INTEROPA En la mañana de un día, a principios de Junio de 1979, Mr. Halle llamó a las oficinas de Mrs. Gaspar, Director General de Interopa, una empresa suiza que fabrica utensilios domésticos, (para cocina), que emplea unas 500 personas y se halla localizada en los alrededores de Basilea. Mr. Halle era un investigador americano para el Instituto Meadowex (Escuela de Dirección) que proyectaba inaugurarse en septiembre de 1999 en Atlanta, USA;. Mr. Gaspar había tenido noticias de Meadowex por medio de sus relaciones empresariales en España y había escrito en enero al Director invitándole a enviar uno de los miembros de su plantilla a Basilea para explorar la posibilidad de conseguir algún asesoramiento sobre gestión de empresas. El Director contestó que no les era posible, pero preguntó a Mr. Gaspar si quería que uno de los miembros miembros de de la facultad facultad escribiese escribiese algo sobre la empresa y sus problemas. Sugirió que posiblemente el Sr. Gaspar podría inducir algún beneficio indirecto como resultado de haber descrito la organizaci organización y sus problemas y oír las discusiones de clase tomándolo como ejemplo. El sr. Gaspar aceptó esta propuesta y en consecuencia se hicieron las ges gestione ones para que que el Sr. Hall alle se trasl asladase ase a Basilea lea para entrevistarse con el Sr. Gaspar y otros miembros de la empresa. Ante Antes s de marc marcha hars rse e a Basi Basile lea a el Sr. Sr. Hall Halle e escr escrib ibi ió al Sr. Gaspar pidiéndole ndole informa informaci ción acerc erca de la compa mpañía, sus sus prod produc ucto tos s y sus sus operaciones de modo que él pudiera estudiarlos por adelantado, no recibió respuestas a estas solicitudes y finalmente escribió simplemente al Sr. Gaspar para anunciarle su visita.
Después de un intercambio preliminar de saludos durante los cuales el Sr. Sr. Hall Halle e se ente enter r ó que que el Sr. Sr. Gasp Gaspar ar era era grad gradua uado do en una una universidad Suiza y tambi én de una conocida escuela americana de administración de empresas, ambos mantuvieron esta conversaci ón: Sr.Gaspar. Bien, me alegro mucho que ud. pase unos d ías en mi fábrica aqu í en Basilea. Estoy muy interesado en nuestra pol ítica de empresas y creo que necesitan con urgencia una actualizaci ón. No estoy estoy satis satisfec fecho ho con nues nuestro tros s benefi beneficio cios s y actualm actualment ente e busco oportunidades de diversificaci ón que nos han llamado la atenci ón. Sr.Halle. ¿Est án Uds. interesados en diversificarse porque han han acum cumula ulado una una gra gran res reserv erva de teso tesor rer ía o buscan diversificación como medio de mejorar los beneficios?
una
Sr.Caspar. Tenemos muy poco dinero actualmente. Estoy m ás intere interesad sado o en la divers diversifi ificac caci i ón como como medi medio o para para mejo mejora rar r los los benefi beneficio cios. s. Con el desarr desarroll ollo o de la CEE (COMUN (COMUNIDA IDAD D ECONOMI ECONOMICA CA EURO EUROPE PEA A ) las las cosa cosas s han han ido ido muy muy mal mal en este este nego negoci cio. o. Aunq Aunque ue nuestro volumen de ventas na subido sustancialmente desde que me encargo de la direcci ón de la compa ñía hace 4 a ños, y elimin é a los "in útiles", nuestros beneficios han descendido constantemente.
Sr.Halle. Caramba, me sorprende mucho o ír eso. La d écada de los sesenta y setenta supone un per íodo tan largo para su adaptaci ón a las nuevas realidades del mercado europeo y el comercio internacional que....? Sr.Gaspar. es realmente terrible1. Vendemos cada vez más, trabajamos como locos ... y los precios contin úan descendiendo cada vez m ás. Estoy convencido que tenemos que fabricar algo diferente. Aqu í, perm ítame mostrarle ésto ... (el Sr. Gaspar mostr ó el cuadro 1 ). AÑO
VOLUMEN DE VENTAS
AUTOFINANCIACIÓ
FRANCOS SUIZOS
N
1993
4.920.000
891.000
18
1994
5.010.000
908.600
18
1995
5.130.000
1.430.000
28
1996
5.340.000
823.000
15
1997
5.870.000
834.500
14
1998
6.140.000
827.800
13
1999
2.914.000
400.118
13
No podemos seguir as í y creo que deber íamos fabricar juguetes de plástico porque hemos usado los pl ásticos en algunos de nuestros productos durante los años y sabemos manejarlo y últimos trabajarlo. Naturalmente es una importante decisi ón de ésta política y por eso la he estudiado y discutido con alguno de nuestros directores aparte. Perdone .... pero he de marcharme. Tenemos una reuni ón del Consejo esta mañana y he de ir a Ginebra. ¿Por qu é no se queda ud. aquí? ... Est á ud. en su casa. Volver é a principios de la semana que viene y entonces podr é dedicarle m ás tiempo a ud. En este momento de su conversaci ón el Sr. Gaspar que nabía cumplido los cuarenta se levant ó y se fue a la mesa cercana a la ventana a recoger algunos papeles para su portafolio. Volviendo a la mesa abri ó la puerta v llam ó a su secretaria: "Señorita Mall ..., ¿Ser ía ud. tan amable de llamar al Sr. Flet y decirle que necesitar é 4.000 libras m ás de melanina? Dígale que nos haga un buen precio o compraremos en otro lugar la próxima vez". En otro momento el Sr. Gaspar se volvi ó de nuevo al Sr. Halle y le dijo: Sr.Gaspar. ¿Qu é le gustar ía a ud. hacer primero? ¿Con qui én le gustaría a ud. hablar en mi organizaci ón? No tiene m ás que decírmelo y le dir é a mi secretaria, la Srta. Mall, que le prepare las entrevistas... Lo habria hecho yo mismo si hubiera tenido tiempo, pero ... las reuniones ... ud. puede nablar a quien quiera ... aunque procure evitar a nuestro "controller",
el Sr. Flet usted sabe, que aunque los suizos y los americanos somos muy similares en muchos aspectos, tenemos mucho m ás cuidado en Suiza con los datos y las cifras de nuestras empresas. Ellos son la única parte de nuestra compa ñía que no puedo ense ñarle. Sr.Halle. Bien, puesto que ud . se ir á por unos pocos d ías, quizás lo mejor que puedo nacer es pasar el tiempo hablando con algunos de sus empleados clave. En Keadowex podemos usar casos para cualquier clase de problemas. Como Va. dice que cree que la Política de su Empresa necesita una revisi ón, me pregunto si puede darme una lista o un resumen de la Pol ítica que han seguido en su empresa hasta ahora. En este momento el Sr. Gaspar se marchaba. Sin embargo, se detuvo un momento y pidi ó a su secretaria que diese al Sr. Halle un documento particular de sus archivos y luego salió rápidamente nac ía el taxi que esperaba, despu és de decir adiós al Sr. Halle. En el Cuadro 2 se reproduce una copia de este documento. Cuadro 2
POLÍTICA EMPRESARIAL 1. Producir utensilios de cocina de calidad. 2. Hacer m áximas las ventas de productos INTEROPA en Suiza. 3. Utilizar nuevos materiales en la fabricaci ón de productos INTEROPA, tantos como se pueda, de modo que INTEROPA sea considerada como un fabricante "avanzado" en la industria europea de fabricaci ón de utensilios de cocina. 4. Penetrar en el mercado de utensilio de cocina alem án, franc és, italiano y austr íaco en la m áxima extensi ón posible estableciendo unidades de fabricaci ón en estos pa íses tan pronto como sea factible. 5. Mantener la imagen de los productos INTEROPA siguiendo una política de fijar los precios al pormenor v rehusar suministrar a distribuidores que no respeten los precios al pormenor. 6. Mejorar el valor de las acciones INTEROPA en la Bolsa. 7. Diversificarse nac ía otros sectores no relacionados con los utensilios dom ésticos.
Después de estudiar el informe de la "Pol ítica de Empresarial" en Interopa, el Sr. Halle llam ó, pregunt ó a la Srta. MalL qui én había confeccionado el mismo y le dijo que hab ía sido preparada por el Sr. Gaspar para su presentaci ón al Consejo de Directores. Sin encargo ella a ñadió que el Sr. Gaspar nunca hab ía usado el documento porque hab ía tenido que Marcharse en viaje de negocios poco despu és de prepararle... "Cuando volvi ó de Alemania", dijo ella, "olvid ó hablar de ello o no le pareci ó oportuno discutirlo con los miembros del Consejo,
pues todas las copias que he preparado est án todav ía aquí en mi archivo". Sr. Halle pregunt ó a la Srta. Mall qu é entrevistas podrían concertarse para charlar sobre la empresa, con miembros de la plantilla INTER0PA. La Srta. Mall prepar ó las entrevistas del Sr. Halle con el Sr. Bear, Director de Producci ón, el Sr. Klepper, Director de Compras y el Sr. Robbie, Ayudante del Director de Ventas y el Director de Publicidad de la firma. Durante la tarde, el Sr. Halle habl ó con cada uno de estos se ñores separadamente. Cuando volvi ó a la habitación del hotel aquella noche, se sent ó a revisar las notas de estas conversaciones, las cuales se reproducen en los Cuadros 3,4,5 y reflejan lo que hab ía aprendido sobre la compa ñía, su direcci ón y su pol ítica... Aunque sabía que tendr ía la oportunidad de pasar varios d ías más en Interopa, opinaba que se hab ía enterado de bastantes cosas y se preguntaba c ómo resumir sus impresiones sobre la pol ítica de la compañía y sus problemas. Cuadro n" 3: Notas de la conversaci ón con el Sr. Bear (Director de Producci ón) . Hombre de edad media, 13 a ños de experiencia en Interopa. Estaba muy ocupado cuando le llam é. Me dijo que Gaspar ocup ó el control de la compa ñía nace 4 a ños y ech ó a la mayor ía de la antigua direcci ón. Es el del antiguo equipo que ha único permanecido. Recibe órdenes de fabricar productos (en lotes de dos mil unidades del Director de Ventas (primo del Sr. Gaspar). El Director de Ventas insiste sobre las series de producci ón de 2.000 unidades, aunque la mayor ía de los pedidos se reciben s ólo periódicamente y en cantidades inferiores a 2.000. Me ense ñó los cálculos que muestran series de producci ón de 3.800 que ser ían m ás económicos a Interopa. Dice que la compa ñía compr ó hace 3 a ños un terreno contiguo y edific ó un almac én para almacenar productos. Me llevó por el almac én donde casi todos los recipientes est án llenos. Le pregunt é si era importante en este negocio el cumplimentar los pedidos r ápidamente y dijo que no lo cre ía, aunque hay otras personas en la firma que opinan lo contrario. La mayoría de los trabajadores son personas con notable antig üedad en la empresa. Pregunté a uno de los trabajadores del departamento de cuchillos, tenedores y cucharas sobre el tama ño del lote de estos utensilios, mientras Bear telefoneaba, dijo que corrientemente producen partidas de unas 1.000 cada una al mismo tiempo, a pesar de las instrucciones de Gaspar de fijar en 2.000 unidades las series de lotes pedidos por el Director de Ventas. El, dijo que produc ían partidas de 2.000 siempre que pod ían pero no ten ían espacio para almacenar m ás que para los pedidos inmediatos. Tambi én dijo que nunca nab ía visto al Sr. Gaspar.
Bear naci ó elogiosamente de Gaspar, diciendo que era muy activo y muy enérgico. No nay problemas laborales en Interopa. Le pregunt é cuál era el índice de rotaci ón del personal. Bear dijo que no lo sab ía. (Más tarde dijo que no sab ía si estaba autorizado a darme cifras). Creí observar que unas nuevas m áquinas de moldear por inyecci ón para las partes pl ásticas de las batidoras de nuevos y coladores causaban algunos problemas. Bear estaba muy ocupado tratando de conseguir que el fabricante las pusiese a punto, le dej é temprano y volver é mañana.
Cuadro n ° 4: Notas de la conversaci ón con el Sr. Klepper (Director de compras). Lleva 3 meses con la firma. La firma usa acero, aluminio, cobre, plástico y madera en la fabricaci ón de sus productos, mientras hablaba con él, alguien llam ó sobre el pl ástico. Klepper negó haber hecho un pedido y dijo a quien quiera que llamase (podía naber sido el sr. Flet puesto que la melanina andaba por medio) que considerasen el pedido cancelado puesto que ya se nab ía comprometido en firme para adquirir este pl ástico en otro proveedor. Más tarde me ense ñó muestras de mangos de madera que hab ía roto y comprobado. Dijo que en la primavera sus suministradores entregaban a veces la madera verde. Prefiere el pl ástico a la madera para los utensilios de cocina, pero tiene que comprar madera, porque Gaspar quiere usar madera. Le pregunt é con cu ántas compa ñías ten ían relaciones comerciales. Dijo que compran a una amplia variedad de proveedores prescindiendo de consideraciones de precio con el fin de asegurar la entrega de los suministros cuando las materias primas escasean. Hablaba con índudable orgullo y se refer ía a esta Pol ítica como un "concepto de direcci ón evolucionado", que él había empleado con considerable éxito en su anterior lugar de trabajo (fabricaci ón de vidrio). Le atosigu é, insistí de nuevo sobre el n úmero de proveedores y mencion ó 45. Nuestra conversaci ón fue interrumpida frecuentemente por llamadas telefónicas sobre el caucho. Klepper me explic ó antes de que me marchase que prefer ía usar goma sint ética que no se pudría tan rápidamente con el agua como la goma natural. Añora tiene un pedido apremiante de algunas arandelas de goma y los proveedores de goma no pueden entregar goma sint ética... Él
trató in útilmente de localizar al Sr. Gaspar en Ginebra y finalmente llamó al ayudante jefe de producción y decidió que habrían de tomar arandelas de goma natural.
Cuadro N ° 5: Notas de la conversaci ón con el Sr. Robbie (Director de publicidad y Director Adjunto de Ventas). Dice que Interopa se anuncia s ólo en una revista femenina y en los cines locales. No se emplean anuncios en los peri ódicos. El objeto de la publicidad es crear una imagen de marca. Hac íamos de productos nuevos y parece ser que no ha nacido ninguno el último año. Planean una campa ña publicitaria con motivo de la inauguraci ón de una fábrica adquirida recientemente en Alemania. La mesa de Robbie estaba cubierta con proyectos y dibujos. Le pregunt é sobre la f ábrica de Alemania y Robbie me dijo que su cita sobre ella era confidencial puesto que nadie m ás de la compañía sabía sobre su adquisici ón todavía. Mientras habl ábamos, un tal Sr. Flet, de la empresa de pl ásticos llamó a Robbie y se quej ó de la cancelaci ón de un pedido. Posiblemente éste era el pedido hecho por Gaspar esta ma ñana y m ás tarde cancelado por Klepper. SI Sr. Robbie llam ó al Sr. Klepper y le pidi ó bajase a su oficina. El se excus ó y habl ó durante una media hora con el Sr. Klepper en una sala adjunta. Cuando entr ó de nuevo él me hizo esta observaci ón: "Este hombre no entiende la importancia de mejorar nuestra situación de ventas". El hermano del sr. Flet posee tres grandes ferreter ías y son unos importantes clientes suizos.
TRABAJO 1) Diagnostique el ejercicio de las capacidades directivas consecuentes con las pol íticas de la empresa fijadas por el consejo. 2) Identifique posibles problemas en las áreas de planificaci ón, organización y control. Realice un diagrama causa efecto para el problema que usted considere m ás relevante para la organización. 3) Proponga posibles soluciones concretas y viables para cada problema identificado. 4) ¿Qué tipo de liderazgo ejerce Gaspar en su empresa? 5) Realice un FODA, completo y plantee la matriz pertinente para tratar cada elemento.
