KRAJEWSKI Cap16 JIT.pdf

E S T R A T E G I A A N Á L I S I S

Y

Y P. RITZMAN

Capítulo 16 SISTEMAS JUSTO A TIEMPO A TRAVES DE LAS DISCIPLINAS Los sistemas justo a tiempo son importantes para

contabilidad, que con frecuencia tiene que ajustar sus prácticas de facturación y contabilidad de costos para reflejar en ellas la filosofía del sistema justo a tiempo. ingeniería, que diseña productos que utilicen más partes en común, de modo que se requieran menos operaciones de preparación y sea posible utilizar los conceptos de las fábricas enfocadas y la tecnología de grupo. finanzas, que se encarga de obtener el capital de trabajo necesario para sostener un sistema JIT recursos humanos, que recluta, capacita y evalúa a los empleados necesarios para poder operar con éxito un sistema JIT.. sistemas de información para la administración, que tiene a su cargo la integración del sistema JIT con otros sistemas de información de la empresa. marketing, que depende de sistemas JIT para entregar puntualmente productos o servicios de alta calidad a precios razonables. operaciones, que es responsable de aplicar la filosofía y el sistema JIT para la producción de bienes o servicios.

Metas de aprendizaje Después de leer este capítulo, usted podrá... 1. 2. 3. 4. 5. 6.

identificar las características de los sistemas justo a tiempo (JIT) que hacen posible la realización de la filosofía JIT. describir la forma en la que el JIT puede facilitar el mejoramiento continuo de las operaciones. calcular el número de contenedores de una parte específica que se requieren para un sistema. explicar el modo en que los principios de la filosofía JIT pueden ser aplicados por proveedores de servicios. discutir las ventajas estratégicas de los sistemas JIT y las cuestiones de ímplementación asociadas a la aplicación práctica de dichos sistemas. identificar los factores que es necesario tomar en cuenta al seleccionar un sistema de administración de inventarios y de producción

A

merican Standard es una compañía que vale $5000 millones y fabrica sistemas de calefacción y aire acondicionado, partes para aplicaciones de fontanería y frenos de camión. En 1989, la empresa se tambaleaba porque la recesión se combinó con la carga de una deuda enorme y le ocasionó fuertes pérdidas. Emmanuel Kampouris fue designado director general y, a partir de entonces, la compañía ha mostrado un mejoramiento continuo. En 1995, las pérdidas terminaron por fin y se obtuvo un ingreso neto de $141.8 millones. ¿Cuál es el secreto de Kampouris? American Standard puso en práctica una filosofía de fabricación justo a tiempo, con el propósito de reducir el tiempo de manufactura. Al combinar las técnicas de administración del tiempo con un estudio detallado de los flujos de trabajo, la dirección rediseñó los talleres de la fábrica para organizar con mayor eficiencia la producción. Ahora los trabajadores ya no tienen que esperar hasta que lleguen los materiales, y los materiales no permanecen en estado de espera para ser utilizados. Los accesorios para baño, cuya fabricación solía requerir tres semanas, salen actualmente de la línea de ensamble en cuatro días, gracias a que las lentas tareas de almacenamiento y manejo de materiales fueron eliminadas. Los procesos de manufactura se flexibilizaron a tal grado que los troqueles de 4000 libras de una planta de fundición, por ejemplo, pueden cambiarse ahora en menos de 5 minutos, lo cual permite que los operadores de la prensa troqueladora pasen fácilmente de la fabricación de una a otra, de nueve partes diferentes. Gracias a esta flexibilidad las líneas de ensamble fabrican 202 modelos diferentes de hornos, de acuerdo con los pedidos de los clientes. En la actualidad, sólo se requieren 2 horas y 20 minutos para

filosofía justo a tiempo (JIT) sistema JIT

■*«5T

B"ifl •aii^M P^^^^^^Bl^B

V^**m Al combinar las técnicas de administración del tiempo con un estudio detallado de los flujos de trabajo, se puede organizar con mayor eficiencia la producción.

fabricar un horno, en tanto que en 1991 la misma operación se realizaba en 15 días. La implementación de la filosofía justo a tiempo en American Standard mejoró las rotaciones de inventario, de cinco veces en 1991 a 11 en 1995. Además, los requisitos de capital de operación descendieron del 8.6% de las ventas en 1991 a sólo el 4.9% en 1995. Estos éxitos han inducido a Kampouris a adaptar la filosofía justo a tiempo al trabajo de oficina. La distribución física de la oficina ha sido modificada con miras a tener más "ambientes de actividad", para lo cual muchas oficinas privadas fueron desmanteladas a fin de crear áreas comunes que ahora comparten los ejecutivos y el personal administrativo (véase el capítulo "Distribución física"). La meta: reducir el tiempo de decisión.

La historia de American Standard no es inusual. Para conseguir y mantener una ventaja competitiva, las empresas están aplicando la filosofía justo a tiempo (JIT) (del inglés just in time), que consiste en eliminar el desperdicio mediante la reducción del inventario innecesario y la supresión de los retrasos en las operaciones. Las metas son producir bienes y servicios según se requiera y mejorar constantemente los beneficios de las operaciones, en términos de valor agregado. El sistema JIT consiste en la organización de los recursos, los flujos de información y las reglas de decisión que permitan a una organización aprovechar los beneficios de la filosofía JIT. Con frecuencia una crisis (como la perspectiva de suspender las operaciones o cerrar una planta) induce a la dirección y a la mano de obra a trabajar conjuntamente para modificar las prácticas de operación acostumbradas. La conversión de la manufactura tradicional a un sistema justo a tiempo no sólo suscita cuestiones de control de inventarios, sino también de programación y de administración de procesos. En este capítulo, describiremos las características de los sistemas JIT, discutiremos la forma en que éstos pueden aplicarse para el mejoramiento continuo de las operaciones y comentaremos de qué manera se utilizan esos sistemas en las operaciones de manufacturas y en las de servicios. Abordaremos también las consecuencias estratégicas de los sistemas JIT y algunas cuestiones de implementación a las cuales se enfrentan las compañías que adoptan dichos sistemas. Para finalizar, discutiremos la selección de un sistema apropiado de administración de inventarios y de producción para un ambiente determinado.

CAPÍTULO 16 Sistemas justo a tiempo

735

■ ■■ CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO Mediante los sistemas justo a tiempo se intenta reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo de los procesos de producción, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del producto o el servicio correspondiente. La participación del empleado y la reducción del inventario son factores fundamentales para las operaciones JIT. Los sistemas justo a tiempo son conocidos con muchos nombres diferentes, entre ellos: inventario cero, manufactura sincronizada, producción ligera, producción sin inventario (Hewlett-Packard), materiales según se necesiten (Harley-Davidson) y manufactura de flujo continuo (IBM). En la presente sección, discutiremos las siguientes características de los sistemas JIT: el método de arrastre del flujo de materiales, la calidad consistentemente alta, los lotes de tamaño pequeño, las cargas uniformes en la estación de trabajo, los componentes y métodos de trabajo estandarizados, los vínculos estrechos con los proveedores, la fuerza de trabajo flexible, la estrategia de flujo de línea, la producción automatizada y el mantenimiento preventivo. Método de arrastre del flujo de materiales En los sistemas justo a tiempo se utiliza el método de arrastre del flujo de materiales. Sin embargo, también el método de empuje es muy popular. Para distinguir entre los dos sistemas, consideraremos primero el sistema de producción en el caso de la elaboración de una hamburguesa compuesta en un restaurante McDonald's. Se utilizan dos estaciones de trabajo. El productor de hamburguesas es la persona responsable de elaborar dichos alimentos: es necesario freír la carne de las hamburguesas; los bollos de pan deben ser dorados y luego aderezados con salsa de tomate, pepinillos, mayonesa, lechuga y queso, y las carnes tienen que ser insertadas en sus respectivos bollos y colocadas sobre una bandeja. La persona que está a cargo del ensamble final recoge la bandeja, envuelve las hamburguesas en papel y reabastece el inventario. Es necesario mantener los inventarios bajos porque las hamburguesas que no se venden al cabo de 7 minutos tienen que ser destruidas. Método de empuje

Método de arrastre

El flujo de materiales se desplaza desde la persona que prepara la hamburguesa y la que realiza el ensamble final, hasta el cliente. Una de las formas de administrar este flujo consiste en aplicar el método de empuje, en el cual la producción del artículo comienza desde antes de que el cliente lo necesite. Con este método, la gerencia programa la recepción de todas las materias primas (p. ej., carne, bollos y condimentos) y autoriza el inicio de la producción, pero todo esto lo hace antes de que las hamburguesas sean solicitadas. La persona que hace las hamburguesas comienza la producción de 24 piezas (la capacidad total de la plancha) y, cuando termina, las empuja hacia la estación del ensamble final, donde tal vez tendrán que esperar hasta que la persona a cargo de esa operación esté lista para realizar el ensamble. A continuación, las hamburguesas ya envueltas esperan en una bandeja caliente hasta que los clientes se presenten y las compren. La otra forma de administrar el flujo entre la persona que elabora la hamburguesa, la que realiza el ensamble final y el cliente, consiste en aplicar el método de arrastre, en el cual la demanda del cliente pone en marcha la producción del elemento. Con el método de arrastre, a medida que los clientes compran hamburguesas, la persona a cargo del ensamble final revisa el nivel de inventario de las hamburguesas y, cuando lo encuentra casi agotado, ordena la elaboración de seis piezas más. La persona a cargo de la elaboración produce las seis hamburguesas y pasa la bandeja a la persona que está a cargo del ensamble final, quien completa el ensamble y coloca las hamburguesas en el inventario de productos listos para la venta. El método de arrastre es más conveniente para la producción de hamburguesas: los dos trabajadores pueden coordinar ambas estaciones de trabajo para mantener bajo el inventario, lo cual resulta importante si consideramos el límite de los 7 minutos. La producción de hamburguesas es un proceso altamente repetitivo, los tiempos de preparación y de proceso son bajos y el flujo de materiales está bien definido. No hace falta iniciar la producción mucho antes de que se presente la necesidad, como no sea con unos cuantos minutos de anticipación.

736 QUINTA PARTE Decisiones de operación

¿En qué circunstancias se puede aplicar eficientemente un sistema justo a iiempo?

ACTIVIDAD EN INTERNET 16.1 Visite http://www. prenhall.com/krajewski/ para conocer la forma en que se utilizan tableros andón en las

Las empresas que realizan con frecuencia procesos de manufactura altamente repetitivos y tienen flujos de materiales bien definidos, aplican los sistemas justo a tiempo porque el método de arrastre les permite tener un control más preciso del inventario y de la producción en las estaciones de trabajo. Otras compañías, como las que fabrican una variedad amplia de productos en bajos volúmenes y con baja repetibilidad en los procesos de producción, tienden a aplicar algún método de empuje, como el MRP. En este último caso, a cada cliente que presenta un pedido se le promete que la entrega del producto se realizará en una fecha futura. La producción comienza en la primera estación de trabajo y desde allí se empuja a la siguiente. El inventario se puede acumular en cada una de las estaciones de trabajo, porque todas ellas también tienen a su cargo la producción de muchos otros pedidos y es posible que estén ocupadas en cualquier momento específico. Calidad consistentemente alta Con los sistemas justo a tiempo se intenta eliminar el desperdicio y la necesidad de hacer rectificaciones en el trabajo, a fin de que el flujo de materiales sea uniforme. Para que las operaciones JIT sean eficientes, es necesario observar las especificaciones del producto o el servicio en cuestión y aplicar los métodos estadísticos y de comportamiento que corresponden a la administración de la calidad total (TQM) (véanse los capítulos "Administración de la calidad total" y "Control estadístico de procesos"). En los sistemas JIT se controla la calidad desde la fuente, porque los trabajadores actúan como sus propios inspectores de calidad. Por ejemplo, en una operación de soldadura realizada en el departamento de antenas de Texas Instruments se registraba una tasa de defectos que fluctuaba entre cero y 50%, sobre una base diaria, con un promedio de casi 20%. Como compensación, los planificadores de producción aumentaron el tamaño de los lotes, pero con eso sólo se incrementaron los niveles de inventario y no se obtuvo reducción alguna en el número de elementos defectuosos. Mediante la experimentación, los ingenieros descubrieron que la temperatura del gas era una variable crítica para producir elementos libres de defectos. Entonces elaboraron gráficas de control estadístico para que las utilizaran los operadores y, de esa manera, pudieran vigilar y a justar por sí mismos la temperatura del gas. Los rendimientos del proceso mejoraron en forma inmediata y se estabilizaron en un valor de 95%, lo cual permitió que la gerencia implementara al fin un sistema JIT. Es necesario que la gerencia comprenda la enorme responsabilidad que este método implica para los trabajadores y que les imparta la preparación apropiada, tal como lo descubrió muy rápidamente una división de GM. Cuando Buick City empezó a aplicar el sistema JIT en 1985, la gerencia autorizó a sus trabajadores a detener la línea de producción si se presentaban problemas de calidad en sus respectivas estaciones, tirando de un cordón (a esta práctica, los japoneses la llaman andón). GM suprimió también a los inspectores de la línea de producción y redujo a la mitad el número de supervisores. Sin embargo, el hecho de detener la línea de producción es una medida costosa y hace que todos se enteren de que hay un problema. Los trabajadores no estaban preparados para esa responsabilidad; en consecuencia, la productividad y la calidad se fueron a pique. En efecto,

La práctica de la calidad en la fuente es un aspecto integral de los sistemas JIT. Este ingeniero de Toyota y un ayudante están resolviendo un problema antes de que el vehículo sea llevado a la siguiente estación.


737

la pintura de los modelos Le Sabres no era suficientemente lustrosa, las líneas de soldadura no quedaban derechas y la porción superior del tablero de instrumentos presentaba una ondulación indeseable. Entonces la gerencia, la mano de obra y los ingenieros formaron un equipo para corregir esas fallas. Se hicieron cambios en los métodos de trabajo y el sistema andón fue modificado mediante la inclusión de una cuerda de advertencia amarilla, con la cual los trabajadores podrían pedir ayuda sin detener la línea de producción. Lotes de tamaño pequeño En lugar de acumular un "colchón" de inventario, los usuarios de sistemas JIT seleccionan el tamaño de lote más pequeño posible para sus inventarios. Los lotes de tamaño pequeño tienen tres ventajas: primera, reducen el inventario del ciclo, es decir, el inventario excedente en relación con el inventario de seguridad que se maneja entre un pedido y otro (véase el capítulo "Administración de inventarios"). El inventario del ciclo promedio es igual a la mitad del tamaño del lote. Es decir, que a medida que el tamaño del lote se vuelve más pequeño, lo mismo sucede con el inventario del ciclo. Cuando se reduce el inventario del ciclo, también se reducen el tiempo y el espacio destinados a la elaboración y el manejo de dicho inventario. En la figura 16.1 podemos apreciar el efecto que se produce en el inventario del ciclo cuando el tamaño del lote disminuye, de 100 a 50, con una demanda uniforme de 10 unidades por hora. Efectivamente, el inventario del ciclo se ha reducido a la mitad. La segunda ventaja es que los lotes de tamaño pequeño ayudan a reducir los tiempos de entrega. La disminución de los tiempos de entrega reduce, a su vez, el inventario en tránsito (WIP), porque el tiempo total de procesamiento en cada estación de trabajo es mayor cuando los lotes son grandes que cuando son pequeños. Además, es frecuente que los lotes grandes tengan que esperar más tiempo para ser procesados en la siguiente estación de trabajo, mientras ésta finaliza sus operaciones con otro lote grande. Asimismo, si se descubren elementos defectuosos, los lotes grandes ocasionan retrasos más prolongados porque todo el lote tendrá que ser inspeccionado para localizar los elementos que requieren rectificación. Finalmente, los lotes pequeños ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme sobre las operaciones del sistema. Los lotes grandes consumen una gran proporción del tiempo de procesamiento en las estaciones de trabajo y, por lo tanto, complican la programación. Los lotes pequeños pueden intercambiarse con mayor eficacia, lo cual, a su vez, permite que los programadores utilicen más eficazmente la capacidad disponible. Además, con los lotes pequeños, las estaciones de trabajo tienen la posibilidad de acomodar la producción de modelos mixtos (con más de un elemento), al reducir los tiempos de la fila de espera para la producción. Volveremos a ocuparnos de este asunto cuando discutamos el uso de cargas uniformes en la estación de trabajo. Aun cuando los lotes de tamaño pequeño son convenientes para las operaciones, tienen la desventaja de que incrementan la frecuencia de los reajustes de preparación. En ope raciones

FlGU RA 16.1

Consecuencias de los lotes de tamaño pequeño y grande sobre el inventario del ciclo


tiempo de preparación de un solo dígito

donde por lo general los tiempos de preparación son bajos, como en el ejemplo de McDonald's, el uso de lotes pequeños puede ser factible. Sin embargo, en operaciones de fabricación cuyos tiempos de preparación son considerablemente largos, el hecho de incrementar la frecuencia de los ajustes de preparación suele traducirse en pérdidas de tiempo para los empleados y el equipo. Esas operaciones de producción deben reducir los tiempos de preparación, a fin de aprovechar los beneficios de la producción en lotes pequeños. Para lograr tiempos de preparación cortos, a menudo se requiere una estrecha colaboración entre la función ingeniería, la dirección y los trabajadores. Por ejemplo, la operación de cambiar un troquel en una prensa grande para fabricar partes automotrices a partir de lámina de metal puede requerir entre 3 y 4 horas de trabajo. En la planta de Honda en Marys-ville, Ohio, donde cuatro líneas troquelan todos los paneles exteriores y los principales paneles del interior de la carrocería, como parte de la producción del automóvil Accord, los equipos trabajaron en cierta forma para reducir el tiempo que requería la operación de cambiar de uno a otro de esos enormes troqueles. Finalmente, el resultado de sus esfuerzos fue que un cambio completo de los troqueles de una prensa gigantesca de 2400 toneladas se realiza ahora en menos de 8 minutos. El objetivo de alcanzar un tiempo de preparación de un solo dígito significa conseguir que dicho tiempo sea menor que 10 minutos. Algunas técnicas para reducir los tiempos de preparación requieren el uso de sistemas transportadores para el almacenamiento de troqueles, la movilización de los troqueles grandes por medio de grúas, la simplificación de dichos troqueles, la aplicación de controles en las máquinas, el uso de micro-computadoras para introducir y posicionar automáticamente el trabajo, y la preparación de los cambios requeridos para el siguiente trabajo mientras el anterior está siendo procesado.

Cargas uniformes en la estación de trabajo Actividad en INTERNET 16.2 Visite http://www. prenhall.com/krajewski/ para examinar la más reciente hazaña de manufactura de Toyota. cuando encontró la forma de construir una minifurgoneta y un sedán en la misma línea de producción.

Ensamble de modelos mixtos

El sistema JIT funciona mejor cuando las cargas diarias de cada una de las estaciones de trabajo son relativamente uniformes. Es posible lograr que las cargas sean uniformes si se realiza el ensamble del mismo tipo y número de unidades todos los días, con lo cual se crea una demanda diaria uniforme en todas las estaciones de trabajo. La planificación de la capacidad (en la cual se reconocen las restricciones de capacidad en las estaciones de trabajo críticas) y el balance de línea son dos métodos que se emplean para desarrollar el programa maestro de producción mensual. En Toyota, por ejemplo, el plan de producción agregado puede requerir 4500 minifurgonetas por semana para el próximo mes. Para eso se necesitan dos turnos completos, cinco días por semana, que produzcan 900 minifurgonetas cada día, es decir, 450 por turno. Se producen tres modelos de minifurgonetas: Camry (C), Avalon (A) y Sienna (S). Supongamos que Toyota necesita 200 Camry, 150 Avalon y 100 Sienna por turno, para satisfacer la demanda del mercado. Para producir esas 450 unidades en un turno de 480 minutos, la línea tendrá que completar una minifurgoneta cada 480/450 = 1.067 minutos. Aquí nos interesa mencionar tres opciones mediante las cuales es posible diseñar un programa maestro de producción para las minifurgonetas. La primera es que, con la producción en lotes grandes, todas las unidades de un modelo señaladas en los requisitos diarios se producen en una sola partida, antes de iniciar la producción de otro modelo. La secuencia de 200 C, 150 A y 100 S tendría que repetirse una vez en cada turno. Estos grandes lotes no sólo aumentarían el nivel promedio del inventario del ciclo, sino que también provocarían un efecto de aglomeración en los requisitos de todas las estaciones de trabajo que estuvieran a cargo de alimentar la línea de ensamble. En la segunda opción se utiliza el ensamble de modelos mixtos, según el cual se produce una mezcla de modelos en lotes más pequeños. Observe que los requisitos de producción se han establecido de acuerdo con la razón de 4 C por 3 A por 2 S, la cual se encuentra dividiendo los requisitos de producción del modelo entre el máximo común divisor, es decir, 50. Así, el planificador de Toyota podría desarrollar un ciclo de producción formado por 9 unidades: 4 C, 3 A y 2 S. El ciclo se repetiría al cabo de 9( 1.067) = 9.60 minutos, para obtener un total de 50 veces por turno (480 min/9.60 min = 50). Una secuencia de C-S-C-A-C-A-C-S-A, repetida 50 veces por turno, permitiría tener la misma producción total que las otras opciones. Esta tercera alternativa sólo es factible cuando los tiempos de preparación son muy cortos. La secuencia genera una tasa constante


739

requisitos de componentes para los diversos modelos y permite el uso de tamaños de lote pequeños en las estaciones de trabajo que alimentan a la línea de ensamble. Por consiguiente, los requerimientos de capacidad se vuelven mucho más uniformes en esas estaciones. Se puede hacer una comparación de estos requerimientos con las capacidades reales durante la fase de planificación y, en caso necesario, es posible llevar a cabo modificaciones al ciclo de producción, a los requisitos de producción o a las capacidades correspondientes. Componentes y métodos de trabajo estandarizados La estandarización de componentes, también conocida como uso de partes en común o modularidad, favorece la repetibilidad. Por ejemplo, una empresa que elabora 10 productos a partir de 1000 componentes diferentes podría volver a diseñar dichos productos de manera que estuvieran constituidos por sólo 100 componentes diferentes, aunque con mayores requisitos diarios. Puesto que ahora los requisitos por componente se incrementan, lo mismo sucederá con la repetibilidad; es decir, cada trabajador tendrá que realizar todos los días, con mayor frecuencia que antes, una tarea o un método de trabajo estandarizado. La productividad tiende a aumentar porque, en virtud del mayor número de repeticiones, los trabajadores aprenden a llevar a cabo esa tarea con más eficiencia. La estandarización de los componentes y los métodos de trabajo ayudan a la gerencia a alcanzar los objetivos del sistema JIT, en lo referente a la alta productividad y los inventarios bajos.

Actividad en INTERNET 16.3 Visite http://www. prenhall.com/krajewski/ para explorar las relaciones con los proveedores en la instalación manufacturera de la empresa NUMMI.

Vínculos estrechos con los proveedores En virtud de que los sistemas JIT operan con niveles de inventario muy bajos, es necesario mantener relaciones estrechas con los proveedores. Los embarques de inventario deben ser frecuentes, con tiempos de entrega cortos, puntualidad en la entrega y alta calidad. Por medio de un contrato es posible requerir que el proveedor entregue los bienes en la fábrica, con una frecuencia tan grande como de varias veces al día. Los gerentes de compras centran su atención en tres áreas: reducir el número de proveedores, contar con proveedores locales y mejorar sus relaciones con ellos. Habitualmente, una de las primeras medidas que se toman cuando se adopta un sistema JIT consiste en reducir el número de proveedores. Xerox, por ejemplo, redujo el número de sus proveedores de 5000 a sólo 300. Este enfoque ejerce mucha presión sobre los proveedores, pues los obliga a entregar puntualmente componentes de alta calidad. En compensación, las empresas que practican el JIT amplían sus contratos con esos proveedores y les proporcionan información fidedigna sobre sus pedidos futuros, con la debida anticipación. Además, permiten que sus proveedores participen en las fases iniciales del diseño de productos, para no tener problemas cuando la producción ya esté en plena marcha. Además, trabajan con los vendedores de sus proveedores para tratar de establecer flujos de inventarios JIT en todos los puntos de la cadena de suministro. Los fabricantes que usan sistemas JIT suelen recurrir a proveedores locales. Por ejemplo, cuando GM decidió construir su complejo de instalaciones Saturn en Tennessee, muchos proveedores se establecieron en las cercanías. Harley-Davidson redujo el número de sus proveedores y concedió la preferencia a los que tenían sus instalaciones más cerca de sus plantas de producción; por ejemplo, tres cuartas partes de los proveedores de la planta de motores de Milwaukee están localizados dentro de un radio de 280 kilómetros. La proximidad geográfica significa que puede reducirse la necesidad de que la compañía tenga inventarios de seguridad. Las empresas que no cuentan con proveedores en sus cercanías tienen que depender de un sistema de entrega de proveedores cuidadosamente ajustado. Por ejemplo, la New United Motor Manufacturing, Incorporated (NUMMI), la empresa conjunta de GM y Toyota establecida en California, cuenta con proveedores en Indiana, Ohio y Michigan. En virtud del uso de un sistema muy bien coordinado, en el cual intervienen ferrocarriles y camiones de remolque para el transporte de vehículos "a cuestas", los proveedores logran entregar diariamente el número preciso de partes necesarias para la producción de cada día. Los usuarios de sistemas JIT se percatan también de que es esencial adoptar una actitud cooperativa con los proveedores (véase el capítulo "Administración de la cadena de suministro"). La filosofía JET consiste en buscar la forma de mejorar la eficiencia y reducir los in-

QUINTA PARTE Decisiones de operación

740

ventanos a lo largo de toda la cadena de suministro. La estrecha colaboración entre las compañías y sus proveedores suele ser una situación en la que todos ganan. Por ejemplo, una mejor comunicación acerca de los requisitos de componentes permite alcanzar una mayor eficiencia en la planificación del inventario y en la programación de la entrega de mercancías por los proveedores, con lo cual éstos incrementan sus márgenes de ganancia. A su vez, los clientes tienen la posibilidad de negociar precios más bajos para los componentes. Además, los proveedores pueden tomar parte en el diseño de nuevos productos, para que así se eviten las deficiencias en el diseño de componentes antes de que la producción se ponga en marcha. No es posible establecer y mantener relaciones estrechas con los proveedores si las compañías consideran a éstos como adversarios cada vez que negocian un contrato. En lugar de eso, deberían comprender que los proveedores son sus socios en un negocio y que, en virtud de éste, a ambas partes les interesa mantener una relación lucrativa a largo plazo. Fuerza de trabajo flexible Los miembros de las fuerzas de trabajo flexible pueden recibir capacitación para desempeñar varias funciones. Cuando la mayoría de las tareas requiere niveles de habilidad bajos (por ejemplo, en un restaurante McDonald's), con poco entrenamiento es posible alcanzar un alto grado de flexibilidad en la fuerza de trabajo. En situaciones en las que son necesarios niveles de habilidad más altos, como sucede en el departamento de antenas de Texas Instruments, la transferencia de trabajadores a otros puestos suele requerir una capacitación extensiva y costosa. Por lo general, la flexibilidad es sumamente benéfica: los empleados pueden ser transferidos de una a otra estación de trabajo para ayudar a aliviar los cuellos de botella en cuanto éstos se presentan, sin tener que recurrir a "colchones" de inventario (éste es un aspecto importante del flujo uniforme de los sistemas JIT). O bien, pueden realizar el trabajo de sus compañeros que están enfermos o de vacaciones. Si bien es cierto que al asignar trabajadores a tareas que no realizan habitualmente disminuye la eficiencia, cierto grado de rotación alivia el aburrimiento y reanima a los trabajadores. Estrategia de flujo de línea Con una estrategia de flujo de línea es posible reducir la frecuencia de las operaciones de preparación. Cuando los volúmenes de determinados productos son suficientemente grandes, diversos grupos de máquinas y trabajadores pueden organizarse de acuerdo con un plan de distribución por productos (véase el capítulo "Distribución física"), a fin de suprimir de forma radical algunas operaciones de preparación. Si el volumen no es suficiente para mantener activa una línea de productos similares entre sí, se puede aplicar la tecnología de grupo para diseñar pequeñas líneas de producción que fabriquen, en volumen, varias familias de componentes que posean algunos atributos en común. De esta manera, serán mínimos los cambios necesarios para pasar de un componente de una familia de productos al siguiente componente de la misma familia. Otra táctica que se usa para reducir o eliminar las operaciones de preparación es el enfoque de un trabajador, múltiples máquinas (OWMM), que es esencialmente una línea de una sola persona. Un trabajador opera varias máquinas, cada una de las cuales realiza el proceso, avanzando paso a paso. Puesto que el mismo producto se elabora en forma repetida, las operaciones de preparación se eliminan. Por ejemplo, en un restaurante McDonald's, la persona que prepara emparedados de pescado aplica el enfoque OWMM. Cuando se da la señal para producir más emparedados de pescado, el empleado coloca el pescado en la freidora correspondiente y ajusta el control de tiempo. Después, mientras el pescado se fríe, el mismo empleado introduce los bollos en el vaporizador. Cuando están listos, los coloca en una bandeja y les agrega los condimentos. Cuando el pescado está listo, lo inserta en los bollos. A continuación, coloca los emparedados terminados en el anaquel para que la persona a cargo del ensamble final los empaque para el consumidor. Este ciclo se repite durante todo el día. Producción automatizada La automatización desempeña un papel importante en los sistemas JIT y es la clave para la producción de bajo costo. Sakichi Toyoda, el fundador de Toyota, dijo en una ocasión:

Los robots realizan muchas operaciones en los vehículos fabricados en la instalación de la empresa 7UMMI

"Siempre que tenga dinero, inviértalo en maquinaria." El dinero liberado gracias a las reducciones de inventario que el sistema JIT permite, puede invertirse en sistemas de automatización para abatir los costos. Por supuesto, los beneficios consisten en mayores ganancias, mayor participación de mercado (porque la empresa reduce sus precios) o ambas cosas. Sin embargo, la automatización deberá planearse con mucho cuidado. Muchos gerentes creen que si un poco de automatización es bueno, una cantidad mayor será mejor. Sin embargo, no siempre ocurre así. Cuando GM inauguró Buick City, por ejemplo, instaló 250 robots, algunos de ellos provistos de sistemas de visión para que realizaran el ensamble de parabrisas. Desafortunadamente, esos robots no lograban "ver" los vehículos negros y siempre los pasaban por alto. A fin de cuentas, el problema fue resuelto por medio de un nuevo software; no obstante, la dirección de GM descubrió que los humanos eran capaces de hacer algunos trabajos mejor que los robots y reemplazó a 30 de ellos por seres humanos. Esta lección fue transmitida a la planta Opel de GM en Eisenach, Alemania, donde actualmente se instalan a mano los radiadores y los parabrisas. Mantenimiento preventivo Por el hecho de que el JIT pone mayor atención a los flujos de materiales cuidadosamente ajustados y a la presencia de muy pocos inventarios de "colchón" entre las estaciones de trabajo, cualquier tiempo ocioso de las máquinas que no haya sido planeado suele ser muy perturbador. Con mantenimiento preventivo es posible reducir la frecuencia y duración del tiempo ocioso de las máquinas. Después de haber realizado las actividades habituales de mantenimiento, el técnico tiene la posibilidad de efectuar pruebas en otras partes de la maquinaria que, a su juicio, pudiera ser necesario sustituir. Si los reemplazos se llevan a cabo en los periodos de mantenimiento regularmente programados, la operación de recambio resulta más sencilla y rápida que cuando se intenta reparar las averías en una máquina que se encuentra en plena producción. Dicho mantenimiento se realiza de acuerdo con un programa, en el cual se ha establecido un punto de equilibrio entre el costo del programa de mantenimiento preventivo y todos los riesgos y costos que implicaría el hecho de que una máquina pudiera fallar. Otra táctica consiste en hacer que los trabajadores sean responsables del mantenimiento habitual de sus respectivos equipos e inculcar en ellos el orgullo de tener siempre sus máquinas en óptimas condiciones. Sin embargo, esta táctica suele limitarse a las tareas de limpieza en general, lubricación superficial y ajustes menores. Para el debido mantenimiento de máquinas de alta tecnología se requieren especialistas capacitados. Sin embargo, la correcta realización de operaciones de mantenimiento, aunque sean muy sencillas, permite avanzar considerablemente hacia la meta de mejorar el rendimiento de las máquinas.

¿En qué forma facilitan el mejoramiento continuo los sistemas JIT?

■ ■■ MEJORAMIENTO CONTINUO CON SISTEMAS JUSTO A TIEMPO Mediante la identificación de las áreas en las cuales es necesario introducir mejoras, los sistemas JIT conducen a un mejoramiento continuo de la calidad y la productividad. La figura 16.2 representa las filosofías en las cuales se sustenta el mejoramiento continuo por medio de sistemas JIT. En las manufacturas, la superficie del agua representa los niveles de inventa-


F i g u r a 16.2

Mejoramiento continuo con los sistemas JIT

rio de productos y componentes. En los servicios, dicha superficie representa la capacidad del sistema de servicio, por ejemplo, los niveles de personal administrativo. Las rocas representan los problemas que surgen en la manufactura o en la entrega de servicios. Cuando la superficie del agua es suficientemente alta, el barco pasa sobre las rocas porque el alto nivel de inventario cubre todos los problemas. Cuando el inventario desciende, las rocas quedan expuestas. A la postre, el barco golpeará contra alguna roca cuando la superficie del agua haya descendido suficientemente. Por medio de los sistemas JIT, los trabajadores, supervisores, ingenieros y analistas aplican métodos de mejoramiento continuo con el fin de destruir las rocas expuestas (véanse los capítulos "Administración de procesos", "Administración de la calidad total" y "Control estadístico de procesos"). La coordinación necesaria para el sistema de arrastre de los flujos de materiales en los sistemas JIT permite identificar los problemas oportunamente, para emprender la acción correctiva. En las manufacturas puede suceder que, para eliminar el problema del exceso de desperdicio, sea necesario lograr un mejoramiento en los métodos de trabajo, mejorar la capacitación de los empleados, en términos de calidad, y elevar la calidad de los proveedores. El deseo de suprimir los desequilibrios en la capacidad podría concentrar la atención de la gerencia en el programa maestro de producción y en la flexibilidad de la fuerza de trabajo. Para reducir la falta de fiabilidad en las entregas se requiere una mayor cooperación con los proveedores o la sustitución de éstos. El meollo del mejoramiento continuo consiste en mantener inventarios bajos, someter con regularidad el sistema a ciertas tensiones para identificar posibles problemas y enfocar la atención en los elementos del sistema JIT. Por ejemplo, la planta de Kawasaki en Nebraska reduce periódicamente sus inventarios de seguridad casi hasta cero. De ese modo, los problemas afloran, son registrados y, más tarde, se les asignan sendos proyectos de mejoramiento. Una vez que esas mejoras se han alcanzado, los inventarios son reducidos permanentemente a ese nuevo nivel. Los japoneses han usado este procedimiento de tanteos (ensayo y error) para desarrollar operaciones manufactureras más eficientes. Las operaciones de servicios que representan una parte integral de las organizaciones, tanto de manufacturas como de servicios, entre las cuales figuran tareas de programación, facturación, recepción de pedidos, contabilidad y finanzas, también pueden mejorar con la aplicación de sistemas JIT. Igual que en el rubro de manufacturas, el mejoramiento continuo significa que los empleados y gerentes no dejarán de buscar la forma de mejorar las operaciones. Sin embargo, la mecánica por medio de la cual se logra poner de relieve las áreas que requieren mejoría es diferente. En operaciones de servicios, un procedimiento que los gerentes usan comúnmente para someter a tensiones el sistema consiste en reducir el número de empleados de una operación en particular, o de una serie de operaciones, hasta el momento en que el


743

proceso se vuelve más lento o se detiene. Esto permite identificar los problemas y explorar la forma de resolverlos. Más tarde hablaremos de nuevo de las aplicaciones de los sistemas JIT en los servicios. ■ ■■ EL SISTEMA KABA Uno de los aspectos de los sistemas JIT que han recibido mayor divulgación es el sistema ¿Cómo es el flujo de kanban desarrollado por Toyota. La expresión kanban, que en japonés significa "tarjeta" o materiales en una fábrica "registro visible", se refiere a las tarjetas que se utilizan para controlar el flujo de la producción en la fábrica. Bajo el sistema kanban más elemental, se coloca una tarjeta en cada contenedor controlada con un de los elementos producidos. El contenedor contiene un porcentaje determinado de la cantidad sistema JIT? requerida de ese elemento, es decir, los requisitos diarios. Cuando el usuario de esas partes vacía todo un contenedor, la tarjeta se retira del mismo y se coloca en un depósito de recepción. El contenedor vacío es llevado al área de almacenamiento. La presencia de la tarjeta en el depósito indica que es necesario producir más de esas partes para llenar otro kanban contenedor. Una vez que éste se ha vuelto a llenar, la tarjeta se coloca en él y, finalmente, es partes recoge el contenedor con la tarjeta adjunta. La figura 16.3 ilustra el funcionamiento de un sistema kanban con una sola tarjeta, cuando una célula de fabricación alimenta dos líneas de ensamble. Cuando una línea de ensamble necesita más partes para procesar, la tarjeta kanban correspondiente a éstas se lleva al depósito de recepción y un contenedor lleno de dichas partes se extrae del área de almacenamiento. En el depósito de recepción se acumulan tarjetas para ambas líneas de ensamble y se establece la secuencia que corresponderá a la producción de las partes de reabastecimiento. En este ejemplo, la célula de fabricación producirá el producto 1 antes que el producto 2. La célula incluye tres operaciones diferentes, pero la operación 2 tiene dos estaciones de trabajo. Una vez que la producción se ha puesto en marcha en dicha célula, el producto comienza en la operación 1, pero podría proseguir su ruta hacia cualquiera de las estaciones de trabajo que realizan la operación 2, según cuál sea la intensidad de la carga de trabajo en ese momento. Finalmente, el producto es procesado en la operación 3, antes de ser llevado al área de almacenamiento. La Práctica administrativa 16.1 presenta una aplicación del sistema con una sola tarjeta, en un ambiente de ensamble por pedido.

F i g u r a 16.3

Sistema kanban con una sola tarjeta


PRACTICA ADMINISTRATIVA 16.1

Práctica IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE ARRASTRE EN UN AMBIENTE DEDE ENSAMBLE POR PEDIDO EN UN AMBIENTE ENSAMBLE POR PEDIDO L a planta de Unisys en Plymouth, Michigan, produce una amplia variedad de complejos dispositivos electromecánicos para la verificación de procesos, y realiza el ensamble de sus unidades acuerdo con los pedidos de los clientes. En 1989, la alta gerencia comprendió que la planta de Plymouth tendría que convertirse en un fabricante de primer orden en el mundo, para seguir siendo competitiva a escala mundial. La dirección basó su estrategia de cambio en las filosofías justo a tiempo y la administración de la calidad total. El equipo de administración de la planta, con la colaboración de los empleados, decidió consolidar las líneas de productos de la misma en una estructura de fábricas enfocadas (véase el capítulo "Administración de procesos"), lo cual le permitió deshacerse de sus enormes almacenes y rescatar cerca de 3000 metros cuadrados de espacio para otros elementos de su producción. Los tiempos de entrega fueron reducidos mediante el análisis del procesamiento de pedidos y los procesos de distribución. Sin embargo, uno de los elementos principales del nuevo método de fabricación fue la utilización de un sistema de arrastre para controlar los materiales en el taller de producción. En el caso de elementos pequeños y de bajo costo, se asigna un par de depósitos a cada número de parte, en un lugar donde se localice algún usuario. Cada depósito contiene una provisión de materiales suficiente para 3 días, 5 días o 10 días, correspondiendo los ciclos de suministro más cortos a los elementos que tienen el valor más alto. Cuando un depósito queda vacío, el ensamblador lo coloca en un área de acopio para que sea reabastecido. En el caso de los elementos más grandes, de alto costo, se usa un solo kanban. El ensamblador envía la tarjeta al área de acopio cuando el inventario restante es casi igual a la cantidad necesaria durante el tiempo de reabastecimiento. A medida que los tiempos de reabastecimiento se vuelven más cortos, el ensamblador puede esperar más tiempo antes de enviar la tarjeta al área de acopio. El sistema de arrastre ha funcionado bien en Unisys. En cuatro años, los inventarios se han reducido en $10 millones, como resultado de diversas mejoras obtenidas con el sistema JIT. Sin embargo, por lo menos $2 millones de esa reducción se han atribuido al sistema de tarjetas que se usa ahora para el control de la producción.

Reglas generales de operación Las reglas de operación para el sistema con una sola tarjeta son sencillas y fueron establecidas para facilitar el flujo de materiales, al tiempo que se mantiene el control de los niveles de inventario.

1. En cada contenedor debe haber una tarjeta. 2. La línea de ensamble siempre retira los materiales procedentes de la célula de

3. 4. 5. 6.

fabricación. Esta última nunca empuja las partes hacia la línea de ensamble, porque tarde o temprano se suministrarán partes que todavía no sean necesarias para la producción. Los contenedores de partes nunca deben ser removidos de un área de almacenamiento sin haber colocado primero un kanban en el depósito de recepción. Los contenedores siempre deben contener el mismo número de partes en buen estado. El uso de contenedores no estándar o llenados en forma irregular perturba el flujo de producción de la línea de ensamble. Sólo las partes no defectuosas deben ser enviadas a la línea de ensamble, para aprovechar en la mejor forma los materiales y el tiempo de los trabajadores. En total, la producción no debe exceder la cantidad total autorizada en los kanbanes del sistema.

Toyota emplea un sistema con dos tarjetas, basado en una tarjeta de retiro y una tarjeta de órdenes de producción, a fin de controlar más estrictamente las cantidades retiradas. La tarjeta de retiro especifica el elemento y la cantidad que el usuario del mismo deberá retirar del productor correspondiente, así como los lugares de almacenamiento, tanto para el usuario como para el productor. La tarjeta de la orden de producción espe-


745

cifica el elemento y la cantidad que habrá de producirse, los materiales requeridos y dónde localizarlos, además del lugar donde deberá almacenarse el artículo terminado. Los materiales no pueden ser retirados sin una tarjeta de retiro, y producción no debe iniciar sus actividades sin una tarjeta de orden de producción. Las tarjetas se colocan en los contenedores cuando la producción se pone en marcha. Determinación del número de contenedores El número de contenedores autorizado en un sistema JIT determina la magnitud del inventario autorizado. La gerencia tendrá que tomar dos decisiones: (1) el número de unidades que deberán colocarse en cada contenedor y (2) el número de contenedores que deberán efectuar los recorridos de ida y vuelta entre la estación del proveedor y la estación del usuario. La primera decisión equivale a determinar el tamaño del lote y puede compararse con el cálculo de la cantidad económica de pedido (EOQ) o con el hecho de especificar una cantidad de pedido fija basándose en otras consideraciones (véase el capítulo "Planificación de requerimientos de materiales"). El número de contenedores que van y vienen entre dos estaciones influye directamente en las cantidades del inventario de trabajos en proceso y el inventario de seguridad. Los contenedores pasan determinado tiempo en producción, en una fila de espera, en un lugar de almacenamiento o en tránsito. La clave que permite determinar el número necesario de contenedores consiste en estimar con precisión el tiempo de entrega promedio requerido, con el fin de producir partes suficientes para llenar un contenedor. El tiempo de entrega es función del tiempo de procesamiento por contenedor en la estación de aprovisionamiento, del tiempo de espera durante el proceso de producción y del tiempo requerido para el manejo de materiales. El número de contenedores necesario para el trabajo de la estación del usuario es igual a la demanda promedio durante el tiempo de entrega, más cierto inventario de seguridad para compensar cualquier circunstancia inesperada, dividido entre el número de unidades que pueden colocarse en un contenedor. Por lo tanto, el número de contenedores es: k = Demanda promedio durante el tiempo de entrega más inventario de seguridad Número de unidades por contenedor = d(w + p)(1 +α ) c donde

k = número de contenedores dedicados a una parte d = demanda diaria esperada para la parte, en unidades w = tiempo promedio de espera durante el proceso de producción más el tiempo de manejo de materiales por contenedor, en fracciones de día p = tiempo de procesamiento promedio por contenedor, en fracciones de día c = cantidad en un contenedor estándar de las partes α = una variable de política que refleja la eficiencia de las estaciones de trabajo que producen y utilizan la parte (Toyota aplica un valor de no más del 10%) Por supuesto, el número de contenedores debe ser un entero. Si se redondea k hacia arriba, se tendrá más inventario del deseado, en tanto que si k se redondea hacia abajo, se tendrá un inventario menor del deseado. El sistema kanban permite que la gerencia realice directamente ajustes finos en el flujo de materiales de dicho sistema. Por ejemplo, cuando se retiran tarjetas del sistema, se reduce el número autorizado de contenedores llenos de una parte determinada, con lo cual también se reduce el inventario de dicha parte. La cantidad del contenedor, c, y el factor de eficiencia, α, representan variables que la gerencia puede utilizar para controlar el inventario. Cuando se ajusta c, los tamaños del lote cambian, y cuando se ajusta a, cambia la cantidad del inventario de seguridad. En realidad, el sistema kanban es una forma especial del sistema de inventario base (véase el capítulo "Administración de inventarios"). En este caso, el nivel de inventario es


Ejemplo

16.1

Determinación del número apropiado de contenedores

d(w + p)(1 + α ), en tanto que la cantidad de pedido es fija y corresponde a c unidades. Cada vez que un contenedor lleno de determinadas partes es removido del inventario base, se concede una autorización para sustituirlo. La Westerville Auto Parts Company fabrica conjuntos de brazo de balancín que se utilizan en los sistemas de dirección y suspensión de camiones con tracción en las cuatro ruedas. Un contenedor típico de partes pasa 0.02 día en procesamiento y 0.08 día en manejo de materiales y periodos de espera, durante su ciclo de manufactura. La demanda diaria para esa parte es de 2000 unidades. La gerencia considera que la demanda para el conjunto de brazo de balancín es lo suficientemente incierta para justificar un inventario de seguridad equivalente al 10% de su inventario autorizado. a. Si hay 22 partes en cada contenedor, ¿cuántos contenedores tendrán que ser au torizados? b. Supongamos que, gracias a una propuesta para revisar la distribución física de la planta, el tiempo de manejo de materiales y de espera se reduciría a 0.06 día por contenedor. ¿Cuántos contenedores se necesitarían si se aprobara esa propuesta? Solución

a. Si d = 2000 unidades/día, p = 0.02 día, a = 0.10, w = 0.08 día y c = 22 unidades, entonces, k = 2000(0.08 + 0.02) (1.10) = 220 = = 10 contenedores 22 22 b. Si d = 2000 unidades/día, p = 0.02 día, a = 0.10, w = 0.06 día y c = 22 unidades, entonces, k = 2000(0.06 + 0.02)(1.10) = 176 = 8 contenedores

22

22

El tiempo de entrega promedio por contenedor es de w + p. Con un tiempo de entrega de 0.10 día, se requieren 10 contenedores. Sin embargo, si en virtud de una distribución mejorada de las instalaciones se logra reducir el tiempo de manejo de materiales y el tiempo de espera, ív, a 0.06 día, entonces se necesitarán solamente 8 contenedores. El inventario máximo autorizado para el conjunto de brazo de balancín es de kc unidades. De este modo, en la parte (a), el inventario máximo autorizado es de 220 unidades, mientras que en la parte (b) es de sólo 176 unidades. Al reducir w + p en 20%, el inventario de la parte se ha reducido en 20 por ciento.

Otras señales en el sistema kanban Las tarjetas no son el único medio para indicar la necesidad de producir más unidades de una parte cualquiera. Existen también otros métodos menos formales, incluso sistemas con contenedores y otros sin ellos. Sistema con contenedores. A veces el propio contenedor se usa como dispositivo de señales: un contenedor vacío indica la necesidad de volver a llenarlo. Unisys adoptó este enfoque para elementos de bajo valor. La cantidad de inventario de la parte en cuestión se ajusta, agregando o suprimiendo contenedores. Este sistema funciona bien cuando el contenedor ha sido diseñado especialmente para una parte específica y ninguna otra puede ser colocada accidentalmente en él. Tal es el caso cuando el contenedor es en realidad una tarima u otro accesorio utilizado para colocar la parte en su sitio durante un procesamiento de precisión. Sistema sin contenedores. Se han desarrollado sistemas que no requieren contenedores. En las operaciones de línea de ensamble, los operadores que tienen sus propias áreas de banco de trabajo colocan las unidades terminadas en una cuadrícula pintada, correspondiendo una unidad a cada cuadrado. En realidad, cada cuadrado pintado representa

CAPÍTULO 16 Sistemas justo a tiempo 747 un contenedor, y el número de cuadrados pintados en el banco de cada operador se ha calculado previamente para establecer el balance del flujo de línea. Cuando el siguiente usuario retira una unidad de uno de los cuadrados del operario, el cuadrado vacío es la señal de que es necesario producir otra unidad. McDonald's utiliza un sistema sin contenedores. Una orden del gerente o de la persona a cargo del ensamble final pone en marcha la producción, o bien, el número de hamburguesas que permanecen en la rampa indica cuándo llegará el momento de producir más. De cualquier manera, el cliente es el que determina el ritmo de la producción. ■ ■■

JITII El concepto JIT II fue concebido e implementado por la Bose Corporation, una empresa que fabrica altavoces y sistemas profesionales de sonido de alta calidad. En un sistema JIT II, se invita al proveedor a la planta para que participe como miembro activo de la oficina de compras del cliente. El representante en la planta permanece en ésta en horario de tiempo completo, a expensas del proveedor, y tiene facultades para planear y programar el reabastecimiento de materiales que realizará dicho proveedor. En el caso típico, los deberes del representante son los siguientes:

• •

emitir órdenes de compra para sus propias empresas, en nombre de Bose, desarrollar ideas de diseño que ayuden a ahorrar costos y a mejorar los procesos de manufactura, y • administrar programas de producción para proveedores, contratistas de materiales y otros subcontratistas. En un convenio típico JIT, el representante en la planta sustituye al comprador, al vendedor y, algunas veces, al planificador de materiales. Por consiguiente, el JIT II fomenta una interacción extremadamente estrecha con los proveedores. Bose puso en marcha el sistema en 1987, y ya para 1993 había 12 representantes en diversas plantas, los cuales facturaban casi el 25% del presupuesto total destinado a compras. Aun cuando es posible añadir más representantes, las condiciones que deberá satisfacer un proveedor para ser incluido en el programa son sumamente estrictas. En general, el JIT II ofrece los siguientes beneficios para el cliente:

•

Liberado de las tareas administrativas, el personal de compras puede concentrar sus energías en el mejoramiento de la eficiencia o en otras funciones a su cargo. La comunicación y la presentación de órdenes de compra mejoran en forma espectacular. El costo de materiales se reduce de inmediato y los ahorros son incesantes. Los proveedores preferidos son incorporados al proceso de diseño de productos en fechas más tempranas. Se proporciona una base natural para el intercambio electrónico de datos (EDI), el manejo eficaz de documentos y ahorros de carácter administrativo.

• • • •

En general, el JIT II le reporta los siguientes beneficios al proveedor:

• • • • • •

Elimina el esfuerzo de ventas. La comunicación y la presentación de órdenes de compra mejoran en forma espectacular. El volumen de las operaciones de negocios aumenta al principio del programa y continúa creciendo a medida que se presentan nuevos productos. Se obtiene un contrato de tipo indefinido, sin fecha de terminación, y desaparece la necesidad de presentar nuevas licitaciones. El proveedor se puede comunicar con ingeniería para venderle materiales en forma directa. La facturación y la administración de pagos son eficientes.


748

Varias grandes corporaciones han implementado el JIT II en sus cadenas de suministro. IBM e Intel tienen más de 50 proveedores JIT II incorporados a sus instalaciones. AT&T, Honeywell, Roadway Express, Ingersoll-Rand y Westinghouse también aplican este sistema. El JIT II representa un adelanto sobre otros sistemas justo a tiempo, porque aporta la estructura organizacional necesaria para mejorar la coordinación con los proveedores, integrando los procesos de logística, producción y compras. ¿Cómo se pueden utilizar los sistemas JIT en los ambientes de servicios?

■ ■■ SISTEMAS JUSTO A TIEMPO EN LOS SERVICIOS La filosofía justo a tiempo también se aplica a la producción de servicios. Ya hemos discutido algunos elementos del sistema JIT que se utiliza en un restaurante McDonald's. En general, los ambientes de servicios se benefician con los sistemas JIT cuando sus operaciones son repetitivas, si sus volúmenes son relativamente altos y si manejan cierto tipo de elementos, como emparedados, piezas de correo, cheques o facturas. En otras palabras, los servicios tendrán que incluir operaciones "semejantes a las de manufacturas". Otros servicios que implican un alto grado de personalización, como los de peluquería, también pueden usar sistemas JIT, pero en menor grado (básicamente, aplicando en sus operaciones algunos elementos de los sistemas JIT). El centro focal de los sistemas JIT consiste en mejorar los procesos productivos; por consiguiente, algunos conceptos JIT que son útiles para los fabricantes, también lo son para los proveedores de servicios. Algunos de esos conceptos son los siguientes:

•

• • ACTIVIDAD EN INTERNET 16.2 Visite http://www. prenhall.com/krajewski/ para explorar las diversas formas en que una compañía de servicios, como Roadway Express, ha utilizado ciertos elementos de los sistemas JIT en sus operaciones

•

•

•

•

Calidad consistentemente alta. En operaciones de servicios es posible aplicar con éxito conceptos como benchmarking, diseño del servicio y despliegue de la función calidad. A los empleados de servicios se les puede enseñar el valor comercial de que los servicios que proporcionen estén libres de defectos. Cargas de trabajo uniformes en las instalaciones. Los sistemas de reservaciones y los precios diferenciales son dos formas en que los proveedores de servicios suelen nivelar las cargas de trabajo en sus instalaciones. Métodos de trabajo estandarizados. En operaciones de servicios altamente repetitivas es posible obtener grandes ganancias en términos de eficiencia, analizando los métodos de trabajo y estandarizando las mejoras para que todos los empleados puedan aplicarlas. Por ejemplo, UPS vigila sistemáticamente sus métodos de trabajo y los revisa cada vez que se requiere para mejorar el servicio. Vínculos estrechos con los proveedores. Los servicios en volumen, por ejemplo, los restaurantes de comida rápida y los comerciantes a escala masiva como Wal-Mart y Kmart, requieren un contacto estrecho con sus proveedores para garantizar tiempos de entrega breves y frecuentes, y alta calidad en los embarques de suministros. Fuerza de trabajo flexible. Cuanto más personalizado sea el servicio, tanto mayor será la necesidad de contar con una fuerza de trabajo capacitada para múltiples habilidades. Por ejemplo, los talleres de reparación de componentes para sistemas de sonido estereofónico requieren personal ampliamente capacitado, que sea capaz de identificar gran variedad de problemas y que, después, sepa reparar las unidades averiadas. En cambio, los empleados de un centro seccional de una oficina de correos desempeñan empleos que están definidos en forma más restringida, en virtud del carácter repetitivo de las tareas que deben realizar, por lo cual necesitan adquirir muchas habilidades alternativas. Automatización. La automatización suele desempeñar un papel importante en el suministro de servicios justo a tiempo. Por ejemplo, los bancos ofrecen máquinas de cajero automático que brindan diversos servicios bancarios, por pedido, las 24 horas del día. Mantenimiento preventivo. Los servicios que son altamente dependientes de maquinaria pueden obtener buen provecho del mantenimiento preventivo de rutina. Por ejemplo, los servicios de entretenimiento, como Walt Disney World, deben contar con personal digno de confianza para que maneje las atracciones mecánicas en las que se divierten grandes volúmenes de clientes.


749

•

Método de arrastre del flujo de materiales. Las operaciones de servicios, en las cuales se procesan elementos tangibles, como los restaurantes de comida rápida, tienen la posibilidad de utilizar el método de arrastre.

•

Estrategia de flujo de línea. Los gerentes de operaciones de servicios pueden organizar a sus empleados y su equipo para proveer flujos uniformes en todo el sistema y eliminar el desperdicio, en lo que se refiere al tiempo de trabajo de los empleados. Los bancos aplican esta estrategia en sus operaciones de procesamiento de cheques, de la misma manera que lo hace UPS en su proceso de clasificación de los paquetes y mensajes que reparte.

■ ■■ IMPLICACIO6ES ESTRATÉGICAS DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO Cuando la estrategia corporativa está centrada en el logro de mejoras espectaculares en términos de rotación del inventario y productividad del trabajo, una filosofía justo a tiempo puede ser la mejor solución. Los sistemas justo a tiempo son parte integral de las estrategias corporativas que ponen mayor interés en la competencia basada en factores de tiempo, puesto que su propósito cosiste en reducir los tiempos del ciclo, mejorar la rotación del inventario y acrecentar la productividad de la mano de obra. En esta sección consideraremos las prioridades competitivas y la estrategia de flujo, además de las ventajas que ofrecen los sistemas JIT. Prioridades competitivas La posibilidad de ofrecer costos bajos y una calidad consistente son las prioridades en las que se hace énfasis con mayor frecuencia en los sistemas JIT. Otras cosas en las que se presta menor atención son las características superiores del producto y la flexibilidad del volumen de producción. La capacidad de brindar variedad en el producto depende del grado de flexibilidad que se haya incorporado al sistema de producción. Tal es el caso de las empresas que aplican una estrategia de ensamble por pedido. Por ejemplo, las líneas de ensamble para modelos mixtos de automóviles permiten introducir variedad en la producción, en lo referente a colores, opciones e incluso estilo de carrocería. Sin embargo, de ordinario, no se intenta siquiera atender con un sistema JIT los pedidos individuales personalizados. Generalmente, los elementos producidos con un sistema JIT son de tipo estándar, no de carácter especial, y se elaboran para sostener un programa de embarques. La demanda errática y los trabajos urgentes para atender pedidos personalizados de último minuto, en un ambiente de fabricar por pedido, no encajan bien en un sistema proyectado para producir a una tasa diaria constante, con "colchones" de inventario bajos. Estrategia de flujo Un sistema JIT incluye una estrategia de flujo de línea para lograr una producción de alto volumen a bajo costo. Los trabajadores y las máquinas están organizados en torno de los flujos de producto y en una disposición adecuada a la secuencia de las operaciones de trabajo. Con los flujos de línea, una unidad terminada en una estación pasa casi de inmediato a la estación siguiente, con lo cual se reduce tanto el tiempo de entrega como el inventario en la manufactura. La repetición del proceso genera oportunidades para introducir otras mejoras más visibles en los métodos. Ventajas de operación Los sistemas justo a tiempo tienen muchas ventajas en términos de operaciones. Éstas son algunas de ellas:

• • • •

reducen los requisitos de espacio; reducen la inversión en inventario por concepto de partes compradas, materias primas, trabajos en proceso de elaboración y bienes terminados; reducen los tiempos de entrega en las operaciones de manufactura; elevan la productividad de los empleados que aportan mano de obra directa, la de los empleados de soporte indirecto y también la del personal de oficina;

750


incrementan el grado de utilización del equipo; reducen el papeleo y requieren solamente sistemas de planificación sencillos; establecen prioridades válidas para elaborar el programa de producción; alienta la participación de la fuerza de trabajo, e incrementa la calidad del producto. Una de las metas consiste en acortar los tiempos de preparación hasta que la producción de una parte o una unidad terminada se vuelva económica. A pesar de que ese objetivo muy pocas veces se alcanza, el propósito sigue siendo lograr la producción en lotes pequeños. Además, se presta atención constante a la reducción del inventario de seguridad y del WIP entre uno y otro de los procesos de manufactura. El resultado es una disminución de la necesidad de espacio de almacenamiento y de inversión en inventario. La disminución del tamaño del lote y la uniformidad en los flujos de materiales ayudan a acortar los tiempos de entrega en las manufacturas, incrementan la productividad en la fuerza de trabajo y mejoran la utilización del equipo. Un beneficio primordial en términos de operaciones es la simplicidad del sistema: las modificaciones necesarias planeadas en el MPS para la mezcla o el volumen de productos pueden llevarse a cabo ajustando el número de los kanbanes incluidos en el sistema. La prioridad de cada orden de producción se refleja en la secuencia de los kanbanes en el depósito correspondiente. Las órdenes de producción para las partes que se están agotando se colocan antes que las correspondientes a las partes de las cuales hay una provisión mayor. Los sistemas justo a tiempo también implican un grado considerable de participación de la fuerza de trabajo en la planta de producción. Las sesiones de interacción en grupos pequeños alientan la participación del trabajador y han producido mejoras en muchos aspectos de las manufacturas, entre los cuales ocupa un lugar nada desdeñable la elevación de la calidad del producto. En términos generales, las ventajas de los sistemas JIT han inducido a muchos gerentes a evaluar de nuevo sus propios sistemas y a considerar la conveniencia de adaptar sus operaciones a la filosofía JIT.

¿Qué se puede hacer para que los empleados sean más receptivos a los cambios asociados con los sistemas justo a tiempo?

■ ■■ CUESTIO6ES DE IMPLEME6TACIÓ6 Las ventajas de los sistemas JIT parecen extraordinarias, pero pueden surgir problemas in cluso después que un sistema de ese tipo ha estado en operación por largo tiempo. Ni siquiera los japoneses, que fueron pioneros de las prácticas JIT en la industria automotriz, son inmunes a esos problemas: Tokio está sufriendo monumentales embotellamientos de tráfico que, en gran medida, se deben a los camiones de reparto que llevan mercancías a los fabricantes JIT (los camiones pequeños constituyen hasta el 47% del tráfico de vehículos en Tokio). En esta sección abordaremos algunas de las cuestiones de las cuales tienen que estar conscientes los gerentes cuando deciden implementar un sistema JIT. Consideraciones sobre organización La implementación de un sistema JIT requiere que la gerencia considere cuestiones acerca de las tensiones que con esto se impondrían a los trabajadores, sobre la colaboración y la confianza entre éstos y la gerencia, y de los sistemas de recompensas y las clasificaciones correspondientes a la mano de obra. Costos humanos de los sistemas JTT. Los sistemas justo a tiempo pueden combinarse con el control estadístico de procesos (SPC) para reducir las variaciones en la producción. Sin embargo, esta combinación requiere un alto grado de reglamentación y, a veces, provoca tensión en la fuerza de trabajo. En un sistema JIT, los trabajadores deben cumplir con tiempos de ciclo específicos, en tanto que con el SPC tienen que aplicar los métodos prescritos para la resolución de problemas. Ese tipo de sistemas podría hacer que los trabajadores se sintieran presionados y sometidos a tensiones, ocasionando con eso pérdidas de productividad o una disminución de la calidad. Además, los trabajadores podrían sentir que han perdido parte de su autonomía, a causa de los estrechos vínculos que existen en los flujos de materiales entre las estaciones, con inventarios de seguridad pequeños o inexistentes. Los gerentes tienen la posibilidad de mitigar algunos de esos efectos permitiendo cierta holgura en el sistema, me-

En la planta de Toyota en Georgetown, Kentucky, los empleados son recompensados por sus sugerencias para el mejoramiento de los procesos. Este ayudante está sentado en un dispositivo especial con el cual se reduce el esfuerzo de trabajar debajo de un vehículo en posición incómoda. Esta silla tipo "bote de pesca " fue fruto de una sugerencia que Toyota decidió poner en práctica en todo el mundo

diante el uso juicioso de inventarios de seguridad y haciendo énfasis en los flujos de materiales, no en el ritmo de actividad de los trabajadores. Otra poción es que los gerentes promuevan la formación de grupos de trabajo y permitan que éstos determinen sus respectivas asignaciones o rotaciones de tareas, dentro del dominio de responsabilidad de cada equipo. Cooperación y confianza. En un sistema JIT, los trabajadores y los supervisores de primera línea deben asumir responsabilidades que antes correspondían a los gerentes de nivel medio y al personal de soporte. Actividades como la programación, la expedición y el mejoramiento de la productividad se volvieron parte de las funciones regulares del personal de nivel más bajo. En consecuencia, las relaciones de la organización deben reorientarse para establecer una estrecha cooperación y la confianza mutua entre la fuerza de trabajo y la dirección. Esas cualidades de cooperación y confianza pueden ser difíciles de alcanzar, sobre todo a la luz de las posiciones típicamente antagónicas que adoptaron en el pasado los trabajadores y la dirección. Por ejemplo, la planta de Mazda en Fiat Rock, Michigan, tenía problemas de calidad en agosto de 1988. Se decía que entre los factores principales que generaron esa situación figuraban la inexperiencia de la fuerza de trabajo y un ausentismo más severo de lo que esperaban los japoneses. Algunos supusieron que el verdadero problema era la falta de entendimiento de la cultura estadounidense por parte de los gerentes japoneses. El presidente del capítulo local 3000 del sindicato UAW lo expresó en estos términos: "Para los japoneses, el trabajo representa el aspecto más importante de la vida, y ellos esperan que todo el mundo tenga ese mismo grado de dedicación. En cambio, para los estadounidenses, el trabajo sólo existe para sostener la vida del empleado fuera del centro de actividades." Ristemas de recompensas y clasificaciones para la mano de obra. En algunos casos es necesario renovar el sistema de recompensas cuando se implementa un sistema JIT. En General Motors, por ejemplo, un proyecto encaminado a reducir el inventario en una planta empezó a tener problemas porque el superintendente de producción se negó rotundamente a disminuir la producción de ciertas partes no necesarias; en realidad, el monto de su salario era proporcional al volumen de producción en la planta que tenía a su cargo. El reajuste de los sistemas de recompensas no es el único obstáculo. Tradicionalmente, los contratos de trabajo han restado flexibilidad a la gerencia para asignar nuevos puestos a los trabajadores, a medida que se presenta la necesidad. En Estados Unidos, la planta automotriz típica tiene varios sindicatos y docenas de clasificaciones laborales. Para tener mayor flexibilidad, la gerencia ha negociado concesiones sindicales, otorgando, en algunos casos, otro tipo de prestaciones. En algunos casos, la gerencia ha transferido sus plantas a otras localidades para aprovechar la mano de obra extranjera o no sindicalizada. En cambio, la gerencia de Toyota negocia con un solo sindicato de la compañía y existen únicamente ocho clasificaciones laborales en una planta típica. La Práctica administrativa 16.2 muestra que los resultados pueden ser positivos cuando la gerencia y los trabajadores resuelven conjuntamente los problemas en torno a la implementación de los sistemas JIT. Consideraciones sobre procesos Por lo general, las empresas que utilizan sistemas JIT tienen flujos de materiales dominantes. Para aprovechar las prácticas JIT, las compañías podrían tener que modificar su distri-


ERAL MOTORS

PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 16.2

IMPLEMENTACION DE LA MANUFACTURA JUSTO A TIEMPO EN GENERAL MOTORS Uno de los elementos constitutivos de la filosofía justo a tiempo consiste en desarrollar una fuerza de trabajo flexible. ¿Qué posibilidades de éxito tiene un sistema J1T en una planta de General Motors en la cual el sindicato United Auto Workers (UAW) es el que organiza a la fuerza de trabajo? La respuesta es: tiene buenas posibilidades de éxito, aunque quedan por resolver varias cuestiones difíciles. La planta de GM en Saginaw, Michigan, produce los conjuntos correspondientes a la columna de dirección que se requieren para las operaciones de ensamble de automóviles de GM. En 1993, la planta estaba en peligro de cerrar sus puertas a causa de la baja productividad: los empleados se quejaban del carácter tedioso y repetitivo de sus tareas, en una planta que todavía empleaba las viejas técnicas de la producción en serie. La gerencia y el sindicato convinieron en tratar de resolver el problema conjuntamente. La filosofía JIT fue la guía para las actividades de reforma. El sindicato accedió a reducir el número de clasificaciones de empleos de 160 a 12, permitiendo así mayor flexibilidad en las asignaciones de trabajo, con miras a propiciar la formación de equipos en torno de productos específicos relacionados con el sistema de dirección de los vehículos. El sindicato también accedió a suprimir las asignaciones de empleos basadas en la antigüedad, y a permitir la rotación de los trabajadores en diferentes empleos. En retribución, la gerencia se comprometió a impartir 40 horas adicionales de capacitación a sus 2000 empleados, y a conceder aumentos de $0.29 por hora a todos los empleados que accedieran a participar en las rotaciones de puestos de trabajo. Los resultados fueron sorprendentes. La moral se ha elevado porque los nuevos métodos de trabajo fueron diseñados, en gran parte, por los propios trabajadores. Éstos están organizados en células, las cuales son autónomas y reciben componentes previamente ensamblados por un equipo vecino. Los trabajadores participan en el diseño de sus propias células y colocan la maquinaria y el equipo con miras a que la operación sea eficiente y ofrezca el máximo de seguridad posible. En 1995, la productividad se incrementó 14%, la proporción de piezas defectuosas se redujo en 58% y la empresa ganó un contrato de Toyota para abastecer a la planta de ésta en Georgetown, Kentucky. A pesar de que los éxitos alcanzados han sido impresionantes, esa planta todavía está muy lejos de desarrollar todo su potencial. Casi el 20% de la fuerza de trabajo no ha aceptado la idea de trabajar en equipo ni la rotación en las asignaciones de trabajo. Además, GM todavía tiene pendiente la modernización de una importante línea de ensamble. A pesar de todo, la experiencia ha demostrado que estos cambios son posibles, aunque sea difícil lograrlo. Fuente: "The Saginaw Solution". Business Week, 15 de julio de 1996, págs. 78-79.

bución física actual. Tal vez sería necesario acercar más entre sí ciertas estaciones de trabajo, lo mismo que algunas células de máquinas dedicadas a la fabricación de determinadas familias de componentes. Una encuesta realizada entre 68 compañías que empleaban sistemas JIT reveló que el factor más importante para el éxito en la implementación consiste en cambiar los flujos de productos y la distribución física, de acuerdo con un diseño celular (Billesbach, 1991). Sin embargo, la reordenación de una planta con el fin de ajustaría a las prácticas JIT suele ser costosa. Por ejemplo, a pesar de que muchas plantas reciben sus materias primas y sus partes compradas por ferrocarril, para facilitar el uso de los embarques más pequeños y frecuentes del sistema JIT, en realidad sería preferible que la entrega de esos elementos se efectuara en camiones. Las plataformas de carga de las plantas de producción tendrían que ser reconstruidas o ampliadas, y habría que trasladar ciertas operaciones a otra localidad, para adaptarse al cambio en la modalidad de transporte y a las cantidades en las cuales tendrían que recibir los materiales. Inventarío y programación Es necesario que las empresas tengan programas maestros de producción estables, tiempos de preparación cortos y suministros de materiales frecuentes y dignos de confianza, para que puedan alcanzar todo el potencial del concepto JIT. Estabilidad del MPS. En los ambientes de alto volumen que fabrican para inventario, los programas diarios de producción tienen que mantenerse estables por largos periodos. En Toyota, el programa maestro de producción está expresado en términos de fracciones de día, abarcando un periodo de tres meses, y se le somete a revisiones sólo una vez al mes. El primer mes del programa se ha congelado para evitar cambios perturbadores en el progra-


753

ma diario de producción para cada estación de trabajo; es decir, las estaciones de trabajo tienen que ajustarse al mismo programa de trabajo todos los días del mes. Al principio de cada mes, se emiten nuevos kanbanes de acuerdo con la nueva tasa de producción diaria. Es necesario tener programas estables con los cuales las líneas de producción puedan balancearse y sea posible encontrar nuevas asignaciones para los empleados que, en otras condiciones, tal vez no serían plenamente aprovechados. Los sistemas justo a tiempo aplicados en los ambientes de alto volumen que fabrican para inventario, no tienen la capacidad de responder con rapidez a los cambios de programación, porque disponen de poca holgura en sus inventarios o en su capacidad para absorber estos cambios. Operaciones de preparación. Para aprovechar las ventajas de un sistema JIT en términos de inventarios, es preciso usar tamaños de lote pequeños. Sin embargo, en virtud de que los lotes pequeños requieren un gran número de operaciones de preparación, las compañías deberán reducir apreciablemente los tiempos de preparación. Algunas de ellas no han sido capaces de abreviar dichos tiempos y, por esa razón, tienen que recurrir a la producción en grandes lotes, privándose así de algunas ventajas de las prácticas JIT. Asimismo, los sistemas JIT son vulnerables a prolongadas operaciones de preparación para la producción de diferentes productos, por el hecho de que los bajos niveles de inventario de bienes terminados son insuficientes para satisfacer la demanda durante los lapsos de tiempo en que el sistema no funciona. Por ejemplo, Ford y GM están en desventaja competitiva a causa del tiempo que necesitan para pasar de la producción del modelo de un año a la del modelo siguiente. GM tardó 87 días en efectuar los cambios necesarios para la transición de la producción del Chevrolet Lumina 1994 a la del modelo 1995 de la misma línea, y Ford requirió 60 días para el cambio del Tempo de 1994 al modelo que lo sustituyó en 1995, el Mystique. En cambio, Toyota efectuó el cambio de la producción del Camry 1991 a la versión 1992 en sólo 18 días, y Honda realizó la transición del Accord 1993 al modelo 1994 en 3 días únicamente. Cada mes que una planta de producción permanece cerrada le cuesta entre $65 millones y $85 millones en términos de ganancias netas (antes de impuestos). Compras y logística. Si la empresa no puede concertar con los proveedores el envío de embarques frecuentes y pequeños de elementos comprados, no le será posible obtener grandes ahorros por concepto de inventario de esos elementos. En Estados Unidos, este tipo de arreglo suele ser difícil por la dispersión geográfica de los proveedores. Los embarques de materias primas y componentes deben ser fiables, en virtud de los bajos niveles de inventario que prevalecen en los sistemas JIT. Una planta puede clausurar sus operaciones por falta de materiales. Por ejemplo, en 1992, una huelga que estalló en la planta GM en Lordstown, Ohio, obligó al cierre de la planta Saturn en Springhill, Tennessee, lo cual se tradujo en la pérdida de un volumen de producción de 1000 automóviles diarios. Lordstown provee de partes a la planta Saturn, la cual no tiene inventarios de partes a causa de sus prácticas JIT.

SELECCIÓN DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS ■■■

¿Cuáles son los factores críticos que es preciso considerar cuando se selecciona un sistema de producción y control de inventarios?

En otros capítulos hemos presentado el sistema de punto de reorden (ROP) y el sistema de planificación de requerimientos de materiales (MRP), y en este capítulo exponemos los sistemas justo a tiempo (JIT)). Es obvio que la gerencia dispone de varios sistemas de dónde escoger y que surgirán otros nuevos en el futuro. En esta sección comparamos brevemente esos sistemas de producción e inventario y compartimos algunos conocimientos acerca de la eficacia con la cual funcionan estos sistemas en diversos ambientes. Sistemas de puntos de reorden y sistemas de planificación de requerimientos de materiales El sistema MRP supera en rendimiento al sistema ROP en ambientes manufactureros con elementos discretos que producen para inventario, y esa ventaja se acrecienta a medida que aumenta el número de niveles en las listas de materiales. En virtud de que los


754

requerimientos brutos de un componente son las emisiones planeadas de pedidos de sus elementos padres, los requerimientos brutos de un componente tienden a volverse muy aglomerados, por lo cual se desvían de las suposiciones fundamentales del sistema ROP. Cuantos más niveles haya en un sistema, tanto más aglomerados estarán los requerimientos en la parte inferior de las listas de materiales, porque los tamaños del lote tienden a crecer. Aun cuando los dos sistemas son comparados para el mismo número de niveles en las listas de materiales, las ventajas de la MRP sobre el ROP se acentúan a medida que aumenta el tamaño de lote. En general, la MRP es la selección obvia, a menos que los tamaños de lote sean pequeños, haya pocos niveles en la BOM y los requisitos de demanda sean estables. Sistemas de planificación de requerimientos de materiales y sistemas justo a tiempo ¿Es posible seleccionar entre un sistema de empuje y un sistema de arrastre? En realidad, estos dos métodos no son mutuamente excluyentes y, con frecuencia, la mejor solución es un método híbrido que combine las fortalezas de ambos enfoques (Karmarkar, 1989). Los sistemas MRP II son satisfactorios para la planificación de materiales en general y la administración de datos, y se utilizan para satisfacer las necesidades de información de diversas áreas funcionales de la empresa. Los sistemas MRP pueden emplearse con eficacia para comprender las consecuencias de las decisiones en materia del tamaño del lote y los cambios del programa maestro, sobre los inventarios y la capacidad en general. En cambio, los sistemas JIT son un medio menos costoso y más eficiente para controlar los flujos de materiales en la planta de producción. En realidad, es posible emplear un sistema kanban para mantener niveles de inventario bajos y ajustar las tasas de producción a lo largo del tiempo. La índole de cada proceso de producción determina cuál debe ser el sistema apropiado. En el caso de flujos de línea, la emisión de pedidos no cambia de una semana a otra, por lo cual un sistema basado en tasas, como el JIT, produce buenos resultados. Aun cuando la MRP es una técnica eficaz para programar la producción sobre una base semanal, la programación de los requerimientos diarios dentro de cada semana específica se deja en manos de los supervisores de producción. En este nivel, es decir, el nivel de la planta de producción, un sistema de arrastre es más útil que la MRP. En un ambiente de manufactura repetitivo, con programas bastante estables, aunque variables, un sistema híbrido resulta apropiado. El sistema MRP podría utilizarse para la emisión de pedidos, a medida que cambian los programas, o bien, para la coordinación con proveedores cuando se trata de elementos con tiempos de entrega largos. Los métodos de empuje podrían usarse para los flujos de materiales que realmente se registran en la planta de producción. Para describir estos sistemas híbridos se han empleado términos como synchro-MRP, sistema MRP II basado en tasas o JIT-MRP. En ambientes en los cuales los flujos de materiales son complejos y las demandas suelen ser altamente variables, la MRP es el sistema que conviene seleccionar. Los flujos de materiales resultan demasiado complejos para un sistema JIT, y las técnicas de arrastre no bastan para lidiar con la variabilidad de la demanda y de los tiempos de entrega. Además, en la planta de producción se requiere una capacidad refinada de rastreo y programación. ■ ■■

EL AMBIENTE DE MANUFACTURA En general, a pesar de que los sistemas ROP, MRP y JIT funcionan bien en ciertos ambientes, es posible que no resulten satisfactorios en otros. La selección de uno u otro sistema puede afectar los niveles de inversión y el servicio al cliente. Los altos niveles de inventario gravitan sobre los recursos financieros de una compañía y llegan a limitar su capacidad para invertir en las mejoras necesarias en términos de capital. El servicio deficiente al cliente afecta adversamente la participación de mercado y la capacidad de la compañía para competir en él. La adopción de un sistema inadecuado puede ser un error costoso. Hemos identificado varios factores específicos de las manufacturas que afectan la inversión en inventario, la productividad y el servicio al cliente. Varios estudios han concluido que la reducción de los tamaños de lote y los tiempos de preparación producen el mayor impacto, seguidos de la disminución de las pérdidas de rendimiento y el aumento de la flexibilidad del trabajador (Ritzman, King y Krajewski, 1984). Las empresas pue-

755


den mejorar en esos aspectos, independientemente del sistema que apliquen. Otros aspectos de las manufacturas, como la holgura de la capacidad o los inventarios de seguridad, las listas de materiales, el diseño de instalaciones y el rendimiento de los proveedores, producen un efecto menos intenso sobre el rendimiento. A pesar de todo, las empresas deberían "poner su casa en orden", esforzándose para mejorar esos factores del ambiente, cualquiera que sea el sistema de producción e inventario que apliquen. Por ejemplo, si se reducen los tamaños de lote y los tiempos de preparación, disminuirá la inversión y mejorará el servicio al cliente, cualquiera que sea el sistema utilizado. Nuestro argumento es que, por sí solo, ningún sistema de producción e inventario hará que las cosas marchen bien, pero sí es posible lograr mejoras en el rendimiento cuando el ambiente de manufactura se configura en la forma correcta. Concentrar la atención en el mejoramiento continuo es un factor clave para crear un ambiente manufacturero.

Problema resuelto_______________________________________________________________________ Una compañía que ha decidido utilizar un sistema kanban trabaja con un grupo de máquinas que no es eficiente. Por ejemplo, la demanda diaria correspondiente a la parte L105A es de 3000 unidades. El tiempo de espera promedio para recibir un nuevo contenedor de partes es de 0.8 día. El tiempo de procesamiento para un contenedor de L105A es de 0.2 día, y la capacidad de cada contenedor es de 270 unidades. La empresa cuenta actualmente con 20 contenedores para ese elemento. a. ¿Cuál es el valor de la variable de política, a? b. ¿Cuál es el inventario planeado total (trabajos en proceso y bienes terminados) del elemento L105A? c. Supongamos que la variable de política, a, tuviera un valor de 0. ¿Cuántos contenedores se ne cesitarían ahora? ¿Cuál es el efecto de la variable de política en este ejemplo? Solución

a. Aplicamos la ecuación correspondiente al número de contenedores y después resolvemos para α : k =

d(w + p)(1 +α ) c

= 3000(0.8 + 0.2)(1 + α) = 20 270 y (1 + α ) = ___20(270____ = 1.8 3000(0.8 + 0.2) α = 1.8 - 1 = 0.8 b. Si el sistema tiene 20 contenedores y en cada contenedor hay 270 unidades, el inventario pla neado total es de 20(270) = 5400 unidades. c. Si α = 0, entonces k = 3000(0.8 + 0.2)(1 + 0) = 11.11 o sea, 12 contenedores

270 El número de contenedores se ajusta de acuerdo con la variable de política. En este caso, la diferencia es muy espectacular porque w + p es bastante grande y el número de unidades por contenedor es pequeño en relación con la demanda diaria.

Repaso de fórmulas____________________________________________________________________ 1. Número de contenedores:

k = Demanda promedio durante el tiempo de entrega + Inventario de seguridad Número de unidades por contenedor = d(w + p)(1 + α)

c


756

Puntos relevantes del capítulo____________________________________________________________ • Los conceptos justo a tiempo también se han aplicado a la • Los sistemas justo a tiempo han sido diseñados para

•

•

•

producir o entregar precisamente los productos o servicios apropiados, en las cantidades adecuadas y en el momento oportuno, a fin de atender los procesos de producción subsiguientes o los pedidos de los clientes. Algunos de los elementos clave de los sistemas JIT son: el método de arrastre para administrar el flujo de materiales, la calidad consistentemente alta, los lotes de tamaño pequeño, las cargas uniformes en las estaciones de trabajo, los componentes y métodos de trabajo estandarizados, los vínculos estrechos con los proveedores, la fuerza de trabajo flexible, la estrategia de flujo de línea, la producción automatizada, el mantenimiento preventivo y el mejoramiento continuo. En un sistema JIT con una sola tarjeta, se utiliza un kanban para controlar el flujo de producción. El inventario autorizado para una parte cualquiera es función del número de tarjetas que hayan sido autorizadas para ese elemento. El número de tarjetas apropiado depende de la demanda promedio durante el tiempo de entrega del proceso de manufactura, del tamaño del contenedor y de una variable de política para ajustar las operaciones ante incidentes inesperados. Pueden emplearse muchos otros métodos de advertencia sobre las necesidades de reabastecimiento y producción de materiales. El sistema JIT II provee una estructura de organización encaminada a mejorar la coordinación de la empresa con los proveedores, mediante la integración de los procesos de logística, producción y compras.

•

•

producción de servicios. Las organizaciones de servicios que realizan operaciones repetitivas, mantienen un volumen bastante alto y manejan elementos tangibles, son las que tienen más probabilidades de beneficiarse con la adopción de las prácticas JIT. Las ventajas del sistema JIT para las operaciones manufactureras o de servicios que compiten a base de costos bajos y calidad consistente son: la reducción del inventario, de los requisitos de espacio y del papeleo; y el incremento de la productividad, de la participación del trabajador y de la calidad. Los sistemas JIT requieren cambios fundamentales en la forma en que se llevan a cabo todas las funciones de negocios de la empresa. Al fortalecer la cooperación y la confianza entre gerencia y trabajadores, conceder las recompensas en función del rendimiento de todo el equipo y no del individuo, y sustituir las relaciones de antagonismo con los proveedores por una relación en la cual se considera a éstos como socios, son algunos de los cambios culturales básicos que entraña la implementación de un sistema JIT El punto de reorden, la MRP y los sistemas JIT son las más comunes entre las selecciones disponibles para establecer un sistema de producción e inventario, pero no representan una lista exhaustiva. Continuamente surgen nuevos enfoques. La reducción de los tamaños de lote y los tiempos de preparación hará que disminuya la inversión en inventario, que mejore el servicio al cliente y se incremente la productividad, cualquiera que sea el sistema utilizado.

Términos clave________________________________________________________________________ ensamble de modelos mixtos 738 filosofía justo a tiempo (JIT) 734 kanban 743

método de empuje 735 método de arrastre 735 sistema JIT 734

tiempo de preparación de un solo dígito 738

Preguntas para discusión________________________________________________________________ 1. Compare y contraste las dos situaciones siguientes: a. El sistema JIT de una compañía pone mayor interés en el trabajo de equipo. De esta manera, los empleados se sienten más involucrados y, por lo tanto, la productividad y la calidad se han incrementado. Sin embargo, en este caso, uno de los problemas de la implementación del sistema JIT ha sido la pérdida de autonomía individual. b. Un profesor de humanidades está convencido de que todos los estudiantes desean aprender. Para alentar a

sus alumnos a trabajar juntos y aprender unos de otros, fomentando así la participación, la productividad y la calidad de la experiencia de aprendizaje, el profesor anuncia que todos los estudiantes de la clase recibirán la misma calificación y que ésta se basará en el rendimiento del grupo. 2. ¿Qué elementos de los sistemas JIT serían más problemáticos para los fabricantes estadounidenses que desearan implementarlos? ¿Por qué?

Problemas__________________________________________________________________________ 1. La compañía fabricante de motocicletas Harvey produce tres modelos: el Tiger, especialmente diseñado para usarse en veredas de tierra; el LX2000, para carreras, y el Golden, que es una máquina pesada para turismo. El programa maestro de producción correspondiente a este mes requiere la fabricación de 54 modelos Golden, 42 modelos LX2000 y 30 modelos Tiger, en cada turno de 7 horas, a. ¿Qué tiempo de ciclo promedio tendrá que alcanzar la línea de ensamble para cumplir con la cuota de producción correspondiente a un periodo de 7 horas?

b. Si se usa la programación de modelos mixtos, ¿cuántas unidades de cada modelo podrán fabricarse antes de que se repita el ciclo de producción? c. Determine una secuencia de producción apropiada paraalcanzar el último grado de la producción en lotes pequeños: los lotes de una unidad. d. En el diseño de un nuevo modelo, el Cheetah, se hanreunido características de los modelos Tiger, LX2000 y Golden. El diseño combinado resultante tiene un carácter indefinido y se espera que logre absorber algunas

CAPÍTULO 16 Sistemas justo a tiempo ventas de los demás modelos. Determine un programa de modelos mixtos que permita producir 52 modelos Golden, 39 LX2000, 26 Tiger y 13 Cheetah, en cada turno de 7 horas. A pesar de que se registrará sólo un ligero incremento en el número total de motocicletas producidas por día, ¿qué problema podríamos prever a causa de la puesta en práctica de este cambio con respecto al programa de producción descrito en la parte (b)? 2. En una célula de fabricación establecida en la empresa Spradley's Sprockets se usa el método de arrastre para proveer de engranajes a una línea de ensamble. George Jitson está a cargo de esa línea de ensamble, la cual requiere 500 engranajes cada día. El tiempo de espera típico de los contenedores es de 0.20 día en la célula de fabricación. La capacidad de cada contenedor es de 20 engranajes, y para llenarlo se requieren 1.8 días por concepto de tiempo de máquina. Los tiempos de preparación son insignificantes. Si se establece una variable de política de 5% para sucesos imprevistos, ¿cuántos contenedores tendrá que autorizar Jitson para este sistema de reabastecimiento de engranajes? 3. Le han pedido que analice el sistema kanban de LeWin, una compañía francesa que fabrica artefactos para juegos de azar. Una de las estaciones de trabajo que alimenta a la línea de ensamble produce la parte M670N. La demanda diaria para el M670N es de 1800 unidades. El tiempo de procesamiento promedio por unidad es de 0.003 día. Los registros de Le Win muestran que el contenedor promedio pasa 1.05 días en la estación de trabajo del alimentador, en espera de ser utilizado. En el contenedor para la parte M670N caben 300 unidades. Se han autorizado 12 contenedores para esa parte. Recuerde que p es el tiempo de procesamiento promedio de todo el contenedor, no de cada parte individual. a. Encuentre el valor de la variable de política, a, que exprese la cantidad del inventario de seguridad implí cito en este sistema. b. Use el valor implícito de a, tomándolo de la parte (a), para determinar la reducción requerida del tiempo de espera si se suprimiera un contenedor. Suponga que todos los demás parámetros permanecen constantes. 4. Una línea de ensamble requiere dos componentes: trebe jos G y trebejos W. Los trebejos G son produ-cidos por el centro 1 y los trebejos W, por el centro 2. Para cada unidad del elemento final, que llamaremos trebejo completo J, se requieren 3 trebejos G y 2 W, como se aprecia en la figura 16.4. La cuota de producción diaria en la línea de ensamble es de 800 trebejos completos. F i g u r a 16.4

757 En el contenedor para trebejos G caben 80 unidades. La variable de política para el centro 1 se ha establecido en 0.09. El tiempo de espera promedio para un contenedor de trebejos G es de 0.09 día y se requieren 0.06 día para producir un contenedor lleno. La capacidad del contenedor para trebejos W es de 50 unidades, y la variable de política para el centro 2 es de 0.08. El tiempo de espera promedio por cada contenedor de trebejos W es de 0.14 día y el tiempo necesario para producir un contenedor lleno es de 0.20 día. a. ¿Cuántos contenedores se necesitan para trebejos G? b. ¿Cuántos contenedores se necesitan para trebejos W? 5. Gestalt, Inc., aplica un sistema kanban en sus instalaciones de producción de automóviles en Alemania. Esas instalaciones funcionan 8 horas diarias para producir el Jitterbug, el automóvil que sustituirá al obsoleto, aunque enormemente popular, "escarabajo". Supongamos que una parte determinada requiere 150 segundos de procesamiento en la célula de máquinas 33B y un contenedor de partes permanece allí un tiempo de espera de 2.4 horas. La gerencia ha autorizado un "colchón" de 10% para afrontar situaciones inesperadas. La capacidad de cada contenedor es de 20 partes y se ha autorizado un total de 10 contenedores. ¿Cuánta demanda diaria se podrá satisfacer con este sistema? Sugerencia: Recuerde que p es el tiempo de procesamiento promedio de todo el contenedor, no de cada parte individual. 6. Un atareado supervisor del Servicio Postal de EUA está buscando la forma de reducir las presiones en el departamento de clasificación. De acuerdo con el procedimiento actual, las cartas franqueadas pasan por una máquina matasellos y se colocan en bateas cuya capacidad es de 375 piezas. Las bateas llenas son empujadas hacia los empleados postales, que leen y teclean los códigos postales en una máquina automática de clasificación, a razón de una batea cada 375 segundos. Para remediar la tensión por el hecho de que el ritmo de la máquina matasellos supere al de los empleados de clasificación, se ha sugerido adoptar un sistema de arrastre. Cuando los empleados estén listos para procesar otra batea de correspondencia, simplemente la tomarán del área de la máquina matasellos. ¿Cuántas bateas deberán circular entre los empleados de clasificación y la máquina matasellos si hay 90,000 cartas por clasificar en un turno de 8 horas, si la variable de la política del inventario de seguridad, a, es de 0.18 y el tiempo de espera promedio más el tiempo de manejo de materiales es de 25 minutos por batea? 7. El programa maestro de la planta de Isuzu requiere la producción de 1320 automóviles Isuzu en cada uno de los 22 días de trabajo del mes de enero, y 960 Isuzu en cada uno de los 20 días de producción de febre-ro. Isuzu aplica un sistema kanban para comunicarse con Gesundheit, un proveedor de neumáticos vecino. Isuzu compra cuatro neumáticos de Gesundheit por vehículo. La variable de la política del inventario de seguridad, a, es de 0.15. La capacidad del contenedor (un camión de reparto) es de 200 neumáticos. El tiempo de espera promedio más el tiempo de manejo de materiales es de 0.16 día por contenedor. El balan-ce de las líneas de ensamble se restablece al principio


758 niños. Cuando el inventario del anaquel inferior se agota, eso indica la necesidad de bajar una caja de figuras de acción para reaprovisionar el inventario. Entonces se extrae de la caja una tarjeta de reorden y ésta se envía a Tacky Toys para autorizar el reabastecimiento de un contenedor de figuras de acción. La tasa de demanda promedio para una figura de acción muy popular, el Agente 99, es de 36 unidades diarias. El tiempo total de entrega (tiempo de espera más tiempo de procesamiento) es de 11 días. La variable de la política del inventario de seguridad de Jitsmart, a, es de 0.25. ¿Cuál es el nivel del inventario base para Jitsmart

de cada mes. En enero, el tiempo de procesamiento promedio por contenedor es de 0.10 día. El tiempo de procesamiento en febrero será, en promedio, de 0.125 día por contenedor. ¿Cuántos contenedores deberán autorizarse para enero? ¿Y cuántos para febrero? 8. Jitsmart usa una modalidad especial del sistema de inventario base (véase el capítulo "Administración de inventarios") para manejar sus inventarios de juguetes de plástico "figuras de acción". Esas figuras las compra a Tacky Toys, Inc., y las recibe en cajas de 48 unidades. Las cajas llenas se almacenan en anaqueles altos, fuera del alcance de los clientes. También maneja un pequeño inventario en anaqueles instalados al alcance de los

CASO COPPER Kettle Catering

c

opper Kettle Catering (CKC) es una compañía de servicios completos de provisión de alimentos que ofrece desde almuerzos en cajas, para días de campo o reuniones de trabajo, hasta grandes banquetes para bodas, cenas o fiestas en la oficina. Fundada en 1972, por Wayne y Janet Williams, como un servicio de reparto de almuerzos para oficina, CKC ha crecido hasta convertirse en una de las más grandes empresas de servicio de alimentos a domicilio en Raleigh, Carolina del Norte. Los Williams dividen la demanda de sus clientes en dos categorías: só/o entregar ¡os alimentos y entregarlos y servirlos. En la primera de esas categorías, la empresa entrega una caja que contiene un emparedado, ensalada, postre y fruta. El menú de este servicio está limitado a seis variedades de emparedados, tres ensaladas o papas fritas, y una barra de chocolate o fruta. Con cada almuerzo se incluyen uvas y una rebanada de naranja, y es posible pedir té helado como complemento. El nivel general de demanda para este servicio es bastante constante a lo largo del año, aunque hay variaciones en la mezcla de elementos del menú que compra la gente. El horizonte de planificación para este segmento de negocios es corto: de ordinario, los clientes no hacen sus pedidos con más de un día de anticipación. CKC requiere que los clientes hagan antes de las 10:00 a.m. sus pedidos de alimentos para entregar, pues sólo así les puede garantizar la entrega de éstos el mismo día. La categoría de negocios correspondiente a entregar y servir los alimentos se centra en el servicio de alimentos para grandes fiestas, banquetes y bodas. La amplia variedad de elementos del menú incluye una selección completa de entremeses, entradas, bebidas y otros preparados por pedido especial. La demanda de estos servicios es mucho más estacional, con puntos máximos a fines de primavera (a principios de verano para las bodas y finales de otoño) y a principios de invierno para las festividades de la temporada. Sin embargo, este segmento tiene un horizonte de planificación más largo. Los clientes fijan las fechas del servicio y escogen los elementos del menú con varias semanas o meses de anticipación.

Las instalaciones de Cooper Kettle Company para preparar alimentos atienden ambas operaciones. La distribución física de esas instalaciones es semejante a la de una planta de producción intermitente. Cuenta con cinco áreas de trabajo principales: el área de estufas y hornos para la preparación de alimentos calientes, el área fría para ensaladas, el área para entremeses, el área para emparedados y el área de ensamble donde los pedidos para entregar a domicilio se empacan en cajas y los pedidos para entregar y servir en el local se recogen y se colocan en bandejas. Los alimentos que requieran enfriamiento se almacenan en refrigeradores portátiles y hay una amplia despensa para guardar los productos no perecederos. Las limitaciones de espacio y el riesgo de que la comida se estropee limitan la cantidad de materias primas y de alimentos preparados que es posible tener en inventario en un momento dado. CKC tiene proveedores extemos que le venden los postres. Algunos entregan los postres en CKC, pero otros requieren que la empresa envíe a alguien para recogerlos en las instalaciones del proveedor. La programación de los pedidos es un proceso en dos etapas. Todos los lunes, los Williams preparan el programa de los pedidos que deberán procesarse cada día para entregar y servir en el mismo local. De ordinario, CKC tiene que atender múltiples pedidos de ese tipo cada uno de los días de la semana. Este nivel de demanda permite cierto grado de eficiencia en la preparación de pedidos múltiples. Los pedidos destinados únicamente a la entrega son programados todos los días, porque los tiempos de reparto son cortos. A veces, en CKC se agotan los ingredientes para los elementos del menú "sólo para entregar" porque el espacio de almacenamiento es limitado. Wayne y Janet Williams tienen 10 empleados de tiempo completo: dos cocineros y ocho trabajadores que preparan los alimentos y también se desempeñan como camareros para atender los pedidos de entrega y servicio. Durante los peno-dos de alta demanda, los Williams contratan más camareros de tiempo parcial. El puesto del cocinero es especializado y requiere un alto grado de capacitación y habilidad. El resto de los empleados son flexibles y pueden ser transferidos de una a otra tarea según se requiera.

CAPÍTULO 16 Sistemas justo a tiempo El ambiente de negocios para el ramo del servicio de alimentos es competitivo. Las prioridades competitivas son: alimentos de alta calidad, fiabilidad en la entrega, flexibilidad y costo (en ese orden). "Lo principal es la calidad de los alimentos y su preparación", declara Wayne Williams. "Los competidores que ofrecen alimentos de baja calidad no permanecen mucho tiempo en el negocio." La calidad se mide por la frescura y el buen sabor. La fiabilidad en la entrega abarca tanto la puntualidad como el tiempo requerido para atender los pedidos del cliente (en efecto, el tiempo de entrega del pedido). La flexibilidad se refiere tanto a la gama de solicitudes que una compañía de servicios de alimentos puede satisfacer, como a la variedad del menú. Recientemente, CKC ha empezado a sentir la presión competitiva de una clientela cada día más exigente y varias nuevas empresas que sirven alimentos especializados. Los clientes exigen mayor flexibilidad en el menú y tiempos de respuesta más cortos. Pequeñas empresas dedicadas a servir alimentos especializados han incursionado en el mercado y cuentan con segmentos específicos de mercado, bien definidos y enfocados. Un ejemplo de esto es la pequeña empresa de ese tipo llamada Lunches-R-US, que ha establecido sus instalaciones en medio de un gran complejo de oficinas para atender

759 sus pedidos de almuerzos y que compite con CKC en términos de costos. Wayne y Janet Williams se han quedado impresionados por los conceptos de los sistemas de operación justo a tiempo, sobre todo por las ideas de incrementar la flexibilidad, reducir los tiempos de entrega y abatir los costos. Eso es justamente lo que CKC necesita para seguir siendo competitiva. Sin embargo, los Williams desean saber si los conceptos y prácticas JIT pueden aplicarse a una empresa de servicios. Preguntas 1.

2.

3.

¿Son apropiadas las operaciones de Cooper Kettle Cate-ring para la aplicación de los conceptos y prácticas JIT? Explique su respuesta. ¿Cuáles son los principales obstáculos, si los hay, para im-plementar un sistema JIT en Cooper Kettle Catering? ¿Qué recomendaría usted que hicieran Wayne y Janet Williams para aprovechar los conceptos JIT en las operaciones de CKC?

Fuente: Este caso fue preparado por el doctor Brooke Saladin, de la Wake Forest University, como base para una discusión en el aula

Referencias seleccionadas_______________________________________________________________________ Beckett, W. K. y K. Dang. "Synchronous Manufacturing, New Methods, New Mind Set." Journal of Business Strategy, vol. 12 (1992), págs. 53-56. Billesbach, Thomas J. "A Study of the Implementation of Just-in-Time in the United States." Production and ¡nventory Management Journal (tercer trimestre de 1991), págs. 1-4. Billesbach, Thomas J. y M. J. Schniederjans. "Applicability of Just-inTime Techniques in Administration." Production and ¡nventory Management Journal (tercer trimestre de 1989), págs. 40-44. Dixon, Lance. "Tomorrow's Ideas Take Flight in Today's Leading Edge Corporations." APICS—The Performance Advantage (julio de 1996), pág. 60. Ellis, Scott y Bill Conlon. "JIT Points the Way to Gains in Quality, Cost y Lead Time." APICS—The Performance Advantage (agosto de 1992), págs. 16-19. Golhar, D. Y. y C. L. Stam. "The Just-in-Time Philosophy: A Literature Review." International Journal of Production Research, vol. 29 (1991), págs. 657-676. Greenblatt, Sherwin. "Continuous Improvement in Supply Chain Management." Chief Executive, junio de 1993, págs. 40-43. Hahn, Chan K., Peter Pinto y Daniel Bragg. "Just-in-Time Production and Purchasing." Journal of Purchasing and Materials Management (otoño de 1983), págs. 2-10. Hall, R. W. Driving the Productivity Machine. Falls Church, Va.: The American Production and Inventory Control Society, 1981.

Hutchins, D. "Having a Hard Time with Just-in-Time." Fortune, junio de 1986, págs. 64-66. Karmarkar, U. "Getting Control of Just-in-Time." Harvard Business Review (septiembre-octubre de 1989), págs. 123-131. Klein, J. A. "The Human Costs of Manufacturing Reform." Harvard Business Review (marzo-abril de 1989), págs. 60-66. Krajewski, L. J., B. King, L. P. Ritzman y D. S. Wong. "Kanban, MRP and Shaping the Manufacturing Environment." Management Science, vol. 33, núm. 1 (1987), págs. 57-75. McClenahen, John S. "So Long, Salespeople, and Good-bye, Buy-ers— JIT II Is Here." Industry Week, febrero de 18, 1991, págs. 48-65. Monden, Y. "What Makes the Toyota Production System Really Tick?" Journal of Industrial Engineering (enero de 1981), págs. 36^*6. Moody, Patricia E. "Bose Corporation: Hi-Fi Leader Stretches to Meet Growth Challenges." Target (invierno de 1991), págs. 17-22. Ritzman, L. R, B. E. King y L. J. Krajewski. "Manufacturing Performance—Pulling the Right Levers." Harvard Business Review (marzo-abril de 1984), págs. 143-152. Schonberger, R. J. Japanese Manufacturing Techniques. 6ueva York: Free Press, 1982.

KRAJEWSKI Cap16 JIT.pdf

Recommend Documents