qué haría? 5.NUno de sus más importantes distribuidores en uno de los territorios principales en los que se comercializan los productos de su empresa ha tenido problemas familiares y el volumen de ventas se ha resentido. Parece que le va a llevar un tiempo solucionar estos problemas familiares y mientras, la empresa sigue perdiendo ventas. Legalmente, tiene derecho a disolver el contrato de franquicia del distribuidor y sustituirle. ¿Usted qué haría? 6.NTiene la oportunidad de conseguir una cuenta importante que significaría mucho para usted y para su empresa. El representante de compras del cliente sugiere que un “regalo” influiría favorablemente en la decisión. Su ayudante le recomienda enviar un magnífico televisor al domicilio del comprador. ¿Usted qué haría? 7.NHa oído que un competidor ha introducido una nueva prestación del producto que marcará una gran diferencia en ventas. Este competidor va a mostrar en qué consiste esta nueva prestación en una reunión privada de distribuidores en la feria anual. Su empresa podría fácilmente enviar un “espía” a dicha reunión para obtener información acerca de esta nueva prestación. ¿Usted qué haría? 8.NTiene que elegir entre tres campañas de publicidad que han sido diseñadas por su agencia. La primera de ellas es (a) una campaña discreta que transmite información veraz. La segunda (b) recurre a reclamos de una gran carga sexual y exagera las ventajas que ofrece el producto al consumidor. Por último, la tercera (c) consta de un anuncio ruidoso y molesto que, sin duda alguna, captaría la atención del público. Las pruebas previas indican que las campañas son efectivas en el siguiente orden: c, b y a. ¿Usted qué haría? 9.NEstá entrevistando a una mujer para un puesto de vendedora en su empresa. Está mejor cualificada que los hombres a los que acaba de entrevistar para el mismo puesto. Sin embargo, sabe que algunos de sus clientes más importantes prefieren negociar con hombres y que perderá algunas ventas si la contrata. ¿Usted qué haría?

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tivas a las que se puede enfrentar una empresa. Si las empresas optan en todas ellas por soluciones que generen ventas inmediatas, su comportamiento de marketing podría describirse como poco ético o, incluso, inmoral. Si rehúsan emprender todas y cada una de las acciones, sin embargo, puede que no resulten eficaces en su dirección de marketing y que no consigan escapar a la tensión moral. Los directores necesitan una serie de principios que les ayuden a determinar la importancia ética de cada situación y a decidir hasta qué punto pueden llegar sin generar un problema de mala conciencia. ¿Pero qué principio debería guiar a las empresas y a sus directores de marketing en temas de ética y responsabilidad social? Una filosofía defiende que dichos temas deben ser decididos por el propio mercado y el sistema legal. Según este principio, las empresas y sus directores no son quienes deben emitir juicios morales. Las empresas pueden hacer libremente todo aquello que el sistema les permita. Una segunda filosofía deja la responsabilidad no en las manos del sistema, sino en cada empresa y equipo directivo. Esta filosofía más avanzada sugiere que una empresa debería tener “conciencia social”. Las empresas y sus directores deberían aplicar unos principios éticos y morales a la hora de tomar decisiones corporativas, independientemente de lo que “permita el sistema”. Podemos encontrar innumerables ejemplos a lo largo de la historia de empresas que han emprendido acciones legales y permitidas pero realmente irresponsables. Veamos el siguiente ejemplo: Antes de la ley Pure Food and Drug Act, la campaña publicitaria de unas píldoras dietéticas prometía que una persona podía comer prácticamente todo cuanto quisiera en cualquier momento y, aun así, perder peso. ¿Demasiado bueno para ser cierto? En realidad, la afirmación era bastante cierta, el producto cumplía las expectativas con una eficacia aterrorizadora. Parece ser que el principal ingrediente activo de dichas píldoras de “complemento dietético” eran larvas de tenia. Estas larvas se desarrollaban en el tracto intestinal y, por supuesto, crecían bien alimentadas hasta que el consumidor, literalmente, moría de hambrei28. Cada empresa y cada director de marketing deben elaborar una filosofía de comportamiento ética y socialmente responsable. Según el concepto de marketing de enfoque social, cada director debe ir más allá de lo que es legal y está permitido y crear sus propios patrones basados en la integridad personal, la conciencia corporativa y el bienestar a largo plazo de los consumidores. Una filosofía clara y responsable ayudará a la empresa a afrontar situaciones conflictivas como la que presentamos a continuación y que hubo de resolver recientemente 3M: A finales de 1997, se obtenían repetidamente unos extraños resultados gracias a una nueva técnica de investigación para estudiar la sangre: en la sangre de habitantes de todo Estados Unidos aparecían pequeñísimas cantidades de una sustancia química que 3M había utilizado durante casi 40 años. Si los resultados eran representativos, quería decir que prácticamente por las venas de todos los ciudadanos estadounidenses corría una minúscula cantidad de dicho componente químico, llamado sulfonato de perfluorooctano (SPFO). Aunque tenían que encontrar la respuesta definitiva (e insistían en que no había pruebas de que existiera riesgo alguno para el ser humano) la empresa tomó una decisión drástica. A mediados del año 2000, aunque no había recibido instrucciones de actuar, 3M decidió retirar todos los productos que contenían SPFO y otros químicos relacionados con el compuesto, incluido su popular protector de tejidos Scotchgard. No fue una decisión fácil. Al no contar con otro componente químico que pudiera reemplazar al SPFO en sus funciones, la empresa se enfrentaba a unas pérdidas potenciales de 500 millones de dólares anuales. Los legisladores alabaron las medidas tomadas voluntariamente por 3M. Un administrador de la agencia norteamericana para la protección del medio ambiente afirma: “Dice mucho a favor 3M el hecho de haber reconocido el problema y adelantarse a solucionarlo”. Otro científico de la administración pública estadounidense comenta: “hace falta mucho valor... la mayoría de las empresas se indignan, lo niegan o adoptan actitudes similares... es muy común asistir a discusiones, que llegan a durar una década, sobre si un componente químico es tóxico o no”. Para 3M, sin embargo, no parece haber sido una decisión tan difícil. Simplemente, era lo correctoi29.

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Gestión de marketing Al igual que ocurre con el ecologismo, la ética supone un desafío especial para las empresas que operan en mercados internacionales. Los modelos y prácticas comerciales varían mucho de un país a otro. Por ejemplo, mientras que los sobornos son ilegales para las empresas estadounidenses, son una práctica totalmente habitual entre las empresas de los países en desarrollo. Según demuestra un estudio realizado recientemente, las empresas de algunos países muestran una tendencia mucho mayor a utilizar sobornos cuando pretenden introducir sus productos en mercados emergentes. Las empresas que recurren a los sobornos de manera más flagrante son las de Rusia y China, seguidas muy de cerca por Taiwan y Corea del Sur. Según este mismo estudio, las empresas menos corruptas resultan ser las de Australia, Suecia, Suiza, Austria y Canadái30. La pregunta es si una empresa debe rebajar su baremo de principios éticos para competir de manera eficaz en determinados países. Para realizar otro estudio, dos investigadores plantearon esta pregunta a directores ejecutivos de grandes empresas internacionales y obtuvieron una respuesta unánime: Noi31. Por el bien de todos los involucrados en la empresa (clientes, proveedores, empleados, accionistas y su público objetivo) es muy importante llegar a un acuerdo y fijar unos patrones y principios homogéneos aplicables en todos los mercados del mundo. Por ejemplo, la aseguradora John Hancock Mutual Life Insurance Company opera con éxito en el sudeste asiático, una región en la que, según los principios occidentales, abundan las prácticas comerciales e institucionales de dudosa aceptación moral y ética. A pesar de las advertencias a la empresa de que debería modificar sus principios para entrar con éxito en dicho mercado, la empresa mantuvo sus más rigurosos principios y modelos de actuación. “Les dijimos a todos los implicados que utilizaríamos los mismos principios, los mismos procedimientos y las mismas políticas en estos nuevos mercados que en Estados Unidos y así lo hacemos”, asegura Stephen Brown, Presidente de Hancock. “Simplemente, consideramos que algunas prácticas, como los sobornos, no están bien y si teníamos que hacer negocios de esa manera, preferíamos no hacerlos.” Los empleados de la empresa aprecian esta coherencia de valores corporativos. “Puede que haya países en los que no quede más remedio que recurrir a ese tipo de prácticas”, apunta Brown, “pero si es así, nosotros aún no hemos encontrado ninguno y si alguna vez lo encontramos, renunciaremos a su mercadoi32.” Muchas asociaciones industriales y profesionales han sugerido códigos éticos y ahora muchas empresas están creando y adoptando sus propios códigos. Por ejemplo, la Asociación Americana de Marketing (AMA), una asociación internacional de directivos y expertos en marketing, ha desarrollado el código ético que aparece en la Tabla 20.2. Algunas empresas también están desarrollando programas para educar a los directores en importantes temas de ética y ayudarles a encontrar las respuestas adecuadas para determinadas situaciones conflictivas. Para ello se celebran talleres y seminarios y se crean comisiones especializadas. Además, la mayoría de las principales empresas estadounidenses han nombrado responsables altamente especializados que ayuden a sus empleados a resolver preocupaciones y problemas éticos. Muchas empresas han desarrollado nuevas e innovadoras maneras de educar a sus empleados acerca de sus principios éticos: Citicorp ha creado un juego de mesa que sus empleados, en equipos, utilizan para resolver hipótesis de conflictos éticos. Los empleados de General Electric pueden acceder desde sus computadores a un programa especialmente diseñado para responder a dudas similares. En Texas Instruments, los empleados reciben semanalmente, a través de un servicio electrónico, un artículo referente a cuestiones éticas. Una de las secciones de dicho servicio es un especie de “consultorio sentimental” a cuyos mensajes responde el especialista en ética asignado por la empresa. Gracias a este sistema se resuelven la mayoría de las dificultades a las que se enfrentan los empleados más frecuentemente en este terrenoi33. Aun así, los códigos escritos y programas de este tipo no garantizan el comportamiento ético de la empresa ni de sus empleados. La responsabilidad ética y social exige un compromiso corporativo absoluto. Deben formar parte de la cultura corporativa. DiPiazza, de PricewaterhouseCoopers, afirma: “Yo veo la ética como un elemento crucial en la misión de la empresa, que forma parte de lo que somos y de lo que hacemos. Es exactamente igual de importante que nuestro ciclo de desarrollo de producto o que nuestro sistema de distribución... Se trata de crear una cultura basada en la integridad y el respeto, no una cultura basada en cómo resolver

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CÓDIGO ÉTICO DE LA ASOCIACIÓN AMERICANA DE MARKETING (AMA)

Los miembros de la Asociación Americana de Marketing luchan por una conducta profesional ética. Se han unido para suscribir este código ético que incluye los siguientes epígrafes: Responsabilidades de la empresa

Las empresas deben aceptar la responsabilidad de las consecuencias de sus actividades y adoptar todas las medidas necesarias para garantizar que sus decisiones, recomendaciones y acciones tienen como objetivo identificar, servir y satisfacer los deseos y necesidades de todos los públicos relevantes: los consumidores, las organizaciones y la sociedad. Principios que rigen la conducta profesional de la empresa

1.NRegla fundamental de la ética profesional: no perjudicar intencionadamente. 2.NRespeto y cumplimiento de toda ley y regulación vigente. 3.NRepresentación exacta de la propia educación, formación y experiencia. 4.NApoyo activo, puesta en práctica y promoción del presente código Honradez y lealtad

Las empresas deben respetar y promover la integridad, el honor y la dignidad del marketing mediante las siguientes máximas: 1.NSer honrados en el servicio a consumidores, clientes, empleados, proveedores, distribuidores y público objetivo. 2.NNo participar intencionadamente en ningún conflicto de interés sin avisar previamente a todas las partes involucradas en el mismo. 3.NEstablecer calendarios de retribución equitativos, incluidos los pagos o cobros de compensaciones habituales, consuetudinarios y/o legales por intercambios de marketing. Derechos y deberes de las partes involucradas en el proceso de intercambio de marketing

Los participantes en un intercambio de marketing podrán asumir las siguientes circunstancias: 1.NLos productos y servicios ofrecidos son seguros y adecuados para el uso que se pretende darles. 2.NLas comunicaciones acerca de los productos ofrecidos no son de carácter engañoso. 3.NTodas las partes se comprometen a cumplir sus obligaciones, financieras y de cualquier otro tipo, de buena fe. 4.NExisten métodos internos apropiados para ajustar y/o enmendar de manera equitativa toda queja relativa a la compra. Se entiende que los epígrafes anteriores incluyen las siguientes responsabilidades de la empresa, sin limitarse exclusivamente a las aquí mencionadas

Gestión e Investigación y desarrollo •nRevelar todo riesgo considerable que conlleve el uso del producto o servicio. •nIdentificar toda sustitución de cualquier componente que pudiera modificar materialmente el producto o influir en la decisión de compra del consumidor. •nIdentificar las características o prestaciones que supongan un coste adicional. Comunicación •nEvitar la publicidad falsa engañosa. •nRechazar la manipulación o cualquier otra táctica comercial de presión o engañosa. •nEvitar toda actividad promocional que recurra al engaño o a la manipulación. Distribución •nNo manipular la disponibilidad de un producto con fines de explotación. •nNo recurrir a la coacción dentro del canal de marketing. •nNo intentar ejercer una influencia indebida sobre la decisión de un distribuidor de distribuir o no un producto. Fijación de precios •nNo recurrir a pactos de imposición de precios. •nNo fijar precios abusivos a la baja para hundir a los competidores. •nRevelar el precio total asociado a toda compra. Investigación de marketing •nProhibir la venta o recaudación de fondos bajo el pretexto de estar realizando un estudio o investigación. •nConservar la integridad de todo estudio evitando errores y omisiones de datos pertinentes. •nDar un trato justo tanto a clientes como a proveedores. Relaciones organizativas Las empresas deberían ser conscientes de la influencia que puede ejercer su comportamiento, o el comportamiento de terceros, en las relaciones organizativas. Asimismo, no deberían exigir, fomentar o recurrir a la coacción para obtener un comportamiento poco ético en su relación con terceros (empleados, proveedores o clientes). Toda empresa debería: 1.NRespetar la confidencialidad y el anonimato en toda relación profesional en lo que se refiere a información privilegiada. 2.NCumplir puntualmente sus obligaciones y responsabilidades asumidas en contratos y demás acuerdos bilaterales. 3.NEvitar hacer pasar por propio el trabajo ajeno, en parte o en su totalidad, o beneficiarse directamente de él sin el debido consentimiento y compensación de su autor o propietario. 4.NEvitar la manipulación para aprovechar determinadas situaciones o para maximizar su beneficio personal perjudicando a terceros. Se suspenderá o revocará la afiliación de todo miembro de la Asociación Americana de Marketing que viole alguna norma de este código ético. Fuente: Reproducción con autorización de la Asociación Americana de Marketing (American Marketing Association) del código ético publicado por la misma.

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Gestión de marketing la crisis de cada día... Nos preguntamos a nosotros mismos todos los días ‘¿estamos haciendo lo correcto?’i34”. El nuevo milenio depara numerosos desafíos y oportunidades a los directores de marketing. Los avances tecnológicos de cada sector, desde las tecnologías de la información e Internet hasta la atención sanitaria y los servicios de ocio, conllevan numerosas oportunidades. Sin embargo, los factores del entorno socioeconómico, cultural y natural establecen los límites de acción del marketing. Las empresas que son capaces de generar valor de manera socialmente responsable tienen ante sí todo un mundo por conquistar.

PUNTO FINAL: REVISIÓN DE CONCEPTOS En este capítulo, hemos cerrado el estudio de muchos conceptos importantes relacionados con la gran influencia que ejerce el marketing sobre los consumidores, sobre otras empresas y sobre la sociedad. Hemos aprendido que las empresas responsables descubren aquello que los consumidores quieren y responden a dicha demanda con los productos adecuados y fijando para ellos un precio que aporte valor y beneficios al consumidor. Todo sistema de marketing debe percibir, servir y satisfacer las necesidades de los consumidores y mejorar la calidad de vida de los mismos. En este esfuerzo por satisfacer las necesidades de los consumidores, las empresas pueden emprender acciones que no sean del agrado de todos ni beneficiosas para todas las partes involucradas en el proceso. Los directores de marketing deberían ser conscientes de las críticas al marketing más habituales. 1. Identificar las principales críticas de carácter social del marketing. El impacto del marketing en los consumidores individuales ha sido criticado debido a precios elevados, prácticas engañosas, tácticas comerciales de presión, productos de mala calidad o poco seguros, obsolescencia planificada y prestación de un servicio mediocre a los consumidores más desfavorecidos. Por otro lado, el impacto del marketing en la sociedad ha recibido críticas por la creación de falsos deseos, el exceso de materialismo, la escasez de bienes sociales, la contaminación cultural y el exceso de poder político. Por último, se ha criticado también el impacto del marketing en las demás empresas por el hecho de perjudicar a los competidores y reducir la competencia a través de adquisiciones, prácticas que crean barreras de entrada y prácticas competitivas de marketing desleales o injustas. 2. Definir protección al consumidor y ecologismo y explicar cómo afectan a las estrategias de marketing. Distintas preocupaciones acerca del sistema de marketing han conducido a algunos movimientos o acciones de los ciudadanos. La protección al consumidor es un movimiento social organizado cuyo objetivo es mejorar los derechos y el poder de los consumidores frente a los vendedores. Las empresas mejor gestionadas lo perciben como una oportunidad de ofrecer un mejor servicio a los consumidores, además de una mayor información, educación y protección. El ecologismo es un movimiento social organizado que pretende minimizar el impacto negativo de las prácticas de marketing en el medio ambiente y en la calidad de vida. La primera corriente ecologista moderna surgió de la mano de grupos ecologistas y consumidores concienciados, mientras que la segunda ola de este movimiento fue impulsada por el gobierno, que aprobó determinadas leyes y normas que

rigen las prácticas industriales que afectan al medio ambiente. En el siglo XXI, estas dos versiones del movimiento ecologista se están fusionando en una tercera corriente ecologista más sólida que consiste en que las empresas asumen la responsabilidad de intentar no perjudicar al medio ambiente. Actualmente, las empresas adoptan políticas de sostenibilidad medioambiental, desarrollando estrategias que protegen y conservan el medio ambiente y generan beneficios para ellas. 3. Describir los principios de un marketing responsable con la sociedad. En un principio, muchas empresas se oponían a estos movimientos y a la nueva legislación, pero ahora la mayoría de ellas reconocen que es necesario proporcionar la información, educación y protección necesarias al consumidor. Algunas empresas han seguido una política de marketing progresista, que defiende que el marketing de una empresa debe apoyar la mejor actuación a largo plazo del sistema de marketing. El marketing progresista consta de cinco principios: marketing orientado hacia el consumidor, marketing innovador, marketing de valor, marketing de misión y marketing de enfoque social. 4. Explicar la función de la ética en el marketing. Cada vez más, las empresas responden a la necesidad de seguir unas políticas y directrices corporativas para ayudar a la dirección de las mismas a resolver temas relacionados con la ética del marketing. Evidentemente, ni las mejores directrices pueden resolver todas las decisiones complicadas que los individuos y las empresas han de tomar en relación con la ética y la moral. Sin embargo, hay algunos principios entre los que se puede elegir. Uno de estos principios sostiene que los aspectos éticos deben ser resueltos por el propio mercado y el sistema jurídico. Un segundo principio más avanzado deja la responsabilidad no en manos del sistema, sino en manos de las empresas y de sus equipos directivos. Cada empresa y cada director de marketing deben elaborar una filosofía de comportamiento ético y socialmente responsable. El concepto del marketing de enfoque social lleva a los directores a ir más allá de lo que es exigible legalmente y a desarrollar unos modelos basados en la integridad personal, la conciencia corporativa y el bienestar a largo plazo del consumidor. Debido a que las prácticas y modelos comerciales varían de un país a otro, los temas éticos se convierten en desafíos especiales para las empresas que operan a nivel internacional. La opinión, cada vez más consensuada, entre las empresas actuales es que es importante llegar a un acuerdo acerca de unos modelos homogeneizados en todo el mundo.

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TÉRMINOS CLAVE Ecologismo Marketing de misión Marketing de valor Marketing innovador

Marketing orientado hacia el consumidor Marketing progresista Marketing de enfoque social

Productos beneficiosos Productos deficientes Productos deseables Productos satisfactorios

Protección al consumidor Sostenibilidad medioambiental

TEMAS DE DISCUSIÓN 1. El marketing recibe muchas críticas, algunas justificadas y otras muchas no. De entre todas las críticas al marketing que hemos estudiado en este capítulo, ¿cuáles cree que están más justificadas? ¿Y cuáles menos? 2. Le han invitado, junto con un economista, a un debate para evaluar las prácticas de marketing en el sector de los refrescos. Usted se sorprende cuando el economista abre el debate con una extensa lista de críticas al marketing (centrándose especialmente en los costes innecesariamente elevados que éste conlleva y en las prácticas promocionales engañosas). Usted, dejando de lado las intervenciones que había preparado, se prepara para defender el marketing en general, y las prácticas de marketing en el sector de los refrescos en particular. ¿Cómo respondería al ataque del economista? 3. Comente la situación en que se encuentran los derechos de los consumidores en Internet y en las operaciones de comercio electrónico. Diseñe una “Declaración de derechos” que proteja a los consumidores en la compra de productos y servicios en Internet. Para ello, tenga en cuenta aspectos como la legislación, facilidad y comodidad de uso, solicitación, privacidad y eficiencia en costes. 4. La Figura 20.1 muestra un cuadro que las empresas pueden utilizar para evaluar su progreso hacia la sostenibilidad medioambiental. Según el cuadro, ¿cuál es el punto de par-

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tida de la mayoría de las empresas? ¿Cuáles son las celdas a las que es más difícil llegar? ¿Cuál es la filosofía básica que subyace en el marketing progresista? Enumere y describa brevemente los cinco principios del marketing progresista. Cite varios ejemplos de empresas que lo practiquen. Compare el concepto de marketing estudiado en el Capítulo 1 con el principio de marketing de enfoque social. ¿Deberían adoptar todas las empresas el concepto de marketing de enfoque social? ¿Por qué? Los productos se pueden clasificar según el grado de satisfacción inmediata del cliente y según las ventajas a largo plazo para el mismo. Piense en un ejemplo de un producto para cada una de las celdas de la Figura 20.3. Elabore una breve declaración de estrategia de marketing para cada uno de los ejemplos que ha propuesto. Imagine que es usted el Director de marketing de una pequeña empresa que fabrica electrodomésticos de cocina. Cuando está realizando pruebas in situ de los productos descubre un error de diseño en uno de los modelos de mayor aceptación que podría perjudicar sólo a un pequeño número de consumidores. Sin embargo, la retirada del producto del mercado llevaría a la empresa a la quiebra, dejando a todos sus empleados (incluido usted) sin trabajo. ¿Qué haría?

APLICACIÓN DE CONCEPTOS 1. El “enverdecimiento de Estados Unidos” tiene más que ver con los estilos de vida que con la gestión forestal. Adoptar un estilo de vida “verde” significa que los consumidores demandan productos y servicios que respetan el medio ambiente. Cuando los consumidores empiezan a llevar un estilo de vida verde, las empresas responden desarrollando productos y programas responsables con el medioambiente. McDonald’s, Wal-Mart y Procter & Gamble son sólo algunas de las empresas que han adoptado una filosofía y una actitud más verdes. Visite la sección Corporate/Social Responsibility/Environment de la página web de McDonald’s (www.macdonalds.com) y la página web de Internet Green Marketplace (www.envirolink.org) para obtener más información. a. Imagine que es usted el Director de marketing de Crayola Crayons (www.crayola.com) y formula una “política verde” que hará que su producto sea más competitivo y que respete el medioambiente. Para formular dicha política, tenga en cuenta el propio producto, el envase, la distribución, la promoción y la relación con los distribuidores.

b. Visite la página web de McDonald’s. ¿Cuál es la política verde específica de la empresa? Comente hasta qué punto le parece una política apropiada. c. Una organización que se ha volcado en promocionar el desarrollo de una política verde a todo tipo de corporaciones es Greenpeace (www.greenpeace.org). ¿Le parecen demasiado radicales las propuestas de Greenpeace? ¿Cómo cree que reaccionaría Greenpeace ante las políticas que usted ha diseñado para Crayola? 2. Cuanto más complejo es el marketing, más difícil es juzgar qué es justo y leal, tanto para el consumidor como para quien comercializa el producto. En algunos sectores o ramas de la práctica comercial, las reglas y normas que rigen el marketing son comprensibles y están razonablemente bien establecidas. Sin embargo, en el cada vez más amplio mundo del marketing en Internet, las reglas todavía son pocas y heterogéneas. Los enormes espacios abiertos que supone Internet han llegado a definirse como “el antiguo Oeste” del siglo XXI, donde abunda el autogobierno. Si bien es seguro que el estado actual de la regulación va a cambiar, no lo es tanto cuándo lo hará y en qué medida. Para un

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director de marketing de hoy en día es extremadamente importante conocer y comprender la legislación y las reglas actuales que rigen las prácticas en Internet, además de prever futuros asuntos y acciones relacionados con la legislación y normas vigentes. Visite las siguientes páginas web: la Comisión federal de comercio (www.ftc.org), la Comisión federal de comunicaciones (www.fcc.org), FedWorld Information Network (www.fedworld.gov), el Centro de Información al Consumidor (www.pueblo.gsa.gov) y la Administración Estadounidense de archivos y Registros (www.nara.gov). A continuación, responda a las siguientes preguntas: a. ¿En qué medida es fácil encontrar información sobre las leyes y reglamentos que rigen el marketing en Internet? ¿Con qué problemas se ha tropezado en su búsqueda? Como empresario que desea crear una página web de

marketing, ¿dónde podría encontrar la legislación que deberá regir el contenido de la página? b. Internet ofrece numerosas oportunidades a los consumidores, pero también entraña posibles dificultades, frustraciones y peligros. Todas las maravillas de la Red se ven contrarrestadas por innumerables elementos negativos como prácticas de spam (o correo electrónico basura), pornografía y ofertas sin escrúpulos. Como Director de marketing de una empresa que comercializa sus productos vía Internet, usted desea interactuar con los consumidores en un entorno positivo y despejado. ¿Qué organizaciones deberían estar involucradas en la regulación sobre el uso de Internet y el comercio electrónico? ¿Qué regulaciones propondría usted? ¿Qué dificultades cree que existen para ejecutar dichas regulaciones?

CONEXIONES DIGITALES CONEXIONES ENTRE EMPRESAS Y CONSUMIDORES A TRAVÉS DE SISTEMAS DE RETROALIMENTACIÓN DE INFORMACIÓN ¿Está usted harto de productos y servicios que no duran tanto como las promesas de marketing aseguraban? ¿Se ha planteado protestar pero se ha arrepentido por no haber obtenido respuesta alguna en otras ocasiones? Bienvenido a un nuevo mundo para consumidores descontentos. Ahora, con la ayuda de Internet, los consumidores pueden unirse para hacer oír sus quejas en foros, chats, tablones online y páginas web de reclamaciones. Cuando son muchas las voces que protestan al unísono, los resultados pueden ser sorprendentes. Visite las siguientes páginas web: www.planetfeedback.com, www.complaint.com y www.bbbonline.org. A continuación, responda a las siguientes preguntas: PUESTA EN COMÚN 1. Como consumidor, piense en problemas que haya tenido anteriormente con algún producto o servicio. Deposite una

reclamación online en alguna de las páginas web mencionadas. ¿Qué respuesta ha obtenido? ¿Se ha puesto alguien en contacto con usted? ¿Ha conseguido algún tipo de información adicional? ¿Ha encontrado a otros consumidores con quejas similares a la suya? 2. ¿Qué cree que les depara el futuro a estas páginas web de reclamaciones? ¿Cree que estas páginas son un sistema eficaz de control de la Red? ¿Cree que es una buena alternativa a la regulación estatal? 3. ¿Se pueden utilizar incorrectamente este tipo de páginas web perjudicando a empresas o comercios honrados? ¿Cómo? Proponga un ejemplo de algún caso en el que haya ocurrido algo así. 4. Imagine que es el Director de marketing de una empresa online establecida recientemente. Diseñe una política de reclamaciones que garantice una respuesta rápida, precisión en el registro de las reclamaciones o quejas, responsabilidad, imparcialidad y una verdadera preocupación por los consumidores. ¿Cómo promocionaría dicha política?

CASO PRÁCTICO Vitango: luchando contra la malnutrición Imagine lo que sería impartir una clase en un colegio en el que los estudiantes no prestan atención y se quedan dormidos constantemente, no porque se aburran, sino porque están mal

alimentados. En muchos países este problema es bastante común. En el mundo hay dos millones de personas que sufren anemia (falta de hierro). La falta de hierro provoca una menor

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Capítulo 20 resistencia ante posibles enfermedades, reduce la capacidad de aprendizaje en los pacientes en edad infantil y puede llegar a provocar la muerte de una de cada cinco mujeres embarazadas que la sufren. 200 millones de niños no toman suficiente vitamina A y, como resultado, cada año se quedan ciegos 250.000 niños. La falta de vitamina A también es uno de los factores que contribuye a la muerte por diarrea de 2,2 millones de niños menores de cinco años cada año. Muchos de los niños a los que afecta la malnutrición sufren una deficiencia de zinc, lo cual puede causar problemas de crecimiento e infecciones. Casi 2.000 millones de personas sufren falta de yodo, que es la principal causa de retraso mental evitable del mundo. Si esas personas consumieran la sal de mesa normal y corriente que hay siempre sobre la mesa de los hogares y restaurantes de todo Estados Unidos, esto no ocurriría. ¿Qué pueden hacer las empresas estadounidenses para resolver esta deplorable situación? Bastante, la verdad. Algunas empresas, como Coca-Cola y Procter & Gamble, han invertido millones de dólares en investigación en micronutrientes. Están estudiando cómo enriquecer la comida y bebida de cada día con minerales y vitaminas adicionales que acaben con estas deficiencias y mantengan a los niños despiertos, atentos y mentalmente preparados para asistir al colegio. Los alimentos enriquecidos son habituales en Estados Unidos. El yodo lleva décadas añadiéndose a la sal de mesa, la leche contiene vitamina D y calcio, y en las cajas de cereales podemos leer normalmente todos los micronutrientes que éstos contienen. Si echamos un vistazo a cualquier despensa norteamericana, enseguida nos damos cuenta de que a muchas bebidas y comidas se les han añadido vitaminas y/o minerales. Por lo tanto, la adición de micronutrientes a los alimentos en Estados Unidos no es algo nuevo, ni mucho menos. Lo que si es nuevo son los esfuerzos de las empresas por identificar deficiencias concretas y desarrollar nuevas tecnologías para añadir los micronutrientes necesarios a determinados alimentos para suplir o reducir las deficiencias específicas en los diferentes países. Un buen ejemplo de esta nueva tendencia es una bebida que Coca-Cola distribuye en Botswana y que se llama Vitango. Coca-Cola ha pasado años desarrollando un preparado en polvo que, al mezclarse con agua, adquiere el mismo aspecto y un sabor algo más dulce que una bebida norteamericana llamada Hi-C. La bebida está enriquecida con 12 vitaminas y minerales cuya deficiencia es crónica en la dieta de los países en vías de desarrollo. Coca-Cola probó este producto en Botswana dentro de su programa Project Mission. Todos los días, durante ocho meses, un equipo de enfermeras realizaba la mezcla en una serie de colegios y distribuían vasos de papel con “la nueva Hi-C” entre los estudiantes de dichos centros. Al final del periodo de prueba, el nivel en sangre de hierro y zinc de los niños había aumentado. Además, algunos padres notaron una mejoría en el rendimiento escolar de sus hijos. Tras las pruebas realizadas en Botswana, Coca-Cola realizó experimentos similares en Perú para determinar hasta qué punto la corriente sanguínea absorbe bien los nutrientes. Sin embargo, Coca-Cola aún no está lista para lanzar Vitango. Uno de los problemas es la fórmula en polvo en que se presenta el producto. Debido a las impurezas de la mayor parte del agua de África, la empresa quiere distribuir el refresco listo


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para beber, no la versión en polvo que hay disponible por el momento. Para ello, necesita reformularlo, con lo que además podría conseguir bajar su precio. P&G también ha desarrollado bebidas enriquecidas con micronutrientes para distribuirlas en países en vías de desarrollo. En los años noventa, P&G desarrolló su propia tecnología para enriquecer los alimentos en hierro, vitamina A y yodo, y que patentó como GrowthPlus. GrowthPlus era el ingrediente básico de un producto llamado Nutridelight que P&G lanzó en Filipinas. Desafortunadamente, no se vendió bien, sobre todo debido a que su precio era superior en un 50% al de las demás bebidas en polvo del mercado. Más recientemente, Procter & Gamble ha lanzado otro producto llamado Nutristar, en Venezuela. Se vende en la mayoría de las tiendas de alimentación, contiene ocho vitaminas y cinco minerales, está disponible en varios sabores, como mango o fruta de la pasión y promete ayudar a criar “niños más altos, fuertes e inteligentes”. Hasta ahora, Nutristar funciona bastante bien en el mercado. Uno de los motivos es que está disponible en McDonald’s, donde en la mitad de los menús Happy Meal que se despachan el cliente lo pide como bebida. P&G ofrece además muestras gratuitas de su nueva bebida en los colegios. El mayor problema para los productos nutricionales tanto de Coca-Cola como de P&G es el precio. Desarrollar estos productos es muy caro debido a su largo periodo de gestación (investigación y pruebas) y a la necesidad de recurrir a la ayuda de expertos nutricionales de todo el mundo y de desarrollar productos que se adapten a los gustos y preferencias de los consumidores de cada país. Si estos productos se ofrecieran a un precio “razonable”, estarían fuera del alcance de las personas más pobres del mundo, que son quienes más los necesitan. Veamos, por ejemplo, el caso de Vitango. La gente pobre de otros países no come en McDonald’s. En países como Botswana, la gente subsiste gracias a arroz y harina de maíz y no se puede permitir comprar bebidas enriquecidas ni, en realidad, ningún tipo de bebidas. ¿Cómo pueden comercializar Coca-Cola y P&G este tipo de productos sin fijar unos precios demasiado altos para el público del mercado objetivo? Tras haber aprendido la lección en Filipinas, P&G fijó un precio para Nutristar que era un 25% superior al de las demás bebidas en polvo y un 30% inferior al de los refrescos con gas. Pero incluso ese precio es demasiado alto para los países pobres. Coca-Cola pretendía vender Vitango a cambio de unos 20 céntimos por unos 225 gramos de producto ya mezclado, pero descubrió que ese precio era demasiado elevado. Esto es parte del motivo de que la empresa siga trabajando en el desarrollo del producto. Una posible solución para este problema de precios es trabajar con los gobiernos de estos países, pero muchos de ellos son demasiado pobres como para poder permitirse estos productos, o bien no cuentan con los recursos necesarios para concienciar a la población de las ventajas de los alimentos enriquecidos. La fundación benéfica de Bill y Melissa Gates ha fundado un consorcio internacional al que dan nombre las siglas GAIN (Global Alliance for Improved Nutrition) que lucha por esta causa. GAIN ofrece ayuda a las empresas para ejercer presión y conseguir aranceles e índices de impuestos favorables, además de una mayor velocidad en los estudios ordenados por

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ley de los nuevos productos que se quieren lanzar en determinados mercados. Además, este consorcio internacional dona dinero a los gobiernos para incrementar la demanda de bebidas y alimentos enriquecidos. Para ello se utilizan campañas de relaciones públicas a gran escala o “sellos de aprobación” del gobierno. Se van a invertir en este programa 70 millones de dólares en cinco años, desde mayo de 2002. Acciones como esta deberían ser beneficiosas para CocaCola y P&G ya que sirven para educar a la población sobre el valor de los alimentos y bebidas enriquecidos para que consuman dichos productos. Por supuesto, Coca-Cola y P&G también trabajan con los gobiernos por su cuenta, pero éstos a veces desconfían de sus intenciones. Después de todo, no son organizaciones “sin ánimo de lucro” que queden libres de toda sospecha. GAIN sí lo es. Si bien GAIN parece un magnífico recurso de ayuda a la lucha contra la malnutrición, también ha recibido algunas críticas como, por ejemplo, que la venta o distribución gratuita de alimentos enriquecidos no soluciona el subyacente problema de la pobreza. Tampoco sirve para inculcar buenos hábitos o valores nutricionales. Además, muchos de estos productos contienen, además de las vitaminas y minerales adicionales, cantidades excesivas de grasa, azúcar y sal. Por lo tanto, si bien estos alimentos pueden, por ejemplo, suplir la deficiencia de hierro también pueden provocar obesidad. Algunos observadores afirman que una solución mucho mejor es enseñar a estos pueblos a cultivar frutas y verduras. El problema es que la gente se morirá por malnutrición antes de que se erradique la pobreza o de que los árboles den frutos. También se deben solucionar otros problemas. Una bebida enriquecida como Vitango puede ayudar a afrontar el problema de la malnutrición, pero no acabará con él. Para ello es necesario comer otros muchos alimentos, por lo que la educación es un factor muy importante en la solución del problema. Debemos recordar que este tipo de productos no contienen zumo y que han sido pensados como complemento no como sustitutos de una dieta equilibrada. La falta de conocimientos sobre el modo de empleo de los productos ha supuesto problemas para otras empresas (como por ejemplo Nestlé con su fórmula infantil) cuyos productos no se utilizaban adecuadamente. Teniendo en cuenta todos estos problemas, ¿por qué se lanzarían Coca-Cola y P&G a desarrollar estos productos? Una posible respuesta son las posibles ventas y beneficios que se

pueden conseguir en un futuro. Productos como Nutristar y Vitango podrían constituir una base desde la que Coca-Cola o P&G podrían lanzar nuevos productos, como zumos o aperitivos. Las ventas de los refrescos con gas han disminuido en todo el mundo, por lo que estas nuevas bebidas enriquecidas suponen una oportunidad de crecimiento para las empresas. Otra posible respuesta es la buena voluntad, y no sólo la de las empresas involucradas. Los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001 mostraron a Estados Unidos que debe realizar esfuerzos para ayudar a compartir su riqueza en tecnología e investigación con otros países, lo que puede ayudar a evitar posibles ataques futuros y la proliferación del terrorismo. Ayudando a otros países del mundo, las empresas estadounidenses contribuyen a crear un entorno en el que prospere la libertad. Un escritor insiste en que cuando las empresas estadounidenses ayudan a que en otros países los consumidores compren los bienes y servicios que éstas producen, también ayudan a potenciar la capacidad del gobierno estadounidense para vender su país. PREGUNTAS PARA EL DEBATE 1. ¿Cuáles de las críticas sobre el efecto del marketing en los consumidores individuales que se han explicado en este capítulo se observan en los casos de Vitango y Nutristar, si es que se observa alguno? 2. ¿Cuáles de las críticas sobre los efectos del marketing en la sociedad se observan en los casos de Vitango y Nutristar? 3. ¿Se podrían considerar los casos de Vitango y Nutristar como ejemplos de marketing progresista? Razone su respuesta. 4. ¿Son éticos y socialmente responsables el desarrollo y la comercialización de los alimentos y bebidas enriquecidos? 5. ¿Cómo debería afrontar Coca-Cola la comercialización de Vitango? Referencias: Jill Bruss, “Reaching the World”, Beverage Industry, diciembre de 2001, pág. 28 y siguientes; Rance Crain, “U.S. Marketers Must Develop Products to Help Third World”, Advertising Age, 3 de diciembre de 2001, pág. 20; Betsy McKay, “Drinks for Developing Countries”, Wall Street Journal, 27 de noviembre de 2001, págs. B1, B6; Rachel Zimmerman, “Gates Fights Malnutrition with Cheese, Ketchup Incentives”, Wall Street Journal, 9 de mayo de 2002, pág. B1.

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CASO PILOTO Caso piloto parte 4: Gestión de marketing City Harborfront Preservation Society (CHPS): Gestión de marketing Un día a última hora de la tarde, Guy Purkis estaba sentado en su despacho de las oficinas de la organización City Harborfront Preservation Society (CHPS) para revisar lo acontecido a lo largo del día, porque el banco le había solicitado el pago de algunas cuentas ya vencidas. Mientras miraba las espléndidas vistas de la ciudad desde su despacho, Purkis se dio cuenta de que debía desarrollar rápidamente el primer plan de marketing oficial y el primer presupuesto formal que le había solicitado la nueva Presidenta del consejo, Rose Koffie, una ejecutiva de marketing jubilada. La CHPS inició su actividad como una organización sin ánimo de lucro que recurría a voluntarios para recaudar fondos para distintos proyectos relacionados con la zona del puerto (como editar libros históricos o donar dinero para restaurar propiedades de relevancia histórica). El objetivo final de la organización era adquirir propiedades y un museo en el que exponer artefactos, maquetas, expositores y proyectos aún en marcha relacionados con el mundo de la navegación (como barcos o restos de barcos antiguos hundidos y restaurados). Mientras pensaba en cómo diseñar dicho plan de marketing, Purkis se enteró de la existencia de una asociación compuesta por organizaciones como la CHPS que gestionaban y recaudaban fondos para sus actividades con éxito para sus actividades relacionadas con los puertos. Los directores eran designados cada cinco años, se reunían mensualmente, pertenecían a un club náutico y eran hombres de negocios jubilados con considerables contactos en la comunidad y que proponían a amigos cercanos para sustituirles cuando finalizaran su mandato. Purkis, Director ejecutivo de CHPS durante los últimos 10 años, fue contratado como el primer empleado a tiempo parcial cuando se fundó la organización hace 11 años. Purkis, que actualmente cuenta 33 años de edad, es hijo del primer Presidente del consejo y finalizó sus estudios universitarios el mismo año que se incorporó a la plantilla de la organización. Su trabajo consistía en llevar la oficina, ayudar y formar a los voluntarios, comercializar y promocionar la organización y gestionar todas las tareas administrativas necesarias. En su segundo año en la organización, fue ascendido a Director Ejecutivo y comenzó a comercializar los proyectos de la organización y a recaudar fondos. Cada año, el personal de la organización y los voluntarios organizan tres proyectos de recaudación de fondos (por ejemplo, bingos, subastas de famosos, maratones de vela, sondeos entre empresas o loterías en las que se sortea un barco). Hasta ahora, la mayor suma que se ha conseguido recaudar ha sido de 39.000 dólares netos, mientras que con el proyecto de menos éxito se han llegado a perder 73.000 dólares. Purkis contrató a dos de sus compañeros de la universidad como ayudantes administrativos a jornada completa. Éstos eran

los responsables de coordinar al grupo de voluntarios (que oscilaba entre 15 y 20 personas) y de preparar los folletos y demás materiales promocionales de CHPS. Para ayudar a mejorar su imagen, Purkis convenció a los miembros del Consejo directivo de que debían trasladarse a unas oficinas más prestigiosas y llegó a un acuerdo con el propietario sobre el régimen de arrendamiento a largo plazo que éste acababa de anunciar que podía ser renegociado. Casi el 90% del presupuesto de la organización provenía de ayudas estatales, pero el Gobierno había anunciado recientemente su intención de reducir drásticamente dichas ayudas. La CHPS recaudó 30.000 dólares en su primer año, registró su máxima cifra (560.000 dólares) hace cinco años y actualmente cuenta con unos ingresos de 170.000 dólares, mientras que sus gastos ascienden a 250.000 dólares (144.000 en salarios, 62.000 de alquiler, 10.000 en actividades de marketing y 34.000 en otros epígrafes). Purkis sabía que tenía que diseñar un plan de marketing que mejorara la situación de la CHPS y se preguntaba cómo hacerlo o a quién recurrir para que le ayudase.

Desafío que plantea el caso Los directores de marketing deben ser conscientes de que para operar en mercados extranjeros o interactuar con diferentes culturas, puede ser necesario introducir cambios las promociones, los precios, la distribución o incluso en los propios productos o servicios. Es igual de importante que tengan en cuenta todas las implicaciones sociales y éticas relacionadas con sus esfuerzos. En los dos últimos capítulos del libro hemos explicado las variables y otros elementos relacionados con el marketing global y con la función cada vez más importante que desempeña la ética dentro del mercado. En el caso de la organización CHPS, Purkis debe afrontar diversos desafíos. Ponga a prueba sus aptitudes de gestión de marketing, visite la página web www.prenhall.com/casepilot/, y compruebe si es usted capaz de responder a las siguientes preguntas: a) ¿Cuáles son algunos de los aspectos éticos que han de tratarse en este caso? b) ¿En qué se diferencia el marketing para una organización sin ánimo de lucro del que se diseña para comercializar los productos o servicios de una empresa convencional? c) ¿Qué función desempeña la recaudación de fondos en el programa de marketing de la organización?

contenido

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de la demanda

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Cálculo y previsión

Cuando una empresa descubre un mercado atractivo, debe calcular su tamaño potencial actual. En este apéndice se exponen los principios y las herramientas para calcular y prever la demanda del mercado. Para desarrollar estrategias eficaces de selección del público objetivo y para gestionar los esfuerzos de marketing correctamente, las empresas deben medir la demanda actual y prever la demanda futura adecuadamente. Una empresa puede incurrir en grandes pérdidas o costes de oportunidad si sobreestima o infravalora el mercado. Los cálculos demasiado optimistas de la demanda actual o futura pueden llevar a excesos de capacidad o de inventarios, mientras que una demanda infravalorada puede suponer importantes pérdidas de ventas y de beneficios.

Calcular la demanda actual del mercado Los especialistas de marketing deben calcular tres aspectos de la demanda actual del mercado: la demanda del mercado total, la demanda del mercado territorial y las ventas actuales y la cuota de mercado.

Demanda del mercado total Volumen total de un producto o servicio que compraría un grupo de consumidores concreto, en una zona geográfica determinada, en un periodo de tiempo preciso, en un entorno de marketing definido y con un nivel y un conjunto de esfuerzos de marketing específicos.

Cálculo de la demanda del mercado total La demanda del mercado total de un producto o servicio es el volumen total que compraría un grupo de consumidores concreto, en una zona geográfica determinada, en un periodo de tiempo preciso, en un entorno de marketing definido y con un nivel y un conjunto de esfuerzos de marketing específicos. La demanda del mercado total no es una cifra invariable sino una función de las condiciones mencionadas. Por ejemplo, el año que viene la demanda del mercado total de helados en España dependerá de cuánto inviertan en marketing los fabricantes de Frigo (Unilever), Camy (Nestlé), Avidesa, La Mallorquina, Häagen-Daz, etc. También dependerá de determinados factores del entorno, como las preocupaciones sanitarias de los consumidores o la meteorología. La demanda de las marcas de helado más selectas se verá influida directamente por las condiciones económicas. La Figura A1.1 muestra la relación entre la demanda del mercado total y diversas condiciones del mercado. El eje horizontal representa los posibles niveles de gastos de marketing en un tiempo determinado. El eje vertical representa el nivel de demanda resultante. La curva representa el nivel estimado de demanda del mercado según los niveles de variables de gastos de marketing. Sin realizar ningún gasto de marketing se alcanzaría un nivel mínimo de ventas.

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Cálculo y previsión de la demanda

FIGURA A1.1 Demanda del mercado.

Potencial del mercado Límite superior de demanda del mercado.

Demanda primaria Demanda total de todas las marcas de un producto o servicio determinado.

Demanda selectiva Demanda de una marca determinada de un producto o servicio.

Una mayor inversión de marketing generaría niveles más elevados de demanda, primero con un índice ascendente, y a continuación con un índice descendente. Unos esfuerzos de marketing por encima de una cota determinada no generan un nivel de demanda muy superior. Este límite superior de la demanda del mercado se conoce como potencial del mercado. La previsión del mercado muestra el nivel de demanda del mercado correspondiente al nivel de gasto de marketing previsto para un entorno determinado. Las empresas que venden en mercados maduros suelen tomar como dada la demanda primaria (demanda total de todas las marcas de un producto o servicio determinado) y concentran sus recursos de marketing en generar demanda selectiva (demanda de su propia marca de un producto o servicio). Por ejemplo, en Estados Unidos o en España, donde Coca-Cola se enfrenta a un mercado de refrescos ya maduro, la empresa concentra casi toda su energía de marketing en generar preferencia entre los consumidores por Coca Cola, Coca Cola Light, Sprite y el resto de sus marcas. Sin embargo, en países como China o Rusia, que se caracterizan por un inmenso potencial de mercado sin explotar, Coca-Cola trata de generar tanto demanda primaria para los refrescos como preferencia por sus propias marcas. Las empresas han desarrollado varios métodos prácticos para calcular la demanda del mercado total. En este apéndice abordaremos dos de ellos. Imaginemos que Sony Music quiere calcular las ventas anuales de CD en España. Una forma común de calcular la demanda del mercado total es la siguiente: Q=n3qxp Donde: Q = demanda del mercado total n = número de compradores del mercado q = cantidad que adquiere un comprador medio al año p = precio medio de un artículo De este modo, si hay 10 millones de compradores de CD anualmente, si el comprador medio adquiere 6 CD cada año, y si el precio medio de los CD es de 12 euros, la demanda del mercado total será de 720 millones de euros (= 10.000.000 3 6 3 12). Una variación de este cálculo es el método de ratio en cadena. Este método consiste en multiplicar un número base por una cadena de porcentajes ajustados. Por ejemplo, imaginemos que Sony quiere calcular la demanda para su nueva línea de cámaras digitales de primera, que almacenan gran cantidad de imágenes digitales que se descargan más adelante en un computador, y que se retocan, mejoran, agrupan e imprimen. Las nuevas cámaras digitales de Sony tienen un precio superior al de los modelos anteriores y al de las cámaras normales de 35 mm. Por esta razón, Sony pretende, desde un principio, dirigirse a los fotógrafos aficionados que tienen computadores personales en casa y que se pueden permitir la compra de estas nuevas cámaras. Sony puede calcular la demanda del mercado español empleando una cadena de cálculos como esta:

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Número total de hogares españoles 3 Porcentaje de hogares con uno o más fotógrafos aficionados 3 Porcentaje de los hogares anteriores que disponen de un computador personal 3 Porcentaje de los hogares anteriores que se pueden permitir comprar una de las nuevas cámaras digitales de Sony Esta sencilla cadena de cálculos solo arroja un cálculo aproximado de la demanda potencial. Sin embargo, cadenas más detalladas con segmentos adicionales y otros factores determinantes podrían aportar cálculos más precisos.

Cálculo de la demanda de un área de mercado Las empresas se enfrentan al dilema de seleccionar las zonas con mejores ventas y de distribuir su presupuesto de marketing de la forma más adecuada entre las zonas seleccionadas. Por lo tanto, necesitan calcular el potencial del mercado de las distintas ciudades, regiones y países. Fundamentalmente, existen dos métodos para ello: el método de acumulación del mercado, utilizado generalmente por empresas de productos industriales, y el método del índice de factor del mercado, utilizado comúnmente por empresas de productos de consumo. Método de acumulación del mercado Método de previsión de la demanda que identifica los distintos factores que guardan correlación con el potencial del mercado, y los combina en un índice ponderado.

Método de acumulación de mercado El método de acumulación del mercado consiste en identificar el total de compradores potenciales de cada mercado y calcular sus posibles compras. Imaginemos que un fabricante de software desarrollase un programa que permitiese emitir en las cajas registradoras de los supermercados e hipermercados un ticket que informase de las promociones en el establecimiento en función del tipo de compra que hubiera realizado el consumidor. Con este programa, la promoción se dirigiría directamente al publico objetivo, recibiéndola el consumidor en el momento de la compra. El fabricante quiere fijar el precio de cada licencia en 100 euros. Cree que cada supermercado comprará tantos programas como cajas registradoras tiene instaladas, en función de su tamaño. La empresa quiere determinar el potencial del mercado para este instrumento en cada área Nielsen española. A continuación contratará a un vendedor para cubrir cada área que tenga un potencial de mercado superior a los 100.000 euros. La empresa quiere comenzar por calcular el potencial del mercado del área metropolitana de Madrid. Para calcular el potencial del área metropolitana de Madrid, el fabricante puede consultar el Anuario 2002 de A.C. Nielsen, en donde se recoge el número de establecimientos de libre servicio en las diferentes áreas comerciales en que se divide España, y entre ellas el área metropolitana de Madrid. Los datos vienen clasificados en función del tamaño del establecimiento en hipermercados (más de 2.500 m2 de superficie de venta), supermercados grandes (entre 1.000 y 2.499 m2), supermercados medianos (entre 400 y 999 m2) y supermercados pequeños (entre 100 y 399 m2). Además proporciona información sobre el número promedio de cajas registradoras que tiene cada tamaño. Con estos datos la empresa vendedora de software puede preparar el cálculo de potencial del mercado como se muestra en la Tabla A1.1. La columna 1 muestra para el área metropolitana de Madrid el tipo de establecimientos de libre servicio. La columna 2 muestra el número de tiendas de cada grupo. La columna 3 refleja el número potencial de programas que cada tienda podría comprar, a través del número promedio de cajas por establecimiento. La columna 4 recoge el potencial del mercado en unidades (la columna 2 multiplicada por la columna 3). Por último, la columna 5 muestra el potencial económico del mercado, siempre que cada programa se venda por 100 euros. En este ejemplo, el área metropolitana de Madrid tiene un potencial de mercado de 530.060 euros. Por lo tanto, el fabricante de software contratará a un equipo de vendedores para Madrid compuesto por cinco personas. Del mismo modo, y con las oportunas fuentes de información, las empresas de otros sectores pueden utilizar este método para calcular el potencial del mercado de cada mercado territorial específico.

Método del índice de factor del mercado Las empresas de bienes de consumo también tienen la necesidad de calcular el potencial de determinados mercados territoriales. Imaginemos el siguiente ejemplo: un fabricante de camisas de

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A1.1

Área de mercado Área Metropolitana de Madrid

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Cálculo y previsión de la demanda MÉTODO DE ACUMULACIÓN DEL MERCADO: POTENCIAL DEL ÁREA METROPOLITANA DE MADRID PARA LA VENTA DE SOFTWARE INSTALABLE EN CAJAS REGISTRADORAS DE ESTABLECIMIENTOS DE LIBRE SERVICIO

(1) Tamaño de los establecimientos Hipermercados Supermercados grandes Supermercados medianos Supermercados pequeños TOTAL

Método del índice de factor de mercado Método de previsión que consiste en identificar a los compradores potenciales de cada mercado y en calcular sus posibles adquisiciones.

(2) Número de tiendas 42 132 296 759 1.229

(3) Número potencial de cajas registradoras por clase y tamaño 40 7 4 2

(4) Potencial del mercado en unidades

(5) Potencial económico del mercado

1.680 924 1.184 1.518 5.306

530.060 euros

vestir para hombre quiere calcular sus resultados de ventas respecto del potencial de mercado de diversos mercados territoriales, comenzando por Madrid. Su cálculo del potencial nacional de camisas de vestir masculinas es de 1.000 millones de euros anuales. Las ventas actuales de la empresa a nivel nacional son de 140 millones de euros, un 14% de la cuota del total del mercado. Sus ventas en la zona metropolitana de Madrid son de 11 millones de euros. El fabricante quiere saber si su cuota de mercado en Madrid es mayor o menor que el 14% nacional. Para esto, la empresa necesita calcular, en primer lugar, el potencial de mercado de Madrid. Un método frecuente para calcular la demanda de un mercado territorial es el método del índice de factor de mercado, que consiste en identificar los compradores potenciales de cada mercado y en calcular sus posibles adquisiciones. Un magnífico ejemplo de este método se conoce como el índice del poder adquisitivo, que aparece cada año en el Anuario Económico de España que elabora el Instituto Lawrence R. Klein de la Universidad Autónoma de Madrid con el patrocinio de La Caixai1. Este estudio calcula el mercado potencial de cada área de mercado y subáreas comerciales de España, lo que mide el poder adquisitivo o la “capacidad de compra” de cada municipio, área, provincia o Comunidad Autónoma de España. Según este índice, el fabricante de camisas observa la zona metropolitana de Madrid, la población es de 3.016.788 habitantes, con un gasto por habitante en vestido y calzado de 593 euros y un mercado potencial de vestido y calzado de 1.789 millones de euros. Para el total de España el mercado potencial de vestido y calzado es de 9.778 millones de euros, con lo que a Madrid le corresponde el 18,29% de total del mercado. Esto significa que Madrid supone el 18,29% de la demanda potencial de camisas de vestir. Como el potencial nacional total es de 1.000 millones de euros anuales, el potencial de Madrid es igual a 1.000 millones 3 0,1829 = 182.900.000 euros. De este modo, las ventas de la empresa en la zona que eran de 11.000.000 euros equivalen a 11.000.000 / 182.900.000 = 6,00% del potencial del mercado territorial. Si comparamos esta cifra con el 14% de cuota nacional, parece que la empresa funciona peor en Madrid que en la media del país. Muchas empresas calculan otras medidas adicionales de demanda territorial. Los especialistas de marketing pueden afinar las medidas por área de mercado o por ciudad según extensiones del censo o códigos postales. Las extensiones del censo son zonas pequeñas, del tamaño aproximado de un vecindario, y los códigos postales (designados por los servicios postales estadounidenses) son zonas más grandes, del tamaño aproximado de una ciudad pequeña. La información sobre el tamaño de la población, del salario familiar y de otras características está disponible para cada tipo de unidad. Los especialistas de marketing pueden utilizar esta información para calcular la demanda de barrios o de otras unidades geográficas más pequeñas dentro de las grandes ciudades. 1nAnuario Económico de España 2003, La Caixa, Barcelona, 2003. También disponible en www.estudios.lacaixa.es/ anuarioeconomico.

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Cálculo de las ventas reales y de la cuota de mercado Además de calcular la demanda total y la demanda territorial, la empresa querrá saber cuáles son las ventas reales del mercado. Para esto debe identificar a sus competidores y calcular sus ventas. Las asociaciones comerciales del sector suelen recoger y publicar los datos totales por sectores, aunque no de empresas individuales. De esta forma, cada empresa puede evaluar su rendimiento con respecto al del sector en su totalidad. Imaginemos que las ventas de la empresa aumentan a un ritmo del 5% anual, y que las ventas del sector aumentan al 10%. Esta empresa está perdiendo su posición relativa en el sector. Otra forma de calcular las ventas es comprar informes de empresas de investigación comercial que miden las ventas totales y las ventas por marca. Por ejemplo, Nielsen Media Research controla las ventas minoristas de diversas categorías de producto en mercados y demás establecimientos, y vende esta información a las empresas interesadas. Una empresa puede obtener información de las ventas de una categoría de producto específica, al igual que de las ventas de una marca. Puede comparar estos resultados con los totales del sector o de un competidor concreto para ver si está ganando o perdiendo su posición relativa en el sectori3.

Previsión de la demanda futura Prever Arte de calcular la demanda futura anticipando lo que los compradores harán bajo un conjunto de condiciones determinadas.

Prever es el arte de calcular la demanda futura anticipando lo que los compradores harán bajo un conjunto de condiciones determinadas. Muy pocos productos o servicios se prestan a una previsión sencilla. Los que sí lo hacen suelen ser productos de ventas estables, que aumentan, en una situación competitiva estable. Pero la mayoría de las empresas no cuentan con una demanda empresarial y total estables, de modo que la previsión certera se convierte en un factor clave para el éxito de la empresa. Las empresas suelen utilizar un proceso de tres etapas para realizar una previsión de ventas. Primero realizan una previsión del entorno, a continuación una previsión del sector y, por último, una previsión de ventas. La previsión del entorno consiste en prever la inflación, el desempleo, los tipos de interés, el gasto y el ahorro de los consumidores, la inversión empresarial, el gasto público, las exportaciones netas y otros acontecimientos del entorno importantes para la empresa. El resultado es una previsión del producto interior bruto, que se utiliza junto con otros indicadores para prever las ventas del sector. A continuación, la empresa prepara su previsión de ventas suponiendo que obtendrá cierta cuota de las ventas del sector. Las empresa utilizan diversas técnicas para prever sus ventas. La Tabla A1.2 recoge muchas de estas técnicas. Todas las previsiones se basan en alguno de los tres niveles de información: lo que dice público, lo que hace el público y lo que ha hecho el público. El primer nivel, lo que dice el público, requiere la realización de sondeos de opinión entre compradores o entre aquellos cercanos a los compradores como vendedores o expertos externos. Incluye tres métodos: sondeos de intención de compra, opiniones de la fuerza de ventas u opinión de los expertos. La previsión sobre la base de lo que hace el público supone la prueba del producto en un mercado para evaluar la respuesta de los compradores. El último nivel, lo que ha hecho el público,

A1.2

TÉCNICAS COMUNES DE PREVISIÓN DE VENTAS

En función de

Métodos

Lo que dice el público

Sondeos de las intenciones de los compradores Opinión de la fuerza de ventas Opinión de los expertos Prueba comercial Análisis postventa Indicadores de referencia

Lo que hace el público Lo que ha hecho el público

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Cálculo y previsión de la demanda supone analizar registros de análisis de comportamiento de compra pasado o análisis de demanda estadística.

Encuesta de las intenciones de los compradores Una forma de prever qué harán los compradores es preguntarles directamente. Los sondeos son especialmente valiosos si los compradores ya tienen intenciones claramente formadas, las van a llevar a la práctica, y las pueden describir a los entrevistadores. Sin embargo, en ocasiones esto no sucede, y los especialistas de marketing deben mostrarse cautelosos al utilizar información proveniente de encuestas para realizar sus previsiones. Diversas empresas de investigación realizan estudios sobre las intenciones de compra de los consumidores. Estas organizaciones formulan preguntas como esta: ¿Tiene intención de comprar un automóvil en los próximos seis meses? 0 No

1

2

Seguramente no

3

4

Probablemente no

5

6

Probablemente sí

7

8

Seguramente sí

9

10 Seguro que sí

Esto se conoce como escala de probabilidad de compra. Además, los diferentes sondeos preguntan sobre la situación económica personal presente y futura de los consumidores, y sobre sus expectativas financieras. Los distintos datos se combinan en una única medida del sentimiento de los consumidores o en una medida de la confianza de los consumidores. Las empresas de bienes de consumo no perecederos utilizan estos índices para poder anticipar los principales cambios en la intención de compra de los consumidores, de modo que puedan ajustar su producción y sus planes de marketing en consecuencia. En lo relativo a las compras empresariales, diversas agencias realizan estudios de intención sobre adquisiciones de plantas de fabricación, maquinaria y materiales. Los dos estudios más conocidos en Estados Unidos son el del Departamento de comercio estadounidense y el de McGraw-Hill. La mayoría de los cálculos presentan un margen del 10% arriba o abajo respecto de los resultados reales.

Opinión de la fuerza de ventas Cuando la entrevista de los compradores no resulta práctica, la empresa puede basar sus previsiones de ventas en la información ofrecida por la fuerza de ventas. La empresa suele pedir a sus vendedores que calculen las ventas por producto para cada zona geográfica. A continuación suma los cálculos individuales para conseguir una previsión total de ventas. Pocas empresas utilizan los cálculos de su fuerza de ventas sin antes realizar algunos ajustes. Los vendedores son observadores parciales. Pueden ser optimistas o pesimistas por naturaleza, o pueden pasar de un extremo a otro como consecuencia de recientes éxitos o fracasos. Es más, los vendedores no suelen estar al tanto de los desarrollos económicos, y no siempre conocen cómo afectarán los distintos planes de marketing de la empresa a las ventas de su territorio. También pueden infravalorar la demanda de modo que la empresa establezca cuotas de ventas más bajas, o puede que no empleen el tiempo necesario para elaborar cálculos precisos o que consideren que no merece la pena. Teniendo en cuenta estas limitaciones, se pueden obtener una serie de beneficios si se permite que la fuerza de ventas participe en las previsiones. Los vendedores suelen conocer las tendencias más de cerca que cualquier otro grupo. Además, después de participar en el proceso de previsión, los vendedores pueden tener más confianza en sus cuotas y más incentivos para conseguirlas. Asimismo, este tipo de previsiones genera cálculos desglosados por producto, territorio, cliente y vendedor.

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Opinión de los expertos Las empresas también pueden obtener previsiones dirigiéndose a los expertos. Entre los expertos se incluyen los minoristas, los distribuidores, los proveedores, los consultores de marketing y las asociaciones comerciales. De este modo, las empresas de automóviles preguntan periódicamente a los concesionarios sobre sus previsiones de demanda a corto plazo. Sin embargo, estos cálculos están sujetos a las mismas fortalezas y debilidades que los de la fuerza de ventas. Muchas empresas adquieren previsiones económicas y sectoriales en organizaciones de reconocido prestigio. Estos especialistas de la previsión están en mejores condiciones que la propia empresa para preparar previsiones económicas, puesto que cuentan con más datos disponibles y más experiencia de previsión. A veces, las empresas solicitan a grupos especiales de expertos que preparen previsiones. Se puede pedir a los expertos que intercambien puntos de vista (método de discusión en grupo) o que suministren sus propias previsiones de forma individual, que el analista de la empresa combinará y convertirá en un único cálculo. Por último, pueden proporcionar sus cálculos y previsiones individuales, y a continuación un analista de la empresa las estudiará, revisará y se someterán a sesiones de previsión ulteriores (método Delphi). Los expertos pueden ofrecer buenas ideas en torno a las cuales elaborar las previsiones, pero también se pueden equivocar. Por ejemplo, en 1943, el presidente de IBM, Thomas J. Watson predijo: “Creo que existe un mercado para unos cinco computadores”. Poco después, Popular Mechanics observó sabiamente que “los computadores no pesarían en el futuro más de 1,5 toneladas”. En 1981, Bill Gates, fundador de Microsoft, proclamó que “640K deberían ser suficientes para cualquiera”. En 1876, Western Union afirmó: “el teléfono presenta demasiadas deficiencias como para que lo consideremos seriamente un medio de comunicación, y por lo tanto carece de valor para nosotros”. Y en 1946, Daryl F. Zanuck, responsable de la 20th Century Fox hizo esta declaración: “La televisión no cuajará en ningún mercado al que llegue después de seis meses. Los espectadores se aburrirán de mirar una caja de contrachapado cada noche”4. Siempre que sea posible, la empresa debe respaldar la opinión de los expertos con previsiones obtenidas por otros métodos.

Test o experimentos de mercado Cuando los compradores no planean sus adquisiciones cuidadosamente o cuando los expertos no están disponibles o sus opiniones no resultan totalmente fiables, la empresa puede optar por realizar, directamente, un experimento comercial. Esta prueba resulta especialmente útil para prever las ventas de un nuevo producto o de un producto ya establecido en un nuevo canal de distribución o en un nuevo territorio. Este tema se aborda en profundidad en el Capítulo 10.

Análisis postventa Las previsiones de ventas se pueden elaborar a partir de ventas pasadas. El análisis de series temporales consiste en desglosar series temporales pasadas en cuatro componentes (tendencias, ciclos, estacionalidad y aleatoriedad). El ajuste exponencial consiste en proyectar las ventas del siguiente periodo combinando una media de ventas pasadas con las ventas más recientes, otorgando más importancia a estas últimas. El análisis estadístico de la demanda consiste en medir el nivel de impacto de los diversos conjuntos de factores causales (por ejemplo, renta, inversión en marketing, precio) sobre el nivel de ventas. Por último, el análisis econométrico consiste en construir series de ecuaciones que describen un sistema y en ajustar estadísticamente los distintos parámetros. Indicadores de referencia Series temporales que cambian en el mismo sentido que la empresa, pero con anticipación.

Indicadores de referencia Muchas empresas intentan prever sus ventas identificando uno o más indicadores de referencia: series temporales distintas que cambian en el mismo sentido que la empresa, pero con anteriori-

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Cálculo y previsión de la demanda dad. Por ejemplo, una empresa de suministros de tuberías puede ver cómo sus ventas llevan un retraso de cuatro meses respecto del índice de construcción de viviendas. De esta forma, el índice de construcción de viviendas puede suponer un importante indicador de referencia.

TÉRMINOS CLAVE Demanda del mercado total Demanda primaria Demanda selectiva

Indicadores de referencia Método de acumulación del mercado

Método del índice de factor del mercado Potencial del mercado

Previsión

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Apéndice 2

Resultados del marketing

Un aspecto del marketing que no hemos estudiado a lo largo de los 20 capítulos de este libro son los resultados del marketing. El cálculo de las ventas, costes y otros ratios analíticos es importante para tomar muchas de las decisiones de marketing a las que se enfrenta una empresa. En este apéndice describimos tres áreas fundamentales de los resultados del marketing: el estado de pérdidas y ganancias o cuenta de explotación, los ratios analíticos y, por último, los márgenes.

Cuenta de explotación o estado de pérdidas y ganancias Balance de situación Herramienta financiera que muestra los activos y pasivos de una empresa, además de su valor neto en cualquier momento dado.

Cuenta de explotación (estado de pérdidas y ganancias, cuenta de resultados) Herramienta financiera en la que se reflejan las ventas de la empresa, el coste de los productos vendidos y todos los gastos en que se ha incurrido en un periodo de tiempo determinado.

La cuenta de explotación o estado de pérdidas y ganancias y el balance de situación son las dos principales herramientas financieras de una empresa. El balance de situación muestra los activos y pasivos de una empresa, además de su valor neto en cualquier momento dado. La cuenta de explotación (también llamada estado de pérdidas y ganancias o cuenta de resultados) es la más importante de entre estas dos herramientas en cuanto a información de marketing. En ella se reflejan las ventas de la empresa, el coste de los productos vendidos y todos los gastos en que se ha incurrido en un periodo de tiempo determinado. Al comparar la cuenta de explotación de un periodo con la del periodo siguiente, una empresa puede percibir tendencias favorables o negativas y tomar las medidas que considere oportunas. En la Tabla A2.1 podemos ver la cuenta de explotación de Confecciones Reunidas S.A., una tienda especializada en moda masculina. Se trata de una cuenta de explotación de una empresa minorista. La de un fabricante sería diferente en algunos aspectos. Concretamente, el epígrafe de compras en la sección “coste de bienes vendidos” se sustituiría por “coste de bienes producidos”. El esquema de la cuenta de explotación sigue una serie de pasos lógicos hasta llegar a la cifra del beneficio neto de la empresa (25.000 euros): Ventas netas Coste de bienes vendidos Margen bruto Gastos Beneficio Neto

300.000 euros – 175.000 euros 125.000 euros – 100.000 euros 25.000 euros

La primera parte detalla la cantidad que Confecciones Reunidas recibió por los bienes vendidos a lo largo del ejercicio. Las cifras de ventas constan de tres epígrafes: ventas brutas, devoluciones

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A2.1

Resultados del marketing CUENTA DE EXPLOTACIÓN: CONFECCIONES REUNIDAS, S. A. FINAL DEL EJERCICIO: 31 DE DICIEMBRE DE 2002

Ventas brutas Menos: Devoluciones y compensaciones Ventas netas Coste de bienes vendidos Stock inicial (enero) en costes Compras brutas Menos: Descuentos de compra Compras netas Más: Transporte Coste neto de compras enviadas Coste de bienes disponibles para la venta Menos: Stock final (31 de diciembre) en costes Coste de bienes vendidos Margen bruto Gastos Gastos comerciales Ventas, salarios y comisiones Publicidad Envíos Total de gastos comerciales Gastos administrativos Salarios oficinas Material de oficina Varios (auditoría externa) Total de gastos administrativos Gastos generales Alquiler Calefacción, luz y teléfono Varios (seguros, depreciación) Total de gastos generales Gastos totales Beneficio neto

Ventas brutas Cantidad total cobrada a los clientes a lo largo del ejercicio a cambio de las mercancías.

325.000 25.000 300.000 60.000 165.000 15.000 150.000 10.000 160.000 220.000 45.000 175.000 125.000

40.000 5.000 5.000 50.000 20.000 5.000 5.000 30.000 10.000 5.000 5.000 20.000 100.000 25.000

y compensaciones, y ventas netas. Las ventas brutas son la cantidad total cobrada a los clientes a lo largo del ejercicio a cambio de las mercancías compradas en la tienda. Como es de esperar, algunos clientes devuelven parte de la mercancía por defectos o cambios de opinión. Si se reembolsa el importe total a dichos clientes o se les concede un crédito equivalente para otra compra, ha de registrarse una devolución. Si el cliente decide quedarse el producto a cambio de que Confecciones Reunidas reduzca el precio, se considera una compensación. Se restan sendas cantidades a la cifra de ventas brutas y obtenemos las ventas netas, es decir, la cantidad de ingresos de Confecciones Reunidas tras un ejercicio de venta de mercancías: Ventas brutas Devoluciones y compensaciones Ventas netas

325.000 euros – 25.000 euros 300.000 euros

En la segunda parte de la cuenta de explotación se calculan los beneficios que obtiene Confecciones Reunidas tras pagar los costes de la mercancía. El punto de partida es el inventario existente en la tienda al comienzo del ejercicio. A lo largo del año, Confecciones Reunidas compró trajes, pantalones, camisas, corbatas, vaqueros y otros artículos por valor de 165.000 euros. Los proveedores concedieron al establecimiento descuentos por valor de 15.000 euros. Por lo tanto, las compras netas ascendieron a 150.000 euros. Debido a que la tienda se encuentra fuera de las rutas habituales de reparto, Confecciones Reunidas tuvo que pagar 10.000 euros adicionales para

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Coste de bienes vendidos Coste que suponen para la empresa los artículos vendidos.

Margen bruto Diferencia entre las ventas netas y el coste de los bienes vendidos.


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recibir los productos en el establecimiento, lo que incrementa la cantidad que, finalmente, resulta en un coste neto de 160.000 euros. Si a esta cifra le añadimos el stock inicial, el coste de los artículos disponibles para la venta suma un total de 220.000 euros. Por último, se resta el inventario final de 45.000 euros existente en la tienda a 31 de diciembre, para obtener los 175.000 euros de coste de bienes vendidos. En esta parte de la cuenta de resultados hemos seguido, igualmente, una serie de pasos lógicos para llegar al coste de los artículos vendidos: Stock inicial Compra neta Costes adicionales para realizar la compra Coste total de los artículos a la venta durante el ejercicio Stock final Coste de los artículos vendidos

+60.000 euros +150.000 euros +10.000 euros 220.000 euros – 45.000 euros 175.000 euros

La diferencia entre lo que Confecciones Reunidas paga por la mercancía (175.000 euros) y la cantidad por la que la vende (300.000 euros) es lo que se denomina margen bruto (125.000 euros). Para calcular los beneficios netos que obtiene Confecciones Reunidas al final del ejercicio, debemos restar al margen bruto los gastos en que ha incurrido la empresa. Los gastos comerciales incluyen dos empleados, publicidad en la radio y en la prensa local y el coste que supone enviar la mercancía a los clientes en caso de complicaciones. Todo ello suma 50.000 euros. Los gastos administrativos incluyen el salario de un gerente, material (artículos de papelería, tarjetas de visita, etc.) y otros gastos varios entre los que se incluye una auditoría administrativa gestionada por una consultora externa. Estos gastos administrativos suman un total de 30.000 euros en el ejercicio 2002. Por último, los gastos generales de alquiler, instalaciones, seguros y depreciación suponen 20.000 euros más. Por lo tanto, los gastos totales son de 100.000 euros anuales en este ejercicio. Si restamos estos 100.000 euros al margen bruto (125.000 euros), obtenemos el beneficio neto de Confecciones Reunidas en el ejercicio 2002, que asciende a 25.000 euros.

Ratios analíticos Ratios analíticos Ratios de determinados epígrafes de la cuenta de explotación en relación a las ventas netas, mediante los que las empresas pueden comparar el rendimiento de un año con el de años anteriores (o con los niveles medios del sector durante ese mismo ejercicio).

La cuenta de explotación aporta las cifras necesarias para calcular algunos ratios de gran importancia, que se denominan Ratios analíticos. Se trata de ratios de determinados epígrafes de la cuenta de explotación en relación a las ventas netas. Gracias a estos ratios, las empresas pueden comparar el rendimiento de un año con el de años anteriores (o con los niveles medios del sector durante ese mismo ejercicio). Los ratios analíticos más utilizados son el porcentaje de margen bruto, porcentaje de beneficio neto, porcentaje de gastos operativos, porcentaje de devoluciones y compensaciones. Ratios

Cálculo Tabla A1.1

Fórmula

Porcentaje de margen bruto

=

Porcentaje de beneficio neto

=

Porcentaje de gastos operativos

=

Porcentaje de devoluciones y compensaciones

=

Margen bruto Ventas netas Beneficio neto Ventas netas Gasto total Ventas netas Devoluciones y compensaciones Ventas netas

= = = =

125.000 300.000 25.000 300.000 100.000 300.000 25.000 300.000

= 42% = 48% = 33% = 48%

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Resultados del marketing Otro ratio de gran utilidad es el ratio de rotación de inventario: número de veces que un inventario rota o es vendido durante un periodo determinado de tiempo (normalmente un año). Este ratio se puede calcular según el coste, el precio de venta o las unidades. Por lo tanto, la fórmula puede ser: Ratio de rotación de inventario

=

Coste de bienes vendidos Inventario medio en costes

o Ratio de rotación de inventario

=

Precio de venta de bienes vendidos Precio de venta medio del inventario

o Ratio de rotación de inventario

=

Unidades vendidas Inventario medio en unidades

Utilizamos la primera fórmula para calcular el ratio de rotación de inventario de Confecciones Reunidas S.A.: 175.000 euros 175.000 euros = = 3,3 52.500 euros (60.000 euros + 45.000 euros)

Rendimiento del capital invertido Ratio que se utiliza habitualmente para medir la eficacia de la dirección. Ratio de beneficio neto en relación a la inversión realizada.

Por lo tanto, el inventario de Confecciones Reunidas rotó 3,3 veces a lo largo del ejercicio 2002. Normalmente, cuanto mayor es el ratio de rotación de inventario de una empresa, más eficaz es la misma y mayor su rentabilidad. El rendimiento del capital invertido se utiliza habitualmente para medir la eficacia de la dirección. Para calcularlo se utilizan cifras de la cuenta de explotación de la empresa, así como de su balance de situación. Una fórmula bastante común para calcular el rendimiento del capital invertido es:

Rendimiento del capital invertido =

Ventas Beneficio neto 3 Inversión Ventas

Esta fórmula nos hace plantearnos dos preguntas: ¿Por qué utilizar un proceso de dos fases si el rendimiento del capital invertido puede calcularse simplemente dividiendo el beneficio neto entre la inversión? ¿Y qué incluye exactamente el término “inversión”? Para responder a ambas preguntas, veamos cómo afecta cada componente de la fórmula al rendimiento del capital invertido. Imaginemos que la inversión total de Confecciones Reunidas S.A. es de 150.000 euros. En ese caso, el rendimiento del capital invertido podría calcularse así:

Rendimiento del capital invertido =

300.000 (ventas) 25.000 (beneficio neto) 3 150.000 (inversión) 300.000 (ventas)

= 8,3% 3 2 = 16,6% Ahora imaginemos que Confecciones Reunidas ha tomado medidas para incrementar su cuota de mercado. Su rendimiento del capital invertido podría ser el mismo si sus ventas se hubieran duplicado y sus beneficios y nivel de inversión hubieran permanecido invariables (aceptando un ratio de beneficios menor para conseguir un mayor volumen de negocios y más cuota de mercado):

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Apéndice 2 Rendimiento del capital invertido =


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= 4,16% 3 4 = 16,6% Confecciones Reunidas podría haber aumentado el rendimiento del capital invertido aumentando su beneficio neto mediante una reducción de costes y una comercialización más eficaz: Rendimiento del capital invertido =


= 16,6% 3 2 = 33,2% Otra manera de aumentar el rendimiento del capital invertido es encontrar la forma de mantener el volumen de ventas y el nivel de beneficios, disminuyendo a la vez la inversión (por ejemplo, reduciendo el volumen medio de inventario de la empresa): Rendimiento del capital invertido =


= 8,3% 3 4 = 33,2% ¿Qué significa “inversión” en la fórmula del rendimiento del capital invertido? El término inversión se define habitualmente como el activo total de la empresa. Pero actualmente, muchos analistas recurren a otros elementos para evaluar el rendimiento. Estos otros elementos son el rendimiento de activos netos, el rendimiento del valor neto o el rendimiento sobre activos gestionados. La inversión se mide en un momento determinado, por lo que normalmente el rendimiento del capital invertido se calcula mediante la inversión media entre dos periodos de tiempo (por ejemplo, entre el 1 de enero y el 31 de diciembre de un mismo año). El rendimiento del capital invertido también se puede calcular como un “ratio interno de rentabilidad” recurriendo al análisis del flujo de caja descontado (si desea obtener más información acerca de esta técnica, consulte cualquier manual de economía). El objetivo de todos estos cálculos es determinar en qué medida la empresa ha estado utilizando sus recursos de manera eficaz. Al aumentar la inflación, la presión de la competencia y el coste de la inversión, estos ratios cobran una mayor importancia como indicadores del rendimiento económico y de marketing de una empresa.

Márgenes Margen de beneficios Porcentaje del coste o precio de un producto que se añade al coste para obtener el precio de venta.

Descuento

Tanto los minoristas como los mayoristas deben entender los conceptos de márgenes y descuentos. Para sobrevivir en el mercado han de obtener beneficios y el porcentaje de margen afecta a los beneficios. Los márgenes y los descuentos se expresan en porcentajes. Hay dos maneras diferentes de calcular los márgenes (sobre el coste o sobre el precio de venta): Porcentaje de margen sobre el coste =

Porcentaje de reducción sobre el precio inicial de venta.

Porcentaje de margen sobre el precio de venta =

Margen Coste Margen Precio de venta

Confecciones Reunidas debe decidir cuál de las dos formulas utilizar. Si Confecciones Reunidas compra camisas por 15 euros y quiere aplicar un margen de 10 euros y venderlas por 25 euros, su porcentaje de margen sobre el coste sería de 67,7% (10 euros / 15 euros). Si Confec-

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Apéndice 2

Resultados del marketing ciones Reunidas decidiera aplicar el margen al precio de venta, el porcentaje sería 40% (10 euros / 25 euros). La mayoría de los minoristas calculan el porcentaje de margen a partir del precio de venta. Imaginemos que Confecciones Reunidas conociera el coste (12 euros) y desease aplicar un margen sobre el precio (25%) de una corbata. Para calcular el precio de venta, utilizaría la siguiente fórmula: Precio de venta =

Coste 1 – Margen de beneficios

Precio de venta =

12 = 16 euros 0,75

A medida que un producto avanza a lo largo del canal de distribución, cada miembro de dicho canal añade un margen antes de vender el producto al siguiente eslabón. A continuación, mostramos esta “cadena de márgenes” en el caso de un traje comprado por un cliente de Confecciones Reunidas por 200 euros: Cantidad en euros Fabricante

Mayorista

Minorista

Coste Margen Precio de venta Coste Margen Precio de venta Coste Margen Precio de venta

108 12 120 120 30 150 150 50 200

Porcentaje del precio de venta 90% 10 100 80 20 100 75 25 100

El minorista, cuyo margen es del 25%, no obtiene necesariamente más beneficios que el fabricante, cuyo margen es del 10%. Los beneficios también dependen de qué volumen de ventas se pueda conseguir aplicando ese margen (ratios de rotación de inventario) y de la eficacia de las operaciones (gastos). En algunas ocasiones, los minoristas desean convertir los márgenes basados en el precio de venta en márgenes basados en el coste y viceversa. Las fórmulas son: Porcentaje de margen sobre precio de venta =

Porcentaje de margen sobre coste =

Porcentaje de margen sobre coste 100% + Porcentaje de margen sobre coste comercial Porcentaje de margen sobre precio de venta 100% + Porcentaje de margen sobre precio de venta

Imaginemos que Confecciones Reunidas averiguara que uno de sus competidores está utilizando un margen del 30% basado en el coste y que quiere saber qué porcentaje representa dicho margen sobre el precio de venta. Lo podría calcular con la siguiente fórmula: 30% 30% = = 23% 100% + 30% 130% Debido a que Confecciones Reunidas aplica un margen del 25% sobre el precio de venta para sus trajes, la empresa consideraría que su margen es adecuado en relación al de su competidor.

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A finales de verano, Confecciones Reunidas todavía tenía inventario de pantalones de verano en stock. Por lo tanto, la empresa decidió aplicar un descuento o rebaja, es decir, una reducción del precio de venta original. Antes del verano, la empresa había comprado 20 pares de pantalones a 10 euros cada uno. Desde entonces, había vendido 10 pares a 20 euros cada uno. Rebajó el resto a 15 euros y vendió 5 de ellos. Podemos calcular el porcentaje de descuento con la siguiente fórmula:

Porcentaje de descuento =

Cantidad rebajada Ventas netas totales

La cantidad rebajada es de 25 euros (5 euros por cada uno de los 5 pares vendidos rebajados) y el total neto de ventas es de 275 euros (10 pares a 20 euros y 5 pares a 15 euros). El ratios de descuento es, por lo tanto, del 9% (25 euros / 275 euros). Los minoristas más grandes suelen calcular los ratios de rebaja para cada departamento en lugar de para cada artículo por separado. Estos ratios sirven para medir el rendimiento de marketing de cada departamento y pueden calcularse y compararse para distintos periodos de tiempo. Los ratios de rebaja también se pueden utilizar para comparar el rendimiento de diferentes compradores y personal de ventas de los distintos departamentos de una tienda.

TÉRMINOS CLAVE Balance de situación Coste de bienes vendidos Cuenta de resultados (estado de pérdidas y

ganancias/ cuenta de resultados) Ratios analíticos

Margen Margen bruto Rebaja Descuento

Rendimiento del capital invertido Ventas brutas

contenido

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Referencias

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Referencias CAPÍTULO 1 1. Véase Stewart Alsop, “I’m Betting on Amazon”, Fortune, abril 30, 2001, pág. 48; Robert D. Hof, “Amazon.com: The Wild World of E-Commerce”, Business Week, diciembre 14, 1998, pág. 106; Kathleen Doler, “Interview: Jeff Bezos, Founder y CEO of Amazon.com Inc.”, Upside, septiembre 1998, págs. 76-80; Susan Stellin y Geoffrey Colvin, “Shaking Hands on the Web”, Fortune, mayo 14, 2001, pág. 54; Nick Wingfield, “Leading the News: Amazon’s Loss Narrows Sharply on 21% Sales Rise”, Wall Street Journal, abril 24, 2002, pág. A3; Leslie Kaufman, “Amazon II: Will This Smile Last?” Wall Street Journal, mayo 19, 2002, pág. 3.1; y “About Amazon.com”, accessed online at www.amazon.com, junio 2002. 2. The American Marketing Association offers this definition: “Marketing is the process of planning y executing the conception, pricing, promotion, y distributing of ideas, goods, y services to create exchanges that satisfy individual y organizational objectives.” 3. Jack Neff, “Humble Try”, Advertising Age, febrero 18, 2002, págs. 3, 12. 4. Véase Theodore Levitt’s classic article, “Marketing Myopia”, Harvard Business Review, julio-agosto 1960, págs. 45-56. For more recent discussions, véase Dhananjayan Kashyap, “Marketing Myopia Revisited: “A Look Through the ‘Colored Glass of a Client,’” Marketing y Research Today, agosto 1996, págs. 197201; Colin Grant, “Theodore Levitt’s Marketing Myopia”, Journal of Business Ethics, febrero 1999, págs. 397-406; Jeffrey M. O’Brien, “Drums in the Jungle”, MC Technology Marketing Intelligence, marzo 1999, págs. 22-30; y Hershell Sarbin, “Overcoming Marketing Myopia”, Folio, mayo 2000, págs. 55-56. 5. Véase B. Joseph Pine II y James Gilmore, “Welcome to the Experience Economy”, Harvard Business Review, julio-agosto 1998, pág. 99; Jane E. Zarem, Folio, “Experience Marketing”, Fall 2000, págs. 28-32; y Stephen E. DeLong, “The Experience Economy”, Upside, noviembre 2001, pág. 28. 6. Erika Rasmusson, “Marketing More than a Product”, Sales & Marketing Management, febrero 2000, pág. 99. 7. For more discussion on demand states, véase Philip Kotler, Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and Control, 11th ed. (Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 2003), pág. 6. 8. Ralph Waldo Emerson offered this advice: “If a man . . . makes a better mousetrap . . . the world will beat a path to his door.” Several companies, however, have built better mousetraps yet failed. One was a laser mousetrap costing $1,500. Contrary to popular assumptions, people do not automatically learn about new products, believe product claims, or willingly pay higher prices.

9. Véase Barry Farber y Joyce Wycoff, “Customer Service: Evolution and Revolution”, Sales & Marketing Management, mayo 1991 pág. 47; y Kevin Lawrence, “How to Profit from Customer Complaints”, The Canadian Manager, Fall 2000, págs. 25, 29. 10. Kotler, Marketing Management, pág. 19. 11. Gary Hamel y C. K. Prahalad, “Seeing the Future First”, Fortune, septiembre 5, 1994, págs. 64-70; Philip Kotler, Kotler on Marketing. (New York: Free Press, 1999), págs. 20-24; y Anthony W. Ulwick, “Turn Customer Input into Innovation”, Harvard Business Review, enero 2002, págs. 91-97. 12. Véase “Leaders of the Most Admired”, Fortune, enero 29, 1990, págs. 40-54; Thomas A. Stewart, “America’s Most Admired Companies”, Fortune, marzo 2, 1998, págs. 70-82; y Scott Hensley, “Marketers Increasingly Dispute Health Claims of Rival’s Products”, Wall Street Journal, abril 4, 2002, pág. B1. 13. Véase Erika Rasmusson, “Complaints Can Build Relationships”, Sales & Marketing Management, septiembre 1999, pág. 89; “King Customer”, Selling Power, octubre 2000, págs. 124-125; y Renee Houston Zemansky y Jeff Weiner, “Just Hang On to What You Got”, Selling Power, marzo 2002, págs. 60-64. 14. Information accessed online at www.stew-leonards.com, julio 2002. 15. Véase Libby Estell, “This Call Center Accelerates Sales”, Sales & Marketing Management, febrero 1999, pág.72; Mark McMaster, “A Lifetime of Sales”, Sales & Marketing Management, septiembre 2001, pág. 55; y Lauren Keller Johnson, “The Real Value of Customer Loyalty”, MIT Sloan Management Review, Winter 2002, págs. 14-17. 16. Véase Brain O’Reilly, “They’ve Got Mail!” Fortune, febrero 7, 2000, págs. 101-112; y Rick Brooks, “FedEx, UPS Join Forces to Stave Off foreign Push into U.S. Markets”, Wall Street Journal, febrero 1, 2001, pág. B1. 17. For more on customer satisfaction, véase Regina Fazio Marcuna, “Mapping the World of Customer Satisfaction”, Harvard Business Review, mayo-junio 2000, pág. 30; David M. Szymanski, “Customer Satisfaction: A Meta-Analysis of the Empirical Evidence”, Academy of Marketing Science Journal, Winter 2001, págs. 16-35; y Vikas Mittal and Wagner Kamakura, “Satisfaction, Repurchase Intent, and Repurchase Behavior: Investigating the Moderating Effect of Customer Characteristics”, Journal of Marketing Research, febrero 2001, págs. 131-142. 18. For more on this measure and for recent customer satisfaction scores, véase Eugene W. Anderson and Claes Fornell, “Foundations of the American Customer Satisfaction Index”, Total Quality Management, septiembre 2000, págs. S869-S882; y Claes Fornell, “The Science of Satisfaction”, Harvard Business Review, marzo 2001, págs. 120-121. Cited facts accessed online at the ACSI Web site at www.bus.umich.edu/ research/nqrc/acsi.html, julio 2002.

Referencias

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CAPÍTULO 9: 286 Philosophy, Inc.; 291 (ambos) Timoy Hursley, Sony Corporation of America; 295 cortesía de Save the Children; 298 (derecha) Apple Computer, Inc.; 298 (izquierda) Usada con permiso de Discover Financial Services; 300 Cortesía de Gary Armstrong.

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CHAPTER 20: 654 Usada con permiso de Wild Planet Inc., usada con permiso de Honest Tea, usada con permiso de Village Real Estate Services, y usada con permiso de Worldwise, cortesía de Ben & Jerry’s. Reproducido con permiso de The Body Shop International plc; 661 (ambos) Enrico Ferorelli.

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Glosario Actitud. Evaluaciones, tendencias y sentimientos positivos o negativos, más o menos consistentes, respecto de un objeto o de una idea.

meticulosamente para determinar si se pueden rediseñar, estandarizar o fabricar mediante métodos de producción más económicos.

Adaptación de la comunicación. Estrategia de comunicación global que consiste en adaptar los mensajes publicitarios de la empresa a los mercados locales en los que opera.

Aplicación del plan de marketing. Proceso mediante el cual el plan de marketing se traduce en acciones de marketing, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos.

Adaptación de producto. Adaptación de un producto con el fin de adecuarlo a las condiciones o preferencias locales.

Aprendizaje. Cambios de comportamiento generados por la experiencia.

Agencia de publicidad. Empresa proveedora de servicios de marketing que ayudan a otras empresas a planificar, preparar y difundir sus campañas de publicidad o parte de ellas. Agente. Mayorista que representa a los compradores o a los vendedores, de forma relativamente permanente, no asume la propiedad de los productos y desempeña sólo algunas funciones.

Arancel. Impuesto que cobra el gobierno extranjero por determinados productos importados. Artículo publicitario. Artículo útil, con el nombre o logo de la empresa o marca, que se regala a los consumidores.

Alianza de marca. Práctica de la utilización de nombres de marca de dos empresas diferentes en un mismo producto.

Auditoría de marketing. Examen exhaustivo, sistemático, independiente y periódico del entorno, los objetivos, las estrategias y las actividades de una empresa, cuyo objetivo consiste en determinar los aspectos problemáticos y las oportunidades, y en recomendar un plan de acción destinado a mejorar los resultados de marketing de una empresa.

Análisis de cartera de negocios. Instrumento de gestión que identifica y valora las diferentes unidades de negocio que conforman una empresa.

Balance de situación. Herramienta financiera que muestra los activos y pasivos de una empresa, además de su valor neto en cualquier momento dado.

Análisis de la competencia. Proceso de identificación de los competidores clave; evaluación de sus objetivos, estrategias, fortalezas y debilidades, y modelos de reacción; y selección de los competidores a quienes se quiere atacar o evitar.

Barreras no arancelarias al comercio. Barreras no monetarias que limitan la importación de un producto, como tendencias en contra de dicho producto o requisitos que perjudican a las características de una empresa o producto extranjero.

Análisis de negocio. Revisión de las perspectivas de ventas, costes y beneficios de un nuevo producto con el fin de descubrir si estos factores se ajustarán a los objetivos de la empresa.

Base de datos de clientes. Recopilación exhaustiva y organizada de datos sobre clientes individuales o posibles contactos comerciales, que incluye datos geográficos, demográficos y psicográficos y de comportamiento.

Análisis de valor para el cliente. Análisis cuyo objetivo es determinar los aspectos que valoran los consumidores del público objetivo y cómo valoran la oferta de la empresa en relación con las ofertas de los demás competidores. Análisis de valor. Enfoque de reducción de costes en el que los componentes se estudian

Benchmarking. Práctica que consiste en comparar los productos y procesos de la empresa con los de los competidores o marcas líderes de otros sectores para encontrar maneras de mejorar la calidad y el rendimiento de la propia empresa. Broker. Mayorista que no asume la propiedad de los productos y que actúa como enlace entre compradores y vendedores para, a continuación, colaborar en la negociación. Búsqueda de información. Fase del proceso de decisión de compra en la que se suscita el interés del comprador por obtener más información (puede ocurrir únicamente aumentando la atención o mediante una búsqueda activa de información). Búsqueda de proveedores. Fase del proceso de compra empresarial en la que el comprador intenta encontrar a los mejores vendedores. Buzz marketing. Estrategia de comunicación personal que consiste en crear líderes de opinión y conseguir que éstos difundan información sobre un producto o servicio a los demás miembros de su comunidad. Cadena de tiendas. Dos o más tiendas controladas por un mismo propietario, con actividades comunes de adquisición de inventario y comercialización. Venden líneas similares de productos. Cadena de valor. Los diferentes departamentos que desarrollan actividades de generación de valor en los procesos de diseño, producción, comercialización, distribución y promoción de los productos de una empresa. Cadena servicio-beneficio. Cadena que vincula los beneficios de la empresa prestadora del servicio con la satisfacción de empleados y clientes.

Bases de datos internas. Recopilaciones electrónicas de información procedente de fuentes internas de la propia empresa.

Caducidad del servicio. Una de las características principales de los servicios (no se pueden almacenar para su venta o su uso posterior).

Bases de datos online. Recopilaciones de información computerizadas disponibles a partir de fuentes comerciales online o en Internet.

Calidad del producto. Capacidad del producto para desarrollar sus funciones, que incluye la duración general del producto, su fiabilidad, su precisión, la facilidad de utili-

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zación y reparación del mismo, y otros atributos de gran importancia. Canal de distribución convencional. Canal de distribución compuesto por uno o varios fabricantes independientes, mayoristas y minoristas, en el que cada uno de ellos es una parte aislada del canal, que busca maximizar sus propios beneficios, incluso a costa de los beneficios globales del canal. Canal de marketing (canal de distribución). Conjunto de organizaciones interdependientes involucradas en el proceso de poner un producto o servicio a disposición (para la compra o utilización) del consumidor o de otras empresas. Canal de marketing directo. Canal de marketing sin intermediarios. Canal de marketing indirecto. Canal de marketing con uno o más niveles de intermediarios. Canales de comunicación no personal. Medios de comunicación que transmiten los mensajes sin establecer una interacción o una retroalimentación personal directa, como los principales medios de comunicación, ambientes y eventos. Canales de comunicación personal. Canales de comunicación en los que intervienen dos o más personas que se comunican entre sí cara a cara, por teléfono, por correo, etc. Capital de cliente. Combinación total de los valores de vida de cliente de todos los clientes de una empresa. Capital de marca. Influencia diferencial positiva que ejerce el nombre de una marca en la respuesta de los consumidores frente a un producto o servicio. Cartera de negocios. Conjunto de áreas de negocio y productos que conforman una empresa. Category killer. Tienda de gran extensión que distribuye una gran variedad de productos dentro de una única línea de ellos, recurriendo a personal especializado. Centrales y oficinas de ventas de los fabricantes. Medio para realizar transacciones mayoristas entre los propios vendedores y compradores en lugar de a través de mayoristas independientes. Centro comercial. Grupo de establecimientos minoristas planificados, desarrollados y gestionados como una unidad. Centro de compra. Todos los individuos y departamentos que participan en el proceso de decisión de compra empresarial. Centro de distribución. Almacén de gran tamaño, con un gran nivel de automatiza-

ción, diseñado para recibir artículos de diversas fábricas y proveedores, recibir pedidos, servirlos de manera eficaz y enviar los productos a los clientes en el menor tiempo posible. Ciclo de vida del producto (CVP). Trayectoria de las ventas y los beneficios en el tiempo. Se divide en cinco fases: desarrollo del producto, lanzamiento, crecimiento, madurez y declive. Cierre de la operación. Fase del proceso de venta en la que el representante de ventas solicita al cliente que realice el pedido. Clases sociales. Divisiones relativamente permanentes y ordenadas de una sociedad cuyos miembros comparten valores, intereses y comportamientos similares. Club de mayoristas. Minorista de precios especiales que vende una pequeña selección de productos de marca (alimentación, electrodomésticos y moda, entre otros muchos) con grandes descuentos para los miembros del club, que pagan unas cuotas anuales de afiliación. Colaboración con intermediarios de marketing. Coca-Cola ofrece a Wendy’s mucho más que sólo refrescos. También le ofrece apoyo de marketing. Comercialización. Introducción de un nuevo producto en el mercado. Comercio compensatorio. Práctica de comercio internacional que consiste en el intercambio directo o indirecto de unos bienes por otros, en lugar de por dinero. Comercio electrónico B2B (entre consumidores y empresas). Intercambios online mediante los cuales los consumidores buscan vendedores, conocen sus ofertas e inician procesos de compra, incluso estableciendo los términos de una transacción. Comercio electrónico B2B (entre empresas). Empleo de redes de comercio B2B, páginas de subastas, páginas de intercambios, catálogos de productos online, páginas de trueques y otros recursos online con el fin de alcanzar a nuevos clientes, atender de forma más eficaz a los existentes, y conseguir unos procesos de compra más eficaces a mejores precios. Comercio electrónico B2C (entre empresas y consumidores). Venta de bienes y servicios online a consumidores finales por parte de empresas. Comercio electrónico C2C (entre consumidores). Intercambios online de bienes e información entre consumidores finales.

Comercio electrónico. Proceso de compraventa realizado a través de medios electrónicos, fundamentalmente a través de Internet. Comportamiento complejo de compra. Comportamiento de compra de los consumidores en situaciones de gran implicación y de diferencias significativas entre marcas. Comportamiento de búsqueda de variedad. Comportamiento de compra de los consumidores en situaciones de baja implicación y grandes diferencias entre marcas. Comportamiento de compra de los consumidores. Comportamiento de compra de los consumidores finales, es decir, de individuos y hogares que adquieren bienes y servicios para su consumo personal. Comportamiento de compra empresarial. El comportamiento de compra de las organizaciones que adquieren bienes y servicios para emplearlos en la producción de otros productos y servicios, o para la venta o alquiler a terceros. Comportamiento de compra reductor de disonancia. Comportamiento de compra de los consumidores en situaciones de gran implicación y de diferencias mínimas entre marcas. Comportamiento habitual de compra. Comportamiento de compra de los consumidores en situaciones de baja implicación y diferencias apenas apreciables entre las marcas. Comportamiento post-compra. Etapa del proceso de decisión de compra en la que los consumidores toman medidas posteriores a la compra en función de su grado de satisfacción. Compradores. Las personas que toman la decisión final de compra. Comunicación de marketing integrada (CMI). Concepto según el cual la empresa coordina todos sus canales de comunicación para transmitir un mensaje claro, coherente y convincente sobre ella misma y sus productos. Comunidad Económica. Grupo de naciones organizadas para conseguir unos objetivos comunes en la regulación del comercio internacional. Comunidades online. Páginas web que sirven como punto de reunión de sus miembros en las que éstos pueden intercambiar puntos de vista sobre temas de interés común. Concepto del ciclo del distribuidor/Concepto de la rueda del comercio minorista/(usado). Concepto que afirma que los nuevos modelos de distribución minorista

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Glosario empiezan normalmente operando con un limitado margen de beneficios, precios reducidos y un estatus bajo, pero que a continuación, evolucionan hasta convertirse en sistemas con precios más altos y mayor nivel de servicios, muy similares a los minoristas a los que habían reemplazado en un principio. Concesión de licencias. Método de entrada en un mercado exterior mediante el que la empresa llega a un acuerdo con otra del mercado en el que desea entrar, ofreciéndole el derecho a utilizar un proceso de producción, la marca registrada, una patente, el secreto comercial o cualquier otro artículo de valor de la empresa, a cambio de un canon o regalía. Concursos, sorteos y juegos. Eventos promocionales que dan a los consumidores la oportunidad de ganar algo (dinero, viajes, productos…) gracias a la suerte o a su esfuerzo personal. Conflicto de canal. Desacuerdo entre los miembros de un canal de marketing acerca de sus objetivos y funciones (sobre quién debe hacer qué y a cambio de qué). Contratación de gestión. Empresa en participación en la que ésta aporta sus conocimientos y experiencia a una empresa extranjera que, a su vez, aporta el capital. La empresa, más que productos, exporta servicios de gestión. Contratación de producción. Empresa en participación en la que ésta contrata a fabricantes o proveedores del mercado internacional para que elaboren sus productos u ofrezcan sus servicios. Control de marketing. Proceso que consiste en la revisión de los resultados de las estrategias y planes de marketing y en la aplicación de medidas correctivas, con el fin de garantizar el alcance de los objetivos establecidos. Controladores. Miembros del centro de compra de la organización encargados de vigilar el flujo de información a terceros. Controles de divisas. Límite que establece el gobierno sobre la cantidad de divisas extranjeras permitida y sobre el tipo de cambio. Coste de bienes vendidos. Coste que suponen para la empresa los artículos vendidos. Costes fijos. Costes que no varían según el nivel de producción o de ventas. Costes totales. La suma de los costes fijos y los costes variables a un nivel dado de producción. Costes variables. Costes que varían directamente según el nivel de producción.

Creencia. Pensamiento descriptivo de una persona sobre algo. Cuenta de explotación (estado de pérdidas y ganancias, cuenta de resultados). Herramienta financiera en la que se reflejan las ventas de la empresa, el coste de los productos vendidos y todos los gastos en que se ha incurrido en un periodo de tiempo determinado. Cultura. Conjunto de valores básicos, percepciones, deseos y comportamientos, aprendido por los miembros de una sociedad a partir de la familia y de otras instituciones importantes. Cuota. Límite de la cantidad de producto que se permite importar para determinadas categorías de producto. Cuota de ventas. Patrón que establece las cantidades que debe vender cada miembro de la fuerza de ventas y los porcentajes ideales de ventas de los diferentes productos de la empresa. Cupón. Certificado que otorga a los consumidores un ahorro en la compra de un producto determinado. Curva de demanda. Curva que muestra el número de unidades que se adquirirían en el mercado durante un período de tiempo determinado y según los diferentes precios que se puedan fijar. Curva de experiencia (o curva de aprendizaje). Caída en el coste medio unitario que se consigue gracias a la experiencia adquirida en la producción. Decisión de compra. Decisión del comprador sobre la marca que desea adquirir. Decisores. Miembros del centro de compra de la organización que cuentan con poder formal o informal para seleccionar o aprobar la selección final de proveedores. Declaración de posicionamiento. Declaración que resume el posicionamiento de una empresa o de una marca, cuya forma es la siguiente: Para (público objetivo y necesidad) nuestra (marca) es (concepto) que (puntos diferenciadores). Definición del público objetivo. Proceso de evaluación del atractivo de cada segmento de mercado y selección del segmento o segmentos a los que se dirigirá la empresa. Demanda del mercado total. Volumen total de un producto o servicio que compraría un grupo de consumidores concreto, en una zona geográfica determinada, en un periodo de tiempo preciso, en un entorno de marketing definido y con un nivel y un conjunto de esfuerzos de marketing específicos.

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Demanda derivada. Demanda corporativa que proviene (se deriva) en última instancia de la demanda de bienes de consumo. Demanda primaria. Demanda total de todas las marcas de un producto o servicio determinado. Demanda selectiva. Demanda de una marca determinada de un producto o servicio. Demandas. Deseos humanos que vienen determinados por una capacidad adquisitiva concreta. Demografía. Estudio de las poblaciones humanas en términos de tamaño, densidad, ubicación, edad, sexo, raza, ocupación y otras estadísticas. Desarrollo de la estrategia de marketing. Diseño de una estrategia de marketing inicial para un nuevo producto en base al concepto del mismo. Desarrollo de mercados. Estrategia de crecimiento de empresas que consiste en identificar y desarrollar nuevos segmentos de mercado para productos existentes. Desarrollo de nuevos productos. Desarrollo de productos originales, mejoras y modificaciones de productos, y nuevas marcas que la empresa desarrolla con sus propios esfuerzos de I+D. Desarrollo de productos. Estrategia de crecimiento de empresas que consiste en ofertar productos nuevos o productos modificados a segmentos de mercado existentes. Desarrollo secuencial de productos. Enfoque de desarrollo de nuevos productos en el que un departamento de la empresa trabaja hasta completar su fase correspondiente del proceso antes de pasar el producto a otro departamento para la siguiente fase. Desarrollo simultáneo de productos. Enfoque de desarrollo de nuevos productos en el que varios departamentos de la empresa colaboran estrechamente, solapando las fases del proceso de desarrollo de nuevos productos con el fin de ahorrar tiempo y aumentar la eficacia. Descripción general de necesidades. Fase del proceso de compra empresarial en la que la organización describe las características generales del producto que se necesita, así como la cantidad necesaria. Descuento. Una reducción directa del precio de compra durante un periodo determinado de tiempo. Deseos. Forma que adoptan las necesidades humanas una vez determinadas por la cultura y por la personalidad del individuo.

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Desintermediación. Sustitución de los distribuidores tradicionales de un canal de marketing por otros tipos de intermediarios totalmente nuevos. Desmarketing. Marketing cuyo propósito consiste en reducir la demanda temporal o permanentemente. Su objetivo no es acabar con la demanda, sino únicamente reducirla o modificarla. Dinámica de grupo. Entrevista personal en la que se invita a un grupo de entre seis y diez personas durante unas horas para reunirse con un entrevistador profesional y hablar sobre un producto, un servicio o una organización. El entrevistador enfoca el “dinamismo” de la discusión del grupo hacia aspectos importantes. Disonancia cognitiva. Malestar del comprador provocado por un conflicto post-compra. Distribución exclusiva. Estrategia que consiste en ofrecer derechos exclusivos de distribución en zonas determinadas a un número limitado de distribuidores. Distribución intensiva. Distribución de los productos a través del mayor número posible de puntos de venta. Distribución mayorista. Distribución que comprende todas las actividades relacionadas con la venta de productos y servicios a los distribuidores minoristas o a consumidores corporativos. Distribución minorista. Todas aquellas actividades que tienen que ver con la venta directa de productos o servicios a los consumidores finales para su uso personal, no corporativo. Distribución selectiva. Distribución a través de más de un intermediario, pero no todos, de entre los que desean distribuir los productos de la empresa.

Elasticidad de la demanda. Sensibilidad de la demanda a los cambios en el precio. E-marketing. Funciones de marketing del comercio electrónico realizadas a través de medios electrónicos, fundamentalmente a través de Internet. Embargo. Medida que veda totalmente la importación de determinado tipo de productos. Empresa en participación. Manera de entrar en mercados extranjeros que consiste en unirse a una o varias empresas extranjeras para producir o comercializar bienes o servicios. Empresa estructurada en torno a la competencia. Empresa cuyas acciones se basan en las acciones y reacciones de sus competidores. Empresa estructurada en torno a los clientes. Empresa que se basa en la evolución de los clientes para diseñar sus estrategias de marketing y ofrecerles un mayor valor a los consumidores de su público objetivo. Empresa estructurada en torno al mercado. Empresa que tiene en cuenta tanto a los clientes como a sus competidores para diseñar sus estrategias de marketing. Empresa global. Empresa que, al operar en más de un país, se beneficia de ventajas de marketing, producción, I+D y finanzas, tanto en sus costes como en su reputación, que están fuera del alcance de los competidores que operan exclusivamente a nivel nacional. Empresa retadora. Empresa que sigue más de cerca a la empresa líder y que lucha permanentemente por aumentar su cuota de mercado. Empresa seguidora. Empresa que prefiere limitarse a mantener su cuota de mercado actual sin asumir grandes riesgos.

Diversificación. Estrategia de crecimiento de empresas que consiste en la apertura o la adquisición de negocios ajenos a los productos o mercados existentes de la organización.

Empresas con presencia exclusiva online. Empresas llamadas comúnmente “punto coms”, que operan únicamente en la red, sin presencia física alguna.

Downsizing. Reducción de la cartera de negocios por eliminación de productos o unidades de negocio que no resultan rentables o que ya no encajan en la estrategia general de la empresa.

Empresas con presencia tanto offline como online. Empresas tradicionales de presencia offline que han añadido funciones de e-marketing a sus operaciones.

E-business. Empleo de plataformas electrónicas (intranets, extranets o Internet), en el desarrollo de los negocios de una empresa. Ecologismo. Movimiento organizado de ciudadanos, empresas e instituciones del gobierno, todos ellos concienciados y que pretenden proteger y mejorar el medioambiente.

Enfoque marketing social. Enfoque que sostiene que la organización debe determinar las necesidades, los deseos y los intereses de sus mercados objetivos y ofrecer a los clientes la satisfacción deseada de una forma más eficaz y más eficiente que la competencia, siempre de modo que el bienestar del consumidor y de la sociedad se mantenga a un nivel similar o superior.

Enfoque marketing. Filosofía de gestión del marketing que sostiene que la consecución de los objetivos de la empresa dependerá de la identificación de las necesidades y de los deseos del mercado objetivo, y de la entrega de la satisfacción que buscan los clientes de una forma más efectiva y más eficaz que la competencia. Enfoque producción. Enfoque que mantiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que estén muy disponibles y cuyo coste sea reducido. Enfoque producto. Enfoque que sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que ofrezcan mejor calidad, mejores resultados y mejores características, y, por lo tanto, la empresa debe concentrarse en realizar mejoras continuas en sus productos. Enfoque ventas. Enfoque que mantiene que los consumidores no adquirirán suficientes productos de la empresa, a menos que ésta lleve a cabo unos importantes esfuerzos de venta y promoción. Entorno cultural. Instituciones y otras fuerzas que afectan a los valores básicos de la sociedad, a sus percepciones, a sus preferencias y a sus comportamientos. Entorno de marketing. Las fuerzas y los agentes ajenos al marketing que influyen en la capacidad que tiene la dirección de marketing de una empresa para desarrollar y mantener con éxito las relaciones con sus clientes. Entorno económico. Factores que afectan al poder adquisitivo y a los patrones de gasto de los consumidores. Entorno natural. Recursos naturales que las empresas necesitan como inputs o que se ven afectados por las actividades de marketing. Entorno político. Leyes, agencias gubernamentales y grupos de presión que limitan e influyen en diversas organizaciones e individuos dentro de una sociedad determinada. Entorno tecnológico. Fuerzas generadas por las nuevas tecnologías mediante la creación de nuevas oportunidades de producto y mercado. Envase. Diseño y producción del contenedor o envoltorio de un producto. Especialista en nichos. Empresa que sirve a pequeños segmentos de consumidores desatendidos por el resto de las empresas. Especificación de la rutina de pedido. Fase del proceso de compra empresarial en la que el comprador realiza el pedido final al proveedor o proveedores seleccionados, deta-

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Glosario llando elementos como las especificaciones técnicas, la cantidad necesaria del producto, el tiempo de reparto previsto, la política de devolución y las garantías. Especificación del producto. Fase del proceso de compra empresarial en la que la organización compradora decide las características técnicas más adecuadas para el artículo que se necesita, y las especifica. Estilo. Modo de expresión básico y distintivo. Estilo de vida. Patrón que sigue un individuo en su vida expresado según sus actividades, intereses y opiniones.

Evaluación de alternativas. Fase del proceso de decisión de compra en el que el consumidor utiliza la información para evaluar las diferentes alternativas de marca dentro del conjunto de su elección. Evaluación de las ideas. Evaluación de las ideas para nuevos productos con el fin de detectar las buenas ideas y desechar las malas lo antes posible. Exportación. Entrada en un mercado exterior vendiendo productos que han sido fabricados o elaborados en el país de origen y que, normalmente, han sufrido pocas modificaciones.

Estrategia “pull”. Estrategia de promoción que requiere un gran gasto en publicidad y en promociones de ventas para generar demanda. Si la estrategia resulta eficaz, los consumidores demandarán el producto a los minoristas, que a su vez se lo demandarán a los mayoristas quienes, en último término, se lo demandarán a los fabricantes, “tirando” así del producto a través de los canales de distribución.

Extensión de línea. Utilización de una marca de éxito para introducir artículos adicionales en una categoría de productos determinada con la misma marca, con nuevos sabores, formas, colores, ingredientes o tamaños.

Estrategia “push”. Estrategia de promoción que recurre a la fuerza de ventas y a las promociones comerciales para “empujar” el producto a través de los canales de distribución. El fabricante promociona el producto para atraer a los mayoristas, éstos para atraer a los minoristas y, finalmente, los minoristas para atraer a los consumidores.

Extensión directa del producto. Práctica que consiste en comercializar un producto en un mercado extranjero sin ningún cambio.

Estrategia de marketing. Lógica de marketing mediante la cual una empresa espera conseguir sus objetivos de marketing. Estrategias de marketing competitivas. Estrategias que proporcionan a la empresa un posicionamiento sólido en el mercado y la mayor ventaja estratégica posible para hacer frente a sus competidores. Estructura de fuerza de ventas por cliente. Organización de la fuerza de ventas de manera que sus miembros se especializan en la venta de los productos de la empresa a determinados clientes o sectores. Estructura de fuerza de ventas territorial. Organización de la fuerza de ventas en la que a cada vendedor se le asigna una zona geográfica exclusiva. El vendedor vende toda la línea de productos y servicios de la empresa a todos los consumidores de la zona que le ha sido asignada. Estructura de ventas por producto. Organización de la fuerza de ventas en la que cada vendedor o grupo de vendedores se especializa en la venta de determinados productos o líneas de productos de la empresa.

Extensión de marca. Utilización de una marca de éxito para introducir artículos nuevos o modificados en una nueva categoría de productos.

Extranet. Red que conecta a una empresa con sus proveedores y distribuidores. Fase de crecimiento. Fase del ciclo de vida de producto en la que las ventas aumentan drásticamente. Fase de declive. Fase del ciclo de vida de los productos en la que las ventas decaen. Fase de lanzamiento. Fase del ciclo de vida del producto en la que éste se distribuye por primera vez y se pone a la venta. Fase de madurez. Fase del ciclo de vida de los productos en el que el crecimiento de las ventas se ralentiza o se estabiliza.

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que incluye costes de transporte, a todos sus clientes, independientemente de su ubicación geográfica. Fijación de precios de valor. Ofrecer la combinación perfecta de calidad y buen servicio al precio adecuado. Fijación de precios desde un punto base. Estrategia de fijación geográfica de precios en la que la empresa elige una ciudad como “punto base” y cobra a todos sus clientes los costes de transporte desde esa ciudad hasta cada uno de los destinos. Fijación de precios FOB. Estrategia de fijación geográfica de precios en la que los costes de transporte y/o envío de los productos, desde la fábrica hasta el destino final, corren por cuenta del cliente. Fijación de precios para exprimir al máximo cada segmento. Fijación de un precio alto para un producto nuevo, para así obtener el máximo beneficio de cada uno de los segmentos del mercado dispuestos a pagar ese precio; el volumen de ventas es menor pero el nivel de beneficios por cada venta es mayor. Fijación de precios para la penetración en el mercado. Fijación de un precio bajo para un producto nuevo con el objetivo de atraer un mayor número de consumidores y una amplia cuota de mercado. Fijación de precios para líneas de productos. Fijación de precios diferentes para productos de una misma línea, según los costes, el valor percibido y los precios de los competidores de cada uno de ellos. Fijación de precios para packs de productos. Combinación de varios productos diferentes que se ofrecen todos juntos a un precio especial reducido.

Fase preliminar. Fase del proceso de venta en la que el vendedor, antes de visitar a un nuevo contacto, debe aprender todo lo posible sobre el mismo.

Fijación de precios para productos adicionales necesarios. Fijación de precios para productos que son necesarios para la utilización de un producto principal, como por ejemplo, los repuestos para una cuchilla de afeitar o el carrete para una cámara.

Fases de disposición a la compra. Fases que normalmente atraviesan los consumidores antes de comprar finalmente un producto: conciencia, conocimiento, gusto, preferencia, convicción y compra.

Fijación de precios para productos adicionales opcionales. Fijación de precios para productos adicionales que se venden de manera opcional junto a un producto principal.

Fijación de precios con asunción de portes. Estrategia de fijación geográfica de precios en la que la empresa asume parcial o totalmente los costes de transporte para conseguir las ventas deseadas.

Fijación de precios para sub-productos. Fijación de precios para sub-productos cuyo objetivo consiste en conseguir precios más competitivos para el producto principal.

Fijación de precios con portes incluidos. Estrategia de fijación geográfica de precios en la que la empresa cobra un único precio,

Fijación de precios por zonas. Estrategia de fijación geográfica de precios en la que la empresa delimita dos o más zonas y fija un precio total para todos los clientes de cada

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una de ellas; cuanto más alejada está la zona del origen, mayor es el precio. Fijación de precios promocionales. Fijación temporal de precios inferiores al precio permanente, a veces incluso inferiores a los costes, cuyo objetivo consiste en incrementar las ventas a corto plazo. Fijación de precios psicológicos. Enfoque para la fijación de precios que tiene en cuenta no sólo el aspecto económico de los precios, sino también su psicología; el precio se utiliza para transmitir información sobre el producto. Fijación de precios segmentada. Venta de un producto o servicio a dos o más precios diferentes sin que la diferencia en precio se deba a una diferencia en costes. Fijación de precios según el umbral de rentabilidad (Fijación de precios según objetivo en beneficios). Fijación de precios para conseguir atravesar el umbral de rentabilidad según los costes de producción y comercialización de un producto; o para cumplir el objetivo en beneficios planteado por la empresa. Fijación de precios según el valor percibido. Método de fijación de precios que se basa más en el valor percibido por el consumidor que en los costes del producto. Fijación de precios según los competidores. Fijación de los precios según los que cobran los competidores por productos similares. Fijación dinámica de precios. Fijación de diferentes precios según cada consumidor y cada situación. Franquicia. Asociación contractual entre un fabricante, mayorista u organización de servicios (franquiciador) y empresarios independientes (franquiciados) que compran los derechos para adquirir y explotar una o más unidades de la organización en régimen de franquicia. Fuerza de ventas externa. Fuerza de ventas externa constituida por profesionales que se desplazan para visitar a los clientes. Fuerza de ventas interna. Fuerza de ventas constituida por profesionales que gestionan sus actividades del proceso de compra desde la oficina, bien sea atendiendo a los clientes por teléfono, o bien recibiendo las visitas de los posibles compradores. Generación de ideas. Búsqueda sistemática de ideas para productos nuevos Generación del baby boom. Los 78 millones de personas nacidas durante el baby boom posterior a la Segunda Guerra Mundial que duró hasta principios de la década de los 60.

Generación X. Los 45 millones de personas nacidas entre 1965 y 1976 en la caída de la natalidad posterior al baby boom.

Grupo. Dos o más personas que interactúan para conseguir objetivos individuales o mutuos.

Generación Y. Los 72 millones de descendentes de la generación del baby boom, nacidos entre 1977 y 1994.

Grupo estratégico. Grupo de empresas de un mismo sector que utilizan el mismo tipo de estrategia.

Gestión de la cadena de distribución. Gestión de los flujos de valor añadido de materiales, productos finales e información transmitida entre los proveedores, la empresa, los intermediarios y los consumidores finales.

Grupos de interés. Cualquier grupo que tenga un interés real o potencial o una cierta influencia en la capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos.

Gestión de la fuerza de ventas. Proceso de análisis, planificación, ejecución y control de las actividades de la fuerza de ventas. En este proceso se incluyen tareas como el diseño de la estrategia y estructura de la fuerza de ventas, y la selección, contratación, formación, compensación, supervisión y evaluación de sus miembros. Gestión de logística integrada. Concepto de logística que se centra en el trabajo en equipo, dentro de la empresa y entre los miembros del canal de marketing, para optimizar el rendimiento de todo el sistema de distribución. Gestión de marketing. Arte y ciencia de seleccionar mercados objetivos y de crear relaciones rentables con sus agentes. Gestión de relaciones con colaboradores. Trabajo conjunto con colaboradores tanto de otros departamentos de la misma empresa como ajenos a ésta, cuyo propósito consiste en generar más valor para los consumidores. Gestión de relaciones con el cliente. Proceso de construcción y conservación de relaciones rentables con los clientes, mediante la entrega de un valor superior y de una mayor satisfacción. Gestión de relaciones con el cliente (CRM). Gestión de información detallada sobre clientes individuales y de los contactos entre el cliente y la empresa, cuyo fin es maximizar la fidelidad del cliente. Grandes almacenes. Establecimientos minoristas que distribuyen múltiples líneas de productos (normalmente, moda, mobiliario para el hogar y bienes de uso doméstico), cada una de las cuales es un departamento independiente gestionado por jefes de compras o de productos especializados. Grandes superficies. Establecimientos mucho más grandes que los supermercados y que ofrecen una mayor variedad de productos de alimentación y otros productos y servicios de adquisición habitual, tales como servicios de tintorería, correos, revelado fotográfico, pagos y cobros, comidas, taller mecánico y clínica veterinaria.

Identificación de la necesidad. Primera fase del proceso de decisión de compra, en la que el comprador identifica la necesidad o el problema. Identificación del problema. Primera fase del proceso de compra corporativa, en el que un empleado de la empresa identifica la existencia de un problema o de una necesidad que puede solventarse mediante la adquisición de algún producto o servicio. Incentivo. Dinero promocional que la empresa paga a sus distribuidores a cambio de acuerdos de promoción de los productos de la empresa. Indicadores de referencia. Series temporales que cambian en el mismo sentido que la empresa, pero con anterioridad. Índices analíticos. Índices de determinados epígrafes de la cuenta de explotación en relación a las ventas netas, mediante los que las empresas pueden comparar el rendimiento de un año con el de años anteriores (o con los niveles medios del sector durante ese mismo ejercicio). Influencia boca a boca. Comunicación personal sobre un producto que tiene lugar entre el público objetivo y sus vecinos, amigos, familiares y colegas. Influenciadores. Miembros del centro de compra de la empresa que influyen en la decisión de compra. También suelen contribuir en la definición de especificaciones y ofrecer información para evaluar las distintas alternativas. Información primaria. Información recopilada para el propósito concreto de la investigación. Información secundaria. Información que ya existe en alguna parte, aunque se haya recogido con otro propósito. Inseparabilidad del servicio. Una de las características principales de los servicios (se producen y consumen al mismo tiempo, y no pueden separarse de sus proveedores, ya sean éstos personas o máquinas).

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Glosario Intangibilidad del servicio. Una de las características principales de los servicios (no pueden ser vistos, probados, oídos, sentidos, ni olidos antes de ser comprados). Intercambio. Acción de obtener un objeto deseado de otra persona, ofreciéndole algo a cambio. Intermediarios de marketing. Organizaciones que ayudan a la empresa a promocionar, vender y distribuir sus bienes a compradores finales, entre los que se incluyen distribuidores, empresas de distribución física, agencias de servicios de marketing, e intermediarios financieros. Internet. Inmenso entramado público de computadores que conecta a usuarios de todo tipo y de todo el mundo entre sí y les permite el acceso a una cantidad de información inmensurable. Internet es hoy una “autopista de la información” que puede enviar bits desde un emplazamiento a otro a una velocidad vertiginosa. Intranet. Red que conecta a los empleados de una empresa entre sí y con la red de la empresa. Invención de productos. Creación de nuevos productos o servicios para los mercados extranjeros. Inversión directa. Entrada en un mercado internacional mediante el desarrollo de instalaciones extranjeras de ensamblaje/montaje o fabricación/elaboración. Investigación causal. Investigación comercial cuyo objetivo consiste en comprobar las hipótesis sobre las relaciones causa-efecto. Investigación comercial online (en Internet). Recopilación de información primaria a través de encuestas realizadas en Internet y de dinámicas de grupo online. Investigación comercial. Procesos sistemáticos de diseño, recolección, análisis y presentación de información relativa a una situación concreta de marketing a la que se enfrenta una empresa. Investigación descriptiva. Investigación comercial cuyo objetivo consiste en describir problemas de marketing, situaciones, o mercados, como el mercado potencial de un producto o la demografía y las actitudes de los consumidores que adquieren un producto. Investigación experimental. Recopilación de información primaria a través de la selección de determinados grupos de individuos a los que se da tratamientos diferentes, y posteriormente del control de los factores objeto de estudio y de las diferencias entre las respuestas de los diversos grupos.

Investigación exploratoria. Investigación comercial cuyo objetivo consiste en recopilar la información preliminar que pueda ayudar a definir los posibles problemas y sugerir diferentes hipótesis. Investigación mediante encuestas. Recopilación de información primaria que se lleva a cabo preguntando a los consumidores acerca de su conocimiento, sus actitudes, sus preferencias y su comportamiento de compra. Investigación mediante observación. Recopilación de información primaria a través de la observación de las personas, las acciones y las situaciones relevantes. Leyes de Engel. Diferencias entre los patrones de gasto destinado a comida, alojamiento, transporte, salud y otras categorías de bienes y servicios a medida que aumentan los ingresos familiares, estudiadas hace más de cien años por Ernst Engel.

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Margen de beneficios. Porcentaje del coste o precio de un producto que se añade al coste para obtener el precio de venta. Marketing. Proceso social y de gestión mediante el cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean, a través de la creación y el intercambio de productos y valor con otros. Marketing concentrado (de nichos). Estrategia de cobertura del mercado en la que una empresa persigue una gran cuota en uno o varios segmentos o nichos. Marketing de enfoque social. Principio de marketing progresista según el cual una empresa toma sus decisiones de marketing teniendo en cuenta los deseos e intereses de los consumidores, sus propias exigencias y los intereses a largo plazo de la sociedad.

Líder de mercado. Empresa que acapara la mayor cuota de mercado en un determinado sector.

Marketing de misión. Principio de marketing progresista que consiste en que la empresa debería definir su misión desde un punto de vista social amplio, no desde el limitado punto de vista del producto.

Líder de opinión. Individuo perteneciente a un grupo de referencia que influye en otros por sus habilidades especiales, su conocimiento, su personalidad o cualquier otra característica.

Marketing de valor. Principio de marketing progresista que defiende que la empresa debería dedicar la mayor parte de sus recursos a generar valor para los consumidores.

Línea de productos. Grupo de productos relacionados entre sí por funcionar de un modo similar, por venderse a los mismos grupos de consumidores, por comercializarse en el mismo tipo de establecimientos o por estar dentro de una misma escala de precios.

Marketing diferenciado (segmentado). Estrategia de cobertura de mercado en la que la empresa decide dirigirse a diversos segmentos del mercado y elaborar ofertas independientes para cada uno de ellos.

Logística de marketing (distribución física). Tareas que incluyen la planificación, ejecución y control del flujo físico de bienes y servicios, además de la información pertinente, desde el punto de origen hasta el lugar de consumo, para cumplir con las exigencias de los consumidores obteniendo un beneficio. Macroentorno. Las fuerzas sociales mayores que afectan al microentorno (fuerzas demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales) Marca. Cualquier nombre, término, signo, símbolo o diseño, o cualquier combinación de estos elementos, cuyo propósito consiste en identificar los bienes o servicios de uno o varios vendedores y en diferenciarlos de los del resto de competidores. Marca privada. Marca creada por el distribuidor de un producto o por el prestador de un servicio, que además le pertenece en propiedad. Margen bruto. Diferencia entre las ventas netas y el coste de los bienes vendidos.

Marketing directo. Contacto directo con consumidores individuales meticulosamente seleccionados con dos objetivos: obtener una respuesta inmediata y fomentar una relación duradera con los clientes Marketing directo integrado. Campañas integradas de marketing directo en las que se utilizan múltiples vehículos y etapas para maximizar el índice de respuesta y los beneficios. Marketing indiferenciado (o de masas). Estrategia de cobertura de mercado en la que una empresa decide pasar por alto las diferencias de los distintos segmentos y dirigirse a la totalidad del mercado con una única oferta. Marketing individual. Personalización de productos y programas de marketing en función de las necesidades y preferencias de cada cliente (también conocido como marketing uno contra uno, marketing personalizado o marketing de mercados de uno). Marketing innovador. Principio de marketing progresista que requiere que la empresa busque permanentemente la manera de me-

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jorar sus productos y la estrategia de marketing para los mismos. Marketing interactivo. Marketing de una empresa de servicios que reconoce que la calidad percibida del servicio depende en gran medida de la calidad de la interacción comprador-vendedor. Marketing interno. Marketing de una empresa de servicios por el cual la empresa forma y motiva adecuadamente a sus empleados fijos, y apoya a las personas que trabajan en equipo para satisfacer las necesidades de los clientes. Marketing local. Adaptación de marcas y promociones a las necesidades y los deseos de los grupos de consumidores locales (ciudades, vecindarios o incluso establecimientos concretos). Marketing mix adaptado. Estrategia de marketing internacional que consiste en adaptar los elementos del marketing mix a las necesidades de cada mercado objetivo, lo cual conlleva un mayor coste, pero también un mayor potencial de cuota de mercado y beneficios. Marketing mix. Conjunto de instrumentos de marketing tácticos y controlables (producto, precio, place —distribución— y promoción) que la empresa combina para generar la respuesta deseada en el mercado objetivo. Marketing mix estandarizado. Estrategia de marketing internacional que consiste en utilizar básicamente el mismo producto, publicidad, precio y canal de distribución, entre otros elementos del marketing mix, en todos los mercados internacionales en los que interviene la empresa. Marketing orientado hacia el consumidor. Principio de marketing progresista que defiende que la empresa debería percibir y organizar sus actividades de marketing desde el punto de vista del consumidor. Marketing por catálogo. Marketing directo a través de catálogos impresos, en formato vídeo o electrónico, que se envían a una selección de clientes, o que están disponibles en tiendas o se difunden a través de Internet. Marketing por correo. Práctica de marketing directo que consiste en enviar por correo cartas publicitarias, anuncios, muestras, trípticos y demás “vendedores con alas” a todos los miembros de la lista de compradores potenciales. Marketing progresista. Filosofía de marketing que sostiene que el marketing de una empresa debería apoyar la actuación a largo plazo del sistema de marketing. Sus cinco

principios son: marketing orientado hacia el consumidor, marketing innovador, marketing de valor, marketing de misión y marketing social. Marketing social. Diseño, aplicación y control de programas que persiguen el aumento de la aceptación por parte del público objetivo de una idea social, de una causa o de una práctica. Marketing telefónico (telemarketing). Práctica de marketing directo que consiste en utilizar el teléfono como medio de venta directa a los consumidores. Marketing televisivo de respuesta directa. Conexiones televisivas directas que incluyen la publicidad de respuesta directa y los canales de tele-tienda. Marketing vírico. La versión online del marketing boca a boca, que incluye mensajes de correo electrónico u otros instrumentos de marketing que resultan tan contagiosos que el receptor quiere distribuirlos entre sus amigos. Matriz de crecimiento-cuota de mercado. Método de valoración de la cartera que valora las unidades estratégicas de negocio en función de la tasa de crecimiento del mercado y de la cuota relativa de mercado. Las UEN se clasifican según este método en estrellas, vacas, interrogantes y perros.

fica los distintos factores que guardan correlación con el potencial del mercado, y los combina en un índice ponderado. Método de la paridad competitiva. Método que consiste en fijar el presupuesto de promoción de la empresa al mismo nivel que los de sus competidores. Método de objetivos y tareas. Método de asignación del presupuesto de promoción que consiste en: (1) definir los objetivos específicos de promoción, (2) determinar las tareas necesarias para lograr tales objetivos, y (3) calcular los costes que conlleva llevar a cabo dichas tareas. La suma de esos costes es la cantidad que ha de asignarse al presupuesto de promoción. Método del índice de factor de mercado. Método de previsión que consiste en identificar a los compradores potenciales de cada mercado y en calcular sus posibles adquisiciones. Método del porcentaje de ventas. Método que consiste en destinar un determinado porcentaje del volumen de ventas (actual o previsto) o del precio unitario al presupuesto de promoción. Método del presupuesto asequible. Método que consiste en fijar el presupuesto de promoción al nivel que la dirección de la empresa considera asequible para la misma.

Matriz de expansión producto/mercado. Instrumento de planificación de carteras para identificar oportunidades de crecimiento para la empresa, mediante la penetración de mercados, el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos o la diversificación.

Microentorno. Los agentes más cercanos a la empresa que influyen en la capacidad de la misma para servir a sus clientes (la empresa, los proveedores, los intermediarios de marketing, los mercados de consumo, los competidores y los grupos de interés).

Mayorista. Empresas cuya principal actividad es la distribución mayorista.

Micromarketing. Práctica de personalizar productos y programas de marketing a medida para adaptarlos a los gustos de individuos o lugares concretos.

Mayorista comercial. Negocio independiente que asume la propiedad de los artículos que distribuye. Mercado de consumo. El conjunto de individuos y hogares que compran o adquieren bienes y servicios para su consumo personal. Mercado. Conjunto de compradores reales y potenciales de un producto o servicio. Mercado gubernamental. Unidades gubernamentales (federales, estatales y municipales) que adquieren o alquilan bienes y servicios para desarrollar las funciones principales del gobierno. Mercados institucionales. Escuelas, hospitales, residencias de ancianos, cárceles y otras instituciones que ofrecen bienes y servicios a las personas que están a su cuidado. Método de acumulación del mercado. Método de previsión de la demanda que identi-

Minorista de precios especiales. Establecimiento minorista que compra sus productos a los mayoristas al precio habitual y se resigna a unos márgenes reducidos para poder mantener bajos los precios. Son ejemplos de este tipo de distribución las tiendas factory outlet, las tiendas de precios especiales independientes y los clubes de mayoristas. Minoristas. Empresas cuyas ventas derivan principalmente de la distribución minorista. Misión. Declaración formal de los objetivos de la empresa (lo que se quiere conseguir en un entorno más amplio). Mix de comunicación de marketing (mix promocional). Conjunto de herramientas de publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, venta personal y marketing directo, que utiliza una empresa con el fin de

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Glosario lograr sus objetivos de marketing y publicidad. Mix de producto (o surtido de productos). Conjunto de todas las líneas de productos y demás artículos que un vendedor pone a la venta. Moda. Estilo aceptado o popular en un ámbito determinado. Motivo (móvil). Necesidad lo suficientemente apremiante como para hacer que la persona persiga su satisfacción. Muestra. Segmento de población seleccionado para representar al total de la población en la investigación comercial. Necesidades. Estados de carencia. Nivel de canal. Cada nivel de intermediarios que realiza una parte del trabajo necesario para acercar el producto al consumidor final. Nueva tarea. Situación de compra empresarial en la que el comprador adquiere un producto o un servicio por primera vez. Objetivo de publicidad. Tarea específica de comunicación que se ha de lograr para un público objetivo y en un periodo de tiempo determinado. Objetivo en costes. Método de fijación de precios en el que en primer lugar se plantea un precio ideal. A continuación, se plantea un objetivo en costes que haga posible ese precio. Oferta de marketing. Combinación de productos, servicios, información, o experiencias que se ofrece en un mercado para satisfacer una necesidad o un deseo. Organización en régimen de franquicia. SDV contractual en el que un miembro del canal, el franquiciador, unifica varias fases del proceso de producción y distribución. Página web comercial. Página web que promueve la interacción con los consumidores, facilitando así la compra directa u otras consecuencias del marketing. Página web de empresa. Página web diseñada para crear relaciones con los clientes y complementar otros canales de venta, más que vender los productos de la empresa de forma directa. Paquete a precio especial. Precios reducidos que el fabricante marca directamente en el etiquetado o en el envase del propio producto. Penetración de mercados. Estrategia de crecimiento de empresas que consiste en aumentar la venta de productos existentes a segmentos de mercado existentes sin modificación alguna del producto.

Percepción. Proceso mediante el cual las personas seleccionamos, organizamos e interpretamos información para crear una imagen significativa del mundo. Personalidad. Características psicológicas exclusivas de las personas que conllevan respuestas relativamente consistentes y duraderas frente al entorno personal de cada uno. Personalidad de marca. Conjunto de rasgos de personalidad humanos que se atribuyen a una determinada marca. Personalización por parte del consumidor. Acción que permite a los consumidores individuales diseñar la oferta de marketing, permitiéndoles así ser adquisidores en lugar de consumidores. Perspectiva de dirección del entorno. Perspectiva de dirección mediante la cual la empresa adopta medidas enérgicas para influir en el público y en las fuerzas de su entorno de marketing, en lugar de limitarse a observar y a reaccionar a posteriori. Perspectiva total del canal. Enfoque que consiste en diseñar canales de marketing internacional en los que se tengan en cuenta todos los puntos de enlace necesarios para hacer llegar los productos del vendedor hasta el comprador final, entre ellos la organización de la sede de la empresa, los canales entre países y los canales nacionales. Planificación estratégica. Proceso de desarrollo y mantenimiento de una estrategia que se ajuste a los objetivos de organización de la empresa, a su capacidad y a las cambiantes oportunidades del mercado en el que opera. Conlleva la definición de una misión de empresa clara, el establecimiento de objetivos detallados, el diseño de una cartera de negocios adecuada y la coordinación de estrategias funcionales. Posicionamiento de producto. Modo en que el producto es definido por los consumidores según atributos especiales (el lugar que ocupa el producto en la mente de los consumidores respecto de otros productos). Posicionamiento en el mercado. Disposiciones necesarias para que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable respecto de los productos competidores en la mente de los consumidores objetivo. Potencial del mercado. Límite superior de demanda del mercado. Precio. La cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio, o la suma de valores que los consumidores entregan a cambio de los beneficios de poseer o utilizar dicho producto o servicio.

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Precios coste +X. Aplicar una subida del precio al coste total de producción del producto. Precios de referencia. Precios que los consumidores tienen en mente y toman como punto de referencia para evaluar el precio de un producto determinado. Presentación. Fase del proceso de venta en la que un miembro de la fuerza de ventas le cuenta al cliente la “historia del producto”, destacando las ventajas que éste puede ofrecerle. Prever. Arte de calcular la demanda futura anticipando lo que los compradores harán bajo un conjunto de condiciones determinadas. Primer contacto con el cliente. Fase del proceso de venta en la que el representante de ventas se reúne por primera vez con el cliente. Proceso de adopción. Proceso mental que sigue un individuo desde que conoce por primera vez una innovación hasta su adopción final. Proceso de compra empresarial. Proceso de decisión mediante el cual los compradores corporativos determinan qué productos o servicios necesitan sus empresas, y a continuación los buscan, evalúan y escogen entre las oferta de distintos proveedores y marcas. Proceso de marketing. Proceso que consta de las siguientes fases: (1) análisis de las oportunidades de mercado, (2) selección de mercados objetivos, (3) desarrollo del marketing mix, y (4) gestión del esfuerzo de marketing. Proceso de venta. Pasos que los miembros de la fuerza de una empresa siguen para cerrar una venta: selección de nuevos contactos, fase preliminar, primer contacto con el cliente, presentación y demostración, resolución de objeciones, cierre de la operación y seguimiento postventa. Producto. Todo aquello que se puede ofrecer en un mercado para su atención, adquisición o consumo, y que satisface un deseo o una necesidad. Producto comercial. Bienes de consumo para los que el consumidor compara la adecuación, la calidad, el precio y el estilo del producto, a lo largo de todo el proceso de selección y compra. Producto de consumo. Producto adquirido por un consumidor final para su consumo personal. Producto de conveniencia. Producto de consumo que el consumidor suele comprar

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con frecuencia, de forma inmediata y con un esfuerzo de comparación y compra mínimo. Producto de especialidad. Productos de consumo con características o marcas únicas por las que un grupo determinado de consumidores está dispuesto a realizar un esfuerzo de compra especial. Producto industrial. Producto adquirido por individuos u organizaciones para un proceso productivo ulterior o para su uso en el desarrollo de un negocio. Producto no buscado. Productos de consumo que el consumidor bien no conoce, bien conoce pero no piensa normalmente en su compra. Producto nuevo. Cualquier bien, servicio o idea que los consumidores perciben como nuevo. Productos beneficiosos. Productos que no atraen especialmente al consumidor pero son beneficiosos para él a largo plazo. Productos deficientes. Productos que no atraen inmediatamente al consumidor ni le aportan ninguna ventaja a largo plazo. Productos deseables. Productos que aportan ventajas, tanto inmediatas como a largo plazo, al consumidor. Productos satisfactorios. Productos que aportan una satisfacción inmediata al consumidor, pero puede que resulten perjudiciales a largo plazo. Promoción de ventas. Incentivos a corto plazo para incrementar la compra o venta de un producto o servicio. Promoción en el punto de venta. Expositores y demostraciones en el punto de compra o venta del producto.

Prueba comercial. Fase del proceso de desarrollo de nuevos productos en la que tanto el producto nuevo como el programa de marketing correspondiente se someten a pruebas en unas condiciones de mercado más realistas. Prueba del concepto. Pruebas de todos los conceptos de nuevos productos con un grupo de consumidores objetivo, cuyo propósito es descubrir si los conceptos tienen una buena aceptación entre el público. Publicidad. Toda comunicación no personal y pagada para presentar y promocionar ideas, productos o servicios por cuenta de una empresa identificada, a través de los medios de comunicación de masas. Publicidad online. Publicidad que aparece mientras los consumidores navegan por Internet, que incluye anuncios tipo banners, tickers y rascacielos, entre otros. Público objetivo. Conjunto de compradores con necesidades o características comunes al que la empresa decide atender. Rebaja. Porcentaje de reducción sobre el precio inicial de venta. Recompensa por fidelidad. Dinero en efectivo, u otro tipo de recompensa, que se ofrece a cambio del uso habitual de determinados productos o servicios de una empresa. Recompra directa. Situación de compra empresarial en la que el comprador realiza un pedido que ya ha solicitado en ocasiones anteriores sin introducir ninguna modificación. Recompra modificada. Situación de compra empresarial en la que el comprador desea modificar las especificaciones del producto, su precio, las condiciones o los proveedores.

Propiedad conjunta. Régimen de empresa en participación en el que una empresa une sus fuerzas a las de inversores extranjeros para crear un negocio local en el que ambas partes comparten propiedad y control.

Red de generación de valor. Red formada por la empresa, por sus proveedores, por sus distribuidores y, en último término, por sus clientes, en la que sus integrantes colaboran entre sí para mejorar el rendimiento total del sistema.

Propuesta de valor. Posicionamiento total de una marca: el mix completo de beneficios en torno al cual se posiciona la marca.

Redes privadas de comercio. Redes de comercio B2B que vinculan a un vendedor concreto con sus propios distribuidores.

Protección al consumidor. Movimiento organizado de ciudadanos e instituciones del gobierno cuyo objetivo es mejorar los derechos y el poder de los consumidores frente a los vendedores.

Redes públicas de comercio. Mercados virtuales inmensos que sirven como punto de encuentro para compradores y vendedores B2B, en los que pueden compartir información y realizar transacciones de forma eficaz.

Proveedor externo de logística. Proveedor independiente de servicios de logística que realiza algunas o todas las funciones de logística necesarias para hacer llegar los productos de sus clientes al mercado.

Reembolso. Oferta de devolución de parte del precio de compra de un producto para los consumidores que envíen una “prueba de compra” al fabricante.

Regalo. Producto que se ofrece gratuitamente o a un precio muy bajo como incentivo para la compra de otro producto. Relaciones públicas. Acciones que persiguen construir buenas relaciones con los consumidores a partir de una publicidad favorable, la creación de una buena imagen corporativa y evitando rumores, artículos periodísticos o acontecimientos desfavorables, o haciendo frente a los mismos si llegan a tener lugar. Rendimiento del capital invertido. Índice que se utiliza habitualmente para medir la eficacia de la dirección. Índice de beneficio neto en relación a la inversión realizada. Resolución de objeciones. Fase del proceso de venta en la que el comercial debe averiguar, aclarar y resolver cualquier objeción a la compra. Revisión de resultados. Fase del proceso de compra empresarial en la que el comprador valora su satisfacción respecto de sus proveedores, decidiendo la continuación, modificación o finalización de sus relaciones comerciales. Satisfacción del cliente. Nivel al que los resultados percibidos de un producto coinciden con las expectativas de un comprador. SDV administrado. Sistema de marketing integrado verticalmente que coordina diferentes fases del proceso de producción y distribución, no mediante la propiedad o los acuerdos contractuales, sino basándose en el tamaño o poder de una de las partes. SDV contractual. Sistema de marketing integrado verticalmente en el que varias empresas independientes que desempeñan distintas funciones dentro del proceso de producción y distribución, firman acuerdos de mutua colaboración para obtener mejores resultados, en costes o en ventas, de los que podrían conseguir individualmente. SDV corporativo. Sistema de marketing integrado verticalmente que combina distintas fases de la producción y de la distribución bajo el liderazgo de un único miembro del canal que posee las empresas que intervienen en el proceso de marketing. Segmentación conductual. División del mercado en grupos según los conocimientos, las actitudes, la utilización de productos o la respuesta frente a un determinado artículo de los consumidores que los forman. Segmentación de mercado. División del mercado en grupos individuales con necesidades, características, y comportamientos comunes que podrían requerir productos o combinaciones de marketing específicas.

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Glosario Segmentación demográfica. División del mercado en grupos en función de variables demográficas como edad, sexo, tamaño de la familia, ciclo de vida familiar, ingresos, ocupación, educación, religión, raza, generación y nacionalidad. Segmentación geográfica. División del mercado en unidades geográficas diferentes como naciones, estados, regiones, condados, ciudades o vecindarios. Segmentación intergeográfica. Creación de segmentos de consumidores con necesidades y comportamientos de compra similares, pero de países diferentes. Segmentación por beneficios. División del mercado en grupos según los diferentes beneficios que buscan los consumidores en un determinado producto. Segmentación psicográfica. División del mercado en grupos diferentes según la clase social, el estilo de vida y la personalidad de sus componentes. Segmentación según edad y ciclo de vida. División del mercado en grupos según la edad y el ciclo de vida de sus componentes. Segmentación según el momento de uso. División del mercado en grupos según las ocasiones en que los compradores consideran comprar el producto, realizan la compra o utilizan el artículo adquirido. Segmentación según el nivel de ingresos. División del mercado en grupos con diferentes niveles de ingresos. Segmentación según el sexo. División del mercado en grupos diferentes según el sexo de sus componentes. Segmento de mercado. Grupo de consumidores que responden de la misma manera a un determinado estímulo de marketing. Seguimiento postventa. La última fase del proceso de compra, en la que el representante de ventas realiza un seguimiento posterior a la venta para garantizar la satisfacción del cliente y posibles ventas futuras. Selección de nuevos contactos. Fase del proceso de venta en la que los representantes de ventas identifican clientes potenciales del público objetivo. Selección de proveedores. Fase del proceso de compra empresarial en el que el comprador estudia las propuestas y selecciona uno o varios proveedores. Servicio. Cualquier actividad o beneficio, fundamentalmente intangible, que una parte puede ofrecer a otra y que no conlleva propiedad alguna.

Sistema de datos de una sola fuente. Sistemas de control electrónico que vinculan la exposición de los consumidores a la publicidad en televisión y a la promoción (medida con audímetros), con lo que éstos adquieren en los establecimientos (medido con los escáners situados en el punto de venta). Sistema de distribución horizontal. Sistema de canal en el que dos o más empresas del mismo nivel colaboran para perseguir una nueva oportunidad de marketing. Sistema de distribución multicanal. Sistema de distribución en el que una única empresa establece dos o más canales de marketing diferentes para acceder a un solo segmento de consumidores o a varios segmentos diferentes. Sistema de distribución vertical (SDV). Estructura de canal de distribución formada por fabricantes, mayoristas y minoristas que actúan como un sistema unificado. Uno de los miembros del canal es dueño de los demás, ha contratado a los demás o acapara tal cuota de poder que todos los demás deben cooperar. Sistema de información de marketing (SIM). Conjunto de personas, equipos y procedimientos capaz de recoger, clasificar, analizar, evaluar y distribuir la información puntual y precisa que necesitan los responsables de marketing para la toma de decisiones. Sistema de inteligencia de marketing. Recopilación y análisis sistemático de la información de acceso público sobre competidores y desarrollos del entorno de marketing. Solicitud de propuestas. Fase del proceso de compra empresarial en la que el comprador invita a los proveedores cualificados a emitir propuestas. Sostenibilidad medioambiental. Enfoque de gestión que consiste en desarrollar estrategias para conservar el medioambiente a la vez que se generan beneficios para la empresa. Subcultura. Grupo de personas que comparte un mismo sistema de valores basado en experiencias y situaciones vitales comunes. Supermercado. Tienda grande y con sistema de autoservicio que vende productos con márgenes y precios bajos; distribuye una gran variedad de productos de alimentación, limpieza y para el hogar. Tendencia. Moda que aparece rápidamente, que se adopta con gran celeridad, y que se desvanece con la misma rapidez. Tienda de 24 horas. Tienda relativamente pequeña situada cerca de alguna zona residencial, abierta todo el día o muchas horas

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al día, todos los días de la semana, y que distribuye una limitada línea de productos de uso diario, que vende a un precio ligeramente más alto del habitual y que resultan muy rentables para el establecimiento. Tienda de descuento. Establecimiento minorista que vende productos medios a precios más bajos, a cambio de márgenes más bajos pero mayores volúmenes. Tienda de precios especiales independiente. Tienda de precios especiales que puede ser propiedad de los empresarios que la explotan, o bien una división de una gran corporación de venta minorista. Tienda especializada. Establecimiento minorista que distribuye una selección muy limitada de líneas de productos con una gran variedad, dentro de cada una de ellas. Tienda factory outlet. Establecimiento minorista de precios especiales propiedad del fabricante que lo explota y que distribuye los productos excedentes, de fin de serie o defectuosos. Transacción. Canje de valores entre dos partes. Transporte combinado. Combinación de dos o más medios de transporte de mercancías. Unidad estratégica de negocio (UEN). Cada unidad de la empresa con misión y objetivos propios que requiere una planificación independiente del resto de unidades de la organización. Usuarios. Miembros de la unidad compradora que utilizarán el producto o servicio que se pretende adquirir. Valor de vida del cliente. Valor de la serie de compras que realiza un consumidor a lo largo de su vida como cliente. Valor percibido. Diferencia entre el valor total para el consumidor y el coste total que debe soportar. Variabilidad del servicio. Una de las características principales de los servicios (la calidad varía en función de quién presta el servicio, de cuándo, de dónde y de cómo). Vendedor. Individuo de una empresa que realiza una o varias de las siguientes actividades: selección de nuevos contactos, comunicación, prestación de servicios y recopilación de información. Venta de sistemas. Compra de un paquete de soluciones para un problema a un único vendedor, evitando así todas las decisiones independientes que requiere una situación compleja de compra. Venta en equipo. Organización de equipos formados por empleados de la empresa pro-

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venientes de los departamentos de ventas, marketing, ingeniería, finanzas, servicio técnico, e incluso de la alta dirección, para gestionar y servir a los clientes y cuentas grandes y complicados. Venta personal. Presentación personal por parte de la fuerza de ventas de la empresa, con el objetivo de cerrar ventas y establecer relaciones con los clientes.

Ventaja competitiva. Ventaja que obtiene la empresa respecto de sus competidores ofreciendo a los consumidores un valor mayor, bien mediante precios bajos, bien generando unos beneficios mayores que justifiquen unos precios más elevados. Ventaja que consigue la empresa respecto de sus competidores ofreciendo a los consumidores un mayor valor.

Ventas brutas. Cantidad total cobrada a los clientes a lo largo del ejercicio a cambio de las mercancías. Webcasting. Descarga automática desde la red hasta el computador de los consumidores de información de interés personalizada, lo que supone un canal atractivo para la publicidad online y otro contenido informativo.

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Índice analítico 11 de septiembre, 140

A Acceso de grupos vulnerables o no autorizados, 106-107 Acontecimientos, 503 ACSI. Véase American Customer Satisfaction Index, 497-498 Actitudes, 205-206 Actitud hacia la compra de productos internacionales, 631 de los otros, 210 Actividades, 198 sociales, 545 Acuerdos de exclusividad territorial, 441 Adaptación de la comunicación, 644 de producto, 642 Administración de productos, 674 Adoptadores tempranos, 214 Adquisiciones, 667 Adquisidores, 80 Agencia de prensa, 542 de publicidad, 534, 535 de relaciones públicas, 542 de servicios de marketing, 119 gubernamentales, 135 Agentes, 479, 480, 481 del fabricante, 479 Agrado, 497 Alcance, 529 Alianza de marcas, 306, 307-308 estratégicas, 28 Almacén automatizados, 444 de distribución, 444 de información, 172 Almacenamiento, 443-444 Ambientes, 501 American Customer Satisfaction Index (ACSI), 4, 17 Americanización, 634 Amplio acceso a una gran selección de productos, 82 Amplitud, del mix de producto, 303 Análisis de la cartera de negocios, 48-49 de la competencia, 597 Evaluación, 599-601 Fases del análisis de la competencia, 597 Identificación, 597-599 Selección de los competidores, 601-602 Sistema de inteligencia competitiva, 603

de la información, 171-173 de marketing, 64 de negocio, 337 de tareas y fechas, 567 de valor, 236 para el cliente, 601 Anuncios, 524-529 Aplicación del plan de marketing, 63-66 Aprendizaje, 205 Aranceles, 629 Artículos capitales, 294 publicitarios, 539 Asociaciones plenas, 21 Aspectos sociales de la fijación de precios, 374 Ataque frontal o directo, 611 indirecto, 611 Atención, 498 selectiva, 204 Atmósfera/ambiente de la tienda, 468 Atributos de un producto, 305 Auditoría de marketing, 67-68 Autoconcepto, 200 Autoimagen, 200 Automarketing, 266 Ayudantes de ventas, 559

B B2B. Véase entre empresas, B2C. Véase entre empresas y consumidores, Banners, 97 que reconducen al cibernauta a otro sitio web, 95 Barreras no arancelarias al comercio, 629 Base de datos de clientes, 577-579 internas, 154-155 online, 159 Benchmarking, 600 Beneficio básicos, 289 de marca, 305 financieros, 21 sociales, 22 Bien privados, 666 públicos, 666 totalmente tangible, 289 bienestar a largo plazo, 14 Brokers, 479, 480 Browser ads (anuncios en navegadores), 98 Buenos competidores, 602-603 Burocracia, 631

Business-to-business (B2B), Comercio electrónico B2B (entre empresas), 87-88 Compra online, 237 Especialistas de marketing B2B (entre empresas), 161 Publicidad, 523 Búsqueda de información, 208-209 de proveedores, 236 Buzz marketing, 195, 501, 604

C C2B. Véase entre consumidores y empresas C2C. Véase entre consumidores Cadena de distribución, 27, 421-423, 442 de tiendas, 463 servicio-beneficio, 312-313, 322 voluntarias, 463 Caducidad del servicio, 311-312 Calidad de desarrollo, 296 del producto, 296-297, 364 del público, 531 del servicio, 315-316 editorial, 531 Cambios geográficos, 125-126 Campañas de marketing social, 32 Canal de comunicación, 500-501 no personal, 501-502 personal, 501 de distribución. Véase canales de marketing, convencional, 427 de marketing, 421 Canales de marketing internacional, 646-647 Comportamiento, 426-427 Decisiones sobre distribución, 441 el diseño, 431-437 Gestión, 437-441 híbridos, 430 indirectos, 425 Naturaleza e importancia, 423-426 Niveles, 425-426 Organización, 428-431 Política estatal, 441 de marketing directo, 425 de teletienda, 583 entre países, 646 exclusivo, 441 nacionales, 646

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Índice analítico

Capital de cliente, 21, 67, 304 de marca, 304, 309 Características de un producto, 297 objetivos y estrategias, 352 Cartera de negocios, 48-54 Category Killers, 461 Centrales y oficinas de ventas del fabricante, 479 Centro comerciales, 470 de barrio, 469 de comunidad, 469 regionales, 469 de compra, 230 de distribución, 444 de minoristas, 462 Cesión de imagen de famosos, 504 Children's Advertising Review Unit, 269 Cibercondriacos, 86 Ciberminorista, 90, 472-473 Cibernautas, 85 Ciclo de vida de los productos (CVP), 342-346 Cierre de la operación, 572 Clase de producto, 345 sociales, 193 Clasificaciones, 292-295 Clasificar, 570 Claves, 205 Clientes Conexión con los clientes, 25-27 como fuentes de ideas, 332-333 Microentorno, 118 no rentables, 25 poco valiosos, 664 Clima organizativo, 569 Clubes de compradores, 604 de mayoristas, 462-463 Codificación, 495 Colaboraciones a largo plazo, 227 Colaboradores de marketing, conexión con, 26-28 Comercialización, 341 Comercio compensatorio, 632 electrónico, 81-83 C2B (entre consumidores y empresas), 89 C2C (entre consumidores), 88-89 entre empresas y consumidores (B2C), 83 global, 627-628 Fuentes de ingresos provenientes del comercio electrónico, 93 Futuro, 470-476 Gestión de marketing, 464-470 internacional. Véase marketing global y sistema de comercio internacional, 629-630 minorista, 459 Modalidades de comercio electrónico, 83-90 Práctica del comercio electrónico, 90-104 regido por el consumidor, 359 Tipos, 459-464 Ventajas y desventajas del comercio electrónico, 104-107

Comisión Económica Europea, 240 federal de comercio (FTC. Federal Trade Commission), 106, 134, 135, 269, 306, 686 Compensación, 632 Competencia desleal o dumping, 646 distintivas, 47 en oligopolio, 370 justa, 512 monopolística, 370 pura, 370-371 Competidores, 262 Buenos, 602-603 como fuentes de ideas, 333 débiles, 601 diferentes, 601 fuertes, 601 Malos, 602-603 Microentorno, 120 semejantes, 601 Comportamiento complejo de compra, 206-207 de búsqueda de variedad, 208 de compra de los consumidores, 189 empresarial, 224, 229 en Internet, 237-238 internacional, reductor de disonancias, 207 Factores que influyen en el comportamiento de compra de los consumidores, 189-206 en los compradores corporativos, 232-233 habitual de compra, 207 Modelo de comportamiento de compra de los consumidores, 188-189 Participantes del proceso de compra empresarial, 230-231 post-compra, 210 Proceso de compra empresarial, 235-237 de decisión de compra para productos nuevos, 211, 214-216 de toma de decisiones, 208-213 Tipos de comportamiento de compra de los consumidores, 206-207 de soluciones de compra, 229-230 Compra, 497 interactiva, 82 online, 81, 238 Compradores, 231 orientados hacia el estatus, 199 Compromiso de compra, 632 Comunicación de marketing integrada, 492-495 Fases, 497-504 Mix promocional, 492, 506-511 Presupuesto de promoción, 504-511 Proceso, 495-496 Responsabilidad social, 511 Comunidad económicas, 630 online, 4, 99, 101, 102

Concepto creativo, 528 de la rueda del comercio minorista, 471 de producto, 12, 334-335 Concesión de licencias, 307, 638-639 para marcas, 305 Conciencia, 213, 497 Concursos, 540 Condiciones económicas y fijación de precios, 374 Conectividad, 78 Conexión, 23 Con clientes, 25-27 Con colaboradores de marketing, 27-28 Con el mundo, 28-32 Directa, 26-27 globales, 28-29 Tecnologías de conexión, 23-24 Transición de las conexiones de marketing, 33 Conflicto de canal, 94, 426-427 horizontal, 426 vertical, 427 Conglomerados comerciales, 463 Conocimiento, 497 del cliente, 605, 618 Conseguidores, 199 Consistencia de la calidad, 297 del mix de producto, 303 Consumer Product Safety Commission, 133, 317 Consumidores, 200 afroamericanos, 192 asiático-americanos, 192 de clase alta, 130 media, 130 trabajadora, 130 de la subclase, 130 en edad madura, 193 específicos, 614 hispanos, 191-192 preocupados por sus principios, 199 Consumismo, 666 Contacto de marca, 495 Contaminación, 132, 671 cultural, 666-667 Contenido del mensaje, 498 Contestador automático, 581 Continuidad, 533 Contratación de gestión, 639 de producción, 639 Contratos globales, 237 Control de divisas, 629 de los consumidores, 82 de marketing, 67 estratégico, 67 operativo, 67 Controladores, 231 Convenciones, 540 Convergencia minorista, 471 Convicción, 497 de marca, 198

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Índice analítico Cookies, 164 Cooperativa minorista, 463, 464 Copy tests publicitarios, 533 Correo por fax, 581 Coste, 367-369, 530 de distribución, 658 de publicidad, 658-659 fijos, 368 promocionales, 658-659 total, 368 variables, 368 Creencias, 205-206, 303 primarias, 136 secundarias, 136 Críticas sociales, Impacto en la sociedad, 665-667 en las demás empresas, 667-668 en los consumidores, 658-664 Obsolescencia intencionada, 663-664 Prácticas engañosas, 659-660 Precios elevados, 658-659 Seguridad de los productos, 660-664 Servicio mediocre, 664 Tácticas de presión, 660 Cuadro de umbral de rentabilidad, 375 Cuestionarios, 165, 169, 170 por correo, 165 Cultura, 190 Factores culturales que influyen en el comportamiento de los consumidores, 189-193 Cumplimiento de calidad, 297 Cuota, 629 de clientes, 21, 25 de Mercado, 49, 609-610 de ventas, 569 fija, 394 Liderazgo, 365 Publicidad, 522-523 Cupones, 538-539 Curva de aprendizaje, 369 de coste medio a corto plazo (CMLP), 368 de demanda, 371 de experiencia, 351

D Datos internos, 154-155 Debilitamiento de la imagen de marca, 515 Decisión Atributos de producto/servicio, 296-298 de compra, 210 de marketing, 296 Envasado/empaquetado, 299 Etiquetado, 299-301 Línea de productos, 301-303 Marca, 298-299 Mix de producto, 303 Servicios de apoyo, 301 sobre productos individuales, 296-301 relativas a la línea de productos, 301-303 al mix de producto, 303 Decisores, 231 Declaración de misión, 43-47 de posicionamiento, 275

Decodificación, 496 Definición, 289 del público objetivo, 58-59, 249, 262 Estrategias, 263 Responsabilidad social, 268-270 Selección del público objetivo, 262-268 Valoración de los segmentos de mercado, 262 Demanda, 7, 372-373, 609 derivada, 225 fluctuante, 226 inelástica, 226 Demografía, 125 Cambios geográficos de la población, 125-126 Diversidad cada vez mayor, 126-129 Educación de la población, 126 El cambio de la familia estadounidense, 125-126 Envejecimiento de la población, 126 Demostración, 571 Departamento antimonopolístico Antitrust Division, de la oficina del Ministerio de Justicia, 135 de exportaciones, 648 Derecho a la intimidad de menores en Internet, 106 del consumidor, 669 del vendedor, 669 Desarrollo, 541 Análisis de negocio, 337 Comercialización, 341 de la estrategia de marketing, 336 de la información, 154 de marca, 308 de nuevos productos, 329 en equipo, 341 de productos, 54, 337-338 de cooperación, 341 del concepto, 334-335 y prueba, 334-335 del mercado, 53, 54 Evaluación de las ideas, 334 Generación de ideas, 330 Organización del desarrollo de nuevos productos, 341-342 Prueba comercial, 339 secuencial de productos, 341 simultáneo de productos, 341 Descripción de la necesidad, 236 Descuento, 540 comercial, 395 cuantitativo, 395 de temporada, 396 en efectivo, 395 funcional (o comercial), 395 Deseo, 6-7, 498 Desintermediación, 79, 431, 432-433 Desmarketing, 12 Diferenciación competitiva, 315 de canal, 271 de servicios, 271 según el producto, 271-273 la imagen, 272 las personas, 271

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Dinámica de grupo, 166 Director de marcom (marketing y comunicación), 495 Disciplinas de valor, 604 Discontinuidad, 533 Discriminación, 107 Diseño de un producto, 297 del mensaje, 498-499 medioambiental, 674 Disonancia cognitiva, 211 post-compra, 207 Distorsión selectiva, 204 Distribución de entrada, 442 de la renta, 130, 631 de salida, 442 exclusiva, 436, 441 física, 442 intensiva, 435 inversa, 442 minorista que no se practica en tiendas, 459, 471 multicanal, 453 (place), 60, 62 selectiva, 436 Distribuidores, 119, 374 como fuentes de ideas, 333 Distritos centrales, 469 Diversidad, 126-129 Diversificación, 54 División digital, 107 internacional, 648 Documentos escritos, 541 Downsizing, 54

E e-business, 45, 81-83 Ecologismo, 29, 670-675 Economía, 129 Cambio en el nivel de ingresos, 129-131 en los patrones de gasto de los consumidores, 131 de exportación de materias primas, 631 de subsistencia, 129 en vías de industrialización, 631 industriales, 129 Edad, 196 Educación, 126 Efecto de la publicidad en las ventas, 533-534 en la comunicación de la publicidad, 533-534 Eficacia e Internet, 82 Ejecución del mensaje, 528-529 Ejecutivos comerciales, 200 Elasticidad de la demanda, 372-373 e-marketing, 81-83 Anuncios y publicidad online, 97-99 Comunidades online, 99-102 Correo electrónico (e-mail), 102-104, 580 Creación de una página web, 94-97 Webcasting, 102 Embargos, 629 Emisor, 495

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Índice analítico

Empresa aspirantes, 60, 608, 610-611 de distribución física, 119 de presencia exclusiva online, 90-92 tanto online como offline, 90, 92-94 en participación, 638-640 estructurada en torno a la competencia, 616 al cliente, 616 al mercado, 616 orientadas hacia el cliente, 14 pionera, 347 que se quedan a mitad de camino, 605 seguidoras, 60, 608, 611-612 socialmente responsable, 655-656 Enfoque basado en la satisfacción de necesidades, 571 de producción, 12 de ventas, 13-14 de volumen de trabajo, 558 marketing, 13-14 Engaño, 586 Entorno cultural, 136, 138-141 de la empresa, 118-141 de marketing, 68-69 del mercado, 47 económico, 233, 630-631 jurídico y estrategia de marketing, 631-632 Macroentorno de la empresa, 118-141 natural, 131-132 político, 133-135 Respuesta al entorno de marketing, 141 Entrevista asistida por computador, 168 de grupo, 166 personal, 165 telefónica, 165 Envasado/empaquetado, 299 Environmental Protection Agency (EPA), 132 Equipo de desarrollo de cuentas, 560 del cliente, 27 de ventas, 562 interfuncionales, 447 Escalada del precio, 403 Escáner de control, 164 Especialistas de marketing, tipos de, 91 en nichos, 60-62, 608, 613-615 de servicios, 614 por relación calidad-precio, 615 Especificación de la rutina de pedido, 237 del producto, 236 Espionaje, 156 Estabilidad política, 631 Establecimiento de objetivos, 47-48 Estatus, 196 Estilo, 297, 346 de ejecución, 528 de vida, 198-200 y diseño del producto, 297-298 Estímulos, 205 externos, 209 internos, 209

Estrategia Ajustes, 395-404 Cambios de precios, 404-407 Creación de relaciones con los clientes, 55-57 de ciclo de vida de los productos, 329 de cliente, 173 de diferenciación, 605 de especialización en diversos nichos, 613 de fijación de precios, 389-391 de marketing, 41-43 competitivas, 597, 603 de los competidores, 268 de megamarca, 310 de precios, 644 para productos nuevos, 391-392 de producto, 641-643 de promoción, 642, 643-644 de público objetivo, 605 de valor añadido, 379 del mensaje, 525 Empresas aspirantes, 610-611 seguidoras, 612-613 Enfoques, 603-604 En la era digital, 80-83 Especialistas en nichos, 613-615 Estrategias de precios para mix de productos, 392-395 Gestión de marketing, 63-69 Líder de mercado, 608-611 Planificación estratégica, 43-55 Posiciones competitivas, 607-608 Principales estrategias de marketing competitivas, 605-607 Proceso de marketing, 57-63 "pull", 508, 509 "push", 508, 509 sostenibles con el medio ambiente, 132 Véase también Estrategias de Ventaja competitiva, Estructura de fuerza de ventas combinada, 558 por cliente, 558 por producto, 557 territorial, 557 de mercado y demanda, 225 del mensaje, 499 industrial, 630 Estudiantes, 200 Estudio de motivación, 202 Ética, 135, 177-178 del marketing, 680-684 empresarial, 31 Etiquetado nutricional, 301 Euro, 644-646 Evaluación de alternativas, 209-210 de las ideas, 334 Eventos especiales, 545 Excelencia operativa, 605, 607 Expansión global, 475 Expectativas de los consumidores, 210 Experiencia, 7, 289 de marca, 7, 309 del cliente, 4 Experimentos, 175

Exportación, 637-638 directa, 638 indirecta, 638 Extensión de la línea, 302, 308 de productos, 302 de marca, 309 directa del producto, 641-642 hacia abajo, 302 arriba, 302 temporal del mercado, 341 Extranets, 78, 173

F Factor de situación imprevistos, 210 del entorno que influyen en los compradores corporativos, 232 descubrimiento, 4 individuales, que influyen en los compradores corporativos, 233 interpersonales, que afectan a los compradores corporativos, 233 personales, que influyen en el comportamiento de los consumidores, 196-201 psicológicos, que influyen en el comportamiento de los consumidores, 201-206 que influyen en los compradores corporativos, 233 sociales, que influyen en el comportamiento de los consumidores, 193-196 Falsos deseos, 665-666 Familia, 125, 195 Familiaridad de marca, 207 Fase de crecimiento, 347 en el ciclo de vida de un producto, 347 de declive, 348-352 en el ciclo de vida de un producto, 348-352 de disposición a la compra, 497 de lanzamiento, 347 en el ciclo de vida de un producto, 347 de madurez, 347-348 en el ciclo de vida del producto, 347-348 del ciclo de vida, 196 del producto, 268, 508 familiar, 196 preliminar, 570 Fast forwards, 200 Fecha de caducidad, 301 Feng Shui, 642-643 Ferias, 540 Fiabilidad del producto, 660, 663 Fidelidad, 19-20, 604 del cliente, 19-20, 604 Fiebre del milenio, 115-117 Fijación Cambios, 404-407 de precios, 361 abusivos a la baja, 408 bajos diarios, 379, 383 con asunción de portes, 403 con descuentos, 395-396

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Índice analítico con incentivos, 395 con portes incluidos, 402 coste+X, 374 de valor, 378 desde un punto base, 402 engañosos, 412 FOB, 402 orientada hacia el consumidor, 371 para eventos especiales, 398 exprimir al máximo cada mercado, 371 la penetración en el mercado, 391-392 líneas de productos, 392 packs de productos, 394 productos adicionales necesarios, 393-394 opcionales, 393 subproductos, 394 por oferta cerrada, 379 zonas, 402 promocionales, 398-399 psicológicos, 397-398 segmentada, 396 por periodos de tiempo, 396 por productos, 396 por ubicación, 396 según costes, 374-376, 377 el nivel predominante, 379 el umbral de rentabilidad, 375-376 el valor percibido, 376-379 la curva de experiencia, 369 los competidores, 373-374, 379 objetivo en beneficios, 375-376 segmentos de consumidores, 396 Descuento, 395-396 dinámica de precios, 362 Enfoques generales, 374-379 Factores que afectan a la toma de decisiones, 362-374 Fijación de precios basada en los competidores, 379 en los costes, 374-377 internacionales, 403-404 para exprimir al máximo cada segmento, 391 la penetración en el mercado, 391-392 líneas de productos, 392 packs de productos, 394 productos adicionales adicionales opcionales, 393 necesarios, 393-394 subproductos, 394 promocionales, 398-399 psicológicos, 397-398 segmentada, 396 por ubicación, 396 según el valor percibido, 377 geográfica de precios, 402-403 geográfica de precios, 402-403 Incentivos, 396

internacional de precios, 403-404 Política estatal, 407-412 Filiales internacionales, 648 Financiación de bajo interés, 398 Flexibilidad e Internet, 82-83 Flujo de información, 426 de pagos, 426 de propiedad, 426 físico de productos, 426 promocional, 426 Food and Drug Administration (FDA), 135 Formación, personal de ventas, 565 Formato del mensaje, 500 Foros, 89 Fortalecimiento de la imagen de marca, 544 Franquicia, 463-464 Fraude, 586 Frecuencia, 529 de uso, 256 Fuente comerciales, 209 de ideas, 330-334 internas, 330-332 del boca a boca, 209 del mensaje, 503 experimentales, 209 externas de ideas, 332 personales, 209 públicas, 209 Fuerza Compensación, 567 de ventas externa, 559 interna, 559 Diseño de la estrategia y de la estructura, 557-558 Evaluación, 569 Formación, 565-566 Función, 556 Promociones, 536-537 Selección y contratación, 563 Sistemas automatizados, 568 Supervisión, 567-569 Tamaño, 558

G Gasto de los consumidores, 131 Generación de ideas, 330-334 del baby boom, 129 Net, 125 X, 138, 258 General services administration, 240-241 Gestión Captar clientes, mantenerlos y aumentar su número, 16-20 Creación de relaciones con los clientes y de capital de cliente, 21-22 de calidad total (TQM), 296 de clientes, 11 de ingresos, 396 de inventario, 444 de la demanda, 11 de la fuerza de ventas, 557

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de marketing, 63-68 de relaciones con colaboradores, 27, 55, 56-57, 438-440 con el cliente, 15-16, 55, 171-173 con los proveedores, 227 selectivas, 25 de rentabilidad, 396 del mercado, 67 Desarrollo de publicidad, 520-534 Gestión de clientes y demanda, 12 integrada de logística, 447-450 Orientaciones, 12-15 Venta personal, 572 Gobierno y fijación de precios, 374 Grabador de vídeo digital (dvr), 219 Gráfico de competencia, 599 Grandes almacenes, 460 superficies, 461 Grupo, 194-195 estratégico, 600 de aspiración, 194 de auto-orientación, 199 de interés de acción ciudadana, 120 financieros, 120 general, 121 gubernamental, 120 internos, 121 locales, 121 microentorno, 120-121 de noticias, 89 de pertenencia, 194 de presión, 542 de referencia, 194-195 mundiales de productos, 648 Guerra de las marcas, 306

H Handshakers, 200 Herramientas promocionales comerciales, 540 para el consumidor, 538-540 High-low pricing, 379 Hipermercados, 461

I Idea, 294 de producto, 334 sociales, 295 Identificación de la necesidad, 208 del problema, 235 Imagen de producto, 335 Imposición de línea de productos, 441 Impulsos, 205 Incentivo, 395, 540, 541, 569 de exposición, 540 promocionales, 396 publicitarios, 540 Influencia, 231 boca a boca, 501 Información causal, 164 Enfoques de investigación, 161-165 fuentes de, 209

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Instrumentos de investigación, 169-170 Métodos de contacto, 165-166 Plan de muestreo, 168 Planificación de la recopilación de información primaria, 161 primaria, 159-161 secundaria, 159 Tipos de muestreo, 169 Infraposicionamiento, 272 Innovación continua, 609 Innovadores, 214 Inseparabilidad del servicio, 311-312 Instrumentos mecánicos, 170 Intangibilidad del servicio, 311-312 Interacción prestador del servicio-consumidor, 312 Intercambio, 10 electrónico de datos, 446 Interés, 199, 213, 497 Interferencias, 496 comerciales, 666 Intermediarios, 78, 435-436, 647, 658 de marketing, financieros, 119 Microentorno, 119-120 Internet, 24, 78 Activismo ecologista, 673 como herramienta tecnológica de la fuerza de ventas, 568-569 Compras empresariales, 237-238 Diversidad, 85-86 Estrategias de marketing para Internet, 80-83 Fijación de precios, 362 Fraud Complaint Center (Centro de quejas sobre fraudes por Internet), 107 Fuerza de ventas, 559-560 del comercio electrónico, 77-80 Investigación de marketing, 167-168, 169-170 Marketing de masas, 493 Modalidades, 83, 84-90 Pena de muerte, 95 Práctica del comercio electrónico, 88-105 Rentabilidad, 105 Ventajas e inconvenientes, 105-107 Ventas, ventajas e inconvenientes, 4 Interstitial, 98 Intervención gubernamental, 132 Intimidad de los consumidores, 177-178 Intranets, 78, 173 Invención de producto, 643 Inventario gestionado por el proveedor (IGV), 446 Inversión directa, 640 Investigación Aplicación del plan, 170-171 causal, 158 comercial, 151-152, 157-171 internacional, 175-177 online, 166, 167-168 Definición del plan y de los objetivos de investigación, 157-158 Desarrollo del plan de investigación, 158-159 descriptiva, 158 etnográfica, 161-163 experimental, 164

exploratoria, 158 Fuentes de información, 160 Internacional, 175-177 Interpretación de resultados, 170-171 mediante encuestas, 164 la observación, 161 Pequeñas empresas y organizaciones sin ánimo de lucro, 174-175 Política pública y ética, 177-178 Proceso, 158 Recopilación de información primaria, 161-170 secundaria, 159 Tipos de muestras, 169 Véase investigación de marketing o comercial, y desarrollo (I+D), 118

J Juegos, 540

K Kiosk marketing, 584-585

L Lazos estructurales, 22 Legislación, 133-136 Ley Consumer Product Safety Act de 1972, 317 de Engel, 131 de protección de la intimidad del menor en la red, 106 Fair Packaging and Labeling de 1966, 301 Federal Food, Drug, and Cosmetics Act, 317 Magnuson-Moss Warranty de 1975, 317 Liderazgo de producto, 607 general en costes, 605 Líderes de Mercado, 60, 608-610 de opinión, 195 en pérdidas, 398 Líneas de productos, 301 Logística de marketing, 442 Funciones principales, 443-447 Gestión, 447-450 Naturaleza e importancia, 442-443 Objetivos, 443 Longitud de la línea de productos, 302 del mix de producto, 303 Luchadores, 199

M Macroentorno, 118 Cultural, 136-141 Demografía, 121-129 Economía, 129-131 Fuerzas del macroentorno, 121 Natural, 131-132 Político, 133-135 Tecnológico, 132-133 Malos competidores, 602 Mantener clientes, 19-20 Mantenimiento de precios en el comercio minorista, 412 gratuito, 398

Maravillar a los clientes, 17, 18-19, 211 Marca, 298-299, 304, 345 Capital de marca, 304 del distribuidor, 306 del fabricante, 306-307 Desarrollo de marcas, 308-309 Extensión de marca, 309 Gestión de marcas, 310-311 Multimarca, 309 nacional, 306 Patrocinio de marca, 306-308 Posicionamiento de marca, 305 privadas, 306 Selección del nombre de marca, 305 Valoración de marca, 304 Márgenes, 375 Marketing, 3 basado en el valor, 130, 677 comprometido, 137-138 concentrado, 265 Conceptos centrales, 6 Definición, 5-10 de lugares, 294 de masas, 249, 262, 493 de mercados de uno, 265 de misión, 677, 678-679 de nichos, 264, 613-615 de organizaciones, 294 de permiso, 104 de servicios, 311-317 diferenciado, 263 directo, 26-27, 491, 507-508, 573 Aspectos éticos, 585-587 Aspectos legales, 585-587 Bases de datos de clientes, 577-579 Formas de marketing directo, 579-585 integrado, 585 Marketing directo integrado, 585 Nuevo modelo de marketing directo, 573-574 Ventajas y expansión, 574 dirigido a gays, 128-129 a lesbianas, 128-129 El futuro de la publicidad online, 99 empresarial, 604 Enfoque de marketing, 10, 12-15 formulado, 604 generacional, 125 Gestión, 11-15 de relaciones con el cliente, 15-22 global, 624 Cómo entrar, 637-640 Cultural, 632-635 Decisiones, 640-647 organizativas, 648 En qué mercados entrar, 636-637 Entorno, 630-635 económico, 630-631 político y jurídico, 631-632 Moderno, 625-626 Sistema de comercio internacional, 629 Ventajas e inconvenientes, 635 indiferenciado, 262-263 individual, 265 innovador, 676 interactivo, 313

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Índice analítico interempresarial, 604 internacional, 623-624 interno, 313 itinerante, 545 local, 265 masivo, 262 mix, 60, 62, 63, 365-367 adaptado, 640-641 estandarizado, 640-641 modificar, 348 orientado hacia el consumidor, 676 personal, 294 personalizado, 256 por catálogo, 581-583 por correo directo, 579-580 Productos y servicios internacionales, 317-319 progresista, 676-680 Retos, 22-32, 33 segmentado, 25, 263, 493 social, 14-15, 295, 676, 680-681 socialmente responsable, 268-269 telefónico, 579 televisivo, 583 de respuesta directa, 583-584 Tipos de publicidad online, 97-99 uno contra uno, 265 verde, 672 vírico, 98 Materiales audiovisuales, 545 de identidad corporativa, 545 y piezas, 293 Materialismo, 665-666 Materias primas, 131, 293 Matriz de crecimiento-cuota de mercado, 50 de expansión producto/mercado, 51 Maximización de beneficios, 364-365 Mayoría inicial, 214 tardía, 214 Mayoristas, 476 comerciales, 479 de servicio completo, 479 limitado, 479 Decisiones de marketing, 481-482 Tendencias, 482-483 Tipos, 479-481 Medios alternativos, 531, 532-533 de comunicación, 495 Aplicaciones informáticas de optimización de medios, 531,533 Calendario, 533 Elección, 501-504 Grupos de interés, 120 Hábitos de los consumidores del público objetivo, 530 Impacto, 529-530 Selección, 523, 529-533 Tipos, 530 Vehículos, 531 Megaminoristas, 474 Mensaje, 495 de escenas de la vida real, 528

de estilo de vida, 528 de fantasía, 528 de imagen, 528 de pericia técnica, 529 de prueba científica, 529 testimonial o aval, 529 de tono, 529 individuales, 507 inmediatos, 508 interactivos, 508 musical, 528 personalizados, 508 Mercados, 10 corporativos, 120, 225-229 de adolescentes, 124-125 de consumo, 120 de distribución, 120 geográficos, 54, 614 gubernamentales, 120 institucionales, 239 internacionales, 120, 317-319 Productos y servicios, 317-319 Segmentación, 260-261 Fijación de precios, 370 Gubernamentales, 239-241 Institucionales, 239 online, 81 Tipos de mercados, 120 Método de contacto, 165-166 de la paridad competitiva, 505 de objetivos y tareas, 506 del porcentaje de ventas, 505 del presupuesto asequible, 505 Microentorno, 118 Agentes, 118 Competidores, 19 Consumidores, 120 Empresa, 119 Intermediarios de marketing, 119-120 Proveedores, 118 Público objetivo, 120-121 Micromarketing, 265 Micrositios, 98 Ministerio de comercio, 240 Minoristas de autoservicio, 460 de precios especiales, 459, 462 de servicio completo, 460 limitado, 460 independientes con precios especiales, 462 Miopía competitiva, 598 del marketing, 7, 13 Mix de comunicación de marketing, 491 de producto, 303 de servicios, 467-468 promocional, 492, 504 Estrategias, 508, 510 Herramientas, 506-507 Integración, 510 Moda, 346 Modelo AIDA, 498 de ingresos y gastos, 92

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Modificación, 348 del mercado, 333 del producto, 348 Monopolio estatal, 371 no regulado, 371 puro, 371 regulado, 371 Motivación, 47, 201-202, 203-203 Motivo, 201 Motor de búsqueda, 91 Mouse potatoes, 200 Movimiento verde, 131, 132 Muestras, 538 muestreo, 168 no probabilístico, 169 probabilísticos, 168 Multimarca, 309

N NAFTA. Véase North American Free Trade Agreement, Naturaleza, 140-141 del producto, 530 Necesidades, 6-7, 203 a corto plazo, 15 biológicas, 201 de aprecio, 202 de realización personal, 202 de seguridad, 202 fisiológicas, 202 psicológicas, 201 sociales, 202 Negocio de la información, 79 de la Nueva Economía, 3 emergentes, 174-175 Netiqueta, 104 New age nurturers, 200 Nivel de calidad, 296 de canal, 408-411, 425 de fidelidad, 257 de precios, 393 de producto, 289 de uso, 256 North American Free Trade Agreement (NAFTA) (1994), 191, 483, 630, 675 Nueva tarea, 230 tecnologías medioambientales, 674

O Objetivo en costes, 365 de marketing y fijación de precios, 364-365 Observaciones mecánicas, 161 Obsolescencia intencionada, 663-664 Obtención de datos, 172 Oferta de marketing, 7, 9 de mercado, 289 de reembolso, 539 pública inicial, 91, 113 Operadores de telemarketing, 559 Opiniones, 198 Organización como productos, 294

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Índice analítico

de gestión de cliente, 67 de productos, 66 de la sede del vendedor, 618 del departamento de marketing, 66-67 de mantenimiento sanitario, 301 de marketing independientes, en régimen de franquicia, 429 funcional, 66 geográfica, 66, 148 globales, 626, 648 sin ánimo de lucro, 174-175 Orientación hacia el cliente, 616 la competencia, 616 Orientado/a hacia el mercado, 44

P Página web, 94-97 comercial, 94-95 de ataque, 142-143 de empresa, 94 de transacciones, 91 Papel, 196 Paquetes a precios especiales, 539 de productos a precios especiales, 539 Parámetros aio, 198 Patriotismo, 140 Patrocinio de marca, 306-308 del contenido, 98 Penetración de mercado, 53 Pequeñas empresas, 54-55, 174-175 Percepción, 202, 204-205 Períodos más amplios de garantía, 398 Personal de servicio técnico, 559 Personalidad, 200-201 de marca, 200-201 Personalización masiva, 266 por parte del consumidor, 79-80, 266 del vendedor, 79-80 Perspectiva de dirección del entorno, 141 desde dentro hacia fuera, 13 fuera hacia dentro, 13 total del canal, 646 Plan anual de visitas, 567 Planificación de marketing, 54, 55 estratégica, 43 Declaración de misión, 43-48 Diseño de la cartera de negocios, 47-54 Establecimiento de objetivos y propósitos, 47 La pequeña empresa y la planificación estratégica, 54-55 Poder de fijación de precios, 378 de los compradores, 262 político, 667

Política estatal, 133 éticas de marketing, 680 Fijación de precios, 407-412 Investigación de marketing, 178-179 y estrategia de marketing, 631-632 Pontificadores, 200 Portales, 91 Posicionamiento confuso, 272 en el mercado, 59, 249, 270-278 lo mismo por menos, 274 más por lo mismo, 274 por más, 273-274 por menos, 275 menos por mucho menos, 275 Potencial de Mercado, indicadores de, 637 Power centers, 470 Prácticas abusivas, 668 de marketing cuestionables, 659 desleales, 659 engañosas, 659-660 Precio, 62, 482 confusos, 412 de referencia, 397 discriminatorios, 411 elevados, 658-659 fijos, 362 social, 365 unitario, 301 Preferencia, 497 Preguntas abiertas, 169, 170 cerradas, 169, 170 Presentación, 571 Presupuesto de marketing, 64 de promoción, 505-510 De publicidad, 523 Primer contacto con el cliente, 571 Prisa por comercializar un producto, 342 Privacidad online, 105, 106 Proceso de adopción, 213, 214, 215 de decisión de compra, 208-211, 213-216, 226-227 de marketing, 57-63 de venta, 570-573 Productividad del servicio, 316 Producto, 7, 60, 679 beneficiosos, 679 comerciales, 292 de consumo, 392-393 de conveniencia, 292 de especialidad, 292-293 de reposición continua (PRC), 117 deficientes, 677 deseables, 679 industriales, 293-294 mejorado, 289 no buscados, 293 nuevos, 211, 214-216 real, 289 satisfactorios, 677 servicios y experiencias, 289

sustitutivos, 262 y responsabilidad social, 317 Profesión, 198 Profundidad, del mix de producto, 303 Programas de marketing de frecuencia, 21 de pertenencia a clubes, 22 de teletienda (infocomerciales), 583 Promoción, 63, 97-99 comerciales, 537 generales, 509 Crecimiento, 536 de cuentas específicas, 509 de precio, 509 de ventas, 491, 507, 511, 536 Desarrollo del programa promocional, 541-542 en el punto de venta, 540 Herramientas, 538-541 Objetivos, 537 para el consumidor, 509, 537 Promotoriales, 141 Propiedad conjunta, 639-640 propuesta de valor, 7, 273 de venta única (USP), 272 escrita, 159 Protección al consumidor, 29, 668-670 Proveedores de servicios de internet, 91 externos de logística, 448 Microentorno, 118 Proveedores como fuente de ideas, 333 Prueba, 214 comercial de mercado, 338-341 del concepto, 335-336 Psicografía, 198 Publicidad, 6, 491, 506, 511, 520 a nivel internacional, 535-536 comparativa, 522 Creación del mensaje, 524-528 de la imagen empresarial, 294 Decisiones a nivel internacional, 535, 536 principales, 522 Desarrollo de la estrategia, 523-533 Evaluación, 533, 534 informativa, 521 para el producto, 542 para recordar, 522 persuasiva, 522 subliminal, 205 Objetivo, 521, 522, 527 Organización, 534, 535 Presupuesto, 522, 523 Selección de medios, 523, 529-533 subliminal, 204 Tono, 529 Punto de contacto, 171 de vista del sector, 598

R Rascacielos (anuncios en Internet), 98 Receptor, 496 Reclamos emocionales, 499 morales, 499

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Índice analítico publicitarios, 528 racionales, 498 Recomendaciones, 503, 529 Recompensas por fidelidad, 539 Recompra, 632 modificada, 229 Reconocimiento de marca, 271 Rectángulos (anuncios utilizados en Internet), 98 Recuperación parcial de los costes, 365 total de los costes, 365 Recursos de la empresa, 268 elevados, 199 limitados, 199 Red de comercio pública, 87 privadas, 88 de generación de valor, 56, 57, 70-71, 421-423 para el cliente, 343 Redlining, 664 Reembolso, 398, 539 Reestablecimiento del servicio, 316 Refuerzos, 205 Regalos, 539 Regulación, 668 Acciones públicas, 675 Ecologismo, 670-675 Ética, 680-682 monetarias, 632 Protección al consumidor, 668-670 Relación, 10 básicas, 21 con los clientes, 58-59 con los inversores, 542 Internet y las relaciones con los clientes, 82 Niveles e instrumentos de relaciones con los clientes, 21-22 precio-demanda, 371 públicas, 491, 507, 542-545 Relleno de la línea, 302 de productos, 302 Renombrar una marca, 310 Rentabilidad, 105 Reposición continua de inventario, 446 Resolución de objeciones, 572 Responsabilidad social, 31, 136, 137-138 Comunicación de marketing, 511 Decisiones sobre productos, 317 Marketing progresista, 675-680 Respuestas, 205, 496 Resultado percibido, 210 Retención selectiva, 205 Retroalimentación de información, 495, 496, 504 Revisión de resultados, 237 Revista Purchasing, 560 Rezagados, 214

S Satisfacción, 9 del cliente, 3-4, 5, 9, 17, 20, 210 Saturación promocional, 537 (SDV), 428-429 administrado, 429

contractual, 428-429 corporativo, 428 Véase sistema de distribución vertical, Segmentación accesible, 261 accionable, 261 Conductual, 250, 251, 255-257 cultural, 260 De mercados corporativos, 257, 259 internacionales, 260-261 Demográfica, 122-125, 250-254 diferenciable, 261 económica, 260 En Internet, 107 geodemográfica, 257 Geográfica, 250, 260 intergeográfica, 260 mensurable, 261 por beneficios, 256 psicográfica, 254-255 según ciclo de vida, 251 edad, 251 el momento de uso, 255 el nivel de ingresos, 253-254 el sexo, 252-253 factores legales, 260 políticos, 260 sustancial, 261 Técnicas para una segmentación efectiva, 261 Segmento de mercado, 59 VALS, 199, 218 Seguimiento postventa, 572 Seguridad, 660-663 del producto, 660-663 online, 105, 106 Selección de nuevos contactos, 570 de proveedores, 236-237 del nombre de marca, 305-306 Servicio, 6 al cliente, 301 Clasificaciones, 292-295 de apoyo, 301 de consultoría, 271 de formación del cliente, 271 Decisiones, 301-302 Marketing de servicios, 311-316 internacional, 317-319 mediocre, 664 Naturaleza y características de los servicios, 311 Niveles de servicios, 289-292 Productos, servicios y experiencias, 289 puros, 289 Servicios de apoyo, 301 Tipos de marketing, 313 Significado de marca, 7 Símbolo, 272 de personalidad, 528 Sistema de datos de una sola fuente, 164

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de distribución horizontal, 429 multicanal, 430 de franquicia de minorista patrocinado por el fabricante, 429 por empresa de servicios, 429 de gestión de ideas, 334 de información de marketing (SIM), 151-153 Análisis, 171-173 Desarrollo, 154-171 Distribución/uso, 173 Evaluación de las necesidades de información, 154 Otras consideraciones, 174-179 Sistema, 153 de inteligencia competitiva, 603 de marketing, 155-157 de marketing, elementos del, 10-11 de reconocimiento por cuota de objetivos, 541 just-in-time, 444 Sitios de contenido informativo, 91 habilidatos, 91 Situación económica, 198 Sobrecarga de información, 152-153 Sociedad, 139 Solicitud de propuestas, 236 Sonámbulos, 200 Sorteos, 540 Sostenibilidad medioambiental, 670-674 Spam, 103 Subcultura, 190-193 Suministros, 294 Supermercados, 460 Supervivencia, 364 Supraposicionamiento, 272 Surtido de productos, 303, 467

T Tarifa variable por uso, 394 Tasa de crecimiento del mercado, 50 pagadas por el espacio que dedican los vendedores a los productos en las góndolas, 306 Técnicas comerciales de presión, 660 Tecnología, 28-29, 132-133 "collaborative filtering", 4 Minorista, 474 Tecnología para las conexiones, 22-24 Techno-strivers, 200 Telemarketing. Véase marketing telefónico, Temas comunes a los consumidores, 138 Tendencias, 346 Término español Tickers, 97 Tienda de 24 horas, 460 de descuento, 459, 461 especializadas, 459 factory outlet, 462 Tipo de mensajes, 530 de producto, 293, 345 de situaciones de compra, 229-230

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Índice analítico

Tipología VALS (Valores y estilos de vida), 199, 218 Transacciones, 10 Transporte, 443, 445-446 combinado, 446 Tweens, 281

U Unidad de compra, 226 estratégica de negocio (UEN), 48 Unión Europea, 630, 646

V Valor, 9 cualitativo (de los mensajes), 529 de cliente, 9, 17 de vida de cliente, 16

percibido, 17 Precio, 371 Valor para consumidores globales, 651 Valoración, 210, 214 Valores culturales, 138-141 de una marca, 305 Vanguardistas, 200 Variabilidad de un producto, 268 del mercado, 268 del servicio, 311-312 Velocidad e internet, 82 Vendedor, 555 Venta cruzada, 20 de sistemas, 230

personal, 491, 507, 511, 555-556 Gestión de relaciones con los clientes, 572 Proceso, 570-573 Véase también venta personal, 6, 555-556 Ventaja competitiva, 60, 250, 271-278, 597 Violación de la intimidad, 585-587 Visión de sostenibilidad, 674 VOD (Video on demand), 385 Volumen de ventas para alcanzar el umbral de rentabilidad, 376

W Webcasting, 102, 104 Weblining, 664 World Wide Web (WWW), 24

Z Zonas de libre comercio, 630

MARKETING PHILLIP KOTLER

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