Lecciones Aprendidas en la Dirección de Proyectos en el Sector Ingeniería y Construcción Ing. Lizardo Helfer Llerena Gerente General Cia. Minera San Martín Email:
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Ing. Edwin Monzón Cuya Ing. de Planeamiento y Control de Proyectos Cia. Minera San Martín Email:
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Lima, Perú, 23 de Agosto 2006
Agenda Resumen. Introducción. Lecciones aprendidas en la Dirección de Proyectos de Ingeniería y Construcción utilizando la Guía PMBOK. Extensión del PMBOK para el sector Construcción. Conclusiones.
Resumen Texto A nivel mundial la dirección de proyectos utilizando estándares tiene un largo recorrido, sin embargo en el Perú se viene desarrollando los primeros pasos de las empresas constructoras en el uso de estos estándares, y en especial el del PMBOK, en la gestión de sus proyectos. El presente artículo describe las lecciones aprendidas ganadas por Compañía Minera San Martín con la creación de su oficina de proyectos (PMO) durante su incursión de operaciones a proyectos de movimientos de tierra. Además se describe la extensión para el sector construcción del PMBOK y sus nuevas 4 áreas de conocimiento.
Introducción Compañía Minera San Martín (MSM) es una empresa especialistas en labores de planeamiento, ejecución y control de proyectos de minería a cielo abierto y subterráneo. Sus inicios datan de la década de los 80. En la actualidad presta servicios a empresas de prestigio en la actividad minera y en la industria cementera.
Introducción Entre las labores que desarrollamos cabe resaltar el planeamiento del minado, evaluación y desarrollo de proyectos. También somos especialistas en la ejecución de operaciones unitarias de minado: acceso a plataformas, desbroce, banqueo, perforación y voladura, carguio y acarreo, movimiento de tierras en general y perforación diamantina en el área de exploraciones.
Introducción Las Principales operaciones que ejecuta actualmente MSM son la explotación y desarrollo de las canteras principales de caliza de las empresas Cemento Lima S.A. y Cemento Andino S.A., además de la explotación del mineral de hierro de la empresa Shougang Hierro Perú S.A.
Introducción Con respecto a proyectos, MSM viene desarrollando la construcción de las obras auxiliares y la explotación minera del Proyecto Aurífero Cerro Corona (Cajamarca), además de los movimientos de tierra relacionados con la preparación de sitio del Proyecto de Construcción de la Planta de Licuefacción de Gas Licuado de Camisea (Cañete).
Introducción Cabe indicar que la Gerencia General de MSM decidió la creación de su oficina de proyectos (PMO) debido al diferente enfoque de trabajo que necesitaba implementar en sus 2 nuevos proyectos, distintos a los trabajos de operación que venia desarrollando años atrás. La reciente oficina de proyectos creada decidió utilizar como guía en la dirección de proyectos el estándar PMBOK, debido a la amplia experiencia ganada por el PMI en los últimos años y por su gran difusión en nuestro medio, además de incluir una extensión para el sector construcción.
Lecciones aprendidas en la Dirección de Proyectos de Ingeniería y Construcción utilizando la Guía PMBOK. ¿Que es una lección aprendida? Entendemos por lección aprendida, como todo aquello que se aprende en el proceso de realización de un proyecto. Pueden identificarse en cualquier momento y debe ser registrado en la base del conocimiento del proyecto y de la organización.
Lecciones aprendidas en la Dirección de Proyectos de Ingeniería y Construcción utilizando la Guía PMBOK. Lecciones Aprendidas en la Gestión del Alcance. Conocer el alcance del proyecto, quizás sea el punto más importante dentro del proyecto. No basta con conocer el trabajo requerido a realizar, sino también el trabajo no requerido por el cliente. Una herramienta importante y de fácil lectura para conocer el alcance del proyecto es la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) y su diccionario. La creación de la EDT debe integrar a los involucrados dentro del equipo de gestión del proyecto. La distribución de la EDT entre todos los miembros del equipo del proyecto garantiza el conocimiento del alcance del proyecto en sus fases iniciales. Es importante tener en cuenta su actualización continua, control documentario y redistribución en el equipo. En la actualidad existen herramientas que facilitan el desarrollo de la EDT, como los softwares: WBS Chart Pro, Visio, Ms. Power Point, etc. Esto sumado a la fácil interfase que poseen con los principales softwares de gestión de proyectos (como Primavera Project Planner y Ms. Project) los conviertes en herramientas muy versátiles y potentes.
Lecciones aprendidas en la Dirección de Proyectos de Ingeniería y Construcción utilizando la Guía PMBOK. Lecciones Aprendidas en la Gestión del Alcance.
Lecciones aprendidas en la Dirección de Proyectos de Ingeniería y Construcción utilizando la Guía PMBOK. Lecciones Aprendidas en la Gestión del Tiempo. La conclusión del proyecto a tiempo es una de las principales preocupaciones del cliente y la organización. Es por esta razón que contar un cronograma sólido y un sistema de control del cronograma se vuelve fundamental para el éxito del proyecto. Un cronograma se desarrolla con una adecuada definición de actividades y secuencias, además de una estimación correcta de duraciones de las actividades y recursos; sin embargo la solidez del cronograma se logra con el análisis de redes, rutas críticas (Pert Cpm) y nivelación de recursos. El cronograma debería mantener la estructura de la EDT. La distribución y actualización del cronograma con los hitos, fechas y ruta crítica entre los miembros del equipo del proyecto es de suma importancia. Adicionalmente se debería crear la curva ‘s’ de horas hombre del proyecto, la cual debería guardar la mayor similitud con la curva normal. Con respecto al control del cronograma, no solo se debería controlar el avance físico en el tiempo, sino también apoyarnos en la técnica de control del Valor Ganado y en el análisis de la curva ‘s’ de horas hombre, las cuales nos pueden ayudar a realizar proyecciones importantes en las etapas iniciales del proyecto. Cabe mencionar que el uso de un software de planificación y control de proyectos es de suma importancia. En nuestro medio los principales paquetes de gestión de proyectos son el Primavera Project Planner, el Ms. Project y el Modulo de Gerencia de Proyectos S10.
Lecciones aprendidas en la Dirección de Proyectos de Ingeniería y Construcción utilizando la Guía PMBOK. Lecciones Aprendidas en la Gestión del Tiempo.
Lecciones aprendidas en la Dirección de Proyectos de Ingeniería y Construcción utilizando la Guía PMBOK. Lecciones Aprendidas en la Gestión del Costo. La conclusión del proyecto dentro del presupuesto aprobado es una de las principales preocupaciones de toda organización. Es por esta razón que contar un sistema de control de costos se vuelve fundamental para el éxito del proyecto. El presupuesto del proyecto debería mantener la estructura del EDT para un mejor control y para facilitar el enlace con el cronograma. Contar con una base histórica de los costos unitarios y rendimientos de las actividades contribuyen a la estimación adecuada del presupuesto. Adicionalmente se debería crear la curva ‘s’ de costos del proyecto. Con respecto al control del presupuesto, no solo se debería controlar el margen, costo directo y venta en el tiempo, sino también apoyarnos en la técnica de control del Valor Ganado y en el análisis de la curva ‘s’ de costos para realizar proyecciones. Cabe mencionar que el uso de softwares de costos es de suma importancia. En nuestro medio solo existen paquetes para la elaboración de presupuestos de proyectos de construcción, mas no de control. Algunos de estos son el Modulo de Presupuestos S10, K&BCOP, entre otros. Lo usual en el medio es trabajar con hojas de cálculo en Ms. Excel con plantillas de control de costos.
Lecciones aprendidas en la Dirección de Proyectos de Ingeniería y Construcción utilizando la Guía PMBOK. Lecciones Aprendidas en la Gestión del Costo.
Lecciones aprendidas en la Dirección de Proyectos de Ingeniería y Construcción utilizando la Guía PMBOK. Lecciones Aprendidas en la Gestión del Riesgo. Todo equipo de proyecto debería reducir la probabilidad e impacto de los eventos adversos en el proyecto. El PMBOK propone algunos procesos que permiten identificar y priorizar los riesgos, para luego desarrollar un plan de respuesta a aquellos riesgos que tengan mayor probabilidad e impacto sobre los objetivos del proyecto. La identificación de riesgos se debería realizar a través de una tormenta de ideas con los miembros del equipo del proyecto de las diferentes áreas involucradas. Es recomendable que también participe algún representante de la gerencia, ya que por lo general esta persona identifica riesgos no contemplados que involucran a la organización. La forma de priorizar los riesgos que propone el PMBOK (análisis cualitativo) es un procedimiento sencillo, el cual se base en el uso de las matrices de probabilidad e impacto. Con respecto al análisis cuantitativo de los riesgos priorizados, PMBOK recomienda realizar un análisis con la Técnica de Simulación de Monte Carlo, el cual nos permite conocer los múltiples caminos que puede tomar nuestro proyecto, con respecto al tiempo y al costo, versus su probabilidad de ocurrencia. En la actualidad contamos con herramientas que permiten realizar este tipo de análisis de forma sencilla, y que además se complementan de forma sencilla con los principales paquetes de gestión de proyectos. Algunos de estos paquetes son: Pert master Project Risk, @Risk, Cristalball, entre otros.
Lecciones aprendidas en la Dirección de Proyectos de Ingeniería y Construcción utilizando la Guía PMBOK. Lecciones Aprendidas en la Gestión del Riesgo.
Lecciones aprendidas en la Dirección de Proyectos de Ingeniería y Construcción utilizando la Guía PMBOK. Lecciones Aprendidas en la Gestión del Riesgo.
Lecciones aprendidas en la Dirección de Proyectos de Ingeniería y Construcción utilizando la Guía PMBOK. Lecciones Aprendidas en la Gestión del Riesgo.
Extensión del PMBOK para el sector Construcción. Esta extensión del PMBOK incluye áreas de conocimiento únicas del sector construcción que no están incluidas en la edición 2004 del PMBOK debido a que no aplican a la mayoría de proyectos en la mayoría del tiempo. En la actualidad solo se cuenta con la Extensión para el sector construcción del PMBOK edición 2000. El PMI se encuentra desarrollando la actualización de este documento, para ser compatible con los procesos de la edición 2004 del PMBOK. Las nuevas áreas de conocimiento desarrolladas para los proyectos del sector construcción son: Gestión de la Seguridad del Proyecto. Gestión del Medio Ambiente del Proyecto. Gestión de las Finanzas del Proyecto. Gestión de Reclamos del Proyecto.
Extensión del PMBOK para el Sector Construcción. Gestión de la Seguridad del Proyecto. La gestión de la seguridad incluye los procesos requeridos para garantizar que el proyecto de construcción sea ejecutado con los cuidados apropiados para prevenir accidentes que causan o tienen el potencial de causar daño personal o daño a las propiedades. Los principales procesos de la Gestión de la Seguridad son: Planificación de la Seguridad. Plan de Ejecución de la Seguridad. Administración y reportes.
Extensión del PMBOK para el Sector Construcción. Gestión del Medio Ambiente del Proyecto. La gestión del medio ambiente incluye los procesos requeridos para garantizar que el impacto de la ejecución del proyecto en los alrededores del ambiente permanecerá dentro de los límites establecidos en los permisos legales. Los principales procesos de la Gestión del Medio Ambiente son: Planificación ambiental. Aseguramiento ambiental. Control ambiental.
Extensión del PMBOK para el Sector Construcción. Gestión de las Finanzas del Proyecto. La gestión de las finanzas incluyen los procesos para adquirir y administrar los recursos financieros para el proyecto y esta relacionada con las fuentes de ingresos y analiza/actualiza la red de flujo de caja para el proyecto de construcción que pertenece a la gestión del costo. Los principales procesos de la Gestión de las Finanzas son: Planificación Financiera. Control Financiera. Administración y registros.
Extensión del PMBOK para el Sector Construcción. Gestión de Reclamos del Proyecto. La gestión de reclamos describe los procesos requeridos para eliminar o prevenir los reclamos de construcción desde su presentación y el manejo de gastos del reclamo desde su ocurrencia. Los principales procesos de la Gestión de Reclamos son: Identificación del reclamo. Cuantificación del reclamo. Prevención del reclamo. Resolución del reclamo.
Conclusiones. Es importante la creación de las oficinas de gestión de proyectos (PMO) dentro de la organizaciones que las desarrollan; pero más importante aún es el apoyo que debe recibir estas oficinas de la Gerencia General. La ejecución de un plan de gestión del proyecto que incluya los planes subsidiarios importantes para el proyecto debe ser un esfuerzo inicial obligatorio dentro de los equipos de proyectos. Las organizaciones que manejen proyectos deben implementar un sistema de gestión de proyectos que utilice las herramientas y técnicas descritas en el PMBOK, que garanticen una adecuada planificación y control del proyecto. El registro de las lecciones aprendidas dentro del proyecto y de la organización es de suma importancia para la madurez de la empresa, en su camino a lograr una estructura organizacional orientada a proyectos. La mayoría de técnicas y herramientas descritas en el PMBOK se han aplicado muy poco dentro de la gestión de proyectos en el Perú. Como caso particular, la cantidad de casos donde se ha aplicado la Técnica de Simulación de Monte Carlo en proyectos no ha sido cuantificado; sin embargo es claro que dicha cantidad es mucho menor donde se ha utilizado PERT ó CPM. A pesar de la complejidad de la teoría que sustenta la simulación de Monte Carlo, los programas que la implementan son fáciles de utilizar, y su uso como instrumento de decisión ha ido en aumento en el mundo en los últimos años. Casi todos los programas de computadoras que implementan la simulación Monte Carlo combinan el CPM y el PERT común con la opción de simulación, y por tanto, el planificador puede utilizar la simulación sólo cuando la requiera. Por lo tanto, no tenemos pretexto alguno para no realizar algún tipo de análisis cuantitativo de riesgos con las modernas herramientas que existen en el mercado.
Conclusiones. •
Palabras finales:
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La Segunda Ley de Golub dice: “Un proyecto planificado sin precisión tarda tres veces más en acabarse de lo que se espera. Un proyecto planificado cuidadosamente tarda el doble de lo previsto”; sin embargo creo que un proyecto dirigido bajo algún estándar de Gestión de Proyectos, tardará el tiempo planificado.
Gracias
