Cottle Taylor Spanish

4 1 2 -S 2 7 22 DE MARZO, 2012

JOHN A. QUELCH ALISA ZALOSH

Cottle-Taylor: la expansión de la división de cuidado bucal en India Introducción Brinda Patel, Directora de Mercadotecnia de cuidado bucal para la división de Cottle-Taylor (Cottle) en India, revisó de nuevo el plan de mercadotecnia para cepillos de dientes que acababa de presentar a su supervisor, Michael Lang. Era octubre de 2009, y durante los últimos dos meses Patel había desarrollado planes de mercadotecnia para 2010 basados en cifras para cada uno de los mercados de cuidado bucal. Con base en información proporcionada por sus colegas en el área de ventas y de mercadotecnia, Patel estaba segura de que su plan para los cepillos de dientes ayudaría a aumentar las ventas unitarias de cepillos en un 20% -un incremento del 2% con respecto a las proyecciones de crecimiento del plan en 2009-, impulsadas principalmente por el aumento en la demanda de productos modernos de cuidado bucal en India. Sin embargo, Lang consideraba que las proyecciones de ventas para 2010 de Patel eran conservadoras. Como Vicepresidente de Mercadotecnia para la región de Asia y África, era responsabilidad de Lang aprobar los planes de mercadotecnia para cada una de las 14 regiones que supervisaba. Los altos ejecutivos de Cottle habían vuelto la mirada hacia los mercados emergentes con el fin de compensar las pérdidas producto de la caída en los ingresos en Estados Unidos, por lo que Lang estaba presionado para producir buenos resultados. Necesitaba una mayor contribución por parte de India en ventas unitarias e ingresos para impulsar los ingresos netos de la región. “Brinda”, dijo, “tú y yo leímos el mismo estudio que confirmaba que casi la mitad de los indios aún no están preocupados por prevenir o curar sus problemas dentales. Quiero que veas esto como una oportunidad de involucrar a 500 millones de consumidores. Nuestra estrategia radica en asegurar una pronta participación de mercado en las economías emergentes, y la competencia en India va a aumentar pronto. En 2010, debemos tener un mayor crecimiento que el que estás previendo.” ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 412-S27 es la versión en español del caso de HBS número 4350. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2011 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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412-S27 | Cottle-Taylor: la expansión de la división de cuidado bucal en India

Con una población en 2009 de más de mil millones de personas, India representaba una enorme oportunidad de ingresos para Cottle. Lang consideraba que si se aumentaban los anuncios y los gastos de publicidad relacionados con los cepillos de dientes más allá del 12% de las ventas (el nivel en 2009), Cottle podría acelerar el desarrollo del mercado en India, como lo había hecho en Tailandia en 2007. Lang creía firmemente que se podía conseguir un crecimiento del 25% al 30% en el segmento de cepillos de dientes en India para 2010. Patel cuestionaba el supuesto de Lang de que India duplicaría las cifras de Tailandia. Dada la magnitud de su encargo, Lang ocupaba escaso tiempo en el negocio en India. Entendía que, a pesar de su reciente crecimiento económico, ¿más de tres cuartas partes de la población en India vivían con menos de dos dólares al día? Patel pensaba que su plan, el cual asumía que no habría efectos negativos sobre el volumen a pesar de los posibles incrementos en los precios, era agresivo pero alcanzable. También estaba preocupada por el incremento en gastos de publicidad durante la recesión, cuando Cottle quería reducir costos. ¿Tendría que reducir la cantidad de empleados en su departamento para poder costear el plan de publicidad propuesto por Lang?

La empresa Cottle era una empresa con sede en Filadelfia, fundada en 1815 como una compañía manufacturera de jabones para las manos. Para 2009, la empresa producía más de 200 productos para el consumidor en tres categorías: cuidado bucal, cuidado personal (jabones, lociones, desodorantes, etc.) y cuidado del hogar (los productos para lavar ropa y trastes estaban al frente de esta categoría). Sus ingresos en 2009 fueron de US$11,500 millones. Los productos de Cottle se vendían en más de 200 países en todo el mundo.

Organización global y rendimiento financiero de Cottle-Taylor Cottle consideraba que la expansión geográfica y el desarrollo de nuevos productos eran motores de crecimiento en los mercados extranjeros, y dividía sus operaciones globales en 4 divisiones geográficas: América del Norte, Europa, América Latina y Asia y África. (Véase la Figura 1 para un desglose del ingreso de Cottle por región en 2009.) Para 2009, casi el 50% de los ingresos de la empresa (US$5,700 millones) provenía de los mercados emergentes. Para atender a su base de clientes, Cottle tenía operaciones de manufactura y de negocios en 75 países. La empresa estaba dedicada a proveer productos de calidad en todo el mundo; a diferencia de algunos de sus competidores, Cottle empleaba una fuerza laboral predominantemente internacional y hacía fuertes inversiones en comunidades extranjeras. “Contratar trabajadores locales es fundamental para maximizar las ventas internacionales y para impulsar la innovación específica por país”, señaló Mark Hernandez, el Director Ejecutivo de Cottle. Brinda Patel, emocionada por el compromiso de Cottle hacia sus empleados internacionales, había ingresado a Cottle India en 2008. “Antes de llegar a Cottle, trabajaba en el área de mercadotecnia en las oficinas de Mumbai de una gran empresa multinacional. La relación de nuestra oficina con las oficinas centrales en Estados Unidos estaba desarticulada, y no eran lo suficientemente flexibles como para capitalizar las oportunidades de desarrollo aquí en India. Los ánimos estaban bajos”, explicaba Patel. “Aquí en Cottle, nuestras oficinas centrales en Estados Unidos se apoyan en mi equipo para recibir asesoría estratégica e información sobre el mercado indio, y cuento con mis colegas estadounidenses para recibir apoyo en el área de mercadotecnia y ventas. Es, en verdad, un ambiente de colaboración.”

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Cottle-Taylor: la expansión de la división de cuidado bucal en India | 412-S27

En 2009, la estrategia de ventas dominante en las oficinas centrales de Cottle estaba orientada a incrementar las ventas globales de productos con altos márgenes y a la expansión geográfica. Sin embargo, muchos consumidores en países en desarrollo no tenían la necesidad de adquirir los productos más sofisticados (y redituables) que la empresa impulsaba desde sus oficinas en Estados Unidos. En India, los estudios de Patel habían indicado que sólo una pequeña cantidad de consumidores ricos podían comprar un cepillo de dientes de baterías. Ya que contaban con poco dinero para gastar, la mayoría de los indios querían hacer una transición de remedios dentales caseros a productos de cuidado bucal modernos y baratos. Entre 2004 y 2009, las ventas de Cottle crecieron 8% anualmente, el ingreso neto creció 12% y las ganancias por acción un 14%. Aunque los segmentos de cuidado personal y del hogar generaban fuertes ventas en Estados Unidos y en Europa, el segmento de cuidado bucal era la base del éxito de la empresa en mercados emergentes. (Véanse en la Figura 2 los ingresos de Cottle Global Oral Care en 2009, y en la Figura 3, un desglose de los ingresos de Cottle Oral Care en Asia y África en 2009.)

Operaciones en India Las operaciones de negocios en India las llevaba a cabo una subsidiaria –Cottle India- y se concentraban exclusivamente en el cuidado bucal. Cottle India fabricaba pasta de dientes, polvo dental (un limpiador en polvo que se usaba generalmente sin cepillo de dientes) y cepillos de dientes. A medida que el mercado de productos modernos para el cuidado bucal se desarrollaba, Cottle planeaba introducir productos suplementarios, como enjuagues bucales e hilo dental. Dentro de India, la red de distribución de Cottle era amplia. Sus productos se vendían en más de 450.000 tiendas minoristas en todo el país, desde pequeñas tiendas de abarrotes en pueblos con una sola tienda y puestos en la calle, hasta supermercados y tiendas especializadas.

India en 2009 Demografía y crecimiento económico En 2009, India era la democracia más grande del mundo. Sus 1,2 millones de millas cuadradas de topografía variada eran hogar de 1,160 millones de personas en 2009, con una mediana de edad de 25 años y una tasa de crecimiento anual de 1,4%. Las campañas de control de población habían sido exitosas al disminuir las tasas de crecimiento a 17% durante la primera década del siglo XXI. 1 El país estaba dividido en 28 estados y 9 territorios. El hindi era el principal idioma, seguido del inglés, aunque el número de lenguas reconocidas oficialmente (sin incluir el inglés) era de 22. Los cambios en la política económica introducidos en 1991 ayudaron a que el país abandonara el ambiente económico altamente regulado y proteccionista establecido cuando India se independizó del Reino Unido en 1947. Durante la década de 1990, los inversionistas y los negocios extranjeros, optimistas sobre las perspectivas de crecimiento, invirtieron mucho en India. El PIB creció rápidamente como resultado de esto; en 2009, el PIB era 146 veces más grande que el de 1990. Sin embargo, la distribución de esta nueva prosperidad económica fue inconsistente a lo largo y ancho del país. En 2009, sólo 3 de los 37 estados y territorios (Maharashtra, Uttar Pradesh y Andra Pradesh, donde Patel había crecido) representaban 30% del PIB de India. 2

1 http://censusindia.gov.in/Data_Products/Library/Provisional_Population_Total_link/PDF_Links/fig3.html 2 Ministerio de Estadísticas e Instrumentación de Programas: http://mospi.nic.in/6_gsdp_cur_9394ser.htm

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A pesar de su crecimiento económico, India tenía problemas para sacar de la pobreza a una gran parte de su población. Casi el 37% (429 millones de personas) vivía por debajo de la línea de pobreza, definida por el Banco Mundial como US$1,25 al día.3 Algunas estimaciones sugerían que hasta un 80% de la población vivía con menos de US$2 al día. (Véase la Figura 4 para una muestra del ingreso disponible para gastos por hogar en 2005 y 2009.) En 2009, casi el 78% de los indios (905 millones) vivían en zonas rurales y aldeas, y el 22% (255 millones) en zonas urbanas. Sin embargo, los campesinos que buscaban mejores ingresos en labores manuales estaban emigrando rápidamente a las ciudades. Aunque la nueva riqueza estaba impulsando mejoras en las zonas urbanas, seguía habiendo áreas de mucha pobreza. Debido a la continua llegada de la población rural a las ciudades, se proyectaba que la cantidad de indios que vivían en barrios bajos (definidos como viviendas sin techo sólido y sin acceso a un baño o agua potable) alcanzaría el 8% de la población (93 millones) en 2011.4

Calidad de vida y hábitos de compra Era común que las aldeas rurales carecieran de caminos, electricidad, agua y sistemas de manejo de desperdicios. El acceso al cuidado básico de la salud era limitado. Los deficientes sistemas educativos llevaban a altas tasas de analfabetismo; menos del 50% de los niños completaba el “requisito” de 8 años de educación obligatoria. El acceso en el entorno rural a información y noticias internacionales estaba en aumento debido a los avances en tecnologías móviles y al acceso a aparatos de comunicación baratos, pero aún estaban fuera del alcance de muchos. Los consumidores rurales, quienes vivían de salarios diarios o semanales inconsistentes, eran muy sensibles a los precios. No contaban con acceso a créditos y generalmente tenían pocos o nulos ahorros. No obstante, Patel se dio cuenta de que este grupo representaba el 64% del total de las compras en India. En áreas semiurbanas o rurales, los consumidores adquirían la mayor parte de los artículos domésticos (incluidos los productos de cuidado bucal) en pequeñas y apretadas tiendas de abarrotes independientes. La oferta de productos estaba destinada a aquellos con ingresos diarios limitados, con productos más pequeños a precios accesibles. Los consumidores urbanos con más ingresos y menos sensibles a los precios, como Patel y sus colegas corporativos, compraban en tiendas de conveniencia, tiendas departamentales, supermercados y minoristas especializados; los precios eran más altos, pero los productos más grandes representaban una mejor oferta.

Cuidado dental en India Prácticas y hábitos La higiene dental había existido en India por varios siglos. Una práctica común era (y sigue siendo) mascar ramas del árbol neem, conocido como la “farmacia de la naturaleza”. En 2004, las campañas nacionales que promovía la Asociación Dental India (IDA, por sus siglas en inglés) estaban diseñadas para “informar, educar y empoderar” 5 a los ciudadanos sobre temas de salud bucal. La IDA y sus socios –incluido Cottle- proporcionaban revisiones dentales gratuitas, muestras gratis de productos e instrucciones básicas para un cuidado bucal adecuado. La conciencia sobre los beneficios de una buena salud dental, junto con el incremento en los ingresos y en la 3 Banco Mundial: 2010 India, perfil de país. 4 Ministerio de Empleo Urbano y Alivio de la Pobreza: http://pibmumbai.gov.in/scripts/detail.asp?releaseId=E2010PR1660 5 Sitio web de la Asociación Dental India: http://www.ida.org.in/Mainconfig.aspx?ModuleId=27&id=38&IsExpandable=true

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influencia de los hábitos de Occidente, impulsaron el crecimiento de la industria de cuidado bucal en India (véase la Figura 5). La tasa de crecimiento del sector de cuidado bucal de 2008 a 2009 fue de 10%.6 Sin embargo, en 2009, muchos indios seguían limpiando sus dientes con productos tradicionales, como las ramas de neem, con sal negra, tabaco, carbón y cenizas. Especialmente en las áreas rurales, muchos indios no asociaban los problemas dentales (como caries o gingivitis) con un cuidado bucal inapropiado, sino que lo atribuían a malos hábitos alimenticios o a factores genéticos. Un estudio de 2007 reveló que el 50% de los indios no estaban preocupados por prevenir o curar problemas dentales. El mismo estudio señaló que los indios que vivían en áreas rurales eran cinco veces más propensos a rehusarse a utilizar productos modernos de cuidado bucal que sus contrapartes en zonas urbanas.7

Profesionistas dentales La presencia generalizada de dentistas en India era muy baja. En 2005, la mayoría de los indios jamás había visitado a un dentista, y sólo el 2% lo hacía con frecuencia.8 Los factores que contribuían a la escasez de dentistas en India incluían la migración de dentistas indios a otros países con mejores salarios, la pequeña cantidad de educadores dentales calificados y, en las zonas rurales, la falta de mano de obra calificada para apoyar a los dentistas y técnicos dentales. De acuerdo con la Organización Mundial de la Salud, había sólo una persona considerada “personal dental” (un término que incluye tanto a los dentistas como a los asistentes y técnicos dentales) por cada 10.000 personas. La gran mayoría de los profesionistas dentales estaban ubicados en zonas urbanas, y atendían a pacientes con ingresos más altos. El costo lo pagaban los pacientes generalmente de manera directa, con precios que iban desde los US$10 por servicios rutinarios hasta los US$500 por procedimientos más sofisticados. En 2009, la IDA estaba llevando a cabo esfuerzos por establecer planes de seguro dental.

Frecuencia del cepillado de dientes y reemplazo de cepillos Más del 50% de las personas en zonas rurales en India no utilizaban cepillo para limpiar sus dientes. Entre los que sí lo hacían, pocos seguían las recomendaciones de la IDA sobre frecuencia del cepillado (dos veces al día) y reemplazo de los cepillos (cada tres meses). La Tabla 1 muestra las cifras sobre frecuencia del cepillado entre los usuarios de cepillos. Tabla 1

Frecuencia del cepillado en India, 2007

Frecuencia del cepillado por mes 1 vez/semana 2 veces/semana 3 veces/semana 1 vez/día 2 veces/día

Porcentaje de los encuestados 7% 9% 22% 39% 23%

6 Euromonitor Oral Care India 2010 7 Encuesta de Colgate:

http://www.colgate.co.in/app/Colgate/IN/Corp/PressRoom/CommunityArchives.cvsp?newsArticle=News_ 8 Encuesta de Colgate:

http://www.colgate.co.in/app/Colgate/IN/Corp/PressRoom/CommunityArchives.cvsp?newsArticle=News_031005


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La cantidad de cepillos de dientes vendidos en India en 2009 fue de 747,1 millones, pero sólo el 8,6% de los usuarios reemplazaban su cepillo cada tres meses. En cambio, cuatro de cada cinco usuarios utilizaban el mismo cepillo por más de tres meses, y esperaban a que el mango se rompiera o a que las cerdas se volvieran completamente planas antes de adquirir un nuevo cepillo. 9

Cottle India: estrategia para el cuidado bucal El enfoque general de Cottle con respecto a los nuevos productos en mercados emergentes era utilizar modelos básicos y precios competitivos. Una vez que la gente conocía la marca y se establecían los canales de distribución, Cottle introducía sus líneas de productos más rentables y productos más avanzados.

Educación del consumidor Para establecer y reforzar la presencia de su marca, Cottle se asociaba frecuentemente con la IDA para llevar a cabo estudios de investigación y campañas de salud dental. Como resultado, los indios veían a Cottle como una autoridad en el cuidado bucal y tenían a sus productos en buena estima. La participación de Cottle en el volumen total del mercado de cuidado bucal en 2009 era de 38%. Uno de los primeros proyectos de Patel en Cottle fue un estudio conjunto de IDA y Cottle para medir los efectos de las campañas de salud bucal de IDA. Entre la población rural, el estudio mostró que quienes habían estado expuestos a las campañas eran el dos veces más propensos a adoptar el cepillado de dientes (y a abandonar los remedios caseros o el polvo dental) en un año en comparación con los que no habían estado expuestos a las campañas.

Fabricación de los productos Pasta de dientes y polvo dental Los ingredientes para la pasta dental y para el polvo dental eran baratos y estaban disponibles localmente. Además, el equipo para mezclarlos no era muy costoso. Como resultado, empresarios de India y China habían ingresado al mercado indio con productos especializados y de bajo precio (como pasta herbal y ayurveda) en años recientes. Para ser competitivo, Cottle bajó sus precios de pastas de dientes básicas y polvo dental. Desde 2004, el margen neto en los precios de la pasta de dientes y pasta dental de Cottle había caído de 31% a 25% como resultado de la disminución en el precio. Cepillos de dientes A diferencia de las pastas y los polvos, la producción de cepillos requería recursos financieros y de manufactura, como equipo especializado para moldear los mangos de plástico y para cortar las cerdas. Cottle, que había operado en India por más de 50 años, había invertido para aumentar su capacidad manufacturera y para mejorar su productividad con el paso del tiempo. Para 2009, la empresa podía ajustar su oferta de productos para satisfacer la demanda sin tener que depender del costoso y en ocasiones arriesgado proceso de importación. En 2009, las ventas de cepillos de dientes de Cottle India representaban el 17,5% del total de ventas del segmento de cuidado bucal de Cottle India, mientras que las ventas de pasta de dientes y polvo dental representaban el 48,7% y el 33,8%, respectivamente (véase la Figura 6). Patel y Lang habían acordado apalancar la ventaja competitiva de Cottle en cepillos de dientes a medida que los márgenes de ganancias de la pasta de dientes y del polvo dental disminuían. Al centrarse en el

9 Businessline: India: Brushing Aside Competition 4/2000

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mercado de cepillos de dientes, Cottle buscaba asegurar una temprana participación de mercado en el área de productos básicos e intermedios. Las proyecciones de largo plazo indicaban un cambio gradual hacia productos más sofisticados.

Línea de productos de cepillos de dientes Las oficinas centrales de Cottle buscaban que todos sus productos de cuidado dental estuvieran disponibles para todas sus subsidiarias en todo el mundo. Los ejecutivos se dieron cuenta de que ayudaba proporcionar a los administradores de país los resultados de los exitosos lanzamientos de productos en mercados alrededor del mundo. Armados con cifras de ventas atractivas y con lineamientos estratégicos desde las oficinas centrales, los administradores de país en los mercados emergentes estaban más dispuestos a introducir nuevos productos a sus consumidores. Cada uno de los diseños de cepillos de dientes manuales estaba disponible en una variedad de colores, y todos incluían un mango de hule. Cepillos manuales básicos  El “Complete”: cepillo básico con cerdas suaves de diferentes tamaños diseñadas para alcanzar las cavidades entre los dientes.  El “Sensitooth”: cerdas suaves y un cuello flexible para minimizar la irritación de las encías.  El “Freshgum”: cepillo suave con cerdas curvas para masajear las encías, con limpiador de lengua en la parte trasera de la cabeza.  El “Surround”: especialmente diseñado para limpiar dientes, lengua, mejillas y encías con cerdas multifuncionales de distinto tamaño, así como un limpiador de lengua texturizado con bordes en la parte trasera de la cabeza.  El “Kidsie”: cerdas extra suaves, cabeza pequeña y mangos con personajes de caricaturas. Cepillos manuales intermedios  El “Zagger”: cerdas en ángulos distintos y limpiador de lengua.  “Directionflex”: cabeza más flexible (se puede doblar 45 grados en cualquier dirección) con limpiador de lengua en la parte trasera de la cabeza. Cepillos de baterías  El “Swirl”: opera con baterías, cerdas que pueden rotar y realizan 3.000 cepilladas por minuto.  Repuestos de Swirl: repuestos fáciles de remplazar para el cepillo de baterías Swirl. La Figura 7 muestra un detalle de las ventas de cepillos de dientes de Cottle India por producto, así como información de costos y precios. La Figura 8 muestra la oferta de productos de Cottle India en 2009, así como la oferta en Tailandia y Japón, cuyas ofertas estaban más concentradas en los cepillos intermedios y de baterías.

Ventas de cepillos de dientes Los cepillos de dientes de Cottle representaban el 46% del total de unidades vendidas en India en 2009. Como se observa en la Figura 6, las ventas de Cottle en 2009 fueron de US$70,1 millones. Por medio de una combinación de un incremento en el volumen (20%) y en los precios (20%), Patel proyectaba que las ventas de cepillos aumentarían a US$100,2 millones en 2010. (La empresa había decidido imponer un incremento de 20% a los precios de todos los cepillos de dientes en India para HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES This document is authorized for use only in Marketing-2013-Naranjo by Pablo Naranjo from December 2013 to June 2014.

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contrarrestar la creciente inflación en el país y el aumento en la demanda.) El margen neto de Cottle para la venta de cepillos de dientes era del 44% de los ingresos netos (véase la Figura 9).

Competidores en el segmento de cepillos de dientes Cottle tenía dos principales competidores en el segmento de cepillos de dientes en India. HindaDaltan, con el 21% de la participación en el mercado, era una subsidiaria de Daltan, una empresa francesa de productos para el consumidor. SarIndia, una empresa de productos para el consumidor con un enfoque holístico y en los productos naturistas, tenía el 11% de la participación en el mercado. El 22% restante estaba compuesto por productos de baja calidad y bajo precio, importados desde China y Vietnam, con poco o nulo reconocimiento de marca.

Distribución y ventas La colocación de los cepillos de Cottle en tiendas minoristas en todo el país requería varias estrategias de distribución y el soporte de una amplia red de socios distribuidores. La empresa buscaba mejorar continuamente su operación de distribución en tiendas, y para 2009 Cottle consideraba que la calidad y confiabilidad de su red de distribución era una ventaja competitiva. Había tres categorías de distribuidor. Los 20 distribuidores más grandes de Cottle se centraban en tiendas minoristas de gran volumen en zonas urbanas. Cerca de 250 distribuidores de mediano tamaño abastecían a mayoristas y tiendas en zonas semiurbanas. Por último, una gran cantidad de distribuidores “semilla” trabajaban con un distribuidor de mediano tamaño o directamente con Cottle para colocar los productos de la empresa en más de 300.000 tiendas en pequeñas aldeas en todo el país. Cottle había invertido para cultivar sus relaciones con grandes distribuidores y supermercados al anticipar el crecimiento urbano y el aumento en los ingresos de la gente. Patel colaboraba con un equipo de “cuentas nacionales” en Cottle que trabajaba de manera directa con las cadenas de supermercados más grandes de India para abastecer y mostrar los productos de Cottle en las tiendas y para comunicar a sus dueños incentivos de ventas específicos para cada tienda. Ya que los estudios mostraban una tendencia de los consumidores de altos ingresos a frecuentar los supermercados, Cottle canalizó la mayoría de sus productos intermedios y avanzados a estas tiendas. Patel no consideraba que fuera necesario construir relaciones con distribuidores “semilla” ni con los dueños de pequeñas tiendas, ya que un análisis exhaustivo había indicado que cada miscelánea o pequeña tienda en una aldea tenía un valor de, en promedio, sólo US$150 en ingresos por año. Muchos distribuidores manejaban varias líneas de productos y de productores, y no siempre entendían los principales puntos de venta de los cepillos de Cottle. La comunicación era un reto particular en zonas rurales, donde los distribuidores no siempre hablaban el dialecto local. Los días festivos regionales y las prácticas culturales con frecuencia complicaban las entregas de productos y la conformación del personal de distribución. La capacidad de asegurar que los productos de Cottle fueran claramente visibles en las desordenadas misceláneas era esencial para los distribuidores rurales. También era fundamental tener acceso a capital, principalmente créditos bancarios, que permitían a los distribuidores tener inventarios adicionales y poder solventar pagos atrasados. Las tiendas rurales tenían problemas para planear el inventario, ya que las ventas estaban relacionadas de manera directa con los ingresos diarios y semanales de sus clientes. Los salarios de los trabajadores fluctuaban mucho debido a factores como disponibilidad de trabajo y clima.

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Dentistas y distribución Ya que había cada vez más conciencia sobre la importancia de una buena higiene dental, Cottle planeaba cómo apalancar los canales de distribución de dentistas. A principios de 2009, los ejecutivos en Estados Unidos habían llevado a cabo un estudio para evaluar los beneficios de sus cepillos de dientes con baterías. El estudio demostraba que los cepillos con baterías eran más efectivos que los cepillos manuales para remover la placa y casi 20% más efectivos para reducir la gingivitis –un problema común entre los pacientes dentales en India-. Patel estaba trabajando con la IDA para comunicar estos resultados a los dentistas en India –quienes influían en el pequeño pero lucrativo grupo de compradores potenciales de cepillos con baterías-. La asociación con dentistas había sido una manera efectiva de que los nuevos productos llegaran a las manos de los consumidores en Tailandia, y Patel creía que los dentistas en India serían especialmente efectivos como futuros distribuidores para su sistema de cepillos de dientes operados con baterías.

Comunicaciones Como señalaba la Figura 9, la división de cuidado bucal de Cottle India gastó el 9% de las ventas brutas de cepillos de dientes en 2009 en anuncios relacionados con los cepillos y 3% en promociones y mercadotecnia; 10% fue para descuentos para acuerdos de ventas. Los anuncios en medios estaban destinados principalmente a hombres y mujeres de entre 20 y 35 años, en zonas rurales y urbanas. Aproximadamente 50% del presupuesto para anuncios se gastaba en televisión, 30% en anuncios impresos en periódicos, 15% en espectaculares y anuncios en exteriores y 5% en radio. Las campañas estaban orientadas a los productos intermedios para motivar a los consumidores a adquirir un producto de una categoría superior. Las oficinas centrales en Estados Unidos producían los anuncios de televisión para su uso en todo el mundo, con la expectativa de que los administradores de país añadieran elementos locales al incluir narradores nativos y tomas de productos locales. Sin embargo, los administradores de Cottle India diferían en cuanto a la importancia relativa de los tres principales mensajes que influían en el cepillado: (1) persuadir a los consumidores a cepillarse por primera vez, (2) aumentar la incidencia del cepillado y (3) convencer a los consumidores a adquirir productos intermedios o avanzados. El predecesor de Patel había determinado que cada tema era importante para el crecimiento de Cottle India, y como acuerdo, el presupuesto de mercadotecnia en 2008 y 2009 se había dividido en tres para satisfacer los tres mensajes por igual. El plan de 2010 de Patel seguía esta estrategia, pero tras revisar su borrador, Lang le aconsejó que no favoreciera una distribución de dólares idéntica en 2010 – aunque no dijo más que eso-. El instinto de Patel era dedicar más dinero a los mensajes (1) y (2), para atraer nuevos clientes rurales y aumentar así la incidencia total del cepillado. No obstante, Patel esperaba que el plan de Lang requiriera más peso para el mensaje (3) para generar mayores ventas unitarias de productos intermedios y avanzados, debido al éxito de una campaña similar en Tailandia.

Cottle Tailandia: efectos del incremento en anuncios en 2006 En 2006, Lang había trabajado con el gerente de cuidado bucal de Cottle Tailandia para acelerar el crecimiento del mercado de cepillos de dientes, que había promediado una tasa de crecimiento unitario de 17%. Tras haber estudiado los crecientes niveles de ingreso en Tailandia y la apertura a influencias occidentales, Lang creía que los ingresos y los gustos en Tailandia promoverían mayores ventas unitarias para cepillos intermedios y operados con baterías. En su opinión, la falta de conciencia y entendimiento sobre los beneficios de estos productos estaba contribuyendo a la inercia


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del consumidor. Lang creía que en 2009 las tendencias económicas y culturales de India promoverían más ventas de productos intermedios y avanzados, como había ocurrido en Tailandia en 2006. “Observa el crecimiento unitario y el de ventas de 2006 a 2007 en Tailandia”, la dijo Lang a Patel. “Ahí aumentamos los anuncios en 3% del total de ventas, y cambiamos la oferta de productos y los mensajes hacia el público de mediano y alto ingreso. Nuestras ventas unitarias en 2007 aumentaron en 25%, casi 6% más que el crecimiento de 19% que habíamos proyectado antes de destinar más recursos a publicidad.” (Véase la Figura 10 para las ventas unitarias en Tailandia de 2005 a 2007.) “Mis proyecciones buscan aumentar las ventas unitarias de cepillos básicos en 16%, de cepillos intermedios en 120% y de cepillos de baterías en 25%.”

Planes para 2010 Lang le había dicho a Patel que los altos ejecutivos de Cottle habían decidido condicionar una mayor proporción de la compensación a los empleados al rendimiento regional en 2010; su plan era recompensar a las regiones que alcanzaran o superaran las metas de ventas y reorganizar a los que tuvieran un desempeño inferior. Patel comprendía que Lang estaba bajo mucha presión. Lang le había dado dos días para producir un plan de mercadotecnia para cepillos de dientes revisado que se acercara más a su meta de conseguir un crecimiento de 30% en ventas unitarias. Estaba determinada a cumplir con sus metas para 2010. Lang había dejado claro que quería explorar la posibilidad de aumentar el presupuesto de publicidad a más del 12% de las ventas, así como eliminar la distribución equitativa del presupuesto para los tres mensajes principales. “Cuando nos reunamos en dos días, quisiera ver un esquema con el público objetivo de cada mensaje, y tus ideas sobre los beneficios de corto y mediano plazo de cada mensaje”, le dijo a Patel. También pidió recomendaciones sobre cómo distribuir el presupuesto de publicidad, con los supuestos detrás de cada recomendación. Patel reflexionó sobre la disparidad entre sus contemporáneos en las ciudades y aquéllos que vivían en aldeas remotas a quienes había visitado recientemente en un viaje. ¿Qué mensajes resonarían más en ellos, se preguntaba? ¿Cuántos consumidores en zonas rurales tenían el deseo de adoptar prácticas modernas para el cuidado bucal? ¿Qué tan rápido percibirían las personas con cada vez más ingresos la necesidad de adquirir productos más sofisticados? Patel revisó sus proyecciones iniciales para la línea de cepillos de dientes de Cottle en India. Sentía curiosidad por evaluar el efecto de los cambios en la oferta de productos. ¿Cuál habría sido el ingreso y la rentabilidad en 2009 con la oferta de productos de Tailandia? Abrió su laptop para crear una proyección de un estado de resultados basado en su plan de 2010, y uno para el escenario que había sugerido Lang. ¿Podría un incremento de 3% en publicidad llevar necesariamente a ingresos más altos y más rentabilidad?

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Figura 1

Ingresos globales de Cottle-Taylor en 2009 por región (US$ millones)

Global

$ 11.500

100%

Norteamérica Europa América Latina Asia/África

$ 2.530 2.760 3.910 $ 2.300

22% 24% 34% 20%

Figura 2

Ingresos de Cottle-Taylor Global Oral Care en 2009 por categoría (US$ millones)

Pasta de dientes (incluye polvo dental) Cepillos de dientes Enjuage bucal Cuidado de dentadura Hilo dental

$ 5.502 938 280 70 210

Total

79% 13% 4% 1% 3%

$ 7.000

Figura 3 Participación de Cottle en los mercados globales y regionales de cuidado bucal y cepillos de dientes en 2009 2009 Cuidado bucal y cepillos de dientes: Ingresos y participación de mercado

Cuidado bucal

Mercado global (US$ miles de millones) Cottle: % en mercado global Ingresos de Cottle (US$ miles de millones) % ingresos de Cottle de Asia/África Ingresos de Cottle en Asia/África (US$ miles de millones) % ingresos de Cottle de India Ingresos de Cottle en India (US$ miles de millones)

Figura 4

$ 26,90 26,1% $ 7,0 25% $ 1,76 6% $ 0,4

Cepillos de dientes $ 6,05 15,5% $ 0,94 25% $ 0,23 7% $ 0,07

Ingreso disponible en hogares indios: 2005 & 2009 Ingreso disponible por día

Más de US$500/año Más de US$1.000/año Más de US$5.000/año Más de US$10.000/año Más de US$25.000/año Más de US$45.000/año Más de US$75.000/año Más de US$150.000/año

$

1,37 2,74 13,70 27,40 68,49 123,29 205,48 $ 410,96

Total de hogares Tasas de crecimiento 2005–09 Menos de 1000/año Más de 5000/año

2005 hogares (millones) 202,5 186,7 33,6 7,3 2,1 1,0 0,5 0,2 434,0

2009 hogares (millones) 46,7% 43,0% 7,8% 1,7% 0,5% 0,2% 0,1% 0,1%

219,0 208,7 64,2 15,2 3,3 1,6 0,8 0,4

42,7% 40,7% 12,5% 3,0% 0,6% 0,3% 0,2% 0,1%

513,1

9,90% 90,6%

Fuente: Euromonitor Consumer Lifestyle Report, 2010


11


$ 607,8

Crecimiento total del segmento en India

$ 627,5

$ 84,6 297,4 243,3 $ 2,3

2005

$ 672,8

$ 91,5 324,2 254,7 $ 2,4

2006

$ 736,3

$ 100,7 360,8 272,2 $ 2,7

2007

$ 815,4

$ 111,8 399,4 301,3 $ 2,9

2008

$ 59,0 $ 38,9 11,6 $ 8,4 $ 163,0 $ 134,7 $ 28,3 $ 115,7 $ 337,6

Total de ventas

2008

$ 400,2

$ 70,1 $ 45,4 14,7 $ 10,0 $ 194,7 $ 161,6 $ 33,1 $ 135,3

2009

482,8

$ 100,2 $ 64,9 22,0 $ 13,2 224,3 $ 185,9 $ 38,4 $ 158,3

2010E

Ingresos por ventas de Cottle India en 2009 y estimación para 2010 (US$millones)

Ventas totales de cepillos de dientes Básicos, manuales Intermedios, manuales Cepillos de baterías y repuestos Ventas de pasta de dientes Básica Avanzada Ventas de polvo dental

Figura 6

2009

$ 895,6

$ 122,0 462,1 308,1 $ 3,4

Nota: Las estimaciones de mercado están basadas en cifras de ventas de los fabricantes (no de las ventas de distribuidores/minoristas)

Fuente: Euromonitor Oral Care India, 2010.

$ 79,7 289,3 236,7 $ 2,1

2004

Crecimeinto del segmento de cuidado bucal en India 2004–2009 (US$ millones)

Cepillos de dientes Pasta de dientes Polvo dental Enjuage bucal/hilo dental

Figura 5

47%

53% 60% 30% 62%

Crecimiento 04-09

412-S27

-12-


691,0 112,9 803,9 669,9

Productos de pasta de dientes Básica (100 ml) Avanzada (100 ml) Total de ventas unitarias de pasta

Polvo dental (100 ml)

2.089,30

783,8

829,2 132,1 961,3

1,5 0,2 1,7 344,2

34,4 8,6 43,0

230,6 29,9 15,0 9,0 15,0 299,5

2009

2.435,97

917,1

953,6 153,2 1.106,8

1,7 0,2 1,9 412,2

43,0 10,8 53,8

276,7 35,9 18,0 9,7 16,2 356,5

0,15 0,18 0,18 0,19 0,12

0,2

0,2 0,3

$ 6,40 $ 0,56

$ 0,29 $ 0,53

$ $ $ $ $

Precio de venta del fabricante/unidad

21%

25% 23%

40% 60%

40% 52%

47% 50% 48% 47% 48%

Margen bruto del fabricante

0,20 0,24 0,24 0,26 0,16

0,2

0,3 0,3

$ 8,96 $ 0,78

$ 0,44 $ 0,74

$ $ $ $ $

Precio de venta del distribuidor/unidad

0,27 0,33 0,32 0,35 0,22

0,3

0,4 0,5

$ 11,64 $ 1,02

$ 0,52 $ 0,98

$ $ $ $ $

Precio de venta del minorista/unidad

Nota: el precio de venta del fabricante no incluye el aumento de precio de 20% en los cepillos de dientes de 2010 (no aplica para la pasta de dientes ni para el polvo dental)

1.765,90

1,30 0,16 1,5 292,1

Operados con baterías Cepillo Swirl Repuestos Total Total de ventas unitarias de cepillos

Total de ventas unitarias de cuidado bucal

27,2 6,8 34,0

Intermedios, manuales Zagger Directionflex Total

197,6 25,7 12,8 7,7 12,8 256,6

2008

2010E (Patel)

Ventas unitarias (millones)

Líneas de productos de Cottle-Taylor India en 2009 y estructura de márgenes

Productos: cepillos de dientes Básicos, manuales Complete Sensitooth Fresh Gum Surround Kidsie Total

Figura 7

412-S27

-13-


Figura 8 Ventas de cepillos de dientes de Cottle en 2009, por categoría, en India, Tailandia y Japón Producto

Cottle India

Básicos, manuales Intermedios, manuales Operados con baterías

Figura 9

Tailandia

87% 12,50% 0,50%

Japón

70% 25% 5%

20% 50% 30%

Estado de resultados (porcentajes) de Cottle India para cepillos de dientes en 2009

Ingresos brutos de cepillos de dientes Menos: descuentos de compra = Ingresos netos

100% 10,0% 90%

Menos: Costos variables de fabricación, venta y distribución = Margen bruto

46% 44%

Menos: Publicidad Promociones para el consumidor y mercadotecnia Costos de venta, generales y administrativos

9% 3% 14%

= Ganancias operativas

Figura 10

18%

Ventas unitarias de cepillos de dientes de Cottle Tailandia, 2005–2007 2005 Precio promedio

Básicos Intermedios Operados con batería

$ 0,15 $ 0,34 $ 5,60

Porcentaje de la oferta 80% 18% 2%

2006

Unidades vendidas (millones) 141,2 31,8 3,5

Porcentaje de la oferta 77% 20% 3%

Unidades vendidas (millones) 159,0 41,3 6,2

2007 Porcentaje Unidades de la vendidas oferta (millones) 70% 25% 5%

180,7 64,5 12,9

Total de unidades vendidas

177

207

258

Ingresos de cepillos de dientes

$ 51,75

$ 72,59

$ 121,33

14


Cottle Taylor Spanish

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