EL PODER DE LA INTEGRACIÓN VIRTUAL: ENTREVISTA CON MICHAEL DELL, DE DELL COMPUTER
Por Joan Magretta
Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the Harvard Business Review, «The power of virtual integration : an interview with Dell Computer’s Michael Dell», by Joan Magretta, in the issue March-April 1998, vol. 76, nº 2, pp. 72-84. Copyright © 1998 the Harvard Business School Publishing Corporation, all rights reserved. This translation, Copyright © 2003 by the Harvard Business School Publishing Corporation.
¿CÓMO SE CREA UNA EMPRESA DE 12.000 MILLONES DE DÓLARES EN SOLO 13 AÑOS? Michael Dell empezó en 1984 con un concepto de negocio muy simple: s altándose a los distribuidores a través de los cuales se vendían los ordenadores en esa época, vendiendo directamente a los clientes y fabricando productos a medida. Con una sola pasada, Dell eliminó las comisiones de los intermediarios y los costes y riesgos asociados con mantener grandes inventarios de productos acabados. Esta fórmula se conoció como el modelo de negocio directo (o direct business model ) y supuso una sustancial ventaja de costes para Dell Computer Corporation. El modelo directo también tenía otras ventajas que ni siquiera Michael Dell podía imaginar cuando fundó la empresa. «De hecho llegas a establecer una relación con el cliente,» explicó.»Esto genera una información muy valiosa que a su vez nos permite aprovechar al máximo nuestras relaciones con los proveedores y los mismos clientes. Al juntar esta información con la tecnología se crea una infraestructura capaz de revolucionar los modelos de negocios básicos de las principales empresas globales.» En esta entrevista con la editora de HBR Joan Magretta, Michael Dell describe cómo su empresa emplea la tecnología y la información para borrar los límites tradicionales de la cadena de valor entre proveedores, fabricantes y usuarios finales. Al hacer esto Dell Computer se está moviendo en una dirección que Michael Dell define como la integración virtual. Las piezas individuales de la estrategia pueden resultar familiares: orientación al cliente, relaciones de socio con los proveedores, personalización a gran escala y fabricación just in time. Pero la idea de Michael Dell a la hora de combinar estas piezas es profundamente innovadora: la tecnologí a está permitiendo una coordinación que traspasa las fronteras de la empresa para lograr nuevos niveles de eficiencia y productividad, así como unos extraordinarios rendimientos para los inversores. La integración virtual aprovecha los beneficios económicos de dos modelos de negocio distintos. Ofrece las ventajas de una cadena de suministros altamente coordinada, ventajas que tradicionalmente procedían de la integración vertical. Y al mismo tiempo, saca provecho del enfoque y la especialización que impulsa a las empresas virtuales. Tal como la concibe Michael Dell, la integración virtual tiene el potencial de lograr tanto la coordinación como la especialización. Si consigue hacerla realidad, esta promesa puede convertirse en el nuevo modelo organizacional de la edad de la información.
¿Cómo ha logrado Dell ser pionera de un nuevo modelo de negocio en el sector de los ordenadores? Si volvemos la mirada a los orígenes del sector, básicamente las primeras empresas tenían que fabricar ellas mismas todos los componentes. Tenían que fabricar los discos, los procesadores de memoria y el software de aplicaciones; las distintas piezas del sector se tenían que integrar verticalmente dentro de las empresas. Así que las empresas estrella de hace diez años, las Digital Equipment de aquel entonces, tenían que construir enormes estructuras para fabricar todo lo que hacía falta para un ordenador. No tuvieron otra opción que hacerse expertos en una amplísima gama de compon entes, algunos de los cuales no tenían nada que ver con la creación de valor para el cliente.
A medida que el sector iba creciendo, surgieron empresas más especializadas que producían componentes específicos. Esto dió pie a la posibilidad de crear emp resas mucho más especializadas y eficientes. Dell, una pequeña empresa de reciente creación, no podía permitirse la fabricación de todas las piezas de la cadena de valor. Para ser más preciso ¿para qué querríamos hacer eso? Llegamos a la conclusión de que era mucho más interesante aprovechar las inversiones de otras empresas y centrarnos en facilitar soluciones y sistemas a los clientes. Tomemos el ejemplo de un componente como las tarjetas gráficas. Hace cinco o diez años muchas empresas del sector de los ordenadores personales intentaban fabricar sus propias tarjetas gráficas. Veamos, si 20 caballos compiten por fabricar la tarjeta gráfica más rápida del mundo, ¿ qué preferirías, ser el caballo número 21 o evaluar a los 20 caballos que ya participan y quedarte con el mejor? Es una estrategia bastante simple, pero en esa época iba en contra de la visión dominante en el sector, «centrada en la ingeniería». Las empresas como IBM, Compaq y HP se habían apuntado a una visión del mundo basada en el concepto de «tenemos que desarrollarlo todo». Si no te dedicabas al ensamblaje de componentes no eras una verdadera empresa de ordenador es. Era como un rito de iniciación. Por alguna razón mostrabas tu hombría instalando pequeños chips semiconductores sobre tarjetas de circuitos impresos. Entonces vino Dell Computer y dijo: «Un momento. Si no me equivoco, resulta que las empresas que sólo se dedican a instalar chips en tarjetas impresas no obtienen muchos beneficios con ello. Si queremos ganar mayores beneficios, ¿no deberí amos ser más selectivos e invertir nuestro capital en actividades donde podamos generar valor para nuestros clientes y no invertirlo solamente en actividades que tienen que hacerse?» No insinúo que estas actividades no sean importantes. Hay que realizarlas muy muy bien. Pero no son las fuentes del valor que Dell va a aportar. Cuando fundamos la empresa no creo que nos diéramos cuento de lo lejo s que nos llevaría el modelo directo. Gracias a este modelo, Dell ha podido seguir una estrategia subyacente coherente a pesar de los muchos cambios que ha vivido nuestro se ctor. Hemos aprendido mucho por el camino y el modelo ha evolucionado. Y lo que es más importante, el modelo directo nos ha permitido profundizar en las relaciones tanto con nuestros proveedores como con nuestros clientes, hasta tal punto que creo que se puede considerar que nuestras empresas están virtual mente integradas. Gracias a ello, podemos concentrarnos en aquello donde podemos generar valor y en construir una empresa mucho más grande con mucha más rapidez. Si hubiéramos apostado por un modelo de empresa verticalmente integrada, creo que no podríamos haber creado un negocio de 12.000 millones de dólares en 13 años.
¿Por qué puede crecer mucho más rápido sin todos esos activos físicos? Hay menos cosas que gestionar, y por tanto menos cosas que pueden fallar. No tienes la carga de llevar a 50.000 personas contigo. Supongamos que tenemos dos proveedores que fabrican monitores para nosotros y que uno de ellos pierde su ventaja competitiva. Para nosotros, resulta mucho más fácil conseguir más capacidad del proveedor restante que montar una nueva planta de producción propia. Si tuviéramos que construir nuestra propia fábrica para cada componente del sistema, simplemente no sería posible crecer a un 57% anual. Pasaría un 500% de mi tiempo entrevistando a candidatos a vicedirector, porque la empresa no tendría 15.000 empleados sino 80.000.
Hoy en día empleamos a un número parecido de personas, pero indirectamente. Por ejemplo, tenemos a unos 10.000 técnicos ocupándose del servicio técnico de nuestros productos, pero sólo una pequeña parte de ellos trabaja para nosotros. Están contratados por otras empresas. Pero si preguntas al cliente «¿quién acaba de reparar tu ordenador?», la gran mayoría piensa que esa persona trabaja para nosotros. Esto es fantástico, y forma parte de la integración virtual.
Pensaba que sólo subcontrataba su servicio postventa. ¿Lo que acaba de describir difiere sustancialmente de la subcontratación? La subcontratación, por lo menos en el mundo de la informática, casi siempre es una manera de deshacerse de un problema que la empresa no ha podido resolver por sí misma. El caso clásico es el de la empresa con un departamento de informática integrado por una plantilla de 20.000 personas. Nadie sabe lo que hacen ni por qué lo hacen. La solución: subcontratar el servicio informático a un proveedor de servicios, y con un poco de suerte ellos lo arreglarán. Pero si mira lo que ha pasado cinco años después, la situación no es necesariamente halagüeña. Esto no tiene nada que ver con lo que hacemos nosotros. Noso tros nos centramos en cómo coordinar nuestras actividades para generar el máximo valor posible para los clientes. Trabajamos con nuestros proveedores de servicios para definir indicadores de calidad y, lo que es más importante, para construir enlaces de datos que nos permiten ver nuestro rendimiento en tiempo real (por ejemplo, cuándo se envían las piezas o cuánto se tarda en responder a una solicitud de servicio). Para dar un ejemplo, podemos echar un vistazo al sector y concluir que en los próximos diez años vamos a fabricar muchos portátiles. Dell puede necesitar 20 millones de monitores planos y en algunos años la demanda superará a la oferta, y en otros años la oferta superará a la demanda . Algunas empresas están invirtiendo muchos miles de millones de dólares en la fabrica ción de estos monitores. De esta forma llegamos a un acuerdo según el cual el proveedor se compromete a suministrar el 25% de nuestras necesidades de monitores, gracias a nuestro compromiso a largo plazo con ellos, logramo s tener nuestros monitores todos los años, incluso cuando la demanda supera la oferta. De este modo, de hecho el proveedor se convierte en socio nuestro. Ellos asignan sus ingenieros a nuestro equipo de diseño y empezamos a tratarlos como si formaran parte de la empresa. Por ejemplo, cuando lanzamos un nuevo producto, sus ingenieros están físicamente asignados a nuestras plantas. Si llama un cliente con un problema, paramos los envíos del producto hasta que no resuelvan los defectos de diseño en tiempo real. Descubrir cuántos socios necesitamos ha sido un proceso de prueba y error. Cuando operas con tecnología de punta no todo sale siempre según lo previsto. Nuestra regla es tener el menor número de socios posible. Y seguirán siendo socios nuestros mientras sigan siendo lideres en tecnología y calidad. Esto no es como la industria del automóvil, donde puedes encontrar un fabricante de neumáticos que quizás siga contigo para siempre. Donde la tecnología es bastante estable (en monitores, por ejemplo), prevemos que nuestra relación de socios dure mucho tiempo . Otras áreas están sujetas a una mayor volatilidad. Pero independientemente de la duración de estas relaciones, la integración virtual significa que constantemente estás formando un negocio con socios a los que tratas como si formaran parte de la empresa. La información se comparte en tiempo real.
Informamos a nuestros proveedores de nuestras necesidades exactas diarias de producción. Esto no tiene nada que ver con «cada dos semanas entregue un pedido de 5.000 unidades en este almacén, colóquelas en las estanterías que ya las iremos sacando». Más bien es «mañana por la mañana vamos a necesitar 8.562 unidades; por favor, entréguelas en la puerta número 7 antes de las 7 de la mañana.» Este trato es el que se establece con un proveedor interno, y se puede conseguir al compartir la información y los planes de un modo transparente. ¿Por qué no se comparte la información así más allá de los límites de la empresa? A menudo, los compradores están tan ocupados intentándose proteger que el vendedor no puede realmente añadir mucho valor. Las compras del sector público constituyen un caso extremo, con su sistema de aprovisionamiento excesivamente ríg ido. Al proteger al comprador se suele deshabilitar al vendedor, y al final ambos acaban perdiendo. La tecnología disponible en la actualidad refuerza el valor de compartir la información. Podemos compartir bases de datos y metodologías de diseño con nuestros socios proveedores mediante formas que simplemente no eran posibles hace cinco o diez años. Esto agiliza el time to market (a menudo de forma dramática) y crea mucho valor que se puede compartir entre el comprador y el proveedor. De esta manera, la tecnología refuerza los incentivos económicos a favor de la colaboración.
¿Qué retos implica la colaboración? El reto principal, y el mayor cambio respect o a la manera tradicional de hacer neg ocios, es cambiar el enfoque sobre cuánto inventario hay para centrarse en la velocidad con la que se está moviendo. Todos los chips de ordenador llevan incorporado un código de cuatro dígitos. Por ejemplo, «97-23» indica que fue construido en la 23ª semana del año 1997. Uno puede levantar la cubier ta de cualquier ordenador y averiguar la edad exacta de todas las piezas, cuanto se tardó en completar el proceso de producción. En nuestro sector, si consigues que la gente empiece a pensar en la velocidad con que se están moviendo las existencias, habrás logrado crear valor real. ¿Por qué? Porque si tengo 11 días de inventario y mi competidor tiene 80, e Intel lanza un nuevo procesador de 450 megahercios, eso significa que yo llegaré al mercado 69 días antes. Lo enfoco de esta manera: de una u otra manera, los activos son riesgos. Los inventarios son un riesgo, y los efectos a cobrar representan otro riesgo. En nuestro caso, con un 70% de ventas a empresas, no resulta difícil gestionar los efectos a cobrar porque empresas como Goldman Sachs, Microsoft u Oracle suelen estar en posición de pagar sus facturas . Sin embargo, en el sector informático las existencias comportan unos riesgos muy grandes porque si el coste de los materiales baja un 50% en un año y resulta que tienes almacenados dos o tres meses de existencias en vez de 11 días, esto comporta una gran desventaja de costes. Además, eres más vulnerable a los cambios de producto y te puedes quedar con unas existencias obsoletas. La rotación de las existencias es uno de los criterios clave para medir el rendimiento que vigilamos constantemente. Se trata de trabajar con nuestros proveedores para seguir reduciendo las existencias y aumentando la rotación. Con un proveedor como Sony, que fabrica monitores de confianza muy buenos, pensamos que ni siquiera hace falta mantener un inventario. Confiamos en ponerles la marca Dell y funcionan muy bien. Ni siquiera sacamos estos monitores de sus cajas para probarlos porque hemos conseguido que presenten menos de 1.000 defectos por millón. Por lo tanto no tiene sentido cargar los monitores en un camión y enviarlos a Austin para luego descargarlos y pasearlos por el almacén, antes de cargarlos de nuevo en otro camión. Esto supone una pérdida de tiempo y de dinero a no ser que disfrutemos tocando los monitores, que no es el caso.
Así que nos presentamos en Sony y les dijimos, «Miren, este año vamos a comprar dos o tres millones de monitores. ¿Por qué no podemos venir y recoger los cada día cuando los necesitemos? Al principio resulta un poco confuso para los proveedores porque les estás diciendo: «Vamos a ver. Si nos ayuda a llevar más rápidamente su producto desde el final de su línea de montaje hasta nuestros clientes, no tendremos que almacenarlo.» Y los proveedores te miran como si estuvieras loco y diciendo insensateces. Están acostumbrados a entregar pedidos más grandes y al principio piensan que lo que estás diciendo es que quieres comprarles menos productos. Luego se les enciende la luz y se dan cuenta de que resulta que compraremos más porque se los quitaremos de las manos más rápidamente.
Han conseguido que Sony les suministre una cantidad uniforme de monitores. ¿Cuál es el siguiente paso? Contactamos con Airborne Express o UPS y les pedimos que vengan a Austin a recoger 10.000 ordenadores al día, y luego que vayan a la fábrica de Sony en México para recoger igual número de monitores. Y mientras todos estamos durmiendo , emparejan los ordenadores con los monitor es y los entregan al cliente. Naturalmente, esto requiere un sofisticado intercambio de datos. Casi todo el mundo está familiarizado con el uso que hace una empresa como Black & Decker de los enlaces de información con los miles de minoristas que venden sus productos. Cuando un cliente en Omaha compra un taladro en la ferretería del barrio, el sistema informa inmediatamente a Black & Decker para que envíe otra unidad de este taladro en concreto a la tienda en cuestión. El sistema está diseñado para reponer las existencias unidad por unidad, a miles de puntos de venta. Desde el punto de vista de los proveedores, el sistema de Dell es mucho más simple. Nuestros pedidos suelen ser de miles de unidades, y se tienen que enviar a uno de nuestros tres centros de producción: Austin, Irlanda y Malasia. Resulta casi idóneo desde el punto de vista del proveedor porque disponemos de información a tiempo real sobre la demanda y lo único que tiene que hacer es entregarnos su producto. Y, dado que producimos según los pedidos de los clientes, normalmente con sólo cinco o seis días de plazo de entrega, los proveedores no tienen que preocuparse por el sell-through (la cantidad de producto que efectivamente sale de nuestras plantas y acaba en casa de los clientes). Sólo mantenemos existencias de materias primas durante unos días y en algunos casos durante unas horas. Informamos regularmente a nuestros proveedores de los niveles de existencias y de nuestras necesidades de reabastecimiento (con algunos vendedores, lo hacemos cada hora). En nuestro sector, el caso más típico es el de la fábrica que produce 10.000 un idades diarias, día tras día. Primero las máquinas se amontonan en el almacén, y luego se amontonan en el canal de distribución. Y de repente, el tío al final de la cadena grita: «Oye, ten emos demasiados de éstos. ¡Que paren todos!» Y la orden de parar asciende por toda la cadena hasta llegar a todos los proveedores de componentes. Realmente se trata de una orden de parar y comenzar, porque si entre el punto de demanda y el de oferta hay un desfase de 90 días, esto aporta mucha ineficiencia al proceso. Y cuantas más existencias tengas y mayor sea el desfase, más variabilidad y más problemas. En nuestro sector existe mucho de lo que yo llamo mala higiene. Las empresas cargan el canal de distribución para deshacerse de antiguas existenc ias y cumplir con sus objetivos económicos a corto plazo. Nosotros creemos que nuestro modus operandi es mejor. Substituimos las existencias por información, y sólo enviamos productos cuando existe una demanda real de clientes reales.
¿Cómo se benefician los proveedores de su modelo directo? Podemos acudir a Sony y decirles, «Vamos a comprar sus monitores de una manera muy consistente y predecible porque hemos reducido al máximo la distancia entre la dem anda y la fuente de la oferta.» Cuanto mayor es esta distancia, más canales de intermediarios hay que añadir y más difícil resulta tener información fiable sobre la demanda: acabas teniendo más variabilidad, más existencias, costes más elevados y más riesgos. Otro factor que nos ayuda a mantener una demanda de ordenadores estable es el customer mix , la mezcla de clientes a los que servimos. Ningún cliente representa más del 1% o 2% de nuestros ingresos. Una semana compra Exxon, la siguiente nos compra Shell, la otra nos compra Ford. Pero las empresas no deciden todas a la vez: «Bueno, vamos a comprar esta semana, y no la semana próxima.»
Se ha referido usted al customer mix . ¿El modelo directo conlleva una estrategia especial de cara a los clientes? Si me hubieran hecho esta pregunta hace 12 años hubiera contestado que no diferenciamos mucho entre nuestros clientes más grandes y los más pequeños. Hoy en cambio sí lo hacemos. Una de las áreas en las que más ha evolucionado nuestro modelo es en la estrategia cara al cliente. Hemos perfeccionado lo que llamamos negocios «escalables», es decir, aquellos negocios donde podemos lograr que el crecimiento de los ingresos sea mayor que el de los gastos. Realmente analizamos a fondo indicadores financieros como los márgenes brutos por segmento de cliente, y nos centramos en aquellos segmentos a los que podemos dar servicio de una forma rentable al aumentar la escala. La gente se sorprende al saber que el 90% de nuestras ventas va dirigido a organizaciones (empresariales o instituciones públicas), y que el 70% son ventas a clientes muy grandes que compran PCs por un mínimo de un millón de dólares al año. A la hora de identificar los segmentos rentables, las medias y promedios no aclaran nada, y los indicadores financieros agregados prácticamente carecen de sentido. Nosotros abordamos la segmentación de la siguiente manera. Cogemos números muy grandes y procedemos a «despromediarlos». No sabes nada hasta que no echas un vistazo al interior para ver qué está sucediendo por negocio, por cliente, por geografía... Aprendimos esta lección de la forma más dura. En 1989 nos equivocamos entrando en el sector minorista, porque pensábamos que el negocio directo no iba a crecer lo suficiente: así que nos introdujimos en el sector de los supermercados informá ticos. Pero cuando empezamos a comprender la rentabilidad de ese segmento, nos dimos cuenta de que nos habíamos equivocado y salimos. Durante años no nos pusimos a captar activamente el mercado de los particulares porque no podíamos alcanzar nuestros objetivos de beneficios. Así que dejamos que nuestros competidores introdujeran aparatos a precios bajísimos y con márgenes de beneficio cero. Ellos podían ded icarse a formar a los consumidores en el mundo del PC mientras nosotros centrábamos nuestros esfue rzos en segmentos más rentables. Y en ese momento, dado que nuestro negocio era directo, podíamos ver quién compraba qué, y observamos algo interesante. Los precios medios de venta al consumidor del sector estaban bajando, mientras que los nuestros subían. Los consumidores que estaban compran do su segundo o tercer ordenador y que buscaban ordenadores con más potencia y necesitaban menos soporte técnico se dirigían a nosotros. Sin habernos centrado en él de una forma significativa, nos encontrábamos con un negocio de ordenadores para particulares rentable, con unas ventas de mil millones de dólares. Así que en 1997 decidimos que ya era hora de dedicar un equipo a dar servicio a este segme nto.
¿De modo que, con el tiempo, Dell divide el mercado en segmentos cada vez más finos? Sí, por muchas razones. Por un lado, para identificar oportunidades únicas y las bases económicas. Por otro lado se trata de un asunto de pura gestión: cuando algo es demasiado grande no hay forma de dirigirlo bien. La segmentación nos permite prestar una mejor atención y especializarnos. (Ver el anexo «La segmentación de ciclo rápido».) Cada segmento presenta su propia problemática. En el sector de la enseñanza, por ejemplo, ¿cómo se hace llegar soporte técnico a una clase cuando el pro fesor no dispone de un teléfono? Se necesita un enfoque totalmente diferente. La segmentación te permite adaptar tus programas a las necesidades específicas de cada cliente. Si metes a clientes diversos en el mismo saco, puedes estar seguro de que algunos de ellos estarán al final de la lista de prioridades de algún director, que posiblemente nunca llegue a solventar sus problemas. Por eso adjudicamos sólo un segmento a cada director.
La segmentación de sus clientes, ¿proporciona otras ventajas? La segmentación nos acerca más a los clientes. Nos permite comprender sus necesidades de una forma realmente profunda. Esta proximidad nos da acceso a información que es absolutamente vital para nuestra estrategia. Nos ayuda a prever qué es lo que van a necesitar y cuándo lo van a necesitar. Y las buenas previsiones son claves para mantener unos costes reducidos. Nuestro inventario hace una rotación completa 30 veces al año. Teniendo en cuenta la complejidad y la diversidad de nuestra línea de productos, esto sería imposible ha cerlo si no tuviéramos información fidedigna sobre lo que el cliente está comprando. Este factor es muy importante y explica en gran parte por qué les resulta tan difícil a nuestros rivales competir con Dell. No se trata simplemente de que vendemos directamente, también tiene que ver con nuestra capacidad de previsión de la demanda, es el diseño del producto y la manera en que la información fluye desde el cliente hacia pro ducción y hasta los proveedores. Si no dispones de esta estrecha conexión (el tipo de coordinación de la información que antes sólo era posible en las empresas integradas verticalmente), sería una locura intentar gestionar 11 días de existencias. Sin los clientes que colaboran con nosotros como socios, no podríamos hacerlo.
¿Puede explicarnos cómo se prevé la demanda? Para nosotros, la previsión es una habilidad comercial clave. Enseñamos a nuestros directores de cuentas a mantener conversaciones con los clientes sobre sus necesidades futuras de PCs. Acompañamos al cliente por todos los departamentos de su empresa y le pedimos que señale cuáles de estas necesidades son seguras y cuales son contingentes. Si dependen de alguna circunstancia, el vendedor sabrá cuál es y cómo hacer el seguimie nto. Esto se puede hacer con las grandes cuentas cliente, que constituyen gran parte de nuestro negocio. Con los clientes más pequeños disponemos de información en tiempo real sobre lo que están comprando procedente de nuestros vendedores directos por teléfono. Y también podemos orientarles en tiempo real por teléfono sobre las configuraciones disponibles: ésta es otra forma de equilibrar oferta y demanda con más precisión.
LA SEGMENTACIÓN DEL CICLO RÁPIDO El rápido crecimiento de Dell durante los últimos años ha llevado a divisiones cada vez más finas en la segmentación de los clientes. Éste es un aspecto importante de la integración virtual de Dell con los clientes. Cuánto más fino el segmento más fácil resulta para Dell prever que es lo que van a necesitar sus clientes y cuándo lo necesitarán. A continuación, Dell coordina el flujo de esta información estratégica hacia sus proveedores y logra así sustituir existencias por información. En 1994, Dell facturaba 3.500 millones de dólares
En 1996, facturaba 7.800 millones de dólares
Pequeños clientes (empresas y particulares)
Grandes clientes
Grandes empresas
Empresas de tamaño medio
Administraciones públicas y enseñanza
Pequeños clientes
En 1997, facturaba 12 millones de dólares Cuentas de Grandes empresa empresas globales
Empresas Administración Administración de tamaño Enseñanza federal estatal y local medio
Pequeñas Particulares empresas
¿Eso es lo que usted llama la integración virtual con los clientes? Es parte de ello. Entre nosotros y nuestros clientes hay muchísimos vínculos de información. Por ejemplo, podemos ayudar a nuestros grandes clientes globales a gestionar su adquisición total de PCs vendiéndoles un producto estándar. Así que, cuando un tío llama de Singapur porque no funciona su ordenador, el personal informático no tiene que perder 30 minutos en averiguar su configuración de hardware y software. La venta directa te permite hacer un seguimiento de todos los PCs que ha comprado la empresa en cada país: ésta es una información muy valiosa que les podemos facilitar. A veces conocemos mejor las operaciones de los clientes que ellos mismos. Las estrechas relaciones con los clientes nos han permitido ampliar el valor que les proporciona mos. En la actualidad solemos incorporar el software del cliente en la misma fábrica. Eastman Chemical, por ejemplo, posee sus propias aplicaciones de software. Parte de estas aplicaciones se usan con licencia de Microsoft, y otra parte la han desarrollado ellos mismos, pues tiene que ver con el funcionamiento de su red interna. Antes lo que hacían era comprar sus PCs y, tras sacarlos de las cajas, alguien con un walkie-talkie, disquetes y CD-ROMs pasaba por la mesa de trabajo de cada empleado conectando el sistema y cargando el software. Este proceso suele tardar una o dos horas por ordenador, cuesta entre 200 y 300 dólares y además es un rollo. Nuestra solución fue crear en nuestra fábrica una enorme red Ethernet de alta velocidad y 100 megas. Cargábamos el software de Eastman Chemical en un servidor de Dell. Después, cuand o el ordenador bajaba por la cadena de producción diciendo «soy una estación de trabajo de Eastman Chemical, número de configuración 14», automáticamente se descargaban unos cuantos cientos de megas de datos desde la red al disco duro de la estación de trabajo. Formaba parte del ensamblaje en fábrica.
Si la empresa quiere podemos colocar un asset tag o código identificador de activos en el ordenador con el logotipo del cliente y llevar un registro electrónico de los activos de la empresa. Para la empresa es mucho mejor que tener que enviar a un técnico a poner asset tags en cada ordenador que encuentra, una tarea poco motivadora. ¿Adónde va el dinero que ahorra nuestro cliente? Se quedan con gran parte de él. Les podríamos decir: «Ahora le está costando 300 dólares hacer esto, nosotros sólo le cobraremos 250 dólares.» Pero sólo les cobramos 15 o 20 dólares: así añadimos mucho más valor a nuestro producto y a nuestro servicio. También significa que ya no vamos a ser simpleme nte su proveedor de PCs. Vamos a ser su departamento informático para PCs. Boeing, por ejemplo, tiene 100.000 PCs de Dell y hay 30 personas nuestras trabajando en Boeing. Cuando ves las cosas que estamos proporcionando a Boeing o a otros clientes, realmente nos asemejamos más a un departamento de PCs que a un proveedor. Nos involucramos a fondo en la planificación de sus necesidades de PCs y la configuración de su sistema. Estas decisiones no las tomamos solos. Naturalmente tienen a su propia gente para decidir la mejor solución para la empresa. Pero la gente que colabora en PCs, tanto de Boeing como de Dell, comprende las necesidades de una forma muy íntima. Están ahí sobre el terreno viviéndolo y respirándolo todo, no como el vendedor típico que dice: «Aquí tiene sus ordenadores. Hasta luego.» Siempre hemos visitado a los clientes, pero ahora algunas de nuestras cuentas son suficientemente grandes como para justificar un equipo dedicado in situ. Debemos tener en cuenta que muchas empresas tienen problemas mucho más complejos que abordar que los derivados de la compra y asistencia técnica de sus ordenadores. Están encantadas si otro se encarga de eso y ellos pueden dedicarse a temas más estratégicos.
Así pues, parte de su coordinación con los clientes se realiza a través de la tecnología pero sigue habiendo una gran dosis de contacto humano tradicional, cara a cara. Sí, así es. La idea es hacer uso de la tecnología para que las personas puedan estar libres para resolver problemas más complicados. Por ejemplo, un cliente como MCI puede tener el mismo acceso a nuestras herramientas de soporte interno en línea que nuestros propios equipos de soporte técnico. Esto supone un ahorro de tiempo y dinero por ambos lados. No tienen más que entrar en www.dell.com, introducir información sobre su sistema, y tienen acceso inmediato a la misma información que usamos en Dell para ayudar a los clientes. Estas herramientas las usan los equipos de soporte técnico internos de las grandes empresas y también clientes particulares. Hemos desarrollado intranets a medida llamadas Premier Pages para más de 200 de nuestros principales clientes globales. Las intranets son seguras (están dentro de los firewalls de los clientes) y proporcionan acceso directo a información sobre compras así como información técnica sobre las configuraciones concretas que nos compran. Uno de nuestros clientes, por ejemplo, permite a sus 50.000 empleados consultar y seleccionar productos en línea. Emplean sus Premier Pages como un catálogo interactivo de todas las configuraciones autorizadas por la empresa; de esta forma los empleados pueden consultar los precios y realizar el pedido del PC que quieren. Están contentos porque pueden elegir, y tanto Dell como el cliente están conte ntos por eliminar toda la burocracia y el tiempo de ventas que suelen implicar las compras corporativas. De este modo nuestros vendedores quedan libres para desempeñar un papel más próximo al de un consultor.
También hemos desarrollado herramientas para ayudar a los cliente s a montar sus propias versiones personalizadas de dell.com. Hasta el momento existen unas 7.000.
¿De qué otra manera consigue Dell estar al lado del cliente? En un negocio directo como el nuestro, por definición ha de existir una relación con el cliente. Pero más allá de los mecanismos comerciales y de soporte técnico, hemos montado varios foros para asegurar que la información fluya libremente de forma continuada. Por ejemplo, organizamos las denominadas Platinum Councils, o reuniones regionales de nuestros mayores clientes (en Asia/ Pacífico, Japón, los Estados Unidos y Europa). Se reúnen con una periodicidad de entre seis a nueve meses. En las regiones más grandes, hay una reunión para directivos funcionales (tipo directores de informática) y otra para los técnicos. Durante estas reuniones, nuestros directores tecnológicos comparten sus puntos de vista sobre los últimos progresos tecnológicos y trazan una hoja de ruta de planes de productos para los dos años siguientes. También hay sesiones paralelas y grupos de trabajo donde nuestros equipos de ingeniería se concentran en áreas específicas de productos y analizan cómo resolver problemas que posiblemente no tengan nada que ver con la relación comercial con Dell. Por ejemplo, el leasing ¿es mejor que comprar?, ¿cómo se gestiona la transición a Windows NT? o ¿cómo se gestiona un equipo de ventas de ordenadores portátiles? Personas procedentes de empresas tan dispares como Unilever o ICI pueden aprender unas de otras porque, asombrosamente, en lo que hace referencia a los PCs tienen problemas similares. Por nuestra parte no sólo enviamos a nuestros principales cargos tecnológicos, sino también a los verdaderos ingenieros, a las personas que no suelen hablar con los clientes porque están demasiado ocupadas desarrollando productos. Participan todos nuestros ejecu tivos senior de los diferentes departamentos de la empresa, pasando tiempo con el cliente y enterándose de cómo vamos. El ratio es de aproximadamente una persona de Dell para cada cliente. En nuestra última sesión, participaron alrededor de 100 clientes. Estas reuniones constituyen otra iniciativa que nos permite jugar el papel de consultores, de intentar ayudar a nuestros clientes a comprender qué significan las nuevas tecnologías y cómo se traducirán en productos específicos. Intentamos ayudar al cliente a anticipar los acontecimientos y a estar preparado. Y esto nos ayuda también a nosotros con nuestras previsiones de demanda. De esta manera nos ayudamos mutuamente en aspectos importantes. Solemos contratar a muchas personas de otras empresas del sector, y siempre nos dicen que estas reuniones son únicas.
¿Pasa una parte significativa de su tiempo en estas reuniones? Paso tres días en cada reunión. Son unos eventos fantásticos. Durante el trabajo diario tengo muchas oportunidades para conversar con clientes de uno en uno, pero este tipo de foros son diferentes, mucho más potentes. Los clientes tienden a hablar con mayor transparencia cuand o están con otros clientes y saben que estamos allí para escucharles.
En cada Platinum Council repasamos lo que nos dijeron en la reunión anterior y las medidas que tomamos al respecto. Mantenemos un registro constante de los temas. Permítame que le dé un ejemplo concreto: hace un par de años, los ingenieros encargados de nuestros ordenadores de sobremesa trabajaban basándose en la teoría de que lo que los clientes querían realmente eran productos de alto rendimiento: cuanto más rápido mejor. Sin embargo, en los Platinum Councils los clientes nos dijeron: «Sí, el rendimiento es importante. Pero lo que realmente quiero es un producto estable que no cambie, porque si estoy dirigiendo un banco o una compañía aérea no me importa si el ordenador es un 2% más rápido o un 3% más lento. Lo que importa de verdad es la estabilidad.» Así pues, nuestros ingenieros pensaban una cosa y nuestros clientes pensaban otra. Fue el feedback directo obtenido en los Platinum Councils lo que sacó a la luz este fallo de comunicación. Nuestra respuesta fue crear productos con lo que denominamos «consistencia intergeneracional», caracterizados por su gran estabilidad durante muchos años. El mismo feedback ha ayudado a forjar la creación de nuestras marcas. Para nuestras áreas de ordenadores de sobremesa y portátiles, creamos marcas distintas: unas estaban diseñadas para ofrecer mayor estabilidad a los clientes corporativos, mientras que otras incorporaban los rápidos cambios tecnológicos que exigen los consumidores. Cuando me pongo a recordar algunas de estas reuniones, temas que en aquel entonces parecían ser de pequeña envergadura han generado a menudo miles de millones de dólares en ingresos tres o cuatro años más tarde: los portátiles con bater ías de larga duración, por ejemplo, o carga r el software de nuestros clientes en nuestras mismas fábricas.
LA EVOLUCIÓN DE UN MODELO DE NEGO CIO MÁS RÁPIDO El modelo dominante en el sector de la informática personal: una cadena de valor con transacciones entre una capa y la siguiente:
proveedores
canales de distribución
fabricante
clientes
El modelo directo de Dell elimina el tiempo y los costes de la distribución por terceros
proveedores
fabricante
ʟ
clientes
La integración virtual trabaja a una velocidad aún mayor, al difuminar las fronteras y los papeles tradicionales de la cadena de valor:
proveedores
fabricante
clientes
USAR LA INFORMACIÓN PARA ACELERAR LA EJECUCIÓN Por Kevin Rollins La mayoría de los retos de gestión que afronta Dell Computer están relacionados con lo que denominamos velocidad: acelerar el ritmo de todos los elementos del negocio. En nuestro sector, los ciclos se miden en meses, no en años, y si no te mueves con rapidez quedas eliminado. La gestión de la velocidad tiene que ver con la gestión de la información: se trata de utilizar un flujo constante de información (desde los indicadores de rendimiento hasta cómo trabajamos con nuestros proveedores) para impulsar la práctica operativa. Indicadores de rendimiento. En Dell, las herramientas de la gestión operativa son el balance de situación y la cuenta de pérdidas y ganancias, herramientas que analizamos mensualmente. En el caso del balance de situación, hacemos un riguroso seguimiento de tres indicadores de los flujos de caja. Analizamos las actualizaciones semanales de los días de inventario que tenemos, desglosados por componentes. De este modo podemos trabajar estrechamente con nuestros proveedores de modo que siempre tengamos las existencias adecuadas. Cuando éstas no son las más apropiadas, podemos utilizar nuestro modelo de ventas directas para orientar a los clientes hacia productos comparables de los que sí disponemos. Así que utilizamos la información sobre existencias para trabajar tanto con los clientes como con los proveedores. También hacemos un riguroso seguimiento y gestionamos cuidadosamente los efectos a cobrar y los efectos a pagar. Esta tarea es absolutamente prioritaria. Salimos ganando porque tenemos un ciclo de conversión del dinero negativo, de cinco días: es decir, cobramos antes de tener que pagar a nuestros proveedores. Normalmente nuestros competidores tienen que apoyar con crédito a sus distribuidores, por lo que el modelo directo nos proporciona una ventaja en costes intrínseca. Y cuánto más reducimos nuestro ciclo de cobro, mayor es nuestra ventaja. Los indicadores de rendimiento en tiempo real de la cuenta de pérdidas y ganancias que mejor reflejan la salud de la empresa son los márgenes, nuestros precios medios de venta y los gastos asociados a las ventas. En las cuenta de pérdidas y ganancias, estos tres indicadores se desglosan por segmento de clientes, por producto y por país. Los indicadores nos avisan al momento de la existencia de problemas (por ejemplo, con el mix de productos vendido en un determinado país). El trabajo con los proveedores. El mayor reto de nuestro trabajo con los proveedores es conseguir que trabajen al mismo ritmo que nosotros hemos de mantener. La clave para que funcione es la información. Un flujo de información adecuado nos permite trabajar con nuestros socios de modo que aumente la velocidad, sea directamente mejorando la logística o indirectamente mejorando la calidad. Por ejemplo, consideremos nuestra estrategia en servicio postventa. Los clientes nos pagan por el servicio postventa, y nosotros contratamos a third-party maintainers (TPMs, o empresas de mantenimiento externas) para atender sus llamadas. Los clientes nos llaman cuando tienen problemas: su llamada inicial pone en marcha dos envíos electrónicos: una para enviar los componentes requeridos directamente de Dell a las instalaciones del cliente y otro para enviar a las TPMs a los clientes. Nuestro papel de brokers de información facilita el trabajo de la TPM al asegurar que los componentes necesarios estarán allí cuando ésta llegue. Pero nuestro papel no se acaba ahí. La mala cali dad crea fricción en el sistema, lo que reduce nuestra velocidad, por lo que queremos capturar información que pueda emplearse para resolver los problemas y que éstos no vuelvan a aparecer. Así que retiramos los componentes defectuosos para diagnosticar qué ha ido mal, y enviamos el feedback a los proveedores para que rediseñen el componente. No cabe duda de que no podríamos operar así si tuviéramos tratos con cientos de proveedores. De modo que, para nosotros, una de las claves para mejorar la calidad de nuestro sistema (y por tanto su calidad) es trabajar con sólo unos pocos proveedores.
Kevin Rollins es vicedirector de Dell Computer Corporation.
¿A medida que ha ido evolucionando su estrategia cara al cliente, ha cambiado también la marca Dell? Gran parte de nuestra marca se apoya en que somos la forma más eficiente y eficaz de adquirir tecnologías Intel y Microsoft que tienen los clientes. Pero más allá de eso, nos estamos convirtiendo en un selector o navegador de tecnolo gías. A menudo hablamos con los clientes sobre «la tecnología relevante». Intel y Microsoft tienden a introducirse en una enorme cantidad de actividades a la vez, algunas de las cuales son especulativas y están encaminadas a explorar tecnologías nuevas. Nosotros creemos que nuestro trabajo es ayudar a nuestros clientes a discernir, de entre las últimas tecnologías, cuáles son las verdaderamente relevantes para las necesidades de hoy.
¿Cómo afecta esta estrategia a las iniciativas de I+D de Dell? ¿Qué papel juega la I+D en la empresa? En Dell creemos que el cliente manda, y que nuestr o trabajo es emplear las tecnologías existentes y buscar aplicaciones útiles que puedan satisfacer sus necesidades. No estamos intentando crear arquitecturas nuevas nosotros mismos, pero este año vamos a gastar 250 millones de dólares y asignaremos a unas 1.500 personas a mejorar la experiencia del usuario: esto implica incorporar las últimas tecnologías relevantes, simplificar su uso y contener los coste s. Y además de seleccionar las tecnologías adecuadas, nuestro grupo de I+D se centra en mejorar los procesos y la calidad de la producción. Antes de la introducción de los estándares sectoriales, los entornos informáticos propietarios (desarrollados por las propias empresas) desprendían una especie de arrogancia técnica que afortunadamente ya ha desaparecido. Una vez fijados los estándares, el cliente empezó a definir qué es lo que iba a tener éxito, independientemente de lo que inventáramos, o de lo bueno o rápido que fuera. Cada vez más, lo que importa es lo que quieren los clientes, y si lo que quieren es compatible con sus equipos existentes. Esto significa que tenemos que estar constantemente informados de las necesidades de nuestros clientes, y seguir y comprender las innovaciones de la ciencia de materiales, desde los semiconductore s hasta los polímeros y las pantallas de cristal líquido. Tienes que estar al día en todo lo relacionado con el flujo de electrones, y tienes que pensar constantemente en cómo estos avances maravillosos pueden resultar útiles para los consumidores. El cliente nunca viene para decirte: «Vaya, me gustan mucho las baterías de iones de litio. Estoy impaciente por consegu ir iones de litio.» Lo que te dice es: «Quiero un portátil que dure todo el día. No quiero quedarme sin batería cuando estoy en el avión.» En enero de 1993 estaba a punto de marcharme de una reunión con Sony en Tokio cuando vino alguien corriendo hacia mí y me dijo: «Oh, señor Dell, espere un momento por favor. Soy de la empresa de tecnologías energéticas de Sony. Hemos descubierto un nuevo sistema energético y queremos explicárselo.» Y recuerdo haber pensado: «¿Me va a intentar vender una central eléctrica?» Empezó a enseñarme gráficos y más gráficos sobre el rendimiento de las bater ías de iones de litio. Le dije que era fantástico y que, si lo que decía era cierto, íbamos a incorpor arlas en todos nuestros ordenadores portátiles.
Luego enviamos un equipo a que lo comprobara, y un año y medio después éramos la primera empre sa de ordenadores del mundo en ofrecer un portátil cuyas baterías duraban entre cinco y media y seis horas. Lo probamos con American Airlines, proporcionando portátiles a los pasajeros que volaban de Nueva York a Los Ángeles. Cuando llegaban a su de stino, los portátiles todavía funcionaban.
¿En que se diferencian los retos del liderazgo en una organización integrada virtualmente de los de las empresas más tradicionales? La integración virtual te permite satisfa cer las necesidades del cliente de forma más rápida y eficiente que cualquier otro modelo. Con la integración vertical puedes ser un productor eficient e, siempre que el mundo no cambie mucho. Pero la integración virtual te permite ser eficiente y a la vez tener capacidad de respuesta hacia los cambios (por lo menos es lo que intentamos conseguir). Para nosotros, el comercio por Internet es una extensión lógica de nuestro modelo directo, y durante nuestro primer año alcanzamos unos ingresos medios de 2 millones de dólares diarios. Ahora están por los 3 millones de dólares diarios y durante el periodo álgido de las compras de Navidad superamos los 6 millones de dólares muchos días. Bromeo sólo a medias cuando digo que lo único mejor que Internet sería la telepatía mental. Porque lo que intentamos es reducir el tiempo y los recursos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Y esto lo intentamos hacer en un mundo donde estas necesidades están cambiando. Para liderar en este tipo de entornos tienes que estar constantemente atento a los cambios de valor. Si el cliente decide «oye, eso ya no me interesa, ahora me interesa esto,» puede que tengamos que desarrollar nuevas habilidades muy apresuradamen te. Uno de los mayores retos que afrontamos hoy en día es encontrar directivos capaces de presentir y responder a los cambios bruscos, personas capaces de procesar nueva información muy rápidamente y de tomar decisiones en tiempo real. El hecho de que el crecimiento del sector haya sobrepasado a su capacidad de crear directiv os representa un problema para el sector informático en su conjunto, no sólo para Dell. A los posibles candidatos les decimos: «Si lo que buscas es un entorno que no va a cambiar nunca, no vengas aquí. Este no es el sitio para ti.» Nuestro objetivo es estar uno o dos pasos por delante del cambio y, hasta cierto punto, participar en su creación o en darle forma. Por eso pasamos tanto tiempo con nuestros cliente s. Por eso yo mismo paso el 40% de mi tiempo con los clientes. A menudo es un cliente importante el que te comenta algo como: «A ver si puedes colocar un asset tag en mi PC.» Y la primera reacción es: «La verdad es que nunca lo hemos hecho antes, pero ¿por qué no? Vamos a probarlo.» Y luego lo introduces para un cliente, más tarde para diez, a contin uación para mil y acaba convirtiéndose en un servicio estándar. La incorporación de identificadores de activos no supone un gran cam bio de valor, pero con el tiempo el conjunto de las distintas innovaciones aparentemente pequeñas puede representar una gran mejora. Esto describe bastante bien nuestra forma de introducirnos en nuevas áreas de negocio. No lo hacemos al revés, mediante un estudio de consultoría que concluya: «Es un negocio atractivo. Entremos.» Tampoco nos quedamos sentados diciendo: ¿Qué supo nemos que puede gustar a nuestros clientes? Si fuéramos clientes, ¿qué pensaríamos?» De modo que estar atento a los cambios de valor es probablemente la dimensión más importante del liderazgo. Luego está el tema de gestionar una cadena de valor tan estrechamente coordinada, lo que ya es una cuestión de ejecución. Si se mira la estructura de pérdidas y ganancias de Dell, creo que sería muy difícil encontrar empresas que proporcio nan este tipo de valor añadido con unos márgenes tan pequeños. Mi teoría es que si continuamos manteniendo unos márgenes tan bajos como los
actuales, podremos aprovechar la mayoría de las oportunidades que se nos presentan. Pero esto significa que no podemos sentirnos confiados con nuestro crecimiento y olvidarnos de la ejecución. A veces me sorprende cuando hablo con personas que han estado en la empresa durante seis meses o un año y que se refieren al «modelo» como si fuera un ser todopoderoso que se ocupara de todo. Da miedo porque sé que no hay nada que sea 100% constante y lo último que debemos hacer es confia r en que las cosas irán siempre bien. Pero por ahora funciona. Realmente el sistema directo proporciona valor para el cliente, desde la distribución hasta la fabricación y el diseño. Si intentáramos dividir Dell en un productor y un distribuidor destruiríamos el valor único y exclusivo de la empresa. Es algo completamente nuevo que nadie ha hecho antes en nuestro sector.
