Máster en Dirección de Operaciones Logísticas Distribución Física y Almacenaje La Filosofía Lean aplicada a la Distribución Física
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Distribución Física
2
Antes de empezar “No nos atrevemos a muchas
cosas porque son difíciles, pero son difíciles porque no nos atrevemos a hacerlas” Lucio Anneo Séneca (Córdoba,4 a.C.-Roma, 65) Filósofo romano, tutor y consejero de Nerón 3
El concepto de distribución física
Último proceso logístico. Con contacto con el cliente. Necesidad de valor comercial.
Que no es el negocio esencial (core
bussines) de las empresas. Pero que ayuda o dificulta la venta. 4
Responsabilidades del proceso distribución física Transporte, distribución y entrega de la
mercancía. Procedimientos de manipulación. Cantidad y actividad funcional de los almacenes. Albaranes y conformes de entrega. Devoluciones y logística inversa en general.
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Funciones que integran la Distribución Física
Almacenaje de Productos Acabados. Preparación de Pedidos. Transporte hasta destinatarios. Servicio de asistencia a Clientes. Gestión de Incidencias. Control de documentos de entrega. Gestión Comercial de la entrega. 6
Esquemas de distribución “clásicos” 1
Distribución directa desde fábrica Entrega directa del fabricante al consumidor. Típico en fabricación sobre pedido. Logísticamente: situación ideal por coste
7
Esquema de la distribución directa desde fábrica
Esquemas de distribución “clásicos” 2
8
Esquemas de distribución “clásicos” 3
Distribución directa desde almacén central Distribución desde un almacén central a los clientes o al canal Típico en empresas que manejan poco volumen de muchas referencias Logísticamente: coste global satisfactorio, aunque su utilización está supeditada a que no afecte el grado de servicio 9
Esquema de la distribución directa desde almacén central
Esquemas de distribución “clásicos” 4
10
Esquemas de distribución “clásicos” 5 Distribución indirecta Pocos almacenes centrales que reciben la producción desde fábrica y que posteriormente la entregan en almacenes regionales desde donde se efectúa en su momento la distribución final al punto de venta Típico en empresas con un mercado amplio y con productos de mucha rotación Logísticamente: servicio óptimo, pero el mayor coste 11
Esquema de la distribución indirecta
Esquemas de distribución “clásicos” 6
12
Esquemas de distribución “clásicos” 7 Distribución directa desde almacén central con plataformas Se elimina el concepto de almacén regional y se sustituye por plataformas o puntos de tránsito. Las mercancías “están” un tiempo medio medido en términos de horas. No hay almacenamiento de producto. Logísticamente: coste global mejorado con el nivel de servicio de la distribución descentralizada. 13
Esquema de la distribución directa desde almacén central con plataformas
Esquemas de distribución “clásicos” 8
P P
P 14
Caso Real: Flujos de una distribución descentralizada
15
El coste de transporte a larga distancia Son los costes desde el origen hasta la
plataforma de distribución final. La referencia del coste de vehículo, coste por kilómetro, no es la válida pata determinar el coste del transporte (viaje) que sigue la ley de la oferta y la demanda. El objetivo es que el coste, independientemente del tamaño de cada albarán o del conjunto de albaranes sea el correspondiente a “camión completo” (Coste viaje/ carga media global). 16
El transporte y la distribución 1 CARGA COMPLETA
C1
D1 C2
A
D2
ARRASTRE
D3
C3
B
O RECOGIDA O ENTREGA DIRECTA C4
RECOGIDAS
D5
D4 REPARTOS 17
El transporte y la distribución 2 Recogidas de mercancías en nuestros clientes y en función del
servicio requerido y, fundamentalmente del peso y/o volumen de la expedición a entregar, podemos realizar: • Carga completa • Recogida y descarga en la plataforma de origen o de salida • Recogida por parte del vehículo de largo recorrido de los envíos de gran
volumen o peso. Arrastre de las mercancías desde la plataforma de origen o de
salida a la plataforma de destino o de llegada. Entregas directas realizadas por el vehículo de arrastre de aquellas expediciones en las que el coste de entrega de forma directa sea inferior al coste de distribución o de capilaridad. Distribución a los destinatarios por los vehículos de reparto de las mercancías procedentes de todas las plataformas de origen de mercancía. 18
Si subcontratamos, ¿Qué nos queda?
¿Producción final ?
¿Diseño - I+D? ¿Comercialización?
¿Marca? ¿Realizando la distribución
física? 19
Pero… La distribución física no es el core-
business de ninguna empresa, excepto para los Operadores Logísticos. Luego…
¿TAMPOCO NOS QUEDA LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA? 20
Que nadie se mueva En un operador logístico se delega la ejecución
pero no la dirección. El diseño y el control no son delegables. La gestión es de la empresa suministradora. La logística ha de ser integral: CONSIDERANDO LA SUMA Y NO LOS SUMANDOS . Factores de localización de centros productivos o de almacenes, forman parte de la logística global. 21
Cambios en el tamaño del mercado a suministrar - Globalización
Nuevo tamaño del mercado. Nuevos orígenes del
producto. Nuevos destinos del producto. Necesidad de una visión global. 22
Cómo vemos la Globalización El Mercado Los Destinos Los Nuevos Orígenes
Visión Global 23
Objetivos de distribución clásicos
Minimizar el
coste. Nivel de servicio aceptable. 24
Objetivos de distribución actuales
Vender. Optimizar la
rentabilidad. 25
¿Cómo vendo?
Satisfaciendo al
cliente. Por lo tanto, dando NIVEL DE SERVICIO. 26
¿Cómo Rentabilizo?
Incrementando el
beneficio. Reduciendo el capital invertido. Por lo tanto, disminuyendo el COSTE. 27
¿Amigos o enemigos?: Nivel de servicio y coste 100 %
NIVEL DE SERVICIO
Incremento del NS
Reingeniería de procesos
Disminución del coste
COSTE 28
LEAN: el concepto Literalmente: delgado, magro, sin grasa.
En nuestra actividad son los despilfarros en cualquier
aspecto de la misma. La “grasa” es lo que dificulta que seamos ágiles y flexibles. En Logística, será por tanto, disponer de un sistema logístico sin desperdicios ni despilfarros, que nos permita dar respuesta de manera ágil a las demandas del entorno, trabajando MEJOR, no MÁS. Dando MÁS por MENOS. 29
¿Qué permite Lean Logistics?
30
Objetivos del Lean
1. Mejorar la Calidad.
2. Eliminar el despilfarro. 3. Reducir el lead time
Consecuencias 1. Mejorar el nivel de servicio. 2. Mejorar el coste total. 31
El Lean en la Distribución Física Disminución de los stocks a lo largo de toda
la cadena de suministro. Sistemas de respuesta rápida. Coste de distribución, independientemente del tamaño del pedido coste de carga completa hasta el punto más próximo a la distribución capilar al cliente. Manipulación sólo cuando hace falta y si es posible, sólo una vez. 32
Cronograma de actividades
33
El procedimiento de diseño
EN ORDEN INVERSO AL FLUJO.
SIN RESTRICCIONES. SIN SOLUCIONES PREVIAS. CONSIDERANDO TODOS LOS CASOS
“NORMALES”. VALORANDO LA SUMA Y NO LOS SUMANDOS. 34
El diseño de la distribución física Esquema básico de distribución y
transporte. Ubicación de los almacenes. Procedimientos de optimización del transporte diario. Procedimientos de optimización de la manipulación diaria.
35
Datos necesarios para el diseño
Ámbito geográfico ¿Dónde? Tiempo de suministro comprometido
¿Cuándo? Albaranes y Volúmenes a repartir ¿Cuánto? • Distribución geográfica. • Distribución estacional. Condiciones y clientes especiales Atender lo que está fuera de la norma.
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Objetivo “Vender”
Satisfacer las exigencias del
cliente. Satisfacer los deseos del cliente. Ayudar a la venta.
Política de VALOR AÑADIDO 37
Consecuencias Necesidad de rapidez. Necesidad de garantía. Necesidad de flexibilidad. Necesidad de mimar al cliente.
Suministros rápidos (correr) Calidad Total 38
La estrategia de Valor Añadido 1 Objetivo • Captar al cliente gracias al “buen servicio” • Diferenciación positiva frente a nuestra competencia Procedimientos • Entregas rápidas y fiables con acciones espectaculares
en los fallos • Adaptación a horarios, acuerdos de entrega etc. • Facilitar la recepción/ubicación con altura de paletización, realización de la descarga etc. • Facilitar la identificación – Códigos de barras y TAGS de RFID 39
La estrategia de Valor Añadido 2 Todos los productos tienen o se les somete a: • Manufactura.
• Control. • Almacenaje. • Transporte. • Demora. ¿Valor intrínseco del producto? ¿Coste del producto? ¿Valor añadido del producto? ¿Hasta dónde añadimos valor?
40
La política de “Valor Añadido”
Diferenciarse positivamente de la
competencia: • Rapidez y fiabilidad. • Adaptarse a las necesidades del cliente.
• Necesidad de trazabilidad y control. • Necesidad de gestión de incidencias. • Necesidad de reacciones
“espectaculares”. • Atomización de pedidos. 41
Consecuencias en distribución física Utilización exponencial de plataformas.
Necesidad de suministros rápidos (mañana). Necesidad de sistemas informáticos
adecuados. Necesidad de Gestión de Incidencias con implantación del management por excepción. • Reactividad. • Proactividad. Necesidad de “Visión comercial”. 42
Uso de plataformas 1 Cargas suficientemente grandes para
completar camiones de arrastre de largo recorrido: • Uno o varios clientes. • Un arrastre. • Una plataforma. • Varios destinatarios.
43
Uso de plataformas 2 Cargas pequeñas que no soportan arrastre en
vehículos de largo recorrido: • Uno o varios clientes. • Una ruta de arrastre-reparto. • Varias plataformas. • Varios destinatarios por plataforma.
44
Uso de plataformas 3
Utilización de un Operador Logístico potente: • Varios clientes. • Varias rutas de arrastre y, si es posible una ruta por plataforma de destino. • Varios destinatarios por plataforma.
45
La trazabilidad en la Distribución Física
Necesaria en la política de Valor
Añadido. • Por minimización de sus repercusiones
de coste. Necesaria como “calidad” del
servicio. Necesaria por “Visión comercial”. • Conectividad. • Visibilidad. 46
La Gestión de Incidencias
Management por excepción. • Si todo es “normal” no se actúa.
Prioridad al servicio al cliente =
Reactividad. Sin olvidar la solución de la incidencia = Proactividad. Reactividad + Proactividad = 47
Proveedor Logístico integrado en un proyecto de Valor Añadido
VENTAJAS
Colaboración en “VENDER”. Facilidad para colaboración “logística”. Eficiencia Pactada.
INCONVENIENTES Dominio de las necesidades/deseos del cliente. Difícil de cambiar…
48
Objetivo “Rentabilidad”
No importa sólo el
beneficio sino también el capital invertido. Acción de reducir el capital. Acción para reducir costes. 49
Acciones generadas por la reducción del capital
Externalización de la actividad • Contratación de Operadores
Logísticos. Reducción de Stocks • Centralización de la distribución
pese al incremento del tamaño del mercado. 50
Repaso de conceptos de stocks ¿Qué son los stocks?
Para qué sirven los stocks. ¿Qué objetivo tenemos con los stocks? Tipos de stocks.
¿Qué es y cómo calculamos el stock de
maniobra? ¿Qué es y cómo calculamos el stock de seguridad? Cantidad y cobertura según el ABC. 51
El Stock 1 Lote promedio
Demanda
Stock de maniobra Stock de Seguridad
Variac. demanda
Variac. lead-time Tiempo 52
El stock 2 Stock de maniobra: el que necesitamos
para el funcionamiento de la compañía. • Es la mitad del lote promedio de aprovisionamiento o la mitad de la frecuencia de aprovisionamiento. Stock en tránsito o pipe-line: el que es nuestro pero que no lo podemos utilizar, ya que está en el transporte.
53
El stock 3 Stock de seguridad: el de la desconfianza, no sé
si mis proveedores van a cumplir los plazos de aprovisionamiento y no sé si mis clientes van a comprar de acuerdo a lo previsto. • Para el de proveedores necesitamos conocer el tiempo de retraso y el porcentaje de los mismos. • Para el de clientes necesitamos conocer la erraticidad de la demanda durante el tiempo máximo de aprovisionamiento (reacción de proveedor más tiempo de transporte) 54
Criterio de la raíz cuadrada 1
Si una
empresa trabaja con el stock necesario para cubrir demandas imprevistas la variación de nivel de stock que precisa distribuir desde “m” almacenes en lugar de “n” almacenes corresponde a la relación entre las raíces cuadradas de “m” y “n”. 55
Criterio de la raíz cuadrada 2
Sólo se refiere al stock de seguridad
por desviación de la demanda. Parte del criterio de que cuanto más atomizada es un área mayor es el error de previsión de ventas que se comete, ya que la erraticidad de la demanda es mayor. 56
Criterio de la raíz cuadrada 3 (ejemplo)
1
2 M
3
4
Si pasamos de 4 almacenes a 1, cubriendo el
mismo mercado, el stock de seguridad necesario para cubrir la erraticidad de la demanda pasará de ser SS a ser (11/2 / 4 1/2) * SS = 1/ 2 * SS
57
Criterio de la raíz cuadrada (real)
El máximo error de la previsión de
la demanda a un horizonte dado de una fracción del mercado total es igual al máximo error de la previsión del mercado global multiplicada por la raíz cuadrada del inverso de la fracción correspondiente. 58
Consecuencias operativas del criterio de la raíz cuadrada Un área del 25 % de un mercado tiene una
Variabilidad de la demanda doble que la del mercado global. Un área del 11% del mercado (1/9) tiene una variabilidad de la demanda el triple de la del mercado global. En promedio si fraccionamos el mercado en 9 áreas incrementaremos la variabilidad de la demanda al triple de la que presenta el mercado global.
59
La disyuntiva
¿Optimizamos la
rentabilidad reduciendo drásticamente los stocks?
O… ¿Mantenemos nivel de
servicio? 60
Vamos que…
¿Reducimos el coste y la
inversión?
O… ¿El cliente recibe el
producto cuando lo necesita? 61
¡¡¡Nada por aquí, nada por allá…!!!
62
Sí, la solución es mágica
¡¡¡Tenemos que acercar el producto!!!
63
¿Cómo?
sc p
p
Fábrica 1
Fábrica 2
Almacén
p
Fábrica 3 p
p
Más cerca del consumo
p
sc p 64
Sin magia, la solución es:
STOCK DE CHOQUE
Situar un stock avanzado o de
choque en las plataformas lejanas con el stock que cubra la frecuencia de reposición (normalmente un día) y el máximo error de nuestro sistema de previsión en el tiempo máximo de reaprovisionamiento. 65
Condición básica del stock de choque
Transparencia Sin cálculos de reposición y sin
gestión de stocks en el Stock de Choque El Almacén Central sirve los pedidos como si el stock de choque no existiera 66
Características del stock de choque
Transparencia. • El resto de la organización trabaja como si no existiera. Sin gestión de Stocks. • Solo recalculado en función de cambios de demanda o estacionalidad o por la realidad del stock. • Sobredimensionado para evitar problemas. 67
La implantación del “stock de choque” La presión sobre stocks provoca una clara
tendencia a la centralización. Si un mercado amplio se suministra desde un único centro productivo la estrategia de establecer stocks de choque es la única adecuada. Puede establecerse una cadena de stocks de choque de forma que un centro nacional de distribución puede tener stocks de choque regionales. 68
p
p
p
sc
p
sc
sc
p
p
sc p
p p
p
Fábrica 1
sc p 69
Caso Real: flujos de una distribución centralizada
Según el timing del proveedor
Urgentes
Todos los días
Todos los días
70
Cuantificación del stock de choque El stock de choque necesario en una
plataforma avanzada es el que cubre la venta de la frecuencia de reposición y el máximo error de la demanda durante el plazo de suministro garantizado. Se “calcula generosamente” para un período y no se gestiona nunca a lo largo del mismo, salvo que cambios extraordinarios de la demanda exijan una revisión. 71
Ejemplo 1 Máximo error previsión 40 % Suministro diario 2 días P
A Stock avanzado Frecuencia reposición 1,0 días Error en tpo. suministro 0,8días TOTAL 1,8 días
72
Ejemplo 2 Máximo error previsión 40 % Suministro diario 2 días P
A
Stock total fuera del almacén (pipeline + choque) Stock de choque (Max) 1,8 días Stock en tránsito. 1,0 días TOTAL 2,8 días
Stock de choque(min) Stock en tránsito. TOTAL
0,8 días 2,0 días 2,8 días 73
Consideraciones y dimensionamiento del STOCK DE CHOQUE
El incremento de stock es muy escaso con
respecto al stock total de una distribución centralizada (que no llega a tiempo) y es muy inferior al que supondría una distribución descentralizada . En consecuencia: • En los productos A no se ajusta a mínimos y se dimensiona generosamente. • En los productos C es decididamente amplio (sin ningún susto en estos productos). 74
Ubicación del stock de choque 1 En teoría pueden ubicarse en las plataformas finales
o en otros centros logísticos intermedios - El óptimo consiste en minimizar el coste integral (transporte + manipulación + stock). Sin embargo normalmente se ubica en un centro logístico anterior ya que minimiza el stock y elude las plataformas finales que los operadores principales no cubren con un transporte directo diario holgadamente. La disminución de stock es debido a la agregación de la demanda que se produce en el centro anterior. 75
Ubicación del stock de choque 2 Cuando la distancia del AC
d AC-C d NSC
C
almacén central (AC) al cliente (C), d AC-C, es MENOR que dos veces la distancia del nivel de servicio comprometido, d NSC, el punto de stock de choque ha de estar en la frontera del NSC desde el ALMACÉN CENTRAL. 76
Ubicación del stock de choque 3 Cuando la distancia del AC d AC-C
d NSC
C
d NSC
almacén central (AC) al cliente (C), d AC-C, es MAYOR que dos veces la distancia del nivel de servicio comprometido, d NSC, el punto de stock de choque ha de estar en la frontera del NSC desde el CLIENTE. 77
El extra coste del “stock de choque”
Puede suponer un incremento de: Costes de Almacenaje. Costes de Stock. Costes de Manipulación. Costes de Transporte. Este último sólo si se ubica en un
punto anterior a la última plataforma.
78
Consideraciones sobre el Stock de Choque
Un almacén de un Stock de
Choque no se diseña optimizando el espacio (que es muy poco), sino en que la manipulación de entrada y salida sea ágil y barata. Es un almacén que se “llena” y se “vacía” diariamente. 79
El extra coste de la manipulación en el “stock de choque” Un stock de choque encarece la manipulación
porque adicionalmente se efectúa: • Una manipulación de entrada en el stock de choque. • Un picking agregado como manipulación de salida en el almacén central. Y deja de producirse (si está ubicado en la última plataforma): • Un trameado o enrutado de los pedidos. 80
Conclusiones sobre “Stock de Choque” 1 Permite el suministro en un plazo muy
corto de suministros procedentes de puntos alejados. Es una “figura” que se está imponiendo en todos los esquemas de distribución modernos. Exige un O.L. capaz de “preparar pedidos” en plataformas o centros logísticos intermedios lo que dificulta aplicarlo en ciertas situaciones. 81
Conclusiones sobre el “Stock de Choque” 2 Exige una conexión informática desde el
sistema central hasta la plataforma con stock de choque. Por reducción de stock sobre una distribución descentralizada provoca una mejora de la rentabilidad de la empresa pese al incremento de coste que supone sobre ésta: • Centralización – Mayor coste de transporte. • Stock de choque – Mayor coste. 82
Resultado directo de la aplicación de la figura STOCK DE CHOQUE
Optimización del stock.
Mantenimiento del nivel de
servicio. Incremento de rentabilidad. Incremento de coste. 83
Resultado indirecto de la aplicación de la figura STOCK DE CHOQUE
Creación de centros logísticos
avanzados que agreguen demanda (reducción de stocks) y no creen “ruido de fondo”, gestionando stocks (eliminación del efecto Bullwipe, látigo o cola de toro). 84
Cómo nos ha quedado el coste
Incrementado por la política de “Valor Añadido” Incrementado por la atomización de pedidos (reconocimiento) Incrementado por la centralización de stocks (transporte y stock de choque) Incrementado por factores externos (combustible, restricciones legales etc..) 85
Alternativas de transporte 1 Envíos a través de plataformas
Alm.
P
86
Alternativas de transporte 2 Envíos directos-rutas Alm.
P
87
Alternativas de transporte 3 Envíos operadores
P
Alm.
P
• Sin limitación. • Válidos para plataformas propias o ajenas. 88
Alternativas de transporte 4 Esquema de transporte complejo Envíos a través de centros regionales
P
Alm.
OL
SC SC
P 89
El transporte directo
Mover el producto únicamente
en la dirección del consumo. Utilizando stocks de choque si necesario. Por el camino del mínimo coste. 90
p
¡NO!
p
p
Fábrica
Almacén
p
p
p
p 91
p
¡SÍ!
p
p
Fábrica
p
p
p
p 92
El concepto “cross-docking” 1 Si un mercado se suministra desde más de un
origen debe utilizarse el cross-docking y no la figura de almacén central. Un cross-docking es técnicamente más fácil de implantar que un stock de choque. Su concepción provocó la desaparición del “Almacén Regulador” y que el stock se situara en el origen, sea éste un centro productivo o el punto de la frontera en la que el suministro penetra en el mercado. 93
El concepto “cross-docking” 2
Cross-docking = paso por muelle, este
concepto de distribución física se lleva a cabo, cuando la mercancía procedente de un origen se posiciona en una plataforma o centro de distribución y, sin almacenaje se procede a la entrega final de dicha mercancía. Una agencia de transportes realiza todo su flujo en cross-docking. 94
El concepto “cross-docking” 3 Cross-docking PURO, la unidad de carga es el palet,
sin realizar el control sobre las sub-unidades de carga que contenga. • Responsabilidad sobre el continente y no sobre el contenido. • Bultos identificados desde el origen. Flujo tenso, la unidad de carga es el bulto, hay que hacer una preparación de pedidos y realizar el control de la misma. • Responsabilidad sobre el continente y sobre el contenido. 95
El esquema del “cross-docking” 1
O1
D1 D2
O2
Plataforma D3
O3
D4 96
El esquema del “cross-docking” 2 p
p
¡NO!
Importación
Fábrica 2
Almacén
p
Fábrica 1 p
p
p 97
El esquema del “cross-docking” 3 cd p cd p cd p
Importación
¡SÍ!
p cd
Fábrica 2
Fábrica 1 p cd
cd p
cd p 98
El esquema del “cross-docking” 4 cdsc cd p
cd p cdsc cd p
Importación
Fábrica 2
cdsc p cd
Fábrica 1 cdsc p cd
cd p
cdsc cd p 99
Principio fundamental de Distribución Física
Cruzo la frontera y me paro o donde fabrico, almaceno y sólo muevo la mercancía en la dirección del consumo. 100
El desdoblamiento de orígenes
Mayor coste de origen - producción Menor coste de transporte Coste de Aprovisionamiento a determinar Mayor nivel de stocks: ¿Antirrentable? 101
El concepto frontera flexible 1
Hay puntos del mercado que pueden
atenderse desde ambos orígenes PERTENECEN AL MERCADO GLOBAL LA ERRATICIDAD DE LA DEMANDA ES ÚNICA Y ES LA DEL MERCADO GLOBAL 102
El concepto frontera flexible 2
Asignar una proporción constante del
mercado a suministrar desde cada origen. Todos los días entra, sale y tienen el stock en dicha proporción constante. La frontera se suministra del origen que no tiene la punta de demanda. 103
El concepto frontera flexible 3
20 % 35 % Reparto al 50 % = 45 % Reparto por demanda de la zona = 43,75 %
45 % Reparto al 50 % = 55 % Reparto por demanda de la zona = 56,25 % 104
El concepto de frontera flexible 4 Esto en la práctica solo puede realizarse
cuando se dan conjuntamente las siguientes condiciones: • El número de fracciones del mercado es muy pequeño, hasta hoy el máximo es 4. • En la “frontera” hay consumo suficiente para compensar las puntas de demanda de los mercados.
105
La distribución en cascada Es una aplicación del concepto de Frontera
Flexible aplicada a una distribución clásica. Consiste en sustituir un stock de choque situado en un centro logístico intermedio por una distribución con frontera flexible cuya frontera sea el consumo propio de dicho punto intermedio. Elimina el incremento de stocks del “Stock de Choque”. Es una aplicación relativamente nueva (2007). 106
107
Desde 1.980 impulsando la Logística
108
La distribución en cascada Se establecen 3 “áreas” de mercado y se calculan
los stocks de choque correspondientes: • Lo que se suministra desde Bilbao sin Bilbao. • Lo que se suministra desde Madrid sin Madrid. • Lo que suministra desde Barcelona con Barcelona. Se calcula el stock de choque necesario en Barcelona para toda Iberia. Se compara la suma de los 3 primeros con el segundo. 109
La distribución en cascada
Alternativa 1 La suma de los parciales es mayor El origen suministra diariamente el
mercado ibérico en la misma proporción que los stocks a Bilbao, Madrid y Barcelona. Cada uno de estos centros suministra el mercado en la misma proporción. Las plazas de Madrid y Bilbao actúan como frontera flexible. 110
La distribución en cascada
Alternativa 2 El stock global es mayor Se incrementa el stock de los parciales hasta
alcanzar el total, normalmente en la plaza fuente (Barcelona). Realizado este ajuste se actúa como en la alternativa 1. Es un caso que se presenta sólo cuando la erraticidad es relativamente pequeña, que es cuando es menos interesante la Distribución en Cascada. 111
Limitaciones para la aplicación de la distribución en cascada
El consumo de la plaza que actúa
de frontera es suficiente para absorber las desviaciones. La plaza que actúa de frontera flexible está a la distancia que permite distribuir el producto en los plazos comprometidos desde el escalón anterior. 112
Ventajas de la Distribución en Cascada
Reduce el stock por tanto cuanto
más errática es la demanda más ventajosa resulta. Puede extenderse aguas arriba hasta el origen. Así en Marsella pudiera instalarse un centro actuando sobre París, Lyon y Barcelona.
113
Las condiciones del diseño Pedidos pequeños
Uso de plataformas
Urgentes - mañana Adaptación al cliente
Operador logístico idóneo
Externalizando Geografía extensa
Stock centralizado
Costes bajos
Stocks de choque Cross Docking Cross Docking Transporte Directo Operadores Logísticos Multiplicidad de Orígenes Fronteras Flexibles Distribución en cascada Supply Chain Management 114
¿Qué hemos tenido?
115
Muchas gracias por su atención
“Es un craso error elaborar teorías antes de contar con los datos” Sherlock Holmes. Sir Arthur Conan Doyle, escritor británico del siglo XIX “Siempre hay que estar en condiciones de escoger entre dos opciones” Talleyrand, obispo, político y diplomático francés del siglo XVIII 116
¡Muchas Gracias!
117
