Casos Practicos de Management Estrategico - Martinez Martinez, Miguel Angel(Author)

SERIE

UNIVERSITARIA Dirigida por el Dr. D. SANTIAGO GARCÍA ECHEVARRÍA Catedrático de Política Económica de la Empresa Universidad de Alcalá de Henares

Casos prácticos de Management estratégico

CONSEJO ASESOR Prof. Dr. Horst Albach, Universidad de Berlín. Prof. Dr. Reinhold Biskup, Universidad de Leipzig. Prof. Dr. Ernst Dürr, Universidad de Nürnberg. Prof. Dr. Otmar Issing, Banco Emisor Alemán. Prof. Dr. Hans-Günter Meissner, Universidad de Dortmund. Prof. Dr. Eugenio Recio, ESADE, Barcelona. Prof. Dr. Herbert Schmidt, International Labour Office, Ginebra Prof. Dr. Christian Watrin, Universidad de Colonia. Prof. Dr. Charles Lattmann, Universidad de St. Gallen. Prof. Dr. Cuno Pümpin, Universidad de St. Gallen. Prof. Dr. Rainer Marr, Universidad del Ejército de Munich. Prof. Dr. Wolfgang Mánnel, Universidad de Nürnberg.

Casos prácticos de Management estratégico

Dr. Miguel Ángel Martínez Martínez Profesor de Organización de Empresas

© Miguel Ángel Martínez Martínez, 1996

Reservados todos los derechos. «No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.»

Ediciones Díaz de Santos, S.A. Juan Bravo, 3A. 28006 MADRID España

ISBN: 978-84-7978 - 235- 1 Depósito legal: M. 39.340 -1995

Diseño de cubierta: Estuart, S.A Fotocomposición: Díaz de Santos, S.A. Impresión: Lavel, S.A. Encuadernación: Rustica-Hilo, S.L.

A Isabel Berzal

Índice

PRÓLOGO ................................................................ XIII PRESENTACIÓN............................................................................

XIX

PRIMERA PARTE El directivo en la empresa - Liderazgo DIRECCIÓN EMPRESARIAL Y LIDERAZGO.......................... 1. ESQUEMA DE FACTORES EN LA EMPRESA ...................... 2. LA POSICIÓN DIRECTIVA ...................................................... 3. LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL. EL "MANAGEMENT" . . 3.1. Contenido: ¿Qué es dirigir?................................................. 3.2. El directivo como recurso humano. Su capacidad de liderazgo .............................................................................. 3.2.1. Distinción entre propietario-estructura directiva profesional ................................................................ 3.2.2. Distinción entre directivo individual o responsable de grupos de trabajo.................................................. 3.2.3. ¿Qué se espera del directivo?.................................... 3.2.4. Estilos de dirección................................................... 4. FILOSOFÍA Y CULTURA EMPRESARIAL ............................ 4.1. Filosofía empresarial (FE).................................................. 4.2. Cultura empresarial (CE).................................................... Caso n° 1: PLANIFICACIÓN VERSUS ESTRATEGIA. La actuación del directivo español................................

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VIII

ÍNDICE

Caso n° 2: INTEROPA .................................................................... Caso n° 3: La organización del tiempo............................................ Caso n° 4: El conflicto en la fábrica de zapatos ZOLLINGER ____ Caso n° 5: El sistema de dirección. ARNOLD BOSCH .................

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SEGUNDA PARTE La organización en el proceso de ajuste de la estrategia empresarial 1. CONCEPTOS GENERALES...................................................... 2. LA MULTIDIMENSIONALIDAD DEL CONCEPTO .............. 3. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA: COMPONENTES Y BASES PARA EL DIAGNÓSTICO ......... 4. SELECCIÓN DE MODELOS ORGANIZATIVOS .................... 4.1. Variables organizativas ....................................................... 4.1.1. Descentralización...................................................... 4.1.2. Instrumentos de integración...................................... 4.2. Formas organizativas ........................................................... 5. ADAPTACIÓN Y FLEXIBILIDAD. LA ORGANIZACIÓN ESTRATÉGICA ..........................................................................

49 50

Caso n° 6: Organización. Caso TEXTILMAN ................................. Caso n° 7: DESIGN Co .................................................................... Caso n° 8: FERRO ELEMENTOS, S.A............................................ Caso n° 9: Los recursos humanos en la organización (el conflicto) GRUPO WESTGATE..................................................... Caso n° 10: Implementación de la Dirección Descentralizada: ISOLFA, A.G. Zurich ..................................................... Caso n° 11: Unidades de Negocio: ZUMATALSA ............................

71 75 79

51 54 54 55 57 58 64

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TERCERA PARTE El ejercicio del management. Los objetivos como instrumento directivo Dirección por objetivos 1. CONCEPTOS GENERALES...................................................... 2. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS............................

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ÍNDICE

3. INTENTOS DE CLASIFICACIÓN Y ENFOQUE DE OBJETIVOS EMPRESARIALES................................................ 3.1. Asignación jerárquica de objetivos...................................... 3.2. Los elementos dimensionales de los objetivos.................... 3.3. Objetivos según su tipología ............................................... 4. EL PAPEL DE LOS OBJETIVOS EN LA PLANIFICACIÓN . 5. LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS (DPO) ............................... 5.1. Conceptos ............................................................................ 5.2. Papel de la DPO en el comportamiento de los recursos humanos en la organización ................................................ 5.3. Interfuncionalidad empresarial: La "contribución" de cada directivo en la consecución de los objetivos........................ 5.4. Etapas de la DPO ................................................................. 5.5. Los límites y las dificultades de la DPO ............................. 5.6. La DPO como instrumento del sistema de incentivos .......... Caso n° 12: Definición de objetivos .................................................. Caso n° 13: Organización comercial y dirección por objetivos: IBEROMA, S.A............................................................... Caso n° 14: Sistema de dirección por objetivos: IRETEC, S.A.......... Caso n° 15: Organización y objetivos: COCINSA ............................ Caso n° 16: Los objetivos y la toma de decisiones: IBERTERMICA, S.A.......................................................

IX

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CUARTA PARTE Dirección estratégica y la planificación empresarial 1. INTRODUCCIÓN ...................................................................... 2. INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN EN LA PRÁCTICA EMPRESARIAL .............................................. 3. ESTRATEGIA Y COMPETITIVIDAD..................................... 3.1. La estrategia empresarial. Puntos de referencia ................. 3.2. Competitividad de la empresa ............................................. 3.3. Modelo de análisis............................................................... 3.3.1. La ventaja competitiva ............................................. 3.3.1.1. Ventaja competitiva y cadena de valor . . . .

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X

ÍNDICE

3.3.1.2. Tipología de las ventajas competitivas . . . . 3.3.2. La posición estratégica de resultados........................ 3.3.2.1. Clasificación de los PER.............................. 3.3.2.2. Determinación de las estrategias.................. 3.4. Clasificación de las estrategias ............................................ 4. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN .................................. 5. RELACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN CON EL SISTEMA DE OBJETIVOS .......................................................................... 6. ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN...................... 7. EL PRESUPUESTO Y EL PLAN................................................ 8. LA PLANIFICACIÓN INTEGRADA EN LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA........................................................................... 8.1. Concepto de planificación estratégica .................................. 8.2. El método de la planificación estratégica ........................... ANEXO: Formatos del presupuesto y de la planificación................... Caso n° 17: Nivel de estrategias y dirección por objetivos. INDUSTRIAS MABIERSA............................................. Caso n° 18: Cambio estratégico y filosofía empresarial: GRUPO GENERAL LIGHT. ......................................... Caso n° 19: Alternativas estratégicas y organización: PLASTILAN, S.A............................................................ Caso n° 20: Planificación estratégica: SELETEC, S.A. ...................... Caso n° 21: Diversificación y análisis estratégico: SEVILLA, S.A. . Caso n° 22: La fijación del presupuesto y el análisis estratégico: MOBILFAS, S.A............................................................. Caso n° 23: Concentración de fuerzas: BLANCWELL, V.G.A ...........

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QUINTA PARTE Planificación y diagnóstico estratégico 1. 2. 3. 4.

INTRODUCCIÓN....................................................................... ANÁLISIS SWOT (DAFO) ........................................................ PROYECTO PIMS...................................................................... MATRICES DE ANÁLISIS ....................................................... 4.1. Matriz de crecimiento - Cuota de mercado ......................... 4.2. Matriz de posición competitiva - Atractivo del mercado ..

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ÍNDICE

4.3. Matriz del Ciclo de Vida (Madurez - Posición Competitiva) ....................................................................... 4.4. Uso de las matrices de diagnóstico: Precauciones .............

XI

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Caso n° 24: Fortalezas / debilidades y posiciones estratégicas. METAL SCRIPT, S.A..................................................... Caso n° 25: Estrategia y organización: CALANDA, S.A ................. Caso n° 26: Matrices de portafolio: ALBIDESA............................. Caso n° 27: Organización y estrategia: QUIPTAM, CO................... Caso n° 28: Estrategias y dirección por objetivos: CLUB VIAJES, S.A.. Caso n° 29: Análisis estratégico: BOOKET, S.A ............................... Caso n° 30: Valoración de la posición estratégica empresarial: PROGAN, S.A................................................................ Caso n° 31: Alternativas estratégicas: DETER, S.A ........................

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BIBLIOGRAFÍA ..............................................................................

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Prólogo

La dirección de las empresas, el management, en un sistema económico y societario abierto, con una creciente intensidad de la competencia, se presenta con contenidos e instrumentos totalmente diferenciados de los sistemas cerrados, caracterizados por economías más o menos centralizadas. En este segundo caso se trata, de la mera administración o gestión de las instituciones que previamente han sido definidos como sistemas determinados. Tanto en los planteamientos teóricos, en particular en la búsqueda de optimaciones en ambientes de certidumbre, como en la forma de aprendizaje de las reglas y normas que establecen las organizaciones, se trata de contenidos y de instrumentaciones de dirección totalmente diferentes a las exigencias de la dirección en sistemas competitivos. Dentro de la creciente globalización de la economía, el management que precisan los sistemas abiertos y competitivos debiera tener dos habilidades principales: Por un lado, el responsable de una empresa, ha de conocer y dominar los entornos que afectan a la entidad. En segundo lugar, tiene que dominar la dirección de personas, que son las que aplican los sistemas. No hay optimaciones en el sentido clásico, sino que hay potenciales en los recursos humanos que son los que configuran y dirigen los sistemas de los cuales se asignan los recursos económicos y sociales. La Política Económica de la Empresa, como disciplina que abarca la configuración management, tanto en su vertiente económica como social, implica un estudio sistemático sobre las siguientes áreas temáticas:

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PRÓLOGO

En primer término, acerca de la valoración de los entornos y, consiguientemente, el conocimiento de las oportunidades de esa empresa en los mismos, esto es, el diseño de la estrategia corporativa. En segundo lugar, sobre el conocimiento y desarrollo del potencial de los recursos humanos, como punto de referencia para la disposición y asignación de los recursos. Y, en tercer lugar, un fuerte dominio de los sistemas que recogen el cálculo económico en sus más diversas manifestaciones. Este va desde la determinación de los costes de un producto, pasando por todos los procesos y funciones en los cuales tiene lugar el desarrollo empresarial, incluyendo el análisis de la cultura empresarial. La característica fundamental, diferenciadora, de la Política Económica de la Empresa, en sistemas abiertos y competitivos, es que se basa, por un lado, en la creciente complejidad de las instituciones, en particular de las empresas, como actores básicos en la vida económica y social y, por otro lado, en el elevado protagonismo de las personas en el éxito o fracaso de la institución. Así, la selección de alternativas no es un proceso de optimación funcional, típico de sistemas cerrados, sino que es una valoración de los potenciales disponibles, captados por los recursos humanos, tanto en sus entornos como en las propias dimensiones internas de la empresa. Por tanto, los recursos económicos y sociales de los que dispone una empresa son potenciales cuyo valor real se multiplicará en función del potencial directivo y humano disponible en la misma. Y ello por dos motivos: por un lado para descubrir en el entorno, o en las dimensiones internas de la empresa, dónde se dan las mejores condiciones así como la orientación y criterios para la utilización de esos potenciales. Y, por otro lado, porque no existen optimizaciones en el sentido clásico, sino que existen capacidades estratégicas para aflorar de manera eficiente la convergencia de los potenciales externos con los potenciales internos. A estas exigencias respecto al modo de dirigir las empresas se viene a sumar el creciente peso de la incertidumbre, característica constitutiva del hecho económico y social de la propia persona. Todo proceso corporativo y funcional se diseña con información imperfecta, y ello aún más en la economía de la empresa, donde se da de manera creciente una mayor necesidad de contar con sistemas de información cualitativa además de la información cuantitativa tradicional. Todo ello implica nuevas exigencias al cálculo económico, a su instrumentación y a su aplicación. Estas características suponen una nueva orientación a la hora de fundamentar la disciplina de la Política Económica de la Empresa, en un contexto de economía competitiva muy influido por la configuración e implantación de las estrategias empresariales:

PRÓLOGO

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En primer lugar, teniendo presentes las crecientes exigencias de institucionalización, como referencia básica para el anclaje de la actividad económica y social dentro de la empresa. La persona necesita, como directivo o como recursos humanos de la actividad empresarial, vincular su actividad, dentro de su incertidumbre y de su diseño de futuro, en una institución que genere las bases de confianza necesarias para desarrollar la capacidad para integrar eficientemente los recursos dentro de los sistemas empresariales. Si no existe institución difícilmente existe una visión de esa actividad que pueda facilitar la integración, y consiguiente, la motivación de la persona en el proyecto empresarial y, asegurar su participación en el diseño de los procesos y de los sistemas. En segundo lugar, la nueva dimensión del management implica, sobre todo, una eficiente forma de dirigir a las personas. El directivo asume el hecho de la racionalidad en el momento en el que está ejerciendo la acción directiva sobre las personas que gestionan los sistemas y disponen de los recursos. La racionalidad no es ya la mera consecuencia de sistemas cerrados, y de optimación, bajo criterios económicos, sino que depende de la capacidad de motivar a las personas integrándolas en una dimensión institucional. La integración de la persona en el proyecto constituye la clave del éxito o del fracaso, de ello dependen los costes de actividad, así como la utilización de los sistemas e instrumentos que manejan para la asignación de los recursos económicos y financieros. Este marco de referencia característico de las empresas en el final del Siglo XX obliga a reformular los paradigmas y referencias normativas de esta nueva Política Económica de la Empresa, considerando otros elementos dinámicos en la dirección empresarial: En primer lugar, el factor tiempo, punto débil en todos los diseños económicos y que no puede reducirse a una mera expresión financiera. La dimensión temporal constituye una de las condiciones y factores básicos del fracaso o del éxito, no sólo de la actividad empresarial, sino de los procesos y de las funciones. Exige, además, por la reducción sistemática de los tiempos, que los contenidos de los procesos de dirección se diseñen bajo un permanente cambio, esto es, tanto las dimensiones corporativas y organizativas como la formación de las personas tienen que asumir que deben de adaptarse permanentemente a las nuevas dimensiones. La institución tiene que configurar organizaciones que tengan capacidad de aprender, y la persona humana tiene que desarrollar un potencial de desarrollo que le permita adaptarse permanentemente a las nuevas condiciones de conocimientos y competencia.

XVI

PRÓLOGO

Por consiguiente, la docencia de la Política Económica de la Empresa, del Management Estratégico, tiene que configurarse desde una perspectiva global, en el sentido de configurar una institución empresarial que sea capaz de integrar personas y generar capacidad directiva para diseñar funciones y procesos con ayuda de la racionalidad que facilita el cálculo económico, así como de diseñar los instrumentos que sirven de base para su aplicación a la realidad empresarial. Hay que salir del puro aprendizaje instrumentalista en el que se basan los sistemas de asignación de recursos tradicionales, y pasar a un aprendizaje institucionalista, en el que se trata de descubrir y desarrollar los potenciales externos e internos de la empresa con la mayor eficiencia posible. El aprendizaje para la asignación eficiente de recursos económicos y sociales escasos, bajo criterios de racionalidad, constituye la esencia de la actividad económica y empresarial. Se busca la mayor eficiencia posible, económica y social, tratando de cubrir las necesidades tanto de la sociedad como de cada una de las unidades organizativas y de las personas implicadas. Lo cual exige realizar este aprendizaje dentro de un desarrollo que abarca cuatro objetivos docentes: (1) El conocimiento teórico de los planteamientos del management, así como de los instrumentos de la Política Económica de la Empresa, esto es, la formación teórica por excelencia. (2) El desarrollo de una capacidad personal y la disposición de la misma para asumir el pensamiento económico empresarial, así como para disponer de un potencial mínimo necesario para dirigir personas e instituciones, esto es, liderazgo. (3) Se precisa de un aprendizaje de destrezas para diseñar el "cálculo económico" que nos permita configurar las instituciones, procesos y funciones, dentro de las distintas alternativas posibles y, por tanto, contribuir al aprendizaje de un diseño estratético (método del caso). (4) El aprendizaje sobre la propia realidad económica, empresarial y social que materializa el éxito o fracaso de las personas en su actuación empresarial y económica. En esta obra el Prof. Dr. Miguel Ángel Martínez se centra básicamente en la tercera de estas dimensiones sin olvidar las dos anteriores. Dominando el conocimiento teórico, y disponiendo de esa capacidad personal para asumir el conocimiento económico-empresarial, aprender la valoración, selección e instrumentación de los procesos y de las funciones de acuerdo con un marco de referencia en el que se sitúa cada uno de estos casos. Se trata, por tanto, con esta obra, de aprender a interpretar los conocimientos teóricos disponibles, de manejar los instrumentos de la Política Económica de la Empresa, de disponer de las bases de información para el diálogo

PRÓLOGO

XVII

y para la configuración de las decisiones y, muy particular, de disponer de esa capacidad de conocimientos para realizar el cambio de comportamientos en las personas que hay que dirigir, así como en la selección de la utilización de los instrumentos que tienen que manejar. Puede decirse que esta obra del Profesor Martínez es una excelente exposición pedagógica derivada tanto de su amplia experiencia empresarial como de más de una década de docencia en el ámbito del management. Considero que el libro reúne las condiciones para poder dar una respuesta satisfactoria a esta tercera dimensión del proceso de aprendizaje. Los casos prácticos presentados requieren la interpretación tanto del conocimiento teórico, como de esa realidad empresarial en la que tiene que sumirse el profesional o el estudiante con el fin de poder desarrollar esas destrezas de operatividad con las que se va a enfrentar en la vida real. Se trata de un interface complejo en el aprendizaje en torno a cómo utilizar el conocimiento para el diseño corporativo de los procesos y de las funciones. Esta obra presenta la madurez del trabajo docente junto a esa contrastación permanente en la empresa, o en el aula con directivos, profesionales y alumnos, sobre la viabilidad de los planteamientos y debates. La capacidad de diálogo, característica del Profesor Martínez, y el aprendizaje del debate configurador en búsqueda de soluciones, son otra de las características implícitas, que el lector podrá encontrar al trabajar con esta obra. Personalmente me alegra sobremanera poder presentar este trabajo por lo que significa, por un lado, de contribución al desarrollo en el pensamiento español del management y, por otro lado, por lo que concierne a sus nuevas orientaciones. Sin duda la dimensión clave es, por un lado, el puente que tiende entre el conocimiento y su enseñanza universitaria, el saber y, por otra, el desarrollo de su viabilidad y formas bajo las cuales se aplica. La primacía dada a los estilos de dirección y al liderazgo es, sin duda, el reflejo fiel de lo expuesto hasta ahora, de que se trata de una obra orientada a empresas que actúan en entornos competitivos y abiertos, y no se trata, en ninguno de los casos, de una Política Económica de la Empresa para empresas administradoras o situadas en contextos económicos cerrados. Estoy seguro que esta obra, reflejo de toda una trayectoria personal teórica y práctica del Profesor Martínez, puede contribuir de manera significativa al desarrollo de la formación universitaria y directiva en el ámbito de la Política Económica de la Empresa. Alcalá de Henares, Septiembre de 1955 Prof. Dr. Santiago García Echevarría Catedrático de Política Económica de la Empresa

Presentación

Los casos prácticos que aquí se exponen suponen un intento de aproximación a la praxis dentro del estudio del management en la formación económico-empresarial universitaria. La colección se ha elaborado y perfeccionado en los últimos diez años, completando los estudios teóricos de la asignatura Política Económica de la Empresa impartidos en el quinto curso de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de Alcalá de Henares bajo la dirección del Catedrático Dr. Santiago García Echevarría, así como los impartidos en los cursos de Economía de la Empresa del Centro Universitario MAPFRE de Estudios de Seguros dictados por el autor. El libro que presentamos se divide en cinco bloques temáticos: 1. 2. 3. 4. 5.

Dirección empresarial y liderazgo. La organización en el proceso de ajuste de la estrategia. Los objetivos como instrumento directivo. La dirección por objetivos. Dirección estratégica y planificación empresarial. Diagnóstico estratégico

Todos ellos, grandes apartados del estudio del management. Cada bloque va precedido de una amplia introducción sobre la materia objeto de los casos y dirigida exclusivamente a aclarar los procesos de decisión que se derivan de cada uno de ellos. En los casos se incluyen los anexos mínimos, pero imprescindibles para el trabajo individual y colectivo, así como, en mucho de ellos, comentarios metodológicos para dirigir el análisis. La mejor u óptima conclusión es la que se deriva de un fecundo trabajo (preferentemente en grupo); por ello ofrecemos estas orientaciones metodológicas:

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PRESENTACIÓN

a) Los "casos" pueden ser trabajados por estudiantes de Dirección y Administración de Empresas, por alumnos de cursos de postgrado con experiencia y por directivos en general. El nivel de discusión colectiva será diferente en cada grupo, pero siempre aclarador de las cuestiones teórico-prácticas. Se han elegido situaciones "puntuales", que pueden ser abordadas desde diversas perspectivas en un corto espacio de tiempo. b) El modelo exige una máxima participación del estudiante; por ello, la resolución de los supuestos debe pasar por las siguientes etapas: 1. Introducción teórica precisa. 2. Lectura individual. Aclaraciones del monitor. 3. Discusión en grupos de 3 a 5 personas, con la siguiente metodología: -

Reunir los hechos. Evaluarlos y seleccionarlos. Definir el problema partiendo de la información anterior. Alternativas de solución. Seleccionarlas. Resumir las conclusiones y el plan de acción del grupo.

4. Exposición de las anteriores conclusiones en el plenario y discusión global. 5. Resumir conclusiones colectivas. c) Existen unas "lineas generales" de respuesta a cada situación, ya que la solución única, generalmente, no existe. Es importante el análisis de alternativas, su ponderación, el énfasis dirigido hacia algunos temas teóricos importantes, etc. d) Por último, insistiremos en que el "Método del caso" es enriquecedor gracias a la participación que hay que fomentar. Una enseñanza importante de este trabajo es, precisamente, la "sinergia del grupo", la mejora en la toma de algunas decisiones. Deseo dejar patente mi agradecimiento al profesorado del Área de Organización de Empresas de la Universidad de Alcalá, a su director el profesor Santiago García Echevarría, a la Fundación MAPFRE Estudios y en particular a María Esther Gruber por su ayuda con el manuscrito. Miguel Ángel Martínez

PRIMERA PARTE El directivo en la empresa Liderazgo

Dirección empresarial y liderazgo

1. ESQUEMA DE FACTORES EN LA EMPRESA Todo proceso empresarial se puede definir como una combinación de recursos materiales, humanos y financieros. Esta suma “carece” de valor conforme se aplica al conjunto el empuje dispositivo de la dirección de la empresa, que actúa sobre el comportamiento humano y que, a su vez, interviene en la optimización de los recursos materiales, monetarios, etc. Así pues, y para alcanzar los fines propuestos por el empresario, dos notas caracterizarán, en principio, la actuación de la dirección empresarial: - Su papel en la coordinación de recursos materiales, humanos y financieros. - La necesidad de maximizar el valor futuro de la empresa. Para llevar a cabo estas misiones, la dirección debe estar investida de suficiente autoridad para influir sobre el resto del personal, así como para distribuir sus tareas y negocios en cada grupo de recursos humanos incluidos en la organización empresarial. De este esquema elemental se deduce que existen unos factores “coordinadores” de la actuación del resto. Según Erich Gutenberg,1 la actividad de la empresa se lleva a cabo a través de factores dispositivos y factores primarios:

1

GUTENBERG, E.: Economía de la Empresa, 5a ed. española, Deusto, Bilbao, 1990. (La obra alemana representa una introducción básica esencial para la Economía de la Empresa, siendo publicada la primera versión alemana en 1959).

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CASOS PRÁCTICOS DE MANAGEMENT ESTRATÉGICO

• Factores dispositivos En la práctica, la dirección representa el origen del poder como principal factor dispositivo (diseñador y supervisor) empresarial. Otros elementos que intervienen junto a la dirección (que representa y detenta el poder de la empresa) son la planificación y la organización; en el primer caso, se trata del proceso que articula una metodología para planear el futuro empresarial y alcanzarlo y, en el segundo, se trata de crear un modelo de relaciones objeto-recurso humano que persiga maximizar las posibles combinaciones de valor. Teniendo en cuenta los anteriores factores originarios y sus herramientas directivas, resumiremos el conjunto de factores dispositivos en dos categorías: originarios (la dirección) e instrumentales (la planificación y la organización) FACTORES DISPOSTIVO ORIGEN PODER DIRECCIÓN INSTRUMENTO PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN donde la dirección ejercerá la coordinación, tomará las decisiones y asumirá las responsabilidades, apoyándose, para ello, en la organización y con la ayuda de la planificación empresarial. • Factores primarios El resto de los recursos que se encuentran bajo la supervisión de los anteriores factores dispositivos constituyen los llamados factores primarios: materiales, recursos humanos, monetarios, servicios y otros recursos que serán optimizados en diferentes combinaciones de valor en cada industria o unidad empresarial. 2. LA POSICIÓN DIRECTIVA A continuación definiremos brevemente la posición de las personas que ocupan los puestos directivos y que han de conseguir los objetivos de la empresa. El hombre cubre la posición directiva por delegación del empresario, que representa el origen del poder, y actúa bajo un marco de referencia que tiene presente: • Objetivos y fines empresariales • Orientaciones de los grupos origen del poder (consejo de administración, etc.)

DIRECCIÓN EMPRESARIAL Y LIDERAZGO

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Tratando de coordinar comportamientos de "sus recursos humanos " para alcanzar los resultados. Estos comportamientos, a su vez, están en función de los estímulos y motivaciones que reciban los hombres en la empresa. Clásicamente, al manager se le asigna el papel de conseguir los resultados empresariales (ejecutando las tareas y alcanzando los objetivos propuestos) a través de otras personas, y sin perder por ello responsabilidad. El siguiente diagrama refleja esta posición de “sándwich” que ocupa el directivo entre los deseos básicos de sus hombres y los objetivos supremos de la empresa.

El directivo, pues, ha de ser aceptado como líder por el grupo de recursos humanos de la empresa, debiendo mejorar la eficacia del conjunto (aumentar el “valor añadido” del equipo) para así conseguir los objetivos de la empresa, tanto en su vertiente económica como técnica, sin perder de vista el desarrollo profesional y humano de la organización empresarial. Si examinamos la tarea de dirigir una empresa, tal y como la propone el profesor García Echevarría, como una responsabilidad con tres dimensiones, aparece el siguiente cuadro:

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La empresa, en el modelo propuesto, se manifestará con sus estructuras y recursos en sus varios componentes. El marco corporativo representa los elementos referenciales del sistema empresa que van a servir de pauta homogeneizadora de conductas en las compañías. ¿Qué fines y objetivos pretenden sus valores y filosofía de empresa? ¿Qué comportamientos tiene su cultura? ¿Cuál es el diseño del factor dispositivo del sistema de dirección? Bajo la dimensión organizativa, el director busca la óptima combinación de recursos materiales, humanos y financieros. Finalmente, los elementos instrumentales son las herramientas directivas que componen buena parte de la “tecnología” estudiada en los tratados de “management”.


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3. LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL. EL MANAGEMENT

En la realidad empresarial, los directivos, en su actividad diaria, desarrollan, con mayor o menor intensidad, la toma de decisiones con diferentes niveles de responsabilidad, según la estructura y forma organizativa correspondiente. La “frontera” entre los trabajos operativos y los directivos tiene, en la práctica, áreas de coincidencia que deben gestionarse con un uso adecuado del tiempo y con entrenamiento preciso. Dedicamos los siguientes apartados al análisis del trabajo directivo. 3.1. Contenido: ¿qué es dirigir? El management implica asumir responsabilidades y desarrollar habilidades con:

La historia de la economía de empresa ha buscado diversos enfoques fundamentales para responder a la pregunta sobre el contenido del trabajo directivo. Veamos algunas orientaciones:

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a) Tareas de dirección (Drucker, Vedana) Como clásica respuesta a la pregunta conceptual de la dirección, se ofrecen listas de actividades del directivo, por ejemplo: Drucker (1973) considera las siguientes tres tareas “simultáneas” como integrantes del concepto “management”: 1. Cumplir el propósito y misión de la institución (resultados económicos y crecimiento) 2. Obtener trabajo productivo (y lograr que otros lo consigan). 3. Encauzar influencia y responsabilidad social. Veciana (1970) atiende al diseño de las decisiones y responsabilidades: 1. 2. 3. 4. 5.

Planificar (futuro deseado) a través de estrategias. Organizar (R.H., normas, funciones, etc.) Coordinar (comunicación, etc.) Motivar (R.H.) Controlar (sistemas de información.)

b) Principios de la dirección Otros autores tratan de reunir experiencias prácticas y establecer pautas de aplicación directiva: principios. Así, por ejemplo, Koontz y O'Donell (1976),2 entre otros, plantean estas pautas: a) Contribución colectiva a los objetivos: es el fin de la planificación. b) Dar primacía a la planificación respecto a la ejecución. c) Búsqueda de la máxima eficacia a través de estructuras que ayudan a conseguir el objetivo. d) “Limitación” del ámbito de control del número de personas que puede supervisar un directivo. e) Unidad de mando: resolución de conflictos en el vértice. c) Papel del manager El papel del directivo y las habilidades en el manejo de los recursos humanos en la organización constituyen en la respuesta de otros autores. 2

KOONTZ, H. Y O'DONELL, C: Management: A systems and Contingency Analysis of Managerial Functions, New York, 1976, Me Graw HUÍ. KOONTZ, H. O'DONELL, C. y WEIHRICH, H.: Administration, México, 1985, Me. Graw Hill (3a ed. en español de la obra original Management, New York, 1984).


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Así, Mintzberg3 sostiene que estas cualidades son las siguientes: • • • •

El directivo, sobre todo, mantiene relaciones interpersonales. Recibe iniciativas e instrucciones (crea y difunde información). Usa mucha comunicación verbal. Decide acerca de la asignación de recursos, etc.

Este conjunto de actividades principios y responsabilidades ha tenido diferentes tratamientos según la etapa conceptual por la que la economía de la empresa ha pasado. Por ejemplo, Drucker4 distingue dos fases: • Antes de los años 70, la respuesta del papel directivo era “responsabilidad por el trabajo de otro”. • Después de los años 70 se mide más la “responsabilidad por la contribución”. Por último, citamos a J. K. Galbraith5 cuando en su obra se refiere a la gran importancia de la “dirección profesional” como tecnoestructura empresarial, diferenciada de la propiedad del negocio, que no gestiona necesariamente los medios de la empresa. Por nuestra parte, añadiremos que la posición actual de la literatura económica de la empresa es la de una búsqueda de una combinación adecuada entre los resultados conseguidos a corto y a largo plazo, y de una gran flexibilidad en la gestión directiva. 3.2. El directivo como recurso humano. Su capacidad de liderazgo Los valores, experiencias y motivación de personas que ocupan puestos de dirección en las empresas influirán enormemente en la eficacia del modelo. En esta dimensión del estudio del directivo, también pueden encontrarse diferentes enfoques: 3.2.1. Distinción entre propietario y estructura directiva profesional Las ventajas e inconvenientes del propietario como directivo profesional, fuera del marco estrictamente jurídico-formal, han sido objeto de discusión y experiencias contradictorias entre: • La búsqueda de una “gerencia profesional” que, especializadamente, optimice el empleo de los recursos y mejore la consecución de 3 4

MINTZBERG, H.: La naturaleza del trabajo directivo, 1ª ed. española, 1983, Barcelona, Ariel.

DRUCKER, P.I.: La gerencia, El Ateneo, Buenos Aires, 1973 (traducción del original inglés, 1973 Management). 5

GALBRAITH, J.K.: El nuevo estado industrial, Ariel, Barcelona, 6a ed, 1974.

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resultados y objetivos empresariales. El riesgo de este modelo es la no integración real del directivo en los compromisos empresariales. • Frente a ello se encuentran los “directivos-propietarios” con toda su directa motivación e impulso del negocio. En este caso se centran en el conflicto de intereses personales-patrimoniales-profesionales. Muchas veces, el tamaño de la empresa y las limitaciones profesionales y capacidades de los propietarios condicionarán la búsqueda de “Top-Managers” profesionales. 3.2.2. Distinción entre directivo individual o responsable de grupos de trabajo: En la práctica de las organizaciones podemos encontrar dos perfiles paradigmáticos del directivo: • Directivo ("colaborador") individual (profesional), como sería el caso de puestos de trabajo tales como éstos: - “Responsable de línea de producto” - “Tesorero” Donde su aportación es, sobre todo, su propia tarea personal. • Directivo ("superior") líderes de equipos humanos con ejemplos tales como: - “Director de división” - “Director de producción” - “Delegado comercial” Hay que destacar su aportación, que es, sobre todo, la fuerza del conjunto de los individuos que componen el grupo que controla. 3.2.3. ¿Qué se espera del directivo? ¿Se le juzga más por la tarea o por su contribución o por los resultados de su equipo? Uno de los cambios “culturales” que supuso la evolución del pensamiento organizativo tradicional es la capacidad personal de asumir que el liderazgo del equipo no implica únicamente el uso del poder jerárquico, sino las capacidades para ejercer una mayor influencia sobre el comportamiento colectivo de los miembros del equipo. El directivo debe adelantarse a las situaciones del mercado a través de la planificación, de forma que, cíclicamente, se revisen las estrategias y los objetivos de acción, para, fi-


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nalmente, conseguir mejorar los resultados y la posición estratégica empresarial. Siguiendo nuevamente a Drucker, podríamos definir el comportamiento esperado del manager en una doble vertiente: Compositor: (diseño de procesos, organización, etc.) Director: (coordinador de recursos y supervisor) Para ello utilizará, simultáneamente, dos horizontes temporales en los que se va a mover la planificación: • Estrategia para el futuro • Control táctico del trabajo actual En un mercado competitivo, donde los resultados y el crecimiento empresarial son el patrón de referencia del directivo, podríamos resumir que el contenido de sus responsabilidades debe discurrir a través de los siguientes elementos: - Organizar las funciones y áreas asignando relaciones, cometidos, y responsabilidades. - Fijar objetivos a cada nivel de la empresa. - Elemento de comunicación con los recursos humanos. - Motivar a los hombres. - Medir resultados. Controlar desviaciones. - Desarrollar y formar a los recursos humanos. M. Javidan (1991) insiste sobre la necesidad que tiene el directivo de enfocar sus capacidades de coordinación en dos vertientes: TÉCNICA:

eficiencia, productividad, calidad, al canzar objetivos económicos, etc. INTERPERSONAL: grado de impacto positivo sobre otros (subordinados, compañeros y agentes externos). Así propone una matriz explicatoria de cuatro estereotipos de liderazgo directivo: - Líder superior: - Líder técnico: - Líder político:

con fuertes competencias en ambos enfoques. con reconocida capacidad de alcanzar objetivos o competencias técnicas y escasa habilidad en las relaciones personales. tan sólo con habilidades para la relación interpersonal.

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- Situación de impotencia:


bajas competencias en general.

3.2.4. Estilos de dirección El estilo o comportamiento del directivo en el ejercicio diario de su trabajo influye decisivamente sobre el rendimiento y motivación de los hombres en la empresa. Se trata de un componente intrapersonal, que puede estudiarse aislando características singulares del hombre y sobre la forma en que actúan las personas en la dirección empresarial6 y analizando el tipo de relaciones que caracterizan a los directivos en la empresa. Resumimos en el siguiente cuadro las aportaciones más significativas de la doctrina económica de la empresa, clasificadas según los factores estudiados, los estilos encontrados y las características de estas investigaciones:

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LATTMAN, CH. y GARCÍA ECHEVARRÍA, S.: Management de los Recursos Humanos. Díaz de Santos. Madrid 1992.


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4. FILOSOFÍA Y CULTURA EMPRESARIAL Se trata de componentes de la dimensión corporativa empresarial que buscan referencias en la actuación del hombre en la empresa y que analizamos brevemente: 4.1. Filosofía empresarial (F.E.) Es el conjunto de valores, expresión de la voluntad de los grupos nucleares respecto a la esencia, fines y métodos de actuación empresarial. (Sistema de valores). - La filosofía empresarial se materializará en forma de “códigos” (“Así queremos ser”, “éstos son nuestros fines”, “nuestra actuación se moverá en”...) - Estos códigos deben ser conocidos por:

La F.E. abarcará aspectos corporativos (misiones, ámbito, sistemas de valores, etc.), así como sus objetivos supremos, las unidades de negocio en las que se basará el desarrollo de la empresa y, finalmente, en los aspectos relevantes del management y las relaciones con los empleados. Los principios contenidos sirven de referencia empresarial, definiendo estados de “futuro” a través de criterios supremos y jerarquizados, que parten del sistema de valores (la misión de cada unidad).


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Todo ello exige que la F.E. sea compartida (publicada, discutida y aceptada) por los miembros de la empresa y conocida por el entorno. 4.2. Cultura empresarial (CE.) Cuando se habla de cultura empresarial se desea expresar el conjunto de normas y comportamientos reales de los individuos en la empresa, sus orientaciones, rituales y comunicaciones en la empresa y/exterior7. Al tratarse de una “medición” sobre factores cualitativos de la organización, nos encontraremos con algunos problemas. • ¿Cómo medir la CE.?: Ha de encontrarse la respuesta en la evaluación de sus orientaciones básicas, para lo que siguiendo a Pumpin se buscará una relación de factores característicos de la cultura, tales como estos: 1. 2. 3. 4. 5.

Perfiles de personalidad de los directivos. Rituales. Símbolos. Estilos de comunicación. Implementación sistemática de las estrategias. Sistemas de dirección (uso de la planificación, control, etc.).

A través de sondeos, entrevistas o encuestas, se valorará la intensidad con que cada factor se presenta en la realidad empresarial, obteniéndose así perfiles de la cultura con diferente intensidad para cada orientación, lo que permite tipificar sus características dominantes. • La coherencia de la CE. La empresa ha de procurar congruencia no sólo con sus valores expresados en la Filosofía Empresarial sino, de una manera preferente, entre las subculturas que puedan encontrarse en las distintas unidades organizativas de que conste la misma. Hoy se reconoce a la cultura empresarial un papel decisivo en el éxito de las empresas y en la puesta en práctica de sus estrategias, de forma tal que ciertas “culturas” representan factores competitivos en el mercado muy difíciles de superar por otros competidores del mercado. 7

PUMPIN, C y GARCÍA ECHEVARRÍA, S.: Cultura empresarial, Díaz de Santos, Madrid, 1988.

Caso nº 1

Planificación versus estrategia Entorno Unión Europea

La actuación del directivo español La dirección de la empresa tiene la facultad configuradora de los procesos, coordinando recursos materiales y humanos. En épocas de crecimiento estable, el instrumento era la planificación “ex-ante” de procesos. Ante la inestabilidad del mercado de productos y factores se plantea la dirección estratégica como “adaptativa” a la realidad de cada momento. Se impone la racionalidad económica y la adaptación a un entorno muy competitivo. La inclusión de España en el Tratado de la Unión Europea liberaliza totalmente las transacciones de bienes y de carácter monetario, así como la imposición de severas restricciones a la legislación nacional para la armonización con el resto de la Unión. Las características más significativas de este nuevo entorno en las sucesivas etapas de integración europea son:

ACTA ÚNICA EUROPEA (1987) • Mercado interior único • Libertad de: Contratos. Inversión. Servicios financieros. Transporte. Establecimiento.

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TRATADO DE LA UNIÓN EUROPEA Convergencia: 1a fase 1.1.94: Política monetaria única 2a fase 1.1.97: Sistema europeo de bancos centrales 3a fase 1.1.99: Moneda única Trabajo Indicar (individualmente y en grupo) los factores relevantes que debería reunir la actuación de un DIRECTIVO en España en este entorno.

Caso nº 2

INTEROPA

En la mañana de un día, a principios de junio de 1993, Mr. Halle llamó a las oficinas de Mr. Caspar, director general de Interopa, una empresa suiza que fabrica utensilios domésticos (para cocinas), que emplea a unas 420 personas y se halla localizada en los alrededores de Basilea. Mr. Halle era un investigador americano para el Instituto Meadows (Escuela de Dirección), que se proyectaba inaugurar en septiembre de 1993, en Atlanta (EE UU). Mr. Caspar había tenido noticias de Meadows por medio de sus relaciones empresariales en España, y había escrito, en enero, al responsable del Instituto invitándole a enviar a uno de los miembros de su plantilla a Basilea para explorar la posibilidad de conseguir algún asesoramiento sobre gestión de empresas. El director de Meadows contestó que no le era posible, pero preguntó a Mr. Caspar si quería que uno de los miembros de la Facultad escribiese algo sobre la empresa y sus problemas. Sugirió que, posiblemente, Mr. Caspar podría deducir algún beneficio indirecto como resultado de haber descrito la organización y sus problemas y oír las discusiones de clase tomándolo como ejemplo. Mr. Caspar aceptó esta propuesta y, en consecuencia, se hicieron las gestiones para que Mr. Halle se trasladara a Basilea para entrevistarse con Mr. Caspar y otros miembros de la empresa. Antes de marcharse a Basilea, Mr. Halle escribió al Mr. Caspar pidiéndole información acerca de la compañía, sus productos y sus operaciones, de modo que él pudiera estudiarlos por adelantado. No recibió respuesta a estas solicitudes y, finalmente, escribió a Mr. Caspar para anunciarle su visita. Después de un intercambio preliminar de saludos, durante los cuales Mr. Halle se enteró de que Mr. Caspar era graduado en una Universidad Suiza, y también en una conocida escuela americana de Administración de Empresas, ambos mantuvieron esta conversación:

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Mr. Caspar Bien, me alegro mucho de que usted pase unos días en mi fábrica aquí en Basilea. Estoy muy interesado en nuestra política de empresas y creo que necesita con urgencia una actualización. No estoy satisfecho con nuestros beneficios y, actualmente, busco oportunidades de diversificación que nos puedan interesar. Mr. Halle ¿Están ustedes interesados en diversificarse porque han acumulado una gran reserva de tesorería, o buscan una diversificación como medio de mejorar los beneficios? Mr. Caspar Tenemos muy poco dinero actualmente. Estoy más interesado en la diversificación como medio para mejorar los beneficios. Con el desarrollo de la CEE las cosas han ido muy mal en este negocio. Aunque nuestro volumen de ventas ha subido sustancialmente desde que me hice cargo de la dirección de la compañía hace 4 años y eliminé a los "inútiles", nuestros beneficios han descendido constantemente. Mr. Halle Caramba, me sorprende mucho oír eso. La década de los años sesenta y setenta supone un período tan largo para su adaptación a las nuevas realidades del mercado europeo y al comercio internacional que... Mr. Caspar Oh, oh, es realmente terrible. Vendemos cada vez más, trabajamos como locos... y los precios continúan descendiendo cada vez más. Estoy convencido de que tenemos que fabricar algo diferente. Aquí, permítame mostrarle esto... (Mr. Caspar mostró el cuadro 1). No podemos seguir así, y creo que deberíamos fabricar juguetes de plástico, porque hemos usado los plásticos en algunos de nuestros productos durante los últimos años y sabemos manejarlo y trabajarlo. Naturalmente, ésta es una importante decisión de política, y por eso la he estudiado y discutido con algunos de nuestros directores aparte. Perdone..., pero he de marcharme. Tenemos una reunión del consejo esta mañana y he de ir a Ginebra. ¿Por qué no se queda usted aquí?... Está usted en su casa. Volveré a principios de la semana que viene y entonces podré dedicarle más tiempo. En este momento de su conversación, Mr. Caspar se levantó y se fue a la mesa cercana, a la ventana, a recoger algunos papeles para su portafolio. Volviendo a la mesa, abrió la puerta y llamó a su secretaria: “Señorita

CASO Nº 2

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Malí..., ¿sería usted tan amable de llamar a Mr. Flet y decirle que necesitará 4.000 libras más de melanina? Dígale que nos haga un buen precio o compraremos en otro lugar la próxima vez. En otro momento, Mr. Caspar se volvió de nuevo a Mr. Halle y le dijo: Mr. Caspar ¿Qué le gustaría hacer a usted primero? ¿Con quién le gustaría hablar en mi organización? No tiene más que decírmelo y le diré a mi secretaria que le prepare las entrevistas... Lo habría hecho yo mismo si hubiera tenido tiempo, pero... las reuniones... Usted puede hablar con quien quiera... aunque, procure evitar a nuestro “controller”, Mr. Flet. Usted sabe que, aunque los suizos y los americanos somos muy similares en muchos aspectos, tenemos mucho más cuidado en Suiza con los datos y las cifras de nuestras empresas. La información económica es la única parte de nuestra compañía que no puedo enseñarle. Mr. Halle Bien, puesto que usted se irá por unos pocos días, quizás, lo mejor que puedo hacer es pasar el tiempo hablando con algunos de sus empleados clave. En Meadows podemos diseñar “casos” para cualquier clase de problemas. Como usted dice que cree que la política de su empresa necesita una revisión, me pregunto si usted puede darme un informe con detalles de la "Política Empresarial" seguida hasta ahora por su empresa. En este momento, Mr. Caspar se marchaba. Sin embargo, se detuvo un momento y pidió a su secretaria que diese a Mr. Halle un documento particular de sus archivos y, luego, salió rápidamente hacia el taxi que esperaba, después de decir adiós a Mr. Halle. En el cuadro 2 se reproduce una copia de este documento. Después de estudiar el informe de la “política empresarial” en Interopa, Mr. Halle preguntó a la señorita Malí quién lo había confeccionado; ésta le dijo que había sido preparado por Mr. Caspar para su presentárselo al consejo de directores. Sin embargo, añadió que Mr. Caspar nunca había usado el documento, porque había tenido que marcharse de viaje de negocios poco después de prepararlo... “Cuando volvió de Alemania”, dijo ella, “olvidó hablar de ello, o no le pareció oportuno discutirlo con los miembros del consejo, pues todas las copias que he mecanografiado están todavía aquí, en mi archivo”. Mr. Halle preguntó qué entrevistas podrían concertarse, para charlar sobre la empresa, con miembros de la plantilla de INTEROPA. La señori-

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ta Malí preparó las entrevistas de Mr. Halle con Mr. Bear, director de producción, Mr. Klepper, director de compras y Mr. Robbie, ayudante del director de ventas y el director de publicidad de la firma. Durante la tarde, Mr. Halle habló con cada uno de estos señores separadamente. Cuando volvió a la habitación del hotel aquella noche, se sentó a revisar las notas de estas conversaciones, las cuales se reproducen en los cuadros 3, 4, 5, y reflejan lo que había aprendido sobre la compañía, su dirección y su política..., aunque sabía que tendría la oportunidad de pasar varios días más en Interopa. Opinaba que se había enterado de bastantes cosas y se preguntaba cómo resumir sus impresiones sobre la política de la compañía y sus problemas. Trabajo 1. Diagnostique el ejercicio de las capacidades directivas consecuentes a las Políticas de Empresa fijadas por el Consejo 2. Catalogue los hechos relevantes del caso y diagnostique los posibles problemas en el ejercicio de la Dirección

METODOLOGÍA: INTEROPA 1 - ¿Cómo implementar las capacidades directivas responsabilizándose y haciendo responsables a los miembros del equipo de colaboradores 2 - La discusión del grupo acerca del caso debe incluirse hacia la actuación esperada del directivo, que se moverá entre su actuación instrumental (planificando, organizando y controlando) y sus propias capacidades personales: Planificación Organización Controlling

ACTUACIÓN

Compromiso con resultados Trabajo en equipo Participación

ANEXOS AL CASO

POLÍTICA EMPRESARIAL 1. Producir utensilios de cocina de calidad. 2. Hacer máximas las ventas de productos INTEROPA en Suiza. 3. Utilizar nuevos materiales en la fabricación de productos INTEROPA, tantos como se pueda, de modo que INTEROPA sea considerada como un fabricante "avanzado" en la industria europea de fabricación de utensilios de cocina. 4. Penetrar en el mercado de utensilios de cocina alemán, francés, italiano y austríaco lo más extensamente posible, estableciendo unidades de fabricación en estos países tan pronto como sea factible. 5. Mantener la imagen de los productos INTEROPA siguiendo una política de fijar los precios al por menor y rehusar suministrar a distribuidores que no respeten los precios al por menor. 6. Mejorar el valor de las acciones INTEROPA en la Bolsa. 7. Diversificarse hacia otros sectores no relacionados con los utensilios domésticos.

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Hombre de mediana edad, 13 años de experiencia en Interopa. Estaba muy ocupado cuando le llamé. Me dijo que Caspar ocupó el control de la compañía hace 4 años y echó a la mayoría de la antigua dirección. Es el único del antiguo equipo que ha permanecido. Recibe órdenes de fabricar productos (en lotes de dos mil unidades) del director de ventas (primo de Mr. Caspar). El director de ventas insiste sobre las series de producción de 2.000 unidades, aunque la mayoría de los pedidos se reciben sólo periódicamente y en cantidades inferiores a 2.000. Me enseñó los cálculos que muestran series de producción de 3.800, que serían más económicos para Interopa. Dice que la compañía compró hace tres años un terreno contiguo y edificó un almacén para almacenar productos. Me llevó por el almacén, donde casi todos los recipientes están llenos. Le pregunté si era importante en este negocio cumplimentar los pedidos rápidamente, y dijo que no lo creía, aunque hay otras personas en la firma que opinan lo contrario. La mayoría de los trabajadores son personas con notable antigüedad en la empresa. Pregunté a uno de los trabajadores del departamento de cuchillos, tenedores y cucharas sobre el tamaño del lote de estos utensilios. Mientras Bear telefoneaba, dijo que, corrientemente, producen partidas de unas 1.000 cada una al mismo tiempo, a pesar de las instrucciones de Caspar de fijar en 2.000 unidades las series de lotes pedidos por el director de ventas. Dijo que producían partidas de 2.000 siempre que podían, pero no tenían espacio para almacenar más que los pedidos inmediatos. También dijo que nunca había visto a Mr. Caspar. Bear habló elogiosamente de Mr. Caspar, diciendo que era muy activo y muy enérgico. No hay problemas laborales en Interopa. Le pregunté cuál era el índice de rotación del personal. Bear dijo que no lo sabía. (Más tarde dijo que no sabía si estaba autorizado a darme cifras). Creí observar que unas nuevas máquinas de moldear por inyección para las partes plásticas de las batidoras de huevos y coladores causaban algunos problemas. Bear estaba muy ocupado tratando de conseguir que el fabricante las pusiese a punto. Le dejé temprano para volver al día siguiente.

CASO Nº 2

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Lleva tres meses con la firma. La firma usa acero, aluminio, cobre, plástico y madera en la fabricación de sus productos. Mientras hablaba con él, alguien llamó para tratar un asunto sobre el plástico. Klepper negó haber hecho un pedido, y dijo, a quien quiera que llamase (podía haber sido Mr. Flet, puesto que la melanina andaba por medio), que considerasen el pedido cancelado, puesto que ya se había comprometido en firme para adquirir este plástico a otro proveedor. Más tarde me enseñó muestras de mangos de madera que había roto y comprobado. Dijo que, en la primavera, sus suministradores entregaban, a veces, madera verde. Prefiere el plástico a la madera para los utensilios de cocina, pero tiene que comprar madera, porque Caspar quiere usar madera. Le pregunté con cuántas compañías tenían relaciones comerciales. Me dijo que compran a una amplia variedad de proveedores, prescindiendo de consideraciones de precios, con el fin de asegurar la entrega de los suministros cuando las materias primas escasean. Hablaba con indudable orgullo, y se refería a esta política como un “concepto de dirección evolucionado”, que él había empleado con considerable éxito en su anterior lugar de trabajo (fabricación de vidrio). Le atosigué, insistí de nuevo sobre el número de proveedores, y mencionó 45. Nuestra conversación fue interrumpida frecuentemente por llamadas telefónicas sobre el caucho. Klepper me explicó antes de que me marchara que prefería usar goma sintética, que no se pudría tan rápidamente con el agua como la goma natural. Ahora tiene un pedido apremiante de algunas arandelas de goma, y los proveedores de goma no pueden entregar goma sintética... Trató inútilmente de localizar a Caspar en Ginebra y, finalmente, llamó al ayudante jefe de producción y decidió que se harían arandelas de goma natural.

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Dice que Interopa se anuncia sólo en una revista femenina y en los cines locales. No se emplean anuncios en los periódicos. El objeto de la publicidad es crear una imagen de marca. Hablamos de productos nuevos, y parece ser que no ha habido ninguno durante el último año. Planean una campaña publicitaria con motivo de la inauguración de una fábrica adquirida recientemente en Alemania. La mesa de Robbie estaba cubierta con proyectos y dibujos. Le pregunté sobre la fábrica de Alemania, y Robbie me dijo que su cita sobre ella era confidencial, puesto que nadie más de la compañía sabía algo sobre su adquisición todavía. Mientras hablábamos, un tal Flet, de la empresa de plásticos, llamó a Robbie y se quejó de la cancelación de un pedido. Posiblemente, este era el pedido hecho por Caspar esta mañana y, más tarde, cancelado por Klepper. Robbie llamó a Klepper y le pidió que bajase a su oficina. Se excusó y habló durante una media hora con Klepper en una sala adjunta. Cuando entró de nuevo, me hizo esta observación: “Este hombre no entiende la importancia de mejorar nuestra situación de ventas”. El hermano de Flet posee tres grandes ferreterías y son unos importantes clientes suizos.

Caso de la Universidad de St. Gallen adaptado por el autor.

Caso nº 3

La organización del tiempo

Son aproximadamente las 7'30 horas de la mañana del martes 23 de julio de 1992. Peter Know, director de la fábrica central de la “ABC Company”, sale de su casa de las afueras con el coche, y se dirige a la fábrica situada a unos 10 km, en la pequeña ciudad de Bataw. Hace buen tiempo, brilla el sol y hay una ligera brisa refrescante. Para llegar a la fábrica suele tardar, más o menos, 20 minutos, lo que permite a Peter pensar, de vez en cuando, en los problemas de la empresa. La “ABC Company” posee y explota tres imprentas para trabajos de calidad. Hace negocios en todo el país y está especializada en impresión en color. Es una empresa con 350 empleados, de los cuales, aproximadamente la mitad, están en la fábrica central, la más grande de las tres unidades de producción de “ABC”. En la anterior se encuentran las oficinas centrales. Peter empezó en la “ABC Company” como expedidor de la fábrica del Este, recién diplomado por la Universidad de Ohio, en 1978. Tres años después fue promovido a jefe de planta y, dos años más tarde, a ayudante director de la misma. A principios de 1985 fue trasladado a la fábrica central como ayudante del director y, al cabo de un mes, cuando el director se retiró, pasó a ocupar su cargo. Hoy, Peter está de buen humor, aumenta la velocidad del coche dejando atrás el ruido de los neumáticos sobre el asfalto. Varios pensamientos pasan por la mente y dice: “Hoy es, verdaderamente, un día para hacer cosas”. Pasa revista al trabajo de la jornada: primero, un proyecto, después, otro. Intentando establecer prioridades, decide que el orden de los trabajos de imprenta en continuo es, probablemente, lo más importante y, seguramente, lo más urgente. Frunce las cejas cuando se acuerda de que el viernes el vicepresidente director general le preguntó si ya había pensado en el nuevo proyecto.

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Peter cae en la cuenta de que no ha tenido tiempo de pensar y reflexionar mucho en los últimos tiempos. Hace por lo menos tres meses que tendría que estar trabajando sobre esta idea, pero siempre pasa algo. Piensa: “no he tenido mucho tiempo de sentarme y trabajar de verdad; bueno, tengo que ocuparme de ello hoy, sin falta”. Empieza a analizar los objetivos, los procesos y las etapas de instalación del proyecto. Calcula superficialmente qué ahorro podría hacer. “Ya es hora”, dice. Esta idea se tenía que haber puesto en práctica hace mucho tiempo. Peter se acuerda de que tuvo esta idea de planificación de los trabajos de la imprenta en continuo hace más de un año y medio, antes de marcharse de la fábrica del Este. Había hablado de ello con su jefe, Jim Quince, el director, y ambos se pusieron de acuerdo en que se tenía que estudiar. El proyecto se guardó temporalmente en un cajón cuando le trasladaron a la fábrica central. Un vocinazo le hizo sobresaltarse, pero sus pensamientos volvieron rápidamente a otros proyectos de la fábrica que él quería hacer prosperar. Reflexiona sobre un método de transporte más sencillo de los grabados para la fábrica del Este. Viendo las notas en su despacho, piensa en el inventario que tiene que hacer para saber qué artículos del “stock” no se usan y retirarlos. Los controles de embalaje tienen que ser revisados, y es necesario concebir nuevos impresos para los encargos especiales. Decide, también, que ha llegado el momento de instalar una prensa especial para hacer los trabajos de impresión simple para impresos de despacho. Hay también otros proyectos de los que no se acuerda de inmediato, pero sobre los cuales podrá pensar después del almuerzo. “Sí, se dice él mismo; hoy es el día de hacer avanzar las cosas”. Los pensamientos de Peter se interrumpen cuando entra en el aparcamiento de la empresa. Entrando, Peter se da cuenta de que algo no funciona cuando encuentra al encargado del almacén algo turbado. ¡Qué mañana más buena! ,-dice Peter en un caluroso saludo. - No tan buena Peter, mi nuevo empleado no ha venido esta mañana. - ¿Sabes algo de él? pregunta Peter. - No, nada -contesta el encargado. Peter parpadea comentando: - Estos hombres suponen que es evidente que, si ellos no están, no están, y que no es necesario llamar para confirmarlo. Debería pedir al servicio de personal que le hiciera una llamada. El encargado reflexiona un momento antes de responder. - Muy bien Peter, pero ¿puede usted encontrarme un sustituto? Hoy tengo dos vehículos que descargar. Yéndose, Peter dice: - Le llamaré antes de media hora para decirle algo.

CASO N º 3

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Tomando nota mental de la situación, Peter se dirige a su despacho, saluda a un grupo de trabajadores reunidos alrededor de Marilyn, el jefe de despacho, que les explica el “planning” del día. Después de esta reunión, Marilyn coge algunos ejemplares de pruebas para enseñárselas a Peter y le pregunta si deben ser expedidas así, o bien es necesario examinarlas. Antes de dejarle contestar, Marilyn continúa preguntando si puede proponer otro operario para la máquina de sellar en lugar del que estaba, que está enfermo. Le dice que Gene, el ingeniero, ha llamado y espera que le llame. Después de decirle a Marilyn que puede continuar y expedir las pruebas, Peter redacta una nota para dar parte de la necesidad de un operario para la máquina de sellar, y, acto seguido, llama a Gene. Queda con él para antes del almuerzo y comienza su vuelta matinal de rutina por la fábrica. Pregunta a cada encargado qué clase y volumen de pedidos están haciendo, el número de personas presentes, el desarrollo de los trabajos y los pedidos pendientes. Después ayuda al encargado de los talleres a encontrar un lugar de almacenaje temporal para preparar una expedición por carretera; habla del control de salidas con un conductor de máquinas que realiza mal su trabajo; toma las medidas necesarias para mandar temporalmente cuatro personas a servicios distintos, entre los cuales, dos son para el encargado del almacén. Habla con el encargado de expediciones del envío de las mercancías y de los encargos especiales que hay que mandar durante la jornada. Continuando su vuelta por la fábrica, ve que el "stock" de reservas ha cambiado de emplazamiento; habla con otro conductor de máquinas de la petición de cambio de fechas para sus vacaciones. Tiene una conversación con un ayudante de la imprenta que parece tener falta de seguridad en sí mismo. Volviendo a su despacho, Peter examina los estados de producción, comparando los pedidos importantes con sus previsiones iniciales, y encuentra que la fábrica tiene cierto retraso. Llama al encargado de planta para examinar con él la cadena de máquinas y hacen varios cambios necesarios. Mientras están hablando, el encargado del taller de grabados entra en el despacho para ver los diferentes cambios de tipo de letra, y el jefe de fabricación llama para conseguir la aprobación de una revisión del "planning". El encargado del almacén llama dos veces: la primera, para informar que los “stocks” de dos artículos estándar más utilizados están peligrosamente bajos; y, más tarde, porque el “stock” de papel para el trabajo urgente ha llegado. Peter hace las llamadas necesarias para informar a los interesados. Empieza a poner las fechas de salida sobre los pedidos importantes y difíciles. Los pedidos de rutina es trabajo de Marilyn. Es interrumpido dos

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veces en este trabajo: para pedirle una fecha mejor de salida que la originalmente prevista; otra, por el director de personal, para fijar un momento para una entrevista de contacto y puesta al corriente de un nuevo empleado. Después de tomar nota de los pedidos de los clientes y representantes, Peter va a la conferencia de la mañana en el despacho de la dirección general. En esta reunión contesta a las preguntas del vicepresidente relativas a los pedidos “delicados”, a las reclamaciones, al estado de los encargos de tiradas importantes y de los nuevos pedidos potenciales. Se entrevista con el director general para hablar de algunos puntos delicados de política y contesta a las preguntas de este “hombre venerable” sobre los problemas específicos de producción y de personal. Antes de marcharse del despacho de la dirección general, se para en el despacho del secretario-tesorero para informarse de la calidad de los cartones, papel, cajas, y para pasar nuevos pedidos de papel. Volviendo a su despacho, Peter habla con Gene sobre dos proyectos de fabricación. Cuando llega a su despacho, enciende un cigarrillo y mira el reloj. Faltan diez minutos para el almuerzo, justo el tiempo de tomar algunas notas sobre los detalles que tendría que comprobar para responder a las preguntas espinosas formuladas por el jefe de ventas esta mañana. Después del almuerzo, empieza a controlar los estados de producción de los días anteriores; repasa algunas órdenes para que se ejecuten los pedidos urgentes; apunta las fechas de salida apropiadas sobre los nuevos encargos y peticiones de información recibidos esta mañana. Un encargado le consulta sobre el problema de personal. Pasa unos 20 minutos en el teletipo para resolver los problemas con las fábricas del Este. A media tarde, Peter da otra vuelta por la fábrica, después ve al director de personal para examinar un delicado problema producido por uno de los empleados, de la planificación de las vacaciones hecha por los encargados y el programa de evaluación de los trabajos pendientes. Después de esta entrevista, Peter vuelve rápidamente a su despacho con el fin de acabar el informe estadístico especial para la Universal Waxing Corporation, uno de los mejores clientes de la ABC. Al terminar el informe, descubre que son las 18,10 horas, y que sólo queda él en su despacho. Está cansado. Se pone el abrigo y se dirige al aparcamiento a través de la fábrica. Por el camino le para, a la vez, el responsable del equipo de noche y el encargado del taller de montaje para aprobar los cambios de tipo de letra. Ambos ojos fijos en la circulación, Peter pasa revista a la jornada que ha terminado: “¿ocupado?”, se pregunta a sí mismo. “Demasiado, pero ¿es que he hecho algo?” Su espíritu pasa rápidamente revista a las actividades del día. “Sí y no”, parece la respuesta. “Ha sido la rutina habitual, la

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misma de cada día; la fábrica continúa funcionando y pienso que ha sido una buena jornada de producción. Pero, ¿se ha hecho un trabajo creativo, o un trabajo de proyecto especial?” Peter hace una mueca y responde sin mucha convicción “no”. Con un sentimiento de culpabilidad, examina más profundamente: “¿soy un verdadero directivo?” Se me paga como tal, se me respeta como tal, y he recogido una responsabilidad con la autoridad necesaria para asumirla. Mientras tanto, uno de los mayores valores que una empresa obtiene de un directivo consiste en sus realizaciones creativas, pero ¿qué he hecho a este respecto? Un directivo necesita tiempo para pensar. Sin embargo, hoy ha sido un día típico, exactamente como la mayor parte de los otros días, y he hecho poco o casi nada de trabajo creativo. Los proyectos que me entusiasmaban esta mañana están exactamente en el mismo punto que estaban ayer. Y lo que es peor, no tengo ninguna garantía de que mañana por la noche, o pasado mañana, estén más avanzados. Esto es realmente un problema y tiene que haber una respuesta. Peter continúa: ¿Trabajar de noche? Sí, ocasionalmente. Bien entendido. Pero, recientemente, lo he hecho demasiado, debo una parte de mi tiempo a mi mujer y a mi familia. Trabajo para ellos. Si estoy forzado a pasar más tiempo lejos de ellos, no cumplo mis objetivos personales. ¿Qué pensar del trabajo que hago en el club? ¿Debo eliminarlo? Dedico bastante tiempo, pero creo que debo igualmente algún tiempo a los demás. Además, pienso que, con este trabajo, hago una valiosa aportación. A lo mejor, puedo reducir un poco el tiempo que paso en mis actividades deportivas. Pero, ¿qué me quedaría como tiempo personal?" Peter busca una solución. “A lo mejor es que organizo mal mi tiempo. Pero no lo creo. Ya he estudiado mis costumbres de trabajo. Pienso que lo planifico inteligentemente y que delego funciones. ¿Tengo necesidad de un adjunto? Es posible, pero, en tal caso, es un proyecto a largo plazo y no creo que pueda justificar el gasto adicional que representa como gastos generales. De todas las maneras, dudo que esto resolviera el problema". En este momento, Peter ha dejado la autopista para entrar en la calle que conduce a su casa. El problema aún está vivo en su mente. "De hecho, no conozco realmente la respuesta", se dice a sí mismo llegando al garaje. "Todo parecía tan sencillo, pero, sin embargo...” Trabajo 1. Hechos y problemas con el estilo directivo de meter Know 2. Plantear posibles soluciones personales y organizativas en la empresa

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COMENTARIOS Y METODOLOGÍA

1. ¿Cuáles son las causas de la falta de tiempo del directivo en su trabajo...? La frustración que expresan gran número de ejecutivos respecto al mal uso de este importante factor en la vida es un problema no privativo de la empresa; todos sufrimos de alguna manera ese fenómeno. Sus efectos son cada vez más insoportables, ya que producen mayor tensión e ineficacia en las tareas del ser humano. El tiempo es un bien insustituible, y limita al directivo al no poderse aumentar o almacenar como otros recursos financieros o materiales. Una correcta administración del tiempo es vital; la costumbre y los famosos “ladrones” del tiempo nos impulsan a realizar actividades no tan importantes (muchas veces urgentes) y que interfieren en las que sí lo son. Los sociólogos enumeran algunos rasgos generales para identificar el problema del tiempo: - La educación del país en relación con este factor. - Hábitos y cultura empresarial. - Valor excesivo que se otorga en cada empresa a la “acción” (“hacer cosas” por encima de todo aumenta la “tensión de trabajo”...). - Actitudes personales. Dentro del comportamiento individual del directivo, también podríamos añadir (A. Pinedo. Rev. Staff, otoño 1994): • La falta de delegación en la toma de decisiones. • Viajes y reuniones excesivos. • Jornadas de trabajo excesivamente largas, con la consiguiente falta de dedicación familiar. • La dispersión y dedicación a trabajos menores • ¿Quién lleva la iniciativa en las actividades? • Interrupciones continuas. 2. C. Pumpin (Management Estratégico. ESIC. Madrid, 1986) nos propone un modelo de reflexión estratégica del tiempo personal, que comienza, primero por la identificación de las tareas que debe realizar cada directivo, segundo, por ponderación de éstas (estratégicas y operativas)

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(Sigue COMENTARIOS Y METODOLOGÍA) y, tercero, una separación entre las muy relevantes (a las que debe dedicarse la máxima atención) y el resto. Indudablemente, la delegación de decisiones y trabajos a otros niveles, la dedicación de algún tiempo a identificar estos sectores de ineficacia, la eliminación de las actividades superfluas, etc., son medicinas básicas en esta enfermedad de nuestro tiempo.

Basado en un relato de St. Gill Un. y adaptado por el autor.

Caso nº 4

El conflicto en la fábrica de zapatos ZOLLINGER

Cuando se encontraba de paso hacia la cantina de la empresa, Rolf Sommer tuvo noticias de que habían surgido dificultades en una de las cadenas en las que recientemente se habían introducido algunas innovaciones. Rolf Sommer es director de la empresa en el departamento de fabricación de la fábrica de zapatos Zollinger. La señora Weber, una de sus responsables, le comunicó que había que tomar alguna medida. La innovación introducida, de la que aquí se va a hablar, nace de la existencia de nuevos planes de fabricación diseñados por la “oficina de preparación de trabajo y organización” de la empresa. Rolf Sommer estuvo informado permanentemente, bien a través de la señora Weber, bien a través de los diferentes colaboradores del departamento de organización arriba mencionado. Rolf Sommer estudió detenidamente estos informes, sobre los que hizo un “report” de trabajo. Lo que verdaderamente le interesó fueron las cifras de producción de cada una de las cadenas de fabricación. De todas las conversaciones mantenidas, y de las informaciones disponibles, se dedujo la situación siguiente: En conjunto, se habían establecido en la nave de fabricación diferentes tipos de zapatos. En cada una de estas cadenas trabajaban 13 mujeres, y se les había prescrito un determinado número de zapatos, lo que constituía la norma de producción que se debía alcanzar. De entre las 13 trabajadoras, una de ellas ejercía la función de preparar el material. La tarea de estas preparadoras consistía en preparar la plantilla interior de los zapatos para poder continuar las distintas fases del proceso de fabricación. Unos peones traían estas plantillas en montones provenientes del departamento de almacenamiento. En el periodo previo al que se hizo el cambio arriba mencionado, estos peones se dedicaban a rasgar el papel protector que existía entre las diferentes plantillas interiores de los zapa-

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tos. Esta operación se realizaba antes de que este material se introdujese en la cadena de fabricación. Estos papeles de protección se pegaban en las plantillas de los zapatos y, frecuentemente, era difícil quitarlos. Después de realizar la modificación organizativa arriba mencionada, las encargadas tenían que realizar, ellas mismas, esta tarea. Como fase siguiente del proceso, impregnaban las plantillas con un pegamento, y las presionaban sobre moldes de madera que, a través de una prensa circular, llegaban al siguiente puesto de trabajo al que correspondía la tarea de rasgar o separar. Esta trabajadora separaba la plantilla del zapato de las maderas y las colocaba cuidadosamente a un lado de la caja de transporte. La que estaba encargada de la labor de separación de la plantilla de madera añadía las correspondientes armaduras de madera, que, con la plantilla interior y la armadura, preparaban las siguientes operaciones de trabajo. Las preparadoras comenzaban su trabajo independientemente de la cadena, y terminaban también antes. Dentro de determinados límites, podían realizar su trabajo de forma más rápida o más despacio. Si trabajaban de forma más rápida que la velocidad de la cadena, esto es, si trabajaban de forma mucho más rápida de lo que le era posible a la trabajadora encargada de separar la plantilla del molde de madera, podían almacenar las piezas ya preparadas y devolver las maderas según su propia actividad a la cinta. De esta manera, las preparadoras podían abandonar su puesto de trabajo para descansar o para desayunar, o para charlar con otras trabajadoras, como ellas quisieran. Las trabajadoras encargadas de la operación de separar la plantilla del molde de madera, por el contrario, tenían que realizar su trabajo acorde con la velocidad de la cadena, y no podían establecer su ritmo de trabajo independientemente del ritmo de esta. Mientras que las trabajadoras que hacían la preparación del trabajo tenían una cierta responsabilidad, por ejemplo, en cuanto a la adecuada elección del tamaño de la plantilla, aquellas otras trabajadoras que realizaban las tareas de ajustar la plantilla y la estructura del zapato tenían que hacerlo de forma exacta, y tenían la responsabilidad de observar los números de calzado prescritos dentro del programa diario de fabricación. Las 13 diferentes funciones o tareas que tenían lugar en cada una de las 40 cadenas de fabricación se implantaron por el departamento de organización de la empresa después de un detenido estudio y cálculo de cada uno de los procesos de fabricación. Estas funciones no presentaban grandes diferencias en lo que respecta a las exigencias, fueran de tipo físico o de capacidad de terminación, a pesar de que algunas de estas operaciones por parte de las trabajadoras se consideraban como difíciles o como “más sucias”. Por estos motivos se concedió una bonificación adicional a tres

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trabajadoras por cada una de las cadenas. Todas las demás trabajadoras percibían el mismo salario. Todas las trabajadoras estaban de acuerdo en que las tres funciones mencionadas justificaban plenamente las pequeñas compensaciones especiales, y no existía ningún celo entre aquellas trabajadoras que ganaban más o menos. Rolf Sommer recordó que, cuando se establecieron las cadenas de trabajadoras que preparaban el trabajo, no disponían de ningún peón adicional; ahora bien, los responsables de la preparación del trabajo y del “departamento de organización” habían considerado necesario, después de un mes de puesta en marcha de las cadenas, realizar algunas modificaciones o innovaciones. Los responsables de la “oficina de preparación del trabajo” tuvieron la siguiente idea: “Si nosotros ponemos a disposición de las que preparan el trabajo unos peones, estas trabajadoras pueden actuar en otros lugares de la cadena cuando otras trabajadoras de esta cadena tuvieran que abandonar por periodos muy cortos de tiempo el trabajo, de tal manera que las sustituyesen”. Los controladores de tiempo establecieron cálculos oportunos, y llegaron a la conclusión de que, con la introducción de los peones, se podían ahorrar una serie de trabajadoras auxiliares, con lo que tampoco era necesario que las trabajadoras encargadas de la preparación del trabajo tuvieran que inmiscuirse en la cadena. En su conjunto, se calculó, para esta modificación de la organización, una reducción de costes en el departamento de fabricación. El primer intento pareció confirmar esta opinión: pero, después de unos cuantos meses, se llegó a la conclusión de que los resultados no correspondían a las expectativas. Por este motivo, el “departamento de preparación de trabajo y organización” determinó que la división original tenía que volverse a introducir, esto es, que las trabajadoras encargadas de la preparación del material no tuvieran ningún peón de ayuda. Lo cual tuvo como consecuencia que, al introducir nuevamente el antiguo sistema, las trabajadoras que preparaban el material tenían que separar, lo mismo que antes, el papel protector del forro de la plantilla, tenían que trabajar de forma regular durante todo el día, y no podían abandonar, como lo habían hecho en la segunda fase de la organización, su puesto de trabajo una media hora antes. Tampoco les era posible poder almacenar, en este tercer estadio, material para poder lograr tiempos libres para charlar o para atenciones personales. Esta innovación, esto es, el retroceso a la vieja organización del trabajo, tenía que introducirse, de acuerdo con la opinión de la “oficina de preparación de trabajo y de organización”, de forma pausada en los departa-

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mentos de fabricación. En un principio, se tenían que ir retirando los peones de unas pocas cadenas. Por último se llegó a la conclusión de que las trabajadoras encargadas de la preparación del material se tenían que ayudar, de manera que en los dos días primeros tenían que disminuir considerablemente la velocidad de la cadena. A pesar de esta disminución, se garantizaba a las trabajadoras el sueldo completo, aun cuando la producción no alcanzase las normas previstas. Al tercer día después de la introducción se tenía que empezar ya a trabajar de acuerdo con los datos del plan y alcanzar las velocidades normales, lo que implicaba que se esperaba de las trabajadoras que preparaban el material que adoptasen las prestaciones exigidas. En el caso en que no llegasen a alcanzar estas cuotas necesarias de preparación de material, se tendrían que detener las cadenas, de vez en cuando, hasta que se dispusiera de los productos preparados necesarios, lo que conllevaba que las cifras de producción prescritas no se alcanzaran en las distintas cadenas, con lo que el salario se ajustó solamente a las cantidades efectivamente producidas. La señora Weber era la encargada del primer grupo de cadenas de producción que se vieron afectadas por esta innovación. Antes de ser nombrada encargada de esta cadena, fue, durante 15 años, trabajadora y una persona de confianza en todas las funciones de trabajo correspondiente a la cadena de fabricación de zapatos. A pesar de que la señora Weber era respetada por todas sus compañeras, éstas no tenían ningún problema para hablar con ella como si fuera una igual. Cuando la señora Weber comunicó a las trabajadoras encargadas de la preparación del calzado que en el futuro no dispondrían de ningún peón para ayudarles en la tarea, éstas opinaron que esto significaba “otro método de fabricación para cargarnos con más trabajo”. Las trabajadoras que preparan el material presionaron a la señora Weber con preguntas sobre por qué se introducían estas modificaciones; a lo que la señora Weber contestó: “¿Cómo voy a saberlo yo? Yo hago lo que se me encarga y no planteo ninguna pregunta, y os recomiendo que vosotras hagáis lo mismo”. El primer día de este nuevo programa, la señora Weber no estuvo con tanta frecuencia en la cadena de fabricación como era su costumbre; aparentemente, se escudaba en excusas más o menos justificables. Una de las trabajadoras que preparaba el material, Kathi, no podía, siquiera, mantener la misma velocidad que necesitaba la preparación del material con la velocidad ya reducida de la propia cadena, por lo que la cadena tuvo que interrumpirse varias veces hasta que se disponía del material preparado por estas trabajadoras. Kathi se había colocado en esa cadena durante la

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segunda fase de preparación, y había sido colocada de nuevo en este periodo en el departamento de fabricación. Era, precisamente, la “única nueva” en el primer grupo que se veía afectado por la innovación arriba mencionada. Las relaciones de Kathi con el resto de las trabajadoras eran muy cordiales. Antes de la introducción de la “nueva vieja” organización ayudaba frecuentemente a las otras trabajadoras de su cadena en los momentos que tenía disponibles. Muchas de sus compañeras intentaron en este primer día de la innovación ayudar, por su parte, a Kathi, y se ofrecieron a separar el papel protector del forro de la plantilla. Kathi rechazó esta ayuda: “¡No necesito ayuda!”. Durante el segundo día se incrementó la velocidad de la cadena. Casualmente, apareció una amiga de Kathi que en épocas anteriores trabajaba en el departamento de fabricación. Esta amiga se sentó junto a Kathi y le ayudó durante el segundo día. Gracias a ello fue posible que la cadena de Kathi en este segundo día alcanzase la producción prescrita de fabricación de zapatos. Sin embargo, esto no se logró con la capacidad de prestaciones propias de Kathi. Por último, durante el tercer día, se implantó en la cadena la velocidad existente al principio, y todas las trabajadoras percibían su retribución de acuerdo con el destajo, esto es, de acuerdo con el número de zapatos fabricados. Kathi no tomó ninguna iniciativa para acelerar su ritmo de trabajo. La señora Weber no tardó en dirigirse a ella y, concretamente, con las siguientes palabras: “¿Qué es lo que te crees Kathi? Con tu comportamiento no logras nada. Cuanto más rápidamente abandones tu terquedad y comiences a trabajar, tanto mejor para ti”. Kathi le contestó: “¿Por quién me ha tomado? Para mí es totalmente imposible poder hacer este trabajo extra, y no tengo previsto hacer estas prestaciones”. En el transcurso del turno de mañana se produjo ya una cierta intranquilidad entre las otras trabajadoras de la cadena. Su comportamiento, generalmente amistoso, se transformó en un comportamiento agrio. Así, pudieron escucharse las siguientes conversaciones: “¿Quién te crees que eres? ¿Qué es lo que te has creído? ¿Pero no ves que estás deteniendo todo nuestro trabajo?” A lo cual contestó Kathi: “O se me vuelve a dar el peón para que me ayude, o se me facilitan mis forros de las plantillas sin papel protector. Antes abandono todo mi trabajo que realizar todos estos trabajos adicionales sin una compensación extra”. Estos comentarios se conocieron naturalmente en las otras cadenas que aún no se habían visto afectadas por esta innovación, y otras trabajadoras

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de la fase de preparación del material acudieron a Kathi a señalarla: “Tienes razón Kathi: no te dejes asustar, no te vendas tan barato”. Éste era, aproximadamente, el cuadro que se encontró el Sr. Rolf Sommer cuando se encontraba de camino a la cantina de la empresa. Se decidió que había que hacer algo cuando regresase del almuerzo. Pero lo que no tenía claro es lo que tenía que hacer. Trabajo Detectar el origen problemas apuntados desde la perspectiva del ejercicio de la “dirección”. Catalogarlos y enfocar las posibles soluciones

METODOLOGÍA ZOLLINGER

a) Cultura empresarial La búsqueda de la unidad doctrinal entre los empleados de uno y otro grupo, sus comportamientos y coherencia con la filosofía empresarial, se pueden analizar a través del concepto de cultura empresarial: “Expresión de normas y comportamientos reales de los individuos, sus orientaciones, rituales, comunicaciones en la empresa y hacia el exterior”. Un empleado estará integrado en el grupo si se cumple: - Un sistema racional de trabajo aceptado - Adecuadas relaciones interpersonales (interacción con los otros). - Los “sentimientos”. Buscar los intereses del GRUPO, de KATHI y los hechos, es el trabajo pedido. b) La dirección de grupos Dirigir recursos humanos en la empresa supone conocer los mecanismos que mueven los grupos, sus intereses y sus sistemas de valores para integrarlos a los procesos de la empresa. ¿Cuáles son las características de la dinámica interior de los grupos según los sociólogos?: 1o. Hay grupos si hay relaciones interpersonales (interacciones y sentimientos, positivos o negativos).

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(Sigue METODOLOGÍA ZOLLINGER) 2o. Para que en el grupo pueda derivarse una expectativa de comportamiento, han de existir metas comunes. 3o. El grupo crea sus normas internas. 4o. El grupo ha de ser percibido como tal en el entorno inmediato. 5o. Todo grupo tiene un orden jerárquico (influencias de un líder sobre otro). 6o. Han de descubrirse los papeles de cada individuo en el conjunto. Los objetivos empresariales se conseguirán si las utilidades conseguidas para el individuo y el grupo son suficientemente motivadoras. Autor: IEE

Caso nº 5

El sistema de dirección. Arnold Bosch

Arnold Bosch es empleado de una empresa mediana de confección de ropa "pret a porter" situada en la región central de Suiza y con dos plantas de fabricación. En ella se producen vestidos y trajes para grandes almacenes y empresas distribuidoras de Suiza. En las últimas seis semanas han surgido problemas en el suministro a clientes, debido a distorsiones en los aprovisionamientos de tejidos y en la producción. Los tejidos proceden de Suiza, Gran Bretaña, Italia y sur de Alemania. Ante la situación, se ha podido tranquilizar a dos de los clientes más importantes, pero un tercero, una importante empresa distribuidora, ha amenazado con la ruptura de relaciones comerciales si en dos meses no se recupera el ritmo normal de suministro. La dirección ha realizado, para ello, una investigación que, inicialmente, ha tenido los siguientes resultados: - La producción se ve afectada por la diferente calidad de los tejidos, cuya manipulación resulta difícil en ciertos casos. Frecuentemente se producen averías y daños en las máquinas de coser; asimismo son frecuentes los rechazos en el control de calidad por defectos, nunca se alcanzan los niveles de producción previstos, y los operarios se han negado, en ciertos casos, a trabajar con determinados géneros, etc. - El director de compras niega esta situación, afirma que no es la primera vez que el departamento de producción se queja injustamente, y trata de desplazar el problema de su departamento y sus subordinados que cumplen con su obligación, como siempre. En posteriores investigaciones se ha puesto de manifiesto que trabajadores del departamento de “control de entradas” de aprovisionamientos no han hecho durante las cinco últimas semanas los correspondientes “informes de control de calidad” de los materiales recibidos.

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Estos informes se realizan con el fin de asegurar la calidad de los materiales, y sirven de base al director de compras para negociar con los proveedores. Su realización está descrita dentro de las funciones del departamento de compras como una de las tareas que hay que realizar permanentemente. El “control de entrada” está dirigido por el Arnold Bosch, que depende jerárquicamente del director de compras. Arnold Bosch justifica las irregularidades en los controles de la siguiente forma: “Dos de mis trabajadores están de baja: uno, debido al servicio militar, y el otro, por enfermedad. El tercero está siendo entrenado como sustituto para ser verificador en una prueba especial. No obstante, yo he comunicado insistentemente a todos mis subordinados que ellos son los responsables de que los informes sean elevados al director de compras. Me ha sorprendido desagradablemente que esto no se haya realizado en esta ocasión, cuando siempre, hasta ahora, no se ha planteado problema alguno”. Una consulta realizada entre los implicados demuestra que éstos no se han puesto de acuerdo. Así, se recogen argumentos como los siguientes: “Compras no nos ha pedido estos informes, y por ello pensamos que primero, deberíamos hacer nuestro propio trabajo, y que los informes podían esperar. Seguramente no pasará nada, pues nadie los ha echado de menos”. “Al faltar gente nos encontramos tan sobrecargados de trabajo que nos vemos obligados a ocuparnos primero de lo más importante”. “ No sabemos exactamente cómo se redactan dichos informes”. Arnold Bosch se muestra desagradablemente sorprendido por sus subordinados, y rechaza toda responsabilidad, porque él delegó totalmente esta tarea en sus subordinados. Éstos, por su parte, habían asumido desde hace años esta tarea, realizándola con notable éxito, habiéndose sustituido entre sí cuando algún compañero había faltado. Arnold Bosch está también molesto porque los trabajadores que asumieron dicha sustitución no han hablado con él de estas dificultades. Este incidente traería consecuencias internas para sus subordinados. De la investigación se concluyó también que los rendimientos del departamento de Bosch, que hasta el momento había funcionado bien, eran inmejorables. En el caso actual, el departamento de compras no había recibido ningún informe semanal y, sin embargo, no había reaccionado ante este hecho. El departamento de producción estaba recibiendo partidas defectuosas de tejidos, pero no reaccionaba tampoco contra compras. En ambas unidades organizativas serían razones plausibles las que llevaron a estos comportamientos.

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Cuando el director general recibió los resultados de la investigación, convocó muy enojado una reunión con todos los directivos implicados en el problema. Todos ellos negaron su responsabilidad en el caso: el director de producción afirmó que “cuando no tenía malas noticias de compras pensaba que todo estaba en orden. En su departamento se había reaccionado inmediatamente cuando habían aparecido las primeras dificultades, y estas primeras quejas no habían sido escuchadas”. El director de compras se defendía, en general, con el argumento de la “sobrecarga de trabajo”. Arnold Bosch opinó que esta vez su gente no había respondido, aunque él había hablado con ellos sobre el tema, pero que tales incidentes suelen producirse alguna vez en todas partes. Añadió que, por lo demás, él se había ocupado ya del asunto, amonestando a todos sus subordinados para que cumplieran seriamente con sus obligaciones.

Trabajo 1. Analice y juzgue a Arnold Bosch y su departamento en relación con el subsistema de factores dispositivos, en concreto: - Dirección - Decisión, implementación y control - Feedback e interrelaciones de información ¿Dónde están los fallos principales? ¿Por qué repercuten dichos fallos en la producción? ¿Quién es el responsable de estos fallos? 2. Proponga qué medidas debería tomar Arnold Bosch para evitar concretamente tales incidentes ¿Qué es lo que se debe considerar al delegar, implementar y controlar? Autor: Universidad de St. Gallen

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COMENTARIO ARNOLD BOSCH

David Garvín1, nos indica que “producir” buena calidad significa complacer a los consumidores y no sólo evitarles disgustos. La calidad total es una estrategia empresarial que supone la revisión global de los procesos empresariales, orientándolos hacia el cliente y frente a la competencia en los mercados. Se trata, pues, de un enfoque agresivo, y no únicamente de “control de calidad”, como histórica y teóricamente se había considerado el concepto. Así pues, bajo la calidad total encontramos aspectos tales como: • • • • • • • • •

Asegurar el diseño de acuerdo con el fin y los medios. El cliente y sus necesidades como eje. Prestaciones funcionales y complementarias de los productos. La calidad en la función administrativa en la empresa. Fiabilidad de función y durabilidad (frente a la competencia). Concordancia con las especificaciones y diseños (enfoque tradicional) Servicio prestado al cliente. Sus “mensajes”. Imagen percibida por el cliente. “Compromiso” de los recursos humanos en el resultado cualitativo. La organización y los fallos de coordinación.

Entre los pioneros en el análisis de la calidad y su inclusión en los procesos empresariales (especialmente en producción) son Juran, J., Feigenbaum, etc., quienes desde la década de los años 50 vienen trabajando en el concepto. Una clásica distinción aportada por estos autores es la de: - Calidad de diseño (adecuación al cliente, mercado, etc.). - Calidad de concordancia (el producto fabricado cumple las especificaciones del proyecto inicial). En esta idea, sobre la que se ha trabajado en los años 60 y 70, de que garantizar la calidad es diferente a controlarla, también podemos añadir los movimientos cero defectos (Halpin, 1966) y círculos de calidad (Ishikawa, 1971), que diseñan metodologías de trabajo con los recursos humanos para revisar la calidad de los procesos a través del estímulo y participación del personal en la empresa.

1

Garvín, D.: Harvard Deusto Business Review nº 6/88 "Competir en las 8 dimensiones". 1988

SEGUNDA PARTE La organización estratégica Integración de los recursos humanos en la empresa

La organización en el proceso de ajuste de la estrategia empresarial1

1. CONCEPTOS GENERALES La organización dentro del esquema de factores dispositivos de Erich Gutenberg constituye el elemento que coordina medios y personas de los que dispone la dirección. Organizar2 es formalizar la estructura de la empresa a través de la determinación de reglas y relaciones diseñadas por las personas, para ello legitimadas, en la empresa. El marco, pues, de actuación en la organización es la optimización de resultados, manejando recursos (especialmente humanos) y sus relaciones mutuas. El directivo actuará sobre sus hombres: - Con las decisiones - A través de la coordinación - Utilizando la motivación Sin olvidar que la organización es un elemento instrumental, clave en el éxito empresarial, y que debe adaptarse a estrategias y planes empresariales.

1 Adaptado del libro de MARTÍNEZ, M.A.: Organización y Estrategia de la Empresa Aseguradora en España. Ed. MAPFRE. Madrid 1994.)

2

García Echevarría, S., "Unidades Didácticas de Economía".

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2. LA MULTIDIMENSIONALIDAD DEL CONCEPTO Al referimos a la organización y cuando nos encontramos hablando desde perspectivas económicas, se supone la existencia de entidades sociales con fronteras delimitadas, a los que Robbins3 añade la precisión de: "conscientemente coordinadas", es decir, cuya administración y gestión implica una capacidad de dirección. Veamos algunas consideraciones que incluye el concepto: • Una organización es un conjunto de personas, con sus problemas individuales y sociales. • Organización supone repartir y ordenar las tareas: la división del trabajo en - Actividades sociales. - Actividades técnicas. • Organizar obliga a distribuir poder de decisión, lo que implica asumir responsabilidades. • La organización4 supone un sistema empresarial que transforma unos recursos aportados a la empresa en forma de productos, servicios y utilidades. • La organización empresarial en general ha de permanecer en el tiempo, adaptándose al entorno y a las estrategias corporativas. Esta multidimensionalidad del concepto explica que se haya desarrollado un cuerpo de "pensamiento organizativo" centrado en buscar modelos configuradores válidos para cada situación empresarial. Organizar, pues, no sólo es configurar las estructuras que relacionan personas y objetos, sino que, dado su carácter instrumental, la dirección se apoya en ella para obtener resultados. Completamos este concepto global de la organización indicando el resumen de los componentes reconocidos como presentes en toda organización5: 3

Robbins, S.P.: Organization Theory. Structure, design and applicatíons. Prentice Hall. Englewood Cliffs, N.J., 1990. 4

Kast, F.E. y Rosenweig, J.E.: Administración en las Organizaciones, 4a ed. en español. McGrae Hill, México, 1987. 5

García Echevarría, S.: Material didáctico. Política Económica de la Empresa. Universidad de Alcalá de Henares, 1990.

LA ORGANIZACIÓN EN EL PROCESO DE AJUSTE DE LA E.E.

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• Los recursos humanos: Sus habilidades, conocimientos y compromiso empresarial. • La ordenación de las tareas, actividades y competencias. • Reglas, instrucciones y mecanismos usados para resolver los litigios y coordinar los grupos. • Sistemas de información que permiten canalizar y economizar las relaciones de recursos humanos. • Cultura empresarial de los grupos. • Sistemas de decisión: procesos de dirección y ejercicio del poder. El término organización, en numerosas ocasiones, aparece confundido con la expresión estructura organizativa que se debe emplear más para referirse a los modelos de relación entre los miembros de la organización, sus sistemas formales y mecanismos de coordinación. El diseño de estas estructuras y los modelos organizativos derivados están muy relacionados con los estudios acerca de la centralización/descentralización y burocracia/flexibilidad, como elementos que determinan el "marco" general de actuación de los recursos humanos en la empresa. Como un paso más en la comprensión del instrumento organizativo, Ulrich6 consideró que, para comprender el contenido del verbo organizar, era preciso añadir al concepto anterior "estructural", aquel otro "configurador de procesos empresariales", tanto los de carácter operativo (normas, reglas de actuación, etc.) como los procesos de dirección (aquellos procedimientos relativos a la toma de decisiones en la empresa). El énfasis con el que han sido tratadas por los diferentes autores cada una de estas características de la organización constituye el cuerpo doctrinal de las llamadas teorías organizativas de esta disciplina del management. 3. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA: COMPONENTES Y BASES PARA EL DIAGNÓSTICO La naturaleza sistémica de las organizaciones ayuda a completar el concepto organizativo, sus componentes, así como los mecanismos que transforman eficientemente los recursos empleados en la empresa. La empresa, como sistema abierto, está influenciada decisivamente por el entorno, del que toma sus materias primas y servicios, su mano de obra y al que destina sus productos. 6

Ulrich, J.: Management, Berna, 1975.

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En una visión globalizadora, un sistema organizativo estará constituido por: - Elementos que constituyen los inputs: los factores del entorno y los mercados. - Componentes del sistema: los recursos humanos, la estructura organizativa, los procedimientos y los valores empresariales. - Outputs: rendimientos y otras utilidades generadas por la empresa. Donde todos y cada uno de los factores de que consta se encuentran en permanente interacción. Los sistemas organizativos han sido estudiados por diversos autores, basados en estudios empíricos7, remarcando en sus componentes dos orientaciones o criterios generales usados para diagnosticar las organizaciones y su efectividad: • Modelos estructurales decisionistas, de los que tomaremos como ejemplo el de Galbraith (1977 y 1986)8, son aquellos que remarcan el complejo que constituye la organización para la toma de decisiones como nivel superior a los recursos humanos, para lo que relacionan entorno y estrategia empresarial. • Modelos relacionados con el comportamiento organizativo, tal y como el propuesto por David Nadler (1980-1988)9, quien asume como factor más significativo de los resultados en las organizaciones el relativo a la integración del individuo en el grupo y la congruencia de sus objetivos y motivaciones hacia la empresa10. En la figura siguiente se resumen ambos sistemas incluyendo una breve descripción de sus componentes:

7

Cummings, J.G. y Huse, E.F.: Organization Development and Change, 4a ed. West. St. Paul, Minn. USA, 1989. 8

Galbraith, J.R.: Organization Design. 2a ed., Addison-Wesley. Reading, Mass., USA, 1977; Galbraith, J.R. y Kazanjian, R.: Strategy Implementation: Structure, Systems and Process. West. St. Paul. Minn. USA, 1986. 9

Nadler, D. y Tushman, M.: "A model for diagnosing organizational behavior". Organizations Dynamics, otoño 1980; Nadler, D. y Tushman, M.: Strategic Organization Design. Scott, Foreman and Co. Glenview, Illinois, USA, 1988 10

Otros modelos similares, fueron empleados en la pasada década, tratando de explicar el comportamiento organizativo: Peters, J.J. y Waterman, R.H.: In search of excellence (ob. citada), 1982. "Modelo 7S"; Weisbord, M.R.: Organizational diagnosis: A work book of theory and practice. Addison Wesley. Reading, Massachusetts, USA, 1978. "Six box model".

LA ORGANIZACIÓN EN EL PROCESO DE AJUSTE DE LA E. E.

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El proceso de "transformación organizativa" de ambos enfoques se articula a través de los componentes señalados a la derecha (características de los RR HH, estructuras, mecanismos de coordinación, etc.), convertidos en factores relevantes para el diagnóstico organizativo, así como en la formación de grupos organizativos con características análogas. Nótese que la concepción del sistema organizativo supone una entidad de rango superior a la propia reservada para la expresión estructura organizativa, que parece circunscribirse a las características formales de relación entre recursos humanos, responsabilidades y tareas. 4. SELECCIÓN DE MODELOS ORGANIZATIVOS El propósito de este capítulo es proponer bases objetivas para la tipificación de las organizaciones. Para ello analizaremos por separado las variables que constituyen los criterios esenciales para esta clasificación, así como las propias formas organizativas que ha propuesto la doctrina y práctica organizativa. 4.1. Variables organizativas En los últimos años de la década de los años sesenta, contrastando el modelo "burocrático" de Max Weber, el grupo Aston (Birmingham, Inglaterra) trató de desarrollar un análisis empírico sobre las variables o dimensiones estructurales que servían para caracterizar o conformar un cierto modelo organizativo11. Para este grupo, las variables que facilitaban el análisis eran: • • • •

Especialización: según el grado de división del trabajo. Estandarización: grado de normalización de procedimientos. Formalización: existencia de instrucciones y normas. Centralización: mayor o menor participación de la estructura en las responsabilidades que implica la toma de decisiones. • Configuración: tamaño, niveles de jerarquía y estructura. • Tradición: institucionalización y legitimación de procedimientos burocráticos.

11

De val, L: "Estructura de organización de la empresa pública y la privada". Papeles de Economía, n° 39/40,1989.


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El conocimiento de estas variables se obtenía de cuestionarios específicos para, después, a través del análisis factorial y de regresión múltiple, obtener las dimensiones independientes que caracterizaban un modelo concreto de organización. La configuración organizativa se completa, según el grupo de Aston, con las variables de contexto, como son las relativas a la propiedad, tamaño empresarial, grado de autofinanciación, tecnología, mercados, productos, etc. Estas variables de contexto, de importante repercusión en las formas organizativas, se pueden dividir en tres grupos: • Las actividades resultantes de la división del trabajo: fabricación, ventas, administración, etc. • Las unidades de negocio en que se pueda segmentar la corporación empresarial. (En muchos casos, unidades de producto o con contenido geográfico). • Las áreas geográficas de actuación empresarial. Tres dimensiones esenciales que representan un verdadero "tensor de la diferenciación"12, ya que cada contexto representa una diversa posibilidad de armonización y configuración de la organización: actividades o funciones, productos o negocios y espacio geográfico. 4.1.1. Descentralización Se trata de una característica básica estructural que afecta a la adaptación estratégica de las empresas, y que se relaciona con los principios ya enunciados al hablar de los potenciales competitivos. Es también una cuestión central en la tipificación que conduce a las formas organizativas en la empresa. Se dice que una empresa está descentralizada si existe un proceso generalizado de delegación; "la máxima descentralización tendría lugar cuando las decisiones se forman en el nivel más bajo de la estructura jerárquica empresarial,”13, no bastando que existan puntuales delegaciones de poder en la toma de decisiones empresariales, para que el modelo organizativo pueda considerarse verdaderamente descentralizado. 12

Expresión usada por Knut Bleicher en 1987. Bleicher, K.: "Organizational forms" artic. incluido en Handbook of Germán Business management. Verlag, Berlín, 1990 (columna 1602-1618). 13

Nadler, D. y Tushman, M.: Strategic Organization Design. (ob. citada), 1988 pág. 110.

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Las empresas adoptan en la práctica niveles intermedios de centralización: algunas decisiones se centralizan (por ejemplo, asignación de recursos a cada unidad de negocio, política de recursos humanos, etc.) y otras no. La cuestión clave es elegir el grado de centralización para cada empresa en particular. Una extensión a las consideraciones anteriores sobre la descentralización, y previa al estudio de las formas organizativas, lo constituye la consideración de "staff" y línea. Aunque su delimitación, por convencional, no tiene una frontera definida, se entiende por órganos de "línea" el conjunto de actividades esenciales del proceso empresarial y por "staff las referidas a actividades especializadas o globales, que actúan en apoyo de las anteriores o de la propia función directiva para mejorar su capacidad de procesar información y de tomar decisiones. A veces, la literatura se refiere al "staff como la estructura directiva central de una entidad, donde se encuentra el máximo poder de decisión. Los mismos autores a los que ya nos referimos para hablar de los requisitos de la descentralización enumeran algunos de los riesgos asociados a los órganos "staff: - La proliferación, crecimiento y costo supone una centralización y burocratización (a veces no deseada) de las decisiones. - Costos indirectos, en forma de tiempo, que exigen estas unidades en dedicación de la "línea". - Grupos de presión por el poder en la empresa. - Desmotivación creada por disfunciones línea/"staff'. Recomendando su limitación y aclaración del ámbito de sus responsabilidades. Por último, según nuestra opinión, si las empresas en la década final del siglo XX precisan, cada vez, mayor rapidez de respuesta al entorno, mayor adaptación cualitativa a la clientela, y un nivel de servicios intangibles hasta ahora no bien conocidos, ello significa que la discusión sobre centralización-descentralización, que se decantó años atrás hacia el último enfoque, hemos de trasladarla, ahora, hacia la relativa a rigidez-flexibilidad. Una empresa que puede adaptar sus estructuras con mayor velocidad que otras, a las cambiantes demandas del mercado, es una institución más competitiva y que a la larga aprovechará mejor el potencial que ofrezca el entorno.


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4.1.2. Instrumentos de integración Los trabajos de Lawrence y Lorsch, en 196714, en tomo a la contingencia de las organizaciones, consolidaron el término integración como antónimo de la diferenciación organizativa que implicaban los procesos descentralizados. La coordinación interna empresarial crecía en complejidad, al tiempo que la empresa aumentaba su grado de descentralización15. El diseño organizativo, en la práctica, encontró fórmulas que actúan como mecanismos de coordinación, algunos de carácter vertical: • • • • •

Uso de la jerarquía: decisiones en un nivel "más alto". Creación de normas/procedimientos para los problemas habituales. Sistemas de planificación. Sistemas de dirección por objetivos. "Management information systems".

Y, otros, de carácter lateral u horizontal: • Reuniones periódicas entre directivos. • Comités permanentes para integrar diferentes funciones o tareas (por ejemplo, de productos o áreas geográficas)16. • Comités de programas o proyectos específicos ("task forces")17. • Establecimiento temporal/permanente de responsables de coordinación interfuncionales ("product/project management"). • Estructuras organizativas complejas con más de una línea de autoridad (por ejemplo, la forma matricial, que veremos más adelante). • Uso de Información/entrenamiento en la empresa, estimulando una única cultura empresarial como factor de competitividad18. • Contactos informales entre directivos. • Publicaciones. 14

Lawrence, P.R. y Lorsch, J.W.: Organization and Environment: Managing differentiation and Integration. Richard, D.Irwin, Homewood, Illinois, USA. 1967. 15 16

Galbraith, J.R.: Organization Design (ob. citada), 1977 (págs. 46 y 111).

Hax, A.C. y Majluf, N.S.: "Organizational Design" (ob. citada), 1981, pág. 435. Drucker, P.F.: "The coming of the new organization". Harvard Business Review, January/Febr. 1988 (pág. 45). El autor predice que las futuras organizaciones tendrán la mitad de los niveles actuales, y sólo un tercio de sus directivos; plantea las "task forces" como células grupales flexibles en las organizaciones. 18

Osbaldeston, M. y Barhan, K.: "Using management Development for competitive Advantage". Long Range Planning, vol. 25, n° 6, 1992 (págs. 18 a 24).

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El segundo bloque (mecanismos laterales) pertenece a una generación más avanzada para resolver los problemas que plantea no sólo la descentralización, sino la mejor adaptación a un entorno en permanente cambio, así como a estrategias cada vez menos estables en el tiempo. 4.2. Formas organizativas La estructura organizativa ha de dar respuesta empresarial a las necesidades de su especialización, diferenciación y/o interacción. La empresa ha de optar en cada momento por modelos de agrupación de recursos humanos y de asignación de responsabilidades, dando respuesta al reparto de la autoridad y a los problemas de asignación de actividad o funciones. Esta agrupación se traduce en formas organizativas, cuya arquitectura busca orientar el marco de relaciones organizativas en diferentes sentidos, según sea el criterio preferencial hacia las funciones, los clientes o los productos, por ejemplo. En principio, todo tipo de configuraciones son posibles, aunque, en la práctica, sólo algunas son de uso común, incluso, como indica Mintzberg19, casi siempre no en estado puro, sino híbridas, a modo de un "portafolio de modelos". Las formas organizativas, tal y como hoy las conocemos, proceden de la evolución de distintos criterios a la hora de su clasificación. Haremos un intento de sintetizar las más significativas. • Un primer criterio de agrupación que encontramos20 es el de la unidad de dirección, que tiene en cuenta las dimensiones con las que discurre el poder en el modelo y el grado de complejidad de este flujo de autoridad:

19

Mintzberg, H.: "The effective organization: Forces and Forms". Sloan Management Review, Winter, 1991 (pág. 56). 20

Una detallada exposición del mismo puede encontrarse en: García Echevarría, S.: Unidades Didácticas Política Económica de la Empresa. UNED, 1987.


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• Un segundo criterio21 es aquel que tiene en cuenta el objeto de la agrupación:

• El tercer criterio22 se refiere al grado de descentralización y diversidad aplicado en cada modelo para los grupos en que los subdivide la empresa:

21

Adaptado de Nadler, D. y Tushman, M.: Strategic Organization Design (ob. citada), 1988, (pág. 68). 22

Hemos eliminado, por simplicidad, las explicaciones que precisaría cada modelo y que puede encontrarse en obras tales como: Galbraith, J.R. y Nathanson, D.A.: Strategic Implementation: The role of structure and process. West Pub. Co.; St. Paul, Minn., USA, 1978; Bleicher, K.: "Organizational forms" (ob. citada), recopilación obras alemanas de 1990; Mintzberg, H.: "La necesidad de coherencia en el diseño de la organización". Harvard Deusto Business Review. Tercer Trim. 1982, (su aportación esencial se encuentra en la obra: - The structuring of Organizations. Prentice Hall, Englewood, N.J., 1979); Nadler, D. y Jushman, H.: Strategic Organization ... (ob. citada). 1988.


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62


•

Un cuarto criterio para tipificar las formas organizativas lo encontraríamos en el modo de medición de los resultados empresariales:


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• Como quinto y último criterio, expondremos las formas organizativas clasificadas según su capacidad de adaptación empresarial a los entornos. El crecimiento de las empresas se desarrolla a través de redes de establecimientos propios o de filiales con diversos grados y tipos de colaboración. La trama de estos tipos de colaboración puede tener diferentes características: - Redes dinámicas operacionales, cuando las estrategias de expansión integran actividades desarrolladas por los proveedores o por la clientela. Estrategias que, en ocasiones, sólo se materializan en acuerdos de exclusividad, licencias, etc23.

23

Miles, R.E., Snow, C.C.: "Organizations: New concepts for New forms", California Management Review. Vol. XXVIII, n° 3, Spring, 1986.

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- Redes de internacionalización, buscando la expansión territorial, la internacionalización de negocios con diverso grado de centralización en cada país. Las formas enunciadas y clasificadas según estos cinco criterios se superponen entre sí a la hora de elegir una "etiqueta" o nombre que mejor represente a un modelo, que, en la mayoría de los casos, será una combinación de una parte de los estudiados. 5. ADAPTACIÓN Y FLEXIBILIDAD. LA ORGANIZACIÓN ESTRATÉGICA La organización, como estructura burocrática, tiende a crear poderosas fuerzas interiores hacia su propia "estabilidad". Este vector es contrario a la necesidad estratégica de flexibilidad en los sistemas organizativos que imponen los mercados y el entorno. Las transformaciones organizativas están asociadas a cambios de poder, supervisión y control, alcanzando nuevos "estados organizativos" coherentes con las estrategias y los recursos humanos que ha de disponer la empresa. Estas razones han impulsado a los investigadores a estudiar los diversos modos de "adaptación y ajuste organizativo"; en primer lugar estudiando el proceso de CAMBIO en las organizaciones; en segundo término, examinando la CONTINGENCIA que enmarcaba el entorno de actuación empresarial y, finalmente, explorando la FLEXIBILIDAD organizativa como respuesta ESTRATÉGICA a esta dinámica. a) El cambio en las organizaciones De gran interés en la década de los años 1960/70 (Movimiento Organization Development, O.D.)24 fue el estudio del cambio en las organizaciones como una transición planeada entre un patrón organizativo actual (A) y el modelo deseado (C): Estado Actual (A) 24

Transición (B)

Estado Futuro (C)

El movimiento O.D. nace a final de los años 60 con los estudios de Beckhard, Bennis, Blake and Mouton, Lawrence y Lorsch, Schein, Lewin (Tavistock Inst.). Como ejemplo, véanse las obras: Bennis, W.G.: Organizations Development. Addison-Wesley Pu. Co., Reading Massachusetts (USA), 1969; Beckhard, R. y Morris, R.T.: Organizational Transitions. 2° Ed. Addison Wesley. Reading, Massachusetts, USA, 1987; Bockhard, R.: Desarrollo Organizacional: Estrategias y modelos. Fondo Educativo Americano, S.A. Argentina 1973 (versión inglesa 1969 Addison Weslerg Pub. Co.)


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El estado (A) describe las relaciones del modelo antes del cambio (los objetivos, individuos, estructura formal y estrategia organizativa); el cambio hacia el estado futuro (C) se estudia analizando los componentes que intervendrán en él y el posible impacto provocado. Importante relieve adquiere la dirección de la fase de transición (B) a través del tratamiento a los problemas de la implantación: el poder de los grupos e individuos, sus expectativas y actitudes personales y el control de la situación. Los autores de este movimiento insisten en el cambio de comportamientos y valores de los recursos humanos para acomodar eficientemente estructuras a nuevas tecnologías, mercados y retos empresariales. b) Contingencia y adaptación organizativa Los comienzos del contingencialismo organizativo25, al proponer la no existencia para la empresa de una única estructura idónea, llevaban implícita la idea del cambio y adaptación de la organización a la evolución de los factores que la condicionan para cada caso concreto: 1. Entorno empresarial. 2. Los propios subsistemas internos. Características del entorno, tales como: • Heterogeneidad/homogeneidad (productos, mercados, hábitos de consumo, etc.). • Variabilidad/estabilidad (velocidad de cambio). • Interdependencia/autonomía (proveedores, distribuidores, etc.) Influirán sobre la dinámica de cambio empresarial. En general, una mayor complejidad exterior a la empresa implicará estructuras organizativas más flexibles, menos rotundas o claras26. Los susbsistemas internos o propios de la actividad27, los procesos, los productos e, incluso, los estilos directivos28 también han sido estudiados por los autores representativos del movimiento contingencialista, buscando soluciones organizativas que respondan a la situación concreta en la 25 26

Lawrence, P.R. y Lorsch, J.W.: Organization and Environment. (Ob. citada), 1967.

Butler, R.: Designing Organizations (ob. citada), 1991. En la pág. 122 propone un modelo contingencialista en el que la estructura organizativa depende de la complejidad/sencillez del entorno y de la homogeneidad/segmentación de ciertos factores relacionados con la cultura organizativa. Woodward, Joan: Industrial Organization: Theory and practice. Oxford University Press, 1965. 28

Lattman, Ch.: Die Humanisierung der arblit und die Demokratisierung der unternehmung (ob. citada), 1974.

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que se encuentre la empresa a través de dosis adecuadas de descentralización, diferenciación o integración, etc. Podemos encajar en este grupo las propuestas de Donaldson29 (1985) buscando la relación más eficiente entre diversas "contingencias" que se presentan en la actuación empresarial: • • • •

Grado de diversidad por área geográfica. Grado de diversidad por productos. Relación que existe entre las líneas de producto. Requisitos de innovación de los procesos y productos.

Donaldson desarrolla un modelo de asesoramiento a modo de árbol de decisión con diversas respuestas o formas organizativas: funcionales, divisiones de producto o de área geográfica y matrices, que propone como respuesta genérica a las distintas combinaciones en que se encuentren los subsistemas empresariales30. c) Flexibilidad organizativa como respuesta estratégica La idea de organizaciones relacionadas con la estrategia empresarial está unida a una cierta falta de predisposición al cambio que se encuentra en las empresas a la hora de pedir su flexibilización. La habilidad de "gestionar las transiciones" (sobre todo cuando esta transición es una contingencia permanente) se convierte en una condición esencial de los sistemas de dirección estratégica. En el caso de las unidades estratégicas de negocio, el uso de la matriz del ciclo de vida ha servido para orientar las habilidades y objetivos antedichos, tal y como explica el conocido esquema del Boston Consulting Group31, exigiendo una permanente adaptación de cada negocio en la empresa según la fase del ciclo en que se encuentre cada uno. La organización empresarial ha de dar la réplica tanto a las estrategias de cada unidad de negocio como a aquellas de índole corporativo que gobiernan el conjunto de la institución. Ésta es la razón de ser de las modernas propuestas organizativas sobre estructuras planas, basadas en mini29

Donaldson, L.: In defence of organization theory. A reply to the critics, Cambridge University Press, Cambridge (UK), 1985 (pág. 170 a 171). 30

Este tipo de propuestas se derivan de numerosos programas de investigación que utilizan técnicas estadísticas para buscar grupos tipológicos de respuestas análogas a cada posible variante del entorno. 31

Boston Consulting Group.: "Hacia el éxito empresarial permanente". Perpectivas, 16, 1990. (Véase quinta parte de este libro)


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compañías (Fieten 93)32 o, incluso, en compañías sin estructura formal fija, de manera que la empresa puede adaptarse a los cambios del entorno. Todo cambio organizativo, según Hinterhuber (1980), reúne la idea de adaptación estratégica del cambio organizativo y sus condiciones, integrando diversas alternativas de acción para alcanzar el nuevo modelo organizativo en un proceso de cambio.

32

"Lean Organization", término utilizado para definir nuevas formas organizativas más efectivas, "planas" e "innovadoras" para dar respuesta a nuevos mercados y competencia en proceso de cambio continuo. Una empresa "Lean" posee, según Fieten, un reducido overhead, pocos escalones jerárquicos, y se caracteriza por su flexibilidad: Fieten, R.: "Nuevas formas de organización empresarial a través del Lean Management.": Curso IDOE, Universidad Alcalá de Henares, 1993; Bosenberg, D. y Metzen, H.: Lean Management. Vorpring Church Schlanke Lonzerte, Verlag Moderne Industrie. 1992. (Edición francesa: Le Lean Management. Les Editions d'Organization. París, 1994).

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El cambio en la empresa suele entenderse, en numerosas ocasiones, como un proceso que desemboca únicamente en modificaciones organizativas. Si éstas no están apoyadas por las referencias estratégicas ya mencionadas y por otros componentes del cambio, es difícil o casual la consecución de un "estado futuro" con una mayor performance o éxito empresarial. Este cambio ha de aumentar el valor añadido de los grupos clave en los que se mueve la empresa: clientes, empleados y accionistas. ¿Cuáles son los componentes en un cambio integral en la empresa? En el esquema siguiente formulamos nuestra propuesta:

ELEMENTOS DE CAMBIO ORGANIZATIVO

Comportamiento Recursos Humanos: • Sus actitudes • Las tareas y responsabilidades • Los objetivos de su trabajo Sistemas de información:

• Regulados a cada nivel operativo • Flexibles

Diseño organizativo:

• Relaciones de coordinación • Reparto de poder

Estructura, inversiones y procesos:

• En activo fijo y circulante • Gestionando los riesgos del inmobilizado • Mejorando la productividad

Producto:

• ¿Nuevos? • Modificaciones • Calidad en prestaciones

Marketing:

• • • •

Replantear canales de distribución Imagen de la empresa Promoción Relaciones con la clientela... fidelización.


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Estos cambios segmentados deben coordinarse entre sí para que la actuación conjunta sea eficiente. El cambio afecta, principalmente, a personas que han de comprometerse con el "nuevo estado", por lo que esta modificación ha de llevarse a cabo con ciertas precauciones que garanticen el éxito de la operación, cuidando de las tres fases del mismo: a. Conseguir dar a conocer la "necesidad del cambio". b. Reconducir la transición (y la oposición de "movimientos inmovilistas o "barreras" al cambio) a través de compromisos personales e institucionales. c. "Fijar" el nuevo modelo organizativo. No podemos terminar este apartado sobre el cambio empresarial sin mencionar la trascendencia que en demasiadas ocasiones tiene el aseguramiento del equilibrio financiero empresarial. De la complejidad de la situación de cada compañía dependerá si el cambio puede ser "lento o rápido" en lo que al diseño organizativo se refiere y también el tipo de medidas a tomar. Las medidas alcanzarán a los recursos humanos así como otras actuaciones en los activos fijos (vendiendo activos con baja rentabilidad, desviando tareas al exterior, etc.) o en los activos circulantes (a través de la reducción de los "stocks" de productos, saneamiento de cuentas de clientes, etc.), que en cada caso se ha de ponderar con planes específicos para cada empresa.

Caso nº 6

Organización. Textilman

1. Actividad y volumen Textilman S.A. es una empresa del sector textil dedicada a la fabricación y venta de hilo, telas y prendas confeccionadas. La compañía tiene 35 años, y su primera actividad fue la de producción y venta de hilos industriales. Sucesivas etapas aconsejaron integrar la fabricación y comercialización de tejidos, partiendo de una cierta cantidad de hilo-base, así como llegar a la actividad de confección de prendas. Los productos terminados de esta compañía son: - Hilo industrial comercial. - Telas (Catálogo comercial). - Ropa confeccionada de señora. El volumen de facturación total de la empresa es de 8.000 millones. El 45% de la producción de hilo es empleado en los telares, así como el 60% de este producto se usa en la planta de confección. La plantilla total de la empresa es de 1.800 empleados, y una buena parte de los directivos lleva en la compañía más de 10 años. 2. Evolución organizativa. Datos La empresa ha sufrido en los últimos 4 años un profundo cambio organizativo, para pasar de una estructura funcional centralizada a una divisional descentralizada en centros de beneficios. El endurecimiento del mercado, la complejidad administrativa, la especialización hacia productos y la escasa identificación de los directivos con el objetivo de rentabilidad global de la compañía, aconsejaron estos cambios.

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Las divisiones que adoptó la empresa fueron: -

División de hilo. División de tejidos. División de consumo. División de logística materiales. División de técnica textil. División de recursos humanos. División financiera.

Todas ellas dependientes de la dirección general. La pretensión era que las tres primeras constituyesen auténticos "centros de beneficios" con responsabilidad total sobre resultados y, por tanto, sobre ingresos y gastos, mientras que las restantes sirvieran de apoyo gestional y coordinaran el conjunto. El "cambio" se hizo siguiendo la pauta de un esquema organizativo óptimo, estudiado por un consultor exterior, quien, a su vez, se encargó de explicar a los directivos de la empresa las ventajas e inconvenientes de los dos modelos. Los responsables de las divisiones fueron nombrados por el director general en función de su vocación y preparación técnico-comercial. Existía un grupo de objetivos únicos en la compañía, basados en la rentabilidad sobre inversión exigida al negocio. El problema de los precios de cesión o transferencia fue objeto de numerosas controversias interdivisionales, adoptándose el criterio de tomar el coste de las materias primas y mano de obra más un coeficiente de costes fijos, que fijaban la dirección general y el controller. La división de logística se ocupa de proveer al conjunto de un sistema de transporte interno y externo, así como de negociar las compras centralmente. La división técnica coordina la ingeniería de las fábricas y se responsabiliza de las inversiones en activo fijo. También actúa apoyando la gestión productiva de cada planta, y juzga si los resultados están dentro de las "normas técnicas" admisibles. La dirección financiera tiene bajo su responsabilidad la gestión de los recursos económicos, la contabilidad y el centro de proceso de datos. Se utiliza el presupuesto ("Budget" fijo) como instrumento de gestión, y cada división genera información física y contable que el ordenador transforma al final de cada mes en las cuentas de explotación de cada división.

CASO Nº 6

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La dirección general interviene en la marcha de la empresa a través de un comité directivo con los responsables de división, reuniones semanales ejecutivas, y reservándose la última palabra, en especial, en temas de movilidad de plantilla, remuneraciones, etc. 3. Problemas actuales 1. Después de más de tres años de puesta en marcha de la nueva es tructura, el director general se encuentra desbordado en su actuación, ha de decidir en tres frentes distintos y coordinar el conjunto, él estima que es demasiado, y nota que ha perdido eficacia. A veces emplea demasiado tiempo en discutir con los responsables sobre su opinión en temas comerciales o de productos, la falta de experiencia..., y los riesgos son altos. Hoy piensa en montar un sistema de incentivos económicos o, quizás, en cambiar a algunas personas que llevan demasiados años en la compañía... 2. Los directivos opinan que el "papeleo", las "normas", han invadido la empresa. En cambio, la respuesta de las divisiones técnicas a los problemas de las fábricas es lenta e ineficaz, y tiene la sensación de perder el tiempo dedicándose a los temas anteriores: su misión está en el mercado... Parece que en sus actuaciones están mediatizados. Tienen la sensación de que se ha deshecho el equipo de trabajo que en su día formaron... ¿Para qué ha servido el cambio? Trabajo 1. Describir si el proceso de delegación y descentralización ha sido adecuado: puntos fuertes y débiles. Barreras existentes. 2. El papel de los “staffs”. Crítica 3. Control. El sistema de información. Crítica y necesidades

Caso nº 7

Design Co.

A lo largo de los últimos 10 años, DESIGN Co (empresa americana de confección y diseño) destacó en los mercados de consumo por su enorme competitividad en el "pret a porter". Un diseño altamente cuidado, combinado con precios razonables y comercializado mediante la técnica de la "franquicia" otorgada a sus distribuidores, provocó un fuerte crecimiento de ventas y altos márgenes de beneficios. El valor bursátil de las acciones crecía y, entre los accionistas, la confianza en la compañía era muy grande. Richard Douma, presidente de la compañía, no obstante lo anterior, era consciente de que no iban a ser posibles ulteriores aumentos de la rentabilidad con la estructura organizativa actual. Durante años, la compañía había estado estructurada a través de direcciones funcionales de las áreas comercial, de producción, logística, financiera e I+D con "staff' legal y de personal. La empresa había ampliado la línea de sus productos, pasando de la confección (línea de producto básico en DESIGN Co.,) a la perfumería, objetos de regalo e, incluso, a objetos de escritorio y fotografía. Asimismo, el grupo empresarial se extendió, desde el Estado de Virginia, en EEUU, primero, al territorio americano (con almacenes y delegaciones propias) y, después, al extranjero, creando filiales locales. Richard comenzó a sentir cómo la mayoría de las decisiones que suponían un cierto grado de coordinación a niveles inferiores debía de asumirlas él; no exisitía una efectiva conciencia del beneficio (y de la rentabiliad de su comercialización) producto a producto; debía dedicar demasiado tiempo a viajar para supervisar las filiales, y todo ello suponía unas serias barreras estratégicas al crecimiento y a la innovación que este mercado precisaba.

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Así pues, R. Douma descentralizó el grupo en 17 unidades independientes (gestionadas como "centros de inversión", tanto para las divisiones americanas como para las filiales extranjeras) responsabilizando a sus anteriores directivos funcionales en áreas afines a su preparación, trayectoria profesional e, incluso, confianza empresarial. El cambio supuso traslados e incertidumbres, pero algunos directivos fueron motivados con esta decisión que, en principio, ampliaba "sus compentencias". Pasado un año, el presidente comenzó a constatar que el funcionamiento operativo de las divisiones y filiales carecía del control y coordinación necesarios. Cada directivo de un centro de inversión actuaba "racionalmente" de acuerdo con sus propios objetivos y los de su división, operaciones, etc. Había demasiadas tareas "staff' duplicadas (sobre todo, en la gestión de las compras y los recursos humanos) y no existía una motivación local hacia las estrategias globales de DESIGN Co. Por tanto, existía un gran riesgo de ineficacias provocadas por esta desintegración en el empleo de recursos y en la toma de decisiones. Esta impresión se agravó con la suma de algunos errores directivos cometidos en grandes divisiones de productos, tales como perfumería, ropa de hombre y en dos filiales extranjeras; todo ello supuso graves pérdidas que, a la larga, afectarían a la Bolsa. Por fin, al año y medio de aquel profundo cambio, Richard recortó una buena parte de las atribuciones que los directivos de división y filiales tenían, lo que supuso la obligación de ciertos "controles centrales", tales como la aprobación de todas las inversiones, la de cualquier nivel de gastos superior a 2 millones de pesetas, control central de las políticas de marketing y precios, etc. Esta decisión provocó en poco tiempo un fuerte descontento entre los hombre clave de DESIGN Co.; incluso hubo algunas importantes fugas de directivos a la competencia. Trabajo 1. Formalícense los modelos organizativos que aparecen en el supuesto (original y modificado) 2. ¿Crítica a la decisión de divisionalización? ¿Hubo errores? 3. La posterior centralización, forzada por la descoordinación creada, ¿fue una media acertada? 4. Proponer procesos de cambio organizativo alternativos para el grupo.

CASO Nº 7

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METODOLOGÍA: DESIGN Co.

EL PROCESO DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES Los elementos de referencia en todo proceso de cambio son: -

La filosofía empresarial La cultura empresarial El estilo de dirección La coyuntura de mercado, la posición y situación de la empresa.

• Pero ¿qué cambiar? ¿sólo estructuras? ¿o inversiones?... Proponemos trabajar con los siguientes cinco factores: 1. Comportamiento de Recursos Humanos. • Actitudes (importancia de la comunicación, de los objetivos personales, etc.). • Tareas. • Objetivos empresariales (conocidos, negociados, etc.). • Responsabilidades. • Compromiso personal. 2. Sistema de información 3. Estructuras organizativas (relaciones de coordinación, reparto de poder y subdivisión de los negocios). 4. Inversiones (activos fijos y circulantes) 5. Nuevos productos y mercados • La mayoría de los procesos de cambio implican actuaciones sobre el comportamiento humano que conducen a otra nueva posición de equilibrio para el empleado o directivo. Esto implica riesgos e incertidumbres, ante las que el ser humano reacciona con barreras.

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(Sigue METODOLOGÍA DESING Co.) Es preciso su análisis: -

Detectarlas. Tratar de removerlas con información. ¿Quién ha de ser cambiado de posición? Buscar un comportamiento directivo homogéneo (incluyendo ele mentos que sirven para mejorar la cohesión del grupo).

La persona o personas que actúan como "catalizadores" del cambio reciben el nombre de agentes de cambio (Robbins, 1986), ya que asumen la responsabilidad del cambio. Estos agentes pueden ser responsables internos o bien consultores más objetivos y menos comprometidos con situaciones del pasado. Todo proceso de cambio exige algunas condiciones: a) Convencer a los afectados de las necesidades de "descongelar" el patrón establecido. b) Ejecutar los movimientos y asignar los recursos que el cambio precise. c) Volver a "congelar" el nuevo patrón establecido. Incluso, también, cuando éste es el de una estructura "flexible" y "mutable" a corto plazo. ¿Qué tácticas pueden aplicarse para remover las barreras del cambio?... Kotter and Schlesinger (Harvard Deusto Business Review, mayo 1979, Estrategias para el cambio) propone las siguientes respuestas: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Formación y comunicación a los afectados. Participación de los afectados en las decisiones. Apoyo y mejoras que faciliten el cambio. Negociación con los líderes. Ejercer influencia a través de la "manipulación". Imponer cambios por la fuerza. Cuando el tiempo es un factor clave, no hay una respuesta más "eficaz", según los autores, sino que cada "contingencia" hará más útil el uso de unas u otras.

Como conclusión podemos añadir que las empresas en el horizonte del nuevo siglo XXI, marcado por la incertidumbre empresarial, han de buscar aptitudes permanentes al cambio, de forma que éste no sea una excepción en su devenir, sino una condición de adaptación a entorno y competidores en cambio continuo. Esa es una razón por la que los modelos organizativos rígidos poco a poco dejarán de tener un papel relevante en las empresas con éxito.

Caso nº 8

Ferro elementos, S.A.

Ferro Elementos S.A. tiene las dificultades propias del crecimiento. El entendimiento mutuo y las relaciones entre los directores de la sede central y la nueva división de Galicia no se han aclarado ni aceptado plenamente. Ferro Elementos S.A. es una conocida firma fabricante de maquinaria agrícola. Algunas de las máquinas son de "serie", pero otras están diseñadas "ad hoc" para el cliente. La oficina principal y la sede central (incluyendo la dirección general, comercial, producción, administración, etc.) están en Zaragoza. Los vendedores de la compañía cubren completamente la España peninsular a través de 10 delegaciones comerciales propias que funcionan como "centros de beneficios" asistidos por los departamentos y "staffs" centrales de Zaragoza. En cada delegación se llevan a cabo las operaciones de contratación y venta de maquinaria, pequeños montajes y la asistencia técnica. Hace dos meses, la empresa compró en La Coruña el negocio de DURAN S.L. (material agrícola), ya que no disponía de delegación propia en Galicia. Una de las condiciones del acuerdo fue que el hijo del señor Duran (conocedor por muchos años de este sector) se quedaría como director en plantilla de la delegación gallega. Las instalaciones de esta nueva delegación disponen de talleres de premontaje y acabado para reparación de maquinaria, lo que, sin duda, redundaría en un mejor servicio al cliente en ese área. Hace una semana se recibió en la oficina de la dirección general de Zaragoza la siguiente carta del señor Duran (hijo):

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Atten. Sr. Bernáldez Director General de Ferro Elementos, S.A. Zaragoza Mi querido amigo: Adjunto tres pedidos recibidos esta semana en esta zona. Se los envío sólo para que examine ejemplos concretos de lo que podemos hacer para cumplir con nuestra tarea en esta nueva delegación. Los pedidos han sido muy difíciles de conseguir, ya que la competencia ha sido durísima. He tenido que bajar un poco el precio, pero tengo confianza en que el efecto multiplicador de estos pedidos, a la larga, producirán beneficios muy satisfactorios. Hay más negocios de este tipo si los buscamos, y esto ha de suponer, sin duda, un mayor esfuerzo de venta. Nuestro personal técnico invierte mucho tiempo en resolver los problemas tecnológicos de nuestros clientes, pero éste es, precisamente, el valor añadido que nos diferencia de la competencia. Hoy, además, estoy preocupado por la enorme cantidad de correspondencia y otros "papeles " que intercambiamos en las últimas semanas con nuestra oficina central. Entiendo que esto es un trabajo demasiado grande, por lo menos hasta que aumentemos nuestra dimensión en ventas... Está claro que no podemos realizar la economía que esperamos si la oficina central ha de supervisar todos los trabajos, preguntando todo lo que es preciso para cada actuación-No quiero que caigamos en el error de creer que "fabricar dinero es igual a intercambiar cartas entre La Coruña y Zaragoza ". Yo comprendo, y conozco, los beneficios y utilidades que pueden reportar la Oficina central y sus "staff" para nuestra división. Es importante saber que contamos con este apoyo y, naturalmente, pienso usarlo. Yo entiendo que, en el organigrama, los departamentos "línea" que actúan tienen la responsabilidad de la situación y de los resultados, y, por tanto, ellos son los que deben decidir cuándo hay que pedir ayuda a Zaragoza. Como usted sabe, no hay nada más importante que la venta y conocer las necesidades de los clientes. ¿Podemos seguir realizando ventas como las que explico en el principio de esta carta?... Espero que no me estaré alarmando sin necesidad y que todos los asuntos quedarán arreglados pronto. Todo lo que usted pueda realizar para ayudarnos será bien recibido, atentamente M. Duran Director Delegación Galicia

CASO Nº 8

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Tras la lectura de la carta, y después de una reunión con sus colaboradores, el señor Bernáldez tomó algunas notas en su agenda (se trataba de cómo simplificar las relaciones entre Central-Delegación). Director comercial: 1. Piensa que Duran tiene razón... más libertad de acción. 2. Los vendedores de la delegación (antiguos empleados de Duran) no actúan con el criterio y estilo de nuestra empresa. 3. Han de controlarse mejor los gastos de la delegación..., pero no ahogarla en papeles. Director de proyectos: 1. Si somos responsables de la calidad, y la delegación no nos dice lo que piensa del comportamiento de los productos... ¿cómo podemos adivinarlo?... ¿lo adivinaremos a través de los fallos que se produzcan? 2. ¿Si ellos disponen de taller propio, no podría aumentarse el montaje de más elementos procedentes de la central para independizar más la salida de los pedidos? ¿Debemos arriesgar aquí la imagen de la empresa? Director de personal: 1. La Coruña está demasiado lejos para que nosotros podamos intervenir sobre todos los aspectos de los recursos humanos de la delegación (unos 30 hombres). Director de control de gestión: 1. Estaba muy disgustado y dispuesto a viajar a La Coruña para exigir la documentación necesaria para consolidar balances, garantizar inventarios, etc. 2. Es necesario que, para cada pedido, previamente, y desde la central, se aprueben los márgenes y los costos de cada pedido. Repetimos que esto eran simplemente notas tomadas por el director general respecto a las opiniones subjetivas de cada ejecutivo en ese momento.

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Trabajo 1. Si Ferro Elementos S.A. dispone de 400 empleados en España, ¿cuál es su modelo actual de organización? Justifíquelo. 2. ¿Cómo podría aplicarse la noción de "staff a esta situación? 3. Enumere los conflictos más significativos del supuesto. A la luz de la teoría de la organización ¿cuáles son las posibles soluciones? 4. Critique el proceso de delegación en el supuesto.

COMENTARIOS Y METODOLOGÍA: FERRO ELEMENTOS, S.A.

CONFLICTO Y CRISIS EN LA EMPRESA A efectos de analizar los conflictos en las organizaciones, ofrecemos las siguientes ideas respecto a tres modelos de conflicto: a) Conflicto en el grupo que afecta al rendimiento. b) Crisis en el liderazgo empresarial. c) Crisis económica. a) Conflicto en el grupo A pesar de que cierto nivel de conflicto resulta beneficioso en la empresa (genera una sana autocrítica, espolea la innovación, etc.), la tolerancia del hombre al conflicto es negativa, ya que va contra "nuestra cultura". En el conflicto, uno o más individuos, intencionalmente, con acciones u omisiones, tratarán de anular los esfuerzos de otros miembros del grupo. Los sociólogos industriales llegaron a aceptar el conflicto como inevitable y, por tanto, aceptándolo y reduciéndolo. Otras escuelas y empresas promueven un cierto nivel habitual de crisis, precisamente, para mantener vivo el espíritu de innovación del que hablamos arriba.

CASO Nº 8

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(Continuación METODOLOGÍA FERRO ELEMENTOS) Un conflicto de comportamientos: - Puede originarse en un proceso de comunicación, en un cambio de estructuras jerárquicas o con variables de responsabilidad. - Puede estar latente, pero no conocido. - Ha de "manejarse" con compromisos, evitándolos, estimulando la colaboración, etc. - Producirá resultados positivos o negativos para la empresa o grupo. Normalmente, un nivel óptimo de conflictos se dice que estimula un espíritu innovador en los empleados (no hay "nada imposible")... Estamos en presencia del conflicto llamado funcional. No obstante, cuando el conflicto conduce a la desorganización y a la falta de colaboración del grupo, surge la desidia personal y el conflicto se convierte en disfuncional. b) Conflicto versus crisis manifiesta en el liderazgo y motivación del management La medida del conflicto la encontraremos en un perfil sintomatológico de la siguiente índole: -

El "manager" se limita a dirigir, día a día, y solo, los recursos físicos. Priman enfoques "personales" en cada unidad organizativa. Escasa motivación al beneficio o rentabilidad. Los asuntos "urgentes" preceden siempre a los importantes (sensación de "agotamiento"). - Exceso de celo en las acciones para contener (sólo) los gastos "como sea", mientras que existen fuertes incertidumbres en las ventas. - Un cierto nivel de pesimismo (por el entorno) y crítica a los órganos de poder invade la compañía. - Demasiadas veces se prefieren valores tales como la "seguridad" de los mercados y productos actuales al uso del riesgo en "la innovación y atención al cliente". Estas características precisan una toma de conciencia de los grupos de poder en la empresa para manejar la crisis positivamente, tal y como quedó reflejado en el apartado anterior. c) Crisis económica en la empresa Manifestada a través de sus problemas actuales y futuros... Así lo analizaremos a través de la situación económica y financiera en dos perspectivas temporales:

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(Continuación METODOLOGÍA FERRO ELEMENTOS) Presente - Rentabilidad insuficiente, punto muerto, estructura de costes fijos, volúmenes, productividad, etc. problemas derivados de la dimensión empresarial. - Sostenimiento financiero: • Activos fijos

- Venta activos improductivos. - Subcontratación de servicios. • Activos circulantes - Reducción stocks. - Saldos de clientes. - Revisar la política de riesgos. - Necesidad de mejora en la productividad. - Necesidad de mejora en la calidad. Futuro - Planificación estratégica. Nueva dimensión, nuevos productos y mercados. • Análisis de la posición competitiva propia en el mercado/s donde hay que actuar. • Productos: suprimir, abandonar, integrar, precios, etc. • Mercados: amenazas y oportunidades del futuro. • Tecnologías: costos, calidad, inversiones. • Recursos humanos: comprometidos con el cambio • Perspectivas financieras. Las situaciones empresariales en la práctica no se encuentran con casos puros de conflictos como los enumerados en los tres apartados anteriores, sino que tendrán aspectos híbridos que en cada supuesto habrán de analizarse específicamente.

Caso nº 9

Los recursos humanos en la organización: (El conflicto) GRUPO WESTGATE

GRANDES ALMACENES: GRUPO WESTGATE: CONFLICTO EN UNA FILIAL En la segunda mitad del ejercicio económico, en el mes de agosto, el señor Valderas, director de unos grandes almacenes, reflexionaba sobre la reunión mensual con los jefes de sección, los señores Giménez, Rodríguez, Trapa y Sanz, en la que se iban a tomar algunas decisiones sobre medidas internas. a) La empresa y su organización El señor Valderas es director de un almacén filial del grupo Westgate, que tiene su sede social en Madrid y sus filiales repartidas en ocho ciudades españolas. Cada una de estas filiales tiene una superficie de venta entre 5.000 y 7.000 m2. El surtido es relativamente reducido, formado, en su mayoría, por artículos de bajo precio. El aprovisionamiento, las acciones publicitarias, coordinación, ventas, el manejo de recursos humanos y los asuntos financieros están centralizados en el grupo en España. Los directores de cada filial manejan presupuestos reducidos; sin embargo gozan de gran autonomía en la utilización de dichos presupuestos: así, por ejemplo, es competencia de cada director contratar al personal necesario de acuerdo con las condiciones establecidas en su zona. También se pueden realizar acciones propias dentro de los límites fijados por la central.

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b) Situación actual La organización de la filial del señor Valderas es la siguiente:

Las ventas durante la primera mitad del año fueron muy positivas en las secciones 2 y 4. En concreto, el señor Giménez ha conseguido, gracias a algunas ideas originales, impulsar fuertemente las ventas de bisutería de moda y artículos de piel. También su viejo amigo, el señor Rodríguez, ha actuado con éxito. La situación del señor Sanz es algo más difícil. Éste es director de ventas de la sección 1, y ha sido promocionado recientemente, lo que ocasiona algunas fricciones en su momento, ya que el señor García, 58 años, 32 en la empresa, había contado con dicha promoción. El señor Valderas promocionó al señor Sanz porque, a pesar de ser un joven con poca experiencia, había demostrado tener una gran imaginación y parecía tener un importante potencial directivo. Poco después de la promoción hubo tensiones que, hasta el momento, no han podido ser solucionadas. Algunos antiguos compañeros se habían solidarizado con el señor García, creando un ambiente enrarecido para el clima de trabajo deseable, existiendo un fuerte desánimo. El señor Valderas sospechaba que la señorita Blasón, jefe de ventas del departamento de

CASO Nº 9

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mercería, era la incitadora de sus colaboradores pues a menudo había sido sorprendida en manifestaciones contra las decisiones de la dirección. La situación actual es de una insatisfacción absoluta en cuanto a la moral de trabajo en la sección 1. Los colaboradores del señor García llegan tarde al trabajo, costumbre igualmente seguida por los de la señorita Blasón y, además, tanto el señor García como la señorita Blasón protegen a sus subordinados frente a la dirección. Por si fuera poco, existen deficiencias en el suministro de mercancías, por lo que numerosos artículos de moda, en los que se hacen fuertes inversiones en publicidad, apenas se venden. En los departamentos de tejidos y mercería las ventas se sitúan en un 18% menos de lo presupuestado. En el caso del señor Trapa, la situación es igualmente insatisfactoria. Aquí, las ventas están en un 25% por debajo de lo presupuestado. El problema fundamental es que hace dos meses un mayorista abrió un supermercado cercano a los grandes almacenes. Además, el señor Valderas, por una conversación con un vendedor, ha sabido que muchos trabajadores de esta sección están descontentos con el salario. De hecho, por un estudio comparativo, se ha sabido que los sueldos de este departamento son inferiores a los del resto. El señor Trapa justifica este hecho basándose en la menor cualificación de los subordinados de su departamento. Al final del año, el señor Trapa se responsabilizará de los costes de su departamento, y desea que los salarios no se eleven demasiado. El señor Valderas sabe que le quedan cinco meses para tomar las correspondientes medidas correctoras. Además, debe tenerse en cuenta que en la central se realiza una dirección por objetivos, dándose gran importancia a la consecución de los objetivos previstos. También se valora el éxito a medio y a largo plazo. Trabajo 1. Analizar y enumerar sistemáticamente los problemas existentes en la filial del señor Valderas. Soluciones que, a su juicio, pueden ser las más adecuadas. ¿Qué medidas propondría en la reunión? 2. Descríbase el modelo organizativo del grupo Westgate en España. Conveniencia de la descentralización ¿hasta dónde? Buscar alternativas organizativas mas eficaces

Caso nº 10

Implementación de la Dirección descentralizada: ISOLFA, A.G. Zurich

a) Características de la empresa La empresa ISOLFA A.G., con sede en Zurich, se ocupa del montaje y comercialización de aislamientos térmicos y acústicos en todo el sector de la construcción y del sector industrial. Pero, además, distribuye, también, determinados productos químicos y elementos plásticos. Actualmente, ISOLFA A.G. ocupa a 500 colaboradores; de ellos, aproximadamente, 350 como personal de montaje, que se utiliza en todos los pedidos y que está en función de las obras dentro de todo el territorio de Suiza. El volumen de ventas se ha incrementado continuamente en los últimos años, y se distribuye así entre los distintos grupos de trabajo: (7) Sector de instalaciones

Francos suizos

- Aislamiento térmico industrial • Región de Zurich • Región de Basilea • Región de Berna • Región de Ginebra Subtotal - Aislamiento acústico - Aislamiento en construcción (1) TOTAL

8 millones 5 millones 4 millones 4 millones 21 millones 4 millones 5 millones 30 millones

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(2) Área comercial -

Francos suizos

Aislamiento térmico industrial Productos químicos Elementos de plástico Aislamiento de edificios (2) TOTAL

4 millones 3 millones 4 millones 9 millones 20 millones

Lo que es característico para el "sector de instalaciones" es el hecho de que los productos solamente se venden en combinación con las prestaciones de servicios (montaje). Las sucursales de Basilea, Berna y Ginebra se ocupan exclusivamente de la adquisición de pedidos de los montajes de aislamientos térmicos para la industria. La realización de los proyectos, el cálculo y el montaje para los pedidos se realiza de forma centralizada desde Zurich. En el "aislamiento de edificios y aislamiento acústico" se lleva la gestión desde la sede central de Zurich. El "área comercial", por el contrario, se ocupa de la venta de los productos sueltos (catálogos). En parte se trata de los mismos elementos vendidos en "instalaciones", pero que, ahora, en el sector industrial y en el de la construcción, se venden a empresas de aislamientos y montajes o clientes directos. Así pues, se produce, frecuentemente, que visitan al mismo cliente algún representante del área comercial y el representante del área de instalaciones. Teniendo en cuenta los derechos de exclusividad de algunos productos fundamentales, está asegurado el futuro de ISOLFA S.A. En el "área de instalaciones", como consecuencia del reducido potencial de mano de obra disponible, se puede contar con un crecimiento anual del trabajo del 15/20%. En el "sector comercial" el volumen de ventas anual puede alcanzar hasta un incremento del 30%. Ahora bien, lo que se empieza a apreciar en el área de aislamiento de edificios industriales es una creciente competencia de pequeñas empresas de aislamiento locales que pueden ofrecer sus servicios con menores costes y, por lo tanto, se presentan al mercado con precios más favorables, con lo cual pueden ajustarse más a deseos individuales.

CASO Nº 10

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b) La oferta de prestaciones La oferta de prestaciones de ISOLFA S.A. puede considerarse como ampliamente dispersa. Vamos a citar, a continuación, solamente algunos de los más importantes:

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c) Estructura organizativa actual La actual estructura organizativa de ISOLFA S.A. se puede ver teniendo en cuenta el organigrama adjunto, que está estructurado en 4 sectores: el sector de instalaciones; el sector de comercio; los servicios centralizados dentro de la administración, así como las filiales extranjeras. Puesto que las últimas son unidades autónomas desde el punto de vista organizativo, y que prácticamente lo que venden son productos comerciales, se ha excluido aquí la problemática de la organización en la exportación. El sector instalaciones está caracterizado por una clasificación funcional más rígida. Los responsables directivos de cada uno de los sectores (ventas, proyectos, cálculo y montaje) son responsables del programa de prestaciones de esta compañía, esto es, de: - Aislamiento térmico industrial. - Aislamiento de edificios. - Aislamiento acústico. Con el fin de utilizar de forma más adecuada las ventajas de dirección, se han abierto para la venta de prestaciones del aislamiento industrial, además de Zurich, las oficinas de ventas de Basilea, Berna y Ginebra. La venta de frigoríficos, así como la de aislamientos acústicos, se dirigen de forma centralizada desde Zurich, ya que se trata, generalmente, de proyectos importantes. Para el aislamiento de edificios, por idénticos motivos, se ha visto confirmada como más adecuada una dirección centralizada de las ventas. El departamento de proyectos implica todo un equipo de especialistas altamente cualificados. A este equipo es al que se debe que en la empresa el sector de instalaciones disponga de sistemas de aplicación de gran desarrollo tecnológico. Y, puesto que las tasas de modificación en cuanto a los productos son muy reducidas, hoy no puede sobrecargarse más el departamento de proyectos. El intento de poder trasladar a empresas exteriores las funciones complejas de planificación ha fracasado, ya que el círculo de clientes considera que este asesoramiento de ingeniería son prestaciones gratuitas. En el departamento de cálculo se realizan tanto los cálculos de los distintos países como las ofertas y la facturación. En el departamento de ejecución se dispone de un taller, el cual se ocupa, frecuentemente, de la prefabricación y de los elementos que han de ser utilizados en el sector de montaje. El área comercial está clasificada por grupos de productos, con cierta autonomía en cada uno de ellos.

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El departamento de publicidad está asignado al subdirector comercial por motivos personales, y es responsable de la concepción publicitaria de los medios de publicidad para el conjunto de la empresa. El estilo de dirección en el conjunto de la empresa puede definirse como autoritario. A pesar de que este estilo de dirección ha sido, en un principio, el más adecuado, parece ser que, como consecuencia de la heterogeneidad del mercado, hoy se ve afectada la flexibilidad de la empresa como consecuencia de instrucciones demasiado "doctrinales" del director general. d) Objetivos de política empresarial y directrices - Áreas de actividad: la sociedad ISOLFA S.A. posee, en el sector de aislamiento térmico y acústico, una posición dominante en el mercado. Intenta, en el futuro, reforzar sus actividades regionales. - Estructura de prestaciones: la sociedad ISOLFA S.A. intenta modificar la oferta de productos ajustándola a las relaciones de mercado y orientando cada vez más su actividad hacia los deseos de los clientes. e) Catálogo de problemas Se reconoce en la empresa un catálogo de "insatisfacciones" o problemas concentrados en los enunciados del cuadro siguiente:

CASO Nº 10

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f) Objetivos de la nueva organización - Creación de una nueva estructura directiva (organización unívoca en funciones, competencias y responsabilidades). - Fortalecimiento de las posiciones regionales del mercado mediante la configuración de unidades organizativas más flexibles. - Orientación de la organización hacia las futuras líneas de negocio de la empresa. - Creación de las condiciones organizativas para lograr prestaciones con mejores resultados económicos. Trabajo Desarrolle usted dos o más alternativas para una estructura organizativa a grandes rasgos, sobre todo, resaltando las ventajas y desventajas principales de cada una de las alternativas excluyendo los problemas personales, a pesar de que en realidad pueden tener gran trascendencia

Autor: Adaptado “Management Center”

Caso nº 11

Unidades de negocio: ZUMATALSA

Compañía del sector de la alimentación que opera en España desde 1960, con 500 empleados (200 de ellos son contratados en las temporadas de producción agrícola con carácter eventual). Opera en los sectores: - Fruta fresca. - Zumos naturales. - Conservas vegetales. Para ello compra en el mercado libre las materias primas agrícolas, en algunos casos para su clasificación y comercialización y, en otros, sometiéndolas a procesos intermedios de lavado, pelado, mezcla, extracción, envasado y almacenamiento, con diferentes líneas tecnológicas según la naturaleza del producto. La línea clasificadora está en Torrevieja (Alicante) y las plantas especializadas en Sevilla. La estructura organizativa de ZUMATAL, S.A. es un modelo funcional (línea-"staff') con un director general, direcciones de recursos humanos, financiera-administrativa, proceso de datos, comercial (incluyendo marketing) compras y control de calidad; fabricación en la planta de zumos y fabricación en la planta de conservas. La comercialización del producto acabado se realiza a través de cinco mayoristas de distribución (ajenos) que cubren el mercado español al detallista. La fruta fresca se distribuye, también, en la Unión Europea (UE) a través de canales especializados. Hay tan sólo en plantilla un director comercial, un jefe de marketing y un jefe de ventas y exportación. La facturación (1993) en fruta fresca ha sido de 4.200 millones de pesetas; en zumos, de 2.600 millones de pesetas y, en conservas, de 3.000 millones de pesetas.

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Existen algunos problemas crónicos en la empresa: - Un mercado de zumos con un fuerte desarrollo en todos los países de la UE, así como las conservas de vegetales "delicatessen". Fruta con los problemas de estacionalidad y regulación comunitaria. - Al usar el canal de venta de un "mayorista-distribuidor ajeno", no se domina el mercado de consumo en su último escalón. - Los beneficios finales en la venta se ven disminuidos por el problema anterior. - La diversificación de la gama de productos alimenticios es muy escasa. - No se dispone de un adecuado soporte publicitario. - Excesivamente lento desarrollo de nuevos productos. - Demasiados costes de estructura fija (150 empleados en las oficinas centrales de dirección general, financiera, proceso de datos y comerciales). - Escasa motivación al ejercicio "managerial" de la dirección. En el año 1991 se presenta una ocasión de compra de otra sociedad alimentaria del sector lácteo (KEPASA), que dispone en Madrid de: - Producción lechera envasada y pasteurizada. - Fabricación de quesos. Actúa solamente vendiendo su producción en el área centro de España (1993), con una venta de 4.000 millones de pesetas. El sector lechero español está dominado, en lo que respecta a productos líquidos, por tres grandes centrales con facturaciones de más de 30.000 millones de pesetas y un mercado estancado (mayor consumo en leche descremada). Los fabricantes de quesos están atomizados y escasamente tipificados en un mercado cada vez más selectivo en la calidad del producto final, aunque esta última condición del entorno comienza a ser aprovechada por los fabricantes españoles. El presidente y director general de ZUMATAL, S.A. ve una oportunidad de ampliar el negocio en el sector diversificando la oferta, de tal manera que permita mejorar el dominio de la distribución alimenticia. Obtiene la aprobación del consejo y se adquiere la sociedad. KEPASA dispone, a su vez, del modelo organizativo siguiente: -

Director general (uno, que causó baja en la fusión, y una secretaria). Dirección financiera (4 empleados). Dirección administrativa y proceso de datos (12 empleados). Dirección de personal (4 empleados).

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-

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Dirección de compras y recogida de leche (10 empleados). Dirección de marketing y desarrollo de productos (3 empleados). Dirección de ventas (5 empleados). Dirección de planta de quesos (70 empleados). Dirección de planta central lechera (40 empleados).

Además, dispone de unas instalaciones, procedentes de 1986, que permitirían multiplicar por tres los turnos y volúmenes productivos, con un buen nivel de calidad. En la fusión (por absorción) resultará un grupo empresarial que, en la medida de lo posible, resolverá los problemas de escala y distribución enunciados, así como permitir una acción más agresiva de "imagen de marcas" a través de la vinculación de éstas a un único grupo. Trabajo 1. ¿Cómo se puede abordar la necesaria reestructuración de unidades organizativas? Explique el proceso. 2. Soluciones organizativas globales. Justifique los modelos que resuelvan el problema de los servicios comunes, la especialización, centralización de servicios, la distribución comercial, exportación, etc. 3. ¿Cómo aplicaría en esta empresa el concepto de unidad estratégica de negocio? ¿Se puede distinguir realmente varias? Razónese

TERCERA PARTE El ejercicio del management Los objetivos como instrumento directivo

Dirección por objetivos (*)

1. CONCEPTOS GENERALES La necesaria coordinación de las diversas unidades organizativas que componen una empresa, obliga a buscar en los sistemas de dirección instrumentos que ayuden en la orientación y comportamiento de cada miembro de la misma. En este sentido estudiaremos cómo el uso de los objetivos por la dirección en la empresa tiene un papel esencial en la coordinación de hombres y recursos. Conceptualmente, los objetivos se constituyen en compromisos de acción, mediante los cuales se realiza la misión de la empresa ... Los fines principales de los objetivos son: - Su utilización como criterios de decisión. (Por tanto, no se trata de abstracciones: se busca alcanzar la eficacia empresarial). - Son elementos de coordinación en las actuaciones de las diferentes partes de la estructura directiva, pues orientan las actuaciones de los grupos: meta (véase descentralización de organizaciones y sus necesidades de coherencia en la parte segunda). - Comprometen a los directivos y responsables que integran la empresa. - Poseen un efecto cadena entre los siguientes elementos: objetivos medios (recursos) - resultados. Sólo si existen modelos de dirección que utilicen objetivos, será posible medir el desempeño de los recursos humanos, relacionándolo con los (*) (Adaptado a esta obra por el autor de su trabajo "Elementos de Dirección Estratégica". Cuadernos de la Fundación MAPFRE ESTUDIOS, N° 6. Madrid, 1991.)

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logros que la organización espera de ellos y no solamente a través de las tareas funcionales asignadas a los individuos. 2. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS Si los objetivos son un instrumento y un medio para dirigir las empresas, han de reunir características de aplicabilidad en la práctica; veamos alguna de ellas: a) Permiten comparar resultados, (ejecución real/ejecución planeada) b) Deben ser operativos para ser útiles, y ello supone que sean: - Claros (comprensibles). - Mensurables (siempre que sea posible). - Tengan en cuenta el plazo temporal y el espacio donde se desarrollan las actuaciones objeto. - Asignados a personas concretas, responsabilizadas, principalmente, en su consecución. - Supongan un reto ambicioso, pero alcanzable. c) Los directivos responsables de los resultados, que serán evaluados con su consecución, han de participar en su fijación (negociar), y así comprometerse en su ejecución. d) Centrarse en metas esenciales para la empresa, grupo o unidad organizativa. e) Se potencia el éxito y la eficacia de los objetivos,1 estructurándolos como sigue: - Objetivos múltiples Un solo objetivo conduce generalmente a una falta de equilibrio en la gestión empresarial. Han de combinarse los objetivos coyunturales con aquellos de carácter estratégico. - Objetivos compartidos Diversas personas y unidades organizativas involucradas. - Sistemas de objetivos Implementando los objetivos en todas las unidades organizativas de la empresa, incluso a diferentes niveles empresariales, los objetivos principales se desagregan en subobjetivos parciales homogéneos y ello sirve como mecanismo de coordinación. 1

GARCÍA ECHEVARRÍA, s., Unidades didácticas. Política Económica de la Empresa, UNED

DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

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3. INTENTOS DE CLASIFICACIÓN Y ENFOQUE DE OBJETIVOS EMPRESARIALES Se pueden llevar a cabo diferentes clasificaciones según el criterio propuesto en cada caso: • Problemas de asignación: ¿A que persona? ¿En qué niveles en la estructura empresarial? Su ordenación (jerarquía). • Problemas dimensionales: Contenido, cuantificación, etc., serán tenidos en cuenta ¿cómo? • Problemas de tipología: Áreas de resultado en las que se fijan los criterios ¿qué objetivos? 3.1. Asignación jerárquica de objetivos Los objetivos y subobjetivos empresariales se asignan a diversos niveles jerárquicos en la estructura empresarial; se pueden ordenar siguiendo el esquema piramidal de la organización, partiendo de los valores representados en los objetivos supremos: OBJETIVOS

NIVEL o

CARACTERÍSTICAS

SUPREMO

1 Grupo nuclear (Propiedad).

Entroncados en el sistema de valores. Son orientaciones de filosofía empresarial, más abstractas y estables en el tiempo.

EMPRESARIALES

2° Alta Dirección

Sistema político-administrativo. Atienden a la globalidad de la empresa y a la coyuntura empresarial.

ADMINISTRATIVOS 3o Direcciones de división o función.

Específicos para el resultado de los subsistemas.

OPERATIVOS

Asignados a funciones concretas,

4° Unidades organizativas intermedias.

3.2. Los elementos dimensionales de los objetivos

Clasificaremos ahora los objetivos según el enfoque de cada una de las diferentes dimensiones que los componen: a) Según elementos de medida:

+ Cuantificables + Cualitativos

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b) Según el contenido:

+ Monetarios - Absoluto - Relativos + No Monetarios

c) Según el grado de realización:

+ Puntuales (SÍ/NO) + Medidos a través de intervalos + Máximo/Mínimo

d) Según el factor tiempo:

+ A una fecha + Periódicos

e) De acuerdo con el espacio:

+ Global + País + Territorio

f) Según el número de personas:

+ Individuales + Grupos

3.3. Objetivos según su tipología Se pretende destacar las áreas clave en la gestión empresarial para la fijación de objetivos. En cada caso, y según la estrategia empresarial buscada cara al futuro, deben seleccionarse estas áreas para construir el modelo de objetivos. Podemos distinguir en la empresa las siguientes áreas: 1. Rentabilidad: - Económica. - Beneficio. - Crecimiento de los ingresos. - Costos y productividad. - Uso de resultados. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Utilización o necesidades de capital. Estructura financiera. Posición de mercado. Producto. Recursos humanos. Garantía de calidad. Riesgos empresariales. Posicionamiento estratégico.

Estas áreas servirán de marco de referencia para la determinación concreta de los objetivos, debiendo priorizarse las que, en cada caso y situación, supongan un empeño especial, o las que se deriven de la planificación estratégica empresarial.


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4. EL PAPEL DE LOS OBJETIVOS EN LA PLANIFICACIÓN Los objetivos empresariales y la planificación han ocupado diferentes "posiciones" en la Economía de Empresa. Su papel fundamental en los "sistemas de dirección" ha sido y es, el de "orientar el futuro" y ayudar a la consecución de "nuevos estados" o situaciones empresariales deseadas. Un clásico esquema de la planificación (ver parte cuarta) ayuda a entender este papel predominante:

Los objetivos orientan el proceso (aplicando los recursos y los esfuerzos hacia su consecución), y ello a través del análisis de alternativas estratégicas de acción y del desarrollo de los planes parciales. Finalmente, reproducimos una clásica definición acerca de los objetivos, formulada por el profesor P. Drucker2: "Los objetivos no representan un destino; configuran una orientación. No son órdenes, son compromisos. No determinan el futuro; son medios para movilizar los recursos y las energías de la empresa en la preparación del futuro". En ella se enfatiza, precisamente, el uso de los objetivos en el proceso de planificación en la empresa como criterios para el manejo y gestión de la empresa (García Echevarría)

2

DRUCKER, P. "The management", 1973, Ed. El Ateneo

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5. LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS (DPO) 5.1. Conceptos La dirección por objetivos es una técnica de gestión destinada a mejorar la capacidad de las personas para alcanzar los resultados exigidos para cada posición (cargo o papel desempeñado). Alcanzando estos objetivos parciales se consiguen los resultados globales de la empresa (objetivos empresariales). La finalidad de la DPO es la de incrementar la eficiencia de la empresa en la consecución de sus propios objetivos a través de la racionalización de la acción, así como la participación y la innovación de sus recursos humanos. 5.2. Papel de la DPO en el comportamiento de los recursos humanos en la organización La dirección por objetivos (D.P.O.) se convierte en una técnica que estimula los comportamientos directivos de los individuos en la organización: • Aumenta la propensión a los riesgos. • Perfecciona el trabajo autónomo, es decir, utilizando autonomía, descentralización y delegación en la toma de decisiones. • Disminuye la competición entre los individuos y aumenta la competición en los resultados. • Supone una toma de precisas responsabilidades por parte del personal. • Vuelve explícito el conflicto latente entre el jefe y el colaborador, y entre las diferentes unidades organizativas (permite su tratamiento y anticipación). 5.3. Interfuncionalidad empresarial: la "contribución" de cada directivo en la consecución de los objetivos Cada directivo tiene diferente nivel de influencia en relación con los objetivos. El reconocimiento de la mutua influencia de los diversos integrantes (y sus funciones) en los resultados de la empresa se puede explicitar a través de la matriz de interfuncionalidad, que es un instrumento que relaciona las diversas funciones para poner en evidencia las recíprocas influencias y contribuciones de cada actuación singular.


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Las variables a considerar en la matriz son: • Las posiciones organizativas (funciones diversas en la empresa). • Los resultados de las áreas de fijación de objetivos agrupadas homogéneamente. • El tipo de contribución que cada posición aporta a las diversas áreas del management para el alcance de cada uno de los resultados. La contribución de cada directivo se puede evaluar desde dos vertientes: a) Grado de intervención del directivo en el "área objetivo". La participación de cada directivo puede tener distintos niveles que significaremos en los escalones siguientes: - Estudio de normas y procedimientos (I) Considerado bien como momento estratégico de indagación de normas alternativas de decisión (que, una vez aceptadas, deberán regular la conducta de los individuos para el alcance de los objetivos finales), bien como un momento de planteamiento y de cuantificación. - Decisión (D) Es decir, el control hecho antes de la acción, comprende el momento previo de la decisión. - Ejecución (E) Cuando se lleva a cabo la actividad operativa efectiva. Implica la responsabilidad del alcance de los resultados finales. - Control (C) Control de los resultados intermedios y finales, que implica la decisión de acciones correctivas o bien la variación de los objetivos programados. b) Nivel de influencia que la actuación del directivo concreto, de quien se mide su contribución, supone para la consecución del objetivo. Podemos representar con un número el diferente peso que supone la responsabilidad que cada objetivo tiene para el directivo (para su "posición organizativa").

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- Primaria (1) Si a la posición considerada corresponde la responsabilidad directa de las acciones por cumplir y de sus consecuencias. - Compartida (2) Si la responsabilidad es compartida con otras funciones laterales en la empresa. - Contributiva (3)(4) Si a la posición considerada corresponden actividades de interpretación, consejo y asistencia que otros tienen que utilizar para actuar. Los números 3 y 4 representan el mayor o menor peso de dicha contribución. La representación gráfica de la matriz adjunta se ha llevado a cabo esquematizando las magnitudes con la siguiente convención: - Abscisas:

Posiciones organizativas (funciones, departamentos o personas con el detalle que se precise). - Ordenadas: Áreas clave de fijación de objetivos (de acuerdo con el desglose tipológico que la empresa proponga en el modelo de Dirección por Objetivos). Finalmente para cada función (y en vertical) se gradúa la distinta intervención de los directivos y la intensidad (en número) de su participación. Esta matriz de interfuncionalidad, usada en las técnicas de la DPO, constituye un primer paso que tiene por fin seleccionar los principales objetivos que se usarán para medir la gestión de cada directivo, así como para determinar el grado en el que algunos de ellos pueden compartirse entre directivos de diferentes unidades organizativas.


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5.4. Etapas de la DPO Con la construcción de la matriz de interfuncionalidad estamos en disposición de abordar el proceso de Dirección por Objetivos que antes esquematizamos en sus etapas esenciales: Implantación de un sistema de Dirección por Objetivos: Etapas


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Dentro del marco general de la "filosofía empresarial" (sistema de valores y objetivos supremos), la DPO significa uno de los principales instrumentos de la PLANIFICACIÓN estratégica, ya que orienta la actuación de las partes coordinando las unidades organizativas en sus esfuerzos y haciendo más eficaz la asignación de recursos empresariales. Los objetivos supremos representarán la referencia principal de la actuación de los recursos humanos involucrados. En todo caso, partiremos del factor directivo PLANIFICACIÓN, que, configurando el "futuro deseado", da sentido y función principal a los objetivos empresariales. En el sistema de dirección por objetivos distinguiremos las siguientes etapas operacionales: I.

Fijación de objetivos empresariales (primarios) Su identificación, clasificación y priorización son inseparables de la "voluntad futura de acción" en la empresa. Buscaremos, pues, áreas de resultado (aumentos en las ventas, mejores cuotas de mercado, mejoras en la productividad, las compras, la calidad...), no sólo que afecten a resultados cuantitativos, sino "cualitativos", de los recursos humanos, del manejo del patrimonio (reglas financieras, periodo medio de maduración, y otros).... Una vez identificados los objetivos, ha de estudiarse la estructura organizativa del subsistema organizativo que reparte responsabilidades y tareas entre los recursos humanos, para así:

II.

Fijar la contribución de cada posición Cruzaremos las áreas de resultados, la estructura organizativa y el grado de contribución esperado de cada persona para determinar las principales responsabilidades en la consecución de los objetivos (ver matriz interfuncional ya estudiada).

III y IV.

Asignar objetivos cuantitativos y cualitativos: negociación y desagregación La fase más comprometida se encontrará cuando asignemos un objetivo concreto a un responsable, su métrica y el plazo de consecución. Para ello, y partiendo de los objetivos empresariales como criterio y guía de las decisiones globales y para cada área clave de resultados, desagregaremos los anteriores en subobjetivos

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operativos para cada posición (función) empresarial, de manera que el conjunto sea coherente a través de una "pirámide" de objetivos. De la habilidad directiva en la negociación se sustanciará un mayor o menor compromiso personal en la consecución de objetivos. Un formato como éste, aplicado al área de resultados de explotación, y adaptado a la preparación del presupuesto del año n+1, puede ilustrar esta asignación:

Cada área se descompone en subáreas para la fijación de los objetivos, cuyas principales características los convierten en criterios de decisión y coordinación empresarial. El resto de las columnas representan: -

Métrica (norma medida). Nivel de partida (N) en unidades monetarias. Variación en precios -p- y cantidad -q-. Nivel objetivo final (N+1) valorado en unidades monetarias. - Influencia de la posición en la matriz interfuncional. - Fechas y persona/o unidad organizativa asignada. - Objetivo final. En los objetivos cualitativos (IV) se procurará fijar plazos, responsables, etc., con la mayor precisión posible. V.

Iteración. Cálculo y coordinación La necesaria coherencia de objetivos empresariales y subobjetivos sectoriales que se negocian en cada caso se consigue en


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un proceso de iteración (feed-back) y analizando el efecto que, sobre la globalidad, tiene cada variación de objetivos singulares. Esto armonizará la actuación real de cada parte, mejorará su eficacia, así como ayudará a las diversas unidades organizativas a entender la "empresa" desde una perspectiva más integradora. Este feed-back ha de ser permanentemente actualizado con los datos reales comparados con el objetivo. Es necesario tener presentes los cambios de estrategia a que obligará el mercado. Por ello, la DPO debe ser flexible y adaptativa a cada nueva situación empresarial. VI.

Conflictos. Tienen que fijarse los criterios y procedimientos de resolución de "conflictos de objetivos" interfuncionales, etc. Para ello se pueden establecer criterios que ayuden a la dirección a resolverlos, tales como los siguientes: - Ponderación de objetivos (según importancia relativa asignada). - Ordenación jerárquica. - Optimización racional-económica-cuantitativa. - Comisiones interdepartamentales...

5.5. Los límites y las dificultades de la DPO Para una correcta aplicación de la DPO es oportuno tener en cuenta algunas dificultades que dependen, por una parte, de la cultura y, por otra, de la estructura empresarial: - La DPO no puede reducirse tan sólo a la fase de fijación de los objetivos que, por otra parte, se vuelven estáticos y válidos, a pesar del mudar de las condiciones. - Esquematizar en la fase inicial puede subvalorar la congruencia de los objetivos. - La comunicación superior-dependiente sobre los objetivos puede permanecer atada a un modelo jerárquico de imposición-sumisión, y ello reduce la eficacia del sistema. - La carencia de un sistema de informaciones que asegure el flujo regular y oportuno de los datos impedirá un desarrollo adecuado de la DPO.

116


5.6. La DPO como instrumento del sistema de incentivos La gestión a través de objetivos completa la eficacia del sistema de dirección si existe un vínculo final que estimule y premie su consecución. Se trata de los incentivos (salariales o no) vinculados a objetivos. Su utilización reporta las siguientes ventajas: - Proporcionan un instrumento preciso destinado a determinar el nivel de obtención de los objetivos por parte de las personas. - Mejoran la motivación "directiva" de los profesionales. - Aclaran las reglas del juego, es decir, explican claramente a las personas los resultados que se espera de sus prestaciones. - Al evaluar las prestaciones del individuo a la empresa se pueden vincular sus compensaciones salariales con incentivos basados en juicios de valor secundarios (parámetros y objetivos técnico-económicos) que evitan la discrecionalidad de una parte del salario. Las modalidades de trabajo de cada directivo y sus posibilidades reales de contribuir a los resultados empresariales han de tenerse muy presentes a la hora de fijar estos sistemas salariales complementarios que, de otra manera, podrían convertirse en desestimulantes para la gestión del individuo. Comentario aparte merecerían las diferentes posibilidades de aplicación de incentivos (o "bonus") aplicados a objetivos cuantitativos (vinculados directamente a resultados) o cualitativos, que pueden estudiarse en los manuales de Dirección de Recursos Humanos.

Caso nº 12

Definición de objetivos

A la hora de establecer la planificación estratégica en la empresa para un periodo de 7 años, se plantea el problema de definir los objetivos principales que se pretenden alcanzar, así como las formas de medición. Los objetivos principales se refieren, básicamente, a los siguientes: 1. Obtención de un ROI de, al menos, el 12% para valores constantes. 2. Una estructura de capital propio que satisfaga la exigencia de cubrir el inmovilizado. 3. Que el capital ajeno sea, como máximo, dos veces el capital propio. 4. Diversificar el programa de producción, con el fin de reducir los riesgos existentes. 5. Se pretende alcanzar un objetivo al término de los 7 años: triplicar las ventas. 6. En cuanto a la política de personal, se trataría de duplicar la productividad de este periodo y poner en práctica la implantación de una "carrera profesional" en la empresa. 7. Se estima que, en el periodo de 7 años, se deberán realizar inversiones de 5.000 millones de pesetas, de los cuales, 3.500 millones se rían proyectos nuevos, y 1.500 millones corresponderían a inversiones de racionalización y mantenimiento. 8. Se estiman unas necesidades de capital propio adicionales a las existencias por 2.500 millones de pesetas, previéndose una política de dividendos en torno al 2% real. 9. En este periodo se trata de forzar la estructura de comercio exterior buscándose el objetivo de que las exportaciones alcancen el 30% de la producción total.

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Con estos primeros datos: Trabajo 1. ¿Cómo plantearía usted una posible ordenación y clasificación de objetivos? 2. ¿Qué técnicas de cuantificación utilizaría para definir los programas de inversión y de financiación

Caso nº 13

Organización comercial y Dirección por objetivos: IBEROMA, S.A.

Las características de IBEROMA, S.A. son las siguientes: a) Datos de la compañía - Empresa dedicada a la producción de aromatizantes, saborizantes y edulcorantes industriales. Sus clientes se encuentran entre las industrias de alimentación humana y animal (bollería, charcutería, lácteos, etc.) y perfumería. - Multinacional con sede en España, facturando en el mundo cuarenta mil millones de pesetas. b) Productos y mercados - El producto que trata de alcanzar los aromas y sabores de la naturaleza se obtiene de materias primas naturales (orígenes en todo el mundo) a través de la búsqueda y extracción de las moléculas químicas responsables de los aromas y sabores. Se trata, pues, de aditivos calificados como "naturales", cuya selección, desarrollo y tecnología de producto desarrolla la casa matriz en España. - Los mercados que atiende se encuentran en España, Francia, Reino Unido, Países Árabes, Sudamérica y Estados Unidos de América. c) Estructura de producción - Dispone de la fábrica principal (extracción de las moléculas) en España, y otras cuatro pequeñas plantas en EE UU, Venezuela, Argentina y Túnez, que preparan las mezclas comerciales de aditivos y sirven de base para los mercados internacionales más próximos. - El número total de empleados es de 900 (500 en España y el resto en el extranjero). La sede central recoge, también, los servicios administrativos, informáticos, financieros, de compras, etc. Los países donde existe la planta de fabricación son, a su vez, la sede de centros de beneficios con sus propios mercados.

120


d) Objetivos mínimos de la compañía válidos para el ejercicio próximo - Obtener una rentabilidad en cada división y unidad organizativa del 30% sobre los activos manejados (fijo + circulante), de forma que se estimule el trabajo en equipo y la medición de la eficacia a través de resultados. Esta rentabilidad significaría un beneficio neto después de impuesto del 20% sobre capital y reservas. - Alcanzar una cuota de mercado de: -

España ........................ EE UU .......................... América Latina ............. Países Árabes................ Europa ........................

35% (hoy 30%) 5% (" 3%) 15% (" 10%) 20% (" 17%) 8% (" 6%)

- Alcanzar una posición líder en calidad y producto "natural". - Reducir los costes de materia prima en un 3%. - Mejorar la productividad en las fábricas: absorber los aumentos productivos a igualdad de plantilla. - Desarrollar una línea de productos para la industria de las bebidas. - Reducir en un 5% el importe de los activos circulantes. e) Elementos estratégicos en la dimensión organizativa - Estímulo del desarrollo gerencial en torno a una descentralización de las decisiones. - Autonomía en la organización internacional. - Desarrollo propio de los productos (emplear un 5% del facturado para investigación) con equipo de investigación. Trabajo 1. Diversas alternativas de organización de marketing y ventas. Ventajas e inconvenientes. La posición de la investigación de productos. 2. Plantear un esquema organizativo de la empresa: descripción de responsabilidades y tareas para cada uno. Razonar. (Buscar eficacia y coherencia con objetivos) 3. Esquema posible de objetivos y subobjetivos. Clasificarlos según su tipología

Caso nº 14

Sistema de Dirección por objetivos: IRETEC, S.A.

1. Grupos de 3 a 5 personas elaborarán un sistema de objetivos en la empresa, de forma que a cada unidad organizativa se le asignen objetivos y subobjetivos congruentes entre sí. 2. Los objetivos serán cuantificados (o, al menos, se expondrá la métrica usada) en su contenido propuesto, con la norma medida más adecuada, la dimensión temporal y el nivel organizativo (individuos) a que afecta y el grado de influencia de éste sobre el objetivo. 3. Se establecerán, pues, las relaciones entre los objetivos en los diferentes niveles jerárquicos dentro de la empresa. Se partirá de unos objetivos primarios prefijados en el Anexo 1 para construir la pirámide de los subojetivos correspondientes. 4. En el Anexo 2 se cifran algunos datos sobre la empresa, su volumen de negocios y organización. (Son datos simplificados, y puede que, al elaborar el resultado, deban hacerse hipótesis de trabajo no contempladas en el supuesto). 5. Las recomendaciones de trabajo están recogidas en el la metodología. El trabajo ha de elaborarse en grupo para discutirse a través de portavoces. Anexos al caso IRETEC, S.A. Anexo 1: objetivos primarios 1. Alcanzar una rentabilidad mínima sobre inversión (fijo y almacenes) del 22% antes de impuestos. 2. Aumentar el volumen de ventas por encima de un 10% (diciembreenero). 3. Reducir los costos unitarios en un 8% durante un año (diciembreenero).

122


4. Alcanzar una posición de líderes en la calidad. Imagen del producto: óptimo. 5. Ética en los negocios. Transparencia fiscal. 6. Motivación de los ejecutivos hacia los resultados: dirección por objetivos (D.P.O.). Anexo 2: - La empresa: IRETEC, S.A. Producción: manipulados y derivados del papel (sacos y embalajes). Empleados: 550 - La organización: Existe un director general que está presente en el consejo de administración. El esquema organizativo es funcional; las unidades que dependen de la dirección general son éstas: - En"staff": • Dirección de recursos humanos. • Control de gestión y proceso de datos. - En "Une": • Dirección técnica, y ésta, a su vez, con las siguientes unidades: -

Producción. Control de calidad. Mantenimiento e ingeniería. Diseños. Métodos y tiempos. Aprovisionamientos y almacenes.

• Dirección comercial, con las unidades de: -

Marketing y publicidad. Direcciones regionales de venta norte-sur. Asistencia post-venta. Distribución.

CASO Nº 14

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• Dirección financiera: - Recursos financieros. - Administración. - Riesgos. - Cuenta resultados: Facturado 7.800 millones depesetas (año n-1) Costes materias primas: ..

5.300

Costes fabricación: -

Personal........................... Energía ............................ Mantenimiento ................ Almacenes....................... Varios .............................. Amortizaciones ...............

500 280 100 50 100 30 1.060

Costes comerciales: -

Personal........................... Comisiones...................... Publicidad........................ A post-venta .................... Distribución.....................

170 5 70 150 250 645

Área financiera: -

Persona ............................ Previsión impagos ........... G. crédito......................... G. financieros ..................

50 50 180 120 400

Gastos generales: - Dirección......................... - Control gestión y p.datos. - Personal..........................

50 200 50 300

Resultado neto ................... 95 millones

124


- Balance cierre ejercicio (n-1): ACTIVO

PASIVO

Fijo (edif. y maq. neto) 300 Exigible 600 Realizable * 450 Disponible 50

C. propio Reservas Crédito a largo Crédito a corto Crédito proveedores Rdo. ejercicio

1.400

250 100 50 805 100 95 1.400

(*) Materias primas y producto terminado.

Para el año n puede suponerse una inflación del 10%. Existe un plan de inversiones en nueva maquinaria de unos 70 millones, que debe mejorar sustancialmente la productividad de mano de obra (podría oscilar entre un 7 y un 10%), así como mejorar la calidad. Hoy, el nivel de rechazos de productos acabados por problemas del proceso representa un 2 por mil en unidades físicas.

METODOLOGÍA: IRETEC, S.A.

Fases de trabajo en el modelo de DPO: 1. Determinar las funciones (sistemas y elementos) organizativas jerarquizadas. 2. Establecer las áreas de influencia del management (antes de asignar objetivos), y la matriz de interfuncionalidad. 3. La asignación de objetivos según cada área, desagregando los primarios en subobjetivos. 4. Sintetizar la pirámide de objetivos y los posibles problemas de conflictos encontrados.

Caso nº 15

Organización y objetivos COCINSA

COCINSA es una empresa de 1.000 empleados, dedicada a la fabricación y venta de muebles de cocina. La producción se efectúa en dos plantas con oficinas y servicios centralizados. 1. Algunos datos económicos de la empresa referidos al ejercicio "n" son: 1.1. Resultado de explotación Millones de pesetas • Volumen de facturación

7.000

1. Costes de materias primas

3.800

Notas

2. Fábrica y técnicos • Costes de personal de fabricación (de los que que la mano de obra directa y variable representa 900 millones) • Costes de energía y • Costes generales fijos fabricación

1.100

Empleados: 850 (450 en fábrica n° 1 y 400 en fábrica n° 2)

350

(Proporcionales y variables por igual en ambas plantas).

50

126


• Costes generales ingeniería producto • Amortización máquinas y edificios Subtotal fábrica y técnicos

200 120 1.820

3. Comerciales • Comerciales y marketing • Distribución (transporte) Subtotal comercial

300 175 475

4. Financieros • Financieros de la venta • Varios de crédito central (fijos) Subtotal financiero

70 200 270

5. Gastos Centrales

400

Resultado bruto de explotación 235 1.2. Balance al cierre año "n" ACTIVO

PASIVO

Fijo Exigible Realizable (almacenes) Disponible

750 400 500 150

Total Activo

1.800

C. propio Reservas Crédito a largo Crédito a corto Crédito proveedores Hacienda acreedor Rdo. ejercicio Total Pasivo

300 200 200 665 200 77 158 1.800

Inversiones del ejercicio: 60 millones en productividad de mano de obra (M.O.) de tal manera que los técnicos estiman que por cada 10 millones mejorará la productividad de mano de obra en 0,5%.

CASO Nº 15

127

2. Otros datos: - La venta de muebles de cocina en 1989 ascendió a 175.000 unidades teniendo un crecimiento frente al año "n-1" del 5%. - La venta fabricada en planta 1 ha sido de 100.000 unidades. - La cuota de participación del mercado es del 9%. - La inflación prevista para el próximo año es del 6%. - La organización de personal debe proponerse teniendo presente que: • Cada unidad organizativa ha de guiarse por objetivos congruentes con los primarios de la empresa, de manera que se trabaje a través de márgenes de cubrimiento aportados por cada una. • Se desea una organización básicamente funcional. • Crear algunos "comités de producto" o "product manager". • Que exista un fuerte control de gestión de cada actividad informatizada. • Las funciones de compras y recursos humanos se centralicen. • Se base en una especialización de tareas y en una economía de costes comunes. 3. Objetivos primarios para el año "n+1" - Llegar a un endeudamiento (patrimonio/créditos) mayor del 0,7. - Crecimiento anual en ventas mínimo del 7%. - Rentabilidad mínima sobre A. fijos y almacenes del 21% antes del impuesto. - Organizar un sistema de incentivos M.O. Mínima productividad M.O. mejora 7% (total).

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Trabajo 1. Calcular el Retorno sobre Inversión (ROI) del ejercicio "n" referido a la inversión fija y almacenes. Calcular el punto muerto de la empresa. Si el coste de capital para la empresa se estima en el 14,5%, júzguese la bondad del resultado económico contenido y las posibilidades de recuperación. Repercusiones necesarias en la estructura de costes a volumen de ventas y precio constante. Análisis crítico. 2. Proponer una estructura organizativa congruente con los datos expuestos. - Elegir justificadamente el modelo. - Describir las unidades y el organigrama. - Describir brevemente el "contenido" de las funciones de cada unidad. 3. Asignar los objetivos: configurar el esquema básico de acuerdo con la organización anterior. Establecer el modelo de dirección por objetivos. Su nivel y métrica. Tenga presente la coherencia de objetivos y subobjetivos.

Caso nº 16

Los objetivos y la toma de decisiones: IBERTÉRMICA, S.A.

Supóngase que usted es el director gerente de la empresa IBERTÉRMICA, S.A., compañía dedicada a la fabricación y comercialización de una gama de aparatos de calefacción y aire acondicionado. IBERTÉRMICA es una filial de una multinacional del sector, y sus mercados asignados son España, Portugal, Chile, Argentina, Perú y Puerto Rico. La empresa, en España, tiene su sede ubicada en Valencia, y cuenta con una plantilla de 900 operarios en la fábrica y 200 empleados en administración, ventas, etc. Fue fundada hace 15 años. Algunos datos de la empresa se incluyen en los Anexos. Trabajo A) Proponer los 8 objetivos primarios que usted llevaría al consejo de administración como más relevantes (cuantifique y féchelos). Justifíquelo a la vista de los datos del Anexo 1 (uno a uno). B) Suponiendo que la estructura organizativa actual gira alrededor de una "funcional" y a la vista de las características del supuesto, ¿qué modelo propondría usted? Justifíquese. C) Conteste coherentemente a todo lo anterior y razone las posibles soluciones alternativas a los siguientes tres problemas del Anexo 2 que se le presentan en su gestión. Razonar las respuestas en grupos de trabajo

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Anexo 1 Cuenta de pérdidas y ganancias IBERTÉRMICA, S.A. (en millones de ptas). Ventas 1994 .........................................

3.845

Gastos Materias primas ..................................... Gastos indirectos de fabricación ........... Sueldos y salarios.................................. Transportes ............................................ Amortizaciones inst. y equipos ............. Investigación y desarrollo ..................... Publicidad.............................................. Formación y r. humanos........................

1.950 70 1.200 100 30 80 180 40

TOTAL GASTOS .................................

3.850

Pérdida neta ...........................................

5

Datos de interés del ejercicio de 1994 • 1.100 personas de plantilla. • 2.189 días-hombre perdidos debido a interrupciones voluntarias en el trabajo. • 6.178 días-hombre perdidos debido a ausencias. • 150 días-hombre perdidos debido a accidentes. • 168 de conflictos pequeños, resueltos dentro de la empresa. • 6% de aumentos en ventas en el último año. • 12% de aumento en ventas en los nuevos productos en el último año. • 4% de aumento de nuevos clientes durante 1990. • 15% de aumento en quejas de clientes. • 19% de participación del mercado. Otra información 1) Algunos problemas de coordinación logística en el transporte internacional han hecho perder ofertas interesantes fuera de España. 2) Es necesario mantener el crecimiento de las ventas en este sector a una tasa interanual del 10% para garantizar que los resultados sean interesantes con el capital invertido y superar ROÍ del 18% sobre Activos Fijo y Circulante. Hay que conseguir la rentabilidad o cerrar la empresa a largo plazo.

CASO Nº 16

131

3) La competitividad en el mercado es otro factor decisivo del negocio, hasta el punto de tenerse que despreciar contratos u ofertas de Sudamérica, que supondrían perder dinero respecto a otros proveedores de ES TADOS UNIDOS o EUROPA. 4) Otros factores importantes para el negocio son la innovación en la oferta, la calidad y la asistencia técnica post-venta. Datos de los ejercicios anteriores (millones de pesetas) Año 1989 1990 1991 1992 1993

Beneficio neto 57 -5 105 100 8

Ventas

A.fijo

A.circ.

ROI (%)(*)

3.000 3.200 3.400 3.550 3.600

210 270 290 300 290

290 380 400 410 450

11,4 15,2 16,4 1,1

(*) B°/AF+AC

Anexo 2 Relación de problemas en IBERTÉRMICA Primero El índice de seguridad de IBERTÉRMICA está por encima del promedio de las industrias de Levante (pero no en España). Las actuales operaciones tienen una probabilidad del 5% de que se produzca, al menos, un herido grave al año, debido a riesgos que se escapan al control del operario. Eliminar estos riesgos en un 80% supone invertir la cantidad de 11.500.000 ptas. Soluciones

Ponga una x

A. Invertir............................................................ B. Dejar que las cosas sigan su curso ................. Razones: Segundo Las relaciones laborales en la empresa son las habituales en el sector, aunque algo tensas. Las existencias de productos terminados en los almacenes son superiores a lo normal. Se está negociando el Convenio Colectivo por dos años.

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La dirección, de acuerdo con el índice de Precios al Consumo (IPC), estaría dispuesta a ceder hasta un 9% de aumento (3,5 puntos más del IPC). Los trabajadores opinan que el IPC no es representativo, y exigen un aumento del 12%. Las alternativas son:

Ponga una x

A. Aceptar el 12% de aumento (168 millones/año) B. Optar por una huelga enconada en la que la empresa puede ganar si resiste........................ Razones: Tercero El nuevo modelo "M-40" de acondicionador de aire, lanzado recientemente, ha sido un éxito. Los 4 millones en publicidad ayudarán a que las primeras ventas de este modelo suban unos 35 millones. Sin embargo, nuestros antiguos clientes (distribuidores) no han renovado sus pedidos de este modelo (hay unas ciertas quejas de asistencia técnica, etc.). Si no se modifica el "M-40" (inversión para conservar los clientes adquiridos, 18 millones), se deberían buscar otros segmentos o mercados en Sudamérica con una publicidad adicional de 4 millones. Alternativas A. Invertir 18 millones en mejorar el "M-40" ... B. Gastar 4 millones en publicidad ..................... Razones:

Ponga una x

CUARTA PARTE La dirección estratégica y

la planificación empresarial

La dirección estratégica y la planificación empresarial

1. INTRODUCCIÓN Los "sistemas de dirección" suponen la articulación y ordenación de los factores disponibles en la empresa; configuran el proceso directivo y, por tanto, de ellos se derivan importantes consecuencias en la obtención de resultados. La práctica de la dirección empresarial ha evolucionado en las empresas, desde los esquemas más instrumentales propuestos a comienzos del siglo XX (planificación, organización y control), hacia sistemas más "desburocratizados" y orientados hacia la institución y el diseño de la estrategia empresarial. La adaptación de la planificación y el manejo de los recursos a entornos cambiantes y la necesidad de dotar de mayores dosis de flexibilidad a los sistemas directivos son nuevos retos a los que pretende dar respuesta la moderna dirección estratégica. 2. INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN EN LA PRÁCTICA EMPRESARIAL La dirección busca la convergencia entre la actuación de los recursos humanos en la empresa y la consecución de los objetivos empresariales a través de la coordinación y la toma de decisiones de los individuos que componen los distintos niveles de la organización.

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En términos generales, un "sistema de dirección", según S. García Echevarría, se compone de tres niveles de acción: - Nivel corporativo, donde se enclavan las estrategias, la filosofía y la cultura empresarial. - Nivel de optimización económico-técnica de recursos humanos, materiales y financieros. - Nivel instrumental, donde se enclavan: la planificación, el control, los sistemas de información y la organización. Existiendo una fuerte interrelación entre cada uno de estos niveles de intervención del directivo en el "sistema empresa". Si nos atenemos al fin último de la planificación, que es el de planear el futuro deseado por la empresa, configurar detalladamente su horizonte en cuanto a su gestión posible, nos encontraremos con dos filosofías o sistemas de actuación según la orientación del proceso: A) Hacia el manejo de recursos: - Maximizar beneficios; - Minimizar costes. - Buscar los objetivos empresariales a largo plazo. Respuesta: planificación convencional: metodología más determinista, polietápica, basada en la fijación de objetivos empresariales y en el diseño de los mecanismos para alcanzarlos. Las siguientes fases caracterizan este método: 1. 2. 3. 4.

Objetivos Estrategias funcionales Planes parciales Control

La planificación convencional ha sido aplicada desde los años 40/50 en la mayoría de nuestras empresas. B) Hacia el mercado: - El entorno constituye el criterio para modificar comportamientos en los recursos humanos. - Buscar la ventaja competitiva, las diversificaciones, los costes... oportunidades, ventajas y amenazas en • • • •

Mercados Productos Servicios Organización propia

- Apoyar los puntos fuertes diferenciadores de la competencia.

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL

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Respuesta: La planificación estratégica, que fijará su atención en diagnósticos sobre presente y futuro de la empresa en su entorno a través de análisis estratégicos, comparando los "potenciales de utilidad" de esta en relación con sus competidores..., buscando diferencias competitivas sostenidas que la consoliden en los mercados. Estas orientaciones recibirán el nombre de estrategias básicas, cuyo diseño e implementación son el corazón de este nuevo modo de planificar. En A) el entorno y la competencia no es la orientación prioritaria (entornos estables, etc....) y, como consecuencia, el factor dispositivo derivado será la planificación convencional o dirigida hacia objetivos preestablecidos, aunque con estrategias diversas (en el sentido de pautas o caminos de acción para alcanzar los objetivos prefijados). En B) se trata más de un "sistema dinámico de anticipación", en el que se destacan y agrupan los aspectos estratégicos diferenciadores empresariales (en los productos, mercados y recursos internos) en un entorno abierto. Asimismo, se persigue buscar el desarrollo de una cultura empresarial propia, consciente de apoyar las ventajas competitivas que tiene la empresa. La respuesta instrumental de este análisis se corresponde con la planificación estratégica. 3. ESTRATEGIA Y COMPETITIVIDAD El concepto de estrategia ha sufrido evoluciones importantes de acuerdo con los sistemas de dirección que lo han empleado en cada época. En el cuadro siguiente se resumen las posiciones más relevantes agrupadas por autores:

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Casi todos los planteamientos teórico-prácticos usan el término estrategia como factor orientador del futuro empresarial; al comienzo de los años setenta se habla de un concepto más estático como "camino para guiar a la organización"; aunque pueda haber varias alternativas, es preciso "adaptarse" al óptimo. Cuando los mercado se vuelven mucho más turbulentos, y las condiciones previas de la planificación no pueden determinarse apriorísticamente, surgen los movimientos (Porter, Pumpin, etc.), donde consideran la "formulación de una estrategia" como un proceso que resulta de comparar la empresa con su entorno (mercados, competidores, etc.), así como destacando sus aspectos relevantes, deduciéndose acciones ofensivas o defensivas que se constituyen en verdaderos vectores de la planificación. Es el caso del PER para Pumpin y del modelo debilidades/fortalezas de Porter. En la última columna, que representa el uso de modelos de Dirección estratégica, el término estrategia se desdobla, configurándose un nuevo modo de planificar donde el diseño de la estrategia directiva lidera el proceso de la planificación empresarial. 3.1. La estrategia empresarial. Puntos de referencia1 La dirección estratégica busca la configuración de las estrategias a través de la comparación de tres elementos claves: a) Cliente. b) Empresa (y sus unidades de negocio) c) Competencia. El proceso directivo delimita las unidades estratégicas de negocio en la que operará la empresa, y enfrenta cada uno de los elementos anteriores dentro de los entornos corporativos y de negocio. Para ello identifica y desarrolla su clientela (A) para cada unidad, sus áreas de influencia, sus preferencias y evolución probable. Después, explota los mercados y sus "potenciales", así como tiene presente la competencia (C) y su evolución para, en tercer lugar, analizar críticamente el "interior" de la empresa (B): • ¿Qué sabe hacer la estructura propia de la empresa? • ¿Dónde pueden situarse sus ventajas relativas? 1

Tomado de Martínez Martínez, M.A.: "Cuaderno de la Fundación N° 6". Fundación MAPFRE ESTUDIOS. Madrid, 1991.


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Este análisis previo estimulará a la dirección hacia la configuración de estrategias de adaptación como conjunto de acciones cuyo objetivo sea el de adquirir importantes ventajas frente a la competencia y ante el mercado. La adaptación empresarial al entorno y a la competencia se puede plantear2 desde diferentes grados de compromiso y ajuste: a) Como un reto administrativo: válido en entornos "administrados y/o proteccionistas". Gestionar recursos. No hay exigencias de cambio empresarial. Se trata de adaptarse a lo que hay, "administrar" el entorno. b) Como un reto técnico: visión del ajuste dinámico que implica toda adaptación técnica y económica de la empresa a su propio crecimiento. c) Como retos empresariales: suponen nuevas formas directivas, estrategias de cambio organizativo que también caracterizan a las empresas dinámicas o que abren nuevos caminos en los mercados. 3.2. Competitividad de la empresa ¿Por qué unas empresas tienen beneficios y crecen sostenidamente y otras apenas lo logran en algunos ejercicios? ¿Se trata sólo de elegir el "negocio" más atractivo? Es evidente que dentro de un mismo sector hay empresas que tienen adecuados resultados y otras no, ya que las características del mercado "hacen posible el éxito, pero no pueden asegurarlo". Incluso, muchas empresas con idénticos márgenes actuales que la competencia, si no modifican su oferta, si la mantienen igual a largo plazo, estarán condenadas al fracaso futuro. Es preciso buscar elementos diferenciales respecto a su directa competencia y que ellos sean valorados por el consumidor; sólo entonces hablaremos de diferencias en la competitividad empresarial. Esta capacidad de la empresa para competir3 se enmarca dentro de un entorno y mercado definido, a través de unas características interiores de la empresa, que le permiten: • Conseguir una posición de fuerza frente a la competencia. • Sostener la posición a lo largo del tiempo. La literatura estratégica introduce, una y otra vez, la idea de la comparación de la empresa o línea de negocio con la competencia. Ya Ansoff, en 1965 (Corporate Strategy, N.York, Me. Graw Hill), explica las posibi2

GARCÍA ECHEVARRÍA, S. Material Didáctico, Universidad de Alcalá de Henares, 1989. 3

BUENO CAMPOS, E. Dirección Estratégica de la Empresa: Metodología, Técnicas y Casos, Pirámide, Madrid, 1987, pág. 89.

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lidades de diferenciación de una empresa o negocio sobre la competencia y su influencia sobre los resultados. Mayor diferenciación puede significar crear mayor "valor añadido" para que los clientes prefieran la oferta de una empresa en particular. Resumimos, pues, en el siguiente esquema, los factores que influyen sobre la competitividad de una empresa en concreto.

Competitividad Profundizando en este marco de relaciones podemos hallar las razones de una mayor o menor competitividad al comparar la empresa frente a su mercado y sus competidores a través de un catálogo, tal y como éste:


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El origen de la competitividad: • La comparación de las instituciones: - Forma jurídica adoptada (holding, filial, etc.). - Sus estrategias CORPORATIVAS. - Sistema de dirección (estrategias, filosofía, procesos, planificación, controlling, etc.). • La comparación de tas organizaciones: - Configuración de su estructura. - Asignación de la toma de decisiones (centralización/descentralización). - Potencialidad de los recursos humanos. - Sinergia de sus unidades parciales. La imagen percibida por el cliente. • Comparación de los procesos y de la oferta: - Tecnológicos de producción (costos, productividad*, medios e instalaciones y fuentes de suministros). - Producto (mix, calidad, competitividad e innovación). - Servicios al cliente - Sistema comercial (distribución, precios, etc.) - Sistema financiero - Sistema administrativo (procesos de relación con clientes. Sus costos) * BOSTON CONSULTING GROUP, grupo consultor especializado en estrategia empresarial, que dio a conocer el uso de alguna de las llamadas matrices de portafolio, sostiene que éste es uno de los factores esenciales. Boston Consulting Group.: Los mecanismos fundamentales de la competitividad. EADA, Barcelona. 1988 (edición española).

Cada sector tiene unas características básicas, económicas, técnicas, etc., que lo delimitan y caracterizan, jerarquizando cada una de las diferencias expuestas en el cuadro. 3.3. Modelos de análisis En el presente apartado revisaremos diferentes enfoques y modelos teórico-prácticos que se han desarrollado en el análisis estratégico para la búsqueda e interpretación de la competitividad en la economía de la empresa.

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3.3.1. La ventaja competitiva 3.3.1.1. Ventaja competitiva y cadena de valor "Una empresa obtiene ventaja competitiva cuando desempeña cada una de las actividades estratégicamente importantes (...) el diseño, una fuerza de ventas "superior", la distribución física con bajo costo, un proceso de producción muy eficiente (...) mejor o más barato que la competencia"4. En esta ya clásica definición, Porter pretende enfatizar la importancia que tiene la desagregación de las diferentes actividades concretas que lleva a cabo la empresa, ya que en cada una de ellas se crean los "valores" discretos empresariales, cuya suma constituirá la utilidad total de la empresa. El autor mencionado trabaja con el modelo que se conoce como la "Cadena del Valor", que divide a cada empresa en un conjunto de actividades primarias5 o directamente responsables de la elaboración del producto (logística interna, producción, logística externa, comercialización y servicio de asistencia a la venta) y otras actividades de apoyo que proporcionan la estructura que soporta toda la empresa (infraestructura empresarial, gestión de recursos humanos, tecnología y compras). El modelo está constituido por "eslabones" relacionados entre sí, y donde el valor singular de cada uno afecta sobre la cadena. Cada eslabón influirá sobre el conjunto, y su optimización constituirá una importante fuente de "ventajas competitivas". Otra fuente de ventajas será la capacidad de coordinación de los eslabones. Por ejemplo, provocando un menor "stock" de almacenajes y, por lo tanto, menores gastos financieros, etc. Las ventajas competitivas se obtendrán: -

Optimizando las actividades primarias. Mejorando la coordinación, (sistema de dirección y gestión empresariales) entre las anteriores. Potenciando los beneficios que puedan crear las actividades de apoyo.

Es interesante también comparar las cadenas de valor de los diversos competidores para extraer consecuencias respecto a las oportunidades estratégicas de la empresa o unidad estratégica en el sector de que se trate. 4

PORTER, M.E.Ventaja competitiva, CECSA, México, 1987, 1" versión inglesa, Competitive Advantage, 1985, The Free Press, Me. Millan, U.S.A. 5

Cada actividad es susceptible de división en varias subáreas creadoras de valor.


143

Las ventajas competitivas que venimos mencionando se obtienen a nivel de empresa y unidad de negocio, trasladándose al cliente, quien "compra" el valor del que hemos hablado, así como éste lo traslada hacia el consumidor final. 3.3.1.2. Tipología de las ventajas competitivas. Son varias las dimensiones empresariales en las que se pueden estudiar las "ventajas competitivas" que la empresa tiene en relación con otros competidores. Recogemos aquellas que mejor ayudan a determinar la "posición relativa" según la literatura económica estratégica: a) Costes (estructurales o primarios). b) Diferenciación (innovación, imagen, calidad, recursos humanos y flexibilidad). c) Combinación coste-diferenciación6. d) Tiempo. e) La tecnología de la información. f) El comportamiento de los hombres. Sin duda las ventajas debidas a costes más favorables y a la diferenciación en la oferta y servicios de la empresa, han sido estudiadas ampliamente en la literatura estratégica (Porter y Pumpin), pero poco a poco la competitividad basada en el factor tiempo se ha detectado como una importante fuente de éxito empresarial en una sociedad que valora, cada vez más, la rapidez de respuesta en sus demandas. 3.3.2. La posición estratégica de resultados Un método original en el análisis de la competitividad lo propone nuevamente Pumpin7 al hablar de las Posiciones Estratégicas de Resultados (PER). Se trata de un enfoque directivo donde se busca activamente que toda la actuación empresarial gire alrededor de las ideas (posiciones) estratégicas de carácter ofensivo que representan ventajas competitivas. Las empresas poseen potenciales de utilidad externos (proveedores, mercado, entorno) e internos (recursos y personas) que deben alterarse con el fin de obtener durante largo tiempo resultados superiores a la media de otras empresas competidoras. 6

PUMPIN, C, y GARCÍA ECHEVARRÍA, S.: Management Estratégico, ESIC, Madrid, 1986. 7

PUMPIN, C. y GARCÍA ECHEVARRÍA, S.: Estrategia Empresarial. Díaz de Santos. Madrid, 1993

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La acción directiva se basará en estas "posiciones de fuerza", que se desarrollarán conscientemente; se busca la orientación futura de la empresa a través del estímulo de estos potenciales dominantes sobre la competencia. Así se pretende alcanzar y mantener resultados superiores a la media del mercado. Las ventajas competitivas (por ejemplo, el liderazgo en costos o cuotas de mercado relevantes, etc.) se instrumentalizarán convirtiéndolas en posturas de acción alrededor de las cuales girará la planificación: se convierten en posiciones estratégicas de resultados (PER). El éxito empresarial se consigue a través de estrategias deducidas de estos PER, que ocuparán una posición previa y clave en la dirección estratégica: los PER representan también elementos de coordinación en las organizaciones, fijando orientaciones e ideas para establecer criterios acerca de los proyectos empresariales que apoyan su consecución y cuáles no. Los PER permiten, así, una planificación estratégica global y flexible, donde cabe cualquier buena idea que contribuya en el tiempo a estimular el PER estudiado. Con la ayuda de las posiciones de resultados, en la planificación estratégica la orientación y coordinación de la corporación empresarial se lleva a cabo en múltiples frentes, con una dinámica más integradora y sinérgica, que incluye: • • • •

Modificaciones en el comportamiento de los hombres. Actividades y tareas de cada función y unidad estratégica. Flexibilidad en las estructuras organizativas. Adecuada aplicación de las inversiones...

Todo ello con el objetivo básico de multiplicar las actividades atractivas. 3.3.2.1. Clasificación de los PER. El desarrollo de las posiciones estratégicas es multidimensional. Pumpin, en su libro repetidamente citado, lo sintetiza en tres posibles dimensiones para potenciales competitivos: Productos: capacidad basada en el producto, superior a la competencia, que reconoce necesidades específicas de clientes, sus aptitudes cualitativas, etc. Mercados: cuota de mercado, elementos de "dominio" sectorial. Organización: actividades empresariales sobresalientes, organización comercial eficiente, publicidad, I+D, costos competitivos, producción, calidad, organización directiva, etc.


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Gráficamente visualizaríamos las tres dimensiones en el cubo que reproducimos a continuación, sacado del prof. García Echevarría:

3.3.2.2. Determinación de las estrategias Un sistema de dirección estratégica se caracterizará por la búsqueda de estrategias que configuren el futuro de las empresas. C. Pumpin (1986) trata lo que denomina la estrategia básica como metodología para configurar cuál va a ser la orientación futura de la empresa. El autor propone a directivos y empresarios la elaboración de un documento que contenga los enunciados más importantes sobre el diseño estratégico:

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1. Ideas directrices: Enunciado lógico sobre el posicionamiento central que debe tener validez en el desarrollo futuro del negocio... Ejemplo: "constituirse en la empresa consultora más importante de la Unión Europea en sistemas informáticos expertos en seguridad". 2. Potenciales de utilidad: Fijar los potenciales que la empresa debe desarrollar en esta estrategia directora. 3. Necesidad de multiplicación: Procesos y sistemas empresariales que han de desarrollar, crecer e innovar para repetir los potenciales de costo, investigación, distribución, etc. 4. Posiciones estratégicas de resultados: Posiciones de fuerza (ventajas competitivas) y capacidades superiores a la competencia, que permitirán, estimulándolas, lograr un dominio en el mercado. Serán el eje de la planificación. Aplicar los recursos disponibles para incrementar las posibilidades: Ejemplo: "satisfacer las necesidades de los complejos petroquímicos con software y alta tecnología de elevado contenido cualitativo". Mantener y aumentar la posición dominante en el mercado, etc. 5. Transformar los PER en estrategias funcionales: -

Producto. Mercado. Funciones y procesos. Recursos humanos.

6. Acuerdos de cooperación, diversificación, etc. 7. Medidas y actuaciones respecto al factor tiempo.

Las estrategias que contienen este modelo constituirán inputs esenciales en la planificación, como "directoras" de los objetivos empresariales y de la asignación de recursos futura de cada empresa. 3.4. Clasificación de las estrategias Se han desarrollado diversas clasificaciones según el criterio elaborado para su estudio. En la práctica se encuentran agrupadas, según el nivel de


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globalidad de la orientación estratégica, en primer lugar como estrategias directivas: • Nivel corporativo: visión general de las empresas. • Unidad estratégica de negocio: visión completa de un "negocio" como combinación específica de producto/mercado/tecnología. Y, en segundo lugar, como particularmente importantes para cada función parcial de apoyo y soporte en la empresa: • Nivel funcional: orientada para cada función empresarial en particular.

En el cuadro anterior8 se exponen las estrategias más comunes para cada nivel como formas de adaptación al potencial de la empresa y a su entorno.

8

Para más detalles véase: Martínez, M.A.: Organización y Estrategia en la empresa aseguradora en España. Ed. MAPFRE. Madrid, 1994 (pág. 65).; Pumpin, C y García Echevarría, S.: Ob. citada, 1993

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4. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN La empresa persigue un abanico múltiple de objetivos, cuya fijación, mantenimiento y equilibrio exigirá una actitud cooperadora en los diferentes niveles de la empresa. Planear y lograr los resultados esperados exige una "situación de planificación"9 en la empresa. Esta actitud empresarial, que se adelanta al futuro para tratar de dominarlo, constituye la esencia de la planificación. La búsqueda de una nueva situación (objetivos que hay que alcanzar) a través de las consiguientes estrategias y planes detallados conforma una voluntad comprometida de los recursos humanos involucrados en la empresa. Como ya anticipamos, planificar es diseñar el futuro deseado teniendo en cuenta la experiencia del presente, lo que supone: - Basarse en las técnicas de pronóstico económico. - Un proceso planificador secuencial (objetivos/estrategias/política/planes en detalle) que constituye el factor instrumental de la dirección. - Un cálculo económico de alternativas y su selección óptima. Algunos antecedentes a los propuestos sobre la planificación empresarial los podemos encontrar, por ejemplo, en estos autores: - Los principios de Fayol (1916): planificar, organizar y controlar. - "Planificar es investigar el futuro y especificar el programa de acción como metodología para influir en el cambio empresarial..." Me Farland (1964).10 Las notas más sobresalientes que enmarcan el concepto de planificación empresarial en la doctrina de la política económica de la empresa son estas: ! ! ! !

Proceso por el cual una organización puede alcanzar el futuro por ella configurado. Planificar: identificar oportunidades, (alternativas)…Planear la asignación de recursos para intentar alcanzar los resultados o posiciones deseados Normalmente, implica un cálculo económico ex - ante Proceso detallado en el corto plazo, global y generalizador en el largo

9

Rodríguez Carrasco, J.M. y García Echevarría, S.: Unidades Didácticas, UNED, 1977 10

Me Farland, D.: Management. Principies and Practices, New York, 1964.


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Planificar supondrá responder (y proponer acciones hoy) a las preguntas: a) ¿Qué productos o servicios constituirán la oferta de la empresa en 19xx? b) ¿A qué segmento de clientes se dirigirá la oferta? c) ¿En qué mercados? d) ¿Qué ideas estratégicas perseguiré? ¿Cómo generarlas? e) ¿Qué resultados esenciales se proponen conseguir? f) Planes de acción. Aportación de recursos. g) ¿Qué cambios han de sufrir los recursos humanos? h) ¿Con qué inversiones! ¿Con qué necesidades de capital? i) ¿Cuáles serán las magnitudes económicas del futuro para la empresa? Características de los modelos de planificación A) La planificación puede ayudar a! directivo; nunca el proceso sustituirá al decisor y a su asunción de riesgos. Se tratará de reducir estos últimos. B) Los directivos (o responsables de resultados parciales, función, etc.) han de colaborar comprometidamente... "No es un asunto que implique casi exclusivamente a la alta dirección y al control de gestión..1", aunque, sin duda, la dirección general asumirá un papel de liderazgo en ella, y ésta será instrumentada, en ocasiones, a través de procedimientos y ayudas del “controller”. Además de este compromiso responsable, cada plan parcial ha de coordinarse con el resto de las áreas para contribuir al desarrollo del plan empresarial. C) Han de identificarse (lo mejor posible) los factores del entorno -no controlable- que influirán en el modelo. También ha de buscarse un análisis crítico hacia el estudio interno de los potenciales y debilidades empresa riales. D) Las estrategias y los objetivos han de ser claros y conocidos por los responsables de cada parcela empresarial, de forma que del proceso se deriven cometidos y responsabilidades concretas. E) Establézcase un adecuado proceso de control.

El proceso de planificación reclama un análisis multidimensional, ya que han de tenerse en cuenta aspectos temporales, la metodología y elementos de trabajo, la estructura organizativa empresarial a la que trata de ordenar, al mismo tiempo, la tecnología y las áreas funcionales estratégicas empresariales.

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Las anteriores consideraciones recogidas en los cuadros precedentes dan una idea de la diversidad del proceso y de sus enormes posibilidades si se logra integrar los diversos aspectos parciales de la actividad empresarial dentro del plan. 5. RELACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN CON EL SISTEMA DE OBJETIVOS Planificar es un proceso que busca la racionalización y optimización de las decisiones de hoy, pero que condicionan el futuro. En consecuencia, los objetivos empresariales, tanto si son metas generales del empresario, como si son juicios de valor secundario de carácter técnico, juegan un papel esencial en la planificación como catalizador de comportamientos en los recursos humanos y en la coordinación de otros recursos. Estudiemos este papel desde dos perspectivas: a) Objetivos supremos Son los deducidos directamente del sistema de valores (filosofía empresarial, F.E.). Identifican los aspectos esenciales referidos a la visión del negocio, que, así, se convierte en un marco orientador de comportamientos. En muchos casos, concretan cuál es el camino concreto que la organización debe seguir. Aunque muchos de los principios orientadores de la F.E. se materializan en ideas globales e integradoras, éstos suelen permanecer cons-


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tantes largos periodos de tiempo. Escritos en forma de códigos de comportamiento, a veces, encontramos concreciones en objetivos supremos, tales como: ! !

“Nuestro objetivo básico es una rentabilidad de XX% mínima antes de impuestos sobre el capital invertido en el negocio…” “Buscaremos un rendimiento mínimo a los accionistas de Y%, teniendo presente…”

Afectando a los indicadores vitales de una compañía comprometida con sus accionistas en el rendimiento de la empresa, en su crecimiento y solvencia. Podríamos resumir el papel de los objetivos supremos en este esquema preliminar de la planificación estratégica11:

11

Extraído y adaptado de: BUENO CAMPOS, E.: La Dirección Estratégica de la Empresa, Madrid,1987, así como de HAX, A. y MAJLUF, N.S.: Strategic Management, Prentice Hall, 1984.

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A. Max, en su explicación de los sistemas de dirección estratégica, resalta el papel de "marco de referencia" de los objetivos supremos para la planificación y, dentro de ella, de los propios sistemas de dirección por objetivos empresariales. b) Objetivos empresariales A un nivel más operativo, los objetivos empresariales son un instrumento directivo al servicio del modelo de planificación empleado. Condicionarán directamente la toma de decisiones de la estructura organizativa, así como facilitan su coordinación a través de la dirección por objetivos (DPO). Se configurarán como verdaderos criterios de la actuación empresarial. Como ya vimos al hablar del concepto de "estrategia", el propio "modelo de planificación" ha forzado a los objetivos empresariales (primarios) a ocupar diferentes posiciones en las etapas del sistema: Desde "meta que hay que conseguir a través de las políticas y planes parciales..." hasta "objetivos condicionados a las ideas estratégicas..." en los más recientes estudios de análisis de la dirección estratégica. En cualquier caso, se trata de un elemento integrado en el proceso de planificación como herramienta imprescindible del management. 6. ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Planificar supone aplicar un proceso sistemático de razonamiento, que involucrando a los directivos, ayude a razonar en términos de futuro. Se trata de provocar la aparición de nuevas ideas, de aprovechar las que valen, sopesar su coste-beneficio... y, portante, todo intento sistematizador, que "burocratice" el proceso excesivamente, tendrá connotaciones negativas. Además, en cada caso y empresa, dicho proceso ha de adaptarse al "estado" concreto de cada entorno económico y mercado: - Las características del sector económico de que se trate: la rapidez en la evolución del mercado, su necesidad de renovación de capital, etc.: elemento dinámico. - La influencia presente y futura de las regulaciones en el comercio internacional: elemento normativo (marco institucional). - El tamaño de la empresa y las características propias de la corporación y sus líneas de negocio: competitividad. El análisis de oportunidades que representa la planificación es un cálculo económico "ex-ante" de situaciones futuras que se pretenden optimizar.


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Con estas connotaciones, y de un modo convencional, exponemos a continuación ocho etapas básicas del proceso: Ia) Análisis de la posición empresarial interna respecto a sus productos y recursos y en relación a los mercados y la competencia. 2a) Pronóstico económico: escenarios previstos en la sociedad, mercados de proveedores y clientes, competencia. 3a) Potenciales estratégicos del entorno: análisis de oportunidades para la empresa. 4a) Misión y retos de la empresa: expresión concreta del futuro deseado (objetivos supremos derivados de la filosofía empresarial). 5a) Fijación de las estrategias empresariales La planificación supone el empleo de una metodología que enfrenta al decisor con sus recursos potenciales y con las condiciones de entorno para tratar de medir cuál sería el impacto futuro para la empresa de las decisiones tomadas hoy. Este proceso sistematizado (como veremos con más detalle en el apartado siguiente) busca la selección de estrategias globales de acción en productos, mercados, negocios, alianzas estratégicas, etc., así como el cálculo a priori de la asignación óptima de recursos (inversiones, recursos humanos, etc.) y las estrategias funcionales que la empresa seguirá. Las estrategias (y en los métodos de planificación convencional, "las políticas de acción") representan una selección de alternativas con riesgo, de cuya flexibilidad ante cambios de coyuntura o características de la clientela dependerá el éxito empresarial. 6a) Fijación de los planes funcionales Desarrollo de las estrategias de acción parciales con los recursos de la empresa: • • • • • •

Producto. Mercado. Recursos humanos. Tecnología. Inversiones. Alternativas financieras.

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7a) Desarrollo de un modelo de cálculo económico y de enlace con el presupuesto de la compañía Llevando al detalle y a la práctica las políticas y estrategias del plan, su repercusión previsible en cuota de mercado, ingresos y costos, rentabilidad, etc. 8a) Establecer mecanismos de control y revisión del plan • Sistema de información y control "retrospectivo" (contabilidad financiera) que, generalmente, busca el resultado presente "comparado" con el presupuestado. • Sistemas de control "proyectivo", que modelizan los resultados futuros según las decisiones tomadas hoy. Ambos sistemas informativos deben ser coherentes e integrables ante modelizaciones de la realidad presente-futura de la empresa. 7. EL PRESUPUESTO Y EL PLAN Con lo dicho hasta ahora podemos ya indicar que se trata de instrumentos diferentes, aunque complementarios y que deben relacionarse en la práctica. Comparemos ambos y definámoslos a través de sus diferencias:

Así pues, la fijación de "ambos procesos" (plan estratégico y presupuesto) constituye uno de los mayores esfuerzos colectivos de la dirección


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empresarial en su quehacer cotidiano. Se trata de ordenar y sistematizar cada elemento integrante del sistema de dirección, así como negociar con cada responsable los mecanismos de decisión empresarial en cada supuesto estratégico. Recoger la información, tratarla, discutirla, proyectar el futuro de los aspectos esenciales para la empresa, y todo ello articularlo de tal manera que cada año, al menos, pueda desarrollarse: 1. Plan orientador del futuro deseado (ideas y posiciones estratégicas que condicionarán el futuro empresarial). 2. Presupuesto del próximo año (detalle de compromisos y planes de acción de cada unidad empresarial). En esta secuencia anual (que debe ocupar una buena parte del tiempo del directivo), el presupuesto detallará el primer año del plan (*) en un ámbito temporal inmediato. Un ejemplo del "timing" anual en la empresa, sería este:

8. LA PLANIFICACIÓN INTEGRADA EN LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 8.1. Concepto de planificación estratégica En las metodologías tradicionales de la planificación, y una vez fijados los objetivos generales de la empresa, se corre el peligro de desarrollar planes parciales divergentes para cada división funcional que se establezca en la empresa. Esto puede llegar a hacer perder la visión integradora de la planificación, donde los planes parciales sólo tienen sentido dentro de otro global que impulse los aspectos fundamentales

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de la orientación futura de la empresa. Sólo así la planificación se convierte en el instrumento básico de la misión configuradora asignada a la dirección en la empresa. A través de los diferentes autores que han estudiado el fenómeno de la planificación podemos apreciar que la función orientadora del proceso (conforme el entorno pedía flexibilidad a la dirección) se ha ido transfiriendo de los objetivos hacia las estrategias. Cada vez más, las empresas buscan el aprovechamiento de los "huecos" que el mercado tiene, las propias diferencias competitivas empresariales y las ideas estratégicas que se deben desarrollar. A partir de las estrategias básicas, la coordinación de la actuación de cada departamenteo o unidad organizativa se puede conseguir con el uso de un modelo de dirección por objetivos. Durante los últimos 20 años, el término planificación estratégica se ha empleado con diversos significados: • En 1970, G. Steiner12 lo distinguió como proceso elaborado por el "top management", tratando de los objetivos fundamentales de la empresa y de los planes para el uso de los recursos necesarios para alcanzar los anteriores. Con especial énfasis en el largo plazo, y distinguiéndolo del proceso de planificación táctica, como más detallada, e incluyendo mayor número de niveles organizativos en su organización ("estratégico" daba una idea de "globalidad" y de "largo plazo"). • En los años 80, diferentes autores incluyen un nuevo concepto de planificación estratégica como parte de un nuevo sistema de dirección: management estratégico (M.E.). Centrándonos en esta última acepción (M.E.), la planificación trata de responder a un entorno económico cada vez más turbulento y necesitado de sistemas directivos flexibles y orientados no tanto hacia los objetivos deterministas, sino a la "explotación de los nichos que el mercado les ofrece"; por ello, y al hablar de dirección estratégica, expresamos un proceso de reflexión profunda para determinar capacidades interiores de la empresa, ventajas competitivas y oportunidades y amenazas del entorno. El proceso indicado en último lugar supone la selección de la estrategia como vehículo de adaptación a un entorno cambiante.

12

STEINER, G. La Planificación en las sociedades multinacionales, Block Laine y Perroux, F.


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La planificación ha llegado a ser "estratégica", incorporando modelos de análisis y búsqueda de las estrategias empresariales para cada negocio y función, e instrumentando, de esta manera, los llamados sistemas de dirección estratégica.

Este análisis condiciona todos y cada uno de los elementos de los sistemas de dirección empresarial. Por esta razón la planificación se perfecciona en un sistema de dirección estratégica, que supone una concepción global de la gestión empresarial subordinando todas las decisiones a la determinación e implantación de la estrategia basada en los factores de éxito potencial de la institución empresarial:

"Dirigir estratégicamente" implica una continua voluntad adaptativa de las ideas y recursos empresariales a la realidad cambiante de la competencia y el mercado, que se convierte, así, en permanente elemento de contraste con las propias capacidades empresariales. La planificación estratégica (frente al modelo convencional) incluye la selección de estrategias, su ponderación, el cálculo económico y la fijación de objetivos empresariales como nueva metodología, ahora más amplia e integradora.

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8.2. El método de la planificación estratégica Respecto a los contenidos y métodos específicos de la planificación estratégica, señalamos sus características más relevantes:


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Los dos planos en que se mueve la planificación estratégica, serán: • Empresa (en su concepción global) a veces llamada corporativa. • Unidad de negocio (unidad parcial de la empresa sobre la que basaremos el desarrollo futuro) en los casos en que la empresa posea varios "negocios" como ejes de su actividad en los mercados. Combinando las dimensiones de la planificación estratégica a nivel "corporativo" y a nivel de "unidad estratégica de negocio", en el siguiente gráfico representamos esta metodología de análisis específica de la planificación estratégica.

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El proceso de planificación compara, a través del análisis estratégico externo e interno, los potenciales de utilidad de cada institución en relación con el entorno, la competencia y la propia entidad. Su conocimiento y valoración permitirá al directivo elegir la mejor estrategia de adaptación empresarial. Cada empresa encontrará sus posiciones estratégicas tanto a nivel corporativo como para cada unidad de negocio en particular. La determinación de los PER a nivel corporativo viene representada por el análisis interno/externo (2 y 3) de la empresa como un todo, así como de reflexión integral acerca de las unidades de negocio en que se encuentra cada sistema empresarial. Las fases 6 y 8 representan el análisis particular de los "puntos fuertes" y de las "oportunidades del entorno" de cada unidad estratégica de negocio en particular. Estos análisis de la competitividad, primero global y después parcial, se inspiran en los llamados "principios estratégicos" (concentración de fuerzas) estudiados al hablar de la estrategia, y recogidos en la figura anterior acerca de las ventajas de la diferenciación, costes y tiempo en la columna 7. Todo ello se articula a través de técnicas específicas de diagnóstico estratégico, tales como las matrices de portafolio, a las que nos referimos en la parte quinta de esta obra.

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Anexo a la cuarta parte: Ejemplos de formatos del presupuesto y de la planificación Los formatos y presentación de los datos económicos son un importante subproducto que siempre debe estar precedido de la reflexión y discusión directiva. A continuación proponemos tres ejemplos de formatos según las necesidades expuestas en cada caso. a) Representación esquemática del presupuesto operativo y financiero Los presupuestos se caracterizan por detallar: ingresos, gastos, generación de resultados previstos, por áreas operativas y meses, acompañándose de las ratios de productividad y eficiencia correspondientes:

El resultado final se subsume en la generación de "cashflow" y las necesidades de capital. El detalle de cada magnitud será utilizado (cada mes) para comparar los resultados reales con los presupuestados, y juzgar, a corto plazo, la bondad de éstos.


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b) Representación del horizonte de planificación a largo plazo 1. Los modelos de planificación tienen en cuenta los datos del pasado, buscando señalar los cambios que implicarán los resultados "planeados".

2. Se suele introducir la cuota de mercado como elemento objetivo frente al entorno y, sobre todo, la búsqueda de la motivación hacia la rentabilidad en cada unidad de negocio, además del beneficio (o del coste) parcial. c) Documentación del plan estratégico En los formatos empleados en la planificación estratégica se incluyen: • Resúmenes de los análisis previos a la generación de las estrategias y su detalle (I), incluyendo el estudio de las posiciones estratégicas de resultados (PER). • Cada estrategia se apoyará en diversos PER (posiciones de fuerza en productos, mercados y recursos internos con elevado potencial competitivo) que se perfeccionan y potencian con el uso de técnicas de dirección por objetivos (DPO) (II). Se llegará así a los resultados esperados para cada línea de negocio y, por consolidación, a toda la empresa. A ello se acompañarán los correspondientes estados de origen y aplicación de fondos, necesidades de capital, así como los planes parciales de cada unidad operativa.

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Caso nº 17

Nivel de estrategias y dirección por objetivos

INDUSTRIAS MABIERSA Compañía española dedicada al trabajo de la madera. MABIERSA, empresa fundada en 1945, es propiedad, en un 75%, de la familia Mabó, que la ha dirigido durante toda su existencia. El 25% restante es propiedad, desde 1989, de la empresa NORKION (Noruega), multinacional dedicada al mismo sector en Europa; esta participación facilitó en su día la entrada en los mercados de la Unión Europea a través de una sólida red de distribución de la empresa nórdica. • Tamaño, ubicación y tecnología MABIERSA ha facturado en el ejercicio 1993 un total de 55.000 millones de pesetas entre todas sus líneas de producto, dando empleo a 1.250 trabajadores: 1.075: En producción, logística y montadores. 75: En comercialización y marketing. 100: En dirección administrativa y finanzas. Es la tercera empresa del sector del mueble en España, aunque en sus especialidades más significativas: puertas de hogares y muebles de alta decoración (en maderas nobles "homologadas"), se trata de la primera compañía en cuando a volumen de ventas. Su "sello" ha representado durante años un distintivo de calidad, usado como referencia en el mercado. Tiene las plantas de fabricación en El Burgo de Osma (Soria), donde está la "serrería y tratamiento de la madera", y en Aranda de Duero (Burgos), para la "fabricación de muebles, ensamblados y almacenes". La dirección, administración y finanzas se encuentran también en Aranda de Duero, disponiendo de 10 delegaciones comerciales propias (con almace-

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nes periféricos) en España, una en Portugal y oficinas comerciales en París y Hannover. La "Serrería" es una planta con alta productividad y exceso de capacidad para las necesidades de MABIERSA, mientras que el núcleo fabril de Aranda de Duero es un centro antiguo, basado en trabajos de alta calidad y algunos cuellos de botella; no obstante, mecanizando los procesos con una inversión, podría mejorarse la productividad en un 25%. La organización empresarial de carácter funcional en la práctica responde a un modelo especializado en la tarea y centralizado. El consejo de dirección es el órgano más alto de management empresarial presidido por D. José Mabó. • Productos A) Puertas para hogares y oficinas, con diferentes modelos, exteriores e interiores, que se venden, principalmente, a distribuidores y constructores. B) Mobiliario convencional de alta calidad para el hogar. C) Montajes decorativos de superficies enmaderadas, muebles empotrados, etc., "llave en mano" para el cliente, tanto para particulares como para instituciones. En general, A) y B) son líneas de producto prestigiadas y de buen nivel de calidad. La línea de mobiliario sigue los cánones clásicos del mueble, y está sufriendo la competencia de fabricantes nacionales y europeos que también traen a España un diseño atractivo de líneas más modernas, aunque, evidentemente, de un nivel menor de calidad de materiales, pero aptos para un uso de "alto estándar" en el mercado de particulares. Los montajes "llave en mano" constituyen un negocio que se inició en 1990, sólo desarrollado en Madrid, Barcelona y Sevilla, del que, sin embargo, existen expectativas y escasos competidores. Hoy por hoy, el problema es dar a conocer estas líneas de decoración comercializadas incipientemente. Alta competencia en puertas de seguridad (no hay diferencias competitivas a favor de MABIERSA) y buena relación diseño/precio/calidad en puertas exteriores decorativas. • Entorno y mercado Las economías española y europea del primer semestre de 1994, apenas saliendo de la dura crisis del año 1993, han tenido un fuerte descenso de los índices de construcción, cuya suave recuperación ya se percibe. El sector del mueble ha sufrido duramente la crisis de un producto cuya renovación no es un bien de primera necesidad. La pequeña empresa española que no disponía de estrategias diferenciadoras muy sólidas ha

CASO Nº 17

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desaparecido o se ha fusionado con las grandes; las multinacionales nórdicas del diseño (importante herramienta diferenciadora), así como de la industria de la madera, han tomado posiciones en el mercado con la importación directa y a través de fusiones y adquisiciones. MABIERSA exporta un 40% de su producción de muebles y un 25% de su línea de puertas al mercado europeo (Francia, Alemania, Suecia y Noruega, principalmente) a través de la red y almacenes de NORKION (se trata de una marca más del catálogo de la empresa noruega) y con sus propias oficinas exteriores. Los montajes decorativos se llevan a cabo sólo en España. En general, la bajada de ventas del último bienio ha obstaculizado la frágil economía de MABIERSA, que debe recuperar competitividad en su oferta, en los procesos y en su posición de balance, para disminuir sus costes financieros. Ha de ampliar capital, además, para invertir en la mejora de su productividad en Aranda de Duero (se estima que unos 2.500 millones de pesetas) en instalaciones. En la última semana de agosto de 1994, D. José Mabó, presidente de la sociedad, reúne a su consejo de dirección (director comercial y marketing, director de exportación, director administrativo de controlling, director de producción de Aranda, director de Burgo de Osma y director de recursos humanos) durante dos días, en los que se realiza un análisis estratégico de MABIERSA, sus posiciones de fuerza y debilidad presentes, y se determinan posibles estrategias de actuación para el inmediato plan estratégico. Así mismo, se propone un ambicioso plan de objetivos para 1995. En los anexos se da la información producto de esas reuniones, que será objeto del trabajo:

Trabajo a) Clasificar las estrategias enunciadas en el documento de trabajo del Anexo 1, según su nivel de implementación en la compañía, su forma de adaptación (crecimiento, di versificación, etc.). Comentar cada una de ellas a la luz del supuesto. b) ¿Caben objeciones a la estrategia de acuerdo internacional con mayor participación de la multinacional NORKION? Ventajas, inconvenientes y alternativas propuestas por usted. c) Proponer un máximo de tres posiciones estratégicas de resultados (PER) que sirvan de base para la elaboración de un modelo de dirección por objetivos. Desarróllese este último hasta el primer nivel organizativo de MABIERSA.

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Anexo 1 Estrategias propuestas para el plan trienal de MABIERSA

Agosto 1994 1. Orientar la oferta de puertas hacia el diseño de elementos para edificios institucionales y colectividades. 2. Publicidad dirigida a las revistas económicas y de decoración, principalmente en España y la Unión Europea. 3. Aumentar las oficinas propias en Europa con el ánimo de extender las ventas a estos países comunitarios. 4. Racionalizar urgentemente los procesos de fabricación de Aranda. In versión en tecnología. Reutilizar los excedentes de personal en almacenes y montajes. 5. Ofrecer a NORKION una mayor participación de acciones hasta el 40%, del que el 15% será entrada neta de capital en la empresa para financiar parcialmente las inversiones. 6. Aumentar el índice de créditos a largo plazo con una línea de ayudas a la inversión ofrecida por la Banca Internacional. Mantener una posición de balance más conservadora a corto plazo. 7. Aumentar la oferta de montajes decorativos a todo el territorio español y Portugal. 8. Mantener una línea de coste/precio bajo en puertas de seguridad y, por el contrario, añadir fuerte valor añadido en las puertas exteriores con precios elevados. 9. Crear una segunda línea de muebles (con otra marca) de hogar más competitiva en precios con la nueva competencia, entrando en un mercado más masivo, "vendiendo" la imagen tradicional de marca MABIERSA.

CASO Nº 17

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Caso nº 18

Cambio estratégico y filosofía empresarial

GRUPO GENERAL LIGHT Dick Hollis, presidente ejecutivo de GENERAL LIGHT, estaba revisando sus notas tomadas durante las últimas reuniones con los directivos de la empresa. Como parte de la puesta en funcionamiento de los programas de desarrollo directivo, Dick se reunió con grupos de mando intermedios en una sesión de entrenamiento. De forma general, informalmente se reúne con cada grupo los lunes durante algunas horas para oír sus puntos de vista y responder a sus preguntas acerca de la compañía. Dick está dándose cuenta de que dos asuntos aparecen una y otra vez: - En primer lugar, los mandos intermedios se quejan sobre la "toma de decisión corporativa..." Pensaban que cualquier decisión que ellos enviaban a las oficinas centrales se retrasaba, de forma que algunas oportunidades importantes de negocio se perdían por falta de acción. También parecía que las decisiones requerían demasiados "papeles", aunque fueran aparentemente triviales. No tenían claro quién tenía qué "poder" para tomar qué "decisión", qué "nivel" en la organización y qué "otros departamentos o personal" debía intervenir, etc. - En segundo lugar, las quejas se referían a los "staff' del grupo. Demasiado grandes, poderosos y conflictivos... Estas unidades organizativas no sólo "retrasaban" algunas decisiones, sino que, al parecer, pedían (exigían) frecuentemente información que requería mucho esfuerzo y tiempo conseguir... Incluso, se hacían bromas acerca de los nuevos edificios corporativos de las oficinas centrales en Omaha (Nebraska, EE UU). ¿Se trataba de un "mausoleo"? ¿Acabaría con la flexibilidad que siempre caracterizó la gestión empresarial? ¿Y la rentabilidad...?

172


La empresa GENERAL LIGHT es una empresa norteamericana diversificada en varios negocios y centros operativos en el sector eléctrico de la iluminación (industria ligera) y de los componentes electrónicos para la transmisión de la imagen a través del espacio (alta tecnología). Sus productos, básicamente, son: A) Iluminación: lámparas eléctricas domésticas, elementos de iluminación decorativa para oficina, iluminación industrial, servicio de ingeniería e instalaciones eléctricas. B) Imagen: emisoras de TV, emisores de telefonía y radio, amplificadores de señal televisiva. Repetidores. Cuenta con más de 75.000 empleados, incluyendo 20 centros operativos, empresas filiales, etc., muchos de ellos operando en EE UU y otros mercados internacionales. La situación competitiva es la siguiente:

CASO Nº 18

173

En el área de consumo, tecnológicamente, la empresa fue la primera en el mundo en introducir el producto "lámpara fluorescente", a lo que se debe el desarrollo actual. Área reconocida por su calidad. Es la segunda compañía mundial en iluminación de áreas deportivas. El mercado escasamente creciente y muy competido. "Precio aceptante". El negocio de la alta tecnología está basado en las emisoras de TV (con un 24% del total del negocio y ocupando hasta un 50% del mercado en EE UU y un 60% en Europa), aunque la inversión más fuerte se alcanzará en la TV de alta definición, ya que el resto del área está bastante retrasada en cuanto a la concepción de nuevos productos. Mercado creciente. La organización europea, con unas 10.000 personas en el área de imagen "alta tecnología", dispone de los laboratorios de I+D. Durante mucho tiempo, GENERAL LIGHT operó como un holding que disponía de una pequeña "plantilla" central que supervisaba las numerosas unidades y empresas, medidas básicamente por resultados financieros. Cinco años atrás, cuando Mr. Hollis fue nombrado presidente ejecutivo, y a la vista del bajo ROÍ empresarial y la creciente competencia mundial, decidió implantar un plan estratégico, uno de cuyos elementos afectaba a la organización, integrando más las distintas áreas de la compañía y beneficiándose de una única central de I+D; se pretendía obtener otras economías de escala en ciertos servicios. Reorganizó la compañía en cuatro áreas geográficas mundiales, a la cabeza de las cuales puso un vicepresidente ejecutivo del que dependía cada área (a su vez, organizada en empresas para cada país). También creó un especializado "staff' con alguno de los más brillantes ejecutivos procedentes de las unidades operativas..., dependiendo del presidente. Las sociedades filiales por cada país, apoyándose en la imagen consolidada en el mercado de iluminación para GENERAL LIGHT, precisaron alguna reestructuración en el área técnico-comercial para abastecer el mismo mercado, dadas las dos líneas del negocio. Ahora, Hollis está preocupado: ¿ha llegado demasiado lejos? Y si así ha sido, ¿cuáles son los elementos claves que ha de cambiar?

174


Trabajo A) CAMBIO ORGANIZATIVO Y POSICIONES ESTRATÉGICAS 1. Al tratarse de un cambio organizativo en la empresa, ¿qué elementos del cambio no se han tenido en cuenta en el supuesto, y por qué? ¿Qué barreras al cambio han podido surgir? 2. Proponer acciones que deben desarrollarse, un plan para resolver los conflictos. 3. Proponer un modelo organizativo mundial alternativo. Profundizar respecto a la posición organizativa de I+D, de los productos y de la comercialización. 4. Enunciar los PER que usted cree relevantes en el ejemplo. B) FILOSOFÍA Y CULTURA EMPRESARIALES Dick Hollis promovió un conjunto de valores y elementos éticos, de comportamiento, etc., en la empresa, traducidos en un “CÓDIGO, G.L.”, del que hemos extraído algunos puntos esenciales. Indicar y razonar, para cada uno de los elementos propuestos a continuación, si se trata de elementos incluidos propiamente en el concepto de filosofía, o bien pertenecerían a la cultura empresarial o, incluso a los objetivos empresariales. 1. 2. 3. 4.

Estímulo del compromiso de los empleados con los resultados. Compromiso de los empleados con las necesidades de los clientes. Regías escritas para la resolución de conflictos interdepartamentales. Para retribuir al accionista, los negocios del grupo G.L. y sus inversiones deben obtener, al menos, el 25% del ROÍ antes de impuestos sobre capitales invertidos. 5. Se pagarán compensaciones óptimas a la ''gente de calidad superior" que logra los mejores resultados. 6. Listado de estándares con objetivos para los niveles de calidad esperados. 7. Horarios de trabajo. Flexibilidad de los empleados. 8. El grupo será el productor de iluminación más barata del mercado americano. 9. Acuerdo laboral que regula la política de ascensos y promociones. 10. La rentabilidad del negocio de '"TV de alta definición" en el próximo bienio debe alcanzar el 32 %.

CASO Nº 18

175

METODOLOGÍA: GENERAL LIGHT

Pautas del trabajo a seguir en el supuesto: 1. Cambio organizativo: Aplíquense las etapas del modelo de cambio analizadas en la segunda parte del libro. 2. Posiciones estratégicas de resultado: Buscar los potenciales o fortalezas en General Light que, frente a la competencia, puedan instrumentarse y multiplicarse en la planificación. 3. Filosofía empresarial: Sistemas de valores que expresa la voluntad de propietarios y administradores respecto a la esencia y fines de la empresa. 4. Cultura empresarial: Normas, rituales, comportamiento real de los individuos en la empresa que representan una orientación estratégica en su actuación colectiva o empresarial.

Caso nº 19

Alternativas estratégicas y organización: PLASTILAN, S.A.

• Datos generales Se trata de una empresa que opera en el sector de los juguetes de plástico. En el pasado reciente, ha realizado un facturado de cerca de 2.000 millones de pesetas al año. El producto es diversificado, pero, a grandes rasgos, se puede agrupar en dos líneas de producto: - Línea A (muñecos). En el mercado español es el quinto fabricante por volumen de ventas. - Línea B (juegos didácticos). Tercera posición en el mercado español. La estructura de personal de la empresa está compuesta por 2 plantas (Santander y Soria) con 100 y 50 empleados respectivamente. La primera produce los juegos educativos. En Santander está el domicilio social de PLASTILAN, S.A. y la oficina central con otros 60 empleados (administración, comercial, aprovisionamientos, etc.). En la Planta de Santander existe: - Un jefe de planta. - Cinco supervisores en las áreas de control de calidad, mantenimiento, fabricación, etc. Lo mismo, en Soria, con 10 supervisores. • Área de producción El proceso productivo es simple, y requiere tres fases:

178


- Inyección y estampado de plástico. - Ensambalaje. - Pintura. A cada fase productiva le corresponde un departamento trabajando en serie con los demás. Los problemas de entretenimiento en los equipos y utillajes son bastante serios y dificultan la producción en cadena, por lo que se ha de disponer de un departamento competente en ello. • Área administrativa Tradicionalmente, una única unidad organizativa se ocupa de todos los problemas de carácter general de la empresa: -

Preparación de los datos informativos para la dirección. Procedimientos contables. Administración de los recursos humanos. Compras. Finanzas. Distribución y transportes de materias primas y producto acabado.

• Área de desarrollo El mercado se caracteriza por una fuerte competencia de países terceros y orientales (en los que estas producciones son realizadas con mano de obra de bajo coste). Para combatir esta competencia, un departamento de investigación + desarrollo se ocupa de optimizar el empleo de los recursos y desarrollar nuevos productos. • Área comercial Existe una organización comercial centralizada que vende a través de distribuidores locales y con almacenes regionales. También existe una jefatura de ventas para Europa que vende por contratos a marquistas en Europa. I. La situación y el planteamiento del futuro El 20 de septiembre de 1991, y después de varias reuniones con los responsables del área, se diagnostican algunos problemas estratégicos y posibles soluciones propuestas por los responsables. El cuadro siguiente resume las conclusiones más importantes:

CASO Nº 19

PROBLEMA 1. Escaso desarrollo innovativo del pro-

ducto.

.Frecuentes conflictos de investigación y desarrollo del producto con el área comercial. 2. Necesidad de abrirse a nuevos mercados

179

ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN 1.a.

Crear comités matriciales del producto

1.b.

Contratar un diseñador creativo.

1.c.

Cambiar el contenido y estructuración del área (I + D). Potenciar la calidad del producto ¿Cómo?

2.a

de exportación y penetrar con más intensidad en Europa.

2.b

Nuevo modelo organizativo de delegaciones comerciales en Europa (escogiendo dos países clave).

3. La situación geográfica de la planta de

3.a

Trasladar la línea A de Soria a Santander, lo que supondría una inversión de 200 millones en instalaciones y 20 millones en personal.

3.b

Crear un gran almacén central para todos los productos y, desde allí, hacer las expediciones.

4. Existe una cierta confusión acerca de los

4.a 4.b

Reclutar especialistas en esta tarea. Lo mismo., pero independizando la función.

5. Es necesario involucrar a los responsa-

5.a

No hubo acuerdo ni propuesta en la reunión (?).

6. El personal tiene la conciencia de ser el

6.a

La única alternativa presentada al tema de los salarios fue la de subir por encima de la inflación en este ejercicio y a todo el personal.

7.a

Los precios han de subirse aún más (criterio de administración).

Soria crea problemas de distribución y de economía de escala.

Se estima un 15% de mayor costo de la línea por esta razón (producción).

mercados de proveedores, y cada vez más se ha de internacionalizar esta tarea.

bles de función en áreas de resultado económico. No se trabaja en equipo.

peor pagado del sector. Varios años con incrementos por debajo de la inflación. No existen estímulos a la productividad o mayor eficacia en el trabajo.

7. La empresa produce un resultado sobre

ventas aceptable (R.S.V. 3%), que no es suficiente para generar la rentabilidad exigida por el plan de objetivos, superior al 25% sobre activos.

8. Estratégicamente se considera escasa la

estructura de dos únicas líneas de producto en el mercado presente y futuro.

7.b ¿Es el saldo de clientes el que debe reducirse? 8.a

El área de desarrollo lleva presionando para la creación de una nueva línea 'Truck" con la creación de vehículos para niños pequeños.

9. El director general salió preocupado de la reunión, pues no se sentía cómodo con la

estructura organizativa presente ni con los resultados alcanzados

Su experiencia le indicaba que se necesitaba un revulsivo organizativo

180


II. Los resultados económicos previstos para 1994 eran: LÍNEA DE PRODUCTO

A

B

TOTAL

Ventas (millones de pesetas)

700

1.400

2.100

Coste materias primas Costes producción y transporte Costes comerciales COSTES por productos Subtotales ....................................

400 150 80

1.000 100 100

1.400 250 180

630

1.200

1.830

Costos de estructura central + crédito

180

BENEFICIO

90

.. y estado patrimonial (31.12.93)

ACTIVO (mili. Pts.) INMOVILIZADO NETO ALMACENES CLIENTES DISPONIBLE

PASIVO (mili. Pts.) 1.850 450 250 50

CAP. PROPIO + RESERVAS CRÉDITOS A LARGO PROVEEDORES RDO. EJERCICIO HAC. PÚBLICA CRÉDITOS A CORTO

2.600

1.650 200 100 70 20 560 2.600

Trabajo A) Criticar cada una de las alternativas estratégicas propuestas en la reunión del 20 de septiembre por los ejecutivos a los problemas de la empresa. Proponga su/s solución/es analizándola/s B) Proponer modelos organizativos congruentes a su posición estratégica y mercados. C) Estructurar un sistema de objetivos empresariales (primarios) congruentes con las posiciones estratégicas examinadas y propuestas, aplicable al modelo organizativo anterior.

Caso nº 20

Planificación estratégica: SELETEC, S.A.

Datos generales - Empresa del sector electrodomésticos "línea marrón" dedicada a la fabricación y venta de televisores. - La venta en 1991 fue de 200.000 televisores al año (un 10% de exportación a países árabes). El facturado neto fue de 12.000 millones de pesetas. - La plantilla es de 250 operarios directos en fábrica, y un total de 420 empleados, incluyendo la organización comercial, dirección, administración, etc. La plantilla directa y el nivel de producción actual su pone plena ocupación, más las inversiones en maquinaria ya realizadas. - El producto se divide en tres grandes líneas: • Pequeños televisores portátiles (de 8" a 10") muy competitivos en precio, con una venta en 1991 del 10% y una cuota de penetración en el mercado del 7% solamente. • Televisor en color estándar (de 19" a 24"), mandos, etc. Su venta en 1991 fue del 75%, y una cuota de mercado del 15%. • Televisores de lujo con mandos automáticos, etc., con un volumen de ventas en 1991 del 15%, y una cuota de mercado del 9%. - La competencia más cualificada está constituida por seis fabricantes nacionales y de importación de las siguientes características: • Dos de ellos (A y B), son especialistas en el pequeño televisor (50% del mercado) con un producto algo anticuado, pero con líneas de producción de bajo costo. • Otros dos (C y D) importadores, principalmente de televisores de lujo, con un producto caro y prestigiado, ocupan el 40% del mercado.

182


• Un fabricante (E) especializado en el televisor estándar y número uno en ventas en España (30% de cuota media de mercado). Una política de calidad e inversiones de producto le llevó a este puesto. • Un fabricante (F) de similares características a SELETEC, S.A., pero con una cuota media del 22%. Su producto está tecnológicamente algo retrasado. - Se han elaborado pronósticos de ventas (próximos 5 años) y realizado análisis de mercado, llegando a las siguientes conclusiones: 1. El pequeño televisor en color tendría un desarrollo fuerte como segundo televisor doméstico. Se espera un crecimiento interanual del mercado del 7%. 2. El televisor estándar se va homogeneizando poco a poco en sus prestaciones. La asistencia técnica y la calidad serán los principales argumentos de venta. Se espera un crecimiento interanual de sólo un 3% por la situación económica del país. 3. El televisor de lujo, incorporará otras posibles funciones (vídeos, juegos, teletextos, conexión con ordenadores personales, etc.). No obstante, las circunstancias económicas limitarán su crecimiento a las sustituciones con un 6% anual. 4. Se puede plantear la exportación a países de la UE en 1991/92 (con un 20% menos de margen de ventas) y, quizás, extender algún acuerdo a países árabes. - El escenario económico del supuesto es el de 1992 en España (6% de inflación, más de dos millones y medio de parados, buena situación cara a la exportación, coste financiero de un 13%, etc.). - La empresa tiene una organización línea-"staff' del siguiente tipo: • Dependientes de la dirección general: Staff: - Dirección de personal - Control de gestión o informática - Asuntos legales Línea: - Dirección financiera: • Contabilidad • Riesgos de clientes • Tesorería

CASO Nº 20

183

- Dirección técnica: • • • • • • • •

Control de calidad Diseño Fabricación Ingeniería y mantenimiento Dirección comercial Marketing Dirección de ventas (por regiones) Asistencia técnica

- Compras y almacenes Este tipo de organización línea-"staff adolece de algunos problemas en los aspectos de la coordinación de productos y en los conflictos de interés en la calidad. - La cuenta de explotación y balance al 31.12.91 fue: Cuenta de explotación Ingresos Total ventas netas........................................

Millones de pesetas 12.000

Costos - M. Primas................................................

10.200

Componentes electrónicos...................... Muebles y accesorios.............................. Envases...................................................

9.000 1.100 100

- Mano de obra directa .............................. - Otros costes directos ...............................

350 100

Costes directos.............................................

10.650

-

Gastos generales de fábrica..................... Transportes ............................................. Financieros de la venta ........................... Comerciales ............................................ Amortizaciones ....................................... Gastos de adm. y Dirección .................... Gastos de crédito.....................................

200 100 200 250 100 100 300

Otros costes ................................................. Total costos..................................................

1.250

Rendimiento líquido (antes de impuestos) ....................................

11.900 100

184


BALANCE (31.XII.91) Activo Fijo Edificios................. Maquinaria............. Realizable M. Primas............... P. Acabado ............. Exigible (clientes).. Disponible..............

Millones 550 1.200 1.200 900 1.100 100

Pasivo

Millones

Capital P......................... Reservas ........................... Créd. a largo..................... Créd. a corto..................... Hacienda acreedor ........... Rendimiento neto ejercicio.

5.050

2.000 500 450 2.200 33 67

5.050

Otros datos Los márgenes brutos (diferencia entre costes de materias primas y productos elaborados) previstos para 1992 son (en pesetas): Materia primas - Televisor portátil .................... - Televisor estándar................... - Televisor lujo..........................

Precio venta

35.000 51.000 66.000

42.000 65.000 90.000

Objetivos primarios negociados por la dirección general con cada dirección: 1. Alcanzar en tres años unas cuotas de mercado de: Pequeño televisor .................................. Televisor estándar.................................. Televisor lujo.........................................

13% 20% 19%

Logrando el segundo puesto en el ranking del mercado. 2. Alcanzar una rentabilidad (ROI) sobre el capital y reservas (a partir del tercer año) del 12%. En el quinto año, el 16%. 3. Mejorar la motivación de los empleados hacia la calidad. Renovar la imagen del producto. 4. Todos los beneficios de los tres primeros años se reinvertirán en forma de reservas. 5. Objetivo endeudamiento: patrimonio/total créditos = 1,2, que se debe alcanzar en el 2o año del plan.

CASO Nº 20

185

Trabajo Con los anteriores datos: 1o Plantear el esquema básico de planificación en 5 años (Inputs/Outputs, proyección de datos de mercado, venta, y producción). 2° Estrategias para alcanzar los objetivos propuestos (aprovechar oportunidades de mercado: acciones sobre producto, costo, inversión, etc.).

METODOLOGÍA: SELECTEC S.A.

Para elaborar el plan estratégico de la empresa, recuérdense las etapas del proceso (cuarta parte, apartado 6) aplicadas al caso de Seletecsa: 1. Sintetizar el pronóstico económico y los potenciales estratégicos del entorno para los cinco años. 2. Analizar la posición empresarial interna de sus recursos respecto a los competidores. 3. Fijados ya los objetivos empresariales, enunciar las posibles estrategias funcionales para conseguirlos. 4. Planes parciales (producto, clientela, tecnología, recursos humanos). 5. Cálculo y proyecciones económicas. 6. Mecanismos de control de gestión propuestos.

Caso nº 21

Diversificación y análisis estratégico: SEVILLA, S.A.

"La política de productos, marketing, etc., será la clave en los próximos tres años" -decía el señor Gimons, "controller" de la empresa, en la reunión mensual de la comisión ejecutiva. "Es la competencia internacional procedente de la Unión Europea la que supone importantes amenazas para SEVILLA S.A.". "Además, hay líneas de producto que no dan la rentabilidad adecuada". 13.05.94

SEVILLA, Sede Social de Sevilla, S.A.

Estos comentarios están sacados de la reunión de la comisión directiva, presididad por el señor Padrón, hijo del antiguo socio y dueño, que llegó a la gerencia hace seis meses y pidió que se iniciara un análisis estratégico de la sociedad que orientara su futuro.

1. La empresa La empresa fabrica y vende productos de papelería y ofimática: objetos de escritorio, tales como bolígrafos, rotuladores, grapadoras, "productos especiales" para impresoras informáticas y algunos elementos de papelería. Es una sociedad anónima (30 años en el sector) que nació como taller de elaboración y encuadernación de material pepelero diverso en Sevilla. En 1970 adquirieron una sociedad de comercialización de objetos diversos de escritorio, iniciando la fabricación de bolígrafos, con éxito en el mercado. En 1988 entra a participar (a causa de la delicada situación financiera) la empresa Suiza DXT, que aportó el 30% del capital y su "Know-how" sobre ofimática y pequeño material informático.

188


Datos actualizados de SEVILLA, S.A.: -

Capital social 700 millones de pesetas. No cotiza en Bolsa 40% de capital en manos de bancos 30% de capital en manos de la familia Padrón 30% de capital en manos de DXT Sede social y talleres de papelería y escritorio en Sevilla. Taller de ofimática en Madrid. - 4.000 millones de ventas previstas en 1994. - 400 empleados 2. Los productos y su posición de mercado Las tres líneas de producto son: - Elementos de papelería: productos tradicionales como cuadernos, carpetas, separadores y clasificadores. En el primer producto, las ventas son importantes, y, también, las cuotas de mercado, pero, año a año, decrecen. Es un mercado de recesión. En el resto de los productos hay fuerte competencia, y la cuota del mercado es pequeña. - Objetos de escritorio: bolígrafos, rotuladores y grapadoras. Una posición muy importante respecto a la competencia, buenos beneficios. Es un producto en plena madurez. - Productos especiales de ofimática: tintas para impresora, cintas y disquetes; productos en los que SEVILLA, S.A. no consigue incrementos de ventas, hay pérdidas, y cuyo soporte técnico procede de DXT. Es un mercado muy importante y en crecimiento.

CASO Nº 21

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Algunos datos de cada línea de producto (año 1993):

3. Otros elementos 3.1. Las ventas se distribuyen por áreas según: 1993 (%)

Área norte.............. Área centro ............ Área levante .......... Área sur................. Área insular........... Francia................... Portugal ................. Holanda .................

20 21 20 22 2 7 5 3

3.2. La organización anterior a la llegada del señor Padrón (hijo) estaba condicionada por el estilo de dirección paternalista de su antecesor.

190


3. Las decisiones convergían sobre la dirección y existían unidades funcionales tales como: -

Controller Personal y legal D. Comercial área norte D. Comercial área centro D. Comercial área sur D. Comercial área insular Jefe de exportación Jefe de publicidad Jefe de fábrica de Sevilla Jefe de fábrica de Madrid Jefe de almacenes y transporte.

En el nuevo enfoque del señor Padrón se desea enfatizar el resultado económico por producto (o, al menos, la línea) para lo que busca un modelo organizativo ágil que permita: - Contemplar los centros productivos como "profit center", que transfieran los productos a las unidades comerciales a un precio fijado. - Áreas geográficas de venta con responsabilidades sobre los resultados. - "Cuenta de resultados del producto". - Especializar las funciones y potenciar el marketing. Muy eficaz sistema de distribución comercial basado en 2 empresas de servicios donde Sevilla, S.A. participa accionarialmente con mayoría de capital.

CASO Nº 21

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Trabajo 1. Analizar las posibles ventajas competitivas derivadas de la diversificación llevada a cabo en los últimos años. 2. Cada uno de los siguientes factores se puede integrar en una dimensión posible como posición estratégica de resultados (PER). Indíquese en cual y razone brevemente. a) Aptitud muy válida en la organización comercial del Sur para reconocer las necesidades de los clientes. b) Tecnología de fabricación de "'tiritas" innovadora y competitiva. c) Buena relación costes-prestaciones (atractivo) de "bolígrafos". d) Vendedores bien formados. e) La etapa del ciclo de vida de los disquetes es "emergente". f) La "cultura empresarial" del grupo SEVILLA S.A. es bastante heterogénea y poco consolidada. 3. ¿Modelo organizativo anterior a la llegada del nuevo director general? ¿Qué modelo propondría usted? Razónese.

I METODOLOGÍA y comentarios SEVILLA, S.A.

1. La diversificación empresarial es una estrategia directiva de gran trascendencia. Las entidades empresariales a la hora de integrar nuevos negocios o líneas de producto pueden optar por tres alternativas: - Integración vertical: asumiendo la elaboración (o comercialización) de productos o semielaborados de la que la empresa es consumidor para su fabricación. - Integración horizontal: asumiendo la 1 elaboración (o comercialización) de productos complementarios o afines a la gama vendida. - Diversificación total: nuevo negocio o producto no relacionado con la actividad actual de la empresa. Los potenciales de utilidad de la empresa y el entorno determinarán las posibilidades de éxito en cada caso. 2. Al estudiar el modelo de los PER, propuesto por C. Pumpin, tuvimos ocasión de clasificar sus dimensiones entre productos, mercados y elementos organizativos.

Caso nº 22

La fijación del presupuesto y el análisis estratégico: MOBILFAS, S.A.

Datos generales 1. Opera en el sector del mueble. Sede en Alicante. 2. En el pasado más reciente ha facturado 2.500 millones de pesetas al año. 3. Los productos están constituidos por mesas, sillas, estanterías, etc., divididos en dos líneas de producto: A) Muebles de oficina. B) Muebles para uso doméstico. 4. La estructura empresarial está constituida por: • • • •

130 operarios de producción. 50 empleados administrativos y técnicos. 15 empleados comerciales y de marketing. 6 directores.

Está basada en un modelo organizativo funcional, cuyas áreas más importantes son: comercial, compras, administración y finanzas, fabricación y marketing. 5. El proceso productivo está diferenciado en dos grandes talleres, dedicados, uno a la fabricación y acabado de los muebles y elementos de madera, y otro, a la fabricación de los muebles y elementos metálicos. En cada taller, cada fase productiva se corresponde con un departamento. En fabricación se incluyen las responsabilidades de diseño, control de calidad, mantenimiento y almacenes. 6. El mercado español tiene una activa competencia interior. Sólo existe una cierta importación europea en el segmento de muebles de alta calidad y prestaciones.

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Existe en MOBILFAS, S.A. un volumen significativo de exportaciones al mercado europeo (20% de la facturación) de muebles de uso doméstico, pero con márgenes de rentabilidad muy bajos o marginales. 7. La estructura administrativa y financiera está recogida en una sola unidad que se ocupa del sistema informativo-contable y de la preparación de los datos informativos para la dirección. El director general, preocupado por los problemas de competitividad, hace tiempo que introdujo el uso de un sistema de objetivos basado en el uso del presupuesto anual comparado con los datos reales y previstos en cada año para el "manejo" de la actividad. 8. La organización comercial está centralizada para todos los catálogos de mobiliario, con 7 agentes de ventas territoriales y 1 encargado de exportación. Las ventas se efectúan a distribuidores y puntos de venta. Otros hechos significativos En septiembre de 1993 el señor Ramallo (Director general) envía una nota a todos los directores, recordándoles que el día 30 deben tener una reunión para preparar el Presupuesto 1994 con el estudio de los objetivos anuales, partiendo del "plan a tres años" y "análisis del entorno", así como de los resultados reales previstos para 1993. En la reunión del día 30.9.93 se discutieron estos elementos, tratando de buscar un acuerdo interdepartamental sobre los objetivos cuantitativos y cualitativos. Algunos argumentos de cada director fueron éstos: - D. comercial (señor Cabrera): "Mercado español de mobiliario doméstico en creciente uso de la madera y abandono de las fibras sintéticas... Si innovamos en producto, materiales y diseños, podemos subir nuestro volumen de ventas un 30% (con un aumento de 2 puntos en la cuota de mercado) y, seguramente, mejores márgenes... Es necesario considerar la función del diseño como una estrategia relevante de marketing, y no sólo de carácter técnico". - D. fabricación (señor Zurita): "No dudo de que pueda subir la venta en esa proporción..., pero otras veces hemos diseñado el producto, invertido en nueva maquinaria ¿y...? Tenemos unas inversiones desequilibra das en las máquinas..., especialmente en el taller de madera. Sin embargo, aún existe una capacidad ociosa en el taller de muebles metálicos, sobre todo, destinado al área de muebles de oficina". - D. marketing (señor Hernández): "Les recuerdo que, en muebles de hogar, nuestra cuota de mercado es baja (6%), con problemas de competitividad e imagen del producto, y que, sin embargo, lanzamos la

CASO Nº 22

195

nueva gama de muebles de oficina hace seis años (al tiempo que construimos el taller de muebles metálicos) y ha sostenido un aumento espectacular de venta hasta alcanzar el 15% de cuota de mercado: gracias al estudio previo del mercado y al trabajo en equipo de diseño de la oferta". - D. administrativo (señor Pozo): "El problema de la innovación y la inversión puede tener una doble problemática: • ¿Organizativamente, tenemos los recursos adecuados? ¿Y nuestra imagen y publicidad? • Como el dinero que se puede invertir es limitado (se estima en una capacidad anual de nueva inversión en activo fijo de 70 millones) ¿dónde dirigir la inversión? ¿a apoyar qué línea? ¿Estáis dudando de lo previsto en el plan, de ayudar a nuestro "punto débil" que son los muebles de hogar? De otro lado, el consejo de administración nos exige para el próximo año, un 25% de retorno sobre inversión en activo fijo y circulante neto (deducido proveedores)". - D. general (señor Ramallo): "Me parece exagerada la previsión de aumento de ventas del señor Cabrera, ¿mucho optimismo? Por otra parte, ¿debemos abandonar nuestra imagen de calidad, crecimiento en ventas e impacto comercial con los muebles de oficina? Hace ya 6 años que no sufren variación en su diseño y materiales, ¿no estaremos en el techo de la "curva de bañera" del producto? ¿Y la productividad general de producción?... No oigo hablar de ella y se necesita mejorar al menos el ritmo de la inflación de coste de mano de obra. ¿Y la rentabilidad de cada línea de producto? No se conoce o domina bien". Después de esta reunión, el señor Ramallo no pudo acordar un esquema básico conjunto de objetivos primarios, y comenzaba a dudar de las estrategias que plasmó en el plan a 3 años y de la orientación del esfuerzo de recursos. Pasados unos meses, cambió el esquema de valores y "cultura empresarial", y reenfocó lo que debieran ser posiciones estratégicas de resultados, especialmente en "productos" y "funciones".

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Trabajo 1. a) Realizar un catálogo de posibles problemas estratégicos de esta empresa en materia de política de producto y organización, b) ¿Encuentra usted, algún PER posible? Coméntese el enfoque de inversiones futuras a la luz de los puntos fuertes y débiles. 2. Construir 5 o 6 objetivos primarios basados en el texto anterior. 3. Indicar las principales magnitudes del presupuesto de 1994 y sus posibles objetivos y subobjetivos, partiendo de los datos previstos para diciembre de 1993 (e indicados en el anexo). ¿Cuáles serían los objetivos sobre las magnitudes del capital de trabajo (activos) necesario para la actividad? ¿Cuáles serían los objetivos no cuantitativos?

CASO Nº 22

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Caso nº 23

Concentración de fuerzas: BLANCWELL, V.G.A.

1. Datos de la empresa BLANCWELL tiene su domicilio social y sede central en Dusseldorf (Alemania). La plantilla total de la empresa es de 9.500 operarios y empleados. Hasta 1979 las líneas de producto de la empresa eran: - Encimeras a gas y eléctricas para cocinas de colectividades, (locales industriales e institucionales). - Armarios frigoríficos para cocinas de colectividades, (locales industria les e institucionales). - Inyectores industriales de combustible para instalaciones fabriles (calderas, hornos, etc.). Desde 1979, la empresa se extiende a la fabricación y venta de la "línea blanca" de electrodomésticos, comprendiendo: - Congeladores domésticos - Lavavajillas domésticos - Lavadoras domésticas Ya en 1985, la "línea blanca" sostiene un crecimiento en ventas por encima de la media empresarial, mientras las "líneas tradicionales" de BLANCWELL se estancan. Para BLANCWELL VGA, el mercado actual es, en su mayoría, la Unión Europea, manteniendo algunas operaciones esporádicas en el mercado americano, representando estas últimas, sobre cifras de ventas actuales: - Electrodomésticos comerciales - Productos industriales ............. - Inyectores ................................

14% 33% 25%

200


La evolución de las ventas, en millones de pesetas, ha sido:

y en 1989, las cuotas absolutas (más representativas) del mercado comunitario (UE) para cada línea de producto así como la posición relativa en cada país son:

2. Entorno y mercado Hasta 1978 la competencia existente en el mercado industrial no fue muy intensa, ocupando la firma BLANCWELL una posición privilegiada. Al aumentar los competidores, se creó un mercado de compradores, revalorizándose las prestaciones de los productos que hacían singular la oferta, así como el triángulo calidad/precio/asistencia técnica. El mercado de los electrodomésticos ha sido un mercado dominado en la Unión Europea por los bajos precios italianos y por los tradicionales fabricantes alemanes, cuyo tamaño medio es elevado. Fuerte competencia que precisa encontrar un "nicho" especializado en cada línea de producto, así como adaptar cada uno al país comunitario (o no) de que se trate. Se esperan crecimientos medios suaves en torno al 7%. Los aparatos industriales de BLANCWELL KGA se venden a través de unas 210 empresas distribuidoras (con acuerdos anuales y objetivos de venta) radicadas en Alemania y dos países comunitarios, quienes, a su

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201

vez, prestan la asistencia técnica. En América se venden desde las empresas independientes filiales en Argentina y Colombia; también, después, a través de distribuidores. El mercado europeo de electrodomésticos de colectividades crecerá a un ritmo del 15% y el de inyectores de combustible algo menos del 10%. Los electrodomésticos comerciales se venden a través de mayoristas especializados con la marca propia BLANZW y, también, a través de otros marquistas. 3. Organización La empresa se articula a través de: • Presidente ejecutivo. Consejo de administración. Señor Briele, quien posee una parte mayoritaria del capital social de la compañía. • El presidente asume la dirección estratégica de la compañía a través de un "board" compuesto por los principales ejecutivos societarios, así como algún consejero destacado. Mantienen dos comités, uno para electrodomésticos (creado en 1979) y, el inicial, para examinar los negocios derivados de los productos de "cocina industrial" e "inyectores". • Tácticamente, la organización, coordinada por el señor Briele, se estructura a través de: - Varios departamentos únicos "staff', que cumplen funciones de asesoría y compensan la utilización de recursos por las diversas áreas empresariales: • • • •

Dirección financiera y administrativa Personal Marketing Legal

- Una dirección comercial única, con 3 subdirecciones (a su vez, en "staff) que controlan productos, precios, etc., para cada uno, ayudando en la tarea ejecutiva de ventas, ejercida por cada una de las 7 delegaciones y almacenes existentes en la Unión Europea, así como las 15 delegaciones alemanas. • Inyección • Industrial • Electrodomésticos

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Los productos para cada mercado vienen definidos en la unidad de marketing. - Tres plantas de fabricación con sendos directores de planta: • Inyectores de combustible en Hannover • Fábrica de electrodomésticos industriales en Dusseldorf • Fábrica de electrodomésticos de "línea blanca" en Dusseldorf. Estos directores son responsables de: • Técnicas de fabricación • Almacenes y logística de distribución (hay un servicio central de pedidos en la empresa, quien aprueba los envíos) • Compras • Control de calidad • Ingeniería y mantenimiento • Diseño de productos El perfil de recursos humanos es de un "management" algo rígido, acostumbrado a una cultura y organización productiva que fue el origen empresarial. La mayoría de los directivos se han promocionado interiormente, desde la empresa inicial del señor Briele. 4. Problema /oportunidades 4.1. Hace años que la ratio de facturación/empleado en la línea "electrodomésticos industriales" está por debajo del promedio del sector. 4.2. Los gastos de administración se disparan cada año. 4.3. Los pedidos a los distribuidores (con mayor riesgo de crédito) más importantes en Francia e Italia sufren retrasos importantes ante las dudas e indecisiones que se provocan en la aprobación de los pedidos. 4.4. Problemas de coordinación comerciales-plantas. Los informes llegan primero a los "staff' que a los interesados. 4.5. La información económica básica la constituyen la contabilidad general, de costes, así como un sistema de control de objetivos sólo para cada función básica (dirección comercial, dirección de planta, etc.). 4.6. El desarrollo tecnológico de los "electrodomésticos industriales" (uso de la informática, nuevas tecnologías de procesos, nuevos materiales, etc.) se vio frenado por el desarrollo de la línea blanca. Hay, pues, un "gap" tecnológico y fuerte en el producto.

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4.7. El producto "inyectores industriales de combustible" es líder en bajo coste en el mercado comunitario. 4.8. La lavadora doméstica BLANZW goza de un prestigio internacional por su calidad y resistencia mecánica. Quizás, es un producto algo desfasado en su tecnología de "utilidades y programas". 4.9. La asistencia técnica local en cada país está en manos de los distribuidores por razones de coste (y no es posible centralizarlo). Existe bastante heterogeneidad en el servicio, que no se identifica con la sólida imagen "BLANCWELL". 5. Objetivos propuestos por el consejo de la empresa para el próximo ejercicio. 5.1. La rentabilidad de la compañía debe estar por encima del 30% (ROÍ) sobre capital y reservas. 5.2. Aumento de la productividad de mano de obra de la línea industrial de un 7% (se admitirán proyectos de inversión que produzcan un ROI sobre los activos de un 32%). 5.3. Mejorar el índice general de asistencia técnica en garantía (media comunitaria) en 3 puntos. 5.4. Buscar una política de personal que estimule la consecución de resultados a todos los niveles. 5.5. Mejorar la puntualidad de entregas de pedidos: - Con una organización más ágil. - No más de un 10% de pedidos con un retraso máximo de 3 días. 5.6. Mejorar la cuota de mercado italiano (en "electrodomésticos línea blanca") 3 puntos, francés (general) 4 puntos y 2 puntos comunitarios. 5.7. Los almacenes europeos de materias primas y producto acabado no pueden superar los 50 días de venta.

Trabajo A) Analizar la situación y problemas estratégicos en BLANCWELL. B) Justificar y proponer cuatro posibles "posiciones estratégicas de resultados" (PER), válidas para esta empresa a la luz de la situación anterior. C) Crítica al modelo organizativo actual. Alternativas. Proponer respuestas organizativas a los problemas ya enunciados. D) El supuesto propone algunos objetivos empresariales. ¿Sobre qué otras áreas de interés propondría usted objetivos primarios? Tener en cuenta la organización anterior. Clasificar el conjunto de los mismos según su tipología.

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METODOLOGÍA: BLANCWELL, S.A.

1. Analizar los hechos que condicionan las debilidades de la empresa a la vista de las condiciones competitivas: - Entorno económico que afecta a los mercados de la empresa. - Factores potenciales de la empresa y competencia. 2. De la información del caso deducir los potenciales de utilidad de la empresa que puede aprovechar Blancwec como PER. 3. Los objetivos empresariales han de subordinarse a cada PER. Completar los ya propuestos y ordenarlos según su tipología. Ello permitirá más tarde desarrollar un sistema de Dirección por Objetivos en Blancwell.

QUINTA PARTE Planificación y diagnóstico estratégico

Planificación y diagnóstico estratégico (*)

1. INTRODUCCIÓN Incluimos en este capítulo la descripción de algunas técnicas de diagnóstico desarrolladas desde la década de los años 70 que han servido como instrumentos aclaratorios de la posición estratégica empresarial, y para la implantación de las estrategias empresariales. El análisis de la potencialidad de la empresa y sus unidades de negocio, la constatación de amenazas y oportunidades en el entorno y el cálculo económico que caracteriza la planificación en general, se estudian a través de la interpretación de los siguientes factores: - Componentes del análisis estratégico: capacidades competitivas de la empresa frente a la posición de competidores y entorno sectorial; la posición de partida y su evolución. - Examen de la situación financiera: aspectos económicos y financieros, tanto como posición de partida en el estudio de las "fortalezas" empresariales ante los competidores, como para medir la influencia de los resultados esperados a la implantación de cada estrategia en particular. Se trata de examinar solvencia, rentabilidad, resultados futuros espera dos y otras ratios financieras o económicas1. Ambos elementos formarán una plataforma esencial para la planificación configuradora de futuras acciones empresariales. (*) (Adaptado del texto recogido en el Cuaderno N" 6 de la Fundación MAPFRE ESTUDIOS. "Elementos de Dirección Estratégica ", escrito por el autor. Madrid, 1991. 1

MARTINET, A. Diagnostic Strategique, Vuibert Entreprise, París, 1990.

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En este capítulo y fieles al propósito de este libro, estudiamos las técnicas de planificación estratégica relativas al primer grupo de factores, completando así el capítulo cuarto dedicado, en general, al concepto y componentes de la competitividad como eje central del análisis. 2. ANÁLISIS SWOT (DAFO)2 Es uno de los métodos usados en el diagnóstico más simples y difundidos. El procedimiento trata de ayudar en la identificación y manejo con éxito de las fortalezas y debilidades que caracterizan una determinada organización en unas condiciones dadas del entorno. Mediante técnicas de discusión en grupo, por directivos empresariales y consultores que intervengan en el proceso de planificación estratégica, se procede: a) A identificar la competencia y el entorno de actuación previsible para cada unidad estratégica de negocio que compone la empresa. b) A establecer las posiciones competitivas de la empresa frente a sus competidores, sus capacidades estratégicas (fortalezas), así como las posibilidades de mejora de sus posiciones de debilidad. c) A encontrar oportunidades ("nichos") en el entorno económico y del sector, así como a proyectar las amenazas que presentará para la empresa. d) A enfrentar capacidades empresariales y características del entorno para cada unidad estratégica de negocio.

En este proceso también se estudia cada aspecto funcional y se reconocen los potenciales internos, así como se pondera el optimismo/pesimismo de las observaciones de los propios directivos. 2

Stregths, weakness, opportunities y threats. En español, y cambiando el orden de las siglas: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Método originariamente experimentado por un equipo de la Shell Oil Company.

PLANIFICACIÓN Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

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El análisis puede plasmarse en consideraciones como éstas: FACTORES EXTERNOS: Oportunidades

Amenazas (riesgos)

¿Competencia no muy intensa? ¿Fuerte crecimiento del mercado? ¿Entrada de nuevos productos?

¿Próxima entrada de competidores multinacionales? ¿Productos sustitutivos? ¿Normativa legal restrictiva? ¿Hábitos de consumo?

FACTORES INTERNOS: Fortalezas

Debilidades

Ventajas competitivas en costes Ventajas competitivas en diferenciación Ventajas competitivas en tecnología Ventajas competitivas en rapidez Dominio mercado proveedores

Tecnología fuera de competitividad ¿I+D? Calidad Falta de directivos

De estas consideraciones y discusiones colectivas pueden extraerse interesantes resultados al enfrentar y reordenar estas ideas buscando la propia tipología de las estrategias, como respuesta a las potenciales posiciones de dominio/debilidad y del examen del entorno y sus posibilidades. Ordenadas las conclusiones en la forma expresada en el gráfico ( "pantallas estratégicas DAFO"), cada posición supone diversas estrategias de la planificación según el carácter de sus actuaciones, ofensivo-defensivo. Un ejemplo de esta pantalla sería el siguiente3

3

HINTERHUBER, H. Strategische Unternehmumgsführung, 2" Ed., De Gruyter, Berlín, 1980; GARCÍA EHEVARRÍA, S. Material Didáctico, Universidad de Alcalá de Henares, 1989; BUENO CAMPOS, E. Dirección estratégica de la empresa, op. cit.

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Para situaciones de fortaleza (++) con entornos altamente atractivos, las estrategias ofensivas aparecen como una consecuencia precisa para el aprovechamiento de estas posiciones; Las posiciones débiles en entornos igualmente atractivos propician estrategias de supervivencia. Por el mismo mecanismo de análisis podemos llegar a estrategias defensivas o de reorientación. 3. PROYECTO PIMS4 Plan desarrollado para ayudar a la toma de decisiones y a la planificación, promovido por la empresa General Electric. Se puso en marcha con la colaboración de la Harvard Business School (Instituto de Ciencias de Marketing) en 1972. El modelo tiene su eje en una amplia base de datos, en un principio, 600 empresas con unos pocos sectores de actividad, y que hoy cubre más de 4.000 sectores de actividad económica, tratando de identificar: - Los factores que más influyen en la rentabilidad de un tipo de actividad. - Los resultados "normales", según condiciones de mercado por sectores. - ¿Cómo cambia el ROÍ (retorno sobre inversión) al cambiar la estrategia en el mercado? ¿Cuáles son las estrategias cuya implantación mejora la rentabilidad empresarial? 4

P.I.M.S. (Profit impact of marketing strategy), programa cuyo desarrollo puede seguirse con detalle en: PUMPIN, C. Gestión estrategique de l'enterprise, op. cit. Véase versión española Dirección estratégica de la empresa, ESIC, 1983, pgnas. 53 a 57; SCHOEFLER, S., BUZZELL, R.D. y HEANY, D.F.: "Impact of strategic planning on profit performance". Harvard Business Review, Marzo-Abril, 1974; THIETART, R.A.: La strategie d'enterprise, op. cit., 1984; WAKERLY, R.H. PIMS.: "A tool for developing competitive strategie", Long Range Planning, vol. 17, n° 3, 1984.


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Los grupos de análisis serán líneas de negocio de una corporación empresarial o unidades empresariales singulares. Las empresas que participan en el proyecto rellenan periódicamente cuestionarios acerca de los siguientes factores: - Actividad - Organización - Volumen de negocio - I+D - Ciclo de vida de los productos

- Competencia - Cuota propia de mercado (absoluta y relativa) - Calidad (evolución) - Cuota de mercado - Precios

Cada una de estas variables5 es recogida en el ordenador y, mediante análisis de regresión, se examina la influencia (por sectores) de cada una de ellas sobre los principales criterios de medición de resultados (ROÍ y Cash-Flow) empresariales. Cada empresa recibe estos informes, donde se subraya la importancia de aquellas variables que mejoran los resultados por encima de la media del sector, así como añadiendo los correspondientes análisis de sensibilidad, etc. En estos programas de investigación se observaron, por ejemplo, fuertes correlaciones entre cuota de mercado y rentabilidad, así como distintos factores diferenciadores, tales como la calidad, que también contribuyen positivamente a mejorar los resultados empresariales. Naturalmente, estos datos no son extrapolables a todas y cada una de las empresas en singular, sino que, con algunas restricciones de entorno y condiciones, ayudan a las empresas en el desarrollo de su planificación estratégica anual con diagnósticos relativos a su propia posición respecto a la "media" del sector, a la evolución de los factores estratégicos "clave", etc. Ellos serán una ayuda importante a la hora de diseñar la estrategia empresarial. 4. MATRICES DE ANÁLISIS El uso de las matrices gráficas se generalizó para el análisis estratégico a través de los trabajos desarrollados por distintos consultores norteamericanos en la década de los años 70, relacionando simultáneamente elemen5

Las variables poseen diversas categorías estratégicas: entorno, ventajas competitivas (cuota de mercado, costes, etc), estructura financiera, recursos dedicados a investigación, etc.

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tos del "análisis interno" y del "entorno" y buscando una "posición estratégica" de la empresa e, incluso, de la competencia. Se denominan "matrices de portafolio", a semejanza del análisis de carteras, y su diseño está constituido, generalmente, por un recuadro de dos dimensiones, escogiendo en una de ellas un valor del entorno, sector o mercado y, en la otra, algún elemento de la ventaja competitiva (o su representación global). Las dos dimensiones se gradúan en escalas de menor a mayor importancia mayor o menor "atractivo del mercado", por una parte, o ventajas interiores de la unidad en relación con la competencia, por otra. La concreta posición en cada uno de los ejes puede obtenerse: - Por una cuantificación directa, si se trata de una magnitud fácilmente conocida y medible. - A través de la ponderación (media) y valoración de perfiles sobre las orientaciones dominantes para la dimensión objeto de la medida. Cruzando ambos valores obtenemos la posición estratégica concreta buscada. En ocasiones, la "superficie" de cada uno de los círculos representados significa la importancia relativa de "esa" unidad de negocio respecto a las demás; a veces, en el interior del círculo se incluyen ángulos que indican la cuota de mercado que ese negocio tiene en el sector. También se diferencia la posición de la propia empresa o de la competencia en los mismos esquemas, con el uso de letras, colores, etc. El recuadro puede quedar dividido en varias "ventanas" con diversas zonas, donde la posición relativa de cada unidad puede explicar la necesidad de adoptar estrategias concretas o la necesidad de cambio a una nueva posición. A su vez, estos cambios se pueden medir en el tiempo con un análisis más dinámico, representándose con vectores orientados hacia la nueva ventana. Los ejemplos gráficos genéricos serían los siguientes, tomados de Santiago García Echevarría: En primer lugar, una matriz bidimensional que combina atractivo de mercado/ventaja competitiva y, en segundo lugar, un ejemplo de posible representación tridimensional que añade el efecto sinérgico de las diferentes unidades de negocio entre sí:


213

214


En resumen, estos modelos buscan enjuiciar la combinación de negocios o productos de la empresa que equilibren a corto, medio y largo plazo su rentabilidad (su supervivencia y crecimiento) y, para ello, ponderan la importancia relativa de cada negocio en la empresa, siempre en relación con la competencia. Destacamos aquí la importancia que tiene para ciertas empresas por su diversidad de actividades la identificación previa de las unidades estratégicas de negocio como entidades organizativas específicas determinadas por un mercado definido y unas características singulares como "negocio" a la hora de planificar su actividad y buscar estrategias directivas para cada una de ellas en particular. Estas decisiones y ponderaciones, según la metodología usada, constituirán una parte fundamental de la elaboración de la estrategia básica empresarial. 4.1. Matriz de crecimiento - cuota de mercado Modelo desarrollado por la empresa Boston Consulting Group, de sencilla aplicación, que maneja dos dimensiones bastante conocidas y representativas de la competitividad en la empresa: - Crecimiento del mercado en términos de tasa (%): reflejará el interés del sector y, consecuentemente, la necesidad de nuevas inversiones y fondos para crecer (a). Expresa la potencialidad del sector económico. - Cuota de mercado relativa a la cuota que tiene el competidor más cercano de la actividad, en caso de liderazgo o relacionada con el líder, si no se posee esta posición (b). Expresa la capacidad de generar recursos en el futuro. En lo que respecta a las escalas de medida en abscisas y ordenadas se utilizan las siguientes convenciones: a) Tasa de crecimiento expresada en escala decimal desde valores negativos (-20%, -10%) hasta valores positivos (30%, 40%), donde: Valor mercado año n - Valor mercado año n-1 % Tasa al año =

X 100 Valor mercado año n-1

¿Cuál será la frontera (punto muerto) en que se considera que el mercado pasará de un crecimiento "bajo" (-) a un crecimiento "alto" (+)? La mayoría de los autores lo reflejan alrededor de un 10%, pero, naturalmente, dependerá del sector y de la situación que busquemos reflejar en el análisis.


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b) Cuota de mercado relativa: representación porcentual en valores semilogarítmicos (para una representación congruente). Así, tal y como propone el B.C.G.: Ventas UEN anuales Cuota relativa de mercado año n = Ventas líder año n (o competidor más importante)

La cuota relativa expresa el número de veces que las propias ventas superan al competidor más importante. Si la propia unidad es el líder, se dividirá por el valor de la empresa que esté en segundo lugar. La frontera entre una "alta" y "baja" ventaja competitiva suele representarse por la unidad, ya que es el valor que separa las posiciones de debilidad (escasa capacidad de crear rendimientos) y las de fortaleza. Un refinamiento al proceso de cálculo de la "cuota relativa" lo aportó el programa PIMS ya mencionado, que demostró la existencia de una mayor correlación entre ventajas competitivas reales y cuota de mercado (dominio) si se usaba como valor de referencia la suma de cuotas de los tres primeros competidores. Es decir: Ventas UEN anuales Cuota relativa de mercado año n =

x 100 Σ ventas 3 primeros competidores

Aunque personalmente me decanto por el "método PIMS", por su mayor significación relativa, el analista eligirá la escala de acuerdo con el objetivo que pretenda subrayar en su estudio y con la información disponible. Una vez analizado el problema de las escalas, destacamos que el valor más importante de este instrumento es la capacidad que posee para, a través de la discusión creada, seleccionar situaciones de mayor potencialidad de mercado (utilizadoras de "cash") y enfrentarlas con el "dominio" del mercado que la unidad tenga (origen de "cash"), lo que provoca un "portafolio" de cuatro ventanas (cuadrantes), de forma tal que, según la situación de cada negocio, se puedan derivar posiciones "características" ya consagradas por la denominación que se indica en la matriz, y más abajo se explica6 : 6

ABELL, D.F., HARMMOND, J.: Strategic market planning. Problems and analytical approaches, Prentice Hall, 1979 BOSTON CONSULTING GROUP.: Perspectives in experience, B.C.G., 1970.; HAX Y MAJLUF, N.S. op. cit.; HEDLEY, B.: Strategy and the business portfolio, Rev. Long Range Planning, Febrero 1977; MENGUZZATO, M., RENAU, J.J.: Dirección estratégica de la empresa, op. cit.; ROWE, A.: Strategic management, op. cit.

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• Los "cash cows" son las posiciones óptimas en el dominio del mercado en un sector con crecimiento ya débil o en declive. • Suele tratarse de los productos que representan el principal origen de fondos: generan más cash que sus propias necesidades de inversión, las cuales serán únicamente las de mantenimiento de la posición. De ahí su denominación inglesa. • Las estrellas son productos con una excelente posición competitiva en un mercado aún creciente: generan una buena autofinanciación, pero requieren inversiones adecuadas y fuertes para mantener su posición en el mercado aún en crecimiento rápido; su aportación neta será, por tanto, modesta. • El dilema se refiere a aquellas oportunidades de mercado aún no aprovechadas suficientemente, con una significativa presencia de la empresa. Las alternativas serían invertir fuertes recursos en adquirir una mejor posición de mercado (en un mercado creciente) para trasladarnos a la posición "estrella", o bien desinvertir, ya que esa estrategia no es la adecuada para la empresa. Ésta es una situación a la que puede llegarse en retroceso de una mejor posición, o debido a una estrategia anterior del inicio de actividades en esa área; ambos casos suponen diversos planteamientos planificadores (defensivos u ofensivos). Pesos muertos, "dogs". Son los negocios en un sector de crecimiento débil, estancado o negativo, y en donde la presencia de la empresa es también baja. Situaciones consumidoras de recursos sin que puedan generarse fondos para cubrirlo: normalmente, la estrategia más coherente es "desinvertir". El análisis cuota/mercado explicado anteriormente refleja una situación puntual que ha de ser revisada en el tiempo y que a la vez permite contemplar la situación del conjunto de negocios de una misma empresa o bien conjugar en la matriz diferentes compañías competidoras. Veamos los tres supuestos:


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a) En el tiempo. Lewis7, en su obra, pone el acento en la evolución estratégica que sufre una unidad estratégica a lo largo del tiempo. Con dos ejemplos explicamos la evolución de la posición competitiva a lo largo de tres años: • Dinámica del éxito: cuando la unidad de negocios ha seguido una ruta como reflejada en la matriz: Representa la senda del mayor equilibrio económico ya que, mediante los cash flow generados, se recupera la inversión inicial y de mantenimiento en un mercado creciente.

7

LEWIS, W.W.: Planning by exception, Strategic Planning Associates, Washington, 1977.

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La empresa no puede llegar nunca a cubrir los recursos invertidos en el negocio. b) En el mix de unidades estratégicas de negocio (UEN). La empresa precisará una adecuada rotación de sus productos y UEN para cubrir, a lo largo de los años, el declive de cada una de las posiciones anteriores, de tal manera que, mientras unas de ellas generan los recursos, otras son las que precisan de la inversión. Es importante mantener este equilibrio para la correcta asignación de recursos y el objetivo de crecimiento empresarial a largo plazo. c) En la comparación de negocios propios con la competencia. El modelo estudiado pierde validez en el momento en el que se observa una falta de correlación entre "atractivo" y "crecimiento", o se cuestiona una adecuada optimización de recursos a través del dominio de una elevada cuota de mercado. Por otra parte, en sectores económicos muy pequeños, el cálculo exacto de la cuota de mercado es sumamente difícil o imposible. Por estas razones, la empresa Boston Consulting Group desarrolló en 1981 un nuevo modelo, en donde se podían identificar cuatro sectores (ventanas), según las dos dimensiones siguientes: - El número de ventajas posible (numerosas o limitadas). - La intensidad de la ventaja (fuerte o débil).

Este análisis ayuda a distinguir entre sectores de muy diversas características. También se ha empleado en los casos de reorganización y reestructuración. La rentabilidad de los negocios no siempre estará correlacionada con la cuota de mercado (una de las objeciones mencionadas), sino que dependerá de la estructura del sector económico:


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• Sector fragmentado: habrá negocios con buena o mala rentabilidad, dependiendo de sus ventajas relativas. • Sector especializado: la rentabilidad suele estar unida a pequeñas unidades que se distinguen de sus competidores a través de una clara diferenciación en su nicho del mercado. • Punto muerto: diferencias muy pequeñas entre industrias y sectores a causa de unas escasas ventajas entre ellos. • Sectores de volumen: el tamaño y las ventajas derivadas de las economías de escala son importantes. En resumen8, la matriz de crecimiento antes estudiada, a pesar de sus limitaciones, continúa siendo un buen instrumento directivo para la toma de decisiones en un entorno de dirección estratégica, siempre que se considere el ámbito territorial y sectorial de cada negocio, así como su estructura peculiar. En el apartado siguiente, abriremos el campo de la consideración de "dominio o fortaleza" empresarial y del "atractivo del entorno" a nuevas variables. 4.2. Matriz de posición competitiva -atractivo del mercado Los límites externos que tiene que considerar la empresa en la búsqueda de su competitividad estarán determinados por las características de su sector de negocio, así como por el entorno económico y social. Los límites internos estarán formados (en palabras de M. Porter) por su perfil de activos y habilidades en relación con la competencia, así como por los valores y cultura empresarial de cada compañía (C. Pumpin). La diagnosis estratégica múltiple que tuviese en cuenta estos factores es ya abordada de una forma genérica por la obra y metodologías de M. Porter; en el caso del análisis externo usando el modelo de análisis sectorial de las cinco fuerzas competitivas. A saber: "barreras de entrada al sector de nuevos competidores, amenaza de productos sustitutivos, poder negociador de clientes y poder de los proveedores y eficiencia empresarial en la estructura de los competidores existentes " (un ejemplo de uso de este modelo puede verse en el supuesto n° 30). Para el análisis interno, M. Porter propone el modelo de las ventajas competitivas (ya estudiado en el capítulo anterior) y, más recientemente, podríamos decir que C. Pumpin también estudia las posiciones de fortaleza empresarial con el método de la posición estratégica de resultados como pivote central de la configuración estratégica. 8

HAX, A. y MAJLUF, N.S.: 'The use of the browth share matrix in Strategic planning, Interfaces", vol. 13, n° 1, febrero, 1983.

220



221

Siguiendo con el empleo de las matrices9, citaremos en este apartado a General Electric que, con la ayuda de la Consultora McKinsey, diseñó un nuevo instrumento que respondiera a la necesidad de integrar más factores representativos del análisis interno-externo: matriz de posición competitiva -atractivo del mercado. El modelo sintetiza en una dimensión el nivel de "atractividad" del mercado y, en otra, la posición de "ventaja competitiva". Le medición de una cifra representativa de estos valores se puede llevar a cabo a través del uso de perfiles de valoración, centrándose en los factores críticos de cada dimensión (las variables que determinan el éxito empresarial a juicio de directivos y analistas) que evalúen la posición relativa a través de una adecuada ponderación profesional que desembocará en una puntuación de cada dimensión: Valor de síntesis Identificados, pues, los valores, se sitúan éstos en la matriz. El gráfico, ahora, adquiere forma de parrilla con nueve celdas, al utilizar más segmentos de clasificación (alto, medio y bajo/atractivo o ventaja). Estas ventanas representan otras tantas posiciones que, nuevamente, sugieren actuaciones estratégicas en virtud de la posición actual o de la evolución seguida en ella, para cada unidad de negocio y la competencia. Un ejemplo de matriz atractivo-ventaja sería el representado en la figura siguiente:

9

HAX, A. y MAJLUF, N.S.: "The use of the industry attractiveness. Business Strength. Matrix in strategic planning", Interfaces, vol. 13, n° 2, Abril, 1983.

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El área marcada con la letra "C" es representativa de un fuerte desarrollo, crecimiento y necesidades de inversión para mantener la posición (vinculación de recursos). En las posiciones representadas por las casillas marcadas con la letra "S" es necesario minimizar la inversión, o bien desinvertir y retirarse de los negocios (generará recursos). Las áreas situadas en la diagonal representan actividades que implican otras consideraciones, estudios o búsquedas. A continuación resumimos algunas implicaciones que representa cada posición reflejada: Cl: Representa la necesidad de invertir para continuar el dominio del mercado (prioritarias actividades en la asignación de recursos). C2: Han de identificarse los potenciales empresariales que procurarán el liderazgo evitando la marginalidad. Analizar las debilidades para reducirlas. C3: Alta posición competitiva; pero hemos de invertir en la inclusión de segmentos de mercado con mayores niveles de crecimiento y especialidad. SI: Actividades con negativa o baja rentabilidad. Suelen ocupar recursos invertidos (aunque sólo se "mantengan" sin innovar) que pueden ser útiles en otras unidades: desinvertir. S2: La actividad no tiene interés futuro para la empresa: no distraer recursos a largo plazo, habrá que desinvertir (o, al menos, en los segmentos con más falta de rentabilidad) y conseguir la mayor rentabilidad posible durante el tiempo que dure la actividad. S3: ¿Existe la posibilidad de mejorar las ventajas competitivas a través de la búsqueda de "nichos especializados"? ¿O conviene desinvertir lentamente? DI: Mercado muy interesante, donde, si nuestra posición competitiva no mejora especializando, se ha de considerar la adquisición de otras empresas, marcas o tecnologías, o abandonar el mercado. D2: Situaciones de inversión selectiva y espera. ¿Mejorar la competitividad? Busca segmentos más favorables para la especialización? D3: Es la conocida posición de "cash cow" (BCG). Posiciones origen de los cash flow, donde, en mercados ya con bajo atractivo, trataremos de obtener rendimientos netos importantes sólo inviniendo en el mantenimiento "simple" del nivel. El análisis mencionado se completa (gráficamente) con los círculos ya explicados en los párrafos preliminares de este apartado 4. Asimismo, ca-


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ben las consideraciones ya mencionadas antes respecto al análisis dinámico de mix de negocios y representación propia/competencia. En ocasiones, y mediante la técnica de matrices matemáticas, se expresan en las "ventanas" las contribuciones de las diferentes unidades al conjunto empresarial (ventas, beneficios, etc.) para buscar la cuantificación que elimine la cierta subjetividad del proceso. Ésta es la principal limitación de la matriz, de tal forma que, en la práctica, su uso es más una herramienta de discusión colectiva que un elemento de cálculo económico dentro de la planificación10. 4.3. Matriz del ciclo de vida (madurez -posición competitiva) Pantalla que trata de comparar la madurez del sector, su propio ciclo de vida, con la posición competitiva multivariable. La conocida curva del ciclo de vida es un buen instrumento para entender los elementos esenciales del marketing de producto11. ¿Cuál es su ciclo de vida y cuál su relación e impacto en las magnitudes económicas esenciales de las empresas (ventas, cash flows, beneficios, etc.)? La línea distingue cuatro etapas básicas: introducción, crecimiento, madurez y declive; en el dibujo representamos la evolución de las ventas en relación con el tiempo, para un producto determinado. - La etapa de iniciación conlleva "aportación de recursos" para superar las deseconomías de las fases de aprendizaje en los productos. - El crecimiento y la madurez suponen menores inversiones en los productos y un "retorno de recursos" a través de las mayores ventas y los menores costos unitarios. - El declive representa, nuevamente, la deseconomía de una menor venta y un producto, quizá, anticuado. El desarrollo temporal dependerá de cada sector en particular, pero tendrá una influencia decisiva en la rentabilidad de cada línea de negocio. Por analogía a este conocido modelo usado en marketing, el ciclo de vida de un sector busca la delimitación de sus características diferenciales hasta llegar a su madurez: al inicio del ciclo, los oferentes invertirán en el crecimiento, ante el riesgo de ser superados por otros competidores. En la 10

ROTHSCHILD, W.E.: "How to ensure the continued growth of strategic planning". The journal of business strategy, vol. 1, n° 1, summer, 1980 n 11

KOTLER, P.: Marketing management, Analysis, planning and control, Prentice Hall, 1972; PORTER, M.E.: Estrategia competitiva, op. cit., pgna. 174

224


fase de madurez, las posiciones de mercado están ya más consolidadas y son más difíciles los cambios. Arthur D. Little12 propone una nueva matriz, donde las etapas del ciclo de vida constituyen una dimensión de la matriz; la otra dimensión la constituye la. posición competitiva, dividida en seis segmentos: "dominante" (control de una parte sustancial del mercado con posiciones relevantes), "fuerte", "favorable", "débil", "equilibrado" y, finalmente, "marginal" (representando los resultados diferenciales muy poco satisfactorios en relación con la competencia). La parrilla final obtenida se divide en áreas con parecida orientación estratégica debido a la correlación existente entre riesgo empresarial y competitividad (zonas A, B y C)

En síntesis, estas áreas presentarán las siguientes características: (A) (B) (C) 12

Diversas opciones estratégicas de desarrollo posible: dominio, in versión para sostener la posición. Selección de adecuadas estrategias. Precaución, ya que las ventajas propias son mediocres y la decisión dependerá de los potenciales de desarrollo del mercado. Cambio brusco del mercado. El consejo es desinvertir: mínimas in versiones o "inversión en el cambio", abandonar.

A. D. LITTLE Inc.: A system for managin diversity, Cambridge, 1972. A management system for the 1980's, San Francisco, 1980; HAYES, R.H. y WHEELWRIGTH, S.C.: "Thind manufacturing process and product life cycles" en Harvard Business Review, en-febr, 1979.


225

Por otra parte, las fases iniciales y de crecimiento en la zona "A" serán "aplicadoras" de fondos (especialmente, con fuertes ventajas competitivas), mientras que las posiciones de fuerza en "A" y "B" en la fase de madurez serán "proveedoras" de fondos. Arthur D. Little utiliza también la matriz para llevar a cabo un análisis de sensibilidad de riesgo de las propias decisiones empresariales, ya que una mayor posición competitiva significa menor riesgo competitivo y, a su vez, las fases iniciales del ciclo de vida suponen, también, un mayor riesgo del sector. (Con estos conceptos elabora una nueva matriz de los riesgos). En cuanto a las limitaciones del modelo, indicaremos que estas matrices tienen, también, la limitación de la subjetividad en la concreción de la posición competitiva y del propio ciclo de vida. En la práctica, ha de construirse un modelo para cada fase del ciclo de vida, de tal forma que la posición del sector pueda fijarse con análogos criterios para todas las unidades estratégicas de negocio. Otra limitación es que el ciclo de vida varía con cada sector económico, y es difícil establecer las características que en cada caso hacen variar este ciclo de vida. Las propias empresas pueden hacer variar el "timing" de la curva a través de la innovación y la renovación de productos (solapando así nuevas curvas del ciclo de vida). 4.4. Uso de las matrices de diagnóstico: precauciones13 El análisis estratégico no consiste únicamente en el planteamiento de matrices de portafolio; las discusiones en grupo, el cálculo económico, etc., constituyen el cuerpo esencial de la planificación. Las matrices estudiadas están forzosamente limitadas a dos o más dimensiones. En teoría, todas ellas con la misma importancia, lo que supone una restricción. A veces se utiliza el modelo para analizar la influencia de otros recursos humanos, financieros y organizativos14 que tienen sobre las "posiciones estratégicas" junto a los factores ya estudiados. La falta de un soporte analítico-económico en el empleo de las matrices se suaviza a través de una dinamización de la técnica, usándola en diferentes momentos del tiempo. Diferentes posiciones competitivas en condiciones diversas de "potencialidades" (para la empresa y su competencia) ayudan a explicar y reproducir modelos de "causa-efecto" a lo largo del 13 14

MENGUZZATO, M., RENAU, J.J.: Dirección estratégica de la empresa, op. cit.

Menguzzato cita en la obra mencionada en (11) a BLONCHE (1984): "Hacia un método a la francesa de diagnóstico y planificación estratégica", Revue Franc,aise de Marketing, n° 4., y a MARTTNET, A. C. Diagnostic stratégique, París, (obra citada)

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tiempo, siempre buscando un mayor éxito empresarial sostenido en el futuro. Otro riesgo del análisis gráfico/estratégico es la tendencia a eliminar las actividades marginales de dudosa "performance", que no siempre son unidades de negocio que se deban desestimar; la matriz es una "técnica" de planificación estratégica que completa, pero no sustituye, la principal cualidad empresarial: su espíritu innovador y emprendedor. Estas y otras razones apoyan un uso no discriminado de estas herramientas de la planificación que, sin embargo, son enormemente útiles como orientadoras en la reflexión estratégica de los sistemas de dirección.

Caso nº 24

1.

Fortalezas/debilidades y posiciones estratégicas: METAL SCRIPT, S.A.

Grupo empresarial que, bajo la forma de Sociedad Anónima, se dedica a la producción y comercialización de: - Manipulados de papel para oficinas (carpetas, cuadernos, etc.). - Bolsas para impresoras de ordenador. - Papeles pintados para paramentos. Disponiendo, además, de una filial especializada en: - Productos químicos adhesivos. - Agentes disolventes, cuya razón social es QUÍMICA, S.A., y cuyos productos se consumen en las actividades restantes del grupo (40%) y se venden, también, bajo la forma de: - Pegamentos. - Materias primas industriales.

2. El Grupo dispone de los siguientes centros: a) Planta central de producción de papel ("papelera") en Tudela (Navarra) con una estructura de recursos humanos dedicados a la producción: un jefe de planta, cuatro supervisores de control de calidad, mantenimiento, fabricación y compras, respectivamente, y un jefe de contabilidad, así como doscientos trabajadores en tres turnos diarios. Produce las necesidades del grupo y vende a terceros el 35% de su capacidad. b) Fábrica en Aranda de Duero (Burgos) dedicada a la manipulación el papel y acabados, tanto en presentaciones de oficinas, como de papel de impresoras y papel pintado.

228


Se trata de otra organización funcional de fabricación compuesta por un jefe de fábrica y cinco supervisores (con las mismas funciones que en Tudela, más la de transportes y almacenes) y una unidad contable-administrativa. El personal de fabricación en Aranda de Duero se compone de quinientos trabajadores. c) Las oficinas centrales de METALSCRIPT, S.A. se encuentran en Aranda de Duero, con las direcciones de personal, finanzas, comercial y desarrollo de producto (un total de ciento cincuenta personas). d) La sociedad filial QUÍMICA, S.A. fue adquirida hace dos años. Posee fábrica de productos químicos muy moderna, automatizada y competitiva, en Dueñas (Palencia), con una capacidad de fabricación muy superior a las ventas (dos veces más). Existe una estructura funcional y empresarial desligada de METALSCRIPT, S.A. con ciento cincuenta personas, de entre ellos, sesenta técnicos cualificados. 3. Otros datos organizativos son: Tradicionalmente, el área de finanzas de METALSCRIPT, S.A. se ocupa de: -

Preparación de datos informativos para la dirección. Procesos y procedimientos contables. Administración de recursos humanos. Finanzas. Control y supervisión económica de la filial.

El área de "desarrollo de producto" se ocupa, para todo el grupo de I+D, en modificaciones y nuevos productos. La dirección comercial (única para matriz y filial) está centralizada, aunque subdividida en áreas geográficas en España -tres áreas- y una dirección de ventas al exterior. 4. La situación estratégica. Problemas y oportunidades: El comité de dirección, en mayo de 1990, examinó algunos informes de mercado.

GRUPO METALSCRIPT. CUOTA DE MERCADO (%)

CASO N º 24

229

Destacándose, además: - Baja productividad de la planta papelera de Tudela. Precisará una inversión de 2.000 millones de pesetas en renovación de equipos. - La organización comercial en el área de Cataluña y centro destaca por su profesionalidad y excelentes resultados en ventas de papel para impresoras. - El mercado de papeles pintados para el hogar se derrumba poco a poco, especializándose sólo en el nivel de alta calidad y diseño. - La línea de "disolventes" requiere una completa reformulación. I+D actúa con bastante lentitud. - Existe un grado de innovación muy destacado en manipulados de papel de oficina, pero la estrategia comercial y el canal de distribución tienen problemas para hacer llegar el producto al cliente "familiar", ya que ha estado especializado en servicios a empresas. - Alto índice de rotación de técnicos cualificados y vendedores. Los sueldos son fijos, y no demasiado competitivos. 5. Los objetivos supremos fijados por el consejo son: - Alcanzar un ROÍ respecto a inmovilizado, almacenes y clientes, y para cada actividad mayor del 27 % cada año. - Dominar el sector "producción y distribución" de materiales ofimáticos. - Alcanzar el liderazgo de mercado en, al menos, tres líneas de producto. 6. Las cifras relevantes de 1989 son:

230


Balance consolidado del grupo (en millones de pesetas) 31.12.89 Activo

Pasivo

Inmovilizado ............................... • • •

Pta. Tudela .............. Pta. Aranda y ofc. centrales ........... Pta. dueñas ..............

4.000

Capital propio + reservas ...................................... 3.000

1.000 1.800 1.200

Almacenes .................................. Clientes........................................ Disponible ..................................

2.000 800 200

Totalactivo ...............................

7.000

Créditos a largo plazo .................... 1.000 Proveedores ................................... 1.500 Créditos a corto plazo.................... 1.200 Resultado ejercicio ...................... 300

Totalpasivo ................................... 7.000

Trabajo A. Elaborar un modelo estratégico de fortalezas y debilidades con los datos anteriores. Proponer las posiciones estratégicas. B. Partiendo del modelo organizativo actual, proponer aquel que se adapte mejor a las posibilidades estratégicas. C. Desarrollar los objetivos primarios que se deducirían de la situación.

Caso nº 25

Estrategia y organización CALANDA, S.A.

En la reunión del comité directivo de Calanda, S.A. (27.10.90), el señor Echeandia (consejero delegado y máximo ejecutivo de la compañía desde hace 6 meses) escuchó algunos argumentos de sus directores, que ahora reproducimos: - "La competencia europea y de marcas multinacionales supone una amenaza para la posición de Calanda en el mercado español". - "La clave del mercado en los próximos cinco años va a estar en la calidad; una política de renovación de productos, apoyada por buenas técnicas de marketing, que no tenga en cuenta estos hechos, fracasará". - "Algunas líneas de producto no alcanzan la rentablidad adecuada". 1. La sociedad La empresa fabrica y vende productos calificados como material deportivo. Es una sociedad anónima con una permanencia de 30 años en el sector especialmente textil, donde nació en el mercado de las prendas deportivas. En 1970 adquirieron y fusionaron una pequeña sociedad que fabricaba y vendía objetos para deporte (principalmente balones, siendo de los primeros fabricantes en España que utilizaron la goma sintética en estos productos). Más recientemente, el grupo ha invertido 750 millones de pesetas en instalaciones de fabricación de raquetas (línea RP) con bastante éxito. Las oficinas centrales se encuentran en Madrid, y las plantas de fabricación de ropa y raquetas en Guadalajara. La línea BL se fabrica en una planta de los alrededores de Zaragoza.

232


2. Productos y posición Los grupos de productos comerciales son: - Ropa deportiva (RD): camisetas, pantalones, "chándales", etc. - Raquetas (RQ): tenis, principalmente. - Balones (BL): de goma sintética: baloncesto y balonmano. La distribución comercial se efectúa con la siguiente estructura: - Comercio minorista especializado (35% de la venta): España, con una red comercial de agentes a comisión. - Grandes superficies (40% de la venta). También en manos de un departamento específico. - Marquistas españoles y extranjeros (25% de la venta). También en manos de un departamento específico. Se utiliza una marca propia para las líneas RD y RQ, y, otra, para los balones (BL). Ambas son conocidas y prestigiadas. Respecto a la posición de estas marcas propias y a la de otros proveedores (competencia), así como la trayectoria de estos mercados, podemos resumir:

CASO Nº 25

233

234


3. Datos de la empresa En el siguiente cuadro se reflejan las ventas y los beneficios por líneas de negocio. En el caso de estos últimos se han calculado después de gastos centrales y de crédito:

La sociedad tiene un capital social más reservas de 3.500 millones de pesetas, con unas instalaciones valoradas en 3.100 millones de pesetas (neto).

4. Otros datos de la empresa 4.1. Las ventas se distribuyen: -

Área Norte (España): 43%. Área de Levante y centro (España): 30%. Área Sur e Islas (España): 15%. Exportaciones (Portugal, Francia y Países Bajos): 12%.

CASO Nº 25

235

4.2. La organización empresarial que poseía la empresa a la llegada del señor Echeandia estaba compuesta por las siguientes unidades funcionales: - Consejero delegado y ejecutivo. - Director general comercial (subdividido, a su vez, en jefaturas comerciales). • Subdirección de grandes superficies. • Subdirección de "marquismo". - Director general financiero. - Director general de producción (subdividido, a su vez, en plantas). - Dirección de marketing (donde se distribuye el trabajo a través de "product-manager" especializados en cada línea de producto). - Dirección de compras. Consta la empresa de un total de 1.200 empleados, de los que 850 son personal de fabricación.

Trabajo El señor Echeandia ha pedido que se inicie un análisis de la sociedad para extraer estrategias básicas de acción e instrumenta, después, la planificación y organización. Este análisis estratégico debe quedar enmarcado en los siguientes principios: — Fabricar y vender con buenos niveles de calidad significará poder mantener mayores valores añadidos y, por consiguiente, rentabilidades "altas": no menos del 30% de rentabilidad sobre los activos necesarios para cada negocio. — Los centros productivos han de estar integrados en los resultados de la venta. — Eficaz sistema de distribución comercial basado en una nueva empresa de servicios participada. — La organización se subordinará a las necesidades de las estrategias. Con estos elementos: 1. Deducir, para cada línea de negocio, las estrategias de acción buscadas por el señor Echeandia. (Utilícense las técnicas del análisis estratégico). 2. A través del razonamiento expuesto en el punto 1, indíquense las alternativas de diseño organizativo (cambio) que se presentan, y razónense sus ventajas e inconvenientes a la luz de las estrategias y de los PER.

236


METODOLOGÍA: CALANDA S.A.

1. La sociedad puede analizarse partiendo de cada línea de producto (en el supuesto hay datos para considerar las líneas de negocio) para llegar a deducir las estrategias propuestas al conjunto de la compañía. 2. Respecto al método de diagnóstico estratégico, el grupo de trabajo que analice el caso juzgará la oportunidad de llevarlo a cabo por el sistema DAFO y/o el uso de matrices de portafolio. ¿Qué potenciales de utilidad reflejará la empresa como PER para sus estrategias? 3. ¿Con qué criterios se puede abordar un nuevo modelo organizativo?

Caso nº 26

Matrices de portafolio: ALBIDESA

1. Empresa del sector electrónico con sede en Madrid, y que fabrica y comercializa desde esta ciudad todos sus productos en diversos mercados (por simplicidad, hablaremos sólo del mercado español). 2. Su presidente, Sr. Vázquez, examina los estados financieros y todos y cada uno de los elementos que han determinado el éxito empresarial pasado. (Ver anexos). Naturalmente, algunas líneas de producto evolucionan mejor que otras, en términos de crecimiento de ventas y rentabilidad, pero en los últimos años las ventas han sufrido un cierto estancamiento, y la pregunta que se plantea es: ¿qué estrategias deberían abordarse para evitar el estancamiento? 3. Para contestar a esta pregunta prepara una reunión donde llevará los datos históricos de ventas y gastos de la empresa, así como un análisis de la competencia. El objetivo de la reunión es enfrentar los datos de cada mercado y producto (propio o de la competencia), las estrategias de producto y mercado empleadas y generar una discusión estratégica con sus ejecutivos. ¿Qué estrategias básicas deberían constituir los ejes del cambio empresarial? Utilícense los datos reflejados en los anexos.

238


Trabajo Supóngase que ustedes participan en la reunión y que han de elaborar las propuestas: 1. Clasificar las líneas de negocio de la empresa en la siguiente matriz, debida al prof. Ansoff. PRODUCTOS

MERCADO ACTUALES

MEJORADOS

NUEVOS

Existente

Penetración

Variantes

Dimensión horizontal

En expansión

Promoción agresiva

Nuevo

Desarrollo mercados

Segmentación mercados. Diferenciar productos. Extensión del mercado

Diversificación vertical Diversificación

2. Mediante técnicas de diagnosis, discutir la posición estratégica de cada línea de negocio (supóngase que se ha elegido cada línea de producto como unidades estratégicas de negocio) y las posibles estrategias que se derivan de la matriz de portafolio.

Anexos A) Ventas de ALBÍDESA en los últimos diez años. Datos de referencia tomados en los años 1979, 1982, 1984, 1986 y 1988.

Domésticos y profesionales - Sintonizadores - Amplificadores - Altavoces Subtotal

1979

1982

1984

1.500 3.000 650

2.600 4.300 800

2.850 4.700 875

3.000 4.800 890

3.300 5.000 900

5.150

7.700

8.425

8.700

9.200

800 250 900

1.000 600 1.000

1.320 830 1.300 —

1.400 1.200 1.400 300

1.750

2.700

3.450

4.300

Autos - Altavoces - Equipos - Radio-casetes (no digital) - Radio-casetes (com. digital) Subtotal

—

1986

1988

CASO Nº 26

239

B) Detalle de las ventas, resultado sobre las ventas y crecimiento de ALBIDESA y mercado en 1988

240


C) Comparación con la competencia: se indican las cuotas de mercado absolutas de cada línea para la empresa (ALBIDESA) y cada uno de los tres primeros competidores:

D) Comentarios a los resultados y posición competitiva. Las ventas de aparatos domésticos y profesionales crecieron rápidamente entre 1979 y 1982 (con significativas inversiones en el periodo); después crecieron más débilmente en amplificadores y sintonizadores, con mercados ya más saturados. Los "altavoces" se han estancado, incluso han perdido ventas, ya que, al trabajar con tecnología ajena, la competencia tuvo claras ventajas competitivas de costes. Los resultados presentados significan una fuerte posición en el mercado profesional (amplificadores y sintonizadores). Muy débil en altavoces por las razones aludidas.

CASO Nº 26

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- ALBIDESA entró en el mercado de la electrónica del automóvil en el año 1982, y hoy es el líder en amplificadores y sintonizadores (equipos A-S) con un 51 % de cuota de mercado. Mercado interesante, donde la demanda crece cada vez más hacia la HI-FI en los equipos de automóviles. Sin embargo, ALBIDESA posee una "línea tradicional de radio-casetes no digital" que ya ha sido desplazada por la "línea compacta digital" que ofrecen otros competidores. Se ha evolucionado con retraso en la nueva tecnología que, no obstante, se espera incorporar en un año. Una pequeña parte de las ventas en estos equipos se ha comenzado a comercializar en 1988 procedentes de fabricaciones de terceros con la marca ALBI. Mercado saturado en altavoces HI-FI de automóviles. El fuerte crecimiento de toda la línea de equipos de sonido de automóvil en los últimos seis años se han conseguido a través de una política comercial muy intensa en los diferentes canales del mercado. Además de la venta a través de los distribuidores propios, ALBIDESA HI-FI ha realizado importantes promociones comerciales en los concesionarios de automóviles y establecimientos especializados en repuestos, gasolineras, autopistas y grandes centros comerciales.

Caso nº 27

Organización y estrategia: QUIPTAM, CO.

QUIPTAM CORPORATION es una empresa diversificada en varias líneas de actividad y con diferentes centros operativos, tanto en el sector de pinturas domésticas como en el industrial de las pinturas para buques y aeronaves. La central está radicada en Indianápolis (EE UU). Sus productos, básicamente, son: • • • •

Pinturas domésticas (marca QUIDOM). Disolventes y aditivos. Pinturas anticorrosivas (transporte marítimo y aéreo). Abrasivos.

Cuenta con más de 75.000 empleados, incluyendo 23 centros operativos, empresas filiales, etc. Muchos de ellos operando en EE UU y mercados internacionales. La situación competitiva es la siguiente: Mercados Los mayores crecimientos en el continente americano vendrán como consecuencia del desarrollo del consumo esperado en Latinoamérica. En EE UU la competencia es muy fuerte y está centrada en los grandes fabricantes americanos y alemanes, lo que obliga a adoptar políticas de precios bajos o a innovar añadiendo valor a los productos. Un ejemplo reciente lo constituyen las pinturas que se basan en resinas de poliuretano, que facilitan su uso para el consumo doméstico, dada su solubilidad en agua y la no necesidad de aplicar bases anticorrosivas en los trabajos sencillos. El mercado en Europa está dominado por la industria química alemana con sus marcas, aunque presenta algunas oportunidades mayores que Norteamérica, especialmente en los países mediterráneos. La empresa UE. 1. ha sido la primera en la comercialización de "pinturas de poliuretano".

244


La empresa En los cuadros siguientes se indican algunas magnitudes de referencia:

CASO Nº 27

245

En el área de gran consumo, tecnológicamente, QUIPTAM fue la primera empresa en EE UU en introducir la pintura sintética de "secado rápido"; a ello se debe su desarrollo actual. Cada empresa en América y Europa opera con diversas marcas. El grupo empresarial se encuentra constreñido a reducir sus precios a los límites competitivos del mercado. El negocio industrial está basado en las pinturas para buques (mercado en recesión), aunque existen claras oportunidades en el terreno de las industrias transformadoras y la aviación. Ello exigirá unas fuertes inversiones en innovación de los productos, ya que la línea actual está polarizada en el transporte, y tiene dificultades de adaptación a otros segmentos de mercado. La organización europea, con unas 10.000 personas, dispone de los laboratorios de I+D y de las principales plantas dedicadas al negocio industrial. Durante mucho tiempo, QUIPTAM operó como un holding que disponía de una pequeña plantilla central, que supervisaba las numerosas unidades y empresas, medidas básicamente por resultados financieros en cada país. Cinco años atrás, cuando Mr. Hotz fue nombrado presidente ejecutivo, y a la vista del bajo ROÍ empresarial y la creciente competencia mundial, decidió (junto a su "staff' de Indianápolis) implementar un plan plurianual, uno de cuyos elementos afectó a la organización, integrando más la compañía y beneficiándose de una central I+D: se pretendía obtener otras economías de escala en ciertos servicios. Reorganizó la compañía en 4 áreas geográficas mundiales, a la cabeza de las cuales puso un vicepresidente ejecutivo, del que dependían todos los negocios (y compañías del holding) de cada área. También creó un potente y especializado "staff con alguno de los más brillantes ejecutivos procedentes de las unidades operativas dependiendo del presidente (planificación, controlling, I+D). Ahora, Hotz está preocupado, las ventas han crecido por encima del mercado tan sólo en algunos países con buenos equipos locales y con marcas introducidas, sin que exista una imagen consolidada en las grandes áreas mundiales, y ello a pesar de la nueva organización. La innovación es lenta y cara. El índice de rotación de sus ejecutivos ha comenzado a aumentar, ya que no ha mejorado la cultura corporativa común que actúa como aglutinante.

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Trabajo 1. Al tratarse de un cambio organizativo en la empresa, ¿qué elementos del cambio parecen no haberse tenido en cuenta en el supuesto? 2. Proponga modelos organizativos alternativos. Ventajas e inconvenientes. 3. Analice la posición estratégica de cada negocio para QUIFTAM CO. y dedúzcanse posibles estrategias

METODOLOGÍA QUIPTAM, CO.

Al analizar la posición estratégica utilizar matrices de portafolio considerando el propio "mix" de negocios de la compañía y la posición relativa de la competencia.

Caso nº 28

Estrategias y Dirección por objetivos: CLUB VIAJES, S.A.

Es una empresa de servicios que cubre los negocios de: • Red hotelera. • Transporte de viajeros (nacional e internacional). • Alquiler de vehículos. La empresa se creó en 1945, en Barcelona, a través de la iniciativa del señor Prevan con una agencia de transporte de viajeros entre Barcelona y Valencia. A lo largo de los años la sociedad creció con la ayuda de los dos hijos, José e Ignacio, diversificándose el negocio hacia las otras dos líneas. Tradicionalmente, el señor Prevan dirigió la línea de transporte de viajeros, José Prevan la red hotelera, e Ignacio Prevan la actividad de alquiler de vehículos; todo ello hasta la muerte del padre, hace ahora dos años. Desde entonces, José Prevan asumió la responsabilidad de la agencia de transportes y la presidencia ejecutiva del consejo. Ignacio Prevan siguió ocupándose del resto de líneas del negocio. Jurídicamente, todas las actividades están integradas en una sociedad anónima (Club Viajes, S.A.) con una cierta autonomía operativa, pero con servicios centralizados, tales como los financieros, marketing y recursos humanos. Datos de las actividades 1. Entorno Momento de crisis en la hostelería y, más en concreto, falta de perspectivas a medio plazo de los negocios empresariales (comienza la crisis de 1993/94). Su rentabilidad no se considera adecuada por el consejo.

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2. Red hotelera - Implantada tan sólo en Baleares (4 hoteles). - Novena posición en su mercado local (sobre volumen de facturación). Cada año, en el mercado español se detecta una mayor concentración del sector en manos de pocas redes empresariales. - 120 empleados. - Facturado anual de 8,5 millones por empleado, con problemas de gastos en estructura fija de personal. Costes de operación altos y baja responsabilidad y compromiso de los empleados con los resultados. - La ocupación hotelera y los precios están en manos de los mayoristas (tour operadores). Comienza a desarrollarse directa mente el sector empresarial (cursos, congresos, etc.), pero ello no ha sido suficiente para cambiar la trayectoria del negocio. - Por otra parte, la presión sobre los precios mantiene los restaurantes hoteleros en unos niveles de calidad medio/bajos. 3. Transporte de viajeros - Agencia con 70 autobuses, 10 oficinas en todo el territorio español. Oficina comercial (y dirección) en Madrid. - 230 empleados. - Organización prestigiada y especializada en líneas nacionales (Madrid-Barcelona, Barcelona-Valencia, Barcelona-Sevilla, etc.) e internacionales con Alemania y Francia (primera empresa en el "ranking" de este último servicio en España). - Fuertes huelgas en el último año presionaron excesivamente al alza los costes de personal. - Sector dominado por tres empresas en España; los márgenes de operación en el sector decrecerán rápidamente a causa de la presión de precios de la competencia y el combustible, el ferrocarril y la crisis económica. 4. Alquiler de vehículos - Actividad vinculada a la gestión hotelera y gestionada por su organización. - Ámbito nacional: 60 empleados y 100 vehículos. - Ha sido una actividad reciente (5 años) que nunca consiguió salir de su marginalidad. - Tiene problemas de servicio e imagen. Pérdidas económicas en los últimos ejercicios. - Competencia muy fuerte de las multinacionales (52% mercado) con buen servicio, y de las pequeñas empresas locales a causa de sus bajos precios.

CASO Nº 28

249

5. Cuentas de explotación y balance de la sociedad Véanse en el Anexo. 6. Situación de las ventas y de los mercados de cada línea de negocio Véanse en el Anexo. 7. Después de la última reunión del consejo, se decide hacer un análisis estratégico del entorno (amenazas y oportunidades del mercado español en 1993) (*), así como de los aspectos relevantes (puntos fuertes) y débiles de cada línea de negocio. 8. Los objetivos supremos propuestos: - Trabajar especializadamente en cada área para llegar a alcanzar una de las cuatro primeras posiciones del mercado en cada negocio. - Rentabilidad de cada actividad, mínimo de 20% sobre A. fijo + A. circulante aplicado. - Mejora de la productividad por empleado de un 8% como media general de la empresa. - Negocios operativamente independientes y orientación del management a los "resultados". - Calidad en el servicio como estrategia directiva más importante. (*) Inflación prevista: 6%.

Trabajo 1. Mediante técnicas de diagnóstico adecuadas, deducir las posibles estrategias que usted propondría para cada negocio. 2. De acuerdo con la estructura organizativa expuesta, y según las estrategias deducidas, desarrollar un posible modelo de dirección por objetivos para cada área-(DPO)

METODOLOGÍA: CLUB VIAJES, S.A.

1. El caso permite completar el análisis cuantitativo con el método DAFO. ¿Qué estrategias de carácter ofensivo/defensivo se deducirán? 2. Determinar los objetivos empresariales para cada posición estratégica, agruparlos y desarrollar la DPO.

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CASO Nº 28

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Caso nº 29

Análisis estratégicos: BOOKET, S.A.

1. BOOKET es un grupo empresarial dedicado al mundo editorial español e iberoamericano. La sociedad nació en Barcelona en 1949 con una pequeña editorial dedicada a libros de texto, pasando, después, a extenderse en la producción literaria y en los libros de viajes, así como en dos revistas especializadas. En los últimos diez años compra la sociedad ACONCAGUA, S.A., editora de un periódico español. También adquiere el 80% de PRINTA, S.A., que hoy es una imprenta que trabaja para BOOKET, S.A., y el mercado de libros en general. 2. Las tres sociedades conforman un pequeño "holding", cuya dirección y orientación estratégica de grupo se lleva desde el Consejo de Administración de BOOKET. Las plantillas de recursos humanos: BOOKET, S.A ............. ACONCAGUA, S.A.... PRINTA, S.A...............

650 empleados. 400 empleados. 270 empleados.

3. La organización del grupo BOOKET, partiendo de holding y prescindiendo de su naturaleza jurídica, lo forma un modelo híbrido que conjuga las funciones productivas, comerciales y financieras con las de cada línea de negocio. Como unidades centralizadas, destacamos: • Control financiero y de gestión central del grupo, así como unidades específicas en cada sociedad. • La dirección de recursos humanos de BOOKET, que controla la política general de personal de todo el holding, reservando a cada negocio en particular la aplicación de las estrategias globales.

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• El resto de la unidad organizativa busca la especialización de cada negocio y su crecimiento en el mercado (*). 4. Otra información: • PRINTA, S.A. tiene exceso de capacidad productiva. Hoy emplea el 50% con la producción editorial de BOOKET, S.A. y otro 10% con la producción a terceros. Las instalaciones de composición, litograbados, etc., se pusieron en marcha en noviembre de 1989, tratándose de la segunda instalación industrial en volumen de España. • La acción comercial de PRINTA, S.A. está encomendada a la organización comercial de BOOKET, S.A., así como a agentes comerciales a comisión. • ACONCAGUA, S.A. tiene la propiedad de la cabecera del diario EL MAR, segundo diario en tirada de España, cuyas ventas están estancadas en los últimos tres años. Una competencia más activa obliga a bajar las tarifas de publicidad y a aumentar los descuentos comerciales. La acción comercial de BOOKET editorial ha sido el motor de la sociedad, basada en una red de delegados regionales. Con una gran afinidad y fidelidad a la empresa, introdujo la producción literaria en la mayoría de las librerías españolas. Hoy en día, la complejidad de la línea editorial BOOKET y el crecimiento societario hace más difícil su selección adecuada, así como el control de su evolución. La edición del "libro de viaje" ha representado un éxito de ventas y posición en el mercado gracias a una política de búsqueda de autores e inversión en los fondos editoriales. El libro de texto para BUP sigue siendo la parte más importante de la facturación editorial, aunque es un mercado extraordinariamente competido y con un desarrollo futuro limitado. BOOKET edita Geogra, revista de Geografía y Ecología; una de las primeras del sector, pero cuyas ventas, (limitadas a la promoción del correo), crecen lentamente. La revista Aba es una coproducción literaria con un grupo cultural, que produce pérdidas desde hace varios años, pero cuya justificación de ser parece estar en la promoción indirecta de la línea editorial literaria. En muchas ocasiones se ha propuesto cambiar de estrategia (?). (*) El lector ha de desarrollarlo.

CASO Nº 29

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CASO Nº 29

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6. Los siguientes objetivos corporativos propuestos por el grupo son: - Descentralización de los negocios y exigencias de rentabilidad mínima de un 18% sobre activos invertidos. - Cada negocio debe estar entre los tres primeros del sector. - La gestión de cada unidad organizativa se medirá por objetivos y resultados (rentabilidad, crecimiento, calidad, posición del mercado, etc.). Trabajo 1. Proponer y justificar un modelo organizativo del grupo. 2. Deducir los principales puntos fuertes estratégicos del grupo y sus negocios. La evolución temporal de cada uno, así como de la competencia. 3. Desarrollar, para cada unidad propuesta, las estrategias del plan, usando el análisis estratégico anterior, la evolución del entorno y su influencia sobre cada negocio.

1. En el modelo organizativo, distinguir entre el holding operativo y la estructura de control de los negocios de la empresa. Usar los criterios descentralizadores vistos en la segunda parte este libro. 2. El análisis estratégico permite realizar un seguimiento dinámico de las unidades de negocio de BOOKET y de la competencia. El lector puede utilizar las matrices de portafolio para cada ejercicio económico, apreciando los cambios de las posiciones competitivas.

Caso nº 30

Valoración de la posición estratégica empresarial: PROGAN, S.A.

Evolución de la entidad Empresa española de productos ganaderos creada en 1972, de origen familiar (familia Sr. Gaviria) y radicada inicialmente en Oviedo (España). • La primera línea de negocio de PROGAN, S.A. fue la del ganado vacuno (en su vertiente lechera y cárnica), produciendo leche refrigerada vendida a las centrales lecheras, así como terneros vivos cebados para su venta a industrias cárnicas o mataderos. En 1995 este negocio representa el 45% de la facturación, con unidades de producción lechera y ceba de terneros en Oviedo, Avila, Sevilla y Lérida, que atiende mercados en Asturias, Madrid, Andalucía y Cataluña respectivamente. • A partir de 1978, PROGAN, S.A. adquiere dos pequeñas sociedades avícolas que fusiona, radicadas en Castellón y Alicante, respectiva mente, para la producción de huevos de consumo, completando sus granjas con una instalación "Clasificadora y Empacadora" en Alicante, que, a su vez, vende el huevo fresco a los mayoristas y, sobre todo, a las grandes superficies levantinas con su propia marca PROGAN. Las instalaciones han crecido, y hoy, en 1995, este negocio alcanza los mercados de Barcelona, Castellón, Valencia y Alicante, representando un 35% de la facturación. • Finalmente, en 1989, PROGAN, S.A. adquiere totalmente una empresa de producción quesera asturiana (CABRAL, S.A.), que abastece únicamente al mercado local de Asturias, empleando una parte (20%) de la producción lechera propia. La facturación en 1995 de CABRAL, S.A. representa el 20% restante de las ventas del grupo.

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Estructura organizativa actual Ricardo Gaviria es el consejero delegado/director general de PROGAN, S.A., quien delega los asuntos específicos de cada sociedad en dos directores gerentes de PROGAN (vacuno y avicultura) y CABRAL (industria quesera). En cada industria, el reparto de responsabilidades obedece a un modelo funcional, especializando la gestión técnico-productiva de cada especie de ganado (en el caso de PROGAN) y lugar geográfico de radicación de las granjas. La venta en PROGAN está regionalizada por mercados atendiéndose cada producto a través de supervisores propios y agentes a comisión. Situación competitiva • Los resultados económicos de 1991, 1992 y 1993 han sido claramente insuficientes para la inversión expuesta, en parte por la situación crea da ante la bajada de los precios de la leche con la paulatina incorporación del sistema de precios de la Unión Europea. El año 1994 ha supuesto pérdidas como consecuencia añadida de un bajo índice de precios en el mercado del huevo de consumo, así como la falta genérica de diferenciación de estos productos vendidos por PROGAN con la consiguiente dificultad de defender los márgenes e ingresos de la actividad. • El exceso de producción lechera en España obligó a nuestro país a aceptar (en la Unión Europea) un sistema de "cuotas" para su reducción. Existe aún un exceso de oferta en unidades de baja productividad; lo que se traduce en una gran presión sobre el precio del producto, que permanece en niveles bajos. A juicio de los expertos, las "oportunidades" de alcanzar el éxito empresarial en este sector se encontrarán al conjugar los siguientes factores: - Mejorar la productividad genética del ganado y el manejo de vaquerías y salas de ordeño. - Integrar unidades de "producción de piensos" (70% del coste de producción) propias o con acuerdos individualizados con fabricantes para optimizar los resultados. Invertir en pastos y ensilados agrícolas. - Crear redes de "leche certificada" para la venta diaria en pequeñas redes de distribución local, aumentando el "valor añadido" de calidad y servicio para el cliente, para lo que se tropieza con problemas sanitarios.

CASO Nº 30

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- Mejorar la competitividad en la producción cárnica (temeros) cuyo potencial del consumo para la sociedad española es aún alto, aunque muy dependiente del precio de la "carne", que hoy se considera elevado. - Integrar la cadena de valor de la producción lechera con la distribución y venta, lo que supone fuertes inversiones para alcanzar importantes economías de escala en su tratamiento y envasado en centra les lecheras. • El consumo de huevos en España está estacionado; la Unión Europea es autosuficiente, y la zona levantina, atendida por PROGAN, es ligeramente excedentaria en producción. Los escasos intentos de diferenciación han ido por el camino de añadir "frescura" al producto, incluyendo la fecha de envasado, agilizando la distribución, etc. Las claves de este negocio están en la productividad de la unidad avícola, la sanidad ganadera, la presión en el diseño y compra de los alimentos (piensos) y la calidad de servicio al distribuidor. A todo ello debe añadirse la publicidad local y la capacidad de negociación con la "gran superficie" en el Levante español. • El futuro de la producción quesera en España es halagüeño; el consumo ha de crecer si la calidad del producto se estandariza y sostiene. CABRAL ha multiplicado por dos su producción local con buena rentabilidad; la empresa dispone aún de cierta capacidad productiva (equivalente a un turno de fabricación), así como podría sufrir ampliaciones. Las oportunidades del mercado español y comunitario son interesantes para los productos con "garantía de origen". Otros problemas y características del sector • La entidad ha crecido hasta los 30.000 millones de pesetas en 1994, y la multiplicidad de productos, detalles técnicos, comerciales y económicos superan a los directores de PROGAN y CABRAL, haciendo que la intervención del señor Gaviria se centre más en el día a día y, mucho menos, en la expansión y desarrollo futuro de los negocios. Parece necesario un nuevo modelo de "controlling" más analítico, basado en el control de cada entidad societaria del grupo para centrarse más en los "productos" y "negocios" en particular. • A continuación se relacionan otras características que afectan al negocio ganadero-alimentario:

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- Las directivas y normas emanadas de la "Unión Europea" están influenciadas por los problemas sanitarios derivados de la contaminación ambiental en casos de alta concentración de ganado (al ser difícil eliminar los residuos). La Comisión Europea busca en su Política Agraria Común mejorar el tratamiento cíclico ganadero con pequeñas entidades familiares muy eficientes, que integren unidades agrícolas para la producción de pastos y piensos para el ganado vacuno. También impulsa con subvenciones la inseminación artificial que mejore la productividad del ganado. - El mercado de fabricantes de piensos compuestos en España es excedentario, con numerosas instalaciones productivas que precisan su modernización y concentración en plantas y empresas de mayor tamaño. Ello es especialmente significativo en el Levante, tradicional productor de piensos avícolas a precios bajos a causa de su proximidad de los puertos de mar para importar materias primas proteicas. - Para una cadena de granjas de tamaño alto, la inversión en plantas de piensos compuestos (especialmente de avicultura) es rentable a medio plazo. - Exceso de avicultores de tamaño "medio" y "pequeño" que "tiran" el precio, diariamente presionados por sus necesidades de liquidez financiera, en un mercado de "precios". - Fuertes exigencias en la "responsabilidad civil" a las empresas alimentarias derivada del consumo de alimentos en mal estado. Aumento de la sensibilidad del consumidor por la calidad y coste de su cesta de la compra. Trabajo A) Basado en e] entorno español que usted conoce en 1994/95, y de acuerdo con los datos del supuesto, ¿podría construir un modelo matricial de diagnóstico estratégico que tenga en cuenta las potencialidades de PROGAN -sus ventajas- y e! atractivo de cada negocio en los sectores mencionados? Se propone al lector utilizar la técnica de perfiles para evaluar ambas dimensiones competitivas (ver Anexos). Tenga usted en cuenta su propia percepción del mercado español. Justificar las conclusiones. B) Ideas estratégicas directrices que se derivan del análisis realizado en (A) (véanse las consideraciones metodológicas del Anexo 1). C) ¿Qué modelo organizativo se adaptaría mejor a las anteriores estrategias propuestas? Justificarlo.

CASO Nº 30

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METODOLOGÍA: PROGAN, S.A.

El lector o grupo de trabajo realizará el análisis estratégico a través de la matriz de McKinsey. Para ello debe confeccionar unas tablas que, a modo de perfiles, le permitan evaluar: - Atractivo del mercado - Factores internos de competitividad. En los siguientes cuadros proponemos dos bloques de factores, ya ponderados, para llegar a una puntuación de síntesis.

FACTORES EVALUACIÓN PERFIL ESTRATÉGICO El juicio crítico de síntesis que representa la valoración de ATRACTIVO DE MERCADO puede levarse a cabo mediante la evaluación ponderada de algunos de entre los siguientes factores: ENTORNO ECONÓMICO EMPRESARIAL (35%)

•

•

•

Factores económicos del mercad.o (15%) Crecimiento del consumo (5) Exigencias de la calidad por la sociedad (5) incidencia sobre el IPC (5) Factores de regulación jurídica (10%) Legislación medioambiental (5) Normativa sanitaria de calidad en alimentos (5) Factores tecnológicos (10%) Investigación genética veterinaria (5) Desarrollo sanitario (5)

PERFIL COMPETITIVO DEL SECTOR, Basado en los cinco factores de M. Porter (65 %)

•

•

Rivalidad competitiva de |a,5 empresas del sector (25%) Estructura de los competidores. Su número. (5) Valor de la inversión necesaria: activos fijos caros (5) Exceso de capacidad (5) Rentabilidad del sector (5) Diferenciación del producto (5) Barrera de entrada (10%) Necesidad de capital {4) Acceso a la tecnología (3) Regulación jurídica (3)

•

Poder de proveedores (10%) Número de proveedores (5) Posibilidad de integración de su actividad en la propia actividad (5)

•

Poder de dientes (10%) Número de clientes (5) Facilidad del cliente a cambiar de proveedor (5)

•

Productos sustitutivos (10%) Disponibilidad (10)

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El análisis de los factores internos de la competitividad se puede llevar a cabo sintetizando a través de la medición ponderada de algunos de estos nuevos factores diferenciadores frente a la competencia: — Presencia de mercados (25%) Cuota de mercado (10) Cobertura nacional (5) Red de distribución propia (5) Imagen de gran empresa (5) — Producto (25%) Gama completa (5) Calidad para el cliente (10) Diferenciación de la oferta {10) — Producción (30%) Eficiencia en costes (20) Ventajas en compra de materias primas (10) — Organizador) (20%) Estructura especializada (10) Sistemas analíticos de "controlling" (10)

Método de trabajo 1. Con estos factores se formarán dos "parrillas" (análisis de mercado y el análisis de la posición competitiva interna) utilizadas para evaluar ambos potenciales estratégicos. Cada factor tendrá un "valor" más o menos intenso en la situación planteada, usando una escala de puntuación de 1 (mínima importancia) a 5 (máxima importancia), lo que transformará la valoración en un "perfil" cuantitativo de estos elementos. Para llegar a la puntuación media final del "atractivo de mercado" o de la "posición competitiva interior", puede ponderarse la puntuación de cada factor por el peso aproximado al mismo en la escala de los cuadros. La suma de estos valores ponderados arrojará un valor final (representativo del conjunto) entre 1 y 5 puntos. 2. El lector que trabaje con el caso puede, de esta manera, usar la matriz de McKinsey para la deducción de estrategias. El análisis puede completarse en su fase inicial con el método DAFO, que arrojará las ventajas potenciales de PROGAN, S.A. en su sector, así como sus vulnerabilidades e, incluso, con el método dinámico propuesto por el BOSTON CONSULTING GROUP, explicado en la introducción a esta parte y que permite una discusión sobre la marcha de cada negocio a lo largo del tiempo.

CASO Nº 30

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CASO Nº 30

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Caso nº 31

Alternativas estratégicas: DETER, S.A.

1. Empresa química española dedicada a la fabricación y comercialización de productos desengrasantes y de limpieza. Creada en 1969 y con sede en Castellón, da empleo a 900 asalariados. 2. La propiedad actual de la sociedad es, en un 45%, de la familia Humet, un 25% del Banco de Sabadell, un 10% de diversos directivos de la empresa y, el resto, la parte más significativa (un 5%), está en manos de la multinacional Hanell (gran empresa distribuidora francesa, que posee también importantes cadenas de supermercados). 3. La empresa se encuentra en una encrucijada económica, ya que los resultados de los últimos dos años han debilitado su posición financiera. El sector precisa fuertes "turn over" en sus inversiones tecnológicas, tanto en innovación de producto como en procesos industriales. La libertad de comercio y de establecimiento empresarial en la Unión Europea ha facilitado el acceso a los mercados de competidores franceses y holandeses con volúmenes de negocio muy superiores a DETER, S.A. y, además, presionando con un fuerte desarrollo en productos nuevos. 4. La empresa está conducida por su consejero delegado, Pedro Humet, de quien dependen 3 direcciones generales. La primera, de carácter técnico, que supervisa la investigación y desarrollo, así como los 3 centros industriales (2 en Castellón y 1 en Girona) y la unidad logística (compras y almacenes); la segunda se ocupa del control económico-financiero de la sociedad (control de gestión, contabilidad, finanzas, etc.), y la tercera es una dirección de marketing que controla, a la vez, a los jefes de producto de cada línea, la organización comercial española y la de exportación (*). (*)La empresa coloca en Portugal, Francia e Italia sus excedentes de producción a "marquistas locales" (10% ventas).

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Nótese que los jefes de producto de cada línea dirigen (matricialmente) grupos de trabajo interdisciplinar con directivos de cada área operativa, responsabilizándose de su competitividad y rentabilidad parcial. Existen dos direcciones, "staff' del consejero delegado, que se ocupan de personal y de la asesoría jurídica, respectivamente. 5. La contabilidad analítica empresarial ofrece ingresos y costos para cada línea de producto, utilizándose sistemas de coordinación a través de mecanismos de dirección por objetivos. 6. Las líneas de producto y la evolución de sus ventas y resultados ha sido la siguiente:

7. Como factores más significativos que influyen en la gestión de DETER, S.A. se observan: - Un cierto retraso empresarial en la salida de nuevos productos al mercado. - Rigidez en los precios, muy condicionados por una estructura de coste. - Mentalidad directiva orientada hacia la consecución de mejores resultados en la eficiencia y productividad sectorial. Falta cierta conciencia colectiva hacia el "customer care" (atención al cliente). Existe sensación de que, en ciertos departamentos, hay demasiados frentes que atender. - Se precisa una inversión de más de 1.500 millones de pesetas en una nueva planta de detergentes para mejorar costes y calidad del producto terminado para adecuarse a los estándares del mercado. - Alta rotación de mandos intermedios como consecuencia de una política salarial que compromete a los empleados en escasa medida.

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- Buen dominio del mercado de proveedores en las líneas de disolventes industriales. Tras valorar desde diversas perspectivas, por parte del Comité de dirección, el entorno previsible que afectará a la sociedad en los próximos años, se llega al siguiente perfil (obtenido con escala del 1 al 5, siendo 5 el valor más alto).

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- Parecida valoración se estableció para determinar las ventajas competitivas de DETER, S.A. frente a la competencia en el mercado español.

CASO Nº 31

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Trabajo A) Estudiar la posición competitiva de DETER, S.A.. Sus principales potenciales, B) Proponer otras alternativas estratégicas propuestas por usted. C) Razonar su configuración a través de la metodología de análisis que se emplee.

METODOLOGÍA DETER S.A.

1. Los datos que encontramos en el supuesto DETER, S.A. nos permiten llevar a cabo un análisis de potenciales competitivos, tanto en el entorno como entre las "capacidades interiores" de la empresa y sus competidores. Se puede realizar valorando la atractividad de mercado y entornos, para que sea posible la adaptación estratégica empresarial, así como las ventajas competitivas interiores frente a sus competidores. 2. Al igual que en el Caso n° 30, la matriz de McKinsey puede ser un buen instrumento de trabajo ya que los valores asignados a cada componente cualitativo en los perfiles incluidos en el caso permiten "cuantificar" las posiciones relativas de empresa y competencia.

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SERIE MANAGEMENT TÍTULOS PUBLICADOS

DINÁMICA EMPRESARIAL. Una nueva cultura para el éxito de la empresa S. García Echevarría y C. Pümpin Dr. D. Santiago García Echevarría Catedrático de Política Económica de la Empresa Universidad de Alcalá de Henares Dr. D. Cuno Pümpin Catedrático de Política Económica de la Empresa Universidad de St. Gallen Constituye una obra innovadora de los nuevos planteamientos y desarrollos de una empresa competitiva basándose en la realidad de las diecisiete corporaciones europeas con mayor éxito. Se trata de una obra orientada al directivo con mensajes muy claros y precisos sobre las nuevas orientaciones que deben asumir las empresas españolas y europeas.

CULTURA EMPRESARIAL S. García Echevarría y C. Pümpin Constituye una obra pionera y muy orientada a la realidad empresarial de cómo entender, desarrollar e implementar una Cultura Empresarial desde las exigencias directivas.

ESTRATEGIA DE MARKETING INTERNACIONAL S. García Echevarría y H. Günter Meissner Dr. D. Hans Günter Meissner Catedrático de Marketing de la Universidad de Dortmund Se plantea y diseña el análisis del marketing internacional como planteamiento necesario para la apertura, expansión y consolidación de los mercados internacionales.

EL RETO EMPRESARIAL ESPAÑOL. La empresa española y su competitividad S. García Echevarría Se analiza la realidad empresarial española, tanto desde su perspectiva cuantitativa como cualitativa, formulando respuestas a las exigencias de cambio con las que se tiene que enfrentar la empresa española.

MANAGEMENT DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA S. García Echevarría y C. Lattmann Dr. D. Charles Lattmann Catedrático de Política Económica de la Empresa Universidad de St. Gallen Por primera vez se plantea la dirección de los hombres en la empresa desde la perspectiva multidisciplinar y dónde se analizan tanto los procesos de dirección del personal en la empresa como la definición de los estilos de dirección más eficientes.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL. Cómo implementar la estrategia en la empresa C. Pümpin y S. García Echevarría Esta obra está orientada al directivo. Se trata de diseñar todo el proceso de cómo configurar e implementar una dirección estratégica en la empresa. El cambio de una dirección empresarial basada en estructuras funcionales a una dirección empresarial en un entorno abierto y competitivo exige de una dirección estratégica de la empresa, lo que conlleva un cambio tanto de la mentalidad directiva como de la forma de estructurar y dirigir los hombres en la empresa.

CULTURA CORPORATIVA Y COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA ESPAÑOLA S. García Echevarría y M. Teresa del Val Núñez Dr. M. Teresa del Val Núñez Profesor Asociado de Economía de la Empresa Universidad de Alcalá de Henares Se presentan los resultados del análisis empírico realizado sobre la realidad empresarial española, sobre la capacidad directiva y los nuevos sistemas de valores que se plantea la empresa para dar una respuesta eficiente al proceso de adaptación que debe realizarse en España. Se completa con un detenido análisis comparativo con las culturas empresariales de otros países.

SERIE UNIVERSITARIA TÍTULOS PUBLICADOS

TEORÍA ECONÓMICA DE LA EMPRESA S. García Echevarría Dr. D. Santiago García Echevarría Catedrático de Política Económica de la Empresa Universidad de Alcalá de Henares La complejidad de la realidad empresarial plantea crecientes exigencias tanto al desarrollo teórico de la Economía de la Empresa como a la propia actividad directiva. Esta obra ofrece nuevos planteamientos institucionales de la empresa que sirven para el desarrollo de la actividad empresarial, de los procesos y de la configuración del management. Constituye una aportación básica en el ámbito de la teoría económica de la empresa, abriendo los planteamientos al diseño del cálculo económico en la empresa.

INTRODUCCIÓN A LA ECONOMÍA DE LA EMPRESA S. García Echevarría Dr. D. Santiago García Echevarría Catedrático de Política Económica de la Empresa Universidad de Alcalá de Henares

Casos Practicos de Management Estrategico - Martinez Martinez, Miguel Angel(Author)

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