LIVRO - Gestão Dos Canais de Distribuição - Marcos Roberto Carvalho - IESDE

Gestão dos CANAIS de DISTRIBUIÇÃO

Marcos Roberto Carvalho

2009

© 2009 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

C3311 Car C33 Carval valho, ho, Mar Marcos cos Rob Robert erto. o. / Ges Gestão tão dos Can Canais ais de Dist Distrib ribuiuição. / Marcos Roberto Carvalho. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009. 232 p.

ISBN: 978-85-387-0796-7

1. Canais de marketing. 2. Distribuição. 3. Marketing. 4. Logística. 5. Gestão de canais. I. Título. CDD 658.84

Capa: IESDE Brasil S.A. Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, Car valho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br

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ISBN: 978-85-387-0796-7

1. Canais de marketing. 2. Distribuição. 3. Marketing. 4. Logística. 5. Gestão de canais. I. Título. CDD 658.84

Capa: IESDE Brasil S.A. Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

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IESDE Brasil S.A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, Car valho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br

Marcos Roberto Roberto Carvalho 

Graduado em Economia, MBA Executivo em marketing pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), (FAAP), extensão em negócios pela American Americ an University University e e Mestre pela PUC-SP.



Atualmente é professor de cursos de graduação e pós-graduação nas seguintes universidades: 

Universidade Universid ade Anhembi Morumbi;



INPG – Instituto Nacional de Pós-graduação;



Universidade Corporativa Ernst Young.

o i r á m u s

Conceito e a importância 13 da gestão dos canais de distribuição 13 | O que é um canal de distribuição? 14 | Distribuição por meio de intermediários 16 | Por que usar intermediários? 17 | O crescimento da importância da gestão dos canais 22 | Os participantes do canal de marketing 24 | A importância de uma estrutura para análise de canal

29

Estrutura de canais de distribuição e participantes 29 | Níveis de canal 31 | Decisões de projeto de canal 38 | Ambiente competitivo

Implementação de canais de distribuição e sua avaliação

45

45 | Decidindo sobre intermediários 49 | Selecionando membros do canal 51 | Motivando intermediários 53 | Avaliando intermediários 53 | Modificação de canais

59

Poder e conflito nos canais de distribuição 59 | O conflito de canal 62 | Avaliando o conflito de canais 64 | As consequências 66 | O conflito prejudicando o desempenho e a coordenação do canal 68 | Principais fontes de conflito 70 | Resolução de conflitos

Composto de marketing dos canais de distribuição 77 | P de produto 83 | P de preço 88 | P de promoção

77

93 Instituições de canais de distribuição – varejo 93 | Definição do varejo 94 | Tipos de varejistas 99 | Estratégia de marketing

Instituições de canais de 109 distribuição – canais de marketing eletrônicos 109 | Canais de marketing eletrônicos 110 | Estrutura dos canais de marketing eletrônicos 115 | Tendências dos canais eletrônicos 118 | As vantagens e as desvantagens desse novo modo de canal 120 | As implicações dos canais de marketing eletrônicos sobre a estratégia

125 Instituições de canais de distribuição – atacado 125 | Visão geral do atacado 125 | Distribuidores atacadistas 126 | O atacado na cadeia de suprimentos 126 | Atacadistas versus varejistas 127 | O crescimento e modelos de atacadistas 130 | Decisões estratégicas dos atacadistas 132 | Atacadistas de alto desempenho 134 | Tendências dos atacadistas

o i r á m u s

139

Instituições de canais de distribuição – logística 139 | Papel da logística 141 | Os custos e o sistema logístico 146 | Sistema logístico e os clientes 148 | Interface entre logística e gestão de canal

157

Instituições de canais de distribuição – franquias 157 | Definição 158 | Ser um franqueado? 166 | Ser um franqueador?

177

Trade Marketing 177 | Ambiente de mercado 179 | Trade Marketing e sua implementação 180 | O papel do consumidor 182 | O conceito de Trade Marketing 183 | O Trade Marketing Mix 186 | Considerações sobre o Trade Marketing

O papel da equipe de 193 vendas nos canais de distribuição 193 | O ambiente de vendas nos canais de distribuição 196 | As interações em vendas 201 | Os tipos e características do processo de vendas

211

Gabarito

227

Referências

231

Anotações

Apresentação A disciplina de Gestão dos Canais de Distribuição tem como objetivo trabalhar um assunto de extrema relevância no mundo dos negócios: avaliar como as empresas se unem para levar produtos e serviços do local de origem (fabricante) até o local de consumo (consumidor final). A gestão dos canais de distribuição é, portanto, um elemento fundamental para a estratégia comercial. A disciplina está dividida em doze capítulos, o capítulo 1 traz os conceitos e a importância dos canais de distribuição nas empresas, demonstrando que eles estão atrás de todo produto e serviço que os consumidores e compradores adquirem em todas as partes. O capítulo 2 demonstra a estrutura dos canais de marketing, as decisões de projeto para o canal, o ambiente competitivo e finalmente os participantes do canal. O capítulo 3 tem como objetivo contribuir para o aprofundamento do tema e ainda colocar luz sobre como selecionar, motivar e avaliar os intermediários dos canais de marketing, este capítulo intitula-se implementação de canais e sua avaliação. Independentemente do bom planejamento e administração do canal, haverá alguns conflitos porque nem sempre os interesses das empresas participantes coincidem. O capítulo 4 examina como reconhecer as muitas formas de conflito. No capítulo 5 será analisado a interação entre os canais e as outras variáveis do composto (ou mix ) de marketing, como produto, preço e promoção. Os capítulos 6, 7, 8, 9 e 10 vão tratar das instituições de canal: no capítulo 6 iremos aprofundar o tema varejo. Este capítulo visa descrever como os varejistas se posicionam neste ambiente e discutir alguns aconteci-

G e s t ã o d o s C a n a i s d e D i s t r i b u i ç ã o

mentos significativos mais importantes que fizeram do varejo um ambiente tão volátil. No 7 será a vez de discutir o significado dos canais de marketing eletrônicos, sua estrutura, evolução e tendências, assim como as vantagens e as desvantagens desse novo modo de canal. No capítulo 8 será abordado o atacado no qual iremos destacar a visão geral dos atacadistas e sua importância na cadeia de suprimentos, a comparação do atacado com o varejo, o crescimento e os modelos de atacadistas, as decisões estratégicas, os atacadistas de alto desempenho e as tendências para este setor. No capítulo 9 vamos voltar nossa atenção para o elemento necessário à adoção; uma equipe cooperativa de membros do canal, ou seja, a logística. Finalmente no capítulo 10 será abordada a última instituição de canal; as franquias, este capítulo trata de desmistificar a franquia, demonstrando sua definição, os motivos pelos quais candidatos a empresários podem escolher esse modelo, vantagens e desvantagens de ambos os lados, além de demonstrar o porquê dos empresários escolherem este modelo para ampliar seus negócios. As franquias fazem parte dos canais de marketing e têm sido de forma constante escolhidas como um meio efetivo para atingir o consumidor final. No capítulo 11 será tratado o conceito de Trade Marketing, o objetivo deste capítulo está ligado à identificação da frequência com que as variáveis do trade marketing mix vêm sendo aplicadas nos canais de distribuição e finalmente o capítulo 12 irá tratar do papel da equipe de vendas nos canais. Afinal tão importante quanto avaliar os canais de distribuição é compreender as formas de negocia-


ção entre eles. Neste capítulo será apresentado o ambiente de mercado, as interações de vendas e os tipos de vendedores utilizados em cada membro do canal.


Conceito e a importância da gestão dos canais de distribuição

Os canais de marketing estão por trás do produto e serviço que os consumidores e compradores adquirem em todas partes. Contudo, em muitos casos, esses usuários finais não estão cientes da riqueza e da complexidade necessárias para entregar o que poderia lhes parecer itens cotidianos. Geralmente, algumas combinações de instituições especializadas em fabricação, atacado, varejo e muitas outras áreas juntam forças em canais de marketing. Esses canais transmitem desde planos de previdência a livros, desde equipamentos médicos a suprimento de escritórios, para usuários finais que podem ser tanto empresas quanto consumidores individuais (COUGHLAN et al .,., 2002). Este capítulo define o conceito de canal de distribuição, a importância da distribuição por meio de intermediários, o porquê do uso de intermediários, o crescimento da importância da gestão de canais, a definição dos participantes do canal e a importância de uma estrutura para análise de canal.

O que é um canal c anal de distribuição? Os canais de distribuição, também chamados de canais de marketing possuem várias definições. Para Rosenbloom (2001, p. 139): “[...]um canal de marketing deve ser visto como um sistema social afetado por dimensões do comportamento como conflito, poder, papel e processos de comunicação”. Segundo Iacobucci (2001, p. 290), “um canal é constituído de entidades múltiplas (empresas, agentes, pessoas) interdependentes, mas que podem ou não ter todos os mesmos incentivos para operar da maneira desejada” desejada”.. A opinião de Coughlan et al . (2002, p. 20) é que um canal de marketing “representa um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo”. Essa definição admite uma certa explicação. Primeiramente, ela afirma que o canal de marketing “é um conjunto de organizações interdependentes”. Ou seja, um canal de marketing não é apenas uma empresa fazendo o melhor que pode no mercado – quer ela seja fabricante, atacadista ou varejista. Em vez disso, muitas entidades estão, em geral, envolvidas na atividade do canal de marketing. Cada membro do canal depende dos demais para desempenhar sua função correspondente.

Gestão dos Canais de Distribuição

E quais são essas funções? A definição deixa claro que fazer um canal de marketing funcionar representa um processo e não um acontecimento. A distribuição frequentemente leva tempo para ser efetuada, o relacionamento com o usuário final muitas vezes não termina aí. Finalmente qual é o propósito desse processo? A definição afirma que “disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo”. Ou seja, o propósito do marketing de canal é satisfazer os usuários finais de mercado, sejam eles consumidores ou compradores de empresas finais. Seu objetivo é utilizar ou consumir o produto ou serviço que está sendo vendido. Um fabricante que vende por meio de distribuidores e varejistas, que atendem aos consumidores finais, pode ser tentado a pensar que gerou “vendas” e criou “clientes satisfeitos” quando sua força de vendas coloca com sucesso um produto nos armazéns dos distribuidores. Essa definição prova o contrário. É de importância crucial que todos os membros do canal, concentrem sua atenção no usuário final.

Distribuição por meio de intermediários Desde a Grécia antiga, as pessoas perguntam-se por que é tão frequente haver intermediários entre os produtos e os usuários finais dos produtos. Mesmo hoje, essa pergunta é feita por grupos de consumidores, administradores públicos e empresários, entre outros. Infelizmente, a questão está tão ligada ao envolvimento emocional e às controvérsias políticas que as respostas mais irrefutáveis têm sido, muitas vezes, mal entendidas ou ignoradas. Especificamente discutiremos dois conceitos básicos que poderão ser usados pelos fabricantes para decidirem-se pelo uso ou não de intermediários. Esses conceitos são: 

a especialização e a divisão do trabalho;



eficiência contatual.

1

Adam Smith é considerado o formulador da teoria econômica, nasceu em 1723, em Kirkcaldy, na Escócia. Frequentou a Universidade de Oxford, e nos anos de 1751 a 1764 ensinou Filosofia na Universidade de Glasgow, onde publicou seu primeiro livro, A Teoria dos Sentimentos Morais . Contudo, foi com outra obra, em 1776, que ele conquistou grande fama: Uma Pes-

Especialização e a divisão do trabalho A primeira exposição clara do princípio da especialização e da divisão do trabalho é atribuída geralmente a Adam Smith1, em seu livro clássico A Riqueza das Nações , publicado em 1776. Neste livro Smith citou como exemplo uma fábrica de alfinetes. Notou que quando as operações de produção necessárias à fabricação de alfinetes eram alocadas entre um grupo, para

quisa Sobre a Natureza e as Causas das Riquezas das Nações. Smith faleceu

em 1790.

14


que cada trabalhador se especializasse em desempenhar somente uma ope ração, a produção resultante era muito maior do que a conseguida quando um mesmo número de trabalhadores desempenhava individualmente todas as operações. Compreende-se facilmente a lógica deste princípio quando é aplicado à produção. Porém essa compreensão muitas vezes não ocorre, quando a especialização e a divisão do trabalho são aplicadas à situação de distribuição, particularmente quando mais de uma empresa está envolvida. Entretanto, o conceito permanece o mesmo, seja ele aplicado à produção ou à distribuição, seja a uma única empresa ou várias. Quando se desdobra uma tarefa complexa em diversas tarefas menores e mais simples, que são alocadas a partes que são especializadas em empenhá-las, resulta-se de uma eficiência muito maior.

Eficiência contatual O segundo conceito no qual se apoiou o modelo para a decisão de usar ou não intermediários é a eficiência contatual. Do ponto de vista do fabricante, eficiência contatual é o nível de esforço entre vendedores e compradores para atingir um objetivo de distribuição. Logo é uma relação entre um recurso (esforço de negociação) e produto (o objetivo de distribuição). Para exemplificar esse conceito considere um fabricante de violão que aqui chamaremos de Pró-viola Ltda2. Vamos supor que a Pró-viola Ltda. tenha como objetivo de distribuição fazer com que 500 lojas de instrumentos musicais vendam sua nova linha de violões. Se a empresa fosse negociar diretamente com os varejistas, o recurso seria o nível de esforço de negociação empregado para atingir o produto – convencer 500 lojas a vender a nova linha. Para alcançar esse objetivo, a Pró-viola estima que sua força de vendas precisaria entrar em contato com 2 500 lojas, e muitos desses contatos exigiriam visitas pessoais de vendas. Além disso, a Pró-viola acredita que seria necessário fazer publicidade na imprensa especializada para dar suporte ao esforço dos vendedores. A administração estima que seriam necessários 1 500 contatos de venda, 1 000 chamadas telefônicas e pelo menos 10 anúncios em revistas para finalmente alcançar esse objetivo. Depois dos cálculos a Pró-viola estima que seriam gastos R$176 mil para atingir esse objetivo de distribuição em particular, se ela só trabalhasse por intermediários varejistas. 15

2

ROSENBLOOM, Bert. Canais de Marketing : uma visão gerencial. São Paulo: Atlas, 2002, p. 36. Adaptado.


Suponha que a Pró-viola agora considere acrescentar intermediários atacadistas em sua organização contatual. A Pró-viola acredita que 25 atacadistas vendendo a nova linha seriam suficientes para torná-la aceita por 500 vare jistas. Estima-se que seriam precisos 100 contatos pessoais de vendas para os atacadistas, bem como 100 chamadas telefônicas para garantir aceitação. Entretanto a Pró-viola prevê que seria preciso dobrar a publicidade para dar suporte aos vendedores (ou seja, 10 anúncios em revistas). Essas novas estimativas mostram que o uso do atacadista fornece um nível muito mais alto de eficiência contatual que o uso exclusivo de varejistas e que há uma redução de gastos que nesta versão ficariam por volta de R$50 mil. A razão para isto é que o uso de atacadistas elimina a necessidade de contato direto com os varejistas, reduzindo enormemente o número de contatos necessários. Esse exemplo aponta para uma importante relação entre eficiência contatual e o uso de intermediários: o uso de intermediários adicionais muitas vezes aumenta o nível de eficiência contatual. Esse princípio é ilustrado pela figura 1. VENDA DIRETO AO VAREJO

FABRICANTE 40 LINHAS DE CONTATO VAREJO VENDA POR MEIO DE UM ATACADISTA

FABRICANTE ATACADISTA

14 LINHAS DE CONTATO

VAREJO

- ) s i i 4 u r t s 2 o i . L , D p , N e 2 R g 0 E n 0 T i t 2 , S e n ; k n r a i r a m E , M k N e o o O d B S i s : R a e E n r g D a l e N C A . A L ; o T l e t r e d o n A P n , . Y d A , R e N A ª . A S 6 L N . o H A - ã G L ç i U E u O ; . b C ( W

Figura 1 – Custos de contato para alcançar o mercado com e sem intermediários.

Isso não significa que as considerações sobre a eficiência contatual, especialização e divisão do trabalho sejam tudo o que é necessário para tomar uma decisão sobre o uso de intermediários. Muitas outras variáveis também devem ser avaliadas. Todavia, a eficiência contatual e a especialização da divisão do trabalho realmente fornecem aos gestores um modelo básico para incorporar essas e outras variáveis nas decisões sobre o uso de intermediários.

Por que usar intermediários? Por que um produtor delegaria algumas tarefas de vendas a intermediários? Segundo Kotler (1998, p. 466), delegar significa transferir algum contro16


le sobre como e para quem os produtos são vendidos. Parece que o produtor está colocando o destino de sua empresa na mão de intermediários. Entretanto, ele obtém várias vantagens como: 

muitos produtores necessitam de recursos financeiros para a venda direta ao mercado. Por exemplo, a General Motors vende seus automóveis através de mais de 10 000 concessionárias. Mesmo ela que é uma das maiores empresas do mundo, teria problemas de caixa para comprar todos os seus revendedores;



em alguns casos a venda direta, simplesmente não seria viável. Por exemplo, não seria prático para a Unilever vender seus sorvetes da marca Kibon em pequenas lojas próprias, vender de porta em porta, ou mesmo através da internet. Teria de vender seu sorvete junto com muitos outros pequenos produtos e terminaria no negócio de sorveteria. Ela considera que é mais fácil trabalhar com intermediário de extensa rede de organizações independentes (padarias e minimercados);



os fabricantes que estabelecem seus próprios canais podem obter um retorno maior investindo mais em seu negócio principal, pois se uma empresa obtém um retorno de 20% sobre a fabricação e de apenas 10% sobre o varejo, não tem sentido pensar em estabelecer um varejo próprio.

O uso de intermediários portanto, aumenta a eficiência da distribuição de bens por torná-los amplamente disponíveis e acessíveis aos mercados-alvos. Os intermediários por meio de seus contatos, experiência, especialização e escala de operação, oferecem à empresa fabricante muito mais do que esta pode atingir com seus próprios esforços.

O crescimento da importância da gestão dos canais Durante muito tempo, o campo dos canais de marketing recebeu pouca atenção em comparação às outras áreas estratégicas do composto mercadológico: produto, preço e promoção. Muitas empresas tratavam a estratégia de canal de marketing como algo secundário perante as estratégias mais importantes, que segundo eles seria de produto, preço e promoção. Além disso, os canais de distribuição sempre foram vistos como uma área de menor glamour para os profissionais da área de marketing. Nos últimos anos, porém, essa desatenção relativa à distribuição dos canais vem mudando – em muitos casos para um intenso interesse na área. 17


Por que isso aconteceu? Segundo Rosenbloom (2002, p. 23) pelo menos cinco tendências podem ser creditadas a tal mudança de ênfase: 

maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva;



poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas, nos canais de marketing;



a necessidade de reduzir custos de distribuição;



revalorização do crescimento;



crescente papel da tecnologia.

Dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva sustentável Vantagem competitiva sustentável é um diferencial competitivo que não pode ser facilmente copiado pela concorrência, o que vem ficando cada vez mais difícil de alcançar mediante estratégias de produto, preço e promoção. Sobre as estratégias de produto, a rápida transferência de tecnologias entre as empresas e competição global tornaram muito mais fácil para as empresas acompanhar seus concorrentes em projetos, atributos e qualidade dos produtos. Sejam automóveis, computadores, artigos eletrônicos, maquinário industrial, vestuário, alimentos, cosméticos, produtos esportivos, material de escritório ou vários outros tipos de produtos, a habilidade da empresa em competir a longo prazo, confiando em produtos diferentes ou melhores que os outros, tornou-se muito difícil de sustentar. Na atual globalização da economia, ganhar uma vantagem competitiva sustentável via estratégia de preços é ainda menos viável que a estratégia de produto. A habilidade das empresas em operar instalações de produção em quase todas as partes do mundo gerou uma competição muito acirrada em muitas categorias de produto e até mesmo em serviços. Consequentemente, uma empresa cuja estratégia enfatize preços mais baixos que os da concorrência não se mantém como vantagem por muito tempo; outra empresa no mercado local ou mesmo internacional, fabricando seus produtos pelo mundo provavelmente conseguirá vender a preços iguais ou até menores. Para a terceira área do composto mercadológico – também conhecido como mix de marketing – a promoção, também se tornou uma estratégia precária 18


para ganhar uma vantagem competitiva sustentável. O grande volume de publicidade e outras formas de promoção às quais os consumidores são expostos diariamente, criam tanta confusão que reduzem drasticamente o impacto das mensagens promocionais. Dessa forma, ainda de acordo com Rosenbloom (2002, p. 24), mesmo as mensagens promocionais mais inteligentes e cuidadosamente concebidas têm um efeito passageiro quando milhares de mensagens disputam a mente do público-alvo. Portanto, prender-se a uma vantagem competitiva por meio de promoção, tornou-se quase impossível hoje. Depois das estratégias de produto, preço e promoção (também chamada de comunicação), o chamado 4.º P, ponto de distribuição ou de place (definição como local de vendas ou também chamado PDV – ponto de venda), ou ainda definido como canais de marketing de fat , oferece maior potencial para se obter vantagens competitivas que as demais, pois é mais difícil de ser copiada pelos concorrentes no curto espaço de tempo. Há três razões para este fato: 

a estratégia de canal é de longo prazo;



a estratégia de canal geralmente exige uma estrutura;



a estratégia de canal é baseada em pessoas e relacionamentos.

A natureza de longo prazo da estratégia de canal significa, manter canais de marketing superiores e tornar produtos e serviços disponíveis aos clientes, o que geralmente envolve um período relativamente longo para plane jar e implementar. A estratégia de canal e sua estruturação geralmente requerem uma estratégia que consiste em organizações e pessoas para implementá-la. Muitas vezes é necessário recrutar, selecionar, treinar e dar suporte e, em muitos casos, pode tornar-se dispendioso para a concorrência que vai pensar duas vezes antes de investir nessa diferenciação. Finalmente a terceira razão, é que a estratégia de canal é baseada em pessoas e relacionamentos, já que um canal de marketing não é um objeto sem vida, na verdade é um conjunto de pessoas interagindo em diferentes organizações, ou seja, a base para o sucesso da estratégia de canal está apoiada diretamente no quão efetivamente as pessoas nas várias organizações relacionam-se umas com as outras no desempenho de suas atividades. Assim há resposta favorável dos consumidores. 19


Poder crescente dos distribuidores Nas duas últimas décadas, foi observada no mercado uma mudança na força de influência dos produtos de bens para os distribuidores. Essa transferência de poder econômico é especialmente notável no nível de varejo dos canais de marketing, em que hipermercados gigantes como o Wal-Mart, as chamadas megalojas estão se tornando protagonistas (veja a figura 2). Esses poderosos varejistas respondem por grande parcela de venda de produtos e dessa forma, podem controlar o acesso ao mercado. Sob a perspectiva do fabricante, esses varejistas atuam como guardiões no mercado de consumo, trabalhando mais como agentes de compra para seus clientes do que agentes de venda para os fornecedores. Como resultado, o desenvolvimento de estratégias efetivas de canais de marketing para lidar com esses grandes varejistas é agora mais importante do que nunca para produtores e fabricantes. 100

95

80 63

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40 20

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0 S U D I B É Á H O R . F E I T E U U S A L E Á N A U N R A N S P A L G A É L I L A M C I T A N I M R I I D Ç A A N N D A H A R C A A O A H A A C A

C O A C B L Ô R G E H I L E R A S I L N T M B I I N A A

) 7 0 0 2 , s e õ ç a c i l p a e s o t i e c n o c – g n i t e k r a M e d a r T . F . Z E R A V L A (

Figura 2 – Concentração do varejo mundial – participação em % das 5 maiores redes.

Necessidade de reduzir custos de distribuição Os custos de distribuição muitas vezes respondem por uma parcela significativa do preço final dos produtos. De fato, os custos de distribuição são às vezes mais altos que os custos de fabricação, os custos das matérias-primas ou componentes. A figura 3 exemplifica algumas características dos produtos. 20


Automóveis

Software

Gasolina

Alimentos industrializados

Distribuição

15%

25%

28%

41%

Fabricação

40%

65%

19%

33%

Matérias-primas e componentes

45%

10%

53%

26%

Figura 3 – Custos de distribuição comparada a outros custos da empresa.

; . u e y d ) S e u 5 2 , o g a s . n p O y n a p i e C r a k ( , L A m c 6 2 A . 0 0 M F J . 0 , o e S t e 1 2 I h h p D , ; . T g T 6 M ? N C s 9 , E u 9 O l o O N n e 1 I C , L N e n l B L I y n K V h a e N E C E g h t U D u c r a S o B r u t u O ( R o Q y

Na década passada, as empresas empreenderam grande esforço em reduzir custos de fabricação e de operações internas. Programas de reestruturação, reengenharia e horizontalização das organizações sempre foram guiados pelo desafio constante de se reduzir custos. Esse grande esforço para espremer os custos está sendo estendido aos canais de marketing que as empresas usam para alcançar seus clientes. Neste início de novo século, a nova etapa para o controle de custos estará centrada nos canais de marketing. No entanto, para reduzir os custos de distribuição mantendo disponibilidade igual ou superior aos clientes, as empresas precisarão dedicar mais atenção à estrutura e à gestão de canais de marketing do que lhes dedicava no passado. 3

Revalorização do crescimento Durante a maior parte dos anos 1990, o conceito da moda nas empresas foi a reestruturação que dominou as publicações de negócios ao lado de termos como reengenharia3, downsizing4, organizações horizontais e empresas enxutas. Essas ideias desafiavam as empresas a reconstituir-se em uma força mais eficiente para competir mais efetivamente no mercado global. Muito desse esforço foi bem-sucedido, conforme evidenciado pela elevação da produtividade norte-americana a uma posição de liderança mundial inquestionável em muitos setores. No início do século XXI, um novo mandamento, está se tornando o foco da atenção no lugar da reestruturação. Cada vez mais empresas acreditam ter chegado ao seu limite de redução do downsizing como base para melhorar o lucro operacional. Seria necessário o crescimento, na forma de elevação mais rápida da receita, para ampliar os esforços de redução de custos. Em suma, é preciso o crescimento da receita de vendas para garantir o crescimento continuado do lucro operacional. Entretanto, não é fácil conseguir um crescimento rápido. Portanto, o problema das lideranças coorporativas é: Como empresas 21

Reengenharia é um sistema administrativo utilizado pelas organizações para se manterem competitivas no mercado e alçarem suas metas, reformulando o seu modo de fazer negócios, suas atividades e tarefas ou processos. Ela tem por função produzir eficiência nos processos empresariais, pois a entrega de produtos é feita no menor espaço de tempopossível.Os produtos e serviços são otimizados com o objetivo de alcançar a satisfação dos clientes, a lucratividade e o crescimento do faturamento. 4

Downsizing é uma técnica voltada a eliminar a burocracia corporativa desnecessária e focada no centro da pirâmide hierárquica, cuja meta global é construir uma organização o mais eficiente e capaz, privilegiando práticas que mantenham a organização mais enxuta possível. Seus efeitos a curto prazo envolvem demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação, redução de custos e racionalização de processos.


individuais, vendendo produtos maduros em mercados disputados podem crescer? A resposta é óbvia: conquistando o market share da concorrência. A relação é direta, já que as estratégias de canal que concentram a atenção dos distribuidores e revendedores nos produtos de uma empresa em particular são críticas para aumentar market share dos concorrentes.

Crescente papel da tecnologia O impacto da tecnologia já está sendo sentido em praticamente todas as áreas de negócios, entre elas a distribuição de bens e serviços nos canais de marketing. Contudo, há uma tecnologia em particular cujo efeito está apenas começando neste sentido: a internet, que liga o mundo inteiro em uma gigantesca rede de informações, pode chegar a prover canais de marketing altamente eficientes. Por esses canais, virtualmente qualquer produto de bens e serviços estaria conectado eletronicamente com centena de milhões de clientes em potencial pelo mundo, os quais poderiam consumar transações comerciais com uns poucos toques no teclado de qualquer computador.

Os participantes do canal de marketing Segundo Coughlan et al. (2002, p. 26), os principais membros de um canal de marketing são fabricantes, intermediários (atacadistas, varejistas e especialistas) e usuários finais (clientes de empresas ou mesmo consumidores individuais). A presença ou a ausência de um determinado tipo de membro de canal é ditada pela habilidade de desempenhar fluxos de canal necessários para agregar valor aos usuários finais. Muitas vezes, um membro de canal pode ser considerado o capitão do canal . Trata-se de uma organização que tem o maior interesse nos esforços do canal para determinado produto ou serviço, e que age como líder do estabelecimento e na manutenção de ligações de canal. O capitão de canal, muitas vezes, é o fabricante do produto ou do serviço, principalmente no caso de produtos de marca, mas isso não é uma regra geral conforme demonstrado nas definições a seguir.

Fabricantes Ao dizer fabricantes, a referência é ao produtor que dá origem ao produto ou serviço que está sendo comercializado. Todos os fabricantes de produtos 22


são envolvidos em fluxos de posse e propriedade física até o produto deixar os locais de fabricação e viajar até o local subsequente do canal. Os fabricantes também se engajam na negociação com compradores de seus produtos para definir termos de venda e merchandising5 do produto. O fabricante de um produto de marca também participa de maneira significativa do fluxo de promoção para seu produto.

5

É o conjunto de atividades de marketing e comunicação destinadas a identificar, controlar, ambientar e promover marcas, produtos e serviços no ponto de venda.

Intermediários O termo intermediário refere-se a qualquer membro de canal que não seja fabricante ou usuário final (consumidor individual ou comprador empresarial). Há diferenças entre três tipos de intermediário: atacadistas, vare jistas e especializados (COUGHLAN et al., 2002). Na categoria dos atacadistas estão incluídos os atacadistas comerciantes ou distribuidores, representantes, agentes ou corretores dos fabricantes. O atacadista vende para outros intermediários de canal, como varejistas, ou usuários finais de empresa, mas não para usuários finais individuais. Os atacadistas comerciantes assumem a titularidade e a posse física do estoque, armazenam estoques (muitas vezes, de vários fabricantes), promovem os produtos em sua linha e negociam financiamento, pedido e pagamento com seus clientes. A lucratividade na operação é obtida através da margem entre a compra e a venda, embolsando a diferença entre os dois valores, depois de feitas as deduções de custos de distribuição que assumem. Representantes, agentes ou corretores dos fabricantes em geral não assumem a titularidade ou posse física dos bens que vendem. Os principais fluxos nos quais tomam parte são promoção e negociação, já que trabalham na venda de produtos do fabricante que representam e na negociação de condições de comércio para eles. Alguns desses intermediários podem especializar-se em comércio internacional, quer assumam ou não a titularidade e posse física. Os intermediários varejistas tomam muitas formas atualmente, incluindo lojas de departamentos, hipermercados, lojas especializadas, category killer 6 , lojas de conveniência, franquias, clubes de compras e varejistas on-line. Ao contrário dos intermediários puramente atacadistas, eles vendem diretamente aos consumidores individuais que são os usuários finais.

23

6

A melhor tradução talvez seja supermercado especializado em algum segmento específico. São megalojas que têm uma variedade de produtos muito maior do que os líderes tradicionais. Nos Estados Unidos como exemplo: Toys “R” US e Home Depot são os mais citados, no Brasil podemos citar: a loja esportiva Decathon, o Home center C&C e a livraria Saraiva.


Usuários finais Facilmente, é importante observar que os usuários finais (clientes de empresas ou consumidores finais) também constituem membros de um canal. Ainda segundo Coughlan et al. (2002) é importante classificar os consumidores como membros do canal de marketing porque eles podem desempenhar e frequentemente desempenham fluxos de canal, assim como fazem outros membros de canal. Para exemplificar, os consumidores que fazem compras em hipermercados como Pão de Açúcar ou Carrefour e fazem estoque de toalhas de papel, estão desempenhando fluxos de posse física, propriedade e financiamento porque estão comprando um volume muito maior que usarão no futuro próximo. Eles pagam pelas toalhas de papel antes de utilizá-las, injetando dinheiro e desempenhando um fluxo de financiamento. Eles estocam as toalhas de papel em suas casas, diminuindo a necessidade de espaço para armazenagem no varejista, assumindo parte do fluxo da posse física. Também assume todos os custos de propriedade, incluindo possibilidade de furto, dano e assim por diante. Naturalmente os consumidores esperam uma diminuição no custo ao comprarem nesse tipo de loja, devido aos custos de fluxo de canal assumidos quando comprarem por meio desse canal com relação à compra de um único pacote de toalhas de papel em um armazém.

A importância de uma estrutura para análise de canal Agora que já sabemos o que é um canal de marketing, como pode ser organizado, sua importância e a necessidade por vezes dos intermediários, precisamos questionar como podemos utilizar esses termos e definições para melhor projetar e administrar os canais de marketing. É necessário uma estrutura abrangente para análise a fim de guiar os gestores para sua tomada de decisão. Sem uma estrutura de análise pode-se ignorar os elementos mais importantes dos processos de projeto ou de gerenciamento, o que faz com que os canais sejam construídos ou gerenciados de modo inadequado. Consequentemente, o conceito de interdependência é fundamental. Devido à extrema interdependência de todos os membros do can al e ao valor de especialização em canais, deve-se prestar atenção a todos os elementos de projeto e gerenciamento para assegurar um esforço eficaz de canal de marketing. Por exemplo, mesmo o canal mais bem projetado é completamente improdutivo se o varejista deixar de estocar produtos no PDV (ponto de venda). Os consumidores não comprarão o que não se pode ver na loja! É importante, portanto discutir uma estrutura para projeto e 24


gerenciamento de canal que possa ser seguida pelos vendedores de produtos e serviços como foco em um mercado. Essa estrutura constitui a base para discussões posteriores sobre instituições como varejo, atacado e logística.

Ampliando seus conhecimentos Os canais de marketing são tudo? Pergunte à Coca-Cola Company (ROSENBLOOM, 2002)

O mercado de refrigerantes nos Estados Unidos movimenta US$54 bilhões anualmente. Equivale a cerca de 353 garrafas para cada homem, mulher e criança no país. Os produtos Coca-Cola respondem por 43% desse total. A Coca-Cola espera deixar ainda mais para trás seu maior concorrente, a Pepsi, que hoje controla 31% do mercado. Como a Coca-cola pretende realizar essa proeza em um mercado maduro, no qual a conquista de market share dos concorrentes, por meio de novos produtos, preços agressivos e promoção intensa, já foi tentada de inúmeras formas? Segundo o presidente e CEO – Chief Executive Officer – da Coca-Cola, Douglas Ivester, a resposta é óbvia: enfatizar o P de place no composto mercadológico, fornecendo tanto disponibilidade maciça a seus produtos quanto incentivos financeiros aos distribuidores e varejistas para estocar e empurrar os produtos da Coca-Cola em vez dos produtos dos concorrentes. Ivester revelou seu foco na estratégia de canal em seu primeiro grande pronunciamento ao setor de refrigerantes, após assumir o comando da Coca-Cola: Eu quero seus consumidores. Eu quero seu espaço nas prateleiras. Eu quero seu espaço no estômago dos consumidores. Eu quero cada pedacinho de potencial de crescimento em bebidas que existe lá fora.

Para alcançar esse objetivo, a estratégia de canal desenvolvida pela CocaCola é a distribuição intensiva: trabalhando junto com engarrafadores, distribuidores e varejistas. A empresa está fechando contratos de fornecimento exclusivo de refrigerantes com universidades, cadeias de drogarias e vários outros tipos de estabelecimento. A Coca-Cola também está oferecendo incentivos financeiros extraordinários para ganhar exposição de destaque em lojas de conveniência, excluindo do processo produtos concorrentes. Seus produ25


tos estarão disponíveis em todo tipo de estabelecimento que se possa imaginar, incluindo escolas, igrejas, salões de beleza, academias de artes marciais, clínicas de reabilitação e quadras de softball . Essa nova estratégia de distribuição adicionará profundidade e amplitude ainda maiores aos canais de marke ting existentes, que já incluem dois milhões de lojas que estocam os produtos da Coca-Cola, 450 milhões de restaurantes e fast-foods, e 1,4 milhões de vending machines. De fato a estratégia de distribuição intensiva proporcionará à Coca-Cola tamanha cobertura de mercado que o CEO chega muitas vezes a fantasiar a respeito de seu derradeiro canal de distribuição: a pia da cozinha de todos os consumidores, onde o C da torneira não significaria cold water (água fria), mas Coca-Cola.

Atividades de aplicação 1. Por que os canais de distribuição recebem crescente atenção no marketing enquanto área estratégica para a competição de mercado? 2. Existe diferença entre canais de marketing e canais de distribuição, afinal, o que significam? 3. Discuta o conceito de especialização e a divisão do trabalho da forma como se aplica aos canais de marketing.

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Estrutura de canais de distribuição e participantes

Para entender a estrutura dos canais de marketing é fundamental que possamos nos aprofundar e entender os níveis, as decisões de projeto para o canal, o ambiente competitivo e finalmente os participantes do canal. O conceito de estrutura dos canais de marketing muitas vezes não é explicitamente definido pelos livros de marketing. Alguns autores tendem a enfatizar uma dimensão em particular das estruturas do canal e a proceder a uma discussão detalhada sem definir a própria estrutura do canal. Tipicamente, a dimensão que talvez seja a mais discutida é a extensão – o número de níveis de intermediários no canal.

Níveis de canal Para Kotler (1998, p. 468) cada intermediário que desempenha algum trabalho para levar o produto e sua propriedade a consumidores finais, constitui um nível de canal. Uma vez que o fabricante e o consumidor final desempenham algum trabalho, eles são partes do canal. Portanto, Kotler sugere que se use o número de níveis intermediários para designar a extensão de um canal. Já para Rosenbloom (2002, p. 38) a definição baseia-se em “[...] grupo de membros do canal para o qual foi alocado um conjunto de tarefas de distribuição” ou seja, no número de participantes e não somente nos intermediários, veja figura 1. PARA ROSENBLOOM (2002, p. 38) 2 NÍVEIS

3 NÍVEIS

4 NÍVEIS

5 NÍVEIS

FABRICANTE

FABRICANTE

FABRICANTE

FABRICANTE AGENTE

CONSUMIDOR

ATACADISTA

ATACADISTA

VAREJISTA

VAREJISTA

VAREJISTA

CONSUMIDOR

CONSUMIDOR

CONSUMIDOR

PARA KOTLER (1998, p. 470) NÍVEL ZERO

1 NÍVEL

2 NÍVEIS

Figura1 – Representação da estrutura de canais para bens de consumo.

3 NÍVEIS


Canais para bens de consumo Embora existam duas versões para interpretar o número de elementos que compõem o canal, vamos utilizar a nomenclatura de Kotler já que seus conceitos e livros são mais difundidos no Brasil em comparação à Rosenbloom. Segundo sua definição, o canal de nível zero (também chamado de venda direta) consiste em um fabricante que vende diretamente ao consumidor final. As principais formas de canal de nível zero são venda de porta em porta, reuniões domiciliares, telemarketing, venda por televisão e venda por lojas de fabricantes. As representantes de vendas da Avon ou da Natura vendem porta a porta cosméticos. As representantes da Tupperware vendem artigos de cozinha por meio de reuniões domiciliares, as editoras de revistas vendem assinaturas via telemarketing, algumas empresas de aparelhos de ginástica utilizam-se da televisão para vender diretamente ao consumidor mediante comerciais ou infomerciais (programas de apresentação de vendas de longa duração) e as empresas de telefonia móvel que vendem seus produtos e serviços através de lojas próprias. O canal nível 1 contém um intermediário de venda, como um varejista. O canal de dois níveis possui dois intermediários. Em mercados de bens de consumo, há tipicamente, um atacadista e um varejista. O canal de três níveis é formado de três intermediários. Por exemplo, a indústria de alimentos processados, os grandes varejistas vendem aos pequenos atacadistas que revendem a pequenos varejistas. No Japão, a distribuição de alimentos pode envolver até seis níveis. Do ponto de vista do produtor, o problema da obtenção de informações sobre os usuários finais e o controle aumenta com o número de canal (KOTLER,1998, p. 469).

Canais para bens industriais Já no mercado industrial, um fabricante de bens industriais pode usar seus vendedores para vender diretamente a clientes industriais ou pode vender a distribuidores industriais que revendem a clientes industriais. Assim, os canais de nível zero, um e dois são muito comuns em marketing industrial, veja a figura 2.

30


0

1

DISTRIBUIDOR INDUSTRIAL CLIENTE INDUSTRIAL

FABRICANTE 2

REPRESENTANTE DA FÁBRICA

3

FILIAIS DE VENDA DO FABRICANTE Figura 2 – Canais de marketing para bens industriais.

Canais do setor de serviços De acordo com Kotler (2005, p. 472) o conceito de canais não está limitado à distribuição de mercadorias físicas. Os prestadores de serviços e de ideias também enfrentam o problema de fazer com que sua produção esteja acessível e disponível às populações-alvo. As escolas desenvolvem métodos e apostilas de ensino, os hospitais desenvolvem sistemas de assistência médica, empresas de software desenvolvem soluções para empresas. Essas instituições devem descobrir locais e formas de atender a população dispersa em determinada área. À medida que a tecnologia da internet evolui, os setores de serviços como bancos, seguros, viagens e corretagem estão operando por intermédio de novos canais.

Decisões de projeto de canal Para o desenvolvimento de canais de marketing, os fabricantes têm de decidir o que é ideal, viável e o que está disponível. Comumente, uma nova empresa começa com uma operação de venda local em um mercado regional. Desde que possui capital limitado, geralmente utiliza intermediários já

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existentes. O número de intermediários em qualquer mercado local é limitado: alguns agentes de venda de fabricantes, alguns atacadistas, diversos varejistas, algumas empresas de transportes e alguns armazéns. A decisão sobre a escolha dos melhores canais pode não ser o problema para um fabricante. O problema pode ser convencer alguns intermediários disponíveis a trabalhar com sua linha de produtos. Se a nova empresa tiver sucesso, ela pode expandir-se em novos mercados. Novamente o fabricante tentará trabalhar com os atuais intermediários, embora isso possa significar que deva usar tipos diferentes de canais e marketing em áreas diferentes. Em mercados menores, a empresa pode vender por meio de distribuidores. Em áreas rurais, pode trabalhar como lojas de varejo diversificado; em áreas urbanas, com lojas que trabalham com linhas limitadas. Em uma parte do país, pode estabelecer franquias, porque comerciantes normalmente, trabalham dessa maneira; em outra, pode vender por meio de todas as lojas que estejam dispostas a trabalhar com a mercadoria. Fora do país, pode usar trades (agentes de vendas internacionais); em outro, pode associar-se a empresas locais. Em resumo, o sistema de canal do fabricante evolui em resposta às oportunidades e condições locais.

Motivação dos consumidores aos canais de marketing O entendimento dos consumidores do que, onde, por que e quando eles compram é o primeiro passo para planejar o canal de marketing. A empresa deve entender os níveis de produção de serviços desejados pelo consumidor-alvo. Segundo Kotler (2002, p. 473) os canais fornecem cinco tipos de serviços:

32



tamanho do lote – refere-se ao número de unidades que o canal de marketing permite a um consumidor típico adquirir em uma ocasião de compra. As empresas locadoras de veículos preferem um canal em que possam comprar um grande lote, já uma família prefere uma concessionária para adquirir apenas uma única unidade. Obviamente, canais diferentes devem atender às necessidades de compra de lotes de carro ou de compra individual. Quanto menor o tamanho do lote, maior o nível de serviço que o canal deve fornecer;



tempo de espera – é o tempo médio que os consumidores aguardam para receber os bens. Normalmente, os consumidores dão preferência a


canais que fazem entregas rápidas. Serviços mais rápidos exigem maior nível de produção. 

conveniência espacial – expressa o grau de facilidade que o canal de marketing proporciona aos consumidores na compra de produtos. Por exemplo, embora sejam do mesmo grupo, a Ford oferece maior conveniência espacial do que a Jaguar, na medida em que dispõe de maior número de concessionárias. A maior descentralização de mercado da Ford ajuda os consumidores a economizar em termos de transporte e tempo de procura para comprar ou consertar um automóvel;



variedade de produtos – representa o sortimento variado fornecido pelo canal de marketing. Normalmente, os consumidores preferem maior sortimento porque ele aumenta a chance de encontrar o produto que realmente atenda às suas necessidades. Assim, os compradores de automóveis preferem comprar de uma concessionária que ofereça várias marcas do fabricante, preterindo aquelas que trabalham com um pequeno portfólio;



retaguarda de serviços – representa os serviços extras como crédito, entrega, instalação e consertos oferecidos pelo canal. Quanto maior a retaguarda de serviços, maior o trabalho proporcionado pelo canal.

Objetivos e restrições de canal Os objetivos do canal podem variar de acordo com as características de produto. Os perecíveis exigem menor número de intermediários em função dos perigos associados a atrasos e muita manipulação. Os produtos vendidos a granel, como materiais de construção ou engradados de refrigerantes, exigem canais que minimizem a distância e o número de manipuladores entre o fabricante e o consumidor final. Produtos não padronizados, como máquinas fabricadas sob encomenda, são vendidas diretamente pelos representantes de venda da empresa. Produtos que exigem instalação e/ou serviços de manutenção são, geralmente, vendidos e mantidos pela empresa ou por franqueados exclusivos. Frequentemente, os produtos de alto valor unitário são vendidos por meio da força de vendas da empresa em vez de intermediários. O projeto de canal deve levar em consideração as forças e fraquezas de diferentes tipos de intermediários. Por exemplo, os representantes de fábricas são preparados para contatar clientes a um baixo custo por visita, porque o custo 33


total é compartilhado por diversos clientes, entretanto, o esforço de venda por cliente é menos intenso do que os vendedores da empresa fornecessem diretamente aos consumidores. O projeto de canal também é influenciado pelos canais dos concorrentes e deve necessariamente ser adaptado a um ambiente mais amplo. Quando as condições econômicas são favoráveis, os fabricantes devem movimentar seus bens para o mercado, utilizando canais mais curtos e sem serviços não essenciais que fossem onerar o preço final dos bens. A legislação e as restrições legais também afetam o projeto de canal.

Principais alternativas de canal Após a definição por parte do fabricante de seu mercado-alvo e posicionamento desejado, a empresa deve identificar suas alternativas de canal. Uma alternativa de canal é descrita por três elementos: tipos de intermediários, número de intermediários, condições e responsabilidade de cada participante do canal. A empresa necessita primeiramente estabelecer os tipos de intermediários disponíveis para conduzir suas operações de canal, e isso em grande parte depende da prestação de serviços que será disponibilizada ao consumidor-alvo e dos custos de transação como, por exemplo: salários, despesas, investimentos exigidos, seguro etc. A empresa deve procurar alternativas de canal que prometa maior rentabilidade a longo prazo. Em segundo lugar, a empresa precisa estabelecer o número de intermediários a usar em cada nível de canal. Três estratégias são utilizadas: distribuição exclusiva, seletiva e intensiva. A distribuição exclusiva envolve limitar rigorosamente o número de intermediários que irá trabalhar com os bens e serviços da empresa. É usada quando o produtor deseja manter grande controle sobre o nível de prestação de serviços oferecidos pelos revendedores, frequentemente, envolve exclusividade, uma vez que o revendedor não pode trabalhar com marcas concorrentes. Para garantir distribuição exclusiva, o fabricante espera obter maior agressividade de venda e melhor conhecimento do produto. A distribuição exclusiva tende a fortalecer a imagem do produto e permitir markups (margens) mais elevadas. Essa estratégia é encontrada, por exemplo, nas concessionárias de automóveis e em outras empresas de diversos setores como Boticário e lojas Hering. Todos os produtos comercializados por essas lojas dependem e são exclusivos de um único fornecedor. Já a distribuição seletiva envolve o uso de alguns intermediários, escolhidos de forma que estejam dispostos a vender um produto específico. É 34


uma forma de distribuição utilizada tanto por empresas bem posicionadas no mercado como por novas empresas. A empresa não precisa dissipar seus esforços entre muitas lojas, incluindo aquelas que não n ão prestam um bom serviço. Ela pode desenvolver boas relações comerciais com os intermediários selecionados e esperar um esforço de venda acima da média. A distribuição seletiva proporciona ao produtor uma cobertura adequada de mercado com mais controle e menos custos do que a distribuição intensiva. A distribuição intensiva é caracterizada pelo fato de o fabricante dispor de seus bens e serviços no maior número de estabelecimentos estabelecimentos possível. Quando o consumidor atribui grande valor à conveniência, é importante oferecer maior intensidade na distribuição. Geralmente essa estratégia é usada para itens do dia a dia como: tabaco, gasolina, sabão, lanches e goma de mascar. Os fabricantes são constantemente tentados a mover-se da distribuição exclusiva ou seletiva para a distribuição intensiva como forma de aumentar a cobertura de mercado e as vendas. Essa estratégia pode ajudar seu desempenho a curto prazo, mas é prejudicial a longo prazo. Suponhamos que o fabricante de roupas como a Lacoste estivesse disposto a utilizar a distribuição intensiva. À medida que a empresa expandisse suas vendas por meio de varejos de massa, em sacrifícios das lojas especializadas e exclusivas, perderia algum controle sobre as vitrines, níveis de serviços que acompanham os produtos e preço. Na medida em que o produto passasse a ser vendido por maior número de varejistas, alguns deles ficariam em posição de destruir alguns concorrentes, resultando em uma guerra de preço. Os compradores atribuiriam menor prestígio às roupas Lacoste que, por sua vez, teriam a possibilidade reduzida de comandar a prática de preço premium. O relacionamento de marketing é parte importante da administração de canal. O fabricante deve determinar os direitos e responsabilidades dos partici pante seja tratado participantes do canal canal , assegurando-se de que cada participante respeitosamente e tenha a oportunidade de ser rentável. Os principais elementos do composto de relações comerciais são: 

política de preços – permite que o fabricante possa estabelecer uma lista de preços e sugerir uma tabela de descontos. Os intermediários devem sentir que estes são justos j ustos e suficientes;



condições de venda – referem-se às formas de pagamento e às garantias concedidas pelo produtor. A maioria dos fabricantes oferece a seus distribuidores descontos para pagamentos à vista, que podem ser ressarcidos das deduções de preços e dos produtos defeituosos 35


devolvidos. Uma garantia que proteja contra as reduções de preços, induz o distribuidor a comprar quantidades maiores; 

direitos de exclusividade – constituem um dos elementos do composto de relações comerciais. Os distribuidores desejam saber onde o fabricante vai nomear outros distribuidores. Eles também gostariam de receber crédito ilimitado para todas as vendas efetuadas em seu território, façam ou não diretamente a venda;



serviços e responsabilidades mútuos – devem ser cuidadosamente definidos, principamente nos canais franqueados e junto a distribuidores exclusivos. Por exemplo, a rede McDonald’s fornece franquias para construção, apoio promocional, sistema de controle, treinamento, assistência administrativa e técnica. Por sua vez, espera-se que os franqueados satisfaçam os padrões da empresa a respeito de instalações físicas, cooperação com novas campanhas promocionais, fornecimento das informações solicitadas e compra de produtos alimentícios especificados.

Principais alternativas alternativas de canal Podemos supor que um novo fabricante na área á rea de alimentos identificou várias alternativas de canal e deseja determinar a melhor escolha. Cada alternativa precisa ser avaliada em relação aos critérios econômicos, de controle e de adaptação. Ele está tentando decidir entre duas alternativas: 





36

contratar 20 novos vendedores diretamente administrados pela fábrica para trabalhar na região metropolitana da cidade de São Paulo. Esses vendedores receberiam salário fixo mais comissão sobre as vendas; contratar o serviço de um escritório de distribuição para visitar os clientes. O escritório possui 60 vendedores que seriam pagos à base da comissão de vendas. Critério econômico – cada alternativa de canal produzirá um nível de vendas e custos diferentes. A primeira questão a ser levantada é se um aumento de vendas será produzido pela força de vendas da empresa ou por um distribuidor. A maioria dos gestores acredita que uma força de vendas da própria empresa venderá mais. Os vendedores da empresa concentram totalmente seus esforços nos produtos da empresa; são especialmente treinados para vender um produto específico; são mais agressivos porque o futuro deles depende do sucesso da empresa; são bem-sucedidos porque muitos clientes preferem comprar diretamente da empresa.


Entretanto, o distribuidor pode vender muito mais rápido do que a força de vendas da própria empresa. Primeiro, ele trabalha com 60 vendedores e não 20. Segundo, ele pode ser tão agressivo quanto à força de vendas direta, dependendo da comissão que a empresa esteja disposta a pagar. Terceiro, alguns clientes preferem tratar com distribuidores que representam diversas empresas (já possuem cadastro de compras e seu valor mínimo de compras garante diversos produtos de diversos fabricantes) do que com vendedores diretos das empresas. Quarto, o escritório faz contatos extensivos e conhece muito bem o mercado, enquanto os vendedores de uma empresa precisam começar do zero, o que seria, oneroso, além de se tratar de uma tarefa de longo prazo. A próxima etapa será estimar os custos de vender diferentes volumes por meio de cada canal. As previsões de custos são mostradas na figura 3. Os custos fixos iniciais de optar-se por um distribuidor são menores do que aqueles envolvidos na abertura de uma equipe de vendas própria. Entretanto, Entretanto, esses custos aumentam em um distribuidor porque seus vendedores recebem comissão maior do que os vendedores da empresa. Finalmente a última etapa consiste em comparar as vendas e os custos. Como a figura 3 mostra, há um nível de venda (S) no qual os custos de venda são os mesmos nas duas opções.

) $ ( S A D N E V E D O T S U C

VENDA DO DISTRIBUIDOR FORÇA DE VENDA DA EMPRESA

) 7 7 4 . p , 8 9 9 1 , R E L T O K (

(S)

NÍVEL DE VENDAS ($) Figura 3 – Gráfico do ponto de equilíbrio para a escolha entre a força de vendas própria da empresa e um distribuidor.

O distribuidor deve ser o canal de venda preferido pelos gestores para qualquer volume de venda abaixo de (S), e a utilização de vendedores próprios deve ser a preferida para o volume de vendas ser qualquer valor acima de (S). Não é surpresa que os distribuidores distr ibuidores são usados por empresas menores ou por grandes empresas em territórios limitados, quando o volume for muito abaixo para justificar a presença de uma equipe de vendas da própria empresa. 

–aa avaliação de canal deve ser ampliada para incluir Critério de controle – assuntos referentes a controle. A utilização de um distribuidor enfrenta o 37




problema de controle. Trata-se de uma empresa independente que procura maximizar seu lucro. O distribuidor pode concentrar seu vendedor em clientes que compram mais, não necessariamente para vender os produtos de um fabricante específico. Além disso, pode não dominar os detalhes técnicos dos produtos da empresa ou não trabalhar eficientemente com seus materiais promocionais. Critério de adaptação – para desenvolver um canal, seus participantes devem assumir um grau de compromisso entre si, por determinado período de tempo. Todavia, Todavia, esse compromisso leva invariavelmente a uma redução das condições do fabricante responder a um mercado em mudança. Em um mercado volátil ou com produtos incertos, o fabricante precisa buscar estruturas e políticas de canal que maximizem o controle e as condições de uma rápida mudança na estratégia de marketing.

Ambiente competitivo Rosenbloom (2002, p. 89) afirma que a concorrência sempre foi um fato crítico a ser considerado por todos os membros do canal de marketing. Isso passou a ser ainda mais verdadeiro nos últimos anos, quando a concorrência tornou-se global. Já não é mais realidade para as empresas preocupar-se somente com os rivais dentro da fronteira de seu país. Além dessa preocupação, elas precisam prestar muita atenção aos concorrentes existentes e emergentes em todo mundo. O termo global deixou há tempos de ser apenas um jargão na área de negócios e hoje representa a realidade de mercado na maioria dos setores.

Tipos de concorrência Junto com o escopo de competição ampliado, os gestores também devem considerar os principais tipos de concorrência que podem afetar a estratégia de canal. Particularmente, eles devem observar os quatro tipos seguintes:    

concorrência horizontal; concorrência intertipos; concorrência vertical; concorrência entre sistemas de canal.

Concorrência horizontal É a concorrência entre empresas de um mesmo tipo; por exemplo, um fabricante de automóveis versus outro fabricante de automóveis, um ataca38


dista de material elétrico versus outro atacadista de material elétrico, ou um supermercado (varejo) versus outro supermercado. Veja a figura 4, onde: F= Fabricante, A = Atacadista e V = Varejista. CONCORRÊNCIA HORIZONTAL

FABRICANTE A

A

V

V

) 8 8 . p , 2 0 0 2 , M O O L B N E S O R (

Figura 4 – Concorrência horizontal.

Concorrência intertipos CONCORRÊNCIA INTERTIPOS

FABRICANTE ATACADISTAS TRADICIONAIS

AGENTES CORRETORES

VAREJO DE DESCONTOS

LOJAS DE DEPARTAMENTOS

) 8 8 . p , 2 0 0 2 , M O O L B N E S O R (

Figura 5 – Concorrência intertipos.

É a concorrência entre diferentes tipos de empresas no mesmo nível do canal; por exemplo, a loja de descontos versus lojas de departamentos ou o atacadista tradicional versus os agentes corretores, veja figura 5. A evolução da estrutura competitiva no setor de material de escritório mostra como a concorrência intertipos pode transformar drasticamente o marketing. O setor de material de escritórios vinha mantendo sua estrutura tradicional por décadas; os fabricantes vendiam a grandes atacadistas, que então vendiam a varejistas locais, que, por sua vez, vendiam para empresas e consumidores finais. O surgimento de “hipermercado de material de escritório”, originado pela Staples nos Estados Unidos e pela Kalunga no Brasil, mudou tudo isso. Criados dos grandes supermercados e lojas de utilidades domésticas, os hipermercados de material de escritórios oferecem ampla variedade de produtos em enormes estabelecimentos, abertos por muitas horas e ofere39


cendo preços mais baixos que a prática de mercado. À medida que forem surgindo mais e mais hipermercados de material de escritório, as pequenas lojas de artigos de papelaria da vizinhança (bem como, a estrutura de canal que as abastecia) praticamente desaparecerão. Claramente na concorrência, intertipos entre papelarias tradicionais e hipermercados de material de escr itório, os grandes superam os menores.

Concorrência vertical Refere-se à concorrência entre membros em diferentes níveis de canal, como entre varejistas e atacadistas, entre atacadistas e fabricante, ou entre fabricante e varejista, veja a figura 6. Um bom exemplo é o mercado americano de calças jeans, um mercado que representa aproximadamente 10,6 bilhões de dólares ao ano. As calças tradicionais que dominaram o mercado por décadas como a Levis, Lee e Wrangler começaram a competir com as marcas das próprias lojas como Gap e Sears. Usando campanhas de marketing com bandas de rock famosas, web sites e figuras provocantes, os varejistas já capturaram 25% do mercado com suas marcas próprias. Os varejistas adoram vender suas marcas próprias, não somente porque as margens brutas são maiores, mas também porque podem controlar seu próprio destino em vez de estarem submetidos aos fabricantes poderosos. CONCORRÊNCIA VERTICAL

F A

) 8 8 . p , 2 0 0 2 , M O O L B N E S O R (

V Figura 6 – Concorrência vertical.

Na medida em que se intensifica a disputa entre fabricante e varejistas pelo mercado, essa concorrência vertical pode tornar-se um conflito vertical, no qual um membro do canal atua diretamente para impedir que outro membro alcance seus objetivos.

Concorrência entre sistemas de canal Refere-se a canais inteiros competindo com outros canais inteiros, (veja figura 6). Para que um canal possa competir como se fosse uma só unidade, 40


ele precisa ser uma organização coesa e ordenada. Tais canais, vêm sendo chamados de sistemas verticais de marketing e são classificados por três tipos: corporativo, contratual e administrativo. Nos canais corporativos as instalações de fabricação e comercialização pertencem à mesma empresa, podemos citar as empresas de telefonia que além de fazer a instalação são donas ainda da maioria das lojas. No canal contratual , membros do canal independentes entre si – fabricantes, atacadistas e varejistas – são ligados por um acordo contratual formal. Cadeias voluntárias promovidas pelo atacadista, cooperativas de varejistas e sistemas de franquia são as três principais formas de sistemas verticais de marketing. Sistemas de canal administrados resultam em forte domínio de um dos membros do canal (frequentemente, um fabricante) sobre os demais membros. Essa posição privilegiada é função da alavancagem que o membro dominante consegue alcançar a partir de um monopólio de oferta, forte aceitação de seus produtos pelos consumidores etc. COMPETIÇÃO ENTRE SISTEMAS DE CANAL

F

F

A

A

V

V

) 8 8 . p , 2 0 0 2 , M O O L B N E S O R (

Figura 7 – Concorrência entre sistemas de canal.

Embora existam poucos dados precisos, em geral, reconhece-se que sistemas verticais de marketing cresceram drasticamente nas últimas décadas, com maior crescimento ocorrendo entre sistemas contratuais, particularmente franquias. Na medida em que esses sistemas verticais de marketing vão conquistando parcelas cada vez maiores do sistema total de distribuição, é de se esperar que também cresça o grau de concorrência entre sistemas de canal. A partir da discussão precedente, podemos ver que os gestores de canal enfrentam um ambiente competitivo bastante complexo. Eles precisam não somente pensar na concorrência sob ampla perspectiva global, como também têm que se preocupar com a concorrência horizontal, intertipos, vertical e entre sistemas de canal. Felizmente é improvável que enfrentem todos esses tipos de concorrência ao mesmo tempo. Entretanto, devem estar 41


suficientemente familiarizados com os quatro tipos para serem capazes de reconhecê-los e distinguir entre eles.

Ampliando seus conhecimentos Os novos canais estão “calibrando” ou “esvaziando” as vendas da Goodyear? (ETZEL; WALKER; STANTON, 2002)

No início desta década, a Goodyear Tire and Rubber Co. teve um sério problema. A forma como esse fabricante distribuía sua linha de pneus não estava em sintonia com os desejos de boa parte do mercado comprador desse produto. Até mesmo o presidente da Goodyear admitiu: “Muitas pessoas nos dizem que não é cômodo comprar produtos Goodyear porque não existe um ponto de venda no lugar em que elas preferem fazer compras”. Um número cada vez maior de consumidores quer comprar pneus em pontos de venda que apresentam diversas marcas com desconto ou em clubes de depósito que oferecem poucas marcas, mas dão descontos ainda maiores. A Goodyear, ao contrário, vendia seus pneus apenas por meio de suas próprias lojas ou revendedores independentes representantes de seus produtos. Essa empresa também teve outros problemas, como o pequeno número de novos produtos. Durante um período de quatro anos, a Goodyear perdeu três valiosos pontos porcentuais de sua participação no mercado de pneus automotivos de reposição. A Michelin francesa e a Bridgestone do Japão ganharam, às custas desse fabricante norte-americano. Além disso, os revendedores independentes que dependiam dos produtos Goodyear não estavam indo bem. Os consumidores queriam poder escolher entre uma ampla variedade de preço, mas a Goodyear foi lenta ao dar uma resposta a esses desejos do mercado. Consequentemente, os revendedores Goodyear perderam vendas para os concorrentes. Com atraso, essa empresa forneceu aos revendedores as linhas mais baratas, All-American Decathlon e Concorde. Por fim, a Goodyear tomou uma medida audaciosa para alcançar consumidores – a empresa acertou a venda de sete linhas de pneus por meio da Sears. As marcas Goodyear fornecidas à Sears incluíram os populares Arriva, Eagle GT e Wrangler HT. Esse foi um passo lógico para a Goodyear, já que a Sears vende mais pneus que qualquer outro varejista. 42


Ao mesmo tempo, a Goodyear tentou fortalecer outros elementos de seu mix de marketing. Novos pneus foram lançados mais rapidamente. A principal inovação foi o Aquatred, que supostamente oferece melhor tração em pistas molhadas. Esse fabricante também reforçou seu orçamento publicitário, para melhor promover seu crescente número de linhas de pneus. Os primeiros resultados financeiros que se seguiram a essas mudanças radicais na distribuição da Goodyear foram promissores. Em especial, sua participação no mercado foi recuperada. Entusiasmada, a empresa continuou a expandir sua distribuição, fazendo acordos com a Wal-Mart e Discount Tire para a venda de seus pneus. Em 1995, a Goodyear foi escolhida para ser fornecedora exclusiva de mais de 800 Penske Auto Centers, localizados em lojas Kmart em todo o país. Ainda assim, o caminho seguido pela Goodyear teve seus percalços. Muitos de seus antigos representantes sentiram-se descontentes ou relegados a segundo plano – ou ambos – quando esse fabricante expandiu seus canais de distribuição para incluir a Sears e outros pontos de venda. Alguns deles ainda se sentem descontentes por terem perdido seu direito exclusivo às famosas marcas da Goodyear. Outros acreditam que foram prejudicados pela concorrência de preços que foi adicionada. Como explicou um revendedor independente: “Para ser competitivo (com a Sears) precisamos baixar nossas margens e gastar mais para promover os produtos. Em consequência, ganhamos menos com a Goodyear”.

Atividades de aplicação 1. Nas decisões de projeto de canal há a seguinte afirmação: “[...] a decisão sobre a escolha dos melhores canais pode não ser o problema para um fabricante. O problema pode ser convencer alguns intermediários disponíveis a trabalhar com sua linha de produtos”. O que exatamente essa frase quer dizer? 2. Por que é importante avaliar e entender a motivação dos consumidores aos canais de marketing? 3. Explique a diferença entre concorrência horizontal e concorrência entre sistemas de canal? 43


Todas as empresas devem ter intermediários em canais de marketing ou podem optar pela venda direta? Essa geralmente é a pergunta que muitos empresários e especialistas se fazem diante de uma decisão estratégica. Este capítulo tem como objetivo contribuir para o aprofundamento do tema e ainda colocar luz sobre como selecionar, motivar e avaliar os intermediários dos canais de marketing. Finalmente será demonstrado que os canais podem ser modificados ao longo do tempo, seja pelo ciclo de vida do produto ou por vários fatores que serão exemplificados.

Decidindo sobre intermediários A pergunta sobre utilizar intermediários ou não, nos faz pensar sobre como os usuários finais do canal preferem comprar o produto (ou a linha de produtos). Em particular, se a demanda por prestação de serviços em termos de sortimento e variedade for baixa, isso implica que os usuários finais estão dispostos a procurar pelo produto e comprá-lo isolado de outros produtos. A figura 1 ilustra essa situação. Para imaginar dois polos opostos, considere um consumidor que compra pó de café para seu desjejum em contraposição a um consumidor que compra uma pequena estatueta para sua coleção. No primeiro caso, a maioria dos consumidores tem uma alta demanda por sortimento e variedade, não vão procurar o produto em loja especializada somente em café ou por meio de catálogos, na verdade os consumidores querem comprar o café juntamente com outros produtos como leite, manteiga, requeijão etc., neste exemplo, uma empresa de café teria dificuldades em oferecer o produto diretamente, sem uma linha completa ao consumidor. Em contraposição, como o comprador da estatueta a comprou para sua coleção, sabe exatamente o que quer, a variedade de produtos oferecida no varejo é muito menos relevante. A empresa que vende estatuetas poderia,


portanto, optar em vender diretamente para o colecionador, sem precisar oferecer uma ampla linha de objetos para coleção. Se o fabricante não tiver uma linha de produtos suficientemente ampla em relação às demandas por sortimento e variedade dos usuários finais, essa necessidade pode aumentar os custos de venda direta, tornando-as uma proposta sem atrativos. Em seguida, para julgar se deve utilizar intermediários, o fabricante deve resolver se de fato tem capacidade necessária para vender diretamente e para isso ele deve verificar se pode desempenhar todos os fluxos de canal necessários para gerar as prestações de serviço exigidas pelos usuários finais, isso incluiria: 

administrar suas próprias instalações de armazenagem (se o produto físico, sendo vendido, precisar ser armazenado entre o momento de produção e o momento de venda);



empregar sua própria força de vendas;



criar ou promover suas próprias propagandas e ações promocionais;



manter equipe própria, programas e sistemas para serviços de pré e pós-venda;



recursos financeiros suficientes para manter estoque não vendido e poder oferecer condições de pagamento relevantes aos usuários finais;



utilizar o próprio serviço de pedidos, pagamentos e logística.

A extensão dessa lista sugere que o conceito de “venda direta” de fato tem pouca probabilidade de ser a principal opção de muitos fabricantes. Mesmo os que dizem que vendem diretamente podem estar utilizando alguns intermediários para ajudá-los a desempenhar alguns luxos de canal selecionados, enquanto o fabricante controla a maioria das atividades básicas do canal de marketing.

46

Implementação de canais de distribuição e sua avaliação ) 3 0 1 . p , 2 0 0 2 ,

Utilizar intermediários?   



A demanda por sortimento/variedade é baixa? Temos capacidade para vender diretamente? Um membro independente de canal pode desempenhar fluxo(s) a custo mais baixo? Qual é o valor colocado no controle dos processos? Não

. l a t e

N A L H G U O C (

Sim

Vender diretamente

Que tipo(s) de intermediário(s) se deve utilizar? Intermediários não varejistas 





Quais são os fluxos de canal que desejamos terceirizar? Quem está disposto e disponível no mercado-alvo para desempenhar os fluxos almejados? Há valor sinérgico na atribuição de fluxos múltiplos para um intermediário?

Intermediários varejistas 





Que fluxo(s) o varejista precisa desempenhar? Quais varejistas estão dispostos e disponíveis no mercado-alvo para desempenhar os fluxos almejados? Como os usuários finais compram atualmente esta categoria?

Que intermediário(s) específico(s) se deve(m) utilizar?  

Qual é o custo de se usar um intermediário varejista? Quem tem probabilidade de ser o parceiro de canal mais comprometido e cooperativo para desempenhar cada fluxo almejado? Criar estrutura de canal

Figura 1 – Processo decisório: quem deveria ser membro do canal.

Mesmo que o fabricante seja capaz de vender diretamente, a próxima pergunta é se algum parceiro independente poderia desempenhar um ou mais fluxos a um custo mais baixo do que o fabricante e, finalmente, supondo que ele tenha a capacidade de vender diretamente e que seus usuários finais estejam dispostos a comprar diretamente, o fabricante que está na dúvida se utiliza ou não intermediários tem de resolver qual a importância de se controlar o canal. O fabricante deve conhecer qual seria o impacto na satisfação do usuário final, caso o desempenho do intermediário seja insatisfatório.

47


Uma vez que se tomou a decisão de se utilizar intermediários, o fabricante precisa resolver que tipos de intermediários ele deve utilizar. Podem-se utilizar intermediários varejistas e não varejistas. Algumas perguntas são comuns à decisão de acrescentar um intermediário não varejista ou um intermediário varejista. Uma delas é: Qual fluxo ou quais fluxos de canal devem ser desempenhados por esse intermediário para atender às demandas por prestação de serviço dos usuários finais? Por exemplo, se for importante ter produto estocado em uma área de mercado nos armazéns de um intermediário (isto é, o intermediário deve desempenhar o fluxo de posse física para atender às demandas por conveniência espacial), um representante de venda não é uma boa opção, porque geralmente não mantém estoque. Por outro lado, suponha que os usuários finais valorizem as informações dadas aos clientes mais do que a conveniência espacial. Dessa forma, o fluxo de promoção, representado pelo esforço de venda, é o insumo fundamental, e não a posse física e a estocagem.O produtor pode, então, optar por um distribuidor e não por uma força de vendas formada por funcionários e ser capaz de atender muito bem às demandas por prestação de serviços. A figura 1 lista outras possibilidades de tipos de intermediários capazes de desempenhar determinados fluxos. Outra pergunta chave é saber que parceiros não varejistas e varejistas estão dispostos e disponíveis para participar dos esforços do fabricante. Mas, além dessas perguntas comuns, uma que é bastante adequada para a decisão de se utilizar ou não intermediário não varejista é se há sinergias na utilização de mais de um fluxo para um único intermediário. Pense na questão de transportar o produto de caminhão da fábrica até a localização do comprador. Em geral, os produtores utilizam empresas independentes de carga para transportar o produto, terceirizando dessa maneira, a posse física do produto para o caminhoneiro. Não obstante, cada vez mais transportadoras querem que suas empresas desempenhem várias funções logísticas integradas, não apenas a porção de transporte do fluxo de posse física. Ao pensar na possibilidade de utilizar intermediários varejistas, a pergunta que deve ser feita é como os usuários finais realmente compram o produto. É possível ensinar os usuários finais a comprar por meio de novos pontos de revenda no varejo, levando em consideração os esforços promocionais e educacionais suficientes, mas pode ser mais fácil combinar o produto ao tipo de ponto de revenda ao qual os usuários finais estejam habituados. Além disso, certos tipos de pontos de revenda varejista têm determinadas conotações, que podem ou não combinar com o posicionamento geral no mercado que o fabricante procura para o produto. 48


A última questão, e a mais específica, a ser resolvida para responder à pergunta sobre quem deve estar no canal de marketing é: Qual intermediário ou quais intermediários específicos devem ser escolhidos dentre as opções disponíveis, considerando a escolha de se utilizar um determinado tipo de intermediário? Quanto à consideração sobre o tipo de intermediário a ser utilizado, a identidade específica do intermediário utilizado deve se basear em uma combinação de fatores de eficiência e coordenação. Por exemplo, entre os intermediários disponíveis, um fabricante pode escolher aquele menos caro para ser incorporado ao canal. Às vezes, isso até significa utilizar a força de vendas e as aptidões e distribuição de outro fabricante, um relacionamento denominado transporte em carreta (do inglês piggybacking). Em um canal de transporte em carreta, o motorista é a empresa que fabrica o produto e que precisa de distribuição. A transportadora é outro fabricante com excesso de capacidade em seu sistema de produção podendo inserir o produto do motorista. O benefício para ele é evitar o custo de contratar uma grande força de vendas composta por funcionários. O benefício para a transportadora é o pagamento recebido por transportar o produto do motorista, junto com as sinergias que resultam de acrescentar um produto complementar à sua linha. Desse modo, os custos totais do canal são menores do que seriam se o fabricante vendesse diretamente. Em suma, todos os níveis de tomada de decisão sobre fazer parte do canal giram em torno de três fatores básicos: questões por parte de demanda, questões por parte de oferta ou questões de eficiência e questões de coordenação. Esses mesmos tipos de fatores também fazem parte da resposta para outras perguntas de estrutura de canal sobre o número ideal de membros em um determinado nível do canal.

Selecionando membros do canal As empresas precisam selecionar cuidadosamente os membros de cada um de seus canais. Afinal, para os clientes os canais são a empresa. Imagine a impressão que os clientes teriam do McDonald´s, da loja Ellus ou de uma concessionária de veículos Volkswagen se um ou mais dos seus pontos de venda parecessem continuamente sujos, desagradáveis ou com péssimo atendimento. Para avaliar a seleção de membros do canal, os fabricantes devem determinar as características do intermediário ideal. Eles precisam avaliar o 49


tempo de experiência no negócio, outras linhas vendidas, o histórico de crescimento e de lucro, a capacidade de cooperação e sua reputação no mercado. Em muitos casos esses dois últimos itens são ainda mais valorizados que a própria experiência no mercado. Se os intermediários forem representantes, os fabricantes devem avaliar o número de outras linhas vendidas, assim como o tamanho e qualidade da força de vendas. Se forem lojas de departamentos que desejam distribuição exclusiva, o fabricante precisa avaliar os locais que elas atuam, seu potencial de crescimento futuro e tipo de clientela. De acordo com Kotler (1998, p. 476) os fabricantes variam em relação a sua habilidade de atrair intermediários qualificados para o canal escolhido. Alguns deles não têm dificuldades para recrutar intermediários. A Toyota, por exemplo, estava em condições de atrair muitos novos revendedores para o novo carro Lexus1. Em alguns casos, a promessa de distribuição exclusiva ou seletiva atrairá grande número de candidatos. Em outro extremo estão os fabricantes que têm dificuldades para atrair intermediários qualificados. Quando a Polaroid começou suas atividades, não pôde vender suas câmeras em lojas de equipamentos fotográficos e foi forçada a usar lojas de varejo em massa. Normalmente os pequenos fabricantes de produtos alimentícios encontram dificuldades em vender para as redes de supermercados. Frequentemente, os fabricantes de equipamentos enfrentam muitos problemas para encontrar distribuidores e revendedores qualificados, consideremos o que ocorreu com a Epson.

1

A Lexus é a divisão de veículos de luxo da Toyota. Desde sua criação em 1989 goza de reputação bastante positiva em função da qualidade de seus produtos.

Case Epson2

2

BRAGG, Arthur: Undercover recruiting: Epson America´s sly distribuidor switch. Sales and Marketing Management, p. 45-49, 11 mar. 1995. In: KOTLER, Philip. Administração de Marketing . 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998, p. 477.

A Epson Corporation do Japão, líder na fabricação de impressoras para computadores, pretendia expandir sua linha de produtos que incluía computadores. Insatisfeita com seus distribuidores atuais e não acreditando em sua capacidade de vender para novos estabelecimentos de varejo, o diretor geral da empresa, Jack Whalen, decidiu, silenciosamente, recrutar novos distribuidores para substituir os existentes. Whalen contratou a Hergenrather & Company, empresa de recrutamento, e deu-lhes a seguinte instrução:

50



procure candidatos que tenham experiência em distribuição (ou seja, da fábrica para o distribuidor e revendedor) na venda de televisores, refrigeradores etc.



os candidatos têm que estar capacitados e dispostos a estabelecer suas próprias distribuidoras.

Implementação de canais de distribuição e sua avaliação 

ofereça a eles um salário fixo anual de $80 mil mais comissão e $375 mil para ajudá-los a estabelecer o negócio; cada um deverá entrar com $25 mil para integralizar o capital do empreendimento.



deverão vender apenas os produtos Epson, mas estarão livres para vender softwares de outras empresas. Cada distribuidor contratará um gerente de treinamento e instalará um centro de serviços bem equipado.

A empresa de recrutamento enfrentou dificuldades para encontrar candidatos qualificados e motivados. Os anúncios veiculados no jornal (que não mencionava o nome da empresa) atraíram 1 700 candidatos, a maioria pessoas sem qualificação à procura de emprego. Depois, a empresa utilizou as Páginas Amarelas para levantar o nome dos distribuidores existentes e telefonou para os gerentes de segunda linha. Marcou entrevistas e, após muito trabalho, formou uma lista de indivíduos altamente qualificados. Whalen entrevistou-os e escolheu os 12 candidatos mais qualificados para suas 12 áreas de distribuição. A etapa final era despedir os atuais distribuidores da Epson. Eles não tinham ideia do que estava ocorrendo, uma vez que o recrutamento fora conduzido em segredo. Jack Whalen deu-lhes o prazo de 90 dias para o desligamento. Esses distribuidores ficaram chocados, uma vez que eram os primeiros representantes da empresa e trabalhavam sem contrato. Whalen sabia que eles não tinham condições de trabalhar com a nova linha de computadores da empresa; por isso não viu outra saída senão despedi-los.

Motivando intermediários Os intermediários devem ser continuamente motivados a executar melhor o trabalho. As condições que o levam a fazer parte do canal fornecem alguma motivação. Mas ela deve ser complementada por treinamentos, supervisão e estímulo. O fabricante não deve apenas vender por meio de intermediários, mas vender para eles. Por exemplo, os programas de incentivos a revendedores podem servir de poderosos motivadores. Estimular os participantes de canal para um desempenho elevado deve começar com a compreensão dos desejos e necessidade desses intermediários, afinal eles podem visar um relacionamento baseado na cooperação, parceria ou programação de distribuição. A maioria dos fabricantes vê como principal desafio a tarefa de obter cooperação dos intermediários. Para obtê-la frequen51


temente, usam motivadores positivos, como margens maiores, condições especiais, prêmios, propagandas cooperadas, oferecimento de displays e concursos de vendas. Por vezes são obrigados a aplicar sanções negativas como ameaças de redução de margens, atraso nas entregas ou interrupção do relacionamento. A desvantagem desta abordagem é que o fabricante aplica motivadores diversos baseados na simples ideia de estímulo-resposta. Muitos dos programas realizados consistem em acordos comerciais improvisados, concursos de vendas sem qualquer inspiração e estrutura simplista de descontos. Os fabricantes que possuem programas mais sofisticados tentam forjar uma parceria de longo prazo com seus distribuidores. O fabricante desenvolve um sentido claro do que desejam dos mesmos em termos de cobertura de mercado, níveis de estoque, desenvolvimento de marketing, informações contábeis, orientação técnica, serviços e informações de marketing. O fabricante, portanto, espera que o distribuidor concorde com essas políticas para que possa introduzir um plano de compensação funcional. Por exemplo, uma empresa de suprimentos odontológicos, em vez de entregar a seus distribuidores uma comissão direta de 35% sobre as vendas, remunera-os com 20% pelo trabalho básico de vendas, 5% para manterem um estoque durante 60 dias, 5% para o pagamento pontual das faturas e 5% pelas informações de compras dos clientes. A forma mais avançada de relacionamento fornecedor/distribuidor é a programação de distribuição , que consiste em um sistema vertical de marketing, elaborado com planejamento e administrado profissionalmente e que incorpora as necessidades tanto do fabricante quanto dos distribuidores. O fabricante estabelece um departamento dentro da empresa denominado planejamento de relações com os distribuidores, com a tarefa de identificar as necessidades dos mesmos em desenvolver programas de merchandising para ajudá-los a operar da melhor forma possível. Esse departamento e os distribuidores trabalham em conjunto no planejamento de metas de quotas de vendas, níveis de estoque, plano de exposição de produtos, necessidades de treinamento de vendedores e planos de propaganda e promoção. O propósito é fazer com que os distribuidores abandonem a ideia de que são agentes de compras dos clientes (por meio de negociação rigorosa com o fabricante) e passe a pensar como agentes de vendas do fabricante, que ganham dinheiro por fazerem parte de um sofisticado sistema vertical de marketing.

52


Avaliando intermediários De forma periódica, o fabricante deve avaliar o desempenho dos intermediários em relação a padrões como cumprimento das quotas de vendas, níveis médios de inventário, tempo de entrega aos consumidores, tratamento dado às mercadorias perdidas e danificadas, cooperação em programas promocionais de treinamento. Em determinado momento ele acabará concluindo que está concedendo muito pelo que seus intermediários estão realmente fazendo. Um fabricante descobriu que estava compensando um distribuidor pela estocagem de produtos em seu armazém, mas os estoques estavam realmente sendo guardados em um armazém público. Os fabricantes devem estabelecer descontos funcionais para beneficiar os intermediários conforme o desempenho e o nível de serviço prestado aos consumidores. Aqueles cujo desempenho estiver abaixo de determinados padrões precisam ser orientados, retreinados ou remotivados. Entretanto, se não melhorarem o padrão, a melhor solução possivelmente será romper e desligá-los.

Modificação de canais Um fabricante deve ir além de planejar um bom sistema de canal e colocá-lo em funcionamento. O sistema exigirá modificações periódicas para atender às novas condições de mercado. As modificações tornam-se necessárias quando os padrões de compra dos consumidores mudam, o mercado cresce, o produto fica maduro, surgem novos concorrentes, novos canais de distribuição inovadores e o produto move-se para os estágios posteriores de seu ciclo de vida. Maturidade o d a c r Alto e m e d o t n e m i c s e r Baixo c e d a x a T





Microcomputadores: revendedores de massa. Roupas: revendedores de massa.

Crescimento 



Declínio 



Microcomputadores: mala direta. Roupas: lojas de liquidação.

Microcomputadores: revendedores especializados. Roupas: lojas de departamentos. Introdutório





) o d a t p a d A . 1 8 4 . P , 8 9 9 1 , R E L T O K (

Microcomputadores: lojas especializadas. Roupas: butiques.

Baixo Alto Valor agregado por canal

Figura 2 – Valor agregado por canal e taxa de crescimento de mercado. 53


Nenhum canal de marketing pode permanecer competitivamente dominante em todo o ciclo de vida do produto. Os adotantes imediatos podem estar dispostos a pagar mais para canais de alto valor agregado, mas os compradores tardios procurarão canais de preços mais baixos. Assim as pequenas copiadoras de escritório foram vendidas pelos vendedores de equipamentos de escritório, varejos de venda em massa e, agora por empresas de mala direta3. As seguradoras que persistem em usar corretores independentes e empresas e montadoras de automóveis que usam concessionárias independentes enfrentarão forte concorrência de novos canais de custo mais baixo, e sua relutância em mudar pode ser fatal a longo prazo.

3

Mala direta pode ser considerada a venda por catálogo, principalmente, através do correio postal, onde não há presença física do vendedor, muitas vezes em virtude da não necessidade de esclarecimentos do produto a ser vendido, já que muitas vezes a própria mala direta consegue esses esclarecimentos.

Miland Lele4 desenvolveu a figura 2 para demonstrar como os canais de marketing mudaram para a venda de microcomputadores e roupas de grife dos diferentes estágios de ciclo de vida do produto.

4

LELE, Miland M. Creating Strategic Leverage . New York: Jonh Wiley, 1992, p. 249-251. In: KOTLER, 1998, p. 481.



Estágio introdutório. Novos produtos e modas tendem a entrar radi-

calmente no mercado por meio de canais especializados (como lojas de produtos de informática ou butiques) que identificam tendências e atraem adotantes imediatos. 

Estágio e crescimento rápido . À medida que o interesse dos comprado-

res cresce, aparecem canais que vendem em maior volume (cadeias de lojas especializadas, lojas de departamentos) que oferecem serviços, mas não nos níveis prestados pelos canais anteriores. 

Estágio de maturidade. Com a queda do crescimento do número de

consumidores, alguns concorrentes transferem seus produtos para canais de custos mais baixos (lojas de venda em massa). 

Estágio de declínio. No início do declínio, canais de custos ainda mais bai-

xos aparecem (empresas de venda pelo correio, lojas de liquidações). Os canais dos estágios iniciais enfrentam o desafio de criar mercado; seus custos são elevados porque devem procurar e educar os compradores. São seguidos por canais que expandem o mercado e oferecem serviços em nível adequado. No estágio de maturidade, muitos compradores desejam preços ainda mais baixos e passam a prestigiar canais que oferecem menor valor agregado. Finalmente os compradores potenciais remanescentes podem ser atingidos apenas por canais de preços baixos que oferecem valor agregado ainda menor. Em mercados competitivos, com barreiras fracas à entrada de novos concorrentes, a estrutura ótima de canal irá, inevitavelmente, mudar no decorrer do 54


tempo. A estrutura de canal não produzirá mais serviços eficientes a custos historicamente viáveis. Como resultado, a estrutura atual mudará, necessariamente, em direção a uma estrutura ótima. Três níveis de adaptação de canal podem ser distinguidos, a mudança pode envolver acréscimo ou eliminação de participantes do canal, acréscimo ou eliminação de canais específicos ou desenvolvimento de uma forma totalmente nova para vender bens em todos os mercados. Stern et al. (1996, p. 189) desenvolveu um processo em 14 etapas para transformar um sistema obsoleto de distribuição em um sistema ideal, veja na figura 3. Etapa 1 Revise os materiais existentes e faça pesquisa de canais.

Etapa 2 Conheça plenamente o sistema de distribuição atual.

Etapa 3 Faça entrevistas e workshops com os atuais intermediários.

Etapa 4 Analise o canal dos concorrentes.

Etapa 5 Avalie as oportunidades a curto prazo nos atuais canais existentes.

Etapa 6 Desenvolva um plano de ataque a curto prazo.

Etapa 7 Faça análise quantitativa de usuários finais por meio de entrevistas.

Etapa 8 Faça análise quantitativa das necessidades dos usuários finais.

Etapa 9 Analise os padrões do setor e os sistemas atualmente em uso.

Etapa 10 Desenvolva um sistema de canal “ideal”.

Etapa 11 Projete um sistema realista e fácil de ser administrado.

Etapa 12 Faça uma análise dos hiatos existentes entre o sistema atual, o ideal e o realista é fácil administrar.

Etapa 13 Identifique e desenvolva ações estratégicas.

Etapa 14 Projete canais otimizados.

) o d a t p a d A . 9 8 1 . p , 6 9 9 1 , . l a t e

N R E T S (

Figura 3 – Etapas na transformação de um sistema obsoleto em um sistema ideal.

O acréscimo ou eliminação de intermediários específicos exige análise incremental. Qual seria o lucro da empresa com ou sem determinado intermediário? 55


A decisão para um fabricante de automóveis eliminar um revendedor exigiria a subtração de suas venda e a estimativa das possíveis perdas ou substituição dessas vendas por outros distribuidores. 5

Para exemplificar em dado momento a Navistar5 percebeu que cinco por cento (5%) de seus revendedores estavam vendendo menos de três ou quatro caminhões por ano. Para a empresa, o custo de atender esses revendedores era maior do que o valor de suas vendas. Contudo, eliminá-los poderia trazer repercussões sobre o sistema como um todo. Os custos de produção por unidade seriam maiores, porque os custos indiretos seriam distribuídos por menos caminhões; alguns funcionários e equipamentos ficariam ociosos; alguns negócios nesses mercados iriam para os concorrentes; e outros revendedores poderiam ficar inseguros. Além disso, a Navistar poderia ficar com pouca representação em mercados menores, seus clientes antigos deixariam de ser atendidos apropriadamente e haveria menos representantes com conhecimento técnico para atender a base atual de clientes. Todos esses fatores teriam de ser levados em consideração.

A Navistar uma empresa que produz caminhões da marca International. Em 2002, a fábrica deixou de produzir no Brasil.

A decisão mais difícil envolve revisar a estratégia global de canal. Os canais de distribuição tornam-se, rapidamente, fora de moda no decorrer do tempo. Surge um hiato entre o sistema de distribuição existente e o sistema ideal que atenderia às necessidades e aos desejos dos consumidores-alvos.

Ampliando seus conhecimentos Mudando a estratégia de canais Fabricante americana de PCs cresceu com a venda direta a consumidores, mas começa a mudar modelo

A fabricante americana de computadores Dell, especializada na venda direta ao consumidor, anunciou hoje que vai começar a comercializar suas máquinas por meio da rede de supermercados Wal-Mart no Brasil e no México. A Dell já havia fechado uma parceria semelhante com a maior varejista do mundo em países como Estados Unidos, Japão e Reino Unido. Em comunicado à imprensa, a companhia afirmou que “nossos clientes nos solicitaram canais adicionais para comprar os produtos. Oferecer os computadores no Wal-Mart é um bom exemplo dessa abordagem”. 56


O acordo com o Wal-Mart representou um divisor de águas para a empresa, que galgou sua expansão mundial com as vendas por telefone e internet. Esse modelo lhe permitia muitas vezes oferecer ao consumidor final preços mais baixos que os concorrentes, já que era economizada a margem de lucro do varejista. Em países como o Brasil, entretanto, a maior parte dos computadores pessoais são comprados por pessoas físicas nas lojas, e não pela internet. Os varejistas costumam oferecer formas de pagamento e facilidades de crédito que tornam possível a aquisição de um PC por pessoas de menor renda. No Brasil, a Dell iniciará nesta semana a venda dos desktops Dimension E520 e E521 nas lojas Wal-Mart Supercenter, BIG, Hiper Bompreço e Sam’s Club. Os computadores de mesa Dimension serão produzidos pela nova fábrica da empresa, em Hortolândia, no interior de São Paulo. A partir de outubro, os consumidores do México também poderão adquirir os computadores de mesa e notebooks nas lojas da rede. Três meses do anúncio oficial da mudança de canais de venda, a Dell comunicou através de um e-mail endereçado para a diretoria da companhia em todos os países, que a empresa tinha necessidade de iniciativas que aumentassem a base de clientes e simplificassem a tecnologia para o usuário final. Em particular, o executivo da Dell, Ron Garriques afirmou que a companhia vai buscar novos canais de distribuição e modelos de fabricação. “O modelo de venda direta é uma revolução, mas não é uma religião”, expressou na mensagem. (Disponível em: . Acesso em: 17 nov. 2007)

Atividades de aplicação 1. Quais fatores uma empresa deve avaliar para empregar a venda direta? 2. Ao pensar na possibilidade de utilizar intermediários varejistas, por que é importante entender como os usuários finais realmente compram o produto? 3. Por que os intermediários de canal devem ser continuamente motivados pelos fabricantes?

57

Poder e conflito nos canais de distribuição

Independentemente do bom planejamento e administração do canal, haverá alguns conflitos porque nem sempre os interesses das empresas participantes coincidem. O conflito de canal é um estado de oposição ou discordância entre as organizações que compreendem um canal de marketing. Na verdade, um certo grau de conflito é até um estado desejável: com o objetivo de maximizar o desempenho, um canal não pode ser harmonioso demais. Como os gestores podem reduzir o conflito para criar resultados funcionais do canal? Este capítulo examina como reconhecer as muitas formas de conflito, incluindo o conflito latente (do qual os membros do canal podem não estar cientes), o conflito percebido, o conflito funcional e o conflito aberto. As partes do canal conflitante geralmente diagnosticam suas discordâncias de maneira imprecisa. Este capítulo apresenta métodos para ajudar a um terceiro a discernir a verdadeira natureza e o nível de conflito em um relacionamento de canal.

O conflito de canal A palavra conflito deriva do latim confligere, que significa desavença, choque. Pelo significado cotidiano da palavra, pouco pode ser construtivo em um conflito. O conflito, assim como o choque, tem conotações negativas: disputa, desunião, desarmonia, controvérsia, atrito, hostilidade, antagonismo, luta, batalha... Os muitos sinônimos são carregados de emoção. Em relacionamentos pessoais individuais, o conflito quase sempre é visto como algo a ser evitado, um sinal de problemas. Com o objetivo de gerenciar canais de marketing, essas interpretações cotidianas de conflito devem ser deixadas de lado porque são parciais. O conflito entre as organizações que fazem parte do canal deve ser analisado de modo mais neutro. O conflito em si não é negativo nos canais de distribuição. Em vez de manter os membros de canal afastados e prejudicando seu relacionamento, um certo grau de conflito (e algumas formas), na verdade,


fortalecem e aperfeiçoam um canal. Para entender o porquê, examinemos qual é o significado desse conflito. O conflito de canal surge quando o comportamento de um membro do canal se opõe ao de sua contraparte de canal. Ele é centrado no oponente e é direito, e o objetivo buscado é controlado pela contraparte. (COUGHLAN et al., 2002, p. 196)

O conflito de canal acontece quando o membro de um canal vê seu parceiro como adversário ou oponente. A explicação é que as partes interdependentes em níveis diferentes do mesmo canal (de baixo para cima e de cima para baixo) tentam bloquear uma às outras. Em contraste, a competição é um comportamento no qual um membro de canal está trabalhando em função de um objetivo controlado por um terceiro (como clientes, reguladores ou concorrentes). Partes concorrentes lutam contra obstáculos em seu ambiente, partes conflitantes lutam uma contra a outra. O conflito implica em uma incompatibilidade de algum nível. Frequentemente, o conflito existe em um nível tão baixo que os membros do canal não sentem por completo. Esse conflito latente se deve a condições que criaram desigualdade entre as partes. O conflito latente representa regra nos canais de marketing. Inevitavelmente, os interesses dos membros de canal se chocam na medida em que todas as partes buscam seus objetivos distintos, lutando para aumentar sua autonomia e continuar competindo por recursos limitados. Se cada participante pudesse ignorar os outros, não haveria conflito latente. Mas as empresas ligadas a um canal são fundamentalmente interdependentes. Cada membro precisa de todos os outros membros para atender às demandas por prestação de serviço do usuário final e para fazer isso de maneira econômica. Essa interdependência básica é aceita como um fato da vida nos canais de marketing. As organizações, ao contrário da maioria das pessoas, enfrentam mais conflitos do que podem lidar, levando em conta o tempo e as habilidades. Para enfrentá-los as organizações concentram a atenção em apenas alguns dos seus conflitos de cada vez. Muitas vezes aqueles que são deixados de lado, envolvem seus parceiros de canal. Portanto eles deixam de levar em conta o conflito latente quando desenvolvem novas iniciativas de canal e se surpreendem quando encontram oposição para suas sugestões de aperfeiçoamento. O conflito latente surge quando as condições são cercadas para gerar controvérsia, mas a organização não percebe. Em contrataste, o conflito 60

Poder e conflito nos canais de distribuição

percebido acontece quando um membro de canal sente que há algum tipo de oposição: oposição de pontos de vista, de percepções, de sentimentos, de interesse ou de intenções. O conflito percebido é cognitivo, ou seja, sem emoção e mental. É uma situação de disputa. Duas organizações podem perceber que estão em desacordo, mas seus membros individuais vivenciam pouca emoção com os resultados disso. Eles podem se descrever como práticos e profissionais, e consideram suas diferenças ”problemas de trabalho”. Esse também é um estado normal dos canais de marketing e não provoca muito alarde. Na verdade, os membros não descreveriam suas transações como conflitantes, apesar de se oporem umas às outras, talvez até em questões importantes. Mas quando há emoções envolvidas, o canal vivencia conflito sentido, ou conflito afetivo. Nesse estágio, os participantes descrevem seu canal como conflitante porque os membros da organização vivenciam emoções negativas: tensão, ansiedade, raiva, frustração e hostilidade. Quando o conflito atinge esse nível, os membros da organização começam a personalizar suas diferenças. Suas descrições de interações entre suas organizações começam a soar como disputas entre as pessoas (ou seja, eles personificam e depois caluniam as empresas). As considerações econômicas desaparecem quando os antagonistas atribuem características humanas e motivos pessoais à organização de canal. Muitas vezes, emoções ligadas a insultos e injustiça chegam a um ponto em que os gerentes recusam opções economicamente sensatas e prejudicam sua própria organização para “punir” suas contrapartes de canal. Se não for gerenciado, o conflito sentido pode transformar-se rapidamente em conflito manifesto. Essa posição é visível porque se expressa no comportamento. Entre suas organizações, o conflito manifesto costuma assumir uma forma de um bloqueio mútuo para iniciativas e retiradas de apoio. Nos casos piores, um lado tenta sabotar o outro ou se vingar. Fundamentalmente, um lado tenta fazer com que o outro não atinja seus objetivos. O conflito costuma ser considerado um estado: o nível de conflito de um relacionamento de canal é avaliado em um processo semelhante a tirar uma fotografia. Mas o conflito também é um processo, algo como rodar um filme: consiste em episódios ou incidentes. A maneira como cada episódio é interpretado pelas partes depende da história de seu relacionamento. Quando os conflitos sentidos e manifestos substanciais acontecem com frequência em um relacionamento de canal, cada novo incidente de conflito será visto da 61


pior maneira possível. Motivos malevolentes serão atribuídos à outra parte do canal, um grande peso será dado a um único incidente e um membro de canal ficará convencido de que sua contraparte é incompetente, tem má-fé e assim por diante. Em contrapartida, uma história positiva cria um futuro positivo: um novo incidente de conflito será minimizado ou interpretado de maneira favorável.

Avaliando o conflito de canais A melhor maneira de um gestor diagnosticar o verdadeiro nível de conflito que uma organização enfrenta em um relacionamento de canal é reunir quatro tipos de informação. O exemplo a seguir baseia-se na avaliação de quanto conflito os representantes de automóveis vivenciam em seus relacionamentos com montadoras1.

1

BROWN, J. R.; DAY, R. L. Measures of manifest conflict in distribuiton channels. Journal of Marketing Research, ago./1981. In: COUGHLAN et al., 2002, p. 197.

62



1.ª etapa: somando as questões. Quais são as principais questões relevantes para as duas partes no relacionamento de canal? Para os representantes de automóveis, um estudo revela 15 questões relevantes para os representantes em seu relacionamento com a montadora, inclusive estoques (veículos e peças), distribuição e entrega de carros, o tamanho do quadro de funcionários do representante, propaganda, descontos para preparação do carro e o reembolso pelo trabalho de garantia. Não importa se essas questões estão em debate no momento. O que importa é que são aspectos fundamentais do relacionamento de canal.



2.ª etapa: importância. Para cada questão, determina-se qual é a importância para o representante, isso deve ser feito criteriosamente ou perguntando diretamente aos representantes. Por exemplo, eles podem indicar, em uma escala de zero a dez (de sem importância até muito importante), qual a importância de cada questão para a lucratividade do representante.



3.ª etapa: frequência de discordância. Para cada questão determina-se, de maneira criteriosa ou pela coleta de dados, com que frequência as duas partes discordam sobre a questão. Por exemplo, pode-se pedir aos representantes que se lembrem de discussões com o fabricante, sobre a questão durante o ano anterior e indiquem, em uma escala de zero a dez (de nunca até sempre), com que frequência essas discussões acarretaram discordâncias.

Poder e conflito nos canais de distribuição 

4.ª etapa: intensidade de disputa. Para cada questão, determina-se de maneira criteriosa ou reunindo dados com que intensidade as duas partes discordam sobre o assunto (qual é a disparidade de ambas as visões). Por exemplo, representantes podem indicar em uma escala de zero a dez (de não muito intensa a muito intensa) o quanto discordam durante uma discussão típica que tem sobre a questão.

Esses quatro tipos de informação devem ser combinados para formar um índice de conflito manifesto para cada questão. O resultado pode ser comparado entre os representantes para entender onde o conflito é mais sério e por quê. É importante salientar que por trás dessa avaliação, há uma visão de que os combatentes de canal, dominados pela emoção, podem facilmente ignorar, não há nenhum argumento real sobre qualquer assunto se: 

a diferença de opinião acontecer raramente (baixa frequência);



a questão for banal (baixa importância);



as duas partes não estiverem muito afastadas em relação à questão (baixa intensidade).

Se qualquer um desses elementos for baixo, a questão não é uma fonte de verdade de conflito. Esse princípio é expresso pelo fato de que multiplicar por zero cria um produto zero. Por isso, se um desconto para preparar o carro for uma questão menor, não tem importância se as discordâncias sobre ele são intensas ou frequentes. Da mesma forma, se o representante e/ou o fornecedor não estão muito afastados em suas posições sobre os descontos para a preparação do carro, não é muito relevante se a questão é importante ou se acontece regularmente. Finalmente, se os descontos para a preparação raramente se apresentam como um tópico de discussão, não há muita necessidade de se preocupar, mesmo se for uma questão importante sobre a qual as partes têm opiniões bastante diferentes. Essa fórmula para analisar conflitos é eficiente para captar o sentido global de frustração em um relacionamento de canal. A utilidade da fórmula é que ela permite que, quem faz o diagnóstico seja específico, a fim de detectar exatamente onde e por que as partes discordam. Em geral, os combatentes não conseguem desembaralhar as fontes de seus atritos. Particularmente em canais muito conflitantes, as personalidades envolvidas tornam-se polarizadas e passam a acreditar que discordam mais do que ocorre na realidade. Relacionamentos inflamados levam as pessoas a contar com seus problemas 63


duas vezes, a ignorar questões sobre as quais concordam e exagerar a importância e frequência de suas diferenças. Um terceiro pode ajudá-las a ver as verdadeiras fontes de suas discordâncias. Esse é o primeiro passo para encontrar uma solução.

As consequências Geralmente se considera o conflito disfuncional prejudicial para a coordenação de um relacionamento e para o desempenho. Embora isso seja verdade na maior parte dos casos, na verdade, em alguns casos, a oposição torna um relacionamento melhor. Isso representa o conflito funcional (útil). O conflito funcional é comum quando os membros de canal reconhecem a contribuição de todos e entendem-se para o sucesso de cada parte dependente das outras. Nesses canais, as partes são capazes de se opor sem danificar sua contribuição. Sua posição os leva a: 

comunicar-se com mais frequência e eficácia;



estabelecer vias de escape para expressar seus aborrecimentos;



fazer uma revisão crítica de suas ações passadas;



projetar e implementar uma divisão mais equitativa de recursos e sistemas;



desenvolver modos padronizados de lidar com conflito futuro e mantê-lo dentro de limites.

O conflito pode ser funcional porque os membros de canal impulsionam-se uns aos outros, para aperfeiçoar o seu desempenho. Ao levantar e esmiuçar suas diferenças, eles se incitam a trabalhar melhor e se desafiam a romper hábitos e pressuposições antigas. Em princípio, todo conflito de canal deve ser funcional. Na prática, não é; muitos conflitos são destrutivos, não construtivos. Quando o conflito é funcional? Do ponto de vista do membro do canal de cima para baixo, o conflito funcional representa o resultado natural de cooperação próxima com o fornecedor. O trabalho conjunto para efetuar uma coordenação rígida inevitavelmente gera disputas. Mas quando os membros do canal estão comprometidos, essas disputas servem para aumentar o desempenho a curto prazo e não prejudicam o nível de confiança no relacionamento. 64


Relacionamentos cooperativos são inevitavelmente barulhentos e controversos. O conflito resultante deve ser tolerado e até aceito como normal. Esse conflito funcional é até mais provável se o membro de cima para baixo do canal tiver uma influência considerável sobre o fornecedor. Um membro de canal influente é dado à disputa – e está disposto a dar e receber para empurrar o canal de modo que ultrapasse seus concorrentes. Isso deve servir de aviso para os fornecedores que gostam de trabalhar com os membros de canal mais fracos, que eles podem dominar. O relacionamento resultante parecerá harmonioso, mas não renderá seu potencial completo de desempenho. Canais pacíficos são canais melhores? Depende muito do motivo para o conflito ser baixo. Muitas vezes, quando os membros de canal não estão em oposição (baixo conflito), seu relacionamento não é pacífico e harmonioso. Pode ser indiferente. As duas partes não se importam de discordar sobre nada, não há nenhuma questão entre elas que as faça ter uma opinião, nada que seja importante ou que elas se importem em discutir. Isso é facilmente observável quando um distribuidor, um agente de vendas ou um membro do canal de cima para baixo, possui elementos demais para dar atenção. De modo semelhante, muitos fornecedores não têm a capacidade de prestar atenção a todos os membros de canal. Nessas circunstâncias, um lado negligencia outro. Com frequência, a negligência é mútua. Esses relacionamentos existem no papel, e até podem gerar negócios. Sua falta de conflito disfarça uma falta de engajamento. Por isso, o conflito é muito baixo, mas o mesmo acontece com o desempenho. Esses canais precisam aumentar seus níveis de atividade e comunicação – medidas que aumentarão o conflito. Esse aumento deve ser bem visto e não evitado. Para melhorar o desempenho desse canal, seus membros precisam se impor o suficiente para se comunicar e cooperar – para descobrir, inevitavelmente, seus pontos de atrito. É claro que sua percepção de conflito aumentará. Se gerenciados de maneira adequada, suas discordâncias emergentes podem se transformar em conflito construtivo. Mesmo à medida que o conflito percebido passa a ser observado (as emoções são provocadas), os membros do canal podem sentir-se incentivados a ter melhores resultados. Isso é conflito funcional. Mais cedo ou mais tarde, o conflito se transforma em algo tenso e frustrante. Se não for controlado torna-se danoso e finalmente destrutivo.

65


O conflito prejudicando o desempenho e a coordenação do canal Consideramos que uma parte do atrito de canal é rotineira, esse atrito deve ser aceito como inevitável e normal? Não, porque um atrito de canal gera custos, que são resumidos na figura 1. Atrás dessa figura, está uma quantidade muito substancial de pesquisa de campo, documentando os resultados de literalmente milhares de relacionamentos de canal em economias desenvolvidas2. O resultado dessa experiência é que altos níveis de conflito manifesto afetam a satisfação de uma organização, prejudicam a capacidade a longo prazo do canal e têm que funcionar com uma parceira próxima.

2

ANDERSON, J. C.; NARUS, J. A. A Model of the Distribuitor´s perspective of distribuitor-manufacturer working relationships, 1984, p. 48. In: COUGHLAN et al., 2002, p. 201.

CONFLITO Nível de tensão, frustração, desacordo no relacionamento vivenciado pela empresa focal.

–

SATISFAÇÃO ECONÔMICA da empresa focal: resposta afetiva positiva em relação a recompensas financeiras obtidas do relacionamento ou de gratificação econômica.

–

CONFIANÇA Crença na empresa focal, na honestidade e na benevolência da contraparte.

–

) 1 0 2 . p , 2 0 0 2 , . l a t e

N A L H G U O C (

SATISFAÇÃO NÃO ECONÔMICA da empresa focal: resposta afetiva positiva em relação a aspectos psicossociais do relacionamento ou de gratificação do setor não financeiro.

+

COMPROMETIMENTO Desejo da empresa focal de continuar o relacionamento e sacrificar-se para criá-lo e mantê-lo.

Figura 1 – Como altos níveis de conflito desgastam o relacional de canal. Baseada em Inge Geyskens, Jan-Benedict. E.M. Stennkamp e Nirmalya Kumar, “A Meta-Analysys os Satisfection in Marketing Channel Relationships”, Journal of Marketing Research, 36 1999.

Considere uma empresa local em um canal – a organização cujo ponto de vista desejamos entender. A figura 1 toma o ponto de vista de qualquer organização no canal, seja ela um fornecedor ou membro de canal de cima para baixo, e delineia o que essa organização vivenciará ao sentir níveis cada 66


vez mais altos de tensão, frustração e desacordo em um relacionamento de canal. O conflito percebido aumentará, assim como o conflito sentido (afetivo) e o conflito manifesto (comportamentos bloqueadores). À medida que aumenta o conflito a empresa extrairá menos do canal. Ela ficará menos satisfeita com as recompensas comerciais (financeiras e estratégicas) que o relacionamento gera. Essa diminuição da satisfação tem uma origem mista, o principal é que ao julgar sua satisfação, a empresa focal leva em conta em sua avaliação o que poderia esperar ganhar de usos alternativos de seus recursos. O conflito pode aumentar um sentido de desapontamento, inflando o sentido da empresa focal de que existem alternativas melhores. Desfechos econômicos frustrantes ou insatisfatórios já são suficientemente ruins em si mesmos. Mas as consequências do conflito não terminam aí. Para a empresa focal, os efeitos do conflito não se restringem a aspectos financeiros. Sua satisfação com o lado psicológico e social do relacionamento também diminui. É tentador ignorar esse efeito colateral desagradável do conflito, simplesmente porque não se traduz facilmente em termos de lucro. Mas para a empresa focal, a insatisfação interpessoal é um assunto sério. Não só torna um dia de trabalho menos gratificante para os indivíduos envolvidos (o que por si só é um resultado negativo importante), como também prejudica a solidariedade do relacionamento. Relacionamentos sociais insatisfatórios pedem o desenvolvimento ou a manutenção da confiança em uma contraparte de canal. A confiança – a crença de que a outra parte agirá com justiça, honestidade e preocupação por seu bem-estar – é essencial para criar relacionamentos empenhados, nos quais as partes fazem sacrifícios para criar e manter seu canal. O conflito abala o comprometimento do canal, danificando a confiança entre ambos. Esse efeito poderoso acontece de duas maneiras. Em primeiro lugar, o conflito prejudica de maneira direta e rápida a confiança da parte focal na benevolência e na honestidade da outra parte. Em segundo lugar, o conflito reduz a satisfação impessoal que, por sua vez, desfere outro golpe contra a confiança. O conflito é caro, mas isso não significa que uma organização deve sempre evitar o conflito. Qualquer membro do canal encontrará conflito ao mudar seu curso ou ao empreender nova iniciativa. Os benefícios da mudança podem valer os custos do conflito. A figura 1 não sugere que o conflito deva ser diminuído em todas as ocasiões. Mas, sugere que o conflito acarreta 67


custos, alguns dos quais levam muito tempo para se materializar. Conflito, portanto, deve ser gerenciado, e as organizações devem optar por participar de um conflito em lugar de descobrir que suas iniciativas não valem as consequências da oposição que criam.

Principais fontes de conflito A maioria dos conflitos tem como fonte as seguintes diferenças:   

nos objetivos dos membros do canal; em suas percepções da realidade; no que consideram ser seu domínio, ou áreas em que devem operar com autonomia.

A mais complexa dessas três fontes de conflito é a última, porque o conflito de domínio tem muitas subdimensões. Uma delas são os mercados de produto: agora é comum que os produtos penetrem no mercado por tantos caminhos diferentes que seus membros de canal têm de competir pela mesma atividade. Quando os canais são redundantes, a concorrência pelo cliente se transformará em conflito com o fornecedor. Outras subdimensões de conflito de domínio incluem atritos sobre qual é o papel e a esfera de influência de cada parte. Ou seja, os membros do canal tornam-se potenciais concorrentes.

Objetivos concorrentes É muito comum haver a divergência de objetivos o que acaba gerando conflito, um exemplo típico acontece no canal de representantes de computadores pessoais. Por exemplo, a Compaq tem como objetivo um crescimento intenso e uma grande participação no mercado. Esses objetivos são fundamentais para sobrevivência em setores como o de computadores pessoais, que presencia algumas corridas para estabelecer padrões de economias e escalas substanciais. Por isso, a Compaq procurou expandir seu alcance do canal tradicional de representantes para novos canais de vendas por encomenda postal e grandes lojas. Em períodos de baixa oferta e alta demanda, ela foi obrigada a conceder fornecimentos de computadores a seus representantes tradicionais. Seu objetivo era atender a todos os canais de maneira justa e atingir os consumidores com diferentes demandas por prestações de serviços. Mas o objetivo dos representantes tradicionais não inclui o fornecimento de computadores Compaq a outros canais. De fato, isso só serve para aumentar a competição 68


entre os canais no que diz respeito aos representantes e, portanto, frustrar os objetivos de lucro dos representantes. Os representantes expressam sua insatisfação com a Compaq direcionando seus clientes para marcas de concorrentes em vez de perder cliente para um varejista concorrente3. Este é um bom exemplo de conflito genérico e perene de objetivos entre fornecedores e revendedores. Os revendedores mantêm a linha de um fornecedor para maximizar seus próprios lucros. Eles podem fazer isso de diversas maneiras:  obtendo margens brutas mais altas por unidade (pagarem menos ao fornecedor, enquanto cobram mais do cliente);  aumentando as vendas de unidade, diminuindo o estoque;  diminuindo as despesas;  recebendo descontos mais altos do fabricante.

3

POPE, K. Dealers Accuse Compaq of Jilting Them. Wall Stret Journal, abr./ 1993. In: COUGHLAN et al., 2002, p. 203.

É claro que o fabricante deseja maximizar seus próprios lucros. Para tanto, o fornecedor prefere que o revendedor faça quase exatamente o oposto: aceitar margens brutas mais baixas (pagar mais ao fornecedor e cobrar menos do cliente), manter um estoque maior (evitando o esgotamento de mercadorias, maximizar a variedade), gastar mais para dar suporte à linha de produtos e não receber descontos. Os objetivos globais de lucro das duas partes levam-nas a discordar em relação a todos os objetivos, com exceção a um: aumentar as vendas de unidade. A tabela 1 lista alguns motivos frequentes de conflito que são inerentes à divisão de mão de obra em um canal de marketing: Tabela 1 – Fontes naturais de conflito. Diferenças inerentes de pontos de vista entre fabricantes e revendedores Ponto de vista do fabricante

Objetivos financeiros

Ponto de vista do revendedor

Maximizar o próprio lu- Maximizar o próprio lucro por meio de: cro por meio de:  preços mais altos  margens mais altas para o revendedor; (preços mais baixos do fabricante e preços  vendas mais altas mais altos aos clientes); pelo revendedor;  despesas mais baixas  despesas mais altas (menor suporte); pelo revendedor;  rotação de estoque  descontos menores mais veloz (menor para o revendedor. estoque);  descontos maiores dos fabricantes.

Expressão de desacordo

Fabricante : Você não faz esforço suficiente em prol da minha marca. Seus preços são altos demais. Revendedor : Você não me dá suporte suficiente. Com seus preços no atacado, não podemos ganhar dinheiro. 69

) 1 0 2 . p , 2 0 0 2 , . l a t e

N A L H G U O C (


Contas de alvos desejados

Ponto de vista do fabricante

Ponto de vista do revendedor

Concentra-se em:

Concentra-se em:



Vários segmentos;  Vários mercados;  Muitas contas (aumentar volume e participação).



Segmento que corresponde ao posicionamento do revendedor;  Somente nossos mercados;  Selecionar contas (as que são mais lucrativas de atender).

Fabricante: Precisamos de mais cobertura e mais esforço. Nosso revendedor não faz o suficiente por nós. Revendedor : Você não respeita nossas estratégias. Também precisamos ganhar dinheiro.

Concentra-se na nossa categoria de produto e nossa marca;  Assumir a linha completa (uma variação de cada necessidade concebível, além de nossos esforços para expandir nossa linha fora de nossas forças tradicionais).



Atingir economias de escopo por meio de categorias de produto;  Atender clientes que oferecem variedade de marcas;  Não assumir itens inferiores ou que demoram para vender (todo fornecedor tem alguns).

Fabricante : Você tem linhas demais. Você não nos dá atenção suficiente, você é desleal. Revendedor : Nossos clientes vêm em primeiro lugar. Se você satisfizer nossos clientes, será beneficiado. A propósito, você não pensa em diminuir sua linha de produtos?



Política de produto e contas desejadas

Expressão de desacordo

Surpreendentemente, uma grande parte da tensão, da ansiedade e da frustração em um canal não se deve tanto aos verdadeiros choques de ob jetivo, mas às percepções que os participantes têm de seus objetivos divergentes. É bastante comum os participantes acreditarem que a divergência entre seus objetivos é maior do que é na verdade. Essa percepção errônea serve como combustível para o conflito.

Resolução de conflitos Como já foi dito, um certo conflito pode ser até benéfico nas relações comerciais, porém como evitar que os conflitos tornem uma situação entre os canais algo insustentável? A figura 2 apresenta uma maneira de conceituar como os membros de canal lidam com os conflitos. Essa estrutura se concentra em uma via de acesso de um membro de canal para barganhar. Por exemplo, o varejista, em suas negociações com o fornecedor, traz para a mesa barganhas, um certo nível de agressividade (força de ênfase em atingir seus próprios ob jetivos, como criar movimento na loja, ou aumentar margens) e um nível de cooperação (leva em conta os interesses pelo objetivo da outra parte). 70


O membro de um canal relativamente passivo (posição fraca ou representada por um mal negociador) tem um estilo de abstenção ao lidar com o conflito. Ele tenta evitar que o conflito aconteça, deixando de pressionar por qualquer coisa e minimizando qualquer possibilidade de discussões. Outra maneira de lidar com o conflito é sendo obsequioso com a outra parte, concentrando-se mais nos objetivos dela do que nos próprios, esse é um modelo ao contrário da abstenção, isto é na verdade mais um modo de manter a paz chamado de acomodação. A acomodação é uma maneira pró-ativa de manter e fortalecer o relacionamento. Uma estratégia de competição (ou agressão) envolve jogar um jogo que nada soma, buscando satisfazer os próprios objetivos e ignorando os objetivos da outra parte. Os membros do canal tendem a limitar o uso do estilo agressivo, principalmente em relacionamento de longo prazo. Alta cooperação

Acomodação

Colaboração ou resolução de problemas.

Transigência Cooperação: interesse pelos próprios resultados da outra parte.

) 8 1 2 . p , 2 0 0 2 , . l a t e

N A L H G U O C : n

Baixa agressividade

Abstenção

Alta agressividade

I . K , S A M O H T (

Competição ou agressão Agressividade: interesse pelos próprios resultados.

Baixa cooperação Figura 2 – Estilos de resolução de conflito.

Relacionamentos próximos e compromissados são bem mais servidos por uma estratégia de colaboração ou de resolução de problemas . Este é um estilo ambicioso. O membro do canal que adota esta abordagem quer ter tudo – atingir seus objetivos e os dos interlocutores, ambos com muita intensidade. Muitas pessoas alegam estar interessadas nesta abordagem duplamente vitoriosa: está na moda e contribui para uma imagem e apresentação pública favorável. Porém, para praticar essa abordagem é difícil. O estilo de colaboração ao lidar com conflito requer um alto nível de recursos, principalmente 71


informações, tempo e energia. A resolução do problema exige criatividade na tentativa de desenvolver uma solução mutuamente benéfica. É claro que os conflitos também podem ser resolvidos pelo uso de incentivos econômicos, que são muito eficazes quando combinados com boa comunicação. Incentivos particularmente bons são menos visíveis (e mais difícil da concorrência imitar) e incentivam os membros de canais a fazer um esforço ou um investimento e a assumir um certo risco para coletá-los.

Ampliando seus conhecimentos O lado negativo do marketing de multicanais: conflito de canal na IBM (CESPEDES; COREY, 1990)

Quando a IBM acrescentou os microcomputadores a sua linha dos anos 1970, não podia vendê-los por meio de seu único canal existente representado por uma força de vendas de alto custo. Assim, em menos de 10 anos, a empresa criou 18 novos canais para atingir os consumidores de microcomputadores, incluindo revendedores, operações por catálogo, mala direta e telemarketing. Seu propósito era utilizar ampla variedade de canais eficazes em termos de custo para atingir segmentos de compradores-alvo diferentes. Entretanto, ao criar novos canais, uma empresa enfrenta a possibilidade de ocorrer conflito de canal. De fato, os três conflitos seguintes surgiram na IBM: 

conflito entre os gerentes de contas nacionais e os vendedores. Para ser efi-

caz, o gerente de conta nacional confia nos vendedores para visitarem fábricas e escritórios localizados em seus territórios, muitas vezes, para atenderem a chamadas urgentes. O vendedor pode atender às solicitações de vários gerentes de contas nacionais, o que pode prejudicar sua programação de visitas e, consequentemente, suas comissões. Os vendedores podem não cooperar com os gerentes de contas nacionais quando isso conflita com seus interesses; 

conflito entre vendedores e operadores de telemarketing. Frequentemen-

te, os vendedores ficam ressentidos quando sua empresa estabelece uma operação de telemarketing para vender aos pequenos clientes. 72


Eles desejam o direito de contatar os clientes localizados em seus territórios por telefone e ganhar comissão. Não desejam que a empresa transfira esses clientes para serem atendidos por operadores de telemarketing. Todavia, a empresa informará que essa prática os libera para atender a clientes maiores e ganhar maior comissão. Mesmo assim, o vendedor não fica satisfeito; 

conflito entre vendedor e revendedor. No grupo de revendedores incluem-

-se revendedores de valor agregado, que compram microcomputadores IBM e os softwares necessários pelo comprador-alvo, e as lojas especializadas em microcomputadores, que são um canal excelente para vender pequenos equipamentos a consumidores e pequenas empresas. Em princípio, pressupõe-se que esses revendedores atendem apenas a pequenos clientes, mas muitos deles trabalham com contas maiores. Frequentemente, podem oferecer instalação de softwares especializados e treinamento, melhores serviços e preços mais baixos do que os oferecidos pelos vendedores da própria IBM. Esses vendedores ficam furiosos quando esses revendedores procuram seus clientes e os veem como “concorrente” que interferem e prejudicam suas vendas. Eles gostariam que a IBM parasse de trabalhar com revendedores porque estes atuam como concorrentes desleais. Entretanto, a empresa perderia grande volume de vendas se eliminasse esses revendedores bem-sucedidos. Como alternativa, decidiu comissionar os vendedores pelas vendas efetivadas pelos revendedores em seus territórios. Quando uma empresa como a IBM constata que uma porcentagem significativa de seu faturamento está em conflito, precisa estabelecer fronteiras de canal bem definidas. As fronteiras podem ser estabelecidas, tomando como base as características dos clientes, a localização geográfica ou os produtos. Por exemplo, a IBM pode exigir que seus revendedores de valor agregado preparem sistemas de software para hospitais, limitando suas vendas a hospitais com menos de 200 leitos (fronteira por tamanho de cliente). Ela pode usar agentes em áreas rurais e revendedores em grandes cidades. Pode fornecer um microcomputador modificado para ser vendido por revendedores, reservando os modelos mais avançados para seus vendedores. Fronteiras de canal bem definidas reduzirão alguns conflitos, mas permanecerá a dúvida sobre quem deve cuidar de determinadas contas de categoria ambígua, como as pequenas com mais rápida ascensão e as grandes com unidades de compra descentralizadas. 73


Atividades de aplicação 1. Defina o que é conflito de canal? 2. Como podemos avaliar a intensidade e a importância dos conflitos de canal? 3. Quais são as principais fontes de conflito de canal?

74

Composto de marketing dos canais de distribuição

Jerome McCarthy, autor norte-americano da década de 1960, desenvolveu o conceito do mix de marketing, os famosos 4Ps. Conceito depois popularizado por Philip Kotler. O mix nada mais é do que o composto de marketing, ou seja, para gerir o marketing é necessário que possamos controlar e trabalhar nas seguintes variáveis: 

P de product

=

produto



P de price

=

preço



P de promotion

=

promoção



P de place

=

praça ou ponto de venda (PDV)

Os canais de marketing representam o P de place, ou seja, é a relação do local onde será vendido o produto ou serviço. Neste capítulo vamos avaliar a interação entre os canais de marketing e as outras variáveis como produto, preço e promoção.

P de produto O desenvolvimento de novos produtos é um desafio enfrentado por, virtualmente, todos os produtos e fabricantes que servem aos mercados, seja industrial ou consumidor final. As novas tecnologias, as preferências mutantes dos consumidores e as forças competitivas contribuirão sempre para a necessidade de lançamento de novos produtos. Porém, a taxa sucesso de novos produtos é demasiadamente baixa. As empresas de produto de consumo lançam mais de 20 000 novos produtos a cada ano. Entretanto, apenas 25% permanecem na distribuição por mais de dois anos1, mesmo com forte abertura de propaganda nacional. Além disso, muitos dos sobreviventes de dois anos, não chegam aos cinco anos. Assim a taxa de fracasso de 90% não é incomum para algumas empresas. Por isso os fabricantes precisam fazer um melhor trabalho de planejamento e de desenvolvimento de novos produtos, se esperam reduzir materialmente essas altas taxas de fracasso.

1

SHILLER, Z et al . Make it simple. The Wall Street Journal. set. 1996 In: ROSENBLOOM, 2002, p. 260.


Novos produtos e a gestão do canal O sucesso de novos produtos depende de muitos fatores, como a inovação e a qualidade, o preço e a promoção eficaz, a natureza da demanda do cliente, os fatores competitivos, o timing2 e muitos outros. Um desses “outros” fatores é o grau de suporte que o novo produto recebe dos membros de canal. Sem um alto nível de colaboração dos membros de canal, é muito mais difícil obter a aceitação do mercado para um novo produto. Contudo, é crucial que os gestores analisem as possíveis implicações no planejamento e no desenvolvimento de novos produtos. O foco dessa análise deve estar no que pode ser feito no estágio de planejamento e desenvolvimento para promover maior nível de cooperação dos membros de canal e obter um mercado bem-sucedido para o produto. Embora existam muitas questões possíveis as quais o gerenciamento de canal possa considerar, dependendo do tipo de setor e das circunstâncias específicas envolvidas, as cinco questões seguintes são frequentemente importantes para a ampla variedade de canais:

2

Timing: palavra de origem inglesa, que quando pronunciada no mundo dos negócios ou esportes, por exemplo, significa: “O tempo certo e necessário para cada coisa acontecer”.



Que contribuições, se houver, podem ser oferecidas pelos membros de canal no planejamento de novos produtos?



O que tem sido feito para assegurar que os novos produtos serão aceitos pelos membros de canal?



Os novos produtos ajustam-se aos sortimentos atuais dos membros de canal?



Alguma educação e treinamento especial serão necessários para preparar os membros de canal a fazer um trabalho de vendas eficaz para os novos produtos?



O produto causará algum problema especial aos membros de canal?

Um modo eficiente de aumentar o entusiasmo e a aceitação de novos produtos pelos membros de canal é estimular sua participação no estágio de geração de ideias, durante o planejamento e obter feedback no estágio de testes de mercado. Entretanto, solicitar a contribuição dos membros de canal no planejamento de novos produtos, pode exigir que o fabricante o mantenha informado sobre os planos de novos produtos. Muitos são bastante sensíveis sobre esses planos por razões competitivas, e são relutantes em divulgá-los aos membros de canal até o momento do lançamento de novos produtos. Em 78


alguns casos o tipo de segredo pode ser justificado. Contudo, se as considerações competitivas não exigirem segredo, o fabricante tem pouco a perder e muito a ganhar ao obter a contribuição e ao compartilhar planos de novos produtos com seus membros de canal. É mais provável que eles fiquem mais entusiasmados em apoiar os novos produtos quando participam de seu desenvolvimento.

Aceitação de novos produtos Sem dúvida, para um novo produto ser bem-sucedido, ele deve ser aceito pelos usuários finais, todavia, o sucesso também depende igualmente da aceitação dos membros de canal, pelos quais passam o novo produto antes de chegar ao cliente final. Deve-se enfatizar que os atributos do produto que atraem o usuário final, são diferentes dos que atraem os membros de canal. Enquanto os usuários finais estão mais preocupados com o desempenho do produto quando usado, os membros de canal estão muito mais interessados em como o produto venderá , se será mais fácil de estocar ou exibir e o mais importante, se será rentável . Examinando primeiro a vendagem de um novo produto, o fator-chave é a percepção dos membros de canal. Especificamente, eles têm de acreditar que podem vender o produto, ou então ficarão entusiasmados. Para fazer com que os membros do canal aceitem novos produtos, o problema com a facilidade de estocagem e de exibição tornou-se mais importante do que nunca, na medida em que o maior número de novos produtos compete por espaço na prateleira e finalmente a importância do potencial de rentabilidade dos novos produtos para os membros de canal não podem ser subestimados. Os varejistas estão sobrecarregados com produtos que os consumidores dificilmente comprarão. Conforme pesquisa pela consultoria americana Kurt Salmon Associates , quase 25% dos 30 000 produtos de um supermercado típico vendem menos de uma unidade por mês3. Talvez, ainda o mais surpreendente nas categorias de produto de higiene pessoal e de artigos para o lar, 84,5% das vendas são geradas por apenas 7,6% dos produtos. Linhas de produtos e sistemas de preços complicados também criam grandes dores de cabeça aos varejistas, na medida em que tentam descobrir quanto os produtos realmente estão custando, em meio a promoções, descontos e ofertas especiais. Por exemplo, um estudo conduzido pela Andersen Consulting constatou que, como resultado de tais 79

3

In: ROSENBLOOM, 2002, p. 262.


complexidades, 38% de todas as faturas de produtos de mercearia (em que tais ofertas são mais comuns) contém erros. Como resultado dessa experiência, os varejistas tornaram-se céticos, mesmo incrédulos sobre o potencial de rentabilidade do bombardeio de novos produtos a eles oferecidos. Assim, a oportunidade para os varejistas terem um produto não rentável “perdido em seus estoques”, vem tornando-se crescentemente remota. Os varejistas em crescente extensão e também os atacadistas reconhecem que o único ativo real que têm para vender é o espaço na prateleira. Em decorrência disso, não estão mais permitindo que esse espaço tão precioso seja saturado por uma proliferação de produtos não rentáveis.

Posicionando um novo produto O composto de produtos específicos vendidos por determinado membro do canal é denominado sortimento. Todos os produtos oferecidos por um supermercado, loja de departamentos etc. constituem sortimento de produtos de que dependem para gerar vendas. Assim, o sortimento de um membro do canal é análogo ao composto do produto de um fabricante. Quando um fabricante desenvolve um novo produto, está acrescentando-o a seu composto de produtos. Presumivelmente durante o desenvolvimento do novo produto, alguma consideração tem sido feita na medida em que ele se ajusta ao composto de produtos em termos de produção e marketing. Em resumo, provavelmente o fabricante avaliou se há capacidade de produzir e vender de forma eficiente o produto. Uma consideração-chave dessa avaliação do ponto de vista de marketing deve ser: se os membros de canal existentes considerarão o produto apropriado para acrescentar a seus sortimentos. Os gestores devem tentar saber se os membros de canal sentem-se competentes para lidar com os novos produtos. Se sentem náuseas apenas com a ideia de acrescentar um novo produto ao sortimento existente, o fabricante deve tomar algumas providências para identificar os problemas, antes de lançar o novo produto.

Estratégias A gestão estratégica da linha de produtos é um desafio enfrentado por todos os fabricantes. Nenhuma linha de produtos pode ser deixada ao acaso 80


e parada no tempo se o interesse do fabricante for manter viável e rentável sua linha de produtos e para isso é fundamental desenvolver estratégias corretas e bem-sucedidas. As estratégias de produto bem-sucedidas dependem de vários fatores, como a qualidade, o grau de inovação ou a sofisticação tecnológica do produto, a capacidade dos gerentes encarregados de sua supervisão, a capacidade e as condições financeiras da empresa em fornecer o suporte promocional, frequentemente, necessário para implantar essas estratégias etc. Outro fator frequentemente subestimado é o papel exercido pelos membros de canal na implantação das estratégias de produto. Uma vez que a maioria dos fabricantes não vende diretamente seus produtos aos usuários finais, em algum tempo terão que solicitar aos membros de canal que implementem as estratégias do produto originalmente formuladas. Assim, o sucesso dessas estratégias, pelo menos em alguma extensão – e às vezes, em grande extensão –, depende da eficácia dos membros de canal em programarem as estratégias de produto do fabricante. Essa interface entre a estratégia de produto e a gestão do canal será discutida para várias estratégias diferentes de produto. Entre as mais importantes para a ampla variedade de fabricantes estão: 

a estratégia de diferenciação do produto – a diferenciação do produto é a estratégia mais utilizada, em essência ela representa a tentativa do fabricante de retratar um produto ou produtos como diferentes da concorrência e, assim, mais desejável para a compra, muito embora o preço possa ser mais alto. A verdadeira chave para a criação de um produto diferenciado é fazer com que o consumidor perceba nele alguma diferença significativa;



a estratégia de posicionamento do produto – o posicionamento também é amplamente utilizado, basicamente o posicionamento se refere à tentativa de um fabricante ter consumidores que percebem os produtos de maneira particular em relação aos concorrentes. Se isso for realizado, o produto estará “posicionado” nas mentes dos consumidores como uma alternativa a outros produtos que estejam atualmente em uso;



as estratégias de expansão e contração da linha de produtos –após algum período de tempo, a maioria dos fabricantes acha necessário expandir ou contrair suas linhas de produto. O fabricante acrescenta 81


produtos à medida que elimina outros, que estão na fase final do ciclo de vida, ou que estão vendendo muito pouco. Tais estratégias de expansão de linha e de eliminação podem criar problemas de relacionamento com os membros de canal, porque é muito difícil encontrar um “composto” perfeito de produtos na linha que os satisfará; 

as estratégias de trading up e de trading down – diretamente relacionada à expansão e à contração da linha de produtos está a estratégia de produto de trading up e trading down. A estratégia trading up refere-se ao acréscimo de produtos substancialmente mais caros que outros produtos de linha, enquanto que a estratégia de trading down é, essencialmente, o oposto. Essas estratégias podem ser arriscadas por refletirem mudanças substanciais na base normal de operações da empresa, afinal quando um fabricante abandona sua faixa normal de ofertas de produto, deve obter a confiança dos que estarão envolvidos em sua venda. Ignorar essa exigência quase sempre resulta na falta de cooperação dos membros de canal para a promoção de um novo produto;



estratégias de marca – a maioria dos fabricantes tem várias opiniões à disposição quando considera as estratégias de marca de produto. Pode vender todos os seus produtos: 

sob uma marca nacional;



sob várias marcas nacionais (uma “família” de marcas);



sob marcas privadas ou;



sob marcas nacionais e privadas.

Os fabricantes podem ter outras opções dentro dessas quatro. Por exemplo, um fabricante de marca nacional pode decidir vender apenas certas linhas de produtos de suas marcas por meio de tipos específicos, por meio de canal. Para citar um exemplo: a Goodyear usa designações de modelos diferentes para os pneus que vende mediante varejista de massa, como o Wal-Mart, e de revendedores independentes menores, de modo que esses membros de canal não pareçam estar concorrendo entre si4;

4

RAJU, N. Goodyear plan to offer dealers exclusive lines. Wall Street Journal. Jan. 1995. In: ROSENBLOOM, 2002, p. 274.



82

estratégia de serviço do produto – muitos produtos industriais ou de consumo exigem serviço de pós-venda. Assim os fabricantes desses produtos devem fazer algumas previsões para o serviço de pós-venda,


oferecendo-o diretamente na fábrica, mediante sua própria rede de centros de serviço ou de membros do canal, por centros de serviço independentes ou por uma combinação dessas organizações. Os gestores devem entender os inter-relacionamentos dessas estratégias de produtos com as estratégias de gestão do canal e tentar usar a gestão do canal para apoiar a implementação bem-sucedida das estratégias de produto.

P de preço Estudos realizados por executivos de marketing de alto nível constatam que as decisões de preço causam-lhe mais preocupação do que qualquer outra área de decisão estratégica de marketing, incluindo lançamentos de novos produtos, promoção e mudanças nos padrões de distribuição. Esse tipo de preocupação sobre a estratégia de preço, talvez mais do que qualquer outra variável do marketing mix, é visto como diretamente vinculado ao resultado da empresa. Entretanto estranhamente, o preço tem recebido menos atenção do que outros assuntos na bibliografia de marketing (MONROE, 1979), além disso, na bibliografia que trata de preço, a maior parte foca a estratégia de preço em relação ao mercado-alvo visado pela empresa. A estratégia de preço relacionada à gestão do canal tem recebido menor atenção. Todavia, há muitas interfaces potencias entre a estratégia de preços e a gestão de canal, antes de comentar sobre elas é importante estar familiarizado com a estrutura e a anatomia básica do preço do canal, porque todos os assuntos aqui discutidos estão de um modo ou outro relacionados.

Estrutura de preços e sua anatomia O preço do canal de marketing pode ser imaginado por analogia à distribuição de “fatias de um bolo”. Isto é, cada um dos participantes nos vários níveis de canal deseja parte do preço total (preço pago pelo comprador final) suficiente para cobrir seus custos e fornecer lucro desejado. Para ilustrar isso, consideremos o diagrama mostrado na figura 1, que mostra a estrutura de preço no canal para um estojo de cordas de guitarra com preço de lista de R$10,00. A figura identifica os custos, os preços cobrados e as margens brutas recebidas pelos participantes do canal. A estrutura está baseada em um des83


conto ao consumidor de 25% sobre o preço de lista, um desconto comercial de 50% sobre esse preço ao varejista e 66% de desconto para o distribuidor. Assim o consumidor está disposto a comprar as cordas por R$7,50, o varejista por R$5,00, enquanto o distribuidor por R$3,40. Assumiu-se que o fabricante estava em condições de produzir as cordas por R$2,50. O preço final de R$7,50 pago pelo consumidor, representando um desconto de 25% sobre o preço de lista, está baseado na suposição da maior probabilidade de o vare jista ter que dar esse desconto para enfrentar a situação competitiva de seu mercado local. Custo de fabricação das cordas = R$2,50.

Fabricante R$0,90

Desconto comercial para o distribuidor = 66% Custos para o distribuidor = R$3,40.

Distribuidor R$1,60

Desconto comercial para o varejista = 50% Custos para o varejista = R$5,00.

Margem bruta recebida pelo distribuidor na venda das cordas ao varejista.

Varejista R$2,50

Desconto comercial para o consumidor = 25% Custos para o consumidor = R$7,50.

Margem bruta recebida pelo fabricante na venda das cordas ao distribuidor.

) 2 8 2 . p , 2 0 0 2 , M O O L B N E S O R (

Margem bruta recebida pelo varejista na venda das cordas ao consumidor.

Consumidor

Figura 1 – Anatomia da estrutura de preço no canal.

As margens brutas mostradas do lado direito da figura 1 representam os pagamentos pelos serviços individualmente prestados pelos participantes do canal. Por exemplo, os R$2,50 recebidos pelo varejista são a compensação pelo desempenho das tarefas de distribuição necessárias para tornar as cordas convenientemente disponíveis aos músicos profissionais e amadores. O R$1,60 de margem bruta recebida pelo distribuidor deve remunerá-lo pela disponibilização do produto ao varejista nas pequenas quantidades dese jadas. Finalmente, os R$0,90 recebidos pelo fabricante, devem remunerá-lo pelas tarefas envolvida na disponibilização de cordas em grandes quantidades ao distribuidor. A figura 2 fornece um resumo dos dados contidos na figura 1, acompanhado das porcentagens de margem bruta para os vários participantes do canal. 84

Composto de marketing dos canais de distribuição Dados do preço Participantes do canal

Desconto comercial

Fabricante

Custo

Markup em valores

Margem bruta sobre o preço de venda

Margem bruta sobre o custo

R$2,50

R$0,90

(1) 26,5%

(2) 36%

Distribuidor

66%

R$3,40

R$1,60

(3) 32%

(4) 47,1%

Varejista

50%

R$5,00

R$2,50

(5) 33,3%

(6) 50%

Consumidor

25%

R$7,50

) 2 8 2 . p , 2 0 0 2 , M O O L B N E S O R (

Figura 2 – Resumo da estrutura de preço no canal com preço de lista a R$10,00.

Os descontos comerciais e as margens brutas mostradas nas figuras 1 e 2 são típicos desse setor industrial e dessa categoria específica de produto. Para outros setores e categorias de produtos, esses números, sem dúvida, terão grandes variações. Todavia, o conceito básico é essencialmente o mesmo – cada participante do canal deseja um preço que proporcione uma margem bruta suficiente para cobrir seus custos e dar algum lucro. Assim, o membro do canal apenas venderá um produto, se a margem fornecida for suficiente para cobrir os custos de estocagem e de venda e proporcionar algum lucro. Embora essa generalização não envolva todos os produtos, todas as vezes, ela é valida para a maioria dos produtos, principalmente a longo prazo.

Estratégias de preços no canal Os gestores devem sempre estar a par de uma regra importante quando avaliarem o preço do produto ou desenvolverem uma estratégia. Podemos descrever da seguinte forma: não é suficiente basear as decisões de preços apenas no mercado, nas considerações internas de custo e fatores competitivos. Principalmente para as empresas que usam membros independentes de canal, uma consideração explícita de como essas decisões afetam o comportamento dos membros de canal é parte importante da estratégia de preços. Especificamente, se eles perceberem que a estratégia de preços do fabricante está alinhada com seus próprios interesses, é mais provável que forneçam maior nível de cooperação. Se por outro lado, as decisões de preço do fabricante refletem desconhecimento das necessidades dos membros de canal ou parecem agir contra eles, é mais provável que resultem em menor cooperação ou mesmo até em conflito. Assim o principal desafio que deve ser enfrentado pelos gestores é ajudar a implementar estratégias de preços 85


que promovam a cooperação entre seus membros e minimizem conflito. Os responsáveis devem participar das decisões do fabricante para que suas considerações sejam ouvidas. Principais áreas de consideração em uma decisão de preços do fabricante

Considerações internas de custos

Considerações de mercado-alvo

Considerações competitivas

Considerações do canal

) 3 8 2 . p , 2 0 0 2 , M O O L B N E S O R (

O gestor responsável pelo canal deve focar as considerações do canal e trabalhar para incorporá-las nas decisões de preço da empresa Figura 3 – Consideração nas decisões de preços que envolvem os membros do canal.

A figura 3 ajuda a ilustrar esse papel. A atenção dos gestores deve estar nas considerações envolvidas na tomada de decisões de preço. Por exemplo, tomemos a decisão de um fabricante de diminuir o preço de um produto. Os membros do canal podem ter muitas reações a essa decisão – algumas positivas, enquanto outras contrárias ao ponto de vista do fabricante. A seguir, listamos algumas possíveis reações mais comuns dos membros do canal a uma decisão do fabricante de reduzir os preços ao comprador final:

86



podem esperar o corte de preços para aumentarem seus volumes de vendas e de rentabilidade;



podem relutar em vender o produto devido ao possível efeito do corte de preço sobre a imagem de qualidade do produto;



podem estar preocupados com o corte de preço sobre as imagens de suas empresas porque os clientes podem associar o preço baixo à mercadoria medíocre;



podem ressentir-se da redução de suas margens em decorrência do corte de preços;



podem estar preocupados com a desvalorização de seus estoques após o corte de preço;



podem sentir-se ameaçados pela possível proliferação de cortes de preço por parte dos concorrentes;

Composto de marketing dos canais de distribuição 

podem ressentir-se com a perda de estabilidade em decorrência do corte de preço;



podem ficar em dúvida sobre o reflexo do corte de preço nas futuras políticas de preço do fabricante.

Existem cinco questões importantes quando se retrata a questão preço, que é provavelmente enfrentada pelo fabricante uma vez ou outra. A primeira questão trata do controle de preços do canal. Em geral, se um fabricante procura exercer controle sobre as políticas de preço dos membros de canal deve-se evitar a coerção e, ao contrário, usar abordagens de persuasão amigável, que lhes permitam decidir se desejam atender às políticas de preço do fabricante. A segunda questão de preço cuida do impacto das grandes mudanças na política de preço sobre o comportamento dos membros de canal. Sempre que possível, o fabricante deve tentar prever as reações dos membros do canal e essas mudanças, antes delas serem implementadas. Já a terceira questão lida com a transferência dos aumentos de preço do canal. Quando os membros do canal não podem transferir os aumentos de preço, devem absorvê-los. Em alguns casos isso resulta não apenas em grandes dificuldades financeiras, mas também muita má-vontade. Frequentemente, os fabricantes devem esforçar-se mais para considerar outras opções ou estratégias que venham a reduzir os efeitos negativos de tais aumentos de preço sobre os membros do canal. A quarta questão enfoca o uso de incentivos de preço. Embora alguns incentivos produzam fortes estímulos negativos sobre a demanda dos produtos do fabricante, a elasticidade de preço que reflete a reação do consumidor pode não ser a mesma para os membros do canal. Em decorrência, os membros do canal podem responder com menor entusiasmo à promoção de preço. Assim, os fabricantes devem tentar oferecer a eles incentivos de preço pelo menos tão atraentes quanto oferecidos aos consumidores, se pretendem obter forte apoio dos membros do canal. A quinta e última questão diz respeito aos problemas criados pelo mercado paralelo e pelo livre comércio sobre as estratégias e políticas de preço do fabricante. Embora não haja respostas fáceis a curto prazo para esses problemas, num prazo mais longo os canais mais fortemente controlados e maior distribuição seletiva, acompanhados de mudanças nas preferências dos consumidores por maior nível de serviços, podem limitar o crescimento do mercado paralelo e do livre comércio. 87


P de promoção Em razão da maioria dos fabricantes não vender diretamente a seus mercados-alvo finais, dependem de seus membros de canal para ajudar a fazer a comunicação. Entretanto como enfatizamos desde que os membros do canal são empresas independentes, o grau de controle que o fabricante pode exercer sobre como os produtos são vendidos após estarem em posse dos membros do canal é reduzido. Assim, a eficácia da estratégia de comunicação global do fabricante depende de quão habilitado ele está para assegurar a cooperação dos membros do canal independentes na comunicação dos produtos. Alguns fabricantes confiam quase totalmente em comunicação na forma de propaganda a seus mercados-alvos para “puxar” seus produtos por meio do canal e, indiretamente, assegurar a colaboração dos membros do canal. A crença básica denominada estratégia de puxar é que, ao construir forte demanda do consumidor (ou usuário industrial) para um produto, o fabricante forçará os membros do canal a promovê-lo automaticamente, porque é de seu próprio interesse fazer isso. Embora haja certo mérito em longo prazo na estratégia de puxar , em muitos casos, ela é insuficiente para assegurar o forte suporte promocional dos membros do canal. Ao contrário, o fabricante também necessita trabalhar mais diretamente com os membros do canal para desenvolver essa comunicação. Essa abordagem de comunicação por meio de canal de marketing, denominada estratégia de empurrar, exige um envolvimento mais direto do fabricante com os membros do canal no uso de suas estratégias promocionais e de incentivo. A figura 4 ilustra as abordagens de puxar e empurrar.

1*

Estratégia de puxar

Estratégia de empurrar

Fabricante

Fabricante

2

3

+

Membros do canal

Membros do canal

Usuários finais: consumidor ou industrial

Usuários finais: consumidor ou industrial

* os números indicam a sequência dos fluxos

Fluxo de comunicação

+ a sequência de fluxos é simultânea

Fluxo de produto

Fluxo de negociação

Figura 4 – Estratégias para promoção de puxar versus empurrar. 88

) 3 8 2 . p , 2 0 0 2 , M O O L B N E S O R (


As estratégias de comunicação de empurrar que envolvem os membros do canal podem ser classificadas em seis categorias gerais: 

propaganda cooperada;



concessões promocionais;



mostruários e suportes de vendas;



promoções em loja;



concursos e incentivos;



acordos promocionais especiais e campanhas comerciais.

Essas categorias ajudam nas estratégias de empurrar no sentido sempre de desenvolver as melhores estratégias para colocar os produtos nos canais de marketing.

Ampliando seus conhecimentos As promoções são direitos adquiridos do consumidor? (ROSENBLOOM, 2002)

A cuponagem teve início há 100 anos em Atlanta quando a farmacêutica Asa Chandler distribuía a seus clientes pequenos pedaços de papel escrito à mão que dava direito a uma garrafa de Coca-Cola. Desde então, os cupons promocionais tornaram-se uma enorme indústria com produção anual de 269 bilhões. Os emissores de cupons gastam cerca de US$6,5 bilhões por ano, produzindo e distribuindo cupons, cujo valor de face representa cerca de US$180 bilhões. A quantidade de papel necessária para produzir tantos cupons exige, anualmente, oito milhões de árvores! Todavia, com essa produção maciça de cupons distribuída via inserções em jornais, correio ou diretamente nas lojas, em todas as grandes e pequenas cidades do país, apenas 2% dos US$180 bilhões em cupons são, realmente, trocados pelos consumidores. Isso representa apenas US$3,6 bilhões ou apenas metade do custo de US$6,5 bilhões para produzi-los e distribuí-los. A Procter & Gamble, no espírito do “basta de desperdício”, decidiu mudar tudo isso ao tentar liderar um movimento para eliminar a prática da cupona89


gem. Em vez de emitir cupons, a P&G passaria a oferecer preços baixos todos os dias. Essa ação não foi implementada de uma só vez. A empresa fez um teste em três cidades do Estado de New York: Syracure, Buffalo e Rochester. Eram cidades que possuíam os níveis mais elevados na troca de cupons, razão pela qual foram escolhidas. Se a eliminação dos cupons fosse possível nessas cidades, seria comparativamente mais fácil fazer o mesmo em todo o país. A pesquisa da P&G não deu bons resultados. As reações nessas cidades representaram o equivalente a bilhões de cupons jogados em um ventilador gigante! As reações negativas decorreram não apenas de grande número de consumidores individuais ou de grupos de consumidores, mas também de políticos e órgãos governamentais. Dezenas de jornais dos Estados Unidos e do exterior noticiaram o fato no momento em que o procurador-geral do Estado de New York iniciou uma investigação antitruste. O resultado confirmou que os consumidores adoravam os cupons, fossem ou não trocados. De fato, uma pesquisa realizada por um político local mostrou que 95% dos entrevistados afirmaram que recortavam os cupons e 67% estavam contra a ideia da P&G. Em face da surpreendente oposição para a eliminação dos cupons, que, possivelmente, economizaria bilhões de dólares dos consumidores e milhões de árvores do meio ambiente, a P&G decidiu desistir de sua “nobre iniciativa” e voltou atrás com os atraentes cupons. Embora os direitos constitucionais nada digam se os cupons promocionais são direitos adquiridos, o importante é que os consumidores, aparentemente, acham que sim.

Atividade de aplicação 1. Por que é importante o lançamento de novos produtos ao mesmo tempo em que há um grande índice de fracasso desses lançamentos? 2. Qual é a importância dos canais de marketing nas estratégias de lançamentos dos produtos? 3. Explique as diferenças entre as estratégias de puxar e de empurrar ?

90

Instituições de canais de distribuição – varejo

O varejo moderno é extremamente competitivo e orientado para a inovação. Ele é formado por uma variedade cada vez maior de instituições e constantemente afetado por um ambiente altamente mutável. Este capítulo visa descrever como os varejistas se posicionam neste ambiente e discutir alguns acontecimentos significativos mais importantes que fizeram do varejo um ambiente tão volátil. Entender essas mudanças ajudará os gestores a responder às pressões de “baixo para cima” ao formatar estratégias e projetar sistemas de distribuição.

Definição do varejo Segundo Coughlan (2002, p. 308) o varejo consiste nas atividades envolvidas de venda de bens e serviços para o consumo pessoal dos consumidores finais. Portanto, uma venda a varejo é aquela na qual o comprador é um consumidor final, em oposição a um comprador industrial. Em contraste com as vendas dos atacadistas (isto é, as compras para revenda ou para uso comercial, industrial ou institucional), o motivo de compra em uma venda a varejo sempre é a satisfação pessoal ou familiar derivante do consumo final do item comprado. Embora a distinção entre vendas no varejo e no atacado possa parecer banal, na verdade ele é muito importante, porque as razões para a compra são fundamentais para segmentar o mercado. Empresas que vendem computadores pessoais para alunos do Ensino Médio fazerem seus deveres de casa (ou usar jogos de computadores) estão engajadas em fazer vendas a varejo. Há varejistas que fazem venda tanto no varejo quanto no atacado, e eles precisam entender as diferenças desses segmentos diversos de mercado, apesar de serem servidos pelo mesmo estabelecimento varejista. Para Kotler (1998, p. 493) o varejo inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens e serviços diretamente aos consumidores finais para seu uso pessoal. Um varejo, ou loja de varejo, é qualquer empresa cujo volume de vendas decorre, principalmente, do fornecimento por unidade ou pequenos lotes. Nesta análise Kotler se fixa no conceito de “pequenos lotes”, que se relaciona com o exemplo anterior na venda feita a um aluno do Ensino Médio.


A maneira como um varejista escolhe se posicionar no mercado afeta de modo significativo sua competitividade e seu desempenho. Os varejistas fazem escolhas baseadas nas características de suas empresas pelo lado do custo e da demanda. Por parte do custo, eles costumam concentrar-se em objetivos relativos à margem e à rotatividade de estoque. Por parte da demanda, os varejistas escolhem quais são as prestações de serviços que eles fornecerão a seus compradores.

Tipos de varejistas As organizações varejistas são variadas e novas formas continuam surgindo. Diversas classificações têm sido propostas, aqui colocaremos as lojas de varejo, varejos sem loja e organizações varejistas.

Lojas de varejo Os consumidores podem comprar atualmente bens e serviços em uma ampla variedade de lojas. Os tipos de lojas de varejo mais importantes, muitas das quais são encontradas na maioria dos países, classificam-se em sete categorias. Veja a tabela 1. Tabela 1 – Principais tipos de varejistas Tipo Lojas de especialidade

Descrição

Exemplo

Vendem uma linha de produtos estreita com um pro- Livrarias Saraiva e fundo sortimento dentro dessa linha: roupas, materiais Cultura, loja esportiesportivos, móveis, livraria etc. va Decatlhon.

Vendem várias linhas de produtos, tipicamente roupas, Lojas de móveis e utilidades domésticas, em que cada linha é departamentos operada como um departamento separado, administrado por compradores especializados.

C&A, Riachuelo, Lojas Renner, Pernambucanas, Casas Bahia, Ricardo Eletro etc.

Relativamente grandes, operam com custo baixo, margem pequena, volume elevado, autosserviço projetado O Dia, CompreBem, Supermercados para atender às necessidades totais dos consumidores Futurama etc. em termos de alimentos, produtos de higiene pessoal e de limpeza e produtos para manutenção do lar. Superlojas e hipermercados

Área de vendas com grande metragem. Oferece o que os consumidores costumam comprar, além de serviços Carrefour, Pão de como lavanderia, conserto de sapatos, óticas, loterias e Açúcar, Wal-Mart. farmácias.

Lojas de conveniência

São lojas relativamente pequenas, localizadas próximas Lojas Am Pm, BR às áreas residenciais, permanecendo abertas além do Mania. horário normal.

94

) o d a t p a d A . 5 9 4 4 9 4 . p , 8 9 9 1 , R E L T O K (


Tipo Loja de descontos Varejistas off-price

(liquidação)

Descrição

Exemplo

Possui mercadorias padrão ou especialidades vendidas Assai, Atacadão, a preços mais baixos, com margens menores e volumes Roldão etc. maiores. São lojas de médias dimensões que Possui sobras de mercadorias, pontas de estoque e pro- ficam geralmente dutos com defeitos a preços inferiores aos de varejo. localizadas nas principais ruas comerciais das cidades.

Talvez o tipo de varejo mais conhecido é a loja de departamentos, no Brasil podemos citar várias delas como C&A, Riachuelo, Lojas Renner, Pernambucanas, Casas Bahia, Ricardo Eletro, Magazine Luiza, Lojas Colombo, Lojas Cem etc. Esse tipo de varejo é mais conhecido pelo público em geral devido a sua grande exposição nos meios de comunicação no sentido de atrair clientes às suas lojas. Assim como os produtos, os tipos de lojas passam por estágios de crescimento e declínio que podem ser descritos como ciclo de vida do varejo 1 Um tipo de loja surge, desfruta de período de crescimento acelerado, atinge a maturidade e depois declina. As formas mais antigas de varejo demoraram muitos anos para atingir a maturidade, mas as formas mais novas chegam à maturidade muito mais cedo. A loja de departamentos demorou 80 anos para atingir a maturidade, enquanto as lojas de fábrica, uma forma mais moderna, chegaram à maturidade em 10 anos. Uma razão para o surgimento de novos tipos de lojas para desafiar os varejos tradicionais é dada pela hipótese conhecida como roda de varejo. As lojas convencionais típicas oferecem muitos serviços aos seus consumidores e os preços de seus produtos cobrem os custos envolvidos nesta prática. Isso oferece uma oportunidade para o aparecimento de novos tipos de lojas que oferecem preços menores, serviços limitados e menos status. Para termos uma ideia, nos Estados Unidos existe um modelo de varejo que não foi descrito na tabela 1 que são showrooms de venda por catálogo. São empresas que vendem uma seleção ampla de bens e marcas conhecidas que permitem markup alto, giro rápido e descontos nos preços. O sortimento oferecido inclui joias, ferramentas elétricas, câmeras fotográficas, malas de viagem, pequenos eletrodomésticos, brinquedos e materiais esportivos. Os consumidores escolhem os bens em catálogos, que depois são retirados na área de expedição do showroom. Ganham dinheiro cortando custos, reduzindo a margem de lucro e vendendo barato, o que possibilita maior volume de vendas. 95

1

DAVIDSON, W. R. et al . Retail life cycle. Harvard Business Review, p. 89-96, 1976 In: KOTLER, 1998, p. 496.


Grande número de compradores usa as lojas convencionais para decidir o que comprar e depois se dirige a lojas de descontos para fazer a compra. À medida que essas lojas de descontos aumentam sua participação no mercado, elas oferecem maiores serviços e melhoram suas instalações. Entretanto, com o aumento de custos são obrigadas a aumentar os preços até ficarem similares às lojas tradicionais que substituíram. Como consequência, tornam-se vulneráveis a novos tipos de operações de baixo custo e margem baixa. Essa hipótese explica parcialmente o sucesso inicial e os problemas atuais das lojas de departamentos, e mais recentemente, das lojas de descontos. Novos tipos de lojas surgem para oferecer as preferências variadas em relação a diferentes níveis e tipos de serviços. Os varejistas da maioria das categorias de produtos podem posicionar-se ao oferecer um entre quatro níveis de serviços:

96



varejo de autosserviço – é a base de todas as operações de desconto. Muitos consumidores estão dispostos a assumir seu próprio processo de localizar, comparar e selecionar produtos para economizar dinheiro. Exemplo: supermercados e hipermercados;



varejo de autosseleção – envolve os consumidores na procura de bens, com alguma assistência de vendedores. Eles completam suas transações pedindo o auxílio de um vendedor na compra de algum item. As organizações de autosseleção têm maiores custos operacionais do que os de varejos de autosserviço porque exigem maior número de funcionários. Exemplo: C&A, Pernambucanas, Riachuelo etc.;



varejo de serviço limitado – fornece mais assistência de vendas em razão de oferecer maior número de produtos de compra comparada que demandam informação dos vendedores. As lojas também oferecem serviços, como privilégios de crédito e de devolução de mercadorias, o que não é comumente encontrado em lojas que oferecem poucos serviços. Como consequência, os varejos de serviço limitado têm custos operacionais mais elevados. Exemplo: Casas Bahia, Fast Shop etc.;



varejo de serviço completo – é composto por lojas que possuem vendedores preparados para orientar o consumidor em todas as fases do processo de localização, comparação e seleção para a compra. Os consumidores que gostam de ser atendidos preferem esse tipo de loja. O alto custo com funcionários, juntamente com a maior proporção de bens de especialidade e de giro baixo, políticas mais liberais para a devolução de


mercadorias, vários planos de financiamento e formas informais de crédito que podem gerar inadimplência resultam em um varejo de custo elevado. Exemplo: joalherias, ópticas e lojas de roupas etc. Ao combinar esses diferentes níveis de serviços com os amplos sortimentos de produtos, podemos distinguir quatro estratégias de posicionamento disponíveis aos varejistas, que são identificadas nos quadrantes da figura 1. Ampla

Extensão da linha de produtos

Estreita

1 2

4 3

Amplas lojas com alto valor médio de venda

Amplas lojas com baixo valor médio de venda

Lojas com alto valor médio de venda

Lojas com baixo valor médio de venda

Valor agregado Alto Figura 1 – Mapa de posicionamento de varejo.

Baixo

l i 2 ) . a o t 8 9 d e 1 a r : , t g e p g a n i i r d s b A i . d m n a 7 9 a C h . 4 . c e p r i c , e v 8 9 M r e y s 9 1 e l , a R n i o c E L M n T . a n O fi K M . r : E n , e I S m R u A I s R n o F ; . c n T . i n W o , i R u l O t G o E v R e r G (



As lojas no quadrante 1 são caracterizadas por amplo sortimento de produtos e oferecem alto valor agregado. As lojas desse quadrante estão preocupadas com o design de suas instalações, qualidade dos produtos, serviços e imagem. Suas margens de lucros são altas e, se tiverem volumes de vendas suficientes, serão muito rentáveis.



As lojas do quadrante 2 oferecem um sortimento limitado de produtos e alto valor agregado. Tais lojas cultivam uma imagem exclusiva e tendem a operar com alta margem de lucro e baixo volume de vendas.



O quadrante 3 mostra varejistas que oferecem um sortimento limitado de produtos e oferecem baixo valor agregado. Frequentemente tais lo jas são semelhantes aos varejos de massa que oferecem itens de especialidade e atraem consumidores preocupados com preço. Elas mantêm seus custos e preços baixos, suas lojas apresentam design similares e centralizam compras, merchandising, propaganda e distribuição.



As lojas do quadrante 4 são caracterizadas por oferecer ampla linha de produtos e baixo valor agregado. Focam na manutenção de preços baixos, divulgando a imagem de ser lugar para boas compras. Trabalham com pequena margem de lucro para obter alto volume de vendas. 97


Varejo sem loja Embora a esmagadora maioria (97%) dos bens e das mercadorias seja vendida através das lojas, o varejo sem loja vem crescido muito mais rapidamente que o varejo de loja. O varejo sem loja pode ser dividido em quatro categorias principais, são elas:

2

PRESSLER, M. W., Convenience, no store; vending machines are being stocked with more than snacks. Washington Post, 10 abr./2004, p. D12 In: KOTLER, 2005, p. 526.

98



venda direta – (também chamada de marketing de rede ou marketing de multinível) é uma atividade de 9 bilhões de dólares, com mais de 600 empresas vendendo de porta em porta ou em reuniões domiciliares. A Avon e a Natura são exemplos conhecidos de vendas pessoais. Os produtos da Tupperware e da Mary Kay cosméticos, por sua vez são vendidos para um grupo: o vendedor vai à casa de um anfitrião que convidou amigos, demonstra o produto e anota os pedidos. A Amway foi a pioneira em sistemas de marketing de multinível, em que as empresas recrutam empresários que atuam como distribuidores. Os distribuidores recebem uma porcentagem das vendas dos vendedores que eles recrutam, assim como os lucros sobre as vendas aos clientes. Hoje em dia por encontrar menos consumidores em casa, as empresas de venda direta estão desenvolvendo estratégias de multidistribuição, modelo esse que é utilizado pela empresa Herbalife;



marketing direto – tem raízes na mala direta e no marketing por catálogo, inclui o telemarketing, o marketing televisivo de resposta direta e as compras eletrônicas. Dentre eles, as compras eletrônicas foi o meio que experimentou maior crescimento no fim da década de 1990, quando os consumidores correram em massa aos sites das empresas ponto-com para comprar livros, música, brinquedos, eletrônicos e outros;



a venda automática – (também chamada pelo nome em inglês: vending machine) utilizada para uma variedade de mercadorias, incluindo produtos comprados por impulso, como cigarros, refrigerantes, balas, jornais, livros e outros produtos. As máquinas de venda automática são encontradas em fábricas, escritórios, universidades, grandes lojas de varejo, postos de gasolina, hotéis e muitos outros lugares. O Japão conta com o maior número de máquinas de venda por pessoa – lá só da Coca-Cola são mais de 1 milhão com vendas anuais de 50 bilhões de dólares –, o dobro dos Estados Unidos2. Essas máquinas confiáveis e de alta tecnologia permitem aos consumidores comprar artigos que vão de jeans a refeições caras. Alguns varejistas nos Estados Unidos


estão tentando copiar o sucesso do Japão com uma nova geração de máquinas de venda em áreas de amplo movimento. Em todo o sul da Flórida, máquinas que vendem filtro solar Banana Boat para turistas e praticantes de esportes ao livre estão se multiplicando nos lugares onde mais se precisa delas; 

serviços de compras – é um varejo sem loja que atende a uma clientela específica – geralmente funcionários de grandes organizações –, a qual, ao se associar a ele, obtém o direito de comprar de uma lista de varejistas que oferecem descontos.

Estratégia de marketing Os varejistas estão ansiosos para encontrar novas estratégias de marketing para atrair e manter consumidores. No passado isso era possível oferecendo localização conveniente, sortimentos de bens especiais ou exclusivos, serviços mais amplos e melhores do que os concorrentes e cartões de crédito de loja para favorecer compras a prazo. Tudo isso mudou. Hoje, muitas lojas oferecem sortimentos similares, já que a maioria das boas marcas é encontrada em quase todas as lojas de departamentos, varejos de venda em massa e lojas de descontos. Os fabricantes em orientação por volume espalham seus produtos em todos os pontos de venda disponíveis. O resultado é que as lojas de varejo e outros tipos de varejo têm crescido e estão cada vez mais parecidos. A diferenciação dos serviços também não existe mais. Muitas lojas de departamentos têm ampliado seus serviços, o mesmo ocorrendo com muitas lojas de descontos. Os consumidores se tornaram mais espertos e mais sensíveis aos preços. Não veem mais razão para pagar mais por marcas idênticas, principalmente quando as diferenças entre serviços estão diminuindo. Não necessitam mais de cartões de crédito de loja porque os cartões de crédito bancários se tornaram cada vez mais aceitos por todas as lojas. Por todas essas razões, muitos varejistas hoje, estão repensando suas estratégias de marketing. Por exemplo, em face do aumento da concorrência das lojas de descontos e de especialidade, as lojas de departamentos estão dando sua resposta. Historicamente localizadas nos arredores das cidades, muitas abriram filiais em shopping centers localizados nas cercanias das cidades, onde existem áreas de estacionamento e a renda familiar é mais alta. Outras estão incrementando suas vendas ao remodelar as lojas e implementar o atendimento pelo correio, telemarketing e pela internet. Em face da 99


concorrência das superlojas, os supermercados estão abrindo lojas maiores, vendendo maior número e variedade de itens e ampliando suas instalações – Já existem supermercadistas implantando salas de cinema em suas lojas. Com essa decisão, devem aumentar o tempo de permanência dos clientes e com isso competir com os shopping centers – também aumentaram seus orçamentos promocionais e passaram a oferecer marcas próprias para reduzir a dependência das marcas e ampliar a margem de lucro. Examinaremos as decisões de marketing enfrentadas pelos varejistas, nas áreas de mercado-alvo, sortimento e compra de produtos, serviços e atmosfera de loja, preço, promoção e localização.

Decisões do mercado-alvo A decisão mais importante de um varejista diz respeito ao mercado-alvo. A loja deve focar compradores de grande, médio ou pequeno poder de compra? Os compradores-alvo desejam variedade, sortimento profundo ou conveniência? Até que o mercado-alvo seja definido e seu papel delineado, o varejista não pode tomar decisões consistentes sobre o sortimento de produtos, decoração da loja, mensagens e mídias de propaganda, níveis de preço etc. Muitos varejistas não deixam claro quais são seus mercados-alvo. Ao tentarem satisfazer a muitos mercados, acabam não satisfazendo bem a nenhum deles. Mesmo uma loja que tenha sucesso e atende a públicos bem diferentes, deve definir melhor que grupos devem constituir seus principais mercados-alvo, podendo assim, ajustar seus sortimentos de produtos, preços, localizações e promoções a esses grupos.

Decisões de sortimento e compra de produtos O sortimento de produto de um varejista deve atender as expectativas de compra do mercado-alvo. De fato, trata-se de um elemento chave de batalha competitiva entre varejistas similares. O varejista tem que decidir sobre a amplitude de seu sortimento de produtos (estreito ou amplo) e profundidade (superficial ou profundo). Assim em um negócio de restaurante, pode-se oferecer um sortimento estreito e superficial (bufês com alguns pratos), um sortimento estreito e profundo (doces e salgados finos), um sortimento

100


amplo e superficial (sistema self service) e um sortimento amplo e profundo (refeições à la carte). Outra dimensão de sortimento de produtos é a qualidade dos bens. O consumidor está interessado tanto na qualidade quanto na variedade dos produtos. O desafio real do varejista começa após o sortimento de produtos e o nível de qualidade da loja terem sido definidos. Sempre haverá concorrentes com sortimentos e qualidades similares. O desafio é desenvolver uma estratégia de diferenciação de produtos. Uma vez que o varejista decide sobre a estratégia de sortimento de produtos, ele deve encontrar as fontes de suprimento, políticas e práticas. Geralmente em pequenas empresas, o proprietário faz seleção de mercadorias e a compra. Em grandes empresas, a compra é uma função especializada e de tempo integral.

Decisões sobre serviços e atmosfera de loja Os varejistas devem também decidir sobre o composto de serviços a ser oferecido aos consumidores. A tabela 2 mostra alguns serviços importantes oferecido pelos varejistas que prestam serviço completo. O composto de serviços é uma das ferramentas-chave para diferenciar uma loja de outra. Tabela 2 – Serviços típicos oferecidos por varejistas Serviços pré-compra

Serviços pós-compra

Serviços complementares

Aceitação de pedidos por telefone

Entrega

Desconto de cheques

Aceitação de pedidos pelo correio

Empacotamento

Informações gerais

Propaganda

Embalagem para presente

Estacionamento gratuito

Vitrinas

Ajuste

Restaurantes

Exposição interior

Devoluções

Consertos

Ambiente adequado

Alterações

Decoração interior

Horário de compras ampliado

Personalização

Crédito

Desfile de moda

Instalações

Banheiros

A aceitação de mercadorias usada como entrada

Gravação do nome no produto

Serviços de berçário

) 5 0 5 . p , 8 9 9 1 , R E L T O K (

A atmosfera da loja é outro elemento disponível no arsenal do varejista. Qualquer loja possui um layout físico que facilita ou dificulta a movimenta101


ção de consumidores. Todas as lojas possuem características exclusivas; uma pode ser popular, outra charmosa, uma terceira é ostentosa e uma quarta pode ser sombria. Elas devem personificar uma atmosfera planejada, ajustada ao mercado-alvo para levar os consumidores à compra.

Decisões sobre preços Os preços dos varejistas são um fator-chave de posicionamento e deve ser decidido em relação ao mercado-alvo, ao composto de sortimento produto-serviço e à concorrência. Todos os varejistas gostariam de fixar markups elevados e atingir altos volumes de vendas, mas geralmente, as duas coisas não ocorrem em conjunto. A maioria dos varejistas classifica-se no grupo do mark-up elevado e de volume mais baixo (lojas especializadas refinadas), ou no grupo do mark-up baixo e de volume mais alto (lojas de venda em massa ou loja de descontos). Os varejistas devem dedicar atenção às táticas de preço. A maioria das lojas coloca preços baixos em alguns itens para servirem como geradores de tráfego. Elas fazem liquidações sazonais ou remarcam para baixo os produtos de giro lento. Por exemplo, os varejistas de calçados esperam vender 50% de seu estoque com o mark-up normal, 25% com mark-up de 40% e os 25% restantes pelo preço de custo.

Decisão de promoção Os varejistas usam ampla variedade de ferramentas promocionais para gerar tráfego e compra nas lojas. Fazem anúncios, adotam campanhas de vendas especiais, distribuem cupons de desconto e, mais recentemente, estão instituindo programas de compradores frequentes, montando quiosques para degustação de alimentos, colocando cupons nas prateleiras e junto ao caixa. Cada varejista deve usar as ferramentas promocionais que apoiam e reforçam seu posicionamento de imagem. As lojas refinadas veiculam anúncios em revistas sofisticadas. Elas treinam seus vendedores sobre como dar as boas-vindas aos consumidores, interpretar suas necessidades e lidar com reclamações. Os varejistas de descontos organizam seus produtos para promover a ideia de barganhas e grandes economias, embora ofereça poucos serviços e assistência de vendedores.

102


Decisão de localização Para Kotler (1998, p. 507) assim como os corretores de imóveis, os vare jistas estão acostumados a afirmar que as três chaves para o sucesso são “localização, localização e localização”. Por exemplo, os consumidores escolhem, de preferência, o banco e o posto de gasolina mais próximos. As redes de lojas de departamentos, empresas distribuidoras de combustíveis e as franquias de fast-food devem tomar muito cuidado em selecionar suas localizações. O problema começa com a seleção das regiões do país onde abrir pontos-de-venda, depois, as cidades específicas, e dentro das cidades, os locais específicos. Por exemplo, uma rede de supermercados pode decidir operar no nordeste e no Norte do país, nas cidades x, y e z. Na cidade x, em quatro pontos distintos, a maioria na periferia. Os grandes varejistas enfrentam o seguinte dilema: instalar várias pequenas lojas em muitos locais ou lojas maiores em alguns locais. De modo geral, o varejista deve abrir o maior número possível de lojas em cada cidade ou região para obter economia de escala com promoção e distribuição. Quanto maiores as lojas, maiores suas áreas de atração. Os varejistas podem escolher entre localizar suas lojas no centro comercial de uma cidade, em um shopping center regional, em um shopping center local, em uma rua comercial de bairro ou dentro de uma loja maior. Em vista do dilema entre alto tráfego e aluguéis elevados, os varejistas devem decidir sobre as localizações mais vantajosas para instalar seus estabelecimentos. Podem usar uma variedade de métodos para avaliar localizações, incluindo a contagem de tráfego de pessoas, pesquisa sobre hábitos de compra e análise de lojas concorrentes. Vários modelos para a localização de pontos comerciais também têm sido formulados. Os varejistas podem avaliar a eficácia de lojas comerciais específicas examinando quatro indicadores: 

número de pessoas que passam pelo ponto em um dia normal;



porcentagem de pessoas que entram na loja;



porcentagem das pessoas que compram;



média de gasto por compra.

Uma loja pode estar vendendo pouco por várias razões: está localizada em ponto abaixo do tráfego de pessoas, poucas entram, as que entram olham,

103


mas não compram ou o gasto médio por compra é baixo. Cada problema pode ser contornado. O tráfego pode ser resolvido mudando-se a loja para uma melhor localização, o aumento do número de pessoas na loja pode ser resolvido por vitrinas mais atrativas e algumas ofertas e o número de compradores e o gasto médio podem ser elevados pela melhoria da qualidade dos produtos, preços menores e treinamento dos vendedores. Logicamente para que todas essas mudanças possam ocorrer necessitarão gerar novos investimentos e, portanto é necessário saber se serão compensatórias. Todas essas decisões de marketing enfrentadas pelos varejistas e aqui descritas como as áreas de mercado-alvo, o sortimento e compra de produtos, serviços e atmosfera de loja, preço, promoção e localização devem ser realizadas de maneira criteriosa e sempre avaliando o impacto das decisões no consumidor final, afinal ele é sempre o alvo a ser perseguido e se as estratégias e ações forem corretos, este alvo certamente será atingido.

Ampliando seus conhecimentos Conhecendo o maior varejista do planeta (KOTLER, 2005)

O Wal-Mart é a maior rede varejista do mundo, com vendas de 351 bilhões de dólares em 2006, 1,6 milhão de funcionários e 4 300 estabelecimentos. A cada semana, mais de 100 milhões de clientes visitam uma loja Wal-Mart. Sam Walton fundou a empresa em 1962 com uma meta simples: oferecer preços baixos a todos. E, embora ele tenha falecido em 1992, seu conceito de trabalho duro e economia continuam a permear o Wal-Mart até hoje. Os funcionários veem seu trabalho como a missão “de diminuir o custo de vida do mundo”. A filosofia do Wal-Mart é permitir que as pessoas de menor poder aquisitivo comprem mais dos produtos que antes estavam disponíveis só para os ricos. A empresa se empenha para ser eficiente e usar seu poder de compra para obter preços menores dos fornecedores e repassar essa economia aos clientes. O Wal-Mart se dá bem no competitivo varejo dos Estados Unidos por várias razões. Primeiro, seus preços baixos, grande variedade de produtos e ser viços atraem clientes para a loja. Mas um dos principais pontos fortes do Wal-Mart 104


nem está dentro da loja. Sua logística imbatível garante que ele mantenha preços baixos ao mesmo tempo em que mantém os produtos certos nas prateleiras. Como maior varejista dos Estados Unidos, suas exigências de logística são consideráveis. A empresa precisa coordenar suas compras com mais de 85 mil fornecedores, gerenciar bilhões em estoque nos seus depósitos e levar esse estoque para as prateleiras das lojas. Para simplificar essas tarefas, o Wal-Mart montou uma rede de 103 centros de distribuição (CD). Estrategicamente espalhadas por todos os Estados Unidos, nenhuma loja fica a mais de um dia de viagem de um CD. De fato o Wal-Mart é chamado de “rei da logística do varejo” por sua capacidade de gerenciar com eficiência uma rede tão ampla. Sam Walton era um visionário no que diz respeito à logística. Já na década de 1960 ele conseguiu antever que sua meta para o crescimento da empresa exigia sistemas de informação avançados para o gerenciamento de grandes volumes de mercadoria. A chave para um varejo de preço baixo é saber quais produtos terão saída e em que quantidade – assegurando que as prateleiras da loja nunca estejam com excesso ou falta de determinado item. Em 1966, Walton contratou o melhor aluno formado em um curso da IBM e designou-lhe a tarefa de informatizar as operações do Wal-Mart. Como resultado dessa iniciativa visionária, o Wal-Mart tornou-se o ícone do controle de estoque just-in-time e da logística. Em 1998, seu banco de dados só perdia para o do Pentágono em termos de capacidade. O sucesso da logística do Wal-Mart é impressionante, considerando o seu tamanho: mais de 100 milhões de itens por dia devem chegar à loja certa na hora certa. Para atingir essa meta, o Wal-Mart desenvolveu vários sistemas de TI que funcionam juntos. Tudo começa no caixa ou terminal de ponto-de-venda (PDV). Toda vez que um item passa pelo leitor de código de barras, a informação é transmitida para a matriz via satélite. Usando informações atualizadas, o Sistema de Gerenciamento de Estoque do Wal-Mart calcula o índice de vendas, leva em consideração fatores sazonais e promocionais e envia automaticamente pedidos de reposição aos centros de distribuição e aos fornecedores. O Wal-Mart usa seu sistema de informações não apenas no que se refere à logística. Os fornecedores podem utilizar seu gigantesco banco de dados para analisar os hábitos regionais de compra dos consumidores. A Procter &

105


Gamble, por exemplo, descobriu que o Tide líquido vende melhor nas regiões norte e nordeste dos Estados Unidos, enquanto do Tide em pó vende melhor nas regiões sul e sudoeste. A P&G usa esse tipo de informação para adequar a disponibilidade de seus produtos às diversas regiões. Isso significa enviar produtos Tide diferentes para os diferentes centros de distribuição do Wal-Mart, com base nas preferências do consumidor local. As lojas do Wal-Mart podem parecer idênticas por fora, mas a empresa emprega seu sistema de informações e logística para personalizar as ofertas de acordo com a demanda regional. E o Wal-Mart não para de crescer. Apesar de já ter 3 200 lojas nos Estados Unidos, pretende abrir mais 220 a 230 supercentros, 50 a 55 lojas de desconto, 35 a 40 Sam’s Clubs e 25 a 30 mercados de bairro no país, além de outras 130 unidades no exterior. Se o Wal-Mart mantiver a taxa de crescimento que apresentou nos últimos dez anos, pode se tornar a primeira empresa do mundo de 1 trilhão de dólares.

Atividades de aplicação 1. Defina o varejo. 2. Por que as lojas também passam por estágios de crescimento e declínio que podem ser descritos como ciclo de vida do varejo assim como ocorre com os produtos? 3. Descreva as dificuldades de diferenciação das estratégias entre os varejistas.

106

Instituições de canais de distribuição – canais de marketing eletrônicos

Neste capítulo, examinaremos o tópico emergente dos canais de marketing eletrônicos. Discutiremos especificamente o significado dos canais de marketing eletrônicos, sua estrutura, evolução e tendências, assim como as vantagens e as desvantagens desse novo modo de canal. Por fim, consideraremos as implicações dos canais de marketing eletrônicos sobre a estratégia e a gestão do canal.

Canais de marketing eletrônicos Com frequência, quando uma nova tecnologia está surgindo, muitos termos novos também aparecem e, de fato, uma gama completamente nova de jargões é geralmente desenvolvida. Além disso, os vários termos usados podem não ter significados muito precisos e, em qualquer caso, os significados são frequentemente interpretados de formas diferentes pelos vários grupos de consumidores. Isso também acontece em se tratando da expressão que usamos como título deste capítulo – “canais de marketing eletrônicos”. Entre as expressões similares que aparecem na literatura de marketing, na grande imprensa de negócios e na prática da atividade, podemos apontar: fazer negócios na World Wide Web , comércio eletrônico, comércio na internet ou compras na internet, compras on-line, compras no ciberespaço, compras na Web, compras virtuais em lojas e shopping centers virtuais, varejo virtual, distribuição eletrônica, ou simplesmente as velhas compras interativas que, antes da popularização da Internet, referiam-se às compras pela televisão. Essa lista, embora longa, não pode ser considerada exaustiva. Muitos termos adicionais, variações ou combinações dos termos acima também poderiam ser acrescentadas. É desnecessário dizer que tantos termos e usos levam à confusão. Consequentemente, tenta-se aqui definir os canais de marketing eletrônicos da forma mais clara possível, embora, devido à natureza da “criatura”, não tenhamos a pretensão de dar uma definição extremamente precisa ou exata. Segundo Rosenbloom (2002, p. 365) a expressão canais de marketing eletrônicos, do modo como a usamos, pode ser definida como:


O uso da internet para tornar produtos e serviços disponíveis de tal forma que o mercado-alvo com acesso a computadores ou outras tecnologias capacitadoras possa comprar e completar a transação de compra por meios eletrônicos interativos.

Estrutura dos canais de marketing eletrônicos Os canais de marketing eletrônicos são relatados em numerosos artigos sobre o tema como um paradigma inteiramente novo para os canais de distribuição, uma espécie bem diferente que irá reformular profundamente a estrutura de canal de marketing. Alguns especialistas veem os canais eletrônicos, como sentença de morte para os intermediários. Afinal de contas, continuarão argumentos, quem precisará de todos esses varejistas, atacadistas, corretores e por aí vai, quando os produtores e consumidores do mundo inteiro poderão estar conectados diretamente um aos outros via internet? Qual parte dessa transformação radical prevista da estrutura do canal é fantasia, e qual é baseada na realidade? Para entendermos melhor essa questão, precisamos olhar mais profundamente para a estrutura do canal em termos de dois fenômenos essenciais: Desintermediação1 versus reintermediação2.

1

Desintermediação – é o processo pelo qual a sua empresa se aproxima do cliente através da eliminação de intermediários.

Estrutura virtual de canal versus estrutura física de canal.

Desintermediação versus reintermediação

2

Reintermediação – criação de novos intermediários entre clientes e fornecedores, que fornecem serviços/produtos.

Como afirmamos anteriormente sobre a internet e sua capacidade de conectar diretamente produtores e clientes finais uns aos outros eletronicamente, tem havido muita discussão sobre a extinção dos intermediários de canal. Segundo Rosenbloom (2002, p. 366) emergiu até a peça de jargão fantasiosa para descrever esse processo – desintermediação. De acordo com o conceito de desintermediação, os intermediários tornam-se supérfluos, pois até o menor dos produtos consegue ganhar exposição em vastas quantidades de clientes no ciberespaço3. Tudo o que eles precisam é de um web site que possa ser tão bem feito quanto a de gigantescas corporações multinacionais, em seguida, milhões de clientes com acesso a Internet poderão procurar contatar qualquer desses produtos diretamente para comprar por meio eletrônico. Em um cenário como este quem precisa de intermediários? Portanto, o processo sem volta de desintermediação está fadado a ocorrer.

3

Ciberespaço – é o espaço das comunicações por rede de computador.

Todavia, a realidade não tem confirmado a teoria de desintermediação. Na verdade, alguns dos exemplos mais populares e mencionados de empresas 110


na internet que supostamente apresentam o processo de intermediação em ação constituem de fato exemplos de reintermediação - a inclusão de intermediários na estrutura de canal -, exatamente o oposto de desintermediação. Um bom exemplo é a Amazon.com e a Auto-By-Tel Corporation. A Amazon.com é a maior e mais conhecida livraria on-line. Ela por si mesma se considera como a “maior livraria da terra” por listar cerca de 2,5 milhões de títulos diferentes. A empresa não tem uma loja sequer, mas apenas um pequeno armazém que estoca somente alguns milhares de livros – muito menos que o acervo médio das livrarias de um gigante no varejo americano como a Barnes & Noble, que é de mais de 400 mil. A Amazon conseguiu faturar cerca de 14 bilhões de dólares em 2007. Amantes de livros por todas as partes deliram com a maravilha de comprar “livros diretamente da internet” pela Amazon.com sem ter que ir a uma loja. No entanto, do ponto de vista da estrutura do canal, quão direito e eficiente é o canal de marketing eletrônico da Amazon? Na verdade, ele é um canal mais longo, mais indireto e muito menos eficiente que as grandes livrarias convencionais, porque a Amazon compra a maior parte de seus livros de atacadistas, o que acrescenta uma etapa adicional ao canal. Consequentemente, a empresa ao invés de representar um exemplo de desintermediação na estrutura de canal, é um exemplo de reintermediação, a figura 1 apresenta a estrutura de um canal convencional comparada com a estrutura do canal eletrônico deste exemplo citado. Estrutura tradicional de canal da Barnes & Noble

Estrutura eletrônica de canal da Amazon.com

Editora

Editora

Superloja de varejo Barnes & Noble

Distribuidor de livros no atacado

Consumidor

Varejo virtual Amazon.com

) 7 6 3 . p , 2 0 0 2 , M O O L B N E S O R (

Consumidor Figura 1 – estrutura de canal da Barnes & Noble versus Amazon.com.

111


Como pode ser visto na figura 1, a Amazon.com compra seus livros de atacadistas ao invés de fazê-lo diretamente das editoras. Na verdade, a empresa compra em mais de uma dúzia de atacadistas: o maior deles é o Ingram Book Group, que fornece 60% dos livros do varejista virtual4. Portanto, o que realmente acontece quando um consumidor compra um livro pelo canal de marketing eletrônico representado pela Amazon.com é o seguinte: o consumidor visita o site da empresa e pede o livro on-line. A Amazon então passa esse pedido a outros atacadistas. Estes processam os pedidos e enviam ao armazém da Amazon, onde são desempacotados, depois reempacotados e, finalmente, enviados individualmente aos consumidores por alguma empresa de encomendas expressas ou mesmo através de uma transportadora comum. Esse é um longo e incômodo caminho que contrasta profundamente com a imagem da Amazon.com de vendedora de alta tecnologia pela internet.

4

BIANCO, A. Virtual bookstores,p.146In: Rosenbloom.

Também é um jeito muito caro de vender livros. Por trás da aparência eletrônica está uma grande quantidade de métodos ultrapassados de processamento e manuseio de pedidos que deteriora quaisquer ganhos de eficiência por meio de pedidos on-line via internet, e por isso mesmo a questão que mais preocupa quem acompanha a empresa são exatamente os investimentos para manter uma infraestrutura dessas, os valores para corrigir essas falhas foram estimados em mais de 200 milhões de dólares somente em 2006, lembrando que a margem de lucro sobre o faturamento está na ordem de 4%5

5

TEIXEIRA JR. S. Aluga-se a Amazon. Revista Exame. p.113-114, 22 nov. 2007.

Outro exemplo interessante para analisar é a empresa denominada Auto-By-Tel Coporation. Desde sua fundação, em 1995, a empresa afirma ter vendido para mais de 1 milhão de clientes pela internet. Espera-se que as vendas de carros pela internet cresçam bastante, usando a Auto-By-Tel ou uma série de outras empresas semelhantes que surgiram nos últimos anos. Estudos da empresa Chrysler, por exemplo, mostram que 70% dos novos compradores de carros têm acesso a computador, e 45% dizem que vão consultar a internet na próxima vez que comprarem um carro novo, em comparação com os 15% que o fazem hoje6-7.

6

BLUMENSTEIN, R. Haggling in cyberspace transforms car Sales. Wall Street Journal . 30 dez. 1997. 7

Particularmente no Brasil, há estudos apontando para um crescimento de classes de baixa renda, as estatísticas indicam que pelos menos 45% das compras nos principais sites brasileiros, são realizadas por consumidores com renda familiar até 3 mil reais. Em 2001 esse índice era de 38% (BESSEL, L. Como vender para pobre pela Internet. Revista Exame. p. 90-91, 21 nov. 2007).

Mas será mesmo que os consumidores compram carros pela internet? Na verdade eles compram os carros das revendas de automóveis comuns, e a Auto-By-Tel e empresas similares funcionam como corretores entre as revendedoras e os consumidores. Assim, do ponto de vista da estrutura de um canal, o uso da internet para comprar automóvel é outro exemplo de reintermediação. Isso está ilustrado na figura 2. No canal de internet, apa112


rece um corretor como a Auto-By-Tel entre o revendedor de automóveis e a consumidor. Embora o consumidor não possua o carro e nem atue em seu fluxo físico, mesmo assim ele é parte do canal, porque facilita a transferência da propriedade a colocar juntos o vendedor (o revendedor de carros) e o comprador (consumidor) para completarem a transação. Canal convencional

Canal da internet

Montadora

Montadora

Revenda de automóveis

Revenda de automóveis

Consumidor

Corretor Auto-By-Tel

Consumidor Figura 2 – Estrutura de canal convencional e via de internet para automóveis.

Os consumidores não pagam diretamente pelos serviços da Auto-By-Tel quando visitam seu web site para conseguir informações sobre carros e revendedoras. Na realidade, os revendedores pagam taxas mensais por referências de consumidores que visitam o site da Auto-By-Tel. Em seguida, os revendedores contatam seus consumidores seja por e-mail, telefone ou por correio convencional mostrando suas melhores ofertas. Tanto os consumidores, quanto os revendedores de automóveis que vêm usando esse canal estão gostando do arranjo. Os compradores de carros têm acesso a uma grande quantidade de informações e escolhas entre os revendedores via internet, e os revendedores têm acesso a uma base de clientes bem maior a custos de venda menores, pois podem reduzir despesas de propaganda e comissões de vendas. Talvez ainda seja cedo para dizer, mas esse canal baseado na internet, apesar de envolver um alongamento ao invés de um encurtamento na estrutura do canal, parece estar ganhando aceitação como meio eficaz e eficiente de vender carros. 113


Embora os dois exemplos citados, tanto da Amazon.com quanto da Auto-By-Tel tenham ilustrado reintermediação em vez de desintermediação, no aparelhamento de canais de marketing eletrônicos, isso não significa que a reintermediação tenha vencido, ou que os canais de marketing eletrônico irão promover predominantemente uma coisa maior do que outra. Enfatizou-se exemplos de reintermediação para contrabalançar de alguma forma a tendência esmagadora principalmente na imprensa popular de negócios, de retratar a internet como nova tecnologia mágica para ligar produtos e consumidores diretamente, eliminando intermediários e estreitando os canais de marketing. Com a discussão que acabamos de fazer, espera-se que tenha ficado claro que isso nem sempre será verdade. Ainda resta verificar se a internet promove mais a desintermediação que a reintermediação, ou o inverso, a longo prazo. Todavia, a esta altura já podemos afirmar que, não importa o grau de sofisticação tecnológica que se possa atingir, ou o quanto de exagero ainda possamos conhecer, a internet não revoga leis da economia no que se refere à estrutura do canal.

Estrutura virtual e a estrutura convencional Quais são os limites dos canais de marketing eletrônicos ao fornecer o tipo de estrutura de canal necessário para satisfazer às demandas dos clientes? Especificamente, pode a estrutura do canal virtual criada na internet fornecer algo para substituir a estrutura física, como lojas e shopping centers, que são partes da estrutura do canal convencional? Ninguém sabe ao certo respostas para essa questão. Talvez a resposta seja sim para certos segmentos e não para outros. Ou a resposta pode ser sim ou não dentro dos mesmos segmentos para diferentes produtos e serviços. Por exemplo, muitas revendas de automóveis que usam a Auto-By-Tel ou fornecedores virtuais similares acreditam que a maioria dos clientes ainda irá querer visitar as revendedoras de automóveis para fazer um test drive com o carro e “sentir o cheiro de carro novo”. Muitos consumidores, mesmo alguns daqueles que compram os livros da Amazon.com, ainda gostam de visitar grandes livrarias como a Barnes & Noblespara procurar entre as prateleiras, pois aquele é um entretenimento com o ambiente, com as pessoas que circulam e até com o café que ali será experimentado. Além disso, existem enormes atividades rotineiras dos consumidores que não podem ser satisfeitas pela estrutura virtual com os canais de marketing eletrônicos, como cortar o cabelo, encher 114


o tanque do carro, lavar roupas, fazer um lanche rápido ou provar uma roupa antes de decidir comprar. Então é seguro dizer que, para o futuro previsível, as demandas dos clientes por lojas, galerias, estabelecimentos de serviços reais e não virtuais vão assegurar que grande parte do canal ainda será composta de tijolos e cimento em lugar de apenas web sites.

Tendências dos canais eletrônicos A estrutura dos canais de marketing eletrônicos e seu papel global na distribuição de bens e serviços irão mudar e desenvolver-se não apenas como resultado de novas tecnologias, mas provavelmente mais devido a ações dos participantes desses canais: clientes, intermediários e produtos. Nas próximas seções examinaremos alguns fatos essenciais que vêm acontecendo para cada categoria desse participante do canal.

O Comportamento do cliente Alguns estudos estão começando a lançar um pouco de luz sobre os reais padrões do comportamento do cliente no uso de canais de marketing eletrônicos. Pelos menos, para tomar lugar da especulação e do exagero, estão começando a surgir algumas evidencias concretas quanto a fatores importantes como:     



perfil dos compradores on-line; as razões para comprar pela internet; os tipos de produtos comprados; os padrões de compra usados.

Perfil dos compradores on-line – uma pesquisa realizada no Brasil mostrou que 7 milhões de pessoas já fizeram pelo menos uma compra pela internet. A maior parte dos compradores on-line é homem (57%), tem entre 35 e 49 anos (37%) e renda familiar entre R$1 mil e R$3 mil (36%)8. Razões para comprar on-line – os consumidores utilizam a internet em razão da conveniência, razão citada por 53% dos usuários em uma pesquisa nos Estados Unidos conduzida pela Ernst Young. Essa descoberta é consistente com grande parte da especulação que existe na literatura, sobre a capacidade da internet para proporcionar ao 115

8

CUNHA, Lilian. Comércio eletrônico cresceu 76% em 2006. Convergência Digital. Disponível em: . Acesso em: 23 nov. 2007.


consumidor uma alternativa que poupa tempo e esforços em relação aos canais de marketing convencionais. A tabela 1 apresenta várias outras razões para se usar a internet a fim de fazer compras, as quais foram mencionadas por pelo menos 25% dos pesquisadores. A pesquisa realizada no Brasil mostrou dados diferentes em relação à pesquisa americana, ela constatou que preços competitivos, promoções e brindes são fatores decisivos para a realização de compras on-line para os clientes de até 35 anos. Tabela 1 – Razões para usar a internet para fazer compras Razão

% de pesquisados

Mais conveniência

53

Mais escolha/variedade

46

Economia de dinheiro

45

Mais diversão

25



. : . ) e I n p o , n . 2 i l 8 d a l n 9 0 i 0 o 9 2 p r 1 , m e . M o m n a O C u J . s s . 3 n e O L 7 o B 3 c r o t N e S E h S T ( O R

Tipos de produtos comprados – em teoria qualquer produto pode ser vendido pela internet, e de acordo com alguns gurus, isso acontecerá com todo e qualquer produto em um futuro não muito distante. Entretanto, na realidade, pelo menos até esse momento, somente uma faixa limitada de produtos foi comprada por 5% ou mais da amostra de usuários reais de canais de marketing eletrônicos. A tabela 2 mostra essas categorias de produtos. Nos dados levantados no Brasil houve a mudança no ranking dos produtos mais comprados pela rede. Livros, revistas e jornais subiram à primeira posição, com 17% das vendas, desbancando DVDs e CDs, que ficaram em segundo lugar, com 16%. A queda na comercialização dessas mercadorias se deve, segundo a pesquisa, à concorrência dos novos formatos digitais para o consumo e utilização de música e vídeos.

Tabela 2 – Produtos comprados pela internet . ,

Categoria de produtos

116

% de pesquisados

Produtos de informática

40

Livros

20

Viagens

16

Roupas

10

Música

6

Assinaturas

6

Presentes

5

) s M o e r O d a l o i t O p S L B

. e N m o n E C i l S . n O 4 o R 7 r : 3 e I n . . p m , 8 2 u s 9 0 n 9 0 1 o c . 2 e n a h J T (


É preciso ressaltar que os dados apresentados na tabela anterior refletem apenas compras “puras” na internet, ou seja, os consumidores completaram a transação inteira de forma on-line. Portanto, não são incluídas as compras de automóvel e de algumas outras categorias de produtos, em que os consumidores usam inicialmente a internet para pesquisar e, em seguida, fazem compra real pelos canais convencionais. 

Os padrões de compra usados – os valores dos produtos comprados pelos consumidores dos meios eletrônicos ainda são baixos se comparado ao varejo tradicional, como pode ser visto na tabela 3, somente 17% dos consumidores compraram na internet cinco ou mais vezes por ano, e um terço o fez apenas uma vez. Todavia os dados ainda não são eloquentes para explicar o baixo nível de volume de vendas gerado na internet. Cerca de 87% dos consumidores gastam menos de 500 dólares e 45% não chegam a gastar 100 dólares ao longo de um ano. Já no Brasil o tíquete médio do consumidor on-line brasileiro é de R$ 330 anuais. Em contrapartida, a preocupação com a segurança também recebe destaque por ser o que limita o número de compras.

Tabela 3 – Gastos anuais de consumidores em compras pela internet Nível de gastos

% de pesquisados

Menos de 100 dólares

45

De 100 a 299 dólares

29

De 300 a 499 dólares

13

Mais de 500 dólares

13

Total

100

. , ) s o e d r M a o O l t i O S L p . e B m N n o i l E C S n O . o R 4 r : 7 e n 3 . m I . p , u 8 s 9 2 n 9 0 o 1 0 c . 2 e n a h J T (

As tendências em levantamentos realizados no Brasil preveem que, em 2007, o comércio eletrônico cresça cerca de 45%, atingindo R$6,4 bilhões de faturamento para os itens de bens de consumo, baseado no provável aumento do número de compradores on-line em torno de 40%, o que resultará em uma base de 9,8 milhões de clientes dentre o universo de 30 milhões de internautas brasileiros. Porém, seja nos Estados Unidos ou em território nacional claramente, em termos de padrões de compra de consumidores, o uso da internet não tem se tornado opção preferencial para a maioria das pessoas. Na verdade, nesse ponto ela não está nem perto de se tornar um canal regularmente utilizado e importante para a maioria dos produtos e serviços necessários aos consumidores. Além do mais, os indicadores afirmam que 40% dos clientes visitaram lojas físicas antes de realizar uma compra pela internet. 117


As vantagens e as desvantagens desse novo modo de canal Vantagens As vantagens dos canais de marketing eletrônicos discutidos a seguir não foram validadas no mundo real. O uso da internet como um canal de marketing ainda é muito restrito e embrionário (em comparação com o modelo tradicional) para ter um registro confiável estabelecido. Dessa forma, grande parte do que é aqui apresentado deve ser visto não como fator estabelecido, mas como proposições experimentais baseadas no que está retratado na literatura até este ponto. Sob essa perspectiva, cinco são as vantagens frequentemente mencionadas sobre os canais de marketing baseados na internet:

118



escopo e alcance global – é bastante conveniente referir-se aos canais de marketing eletrônicos baseados na internet como compras na web, pois, de fato, essa estrutura de canal de alta tecnologia oferece aos consumidores, em muitos países do mundo que tenham computadores pessoais e acesso à internet, a capacidade de visitar web site de qualquer vendedor e pedir a mercadoria ou serviços oferecidos;



conveniência e processo rápido de transações – pelo que se observa até então pelas pesquisas, a conveniência tem sido a mais importante razão dos consumidores para comprar pela internet. Entretanto é preciso ter sempre em mente que esses dados se referiam a consumidores que já tinham feito compras on-line. Para os consumidores que ainda não experimentaram a experiência de compra pela internet, a importância da conveniência permanece com uma questão subjetiva;



eficiência e flexibilidade nas informações – tanto na perspectiva do cliente quanto do vendedor, os canais de marketing eletrônicos possuem potencial par grande eficiência e flexibilidade. Entre as vantagens da informação que os vendedores proporcionam aos clientes, a mais óbvia é a grande quantidade de conteúdo na internet. Centenas de milhares de web sites podem ser visitados, o que frequentemente fornece informações substanciais de informação em um formato atraente e útil;



gestão baseada em dados e a intensificação dos relacionamentos – a tecnologia que sustenta os canais de marketing eletrônicos torna a empresa capaz de buscar clientes em larga escala de forma eficiente,


assim como pequenos nichos ou até pequenos segmentos ou um grupo muito pequeno de pessoas com preferências similares. A internet permite ainda interagir na forma de desenvolver ofertas personalizadas que focalizem exatamente as necessidades específicas dos clientes; 

menores custos com distribuição – em tese, o uso de canais de marketing eletrônicos podem reduzir os custos de vendas e distribuição, tornando possível executar as tarefas de distribuição de forma mais eficiente do que por meio dos canais convencionais.

Desvantagens A mesma advertência para as vantagens dos canais de marketing eletrônicos se aplica às desvantagens a seguir: elas ainda não foram validadas no mundo real. Consequentemente não devem ser vistas como fatos estabelecidos. Com isso em mente vamos as desvantagens: 

falta de contato com o produto e demora na posse – os consumidores não têm contato direto com produto – eles não podem ver, tocar, cheirar, sentir ou experimentar de verdade os produtos vendidos pela internet. Além disso, os produtos não podem ser demonstrados ou testados, o que é muito importante no caso de automóveis, equipamentos de áudio, material esportivo, e muitas outras categorias de produtos que exigem um nível alto de contato com o consumidor. Além disso, a compra virtual não supera também os problemas com a falta de uma posse imediata do produto pelos consumidores;



demora no atendimento dos pedidos e na logística – deve-se lembrar que a internet transporta elétrons, não produtos físicos, ou seja, depois do pedido efetuado, ainda resta executar o preenchimento dos pedidos e a logística. Armazéns, estoques, seleções no estoque, processamento de pedidos, embalagens e transportes não desaparecem simplesmente porque os consumidores usam a internet para comprar o produto;



desordem, confusão e incômodo – com centenas de milhares de vendedores em todos os níveis do canal, de fabricantes a varejistas, que já estabeleceram web sites na internet, e com centenas mais que faz isso a cada dia, a desordem tornou-se um problema real no mundo virtual. O problema é tão real que as empresas mais conhecidas e estruturadas estão 119


pagando enormes taxas de propaganda para conseguir espaço em sites de mecanismo de busca como Google para entrar em maior evidencia; 

motivos pessoais e sociais – as pessoas também compram por motivos sociais e não só pela necessidade específica de um bem ou serviço, o desejo de adquirir produtos é apenas uma parte de um conjunto complexo de motivos pessoais e sociais em ir às compras, dessa forma, comprar pela internet pode não proporcionar a algumas pessoas o prazer de desempenhar esse papel social;



preocupação com a segurança – essas preocupações assumem duas formas básicas. A primeira envolve a compra em empresas desconhecidas que só existem no mundo virtual e a segunda é o desconforto sentido pelo consumidor em mandar o número de cartão de crédito pela internet. Estudos mostram que quase 70% das pessoas que ainda não fizeram uma aquisição on-line expressam essa preocupação9.

9

Secutty fears hinder growth. Stores, 9 jan. 1998. In: ROSENBLOOM, 2002, p. 382.

As implicações dos canais de marketing eletrônicos sobre a estratégia Já foi discutida a decisão estratégica que muitas empresas e praticamente todos os fabricantes, devem tomar para alcançarem seus objetivos de distribuição. Embora tragam aos sistemas de canais de marketing uma nova e animadora dimensão tecnológica, os canais de marketing eletrônicos não fazem alterações fundamentais a essas áreas de gestão. Os gestores ainda precisam considerar cada uma como faziam antes do advento dos canais de marketing baseados na Internet. Entretanto, agora há muito mais a pensar a respeito, pois os gestores precisam incluir os canais de marketing eletrônico entre outras tantas questões que já estavam sob consideração. A seguir, serão brevemente focadas algumas implicações que podem ser preciso considerar em relação aos canais de marketing eletrônicos. 

120

Objetos e estratégias – a questão mais básica que os gestores precisam considerar é saber se os canais baseados na internet afetam de maneira fundamental as decisões da empresa quanto à prioridade que ela dará à estratégia de distribuição. Por exemplo, se uma empresa acredita que pode ter sucesso tornando-se um vendedor “puramente virtual” ao usar a internet como seu único canal de alcance, ela obviamente vai precisar dar prioridade extremamente alta à estratégia de distribuição.

Instituições de canais de distribuição – canais de marketing eletrônicos 

Marketing mix – a necessidade de combinar os quatro compostos do marketing mix (produto, preço, promoção e ponto-de-venda) para satisfazer o mercado-alvo ainda é o paradigma fundamental do gerenciamento de marketing moderno com ou sem internet. De forma específica, o último item do mix chamado ponto-de-venda pode assumir papel maior em relação às outras três variáveis devido à sua vasta capacidade de transmitir informações, dessa forma ela pode, portanto reduzir o peso dos três primeiros compostos como base para ganhar uma vantagem competitiva sustentável.



Seleção de membros do canal – a principal implicação é reconhecer que mesmo com a internet, a seleção continuará uma área de decisão importante para a maioria dos fabricantes, já que a maioria deles deverá continuar a utilizar os canais existentes e se apoiar intensamente nos intermediários, mesmo com a venda eletrônica.



Gestão dos canais – é importante manter em mente que as decisões de gerenciamento de canal é que, como resultado dessa tecnologia, a gestão de canal tende a ser mais desafiadora e complexa e não menos desafiadora. Afinal, será necessário maior atenção porque na maioria dos casos o canal de marketing eletrônico será apenas uma entre várias estruturas de canais de marketing diferentes, e não a única.



Avaliação e canais de marketing – finalmente as expectativas de desempenho, os critérios e as mensurações de quão bem os objetivos estão sendo alcançados pelos membros do canal continuarão praticamente os mesmos de antes do advento dos canais baseados na internet.

Ampliando seus conhecimentos Contatos imediatos pelos webcallcenters (FEIJÓ, 2007)

Até pouco tempo atrás, era difícil encontrar um site de comércio eletrônico de uma pequena ou média empresa que contasse com algo mais do que um e-mail como principal forma de comunicação on-line com seus consumidores. Quando queriam esclarecer dúvidas sobre algum produto, os usuários mais interessados tinham de telefonar. Se fossem recebidos por alguma daquelas 121


musiquinhas de espera insuportáveis, eram grandes as chances de que eles desistissem da compra. Para desatar esse nó no relacionamento virtual com os clientes, um número cada vez maior de empreendedores está adotando em seus sites o webcallcenter , um sistema de comunicação instantânea que funciona na forma de chats ou com voz. Para seus usuários, essa tecnologia é muito parecida com a de um desses programas de mensagens instantâneas, como o Messenger , da Microsoft. De um lado, o consumidor escreve suas perguntas. Do outro, o atendente responde em tempo real. Isso permite que as dúvidas sejam esclarecidas sem que o cliente precise sair do site da empresa (e, muitas vezes, nunca mais voltar para fechar aquela compra). Em formatações mais avançadas, o sistema possibilita atendimento por voz ou que os funcionários ofereçam promoções, cupons desconto e alertas sonoros adequados a cada demanda, incentivando compras e evitando desistências. “Desde que adotamos o webcallcenter , o número de abandonos das compras diminuiu muito”, diz Eduardo Casarini, sócio do Flores Online, site de venda e entrega de flores que fatura anualmente 10 milhões de reais. No caso do Flores Online, a opção para bate-papo está disponível em todas as páginas. Na tela em que o cliente visualiza o valor do frete ou o prazo de entrega, por exemplo, o chat está especialmente destacado, porque é nessa etapa que ocorre boa parte das desistências. “Nossos funcionários são orientados a se esforçar ao máximo para tirar todas as dúvidas e, se for o caso, sugerir produtos mais baratos e promoções”, afirma Casarini. O webcallcenter também tende a aumentar a produtividade em relação ao sistema convencional de telefonia, já que num chat cada empregado pode conversar, simultaneamente, com várias pessoas. Foi essa característica do sistema que permitiu que a imobiliária goiana Adão Imóveis disponibilizasse, diariamente, um funcionário de plantão para o atendimento noturno. “Se fosse por telefone, precisaríamos de mais gente e um plantão ficaria muito caro”, diz Michelly Mancinelli, gerente de marketing da imobiliária. A nova tecnologia permitiu, também, que esse trabalho fosse realizado da forma mais conveniente possível para a equipe de Michelly – em casa. O fato de boa parte da troca de informações ser feita por texto permite criar um banco de dados e, a partir dele, compreender melhor as demandas dos consumidores. Com o webcallcenter , é possível, por exemplo, compilar as perguntas mais frequentes e alimentar uma seção específica do site, o que evita retrabalho na empresa e facilita a vida do comprador. A fabricante de lingeries 122


Dilady, de Fortaleza, que fatura 30 milhões de reais por ano, conseguiu identificar um desejo simples de suas consumidoras – elas sentiam falta de um modelo de sutiã com alças removíveis. Ao analisar o banco de dados alimentado pelo chat , a empresa percebeu que muitas clientes perguntavam se a marca tinha um modelo assim. “Foi por isso que resolvemos desenvolvê-lo aqui na empresa”, diz Márcio Pereira, diretor de vendas da Dilady. Embora a maior parte das conversas nos sites de comércio eletrônico aconteça por texto, já existem pequenas e médias empresas brasileiras utilizando o VoIP (voz pela internet) acoplado ao mecanismo click-to-talk (clique para falar). Nesse caso, o usuário clica no ícone de bate-papo e diz o que quer. A Ápice, distribuidora de equipamentos para condicionamento de energia elétrica de Campinas, que fatura 19 milhões de reais por ano, adotou o sistema. Com isso, a conta telefônica da empresa caiu 15%. No caso da Ápice, o consumidor pode informar o telefone de sua casa pelo chat do webcallcenter para, momentos depois, receber uma ligação da empresa. “Naquele instante, sabemos qual o caminho feito pelo usuário para chegar a nosso site e exatamente em que página ele está”, diz Bárbara Pizzolatto, diretora de marketing da Ápice. “O atendimento por telefone continua de onde parou, sem que seja necessário explicar tudo novamente.” Percebendo que boa parte de seus clientes utiliza a internet, a empresa criou, no ano passado, um departamento inteiramente dedicado ao atendimento on-line. Nele foram alocados apenas três funcionários – um no suporte, um na prospecção de clientes e um supervisor para monitorar todas as 150 consultas diárias ao chat . “Achamos que cada vez mais pessoas vão preferir usar a internet para falar conosco”, diz Bárbara. “É um investimento que está valendo a pena”.

Atividades de aplicação 1. Explique a diferença entre processo de desintermediação e reintermediação. 2. A estrutura convencional tende a desaparecer com o advento da estrutura virtual? 3. Relate as vantagens e as desvantagens dos canais de marketing eletrônicos. 123

Instituições de canais de distribuição – atacado

O atacado (comércio atacadista, distribuição atacadista) refere-se a estabelecimentos comerciais que não vendem para consumidores domésticos finais. Em vez disso, essas empresas vendem produtos basicamente para outras empresas, o comumente chamado negociação B2B (do inglês business to business). Neste capítulo iremos destacar a visão geral do atacado, os atacadistas e sua importância na cadeia de suprimentos, a comparação do atacado com o varejo, o crescimento e os modelos de atacadistas, as decisões estratégias, os atacadistas de alto desempenho e as tendências para este setor.

Visão geral do atacado Os distribuidores atacadistas constituem empresas de propriedade e operação independente que compram e vendem produtos dos quais assumiram posse. Geralmente os atacadistas operam um ou mais armazéns nos quais recebem e inventariam bens para a remessa posterior. Os atacadistas foram responsáveis aproximadamente por 1 de cada 20 empregos nos Estados Unidos durante o último século (COUGHLAN 2002, p. 374).

Distribuidores atacadistas Em geral, o termo atacadista costuma referir-se a uma empresa que revende produtos para outro intermediário, enquanto o termo distribuidor refere-se a uma empresa que revende o produto para o cliente que usará o mesmo. Embora haja essa distinção entre atacadista e distribuidores, hoje nos referimos a eles como se fossem e tivessem o mesmo papel, essas diferenças aqui serão ignoradas, entretanto vale observar que os termos têm raízes diferentes e, em uma determinada época, representavam setores diferentes. Consequentemente um atacadista farmacêutico revende remédios para uma farmácia varejista, que, em seguida, revende o produto para o consumidor final. Um distribuidor de manutenção vende produtos como ferramentas para um cliente industrial que pode usar as ferramentas em suas instalações fabris. Essa terminologia ainda pode variar de setor a setor. Independente da terminologia, a questão básica é que os distribuidores atacadistas têm direitos


sobre os bens que revendem e autoridade para definir preços. Eles conhecem a identidade do próximo comprador de canal, que pode ou não compartilhar com o produtor. Distribuidores atacadistas são definidos por seu desempenho do fluxo de posse do canal e para esse capítulo será utilizado somente o termo atacadista para expressar distribuidores atacadistas.

O atacado na cadeia de suprimentos As cadeias de suprimentos podem ser complexas envolvendo muitos participantes e serviços da fonte até o consumo. Por isso as funções e atividades de canal dos atacadistas podem ser, e muitas vezes são, desempenhadas por outros participantes da cadeia de suprimentos. Por exemplo, as filiais de vendas de produtores são operações cativas de atacado de propriedade dos produtores por eles operada. Muitos também têm escritórios de vendas para desempenhar as funções de venda e marketing. Essas localizações não assumem a posse física do estoque e podem trabalhar com atacadistas inde pendentes. Os clientes, principalmente empresas maiores com vários estabelecimentos, muitas vezes desempenham as funções dos atacadistas, elas representam o modo de integração vertical de conduzir o canal.

Atacadistas versus varejistas Os atacadistas diferem dos varejistas em muitas maneiras, primeiro, os atacadistas dedicam maior parte à promoção, atmosfera de loja e localização, porque estão lidando com compradores industriais e não com compradores finais. Segundo, as transações do atacado são geralmente maiores do que as transações do varejo e os atacadistas normalmente cobrem maior área de comercialização do que os varejistas. Terceiro, o governo lida com os atacadistas e varejistas diferentemente em relação às restrições legais e impostos. Por que usar atacadistas? Os fabricantes poderiam passar por cima deles e vender diretamente aos varejistas e consumidores finais. Segundo Kotler (1998, p. 511) os atacadistas são usados quando são mais eficientes em desempenhar uma ou mais das seguintes funções: 

126

venda e promoção – os atacadistas fornecem uma força de vendas que possibilita aos fabricantes atingirem muitos pequenos varejistas a custo relativamente baixo. Os atacadistas têm maior número de contatos e, frequentemente, é mais confiável para o comprador do que um longínquo fabricante;

Instituições de canais de distribuição – atacado 

compra e formação de sortimento – os atacadistas estão aptos a selecionar itens e a formar os sortimentos necessários para os consumidores, poupando, assim considerável trabalho para estes;



queda de lotes de compra – os atacadistas conseguem maior economia para seus clientes através da compra de grandes lotes, que são subdivididos em lotes menores;



armazenagem – os atacadistas lidam com estoques, reduzindo, assim, os custos e riscos de estocagem dos fabricantes e varejistas;



transporte – frequentemente, os atacadistas, por estarem mais próximos dos varejistas, podem oferecer serviços de entrega mais ágeis, que os fabricantes;



financiamento – os atacadistas financiam seus clientes varejistas concedendo crédito e financiam seus fornecedores, ao antecipar compras e pagar pontualmente as faturas;



risco – os atacadistas assumem algum risco a partir do momento em que tomam posse dos bens, bancando os custos por roubo, dano, estrago e obsolescência;



informações de mercado – os atacadistas fornecem a seus fornecedores e clientes informações pertinentes às atividades dos concorrentes, novos produtos, desenvolvimento de preços etc.;



serviços de administração e consultoria – frequentemente, os atacadistas ajudam os varejistas a melhorar suas operações, treinando seus funcionários de vendas, orientando sobre layout de lojas e uso de displays e implantando sistemas de contabilidade e controle de estoque. Podem ajudar seus clientes industriais oferecendo treinamento e assistência técnica.

O crescimento e modelos de atacadistas Embora os fabricantes tenham algumas alternativas para chegar ao consumidor final, ainda há um forte crescimento no número de atacadistas. Inúmeros fatores têm contribuído para isso: maior número de fábricas localizadas a alguma distância dos principais compradores; crescimento da produção antecipada em vez de respostas a pedidos específicos; aumento no número de níveis de fabricantes e usuários intermediários e a crescente necessidade de adaptação do produto às necessidades de usuários intermediários e finais 127


em termos de quantidades, embalagens e formas. Há quatro tipos de atacadistas: atacadistas puros, corretores e agentes, filiais e escritórios de fabricantes e varejistas e atacadistas diversificados. Suas funções resumidas estão na tabela 1. Tabela 1 – Tipos de atacadistas Tipo

Descrição

Atacadistas Puros

Empresas independentes que assumem posse dos bens que vendem. Recebem diferentes nomes como intermediários distribuidores ou estabelecimentos de suprimento. Podem ser classificados em duas categorias: atacadistas que prestam serviços plenos e atacadistas que prestam serviços limitados.

Atacadistas que prestam serviços plenos

Fornecem uma linha completa de serviços: estocagem, manutenção de força de vendas, crédito entrega e assistência gerencial. São de dois tipos: atacadistas comerciais e distribuidores industriais.

Atacadistas comerciais

Vendem principalmente a varejistas e fornecem ampla variedade de serviços. Os atacadistas de produtos gerais vendem diversas linhas, enquanto os atacadistas de linha geral vendem apenas parte de uma ou duas linhas de maior profundidade. Os atacadistas especializados vendem apenas parte de uma linha. São exemplos os atacadistas de alimentos dietéticos, de frutos do mar etc.

Distribuidores industriais

Vendem a fabricantes e não a varejistas. Prestam vários serviços como estocagem, crédito e entrega. Podem vender uma ampla variedade de produtos, uma linha geral ou uma linha especializada.

Atacadistas que prestam serviços limitados

Oferecem poucos serviços a seus fornecedores e clientes. São de vários tipos: atacadistas tipo “pague e leve”, atacadistas volantes (ou de caminhão), atacadistas intermediários, atacadistas especializados, cooperativas de produtores e atacadistas de mala direta.

Atacadistas tipo “pague e leve”

Trabalham com linha limitada de produtos de giro rápido e vendem à vista para pequenos varejistas que retiram a mercadoria.

Atacadistas volantes (ou caminhão)

Vendem e entregam as mercadorias na porta do cliente. Trabalham com uma linha limitada de produtos semiperecíveis (como leite, pão, lanches), que vendem à vista em suas visitas a pequenos supermercados, restaurantes, lanchonetes de fábricas e hotéis.

Atacadistas intermediários

Lidam com matérias-primas a granel, como carvão, madeira e equipamento pesados. Não mantêm estoques ou manipulam os produtos. Após receberem um pedido, selecionam um fabricante que entrega a mercadoria diretamente ao cliente conforme as condições e prazo de entrega estipulados. Assumem a propriedade e o risco a partir da aceitação do pedido até o momento da entrega ao cliente.

Atacadista especializados

Atendem pequenos varejistas, principalmente em itens que não sejam alimentos. Enviam caminhões às lojas e a pessoa encarregada oferece brinquedos, livros, itens de ferramenta, produtos de saúde e beleza etc. Fixam o preço final dos bens, cuidam de sua conservação, colocam displays nos pontos-de-venda e controlam o estoque do varejista. Vendem em consignação, mantendo a propriedade dos bens até que os mesmos sejam vendidos pelos varejistas aos consumidores. Assim, fornecem serviços como entrega, arrumação nas prateleiras, estocagem e financiamento. Fazem pouca promoção porque vendem itens de marcas conhecidas que são amplamente anunciados.

128

) o d a t p a d A . 2 0 0 2 , R E L T O K (


Tipo

Descrição

Cooperativas de produtores

São de propriedade dos cooperados que levam a produção do campo para ser vendida na cidade. Seus lucros são distribuídos entre os cooperados no final do ano. Frequentemente, tentam melhorar a qualidade dos produtos e promovem marcas de cooperativas.

Atacadistas de mala direta

Enviam catálogos a varejistas, compradores industriais e clientes institucionais que vendem joias, cosméticos, alimentos especiais e outros pequenos itens. Seus principais clientes são pequenas empresas em áreas pouco visitadas por vendedores. Eles não mantêm força de vendas para procurar clientes. Os pedidos são atendidos e enviados por correio, transportadora ou outros meios eficientes de transporte.

Corretores e agentes

Não assumem propriedade dos bens e desempenham apenas algumas funções. Sua principal função é facilitar a compra e a venda, e, para isto, recebem uma comissão que varia entre 2 e 6% do preço de venda. Geralmente, são especializados por linha de produtos ou tipos de clientes.

Corretores

Sua principal função é aproximar compradores e vendedores e intermediar a negociação. São pagos pela parte que os contrata, não mantêm estoque nem se envolvem no financiamento ou assumem riscos. Os exemplos mais comuns são os corretores de produtos alimentícios, imóveis, seguros e papéis negociados em bolsas.

Agentes

Representam compradores ou vendedores em base mais permanente. São de diversos tipos: agentes de fabricantes, agentes de vendas, agentes de compra e agentes comissionados.

Agentes de fabricantes

Representam dois ou mais fabricantes de linhas de produtos complementares. Formalizam contratos por escrito com cada fabricante, cobrindo política de preço, territórios, procedimentos de atendimento de pedidos, serviços de entrega, garantia e taxas de comissão. Conhecem as linhas de produtos de cada fabricante e usam seus contatos amplos para vendê-las. São utilizados para vender linhas de produtos, como vestuário, móveis e produtos elétricos. A maioria dos agentes de fabricantes constituem pequenas empresas, com alguns funcionários que trabalham como vendedores experientes. São contratados por pequenos fabricantes que não podem manter forças de vendas próprias e por grandes fabricantes que desejam abrir novos territórios onde não podem manter cobertura de vendedores em tempo integral.

Agentes de venda

Recebem autoridade contratual para vender toda a produção de um fabricante que não está interessado em assumir a venda ou sente-se despreparado para tal. O agente de venda funciona como um departamento de vendas, exerce grande influência sobre preços e condições de vendas. Normalmente, não possui limites territoriais. São encontrados em áreas de produtos como têxteis, máquinas e equipamentos industriais, carvão e coque, produtos químicos e metais.

Agentes de compra

Geralmente, firmam contratos a longo prazo com compradores que os encarregam da aquisição de produtos e, frequentemente, da recepção, inspeção, armazenagem e embalagem das mercadorias aos clientes. Fornecem informações de mercado úteis para os clientes, além de estarem habilitados para comprar os melhores produtos disponíveis a preços acessíveis.

Agentes comissionados

Assumem a posse física dos produtos e negociam as vendas. Normalmente, não são contratados a longo prazo. São usados com maior frequência por agricultores que não desejam vender diretamente seus produtos, nem filiar-se a alguma cooperativa. Os agentes comissionados deslocam a produção até um mercado central, vendem-na pelo melhor preço, abatem a comissão e as despesas e remetem o saldo aos produtores. 129


Tipo

Descrição

Filiais e escritórios de fabricantes e varejistas

Envolvem as tarefas de atacado entre vendedores e compradores, sem a presença de atacadistas intermediários. As filiais e os escritórios podem ser especializados em compra ou em venda.

Filiais e escritórios de vendas

São estabelecimentos pelos fabricantes interessados em melhorar o controle de estoque, a venda e a produção. As filiais de vendas mantêm estoque e são encontradas nos setores de madeira e de equipamentos de peças automotivas. Os escritórios de vendas não mantêm estoque e são mais proeminentes nos setores de alimentos secos e aviamentos.

Escritórios de compras

Desempenham papel similar ao exercido por corretores e agentes, mas pertencem à organização compradora. Muitos varejistas abrem escritórios de compras nos principais mercados, como São Paulo e Rio de Janeiro.

Atacadistas diversificados

Alguns tipos especializados de atacadistas são encontrados em alguns setores da economia como entrepostos agrícolas, fabricantes de petróleo a granel e empresas leiloeiras ou de licitações.

Decisões estratégicas dos atacadistas Os atacadistas vêm enfrentando pressões competitivas recentemente, representadas por novos concorrentes, novas demandas de consumidores, novas tecnologias e mais programas de compra direta por grandes compradores industriais, institucionais e varejistas. Como resultado, foram forçados a desenvolver respostas estratégicas apropriadas. Um importante impulso tem sido aumentar a produtividade do ativo por melhor administração dos estoques e das contas a receber. Têm sido também obrigados a melhorar suas decisões estratégicas sobre mercados-alvo, sortimento de produtos e serviços, determinação de preço, promoção e localização. 

130

Decisões de Mercado-Alvo. Os atacadistas precisam definir seus mercados-alvo e não tentar atender a todos os mercados. Podem escolher um grupo-alvo de clientes conforme o critério de tamanho (por exemplo, apenas grandes varejistas), tipo de cliente (por exemplo, apenas lojas de conveniência que vendem alimentos), necessidade de serviço (por exemplo, clientes que precisam de crédito) ou outros critérios. Dentro do grupo-alvo, podem identificar os clientes mais rentáveis e planejar ofertas mais consistentes e construir melhores relacionamentos com os mesmos. Podem propor sistemas automáticos de reposição, estabelecer sistemas de treinamento administrativo e de aconselhamento e, ainda, patrocinar uma rede voluntária. Podem desencorajar os clientes menos rentáveis exigindo a aquisição de pedidos maiores ou acrescentando taxas extras sobre suas compras.


Decisão de Sortimento de Produtos e Serviços. O “produto” dos atacadistas é seu sortimento. Os atacadistas estão sob grande pressão para manter uma linha completa de produtos e estoque suficiente para entrega imediata. Entretanto, isto pode destruir o lucro. Hoje, eles estão reexaminando quantas linhas devem vender, mantendo apenas aquelas mais rentáveis. Estão também examinando que serviços são mais importantes para solidificar os relacionamentos com os clientes, identificando os que devem ser eliminados ou cobrados. A chave é encontrar um composto de serviços distintos, que seja valorizado pelos clientes.



Decisão de Preço. Geralmente, os atacadistas aplicam um mark-up convencional, digamos 20%, sobre o custo dos bens para cobrir suas despesas e obter lucro. As despesas podem representar 17% da margem bruta, deixando uma margem de lucro de aproximadamente 3%. No atacado de alimentos de mercearia, a margem de lucro é, frequentemente, inferior a 2%. Os atacadistas estão começando a experimentar novas abordagens de fixação de preço. Podem reduzir a margem de algumas linhas de produtos para conquistar novos clientes importantes. Solicitam aos fornecedores descontos especiais, quando têm oportunidade de aumentar as vendas de sua linha de produtos.



Decisão de Produção. Os atacadistas confiam, principalmente, em suas forças de venda para atingir seus objetivos promocionais. Mesmo aqui, a maioria dos atacadistas vê a venda como um único vendedor conversando com um cliente, em vez de um esforço de equipe para vender, desenvolver e atender as principais contas. Como ocorreu na produção impessoal, os atacadistas se beneficiariam da adoção de algumas técnicas de construção de imagem normalmente usadas pelos varejistas. Precisam desenvolver uma estratégia de promoção global envolvendo propaganda, promoção de vendas e publicidade. Também precisam fazer maior uso dos materiais e programas de promoção dos fornecedores.



Decisão de Localização. Tipicamente, os atacadistas estão localizados em áreas de aluguel e impostos baixos, investem pouco na preparação do espaço físico e escritórios. Frequentemente, os sistemas de movimentação de materiais e de processamento de pedidos estão bem aquém das tecnologias disponíveis. Para enfrentar os custos crescentes, os atacadistas progressistas estão melhorando os procedimentos de custos e movimentação de materiais com a construção de depósitos 131


automatizados. Para citar um exemplo, a McKesson, maior distribuido-

ra mundial de produtos farmacêuticos, instala nas farmácias terminais de computador para a transmissão de pedidos. Os pedidos recebidos são preenchidos em cinco segundos. Uma caixa plástica azul desliza sobre uma correia transportadora em um dos depósitos da Mckesson; o sistema computadorizado seleciona automaticamente os itens, gera uma fatura, lacra a caixa que segue para um caminhão que, depois, entrega o pedido à noite com 100% de exatidão1. O sistema também providencia a reposição do estoque, emitindo pedidos diretamente aos laboratórios. Este sistema reduziu grandemente o tempo de resposta aos clientes e aumentou consideravelmente as vendas.

1

No Brasil um exemplo similar é da distribuidora de medicamentos Panarello. Ela faz parte de um seleto grupo das 100 empresas inovadoras que mais investem em TI no Brasil – tecnologias de gestão do conhecimento, segurança e integração. A Panarello investe para garantir qualidade, velocidade e integridade das informações geradas pela emissão de cerca de 15 000 notas fiscais e movimentação de mais de 1 000 000 de unidades em apenas um único dia.

Atacadistas de alto desempenho Em um ambiente de mudanças e alta competitividade, o que torna um atacadista a desenvolver ações e estratégia de alto desempenho? Para responder a esta questão McCammon et al. (In: KOTLER, 1998, p. 517) estudaram 97 atacadistas e distribuidores de alto desempenho para descobrir quais as principais estratégias que adotavam para manter uma vantagem competitiva sustentada. Nesse estudo foram identificadas as doze estratégias seguintes:

132



fusões e aquisições – pelo menos um terço da amostra de atacadistas fez novas aquisições de empresas para entrar em novos mercados, reforçar sua posição em mercados existentes e/ou para diversificar ou integrar verticalmente;



reposicionamento de ativos – pelo menos 20 das 97 empresas venderam ou liquidaram uma ou mais operações marginais para fortalecer o negócio principal;



diversificação corporativa – vários atacadistas diversificaram seus portfólios de negócios para reduzir a dependência da sazonalidade;



integração vertical – vários atacadistas aumentaram a integração vertical para melhorar suas margens;



marcas privadas – um terço das empresas aumentaram seus acordos de marcas privadas com os fabricantes;



expansão em mercados internacionais – pelo menos 26 atacadistas operavam em base multinacional e planejavam aumentar a penetração na Europa Ocidental e Leste Asiático;


serviços de valor agregado – a maioria dos atacadistas aumentou seus serviços de valor agregado, incluindo entregas de urgência, operações de embalagem sob medida e sistemas de informação gerencial por computador. A McKesson, grande atacadista de medicamentos, estabeleceu um sistema eletrônico de pedidos com 32 fabricantes, um programa de contas a receber para as farmácias e terminais de computador para as mesmas controlarem estoque e emitirem pedidos;



venda de sistemas – a maioria dos atacadistas oferecia programas de reposição automática de produtos, ameaçando aqueles que permaneciam com o sistema antigo de reposição visual;



estratégias para atrair novos clientes – alguns atacadistas identificavam novos grupos de clientes e criavam programas de computador ajustados às suas necessidades;



marketing de nicho – alguns atacadistas tinham-se especializado em uma ou algumas categorias de produtos, mantinham estoques amplos e prestavam serviços de qualidade e entrega rápida para satisfazer mercados especiais negligenciados pelos concorrentes maiores;



marketing multiplex – ocorre quando as empresas administram para atender simultaneamente segmentos múltiplos de mercado a custo baixo e de maneira competitivamente superior. Diversos atacadistas vêm acrescentando novos segmentos de mercado a seus segmentos básicos, esperando atingir maior economia de escala e força competitiva. Assim, os clubes de atacado, além de vender para pequenas e médias empresas, obtêm vendas adicionais no atendimento direto a consumidores. Alguns atacadistas de medicamentos, além de atenderem hospitais, criam programas para clínicas médicas, farmácias que vendem produtos éticos (que trabalham apenas com medicamentos receitados) e organizações de manutenção de saúde;



novas tecnologias de distribuição – os atacadistas de alto desempenho têm melhorado seus sistemas computadorizados de atendimento de pedidos, controle de estoque e de automação de depósito. Além disso, estão fazendo crescente uso de marketing de resposta direta e telemarketing.

133


Tendências dos atacadistas Para o produtor, há sempre a opção de cortar um atacadista ou de substituí-los por outros mais eficientes. Suas principais reclamações em relação aos distribuidores são as seguintes: não promovem agressivamente a linha de produtos, agem mais como tiradores de pedidos, não mantêm estoques eficientes e suficientes e são lentos no atendimento dos clientes, não fornecem informações de mercado e dos concorrentes, não atraem gestores qualificados para manter os custos baixos e cobram muito em comparação aos serviços que oferecem. Os distribuidores modernos são aqueles que adaptam seus serviços para atender à necessidades mutantes de seus fornecedores e clientes-alvo. Reconhecem que a razão de sua existência decorra da agregação de valor ao canal. Estão constantemente melhorando seus serviços e/ou reduzindo seus custos operacionais ao investir em tecnologia de movimentação de materiais e em sistemas de informação mais avançados. Os atacadistas líderes demonstram quatro passos para fortalecer seu relacionamento com os fabricantes2:

2

NARUS, J. A.; ANDERSON, J. C. Business Horizons . In: KOTLER; KELLER. 2005, p. 519.



procuram sempre um acordo claro com os fabricantes sobre suas funções esperadas pelo canal;



identificam as exigências dos fabricantes, visitando suas fábricas e comparecendo em convenções e feiras comerciais onde os produtos dos fabricantes são expostos;



cumprem fielmente os compromissos assumidos com os fabricantes em relação às metas de vendas, pagamento pontual das faturas e fornecimento de informações sobre seus clientes;



identificam e oferecem serviços de valor agregado para ajudar os fornecedores.

À medida que o próspero setor de atacado adentrar no novo século, passará a enfrentar desafios consideráveis. O setor permanece vulnerável a uma das tendências mais marcantes da década passada – que foi a resistência impetuosa dos aumentos de preços e a rigorosa seleção dos fornecedores baseada em custo e qualidade. A tendência da integração vertical, em que os fabricantes tentam controlar sua participação de mercado comprando os intermediários que vendem seus bens, é ainda forte. Os distribuidores sobre viventes deste setor e de outros ficarão maiores e fornecerão mais serviços a seus consumidores. 134


Ampliando seus conhecimentos No compasso do consumidor (ELOI; LOWGARESI, 2007)

Mesmo dando sequência ao seu ciclo de crescimento, que começara com vigor no ano 2000, o atacado distribuidor registrou, em 2006, um resultado aquém das expectativas e abaixo do PIB. O setor, segundo a Nielsen, apresentou um incremento nominal de 6,9% e real de 2,6% no ano passado em relação ao período anterior. “A deflação foi a principal dificuldade em 2006. No ano passado, vendemos praticamente o mesmo volume, mas com os preços dos produtos bem abaixo. Foi um ano atípico, no qual, além da queda de preço, a crise do agronegócio também foi decisiva para o nosso resultado final”, explica Geraldo Eduardo da Silva Caixeta, presidente da Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores (ABAD). De acordo com dados da Nielsen, em 2006, as vendas totais do varejo – composto por autosserviços, empórios, mercadinhos, bares, padarias e a parte de higiene e beleza das drogarias – feitas ao consumidor final cresceram, em termos nominais (sem descontar a inflação), 5,4%. Ao descontarmos a inflação pelo IPCA médio (4,18%), o crescimento real foi de 1,2%. De acordo com a Estrutura do Varejo Brasileiro, da Nielsen, edição 2007, a tendência do consumidor para ampliar suas compras no pequeno varejo (autosserviços de um a quatro check-outs, padarias, mercadinhos e empórios) se mantém. As grandes novidades deste ano são os bares, que cresceram três vezes mais do que o faturamento somado de todos os outros canais. Pesquisa realizada pela Nielsen revela que as lojas de supermercados de 20 ou mais check-outs tiveram queda real de 1,6% em seu faturamento, enquanto que as lojas de 5 a 19 check-outs ficaram com as vendas estáveis (0,5%), e também as drogarias na seção de Higiene e Beleza pessoal (0,4%). Os destaques foram os bares, que tiveram um crescimento real de 5,5%, o único canal com crescimento acima da média da área nas sete áreas Nielsen, e o pequeno varejo (mercadinhos, padarias, empórios e autosserviço de um a quatro check-outs), que apresentaram um crescimento de 2,5%. São os dois canais que sustentam o crescimento do varejo. 135


Como consequência, os bares e o pequeno varejo aumentaram a sua importância nas vendas totais do mercado de consumo. Bares aumentaram sua participação de 12% em 2005 para 13,1% em 2006. Nesse mesmo período, a importância do pequeno varejo cresceu nas vendas totais do varejo de 33,8% para 34,2%. Foram as lojas de 20 ou mais check-outs que tiveram a maior perda, de 27,3% registrados em 2005 para 26,5% em 2006. O atacado distribuidor é o responsável por abastecer 53% do total das vendas do varejo em 2006. Em 2006, o crescimento do atacado distribuidor foi de 2,6%. Por sua vez, a indústria de consumo apresentou, no mesmo período, um incremento de 3,1%. “O atacado distribuidor foi um dos grandes responsáveis pelo longo período de deflação registrado no ano passado, e por esse motivo tivemos um crescimento menor em comparação com a indústria e com o varejo”, observa Caixeta. Ao analisar o desempenho do varejo, de acordo com um levantamento do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), esse quadro de crescimento é reforçado com índices ainda mais positivos. As vendas em volume do comércio varejista cresceram 6,2% em 2006, em comparação com o ano anterior, de acordo com dados da Pesquisa Mensal do Comércio (PMC), do IBGE. No mesmo período, a receita nominal teve um acréscimo de 7,3%. No Norte e no Nordeste, as taxas de desempenho do comércio varejista alcançaram 10,92% e 9,26%, respectivamente, resultados que superam a média nacional. Dentre os possíveis fatores que podem ter contribuído para a obtenção de tais resultados, os analistas destacam o que se refere à política do governo de transferência de renda às famílias extremamente pobres, o que é conhecido como Bolsa Família, mas quando se analisam os indicadores econômicos das duas regiões, surgem outras razões. O rendimento médio real das pessoas ocupadas acumulou, no período de janeiro de 2004 a agosto de 2006, um crescimento de 6,5% no conjunto das seis principais regiões metropolitanas do País, atingindo variações superiores à média nas regiões metropolitanas representativas do Nordeste: Recife (10,1%) e Salvador (9,7%). “Para a elevação da renda, foi fundamental o aumento real do salário mínimo, com crescimento real acumulado no biênio

136


2005/06 de cerca de 25%, o que beneficiou relativamente mais aquelas regiões que contam com maiores parcelas da população ocupada nessa faixa de remuneração. Nesse quesito, verifica-se que as Regiões Norte e Nordeste se destacam, com percentuais de assalariados, do total de pessoas em idade ativa, superiores à média nacional”, esclarece Nilo Lopes de Macedo, economista e consultor de comércio varejista do IBGE.

Atividades de aplicação 1. Defina uma empresa atacadista. 2. Por que é tão competitivo o ambiente dos atacadistas, e o que eles têm feito a respeito? 3. Descreva as principais queixas dos fabricantes em relação aos atacadistas e cite qual o mecanismo para o fortalecimento dessas relações.

137

Instituições de canais de distribuição – logística

Neste capítulo vamos voltar nossa atenção para o elemento necessário à adoção, uma equipe cooperativa de membros do canal – um sistema logístico eficaz e eficiente, frequentemente chamado de distribuição física, a logística tem muitas definições, mas em geral, a maioria delas possui a mesma ideia básica expressada pela definição de Kotler (1998, p. 516): “a logística envolve planejamento, implementação e controle dos fluxos fixos de materiais e bens finais, dos produtos de origem aos pontos de uso para atender às exigências do consumidor a determinado lucro”.

Papel da logística Nos últimos anos com a crescente ênfase sobre os canais de marketing de empresas cooperando em parcerias e alianças estratégicas, a expressão gestão da cadeia de suprimentos passou a ser comumente usada para descrever sistemas logísticos que enfatizam uma intensa colaboração e uma abrangente gestão para integrar as ações logísticas das diversas empresas do canal. As diferenças entre o que pode ser chamado de abordagem “tradicional” da logística e abordagem da “gestão da cadeia de suprimentos” estão na tabela 1. Nela se faz um apanhado geral das principais distinções. Em todo caso, qualquer que seja a expressão escolhida, distribuição física, logística ou gestão da cadeia de suprimentos, o princípio básico enfatizado aqui é a construção de uma forte cooperação entre os membros do canal por meio de uma gestão interdependente e eficaz. Muitas vezes, a expressão gestão da cadeia de suprimentos é usada para descrever o processo inteiro de distribuição, desde a matéria prima até o cliente final. Aqui, a expressão é usada no sentido mais estreito da distribuição de produtos acabados do fabricante aos clientes finais, mas com ênfase na cooperação entre empresas, na eficiência e na redução dos custos1.

1

CAVINATO, J. A total cost/value model for supplychain competitiveness. Journal of Business Logistics, v. 13. In: ROSENBLOOM, 2002, p. 321.


Tabela 1 – Comparação das duas abordagens à gestão logística: tradicional e a da cadeia de suprimentos Elemento

Abordagem tradicional

Abordagem cadeia de suprimentos

Gestão de estoques

Esforços independentes

Redução conjunta de estoque no canal

Objetivos de custo total

Minimizar os custos da empresa

Eficiência de custo em todo o canal

Horizonte de tempo

Curto prazo

Longo prazo

Intensidade do compartiLimitado às necessidades da lhamento e monitoramentransação corrente to das informações

Conforme for requerido para os processos de planejamento e monitoramento

Intensidade da coordenaContatos múltiplos entre os Contato simples para a transação dos múltiplos níveis de níveis nas empresas e entre ção entre as partes do canal canal os níveis de canal Planejamento conjunto

Baseado na transação

Compatibilidade entre as Não é relevante filosofias corporativas

Contínuo Elas devem ser compatíveis ao menos nos relacionamentos mais importantes

Tamanho da base dos for- Grande, para aumentar a Pequena, para aumentar a necedores competição e distribuir o risco coordenação Liderança do canal

Não é necessária

Exigida pelo foco da coordenação

Divisão dos riscos e das reCada um por si compensas

Riscos e recompensas compartilhados no longo prazo

“Orientação para o Velocidade dos fluxos de armazém”(estoques de operações, informações e segurança) interrompida por estoques barreiras aos fluxos e restrita aos pares do canal

“Orientação para o centro de distribuição” (velocidade de estoque) interconectando fluxos ; just-in-time e resposta rápida ao longo do canal

d ) n 1 a 2 3 . g p n , i s 2 a h 0 0 c r 2 u , p M r O o O f s L n B o N i t E a S c i l O p R : n m I i . d 3 n 9 a 9 t 1 , n t e n m e e m g e a g n a a n m a n m i s a i c h t c i s y g l o p L p f u s o f l o a n s c u i o t J s l i r a e n t c i o a r t a a h n r C t . e n i M . e L , h T . M A y R g L e L t a r E ; . t s C . s c i M t , i R s E g o P l O O C (

Mesmo o canal de marketing mais cuidadoso desenhado e administrado pode depender da logística para realmente tornar os produtos disponíveis aos clientes. A criação das utilidades de tempo e espaço, essenciais para a satisfação dos clientes, dependem muito da logística. O movimento da quantidade certa de produtos certos aos lugares certos na hora certa – uma descrição comumente ouvida do que a logística deve fazer –, é mais do que uma frase de efeito. É segundo Rosenbloom (2002, p. 322) na verdade, a essência do papel da logística no canal de marketing. Levar a quantidade de produtos certos ao lugar certo na hora certa não é um trabalho simples nem barato. Pelo contrário, os mercados de massa, com sua grande diversidade de segmentos de clientes espalhados por vastas áreas geográficas, podem tornar cara e dispendiosa a tarefa logística. De fato, esse campo tornou-se tão complexo e sofisticado, que durante a última década, surgiram 140


indústrias milionárias chamadas de provedores de logística. Essas empresas especializaram-se em executar a maioria ou todas as tarefas logísticas que, normalmente seriam executados pelos fabricantes ou os membros do canal. Gene Tyndall da consultoria Ernst Young afirmou que em um encontro com executivos foi comentado que o tempo médio requerido para levar um produto típico da fazenda para a prateleira do supermercado era de quatro ou cinco meses, mas para produzi-lo eram exigidos somente 17 minutos, o resto do tempo é gasto em atividades logísticas2 – armazenamento, manuseio, transporte, empacotamento etc. Essa revelação é um dos fatores-chave da ascensão da logística como vantagem competitiva. Se conseguirmos encontrar maneiras inovadoras de reduzir o tempo do fluxo dos produtos, reduzindo assim 20 a 30% dos custos externos ao processo de produção, as empresas poderão obter benefícios substanciais. Em esforço para enfrentar esse desafio, a indústria alimentícia lançou um grande esforço para melhorar a logística de distribuição de alimentos da fazenda para o consumidor. A iniciativa foi chamada de Resposta Eficiente a Consumidor, ou Efficient Consumer Response (ECR), busca dar ao consumidor mais valor e um melhor serviço por meio da cooperação de todas as empresas da cadeia de suprimentos. Com esse processo as empresas esperam poupar em esforços logísticos, criando uma situação ganha-ganha de preços mais baixos junto aos consumidores e lucros maiores para todos os membros de canal do setor. Já se fez um progresso substancial rumo à implementação do ECR na indústria alimentícia. Entretanto, talvez seja ainda mais impressionante que o conceito de ECR esteja estendendo-se a numerosas outras indústrias.

Os custos e o sistema logístico A logística antes da Segunda Guerra Mundial significava basicamente transporte, assim o campo era definido de forma restrita, em termos de atividade envolvida no envio e na recepção de produtos e ganhava relativamente pouca atenção da administração. Contudo durante a guerra, o desenvolvimento que foi exigido da logística militar para deslocar grandes quantidades de suprimentos nos palcos bélicos da Europa e do Pacífico demonstrou a importância da logística para se vencer o conflito. É particularmente notável a emergência do uso de conceito de sistemas para resolver problemas logísticos. Isto é, foi dada mais atenção aos vários fatores envolvidos no processo 141

2

TYNDALL, G. We must manage change before it manages us. Marketing News, fev. 1990. In: ROSENBLOOM, 2002, p. 322.


logístico e às inter-relações entre eles. Em vez de serem tratados como separados e distintos uns dos outros, fatores como transporte, manuseio de materiais, controle de estoque, armazenamento e embalagem de produtos passaram a ser vistos como componentes inter-relacionados de um sistema. Assim decisões ou ações afetando um componente poderiam ter implicações sobre outros componentes do sistema logístico. Por exemplo, se houver um meio de transporte mais veloz para mover suprimentos do ponto A ao ponto B, o nível de estoque no ponto B poderá ser mais baixo, o que por sua vez pode fazer com que um armazém menor já seja suficiente. Ou inversamente, um meio de transporte mais lento para enviar produtos de A para B pode muito bem resultar na necessidade de maiores estoques e armazéns no ponto B devido à menor frequência de reabastecimento. No contexto empresarial os gestores também tentam alcançar o nível desejado de serviço ao cliente pelo menor custo, aplicando o conceito da abordagem do custo total. Essa é uma extensão lógica do conceito de sistemas, porque trata todos os custos de logística em conjunto buscando minimizar o custo total, como consequência uma empresa deve examina o custo de cada componente e a maneira que ele pode afetar os demais. O uso do conceito de sistemas e da abordagem do custo total para administrar a logística é mostrado na figura 1, ela sugere que todos os componentes básicos do sistema sejam relacionados, e que o conceito de abordagem do custo total forneça os princípios orientadores para combinar as melhores práticas ao menor custo total, para todo o sistema logístico.

Conceito de sistemas

A administração vê a logística como um sistema de componentes inter-relacionados.

Transporte Manuseio de materiais Processamento de pedidos Controle de estoques

Abordagem do custo total

A administração tenta minimizar os custos de todos os componentes.

Armazenamento Embalagem Figura 1 – Visão da gestão logística a partir do conceito de sistemas e da abordagem do custo total. 142

) 4 2 3 . p , 2 0 0 2 , M O O L B N E S O R (


Transporte O transporte é o componente fundamental e obviamente necessário de qualquer sistema logístico, pois é claro que, em todos os casos os produtos precisam ser removidos fisicamente de um local para outro para completar a transação, frequentemente o maior custo é atrelado ao transporte. Do ponto de vista da questão logística, a questão mais importante para a empresa é escolher o melhor meio de transporte para atender às demandas de serviços dos clientes. Essa é uma tarefa complexa, pois há diversas considerações. Por exemplo: A empresa deve usar transporte próprio ou contratar transportadoras comerciais? Quais os serviços específicos de transportes oferecidos? Qual a confiabilidade das transportadoras? Quais meios de transporte os concorrentes utilizam? Além disso, se forem aplicados o conceito de sistemas e as abordagens de custo total, o administrador logístico deve pensar em termos de como o componente de transporte interage e afeta o custo da logística como um todo. Decisões como essa exigem conhecimento e experiência especializados não só sobre sistema logísticos, como também sobre as necessidades peculiares do setor envolvido e sobre as mais recentes tecnologias disponíveis.

Manuseio de materiais Envolve todas as atividades e equipamentos ligados à acomodação e movimentação de produtos em áreas de armazenamento. Durante o desenho de sistemas de manuseio de materiais, pode ser que surjam questões do tipo: Como minimizar a movimentação dos produtos dentro do armazém ao longo de sua recepção, estocagem e expedição? Quais os tipos de equipamento mecânicos como empilhadeiras ou esteiras devem ser usados? E como fazer o melhor uso do trabalho envolvido? O crescente uso do crossdocking (também chamado de distribuição em fluxo contínuo), por exemplo, melhorou significamente a eficiência do manuseio de materiais. No crossdocking, quando um caminhão chega com os produtos, em vez de eles serem estocados no armazém para serem retirados depois, de acordo com os pedidos, as mercadorias são imediatamente movidas ao longo das docas de recepção até outros caminhões para serem entregues diretamente às lojas. Isso elimina a necessidade de buscar mais tarde os produtos estocados, ou seja, os produtos vão da recepção diretamente à expedição. No entanto, o projeto de processos de manuseio de materiais como o crossdocking pode envolver análises de engenharias técnicas e sofisticadas 143


para desenvolver sistemas eficientes que exigem conhecimento e experiência especiais, que é tarefa para especialistas em projeto de sistemas de manuseio de materiais.

Processamento de pedidos O processamento de pedidos é um componente-chave da logística, embora à primeira vista possa parecer uma atividade rotineira e sem importância. Essa importância vem da relação do tempo de ciclo do pedido, entre o tempo percorrido entre o momento em que o pedido é feito e o momento que o produto é recebido pelo cliente. Se o processamento for complicado ineficiente, ele pode retardar o tempo de ciclo do pedido e até mesmo aumentar os custos de transportes, se for preciso usar um meio de transporte mais rápido para compensar o tempo maior de processamento de pedidos. O processamento de pedidos pode, às vezes, ser o resultado de muito planejamento, investimento de capital e de capacitação de pessoas. Quando são recebidos milhares de pedidos diariamente, o preenchimento rápido e preciso de pedidos pode ser uma tarefa desafiadora. No setor de material hospitalar, no qual há cerca de 750 000 produtos diferentes em suprimentos médicos e cirúrgicos, é um pesadelo o desafio de desenvolver um sistema de processamento de pedidos, pois não há nomenclatura padronizada para todos os produtos. Dessa forma mal-entendidos provocam inúmeros erros e centenas de milhares de devoluções3. Logicamente setores como esse já começaram a combater os problemas de processamento de pedidos, mas levará anos até atingir o nível de eficiência encontrado nos setores de bens de consumo.

3

RUNDLE, R. L. Hospital cost cutters push use for scanners to track inventories. Wall Street Journal , jun. 1997. In: ROSENBLOOM, 2002, p. 325.

Controle de estoques É a tentativa da empresa de manter o menor estoque possível que atenda à demanda dos clientes. Essa sem dúvida é a batalha sem fim enfrentada por todas as empresas, e também criticamente muito importante, afinal os custos de manutenção de estoques – incluindo os custos com financiamento, seguros, estocagem, bens perdidos, danificados e roubados – podem chegar à média de 25% do valor do estoque por ano. Para alguns tipos de mercadoria, tais como bens perecíveis ou materiais de moda, os custos podem ser ainda mais altos. Por outro lado sem estoque para atender à demanda dos clientes regularmente e na hora certa, uma empresa não poderá durar muito no negócio. 144


O ideal para a empresa seria conseguir manter os mais baixos níveis possíveis de estoque e, ao mesmo tempo, fazer seus próprios pedidos em grandes quantidades, pois fazer o mínimo possível de encomendas permite à empresa minimizar os custos com pedidos. Porém esses dois objetivos são conflitantes. O custo de manutenção de estoques é diretamente proporcional ao nível de estoque, enquanto o custo médio com pedidos diminui com o tamanho dos pedidos. Então é preciso encontrar o nível ótimo entre os dois custos.

Armazenamento O componente armazenamento ou estocagem de um sistema logístico diz respeito à guarda dos produtos até que eles possam ser vendidos. Na verdade, o armazenamento pode ser um dos mais complexos componentes de um sistema logístico, porque ao considerar opções para armazenamento, a empresa frequentemente enfrenta várias decisões críticas. E cada uma delas pode ser difícil e complexa de se lidar. As mais básicas dessas decisões são: 

localização das instalações de armazenamento;



o tamanho das unidades;



o projeto das unidades, incluindo layout e sistemas internos;



questão de propriedade.

Para serem tomadas decisões bem-sucedidas em cada uma dessas áreas, é preciso planejamento e análises cuidadosas e talvez até mesmo contribuições de especialistas em campos como análise de localização, mercado imobiliário, pesquisa operacional e engenharia industrial, além de gestão logística. Entretanto, já é possível dizer aqui que o armazenamento pode ser um importante componente de um sistema logístico, porque está muito ligado às capacidades das empresas para proporcionar altos níveis de serviços aos clientes. Por exemplo, com o crescimento da internet como canal de compra, o aumento das transações, nos quais um único produto é comprado, vai gerar inúmeros envios unitários. Além disso, os consumidores vão querer que esses itens unitários sejam entregues com bastante rapidez. Especialistas do setor de armazenagens acreditam que essas demandas dos compradores virtuais tendem a aumentar ao invés de diminuir a necessidade de armazenamento.

145


Embalagem As embalagens dos produtos e os custos a elas associados são um componente relevante do sistema logístico, porque podem afetar os outros componentes do sistema, e vice-versa. Um exemplo de como o tipo de transporte usado pode afetar os custos com acondicionamento é o caso do transporte aéreo em que, devido a riscos de danos geralmente menores que nos transportes rodoviários e ferroviários, os custos de embalagens tendem a ser reduzido. Os procedimentos de manuseio de materiais e processamento de pedidos, bem como os custos envolvidos, também podem ser afetados pela forma de acondicionamento, pois embalagens bem desenhadas podem ajudar a aumentar a eficiência desses componentes do sistema logístico. O acondicionamento eficaz pode igualmente ajudar a controlar os custos com manutenção de estoque ao reduzir os danos do produto. Além disso, pode-se reduzir o espaço do armazém e, consequentemente, os custos, se as embalagens forem desenhadas para a eficiência de espaço. O desenho de embalagens é uma área altamente especializada no campo do desenho industrial. O que quer se mostrar aqui é que a embalagem é muito mais do que uma ferramenta promocional para promover a diferenciação do produto e atrair a atenção do consumidor. A embalagem tem uma importante dimensão logística que pode fazer grande diferença na eficácia e eficiência do sistema logístico. Logicamente é fato que um produto em uma embalagem diferenciada é atraente e terá maior apelo se puder ser carregada e empilhada sem problemas, além de ocupar menor espaço nas prateleiras do membro de canal.

Sistema logístico e os clientes Embora um bom serviço ao cliente seja o resultado final de virtualmente todos os esforços da empresa, a logística é uma parte muito importante desse esforço. Isso é especialmente verdadeiro no que se aplica aos tipos de serviços que são funções diretas do sistema logístico. Ao longo dos anos, pesquisadores e profissionais em logística preocuparam-se muito com os tipos de serviços que podem ser prestados pelo sistema logístico. Foram feitas várias tentativas para deferir e enumerar esses serviços e para medir o desempenho em termos do que os especialistas em 146


logística chamam de padrões de serviços . Segundo alguns autores, nove categorias de padrões de serviços logístico são destaque4: 

tempo de recebimento do pedido até o envio da mercadoria;



tamanho do pedido e restrições de variedade;



porcentagem de itens em falta de estoque;



porcentagem de pedidos preenchidos corretamente;



porcentagem de pedidos preenchidos em até determinado número de dias após o recebimento do pedido;



porcentagem de pedidos preenchidos;



porcentagem de pedidos de clientes que chegam em boas condições;



tempo de ciclo de pedido (tempo entre o momento em que o pedido é feito e o momento em que o produto é entregue);



facilidade e flexibilidade para fazer pedido.

Em geral, esses padrões de serviço logístico são quantificados segundo algum critério, para em seguida serem usados na mensuração do desempenho concreto do fabricante. Por exemplo, digamos que o primeiro padrão – tempo de recebimento do pedido até o envio da mercadoria – seja definido como 24 horas para 90% de todos os pedidos recebidos. Assim, a cada 100 pedidos recebidos, dentro de 24 horas, o fabricante já deverá ter processado e enviado 90 deles para atender ao padrão. O segundo padrão de serviço da lista pode ser definido em termos de uma quantidade mínima de produtos: podem ser impostas certas restrições às combinações dos vários produtos, enquanto não forem pedidas as unidades mínimas especificadas para cada um. Um produtor de aço, por exemplo, poderá fixar em duas toneladas o pedido mínimo para chapas de metal de espessuras variadas; para encomendar várias espessuras diferentes em um único pedido, seria necessário atingir certa tonelagem mínima combinada. O terceiro padrão – porcentagem de itens em falta no estoque – é quase sempre definido em termos do percentual de itens pedidos durante dado período que não puderam ser fornecidos pelo estoque. Assim, se um fabricante quer fornecer 95% dos itens pedidos, sua porcentagem de itens em falta não pode ser maior do que 5% para atender ao padrão. Os outros seis padrões de serviços da lista podem ser quantificados e usados de maneira similar. 147

4

HESKETT, J. et al. Business Logistics. New York, 1973. In: ROSENBLOOM, 2002, p. 328.


Vale lembrar que na distribuição o objetivo constante é o produto certo, no lugar certo, na hora certa, nos mercados certos.

Interface entre logística e gestão de canal A gestão do canal e a gestão logística andam juntas, de mãos dadas, para proporcionar uma distribuição eficaz e eficiente. Entretanto esse entrelaçamento da gestão de canal com a gestão logística requer uma boa coordenação e isso segundo Rosenbloom (2002, p. 330) se aplica especialmente a quatro grandes áreas de interface entre gestão de canal e gestão logística: 

definir os tipos de padrões de serviço logístico que os membros do canal querem;



assegurar que a proposta de programa logístico desenhada pelo fabricante atenda aos padrões de serviço dos membros do canal;



vender o programa logístico aos membros do canal;



monitorar os resultados do programa logístico depois que ele for instituído.

Elas são representadas em um formato sequencial na figura 2. O detalhamento de cada uma dessas interfaces virá a seguir. Interface 1 Definir quais tipos de padrões logísticos os membros do canal querem.

Interface 2 Assegurar que a proposta do programa logístico desenhada pelo fabricante atende aos padrões de serviço dos membros do canal.

Interface 3 Vender o programa logístico aos membros do canal.

Interface 4 Monitorar os resultados (em termos da obtenção da cooperação dos membros do canal) depois que o programa for instituído.

Figura 2. 148


Definir os tipos de padrões de serviço logístico que os membros do canal querem Em geral, quanto mais altos forem os padrões de serviços oferecidos pelo fabricante, maiores serão os custos. Mesmo que sistemas logísticos bem-desenhados e uma moderna tecnologia possam manter esses custos sob controle, geralmente não é possível evitar completamente a decorrência de altos custos em função de altos padrões de ser viço. Um fabricante precisa cobrir os custos tanto de forma direta, por meio do preço que coloca nos produtos, quanto de forma indireta, cobrando dos membros do canal por cada serviço prestado. Nos dois casos, não faz muito sentido oferecer serviços logísticos que os membros do canal não querem, nem níveis de serviços mais alto do que eles desejam. Tipos ou níveis de serviço que vão além das demandas reais dos membros do canal simplesmente elevam os custos para os membros, sem acrescentar o benefício dese jado. Assim a questão-chave que os gestores enfrentam no que diz respeito à definição dos padrões de serviço logístico é determinar precisamente os tipos e níveis de serviço logístico desejados pelo membro do canal. Para lidar eficazmente com essa questão, o gerente de canal precisa obter visões dos membros do canal sobre os padrões de serviços que eles querem antes que o fabricante desenvolva um programa logístico.

Assegurar que a proposta de programa logístico desenhada pelo fabricante atenda aos padrões de serviço dos membros do canal Um programa logístico pode ser oferecido aos membros do canal como uma entidade separada ou pode ser incluído como componente principal da abordagem global do fabricante no apoio às necessidades do membro do canal. Nos segundo caso, o programa logístico pode, por exemplo, ser a chave para uma parceria ou aliança estratégica de um canal, ou ele pode ter um papel importante num acordo de programação e distribuição abrangente. O programa logístico, portanto deve ser consistente com as necessidades dos membros do canal.

149


Vender o programa logístico aos membros do canal Independente de quão bom um fabricante achar que seu programa logístico é, ele deve ainda convencer os membros do canal de seu valor, ou seja, isso deve ser “vendido” aos membros do canal. Três atrativos segundo Stewart5 podem ser aplicados:

5

STEWART, W. Physical distribution. Journal of Marketing, jan. 1965. In: ROSENBLOOM, 2002, p. 336.



enfatizar a redução de ocorrências de produtos em falta que o novo programa logístico tornará possível, dessa forma os varejistas perderão menor número de vendas;



enfatizar a redução nos estoques dos membros do canal que o novo programa logístico permitirá, dessa forma pode implicar na redução dos ciclos de pedidos que, por sua vez, pode indicar menores estoques mantidos pelo membro do canal, ou seja, maior economia;



enfatizar o apoio adicional do fabricante aos membros do canal promovido pelo novo programa logístico, afinal o programa logístico deve beneficiar o fabricante e por conseqüência melhorar anda a capacidade de marketing dos membros do canal também.

Monitorar o sistema logístico O meio mais eficaz de monitorar as reações de um membro é fazer uma inspeção em uma amostra de membros do canal. Se o número de membros for pequeno, pode ser possível incluir todos eles. A inspeção relacionada ao programa logístico pode se feita como parte da auditoria global do canal de marketing ou pode ser feita separadamente. Em ambos os casos as áreas-chave de serviço ao cliente às quais o programa logístico foi direcionado devem ser examinadas. O fabricante deve ser cuidadoso, entretanto, em dar sequência à inspeção, fazendo melhorias nas áreas de serviço logístico onde os membros do canal percebem deficiências. De acordo com um dos primeiros estudos sobre as respostas do canal a tais inspeções logísticas, a satisfação dos membros com programa logístico do fabricante tende a diminuir quando os membros do canal que apontaram deficiências não veem surgir tentativas subsequentes de remediar esses problemas.

150


Ampliando seus conhecimentos A era da logística (SEGALLA; CAIRES, 2007)

Os estilistas da espanhola Zara, fabricante e rede de varejo de roupas que rapidamente está se tornando uma marca de moda globalizada, descobriram um jeito de lançar coleções numa velocidade maior do que a da maioria de seus concorrentes. Mais da metade da produção da empresa é confeccionada na sede em La Coruña, na Espanha. A fabricação é própria ou fica a cargo de pequenos parceiros instalados nos arredores da unidade. As roupas são feitas em pequenos lotes e distribuídas por caminhão para entrega na Europa ou por avião para as lojas que a rede possui mundo afora, inclusive no Brasil. Ao contratar pequenos fornecedores que atuam vizinhos à fábrica-mãe, a Zara ganhou um tempo precioso – e tempo é quase tudo numa economia viciada em velocidade. Enquanto uma empresa que produz roupas na Ásia leva até nove meses para colocar um novo modelo nas lojas, a Zara faz isso em pouco mais de um mês. O efeito desse processo é visível. Como a rede evita a produção em massa, a renovação dos modelos é intensa. Para o consumidor, a impressão que fica (uma expressão da verdade, por sinal) é a de uma marca vibrante, com energia suficiente para apresentar novidades não a cada verão ou inverno – mas sempre. A estratégia só funciona graças à eficiência logística da Zara, que permite que um vestido fabricado em La Coruña apareça poucas semanas depois na vitrine de uma loja como a do MorumbiShopping, na zona sul de São Paulo. Poucos conceitos são tão mal compreendidos no mundo dos negócios quanto a logística. A experiência da Zara descrita acima poderia ser, para muitos, apenas um exemplo do bom uso de instrumentos de marketing. Também é isso. Mas o coração do sucesso da empresa é sua grande capacidade de despachar seus produtos. Isso envolve fatores como inteligência estratégica, administração da produção, gestão de parceiros e controle de estoques. Ao contrário da visão tradicional, logística é muito, muito mais que o

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transporte de mercadorias. Sua importância na última década tornou-se tão vital para a produtividade, a eficiência e a rentabilidade dos negócios que logística virou espertamente slogan de uma série de companhias que nada mais fazem que carregar caminhões. Mas, numa simplificação, pode-se dizer que contar com uma boa logística significa colocar o produto no lugar certo, na hora e na quantidade certa, a preços competitivos. “A logística está presente em praticamente todas as atividades empresariais”, diz Adalberto Panzan, presidente da Associação Brasileira de Logística (Aslog). Estima-se que os custos logísticos movimentem 3,2 trilhões de dólares ao ano em todo o mundo. Nos últimos anos, a globalização colocou a logística em um novo patamar. Com o aumento brutal da circulação de mercadorias e a pressão incessante por reduzir custos e aumentar as vendas, as empresas voltaram os olhos para a importância de desenvolver uma cadeia de suprimentos eficiente. Isso implica a coordenação das diversas partes envolvidas num processo produtivo – do fornecedor da matéria-prima aos parceiros responsáveis pelo desenvolvimento do projeto, passando pela operação de frotas de transporte, pelo recebimento de encomendas e até pelo recolhimento de pagamentos. Em certo sentido, é possível comparar os bens que circulam no mundo com a avalanche de informações presentes na internet. Tanto as mercadorias “físicas” como as “virtuais” estão se tornando cada vez mais abrangentes, exigindo das empresas uma rápida adaptação para atender a um mercado em permanente mudança. No mundo globalizado, as operadoras de transportes expressos estão se tornando gigantes dos negócios, empresas com enorme potencial e com grande capacidade de interferência – para o bem e para o mal – no dia a dia de seus clientes. Nos Estados Unidos, a UPS, que transporta 14 milhões de pacotes por dia, criou uma facilidade para quem precisa consertar computadores laptop da marca japonesa Toshiba. Quando o laptop chega a um de seus centros de distribuição é levado para um armazém onde o reparo não é feito pela Toshiba, mas pela própria UPS. Seus técnicos são treinados por profissionais da Toshiba. Mas não deixa de ser surpreendente o fato de que uma empresa de entregas expressas realize reparos em equipamentos eletrônicos. Nesse caso, UPS e Toshiba entraram em acordo para tornar a vida do cliente mais fácil. Por que envolver duas companhias gigantes em um processo que, na prática, poderia ficar sob a responsabilidade de apenas uma delas? O avanço da internet deu um formidável impulso às empresas de entregas expressas. O comércio eletrônico contribuiu para que a americana FedEx 152


batesse todos os seus recordes de movimentação em dezembro do ano passado, quando foram transportados quase 9 milhões de pacotes em um único dia. E uma nova revolução logística está a caminho. Numa tendência global, o transporte de carga via aérea está ocupando o espaço que historicamente pertenceu a navios, trens e caminhões. Estudo da consultoria McKinsey estima que, em 2020, cerca de 80% de todos os bens que cruzam as fronteiras internacionais serão transportados por aviões, ante os atuais 20%. A projeção é baseada justamente no crescimento exponencial do comércio eletrônico e na importância cada vez menor das fronteiras para o comércio internacional. É nesse cenário que a FedEx está inserida. “Somos muito procurados pelo varejo eletrônico pela confiança gerada pela marca, mas nosso objetivo é ampliar cada vez mais os serviços oferecidos”, afirma Carlos Ienne, diretor-geral da FedEx Express para o Mercosul. Recentemente, uma pesquisa realizada pela FedEx mostrou que, apesar do crescimento de utilização da internet e do e-mail como formas de comunicação, a demanda por documentos em papel não dá sinais de redução. Baseada nisso, a FedEx adquiriu nos Estados Unidos a Kinkos, uma cadeia de lojas especializadas em fazer fotocópias, com 1 300 pontos de venda no país. A aquisição permitiu a criação de um novo negócio. Em vez de simplesmente despachar por via área documentos em papel, a FedEx passou a oferecer a seus clientes um serviço de impressão remota. Se, por exemplo, um executivo precisar de pilhas de documentos para fazer uma conferência num lugar distante do seu de origem, basta enviar o material eletronicamente a uma loja da Kinkos e retirá-lo na forma impressa. Não existe palavra mais adequada para definir esse procedimento do que logística. No Brasil, os serviços logísticos sofrem com os gargalos históricos que impedem que o país cresça no mesmo ritmo de emergentes como a China. Rodovias precárias, linha ferroviária ultrapassada, aeroportos insuficientes, portos defasados são obstáculos à expansão acelerada e à sofisticação do negócio. Mesmo com todas as deficiências estruturais, o setor vem registrando bons índices de crescimento. Em 2005, a logística movimentou aproximadamente 214 bilhões de reais no país. Mas, há muito para ser feito, especialmente no desenvolvimento tecnológico. Segundo um estudo da Escola de Administração de Empresas da Fundação Getulio Vargas, 44% de todas as empresas instaladas no Brasil empregam alguma tecnologia em logística. Nos Estados Unidos, esse percentual é quase duas vezes maior. “Um país só se desenvolve

153


de verdade se concentrar esforços para modernizar suas operações logísticas”, diz Panzan, da Aslog. “Sem isso, ficará relegado a um segundo plano no cenário econômico internacional”.

Atividades de aplicação 1. Explique por que logística é muito mais do que transportar produtos? 2. Demonstre as diferenças entre a abordagem tradicional e a logística com ênfase mais recente na gestão da cadeia de suprimentos. 3. Descreva brevemente cada componente do sistema logístico.

154

Instituições de canais de distribuição – franquias

A franquia é uma estrutura de canal de marketing que tem como objetivo convencer usuários finais que estão comprando um produto verticalmente integrado, quando na verdade, eles podem estar comprando de uma empresa de propriedade separada. Dessa forma os sistemas de franquias disfarçam-se como subsidiárias de uma empresa. Obviamente a franquia tem vantagens que não parecem evidentes à primeira vista. Sua ascensão meteórica atraiu a atenção considerável de pesquisas em muitas áreas, provocando muita teorização e estudos nas áreas de marketing, finanças, economia e gerencia. Este capítulo trata de desmistificar a franquia demonstrando sua definição, os motivos pelos quais candidatos a empresários podem escolher esse modelo, vantagens e desvantagens de ambos os lados, além de demonstrar o porque os empresários escolhem este modelo para ampliar seus negócios. As franquias fazem parte dos canais de marketing e tem sido de forma constante escolhidas como um meio efetivo para atingir o consumidor final.

Definição Algumas referências demonstram que exemplos de práticas comerciais que se assemelham ao sistema de franquias desde o século XII, em Londres. Mas, de forma geral, considera-se que o sistema de franquias começou nos EUA após a guerra civil, quando a empresa de máquinas de costura Singer estabeleceu uma rede de revendedores. Portanto, o sistema de franquias não resultou de um momento de inventividade de uma pessoa criativa. Desenvolveu-se, a partir de soluções encontradas por empresários, em resposta aos problemas que enfrentaram nos seus negócios, cuja solução vem servindo de modelo para outros negócios. A evolução, portanto, vem acontecendo de forma natural, paralelamente à globalização dos negócios. No Brasil a franquia foi reconhecida pela Lei 8.955/94 que diz: Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semiexclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de


implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvido ou detido pelo franqueador, mediante a remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício.

Ser um franqueado? Suponhamos que você possua um certo capital de giro e poderia investir o dinheiro que possui, porém está mais interessado em montar uma empresa, afinal para você, possuir seu próprio negócio parece ser mais atraente e, além disso, está confiante de que pode obter melhor retorno financeiro a longo prazo em uma empresa, do que investindo dinheiro em banco ou mesmo como empregado. O que impediria de iniciar um empreendimento? No Brasil, levantamento do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), feito entre 2000 e 2002, mostra que 50% das micro e pequenas empresas fecha as portas com menos de dois anos de existência, além disso criar uma nova clientela exige tempo e recursos. Há certamente muitas decisões, pequenas e grandes a serem tomadas: que tipo de empreendimento devo abrir? Onde vai se localizar? Que tamanho deve ser? Como prepará-lo de maneira econômica? Qualquer empresário ficaria assustado com a quantidade de decisões legais, de marketing, gerenciais e de operações a serem tomadas. Montar uma empresa leva meses ou até mesmo anos. E pode fracassar, fazendo seu capital desaparecer. Ao saber de toda essa perspectiva pode acabar com a ambição empresarial. Se o candidato a empresário ainda permanece com o desejo de ter seu próprio negocio, não é de admirar que seja atraído por uma franquia. Na verdade, o empresário vende um pedaço de sua independência ao franqueador, em troca compra os serviços de um apoio corporativo, alguém que solucione problemas. O formato de negócios de franquia deve ser uma solução para todos os problemas iniciais para o novo empresário. Quando se compra uma licença para um formato de negócios, ou seja, uma franquia, adquire-se uma marca e a explicação do franqueador sobre todas as decisões de marketing que foram tomadas para a empresa. Também se adquirem todas as decisões necessárias a se tomar inicialmente, além de treinamento e assistência para implementá-la, isto inclui:

158

Instituições de canais de distribuição – franquias 

pesquisa de mercado e seleção do ponto;



projeto e layout das instalações (serviços arquitetônicos e de construção);



conselhos sobre negociação e arrendamento;



aconselhamento financeiro;



manuais operacionais;



programas de treinamento administrativo;



treinamento para os funcionários franqueados.

Todos esses serviços iniciais são valiosos, mas a escolha do ponto é particularmente importante para uma operação varejista porque o potencial de mercado é uma determinante fundamental das vendas e da produtividade de uma loja. Outra parte fundamental do início geralmente é a marca propriamente dita. O franqueador utiliza a força da marca para criar uma clientela rapidamente. Esses serviços iniciais estão sujeitos à economia de escala que o franqueador pode obter e compartilhar com o franqueado. Por fornecer esses serviços repetidamente, o franqueador adquire um profundo conhecimento das nuances de cada atividade. O franqueador também aglutina demanda para esses serviços. Isso torna econômica a montagem de uma equipe de profissionais para atender a franquia. A escala do franqueador também torna possível ter o status de cliente preferencial com prestadores de serviços como empreiteiros e bancos, Tudo isso significa melhores resultados a um custo mais baixo. Se fosse esse o fim da história, a franquia seria um sistema somente para lançar um negócio. Mas ela é um sistema para conduzir um negócio. Depois de se iniciar como um franqueado de um restaurante fast food , por exemplo, qual serviço se esperaria que o franqueador fornecesse continuamente? Eis alguns exemplos: 

supervisão in loco de suas operações, incluindo inspeção de qualidade;



relatórios administrativos;



materiais para merchandising e promoções;



retreinamento da gerência e dos funcionários;



propaganda nacional;

159

Gestão dos Canais de Distribuição 

planejamento centralizado;



dados e orientação sobre o mercado;



auditoria e manutenção de arquivo;



planos de seguro em grupo.

Desta lista, os dois primeiros itens se destacam por seu potencial para conflito. Quase todos os franqueadores têm um programa contínuo de supervisão in loco, incluindo monitoramento e correção de problemas de qualidade. Representantes do setor visitam o estabelecimento franqueado. Seu objetivo é ajudar o franqueado em operações cotidianas, verificar a qualidade dos produtos e dos serviços e monitorar desempenho. Eles devem desempenhar os papéis de treinador, consultor e avaliador para o franqueador. Esse papel de policiamento entra em conflito com os papéis de treinamento e consultoria e, isto, requer habilidade e diplomacia para equilibrá-los. Exige-se que muitos franqueadores façam relatórios administrativos mensais ou quinzenais, sobre elementos básicos de suas operações – vendas semanais, propaganda local, rotatividade de funcionários e outras informações financeiras e de marketing. Isso reflete a natureza de “quase” subsidiária da franquia, o que é altamente incomum a outros canais de marketing. Fazer relatórios sobre as operações tem por objetivo facilitar os vários procedimentos de controle financeiro, operacional e de marketing. Trata-se da base do feedback do franqueador cujo objetivo é ajudar o franqueado. Essas informações confidenciais vão, no entanto, para o núcleo do negócio. Para obrigar o feedback , muitos sistemas exigem que os franqueados comprem sistemas de gestão especiais para faturas e relatórios. A revisão dos livros de contabilidade por parte do franqueador pode provocar ressentimento. Afinal não faz parte do conceito de franquia conduzir seu próprio negócio para se evitar a formação de um chefe ou patrão? Agora que já foi listado os serviços para quais o futuro empreendedor está disposto a investir o capital para pagar alguém para fornecer. A pergunta é: quem deve ser o fornecedor? E colocada de outra maneira, por que o fornecedor deve ser o franqueador? Para obter esses serviços de outras pessoas, seria possível contratar um arquiteto, um contador, um consultor e assim por diante. Qual é afinal a vantagem do franqueador? Em primeiro lugar, os franqueadores agem como incorporadores. Eles prestam todos os serviços necessários, juntos sob um mesmo teto, e os incorporam, 160


obtendo economia de escala (tamanho) e de escopo (sinergia). Mas há outras pessoas que também fazem isso. Em segundo lugar os franqueadores se concentram em uma linha de produtos. Eles desenvolvem benefícios a partir dessa especialização. Mas há outras pessoas que também fazem isso. O benefício fundamental e que distingue um franqueador é reunir tudo para concentrar-se em um conceito de marca. Tudo é feito em função das necessidades da marca e da implementação do conceito. O franqueador desenvolve benefícios de especialização ligados à força da marca. Isso por sua vez, não pode ser criado a não ser que haja muitas unidades. Uma das principais razões para procurar um franqueador é alugar a solidez de marca, tornar-se parte de uma grande rede, e não simplesmente contratá-lo para prestar serviços comerciais. Isso nos leva a um motivo fundamental, e muitas vezes, mal compreendido de porque se paga por uma franquia. Você esta contratando um órgão de imposição. O franqueador atua como um policial, um juiz e um júri. O formato de negócios é um sistema no qual o franqueador se certifica de que todos os participantes obedecem às regras. O franqueado contrata o franqueador para policiar o sistema, para se certificar de que todas as outras pessoas estão implementando o conceito, é do seu interesse ter um policial para proteger o sistema, para se certificar que todas as outras pessoas estão implementando o conceito. É do seu interesse ter um policial para proteger sua marca – e isso é fundamentado no conceito de franquia. Essa ideia muitas vezes é rotulada como prevenção de caronas. A carona acontece quando uma parte obtém benefícios enquanto a outra parte se encarrega dos custos. Dessa forma, a carona gratuita para quem se beneficia. Por exemplo, a Dunkin’Donuts se posiciona como produtora de doces frescos diferenciados. Para manter essa posição, os franqueados concordam em jogar fora os produtos não vendidos após algumas horas e substituí-los por produtos recém-produzidos. Custa caro fazer isso. É tentador continuar vendendo os doces por mais algumas horas, esperando que ninguém perceba que estão um pouco secos. O franqueador que vender doces secos se beneficia da marca Dunkin’Donuts. Mas essa prática prejudica a imagem de marca, que prejudica todos os franqueadores. Se os franqueados não tivessem um franqueador, inventariam um, para policiá-los, a força da marca é fundamental para a proposta da franquia. Protegê-la é um dos motivos para a franquia ter se associado à prestação de todos os tipos de serviço. 161


Vantagens do franqueado A maior vantagem da franquia para o varejista parece ser a redução de riscos decorrentes do investimento. Isso acontece porque, geralmente, as franquias são organizadas e administradas mais rapidamente (se comparadas à forma original) e têm lucro também mais rápido. O retorno de uma franquia no Brasil varia var ia muito, dependendo do tipo de negócio e investimeni nvestimento. Lembre-se Lembre-se que existem franquias de todo o tipo, tipo, desde lojas de café até hotéis de redes internacionais. Isso pode ser resultado de uma melhor administração, bem como de um nome bem conhecido. De acordo com Administração de Pequenos Negócios (em inglês) – Small Business Administration (SBA), a maioria dos pequenos negócios quebra devido à má-administração. No Brasil, levantamento do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), feito entre 2000 e 2002, mostra que 50% das micro e pequenas empresas fecha fecha as portas com menos de dois anos de existência. É nessa área que a opção de franquia mais se destaca. Quando um empresário adquire uma franquia, ele está comprando um conhecimento administrativo. A maioria dos franqueadores no Brasil tem ainda convênios com facilidades burocráticas para obtenção de crédito. Geralmente com banco estatais. O empresário consegue melhores contratos com fornecedores porque a empresa de franquia pode comprar os bens e suprimentos em grande quantidade para a cadeia toda, repassando os descontos para os empresários da rede. O reconhecimento instantâneo dos clientes também é importante. Já que eles irão estar lidando com algo já conhecido pela maioria. Para o cliente, a vantagem de uma franquia inclui o conforto de conhecer o que se está levando. Segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF)1 ao franqueado as vantagens são as seguintes:

1

Para conhecer mais sobre franquias, acesse você poderá encontrar informações na ABF: .

162



marca conhecida no mercado e boa reputação – o fato do franqueador dispor de um cadastro financeiro respeitável, levará o franqueado a poder usufruir de descontos nos preços, prazos mais longos e pagamentos em condições especiais. O franqueado também poderá usufruir da vantagem competitiva de seu franqueador, uma vez que seus produtos e/ou serviços já tenham sido testados no mercado, e sua expansão planejada a partir do perfil dos clientes desses produtos;



aumento nas chances de sucesso – com certeza as chances de um franqueado obter sucesso em seu negócio, utilizando-se do sistema


de franquia formatada, são bem maiores do que as de uma pessoa que monta um negócio independente. Isso deve-se ao a o fato de o franqueador já possu possuir ir uma rede próp própria ria de distribuição, distribuição, cujo sucesso de marca foi fortalecido após vários testes de produtos, consagrando a marca no mercado. No caso do negócio independente, existe a necessidade do fortalecimento da marca, com todas as dificuldades inerentes a qualquer atividade econômica. Outro ponto a ser considerado, é a relativa facilidade de instalação de um ponto de venda, em relação à difícil tarefa de mantê-lo produtivo e rentável ao longo do tempo. Podemos concluir que muitas tarefas de responsabilidade do franqueador dentro do sistema de franquia formatada, não serão realizadas pelo proprietário de um negócio independente, ou por falta de recursos financeiros e humanos ou por desconhecimento do mercado; 

existência de um plano de negócio – na maioria das vezes, o pequeno empreendedor independente não dispõe de tempo e habilidade para prever fatos político-sociais e econômicos que possam afetar o seu negócio. O ideal seria que ele estivesse apoiado por um franqueador competente, podendo instalar-se e expandir-se com menor risco financeiro, baseado num plano completo de negócios de seu franqueador;



maior garantia de mercado – o franqueado poderá aproveitar a vantagem competitiva de seu franqueador, pois, além dele já ter testado seus produtos e marcas no mercado, também já deve ter planejado a sua expansão e é conhecedor do perfil dos clientes de seus produtos. Seu franqueado também possui informações relevantes com relação ao processo de melhor produzir e/ou vender, e às estratégias de seus concorrentes, tendo elaborado um plano de marketing eficiente e com relativo sucesso no seu mercado cativo. O fato de o consumidor rapidamente se acostumar a adquirir os mesmos produtos e/ou serviços da rede franqueada, irá somar-se à possibilidade de negociar a exclusividade de vendas em seu território devidamente delimitado, garantindo a exploração de um mercado cativo no local da sua unidade franqueada;



menores custos de instalação – numa franquia formatada, todos os custos, desde a concepção até a instalação total da unidade, são informados pelo franqueador ao franqueado. O franqueador irá calcular e informar o custo a ser rateado com outros franqueados ao fornecer o projeto arquitetônico e as plantas de engenharia de construção, executar a fiscalização da obra, especificar máquinas e equipamentos, 163


enfim, dar todo o apoio necessário à construção e instalação da nova unidade, tomando por base os custos de sua unidade-padrão. Geralmente, em um negócio independente, os custos de instalação fogem completamente à previsão, causando enormes problemas de fluxo de caixa ao empreendedor empreendedor.. 

economia de escala – como os custos de propaganda serão rateados entre os franqueados da rede, haverá uma redução substancial nos investimentos, contando ainda com a possibilidade de melhoria na qualidade desta propaganda. Além disso, existe a vantagem relacionada aos preços obtidos por uma central de compras da rede e ao investimento nos ativos fixos, como máquinas, equipamentos e instalações, que também acabam sofrendo uma redução pela quantidade necessária;



independência jurídica e financeira – apesar da autonomia não ser total, o franqueado possuirá possuirá independência jurídica e financeira em relação ao franqueador. A empresa do franqueado terá sua própria razão social, sendo uma pessoa jurídica distinta, e todas e quaisquer operações financeiras serão de responsabilidade individual desta empresa;



maior lucratividade e retorno do investimento mais rápido – fatores como as economias de escala, os prazos de pagamento mais elásticos, os custos de instalação mais baixos, as despesas com publicidade reduzidas e outras reduções relacionadas com a montagem do negócio, tornarão o índice de lucratividade maior se comparado ao de um comerciante independente. Todos estes benefícios acabarão influenciando favoravelmente para a redução dos custos e dos prazos para a obtenção do ponto de equilíbrio, e consequente realização dos lucros;



possibilidade de pesquisa e desenvolvimento – o custeio da pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, e/ou aperfeiçoamento daqueles já existentes caberá inteiramente ao franqueador, que os testará em suas unidades antes de lançá-los na rede. Portanto o custo de adaptação aos novos produtos será muito baixo se comparado às despesas individuais com pesquisa e desenvolvimento do produto.

Desvantagens do franqueado Segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF) ao franqueado as desvantagens são as seguintes: 164

Instituições de canais de distribuição – franquias 

pouca flexibilidade oferecida – nos sistemas de franquia formatada, os controles sobre as operações do franqueado são constantes e permanentes. O objetivo das auditorias é detectar falhas no cumprimento das obrigações por parte do franqueado, atuando nos controles financeiros e contábeis, assim como também no controle de operações, reorientando para o rumo certo na gestão do negócio. Estes controles podem ser excessivos e/ou absurdos, limitando o espírito empreendeempreende dor do franqueado. Por mais que eles sirvam ao franqueado na orientação e suporte administrativo admi nistrativo de seus negócios, somente os controles essenciais devem ser mantidos;



autonomia apenas parcial – participando de uma rede de franquias, o franqueado sempre terá limitações, porém elas dependerão do grau de liberdade que o franqueador irá fornecer. Geralmente as restrições do sistema referem-se somente aos aspectos básicos como compra de materiais e equipamentos, criação de novos produtos, abertura de novas unidades, e transferência do ponto e do contrato a terceiros. O franqueado deve estar ciente de que a interdependência mútua no sistema de franquia, é uma condição fundamental para o desenvolvimento da rede, e tanto o sucesso como o fracasso serão compartilhados pelo franqueado e pelo franqueador;



risco de ocorrência de falhas no sistema – ao selecionar uma rede de franquias com um sistema problemático, o franqueado poderá entrar numa aventura não muito agradável, acarretando problemas operacionais no futuro. Poderá ocorrer o descumprimento de algumas cláusulas do contrato, como atraso na entrega de produtos e equipamentos, deficiência na variedade de produtos, diminuição da rentabilidade prevista, perda de qualidade qualidad e e/ou pouca inovação nos produtos comercializados etc. Além disso, os serviços inicialmente garantidos pelo franqueador também podem ser ineficientes ou até mesmo inexistentes;

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taxas a serem pagas pelo franqueado – a incidência das várias taxas sobre o negócio do franqueado, poderão torná-lo inviável, se não estiverem dentro da realidade do mercado. Isto pode ocorrer quando o franqueador não calcula corretamente a relação entre rentabilidade e viabilidade econômico-financeira, a fim de fornecer valores coerentes que permitam a operacionalização da franquia. Da mesma forma, certas taxas cobradas pelo franqueador podem não estar de acordo 165


com o suporte de serviços oferecidos, trazendo sérios prejuízos para o franqueado; 

localização forçada – apesar da possibilidade do franqueado dar sugestões de locais apropriados para a instalação do ponto de venda, o fato do franqueador ter a responsabilidade final pela localização deste ponto, faz com que ele, o franqueador, determine na maioria dos casos esta localização. Muitas vezes o franqueado possui um bom imóvel para a sua instalação, porém o estudo feito para localização da unidade franqueada indica que o local não é apropriado para esta instalação.

Ser um franqueador? Vamos mudar nossa perspectiva. Agora você dirige uma empresa com um conceito e uma marca. Você tem um formato de negócios. Deseja um controle rígido de implementação de seu conceito. Quer que esse controle defenda a imagem da marca e garanta a venda e o fornecimento adequados de seu produto. Considerando o enfoque em determinar como sua marca é apresentada, vendida e fornecida, a coisa mais lógica a fazer é montar uma rede de pontos de venda que você possui e opera, significa contratar gerentes, que por sua vez contratam um quadro de funcionários para cada ponto de revenda. Por que, em vez disso, você alugaria sua marca e formato para uma pessoa com fortes tendências a querer ser independente, um desejo de ser um empresário? Por que você revelaria seus segredos comerciais para esse empresário e depois lhe confiaria o negócio? Por que se sobrecarregaria com um contrato e assumiria a responsabilidade de treinar, fornecer consultoria e policiamento para um grupo de empresários? Os franqueadores inexperientes imaginam que guiar um grupo de empresários é como pastorear carneiros. Na verdade assemelha-se mais a pastorear gatos. Por isso, se você realmente deseja controlar, por que não possuir o canal?

Levantamento de capital financeiro e gerencial Você quer crescer rapidamente? Não está motivado somente pelo ego e pela impaciência empresariais? Talvez tenha uma ideia original, e queria explorá-la antes que outros a copiem? Ou está entrando em um setor no qual há competição fragmentada, sem marcas fortes, e deseja criar uma marca antes que outra pessoa a faça? Em contraponto, pode haver um concorrente forte, 166


e você deseja crescer antes que o concorrente o perceba e tente bloqueá-lo. Você pode querer obter uma escala mínima de eficiência rapidamente, para poder amortizar os custos de uma operação de vulto, que podem ser enormes. Imediatamente, você precisará de um alto nível de capital financeiro. Você poderia abrir o capital, vendendo ações da empresa. As primeiras explicações sobre a franquia concentraram-se no conceito de que os franqueadores são uma fonte mais barata de capital ou até a única fonte de capital. Os franqueadores investiriam em um índice mais baixo de retorno do que um investidor comum, porque os franqueados entendem melhor o negócio. Essa ideia, apesar de atraente, foi abandonada por algum tempo, porque se opor a teoria da carteira de títulos. Os investidores preferem correr menos riscos. O risco de um único ponto parece ser maior do que o risco de uma rede inteira. Assim, os franqueados em potencial devem preferir comprar uma participação da rede inteira, e não comprar os direitos para um ponto. A ideia de que os empresários fazem uma franquia para ter acesso a capital voltou, em parte porque há provas de que, na prática, isso acontece. Talvez os mercados de capital não sejam tão eficientes de modo a oferecer acesso imediato a um franqueador futuro. Ou talvez, os franqueados não sejam somente investidores financeiros, indiferentes entre possuir seus próprios negócios e possuir um pedaço de uma empresa. Exploremos essa ideia com mais detalhes. Uma empresa franqueada é a administradora de seu ponto de revenda e influencia a razão de risco e retorno de sua operação. Ela não investirá a não ser que tenha certeza de que pode conduzi-la bem. Ela raciocina que, se comprar os direitos de franquia para um ponto de sua escolha, poderá conduzir sua unidade de modo a produzir lucros altos a riscos baixos. Mas se ela compra uma parte de uma empresa, sua influência nas operações será minúscula. Além disso, se sua expectativa estiver certa, ela pode ficar rica, já que é a “requerente residual”. Depois de pagar aos fornecedores e ao franqueador, ela possui todos os lucros. Ela não esperaria que os retornos de sua participação em uma empresa, conduzida por outras pessoas em muitos pontos, tivessem as mesmas proporções. Portanto, ela não fica indiferente entre possuir uma franquia e possuir um pedaço do franqueador. A chave para essa argumentação é que qualquer pessoa que possa encontrar um franqueador faz uma espécie de exame em sua noção de investimento 167


(muitos possíveis franqueadores nunca encontram franqueados – e também não conseguem encontrar compradores para suas ações). Com seu investimento, os franqueados endossam sua própria operação. Eles podem não valorizar a rede como um todo tanto quanto valorizam seu ponto. Isso faz com que seja mais fácil para você, franqueador, persuadir o franqueado a investir. Você não precisa apresentar a operação inteira como se ela fosse tão interessante quanto um único ponto. Encontrando franqueados, você faz mais do que diminuir seu problema financeiro. Você também trata de outra questão premente – a falta de bons gerentes. Quando você tem capital, tem de encontrar gerentes para seus pontos de revendas. Depois de ter gerentes suficientes, tem de criar níveis de gerenciamento. Ao resolver seu problema de escassez de capital, você, empresário, logo se verá gastando muito tempo ao tentar resolver outro problema chamado escassez de mão de obra. Na medida em que você corre para fazer seu negócio crescer e tem várias outras questões para ocupar sua atenção, você vai querer criar uma equipe gerencial rapidamente. Poderia gastar seus recursos observando pedidos de emprego de pessoas cuja motivação ou qualificação são muito difíceis de avaliar. Elas estão transmitindo uma imagem enganosa? Gostam de projetar capacidade e energia ou são realmente o que dizem ser? Uma maneira de saber é “selecionar” candidatos convidando-os a se tornarem franqueados. Aqueles desmotivados, desinteressados ou incapazes têm menos probabilidade de lhe pagar uma taxa de entrada e fazer o investimento inicial. Também não aceitarão pagar royalties e viver dos lucros restantes. Esses argumentos para começar a operação de franquia são defensáveis em base racionais. Os franqueadores raciocinam assim? Alguns sim. Mas a realidade nem sempre é tão racional. Muitos fundadores de organizações de franquias seguem o caminho da franquia porque seu objetivo é controlar a empresa à medida que ela cresce. Eles acreditam ser mais fácil influenciar (na verdade, dominar) cada franqueado (consequentemente, toda a operação) do que influenciar uma junta de diretores. Sua decisão é influenciada pelo medo de perder o controle se venderem ações, e não pelo desejo de levantar capital financeiro ou resolver uma falta de capital humano. Ironicamente, esses fundadores muitas vezes descobrem que subestimaram o espírito independente de seus franqueados. Ainda mais ironicamente, muitos fundadores perdem o controle de qualquer maneira; eles abrem espaço para os gerentes profissionais à medida que cresce a organização. 168


Vantagens para o franqueador De acordo com a ABF o franqueador consiste em uma pessoa física ou jurídica que concede e vende a franquia. Ele detém a marca e o know-how (experiência, técnica) de comercialização de um bem ou serviço e cede o direito de utilização desta marca a terceiros, fornecendo condições para viabilizar a franquia. Suas vantagens são: 

aumento de rentabilidade e redução de custos – o franqueador beneficia-se dos recursos financeiros do seu franqueado, para expandir a sua rede de industrialização e/ou distribuição. Junta-se a isto, o fato de que com o objetivo de aumentar a sua rentabilidade, o franqueado busca não só atender às recomendações do franqueador, como também o auxilia no controle das despesas. Ficam evidentes também as vantagens obtidas com as economias de escala, da central de compras e de distribuição do franqueador, já que as compras aumentarão de quantidade, reduzindo os seus custos. No que se refere à distribuição, deve-se ficar atento à logística de transporte e à localização de suas centrais de distribuição;



rapidez na expansão – contando com o capital e a força de trabalho de cada franqueado para a instalação e operação das respectivas unidades de ponto de venda torna-se possível a ampliação da rede de pontos de varejo, em um ritmo muito mais veloz do que aquele que o franqueador poderia alcançar caso dependesse apenas de recursos próprios;



cobertura geográfica mais abrangente e mais eficiente – a ampliação da rede de franqueados, com o conhecimento específico de cada mercado, garante ao franqueador a ocupação de novos territórios geralmente muito diferentes entre si. Por isso, seria praticamente inviável a administração e operação direta de unidades distribuídas por um país de dimensões continentais como o Brasil;



alta motivação dos franqueados – é evidente a grande motivação presente no franqueado, cujo sucesso do negócio depende de seu próprio trabalho e de sua eficiência. Situação bem diferente daquela vivida pelos funcionários diretos de um franqueador, que sendo empregados regulares, nem sempre tem a mesma motivação.



mercado garantido para seus produtos e serviços – como, normalmente, os franqueados somente podem comercializar, em suas 169


respectivas unidades, produtos e serviços fabricados, comercializados, licenciados ou autorizados pelo seu franqueador, este tem nos próprios franqueados, os maiores interessados na promoção desses produtos e serviços, garantindo desta forma o seu mercado. Além disso, no ponto de venda, seus produtos e serviços não estarão dispostos lado a lado com os respectivos concorrentes e serão apresentados ao consumidor final na forma e no ambiente idealizados e definidos pelo próprio franqueador; 

fortalecimento da marca – partindo do princípio de que cada ponto de venda funciona como uma combinação entre outdoor e showroom, eles irão contribuir para a divulgação da marca do franqueador e também para fortalecer a imagem institucional dos respectivos produtos e serviços, através do direcionamento dado pelo franqueador, que busca realçar as suas qualidades e estimular o seu consumo;



diminuição nas responsabilidades e nos problemas de ordem trabalhista – apesar do auxílio, a orientação e o know-how do franqueador, a administração dos pontos de venda ficará a cargo dos franqueados. Sendo cada franqueado juridicamente independente do franqueador, a responsabilidade com relação aos empregados que trabalham em cada ponto de varejo cabe inteiramente, a princípio, ao franqueado que atua neste ponto.

As desvantagens para o franqueador Segundo a ABF há ainda desvantagens aos franqueadores, são elas:

170



redução no controle sobre os pontos de varejo exclusivos – na realidade o franqueador tem no franqueado a figura de um sócio, pois é ele quem, na grande maioria dos casos, arca com todos os custos e despesas necessários à instalação e operação de seu ponto de venda. Desta forma, o franqueado possui uma autonomia muito superior à de um funcionário, o que deixa o franqueador sem condições de exercer um controle maior com relação a tudo o que se faz nos pontos de vendas;



possibilidade de disputa com os franqueados – no início da operação o franqueado é totalmente dependente de seu franqueador, seguindo à risca as suas orientações e determinações. Porém, à medida que o franqueado vai adaptando-se e ganhando experiência na condução e administração de sua franquia, surge o questionamento da necessidade da figura do franqueador. Principalmente, nos casos em que


não existe o fornecimento de estoques necessários ao desempenho das atividades no ponto de venda, e quando o nível dos serviços prestados pelo franqueador está abaixo do esperado. Podem surgir então problemas como pressões para que sejam feitas alterações no sistema; suspensão no pagamento dos royalties; troca de “bandeira” pelos franqueados; e disputas judiciais entre franqueador e franqueado. 

rentabilidade menor – apesar de existir uma lucratividade maior nas unidades de varejo operadas diretamente pelo franqueador, o menor risco financeiro e o capital desembolsado pelos franqueados na instalação, operação e manutenção dos pontos de venda, torna o retorno sobre o investimento para o franqueador, bom, na quase totalidade dos casos;



retorno financeiro a prazos mais longos – levando-se em conta os custos de planejamento, estruturação e implantação do sistema, estes investimentos e despesas só poderão ser recuperados depois que um certo número de franquias estiverem em operação. Contudo, ainda é mais vantajoso para o franqueador este tipo de investimento, pois caso optasse pela utilização destes recursos na criação de alguns poucos pontos de varejo operados diretamente, o retorno sobre o capital investido se daria mais rapidamente, porém, a sua expansão ficaria restrita a estes poucos pontos, enquanto com o sistema de franquias poderia chegar a dezenas ou centenas de pontos, utilizando-se do mesmo investimento e com a diluição dos riscos entre os franqueados;



aumento nos custos de formatação e supervisão – a necessidade de manutenção dos sistemas de controle e supervisão de uma rede de unidades franqueadas, aumenta à medida que esta mesma rede cresce. Haverá a necessidade de uma atualização permanente nos manuais de operação, devido às constantes mudanças no comportamento do mercado e atualização na informatização da rede, a fim de manter a eficácia do sistema. As trocas de informações através de uma supervisão eficiente deverão ser constantes, a fim de que os eventuais desvios operacionais possam ser corrigidos rapidamente, sem que haja um prejuízo para a rede;



perda do sigilo – apesar da necessidade da transferência do know-how do franqueador para a viabilização do negócio de seus franqueados, nem todos os segredos podem ser fornecidos. Algumas operações consideradas chave, e outras vitais para o sistema, como compras de fornecedores 171


especiais, tecnologia do seu sistema de produção e algumas vantagens obtidas por seu esforço pessoal, devem ser mantidas sob sigilo; 

risco de desistência – para manter-se no negócio o franqueado terá como motivação principal o lucro, além de sua realização profissional à frente de seu próprio negócio. Caso ocorra uma diminuição na rentabilidade e lucratividade de sua franquia, não prevista no cálculo de retorno de investimento, o franqueado poderá pensar numa eventual desistência, à medida que considerar-se prejudicado. Isto poderá trazer sérios problemas para o franqueador, pois seu ex-franqueado poderá tornar-se um concorrente potencial de sua rede;



perda de liberdade – a partir do momento que a empresa passa a trabalhar com franchising, para a introdução de uma nova linha de produtos e/ou serviços, assim como alterações significativas nas características básicas do negócio, serão necessários o convencimento dos franqueados. Para tal convencimento, além de testes iniciais nas unidades-piloto da própria rede, para a comprovação da eficácia do novo produto e/ou serviço, haverá também a necessidade da demonstração de sua viabilidade econômica. A partir daí, os franqueados passarão a confiar no novo lançamento e poderão implantá-lo em seus pontos de venda, sem restrições;



risco de uma seleção inadequada – um dos processos mais delicados num franchising, é o processo de seleção dos franqueados. A fim de manter um bom conceito da marca no mercado, o franqueado deve estar permanentemente motivado, para que o bom atendimento e a prestação de serviços adequada predomine, garantindo o sucesso do empreendimento. Por isso, é fundamental que o franqueador possua um sistema de recrutamento e seleção de seus franqueados muito bem planejado, evitando assim, prejuízos futuros decorrentes de uma escolha errônea;



perda de padronização – a perda de padronização só ocorrerá nas redes que não mantiverem um controle rígido sobre os produtos oferecidos. Algumas vezes, o franqueado procura diversificar sem respeitar a padronização e os produtos oferecidos pela rede, podendo trazer sérios danos à imagem da marca e à reputação do franqueador.

Quando a franquia é inadequada? Franquear é utilizar um canal de marketing que é quase uma subsidiária. Quando uma subsidiária é mais adequada? Geralmente, uma subsidiária é 172


mais indicada quando o formato de negócio é extremamente incomum e difícil de codificar, e quando é difícil determinar se a loja está atingindo os melhores resultados possíveis. Frequentemente, a franquia permite maior controle do que na realidade é necessário. À medida que uma empresa se torna mais convencional e a carona na marca se torna menos importante, a franquia pode envolver mais responsabilidade do que a empresa precisa assumir. Nesse sentido, a franquia pode ser transformada em um canal convencional e depois tratada pelo uso das muitas técnicas de influência descritas pelos canais de marketing. Como alternativa, algumas variações permitem um grau substancial de controle, embora não tanto quanto a franquia. Elas incluem forma como aliança estratégicas, licenciamento, joint-ventures e redes cooperativas.

Ampliando seus conhecimentos As franquias na prática (KOTLER, 1998)

Desde que foi considerado um negócio em ascensão por empresários independentes, as franquias estão representando 35% das vendas a varejo nos Estados unidos. Uma das franquias mais bem sucedidas, o McDonald’s, possui 14 000 lojas espalhadas pelo mundo e seu sistema de venda representa mais de $23 bilhões de faturamento. Atualmente, a franquia que está em crescimento mais rápido é a Subway Sandwiches and Salads. Com mais de 8 500 lojas nos Estados Unidos, supera as 7 900 unidades do McDonald’s no país. Os franqueados constituem um grupo fortemente unido de empresas cujas operações sistemáticas são planejadas, dirigidas e controladas pela empresa inovadora, o franqueador. Geralmente, a franquia é identificada por três características: 

o franqueador possui uma marca registrada ou um serviço que licencia o franqueado em troca do pagamento de royalty ;



o franqueado deve pagar pelo direito de fazer parte do sistema. Todavia, esse pagamento inicial é apenas pequena parte da quantia total que ele investe quando assina um contrato de franchising. Os custos iniciais incluem aluguel e pagamento pelos equipamentos e instalações, e, às vezes, 173


uma taxa de licença regular. Os franqueadores do McDonald’s podem chegar a investir US$600.000 para iniciar as atividades. Depois, seus custos de franquia e aluguel representam 11,5% do volume de vendas. O sucesso da Subway é parcialmente devido ao pequeno custo de instalação (de US$ 45.000 a US$70.000), inferior a 70% de outros sistemas de franquia; 

o franqueador fornece a seus franqueados um sistema de marketing e operações para funcionamento do negócio. O McDonald’s exige que seus franqueados frequentem a Universidade do Hambúrguer, por três semanas, para aprender como administrar o negócio. Eles devem aderir a certos procedimentos na compra de matéria-prima. Os franqueadores mais avançados estão pedindo novas ideias a seus franqueados. Por exemplo, a AlphaGraphics tem o hábito de consultar seus franqueados para obter novas ideias e sugestões sobre como o negócio pode ser melhor dirigido.

Na maioria dos casos, o franchising como formato de negócio é mutuamente benéfico a franqueadores e franqueados. Entre os benefícios para os franqueadores ao assinarem um contrato de franquia está sua condição de cobrir um território de vendas em pouco tempo, a motivação e o trabalho árduo de parceiros empreendedores, a familiaridade com as comunidades e costumes locais e o enorme poder de compra. Os franqueados beneficiam-se da compra de um negócio já bem-sucedido, com marca aceita e bem conhecida. Encontram mais facilidade de fazer empréstimos de instituições financeiras e recebem apoio, variando de marketing e propaganda à seleção de local e contratação de funcionários. Como resultado da explosão do franchising em anos recentes, muitos tipos de negócios (como o de fast food ) estão cada vez mais saturados no mercado doméstico. Um sinal dessa saturação de mercado é o número de reclamações dos franqueados junto à Federal Trade Comission contra as empresas-mães. Desde 1990, essas reclamações estão crescendo anualmente acima de 50%. A reclamação mais comum: os franqueadores estão “invadindo” os territórios dos franqueados as estabelecer novas lojas. Outra reclamação é sobre as taxas de fracasso dos empreendimentos, que é maior do que a anunciada. Em particular, a Subway tem sido criticada por informar a seus franqueados que possui apenas 2% de taxa de fracasso, quando a realidade é bem diferente. Além disso, alguns franqueados acham que são iludidos pelos anúncios exagerados de apoio, quando na verdade, constatam que ele é limitado ou inexistente após a assinatura do contrato e de US$100.000 serem investidos. 174


Tipicamente, há conflitos entre os franqueadores, que se beneficiam do crescimento, e os franqueados, que se beneficiam apenas quando podem ter um padrão de vida decente. Algumas novas direções que podem beneficiar tanto franqueadores quanto franqueados são as seguintes: 

alianças estratégicas com grandes corporações internacionais . Um exemplo é o acordo entre a Fuji dos Estados Unidos e a Moto Photo, rede de lojas de revelação de filmes em uma hora. A Fuji obteve penetração instantânea de mercado através das 400 da Moto Photo. Esta se beneficiou do reconhecimento da marca Fuji e da cobertura de propaganda;



expansão para o exterior . As franquias de fast food se tornam muito populares em todo o mundo. Hoje, o McDonald’s possui 4 700 lo jas no exterior, incluindo um restaurante de 700 lugares em Moscou. A Domino’s (pizza) entrou no Japão através do franqueado master Ernest Higa, que possui 106 lojas no país com faturamento de US$140 milhões. Parte do sucesso da Higa pode ser atribuído à adaptação do produto da Domino’s ao mercado japonês, onde apresentação é tudo. As embalagens das pizzas são fabricadas de maneira que as fatias fiquem perfeitamente uniformes;



novas localizações em pontos não tradicionais. Os franqueadores estão abrindo lojas em aeroportos, estádios esportivos, campi universitários, hospitais, parques temáticos, salões de convenções e barcos turísticos.

O franchising está entrando em áreas novas como educação. A LearnRight Corp., da Pennsylvania nos Estados Unidos, franquia seu método de ensino que se notabilizou por orientar os alunos na descoberta de suas vocações.

Atividades de aplicação 1. Por que muitos candidatos a empresários optam pelo sistema de franquias? 2. Cite as vantagens do modelo de franchising para o franqueador? 3. Cite as vantagens do modelo de franchising para o franqueado. 175

Trade Marketing 1

O conceito de Trade Marketing considera a interação com o consumidor final no ponto de venda, estudando e interagindo no seu papel de shopper (comprador). O conceito passa a ganhar importância cada vez maior para as empresas de produtos de consumo que trabalham com canais de distribuição independentes, a partir das mudanças de: comportamento do consumidor que é fortemente influenciado pelo ponto de venda, da concentração do varejo, onde grandes redes concentram cada vez mais poder econômico, da própria ação de marketing destas redes que procuram solidificar sua imagem de marca na mente do consumidor e da própria indústria que aumenta significativamente a quantidade e variabilidade de produtos e marcas. Esse ambiente propicia a introdução do conceito de Trade Marketing como forma de garantir a visibilidade da estratégia de marketing no ponto de venda, e que tem no início uma forte concentração na atividade de promoção e merchandising no ponto de venda, deixando de utilizar o potencial das variáveis do Trade Marketing Mix . O objetivo deste capítulo está ligado à identificação da frequência com que as variáveis do Trade Marketing Mix vêm sendo aplicadas.

Ambiente de mercado O ambiente de negócios está passando por transformações que afetam os mercados consumidores e as ações das empresas sobre esses mercados. De acordo com Cespedes (1996), essas mudanças no ambiente empresarial produzem efeitos sobre o que está sendo vendido, sobre o que está sendo comprado, sobre como e sob quais condições competitivas é realizada a venda; e possuem ainda impacto significativo sobre as exigências de marketing. O conceito de marketing que considera o canal de distribuição como uma variável controlável da indústria no seu esforço de conquista do consumidor final, já não pode ser aceito integralmente. O pressuposto domínio da indústria sobre o canal de distribuição que está implícito no conceito não está mais ocorrendo em todos os setores de negócios. O poder de negociação está passando das mãos dos produtores para as mãos dos varejistas, que buscam suas próprias ações mercadológicas e criam sua própria imagem junto ao consumidor final.

1

Capítulo preparado com a colaboração do Prof. Dr. Francisco J. S. M. Alvarez.


A Associação Brasileira de Supermercados (Abras) em seu relatório anual, mostra que no Brasil a concentração de vendas nas 5 principais redes de varejo, cresceu de 22% em 1995 para 40% em 2005, veja figura 1. Diante desta nova situação e da força de negociação dos varejistas, os fabricantes assumem diferentes formas de comportamento com relação ao seu processo de negociação com os clientes e que são descritas por Corstjens e Corstjens (1998): 

fabricantes que acreditam que os varejistas ainda dependem deles, pois sem eles o mercado consumidor não poderia ser atendido e que desta forma deveriam ser gratos por viabilizar seus negócios. Ressentem-se da postura de pressão e demandas dos varejistas, se sentem in justiçados por não ter o espaço que julgam deveriam ocupar no ponto de venda e rejeitam completamente a existência de marcas próprias de varejistas, recusando-se a fornecê-las;



outros estão impressionados com a postura agressiva de negociação dos varejistas. Entendem que este é um fenômeno justificável, e preparam-se para ser mais hábeis e firmes nas negociações, mostrando aos varejistas a importância de atuarem em conjunto e o risco de não buscarem a parceria com os fornecedores;



um número cada vez maior de fornecedores reconhece que houve uma mudança de poder nas negociações que está se consolidando cada vez mais. Entendem que o processo de concentração no vare jo deixou os sobreviventes mais fortes tanto em termos econômicos como em termos de visibilidade junto ao consumidor. Sua resposta a esta nova situação é adaptar sua organização, processos de gestão e alocação de recursos às atividades de Trade Marketing.

40 35 30 25 % 5 REDES

20 15 10 5 0

1 9 9 4

1 9 9 5

1 9 9 6

1 9 9 7

1 9 9 8

1 9 9 9

2 0 0 0

2 0 0 1

2 0 0 2

2 0 0 3

2 0 0 4

2 0 0 5

2 0 0 6

Figura 1 – Concentração das cinco principais redes de autosserviço no Brasil – Abras. 178

Trade Marketing

As empresas de produtos de consumo devem ampliar sua visão de mercado e deixar de focar-se majoritariamente nos consumidores finais, entendendo que seus negócios passam por empresas varejistas e que devem desenvolver um trabalho de integração com essas empresas. O Trade Marketing irá integrar sob o ponto de vista de clientes estes três enfoques: 

maximizar o valor oferecido ao cliente;



garantir a rentabilidade das negociações e ao mesmo;



reduzir a dependência e risco nos clientes.

Sob o ponto de vista de marketing, o Trade Marketing deverá ainda garantir que as estratégias de posicionamento estabelecidas por marketing estejam preservadas no ponto de venda, de tal forma que se tornem visíveis e atrativas aos consumidores. Por ser um conceito relativamente novo, pode-se dizer que no Brasil a implantação começa a ocorrer a partir do final da década de 1990, a aplicação do conceito ainda fica concentrada fortemente nas atividades de promoção e divulgação no ponto de venda (ALVAREZ, 1999) limitando os benefícios do conceito ao não ampliar as atividades para as variáveis que compõem o Trade Marketing Mix .

Trade Marketing e sua implementação A partir do aumento de competitividade mundial de mercado em meados da década de 1980 e particularmente a partir de meados da década de 1990 no Brasil, as relações de mercado entre fornecedores, clientes e consumidores finais passam por mudanças que afetam os modelos de gestão das empresas, as demandas e o comportamento de compra dos consumidores e a própria forma de conceber a gestão de marketing e vendas das empresas. Nesse contexto, as empresas passam a buscar a lucratividade por meio das vantagens competitivas. O conceito de vantagem competitiva consiste no conjunto de características ou atributos inerentes a um produto ou marca, os quais lhe conferem certa superioridade sobre os concorrentes imediatos segundo Lambin (2000). Basicamente as ações das empresas fabricantes de produtos de consumo que acabam por afetar o comportamento dessas relações com clientes e fornecedores se referem a: 179


estratégias competitivas de ocupação de segmentos e nichos de mercado com a ampliação da linha de produtos, com novos modelos, tipos, embalagens etc. e com a extensão de marcas, com a introdução de segunda e terceira marca numa mesma categoria de produtos;



estratégias de diferenciação e inovação, reduzindo o tempo de vida dos produtos e com lançamentos contínuos de novos produtos e produtos derivados;



vantagens econômicas e de abastecimento direto para os maiores clientes, orientados por uma visão econômica que afastou a empresa dos médios e pequenos varejistas;



fortes campanhas de comunicação de massa para fixar os novos produtos e marcas na mente do consumidor.

O papel do consumidor O foco principal e o elemento decisório de marketing é o consumidor. As políticas e estratégias mercadológicas dos produtores ou dos varejistas são destinadas a conquistar o consumidor final, pois é seu comportamento que irá determinar o sucesso ou fracasso de um produto ou de uma estratégia de vendas (KOTLER, 2002). Em sua análise do comportamento do consumidor Weilbacher (1994) afirma que os próprios consumidores, frente a um crescente fluxo de marcas e suas variações cada vez mais parecidas, não estão dispostos a pagar um diferencial de preço por uma marca que é muito parecida com suas concorrentes. Como a maioria das marcas dentro de uma categoria de produto é agora mais ou menos parecida, o consumidor em decorrência, faz sua escolha com base em promoções de preço sob a forma de cupons, ofertas promocionais, descontos de fábrica e outras ações visando o consumidor. O profissional de marketing não consegue mais controlar os preços pagos pelos consumidores pelas marcas que são oferecidas e, portanto, o marketing não pode mais livrar essas marcas da competição de preços e de margens. De acordo com Chetochine (2000, p. 1) o consumidor assume diferentes papéis em seu processo de consumo e compra e que podem ou não ser exercidos pelo mesmo indivíduo. Basicamente podem ser considerados três principais papéis:  

180

shopper – é onde está decidindo o “onde” irá comprar; buyer – uma vez dentro do ponto de venda irá decidir “o que” comprar;

Trade Marketing 

consumer – de posse do produto irá decidir “o como” irá consumir o

que comprou. No processo de interação do consumidor com o varejo devem ser avaliados os três papéis exercidos, avaliando o Marketing de Entrada e Marketing de Saída do revendedor. (CHETOCHINE, 2000, p. 2). Marketing do fabricante Consumer

Shopper

Marketing de entrada

) 2 . p , 0 0 0 2 , N O R K A M (

Buyer

Marketing de saída

Marketing do varejista Figura 2 – Os papéis do consumidor.

O marketing de entrada concentra-se na preocupação do varejista em atrair o consumidor para o seu ponto de venda. As ações de marketing estão relacionadas à imagem transmitida por meio da marca, ao posicionamento de mercado, às ofertas de serviços e preços, às promoções de modo geral, à reputação, à localização geográfica, ao mix de produtos e marcas que são comercializadas. Numa visão dinâmica, pode-se entender que o serviço de atendimento e a experiência de compra do cliente influenciarão sua nova visitação à loja. O marketing de saída concentra-se na preocupação do varejista em motivar as compras do consumidor por meio do layout e ambientação da loja, pelo mix de produtos e marcas e pela variedade de produtos, pela exposição e sugestão de compras adicionais, pela facilidade do processo de compra, de pagamento, financiamento, pelas promoções, pelo auxílio à venda, pela sugestão de uso etc. Em ambos os casos a interação entre os fornecedores e varejistas irão permitir ações de marketing de entrada e de saída que gerem um fluxo maior de clientes e que aumentem o volume de suas compras médias. Uma das principais preocupações dos varejistas será garantir um fluxo contínuo de 181


clientes no ponto de venda e a partir do conhecimento de suas motivações buscar alternativas de atendimento e motivações de compras para aumentar consistentemente as compras individuais.

O conceito de Trade Marketing As relações entre fabricantes, varejistas e consumidores finais tornaram-se mais competitivas, mais críticas e mais complexas, a partir das mudanças ocorridas no ambiente e relatadas anteriormente. As relações fragmentadas entre os negociadores e entre os próprios setores da organização, dão lugar à relações integradas que promovem ações conjuntas, envolvendo vários se tores da empresa e do cliente. A visão simples de curto prazo, de que uma vez feita a venda do produto ao varejista finda responsabilidade do fornecedor, é substituída pela visão complexa de médio e longo prazo, de desenvolvimento de negócios conjuntos que melhorem a venda ao consumidor final e que tragam melhores resultados. É neste contexto que surge o conceito de Trade Marketing como forma de orientar e apoiar as atividades de marketing e vendas, trabalhando em conjunto para conseguir satisfazer as necessidades do consumidor final e do cliente varejista. Nas relações de mercado tradicionais, a ação do varejista não era vista como estratégica e era entendida apenas como uma etapa intermediária entre o fabricante e o consumidor final. A função de Trade Marketing não é totalmente nova, pois as organizações de venda já reconhecem a importância dos principais clientes, que representam uma alta participação no faturamento e algumas já desenvolveram a função do gerente de contas especiais para atendê-los. A novidade está na forma como este atendimento está sendo realizado; com ações mais técnicas e objetivos específicos de participação e rentabilidade por cliente (KOTLER, 2002). Os “Trade Marketers ” são gerentes de negócios e não apenas vendedores; são consultores, planejadores e principalmente pessoas com um profundo conhecimento de seus clientes e que dominam todas as informações financeiras e de marketing necessárias para aperfeiçoar o volume de vendas de suas linhas de produtos, entendendo o posicionamento de mercado e as necessidades de seus clientes varejistas. Em função da abrangência de suas atividades, o responsável pela área de Trade Marketing deveria ter uma visão multidisciplinar e capacidade para desenvolver um forte poder de interação social e negociação. Em sua atividade 182

Trade Marketing

diária, sob o ponto de vista da empresa, estará lidando com diversos assuntos relativos à área de marketing tais como; produto, promoção, material de ponto de venda, comportamento do consumidor e preços; tratará ainda de aspectos de logística de entregas, de programação de produção, de finanças, de administração de vendas e outros. Sob o ponto de vista do cliente, estará trabalhando com assuntos relativos à exposição de produtos, giro de estoques, margem de rentabilidade, motivação da equipe de vendas do cliente, promoções e campanhas de vendas, dentre outros. Em suas atividades diárias, será um solucionador de problemas, buscando a harmonia e o relacionamento duradouro com o cliente por meio de negociações que conduzam à cooperação e não ao conflito. Para Davies (1993), o Trade Marketing Mix assim como no Marketing Mix , é um termo utilizado para descrever a combinação dos elementos e ações que aplicados, constituem as principais ferramentas da empresa na aplicação do conceito de Trade Marketing. Ainda segundo o mesmo autor, o Trade Marketing reconhece o varejista como um cliente que deve ter seus desejos e necessidades satisfeitas, e acaba considerando a somatória dos varejistas como um mercado a ser conquistado. Existe sempre o risco de que ao concentrar-se demasiadamente no varejo a empresa deixe de acompanhar a evolução do comportamento do consumidor final, o que a longo prazo poderia prejudicar significativamente a competitividade da empresa produtora.

O Trade Marketing Mix Analogamente o marketing voltado para o consumidor final, o Trade Marketing também tem seu composto ou mix de elementos que devem ser administrados em conjunto para atingir os objetivos propostos (DAVIES, 1993). Os elementos que compõem o Trade Marketing Mix são os seguintes: 

promoção – onde o principal objetivo é conseguir o balanceamento entre a promoção do produto no ponto de venda e as promoções gerais de preço, buscando ainda o equilíbrio com a propaganda dirigida ao consumidor final, para construir a imagem da marca e do produto;



vendas – substituição dos vendedores por Trade Marketers nos principais clientes, que têm uma alta participação no faturamento;



serviço – é o principal elemento de negociação e atendimento, normalmente existirão diferenças entre o que o varejista deseja e demanda e o que o produtor pode efetivamente fornecer; 183


produto – procurar diferenciação por meio da inovação ou de produtos dedicados ou exclusivos que ajudem o varejista a manter seu nível de competitividade;



preço – a concentração neste item como o principal ponto de negociação deve ser evitado, buscando ampliar o conceito para o valor dos produtos e serviços oferecidos;



presença de mercado – buscar otimizar da presença no ponto de venda destinando recursos em função das necessidades demandadas por cada cliente;



resultados e rentabilidade – o resultado total da empresa é obtido pela somatória dos resultados individuais, e, portanto o custo de atendimento e as margens obtidas em cada cliente devem ser apurados; devendo ainda ser estabelecido objetivo individual de margem e rentabilidade para cada cliente e não apenas de volumes de vendas.

O Trade Marketing considera cada cliente como um mercado e a aplicação dos elementos de seu composto serão utilizados para maximizar a participação e a lucratividade em cada cliente individualmente. Nesta mesma linha de desenvolvimento conceitual, Randall (1994) utiliza os 4Ps (Produto, Preço, Promoção e Ponto de venda) do marketing Mix e os aplica ao Trade Marketing: 

produto – deve ser considerado com uma visão ampliada da marca, uma vez que a importância desta junto ao consumidor final é que determinará o nível de influência do produtor sobre o varejista;



preço – o preço continuará a ser um ponto crítico da negociação, e somente a importância da marca junto ao consumidor final, é que poderá diminuir um pouco a influência deste item no processo de negociação;



promoção – a avaliação dos gastos de comunicação e promoção deve considerar as demandas e necessidades do ponto de venda;



ponto de venda (PDV) – a relação e o posicionamento junto ao mercado varejista deve ser entendido em seus aspectos mais amplos; a inter-relação entre marketing, vendas, logística, manufatura, compras e desenvolvimento de fornecedores, deve ser entendida e assimilada por toda organização.

Os elementos do Trade Marketing Mix permitirão que a empresa aplique e desenvolva uma política de mercado voltada para o consumidor final, por 184

Trade Marketing

meio do desenvolvimento de suas relações de negócios com os varejistas se a aplicação dos conceitos de Trade Marketing na organização, pode ser feita formalmente com a formação de uma estrutura que contemple a função específica de Trade Marketing, junto às funções de vendas e marketing ou produto; ou de maneira informal com o estabelecimento das ações de vendas e marketing e do gerenciamento de contas especiais. Ainda segundo Randall (1994), a organização pode ser formada com Business Teams, que são grupos formados com a participação de diversos setores para estudar um projeto ou negócio específico, e por gerentes de contas especiais ou nacionais e de categorias, que são funções responsáveis por um grupo pequeno de clientes especiais. As políticas estariam sendo estabelecidas pelo grupo de trabalho, e os gerentes de contas teriam autonomia para tomar decisões táticas de acordo com as políticas estabelecidas. Para a operacionalização do sistema de Trade Marketing a empresa deverá atuar de forma diferenciada, voltada para o cliente em suas diversas áreas: 

produtos;



preços;



equipes de vendas;



serviços;



resultados e rentabilidade.

As ações e a operacionalização do conceito de Trade Marketing não se contrapõem às ações de vendas e marketing tradicionais, a sua diferenciação está no fato de tratar o mercado de consumidores finais por meio das ações comerciais desenvolvidas junto ao canal de distribuição em geral e aos principais clientes em particular e em reconhecer a independência e a influência do cliente no processo de decisão de compra junto ao consumidor final. Entende-se que, embora a atividade mais visível do Trade Marketing seja a de Propaganda, Promoção e Merchandising no ponto de venda, devem ser desenvolvidas atividades relacionadas ao mix de produtos, preços, vendas, serviços e logística, sistemas de informações e resultados e rentabilidade. Os objetivos de Trade Marketing só poderão ser alcançados se houver um envolvimento completo em todas as atividades e uma integração entre as mesmas, já que uma atividade promocional ou de merchandising, por exemplo, irá depender do posicionamento de preço e das margens, do posicionamento 185


e disponibilidade dos produtos, da ação de vendas e nos acordos estabelecidos com o cliente, na pronta reação de logística e de serviços no acompanhamento do giro e do abastecimento dos produtos no ponto de venda e finalmente só poderá ser avaliado o sucesso da operação se os resultados forem positivos.

Considerações sobre o Trade Marketing A atividade de Trade Marketing que começa a ser aplicada consistentemente no Brasil a partir do final da década de 1990, se concentra inicialmente nas atividades de promoção e merchandising no ponto de venda, chegando a ser confundido com esta atividade. Na medida em que o conceito vai sendo implantado nas organizações percebe-se que sua abrangência é muito maior, e que seu foco está na atividade de vendas no ponto de vendas do cliente, voltado para o comportamento e conquista do consumidor final em seu papel de shopper e buyer . Para poder exercer esta atividade de forma adequada o conceito de Trade Marketing desenvolve, à semelhança de marketing, o seu composto de Trade Marketing, que são as suas variáveis controláveis ou seu Trade Marketing Mix. Um estudo conduzido por Alvarez (1999) demonstrou por meio de uma pesquisa de campo aplicada a 38 empresas dos diversos setores e com o apoio dos conceitos desenvolvidos para o Trade Marketing, onde se pode verificar que há uma ampla aplicação das variáveis do Trade Marketing mix e que a concordância é bastante elevada entre as empresas pesquisadas, denotando um comportamento homogêneo. Este trabalho de pesquisa se propôs a verificar a frequência com que estas variáveis vêm sendo utilizadas pelas empresas de produtos de consumo que já trabalham com o conceito de Trade Marketing. As variáveis de produtos, vendas, serviços e logística, sistemas de informações e merchandising, promoção e propaganda estão sendo aplicadas pela maioria das organizações e de forma bastante semelhante. Quando se fala na variável preço, o Trade Marketing está envolvido, mas não participa da definição dos mesmos, limitando-se desta forma à atividade de controle e acompanhamento. As questões de resultado e rentabilidade estão ainda pouco desenvolvidas, sendo que Trade Marketing tem pouco envolvimento na apuração e controle dos resultados com os clientes.

186

Trade Marketing

A interação com vendas é bastante elevada, já com a área de marketing ainda necessita um maior desenvolvimento e envolvimento. Pode-se concluir que o Trade Marketing Mix já vem sendo aplicado nas empresas que já tem a atividade de Trade Marketing o que indica uma consolidação do conceito e uma aproximação das teorias com as práticas de mercado, ou seja, o Trade Marketing pode ser o fator para a união entre marketing e vendas, a qual também influenciará o desenvolvimento de uma relação mais abrangente no processo de negociação com os clientes, reduzindo o foco nos aspectos de preço e vantagens financeiras, e ampliando a visão para resultados con juntos nos negócios estabelecidos. O foco tradicional de vendas será cada vez mais dirigido para o foco do desenvolvimento de negócios conjuntos entre fabricantes e varejistas. Segundo Alvarez (2007) essa visão pode parecer distante da realidade quando se percebe a tensão nas negociações que ocorrem neste momento, mas é fundamental que os fabricantes tomem a iniciativa de modificar esse processo de negociação, bem como as ações de Trade Marketing, as quais são valorizadas pelos varejistas. Alguns já possuem setores estabelecidos de Trade Marketing para dialogar com a indústria e orientar suas ações. Esse tipo de postura pode contribuir decisivamente para amadurecimento das relações entre as categorias. Pode-se, portanto, esperar um aumento da importância do Trade Marketing nas interações e vendas nos PDVs e no perfil do relacionamento estabelecido na relação dos canais de distribuição, viabilizando os negócios das empresas fornecedoras e dos clientes e voltando-se para os resultados de quantidade de vendas, financeiros e de impacto da marca e os produtos diante do consumidor final. O Trade Marketing complementa o conceito tradicional de marketing, identificando o canal como um local a ser conquistado (onde a verdadeira competição ocorre) e aproximando cada vez mais as atividades de marketing e de vendas. Constatada sua importância, pode-se entender que a aplicação dos conceitos de Trade Marketing entre as organizações fabricantes e varejistas tende a ampliar e conquistar em um espaço cada vez maior no processo decisório para o estabelecimento de diferenciais competitivos da empresa e ainda com certeza poderá exercer a função de mediador na interação entre fabricantes e varejistas e os direcionará para uma visão única: a conquista do consumidor final. 187


Ampliando seus conhecimentos O processo de evolução dos canais de distribuição no Brasil Benefício ou problemas para os fabricantes? (ALVAREZ, 2007)

O canal de distribuição no Brasil tem evoluído a passos largos a partir da década de 1990 com fusões que formaram grandes redes, com a chegada de grandes grupos internacionais, com a consequente melhoria nos processos de gestão e com desenvolvimento de novos modelos de negócio e de pontos de venda muito mais atrativos. Seria natural que esta evolução trouxesse benefícios para os fabricantes, uma vez que tem à sua disposição pontos de distribuição mais atrativos, melhor gerenciados e oferecendo maior variedade; mas a realidade é que se de um lado esse benefício tem ocorrido, de outro as grandes redes que passaram a concentrar cada vez mais poder, tanto sob o ponto de vista econômico quanto sob o ponto de vista de imagem, tem se tornado um obstáculo à indústria que agora tem que lidar com imposição de normas para poder expor seus produtos ao consumidor final. Em geral os distintos canais têm sido dominados por grandes redes : 

188

no canal de autosserviço: o líder, Grupo CBD (Companhia Brasileira de Distribuição: Marcas: Extra, Pão de Açúcar e CompreBem) que detém aproximadamente 17% do setor vendeu 50% do capital para o Francês Casino, o Carrefour que detém aproximadamente 14% é de origem Francesa, o Wal-Mart americana, maior empresa mundial por faturamento, que começou em meados da década de 1990 de forma tímida, já é a terceira rede brasileira, tendo adquirido recentemente o grupo Bom Preço no Nordeste. O quarto colocado é o grupo Sonae de origem portuguesa que atua predominantemente no Rio Grande do Sul e no Paraná. Somente o 5.º. Colocado ainda se mantém com capital totalmente nacional, o Grupo Zaffari do Rio Grande do Sul. Estas 5 redes são responsáveis por um volume de 42% das vendas do setor;

Trade Marketing



no canal de eletroeletrônico eletroeletrônicoss: temos o fenômeno Casas Bahia que com seu faturamento superior a 7 bilhões de reais, representa mais que o dobro do segundo colocado, a rede Ponto Frio. Em seguida temos a Rede Colombo do Sul do Brasil e o Magazine Luiza que estão muito próximos em faturamento e que representam por volta de 20% do faturamento dos líderes. Juntos representam aproximadamente 35% do setor. Ao contrário do setor de autosserviço, todas essas redes são de capital nacional.

Esse mesmo movimento pode ser observado no setor farmacêutico com presença cada vez maior de grandes redes e já com a presença de um grupo chileno que adquiriu a Drogamed, ou no setor de material de construção com a competição cada vez maior entre Home Centers, um conceito que foi trazido pela rede francesa LeRoy Merlin em meados da década de 1990 e que cada vez aumenta mais sua participação de mercado. Algo semelhante ocorre no setor de livros, com a difusão das Mega Stores que exercem grande atratividade sobre os consumidores e a presença da rede francesa FNAC e alguns investidores espanhóis. Com a pressão que os fabricantes têm sofrido dessas grandes redes e a dependência que têm em função de sua importância no faturamento, as empresas produtoras podem ser divididas em dois segmentos, sob o ponto de vista de gestão de canais de distribuição: os que trabalham no canal independente e têm que se submeter ao poder das grandes redes e os que trabalham no canal administrado e ainda detêm o poder sobre o canal de venda. Os que trabalham no canal independente têm mudado sua gestão de distribuição e de estratégia de marketing e de produtos, pois a pressão exercida os obriga a desenvolver políticas específicas para determinados canais e clientes, atuando desta forma de maneira diferenciada com os clientes, em função do perfil e das demandas dos mesmos. As principais preocupações passaram a ser a ocupação de espaço no ponto de venda, a abertura de novos canais (como venda direta) e nova expansão geográfica e parcerias com as grandes redes. O cuidado em evitar o conflito de canais passa a ser constante, pois com grande sensibilidade, as redes estão sempre prontas a devolver os produtos ou fazer exigências absurdas ao se sentirem prejudicadas. Novas formas de organização têm sido criadas para fazer frente a essa situação e as funções de Trade Marketing e Gerência de Contas Especiais tem se tornado cada vez mais frequentes no segmento.

189


Do outro lado temos as empresas que administram os seus canais, e que embora tenham problemas de velocidade de expansão e uma responsabilidade maior sobre o resultado do canal, têm encontrado um ambiente propício para seu desenvolvimento e para sua consolidação junto ao consumidor final. Este modelo tem se beneficiado com a presença cada vez maior de Shopping Centers, que se inicia em 1966 com a inauguração do Shopping Iguatemi em São Paulo e que num primeiro momento tinham o foco voltado exclusivamente para um público de alto poder aquisitivo, e chegando a 2004 com aproximadamente 290 empreendimentos de acordo com a Abrasce e com uma participação de 18% do varejo brasileiro. Os shoppings centers hoje já atingem várias classes sociais, desde a classe C, em shoppings como o Santa Cruz e o Tatuapé Tatuapé que estão ligados às estações do metrô, até a Classe A+, com a inauguração em maio de 2005 do shopping Daslu em São Paulo um templo de consumo para o público de altíssima renda que tem disponíveis as principais marcas de luxo do mundo inteiro. Os fabricantes que puderam utilizar a força de sua marca para montar sua própria rede, têm enfrentado problemas distintos, mas a situação continua sendo favorável para sua expansão já que o setor de shopping centers continua em crescimento e o modelo de franquias atende o espírito empreendedor do brasileiro que continua a buscar novas oportunidades de negócio. Basicamente a grande diferença entre esses dois modelos está no domínio da presença do fabricante junto ao consumidor final, os que trabalham com redes administradas têm garantia de que sua política de marketing estará visível ao consumidor final, já os que trabalham com o canal independente terão que negociar sua presença e visibilidade junto ao consumidor final com as empresas que dominam os canais.

190

Trade Marketing

Atividades Atividad es de aplicação 1. Por que o conceito de marketing que considera o canal de distribuição como uma variável controlável da indústria já não pode ser mais aceito? 2. Defina o que são Trade Marketers ? 3. Explique como o Trade Marketing pode minimizar os conflitos entre canais.

191


192

O papel da equipe de vendas nos canais de distribuição

Tão importante quanto avaliar os canais de distribuição é compreender as formas de negociação entre eles. Nessa intermediação sempre haverá uma pessoa, um vendedor que terá a responsabilidade de intermediar esse contato entre os canais. Neste capítulo apresentaremos o ambiente de mercado, as interações de vendas e os tipos de vendedores utilizados em cada membro do canal.

O ambiente de vendas nos canais de distribuição O relacionamento de negócios entre vendedores e compradores tem passado por uma mudança significativa nestes últimos tempos em função do ambiente de mercado, que na maioria dos setores, passou a se caracterizar pelo excesso de oferta e pelo acirramento da concorrência, diferentemente da realidade predominante em grande parte dos setores da economia até a década de 1980, onde a demanda era equilibrada ou superior à oferta. A visão de vendas que se concentrava na conquista de novos clientes e que tinha como foco os objetivos de curto prazo foi útil para as empresas que atuavam em mercados desabastecidos, de baixa penetração, onde os clientes se sentiam satisfeitos apenas por conseguir efetuar a compra. A rentabilidade da empresa estava atrelada ao volume de vendas realizado, e predominava a visão quantitativa na interação com os compradores. Nesse ambiente as equipes de vendas se especializavam por região, ou produto, ou segmento, ou tipo de canal ou ainda no desenvolvimento de novos clientes. Em geral tinham uma visão de curto prazo e objetivos de volume de vendas de produtos. O sistema tradicional de vendas passa a ser questionado, quando o ambiente de mercado começa a apresentar algumas mudanças: 

aumento da concorrência – grande parte dos segmentos da economia apresentam alto nível de competitividade, onde a oferta é maior que a demanda, a penetração de mercado já é alta, os clientes já estão


sendo atendidos, e para mantê-los com rentabilidade é necessário um esforço de interação e de atendimento diferenciado a cada um deles; 

aumento dos custos de vendas – a complexidade cada vez maior de atendimento a clientes, os custos operacionais, os equipamentos e sistemas de informações cada vez mais sofisticados têm aumentado de forma consistente o custo da visita de vendas, principalmente para a cobertura de um grande número de médios e pequenos clientes. Segundo Churchill & Peter (2005) a venda pessoal pode ser considerada a maior despesa de marketing de uma organização. Se forem calculados todos os valores investidos em um vendedor como: salários, verbas de representação, ajudas de custo, bonificações, prêmios, encargos, treinamentos e material promocional, e dividirmos este montante pelo número de contatos de vendas no mês, teremos um valor que supera a média de 300 dólares. Há outras estimativas que comprovam a estatística, e indicam que o custo de cada visita pode variar de US$250 a US$500, sendo que o fechamento de uma venda exige pelo menos quatro contatos, elevando o valor total para cerca de US$1.000 a US$2.0001;



mudanças no processo de compras – como resultado da importância que a atividade de compras adquire e de sua complexidade, o processo começa a ser revisto e passa por mudanças que buscam:

1

Estimativa de valores de cada venda estão em SALES. Force Compensation. Chicago: Dartnell´sth Survey, 1992. E Sales and Marketing´s 1993 Sales Manager´s Budget Planner, p. 3-75. 28 Jun. 1993. Apud KOTLER, P. Administração de Marketing , São Paulo: Atlas, 1998.

194



centralização – com o avanço dos recursos de comunicação e de sistemas de informações interligados, as compras passam cada vez mais a ser realizadas centralmente, atendendo toda a organização a partir de um único pedido;



globalização – a tendência da globalização das grandes corporações resultou em processos de compras globais centralizados, que fazem a negociação ou estabelecem as diretrizes para atender todas as filiais, independentemente de sua localização geográfica;



efetividade de compras – a atividade de compras está cada vez mais integrada na operação integral da empresa, não se preocupando apenas com sua atividade operacional e na discussão de preço, mas avaliando sua influência na melhora da competitividade da organização;



suprimentos estratégicos – para determinadas operações que são estratégicas para a empresa a atividade de compras busca qualificar


fornecedores, avaliando seu potencial de abastecimento e classificando-os de acordo com a qualidade dos produtos e serviços e da flexibilidade em preço, tornando-os clientes preferenciais; 

redução na quantidade de fornecedores – com a mudança no processo produtivo, em função da busca de eficiência contínua, e adoção de sistema de abastecimento just-in-time e kanban2 que demandam uma grande integração entre os processos do comprador e vendedor, e na busca de diminuição dos custos da atividade de compras, as empresas têm reduzido sistematicamente o número de fornecedores, desenvolvendo relacionamentos mais profundos com poucos vendedores selecionados. Confira na tabela 1:

Tabela 1 – Redução no número de fornecedores Média fornec. Década 1980

Média fornec. Década 1990

Redução %

DEC

9 000

3 000

70

Ford

1 800

1 000

44

General Motors

10 000

5 500

45

Milliken

19 700

9 200

54

Motorola

5 000

500

90

Texas instruments

22 000

14 000

36

Empresa



t e ) 6 n e r 1 e F . m e p e h , g T 1 a : 0 n k 0 a r 2 , o s M t Y s e n w r u e P o N c c . A g n y i e n n K a . l N , P d N n O a P A C (

concentração da indústria – o processo de incorporações e fusões que se intensificou no mundo inteiro a partir da década de 1990 fez com que grandes volumes de negócios se concentrassem em uma quantidade cada vez menor de corporações, que acumularam um forte poder de negociação e influência no segmento, veja tabela 2. No Brasil por exemplo, segundo a Associação Brasileira de Supermercados (Abrasce) as cinco principais redes detinham em 1992, 28% do volume de negócios do setor, já em 2002 atingiram o total de 40% do setor.

Percentual de vendas das cinco principais corporações em seu segmento de negócios: Tabela 2 – Percentual de vendas das cinco principais corporações Segmentos

1972

1996

Biscoitos

24%

76%

Embalagens

16%

64%

Adesivos

14%

39%

Metais

18%

44%

t d e ) n n h 7 u a T 1 . : p o k c t r , c n o 1 A e Y 0 y m 0 e e 2 g w e , K . a N s n . s N e , a g r n P N M i O n e e P n r a F A l C P (

195

2

Existem vários conceitos de kanban , mas de uma maneira geral significa: sistema de controle de fluxo de materiais, usando cartões, que tem como meta a produtividade e qualidade, interligando em um fluxo uniforme e ininterrupto, todas as operações.


Esta nova situação de mercado fez com que as empresas fornecedoras reconhecessem que seus clientes são diferentes e têm distinta influência nos resultados. Torna-se cada vez mais comum nas organizações que um pequeno grupo de clientes seja responsável por um significativo volume dos negócios que a empresa faz com o mercado. A regra dos 80/20, que significa que aproximadamente 80% dos seus negócios são originados com 20% dos seus clientes. Esse fato se torna uma realidade em um número cada vez maior de empresas e faz com que se comece a identificar os clientes grandes e separá-los dos menores. Para atender este pequeno número de clientes que aumenta cada vez mais sua importância, as empresas têm que mudar sua filosofia de vendas, não mais buscando apenas aumentar sua base de clientes, mas gerenciando os principais clientes de tal forma que o relacionamento com estes seja desenvolvido a longo prazo e possa ser mantido de forma lucrativa. As empresas devem garantir que seus principais clientes estejam satisfeitos, bem atendidos e que sejam rentáveis. O esforço de vendas passa a se concentrar em clientes específicos, avaliando seu potencial individualmente e assegurando que as equipes de vendas conseguirão desenvolver relacionamentos longos e duradouros com esses clientes. A visão quantitativa e de curto prazo que caracterizava as vendas tradicionais, passa a ter um foco qualitativo e de longo prazo, não apenas buscando manter os clientes lucrativos, mas desfazendo-se dos clientes que estruturalmente não tragam rentabilidade.

As interações em vendas A evolução do ambiente de mercado que se torna cada vez mais competitivo não permite mais à atividade de vendas manter suas ações individuais isoladas e distanciadas do apoio e das interações com os demais setores e os planos da organização. A atividade de vendas deve operacionalizar as interações com clientes e consumidores a partir da orientação de marketing e integrada com as atividades e ações previstas na implantação das variáveis do composto de marketing. O desempenho operacional, deriva do desempenho humano, que depende primordialmente de três variáveis: as habilidades técnicas que são neces196


sárias para o desenvolvimento de seu trabalho, a sua motivação individual e a sua capacidade de trabalharem juntos em harmonia. Em nenhuma outra área a necessidade de trabalharem juntos é mais importante do que nas funções-gêmeas voltadas para o cliente: vendas e marketing. Se estas áreas não cooperarem, a estratégia da empresa será frágil e inconsistente, e sua implementação ineficiente e cheia de falhas. No ambiente amplamente competitivo de hoje, as funções de vendas e marketing têm que estar unidas em todos os níveis, dos conceitos centrais da estratégia aos menores detalhes da execução. Em mercados de baixa penetração onde os negócios são originados com a busca contínua de novos clientes e por meio do atendimento de uma grande quantidade destes, marketing é visto como a função estratégica voltada para linhas de produtos e serviços, segmentos de mercado e posicionamento competitivo. É responsabilidade de marketing; pensar, administrar a marca e fornecer apoio à equipe de vendas. Vendas por sua vez, atua no campo; vende para clientes intermediários ou usuários finais atendendo as orientações, e tendo o suporte das ações de marketing. Marketing é cerebral, criativo e voltado para o longo prazo; enquanto vendas é ativo, focado nas relações para a execução de curto prazo. Tradicionalmente, a atividade de vendas era considerada como uma forma de forçar a compra do produto com uma série de táticas que buscavam envolver o cliente com argumentos obscuros, ludibriando sua crença e forçando-o a consumir algo que não era exatamente necessário. A filosofia predominante era “qualquer coisa é válida para conseguir o pedido”. A postura de negociação de um vendedor era comparada à de um soldado no campo de batalha, onde a regra de ações entre adversários predominava. O objetivo de um dia de trabalho é conseguir visitar o maior número possível de clientes, com uma postura de convencimento a qualquer custo e de confrontação onde após cada negociação há claramente um vencedor e um perdedor. Seguindo essa visão Ades, (1992, p. 1) compara os vendedores à raça de cavalos Maverick descrevendo-os como independentes, que se recusam a trabalhar em grupo, com suas próprias ideias e que não aceitam o que lhes é orientado. Desta forma, gerenciar este grupo requer uma série de ações específicas que os orientem aos objetivos da empresa, mas buscando cumprir os objetivos de curto prazo das metas em vendas. 197


Nesta mesma linha, o autor, Singer, (2001, p. 1) argumenta que os vendedores normalmente são comparados, por exemplo, aos cães e aos tubarões para definir o seu comportamento, referindo-se ao espírito de ataque e de conquista sobre suas presas – que são os clientes. Destaca a questão da disputa contínua, alegando que só há prêmio para os primeiros, sendo um jogo de tudo ou nada, reforçando mais ainda a disputa e o antagonismo entre vendedores e compradores. Na observação da importância da informatização da força de vendas, há vantagens relacionadas à produtividade e eficácia de vendas pela economia de tempo, pelo maior tempo disponível para visitar o cliente, ou seja, aspectos operacionais ligados à visão quantitativa do trabalho de vendas. Segundo Shapiro (1989, p. 1) é a estratégia de marketing que deveria definir as regras e o comportamento dos vendedores, que deveriam desempenhar seu papel, para atender ao marketing mix . O próprio recrutamento, definição de funções, remuneração e ações motivacionais, deveriam refletir uma estratégia de marketing no canal de distribuição. Considerando, no entanto as mudanças ambientais que trouxeram alterações em: o que é vendido (natureza da oferta das empresas), para quem é realizada a venda (fragmentação de mercado), como é realizada a venda (necessidades da cadeia de suprimentos) e em que estágio do ciclo de vida do produto a venda está sendo realizada; a necessidade de integração destas áreas se tornou um desafio para as empresas que quiserem atingir com sucesso seus objetivos de mercado, veja figura 1. Natureza da oferta, do produto, mix de produto e serviço

Fragmentação do mercado aumento da diversidade nos clientes

Coordenação de produtos, vendas e serviços

Gerenciamento da cadeia de suprimentos

Ciclo de vida do produto acelerado

Ênfase na gestão de uso dos componentes

Menor tempo para adaptações e acertos

Figura 1 – Coordenação de produtos vendas e serviços. 198

- ) n i o s 7 D s . 1 . e t p p , o 1 3 n 2 0 , n 2 0 o 9 2 . i t 9 r c 1 b u . a d n a 7 : o j r . m t 8 n 6 e i n 0 - o a s 2 s : e s 9 c 5 e c 9 A . a . f r d > u e o t C d n , e i . s n d r e o l a t a v s s o r a g B . n l . h i p g o s o a b n h c h . a S w M . s s w V . e n w F < , i : S s u E B D d m e E r l P a e S v í v E r n a C ( H o p


Em um ambiente onde as demandas dos clientes e consumidores predominam em função da concorrência local e global, o “mundo dos vendedores” tem que se ajustar a uma demanda profunda, e encontrar meios para sobreviver neste novo “mundo dos compradores” (SHAPIRO; SLYWOTZKY; DOYLE, 1998b, p. 1). Muitas empresas têm enfrentado mudanças críticas em suas interações com os clientes, já que suas tradicionais habilidades de vendas não atendem as necessidades de clientes, cada vez mais exigentes. As empresas de produtos de consumo se defrontam com uma força de vendas incapaz de lidar com “megacontas” que estão cada vez mais presentes em sua base de clientes e que cada vez detém uma parcela maior das vendas. Mesmo as empresas que atuam no setor industrial, têm se defrontado com os grandes clientes locais ou globais. Mesmo no varejo, os consumidores têm rejeitado, cada vez com mais veemência, as ações de vendedores que tentam convencê-los com táticas de vendas de pressão que não se preocupam com suas necessidades específicas. O poder do produto migrou para o poder do cliente. Empresas-chave do mercado de varejo se consolidaram. Empresas como Wal-Mart, Walgreens, Staples e Home Depot nos Estados Unidos; e Carrefour, Grupo Pão de Açúcar, Casas Bahia, no Brasil; dominam suas categorias de produtos e estão prontos a exercer uma forte pressão sobre os fornecedores. Eles demandam por reduções constantes em preço, uma grande quantidade de serviços, suporte logístico, embalagens especiais e produtos de marca própria. Seu poder de mercado permite que sejam atendidos em suas demandas. E a força de vendas dos fornecedores tem que estar habilitada a atendê-los em suas demandas. Na prática, uma pequena quantidade de clientes concentrou um grande poder de compra e tem uma grande quantidade de fornecedores para escolher. A concorrência ficou muito mais intensa e passou de um ambiente onde havia centenas de pequenas transações para algumas grandes transações, com importantes clientes. Isto afeta a rentabilidade das negociações que se tornou muito mais dispersa. Os grandes clientes não aceitam o preço de tabela e com as exigências contínuas de serviços, fazem com que haja um descontrole sobre a rentabilidade em cada uma das negociações realizadas. Outros clientes de menor porte tentam também negociar preços melhores sob o argumento que não poderão concorrer com grandes competidores e desta forma todo o modelo de vendas deve ser revisto. A força de vendas 199


deve, portanto, rever seu papel diante desses novos desafios recebendo suporte de diversas áreas da organização. É a empresa como um todo que terá impacto na percepção de qualidade e na satisfação dos clientes. O gerenciamento de vendas tem que abandonar sua visão de curto prazo na busca exclusiva de volume de negócios e concentrar-se cada vez mais em uma visão estratégica que traga uma visão de médio a longo prazo. A visão tradicional dos mercados de massa onde os gerentes de produtos e marcas focavam-se nos mercados nacionais, buscando motivar os consumidores por meio da comunicação de massa, considerando os intermediários como elementos de apoio operacional no acesso ao consumidor; deve dar lugar a uma visão dominada pelo foco em determinados canais de distribuição e em determinadas empresas que dominam esses canais. A negociação, o desenvolvimento de produtos e o posicionamento da empresa devem considerar a importância e a força dos principais clientes que devem ser conquistados para que deem preferência aos produtos da empresa em detrimento de seus concorrentes, auxiliando, assim, a presença junto ao consumidor final. (ALVAREZ, 1999, p. 34). O crescimento da importância de programas de atendimento a clientes exclusivos ou a contas especiais significa uma maior complexidade e responsabilidade para o gerenciamento de vendas em suas interações com os clientes; como por exemplo, a criação de equipes multifuncionais para atender contas específicas, a necessidade de coordenar os esforços de múltiplos vendedores de distintas divisões de vendas e o esforço de organizar o atendimento pelos múltiplos canais de vendas. Devido a estes desenvolvimentos, as funções de produtos, serviços e vendas, têm uma grande necessidade de integração. Para executar seu trabalho, a força de vendas não apenas tem que utilizar informações da área de marketing, mas cada vez mais deve desenvolver competências em marketing e suporte direto desta área. Por outro lado os gerentes de marketing cada vez estão mais dependentes da força de vendas, para conseguir apresentar aos consumidores finais suas estratégias de posicionamento de produtos. O sucesso da organização está cada vez mais dependente das decisões conjuntas dessas duas áreas. A visão sobre as variações ocorridas no mercado industrial, o torna muito semelhante ao segmento mencionado acima. Este mercado também está 200


caracterizado por uma quantidade menor de grandes empresas que dominam o segmento e que demandam modelos complexos de compras. A diferenciação em produtos é cada vez menor e a prestação de serviços e integração nos processos acabam formando parte determinante do sucesso das negociações, ao mesmo tempo em que tornam a atividade de vendas cada vez mais complexa e ampla. A atividade de vendas deve atender a necessidade de se focar cada vez mais no gerenciamento estratégico de vendas, que compreende o impacto de uma boa força de vendas sobre os resultados financeiros da organização; a importância da seleção, foco e retenção de clientes e o desenho da estrutura da força de vendas de acordo com um bem definido e estruturado. A atividade de vendas embora única em suas relações de negociação, pode assumir diferentes aspectos em função de seus objetivos, do tipo de empresas envolvidas, dos participantes do processo de negociação e da forma de interação entre os vários elementos participantes.

Os tipos e características do processo de vendas Diferentes tipos de venda e vendedores Os tipos de venda podem ser classificados em dois grandes grupos: vendas de varejo que se relaciona com a venda direta ao consumidor final e ocorre em lojas, por exemplo, vendas industriais, que se referem às negociações entre empresas, que podem ser do setor industrial, governamental, varejista ou mesmo de serviços. Recentemente, a partir do advento da internet, convencionou-se chamar as vendas de B2C (Business to Consumer ) que são as centradas em produtos voltados para os consumidores finais e as vendas B2B (Business to Business) que são as vendas voltadas para outras empresas. Cada um desses segmentos possui diferentes particularidades, que devem ser analisadas por meio dos canais de marketing, identificando as melhores práticas de trabalho para as equipes de vendas, no intuito de profissionalizá-las e torná-las mais eficientes. O papel dos canais de distribuição é auxiliar e potencializar a capacidade das empresas de atingir seus clientes e consumidores. Particularmente, 201


nas empresas de B2C, os canais se tornam primordiais já que se torna praticamente impossível atender aos clientes finais diretamente, exceção feita a alguns setores ou empresas que atuam com venda direta. A necessidade de se vender um produto ou serviço é semelhante para todas as empresas, porém a forma de atingir seu público-alvo difere de um segmento para outro. É de fundamental importância, portanto que os vendedores possam conhecer as distintas estratégias de canais de marketing.

Venda empresarial (B2B): vendendo para empresas As vendas empresariais são caracterizadas pelas relações entre empresas e podem ser caracterizadas por negociações entre: 

fabricantes vendendo a fabricantes;



fabricantes vendendo a atacadistas, distribuidores ou varejistas;



atacadistas ou distribuidores vendendo a varejistas.

O que distingue nessas negociações, mais do que as características dos produtos e serviços são os objetivos de longo prazo, já que os compradores empresariais se baseiam nos aspectos mais racionais em suas compras, afinal o comprador é responsável pela aquisição de um produto ou serviço que atenda a uma necessidade de sua empresa, e em consequência disto pode afetar ainda o preço de venda dos produtos na empresa em que trabalha. Quem vende às empresas, ou seja, quem trabalha com foco no mercado B2B deve ter uma postura pró-ativa em vendas para o desenvolvimento de clientes, e sua prospecção se baseia em localizar empresas e buscar soluções conjuntas que melhorem o processo ou potencial de ganhos deles. Temos que partir do pressuposto que nenhuma empresa compra aquilo que não precisa, desta forma o vendedor deve pensar: “onde meu produto ou serviço pode ajudar os clientes?” Com essa resposta em mente o vendedor deve procurar empresas no sentido de ajudá-las a sanar seus pontos que podem ser melhorados. Na maioria das vezes percebemos que os vendedores querem sempre uma oportunidade de “empurrar” seus produtos aos clientes, sem antes avaliar o que é mais importante a ele. É fundamental entender quais os aspectos que o cliente mais valoriza, temos sempre que partir do que é importante ao cliente para o que nós temos, e não ao contrário. 202


A venda às empresas, portanto, demanda uma quantidade de esforços de pesquisa, planejamento e entrevistas de vendas mais elaboradas e demoradas, por esse motivo a quantidade de empresas atendidas por vendedor tende a ser pequena, fazendo com que o custo de cada visita seja alto. Devido ao alto custo de uma visita de vendas, as empresas tendem a forçar os vendedores a conquistar cada vez mais, melhores resultados e exigir que tenham melhor planejamento para executá-las, já que uma visita, bem-sucedida ou não, gera uma despesa para a área comercial. Logicamente que não se pode assumir este valor para os padrões brasileiros, já que existem diversos tipos de vendedores e tipos de empresas que possuem remunerações bastante variadas, e relações distintas, porém a proporção pode ser considerada como válida, já que as atividades tendem a ser semelhantes. O importante é ter em mente que a visita de vendas tem um custo financeiro que será considerado investimento quando o vendedor conseguir demonstrar seu produto de forma eficiente ao consumidor, caso contrário, a visita de vendas será considerada como gasto que deverá ser eliminado. É fundamental, portanto, que o vendedor execute um trabalho produtivo e que consiga planejar suas ações de vendas de forma a maximizar os resultados e para isso é necessário que o vendedor possua um conhecimento profundo do produto a ser vendido, entendimento sobre as necessidades dos clientes que ele atende e o domínio das técnicas de vendas para que tudo isso aconteça.

Venda a varejo (B2C): empresa varejista ao consumidor final As vendas que envolvem as empresas varejistas e o consumidor final, tem um modelo de atuação distinto em função das relações e interações estabelecidas. O papel do vendedor do varejo é receptivo, ou seja, ele fica aguardando o interesse do cliente em ir à sua loja ou estabelecimento e só a partir de então, é que pode auxiliá-lo no processo de compra. O foco do varejo se concentra nas vendas individuais, em valores e quantidades menores, representado por um grande número de compradores que realizam a compra em períodos irregulares, se compararmos ao vendedor B2B. 203


A responsabilidade do vendedor do varejo em atrair clientes à loja para uma primeira compra é muito pequena, no entanto a partir de uma primeira compra realizada, o papel do vendedor torna-se fundamental para o retorno do cliente à loja, ou seja, o comportamento do consumidor em sua experiência de compra é influenciado pelo bom atendimento ou não, do vendedor. Apesar de poder influenciar o comportamento do cliente, o vendedor é apenas parte de outros aspectos motivacionais de visita à loja como: localização, imagem de marca, mix de produto apresentado e atratividade da loja em geral.

Venda direta ao consumidor final Existe ainda a venda direta de empresas produtoras ao consumidor final sem o uso de intermediários. As características desse tipo de venda são fortemente concentradas em grandes quantidades de vendedores independentes que realizam pequenos volumes de vendas individuais. Utilizam-se ainda instrumentos eletrônicos como vendas por telefone ou pela internet. Este sistema é bastante aleatório, muitas vezes pode representar uma atividade complementar ao vendedor e, portanto não há uma preocupação formal com o plano de vendas e da interação com os clientes e outras vezes, ser uma estratégia da empresa para reduzir os custos com os intermediários. No primeiro caso as relações em geral são informais e orientadas pelo relacionamento do vendedor em seu círculo de conhecidos. Existem muitas empresas que têm a estratégia da venda direta. As mais tradicionais neste segmento são Avon e Natura, que desenvolvem consultores(as) que têm como foco vender seus produtos para sua rede de relacionamento. Embora este modelo possa ter bastante sucesso em alguns setores e particularmente em algumas empresas, não se pode considerar este como um modelo a ser aplicado ao mercado como um todo, já que os canais de marketing são de fundamental importância para atender ao consumidor final. Ele apenas é uma alternativa de estratégia entre outras.

As diferenças entre os modelos de vendas As principais diferenças que caracterizam as vendas de varejo e as vendas industriais podem ser vistas conforme a tabela 3. 204


Tabela 3 – Diferenças entre vendas varejo e vendas industriais Vendas de varejo Venda realizada ao consumidor final

Vendas industriais Vendas realizadas a intermediários ou empresas que dependem de seu produto como matéria-prima

Possui um ponto fixo (loja) e deve estar próxi- A fábrica pode estar localizada em outro estado mo ao seu público-alvo ou país Vende em pequenas quantidades

Comercializa somente altos volumes

Comercializa pequenos valores

Comercializa altos valores

Há um senso de urgência, o produto deve estar As vendas são realizadas através de planejadisponível mento de produção O cliente vai à loja

O fornecedor deve ir ao cliente

O varejo é receptivo (espera os clientes)

Venda industrial é pró-ativa (vai aos clientes)

Estas diferenças influenciam não apenas o modelo de trabalho do vendedor, mas também no perfil que cada vendedor deve ter para exercer a função. Para exemplificar a diferenciação entre os modelos, pode-se analisar um produto de conhecimento público, um analgésico. O laboratório fabricante elege os distribuidores que serão os responsáveis por escoar o produto nas regiões delimitadas pela empresa, e em troca recebe dos mesmos, mapas de venda mostrando a evolução em sua região de atuação ajudando-os a traçar as melhores estratégias. Ao estabelecer uma relação comercial dessas, o fabricante estimula os vendedores dos distribuidores com treinamentos, brindes, bônus e outras formas de promoção, para atingir uma maior venda do analgésico de sua fabricação nas farmácias visitadas e garantir, consequentemente, a distribuição adequada dos produtos perante o consumidor final. Os distribuidores por sua vez, possuem vendedores externos que visitam as farmácias de sua região munidos de catálogos e tabelas de preços para oferecer seus produtos (dentre eles o analgésico). O foco desse vendedor é atender ao varejista (neste caso, o dono da farmácia), tanto nos produtos atuais que já são comercializados, bem como em lançamentos ou produtos complementares. Alguns distribuidores podem ainda possuir vendedores receptivos, chamados de televendas ou telemarketing, que têm por objetivo receber pedidos das lojas ou mesmo fazer contato ativo com pequenas lojas que possuem baixo potencial de compra, ou que não são atendidos pelos vendedores externos. 205


Toda esta transação é considerada venda empresarial (B2B), ou seja, do fabricante ao distribuidor e do distribuidor ao lojista. Finalmente o produto chega à loja e fica à disposição do consumidor. E é a partir desse momento que se inicia a venda ao consumidor final (B2C), e a posição do lojista é em geral uma posição passiva, já que não há a necessidade de sair de seu estabelecimento para vender os produtos. Sua posição é receptiva aos clientes e a partir de então basta entender e atender suas necessidades. Cabe logicamente ao varejista um empenho no sentido de oferecer outros produtos aos clientes por meio de práticas de vendas, para atender a outras necessidades não explicitadas com o objetivo de aumentar o valor médio de suas vendas. Neste exemplo percebe-se claramente a diferença entre os modelos de venda empresarial e venda de varejo, a primeira é a relação entre empresas e a segunda envolve a relação entre a empresa e o consumidor final. A única semelhança fica por conta da necessidade de ambas em realizar a venda e desenvolver suas equipes de acordo com as necessidades dos clientes.

Ampliando seus conhecimentos De mascate a milionário (MANO, 2007)

Um eficiente apelo popular – apoiado sobretudo num crediário a perder de vista – impulsionou, no Brasil, o crescimento de um seleto grupo de varejistas de móveis e eletroeletrônicos. O representante máximo desse fenômeno é a paulista Casas Bahia, fundada em 1957 pelo imigrante polonês Samuel Klein e dona de um faturamento anual de 11 bilhões de reais. Nenhum outro empresário desse clube, no entanto, traçou uma trajetória tão precoce e fulminante quanto o mineiro Ricardo Nunes. Em menos de duas décadas, Nunes partiu do ponto zero – zero mesmo – para tornar-se dono de uma das dez maiores redes de lojas de varejo do país. Hoje, com apenas 37 anos, ele comanda a Ricardo Eletro, empresa com mais de 135 pontos de venda e faturamento de 850 milhões de reais. Para quem não ouviu falar da Ricardo Eletro, dois avisos. Trata-se da líder em Minas Gerais e de uma das redes de varejo que mais crescem no Nordeste, com 30 lojas inauguradas na região apenas em 2006. Além 206


disso, Nunes pretende dar um passo importante para trazer mais visibilidade a seu grupo: abrir unidades no Rio de Janeiro e em São Paulo, onde enfrentará então a líder Casas Bahia no território em que a gigante do varejo nasceu. Sua trajetória empreendedora começou cedo e teve profunda influência de seu pai, um comerciante de bijuterias. “Meu pai morreu quando eu era criança”, diz Nunes, o segundo de quatro filhos. Aos 18 anos, ele começou a repetir todas as semanas o roteiro profissional preferido de seu pai – ir a São Paulo para buscar mercadorias e vender em sua cidade natal, Divinópolis, no interior de Minas Gerais. Mas, em vez de trazer bijuterias na bagagem, Nunes passou a comprar bichos de pelúcia para revendê-los pelo dobro do preço. A família vendeu um carro para montar uma pequena loja e, com o lucro trazido pelos ursos de pelúcia, Nunes passou a revender também eletrodomésticos – por um preço bem mais baixo do que o oferecido pela concorrência. “Comecei como um camelô organizado”, diz Nunes, que deixou de vender os bichos em 1994, quando passou a comprar equipamentos diretamente dos grandes fabricantes. Hoje, boa parte da margem está ancorada na venda de móveis. Ele atribui sua expansão a uma maneira peculiar de fazer negócios. Cerca de 3% de seu faturamento é investido num tipo de publicidade que poderia ser chamada de personalista. (Não esqueça: a rede leva seu próprio nome.) Um de seus bordões é: “Aqui você fala com o dono”. Há três meses, Nunes iniciou um programa numa Rádio de Divinópolis em que atende clientes ao telefone e negocia ao vivo o preço dos produtos. O mesmo canal direto é usado com os vendedores da rede. Nunes tem três celulares e todos os seus funcionários são orientados a ligar para ele na frente do cliente e negociar descontos. Uma vez por semana, ele também se dedica a atender como vendedor numa de suas lojas. “Faço questão de não perder minhas origens, beijo as clientes, empacoto mercadoria”, afirma. “Varejo não acontece no segundo piso, nas salas com ar-condicionado.” Além das características de seu modelo de negócios, Ricardo Nunes foi beneficiado por uma questão conjuntural. Uma parcela de seu sucesso deve-se ao fracasso de importantes concorrentes. Nos anos 1990, alguns dos maiores varejistas presentes na região – como Arapuã e Brasimac – foram à bancarrota. Outros demoraram para colocar Minas Gerais em seu radar de expansão. A exceção foi as Casas Bahia, seu maior concorrente local, que chegou ao estado em 1993 e hoje possui 52 lojas em Minas. A rede da família Klein, porém, tornou-se menos ameaçadora desde que anunciou um freio em seu crescimento pelos 207


próximos dois anos. Hoje, é a Ricardo Eletro que assume o papel de franco-atiradora. Um de seus alvos preferidos até agora tem sido Salvador, mercado dominado pela Insinuante, a maior rede varejista do Nordeste. Nunes entrou na região com 20 lojas de uma só vez, em dezembro de 2005. Para crescer na casa dos dois dígitos, Nunes tem reinvestido na própria empresa todo o dinheiro que ganha, uma maneira de evitar dívidas e de dar suporte a essa expansão. O projeto mais ousado – e ainda sem data para ser executado – é a abertura de lojas no Rio de Janeiro e em São Paulo. Um primeiro passo será o início de vendas pela internet. Através da rede, a Ricardo Eletro vai vender para todo o país a partir dos próximos dias. Assim como os principais concorrentes, a rede de Nunes é uma empresa de capital fechado (o único sócio de Ricardo é seu irmão Rodrigo) e suas finanças são uma caixa-preta. Alguns de seus maiores fornecedores, no entanto, afirmam que a situação da companhia é uma das melhores do setor. “A Ricardo Eletro é uma de nossas três maiores clientes e não para de crescer”, diz Henrique Frayha, presidente da financeira Losango. Quem diria que um mascate de ursinhos de pelúcia poderia chegar tão longe?

Atividades de aplicação 1. Descreva a mudança na relação entre vendedores e compradores. 2. Por que vendas e marketing são considerados funções gêmeas? 3. Descreva as diferenças entre vendas varejo e vendas industriais.

208

Gabarito

Conceito e a importância da gestão dos canais de distribuição 1. Os canais de marketing estão por trás de todo produto e serviço que os consumidores e compradores adquirem em todas as partes, além disso, existem pelo menos cinco tendências que podem ser creditadas crescente atenção ao marketing: 

maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva sustentável;



poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas, nos canais de marketing;

 

a necessidade de reduzir custos de distribuição; revalorização do crescimento;



crescente papel da tecnologia.

2. Não, canais de distribuição ou canais de marketing são a mesma coisa. Seu significado tem várias versões, o texto apresenta três delas:

Os canais de distribuição, também chamados de canais de marketing possuem várias definições: Para Rosenbloom (2001, p. 139), “[...]um canal de marketing deve ser visto como um sistema social afetado por dimensões do comportamento como conflito, poder, papel e processos de comunicação”. Segundo Iacobucci (2001, p. 290) afirma que “um canal é constituído de entidades múltiplas (empresas, agentes, pessoas) interdependentes, mas que podem ou não ter todos os mesmos incentivos para operar da maneira desejada”. A opinião de Coughlan et al . (2002, p. 20) é que um canal de marketing“representa um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo”. 3. Adam Smith em seu livro A Riqueza das Nações descreveu um experimento de uma fábrica de alfinetes em que as operações de produção necessárias à fabricação eram alocadas entre o grupo de trabalhadores, com o objetivo de que cada trabalhador possa se especializar em


desempenhar somente uma operação, dessa forma a produção resultante era muito maior do que a que era conseguida quando um mesmo número de trabalhadores desempenhava individualmente todas as operações. A lógica deste princípio quando é aplicado à produção deve ser a mesma aplicada à situação de distribuição, particularmente quando mais de uma empresa está envolvida. Afinal, quando se desdobra uma tarefa complexa em diversas tarefas menores e mais simples que são alocadas a partes que são especializadas em empenhá-las, resulta-se de uma eficiência muito maior.

Estrutura de canais de distribuição e participantes 1. Essa frase demonstra que há vários distribuidores ou intermediários que já estão atuantes no mercado e tendo resultados. Se essa é uma verdade para a maioria dos segmentos, as empresas de sucesso devem ter resistência a querer comercializar novos produtos ou serviços. Somente se a nova empresa tiver sucesso é que os intermediários estarão dispostos a investir mais e com isso ela pode expandir-se em novos mercados. 2. O entendimento dos consumidores do que, onde, por que e quando eles compram é o primeiro passo para planejar o canal de marketing. E a empresa deve entender os níveis de produção de serviços desejados pelo consumidor-alvo. 3. Concorrência horizontal é a concorrência entre empresas de um mesmo tipo; por exemplo, um fabricante de automóveis versus outro fabricante de automóveis, um atacadista de material elétrico versus outro atacadista de material elétrico, ou um supermercado (varejo) versus outro supermercado já a concorrência entre sistemas de canal refere-se a canais inteiros competindo com outros canais inteiros.

Para que um canal possa competir como se fosse uma só unidade, ele precisa ser uma organização coesa e ordenada. Tais canais vêm sendo chamados de sistemas verticais de marketing e são classificados por três tipos: corporativo, contratual e administrativo.

212

Gabarito

Implementação de canais de distribuição e sua avaliação 1. Para realizar a venda direta o fabricante deve verificar se pode desempenhar todos os fluxos de canal necessários para gerar prestações de serviço exigidas pelos usuários finais, isso incluiria: 

administrar suas próprias instalações de armazenagem (se o produto físico sendo vendido precisar ser armazenado entre o momento de produção e o momento de venda);



empregar sua própria força de vendas;



criar ou promover suas próprias propagandas e ações promocionais;



manter equipe própria, programas e sistemas para serviços de pré e pós-venda;



recursos financeiros suficientes para manter estoque não vendido e poder oferecer condições de pagamentos relevantes aos usuários finais;



utilizar o próprio serviço de pedidos, pagamentos e logística.

Mesmo que o fabricante seja capaz de vender diretamente, a próxima pergunta é se algum parceiro independente poderia desempenhar um ou mais fluxos a um custo mais baixo do que o fabricante e finalmente supondo que ele tenha a capacidade de vender diretamente e que seus usuários finais estão dispostos a comprar diretamente, o fabricante que está na dúvida se utiliza ou não de intermediários, tem de resolver qual a importância de se controlar o canal. O fabricante deve conhecer qual seria o impacto na satisfação do usuário final, caso o desempenho do intermediário seja insatisfatório. 2. É possível ensinar os usuários finais a comprar por meio de novos pontos de revenda no varejo, levando em consideração os esforços promocionais e educacionais suficientes, mas pode ser mais fácil combinar o produto ao tipo de ponto de revenda ao qual os usuários finais estejam habituados a comprar. 3. Os intermediários devem ser continuamente motivados a executar melhor seu trabalho. As condições que o levam a fazer parte do canal

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fornecem alguma motivação, mas ela deve ser complementada por treinamentos, supervisão e estímulo. O fabricante não deve apenas vender por meio de intermediários, mas vender para eles. Por exemplo, os programas de incentivos a revendedores podem servir de poderosos motivadores.

Poder e conflito nos canais de distribuição 1. O conflito de canal é um estado de oposição ou discordância entre as organizações que compreendem um canal de marketing. Na verdade, um certo grau de conflito é até um estado desejável: com o objetivo de maximizar o desempenho, um canal não pode ser harmonioso demais. O conflito de canal surge quando o comportamento de um membro do canal se opõe ao de sua contraparte de canal. Ele é centrado no oponente e é direito, e o objetivo buscado. Ele é centrado no oponente é direto, e o objetivo buscado é controlado pela contraparte. (COUGHLAN et al. 2002, p. 196). 2. A melhor maneira de um gestor diagnosticar o verdadeiro nível de conflito que uma organização enfrenta em um relacionamento de canal e reunir quatro tipos de informação. O exemplo a seguir baseia-se na avaliação de quanto conflito os representantes de automóveis vivenciam em seus relacionamentos com montadoras1.

1

BROWN, J. R. e DAY, R. L. Measures of Manifest Conflict In: Distribuiton Channels. Journal of Marketing Research. Ago. 1981. In: COUGHLAN et al., 2002, p. 197.

214



1.ª etapa: somando as questões. Quais são as principais questões relevantes para as duas partes no relacionamento de canal? Para os representantes de automóveis, um estudo revela 15 questões relevantes para os representantes em seu relacionamento com a montadora, inclusive estoques (veículos e peças), distribuição e entrega de carros, o tamanho do quadro de funcionários do representante, propaganda, descontos para preparação do carro e o reembolso pelo trabalho de garantia. Não importa se essas questões estão em debate no momento. O que importa é que são aspectos fundamentais do relacionamento de canal.



2.ª etapa: importância. Para cada questão, determina-se qual é a importância para o representante, isso deve ser feito criteriosamente ou perguntando diretamente aos representantes. Por exemplo, eles podem indicar, em uma escala de zero a dez (de sem importância

Gabarito

até muito importante) qual a importância de cada questão para a lucratividade do representante. 

3.ª etapa: frequência de discordância. Para cada questão determina-se de maneira criteriosa ou pela coleta de dados com que frequência as duas partes discordam sobra a questão. Por exemplo, pode-se pedir aos representantes que se lembrem de discussões com o fabricante, sobre a questão durante o ano anterior e indiquem, em uma escala de zero a dez (de nunca até sempre), com que frequência essas discussões acarretaram discordâncias.



4.ª etapa: intensidade de disputa. Para cada questão, determina-se de maneira criteriosa ou reunindo dados com que intensidade as duas partes discordam sobre o assunto (qual é a disparidade de ambas visões). Por exemplo, representantes podem indicar em uma escala de zero a dez (de não muito intensa a muito intensa) quanto discordam durante uma discussão típica que têm sobre a questão.

Esses quatro tipos de informação devem ser combinados para formar um índice de conflito manifesto para cada questão. O resultado pode ser comparado entre os representantes para entender onde o conflito é mais sério e por quê. 3. A maioria dos conflitos tem como fonte as seguintes diferenças: 

nos objetivos dos membros do canal;



em suas percepções da realidade;



no que consideram ser seu domínio, ou áreas em que devem operar com autonomia. A mais complexa dessas três fontes de conflito é a última, porque o conflito de domínio tem muitas subdimensões. Uma delas é o mercado de produto: agora é comum que os produtos penetrem no mercado por tantos caminhos diferentes que seus membros de canal têm de competir pela mesma atividade. Quando os canais são redundantes, a concorrência pelo cliente se transformará em conflito com o fornecedor. Outras subdimensões de conflito de domínio incluem atritos sobre o qual é o papel e a esfera de influência de cada parte. Ou seja os membros do canal tornam-se potenciais concorrentes.

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Composto de marketing dos canais de distribuição 1. As novas tecnologias, as preferências mutantes dos consumidores e as forças competitivas contribuirão sempre para a necessidade de lançamento de novos produtos.

E o sucesso de novos produtos depende de muitos fatores, como a inovação e a qualidade, o preço e a promoção eficaz, a natureza da demanda do cliente, os fatores competitivos, o timing e muitos outros. Um desses “outros” fatores é o grau de suporte que o novo produto recebe dos membros de canal. Sem um alto nível de colaboração dos membros de canal, é muito mais difícil obter a aceitação do mercado para um novo produto. 2. As estratégias de produto bem-sucedidas dependem de vários fatores, como a qualidade, o grau de inovação ou a sofisticação tecnológica do produto, a capacidade dos gerentes encarregados de sua supervisão, a capacidade e as condições financeiras da empresa em fornecer o suporte promocional frequentemente necessário para implementar essas estratégias etc. Um outro fator frequentemente subestimado é o papel exercido pelos membros de canal na implementação das estratégias de produto. Uma vez que a maioria dos fabricantes não vende diretamente seus produtos aos usuários finais, em algum tempo terão que solicitar aos membros de canal para implementarem as estratégias do produto originalmente formuladas. Assim, o sucesso dessas estratégias, pelo menos em alguma extensão – e às vezes, em grande extensão -, depende da eficácia de os membros de canal implementarem as estratégias de produto do fabricante. 3. Alguns fabricantes confiam quase totalmente em comunicação na forma de propaganda a seus mercados-alvos para “puxar” seus produtos por meio do canal e, indiretamente, assegurar a colaboração dos membros do canal. A crença básica denominada estratégia de puxar é que, ao construir forte demanda do consumidor (ou usuário industrial) para um produto, o fabricante forçará os membros do canal a promovê-lo automaticamente, porque é de seu próprio interesse fazer isso.

Quando o fabricante trabalha mais diretamente com os membros do canal para desenvolver a comunicação por meio de canal de marketing esta ação é denominada estratégia de empurrar, que exige 216

Gabarito

um envolvimento mais direto do fabricante com os membros do canal no uso de suas estratégias promocionais e de incentivo.

Instituições de canais de distribuição – varejo 1. Segundo Coughlan (2002, p. 308) o varejo consiste nas atividades envolvidas de venda de bens e serviços para o consumo pessoal para consumidores finais. Portanto, uma venda varejo é aquela no qual o comprador é um consumidor final, em oposição a um comprador industrial. Em contraste com as vendas dos atacadistas (isto é, as compras para revenda ou para uso comercial, industrial ou institucional), o motivo de compra em uma venda a varejo sempre é a satisfação pessoal ou familiar derivante do consumo final do item comprado. Já para Kotler (1998, p. 493) o varejo inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens e serviços diretamente aos consumidores finais para seu uso pessoal. Um varejo ou loja de varejo é qualquer empresa cujo volume de vendas decorre, principalmente, do fornecimento por unidade ou pequenos lotes. Nesta análise Kotler se fixa no conceito de “pequenos lotes”, que se relaciona com o exemplo anterior na venda feita a um aluno do Ensino Médio. 2. Assim como os produtos os tipos de lojas passam por estágios de crescimento e declínio que podem ser descritos como ciclo de vida do varejo. Um tipo de loja surge, desfruta período de crescimento acelerado, atinge a maturidade e depois declina. As formas mais antigas de varejo demoraram muitos anos para atingir a maturidade, mas as formas mais novas chegam à maturidade muito mais cedo.

Uma razão para o surgimento de novos tipos de lojas para desafiar os varejos tradicionais é dada pela hipótese conhecida como roda de varejo. As lojas convencionais típicas oferecem muitos serviços a seus consumidores e os preços de seus produtos cobrem os custos envolvidos nesta prática. Isto oferece uma oportunidade para o aparecimento de novos tipos de lojas que oferecem preços menores, serviços limitados e menos status. 3. Os varejistas estão ansiosos para encontrar novas estratégias de marketing para atrair e manter consumidores. No passado isso era possível oferecendo localização conveniente, sortimentos de bens

217


especiais ou exclusivos, serviços mais amplos e melhores do que os concorrentes e cartões de crédito de loja para favorecer compras a prazo. Tudo isso mudou. Hoje muitas lojas oferecem sortimentos similares, já que a maioria das boas marcas é encontrada em quase todas as lojas de departamentos, varejos de venda em massa e lojas de descontos. Os fabricantes em orientação por volume espalham seus produtos em todos os pontos de venda disponíveis. O resultado é que as lojas de varejo e outros tipos de varejo têm crescido e estão cada vez mais parecidos. A diferenciação dos serviços também não existe mais. Muitas lojas de departamentos têm ampliado seus serviços, o mesmo ocorrendo com muitas lojas de descontos. Os consumidores se tornaram mais espertos e mais sensíveis a preço. Não veem mais razão para pagar mais por marcas idênticas, principalmente quanto às diferenças entre serviços estão diminuindo. Não necessitam mais de cartões de crédito de loja porque os cartões de crédito bancários se tornaram cada vez mais aceitos por todas as lojas.

Instituições de canais de distribuição – canais de marketing eletrônicos 1. De acordo com o conceito de desintermediação, os intermediários tornam-se supérfluos, pois até o menor dos produtos consegue ganhar exposição em vastas quantidades de clientes no ciberespaço. Já reintermediação é a inclusão de intermediários na estrutura de canal –, exatamente o oposto de desintermediação. 2. Muitas revendas de automóveis que usam a Auto-By-Tel ou fornecedores virtuais similares acreditam que a maioria dos clientes ainda irá querer visitar as revendedoras de automóveis para fazer um test drive com o carro e “sentir o cheiro de carro novo”. Muitos consumidores, mesmo alguns daqueles que compram os livros da Amazon.com, ainda gostam de visitar grandes livrarias como a Barnes & Nobles para procurar entre as prateleiras, pois aquele é um entretenimento com o ambiente, com as pessoas que circulam e até com o café que ali será experimentado. Além disso, existem enormes atividades rotineiras dos consumidores que não podem ser satisfeitas pela estrutura virtual com os canais de marketing eletrônicos, como cortar o cabelo, encher o tanque do carro, 218

Gabarito

lavar roupas, fazer um lanche rápido ou provar uma roupa antes de decidir comprar. Então é seguro dizer que, para o futuro previsível, as demandas dos clientes por lojas, galerias, estabelecimentos de serviços reais e não virtuais vão assegurar que grande parte do canal ainda será composta de tijolos e cimento em lugar de apenas web sites. 3. As vantagens dos canais de marketing eletrônicos discutidas a seguir não foram validadas no mundo real. O uso da internet como um canal de marketing ainda é muito restrito e embrionário (em comparação com o modelo tradicional) para ter um registro confiável estabelecido. Sob essa perspectiva, cinco são as vantagens frequentemente mencionadas sobre os canais de marketing baseados na internet: 

escopo e alcance global;



conveniência e processo rápido de transações;



eficiência e flexibilidade nas informações;



gestão baseada em dados e a intensificação dos relacionamentos;



menores custos com distribuição.

A mesma advertência para as vantagens dos canais de marketing eletrônicos se aplica às desvantagens a seguir: 

falta de contato com o produto e demora na posse;



demora no atendimento dos pedidos e na logística;



desordem, confusão e incômodo;



motivos pessoais e sociais;



preocupação com a segurança.

Instituições de canais de distribuição – atacado 1. Em geral o termo atacadista costuma referir-se a uma empresa que revende produtos para outro intermediário, enquanto o termo distribuidor refere-se a uma empresa que revende o produto para o cliente que usará o produto. Embora haja essa distinção entre atacadistas e distribuidores, hoje nos referimos a eles como se fossem e tivessem o mesmo papel.

Essa terminologia ainda pode variar de setor a setor. Independente da terminologia, a questão básica é que os distribuidores atacadistas têm 219


direitos sobre os bens que revendem e autoridade para definir preços. Eles conhecem a identidade do próximo comprador de canal, que podem ou não compartilhar com o produtor. Distribuidores atacadistas são definidos por seu desempenho do fluxo de posse do canal. 2. Os atacadistas vêm enfrentando pressões competitivas recentemente, que são representadas por novos concorrentes, novas demandas de consumidores, novas tecnologias e mais programas de compra direta por grandes compradores industriais, institucionais e varejistas. Como resultado, eles foram forçados a desenvolver respostas estratégicas apropriadas. Um importante impulso tem sido aumentar produtividade do ativo por melhor administração dos estoques e das contas a receber. Têm sido também obrigados a melhorar suas decisões estratégicas sobre mercados-alvo, sortimento de produtos e serviços, determinação de preço, promoção e localização. 3. Para o produtor, há sempre a opção de cortar um atacadista ou de substituí-lo por outros mais eficientes. Suas principais reclamações em relação aos distribuidores são as seguintes: não promovem agressivamente a linha de produtos, agem mais como tiradores de pedidos, não mantêm estoques eficientes e suficientes e são lentos no atendimento dos clientes, não fornecem informações de mercado e dos concorrentes, não atraem gestores qualificados para manter os custos baixos e cobram muito em comparação aos serviços que oferecem.

Os distribuidores modernos são aqueles que adaptam seus serviços para atender à necessidades mutantes de seus fornecedores e clientes-alvo. Reconhecem que a razão de sua existência decorra da agregação de valor ao canal. Estão constantemente melhorando seus serviços e/ ou reduzindo seus custos operacionais ao investir em tecnologia de movimentação de materiais e em sistemas de informação mais avançados. Os atacadistas líderes demonstram quatro passos para fortalecer seu relacionamento com os fabricantes:

220



procuram sempre um acordo claro com os fabricantes sobre suas funções esperadas pelo canal;



identificam as exigências dos fabricantes, visitando suas fábricas e comparecendo em convenções e feiras comerciais onde os produtos dos fabricantes são expostos;

Gabarito 

cumpriam fielmente os compromissos assumidos com os fabricantes em relação às metas de venda, pagamento pontual das faturas e fornecimento de informações sobre seus clientes;



identificavam e ofereciam serviços de valor agregado para ajudar os fornecedores.

Instituições de canais de distribuição – logística 1. Mesmo o canal de marketing mais cuidadoso desenhado e administrado pode depender da logística para realmente tornar os produtos disponíveis aos clientes. A criação das utilidades de tempo e espaço, essenciais para a satisfação dos clientes dependem muito da logística. O movimento da quantidade certa de produtos certos aos lugares certos na hora certa – uma descrição comumente ouvida do que a logística deve fazer -, é mais do que uma frase de efeito. É na verdade, a essência do papel da logística no canal de marketing. 2. Elemento



Gestão de estoques

Esforços independentes

Redução conjunta de estoque no canal

Objetivos de custo total

Minimizar os custos da empresa

Eficiência de custo em todo o canal

Horizonte de tempo Intensidade do compartilhamento e monitoramento das informações Intensidade da coordenação dos múltiplos níveis de canal Planejamento conjunto

Curto prazo

Longo prazo

Limitado às necessidades da transação corrente

Conforme for requerido para os processos de planejamento e monitoramento

Contatos múltiplos entre os Contato simples para a transaníveis nas empresas e entre os ção entre as partes do canal níveis de canal Baseado na transação

Contínuo

Compatibilidade entre as filosofias corporativas

Não é relevante

Elas devem ser compatíveis ao menos nos relacionamentos mais importantes

Tamanho da base dos fornecedores

Grande, para aumentar a com- Pequena, para aumentar a copetição e distribuir o risco ordenação

Liderança do canal

Não é necessária

Exigida pelo foco da coordenação

221



Elemento Divisão dos riscos e das recompensas


Cada um por si

Riscos e recompensas compartilhados no longo prazo

“Orientação para o armazém”

“Orientação para o centro de

canal

longo do canal

Velocidade dos fluxos de (estoques de segurança) distribuição” (velocidade de esoperações, informações e interrompida por barreiras aos toque) interconectando fluxos; fluxos e restrita aos pares do just in time e resposta rápida ao estoques

3. Transporte – o transporte é o componente mais fundamental e obviamente necessário de qualquer sistema logístico, pois é claro que, em todos os casos os produtos precisam ser removidos fisicamente de um local para outro para completar a transação, frequentemente o maior custo é atrelado ao transporte. Manuseio de materiais – envolve todas as atividades e equipamentos ligados à acomodação e movimentação de produtos em áreas de armazenamento. Processamento de pedidos – componente-chave da logística, embora à primeira vista possa parecer uma atividade rotineira e sem importância. Essa importância vem da relação com o tempo de ciclo do pedido, que o tempo percorrido entre o momento em que o pedido é feito e o momento que o produto é recebido pelo cliente. Controle de estoques – é a tentativa da empresa de manter o menor estoque possível que atenda à demanda dos clientes.

222

Armazenamento – diz respeito à guarda dos produtos até que eles possam ser vendidos. Na verdade, o armazenamento pode ser um dos mais complexos componentes de um sistema logístico, porque ao considerar opções para armazenamento, a empresa frequentemente enfrenta várias decisões críticas. E cada uma delas pode ser difícil e complexa de se lidar. As mais básicas dessas decisões são: 

localização das instalações de armazenamento;



o tamanho das unidades;



o projeto das unidades, incluindo layout e sistemas internos;



questão de propriedade.

Embalagem – as embalagens dos produtos e os custos a elas associados são um componente relevante do sistema logístico, porque podem afetar os outros componentes do sistema, e vice-versa.

Gabarito

Instituições de canais de distribuição – franquias 1. No Brasil, levantamento do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), feito entre 2000 e 2002, mostra que 50% das micro e pequenas empresas fecha as portas com menos de dois anos de existência, além disso criar uma nova clientela exige tempo e recursos. Há certamente muitas decisões, pequenas e grandes a serem tomadas: que tipo de empreendimento devo abrir? Onde vai se localizar? Que tamanho deve ser? Como prepará-lo de maneira econômica? Qualquer empresário ficaria assustado com a quantidade de decisões legais, de marketing, gerenciais e de operações a serem tomadas. Montar uma empresa leva meses ou até mesmo anos. E pode fracassar, fazendo seu capital desaparecer.

Ao saber de toda essa perspectiva pode acabar com a ambição empresarial. Se o candidato a empresário ainda permanece com o desejo de ter seu próprio negócio, não é de admirar que seja atraído por uma franquia. 2. De acordo com a ABF as vantagens são: 

aumento de rentabilidade e redução de custos;



rapidez na expansão;



cobertura geográfica mais abrangente e mais eficiente;



alta motivação dos franqueados;



mercado garantido para seus produtos e serviços;



fortalecimento da marca;



diminuição nas responsabilidades e nos problemas de ordem trabalhista.

3. Segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF) ao franqueado as vantagens são as seguintes: 

marca conhecida no mercado e boa reputação;



aumento nas chances de sucesso;



existência de um plano de negócio; 223


maior garantia de mercado;



menores custos de instalação;



economia de escala;



independência jurídica e financeira;



maior lucratividade e retorno do investimento mais rápido;



possibilidade de pesquisa e desenvolvimento.

Trade Marketing 1. O conceito de marketing que considera o canal de distribuição como uma variável controlável da indústria no seu esforço de conquista do consumidor final, já não pode ser aceito integralmente. O pressuposto domínio da indústria sobre o canal de distribuição que está implícito no conceito não está mais ocorrendo em todos os setores de negócios. O poder de negociação está passando das mãos dos produtores para as mãos dos varejistas, que buscam suas próprias ações mercadológicas e criam sua própria imagem junto ao consumidor final. 2. Os Trade Marketers são gerentes de negócios e não apenas vendedores; são consultores, planejadores e principalmente pessoas com um profundo conhecimento de seus clientes e que dominam todas as informações financeiras e de marketing necessárias para aperfeiçoar o volume de vendas de suas linhas de produtos, entendendo o posicionamento de mercado e as necessidades de seus clientes varejistas. 3. O Trade Marketing pode ser o fator para a união entre marketing e vendas, a qual também influenciará o desenvolvimento de uma relação mais abrangente no processo de negociação com os clientes, reduzindo o foco nos aspectos de preço e vantagens financeiras, e ampliando a visão para resultados conjuntos nos negócios estabelecidos. O foco tradicional de vendas será cada vez mais dirigido para o foco do desenvolvimento de negócios conjuntos entre fabricantes e varejistas.

É fundamental que os fabricantes tomem a iniciativa de modificar esse processo de negociação, bem como as ações de Trade Marketing, as

224

Gabarito

quais são valorizadas pelos varejistas. Alguns já possuem setores estabelecidos de Trade Marketing para dialogar com a indústria e orientar suas ações. Esse tipo de postura pode contribuir decisivamente para amadurecimento das relações entre as categorias.

O papel da equipe de vendas nos canais de distribuição 1. O relacionamento de negócios entre vendedores e compradores tem passado por uma mudança significativa nestes últimos tempos em função do ambiente de mercado, que na maioria dos setores, passou a se caracterizar pelo excesso de oferta e pelo acirramento da concorrência, diferentemente da realidade predominante em grande parte dos setores da economia até a década de 1980, onde a demanda era equilibrada ou superior à oferta. 2. Em nenhuma outra área a necessidade de trabalharem juntos é mais importante do que nas funções-gêmeas voltadas para o cliente: vendas e marketing. Se estas áreas não cooperarem, a estratégia da empresa será frágil e inconsistente, e sua implementação ineficiente e cheia de falhas. No ambiente amplamente competitivo de hoje, as funções de vendas e marketing têm que estar unidas em todos os níveis, dos conceitos centrais da estratégia aos menores detalhes da execução. 3. As principais diferenças que caracterizam as vendas de varejo e as vendas industriais podem ser vistas conforme a tabela a seguir: Vendas varejo Venda realizada ao consumidor final

Vendas industriais Vendas realizadas a intermediários ou empresas que dependem de seu produto como matéria-prima

Possui um ponto fixo (loja) e deve estar próximo A fábrica pode estar localizada em outro estado ao seu público-alvo ou país Vende em pequenas quantidades

Comercializa somente altos volumes

Comercializa pequenos valores

Comercializa altos valores

Há um senso de urgência, o produto deve estar As vendas são realizadas através de planejadisponível mento de produção O cliente vai à loja

O fornecedor deve ir ao cliente

O varejo é receptivo (espera os clientes)

Venda industrial é pró-ativa (vai aos clientes)

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Referências

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Anotações

LIVRO - Gestão Dos Canais de Distribuição - Marcos Roberto Carvalho - IESDE

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