Black Decker

502-S12 8 DE AUGUSTO, 2002

MINETTE E. DRUMWRIGHT JOHN A. QUELCH CYNTHIA BATES

The Black & Decker Corporation. Grupo de productos para el hogar: traspaso de marca1 En abril de 1984, Black & Decker (B&D) adquirió la división de productos para el hogar de General Electric (GE). Al unirla a su propia línea de productos, formó el grupo de productos para el hogar. Las condiciones de la adquisición planteaban un gran reto. B&D sólo estaba autorizada a fabricar y comercializar electrodomésticos con la marca GE hasta abril de 1987. Durante esos tres años debía cambiar el nombre GE por su propia marca en todos los modelos adquiridos. Al formalizarse la adquisición, se asignó a Kenneth Homa, vicepresidente de marketing de B&D, la responsabilidad del cambio de marca. Homa debía diseñar un programa de marketing para transferir el nombre B&D a las líneas de GE sin perder cuota de mercado. Concretamente, debía determinar el momento en que se cambiaría el nombre de las distintas líneas de productos y el papel que debía jugar en dicho cambio la publicidad y la promoción. Debía tener preparada su propuesta sobre el cambio de marca el 1 de junio; sólo faltaba una semana. Antes de empezar a pensar, Homa revisó la adquisición y los retos que presentaba.

La adquisición Con un volumen de ventas en 1983 de 1.167 millones de dólares, B&D era el líder mundial de fabricantes de herramientas mecánicas de mano para uso profesional y bricolaje. Ventiuna fábricas repartidas por todo el mundo producían más de cien productos distintos. A finales de los años setenta, B&D se enfrentaba a dos grandes problemas: un menor índice de crecimiento del mercado mundial de herramientas mecánicas y un aumento de la competencia extranjera. Al mismo tiempo, la empresa se daba cuenta de que el mercado estadounidense de productos para el hogar ofrecía grandes oportunidades. Aprovechando sus conocimientos técnicos sobre la producción de pequeños motores2 y la tecnología de electrodomésticos inalámbricos, B&D pudo lanzar en 1979 el Dustbuster®, una aspiradora recargable. Esta aspiradora «permitió pasar a B&D de los garajes al interior de los hogares»; el 60% de las compradoras de Dustbuster® eran mujeres. El éxito de Dustbuster® propició el lanzamiento de otros productos recargables;

1 Este caso es una version del Profesor Minette E. Drumwright. Algunos datos han sido adaptados. 2 En 1983, B&D fabricó 20 millones de pequeños motores, cuatro veces más que su competidor más cercano.

_________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 502-S12 es la versión en español del caso HBS número 9-588-015. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1987 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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The Black & Decker Corporation. Grupo de productos para el hogar: traspaso de marca

la linterna Spotliter™ y la lavadora inalámbrica Scrub Brusher™. En 1983, estos tres productos generaron ingresos que superaron los 100 millones de dólares, casi una tercera parte de las ventas estadounidenses de productos de consumo de B&D. Sus márgenes de beneficio antes de impuestos se estimaron en un sólido 10%. Las previsiones de venta de estos tres productos pronosticaban un crecimiento anual del 30% entre 1983 y 1985. La demanda de estos innovadores productos llevó a los directivos de B&D a la conclusión de que una mayor penetración en el mercado de productos para el hogar podría generar un importante volumen de ventas y grandes beneficios para la empresa. Los ejecutivos de B&D decidieron desarrollar una familia de productos que pudiera satisfacer las necesidades del consumidor «en todos los lugares de la casa, no sólo en el sótano o en el garaje». Uno de los mayores obstáculos para el crecimiento era el limitado acceso de B&D a los compradores de productos para el hogar de las principales cadenas de venta al por menor. Sus tres productos para el hogar se vendían –junto con las herramientas mecánicas de B&D–, a través de distribuidores de ferretería, a los compradores de productos de ferretería, y se solían encontrar en las secciones de ferretería de las tiendas minoristas. B&D quería ganar acceso a los compradores de productos para el hogar mediante la adquisición de un competidor, la división de productos para el hogar de GE. Con un volumen de ventas en 1983 de 500 millones de dólares (el total de ventas de GE en 1983 fue de 26.790 millones de dólares), la división de productos para el hogar de GE era el mayor competidor en el mercado estadounidense de pequeños electrodomésticos. (Las ventas de pequeños electrodomésticos de GE fuera de Estados Unidos eran limitadas. En cambio, el 40% de las ventas de B&D correspondían a Europa.) GE vendía casi 150 modelos de productos de catorce categorías distintas, que abarcaban la preparación de alimentos, su horneado, el cuidado de la ropa, el cuidado personal y la seguridad del hogar. (Las categorías eran robot de cocina, batidoras portátiles, cuchillos eléctricos, abrelatas eléctricos, cafeteras de filtro, hornos con grill, tostadoras, calentadores eléctricos, grill y tarteras, planchas, secadores de pelo, cepillos moldeadores/planchas para el pelo, básculas y alarmas de seguridad.) Exceptuando los robots de cocina, los productos para el cuidado del cabello y las tostadoras, GE era el primero o el segundo en cuota de mercado de las categorías en las que competía. El éxito de GE era en gran parte el resultado de una atención continua a la innovación. Por ejemplo, la línea de productos de GE incluía la novísima serie Spacemaker™ de electrodomésticos de cocina de precio alto, que se instalaban debajo de los armarios. Las 150 personas que componían el personal de ventas de la división visitaban a los compradores de productos para el hogar de todos los canales de distribución. Las conversaciones entre GE y B&D culminaron en un acuerdo, que se anunció en febrero de 1984, según el cual B&D adquiría la división de productos para el hogar de GE por 110 millones de dólares en efectivo, un pagaré por 32 millones más a tres años y el 6% de las acciones de B&D. A cambio, B&D adquiría siete plantas en Estados Unidos, México, Brasil y Singapur, cinco centros de distribución, dieciséis centros de servicio y el personal de ventas y de dirección de la división de productos para el hogar. GE conservaba los derechos sobre las cuentas pendientes por cobrar en el momento de realizar el traspaso. B&D negoció el derecho de seguir utilizando el nombre de GE en los electrodomésticos de la línea de productos de la división de productos para el hogar durante tres años a partir del momento de la firma de los documentos de adquisición en abril de 1984. No obstante, B&D no podría utilizar el nombre de GE en ninguno de los electrodomésticos nuevos que se introdujeran después de la compra. Esta adquisición hizo que B&D pasara, de la noche a la mañana, de ser un fabricante de algunos productos para el hogar a dominar ampliamente todo el mercado.

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El mercado de productos para el hogar Líneas de productos y de precios Al adquirir la división de GE, B&D pasó a participar en otras cinco grandes categorías de productos, que a nivel sectorial suponían 1.400 millones de dólares de ventas, repartidos del siguiente modo: Preparación de alimentos Preparación de bebidas Hornos Cuidado de la ropa Cuidado personal

275 325 250 200 350

El mercado de estos productos era maduro y fragmentado. El crecimiento del sector dependía básicamente del índice de formación de nuevos hogares y del desarrollo de nuevos productos. Aproximadamente una décima parte de todos los electrodomésticos pequeños que estaban en uso se reemplazaban cada año. Esta periodicidad se podía acelerar si los fabricantes conseguían persuadir a los consumidores que debían adquirir modelos con más prestaciones, más caros y con mayor margen. La nueva B&D ofrecía una de las líneas más amplias del sector, compitiendo en 17 grupos de productos. En el Anexo 1 se resumen los datos de mercado de sus principales líneas de productos. En todos estos grupos, B&D comercializaba una gran variedad de modelos que cubrían casi todos los precios y prestaciones. Por ejemplo, la línea B&D incluía 18 planchas distintas, con precios de venta al público recomendados de 14,76 a 25,89 dólares; en la gama incluía modelos promocionales, de gama media y de gama alta. Sunbeam, el competidor más cercano a B&D en esta categoría, sólo ofrecía doce modelos. Los modelos de B&D tenían precios competitivos dentro de cada segmento de precio/prestaciones. No obstante, la participación de B&D tendía a ser mayor en los precios medios y altos que en los bajos. En 1984, el precio medio de venta al público de los pequeños electrodomésticos de B&D era un 16% más alto que la media del resto de electrodomésticos, variando esta prima según las categorías de productos: Porcentaje Preparación de alimentos Hornos Cuidado de la ropa Cuidado personal

8 26 5 16

Porcentaje Limpieza (Dustbuster, Scrub Brusher) Iluminación (Spotliter) Alarmas de humo

10 6 9

Algunos ejecutivos de B&D temían que la prima de precio en algunas categorías los expusiera a la competencia de productos más baratos, y abogaban por una reducción de precios en algunos modelos para 1985. Otros ejecutivos, en cambio, pensaban que ante el aumento medio de tan sólo un 10% entre 1980 y 1984 de los precios de los productos para el hogar de B&D/GE, era necesario aumentar los precios para conservar los márgenes. (El margen de contribución sobre los pequeños electrodomésticos B&D alcanzó una media del 40% después de costes variables. Este margen porcentual fue mayor en los modelos de gama alta, tales como los productos Spacemaker.) No obstante, todos coincidían en que a pesar de la posición de liderazgo de B&D en el mercado, las marcas competidoras no parecía que fijaran sus precios en relación a los suyos. 3

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El mayor precio de B&D en la categoría de preparación de alimentos estaba determinado en gran medida por la línea Spacemaker de electrodomésticos de cocina instalados bajo armarios. Lanzada en 1982 con un abrelatas, la Spacemaker se amplió en 1983 para incluir un horno con grill, una cafetera de filtro, una batidora y un cuchillo eléctrico. Esta línea consiguió atraer a nuevos compradores y, lo que es más importante, persuadió a los poseedores de productos que debían cambiar a un modelo superior. Si bien la línea Spacemaker pudo frenar inicialmente la erosión de la participación de mercado de GE en estas categorías, pronto se introdujeron imitaciones más baratas. Las versiones estándar de GE de productos de sobremesa Spacemaker perdieron participación cuando sus competidores aplicaron reducciones sustanciales en los precios para mantener su participación. No obstante, se esperaba que los modelos Spacemaker representaran en 1984 aproximadamente el 40% de las ventas en unidades de B&D de los cinco grupos de productos en los que competían.

Competencia Los principales competidores de B&D en el mercado de productos para el hogar eran Sunbeam (filial de Allegheny International), Proctor-Silex (Wesray), Hamilton-Beach (Scovill) y Norelco (Philips). Pocos ofrecían una gama tan amplia como B&D, pero los cuatro competían con B&D al menos en seis grupos. Además, B&D tenía que codearse con competidores especialistas en cada categoría. Por ejemplo, Cuisinart era el líder del mercado en robots de cocina, del mismo modo que Mr. Coffee lo era en las cafeteras de filtro. Fabricantes europeos, como Krups, estaban penetrando cada vez más y ayudaban a expandir el segmento de gama alta de algunas categorías. Sus productos de mayor margen eran bien recibidos en los grandes almacenes, que buscaban el modo de seguir compitiendo con los «mass merchandisers» (hipermercados) en productos para el hogar. Los fabricantes japoneses apenas estaban presentes en el mercado estadounidense de pequeños electrodomésticos, a excepción de las planchas de viaje de doble tensión. Al anunciarse la adquisición, los competidores en productos para el hogar de B&D vieron en la inminente desaparición de la marca más fuerte (es decir, GE) una oportunidad para aumentar su cuota de mercado. Por ello, bajaron los precios de algunos modelos; anunciaron aumentos de precio mínimos para 1985 y aumentaron los fondos para promoción y «merchandising». Se aceleró el lanzamiento de nuevos productos y, en algunos casos, decidieron introducir nuevas categorías de productos. Norelco y West Bend, por ejemplo, anunciaron que lanzarían una línea de planchas. Sunbeam emprendió en otoño de 1984 una campaña publicitaria especialmente agresiva para dos nuevos productos: la plancha de apagado automático Monitor y el robot de cocina compacto Oskar. Ambos productos se lanzaban en la gama alta, en vez de empezar con precios de penetración. Además, Sunbeam anunció para 1985 un presupuesto de marketing de 43 millones de dólares, de los cuales 25 se dedicarían a publicidad nacional, 10 a la publicidad cooperativa y 8 a la promoción de ventas. Este presupuesto era mayor que la suma de lo que Sunbeam había gastado en los cinco años anteriores. Algunos analistas llegaron a dudar de que Sunbeam hiciera este gasto. Además de tener que enfrentarse a los antiguos competidores de GE, B&D también tenía que codearse con los imitadores de las aspiradoras y linternas inalámbricas, que pensaban que la adquisición de las nuevas líneas de productos distraería la atención y los recursos de la dirección de B&D, por lo que redoblaron sus esfuerzos para aumentar su cuota de mercado.

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Distribución Los pequeños electrodomésticos se distribuían a través de una gran variedad de canales. La Tabla 1 muestra los porcentajes de ventas en dólares del sector que correspondían a cada uno de los siete canales. Tabla 1

Ventas del sector por canales (en porcentaje)

Tiendas de venta con catálogo «Mass merchandisers» (hipermercados) Grandes almacenes Droguerías Ferreterías Tiendas de descuento Otrosa Total a

15 28 9 6 5 8 29 100

Incluye las ventas mediante cupones y programas de incentivos; premios y ventas a las Fuerzas Armadas.

Los «mass merchandisers», como Montgomery Ward, y las tiendas de descuento, como K Mart, habían aumentado su participación en los últimos años, principalmente a costa de los grandes almacenes. Las empresas de venta con catálogo, como Service Merchandise, disponían de la mayor gama de pequeños electrodomésticos, mientras que otros canales tendían a seleccionar los productos de más venta. GE había logrado una penetración excepcional en los minoristas de grandes volúmenes, sobre todo en los establecimientos de venta con catálogos y en los «mass merchandisers». B&D dominaba las ferreterías. En otoño de 1984, los clientes de B&D tenían –como media– treinta artículos de la gama que la empresa comercializaba. La mayoría de minoristas consideraba que los pequeños electrodomésticos no eran muy rentables. Los márgenes sobre los precios de venta solían ser del 15% al 20%, aunque la mercancía de promoción se solía vender casi a precio de coste. Por esta razón, el espacio que dedicaba la mayoría de cadenas a los productos para el hogar solía permanecer estable, a pesar de la creciente proliferación de nuevos productos. El resultado era que los fabricantes debían hacer más esfuerzos para asegurarse espacio en las estanterías con incentivos de «merchandising» y promoción. Los compradores de productos para el hogar y de productos de ferretería de las principales cuentas de B&D, decidían dos veces al año los modelos que consideraban «básicos» y que distribuirían durante los seis meses siguientes a todas las tiendas de una cadena. Ocasionalmente, también distribuían otros modelos que no habían clasificado como «básicos», pero sólo con motivo de ofertas promocionales temporales. La elección de los productos «básicos» se solía realizar en los meses de enero y mayo. Las ventas al detalle de los pequeños electrodomésticos alcanzaban sus cotas máximas poco antes del Día de la Madre y Navidad. En el primer trimestre del año, se realizaba el 21% de las ventas al por menor, el 21% en el segundo, el 17% en el tercero y el 41% en el cuarto. Los fabricantes y minoristas adecuaban sus programas de publicidad y promoción a estos comportamientos.

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Comportamiento de los clientes Los compradores de pequeños electrodomésticos se solían caracterizar por una escasa necesidad de información, una baja percepción de las diferencias entre las distintas marcas y una alta sensibilidad al precio. Un estudio realizado por B&D en 1984 llegó a las siguientes conclusiones: −

Dos de cada tres compradores habían adquirido su último utensilio para el hogar en las rebajas y/o con un descuento. Los productos que más se adquirieron en rebajas fueron las cafeteras de filtro de sobremesa, las batidoras y los abrelatas.

−

Dos de cada tres compradores comparaban los precios de distintas marcas y comprobaban qué marcas estaban rebajadas.

−

Menos de uno de cada tres compradores estaba dispuesto a esperar a que una marca concreta fuera rebajada.

−

Casi tres de cada cuatro compradores estaban dispuestos a cambiar de marca cuando querían reemplazar sus modelos viejos. No obstante, sólo menos de uno de cada cuatro compradores era indiferente respecto a las marcas.

Un estudio de seguimiento de las tendencias de compra de planchas reveló que cuando necesitaban reemplazar su modelo anterior, los compradores no estaban dispuestos a esperar a las rebajas, sino que iban a ver lo que estaba rebajado en esos momentos. El 50% compraba la plancha nueva en menos de siete días. Sólo el 10% de las planchas se compraban como regalo. El 42% de los compradores tenían pensada una marca concreta antes de salir a comprarla, y el 85% la acababan comprando. El 38% acudían a una tienda determinada atraídos por la publicidad que ésta había hecho; la mayoría realizaba su compra en la primera tienda que entraba. La mitad de los compradores adquirían las planchas en rebajas y/o con un descuento.

Planificación del traspaso de marca Estudio de los compradores Para facilitar la planificación del traspaso de marca, B&D realizó en julio de 1984 una encuesta entre seiscientos hombres y mujeres de 18 a 49 años de edad, pertenecientes a cuatro ciudades geográficamente representativas. Primero se comprobó el conocimiento que tenían de diez fabricantes de productos para el hogar; después se les preguntó qué pequeños electrodomésticos tenía cada fabricante y qué opinión (favorable o desfavorable) les merecía la imagen global de dichos fabricantes. Los resultados de esta encuesta están resumidos en el Anexo 2. A continuación, se pidió a los encuestados que valoraran determinados atributos de los fabricantes en una escala de 100 puntos. Al promediar las respuestas, los investigadores pudieron identificar las ventajas y las desventajas de B&D respecto a sus ocho competidores principales y respecto a GE (véase la Tabla 2).

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Tabla 2

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Ventajas y desventajas de B&D Ventajas de Black & Decker respecto Desventajas de Black& a su competidor más directo Decker respecto a GE

Cualidades de Black & Decker Fabricación de alta calidad Sus productos son duraderos Sus productos son fiables Líder en la fabricación de productos innovadores

24 23 20 18

5 4 1 –7

7 7 6 5 2

–17 –12 –8 –9 –9

Defectos de Black & Decker Sus productos son fáciles de reparar Es una alternativa válida para casi todo el mundo Sus productos son atractivos, tienen un buen aspecto Sus productos son normalmente más baratos Sus productos son fáciles de encontrar

Se preguntó a los encuestados si percibían a B&D de un modo favorable o desfavorable como el fabricante de cada uno de los dieciséis productos. El porcentaje de respuestas «muy favorables» sobre una escala de cuatro puntos fue: Porcentaje Alarmas de humo Linternas Aspiradoras Grill/Tarteras Cuchillos eléctricos Abrelatas Básculas Hornos con grill Planchas Batidoras portátiles Tostadores Robots de cocina Cafeteras Calentadores de agua Planchas para el pelo Secadores de pelo

62 60 48 29 25 24 22 21 18 17 17 16 13 12 11 9

Un análisis cualitativo reflejó que los consumidores consideraban que B&D sería un buen fabricante de estos productos, pero un alto porcentaje desconocía que B&D ya los fabricaba.

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Planes de productos Homa sabía que los ejecutivos de B&D no estaban de acuerdo sobre el momento y el modo en que se debía empezar a aplicar el nombre B&D a la línea de pequeños electrodomésticos de GE. Al hablar con otros ejecutivos, pudo identificar cinco puntos de vista. Un primer grupo pensaba que el cambio de nombre debía realizarse lo antes posible en toda la línea de productos, para demostrar el compromiso de B&D con el negocio. En el otro extremo, un segundo grupo era escéptico sobre el posible impacto de la marca B&D en los productos para el hogar, y proponían que B&D retrasara el cambio de nombre hasta que finalizara el período de tres años. Un tercer grupo estaba a favor de realizar una transición gradual, aplicando el nombre de B&D a los distintos productos de una o dos categorías en intervalos sucesivos de seis meses. Un cuarto grupo quería efectuar primero el cambio de nombre en los productos de calidad de las distintas categorías, para proseguir a continuación con los productos más baratos de cada línea. Un quinto grupo proponía que se combinara el programa de traspaso con un programa de desarrollo de nuevos productos, con el cual no se cambiaría el nombre de una categoría de productos hasta que se hubiera rediseñado la línea y el envase y/o B&D pudiera ofrecer un nuevo producto con prestaciones mejoradas. A la hora de elaborar el programa de traspaso, Homa también debía tener en cuenta las propuestas realizadas por los jefes de producto respecto a productos nuevos o revisados. Dichas propuestas eran las siguientes: −

B&D debía rediseñar la línea Spacemaker de productos de cocina instalados bajo los armarios, que había adquirido de GE, para darle un aspecto más resistente y compacto. Se podían redondear las esquinas para proporcionar una mayor seguridad.

−

B&D debía desarrollar Black Tie™, una línea de «utensilios de aseo para el hombre», cuyo precio podría ser un 15% más alto que el de la línea de cuidado del cabello comprada a GE.

−

Se habían desarrollado planes para la línea Stowaway de electrodomésticos de viaje de doble tensión. Esta línea estaría integrada por una plancha plegable, un secador y placas para hacer la permanente.

−

Se había propuesto la batidora inalámbrica Handymixer, que representaría la primera incursión de la tecnología inalámbrica de B&D en la cocina.

−

GE había lanzado en enero de 1984 una plancha de apagado automático con gran éxito. Sunbeam copió la idea y anunciaba a gran escala su nuevo modelo. Para contraatacar, B&D podía introducir un artículo que, a diferencia del de Sunbeam, emitía un pitido para avisar al usuario que la había dejado enchufada.

Comunicaciones Para el cambio de marca era imprescindible disponer de un sistema eficaz de comunicaciones. Habitualmente, B&D y GE habían puesto en práctica programas de comunicaciones que presentaban grandes diferencias. GE se había centrado principalmente en programas de «push» (por ejemplo, descuentos por volumen, bonificaciones), dirigidos al comercio, mientras que B&D se había centrado en programas «pull» (es decir, publicidad, descuentos al cliente), orientados a los compradores finales. Estas diferencias quedan reflejadas en los Anexos 3 y 4, que resumen los gastos de publicidad y promoción de GE y B&D antes de la adquisición. En estos anexos también se incluyen las recomendaciones de Homa para los gastos de comunicaciones de 1985. 8


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Publicidad Ante la mayor agresividad de la competencia, sería necesario aumentar el presupuesto de publicidad para reforzar la lealtad del consumidor a la marca. Homa había calculado que para el cambio de marca sería necesario invertir unos 100 millones de dólares. El tema de cómo tratar el traspaso de marca en la publicidad fue muy discutido. Algunos ejecutivos creían que era necesario hacer alusiones explícitas a GE en la publicidad de B&D para poder conservar la cuota de mercado durante el cambio, especialmente en las categorías en las que la marca GE era fuerte. Estos ejecutivos querían incluir en la publicidad una frase de transición, por ejemplo, «diseñado por GE y fabricado por B&D». También querían que se colocaran etiquetas a los productos B&D en los puntos de venta para indicar que dichos productos habían sido fabricados anteriormente por GE. Quienes se oponían a este punto de vista, entre ellos la agencia de publicidad de B&D, argumentaban que con esta medida sólo se conseguiría confundir a los consumidores y conservar el nombre GE. Los Anexos 5 y 6 presentan los anuncios televisivos propuestos por la agencia de publicidad de B&D.

Programas de promoción Homa debía decidir si mantenía o no los programas promocionales de GE, que eran más generosos que los de B&D. Algunos minoristas habían expresado su preocupación por las reducciones que podría poner en práctica B&D. Los competidores hicieron todo lo que estuvo en sus manos por avivar esa preocupación, en su esfuerzo por asegurarse un puesto en las listas de productos «básicos» de los compradores y en las estanterías de las tiendas. En el momento de realizar la adquisición, el programa promocional de GE para el comercio comprendía bonificaciones, descuentos por volumen, descuentos por pedidos anticipados y publicidad cooperativa. Los programas promocionales orientados hacia los consumidores se centraban en los descuentos que aplicaban a sus productos. Bonificaciones En los años setenta, GE había empezado a pagar bonificaciones en determinados modelos para los pedidos hechos durante los dos primeros meses después de Navidad y del Día de la Madre, que eran las fechas en las que se alcanzaba el mayor número de ventas al por menor. Con el tiempo, estas bonificaciones se hicieron extensivas a pedidos cursados fuera de estos períodos. En 1983, el 90% de los envíos incluían una bonificación descontada del importe facturado. Descuentos por volumen GE aplicaba un programa de descuentos por volumen que ofrecía a los minoristas un «rappel» a fin de año de hasta el 4,5% de las compras netas que habían realizado durante el año. Los clientes accedían a distintos descuentos porcentuales según el índice de incremento de sus compras respecto a las del año anterior. El programa tenía otras dos características. En primer lugar, los «rappel» se contabilizaban sobre el volumen total de compras del cliente en lugar de separadamente para cada envío. En segundo lugar, el programa intentaba conservar el número total de modelos que el cliente trabajaba, exigiéndole que creciese en cuatro de las seis categorías de productos para poder obtener el «rappel» mínimo.

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Descuentos por pedidos anticipados Los pedidos anticipados permitían a los clientes pagar los productos después de que se enviaran y recibieran. Este sistema animaba a los clientes a realizar con antelación sus pedidos de productos que no tenían que abonar inmediatamente. Las variaciones estacionales en las ventas al detalle, y la poca disposición de los minoristas para almacenar pequeños electrodomésticos de bajo valor unitario respecto al volumen que ocupaban, impusieron estos programas en el sector. Se podía mejorar la eficacia de la planificación y programación de la producción si los minoristas hacían los pedidos con mayor antelación, por ejemplo al decidir qué artículos querían incluir en su línea de productos «básicos». Las condiciones estándar de la división de productos para el hogar de GE exigían el pago total el día 10 del mes posterior al pedido, más 45 días. El programa de descuentos por pedidos anticipados permitía a los minoristas enviar los pedidos en mayo o junio, para recibirlos antes del 1 de septiembre y pagarlos el 10 de diciembre. Un segundo programa permitía pagar el 10 de mayo los pedidos realizados en diciembre y enero. Si los minoristas pagaban sus facturas antes de la fecha de vencimiento, se beneficiaban de un programa de bonificaciones por pago anticipado. En conjunto, los minoristas podían «pagar menos y más tarde». Publicidad cooperativa Desde hacía mucho tiempo, la división de productos para el hogar de GE ofrecía a sus clientes un programa de publicidad cooperativa. Los clientes acumulaban el 3% de sus compras netas en un fondo de publicidad cooperativa que ser renovaba anualmente. (Las bonificaciones acumuladas durante más de doce meses que no se habían utilizado quedaban extinguidas.) Si los minoristas anunciaban productos de gama alta muy rentables, como la línea Spacemaker, o mostraban a la vez distintos productos de GE o hacían coincidir sus acciones con las campañas de GE a nivel nacional, GE pagaba además todo el coste o, en ocasiones, sólo una parte de estas campañas. Descuentos al consumidor Esta estrategia, que se empezó a aplicar en los años setenta para impulsar la venta de los modelos de menor rotación, se había convertido a principios de los años ochenta en un complemento indispensable de la categoría de productos para el hogar. En 1983, casi todos los aumentos en las listas de precios quedaban paliados, en parte, por estos descuentos. El 75% de los anuncios de los productos para el hogar de GE aludía a los descuentos que ofrecía el fabricante. El valor medio de los descuentos ofrecidos a los consumidores aumentaba a medida que los fabricantes intentaban ganar terreno a sus competidores. En un esfuerzo por dirigir el sector hacia precios de tarifa más realistas, GE restringió en 1983 los descuentos sobre las planchas y los hornos con grill, dos categorías en las cuales era líder del mercado. Lejos de seguir el ejemplo de GE, los competidores aumentaron sus ofertas de descuentos. El resultado fue que la participación de GE en el mercado descendió seis puntos en seis meses en ambas categorías.

Conclusión Homa se enfrentaba a dos problemas básicos: ¿Cuál era el modo más eficaz de transferir la marca B&D a la línea de pequeños electrodomésticos de GE? ¿Qué tipo de acciones comerciales facilitaría esta transferencia?

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Anexo 1

Producto

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Resumen de los datos de mercado de determinadas líneas de productos

Año

GE/B&D Participación en unidades (porcentaje)

Participación en publicidad (porcentaje)

PVP medio (dólares)

GE/B&D Ranking de participación en 1984

Competidores principales (participación y puesto)

Robots de cocina

1983 1984 1985 (est.)

16 13 15

9 7 8

55,00 72,00 n.d.

3

Cuisinart Hamilton Beach Moulinex Sunbeam

25 21 11 7

(1) (2) (4) (5)

Batidoras

1983 1984 1985 (est.)

31 26 35

22 20 16

16,00 15,40 n.d.

2

Sunbeam Hamilton Beach

28 21

(1) (3)

Abrelatas

1983 1984 1985 (est.)

28 34 30

25 23 26

17,65 20,52 n.d.

1

Rival Sunbeam Hamilton Beach

30 8 6

(2) (3) (4)

Tostadoras

1983 1984 1985 (est.)

13 12 11

16 10 10

16,63 21,01 n.d.

3

Toastmaster Proctor-Silex

32 30

(1) (2)

Hornos con grill

1983 1984 1985 (est.)

56 52 50

49 39 40

45,51 47,85 n.d.

1

Toastmaster Proctor-Silex Norelco

25 8 4

(2) (3) (4)

Cafeteras con filtro

1983 1984 1985 (est.)

17 18 17

13 15 16

34,48 37,63 n.d.

2

Mr. Coffee Norelco Hamilton Beach Proctor-Silex

19 17 9 8

(1) (3) (4) (5)

Cuchillos eléctricos

1983 1984 1985 (est.)

39 37 39

n.d. n.d. n.d.

13,54 17,28 17,65

2

Hamilton Beach Moulinex

47 8

(1) (3)

Planchas

1983 1984 1985 (est.)

52 46 45

39 29 29

20,44 21,83 n.d.

1

Proctor-Silex Sunbeam Hamilton Beach

18 13 11

(2) (3) (4)

Línea para el cabello

1983 1984 1985 (est.)

8 6 5

8 4 3

17,74 15,37 n.d.

4

Conair Clairol Sassoon

22 12 8

(1) (2) (3)

Aspiradoras sin cable

1983 1984 1985 (est.)

n.d. n.d. n.d.

n.d. 38 38

n.d. n.d. 25,70

1

Douglas Sears Norelco

8 8 7

(2) (2) (4)

Luminotecnia

1983 1984 1985 (est.)

65 57 38

n.d. 44 36

n.d. n.d. 21,10

1

First Alert Sunspot Norelco

25 5 4

(2) (3) (4)

n.d. = no disponible.

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Anexo 2

Estudio de los consumidores sobre los principales fabricantes de productos para el hogar Conocimiento de la marca Posesión de productos con ayuda (porcentaje) (porcentaje)

General Electric Black & Decker Mr. Coffee Conair Hamilton Beach Norelco Proctor-Silex Rival Sunbeam Toastmaster

100 99 99 79 93 98 80 56 96 92

Ranking de la imagen de la empresa Hombres

Mujeres

2 1 4 9 5 3 8 10 6 7

1 2 5 8 6 4 7 10 3 9

91 67 51 43 43 54 28 19 48 41

Anexo 3 Gastos de publicidad y «merchandising» para los productos para el hogar de GE (en millones de dólares y porcentaje sobre las ventas netas facturadas) 1983 1984 1985 (est.) Porcentaje de Porcentaje Porcentaje ventas Dólares Dólares de ventas Dólares de ventas Programas «push» Bonificaciones sobre compras Descuentos por volumen Descuentos por pronto pago Subtotal

17,5 14,0 –––

3,5 2,8 –––

22,5 14,5 –––

4,5 2,9 –––

––– 12,5 –––

––– 2,5 –––

31,5

6,3

37,0

7,4

12,5

2,5

8,5 26,0 13.0 1,5 3,0 1,0 1,0 1,5 ––– –––

1,7 5,2 2,6 0,3 0,6 0,2 0,2 0,3 ––– –––

16,5 25,5 9,5 1,0 1,5 1,0 1,0 1,5 ––– –––

3,3 5,1 1,9 0,2 0,3 0,2 0,2 0,3 ––– –––

34,0 32,0 15,0 0,5 3,5 1,0 1,0 2,0 ––– 3,5

6,8 6,4 3,0 0,1 0,7 0,2 0,2 0,4 ––– 0,7

55,5

11,1

57,5

11,5

92,5

18,5

87,0

17,4

94,5

18,9

105,0

21,0

Programas «pull» Publicidad nacional Publicidad cooperativa Descuentos al cliente Promociones orientadas a los consumidores Materiales para la promoción de ventas Relaciones con la prensa Exposiciones Gastos de apoyo funcional Publicidad corporativa «Merchandising» en los puntos de venta Subtotal Total gastos Nota:

12

Las cifras que corresponden a 1984 y 1985 siguen separando la línea de productos para el hogar de GE de la de B&D, para facilitar la comparación. El total de los gastos del grupo de productos para el hogar de B&D en 1985 se puede calcular sumando las últimas columnas de los Anexos 3 y 4.


Anexo 4

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1

Gastos de publicidad y «merchandising» para los productos para el hogar de Black & Decker (en millones de dólares y porcentaje de ventas netas facturadas)

1983 Dólares

1984

1985 (est.)

Porcentaje Porcentaje Porcentaje de ventas Dólares de ventas Dólares de ventas

Programas «push» Fondos flexibles (descontados de factura) Plan de incentivos para la venta al detalle Descuentos por pronto pago Subtotal

–– –– 0,9 0,9

–– –– 0,9 0,9

–– –– 1,2 1,2

–– –– 0,9 0,9

–– 1,0 1,5 2,5

–– 0,6 0,9 1,5

8,9 2,0 –– –– 0,5 –– –– ––

8,9 2,0 –– –– 0,5 –– –– ––

––

––

12,0 3,1 2,2 –– 1,6 –– 0,1 0,1 1,0 ––

9,2 2,4 1,7 –– 1,2 –– 0,1 0,1 0,8 ––

18,6 7,3 11,7 –– 1,4 –– 0,3 0,3 2,0 ––

11,0 4,3 6,9 –– 0,8 –– 0,2 0,2 1,2 ––

11,4

11,4

20,1

15,5

41,6

24,6

12,3

12,3

21,3

16,4

44,1

26,1

Programas «pull» Publicidad nacional Publicidad cooperativa Descuentos al cliente Promociones orientadas a los consumidores Materiales para la promoción de ventas Relaciones con la prensa Exposiciones Gastos de apoyo funcional Publicidad corporativa «Merchandising» en los puntos de venta Subtotal Total gastos

1

Aspiradora Dustbuster, Spotliter y Scrub Brusher.

13

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Anexo 5

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Anuncio propuesto en 1985 para el Spacemaker

(EFECTO SONORO: TRÁFICO) LOCUTOR. (VOZ EN OFF) Uno de los lugares más densamente poblados de la Tierra…

…es la encimera de su cocina. La única solución es colgarlo por la parte superior

…es la encimera de su cocina. La única solución es colgarlo por la parte superior

Cafetera

Batidora

Horno con grill

Cuchillo eléctrico

Abrelatas. La única línea completamente coordinada de electrodomésticos instalado bajo armarios

(EFECTO SONORO: CANTAR DE PÁJAROS) Que devolverán su encimera

…a un estado más natural.

Línea Spacemaker…

…de Black & Decker. Ideas en marcha


Anexo 6

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Anuncio propuesto en 1985 para el Spotliter

(EFECTO SONORO: Un rayo) LOCUTOR. (VOZ EN OFF) Rompe la oscuridad con un potente rayo.

La linterna recargable Spotliter de Black & Decker…

…es tan fuerte…

…que puede soportar una caida de hasta 2 m.

La Spotliter almacena toda la energía que usted necesita en su propia base recargable…

…por lo que en un abrir y cerrar de ojos...

…le puede proporcionar luz.

Luz para su seguridad… y tranquilidad.

Es una linterna que hace algo más que alumbrar.

Spotliter.

Una de las muchas lámparas…

…de la serie de luminotecnia. Black & Decker. Ideas en marcha.

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Black Decker

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