El Factor Confianza - Stephen m. r. Covey y Rebecca r. Merrill

Stephen M. R. Covey Rebecca R. Merrill

EL FACTOR CONFIANZA El valor

que lo cambia todo

PROLOGO

¿Cómo puede un padre < de su hijo y seguir resultando creíble, sobre todo cuando se trata de un libro sobre la confianza? Consideremos lo siguiente. Durante los tres años que confié a Stephen el cargo de presidente de mi empresa, Covey Leadership Center, las ventas casi se duplicaron y los beneficios crecieron más de un L.2OO oA .

Durante ese periodo, la compañía se estableció en 40 países distintos y a los 160 millones de dólares que valía cuando se realizó la fusión con Franklin Quest (que él dirigió) para aumentó su valor accionarial de2,4

formar FranklinCovey. ¿Cómo se consiguió con el lidenzgo de Stephen? En una palabra: confianza. Por su catácter y competencia,la gente confiaba en Stephen. Asimismo, transmitía confianza a otras pemonas. El efecto sinérgico de ser digno de confianza potenció un nivel de rendimiento que no había-

mos alcanzado hasta entonces y casi todo el mundo que estuvo involucrado en estos acontecimientos consideró la transformación como la experiencia más estimulante e inspiradora de sus carreras profesionales,

Por cierto, Stephen era mi hijo de siete años < en este libro. Desde mi perspectiva, al aprender a mantener el césped <
l8 Tn¡s nazoNES poR

EL FAC]]OR CONFIANZA LAS

euE ME ENCANTA ESTE LrBRo

PRÓI,oGo

19

li,Jerazgo, más allá de la mera <> y prioridades del corazón de las personas para aden-

Hay res razones que explican por qué considero que este libro se convertirá en un clásico. En primer lugar, actia enlas raíces. En segundo lugar, es profundo, práctico y exhaustivo. Y, en tercer lugar, inspira espetanza. Permítanme que pase a comentar cada una de ellas. En primer lugar, este libro incide en las raíces. Henry David Thoreau enseñó que <>. Es fácil ver la impofiancia de «incidir en las raíces>> en otras dimensiones; por ejemplo, cuando se comparan las consecuencias de centrarse en prevenir la enfermedad en lugar de limitarse a tratarla o prevenir la delincuencia en lugar de limitarse a aplicar la ley. En este libro, el lector empezará a verlo en el mundo de los negocios, donde, en lugar de la obediencia, 1o fundamental es la optimizaciín mediante el desarrollo de un carácter ético, una motivacíón transparente y una magnífica competencía para producir resultados superiores y prolongados.

Es irónico, pero según mi experiencia en todos los rincones del mundo, el cumplimiento de la ley Sarbanes-Oxley (o su equivalente) ha eclipsado la atención que se presta a cosas eróneamente calificadas de <> es duro, mensurable e influye en todos los aspectos de las relaciones, las organizaciones, los mercados y las sociedades. El éxito financiero es consecuencia del éxito en el mercado y el éxito en el mercado es consecuencia del éxito en el cenfto de trabajo. El corazón y el alma de todo ello es la confianza. Este trabajo supera con creces no sólo mis obras, sino todo 1o que he leído sobre el tema de la confianza.Yamás alláde la conducta ética en el

trarse después en el tipo de < que merece una confianza

pública sólida. Piense en ello por un momento: ya se defina la confianza como una fe o una lealtad mutua, o como una conducta ética, o se aborden los frutos que aporta en forma áe capacitación, trabajo en equipo y sinergia, la conftanza es la verdaderu ruíz y fuente de influencia.

A medida que el lector vaya leyendo el libro, le inducirá

a pensar

como un < para que vea las relaciones entre las cosas y cómo, en última instancia, todo echa raíces en la confianza. Ofrece una

perspectiva amplia y un proceso secuencial para transformar una cultura de escasa confianzaen otra con una confianzaelevada. En segundo lugar, este libro presenta un modelo de la confianza que es profurudo, práctico y exbaustiuo. Adopta un planteamiento desde den-

tro hacia fueru paru conducirte hacia las cinco ondas de Ia confianza. Como ocurre cuando selanzaun guijarro a un estanque, se va avaflzando desde uno mismo hasta las relaciones con otras personas, para proseguir con las relaciones con todos, incluyendo la sociedad. Sirviéndose de ejemplos prácticos y convincentes, muestra cómo los principios tienen una aplicabilidad universal, ya sea en la propia persona o en relaciones de uno a uno, unafamilia, una empresa, un colegio, un hospital, un departamento del gobierno, una unidad militar o una organización sín ánimo de lucro.

En tercer lugar, este libro respira esperanza. A medida que se van leyendo los capítulos de forma progresiva, uno empieza a sentirse optimista e inspirado y parece que, con independencia de la situación o de 1o escasa que sea la confianza, es posible convertirse en un agente activo del establecimiento o la recuperación de la con{ianza y que es posible, también, reconstruir relaciones, y no tiene por qué tardarse <
o paralizantes, uno se siente más afirmado y capacitado. Crees que puedes hacerlo y quieres hacerlo, y además, quieres hacerlo de un modo que perdure en el tiempo.

20

El pecton

I,]

cLAVE EN uNA

I, IIAC'I'oR

pnó r-oco

CONITIANZA

rcoNon¡Í¡ GLoBAL

A medida que vamos entrando rápidamente en una realidad global e interdependiente mucho más clara,la confianza resulta más decisiva que nunca paralas carreras profesionales. Mis interacciones con líderes empresariales de todo el mundo me han dejado cadavezmás patente que «la rapidez parul7egar al mercado>> es actualmente la princi pal arma

competitiva.

21

cquipos complementarios, colaboración, capacitación, Seis Sigma y otras expresiones de la Gestión de la Calidad Total (GCT), lealtad de marca y otras iniciativas estratégicas. Estos manantiales , a su vez, alimentan los ríos y las corrientes de interacción humana, comercio empresarial y formalización de negocios. Aportan una nutritiva calidad de vida atodas las relaciones, donde se incluyen las relaciones familiares, las relaciones interdepartamentales, las relaciones cotidianas entre proveedores y clientes; de hecho, cualquier esfuerzo pot rcalizat una con-

Cuando hay poca confianza se generan fricciones, ya seapor conductas poco éticas o por conductas éticas pero incompetentes (porque incluso las buenas intenciones nunca pueden sustituir a un juicio erróneo). cuando hay poca confianza se paga un precio muy alto en la vida y en las otganizaciones, familias incluidas. La escasa confianza crea in-

tribución que perdure en el tiempo.

tenciones ocultas, intrigas, conflictos interpersonales, rivalidades enÚe departamentos, pensam iento ganat /perde¡ comunicación defensiva y protectora; unas circunstancias que reducen la rupidez dela confíanza.

Este libro ofrece un tratamiento evaluable, ptagmático y fácil de leer de un tema sumamente oportuno en este nuevo <.mundo plano>> en

La escasa confianzalo ralentizatodo: todas las decisiones, todas las comunicaciones y todas las relaciones. Por otra parte, la confianzagenera rapidez. Y, como señala Stephen, la principal clave para inspirar confianza son los <>. Los resultados suscitan lealtad alamarca;los resultados inspiran una cultura ganadoru y le infunden entusiasmo. La producción coherente de resultados no sólo propicia que los clientes incrementen sus pedidos, sino que también les obliga sistemáticamente a recomendarte a otros clientes. De este modo, los clientes se convierten en tus principales promotores y en tu personal más valioso de ventas y marketing. Además, los resultados se ganan 7a confianza de los ejecutivos y trabajadores con mentalídad práctica. unos resultados coherentes también traen a los proveedores a tu campo en tanto que socios estratégicos, una circunsfanciafundamental en esta nueva economía gTobalizada, de escala mundial y basada en los trabajadorcs del conocimiento. La confianza sería como un acuífero, esa enorme bolsa de agua subfertánea que alimenta todos los manantiales de la superficie. En los negocios y en Ia vida, esos manantiales suelen denominarse innovación,

A

uo¡o

DE coNCLUSIóN

el que vivimos actualmente. No surge sólo de experiencias anecdóticas y personales, sino que está basado en una investigación empírica que demuestfa cómo la rupidez de la confianza puede introducirse en el cálculo de todos los indicadores importantes en las empresas y las relaciones. Que pueda medirse es lo que convierte a este material en algo tan preciso y práctico, y tan creíble. Ser testigo de cómo Stephen ha profundizado mucho más, ha supe-

rado mi propia reflexión y ha aportado nuevas claves y revelaciones importantes constituye, al mismo tiempo, un motivo de orgullo y una lección de humildad. Al abordar el tema y la necesidad más importantes de lavida, considero que Stephen ha alcanzando nuevas cotas, como modelo/practicante, pero también como líder de pensamiento serio y competente.

Espero que los lectores disfruten con el libro y saquen pafiído ala lectura. Sé que yo lo hice. Stephen R. Couey

EL ÚNICO FACTOR QUE LO TRANSFORMA TODO

Hay algo que tienen en comÚn cada individuo, relación, equipo, familia, organización, nación y civilización en todas partes del mundo; algo que, si desaparece, acaba con el gobierno más poderoso, la empresa con más éxito, el liderazgo más influyente, la amistad más sincera, el carácter más fuerte y el amor más profundo. En cambio, si se desarrolla y se aprovecha, ese algo encierra el potencial de generar un éxito y una prosperidad sin parangón en todos los ámbitos de la vida. Sin embargo, es la posibilidad menos comprendida, más descuidada y más subestimada de nuestro tiempo. Ese algo es la confianza. La confianza nos afecta a todas horas del día y todos los días del año. Afianzay determina la calidad de toda relación, toda comunicación, todo proyecto laboral, toda iniciativa empresarial, todo esfuerzo donde nos impliquemos. Transforma la calidad de todos los momentos presentes y altera la trayectoria y las consecuencias de todos los momentos futuros de nuestras vidas, tanto en elterreno personal como en el profesional. Al c o n t ra r o d o*qgg qs g l3ll"ry9igQgl*gg$9_! u-.99!', f g17a " no es alsún tipo de cualidad olg!_Qe,C!!§913__911-9 9-qli91e__o-¡_q-s--9i

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cree.

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ryglg r§l?q§"gq]qgy-qllLez§e

Aunque los escándalos corporativos, las amenazas terroristas, las relaciones de poder en la oficina y las relaciones rotas hayan generado un bajo nivel de confianza en casi todos los ámbitos,

-

sostengo que la capacidad de infundir, cultivar, desarrollar y recuperar la confianza no sólo resulta crucial para nuestro bienestar personal e interpersonal; es la competencia de liderazgo clave en la nueva economía global. Asimismo, estoy convencido de que en cualquier situación, no hay nada más veloz que la rapidez de la confianza. Y contrariamente a lo que afirma la creencia popular, se puede hacer algo con Ia conflanza. De hecho, ¡es posible adquirir la capacidad de infundir confianza!

NADA ES TAN VELOZ COMO LA RAPIDHZ DE LA CONF'IANZA

La rapidez surge cuando las personas... tienen una uerdadera confianza mutuá.\

E¡wano MansnRn Si no eres rápido, estás muerto.

Jecr \X/rrcH

Nunca olvidaré una experiencia que viví hace varios años cuando trabajé durante un breve periodo pataüfla importante empresa de inversíones bancarias de Nueva York. Acababa de salir de una reunión irgotadora, durante la cralhabía quedado claro que teníamos graves 1>roblemas internos de confianza. Estos problemas estaban ruIentizánrlolo todo y afectaban negativamente ala ejecución. Mi superior me tlijo en privado: <>.

Yo le dije: <
se

esfuerzapot incrementar la con-

l'ianza?>>.

volvió hacia mí y me dijo en tono serio: <
nemos y no podemos hacer nad»>.

Discrepo totalmente. De hecho, tanto mi vida personal como mi tra[>ajo como profesional de los negocios durante los últimos veinte años nre han convencido de que podemos hacet muchas cosas. Podemos in('rementar

la confianza-con mayor rupidezde

1o

que...iñillTl

I,)t. UNTCO tr^C',t'OR (JUli t.O tRANStiol
26

NAI)A IiS 'I'AN VLI-OZ COMO I-A I{APIDF.7. DF, I-A CONF'IANZA 27

lOl)o

grarlo tiene enormes consecuencias, tanto parula calidad de nuestras vidas como para los resultados que somos capaces de alcanzar.

Tengo que ir con pies de plomo en el trabajo. Si digo lo que realmente pienso, me despedirán... o, como mínimo, me ningunearán.

Mi jefe me controla en exceso a miy ,,

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lh ,/

a

Nru

FrzceRALD, ex presidente de Unilever'z

Los pnosr-BMAS DE coNFTANZA

AFECTAN A

ToDo EL MUNDo

Al hablar de la rapidez dela confianza ante públicos de todas partes del mundo, siempre oigo expresiones de frusración y desánimo como éstas:

No soporto

las intrigas de la empresa. Siento que mis compañeros me

sabotean. Parece que todo el mundo va ala suyay hace cualquier cosa para

a

los demás empleados. Nos trata

todos como si no se pudiera confiar en nosotros.

Con todos los escándalos, la corrupción y poco respeto por la ética en la sociedad en la que vivimos, es como si alguien hubiera movido la silla para que me cayera. Ya no sé en qué, o en quién, confiar.

¿Qué hacer, pues, en una situación similar o en cualquier situación donde lafalta de confianza genere intrigas y burocracia o, sencillamente, lo ralentice todo? ¿Nos limitamos a aceptatlo como el coste de hacer negocios? ¿O hacemos d.go para contrarrestarlo o, incluso, invertido? Afirmo que es posible hacer algo. De hecho, si se aprende cómo in-

fundir, cultivar, desarrollar y recuperar \a confianza, es posible alterar de manera notable y positiva la trayectoria de este y cualquier otro futuro momento de su vida.

salir adelante.

Me han engañado en el pasado. ¿Cómo puedo confiar en alguien'lo

La técnica y la tecnología son impoftantes, pero incorporar la conf¡anza es la cuestiÓn clave de la década.

bastante como para mantener una relación de verdad? Torr¿

Perens, escritor especializado en temas empresariales

Trabajo en una empresa sumida en la burocracia. Cuesta una eternidad hacer cualquier cosa. ¡Tengo que pedir permiso hastapara comprar un lápizl

Cóuo

LIDIAR coN LA coNFIANzA

Cuanto mayores se hacen mis hijos, menos me escuchan. iQué puedo hacer?

Tengo la sensación de que no se reconocen ni se valoran mis aportaciones en eTtrabajo.

De una forma tonta, traicioné la confianza de alguien

a

quien considera-

ba sumamente importante. Si pudiera <> y tomar otra decisión, lo

haria d, instante. Pero no puedo. ¿Podré reconstruir la relación algunavez?

Así pues, ¿qué es la confianza? En lugar de ofrecer una definición compleja, prefiero utlizar las palabras deJack \7elch, ex presidente de General Elecric (GE), que decía: <>.j

Para expresarlo sin complicaciones, la confianza implica fe. Lo contrario de confianza (desconfianza) es el recelo. Cuando confías e!--u .i.l'Ú'r ¡rl. las personas, tienes fe en ellas, en su integridad y .rprdffi-.t. Cr;Jq do deséonfías?e las personas recelas de ellas, de su integridad, sus in-

lll, tlNl(l() lrA(' l Ol{ Otll,]' l.O I'l
NAI)A IiS 1'AN VI]LOZ COMO I.A RAPIDTZ DD LA CONFIANZA

tenciones, sus capacidades o su trayectoría. Es así de sencillo. Todos hemos vivido experiencias que confirmanla diferencia entre las rela-

ción social; a la larga, ocurre lo mismo en /os negocios, sobre todo en los negocios donde se trata con el público.

2rl

29

cíones construidas sobre una base de confianza y las que no lo están.

Jrv BuRxe, ex presidente y director general de Johnson & Johnsona

Estas experiencias nos dicen claramente que la diferencia no es poca; es espectacular.

Tómese un momento ahora para pensar en una persona con la que mantenga una relación de gran confianza; falvez, el jefe, un compañero de trabajo, un cliente, su esposa, su padre, un hermano, hijo o amigo.

Describa esta relación. ¿Cómo es? ¿Cómo se siente? ¿Resulta fácil comunicarse con esa persona? ¿Con qué rupidez se hacen las cosas? ¿Cuánto disfruta con esta relación?

Ahora piense en una persona con la que manten ga úna relación de escasa confianza.Unavezmás, esta persona puede ser del trabajo o de casa. Describa esta relación. ¿Cómo es? ¿Cómo se siente? ¿Cómo es la comunicación? ¿Fluye con rapidez y libertad... o tiene la impresión de

que es como si caminata siempre por un campo de minas y le malinter-

pretaran? ¿Trabajan juntos y enseguida consiguen que las cosas salgan. . .o se requiere una desmesurada cantidad de tiempo y energía para llegar finalmente a un acuerdo y ejecutarlo? ¿Disfruta con esta relación... o le resulta tediosa, engorrosa y agotadoru? ¡La diferencia enme una relación con mucha confianza y otra con poca resulta palpablel Tomemos, por ejemplo, la comunicación. En una relación con un

"l"u entiende. En cambio, cry349-hay poca c_onf-ietz?L-pll§-de_L

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g",Jt.

s-el

muy co-

y

g ts{p rel 3 llg : ¿Puede ímaginarse siquiera la diferencia que supondría si fueru capaz de aumentar la confianza en las relaciones personales y profesiona1d_e_gggl

les importantes de su vida?

No hay éxito sin confianza. La palabra «confianza» representa casi todo lo que uno puede esforzarse por conseguir que contribuya al éxito. Mencióneme una relación humana que funcione sin confianza, ya sea el matrimonio, una amistad o una interac-

El cnrsor experiencias personales relacionadas con el incremento de la confianza qüe más me han enseñado tuvo lugar hace varios años, como consecuencia de la fusión enÚe Franklin Quest y Covey LeaderUna de

1as

ship Center paraformar FranklinCovey. Como sabe cualquiera que haya pasado por un proceso de fusión o adquisición, este tipo de cosas nunca son fáciles. La empresa fusionada tenía unos magníficos puntos fuertes.

Contábamos con unos empleados estupendos, un contenido excelente, clientes fieles e instrumentos productivos. Pero lamezcla de ambas culturas planteó un enorme desafío.

Como presidente de la unidad de Formación y Educación empresarial,viaiea \X/ashington D.C. paraimpartir una conferencia a treinta de nuestros consultores sobre la estrategia de nuestra división. Sin embargo, una reunión que debería esperar con ganas me tenía, literalmente, con el estómago revuelto. Semanas antes, el nuevo presidente de la empresa, frusmado (como

lo estábamos todos) por los enormes problemas y fricciones que amenazabana lo que parecía ser una prometedora fusión, había convocado una reunión de todos los consultores de la empresa. En un esfuerzo por <> las preocupaciones de todos, habia cteado un formato en que, nosotros, los ejecutivos, debíamos escuchar cualquier cosa que quisieran deci¡ pero no contestar. La reunión, con una duración prevista de cuatro horas, se convirtió en una sesión <> de díez horas. Sin que nadie pudiera enmendar, corregir, proporcionar contexto, aportat información que faltaba. comentar la offa versión de los problemas o, incluso, mostrar los dilemas que implicaban, sólo un reducido porcen-

t0

liL UNIC() tr^(',t ()tt (lUt,t t.o t'ttANstrot{MA 't'ot)o

NAr)A us'r'AN

vLLoz coMo LA RAPtDllz

DFt LA

coNlrtANZA 3l

taje de lo que se dijo tenía una verdadera precisión contextual. La mayor parte fueron malinterpretaciones, manipulaciones o tergiversacio-

rrrcrs

nes, si no directamente errores. Hubo suposiciones, sospechas, acusa-

tenderían.

ciones y frustraciones.

Pero quienes no confiaban en mí no lo entendieron. Pensaron que estaba úatando de imponer un enfoque <>. Algunos incluso llegaron a preguntarse si obtenía algún tipo de soborno porque, en tanto

Y en tanto que líderes, habíamos aceptado a regañadientes un formato donde no se nos permitía decir una palabra. Al final, celebramos más de una docena de reuniones de este tipo. Todala experiencia había sido brutal y, con mi cargo de liderazgo, la había asumido personalmente. Como yahabía vividc, varias experiencias en \X/all Street, sabía que las fusiones suelen ser complicadas, pero había pensado que podríamos hacer todo lo necesario para que ésta funcionara. El problema es que había supuesto demasiado. Erróneamente, no habialograáo centrarme en establecer una relación de confian ru ,oiü' c-6n y credibilidad. Pero no era asf y, en Consecuencia, la mitad de la ------------;-:-*§éñteionfiaba en mí y1a otra mitádño. Y máó o Áé.or, la áivisión obeCóvey y Franklin. Los del bando de Covey que me conocían y habían trabajado conmigo consideraban mi decisión, básicamente, como un sincero esfuerzo por utilizar criterios objetivos, externos en todas 1as decisiones y hacer lo mejor para la empresa, no como un intento de imponer las prioridades de Covey; de hecho, en ocasiones, incluso hacer 1o imposible por evitarlo. Quíenes no me conocían, no habían trabalado conmigo y no confiaban en mí, interpretaron todas las decisiones exactamente en sentido conffario. En una ocasión, por ejemplo,había surgido una pregunta sobre el uso del Sundance Resort para uno de nuestros programas de desarrollo de liderazgo . Había resultado un poco difícil tabajar con Sundance y algunos creían que deberíamos trasladar el programa a otro emplazamiento. El director del program a queria mantenerlo en Sundance a toda costa, porque a los clientes les encantaba el sitio y las cifras económicas decían que obteníamos una media de ingresos casi un 40 7o superíor por cada programa celebrado en ese lugar en comparación con oÚos emplazamientos. Yo comenté: <
ahí, encontraremos mejores maneras áe ttabalat con Sundance>>. Era un ejemplo de una decisión empresarial sólida que supuse que en-

que líder de la comunidad, me habían pedido que colaborara sin remu-

Muchos sospechaban de mis motivaciones. Como tenían poca confianza,la sensación era: <>. r-reración en la junta consultiva del Sundance Children's Theater.

-' 'é,jv MnHarn¡n Gnuonr

En otro caso, había tomado la decisión de trasladar a <, un líder con mucho talento que procedía de Covey, a otro puesto, porque, al igual que muchos de nosomos, estaba atrapado en las intrigas de la fusión y había polarizado los dos bandos. Decidí salir de la organizaciín para sustituir a Ron, para que no se percibiera que el nuevo ejecutivo era una persona de < o de <.

le entusiasmaría mi intento de incorporar un talento nuevo. Pero, entre los que no confiaban en mí, nadie escuchó siquiera laparte de incorporar a alguien del exterior para Cuando

1o anuncié, pensé que a la gente

sustituir a Ron como ejecutivo; só1o escucharon que seguía en la empresa y querían que se fuera. Una y otravez, se malinterpretaban mis actos y se cuestionaban mis motivaciones, aunque implicara a ambos bandos, el Covey y el Franklin, cn la toma de decisíones. Como pueden imaginarse, alguien que no tu-

viera ni idea de mi trayectoria

ni mis resultados habria dado por

su-

puesto que el único motivo por el que yo me encontraba en mi posición de liderazgo era, sencillamente, porque era hijo de Stephen Covey y que no tenía credibilidad por mí mismo.

32

Iil_ riNt( o trA('t'ot{ QUt,t t.()'t't
Como consecuencia de todo esto, me veía obligado

a

tomar decisio-

nes con mayor lentitud. Trataba de imaginarme cómo interpretaría cada

cultura las decisiones. Empecé a preocuparme por el equipaje y el riesgo. Estaba empezando a enttat en un juego político que nunca había |ugado, un juego en el que no había tenido que entrar nunca, porque nuncahabíaformado parte de lo que yo era.

Al reflexionar

NAI)A I.ls't'AN vELoz

coMo LA RAplDIlz DU LA coNFtANZA 33

Resultó que la reunión de estrategia de una hora que habíamos previsto se convirtió en un día completo de discusión sobre sus preocupaciones. ¿Que edificios íbamos a usar? ¿A qué plan de compensación nos teníamos que adaptar? ¿Qué modelo de ventas íbamos a utilizar? ¿Eres tú, Stephen, realmente competente para tomar estas decisiones? ¿Cuáles son tus criterios?

sobre todo lo que había ocurrido, llegué a darme cuenta de que, si no me enfrentaba con los problemas de lleno, aquella situación, sencillamente, se perpetuaría, posiblemente incluso empeoraría. Todas las decisiones que tomafa se pondrían en tela de juicio y se

Reconocí abiertamente que estas cuestiones planteaban un enorme desafío. Con sinceridad, les expuse la reflexión y los fundamentos que había detrás de 1as decisiones y el proceso que llevó a haberlas tomado

politizaúan. Lograr hacer algo exigitía avatrzan con la lentitud de una tortuga. Nos enfrentábamos a un incremento de la burocracia, las inffigas y la desconexión. Suponía un enorme despilfarro de dempo, energía y dinero. El coste era importante. Además, pensé, considerando lo mal que iban las cosas, ¿qué más podía perder? De modo que cuando entré en la reunión de consultores aquel día en \X/ashington D.C., dije en pocas palabras: <>. En un primer momento, la gente se quedó anonadada al ver que sacaba a colación estas cuestiones tan peliagudas, incluyendo la concepción que tenían de mi persona. Muchos también se preguntaron cuáles eran mis verdaderas intenciones. Pero enseguida se dieron cuenta de que no escondía nada. Estaba siendo transparente y franco. Podían decir que, con sincerídad, estaba tratando de desbloquear las cosas. A medida que ia reunión fue avanzando, vieron que no alberyabaninguna intención oculta; estaba tratando sinceramente de hacer lo correcto paru elnegocio.

poder hacerlo, les expliqué las razones. Escuché y traté de entender sus

o tomarlas. Compartí con ellos todos los datos que pude y, en caso de no

preocupaciones. En función de las recomendaciones que me hicieron, establecí varios compromisos de mejora.

AI final del día, había una renovada sensación de esperanza y emoción. Un participante me dijo que había infundido más confianza en un «1ía que en todos los meses anteriores. Y, más qr" ,udrlGñ que se trataba de un punto de partida, un reconocimiento del valor de nuestra comunicación transpar.rt.. Turrrln* -"T1il"rrT, d. qñ;Ñ; d" t;@ería cómo iba a continuar. Por 1o menos, ahonla gente veía con otros ojos mi comportamiento, sin la contaminación que impiica la escasa conÍianza. Los comentarios sobre esta reunión se propagaron y, en pocos meses, me reuní con los demás consultores y seguí el mismo proceso con idénticos resultados. En un periodo de tiempo muy breve, fuimos capaces de establecer una relación de confianza con toda ia unidad de negocio. Por lo que respecta a mi unidad, este incremento de la confianza implicó un cambio rudical. Fuimos capaces de aumentarla rapidez, rcducir los costes y mejorar los resultados en todas las áreas. Aunque acabé dejando FranklinCovey para üear mi propia empresa y escribir este libro, me alegro de poder comunicar que han capeado el temporal de la fusión y, en la actualidad,les va muy bien. Desde un punto de vista personal, todalaexperiencia me ayudó a entender la confianza con mucha más claridad que en el periodo anterior a la fusión, cuando había un elevado nivel de confiarzay las cosas funcionaban bien.

34

t1l.

tlNl(to

IrAC

En primer lugar, aprendí que había dadopor supuestas demasiadas cosas. Había supuesto que tenía co¡fiarva con la gente, cuando en realidad no la teñ-ía Hrbiu

NADA ES TAN VELOZ COMO LA RAPIDEZ DE LA

I'ol{ QUli Lo TRANSFoRMA ToDo

r"[email protected],

a

ál;;é; m]lraG.tóriall -i rtry.ggfirybgeo.

Lo había dádo por irrpr.rto porque estaba abordando las cuestiones difíciles en reuniones privadas y tomando decisiones basadas en criterios empresariales objeti-

loñállelv.viffihip Gt.t,

cosa que

ro

".u

así.

CONFIANZA 35

global, al mercado, alas organizaciones, a las relaciones, a las vidas personales. Alimenta la sospecha y las críticas, que a su vez se perpetúan hasta formar un ciclo oneroso y descendente. Consideremos la sociedad en general. La confiarrza en casi todas las

instituciones de la sociedad (gobierno, medios de comunicaciín, empresas, sanidad, iglesias, partidos políticos, etc.) se ha reducido notablemen-

vos; creía que esto estaba llegando a los niveles inferiores, pero no era así. También aprendí quehabía sido políticamente ingenuo. Sí, es cier-

te con respecto a la generación anterior y, en muchos casos, se sitúa en

to, cometí errores; pero no cometí los errores de los que me acusaron' El error más notable que cometí fue no ser más proactivo a la hora de

de2OO55

nimos históricos. En Estados Unidos, por elemplo,una

reveló o,ñ

rffis

mí- l14F'\

encueqlafdt

solía confiar en los

u1§ "/", en-l-o-s.p,g_t1ftrs-p-o tie-o-sj §elo el 1b,¿@b.19I;; 'ó1" ;; n,, iliiu''grandes ernpreq4s: Tal vez resulte más revelador incluso la pérdida de confianza en lo

medios de comunicrqiÉ"»É]g-

infundir confianzay desarrollarla. Por consiguiente, sufrí en mis propias

,7"

cafnes tanto las consecuencias sociales como las consecuencias económicas básicas y difíciles de una escasa confianza. Asimismo, aprendí que la confianzalo transforma todo de verdad.

tocante a personas que confían en otras personas. Una encuesta recien-

En cuanto infundes confianza-una conftanza genuina y basada en la competencia-, todo 1o demás empieza a tener sentido.

li

te rcalizada por el sociólogo británico David Halpern6 revela que sólo el)q "A de los estadounidenses cree que se puede confiar en otras perje solo ¿, '"/" y, ., Áf.isólo-ásciená¿ asclende al ilD sonas. .trn En Latlnoameftca Latinoamérica el porcentaje HaLpern tar también indica ca,la cifra se queda en el 18 %.El estudio de Halpern oa de la pobiación de Gran Bretaña .r Zo que podía personas; confiar oÚas hoy en día, el porcentaje se creía se en

q"-ffi.,

UNa cnrsts DE coNFIANZA

ha reducido

No hay que mirar muy lejos para darse cuenta de que, como sociedad global, estamos viviendo una crisis de confianza. Consideremos estos titulares de prensa recientes:

o <> o <> o <> o <> o < o <> Los titulares de prensa revelan los síntomas de la inapelable verdad: en rodas partes hay falta de confianza. Se ha propagado a la sociedad

il,29 %.

La < noticia (relativa) de este estudio es que eL68 "/" de los cscandinavos (Dinamarca, Suecia y Noruega) y el 60 7" de los neerlanrleses creen que se puede confiar en los demás, un dato indicativo de que existen algunas sociedades con un elevado nivel de confianza.Y el oA, una cifuabaia-, ha crecisea el 31 lrorcentaje de México -aunque r.lo desde el t9 "A de 1983, lo que indica que es posible incrementar la conltanza de la sociedad. equipo depoñivo, en unaoficina o seas miembro de una familia, si no hay confianza mutua, habrá problemas. Ya estés en un

Joe Pnrenxo, entrenador de fútbol americano, Penn State University

J 1/-\ :\,'

J

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Lt, UNICO IIAC'I'OR OL]B I-O TRANSFORMA TODO

36

reducido notablemente la ccsnfianza en el seno de las empresas. Veamos los datos que revelan los estudios: En el ámbito de 1as organizaciones, también

r*

t' . ( . \ J .

se ha

el5t 7" de los trabajadores confía

en los altos directivos.' que los S¿to el36 "A de trabajadorcs cree sus líderes actúan con hor,.rtidad e integridad.s Dr.rrrte los últimos doce meses, el76% de los trabajadores ha observado conductas ilegales o poco éticas en el trabajo; unas conductas que, de salir a laluz, supondrían un grave abuso de la Só1o

confianza pública.e

NADA ES IAN vELoz

.

Estudiantes de humanidades:

o Estudiantes

. . .

coMo LA

RApTDEZ DE LA

4i

coNFIANzA

37

"/"

de magisterio:52 "A

Estudiantes de medicina:63 "/, Estudiantes de derecho:6) "A Estudiantes de empresariales:75 "A

¿Cómo se siente uno al saber que hay más de un 50'/" de probabilidades de que el médico que va a someterle a una intervención

quirúrgica hiciera trampas en la universídad? ¿O una probabilidad del75 % de que la empresa parala que va a trabajar esté dirigida por una persona que no considere la honestidad como una cualidad importante?

¿Qué ocurre con la confianza en el terreno de las relaciones personales? Aunque vaúa de forma natural en función de cada relación, la confianzaes una cuestión fundamental parulamayoúa de la gente en algunas relaciones por 1o menos (y, demasiadas veces, en las relaciones más importantes, como la que se mantiene con el jefe, los compañeros

áetrabajo,la esposa o un hijo en casa). Consideremos lo siguiente:

Hace poco, cuando presenté estos datos ante un grupo de abogados se alegraron mucho al ver que no ocupaban la última posición. ¡Y me reprendieron porque yo, con mi máster en dirección y administración de empresas, sí estaba en la cola! (Tampoco ayudó señalar que el 76 "/" de

directivos con un máster en dirección y administración de empresas estaba dispuesto a minknizar los gastos que redujeran sus beneficioslr y que

los presos de cárceles de mínima seguridad obtenían los mismos resul-

tados que los estudiantes de máster en dirección y adminisración de

V

El principal motivo que incita a abanáonar el trabajo es una mala

empresas en exámenes sobre dilemas éticos.)ta

relación con el jefe.to

¡Menuda crisis de confianza! Dejando aparte la sociedad,las organizaciones y las relaciones, la confianzaen uno mismo posee una dimensión incluso más fundamenüi -+ y poderosa. Con frecuencia, establecemos compromisos con nosotros -j*-mismos, como cuando nos marcamos algún objetivo o nos hacemos propósitos de Año Nuevo, que no logramos cumplir. g.::glXSggtga,¡S1 bamos sintiendo que ni siquiera podemos confiar plenamente en nosotro§ mismos. Y, si no podemos confiar en nosotros mismos, nos va a cosrar mucho confiar en los demás. A menudo, sonal explica nuesrrr_r.S:"..113 ,glpgc_har de los demás. Como ha co=!4jlggnglsl:.ia_q:rl mE-máo muchas rrecés mfpadre, nbs nuestras intenciones y a los demá§ ucta. Esto explica que, maneras más rápidas de

Uno de cada dos matrimonios termina en divorcio.ll

La confianza contribuye

a entablar y mantener relaciones de todo

tipo. Unas relaciones que también pueden romperse y desmuirse por falta de confianza.Trutemos de imaginar cualquier relación importante sin confianza; de hecho, la escasa confianza constituye la definición misma de una mala relación. ¿Y la confiafiza efl la esfera individual? Consideremos el porcentaje de estudiantes que reconocían haber hecho trampas para incrementar sus posibilidades de ingresar en una facultad universitaria:12

-4 (*4 J9,t,'zJ .// ,/ -¡

* Í: ].t

t, UNrc() r-AC't'oR

QUFI I-O 1'RANSF'ORMA l'ODO

NAI)A }.iS'I'AN VF]I,oZ (]0MO I-A RAPIDF-7, DF, I,A CONFIANZA

la confianza sea establecer compromiso,s y cumplirlo-s -inlos más nimíos- ante nosotros mismos y ante los demás,

recuperar cluso

Verdaderamente, estamos inmersos

"rr.rru

crisis de confianza. Nos

instituciones, organizaciones, re-sociedad, laciones y esfera personal- y tiene un efecto de perpetuación. Aunque muchos de nosotros seamos bastante resistentes, con cada nuevo abuso de confianza o escándalo empresarial, tendemos a recuperarnos de un modo un poco más lento. Nos preguntamos qué más queda por vet. Cadavez sospechamos más de los demás. Empezamos a proyectar la conducta de unos pocos en la mayoría y lo estamos pagando muy aÍecta a todos los niveles

caro.

( I I i I

Caaa vez que sale a la luz uno de esos incidentes [escándatosl de atto nivel y raíces profundas, la opinión púbtica estadouniI dense confía un poco menos. Simplemente, no nos recuperamos tanta raoidez. L*'-,-

"on

,f Confianzu=

I

Rapidez

I

39

-\ )

Coste

Cuando se incrementa la confianza, también se incrementala rupidez y se reducen los costes.

!

Confianza

=I

Rapidez

I

.J

Coste

Es así de sencillo, así de real, así de predecible. Veamos un par de ejemplos.

Inmediatamente después de los atentados terroristas del t t de septiembre, se redujo de forma espectacular la confianza en 1os r,,uelos por Estados Unidos. Reconocimos que había terroristas decididos a hacernos daño y que nuestro sistema para garantizar la seguridad de los pasajeros no era todo lo sólido que debía ser.

Antes del 11 de septiembre, solía llegar al aeropuerto una media hora antes del despegue y pasabalos controles de seguridad con rapidez. Pero después de esa fecha, se implantaron procedimientos y sistemas más es-

Rosrnr EcxeRr, director general de Mattell'

trictos para incrementarla seguridad yla confianza en los lrrelos. Aunque estos procedimientos han surtído el efecto deseado, ahora tardo más en viajar y me resulta más costoso. Suelo llegar una hora y media antes en los

La scoNol,{Ía »p re coNFTANZA

r,.uelos nacionales y entre dos y tres horas antes en los internacionales para

asegurarme de que dispongo de tiempo suficiente para pasar los contro-

Un cínico podría decir: <<¿Y qué? ¿La confianza es realmente algo más que una virtud social que es positivo tener, un supuesto factor de hígiene? ¿Puede ilustrar con datos que la confianza es un potente motor económico?». En este libro, me propongo contestar estas preguntas de modo contundente exponiendo claramente sólidos argumentos a favot de la confianza en el mundo empresarial. Existe una fórmula sencilla que permite tomar la confianza como una variable intangible y no cuantificable y transformarla en un factor indispensable que resulte tanto tangible como cuantificable. La fórmula se basa en este dato crucial; la confianza siempre determina dos resultados,

la rapidezy el coste.

ffianloscostes.

\*)

les. Asimismo, también pago un nuevo impuesto de seguridad por el 11-

billete que compro. De modo que, al reducirse la confianza, también se redujo la rapidez y se incrementaron los costes. Hace poco, volé a una ciudad importante de una zona de alto riesgo en Oriente Medio. Por razones geopolíticas,lazonapresentaba un nivel de confianza sumamente bajo. Tuve que llegar il. aeropuerto cuatro horas antes de que saliera el vuelo. Pasé por diversos controles, varias personas me abrieron el equipaje y 1o registraron varias veces. Y los demás pasajeros recibieron el mismo trato. S con cada

Era evidente que eran necesarias medidas de seguridad adicionales y, en este caso, las agtadecí,pero la conclusión sigue siendo la misma: como el

vel de confian zaerabaig,se redujo la rapid-e.7-¡r;g.increme¡ta.or

ni-

lor.oJá"

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11l.

tiNI(l() IrA(l lOR Qtlll I-O I I{ANSt'ORMA

I

()l)o

Nuestra desconfianza es muy cara. RnpH Wnroo

tanto Berkshire Hathaway como \X/al-Mart están sometidas a todo tipo de controles por parte del mercado y los organismos reguladores. Lo EMERSoN

Consideremos otro ejemplo. La ley Sarbanes-Oxley se aprobó en Estados Unidos como respuesta a los escándalos corporativos de Enron y \ü7oddCom, enffe otros. Aunque parece que la ley está teniendo un efec-

to positivo al mejorat o, por lo menos, mantener el nivel de confianza en los mercados públicos, también es evidente que se ha pagado un precio bastante caro. Pregunte a cualquier director ejecutivo, director financie-

ro o person al de finanzas de una empresa sujeta a los requerimientos de la ley Sarbanes-Oxley la cantidad de tiempo que exige cumplir sus disposiciones, además del coste adicional que implica hacerlo. Es enorme en ambos frentes. De hecho, un estudio reciente hafijado en 35.000 mi-

I I

lr

NAI)A IJS l'AN VIII-OZ COMO J-A I].AI'IDEZ DE T,A CONFIANZA 4I

llones de dólares el coste de cumplir una sola de sus secciones,l6 ¡una cifra veíntiocho veces superior a la estimación original realizada por la

SEC, el órgano de control de los mercados! Las normas de obligado cumplimiento se han convertido en una prótesis parulafalta de confian-

más normal es que una fusión de esta envergaduratardaravarios meses

en completarse y costara varios millones de dólares en contables, audi-

tores y abogados para comprobar y validar información de todo tipo. Pero, en este caso, como ambas partes operaban con un elevado nivel de confianza, se cerró el ffato con una sola reunión de dos horas y un apre-

tón de manos. En menos de un mes, había concluido. En una carta de la dirección que acompañaba el informe anual de 2004,\Xlarren Buffett escribió: «No hicimos la "diligencia debida". Sabíamos que todo iba a ser exactamente como \X/al-Mart dijo que sería y así fue>>.r7 Imagínense, menos de un mes (en lugar de seis meses o más) y sin costes generados por la «diligencia debida» (en lugar de los millones que suelen gastarse). Alto nivel de confianza, gran rapidez, costes bajos. El mundo está cambiando tan rápido que ya no es el grande que gana al pequeño; es el rápido el que gana al lento. el

za,ünaprótesis costosa y lenta. Unavez más, volvemos al dato clave: con

Rupenr MuRoocH, presidente y director general de

poca confianza,la rapidez se reduce y los costes se incrementan.

Cuando vulneras las grandes leyes no conslgues la libertad, ni siquiera consigues la anarquía. Lo que consigues son pequeñas leyes.

News Corporationls

Consideremos ahora el ejemplo de oro líder legendario, Herb Kelleher, presidente y ex director general de Southwest Airlines. En el libro de Robert K. Cooper y Ayman Sawaf Estrategia emocional para los autores comentan un episodio significativo . Un día, capor entonces, era vicepresiminando por el pasillo, Gary Barron -gue, clente de la empresa de mantenimiento de 700 millones de dólares que prestaba servicio a toda la Southwest- entregó a Kelleher un informe donde resumía en tres páginas una propuesta de reorganización masiva. En aquel mismo momento, Kelleher Ieyó el informe. Planteó una pre-

ef ecutiaos,te

G. K. CuEsrERroN, escritor británico

En cambio, cuando existe un elevado nivel de confianza, se incrementa la rapidez y se reducen los costes. Consideremos el ejemplo de general de Berkshire Hathaway y consídera§farren Buffett -director do por la mayoúa como uno de los líderes más dignos de confianza del ¡¡s¡d6-, que hace poco tiempo cerró la importante adquisición de Mclane Distribution, una empresa de 23.000 millones de dó1ares vendida por \lal-Mart. Como empresas que cotizan en mercados públicos,

gunta, a la que Barron contestó afirmando que compartíala misma preocupacióny ya estaba trabajando en ello. Kelleher replicó: <>. Toda la interaccíón se desarrolló en unos cuatro minutos.

rl lrl. trNl( () lrA( 'l ()l{ (l(lll

4)

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l.() ll{ANSIT()l
Kellcher no sólo era un líder en quien Ia gente confiaba, sino que también ampliaba el alcance de la confianza infundiéndola en otras personas. Confiaba en el catácter de Barron y su competencia. Y, como confiaba en que Barron sabía lo que estaba haciendo, la empresa fue capaz de avanzar con una rupidez increíble. Otro ejemplo, a una escala más reducida, es el siguiente. <>, comercial de Nueva York, montó un puesto donde vendía cafés y bollos a los tran¡grnleggusjlqlrqbn v cáI* de-llfoficinas. Durante las horas iléf¡.*y"r. y l, ."*tár, ,i"mpr. t.ni, hfum lálm d. clientes que esperaban. Advirtió que la espera desmotivaba a muchos clientes, que se marchaban y compraban en otros sitios, Asimismo, se dio cuenta de que, como él solo se encargaba de todo, el mayor obstáculo que le impedía vender más bollos y cafés era la desproporcionada cantidad de tiempo que necesitabaparu devolver el cambio a los clientes. Al final, Jim se limitó a colocar una cestita a un lado del puesto, llena de monedas y billetes de dólar, confiando que los clientes recogieran el cambio ellos mismos. Llegados a este punto, uno puede pensar que, accidentalmente, Ios clientes contarían mal, o pagarian menos de lo debido, pero 1o que descubrió Jim fue justo lo conrario: la mayoría de los clientes reaccionAron siendo totalmente honestos y, a menudo, le deja+ ban propinas mayores de lo normal. Además, pudo atender a los clien-

irqlffiiá'rb..

t

ig;rt-c¡19,-dss§lbrió -_--- que a-Iol?Gñresles §rttrú q* .on[irrrn .n ellos y volvían otra vez. Al ampliar la confianza d_e_este modo, Jim dupfiE61us ingresos sin introducir costes adicionales. ---Uñe véZ máfcon un reducido nivel de confianza, se reduce la rapiincrementan los costes. Cuando la conftanza tala rupidez y se reducen los costes.

dezy

se

es elevada, aumen-

Valores trascendentes como la confianza y la integridad se traducen literalmente en ingresos, beneficios y prosperidad.

autora de Megatendencias 2010: el surgimiento del capitalismo consciente2o

PRrntcre AauRoeNlr,

NADA ES TAN VI]LOZ COMO 1-A RAPI DLIZ DF, I,A CoNIiIANZA

43

Recientemente, cuando estaba enseñando este concepto' un director trabaiacon números todo el tiempo- se acercó y me financiero -que «¡Es fascinante! siempre he considerado la confianza como algo

dijo: la positivo que se debe tener' pero nunca , jamás,la he concebido desde p.rrp".tirru de la ínfluencia que ejerce en la economía y en la rapiáez' Ahora que 1o ha mostrado, 1o veo en todas partes' ,Por ejemplo, tenemos un proveedor en quien confiamos plenanada mente. Todo funciona rápido con ese grupo y casí no nos cuesta muy mantener la relación. En cambio, con otro proveedor, tenemos y poca confianza. se tardaunaeternidad en conseguir hacer algo exige dinemucho tiempo y esfuerzo sustentar la relación. ¡Y eso nos cuesta ro, demasiado dinero !>>' las pieEste director financiero se quedó asombrado cuando todas no había zas encaiaton en su mente. Aunque era un tipo <>' todo atado cabos con respect o ala confianza.En cuanto 1o descubrió, cobró senddo de golpe. P.-:rn1"dt1to' vio cómo la-::gfiT'.3,::J'I1 *lidu y potente que era la idea afectando a todo .r, l, org*iru.ión y-lo *coste'P at a anilllilo- qué &¡a-

ffi ,ffirecimiento

y p,ira romo, medidas encaminadas

a

rentable'

t^

d*át-Plantean directamente

a

los empleados esta sencilla pregunta en procesos de retroalimentación de360 grados: «¿confía en su iefe?>>. Estas compañías han aprendido predice meior el rendimjento det que la respuesra ,ffi-tffi]@ta

equipo y

la

organización que cualquier otra pregunta que pudieran

plantear.

En cuanto se comprende de veras la dimensión económica concreta nuevo par y mensurable que comporta la confianza, es como ponerse un de gafas. Se mirg :!onc!9¡9 mire, -pu-ed9 l¡else-sg !1-fJyenga: e11 g-l-tlub¡ tlici11iv1s, 59 -9¡-rpie71 a ;o, .n .rrr§68J1álrelaciones, *lg4q!*15 á *Pot'"t' l4s relaciones con un el9 e di*t"'io'"s de la vida'

ú' ¡'u f

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11 -EL

(.)(i t,t

t.() t,ttANSIi()ttMA 1.()t)()

NADA ss rAN vEl-oz

tMl,ut¡slo DE CoNFIANZA

coMo LA RApIDEZ DE LA coNFIANZA 45

rriría si se malgastaran por completo, si se echaran a perder sin prestar ningún servicio a nadie en ninguna parte? Por desgracia, los impuestos por escasa confianza no aparecen convenientemente en e1 detalle de la nómina como <>. Pero el hecho de que estén ocultos no implica que no estén ahí. En cuanto sabes qué buscar y dónde hacerlo 1os ves por todas partes, en las organizaciones y en las relaciones. Pueden cuantificarse y, con frecuencia, resultan sumamente elevados.

Las importantes consecuencias prácticas que implica la dimensión económica de la confianza propician que, en muchas relaciones, paguemos un impuesto oculto por la escasa confianzaya desde el primer momento, sin saberlo siquiera.

Hace tres veranos, cuando mi hijo stephen cumplió dieciséis años, consiguió su primer trabajo. Estaba muy emocionado;iba a ser encargado de una heladería. Las primeras dos semanas, todo fue muy bien y se puso contentísimo cuando recibió su primer sueldo. Abrió el sobre y observó con expectación el cheque. De repenre, frunció el entrecejo.

La desconfianza duplica e/ coste de hacer negocios. PRorrsoR Jouru Wumruev, Columbia Business School2r

se han equivocadol pasándome el papel con -iPapá, brusquedad-. Mira, han contado -exclamó mal.

quieres decir?

-iQué ahí -Mira -dijo hora. He trabajado

-pregunté

Sin lugar a dudas, habrá visto este impuesto en acción en múltiples ocasiones, talvez en una conversación donde uno puede decir que su

repasando el papel.

señalándolo-. se supone que gano g dólares la

jefe, su hijo adolescente u otra persona descuenta automáticamente de lo que uno dice un 20, un 30 "/" o incluso más. Esto es lo que yo viví en primera persona durante el difícil periodo de fusión de FranklinCovey. Si lo piensa bien, es probable que usted mismo haya impuesto cargas fis-

40 horas; deberían ser 320 dólares, ¿no?

Miré el papel y, desde luego, había trabajado 40 horas y el cheque sólo ascendía a 260 dólares. Yo le dije:

cales a algunas de esas interacciones, al deducir porcentajes de lo que di-

cierto, Stephen; pero mira un poco más arúba. Aquí, en esta -Es parte del cheque. ¿Ves donde dice: <>?

incrédulo-. ¿euieres decir que esroy -¿Cómo? -replicó do impuestos?

pagan-

Y más aún; mira lo que dice aquí: <>, <>, <>... papá casi gimiendo-, ¡si yo no lo necesito! -Pero, -protestó hijo, tú no -No, -repliqué-, ¡pero el abuelo síl Bienvenido al mundo real. Posiblemente, a nadie le gusta pagff impuestos. pero lo hacemos porque prestan un valioso servicio social (y también porque la ley nos obliga). Pero ¿qué ocurriría si ni tan siquiera supieras que estás pagando impuestos? ¿Qué ocurriría si estuvieran ocultos, si ros deduj eran ya desde un principio sin que fuéramos conscienres de ellop y ocusí

¿qué

cen los demás por no confiar en ellos.

i¡

:i I

En algunas situaciones, es probable que haya tenido que pagar un <>, por haber asumido un rol que antes ocupaba offa persona que generaba desconfianza. Cuando se entabla una nueva relación personal o laboral, o se asume una posición de liderazgo en una cultura con un reducido nivel de confianza, ¡es posible que esté pagando un 10, un 40, un 50 9/o o incluso más por algo que ni siquiera hace! Hace poco tiempo, asesoré a una ejecutiva que se lamentaba porque el gerente al que ella sustituía había destruido la confiaÍtza en la empresa de un modo tan radical que la cultura la responsabilizaba a ella de la conducta de é1, aunque fuera nueva en la empresa. Como dijo Francis Fukuyama, autor de gran éxito editorial: «La desconfianz a generulizada en una sociedad [.. .J impone una especie de impuesto sobre toda clase de actividad económica, un impuesto que no

46

Irl. liNI(lO IrA(l'l'()l< O(llr l.() I RANSITORMA'l'OI)o

NADA ES TAN VELOZ COMO LA RAPIDEZ DE LA CONFIANZA

tienen que pagar las sociedades con un elevado nivel de confianza>>.22 Sostengo que este impuesto por escasa confianza no grava sólo las actividades económicas, sino todas las actividades: en todas las relaciones, en todas las interacciones, en todas las comunicaciones, en todas las de-

Le venresr¡ ocuLTA En una ocasión, contraté a un guíapara que me llevara a pescar con mosca en Montana. Al contemplar el río, el guía me dijo: <>. Le dije, básicamente, que veía un hermoso río con el sol reflejado en la superficie del agua. Me preguntó; «¿ve algún pez?>>. Le contesté que no veía ninguno. Entonces, me dio unas gafas de sol po,

cisiones, en todas las dimensiones de la vida.

Er orvrogNDo

DE LA coNFTANZA

Tarizadas. <
por completo. Al observar el río, descubrí que podía ver a traués del agua. y veía peces' ¡un montón de pecesl sentí un enorme entusiasmo. De repente,

Asimismo, sugiero que, al igual que el impuesto que impone la escasa confianza es real, mensurable y sumamente elevado, los diuidendos de

percibía enormes posibilidades que no había advertido antes. En realidad, los peces ya estaban ahí, pero hasta que no me puse las gafas, se mantenían ocultos.

la elevada conftanza son reales, mensurables y sumamente elevados. Pensemos, por ejemplo, en la rupidez con que rüTarren Buffett cerró la adquisición de Mclane y la celeridad con que se aprobó la propuesta de

De igual modo, parula mayoría de la gente, ne oculta. No

ti.r.rrffiir"

reotganización masiva de Gary Barron. Pensemos, igualmente, en la duplicación de los beneficios que obtuvo Jim, el vendedor de bollos y ca-

Ias ínteracciones, en todos los

petticie, tie4q u'¡ ef,

.

Cuando hay un elevado nivel de con{ianza, el dividendo que se recibe se aseme ja a un multiplicador del rendimiento, que potencia y mejo-

:ggPlgry§o,

fu

E"_

le_-yl de !§f'g3l.bj9"

fianza

"rtrrt"[ir,

*o*"rrto, d" l, ;idr. p"-,

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i"á"tó

i.

lcurré b4l9 la * . inmediato en s., capacidad :1---i-'i:r-"1r' de incremenrar lq ' - la

.l

'-l

EsxEj=fts (Estrategia por Ejecución es igual a Resuhados)

- " jlá"

ir6G',, t iu " "', " ieiá.io"es con fami-

"1""á i, prsió"]1, .r"rrüA;a y tr/resría é;l^ liares, amigói yIa coffiñidáá.-ób;iár,áf", iói ai"i¿"r¿oi.á r. r".ibil3ñ *"ññffi-&-uñiñayor rapidez y una dimensión económica

emoción,

pr*.,,Iüp.giñ"r.

or)arízucio""r,

i;-i;á;-:::

c-oñ todas 1as partes interesa-

dá

confianzase mantie-

< en la fórmula del éxito corporarivo. La fórmula empresarial tradicional dice que estrategia por ejecución es igual a resultados:

la organización y de lavida. La elevada confianza es como la levadura en el pan, que eleva todo lo que la rodea. En una empresa, un buen nivel de con{tanzamejora sustancialmente Ia F

l,

la

La confianza, ya sea elevada o escasa, es la

ra todas las dimensiones de

in19v3iiOn.

;.;;;,

l--:_-----

fés. Y pensemos en 1a rapidez con que uno puede comunicarse en las propias relaciones con un elevado nivel de confianza, tanto personales como profesionales.

la asociacíón y l_?t_1..1q.i91:s

47

-

Pero esta fórmula dene una variable oculta, la confianza, ya sea el impuesto por escasa confianzaque se deduce del resultado o el dividendo por elevada confianza, que 1o muldplica:

más favorable, sino también en forma de un mayor disfrute y una mejor calidad de vida.

(EsxEj)C=Re (Estrategia por Ejecución multiplicado es

d

igual

a Resultados)

por Con{ianza

f, r--v¡

N*

+*

lil. IINI(:() lrA( l()l.( ()tlIr L() ll{ANSIr()lLMA IOl)()

4tr

NAt)A ES TAN

Se puede tener una buena estrategia y una buena ejecución

en una escala del

(un 10

t

al 10), pero seguir descarrilando por culpa de un reducido nivel de conftanza. O la elevada confianza puede actuar como

multíplicador del rendimiento, creando una sinergia donde el todo superior

a

la suma de sus partes. Observemos la siguient e tabla:

Estrategia x Ejecución = Total 10

x

10

10

x

10

10

es

10

lmpuesto o

dividendo =

100 lmpuesto inferior al 40 Yo = 100 lmpuesto inferior al 10 %o = 100 Dividendo superior al 20 %o =

Resultado neto 60

vgt-oz coMo LA RAPTDEZ DE i-A coNFIANZA 49

Standford Tony Bryk26 revela q".l-o,: :g:tt9-t_ d_" -".1t:¡_11?3_.9_l Ylqlgru.do nivel de confianz a tenían tres veces más posibilidades de meiorar l-.'s ié§ilTtádos dé á"áméñés qüé1oJ céntro, ion escasa conftanza. En el te-

ireno pérsón7l. loi individuos con un elevado nivel de confianza tienen máS positilldazes dé ser ascendidos, ganar más dinero. recibir las meioié§opoTtüñidaáély mánteñer relaciones más plenas y dichosas. * -Uná?élá¡ ratóneJqu. érpti.á por qué lá variable oculta resulta tan significativa y convincente en el mundo actual es que hemos enffado en una economía globalde los trabajadores del conocimiento. Como apunta el columnista del Neu; York Times Thomas Friedman en La Tierra es plana; breue historia del mundo globalizado del siglo xxl, esta nueva economía <> gira en tomo a la asociación y las relaciones; y éstas pros-

90 120

peran o

Una empresa puede tener una estrategia excelente y una gran capacidad de ejecución, pero el resultado neto puede verse torpedeado por el impuesto de la escasa conftanzao multiplicado por el dividendo de la elevada confianza. Como altrmaRobert Shaw, un eminente asesor especializado en el tema: <
.rl

*r"r", ál friliil

d.

ia;;

Fiurru. En palabras de Friedman:

Sin confianza, no hay sociedad abíefia, porque no hay suficiente polioportunidades de una sociedad abierta. Sin 1a g1r¿r_!g",f;tg:"g_+r

.o.,fl*ru,

b:

tampoco puede existlr un mundo plano, porque la conlianzaE*

ffi!.r-lte Efffi

derribar

barrerrs yilit"i"'- fricciones en er.*irTpr., un mundo plano...27

rrrrrro¡ñffif

estrategia competitiva ganadota y una excelente ejecución or ganizativ a. La desconfianza es enemiga de ambas>>.2r Me permito sugerir que, ayngee

g

elevado njve.l de confianzano salva forzosamente una mala estrategia, la es-

variable ocult»>

Por eso vuelvo a afirmar: La capacidad de infundir, cultiua4 desarrosollar y recuperar la confianza con todas las partes interesadas -clientes, cios empresariales, inuersores y compañeros de trabajo- esla competertcia de liderazgo claae de la nueua econoruía global.

constituyen un sólido argumento empresarial a favor de la confian za. Según un estudio de la \X/arwick Business School del Reino Unido, los contratos de externalización que se gestionan sobre una base de confianzay no de acuerdos y penalizaciones severas tienen más posibilidades de ge-

Más adelante, he sintetizado las consecuencias de los impuestos y dividendos por confianzatanto para las organizaciones como para las re-

nerar dividendos de confianzapara ambas partes, hasta un 40 "A delvalor total del contrato.2a Un estudio de \ü/atson \X/yatt rcalizado en 2OO2

.. **E-ualmente,

muestra que el reembolso totd, alos accionistas de organizaciones con un elevado nivel de confianza es casi tres veces superior a los reembolsos en organizaciones con escasa confianza.25 ¡Supone una diferencia de casi el 300 %! Un estudio en el ámbito educativo realizado por el profesor de

laciones personales. Al repasar el resumen, le aconsejo que se pregunte: ¿mi organización está pagando impuestos u obteniendo dividendos?, ¿y yo soy un impuesto ambulante o un dividendo ambulante?

piense en sus relaciones tanto en el trabajo como fuera de é1. Pregúntese: ¿en qué parte de la síntesis encajan estas relaciones?, ¿y dónde puedo centrar mis esfuerzos para cambiar mi vida en la medida de lo posible?

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)Úex: Ü;):

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50

lrl. llNl('O FAL'lOlt Otil.l l.o tRANSI,ORMA',t'()t)o

NAI)A F]S'I'AN VELOZ COMO LA RAPIDEZ DE LA CONFIANZA

Síntesis de impuestos y diuidendos

lmpuesto del80

7o

En la organización...

Impuesto del 40 (confianza inexistente)

o o

Entorno disfuncional y cultura tó-

a

a

tas delictivas). Partes implicadas combativas. Dirección muy centralizada y fiscalizadora

a a

(m i c rom


.

En las relaciones personales...

xica (guerra abierta, sabotaje, quejas, demandas judiciales, conduc-

anag e ment).

Jerarquía redundante. Estructuras y sistemas de castigo.

n

¡ .

o/o

. . .

Relaciones disfuncionales. Enfrentamientos acalorados e irritados o retiradas frías y amargas. Poses defensivas y emplazamientos judiciales (.,¡Nos veremos en

.

los tribunalesl").

.

Calificación de los demás como

(confianza escasa) En las relaciones personales... La energía se agota y las interacciones carecen de alegría. Se recopilan pruebas de las debilidades y los errores del otro bando. Se pone en tela de juicio la fiabi-

Son habituales las conductas para cubrirse las espaldas. lntenciones ocultas. Partes implicadas combativas. Bandos políticos con aliados y enemigos. Muchos trabajadores e interesa-

dos insatisfechos. Burocracia y redundancia en los

lidad y el compromiso de los demás. a

lntenciones ocultas.

a

La información se transmite con cautela (y, a veces, de mala gana).

sistemas y estructuras.

enemigos o aliados.

51

Agresiones verbales, emocionales o físicas.

lmpuesto del 20 % (problemas de confianza) lmpuesto del 60

o/o

(confianza muy escasa)


¡ ¡

Entorno de trabajo malsano. Descontento en los trabajadores y partes implicadas. o Ambiente muy politizado, con ban-

. ¡

dos y paftes muy definidas. Excesivo tiempo malgastado en la defensa de posiciones y deci-


¡

¡

siones.

Dirección fiscalizadora (micromanagement) y burocracia dolorosa.

. .


¡ Algunas reglas y procedimientos

a

. . .

Conductas hostiles (gritos, reproches, acusaciones, insultos) segui-

.


das por breves periodos de contrición. La comunicación se realiza con

.

cautela.

burocráticos. Jerarquía innecesaria. Aprobaciones lentas.

Malentend idos habituales. Preocupaciones por intenciones y motivaciones.

lnteracciones caracterizadas por

Desajustes en sistemas y estruc-

la tensión.

turas.

Comunicaciones influidas por miedo, incertidumbre, duda y preocupación. Se gasta la energía en mantener las

Algunos trabajadores e interesados insatisfechos.

Preocupación y sospechas constantes.

a

relaciones (y no en desarrollarlas).

Los errores se recuerdan y se utilizan como arma. Los problemas reales no salen a la luz ni se abordan con eficacia.

tu

-f 52

Irl. IINl( O t A('t()tt (.)|ti t.O,t.t{ANSIT()ttMA.tOt)o

NAI)A I.]S 'I'AN VBI-OZ COMO

Ni impuesto/ni dividendo (la confianza no es un problema)

Dividendo de un 40 En la organización...


. . r .

.

Comunicaciones educadas, cor-

.

.

diales y saludables. Se prioriza trabajar juntos con fluidez y eficacia. Tolerancia y aceptación mutuas.

. .

Centro de trabajo saludable. Buena comunicación. Sistemas y estructuras ajustados. Pocas intrigas de oficina.

.

oA

En la organización... a

La prioridad es eltrabajo.

a

Colaboración

y ejecución efecti-

vas. Relaciones de asociación positiva entre los trabajadores y las demás partes. Sistemas y estructuras útiles. Creatividad e innovación sólidas.

Elevado nivel de colaboración y Comunicación sin esfuerzo. Relaciones positivas y transparen-

.

.

laboración y caraclerizado Por la determinación, la creatividad y el entusiasmo.

za y lealtad sólidos.

Relaciones completamente abiertas y transparentes. lncreíble energía generada por las

Ahora le sugiero que tome cualquier proyecto considerado esencial para el negocio con el que deba úabajar y 1o revise desde la perspectiva de esta síntesis. Pongamos, por ejemplo, que debe infundir espíritu de equipo a un grupo de personas parafinalizar un proyecto en seis semanas. Plantéese las siguientes preguntas: ¿cuál es el nivel de confianza en la cultura?; ¿estoy pagando un impuesto u obteniendo un dividendo?;

uno.

tunidades de aprendizaje y enseguida se olvidan. Energía positiva y personas positi-

Comunicación libre y sin esfuerzos. Trabajo inspirador realizado en co-

relaciones.

char los puntos fuertes de cada Comun¡cación edificante y posit¡va. Los enores se conciben como opor-

a

lnnovación,compromiso,confian- .

Relaciones cooperativas, estrechas y dinámicas. La prioridad es buscar y aprove-

. .

a

mente ajustados.


¡

Alegría auténtica en la familia y las

amistades, caracterizadas Por el afecto y el amor.

asociación.

tes con los trabajadores y con todas las partes interesadas. Sistemas y estructuras comPleta-

(la conftanza es un activo destacado)

53

(confianza de calidad superior)


Dividendo del 20

a

RAPII]EZ Dt] LA CONFIANZA


¡ ¡ Ausencia de preocupaciones.

a

o/o

T-A

de ser así, ¿qué porcentaje?; ¿qué consecuencias va a tener en larupiáez y los costes, y en mi capacidad áe rcalizar ese proyecto con eficacia?

VAS.

Consideremos ahora qué ocurriría si fuera capaz de cambiar el poroA a un centaje. ¿Qué sucedería si pudiera pasar de un impuesto del 20

dividendo del 20 %? ¿Qué diferencia supondría en su capacídad de rcalizar el proyecto?

Reflexione, a continuación, sobre lo que está ocurriendo en sus relaciones personales o en su família. Plantéese las siguientes preguntas: ¿cuál es el nivel de confianza?, ¿qué consecuencias está teniendo en la calidad de vida parumíy parula gente que quiero?, ¿qué sucedería si pudiera pasar de un impuesto a un dividendo?, ¿qué diferencia supondría?

ft

54

Mruos

lrl. (lNl( () lr^("1 ()lt Otll! LO 'l'ltANSlr()l{MA 't ()t)o

NAI)A I]]S'fAN VE,I-OZ CONIO I-A RAPIDEZ DE I-A CONFIANZA

55

SoBRE LA CoNFIANZA

Realidad

Mito

Ejemplos como la adquísición de Mclane, la aprobación de la reorganización de Kelleher y otros que he presentado en este capítulo contribuyen, en gran medida, a disipar algunos de los debilitantes mitos que

.

La confianza es vaga.

La confianza es concreta, real y cuantificable. Afecta de forma apre-

ciable tanto a la rapidez como al

nos impiden disfrutar de los dividendos generados por un elevado nivel

de confianza. Uno de los mitos, por ejemplo, dice que la confianza es algo <
.

La confianza es lenta.

La confianza se construye únicamente sobre la base de Ia integridad. La confianza se t¡ene o no se tiene.

La confianza, cuando se pierde, no puede recuperarse.

coste. Nada es tan veloz como la rapidez de la confianza. La confianza depende tanto del carácter (que incluye la integridad)

como de la competencia. La confianza puede crearse y des-

truirse. Aunque es difícil, en la mayor parte de los casos es posible recuperar la confianza.

puede enseñar.

La confianza puede enseñarse y aprenderse con eficacia; puede

Confiar en las personas implica

convertirse en una ventaja estratégica susceptible de aprovecharse. No confiar en las personas implica

La confianza es algo que no se

demasiados riesgos. La confianza se crea con una per-

sona cada vez.

un riesgo mayor. Entablar confianza con una persona infunde confianza a otras personas.

Posiblemente, el mito más insidioso de todos sea uno que expresó un alto directivo de un banco con quien estuve trabaiando durante un breve periodo de tiempo en Nueva York: <
no

se puede hacer nada al respecto>>.

iSí se puede hacer algo por la con{tanzat Durante veinte años, he sido profesional de los negocios. He tenido la responsabilidad de mon-

tar y dirigir organizaciones, desarrollar equipos, informar a consejos de administración, conseguir resultados y tener que ..cuadrar las cuentas>>.

$

56

lrl. tlNl('() lrA('l ()R Otlt,t t,()'t't{ANS[ORMA 't'ODo

Durante muchos de estos años, también he ejercido como consultor de numerosas empresas muy conocidas, muchas de las cuales contaban con buenas estrategias y buenas capacidades de ejecución, pero no llegaban

lo que se proponían sin saber muy bien por qué. He sido esposo, padre, miembro de una amplia Íamtlianumerosa, con muchas relaciones con múltiples dimensiones. He participado en situaciones de Ia comunidad aconsejando a individuos y familias que se enfrentaban a problemas de confianza complejos. X en toda mi experiencia, nunca he a conseguir

visto una excepción

ALGO AL RESPECTOI Al ir a trabajar,

la

principal responsabilidad

debería ser generar confianza.

Ronsnr EcKERT, director general de Mattel

la premisa básica de este

llbro: ise puedehacer algo con la confianza y, posiblem ente, mucho más rápido de 1o que se creel unavez más, afirmo que nada es más veloz que larupidezde la confianza. Nada llena tanto como una relación de confianza. Nada inspira a

¡SÍ PUEDE, HACE,R

más que rcgd,ar confianza. Nada se aprovecha más que los aspectos económicos de la confianza. Nada ejerce más influencia que una reputación

de confianza.

La conÍianza, de verdad,

factor que lo transforma todo. Y nunca ha existido un momento más decisivo para que la gente infunda, recupere y amplíe la conftanza en todos los niveles que la nueva sociedad global de hoy en día. Tanto si aborda la oportunidad y el reto que supone íncrementar la confianza en su vida personal, como si lo hace en su vida profesional o en ambas, puedo prometer que supondrá una enorme diferencia en toes el úníco

das las dimensiones de su vida.

Si conocen a mi padre, el doctor Stephen R. Covey, y su libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiua,talvez recuerden la anécdota de cuando intentó enseñar a su hijo a clidar el césped. Tituló la historia <
Bueno, pues el hijo de la historia soy yo, íy me gustaría contarles mi versión! Es cierto que, con la experiencia, aprendí1o que supone la administración y la responsabilidad, pero también aprendí algo que considero incluso más importante, algo que ha ejercido una profunda influencia en mí durante toda lavida. Tenía siete años y mi padre quería que cuidara el jardín. Me dijo: <. Se acercó d, jaráín del vecino, señaló el césped y dijo: <> (no podía utiízar como ejemplo nuestro jardín porque, bajo su supervisión, estaba bastante amarillo en aquel momento). Dijo: <
es

cosa tuya. Hazlo como quieras, salvo pintándo1o. Puedes encender los aspersores; puedes utllízar cubos de agua; incluso puedes escupir en el jaráín, no me importa. Lo único que me importa es que quede verde>>. Y prosiguió diciendo: <>. Tomó dos bolsas y, juntos, limpiamos de papeles, palos y otros desperdicios la mitad del jardín, para que pudiera ver la diferencia. De nuevo,

me explicó que yo decidía la manera de cumplir el objetivo, lo impor-

tante era que el césped estuviera

>.

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1,.L

I,NI( () lrA( l()t< ()tttr t.() tt(AN.\l ()t{MA

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¡lil PIIUDE llA( |:R ALUU AL

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59

RITSPF.CTOI

Como ya he comentado, mi padre ttiliza esta anécdota como ejemplo de delegación de encargos o acuerdos ganar/ganar. Sin embargo, como tenía siete años, era demasiado 1'oven para entender el significado de estas profundas palabras. Lo que más recuerdo de esta experiencia

L'ntonces, mi paclre me dijo algo muy profundo: «Ahora debes saber que, cuando hagas este trabajo, yo dejaré de hacerlo; será tu trabajo. Es 1o que se llama un "encargo". Encargar significa "asignar una tarea con

confianza". Yo te confío Tatatea,para que quede hech»>. Estableció un sistema para rendir cuentas de los progresos. Me dijo que recorreríamos el jardín dos veces por semana para que le mostrara cómo iba todo. Me garantizó que estaría dispuesto a ayudarme cuando se lo pidiera, pero que la tatea era responsabilidad mia, que yo sería mi propio jefe y que

es, sencillamente, 1o siguiente: ¡Sentí que confiaban en

rní!Era demasia-

do joven para preocuparme por el dinero o el estatus; no me motivaba ese tipo de cosas. Lo que me motivó fue la confianza de mi padre. No quería decepcionarle; quería demosmarle que era capaz y responsable. Mi padre había ampliado su confianzahacia mí; eso me inspiró y creó

sólo yo iba a juzgar lo bien que lo hacia. Así que asumí 7a farca. según parece, estuve cuatro o cinco días sin hacer nada. Erala época de calor estival y la hierba se secaba rápido. El césped estaba cubierto por los restos de una barbacoa que celebramos

un sentido de 1a responsabilidad y la integridad que no me ha abandonado en ningún momento de mi vida. Pocas cosas puede n ayudar más a un individuo que

días antes con los vecinos. Todo estaba descuidado y hecho un desastre.

Mi padre queúa asumir la responsabilidad o regañarme, pero no quiso

le responsabilidad

y

atribuir-

hacerle saber que confías en é1.

romper el pacto que habíamos establecido. De modo que, cuando llegó el momento de rendir cuentas, preguntó: <. Y, luego, me preguntó: <<¿Puedo hacer algo para ayudarte?>>. yo res-

't

BooxeR T. WRsHrrrrororu

pondí: <>. A lo que replicó; <>. Al recorrer e7 jardín, empecé a darme cuenta que no estaba ni <
CÓuo FUNCIoNA LA CONFIANZA

ni «limpio>>. Estaba amarillento y descuidado. según mí padre, empezó a temblarme la barbilla, me broraron lágrimas y empecé a llorar abiertamente: <<¡Es tan difícil, papá!>>.

casi todos los niveles desde entonces), 1a confianza constítuye una de las

Como aprendí aquel díacon mi padre (y como he vuelto a aprender en

de>>

formas más poderosas de motivación e inspiración. Las personas quieren que confíen en ellas; responden ala co¡{tanza; se crecen con la confianza. Con independencia de la situación, es preciso contar con una buena capacidad de infundir, desarrollar y recuperar la conf:ainza, no só1o como técni-

«¿Qué es tan difícil? No has hecho nada>>,dijo. Tras un momenro de silencio, me preguntó: <<¿Quieres que te ayude?». Al recordar que su ofrecimiento de ay'uda formaba parte del acuerdo y percibir un rayo de esperanza, contesté de inmediato: <>.

ca de manipulación, sino porque es la manera más efectiva de relacionarse

y trabajat con otras personas ylamanerumás efectiva de lograr resultados. Para conseguirlo, hay que comprender primero cómo funciona la

Me preguntó; «¿Qué quieres que haga?>>. Miré a mi alrededor y le dije: <<¿Podrías recoger esos desperdicios de ahí?»; me dijo que sí, de modo que entré en casa, regresé con dos bolsas y

confianza.

-En

mis presentaciones, suelo pedir al público que considere 1a siguiente pregunta: ¿en quién confía? Piense en su propia experiencia a e§-t-9*{gsp9_c_t9_i ¿91q-gre1r c9n!3_V1!e/? ¿En un q-íqg? ¿En un colega del trab_a[o? ¿Su jefe? ¿Su esposa? ¿Un familiar? ¿Un hijo? ¿Por qué confía

é1me ay,dó a recoger los desperdicios como lehabiapedido que hiciera.

A partir de ese día, asumí la responsabilidad del jardín... y lo mantuve <
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(ro

lrl llNI( () lrA( l()l{

(-)t111

paz, sino porque no es el tipo de persona afectuosa que quisierapata mis hijos. Aunque puede resultarnos más natural concebir la conhanzaen térmi.ro, ffindér7 cónCebirla en términos

en csA [)e|sona/ ¿Qué es lo que le inspira confianza en esa relación en

particular/ Considere ahora una pregunta que da que pensar aún más: ¿quién conÍia en usted? ¿Los de casa? ¿Los del trabajo? ¿Alguien a quien acaba de conocer? ¿Alguien que le conoce desde hace mucho tiempo?

ffiortante

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dácompAten¡iI".l'.-ói-*=.lto.G;;;ó;;';"-r'í-;-p"rronurqu.

Grr" q.re o..r..ar,-I6üs S. a@l*

¿9yé:.Jg*rys-LrgqgIsra1lipl{glg99nfi Snzadel_9s{emás?* La mayoúa tendemos a pensar en la confianza en términos de catáctet ser una persona buena o sincera, o tener ética e integridad. Y el

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." 131"8 1g.3b"-q E¿¿so:tq!g1:9'jlt{19:",1f-r .on cretat. Desde la podtíamot ffild. ."rfi;, q"-.J;". s.,

carácter resulta totalmente básico y esencial; pero, como apunté en el ca-

á¿

pítulo anterior, pensar que la conltanza se basa en el carécter únicamenle es un mito. ''' La co\fianza depende de dos cosas: c?"r45:e1-.y^:gf!:?"qjp. El_r [., ¡., .+:füi'-qprqqdi-¡@"s"4ád; 1ál iá; iñ;-i,r";; .o, lá, p'!;-{ personas. L, .ornp.t.i.E ¿;rnbáá; üi iáprói¿adés, Ias habilidaáes, los resultados Ia travectoria. rs v la travectori Y ambos resultan esenciales. -,-%Con el creciente interés por la ética en nuestra sociedad, la verií.rr,. de la confianza que depende del carácter está convirtiéndose rápidamente en el precio de entrada ala nueva economía global. Sin embargo, la vertiente diferenciadora y, a menudo, ignorada de la confianza, ! qgryp":!:19ia, 1e¡u!ta.igual de esencial. Puedes pensar que una persona es sincera, incluso honesta, per9¡g__c_odj?q p9-t_sglqplstp en esa persona hasta que no logra resultados. Y también es cierto lo éo-ñtrafi-o. Una persona puede poseer grandes habilidades y talentos, y haber llevado una buena trayectoria, pero si no es honesta, tampoco vas a confiar en ella. Por ejemplo, podríáélnnái á, ét.;;;.l.ia" ;; péia;;Tmflñitáilente, incluso lo bastante como para dejarla al cuidado de mis hijos cuando me voy de viaje. Pero no confiaúa en esa misma persona en una situación de negocios porque carece de la competencia necesaria pata sacarla adelante. Por otra parte, podría confiar en alguien en una situación de negocios y nunca me atrevería a dejarle con mis hijos, no necesariamente porque no sea honesto o ca-

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de redondearla confianza y le confiere su perfil más sólido y pragmático.

il;iñio""',

Podemos enfocarlo de otra manera: l, .§g.o[ggf.pSUpg§Ú! P-9,r--1n parle forma parleLa ettca ética (que torma parula Ia sociedad' socledacl. L^ resultado positiva para ética-!4 i-ti* bg§r-g!?9§_pg.rttva clel carácter) es fundamñIdE rallrolfrunza, pero nof^tá pá. sí sola' delcaractgr)e-sñ[email protected],Lggjgl-o-bts-ll-P-"Llilgl*:

v

'? En se puede obtener una encuesta gratuita en línea

61

¡SÍ PUEDE HACER ALGO AL RESPECTO!

l.() ll{ANSlrol{MA'l()l)()

No puede haber confianzasin ética, p.ro pqedt

-;:.--*

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f§tica sin cgnfian-

,l tt ií i\

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li l l

Tras presentar Elfactor confianZa en una conferencia reciente, el di-

rector de ventas de una importante empresa farmacéutica se me acerco Iluestru grupo: qUe llevo OICIenclo a nuestro ileVO diciendo lO que por confirmar rtAüAS Conllfmaf lo y me dijo: <
f

li

*,

óión óónfía más en nosotros, los eiecq4vsq-q9-pfla! [nás rg nosotros,en nosotros.Jqdo el ryuryh§gfí4 má: II UUJ LI UJ IY U4¡UJ LVIJT I4TT r en nosotros. Luando no lo logramos, perdemos confianza y apoyo pre-

;i@

r:p:.MrrcA"tí & sencillo>>. -*W;A-á",ioñ¡ffis El carácter

es una constante: es

.í..""itu"1i". r,

i

para evaluar la confianza que depositan en usted colegas, amigos y ot¡as personas. I

tanto el carácter como la competencia. necesario parula confianza en cualquier

i.-ñtá".i";;;il;i;;i;

á¿b;"aá ¿. to que exige Jeri, tuvo que someterse hace poco a una in-

lu circunstancia. Mi esposa, tervención quirúrgica. Mantenemos una relación estupenda; ella confía en mí y yo confío en ella. Pero cuando llegó el momento de 1a operano me pidió que yo se la ptactic^ra. No soy médico; carczco de ción, ella la técnica y la competencia necesaúas pan hacerlo. Aunque confía en

l

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6)

tit. IrNt( () lrA( t'()t{ ()lltr. t.()'t,ttAN¡ilr()t{MA t,()t)()

nrí cn casi todos los ámbitos, sabe que no estoy capacitado paru realizar

¡ST PUTIDE,

nación de esas dos dimensiones se refleja en los planteamientos adoptados por líderes y observadores efectivos en todas partes. La gente puede emplear otras palabras para expresarlaidea,pero si las palabras se reducen a laesencia,lgulll_gg_s_"*s-l_u_e_qy.1l+4ge-nrrecaf

ácterycomperencia.

Consideremos lo siguiente:

.

,1.

, ,, ''

)

\X/elch, ex director general de General Electric, comenta que Juck se juzga a los directivos por sus resultados en dos ámbitos: <> (carácter) y <> (com-

petencia).t o Jim collins, auror de Empresas que sobresalen,habla de los líderes de nivel cinco como personas que muesÚan una < (com-

petencia). En Build to Last habla de la necesidad de <
o

t

§(/arren Buffem, director general de Berkshire Hathaway, púoriza la «integridad>> (carácter) y la < (competencia) como las cualidades que busca en las personas.i Ram charan, autor de numerosos libros y consultor de varios directores generales de empresas incluidas en la lista <>, hace hincapié en la necesidad de ser un > (carácter) y un
'

saj-Nicole Joni, destacada experta en confianza, escribe sobre la importancia de la <> (carácter) y la <
63

o La teoria dela éttca

dice: <> (carácter) y <> (competencia).

intervenciones quirúrgicas. cuando se ilega a ser consciente de que tanto el carácter como la competencia resultan esenciales paraTa confnnza,es posible ver cómo la combi-

HACBR ALGO AL RESPECTO!

.

Los enfoques sobre la toma de decisiones se cenüan en equilibrar el <> (carácter) con la <> (competencia).

La lista podría continuar hasta el infinito, haciendo hincapié sistemáticamente en la importancia tanto del carácter como de la competencia como cualidades esenciales para un éxito y unlideruzgo duradero. Trasladándolo al tereno personal, talvez le resulte útil rcforzar estas dos dimensiones en la mente recurriendo a un pequeño truco nemotécnico que hemos utllizado en nuestra famiia. Tenemos dos valores familiares que consideramos muy importantes, dos cosas a las que volvemos una y otra vez. Para aytdat a mis hijos a recordar estos dos valores, de-

cidí decirles: «Sólo tenéis que recordar el sonido que hacen dos bongós: ¡Bom, bona! ¡Bom, bom!>>. Al golpear los bongós imaginarios, repeda los valores unay otravez.

Tiempo después, tuvímos que enfrentarnos a un problemafamliar muy difícil. Estábamos todos reunidos batallando por encontrar un modo de abordarlo. Empecé a preguntar a cadauno de los niños: «¿Qué creéis que deberíamos hacer?>>.

De repente, mi hijo de seis años me miró y empezó a tocar unos bongós utilizando la mesa del comedor. Básicamente, dijo: <>. Y así fue. Desde que trabajo en la confianza, resuenan en mis oídos oÚas palabras con los golpes de bongó; <. Laidea del bongó me ayuda a recordar que no sólo depende

experta>> (competencia).5

La teoría del liderazgo contempla qué es un líder (carácter) y qué hace un líder (competencia). Los modelos de simulación del rendimiento consideran los resultados primarios como <> (carácter) y <> (competencia).

iñéliánecesarios. Desde el comedor ,_-+de casa hasta Ia sala de iuntas, se .-.^..,..,''..F del nrlllderazgo yv slemDre siempre es culDa cqlgq4.]-pú fallo de liderazgo pueáe analflat puede cualquier tallo iializar cuatquter

-;á'á;ü;e_*ll1,1!1--

64

Ilt. llNt(.() li^(..t ()t{ (ltjf i t.() .t.t
Lns clN<;o oNDAS DE LA CoNFIANZA Hace varios años, algunos de mis socios y yo estábamos trabajando con un pequeño grupo de una importante multinacional. Su respuesta

inicial fue: <<¡Nos encanta este contenido sobre liderazgo! Es de lo más adecuado. Pero los líderes de división no lo enrienden. Ellos son los que más necesitan oírlo>>.

Poco tiempo después, expusimos el contenido a los líderes de división y su respuesta fue: <. cuando lo expusimos a los jefes, dijeron: <<¡Nos entusiasma el contenido de la exposición! ofrece una nueva percepción de gran utilidad. Pero nuestros homólogos de las cinco divisiones no lo entienden. Ellos son quienes más necesitan oído>>. Los homólogos afirmaron que el problema era el equipo ejecutivo que supervisaba y dirigialas divisiones. El equipo ejecutivo afirmó que el problema era el director general. cuando, finalmente,llegamos al director ge-

¡sf pufiDl.t uAoeR ALGo AL t
65

ficamente la naturaleza interdependiente de la confianza y cómo fluye desde dentro hacia fuera. Define los cinco niveles, o contextos, donde es t able

cemo s I a confian, u.

t"ña;iü;onffi ;Iá'fu

Aiffi*l;rf. ;;

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;;t ü.t d* p ;ü

oAAactdi¿.";na.;-;;t';;;l;¿il'r.f

;; 6;

tres capítulos*._-;___"-*, siguientéiiléG§te litñb.

Aunque comentaremos de modo detallado cada:una de las ondas, quisiera ofrecer una úpidavisión general de las mismas para que el lec-

tor disponga del contexto que le permita comprender mejor cada una de ellas cuando prosiga la lectura.

Confiánza'petsonal ' f,61ifi ¿¡!¿ de,'Ia ielación .Confi anla organizácional Confianza del metcado Confianza social

,':,

neral, éste dijo: «El contenido es estupendo, pero no puedo hacer nada. Todo está en manos del consejo>>. ¡Estoy seguro de que, si hubiéramos acudido al consejo, habrían dicho que el problema era de sfall Streetl como mi padre me ha enseñado con tanta elocuencia: <>.

como acabamos enseñando a las personas que ocupaban todos los niveles de esa importante empresa, es posible que el jefe, el director de división, el director general, el consejo de administración, la esposa, los hijos, los amigos, los socios, todos,tengan problemas con ra confianza (o cualquier otra cosa). ¡Pero eso no irnplica que tú no puedas bacer nada!

De hecho, posiblemente no rengas ni idea de 1o poderoso que puedes ser a la hora de transformar el nivel de confianza en cualquier relación si sabes cómo trabajar <. La clave rudica en entender y aprender la maneru de navegar en lo que he hemos denominado >, que ilustra grá-

Pruttrna oNDA: coNFIANZA

PERSoNAL

La primera onda,lg_covfianzapc-ts-onal, comprgnde la confianzq q¡te tenemos en nosotros mismos (en la capacidad de marcarnos objetivos y conseguirlos, mantener los compromisos y cumplir lo que decimos) y

también la capacidad de inspirar con{tanza en los demás. La idea es convertirse, tafito para los demás como para nosotros mismos, en una persona digna de con{ta¡za. El principio fundamental que subyace a esta onda esla cyed'ib'ilidal, un vocablo que procede del latín credere, <>. En esta primera onda exploraremos los <
(r (r

l1l. llNl(lO IA(:'l ()li (ltili

l.()'I RANSITOItMA 'l'OD()

Slc;uNl¡¡ oNDA: coNFIANZA DE LA RELACIóN

La segunda onda,Ta confianza de la relación, comprende el modo de establecer e incrementar las <> que mantenemos con los demás. El príncipio fundamental que subyace a esta onda esla conducta coherente y, en este capítulo, comentaremos tre-

ce conductas clave habituales en líderes de todas partes del mundo que

poseen un elevado nivel de confianza. Están basadas en la púctica y validadas por investigaciones. Lo más fascinante es que cualquier indivi-

duo puede aprender estas trece conductas y aplicadas en cualquier nivel de una organización, incluyendo aquílafamilia. El resultado neto es un notable incremento de la capacidad de generar conftanza en todos los implicados, con el objetivo último de mejorar las relaciones y lograr mejores resultados.

iSf PUEDE IJACIiR AI-CO AL RI]SPECTO!

67

Cuanre oNDA: coNFIANZA DEL MERCADo Es el nivel donde casi todo el mundo comprende claramente el im-

pacto de la confianza. El principio subyacente a esta onda es la reputación. Comprende la rnarca de la empresa (así como la marca personal), que refleja la confianza depositada en ella por clientes, inversores y demás actores del mercado. Todo el mundo sabe que las marcas ejercen una importante influencia en la conducta y la lealtad de los clientes. Cuando ünamarca suscita mucha confianza,los clientes compran más, 6é*fi.6 Ae Iá-iluda y'-so quedan con CGfiá6;;ñ;ána,

.""*aá

"l

ella más tiempo. Este material ayudaú al lector no sólo a mejorar su propia marca y reputación como individuo, sino que también contribuirá a mejorar la marca y la reputación de la empresa en el mercado.

Qursra oNDA: coNFTANZA socrAl Tlncpna oNDA: CoNFIANZA oRGANIZACIoNAL La tercera onda, l,a confianza organizacional, contempla cómo los líderes generan confianza en todo tipo de organizaciones, como negocios, organizaciones con fines no lucrativos, entidades gubernamentales, instituciones educativas y familias, además de equipos y omas microunidades en el seno de las organizaciones. Si ha trabajado alguna vez con gente en quien confía en una organización en la que no

confía-

-pero

o en una situación donde los sistemas y estructura s otganiza-

tivos fomentaban la desconfianza, reconocerá fácilmente el carácter esencial de esta onda. El principio fundamental que subyace a esta onda, el alineamiento, ayuda a los líderes a cfean estructuras, sistemas y símbolos de confianz a enla organización que reducen o eliminan siete de los impuestos de confianz a más insidiosos y costosos parula organización y generan siete enormes dividendos de confi anza paru la misma.

La quinta onda,la confianza en la sociedad, comprende la creación de valor para otros y para la sociedad en general. El principio subyacente es la contribución. Contribuyendo o <>, contrarrestamos la sospecha, el cinismo y los impuestos por escasa confianza heredados en el seno de la sociedad. Asimismo, inspiramos a los demás para que también creen valor y contribuyan.

En función de los roles y responsabilidades que tengamos, podemos ejercer mayor o menor influencia al avanzar por las sucesivas ondas. Sin embargo, todos ejercemos una extraordinaria influencia en las dos primeras ondas, de modo que es necesario empezú por ahí. Nit avanzando en el libro, quedará claro que incluso la confianza en el nivel de la sociedad (la quinta onda) está vinculada específicamente con los problemas del nivel individual (la primera onda) y que, de hecho, los problemas in-

dividuales de confianza se multiplican de forma exponencial al ir recorriendo las ondas. Por ejemplo, los problemas de confianza en el nivel individual que se produjeron con algunos ejecutivos de Enron se exten-

ótl

t,l- tlNl(i() liA(r'l ()lt Qtlt.: I.O 'l ltANSIrOltMA 'l Ol)()

dieron, en un primer momento, a sus relaciones y a la otganización, para acabar afectando al mercado y la sociedad en general. Y la onda expansiva se magnificó cuando más avanzaba,hasta converti$e en uno de los principales desencadenantes de importantes reformas, como la ley Sarbanes-Oxley. Esto aumenta la importancia de empezar siempre con las

primeras ondas cuando se trata de nosotros mismos. En el capítulo final se aborda cómo inspirar conftanza. Esto incluye aprender a ampTiarla <>, cómo evitar la credulidad (confianza ciega), por una pante,y la sospecha (desconfianza), por la offa; y cómo encontrar ese <> donde la ampliación de la confianza genera sustanciosos dividendos para todo el mundo. También

contempla restaurar la conftanza e incrementar la predisposición de cada uno a sentirla. Aunque confiar en otras personas implique riesgos, el riesgo es mucho mayor cuando no se confía en ellas. La capacidad de saber cuándo y cómo ampliar la confianza inteligente le permitirá mover el punto de apoyo y crear un increíble equilibrio, para hacer las cosas con mayor rupidez y menor coste. Y lo que talvez sea más importante, inspiraráy liberará alas personas a 1as que amplíe su confianza.

Rrcuprnen LA coNFTANZA Antes de enüar en el comentario de las cinco ondas, quisiera dedicar

un moment o a afirmar otna vez que no sólo es posible infundir confianza, sino también recuperarla. Obviamente, hay diversas circunstancias en que la confianza se ve seriamente dañada y no hay reparación posible, y

otras en que los demás no nos danla oportunidad de recuperarla. Sin embargo, estoy convencido de que, para Iamayoria de nosotros, este tipo de círcunstancias son pocas y que nuestra capacidad de recuperar la con-

fianza perdida es mucho, mucho mayor de lo que pensamos. El mejor momento para plantar un

árbolfue hace veinte años.

El segundo mejor momento es hoy mismo.

Proverbio chino

¡sf I,LIEI)t1 llA()l.ll< ALGo Al. Rl'lsl'F-c'lo! Consideremos la experíencia de

<>,

69

que llevaba muchos años

en una importante inmobiliaria hasta que acabatonhaciéndole socio de

la empresa. En un momento dado, el mercado inmobiliario sufrió un importante revés y la empresa empezó a escindirse. Siguió un periodo cuajado de luchas internas y Tom abandonó la empresa. Se cruzaron las demandas judiciales. En tanto que uno de los socios principales, Tom tenía intereses económicos en montones de edificios. Por increíble que paÍezca,varios años después, aún no había concluido la presentación de pruebas ni el proceso de auditoúalegal. Finalmente, Tom decidió que debía haber otra solución mejor. Lla-

a catgo del negocio, y le dijo: «Hablemos, pero nosotros solos, sin abogados>>. Tom y chris habían sido socios durante varios años, pero en el fragor delabatalla que estaba librándose, había desaparecido la confianza. sin embargo, chris accedió a man-

mó

a «chris>>, el socio que estaba

tener la reunión. Tom acudió con la sincera intención de intentar entender el punto de vista de chris. Escuchó, reflejó verbalmente que comprendía lo que Chris estaba diciendo. En cuanto Chris sintió que le comprendían, es-

tuvo dispuesto a escuchat aTom. A medida que interactuaban, se fue reavivando una pafte de la confianzaque compaftieron en el pasado. Aunque las circunstancias difíciles les habíanseparado, continuaban sintiendo la conexión y, en aquella misma reunión, fueron capaces de sellar con un apretón de manos un acuerdo para resolver la disPuta. Gracias a un proceso de escucha y recuperación de una parte de la confianzaque habían compaftido tiempo atrás, esos dos hombres idea-

ron una solución que llevaron ala ptáctica en treinta días, terminando así con el renco¡ el dolor, el gasto de tiempo y dinero que había pfovocado la batallalegal que libraban desde hacía alg:unos años' Aunque at tiderazgo corporativo todavía le queda un largo trecho para recuperar la confianza perdida, las investigaciones revelan clarísimamente una cosa: los estadounldenses esperan que los directores generales asuman el liderazgo, establezcan un

7(l

trt. ttNt('() trn(.'t,()t( ottlr l_().iltANSFoRMA t.oDo

¡sf pUEDE IlACtlR ALGo AL RESPECTo!

compromiso coherente para suscitar confianza, rindan cuentas de sus actos y cumplan ra promesa de confianza a través de las

en mí. Me devuelve ala época en que, asediados por peligros y dificul-

con d u ctas co rporativas. RlcH Jrnrusreor, director general de Golin/Harris6

Para ilustrarlo con otro ejemplo, consideremos la relación entre los

ex presídentes de Estados unidos John Adams y Thomas Jefferson.T Estos dos hombres fueron <<\avoz>> y <> respectivamente de la Declaración de Independencia y trabajaronsin descanso en pro de la independencia estadounidense de Gran Bretaña. unidos como embajadores en París entre las Revoluciones americanay francesa -cuando ninguno de los dos sabía qué le deparaba el futuro a Estados unidos, ni aFruncia, nitan siquiera a ellos mismos-, entablaron una relación sumamente estrecha. Jefferson se convirtió en un padre para elhijo de Adams, John Quincy, y la esposa de Adams, Abigail, que le admiraba profundamente, se refeúa a él como <. No obstante, al regresar a Estados unidos, los dos hombres abruzaron ideologías políticas distintas, una circunstancia que suscitó tensiones en su relación. según las leyes del momento, cuando Adams (federalista) fue elegido segundo presidente de Estados unidos, Jefferson

(republicano) se convirtió por defecto en el vicepresidente por haber quedado segundo en los comicios. Adams esperaba la mísma clase de apoyo y amistad por parte de su vicepresidente que había tenido él con George \x/ashington cuando ocupó el cargo. En cambio, Adams consideraba que Jefferson estaba siendo desleal, sumamente partidista y ambicioso en el terreno político. Al final de la presidencia de Adams, la relación rebosaba rencor

y

71

tades, trabajábamos juntos en pro de la misma causa, luchando por más preciado para el hombre, su derecho al autogobierno>>.

1o

Adams escribió a su amigo mutuo Rush declarando: <>. Tiempo después, cuando Adams llevó una cafia de ThomasJefferson a una reunión familiar paru

preguntaron cómo podía mantener tanta sintonía con un hombre que lehabía tratado tan mal, y él replicó: leerla,

1e

No creo que el señor Jefferson llegara estoy convencido de que siempre

le

a odiarme nunca.

agradé

Al contrario,

[...]. En un momento dado,

quiso ser presidente de Estados Unidos y yo me interpuse en su camino. De modo que hizo todo 1o que estuvo en su mano para demibarme. Pero si

tuviera que pelearme con él por eso, me tendría que pelear con todos los hombres con los que he mantenido alguna relación en mi vida. Es la naturaleza humana

[...]. Perdono a todos mis enemígos

y espero que hallen la

misericordia en el Cielo. El señor Jefferson y yo nos hemos hecho mayores y nos hemos retirado de la vida pública. De manera que hemos recuperado

la antigua buena voluntad que compartíamos. Adams yJefferson mantuvieron una amistad y una correspondencia ricas y satisfactorias durante catorce años hasta que los dos fallecieron, sorprendentemente, el mismo día: el cuatro de julio de L826, quincuagésimo aniversario de la Declarración de Independencia americana. En-

tre las palabras más memorables que Adams dedicó cuentran éstas: <>.

a

Jefferson se en-

amargura.

Años después, su amigo mutuo, el doctor Benjamin Rush (también firmante de la Declaración de Independencia) animó a Adams a ofrecer una <
Vpn/n¿nr¿n/c or¡ponrenss

La finalidad de este libro es capacitarle pata uer, hablar y comportarse de maneras que susciten confianza,y estas ffes dimensiones son todas de vital importancia.

t2

I.]I- I.]NIL]O IiAC:'I'OR QUL I,O'I'I{ANSIIOITMA'I'OI)O

¿Recuerda la historia que presenté en el capítulo anterior sobre el guía de pesca de Montana que me dio unas gafas paruver los peces bajo

¡sÍ ptll..l)l.l

llACF.

comportamos, y también en cómo nos ven los demás'

Ver "Cambio de paradigma"

rá incrementar la confianza y sus dividendos en todos los niveles.

sobre ellos y resolverlos.

Por último, este libro le ayudará a desarrolla r las conductas que infunden conltanza y la desarrollan; más concretamente, las trece conductas de las personas y los líderes con un elevado nivel de confianza en todo el mundo. Al aprender estas conductas y reconocer el impacto que cuando no lo hatienen cuando las personas las ponen en práctica -y cen-, comprenderá cómo puede comportarse para generar rápidamente una confianza dutadera. Mucho se ha dicho sobre la importancia de los cambios de paradigma par.a cambiar conductas; en otras palabras, cambiar la manera de uer cambia automáticamente lo que uno hace y los resultados que obtiene. Y estoy de acuerdo con que una nueva manera de ver, un cambio de paradigma,tiene importantes consecuencias en la manera de hacer y en los resultados.

Sin embargo, desde un punto de vista pragmático, también estoy convencido de que hablar y comportarse de otra maneratambién puede influir mucho en cómo ve uno y los resultados que obtiene. El acto mis-

mo de hacer un favor a alguien, por ejemplo, puede propiciar que vea a esa persona de otra maflera, incluso que sienta un afecto y una compasión que nohabiasentido antes. Lo denomino un cambio de conducta,tn cambio con el que nuestras conductas, en última instancia, acúanffansformando nuestra manera de ver el mundo. Asimismo, estoy convencido del potencial que encierru tn cambio de lenguaje. El modo de hablar de

13

y como nos las cosas puede generar un cambío en cómo vemos esas cosas

la superficie del río? Este libro le ofrecerá unas <> para que sea capaz de uerla de una manera totalmente distinta y fascinante, de un modo que le abrkálos ojos a las posibilidades y le permitiAsimismo, le proporcíonaráun lenguaje para hablar dela confianza. En ocasiones, uno sabe que no confía en alguien o que alguien no confía en nosotros, pero no puede explicar por qué y no sabe cómo mejorar Ia situación. Este libro le ayudará a expresar en palabras los problemas subyacentes y le proporcionará un vocabulaúo paru describirlos, hablar

lt AL(;() AL I{lr.sl'l'.cl'l o!

Comportarse "Cambio

de conducta"

Hablar "Cambio de lenguaje"

Evidentemente, estas tres dimensiones son interdependientes y, cuando se introduce un cambio en una de ellas, todas las demás se ven afectaparu y das. Por esta taz1n,este libro se centrará en l)er, bablar comportarse que el lecror no sólo disponga de los paradigmas, sino también del lenguaje y las conductas necesafios para infundir y cultivar la confianza.

CoNsrcum QUE ocuRRA Ahora que comprendemos Ia rapidez de la confianza, algttnas de las cuestiones que rodean ala confianza en todos los niveles y cómo funciona la con{tanza, estamos preparados para abordar los pasos prácticos que posibilitan el establecimiento, la recuperación y la ampllaciOn de la confianza. Cua¡do revise 1os restantes capítulos del litro, .1 lector debe tener presente que, sea cual sea el rol que desempeña en el trabajo o en casa' es una persona influyente' Es un líder' aunque sea sólo Para sí mismo.

lil. tlNl( () lr^( t()t( ()Uli t.() .t,t{ANSitr()t(MA 't.()t)()

74

(

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*r

(

el riempo, he llegado a esra sencilra definición de riderazgo: Er liderazgo es obtener resultados -/q un modo que inspire confianza.

a"¡imiiii iá"iá l, á.t";

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..á; i; ;ü ;ru;i ¡. .o,,.íb

PRIMERA ONDA: CONFIANZA PERSONAL El principio de la credibilidad

",; en el futuro infundiendo una confian za quelo posibilite. Los medios son tan importantes como el fin. cómo se plantea la obtención de los resultados es tan importante como los resultados en sí mismos, porque cuando se establece confianza,se incremen tala capacidad de obtener resultados la próxima vez. Hacer las cosas de maneras que destruyanla conltanzano sólo denota poca visión de futuro y resulta conffaproducente, sino que, alalarga, es insostenible. como dijo el valiente explorador sir Ernest Shackleton: <>.8 La confianza es absolutamente clave para el éxito a targo ptazo.

Jtv BuRxe, ex presidente y director general de Johnson & Johnsone Animo

a los lectores a

entrar plenamente en este material, afrontando de cara los temas más delicados. Al haberme centrado en la confianza en mi propia vida y en mi relación con miles de personas y cientos de organizaciones de todo el mundo, tengo Ia convicción de que este enfoque se basa en pincipios que son obvios y universales y que producen efectos positivos. No tengo la menor duda en asegurar que al aplicar estos principios en nuestruvida los beneficios son inmediatos. Las relaciones se fortalecen. Se logran mejores resultados. se amplían las oportunidades y la influencia, y se disfruta más. Aprenderemos a estableceq

aumenta! restablecer y ampliar lo único que afecta enormemente cualquier otro aspecto de nuestra vida:la confianza.

{

t

Conrm¡¡za

PERSoNAL

,,Confianza de Ia relación Con{i

anz, a

or ganizacion al

Confranza del mercado

"

'Confianiá

sooial

El modelo de las cinco ondas de la confianza representa una metáfora de cómo actúa la confianza en nuestras vidas. Se inicia

con cada uno de nosotros en su dimensión personal, continúa con las relaciones para extenderse a las relaciones del mercado y acabar englobando la sociedad en su conjunto. El modelo refleja lo potente que es el planteamiento "desde dentro hacia fuera»: para entablar confianza con los demás, debemos empezar por nosotros mismos. En la primera onda, la confianza personal, aprendemos el principio básico que nos capacita para infundir confianza y mantenerla en todos los niveles. Ese principio es la credibilidad o verosimilitud. Aquíes donde nos preguntamos a nosotros mismos: ¿soy

creíble?, ¿resulto verosímil?, ¿soy alguien en quien las personas (yo incluido) puedan confiar? La buena noticia es que podemos incrementar nuestra credi---"1 -F bilidád; y lOo s¡ comprentiámos los cuatro elemeñtos clavé oiuáro *focos,, que resultan

podemo

esenc¡ales. Dos de estos focos tienen_q,ue-v-er con el carácter; y c_o¡Egompetencra tñónÍ¡án2a su perfil más concreto fpiáómZt¡éo es reconocer que la competencia resulta tan fundamental para la confianza como el carácter y que ambos, tanto el carácter como la competencia, son susceptibles de crearse o transformarse. Al desarrollar estos cuatro focos, incrementamos nuestra credibilidad personal. En ese momento, dispondremos de la base que nos permita establecer confianza y mantenerla en todas las relaciones de la vida.

ñ-q* -óiiñ

gqg_§_{o_s,,

LOS CUATRO FOCOS DE CREDIBILIDAD

Tal uez el liderazgo debería lleuar otro enuoltorio. Tiene que ser creíble [...]. En términos generales, se trata de credibilidad, de cumplir lo que uno dice.

ANNr MULCAHY, presidenta y directora general de Xeroxt

Imagine que se encuentra ante un tribunal. Le han citado para declarur como perito y el abogado de la acusación está intentando convencer al jurado de que usted es un testigo creíble. ¿Qué tratará de demostrar?

t"\al-i¿

-\

-,1 ', t\ \"¡ ".-t,¡--,

.. \ ""\-' l,

\ I

En primer lugar, que usted es una persona íntegra; que es honrado y coherente, que tiene reputación de decir la verdad y que no mentiría. En segundo lugar, que tiene buenas intenciones: que no está intentando engañ.at ni proteger anadie, que carece de motivaciones o intenciones ocultas que pudieran influir en su testimonio. En tercer lugar, que posee unas referencias excelentes y que, realmente, posee la experiencia, el conocimiento, la técnica y la capacidad necesarios en el ámbito en que le han llamado a declarar. Y, en cuarto lugar, que ha mantenido una buena trayectoria, que ha demostrado sus capacidades con eficacia en otras situaciones del pasado, que obtiene resultados y que hay motivos para creer que voiverá a hacerlo.

Ahora, se levanta el abogado de la defensapataintentar convencer jurado al de que usted no es creíble. ¿Qué tratará de demostrar? Justamente lo contrario. Talvez que carece de integridad: que es deshonesto o ha mentido en el pasado, que es <>, que tiene algún defecto del carácter que pon-

Tu

t,tttMt,:RA ()Nt)A: (.()Nt.tANlA t,trR.s()NAt. LOS (lt.lA'f

ln:: j,:ll; ; fi

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l,§:_ ::,.^* : :: l. :", : : rrfi.i".,to-.!"";'.':lf 'mstancias de Ia acusación. o clarur..,.rr,á-bir"d.,;r;,.1r'r'.*"JXr:X:f ria no es suficiente o H:rrl"J#:.:; dene alguna mácrJ' qxe no dispone d"

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ni ha demo*,.uao" .rf u.iar¿ a. li,:,,;,,10*,

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no ha.logrado buenos l;:, hechos con

ai...;

'+3,p,ff p-elsse4q:!:*us_lesereduceaesras

cuarro glrg§riglqi

*.=r*t-..

nización- depende de esros .rui-i.ares. y decisiva para elcaso, sobre todo ,i ,ro ta br e s, I o q u e im plic ar ía n..

;i;;,T:'

: mente de Ia credibilidad q.r" tuui.rrnlo, casos, 1o que se juzgarealmenre

esa

credib,idad sería

il.'.:"t

;:','::',::*'ffi

Jii.

ilJ..;:ffi ff':l:'*jii*;ii*i:f

,'::r'J.

Tanto en los tribunales como en la vida,muchas cosas dependen *eíbl e, o no creíble, ;;;urr". ,o, ejemplo, durante nr. vestigación gubernamentar la inque ,. ,.urirl en 2*o5sobre ra transacción realizadaent¡e la aseguradora de Io

,;.

Or", C.reral Re (propiedad de una fi_ warren n u n'í, tl,u,n,* *,,,i, -# ü',.0 u, u. l,i1,': i i'J::T t]; rrenBuffettr..o,,..5[:;::,,"#::,:iT::rJa:i:?iil;.,:11,y; antes de que se conocieran

un profesor de ética

de Ia

d.t,l.ri.l i.rr.re, por la transacción. §,har;;;;;.rs Schoor afirnó:<
t)r, (.Rtit)t¡ilt.il)Al)

79

Nunca se ha negado nadie de confianza.

a

hacer tratos conmigo por fatta

Jo¡¡ Hurvrsunn, presidente de Huntsman Corporation6

pe¡sonas.

la credibilidad de ]os tes-

En un caso reciente que dependfa de,lo¡ restimonios y no de prue_ bas tangibles, el abogado de la á.r""r, lo.liciró juez..l"tru, al previa para <
.#:'S:f;,.f

IiOCO.S

derando su trayectoria, me incrinaría a concecrerre er beneficio cre ra dud»>'' otro director generar comenró; <>, gracias a su credibilidad fuera de toda duda.

:ii: ;:T:;t:,r.::#:::I

,.rri-.;r;.;

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Srn cn¡fnre,

pARA

uNo MISMo y pAla ros

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:,{Ti*d-'::J:r r.::rtr?dei-zu; G-ñé; re¡utt3r cleib 7e,tantoprr,

j:g11:ismo como para los demás.

y

todc

,r_

á,,rñii?.";#¡ffiün;;rrf;1;#-kr4g"lf,::ul:*:: r s-rrl PE{qoqa en q91! .ffi iyid&Eurr En Io que respecta

a Ia

confianza en uno mismo, suele empezar con p..iodo de mi vida, de unos cinco mede trabajo y me quedaba despierto cada noche hasta ras dos o ras tres de la madrugada paf at.r.irur'.r., pfoyecto. Me despertaba por la mañanacon el sonido del despertador (que ha_ bía puesto bastante tempfano para hacer ejercicio), aTaryabala mano y 1o apagabapara seguir durmiendo. como dormía ,un poco en aquera época, justificaba ro que hacía diciéndome a mí mismo que necesiraba dormir más que hacer ejercicio. Cuando llevaba un dempo así, empecé a pensar; ¿por qué pongo el despertador tan pronto? sé que.ro -. voy a revantar a hacer ejercicio cuando lo apago. ¿por qué ro hago? Esra condu;;;ffiu'no las pequeñas cosas' Recuerdo ,rn ses' en que estuve cargadísimo

,¿lo

-.

I {

)

I

80

I,t{tMIit{A oNI)A: (r()NtrtANZA ptiRSoNAL

había debili tado la confianza en mí mismo, sino que se había convertido en un círculo vicioso. cuando ponía el despertador, no creía que fircra a levantarme; en lugar de eso, creía que iba a rucionarizar por qué no iba a hacerlo. Poner el despertador estaba convirtiéndose en un

chiste.

Al final, decidí cambiar de pranteamiento. Decidí que, en rugar de utilizar todas las mañanas la ararma der despertador como momenro de decisión, decidiría la noche antes, ar poner er despertador, cuándo tenía intención de despertarme rearmente. Desde aquel momento, si lo ponía temprano, me levantaría y cumpliría mis compromisos con los ejercicios, con independencia de lo poco que hubiera dormido. pero, otras veces, lo pondría para salir más tarde porque necesitaba de verdad dormir un poco más. Fuera cual fuera la decisión que tomara al poner el despertador, quería tener claro mi compromiso y actuar con

integridad. De lo contrario, continuaría perdiendo confianza en mi capacidad de hacer algo que había convertido en un compromiso personal. Aunque este ejemplo pueda parecer un tanto triviar, resurtó muy significativo para mí en lo que respecta a cómo desamollar con_

fianza en uno mismo. Los estudios demues*an que muchos de nosotros no cumprimos ros objetivos que nos marcamos, ni mantenemos las prom..r, y .o-pro*isos que nos hacemos a nosotros mismos. por ejemplo, aunque casi la mitad de los estadounidenses formura buenos propósitos para er Año Nuevo,las investigaciones demuestran que sóro erg % de enos consigue mantenedos.T ¿Qué ocurre cuando lo hacemos ,,nay oftavez? ¿cuáles el resultado neto de los sucesivos fracasos alahorade establecer compromisos con nosotros mismos y cumplirlos? Recorta la confianza en nosotros mismos. No sólo perdemos la confianza en nuestra capacidad de establecer compromisos y mantenerlos, sino que no logramos proyectar la fuerua personal de] carácter que inspira confianza. podemos intentar obtener lafuerua a rravés de la posición o la asociación; pero no es rear. No es nuestra... y la gente lo sabe. y, nos demos cuenta o ,o, .ro ejerce una influencia decisiva.

l.os cun't't{o Foc()s l)t,; ( RIlt)llt.n)Al)

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I

Aunque todos lo sabemos de forma intuitiva, los estudios también

.TI,:gu!-qUelaconfi an-rl_d:::-r_t-"_r¡91u"r'rí*ii-u;füo.-"'".; di,;nlrt. E' dáGi'-rá";aG;";liñ pói á"áj;;k ú;l¡h, á.

íl

"* General Electric, siempre ha estado convencido de que
I

li-

I

derazgo>>.

Estafalta de confianza en uno mismo tambi(n socava nuestra capa.idrd d" cár,firr.,io, d.-4. en pulrb*, d.l .r.d"nrl de Retz: ..Nadie puede confiar realmente en un hombre que no confía en sí mismo>>. La buena noticia de todo esto es que cada vez que conseguimos establecer un compromiso con nosotros mismos y mantenerlo o marcarnos un objetivo significativo y conseguirlo, ganamos credibilidad. Cuanto más lo hagamos, más confiamos en que po demos hacerlo, en que lo baremos; más confiamos en nosotros mismos. La confianza en uno mismo es el primer secreto del éxito... la esencia del heroísmo. RnlpH Wnmo Evrnsor.r

Con respecto a ser una persona digna de confianza, me gustaría compartir una experiencia que vivió mi padre hace unos años en una tienda de ropa masculina de Canadá. Le atendían el encargado de la tienda y un aprendiz recién contratado. Mientras consideraba si compraba un abrigo bastante caro, mencionó que al precio habúa que sumarle el impuesto que le impondrían en la aduana al regresar a Estados Unidos. se preocupe

-No pida sonrisa-. -¿Cómo

por el impuesto

¡Póngaselo

-dijo

el encargado con una rá-

!

dice?

-¡Póngase

el abrigo!

pagar el impuesto.

-dijo

el encargado-. Luego no tendrá que

tengo que firmar el comprobante de pago

-Pero dre-. Y tengo que declarar

-exclamó

mi pa-

las cosas que he comprado y que entro al país.

I

tl2

ptitMt.t{A oNI)A: c()NtrtANZA I,DI{s()NAt.

lo declare, limítese por el impuesto.

-No se preocupe

a ponérselo

l.()s c:UAIR() Iroc()s

_repirió el encargado_. No

Mi padre guardó silencio un momento y,luego, dijo: sinceramente, no me preocupa tanto pagarel impuesto como -Mire, este nuevo vendedor al que usted está enseñando. Le está observando; está aprendiendo de usted. ¿eué va a pensar cuando firme la comisión? ¿Qué clase de confianz a va a tener en que usted dirija su ca*era? ¿ve por qué los trabajadores no confían en sus jefes? La mayor parte de las veces, no son tanto las enormes pérdidas sino las violaciones éticas cometidas en Enron o rü/orldCom lo que destruye la confianza en la organización' son las pequeñas cosas día rtna vez,un acto de

l)1.:

( RIit)il1 il.il)At)

8.3

los ARTEPS (pruebas de aptitud rcalizadas en el ejército) con tanta di-

ferencia que el por entonces coronel Tommy Franks, jefe del Estado Mayor de División,les elogió por su elevado rendimiento.

l

i

Cuando la unidad de Thiim se desplegó en Arabia Saudí, antes de enrar en combate, Thiim pidió a sus hombres que señalaran de forma

I

I I

espontánea a los compañeros en quienes confiarían para asumir el lideruzgo en situaciones de vida o muerte. De forma unánime, señalaron a los oficiales que los habían llevado de ser la peor unidad alamás desta-

Fort Hood. Se había demostrado su credibilidad; a todas luces, eran dignos de confianza, cada de

de-

bilidad o deshonestidad otra vez-que-un van debiritando y corroyendo paulatinamente la credibilidad.

No puedes impedir una gran catástrofe, pero sí construir una organización que esté dispuesta a pelea7 con una moral alta, que sepa comportarse, que confíe en sí misma, donde las personas tengan confianza mutua. En la formación militaf la primera regla es infundir a los soldados confianza en sus oficiales, porque sin

Las pequeñas cosas cuentan. como cuando arguien entra para habrar con un directivo y su secretaria te dice que está reunido cuando no to está. son esas pequeñascosas que ros trabajadores perciben.

confianza, no lucharán. PerrR Dnucxene

FRnrur VnruoenSloor,

presidente y director general de Melaleuca

Una amiga mía me contó hace poco un ejemplo de cómo laidea de dar

¿Qué clase de consecuencias tienen esras constantes pérdidas de

confianza en la organi zación? ¿y en ra satisfacción por er ,rub^¡ol ¿y en la fidelización de los *abajadores? ¿y en er barance finart

a

la gente alguien en quien confiar le ha influido en el nivel famüar. Me dijo:

Hace años, cuando era una joven madre, leí un artículo titulado:

<<¿Pue-

¿eué tipo de

de tu hijo confiar en ti?>>. El autor señalaba que, en tanto que padres, solemos

.o-o

irr-

decir muchas veces al niño <<¡nol>> en lugar de rcalizar un seguimiento significativo para asegurarnos de que obedece a la primera. En consecuencia,

Por otra parte, ¿qué ocurre cuando sí das ara gente alguien creíbre en quien confiar? Permíranme que les cuente la historia de slally Thiim.8 Poco antes de la operación Tormenta del Desie fto paraliberar Kuwait en 1-990, Thiim fue nombrado comandante de bata[ón de una unidad de dos mil hombres de Fort Hood (Texas); teníararepuración de ser la peor. Pero, en un breve periodo de tiempo , ,, -urdo, la uni_ dad rcalizó extraordínarios progresos y superó al resto de unidades en

los niños aprenden que si mantienen una postura el tiempo suficiente, pue-

impuesto está pagand o la organización aresultas de eilo? ¿y fluye en la rupidez con que se hacen las cosas?

den acabar cansando al progenitor y saliéndose con la suya. No desarrollan confianza en que los adultos, cuando dicen «no>>, lo dicen en serio.

Luego, el autor sugería maneras efectivas de consolidar y desarrollar la confianza. Por ejemplo, si dices

<>

a un niño pequeño y no obedece, in-

mediatamente vas, lo coges y lo alejas de lo que está haciendo. Sólo esta idea ya ha ejercido una profunda ínfluencia positíva en la manera de i¡teractuar con mis hijos durante años. Exige tiempo y esfuer-

l

U4

pRIMIT.RA oNt)A: c()NTtANZA ptr.RSoNAL

t-os cuA't Ro l;oco.s t)t.: cRl.l)ultf

zo; exige un profundo compromiso y seguimiento, pero genera increíbres dividendos. En lugar de perder er tiempo repitiéndote una y orra vez, ro dices una vez.El niño aprende a confiar en que lo dices en serio.

En hogares de todas paftes se ve justo ro contrario. ves a padres que dan órdenes a los hijos y no cumplen lo que han dicho cuando no obedecen esas órdenes. Ves a niños <>, porque los padres estántanabsortos en sus propios proyectos

.n)At)

ti-5

Recuerde lo siguiente: podemos hacer algo por la credibilidad. Podemos elegir incrementarla confianza personal que brota desde el inte-

rior hacia el exterior y afecta

a todas las dimensiones de la vida, y tam-

bién de las vidas de los demás.

¿Hasra euÉ puNro

RESULTA

usrED cn¡ÍsI.s?

o en conversaciones

con otros adultos que, sencilamente, no prestan atención. y ves ras consecuencias en adolescentes que siempre fuerzanlos límites y hacen caso omiso de lo que dicen sus padres. De acuerdo, ros adolescentes tienen problemas específicos y están muy influenciados por

o*os adolescentes' Pero estoy seguro de que entabrar una reración con un erevado nivel de confianza influye notablemente en la satisfacción tanto de los padres como de los hijos durante esos años tan difícires y también en el carácter que desarrollan esos niños, además de en la crase de padres, trabajadores y ciudadanos en que acabanconvirtiéndose.

!l e.t:l-di:""4.gu importante consulroría reveló que generar credibilidad personal ñLá óóndüct a identificigdi..*o p.opi,

l-f iü:lg;;.'' c;;ñ;::g_r_lda ;;, i; n;;.idfu;; diliffi mación

d.

;;**

sobre úes ámbitos básicos a las personas que escriben cartas de recomendación para futuros estudiantes.rl (Jno de los tres ámbitos es el siguiente: LaHawardBusiness schoor está comprometida con er desarroro de ríderes notables, que inspiren confianza y seguridad en otras personas. Le rogamos que comenre la conducta del solicitante (p. ej.: respeto por los demás, honestidad, integridad, responsabiridad por er comportamiento personar) en el seno de su organización en la comunidad [el subrayado es mío]. La única manera de generar confianza en er ámbito profesional o persona/ es ser digno de confianza. GrRano Annrv, DrREcroR

GENERAL

or

AueRtcRrrr AtRl¡rurs12

En los programas para clientes que realizamos en nuestras instalaciones, solemos hacer un ejercicio previo individualizado con cada participante, donde les entregamos tarjetas con fotografías de las personas con las qre trabajan y les pedimos que las dividan en dos montones: <> o <>. Si alguien ttabaja en la empresa desde hace poco, permitimos una tercera posibilidad: «Todavía no conozco lo suficiente a esta persona como para determinar si confío en ella o no>>. Siempre resulta interesante ver lo rápido que toman estas decisiones. Al contemplar cada fotografia, casi todo el mundo alberga un inmediato sentimiento de confianza o desconfianza que resulta fácil de detectar. Igualmente, resulta interesante ver que, en muchos casos, todos suelen confiar o desconfiar de una misma persona. Piense en las personas que conoce, una por una. ¿En qué montón colocaría inmediatamente sus fotografías? ¿Por qué? Pasemos ahora a preguntas más comprometidas: si se incluyera su fotografia entre tarjetas que se entregaran a las personas que conoce, ¿en qué montón la colocarían? ¿Y por qué? Como se comentó en el inicio de este capítulo, hay cuatro factores que generan credibilidad. Antes de proseguir, podría interesarle realizar el siguiente cuestionario de autoanálisis, que le ayudaúa evaluar en qué punto cree encontrarse en cada uno de esos ámbitos. La advierto de antemano que las preguntas suponen un desafío. Exigen un sincero examen de concienciay :una profunda evaluación. Aun así, le animo a cumplimentar el cuestionario y a mostrarse absolutamente sincero consigo mismo. Le ayudaú a comprender los elemen-

l

tl

i

I

8ó

tos básicos de la credibilidad personal, evaluar sus posibles carencias y

P ri me

centrar los esfuerzos en los aspectos que arrojen los mejores resultados. El acto mismo de contestar con veracidad las preguntas contribuirá a in-

Me cuesta reconocer que otra perso-

crementar la confianza en sí mismo. AI leer las afirmaciones de cadapafie del cuestionario, rodee con un círculo el número que mejor describa en qué punto del contínuum cree encontrarse: el 1 implica que se identifica con la aftmación de la izquierda; el 5 significa que considera que la afkmación de la derecha es

p

arte

(co nti n u ac i ó n)

123

§o

de aprender nuevas

o que exista infor-

ideas que me induz-

can a replantearme cuestiones

1234

§r

inclu-

Soy capaz de estable-

para marcarme obje-

cer y cumplir sistemá-

tivos o compromisos personales y cumplir-

ticamente los compromisos conmigo mismo y con los demás.

los.

En todos los niveles,

o,

so, redefinir valores.

parecer.

Primera parte

Estoy sinceramente abierto a la posibilidad

na pueda tener razón

Tengo dificultades

§o

ra

mación adicional que me haga cambiar de

la que mejor le describe. 2,3 o 4 indican las posiciones intermedias.'k

En ocasiones justifico

87

I,()S CI]A'I'I<0 FoC]OS DtJ CI{EDIIJII-IDAI)

PRIMERA ONDA: CONI'¡IANZA PtIRSONAI-

soy

las "mentiras piado-

absolutamente honesto en mis interacciones con otras

sas", doy una imagen

falsa de personas o situaciones o "interpreto" la verdad para

(de 25 posibles)

Puntuación total de la primera parte

personas.

obtener los resultados que quiero.

A veces existe

5¡

pienso y lo que digo

Lo que digo y hago es lo que realmente pienso y siento; en

o entre mis actos

general, cumplo lo

un

desajuste entre lo que

y

mís valores. No tengo muy claros mis valores. Me cues-

que digo.

45..

Segunda parte

Tengo claros mis valores y soy valiente a

ta defender algo cuan-

la hora de defender-

do los demás no es-

los.

.

No me preocupa en exceso la gente, salvo

tán de acuerdo.

'k Para un recuento automático de la puntuación conseguida,

es

posible rellenar el

y consejos específicos para incrementar la credibilidad personal.

§e

Me preocupo sinceramente por otras

mis más allegados.

personas y me intere-

Me cuesta pensar en preocupaciones que

sa mucho el bienes-

no sean mis propios cuestionario en línea en y recibir un análisis complementario

123

desafíos en la vida.

tar de los demás.

88

Seg u n d a parte

(c o

No pienso mucho en por qué hago lo que

hago. Rara vez

Tercera parte

nti n u aci ó n)

§o

Soy plenamente consciente de mis motiva-

(o

ciones y las perfec-

nunca) he intentado

ciono paraasegurarme de que estoy haciendo

realizar un profundo análisis interior para mejorar mis motiva-

.

Existe una elevada

§o

Siento que, realmen-

correspondencia entre mis talentos y mis

te, no estoy utilizando mi talento en mi

oportunidades en el

actualtrabajo.

trabajo que estoy des-

empeñando.

lo conecto por las ra-

zones correctas.

No he adquirido

He adquirido el co-

§o

el

conocimiento ni de-

nocimiento y domino

Busco soluciones ac-

sarrollado plenamen-

las técnicas que se

te las

precisan para mi tra-

me en conseguir lo

tivamente para que todos los implicados

que quiero.

«ganen».

ciones.

En el trato con los

5 .

demás, suelo centrar-

.

89

LOS CUATRO FOCOS Dt] CREDIBILIDAI)

PRIMERA ONDA: CONFIANZA PERSONAL

.

Con arreglo a mi conducta, la mayoría de

la gente no cree for-

Otras personas pueden decir claramente, por las cosas que

habilidades necesarias para ser realmente eficaz en eltrabajo. Raravez dedico tiempo a mejorar mis co-

bajo.

.

123

Sin descanso, actua-

lizo e incremento el conocimiento y las

zosamente que pien-

hago, que estoy pen-

so en hacer lo mejor

sando en hacer lo me-

nocimientos y técnicas en el trabajo ni

para ellos.

jor para ellas.

en cualquier otro ám-

Creo sinceramente que hay suficiente

bito de mivida. No estoy del todo se-

de todo para todos.

guro de cuáles son mis puntos fuertes; estoy más centrado

concentro, sobre todo,

en intentar mejorar los

cacia.

o En el fondo, estoy convencido de que si

otra persona consigue algo (recursos,

5o

oportunidades, crédito), no lo consigo yo.

técnicas en todos los ámbitos importantes de mivida. §o

He identificado mis puntos fuertes y me en utilizarlos con efiL

Puntuación total de Ia segunda parte

(de 25 posibles)

ámbitos donde muestro más debilidades. Llegados a este punto, realmente no tengo mucha idea sobre

§o

Sé cómo

infundir,

cultivar, desarrollar y

ampliar la confianza

cómo generar con-

con eficacia y me es-

fianza.

fuezo conscientemente por hacerlo.

Puntuación total de la tercera parte

(de 25 posibles)

tljl

90

l'jR I M I,IRA ON

LOS CUA'l R(-¡ ¡;gClOS I)lr CRI'IDIIJILIDAD

l)A: (lON l;IANZA Pl.:RSONAI

observemos ahora las puntaciones que ha obtenido. Si la puntuación total se encuentra entre 90 y 100, posee una elevada credibilidad personal' Demuestra poseer tafito caráctel como competencia. Igualmente, sabe lo

Cuarta pañe

No poseo una trayectoria demasiado buena. Mi currículo

§o

rar cohetes.

.

Es evidente que mi trayectoria los demás za en que resultados

no es como para tiCentro los esfuerzos

5¡

suscita en la confian-

lograré los deseados.

en hacer lo que me

Centro mis esfuerzos en conseguir resulta-

han dicho.

dos, no en las actividades.

Cuando llega el mo.

91

5o

mento Oe expticar ml trayectoria, o no digo nada (no quiero dar la

Explico claramente a los demás mi trayectoria de un modo que inspira confianza.

impresión de estar fanfarroneando) o di-

que es importante para usted y

1o

lleva a\a prácticaen la vida cotidiana. Se

preocupa por las personas. Es consciente de sus propias capacidades, las desarrolla yLasutliza con eficacia pafa generar resultados positivos. En consecuencia, se siente seguro de sí mismo y la gente suele confiar en usted' Si la puntuación se encuentra entre 70 y 90, es posible que tenga una

pequeña brecha de credibilidad, que se manifiesta ya sea en una escasa

confianzaen sí mismo o en cierto grado de fracaso alahora de inspirar confianza a los demás. Si la puntuación es inferior o igual a 70 es probable que tenga un problema de credibilidad más grave. Talvez desee analizar de modo exhaustivo ámbitos específicos donde haya obtenido peor puntuación. A

medida qtte vaya progresando en este capítulo, setá capaz de centrarse en formas específicas de mejorar dichos ámbitos.

godemasiadoyala

.

gente le revienta.

Con frecuencia, no

5o

logro terminar lo que

.

Los cu¡tno Focos

nes, si empiezo algo, lo termino.

empiezo.

No me preocupa en

Salvo raras excepcio-

5¡

Sistemáticamente,

exceso la manera de

logro resultados con

conseguir los resul-

métodos que inspi-

tados, sólo que los

ran confianza.

consiga.

PuntuacióntotaldeIacuartaparte-(de25posibles)

Cada parte del cuestionario se corresponde con uno de los <>. Son los elementos fundamentales de la credibilidad, tanto para uno mismo como para los demás. Advertirá que son los mismos factores que mejoran o desmuyen la credibilidad como testigo pericial delante de un tribunal.

Los primeros dos focos tienen que ver con el catáctef y los dos segundos, con la competencia. Y los cuatro son necesarios para la confianza en uno mismo.

Puntuación total del cuestionario

(de 100 posibles) Foco 7: integridad

El primer foco engloba las cuestiones relacionadas con \a integridad. Es lo que se le ocurre primero alamayoúade la gente cuando piensa en

92

Plt I M lrRA ()N l)A: (lON F-tANZA t,[.]t{SONAI

confianza. Para muchos, Ia <
¡-o.s

<
nestidad>>. Aunque la integridad implica honestidad, es algo mucho más

amplio. Es la integración; es hacer lo que dices; es ser congruenre, por dentro y por fuera; es poseer Eoraje para actüff con arreglo a los valores y las creencias. Resuita interesante que la mayor parte de las traiciones importantes a la confianza estén relacionadas con la integridad.

ct tJ

A'f

I{

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F

OC O.S I) l.t

C R I,t D

93

ilJ il_ l DA t)

actitudes, destrezas, conocimiento y estilo. Son los medios que utilizamos para alcanzar los resultados. Un médico puede ser bueno y mover-

por motivaciones positivas, pero a menos que posea formación y conozca las técnicas para desarrollar la tarea que tenga entre manos (neurocirugía,por ejemplo), carecerá de credibilidad en ese terreno. Las

se

capacidades también guardan relación con nuestra aptitud para infundi¡ cultivar, desarrollar y recuperar la confianza.

Foco 2: intenciones Foco 4: resultados

El segundo foco engloba las cuestiones relacionadas con las intenciones. Tiene que ver con las motivaciones, las prioridades y la conducta resultante. La confianza surge cuando nuesffas intenciones están claras y se basan en el beneficio mutuo; en otras palabras, cuando nos preocupamos sinceramente no sólo por nosotros mismos, sino también por las personas con las que interactuamos, a las que lideramos o servimos. cuando sospechamos que alguien alberga alguna intención ocuka o no creemos que esté actuando por nuestfo bien, sospechamos de todo

lo que dice o hace. Tanto la integridad como las intenciones son cuestiones relacionadas con el carácter.

No hay atajos morales en el juego de /os negocios, ni en la vida. Fundamentalmente, existen tres tpos de personas: los que no tienen éxito, los que tienen éxito temporal y quienes logran el éxito y lo mantienen. La diferencia radica en el carácter Jou Hurursunru, presidente de Huntsman Chemicalli

Foco 3: capacidades

El cuarto foco contempla cuestiones que giran en torno a los resultados. Se refiere alatrayectoria, al rendimiento, a conseguir hacer las cosas. Si no logramos

lo que

se espera que hagamos, nuestra

Tanto las capacidades como los resultados son cuestiones relacionadas con la competencia.

Posiblemenfe, /os buenos líderes son iguales en todas las culturas, en el sentido de que un buen líder debe poseer credibilidad. Es algo que uno instaura... en función de cómo se maneja y la trayectoria demostrada que posea. Docron VcroR K. Furue, presidente de grupo de Li& Fungra

Como ya he comentado, cada uno de estos focos resulta esencial parula credibilidad, no sólo ante un tribunal, sino en cualquier situación. Por ejemplo, puedes tener a una persona con una magnífica integridad, buenas intenciones y una trayectoria fantástica; pero si carece de Las capacidades necesari as para

El tercer foco contempla las cuestiones relacionadas con las capacidades. Son las aptitudes que poseemos que inspiran confianza:talentos,

credibilidad

disminuye. En cambio, cuando alcanzamos los resultados prometidos, nos granjeamos una reputación positiva de alto rendimiento, de persona que logra objetivos... y la reputación nos precede.

un determin ado trabajo, no confiarás en que desempeñe ese trabajo. O puedes tener una persona que posee una magnífica integridad, está sumamenre capacir ada y ha logrado excelen-

94

PI{ I M I'llLA ON

I)A: (lON Irl ANZA I'llltSONAI

tes resultados; pero si sientes que no le importas ni le importa que nes>>

I,()S CIJA'I'RO IIOCOS I)I,] <
en una determinada negociación, no confiarás plenamente en ella

en esa situación. En los siguientes capítulos, al analizar en profundidad cada uno de los focos, consideraremos 1as consecuencias que implica ca-

recer de un determinado foco. Asimismo, estudiaremos las consecuencias de poseer uno de los focos, pero no los otros ffes. Muchas de las personas con las que el lector intetactúa, en este pun-

CRI.]

I)IT]ILIDAD

95

Abordar de esra manera los cuarro focos de credibilidad le permitirá ver la interrelación de los cuamo y la importancia vital de cadauno de ellos. Asimismo, contribuirá a que perciba la credibilidad como algo vivo, algo que crece, que puede alimentarse' A1 repasar cada uno de los focos, recuperaremos esta metáfora del árbol paru analizar de un modo más específico por qué es importante cada foco y cómo se relaciona con los otros tres.

to, no reconocerán estos cuatro focos de credibilidad fundamentales como partes de un conjunto más amplio. No serán conscientes de que la credibilidad posee cuatro dimensiones y que se puede obtener una puntuación elevada en unas ybaja en otras. Sólo verán el todo: o se tiene credibilidad o no se tiene. Ért" uno de los motivos que explica la importancia de entender ". estos cuatro focos. Le ayudaún a entender su propia credibilidad y a centrarse en los ámbitos donde necesita mejorar. Le procurarán sabidu-

riapara determinar cómo comportarse para infundir confianza. Y, como comentaremos más adelante, también le servirán como criterio para saber ampliar la <> a otras personas. Pregúntese a sí mismo... sin piedad: ¿Emano confianza? E-m-a-n-a-r, qué gran palabra. ¿Huelo a «confianza? Piénselo, detenidamente.

Tov PerEns Una manera de visualizar la importancia de los cuatro focos de credibilidad es recurrir ala metáfora de un árbol. La integridal se encuentra, fundamentalmente, bajo la superficie. Es el sistema de raíces de donde crece todo 1o demás. Las intenciones resultan un poco más visibles; son el tronco que surge bajola superficie y se alzahacia el cielo. Las capacidades son las ramas; son las capacidades que nos permiten producir. Los resultados son los frutos: las consecuencias visibles, tangibles y mensurables que los demás perciben y evalúan con más facilidad.

TnazAR EL RUMBo

Con los conocimientos que ya dispone sobre los cuatro focos de credibilidad, me gustaría que recuperara los resultados de los cuestionarios de las páginas 86-90 y se replantearalas puntuaciones:

96

I,0S (]TJA'I'RO IJOCOS DI] CREDIBILIDAD

l'RlMURA ONDA: CONIIANZ-A PIiRS()NAl.

Parte

Foco

Puntuación

1

lntegridad

2

lntenciones

3

Capacidades

4

Resultados

1,'r, i,lrrt k's

y añadir valor

probar nues-

tr,rs |t'srrltados y nuestra trayectotia para que se queden con nosotros. l',1 r'.'srrltado neto de todo esto será credibilidad y, con esa credibilidad, ..('rL'il)()s capaces de entablar y mantener relaciones de confianza alatgo ¡,lrrz.r. Nrrestro negocio ya ha demostrado que esas relaciones de conlr;rrrz¿r

l:l

a laryo plazo constituyen la clave de un crecimiento rentable>>' propósito de los cuatro capítulos siguientes es explorar en pro-

lrrrrrlitlad cada uno de estos cuatro focos, para conocer mejor qué son, s,, l (' r' p o r yJPl, g:g_n ci : pe tg h S_tg-dlh !¡$d y la c or{rynV 4 y )

Total

a sus organizaciones. Necesitamos

97

-_q_y.

tT

d_g

..irno podemos mejo_1arlo1.de un mgdo que incremgnte la confianza en torlos los niveles, déide dentro hacia fuera. pl final de cada capítulo lo lr,.' r'cservado a los tres mejores <>' o cosas concretas que rrrro puede hacer para desencadenar los cambios más importantes. Su-

¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿En qué ámbitos es más necesario

mejorar?

credibilidad, estoy convencido de que este material le resultará útil. Como mínimo, le proporcionará un lenguaje para entender la credibilidad y las cuestiones relacionadas con la confianza,hablar sobre ellas y dotarlas de una dimensión práctica. Uno de mis socios, que ya lleva varios años enseñando los contenidos de <>, me comentó hace poco: <>. Al leer los capítulos siguientes, hay que ser conscientes de que estos 9g1tr.9_!o--99; de-sr-.-dlbrlidad no sólo son aplicabiEs á iáliñ&',iáros, 'i.,o también a las organizaciones. EI vicepresidente de marketing de una gran empresa me dijo hace poco que esos cuatro focos se convertirían en su plan de marketing y comentór <
¡iicro que lea caáa uno de los capítulos para adquirir conocimientos y cstablecer un contexto; a continuación, vuelva attás y empiece con una o clos medidas que considere que le van a suponer un mayor cambio.

,"

i\

FOCO 1: INTEGRIDAD ¿Es usted congruente?

Busco tres cosas a la hora de contratar a una persona. La primera es la integridad personal, la

segunda es la inteligencia y la tercera, un gran

niuel de energía. Pero si no tienes la prirnera las otras dos acaban matándote. §7¿nnBN

Buprurr,

director general de Berkshire Hathaway

En la tercera ronda del Torneo Masters Series de Roma,l el campeón Andy Roddick se enfrentaba al español Fernando Verdasco. Era punto de partido a favor de Roddick. Cuando Verdasco sirvió por segunda

jrcz dijo que la pelota había salido fuera y el público empezó avrtorear a Roddick. Verdasco se acercó ala rcd para e7 apretón de manos, como si el partido hubiera terminado. Pero Andy Roddick no aceptó el punto. En lugar de hacerlo, dijo que la pelota había entrado e instó al |uez de silla a que se fijara en una ligera huella en la tierra batida que demostraba que la pelota había atenizado en lalinea, no fuera. Sorprendido, el juez permitió que Roddick antlara su decisión y concedió el punto a Verdasco. Los presentes quedaron asombrados. En un juego que no solía jugarse con arreglo al honor a las decisiones del jrez de silla-, -sino Roddick volvió el punto en su contra y acab6 perdiendo el partido. Aunque Andy Roddick perdió el partido ese día, ganó algo mucho más importante. Ganó credibilidad; gan6 confianza. ¿Cómo le dio credibilidad esta exhibición de integridad? Considerémoslo de la siguiente manetai ¿cómo van a responder los árbitros la próximavez que Andy Roddick ponga en tela de juicio una decisión del juez de silla? Lo más probable es que se tome ese desafío con el mayor de los vez, el

* 100

lot

l ()(l() |: lN'l lr(iltlDAt)

l'l{lMlr.ltA ONI)A: ( ()NlilANZA l'lrltS()NAl

respetos. Su reputación es de sobra conocida; su credibilidad Ie precederá. Igualmente, ¿cómo cree que se sintió Andy Roddick con respecto a sí mismo? ¿Cómo podría haberse sentido si hubiera decidido aceptar el punto ganador, sabiendo que la bola no había salido? El comportamiento de Andy Roddick en la pista aquel día se ha convertido paramí en un símbolo de 1o que denomino
ta, algo que no sirve para nada. En lametáfora del árbol, es como un to-

cón, una parte que no vale mucho. Confiarías en que sabúa guardar un secreto, pero en absoluto confiarías en él paru que hiciera nada. Es honesto, pero superfluo.

Unavez más, los cuatro focos al completo son fundamentales para la credíbilidady la confianza.

Er

pnosl-Bx4A DEL RESURGIMIENTo DE LA

<<ÉTICA>>

¿Qué es la integridad, por 1o tanto? En el mundo de hoy en día, muPara mí, integridad, la palabra raí2, tiene que ver, en realidad,

con el hombre al completo, con el carácter, con la completitud y la bondad. Pienso en un hombre o una mujer con integridad como alguien equilibrado y completo, con mucho carácter. Una persona de principios. Hnrux PnuLsorl,

Utilizando lametáfora del árbol, la integridad son las raíces. Aunque estén bajo tierra y ni siquiera se vean la mayor parte del dempo, resultan absolutamente esenciales para Ia alimentaci6n, la fuerza, la estabilidad y el crecimiento de todo el árbol. He visto personas con enormes capacidades, resultados sólidos, incluso, a veces, con buenas intenciones que, lamentablemente, abordan 1o que hacen de maneras deshonestas o sin escrúpulos. Es t3rn-Tldi{td d9 «el fin justifica los medios>>. Conduce ala manipulación, al engaño, al fraude, a la extorsión y al escándalo; y a empresas como Enron, \X/orldCom y las üaiciones que destruyen toda clase de matrimonios. Si recuperamos la metáfora del testigo pericial, es imposible que a alguien se le considere creíble si la otra parte no los otros tres fo-

-y coses ser un <.buen tipo>>, incluso una persona absolutamente

Al menos una

conse-

cuencia positiva del reciente aumento de escándalos corporativos y de otro tipo ha sido, talvez, que ha propiciado un verdadero resurgimiento de la ética.Y la mayoría de la gente reconoce que la falta de ética en el mundo actual fomenta la desconfianza.¡

De las cenizas de la crisis, la corrupción y la desconfianza pública, está cobrando fuerza y atrayendo a millones un movimiento de base para revitalizar la ética y el espíritu de la libre empresa.

presidente y director general de Goldman Sachs2

puede demostrar que carece de integridad. Por otra parte, tener integridad solamente

cha gente equipara la integridad con la <<étic»>.

hones-

PRrRroR AauRoerue,

autora de Megatendencias 2010r

Sin embargo, el problema en las organizaciones es que muchas so-

cumplimiento.La definición de ..ética, basada en el obligado cumplimiento nadatiene que ver con la integridad o Ia integración; es una definición diluida, devaluada gue, gl]-esencia, significa «obedece las normas>>. Por consiguiente, la formación ética muchas veces suele centrarse exclusivamente en el cumplimiento obligado de la ley Sarbanes-Oxley y omos textos legislativos reguladores y no en claúficar los valores y promover la integridad hacia esos valoresy principios duraderos. Como consecuencia de ello, las empresas cuentan con enormes y complejos manuales de conducta. Además, es posible hacer trampas o, luciones

<<éticas>>

se centran en eI obligado

102

PR I M

l,lltA ()N llA: CONFIANZA PERSONAL

incluso, comportarse con brutalidad al ffatat alos demás, pero a menos que pillen a alguien amañando la cuenta de gastos de representación o quebrantando alguna otra norma mensurable, siempre que consiga resultados, 1o normal es que la mayor parte de

1as

empresas no haga nada

al respecto.

lr()( () I: lN'l l.l(iRll)AI)

103

l)uprNlcroN DE INTEGIUDAI)

Parulamayoría de la gente, integridad significa honestidad. Aunque muchos no sean conscientes de ello, la honestidad no sólo implica decir la verdad, sino también dejar una buena impresión. Es posible decir la verdad, pero dejar una mala impresión; y eso no es ser honesto.

Las normas no pueden suplir al carácter. Amru GneesPAN, ex presidente de la

Cualquiera que no sea cuidadoso con la verdad en /os asunfos pequeños no es digno de confianza en /os asunfos importantes.

Reserva Federalde Estados Unidos ALeeRr Errusrelru

Como comentaremos más adelante en la tercer a onda (la confianza otganizacional), los problemas a los que, en última instancia, nos estamos enfrentando en las organizaciones de hoy en dia no pueden resolverse con este tipo de planteamiento desde fircrahacia dentro, donde se impone el<> y el obligado cumplimiento. Como apunta Chris Baueq psicólogo y formador experto en ética corpofativa:4 En realidad, de lo que estamos hablando aquí no es de la aplicación de una ley o un problema de regulación. Es una cuestión psicológica; falta de valores esenciales, confusión con respecto a lo que es correcto hacer. Veo muchas empresas que dicen que van a imponer unas normas más estrictas. No veo

a

muchas decir que van a esforzarse por expresar claramen-

te cuáles son sus valores e impartir se

a

los empleados formación sobre cómo

Muchos ejecutivos

describirían como personas honestas y, sin embargo, las investigaciones demuestran que la mayor parte de los trabajase

dores no cree que los directivos sean honestos o se comuniquen con ho-

nestidad. La escritora inglesa Maria Louse Ramé dijo: «He conocido a miles de granujas; pero nunca he conocido a ninguno que se considerara como tab. E1 capitánJack Sparrow, de la película Piratas del Caribe, también expresa con gran sentido del humor lo que esta autora úata de decir: <
traducen esos valores en conductas concretas.

confianzaylainla congruencia y no en eI obligado cumplimien¡6-, Setegridad -en rán capáces de fomentar una auténtica credibilidad y confianza enla organización. Como dijo Albert Camus: <
reglasrr.

Congruencia. <> procede de la misma ruízlatina que <> y <
..,

cuando esa persona

es

un todo, sin fisuras, lo mismo dentro que fuera. Yo lo denomino <>. Y no el obligado cumplimiento- es el t1_c*g,ryruencia -y que, en última instancia, genera credibilidad y confianza,l factor Las personas que son congruentes actúan en armonía con sus valores y creencias más profundos. Cumplen lo que dicen. Cuando sienten


104

FOCO

que deberían hacer algo, 1o hacen. No les impulsan fuerzas extrínsecas, como las opiniones de otros o el oportunismo del momento. La voz que escuchan y que responden es la silenciosa voz de la conciencia.

Un magnífico ejemplo de congruencia es Mahatma Gandhi' En un momento de su vida, le invitaron a pronunciar un discurso ante Ia Cámara de los Comunes en Inglaterra. Sin consultar ninguna nota, estuvo hablando durante dos horas y logró aftaflcaf una calurosa ovación en pie a un público esencialmente hostil. Tras el discurso, algunos periodistas se acercaron a su secretaria,Mahadev Desai, sin llegar a creerse que Gandhi fuera capaz dehipnotizar al público durante tanto tiempo sin consultar nota alguna. Desai contestó: Lo que Gandhi piensa, lo que siente, lo mismo.

É1

no necesita notas

[...].

1o

que dice y

1o

que hace es todo

Ustedes y yo pensamos una cosa, sen-

timos otra, decimos otra y hacemos otfa más, por y archivos para no perdernos.'

1o

que necesitamos notas

Gandhi no sólo era congruente consigo mismo, sino también con los principios que defendía. No sólo tenía raíces, contaba con una gruesa ruíz ce¡tral que ahondaba en una reserva de principios intemporales que rigen la vida,

l: INTEGRIDAD

105

ciones personales como en las profesionales. Los demás sienten que eres

fuerte, só1ido y formal, y que estás comprometido con lavida de maneras que garantizan los resultados positivos y validan la confianza depositada en ti.

Humildad. La integridad también incluye la humildad. Cuando el reconocido experto en negociosJim Collins estaba investigando para escribir su libro Empresas que sobresalen, analizó empresas buenas que se habían convertido en empresas excelentes para descubúrlas razones de su extraordinario éxito. Descubrió dos cosas que le sorprendieron. La primera fue que, a pesar de que deseaba <> en ia investigación, los datos demostraban de forma contundente que el lideruzgo era un factor muy importante. <.6 La segurtda fue 1o que caracteúzaba a este liderazgo <
excelente. En comparación con los líderes destacados, con personalidades

Mivida es un todo indivisible y todas mis actividades convergen unas en otras t...1. Mi vida es mi mensaie. MRHRTvR GRruonl

arrolladoras que copan los titulares de la prensa y se convierten en famosos, los líderes que pasan de buenos a excelentes parecen deMarte. Estos

líderes, modestos, tranquilos, reseruados, incluso tímidos, constituyen una mezcla paradójica de humildad personal y uoluntad profesional. Se parecen más a Lincoln y Sócrates que a Patton o César [el subrayado es mío].7

Al explotar el poder de esos principios y vivir de un modo completamente congruente con ellos, Gandhi fue capaz de producir unos increíbles resultados positivos en la India y en todo el mundo, a pesar de que nunca ejerciera una función pública ni ocupara ningún cargo de lideruzgo formal.

Cuando demuestras sistemáticamente congruencia interna con tu sistema de creencias y principios, inspiras confianza, tanto en las rela-

Así pues, ¿cómo se manifiesta la humildad en el lideruzgo y en la vida? A una persona humilde Ie preocupa más qué es lo correcto que tener razóru, obrar aplicando buenas ideas que ten er las ideas, adop tar :una n"é"a verdad que d.efend.er posiciones anticuada s, construir el equipo que ensalzarse a sí mismo, reconocerTas aportaciones de otros que lograr re con o cirn i en t o por e7lo.

FOCO


106

l07

I: INTEGRIDAD

ponía a pasar el primer examen. El honor era la conducta que se esperaba en

Ser humilde no implica ser débil, reticente o modesto' Significa reconocer el principio y colocarlo por delante de uno mismo. Implica de-

la facultad de medicina. El profesor repartió los exámenes y salió de la clase.

fender con firmeza el principio, incluso antela oposición. Las personas humildes saben negociar con intensidad; saben rcgatea\ saben expre-

apuntes o de los bolsillos. Mi esposo recuerda cómo se le aceleró el corazón

sarse con ffumezay claridad en situaciones intensas en relaciones pefsonales estrechas. Pero no caen en arrogancia,bravatas o juegos de poder

ganar/perder. Reconocen los principios intemporales que gobiernan las otganizaciones y las relaciones, y úatan de actuar de un modo alineado

con estos principios. No intentan convertirse en ley para sí mismos. Las personas humildes también se dan perfecta cuenta de que no están solas, sino que se apoyan en quienes las han precedido, que sólo avanzan con ayuda de otras personas. Como señalan de inmediato

Al-

cohólicos Anónimos y otros programas de recuperación, la base para enfrentarnos a los retos más difíciles que plantea Ia vida es la sabiduría y la humildadparu aceptar el hecho de que hay algunas cosas que' sencillamente, no podemos hacer sin ayuda exterior. Lo contrario de la humildad es la arrogancia y el orgullo. Es poner el ego como lo primero, por encima de los principios y por encima de los demás.

Valon La integridad también incluye valor paru hacer lo correcto, aunque r.rulie áifi.il, Es ia clase de valor que demuestran p"rtotái r{/atkins, Cynthia como Andy Roddick en el Masters de Italía o Sherron Cooper y Coleen Rowley, tres personas que, con gran valentía, destaparon los escándalos de Enron, \X/orldCom y el FBI respectivamente, y que, en 2\O2,fieron nombradas Personas del Año por la rcvistaTime. Ver esta clase de valor en las personas que nos rodean nos inspira a todos para demostrar más coraje. Hace poco, la esposa de un hombre matriculado en la facultad de medicina hace algunos años me contó una historia de valor: Ingresar en la facultad de medicina es muy competitivo y el deseo de hacerlo bien y sacar buenas notas supone mucha presión para los estudiante§ recién llegados, Mi esposo se había esforzado mucho en sus estudios y se dis-

Poco tiempo después, los estudiantes empezaron a sacaf

<>

de los

al reconocer que resultaba bastante difícil competir con personas que hacen trampa,. Entonces, un estudiante alto y larguirucho se levantó en el fondo de

la clase y dijo: «Me he ido de mi ciudad, tengo a mi mujer y mis tres hijos pequeños en un apartamento diminutoyhetrabajado mucho para matricularme en Ia facultad de medicina. Delataré al primero que haga trampas, ¡y más vale que me creáisl>>. Se 1o creyeron. Muchos se sintieron avergonzados y las chuletas empezaron a desaparecer tan rápido como habían aparecido. Esto

marcó un nivel de excelencia parula clase, que acabó siendo el grupo más numeroso de licenciados de toda Ia historia de la facultad.

El hombre que, aquel día, se levantó en clase se convirtió después en un facultativo muy respetado. Sin duda, no fue algo cómodo ni fácil; pero demostró la clase de valor que exige la integridad, la clase de valor que afirmó principios intemporales, elevó a oras personas y mejoró la vida de todos los que dependemos de los conocimientos y habilidades de un médico cuando la salud ylavida están en juego. El valor es la primera de las cualidades humanas, porque es la cualidad que garantiza fodas /as demás. Wrt¡sroru CHuRcHll-t-

Cuando piense en personas que considera íntegras, ¿puede ver cómo aplican estas cualidades en sus vidas? Sin duda, son personas honestas. ¿Pero son también congruentes, humildes y valientes? ¿Qué consecuencias cree que tiene la integtidad en cómo se sienten esas personas consigo mísmas? ¿Qué consecuencia tiene esto en cómo se siente usted con respecto a esas personas? ¿Le parecen creíbles? ¿Confía en ellas?

Es probable que todos, en un grado u otro, podamos mejorar en cada uno de estos ámbitos. AI hacerlo, también incrementamos nuestra


108

propia credibilidad y, en última instancia, aumentamos la rapidez y reducimos el coste de todo lo que hacemos.

FOCO

l: INTEGRIDAD

t09

1. Establezca compromisos consigo rnisrno y cúmplalos N.ada inqrementa más rápido la

i¡tegridgd qp. aprender a estable,

cer compromisos con uno mismo y maqtenerlos. En la segunda onda, la

CÓuo

INCREMENTAR LA INTEGRIDAD

¿Cómo se logra, pues, incrementarla integridad? En primer lugar, es necesario considerar el grado de integridad con

el que contamos actualmente. En este punto, talvez le resulte útil revisar las siguientes preguntas, qué están basadas en el cuestionario de autoevaluación.

-o

¿Trato sinceramente de ser honesto en todas mis interacciones corl los demás?

r , . Normalmente, ¿cumplo lo que digo? ' o ¿Tengo claros mis valores? ¿Me siento cómodo al defenderlos? ; o ¿Esto/ abierto a la posibilidad de conocer nuevas verdades que me induzcan a replantearme cuestiones o, incluso, redefinir mis ' valores?

. .

¿Soy capaz de establecer sistemáticamente compromisos conmigo

mismo y cumplirlos? Le insto a reflexionar de verdad sobre estas cuestiones y responderlas con sinceridad. Igualmente , tal vez desee hacer lo que hacemos en los talleres de «El factor confianza>>: obtener información de jefes, compañeros, subordinados directos, clientes, amigos o familiares sobre la percepción que tienen de usted en cada uno de estos ámbitos. Como todos tenemos <<ángulos muertos>>, en ocasiones solemos sobrevalorar o subestimar nuestro propio nivel de fuerua.

Asimismo, quisiera sugerir tres <> con un elevado nivel de impulso que implican un gran cambio alahoru de desarrollar integridad.

confianza de la relación, comentaremos el potencial que encierra esta-

blecer compromisos con otras personas y cumplirlos. Pero es imposible ser capaz de hacerlo con eficacia si antes no se ha aprendido a establecer compromisos con uno mismo y cumplidos.

La historia de cómo mi bisabuelo Stephen Mack Covey creó la cadena hotelera Little America forma parte de la herencia famiianEnla década de 1890, era pastor de un rebaño de ovejas, y una noche de invierno se quedó atrapado en una tormenta en medio de \X/yoming. Al desatarse la tormenta, los efectos de los vientos de ochenta kilómetros por hora y las temperaturas bajo cero se hicieron tan intensos que pensó, sinceramente, que no iba a sobrevivir. Al agacharse, se prometió a sí mismo y a Dios que si lograba pasar la noche, construiría un refugio para otras personas justo ahí, en ese lugar sombrío y despoblado, como símbolo de gratitud. Bueno, pues logró pasarla noche y, aunque 1e llevó algún tiempo hacedo, acabó construyendo ese <> en el medio de ninguna parte. Actualmente, sólo hay una gasolinera y el próspero Little America Motel. Pero Little America, en rWyoming, ha encontrado su lugar en el mapa y se ha convertido en una localidad turística muy concurrida. Igualmente, se convirtió en el punto de partida de una extraordinaria carreta empresarial. Antes de falleceE mi bisabuelohabia montado varios negocios sólidos a nivel regional, como hoteles, apartamentos, intereses petroleros y empresas de servicios financieros. Estoy seguro de que, para alguien en la situación de mi bisabuelo, habría sido fácil decir: <<¡Sería ridículo construir un motel en este lugar tan desiertol>>. Nadie sabía de ese compromiso más que mi bisabuelo y Dios. Pero Stephen Mack Covey tenía un serio compromiso consigo mismo y lo cumplió. Y el poder que encerraba el cumplimiento de ese compromiso ejerció una profunda influencia en todos sus descendientes, incluido yo mismo.

r10

FOCO


Cuanta más experiencia tengo, tanto en el ámbito profesional como en el personal, más convencido estoy de la importancia que tiene establecer compromisos con nosotros mismos y cumplidos. Pueden ser grandes, como el de mi bisabuelo, o pequeños, incluso muy pequeños, como levantarse cuando se apaga la alarma del despertador, no comer en exceso o hablar a los demás de forma respetuosa, aunque nos provo-

quen para que hagamos 1o conffario. Cada vez que establecemos un o pequeño- y 1o cumplicompromiso con nosotros mismos -grande mos, ampliamos la confianza personal. Vamos construyendo una reserva. Aumentamos la capacidad de establecer y cumplir compromisos más importantes, tanto ante nosotros mismos como ante los demás. Cuando reflexione sobre el modo de intensificar su capacidad de establecer y cumplir compromisos consigo mismo, permítame sugerirle unas cuantas cosas importantes que debe recordar. En primer lugar, no establezca demasiados compromisos. Si 1o hace, acabatá fracasando. Diferencie lo que son metas, una orientación, un centro de atención, de los compromisos en sí. Cuando establezca un compromiso consigo mismo, hágalo con el pleno convencimiento de que

l: INTEGRIDAD

111

el compromiso, pero me costó mucho. Por experiencia propia, aprendí a ser

comedido alahora de comprometerme y asegurarme de que lo ha-

cía por humildad y no por orgullo.

Finalmente, debe entender que, cuando se hace difícil mantener el compromiso, tiene dos opciones: cambiar de conducta para ponerse a Ia altura del compromiso o rebajat sus valores para ponerse

a la altura de su conducta. La primera opción rcfuerua su integridad; la segunda,la re-

duce y minala confianza en su capacidad de establecer y cumplir com-

promisos en un futuro. Asimismo, ese cambio de dirección con respecto a los valores sea leve- introducirá un cambio en su -aunque fiayectoÁa que supondráuna diferencia mucho mayor en el destino al que le conduzca el camino. Por consiguiente, le animo a aprender a establecer y cumplir compromisos consigo mismo con sabiduría. No hay manera más úpida de crear confianza en sí mismo.

2.

Represente algo

está comprometiendo su integridad.

En segundo lugar, considere los compromisos establecidos consigo mismo con el mismo respeto que concedería a los que establece con otras personas.Ya sea un compromiso de tiempo (una cita consigo mismo para hacer ejercicio, leer o dormir) o el compromiso de priorizar su compromiso y a usted mismo- con energía y atención, considérelo respeto.

-al

En tercer lugar, no se comprometa a algo de forma impulsiva. Esta lección la aprendí en mis propias carnes en una ocasión, durante una conversación fami]iar sobre la salud. Se acercaba Año Nuevo y, durante la conversación, decidimos que todos debíamos beber más agua y menos refrescos. Empecé a sumirme de verdad en el espíritu de mejorar y, sin dejar delanzar bravatas (y sin humildad ninguna), dije: «Os diré 1o que voy a hacer. Voy a comprometerme conmigo mismo a beber sólo agua durante todo el año. Nada de refrescos y nada de zumos; ¡sólo agua!>>. Bueno, era una locura y acabéarrepintiéndome. Logré mantener

Posea una base de principios

y valores. Sepa lo que repre-

senta y viva con arreglo a esos valores morales. Geonee FrscueR, presidente de Eastman Kodak

El presidente y director general de American Express, Ken Chenault, ha elaborado un libro para todos los trabajadores titulado Next Chapter (A Guide to tbe New American Express). En el libro se esboza adónde se dirige la empresa en el futuro y cómo pretende llegar. Uno de los principios fundamentales es: Represente algo. Algunos valores no se pueden medir. El objetivo no es el éxito a cualquier precio.

rrecta

[...].

Lo que importa

es ganar de la manera co-

Asimismo, debemos demostrar sistemáticamente mediante

nuestros actos que representamos los valores correctos: compromiso con el

l12

pRTMERA oNDA: coNFIANzA pERSoNAL

cliente, calidad, integridad, trabajo en equipo, respeto por las personas,

FOCO

Huntsman replicó:

<
I: INTEGRIDAD

113

negocias por tu empresa, Emerson, déjame

buena ciudadanía,voluntad de ganar, responsabilidad personal y otros va-

que negocie yo por la

lores más.

Kampen quedó tan impresionado con esta exhibición de integridad que, aunque é1y Huntsman nunca habian mantenido una relación per-

Para ser íntegro

estar

integrado-,

-o esencia, algo a lo que mantenerse

es necesario contar con una

fiel. Es imposible trabajar desde dentro hacia fuera si uno ni tan siquiera sabe 1o que tiene denmo. Es preciso, por 1o tanto, contar con un centro; es preciso tener valores identificados; es preciso saber qué representa uno y es preciso representado, para que los demás también lo sepan. Creer en algo y no vivirlo es deshonesto. MRHervR GRrlonr

Jon Huntsman, presidente de Huntsman Chemical, es un magnífico ejemplo de integridad, tanto alahoru de establecer compromisos como de cumplirlos.e Como relata en su libro, Winners Neuer Cheat, tras unas

mía>>.

sonal estrecha, dejó dispuesto todo para que Huntsman fuera una de las personas que hablaran el día de su funeral.

Obviamente, Jon Huntsman representaba algo. Como comentó al escribir sobre su experiencia: <
hombro. La palabra que había dado fue mi garuntía>>. Jon Huntsman sabia lo que era importante pan él.Tenía claros sus valores. No tenía necesidad de luchar cuando las circunstancias ponían en tela de juicio esos valores. Y, claramente, representar esos valores inspiraba confia¡za. No es difícil tomar decisiones cuando sabes cuáles son tus valores.

largas negociaciones Huntsman accedió a vender el40 Y" de una división de su empresa aGreat Lakes Chemical. Un sencillo apretón de ma-

Rov Drsrurv, ex vicepresidente de Walt Disney Company

nos con Emerson Kampen, presidente y director general de Great Lakes, selló la uansacción de 54 millones de dólares.

Sin embargo, Great Lakes alaryó mucho la elaboración del acuerdo escrito. En los seis meses y medio que necesitaron para plasmar el acuerdo en papel, el precio de las materias primas se había reducido de forma drástica, Ios beneficios de Huntsman se habían triplicado y

habíalogrado los mayores márgenes de toda la historia. El40 % dela división había pasado de valer 54 millones a 250 millones. Con un acuerdo todavia sin firmar, Kampen llamó a Huntsman y le dijo que, aunque no creía que debiera pagar todala diferencia del valor, pensaba que era justo pagar la mitad, por lo que se ofreció para cubrir la diferencia. Pero Huntsman dijo que no; se habían dado la mano, habían acordado 54 millones y el precio no iba a cambiarse. Kampen dijo: «¡Pero no es justo parutil>>.

Una excelente manera de identificar los valores que uno quiere representar es someterse a algín tipo de claríficación de propósitos y valores. Nada me ha resultado más valioso que la definición de una misión o credo, ya sea personal, {amiliar o empresarial. Expresar lo que uno representa ayudarle

vivir con arreglo a ello- generurá enormes dividendos -y a convertirse en una persona creíble y digna de confianza.

Quién eres, cuáles son tus valores, qué representas... Son tu ancla, tu norte. No vas a encontrarlo en ningún libro; lo encontrarás en el alma. Arurur MulcnHv,

presidenta y directora general de Xeroxlo

al

114

3.


Muéstrese abierto Es posible que haya úatado a personas que considera de mentali-

dad cerrada o arrogantes; personas que realmente no te escuchan porque no creen que hayanada que puedas decirles que no sepan ya; per-

FOCO I : I N'l'Fl(iRtDAI)

r 15

Jirnmy Carter. Sus conversaciones conduieron a los Acuerdos de Paz de Camp David, unos acuerdos que hicieron a Begin y a Sadat merecedores del Premio Nobel delaPaz. Hace unos años, tanto mi padre como yo tuvimos el honor de comer

sonas que se niegan a considerar nuevas formas de ver las cosas porque

con la viuda de Sadat, Jehan, antes de escuchar su discurso. Lo que más recuerdo de la descripción que hizo de la experiencia vivida por su es-

están convencidas que la suya es Tamanera correcta de pensar; perso-

poso fue su buena disposición a mostrarse abierto y aprender de nuevo

nas a las que se les pone delante ia verdad y la rechazan porque no es-

lo que ya creía saber.

tán dispuestas a aceptar la posibilidad de que exísta alguna realidad, a|gún principio ahí fuera del que ni siquiera sean conscientes. ¿Cómo

Las personas como Anuar el-Sadat, el sudafricano Nelson Mandela o Mijail Gorbachov, de 1a antigua Unión Soviética, interpretan en el escenario principal del teatro humano el mismo tema que vemos repetido

afecta esa actitud rebosante de ego a su capacidad para relacionarse

con esas personas? ¿Cómo afecta a su manera de percibir la credibilidad de esas personas? ¿Cómo afecta a su disposición para ampliarla confianza?

La apefiita

es crucial para la integridad. Exige tanto humildad como valor: humildad para reconocer que hay otros principios de los que tal vez uno no sea consciente y valor para adoptarlos una vez que se

en nuesffas propias interacciones con compañeros de trabaio, familiares

y amigos. Estar abierto inspira credibilidad y confianza: mostrar cerrazón potencia la sospecha y la desconfianza. A1 evaluar su propia apertuta, podría preguntarse lo siguiente:

.

descubren. Durante todalahistoria, lamayor parte de los cambios de parudigmaen la ciencia se han producido por cambios en el pensamien-

to tradicional, unos cambios que exigieron esta humildad y este valor. Una buena manera de incrementar la integridad, por lo tanto, es esfotzarce por mostrarse abierto. Pensemos, por ejemplo, en Anuar el-Sadat, tercer presidente de Egipto desde L970hasta su asesinato en 1981. Educado en una cultura y líder del gobierno de una nación, entre muchas otras, que se mostraban abiertamente hostiles con Israel, Sadat hizo gala de apertura a pesar de todo, cuando lavoz de su conciencia le instó a buscar la paz. A pesar del atropello de sus vecinos árabes, se sirvió de una lección que había aprendido en un periodo anterior de su vida, cuando estuvo incomunicado en una celda de la cárcel central de El Cairo: <>.11Yiajó a Israel, se reunió con el primer ministro israelí Menahem Begin y pronunció un discurso ante el Parlamento israelí. Posteriormente, viajó a Estados Unidos para reunirse con el primer ministro

¿Crgo- qge la manera de ver el mundo que tengo es totalmente precisa y completa o estoy dispuesto a escuchar y aceptar nuevos

punto! de vista

.

e ideas?

o

¿Considero seriamente distintos puntos de vista (del jefe, subordinados directos, miembro del equipo, esposa o hiio) y estoy dispuesto a dejarme influenciar por ellos? ¿Creo que puede haber principios que todavía no he descubier-

.

to? ¿Estoy decidido a vivir en armonía con ellos, aunque impiique desarrollar nuevas pautas y hábitos de pensamiento? ¿Valoro el aprcndizaje continuado y me implico en él?

En función de Io abierto que uno se muesffe a las nuevas ideas, posibilidades y crecimiento, se genera un dividendo de confianza; en función de lo cerrado que sea uno, se genera un impuesto de confian-

za con consecuencias tanto paru el rendimiento actual como para el futuro.

ltó

PRIMERA ONDA: CONFIANZA PERSONAI-

CoNsrcunNCrAS pAn¡ LA RAprDEz y EL cosrE La avaricia destruye la riqueza; en cambio, ta verdad y la integridad fomentan la prosperidad.

Prrnlcn

ABURoENE,

Estos tres <>

autora de Megatendencias 2OlOt2 compromisos con uno mismo

FOCO 2: INTENCIONES ¿Cuáles son sus prioridades?

En el derecbo, un bombre es culpable cuando conculca los derechos de otro; en la ética, es culpable con sólo pensar en hacerlo.

-establecer y cumplirlos, representar algo y mostrarse abierto- le

aytdarán a aumentar su integridad. Asimismo, incrementa ún la r apidez y rcducfuán el coste que implica hacer las cosas importantes en la vida. ¡siemprel Cuanta mayor sea su integridad más honesto, congruente, -cuanto humilde y valiente sea-, tendrá más credibilidad e inspirará más confianza. Más capaz será, entonces, de transformar los impuestos de confianza en dividendos de confianza efltodas las dimensiones de la vida.

In¡u¡NuBr KaNr

Espero que mis padres me perdonen por compartir con los lectores una historia bastante divertida sobre ellos, porque realmente me sirve para que vean adónde quiero llegar. Un día del pasado invierno, mi padre y mi madre (a los que me referiré por sus nombres: Stephen y Sandra) regresaban de su cabaña de Montana. Estaban muy cansados, porque se habían pasado toda la mañana en la motonieve con miembros jóvenes de la familia. Stephen se sentía demasiado cansado para conducir, de modo que Sandra se puso al volante mientras él se recostaba en el asiento trasero donde, al mo-

mento, se quedó dormido. Un par de horas después, Sandra apenas podía mantener los ojos abiertos, así que paró en el arcén de la autopista y despertó a Stephen para decirle que no podía esperar más y que ella también se recostaría atrás paru dormir. Abrieron las puertas del coche y salieron paruhacer el cambio. Stephen se deslizó al asiento del conductor y, cuando Sandra esmba a punto de cerar la puerta e irse detrás, recordó de repente que su nuevo automóvil tenía una función especial que permitía elevar o ba-

jar el chasis a voluntad. Como tenía la rodilla mal, le áiio a Stephen: <
ba gastándole una broma fingiendo que la dejaba ahí (una conclusión

,#

* llrJ

l'l
M

lrl{A ()N l)A: (l()N Iil ANZA I'lil,(S()NAI

lógica teniendo en cuenta su sentido del humor), empezó a correr detrás del coche. De pronto, el vehículo aceleró y ella se quedó sola en medio del arcén de

1a

autopista.

'l'ras r¡na larga pausa:

-¿T'iene

alguna relación con Stephen Covey, el escritor? ¡Me dio

unavez! quien me ha dejado aquí! -¡É1"r Mientras Sandra y el policía continuaban hablando, ella recordó que Stephen llevaba un teléfono móvil, por lo que decidieron llamarle. Covey, al habla la policía. Es preciso que se detenga en el -Señor arcén de inmediato y necesito saber su ubicación exacta. Desconcertado por no saber cómo había conseguido la policía su número de móvil y preguntándose si el motivo de la llamada era el exceso de velocidad, dijo: «De acuerdo, señor. Creo que estoy en algún lugar cercano a Idaho Falls, pero no lo sé exactamente porque he estado un rato dormido. Mi mujer ha estado conduciendo hasta hace unos diez o quince minutos. Le preguntaré dónde estamos>>. Entonces, gritó dirigiéndose al asiento trasero: Sandra! ¡Despierta! Hay un policía al teléfono que quie-¡Sandra, re saber dónde estamos exactamente. el policía por teléfono-. ¡Su Covey, señor Coveyl rrnrr clase

Como era invierno y no llevaba el abrigo ni los zapatos puesros, Sandra pensó que no era el mejor momento pafa gastú bromas y que a Stephen le iba a caer una buena cuando regresara. Pero diez minutos después de estar sola en la autopista congelándose, finalmente llegó a 7a conclusión de que Stephen debía haber creído que había entrado en el coche y estaba dormida en el asiento trasero. Según dice, Stephen no oyó que Sandra le pidiera bajar el coche y, cuando oyó el ruido de la puerta trasera, supuso que estaba dentro. Sa-

biendo lo cansada que esraba, pensó que se había dormido al momento entre las mantas y almohadas tan calentitas. Como a Sandra le gustaba hacer un montón de paradas para descansar y tomar algo, Stephen pensó que si no hacía nada de ruido, ella dormiría durante todo el trayecto y podría tatdar menos en llegar a casa.

Por suerte, un hombre que iba en otro coche vio a Stephen marcharse con el coche dejando a Sandra en la carreteray a ellapersiguién-

esposa no está ahíl

a una mujer en el arcén.

te-. ó qréhabía

ocurrido:

-Mi cuenta

esposo me ha dejado aquí, pero no creo que se haya dado

-contestó.

EI policía, sospechando que se tataba de un posible caso de violencia doméstica, le preguntó: han peleado, señora? ¿Por qué se ha ido ylaha dejado aquí? -¿Se segufa que cree que estoy dormida en el asiento de atrás. -Estoy cree que está dormida en el asienro de atrás? ¿No cree que

-¿Que

es un poco raro que

-No,

no

se haya dado cuenta de que no está? estoy segura de que cree que estoy dormida como un tronco. se llama?

-¿Cómo -Sandra

Covey.

-gritó

-¡Señor

do1o. Haciendo 1o que consideraba su deber cívico, el hombre llamó a la policía y les informó que acababa de ver a un hombre abandonando

Enseguida, una patrulla se acercó a Sandra y le pregunt

il9

IrO( O .2: IN llrN('lONIrS

dormida en el asiento de atrás

-replicó -Está Espere, voy a pararme y la despertaré.

Stephen impacien-

De manera que Stephen se detuvo y se volvió hacia el asiento masero. Entonces, empezó a revolver frenéticamente las mantas y almohadas. ¡Sandra no estabal mujer ha desaparecidol

-iMi

-¡Está -¿Con

-La

-exclamó.

aquí en el coche, conmigo!

-replicó

el policía.

usted? Bueno, ¿y cómo ha llegado hasta ahí? dejó en el arcén hace un rato.

-¿Cómo

dice?

-preguntó

incrédulo-. ¿Quiere decir que no lle-

gó a entrar? ¡Oh, vaya, no me lo puedo creer! ¡Me estaba preguntando por qué estaba tan callada!

Bueno, finalmente, el policía encontró a Stephen y todos se rieron mucho al reconsruir lo que había sucedido. Stephen diio:

-Mis

hijos no

se 1o

van a creer.

fl 120

lrOC() 2: lN'l'ENCIONES


El policía replicó: no es nada. Espere a que lo cuente en la comisaría. ¡Es un

-Eso

clásico!

t2t

quería Tlegar a casa lo más rápido posible y sabía que ella quenía parar en algún momento si se despertaba. Esta experiencia saca a relucir algunas de las cuestiones importantes con las que nos enfrentamos al hablar de intenciones:

Le n¡ponr¡NcrA

DE LAS TNTENCToNES

Ahora planteo una pregunta al lector: si hubiera presenciado esta escena, ¿cuáles hubiera pensado que eran las intenciones de Stephen? En un primer momento, Sandra supuso que le estaba gastando una broma fingiendo que la dejaba. ¿Por qué? Porque tiene mucho sentido del humor y ha hecho este tipo de cosas muchas veces. Sin embargo, en cuanto se dio cuenta de lo que estaba ocurriendo, supuso que Stephen no sabía que ella no iba en el coche y que su intención, al no interactuar con ella, era dqada dormir. ¿Por qué? Porque le conocía. Sabía que se preocupaba por ella, quería que descansara, y que nunca la dejaúa en

modo consciente. Sin embargo, el hombre que llamó a7a policía no conocía e7 carácter de Stephen y, obviamente, supuso que la intención de Stephen era abandonar a Sandra. ¿Por qué? ¿Quién sabe? Tal vezhabia sufrido un episodio de abandono en su propia vida. O talvez estaba sensibilizado con esa posibílidad (como la mayotia 1o estamos), habida cuenta de la cultura social en que vivimos, donde los abandonos y los malos Úatos son cada vez más habituales. El policía del coche patrulla tampoco conocía el carácter de Stephen y, en un primer momento, supuso que había de por medio algún tipo de mala intención. ¿Por qué? Posiblemente, porque en su profesión había

.

nuestras intenciones, solemos juzgar a los demás por su comportamiento.

o

tabalalente

a

través de la cual consideró los acontecimientos en un primer

momento.

intención de Stephen? Obviamente, no tenía intención de dejar que Sandra se congelara en el arcén. Me gustaría decir que toda su intención al intentar no hablar con ella era darle la posibilidad de descansar bien. Pero, como é1 mismo reconoció, también ¿CuáL era la verdadera

También tendemos aiuzglll1s intenciones de otros en función de nuestros propios paradigmas y experiencia.

o Nuestra percepción

de las intenciones influye enormemente en la

confianza.

o

Las personas suelen desconfiar de nosotros por las conclusiones que extraen de lo que hacemos.

o

Es importanteparunosotros

influir activamente en las conclusiones

que extraen otras personas <>.

esa situación de un

presenciado muchos casos de violencia doméstica y su experiencia fomen-

Las intenciones son importantes.

o Surgen del carácter. o Aylwe a juzgarnos a nosolros mismoq por l_eldemos

L¿ nvpTUENCIA DE LAS INTENCIONES EN LA CONFIANZA

Foro Económico Mundial rcaliza cada año un estudio mundial donde compara el grado de confianza que otorgan ios ciudadanos a instituciones como gobiernos nacionales, empresas mundiales y grandes compañías locales.' ¿Adivinan quién lleva ocupando la primera posición desde que empezó el estudio? Las ONG, las <>, esas organizaciones privadas, nacionales e internacionales, sin ánimo de lucro, que trabajan para resolver problemas sociales como la sanidad, los derechos humanos, la pobrcza y el medio ambiente. En las encuestas donde se comparan los niveles de confianza en distintas profesiones,2 ¿pueden adivinar quién ocupa sistemáticamente los últimos lugares de la cola? Los políticos. ¿Cuál es la diferencia, por lo tanto? ¿Por qué confiamos tanto en las ONG y tan poco en los políticos? Pensemos en los cuatro focos de creE1

122

FOCO 2: INTENCIONES


dibilidad. Mayontanamente, tanto las ONG como los políticos poseen sólidas capacidades. Ambos cuentan con acreditados historiales de resultados. Hasta cierto punto, la credibilidad puede ser un problema más gtaye parulos políticos (los oponentes políticos o los medios de comunicación pueden intentar atribuir problemas a cuestiones de integridad). Sostengo que, con mucho, el gran diferenciador enffe nuestra percep-

ción de las ONG y de ios políticos

es una cuestión de intenciones, ya sean

las intenciones reales o las intenciones supuestas o atribuidas de quienes están implicados. ¿Cuáles son sus motivaciones o prioridades? ¿Les preo-

cupa de verdad lo que sea más beneficioso para todos los implicados? ¿O están interesados, principalmente, en el poder político, la política de par-

tido, su propio ego o lo que pueden conseguir paru sí mismos? Con las ONG, las motivaciones suelen ser, por lo general, honorables y claras; la prioridad es añadir valot a un objetivo o misión beneficioso específico. Sin embargo, con los políticos suele considerarse que las intenciones son hacer lo más beneficioso para el político o para el partido, pero no necesariamente para el conjunto. Las consecuencias parz-la confianza de las cuestiones relacionadas con la integridad son espectaculares. Hace algún tiempo, un intérprete de la CNN se equivocó al traducir una palabta en un discurso pronunciado por el presidente de Irán, Mahmud Ahmadinejad.s En lugar de desarrollar <, se dijo que el presidente Ahmadinejad habíahablado de desarrollar <>. En el ambiente político ya de por sí muy tenso que rodea a los intereses nucleares iraníes, la CNN fue expulsada de Irán inmediatamente. Hussein Shariatmadari, redactor jefe del periódico Kayhan, dijo: <. Observe el inmediato foco de atención en las motivaciones o intenciones y sus posibles causas... y e1 resultado. Tras una disculpa pública, permitieron que la CNN regresaru aItán. Pero en este caso en montones -y de interacciones más que se producen todos los días, si tenemos los ojos abiertos para vedas- se hace patente con toda su violencia las espectaculares consecuencias de las cuestiones relacionadas con las intenciones.

123

Recuperando la metáfora del <, uno de los principales esfuerzos de la parte contraria sería desacreditar al testigo sirviéndo-

intenciones: ¿por qué está testificando esa persona? ¿Qué va a conseguir con ello? ¿Hay un conflicto de intereses? ¿Le paga la empresa a favor de la que está declarando? Si la parte contraria puede atribuir se de las

alguna causa alas intenciones sospechosas, el testimonio del testigo quedará en entredicho. La atención que se presta a las intenciones se convierte en una cueshecho, es una cuestión fundatión mucho más importante incluso -de mental- parula persona que está siendo juzgada. «¿Qué motivaciones podría tener esa persona para cometer ese delito?» En la mayor parte de los juicios, las intenciones o los motivos constituyen un importante [ac-

tor determinante. Como ilustra la metáf.ora del árbol, el tronco representa las intenciones: parcialmente ocultas bajo tienay parcialmente visibles en la superficie. Aunque nuestras motivaciones y prioridades se hallen en lo más profundo de nuestros corazones y mentes, se hacen visibles para los demás a través de las conductas y cuando las compartimos con otras personas. Como cada uno de los focos restantes, las intenciones resultan vitales para la confianza. Una persona con integridad, capacidad y resultados unas intenciones mediocres- sería alguien honesto, con -peroy capaz de obtener resultados, pero con motivaciones soscapacidades pechosas. TaIvez desee ganar, incluso a costa de otros. Y los demás lo perciben y, en consecuencia, sienten que no pueden ampliar la confianza poÍ completo. Por otra parte, una persona con buenas intenciones sin los otros tres focos (integridad, capacidades y resultados) sería una persona generosa, pero deshonesta o cobarde, que no ha desamollado talentos y destrezas, y no cuenta con una trayectoria de resultados. Una vez más,los cuatro focos resultan fundamentales. Como nos preparamos para explorar el tema de las intenciones, tal vez desee plantearse a sí mismo preguntas como las siguientes:

o

¿Con qué frecuencia rebajo (o <>) lo que uno dice porque sospecho de las intenciones de esa persona?

ü l'l
121

¿Qué tipo de impuestos paga mi organización porque los trabajadores no confían en las intenciones de la dirección? ¿Cómo influye en la rapidez y el coste?

lr()( () 2: lN ll,l N(llONIlS

125

La confianza .1ue depositamos en las personas y las organizaciones surge, en parte, al creer que se preocupan de verdad. Recuerdo que cuando era niño y mis padres me castigaban por alguna cosa u otra

¿Qué tipo de impuestos pagamos como equipo porque sospechamos de las motivaciones que albergan los distintos miembros?

siempre lohacían con amor. No me gustaba la disciplina. A menudo, me

¿Qué tipo de impuestos estoy pagando yo porque los demás ponen en tela de juicio mis propias intenciones?

te de que mis padres lo hacían porque se preocupaban por mí. Siempre

¿Qué puedo hacer parumejorar y transmitir mejor mis intenciones?

Las empresas de todo el mundo reconocen la importancia de preocu-

nrolestaba. Pero nunca cupo ninguna duda en mi corazón o en mi mensupe que podía confiar en el amor que me profesaban. parse. Cuántos anuncios se ven que transmiten

-ya

sea con palabras o

rnediante la asociación de imágenes visuales- mensajes del tipo:

Preguntas como éstas le ayudarán a preparar la mente y el coruzón cuando analicemos lo que constituye las intenciones y cómo podemos

preocupamos por usted>>, <>, <
mejorarlas.

medio ambiente>>,

<
<
importan las comunidades e introducir cambios

positivos>>. Las empresas esperan que, al transmitir esta imagen de interés,

depositará confianza en ellas y se adquirirán sus servicios y productos. Recientemente, se ha escrito mucho sobre cómo el interés acaba propiciando un mejor rendimiento. Libros como Tbe Art of CaringLeadership o Contended Cows Giue Better Milk confirman claramente la estrecha conexión entre la preocupación por los demás y el rendimiento. El ejecutivo de Yahoo Tim Sanders escribe en términos muy prácticos se

¿QuÉ soN LAS

<>7

El diccionario define < como .> o <>. Estoy convencido que ningún análisis de las intenciones esfaría completo sin hablar de tres factores: motivación, prioridad y conducta.

sobre las consecuencias de preocuparse en Loue Is tbe Killer App, don-

Motivación. La motivación es la31gón que te impulsa a hacer algo. Es el < que motiva el <>. La motiuación que inspira nuás confiaruza es la preocupación sincera: preocuparse por la gente, preocuparse por los propósitos, preocuparse por la calidad de lo que uno hace, preocuparse por la sociedad en su conjunto. Pensémosloi ¿va a confiar en alguien que realmente se preocupe menos por usted... o por su trabajo... o por los principios, los valores, otra persona u otra cosa? La gente sólo quiere saber que alguien /o sabe y se preocupa. Derururs P. LeSrRn¡¡oe,

ex vicepresidente ejecutivo de IKON Office Solutionsa

de muestra cómo el interés y la compasión por los demás pueden t¡adu-

cirse en conductas específicas que constituyen una manera de hacer negocios mejor para todos. Sostengo que esta indiscutible conexión entre

preocupación y rendimiento existe porque el interés y la preocupación

infunden confianza. Está claro que la motivación importa y la preocupación como motivación es más efectiva que cualquier otro factor pana generar creatividad y confianza. Pero ¿qué ocurre cuando uno, sinceramente, no se preocupa? ¿Qué ocurre si la verdadera motivación es el beneficio, la acumulación o el reconocimiento, y punto? ¿Qué ocurre si no le importan nada los clientes ni los trabajadores? ¿Debería intentar convencerles de que sí le importan? no quiere que le preocupe-, perSi realmente no le preocupa -y fecto. ¡Pero debe entend er qre pagartí un impuestct por culpa de eso! Cual.-

ü PR I M l.ll{A ()N l)A: (l()N }ilANZA PFlltS()NAl

126

F()(lO 2: IN'l'BNCION

quier cosa que diga ohaga requerirá más tiempo y cosrarámás porque no obtendrá la credibilidad y confianza que genera la preocupación sincera.

127

11S

modo que busca soluciones que generen confianza y beneficien a todo el mundo.

Puede pensar que ya está logrando buenos resultados, pero debe plantearse otra pregunta más importante: ¿qué estoy dejando sobre la mesa? También debe entender que si finge que se preocupa cuando, en

realidad, no cido>> y el

1o

hace,

alalarga-si

no de inmediato- tendrá su

Tras pasar muchos años intentando definir los fundamentos

de la confianza, llegué a la conclusión de que, sidos personas eran capaces de decirse dos cosas y lo decían sinceramente, esa era la base de una auténtica confianza. Las dos cosas eran uNo pretendo hacerte daño" y "Busco el mayor provecho para ti".

<
impuesto será aún mayor. De hecho, hay pocos impuestos más

cuantiosos que los vinculados a la duplicidad, sobre todo en 1o tocante a la motivación.

Jrv MerHnru, psicólogo y escritor británico'

Lo único peor que un entrenador o un director general que no se preocupa por su gente es uno que finge preocuparse. Las personas siempre detectan a los farsanfes. Saben que no le importan y, lo que es peor aún, su fingimiento supone un insulto a

Lo contrario de unas prioridades que supongan beneficio mutuo es una prioridad interesada: <>. Si ésa es su prioridad, siguiente: ¿son los mejores resultados posibles que podía obtener? Y ¿se mantendrán los resultapuede lograr resultados; pero debe plantearse

su inteligencia.

1o

dos con el tiempo? La respuesta a ambas preguntas es Jrti¡tr¡y JoHtrrsoru,

antiguo entrenador de Dallas Cowboys y Miami Dolphins'

Por lo tanto, si a uno no le importa-'ni tiene intención de cambiar-, vale más ser claro al respecto y reconocer, sencillamente, que se está pagando un impuesto por ello. Sin embargo, si no le preocupa ahora, pero desea sinceramente que le preocupe, nohay duda de que hay cosas que pueden hacerse paru elevat las motivaciones, para mejorar las intenciones. Abordaré esta cuestión en la última parte del capítulo.

más temprano, pagatá un enorme impuesto por ello.

Más tarde o

este planteamien-

to no resultará sostenible. En lugar de construir puentes de credibilidad y confianza, está creandobarricadas de sospecha y desconfianza. Permítame que cuente la historia de Shea Homes, notable ejemplo de

\ t'

los dividendos que genera priorizar de verdad el beneficio mutuo.T En el

sector de la consüucción, un ámbito típicamente conflictivo, donde se dan situaciones de <> entre contratistas y subcontratistas, Shea Homes decidió crear

un modelo dístinto. Una de las numerosas

medidas que tomaron fue denominar ciales>>

Prioridades. L4g-prioridades surgen de las motivaciones. Es lo que uno pretende hacer o promueve a ruíz de las motivaciones. La prioridad que su'éle iyspilar ffl-ayor corufianza es buscar el rnutuo bequerer sinceramente lo mejor para todos los implicados. No es ?ertcio-., que sólo se preocupe por los demás, sino también que desea verdaderamente que ganen. Sí, está buscando ganar por usted mismo; es natural, deseable y es lo que se espera. Pero también pretende que ganen todos los demás implicados. Reconoce que la vida es interdependiente, de

Y

<>.

a

los subcontratistas

<
comer-

y abrirles sus finanzas en proyectos coniuntos. Fueron transparen-

tes. Su premisa operativa fue: <
nar

a nuestros clientes. ¿Cómo podemos

lograr que esto funcione?>>.

La diferencia enre este planteamiento y el de enfrentamiento tradicional fue como la noche y el día. Y los resultados que consiguieron reflejaron un enorme dividendo de conltanza en casi todas las cifras: se redujo la cantidad de días que necesitaban paru construir las viviendas, se redujeron los costes, disminuyeron los defectos de calidad, se incre-

128

l"O(lO 2: I N'l'l'INCION

l'l{IMLRA ONDA: CONIIANZA I'DRSONAL

Iloward Shultz, fundador y presidente de Starbucks, constituye un

mentó la satisfacción de los clientes y aumentó el número de recomendacíones por parte de clientes. Ganaron más dinero; y sus socios tam-

bién ganaron más dinero. Los clientes estaban más contentos. Todo el mundo salió ganando. El ejemplo de Shea ÉIomes demuestra claramente cómo influye en la confianza priorizar el beneficio mutuo. También demuestra el potencial que encierra tener prioridades abiertas y no cerradas u ocubas. Posiblemente haya asistido a docenas, si no cientos, de reuniones o interacciones donde ha tenido la sensación de que la gente no estaba siendo sincera con respecto a lo que realmente quería o intentaba conseguir; en otras palabras, actuaban con propósitos ocultos. Lo más probable es que, hasta cierto punto, pudiera reconocer esas prioridades y le hiciera albergar sospechas, recelo, cautela o incomodidad. Piense en el impuesto que se estaba pagando como consecuencia de ello. Piense en las consecuencias parula rupidez y el coste. Piense en el dividendo que todo el mundo podría haber disfrutado de no haberse preocupado por los motivos velados o las intenciones ocultas, si las prioridades hubieran salido alaluz y, sobre todo, si la prioridad principal hubiera sido hacer lo más beneficioso para todas las partes implicadas. Conducta. Normalmente, la conducta es la manifestación de las motivaciones y prioridade s. La conducta que genera más credibilidad e ins-

pira máiióiifiánza ilictrm poi-it 6,iin de los d,emás. Cuando lo hacemos, demostramos claramente la intención de interesarnos y la prioridad de buscar el beneficio mutuo. Y ése es el momento de Ia verdad. Es fácil decir «me impórta» y,.quiero que salgas ganando>>, pero la conducta real es lo que demuestra si lo decimos en serio o no.

cxcelente ejemplo de comportamiento que demuestra interés e inspira confianza.En 1997 , tres trabajadores de Starbucks fueron asesinados en un intento de robo en una de las cafeterías de Starbucks en \X/ashington D.C.e Cuando se enteró, voló de inmediato a lX/ashington y pasó toda

una semana aTTi,trabajando con lapolicia, consolando a las familias de las víctimas y reuniéndose con los trabajadores. Asimismo, asistió a los

funerales. Sin embargo, fue mucho más allá de 1o cabría esperar al anun-

ciar que iba a entregar todos los futuros beneficios de la sucurs al a <
{ I, §

f: ti

il

vención de la violenciar>. Al dar muestras de un interés y una preocupación tan profundos por esos tres empleados y sus familias, Howard Shultz demostró interés y preocupación por los miles áe trabajadores de Starbucks y sus familias. Y ellos lo captaron. Nadie albergó ninguna duda de que le preocupaba. Pensaron: <>.

Imprimiendo un giro positivo al credo delamafia-<>-, Shultz demostró que mostrando una profunda preocupación por unos pocos es posible enseñar a una empresa entera. Y quienes tabajaban parala empresa trasladaron su preocupación ala manera de tratar a los clientes, una circunstancia que propició lo que Shultz denominó <
excepción. En muchas organizaciones, el mensaje que transmite su comportamiento no es <>, sino <
Considero que tienes que estar junto a tus trabajadores cuando pasen por dificultades, que debes interesafte por ellos desde una perspectiva personal. Quiero que sepan que Southwest siempre estará ahí cuando la necesiten. HrRs KrLLrHeR, presidente de Southwest Airlines8

129

I'lS

ta son los beneficios>>. De hecho,

.

1as

es la

investigaciones revelan que:

el29 "/. de los tabajadorcs cree que la dirección pa por desarrollar sus habilidades.t0 Só1o

se

preocu-

*l 130

.

I,rtrMr,r r{A

Sólo eL42 "A cree que la dirección

se

preocupa por ellos.l'

t3t

Ii()( () .2: IN'l liN( l()NliS

oNl)A: (roNrtANZA ltiRSoNAr-

y no son necesariamente negativos. Representan a buenas personas y sue-

len encontrarse en grandes empresas como Southwest, Toyota y Saturn. ¿Qué clase de consecuencias está teniendo esto en la confianza y en la rupídez y los costes necesados para que las empresas hagan las cosas?

Actuar por el bien de los demás es un comportamiento que suele surgir típicamente cuando se tiene el interés como motivación y el beneficio mutuo como prioridad. Sin embargo, hay momentos en que la conducta observable que transmite un mensaje es, en realidad, un acto de duplicidad o engaño. Es la actuación de una persona que dice <>, cuando piensa <>. No olvídemos que el uerdadero comportamiento aquí es la falsedad y esto es lo que casi siempre acaba transmitiéndose al final.La actuación no se sostiene y la destrucción de la credibilidad alalarga, de la confianzaque lleva aparcjadaes inmensa.

-y,

Pero la razón básica por la que se forman la mayor parte de los sindicatos (sobre todo en Estados Unidos) es que los grupos de trabajadores no confían en que la dirección vele por sus intereses. En otras palabras, los Úabajadores creen que deben organizarse paruvelar por sus intereses porque la dirección no lo hace. Por consiguiente, el sindicalismo en sí es, generalmente, fruto de la desconfianzay sufge porque se percibe una violación de la norma de conducta del administrador fiduciario. Creo que en toda buena empresa tiene que existir realmente [...] una relación de asociación con los empleados. Es preciso trabajar velando por sus lntereses... y, a la larga, acabará reper-

cutiendo en la empresa. Snv Wnrroru, fundador de Wal-Mart y Sam's

La Nomr¿

Club12

DE coNDUCTA DEL FTDUCTARTo

Cuando creemos que las personas actúan sinceramente por nuestro bien, solemos confiar en ellas. Cuando creemos que no están actuando

por nuestro bien, no confiamos en ellas. Es así de sencillo. Pensemos en la palabra <>. Un <> es una persona a la que se le concede autoridad legal para gestionar dinero o propiedades en nombre de otra. La notma de conducta de los administradores fiduciarios es actuat <> de la persona que representa. La etimología dela palabra < es el vocablo latino fides, que significa <> o <>, se < en esa persona para que lohaga. Es lo que denomino la <>i actüar velando por el interés de los

demás. Pensemos, por ejemplo, en todo el tema del sindicalismo. Los sindi-

catos son una realidad en la mayor parte de lavida empresarial mundial

UNa

l,TaI-E EJECUCIÓN DE UNA BUENA INTENCIÓN

Es importante tener presente que, en ocasiones, lamentablemente, las

conductas desafortunadas resultan ser malas ejecuciones de una buena in-

tención. ¡Está claro que sucedió eso cuando mi padre dejó trcada amimad." autopistal Tenía buenas intenciones, pero no las ejecutó bien. "rJ, También sería bueno tener presente que las personas, por lo general, suelen juzgarnos

nosotros a ellas- con arreglo a las conductas ob-

-y servables. Por lo tanto, es necesario hacer todo lo po-slble para garantizar que nuestro comportamiento refleja con exactitud nuestras verdaderas motivaciones y prioridades. ;'

Asimismo, hay que tener cuidado a la hora de juzgar a los demás. Tengo un amigo que atribuye constantemente motivaciones negativas a los conductores que exhiben conductas que él considera inapropiadas (como coffarle el paso) en la carretera. Su mujer siempre sugiere otras

q 132

posibilidades:

I'lt

IM

<
l,lltA

ON

IiOCO 2: IN I IiNCIONI'lS

DA: CON lrlANZA PE,l{SONAL

vez llegue tarde a recoger a su hija pequeñ»> o

<
lo

se le ha muerto el perro>>. En palabras del escritor escocésJ. M. Barrie: <
mejor

nes más viles que las ruyasrr.

También recomendaría tener cuidado con no interpretar las motivaciones de otros proyectando las motivaciones propias en su conducta y darse cuenta de que, a menudo, los demás pueden interpretar de esta manera nuestras intenciones. Como sin duda le dictará su expe-

riencia (y como descubrí de un modo profundo y personal con la experiencia de fusión que viví en FranklinCovey hace algunos años), a nadie le gusta que atribuyan injustamente motivaciones negativas a su comportamiento. Una vez más, solemos juzgar a los demás en función de su comportamiento y a nosotros mismos en función de nuestras intenciones. En casi todas las situaciones, haríamos bien en reconocer la posibilidad la probabilidad- de que otras personas al-incluso, berguen buenas intenciones...; a veces, a pesar de su conducta obser-

t33

quieOtros, en cambio, tienen buenas intenciones -si¡6s¡2mente, pero los demás-, expreren hacer lo correcto y buscan el bienestar de san o ejecutan sus intenciones de forma deficiente. Aunque tal vez no nos demos cuenta de ello, la mayoría de nosotros se enfrenta a, como mínimo, cierto grado de desafío en los dos ámbitos. Si somos realmente honestos, debemos admitir que, en ocasiones, los motivos que nos impulsan no son completamente puros. En ocasiones, insignificanabordamos situaciones con intenciones ocultas -incluso tes- que nos impiden ser totalmente francos con los demás. Otras veces, manifestamos conductas que no demuestran interés, apertura y preocupación. Sea cual sea el grado que tengan estos desafíos en nuestra vida, nos gravan con impuestos, tanto en el terreno personal como en el profesional. El reto, por 1o tanto, es mejorar las intenciones. Éstos son los tres mejores aceleradores que le recomiendo para lograrlo.

vable.

Cuando decidimos ver más allá de la conducta de los demás (sobre todo adolescentes o compañeros de trabajo con problemas) y afirmamos que creemos en ellos y en sus intenciones positivas, los elevamos. Nues-

7. Examine sus motiuaciones y perfecciónelas

ttapropia conducta al hacerlo constituye una expresión de las elevadas

1o

motivaciones y el interés que albergamos.

nes sinceramente buenas; otras veces, racionalizanos (nos decimos a no-

Es una tendencia humana suponer que albergamos buenas menos,

justificables- intenciones.

por

-o, A veces, nos mueven unas intencio-

sotros mismos <>) para justificar nuestras intenciones ante nosotros mismos y los demás. Entonces, ¿cómo llegamos al nivel más CÓI,TO MEJoRAR LAS INTENCIoNES

Básicamente, las intenciones son cosa del corazón. Es algo que no se puede fingir; por lo menos, no por mucho tiempo. Pero es algo que, de-

cididamente, sí puede trabajarce y mejorar. Algunas personas se mueven, realmente, por intenciones desafortunadas. Aunque talvez no sean conscientes de ello ni lo admitan, en lo más profundo de sí mismas buscan su propio beneficio, un cargo o po-

profundo para examinar realmente las motivaciones, descubrir por qué hacemos realmente 1o que hacemos y cambiar lo que sea necesario? Una buena manera es plantearse con regularidad preguntas que exijan un examen de conciencia, como las siguientes:

o En una interacción con un hijo: ¿Mis actos están motivados por

sesiones, por encima de personas, por encima de principios, por encima

interés y amor auténticos? ¿Pretendo realmente lo mejor paru eI niño? ¿Soy lo suficientemente humilde como para admitir que estoy equivocado? ¿O estoy tratando de imponer mi voluntad al

de todo.

niño?

rl I'lt IM lil{A ONDA: CON l.-IANZA PERSONAL

134

o En una interacción

.

135

con el cónluge: ¿Estoy escuchando sinceramente lo que tiene que decir? ¿Me muestro sinceramente abierto a su influencia? ¿Entiendo qué se propone o estoy tan centrado en explicar mi punto de vista, tener razón o salirme con la mía?

concierta una reunión con su jefe para comentar esta cuestión. Someterse a los <> antes de la reunión podría influir de manera notable en el contenido y los resultados de la misma.

En una interacción con el equipo de nabajo: ¿Percibo rápidamente y reconozco la contribución de cada uno de los miembros? ¿Es-

1. ¿Por qué me siento infravalorado y poco apreciado? porque no

toy centrado en

2.

con el con¡'unto del equipo? ¿O estoy más centrado en <> yo mismo, en ser el <>, en obtener reconocimiento por mis propias ideas? c En una transacción de negocios: ¿Deseo sinceramente lo mejor para ambas partes? ¿Entiendo realmente lo que constituye < parala otra parte? ¿He pensado detenidamente lo que consriruye < para mí y sé expresarlo? ¿Estoy abierto ala sinergia y a terceras alternatívas? ¿O realmente quiero <, con independencia de lo que le ocurra ala otfa parte? <>

En mi propia vida, cuanto más he interactuado con otras personas en todos

FOCO 2: INTENCIONES

1os

niveles de la vida

ciones de la

comunidad-,

-'famlia,

amismdes, tabajo,iglesia y asocia-

más me he dado cuenta de la importancia que

tiene examinar con regularidad las motivaciones. Por ejemplo, cuando he tenido ocasión de hablar a grupos en la parroquia, me he dado cuenta de lo importante que es plantearme constantemente a mí mismo esta pregunta: ¿pretendo bendecir o impresionar? Esto me ayuda a tener en mente la motivación y hablar de un modo más abierto e íntegro.

Otra buena manera de examinar las motivaciones es recurir a una adaptación de los <>, una sencilla técnica de resolución de problemas popularizada por el Toyota Production System en la década de L970.La idea de Toyota era empezar con el problema final y trabajar a la inversa pasando por una serie de <
la causa principal. Hemos descubierto que este proceso funciona muy bien con uno mismo y con otras personas para descubrir las verdaderas intenciones.

Por ejemplo, supongamos que se siente infravalorado, poco apreciado y por lo general disgustado con su situación actual en el trabajo y

creo que la gente uea el buen trabajo que estoy baciendo. ¿Por qué creo que no ven el buen trabajo que estoy realizando? Porque parece que se centran completamente en la sauia nueua, e1't la s p

3.

rom

e s as

em ergetx te s.

¿Qué me induce a pensar que se fijan únicamente en las prome_ sas emergentes? Que ascendieran a Sarah la semana pasada; ¡de-

bería haber sido yo!

4.

¿Por qué creo que ascendieron a Sarah y no a mí? No lo sé. Tal uez sea lo que quiero comentar con mi jefe. 5. ¿Por qué quiero comentárselo al jefe? Bueno, pues supongo que la intención que tenía en un primer momento era desahogarme y quejarme por el ascenso de sarah. Pero supongo que lo que rearmente quiero entender es qué puedo hacer para añadir mtis ualor a ra empresa, para que ?ne consideren más seriamente cuanto surjan futu_ ros dscenso-t. Por 1o general, después de <> uno llega alaverdad,era intención o se aproxima mucho a ella. En cuanto se descubre el verdadero <.porqué>>, se está en disposición de decidir si la intención resulta satisfactoria o se quiere cambiar. La clave es sencilla: si la intención se basa en principios (interés, contribución, búsqueda del beneficio mutuo, hacer cosas por el bien de los demás), reportará dividendos de confianza; si no, se pagaú un impuesto. Por consiguiente, si necesita perfeccionar o elevar sus intenciones, le sugiero unas cuantas ideas.

En primer lugar, asegúrese de haber identíficado los principios que le aportarán los resultados deseados. En segundo lugar, reconozca que talveznecesite ayuda para provo_ c¿r este profundo cambio interno, y búsquela. Para algunos, esto impli-

rl Pl{lMIrRA ONDA: CONFIANZA PERSONAI-

FOCO 2: lNl'ENCIONIIS

cará buscar modelos de conducta, leer biografías de personas humani-

Doug Conant, director general de Campbell Soup Company,lr me dijo hace poco que, durante la primera hora de trabaio con nuevos compañeros u otros socios comerciales, les hace saber que actita paru que la gente sepa qué esperar. Les dice explícitamente que, entre sus prioridades, se encuentra generar confianzay que quiere que ellos desarrollen confianzaen él al verle cumplir lo que dice que va ahacer. Y, además, Doug considera que declarar las intenciones no sólo infunde confianza, sino que también le confiere mayor responsabilidad paru mantenerse

136

tarias o crear un régimen diario mentaTespiritual a base de pensamien-

tos edificantes y humanitarios expresados en los libros sapienciales de todos los tiempos. También puede suponer buscar ayuda de mentores que se preocupen o recurrir a la meditación y la oración. Como mínimo es algo que resulta esencial paru el resto de

la ayuda-, esta reescrí-

-y tura exigirá la ayuda constante de nuestra propia conciencia. Escuchar y responder a esa profundavoz interior nos conducká a encontrar motivos más elevados e intenciones más claras.

lo que ha dicho. El principal motivo que explica por qué declarar las intenciones aumenta la confianzaes que <>; permite que la gente sepa qué buscar para que puedan percibirlo, comprendedo y reconocedo cuando lo vean. Entonces, su respuesta se asemeja mucho a lo que ocurre cuando alguien compra un coche nuevo y, de repente, empieza a ver el mismo coche en todas las carreteras. No es que, de repente, hayamás coches de ese tipo en la carreteta, sino que su confiel

En tercer lugar, compórtese como la persona que quiere ser. El comportamiento no sólo es producto de las motivaciones y las prioridades; también constituye un importante instrumento para mejorar las intenciones. Por ejemplo, si ahora no es una persona que se preocupe demasiado por los demás

-pero

alberya el deseo de

serlo-,

entonces obre

de acuerdo con ese deseo. Compórtese de tal modo que se manifieste esa preocupación. Haga cosas que manifiesten esa preocupación. Al hacerlo

137

con el deseo- nos creamos de nuevo y acabamos siendo

a

mejores de lo que éramos.

ciencia se ha agudizado. Una precaución que debe tomarse al declarar las intenciones es asegurarse siempre de que uno está siendo honesto y sincero al respecto.

2. Man'ifieste

Hacer otra cosa propiciaría que le tomaran a uno por ffamposo y menguaúala confianza. Es recomendable, igualmente, asegurarse de que las intenciones no son meramente egoístas. El proceso mismo de conside-

-junto

sus intenciones

Hace poco, un hombre me preguntó cómo podía

¡

i tansmitir

adecua-

damente los puntos fuertes y los resultados de su empresa a futuros clientes sin que Ie tomaran por arrogante y fanfarrón, y acabara perdiéndolos en el proceso (lo que había sido un problemu).L. dije: «Manifieste sus intenciones. Que sus clientes sepan por qué está contándoles los puntos fuertes y los resultados; que no es para ponerse por las nubes; es para lograr que confíen en que usted posee las capacidades y el historial adecuado para prestarles un buen servicio>>. Manifestar las intenciones y expresar las prioridadgs y m9t!v,4c!o__r¡_e.g puede ser un atma Ínuy potente, sobre todo si otras personas malinterpretan su conducta. También resulta valioso como medio para generar connianza en nuevas relaciones.

i {: {.

rar cómo declarar las intenciones le ayudará a meiorurlas.

3.

Opte por la abundancia

La abundancia implica que hay suficiente para todo el mundo. Lo contrario, la carestía, implica que apenas hay bastante para todos, de manera que, si tú lo consigues, yo me quedo sin ello. Aunque la carestía pueda ser una realidad en muchos ámbitos (como deportes competitivos o ca-

lificaciones escolares otorgadas por cuotas), en casi todos los ámbitos de la vida (como el amor, el éxito, la energía,los resultados y la confianza),la abundancia no sólo es una realidad, sino que atraey genera mucha más'

{ r38

FOCO 2: lN'I tNCIONES


139

Según el antiguo economista de la New York UnívercityPaulZane

En primer lugar, igual que ocurre con otros aceleradores de este

Pilze\ la «alquimia económica>> se deriva de principios de abundancia de carcstia- y la tecnología nos ha liberado del juego de suma -no que cero supone la economía tradicional para entrar en el nuevo mun-

mismo capítulo, sugiero que examine su pensamiento actual' Pregúnte-

do de la abundancia sin límites.la Lo importante es entender lo siguientei ¡La aburudancia es una opción! Personalmente, estoy convencido de que, sea cual sea nuestro estatus económico, la abundancia es una opción para cadauno de nosotros.

Cuando estoy en medio de una negociación, ¿creo realmente que es posible dar con una solución beneficios a par^ ambas partes o, en e1 fondo, creo que la oúapersona sólo puede beneficiarse a mi

se a sí mismo:

.

costa?

.

No es competencia exclusiva de los adinerados. Conozco a personas muy ricas con una mentalidad sumamente proclive ala carcstíay personas mucho menos afortunadas que poseen una mentalidad proclive a la

Cuando estoy en una reunión y se están exponiendo ideas, ¿creo realmente que hay suficiente crédito y reconocimiento para todos o pienso que alguien se lo va allevar todo y quiero asegurarme de que voy a ser yo?

abundancia.

o

La magnitud de tu vida no rad¡ca en lo que acumulas, sino en

o

lo que regalas. Docron

Wayrue Dyrn,

autor de The Power of lntention

l

o

¿Creo que, si quiero a otras personas, mis propias reservas de amor se repondrán o disminuirán? ¿Creo que cabe la posibilidad de que otras personas no vean las cosas como las veo yo... y continúe teniendo ruzón? ¿Creo que, sean cuales sean mis circunstancias económicas, puedo compartir cosas con los demás y beneficiarles?

En el capítulo anterior, conté cómo Jon Huntsman mantuvo la palabra que había dado en un trato cerrado con un apretón de manos, aunque le costó millones de dólares. Huntsman es una de 1as personas más abundantes y filantrópicas del mundo; y también una de las más ricas (ocupó el número 198 en la lista <>.'6

La abundancia

actitud mental, una manera de ser y de hacerse. También es un elemento fundamental a la hora de mejorar las intenes una

ciones, lo que nos hace más creíbles

-verosímiles-

Por lo tanto, ¿cómo se crea la abundancia?

ante los demás.

it

Preguntas como éstas le ayudarán a explorar si, en este momento, posee una mentalidad proclive a la abund ancia o ala carcstía. Sea cual sea el grado de pensamiento proclive ala carcstia que tenga, reconocerlo constituye el primer paso para crear una mentalidad de abundancia.

Un vez más, los grandes modelos de conducta son de utilidad. Algunos modelos de conducta excelentes parecen obtener la abundancia de un modo natural. La madre Teresa dedicó toda su vida a mejorar las condiciones de vida de los más desfavorecidos. En un momento dado, el empresario Ted Turner donó mil millones de dólares, un tercio de su fortuna, a causas humanitarias auspiciadas por las Naciones Unidas y retó a otras personas acaudaladas a que hicieran lo mismo.17 En nuestros propios barrios, muchos maestros de escuela mejoran la vida de nuestros hijos con su habilidad, dedicación y fe en sus alumnos. Y los voluntarios de la comunidad dedican tiempo y energia a ctear y mantener

T 140

úaordinariacualidad del espíritu que aspira a conquistar y no

centros de al{abetización, programas deportivos para jóvenes, actividades para jubilados y otros proyectos que benefician a muchos. Algunos modelos de conducta nos demuestran con claridad que, sea

Optó por reconstruir sus circunstancias y elevarse por encima de ellas;

nes y es probable que podamos hacerlo más rápido de lo que creemos'

en sus propias palabras: No me considero una niña del gueto, pobre y desfavorecida, que ha sa-

lido adelante. Me considero alguien que, desde una edad muy temprana, sabía que era responsable de sí misma y tenia que salir adelante.18

rosidad apoyando demasiadas causas y obras benéficas como para mencionarlas; entre ellas, merece destacarse su propia organización, Angel

Network, y la actuación personal que desarrolla en Sudáfrica. Hace años, a pesar de un descenso temporal en las audiencias, Oprah transformó la naturaleza misma de su programa, un <> genérico, hasta convertido en un espacio que ejerce una enorme ínfluencia positiva. Hace unos años, tras sopesar si continuaba o no, terminó un programa especialmente brillante con el comentario: <>.

Como la célebre dogtora Laura Schlessinger, psicóloga y escritora, apunta en su libro Bad Cbildhood-Good Life:

Hou

to Blossom and Th-

riue in Spite of an Unhappy Ch¡ldhood:

No debería darse por satisfecho con ser una víctima, ni tampoco con ser un superviviente. Debería aspirar a ser un conquistador. Existe una ex-

sobrevivir.

Modelos de conducta, líderes de pensamiento clarividentes y profesionales como éstos act¡,U¿ancomo un potente fecordatorio de que podemos hacer algo incluso con los problemas más profundos, personales y dependientes del carácter que influyen en la credibilidad. Y recuerde: la credibilidad es el requisito previo parula confianza. Podemos incrementar la integridad; podemos mejorar las intencio-

incluya una infan-aunque cia dolorosa e injusta-, podemos reescribirnos a nosotros mismos para crear abundancia en nuestras vidas y en las vidas de los demás. Pensemos, por ejemplo, en Oprah \X/infrey, que fue criadapor sus abuelos en el Misisipi rural y sufrió abusos por parte de un pariente en su juventud.

para otros muchos, y se ha convertido en una de las personas más ricas, más influyentes y más generosas de nuestra época. Demuestra su gene-

a

Espero que descubra ese espíritu en su interior.le

cual sea 1a experiencia vivida en el pasado

Desde su primer trabajo en un medio de comunicación, donde ganaba cien dólares por semana, Oprah generó abundancia paru ella y

141

l,-()(l() 2: lN ll'lNClONllS

PRIMURA ONI)A: CONlilÁNZA PIiRSONAI-

i

FOCO

]:

CAPACIDADES

¿Es usted uálido?

[Las personas] con capacidad nos inspiran. Samaveda (texto sagrado hindú)

En este capítulo pasamos de los focos de credibilidad que se cenran en el carácter a los que se centran en la competencia. La primera dias delt r9 m en sión de la comp eten cia s on lggy,1fu" ds;;tq: :-4*.¡-t: :, .l y el-cgnocimferto, las actitudes y las dotes que poseemos que nos -za¡,

p-ermiten rendir con excelencia. f

Recuperandola metáfora del'árbol, laygT,a-"cid3.{e¡ son las ramls que producen los frutos o resultados. En el ejemplo del testigo pericial, hr ."iá.idááé, corstit.ryen una necesidad manifiesta. ¿Quién empezaría siquiera a prestar atención ala declaración de un <> que careciera por completo de aptitud en el ámbito en que se le supone experto?

Mi padre cuenta una experiencia que vivió hace algunos años cuando tuvo que hacer una presentación ante generales dela fierza aétea de un pequeño país. Preguntó a uno de los generales por la eficacia de un proceso de retroalimentación de360 grados que aplicaban donde los pi-

puntuaban entre sí sus aptitudes. Quería saber cómo impedían que se convirtiera en una situación del tipo.>, donde dos pilotos se ensalzaran mutuamente su capacidad para ascen-

lotos

se

der. Evidentemente, el general se quedó sorprendido por la pregunta; básicamente, contestó: <<¿No se da cuenta de que estamos rodeados por enemigos por todas partes y nuestra supervivencia misma como nación depende de nuestra habilidad? A nadie se le ocurriría siquiera tergiver-

miembro de esta fuetza aérea>>. Como demuestra claramente esta experiencia, las caPacidadeltrtanto paralás personas como sultan esenciales para _g_enerar::.4h4d*{,

sar las habilidades de ningún

144

I'l{I

M

l:l{A ON I)A: ('()N lrl ANZA I'}l-.RSONA

lrO( () 3: (lA I'A(ll I)A I) l'lS

I

para las elecciones. Las capacidades ínspiran la confianza de los demás, sobre todo cuando son las que se requieren específicam ente parala farea que se está ejecutando. Las capacidades también propician que con-

fiemos en nosoffos mismos para ser capaces de hacer lo necesario. Pensemos en la diferencia entre un niño que ha aprendido a tocar un instrumento musical o destaca en algún deporte, obra teatral o algún

ámbito académico, en comparación con otro que, básicamente, ha perdido el tiempo. Pensemos en la diferencia que existe entre la confianza y la disciplina que posee; no sólo que sabe hacer lo que ha aprendido a hacer bien, sino en su capacida d paru aprender otras cosas en la vida. Al lTegar a la adolescencia y buscar trabajo, pensemos en 1a confianza qüe depositarán en él los empleadores potenciales. Aunque el puesto no exija los talentos y destrezas que ha desarrollado en ese momento, los empleadores reconocerán su deseo y capacidad de desamollar destrezas, como demuestra la úayectoria que ha llevado en el pasado. Al pasar a la educación superíor, la famllia,la canera profesional y la conribución, sus aptitudes el deseo y la capacidad de desarrollarlas- constitui-y rán un factor generador de una inmensa confianza, con espectaculares consecuencias positivas durante todala vida. Las personas capaces resultan creíbles, inspiran confianza. Es así de sencillo. Puedes tener los otros tres focos; puedes tener integridad y buenas intenciones y puedes, incluso, haber obtenido resultados positivos en el pasado. Pero, a fin de cuentas todo en esta economía de -sobre los trabajadores del sabeq en úpida transformación-, si no tienes las capacidades del momento, si no eres válido, no tendrás credibilidad. Te gravarán los impuestos y no obtendrás los dividendos de la confianza. Un ejemplo de alguien que posee los otros tres focos carece -pero de capacidades sería una pemona honesta, que se preocupa y produce los resultados necesarios para ascender a un nuevo nivel de responsabilidad que no tiene competencia para manejar. Sería el principio de Peter en accíón: ascender a personas hasta su nivel de incompetencia.l Si uno se fía únicamente de las habilidades que le han llevado a donde está no se implica en aprender, cultivar y desarrollar constantemen-si te nuevas habilidades-, carecerá de 1o necesario para salir bien parado

145

en la nueva situación. Es como un médico de familia al que le piden que

practique una neurocirugía; puede ser muy competente en la práctica de la medicina de familia, pero carece de lo necesaño paru ejecutar su nuevo cometido a un nivel excelente. En la situación contraria, podría contar con enormes posibilidades, pero flojear en integridad, intenciones o resultados. Por ejemplo, podría contar con un enorme potencial pero no set capaznunca de ffaducirlo en resultados, de modo que se quedara sólo en eso: potencial. O podría uti-

lizar su gran inteligencia y habilidad para a).canzar objetivos deshonestos o alcanzar objetivos por medios deshonestos. Arrancar las capacidades de sus raíces, que ahondan en el carácfer, supone caer en la corrupción y la m anipulación. No generará credibilidad; destrui r á la conftarna. IJnavez más, los cuatro focos en conjunto resultan esenciales. Y las capacidades resultan especialmente decisivas en la economía cambiante de hoy en día, donde la tecnología y la globalizaciín dejan anticuados conjuntos de habilidades con mayor rupidez que nunca. Lavida media de los conocimientos y habilidades actuales es mucho más corta que nunca y, de repente, alguien que era muy competente e, incluso, poseía

una buena trayectoria en e1 mundo de ayer puede no resultar competente en el mundo de hoy.'k Si 4.9.9-e vlqilan, el conocimiento y la habilidad, cama tados los activos, se devalúan, con una sorprendente rapidez. Dnvro MRtsrrn, escritor y consultor empresarial

El principal mensaje aquí, tanto para los individuos como para las organizaciones, es que para no perder credibilidad en el mundo en que vivimos, e;1]pgesario mejorar constantemente las capacidades. Tengo un colega que sostiene que es vital <> cada tres años

Para acceder a documentos gratuitos de audio donde se aborda por qué poseer una gran confianza es /¿ habilidad profesional fundamental en la nueva economía glo-

"

bal, véase .

ii'{r

146

PRIMl:RA ONIIA: CONIiIANZA I'LRSONAL

IrOCO 3: (lA l'AC I I)A l) I'lS

pafa mejorar notablemente el coniunto de habilidades y conocimientos, para no dejar de ser competente y hacer nuevas contribuciones a un mundo en constante cambio. Esta reinvención cada tres años también puede ser importante pafalas organizaciones. Como se afírma en el li-

Actitudes destRezas

conocimiEnto plAnteamiento Los talentos son los dones y puntos fuertes naturales. Las actitu/es representan los paradigmas que utilizamos, nuestra manera de ver, además de nuestra manera de ser. Las destrezas soffiuestras mejores competencias, las cosas que hacemos bien. El conocimiento tepresenta el aprendizaje, la comprensión, el entendimiento y la conciencia. EI planteamiento se refiere a nuestra manera de hacer y personalidad

Cuando se prepare para considerar el tercer foco, las capacidades, podría preguntarse a sí mismo:

o

. .

147

Talentos

bro de American Express Next Cbapter: <
.

t

¿Q.ré q4pagidades poseo que me hacen creíble e inspiran la confianza de los demás?

única.

Todo esto forma parte de lo que denominamos <>. Son los medios de que disponemos para producir resultados. Al desglosarlos en estos componentes, podemos explorados más a fondo, tanto de

vivido (o no he vivido) al desarrollar capagidades que influyan en la confianza que tengo en mí mismo? ¿Qué consecuencias están teniendo factores como la tecnología y Ia globalización en la pertinencia de mis capacidades actuales? ¿Qué.actitud tengo y qué planteamiento adopto antela posibilidad de mejorar mis capacidades actuales y adquirir oras nuevas? ¿Qué- experiencia he

manera independiente como interdependiente. Consideremos las siguientes preguntas:

TALENTOS : ¿ Cuále-r"s-o!a,mís. p untas fuertes o talentos es"peciales? ¿Cuál es el uso más elevado y mejor de mis talentos? ¿Cómo puedo maximizar mejor los talentos que poseo? ¿Qué talent'o§ podría poseer que todavía no he desarrollado?

En la primerupafie de este capítulo, repasaremos 1o que denominamos capacidades o <>, esas habilidades que son específicas del trabajo, la situación olatarea concreta que tengamos entre manos. En la últimapatte, nos centraremos en laúnica aptitud que es

La verdadera felicidad implica la utilización plena del poder los talentos de cada uno.

vítal en todas las situaciones: la capacidad de infundir, cultivar, ampliar y recuperar la confianza, que denomino <>.

y

JoHN GaRorueR, autor de Excelence and Self-Renewal

Tanres

Los

IJna manera de reflexionar sobre las distintas dimensiones de las capacidades es utilizar el acrónimo «TAREA»: '

<>

son las cualidades que nos vienen dadas de forma na-

tural. Tengo un colega con talento paruhablar en público. Aunque la mayoria de la gente lo encuentra estresante, Barry cree que le infunde energía y le renueva. Posee una habilidad natural para conectar con las personas, lograr que aprender resulte divertido y establecer conexiones

-I

§i

r48

PRI M

tiRA

ON

lj()( () 1: ( Al'A( ll)Al)llS

DA: CON FIANT-A PIIRSONAI

entre personas e ideas. Las destrezas y el conocimiento le resultan útiles,

pero el talento es el elemento cenral de su capacidad y pasión. Otra conocida, Christi , tenía experiencia en dirigir negocios desde casa, pero andaba buscando algo que exigiera mayor implicación de sus talentos especiales. Tras consultar aun coach que ayuda a la gente a descubrir sus talentos, averiguó que le encantabala organización, de modo que se adentró en ese campo. En 1a actualidad, Christi es la presidenta de la Asociación Nacional de Organizadores Profesionales en su estado, al tiempo que dirige una empres a de organización desde casay desde unas oficinas. Christi no atribuye su éxito d, trabajo duro tanto como a su talento y su pasión. <<¡No puedo creer que me paguen por estol>>, afirma. Al reflexionar sobre nuestros talentos, es preciso que nos demos cuenta de que talvez poseamos talentos en nuestro interíor que actualmente no sabemos que tenemos. Tal vez no hayamos reflexionado a conciencia sobre nuestros talentos. O ta1 vezhayamos permitido que las exigencias del trabajo u otras circunstancias o personas identifiquen nuestros talentos por nosotros. Someterse a un exhaustivo proceso personal de identificación de talentos puede descubrir caminos sorprendentes y emocionantes donde adentrarse. Talvez haríamos bien en considerar la famosa parábola de los talentos.2 Según esta parábola, un hombre que se marcha de viaje confía sus bienes a sus sirvientes. A uno de ellos le da cinco talentos (mone-

das); a otro, dos; y a un tercero, uno. En ausencia del hombre, los sir-

149

han concedido, la credibilidad que suscitamos y la confianza que inspiramos al hacerlo. Al final, el esfuerzo y las aportaciones más importantes que realizamos surgen de los talentos.

ACTITUDES: ¿Cuáles son mis actitudes ante el trabaio? ¿Y antelavida? ¿Ante el aprcndizaie? ¿Y ante mí mismo, mis capacidades y mis oportunidades de contribuir? ¿Existeq actitudes y paradigmas más productivos que pudiera adoptar y me ayudaran a obtener mejores resultados? Con respecto a las actitudes, consideremos la exffaordinaria manera de encarar los últimos cien días de su vida que tuvo Eugene O'Kelly, ex director general de KPMG. A la edad de cincuenta y tres años, le

diagnosticaron un cáncer cerebral incurable y le dieron ffes meses de vida. Su forma de afrontar la inminentellegada de la muerte es una historia de valor e inspiración, descrita en el libro ChasingDaylight: Hoa

My F ortb comin g Death Transformed My Life: Fue una bendición. Me dijeron que me quedaban tres meses de vida t...1 El veredicto que recibí la última semana de mayo de2005 [..'] acabó siendo un regalo; sinceramente [...] En pocas palabras, me pedí a mí mismo contestar dos preguntas: <<¿El final de la vida debe ser la peor parte?>>. Y <<¿Puede convertirse en una experiencia constructiva, puede ser incluso

vientes con cinco y dos talentos comercian con ellos y los duplican. El sirviente al que sólo le han dado un talento, cavay lo entierra por miedo a perderlo. Cuando el hombre regresa y les pide hacer cuentas, elogia a los dos sirvientes que han aumentado sus talentos y les dice que, como se habian mantenido fieles con poco, 1es confiariamucho. Cuan-

la mejor parte de la vida?». No. Sí. Éstas serían las respectivas respuestas a las preguntas .Fui capaz de afrontar el final sin perder la lucidez mental (en

do el tercer sirviente le dice que enterró su talento por miedo, el hombre le reprende y le llama <
O'Kelly falleció el 10 de septiembre de2005, pero no sin antes ser capaz de..resolver maravillosamente>> las relaciones personales y vivir un gran número de 1o que denominaba <> o <
inútil.

perfectos>>.

Aunque pueda servir para otros propósitos, es un buen recordatorio para todos de la importancia que tiene desarrollar los talentos que nos

Considere la diferencia que implican las siguientes actitudes en el disfrute personal de la vida y la capacidad de rendir:

general) y en buena forma física (más o menos), teniendo cerca a mis seres

queridos. Como ya he dicho, una bendición.'

*i r50

PRIMI.,ItA ()NJ)A I]ON

IJI A

NZA P¡,,RSONAI, Ir()( O .l: ('AI,A('I t)At)ftS

Tengo que

ir a trabajar.

Estoy sinceramente emocionado

antelaposibilidad de ir a taba_ ja¡ donde puedo utllizat mis ra_ lentos y habilidades para aportat cosas y añadir valor.

Trabajo como un loco y vivo para los fines de semana. Estoy deseando jubilarme para hacer lo que quiera.

Tengo una vida equilibrada don-

de el trabajo, el ocio y las rela_ ciones ricas son partes con la misma importancia. Espero man_ tener esre tipo de equilibrio el resto de mi vida.

Mi pareja no satisface mis necesidades en esta relación.

¿Qué puedo hacer para conrribuir a que mi parejasea feliz y se sienta rcalizada?

Me muero de ganas de que los niños crezcan.

Disfruto cada día que paso con mis hijos porque sé que estamos entablando relaciones valiosas que

perdurarán el resto de nuestras vidas.

Además de la diferencia que implican esras actirudes en su propia vida, pensemos en la diferencia que, con el tiempo, pueden impricar en las vidas de sus hijos. ¿eué ocurriría si crecieran oyendo constanremente comentarios como los de ra corumna de ra izquierda? ¿De qué manera serían diferentes sus vidas si oyeran constantemente comentarios como los de la derecha?

una actitud de la que es especialmente necesario ser conscientes la mentalidad de <>: «Soy er director, ocupo

es

este

cargo, así que, sencillamente, puedo dejarme llevar por la inercia mientras todos los demás hacen el trabajo>>. Esto provoc a una

úpida merma

r.5l

de la creclibilidad y consriruye un

impo.anre facror de quiebra de confianza. cuando la dirección se deja lreva¡ la comperen.á d. ros subordinados directos supera con rapidez ra suya propia, una circuns tancia que genefa una espectacular tensión que suele affasttat al director a un ciclo descendente de mediocridacr. como afkmasteveJobs, director general de Apple y Pixar, son directivos de categoría B que contratan a subordinados directos de categoría c y directivos de categoría c que con-

tratan a subordinados directos de categoría D.a cabe recordar que los directivos de caregoría A (sin esa mentaridad de <>) contratan a subordinados directos de categoría A+,lo que propicia mayores capacidades, mayor credibilidad, mayor confianza y mejorcs resultados a todos ros niveres. Esta práctica constiruye la manifestación de una filosofía de liderazgo que han adoptado muchos directivos excelentes: rodéate siempre de personas con más talento y más competentes que tú. se requiere una extraordinaria conÍianza en uno mismo para hacerlo confianza

fruto de una -una gran integridad, intencíones positivas y una actitud de mejora continuada-, pero los resultados no tienen parungón. DESTREZAS: ¿Con qué d9s-!-t9?4§ cuenro en la actualidad? ¿Qu! de_qt*rq71s neggsitaré en e! f¡¡guro que no poseo ,.üdáen_ te? ¿Hasta qué punto me implico en acfualizar mis destrezas? Tras ganar el torneo Masters con un récord de doce golpes en 1997, en los inicios de su carrer a, Tigu \Moods casi de forma -reconocido unánime como el mejor golfista mundial en aquel momenro- decidió que quería mejorar su suing y estuvo dispuesto a pagff comó precio un año y medio de «baja» para conseguirlo. ¿por qué? porque creía que si lo hacía seúa capaz de jugar mejor durante más tiempo. Según comentó: Puedes pasar una semana {antástica 1...J, aunque no tengas un swings6_ lido. Pero ¿se puede seguir compitiendo en torneos con ese suing cuand,o no llevas un buen ritmo? ¿se mantendrá mucho tiempo2 La respuesta a todas estas preguntas

, con el suing que tenía, era

<>.

y

quise cambiarlasituación.,

152

PRI M LiRA ON

lrO( O l: (

DA: CON I,-IANZA PI]RSONAL

padre:

Tiger salió del periodo de <> pata ganr lo que se ha venido a llamat el <r, al conseguir los cuatro títulos más importantes en la misma temporada, una gesta que sólo había logrado otra vez enla historia del golf el legendario BobbyJones. Entonces, por increíble que parezca a casi todo el mundo, Tiger decidió reinventar su su.ting una vez más: Me gustaría jugar al máximo rendimiento con más frecuencia, ésa

es

r53

l'A(lI l)A I) l'.S

conjunto de habilidades con que cuentas en la actualidad pue-

de no corresponderse con tus talentos naturales>>. Es preciso asegurarse de

que las destrezas que desarrollamos no nos limitan ni nos definen.

Al fin

y al cabo, del talento brotan muchas más cosas que de las destrezas.

CONOCIMIENTO:

¿C-uál.es

el actual nivel de conoci-

miento que poseo en el campo específico donde me muevo? ¿Qué hago para mantenerme actualizado? ¿En qué otros campos del conocimiento ejerzo?

la

idea. Por eso inÚoduces cambios. Pensé que podría ser más constante y iugar a un nivel más alto con más frecuencia [...]. Siempre he asumido ries-

Sigo aprendiendo. Es una de /as seña/es imporfantes de /os buenos líderes [...] saber que no lo sabes todo ni nunca lo sabrás.

gos para intentar ser mejor golfista, y eso es una de las cosas que me ha ayu-

dado a llegar tan

<
A

1ejos.6

Arunr Mulcnnv, presidenta y directora general de Xerox

Aunque aún estánpor verse 1os resultados de este segundo gran cambio, Tiger constituye claramente un gran ejemplo de mejora continuada. En Golf Digesl se refirieron a este incesante deseo de mejorar del golfista como el <>: Mejoro, luego existo. Según la revista Time:

Nunca olvidaré lo que me dijo un director general sobre el riesgo de invertir en una iniciativa de formación guiada para su empresa. Alguien le preguntó: «¿Qué ocurriría si formas a todos y se marchan?>>, a lo que

Lo más notable de'X/oods es ese incansable impulso que lleva hacialo que los japoneses denominan kaizen o mejora continuada. Los ingenieros

respondió: «¿Qué ocurriría si no los formo y se quedan?>>. Resulta evidente que aumentar el conocimiento resulta fundamental en la actual economía global, donde las reservas mundiales de informa-

duplican ahora cada dos años o dos años y medio.l, Un modo de incrementar el porcentaje de conocimiento, tanto a nivel individual como corporativo, es aprender con la intención de enseñar a otras personas lo que se está aprendiendo. Como ha observado Peter Drucker: «Los trabajadores del conocimiento y los trabajadores del sector servicios aprenden más cuando enseñan>>. Cuando los líderes organizan oportu¡idades y procesos para que las personas enseñen lo que han aprendido a otros miembros de la empresa, aumenta de forma espectacular el aprendizajeindividual y corporativo,yla transferencia de conocimiento. Los mentores, el coaching y otros procesos formativos faclitan un aprendizaje de estas características, y llegar a ejercer de profesor de todo lo que uno aprende se convierte en un nuevo parudigmavitalparu muchos individuos que han experimentado en sí mismos el potencial de ción

de Toyota fierzan una cadena de montaje perfectamente buena hasta que se

rompe. Localiza¡ y reparan el fallo para volver

a

forzar el sistema. Eso

es

kaizen; y eso es Io que hace Tiger.T

Tiger \X/oods hace gala del tipo de actitud y motivación que resulta crucial paru el éxito en la economía global y plana de hoy en día. A menos que estés perfeccionando continuamente tus destrezas, enseguida quedas desfasado.

Y

cuando te quedas desfasado, dejas de ser creíble.

Y sin credibilidad no puedes mantener

7a confianza, una circunstancia

con una espectacular influencia tanto en la rapidez como en el coste.

lo que debe andarse con cuidado es lo que el escritor Jim Collins denomina «la maldición de la competencia>>.8 Es la idea de que, en ocasiones, logramos ser buenos en algo paralo que no tenemos talento ni nos apasiona. Como suele decir mi En

1o que respecta a las destrezas, algo con

se

un proceso de esta natutaleza.

il

154

I'ltl

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l O(lO l; (lAl'A(. 1l)ADllS

1-55

La historía que cuenta Marion D. Hanks sobre una desconocida de Londres ilustra perfectamente toda esta cuestión.11 Tras asistir a una conferencia del reputado naturalista Louis Agassiz, se quejó de que nunca

Al comentar

había tenido oportunidad de aprender. Como respuesta, el doctor Agas-

estamos sentados con los pies encima de caolín vitrificado y silicato de alu-

siz le preguntó a qué se dedicaba, a lo que contestó que ay,udaba a su her-

minio hidratado, lleno de hormigas por debajo? Lord Chesterton contesta:

mana en la gestión de una pensión pelando patatas y cortando cebollas.

<
su experiencia, Hanks se pregunta:

Ahora, al escuchar esta historia, ¿cree sinceramente que todos nosotros

existen cosas poco interesantes; sólo personas poco interesadas>>.

Él le preguntó: señora,

¿dónde -Y, aunque prosaicas, tareas?

-En

PLANTEAMIENTO: ¿Cómo influye el actual plantea-

se sienta mientras rcaliza estas interesantes,

miento que adopto al abordar problemas y oportunidades, e interactuar con otras personas? ¿Mi planteamiento facilita o dificulta la consecución de 1o que debo hacer? ¿Qué puedo hacer para mejorar mi manera de hacer las cosas?

el primer escalón de las escaleras de la cocina. pone los pies?

-¿Dónde

un suelo de baldosas vitrificadas.

-En son las baldosas vitrificadas? -iQuélo sé, señor. -No tiempo lleva sentándose en el mismo sitio?

Los lideres pueden adoptar muchas formas, con múltiples estilos y cualidades diversas. Hay líderes tranquilos y líderes cuya

-¿Cuánto

-Quince

voz se oye a kilómetros. Algunos sacan la fortaleza de la elocuencia; otros, del criterio; otros, del valor.

años.

el doctor Agasseñora, ésta es mi tarjeta personal -dijo üna carta comentándome las

-Mire, siz-. ¿Tendríala amabilidad de enviarme

Jouru GnnoruER, autor de Excellence and Self-Renewal

características de las baldosas vitrificadas?

Ella se lo tomó en serio. Lo buscó en el diccionario, leyó un artículo en la enciclopedia y descubrió que las baldosas son de caolín vitrificado y silicato de aluminio hidratado. Como no sabía lo que quería decir, lo buscó. Recorrió museos; estudió geología; acudió a un almacén de venta de ladrillos y aprendió cosas sobre más de 120 clases de baldosas y azulejos. Entonces, redactó unatratado de36 págnas sobre el tema de las baldosas y los azulejos vitrificados, que envíó al doctor Agassiz. Éste le escribió ofreciéndose apagarle 250 dólares si le permitía publi-

A finales de la década de 1990, en pleno apogeo del <>, Candice Carpenter, cofundadora, presidenta y directoral general de iVillage, puso en práctica una modalidad de lo que denominó <: un planteamiento serio de la enseñanzay fotmación de nuevos

empleados donde se adopta una línea dura. Según un artículo de Fast Cornpany de aquel momento, a Carpenter le gustaba compararse a ella misma y a su socia, Nancy Evans, con <>.

car el artículo. Después le preguntó: «¿Qué había debajo de las baldosas?».

Ella contestó: <
Cada pocos meses) Carpenter y Evans elegían una promesa diferente

hormigas>>.

para formarla.Había comidas, reuniones privadas y dguna que otra llama-

Entonces empezó a investigar a fondo las hormigas y acabó redactando )60 páginas sobre el tema, que envió al doctor Agassiz. Éste lo publicó en forma de libro y, con las ganancias, la señora pudo viajar a lugares que siempre había querido visitar.

da telefónica a altas horas de la madrugada.Y,lo que es más importante, comunicaban sus impresiones al empleado de un modo directo, continuado y

brutalmente sincero:

¡l

<
personas no crecen si eres blanda con

ellas>>.t2

t,ttIMI,]lA

t-56

()Nt)A ( ()NtrtANZA t'1.]{S()NAI

l()L()

t: ( Al'A( ll)Alll:S

151

Actuando en lo que algunos podrían considerar el extremo positivo

despide a media empresa>>.ra Aunque, durante un tiempo, se le conside-

del universo del liderazgo se encuentraJohn Mackey, fundador y director general de \X/hole Foods (que, casualmente, superó a \ü/alt-Mart, los

ró un héroe en \X/all Street, la gente nunca le tuvo por tal. Su <> -obtener confianza- también destruyó la sostenibilidad y \a moral alargo plazo.

grandes almacenes más importantes de Estados Unidos, en crecimiento de ventas, fanto a nivel general como en tiendas comparables, durante

cuatro años seguidos). Según Fast Company,Mackey va atrabajar en bermudas y botas de

montaña. Concluye las reuniones de negocios con una ronda de decimientos>>

o expresiones agradables sobre los

VINcUI-an r-A-R-E-A-s coN

TAREAS

<
asistentes. Publica

abiertamente el sueldo de todo el mundo. Toma decisiones en función del voto de la mayoría (incluyendo las decisiones sobre las nuevas incorporaciones) y rara vez invalida las decisiones de la mayoría.

El objetivo que

desarrollar las TAREAS y vincularlas con las tareas que realizamos, para cry_q.ef mejor alineamiento posible entre nuestras dotes naturales, pasiones, destrezas, conocimiento y el planteamiento y la oportunidad de realizar aportaciones que suponse persigue aquí es

gan un cambio.

lJohn Mackeyl no se limita sólo a delegar; de hecho, puede parecer casi inseguro con respecto a su empresa. A1 preguntarle cómo 140 cajeros podían funcionar como un sólo equipo [...J parece como si fuera un antropólogo al que un estudiante le ha planteado una buena pregunta. <
Según los estudios realizados por Gallup," sólo elz0 "A de los trabajadores de grandes empresas encuestados tienen la sensación de que mo-

go ni la menor idea de cómo han resuelto el problema. Yo ya no me en-

subidas al autobús>> y también el tener

cargo de esas cosas. Pero llámeles y pregúnteselo. Le aseguro que han en-

das en los asientos adecuados>>.16 En tanto que líder, quieres tener a per-

contrado una solución. Tengo curiosidad por saber cuál

sonas capaces en

es>>.1'

Obviamente, Candice Carpenter y John Mackey poseen <> totalmente distintos, pero ambos han demostrado ser muy eficaces a la hora de suscitar credibilidad

y confianza.

Está claro que existe una gran variedad de planteamientos efectivos.

El reto

lograr que el planteamiento se corresponda con la mayor efectividad paru la tarea. El problema surge cuando uno adopta un <> que obstaculiza el camino y genera desconfianza. Por que algunos apodaban ..1a ejemplo, hace varios años, Al Dunlap -al Motosierr»> y él mismo se calificaba de <
plomátic»-

atrajola atención de \X/all Street con su planteamiento <
vilízan sus puntos fuertes todos los días. Así, ocho de cada dieztrabajadores encuestados considera que su función no es del todo acertada.

En Empresas que sobresaleru,Jim Collins comenta 1a importancia que tiene en las empresas que prosperan el tener <
las personas adecuadas senta-

la organización, pero también quieres crear el vínculo adecuado entre las capacidades específicas de una persona y el trabajo que le estás pidiendo que haga. Cadavez más, las otganizaciones son conscíentes de las consecuencias del principio de Peter. Las empresas inteligentes se implican en prácticas como los modelos de competencia,laformación, el mentoring y el coachingpara garantizar que las personas que asciendan posean las

TAREAS que les ayudarán a infundir la medibilidad necesaria paru el éxito. A nivel individual, el problema raáica en que muchas personas no están por la labor de la mejora continuada. De manera que están trabajando en una empres a vez lleven diez o quince años- pero en rea-,tal lidad sólo tienen un año de experiencia repetido quince veces. No se

*l l'll

158

IM

Flll A ()N

l)A: (l()N lrlANZA PllltS()NA

Ir()( () l: (:Al'A(l ll)Al)liS

I

1.59

adaptan a los cambios que exige la nueva economía global. En conse-

cincuenta años, lo veían como una persona altocrática y hostil. Muy pocos

cuencia, no desarrollan la credibilidad que inspiraría mayor confianzay

sentían una intensa lealtad hacia los líderes de la empresa. Y, lo que era aún

menudo, se quedan desfasados; la empresa y/o los

opofiunidades. A mercados externos crecen más que ellos. Puede decirse lo mismo de empresas que, sencillamente, confían en lo que ha tenido éxito en el pasado y no consiguen dar respuesta a las necesidades y retos de la nueva economía global. Si las multinacionales

peor, el descontento estaba extendiéndose: una encuesta realizada hacia el verano, tras los primeros despidos masivos en toda la historia de la empre-

no se implican en la mejora continuada y, en algunos casos, en mejoras radicales, corren el riesgo de no contar paranaday quedarse obsoletas. Constituyen una demostración de lo ciertas que son las palabras del gran historiador Arnold Toynbee: <>. Dicho de otro rnodo, siguen haciendo lo mismo que les fue bien en el mercado del pasado, pero eso mismo no sirve para tener éxíto en la actual economía global.

En lugar de hacer caso omiso de estas impresiones (algo que habría sido fácil y una conducta típica de líderes con mucho éxito como ellos),

sa, reveló que la

mitad de los trabajadores de Dell Inc. abandonaría la com-

pañía si se le presentara la oportunidad de hacerlo.

tomaron medidas correctivas de inmediato. Dell se reunió con la alta dirección, criticó sus propios defectos como líder y se comprometió a entablar relaciones más estrechas con su equipo. La autocrítica de Dell se grabó en vídeo y se mosró a todos los directivos de la empresa; además, tanto Dell como Rollins se esforzaron mucho por mejorar. Dell utilizó bulldozer de plástico- para recordarse una figurita de escritorio

-un

mismo que no debía arrollar como un bulldozer pataponer en práctica ideas sin implicar a los demás. Rollins, por su parte, se hizo con un muñeco del mono Jorge el Curioso para acordarse de que debía escu-

Si no te gustan los cambios, te va a gustar mucho menos la irrelevancia.

a sí

GrNeRRl Enrc SHrrusexr,

char a los demás antes de tomar decisiones.

Jefe del Estado Mayor del ejército de Estados UnidoslT

En2005,la revista Fortune incluyó a Dell Inc. en la lista de empresas más admiradas de Estados Unidos y la situó en el tercer puesto de

Las empresas que sí invierten en aprender, crecer y reinventarse a sí

empresas más admiradas a nivel mundial.le BusinessWeek añ.ade:

mismas continuamente dicen cosas totalmente distintas. Consideremos,

por ejemplo, el éxito de Michael Dell y Kevin Rollins, de Dell Inc.

¿Cuál es el secreto de Dell? En 1o más profundo, la creencia en que el statu quo nunca es suficiente, aunque implique cambios dolorosos para el

Como líderes de una de las empresas con mayor rendimiento del mundo, han aplicado un proceso de retroalimentación masiva de 360 gra-

hombre con el nombre en la puerta. Cuando

dos. Y prestar atención a esta reffoalimentación para reinventarse a sí

mismos

-aunque,

en ocasiones, les haya costado

mucho-

tuido un elemento fundamental de este éxito. Según un artículo publicado en Business\Week en 2003,t8 Dell y Rollins habían recibido impresiones personales negativas:

un nanosegundo y, luego, pasa a otra

!

personal y se había distanciado emocionalmente, mientras que a Rollins, de

logra el éxito, se recibe con

cinco segundos de elogio seguídos de cinco horas de análisis pormenorizado de Io que habría podido hacerse mejor. Michael Dell dice: «Celébralo

ha consti-

Los subordinados pensaban que Dell, de treinta y ocho años, era im-

se

8r

{

cosa>).

La actitud y el hábito de mejora continua constituye uno de los principales factores diferenciadores entre las empresas que no dejan de ser relevantes y tienen éxito y las que se quedan en la cuneta en la actual cconomía global.

160

I'l< I M

l.lliA ON l)A: LiON l lAN7.4 PITRSONAl-

ITOCIO

La empresa que se duerme en los laureles es una empresa muerta. Hoy en día, eléxito exige agilidad e impulso para replantearse, vigorizarse, reaccionar y reinventarse de forma constante. BrLL Gnres, presidente

.l: (lAl'A(ll l)Al)IIS

161

mejor del mundo>> a ser <>. De manera queJordan decidió regresar al baloncesto, donde añadió tres campeonatos más a los tres que ya había ganado anteriormente. Aprovechó sus puntos fuertes; por consiguiente, fue capaz de realizat una aportación única y muy valiosa al mundo del baloncesto y del deporte loncesto al béisbol, pasó de ser

de Microsoft

<
en general.

Paru dar un ejemplo del mundo de los negocios, una vez tuve un comercial que era el«MichaelJordaru> de los vendedores. Era fantástico: extraordinario con las ventas y magnífico con los clientes. Era, realmente, de primera clase. Pero ese hombre no quería ser comercial; quería ser director general. Al final, me convenció para que le deiara probar, a pe-

CÓITo PoTENCIAR LAS CAPACIDADES

Al trabaiar con clientes, se me han ocurrido

algunas ideas excelen-

tes para mejorar la credibilidad potenciando las capacidades, pero los tres aceleradores que mejor resultado dan son los siguientes:

sar de que ya había probado lo mismo en dos empresas anteriores y haMichael l-¡ía kacasado. Era mediocre en el mejor de los casos

-como

,

!!:"::rhe

:us

puntos

.fordan jugando albéisbol- y le ofrecí volver al fuea comercial, pero no quiso. Ese hombre se convirtió en un ejemplo muy elocuente para mí de

fulltes (y su determinación)

la pérdida personal y corporativa que se produce cuando la gente no aprovecha sus puntos fuertes. Es importante darse cuenta de que hay ocasiones en que la impor-

Laideaconsiste, sencillamente, en identificar sus puntos fuertes (ya sean Talentos, Actitudes, destRezas, conocimiEnto o plAnteamien_to) piuru r"n rurse después en implicarse, desarrolla r y sacar el máximo par-

tido

a 1o que

tancia de aprovechar cualquier punto fuerte que poseamos se ve superada por otro tipo de fuerua:la fierza de la determinación. Puede estar rnotivada por la conciencia o algún objetivo que nos sentimos obligados a perseguir. Y talvezno hayamos desalollado los puntos fuertes en for-

le distingue.

Peter Drucker insta a los líderes a «alimenga{.a-Las oportunidadely privar de alimento a los problemas». En la misma línea, yo sostengo que riecésitamos <
ma de TAREAS que necesitamos para lograrlo.

debilidades>>. Esto no implica ignorar las debilidades, sino más bien 1o-

grar que resulten imelevantes trabajando eficazmente con otras personas para compensar nuestras debilidades con sus puntos fuertes y para que

En mi propia vida, me ha procurado una enorme sadsfacción buscar la formación y las oportunidades paratrabaiar en ámbitos donde consiclero que poseo una competencia natural. Pero también me ha suscita-

ellos compensen sus debiiidades con nuestros puntos fuertes. Eso sería

clo emoción y placer hacer caso

aunavozinterior que, en ocasiones, me ha instado a adentarme en algún territorio poco desarrollado, obligána veces, me sintiera incómodo- a descubrir nuevos lloms -¿¡¡que,desarrollar nuevas destrezas para enfrentarme alatarca l)untos fuertes o

asegurarse que todo el mundo está sentado en el asiento adecuado del autobús.

Un ejemplo muy conocido de identificación de puntos fuertes es el increíble atleta MichaelJordan. En un momento dado, decidió abandonar una trayectoria repleta de éxitos en el mundo del baloncesto para jugar al béisbol, un deporte que siempre lehabía gustado y quería demostrar que podía ltgar a un alto nivel. Sin embargo, al pasarse del ba-

clue estaba rcalizando.

I

PRtMIIRA ONDA: CONIf IANZA PEI{SONAI

162

2. No pierda

releuancia

Ir()( () 3: (lAl'A('lI)Al)l'.S

Nunca olvidaré su sencilla y sonora respuesta: los que saben adónde

Durante años se ha reconocido el valor de una caffefa universitaria de cuatro años; sin embargo, para tener éxito en la economía actual, se necesita realmente una carrera de cuarenta años. En otras palabras, es preciso implicarse en un aprendizaje que dure toáalavida.La carrera de cuatro años puede enseñar aleer, escribir, pensar y razonar, pero su finalidad principal es prepararlo paru el aprendizaje continuado. Conozco a un hombre extraordinario que, durante años, estuvo levantándose muy temprano todas las mañanas para leer durante dos horas. Su objetivo era leer todo lo posible sobre conductas y desarrollo empresarial, comportamiento humano, gestión yliderazgo. Y lo hizo. Le vi convertirse en una persona sumamente competente. Cada vez le confiaban más responsabilidad e incrementó su competencia hasta el nivel de su ascenso; es lo que denomino el «principio de Peter inverso» en acción. Volviendo al ejemplo de Dell y Rollins, hubiera sido fácil, incluso se hubiera justificado, que Michael Dell y Kevin Rollins ignoraran la información que habían recibido. Después de todo, yahabían tenido bastante éxito como líderes. En lugar de hacer eso, se vieron impulsados a mejorar sin descanso, una circunstancia que no sólo propició un incremento de su credibilidad, ya de por sí elevada, sino que también les permitió aumentar la confianzay mejotar los resultados.

HnRvEv GoLue, presidente

de Campbell Soup Company y ex director general de American Express2o

<
final, la gente sigue

Es horrible volverte, mirar por encima del hombro cuando es-

tás tratando de liderar y descubrir que no hay nadie. FRRNxI-lr.r

Drlqruo Roosevelr

Recuerdo hace años, cuando mi padre decidió abandonar su puesto de profesor universit ario pata montar su propia empresa de consultoríay formación a los cincuenta años. Muchos de sus amigos pensa-

ron que estaba loco por hacer algo así y le aconsejaron que no se arriesgara. Estaba bien en la universidad; su conribución era valiosa y siempre podía rcalizar trabajos de consultoúa aparte. Pero mi padre tenía una visión claru y definida de adónde iba, una visión de una cont ribución de esencia distinta que creía que únicamente podría hacer con una otganización detrás. De manera que saltó... y otras personas Ic siguieron. Y, juntos, acabaron creando el Covey Leadership Center posteriormente, FranklinCovey-, que se convirtió en una de las -y, cmpresas de desarrollo de liderazgo más importantes e influyentes del Inundo. Saber adónde vas y contar con las capacidades que te permitan llegar

Y esa competencia, combi-

nada con el carácter, forja un líder creíble a quien otras personas siguen, rro porque se les obligue a hacerlo, sino porque se sienten inspiradas lrara hacerlo.

Las personas que lideras quieren saber adónde van. CHnrsropueR

3.

Sepa adónde ua

En una reciente conversación conJack Trout, estratega y experto en marketing, le pregunté cuál consideraba que era la clave del liderazgo.

a

van>>.21

cs otfa manera de demostrar competencia.

Siempre estoy aprendiendo y trabajando en los márgenes de miignorancia.

163

GRt-vr trt,

presidente y director general de Motorola22

164


IrOCO 3: CAPACIDADE,S

Aprrruons PAne LA coNFIANZA C

omo ya he

m en

cion ado ant eriorm ente, mient{4

s

-qL}S

gl. 93lá_c*t"g-{ SS

parte-

lo menos, en su mayor es sigglst13le,Jg*c*o_*pglsggia -por tuacional. Depende de lo que exlgen Ia¡ circuns1an.9ia.¡, Sin embargo, existen unos cuantos ámbitos de competencia que resultan decisivos en todas las situaciones y 1o que denomino <> ocupa el primer puesto de la lista. Básicamente, es de lo que trata este libro: la.c_ap acidad de infundir, cultivaq desarrollar y.¡e.y.g-.-I?l.lg.".onfiVy¡Va. Me atrevería a decir, incluso, que las capacidades técnicas que uno posee se ponen a prueba de forma espectacular -en ocasiones, incluso dejan de contar- en relación directa con las aptitudes para la conftanza. Y, por este motivo, afirmo :uÍLa vez más que no sólo resulta determinante para el éxito individual, sino que constituyen la clave de la competencia de liderazgo en la nueva economía global. Incluso teniendo en cuenta 1o importantes que son las capacidades técnicas parula confianza, estoy convencido de que Ia lección más importante que puede extraerse de este capítulo es seq cqoqgig¡t-e*.h* prema importancia que tienen las aptitudes para l4 confianq;q, Para enündér méñ;ál^ ,pti"áéi, pü.á; upii.ur a. ,,.r.uo la plantillade ias TAREAS §enoclmiel¡to y p]"a"ut-e"a:r-r-ig1 -t4_9tg:.q9,qi1i1d_gq,-des_trgz4-§, to- y valorar qué ámbito_!pggde trabgj3r parp propiciar la¡¡r-gj--o;-4,1¡.{s efectiva en iüJ uptit"á., pur, lu,"1i¡rjigVu Pgdría p.Igguntqg-q¿Hasta qué punto tengo cierto talento natural en el tereno de las aptitudes parula confianza? ¿Me surgen de un modo natural cua-

lidadescomolainfegdsdJ_b"r*b:¿egt-_g-t-g!-cj9lr-ej"i¿Buspo--deu_nmodoqarural.elb.en-e,fi_q!q._q]gtge?_§é-ll!.in999-ame1g9-"y_*hlgo cosas que inspiren confianza? ¿Cgrílg-g"o-n mts-actitudes Ellqs1s elreno? ¿Reconozco y respeto la necesidad de-,c.o-gf,..4.q7a?-¿Abordo los temas e intento qu;;¿"ü: gan

lai

cosas de maneras que

inspiren confianza?

¿Cuento con destreza.s que generen confianza? los demás de maneras que generen confianza?

¿.]----------------n1-eg9_¡.(9*"99¡__

t65

.

¿Qué conocimiento y entendimiento poseo sobre cómo infundir, cultiva¡ desarrollar y recuperar la confianza?

o

¿Inspira confianza mi planteamiento dela acciín y ia interacción? ¿Amplía la conftanza a otras personas mi planteamiento?

El mejor <> que se me ocurre para meiorur las aptitudes parula confianza es sumergirse en el contenido de este libro. Cuando aprenda a infgndia cultivar, desarrolla¡ y rgquperar la confia¡za desde de1g9- hacigle sorprend eú la credibilidad que le aportar á, la -t+-gf_a," confianza que sentirá y los resultados que obtendrá en todas las dimensiones de su vida.

FOCO 4: RESUUIADOS ¿Cu,íl es su trayectoria?

No

se

puede uear una cultura con un eleua-

do niuel de confianza a no ser que la gente rinda.

Cnruc \Tnernnnur, ex director general de PepsiCol

En diciembre de 1994 me pidieron que asumiera la presidenciayla dirección general de Covey Leadership Center. En la primera semana, mantuve una reunión difícil con el banco. La buena noticia era que la empresa había creado valor para los clientes bastante bien, como demostraban las cifras de crecimiento. La mala eru que todavía no habíamos resuelto el problema del modelo de negocio, como demostraba la ausencia de beneficios y efectivo.

A pesar de un capitalintelectual excelente, algunas personas fantásticas y un crecimiento increíble, la empresa estaba en serios aprietos. Llevábamos once años seguidos con un flujo de caia negativo. No contábamos con capital externo, ni teníamos márgenes, ni tampoco nada en el banco. Habíamos diferido al máximo las cuentas por pagar y habíamos agotado por completo las líneas de crédito. La <> era de 22) a 1.. Básicamente, nos estábamos quedando fuera del negocio y la seguridad y confianza qüe suscitábamos al banco erupráctícamente nula. Nos pidieron que cumpliéramos las garantias personales y estaban decidiendo si cerraban el grifo o no. Por suerte para nosotros, y para nuestros clientes, no lo hicieron. Dos años y medio después de aquella reunión, implantamos un modelo de negocio sostenible que nos permitió incrementar el valor de la empresa de 2,4 a 160 millones de dólares. Aumentamos los beneficios un 1.200 %. Redujimos los días de las cuentas por cobrar de87 a48.

#l 168

PR I M I,IRA ON

l)A: (lON FIANZA Ptll{SONAI

lr()(lO 4:

l'lStll.l'Al)()S

169

En definitiva: sin resultados, no se tiene credibilidad. Es como el viejo dicho <>. Las personas no confían en ti porque no logras que salgan adelante 1as cosas. Y no hay ningún sitio A 1o mejor tienes excusas; 1>ara esconderse: o produces o no produces. incluso, buenas razones para ello. Pero, a fin de cuentas, los resultados ncr están, ni tampoco está la credibilidad, ni la confianza.Es así de sen-

Redujimos la <> de 223 a I hasta menos de 2 a 1. No sólo se generó un elevado crecimiento, sino también unos importantes beneficios. Una de las cosas más interesantes de esta experiencia fue ver las consecuencias de esos resultados en la relación con los banqueros. Mientras nos veían marcar un hito ffas otro durante esos dos años y medio (produciendo, cuadrando las cuentas, aumentando los márgenes y aumen-

cillo; es así de duro. Por otra parte, si se obtienen resultados pero no se respetan 1os ()tros tres focos por ejemplo, que consigue las cifras de -pongamos, una manera que atenta contra la credibilidad u ocasiona una < para otras personas-, la producción no resultará sostenible, ni tampoco serán buenos los frutos; sabránmal, olerán mal. Aunque tengan buen rrspecto en el exteriog estarán podridos por dentro y no generatán cte' ,libilidad y confianza alargo plazo. Sencillamente, es imposible lograr rrna producción sostenible de frutos óptimos si los resultados se ampu-

tando el efectivo, como nos habíamos comprometido a hacer), veíamos crecer st confianza en nosotros. Nos empezaÍon a considerar un riesgo admisible. Aumentaron notablemente nuestra línea de crédito; trÍravez,

y otra, y ofra más. Nos quisieron dar más negocio. ¿Qué les empujó a querer ampliar la conilanza? ¡Los resultadosl

¡

l(

Los rcsurraDos IMPoRTAN !

tan de las raíces del carácter. ¡L_

s.q

gpgl-ta-dos son importantes ! Son importantes para su

Esto supone un enorme problema para las organizaciones de hoy t:n día. ¿Qué se hace con alguien que obtiene resultados, pero utilizando nrétodos que atentan contra los valores de la empresa? El planteanriento de General Electric, que ilustra la dinámicaentfe <> y <>, reconoce cuaüo posibilidades. Afirman que resulta bastante fácil saber qué hacer con la primera ca-

gredi[li

dad. Son importantes para establecer confianza con otras personas_ y mantenerla. En palabras de Jack \X/elch, obtener resultados es como téner <> sobre la mesa. Te confieren influencia y te catalogan como productor, como alguien que rinde. Sin los resultados, sencillamente, no tienes e1 mismo tipo de influencia. Si recuperamos una vez máslametáfora del árbol, los resultados son los frutos, el producto y objetivo final tangible y mensurable de las ruices, el tronco y las ramas. Contar con los offos tres focos sin los resultados se asemejaúa a tener un árbol estéril. No genera credibilidad, por muy sólidos que sean los otros tres focos; y no inspira confianza, porque el árbol no produce lo que se pretende que produzca. Volvamos ala idea de infundir la credibilidad de un testimonio pericial delante de un tribunal. Un testígo puede ser considerado una persona honesta, sin intenciones ocultas y con gran canddad de refehistorial sólido de rencias. Pero si no tiene una buena ffayectofia -un resultados-, su credibilidad quedará en tela de juicio y disminuirá notablemente el peso de su testimonio.

rcgoría de personas, las que obtienen resultados y viven respetando los valores, Se deben conservar y ascender. Asimismo, resulta bastante fácil srrber qué hacer con la segunda categotía de personas, las que ni obtíe-

ncn resultados ni respetan los valores. Se les debe abrir la puefia paru (lrre se marchen.

Las otras dos categorías, sin embargo, resultan más complicadas de

liestionar. Con frecuencia, a quienes respetan los valores, pero logran ,l.ros resultados deficientes, se les puede formar, asesoraf o trasladar necesafio l)1rra que desempeñen otra función. Si no mejoran, talvez sea , lqjarles marchar. Los más difíciles de ffatar son quienes logran unos eleu,rdos resultados pero no respetan los valores. Consiguen el objetivo que t.tlo el mundo persigue, pero lo hacen sirviéndose de métodos que de-

I

t70

I'RIMIiRA ONI)A: (l()NlrlANZA l'>liRS()NAl

171

lro( O 4: RUStll-'fADOS

safían abiertamente los valores corporativos. Según General Elecffic, las

.

lores de la empresa o se les debe permitir marcharse, a pesar de los resultados. Mantenerlos como están no sólo es insostenible, sino también perjudicial pata la organización, y destruye la credibili dad y la

¿Qué tipo de resultados estoy obteniendo actualmente? Esos resultados ¿incrementan o reducen mi credibilidad?

o

Si estuviera pensando en contratar a alguien, ¿hasta qué punto in-

confianza.

o

personas de esta categoúa deben aprender a actuat con arreglo a los va-

fluiría en mi decisión la trayectoria y el actual rendimiento de persona?

Como afirma I ack \X/elch:

r La claridad con respecto

a

esa

los valores y las conductas no sirve de mu-

¿Hasta qué punto es buena mi propia trayectoria? ¿Qué probabilidades habría de que alguien me contratara en función de ella? ¿Hasta que punto soy bueno alahoru de identificar los resultados

con eficacia paralograr esos resultados? ¿Mi ^ctuar rendimiento inspira confianza? deseados y

cho a menos que esté respaldada. Paru lograr que los valores signifiquen algo de verdad, las empresas deben recompensar a quienes hacen gala de ellos y <> a los que no. Créanme, será más fácil ganar. Lo digo por-

que cada vez que pedimos a uno de nuestros directivos con mejor rendi-

miento que

se

I{I]SULTADOS: PASADO, PRESENTE Y FUTURO

lo hacemos públi-y organización responde extraordinariamente bien. En las

marche porque no respeta los valores

camente-, la

He trabajado durante un corto periodo de tiempo

encuestas anuales que llevamos realizando desde hace una década, los Úa-

irrdicadores clave con los que la gente eval:úa los resultados. Uno es el rcndimiento en el pasado (el historial, la reputación, lo que has hecho y Ie que ya has conseguido). Otro es el rendimiento actual, cómo rindes cn la actualidad. Y el tercero es el rendimiento que se espera, cómo cree

respetando los valores. Eso aumentaba el compromiso de la gente para

Y

^ccomo mejoraron los resultados de satisfacción de los

trabajadores, también mejoraron los resultados económicos.2

futuro. Se ve claramente cómo estas tres dimensiones entran en acción cuando entidades externas atribuyen valor a una empfesa. Estudian las ¡¡anancias históricas (rendimiento pasado); es posible que le asignen un rnúltiplo y obtengan un valor. O bien, examinan los datos y resultados rrctuales, a tiempo real (rendimiento presente),le asignan un múltiplo y 1ü/all Street), 6btienen un valor. O bien (como se hace, efectivamente, en sc toman los resultados anticipados y esperados (rendimiento futuro) y la gente que rendirás en el

No hay duda de que los resultados ocultan múltiples defectos. Si eres uno de los mayores productores, por ejemplo, es más probable que la dirección

indulgente con los informes de gastos que no lleguen a tiempo. Todos hemos visto casos parecidos en nuestras emse muestre más

presas, donde se crea, en ocasiones, un doble rasero que provoca su

propio cinismo. Sin embargo, a largo plazo, ni siquiera los mejores resultados logran compensar la falta de integridad. Por otra parte,la solidez de Ia integridad tampoco compensa la

sc descuent ahastallegar al valor real. Estas tres dimensiones de resulta-

ausencia de resultados. Una vez más,los cuatro {ocos en conjunto resul-

..l«rs

tan fundamentales paralacredibilidad personal y corporativa, que cons-

tituye la base para suscitar confia¡za.

Al prepararnos para explorar este cuarto foco, podemos plantearnos las siguientes preguntas:

§íall Street y

hc sido directivo de una empresa pública, y tengo claro que existen tres

bajadores nos decían que éramos una empresa que actuaba cada vez más tuar respetándolos.

en

il

ii* T

-pasado,

presente y

futuro-

son importantes a la hora de consi-

.lcrar el valor de la empresa. Estas tres dimensiones también entran en acción con cada uno de r)osotros como individuos. La credibilidad no sólo brota de los resultrrdos pasados y presentes, sino también del grado de confianza que

172

I'ItI

M

llltA ON I)A:

CION

IrIANZA l'Iil{S()NA

Ir()( () 4: l
I

t7i

li¡ritlarncnte un historial de éxito. JetBlue, que inició las operaciones r.rr 2009, fue una de las pocas líneas aéreas estadounidenses que obtur,.r §cneficios durante el brusco descenso posterior a los atentados del I I cle septiembre y es reconocida por su servicio al cliente. De maner-ir similar,la encuesta de reputación que rcalizó en2006 ellYall Street l,nrnal consideró a Google, creada en lggg,latetcera marca más sólitla de Estados Unidos.a Ejemplos como éstos confirman el hecho de (lue, con resultados, es posible infundir confianza con mayor tapidez

los demás depositan en nuestra capacidad de producir resultados en el futuro. En una ocasión, estuve trabajando con una persona que era honesta, tenía intenciones encomiables y contaba con magníficos talentos, pero por más que lo intentaba, no lograba que ocurrieru nada. Formábamos parte de un equipo que trabajaba con arreglo a un sistema rotativo de liderazgo. Cuando se presentó :una gran oportunidad y lIegó el turno de que esta persona la aprovech ata, me surgieron dudas he-de cho,les surgieron a todos los miembros del equipo- sobre si debía cedérsela a esa persona, porque no había logrado resultados. Al proyectar su trayectoriapasada en la estimación de su rendimiento futuro, no consideramos que pudiéramos confiar en que se recuperarapatael equipo. Con el tíempo, a pesar de su talento, fue perdiendo cada vez más peso y acabó marchándose de la empresa. No obstante, cuando tienes a una persona o una empresa que se forjala reputación de obtener siempre resultados, la historia es bien distinta. Pensemos, simplemente, en el sector de la mensajeria rápidahace muchos años, cuando la fiabilidad era buena, pero no al cien por cien. Entonces, llegó FedEx con Ia frase publicitaría: <<¡Cuando de verdad tiene que estar ahí al día siguiente!>>. No sólo teníanla frase publicitaria, tenian el servicio que la respaldaba. Rindieron y, de forma sistemática, produjeron los resultados. Como afirmó el fundador de la empresa, Frederick Smith: <>.r Como consecuencia de su rendimiento, ganaron credibilidad.,. y confianza... y negocio. Hoy en dia,la gente prevé que FedEx tealizará las entregas a tiempo porque ya han rcalizado entregas a tiempo, unay oúavez. Muchas empresas, como The Hartford, se sirven de su trayectoria para infundb confianza y úatff de conseguir nuevas cuotas de negocio. Incluso referencias publicitarias como <> o .> están pensadas paru transmitir una ffayectoria que inspire con{ianza. Sin embargo, una de las novedades más emocionantes de esta nueva economía global es el hecho de que una empresa relativamente nueva como JetBlue pueda forjarse

,lc

1o

que se cree.

La experiencia de uno de los competidores de JetBlue, Continentrrl Airlines, confirma otra cuestión: que, con resultados, también es ¡,osible recuperarla confianza más rápido de 1o que se cree. Tras de, lararse en quiebra en I99I, Continental mejoró notablemente su fen,lirniento y logró ganar feconocimiento al obtener el mayor porcentait. de puntualidad en los vuelos y el menor porcentaje de maletas ,lcterioradas.s Igualmente, también ganaron más premios J' D. Power ,r rr servicios al cliente que cualquier otra línea aérea. E n 2005 , la re,.,ista Fortune designó a Continen tal Ia linea aérea más admirada del ¡

nrundo.

trate de fecuperar confianza o infundirla primero, los resultados son lo que acaba convirtiendo a los cínicos. El impacto de los resultados en la confianza se deja ver en todos lrs ámbitos de la vída. Tengo un amigo que se iba de viaie unos días y rcnía intención de dejar la casa a cargo de su hija adolescente y su amiEn definitiv a, ya

se

Dijo que se sentía muy cómodo haciéndolo, pero confesó que nun,,r se le habúaocurrido hacer algo así cuando su hijo era adolescente. Sin em., I)or qué? Tanto su hija como su hijo eran <> chicos' Ixrrgo, lahija tenía una trayectoria de madurez y responsabilidad; el lrijo no. El grado de confianza que depositaba ese hombre en cada uno por lo tanto, el grado de confianza que estaba dis,lr: sus hijos -y, I)ucsto ampliar-l efa una proyección del rendimiento pasado en los ^ r..'sultados futuros.

¡i;r.

I

* 174

EL

l'l{lMl!l
<>

Al

ONI)A: ( ()NlrlANZA I'l.lllS()NÎ

lr()C

Y EL <>

preguntas decisivas: ¿qué resultadog e¡-1o.1¡ obteniendg? , ¿cór7to estoy obteniendo esos resultados? Muchas personas sólo se preguntan el qué; no

tienen ni idea de lo que les puede estar hacien do el cónzo. Por ejemplo, supongamos que consigue que su equipo cuadre las cuentas, pero en el proceso se crea una competición de enfrentamiento ganar/perder entre los miembros del equipo, los presiona hasta que se

I{ li.SI

I

I,TAI)OS

t75

I-'h esta economía tan cambiante, he visto a muchas empresas que se

harr visto obligadas

considerar los resultados, siempre es necesario plantearse dos

() 4:

a cambiar su modelo de negocio, a recortar su

es-

rructura de costes y despedir trabaiadorcs para obtener resultados sostcnibles. Algunas de ellas han contraído un enorme impuesto durante el l)roceso, no sólo con los que dejaron marchar, sino también con los que sc quedaron y vieron lo que ocurría a los que se marchaban' También he visto algunas compañías destacadas que, de hecho, confianza durante el proceso' En un caso' por ejemplo, ,rsesofé a una empresa inmersa en el proceso de realizar una dolorosa lran generad

o

queman y usted se lleva todo el mérito por la actuación del equipo. ¿Cuál va a ser la actitud de esos miembros la próximavez que les desafíe a cua-

tr.¿rnsformación paru seguir siendo importante y viable. Tras recortar

drar las cuentas? ¿Será más fácil, o más difícil, que consiga los resultados? Por otra parte, supongamos que cuadra las cuentas, pero lo hace creando un espíritu de equipo donde prima la abundancia y la colaboración. Ayuda a los miembros del equipo atrabajar iuntos para que rodo

lcntabilidad, debían reducir la plantilla notablemente' En ese punto, sc mostraron abiertos, transparentes y honestos con su gente. Ofre.'icndo generosas indemnizaciones y ayudando a recolocar al persorral, demostraron tanta preocupación por las personas que se mar¡haban que, en realidad, acabó incrementándose la conltanza en ellos y también en los que se quedaban. Todo el mundo se dio cuenta de t¡rre estaban enfrentándose a la realidad, pero lo hicieron basándose ('n unos principios que demost raban interés y preocupación por todo

el mundo salga ganando, nadie se queme y se reparta el mérito libremente. ¿Cuál va a ser su actitud 1a próxima vez que se plantee un desafío? ¿Qué ocurriría si pudiera conseguir los mismos resultados excelentes, pero estavez fuera un 30 "A más fácil?

Por eso uno debe plantearse la pregunta: ¿-cómo estoy obtenieq{o los resultados? El córno puede crear enormes trabas para futuros resultados o engrasar el mecanismo. Es mucho más fácil obtener resultados la próxima vez sila gente confía en ti..., si saben que no vas a acaparar el mérito, que vas a buscar el beneficío mutuo y no vas a echar la culpa a nadie. Querrán implicarse contigo, darte información, ayudarte porque les resultas creíble. Confían en que perseguirás los resultados de un modo que beneficie a todas las partes implicadas. Esto explica la enorme importancia de las capacidades que he comentado en el capítulo anterior. Y también explica por qué defino el liderazgo como obtener resultados de un modo que iruspire confianza. Estoy convencido que, en lo tocante a los resultados, el córuo importa en todos los aspectos tanto como el qué. Y lo ves manifestarse en todos los niveles: en los individuos, las relaciones, el equipo,las otganizaciones y la sociedad.

rrruchos gastos, habíanllegado a un punto en que, para recuperar la

,'l mundo. Tenga presente que los <> no siempre pueden medirse en

,linero. En realidad, ignorar el impuesto o el dividendo de confianza r.n un análisis es sesgar los resultados. Es posible que el mayor beneficio rr«r radique en la actual transacción, sino en la credibilidad y confianza 1i,'neradas por esa transacción que abona el terreno para obtener incluso mejores resultados en el futuro.

I

)III.TNIcTÓN DE <>

Street, aprendí que los resultados son primordiales y que, ,'on frecuencia, la relación ente resultados y credibilidad resulta brutal. llna empresa puede obtener sistemáticamente buenos resultados, pero

En

\X/a11

:;i lrierde un trimestre, aunque sea muy poco, puede ser como si los re-

T 176

l'Rl

M

I,lltA ON l)A: CON IiIANZA l,l,lRs()NA

IiO(l() ,1: l{ lr,Sl,l,'l-Al)OS

I

sultados anteriores ni tan síquiera existieran. En cierto modo, es peor, porque entonces la otganización pasa a considerarse imprevisible. Sin embargo , fuera de §íall Sreet he aprendido que la sabiduría nos sugiere, a veces, examinar los <> de otra manera. Como seña-

177

Incluso cuando los resultados observables parezcan negativos, aún t:s posible realizar grandes progresos en el incremento de la confianza ¡rcrsonal reconociendo, definiendo y evaluándose a sí mismo en función cle unos resultados que

no sólo son positivos, sino que tal vez tengan

lan Robert S. Kaplan y David P. Norton enEl cuadro de mando integral,

rnucha mayor importancia alargo plazo.

hay múltiples factores y variables que actúan como indicadores de la sostenibilidad de los resultados económicos. Uno de los elementos clave que debe considerarse es el impuesto o dividendo de confianza q:ue

Tuve ocasión de entrenar durante nueve años a un equipo de flagfootball dela Little League y observé las consecuencias que tiene para los ni-

hemos comentado. Es imposible hacerse una idea exacta de los resultados de nada que se haga sin considerar ese multiplicador o divisor.

cl único resultado deseado legítimo. En mi opinión, había otros resulta,los que todo a esas edades- tenían mayor importancia. De -sobre nranera que trabajé con los equipos a los que entrenaba paru elaborar

Otro elemento que debe tenerse en cuenta es la definición de los resultados. Es posible que usted lo haga todo bien (posee integridad, buenas intenciones y capacidades, y hace las cosas con arreglo a unos princi-

nos de corta edad cuyos padres y entrenadores pensaban que ganar era

una lista de seis objetivos:

pios para obtener un buen resultado), pero, a pesar de todo, su empresa puede ftacasar, su esposa puede abandonade, sus hijos pueden tomar

1. Jugar esforzándose al máximo. 2. Divertirse.

decisiones inadecuadas o puede ser víctima de un tsunami o un huracán Katrina que destruye su casa y todo aquello por lo que ha estado traba-

3. Ser un buen deportista. 4. Ser un buen jugador de equipo. 5. Aprender algo. 6. Ganar.

jando. Hay algunas cosas que, sencillamente, no pueden controlarse y hay ocasiones en que es necesario definir los <
Advertirá que Sí, mi negocio está pasando un momento difícil. Pero ¿qué estoy descubriendo? ¿Qué puntos fuertes estoy ganando? ¿De qué incremento de la

capacidad dispongo para aplicar a futuras iniciativas? Sí, mi matrimonio fracasó. Pero ¿cuál es el resultado? ¿Qué he apren-

dido? ¿Me esforcé al máximo? ¿He salido del fracaso con la integridad intacta? ¿Soy mejor persona, más fuerte, gracias a ello? ¿Estoy representando el modelo de conducta que quiero que vean mis hijos? Sí, el desastre se ha llevado

por delante mi casa y mi negocio. Pero

<>

era el último objetivo de la lista. Había mu-

.'hos resultados positivos, mucho que celebrar, aunque el otro equipo tlrrnara el partido.

Y había que celebrar

esos resultados; eran

lo que be-

ncliciaría a esos niños el resto de sus vidas. En la offa cara, ves matrimonios o familias que parecen unidos, pero rro lo están; negocios o empresas que parecen generar beneficios y prosl)('rar, pero no lo hacen; estudiantes que sacan sobresaliente en todo, l)('ro no reciben una verdadera educación. Hgy.gge andarse cen cuidatkr pará no volvernos superficiales a la hora de definir o evaluar los resrrltados, tanto en nuestras propias vidas como en las vidas ajenas.

Y

,.r'rÁá*o, el rol evaluador, también hay que demostrar sensatez

¿qué nuevas oportunidades se me presentan gracias a eso? ¿Hay alguna manera mejor de utllizar ahora mis talentos y capacidades para introducir

, rrando

un cambio2 ¿Qué puntos fuertes poseo que me permitirán trabajar con

,'l lolleto de emisión normalizado:

otras personas en Ia reconstrucción?

nirrguna garantía de resultados futuros>>.

:rl lrroyectar el rendimiento pasado en los resultados futuros. Como dice <
rendimiento pasado no ofrece

t78

I'l< I M

llltA ()N DA: (:()N lrl A NZA I'l,lRS()N

A

Como informó elWall Street Journal, en una ocasión David Sokol, director general de MidAmerican Energy (una filial propiedad de Berkshire Hathaway al completo), tuvo que transmitir a \üTarren Buffet, di-

rector general de Berkshire Hathaway, unas noticias muy inquietantes. Según parccía,la empresa de servicios que necesitaban paru amofiizar los 160 millones invertidos en un proyecto de zinc se habíatrasladado al sur. Sokol estaba preparado para que le despidieran, pero le cogió totalmente desprevenido la respuesta de Iü/arren Buffet: <>. La reunión terminó en diez minutos.6 En los negocios, las relaciones, las familias y las vidas personales, es de sabios reconocer la capacidad de las personas para aprender de sus errores y cambiar. También es de sabios crear una cultura que lo garantice. Por 1o general, una cultura transparente de aprendizaje y crecimiento genera credibilidad y confianza, aunque los resultados inmediatos no sean los mejores. El resultado deseable más importante es el crecimiento, y el crecimiento no se produce sin riesgo. Tomar siempre las decisiones y dar oportunidades en función del rendimiento observado en el pasado supone limitar seriamente nuestra capacidadde obtener excelentes resultados en el futuro. Finalmente, es necesario ser consciente y valorar la importancia que tiene desempeñar un papel de apoyo en la consecución de resultados que pueden atribuirse principalmente a otras personas. La rcalidad es que ningún resultado surge exclusivamente del trabajo de una sola persona u otganización; representan el esfuerzo de muchos. Esto puede verse en el mundo de la ciencia, donde la mayor parte de los nuevos <> son claramente fruto del trabajo, incluso de los errores, de los predecesores. También se reconoce en deportes como e1 baloncesto, donde las estadísticas no sólo reflejan los puntos, sino también las asistencias; como el béisbol, donde se cuentan los sacrificios además de las carreras. Comprender y valorur la importancia del papel de apoyo en la obtención de resultados nos ayuda a todos a aprecíar con mayor exactitud nuestras propias conffibuciones, además de las contribuciones ajenas.

Ir()( () ,l: liliStjl.l'Al)()S

I

I'trnNsH¡l'l'ltt

t.(

t79

)s tu,suLI'ADos

Cuando era adolescente, estuve trabalando en una organización que in'rponía una serie de requisitos que debía cumplir antes de que me consicleraran candidato a un ascenso. Emocionado por el trabajo y con muchas ganas de hacerlo bien, trabajé duro para prepararme con anticipacirin y los cumplí el primer día. Resultó que mi primer día en la empresa tarnbién fue el primer día de un nuevo jefe y, en medio de todo lo que cstaba ocurriendo (desconocido paramí), no se dio cuenta de que había

cumplido los requisitos. Durante los ocho meses siguientes, por mucho que trabajata, otros ,rscendían, pero yo no. Me pregunté qué estaba ocurriendo, pero no dije rrada. Me limité a intentar trabajar todavía más. Finalmente, el jefe me

.lijo: «Stephen, no lo entiendo. Eres un tabajador excelente y lo haces todo bien. No entiendo por qué no cumples los requisitos para que te lrodamos asignar un puesto donde dirijas a otros trabajadores>>. Sorprendido, exclamé: <<¡Pero si los he cumplido; los cumplí el prinrer día que lleguél». Nos quedamos consternados cuando ambos nos l)crcatamos de lo que podría haber sucedido si él lo hubiera sabido. I Iabía logrado resultados, pero el hecho de que no se me reconociera ,r,lecuadamente afectó la percepción que tenía de mí y mi credibilidad v, por consiguiente, e1 nivel de conltanza que estaba dispuesto a amlrliar. Sín embargo, en cuanto se reconocíeron los resultados y, sobre todo, cuando se combinaron con los resultados que había obtenido en lrrs limitadas oportunidades que habian surgido durante los últimos nreses,la percepción cambió por completo.La confianza se amplió en ,r[rundancia y estuve en disposición de contribuir de maneras mucho rrr¿is

valiosas.

Al forjarse credibilidad ante los demás, no sólo cuentán los resulta,krs; lo que cuenta es que las personas sean conscientes de esos resulta, krs. Por lo tanto, es importante ser capaz de transmitir los resultados de f

orma adecuada

a

los demás.

¡

r80

Cóuo

PRTMERA ONDA: CONFIANZA PERSONAI-

FOCO

4:

181

RIiSU L'fADOS

MEJoMR Los RESULTADos

Teniendo en cuenta la importancia de los resultados a la hora de generar credibilidad y conftanza, tanto en nosotros mismos como en otras personas, la pregunta es: ¿cómo podemos mejorar los resultados? Con-

Actividades a a

Resu/fados

Llamé alcliente. Me documenté y redacté el infor-

a

Hice la venta. Me dieron la subvención.

me.

sidero que los mes aceleradores que describo a continuación son los instrumentos más efectivos.

Aprendí a hacer una presentación

Asistí a la clase. a a

a

No me salté el régimen. Lo intenté.

a

efectiva. Perdí seis kilos.

"Hazlo o no lo hagas, pero no lo intentes". Maestro Yoda

1. Asuma la responsabilidad de los resultados Como me enseñó mi padre cuando tenía siete años, la verdadera clave del éxito radica en asumir !.1q.e-sp-o¡"pab_!lida-{ dq 1os.re;ult4fu:rjg.3e las actividades. Me dijo que era responsable de mantener el jardín «ver\e___-_¡.dé>> y «limpio>>; no me dijo que tenía que regar el césped dos veces por semana, cortarlo los sábados o recoger los desperdicios y tirarlos alabasura. En realidad, me dijo que podía tener el jardín <> y «limpio>> como quisiera.Lo importante era que, cuando rindiera cuentas con é1, tenía que .g15!{ :*§*e_r_"dSJp-*-Esult.ados. Esa lección resultó ser el principio de un aprendizaje importante en mi vida: resulta crucial asumir la responsabilidad de los resukados, no sólo de ias actividades. Este planteamiento desata la creatividad. Ayuda a comprender que, si no puedes conseguir resultados de una manera, hay que intentarlo de otra; no te limitas a quedarte senrado quejándote: <<¡Pero si he hecho 1o que me has dichol». Me ha ayudado a dar rienda suelta al ingenio cuando he trabajado tanto con otros trabajadores como

a

El foco en los resultados

es una manera de pensar, es una

mentalidad

distinta del foco en las actividades. En una ocasión, Kozo Ohsone, de

trozo de madera a su equipo de ingenieros y les tlijo que quería un reproductor de música personal de ese tamaño. Así naci6 el utalkman.T En el libro Del caos a la excelencia, Tom Peters cuenta la historia de cómo Lee Iacocca, ex presidente y director general de Chrysler, c¡uiso incorporar un descapotable alalínea de automóviles de la marcai Sony, llevó un pequeño

Siguiendo los procedimientos operativos habituales, Iacocca pidió al ingeniero jefe que diseñara un modelo. El ingeniero, de forma coherente con los criterios del sector, contestó: <
totipo en nueve

meses>>.

Algunos testigos cuentan la airada respuesta de Ia-

cocca: <>.8

con niños. Iacocca enseguida consiguió el prototipo y cosechó un enorme éxi-

Comparemos la diferencia:

Observando el desarrollo tanto del discman como del descapotable ,lc Chrysler, el foco se situó claramente no enlas actividades, sino en los t
lcsultados. Además del beneficio de distinguir los resultados de las actividades, ¡rsumir la responsabilidad de los resultados posee otra dimensión positiva. Como he subrayado varias veces en este mismo capítulo, lograr re-

d 182

PRI MF,RA

r83

l,()( (),1 : l{IiSlll.l'Al)()S

ONDA: T]ONFIANZA PIIRSONAI,

Y

sultados genera credibilidad y confianza; pero asumir la responsab¡l¡dad

así fue. Centrándose en el beneficio rnutuo

¡xl-rsabilidad de los resultados, incluso de los malos

credibilidad y confianza; a veces, aunque los resultados no sean buenos... y, a veces, aunque ni siquiera sea por culpa tuya. Talvez recuerde un caso de 7982 en que fallecieron siete personas Estados en Unidos por íngerir el analgésico Tylenol, que había sido envenenado con cianida. Cundió el pánico en todo el país. Algunos pronosticaron que Johnson & Johnson jamás vendería ningún producto más con ese nombre. Pero Johnson & Johnson asumió la responsabilidad de la situación. De inmedíato, alefiaron a los consumidores para que dejaran de utilizar Tylenol hasta que pudieran determinar la magnitud de la manipulación. Retiraron del mercado aproxímadamente treinta millones de frascos de Tylenol con un precio de venta al público de más de cien millones de dólares. Se ofrecieron a cambiar todas las cápsulas de Tylenol por tabletas, con un coste de muchos millones más. Entablaron relaciones con organismos de seguridad del Estado en todos los niveles, para ay,tdar a buscar a la persona que contaminó el medicamento e impedir otras manipulaciones. Ofrecieron una recompensa de cien mil dólares para quien localizaru al responsable del delito. Cuando volvieron a introducir el producto en el mercado, le pusieron un envoltorio con triple sello, resistente a las manipulaciones. Como consecuencia de estas medidas, convirtieron lo que podía haber sido un desastre en una victoria en credibilidad y confianza del público. de los resultalos, simplemente, también genera

y aceptando la rese

incluso cuando no

,.:ran culpa de Johnson & Johnson, la empresa Íue capaz de recuperar la

credibilidad y la confianza. Resulta sorprendente cómo influyen las consecuencias de asumir la lcsponsabilidad de los resultados en la vida person al y familial donde cn lugar de culpabilizar y acusaf, una esposa diría: <>; o un padre diría: «A lo mejor no me he expresado claramente con respecto a este tema; ,lcja que me explique un poco mejon>. O un hermano distanciado asurniría su parte de responsabilidad en la ruptura y tomaúa la iniciativa ¡,ara remediarla. Cuando dices: <>, y también: <>, estás generando credibilidad y confianza... y t'«rnsigues mejores resultados en todos los niveles. No srrye de nada decir: "Hacemos todo lo posible". Hay que conseguir hacer lo que sea necesario. WrNs¡oN CHuncurr-r-

.) Espere ganar Según cuenta la mitología griega, Pigmalión, rey de Chipre, talló

Resulta interesante que la toma de decisiones se basara en un <,

,rra escultura de marfil que representaba la mujer ideal. Le puso el

escrito a mediados dela década de t940 por Robert \X/oodJohnson, el lí-

r,,rrnbre de Galatea. Eratanhermosa que Pigmalión se enamoró de ella

der de

1a

empresa durante cincuenta años. Los valores estaban claros y,

v,

obviamente, eran ..el beneficio mutuo>>. Como apuntó un observador:

gracias al intenso deseo que sentía por ella y a su férrea voluntad, con

,,ytrda de la diosa Venus, {ue capaz de traerla l)itl'¿1

Johnson subrayó las responsabilidades de su compañía con <.

Johnson creía que si su empresa se mantenía fiel a estas responsabilidades, el negocio prosperaría alargo plazo. Consideraba que su credo no sólo era moral, sino también rentable.e

siempfe.

L,ste antiguo .1

T

I

t? § 5

I

i :

i

alavida y vivieron felices

mito viene a representar una metáfora que ilustra el

¡,,,tlcr de las expectativas. Aunque este fenómeno suele denominarse ,.t'lccto Pigmalión», también se conoce como <>, <>, una profecía que tiende a cumplirse por su propia natrrlrrleza, una expectativa positiva sobre uno mismo, confianza, opti-

184

PR I M

IrO(l() 4: l{liStll-'l Al)()S

t'lRA ON I)A: CON IrlANT-A PtillSoNAI r'rrr ganar

mismo o, lisa y llanamente, fe. En la épocamoderna, se ha popularizado gracias al musical My Fair Lady,la historia de un Pigmalión moderno donde las expectativas de un profesor de fonética se convierten en el catalizador que inspira la transformación de una florista cockney en

esperar que los demás

-y nricr-lto esencial para contribuir )

una dama. El principío, sencillamente, es éste: tendemos a conseguir lo que esperamos, tanto de nosotros mismos como de otras personas. Cuanto

Mantenga

la

fuerza basta

el

I ¡t5

ganen- constituye un plantea-

a que se cumpla.

final

profesores con respecto a los alumnos se habían traducido en un mayor

Un año, mi hijo Stephen, destacado jugador de fútbol americano y capitán del equipo de su instituto, decidió que quería pasarse al balont'csto. Fotmó un equipo pero, para gran desilusión suya, no pasaba de nrcdiocre, por lo que estuvo casi todo el año en el banquillo. Un mes antcs de finalizar la temporada, se lesionó en el hombro y el médico le dijo (lue no lba a jugar más en lo que quedaba de año. Su respuesta inicial lrrc abandonar el equipo. Estaba lesionado y no iba a iugar, por lo que ¡,ensaba que no había motivo para seguir con el equipo. Pero Jeri y yo pensábamos de otra manera . Para nosotros, había un ¡rlincipio en juego. Stephen era miembro de un equipo y el equipo se¡irría jugando; que jugara o no era indiferente, el equipo necesitaba su

aprendizaje por parte de estos últimos.

;ll)oyo.

En nuestras propias vidas, tener una mentalidad donde se espera ganar incrementa las probabilidades de hacerlo. Nos ayuda a lograr mejores resultados; y los mejores resultados contribuyen a aumentar 7a credibilidad y la confianza en nosotros mismos, lo que suscita una expectativa más positiva sobre nosotros mismos y mayores probabilídades de ganar; y el cíclo ascendente continúa. Se convierte en una profecía que se cumple por su propia natutaleza. Como ha observadola catedrática de la Harvard Business School y escritora Rosabeth Moss Kanter. <>. El primero de estos niveles, según esta autora, es la <>.tl Por consiguiente, si desea mejorar sus resultados, espere ganar, no sólo por usted mismo, sino también por su equipo; no a cualquier precio, sino honradamente; no a costa de otros, sino junto con otros. Espe-

En un primer momento, Stephen se quejó y diio que iba a ser una ¡,crdida de tiempo. Incluso recurrió a donde más nos duele a los padres: .. l)ero, papá, podría estar estudiandol>>. Sin embargo, alfinal aguantí y ¡ t,' quedó en el equipo hasta que finalizó la temporada. Ayudaba en los ('ntrenamientos; apoyaba al equipo, y tanto sus entrenadores como sus ,.rnpañeros le elogiaban por ello. Tras graduarse en el instituto, pronunció un discurso donde dio las ¡ir':rcias a sus entrenadores y afirmó que, gracias al deporte, había apren, li..lo dos grandes lecciones en la vida; la primera era ttabalar duro, la selirurcla era mantenerse fuerte hasta el final. Y hemos visto cómo influyen l,,t resulkdos positivos de esas lecciones en todo 1o que ha emprendido

más esperamos, más solemos conseguir; y cuanto menos esperamos, me-

nos solemos conseguir.

,

-

Este fenómeno se manifestó con toda claridad en un estudio de 1968 realizado por el doctor Robert Rosenthal,l0 donde dijeron a unos profesores que, en función de los tests de CI, los alumnos de un grupo de control sacabanbuenas notas, aunque en realidad estaban agrupados de forma aTeatotia. Cuando examinaron a los alumnos varios meses des-

pués, los estudiantes del grupo de control obtuvieron unos resultados sensiblemente mejores que los demás. Las elevadas expectativas de los

,lt'scle entonces.

Los resultados están estrechamente relacionados con terminar. Seiirr'o que es muy consciente del viejo dicho: <>, Parece que, cada vez más, vivimos en r rrr sociedad de víctimas y personas poco perseverantes. La mera cantir r

I

r86

dad de personas que dejan el trabajo, de padres que abandonan a sus hi-

jos (tanto física como económicamente), de parejas que se divorcian y de adolescentes que ni siquiera terminan la secundaria indica que, al menos en determinadas situaciones, cuando todo se complica, la gente,

sencillamente, abandona. Por supuesto, hay determinadas circunstancias en que tomar algunas de estas decisiones puede ser lo mejor. Pero, en muchas sítuaciones y sin razón que Io justifique, las personas carecen de la motivación y la resistencia paru mantenerse fuertes hasta el final.

A todas luces, mantener la fuerza hasta el final constituye un poderoso anddoto contra la cultura del abandono. Pero ¿alguna vez se le ha ocurrido pensar en la influencia mucho mayor que tiene en la credibilidadyla confianza? Mi lema es: <.Cuando sea posible, termina; y mantén la fueruahasta el finab>. Un colega que estaba entrenando paruunamaratón mencionó un excelente consejo que le había dado un corredor de talla mundial: <.Cuando llegues al límite díjo el corredor- y sientas que ya no -le puedes más, en lugar de pensar sólo en lo agotado que estás y pasar a un ritmo lento de carrera que te permita seguir, levanta l,a cabeza y acelera para recuperar el ritmo>>. A primera vista, el conse¡'o puede parecer conúario alo que nos diría la intuición. Pero, cuando lo piensas, tiene mucho sentido. Al recuperar el ritmo, realmente estás diciéndote a ti mismo que no sólo vas a terminar: vas a terminar manteniendolafuerza hasta el final.

t87

IO(]O ¿]: It I':S tl l.'l A l)OS

PRIMERA ONDA: CON¡-IANZA l'l'IRSONAI

.'rrlrrrciclades y mejorando los resultados.

Al hacer todo esto, generamos

crcclibilidad e inspiramos confianza. Como ya he comentado anteriormente, en los talleres de «El factor confianza>>, uno de los ejercicios que hacemos con los participantes es en-

viar una encuesta de 360 grados sobre la confianzapara obtener informat'i«in de los jefes, los iguales, los subordinados directos y las personas cuyos nombres nos proporcionan.

A continuación

se

recopila la información

y una empresa independiente la somete a análisis; nosotros ni siquiera lle-

ltiunos averla. Al día siguiente reservamos un tiempo para quienes deseen ('omentar la información con su coach y compafiírla con el grupo. Para muchos, resulta sorprendente ver cómo les puntúan otras pers()nas en relación con esos cuatro focos.

En uno de los talleres que realizamos hace poco, un director gener,rl dijo: Me puntué

a

mí mismo con mucha dureza, pero tenía la percepción de

que era magnífico alahora de lograr resultados. Pero dijeron: <
rección tan estrecha; si me hago a un lado y me quito de en medio, ¡qué grande podría ser la empresal>>.

Un líder de una organización sin ánimo de lucro dijo: Una de las cosas que me sorprendió de verdad fue uno de los comenta-

SfNrpsts DE Los cuATRo Focos

En esta parte del libro hemos explorado la primera onda de la confianza personal. Hemos examinado los cuatro focos que generan credibilidad; el carácter y la competencia necesarios para que confiemos en nosotros mismos y merezcamos la confianza de otras personas. Hemos comentado las distintas maneras de desarrollar el carácter ampliando la integridad y mejorando las intenciones. Hemos hablado, igualmente, de los distintos métodos paru apuntalar la competencia incrementando las

rios que decía que soy egoísta. Pensé: <<¿Egoísta? ¿Cómo puede decir alguien que soy egoísta?». Pero cuando me reuní con el coach y empezamos a comentar a fondo algunos temas, tuve que detenerme y decír: <
jor soy egoísta porque mi lema es "cúbrete las espaldas a toda costa". A lo mejor tengo que cambiar esto para que se den cuenta y digan: "Vaya, todos saldremos ganando">>.

uno consciente de eilo o no, las personas perciben 1os cuatro fo,.'«rs. Influyen en la credibilidad. Entenderlos le proporcionará una comSea

188


petencia consciente. Se asemeja a ponerse unas gafas de confianza. Le permitirá ver bajo la superficie, ver específicamente por qué usted u otras personas son dignas de confianza o no. Asimismo, le permitirá identificar 1o que puede hacer en su propia vida para aumentar la con-

SEGUNDA ONDA: CONFIANZA DE LA RELACIÓN El principio de la conducta

fianza y también cómo puede trabajar con oras personas paru ayudarles a ampliar la confianza en su organizaciín o en el ámbito familiar.

La segunda onda (la confianza de la relación) trata por entero d e a co n d u cta. . . 4gJ t g"g"n gy_*9._:99n9e.. _q g-e-n-t"g,1, Trata sobre aprender a relacionarse con los demás de manera que aumente la confianza y se eviten las relaciones que la destruyan. Más concretamente, trata de las trece conductas comunes entre líderes de alta confianza y gente de todo el mundo. Estas conductas son convincentes porque: I

Sep-,?,s*?!*g3_p*1L?_gipj"1ggerigentasretacionesdeconfianza. (No se basan en modas o técnicas, y ni siquiera en costumbres, sino más bien en principios imperecederos que han demostrado un éxito probado en todas las civilizaciones prósperas de todos los tiempos.) Surqen de los cuatrc, focos. (Se basan en la credibilidad persona!;fanto en el carácter como en la competencia. Son el resultado de lo que uno es, no de lo que uno podría aparentar ser.)

Son materia de juicio. (Se pueden poner en práctica inmediatamente.) Son univercales. (Se pueden aplicar a cualquier tipo Q"g.¡-elación: con tu jefe, tus iguales, fus socios, clientes, esposa, hijos, familiares o amigos. También se pueden aplicar a cualquier tipo de organización: negocios, gobierno, educación, medicina u organizaciones sin ánimos de lucro; y en cualquier entorno cultural, aunque las aplicaciones prácticas específicas pueden variar)

LAS TRECE CONDUCTAS

No puedes conuencerte para salir de un problerna en el que te has metido solo. SrppnBN R. Covsv ¡No, pero puedes <
rápido de lo que te crees!

Os puedo prometer que estas trece conductas incrementarán

considerablemente vuestra capacidad de establecer confianza en todas las relaciones, tanto personales como profesionales.

SrBpHpN R.

Cov¡v

Pocos años después de casarnos, Jeri y yo nos mudamos a Boston, .londe yo iba a la escuela de administración de empresas. Nuestro hijo Stephen tenía un año de edad entonces. Una semana mis padres vinier'on en aviónparavisitarnos. Nos invitaron auna cena de bufé libre, y yo

mi inlancia. Rápidamente llené mi plato de comida, me senté y empecé a reír

t:staba tan contento de estar con ellos que me temo que voiví a

y a recordar los viejos tiempos con mis padres, que se habían adelanta-

rlo para ocupar una mesa. Al hacerlo, prácticamente dejé de lado

aJei,

todavía estaba en la cola viéndoselas con nuestro bebé de un año y str bolsa de pañales, e intentando servir su plato y el suyo. Finalmente se lcunió con nosotros, pero a lo largo de toda la tarde siguió cenüada en qr-re

el bebé y no habló mucho.

Cuando volvimos a casa, suspiré con sadsfacción y dije: me giré genial tener a mis padres aquí, ¿verdad? -Entonces -Es lracia ella y añadí-: ¡Cuánto te quiero! no me quieres

-No, Sorprendido, -;Claro

-iNo

-dijo repliqué:

ella.

que sí!

me quieres..., Freddy!

t92

SEGUNDA ONDA: CONFIANZA DE LA RELACIÓN

¿Quién el tipo ese de My Fair Lady

-¡Freddy! -exclamé-.

-Esya sabes...

dén-,

es

Freddy?

-respondió

nos que tu conducta demuestre que 1o dices en serio, quedarás como un

con un poco de des-

ltalso. Puedes

decir que tu empresa antepone el cliente

a

todo. Puedes de-

el que habla sobre el amor pero que no hace naáa al

cir que reconoces que las personas son tu principal activo. Puedes decir que cumplirás las reglas, que no emplearás métodos pocos éticos, que

incredulidad-. ¿De qué me hablas?

respetarás \a confianza depositada en ti, que cumplirás un compromiso o

respecto. con

-dije Y me miró directamente

-¿Cómo?

-¡Cuando

193

LAS TRECE CONDUCTAS

a

los ojos.

que aportarás resultados. Puedes decir todo esto, pero a menos que real-

estábamos en ese restaurante esta noche, estabas en

1a

luna! Allá estaba yo intentando cuidar del pequeño Stephen, de servirle un plato, de darle de comer y de tenerlo feliz y ranquilo, y tú en lo único que pensabas era en divertirte con tus padres. ¡No me has ayudado en nada..., Freddyl Con eso me recordaba las palabras que Eliza (el personaje principal de My Fair Lady) canta (en un tono un poco desdeñoso) a Freddy: «No hables con las estrellas que lucen allá arriba; si estás enamorado, demuéstramelo!>>}Eliza no quería palabras; qteúa una conducta que lo demostrase. Y así hizo Jeri. Cuando recapacité sobre los acontecimientos de esa tarde desde su perspectiva, me sentí muy mal. Tenía razón: habia estado en la luna. Debería haber sido más sensato y estar más al tanto. Mis actos (incluso más que mis palabras) deberían haber demostrado claramente mi amor por ella.

rnente lo cumplas, tus para5ras

no darán confianza,la destruirán.

Las buenas palabras tienen su lugar. Indican una conducta. Decla-

lan intenciones. Pueden crear una esperanza enorme. Y cuando a esas lralabras las respalda una conducta que las valide, aumentan la confianza, a veces de manera espectacular. Pero cuando la conducta no respal-

tla o no casa con el mensaje verbal, las palabras se convierten en una rnarcha atrás. La verdad se hace patente mediante /os actos... HRrux PRulsoN, PRESTDENTE Y coNSEJERo DELEGADo DE GoLDMAN SRcns2

Esta parte úata de trece conductas de personas de alta conÍianza y ,lc líderes mundiales. Estas conductas son convincentes porque se basan

principios que rigen las relaciones de confianza. Surgen de los cuatro ocos. Son materia de juicio y universales. Y como veréis, cobran validez

crr

La gente no escucha cuando hablas; te mira /os pr'es.

f

t ArrróNrH¡o

Trn¿¿s DE coNDUCTA

on la investigación y la experiencia. Sin duda ya practicas algunas de estas conductas y sacas dividendos

.lc alta confianza como resultado.Hay otras que probablemente no llevrls tan bien y, por consiguiente, pagas un precio. A medida que avances crr los siguientes capítulos que describen estas conductas, podrás esco¡it'r' las que más te interesen.

La verdad es que en todas las relaciones (personales y profesionales)

Sin embargo, antes de que abordemos estos capítulos, quiero com-

lo que haces tiene un impacto mucho mayor que cualquier cosa que di-

¡rrrltir brevemente algunas ideas importantes que te ayudaún a com1,r'r'nder y a poner en práctica estas conductas en tu situación exclusiva.

gas. Puedes decir que amas a alguien; pero, a menos que demuestres ese

amor mediante acciones, tus palabras carecerán de sentido. Puedes decir que te quieres comprometet paru que todos salgan ganando; pero a me-

tr t94 Pusops

LAS TRECE CONDUCTAS

SECUNDA ONDA: CONFIANZA DE I-A RI]t,ACIÓN

195

tc carnl¡ia tu manera de ver y pensar. Me encanta la anécdota que atril,uycn al pastor George Crane sobre una mujer que fue a su despacho

cAMBTAR DE coNDUCTA

marido que no sólo quería divorciarse de é1, sir-ro hacerle daño.r El doctor Crane le dijo: <>. La mujer pensó que era una idea estupenda y se puso manos a la obra para convencer totalmente al marido de que lo amaba profunda y sinceramente de forma incondicional. Cada díahacía todo lo que se le ocurría para hacérselo creer. Pero al cabo de algunos meses se quedó lrelada al darse cuenta de que realmente le amaba. Se había comportado ..lc forma que había recuperado su amor. La lección de esta anécdota es la siguiente: si no eres una persona comprensiva ahoru (pero deseas serlo), entonces adelante y compórtate .le modo comprensivo. Si no eres una persona honesta ahora (pero descas serlo), entonces adelante y compórtate de modo honesto. Hazlo que hacen las personas comprensivas y honestas. Puede que lleve tieml)o, pero a medida que hagas estas cosas, te convertirás en la clase de rur <-lía tan enfadada con su

Hay quien dice que no se puede cambiar de conducta. Pero se tienen pruebas claras que indican que la gente puede cambiar de conducta y que en efecto lo hace (a veces de forma espectacular), y al hacerlo a menudo se dan resultados asombrosos. Mirad a Anuar el-Sadat, que cambió su conducta antiisraelí de formatan espectacular que reunió aEgipto e Israel, dos antiguos enemigos, en la mesa de negociación paru que trabajasen por 7a paz. Mirad a Nelson Mandela, antiguo 1íder del brazo armado del CNA, que acabó al frente de su nación mediante una transición drástica con un espíritu casi sin parangón de no violencia, perdón y reconciliación. Mirad la cantidad de padres que se convierten en personas de <> al negarse a transmitir a sus hijos lamala conducta de sus propios padres, transformando una herencia de abusos en un legado de amor. Mirad a esos que superan con éxito los programas de rehabilitación por alcoholismo o abuso de drogas. Pensad en vuestra vida. ¿No ha habido momentos en que conscientemente habéis optado por cambiar de conducta... y lo habéis conseguido?

En general, la diferencia entre aquellos que cambian de conducta y aquellos que no radica en un sentido imperativo del propósito. Cuando el propósito es obtener resultados de manera que aporten confranza, de pronto las conductas que aportan esa confianza ya no son sólo <> agradables; se convierten en poderosos recursos que hacen posible que uno goce de relaciones satisfactorias y enriquecedoras, una mayor colaboración y logros compartidos, además de sencillamente más diversión. Desde hace algunos años se ha puesto mucho énfasis en la importancia de los <: cambios en el modo que uno ve o piensa en cosas que originan modificaciones importantes de conducta. Espero que este libro ayude a originar cambios de paradigma válidos en tu vida en lo que a confianza se refiere. Pero también espero que te ayude a originar < importantes: cambios en lo que se refiere a hacer eso que finalmen-

l)ersona que quieres ser.

AgRIn CUENTAS DE CoNFIANZA

Mientras te esfuerzas por compor tafie p ar a crear confia nza, t)n modo titil de visualizar y cuantificar tus esfuerzos es pensando en función de <. Son similares a las <
que mi padre presentó en Los 7 bábitos de la gente altamente efiAl comportarte creando confianza,haces ingresos. Al comportartc destruyendo confianza, haces extracciones. El «balance>> en la cuenta rrales>>

t'iente.

lefleja la cantidad de confianza enla relación en un momento dado.

{

196

197


I-AS'I'RECB CONDUCTAS

Uno de los mayores benefícios de la metáforu dela cuenta de confianzaes que te proporciona un lenguapparuhablar de coníianza.Tarn-

(irrcluso una importante) porque querías que lo que habías hecho que-

bién resulta valioso porque te ayuda a ser consciente de realidades importantes: Cada cuenta de confianza es única. Hay una gran diferencia entre la cuenta que tengo con mi hija de tres años y la que tengo con mi hijo de diecinueve. Mientras que mi hija confía en mí incondicionalmente, mi hijo me recuerda constantemente las palabras de Mark Twain: <>. Reconocer la singularidad te puede ayudar a construir cada cuenta de forma más efectiva. Pequeños detalles y cuenta de confianza. A menudo los pequeños detalles pueden ser desproporcionadamente grandes. Cuando el huracánKatrina devastó la costa sureste de Estados Unidos, uno de mis socios envió un breve correo electrónico expresando su preocupación a una clienta que había sido evacuada de la isla donde vivía. En él expli caba que esperaba que estuviera bien, que la tenía presente en sus oraciones y que hablaúa con ella cuando pudiera volver. Más tarde la clienta dijo: «Fue el único comeo electrónico que recibí expresando preocupación por parte de alguien de fuera dela familia y significó mucho para mí. Gracias>>. Por otro 1ado, los pequeños detalles como olvidar el aniversario de un miembro de la familia (o peoq ¡tu aniversario de bodasl), no decir <> o no prestar atención a otros pequeños cumplidos o costumbres puede originar enormes extracciones, sobre todo con determinadas personas, o con la mayotía de la gente en algunas culturas de todo el mundo. Lo que representa un <> pata una persona puede que no lo sea para otra. Puedo pensar que sea un ingreso invitarte atiy atu socio a cenat. Pero para ti, puede ser una extracción. Td,vez no te guste salir a cenar por asuntos de negocios, o estés a dieta, o te apetezca pasat la noche en casa, pero te sientes obligado a ello porque no quieres ofenderme. O talvez crea yo que reconocerte públicamente alguna cosa que hayas hecho es un ingreso. Pero para ti puede que sea una extracción

rlara en el anonimato. Recuerda siempre lo siguiente: es importante salrcr 1o que constituye un ingreso paruunapersona cuando intentas crear cc¡nfianza.

Las extracciones genetalmente son más grandes que los ingresos. (,omo §larren Buffet ha dicho: <>. En general, las extracciones pueden tener IO,20 o incluso 100 veces más impacto que los ingresos, pero hay extracciones que son tan importantes que borran completamente la

cuenta de

un plumazo. En una ocasión me diieron que la confianza

es

como un cubo grande que se llena con agua (haciendo ingresos) gota a gota, y que algunas extracciones (las grandes) son como <>; dicho de offa manera, por una única acción, te quedas sin nada.

;Lo más importante que hay que recordar con esto es que no es inteligente dar una patada al cubo! Cometerás fallos (todo el mundo los comete) [)ero trata de no cometer los que destruyen completamente la confianza y esfuérzatemucho por crear confianzay recuperar la que se ha perdido. A veces el modo más rápido de crear conftanza es deiar de hacer extracciones. Cuando tomé la determinación de dar un r,'uelco al Covey Leadership Center, teníamos cinco negocios diferentes entre manos, cuatro de los cuales eran provechosos. Con el quinto perdíamos dinero, nre ocupaba eI20 "A del tiempo y sólo daba un 2 "A de ingresos. Aunque este negocio había gozaáo de gran simpatía entre algunos de los directivos de Ia empresa, yo reconocía que lama¡eramás úpiáa de mejorar el beneficio global no era cenffándose en meiorar los otros cuatro, sino eliminando el quinto. De modo que lo vendimos y eso tuvo una gran repercusión en lo concerniente a dar un vuelco al centro y recuperar

Ia confianza de los banqueros y del resto que se habían implicado.

Tal como demuestra esta experiencia, paru subir el nivel de rendimiento (o en este caso de confianza) no sólo necesitas fortalecer el motor, sino que también debes eliminar todo aquello que 1o frene. Si no 1o haces, es como intentar conducir un coche con un pie en el acelerador y

otro en el freno. A veces la maneru más úpida de conseguir resultados cs sencillamente levantar el pie del freno.

198


LAS TRECE CONDUCTAS

Reconoce que cada relación tiene dos cuentas. El modo en que tú percibes la cantidad de confianza en una relación y ei modo en que la otra persona la percibe puede ser diferente. Por tanto, generalmente es acertado

clando cadauna de estas conductas, ayudatátener presente la siguiente representación visual. Señalaré maneras concretas de usar los cuatro focos y de fortalecer tu criterio para acertat en el <
pensar en cualquier tipo de relación en función de dos cuentas (no una) e intentar ser consciente del balance en cada una. Con frecuencia pienso que

curva de cada conducta.

199

ayudaúa si pudiésemos ver <> sobre la cabeza áela gente (como las de los anuncios de móviles Cingular en los que salen barras que suben obajan según la vaiaciónde la recepción del teléfono mó-

Demasiado poco

Punto óptimo

Demasiado

vil). En lugar de la recepción del móvil, estas barras mostrarían el efecto de cada interacción: si se trata de un ingreso o de una extracción, y el balance resultante. Pero sin esta ayuda gtáfica, más vale hacer un esfuerzo sincero para comprender lo que representa un ingreso o una extracción para los demás e intentar siempre actuar de forma que se ctee confianza. Debilidad

No hay hechos, sólo interpretaciones.

Debilidad. *

Toda fortaleza llevada a¡ exlremo se puede convert¡r en debilidad.

FRreoRrcn Nrrrzscue

COsEs QUE TENER PRESENTES

Mientras pasamos a las üece conductas, me gustaría que os fijarais en algunas ideas que os ayudarán en la comprensión y en la puesta en práctica. En primer iugar, las trece conductas requieren una combinación tanto de carácter como de competencia.Las cinco primeras surgen de un principio del carácter, las cinco siguientes de la competencia, y las tres últimas de una mezcla prácticamente igual de carácter y de competencia. Esto es importante reconocerlo porque, generalmente, ql grollo más rápido de perde_l co-lfgryg"-pS.ptqfa+arydg pna condl¡c¡v. de ear{c\*#*----l:'' J:ltff*rs que el modo más rápido de g4nar confianzaes demostra!- . do una conducta d9 coglp-e.ggggg¿ En segundo luga¡ como todo lo bueno, es posible llevar una de estas conductas hasta el extremo. Y cualquier posición de {ortalezallevada al extemo se convierte en debilidad. A medida que vayamos abor-

En tercer lugar, estas trece conductas se unen para crear equilibrio. Por ejemplo , <> debe equilibrarse con <>. Es deci¡ uno no quiere hablar tan claro que sea como un elefante en una cacharrería, mostrando una indiferencia descarada por el trabajo, las ideas o los sentimientos de los demás.

En cuarto lugar, juntamente con la conducta, remarcaré los principios en los que se basa. También daú la opción contraria y el falseatniento de cada conducta. Estas opciones contrarias y falsas (a menudo no identificadas) suponen las mayores extracciones. En quinto lugar, al final de cada capítulo, sugeriré algunos <>. Incluirán ideas para fortalecer los cuatro focos en el <> en cada capítulo; las sugerencias de aplicación están pensadas para estimular el pensamiento en lo que concierne al <
paso>>.

200


HacÉN»or-o PERSoNAL Al final de una de mis conferencias, un hombre se acercó a mí conlágrimas en los ojos y me dijo: <. Tal como se lo recono cí,hay situaciones en que las extracciones han sido tan grandes y el dolor tan enorme que ya no se puede recuperar la confianza. En efecto, la cuenta se ha cerrado. Pero creo firmemente que en la gran mayoría de los casos (sobre todo en las relaciones personales y familiares) nos precipitamos demasiado al llegar aesra conclusión. He visto milagros, tal como suena, en relaciones cuando la gente ttabaja con sinceridad y diligencia por recuperar la confianza, incluso en situaciones en que uno nunca cteetía que fuera posible logrado. A veces se da con el tiempo; a menudo se da más rápido de 1o que la gente se piensa. Y en algunos casos la confianza reconstruida es más fuerte que antes. Por consiguiente, os animo a dar una gran importancía a esta parte (también en el terreno personal) pensando en dos relaciones concretas (una en vuestra vida profesional y otra en vuestra vida personal) que actualmente tengan un bajo balance de cuenta de confianza. Las relaciones que escojáis deberían ser aquellas en las que os gustase aumentar la confianza, y en las que, al aumentar

la confianza, obtuvieseis muchos

mejores resultados profesionalmente y encontraseis mucha más felicidad en el terreno personal. Al final de esta parte os daréla oportunidad de mirar atrás, de iden-

tificar las dos o tres conductas que más os hayan afectado y de crear un plan factible para el cambio. Las únicas relaciones de esfe mundo que han valido la pena

y que han sido duraderas fueron aquellas en que una persona podía confiar en otra. Snvuel

SMTLES,

escr¡tor y biógrafo británico

I-AS T'RBCE CONDUC'fAS

201

Mientras piensas en comportarte de modo que crees confianza, ten presente que cada interacción con cada persona es un <>.Lamanera como te comportas en ese momento hará que la ganes o que la pierdas. Y esta oportunidad es geométrica. La manera como te comportas con un miembro de la familia la observan otros miembros de la familia.Lamanera como te comportas ante un informe se analizaen otros informes. I' manera como reaccionas con un cliente la observan otros clientes. Es lapasta con la que se crean las leyendas del mundo empresarial. Es el efecto onda; una vez más 1o contrario del credo mafioso: cuando uno se comporta de modo que se ganala confianza de uno, se ganala confianza de muchos.

(IONDUCTA 1: HABLAR CLARO La gente con quien me resulta dificil tratar [...] es gente que no da toda la información. Esconden deliberadarnente partes de la historia,

distorsi:' m los hechos. SHru.Ey LAzARus, presidente y consejero delegado de Ogilvy & Mather

Hace tiempo trabajé con una persona que nunca te dejaba saber en r¡ué lado estaba en 1o que se refería a un tema concreto hasta que ya se ha-

tomado una decisión y quedaba demostrado su acierto o su error. Nunca conseguías que se definiera. No obstante , unavez que se tomaba ¡nr fín la decisión y se tenían resultados, él se apuntab a al cano ganador y [>ía

principio. Un día se planteó una propuesta muy importante en nuestra reunión de la junta directiva. Yo sabía que si aceptábamos esta propuesta, o bien sería fantástico o bien sería un desastre. Como síempre, esta persona dijo muchas cosas en la reunión, pero en realidad no se comprornetió ni en un sentido ni en otro. Cansado de sus evasivas, quise que se definiera en un sentido o en el ()tro. Por tanto, aquella noche fui a su casa patahablar con é1. É1 sabía (lue yo me oponía a la propuesta. De modo que cuando le pregunté de r¡ué lado estaba, dijo: <. Al día siguiente, delante de todo el grupo,le dije: ,.Ay.r, en nuestra rcunión, no me quedó claro de qué lado estabas en lo que concierne a (:ste tema. Por favo¡ ¿podrías explicarnos tu opinión?». El presidente ,le la compañía estaba en la reunión y, como este hombre sabía que el ¡rresidente quería aceptar la propuesta, adoptó una postura completanrente diferente a la que me había confiado la noche anterior. ,rseguraba enérgicamente que ésahabíasido su opinión desde el

204

St'lGtlNDA ONDA: CONITIANZA DE, t-A RIILACIóN

Un poco exasperado, le dije: <>. Era un genio eludiendo comprometerse y barajando las preferencias de los principales actores implicados.

205

CONDUCTA 1: HABLAR CLARO

nen muy claro que, si no rinden, Ios des-pe- di+án. Es duro oír1o.

Y sin

duda a élle resulta duro decirlo. Pero decirlo es mucho más agradable que dar la impresión que se tiene presente otra opción.

Otro ejemplo excelente de hablar claro es rü/arren Buffett. Cada año redacta una carta de la direcciín para el informe anual de la empresa. Sus cartas son descripciones de las cosas tal como son en realidad, sin ambages. Por ejemplo:2

Dr La vsn¡¿D y DA LA rMpRESróN coRRECTA

. En tu vida personal o en tu vida profesional, ¿has vivido situaciones en las que has deseado que la gente simplemente fuera sincer a y dhecta, que dijera las cosas tal como son, que díjera lo que pensaba, que se sincetata, que te dejaralas cosas claras? ¿Qué le ocurre ala confianza cuando no lo hacen? ¿Qué le ocume ala confianza cuando lo hacen? «Hablar claro>> es una iniciativa honesta. se basa en los principios de integridad, honestidad y franqueza. como ya he dicho antes, significa dos cosas: decir la verdad y darlaimpresión correcta. Y ambas son vitales pata creaf confianza. Es posible decir la verdad y darlaimpresión equivocada.Dar la impresión correcta significa comunicarte con

tanta clañdad que no puedes dar lugar a confusiones.

Lo que decimos es verdad y elocuente... no sólo técnicamente correcto. Código de conducta de Dell lnc.l

. .

He hecho este tipo de trato varias veces por mi cuenta y, a fin de cuentas, mis iniciatívas os han costado dinero. El año pasado no lo híce demasiado bien. Tenía la esperunza de hacer varias adquisiciones multimillonarias que hubieran aportado nuevas e importantes ganancias a las muchas que ya tenemos. Pero fallé.

Más que afrontarla situación directamente, he desperdiciado algunos años intentando vender

1a

operación... Culpadme amípor dudar.

En cambio, muchas cartas de la dirección de los informes anuales l)rrrecen chorradas de relaciones públicas, haciendo que sus empresas l¡rezcan tan buenas como sea posíb1e legalmente. Cuando una carta .rnpieza con una declaración como la siguiente, <<2005 ha sido un año (lrlc ha constituido un reto parula empresa XYZ...>>, sabes que la em¡,r'csa probablemente ha tenido un año flojo, pero que intentará <>. Buffett simplemente dice las cosas por su nombre. Otro ejemplo es Abraham Lincoln, cuya habilidad para inspirar t tnfianzaen los demás (incluso entre sus antiguos rivales) es legendaria. Sirr rluda, hay muchas razones para e11o, pero desde luego una de las ca-

rrrclcrísticas que más lo definieron fue su método de comunicación.

Un buen ejemplo de hablar claro es un hombre que conozco que es presidente de una gran división de una empresa pública. cada vez que ha de comunicar algo formalmente a alguien que no está rindiendo y que trabaja en la línea de producción, siempre se lo dice con mucha claridad: <<Éstas son las cosas concretas que has de hacer, y si no las haces, serás despedido». No deja que la gente piense que simplemente les darán un manotazo en la muñeca o que los trasladarán a offa división. Tie-

A

rrr,'rrr¡do se le describía como <>, que es otra forma de decir que lr,rlrlrrba claro. Y aunque algunos no estaban de acuerdo con

é1,

nadie lo

,,,rrsirlcraba ambiguo. Con su aguáeza característica Lincoln decía:

<
v( ) tr rvicra dos caras, ¿llevaúa puesta ésta?>>.

hablar claro es mentir o engañar. Conductas así se ,,l rr':ur un gran gravamen en las interacciones: inmediatamente o tiem\X/atergate del ¡,o t['slrrrós, cuando se descubre el engaño. El escándalo l,<¡ cr¡ntrario de

206

(l()NI)tl(

SIlGUNDA ONI]A: CONIJIANZA DE I,A RELACIÓN

presidente de Estados Unidos de principios de la década de 1970 es un ejemplo convincente del impacto que supone mentir, engañat e íntentar esconderlo. Cuando la gente miente destruye \a confianza. Punto. Lo hacen y entonces nadie les puede creer nunca más.

FRreoRrcH Nlerzscue

Lamayoúa de la gente no miente sencilla y llanamente (al menos no descaradamente), sino que entra en los falseantientos de hablar claro. Por ejemplo, conductas como andarse con rodeos, ocultar información,

(ll.Al{o

207

(.lc fcrrnra muy parecid a ala reacción de mucha gente ante los políticos y s¡s constantes evasivas). Entonces, cuando tiene lugar el duro cambio (paro, reestfucturaciones o fusiones), la gente no concede el beneficio . [, la duda a aquello que dice o hace la dirección. En cambio, pone tfalrrrs a

Lo que me molesta no es que me hayas mentido, sino que ya no puedo creer más en ti.

lA I: IlAlll.AIt

todo

1o que venga de

arriba.

A veces prácticas enteras quedan secuestradas por culpa de un ciclo ,lcscendente de rodeos y actuaciones de cara ala galeúa,lo que reduce la c,,¡nfianzay cfea un <>. Como resulhdo, las empresas a nrcnudo reahzantres reuniones en vez de una: las pre-rer.rniones (para prey establecer posturas), las reuniones en sí (donde, a causa de todos Itrrmación y

<
l)afarse l.rs rodeos y ocultación de información, se discuten muy poco los temas

tf

rre Coflvefldúa abordar) y, finalmente, las <
versaD> la comunicación paru manipular los pensamientos, sentimientos

lugar la verdadera disr rrsión y en las que se abordan los temas que realmente conviene úatar). cuando una práctica queda atrapadaen un ciclo descendente de ro-

o actos de los demás. Otro falseamiento peligroso es decir < la verdad pero dejando una falsa impresión. Es decir, no tener pelos

,leos y ocultación de información, se requiere mucho valor para hablar recordéis el cuento de Hans Christian Andersen El nueuo ,.laro.

en la lengua y buscade tres pies

t,t,stido del emperador. lJnemperador cae en el juego de dos charlatanes

ir con ambigüedades (<>), ir con halagos, acfitaciones de caru ala galeúa, no definirse, y la más vieja de todas: <
al gato. Todas estas conductas reducen

invariablemente la confianza.

El

Según un estudio de 2005 de Mercer Management Consulting, sólo

rn 40 "A de los empleados confia que sus jefes se comuniquen con honestidad,r lo que significa que seis de cada diez creen que sus jefes no

una tela mágica que es invisible para todos irquellos que son tontos o que son unos ineptos parula posición que ocua todos los que les mues1,an. Como no quieren parecef tontos o ineptos, (a rr.an |a tela (incluido el emperador) les da por elogiar su calidad. Pronto en una sar¡,csar de lo que resulta obvio) todo el mundo queda atrapado la compañia>>. r,r de adulaciones y falsedades, siguiendo las <> elaborado

¿Qué tipo de impacto crees que tiene eso en la rapidez y el coste? En vez de hablar claro, gran parte de lavida empresarial se llena de rodeos>>, y es

una de las principales razones por las que se explica que 1a confianza sea tanbaja en muchas organizaciones. Cuando la gente no deja de recibir

circunloquios por parte de sus jefes, tiende a volverse escéptica y cínica

público, todalagente que llena las calles emy «ahhh>>. Hasta que un niño dice: <<¡Pero si no

(.on esta tela en un desfile pieza a decir: <
son honestos con respecto a 1o que dicen.

Y esto crea 1o que yo llamo un <
Quizá

,¡rre dicen que pueden tejer

mrpecro EN LA MpTDEZ y EL cosrE

ambages.

niones>> (reuniones más pequeñas en las que tiene

llcva nada puesto!>>. Y cuando la gente se da cuenta de la verdad, todos ('r)rpiezan a gfitar <<¡Pero si no lleva nada puesto!>>'

Cuando la gente tiene el valor de romper el ciclo de rodeos y en r.ambio habla claro, tienen lugar cosas sorprendentes. La comunicación t.s clara; las reuniones, escasas, breves y concisas. La confianza aumenlrr. Aumenta la velocidad. Los costes baian.

208

CONDUCTA 1: HABLAR CLARO

SF]GUNDA ONDA: CONF]ANZA DE LA RELACIÓN

CUENoO HABLAR CLARO

ES IR

DEMASIADO LEJOS

Como todas las oüas conductas, hablar claro se puede llevar demasiado lejos. Conocí un líder que, en nombre de hablar claro, justificaba la comunicación cruel y brutal. O bien no sabía el daño que su actitud tenía sobre los demás y sobre la confianza depositada, o bien 1o sabía y lo hacía igualmente (y en este caso, su «hablar

claro>> se convertía en una

enorme debilidad). Mientras que hablar claro es vital para establecer la confianza, en la mayor parte de las situaciones hace falta suavizarlo mediante un poco de mano izquierda, tacto y buen criterio. Esto se me quedó grabado indeleblemente en mi cabeza en una ocasión, cuando nuesÚa famlia estaba de vacaciones en la playa y decidí tomar un baño. Cuando me quité Ia camisa, mi hija de tres años me miró y exclamó: <<¡Hala, papár. ¡Yayaba-

rrigota tienes!>>. Desgraciadamente, eso fue hablar claro... pero ¡sin suavizarlo con un poco de tacto ni una pizca de consideración! Estos sencillos ejemplos afirman que las conductas necesitan equilibrarse las unas con las otras y que los cuatro focos proporcionan un criterio que te mantendrá en el <> de la curva de campana. Cuando mezclas el valor (la integridad) con una agenda que proporciona verdaderos beneficios comunes (las intenciones), con la habilidad para afrontar situaciones directamente (las capacidades) y un foco sobre el cual crear la confianza (los resultados), tienes el criterio que te permite hablar claro de modo que aumente la confianza considerablemente.

HesrAR cLARo EN EL HoGAR

Hablar claro es importante no sólo en la vida empresarial, sino también en las relaciones personales y familiares. Sobre todo en estas relaciones íntimas a menudo es útil dar pie a la discusión declarando tus intenciones; especialmente si has de decir o escuchar cosas desagradables. Buenos ejemplos de hablar claro en casa son:

209

un padre que es apropiadamente franco y claro al enseñar o ayudar a un hijo, incluso cuando se trata de abordar temas conflictivos como el consumo de drogas, la elección de los amigos o el sexo.

parejas que se expresan suavemente pero con claridad sus pensamientos y sentimientos y que trabaian para encontrar soluciones en las que los dos salgan ganando, incluso tratando temas conflic-

tivos como la disciplina de los hijos, los suegros o el dinero' Los miembros de la familia que acepran la responsabilidad de decir: de

<>, en vez sentirse menospreciados y discriminados, o de acusar a los de-

más de ser insensibles o indiferentes.

cuando pienses en hablar claro, piensa en cómo podría afectar relaciones con las personas más importantes de tu vida'-¡

a tus

(,oNsn¡os PRAcrICos

Cuando pones hablar claro en la curva de campana, te das cuenta de (las que representan no ha,¡ue las conductas que quedan a la izquierda l,lar con suficiente claridad) generalmente podrían tener su origen en te-

(una agenda r¡as de integridad (falta de valor), temas de intenciones r.cntrada en uno mismo; te preocupa más evitar situaciones incómodas (Íalta de habilir¡tre actuar por el bien de alguien), temas de capacidad (incapacidad ,l,rcles expresivas o interpersonales), o temas de resultados rlc centrarse en resultados que creen confianza). Evidentemente, las t.onductas de la izquierda de la curva no potenciaún al máximo monrcntos de confianza. pero tampoco 1o harán las conductas exageradas de la derecha. Aquí (.s cLlando encuentfas ejemplos como los que he mencionado en <' ,'-

210

SFI(;t.r

NDA ONDA: CONIiIANZA Dl. LA REI-A(tl(')N

es ir demasiado lejos». También incluye la pareja casada que acude al consejero para aprender a ser comunicadores más hábiles y

do hablar claro

(l()NI)tl(

lA I: llAIll.AI(

(ll.AIto

2lt

A pcsar de que no enumeraré cada conducta, tengo una sugerencia rnás que creo que es bueno tener presente iunto con todas las demás:

sale convertida en unapareja que se pelea todaviamejor que antes. O la

persona que, en nombre de.>, habla pestes y menosprecia constantemente a los demás a sus espaldas. Las conductas exageradas como éstas también reflejan los temas de los cuatro focos: quizás una falta de humildad (integridad) o comprensión (intenciones), o un estilo auro-

ritario (capacidades), o insensibilidad ante las consecuencias (resultados). De nuevo, la clave parala optimización es asegurarse de que cada conducta se encuentra en su punto más alto de conexión con los cuatro focos. Lo que potenciará al máximo el criterio para poner en práctica la conducta y garuntizar el alineamiento con los principios que rigen las relaciones de confianza. Como resultado, te permitirá crear los mayores dividendos áe confianzay evitar gravámenes de la misma. A continuación hay algunas sugerencias para mejorar en tu capacidad para hablar claro: Pregúntate: ¿qué me impide hablar claro? ¿Es el miedo a las consecuencias? ¿El miedo al castigo? ¿El miedo a esrar equivocado? ¿El miedo a herir los sentimientos de los demás? ¿Es el deseo de

popularidad? ¿La falta de valor? ¿El reto que supone vivir o rrabajar en un entorno en el que la gente no habla claro? Identifica los dividendos de ser honesto, franco y el coste cuando no es así. Acto seguido ffabaja para fortalecer tus cuatro focos y tu habilidadparuhablar claro. Fíjate en la conversación que sostienes. En medio de una interacción, para y pregúntate: ¿estoy hablando claro... o estoy dando rodeos? Si vas dando rodeos, imagina por qué, reconoce que estás pagando un gravamen y trabajala integridad y las intenciones. Aprende a ir al grano rápidamente. Evita 1os prólogos largos y la contextualización excesiva. Reconoce que en la mayor parte de los casos, <> es <>. En el mundo jurídico, <
.

Implica a otras personas. Diles: <>.

Implicar a otros tendrá dos consecuencias importantes. En primer lugar, te resultará másfácll cambiar. Implicando a otros cn tu crecimiento y desarrollo, transformarás una práctica que generallnente se resiste al cambio en otra que 1o anima. En segundo lugaq te permitirá ver mejor tu situación actual y tu progreso. Cuando se trata de la conducta de uno, a menudo tenemos <> (cosas que no vemos pero que los demás sí ven). Las impresiones de los demás nos ayudan a ver esos puntos flacos. No obstante, si decides implicar a otros, has de ser consciente de rlue esto te llevará a un nivel más alto. Comprometiendo a otros en tus .'sfuerzos de mejora, elevas sus expectativas. Si no continúas adelante, sir"r duda estarás haciendo extracciones. Pero si sí io haces, es otra gran r)ranera de crear confianza.

B¡sumBN: coNDUCTA

1

Hesran cLARo Di la verdad. Deia que la gente sepa 1o que piensas. Ilmplea un lenguaje sencillo. Demuestra integridad. No manipules a la gente ni tergiverses los hechos. No andes con ambages en 1o que a la verdad se refiere. No des falsas impresiones. Sé honesto.

(IONDUCTA 2: DEMOSTRAR RESPETO, Puedes juzgar el carácter de una persona Por

la manera corno trata a la gente que no le sirue de ayuda ni le puede hacer daño. ANóNrtr¿o

Corporation es una de las 100 mejores compañías cn las que trabajar de Estados Unidos según la revista Fortune y, desde (lue se elaboran estas clasificaciones, ha figurado en ellas cada año, ocu¡,ando el primer puesto en 1999. Su presidente, James Blanchard, ex(y ¡rlicó la que creía que era la principal razón de que su compañía oras similares) fuesen capaces de triunfar en el mercado y de ser tan buenos Irrgares parattabajat Synor,,us Financial

Hay un nexo común que une todas estas empresas que no paran de despuntar continuamente. Se reúnen y superan sus objetivos. Hacen realidad sus visiones y aspiraciones. Siempre están

por encima de sus expectativas

t...1. Y aun así este grupo de empresas sólidas, activas, entusiastas y de éxito continuado parecen tener un secreto. Y sinceramente, lo hemos estudiado, hemos ido a clase, lo hemos consultado, hemos hecho todo 1o que hemos podido para intentar encontrar

esa

fórmula que dice:

<
una más de este

grupo tan selecto y reducido que parece lograr un eterno éxito>>.

El secreto, la pista, el nexo común es simplemente la manera como traas ala gente. La manerá como tratas a tu compañero de trabaio y como tratas a los miembros de tu equipo, la manera como tratas a tus clientes, a tus supervisores, a tu público general, a tu comunidad.La manera como evalúas el valor de un individuo, la manera como das una importancia real al factor humano y no sólo mencionándolo en tu informe anual.l

La conducta número 2 es demostrar respeto. Hay dos dimensiones críticas en esta conducta: la primera, comportarse de modo que se

214

215

SF.CUNDA ONDA: CONITIANZA l)Fl LA Rlit-ACtóN

CONDtJCl'A 2: DHMOS'l'RAR RItSI'I-'fO

muestre un respeto fundamentalhaciala gente; y la segunda, comportarse de modo que se demuestre comprensión e interés. En muchas culturas (sobre todo en las culturas orientales) esta conducta se valora mu-

un gr¿ln problerna tanto en el trabajo como en el hogar. La opción contlrrlia también incluye no mostrar a la gente que tienes interés (bien por-

cho como prueba de la buena educación de una persona. Por tanto, la despreocupación de buena parte de Occidente algunos la consideran desagradable y grosera. Comprender diferencias culturales como ésta

Iir:nrpo de hacerlo).

adquiere una importancia fundamental cuando se trata de crear cuentas de confianz a enla economía globoJizada de hoy día.

por ti), pero no por todos (aquellos ..¡rrc no). Esta incongruencia se conoce como la <>.2 Sc basa en la idea de que puedes aprender mucho sobre una persona

Demostrar respeto se basa en los principios de respeto, imparcialidad, amabilidad, amor y civismo. No obstante, el principio que lo abarca todo es el valor intrínseco de los individuos (la importancia de cada ser humano como parte de la familia humana). Esta conducta constituyela rcgla de oro de la acción; una regla que actualmente reconocen casi

todas las culturas y religiones del mundo. Tened en cuenta los siguientes ejemplos:

Cristianismo'. Judaísmo:

<<}Jaz

por los demás lo que quemías que hicieran

por

ti>>.

<
que odias, no se lo hagas

a

los

(¡tc cn realidad no lo tienes, bien porque no sabes cómo o no tienes Llfalsearniento de demostrar respeto consiste en fingir respeto o inrt'rós, o, lo más insidioso de todo, mostrar respeto e interés por algunos (rrc¡uellos que pueden hacer algo

lrrrr la manefa como ttata al camarefo en un restaurante. Sara Lee, cons.''jcra delegada de Brenda Barnes, antigua camafeta, dice: <
,'l sillón de consejera delegada no me convierte en mejor persona que el trlrcrario de carretilla elevadora de nuestra planta. Si tratas al camarero, () A un subordinado, como si fuera basura, adivina qué pasa. ¿Lo daún Iorlo en el trabajo? No lo creo

así>>.

Yo procuro tratar a la gente como a seres humanos... Si saben que te interesas por ellos, /es sacas lo meior

demás>>.

Islam:

<
Srn Rrcunno BRRNSoN,

Hinduismo:

para su hermano 1o que desea para sí mismo>>. <
fundador y presidente de The Virgin Group

sea

cíera contigo>>.

Budismo: Religión sii: Confucianismo:

los Aristóteles:

hieras

los demás con lo que te hiere a til>. <>. <
Me gusta especialmente la historia de la estudiante de empresariales

a

a

demás>>-

Deberíamos comportarnos con nuestros amigos como deseamos que los amigos se comporten con nosotros>>.

Platón:

<
me comporte con los demás como querría

que se comportaran conmigo>>.

Lo contrario de demostrar respeto es no respetar a los demás. Normalmente se considera una muestra de falta de respeto, lo que supone

(lue se desenvolvía bien en su examen final hasta que llegó alaúltima ¡rrcgunta:r «¿Cómo se llama la persona que limpia tu habitación de la

lo

acababa de creer. ¿Cómo podían esperar que srr¡riese la respuesta? ¿Y qué diantre tenía que ver con su título de emlrlesariales? Finalmente, preguntó al profesor si la respuesta contaba rcsidencia?>>.

No

se

rcalmente en la nota final. «¡Pues claro que sí!>>, respondió éste. <
equipo... incluso de aquellos que parece que realizan Ios trabaios más insignificantes». Ios miembros del

*f 216

S[1(iL]NDA ONI)A: CONtTIANZA DE LA RF.LACIóN

CONDUCTA 2: DEMOSTRAR RESPETO

En el trabajo, problemas como Ia discriminación y el acoso sexual han elevado el respeto a una de las principales preocupaciones dentro de la excelencia empres arial, fanto por lo que se debe hacer como la mejor manera de hacer negocios. Great Place to §7ork Institute, que conjuntamente con la revista Fortune elabora la lista de las 100 mejores empresas, callfica el respeto como uno de los tres pilares de confianzaa de las empresas. Sirota Survey Intelligence5 reconoce el respeto como una de las características claves que definen a las empresas con más sentido ético y remárca que, en esta clasificación, en el70 "A de las empresas los empleados de más bajo nivel reciben el mismo traro que los dírectivos con puestos de responsabilidad. Gran parte de la patron al está emprendiendo acciones paru, al menos, asegurar la conformidad con la conducta respetuosa. La verdadera opción, por supuesto, es ir más allá de la conformidad y llegar ala mentalidad y el corazón de las personas.

mos una cena para los principales donantes de la universídad y el galardo-

nado con el doctorado bonorís cattsd, un destacado funcionario gubernamental de Latinoamérica.

Mientras preparábamos las mesas llegó una entrega de maravillosos centros de mesa con flores, obviamente encargados por el departamento de desarrollo de la universidaá.La esposa de nuestro rector se acercó a éste con cierta vacilación y dijo: «Tenemos un problema>>. Y mostró 1o que parecía un simple envase de margarina que contenía violetas del jardín. Resultaba que Lola (una anciana europea que había sido su ama de llaves desdehacía muchos años) ya había preparado los <> para

e7

acontecimiento.

El rector miró a su esposa y dijo: «No, no tenemos ningún problema. Der,uelve las flores a la floristería.Iltilizarcmos los centros de mesa que ha hecho Lol»>. Para mí fue un momento que lo dijo todo. Me enseñó que no importa 1o

Los neguuños

217

pequeña que sea la contribución a una actividad o a un esfuerzo, esa

conÚibución

se ha de agradecer y respetar.

DETALLES

Pensad en el ingreso que esta < demostración de interés y rcspeto representó en la cuenta del ama de llaves. Y pensad en el im-

Demostrar respeto es un ejemplo claro del impacto desproporcionado de los <
l)acto geométrico que tuvo en las cuentas de confianza que este rector rrniversitario tenía con todos los implicados, incluido el personal, los invitados, la gente que trabajaba en el departamento de desarrollo de la

,rniversidad y la participante en nuestro taller. De hecho, estoy seguro rlt'Que todos a los que ha explicado esta anécdota (entre los cuales me irrcluyo) han quedado influidos por este momento de confianza. Y no ,¡rrcdó aquí el asunto. Después de narrar esta experiencia en el taller, .sl:r mujer nos habló de los modos en que ha aplicado lo que aprendió r lt' cste momento en su trabajo actual (que no tiene nada que ver con la ,rrrivcrsidad) y el efecto que tuvo en las cuentas de confianza que tiene

existen>>.

Uno de los participantes en uno de nuestros talleres, que trabajó como ayudante ejecutivo para el rector de una universidad durante diez años aproximadamente, relató la siguiente experiencia:

r

orr

l¿ls

personas con las que trabaja actualmente.

¡Pensad en la confianza que se creó como consecuencia de ese mo,r('r)to que lo dijo todo!

Una tarde estábamos preparando una cena especial en casa del rector.

Al día siguiente tenía lugar la ceremonia de graduación y esa noche dába-

I

218

SEGUNDA ONDA: CONFIANZA DE I-A RI]I-ACIÓN

Dpuosrnan

RESPETo EN EL HocAR

El comienzo de los malos tratos tanto

En casa los <> son incluso más importantes. Decir simplemente <> o <>, escuchar con atención a alguien, limpiar lo que se ensucia, compartir el mando a distancia o sorprender a alguien con flores o con algún otro detalle de afecto supone enormes ingresos en las cuentas de confianza dela familia. De pequeño, recuerdo a mi madre y a mi padre haciendo su paseo diario de media hora en una moto de motocross de la marcaHonda por el vecindario paru poder tener un momento de intimidad en el que hablar. Recuerdo cómo los miembros de la familia se paraban y me saludaban con cariño y ternura cuando entraba por la puerta principal. Recuerdo las veces en que mi madre o mi padre nos decían a todos que colaboráramos mucho para sorprender al omo limpiando la cocina, el garaje o el patio antes de que volviera a casa, y lo divertido que era ver la sorpresa y el reconocimiento en su cara. Hoy día, en nuestra casa, veo que los ojos de nuestra hija de tres años se iluminan cuando su hermano de trece se la lleva a dar un paseo en el coche de juguete por el patio, o cómo se le iluminaban cuando su hermano de nueve años estaba en casa y se vestía como un príncipe para acomp añat ala <> en un té en el suelo. ¡Sé de primera mano lo importantes que pueden ser esos <
fundadora y consejera delegada de The Body Shop ArunR Rooorcx,

Sin embargo, también sé que, según parece, las pequeñas muestras

219

CONi)t,(lTA 2: l)IIMOS'l RAR RtlSPEl'O

a la esposa como a los hijos se

¡ruede encontrar en cosas aparentemente insignificantes, como denigrar las habilidades y la competencia del otro, criticándole constantemente, insul-

tándole o diciéndole cosas feas, rehuyendo la comunicación, manipulando, provocando sentimientos de culpa, haciendo promesas y rompiéndolas repetidamente, intimidando, amenazando físicamente, haciendo acusaciones infundadas o destruyendo pertenencias.

En una cultura generalizada de televisión, música, libros y películas (lue a menudo reflejan, se ríen e incluso aplauden las actitudes irrespe-

fácil volverse insensilrle a los efectos que tienen en las relaciones que más nos importan. No ,lebemos olvidar nunca que (para bien o para mal) los <> detr¡osas y las conductas ligeramente insultantes, es

trrlles son grandes en el hogar.

III, BALANCE FINAL

Mientras que demostrar respeto puede que algunos lo consideren ,rna conducta..blandengue», yo sostengo que sin duda tiene una rela,'iírn directa con la confianza y, por tanto, con el balance final. Reconsideraá pane de los estudios que he explicado en este libro. ¿ l)or qué sólo el 29 "/" de los empleados cree que la dirección se preo,'rrpa de que desarrollen sus aptitudes?6 ¿Por qué sólo el 42 "A cree que l:r dirección se preocupa por ellos?7 En demasiados casos, aunque la

,lirección talvez lo mencione, ésta básicamente no se comporta de rrrodo que muestre respeto y, por consiguiente, los empleados no conlírrn en e1la.

de indiferencia pueden suponer las extracciones más grandes que, en úl-

Alfinal, lo que crea confianza es e/ respeto manifiesto del der por sus segurdores.

timo término, ponen a cero esas cuentas de conftanza. Tal como observa una publicación sobre malos tratos:

JRrr¡rs O'TooLE, autor de Leading Change

li

220

CONDUCTA 2: DEMOSTRAR RESPETO

Sl,l(;UNDA ONI)A: CIONFTANZA DE I-A RELACIÓN

¿Y cuál es el impacto sobre la rupidez y el coste? Cuando los empleados creen que sus jefes no se preocupan por ellos, ¿hasta qué punto están dispuestos a dar lo mejor? ¿Y a ser innovadores? ¿Y a colaborarT Por otra parte, ¿con qué rupidez se quejan, critican, se sindican y van a la huelga los empleados?

221

CoNsu¡os PRÁcrrcos

Con demostrar respeto en la curva de campana, resulta obvio que las conductas de la izquierda (que demuestran demasiado poco interés)

menudo tienen su origen en temas de integridad (humildad insuficiente), intenciones (demasiado ego; no preocuparse 1o bastante) o capacidarles (no saber cómo demostrar preocupación o respeto). Las conductas a

Desde la perspectiva del cliente, demostrar respeto tiene un impacto enorme. Hace algunos años) tuvo lugar una competencia feroz entre agentes inmobiliarios para representar al promotor en la venta

cxageradas de la derecha (entre las que se incluyen la sobreprotección,

de algunos solares exclusivos en las inmediaciones de Park City, en el

Ios celos, el consentimiento y la preocupación que no conduce a nada)

estado de Utah. El terreno de 10.000 hectáreas había sido propiedad de una famllia de rancheros de ovejas desde los tiempos de los pionefos.

pueden provenir de temas de intenciones (centrarse más en uno mismo (lue en actuar para el mejor provecho de alguien), capacidades (actitu,les y planteamiento) y resultados (aceptar demasiadas responsabilidades;

El promotor invitó a algunos de los agentes inmobiliarios más destacados a Park City para hacer las presentaciones. Entre ellos estaba Tom Peek,8 que hizo su presentación de forma muy parecida a los demás. Sin embargo, Tom hizo una cosa completamente distinta. Envió al promotor una nota de agradecimiento escrita a mano por la oportunidad que se le había ofrecido. El promotor dijo que ese acto hizo que se decidiese por é1. Para Tom, enviar la nota de agradecimiento fue una cosa natural. Y así lo dijo: <
r)o ser consciente de 1os efectos de Ia conducta).

De nuevo, es interesante tener en cuenta que en este caso, como en ,'l caso de todas las conductas, el criterio que surge del fortalecimiento ,, rle la combinación de los cuatro focos es vitalpara acertar en el <> de la curva.

A continuación figuran algunas ideas que pueden resultar de ayuda , r¡ando se trata de demostrar respeto:

ahí>>.

.

Esta urbanización,llamada The Colony, se convirtió en el mayor complejo de turismo de nieve de Norteamérica, con solares de 16.000 metros cuadrados como mínimo y casas de hasta 2.800 metros cuadra-

.

y pensar en ellos cuando no estás

dos. Y Park City fue elegida sede de los Juegos Olímpicos de Invierno

de2002. Hay infinidad de ejemplos de elecciones económicas que se han basado en una (pequeña) demosración de interés. La gente que trabaja en publicidad lo sabe bien y a menudo busca convencer a los consumidores de que la elaboración de un producto concreto es una demostración

de interés por ellos.

.

Aplícate la<> en función de cómo tratas a la gente en el trabajo y en casa. ¿Te gusta lo que ves? Si no es así, céntrate en mejorar tu intención. Piensa en cosas concretas que puedes hacer para mostrar a los demás que te preocupas por ellos. Telefonea a la gente. Escribe notas de agradecimiento. Saluda. Envía correos electrónicos que muestren interés. Procura hacer algo cada día para que aparezca una sonrisa enla cara de alguien (aunque ese alguien sea el conscrje del edificio en el que trabalas). No dejes que se abra un abismo entre lo que sientes y lo que haces. Nunca des por descontado las relaciones existentes (sobre todo las relaciones con los seres queridos, la familia y los amigos). Evitir la cxtendida tendencia de poner más energías en las nuevas reIrrc'iot-rcs y de dar por sentado que la gente de las relaciclnes exis-

222


tentes ya sabe que te interesas por ellos. Probablemente hacen mayor faltalas demostraciones de interés en las relaciones exis-

CONDUCTA

]:

CREAR TRANSPARENCIA

tentes que en las nuevas.

R¡sun¡sN: coNDUCTA 2 Dpn¿osrn¿n RESPETo

Preocúpate por los demás de verdad. Muestra que sientes interés. Respeta la dignidad de cada persona y de cada papel. Trata a todo el mundo con respeto, sobre todo a aquellos que no pueden hacer nada por ti. Muestra amabilidad con pequeños detalles. No finjas interés. No intentes ser <> con la gente.

Para algunas personas, conuertirse en líder puede ser un uerdadero chute de poder. Les encanta la sensación de control tanto sobre la gen-

te corno sobre la información. Y por tanto

se

guardan secretos, reuelan poco de lo que piensan sobre las personas y su rendirniento, y ocultan lo que saben sobre el negocio y su futuro. Este tipo de conducta sin duda establece al líder como jefe,

pero reduce la confianza por parte del equipo.

Jec« §7u.cH

Hace algunos años, cuando Donald Carty era consejero delegado de American Airlines, Ia compañía se esforzaba por conseguir importantes concesiones salariales de sus sindicatos con el obietivo de mantener a flote la aetolinea y de evitar la quiebra. Acabó negociando 1.800 millones en salarios anuales y recortes de beneficios de sus sindicatos.l

No obstante, durante el proceso de negociación la comp añiallegó a acuerdos para conceder considerables primas <> para los seis ejecutivos más altos de American Airlines y se creó un fondo especial para que se pagaran jubilaciones alos 45 ejecutivos principales aunque Ia compañía fuera a la quiebra. Nada se hizo de forma ilegal, pero tampoco se le reveló a los sindicatos durante las negociaciones. Sin embargo, estos extras de los ejecutivos se tuvieron que revelar cn una auditoría anual de la bolsa de valores que se hizo pública el mismo día en que aprobaron los recortes de salario. Esta revelación cogió a los síndicatos completamente por sorpresa. Inmediatamente toda conlianza en Carty quedó destruida (no sólo por parte de los sindicatos, sino también por parte de, como mínimo, algunos de los miembros de la junta). Según BusinessWeek,' <
224

(l()Nl)ll('lA

SIlCitlNl)A ONI)A: CONITIANZA Dti l-A RI,ll.A(ll()N

Las reputaciones sólidas tienen lugar cuando /as empresas son transparentes en la forma en que llevan sus asuntos. CHnRles For¡eRur.r, autor de Reputation

La conducta número 3 (ctear transparencia) consiste en ser abierto. ( ,onsiste en ser venazy sincero, y en decir la verdad de modo que la gencomprobar. Se basa en los <> de honestidad,frantlueza, integridad y autenticidad. También me gusta incluir el principio ,le la luz, porque cuando algo es transparente, lal,;uz fluye a su través. 'lhl como dijo el antiguo magistrado del Tribunal Supremo de Estados te 1o pueda

tlnidos Louis Brandeis: <
Procura ser transparente, claro y veraz. lncluso cuando sea difícil, y sobre todo cuanda sea difícil. SPTNETTA,

225

llace algunos meses me encontré con un piloto de American Airlin('s en un ascensor y le pregunté: «¿Qué opinas de Gerard Arpey?»' Y sin dudarlo contestó: <<¡Es exmaordinario! Puedo fiarme de éL>.

"sacrificio compartido" sonaron falsas» y <>. En cuestión de días Carty dimitió. Cuando Gerard Arpey fue elegido como nuevo consejero delegado, enseguida tuvo que hacer frente a un enorme <> por la conducta de su antecesor. Arpey dijo que se esforzaríapor <>. Su proceder fue más abierto que reservado, más transparente que opaco. Creó un entorno de puertas abiertas, empezó a revelar todos los temas financieros a los sindicatos, rechazó un aumento que la junta le ofreció y vendió la caru colección de arte de 7a compafiía, que se había convertido en un símbolo inapropiado en tiempos de dificultades. Y lo más significativo de todo, implicó a los sindicatos directamente en los problemas de la compañía poniendo representantes sindicales en los comités de administración superior para que pudieran ver los retos desde las mismas posiciones estratégicas que la dirección. Dijo así: <>.r

JenN-Cynu

l: ( ltliAlL l l{ANSl'AIil'lN(lIA

Lo corutrario de crear transparencía es ocultar, tapa! esconder o volvcr oscuro. Incluye retener o acapatan información, tener secretos y no lcvelar cosas. Incluye agendas ocultas, significados ocultos, objetivos ,,cultos. El antónimo de transparente es opaco (cuyo significado es algo t¡ue impide el paso delahn y a través de Io cual no se puede ver). Elfalseamieruto de crear transparencia es la ilusión. Equivale a fin1iir, < más que <>, hacer que las cosas se muestren de forma ,lif-erente a como realmente son. Internet es un buen ejemplo tanto de t lansparencia como de ilusión. Ala vez que genera una transparencia ,'xtraordinaria, permitiendo que la gente consiga información y acceso ,r la verdad viva donde viva, también crea un lugar en el que la gente ¡,rrede inventarse seudónimos y relacionarse con otras personas dentro ,lc una ilusión (en la que nadie conoce su verdadera identidad o inten-

presidente y

conseiero delegado de Air Francea

La conducta de Arpey no fue ningún <>; fue la extensión de su verdadero carácter y competencia (sus cuatro focos). Dijo lo siguiente: <>.t Por consiguiente, Arpey ha sido capaz de reconstruir la confianza y American Airlines ha podido evitar la quiebra, mientras que las otras cuatro mayores Líneas aéreas de Estados Unidos no han podido hacerlo. El líder sindicalista Campbell Little declaró: <.

, iones).

I

*l 226

( ()Nl)tr("1'A l: ( l{lrAl{ ll{ANSI'AltlrN(llA

SEGUNDA ONDA: CONIiIANZA DE l.A Rtil-ACIóN

227

rramos a causa del precio de salida de las ventas de este conscjcro delegado, del desarrollo del producto y de que los equipos iurídi('os se mostraban críticos con el éxito de 1a operación. Puse por escrito l)Lrro no

Cn¡aN»o coNFIANZA nÁpi»anpNrn Cadavez más, en nuesffa economía global, la üansparencia gana re-

lo

ce

los puntos potenciales del trato y se los envié

conocimiento como valor de importancia fundamental en empresas de alta confianza. Según Price\ü/aterhouseCoopers,6 el <> es la clave principal para recuperar la confianza pública. Y la transparencia normalmente establecerá confianza con rapidez. Por ejemplo, cuando cierta organización caritativa tuvo problemas recientemente, cogió el camino más rápido para recuperarla confianza, que simplemente consiste en mostrar a la gente adónde va a parar su dinero. En situaciones en las que se produce un conflicto de intereses, la mejor manera de evitar que se convierta en un quebradero de cabeza es sencillamente afrontarlo y abordarlo con espíritu totalmente abierto. Las empresas transparentes constantemente revelan relaciones, intereses y conflictos por adelantado para que todo sea siempre público y nadie pueda poner en duda la agenda. Sobre todo cuando la confianza esbaja,la gente no confía en lo que no puede ver. Haciendo públicas las cosas, aseguras a la gente que no hay nada que esconder. Un buen ejemplo de transparencia es 7a maneta en que Toyota ttabaja con sus proveedores. En una industria enla que la mayoría de los fabricantes de vehículos se centran en conseguir los precios más bajos y en decir a sus proveedores qué han de haceq Toyota es modelo de un tipo diferente de proceder. Se centran en construir relaciones alargo plazo con sus proveedores y entre ellos, los cuales, a su vez, colaboran con Toyota y entre ellos. Aunque el producto está patentado, el proceso de fabricación se comparte dentro de la cadena de valores.T El proceder de Toyota no funcionaría sin una transparencia generosa por parte de todos los implicados, y es esta transparencia la que constituye la base de todas las relaciones de abastecimiento de Toyota. Otro gran ejemplo (uno que supuso un ingreso enorme para mí personalmente) fue la manera en que un consejero delegado de una empresa de 500 millones de dólares negoció conmigo un contato en particular. Él y yo nos reunimos y expusimos el marco potencial del trato,

por correo electrónico al

consejero delegado a modo de documento de contrato. Después de reunirnos con su gente, recibió los márgenes de beneficios de lahoia de con-

lrato por parte de los directivos de su equipo, describiendo temas y preocr-rpaciones. Más que resumir las preocupaciones, él simplemente me lrizo llegar esos comunicados a mí directamente, <>. Esto

Me permitió comprender y abordar los problemas ,le verdad sin entrar en adivinanzas. Decidí corresponder esta muestra de llansparenciay enviat un documento similar a su gente con mis preoculraciones por el margen de beneficios. A raíz de esto pudimos negociar un trato mejor para ambas partes y lo hicimos en probablemente una terrrre dejó anonadado.

ccra parte del tiempo que nos habríallevado sin tanta transparencia.

Desde el punto de vista de la velocidad y el coste, la transparencia tiene un sentido enorme. No te has de preocupar por agendas ocultas.

No tienes que anticiparte a los acontecimientos. No tienes que perder tiempo y energías intentando mantener las apariencias o seguir en contacto con cada persona implicada en el asunto. Muchas empresas crean transparencia con sus empleados mediante lo que se conoce como gestión de libro abierto (hacen públicos sus inIrrrmes financieros para que toda la empresa los vea). Trabaié con un ejet'utivo financiero que decía que esto crea confianzamás rápido que cualr¡uier otra cosa que la empresa hiciera. Decía lo siguiente: «Al principio rcinaba cierto escepticismo sobre si 1o que hacíamos público eran los ver,laderos números. Pero mantuvimos el compromiso y pronto tuvo como lcsultado un entusiasmo palpable y un enorme aumento dela confianza.

llntonces fue cuando la empresa empezó a ser de

1o

más rentable>>.

Adoptamos la filosofía de que no podíamos esconder nada, ninguno de nuestros problemas, a nuestros empleados. Roruru Krruc, fundador de Southwest Airliness

l¡

ry 228

Sll(it]Nl)A

ONI)A: ('()NIrlANT.A Dhl l.A ltF.l.AClON

(lONI)ll(llA

Al crear transparencia también se crea protección. En una famllia,

I: ( ltIiAl{ 'l l{ANSI'Al
229

go (capacidades) o definición apropiada de resultados y sensibilidadhat'ia los resultados (resultados).

por eiemplo, ser transparente con los hijos sobre la situación económica e invitarlos a participar en la toma de decisiones no só1o les ayuda a comprender por qué a veces hay que decir <
En el lado izquierdo de la curva, sin embargo, ¿por qué limitar la transparencia apropiada? ¿Por qué retener información? ¿Por qué no l)oner al menos todos tus objetivos, por no decir todas tus cartas, sobre la mesa? El fracaso cuando se trata de crear transparencia normalnrcnte indica falta de honestidad o de valor (integridad), una agenda ()Lûlta más que abierta (intenciones) o falta de aptitudes para la con|ianza que permitan discernir la importancia de la transparencia y c

rearla (capacidades).

De nuevo, hay que tener presente que fortalecer los cuatro focos te nrantendrá en el <> de la curva de campana, y que todas cstas conductas se combinan para equilibrarse las unas con las otras. Mientras te esfuerzas por crear transparencia, aquí tienes algunos

CoNsn¡os PRÁcrrcos

t'onsejos para que los tengas en cuenta:

Cuando se trata de crear transparencia, como en todas las conductas, debe existir un equilibrio responsable. Concretamente en las empresas públicas hay ciertas cosas que la ley no permite que reveles a na-

En el trabajo y en casa pregúntate periódicamente: <<¿Estoy reteniendo información que debería compartir?>>. Si es así, pregúntate por qué. Ten en cuenta el gravamen que tal vez estés pagando por ello. Piensa en los dividendos que podrías obtener siendo más

die salvo que se puedan revelar a todo el mundo. Bien, el sentido común te dká que no has de hablar sobre asuntos confidenciales, conversacio-

transparente.

nes privadas u otras cosas de las cuales no tienes derecho ahablar.

Si ocupas una posición de liderazgo en el trabaio, evalúa la trans-

Yo viví una situación en la que un consejero deiegado intentó crear transparencia en una reunión de la dirección revelando los salarios de

parencia de tu empresa en lo que se refiere a tus diversos accionistas. Y a continuación revisa cada situación y pregúntate: <
todos, incluido el equipo de dirección de la sala. Esto cambió rápidamente el desarrollo de la reunión, y la gente de pronto empezó a mirar a su alrededor preguntándose por qué algunos de sus compañeros ga-

fuera más transparente, ¿qué diferencia habría?>>. Busca maneras de aumentar apropiadamente la transparencia... ¡y los dividendos de confianzal

naban dos veces más que ellos. Sin el contrapeso de otras conductas como demostrar respeto, esta iniciativa fue una conmoción para el sis-

Si compartes la administración financiera con alguien (por ejem-

plo con tu esposa), piensa en hasta qué punto eres transparente en 1o que a temas económicos se refiere. Ten presente que los asuntos de dinero todavía se encuentran entre las primeras causas de divorcio para mucha gente. Si no eres transparente en lo que concierne a tus prioridades económicas, decisiones y gastos, pregúntate por qué. Fortalecer tus cuatro focos no sólo te ayu-

tema. Se encontraba en el extremo derecho de la curva de campana. Fue

una transparencia irresponsable: demasiado y demasiado rápido. Mlry frecuentemente este tipo de conductas se origina a partk dela falta de

uno o más de los siguientes puntos: humildad (integridad), agenda de beneficio mutuo (intenciones), aptitudes parala con{ianza y ellideraz-

{

230


daú a tomar medidas y a relacionarte con tu socio de modos

CONDUCTA 4: CORREGIR ERRORtrS

más transparentes, también mejorará tu habilidad parutrabajar en equipo. Saber lo que es correcto y no hacerlo es la peor cobardía.

RrsuuuN: CoNDUCTA, Cnren TRANSpARENCTA

CoNpucro

Decir la verdad de manera que la gente lo pueda comprobar. Ser veruz y sincero. ser abierto y franco. Pecar en pro de revelar cosas. Actuar ba1olapremisa de «lo que ves

es

das ocultas. No esconder información.

lo que hay». No tener agen-

Mientras crecíamos, a mis hermanos y a mí nos encantaban los deportes y teníamos un espíritu muy competitivo. Este entusiasmo ha continuado fuerte y siento decir que, en un partido, hace ya algunos años, me dejé llevar y perdí totalmente los papeles con mi sobrino adolescente, Kam.

Era el día del gran partido de baloncesto entre la Brigham Young University y Utah, el panidazo del estado de Utah. Esta rivalidad es legendaria y, a pesar de las victorias y las derrotas del pasado, la competición siempre se vive apasionadamente. Como el marido de mi hermana había ido a la Universidad de Utah, él y Kam eran forofos de Utah. Kam había sido avisado de que animara con discreciín para que no hiciera scntirse incómodo al resto de la familia presente, sobre todo porque totlos excepto Kam y su padre animaban a BYU. Kam reprimió su entusiasmo hasta que, en un punto crucial del parlido, el árbitro pitó una faltamuy dudosa afavor de Utah. Kam saltó es¡rontáneamente para celebrado, moviendo los brazos en alto. Cuando v«rlvió a sentarse, yo simplemente no pude contenerme. ¡Cogí mi botella ,lc agua y se la estampé enla cabeza! La sonrisa de Kam se convirtió en r¡n rictus de estupor, a continuación de decepción y finalmente de ofens¿r. llesultaba evidente que no se podía creer que yo le hubiera hecho eso. Al instante me sentí avergonzado y me arrepentí profundamente por nri acto de inmadurez. Sabía que había hecho una gran extracción en la ('uenta de nuesra relación. Quería compensarlo, de modo que hice lo rrnico que se me pudo ocurrir en ese momento. Después de deshacerme

232

SFIOUNDA ONDA: CONITIANT-A Dlr LA RDLA(ll()N

UON I) tI

en disculpas, compré un refresco y ipedí que Kam me lo lanzaru ala cara! Kan, se sintió incómodo y se negó. Dijo que sabía que me había dejado llevar y que me perdonaba. Pero yo no me perdonaba.

uN

poco

233

En una compensación dentro de las relaciones personales o familiarcs, ese <> podría ser el esfuerzo de ir un poco más allá l)ara expresar cariño, como acompañar una disculpa sincera y una compensación con un gesto amable, flores o un desayuno en la cama.

¿Huuro¡o

Y vALoR... o EGo Y oRGULLo?

Corregir errores se basa en los principios de humildad, integridad y compensación. Lo contrario es negar o justificar las equivocaciones, racionalizar la conducta improcedente o no admitir 1os errores hasta que uno se ve obligado a ello. Tiene que ver con el ego y el orgullo. Consisrc en recibir una lección de humildad por las circunstancias en vez de lror la conciencia. Elfalseamiento de corregir erlofes consiste en disimulaf. Es intentar ,rcultar un error envez de repararlo. En el caso de corregir errores, el lalseamiento en realidad crea un doble gravamen en la confianza: üfl gravamen cuando cometes el error y el otro (normalmente mucho mayor) cuando intentas disimularlo y te descubren. La realidad es que todo ,'l mundo comete errores. Lo que importa no es si los cometes o no, sino Io que harás alrespecto. Si optarás por la vía dela humildad y el valor o

MÁs ALLÁ

La conducta número 4 (corregir errores) consiste en algo más que símplemente disculparse; también es compensar Es reconciliarse y darlo todo. Es pasar a la acción. Es hacer lo que puedas por correg_ir eJ error... e incluso un poco más. En lo que a negocios se refiere, corregir errores incluye < o rectificar errores cometidos con los clientes (es de esperar que los clientes no sólo queden satisfechos, sino que también se les dé el incentivo de aumentar todavíamás su fidelidad hacialaempresa). El «granito de aÍena>> que una empresa podría apofiar para d"entar esa lealtad podría consistir en un pequeño detalle, como por ejemplo incluir un producto gratis o un regalo certificado junto con el pedido corregido, para

F.n ROI
clisculparse por las molestias. O podría ser un gran detalle, comoJetBlue cuando no cobra suplementos a sus clientes por perder el vuelo.

Durante los dos meses siguientes, llamé a Kam casi cada semana. Cadavez que hablaba con élle decía: <>. Cuando llegó el próximo parrido de BYU conrra Utah, compré entradas paruKam y mi hermana. El partido estavez era en la universidad y me obligué a sentarme en el estadio sin rechistar. Compré aKam algo de ropa con el logotípo de Utah y toda la comida basura que quiso, y volví a repetir: «Sólo te quería comentar unavez más, Kam, que me sabe muy mal lo que hice>r. El pobre chico finalmenre conrestó: <<¡Vale, bastal ¡Te perdono, de verdadl ¡Olvidémoslo!». Curiosamente, al pasar por todo esto, mi relación con Kam se volvió mas fuerte. Mis repetidos esfuerzos por disculparme y compensarle le convencieron de que é1 y nuestra relación representaban mucho para mí. Como premio adicional, la experiencia me ayudó a refrenar mi genio. Y a pesar de que todavía vivo a fondo los partidos y de que me importa mucho que mi equipo gane, nunca he vuelto a perder los papeles.

ln

(l'l'A 4: COltRliCiI I{

por la vía del ego y del orgullo. Toma nota de algunos ejemplos de quienes han escogidolavia dela Irumildad y el valor. Recientemente Oprah \X/infrey ayudó a poner el lil,ro de James Frey En nuil pedazost en la lista de éxitos de ventas del Ncru York Tirnes al incluirlo en su selección de lecturas. Cuando surgie.)

{,i

it

{¡

$t ',

I

lon acusaciones de que Frey había embellecido incidentes de1 supuesto libro de <>, Oprah al principio defendió al escritor. Sín emlrargo, cuando descubrió la verdad, lo volvió ainvitar a su programa. La ¡iresentadora se disculpó ante los espectadores y reprendió en público a 'r.cy por traicionar tanto alos lectores como a Ia audiencia televisiva. Le I ,lijo lo siguiente: <
234

(lON l) (J("l A 4: COR RLiG

SIiGtiNDA ONDA: CONF-lAN7-A DIl, l.A I{BLACIÓN

ma de entrevistas de Lamy King y defender al escritor. <>, explicó. <
lr:RROR f'lS

235

eran fundamentales y me sentía incompetente para este cometido. Por tanto, el año siguiente, empezaron mis grabaciones en secreto de George §í.

dos los que me habéis puesto en entredicho en este asunto de la verdad

Bush. Al principio sólo era para asegurarme de que hacía lo correcto, 1o que é1 quería. Pero fue un acto de orgullo y de arrogancia por mi parte pensar que mis buenas intenciones justificaban mis acciones. Grabé a un

os tengo que reconocer que tenéis toda la razón>> La conducta de Oprah afirmó la con{tanza de la gente en su integridad y en su interés sincero por los demás, lo que ha constituido el sello de su imagen y reputación. En el excelente libro de Adrian Gostick y Dana Telford The Integrity Aduantage,los autores explican la experiencia de \X/ayne Sales, presidente y consejero delegado de Canadian Tire, que relataba lo si-

hombre sin su permiso y resultó que obtuvo la presidencia. Mi decisión de hacer públicas parte de las cintas ha supuesto un precio terrible parumifa-

milia y ha herido profundamente a muchas otras personas' Fue una estupidez y un error grabar al señor Bush sin su permiso. Me equivoqué al mosÚar parte de las cintas a mi editor, a pesar de las circunstancias. Me equivoqué al mostrar parte de ellas a un periodista. Me disculpé con el presidente antes de que el artículo apareciera y me volví a disculpar después. Como de costumbre, ha sido paciente, a pesar del daño

guíente: Chrysler dejaba que sus ejecutivos condujeran vehículos nuevos de la empresa. Los devolvían con unos cuantos miles de kilómeÚos, pero alguien

personal que le hecho. Hoy, el esfuerzo de reparación ha empezado.

ponía a cero el cuenta-revoluciones y los vendía como nuevos. Cuando se descubrió esto, me imagino lo que ocurrió dentro de la empres a L...l.Paru hacer 1o correcto, Lee Iacocca publicó un anuncio atodapágina en el DePress y

It

Cuando retomamos nuestras conversaciones en 1997, al principio empecé a tomar notas. En esas conversaciones se discutían y se descartaban muchas opciones. At final se me pedía que transmitiera un mensaje delica{o a un periodista o incluso a un adversario político. Las palabras exactas

me sabe muy mal que hayas traícionado a millones de lectores>>. También reconoció que había cometido un error al intervenir en el progra-

troit Free

I

.

La promoción de mi libro se ha cancelado. o Los futuros derechos del libro se han donado aorganizaciones caritativas.

dijo: «Mirad, hemos cometido un error. Hemos abierto

.

una brecha en la confianzay er'la integridad de nuesros clientes. Recono-

Las cuatro horas de cintas, que dieron htgar a ofertas de millones de dólares, han sido devueltas al presidente.

cemos que hicimos esto y prometemos que nunca más volverá a ocurrir».

.

¿Y sabéis qué? La vida continuó.2

El trabajo de reconstrucción de relaciones, con Dios, con el presidente y con los amigos ha comenzado.

Si pudiera volver atrás, hay muchas cosas que haría de otra manera.

En marzo de 2005, Doug \X/ead, anriguo ayrrdante especial del presidente George \X/. Bush, publicó una catta de disculpa por escribir un libro que contenía material de discusiones que habíansido grabadas sin el conocimiento del presidente. \X/ead explicó el contenido de esta car-

No

puedo deshacer el daño que he hecho pero sí puedo, con la ayuda de Dios, aceptar el respiro que me merezco y seguir adelante.

Lo interesante de esta situación es que nunca se convirtió en ufi dfl,rire político importante; debido en buena patte, según creo, al hecho ,lc que la disculpa se hizo con rapidez, humildad y sinceridad, y a que f rre acompañada de una conducta (en la que se incluía la donación de l,,s derechos del libro y las posibles ganancias de las cintas) que confir-

ta en una entrevista de televisión con Chris Matthews y también en una cafia al director de USA Today.

En esta carta \X/ead decía que había empezado a grabar a Bush en 1987 con su permiso.r \X/ead proseguía así; i

rn
236

SI.l(;tlNI)A ONt)A: C()NFtANZA

t)ta, r.A

RIir.A( t()N

CONDtI(r'fA 4: (lORRI,l(;lR Iil{l
A menudo las historias que oigo sobre el poder de corregir ros errores en la creación de confianza no provienen de los actores principales;

237

.lcspués de esta sanción, Owens fue a disculparse diciendo: <
.lo sé que puedo 1...1 ser un jugador de equipo>>. Pero fue demasiado lroco, demasiado tarde y demasiado apático. La confianza ya sehabia lrcrdido. I\o podía hablar de esa manera sobre el problema en el que se lrrrbía metído él solo. Ahora fijémonos en cada uno de los ejemplos positivos de este capítr-rlo, la gente ha sido rápida cuando se trataba de admitir un error y de csforzarse por repararlo. Cuando denen lugar equivocaciones, si las reconoces y te disculpas rápidamente, en Ia mayoría de los casos puedes seguir adelante. Lo que más áañala credibilidadyla confianza es cuanclo, una vez que se ha cometido el erroq la gente no lo reconoce ni se rlisculpa. Lo cual crea pequeños incidentes que a lalarga se convierten cn problemas importantes, y cuando la gente intenta tapatlo, el asunto «'»davía empeora más. Mientras que disculparse más adelante es mucho mejor que no disculparse en absoluto, disculparse y corregir los errores inmediatamente hará mucho más paru crear y recuperar la confianza.

provienen de los empleados a los que se ha preguntado por ra confianza en su empresa. Dicho de otra manefa, la conducta inspiradora

de confianza de los líderes de estas empresas se ha convertido en símbolo de la empresa' Lo que es otro ejempro más de crecimiento

geométrico

que repercute en la rupidez de la confianza: cuandocreas confia nza con alguien en concreto, lo haces con muchos,

Ahora contrastemos los resultados de estas experiencias positivas con esos en los que la gente ha escogido ra oúavía der ego y el orgullo. un magnífico ejemplo es el escándalo \üTatergate de principios de la década de 1970. cuando se descubrió que la administración del presidente de Estados unidos, Richard Nixon, había estado implicada en intentos ilegales para acceder a información confidencial, los implicados (incluido el presidente) no asumieron la responsabilidad ni se disculparon por sus engaños; de hecho, intentaron tapado. como consecuencia de ello, la conÍianzaquedó compretamente destruid ay,bajo amenaza de llevar a juicio a todos estos ahos cargos, Nixon se vio obligado a dimitir.

EL sareNcp FrNAL

Lo delWatergate no consistió dettodo en Ltn robo, sino más bien en el fracaso de reconocer ros errores, de asumir re.sponsabilidades y de discutparse consecuentemente. Joru Hu¡¡rsuaru, presidente de Huntsman Chemicala

En un ejemplo más recienre, er antiguo receptor abierto de ros philadelphia Eagles, Terrell owens,, hizo comentarios en los medios de co_ municación que su quarterback y la directiva consideraron una crítica. Durante la primera mitad de la temporada, según los medios, continuó mostrando una actitud zafiay poco colaborad.ora,e insistió enlanzar golpes bajos a la directiva y a orros compañeros del equipo. Finalmenre, a pesar de su inmenso talento, el equipo decidió que el daño que había hecho era demasiado grande. Le separaron del equipo .l ,.rto d. l, temporada por <>. Inmediatamente

11S

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,

Corregir errores afecta poderosamente el balance final. A pesar del lrecho de que la mayor parte de las compañías de seguros dicen a los médicos que no se disculpen con los pacientes cuando cometan errores, cada vez se tienen más pruebas que muestran que aquellos que se disculpan y son respetuosos y comprensivos son menos demandados.t'Las personas suelen interponer más querellas cuando se ponen como fieras. Y las personas se ponen como fieras cuando se les debe una disculpa y no la reciben. Disculparse a medias en muchos casos hace que la gente saque las uñas. Tal como muestran los dividendos de confianza, Johnson &Johnson continúa en activo veinticinco años después de corregir errores en el escándalo del Tylenol de 1982; los ., pueden crear molnentos significativos de confianza. Incluso cuando te encuentras en el otro extremo (cuando alguien te ha agraviado), hay cosas importantes que puedes hacer para ayudar

a

238

CONDUCTA 4: CORREGIR E,RRORES


corregir errores y a $eat confianza. Perdonando, por ejemplo, permites que los demás se puedan disculpar más fácilmente y que te compensen. Y reconociendo tus errores das libertad a los demás para hacer lo mis-

.

La próximayez que alguien te agravie, sé rápido en perdonar' Procura ponerles fácil eso de corregir errores. Esto no sólo les ayuáará a ellos, también te ayudatá ati.

mo, lo que es sumamente noble y generoso en una ptáctica determinada, tanto en el trabajo como en casa.

RgsutvtEN: coNDUCTA 4

Conxscm CoNsn¡os PRÁcrrcos Si tu conducta queda demasiado

alaizqtierda dela curva de cam-

pana (si no vas lo bastante lejos cuando se trata de corregir errores), tal vez quieras esforzarte en lo que se refiere a honestidad, humildad, valor (integridad), interés (intención) o alineamienro enrre conduca y resultados deseados (resultados). Si estás demasiado a la derecha (deshaciéndote demasiado en disculpas o disculpándote repetidamente por los mismos errores), talvez quieras esforzarte más en lo referente a la congruencia (integridad), motivación (intención) o en el criterio que surge de fortalecer y combinar los cuatro focos.

Mientras te esfue¡zas por aumentar tu capacidad de corregir erro, res, aquí tienes algunas ideas:

Laptóxtnavez que cometas un error, presta atención a tu reacción. ¿Procuras ignorarlo, justificarlo o taparlo? ¿O lo admites enseguida y haces lo que puedes por repararlo? Si no tienes la humildad y el valor que se necesita para corregir errores rápidamente, esfuér-

pú

comportarte como la persona que quieres llegar a ser. Recapacíta sobre tu pasado. ¿Hay errores que no se han corregido? ¿Se han producido distanciamientos en relaciones que espezate

ran ser completamente rehechas o <>? Aunque intentarlo pueda parecer imposible, te puedo asegurar que el dolor que puedas sentir mienffas intentas corregir un error pasado no es ni la mitad de duro que vivir con el dolor crónico de la desconfianza. Además, el alivio que se siente cuando haces un esfuerzo sincero por corregir errores es inmenso.

239

ERRoRES

Remedia las cosas cuando te equivoques' Discúlpate rápidamente. Repáralos cuando sea posible. Pon en práctica el <. Demuestra humildad personal' No tapes las cosas. No dejes que el orgullo se interponga cuando se trata de hacer lo que se debe.

CONDUCTA 5: MOSTRAR LEAUTAD

Sé

por experiencia que la gente que se gana

la confianza, la leahad, el entusiasmo y las energías de los demás con rapidez es la:que otorga el

mérito a las personús que realmente han hecho el trabajo. Un líder no necesita méritos... De todas formas ya se le reconoce más rnérito del que se Tnerece. RosgRT TowNsnNo, ex consejero

delegado de Avis

Hace muchos años trabaiéen una empresa en la que me iba a comer casi cada día con un grupo de unos doce compañeros. Cuando acabá-

bamos de comer, un par de los integrantes del grupo se levantaba y se iba, y los oros se ponian ahablar inmediatamente de ellos. Cuando dos o tres más se iban, el grupo hablaba de ellos. Acabé por no atreverme a

levantarme de la mesa porque sabía que tan pronto como lo hiciera, ¡empezarían ahablar de mí! Mi experiencia con este grupo de la hora de comer era el ejemplo contrario dela conducta número 5. Mostraba deslealtad y suponía grandes extracciones (no sólo con la gente de la que se hablaba, sino también con todos los demás que estaban presentes). Todos sabíamos que el trato a aquellos que no estaban alTi eru indicativo del modo en que se nos trataría cuando estuviéramos ausentes. ¡Y eso sin duda no creaba confianza! Mostrar lealtad, por otro lado, es una manera de hacer grandes ingresos en la cuenta de confianza (no sólo con la persona a la que muestras lealtad, sino tambíén con todo aquel que se da cuenta de que lo haces).

En el libro deJohn Marchica The Accountable Organization, Colleen Barrett, presidenta y directora general de Southwest Airlines, demues-

242

SEt;tlNDA ONt)A: CONITIANZA DL LA RI,ll-A(tlÓN

tra una manera de mostrar lealtad a los empleados que claramente crea confianza en la empresa. Dice lo siguiente: A mí me parece muy lógico, pero creo que

otorgas el mérito,la atribución, el reconocimiento y el agradecimiento. (,uando las cosas no van bien, miras el espejo. No miras fuera y culpas () acusas a

a veces

resulta sorprenden-

dicho públicamente también, ¡lo que me ha supuesto alguna que orra cares una de las maneras en que nos hemos ganado

la confianza de

nuestros empleados. No estoy diciendo que si el empleado comete un error, y se trata de un effor lo bastante grave, no deba ser castigado o no se le deba decir. Sino que estoy diciendo que si el cliente se equivoca, y además su conducta no es buena, yo pienso defender y apoyzLr a mi empleado.

No

1o

los demás; te miras a ti mismo.

Lo contrario de otorgar el mérito es atribuirte el mérito. En uno de luuestros programas, un comercial explicó cómo encontró un cliente .le primera, aprovechó la oportunid ad,hizo todo el tabaio y, en las etajefe vio 1o lras finales del mato, fue a pedir ayuda a su jefe. Cuando su cnorme que sería el contrato, asumió el control. Y se llevó todo el rédito y todo el reconocimiento. Esto creó una desconfianza enorme (no srílo de la persona de la cual obtuvo el cliente, sino también de todo el lcsto del equipo). Nadie quería pedir ayuda aliefe porque sabían que lcs podía hacer lo mismo. Es otro ejemplo más de cómo cuando creas (o tlestruyes) con{ianza con uno, creas (o destruyes) confianza con mu-

te para otras empresas orientadas al servicio del consumidor que dicen que el cliente siempre tiene la razón. Nosotros no lo suscribimos. Y 1o hemos

tal Pero

243

(lONI)tJ(l l A 5: MOS I I{AR LllAI-l'Al)

hemos hecho a menudo, pero en alguna ocasión hemos explicado aI

cliente que no le queremos más en nuesma compañía aérea.r

,'hos.

Mostrar lealtad

se basa enlos principzos de

integridad, lealtad , gtalitud y reconocimiento. Hay muchas maneras de mostrar lealtad (grandes y pequeñas) pero en este capítulo nos centraremos en dos dimensiones: otorgar el mérito a otros y hablar de los demás como si estuvieran pre-

Los tíderes también instauran confianza concediendo el mérito allá donde corresponde. Nunca se apuntan tantos de su gen'

te robándoles una idea y diciendo que es suya.

sentes. JRcx

Oroncan

Elfalsearniento de otorgar el mérito a los demás consiste en aparenIlrr que se concede el mérito a alguien cuando está contigo, pero restar ir»portancia a su contribución y otorgarte todo el mérito cuando no

EL MÉRrro A orRos

Una manera importante de mostrar lealtad es otorgar el mérito a otros, reconocedes su parte en el logro de resultados. Al otorgades el mérito, no sólo afirmas el valor de la contribución individual, también creas un entorno en el que la gente se siente animada a ser innovadora y a colaborar y compartir libremente sus ideas, disparando el multiplicador de confianza. En lo que se refiere a ototgr el méríto, me gusta pensar en 1a metáfora de >' expresada por Jim Collins. Básicamente dice que cuando las cosas van bien, miras por laventana;es decir, miras a todos los de fuera y todo lo que han hecho por contribui¡ y les

Wrlcsr

t'stá. Este tipo de duplicidad raras veces se oculta

y dai,ala confianza

con todos.

La autora de obras de economía Dottie Gandy' destaca que no sólo cs importante conceder el mérito ala gente pot lo que bace, sino tamlrién reconoceda por lo que es.Hay muchas maneras de ser reconocidos .''on la gente y de concededes el mérito por su contribución, tanto en ('rrsa como en el mabajo. Uno puede celebrarlo. Uno puede dar origen a l..'yendas mediante las historias que cuenta. Uno puede enviar su agrai,

&

,krcimiento (con cartas, tarjetas o flores). Uno puede hacer públicas histolias de éxito en comunicados dentro de la empresa o comentándolo

245


CONDUCTA 5: MOSTRAR LEALTAD

con la famlia. Uno puede extalimitarse para pillar a la gente haciendo las cosas bien.

Evidentemente, fue ejemplo delo contrario ahablar de los demás t'omo si estuvieran presentes (de calumniat ala gente o de no hacede jrrsticia cuando no se encuentra en posición de defenderse). El fakea-

244

Un alto ejecutivo de uno de nuestros talleres explicó esta idea: Cadavez que piden a nuestro departamento que aporte ideas para los de más arciba, yo hago saber la petición al personal correspondiente. Cuan-

do se obtienen buenas propuestas, en lugar de sintetizarlas o de enviarlas con mi firma, adjunto su correo electrónico y simplemente digo:

<
conti-

nuación pongo nuestfos comentarios>>. Esto supone un reconocimiento

a

la

gente por su trabajo. También crea una enorme credibilidad y lealtad entre

,

tuiento de esta conducta, que es igualmente destructiva, consiste en halrlar bien de la gente delante de ella y hacerlo mal a su espalda. A merllrdo ni siquiera somos conscientes de que caemos en estas opciones de conducta contf aúa o de falseamiento (o del impacto que tienen en la t:onfianza). Una consejera delegada de una compañía de software expli.:aba sus impresiones sobre comentarios perspicaces que le llegaron a través de su auditoría de confianza de360 grados:

mi personal y yo porque saben que cadavez que sea posible les reconoceré su esfuerzo y les concederé el mérito allá donde corresponda.

En el apartado

<>

una persona escribió: <
abandone la compañía, no la critiquen delante de sus empleados actuales.

Escojas 1o que escojas hacer,

te garuntizo que conceder el mérito

Me hace sentir como si no importara en absoluto mi contribución para esta compañía, ya que se olvidará tan pronto como me vaya, independiente-

a

otros aumentatánotablemente la conhanza y los resultados económicos (además de otros resultados positivos) en todos los niveles, Y os animo a otorgar el

mérito

a los demás con generosidad.

donde corresponda>>

es

mente de las circunstancias>>. ¡Vaya! No tenía ni idea de que estuviera haciendo eso y tampoco tenía ni idea del impacto que provocab a.Paramí fue muy humillante escucharlo.

«Conceder mérito allá

un criterio, pero hacerlo con liberalidad

es

pro-

pio de corazones generosos. En la vida puedes conseguir cualquier cosa siempre y cuando no te importe quién se lleve el mérito.

Curiosamente, la gente que habla de los demás a sus espaldas a menudo parece pensar que crean una especie de camaradeúa y con{ianza t'on aquellos que están presentes. Pero ocurre exactamente lo contrario. luando hablas de los demás a sus espaldas, haces que aquellos que es-

(

HRRnv S. TnuvnN,

HEnT¡

ex presidente de Estados Unidos

DE LoS DEMAS CoMo SI ESTUVIERAN PRESENTES

La segunda dimensión de mostrar lealtad es hablar de los demás como si estuvieran presentes. Aprendí la importancia de esta conducta de primera mano en mi experiencia con el grupo de la hora de comer que he mencionado más arriba. Vi que las conversaciones de comedor que se centraban en los que habían abandonado la mesa acababan da-

ñando la confianza con todos los implicados.

tt'rn presentes piensen que harás

lo mismo con ellos cuando no lo estén. I)or tanto, tiene un impacto negativo enla confianza.

En cambio, mi mujer, Jeri, tiene una amíga de la cual díce: <>. Lo que trrmbién he oído decir aJeri es lo siguiente: <
unca>>.

Un ejemplo excelente de esta conducta se produjo cuando Sam Alito fue nombrado fiscal de NuevaJersey. Heredó un caso de su pre,lccesor en el cargo que acabó yéndose a pique y provocando que viviese una demota. En aquellas circunstancias le hubiera sido fácil sc

246


ñalar con el dedo; pero, según un arrículo de tlSA Todayf <>. Aruíz de ello, <

247

CuEN»O HAS DE HABLAR SoBRE LA GENTE ¿Y entonces qué pasa cuando te encuentras en una situación en la que tu trabajo implica que hables de la gente? No puedes esconder la ca-

bezabajo el ala y decir: «No pienso hablar de nadie>>. Por tanto, ¿qué haces?

están ausenfes.

Un antiguo ejecutivo de recursos humanos flaffíla siguiente experiencia: Srepsen R. Covry En una ocasión tuve un empleo en el que tenía que hablar de la gente todo el día. Los directivos venían y me decían: <
Sé de un hombre que tuvo una experiencia similar hace algunos años, cuando rcemplazó al antiguo presidente de una empresa mediana.

Jim o con Lori. ¿Qué tengo que hacer?>>. Evidentemente, necesitaban hablar de la persona en cuestión y a veces aquello de lo que teníamos que ha-

A pesar de que este nuevo presidente heredó importantes problemas del otro presidente, tomó la decisión de que no hablaría mal de este hombre (ni en público ni en privado) bajo ninguna circunstancia. Le supuso

blar no era muy halagüeño. De modo que tenía que pfeguntarme: <<¿Cómo

puedo mostrar lealtad a la persona que no está presente y aun así hacer bien mi trabajo?». Finalmente me di cuenta de que la diferencia entre mostrar lealtad y no hacerlo está en la intención. Si el propósito era meiorar el rendimiento o la

un reto enorme. Hubo muchas ocasiones en que 1o quiso hace¡ pero no hizo, y su decisión le ayudó a instaurar confianzamucho más rápido

1o

en la empresa. También le permitió crear una relación excelente con el

relación, y si la conversación era justa y respetuosa con Ia persona en cues-

hijo de gran talento del antiguo presidenre, al cual quiso retener en la empresa, y el cual lo hizo por el trato respetuoso del nuevo presidente

tión, entonces podía sentir que estaba mostrando lealtad. La mayor parte de estas conversaciones acababan centrándose en el directivo y en lo que

hacia la anterior administración.

éste podía hacer en lugar de cenrarse en los defectos (reales o imaginarios)

En el ámbito de mi hogar, una joven conocida mía dijo que mienmas crecía siempre supo que lo que dijeru a sus padres en privado nunca se

hablaría con nadie más de la famiia. Nunca le dirían a su hermano: <>. Y tampoco le hablarían a ella sobre las conversaciones privadas con otros miembros de la familia. Esta demostración de lealtad creó relaciones de gran confianza entre padres e hijos en su hogar. Evidentemente, para bien o para ma).,|a manen como hablamos (o no hablamos) sobre los demás cuando no están tiene un efecto importante. Puede crear o destruir Ia confianza... de forma úpida.

de la persona de la que estábamos hablando.

La clave es hablar de modo que

se

muestre respeto. De nuevo, uno

r:stá creando co¡fianza con aquellos que están presentes transmitiendo

r¡ue también hablatías con respeto de ellos.

Otra clave es tener el valor de ir directamente a la persona con la (lue se tiene un problema. A veces la persona que necesita cambiar .''s la última en enterarse. Tener valor (para k ahablar con la person1r

con que se tiene el problema) también es una demosración de

It',rltad.



248

249

áa a creat un entorno en el que se reconozcan las contribuciones

CoNselos PRAcrICos Echemos una ojeada

de todo el mundo y en el que todos reciban agradecimiento. Con-

ala cuwa de campana en 1o referente

a esta

conducta. En el lado izquierdo te comportas de modo que muestras lealtad sólo mínimamente. Quizás eres leal mientras convenga. O tal vez mues6es algún grado de lealtad, pero no hasta el punto de estar dispuesto a mantenerte firme cuando otros expresen su desacuerdo. En el lado derecho de la curva, puede que te comportes de modo que parezca sumamente leal con alguien en ese momento, pero que no lo es si te atienes al bienestar futuro o los principios. Por ejemplo, puedes estar de acuerdo en mantener silencio sobre la comisión de un acto delictivo por parte de una pefsona, o puedes mantenerte firmemente < a una idea o a un sistema de creencias incluso cuando información adicional muestra claramente que es obsoleta o incompleta. La integridad (sobre todo el valor y la congruencia), las intenciones (el motivo y la conducta) y las capacidades (el poder de confianza) juegan un gran papel cuando se trata de ayudarte a permanecer en la zona de maximización. Ten presente que a menudo lalealtad al principio es la mejor marreta de demostratlealtad ala gente. Al esforzarte por mejorar en esta conducta, talvez quieras tenef en cuenta las siguientes ideas:

o La próxim a vez que estés

en una conversación en la que la gente empiece ahablar mal de alguien que no esté presente, piensa en tus opciones. Puedes participar en la discusión. Puedes irte. Puedes quedarte, pero permanecer en silencio' Puedes decir algo

po'

sitivo de la persona para intentar equilibrar la conversación. o puedes decir: <>' Ten en cuenta la que sería la conducta más consecuente con los princi-

.

pios en esa situaciónY adíPtala. La próxima vez que trabajes con otfas personas en un proyecto en el trabajo o en casa, deja que se lleven el mérito sin reservas. §u-

cede méritos de forma generosa.

¡

Toma por norma no hablar nunca sobre miembros de la familia de forma negativa. Sé serio cuando hablas con tu pareja sobre los miembros de la familia, niños incluidos. Pilia

a tus

hijos haciendo

bien... y comparte con otras personas tu entusiasmo sobre lo bien que hacen las cosas. las cosas

RrsunarN: coNDUCTA 5

Mosrn¡n

LEALTAD

.

Concede elmérito sin reseryas. Reconoce las contribuciones de los demás. Habla sobre las personas si están presentes. Representa a

otros que no estén paruhablar por ellos. No hables mal a sus espaldas. No reveles la información que oros te han dado en privado.

I

CONDUCT A 6: PRESENTAR RESUUTADOS

Los futuros dirigentes se preocuparán rnenos por explicar los resultados que obtendr,ín y rnás por presentar lo que han dicho que conse-

guirían. DavE UrnicH, autor de obras de economía y profesort

qüeres establecer una relación con un cliente nuevo, ¿qué es lo que puedes hacer para crear conlianza dela fotma más rápiáa?>>. Y sin dudarlo, contesto: <<¡Presentar reLa gente me pregunta frecuentemente:

<
sultados!>>. Los resultados te dan credibilidad

y

confianza al instante. Te

tlan influensb..D.emuestran claramente que aporlal yalor, que puedes con-

rribuir, que puede¡ ryndir $demás de ser una parte integral de tu credibi lidad personal (uno de los cuatro focos),los resultados proporcionan un lx)tente recurso para crear co¡hanzaen vuestras relaciones con los demás. Con presentar resultados, pasamos de esas conductas que se basan

li¡ndamentalmente en el carácter a aquellas que se basan sobre todo en lrr competencia. Esta conducta surge de los principio.s de responsabili,lad, compromiso y rendimiento. Lo contrario a presentd resultados es lc'ndir poco o no presentarlos.Elfalseamiento consiste en presentar init'iativas en lugar de resultados.

Hetrabajado con mucha gente a lo largo de los años (sobre todo con ,.rmerciales) que hablan mucho pero que logran poco. Hacen todo tipo r

lc presentaciones fantásticas y de fascinantes promesas de todos los ma-

rrrvillosos resultados que conseguirán. Pero cuando llega el momento de

verdad, o nunca presentan resultados o son mucho menos de lo que lr¡rbían prometido. Finalmente aprendí a buscar gente que hablase poco y r¡ue lograra mucho. No es que no hicieran presentaciones excelentes ( ) (llre no pronosticaran éxitos al más alto nivel. Sí que lo hacían. Pero lrr

252

CONDUCTA ó: PRESENTAR

SEGTJNDA ONDA: CONFIANZA DE LA RELACIÓN

no exageraban. Simplemente presentaban resultados constantemente. Aprendí que es más efectivo dar las mejores oportunidades al gran productor que no habla, en lugar de al gran hablador que no produce. Nosofros nos juzgamos por lo que nos sentímos capaces de hacer, mientras que los demás nos juzgan por lo que ya hemos

RESULTADOS

253

Todos me odiaban. Querían que les concediera más tiempo. Pero yo cstaba convencido de que era necesario que se atuvieran al acuerdo. Y al

final, lo cumplieron. El producto se lanzó sobre la fecha acordada y en los primeros meses nos hizo ganar millones de dólares. Esto cambió totalmente la percepción de que este departamento tan sólo era

rn hobby. ¡Habíán presentado resultadosl Y

eso creó confian-

(confianza en las personas de ese departamento, confianza en esa prácticay confianza en sí mismos y en el equipo de aquellos que sacaron '¿a

hecho. Hrrunv WRoswonrn Lo¡¡cre¡row

al mercado ese

producto y lo hicieron posible).

En lo que se refiere al ámbito del hoga¡ Jeri y yo recientemente asignamos a nuestro hijo de doce años, Christian, el cometido de sacar los

Cuando pienso en presentar resultados, pienso en la trilogía de las películas de El señor de los anillo.s. Miras nueve horas de película, pero

cubos de la basura y devolvedos luego a su sitio. En nuestra casa eso es

al.final todo se trata de que Frodo lleve ese anillo al volcán. Sin eso, todo

rnucho trabajo porque los pesados cubos se han de trasladar por un lar-

el resto no importa mucho.

calle,lo que puede complicarse cuando nieva. Como padres, nos ha emocionado la manera en que ( lhristian ha llevado a cabo esta responsabilidad. Sólo se lo dijimos una vez. Y él nunca lo menciona. Pero cada miércoles por la noche cuando llego a casa, los cubos están ahí fuera. Y cuando llego a casa el jueves, cstán dentro. Nuesro hijo presenta resultados. Parte de la razón por la que estamos tan encantados con la con.lucta de Christian es que conocemos la conducta contratia. Cuando su lrermano tenía el mismo cometido, tuvimos que recordárselo una y otra vez continuamente... y aun así no lo cumplía ni la mitad de las veces. Tanto cuando se ha rcalizado este cometido con responsabilidad

Er n¿pacro

soBRE LAS cUENTAS DE coNFIANZA

Cuando empecé atrabajar como consejero delegado del Covey Leadership Center, había un departamento que teníala reputación de con-

tn

o una ocupación que a la gente le gustaba pero que de momento (y probablemente nunca) daría dinero. Aunque se habíahablado mucho durante tres años, este departamento todavía no había presentado productos ni resultados, y la sensación era que suponíauna carga. Me reuní con el director de esta unidad y juntos llegamos siderarse

<

al acuerdo de que habría un producto, que presentarían resultados en unplazo de seis meses... sin excusas. Establecimos un objetivo claro y compromiso para conseguirlo.

Mientras tanto empecé a ofu comentarios de la gente del departamento diciendo que la fecha límite era demasiado dura y que sencillamente no lo podrían lograr. Y yo les dije: «Mirad, nuestra credibilidad está en juego. Hasta que no haya un producto, este departamento sóio es un bobby. Hemos estado hablando sobre un producto durante años; cumpliremos esta fecha límite».

go y empinado camino de entrada hastala

como cuando no ha sido así, el impacto sobre la cuenta de confianza (y sobre la rupidezy el coste) ha sido enorme. Hemos comprobado que estamos mucho más dispuestos a escuchar peticiones y ampliar privilegios

cuando un hijo presenta resultados y la cuenta es alta.

Y la misma dinámica tiene lugar en el trabajo, donde presentar resultados casi siempre da más posibilidades a una persona, más opciones,

flexibilidad. Jack \X/elch habla de esta flexibilidad relacionándola t'on la voluntad de un jefe por apoyar la reconciliación de lavidapersorral y laboral: rnás

2s4

Sl'l(;tlNI)A ()Nl)A; (lONlilANZA I)l,l l.A l{lil.A( l()N

CO N D

Sí,los jefes están de acuerdo en conceder a la gente flexibilidad para ir y venir como les plazca (pero sólo después de que se lo hayan ganádo con

gcnte a la que

se

U

C'l'A

6

: P ll ll S ll N'l'A l{

I{ IIS tl I-TA I) O S

255

los presentaban. O bien sus <.resultados>> se encontraban

cn una órbita completamente diferente de la que hubieran tenido que estar (como el padre quetrabaja B0 horas a la semana para comprar un mon-

su rendimiento y sus resultados). De hecho, yo describiría la manera de funcionar la reconciliación de lavida personal y laboral como un sistema

tón de cosas a su hijo cuando lo que realmente quiere el hijo es el tiempo

de vales pasado de moda. La gente con gran rendimiento acumula vales que se pueden cambiar por flexibilidad. Cuantos más vales tienes, mayores

de su padre). O como el equipo de desarrollo del producto que trabajaes-

posibilidades tienes de tabajar cuando, donde y como quieres.2

Íorzadarnente por crear caraeterísticas del producto que al cliente no le hacen ni fu ni fa.

Presentando resultados es como convences a los cínicos. Es como estableces confianza rápidamente en una nueva relación. Es como ganas

En una conferencia reciente en el Reino Unido, los directivos de información y otros profesionales de las tecnologías de la información de-

flexibilidad y posibilidades. Es como puedes restablecer la confianza cuando se ha perdido en lo que concierne ala competencia. También es la primera mitad de la manera como defino lideruzgo: <> de modo que inspire confianza.

l¡atían sobre tecnologíay confianza en las empresas. Uno de los puntos clave era que aunque la tecnología prometa mucho, a menos que se presenten resultados básicos día síy día también, estas promesas no signifi-

cannada. En la conferencia, Paul Coby, director de información de British Airways, dijo lo siguiente:

No creo que uno tenga una relación de confianza total hasta que no se encuentra en la posición de presentar éxitos repetida-

Mi opinión cuando

mente. Cuando uno de mis principales proveedores dice: "Queremos tener una relación de confianza», yo pienso; "¡Qué cantidad de chorradas!". Me doy la vuelta y digo: "No te creo. No confiaré en vosofros hasta que me presentér's éxitos repetidamente».

<>

ciona hablar sobre la próxima cosa importante que haremos en BritishAirnes de IT las veinticuatro horas de los siete días de la semana l. ..1. Una vez hecho esto, entonces ya puedes hablarles de más ideas creativas.a

En la economía act:ual, tomarse tiempo para definir resultados por adelantado es especialmente vítal por el gran porcentaje de plantilla empleada en puestos en los que a menudo es difícil mostrar resultados susceptibles de ser medidos. Por tanto, en cada situación es importante definir los resultados que crearán confianza y acto seguido presentarlos (sistemáticamente, a tiempo y dentro del presupuesto).

poR ADELANTADo

De tanto en tanto hablo con gente que presenta resultados pero que no obtiene la respuesta que esperan. Prevén un ingreso de 1.000 dólares en la cuenta de confianza, pero acaban con uno de 10, o peor... con una extracción. Y se preguntan por qué. En casi todos los casos es porque no

se

trata de construir confianza es que no me emo-

ways.com, o cualquier otro nuevo proyecto, salvo que presente operacio-

Prren Lowe, DTRECToR DE lT DEL Ml¡rsruRlo oel lNrcRloR BnlrÁNtcor

Aclanan

se

Lo primero que haces es presenfar estadísticas, resu/tados. Si no tlenes planes de declaración de objetivos y no ocurre nada más, no llegas ni a pronunciarte.

tomaron el tiempo de dejar cla-

ro y por adelantado lo que se esperaba. l,o que ellos consideraban <> resultados sólo eran <> para 7a

J.

J

director mundialde información de Dresdner Kleinwort Wasserstein5

P. RnruonswAMr,

256

SF]GUNDA ONDA: CONFIANZA DE LA RELACIÓN

CONDUCTA 6: PRESENTAR RESULTADOS

257

Coxsr¡os PRÁcrrcos RrsuuBN: coNDUCTA 6 Ahora, en la curva de campana, vemos los focos de competencia entrando más a fondo en iuego. En el lado izquierdo de la curva, uno ve baja expectativa, lo que revela la necesidad de fortalecer la integridad, las capacidades y, por descontado, los resultados (en La mayoúa de los

por adelantado). En el lado derecho, uno ve gran cantidad de resultados, pero sin tener en cuenta si esos resultados son siquiera aquellos en los que uno se debería concenmar (por ejemplo, un empleado trabajando como un loco, pero no en las prioridades que le marca su jefe; o ese padre que hace horas extra en lugar de pasar más tiempo con su hijo). De nuevo, concentración en la integridad (sobre casos definiéndolos

todo en la congruencia), alineamiento de capacidades y definición de resultados ayudaún a que uno se acerque al <
La próxima vez que planees presentar resultados, asegúrate de que comprendes a fondo las expectativas. No des por sentado que, simplemente porque presentas lo que tal vez consideres buenos resultados, darás en el clavo. Si de verdad quieres crear confianza,has de saber lo que significa <> patala persona a la que se los presentas.

La próxima vez que tengas pensado aceptar un compromiso para presentar resultados, para un momento y pregúntate si el com-

promiso es realista. Comprometerte en exceso y no cumplir las expectativas supondrá una pérdida cadavez que esto te ocurra. Con clientes o con compañeros de trabajo, intenta prever las necesidades por adelantado y cumple antes incluso de que se produzcan reclamaciones. El gran jugador canadiense de hockey, \Wayne Gretzky, dijo: <. Prever necesidades aportará un dividendo añadido al ingreso de la cuenta de confianza.

PnrsgNr¡n

RESULTADos

Llevar un seguimiento de los resultados. Hacer lo que se debe. Hacer que las cosas salgan bien. C.ump-lir lo que has prometido, Ha1 o9-{gg_qiS:np9 y -dentro -del presupuesto. No comp rometerte ex cesi vamente ni incumplirlas expectativas. No dar,excnp_?_s'.p-of l]9 cumplir.

CONDUCTA 7: MEJORAR

Los analfabetos del siglo xxl no serán aquellos que no sepan leer ni escribi4 sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y uoluer a aprender.

AruN Torprpn

Cuando era un joven en edad de crecer, solía esquiar cadainvierno. Me lo tomaba muy en serio y cada afio mejoraba más y más. Sabía que estaba mejorando, no sólo porque podía rendír más, sino también por-

que me caía con regularidad. Puede que suene contradictorio, pero me acabé dando cuenta de que si no me caía, no me esforzaba lo bastante por mejorar.

Con dieciocho años llegué a mi nivel más alto como esquiador. Fue cuando empecé a volverme más conservadot. Tenía diferentes motivos. No me quería caer más. No quería romperme una pierna. De modo que dejé de arriesgarme.

Todavía soy un buen esquiador, pero no he mejorado desde hace veinticinco años. Vivo completamente en el pasado, confiando en lo que aprendí hace años. El esquí es uno de esos deportes que tienen un

dificultad» variable, represenrado por círculos verdes (pistas fáciles), cuad¡ados azules (pistas difíciles) y diamantes negros (pistas muy difíciles). Hoy en día si me pones en una pisra verde sencillita, o en una pista azul pasable, todavía pafezco bastante bueno. Pero si me pones en una pista de doble diamante negro con pendientes empinadas y baches, parezco ridículo. Lo intenté el pasado invierno y me di cuenta enseguida de que ya no podía mantener el equilibrio ni el control. <
260

26t


CONDUCTA 7: MEJORAR

Una de las razones de que la gente deje de aprender es gue cada vez esté menos dlspuesfa a arriesgarse a fallar.

I .o contrario a mejorar es la entropía, el--dp-t-erio1o, dq¡.1¡{rse en los laureles o volverse indiferente. Con el ritmo del cambio en el mundo ac-

JoHN Gnno¡¡ER, AUroR oe ExctttevcE AND Srtr-ReNewnt

Actualmente vivimos en un mundo de doble diamante negro. La tecnología, la globalnación y el conocimiento han aumentado el grado de dificultad y nos han situado en un contexto que constituye un reto. Intentar aplicar las mismas habilidades que siempre hemos tenido en este nuevo contexto tan exigente es como intentar aplicar las capacidades propias de una pista verde en una pista negra. A menos que mejoremos nuestras capacidades de forma radical, seremos incompetentes para este reto. Y en el entorno cada vez más competitivo de hoy día, esto resultará muy obvio. Es como mi esquí: en las pistas verdes puede parecer que estoy ala altura de cualquier otro esquiador más competente, Pero si nos ponéis a los dos en las de doble diamante negro, pertenecemos sin duda a mundos diferentes.

Desde luego son los esquiadores de doble diamante negro (y líderes) los que realmente inspiran conÍianza.

ME¡onan cREA coNFrANzA Me jorarse..h§g_.-g-1.-l_qp._p_li("c,.!.plgl*dg.msjora-conrinua,

gambio, ps lo que los japoneses llaman &*XS«, y cÍea una confiawa enorme. Igual que presentar resultados, esta conducta es ejemplo de cómo uno de los cuatro focos (capacidades) puede convertirse directamente en un poderoso recurso generador de confianza. Cuando la gen-

tual, si no realizas un esfuerzo consciente por mejorar, no sólo te quedas quieto, sino que cadavezte quedas más y más atrás.Tevuelves cadavez menos importante porque los que te rodean avanzan rápidamente. Así, quedándote simplemente donde estás no inspirarás confrarza,la reducirás. Mejorar tiene dosfalseamientos comunes. El primero está representado por el <>,la persona que siempre está aprendiendo

pero que nunca produce. El segundo está representado por la observación del escritor Frank Herbert: <>, Es intentar adaptado todo, cueste lo que cueste, a aquello que

le da bien. Es la declaración del psicólogo Abraham Maslow: «Quien es bueno con el martillo suele pensar que todo son clavos>>. a uno se

li¡nurlos

DE MEJoRAR

Un buen ejemplo de mejorar es ei directivo que he mencionado en cl capítulo de capacidades que esmdiaba durante dos loras a primera l-rora de la maÁana hasta que se volvió muy competenté y todo un experto en su campo. Otros ejemplos son Jack Canfield, coautor de la colección de libros Sopa de pollo, que lee como mínimo un libro al dia, y los fundadores Bill Gates de Microsoft, Fred Smith de FedEx y Mary Kay Ash de Mary Kay Cosmetics, que, como aprendices rápidos y consfantes,l fueron importantes no sólo cuando fundaron sus empresas sino también a lo largo de los años en continuo cambio.

te te ve como una persona que aprende, que crece y que se renueva (o a tu empresa como una organización que aprende, que crece y que se re-

Quien deia de aprender es viejo, tanto si esto ocurre a los veinte años como a los ochenta. Quien continúa aprendiendo no sóto sigue joven, sino que se vuelve cada vez más valioso inde-

nueva), desarrolla confianzaen tu capacidad de éxito en un entorno que

pendientemente de su capacidad física.

cambia rápidamente, posibilitándote que construyas relaciones de alta confianza y que te muevas con increíble rupídez.

HRRv¡v Ut-lvRru

262


Un buen ejemplo atlético de mejorar es Karl Malone, el punta que jugó veinte años en la NBA. En su temporada de rookie, Malone transformó un pobre 48 % desde Tahnea de tiros libres. Reconociendo que debería hacer muchos tiros libres a lo largo de su camera, decidió con-

vertir este punto débil en uno fuerte. Se esforzó mucho y se convirtió en un drador con un 75 %" de efectividad durante el resto de su carrera, que es extraordinario para un hombretón así. Además, después de su temponda como rookie, Malone decidió entrenarse con pesas en diferentes niveles de intensidad que nunca antes se habían visto. Cuando aparccií parula precampaña del año siguiente, enseguida quedó patente que había estado trabajando aI máximo y que se encontraba en mucha mejor forma que cuando acab6 la temporada anterior. También resultó evidente que sus compañeros de equipo todavíajugaban al mismo nivel. Como resultado de sus esfuerzos por mejorar, Malone no sólo mejoró infinitamente su juego y se ganó un puesto entre las estrellas, sino que probablemente fue el catalizaáor que elevó el nivel de esfuerzo y preparación física de toda la liga. Jerry Rice, el gran jugador de fútbol americano de la NFL, tuvo un impacto similar en su deporte, y Tiger §loods ha supuesto lo mismo en golf. Un ejemplo excelente de mejorar en elámbito de los negocios es la empresa finlandesa Nokia, considerada la marca de más confianza en Europa y actualmente la mayor compañía de telefonía móvil del mundo, con ventas de 40.500 millones de dólares en más de 110 países. Pero Nokia no empezó sus actividades en la telefonía móvil. Casi siglo y medio antes, Nokia fue una compañía dedicada alamanufactura de papel. En aquella época sus dirigentes crearon innovación dentro de las prácticas de la empresa'como capacidad clave. Lo llamaron < y se ha estado practicando durante los últimos ciento cuarenta años. Tal como la revista Fast Company'ha dicho: [Nokia] ha pasado de manufacturar papel a fabicar botas de goma, a continuación impermeables, rifles de caza y electrónica de consumo, hasta que finalmente ha apostado por los teléfonos móviles. Todo forma parte de

CONDUCTA 7: MEJORAR

263

un énfasis continuo en la renovación [...]. Nokia es una empresa que rehúsa hacerse grande, vieja o lenta.

Actualmente Nokia es una industria que supone un desafío, y su di rectiva reconoce que si la empresa no innovase y mejorase constantemente según las demandas del mercado, quedaría anticüada. Por consiguiente, Nokia continúa innovando sin cesar.

llama innovación, como reinvencíón, recreación, transformación, modernización continuada o mejora,la necesidad de esta conducta se ha convertido en requisito para triunfar en un mundo de doble diamante negro. Como dijo Jeffrey Imelt, ingeniero y consejero Tanto si

se

delegado: <>.r

Córvro MEJoRAR

En la búsqueda de la mejora, hay dos estrategias que ayudan especialmente cuando se trata de maximizar esfuerzos: buscar opiniones y ,rprender de los-e.yorgs, i

lJuscar opiniones

Buscar y aprovechar de forma efectiva las opiniones es vital pata:una rnejora de calidad. Por experiencia, las opiniones de los demás han for-

rrado parte de cada éxito logrado en el que he participado, desde esturlios internos a visitas extemas al cliente en el ámbito laboral, hasta pre-

lluntar a Jeri: <<¿Qué puedo hacer para mejorar mi vida contigo?>>, en el rirnbito del hogar. Cuando pienso en cómo Michael Dell y Kevin Rollins de Dell Inc. lrtrscaron opiniones y actuaron en consecuencia, cuando podrían halrt'rlas ignorado de forma justificada ateniéndose a su historial, me ins-

264


CONDIICTA 7: MEJORAR

pka a hacer lo mismo. Recuerdo unavez en que no quería escuchar a nadie sobre el proyecto de desarrollo de un producto determinado, y cuando alguien me hacía saber su opinión yo la ignoraba. ¡Imaginad mi desilusión posterior cuando la poco entusiasta respuesta del mercado dio validez a lo que me habían estado diciendo! Buscar la opinión de los demás de manera apropiada y actuar en consecuencia es la marca de la casa de una empresa que aprende, que crece y que innova. Marriott International me envía un correo electrónico solicitando mi opinión casi cadavez que me alojo en uno de sus hoteles. Amazon.com me pide que puntúe cada pedido que hago a mavés de terceros, y mi opinión acaba formando parte de esa clasificación de rendimiento de las filiales. Casi todas las empresas grandes hacen algún tipo de estudio de opiniones de los empleados, preguntando por su nivel de satisfacción, compromiso, etc. Lo que distingue más a las buenas empresas no es si hacen estas preguntas, es cómo reaccionan a

265

También hacefaTtaestar se€luro y dar las gracias a aquellos que dan su

opinión permitiéndoles saber cómo planeas ponerlo enpráctica. Cuando la gente ve que te tomas las opiniones en serio, no sólo le inspiras con-

{txva,también creas un entorno de crecimiento y cambio. No obstante, tal como hemos abordado en presentar resultados, siempre es necesario ser responsable en llevado adelante. Si no, tu reacción supondrá una exffacción y empeorarás las cosas más que si no les hubieras pedido la opinión.

Aprender de los errores Tal como descubrí en las pendientes por donde esquiaba, si no estás dispuesto a cometer errores, no mejorarás. A menudo la gente no está dispuesta a cometer errores porque o bien tiene miedo a fracasat o bien se centra en parecer buena. Pero la gente y las empresas inteligentes se dan

las respuestas.

cuenta de que cometer errores forma parte de la vida. Ven los errores como una ayuda que les servirá para mejorar y se convierten en exper-

Las opiniones son tan importantes para la mejora que, tal como he dicho, hemos incluido un instrumento exhausrivo de recogida de opiniones sobre confianza de 360 grados como parte de nuestros progra-

tos en

as?car partido de sus errores.

mas de <>. Siempre resulta fascinante observar cómo

lp-re1.{er Muy a menudo, de hecho, son los fracasos los que propician el progreso y los avances. Albert Einsteín dijo lo siguiente: <
la gente aprende a ttabalar a lo largo de1 proceso: comparando su percepción sobre sus puntos fuertes y débiles con la percepción de los de-

durante meses y años. Y las noventa y nueve primeras veces la conclusión es errónea. Pero en la que hace cien tengo ruzón». Al hablar del

más,y a veces escuchando cosas que les sorprenden, que les obligan a reformular sus esquemas, que les ayudan a abrit su mente y su corazón y a crear unavía hacia el cambio positivo. Tal como decimos a nuestros participantes, es posible poner demasiado énfasis en las opíniones de los demás o reaccionar de forma exagerada, y en el proceso no tener en cuenta el instinto y la visión que uno tiene de las cosas. Además, las opiniones de los demás con frecuencia te dicen más sobre la persona que las da que sobre ti. Sin embargo, incluso esta información puede resultar enormemente útil cuando se trata de crear confianza, porque te dala oportunidad de ver la importancia que

proceso de perfeccionamiento de Ia bombilla, Thomas Edison dijo: «No he fracasado diez

mil veces. He descartado diez mil veces materiales y

combinaciones que no funcionaban>>.

Las empres as de talla mundial han adoptado formas similares de l)cnsar en lo que concierne a la innovación. Soichiro Honda, el fundatlor de la compañía Honda Motor, lo dijo así: <
los demás dan ala relación y qué conductas suponen ingresos en la cuenta de confianza qtte compartes con ellos.

No aprendes nada de tus éxitos, excepto a pensar demasiado en ti mismo. Es del fracaso de donde viene todo el progreso,

ü

266


CONDUCTA 7: MEJORAR

siempre y cuando /o sepas reconoceL admitirlo, aprender de superarlo y volver a intentarlo.

requiere la participación de las capacidades. Aparte de lo que resulta obvio, esto incluye la capacidad de fijar y lograr objetivos significativos

é1,

y también la capacidad de establecer, desarrollar, ampliar y restablecer 7a confianza. También requiere la panicipación de los resultados, ranto

Dee Hoc«, fundador y ex consejero delegado

de Visa lnternational

en función de maximizar la proporción de esfuerzo invertido en conse-

Los líderes inteligentes crean un entorno que alienta que se coffan riesgos de forma aptopiada, un entorno en el que uno se pueda sentir seguro aunque se cometan errores. Un buen ejemplo es el fundador de

IBM, Tom §íatson padre. En el libro Líderes: estrategias pdra un liderazgo eficaz, §7aren Bennis y Burt Nanus relatan la siguiente anécdota sobre rüTatson:

guir la mejora como también en ver la relación entre el foco de mejora y los resultados que intentas conseguir. Para mejorar tal,vez quieras tener en cuenta alguna de las siguientes propuestas:

o

Un prometedor ejecutivo en formación de IBM se metió en una operación arries gada para la empresa y llegó a perder más de 10 millones de

1o

1. ¿Qué

su educación!>>.a

.

CoNsn¡os PRÁcrrcos

. obtener y mantener compromisos de mejora. Te encuentras en el pico cuando tu intención es mejorar tu capacidad de hacer contribuciones en lavida de los demás (tanto si los demás son los beneficiarios de tus talentos y habilidades perfeccionados como

-en

el caso de tu

familia-

si

son aquellos que se benefician de tu capacidad para aprender). Mejorar

lo que estamos haciendo en este momento que crees

2.

¿Qué es 1o que estamos haciendo en este momento que crees que deberíamos dejar de hacer?

3.

¿Qué es 1o que no estamos haciendo en este momento que crees que deberíamos ernpezar a hacer?

tipo de aprendizaje 1o que provocó que síarson declarara: <
En la curva de campana, mejorar de la forma más efectiva exige claramente la participación de los cuatro focos. Necesitas integridad para

es

que deberíamos seguir haciendo?

dirá en serio. ¡Nos hemos gastado 10 millones de dólares en

casos>>.

Envía un cuestíonario <> a tus fuentes de información directas, a tus clientes, a los miembros de tu equipo o a los miembros de tu familia. Hazles ffes preguntas sencillas:

dólares en la operación. cuando rüTatson llamó al nervioso ejecutivo a su despacho, el joven soltó; <
plicó: «No

267

Agradece ala gente su opinión, explícales lo que planeas hacer e informa de tus progresos. La próxima vez que cometas un error, más que rasgarte las vestiduras, transfórmalo en inform aci6n.Identifica lo que has aprendido de él y el modo en que puedes mejorar para conseguir resultados diferentes en la próxima ocasión. Si ocupas un puesto de dirección en una empresa, en un equipo o en una famiTia, emprende pasos para crear un entorno que dé seguridad aunque se cometan errores. Anima a los demás a correr riesgos de forma apropiada y aprende de los errores para poder crear confianza, sinergia y productividad en el más alto nivel.

268


RssuueN: coNDUCTA 7 MnJonan Mejora continuamente. Aumenta tus cap-as.i,-d.1fl9s, Sé un aprendiz constante. Desamolu r[iéññ-á. obiár.ión de información (tanto formales como informales). Actúa conforme a las opiniones que recibas. Agradece ala gente sus opiniones. No te consideres por encima de las opiniones de los demás. No des por sentado que los

CONDUCTA 8: AFRONTARLA REALIDAD

"

La primera responsabilidad de un líder definir la realidad.

es

Max D¡Pnrn, presidente y consejero delegado de Herman Millerl

conocimientos y las habilidades acruales serán suficientes para los retos del mañ,ana. ¿Has participado algun a vez en esas <>, en esas discusiones informales en las que pequeños grupos de

personas hablan sobre todas las cosas que se deberían haber planteado en la reunión formal pero que no ha sido así? ¿Cuánto tiempo y dinero crees que se ha perdido porque los temas verdaderamente importantes

no se han abordado ni resuelto directamente? ¿Has vivido alguna yez una situación famlliar en la que resultaba evidente que todo el mundo evitabalo que Ia autora de obras de economía Kathleen Ryan ha llamado los <>, si la gente se sintiera libre para opinar sobre

cualquier tema con ftanqueza y respeto?

La conducta n" 8 (aftontar la realidad) tt-*1dg-rlgf*:]§JS^!gpt malas noticias además de peliagudos ¡ - -__-Jl-..** directament e.Trata de explicar las las buenas, <>, dirigiéndose a .das vacas sagradas>> y discutiendo los <>. Si haces estas cosas de forma apropiada, creatás conftanza... tápidamente.La gente sabe que estás siendo sincero y realista. Que no estás eludiendo el tema embarazo' so. Q-qg 9§!áp--ahgf-d,a-n-do. difeg-t-ag--"¡t,e"!os lemas complicados qus ee!{n a vida. ¡ cn la mente y.-..1.:] S"I?"?ó1§e topg¡: -g*: dgctal :u Afrontar la ieali¡daá se basa en los principios de y{9¡,.¡eqpaN?.bi1i; «lad, conciencia y respeto. Un ejemplo exraordinario de afrontatlarcali¿r¿ éi lákúi;nt; d.'Ettrdot Unidos James Stockdale. Al enfrentar-

270


CONDUCTA 8: AFRONTAR LA REALIDAD

se con la dura realidad de sobrevivir ocho años como prisionero de gue¡ra en vietnam (y ganarse una enofme confianzay respeto por parte

Entonces Mulcahy hizo las llamadas difíciles. Cerró la división de autoedición. Recortó los costes. Solucionó el escándalo de contabilidad. Transformó el producto ylalinea de servicio. Y por encima de todo,

de todos los que esraban presos con él), demostró lo queJim collins hallamado la <
llins cita a Stockdale:

co-

Nunca has de confundir la fe en que al final vencerás (que nunca te puedes permitir el lujo de perder) con la disciplina de afrontar los hechos más affoces de tu realidad actual, sean cuales sean.,

collins llega a decir que
bien la de los

demás>>.

otro buen ejemplo

de afrontar la realidad es Anne Mulcahy. como explicaba la revista Fortune,j cuando fue elegida consejera delegada de

271

dijo la verdad, incluso cuando era impopular y los demás no querían oírla. En una ocasión dijo honestamente que el modelo de negocios de Xerox era insostenible y que hacía falta cambiarlo. \X/all Street no lo quería oír, y las acciones cayeron un26 "A en un solo día.7 Pero mientras las acciones caían,la credibilidad de Mulcahy enre su gente aumentaba. Allí tenían una directora dispuesta a abordar temas que se habÍan esquivado durante años. Su co¡{tanza aumentó (primero entre los compañeros de ffabajo de Xerox, después entre los clientes e inversionistas, banqueros incluidos). La gente veía en Mulcahy una líder que abordaba problemas que anteriores dirigentes de Xerox talvezhabían detectado pero que no habían sido capaces (o no se habían sentido con ánimos) de abordar.

Xerox en agosto de 2001, los hechos atroces eran sencillamente eso: affoces. Xerox no sólo perdía dinero, también tenía deudas enormes, altos costes y descenso de ventas. Estaban en plena crisis de liquidez y habían sufrido un importante éxodo de talentos. y parucolmo, se enfrentaban a un escándalo de contabilidad en la auditoríade la bolsa de valores, un modelo de negocio trasnochado y un producto y una línea de servicio aburridos. La gerenciaanrerior había poste rgadolas decisiones difíciles que la empresa necesitaba tomar en tecnología, desarrollo del producto y servicios. Además,la economía global era un desastre. Xerox operaba en una industria altamente competitiva y el año

consiste en hacer como si te enfrentases a la realídad cuando la verdad cs que la estás eludiendo. Es centrarse en estar muy ocupado mienffas

anterior las acciones habían caído desde los 63,69 dólares alos 4,43 dó-

se esquiva 1o que de

lares por título.

Todo esto eran hechos atroces, sin duda. pero en lugar de eludirlos, Mulcahy les plantó cata. En primer rugar se esforzó por salir a flote y evitar la quiebra (a pesar de las opiniones de los expertos que le aconsejaban en con*a). Pero ella dijo: «cualesquiera que podáis pensar que son las ventajas [de la quiebra] desde el punto de vista financiero, yo creo que son funestas y desmoralizadoras para unaempfesa que quiere desesperadamente dar un giro y recuperar su reputación>>.6

Desde entonces Xerox ha mejorado considerablemente. La deuda se ha

reducido apreciablemente. Las acciones están remontando. Aun-

que las críticas siempre están ala orden del día en cualquier empresa ac-

tual, Anne Mulcahy es un verdadero ejemplo de directivo que establece confianza afrontando los problemas directamente.

Lo contrario de afrontar la realidad es ignorarla, hacer como si no existiera. Es esconder la cabeza bajo el ala, pensando que quizá desaparezca o que al fin y al cabo no está ahí después de todo. Elfalseamiento

verdad interesa. Uno de los problemas tanto con la conducta contraria como con el fálseamiento es que cadavez que uno no se enfrenta con lo que de verdad interesa, sea por la razón que sea, la gente tiende a verte de una de cstas dos maneras: como falto de carácter (no estás siendo franco u honesto, no estás siendo transparente, no hablas claro) o como si tefaltaru competencia (no sabes lo que haces, eres un ingenuo, un incompetente; ni siquiera sabes cuáes son los verdaderos problemas). En cualquier caso, no se inspira confianza.

272

Sli(;tlNl)A ONI)A: (:()NtrtANZA t)lr t.A ttDl-A( t()N

R¡pmpz y cosrE

273

plicar tanto las malas noticias como las buenas. Según Case, este tipo de cnfoque muestra respeto. Y dice a los demás: <
cuando afronras la realidad abiertamente, esto afecta ala rupidez y al coste al menos de dos maneras importantes. En primer lugar, crea cl tipo de relaciones que propician una interacción abiertay logros rápidos. En segundo lugar, en vez de tener que habértelas con todos los tcmas espinosos por tu cuenta mientras lo intentas pintar todo de color dc rosaparalos demás, en realidad estimulas la creatividad,la capacidad y la sinergia de los demás para resolver esos temas. Las ideas fluyen con libertad. Tienen lugar lainnovación y la colaboración. Las soluciones llegan mucho más rápido y mejor, y se ponen en prácticacon la compren-

sión, la complicidad y frecuenremente el entusiasmo de los implicados en el proceso de solución del problema.

Mi propia experiencia en los

('()Nl)ll( lA u: AIrliON'l AI{ l.A }
efectos de la fusión Franklincovey

para mí fue una poderosa afirmación de los dividendos de conÍianza que surgen de afrontar la realidad. Ese día en \x/ashington D.c., cuando

ofrecí dejar de lado la agenda de la reunión y hablar de los temas que la gente realmente quería debadr, pude sentir la sorpresa inicial. pude sentir la incredulidad de los presentes. Pero en cuestión de una hora fue como si una enorme presa se hubiera roto. Pude sentir la fuanqueza y la confianza que inundaron la sala y el enorme alivio y agradecimienro por parte de todos. Fue una experiencia que verdaderamente marcó un hito

y afectó extraordinariamente a nuestra capacidad de trabajar juntos (y en último término a nuestra capacidad de revalorizarnos ante nuestros clientes) a partfu de ese momento.

Pon rANro, ¿poR euÉ No AFRoNTAMos LA REALTDAD?

En su llbro open Book Management, el veterano autor de obras de economía John case propone que la clave de la buena gestión se encuentra en ttatat a la gente como a adultos.8 <>, explica. Es el paradigma que aparece tras la politica de «libro abierto>>: afrontar realidades v ex-

ncjar este asunto>>. Parumí, también dice: <>.

1o

Pocas veces se gananada dejando al margen a la gente que está en la r-nejor posición de ayudarte a solucionar los retos y problemas a los que

te enfrentas. Como dijo el consejero delegado de American Airlines, Gerard Arpey, en cuanto a su decisión de implicar sin reservas a los sindicatos en el cometido de afuontar la realidad de American Airlines: «Si csta gente no son verdaderos socios en el negocio, minarán nuestra estrategia>>.e

Por tanto, ¿por qué la gente no afronta la realidad? En algunos casos quieren ser bien vistos. No quieren ser portadores de malas noticias. A veces los directivos dejan que sus subordinados den las malas noticias creyendo que necesitan distanciarse de 1o que va mal para conservar la credibilidad y la conftanza. Pero en realidad tales iniciativas tienen el efecto contrario. Crean un enorme gravamen porque la gente tiene la impresión de que su jefe no está siendo honesto ni franco, que está eludiendo hablar con ellos sobre estos temas delicados y que deja el <> para los demás. Los directivos han de ser más sinceros con aquellos a los que

pretenden mandar. Dar buenas noticias es fácil. Cuando se trata de noticias negativas más molestas, sé stncero y asume la responsabilidad. No fe calles posibilidades desagradables ni delegues /as malas noticias para que las den los subordinados. lguálate a los empleados en lo referente a los problemas de modo oportuno. Joru HuNrsunru, presidente de Huntsman Chemicall

En algunos casos la gente quiere evitar la incomodidad. A veces, por ejemplo,los padres no quieren escuchar que tienen un hijo con problemas de drogas o con cualquier otra conducta adictiva. Les causa dema-

274

Slt(;tlNl)A ONDA: CONI,TANZA DE LA RELACIóN

275

CONDUCTA 8: AFRONTAR LA REALIDAD

siado dolo¡ de modo que pasan por alto los indicios, miran a otro lado, no se enfrentan a su hijo (en lugar de reconocer el problema y pasar rápidamente ala acción que podría salvarlo de una adicción seria). En algunos casos Ia gente no quíere perder la imagen. Lo comprobé

mente, y su actitud se convirtió en fuente de su solidez. Collins decía lo siguiente:

Al afrontar la cruda realidad, las empresas que iban de bien a mejor

claramente en una ocasión en que asesoré a una familia que tenía graves problemas económicos. sus ingresos de pronto habíansufrido un enorme bajón, pero se obstinaban en vivir con el mismo estilo de vida que les

acababa¡ siendo más sólidas y más fuertes, no más débiles y más descorazonadas. Existe una sensación de euforia que surge de afrontar directa-

mente la dura verdad y de decir: <
proporcionaban sus anteriores ingresos. En resumidas cuentas, se sentían avergonzados. Estaban preocupados por no parecer tan prósperos como lo habían sido y les angustiaba perder la imagen ante sus amígos, de modo que seguían procurando tapar la situación gastando sus ahorros e incurriendo en deudas. Pero la realidad era que si continuaban por este camino se arruinarían y se pondrían en una situación desesperada. No querían plantar caÍa a esa realidad, de modo que habían escondido la cabezabajo el ala. Costó muchos consejos, meses de conversaciones sinceras, pero al final reconocieron la realidad de su situación y emprendieron los pasos necesarios para afrontarla. Por mi experiencia, tanto personal como profesional, he aprendido que uno no ha de esperar para afrontar 7a realidad. No se vuelve más fácil. No mejora. Y, en algunos casos, si no obtienes la información pertinente de la gente y no actúas con rapidez, empiezas a perder opciones. El control de la situación empeora. según un estudio de Mercer Human Resource consulting, sóro un 39 "a delos empleados cree que la alta dirección de la empresa hace un buen trabajo enfrentándose a los problemas <>.11 ¡Pensad en el costel Lo efectivo que sería enfrentarse a los problemas pronto, cuando el coste de abordarlos es relativamente bajo. Lo esencial es lo siguienre: no tengas miedo de dar malas noticias. No te sientas como si tuvieras que adornado todo con un enfoque positivo. No hay duda de que no quieres encontrarte en el extremo derecho de la curva de campana diciendo: <<¡Esto es hor¡ible y todos vamos a morirl>>. Pero, como señala Jim collins, puedes <
mos. Puede que lleve mucho tiempo, pero encontraremos la manera de vencer>>. Asimismo, puedes decir: <<Éstos son los hechos. Afrontémoslos.

También dejadme que os diga por qué venceremos>>. O: «Aquí tenéis cómo creo que podemos sacar adelante este equipo>>.12

CoNsr¡os PRÁcrrcos El <> para afrontar la realidad refleja claramente el criterio que surge de la interacción de los cuatro focos. En el lado izquierdo de la curva se ignora el enfrentamiento o, como mucho, se diluye. Es demasiado pusilánime para ser efectivo. O tal vez haya enfrentamiento, pero no completo, Avanzathacia el<> se hace aumentando el valor (integridad), mejorando en las intenciones, esforzándose en las

aptitudes parula confianza (capacidades) y ganando confl,anza

a

través de

la experiencia con los resultados de afrontar la realidad.

En el lado derecho de 1a curva, la gente se enfrenta con otra gente en lugar de hacerlo con los problemas (y a veces de forma cruel). O caen en cl extremismo (<<¡Esto es horríble y todos vamos a morir!>>) o en el vicrimismo (<
ccr>>).

liclad, tal vez quieras tener en cuenta las siguientes ideas:

.

La próxima vez que no te sientas dispuesto a afrontar la realidad en el trabajo o en el hogar, explora tus sensaciones. ¿Dudas a calJsa del miedo a los resultados o del miedo al dolor? Ten en cuenta

ün

276

SIi(ltl Nl)A ONt)A: C()NIiIANZA I)ti LA RIit_ACIóN

las consecuencias de no afrontar ra rearidad.

tenra reformar

tu actitud hacia

si es necesario, iner resto de impricados. procura

CONDUCT A 9: CLARIFICAR LAS EXPECTATIVAS

verlos como adultos (o como hijos fuertes y resistentes, si es el caso) que son capaces de llevar bien las cosas en ras que se han metido. Sigue adelante. Afronta ra rearidad y trátaros.on ..rp.ro. o Piensa en el aspecto económico de tu vida, en tus capaciiades profesionales o en tu salud. ¿Te estás enfrentando ala realidad o estás en Babia? Esfuérzate por ser totarmente honesto contigo mismo. Acepta el reto de alinear tu vida con los principios que originarán los resultados que quieres obtener. ¡ si te sientes incómodo en una reración personar o profesionar, pregúntate por qué. ¿Hay algúnasunto que se interpone en el ca_ mino de crear una relación abieta de arta confianza? contempla aftontat el asunto directamente, con respeto.

Casi todos los coruflictos son el resultado de exp ect atiuas

incump lida

s.

BrarNr Lun, El principio del poder

Una noche, hace unos meses, mi esposa, Jeri, dijo a nuesÚa hija de dieciséis años: <
he dicho que no podía salir hasta que limpiase su habitación y el baño;

no lo ha hecho, y REsul¡BN: coNoucre g

ApnoNr¿l

marchado de todos modos>>.

llamaré», le dije. Estaba en una discoteca. <, le dije <
LA REALIDAD

Aborda el asunro delicado directamente. Reconoce lo que

se ha

se ca-

lla. Lleva con valor las conversaciones. Haz que o...ordu, lu,

cuando contestó

No eludas los temas que de verdad importan. No escondas ra cabezabajo el ala.

uñas>>.

a

mi llamada. <<¡Pero, papá, sílo he hecho!>>, exclamó. no lo has hecho.

-Evidentemente,

-iTe

dígo que síl

-Entonces

es que no te has esmerado mucho.

papá,lo he hecho como siempre. Mi hija pensaba que había cumplido. Creía que había hecho lo que su madre lehabiapedido. Paramimujer, en cambio, era una cuestión de confianza. Según su punto de vista, McKinlee había contraído un compromiso y se había marchado a divertirse con sus amigos sin cumplirlo. Mientras Jeri y yo analizábamos la situación, nos dimos cuenta de que el problema era que la idea de «limpio» de McKinlee y la suya no erunla misma. Y no habían tenido una convers ación paru definir claramente qué significaba «limpiar tu habitación y el cuarro de baño». A1 final, permitimos que McKinlee se quedase en la discoteca con la promcsa de hablar cuando llegase a casa.

-Pero,

t,

278

.S11(;(lNl)A ()Nt)A: ( ()Nl,tANZ.A t)li l.^ Rtlt_A(.tóN

Exprctauvas y

(l()Nl)tl(

coNFTANZA

l.AS l.lXl'11('l'A'l'lVAS

279

trr¿cionales que cambian en función de los recuerdos o las interpretat'iones de la gente, o lo que es oportuno o conveniente en el momento.

La conducta número 9 _.crarificar ras expectativasconsiste en

Clarificar la expectativas puede suponer un reto. En nuestros pro-

crear una visión compartida y llegar a un acuerd o por adelantado sobrc qué se va ahacet. Es uno de esos comportamientos a los que raÍavez se les presta suficiente atención. Lo llamo conducta

sramas de «El factor confianza>>, en ocasiones realizamos un ejercicio en

grupos reducidos: los participantes tienen que confeccionat una lista con las diez palabrus que les vengan a la mente para responder a la pregunta <<¿Qué es la confianza?>>. Sorprendentemente, aunque <
de prevención porque si nos centramos en él por aderantado, evitaremos penas y dorores de cabeza más tarde. Por el contrario, si no salimos perjudicados con esta conducta de anteman o, surgirán cuestiones de confianza más

un término muy utilizado, resulta habitual que las seis o siete personas de cada grupo no coincidan en más de dos o tres palabras. Creo za>>

tarde que influirán en la rapide z y en el coste. Piense en su propia experienc ia, tanto en er trabajo como en casa. ¿cuánto tiempo y esfuerzo se derrochan porque ra gente no es crara sobre sus expectativas? <> <> «¿Qué quiere decir que se sare der presupuesto? No me ro habías dicho...>> <> ¿cuántas veces se pierde el rumbo de un proyecto porque ros líderes no han sido suficientemente craros ar describir .r .r-iro correcto? ¿Qué porcentaje de <> se debe en realidad ala falta de claridad sobre lo que se espera? ¿y cuál es er efecto de todo esro

la confianza?

lA 9: (ll.Al{II;l(lAlt

es

que esto dauna idea de la dificultad de clarificar las expectativas. Cada uno de nosotros aportamos un significado distinto al lenguaje y ala experiencia. El significado no está en las cosas; ni siquiera necesariamente cn las palabras. El significado está en las personas. Así, aunque usted y yo coincidamos en algo, tenemos que asegurarnos de que entendemos del mismo modo las palabras que utilicemos.

Una de las razones por las que el ímpacto de claríficar las expectativas resulta tan decisivo es que en cada interacción forma explícita -de o implícita, entendida o nohay expectativas. Y el grado en que esas expectativas se cumplen o se quebrantan influye en la confianza.Dehecho, las expectativas no clarificadas constituyen una de las razones prin-

en

L

la confianza, puesto que las expectativas no cumplidas (como ocurrió en el caso de Jeri y McKinlee) casi siempre se convierten en cuestiones de confianza: <>, «No has hecho lo que dijiste que ibas a hacen>. cipales por las que se rompe

Clarificar las expecrativas se basa en los principios de cla¡!-d4.{.X-§L ponsabilida d. Lo contrario de crarificar rr, .*p".tutivas es l.;rrtr, .;r, defit i., ur.r-ii que ya se conocen o no reverarras de manera que no exista una visión compartida de los resurtados deseados. Así, la gente se ve obligada a suponer, preguntafse o asumir en qué pueden consistir las expectativas. cuando los resultados se entregan pero no se valoran, todo el mundo se siente decepcionado y la confia n u, ru rapidezy er coste resukan perjudicados.

Cl¿mucan

LAS ExpECTATIVAS EN

Los NEGocIos

En una ocasión, alguien me preguntó por qué ponemos por escrito los acuerdos de negocios si confiamos en la otra parte. Mi respuesta fue, y es, que los acuerdos identifican y clarifican las expectativas, lo que

El falseamiento de clarificar las expectativas consiste en crear

<
deci¡ dedicar falsas alabanzas arhecho de clarificar las expectatívas, pero no concretar los elementos específicos (¡esurtados, fechas límite o dólares y centavos) que faciliten la contabilidad significativa. o tiene que ver con Ia fluctuación de ras expectativas si-

incluso a fomentar- la confianza alargo plazo. Conozco de manos>> que no han llegado a nada porque nunca se clarificaron las expectativas más allá del ayuda a conservar

-e varios casos de tratos con <
l¡

ll

280

SEGUNDA ONDA: CONFIANZA DI:] t,A

ITI,],

(lONl)tl('lA

I,ACIÓN

acuerdo inicial, o porque al cambiar los participantes también cambió l:r

interpretación del trato. No estoy en contra de los acuerdos verbales, pero prefiero que sean, además, escritos para que las expectativas referentes a ambas partes queden claras. No obstante, incluso los acuerdos escritos tienen sus limitaciones y carecen de la capacidad de reproducir Ia conÍianza. De hecho, cuando tengo problemas con acuerdos legales es cuando están escritos con un lenguaje unilateral, contradictorio, carente áe confianza, o cuando tienen como fin servir como sustitutivos de una relación de confianza. Por e1 conrario, Ia confíanzapuede apofiú vida, significado y comprensión a los acuerdos escritos, además de mejorar el rendimiento global. Por ejemplo, en el primer capítulo de esre libro cito un estudio patrocinado por la \X/arwick Business School: los investigadores analizaron 1.200 subcontrataciones durante un periodo de diez años. Las relaciones basadas en la confianza como impulsor principal (frente a los rígidos acuerdos de servicios escritos en el contrato) mejoraron el valor de sus contratos entre un 20 "A y un 40 "4.1

¡Hablo de un dividendo de confianzat. Marshall Thurbe¡ protegido de \X/. Edwards Deming y de Buckminster Fulleq rcalizó7a astuta observación según la cual <. Un ejemplo de este tipo de poder aparece en la descripción que da Jim Collins de <> \X/algreen III, director general de \X/algreens durante la época de su transformación de bueno a excelente. La empresahabía decidido con anterioridad que podían ser los mejores del mundo en drugstores, no en restaurantes, aunque llevaban varias generaciones en el negocio de la gastronomía. En el iibro de Collins Empresas que sobresalen, el director general que sustituyó a Cork, Dan Jorndt, expli-

9: (ll.AltIt"l(rAI{

l.AS llXl'l:L'l'A'l lVAS

281

cha...rr. Seis meses más tarde, estábamos en la siguiente reunión de planificación y alguien mencionó de pasada que sólo nos quedaban cinco años para estar fuera del negocio de la restauración. Cork no era un tipo ruidoso. Dio unos golpecitos en la mesa y dijo: <>. Al día siguiente, las cosas se pusieron realmente en marcha para

ir cerrando, poco a poco, nuestros restaurantes.2

En cuanto a mi propia experiencia, recuerdo una reunión en la que un ejecutivo quería asegurarse de que todo el mundo reconocía la naturaleza sensible del tema que se iba a traf.ar. En aquel grupo se habían producido algunas vulneraciones de la confidencialidad porque la genrchabía sido demasiado informalyhabía creado un entorno de poca confianza. En un esfuerzo por dejar claras las expectativas, aquel ejecutivo recorrió la mesa y habló directamente con cada asistente, cata a cara, paÍa preguntar: <<¿Entiende que esto es confidencial, y acuerda eficaz- de respetar la confidencialidad?». Fue un modo dramático

-y

clarificar la expectativa.

Cr¿nrucan

LAS ExpECTATIVAS EN cASA

Como ya he dicho, clarificar las expectativas supone una gran diferencia en casa, no sólo en el trabajo. Si, por eiemplo, está casado, considere la decepción y la discordia que pueden surgir de unas expectativas poco claras o divergentes en cuanto a roles y responsabilidades. Es po-

En una de nuestras reuniones de planificación, Cork dijo: <
sible que su pareia espere que se encargue de la economía, de educar a los níños o de sacar la basura porque así es como se hacía en el hogar donde se crió, pero usted espera que el otro haga esas cosas porque así se hacía en su casa. Nunca han puesto esos temas sobre la mesa para llegar a un acuerdo, de manera que siempre existirá un punto delicado en

mente fuera del negocio de los restaurantes>>. En aquel momento teníamos

la relación.

ca 1o siguiente:

más de quinientos establecimientos. Se podría haber oído el vuelo de una

mosca. Dijo: «Quiero que todo el mundo sepa que el relof está en mar-

Si tiene hijos, considere cuánto tiempo

y ctánta

energía malgasta

cuando no se toma el tiempo necesario paru clarlficar las expectativas

282

SEGUNDA ONDA: CONFIANZA DE I-A RELACIÓN

CONDUCTA 9: CLARIFICAIt LAS

sobre las responsabilidades u otras cuestiones familiares. siguiendo con nuesffa experiencia con McKinlee, una amigamía me dijo que cuando sus hijos eran pequeños, clarificó las expectativas en casa colocando

una lista dentro de la puerta de cada armario y del mueble del cuarto de baño. En esas listas definía específicamente a qué se rcfeúacuando pedía a uno de los niños que , el cuarto de baño. Después, enseñó a sus hijos a realizar las tareas y les trasladó la responsabilidad de los criterios de la lista. Así, no quedó ninguna duda sobre lo que

se

Mi amiga me explicó que con esa solución no se eliminaron todos los problemas, pero sí se aho.ó mucho tiempo y eneresperaba de ellos.

gías, aumentó la calidad del trabajo y favoreció un entorno de seguri-

dady confianza.

283

me dijo, con tono un tanto enérgico; <.

Me dejó desconcertado. En un esfuerzo por no mostrarme contrariado,le contesté: <>. <>.

Un tanto aliviado, repliqué: <
Es uNe cALLE DE DoBLE sENTIDo

EXPECTATIVAS

ttato"i si no

es

beneficioso para ambas partes, no lo hacemos.

Y

así han salido las cosas en este caso>>.

según un reciente estudio rcafizado por AMA/HRI,1la ruz6n número uno del comportamiento poco ético en la empresa se basa en las

expectativas no realistas. A Ia gente se le entrega expectativas, se le im, pone fechas límite y se le dice lo que tiene que hacer paraunafecha con.reta y a un determinado coste. La presión por entregar los resultados

Aquella persona había omitido a su conveniencialapatte del «no hay ffato>>. Pero usted no puede hacer eso; de lo contrario, se verá prisionero de negociaciones que sólo pueden terminar en perder/perder. Cuando aquel empresario entendió lo que estaba diciendo vez -una clarificadas las expectativas (ganat/ganar o no hay trato)-, cambió su punto de vista.

en la fecha va ganando en intensidad, así que se opta por simplificar las cosas. Los empleados empiezan a hacer cosas poco éúcas pararespon-

der ala expectativa.

Hacsn euE ocuRne

Recuerde que clarificar las expectativas de manera eficazes siempre una calle de doble sentido. La gente necesita rener la oportunidad de re-

troceder, de ayudar a satisfacer una expectativa realist a, desde los dos puntos de vista.

y

dehacerlo

En una ocasión, en el covey Leadership center, ros representantes de una empresa se acercaron a mí con una propue sta paruformar una asociación estratégica en torno a una determinada idea. Estud.iamos seriamente las posibilidades, pero llegamos a la conclusión de que no era buena idea para ninguna de las partes.

uno de los represenrantes

de la empresa se

dirigió a mí de nuevo y

A lo largo de los años he aprendido varias cosas importantes sobre 7a clar'thcación de las expectativas.

En primer lugar, he aprendido a cuantificarlo todo: ¿qué-199glqq.{o-} ¿Quién lo logra? ¿Cuándo? ¿A qué precio? ¿Cómo lo mediremos? ¿Cómo sabremos si lo hemos conseguido? ¿Cuándo y a quién atribuiremos la responsabilidad (tanto en estándares de comp araciín como en balñies tinales)? Como he dicho en el capítulo sobre los resultados, en general es más eftcaz centrarse en los resultados y no tanto en las actividades, aunque con los niños en ocasiones hay que ser un poco más es-

284

Sti(ltlNI)A

(l()NI)tl('l

ONI)A: ClONlrlANZ.A I)ll I-A RI,l.LA(ll()N

A(): ( l.All. Ilrl('Al{ l.AS liXl'li(l'l A'l lVAS

285

pecíficos respecto a las tareas. Aun así, cuando tenía siete años mi padlr. me dijo que podía dejar el pado <
z,rr los elementos del acuerdo, establecer responsabilidades y una ejecu-

ciese, que podía utllizar mangueras, o cubos, o incluso que podía escu-

.lcseados de manera que todos lo entiendan.

pir si quería. Fomentó

ci
Y

se precisa

la

capacídad de identificar los resultados

Si se encuentra en el ladoizquierdo de la curva, signifíca que no está

mi creatividad y me dio la libertad para lograr los resultados como yo quisiera, pero también me explicó cómo funcionaban 1os aspersores y me enseñó a utilizarlos. En segundo 1ugar, he aprendido que en la mayoúa de las circunstancias lo mejor es observar tres variables rupidez y coste- y -calidad, ser conscientes de que casi siempre se pueden elegir dos, pero no las tres a la vez. Por ejemplo, si quiere alta calidady rupidez, es más quc probable que el coste sea superior. Si lo quiere rápido y a bajo cosre, tendrá que renunciar casi con toda seguridad ala calidad. Si quiere un producto de calidad abajo coste, es posible que lleve más tiempo. Casi siempre hay que elegir: para conseguir dos, tiene que renunciar a una. Entender este principio me ha resultado de gran aytda paru clarlficar las expectativas y comprender las ventajas y los inconvenientes. Sin embargo, existe una variable transformadora que puede alterat esta ecuación: la confianzaverdadera. Cuando el entorno de confianza es lo suficientemente fuerte, la consecución de alta calidad (valor), rapidezybajo coste se convierte en una posibilidad realista, Por último, he aprendido que, aunque a veces resulta difícil claúficar las expectativas (por ejemplo, dar a alguien una fecha de entrega realista en lugar de falsas promesas sobre lo que quiere escuchar), es mucho mejor hacerlo desde el principio que provocaÍ una decepción así

siendo suficientemente claro. En la derecha, es posible que sea demasiado minucioso, excesivamente orientado ala actividad, demasiado celrado a los ajustes provísionales que se puedan necesitat, o desconfiado cn exceso. Para muchas personas, por ejemplo, un acuerdo prenupcial se situaría en el extremo derecho. Si bien claúfica las expectativas, es probable que también menoscabe la confianza. Consulte los cuatro focos y piense en qué necesita mejorar. Además, puede probar a poner en práctica alguna de las siguientes sugerencias: Cuando se comunique con los demás, acepte que la claridad es poder. Un modo de verificar si sus explicaciones son claras consiste en <> formulando algunas preguntas sencillas:

-iQué -Como

ha entendido a partir de esta conversación?

resultado de nuestra interacción, ¿cuáles cree que van

a

ser sus siguientes pasos? ¿Y los míos?

-¿Cree

que los demás son claros en cuanto a las expectativas? podemos hacer para que las cosas queden más claras?

-iQué La próxima vez que tenga un proyecto

en el trabaio, llegue a un

acuerdo claro sobre el mismo con antelación. Si ocupa un puesto de responsabilidad, reúna a 1os empleados y anímeles a que ex-

después.

presen sus ideas y dudas. Trabaje con el fin establecer un acuerdo

claro, realista y beneficioso para todos. Si no tiene responsabilidad, sugiera la idea al líder de su equipo o redacte un acuerdo por su cuenta. Dígale a su jefe de equipo: <
CoNsE;os PRÁcrrcos

que espera y lo que puedo hacer. ¿Usted lo ve de otra manera?>>. Será una oportunidad de clarificar expectativas y precisarlas para

Parallegar al <> en la clarificación de expectativas se necesita integrídad (ser honesto y valiente en el planteamiento de las expectativas y en la comunicación con los demás). Se precisa intención pata creal expectativas que representen una victoria para todos los implicados. Otra necesidad son las capacidades, incluyendo la de organi-

evitar problemas después. Clarifique las expectativas en casa. Planifique con su pareja un tiempo de <r. Cada uno por separado,

d

286

SE,GUNDA ONDA: CONFIANZA DE LA RELACIÓN

anoten las tres frustraciones más importantes de su unión. A con-

tinuación, repásenlas una a una y pregúntense: ¿qué expectativa tengo en este punto que no se está cumpliendo? compartan sus opiniones sobre sus frustraciones y expectativas, y üabajen juntos para conseguir claridad.

CONDUCTA 10: PMCTICAR LA "RESPONSABILIDAD

El poder siempre tiene una base de confianza, y nosotros somos responsables de su ejercicio.

REsuurN: coNDUCTA 9

Cr¡rrprcen

BEVaivuN DIsn¡Bu

LAS DGECTATWAS

Cornuniqgg y revele las expectativas. Discútalas.

Valí_

del§. Rene-

gócielas si es necesario y posible. No quebrante las expectativas. No dé por sentado que las expectativas están claras o son compartidas.

La conducta número 10 consiste en practicar la respo3labilida.dr L3 raz6npor la quela clarificación de expectativas precede a esta conducta es que se puede practicü la responsabilidad mucho mejor cuando se han clarificado antes las expectativas. Resulta difícil que alguien mantenga la responsabilidad si no tiene claras las expectativas. Sin duda, esta conducta ejerce un impacto significativo en la confianza. En una encuesta rcalizadapor Golin/Harris en 2002, < se situó como el segundo factor más importante para crear confianza.t Price-\WaterhouseCoopers menciona una <> como una de las ffes claves para fomentar la confianza pública.2 Esta práctica dela responsabilidad máxima presenta dos dimensiones básicas. La primera consiste en mantenelse responsable; la segunda, en mantener responsables a los dernás. Los líderes que generan confian-

zahacenlas dos cosas.

MaNruNgnsE RESPoNSABLE

En un reciente programa sobre el factor confianza,uno de los participantes contó una historia sobre un tal Matt, que era cliente de un gran proveedor de carne de ternera en Estados Unidos. Uno de los cmpleados de Matt había tenido un accidente con un vehículo de la

288

SllCtiNl)A ONI)A: (lONlrlANZA l)li l-A I{lrl-A( l()N

CoNDtlC'l'A l0: PRACTICAR LA RESPONSABILIDAD

289

empresa. No fue grave, pero la política de la empresa es que la perso na que tiene un accidente con uno de sus vehículos (aunque sea en urr

«Ycr lancé una interceptación. Fue responsabilidad mía.

aparcamiento o un golpe contra un árbol) dene que dar parte a la policía en el momento. Matt no conocía esta política, así que cuando sll jefe le dijo: «Tu empleado no ha dado parte alapolicía, así que tendrás que amonestarle», Matt respondió: ,.É1 no conocía esta política porque yo tampoco la conocí»>. Matt escribió la amonestación sobre

y los comentaristas culparon a Young, pero los entrenadores y otros ju-

su empleado... y otra sobre sí mismo. Después de entregar los informes, cuando su jefe le dijo que no pensaba aceptarlo, Matt añaáió: <
El comportamiento de Matt

un excelente ejemplo de 1o que significa mantenerse responsable hasta las últimas consecuencias. Demuestra uno de los puntos que señalaJim Collins con su metáfora de la ventana y el espejo.r Era una situación en la que había que dejar de mirar por 1a ventana mirar a los demás para culpabilizarlos y acusarlos-no y mirarse en el espejo, centrarse en la propia responsabilidad de la situación. Esta conducta se basa en los principios de la responsabilidad máxima,laresponsabilidad,laobligación y la propiedad. Lo contrario d. .riu conducta es no aceptar la responsabilidad, no admitir las cosas, y decir <. Sufalsearniento consiste en señalar y responsabilizar a los demás para áecfu <
Yo

soy el quar-

tcrback del equipo, y me quedé corto>>. Como resultado, los seguidores gadores (que sabían que la interceptación era culpa del receptor) res1;ondieron al comportamiento de Young con un aumento de su lealtad

y confianza. Un buen líder se atribuye más culpa de la que le corresponde

y cede gran parte del mérito. ARruolo GmsNow

es

los siguientes ejemplos.

En los últimos minutos de un importante partido, el quarterback Steve Young, del San Francisco 49erc,lanzóla pelota donde se suponía que tenía que estar el receptor, pero no estaba alli. La pelota fue interceptada y los 49ers perdieron el partido. Más tarde, un periodista informó a Young de que parecía que su receptor había hecho la ruta equivocada y le preguntó si era cierto. En realidad, el receptorhabía corrido por la ruta equivo cada, y para Young debió de ser muy tentador dar la ruzón al entrevistador y evitar que le culpasen injustamente de la interceptación. Recuerdo, sin embargo, que Young respondió:

Otro gran ejemplo es el de Scott'ü7addle, antiguo comandante del USS Greeneuille (un submarino nuclear de 6.900 toneladas que colisionó con un pesquero japonés iunto a las costas de Hawai, y que provocó nueve muertos). Durante la investigación, se llegó a la conclusión de que habia demasiadas personas al mando y de que los oficiales subalternos y los miembros de la tripulaciónhabían cometido demasiados errores al no inform ar adecuadamente a \X/addle. Sin embargo, el comandante asumió (con un gran coste personal) la responsabilidad total como jefe de la tripulación. Hacíendo caso omiso de su asesor legal, \X/addle se defendió a sí mismo en los inrerrogarorios. Éstas fueron sus palabras:

Durante toda mi carrera, incluyendo e\ día 9 de febrero de 2001, he cumplido mi deber lo mejor que he podido... Si he cometido errores, han sido honestos y bienintencionados. Siento mucho este accidente. Es una tagedia para los familiares de los fallecidos, para la tripulación del U.§S Greeneuílle y sus familias, para todala ilofa, para mi y para mi propia familia. Entiendo que alhal¡Lar ahora podria perder mi derecho a defenderme en un tribunal militar 1...1. Este

ribunal y las familias rienen que escucharme a pesar del perjuicio legal que supone paru mi... y porque es 1o

correcto.a

290

SEGTJNI]A ONDA: CONFIANZA DI] LA RELACIÓN

CONDUCTA 1O: PRACTICAR LA RESPONSABILIDAD

\X/addle fue retirado del cargo y renunció a seguir formando parte dela armada.Yiajó aJapón para disculparse personalmenre ante los familiares de los fallecidos en el accidente. Aunque este episodio supuso el fin de su carrera militar, el modo en que asumió la responsabilidad personal y lievó todo el proceso le hizo ganaÍ unagran credibilidad, respeto y confianza, tanto en el ámbito militar como civil. Comparemos estos ejemplos con el comportamiento de Michael Brown, antiguo director de la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias (FEMA), frente a las acusaciones vertidas contra la respuesta del gobierno federal estadounidense al hurac ánKarrina. Después de testificar ante el Congreso, el titular de portada del USA Today capró su percepción del testimonio de Brown con las siguientes palabras: «El antiguo responsable de Ia FEMA culpa al gobierno locaL>.t El artículo

ponsabilidad es tan importante para fomentar la confi anza. Sila victimización crea dependencia y desconfia nza,la responsabil idad máxima crea independen cia y confianza. Y el efecto es muy porente. cuando las personas (en especial los líderes) asumen la responsabilidad máxima, animan a los demás a que hagan lo mismo. Cuando un líder dice: <>, favorece que los demás respondan: <
comienza así: En una agresiva audiencia de un Michael Brown que evita disculparse frente a los frustrados miembros del Congreso, el antiguo director de la

291

apoyo>>,

Esta idea también se cumple en el marrimonio y enlafamilia. cuando alguien dice: <>, o <
Demuestra unafalta de respeto>>, o <>, esas demostraciones de responsabilidad máxima animan a los demás a responsabilízarse de su propia conducta. Además, crean un entorno de franquezay confianza.

FEMA defendió la evacuación

a

su gestión ante el huracán Katrinay culpó de los fallos de la gobernadora de Louisiana, Kathleen Blanco, y al alcalde

Locnan euE Los ornrÁs MANTENGAN LA

RESroNSABTLTDAD

de lrJueva Orleáns, Ray Nagin.

El titular de CNN.com fue similar; <.6 Aunque acepró parte de la responsabilidad, lo que Brown díjo básicamente fue que no había sido culpa suya, sino del gobierno local. Muchos creyeron que no sólo no había estad o a la altura, sino que además había señalado con el dedo a otros para intentar hacerles responsables.

l,a gente, y en especial los trabajadores, responde a la responsabilidad rráxima. Las personas quieren mantenerse responsables; sienten que ¿rumenta 7a confianza con los jefes, con los líderes, con los miembros de

su equipo, con los compañeros y demás interesados si tienen la oportu-

,idad de responder con un buen rendimiento. Además, perciben que

Una razón por la que asumir la responsabilidad y llevarla hasta las últimas consecuencias resulta complicado es que vivimos en una sociedad cada vez más victimizada. Practicar la responsabilidad es esencialmente un giro de 180 grados con respecto a este fenómeno cultural básico y abrumador de lavictimización. Como dice un proverbio ruso, éxito tiene muchos padres; el fracaso es huérfano>>.

Además de mantener la propia responsabilidad, es importante lograr que los demás hagan lo mismo, tanto en el trabajo como en casa.

<
Por otro lado, ésta es también una razón por la que asumir la res-

l'¿ confianza en sí mismos también aumenta a medida que realizan y nr¿rntienen sus compromisos.

Por otro lado, los empleados también quieren que los demás sean ,'csponsables. El éxito aumenta en un entorno en el que saben que se esl)cr¿r que todos avancen y sean responsables, donde se puede confiar en (luc los vagos y los que no rinden no prosperarán.

292

SEGUNDA ONDA: CONF-IANZA Dll LA RI.ll.A(llÓN

Consiga a buenas personas y espere a que actúen. Despida con rapidez y honestidad a las que supongan una elección errónea.

J. Wrluno Mnnnlorr Jn., presidente y director general de Marriott nternationalT I

La responsabiiidad máxima fomenta una confian za exúaordinaria en la cultura cuando las personas se sienten seguras sabiendo que todos van

cumplir ciertas normas básicas. Cuando los líderes no mantienen la responsabilidad de sus empleados, ocurre lo contrario. La gente cree que es injusto: <>. Se crea una sensación de decepción, de injusticia y de inseguridad. Lo vemos muy a menudo en familias donde la disciplina no es consistente, donde uno de los progenitores exige responsabilidad a un hijo y no a otro, o donde se pide responsabilidad a un niño en unas situaciones y no en otras. Con el permiso de mi hijo, me gustaría compartir una historia personal sobre este comportamiento. Cuando Stephen cumplió dieciséis años, se sacó el permiso de conducir. Jeri y yo nos sentamos con él y le dijimos; .,Mry bien, si quieres conducir, existen ciertas normas y responsabilidades de las que tenemos que habla». Redactamos un <> de una página con todas las normas que se puedan imaginar (<>, <>, <>, etc.). También le dijimos que para conservar su derecho a conducir tenía que hacer otras cosas, incluyendo cumplir con sus responsabilidades en casa y sacar buenas notas. Cuando nohacíani un mes que Stephen conducía, su equipo de fútbol fue eliminado en las finales. Todos estaban muy decepcionados. Stephen y dos de sus amigos salieron con el coche. En torno a las doce de la noche, recibimos una llamada de la policía.Habianparado a Stephen por conducir demasiado deprisa... muy deprisa. No había bebido ni nada parccido, pero la infracción bastaba paru que la policía se viese obligada allamar a casa. Le dije al agente que íría a buscar a mi hijo. Jeri me acompañó para conducir el otro coche hasta casa. a

(lON l)tlCT'A

l0:

PITAC'l

l(lAR l.A I
293

Jeri y yo habíamos sido claros con Stephen sobre las expectativas: <>. Ahora era cuestión de hacer que se responsabilizase de la situación. Y no era fácil, como sabrá cualquier padre de un adolescente. Nos dimos cuenta de que la vida era mucho más sencilla ahora que Stephen disponía de su propio medio de transporte y colaboraba devez en cuando en algún recado. Si manteníamos el acuerdo, íbamos a perder todos esos beneficios. Además, sentía un poco de lástima por é1. Sólo tenía dieciséis años. La multa era enorme. ¿Cómo lba a pagarla? ¿Qué iba a significar este episodio para su reputación y su relación con sus amigos? ¿Y para su relación con nosoüos? Entendí que, en realidad, no teníamos opción. Stephen tenía que responsabilizarse hasta las últimas consecuencias. Y nosotros teníamos que hacer que cumpliese con esa responsabilidad. Si no, ¿cómo iba a sentir que podia confiar en nosotros? ¿Y cómo lograríamos que nuestros otros hijos confiasen también en nosotros? Sin duda, esta cuestión no sólo afectaba a Stephen, sino a toda la familia. Al final, Stephen pagólamulta. Le costó 555 dólares, casi todos sus ahorros de su trabajo de verano. Aunque las autoridades no le retiraron el permiso de conducir, 1o hicimos nosotros (no para siempre, sino durante los meses que acordamos). Fue durísimo para é1, pero aprendió una lección. Desde entonces es un conductor modélico. De hecho, se ha ganado fama de conductor prudente entre sus amigos. Cuando éstos van a salir y sus padres les dicen que tengan cuidado, los chicos siempre contestan medio en broma: <>. Y eso es sinónimo de respetar los límites de velocidad, llevar puestos los cinturones y obedecer las normas. Un gran ejemplo sobre la responsabilidad de los demás en el tabajo es Ursula Burns, presidenta de Business Group Operations de Xerox. parte indispensable del equipo de Anne Mulcahy, directoy ra general, del progreso de la empresa. En análisis de operaciones, su estilo ha consistido en requerir a las personas que no cumplen sus objetivos. Como Mulcahy explicó en Fortune, <
Burns

es una

do; explícanos qué ha pasado">>.s Burns no era cruel, pero sí implacable.

294

SEGUNDA ONDA: (lONlrlANZA

I)1,:,

t.A RBI.ACIIóN

Betsy Morris describió el efecto del estilo de Burns en la misma revista: gente captó el mensaje rápidamente: si lograban los objetivos, vol-

<
vían a su puesto y observaban cómo los demás l.rataban de librarse del

tfance».

No siempre

(lONl)tl( <>

lA I0: l'l{A( l l( AR I-A l{l'lsl'ONSAllIl.Il)Al)

295

requiere carácfer y competencia, además del juicio

creado por los cuatro focos.

Mientras practica la responsabilidad máxima, puede probar uno de los siguientes conseios:

es sencillo conseguir que los demás mantengan sus res-

ponsabilidades. De hecho, en ocasiones resuha muy difícil. Sin embargo, 1os beneficios en lo que respecta a la confianza son increíbles. Existe una conexión definida y directa entre la rupidez y el coste.

CoNsr¡os PRÁcrrcos

.

Escuche su lenguaje y sus pensamientos. Cuando las cosas vayan mal y se dé cuenta de que está culpando o acusando a otros, pare.

Retroceda y pregúntese: <<¿Cómo puedo cerrar la ventana y centrarme en el espejo?». Compare mentalmente la diferencia que se-

paru aestablecer confianzaentre un enfoque de culpabilizaciíny dedos acusadores y un enfoque de asumir la responsabilidad personal.

En la curva de campana para esta conducta, el pico reileja claramente el poder de los cuatro focos. En la parte izquierdade la curva, tenemos la admisión por defecto, que suf,ge cuando no se acepta la plena

responsabilidad o no se actúa con competencia... o no se logra crear un sistema efectivo de responsabilidad máxima en una organización o una familia.Parallegar al <> es preciso rcforzar el carácter (in-

tegridad e intención), sobre todo para lograr mantener nuesffos compromisos de responsabilidad máxima. Pero siempre hay que rcforzarla competencia (7a capacidad de definir con consisrencia y de cumplir las expectativas personales, además de crear responsabilidad máxima en una cultura , ya sea en casa o en el ttabajo). En la parte derecha de la curva se encuentra 1a admisión por exceso. Es la persona que se responsabiliza de todo en un matrimonio roto, incluyendo las cosas detestables que haya hecho su pareja. Es el niño que se responsabiliza dela mala relación o del divorcio de sus padres. Son los padres que hacen todo lo posible por educar correctamente a su hijo y después se sienten culpables y responsables si éste toma decisiones erróneas. Son los jefes que rttlizanla responsabilidad máxima con fines equivocados (para castigat paru validar su mala opinión de alguien en lugar de ayudar a producir resultados y a mejorar). Son los empresarios que se responsabilizan de los efectos de acciones que no pueden controlar, como las fluctuaciones monetarias o las tasas de interés. Volver al

o En el trabajo,practique la responsabilidad máxima haciendo

que

sus informes directos rindan cuentas de sus acciones' Clarifique

siempre las expectativas en primer lugar pata que todo el mundo sepa cuándo y de qué tiene que rendir cuentas. Cuando llegue ese

momento, permita que los trabajadores se autoevalúen primero frente a los resultados que hayan acordado (la mayotía serán más duros de 1o que 1o sería usted). A continuación, proceda con las consecuencias convenidas o naturales del rendimiento (o no) de los empleados. Recuerde que a las personas en las que más confía en su empresa, los trabajadotes, les gusta mostrarse responsables

y que los demás también lo sean.

o Busque modos de crear un entorno de responsabilidad máxima en casa. Mantenga conversaciones de confianza con su pareja sobre temas en los que hayan acordado trabaiar juntos (por ejem-

plo, la economía). Llegue a acuerdos con sus hiios sobre

sus

responsabilidades en casa, e incluya las posibles consecuencias (naturales y lógicas, buenas y malas). Cumplan los acuerdos' Prouna cultuporcione a los miembros de la famliauna persona -y ra- en la que puedan confiar.

296


RrsurtgN: coNDUCTA 10

CONDUCTA 11: ESCUCHAR PRIMERO

Pnecucan LA RESpoNSABILIDAD Mantenga sus responsabilidades. Haga que los dem{s-s_e.man-

teng4! respgnsables. Responsabilícese dJfól ñs.rltudos. Deje claro cómo va a comunicar sus acciones (y las de los demás). No evite o eluda las responsabilidades. No culpe a los demás o los señale con el dedo cuando las cosas vayan mal.

Si existe algún secreto del éxito en la uida, está en la capacidad de ponerse en el lugar del otro y uer las cosas desde su punto de uista además del propio.

HeNnv Fono

Con la conducta número 11 primero- comenzamos la -Escuchar serie de las tres últimas conductas, que requieren una proporción casi equitativa de carácter y competencia. Escuchar primero significa no sólo escuchar de verdad (intenrar entender los pensamientos, los sentimientos, 1as experiencias y el punto de vista del otro), sino haceio primero (antes de intentar dictaminar, influir o recomendar).

Aprendí algo sobre el valor de escuchar primero haceyaunos cuantos años, cuando iba ai instituto. Decidí unirme al equipo de debate, y me sentí muy emocionado ante la primera sesión. Cuando estaba en plena presentación, observé que en determinados momentos el juez levantabalamano y rcalizabamovimientos circulares muy rápidos. Pensé que estaba intentando decirme que elaborase el punto que acababa de explicar, así que volví a la misma idea desde orro ángulo. Ocurió en varias ocasiones, y yo continué defendiendo mis posturas de diferentes maneras una y otra vez. Recuerdo que pensé que no debía estar haciéndolo muy bien. Cuando terminó el debate, sin embargo, descubrí que 1o que el juez había intentado comunicarme era exactamente lo contrario de lo que yo pensaba. <>, me estaba diciendo. ¡Qué vergüenza pasé (e hice perder a mi equipo) por no haberlo entendido! Años más tarde, me encontré ante una situación similar cuando realizaba una presentación paru un grupo de una gran empresa. Estaba fa-

rf 298

299

UONI)tlLl'lA I l' l'lSCtlC:llAIt PRIMIlR()

SEGUNDA ONDA: CONI,-IANZA DE LA RBI.AUI(iN

no se sienten comprendidos aunque les haya concedido el tiem-

cilitando una discusión sobre la cultura de la empresa, y para ello plan-

cha>>

teé todo tipo de temas muy directos. La gente estaba realmente impli-

po necesario. Cuando tengo entrevistas o se me acerca algunapersona paruhacetme alguna pregunta después de un progr ama o una presentación, creo que escuchar primero es, con diferencia, la conducta que considero más recomendable. Es el punto de partida en casi cualquier situación. Con frecuencia, los problemas que tiene la gente, tánto en eltrabaio como en casa, surgen porque en realidad no escuchan primero.

caday participativa. De pronto,

se

hizo el silencio y todos

se

mostraron

reacios a seguir hablando de cuestiones difíciles. Yo no me di cuenta de que el jefe de planta (en el que nadie confiaba) acababa de entrar en la

unido al grupo. Al percibir mi confusión, alguien que estaba detrás del nuevo participante le señaló, intentando comunicar <>. Sin embargo, yo interpreté la señal como <. Así que, para desala y se había

sesperación de mis colegas y de todo el grupo, hice justamente eso. (Permítame añadir que no fue una de mis mejores experiencias en el campo

Inpacro

EN LA RAPIDEZ Y EL

cosrE

de las presentaciones.)

Estoy seguro de que lo entiende. Resulta vital escuchar, entender primero. De lo contraúo, podría actuar movido por suposiciones totalmente incorrectas, de maneras que después le resultarán embarazosas y contraproducentes. Los principios del escuchar primero incluyen comprensión, respeto y beneficio mutuo. Lo contrario es hablar primero y escuchar después (o no escuchar). Consiste en centrarse en exponer las propias intenciones sin tener en cuenta si los demás tienen información, ideas o perspectivas que podrían influir en lo que se tiene que decir. Significa ignorar la necesidad del otro de ser entendido (por lo general, antes de esrar listo para escuchar a alguien). Es un comportamiento egoísta que no fomentala confianza.

Algunas personas altrman que escuchar primero no es eficaz, que requiere demasiado tiempo. Discrepo con rotundidad. Estoy plenamente convencido de que esta conducta resulta muy pragmática, que ejerce una influencia positiva casi incomparable en la confianza,la rupl dez y el coste.

En un artículo publicado y reimpreso en Haruard Business Reuieus, la autoridad en dirección de empresas, Peter Drucker, menciona ocho prácticas de 1os ejecutivos eficaces. Y concluye: Acabamos de examinar ocho prácticas de ios ejecutivos eficaces. Voy a añadir una última práctica extra. Es tan importante que voy a eTeyarla a categoría de norma: escuchar printero, hablar al

final Isubrayado

en el origi-

nall.1

Todos hemos oído la crítica "habla demasiado". ¿Cuándo fue la última vez que oíste criticar a alguien por escuchar demasiado?

Nonu AuouslNE, ex presidente de Lockheed Martin

norma? Porque cuando escuchamos primero, logramos una percepción y una comprensión que no alcanzatíamos de otro modo. Tomamos meiores decisiones. Mostramos respeto. Transmi¿Por qué Ia elevó

a

timos un ambiente psicológico. Y la influencia en Ia confianza

El falseamiento consiste en fingir que se escucha. Es invertir el tiempo para <> en pensar en la respuesta y esperar que llegue el turno paruhablar. O escuchar sin entender. En cualquier caso, no se ve influido por lo que dicen los demás, y aquellos a los que <
es espec-

tacular.

Las otganizaciones inteligentes reconocen el poder de escuchar primero, sobre todo porque incumbe a los clientes y a otros participantes externos. Si las empresas no rcalizan investigaciones de mercado para

SIi(;t/NI)A ()Nl)A: (IONIIANZA t)t.t LA ITHLA('tóN

300

CONDUCTA

determinar las necesidades y las preferencias de los consumidor es antes de crear sus productos, no ganan dinero. En ocasiones, tienen que invertir una enorme cantidad de tiempo y dinero para rediseñ ar y relanzar el producto. A veces terminan arruinadas. Los líderes inteligentes reconocen el poder de escuchar primero, sobre todo porque se relaciona con los colegas y los clientes internos. si no

301

ftanqueza, confianza y entendimiento neces ado pata llegar a soluciones (que fueron sinérgicas en casi todos los casos) satisfactorias para las dos partes. En elúltimo caso, la persona implicada no tenía intención de trabajar por el beneficio mutuo e intentó manipular la situación, de manera que acabamos con un compromiso. Creo que el resultado finalhabúa sido el mismo si no hubiésemos escuchado y nos hubiésemos limitado a seguir el camino legal, pero me siento mejor por haber intentado escuchar primero. Y con la excepción del último caso, que nos llevó algún tiempo más, cumplimos nuestro objetivo de los dos

mismos y ala empresa al privarla de la información, elfeedback,la innovación, la colaboración y la asociación inherentes a un entorno de confianza y vitales para e|éxito en la economía global actual. 1o hacen, se engañan a sí

meses.

El liderazgo no consiste tanto en caminar delante e ir a la ca_

He comprobado que /as dos mejores cualidades que puede tener un director general son la capacidad de escuchar y asumir las mejores razones de los demás.

beza como en escuchar las necesidades de las personas de la empresa

I1: ESCUCHAR PRIMERO

y satisfacerlas. C¡nRus M. Cnwmy, presidente y director general de MBNA America2

Jncx M. GneexarRc, presidente y director general de McDonald'sa

cuando Mike Garrett se convirtió en presidente de Georgia power,

En otra situación, también en el Leadership Cente¡ sentimos la necesidad de cortar ia relación con un afiliado que no estaba rcalizando su tarea. Sé que él sentía que su falta de rendimiento estaba motivada por diferentes variables, así que cuando me reuní con é1, le dije: «Sólo quiero escuchar. Explíqueme su punto de vista>>. Después de dos horas escuchando, él se sentó y dijo: <>. Terminamos cortando la relación, pero aquel hombre quedó en un buen lugar. Si no se hubiese sentido comprendido,la siruación podría haber rerminado en

le pregunté cuáles eran sus planes para su nuevo puesto. <>.r

La sabiduría de este enfoque me resultó de gran ayuda cuando fui nombrado director general del covey Leadershíp cenrer. En aquel entonces teníamos entre manos ocho disputas jurídicas que llevábamos meses arrastrando (en algunos casos, años). Suponían un enorme gasto de tiempo y energías, y yo me sentía frusrado porque creía que debíamos dedicar nuestros esfuerzos a otras cosas. Además, me decepcionaba el hecho de que tuviésemos ese tipo de desacuerdos. Decidí tenerlos

otra disputa legal, con los consiguientes costes parulaempresa y la necesidad de invertir mucho más tiempo del que yohabíaempleado en

resueltos en dos meses.

escuchar.

Mi enfoque básico consistió en escuchar primero a las otras parres. En siete de los ocho casos, el acto de escuchar creó el ambiente de

á¡

to2

SIi(;llNI)A

CONDUCTA 11: ESCUCHAR PRIMERO

()Nl)A: ( ()Nlrl^NZA l)li l.A l{l.l l.A( l()N

Epricruen NGRESoS Uno de los grandes beneficios de escuchar primero es que ayuda a aprender cómo desarrollar la confianza. Ayuda a entender qué conductas significan ingresos en una determinada cuenta de confianza y cuáles no. Actuar siendo consciente de ello tiene como consecuencia una mayor rapidez, porque hablamos (y nos comportamos) con el mismo lenguaje que la persona con la que intentamos crear la cuenta. En su libro sobre las relaciones, The Fiue Loue Languages, Gary Chapman plantea un interesante argumento: si bien existen expresiones infinitas del amor, sólo disponemos de cinco lenguajes emocionales del amor. <>.5 Aunque Chapman aplica este lenguaje del amor a las relaciones personales, el mismo concepto sirve tambiénpara las relaciones profesionales. Al aprender yhablat la misma lengua nativa que nuestros clientes, inversores, proveedores, distribuidores y compañeros, podemos entendernos y comunicarnos mejor con ellos. Como afirmó Heinrich Pierer, director general de Siemens AG, <>.6 En las relaciones es importante tener en cuenta que, en ocasiones, las palabras comunican sólo una pequeña parte de lo que una persona piensa, siente o quiere decir en realidad. De hecho, las palabras a veces no comunican nada. Una investigación demuestra que la comunicación cataa cara en lo que respecta a actitudes y sentimientos se compone de un 7 7o deloque la gente dice, tlr,38 o/" de cómo lo dice y tn 55 "A de lenguaje corporal.T Por tanto, escuchar primero significa escuchar con algo más que los oídos; implíca también escuchar con los ojos y con el cotazón. Y ello supone un reto en las empresas actuales, donde una buena parte de la comunicación tiene lugar a distancia y con personas a Ias que nunca llegamos a ver, En realidad, este factor hace que escuchar compense todavíamás. El director general de Barnes & Noble, Leonard

303

Riggio, afkma: <>' Escuchar primero significa estar atento además de escucbar. cuando más les interesa' escucbamos a los cliente s, estarnos atentos a aquello que Cuando escucharnos a los inverso tes, estarnos atentos a lo más importandtente de su programa. cuando escuchamos a los compañeros, estar¡aos observador tos alo qr" prr"d" desperrar su interés y su cfeatividad. un que escucha conversaciones

junto al dispensadot de agua está atento

a

(lo cualIe dirá más de sobre el comportamiento de los demás la cultura de la empresa que una declaración de intenciones o valores)'

ái..,rriorr.,

Por último, y talvezlo más importante, escuchar primero significa interior' escucharse uno mismo, los sentimientos más profundos, lavoz que tuve antes de decidir, antes de act\at. Recuerdo una ocasión en la plantique tomaf una difícil decisión empresarial sobre reducción de para mulla que iba a tener enormes repercusiones para la empresa y decisión. Eschas personas, cuyas vidas se lban aver afectadas por mi que cuché muchos consejos sobre esta cuestión (de personas en las del corealmente confiaba y que consideraba creíbles, desde miembros y tomité hasta asesores externos, compañeros y mis propios informes)' esparcidos contradictorios. Era como un diagrama de dispersión, todo muchas do sobre la mesa. Estaba confuso y abrumado, y sentí el peso de vidas pendientes de mi decisión. En mi confusión,llegué a Ia conclusión de que esaba escuchando deinstintos, masiado a los demás. Necesitaba escucharme a mí mismo, a mis

vi lo más profundo de mi ser. Eso me llevatía atomaf la mejor decisión. Duclaro lo que renía que hace¡ y la decisión se llevó a cabo con éxito' a

confianrante todo este proceso, aprendí que cuando tienes una base de interior' voz za personal, la mejor voz que puedes escuchar es la propia

CoNsE¡os PRÁcrICos ct.l Obviamente, el <> en la curva de campana consistc y resultatl«rs. Si escuchar primero con integridad, intención, capacidades

I

304

(IONDtJCTA 1l: ESCUCHAR PRIMERO

S¡iGUNDA ONDA: CONFIANZA Dtl t-A RtiLACI(')N

está en la parte izquierda (o no escucha, o no 1o hace primero), tal vez necesíte centrarse en la humildad (integridad), un plan de beneficio mu-

305

que lo sabe todo o de que tiene todas las respuestas correctas. Piense qué puede hacer paru que los otros sepan que les está escuchando y que está haciendo un esfuerzo por responder a sus

tuo (intención), habilidades para escuchar con empatía (capacidades) o en asegurarse de que la otra persona se sienta comprendida (resultados). Aquí tiene dos claves que pueden resultarle útiles para trabaiar en los

preocupaciones y sus necesidades.

resultados:

R¡sul¡BN: coNDUCTA 1.

En general, mientras una persona se comunica con una gran

emoción, no se siente comprendida. 2. Una persona no le pedká consejo hasta que

se sienta

Escuche antes de hablar F,ntienda. Diagnostique. Escuche con los oídos, pero también con los ojos y con el corazón. Averigüe cuáles son las conductas más importantes paralas personas con las que

comprendi-

da. Ofrecer consejos demasiado pronto sólolograú aumentar la

emoción (o que alguien ignore lo que usted diga).

trabaja. No dé por sentado que sabe qué preocup a más alos demás. No asuma que tiene todas las respuestas (o todas las preguntas).

Si está en la parte derecha de la curva (invierte todo su tiempo en escuchar y nunca lleva la conversación al punto de tomar decisiones, aconsejar o influir), es posible que quiera cenmarse en el valor (integridad), actuar para el mayor beneficio de la persona (intención), desarrollar capacidades de toma de decisiones y colaboración (capacidades) o simplemente lograr que se haganlas cosas (resultados). Cuando trabaje para escuchar primero, las siguientes ideas pueden resultarle útiles para aumentar la confianza.

'fo Piense en sus interacciones con los demás durante la última semana. tanto en el trabajo como en casa. Piense en un momento en el que haya escuchado primero o no lo haya hecho. ¿Cuáles han sido los resultados? ¿Cuáles podrian haber sido los resultados si se hubiese comportado de otra manera? La ptóxima vez que participe en una conversación, deténgase y pregúntese: <<¿Realmente he escuchado a esta persona? ¿Realmente entiendo cómo se siente?>>. Si la respuesta es negativa, deje a un lado sus planes y céntrese en entender el punto de vista del otro antes de compartir el suyo propio. En su empresa, dé pasos proactivos para entender a sus colegas, tanto internos como extemos. No se deje atrapar por la ilusión de

L1

Escucnax PRIMERo

'

CONDUCTA 12: MANTENER LOS COMPROMISOS

Defiende lo correcto, en los asuntos rnenores y en los ternas importantes, y curuple siempre tus prornesas. RrunBN MARK, presidente y director general de Colgate-Palmolivel

La conducta número 12

-mantener

los compromisos-

es el <
kahun»> de todas las conductas. Se rata del.+q,-& pás.r4pi_4slde-cre3s

jái., confianzaen cualquier relación, ñG16" 'ry.--'-'"i. "";-pi;;;; "" "" compañero, un cliente, un proveedo4la pareja, un hijo o el público en general. St contrario los compromisos o incumplir las promesas-

-romper

es, sin duda, la manera más

úpida de quebrantarla confi,anza.

Obüamente, esra conducta implica .qgblSmSg$Ffo"misos"y"manrenerlos. Parufraseando a mi amigo Roger Merrill, cuando llegamos a un compromiso, creamos espefanza; cuando lo mantenemos, creamos confianza. Dado el impacto que ejerce el hecho de incumplir los compromi-

vital ser precaüdo respecto a los compromisos que se aceptan. No obstante, elfalseamiento de esta conducta consiste en aceptar compromisos tan vagos o elusivos que nadie sea capaz de precisar o, todavía peog tener tanto miedo de romper los compromisos que ni sisos, resulta

quiera los asuma en un principio. Es laltnea de razonamiento de Napo-

mejor modo de mantener las promesas es no hacerlas>>. Sin embargo, este tipo de enfoque carece de valor y promisión, y sin duda no funcionaúa enla economía global actuaT, donde las compañías a veces tienen que rcalizat y mantener promesas de peso parulogtat ser vistas, como mínimo, entre la maruña de empresas que león Bonaparte:

<
ofrecen los mismos productos y soluciones. Además, este enfoque tampoco le funcionó a Napoleón, y puedo garantizar que tampoco a usted le servirá para fomentatla co¡fianza.

308

SI.l(;llNl)A ONI)A: ( ()Nt;IANZA I)ll l.A

Rlr.

('()Nl)tlC'l'A

l.A(:l(')N

El líder tiene la responsabil¡dad de demostrar qué significa mantener la palabra y darse a conocer por su honradez. HRlrx PRulsoN, presidente y

director general de Goldman Sachs2

I2: MAN l liNIll{ L()S ( ()MI'ROMISOS

3

0c)

de integridad' Mantener los compromisos se basa en los principio's estrecha con rcndimiento, valor y humildad' Se relaciona de manera y presentar resultados' otras conductas, incluyendo las de hablar claro En concreto' imI-s el equilibrio perfecto entre carácter y competencia' (carácter) y la capacidad de hacer lo que se dice que se plica integridad v a a hacer (comPetencia).

Hace poco realicé una entrevista en la que hablé sobre cómo asumir

y mantener compromisos es la conducta número uno para fomentar
Iupacro

EN LA coNFIANZA

guntó, entusiasmado: <<¿Quiere más pruebas?>>. Y me dijo que recientemente había comprado una empresa multimillon aria. Era la tercera vez que se vendía en los últimos cuaro años; los jefes y los empleados se

mostraban muy escépticos porque habían visto cómo otros compradores hacían muchas promesas que nunca mantenían. Sin embargo, el nue-

vo líder reunió a todo el mundo y escuchó sus frustraciones y sus preocupaciones. Después de pedir

y escuchar sus sugerencias, enumeró

catorce compromisos sobre mejoras y fechas Iímite para cada una. Todos se mostraban muy escépticos. En cuestión de una semana, el nuevo

liderhabia cumplido todos los compromisos. Volvió a dirigirse al personal: «Os dije que haría esto, y lo he hecho. ¿Qué más hay que hacer ahora?>>. Su credibilidad subió como la espuma. Casi de la noche a la mañana, creó un ambiente de confianza y convirtió las deudas en dividendos. Los resultados no tardaron en llegar. Después de varios años de estancamiento o de crecimiento negativo, los ingresos se duplicaron en el primer año y los beneficios aumentaron todavía más. Ofrece lo que digas que vas a ofrecer Nunca hagas una promesa que no puedas cumplir. En cierto sentido, el camino hacia

la verdadera confianza pasa por crisoles. Tienes que demostrar que vas a cumplir con tu papel, aunque sea difícil. DeNrurs

Ross, antiguo embajador de Esiados Unidosr

Encasicualquierconversaciónsobrelaconfianza'mantenerlos

uno' En el escompromisos figura como la conducta influyente número

las

<> ocupó el primer puesto entre las conductas sobre líderes cultura ética.a Por otro lado, un estudio realizado en2oo2 1o que dice»> como del Foro Económico Mundial identificó <>' Y el impacto en la <
confianza es devastador.

Duranteuntiempottabajéconunlíderbrillante,Contalentoyexla confidencialitremadamente capacitado, pero incapaz de mantener dad',LagentehabíaasumidounCompromisodeconfidencialidad,por

por cambiar liy lo que la situación provocó un gran reüaimiento acabó los em,"rrltn..r,. la nafitraleza de las conversaciones con dicho líder: éste no pleados sentían que no podían confiar en é1' Como resultado' realmente a conduobtenía la información que podría haberle ayudado cir la situación y tomar decisiones' que después de haEn otras circunstancias, |eí la historia de un líder que no vendiese sus cer pública su empresa indicó a su equipo sénior de las mismas' Sin emacciones para contribuir a estabilizat el precio diciendo que bargo, él vendió parte de sus propias acciones y se iustificó de acciones que poseía. era un porcentaje minúsculo de la cantidad total

310

SEGUNDA ONDA: CONF-IANZA

D11

t.A Il[,]t-ACIóN

Para los miembros del equipo, sus instrucciones incluían un compromiso implícito que él no había cumplido, y ello le supuso un enorme coste respecto a la confianza.

En una tercera situación, una empresa desarrolló una base de datos y ellíder prometió expiícitamente que no iban a vender o alquilar la información. Unos años más tarde, llegó un nuevo responsable y decidió alquilar la lista. En muy poco tiempo, un clienre se dio cuenta de que los correos directos que había empezado a recibir de nuevas empresas tenían los mismos errores en la etiqueta dela dirección que había visto en etiquetas de la empresa que había prometido no alquilar la información. Creyó que no era precisamente fruto de la casualidad y preguntó a la empresa. Los responsables reconocieron su comportamiento y pidieron disculpas, pero el cliente dijo que ya no podía seguir confiando en una

compañía que planteaba

un compromiso explícito y después no lo

cumplía. Y dejó de hacer negocios con ellos. Existen tres seña/es que distinguen a un hipócrita: cuando habla, miente; cuando promete, no cumple, y cuando en él se confía, traiciona. MRxoua

Como demuestran estos ejemplos, existen compromisos implícitos y explícitos, y el hecho de vulnerarlos provoca la rctirada dela confianza. Muchas personas dan por sentado que la mayoríade las empresas tienen

compromisos de honestidad, integridad y calidad. Cuando entidades como Enron, \X/orldCom,Patmalat o la ciudad de San Diego (bautizada como < por los delitos fiscales)r, se comportan de

un modo que viola los compromisos implícitos, surge un gran rcchazoy una desconfianza inmediata. Y lo mismo ocurre con las relaciones. Por ejemplo, lamayoría de las personas que se casan asumen que su pareja está plenamente comprometida con la relación y con el bienestar de los hijos que puedan nacer. Cuando uno de los miembros de la pareja quebranta esos compromisos, provoca una grave pérdida de confianza.

CONDt,Cl'A l2: MAN'l llNtiR l.OS COMPROMISOS

311

Los compromisos, ya sean explícitos o implícítos, ejercen un impacto en la rapidez y el coste. Quebrantarlos provoca dudas, sospechas, cinismo y desconfianza, que oxidan las ruedas del progreso. Mantenerlos genera esperanzas, entusiasmo, seguridad y confianza, que aumentan la motivación y facilitan el logro de resultados.

INrnlrcpNcrA cuuruRAIEn la nueva economía global resulta vital entender que, en ocasiones, las diferentes culturas contemplan los compromisos de manera distinta. Y entender la diferencia es una clave para hacer ingresos y evitar extracciones.

No me refiero únicamente a culturas étnicas o geográficas. He participado en muchas culturas de empresa, por ejemplo, en las que cuando organizas una reuniónparu las dos de la tarde se supone que a esa hora todo el mundo estarálisto para empezar. He estado en otras culturas donde la naturaleza del compromiso se refleja meior a ftavés de un reloj del que me habló un amigo y que muestralas horas como <>, ..las dos más o menos>>, etc. Depende de lo que la gente considere más importante en ese momento. Esta diferencia se refleia en los términos griegos chronos y kairos. Chronos hace referencia al tiempo cronológico y kairos signifíca tiempo de calidad, o el valor que se obtiene del tiempo del que se dispone.' Recuerdo muy bien la primera reunión que celebramos tras el anuncio de la fusión de FranklinCovey. La gente de Franklin estaba en la sala de juntas, todos perfectamente ataviados con traje y alahoru acordada.

Nosotros, los de Covey, llegamos diez minutos tarde y vestidos con ropa informal. Los de Franklin procedían de una cultura de empresa consistente en <>; nosotros, de una que hacía hincapié en el <. Sé que algunos componentes de una y otra empresa estaban pensando: «¿Qué hemos hechoT». La cuestión es que mostrarnos sensibles ala nafiualeza de los compromisos, tanto explícitos como implícitos, en diferentes culturas nos

312

SIIC;UNDA ONI)A: CIONFIANZA DE LA RUI-ACIóN

permite crear confiaflza con mucha más rupidez que si actuamos de manera insensible o despistada.

Los coupnoMrsos MÁs

TMpoRTANTES DE ToDos

Cuando se trata de negociar un compromiso con un cliente, la gente tiende a ser más úgida. En cambio, cuando hablamos de un compromiso familiar, se tiende a ser más flexible (en ocasiones, simplemente

porque intentamos atender las necesidades de nuesmas familias y los quebrantamientos de los compromisos se justifican más fácilmente). No obstante, afirmo que los compromisos con los de casa son tan importantes incluso más- que los compromisos en el trabajo. -o Hace algún tiempo, a mihlja McKinlee le asignaron el papel proragonista en el musical de su instituto y yo me comprometí con ella a estar allí. Según mi agenda, me tocaba estar de viaje, pero lo planifiqué para estar de vuelta a tiempo. Según mi punto de vista, yo no había dejado implícito el compromiso <; fue más bien un <>.Paru ella, en cambio, significó un compromiso y era importante. Mientras hablaba con los representantes de los clientes, varias semanas antes de mi viaje, me dijeron: <>. Hablé con mi hija para ver si podía renegociar. Sin embargo, inmediatamente me di cuenta de que sólo intentarlo suponía una pérdida. Así, probé abajar las expecrarivas con el cliente. A los representantes no les gustó mi petición y me instaron a quedarme. Estaba ante un dilema. Decidí aplicar 1o que mi colega Blaine Lee denomina la tegla de los diez años. Me pregunté: <
CONDUC'I'A

l2: MAN'l'llNlllt l.OS (IOMPROMISoS

313

Debido al impacto que ejerce en la confianza el hecho de mantener Ios compromisos (y porque la confianza es vital para üna cultura de familia sana), resulta conveníente recordar que los compromisos con los ya familiares suelen ser los más importantes de todos. Además -como hemos visto en el capítulo sobre la integridad-, formular y mantener los compromisos con uno mismo es la clave del éxito para formular y mantener los compromisos con los demás. Ahí empieza todo, y eso es lo que nos dalafuerzay la seguridad personal que nos permiten fomentar

la confnnza con los demás.

CoNsr¡os PRÁcrICos

tra enel extremo izquierdo de la curva de campana en (no asume suficientes compromisos o no los mantiene del esta conducta Si se encuen

todo), puede que necesite centrarse en aumentar su integridad, rcfotzat su intención de beneficio mutuo, desarrollar la capacidad de realizar esta conducta repetidas veces y convertirla en un hábito, o ser más consciente de los resultados que favorecenla confianza. Si está en la parte derecha (quizá se extralimita asumiendo demasiados compromisos o manteniéndolos a cualquier precio, aunque la situación cambie y ya no procedan), puede que necesite centrarse en fomen-

tar el juicio que se logra reforzando los cuatro focos. Tal vez

desee

concentrarse especialmente en la íntegridad y considerar los resultados de adquirir compromisos que no puede o no debe mantener' Cuando ttabaje para mantener los compromisos, puede probar alguna de las siguientes sugerencias:

.

A1 establecer una nueva relación en 1a que desea crear confia¡za rápidamente, siga este proceso: encuenffe una tazón de valor aña-

dido para asumir un compromiso y mantenerlo ... y hágalo otra vez... y oúa... y otra. Mientras lleva a cabo este ciclo de <, observe con qué rupidez crece la cuenta de confianza.

314

SllC;UNDA ONDA: (IONFIANZA I)t,t t.A RIit.ACIóN

o La próximavez

que asuma un compromiso en el trabajo, asegúrese de que es realista. Aunque tenga que decepcionar a alguien,

CONDUCTA 1]: AMPLIARLA CONFIANZA

es mucho mejor hacedo de cara que excederse en las promesas y

después no cumplir. Asegúrese de llevar a cabo aquello a lo que se

o

haya comprometido. Si no puede cumplir con una fecha límite, intente renegociar las expectativas lo antes posible; no ignore la situación. Preste atención a su lenguaje en casa. Tome conciencia de que cuando dice que va ahacer algo, los miembros de su familia lo ven como un compromiso. Tómese en serio sus palabras y cumpla 1o que diga. Tenga en cuenta que la confianza que logre en casa es la más

importante de todas.

R¡sul¡pN: coNDUCTA 12 MeNrrNEn Los coMpRoMrsos Diga qué va ahacer y después hága\o. Piense bien los compromisos que asume y manténgalos. convierta el mantenimiento de los. compromisos en el símbolo de su dignidad. No rraicione confianzas. No intente salirse por la tangente en un compromiso que no haya cumplido.

Confía en los bombres y ellos serán bonestos contigo; trátalos con grandeza y se rnostrartín grarudes.

Relps §íaloo EuEnsoN

Cuando fui entrenador de un equipo de la Little League de fútbol flag, en mi equipo había una jugadora muy valiente. Se llamaba Anna Humphries y erala única chica del grupo. De hecho, recuerdo que sólo había una o dos chicas más en toda la liga. Anna no jugaba mal, pero no tenía el mismo nivel de experiencia y habilidad que otros jugadores. Según las normas de la liga, cada iugador tenía que participar en medio partido, más o menos. Así, se suponía que debía contar con catorce jugadores para ocupar las siete posiciones. Sin embargo, aquella temporada sólo tenía diez jugadores. Teniendo en cuenta las limitaciones de Anna, podría haber hecho que jugase solamente una mitad de cada partido, pero pensé que estaba demostrando una gran valentia al

competir con los chicos y yo quería animarla. Decidí otorgar a cadaiugador el mismo tiempo. Todo iba de maravilla hasta que llegamos a). gran partido' Era el final de la temporada y los dos equipos enfrentados no habían perdido un solo partido. En la última jugada del encuentro, el otro equipo corrió haciala posición de Anna y marcó un touchdoun.Estaban a sólo un punto por
por igual, debía seguir en el campo. Nuestro objetivo, ganaq estaba en peligro, pero decidí conservar a Anna y le dije que si el contrario volvía a atacatla, ella era capaz de detenedo.

ll SE(;tlNI)A ()NI)A: ( ONlilANT-A Dli' l.A

316

IiF.

I_A(tt()N

Anna captó aquella ampliación de confianza y estuvo a la altura. lll equipo contrario volvió a repetir la jugada, pero Anna jugó sus cartas y logró detener al adversario a sólo unos centímetros de la línea de gol. Era el segundo flag quelanzaba en todo el año, y lo hizo en el moment>,le digo.

Dr prnsoNe

DE coNFTANZA A LÍDER coNFrADo

La conducta número 13 la confianza- difiere del resto -ampliar de conductas. Trata sobre el paso de la <> como sustantivo al <>, el verbo. Si las demás conductas nos ayudan a convertirnos en personas o jefes de confianza, éstale ayudaú a convertirse en un líder más confiado. No sólo desarrolla la confianza; además, la empuja. Crea reciprocidad; cuando confiamos en las personas, éstas tienden a confiar en nosotros. Además (e irónicamente), ampl iar la conltanza es uno de los mel'ores modos de crear confianzadonde no la hay. El liderazgo sin confianza mutua es una contradicción. WnRRe¡¡ BEr.rNts,

autor de Cambio y liderazgo: una vida inventada

Mclane Distribution por par\ü/arren te de Buffett. Este negocio ocurrió con ranta rapidez y abajo coste sólo porque \larren Buffett se mostró dispuesto a ampliar la conVeamos el caso de la adquisición de

fianza. Un ejemplo similar es el de A. G. Lafley, director general de Proc-

ter & Gamble, yJim Kilts, director general de Gillette: los dos ampliaron su confianza mutua en el proceso de fusión de sus empresas. En la revista Fortune,Lafley describe así su interesante enfoque:

CONDUCTA 13: AMPLIAR LA CONFIANZA

317

Decidí que íbamos a colaborar en las negociaciones. Teníamos entre manos un asunto cordial, y no había ninguna razón para no poner las cartas sobre la mesa. LIamé a una person a en la que tanto Jim como yo con-

fiábamos: Rajat Gupta, jefe de McKinsey. Instó a Jim a proponerme un planteamiento de libro abierto respecto a las sinergias de coste y a echar un vistazo a la tecnología de Gillette para el fururo. Jim y yo colaboramos sin necesidad de los típicos asesores. En un momento dado, Jim me preguntó: <<¿No te acompaña ningún banquero?». <>, insistió. <>, fue mi respuesta l. . . J . Aquélla fue una señal muy importante ros>>,

de que teníamos confianzamutua.l

Este último punto es un ejemplo de la transferencia dela confianza. Rajat Gupta, de McKinsey, actuó como 1o que yo denomino un <> entre las dos partes. Dado que cadauna de las partes confiaba en el mismo individuo, y que éste había expresado su confianza en cada pane al otro, las dos partes pudieron transferir su confianza

cnffe

sí.

No estoy sugiriendo que el modo de obrar de V/arren Buffem o de A. G. Lafley en estas fusiones sea el único en el mundo de la empresa. Podría ocurrir que se reúna con alguien, selle su trato con un apretón de manos y prescinda de la diligencia debida para acabar descubriendo que ha comprado un almacén que ni siquiera existe. De hecho, durante una pausa en uno de mis programas, una mujer me dijo que había teuna experiencia terrible por ampliar la confianza. <>. Según la mujer, sin embargo, cuando cerraron el acuerdo, el director (del que ella necesitaba desesperadamente su experiencia y sus contactos) provocó todo tipo de estragos y amc,

318

SEGUNDA ONDA: CONFIANZA DU, 1.A ItELACIÓN

nazó con abandonar si no le pagaba más. El hecho de no haber firmado un contrato estuvo a punto de convertir el acuerdo en un desastre total. Al fina7,7a mujer perdió la esperanza enla ampliación de la confianza.

Usted no quiere ser un incauto ni un eterno optimista. No quiere ampliar Ia confianza de manera indiscriminada o irreflexiva. Si lo hiciera,le dejaúan pelado. Acabaúa quemado. Pero tampoco quiere negar la confianza si ampliarla puede reportarle grandes beneficios.

Laúltima sección de este libro trata sobre el hecho de inspirar confianza. En ella trataremos en profundidad cuándo y cómo ampliar la <
la mayoúa de los

casos, ampliar la conltanza ejerce un extraordinario impacto positivo en las relaciones y en la cultura. Si duda, es uno de los mejores métodos, y

de los más rápidos, de establecer y desarrollar la confianza, y éste es el aspecto en el que nos centraremos a continuación.

QuÉ ocunnr cuANDo AMrLÍA LA coNFTANZA

Ampliar la confianza se basa en los principios de facultamiento, reciprocidad y la creencia fundamental de que la mayoúa de las personas son dignas de confianza. quieren infundir confianza y actian con confianza cuando la reciben. Lo contrario de ampliar la confianza es negarla, lo que provoca un coste enorme en todos los casos, y en especial en las organizaciones. ¿Por qué un porcenta je tanbajo de empleados confían en sus superiores? Sin duda, las razones son muy diversas, pero sostengo que una de las más importantes es que los líderes no confían en su gente, y e.sta desconfianza genera reciprocidad. Así, los superiores son en realidad coautores de la desconfianza de sus empleados. Se convierte en un círculo vicioso: las personas tienden a no confiar en quienes no confían en ellas.

CONDUCTA

I3: AMPLIAR LA CONFIANZA

319

veamos un ejemplo de esta desconfianza: muchas empresas no permiten hacer horas extra o avanzar trabajo el fin de semana si no está presente un supervisor. ¿Por qué? Porque, fundamentalmente, no confían en que los empleados realicen su trabajo. como dijo un trabajador de una empresa de este tipo: <>.

comparemos este comportamiento con el enfoque de los hoteles Ritz-carlton, donde la dirección ororga a cada empleado (incluyendo las camareras) la posibilidad de resolver los problemas de los clientes y ganar hasta 2.000 dólares sin aprobación previa., o el del minorista Nordstrom, cuyos empleados denen una única regla respecto al servicio al cliente: <>.1 otro ejemplo sería el de JetBlue, ampliamenre conocido por la calidad de su servicio. JetBlue no tiene un centro de reservas: la gente trabaja desde sus casas. En la inmensa mayoría de los casos, las personas encargadas de hacer las reservas son madres que desean compaginar trabajo y famllia sin tener que dejar su casa. Los jefes deJetBlue orga-

nizan alos empleados en terminales y confían en que estén en su puesto cuando les corresponde. una compañía menos confiada se preocu-

paúa ante la posibilidad de que los empleados dejen el puesro para atender a sus hijos u otras cuestiones, pero se r..ata detrabajadores muy responsables y educadísimos, amables, agradables y simpáticos al telé-

fono (en parte porque transmiten al cliente el trato que eilos mismos reciben, la confianza que se les brinda, y su actitud hacialaempresa y su trabajo).

Resulta interesante observar que otras líneas aéreas han intentado copiar el modelo deJetBlue (y Southwest), incluyendo Ted (dirigida por

united) y song (de Delta). Es cierto que han podido copiar la esrraregia, pero han sido incapaces de implantarla con tanta eficacia como JetBlue porque la cultura de la confianza no se puede copiar. cuando pregunrarnos en qué se diferencia JetBlue de otras aerolíneas <>, el vicepresidente de personal, vincent stabile, respondió; <
tros empleados como queremos que ellos traten a los clientes>>.a

l20

st,t(;uNI)A ()Nr)A: (,()Nt¡IANZA t)ti l_A t
CONDUCTA 13: AMPLIAR LA

Las empresas deben confiar en las personas para que traba_ jen más desde casa. Los desplazamientos raban mucho tiempo y energías gue se podrían invertir en crear SrR RrcrnRo BRRNSor.r,


Best Buy ampTíala confianza a sus empleados de un modo similar. 8n2002, tras un acusado aumento de renovación de personal y bajas relacionadas con el esrrés, ra empresa decidió p"rmiti. a los empreados que trabajasen cuando y donde quisieran con la condición de que cumpiiesen con sus tareas. En un reciente programa de 60 Minule.r, uno de los jefes, chap Achen, explicó: <>.5 obviamente, la solución fun_ ciona: la productividad ha aumentado en un 35 "A. Gordon Forward, antiguo presidente y director general de Chapa_ rral Steel, opina:

No tenemos poríticas. Esenciarmente empezamos con unas cuantas ra confianzay la ho-

ideas muy básicas. primero decidimos que cosas como

nestidad iban a desempeñar un paper fundamental en ro que estábamos haciendo' Percibíamos que muchos de ros procedimientos de numerosas organizaciones estaba¡ diseñados para püar ar 3 "a que intentabaengañar de algún modo. Decidimos diseñar nuestras propias reglas para er97 yo en el que podemos confiar. creímos que ros otros acabarían haciéndose norar y finalmente se marcharían. y es exactamente lo que ocurrió.6

uno

de los mayores frenos ara imprantación del *abajo desde casa es que al final del día los jefes no saben en realidad si pueden confiar o no en sus empleados. Por eso toman la decisión de,üatar a|g7 0A de

.A delas que no lo son, y no al revés. Alguien podría argumenrar que un 3 "A es demasiado bajo, que las personas que no son de fiar suman más de un l0 "A.pero aunque fuese personas fiables como al

)

cierto, ¿qué hay del 90 "A quesi

es

fiable? ¿Vamos

a

permitir q.r.l,

o-i-

rr«rría>>

CONFIANZA

321

defina ala <? Y si lo hacemos, ¿cuál va a ser el impacto

cn la rapidez y el coste?

Yo mantengo que ese impacto es devastador. Literalmente, mata el cntusiasmo, el compromiso, la colaboración y la confianza recíproca que pueden catapultar cualquier empresa hasta lo más alto, como demuestran los ejemplos deJetBlue y Best Buy. El falseamiento de ampliar la confianza adopta dos formas. La primera es ampliar la <<[alsa confianza>>. Consiste en otorgar a la gente la

responsabilidad, pero no la autoridad o los recursos paru realizar sus tareas. La segunda es ampliar la <>i actuar como si confiase en alguien cuando en realidad no lo hace. En otras palabras, encafga a alguien un trabajo, pero al final del día <>, ronda al empleado en cuestión o lo vigila, o incluso acabahaciendo su trabajo.

Un ejemplo sencillo de alguien que amplía la confianza fraudulenta es el del consejero universitario que participa en el consejo escolar de un instituto. Uno de los hijos de mis colegas, que participa en dicho consejo, fue asignado por el consejero para que llamase a una universidad local y pidiese prestado un juego para una actividad que tenían programada. Cuando 1o hizo, descubrió que el consejero yahabia hecho la llamada. Evidentemente, se trafa de una experiencia habitual para los miembros del consejo. ¿Y cuál es el impacto en la iniciativa y 7a confianza?

UN porpNrE MorrvADoR

Como aprendí cuando mi padre me otorgó la responsabilidad de dejar el jañín <>, no hay nada que motive o inspire más que comprobar que confían en nosotros. Cuando eso sucede, la gente no necesita que la controlen o la supervisen; se gestiona sola. De hecho, cuando se le pide a alguien que piense en la persona que más ha influido en su vida y que explique por qué ha sido tan influyente, la respuesta habitual es: <>, o <. Básicamente, esas palabras sigrri-

L

I

322

SIT.CUNI)A ONDA: CONF'lAN7-A t)t-t t.A t{ttt.ACIóN

fican que alguien confió en ellos y que esa confianzasupuso una enorme influencia a la que, a su vez, respondieron con confianza.

CONDUCTA 13: AMPLIAR LA CONFIANZA

Cuando trabaje esta conducra, considere la posibilidad de aplicar las siguientes ideas:

.

La gente me pregunta cómo he tenido el interés y el entus,asrno de seguir adelante y hacer lo que he hecho. yo respondo: "Porque mi padre me trató con una disciplina muy severa: confió efi fií',. Si me quedo atascado, tengo que analizar las cosas desde ta confianza. Etconfió en mí. Yo confío en los demás. y hacen su trabajo. Roernr

GRlvlr.t JR.,

Al ampliar la confianza

faculta

la confianzay observe los resultados. o En una escala del uno al diez, determine en qué punto

los demás. Se impulsa su capacidad de liderazgo. Se crea una cultura de alta confianzaque saca lo mejor de las personas, crea una sinergia de alto nivel y maximizala capacidad de cualquier organización (ya sea un negocio, una escuela, una sociedad sin se

(más confianza). Si se ha puntuado con un cinco o menos, identi-

o

proponga.

grar que los demás cumplan con sus responsabilidades o ampliar la confianza inteligente de formas más actuables (capacidades). Si se encuentra en la parte derecha, es probable que amplíe demasiado la confianzay acabe quemado. Necesita el juicio que se obtiene al

desarrollar los cuatro focos. En la última sección de este libro encontraú más indicaciones específicas que le ayudarán a llegar al <>

o a ampliatla <>.

fique uno o dos pasos paru ampliar más la confianza. Sí tiene hijos, preste atención a su manera de interactuar con ellos. ¿Tiene tendencia a desconfiar de ellos o a vigilarlos en exceso? ¿O los trata como personas responsables que merecen su confianza?

I

En la sección sobre inspirar confianzahablaremos de cómo ampliar la <> con los niños, pero en el punto en que nos

CoNsE¡os PRÁcrrcos

Ampliar Ia cc¡nfianza foma fierzas de la integridad, la intención, las capacidades y los resultados. Si se encuentra en la parte izquierda de la curva de campana, es probable que no amplíe suficientemente la confianza o que no lo haga de manera eftcaz.Talvezle interese centrarse en aumentar el valor (integridad), fomenrar su predisposición hacia la confia¡za (intención), mejorar su capacidad de clarificar las expecrarivas, lo-

cree que se

encuentra en lo que respecta a ampkar 7a confianza, ya sea en el trabajo o en casa. Imagine las consecuencias de desplazarse hacialaizquierda (ampliar menos la confianza)... y después hacia la derecha

a

ánimo de lucro o una familia) de lograr lo que

Piense en una relación en la que perciba que alguien no confía en

usted. Pregúntese sila falta de confianza de esa persona podría se¡ al menos en parre, un reflejo de su propi a falta de confianza hacia ella. Si se encuen,ra atrapado en una espiral descendente, intente darle la r,uelta. Comience a aplicar conductas que amplíen

antiguo director general de MotorolaT se

323

enconüamos podría examinar su conducta y el mensaje que está transmitiendo a los miembros de su familia... y los resultados.

Bssul¿pN: coNDUCTA 13

Alrplmn

LA coNFTANZA

Muéstrese predispuesto a confiar. Amplíe \a confianzade manera generosa a aquellos que se lahayan ganado y condicionalmente a los que estén intentándolo. Aprenda a ampliar la confianza de manera adecuada basándose en la situación, el riesgo y la credibilidad (carácter y competencia) de las personas implicadas. Pero muéstre-

predispuesto a confiar. No contenga la confianza porque haya algún riesgo implicado. se

l

CREAR UN PLAN DE ACCIÓN

tunida*

de"-ffi iái- lttás, decidi'fl'Qué dos o rres conductas supondrían la mayor diferencia y crear un plan de acción para introducir cambios.

Pues bien: hemos llegado a ese punto. Si no lo ha hecho ya,le animo

lo intente ahora. Aquí puede tomar decisiones que foment aránla confianza, que transformarán los gastos en dividendos, que mejorarán sus relaciones con dos personas, y en consecuencia con muchas más. a que

A muchas personas les ayuda utilizar un cuadro como el dela página siguiente. si este enfoque le funciona, le sugiero que empiece con una relación. S.pur" las conductas. Marque en la escala en qué punto

.Teéñriiiffi"¿i5ñ;ñ;ñ;á¿ü¡y §e,gA. .i[J"]; á;;;;';;;;&;;' q". ;;;ii¿*. *p"ñ&ñ'áá.. "" 1.ffi'-a. rini y positivo. *.g:nbi_. *gl"significativo Identifique uno o los dos pasos siguientes paru cadaconducta con el fin ffi ffi¿dá ;yüaárlá tót¿ffi"ü.ü;ññ;; ;;; .."9.9,r.

.o,

inéIüyen alfináI de-cááfcapítulo, aunque también es posible que se le ocurra alguna idea nueva para su situación concretá. La clave consiste en hace{.gge lospasos sean practicubl.r y.g.gs-o_+p:--o- mffi,,.. los a cabo. *Á coritinuación, vuelva attás y haga lo mismo parulasegunda relación que haya elegido. cuando diseñe su plan, recuerde que el modo más rápido de retirarse consiste en infringir una conducta de carácter;el modo más rápido de ygalrvar un ingreso es demosmar una condu ,t^ dr-ilipitrocia, Esto se

326


puede servirle de ayuda para determinar el modo más rápido de desarrollar la conf:m¡nza en su situación.

cREAR uN PLAN

Conducta

or eccróN

Compoftamiento

actual

327

Contrario/falseamiento

Si prefiere utilizar un enfoque distinto, no hay problema. No obstante, siempre puede consultar el cuadro: le ofrece una üsión general de las ffece conductas, incluyendo sus conffarios y sus falsificaciones. Es

un buen modo de captar una visión del modo en que los líderes de gran confiabilidad interactúan con los demás.* Conducta

No presentar; entregar actividades, no resulta-

Presentar

resultados

dos. Mejorar

Deteriorarse; no invertir en mejoras; ofrecer una única solución para cada problema.

Comportamientoactual Contrariolfalseamiento

Hablar claro

Mentif dar vueltas a las cosas, decir verdades

Afrontar la realidad

Enterar la cabeza en la arena; centrarse en ta-

a medias, ser ambiguo,

rcas sin resultados mien-

adular.

tras se descuidan las Demostrar respeto

No preocuparse o no

cuestiones de peso.

demostrar que se preo-

cupa; mostrar falta de respeto o respetar sólo

Asumir las expectati-

Clarificar las expectativas

vas o no comunicarlas; crear expectativas vagas y cambiantes.

a los que pueden hacer

algo por usted. Crear transparencia

Retener información; te-

Practicar la

No asumir responsabi-

ner secretos; crear ilusiones;fingir.

responsabilidad

lidades: "¡No es culpa

¡i¿»; rlo

responsabili-

zar a los demás.

Conegir errores

No admitir o reparar los eroles;

Mostrar lealtad

(continúa en la página siguiente)

ocr.¡ltar los enores.

Traicionar a los demás; llevarse el mérito; tener

doble cara.

C'':lti'' 't 'r:j " i:

"

\ i'


*

¿Practica las trece conductas o sus falsificaciones más comunes? Para averiguar-

lo, entre en . i

,l

l

iir¡

328

SE,CUNDA ONDA: CONFIANZA DE LA RELACf ÓN

Conducta Escuchar primero

Comportamientoactual Contrariolfalseamiento

TERCERA, CUARTA Y QUINTA ONDAS: CONFIANZA DE LOS COLABORADORES

No escuchar; hablar primero, escuchar des-

pués; fingir que se escucha; escuchar sin entender. Romper los compromisos; infringir los compromisos; plantear compro-

misos vagos y elusivos o no adoptar compromi-

Confianza de la relación Confr anz a organi z acion at

Conftanzadel mercado

SOS.

Retirar

Confianzaipersoqal

la

Conftanza soeial confianza;

mostrar falsa confianza y después fisgonear; ad-

judicar responsabilidad sin autoridad.

Ya dispone de las herramientas para infundir contianza(los cuatro

focos de la credibilidad y las trece conductas). En esta sección nos centraremos en el contexto en que puede utilizar esas herramientas para aumentar la rapidez, reducir el coste, crear valo[ infundir confianza y maximizar su influencia y la influencia de su organización. En la tercera onda organizacional-, trataremos -confianza sobre el modo de infundir confianza entre los colaboradores internos. Nos centraremos en crear alineamiento que elimine los impuestos y aumente los dividendos en la organización. En la cuarta onda del mercado- abordaremos el -confianza modo de infundir confianza entre los colaboradores externos. Nos centraremos en la creación de una reputación o una marca que inspire confianza en el mercado. En la quinta onda social- hablaremos sobre el -conflanza fomento de la confianza en la sociedad basada en los principios de contribución y ciudadanía global, cada vez más reconoc¡dos como una necesidad económica además de social.

Antes de avanzar en esta sección, le animo a que tome una decisión que influirá en su lectura de los tres capítulos siguientes y el impacto de éstos en su capacidad de infundir confianza a los colaboradores. Esta decisión implica la definición de «organización" en el nivel, o dentro del contexto, más practicable para usted. Si es usted presidente o director general de una empresa, es muy posible que quiera definir el concepto «organízación" en el nivel contextual "macro» o más amplio posible. Los cristales a través de los cuales observe este material serán su organización como un todo, de manera que sus colaboradores internos serán todos aquellos que trabajan en la empresa. El resto de colaboradores (incluyendo clientes, proveedores, distribuidores e inversores) se consideran externos. Si es usted jefe de departamento en una organización, es posible que desee definirla a un nivel más "micro". Su organización es su departamento. Sus colaboradores internos serán aquellos que trabajan en su departamento. En este contexto, sus colaboradores externos serían todos aquellos que no forman parte de su departamento, incluyendo otros departamentos de la empresa, clientes externos o incluso los llamados clientes internos. Si es el responsable de un distrito escolar, su organización será el distrito. Si es director de un colegio, su organización será el colegio. Si es usted profeso6 su organización será la clase. Y si es un alumno, su organización también será la clase. Sitrabaja en equipo, su organización será el equipo. Si tiene una familia, su organización será la familia. En cualquier caso, hablaremos sobre los colaboradores internos en el capítulo acerca de la confianza organizacional, y de los externos en los capítulos sobre confianza del mercado y social. Con independencia de su papel, creo firmemente que sacará el máximo partido de esta sección si define primero su organización al nivel más practicable (es decir, en el contexto más relevante en cuanto a su responsabilidad) y utiliza esa información

como los cristales a través de los cuales leerá y se ocupará del contenido. Cuando termine esta secciÓn, sin embargo, tal vez desee repasarla desde el punto de vista del nivel macro, definiendo su organización como una empresa global a fin de abrir un nuevo nivel de conocimiento y aplicación.

TERCERA ONDA: CONFIANZA

ORGANIZACIONAL El principio del alineamiento

Las organizaciones ya no eru el

se

fundarnentan

pode7 sino en la confianza.

Prrsn Dnuc«¡nl

En nuesÚo trabajo con los clientes de mencionar siquiera -antes los cuatro focos o las trece conductas-, acostumbramos a formular cuatro preguntas que me gustaría hacerle a usted, ahoru. Si se toma unos minutos para responderlas antes de seguir leyendo, su nivel de participación y la aplicación de las ideas de este capítulo mejorarán de forma notable. ¿Cómo describiría una organización de confianzabaja? ¿Cómo describiría una organización de confianza alta? ¿Qué descripción representa mejor su organización? ¿Cuáles son los resultados?

334

'IERC Il RA

I'IiRCIJI
En nuestros talleres y presentaciones, los participantes afirman en muchas ocasiones que en una otganización con un bajo nivel de confianza observan conductas culturales como las que siguen:

a a a

ON

l)A : (lO N lr I A N ZA

O

Il(;

A N I 7'AC I O N A I

3 3.5

La gente es sincera y aúténtic^. Existe un alto grado de responsabilidad. Existe una vitalidad y una enetgia palpables (la gente percibe un ambiente positivo).

a a

Las personas manipulan o distorsionan los hechos. Las personas ocultan y acaparanla información.

a

Es muy importante llevarse el mérito.

a

La gente le da la vuelta

a

Las nuevas ideas se someten a una resistencia abierta y al silencio. Los errores se disimulan o se tapan.

a a

a a a

a la

Antes de tener tiempo de preguntar a los participantes qué lista representa mejor a la empres a paru la que ttabaian,la mayoria ya estáleyendo la primera lista; muchos sonríen y dicen: <<Ésta es nuestra empresa. Es exactamente lo que pasa en la organización paru Ia que trabajo». A continuación, les preguntamos sobre los resultados de esas con-

verdad en beneficio propio.

La mayoúa de la gente echa 1a culpa a orros y habla mal de los demás. Demasiado tiempo perdido hablando en corrillos.

ductas:

Numerosas <>. Hay demasiados puntos que no se pueden discutir.

a

a

.

o La gente tiende a prometer demasiadas cosas que luego no cumple. o Demasiadas expectativas no cumplidas, con las consiguientes ex-

o La gente finge

que lo negativo no ocurre o lo niega. El nivel de energía es bajo.

o Frecuente

.

Los participantes afirman que en una otganización con un alto nivel de confianza observan conductas distintas, como las siguientes:

o

a

a

La gente es leal a los que no están presentes. La gente habla sin tapujos y se enfrent a alas

.

a Se

¿Cómo son las reuniones? obediencia o de hacer ¿Qué hay de la ética? ¿Es una cuestión de

lo correcto? ¿Hasta dónde llega el control? ¿Qué tipo de sistemas y procesos se hallan implantados? r, ¿Cuál es el impacto en la ruPidez? í ¿Cuál es el impacto en el coste?

o o

cosas.

Existe una comunicación y una colaboración reales. La gente compafte los méritos.

a Se

¿En qué consiste la innovación?

cesaria sin filtros?

o La información se comparte abiertamente. o Los errores se toleran y se consideran como un modo deaprendtzaje. o La cultura es innovadora v creativa. a

¿Cómo se relacionan con las <>? qué medida? ¿Existe una cultura de colaboración? ¿En

o ¿Participan los colegas? e ¿En qué medida pueden ejecutar los empleados las estrategias? o ¿Conoce todo el mundo las prioridades de la empresa? o ¿Los que toman las decisiones obtienen toda la información ne-

sensación de improductividad (en ocasiones, incluso

de miedo).

a

¿Cuál es su capacidad de trabaiar en equipo internamente? ¿Y externamente?

o o

CUSAS.

.

¿Cómo es ttabaiar en su emPresa? real? ¿Qué porcentaje de su tiempo se dedica a ttabaio

Resulta interesante observar que las mayofes señales de reconocimiento en este ejercicio no suceden cuando la gente ve los efectos de la

celebran pocas <>. practica el vaior de la transparencia.

*

'l l.:¡1.('lrl{4. ( tJAl<'l A Y OlllN'l'^ ONI)AS

TERCERA ONDA: CONFIANZA ORGANIZACIONAL

escasa confianza en sus organizaciones. Es su mundo. Es a lo que se en-

la superfície del agua. No se ponen las gafas que les permite ver los <> que nadan debajo. Como líder, puede tener éxito en los niveles de

336

frenta lamayoúa cada día.

Lamayot señal de reconocimiento surge cuando la gente se da cuenta de que lo que ocurre es el resultado de infringir los principios (y no sólo individualmente, sino también desde el punto de vista organizacional). No sólo consiste en quebrantar los cuatro focos y las trece conductas, sino también los principios del diseño organízacional que crea alinearuiento con los focos y las conductas. Y esto ocurre cuando la gente especial los líderes- responsabiiza a las conductas de los que for-en man la organización en un entorno de escasa confianza sin tener en cuenta su propia responsabilidad paru creal utilizar y mantener los sistemas que favorecen un entorno de elevada confianza. Arthur \ü/. Jones, experto en diseño organizacional, afirma: <.Todas las organizaciones están perfectamente alineadas para obtener los resultados que obtiene»>. Yo añadiria: ..Todas las organizaciones están perfectamente alineadas para obtener el nivel de confianza que obtienen>>. Por tanto, si en su organización no exíste el nivel de confianza y los dividendos de la alta confianza que desearía, ha llegado el momento de revisar el principio del alineamiento. Es la hora de observar las estructuras y los sistemas que comunican manera mucho más elocuente -de que las palabras- los paradigmas subyacentes que influyen en la confianza cultural.

337

y

confianza de la relación y lograr que los demás confíen en usted como persona, pero fracasar en el nivel dela conltanza organizacional por no diseñar y alinear los sistemas que favorecen la confianza personal

con{ianza. I

I

SÍNrsolos:

MANTFESTACIoNES DEL ALINEAMIENTo

(o or su

AUSENCIA)

En uno de nuestros talleres, una participante explicó que su marido habia dejado la empres a y habia empezado a trabaiar en la universidad porque sentía que era lo que realmente le interesaba. Sin embargo, después de cuatro días en su nuevo puesto, regresó a su antigua organiza-

ción. La burocracia en las políticas y los procedimientos universitarios le obligaba a rellenar una solicitud con tres niveles de autorización cada vez que tenía que pedír algo, por nimio que fuese. <
ción de los individuos dentro de sus organizaciones. Una empresa en guerra consigo misma [desalineada] no tendrá la fuerza o el foco necesarios para sobrevivir y prosperar en el co m petitivo

e

nto rn o actu al. JoHru O.

W¡rruey, Columbia Business School

Jrtr¡ KouzEs Y BARRY PosrueR,

autores de libros sobre el mundo de la empresar Yo mismo percibí una desalineación similar en una gran empresa de t-
nes es que los líderes no la buscan en los sistemas, las estructuras, los

por controlar los costes los nuevos jefes financielos implantaron una detalladísima y complicada política de reintegro de gastos. Incluía requerimientos tan excesivamente exigentes como: <
procesos, las políticas y los marcos de los que dependen todas las con-

llt'ga al aeropuerto para entregar el vehículo de alquiler y no ha llenado

ductas cotidianas. Se centran en los síntomas, en el destello del sol sobrc

,'l tlcp
Ya he dicho en alguna ocasión que la conftanza es la variable ocglqg que influye en todo. La ruzón de que se halle oculta en las organizacío-

i

('os, y en un esfuerzo

c¡rrc ¡ragarlo de su bolsillorr.

Los

¿lscsorcrs c¡ttc tcníarr

338

.I'L,RC]ERA,

CUAR'I"A Y QU IN'I'A ONDAS

que desplazarce paÍavisitar a los clientes en diferentes ciudades y arañar tiempo paralTegar a tomar el avión estaban siendo tratados como traba-

jadores perezosos e irresponsables. Otro requerimiento era que todo aquel que no fuese socio no recibiría el reembolso de las llamadas de

móvil realizadas durante los desplazamientos. De nuevo, la idea que se estaba transmitiendo era que los asesores utikzaban el teléfono para fealizat ll,amadas personales y no de trabajo. Toda esta política se convirtió en un enorme símbolo de desconfianza. Por suerte, la empresa contaba con algunos asesores muy convincentes que alzaron su voz: <>. Finalmente, la política se cambió y se alineó con los valores del respeto y la confianza. Los buenos líderes deben confiar en quienes les rodean.


SrR RrcunRo BRRNso¡.1,

Estos dos ejemplos demuestran el impacto del no alineamiento de las estructuras y los sistemas con los principios que favorecen la confianza. Además, demuestran el poder de los símbolos organizacionales (todo aquello que representa y comunica los paradigmas subyacentes a los componentes de la organización). Sin duda, estos símbolos son poderosos. Poseen un valor desproporcionado. Siempre invalidan la rctórica. Comunican paradigmas de forma mucho más clara que las palabras. Y lo hacen con una influencia enorme. Se dice que <>, y lo mismo podría aplicarse a los símbolos. Comunican mucho, muy rápido, a mucha gente. Los símbolos pueden ser positivos o negativos, y son capaces de adoptar formas muy diversas entre las que se incluyen objetos, sistemas o procesos tangibles, conductas aplicadas de manera consistente o historias legendarias. Los símbolos abarcan desde manuales de quinientas

1'liRCIlllA

ON

I)A: (lO N ITIANZA

O

R(;AN IZAC l()NA

I

339

páginas para directivos que aparcan sus coches caros en espacios reser-

vados hasta directores generales recién nombrados que se niegan a aceptar un aumento de sueldo porque eso podría transmitir un mensaje erróneo a 1os empleados, o leyendas como la de Howard Shultz respondiendo de manera afable ante el asesinato de unos empleados de Starbucks. Incluyen las obras de arte caras adquiridas para adornar una sala de juntas mientras se despide alos trabaiadores y el director general que se lee los diez

mil formularios de comentarios de los clientes porque

realmente le preocupa la opinión de éstos. También incluyen las leyendas y las enseñanzas que se cuentan una y otra vez por toda la empresa, como la ocasión en que David Neeleman, director general deJetBlue, se acercó al aeropuerto JFK y registró a los pasa¡'eros en su ordenador personal durante un apagón en Nueva York.a

Durante una etapa de mi vida, ttabaiéparuüna gran empresa inmobllíaria que tenía tres valores principales: trabaiar duro, trabajar con inteligencia y divertirse. Un día se nos acercó un agente comercial que representaba a un cliente con un proyecto de gran envergadura.Habia decidido recibir ofertas de los diez promotores inmobiliarios más importantes de la cíudad. Estábamos muy emocionados ante aquella oportunidad, pero a medida que las negociaciones avanzaban, descubrimos que resultab a tan dificil trabaiar con aquel agente y que sus exigencias erantan opuestas a nuestros intereses que las reuniones se habían convertido en encuentros complicados, unilaterales y casi dolorosos. Cuando estábamos en la décima rettnión, el socio mayoritario al mando me dijo: «Stephen, tengo una pregunta: ¿te estás divirtiendo con este proyecYo tampoco. Dito?>>. Tüve que reconocer que no. <> Nuestra rctitada de una oportunidad como aquélla fue toda una sorpres a para el agente y su cliente, pero estaba completamente alineada con los valores de 1a empresa y transmitió un mensaje contundente: que nos tomábamos esos valores muy en serio. Aquella decisión se convirtió en un símbolo de nuestros valores, y circuló de boca en boca como una parte significativa de la cultura de nuestfa empresa.

340

'l'lrRCIr.RA, Ct'IAR1'A Y OTJIN't'A ONr)AS

sea cual sea la forma que adopten, los símbolos adquieren un valor desproporcionado como representaciones, iconos e imágenes de lo que está bien o mal en una organización.

un líder de confianza sóro puede existir a targo prazo en una organización grande si existen mitos positivos sobre é1, y en especial sobre su coherencia. HrNr BnoeoeRs, jefe de Cap Gemini, E&y para Holanda, veamos algunos ejemplos de símbolos que transmiten y fomentan una elevada confianza. 1' Hace unos años, después de poner en marcha Hewrett-packard,

Bill Hewlett enmó en un almacén de la empre sa pata -cofundadorbuscar una herramienta y se encontró con que el armario estaba cerrado con candado. Eso iba conrra la púctica explícita que la compañía había establecido desde el principio: dejar abiertos todos los armarios y almacenes con material paru que los empleados tuviesen acceso libre a

cualquier herramienta en cualquier momento. La decisión se había tomado conscientemente para demosffar confian za enlostrabajadores de HP. surgió de la experiencia del otro cofundador, David packard: años antes, había trabajado para unaempfesa que protegía con un celo excesivo todos los armarios de hemamientas y piezas <r. Disgustado ante Ia visión del candado, Hewlett lo rompió, lo tiró y colocó en su lugar un aviso; <>. A partir

de aquel día, los armarios abiertos se convirtieron en un auténtico símbolo de confianza, un símbolo que inspiró lealtady creatividad. De la

manera más elocuente posible , afirmaba que Ia empresa <
TtIRCERA ONI)A: CONITTANZA OR(;AN IZA(ll()NAL

34l

M¿r.¡u¡t- DEL EMPLEADo Bienvenido a Nordstrom Nos alegra tenerle en nilestla emplesa.

Nuestro objetivo número uno es proporcionar un servicio excelente al cliente. Mantenga unas expectativas altas para sus objetivos personales y profesionales. Confiamos plenamente en su capacidad para lograrlos. Así, nuestro manual del empleado es muy sencillo. Sólo tenemos una norma...

Y el otro lado de la tarjeta reza así: UN¿ Non-¡vt¿

Utilice el buen juicio en todas las situaciones. Por favor, no dude en formular cualquier pregunta, en cualquier momento, a su jefe de departamento, a su encargado o ala ofícina de recursos humanos. Según afirman David Sirota, Louis A. Mischkind y Michael lrwin Meltzer en su libro Tbe Enthusiastic Ernployee: Este brevísimo manual dice mucho de la empresa, aunque hace hincapié en Ia prioridad de la satisfacción del cliente, en su cultura no burocrática y en la con{ianza que deposita en las capacidades y el carácter de sus empleados. La afirmación es el epítome en palabras de una organizacíón acogedora y respetuosa.8

El <
proporcionar un servicio excelente al cliente a través del ejercicio del buen juicio. 3. Si entra en las oficinas de Michael Dell (presidente) y Kevin Rollins (presidente y director general) de Dell Inc., descubrirá que esros dos líderes han organizado su espacio de trabajo de manera que sólo les

separa un cristal transparente y que sus mesas están colocadas caru a cara. Incluso han quitado las puertas para poder hablar en cualquier momento. Esta solución se ha convertido en un gran símbolo de la cul-

342

1-1.]RCI,],ITA, CTJAR'fA

Y OT]IN1-A ONI)AS

tura de la confianza de Dell, un símbolo de que estos dos líderes están en pleno contacto y de que no hablan del otro a sus espaldas. ¿Qué símbolos existen en su empresa? ¿Qué comunican a sus colaboradores internos? ¿Están esos símbolos alineados con los principios que crean una elevada confianza? ¿Cuáles son los resultados?

Cón¡o

REALTzAR cAMBros oRGANIZACToNALES

Si los símbolos de su organización comunican y cultivan la descon-

fianza-o menos confianza

gustaría-, repase los cuatro focos mientras lleva puesto el sombrero organizacional. Pregúntese lo side la que le

guiente:

o

.

¿Existe integridad en mi empresa? ¿Sabemos qué representamos? ¿Ñü",rtras estructuras y sistemas reflejan un paradigma básico de respeto y confianza? ¿Tenemos una cultura de la honestidad? ¿O de la humildad? ¿Escuchamos las ideas de los demás? ¿Podgmos

.

cometer errores y admitirlos? ¿Tenemos el coraje de enfrentarnos a los problemas difíciles? ¿Nuestros sistemas y estructuras favorecen un comportamiento ético?

¿Mi empresa tiene una buena intención? ¿Existe una cultura de interés por los demás? ¿Por nuestro trabajo? ¿Por nuestros clientes? ¿Deseamos sinceramente que todo el mundo salga ganando? ¿Los sistemas recompensan la competencia o la cooperación? ¿El

r

sistema anima a compartir abiertamente las ideas y la información, o todo lo contrario? ¿Cuáles son las capacidades de mi organización? ¿Tenemos los medios para prestar un servicio de calidad? ¿Atraemos y conservamos los talentos, las actitudes, las destrezas, el conocimiento y e[planteamiento (TAREAS) que necesitamos para competir en e]

mercado actual? ¿Tenemos a las personas adecuadas en los pug5tós adecuados?, ¿Mejoramos e innovamos continuamente? ¿Nos reinventamos a nosotros mismos si es preciso?

l.E

l{UIiItA

ON DA: CON liI

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NZA OIt(;A

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743

lo que prome¿Mí organización obtiene resultados? ¿Ofrecemos dar un servicio temos? ¿Pueden confiar en nuestra capacidad de de calidad y cumplir los compromisos? ¿Nuestro historial favorece la confiabilidad? ¿Nuestros clientes nos recomiendan a otros

posibles clientes? ¿Nuestros resultados inspiran confianza? Si considera que su organización tiene carencias en alguno de estos puntos, es el momento de empez af a cfeaf alineamiento y desarrollar la confianza organizacional.,,- Aunque no sea el líder formal de la empresa,

usted puede hacer cosas para influir. Y si no puede influir, el primer paso consiste en volver a los cuatro focos a título individual y aumentar su propia credibilidad para cambiar esa situación. Algunas de las ideas de aplicación de los cuatfo focos que funcionan en el plano individual también sirven pata cfeaf alineamiento en el plano empresarial. Por ejemPlo: Para aumentar la integridad organizacional, puede cfeaf o mejorar su misión o sus valores organizacionales, implicando a todos en el proceso a fin de evitar que todo se quede en un tópico inútil. También puede trabajar paf a üe26 una cultura de formular compromisos y mantenerlos en la empresa. Resulta especialmente importante paru los líderes, y sobre todo en 1o que fespecta a los pequeños detalles. Sé de situaciones en las que los líderes no se han tomado en serio compromisos aparentemente insignificantes y al fínal todo el mundo ha acabado dando poca

importancia a los compromisos intetnos. Para meiorar la intenció n organizacional, puede asegurarse de que su misión y sus valores reflejen motivos y principios que fomenten la conftanza. También puede dar ejemplo de amabilidad. Recuerde el impacto que ejerce en una organizaci'n el hecho de que una persona

-en

demues6e respeto o interés. Además, puede trabajar parucrear sistemas que aporten un beneficio mutuo, que utilicen

especial si es el

líder-

',, Pataun resumen sobre cómo medir la confiarrza y su impacto en su empresa, junto con una muesla de auditoría de la confianza organizacional, consuite .

'l'lrR(-l-.1<4, ( lrAl
344

acuerdos de corresponsabilidad, que recompensen la cooperación en Irrgar de la competencia y que demuestren conÍianza.

Para aumentar las capacidades onganizacionales, puede dar pasos destinados a garuntizaf que las estructuras y los sistemas de su empresa (incluyendo los sistemas de contratación y compensación) estén diseñados con el fin de atraer y conservar el talento necesario para ser com-

petitivos en el mercado actual. Puede proporcion ar vna formación continuada (sistemas de desarroll o) para garantizar relevancia y la satisfacción que procede del crecimiento. Y asegurarse de que los sistemas de información y de toma de decisiones estén alineados con los esfuerzos por satisfacer las necesidades organizacionaies y de los clientes.

'l' l'l lt

Cl

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Conducta Hablar claro

-ya

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345

ZA 0 l{C; A N I 7-A C | () N A I

Comportamiento actual

C o n t rari o / fa

I

seam i e nto

Mentir, dar vueltas a las cosas, decir verdades a

medias, ser ambiguo,

Demostrar respeto

No preocuparse o no demostrar que se preocupa; mostrar falta de respeto o respetar sólo a los que pueden hacer algo por usted.

Para mejorar los resultados organizacionales, puede ayudat a los de-

sa confianza?

:

adular.

más a crear una visión compartida de los resultados deseados a través de

un sistema que incluya objetivos graduales y en el que todos estén implicados. También puede crear un <> en el que los resultados reflejen la satisfacción de las necesidades de todos los colaboradores, no sólo de los propietarios. Además, puede crear una cultura en la que todos tengan la oportunidad de responsabilizarse de los resultados de las actividades- de manera regular. -no Le garantizo que si se pone las gafas de confianza y ve el impacto de rcfotzar estos cuatro focos en su organización, se quedará sorprendido. Y si realmente lsace lo necesario paru rcfotzar los focos, los resultados positivos en cuánto a alineamiento los dividendos de confianza con-y siguientes- serán considerables. Después de tratar los cuaro focos desde el punto de vista organizacional, piense en qué medida su cultura organizacional manifiesta y favorece las trece conductas. Repase el siguiente cuadro, en esta ocasión con el sombrero organizacional puesto. ¿Qué parte del cuadro describe mejor la cultura de su <? Si su cultura organizacional se describe mejor através de la parte derecha del cuadro en uno o más comportamientos, pregúntese por qué. ¿Qué hay en los sistemas y las estructuras de la organización que recompensa sea de manera formal o informal- la conducta de esca-

O N DA

Crear transparencia

Retener información; te-

ner secretos; crear ilusiones; fingir. Corregir errores

No admitir o reparar los errores; ocultar los errores.

Mostrar lealtad

Traicionar a los demás; llevarse el mérito; tener doble cara. (continúa en la página siguiente)

t' \46

'r'f'tncttiRA, CUAItl.A y QUINl.A ONt)AS

Conducta

Comportamiento

Presentar resultados

actual


Contrario/falseam¡ento

Conducta

No presentar; entregar actividades, no resulta-

Escuchar primero

Afrontar la realidad

lr

llt

llt

Contrario/falseamiento No escuchar; hablar pri-

pués; fingir que se escucha; escuchar sin entender.

Deteriorarse; no invertir en mejoras; ofrecer una única solución para cada

Mantener los

Romper los compromi-

problema.

compromisos

sos; infringir los compromisos; plantear compro-

misos vagos y elusivos

Enterrar la cabeza en la arena; centrarse en tareas sin resultados mientras se descuidan

o no adoptar compromiSOS.

Ampliar la confianza

las cuestiones de peso.

Clarificar las expectativas

actual

mero, escuchar des-

dos. Mejorar

Compoftamiento

347

Asumir las expectati-

Retirar la confianza; mostrar falsa confianza y des-

vas o no comunicarlas;

pués fisgonear; adjudicar responsabilidad sin

crear expectativas vagas

autoridad.

ycambiantes. Practicar la responsabilidad

No asumir responsabilidades: "¡No es culpa

El núcleo de la cuestión siempre consisfe en cambiar la conducta de la gente.

¡¡[¿»; ño responsabilizar a los demás.

JoHru KorrEn, Harvard Business Schoole


Hace unas semanas, un amigo mío se dirigió al departamento de atención al cliente de un gran establecimiento para devolver un aparu-

to de música que le habían regalado. Llevaba laf.actura,y era obvio que no había abierto la caja. Después de hacer cola durante unos minutos, la empleada le dijo: <. Frustrado, mi amigo comentó que tenía prisa y que resultaba obvio que no había llegado a abrir la caja. La empleada se mostró com-

*,

a

34rJ

I

Iil{(

11ltA.

(ltlAlt'l A Y OtllN'lA ONI)AS


David Packard valida la realidad de este ciclo a partir de su experiencia trabajando paralaempresa que cerraba a caly canto los almacenes y los armarios de las herramientas:

pletamente de acuerdo en que la caja no había sído abierta, pero añadió que 7a politica de la empresa exigía comprobar los aparatos de elec-

trónica, y tenía que seguir las normas. Pasaron más de diez minutos hasta que llegó una persona de la sección de electrónica. Se limitó a mirar la cala, corroborar que no lahabian abierto y afirmar que no era necesario inspeccionar el contenido. Mi amigo se marchó de la tienda dispuesto a no volver nunca más, y contó esta historia a todas las personas que pudo. Como puede comprobar, la poiítica de esta empresa no estaba alineada con los principios del servicio al cliente y la ampliación de la confianza a sus propios empleados para ejercitar el buen juicio. Y ello ejerce un impacto contundcnte en el resultado final. Un análisis detenido de las estructuras y los sistemas (incluyendo

Supe muy pronto de algunos de los problemas que puede provocar la falta de co¡fianza de una empresa en su gente [...]. Ante esta manifesta-

ción evidente de desconfianza [los candados de los armarios], muchos empleados empezaron a dar muestras de que era justificada y se llevaban herramientas o piezas siempre que podían.10

Por el contrario, cuando líderes como David Packard, Blake Nordstrom y David Neeleman creen qlre la gente es fiable, crean sistemas y estructuras que reflejan esa idea: armarios abiertos, manuales de los empleados de una sola págnao bien oficinas de reserva en domicilios pafficulares.

la información, la comunicación, la toma de decisiones y la compensa-

[istos sistemas y estructuras refuerzan y, en definitiva, contribuyen a provocar las conductas de confiabilidad que validan ias percepciones de los

ción) señalarálas áreas de desalineamiento. Le mostrará dónde están las cargas, dónde está perdiendo rapidez y aumentando el coste, y dónde está desperdiciando los dividendos que obtendría de una confianza alta. En última instancia, deseará asegurarse de que los paradigmas de liderazgo estén alineados con los principios que infunden confianza. Cuando los líderes consideran que no pueden confiar en los demás, crean sistemas y estructuras que reflejan esa idea (por ejemplo, jerarquías, múltiples niveles administrativos y procesos complicados). A su vez, estos sistemas y estructuras contribuyen a provocar las conductas de desconfianza qtre validan las percepciones de los líderes. Se convierte en un círculo vicioso y descendente. El modo más seguro de hacer que un hombre

349

líderes de que la gente es fiable. Así, Ios paradigmas y los comportarlientos trabajanjuntos en la creación de un ciclo virtuoso y ascendente. Los cuatro focos y las trece conductas son sus herramientas. Constiruyen las claves paÍa crear alineamiento otganizacional y confianza.Le f'acultan para crear cambios significativos en los tres niveles: a aytdar a

colaboradores internos a uer c6mo influye la confianza en todas las r.claciones y los resultados; a bablar sobre la confianza de un modo que lavorezca el entendimiento, el diálogo y la resolución de problemas; y a t'jccutar conductas que infund an confianza. Le permiten, como líder, sr-rs

crcar una organización de alta confianza, y tanto los símbolos como los lralances finales de su empresa refleiarán esa situación'

no sea digno

de confianza es desconfiar de él y demostrárselo.

l)u

r.os rMpuESTos A Los DIVIDENDoS

Hr¡¡nv Slt¡sott, Si todavía no tiene suficientes incentivos parutrabaiar por el aumentrr tlc la confianza en su organizacíón, aquí tiene un dato más que, según

Antiguo secretario de Estado de Estados Unidos

( l('(), scri'l cl <>.

I

I 3.s0

TUttCBRA, CtJAt{'l'^ y eUIN,I.A ONDA.S

Ya he dicho que si en su organ ización no existe una confian está pagando un impuesto, y es un impuesto malgastado.


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arta,

Aunque no apatezcan como <
Los srpr¡ IMpuESTos .RGANI,ACT.NALES

DE LA ESCASA ..NFTANZA

1. Redundancia La redundancia es q1gjypl,q*9ió'n por supuesro, los lg1g-ccsaria. sistemas indispensabl.r y ü .o"t ái"á. dáto., aunque redundanres, son necesarios. sin embargo, un impuesto redundante se paga en forma de excesiva j erur quía o t ganizacion al, niveles administativos y superpuestas, todo ello diseñad o pafa garantizar el control.

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auro111t1

La burocracia incluye normas, regulaciones, políticas, procedimientos y procesos éomplejos y engorrosos. §sto se refleja en el exceso de papeleo, trámites, controles, múltiples leyes de aprobación y reglamentos.

En lugar de centrarse en la mejora continuada, la bu¡ocracia simplemente aporta complejidad e ineficacia gasros- a la situación. Como afir-y ma Laurence Peter, teórico de gestión, <>.

Los costes de la burocracia en todo tipo de organizaciones -incluyendo gobiernos, sanidad, educación, organizaciones sin ánimo de lucro y empresas- son extraordinarios. En 2004, una estimación valoró

cl coste de acatar las leyes federales en Estados unidos en 1,1 billones clc dólares, que es más del 10 % delproducto interior bruro.12 En Alerrrania, la canciller Angela Merkel afirmó que entre er 4 T" y el6 "A de f ¿rcturación por ventas de la mediana empresa se destina a cumplir con lrr burocracia.lr En 2003, el coste de la burocracia sanitaria en Estados [.lnidos fue de 399 milmillones de dólares (mucho más de lo que costrrría proporcionar asistencia sanitaria a todos los que carecen de colrcltura).ra La escasa confianza engendra burocracia, y la burocracia engendra ('scAsa confianza. En las otganizaciones de baja confianza,laburocracia

es tructuras En su mayor parte, surge del patadigma de que a menos que se imponga una supervisión fénea sobre los empleados, no se puede confiar ., .ilo.. y resurta muy costosa. En una ocasión, mi padre me habró de una experiencia que

tuvo durante una presentación paÍauna asociación de juego en Las vegas. La dirección le mostró la pluta de juego del casino y le explicó qu" pá. *ararse

c's

de un entorno de escasa confianza,junto con er arto

I. l)r¡líticas

ri.rgo á. Ábor, di.h, planta tenía entre cuatro y cinco niveres de gestión. Er, .r, entorno de confianzaelevada, en cambio, habúabastado con dos niveles de gestión. En algunas circunstancias, ra actuarización y el rediseño pueden considerarse también costes de redundancia provocados por una conducta de escasa confianza.En el campo del desarrono de programas, entre un 30 % y un 50 % de los gastos proceden de las actualizaciones.ll En cuanto alas manufacturas, los costes de ras actuarizaciones pueden llegar a superm el cosre original de producción.

351

omnipresente.

I,

una organización, <> se define como el uso de tácticas y ('srr'¿rtcgias para obtener poder. Las políticas de oficina dividen una cullilr':r contra sí misma al ctear conflictos con Io que el escritor Lawrence Mrrt'( )regor serven denomina <> en lugar del enemi¡qo lue:ra.rt

Lrrs lrolítícas de oficina generan l, rlrrrirt:i
conduchs como la retención de inrivalidades internas, los intentos de <
* r52


I Irl{( l:l{4, (lLlAl<'l A Y Q(l I N IA ONDAS

5. Renouación \

posos del té», las agendas ocultas, los enfrentamientos entre departamentos, las calumnias y las reuniones posteriores a las reuniones. Estos

La renovación de personal representa un coste enoffne para las orga-

comportamientos se traducen en un malgasto de dempo, talento, energías y dinero. Además, envenenan las culturas de empresa, desmontan las estrategias y sabotean las iniciativas, las relaciones y las carreras. Los costes indirectos relacionados con las políticas de oficina se calculan en 100

353

nizaciones. En las culturas de escasa confianza,la renovación es superior a la media. No estoy hablando del cambio deseable de empleados ineficaces, sino de la sustitución no deseable de los eficaces. Labaja confixnaprovoca desconexión, que a su vez lleva a la renovación (casi siempre de los em-

mil millones de dólares anuales (algunos observadores consideran

que esa cifra es considerablemente mayor).

pleados a los que no se quiere despedir). A los trabajadores les gusta que

Las políticas de oficina prosperan en los entornos de escasa confianza. De hecho, < es en muchos aspectos un antónimo de

confíen en ellos y trabajx en entomos de elevada confiarna. Cuando esto

<>.

no ocurre, la situación les resulta ofensiva, y muchos de ellos acaban buscando trabajo allí donde encuentran conftanza. Esta renovación también surge de las dos primeras tasas. La gente no quiere enfrentarse atodala

4. Desconexión

burocracia y la política que rodea a los entornos de escasa confianza, y por eso se marcha. O, como sugiere el estudio de Gallup, la relación con el jefe es tan mala (es decir, hay tan poca confianza) que abandonan.le

La desconexión es lo que ocurre cuando los empleados continúan trabaiando en la empresa, pero en realidad se han dado por vencidos. Realizan los esfuerzos necesarios para recibir la nómina y que no les despidan, pero no entregan su talento, su creatividad, su energía o su pasión. Sus cuerpos están ahí, pero no sus corazones o sus mentes. Existen muchas tazones parala desconexión, pero una de las más contundentes es la falta de confianza. El instituto Gallup calcula que el coste anual de la desconexión es de entre 250 y 300 mil millones de dólares al añ,o, sólo en Estados Unidos.'6 La investigación estima que sólo el28 'A de los empleados norteamericanos participan activamente, y en muchos otros países esa cifra es todavía más baja.'1 En lo que respecta a la confianza, el estudio de Gallup demuestra que el 96 7" delos empleados involucrados -pero sólo el 46 % de los trabajadores desconectados- confían en los jefes." Como rezalavieja pregunta, ¿qué fue primero: el huevo (desconexión) o la gallina (desconfianza)? Se trata de un ciclo que se autoperpetúa y

La renovación no deseada resulta cara. De media, sustituir a un empleado cuesta a las empresas entre una y media y dos veces más que el salario anual.'o Si la cultura de su lugar de trabajo no es abierta

y honesta, no

creará satisfacción en los trabajadores y tendrá que enfrentarse a la renovación del personal y a una falta de productividad que le costarán dinero, ideas y tiempo. Por otro lado, si el entorno laboral es ético, productivo y positivo, la gente se quedará, y lo hará

convencida. Sacarán su empresa adelante. Keur MuaoocH, presidente y general de O. C. Tanner Company2' director

t,

Á.gl/ttc'ión

que gradualmente lleva a la organización a un ritmo entorpecido, o in-

l.:r irgiración es la renovación de los colaboradores que no son em-

cluso a un parón. ¡

J

,l.rrt

lr

rs. ( ,r¡ando 7a conltanza en

el seno de una organización es baja,

sc

il 354

IIit{ctr)tA, cUAt{'tA y ot/tNTA oNt)AS

perpetúa en interacción con el mercado, provocando una mayor renovación entre clientes, proveedores, distribuidores e inversores. Se trata de un fenómeno en expansión debido a las nuevas tecnologías, como los blogs, que permiten a los empleados comunicar sus experiencias al mundo. Cuando no se deposita confianza en los empleados, éstos tienden a transmitir esafalta de confianza a sus clientes, que acaban marchándose. Mi hermana me contó que un día, en un restaurante, le preguntó al camarero qué le recomendaba del menú. ¿Cuál fue su respuesta?; <
recomiendo quevaya a otro restaurante>>. No conozco el contexto en el que se produjo ese comentario, pero sé que los empleados tienden atratat a los clientes como los jefes les tratan a ellos. Por eso afhma colleen Barrett, presidenta y directora de operaciones de southwest Airlines: <>.22 Los estudios sobre pérdida de clientes indican que el impacto económico de tener que conseguir un cliente nuevo frente al hecho de conservar el que ya se tiene es considerable; algunos afirman que llega al

,00

"4.2)

Itil{( titiA ()Nr)A ( ()Nt'tANZA ()t{(;ANtzA( I()NAt

r,r r n 6 "l' d.c sus ingrcs«rs en algún tipo de actividad fraudulenta.2a En r'l t'rrs() cle -Enron, el impuesto de fraude fue del 100 "A,lo que acabó I rr u rtlicndo a la compañía. f rl lraude es casi exclusivamente una cuestión de carácter: falta de intcglidad sumada a intención egocéntrica. Si nuestro único enfoque t orr lcspecto a este reto de carácter consiste en tensar las riendas y conrrolirl más, reduciremos el impuesto de fraude sólo un poco, y además I'r()vocaremos la aparición de los oÚos seis impuestos (que son mucho rrr,rs grandes , talvezhasta entre cinco y diez ueces mtís grandes, que el iml)u('sto de fraude original). Iilsentido común sugiere que debemos retroceder y enfocar el prolrlcn)¿l de otra manera. Tenemos que utilizar los cuatro focos de la cre,lrl,ilidad. Tenemos que contratar carácter además de competencia. Ne( ( sit2rmos centrar la formación y el desarrollo en ayudar a los empleados .r :runrentar la integridad y mejorar la intención. Tenemos que fomentar v t onFiar en una cultura ética que se convierta en la príncipal valedora ,1. lrrs buenas maneras y los valores culturales. Como dijo el sociólogo l',nrilc Durkheim, <>. La clave consiste en refor,,:rl los valores culturales; sin ellos, no existen suficientes medios para ,

I

r r r r

7.

355

¡

I

)()rlcr obediencia.

Fraude_ Las normas no pueden sustituir al carácter.

El fraude es, simple y llanamente, deshonestidad, sabotaje, obstrucción, engaño y ruptura... y el coste es enorme. De hecho, la mayor pa"-

antiguo presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos

AL.qru GneeNsenru,

te de los seis primeros impuestos organizacionales son el resultado de la respuesta de los jefes a este < (en especial, los de

la redundanciaylaburocracia). Así, además de todos los impuestos individuales, entra en juego un impuesto circular. El <
En un estudio rcalizado por la Association of certified Fraud Examiners en 2004 se calculó que la empresa norteamericana media per-

( ,uando se suma el coste de todas estas tasas impuestas en 1as orga-

rrz:rt'iones de escasa conftanza, ¿queda alguna duda de que existe una , ,,rrcxirin significativa, directa e indiscutible entre la escasa confianza,la f

.rlt,r

tlc rapidez y el coste elevado?

35ó


Tb,RCERA, CUARTA Y QUINTA ONDAS

Los smTE DIVIDENDoS oRGANIZACIoNALES

DE LA ELEVADA CoNFIANzA

Veamos ahora los divlderrdgs dela alta confianza. Obviamente, los contrarios de los siete impuestos organizacionales de la escasa confian-

za qúe acabamos de repasar son dividendos. Reducir o eliminar la redundancia, la burocracia, la desconexión, la política, la renovación, la agitación y el fraude supondrá un enorme cambio positivo en las cuentas de confianza y en los balances finales de cualquier organización. No obstante, existen dividendos adicionales que demuestran claramente que la confianza siempre ejerce un impacto en la rapidez y el coste... y también en una tercera medida: el valor.

2. Crecimiento

357

acelerado

Las empresas de eleva da confianza superan a las de escasa confianza no sólo en el valor del accionariado, sino también en las ventas y los beneficios. Las investigaciones demuesffan claramente que los clientes compran más y con mayor frecuencia, recomiendan más y perluranecen más tiempo con las empresas y las personas en las que con-

fían. Además, estas empresas suelen tener mejores balances con menos costes. Es <
El resulta-

tlo no es sólo un crecimiento acelerado, sino un crecimiento acelerado rcntable. Como dijo John Brennan, director general de Vanguard Invcstments, <
1

Valor aumentado

te cantidad de crecimiento>>."

La confta¡¡tza elevada aumenta el valor en dos dimensiones. La primera dimensión es el valor del accionariado (y los daros son

t.

muy convincentes). Como ya he comentado, según un estudio rcalizado por rü/atson \üíyatt en 2002,1as otganizaciones de elevada confianza

Aumento de la innouacióru Las empresas de elevada confianza son innovadoras en los produc-

aventajaron a las de escasa conftanzaen cuanto al rendimiento total para los accionistas (precio de la acción más dividendos) en un286 "/o.2, Ade-

tos y los servicios que. ofrecen a los clientes, y poseen unas sólidas cul-

más, según un estudio rcalizado en2005 por Russell Investment Group, las <<100 mejores empresas parutrabajar en Estados Unidos>> (en las que

li¡nza). La innovación y la creatividad exigen numerosas condiciones l)rrr'¿l su desarrollo: entre ellas, compartir la información, no preocupars(' [)or quién se lleva el mérito, voluntad de asumir riesgos, saber que se ¡,rrt'rlen cometer errores y capacidad de colaboración. Todas estas con,liciones son fruto áela alta confianza. [,os beneficios de la innovación están claros: oportunidad, aumento que esta.k' irrgresos y cuota de mercado. Apple Computer -empresa lr¡r crrsi <> hace unos años- rejuveneció completamente a través ,lt' ll innovación gracias al desarrollo del iPod y el iTunes Music Store. Itt'cicntemente, BusinessWeek y The Boston Consulting Group cataloli¡r'()n ¿l Apple como la empresa más innovadora del mundo.2e ( l
la confianza constituye el60 % de los criterios) de la revista Fortune tuvieron cuatro veces más beneficios que en los siete años anteriores.26 Como declaró Fortune, <{os empleados aprecian la libertad de poder hacer su trabajo como mejor les parczca, y los grandes empresarios con-

fían en ellos>>.'7 La segunda dimensión es el valor del cliente. Como resultado de los últimos cinco dividendos descritos a continuación, las organizaciones de elevada confianza crean y transmiten más valo¡ a sus clientes. Y esto, su vez, crea más valor para otros colaboradores importantes.

a

trrras de innovación (que sólo se desarrolla en un entorno de alta con-

'l

TERCERA, CUARTA Y QUINTA ONDAS

3-58

Muchos aplaudieron el servicio de Apple como un salvador de la industria musical [. . ]. Con la introducción de iTunes , parecía que Jobs [Steve Jobs, director general de Applel finalmente lohabía conseguido. <
l,l l.t

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I

359

sancions5- ¡is¡s¡ más prol,¿rlrilirlacles de generar un "dividendo de confiaflza" para ambas partes.

ilsl)cr'()s acuerdos de nivel de servicio y las

I ,,r

vcrdadera confianza no

t'

Mcfora de la ejecución

es

ingenua. Surge del rendimiento>>.32

consumidores no quieren que se les trate como criminales, y los artistas no

quieren que les roben su valioso Úabajo>>, señaló. <>ro

4. Meiora

de la colaboración

Las empresas de elevada conftanza tienen más capacidad que las de

Los ambientes empresariaies de confianza elevada favorecen la colaboración y el trabajo de equipo necesarios para el éxito en la nueva economía gIobal. Frente a los enfoques tradicionales de coordinación y cooperación,7a colaboración rcal crea el modelo clave de oportunidades en el mundo actual. En palabras del asesor financiero Michael Hammer, >.rr Y esta colaboración no es sólo interna en la organización: también llega a los clientes y los proveedores externos. Forbes sttbrayó esa tendencia de la <> en 2006 y habló de 1o que llaman el < de la colaboración: la confianza. Sin ésta,la colaboración no es más que cooperación, que no aport^ los beneficios y las posibilidades disponibles para los verdaderos colaboradores en esta era de trabajadores del conocimiento.

importancia de la ejecu, irin rne quedó muy clara ya desde mi primer día en la Harvard Business S,lr«rcI. Al final del estudio de un caso que nos llevó cuatro horas, el prol,'sor dijo algo que nunca olvidaré: <. La ejecución, considerada como el factor permanente número uno lrtrr l
5. Asociación mf sólida

i

El estudio de la §íarwick Business School que he mencionado anteriormente confirmó que las relaciones participativas (como las subconffatas) que se basan en la confianza experimentaron unos dividendos de elevada confianza de hasta el qO "A del valor del contato. A los que se basan en el idioma del contrato, y no en una relación de conftanza, no les va tan bien. El informe dice así: <
('scrrsa confianzapara ejecutar su estrategia. La

Attmento de la leql¿ad

Las empresas de elevada confianza provocan una lealtad mucho clientes, pro-empleados, r,,'.'..lrrres, distribuidores e inversores- que las otganizaciones de esca,,'r .'onfianza.rs La evidencia en cada uno de estos grupos es muy clara: rn;ry()r entre sus colaboradores primarios

.

[-os empleados permanecen más tiempo en las empresas de alta c<'¡nfianza.

3ó0

f

TERCI]RA, CUARTA Y QUINTA ONDAS

¡ o

Los clientes se quedan con las empresas de elevada confianza. Los proveedores y los distribuidores permanecen asociados más tiempo con las empresas de alta confianza.

o Los inversores mantienen

sus inversiones más

tiempo con las em-

presas de confianza elevada.

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l,ns r'AMtt.tAS TAMBIÉN soN oRGANIZACIoNES No quiero terminar esta sección sin señalar que las familias también en este capítus.rrr organizaciones, y que todo 1o que hemos comentado Io sc aplica en la familia como en cualquier offa empresa' alineadas, I-as familias disfrutan de mayor confiabilidad cuandq están

Larry Ponemon, presidente y fundador del Ponemon Institute (líder en medir la confianza en la privacidad y la seguridad), lo explica muy claramente: <.r6 se

Cuando se suman todos los dividendos de la confianza elevada -y comprueba que esa confianza resta o elimina todos los impuestos que

hemos

visto-,

¿queda alguna duda de que existe una conexión signifi-

cativa, directa, mensurable e indiscudble entre

la alta confianza,la alta

rupidez, el bajo coste y el valor aumentado?

[Los ejecutivos tienen que] reproducir una agenda de confianza. Sin confianza no ocurre nada bueno. Con confianza se pueden superar fodos /os obstáculos y crear empresas de las que todo el mundo pueda sentrse orgulloso.

y recomu:urclo tienen estructuras y sistemas que reconocen los valores cuando disponen de símbolos que lx'nsan la conducta de alta confianza,y

(

,,l,,,r,rit.n los paradigmas que crean relaciones con elevada conftanza' que Ilccientemente, uno de mis socios me contó una conversación preguntó a su amigo si lr,¡1,í¿r tenido con un amigo. Cuando mi socio le ,,rr lrijo ibaaiugat al baloncesto' su respuesta fue: <' <
un chico, no a un jugador de baloncesto»' a su hijo a que mejore en sus ¡l)iénselo! Suponga que quiere animar no están alinearr{)trrs, pero las estructuras y los sistemas de su familia

,l, r ct'iar a

,1,,:,. Srrponga que fuesen así:

celebran por todo Sistema de recompensas: cuando gana un partido' lo

l0 rrlto y salen a cenar. cuando saca un excelente en un examen, simpleJtrr¡ BuRrE, antiguo presidente y director general de Johnson & JohnsonrT

Como ya he dicho, nada

es

nr.'nte le dicen: <<¡Bien hecho!>>.

Sistemadecomunicación:cadasemanalepreguntanconmuchointecada r,.s cuándo es el siguiente partido. Hablan de sus notas solamente

tan veloz como la rapidez de la confian-

,¡rrince días. Sistema de toma de decisiones: todo lo que hace

za. Nada es tan rentable como la economía de la confianza. Nada es tan

relevante como el impacto general de la confianza.Y si lleva puestas las gafas paru

ve!

',..l,asaenelsiguientepaftido.Lasnotasnuncaformanpartedeladecisión. ve la Lisructura: su hijo decide cuándo se va a dormir, cuántas horas

estas realidades se convierten en indiscutibles cuando se

trata de crear confianza con los colaboradores internos. Por tanto, ratifico el nivel organizacional:la capacidad de establece¡ cultiva¡ ampliar y recuperar la confianza es la verdadera competencia delideruzgo de la nueva economía global.

lafamiia como grupo

tclt'visión y cuánto tiempo pasa con sus amigos' I

t(

" con independencia

de las

)llrs que saque.

l,,r l,amilia está perfectamente alineada para obtener los resultados deporte al que no ,lr r(. (.rilri obteniendo: un muchacho concentrado en el

lr

urrlrot'til demasiado su rendimiento académico'

'I'L,RCI,RA, CUARTA Y QL] IN'I'A ONDAS

362

l l,:.R(lliRA ()Nl)A; ( ONlrlANZA OR(;ANIZACIONAL

Paru tomatse la familia realmente en serio, es preciso que sus componentes se hagan las mismas preguntas que las que conciernen a cualquier organización:

o

¿Nuestra famlliatiene integridad? ¿Están claros los valores? ¿Las normas y pautas (estructuras y sistemas) y la conducta de los padres refuerzan esos valores? ¿Existe un entorno de honestidad y

humildad? ¿Los miembros de lafamiliarienen el coraje de expresar sus ideas y opiniones libremente, y lo hacen con respeto? o ¿Nuestra familia dene buena intención? ¿Hemos estructurado una cultura de respeto y amabilidadl ¿Se busca el beneficio mutuo, o son sólo los adultos, o los hijos, los que ganan? ¿Nuesffos sistemas recompensan la cooperación? o ¿Cuáles son las capacidades de nuestra familia? ¿La estructura facilita y favorece el desarollo y e1 crecimiento? ¿Es seguro aprender a través de los errores? ¿Los sistemas ayudan a los hijos a desarrollar las habilidades que necesitarán para desenvolverse en la

.

edad adulta? ¿Qué resultados produce nuestra familia? ¿Los sistemas facilitan la alegúa de los logros comparridos? ¿Existe una abundancia de

interacción, apoyo y amor? ¿Los miembros de la{amtTiaestán consiguiendo objetivos importantes, individualmente y como grupo? ¿Nuestras conductas son de elevada confianza? ¿Hablamos claro?

¿Demostramos respeto? ¿Y lealtad? ¿Mantenemos los compromisos? En caso negativo, ¿qué estructuras y sistemas recompensan la conducta de escasa confianza? ¿Y qué podemos hacer paruinroducir cambios? ¿Qué símbolos existen en nuestra familia? ¿Están alineados con los valores en los que creemos y que queremos fomentar?

El modo más efectivo de infundir con{tanza como líder en

casa

consiste en modelar los cuaffo focos y las trece conductas y crear alineamiento enlafamllia de manera que las estructuras y los sistemas apoyen los valores que intento transmitir. Y al hacedo estoy creando ese

multiplicador geométrico. En nuestra casa, por ejemplo, nuestra hija

363

tiene que conducir después del episodio en el que nuestro lrrl() nos puso a prueba y le obligamos a hacerse responsable de su con,lrrt'trr. No tuvimos que invertir el mismo tiempo en explicade ese punrr, y,'ll', no nos pone a prueba constantemente. Sabe que vamos a

:,,r1,,' t'rir.r-ro

!r;urt(:ncr nuestras condiciones. Es el dividendo del «disciplinar a un rrrr,'rrrIrro, enseñar atodalafamilia>>. Pero tiene que ser consistente, tierrr' ( lr r(' estar en la estructura y los sistemas para $eü una cultura de t onf iltttZa.

su orgaflizaciín (una empresa, una asociación sin ánimo ,1,' lrrcro, un departamento o un equipo de una gran empresa, o una farrrlirr), cs vital saber que diseñarla o alinearia de manera que infunda ,nli:rnzá puede convertirse en la mayor influencia. De este modo, inScrr cual sea

llrrrr'r ..lc manerapositiva en toda laorganización.

CUARTA ONDA: CONFIANZA DEL MERCADO

El principio de la reputación

Opn¡n MNrnry

l'e invito a que eche un vistazo a ros rogos dera páginasiguiente y, illentras lo hace, estudie su reacción. siente al observar cada uno ¿eué de ell.s? ¿Le producen todos la misma reacción? En caso negarivo,

¿por qué?

§i

experiencia es como ra deramayoúa, cuando obserue algunos de s.,r lo¡¡os experi mentatásensaciones positivas. Tarvezconoce ra emo ha tenido alguna experiencia con sus productos y servicios, o P!€ri, thn e, nlgún pariente o amigo el que se ha reracionado con Ia matca. fu vur haya escuchado comentarios positivos sobre su economía, su ri&r*gu o eu sentido de la responrublldud sociar, o ha reído erogios en nr-r

h prrnru' En consecuencia,

es posibre que compre

o recomiende un

3óó

I'ljR( lll{^, ( t/AR t,A y et/tN.t.A ONt)AS


?'*,*-'*.-........-..,

Corglc

(

W§§T§ffiM

#h

ry

La confianza del mercado trata de la marca o reputación, de la sens:rt'itín que hace que quiera adquirir productos o servicios, o invertir su ,lircro o su tiempo (y/o recomendar lo mismo a otras personas). Es el rrivcl en el que lamayoúa de las personas ven claramente la relación entr t' la confianza,la rupidez y el coste. I)e hecho, podría decir que una <> es confian za con el cliente, (

*.-Af*'*.,

()rr cl mercado o incluso <>. La mayoría de las

per-

r,.ilils entienden este punto de manera intuitiva, y en muchos casos taml,it:, mensurable. Así, las empresas inüerten en crear una marca que ins¡'i*' confianza. Algunas empresas creadoras de marcas disponen de I' r'r)rrlas que intentan cuantificar el valor económico de una marca. La

r§*x?$ffi

lrr rrn de relaciones públicas

Golin/Hamis describe su trabajo de creación nivel mundiaL>.,

,1,' rrrarcas nada menos que como <
ffi§m

La confianza es una pieza clave en la creación de la reputación de una empresa, y como resultado directo, de su valor de accionariado.

w

Roaenr Ecxenr, director general de Mattel2 l,rr conexión directa entre marca, cofifianza, rapidez y coste resulta

lñffll*üñtrffi'f* ArwAY§r§wpncrs

, r'rrlt'rrtc en todos los niveles.

43gp

producto o un servicio de una de estas empresas sóro porque conoce

nombre.

producto o un servicio de estas empfesas (ni tampoco los

rt't'
.* 3% rc

()r)rpre un

367

En una presentaciónparula conferencia & Marketing Executives International, un ejecutivo de una empre',,r r .rrlcnaria y multimillonaria se me acercó y me dijo: <
er

En otros casos, taTvezexperimente sensaciones negativas. Es posible que usted o un conocid o hayan tenido .rr, ."p.i..r.iu f..ronu1 insatisfactoria con un producto o servicio ofrecido for.rrrr._O..rur, o que hayan escuchado comentarios pfeocupantes en los medios. por Ia razón que sea, la sensación es distinta, y es muy probable que no

r

r

, lt, ltl,'srr.

368

TE,RCERA, CUARTA Y QUINTA ONDAS

CUARTA ONDA: CONFIANZA DEL

cuando los clientes son reares a su marca [tienen confianza], son más dados a escuchar su mensaje, a leer ta información de su organización con más atención y a aceptar invitaciones para presentaciones de nuevos productos y servicios. CHRRLEs GroRoRruo,

MERCADO

369

l)or ejemplo, recuerdo una circunstancia en la que el departamento rlue yo dirigía dependía de otro parula producción de materiales y el tr;ursporte de productos. El otro departamento no tenía una buena re¡,rrtrrción (su sistema de inventario no era bueno, y su ejecución tampo-

Bell Canada lnternationalj

r

rr). Nuestfo departamento sabía que los clientes no se iban a quedar

t

()n nosotros si no les servíamos bien, así que emprendimos el camino

l;r. il y caro de hacer las cosas

LA

<> ES IMpoRTANTE EN

por nosotros mismos. Guardamos los maen nuestros armarios. Creamos nuestros propios procesos de ,list r ibución y transporte para asegurarnos de que todo llegase a tiempo. l¡.r'rrrlCS

ToDos Los NIVELES

obviament e, la marca corporativa es importan te panlas empresas que venden productos y servicios, pero tambiénparutodas las entidades organizacionales (incluyendo gobiernos, disritos escolares, organizaciones caritativas, hospitales, ciudades y Estados). Cuando, por ejemplo, una familia dene pensado mudarse, intenta informarse sobre todos los

colegios dela zona de destino para avenguar cuáles tienen mejor reputación antes de buscar vivienda. Esto tiene un impacto significativo

en

la cantidad de dinero procedente de los impuestos de que dispone el colegio, en su prioridad en el distrito en términos de nueva construcción o reformas, y en su capacidad paru atraer y contratar administradores y profesores.

Las ciudades denen su reputación, que se refleja en las listas de los mejores lugares para visitar o para viür... y que se traducen en dinero público, turismo, negocios y nqueza. Los gobiernos locales, estatales y nacionales denen su reputación, que influye en su capac idad paru rcalizar negocios y también para atraetlos. En un nivel más <>, 1a reputación de un equipo o una división de una organizaciónejerce un impacto

significativo en factores como la asignación de recursos y la planificación de presupuestos. Por Io general, los jefes creen que su departamento merece más dinero debido a la importancia del fiabajo que se realiza, pero se encuentran con que otros departamentos con mejor reputación en

cuanto a resultados se llevan el gato al agua. En otras situaciones, la reputación de un departamento influiráen la manera de relacionarse

con el

mismo por parte de los componentes de oúos departamentos.

), lrccho, creamos nuestros propios sistemas redundantes y toda la orr,;rrrizrrción tuvo que pagat elprecio en términos del tiempo y el esfuer.',) (luc habíamos invertido en algo que no nos correspondía hacer. Lrr el nivel más <, cadaindividuo tiene su propia marca o rel,r rr:rt itin, y esa reputación influye en la confianza,la rapidez y el coste. .'\ l ,,r lt'r'e en su currículo y en los comentarios de sus referencias cuando I

itrr un ffabajo. Se ffaduce en el modo en que los demás interactúan

,,,1r, ,

,,rr u.tcd en el trabajo o en las distintas situaciones sociales. Influye en

,,r

.rl¡irricn decide salir con usted, en el grado de seriedad con que le es-

, r r¡ lr:l

lrl,lr

t,rrr

l(

sr ¡

hijo, o en la influencia que puede Tlegar

a

tener en cualquier si-

tll.

A.k'rnás, determina si recibe o no el beneficio de la duda. En el carl, r sobre los cuatro focos de la credibilidad, aparece el ejemplo de la

rr,u ( ;r l)crsonal de §(/arren Buffett: eratanfuerte que le dio el beneficio , l, l.r, I r rrla desde el principio en la investi gacióngubernamental sobre la rr,¡rr',,rct'i
AIG Insurance y General

Re. Anne Mulcahy, presi-

,l, rrt.r y rlircctora general de Xerox, ha dicho sobre Buffett; <
l,r,

lir

riur todas las decisiones que toma, todas sus interacciones con las

l!' r,,()nrts y todos los consejos que comparte>>.a Este tipo de reputación .rl ,( ,t t;t ,'rr,rs dividendos enormes. l,,r irrrlrortancia de la marca personal me quedó clarísima una oca,r, rn .n l,r ,¡trc necesitaba evaluar y hacer números sobre unos datos ecor,,rrr( ,s irrrlrortantes implicados en una oportunidad de negocio. El dir¡ r t,r lrn:urcicr<) qr-rc había en aquel momento estaba perfectamentc

170

1'I1RCERA, CUARTA Y QUINTA ONDAS

CUARTA ONDA: CONFIANZA DEL

capacitado, pero se había creado la reputación de ser irrcapazde guardar secretos. Así, le evité directamente y recurrí a arguien de confianza. Incluso para los niños es imporranre ra reputaciJn. si tiene hijos, es probable que le resulre mucho más sencillo (u mí me pasa) ampliar los privilegios a un niño que se ha ganadofama de r.rporrrrbl. que a orro que no' con el primero, ni siquiera se lo pensará dos veces antes de ac_ ceder; con el segundo, ra conversación podría incluir argunas de estas preguntas: <<¿Has hecho ya los deberes? ¿Has terminado tus prácticas de piano? ¿A qué hora vas a volver? ¿A quién puedo ramarpara

verifi-

car lo que me estás diciendo?>>.

En todos los niveles, en todas las reraciones, ra marca reputación- supone una diferencia. Esta diferencia es cuantificable, -lay se reraciona directamente con Ia confianza,la rupidezy el coste.

La pnupne coNVINCENTE Mientras echamos un vistazo a argunas pruebas convíncentes en el campo de la confianza delmercado, re animo de nuevo a mirar

a

371

,'itin de nueve atributos o <<áreas de liderazgo>> que componen la reputrrciírn: entre ellos, la responsabilidad social (integridad), los recursos I r ¡r nanos (intención), la innovación (capacidades), la solidez económica v lrr inversión alargo plazo (resultados). Por sexta vez enocho años, Gen('r'al Electric fue elegida la empresa más admirada del mundo. Toyota ,¡,rccló en segundo lugar (la mejor posición de la historiaparu una eml)r'('sa no norteamericana), debido en gran parte a sus resultados; obtu', ¡¡1¿is beneficios que los doce fabricantes de coches siguientes de la lisr

l;t sUlrados.

¿[)or qué importan esas cosas? Porque un sinónimo de <.reputa! r( )il>> es <>, y un sinónimo de <> es <
rlcsta realizaáa por Golin/Harris en 2003:6

.

l:.139 % de los individuos afirmaron que pondrían en marcha o

.

runpliarían su negocio con una empresa específica debído a la confianza o la confiabilidad de dicha empresa. lt.l 59 7" afirmó que cesaría, reduciría o cambiaria su negocio a

través

rrrro de la competencia porque les preocup abala confianza o con-

de las gafas de su propi a <>, ya sea una empresa, un disffi-

to escola¡ una agencia gubernamentar, un equipo o departamento dentro de una organización más grande, o ,rrru fr-iliu. R...rerd" l,r" t, .orfianza del mercado trata de los corabora d.ores externos. Aunque pueden incluirse proveedores, distribuidores e inversores, así como clientes, en este punto sería más sencilro que los considere a todos como sus <>' Mientras revisa el siguiente material, observe la conexión directa entre la reputación y la confianza. La lista anual de las empresas más admiradas del mundo que pubrica la revista Fortune es Io que ésta denom tna <¿aclasificación definitiva sobre las reputaciones de las empresas>>,, estableciendo una correlación obvia entre reputación y admfuación. En un estudio llevado a cabo por el Hay Group , g.645 ejecutivos, directores y analístas financieros de zr países clasificaron 351 empresas de 30 industrias distintas. Las .*pr.r^ se miden globalmente en fun-

MERCADO

iabilidad de una determinada empresa. lil Bl "A aseguró que otorgaría el beneficio de la duda a una em¡,r-csa de su confianza y escucharía su versión de la historia antes (l(' realizar un juicio sobre lo ocurrido. f

'

el barómetro anual de confianza de Edelman de 2006 sees más que un incentivo; es un valor tangible que ,1, l,, st l t'rcado, sostenido y aprovechado [...]. Igual que laconfia¡za l,r rr.lrlirr rr Ias empresas, la desconfianza o la pérdida de confianza tiene r\tl«'nr¿'rs,

r,,rl.r ,¡rrr'

,1l confianza

.r ¡rr1 1 i1¡. AI menos el64 'A de los líderes de opinión de todos los paí, . rrrt lrritl«rs cn el estudio afirmaron quehabían rcchazado comprarlos o scrvicios de una empresa en la que no confiaban>>.7 Ader',.¡',, l.r nrrryoría cle estos líderes hablaron mal de estas empresas, se ner:,rr,,, .r llrct'r' ncgocios con ellas y a invertir en ellas. Alrededor de la mit,r,l .rlrrnir'()n (lu(.n() t.nll'ru'írrn a trabajar cn cllas. 1,r,,, lrrr'tos

372

TE,RCERA, CUARTA Y OUINI'A ONDAS

Tenemos un principio

activos son nuestra

en los negocios que dice: *Nuestros gente, nuestro capital y nuestra reputación,.

Si cualquiera de ésfos disminuye, el último es el más difícil de re-

cuperar Hnrux PRur-soN, presidente y

director general de Goldman Sachss

(lt,Alt'lA ()Nl)A; ( ONITIANZA l)lll, MliR(lAl)o

373

r,', '1, cn h,stados Uniclos y el 4t 7o en Europa,y er7 McDonald's, del 'i I ')1, t'r'r Estados Unidos y el lO 7o en Europa. N«r obstante, este impuesto del país no suele ser recíproco: las eml,r('slrs con sede en Reino Unido y Alemania no experimentan impuest,,,; si¡¡nificativos en ningún país, y tampoco las de Francia (excepto en l'.,r,r.krs Unidos). Resulta interesante observar que los impuestos más ',r¡,rrilicativos fueron para empresas con sede en China. Asirnismo, el barómetro de confianza de Edelman identifica lo que

El n¡pursro

DEL pAÍs

y

EL rMpuESTo DE LA TNDUSTRTA

Una dimensión interesante del mercado global actual es que muchas marcas están empezando a ser gravadas (o a recibir dividendos) en función de la percepción del público y de su confianzaen el país de

origen de la marca. Por ejemplo, el hecho de que una empres a tenga su sede en China, Francia, India o Estados Unidos influirá en la percepción del público sobre si se puede confiar en que esa empresa haga 1o correcto. Los factores que crean las percepciones de confianza son diversos, e incluyen la historia, la cultura y las políticas gubernamentales actuales. sean cuales sean las razones, el impuesto o los dividendos son muy reales. En el mercado global actual, este impuesto está afectando seriamente a las marcas con sede en Estados Unidos. Las marcas estadounidenses que reciben dividendos en su país y en Asia se están gravando con fuertes impuestos en algunos puntos de Europa y en oros mercados. El barómetro de confianza de Edelman, que hace hincapié en estos impuestos y dividendos de confianza, afirma que en un estudio sobre 750 líderes de opinión llevado a cabo en 11 países, las marcas norteamericanas recibieron poca atención o fueron gravadas con impuestos en Canadá, Reino Unido, Francia y Alemania, mienÚas que no fueron gravadas en Asia y recibieron un dividendo en Japón.e Más concretamente en 10 que respecta alas marcas norteamericanas,la confianza en UPS fue del 84 oA en Estados Unidos y eI53 7o en Europa; en Procrer & Gamble, del 70 7o en Estados Unidos y el44 7o en Europa; en Coca-Cola, del

1',,,1,'rromino <>, y gue significa

,¡'r,'l,r industria global influye en la percepción de si una compañía es Ir,rl,k'o no. Por ejemplo, en la mayoría de los países es habitual imponer r;r',,r:, ir las industrias energéticas y de comunicación. Por el contrario, los ', ( r,)r('s minoristas y tecnológicos tienden a recibir dividendos. Paralas , rrl,r('srls de industrias a las que se imponen tasas, es importante crear ,rrr,r r('l)utación individual que supere la de la industria en cuestión (tal r

¡'!r() lrir hechoJohnson &Johnson en la industrtafatmacéutica, con stos significativos en Estados Unidos).

ul'rr(

I

r ri¡r,tu[z DE LA CoNFIANZA EN LA CREACIóN (o

ra opsrnucclóN)

DE

I \ IiI I'I]'I'ACIÓN (

)t

rrr dimensión interesante del nuevo mercado global es

la que

t'vidente en el estudio sobre cociente anual de reputacíón de por Harris Interactive y publicado en elWall Street 1",,,,t,r1.r" Este estudio clasifica las sesenta empresas más visibles de | ..r,r,1,,s t Jnidos basándose en su reputación. En 2005, el número uno rt,,,¡ ,,r'lrrimo año consecutivo) fueJohnson &Johnson. Esta empresa ¡,rr',, r' urr{)s antecedentes de confianzamuy aftanzados. Lleva funcio,1,,,,1,r

'rrr) r ll1'v¿d6 a cabo

,,,,,,

1,,

r'iclttO Veinte

añOS.

lo que más me fascina personalmente es el hecho de ,¡i, r'l ¡¡¡i¡¡1sro tres de la lista sea Google (¡sólo lleva siete años funcion.rr,l.!). l)ara mí, ésta es una prueba irrefutable de que en la economía ¡,1,,1'.¡l y tt'cnificada de hoy es posible desarollar conftanza con rapidez. '',rrr ,'nrbargo,

374

TERCERA, CUART'A Y QUINTA ONDAS

CtlARlA ()Nl)A: CONIftANZA DEl. MIll{CADO

Cuando a Pier¡e Omidyar, fundador de eBay, Ie preguntaron cuál era la lección más significariva que había aprendido de su empresa, su

Es posible que eso sí le sorprenda: sostengo con total convicción c¡ue si su organización refuerza sus cuatro focos y demuestra las ffece conductas con sus colaboradores, usted será capaz de incrementat de

respuesta fue:

hecho maravilloso de que 115 millones de personas saben que pueden confiar en un completo desconocido. Esto ha tenido un enorme impacto. La gente tiene más en común de lo que pien<
sa>>.11

volviendo al cociente anual de reputación de Harris rnteractive, ¿sabe quién ocupa los últimos puestos de la lista? \üorldCom (hoy MCI) quedó en el número 59 y Enron en el 60. Obviamente, aunque es posible desarrollar la confianzacon rapidez, resulta mucho más sencillo destruirla más úpidamente. Recordemos las palabras de \x/arren Buffett: <. como yahe señalado, en nuestra nueva economía global no es necesario invertir veinte años en desarrollar una reputación. Sin embargo, sí es cierto que ción de forma casi instantánea.

se

puede destruir una reputa-

tllanera mensurable el valor de su marca. Los focos y las conductas son

credibilidad y confianza en el mercado. Vuelva a ponerse las gafas de confianza y observe através de las lentcs de su propia <> en términos de confianza del mercado. ( lonsidere la perspectiva de sus clientes y pregúntese: las claves para desarrollar

.

¿Mi Ínarca posee integridad? ¿La honestidad forma parte de nuestra reputación? ift3emo¡,-valores en los que la gente cree y puede confiar? ¿Tenemos una reputación en el mercado de úatar los temas difíciles con coraje y rapidez, y de admitir honestamente los errores y reparados?

.

¿Mi matca demuestra buenas intenciones? ¿Se nos percibe como una empresa cuyo único fin son los beneficios, o la gente cree que nos preocupamos de verdad, que queremos ayudar

Las empresas inteligentes acumulan activos de confianza para poder recurrir a ellos y proteger la marca en los tiempos difíciles. Srn esfos depósltos en el banco de confianza, una simple brecha en la confianza puede destruir una compañía porque no existen antecedentes de conducta de confiabilidad a tos gue se pueda recurrir. directora de marketing y estrategia de marca de Golin/Harrisl2

Eu-eru Rynru MRnorrs,

CÓuo

CREAR SU MARCA

¿Cómo puede crear su marca? ¿Y cómo evitar destruirla? A estas alturas, estoy seguro de que mi respuesta no le sorprenderá: <> aplicadas en los niveles organizacional y de mercado.

375

a

los demás a ganar?

.

¿Mi manca demuestra capacidades? ¿La gente asocia nuestro

.

nombre con calidad, excelencia, mejoras contínuas y capacidad de cambiar para mantener el protagonísmo en una época de economía global? ¿Se nos reconoce por tener la capaciáad de cumplir nuestros objetivos de maneras que infunden confianza? ¿Se asocia mi marca con los resultados? ¿La gente cree que entregamos lo que prometemos? ¿Nuestro nombre tiene buenos antecedentes? ¿La gente está dispues ta a dar un sí a la que Frederick Reichheld, asesor de Bain, denomina la pregunta definitiva: recomendaría esta empresa aun amigo?11

Si carece delamarcao la reputación que desea, los cuatro focos pro¡r
determine si el problema es de caráctq (integrídad o intención) o de competencia (capacidades o resultados), podrá concentrarse en el ('1rmpo donde las mejoras ejercerán el mayor efecto positivo. ( luando

376


Una marca para una empresa es como la reputación para una persona. Uno se gana la reputación intentando hacer bien /as cosas.

Jrrr Brzos, fundador y director

general de Amazon.com

Puede maximizar todavía más sus esfuerzos analizando el rendimiento de su organización respecto a las ffece conductas. Del mismo modo que aplicar esas conductas genera confianzaen el nivel relacional, emplearlas en las interacciones con los colaboradores externos (clientes,

proveedores, distribuidores, inversores, comunidades) favorece la confianza en el nivel de mercado. Veamos algunos ejemplos:

Hablar claro. Johnson & Johnson ha creado las campañas publicitarias de educación < sobre medicamentos con receta. En ellas uttlizan uná comunicación sincera y úatan a los consumidores como adultos insffuidos. En un feto a otfas empresas para que manifiesten con un <
claro>>

similar, el director general \Milliam

creo que deberíamos empez,.r reconociendo que el marco que namamos

personas>>. Según BusinessWeek digital, en lugar de controlar o acaparurla información, eBay ha decidido permitir que los ciudadanos rengan acceso

a ..todas las tendencias, todas las ventas, todas las regulaciones nuevas en el mundo de eBay. El sistema es completamente ffansparente>>.r5

Escuchar primero. Superquinn cadena irlandesa de super-una ¡¡s¡6¿d6s- ha construido un imperio basado en lo que denomina un < multicanales. Este sistema incluye paneles

crear transparencia. La directora general de eBay, Meg \x/hitman, y su equipo llevaron a cabo lo que ésta describe como una < en la accesibilidad total de la red. \X/hitman reconoce

Ia individualídad de su empresa: <
infor-

mativos dirigidos a los clientes, hojas de comentarios para los clientes, investigación formal de mercado, un mosrrador de arención al público en cada tienda y llamadas personales a los participantes en su programa de fidelidad. A través del acto de escuchar, Superquinn ha recabado in-

formación que le ha llevado a ser un pionero en seguridad alimentaria y a proporcionar servicios innovadores a los clientes. La empresa domina el mercado, incluso frente a rivales mucho más grandes. El director general de Superquinn, Feargal Quinn (conocido como el <> en Irlanda), ha dicho: <
nuina de escuchar

formas auténticas de ventaja competitiva. [...] Escuchar no es una actividad que se pueda delegar, seas quien seas>>.16 es una de las pocas

La experiencia de empresas comoJ&J, eBay y Superquinn demuestra claramente el valor de las trece conductas en el aumento de la confianza del mercado y para recibir los abundantes dividendos que se producen. Sin la confianza de /os c/ientes, el resto no importa.

Rnv Este tipo de «hablar claro>> es una de las razones por las que Johnson & Johnson sigue siendo la marca mejor considerada en la lista del cociente de reputación.

377

CHnnnru,

autor de libros sobre el mundo de la empresa

¿l,r,tt uESTo ANDANTE

o DIVIDENDo ANDANTE?

Como ya he dicho, en esta cuarta 6¡61¿ del mercado-66¡fianza crrsi todo el mundo ve la conexión entre confianzay reputación ybalant'r' I:inal. Es porque casi todos entienden el valor de la marca.

378


Lo que ya no se ve tan claro, sin embargo, es que el mismo principio que produce dividendos a una empresa de confianza en el nivel de la

QUINTA ONDA: CONFIANZA SOCIAL El principio de la contribución

confianza del mercado también opera en los niveles de confianza personal, confianza rclacional y confianza organizacional. Así, además de los aspectos de la confianza qrue podamos tratar con respecto a nuestra empresas, colegios, asociaciones sin ánimo de lucro,

familias u otras otganizaciones a las que representemos, tenemos que preguntarnos en primer lugar: ¿cuáIes mi reputación? ¿Cuál es mi marca? ¿Soy un impuesto andante o un dividendo andante? Los empleados íntegros son /os que construyen la reputación

de una empresa. RoaeRro GorzuerR,

antiguo director general de Coca-Cola17 Recuérdelo: sea cual sea el tipo de confianza que podamos crear en nuestra organización y en el mercado, es el resukado de la credibilidad que infundimos nosotros mismos en primer lugar.

Los ejecutiaos tentados de tomar atajos deberían recordar la sentencia de Confucio según la cual el buen gobierno necesita armas, comida y confianza. Si el que tierue el poder no puede

mantener esos tres elernentos, debe renunciar prirnero a las armas y después a la comida. La confianza debe rnantenerse hasta el final, porque «sin confianza no podernos sostenernos>».

Editorial del Financial Times

A finales de abril de 1992, el juicio por el caso de Rodney King provocó altercados que incluyeron incendios y saqueos en bloques enteros de viviendas de Los Angeles (California).1 Las pérdidas en algunos negocios fueron multimillonarias.

380


381

QUINTA ONDA: CONFIANZA SOCIAL

Sorprendentemente, ninguno de los restaurantes McDonald's situados dentro dela zona de destrucción resultó dañado. Quedaron como faros intactos en medio de las ruinas ennegrecidas.

confianza puede ser tan vital para nuestro bienestar como 1o es el agua lrara los peces. Sin confianza,la sociedad se t ruyéndose.

Enseguida surgió la pregunta: ¿por qué quedaron en pie todos los edificios con McDonaldt cuando casi todo lo que les rodeaba fue destruido? Las respuestas de los habitantes de la zona mostraron un ele-

El sentido de responsabilidad social de McDonald's ha creado conltanza social, y esa confianzatro en ese caso unos resultados claramente observables y mensurables.

Toda clase de cooperación pacífica entre hombres se basa principalmente en la confianza mutua y sólo de forma secundaria en instituciones como tribunales de justicia y policía. ALeeRl Erxsrrrru

acaba autodes-

El comercio mata el momento y está enfermo si los hombres pueden no confiar entre ellos.

mento común: <>.

encierny

HeruRv

Wnno BeecuER, escritor americano del siglo xtx

la con{tanza esla razón de que, como yn rlije al principio de este libro, sea lo único que lo cambia todo. Veamos un pequeño ejemplo. Cuando conducimos, confiamos en rlrt' cl resto de los conductofes son competentes y van a seguir las repl,rs, que no están ahí paru hacernos daño. Sin embargo, ¿qué ocurre ¡r vivc en una sociedad en la que cadavez que va a subir al coche tienr' (¡rc preocuparse de si le han puesto una bomba, o si otros coches rrrlulando pueden explotar, o si otros conductores pueden chocar 1ü7ar nrIrr'¿r usted a propósito? ¿Y si, como ha ocurrido hace poco en rlrrrr¡1ton D.C., tiene que preocuparse ante la sencilla acción debajar ,1,'l .,rche en una gasolinera, temiendo que en algún lugar haya un Esta naturaleza dominante de

rcofirador escondido? l(csrrlta difícil imaginar un mundo sin confianza. Como sostiene 'lr,,nr¡rs Friedman en La Tierra es plana,la confianza resulta esencial f rllr rr un¿r sociedad plana o abierta. Y el objetivo principal de los terrof I l ar

ETpnZ

DESCUBRE EL AGUA

AL FINAL

Tal,vezhaya oído el proverbio francés <, pero ¿se ha parado a pensar qué significa?

alfi-

Para los peces, el agua simplemente está. Es su entorno. Les rodea.

Están tan inmersos en su presencia que no son conscientes de su existencia hasta que se contamina o se seca. Las consecuencias inmediatas y dramáticas dejan claro que el agua de calidad es absolutamente esencial para su bienestar. Sin ella,los peces mueren.

De un modo simila¡ los humanos también descubrimos la confianza al final. La confianza es una parte integral del tejido de la sociedad. Dependemos de ella. Damos por sentado que está ahíhastaque se contamina o se destruye. Es entonces cuando nos damos cuenta de que la

I

lst

lr¡ cs tlcstruir esa confianza. Consiste en provocarnos temor de hacer

y abierta hablar claro, crear transparenle r['¡rrnrlla a base de conductas como r la, r ollt'gir crrores, practicar la responsabilidad, mantener los comlrr r r rr.q( )s y arnpliar la confianza, una sociedad cerrada y terrorista se alilnFltrr ,k' l¿rlsificaciones y conffarios: en el engaño, las agendas ocultas, f¡ ¡rultlit'rrt'irin de errores, el desprecio por los compromisos, el culpabill¡er ,, l,rs rlcmás y no confiar en nadie, excepto en los que forman un .r.l¡ r rrh r r rt inl()>>. Incluso así, la confianza es frágil y se halla sujeta a los tdptlr lrrrr.lc los que están al mando. f6r , ,,s,rs .1ue hacemos cada día. Si una economía gLobal plana

r

IUI{CltRA, CUAt<'tA y oLl tN t'A ()Nr)AS

OLllN'l A ONI)A: CONFIANZA SO(llAl.

Para repeler la amenaza de la apertura, [los terroristas] [...] han decidido atacar aquello que mantiene a las sociedades abiertas, innovadoras y niveladas: la confianza.

,lt's técnicas, su innovación, productividad o riqueza, sino por las gran,1,'s inversiones realizadas (tanto en tiempo como en dinero) en la mejo-

382

Tuorr¿Rs FRleovRr.l,

autor de La Tierra es plana2

Piense en las tasas impuestas en una sociedad cerrada y de escasa confianza. A continuación, imagine los dividendos a los que no tiene ac-

tipo (conocimientos compartidos, avances en medicina y tecnológicos, asociaciones económicas e intercambios cultuceso una sociedad de este

rales, entre otros).

En una sociedad de alta confianzahay más para todo el mundo. Tenemos más opciones y oportunidades. Interactuamos con menos fricciones, lo que tiene como resultado un aumento de la rapidez y un coste más bajo. Por eso es tan importante Ia oportunidad de construir una sociedad de alta confianza. No hay nada que renga un impacto tan gtande no sólo en la rapidez y el coste, sino también en la calidad de vida de

todos los habitantes del planeta.

El

pnrNcpro

DE LA

coNrnmucróN

El principio dominante de la confianza social es 7a contribución. se tata de la intención de crear valor en lugar de destruirlo, de dar en lugar de quitar. Cadavez más,lagente se da cuenta de 1o importante que es la contribución las causas que inspira- para una sociedad sana. -y Piense en todo lo que está ocurriendo: desde los individuos que intentan destacar en su propia esfera de influencia hasta las empresas que aceptan la responsabilidad de servir a todos los colaboradores (no sólo a los accionistas) o las organizaciones emprendedoras cuyo principal objetivo es servir a la sociedad. F,n2005, por ejemplo, Bill Gates gurú de Microsoft-, su mu-el nombrados <> por la revista Time y no precisamente por su talento, sus habilida-

383

pueblos pobres o menos :rlorttmados de todo el planeta.r Los Gates crearon con este fin la Fun,l:rción Bill y Melinda Gates. En junio de 2006, Bill Gates anunció una r,r ,lc la salud, la educación y el bienestar de los

¡rrtixirna < que le permitiría centrarse en el trabajo en la lrrrr,lación y ocuparse menos de Microsoft.a En las dos semanas siguien-

)7

mil millones de dólares \<'l 84 'Yo de su activo neto) a 1a beneficencia, y que 30,7 mL millones de lsir ('antidad irían a parut a la Fundación Gates.s Iin 1998, Oprah \X/infrey creó su Angel Network para inspirar a la rt's, §(/arren Buffett anunció que iba a donar

ti('ntc A crear oportunidades que ayuden a los marginados a aprovechar ,.rr potencial.6 Desde entonces, la red ha apoyado numerosos proyectos lrrrrrr¿rnitarios, incluyendo la construcción de escuelas rurales en 11 paí,., s, lrr

recaudación de 50 millones de dólares parala iniciativa Christmas

Africa y de 10 millones de dólares paralas víctimas del lrr u rrc¿'rn Katrina, y <
rrrrlness South

1'.rr:i siempre>>.

Aunque éstos son ejemplos de individuos notables, el grueso de la , , rrrrlilrución que se entreteje con la sociedad es el que rcalizan los in,lrvirltros que colaboran en comunidades de todo el mundo. Miles de ,,,,'. licos y enfermeras donan su tiempo y sus medios para operar a ni,,,,,; y adultos con deformidades físicas en países en vías de desarrollo. l\1u,'lras personas donan su dinero paru ayudar a las víctimas de desas-

Índico, el huracán Katrina y demás r.r'('nlotos, corrimientos de tierras y calamidades diversas en todo el rr('s, como el tsunami en el océano

384

I'IiRCF]ItA,

C]

mundo. En las comunidades locales, la gente entrega su tiempo y sus energías para impulsar causas como la alfabetización, la salud, la educación y el bienestar social (incluyendo a las personas sin hogar y alas víctimas de abusos). Piense en 1o pobre que sería nuestra sociedad sin contribuciones como éstas. Y en el impacto que estas contribuciones tienen en nuestra confnnza social. Mi propósito en este capítulo no es presentar unavisión del mundo poco práctica, ütópica o política. Simplemente, trato de centrarme en los beneficios pragmáticos que fluyen y en la confianzaque surge de los principios de la contribución y la responsabilidad a nivel social.

Er pnrNcrpto

OtllN lA ()Nl)A: CONI'IANZA S()CIAl.

UAI{1'A Y OUIN'I'A ()NDAS

tu;ll sc dccanta por el conocimiento más completo del paradigma ,1, l,r ,'r'rr tlcl trabajador:la ciudadanía global (también llamada concienr r,r ;l(

, r,r

enfoque incluye la filantropía tradicional, pero trrrrrlrit:rr integra la agenda social y ética en la empresa. Hacer el bien ya rr,, :-,' , ,»)sidera algo adicional a hacer negocios: forma parte de éstos. En el mundo de la empresa se ha producido una tendencia a

¡:onfundir ciudadanía con filantropía. No son lo mismo. Enron era

un gran filántropo, pero ha quedado claro que no era un buen ctudadano corporativo. El corazón de la ciudadanía global trata sobre ética y conducta. Comienza con el modo en que una em¡»esa reflexiona sobre su papel en el mundo. ¿Existe simplemente para ganar todo el dinero que pueda? DesoRnF{ DuNtt,

En la actualidad, cada vez más empresas e individuos reconocen el valor de la contribución. Muchos negocios se estructuran de manera que puedan contribuir con los demás de forma regular, como los pro-

gridad.8 En 2006, gigantes empresariales como Intel, \X/ells Fargo, Texas Instruments y General Mills figuraron entre las veinte pnmetas. Fast cornpany y Monitor Group han creado los premios «capitalista sociaL>, que se entregan cada año a 25 empresas socialmente responsables y emprendedoras.e Uno de estos capitalistas sociales, PATH, se asocia con multinacionales, gobiernos y organizaciones sin ánimo de lucro para llevar las innovaciones tecnológicas en medicina a comunidades que, de

otro modo, no podrían permitírselo. Aunque muchas contribuciones significativas todaví a adoptan la forma delafilantropía, rna noción de la era industrial (que se refiere al hecho de obtener beneficios y donar dinero a causas dignas), la tenden-

s,,,'irll, ciudadanía corporativa y,más recientemente, responsabilidad

a,,, r,rl t'or¡.rorativa). Este

DE LA coNTRTBUCTóN EN LA EMpRESA

ductos Newmant Own (del actor Paul Newman), que han generado unos beneficios de 200 millones de dólares donados ínregramenre a obras benéficas.7 Larevisra Business Ethics publica su lista anual de . con ella se reconoce a las multinacionales que sirven a todos sus colaboradores con excelencia e inte-

3¡t5

vicepresidenta sénior de Hewlett-Packardl0

Nrurrcrosos avances señalan este cambio haciala ciudadanía global. i lrr t'icr»plo es el aumento de los microcréditos, representados a la per-

fundador del banco Grameen en Bangia,1,'lr " Iiste banco se creó con la intención de rcalizar préstamos pequerrr,., (t'n general, de entre 50 y 200 dólares) a personas sin recursos -el 'rr, ",, st)n mujeres- paru aytdarlas a entrar en el mercado. Yunus empei, , ,¡r I l'r fca en la década de I97 0; sus esfuerzos y los esfuerzos similares de ,,rr,rl, l)crsonas han tenido tanto éxito que Naciones Unidas declaró el .'u(t') Aiio Internacional del Microcrédito. Según elfundador de eBay, |'r, r rr' ( )midyar, los microcréditos pueden ejercer el mismo tipo de im¡,,rr tr r sociáJ que ha tenido eBay al hacer que cientos de millones de perir, 'rr,rs scpan que pueden confiar en unos completos desconocidos.'2 l,:r tcndencia del microcrédito está empezando a expandirse y ahol¡ ¡ t rt)rr por Muhamad Yunus,

l,r r ()nricnzan a aparecer las microfranquicias: emprendedores sociales

rlrt'n formación y financiación paru aytdar a otros a cteat negocíos ,rrrr¡,lirrlrles que les permitan aplicat sus esfuerzos, contratar personal y r

¡r

r

r rr

rr('l'uir beneficios interesantes.

38ó

.I'IJRCERA,

<>

y

(.)l,lN lA ()Nl)A: ( ()NlrlANT.A S()(: IAI

CTJAI{TA Y QUIN'I'A ONDAS

<>

I ri r r)

zrr

3rJ7

. Lada vez son más las personas que reconocen el coste de la esca-

y se esfuerzan por establecer y recuperar la confianza. Se tr:rlrr dcl síndrome del <
,',r .'«rnfianza

Aunque aplaudimos con entusiasmo esos maravillosos esfuerzos, tenemos que entender que la idea de responsabilidad social corporativa

no es nueva. De hecho, originalmente fue el marco conceptual que respaldala idea del sistema empresarial libre. Adam Smith, padre de la libre empresa y autor de La teoría de los sentimientos morales y La riqueza de las naciones, afirmó que Ia < era fundamental patauna economía próspera, y que cuando una masa de personas críticas competían por sus propios intereses dentro del marco de la uirtud intencional,había una <> quedó un tanto al margen y el mensaje se diluyó irremisiblemente; <>. Esta disolución condujo a un quebrantamiento masivo de los cuatro focos y las trece conductas, a la avaricia, el materialismo, el fraude, el falseamiento, la duplicidad y el aumento vertiginoso de las tasas de escasa confianza.

r;r

tlc que resulta vitalparu nuestra supervivencia. Algunas personas incluso se esfuerzan por sustituir el paradigma ma-

rt'rirrlista fundamental por el más sostenible de la contribución. El Instirrrlo Acton, por ejemplo, ha asumido que la representación en los medíos

sinónimo de codicia y socialmente irresponsable, y está intentado salr,,rl las distancias de la desconfianza entre los líderes empresariales y reli-

,s

lii()sos ayudándoles a combinar valores y recursos. Paul Dolan, director ¡i,'rrcral de Fetzer Vineyards, urge a todas las multinacionales a compro-

,r('rcrse con el <>, una medida de éxito empresarial

tlu('tiene en cuenta no sólo la economía, sino también el impacto social v:rnrbiental.la

(

IIII)ADANÍA GLOBAL: UNA NECESIDAD ECONÓMICA l,as siguientes palabras son deJames Surowiecki, de la revista Forbes:

La falsificación y el fraude son muy destructivos para el capitalismo de libre mercado y, en sentido más general, para tos ci-

mientos de nuestra sociedad [...] nuestro s/sfema de mercado depende en gran medida de la confianza, confianza en la palabra de nuesfros colegas y en la de aquellos con quienes hacemos negocios.

La evolución del capitalismo ha ido en la dirección de aumentar la t:
antiguo presidente de la Reserva Federal de Estados Unidoslr

AL,cN GRrENrsenru,

por na-

decir, de tener ttraleza, sino porque los beneficios de la confianza -es ,.'onfianza en los demás y ser digno de confia¡za- son potencialmente innrcnsos y porque un sistema de mercado próspero enseña a las personas a r'(:conocer esos beneficios.15

Así, como he señalado en el primer capítulo de este libro, actualmente la escasa confianza está por todas partes. Sin embargo, existe una interesante paradoja: entre esta falta de confianza dominante, una respuesta de contraataque está creando un renacimiento global de la con-

l;,n Megatendencias 2010, Patricia Aburdene menciona el auge del ,., rr¡ritalismo consciente>> y su rr,rlrr

conexión directa con los resultados.16 Ser¡ue durante el periodo 1,984-7999,Ias.
388



laboradores>> (multinacionales que destacan por ra calidad de sus re-

389

lrr()lx)rción de clientes adquieren los productos de una empresa porque s()cialmente responsable. Sin embargo, si piensan por un momento ,¡rr,' la empresa no es responsable, un porcentaje mucho mayor manifes-

laciones con todos los colaboradores, incluyendo inversores, crientes, empleados, proveedores y comunidades) superaron j00 er s&p en un L26 %. Resuita interesante observar que seis de las

qr'¡r

siete megatenden-

I

cias que Aburdene desraca en su libro denen relación con los principios de la contribución, el valo¡ el significad o,ra finaridad y ra rerponsabili-

ar';i r rrra respuesta negativa>>.20

Los c/ienfes reciben impresiones sobre /os productos que

dad inherenres (ranro individualmenre como desde el punto á.,oista de la organización) ala quinta onda de la confianzasocial.lT

proceden de cientos de fuentes, pero cuando creen que una empresa es una buena ciudadana, se sienfen más positivos con respecto a la marca.

un estudio llevado a cabo en 2oo2 por ra universídad Depaur demostró que el rendimiento económico global de los cien mejores ciudadanos corporativos según Business Ethics también fue «signifi cativamente mejo»> que el s&P i00. De hecho, el rendimiento económico es hoy uno de los criterios de su ciudadanía corpo rutiva. se está convir-

Sner-uy LAZARUs, presidenta y directora general de Ogilvy & Matter2l Arrnque el temor al dolor podría motivar la ciudadanía global en un lrlnt'i¡'rio, estoy convencido de que, con el tiempo, los dividendos y la

tiendo en una excelente ilustración, en er nivel social, de que el liderazgo < con todos los colaboradores.

¿rl,urrtlancia generados por la conÚibución se convertirán en los princilr¡rlcs irrrpulsores, tanto para los

La gente dice que las empresas tienen que ser responsables, como si fuese algo nuevo que tenemos que hacer por encima de todo lo demás. Sin embargo, la esencia de la empresa debería ser ra responsabiridad. Mi fitosofía es.-«No dirigimos compañias para obtener beneficios; obtenemos beneficios para dirigir compañías". Nuesfras empresas necesitan significado y finatidad para encajar en el mundo; de lo contrario, qué deberían existir? ¿por

individuos como para las organizaciones. 'lirrnbién estoy convencido de que la ciudadanía global finalmente ñr'r;r ur) buen negocio. Con el tiempo, se convertirá en un precio de entr,r,lrr. ( lada vez son más los consumidores que votan con

la cafieru para integridad, intención, ca¡rrr'rlru'apoyo itlirrles y resultados. que Y creo esta inspiradora tendencia acabará ¡r;rr a las empresas que demuestran

hlr=r r(

l() una necesidad económica.

l',n los primeros días del Covey Leadership Center, desarrollamos

lo

,1rr,' ,lirrros en

Tncsr Kruc¡1, antiguo director ejecutivo

de Mitsubishi Electronics18

El grupo Mercer Investment consurting (Reino unido) sugiere que las organizaciones podrían participar iniciarmente en ra ciudaánía grobal sobre todo porque quieren evitar las consecuencias ros impues-

tos-

-y

de ser catalogadas como socialmente irresponsables.le

orin smith,

presidente y director generai de starbucks (una de las cien multinacionales de mejores ciudadanos corporativos) afirma: <
llamar una < porque se ', todos los indivíduos y a todas las organizaciones, por la sencilla r rrlr )n (lc que todos son una parte de la sociedad. Consistía en sólo trece rr¡rl¡1 ¡¡

l'¡rl¡rlrr'¿rs; I

t't,

t

tl,t

Aumentar el bienestar económico y la calidad de uida de todos

hr¡radores.

Mt'gusta pensar que esa declaración fue un primer intento de desr ttl,tt lir ciudadanía global (y un marcador equilibrado) en al menos dos ¡lril,('( t()s lrásicos: primero, en reconocer la importancia de todos los col¡rl,,,r irtkrlcs (no sólo de los propietarios); segundo, en entender la imI* ,r l¿r r('i¿r tlc Ia calidad de vida (no sólo de los beneficios económicos).

390



La confianza siempre ha sido una moneda universal, además de ser eI catalizador definitivo para que esra declaración de misión universal pueda arcaigar.

l¡rrrrilia y en el mundo? ¿Alineo las estructuras y los sistemas familiares

,lc uranera que favorezcan la ciudadanía en la familia y en el mundo? l','rrgo la convicción personal de que nuestra oportunidad de dar forma ,r I'r

CruoaoeNÍe GLoBAL: uNA

ELECCTóN

lr'rrrza social.

vidas.

hombre no puede acúraÍ de forma correcta en un ámbito de la vida mientras se dedica a acttar de forma incorrecra en cualquier otro ámbito. Lavida es un rodo indivisible». Así, no obli<
gamos a nuestros empleados a prestar un servicio increíble a los clientes <>, desdnar algunos dólares de la empre sa alabeneficencia e

ignorar a los vecinos <> pero necesitados. si hacemos eso, estamos compartimentando nuestra vida. Y el mensaje que llega a empleados y familiares es que la conmibución es simbólica o se hace sólo para exhibirse, y que si llega un momento en que ellos no tengan lo que

A continuación, nos centramos en las organizaciones: ¿es creíble rur('stra organizaciín? ¿Tenemos integridad y le damos forma a úavés rk' rrrrcstra conducta? ¿Demostramos la intención de hacer e1 bien, de

lrrrlribui¡

de corresponder? ¿Tenemos las capacidades necesarias para ,lrslrrcar? ¿Producimos resultados, no sólo para los accionistas, sino lfir¡¡r loclos los colaboradores? ¿Ofrecemos a la sociedad una organizar trrrr f iable? Y también nos preguntamos: ¿practico un liderazgo que

la gente de mi organización a convertirse en buenos ciudadarr,,,, ¡il
rr.¡ri¡

1¡

a

I lr rll, ( ) cle

El éxito de /os grandes negocios y el bienestar del mundo ntttrca habían estado tan estrechamente relacionados. Los temas r,¡lobales no se pueden separar del mundo de la empresa porque

ti:;la sólo tiene un mundo en el que funcionar. Las empresas no

¡trteden triunfar en sociedades que fracasan.

-acotrase

revela como hipocresía y acaba imponiendo una tasa enorme. En su lugar, nos centramos en desarrollar una verdadera ciudada-

nía global en todas las dimensiones de nuestra vida, de dentro hacia fuera. Regresamos a los cuatro focos y empezamos con nosotros mismos: ¿soy creíble? ¿Tengo intención de hacer el bien, de conmibuiE de corresponder? ¿Doy a la sociedad una persona en la que se puede confiar? Después pasamos alafamilia: ¿ejeno en mi familia un liderazgo que inspira y ayuda a sus miembros a convertirse en buenos ciudadanos globales? ¿Doy ejemplo? ¿Soy un buen ciudadano en el seno de mi

mi equipo, de manera que favorezcala ciudadanía dentro de también en e1 mundo?

I'r r )rftrutización y

queremos o necesitamos, también pueden pasar aser irrelevantes (como los vecinos no rentables). Además, nuestra conducta inconsistente

tuar de un modo en una situación y de una manera distinta en

t'iudadanía en lafamiliay enseñar a nuestros hijos a ser ciudadanos

gl,rlrales es una de las mejores ocasiones que tenemos para crear con-

rNorwoual

En el núcleo de la ciudadanía global organizacional se encuenrra la citdadanía global individual. somos usted y yo romando la decisión consciente de valorar e invertir en el bienestar de offos. Somos usted y yo poniendo en práctica esa decisión en todos los aspectos de nuestras

como dijo Gandhi,

391

Jonn¿R OLLTLA,

l¡,r

presidente y director general de Nokia22

li('l)irscmos ahora las trece conductas. Tenemos que preguntarnos rlrrt' n()s()tros, nuestra organización o nuestra familia):

. . . r

,,1 l¿rblo ,, I

claro?

)crnuestro respeto?

,,( ,r'r'«r transparencia?

,,( lolriict los errores? .,,1'r't,scuto resultados?

t

,,

Mcior
392

TERCERA, CUARTA Y QUIN'I'A ONDAS

. . . . .

Otl I N'l'A ONI)A: CIONFIANZA SOCIAL

,¡

¿Afronto la realidad? ¿Clarifico las expectativas? ¿Practico la responsabilidad? ¿Escucho primero? ¿Mantengo los compromisos? o ¿Amplío la confianza?

393

de la confianza organizacional es.el ali(asegurarse que todas las estfucturas y los sistemas de la de nr¡utu(,llo trtg,rrrizrrción estén en atmonía con los focos y las conductas). Así se in-

lil principio fundamental

hrrr.lt' t'onfianza entre los colaboraáotes internos. l. Irl principio fundamental de la confianza del mercado esla repuldt t¡ttt o nrarca. Consiste en utlfiz6 los focos y las conductas para crear

r",lil,ilidad y el comportamiento que inspiran la confianza de los colál',,t,r,l,rrcs externos. Así, éstos comprarán, invertirán y/o recomenda-

la , Si llevamos puestas las gafas de ver, nos daremos cuenta de que es en

este nivel social donde las palabras del psicólogo carl Rogers cobran <. vemos que la confianza

sentido:

en la quinta onáa es el resukado directo de la confiabilidad que comienza en la primera onda y fluye hacia el exterior en nuestras relaciones, en nuesÚas otganizaciones y en el mercado para cumplir con la sociedad como un todo. Realmente, la ciudadanía global es una elección individual y vital.

Y cuando realizamos

esa elección, influimos en quienes trabajan y vi-

ven con nosotros para que tomen una decisión positiva similar. Juntos construimos organizaciones y familias que contribuyen al bienestar del mundo.

láll sns l)roductos y servicios a otras personas' ,t lil principio fundamental de la confianza social es la contribución. t,urrsislr: d"mosirar la intención de corresponde¡ de ser un ciudada"n Irl glolrrrl responsable. Se está conviitiendo en una necesidad social y Filrltr)ln¡('?l en nuestros días.

gustaría añadk que hasta que se encuentre en una sitillrr ron rcal de primera línea en la que tenga que enfrentarse a los focos y I'rb ( (rn(luctas en el contexto de su organización, su mercado y su sot le,l,rr l, rro empezar á a vet el gran impacto de estos factores en la rapirlc;, ,'l t'rrste yla confianza. (En otras palabras, espero que se haya hecho I )rr'lro esto, me

ttn!l rr l('rr tlel poder de los focos y las conductas, aunque <<¡todavía no ha La paz verdadera y sólida

igualdad de

las

de las naciones no consiste en la armas, sino únicamente en la confianza mutua. Papa Junr.rXXll

UN npsuurN y uN RETo

tl¡l,r

n:trlit!>>).

frrl t'sta tazón, en nuestros talleres realizamos un juego de simulaf ¡i¡rrr (,irtla persona sentada a la mesa recibe un grupo de cartas (4 cat-

y 13 de conducta). A continuación, los participantes tienen rlriF l ('( l;lctar cartas adicionales con diferentes escenarios posibles. l'rrl t'jemplo, si usted estuviese jugando podtía escribir una carta llre rl{'l()('os

] rrrr

Ahora que llegamos al final de esta sección sobre la confianzasocial, me gustaría resumir los mensajes más importantes:

ilil t('xto que

Lstír en una cultura empresarial. Sigue un guión empresarial que le han

,lr, lr,r c¡ue siga, pero está quedando patente que da vrreltas a la verdad y ,=,,t,r

1. Los cuatro focos y las trece conductas son las herramientas que la conÍianza en todos los contextos: en las organizaciones (incluyendo lafamilia), en el mercado v en la sociedad.

dijeSe:

establecen o restauran

.l

. r'cando desconfianza. ¿Qué hace?

rrr('nll)re jugaúa con una o más cartas de los cuatro focos (las cartas ¡rlrcz:rt' con uno mismo>>). Podría decir: «Si voy a tener un enfrenta-

i94

'I'IiR(] I-:RA, CUAR'fA Y OUINTA ONDAS


miento verbal con mi jefe, primero tengo que preguntarme: ¿cuál es mi credibilidad? Si no soy creíble, hará menos caso a lo que yo le diga. No verá mi aportación como una crítica constructiva y útil, sino como una queja. Si, en cambio, aporto resultados, es probable que se muestre mucho más dispuesto a escuchar>>. Por tanto, jugaúa su carta <>.

A continuación, el siguiente jugador podría tirar

:una carta de con-

ducta, como <> o <>. Enseguida queda patente que las cartas de conducta sólo funcionarán bien si antes se han

tirado una o más cartas de los cuatro focos. No existen respuestas correctas o incomectas en estos juegos; el objetivo consiste en crear conciencia y posibilidades sobre cómo solucio-

nar de la mejor manera posible los problemas que van surgiendo. Al cumplir este objetivo, el juego no sólo favorece un intercambio estimulante y que invita a la reflexión, sino que además hace que los participantes se queden sorprendidos cuando se dan cuenta de que entender a

un nivel conceptual y a un nivel práctico (cuando se está realmente en primera línea tomando decisiones que tienen consecuencias) son dos cosas completamente distintas. Durante el juego, los participantes rea-

prenden el contenido a un nivel más profundo y se preparan para su aplicación en la vida real. Por tanto, le animo a trabajar con este material en un nivel práctico lo antes posible. Busque modos de aplicarlo inmediatamente. Encuentre oportunidades para darlo a conocer. Cuando lo haga, comprobará que los resultados son espectaculares. No sólo entenderá mejor el poder de los focos y las conductas, sino que además se sorprendeú dela inmediatez de los resultados con todos los colaboradores cuando se funciona con la npidez de la confianza.

confianza dela relación confianza del metcado cofifiafiza social

395

INSI)IRAR CONFIANZA

Llegados a este punto, espero que esté convencido de que no Iray nada más veloz que la rapidez de la confianza- Nada resul-

ts tnn provechoso como la economía de la confianza. No hay netla más refevante que el impacto penetrante de la confianza.Y loa cJividendos de contianza pueden mejorar la calidad de todas lEs relaciones en todos los ámbitos de la vida. PERO... puede ser que todavía tenga dudas o temores a la h¡rrrr de ampliar la confianza a otros. Tal vez, en lo más profundo rlo su ser, siente que los demás no son de fiar. Es posible que hayrr crecido en un entorno de escasa confianza. O que en el parerlo haya acabado quemado. O que nadie le haya mostrado nunr;É una contianza absoluta. Ln esta última parte, quiero demostrarle que sea cual sea su siIrr¿rr;ión, puede apr-ender a ampliar la "confianza inteligente,,, Pqgdg. rletr¡rrrollar la capacidad necesáriá para ampliar la confianza evitanrfur l¡rs dificultades y asegurándose de lograr los mayores dividendos ¡rerrr todos los implicados. También puede aprender a recuperar la rxrrrlianza perdida y a d,9-931-d$ la p¡eQiqRgsicign a c9¡!i_qn3g,3b¡a qolt¡lamente vital para disfrutar de un liderazgo y1lne.--vfde""eJicaces.

Aparte de ser una persona digna de confianzay deláÑ' r,onr;truir relaciones de confianza en todos los niveles, su capacirlarl para ampliar la confianza a los demás de manera adecuada rioru;tituye el factor más importante para crear un entorno de alta r;onliabilidad, tanto en el trabajo como en casa. De hecho, rer:u¡rrde que «ampliar la confianza>> es la última de las trece conrlrrr;l¿rs debido a su impacto en el desarrollo de la confiabilidad. En aal¡r sección exploraremos este punto más a fondo.

\e primera tarea de un líder consiste en inspirar confianza.

La

AM I,I,I AR

LA «CONFIANZA INTELIGENTE»

capacidad de hacerlo es, de hecho, un diferenciador primordial entre un jefe y un líder. lnspirar confianza es crear las bases sobre las que se asientan todas las empresas las relaciones- realmente exitosas.

Es igualmente un

-y

eror confiar en todos los

bombres o en ninguno.

Pnovsn¡Io LATINo

,,Alguna vez no ha confiado en alguien y se ha perdido por eso oporlutrttlrrtlcs importantes, ya sean personales o profesionales? ¿Cómo se ¡lutr,r rrl rcspecto? (,r¡rrudo analice la cuestíón, los puntos prácticos sobre ampliar la r urlr¡rrrz¿ son los siguientes: ¿cómo saber cuándo puede confiar en algrrirr

r/

¿(

)ómo puede ampliar Ia cortfianza a los demás de manera que se

rrlrtrnftiu) dividendos positivos, de alta confiabilidad, sin correr riesgos err r,iiv()s? ( ,rr;rrrdo tratamos el tema de la confianza, patece que existen dos ex-

c'nos. I)or un lado,lagente no confíalo suficiente. Sospecha, no enselld su§ ('¿rrtas. Por lo general, las únicas personas en las que confían son ff

En el otro extremo está la gente que confía demasiado. bilrr lr('r's()nas totalmente crédulas; creen a todo el mundo, confían en tnrl,, r'l nrundo. Tienen una visión simplista e ingenua del mundo, y ni ¡l¡u('r'il ¡riensan (sólo a veces, superficialmente) en 1a necesidad de proFllirs nrismas.

lFH.'r slrs intereses.

400

INSPIRAR CONFIANZA

Ampliar la confianza puede reportar grandes dividendos, aunque también plantea riesgos significativos. Así, ¿cómo llegar al <>? ¿Cómo ampliar la < de manera que maxi_ mice los dividendos y minimice los riesgos? sé del caso de una empres a enla que existía una relación de aparente confi anza elevada entre el presidente y el director. sin embargo, un día el primero se enteró de que el director había organizado un <
Sin embargo, debido a la amistad que habían desarrollado a lo largo de los años, se esforzaron por recup etarla confianzaen su relación personal. Siguieron meses de conversaciones, disculpas sinceras, incluso Lágrimas. Finalmente, llegó el perdón y una situación en la que los dos hombres pudieron sentirse cómodos de nuevo con su relación.

Un

día, el antiguo director planteó al presidente una nueva propuesta empresarial. Antes de discutir seriamente el asunto, el presiden-

te dijo: <>.

En definitiva, el presidente ejerció la <>. No se mostró reactivo. No siguió albergando sentimientos negativos. perdonó

lo que estuvo en su mano para recuperur la confianza que fuese posible recuperar con su antiguo socio y amigo. No obstante, no ignoró las lecciones de la experiencia. cuando sintió que ya no podía seguir confian do, trazó la línea. e hizo todo

AMPLIAR LA «CONFIANZA INTELIGENTE"

l,¡ unmrz DE LA <
401

INTELIGENTE>>

La vida está llena de riesgos. Sin embargo, como observó el histor

t;rrkrr y profesor Stephen Carte¡

<<1a

cortesía tiene dos partes: generosi-

y confianza aunque haya riesgo>>.1 Iil objetivo, por tanto, consiste en no evitar el riesgo. En primer lu-

,lrr.l cuando es cara,

Hir', no puede evitarlo; en segundo lugar, no querría hacedo porque asu-

trril riesgos es una parte esencial de la vida. El objetivo es controlar los r rr':ill()s con sensatez, ampkatla confimtza de manera que se eviten los imlru('stos y se logren los máximos dividendos. A¡>render a ampliarla <> es una función de dos lrrr tolr:s a la confianza y análisis- que se yuxtaponen -predisposición Fr ltr nratriz de la página siguiente. l,rr «predisposición aIa confianza>> es principalmente una cuestión rl¡ r orirzófl. Se trata de la tendencia, inclinación o predisposición a creer r¡rrt' lrr gcnte es digna de confianza, y del deseo de depositar en ella una r lr¡li¡¡1¡7¿ total. El grado de esta predisposición en cada uno puede de1,,=¡,,1' 1¡ Ia personalid ad, ala confianza que hayan mostrado (o no) en noar rtrr rr l'rs personas importantes en nuestra vida, o ala propia experienr irr (lrr¡r:rra o mala) en cuanto a la confianza depositada en los demás... , 1,, r¡rris probable, una combinación de estos factores. LI «rrnálisis>> es principalmente una cuestión de la mente. Se trata de l+r r rr¡rri'iclad de analizar, evaluaq teorizar, considerar las implicaciones y l,r', lr,rsibilidades, y adoptar decisiones y soluciones lógicas. De nuevo, Lr r alr;rcitlad de análisis de cada uno obedece a diversos facores combiIr,rr L,:., irrcluyendo los dones o habilidades naturales, la educación y el Irl,, I r t k' l)cnsar, y la experiencia vital. I Irr;r t'xperiencia con mis hijos, Christian y Britain, demuesra clarar!: lrt(' t'slos dos factores. Un día fuimos a pescar. Lo pasamos fenomerrErl, y rrl te rrninar fuimos a buscar algo paru comer. Britain (que tenía r lrr ir ¡ur()s y una gran predisposición ala confíanza) no dejaba de dartirr l¡r, ¡ir':rciirs: <
402

403

INSPIRAR CONFIANZA

AMt't.IAt{ LA ,,(t()NtrtANZA IN'l l.ll.lcil.l N'l'li,

lo sabes; por ahí hay muchos padres buenos>>. Y al darse cuenta de que podía ofenderme, anadió inmediatamente:<>. Pensando en estos dos factores a la confianza y -predisposición análisis-, ¿qué puntuación se daría en cada uno de ellos? ¿Tiene tendencia a confiar fácilmente en los demás, o es más prociive a la sospecha y la actitud cerrada? ¿Tiende a analizat, teorizar y reflexionar las cosas, o dedica a los problemas la atención justa y pasa úpidamente a orro

2 (alta predisposición ala confianza; mucho análisis) es la ¡,,rrir ,lc luício dela <
asunto?

¿En qué medida cree que sus actitudes actuales incrementan o reducen su capacidad de ampliar la <>? Observe la matrrz. ¡Puede que se sorprenda!

La zona 1 (alta predisposición ala confianza; análisis bajo) es la zona dela credulidad,la <>. Es el planteamiento ingenuo de las personas que confían felizmente en todo el mundo. Aquí encontramos a esos <>, esas personas que son una apuesta segura pata caer en las trampas de Internet, el marketing,

Ltt

't,<»na

podría confundir la predísposición a confiar con el insrl¡t() y la intuición. Así, una dimensión significativa de combinar mucho rrrrirlisis con una alta predisposición a la confianza esla sinergia que elel¡rt lr

v:r

r, sir-r análisis

rl instinto

y la intuición al estatus del buen iuicio.

',(',<¡nfianzainteligente>> no significa ampliar la confianza a todo el rnllr(lo. ]Jasándose en las circunstancias, su criterio podúa ser no am(como hizo el l,lr'rr lrr confianzao ampliarla sólo en una medida limitada ¡,rr':ir lcnte con el director de la empresa en el ejemplo que he utilizado). Confía, pero verifica.

las inversiones y otras estafas. Rorunm RrRcRr.l Matriz de la confianza inteligente

L¡ zona3 (baia predisposición ala

confianza; poco análisis) es la i,,rl¡r (le indecisión de la.>. Las personas que lrt'rt('nccen a este grupo no confían en nadie. Dado que su análisis es r.hr ;ts(), tienden a no confiar ni siquiera en ellas mismas. Esta zona se

N

z I.L

Ñ

¿. (ú od] o 5

l('riza por la indecisión, la inseguridad, el proteccionismo, el de!,r,,( )si('llo, la incapacid ad de avanzat y la inmovilización. Lr zona 4 (baia predisposici6n ala confíanza; mucho análisis) es la r

z .o a U) Oo

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so sp e ch

a de la <
confianza con mucha cautela o que no llegan a hacedo. I l, lr.'r'ho, algunas son tan recelosas que no confían en nadie, sólo en si tul.,llls. La gente de esta zona tiende a recurrir casi exclusivamente al

rtri{' iunl)lían

BI ñ IJJ

É.

(L

la

tomaf decisiones y ejecutar todo 1o que se plantea. Y rrhora llegala posible sorpresa. En términos de ampliar la conli,rrrz:r, ¿ilónde cree que se encuentra el mayor riesgo?

¡rtr¡rllsis 1',ara evalua¡

ANÁLISIS

404

INSPIRAR CONFIANZA

Obviamente, en la zona I (credulidad) existe un gran riesgo. Si confía en todo el mundo sin cuestionarse nada, tarde o temprano acabará quemado.

La zona I (indecisión) es, sin lugar a dudas, un error. Con poco análisis y baja predisposición ala confianza,va a obrener lo peor de los dos mundos. Tanto riesgo no compensa. La mayor sorpresa paru casi todo el mundo reside enla zona4 (sospecha). Muchas personas tienden a pensar que es la zonade menor riesgo de todas. Aquí es donde analiza, caicula y considera las cuestiones con detenimiento. Es desconfiado y precavido, de manera que no amplía fácilmente la confi anza. rntenta mantener todo bajo su control directo y estricto. Aunque puede sonar a poco riesgo , se ttata de una de las zonas de más riesgo. cuando se es muy receloso, se tiende a intentar confirmar todo, a analizar todo hasta el límite... y eso termina provocando una reducción de la rapidezy un aumenro del coste. Además, se pierden oportunidades. Se impide que surjan la colaboración y la sinergia. El único análisis que realmente tenemos es el nuesffo, que creamo -lo puede ser limitado o sesgado, pero es posible que ni siquiera nos demos cuenta porque impedimos todo acceso a los pensamientos, las ideas, la sabiduría y las perspectivas de los demás. En última instancia, los <> que sólo confían en sí mismos llevarán sus empresas únicamente hasta donde esté su propio límite. Son incapaces de darse impulso. Además, resulta desmoralizante trabajar con ellos. corren ei riesgo de ahuyentar a sus mejores empleados, a los que tienen más talento, a los que no están dispuestos a ttabajar en un ambiente controlador y restrictivo. En una ocasión conocí a un empresario tan receloso de que sus empleados le robasen que les interrogaba casi a diario. Incluso hacía registros completos cuando se marchaban de la oficina. Estaba convencido de que todos intenraban robarle. En realidad, no era cierto, pero sus actos de desconfianz a ahuyentaron a sus mejores empleados, que no soportab an trabajat en un entorno así o para un jefe tan receloso.

405

AMPI.IAR l.A "CONITIANZA lNTlll.lCÍ'lNl'lil, L«rs jefes Irrs¡rs

y los líderes dela zona 4 también incurren en muchas de las

tlc cscasa confianza que hemos tratado en el apartado sobre la con-

Irirrrz:r
(incluyendo la burocracia,lapolitica, la desconexión

v l¡r rtnovación). Además, se pierden dividendos de la confianzaelevaáa

,,,nr,r la innovación, la colaboración,la asociación y la lealtad. Por desgrat r;r, srr r

lr rr

l;rs

tlcsco¡fianza incluso les ayuda en ocasiones a manifestar las conque temen, 1o cual valida toáavia más sus sospechas. N ttatar alas

lrrrsorrirs como si no fuesen dignas de confianza, contribuyen a crear el ci,1,, , olusorio y descendente de

la desconfianza que mencionó David Pac-

comportamiento desconfiado de su antiguo jefe (el (I'rraba con candado los armarios de las herramientas). Como explicó 'lur' l';rr trrrld, <
Ir, ¡r,lrr I la muestra obvia de desconfianza

por parte de la empresal>>.

Es una ley casi invariable que nuestras sospechas acaban re-

cibiendo el pago de encontrar lo que esperábamos. Hexnv Dnvro TuoneRu

LI ricsgo de estar enla zona 4

----en especial si se es

un

kder-

es

muy

Es el riesgo de tener una perspecuvalknitada, defaltade colabo-

'1,'r,,r,lo. t!r, t, )n, rle la alienación del talento y de las oportunidades perdidas. Es el

l¡',,¡i, tlc pagar unos impuestos altos y perder el derecho a los dividendos. \' ,',.trr t's una de las razones por las que no confiar en las personas en este r'r.rn(lo plano>> de economía global suele ser el mayor riesgo de todos. A/o slrve de nada contratar

apersonas con conocimlenfos es-

¡ncializados si va a controlar cada uno de sus movimientos. Aquí ¡r; donde entra la confianza. No só/o hay que confiar en que los ttrpleados van a hacer su trabajo. Tienen que poder confiar unos ¡¡rt otros. El trabajo especializado requiere colaboración para al('itnzar el éxito.

MrcHnrr Sxnptuen, editor jefe de Financial Times.

407

INSPIRAR CONFIANZA

AMI)l.lAl{ l'A "C:ONFIANZA lN'l'l'll-lGtiNTF'»

¿Por qué la gente entra en la zona 4? Paru algunos podría tratarse de una cuestión fundamental de estilo, de una inclinación extrema haciala

confianza inteligente no significa necesariamente amPuede decidir ampliar una confianzalimita1'lirrr la confianzaa alguien.

406

atención por los detalles, el perfeccionismo o incluso el micrornanage-

ment.Para otros, sería un arquetipo fundamental y muy arraigado que guarda relación con su falta de fe en las personas. Talvez piensen que son

l(ccuer
la

,1,,., nu hacedo, tal como ocurriría enlazona4' Aunque su decisión empezar e¡lazona2 supone la gran diferencia ¡,rr,'.'la parecer la misma, ya servirá para infundit co¡fianza. ¡,,,,.qu" el enfoque en sí mismo

mejores o más inteligentes que los demás. Es posible que sólo confíen en ellos mismos. Quizás han acabado quemados en el pasado, y eso ha hecho que se conviertan en personas muy recelosas. O puede que nunca

I)I

hayan recibido Ia confianza ampliada de otros. Sea cual sea el caso, pa-

gran ayuda 1.,¡ matriz de la confia nza inteligente puede resultar de

recen responder al arquetipo según el cual la gente no es de fiar. Y si no dan los pasos necesarios para cambiar ese arquetipo, se quedatán atrapados para siempre en la zona 4, de alto ríesgo, falta de rupidez y coste elevado.

()nr() herramienta de diagnosis y prescripción'

(

Iin cuanto al análisis, conviene tener en cuenta tres variables vitales' llrrlrr cllo, hágase estas preguntas:

l.

Si confía demasiado, puede que le decepcionen, pero vivirá atormentado si no confía lo suficiente. Fnnrux CRANE,

2.

escritor y columnista

El riesgo más bajo y el mayor provecho se encuentran, con diferencia, enla zona 2 dela confianza inteligente (juicio). El riesgo, aunque real, se puede moderar y controlar con sensatez. No sólo se dispone del análisis personal paru evaluar y considerar detenidamente los temas, sino que además existe la predisposición ala confianza qt;,elibera, favorece y genera una sinergia con la creatividad y el juicio de los demás. Así, el «juicio» dela zona2 se multiplica de manera exponen-

cial.Lapredisposición ala confianza se multiplica también del mismo modo, ya que se convierte en el catalizador que provoca la misma predisposición en los demás. Y éstos quieren estar a la altura de esa confianza.

En otras palabras, Ia zona 2 es literalmente efervescente. El anrálisis intenso y la alta predisposiciín ala confianza no sólo crean un juicio fuerte, sino también una sinergia dinánica que da lugar a posibilidades infinitas.

IIINIR LOS FACTORES

tarea)? ¿Cuál esla oportunidad 0a situación o ¿Crál es el Posible riesgo? ¿Cuáles son los posibles resultados? esos resultados? ¿Qué probabilidad hay de obtener o ¿cuáles son la importancia y la credibilidad de los resultados? esla credibilidad (caúcter/competencia) de las pefsonas

. .

). ¿cuál

implicadas?

determinatla confianzain' r|li¡¡cnte en una situación real. ¿Recuerda mi experiencia con Anna del anáI lrrrDphries, la chica del equipo de fútbol flag? A las preguntas Veamos cómo ayudan estas preguntas a

I

rsis, responderíamos

lo siguiente:

.,¿Cuál esla oportunid.ad.?»El campeonato estaba en iuego' era el úlIrrilo partido, Anna tenía menos habilidad y experiencia que los demás que exigían las normas' así que ¡rr¡irrclores, y yahabíajugado el tiempo y, haberla sustituido sin ningún problema' ¡ro«lría

«¿Cuál es el riesgo?>> Podíamos ganar o perder' El equipo saldría ()iltentísimo, o muy decepcionado' Anna se sentiría como una ganado' (o, si la sustituía, por¡r, () como la responsable de la derrota del equipo r

lrir l)ensaf que yo no tenía suficiente fe en

su capacidad de hacer lo que

408

INSPIRAR CON FIANZA

AM

PLIAR LA "CONFIANZA IN'l'lil.lGl'lN'l'8,

409

había que hacer). Yo podía acabar siendo edquetado como un héroe... o como un idiota. Y aunque parezcaque el resultado de un partido de una

Y cntonces entra en juego el segundo factor, la predisposición a la ,,rrrlirrnza. Lnplica una dimensión distinta al análisis intelectual:los sen-

liguilla no es el fin del mundo, sí era muy importante para Anna,los demás miembros del equipo y todos los implicados. «¿cuál es la *edibilidad de las personas implicadas?» Todos los miembros del equipo eran estupendos, y se habían esforzado mucho para rendir al máximo en el campeonato. El carácter de Anna se había manifestado no sólo en su manera de comportarse, sino también en su demostración de coraje al decidir jugar rodeada de chicos. Su competencia, sin embargo, no era tan grande como la de otros miembros del equipo. Basándose en las respuestas a estas tres preguntas (es decir, en el análisis intelectual exclusivamente), muchos entrenadores habrían tomado la decisión de recurrir á orro jugador paru el último minuto del partido teniendo en cuenta que se decidía el campeonato.

rrrrricntrrs viscerales que van desde la sospecha hasta la cautelayla abun¡l¡ntt't:tt (véase

la matúz ampliada de la confianza inteligente, en la pági-

trir;rttlcrior). Y
f

no tenía sospechas sobre los motivos o la intención de Anna (Ias

sl)cchas, combinadas con mi análisis, me habrían colocado enla zona

.ll

Yo confié en su carácter.

Mc sentí cauteloso en mi confianza en sus capacidades y en su habili,la,l 1,rra lograr resultados (es deciq en su competencia), cosa que me haf ,r r¡r colocado en la parte superior de la zona 4 o en la inferior de la zona 2.

mosré una predisposición abundante ala confianza. t rt'r cn el principio de inspirar a las personas a través de la ampliación rlt'lrr confianza,y creíen Anna. Sabía que podía ser un momento deciSirr embargo,

qt\,o ('n su vida.

Arrnque no tuve tiempo para repasar todos estos factores en el camMatriz de la confianza inteligente (ú

r

ry8

?8 IL

U)

z

¡rl, t-l rlía del partido, todos enmaron en juego cuando tomé la determil¡rr rrirr de convertir un momento de decisión en un momento de conI ¡r zrr. Creo que la decisión que tomé encaja en la zona 2 de la confianza rrrr.ligcnte. Basándome en esa decisión, al menos en parte, ganamos el l,¿rti,lr¡, todos los componentes del equipo se alegraron muchísimo y ¡\rrrrrr tuvo una importante experiencia positiva. ,,Scguiría pensando que mi decisión fue un ejercicio de confianza int.lr¡.1t'rrte si hubiésemos perdido el partido? Sí. Creo que envié un menq{rl{' rro sólo a Anna, sino a todos los miembros del equipo: que creía en ,ll,,s y que iba a apoyarles con independencia del resultado. Ganar el l"urr(lo no era el único factor implicado. Lo que estaba en juego, por Fur rurl de todo, era cómo se sentían los chicos sobre su propio esfuerzo 1. , l irrrg>acto que iba a tener la experiencia de formar parte de un equil,r,, ('n su confianza y su capacidad para sentirse dignos de confianza y

o o

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EÉ o-f -o

RruÁusls

. . .

f

rr

trr,r rurrpliárla confianza alolargo de sus vidas.

l';rla ampliar la confianza, la pauta general es hacerlo de manera

Oportunidad Riesgo

Credibilidad (carácter / competencia) de los implicados

r r r¡¡r li1

lrr,¡

l11¡¿l a aquellos que se la estén ganando y de forma abundante a

rlu('ya

se

la hayan ganado. Recuerde que incluso cuando amplíe la

410

INSPIRAR CONFIANZA

AMPLIAR LA -CONFIANZA INTELIGENTE,

confianza abundantemente siempre debe existir responsabilidad, un sí mismo infunde confianza.

principio que por

¡io considerable (al

4"t

finy al cabo, era un adolescente). Sin embargo,

1

el

lit'sgo quedó parcialmente mitigado por su buena intención y porque lrrrbía aprobado los exámenes necesarios para obtener la licencia. Adellegado a un acuerdo sobre las consecuencias que ten,lr'ían las conductas erróneas o las decisiones equivocadas. Stephen lornó una decisión equivocada y se pasó de veiocidad. Teniendo en rrrris, habíamos

CoNrnoun

EL RTESGo

La decisión de ampliar o no la confianzasiempre es una cuestión de controlar el riesgo. Para hacerse una idea más concreta de este tema, veamos algunos ejemplos através delamatriz. En primer lugar, veamos la adquisición de Mclane Distribution (previamente en manos de \X/al-Mart) por parte de §Tarren Buffett. La oportu-

nidad era una compra potencial No hacerlo con la diligencia debida parecía extremadamente arriesgado, y asíhabúa sido para la mayoría de las personas. En este caso, sin embargo, el riesgo no era tan grande. \X/al-Mart era una empresa pública sujeta a normas y regulaciones y ai análisis público. Además, la credibilid ad (caúcter y comperencia) de los trabajadores de

\x/al-Mart eru alta. La propia reputación y la influencia de Buffett también eran muy elevadas, y nadie iba a intentar estafar a §(/arren Buffett en una transacción pública. Así, Buffett decidió ampliarla confianzaen abundancia y cerrar el trato con un apretón de manos, sin la diligencia debida, cosa que aumentóLa rupidez y redujo el coste de manera espectacular. ¿Confianza intel i gente ? Absolutamente. Estamos en la zona 2. Veamos otro ejemplo: el de la mujer que he mencionado en el capítulo de las trece conductas, concretamente en el de <>.

Quizá recuerde que el director general de la empresa que ella había decidido comprar no quería firmar un contrato de trabajo. <
dijo-. Tiene que confiar en mí>>. Ella io hizo, y resukó un -le completo desastre. ¿confianzainteligente? No. En este caso, ella no tenía la influencia de .ü/arren Buffett ni la credibilidad o la responsabilidad pública de \x/al-Mart. Por tanto, ampliar la confianza en abundancia sin la diligencia debida no fue la mejor opción. La mujer se situó enla zona (alta predisposición ala confianza, poco análisis, transacción «crédula»), empresa

1.

Otro ejemplo más: yo mismo ampliando mi confianz a a mihijo Stephen dejándole conducir el coche faml\iar. obviamente,habíaun ries-

(

uenta nuestro acuerdo, tenía que enfrentarse él solo a las consecuencias ,lc srr decisión. ¿Fue co¡fianza inteligente? Creo que sí. Sin duda, fue rrr;is inteligente que las alternativas de ampliar la confianza incondicior¡¿rlrrrente (zona 1.) o de no ampliatla en absoluto.

Los que tenemos hijos nos enfrentamos continuamente a cuestiones ,lt' rrnrpliar la confianza, y en ocasiones puede ser una sucesión de cam-

q\e avanzan en su proceso de crecimiento. A mí, ,,'rrr«r padre, me ha resultado especialmente útil realizar un esfuerzo l,i,rs bruscos a medida

r r )r

rsciente por mantenerme en la zona2: mostrar una altapredisposición

pero también realizar el análisis que permita ampliar la ,,rrrlianza de manera que se favorezcay se ayrrde a los niños a tomársela r=rr s('r'io y a crecer con la capacidad de responsabilizarse de sus actos. ,r l;r confianza,

( )lrviamente,

incluso enla zona2 queda espacio parulavariedad de ,=rl(xlues. Dependiendo de la siruación, el juicio de la confianzainteli¡q,'rrt..' podría implicar desde ampliar la confianza completa hasta no ¡uurlliirr nada de confianza, o ampliarla en algunos focos (integridad, irrtcrrciones y capacidades, por ejemplo) y en otros no (resuitados, por Fl.urr)lo). Tiene en cuenta los dividendos generales de las relaciones de ,rlt,r ..nfianza, así como la situación, el riesgo, el carácter y la comper,'rrt irr rle los implicados. Combina la predisposición ala confianza con .l ,rr'ilisis, de manera que maximiza realmente los dividendos y minirirr/'ir ('l liesgo. La obsesión por la medida es el problema. Hay algo que potlemos utilizar en lugar de la medida: el juicio. Algunas de las cor;¡rs más importantes del mundo no se pueden medir Heruny MTNTzBERG,

escritor y profesor

412

AMPI,IAIT I.A .CONIiIANZA INl'TiLICI]NTE,

INSPIRAR CONFIANZA

POn QuÉ MUCHoS JEFES DE CoNFIANZA NUNCA

SE

CoNVIERTEN EN

rÍoBn¡s

(lu(' sc pueda trabajat de manera eficaz. Estas ideas son válidas igualrncntc para el trabajo y paru el hogar.

A lo largo de este libro he dicho que el <{iderazgo>> consiste en obtener resultados de una manera que inspire confianza. Muchos jefes fiables (personas creíbles con carisma y competencia técnica) nunca se convierten en <> porque no saben cómo ampliar la confianzainteligente. Esencialmente se mueven enla zona 4,la de la sospecha. Puede que deleguen, o que asignen tareas a otros indicándoles cómo deben realizarlas. Es posible que anaplíen una falsa confianza (es decir, que hablen bien del hecho de ampliar la confianza, pero después revisen las actividades hasta el último detalle). En realidad , no confían No ororgan a los demás la delegación de encargo.s (responsabilidad con confianza) que despierta la titularidad y la transp arencia auténticas, que descubre el ingenio de las personas y que crea un entorno generador de dividendos de alta confianza. Si la delegación es intelectual, confiar es visceral, es algo que se sien-

te. Cuando las personas no aprend en a ampliat la confianza, no se convierten en .díderes» en el sentido amplio de la palabra (ni en el trabajo

ni en casa). Al terminar un programa, un hombre que se retiraba como asesor general de una empresa se me acercó y me dijo: «Mi formación y mi experiencia en leyes me han predispuesto a no confiar. A veces me ha ido muy bien, pero en la mayoría de las ocasiones eso ha provocado problemas enormes. Me ha empantanado en relaciones legales catas y lentas, y ha dañado muy seriamente mis relaciones personales, ya que he trasladado mi actitud profesional a mi vida personal. Ahora estoy empezando una nueva carrera y me siento inspirado por la idea de comenzar con una predisposición a la confianza. No sé cuáles serán los resultados, pero estoy convencido de que es un buen principio, el mejor lugar paruempeza»>. Sin duda, estoy de acuerdo: es un lugar mejor para empezar. La tatea número uno de cualquier líder consiste en inspirar confianza. Se trata de liberar la creativida d y la capacidad de los individuos de dar 1o mejor de sí. Y de crear un entorno de confianza elevada en el

413

Lo primero para cualquier líder es inspirar conf¡anza.

Doue Corunn¡r,

director general de Campbell Soup Company2

tanto, ¿cómo se inspira confianza? Haciendo lo que hemos ex¡,1i.'rrclo a lo largo del libro. En primer lugar, se inspira conftanza emper,rrr,kr por uno mismo y por la propia credibilidad (los cuatro focos). En u,'¡irrrrdo lugar, se ínspira confianzamostrando una conducta consistenrr t on los demás (las trece conductas), incluyendo la ampliación decidirl¡r y serisztá de la confianza alos demás (confianza inteligente). En el lr¡rlrcl de lideruzgo se emplean los cuatro focos y las ffece conductas (su negocio, departamenl'¡U rr crear alineamiento en la < t,, t'c¡uipo o familia), reputación en el mercado y contribución en el lrunrlo. Cuando haga estas cosas, obtendrá unos resultados que inspil)crr

segufidady confianza. Algunos líderes poseen un estilo orientado a los detalles que, aunr lr r(' ro lleguen al micrornanagement sí pueden considerarse carentes de I

rrrilrr

r

r,,r

¡

Ii

irnza. Teniendo en cuenta las tasas

delabap confianza, resulta con-

rrrrit'nte que todos los líderes piensen en cómo se percibe su estilo. En I

u¡urto a los que se centran más en los detalles, deberían realizat un es-

I

r

rl rz
practicar una predisposición fundamen-

t¡rl ;r la confianza.

Af:irmo, unavez más, que en nuestra economía de <> lrr r ;rf racidad de establecer, desarrollar, ampliar y recuperar la confianza .,, /,r competencia profesional y personal más importante. Y la capaci,l,r,l t lc ejercitar la confianza inteligente constituye una parte fundament¡l ,1,'csa competencia. Le permitírá crear un poderoso equilibrio y sir!,'rliiir cntre el análisis y la predisposición ala confianza; ésta, a str vez, ¡,r,,,lrrcirá el juicio que le permitirá inspirar el talento, la creatividad,la rrrrcr'11ia

y la mayor contribución de los demás.

I{

I](]I]PE,RAR LA CONFIANZA PERDIDA

Los hornbres construyeru dernasiados rnuros y pocos Puentes.

Sm

I{ace poco

1eí

Is¡¿c

Nrvrox

un artículo de un importante experto en empresa que

,lt't'ía así:

Lo cierto

es que no se puede recuperar

la confianza. Punto. ¿Duda?

Párese a pensar en las ocasiones en que ha sido traicionado. ¿El villano vol-

vió a encontrar el camino hacia su coraz6n? Si es usted como los miles de personas a las que he preguntado, la respuesta es nunca. La confianza se puede ganar Ltn vez y perder :unavez.Unavez perdida, está perdida para

siempre.l

'lalvez haya tenido experiencias que parecen confirmar esta posir itirr. Es posible que haya roto la confianza en una relación profesional ,, ¡,crsonal, y que haya intentado recuperada en vano. O td,vez alguien lrrrya

traicionado su confianza,y

se haya

jurado no volver a confiar nun-

ur rnás en esa persona. O que se haya jurado que no va a volver a conIirrl en nadie nuncamás. Obviamente, la confianza ffaicionada provoca dolor, decepción y ¡,,'r'dida. Causa estragos en las relaciones, las asociaciones, los planes, los qrrcños y las empresas de

todo tipo. primero Soy el en admitir que existen situaciones en las que resulta trrr¡rosible recuperar la confianza. La transgresión ha sido muy grave,la tllición demasiado profunda, el dolor es demasiado intenso. La conf irurza se hace añicos, y no hay manera de recomponer las piezas en un trrrlo viable. De hecho, ni siquiera podría existir una oportunidad paru trlrntdr recuperarla. Así, estoy totalmente de acuerdo con los que dicen

416

RECUPERAR LA CONFIANZA PERDIDA

INSPIRAR CONFIANZA

que el mejor enfoque consiste en no traicionar nunca la confianza. No debemos darla por hecho: es algo que hay que desarrollar, valorar, cuida¡ proteger y conservar con esmero.

una',tr.lneración del carácter (que resulta mucho más difícil de recuperar). <<¡Mira lo que has hecho!>> <
no era mi intención...>>

<>

Como ya áije en el capítulo de introducción a las trece conductas, nuestro comportamiento no es lo único que influye en la confiatza:también influyen las interpretaciones que los demás hacen de esas conductas y las conclusiones que sacan de las mismas. De nuevo, como dijo Nietzsche,

existen los hechos, sólo interpretaciones>>. Recuerde que la gente tiende a juzgar a los demás basándose en la conducta y que se <
. Asi,la conducta mala pero bienintencionada puede llevar a los demás a adoptar una mala intención, lo que aumenta de manera significativa las pérdidas y la dificultad de recuperarla confianza. En la otra caru dela moneda, existen ocasiones en las que los demás rompen la conhanza con nosotros y nos vemos enfrentados a la deciltzga a sí misma basándose en las intenciones

sión de qué hacer al respecto. Por ejemplo, un socio que maneja mal los fondos, un miembro de un equipo que no cumple con sus responsabilidades, un proveedor que nos habla mal de otros del secto! un cónyuge

lataletade crédito de manera impulsiva, un hijo que no respeta el horario... Nuestra respuesta a estas transgresiones de la confianque utiliza

en

l)uede

lrrs

asociaciones cívicas, en nuestra felicidad personal y en la de nuestra

lrrruilia. . . incluso en las generaciones sucesivas.

I)or tanto, ¿qué debemos hacer? ¿Es posible recuperar Ia confianza?

gún momento (o en más de uno) a una confianzaÍota. En ocasiones hacemos estupideces. Cometemos un error en una relación personal o pro-

demostrar alguna carencia en cuanto a nuestras capacidades, para descubrir después que nuestro comportamiento se está interpretando como

influir en las relaciones y las oportunidades empresariales,

/,¡r

Sin embargo, todos nosotros tendremos que vernos expuestos en al-

fesional, y nos enfrentamos a úna cuenta de confianza casi vacía o incluso en números rojos. De pronto, la sospecha sustituye a la sinergia. Se rompe una asociación. Ya no se hacen negocios. Se divide una familia. Se busca lavenganza. En otras ocasiones, podemos cometer un error desde la honestidad o

417

¿Es acertado, o una tontería,

Lr rrriro

Es

intentado siquiera?

LA oPoRTUNIDAD

(,omo dije en el capítulo l,laidea de que la confianza no se puede r('( r¡l)crar una vez perdida es un mito. Aunque resulte difícil, en la mayrrlrir de los casos se puede recuperar la confianza perdida (¡e incluso trrr,

jorada !). Vcamos un ejemplo: la noche que recibí lal'amada de la policía para

rlu(' lucse a recoger a mi hijo, detenido por exceso de velocidad, mi conlr,rrrza cn r

él

cayó en picado. Jeri y yo habíamos dejado muy claras las

on.liciones para permitir a Stephen que condujese el coche familiar.

Y

rl :;t' rnostró conforme con ellas. Lo que hizo fue transgredir conscientlrr('ntc una de las condiciones más importantes: respetar las leyes. N«r obstante,la confianza que deseábamos ampliar con respecto a \t,'l,lren antes de su infracción no sólo se ha recuperado, sino que ha rililil('ntado. Puedo decir honestamente que mi conltanza en Stephen es irrlrrrit¿rmente más grande hoy que antes de la experiencia. Y ello se ,

l,'l ,t', cr-r gran parte, a 1o que

qo,

ocurrió durante el proceso posterior al epi-

lio. ( ,tr¿rndo Stephen admitió su transgresión,

pidió dísculpas e invirtió sufrir las conser rrt'¡rcirrs de sus actos, ganó en conocimiento y madurez y decidió no \',,lvr'r' rr adoptar esa posición nunca más. Su credibilidad personal *runrcrrlri. Reforzó su integridad y mejoró sus intenciones. Aumentó sus lr¡rrrcitlades al hallar más formas maduras de enfrentarse a las decepr r.¡¡¡'5. ( )btuvo resultados (actitudes mejores, hábitos mejores, conduI tr nt('i()r'hasta el punto dc pasar a ser conocido como el conductor <
418

Rt,lcUl,t,){Al{ l-A coNITIANZA Pl.ll{t)l l)A

INSPJRAR CONFIANZA

entre sus amigos). sin saberlo, también puso en práctica algunas de las úece conductas: afrontat 7a realidad, corregir los errores, presentar resultados, mantener los compromisos y mejorar. Al hacerio, rcfotzó su propio foco y también su relación con nosorros. Después de ver el avance de Stephen (porque él se puso a prueba y nuestra relación también, y logró salir airoso), siento realmenre que nuestra cuenta de confianza es mucho más rica que nunca. Aunque reguro>>

sultó dolorosa, la situación nos proporcionó la oportunidad de aprende¡ mejorar y fomentar la confianza.

uno de los mayores obstáculos para fomentar y recuperar la confianza es el paradigma superficial y bidimensional de que la vida ideal está libre de retos. No es así. Todos vamos a tener que enfrentarnos a re-

tos. vamos a cometer errores. Y otros cometerán errores que nos afectatán a nosotros. Así es la vida. La cuestión es cómo respondemos a todo eso, si decidimos priorizar los enormes dividendos alargo plazo de

por encima de 1as posibles satisfacciones temporales que podamos obtener de actos que rompen esa confianza, de intentar justificatla conducta de escasa confianza,de albergar rencor o de negarnos a perdonar. 7a confianza

Estoy plenamente convencido de que en

la mayoría

de ros casos,

ptiotizatla confianza (intentar fomentada, haceda crece! recuperada y ampliarla) apofta dividendos personales y organizacionales que superan con creces cualquiera otra elección. Por tanto, aunque intentar recuperar la conÍianza puede resultar difícil, merece la pena. Incluso aunque

no

se

logre restaurar en la relación concreta en Ia que esté trabajando, adparuinfundir confianzaen otras

sus esfuerzos aumentarán su capacid

relaciones.

como ocurre en tantos otros aspectos de lavida,los fracasos pueden crear oportunidades. Los retos y los emores pueden convertirse en

Ntr

s«il
419

nos ayudan a infundir conftanza, sino que además nos permi-

It'rr recuperarla.

( ,IIANIX) HA PERDIDO LA CONFIANZA DE LOS DEMÁS

'lirnto si pierde la confianza de los demás por un acto consciente de lrrriciírn como por un juicio erróneo, un error, unafalta de competencia ,r rrrr simple malentendido, el camino hacialarecuperación es el mismo: ¡uurcntar su credibilidad personal y comportarse de un modo que ins¡ttrc confianza. Sin embargo, entender cómo se ha perdido la confianza es el paso rrr,lispensablr. paru saber cómo aplicar los focos y las conductas con el fin

,lt' intentar recuperada. En términos generales, una pérdida de confianza , r , ,vocada por una transgresión del carácter (integridad o intención) es ¡ rrrrrt'ho más difícil de solucionar que una pérdida debida a una trans¡1r.sión de la competencia (capacidades o resultados). Los quebrantanrit.ntos de la integridad son los más difíciles de resolver en todas las rel;rt i
,'.lc

familiares, profesionales, organizacionales

mercado.

Itecuerde que cuando habla de recuperar Ia confianza, está hablan,1,, rle cambiar los sentimientos de alguien sobre usted y la confianza áe ,'st' alguien hacia usted. Y no está en sus manos controlar eso. No pue-

confíen en usted. Es posible que ese reto l,'s resulte más difícil porque tienen sus propias preocupaciones. O que lrrryan interpretado su falta de competencia como un fallo del carácter, I, {ue complica considerablemente el tema. La cuestión es que usted rokr puede hacer lo que está en su mano. Y es mucho. Aunque no pue-

,1,'

(

obligar

a las personas a que

lir recupera

t la confianza

en una situación o una relación determinada,

nuesffas mejores oportunidades de aprender, crecer y mejorar. con esa idea en mente, vamos a ver qué podemos hacer para recuperar la

,rl lcforzar sus focos y convertir las conductas en hábitos logrará aumen-

confianza: primero, cuando somos nosotros quienes la hemos traicionado, y después cuando son los omos quienes lo han hecho. En ambos casos, la clave se encuentra en los cuatro focos y las trece conductas.

rr.'s y relaciones a

l:u' su capacidad de

infundir o recupefar la confianza en otras situacio-

lo largo de su vida. Por tanto, recuerde que no estamos hablando de <> a nadie. l',so no lo podemos hacer. Lo que sí podemos ofrecer a los demás es al-

42r

INSPIRAR CONFIANZA


guien creíble y digno de confia¡za, que muestra un comportamiento que

y han ayudado a Irlanda a convertirse en un país importante desde el (y, con ello, han atraído las inversiones ¡,rrnro de vista de la tecnología

420

inspira confianza. La experiencia demuesffa que, con el tiempo, este tipo de ejemplo es el remedio más eficaz paru recuperar la conftanza.

RrcuppnAR LA coNFrANzA EN ToDos Los

r,xtranjeras: casi el 25 "Alas de inversíones nofteamericanas en Europa, v (:so que Irlanda cuenta con sólo un I "A de la población europea)'l como afirmó el primer ministro irlandés, Bertie Ahern, <¿a tecnolo-

impulsora. Ha dado confianza atoda una gerrt,ración de irlandeses. Ha ayudado a crear empleo y a detener la gran rnrrrca de emigración al dar un futuro a nuestra gente>>' El liderazgo de la república de Irlanda obtuvo estos logros medianIt.un esfuerzo consciente y colectivo que incluyó conductas como afrontrr¡. la realidad, mejorar y presentar resultados. En consecuencia, ha desrrrrrrllado su credibilidad y su confianza globales como nación'

ftrir cs, sin duda, nues6a

NTvELES

Vamos a ver algunos ejemplos sobre cada una de las cinco ondas y

cómo la credibilidad y la conducta pueden ayudarnos a recuperar la confianza en todos los niveles. Observe que, en muchas situaciones, el hecho de experimentar el reto de enfrentarse a la confianza rota ptoporciona los cimientos para una confianzatodavía mayor.

Confianza social

(' t )n fianza del mercado

Recuperar la confianza en el nivel social consiste en reconstruir la co¡fianza en los países, instituciones, empresas, profesiones y las per-

lo que respecta a la confianza delmercado, es cierto que en mu,lr,rs casos no se dispone de una segunda oportunidad si se traiciona la ,,rrrf ianza de un cliente. En última instancia, la decisión es del cliente, ,¡rrt' simplemente puede optar por tomar otro camino. Como ya he di,lro, csto resulta especialmente cierto si la transgresión es de carácter

sonas en general. Incluye el acto de neutralizar la sospecha y el cinismo

y sustituirlos por contribución, creación de valor y conducta ética.

Existen numerosos datos que indican que la confianza social se puede mejorar. Poco después de los escándalos de Enron y \üüorldCom, un estudio rcalizado por \il/atson \X/yatt en2002 demostró que la confianza de los empleados en los jefes se situaba tan sólo en un 44

segun-

"A.Un do estudio llevado a cabo unos años más tarde concluyó que esa cifra había aumentado a un 51 "A.2 Ngunos países, como Japón, Dinamarca y Holanda, han incrementado la confianza en sus sociedades en gran medida en las dos últimas décadas. En la república de Irlanda, los líderes de los últimos treinta años han desplazado el foco de la nación de dentro hacia fuera. Han hecho que el país pase de la independencia económica a la interdependencia. Han revisado un sistema educativo arcaico paruhacer de Irlanda uno de los líderes mundiales en educación. Han mejorado la armonía en el trabajo a mavés de la coiaboración decidida, han traído de vuelta a los emigrados

I')n

(( rr

|)irrticula¡ de integridad). N
tir\ lrÍrcen posible recuperar ----e incluso mejorar- la confianza del mer, ,rr lo. Iin Tales of Knock Your Socks Off Seruice,Kristen Anderson y Ron /,r,nrlic (autores expertos en empresa) comparten la siguiente historia: unos buenos amigos nuestros celebraban su 25" aniversario de bodas. 1,..s llamamos para felicitarles y asegurarnos de que habían recibido las flor.(.s (lue habíamos encargado para el gran día (y para la gran fiesta que iban ....|c[rrar por la noche). Nos llevamos un disgusto al saber que lo que había ll..¡irrtlo no eran precisamente los dos arreglos espectaculares que habíamos

,r

rrr¡r¡linado, sino una planta ridícula en una maceta, una cosa insignificante (Iil(', ('n cl melor de los casos, sólo podía servir para adornar un rincón'

422

INSPIRAR CONFIANZA


Pasaban ya de las seis, y la fiesta empezaba alas siete y media . Llama_ mos y pillamos a Jerry a punto de salir. Le explicamos er episodio y nos

contestó: <>. A las siete y diez, nuestros amigos nos devolvieron la llamada para explicarnos que

acababa

de llegar un camión con dos arreglos y un cenrro de mesa magníficos. ¡Ahl, ¿no lo había dicho? Nuestros amigos viven en carolina del Norte; noso*os

423

Denson, en su informe de responsabilídad corporativa, <>,7

y nuestro florista, en Minneapolis (a una zonahorariay medio continente de distancia).

Confianza or ganizacional

cuando nos llegó la factura, correspondía ar pedido originar, que fue entregado en mano y con toda humildad por er mismo Jerry. Nos pidió disculpas unavez más y nos aseguró que no volvería a ocurrir. Sin excusas. Sin culpar a nadie. sin «No os podéis creer qué tipo de genre se me pre-

Recuperar la confianza dentro de una organización puede parecer difícil, sobre todo si esa organización está centrada casi exclusivamente cn la producción y no equilibrada por la necesidad de manrener la ca-

senta hoy en día>>. Nada; sólo <>. Y podéis estar seguros de que así será. y así lo hemos hecho.a

En esta situación en muchas otras que implican la recupe-como ración de un servicio-, el problema en sí mismo se convirtió en el catalizador de la creación de una confian za tod,avía mayo! ya que ras empresas tfataron el tema de frente y lo resolvieron de una manera que restauró la confianza. Este tipo de recuperación de un servicio puede hacer ganar un cliente de por vida.

otro ejemplo:

en la décadade 1990, Nike recibió duras críticas por no ser socialmente responsable debido a las condiciones de trabajo en algunas fábricas de sus socios extranjeros. El presidente, phil Knight, dio los pasos necesarios para corregir los errores. Reconoció el problema como <>, un effor del que se ha-

cía responsable.5 con las acciones y la conducta que demostró a pafiir de aquel momento, Nike ha logrado resultados tangibles y ha estableci-

do un fuerte compromiso de mejorar ras condiciones de los trabajadores y convertirse en un ciudadano corporativo ejemplar. En20o6quedó en el puesto número 7i enTalista de <>.6 La confianza que se podría haber perdido se ha recuperado al mostrar una conduca transparente. Todavía perduran algunas críticas, pero como afírman los presidentes de la marca, Mark parker y charlie

pacidad de producir en el futuro. Sin embargo, el hecho de que las organizaciones con elevada confianza superen a las de escasa confianza lror triplicado supone un gran incentivo para rcalizar el esfuerzo .La alta confianza no sólo crea un gran entomo de trabajo; además, proporciorrA

una enorme ventaja sobre la competencia. Tuve una experiencia personal de pérdida y recuperación de la con-

litnza otganizacional durante mis primeras semanas como director gencral del Covey Leadership Center. Al ocupar el puesto, me cuestioné lrlofundamente la conveniencia de seguir patrocinando nuesma diüsión ,lc educación. Yo valoraba sinceramente la misión y el impacto potencial de la división, pero habíamos reducido significativamente los precios para resultar más accesibles en el mercado, y eso había provocado

percepción de que la división no aportaba beneficios a la ,trganización Por desgracia, en aquel momento no disponíamos de sulicicntes datos económicos que contradijesen esa idea. Aunque en el pasadohabía tenido una buena relación con los emlrr creencia y la

¡,lcados de la división de educación, tuve que enfrentarme al director ,lc'l grupo en las reuniones y cuestionar la propia existencia de la divisirin. Además, siento decir que transgredí algunas de las rece conductas rrl hablar a espaldas del

director y decir cosas que no habría dicho si él lrulriese estado presente. Obviamente, eso tuvo un impacto negativo en .'l cclrrilibrio de las cuentas de confianza torlu Ia división.

qlue

yo tenía con el líder y con

424

INSPIRAR CONFIANZA

RECTJ

Finalmente, pusimos en orden nuestra economía, desarrollamos sistemas para crear informes financieros precisos y aplicamos técnicas de fijaciín de precios y de dirección basadas en la actividad.Laidea era

las divisiones con más ingresos.

Cuando tuve los números en la mano, entré en la oficina del director y le dje: <. Y lo hice. Me tomé muchas molestias para asegurarme de que todo el mundo supiese que la educación era un negocio rentable y una operación bien gestionada. El resultado fue que mi cuenta de confianza con el director y con toda la división se disparó. Aunque en aquel momento no tenía ni idea del posible impacto, el director me dijo más tarde que mis disculpas mafcaron un momento importante para él personalmente, así como para todo el grupo, y que sentaron las bases del éxito significativo de la

I

Jno de mis socios me contó esta historia: una posiUn respetado médico de una comunidad cercana ocupaba

enfermos necesitados ción privilegiada en su iglesia, dedicaba su tiempo a de sus vecinos y un parle países del Tercer Mundo, era amigo de muchos relación con otra muclre y marido maravilloso... hasta que comenzó una valores que jcr. secfeta y su lamentable conducta, conÚarias a los Su vida

De repente' había enseñado en su iglesia y en su familia' se descubrieron' el caos, sus hiios trtdo su mundo se vino abajo. su matrimonio se sumió en su posintieron tan dolidos que no querían ni dirigirle lapalabra,perdió sición en la iglesia y su reputación se vio seriamente dañada' que pusieron en marSin embargo, ocurrieron dos cosas importantes bases de la reconstrucción cha un proceso de recuperación que sentaría las y pi.lel respeto y la con{ianza: 1) puso fin a su relación extramatrimonial permanecer a su tlió perdón a su esposa y a su familia; 2) su mujer decidió

sc

la
su confianza y a é1 su

división durante la década que siguió.

Lo único que sé es que la confianza no sólo se recuperó, sino que sali6 rcforzada. Si vuelvo la vista atrás, compruebo que esta experiencia validó la importancia de demostrar lealtad y corregir errores, el valor de recuperar la confianza en la organizaciín y el impacto de la confianza en la rupiáez y el coste.

Confianza de la relación

Como ya he indicado, si es usted cliente de una empresa que ha traicionado su confianza, es posible que no le brinde la oportunidad de recuperarla. Se trata de una cuestión transaccional, y puede que no le dé demasiada importancia. Sin embargo, si un miembro de su

425

para recuperrrrrclro más allá,esperamos que la voluntad y la franquez^ r ¡rl l¿t confia nza seafi mucho mayores'

obtener una imagen completa de la rentabilidad real de todas nuestras divisiones. A pesar de los descuentos, la división de educación no sólo resultó rentable, sino que los márgenes fueron casi tan altos como los de

PI.]RAR I-A CONFIANZA PI.']RDIDA

a sí mismas y permiten rri se comportó como algunas esposas que se culpan personal y dio a su que se les engañe una y otra vez' Defendió su confianza

rnaridounultimátum,ademásdeexigirleciertoscambiosensuestilode fueron importantes' vida y su conducta. Aunque las acciones de la mujer de la situamarido fueron decisivas. No intentó mentir para salir las del

ción'Pidióperdón,Introdujoloscambiosnecesariosymantuvosupalabra a su comunidad, a tle que no volvería a traicionar a su mujer. Y se enfrentó ni falsedad. Todos su familia y a sus amigos con humildad, sin arrogancia recuperar la consabían de lo ocurrido, y él sabía que lo sabían' Quería y su reputación l:ianza detodos. Con el tiempo, su matrimonio, su familia errofes personales comenzaron a arreglarse. Aunque la gente no olvidó sus y el cambio de carácter y de conducta pueden re-

y públicos, la actitud

construir la confianza y el respeto'

familiatrai-

ciona su confranza, no es algo transaccional. Dado que las relaciones fa-

miliares son significativamente más importantes y sus implicaciones van

intensin duda, no todo el que se encuentra en esta situación desea y otras lirl t'ccuperar la confianza. No obstante, como demuestran esta

426

INSPIRAR CONFIANZA

RI;,CT' PI.:RAR I-A CON

experiencias, cuando hay voruntad (ar menos hasta cierto punto y en determinadas situaciones) sí es posible. o*o elemento que causa problemas en ras reraciones personales es el dinero' como afirman muchos consejeros matrimoniares, ros probremas de dinero son una de las principales causas de divorcio. Si bien muchos de esos problemas están provocados por la farta

FIANZA PT]RDIDA

427

¡rositivo. Sin embargo, ejemplos como éstos demuestran que con voluntrrcl (incluso en situaciones difíciles de relaciones personales) se puede l'ccuperar la confianza, Y el esfuerzo que se dedica puede hacer que esa t'
de carácter(gasto

egoísta o impulsivo, intención de controlar o restringir el acceso de uno

de los cónyuges al dinero compartido, esfuerzos po. o.,rrtm gastos), muchos otros se deben ara f.arta de compete ncia (fartade educación o de experiencia en la gestión). Además,las personas que entablan una re_ lación suelen tener experiencias famiriares dispares: por ejempro, uno puede proceder de una familiade gastadores, y otro de una en ra que se practica la austeridad. Una mujer me contó esta historia: Durante años, mi marido y yo tuvimos problemas para gestionar el dinero. Habíamos acordado gastarlo de una determinada _ur..r, pero él empezó a comprar cosas que no en,aban en los pranes. Fue muy frustrante, y al final me retiré de mi papel de socia financiera. con el tiempo, sin embargo, los dos nos dimos cuenta de que Ia situa_ ción estaba influyendo negativamente en ra confianzad. rr.r.rtru reración, y decidimos cambiar. É1 trabajóra responsabiridad

de actuar según nuestros acuerdos, y yo en expresar me¡'or mis opiniones y en participar más en las decisiones económicas. Juntos, nos implicamo, má, sob.. buenos hábitos económicos, incruyendo la preparación"pr.rd.. de presupuestos y

.,

las inversiones.

Nos ha llevado un tiempo cambiar viejos hábitos, pero durante er pro-

ceso hemos creado una unión maraviflosa y ahoraestamos más de acuerdo en nuestros valores, objetos y hábitos financieros.

De hecho, diría que ahora la unidad económica es uno de nuestros puntos fuertes. Hacer juntos algo tan complicado ha reforzado ros razos de confianza en general.

de nuestra reración

con mucha frecuencia, ras personas atrapadasen situaciones de escasa confianza sienten que no pueden hacer nada paru üeafun cambio

(

.'tmfianza personal

Por lo general, Ia confianza más difícil de recuperar es la confianza ('n uno mismo. Cuando no cumplimos una promesa que nos hemos he-

llro, no luchamos por un objetivo o actuamos en contra de nuestros valrrrcs más profundos, nuestra conftanza personal puede disminuir. Y . u¿rndo la sometemos a transgresiones repetidas, acabamos preguntánr lonos si alguna vez podremos recuperar la fe en nosotros mismos. Hace unos años, un amigo mío que tenía muy buena reputación, pero rrl c¡ue no se le daba muy bien administrar el dinero, tuvo que declarar su rrt'gocio en bancarrota. Resultó humillante (todo el mundo se enteró) y r¡rinó seriamente su confianzaen sí mismo. Tuvo que vender algunas posrsiones personales para conservar su casa, su mujer tuvo que empezat a tril'»ajar desde casa y él se vio obligado a buscar un nuevo empleo. Todo el mundo pensó que la declaración de bancarrota pondría fin rrl cstrés económico de mi amigo, y que éste podría empezaf de nuevo. Sirr embargo, se sentía muy mal por su situación y todavia peor por los ,rl.'r'cedores y las deudas . Trabajó en tres o cuatro empleos durante varios ,rnos (a veces casi veinticuatro horas) para solventar las deudas que le¡i,rlrnente no tenía que pagar. Finalmente , pag6 a su último acreedor y se lilrrír de todas las deudas. Siete años más tarde, su historia se hizo pública (aunque no fue él ,¡rricn la divulgó) y todo el mundo se sorprendió al saber lo que había he, lr,r (sobre todo porque no tenía la obligación legal de pagar aquellas deu,l'rs). Su credibilidad con los amigos,los vecinos ylaf.amliase disparó. Lo más importante pan él fue recuperar la credibilidad consigo rrristno. Aunque fue una etapa muy dura, se comportó de la manera convcniente para recuperarlaconfianzay se sintió en paz.

428

INSPIRAR CONFIANZA


Recuperar la confianza personal apofia otra dimensión muy poderosa a los focos y las conductas. piense en la importancia de aplicar las trece conductas en su relación consigo mismo:

Hablar claro significa decir las cosas como son, para bien y paru mal. No se ande con rodeos. No intente justificar o racionalizar lo que haya hecho ni se invente historias convincentes. En su rugar, dígase qué debería haber hecho y qué tiene que hacer para mejorar, pero no se diga mentiras del tipo <r, «lo he estropeado todo, nunca hago las cosas bien>>, <>. Dígase ra verdad: aunque necesite ayuda divina, puede hacer las cosas mejor si así lo desea y si

lo intenta de verdad. Demostrar respeto por uno mismo. No se castigue con lo que considera debilidades o errores personales. Trátese con el mismo amor con el quetratatía a los demás. No espere más de sí mismo de lo que esperaría de cualquier otro ser humano en su situación. cree transparencia en su propi avida. sea abierto y honesto consigo mismo en lo que respecta a sus motivos y sus decisiones. No intente racionalizar o justificarse. No trate de ocultar las debilidades y los errores; afróntelos de cara. Sea exactamente lo que es hoy y *abaje paraser un poco mejor mañana. coníja los errores que haya cometido contra sí mismo. perdónese (que suele ser el perdón más difícil de todos). Libérese para poder concentrarse en desarrollar la confianzapersonal y la confiabitidad de nuevo.

429

Afronte la rcalidad. No viva en el rechazo y no dé la espald a ala rcalidad. No se rinda al pesimism o y ala desesperación. Afronte 1o que tenga que afrontar y avance con coraje y espetanza. Clarifique las expectativas. Sea claro sobre lo que espera de sí misrno. No deje que los demás hablen por usted sobre sus propias expectativas, y no permita que las expectativas de los demás controlen sus decisiones y su vida. Practique la responsabilidad. Cuando sienta que debe hacer algo, ,'scríbalo y responsabilícese de hacerlo. No deje que las expectativas de los demás anulen su responsabilidad de seguir su propia inspiración. Escuche primero a su propia conciencia, a su voz interior. No perrrrita que las opiniones ajenas le convenzan de transgredir aquello que s¡cnte en lo más profundo que debería o no debería hacer. Mantenga los compromisos consigo mismo. Estudie bien los com¡rromisos que asume y trátelos con el mismo respeto que sentiría hacia Ios compromisos con otras personas. Amplíe su confianza personal. Confíe en sus instintos, en su intuicirin y en su juicio. Confíe en su capacidad de recibir consejos. Confíe rn que cuando su corazón esté tranquilo, el universo proveerá y las cofuncionatán paru su provecho. ",rs Al poner enpráctica estas conductas, los cuafto focos saldrán refor¿,r..los. Aumentará la integridad, mejorará las intenciones, fomentarálas r rr¡racidades y mejoratálos resultados. Se convertirá en una persona en Á ,,¡rc usted rnisrno podrá confiar (y los demás también).

Demuéstrese lealtad. No hable negarivamente de usted ni se humi. lle (ni en sus pensamientos ni cuando hable con otras personas), Presente resultados en su vida, en las cosas que considere importantes (independientemente de que los demás las consideren importantes o no). Plantéese unos objetivos y llévelos a cabo.

Mejore. Resérvese tiempo para mejorar constantemente sus capacidades. Disfrute del aumento de confianza personal y confiabilidad que se consigue al desarrollar las habilidades y utilizar sus talenros únicos, y al levantarse para superar los retos que le exijan desarrollar nuevas ca.

pacidades o adquirir nuevos conocimientos.

l,,N

ruisuurN...

lrn mi trabajo, en el servicio prestado a la comunidad y en mi vida I'r'r'sr¡rral y famliar a lo largo de los últimos veinte años he visto lo sufir rnl(: pafa convencefme de que en todos los niveles de mer-social, ,,r,1«r,
432

INSPIRAI{ C()NIIIANZA


Recuerde que acumulamos fuerzas para perdonar a aquellos qu., noa perjudican no por 1o que ellos hacen, sino por ro que hu..-o, nosotro§, Y no perdonamos para ceder ante er que nos <>; como demostré Mandela, perdonamos por nuestra propia claridad y paz. El que es incapaz de perdonar destruye

también debe pasar

el

puente por

433

Las cosas iban de mal en peor. Le dijimos que le queríamos demasiado

llira apoyar el tipo de vida que había elegido, que siempre le acogeríamos cn casa, pero sólo con nuestras condiciones. Si quería vivir de otra manera, It'nrlría que hacedo en otro sitio. Se marchó, y su modo de vida fue

a peor. A pesar del dolor que sentíaintentamos ignorar la situación, seguir viviendo según nuestros valor,'s y reafirmarnos en nuestro amor hacia é1. Nos aseguramos de que supie-

el que

rrros,

t,

que él y sus amigos siempre serían bienvenidos en casa pata compartir un,r buena comida de domingo. Les dijimos que tendrían que comportarse

Lono Hrneenr, filósofo y teólogo británico

rn¡('l)tras estuviesen en casa, pero que siempre tendrían las puertas abiertas,

Como ciudadanos globales, como parte dela ruzahumana, y por el interés propio y ajeno, necesitamos perdonar. Sólo entonces sea ctral sea la dirección que tomemos con respect o ara confia -y seremos li-

nu('stro amor y un plato de comida. Algunos domingos apareció por casa

grupo un tanto caótico, pero siempre se marcharon con el estómago llenr) y cofl todo nuestro cariño. r

bres para avanzaÍ.

f)oco a poco, nuestro hijo se fue encontrando a sí mismo. Después rh' pásár momentos difíciles, experimentó un cambio radical y recuperó ,r,¡ucl espíritu maravilloso que tenía hasta que cumplió los catorce. Nos ,lijo que el único lazo al que se había mantenido sujeto durante los cin-

DÉ pruonToAD A LA RECUPERACIÓN oE LA CONFIANZA

(

¡r(,s()l ros.

Dijo que sabía que podía confiar en Afortunadamente, hoy sabemos que también podemos confiar

<
Decidimos convertir a nuestro hijo en nuestra prioridad absoruta. Irusamos más tiempo con é1. Le recortamos argunos priviregios, planteamor a

duró la difícil prueba fue el hecho de saber que le quería-

,'rr til.

Participaba entusiasmado en las actividades famiriares, sacaba buenr¡§ notas, tenía muy buenos amigos... pensábamos que todo iba de maravi. lla. Cuando empezó a separarse un poco, dimos por sentado que crá normal para su edad. sin embargo, cuando empezó a salir con un nuevo grupo de amigos y se volvió más reservado, supimos que teníamos rrn problema.

objetivos en familia, hablamos con expertos y re ilevamos

() ¡rños que

r,,,,s y deseábamos lo mejor para é1.

Un amigo íntimo compartió conmigo la siguiente historia: Hasta que cumplió los catorce, nuestro hijo era un niño

rn

l(t'r'uperar la confianza en las relaciones estrechas puede resultar dil¡, rl v .krloroso, y en algunos casos se necesitan varios años para lograr-

5rr t'mbargo, no existen mayores dividendos en la vida que los que u, r rlrtit'ncn de priotizat esa confianza y luchar por ella. 1,,

I

I Ii ]I IANZA ROTA: UN COMIENZO

visitar a exper.

tos' Hubo una serie de sermones, discurpas y promesas rotas. A medicrc que iba creciendo, sus elecciones eran cada vez

máspeligrosas. Nos sen" tíamos frustrados y asustados, pero decidimos asegurarnos de que tuvie. se siempre presente que nunca le íbamos a dejarpor imposibl. , q,r. runca dejaríamos de quererle, hiciese 1o que hiciese.

la co¡fianza rota es un callejón sin salida, el !irr ,lt' unir relación, de una oportunidad (en ocasiones, incluso el fin de l,r , ,rrlirrrrzir personal y de la capacidad de volver a confiat de nuevo). l)iu ir rrruchas personas,

no tiene por qué ser así. Es más, creo que la confianza r,t,l lrr',',1r.' r'
434

INSPIRAR CONFIANZA

si ha perdido la confianza de alguien, se rrata de una oportunidad para otganizarse, mejorar su catácter y su competencia y mostfar conductas que inspiren confianza. Es de esperar que así influya en la offa parte paru que recupere la confianza en usted. Si no funciona, sus esfuerzos podrían influir igualmente en los demás de manera positiva y, sin duda, tendrá ocasión de crear relaciones de alta confianzaen el futuro. si alguien ha ffaicionado su confianza, se trata de una oportunidad para desarrollar su capacidad de perdona¡ de aprender a ampliar la confianzainteligente y de maximizar los dividendos que pueda reponar

I)I{EDISPOSICIÓI\T A LA CONFIANZA

He descubierto que confiando en las personas hasta que demuestran ser indignas de esa confianza ocurren muchas mtís cosas.

Jrna

y director general de Johnson &Johnsonl

la relación.

En cualquier situación, la confianza rota supone una oportunidad a pasos agigantados en el desarrollo de la confianzay la credibiiidad personales. Durante el proceso de intentar recuperar la conÍianza perdida o de perdonar y ampliar 7a confianza inteligente, su carácter y su competencia saldrán ganando. Y ganaútambién en confianza en su propia capacidad de reflexión y de establecer, desarrollar, recuperar y amphar la confianza en todos los niveles. pata avanzar

Bumr, antiguo presidente

¿Alguna vez se ha encontrado en una situación en la que únicament(' una persona creíay confiaba en usted? ¿Cómo se sintió? ¿Qué signilrt ri cn su vida? Yo me encontré en una situación así poco después de terminar la

Me contrataron en Trammell Crow Company (por aquel entorr('cs, el promotor inmobiliario más grande del país y una de las <> de Estados Unidos).' Se tataba de rrrur situación inusual porque Io normal era que un socio de una oficirl¡r r'(:gional determinada llevase a cabo el contrato. No obstante, en r'\t('caso tuve un almuerzo de trabajo con el socio administrativo de la i'!ul)r'esa y me ofreció un puesto de agente de alquileres. No sabía en r¡rrr: rrficina lba attabajar, pero me hizo saber que confiaba en enconlr¡rl nlc un hUeCO. Acepté la oferta y visité varias oficinas regionales para entrevistarme r or r los socios. Sin embargo, ninguno se interesó por mí. Aunque tenía rrrr Ixrcn expediente académico y cíerta experiencia laboral destacable, ,'rr rrri currículum explicaba que mi intención eru ttabajar durante un lriu' (l('años y después sacarme el MBA. El puesto para el que me habían ( nrrtlirtado era el mismo que ofrecían a los MBA de las mejores escuelir:,, ! rf uc tardaban entre tres y cinco años (como mínimo) en encauzar Eu ( iur)ino para convertirse en socios. Nadie quería molestarse en forilrírlil(' l)ara que me quedase sólo dos años. Además, en mi currículum (

ru'r'era.

436

INSPIRAR CONFIANZA

también había explicado que mi objetivo de carrera era la asesoúa de empresas y el desarrollo del lideruzgo, aigo que no impresionó a los socios de Trammell Crow. Por tanto, y pana resumir, mi currículum y mis planes laborales provocaron una enorme desconexión con todo el mundo. Por aquel entonces, yo eta tan ingenuo que no veía el problema, pero consideraba que no podía ser deshonesto sobre mis intenciones y decir simplemente 1o que los demás querían escuchar. Así, durante seis semanas permane cí ala espera, ffabajando patala empresa pero sin hacer nada. Después de reunirme con unos doce socíos, quedó claro que ninguno quería contratarme (y estoy seguro de que el director administrativo ya se estaba preguntando por qué me habia conúatado él). Me estaba desanimando. De hecho, mi confianza estaba en su punto más bajo. Y entonces conocí a un nuevo socio (fohn §7alsh) que parecía muy interesado en arriesgarse conmigo. <> Desde el primer momento me trató exactamente igual que a los MBA y los abogados que tambiénhabía contratado. Me sentí enormemente agradecido, motivado e inspirado. No quería decepcionarle. Pasaron seis meses hasta que logré los primeros resultados. Durante aquel tiempo, no dejé de dudar sobre mí mismo. Sin embargo, John \X/alsh continuó creyendo en mí. Después, de repente,las cosas despe-

pRIt)tspostclóti I

t-A coNI;lANzA

437

Te traigo et regato de esfas cuatro palabras: yo creo en ti.

Bursr

PASCAL,

físico y matemático francés

INspm¿n coNFIANZA

A lo largo del camino, la mayoria de nosotros hemos tenido algún tipo de experiencia similar en la que alguien creyó en nosotros y cambió nuestras vidas. Lo más emocionante es darse cuenta de que nosotros Podenaos bacer lo misrno por los demás. Podemos creer en ellos, ampliar nuestfa confianza. Podemos ayudarles a afrontar los retos, a descubrir su potencial y a rea)nar contribuciones que nos beneficien a todos'

Piense, por ejemplo, en

la aportación decisiva de Sam'X/alton, fun-

dador de \X/al-Mart y Sam's Club. Dean Sanders, antiguo vicepresidenre ejecutivo de operaciones, contaba que después de visitar los establecimientos, Sam le llamaba a su regreso y le decía: <>.' Cuando Dean expresaba sus dudas sobre la experiencia de alguno de los elegidos, Sam respondía: «Dásela de todos modos. Veamos cómo lo

hace>>.

garon y antes de completar los dos años me había convertido en el agente de alquileres más productivo de la oficina y uno de los más eficaces

lnctuso una sobredosis de confianza qLte, en ocasiones, implica et riesgo de ser engañado o terminar decepcionado, demuestra más sabiduría, a la larga, que dar por sentado que la ma'

del país.

yoría de /as personas son incompetentes o poco sinceras'

La fe deJohn §7alsh en mí tuvo resultados: no sólo para élen términos de beneficios, sino también para mí por el modo en que dio forma

amilideruzgo y a mi vida. Hoy, cuando pienso en aquel hombre, siento amor y gratitud. Aparte de mi padre, John \X/alsh ha sido la mayor influencia en mi vida profesional (y también ejerció una profunda influencia en mi vida personal) porque creyó en mí y me dio una oportunidad cuando nadie más lo hizo. Su ampliación de la confianza sacó lo mejor de mí.

WnRneru Beruruts,

autor de Cambio y liderazgo: una vida inventada

Considere los cambios provocados por líderes de empresas como Nordstrom, que confían en que sus empleados utilicen el buen juicio, o

Ititz-Carlton, donde los empleados están económicamente autorizados a resolver peticiones de los clientes, o BestBuy, donde la gente puede trabajar donde y cuando quiera, siempre y cuando cumpla con su trabajo'

INSPIRAR CONFIANZA

PREDISPoSIcIótrt R LA coNFIANZA

Reflexione sobre su propia experiencia. ¿Cómo se siente cuando alguien le dice: «¡Tú puedes hacerlo! Eres creíble. Tienes el carácter y la competencia necesarios parulograr el éxito. Creo en ti; confío en til>. En

Es mejor confiar y sufrir alguna decepción gue ser siempre desconfiado y tener razón de vez en cuando.

438

Nenl A. MAxwELL, educador y líder religioso

ocasiones, el mero hecho de escuchar esas palabras provoca toda la ins-

piración necesaria para alcanzar el éxito. Los líderes que amplían su confianzahacia nosotros se convierten en nuestros mentores, modelos y héroes. Nos sentimos abrumados por la gratitud cuando pensamos en ellos y en cómo han cambiado nuestra vida. Las empresas que optan por ampliar la conftanza a sus empieados se convierten en lugares perfectos paru trabajat Nuestro enfoque se basa en los pincipales hallazgos de veinte años de investigación: que la confianza entre jefes y empleados es la característica que define los meiores lugares para tra-

Ln ¡rleyonÍa RESpoNDE BIEN A LA coNFrANzA

La confianza saca lo mejor de las personas y cambia ]iteralmente la tlinámica de la interacción. Si bien es cierto que unos pocos abusan de l¡ confianza, la inmensa mayoúa de ias personas no lo hacen, sino que lcsponden a ella sorprendentemente bien. Cuando esto ocurre, no neccsitan supervisión, control o el método de recompensa y castigo pata rnotivarse, Se sienten inspiradas, quieren estat ala altura y devolver la c<¡nfianza que se les ha otorgado.

bajar Gaerr PLqce

ro WoRr l¡¡srrure

Este mismo tipo de lideruzgo inspira confianza en casa. Considere

la diferencia que supone en la vida de los hijos cuando sus padres les dicen < y les ayudan a desarrollar carácter y competencia al otorgarles responsabilidades (tareas con confíanza). Cuando los asistentes a nuestros programas de liderazgo comparten sus sentimientos sobre la persona que más ha influido en sus vidas, suele ser un progenitor (o, en ocasiones, un profesor, un enffenador o un mentor en el trabajo) que creyó en ellos cuando nadie

Como dijo Émile Durkheim, <
Como ya he dícho, la primera tarea de un lídeq en el trabajo o en casa, consiste en inspirat confia¡za. Se trata de sacar lo mejor de los demás encomendándoles trabajos de responsabilidad, y de crear un entorno en el que la interacción de alta confianza inspire creatividad y posi-

la confianza es insuficiente, las leyes son inexigibles>>.

r;u'i¿rs.

Cuando

( ,onro

dijo mi padre en una ocasión:

<
confianza convincente es la

lr)r'ma más elevada de motivación humano>.

No importa quiénes seamos: tenemos oportunidades innumerables l):rr':r ampliar e inspirar conftanzaen los demás, Y cuando lo hacemos, contr ilrrrimos a cambiar las cosas (no sólo en la vida de los individuos, sino r;rr»bién en la de todos lo que tienen algún tipo de contacto con ellos).

Además, nuestra propia vida también acusa la diferencia.La con-

más lo hizo.

bilidad.

439

lr,rrrza es recíproca: cuanto más confías en los demás, más confían en

ti. l'rr t'l cjercicio preliminar en el que entregamos a los participantes foto-

¡irrrlírrs de las personas con las que trabajan y les pedÍmos que las clasifi,

¡rrcrr scgún si confían en esas personas o no, el resultado es que los que

tr('rr(l('n a no confiar en los demás son aquellos que tampoco inspiran r,r¡¡f f1¡¡¡7¡. ,,,ttli:tttz:t>>-

Iin palabras

cle Lao Tse, <
da confianza, no se recibe

440

PREDISPoSIcTÓN e LA CoNFIANZA

INSPIRAR CONFIANZA

MourNros

otro

pRoFUNDos DE coNFTANZA

caso es el de la maestra Anne Sullivan, que amplió su confian-

za y su seguridad a una

Lo cierto es que muchos acontecimientos importantes en los negocios,la historia, laliteruturaylavida se basan en momenros profundos de confianza, en personas que se mostraron dispuestas a ampliar la confianza de manera sorprendente. se me ocurre un momento decisivo en la vida de Alejandro Magno, rey de Macedonia. El rey Darío III de Persia ofreció 1.000 talentos al que acabase con la vida de Alejandro. Éste había caído enfermo de neumonía y su muerte estaba próxima. Los médicos temían ffatarleporque pensaban que no sobreviviría, y que si moría los acusarían de haberle envenenado

alumna ciega y sordomuda, Helen Keller, con

rrnos resultados magníficos.

Pienso en el emprendedor Pierre Omidya¡ que fundó una empresa ct¡n la premisa básica de que la mayoúa de las personas son buenas y tlignas de confianza. Pienso en un entrenador que cree en el potencial de un atleta. Pienso en un amigo que permanece fiel en un momento difícil. Pienso en un niño que confía en sus padres. Recuerdo a un padre ampliando su confianza a su hijo de siete años.

y aceptil el soborno de Darío. sin embargo, Filipo, amigo

y médico de Alejandro desde su infancia, se mostró dispuesto a tratar

a7

( )I,TAR

enfermo porque tenía confianza en la medicina y en la amistad que le unía al conquistador. Así 1o relata el historiador H. A. Guerber:

cuando Filipo salió de Ia estancia paru prcparur la medicina, Alejandro recibió una carta en la que se le prevenía contra su médico, ya que el rey persa, Darío III, le había sobornado para que le envenenase. Después de leer la cafia,Alejandro la guardó bajo su almohada y espe-

ró tranquilamente el regreso de su médico. cuando Filipo entró con la copa que contenía el remedio prometido, Alejandro la tomó en una mano y le entregó la cafia a su amigo con la orra. Mientras Filipo leía la misiva, romó hasta la última gota de medicina. cuando el médico leyólaacusación, se puso muy pálido y miró a su señor, que le enregó la copavacia con una sonrisa. La gtan confianzade Alejandro en su médico estaba totalmente justificada; la medicina le curó, y en unos días continuó con su vida...5 se

poR CoNFIAR Es mejor confiar

y

ser engañado,

y llorar por esa confianza y por ese engaño, que perder la bendita esperanza de la verdad.

cuando la fiebre llegó a su punto más alto, tFilípor dijo que esperaba salvar al rey con una medicina fuerte que iba a preparur.

Alejandro

441

FRRruces ANIIE KeN¿eLe,

escritora británica

Nacemos con predisposición a la confianza.Deniños, lamayoúa de nosotros éramos ingenuos, inocentes, vulnerables y crédulos. Las expe'iencias

de la vida nos hacen perder parte de

la confianza

(en ocasiones,

l)or razones plenamente justificadas). Sin embargo, con independencia de la situación, la realidad es que ¡,odemos optar por conserva¡ o recuperar nuestra predisposición ala confianza. La clave es la capacidad de perdón y de equilibrar nuestra

¡rredisposición ala confianza con el análisis, que nos apofia el juicio ¡rara ampliar la confianza inteligente. Érta, a su vez, maximizalos divi,lcndos y minimizalos ríesgos.

ocurre también el ejemplo del obispo carólico de Los miserables, de victor Hugo: no sólo perdonó al ladrón Jeanyarjean, sino que además le entregó su confianza y de ese modo cambió su vida para siempre. Se me

Yo, personalmente, he estado en ambos lados de la ecuación. He vivido situaciones en las que he sufrido el micromanagemeflt,donde no se

la confianza. Conozco el poderoso efecto negativo que eso ha tcnido en mis propios sentimientos de participación, compromiso, crntr

rrrnpliaba

443

INSPIRAR CONFIANZA

PREDrsPosIcróN e LA coNFIANzA

ción y creatividad, y en la enmega de mis energías y mi talento. Y también he vivido situaciones en las que la confnnza se ha ampliado generosamente, y sé cómo esa confianza ha inspirado y destapado lo mejor

Ampliar la conhanza a los demás reaviva el espíritu interior (tanto el suyo como el nuesuo). Toca e ilumina la predisposición innata a confiar y ser dignos de confianza. Aporta felicidad a las relaciones, resultados cn el trabajo y seguridad alavida. Y, sobre todo, produce un exraordinario dividendo en todas las dimensiones de nuestra existencia: 7a rapi-

442

de mí.

En ocasiones me he sentido quemado. He confiado en personas que no han cumplido. Sin embargo, he visto los increíbles resultados que se logran cuando los demás sí participan. He visto cómo han luchado por

cumplir con las expectativas, cómo han sacado sus energías, su emoción y su participación. He visto cómo han entregado todo su ser para realizar st trabajo. Les he visto superar las diferencias y las dificultades, y porqúe alguien tuvo la sabiduobtener grandes logros -rápidarnerutería de ampliarla confianza. Es mejor ser engañado alguna vez que no confiar nunca.

Snvuel SvtLes, escritor y biógrafo británico

No podemos obviar el hecho de que en la economía <> y glo. bal actual, la confianza resulta esencial para prosperar. En nuestras rela. ciones personales y familiares ,la confianza resulta esencial para lograr satisfacción y alegría. Y la verdad es que podemos infundir confianza. Podemos cultivar. la, ampliarla, recuperarla. Podemos lograr credibilidad personal y or. ganizacional. Podemos comportarnos de manera que inspiremos con. fianza. Podemos aumentar la rupidez y reducir el coste en todas lat dimensiones de nuestra vida.

Por tanto, ¿por qué negarse a hacerlo? ¿Por qué no vivir y compor. tarse de un modo que inspire confianza? Albert Schweitzer no podría haberlo explicado mejor:

¡ior

En la vida de todos nosotros, en algún momento, nuestro fuego inte. sale afuera y prende una llama al encontrarse con otro ser human<1, 'l'o.

dos deberíamos sentir agradecimiento hacia esas personas que reavivan espíritu interior.

6J

clez de

la confianza.

SOBRE COVEYLINK §TORLD§íIDE

es un centro dedicado a la confianza, y concretamente a aumentar de manera mensurable el rendimiento y la influencia de personas y organizaciones en todo el mundo de forma que su conducta inspire confianza (aumentando asíla rupidez y reduciendo

Coveylink \X/orldwide

el coste).

Coveylink fue cofundado por Stephen M. R. Covey y Greg Link. [-os dos dirigen la esmategia que convirtió Los 7 h,íbitos de la gente altarueftte efectiua, del doctor Stephen R. Covey, en uno de los libros sobre cmpresa más influyentes del siglo xx (según la revista CEO). A través de su propia experiencia directa como ejecutivos y consejeros, y con más de una década dedicada a la investigación, Covey y Étnk han llegado a cstar plenamente convencidos de que la confianza es la clave de la inlluencia de liderazgo y de que la rupidez resultante es la ventaja competitiva definitiva en la economía global de nuestros días. Coveylink adopta un enfoque muy pragmático del lideruzgo y la confianza; se centra en habilidades y conductas prácticas y actuables. (lon estas habilidades y conductas se crean organizaciones con elevada

y

alto rendimiento porque se forman personas influyentes ,lc confianza y muy eficaces (que, a su vez, influyen en más personas). llste efecto dominó queda patente en un modelo mensurable y sosteni<'onfianza

Irlc de crecimiento organizacional e impulso.

Al fomentar la capacidad de establecer, desarrolla¡ ampliar y recu¡,crar la confianza con todos los colaboradores aumentan considerablerucnte las oportunidades y la influen cia, ya sea como líder, trabajado¡ socio, cliente, cónyuge, padre o cualquiera de los papeles que desempenc cn la vida. Coveylink proporciona diversos modos de acceso a re('r¡rsos adicionales para que individuos

y otganizaciones puedan aumen-

446

EL FACTOR CONFIANZA

la confianza, incluyendo los siguientes: participación en los talleres «Leading at the speed of Trust», programas a medida, certificado de tar

NOTAS Y REFERENCIAS

formación de formadores, seminarios virtuales, evaluaciones y valoraciones individuales y organizacionales, herramientas de aplicación, asesoría y consultoría de clientes. visite si desea más información. Para averiguar quién conffa en usted, visite .

Para averiguar si reúne las condiciones para participar en una discusión individual y gtatuita de veinte minuros sobre la situación espe-

cífica de su organización con un asesor sénior de coveylink, visite ,

N¿oa

ES

TAN vaLoz

coMo LA MPIDEZ

DE LA coNFIANzA

1. Edward M. Marshall,BuildingTrust at the Speed of Change,Nueva York, AMACOM, 2000, páe. ). 2. Naill Fitzgerald, Address to the AduertisingAssociatioz, Londres, mayo de 2001. \ü/elch, Winnirug, Nueva York, HarperCollins, 2005 , pág. 7 L 3 . J ack (trad. cast.: Winning ganar: las claues para el éxito del ejecutiuo más admirado, Barcelona, Ediciones B, 2005).

4. Mukul

Pandya y Robbie Shell,,LastingLeadership: WbatYou Can Learn from the Top 25 Business People of Our Tirnes, Upper Saddle Riveq NJ, \X/harton School Publishing, 2005, págs. 45-46.

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9. KPMG, <
Survep>,

2

000.

10. Gina Imperato, <>, Fast Conupany, diciembre de 1998, pág.2I2;también:Marcus Buckingham y Curtis Coffman, First, Break All tbe Rules: lVbat tbe World's Greatest Managers Do Dffirenl, Nueva York, Simon and Schuster,1999, pág. 3)

El Factor Confianza - Stephen m. r. Covey y Rebecca r. Merrill

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