41 Metodologia schimbării organizaţionale
Capitolul 3
Metodologia schimbării organizaţionale
M
etodologia etodologia schimbării schimbării organizaţionale, organizaţionale, ca ansamblu ansamblu de lucrări, lucrări, grupate grupate în funcţie de natura lor în etape ale procesului de schimbare în cadrul organizaţiei, dar şi de metode ce pot fi folosite în cadrul respectivelor etap etape, e, de depi pind ndee de co conc ncep epţi ţiaa privi privind nd proce procesul sul schi schimb mbăr ării ii orga organi niza zaţi ţiona onale le,, de premisele de la care se porneşte în respectivul demers.
3.1. Condiţiile elaborării unei metodologii Aşa cu cum m rez rezult ultă din din cele cele prez prezen enta tate te refe referi rito toar aree la co conc ncep eptu tull de management al schimbării organizaţionale, se au în vedere numai „schimbările planificate”, cele conştientizate şi dorite, cel puţin de către cei care promovează schimbarea în cadrul organizaţiei. eci, nu se includ schimbările care se fac din instinct, de către anumiţi manageri !care se descurcă”, reacţion"nd la presiuni din partea mediului e#tern. $a urmare, pentru aceste schimbări prevăzute, dorite este nece ne cesar sar să se elab elabor orez ezee „o metodologie a schimbării” , care să cuprindă toate lucrările, sub forma unor etape de parcurs, dar şi implicaţiile schimbărileor unor componente ale organizaţiei asupra celorlalte componente. %labo %labora rare reaa un unei ei astf astfel el de me meto todol dolog ogii ii a schi schimb mbăr ării ii orga organi niza zaţi ţiona onale le presupune îndeplinirea, în principal, a trei condiţii& capacitatea organizaţiei de a furniza informaţii de spre ea însăşi, care să permită specialiştilor de a identifica problemele reale cu care se confruntă şi care urmează a fi soluţionate' acceptarea din partea consultantului în schimbare că organizaţia prin reprezentanţii săi poate să influenţeze rezultatul final al schimbării' acceptarea de către mebrii organizaţiei a strategiei folosite în procesul de schimbare organizaţională. •
•
•
4( Managementul schimbării organizaț ionale
3.2. Etapele procesului de schimbare )tructura procesului de schimbare a organizaţiei, sub forma naturii şi numărului lucrărilor concepute pentru a realiza schimbarea în cadrul organizaţiei, depinde de concepţia concepţia fiecărui fiecărui specialist specialist *agent al schimbării+ schimbării+ privind modalitatea modalitatea de a realiza schimbarea respectivei organizaţii. n primul capitol al lucrării am prezentat c"teva dintre aceste concepţii sub forma unor modele de schimbare organizaţională. -iecărui model de dezvoltare organizaţională îi va corespunde o anumită succesiune de lucrări, anumite etape, ceea ceea ce va co cond nduc ucee impl implic icit it la o an anum umit ităă metod etodol olog ogie ie a schi schim mbă bări riii un unei ei organizaţii. -ără a avea pretenţia că este singura variantă, în continuare prezentăm una dintre posibilităţile privind căile de urmat în demersul de schimbare şi dezvoltare organizaţională. otriv otrivit it mod modelul elului ui general general al schimbă schimbăril rilor or organi organizaţ zaţion ionale ale,, ansamb ansamblul lul lucr lucrăr ăril ilor or ne nece cesa sare re pe pent ntru ru co conc ncep eper erea ea,, proi proiec ecta tare reaa şi impl implem emen enta tare reaa un unei ei 1 schimbări pot fi grupate în următoarele următoarele etape *figura /.1.+& 0 declanşarea declanşarea schimbării; I 0 cunoaşterea procesului; I * 0 crearea unei viziuni; ) 0 proiectarea proiectarea şi susţinerea susţinerea măsurilor pentru pentru schimbare; schimbare; ( M I 0 conducerea conducerea schimbării; ' 0 motivarea motivarea schimbării; C & I 0 consolidarea schimbării. Aceste etape sunt caracteristice unui proces de schimbare $ %în general, întruc"t întruc"t pentru fiecare fiecare schimbare schimbare concretă se vor adapta aceste etape $ la specificul specificul # N al unei situaţiei. Astfel, dacă se va dori o schimbare în domeniul decizional E întreprinderi, lucrările necesare vor fi diferite de, spre e#emplu, schimbarea în M E domeniul organizării structurale, sau în domeniul informaţional. " ! creează $unoaşterea acestor etape generale ale schimbării organizaţionale N ! deoarece premisele pentru realizarea unor u nor schimbări eficace în cadrul organizaţiei, M sunt necesare numai adaptări la specificul fiecărei schimbări organizaţionale, ! fiec fiecăr ărui ui do dom men eniu iu în care are func funcţi ţion onea ează ză orga organi niza zaţi ţiaa şi fie fiecăre cărei i etap etapee din din N funcţionarea respectivei organizaţii. n continuare, vom încerca E să prezentăm I succ succin intt co conţ nţin inut utul ul fiec fiecăr ărei ei etap etapee a proc proces esul ului ui de schi schim mba bare re,, C împr împreu eună nă cu I F necesitatea respectivei etape. E +EC%!N,!*E! &C'IM()*II identificarea problemelor 1 identificarea părţilor participante relucrare după !Organizat Org anization ion Develop Development ment !hange”" !hange”" #di #diț ia a ș asea" )out0estern )out0estern $ollege contractarea procesului de schimbare ublishing, $incinnati, 2hio, 133 de $ummings 5.6. 5.6. și orle7 orle7 $.6. $.6.
4/ Metodologia schimbării organizaţionale
C$N-!,#E*E! 0*-CE&$%$I simptome semnificative puncte forte puncte slabe C*E!*E $NEI I/I$NI descrierea stării viitoare dorite activizarea obligaţiei
0*-IEC#!*E! ,I &$&INE*E! M)&$*I%-* 0EN#*$ &C'IM(!*E evaluarea puterii promotorului schimbării identificarea grupurilor de interese
influenţarea grupurilor de interese
C-N+$CE*E! &C'IM()*II planificarea activităţilor stabilirea sarcinilor crearea structurilor M-#I!*E! &C'IM()*II pregătirea schimbării depăşirea rezistenţei la schimbare
C-N&-%I+!*E! &C'IM()*II furnizarea resurselor necesare construirea unui sistem al schimbării dezvoltarea noilor competenţe consolidarea noilor comportamente
Fig.3.1. Etapele procesului de schimbare organizaţională
3.3. +escrierea etapelor schimbării organizaţionale
44 Managementul schimbării organizaț ionale
3.3.1. +eclanarea schimbării Necesitatea etapei
Identiicarea problemelor organizaţiei
rocesul de schimbare organizaţională se declanşează, în general, în urma sesizării de către managerii sau proprietarii respectivei organizaţii a unor posibilităţi de îmbunătăţire a activităţii organizaţiei în ansamblu, a unui departament, sau a unui grup de persoane din respectiva organizaţie, sau prin sesizarea apariţiei unor probleme, care ar putea afecta dezvoltarea organizaţiei. roblemele care pot apărea în cadrul unei organizaţii pot fi mai evidente, cum sunt cele legate de slaba calitate a produselor, conflicte între compartimente, absenteism etc., sau mai puţin evidente, cum sunt cele referitoare la diminuarea spiritului inovator din cadrul organizaţiei, scăderea competitivităţii sau diminuarea eficienţei economice a utilizării factorilor de producţie. eclanşarea procesului de schimbare organizaţională presupune !identificarea principalelor probleme cu care se confruntă organizaţia" a oportunităţilor de dezvoltare şi stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialiştii $n managementul schimbării şi membrii organizaţiei $n care urmează să se realizeze schimbarea”. Această etapă din cadrul metodologiei schimbării organizaţionale pregăteşte condiţiile desfăşurării celorlalte etape ale schimbării şi dezvoltării, evidenţiind principalele preocupări viitoare ale specialiştilor în schimbare. 8ucrările cuprinse în această etapă variază prin prisma comple#ităţii, în funcţie de opţiunea pentru specialiştii folosiţi pentru planificarea şi implementarea schimbării. Astfel, dacă se va opta pentru folosirea unor specialişti în schimbare din interiorul şi din afara organizaţiei, aceste lucrări vor fi mult mai comple#e, din cauza nevoii colectării unor informaţii preliminare care să a9ute la definirea problemelor, a necesităţii stabilirii relaţiilor de colaborare etc. Această lucrare constă în sesizarea unor abateri de la obiectivele organizaţiei, de la normele şi normativele specifice acesteia, care ar avea urmări negative asupra eficienţei desfăşurării activităţilor şi a utilizării factorilor de producţie. Aceste probleme pot fi specifice *scăderea ponderii de piaţă deţinute de către o întreprindere producătoare, scăderea calităţii
4: Metodologia schimbării organizaţionale
Identiicarea părţilor participante la procesul schimbării
produselor etc.+ sau cu caracter mai general *diminuarea creşterii economice a întreprinderii, schimbări în domeniul tehnologiilor utilizate pe plan mondial etc.+ Această etapă prezintă o importanţă deosebită, deoarece de corectitudinea identificării şi prezentării problemelor depinde eficacitatea desfăşurării tuturor celorlalte etape. eter ruc;er arăta că !un răspuns bun la o problemă greşit pusă este lucrul cel mai inutil" dacă nu chiar periculos” . rocesul de identificare a problemelor este foarte dificil deoarece unele abateri de la anumite standarde, de la obiective, pot fi mai greu de sesizat din cauza unor metode de management insuficient de performante practicate în cadrul organizaţiei. )pre e#emplu, scăderea profitului unei întreprinderi poate să fie determinată de costurile ne9ustificate ocazionate de fabricarea anumitor produse, care însă nu pot fi depistate din cauza unor metode perimate de calculaţie a costurilor. 2dată clarificate problemele cu care se confruntă organizaţia, specialiştii în schimbare şi dezvoltare organizaţională vor culege o serie de date şi informaţii preliminare referitoare la realizările acesteia. Această informare preliminară se va face într0un timp scurt, prin inventarierea unor componenţi reprezentativi ai organizaţiei respective. Aceste date şi informaţii sunt necesare pentru a stabili corect cele două părţi implicate în procesul schimbării. dentificarea celor mai reprezentative persoane din organizaţie implicate în procesul schimbării este diferită din punct de vedere al comple#ităţii, în funcţie de natura şi sfera de cuprindere a problemelor identificate. Astfel, în cazul unor probleme specifice anumitor compartimente, partea reprezentativă din organizaţie va fi formată din componenţii compartimentelor respective. acă problema este mai generală,
4? Managementul schimbării organizaț ionale
av"nd drept cauze în mai multe compartimente, partea reprezentativă este mai dificil de stabilit. )pre e#emplu, dacă într0o întreprindere apare un conflict între compartimentul de producţie şi alte compartimente, privind nivelul producţiei lansate, partea reprezentativă va fi formată din persoane din toate compartimentele implicate, persoane care sunt mai greu de identificat. n astfel de situaţii sunt necesare informaţii suplimentare despre problemele care aşteaptă soluţionare prin schimbare. entru identificarea celor mai reprezentative persoane este necesar să se pună o serie de întrebări precum& „!ine poate influenţa direct problemele apărute%”" „!ine este direct interesat $n aceste probleme%”" „!ine are competenţa şi puterea de a aproba sau a respinge o schimbare $n aceste probleme%” $ealaltă parte care concepe, proiectează şi implementează schimbarea poate fi reprezentată, aşa cum am mai menţionat, de specialişti din organizaţie, din afara acesteia sau un colectiv mi#t format at"t de specialişti din interior, c"t şi din afară. Alegerea specialiştilor în schimbare se poate face după anumite criterii de selecţie şi evaluare propuse de către între care& 0 abilitatea consultantului de a stabili relaţii interpersonale' 0 puterea de concentrare şi de sintetizare a unor probleme' 0 capacitatea de a informa clientul asupra problemei implicate' 0 apartenenţa specialistului la o organizaţie profesională. n procesul de alegere a specialistului sunt importante şi informaţiile primite de la alţi clienţi, de la alte organizaţii care au beneficiat de serviciile specialiştilor respectivi, precum şi dacă respectivul specialist are sau nu un program fle#ibil de abordare. )pecialistul în managementul schimbării şi dezvoltării organizaţionale trebuie să fie nu numai o persoană cu cunoştinţe specifice, care să cunoască metode şi tehnici adecvate schimbării, ci să dispună şi de o anumită personalitate şi abilitate a creării şi utilizării relaţiilor interpersonale. in punct de vedere al specializării, acesta trebuie să se poată menţine pe o poziţie neutră, să utilizeze cunoştinţe din mai multe domenii ştiinţifice, să manevreze cu diferite teorii
4 Metodologia schimbării organizaţionale
Contractarea procesului de schimbare
ştiinţifice. $ontractarea se va face între cele două părţi participante, pentru a se stabili ce aşteaptă fiecare dintre părţi, care sunt resursele care se vor consuma în procesul schimbării, care este termenul de desfăşurare al lucrărilor şi care sunt regulile pe care trebuie să le respecte cele două părţi pe parcursul desfăşurării respectivului contract. Această etapă poate căpăta o formă informală, c"nd între cele două părţi se stabileşte numai o înţelegere verbală, dar, în cele mai multe cazuri, contractarea se concretizează într0un contract formal, un document care stipulează toate condiţiile enunţate mai sus. 8a o astfel de variantă formală se face apel mai ales c"nd specialiştii în schimbare provin din afara organizaţiei. %#istenţa părţilor se formulează sub forma aşteptărilor pe care fiecare parte participantă la procesul schimbării le doreşte în urma implementării măsurilor preconizate. )pre e#emplu, organizaţia, prin cei care o reprezintă, poate prevedea anumite servicii din partea specialiştilor, iar aceştia din urmă pot să urmărească obţinerea unor venituri. 5impul şi resursele materiale, financiare, umane necesare desfăşurării procesului de schimbare se dimensionează în funcţie de comple#itatea procesului de schimbare, de sfera de aplicabilitate, de dificultatea implementării schimbării în cadrul organizaţiei, dar şi de nivelul de pregătire şi de notorietatea specialiştilor utilizaţi în procesul schimbării. @egulile generale ce trebuie respectate de către părţi în procesul schimbării cuprind diferite precizări referitoare la confidenţialitatea lucrărilor, la relaţiile de autoritate dintre cei implicaţi în procesul schimbării, la obligativitatea implementării unor măsuri de perfecţionare.
3.3.2. Cunoaterea procesului Necesitatea etapei
)chimbarea poate fi realizată numai de către cei care cunosc foarte bine procesul, fenomenul sau obiectul vizat. $a urmare, indiferent dacă agenţii schimbării *manageri, consultanţi în procesele de schimbare şi dezvoltare organizaţională+ sunt din interior sau din afara procesului se impune o mai aprofundată cunoaştere a acestuia, pentru a
4 Managementul schimbării organizaț ionale
&imptome semniicatie
0uncte orte
0uncte slabe
identifica cele mai adecvate măsuri de schimbare *intervenţii+. ntr0o primă fază a procesului de cunoaştere a domeniului ce urmează să fie supus schimbării vor fi identificate principalele „simptome semnificative” ale domeniului *organizaţie, departament, activitate, etc.+, care arată tendinţele specifice, care pot avea un sens pozitiv sau negativ. 2 cunoaştere mai aprofundată a domeniului ce urmează a fi suspus schimbării se realizează prin identificarea aspectelor pozitive, favorabile prin prisma diferitelor criterii care pot să fie luate în considerare în cadrul analizei, cunoscute şi sub denumirea de ! puncte forte”. %vident că acestea vor fi generalizate prin măsurile întreprinse în procesul schimbării, acţion"nd asupra cauzelor care le generează. entru că schimbarea are în vedere creşterea performanţelor şi îmbunătăţirea condiţiilor în care se desfăşoară procesul supus schimbării, în această etapă se recomandă scoaterea în evidenţă mai ales a disfuncţionalităţilor, deficienţelor, cunoscute sub denumirea generică de ! puncte slabe”.
3.3.3. Crearea unei iziuni Necesitatea etapei
n general viziunea descrie starea viitoare spre care se doreşte să se îndrepte schimbarea. Biziunea contribuie la creşterea convingerii personalului că schimbarea are la bază anumite raţiuni acceptabile, care se impun, că schimbarea este necesară şi că merită efortul pe care organizaţia înţelege să0l facă. acă însă viziunea scoate în evidenţă faptul că schimbările nu pot fi implementate în cadrul organizaţiei, ea poate conduce la diminuarea moralului membrilor organizaţiei. $rearea unei viziuni este considerată de către specialişti ca un pas important în orice proces de management al schimbării, de aceea managerii trebuie să încura9eze participarea salariaţilor la dezvoltarea unei viziuni, pentru că astfel contribuie la creşterea susţinerii din partea acestora. rocesul de creare a unei viziuni este puternic influenţat de valorile şi preferinţele oamenilor, de modul în care ei văd organizaţia într0o stare dorită. Acest proces de creare a unei viziuni presupune descrierea viitorului dorit şi întărirea convingerii şi încrederii de a merge în acea direcţie.
43 Metodologia schimbării organizaţionale
+escrierea iitorului dorit
!ctiizarea obligaţiei
escrierea viitorului dorit poate să cuprindă fie toate, fie unele dintre elementele următoare, care pot fi comunicate membrilor organizaţiei& & misiunea, care poate fi definită înainte de a descrie starea dorită spre care se tinde, aceasta e#prim"nd raţiunea de a fi a organizaţiei, cuprinz"nd precizări referitoare la clienţi, tehnologii, pieţe etc. & rezultatele scontate, care reprezintă descrierea performanţelor pe care organizaţia doreşte să le obţină în urma schimbării, referitoare la inovarea produselor, eficienţa proceselor de prelucrare, creşterea satisfacţiei personalului, a securităţii muncii etc. & caracteristicile scontate pentru ca organizaţia să poată să realizeze rezultatele dorite. Aceste caracteristici, trăsături, a9ută la definirea stării dorite pentru organizaţia respectivă şi constă în elaborarea strategiei organizaţiei. Activizarea obligaţiei pentru schimbare contribuie la descrierea stării viitoare dorite, întruc"t constă în crearea în r"ndul salariaţilor a unei stări emoţionale de motivare pentru schimbare. entru aceasta, adesea este necesar să se creeze un slogan care să reprezinte esenţa procesului de schimbare. )pre e#emplu, pentru un hotel0restaurant se poate folosi sloganul !clienţii să se simtă ca la ei acasă =. Această chemare va constitui pentru întregul personal un îndemn emoţional pentru a realiza toate schimbările în modul de cazare şi servire a clienţilor, care să0i facă pe aceştia să se simtă confortabil, în deplină siguranţă. 5otodată, o viziune clar definită, care se bazează pe trecutul şi prezentul organizaţiei, are menirea de a întări obligaţia salariaţilor pentru schimbare.
3.3.4. 0roiectarea i susţinerea măsurilor pentru schimbare Necesitatea etapei
)tarea viitoare dorită poate fi realizată numai aplic"nd anumite măsuri prin care se va realiza schimbarea *trecerea+ de la starea *situaţia+ actuală la cea considerată mai bună. Aceste măsuri trebuie susţinute at"t de către cei care le propun, c"t şi de c"t mai mulţi membri ai colectivului implicat în procesul schimbării. n general, organizaţiile se caracterizează printr0o diversitate de preferinţe şi interese ale indivizilor şiCsau
:D Managementul schimbării organizaț ionale
Ealuarea puterii promotorului schimbării
Identiicarea celor care au interese 5n susţinerea
grupurilor care le compun. )pre e#emplu, muncitorii urmăresc să aibă condiţii de muncă bune şi foarte bune, să fie bine plătiţi, în timp ce patronii sunt interesaţi în diversificarea activităţilor desfăşurate şi creşterea eficienţei cu care sunt utilizaţi factorii de producţie. $ompartimentul de mar;eting este interesat în conceperea şi dezvoltarea unor noi produse, în timp ce compartimentele de producţie sunt interesate în fabricarea eficientă a aceloraşi produse. n aceste condiţii, at"t indivizii, c"t şi grupurile se îngri9orează de măsura în care schimbarea preconizată influenţează puterea pe care o deţin, în sensul că unii vor pierde din putere, iar alţii vor c"ştiga. $ei care vor c"ştiga în putere vor favoriza schimbarea, pe c"nd cei care pierd din putere vor căuta să menţină starea de fapt. Apar astfel în procesul schimbării conflicte de interese, care trebuie soluţionate de către cei care conduc schimbarea în organizaţie, prin adoptarea unei politici de susţinere a procesului de schimbare. 2 politică de susţinere a măsurilor pentru schimbare trebuie să se bazeze pe mai multe activităţi, înte care şi cele de mai 9os. %valuarea puterii promotorului schimbării, care poate fi un manager din cadrul organizaţiei sau un specialist în domeniul managementului schimbării. rin această evaluare promotorul schimbării îşi poate stabili o politică privind folosirea propriei puteri în a influenţa pe ceilalţi în acest proces. Au fost identificate trei surse de putere a personalului în cadrul organizaţiei& cunoştinţele" personalitatea şi susţinerea altor persoane. !unoştinţele generatoare de putere cuprind nivelul şi calitatea pregătirii de specialitate şi e#perienţa pe care persoana o are în domeniul respectiv. 'ersonalitatea, ca sursă de putere, provine din charisma individului, reputaţia şi credibilitatea acestuia. dentificarea indivizilor şi grupurilor care au interese în susţinerea schimbării, cum ar fi sindicatele, managerii de la diferite niveluri ierarhice. entru aceasta este suficient să se răspundă la întrebarea !$ine are de c"ştigat şiCsau de pierdut în
:1 Metodologia schimbării organizaţionale
schimbării Inluenţa grupurilor de interese
urma implementării schimbării E= >nfluenţa grupurilor de interese, prin care se urmăreşte o motivare adecvată a unei colectivităţi c"t mai mari pentru realizarea schimbării. entru aceasta, pot fi folosite trei modalităţi de influenţare a altora& valorificarea avanta)elor" folosirea sistemului de relaţii şi depăşirea barierelor sistemului organizatoric formal. Balorificarea avanta9elor pe care le aduce schimbarea are la bază identificarea nevoilor specifice ale grupurilor de interese şi informarea acestora asupra posibilităţilor de satisfacere a lor prin schimbare. 6rupurile de interese pot fi influenţate şi prin identificarea alianţelor, a coaliţiilor şi folosirea acestora pentru a impune schimbarea. 2 altă modalitate ce poate fi folosită pentru a influenţa grupurile de interese pentru a fi favorabile schimbării constă în depăşirea barierelor impuse de o organizare formală, specifică organizaţiei în care se doreşte să se implementeze schimbarea.
3.3.6. Conducerea schimbării >mplementarea schimbării presupune trecerea de la starea e#istentă a organizaţiei la o stare dorită în viitor. Această trecere nu se realizează imediat, ci presupune o anumită stare de tranziţie *fig./..+, în care organizaţia sesizează condiţiile necesare pentru a se a9unge la starea dorită.
Necesitatea etapei
)tarea actuală
)tarea de tranziţie
)tarea dorită
Fig. 3.7. Conducerea schimbărilor ca o stare de tranziţie
0laniicarea actiităţilor
oi specialişti în managementul schimbării, Fec;hard şi Garris *:+, subliniau faptul că această stare de tranziţie poate fi foarte diferită de cea actuală a organizaţiei, ceea ce presupune noi structuri şi o altfel de conducere a activităţilor. %i identifică trei activităţi principale şi, implicit, structuri, care uşurează tranziţia. lanificarea activităţilor care presupune creionarea unei schiţe generale a schimbării, cu activităţile specifice şi evenimentele care vor avea loc dacă tranziţia se va realiza cu
:( Managementul schimbării organizaț ionale
&tabilirea sarcinilor
Crearea structurilor
succes. )e vor identifica sarcinile care rezultă din scopurile şi priorităţile organizaţiei, pentru care se va obţine acordul managementului de nivel superior, dar care vor putea suferi modificări pe parcursul schimbării. Aceste sarcini trebuie să reprezinte condiţiile dorite cuprinse între starea curentă şi cea de perspectivă. )tabilirea sarcinilor, presupune identificarea persoanele şi grupurile de persoane care au o influenţă ma9oră în organizaţie, cărora trebuie să li se c"ştige încrederea şi susţinerea pentru schimbare. 5otodată, se va revedea structura competenţei decizionale printr0un proces de perfecţionare a sistemului decizional. $rearea structurilor care să a9ute la implementarea schimbării. Aceste structuri vor cuprinde persoane care deţin puterea de a mobiliza resurse necesare promovării schimbării şi care deţin capacitatea de a influenţa oamenii în procesul schimbării. $ei doi autori consideră că în structura schimbării trebuie cuprinse& managerul care conduce schimbarea' un manager de proiect, care temporar conduce activităţile impuse de schimbare' reprezentanţi ai structurilor implicare în procesul schimbării, sau care sunt afectate de schimbare' persoane charismatice care pot influenţa un număr mare de persoane din organizaţie în procesul schimbării' reprezentanţi ai compartimentelor care provin din diferite funcţiuni şi manageri de la diferite niveluri ierarhice implicare în procesul schimbării. 5oate acestea presupun o perfecţionare a structurii organizatorice a organizaţiei, o perfecţionare a sistemului informaţional al acesteia şi o adoptare a unor noi sisteme, metode şi tehnici de management. esfăşur"nd astfel de activităţi, managerii implicaţi în procesul schimbării vor putea asigura trecerea de la starea actuală a organizaţiei la starea dorită, într0o perioadă rezonabilă impusă de anumite criterii de eficacitate privind utilizarea resurselor de care dispune organizaţia respectivă.
:/ Metodologia schimbării organizaţionale
3.3.7. Motiarea schimbării Necesitatea etapei
0regătirea schimbării
2rice schimbare presupune trecerea de la o stare cunoscută la o altă stare necunoscută, ceea ce determină o anumită rezistenţă at"t din partea indivizilor, c"t şi din partea organizaţiei ca ansamblu de persoane. $a urmare, sarcina principală a managementului constă în motivarea personalului pentru schimbare, ceea ce presupune o pregătire a schimbării şi mai ales învingerea rezistenţei la schimbare. regătirea schimbării trebuie să pornească de la considerentul că reuşita unei schimbări depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare. Aceasta presupune să0i faci pe oameni să simtă un disconfort în situaţia în care se află organizaţia, cu actualul lor statut, care să0i determine să încerce noi modalităţi de comportament. 2r, se ştie c"t de dificil este să creezi astfel de insatisfacţii într0un anumit echilibru de9a creat. %ste suficient să ne imaginăm ce dificultăţi înt"mpină cei care doresc să slăbească, sau cei care încearcă să se lase de fumat. n general oamenii trebuie să sufere suficient de mult înainte de a0şi schimba ceva din comportamentul lor. entru crearea unor insatisfacţii se recomandă să fie folosite următoarele trei metode& & (ensibilizarea organizaţiei $n a face presiuni pentru schimbare, determinată de numeroase variabile e#ogene şi endogene, între care intensificarea competiţiei pe piaţă, schimbările rapide în domeniul tehnologiei, costurile de producţie ridicate etc. nainte ca aceste variabile să impună forţat schimbările, organizaţia trebuie să fie sensibilizată la acestea, pentru a preînt"mpina adaptarea forţată şi cu pierderi a organizaţiei la aceste presiuni. 2rganizaţia poate fi sensibilizată la aceste presiuni prin dezvoltarea relaţiilor cu alte firme din ţară şi din străinătate, prin vizitarea unor firme performante care folosesc anumite standarde spre care se tinde. & *eliefarea diferenţei dintre starea actuală şi cea dorită, din care să rezulte nevoia schimbării. )tarea dorită, spre care se tinde, poate să cuprindă obiectivele organizaţiei, standardele vizate, precum şi o viziune generală asupra caracteristicilor stării în care se doreşte să se a9ungă, prin schimbări propuse şi susţinute de managementul organizaţiei. & Difuzarea unor aşteptări pozitive $n urma schimbării , are menirea de a motiva personalul pentru a se anga9a în procesul
:4 Managementul schimbării organizaț ionale
+epăirea rezistenţei la schimbare
de transformări impuse de schimbare. )e ştie că dacă personalul este convins de succes el se va anga9a cu toată energia pentru promovarea schimbării, chiar dacă acesta presupune şi o modificare a comportamentului. epăşirea rezistenţei la schimbare, care, la nivelul personalului, poate să apară din cauza neliniştii personalului în cazul trecerii de la ceva cunoscut la ceva necunoscut. >ndivizii nu sunt siguri, spre e#emplu, că munca lor, calităţile pe care le au, vor mai fi apreciate în viitor, că vor mai putea munci eficient în noile condiţii care se vor crea în urma schimbării. n general pot fi urmate trei căi de învingere a rezistenţei la schimbare, şi anume& & +nţelegerea şi susţinerea celor care se opun schimbării, din diferite raţiuni, care de multe ori răm"n neelucidate. >dentificarea acelor persoane care au suferit sau cred că vor suferi din cauza implementării schimbării poate să conducă la găsirea unor căi de depăşire a acestor rezistenţe. entru aceasta se recomandă personalului să !vadă= situaţia dintr0o nouă perspectivă, în realitate un proces de !ascultare activă”. acă oamenii simt că cei care propun şi conduc schimbarea sunt sincer interesaţi de trăirile şi simţirile lor, ei vor fi mai puţin rezistenţi la schimbare şi vor coopera mai bine. & !omunicarea reprezintă o altă modalitate prin care se poate învinge rezistenţa la schimbare, pentru că, în general, oamenii se opun acesteia c"nd sunt nesiguri, deci neinformaţi despre consecinţele acesteia. n lipsa unei comunicări adecvate, apar tot felul de zvonuri care măresc neîncrederea în consecinţele schimbării. $a urmare, o comunicare adecvată şi corectă despre schimbare şi consecinţele acesteia poate să reducă speculaţiile şi temerile nefondate. & 'articiparea şi implicarea directă a membrilor organizaţiei, nu numai în implementarea schimbării, dar şi în proiectarea ei, are menirea de a reduce substanţial rezistenţa la schimbare a acestora. 2 astfel de implicare măreşte încrederea că interesele şi nevoile salariaţilor vor fi luate în considerare pe tot parcursul procesului de schimbare.
:: Metodologia schimbării organizaţionale
3.3.8. Consolidarea schimbării 2dată implementată schimbarea, atenţia se va îndrepta către susţinerea şi consolidarea acesteia, deoarece e#istă tendinţa membrilor organizaţiei de a se întoarce la situaţia de dinaintea schimbării. entru susţinerea schimbării efectuate se recomandă activităţile de mai 9os. -urnizarea resurselor necesare pentru efectuarea Furnizarea schimbării, care constau în resurse financiare şi umane resurselor suplimentare necesare numai procesului schimbării. Aceste necesare resurse suplimentare sunt ocazionate de desfăşurarea unor activităţi de pregătire, consultanţă, de colectare de date şi pentru diferite reuniuni impuse de procesul schimbării. $onstituirea unui suport al schimbării, necesar datorită Constituirea tensiunilor care apar în procesul schimbării, tensiuni pe care uni suport al cei implicaţi în acest proces le resimt. 2r, dacă aceştia nu sunt schimbării susţinuţi, ei pot fi împiedicaţi să0şi îndeplinească sarcinile ce le revin dintr0o planificare a procesului de schimbare. Acest suport al schimbării poate să constea într0o reţea de relaţii pe care agenţii schimbării le dezvoltă cu persoanele implicate şi afectate de procesul schimbării. ezvoltarea noilor competenţe, care sunt impuse de +ezoltarea noile cunoştinţe, aptitudini, comportamente ale membrilor noior organizaţiei cerute de către procesul schimbării. n multe competenţe cazuri schimbarea nu se poate realiza fără astfel de noi competenţe din partea membrilor organizaţiei. ersoanele care conduc schimbarea trebuie, în multe cazuri, să consume resurse şi timp pentru a dezvolta astfel de competenţe la componenţii organizaţiei. )chimbările introduse în carul procesului impun noi Consolidarea comportamente din partea personalului implicat, care trebuie noilor comportamente consolidate, astfel înc"t să devină obişnuinţă şi să asigure menţinerea noi stări previzionate şi dorite.
Necesitatea etapei
3.4. Metode olosite 5n procesul schimbării n procesul schimbării organizaţionale nici o metodă nu este eficace în toate circumstanţele, de aceea se folosesc, după caz, mai multe metode. otrivit abordării sistemice, metodele specifice procesului de schimbare pot fi grupate în trei categorii *+& metode centrate pe persoană'
:? Managementul schimbării organizaț ionale
metode centrate pe sarcini şi tehnologie' metode centrate pe structură şi strategie. 2 schimbare eficientă necesită în general o combinaţie de metode, bine grupate şi atent coordonate. in păcate, nu e#istă o metodologie prin care să se determine care sunt cele mai eficace metode sau combinaţii de metode, care să fie folosite într0o anumită situaţie, care presupune o schimbare. in multitudinea de metode ce pot fi utilizate în procesul schimbărilor organizaţionale, în toate fazele acestui proces, încep"nd cu motivarea declanşării studiului şi p"nă la evaluarea rezultatelor, o să prezentăm în continuare doar c"teva, care vor fi grupate în funcţie de modul lor de acţiune.
3.4.1. Metode de schimbare centrate pe persoană *etroacţiunea după anchetă
@etroacţiunea după anchetă facilitează culegerea informaţiilor din cadrul unui grup de persoane, prelucrarea lor şi diseminarea acestor informaţii prelucrate grupului respectiv, presupun"nd următoarele etape& a. culegerea informaţiilor de la membrii unei organizaţii sau a unui grup de lucru' b. structurarea informaţiilor şi datelor sub o formă accesibilă tuturor membrilor colectivităţii respective' c. redistribuirea către membrii colectivităţii a datelor prelucrate. !ulegerea informaţiilor referitoare la comunicare, factorii motivaţionali, luarea deciziilor, coordonarea între compartimente şi indivizi, satisfacţia în muncă etc. se poate realiza cu a9utorul unui chestionar, la elaborarea căruia participă managementul de nivel superior, specialiştii şi colaboratorii e#terni organizaţiei, adică acei specialişti în procesele schimbării.
,abelul -.
C'EI-N!*
>nstrucţiuni & 'entru a indica $n ce măsură fiecare din elementele de mai )os corespund situaţiei dumneavoastră" $nscrieţi $n spaţiul situat $naintea fiecărei afirmaţii" o cifră corespunzătoare următoarelor calificative/ 1 2 4 6 3 foarte puţin
HHHHHH.. HHHHHH...
puţi n
într-o oarecare măsură
într-o mare măsură
într-o foarte mare măsură
0 n ce măsură organizaţia dumneavoastră adoptă prompt metode de muncă evoluateE 0 n ce măsură organizaţia dumneavoastră manifestă un veritabil interes pentru bunăstarea celor ce muncescE
(tructurarea informaţiilor presupune în realitate o prelucrare a acestora, astfel înc"t să fie accesibile tuturor membrilor comunităţii din care au fost culese, dar şi căreia le sunt adresate în procesul schimbării. *edistribuirea informaţiilor către membrii colectivităţii se face sub forma unui rezumat, după care în cadrul unei reuniuni destinate soluţionării problemelor apărute se vor discuta aceste rezumate. istribuirea se poate face în trei variante& de sus în 9os, c"nd primele reuniuni sunt ţinute la nivelurile superioare ale organizaţiei, continu"nd către cele inferioare' de 9os în sus, c"nd se începe discutarea de la nivelurile inferioare către managementul de nivel superior' simultan, c"nd se abordează discutarea concomitent cu toţi participanţii. rin această metodă se poate face cunoscută salariaţilor politica managementului organizaţiei, dar ea poate fi folosită şi de către salariaţi pentru a face cunoscute problemele lor managementului organizaţiei. -ormarea unei echipe este o metodă prin care un grup Formarea unei de muncă analizează munca membrilor, cu scopul de a stabili echipe schimbările care să conducă la eficientizarea propriei lor activităţi. n general, organizaţiile cuprind multe grupuri de muncă, foarte diverse, a căror eficacitate depinde de reuşita
: Managementul schimbării organizaț ionale
0rograme reeritoare la condiţiile de muncă
a l ă e r c a n o u t i r m e e f d e r l e e i i m ţ i a r d g n o o r c .
ansamblului organizaţiei. entru ca un grup de muncă să formeze o !adevărată echipă= este necesar ca să e#iste o anumită relaţie între sarcinile membrilor grupului. %forturile consacrate formării !spiritului de echipă= vizează în principal& I determinarea obiectivelor prioritare ale grupului' I analiza modului de efectuare a muncii' I studiul relaţiilor dintre membrii grupului.
mbunătăţirea comunicăriiC coordonării
i i ţ ă t i v i ţ c u i d i c o r n p u a m e r e t ş e r $
3.. !rograme referitoare la condiţiile de muncă
mbunătăţirea motivării
3.4.2. Metode centrate pe sarcini i tehnologie mbunătăţirea capacităţii de performanţă @estructurarea postului cuprinde o serie de tehnici *estructurarea referitoare la organizarea ştiinţifică a muncii, rotaţia posturilor, postului lărgirea atribuţiilor postului. rin restructurarea postului se urmăreşte creşterea nivelului de motivare, ataşamentul ocupantului postului faţă de organizaţie şi, în final, creşterea eficienţei muncii depuse. Aplicarea tehnicilor de restructurare a postului trebuie să se
:3 Metodologia schimbării organizaţionale
facă în conte#tul unui program mai larg de schimbare a organizării, în care să se ţină seama de combinaţiile între sarcinile ce revin ocupantului postului, tehnologia utilizată, structura organizatorică şi cultura organizaţiei, precum şi de caracteristicile persoanelor care urmează să îndeplinească acele sarcini. n condiţiile creşterii nivelului de calificare a personalului din toate organizaţiile, necesitatea restructurării posturilor se impune cu acuitate, prin prisma motivării ocupanţilor posturilor pe seama posibilităţilor de autorealizare. Metoda sistemelor socio0tehnice presupune schimbarea Metoda simultană a caracteristicilor tehnice şi sociale ale organizaţiei. sistemelor %a are ca scop îmbunătăţirea corelaţiei dintre social şi tehnic socio9tehnice prin care se prevede creşterea eficacităţii organizaţionale. 2rganizaţia ca sistem social *grupare de persoane+, pentru a asigura conducerea eficace a schimbării, trebuie să aibă în vedere at"t aspectele sociale, c"t şi cele tehnice. Metodele socio0tehnice de schimbare a organizaţiei cuprind în general o redefinire a modului în care se desfăşoară munca *variabila sarcini+, pun"nd accentul pe problemele tehnologice *variabila tehnologie+ şi pe problemele sociale *variabila personal+. >deea de bază constă în formarea !grupurilor autonome= de lucru, care sunt astfel administrate înc"t să0şi planifice munca, să0şi fi#eze ritmul, lu"nd şi decizii care în cele mai multe cazuri intră în competenţa managerilor.
−
?D Managementul schimbării organizaț ionale
principală să fie produsul sau clientul, care trec înaintea funcţiei sau compartimentului de care aparţin' puterea pe care o deţine fiecare anga9at pentru a0şi îndeplini munca şi a0i a9uta pe ceilalţi pentru a o duce la bun sf"rşit' integrarea personalului şi tehnologiei prin preluarea tehnologiei de către persoane şi nu invers' sentimentul lucrului bine făcut ca o caracteristică a culturii organizaţiei, conform căreia toate persoanele au aceeaşi viziune asupra obiectivelor organizaţiei. Această metodă a fost elaborată în cadrul firmei estinghouse. n 13/, această firmă deschide o nouă uzină *%lectronic Assembl7 lant+ la $ollege )tation în 5e#as, unde se asamblau circuite imprimate pentru diverse sisteme radar, pentru uz militar. ncă de la început anga9aţii lucrau în echipe de 01( persoane, care îşi evaluau propria muncă, căutau soluţii la numeroasele probleme de producţie, fi#au termene etc. 5oţi erau salarizaţi pe baza te#telor de competenţă. Aplic"nd sisteme socio0tehnice şi echip"nd colectivele cu echipament automatizat de v"rf, s0a creat ! sistemul de muncă de $naltă performanţă şi implicare”, care a avut performanţe în domeniul calităţii, productivităţii şi în alte domenii de interes pentru întreprindere. −
−
−
3.4.3. Metode centrate pe structură i strategie Metodele de schimbare centrate pe structură implică redefinirea posturilor, a rolurilor salariaţilor, a relaţiilor dintre posturi şi dintre compartimente, în timp ce metodele centrate pe strategie presupun o ree#aminare a obiectivelor fundamentale ale organizaţiei, a modalităţilor de realizare a acestora, a resurselor implicate şi a termenelor de aplicare.
-rganizarea matriceală
-rganizarea
2rganizarea matriceală presupune un echilibru între repartizarea resurselor în funcţie de produse, programe sau proiecte. -orma matriceală de organizare a9ută la crearea unei culturi receptive la introducerea noului în organizaţie, la schimbare. 2rganizarea colaterală reprezintă un tip de organizare
?1 Metodologia schimbării organizaţionale
colaterală
&chimbarea strategiei
care coe#istă în paralel cu structura organizatorică formală a organizaţiei, care cuprinde grupuri de persoane constituite în afara ierarhiei formal stabilite, care au ca scop principal identificarea şi soluţionarea unor probleme urgente, cărora cei din structura de bază nu le pot face faţă. 2rganizarea colaterală are norme specifice privind modul de lucru al colectivelor, luarea deciziilor, care sunt diferite de cele curente ale organizaţiei. 2 astfel de organizare a fost folosită la 6eneral Motors, în diferite bănci şi alte firme în care se folosea tehnologie de v"rf, precum şi în unele laboratoare de cercetare. )chimbarea strategiei are ca scop modificarea obiectivelor şi a modalităţilor de realizare a acestora. %a presupune& evaluarea mediului prin prisma constr"ngerilor pentru organizaţie' evaluarea reacţiei actuale a organizaţiei faţă de aceste constr"ngeri' definirea misiunii organizaţiei' stabilirea unui scenariu realist' compararea prezentului cu scenariul şi elaborarea unui plan de acţiune. −
−
−
−
−
n afara acestor metode specifice procesului de schimbare, pentru fiecare etapă de planificare şi implementare a schimbărilor în cadrul organizaţiei se folosesc numeroase metode specifice activităţilor respective.
?( Managementul schimbării organizaț ionale
3.". #ibliografie
1. Arg7ris $. (. Arg7ris $. /. Feer M. 4. Fec;hard @. :. Fec;hard @. Garris @.
& 0no1ledge for 2ction/ 2 guide to overcoming barriers to organizational change" Josse7 Fass, )an -rancisco, 133/ 0 #3plorations in !onsulting !lient *elationship, Guman 2rganization )tudies (D *toamna 13?1+ 0 Organization !hange and Development/ 2 (4stems 5ie1 6(anta Monica , $alifornia& 6ood7ear ublishing+, 13D 0 Organization Development/ (trategies and Models *@eading, ass& Addison I esle7+, 13?3 0 Organizational ,ransitions (d ed. *@eading, Mass.&Addison0esle7, 13
?. Fur;e .
0 Organization Development" 'rinciples and 'ractices , Mass& 8ittle FroKn, Foston, 13(
. $ummings 5. 6. $hristopher 6. .
0 Organizations Development !hange , editia a şasea, )outh0estern $ollege ublishing, $incinnati, 2hio, 133
. %isen ).
0 Developing OD !ompetence for the 7uture, in racticing 2rganization evelopment, eds. rothKell, @. )ullivan and 6. Mc8ean, leiffer, )an iego, 133:
)teele G. 3. %sper J.
1D. -rench .
0 !ore !ompetencies in Organization Development *>ndependent stud7 conducted as partial fulfilment of the M. F. A. egrLe, 6raduate )chool $alifornia, iunie, 13 0 Organization Development" Ob)ectives" 2ssumptions and (trategies, $alifornia Management @evieK 1( *(, 13?3+& (/ I (4
11. anter @.
0 5he $hange Masters, )imon and Achuster, NeK Oor;, 13/
1(. elman G.
0 Manipulation of 8uman 9ehavior 2n #thical Dilemma for the (ocial (cientist , in lanning $hange, ediţia a doua, . Fennis and @. $hir, NeK Oor;& Golt, @inehart
?/ Metodologia schimbării organizaţionale
and inston, 13?3
1/. otter )chlesinger 8.
0 !hoosing (trategies for !hange Garvard Fusiness @evieK : *133+& 1D? I 14' @. @icardo I Overcoming *esistance to !hange, National roductivit7 @evieK 14 *133:+& ( I /3
14. 8eKin .
0 7ield ,heor4 in (ocial (cience, NeK Oor;& Garper and @oK, 13:1
1:. Naisbitt J.
0 Megatrends, amer, NeK Oor;, 13(