ÌNDICE
LIDERAZGO Y CAMBIO A.- LIDERAZGO CARISMÀTICO B.- LIDERAZGO TRANSFORMAC TRANSFORMACIONAL IONAL C.- LIDERAZGO ESTRATÈGICO D.- LIDERAZGO DE APOYO Y SERVICIO E.- LIDERAZGO BASADO EN LOS VALORES F.- LIDERAZGO FEMENINO G.- LIDERAZGO E INTELIGENC I NTELIGENCIA IA EMOCIONAL H.- LIDERAZGO RESONANTE I.- LIDERAZGO TRANSCURTURAL TRANSCURTURAL J.- LIDERAZGO Y COACHING K.- LIDERAZGO DESDE UNA ÒPTICA ESPIRITUAL
Liderazgo carismático Qué es el carisma? No es algo que se pueda tocar ni ver quizás a simple vista pero es algo que detectamos algunas personas. Unos sienten odio hacia las personas carismáticas porque ven en ellos un competidor, otros admiran y confían en estas personas pero lo que está claro que un liderazgo carismático tendrá muchísima más potencia que un líder a secas. Cuando un líder tiene carisma no solo lidera sino que hace que le sigan y quieran seguir, la imagen de un líder es realmente muy importante y prácticamente se podría decir que toda aquella persona que vota en unas elecciones lo hace muchas veces hacia un político y no hacia un partido. En cuanto nos encontramos con alguien con Carisma y buen juicio enseguida le respaldamos y admiramos. Esto pasa contadas veces dado que los políticos y la gente normal no suelen tener carisma pero si alguna vez te has encontrado con alguien muy a gusto y le admirabas de algún modo es que te has encontrado con alguien carismático y que si se lo propusiera podría llevar a cabo un gran liderazgo carismático.
leer esto hoy harás algo o te f ijarás en algo que no te habías percatado, esto no sé cómo lo llamarás tú pero con todas las letras esto es un CAMBI en tu vida. Aprender Car isma signif ica aprender a atraer a los demás tanto por tu lengua je corporal, vestimenta como por tus palabras, tono de voz« es el con junto de ti mismo y me jorar tu car isma al máximo signif ica me jorarte al máximo a ti mismo. na vez eres car isma andante si se combina con el liderazgo entonces se obtiene un liderazgo car ismático imparable que en def initiva es dir igir y hacer que te sigan. El liderazgo es todo un arte y el elegir un líder o no, no solo lo elegimos por su liderazgo sino en gran medida por su car isma. Por eso es tan importante tener liderazgo y car isma, porque el car isma facilita muchísimo el que te sigan, respeten tus decisiones y las sigan y el liderazgo hace que sepas indicar la dirección correcta y cómo hacer lo.
LAS CUALI ADES DE UN LÍDE CARISMÁTICO Se def ine el car isma como, ³la capacidad de inspirar entusiasmo, interés, o afecto en otros por medio de la gracia, la sensibilidad y la inf luencia personal.´ Líderes que tienen esta habilidad especial comparten estas 4 (cuatro) cosas: 1) Aman la Vida: Los líderes que atraen la ambición externa de ser seguidos son apasionados por la vida. Celebran, no son que josos. Se caracter izan por la alegr ía y el afecto. Son enérgicos y radiantes de una manera muy inf luenciable. Observe tan solo una sonr isa para ilustrar el favor del car isma.
Cuando la gente ve una sonrisa, responde con una sonrisa. Si usted es escéptico, inténtelo. Sonríale en los cajeros, los camareros, los compañeros de trabajo, etc. Usted encontrará que su sonrisa obtiene mayor reciprocidad. Nuestra alma se constituy ancestralmente reacia a apoyarnos en los dones de las personas en nuestro alrededor. Los líderes que tienen carisma aman la vida y atraen vidas. 2) Valoran el Potencial de la Gente Si se quiere llegar a ser un líder atractivo y carismático, espere lo mejor de su gente. Describo este comportamiento como calificando con un a cada uno . Los líderes ven a la gente, no como son, sino como podrían ser. Desde esta ventajosa perspectiva, ayudan a otros a construir un puente entre el presente y el futuro deseado. Benjamín Disraeli entendía y practic
este
constituyéndolo
concepto, como
el
fundamento de su carisma. Él
supo
decir,
el
más
grande bien que usted pueda realizar por otro, no es compartir sus riquezas de carácter, sino revelarle las suyas. Cuando usted invierte en la gente y la conduce a su potencial, esa misma gente lo amará por lo hecho en sus vidas. ) Generan Esperanza La gente tiene un incentivo o deseo interno de mejorar su futuro y sus fortalezas. Los líderes carismáticos se conectan con la gente pintando un mañana
más br illante que el hoy. Para ellos, el futuro está lleno de oportunidades asombrosas y de sueños por realizar . Napoleón
Bonaparte
una
vez
dijo,
³los
líderes
son
promulgadores de esperanza´. Infunden optimismo en la cultura circundante y elevan la moral. Mientras que están atentos a la realidad actual, no desmayan renunciando a la circunstancia actual. 4) Comparten sus Dones: Los líderes con car isma otorgan valor agregado a la gente compartiendo la sabidur ía, el carácter . Abrazan el poder de la inclusión, invitando a otros a que recorran el camino de alimentarse de nuevas exper iencias, participar de reuniones de análisis racional o ³brainstoming´, o simplemente comparten una taza de café. Seme jantes líderes alcanzan un espír itu de cuerpo, valor izando de tal for ma la for mación de un equipo. Consecuentemente, los líderes car ismáticos no están solos en la cima. Cuando se trata de car isma, el nudo de la cuestión es pensar según la perspectiva a jena. Confor me a ello, la satisfacción del líder se halla en el servir . Encuentran gran placer celebrando el éxito a jeno, y la victor ia que más disfruta es la victor ia de equipo.
EFECTOS DEL LIDERAZGO CARISMATICO y
Los seguidores confían en lo correcto de la visión del líder
y
Hay similitud entre las creencias y valores del seguidor y los del líder
y
Los seguidores confían más en que pueden contribuir al logro de la misión
y
Los seguidores aceptan metas más elevada o desafiantes
y
Los seguidores se identifican con el líder y lo imitan
y
Los seguidores sienten fuerte afecto por el líder
y
Los seguidores participan de manera emocional en la misión
y
Los seguidores ofrecen al líder obediencia o lealtad sin restricción
Liderazgo transformacional. El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como un liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un líder transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por los demás, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera para la organizaci n como un todo. En este mandato, el líder aumenta la motivaci n, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores.
Antecedentes James
MacGregor Burns (1978) introdujo por primera vez los conceptos de liderazgo transformacional en su investigación descriptiva sobre los dirigentes políticos, pero este término se utiliza ahora en la psicología organizacional. Según Burns, el liderazgo transformacional es un proceso en el que "los líderes y seguidores hacen entre sí para avanzar a un nivel más alto de la moral y la motivación". Burns relacionados con la dificultad en la diferenciación entre la dirección y liderazgo, y afirmó que las diferencias en las características y comportamientos. Él estableció dos conceptos: "El liderazgo transformacional" y "liderazgo transaccional". Según Burns, el estilo
2. Estimulaci n intelectual el grado en que los desafíos que el líder de la hipótesis, toma riesgos y solicita los seguidores de las ideas´. Los líderes con este rasgo de estimular y fomentar la creatividad en sus seguidores. que poseen y desarrollan las personas que piensan de forma independiente. Para un líder como él, el aprendizaje es un valor y situaciones inesperadas son vistos como oportunidades para aprender. Los seguidores de preguntar, pensar profundamente acerca de las cosas y descubrir mejores maneras de ejecutar sus tareas. 3.
Una motivaci n inspiradora el grado en que el líder articula una visión que es atractivo y estimulante para los seguidores. Los líderes con los seguidores de desafío de i nspiración con un a lto nivel de motivación, comunicar optimismo acerca de los objetivos de futuro, y proporcionar el significado de la tarea a mano. Seguidores necesidad de tener un fuerte sentido de propósito para que puedan ser motivados a actuar. Propósito y el significado proporcionar la energía que impulsa a un grupo de adelante. El aspecto de un liderazgo con visión de futuro con el apoyo de las habilidades de comunicación que hace que se precisa y potente. Los seguidores están dispuestos a invertir más esfuerzos en sus tareas, se les alienta y optimista sobre el futuro y creer en sus capacidades.
. El papel y el modelo de identificaci n el más alto nivel de liderazgo transformacional. El líder proporciona un diseño común de la visión y propósito, los valores y normas que le da sentido a la obra. El orgullo líder plantas y los sentimientos de la misión de las partes interesadas, la mejora de sus capacidades de rendimiento y la prestación de ejemplo personal. La confianza y emular a los seguidores de este líder, la identificación con los objetivos. Internalizan las actitudes y los objetivos y actuar en este "espíritu", incluso cuando el jefe no está.
Más que nada se centra en las capacidades transf ormadoras de los líderes,
más que en sus caracter ísticas personales, y en sus relaciones con los seguidores. Estos líderes mueven y cambian las cosas comunicando a los seguidores aprovechando los más altos ideales y motivo s de una visi n f utura para el bienestar de la organizaci n. Los seguidores respetan, admiran y confían en un líder transf ormacional, en la visi n del líder respecto a la organizaci n, en donde están dispuestos a realizar un esf uerzo excepcional para alcanzar las metas organizacionales.
Este líder influye en lograr el cambio de enf oque de los intereses propios hacia los intereses colectivos, estos líderes tienden a ganarse la confianza de los seguidores, para crear un f uer te compromiso y llegar a la misi n deseada. El líder transf ormacional sirve para transf orma los valores, creencias y actitudes básicas de los seguidores con una visi n convincente de lo que podr ía ser una nueva organizaci n, de manera que estén dispuestos a desempeñarse más allá de los niveles mínimos especificados en la organizaci n. Normalmente se piensa en el líder como un i ndividuo aislado que conduce las aspiraciones y metas de un grupo y que, como si f uera un héroe solitar io, toma las banderas y logra las victor ias requer idas para el tr iunf o. Nada más le jos de la concepci n esencial del liderazgo. Este es un f enómeno dual. No existe líder sin seguidores. El líder es una creación y una necesidad de todo grupo humano ya que consciente o inconscientemente sabe que requiere de orden, dirección, organización e integración. oy, en este mundo comple jo, el binomio líder/seguidores cobra mayor impor tancia en las organizaciones modernas, en las que los seguidores tienden a i nfluir más en las decisiones, y a par ticipar más en los resultados de las instituciones o de las empresas. oy tenemos millones de traba jadores que f orman par te de círculos de cali dad, en los cuales, entre todos sus miembros, anali zan los problemas, miden ef ectos, escogen soluciones y las instrumentan.
En sociedades tan comple jas como las de hoy, con necesidades crecientes, con f enómenos de sobrepoblación, el voto individual es cada vez menos significativo a nivel nacional y cobra mayor f uerza la par ticipación representativa a través de los grupos o sociedades intermedias, en donde la palabra de los individuos cuenta. En otras palabras, estamos viviendo una renovación y f or talecimiento de la interacción de los líderes y de los seguidores, en un modelo más par ticipativo y co-responsab le de ambas par tes.
El liderazgo, un proceso de mutua i nfluencia. Este nuevo mundo exige de los líderes una gran capacidad de escuchar y poner atención a las manif estaciones que refle jen necesidades y carencias cambiantes de los grupos y de las naciones. En este proceso dual de liderazgo, la influencia es mutua. El líder influye sobre sus seguidores y también es influido. Los seguidores no son tan pasivos ni tan sumisos como parece; ni el líder tiene tanto poder como aparenta. El líder es sustentado por el poder que los seguidores le confieren y éstos proporcionan lealtad mientras el líder sea capaz de responder a sus necesidades y reclamos. Los seguidores no entregan la confianza a su directivo, sólo se la prestan. El líder también es influido por esas necesidades cambiantes de sus seguidores. Wi nston Churchill era un e jemplo claro de esta interrelación di námica. Mientras que Churchill no f ue capaz de proporcionar los satisf actores que requer ían los ingleses en tiempos de paz, suf ri ó la derrota electoral. Sin embargo, en tiempo de guerra, las satisf actor ias que Churchill pudo apor tar , lo convir tieron en uno de los más grandes líderes del siglo XX. El doctor uillermo Soberón, quien f uera rector de la Universidad Nacional Autónoma de México UNAM) en una época turbulenta, a tal grado que tuvo que tomar posesión en el estacionamiento de la misma, ya que el auditor io programado estaba tomado por la f uerza, me contaba que una de las exper iencias que más le dieron f uerza para seguir adelante, a pesar de las terr ibles dificultades, f ue el llegar a la toma de posesión y encontrarse con maes tros emér itos y vali osos de la Universidad. Al ver los, se dij o a sí mismo: ³Sí vamos a poder sacar adelante a la Universidad... . La
histor ia,
la
personalidad
del
líder y
los
seguidores
En otras palabras, los grupos humanos se proporcionan a sí mismos a los guías que necesitan. A mayores retos se requiere mayor li derazgo. Kar l Marx, erber t S pencer y eorge egel pusieron mayor énf asis en que los líderes son producto de la histor ia y que el liderazgo es f ruto del proceso histór ico de las masas. Sin embargo, un enf oque más ob jetivo nos hace pensar que ³las f uerzas histór icas crean las circunstancias en las que emergen los líderes; y las caracter ísticas
de la persona concreta, es decir , su personali dad, su filosofía y su circunstancia individual, tienen impacto sobre la histor ia´.
No podemos entender a un andhi f uera del contexto de la India; y tampoco entender íamos los resultados de su influencia sin sus cuali dades y su fil osofía que influyeron en la f orma como se dio l a independenc ia. Aun en el caso de itler , un líder desviado, la histor ia expli ca cómo la Alemania poster ior a la Pr imera uerra Mundial, pudo exaltar a este hombre. El orgull o alemán había quedado pisoteado y la cr isis económica tenía destruido al país, c on un elevado desempleo y una inflación galopante; sin embargo, la mente patológica de itler puso su sello personal a las decisiones de poder que ll evaron a Alemania al olocausto de mil es de seres humanos y a su propia destrucción. La relación líder y seguidores componen la var iable ef ectividad La investigación de ersey y Blanchard ha demostrado que para que un líder sea ef ectivo tiene que tener un estil o o f orma de liderazgo acorde a la madurez técnica o psicológica de los seguidores. Un grupo con ba j a madurez técnica o poca educación para ll evar a cabo una tarea específica requiere un estil o de influencia más autócrata o impositivo. El líder , en este caso, tiene que tomar mayor responsabilidad sobre las decisiones. Tiene que ser el que pr i ncipalmente piense, el que diga exactamente cómo hacer las cosas. El tiene que evaluar , poner las reglas claras. En pocas palabras, conservar mayor poder y no compar tir lo con sus subalternos, ya que en este caso se volver ía ineficiente. Los seguidores no están preparados para tomar decisiones, pues carecen del conocimiento para ll evar a cabo su tarea. Sucede lo mismo con un grupo inmaduro psicológicamente que no tiene conductas de responsabilidad sobre la tarea. En algunos casos estará incluso preparado técnicamente, pero no tendrá la motivación, o la disciplina o la consistencia para cumpli r con los compromisos. Este grupo requer irá un liderazgo f uer te, que controle las acciones del grupo con mayor estructura y con normas impuestas.
En las organizaciones, a pr incipi os de la era industr ial, donde la educac ión y la capacitación de los traba jadores era muy pobre, parecía ser que el capataz era la nica posibilidad de ef ectividad. Un control f uer te y autor itar io para poder asegurar que la
producción en ser ie tuviera éxit o a pesar de la f alta de preparación de los traba jadores .
Estamos viviendo la era de la inf ormación, del conocimiento y de la educac ión generalizada en donde el nivel de madurez educativa y política requiere un li derazgo que se vaya acercando a la democracia par ticipativa. En las organizaciones e instituciones esto es más necesar io. El nivel de educación, la capacitación permanente y la división multi disciplinar ia del traba jo a todos los niveles, ha produc ido la especialización. En las organi zaciones modernas, difícil mente un director general conoce más de Finanzas, Sistemas o Recursos umanos que sus directores especializados . ersey y Blanchard han descr ito un desarroll o continuo del liderazgo, desde el autócrata hasta el demócrata, en donde no existe un paso i nmediato, sino una transición de otras dos categor ías, quedando cuatro estilos básicos: ) autócrata, 2) misionero o vendedor; 3) par ticipativo y 4) demócrata. A cada uno de estos corresponde un nivel de madurez del grupo; de tal manera que si un es tilo no concuerda con su correspondiente de nivel de madurez, el liderazgo se vuelve ineficiente. La influencia mutua líder ± seguidores .
Todo líder sabe muy bien que puede ser más ef ectivo y vital con un grupo que con otro. Los maestros en el sistema educa tivo, corroboran año con año esta aseveración. Los estudios sobre el ³Ef ecto Pigmalión´ de Russell han demostrado que la percepción que el líder tiene sobre las caracter ísticas resultados del grupo a sus líderes en vez de atr ibuir los a todo el grupo. Es más f ácil creer que los resultados dependen de una sola var iable que de muchas que no pueden ser definidas claramente. Sin embargo, sabemos que especialmente en las organizaciones modernas, se requiere que no sólo exista un buen liderazgo en la cabeza, sino que en todos los niveles y áreas de la institución existan verdaderos jef es, como lo afirman Peters y W aterman, que sepan guiar los esf uerzos de sus equipos y f ormar la red o estructura de li derazgo de toda la organización. De aquí la necesidad de propiciar y educar a los líderes de todos los niveles la f uerza las para optimizar de organi zaciones. En resumen, es impor tante entender que el liderazgo es un f enómeno social dentro de un contexto histór ico, en donde la interrelación líder-seguidor es un proceso dinámico de influencia
mutua que se mantiene con la búsqueda de alternativas para lograr la satisf acción de las necesidades y metas del grupo, organi zación o país.
El doctor David Casares es asesor de empresas desde hace más de 25 años. Es director general y socio f undador de Praxis Asesores Corporativos, S.C., director general del Instituto de Liderazgo, A.C., y f ue f undador y director genera l del Instituto de Psicología y Desarrollo umano, S.C. Actualmente es prof esor de la Maestr ía en Desarroll o Organizacional de la Universidad de Monterrey y ha sido prof esor en la Universidad Iberoamer icana, el Instituto Tecnológico Autónomo de México ITAM) y la UNAM. También es un destacado conf erencista en congresos nacionales e internacionales. a escr ito cinco libros. Este ar tículo es par te de su más reciente obra: Liderazgo: capacidades para dir igir , publi cado por el Fondo de Cult ura Económica FCE). Praxis Asesores Corporativos f orma par te de Inteligencia y Productividad, S.C. www.inpro.com.mx), l a pr imera red institucional mexicana de consultor ía en diseño de estrategias directivas, cambio organizacional y desarroll o del capital humano . Paso 3 de 4: Liderazgo estratégico. asta hace poco era común sondear posibilidades de empleo, enviar un curr iculum vitae, someterse a una ser ie de entrevistas, negociar y ali mentar expectativas, para luego enterarse de que el pr imo, cuñado, compadre o amigo del director general se había quedado con el puesto anhelado. Las manos húmedas, el i nsomnio, y las mar iposas en el estómago de jaban al candidato f rustrado en medio del campo de batall a, sin realmente haber tenido la opor tunidad de pelear con sus r ivales. Aún cuando el nepotismo está le jos de erradicarse de la región latinoamer icana, las empresas se preocupan cada vez más por garantizar el buen desempeño de sus organizaciones. Esto tiene un impacto en la selección de sus e jecutivos.
El entorno actual se caracter iza por la incer tidumbre y los cambios inesperados. Por esta razón, las firmas de cualquier tamaño deben someterse a metamor f osis para mantenerse vivas. La innovac ión, flexibilidad, actitud positiva, entre otros elementos determinan la capacidad de una compañía de cambiar . Para lograr lo se necesita gente con talento. A par tir de la lucha por mantenerse competitivas, las organi zaciones deben de conver tir sus depar tamentos de
reclutamiento en oficinas administradoras de talento, según Fred Machado, Jef e de Talento Chief Talent Offi cer) para Amér ica Onli ne Latinoamér ica AOL). En entrevista con intermanagers .com, Machado discutió las nuevas tendencias en la adquisición y retención de capital intelectual.
Cambio de papeles ³Tradicionalmente se ponía un anuncio en el per iódico o se contrataba un cazador de talento. Sin embargo, con la globali zación, la expansión de compañías en otros países, y la competencia entre organi zaciones, la búsqueda de talento se ha conver tido en una f unción muy impor tante´, expli ca. Por tal motivo hay que hacer el recl utamiento mucho más dinámico. S u signifi cado es completamente distinto ya que se ha conver tido en elemento clave para la supervivencia de las organizaciones. ³La compañía que puede establecer nuevas ideas relacionadas con la identificación, atracción y retención de talentos tiene una venta ja sobre las otras´, aclara. La tecnología ha sido un gran f actor de cambio en este rubro. E n el pasado si un candidato aspiraba a un puesto depositaba su curr ículo y llenaba una soli citud. En caso de no obtener una of er ta de traba jo, los papeles se quedaban recolectando polvo en algún archivo en el me jor de los casos. Machado expli ca que AOL tiene un servicio denomi nado employment branding. Este consiste en una conti nua comunicación con los me jores candidatos, consigan o no la of er ta laboral. Adicionalmente este servicio se actualiza con inf ormación f resca sobre cada candidato. ³Sin impor tar el resultado de la solicitud, queremos que la exper iencia en genera l sea buena porque así los candidatos se conver tirán en un f actor de atracción de otros prospectos para var iadas compañías´.
Por otra par te Machado señaló que las entrevistas también son susceptibles de per fe ccionamiento. eneralmente los candidatos son entrevistados por var ias personas individualmente y poster iormente los entrevistadores intercambian sus impresiones generales sobre los candidatos. ³ ay que educar tanto a los miembros de recursos humanos como a los gerentes que estén involucrados en el proceso con nuevas métodos de entrevista. Tienen que saber exactamente cómo hacer preguntas, cómo anali zar candidatos de manera con j unta y organizada´.
Advierte que lo único que la tecnología puede hacer es ayudar a enfocar la atención a los candidatos cuyas competencias son más aptas para la vacante. Lo más importante son las entrevistas mediante las cuales se puede detectar aspectos que ninguna base de datos puede registrar y que tienen que ver con el comportamiento del candidato, su aspecto, la manera de desenvolverse, entre otros factores. Machado sostiene que el talento reside no sólo en competencias sino también en el comportamiento. na entrevista bien estructurada permite observar y analizar inteligentemente las partes más subjetivas.
Liderazgo de apoyo y liderazgo de servicio. Estos dos tipos de liderazgo se enfocan en delegar autoridad a los seguidor es para que ejerzan el liderazgo con el fin de alcanzar las metas en la organización. En el liderazgo de apoyo y de servicio, el líder trata menos de dirigir o controlar y se concentra en los seguidores a su labor, representando un cambio en el paradigma del liderazgo hacia los seguidores.
El liderazgo de apoyo Es un estilo enfocado en el empleado, que delegar autoridad en los seguidores para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su trabajo. El liderazgo de servicio Es donde trasciende el interés personal para resolver las necesidades de los demás, ayudándolos a crecer profesional y emocionalmente.
NATURALEZA DE APOYO
DIRECTRICES DEL LIDERAZGO DE SERVICIO
Liderazgo basado en valores El liderazgo no se limita solo a una medida de efectividad, sino que es un fenómeno multidimensional. El liderazgo basado en valores es diferente a otros modelos e incluye factores: 1. Efectividad: es necesario medir el logro de los objetivos . Moral: es necesario medir cómo el cambio afecta a las partes . iempo: medir el cumplimiento de objetivos a través del tiempo El liderazgo por valores no se trata simplemente de un estilo o de hacer ciertas cosas siguiendo una receta. Se trata de ideas y valores. Es entender las diferentes necesidades de los colaboradores, energizarlos para alcanzar un objetivo que nunca habían creído posible. "En términos prácticos de negocios, se trata de crear condiciones bajo las cuales todos los seguidores del líder puedan desempeñarse en forma independiente y efectiva hacia un objetivo común".
Es necesario poner los valores por delante El liderazgo con valores es una obligación en las organizaciones horizontales de hoy, caracterizadas por la transparencia y la fácil disponibilidad de información. omo lo describía Steve Jobs, o undador de Apple: "Lo único que funciona es el management por valores. Encontrar personas competentes y realmente brillantes, pero lo más importante, gente que le importen exactamente las mismas cosas que te interesan".
Un
vibrante y vívido conjunto de valores provee las bases para formar y generar una comunidad. Los valores pueden proveer un contexto que facilita y promueve la acción independiente. El auto management efectivo y oportuno crea una ventaja competitiva. Un ejemplo de liderazgo con valores es el que supo contar Jack elch. Los valores son muy importantes para la compañía, que los imprimen y distribuyen a los empleados de todos los niveles. Pero antes de definirlos, llegó a un consenso sobre qué valores querrán cultivar en sus empleados.
omo lo resumió Jack elch: " o hay un ser humano en GE que no tenga una guía de valores consigo, en su cartera o maletín. Significan todo para nosotros y vivimos con ellos. Y despedimos a gente que no tiene esos valores, incluso cuando demuestren excelentes resultados". Una
de las premisas del liderazgo basado en valores, es que en la vida es bueno tener un objetivo y conducir tu propia vida (y el trabajo en este caso) a través de un conjunto de valores o principios morales. En un mundo cambiante, donde la confianza es clave a la hora de desarrollar relaciones y negocios, desarrollar un sistema de valores en una organización, mantiene a los líderes y sus equipos firmes, con los pies sobre la ierra. En su libro "Built to Last and Good to Great", Jim ollins escribió que las grandes compañías cambian todo menos sus valores.
Procter & Gamble Bob Mac onald, irector de Operaciones de Procter and Gamble, dice que la ompañía tiene fuertes valores, que han pasado de generación en generación de empleados. Los primeros dos son liderazgo , y la empoderamiento (o nership). Esperamos que cada empleado sea un líder y actúe como el dueño de la empresa. Otro valor es la integridad. " o mentimos, engañamos o robamos y no toleramos a quienes lo hagan. Es un valor muy importante para nosotros. enemos
pasión para ganar. uestro objetivo en el trabajo cada día es ganar con los consumidores y vencer a la competencia". Último pero no menos importante: onfianza. "El hecho de que P&G tiene una cultura interna y por eso todos confiamos entre nosotros, lo hace una ompañía mucho más eficiente".
LIDERAZGO FEMENINO AUNQUE UR ANT E L HISTORIA HA EXIS TI O el liderazgo femenino, es a partir de 1900 cuando la mujer aparece concierta visión pública y en sectores diferentes de las profesiones y actividades consideradas propias del liderazgo femenino. Un ejemplo de ello es que la fecha varias mujeres han obtenido el Premio Noble en diversas áreas (medicina, literatura, química y física), incluido el de la paz, aspecto que refleja su perseverancia y, sobre todo, su capacidad de liderazgo, su capacidad intuitiva y amplia creatividad, lo que les ha permitido relacionarse con líderes políticos y científicos. Su amplia capacidad de negociación política en la solución de conflictos evidencia la existencia de verdaderas lideresas cuya obra es ampliamente reconocida.
PREMIO NOBEL Jane Addams ( Estados unidos)
ACCIÓN Reformadora Social, y pacifista. Fue secretaria de Libertad de 1919 a 1922.
Madre Teresa de Calcuta (India)
Originaria de Albania, fundó la orden de monjas Misioneras de la caridad, agregando a los tres votos tradicionales de las religiosas (pobreza, castidad y Obediencia) otro más: servir a los pobres. Sus contribuciones en este sentido fueron extraordinarias. Socióloga. Directora del departamento de ciencias de la UNESCO de 1951 a 1955. Gran defensora del desarme internacional.
Alva Myrdal (Suecia)
Rigoberta Menchú (Guatemala)
Elegida para el premio de reconocimiento sus esfuerzos en Pro de la justicia social, la defensa de los indígenas de Guatemala y la reconciliación etnocultural en América Latina.
Jody Williams (Estados Unidos)
Premiada por su liderazgo en la campaña a favor de la prohibición y eliminación de los campos minados.
Gabriela Mistral (1889-1957)
Poeta Chilena cuyo verdadero nombre era Lucila Godoy. Educadora ensayista, fue la primera escritora en América Latina que recibió el Premio Nobel. Durante 20 años se desempeñó como cónsul de su nación en diversos países. Su poesía ha sido traducida a muchos idiomas. Poetas como Pablo Neruda Y Octavio Paz reconocieron su influencia.
La Mujer en México
En México, el 1. por ciento de la población corresponde a mujeres. En las últimas tres décadas la población económicamente activa en nuestro país se incrementó 10 . por ciento de los
hombre y 61 por ciento en las mujeres. Esto ha generado varios cambios en la forma de trabajar y dirigir en las organizaciones. El avance femenino ha sido paulatino en los ámbitos de dirección y liderazgo y poder. Hoy de cada tres mujeres trabaja fuera del hogar Jámila Olmedo que en la participación política y en los procesos de toma de decisiones públicas, la presencia femenil en los cargos de alta dirección dentro de la estructura gubernamental representa solo 10 por ciento y en el ámbito del Poder Legislativo aproximadamente 18 porciento, lo cual es aún insuficiente para representar los intereses y necesidades femeninos y lograr los cambios deseados para el mejor desarrollo de la propia sociedad. ESTILOS DE LIDERAZGO FEMENINO
Por tradición a la mujer se le considera más intuitiva que el hombre (Adrgal Torres, 1997). Según Robbins (1999), las mujeres tienden a adoptar un estilo de liderazgo más democrático. Al evaluar como ejercen las mujeres su liderazgo se encontró que en delegación tienen 1.7 , en participación 1. , en venta .1 y en discurso 1.7 . En cambio el varón registra . 8, en lo referente a delegación de funciones, porcentaje mayor que el de la mujer. Aunque el hombre tiene mayor capacidad de ser participativo, la mujer sigue demostrando mayor habilidad para el discurso y la comunicación. Y se analiza la presencia de la mujer en las organizaciones y sus posiciones de liderazgo, podrá advertirse que año con año en mayor. En este grupo de investigación, 0% eran mujeres, cuando hace una década el porcentaje de mujeres en grupo de posgrados era a penas de 10%.
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Las emociones y los sentimientos individuales j uegan un papel muy impor tante en el difícil ar te del liderazgo y la dirección; por ello, la inteligencia emocional puede resultar más valiosa que la inteligencia intelectual. abitualmente estamos acostumbrados a relacionar la inteligencia con la capacidad de raciocinio lógico, con el coeficiente intelectual que determi na las habilidades para las ciencias exactas, la comprensión, la capacidad de análi sis reflexivo , el razonamiento espacial, la capacidad verbal y las habilidades mecánicas. Sin embargo, en el mundo empresar ial se está empezando a tener en cuenta y a valorar más la inteligencia emocional , que determina cómo nos mane jamos con nosotros mismos y con los demás.
El mundo laboral está cambiando y ya no se puede hablar de una única prof esión o de un traba jo en la misma empresa toda la vida; hoy en día se habla de ³empleabilidad´, que es²según Enr ique de Mulder , presidente de ay roup--- la capacidad de una persona de apor tar valor a la organi zación, es decir , de contr ibuir a la empresa en mayor medida que la compensación de ésta a aquel; y esto ya no se consigue con un solo coeficiente intelectual alto, sino que también se necesita desarrollar el coeficient e emocional con cuali dades como constancia, flexibilidad, optimismo, perseveranc ia, etcétera. La expresión inteli gencia emocional f ue acuñada por Peter Salovey, de la Universidad de Yale y John Mayer , de la universidad de New ampshire, en . Salovey y Mayer la descr ibían como ³ una f orma de inteligencia social que implica la habilidad para dir igir los propios sentimientos y emociones y los de los demás sabe discr iminar entre ell os, y usar esta inf ormación para guiar el pensamiento y la propia acción´ . La i nteligencia emocional es un con junto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determi nan la conducta de un individuo, sus reacciones y estados mentales, y que puede definirse, como la capacidad de reconocer nuestros propios
sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente.
Liderazgo resonante La primera condición que debe tener un líder resonante, es ser saludable, he aquí donde esta la primera S, lo cual implica que debe cuidar su salud, ejercitarse y alimentarse adecuadamente para contar con la energía requerida que le permita un trabajo intelectual, emocional y físico de altura, con sus seguidores. Esto le permitirá estar lleno de vitalidad y contagiar energía. La segunda S, corresponde a la serenidad, gerenciar las respuestas emocionales de los demás, necesita de un elevado auto control por parte del líder, en toda contienda política, los ánimos se desbordan ya sea en forma positiva o negativa, es aquí donde las emociones del líder juegan un papel fundamental. Es necesario que el líder disfrute de la tranquilidad y practique la relajación. La tercera S, corresponde a la sinceridad, la cual debe estar manifestada en las conversaciones, discursos políticos y acciones que demuestren un sentido ético, honestidad, justicia y equidad. La cuarta S, corresponde a la sencillez, la cual debe ser manejada en las relaciones interpersonales, profesionales y contiendas políticas con humildad y simplicidad, esto no implica que deje de conocer su valor y su logro, por el contrario debe tener un conocimiento profundo de sí mismo, pero reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus éxitos se lo debe a otras personas. ebe darle el valor justo a lo material, dentro de un clima de abundancia y prosperidad.
La quinta S, corresponde a la simpatía. El líder resonante, debe ser cortes, amable, educado, debe buscar ser asertivo. Pero considerado y respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor, alegría y disfrute en su interacción humana. La sexta S, corresponde a lo servicial, debe emplear el poder de la retribución y del servicio para poder llegar dentro de las necesidades de otros. Sabe que a través del servicio logra una elevación espiritual que le beneficiaran en otros ámbitos de la vida, por lo que ve al servicio como algo honroso y valioso para su vida. La séptima S, es la sinergia, debe crear a su alrededor un clima de cooperación y ayuda mutua en sus opiniones de trabajo, mitinees, en la familia, en la empresa, en las cooperativas y en la comunidad en general .Esto le permitirá tomar conciencia de la importancia de la coordinación, el apoyo, la humildad para aprender, la visión común, la creatividad y la libertad para generar impecabilidad en sus acciones. Hoy en día, nuestra Venezuela, necesita de la formación de líderes resonantes.
Liderazgo transcultural
Frank Brown analiza de manera amena y con ejemplos prácticos las nuevas experiencias y actitudes que debe atesorar un líder para trabajar en y con diferentes culturas, hasta definir las características de lo que él denomina líder transcultural. Para el autor, el «liderazgo transcultural es un estilo de dirección de empresa, o un equipo dentro de una empresa (o de cualquier organización o institución que traspase fronteras) que aúna las mejores prácticas del liderazgo
empresarial tradicional, entre comillas, con la conciencia de que el mundo se compone de muchas culturas cuyos valores y tradiciones varían notablemente y que, para hacer negocios globalmente, debemos ser sensibles a esas diferencias». Brown desvela el éxito de un buen líder pasa por «tener la e periencia y la actitud apropiadas para trabajar en diferentes
culturas».
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reflexiones sobre el liderazgo. Para Brown, el líder debe «estar abierto, ser la personificaci n de la integridad e inspirar confianza, tener claros sus objetivos y los de su organizaci n, poseer una visi n optimista y positiva, saber usar y no abusar de la autoridad, cultivar la humildad y tener en cuenta «Los ¤
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El autor llama la atención sobre el destacado papel de países antiguamente considerados del tercer mundo o en desarrollo y su progresiva importancia en la escena mundial. Este hecho, sumado a la cada vez más frecuente divisón de opiniones en Occidente, justifica la necesidad de un «líder transcultural, sensible a las diferencias nacionales y culturales, que las tiene en cuenta en sus actividades empresariales». La segunda parte de la obra radiografía la técnica y práctica del líder transcultural. Entre las habilidades deseadas, Bro n destaca como prioritaria la capacidad de comunicarse eficazmente: «El primer elemento de la comunicación
que debemos considerar , aunque parezca contradictor io, es nuestra capacidad para escuchar» .
Aborda también el tema del establecimiento de redes sociales, del que afirma que:
En un contexto empresar ial global, se me anto ja
aún más impor tante, puesto que una relación, por oposición a un contacto de red, se basa en una prof unda confianza y sincer idad.
Además, una buena relación traspasa las barreras culturales y lingüísticas» . El tutela je ocupa otro de los capítulos de esta segunda división. Brown defiende que el líder que desee ampli ar su reserva de talento y desarroll ar a la siguiente generación de líderes hará bien en f omentar el tutela je o mentor i ng. El autor anima a todos los
líderes a e jercer lo, ya que un aspecto sorprenden te de e jercer de mentor es que uno puede acabar siendo el mentor inverso o beneficiar io del tutela je». Expli ca que algunos pupil os potenciales buscan mentores enseguida, acudiendo a grupos que f omentan esta práctica ya sea dentro o f uera de la empresa y qeu algunas compañías establecen redes de tu tela je para mu jeres, mi nor ías y otros grupos de especial interés. De entre todos los elementos
inherentes a una buena actitud directiva, Brown destaca tres f undamentales: la conducta, la apar i encia y la humildad.
LIDERAZGO Y COACHING El coaching es el proceso de aportar una retroalimentación motivadora para mantener y mejorar el desempeño. El coaching está diseñado para maximizar las fortalezas del empleado y reducir al mínimo sus puntos débiles. El coaching ayuda a que los lideres se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de comprensión interpersonal y su sentido común.
DIRECTRICES PARA EL COACHING Establezcan una relación laboral de apoyo Elogie y reconozca los meritos Evite culpar y apenar a otros oncéntrese en comportamiento no en la persona Haga que los empleados evalúen su p ropio desempeño Ofrezca retroalimentación específica y descriptiva Proporcione una retroalimentación basada en el coaching Ofrezca modelos y capacitación Retroaliméntate No
critique
de manera oportuna pero flexible
