2011
Balanced Scorecard para la panadería y bizcochería La Baionnett S.A. [Escribir el subtítulo del documento] [Escriba aquí una descripción breve del documento. Una descripción breve es un resumen corto del contenido del documento. Escriba aquí una descripción breve del documento. Una descripción breve es un resumen corto del contenido del documento.]
INGRID SANABRIA, ELKIN MANOSALVA, ANDRÉS PLATA PANADERÍA Y BIZCOCHERÍA LA BAIONNETT S.A. 01/05/2011
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 4 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ................................................................. 5 Análisis Interno ............................................................................................... 5 Reseña Histórica ......................................................................................... 5 Ubicación ........................................................................................................ 5 Número de Empleados ................................................................................... 6 Tipo de Empresa ............................................................................................ 6 Descripción de Productos y Servicios ............................................................. 6 Misión ............................................................................................................. 7 Visión .............................................................................................................. 9 Estructura Organizacional............................................................................. 10 Organigrama ............................................................................................. 10 Departamentalización................................................................................ 11 Jerarquización – Toma de Decisiones .......................................................... 11 ANÁLISIS INTERNO POR ÁREAS FUNCIONALES ........................................ 12 ANÁLISIS EXTERNO ....................................................................................... 14 Diamante de Porter ....................................................................................... 14 Estrategia, estructura y rivalidad empresarial ........................................... 14 Industrias relacionadas y de apoyo ........................................................... 15 Condiciones de Demanda: ........................................................................ 15 Condiciones de los factores ...................................................................... 16 CINCO FUERZAS DE PORTER................................................................... 16 (F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes ...................... 17 (F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores. ................ 18 (F3) Amenaza de nuevos entrantes .......................................................... 18 (F4) Amenaza de productos sustitutivos ................................................... 18 (F5) Rivalidad entre los competidores ....................................................... 19 Conclusión 5 Fuerzas y Diamante de Porter ............................................. 20
Matriz EFE .................................................................................................... 21 Matriz EFI ..................................................................................................... 21 MATRIZ DOFA ............................................................................................. 22 MATRIZ PEYEA ........................................................................................... 23 MATRIZ BCG................................................................................................ 24 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................................... 26 Selección de la estrategia ............................................................................. 26 Objetivo Estrategia Propuesta ...................................................................... 27 DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD ....................................................... 28 Justificación Indicadores Económicos .......................................................... 35 CONCLUSIONES............................................................................................. 37
INTRODUCCIÓN En la actualidad la competitividad es el factor clave para que las empresas logren alcanzar una posición conveniente en el mercado. Esto junto con una estrategia clara y bien definida hace que las organizaciones aumenten su margen de ganancia a los niveles esperados y a veces superiores. Ya teniendo claro el objetivo corporativo, es necesario que todas y cada una de las acciones del día a día estén dirigidas a alcanzar este propósito, por lo que es imperativo implementar controles en todas las áreas de la empresa, que logren la eficiencia de las operaciones y garanticen el cumplimiento de la misión empresarial. El balanced Scorecard es una herramienta que permite desarrollar, por medio de unos indicadores por área, un control estricto y apropiado de los factores que son fundamentales en la razón de existir de la empresa. Este instrumento mide la situación actual de la compañía y es punto de partida para tomar decisiones a tiempo y eficaces, que a su vez conlleven a una mejora continua del proceso clave del negocio.
PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA Análisis Interno La siguiente es una pequeña introducción al mundo de la panadería y bizcochería La Baionnett S.A.
Reseña Histórica Baionnette es una palabra francesa que significa bayoneta, esta es una especie de navaja afilada que se adapta junto a la boca del cañón de los fusiles. Este término proviene de la palabra “bayonne”, que es el nombre de una ciudad vascofrancesa ubicada al suroeste de Francia, en el departamento de los Pirineos Atlánticos, en donde se fabricaban este tipo de armas blancas. La Panadería y Bizcochería La Baionnett es una empresa creada en 1980 en la ciudad de Bucaramanga por la sociedad de hermanos Salazar, quienes al comienzo quisieron darle el nombre de La Baguette, referenciando al pan francés. No obstante, este nombre ya estaba inscrito en la Cámara de Comercio de Bucaramanga. En consecuencia, se buscó un término semejante que hiciera honor a Francia y a su exquisita comida. Así surgió La Baionnett. En ese entonces, con ese nombre sólo existía la sucursal ubicada en la carrera 35 con calle 49 en la ciudad de Bucaramanga, además de un punto de venta en la ciudad de Cúcuta. En 1985, esta sociedad se disolvió, quedando como dueño de La Baionnett, el señor José Aristides Salazar, quien en busca de oportunidades laborales en la capital, vendió la panadería y bizcochería en el año 92. La empresa fue adquirida por una sociedad anónima en la que posteriormente dos de sus miembros vendieron las acciones a los demás socios. Desde ese momento ofrecer gran calidad y buen servicio, han sido los principales alicientes para sus socios y trabajadores. Más tarde, en 1999, los propietarios decidieron abrir un nuevo punto de venta, en el Centro Comercial Acrópolis de la Ciudadela Real de Minas e instalaron el negocio, pretendiendo seguir de esta manera la tradición de calidad y buen servicio.
Ubicación La panadería y bizcochería tiene tres sucursales ubicadas en: -
Cra 35 # 49 – 26 Cabecera del Llano: punto de venta y producción.
-
Centro Comercial Acrópolis Local 1-01, Ciudadela Real de Minas: punto de venta.
-
Calle 56 32 – 80 Antiguo Campestre: punto de producción, de venta y administración.
Número de Empleados 24 divididos así: -
Cabecera: 9 (1 Supervisor de ventas, 1 mojador/panadero, 1 hornero, 6 vendedoras)
-
Acrópolis: 1 (Vendedora)
-
Calle 56: 14 (Gerente, subgerente, coordinadora administrativa, secretaria administrativa general, auxiliar contable, auxiliar de producción y suministros, revisora fiscal, 1 vendedora, 1 mensajero, 1 conductor/suministros, 2 pasteleros, 1 panadero/mojador, 1 hornero)
Tipo de Empresa Es una organización formal y familiar conformada por una sociedad anónima de cuatro socios que se dedica al negocio de la panificación y la bizcochería.
Descripción de Productos y Servicios 1. Productos de Panadería: Se cuenta con 74 productos de panadería, entre los que se encuentran productos tradicionales (cascarita, tostadas, pan de queso) y productos de tipo europeo (berlinés, linaza y estevia, coco miel). 2. Productos de Pastelería: Se fabrican 60 productos de pastelería, bizcochería y repostería, entre los que se encuentran, mousse de limón, brazo de reina, pie de ciruela y tres leches (genovesa). 3. Bebidas: Se ofrecen bebidas de todo tipo como gaseosas, agua, jugos naturales, jugos envasados, lácteos y derivados. 4. Servicio de Cafetería La calidad en la atención es lo que caracteriza este servicio. La empresa se esfuerza por brindar comodidad y rápida atención a todos sus clientes. 5. Refrigerios:
La empresa cuenta con el servicio de refrigerios para todo tipo de ocasión. Además, diseña y crea productos que no están en el portafolio de la empresa respondiendo al gusto de cada cliente. A continuación se presentan la misión, visión y organigrama actuales de la empresa:
Misión 1.1 Actual Aportar a la calidad de vida de la Familia Bumanguesa, produciendo y comercializando con responsabilidad alimentos de panadería, bizcochería, cafetería y refrigerios en general de la más alta calidad; que junto a una atención personalizada nos permite superar las necesidades y expectativas de nuestros clientes, asegurando con ello, que una vez que nos visiten, siempre regresen. Contamos con un equipo humano creativo, organizado, comprometido y orgulloso, que disfruta de su trabajo y es consciente de su deber ante la sociedad y la organización, en el desarrollo de una operación eficaz, con los menores residuos posibles, procurando siempre la correcta utilización de los insumos – materias primas; es por ello que como organización generamos en retribución una justa compensación a sus servicios, velando siempre por su armonioso desarrollo. Análisis de la Misión Aportar a la calidad de vida de la Familia Bumanguesa, produciendo y comercializando con responsabilidad alimentos de panadería, bizcochería, cafetería y refrigerios en general de la más alta calidad; que junto a una atención personalizada nos permite superar las necesidades y expectativas de nuestros clientes, asegurando con ello, que una vez que nos visiten, siempre regresen. Contamos con un equipo humano creativo, organizado, comprometido y orgulloso, que disfruta de su trabajo y es consciente de su deber ante la sociedad y la organización, en el desarrollo de una operación eficaz, con los menores residuos posibles, procurando siempre la correcta utilización de los insumos – materias primas; es por ello que como organización generamos en retribución una justa compensación a sus servicios, velando siempre por su armonioso desarrollo. Análisis 1 - Componentes (4): 1. Necesidad o deseo
2. Productos y servicios 3. Filosofía 4. Concepto de sí misma Análisis 2 - Componentes (9):
Clientes: calidad de vida de la Familia Bumanguesa…. superar las necesidades y expectativas de nuestros clientes, asegurando con ello, que una vez que nos visiten, siempre regresen. Productos y servicios: produciendo y comercializando con responsabilidad alimentos de panadería, bizcochería, cafetería y refrigerios en general de la más alta calidad. Mercados: Familia Bumanguesa. Tecnología: desarrollo de una operación eficaz, con los menores residuos posibles, procurando siempre la correcta utilización de los insumos – materias primas. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: superar las necesidades y expectativas de nuestros clientes, asegurando con ello, que una vez que nos visiten, siempre regresen. Filosofía: produciendo y comercializando con responsabilidad alimentos de panadería, bizcochería, cafetería y refrigerios en general de la más alta calidad. Una operación eficaz, con los menores residuos posibles, procurando siempre la correcta utilización de los insumos – materias primas. Concepto que tiene la empresa de sí misma: Contamos con un equipo humano creativo, organizado, comprometido y orgulloso, que disfruta de su trabajo. Preocupación por la imagen pública: que disfruta de su trabajo y es consciente de su deber ante la sociedad y la organización, en el desarrollo de una operación eficaz, con los menores residuos posibles, procurando siempre la correcta utilización de los insumos – materias primas. Preocupación por los empleados: es por ello que como organización generamos en retribución una justa compensación a sus servicios, velando siempre por su armonioso desarrollo.
Misión Propuesta Brindar a nuestros clientes ambientes apropiados para compartir momentos en familia y con amigos, con productos alimenticios de alta calidad que deleiten el paladar, apoyados en un equipo humano creativo, comprometido y orgulloso,
que disfruta de su trabajo y es consciente de su deber ante la sociedad y la organización.
Necesidad Compartir momentos
Productos Alimentos de panadería y bizcochería
Filosofía Calidad, Buen Servicio
Concepto de sí misma Contamos un equipo humano calificado y comprometido
Visión Actual Alcanzar el primer lugar en reconocimiento a la mejor calidad y servicio dentro del mercado de producción y venta por mostrador de alimentos de panadería, bizcochería, cafetería y refrigerios en general, del Área Metropolitana de Bucaramanga para el año 2014; para este mismo año lograr incrementar el mercado de influencia al sector de cañaveral. Visión Propuesta Alcanzar el primer lugar en reconocimiento a la mejor calidad y servicio del mercado de producción y ventas de alimentos del Área Metropolitana de Bucaramanga para el año 2014
Estructura Organizacional Organigrama
Convenciones
Nivel de empoderamiento, liderazgo, competencia responsabilidad en el desarrollo de las operaciones.
y
Relaciones de trabajo en equipo donde existe un liderazgo y una responsabilidad total sobre las competencias y responsabilidades del otro.
señala la relación de trabajo bilateral entre la empresa y un profesional independiente.
Relación de trabajo en equipo donde existe liderazgo/responsabilidad temporal y/ó definido dentro de secuencia operacional en las competencias del otro; más no relación de liderazgo y responsabilidad total sobre competencias del otro.
un una una las
Departamentalización
Jerarquización – Toma de Decisiones Todo el poder de la toma de decisiones está concentrado en la subgerente. Ellas es la encargada de decidir cualquier novedad que se presente.
ANÁLISIS INTERNO POR ÁREAS FUNCIONALES La panadería y bizcochería La Baionnett S.A. es una empresa pequeña, que no aplica innovación en sus procesos y que su organización es muy limitada al número de empleados que posee. La toma de decisiones es muy centralizada en la subgerente y la cadena de mando de ella es bastante amplia. El personal tiene un bajo nivel de educación, pues es una industria muy empírica, que no necesita un nivel muy alto de especialización para su funcionamiento. El nivel de rotación y ausentismo es bajo, pues los empleados son antiguos y llevan varios años en la empresa. Es fuerte en la calidad de sus productos y en la motivación de su personal. Se recomienda estandarizar los procesos en todas sus áreas funcionales e implementar la investigación y desarrollo en el proceso de producción, que satisfaga las necesidades de sus clientes según investigaciones de mercado actualizadas. Además, es necesario capacitar y perfeccionar los conocimientos y habilidades que poseen los empleados. Gestión Humana Debilidades Manuales de funciones y perfiles Comunicación Salud ocupacional y Capacitación Planeación de requerimientos Evaluación de cargos, escala salarial Evaluación del Clima laboral Fortalezas Cumplimiento de requisitos Legales Seguridad Trabajador(planta, procesos y equipos) Proceso Selección Beneficios Sociales
Calificación 1 1 1 1 1 2 3 4 3 4
Contabilidad y Finanzas Calificación Debilidades Reportes e Informes 2 Sistema de contabilización y rotación de inventarios 1 Definición de Costos 1 Planeación Financiera y Tributaria 1 Indicadores de Declaraciones Tributarias 2 Rentabilidad y Liquidez 1 Fortalezas El sistema contable 4
Manejo de archivos
3
Ambiental
Calificación
Debilidades Impactos y riesgos ambientales Manejo de Desperdicios
2 1
Fortalezas Diseño de la planta conforme regulaciones ambientales Conocimiento y aplicación de normas
a
Mercadeo Y ventas
3 4
Calificación Debilidades
Estrategias de penetración, posicionamiento y comercialización Objetivos o cuotas de venta, de recaudo y de consecución de clientes nuevos Información acerca de competidores Manejo de Recursos (material publicitario, promociones, etc.) Evaluación de mecanismos de promoción y Seguimiento de Tendencias Sistema de distribución Ubicación punto de ventas (Acrópolis) Fortalezas Personal de ventas
Producción y Logística Debilidades Investigación y Desarrollo Programación de entregas de materia prima Productos Defectuosos Fortalezas Calidad y costos competitivos Flexibilidad a los cambios Planeación y control de la producción Sistema de Abastecimiento Sistema de Almacenamiento Ubicación y Infraestructura de La Planta Normas técnicas del Producto
1 1 2 2 1 1 1 4
Calificación 1 2 1 4 4 4 4 3 4 4
ANÁLISIS EXTERNO Diamante de Porter Rivalidad – Competencia -Competencia desleal -Estructura no atractiva para inversión
Condiciones de los Factores
-Balance Financiero negativo
Características de la Demanda -Producto fresco
-Falta de capacitación y formación en producción y administración
-Mayor consumo en tiempo de lluvia que en época de calor
-Bajo nivel de conocimiento del proceso -Ahorro de tiempo
-Poca asociatividad
Industrias Soporte y Relacionadas
-Productos de sustitución (ej. cereales)
-Panaderos de Colombia (PANADECOL) -Instituto Colombiano de Panadería y Pastelería -Proveedores COOPASAN y Molinos San Miguel
Estrategia, estructura y rivalidad empresarial En el sector se presenta competencia desleal, es decir no se respetan los acuerdos. Esto genera que se presente una alta desconfianza entre las compañías que pertenecen al mismo. 1
1
No se cuenta con una estructura atractiva para la inversión, ya que según el índice de atractividad de inversiones urbanas, la reputación global, en el que la Bucaramanga fue calificada con un 4,6 sobre 100, es un tema que afecta el atractivo de la ciudad para los inversionistas. Para Augusto Martínez Carreño, director de la Comisión Regional de Competitividad, la ciudad requiere trabajar más en marketing territorial: “Ya el Alcalde lo está haciendo con el tema de las vallas, pero a nivel interno, pero el inversionista solo se da cuenta de este esfuerzo cuando llega a la ciudad”. 2 Bucaramanga presenta un balance negativo en cuanto a su potencial financiero y a la presencia de empresas globales, en donde la ciudad no registra ninguna. 3
Panaderos hacen negocios tomado el día 12 de marzo de 2011 http://panaderosdecolombia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=133:panaderos-hacennegocios&catid=2:noticias&Itemid=2 2 NOHORA CELEDÓN Bucaramanga, en la lista de ciudades latinoamericanas para invertir tomado el 12 de marzo de 2011 http://www.vanguardia.com/economia/local/61016-bucaramanga-en-la-lista-deciudades-latinoamericanas-para-invertir 3 NOHORA CELEDÓN Bucaramanga, en la lista de ciudades latinoamericanas para invertir tomado el 12 de marzo de 2011 http://www.vanguardia.com/economia/local/61016-bucaramanga-en-la-lista-deciudades-latinoamericanas-para-invertir
Industrias relacionadas y de apoyo Entre aquellas empresas que se encuentran en el sector que brindan apoyo al mismo se encuentran:
Agremiaciones como Panaderos de Colombia (PANADECOL) que es una empresa de servicios de asesoría y consultoría especializada, diseñando permanentemente, estrategias que permitan el desarrollo sostenible de la Industria Panificadora en Colombia, teniendo como eje para la planeación de las mismas fomentar e incrementar el consumo de pan en Colombia. 4 Instituto colombiano de la Panificación y Cereales (ICP&C) 5 El INSTITUTO COLOMBIANO DE PANADERÍA Y PASTELERÍA está orientado a desarrollar y promover un proyecto educativo de educación para el trabajo y el desarrollo humano, a nivel técnico, con el propósito de brindar a la industria panificadora la mejor opción de capacitación dentro del área de Panadería y Pastelería y los fundamentos necesarios para desarrollar un negocio exitoso, de una manera integral, incluyendo las áreas de buenas prácticas de manufactura, administración general, manejo del área productiva y normalizaciones básicas. 4 Principales proveedores COPASAN y Molino San Miguel.
Condiciones de Demanda: Empresas Familiares: Una panadería pequeña genera cuatro empleos directos: El panadero, servicio de mesas, y administradores del negocio (por lo general es un negocio familiar). 6 Climáticos: se plantean que en climas fríos es mayor el consumo del pan que en ciudades calientes Existe poca asociación por parte de las empresas, es decir baja creación de claustres, por lo planteado inicialmente es decir que se genera un alto nivel de competencia desleal. Economía del consumidor: Muchos consumidores han dejado de comprar pan en grandes superficies por la dosificación y otros han comenzado a reemplazarlo por diversos productos. “El cereal se está convirtiendo en su primera elección porque las nuevas generaciones desayunan con eso. El fenómeno macroeconómico está obligando a que 4
Quienes somos”, tomado el 12 de marzo de 2011 de la http://panaderosdecolombia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=4&Itemid=6 4 Filosofía tomada el 12 de marzo de 2011 de la siguiente http://www.icpp.edu.co/presentacion.htm 5
Quienes somos”, tomado el 12 de marzo de 2011 de la http://panaderosdecolombia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=4&Itemid=6 4 Filosofía tomada el 12 de marzo de 2011 de la siguiente http://www.icpp.edu.co/presentacion.htm 6
página página:
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Panaderos hacen negocios”, tomado el 12 de marzo de 2011http://panaderosdecolombia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=133:panaderoshacen-negocios&catid=2:noticias&Itemid=2
muchos consumidores compren lo que necesiten genéricamente y recurran a las tiendas de barrio”. 7
Condiciones de los factores
Educación: se evidencia en este aspecto una Falta de capacitación y formación no sólo en la elaboración de productos, sino en administración, servicio al cliente y finanzas. “Los panaderos, como empresarios, tienen una educación muy básica y pocas herramientas para enfrentar los retos del mercado. No se están desarrollando nuevos productos, no se está mejorando la calidad y por tal motivo hay gran lentitud en la evolución del sector.” 8 Además de esto, en Colombia las opciones de capacitación en este ramo son muy escasas. Cultural: La mayoría de dueños de panadería desconocen cómo se procesa el pan, razón por la cual no se puede exigir al panadero productos de alta calidad. Tendencia al ahorro en tiempo, ya que los consumidores buscan productos que no necesitan ser preparados.9 “El trabajo condiciona cada vez más los hábitos de los consumidores haciéndolos más exigentes. El tiempo para la alimentación es cada vez menor y el interés en la buena alimentación y prevención de enfermedades se ha convertido en una tendencia común”10.
CINCO FUERZAS DE PORTER
7
FRANCISCO JOSE RODRIGUEZ VALERO, “El sector de la Panificación y galletería”, tomado el día 27 de abril de 2010. http://grupos.emagister.com/mensaje/el_sector_de_la_panificacion_y_galleteria/71532961790 8 El empleo le apuesta al sector Panificador en Colombia, tomado el 12 de marzo de 2011. http://www.revistalabarra.com.co/news/439/54/El-empleo-le-apuesta-al-sector-panificador-enColombia.htm 9 Panaderos hacen negocios”, tomado el 12 de marzo de 2011http://panaderosdecolombia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=133:panaderoshacen-negocios&catid=2:noticias&Itemid=2 10 FRANCISCO JOSE RODRIGUEZ VALERO “El sector de la Panificación y galletería” tomado el 12 de marzo de 2011. http://grupos.emagister.com/mensaje/el_sector_de_la_panificacion_y_galleteria/71532961790
(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes
Proveedores
Pocos proveedores que cumplan con los requisitos técnicos de los productos.
Nivel de inversión incial y de especialización en procesos bajo. Especializació n Poca diferencia de tamaño 27.000 - 80% Productos sustitutos: arepa, buñuelo, cereales.
Nuevos Entrantes
Mucha oferta: los clientes tienen el poder, pueden cambiarse a otra empresa
Clientes
Productos Sustitutos
“Colombia tiene una tradición en el consumo del pan y los clientes están concentrados en cada ciudad o población, son muchos o compran por volumen, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia en una industria. Las empresas rivales ofrecen garantías prolongadas o servicios especiales para ganar la lealtad de los clientes, sobre todo la industria de arepas, buñuelos y cereales, porque el poder de negociación de los consumidores es significativo. Este poder es tan grande que en muchos negocios todavía existe el vendaje y las promociones de acompañamiento con otros productos (leche). En las últimas décadas, los consumidores han visto decrecer su poder adquisitivo, viéndose obligados, frecuentemente, a adquirir bienes y servicios de menor calidad y con precios fijados por las grandes tiendas de autoservicio y otros intermediarios. Al mismo tiempo, son los consumidores quienes tienen la capacidad para influir en la industria. Una manera de empezar a ejercer dicha capacidad es a través del consumo consiente o consumo responsable, en el que se cree que el pan con fibra es más saludable. Esto ha implicado que los fabricantes tomen decisiones informadas respecto a qué productos compran y cuáles son las repercusiones sociales, nutricionales y ecológicas de dichas compras. En términos generales el poder de negociación de los consumidores es alto debido a la cantidad de opciones que existen como ubicación, precio, calidad, mobiliario, exclusividad, servicios adicionales (como entrega a domicilio) productos adicionales, tradición, etc. Hoy en día las panaderías y puntos de venta conocen la tendencia por lo natural y saludable y apuntan a que en el
futuro a corto plazo exista mayor conciencia entre los consumidores y esta ideología tendrá mayores frutos para los productores de pan”. 11
(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores. “El poder de Negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria. En el caso de las panaderías el proveedor más importante es el del trigo, que es la principal materia prima y del cual sólo existen algunos sustitutos adecuados. El costo de cambiar estas es demasiado alto afectando el poder de negociación de manera negativa”12. En el mercado existen pocas empresas productoras de este bien que cumplan con las condiciones técnicas, de servicio y calidad del producto, lo cual genera que estos proveedores tengan un alto poder de negociación, ya que todas las empresas de este sector dependen de su producto.
(F3) Amenaza de nuevos entrantes Hay gran amenaza de nuevos entrantes. “Las empresas ingresan con facilidad al negocio pues la inversión inicial es muy baja ($20.000.000 aprox.) ya que la mayoría son empresas familiares”. 13 Sin embargo, existen ciertas barreras de entrada como la necesidad de lograr economías con rapidez, de obtener utilidades y conocimiento especializado pero a su vez existen factores que hacen que muchas de estas empresas se quiebren y tengan que cerrar el negocio como lo son la falta de experiencia, la lealtad por parte de los clientes, las fuertes preferencias de marca, la falta de acceso a materias primas de bajo precio, la posesión de patentes, las ubicaciones poco atractivas y la saturación potencial del mercado. 14
(F4) Amenaza de productos sustitutivos Existen productos sustitutos tradicionales como la arepa que han alejado de las mesas colombianas al pan. El sector se ha visto afectado por el incremento de los precios de las materias primas desde junio de 2006, cuando se evidenciaron valores hasta tres y cuatro veces más grandes en los históricos internacionales. Tal y como lo explica Jaime Jiménez, Director Ejecutivo de la Cámara Fedemol de la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia 11
MARIA FERNANDA RUIZ CARMONA Plan de mercadeo estratégico para la panadería paso pan, tomado el 12 de marzo de 2011http://bdigital.uao.edu.co:8080/jspui/bitstream/10614/818/1/PLAN_MERCADEO_ESTRATEGICO_PA SO_PAN.pdf 12 FERNANDA RUIZ CARMONA Plan de mercadeo estratégico para la panadería paso pan, tomado 12 de marzo de 2011 http://bdigital.uao.edu.co:8080/jspui/bitstream/10614/818/1/PLAN_MERCADEO_ESTRATEGICO_PASO_ PAN.pdf 13 Panaderos hacen negocios tomado el 12 de marzo de 2011 http://panaderosdecolombia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=133:panaderos-hacennegocios&catid=2:noticias&Itemid=2 14 FERNANDA RUIZ CARMONA Plan de mercadeo estratégico para la panadería paso pan, tomado 12 de marzo de 2011 http://bdigital.uao.edu.co:8080/jspui/bitstream/10614/818/1/PLAN_MERCADEO_ESTRATEGICO_PASO_ PAN.pdf
(ANDI), “el aumento en los precios de la harina llegó acompañado simultáneamente del alza en otros productos como grasas, azúcar, leche en polvo, sal, levadura y la mano de obra, que son factores muy importantes en la panificación. Las sequías en países como Australia y Canadá ocasionaron un aumento en el consumo que superó los inventarios de trigo existentes y al reducirse la producción, el castigo fue para los compradores”15. Además de esto los cereales se han convertido en un elemento primordial en los desayunos reemplazando el consumo del pan, ya que estos se consideran un alimento light y su preparación es rápida y no requiere de esfuerzos.
(F5) Rivalidad entre los competidores Las estrategias que siguen las empresas tienen éxito sólo en la medida que proporcione una ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las empresas rivales, por eso cada panadería trata de especializarse en una variedad dentro de las ofertas de pan y sus sustitutos. Existe un gran número de empresas en la industria y las diferencias de tamaño son pequeñas. Es la estructura más próxima a la competencia perfecta en donde la rivalidad es muy alta. 16 En Colombia se cuentan con 27.000 empresas que se dedican a la panificación y el 80% son informales, además de esto el nivel de educación de los empresarios creadores de estas es muy bajo, en su mayoría son empíricos y poseen pocas herramientas para enfrentar los retos del mercado. No se están desarrollando nuevos productos, no se está mejorando la calidad y por tal motivo hay gran lentitud en la evolución del sector”. 17 “La intensidad de la rivalidad entre las empresas en competencia tiende a aumentar conforme el número de competidores se incrementa, cada día se abren más panaderías y como competidores se asemejan en tamaño y capacidad, al tiempo que disminuye la demanda de los productos de la industria y la reducción de precios se vuelve común. La rivalidad aumenta porque los consumidores cambian de Panadería con facilidad, porque las barreras para salir del mercado no son altas, los costos fijos no son elevados y además el producto es perecedero. Conforme la rivalidad entre las empresas competidoras se hace más intensa, las utilidades de la industria declinan, en algunos casos hasta el grado que la industria se vuelve por sí misma poco atractiva. Además de lo anteriormente planteado el sector de la panificación y galletería no crece ni genera grandes expectativas debido a que los colombianos no consumen pan en grandes cantidades como sucede en otros países de América Latina”18. 15
FRANCISCO RODRIGUEZ VALERO, “El sector de la Panificación y galletería” tomado el 12 de marzo de 2011. http://grupos.emagister.com/mensaje/el_sector_de_la_panificacion_y_galleteria/7153-2961790 16 FERNANDA RUIZ CARMONA Plan de mercadeo estratégico para la panadería paso pan, tomado 12 de marzo de 2011 http://bdigital.uao.edu.co:8080/jspui/bitstream/10614/818/1/PLAN_MERCADEO_ESTRATEGICO_PASO_ PAN.pdf 17 FRANCISCO RODRIGUEZ VALERO, “El sector de la Panificación y galletería” tomado el 12 de marzo de 2011. http://grupos.emagister.com/mensaje/el_sector_de_la_panificacion_y_galleteria/7153-2961790 18 FERNANDA RUIZ CARMONA Plan de mercadeo estratégico para la panadería paso pan, tomado 12 de marzo de 2011 http://bdigital.uao.edu.co:8080/jspui/bitstream/10614/818/1/PLAN_MERCADEO_ESTRATEGICO_PASO_ PAN.pdf
Conclusión 5 Fuerzas y Diamante de Porter El comprador o consumidor posee un alto poder de negociación debido a la gran diversidad de empresas que se encuentran en este sector se encuentran en constante creación de productos para que permitan satisfacer los diferentes tipos de comprador, en el caso de los proveedores específicamente para el trigo principal materia prima del negocio, se requiere de mayor capacitación y apoyo para que las empresas pertenecientes al sector panificador cuenten con más y mejores opciones y que de esta manera se pueda brindar mejores precios a los consumidores. Por lo anteriormente planteado la rivalidad que existe en el sector es bastante alta debido a los aspectos planteados como la alta gama de empresas con las que cuenta el comprador para elegir.
Matriz EFE
FACTORES MACROENTORNO Económicos Demanda y Oferta Tasa de cambio (importaciones) Políticos- Legal Cambios de gobierno Informalidad Normas de Manejo de alimentos Proyectos de ley (PAN) Demanda del estado de productos panadería Tecnológicos Avances tecnológicos(nano, Bio y ultra congelación) Sistemas de Información Cultural Creencias Crecimiento Poblacional Salud Psicológico (comportamiento, conductas) TOTAL
PESO CALIFICACION PONDERADO 25% 13% 12% 25% 3% 11% 5% 3% 3% 10%
2 2 11 2 1 1 3 4 8
0,5 0,26 0,24 0,43 0,06 0,11 0,05 0,09 0,12 0,4
5%
4
0,2
5% 40% 15% 5% 10% 10% 100%
4 10 1 4 3 3
0,2 0,8 0,15 0,2 0,3 0,3 2,13
Matriz EFI FACTORES INTERNOS Planeación y Dirección Planeamiento estratégico Estructura Organizacional Mercadeo y ventas Información acerca de competidores, mecanismos de promoción y tendencias Ubicación Punto de Venta (Acrópolis) Servicios Complementarios Personal de ventas Producción y Logística Investigación y Desarrollo, estandarización de procesos Planeación y control de la producción Sistema de Abastecimiento Ubicación e Infraestructura de La Planta Contabilidad y Finanzas Definición de Costos Rentabilidad
PESO CALIFICACIÓN PONDERADO 25% 18% 7% 20%
1 4
0,46 0,18 0,28 0,40
2%
2
0,04
12% 3% 3% 20%
1 4 4
0,12 0,12 0,12 0,59
6%
1
0,06
8% 3% 3% 15% 6% 4%
4 3 4
0,32 0,09 0,12 0,15 0,06 0,04
1 1
liquidez 5% 20% Gestión Humana Salud ocupacional y Capacitación 9% Evaluación de desempeño y manuales de 3% perfiles y funciones Proceso Selección 3% Beneficios Sociales 5% 100% Total
1 1
0,05 0,41 0,09
1
0,03
3 4
0,09 0,20 2,01
MATRIZ DOFA FORTALEZAS
DEBILIDADES
1. Estructura Organizacional
1. Planeamiento estratégico 2. Información acerca de competidores, mecanismos de promoción y tendencias
2. Personal de ventas 3. Planeación y control de la producción
Ubicación de Punto de Venta
4. Sistema de Abastecimiento
4. Investigación y Desarrollo y estandarización de procesos
5. Ubicación e Infraestructura de La Planta 6. Proceso Selección de Personal 7. Beneficios Sociales 8. Servicios complementarios
OPORTUNIDADES 1. Proyectos de ley (Programa PAN) 2. Demanda del estado de productos panadería 3. Avances tecnológicos (nano, bio y ultra congelación) 4. Sistemas de Información 5. Crecimiento Poblacional 6. Salud
7. Psicológico (comportamiento, conductas)
AMENAZAS
5. Definición de Costos 6. Liquidez y Rentabilidad 7. Salud ocupacional y Capacitación 8. Evaluación de cargos, manuales de perfiles y funciones
FO
DO
FO 1: "Desarrollo de Mercado" (O1 + O2 + F3 + F4) Por medio de la planeación y control de la producción se puede aprovechar la oportunidad de pertenecer a los Programas de Alimentación y Nutrición del Gobierno. FO 2: "Desarrollo de Producto" (O3 + F4 + F5) Usando la Buena Ubicación e infraestructura de la planta y Abasteciéndonos de los materiales requeridos, apoyados en los avances tecnológicos, crea productos más competitivos. FO 3: "Penetración de mercado" (O5 +O6 + O7 + F2 + F8) Aumentar la participación por medio de herramientas de mercadeo, usando la fuerza de ventas y los servicios complementarios que ofrece la empresa.
DO 1: "Asociación" (D4 + D7 + O3) Una asociación con un empresa dedicada a la investigación y desarrollo que permita aprovechar los avances tecnológicos, mejorando tanto el conocimiento de los empleados y los procesos de la empresa. DO 2: "Licensign" (D5 + O4) A través de la obtención de la licencia de un software para el manejo de costos en el sector alimentos, aprovechando los sistemas de información que son aplicados para el sector. DO 3: "Desposeimiento" (D3 + D6 + O7) Aprovechando el comportamiento y las conductas de los compradores en cabecer0061 y su alta participación dentro de la empresa, éste punto de venta requiere mayor esfuerzo, ya que el Punto de Venta de Acrópolis Levemente supera el punto de equilibrio. Vender Acrópolis e invertir éste dinero en Cabecera.
FA
DA
1. Demanda y Oferta
FA 1: "Integración hacia adelante" (A1 + F3) La elasticidad 2. Tasa de cambio de la demanda y oferta puede ser (exportacionesenfrentada por medio de importaciones) proyecciones y planeación de la producción, esto permitirá 3. Cambios de gobierno conocer mejor al cliente y prever sus futuras conductas. FA 2: "Integración hacia atrás" (A2 + F4) La principal materia 4. Informalidad prima (Harina) es importada y una integración con el proveedor 5. Normas de Manejo de permitiría mayor estabilidad en alimentos los costos. FA 3: "Integración Horizontal" (A4 + F1 + F6 + F7) Combatir la informalidad a través de alianzas estratégicas, pues la empresa cuenta con un estructura organizacional que permite la 6. Creencias integración, además de un adecuado proceso de selección de personal y beneficios sociales.
DA 1: "Integración horizontal" (D2 + D8 + A5) Con una alianza estratégica con los competidores podemos obtener mayor información del manejo que éstos le dan a la Evaluación de cargos, Así mimo, una integración horizontal permite un mejor conocimiento y aplicación de las normas que regulan la manipulación de alimentos. DA 2: "Integración Horizontal" (D4 + A6) Para combatir las creencias negativas hacia el producto, se debe realizar un acuerdo comercial en el cual se promueva el mercadeo del producto genérico, basado en la investigación real del mismo. DA 3: "Desposeimiento" (D3 + D5 + A2) Una falta de definición de costos acompañada del aumento en los costos de materia prima en razón a la tasa de cambio, hacen que el punto de venta de Acrópolis no sea rentable para la empresa, ya que las ventas no alcanzan para cubrir los gastos del negocio.
*Las estrategias resaltadas son las que más se repiten.
MATRIZ PEYEA
PERFILE ESTRATÉGICOS FUERZA FINANCIERA (FF) Definición de Costos Rentabilidad Iliquidez FUERZA DE LA EMPRESA (FI) Planeamiento Estratégico Servicios Complementarios Planeación y Control de la Producción Investigación y Desarrollo Salud Ocupacional y Capacitación ESTABILIDAD DEL AMBIENTE Elasticidad Demanda y Oferta Salud Psicológico Avances Tecnológicos Creencias VENTAJA COMPETITIVA (VC) Frescura y sabor del producto Servicios Complementarios Eje X= Eje Y=
CALIFICACIÓN PROMEDIO 1 1 1 3
1
1 4 4 1 1 11
2,2
-2 -3 -3 -4 -1 -13
-2,6
-1 -1 -2
-1
1,2 -1,6
La estrategia a utilizar en una Posición Competitiva es Liderazgo en costos, apoyado en integración hacia atrás y horizontal. Es necesaria una reestructuración de los costos, su manejo y control, esto mejoraría al estado financiero de la empresa y la convertiría en una empresa más competitiva.
MATRIZ BCG INGRESOS
2008
2009
Crecimiento
Baionnett
769.529.510 79,15% 876.824.971
79,32%
13,94%
Panettonne
130.904.124 13,46% 146.384.728
13,24%
11,8%
Acrópolis
51.808.176 5,33%
57.393.168
5,19%
10,8%
Otras Ventas
19.958.920 2,05%
24.762.176
2,24%
24,07%
972.200.730
1.105.365.043
13,70%
13,7% 13,24%
5,19%
79,32%
Participación en las ventas totales: Baionnett 79,32% Panettonne 13,24% Acrópolis 5,19% Tasa de Crecimiento de las ventas de la empresa 13,7% Se debe utilizar una estrategia de desposeimiento, para eliminar la sucursal de acrópolis, pues está en el cuadrante correspondiente al perro. Aunque Panettonne también está en ese cuadrante, no es conveniente aplicar la misma
estrategia pues es un centro principalmente, no de ventas.
de
producción
y administrativo
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA Selección de la estrategia
Factores Claves
Peso
Integración Horizontal (asociación)
Desposeimiento
Liderazgo en Costos (por medio de integración hacia atrás) CA TCA
CA
TCA
CA
TCA
3%
3
0,09
1
0,03
3
0,09
5%
4
0,2
2
0,1
4
0,2
5%
3
0,15
1
0,05
3
0,15
Crecimiento Poblacional
5%
4
0,2
1
0,05
4
0,2
Salud Psicológico (comportamiento, conductas) Amenazas
10%
4
0,4
1
0,1
3
0,3
10%
1
0,1
4
0,4
1
0,1
Demanda y Oferta
13%
3
0,39
1
0,13
1
0,13
Tasa de cambio(importaciones)
12%
4
0,48
4
0,48
4
0,48
Cambios de Gobierno
3%
1
0,03
1
0,03
1
0,03
Informalidad
11%
4
0,44
1
0,11
4
0,44
Normas de Manejo de Alimento
5%
4
0,2
1
0,05
2
0,1
Creencias
15%
4
0,6
1
0,15
1
0,15
Oportunidades Demanda del Estado de Productos Panadería Avances Tecnológicos(nano, bio y ultra congelación) Sistemas de Información
0
Fortalezas
0
Estructura Organizacional
7%
4
0,28
3
0,21
4
0,28
Servicios Complementarios
3%
3
0,09
1
0,03
1
0,03
Personal de Ventas Planeación y Control de la Producción Ubicación e Infraestructura de la Planta Sistema de Abastecimiento
3%
3
0,09
1
0,03
1
0,03
8%
1
0,08
4
0,32
4
0,32
3%
1
0,03
4
0,12
4
0,12
3%
3
0,09
3
0,09
4
0,12
Proceso de Selección
3%
4
0,12
1
0,03
4
0,12
Beneficios Sociales
5%
4
0,2
1
0,05
2
0,1
Debilidades Planeamiento Estratégico
0 18%
3
0,54
3
0,54
4
0,72
Información acerca de competidores, mecanismos de promoción y tendencias Investigación y Desarrollo, estandarización de procesos Ubicación Punto de venta (Acrópolis) Rentabilidad
2%
4
0,08
1
0,02
1
0,02
6%
4
0,24
1
0,06
4
0,24
12%
1
0,12
4
0,48
1
0,12
4%
3
0,12
4
0,16
4
0,16
Liquidez
5%
1
0,05
4
0,2
1
0,05
Definición de Costos
6%
3
0,18
2
0,12
4
0,24
Salud Ocupacional y Capacitación
9%
4
0,36
1
0,09
4
0,36
Evaluación de cargos, manuales de perfiles y funciones
3%
4
0,12
2
0,06
4
0,12
Total
6,07
4,29
5,52
Objetivo Estrategia Propuesta Implementar una Integración Horizontal para lograr un mayor control sobre los competidores y así generar una ventaja competitiva, mediante una asociación que permita enfrentar las amenazas y superar las debilidades de la empresa para finales del 2011
Creencias Negativas
Gremio
Obtener Información Aplicació n de Normas
Asociación
Capacitación Informalidad Fomentar I+D Estandarizació n de procesos
DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD Misión
Alcanzar el primer lugar en reconocimiento a la mejor calidad y servicio dentro del mercado de producción y venta por mostrador de alimentos de panadería, bizcochería, cafetería y refrigerios en general, del Área Metropolitana de Bucaramanga para el año 2014 y a su vez en este mismo periodo lograr incrementar el mercado de influencia al sector de cañaveral.
Idea del Negocio Alimentos Sector Panadería
Perspectivas Mercadeo
Producción
Finanzas
Gestión Humana
Metas Estratégicas
1. Aumentar la participación en ventas en Bucaramanga.
1. Disminuir el porcentaje de producto defectuoso.
2. Posicionar la empresa y sus productos como los de mejor calidad en el mercado.
2. Reducción de la estructura de costos.
1. Creación de valor financiero.
1. Mejorar el clima organizacional de la empresa. 2. Mejorar la productividad de los trabajadores.
Factores Críticos para el Éxito 1.1 Crecimiento en pesos mayor al de la industria.
1.1 Productividad de mano de obra.
1.1 Productividad de los activos.
1.1 Motivación de los empleados.
1.2 Estrategia de Precios
1.2 Estandarización de procesos.
1.2 Aumento de los márgenes brutos y netos.
2.1 Plan de Incentivos.
2.1 Puntos de reorden.
1.3 Utilidades
2.1 Plan de medios efectivo. 2.2 Numero de devoluciones, quejas y reclamos.
2.2 Plan de Capacitación.
1.4 Apalancamiento financiero.
Indicadores 1.1.1 Participación en el mercado del área metropolitana de Bucaramanga. 1.2.1 Crecimiento las ventas
de
2.1.1 Eficiencia del Mercadeo. 2.2.1 Índice de satisfacción del cliente respecto al producto.
1.1.1 Porcentaje producto defectuoso. 1.1.2 Productividad Hora Hombre. 1.2.1 2.1.1 Lead Time * SS Diario
1.1.1 Productividad de KTO 1.1.2 Productividad de Ktno Ingresos Operacionales /KTNO 1.2.1 Nivel de endeudamiento 1.2.1 Margen Operacional 1.3.1 Días de Inventario = inventario*360/Co sto de Venta 1.4.1 Palanca de crecimiento.
1.1.1 Porcentaje de Satisfacción de los Empleados 2.1.1 Evaluación del Desempeño. 2.2.1 Productividad Hora / Hombre
Indicador
Índice
Objetivo
Determinar la participación Participación sobre el total de ventas del PARTICIPACIÓ (Ventas) = Ventas sector en el área N EN EL de la compañía / metropolitana de MERCADO Total de Ventas Bucaramanga, con el fin de Sector evaluar el mercado potencial.
Mercadeo
(Ventas Actuales CRECIMIENTO Ventas Anteriores DE LAS / Ventas VENTAS Anteriores) * 100
Conocer el crecimiento de las ventas, para compararlas con las del sector.
Meta Crecimient o del 2% por encima del crecimiento poblacional
Crecimient o del 6%
Periodici Responsable dad
ANUAL
ANUAL
Fuentes de Información
Ventas Coordinadora registradas Administrativa Estadísticas de ventas del Sector Ventas Registradas Coordinadora Estadísticas de Administrativa Ventas del Sector
Inversión en mercadeo / ventas generadas * 100
Evaluar la eficacia de las estrategias de marketing que se aplican en la compañía
Aumentar el 10%
ANUAL
INDICE DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
(A / B) * 100 A: # Encuestas con valoración positiva B: # Total encuestas
Medir la efectividad de las campañas de posicionamiento y recordación de marca
90%
SEMEST RAL
Encuesta de Coordinadora Satisfacción del Administrativa cliente
MENSUA L
Auxiliar de Producción y Suministros
Producció n
EFICIENCIA DEL MERCADEO
PORCENTAJE PRODUCTO DEFECTUOSO
# productos Disminuir el porcentaje de defectuosos / total productos defectuosos de productos sobre el total de productos fabricados fabricados
Disminució n del porcentaje en un 50%
Subgerente
Ventas Registradas Costos de Publicidad
Producción Total Total Devoluciones
PRODUCTIVIDA D
PUNTO DE REORDEN
Finanzas
PRODUCTIVIDA D DEL CAPITAL DE TRABAJO OPERATIVO
Productividad = output / input
Identificar la relación entre la cantidad de productos terminados y los recursos utilizados para esto
>1
MENSUA L
Aumento del 50%
MENSUA L
Auxiliar de Producción y Suministros
Registro Procesos de Producción
Identificar el aprovechamiento de los recursos que maneja la empresa relacionados directamente con los factores claves
Aumento en un 10%
ANUAL
Auxiliar de Contabilidad
Estados Financieros de la compañía
Determinar el valor generado por cada pero invertido en el capital de trabajo neto operativo
Aumento en un 10%
ANUAL
Auxiliar de Contabilidad
Estados Financieros de la compañía
inferior al 40%
ANUAL
Punto de reorden Determinar el momento en = Lead Time X el que se debe colocar y consumo Mensual recibir un pedido. Productividad = ingresos Operativos / KTNO
PRODUCTIVIDA Productividad del D DEL CAPITAL KTNO = Ingresos DE TRABAJO Operativos / NETO KTNO OPERATIVO
Toma de tiempos por proceso Formulación de productos
Auxiliar de Producción y Suministros
Identificar la capacidad de NIVEL DE Nivel de endeudamiento que tiene la ENDEUDAMIEN endeudamiento = empresa y cuando podría TO Pasivos / Activos alcanzar a financiar de su productividad.
Estados Aux. Contable Financieros de la compañía
Determinar cuánto Aumento MARGEN NETO beneficio se ha obtenido ANUAL del 20% por cada peso de ventas. Identifica como se está Disminuir Días de inventario DIAS DE rotando el inventario desde en un 15% = Inventario*360 / ANUAL INVENTARIO su adquisición hasta su el tiempo Costo de venta venta. de rotación. Determinar que tan atractivo resulta para una PALANCA DE PDC = EBITDA / Resultado empresa su crecimiento ANUAL CRECIMIENTO Productividad KT >1 desde el punto de vista del valor agregado Satisfacción de PORCENTAJE los empleados = Identificar el porcentaje del DE Empleados con total de empleados que se SEMEST SATISFACCIÓN 90% calificación encuentran satisfechos en RAL DE LOS positiva / Total de la empresa EMPLEADOS empleados
Gestión Humana
Margen Neto = Utilidad Neta / Ventas
Estados Aux. Contable Financieros de la compañía Subgerente
Estados Financieros de la compañía
Subgerente
Estados Financieros de la compañía
Encuesta de Coordinadora Satisfacción del Administrativa empleado
Identificar el rendimiento del personal en el desempeño de sus (A / B)*100 funciones, con el fin ce EVALUACIÓN A: # Trabajadores proporcionar información DEL con p.> 700 suficiente para la toma de DESEMPEÑO B: # Trabajadores decisiones sobre la evaluados promoción de un empleado o conocer sus necesidades de formación. Por pesa (lotes de 60 unidades) = Determinar la eficiencia de PRODUCTIVIDA (tiempo actuallos colaboradores en el D tiempo estándar) / proceso de producción tiempo estándar * 100
85%
SEMEST RAL
Formato Aux. Evaluación del Administrativa Desempeño
Resultado >1
MENSUA L
Auxiliar de Producción y Suministros
Producción Total Costos de producción
Justificación Indicadores Económicos
Mercadeo Participación en el mercado: Crecimiento del 2% por encima del crecimiento del PIB, anual. Se quiere crecer al menos el 2% más que el crecimiento poblacional. Crecimiento de las ventas: Crecimiento del 6%, anual. Teniendo en cuenta los históricos y el PIB del año. (4,3% en el 2010) Eficiencia del mercadeo: aumentar el 10%, anual. Es importante para la compañía que cada peso que invierta esté muy bien justificado. Índice de Satisfacción del Cliente: 90% semestral. La empresa tiene como misión ser reconocida como una de las empresas con mayor calidad en el mercado, por esto se quiere al menos que el 90% de los clientes estén satisfechos. Producción Porcentaje producto defectuoso: disminución del 50%, mensual. Teniendo en cuenta la misión, el producto defectuoso debe ser eliminado por al menos el 50%, para poder cumplir a plenitud la satisfacción del cliente. Productividad: mayor a 1, mensual. Se quiere aumentar el número de unidades producidas por la misma cantidad de materia prima teniendo en cuenta que se puede variar por el rendimiento de esta. Punto de Reorden: aumento del 50%, mensual. Se quiere realizar el pedido con más exactitud para reducir el inventario y para evitar quedar sin materia prima. Finanzas Productividad de KTO: aumento en un 10% anual. Se quiere mejorar el aprovechamiento de los recursos que maneja la empresa relacionados directamente con los factores claves del negocio. Se tienen en cuenta los históricos para sacar este porcentaje. Productividad del KTNO: aumento en un 10%, anual. Se quiere aumentar el valor generado por cada peso invertido en la empresa en el capital de trabajo disponible que se tiene para generar inversión en activos o inversiones adicionales al cubrimiento de toda la financiación operativa. Nivel de Endeudamiento: inferior al 40%, anual. Con este porcentaje la empresa tiene buena capacidad de endeudamiento. Margen Neto: aumento del 20%, anual. Para los socios es importante incrementar los beneficios recibido cada año.
Días de Inventario: disminución del 15%, anual. Es el tiempo que la empresa reduce la quietud del capital de inventarios. Porque en el histórico de flujo del total de inventarios presentado ene l balance al final de cada año, ha mostrado un decrecimiento de alrededor del 30% lo cual en términos monetarios representa un sobre costo financiero por tener concentrado dinero en el mismo periodo de tiempo con relación a la disminución de su costo. Palanca de Crecimiento: resultado mayor a1, anual. Proyección en términos de ventas del crecimiento, y cuánto disponible va a quedar para hacer inversión en activos adicionales a las necesidades para el funcionamiento financiero normal. Gestión Humana Porcentaje de Satisfacción de los Empleados: 90%, semestral. Es una prioridad para la empresa que todos sus colaboradores se sientan satisfechos con el trabajo que realizan. Evaluación del Desempeño: 85%, semestral. Para el mejoramiento de todos los indicadores de la empresa es necesario que el desempeño del personal sea satisfactorio. Productividad (output/input): Resultado >1, mensual. Se determina la cantidad de tiempo que se está gastando actualmente con el estándar.
CONCLUSIONES El Balanced Scorecard es una herramienta que permite la creación de valor desde la perspectiva del empleado incentivando a actividades de liderazgo autonomía, y a su vez, permitiendo crear controles desde los procesos más rutinarios, hasta los controles estratégicos que pueden llevar a una organización al éxito.
Se deben empezar a desarrollar dinámicas para la recolección de toda clase información que La Baionnett necesita, para la toma de decisiones estratégicas y la alimentación de sistemas como el Balanced Scorecard.
Esta herramienta de control de gestión garantiza que las operaciones y tareas diarias estén dirigidas y encaminadas hacia el cumplimiento de la misión y la visión.
Las estrategias generadas a partir de este instrumento son las que garantizan el cumplimiento de la misión y la visión.
