Máster en Administración y Dirección de Empresas (MBA) Estrategia Corporativa y Toma de Decisiones
Análisis del caso: Black & Decker Corporation
Elaborado por: JMFM
Noviembre
, 2016
Contenido 1
Planteamiento del problema .................................................................................................3
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Alternativas ..........................................................................................................................3 2.1
Cosechar de la cuota actual del segmento profesional y enfocarse en el segmento
industrial y de consumo. ...........................................................................................................4
3
4
2.2
Promocionar los productos a través de sub-marcas pero bajo la figura de B&D. .........4
2.3
Quitar definitivamente el nombre B&D del segmento Profesional. ........................... ...4
2.4
Alternativa adicional: Fusión – Adquisición Adquisición.................................................................4
Plan de acción
......................................................................................................................5
3.1
Lugar de venta (canal) ..................................................................................................5
3.2
Promoción (Marketing) ................................................................................................6
3.3
Precio
3.4
Producto .......................................................................................................................6
...........................................................................................................................6
Consideraciones finales ........................................................................................................8
1
Planteamiento del problema
La baja cuota de mercado de Black & Decker (B&D) en el segmento profesional se debe a un problema de posicionamiento. Los productos de B&D son de alta calidad y teóricamente deberían proporcionar a los profesionales lo que ellos necesitan, pero una barrera psicológica impide la penetración en este segmento. Los profesionales profesional es perciben que los productos de B&D son más adecuados para el uso doméstico que para un uso más exigente en el trabajo. Además de la percepción de la marca orientada al consumidor, también hay una falta de diferenciación estética del producto. Las herramientas eléctricas de B&D carecen de un color distintivo, el cual define muy bien a los productos de los competidores en este segmento. El hecho de no tener un color distintivo para este segmento refuerza de algún modo la imagen de las herramientas B&D como un producto inferior que no resistirá las exigentes demandas del trabajo en obra. Los productos de B&D han sido reconocidos por el segmento Industrial por su alta calidad objetiva y durabilidad. La mayor parte de las ventas en este segmento provienen de los centros mayoristas. Sin embargo, es evidente que B&D tiene un problema con los canales de distribución de sus productos en el segmento profesional. Tipo de canal Dos pasos Grandes superficies Centros mayoristas Clubes de compra Puntos de venta agrícolas
% de ventas en este canal (mercado) 40% 25% 15% 10% 5%
Cuota B& D <10% <10% 20% 0% 15%
Dos pasos y Grandes Superficies son los canales por excelencia para la distribución de productos en el segmento profesional, representando un 65% de las ventas, no obstante, en estos dos canales la cuota de B&D no llega ni a un tercio.
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Alternativas
A continuación se presentan cuatro alternativas dirigidas a resolver el problema arriba planteado. Tres de estas alternativas han sido presentadas al final del estudio del caso Black & Decker y una alternativa adicional que ha sido desarrollada en clase. clase .
2.1
Cosechar de la cuota actual del segmento profesional y enfocarse en el segmento industrial y de consumo.
De las tres alternativas planteadas en el artículo esta parece ser la menos viable, debido a que no se logran las metas de participación de mercado ni tampoco de ingresos operativos, lo cual coloca a B&D en una posición muy desfavorable considerando que este segmento tiene una tasa de crecimiento de 9%. Adicionalmente, si B&D no toma acciones inmediatas existe un riesgo de perder más cuota de mercado debido al impacto de la percepción positiva de los competidores más f uertes en este segmento. 2.2
Promocionar los productos a través de sub-marcas pero bajo la figura de B&D.
Esta acción no es suficiente para cambiar el concepto que tiene el segmento profesional acerca de los productos B&D (vistos como electrodomésticos). El nombre de B&D en este segmento es muy mal percibido para continuar usándolo. Este nombre debería usarse solo para los efectos de servicio técnico y garantía, en los cuales tiene mucha aceptación. 2.3
Quitar definitivamente el nombre B&D del segmento Profesional.
De las alternativas presentadas en el caso de estudio esta es la mejor opción, puesto que elimina la barrera principal para penetrar en el segmento analizado. Al marcar una clara diferencia con el segmento de consumo se está disminuyendo a su vez el riesgo de imagen para los segmentos profesional e industrial. En definitiva esta opción es la que mejor aborda la cuestión de la percepción subyacente. Sin embargo, no debemos olvidar que esta alternativa puede tener algunos obstáculos importantes, asociados en su mayoría con la construcción de una nueva marca. 2.4
Alternativa adicional: Fusión – Adquisición Adquisición
Tal y como fue expuesto en clase, existe también la posibilidad de crear una alianza estratégica con otro actor que sea líder en el mercado. La sociedad Milwaukee parece tener un buen perfil dadas las similitudes que tiene con B&D. Ambas son empresas norteamericanas y poseen cuotas muy similares en los segmentos industrial (20%) y profesional (10%), en los cuales Makita ostenta alrededor de un 50%.
Evidentemente que la viabilidad de esta alternativa depende de muchos factores externos, pero si tenemos éxito en la negociación podemos mencionar tres principales ventajas.
Aumentar rápidamente nuestro poder de mercado: El tener un tamaño mayor permite aumentar el poder de negociación ne gociación frente a los clientes, distribuidores y proveedores.
Acceder a recursos complementarios: Una fusión de B&D o al menos de su división Industrial-Profesional le permitiría dotarse rápidamente de ciertos activos que por lo general toman tiempo poderlos desarrollar desde lo interno. Un ejemplo en nuestro caso sería el hacernos con la marca Milwaukee, pero también con su tecnología y las redes de distribución.
Reducción de costos de funcionamiento: El reagrupamiento de actividades que sean comunes para B&D y la otra empresa permitiría generar economías de escala, racionalizando los activos en el seno de una misma unidad de producción.
A pesar de las ventajas antes descritas, una operación de fusión o adquisición implica también algunos riesgos que son importante mencionar: Restricciones legales, falta de sinergia de las partes, incertidumbre en la distribución de roles, inquietud en los empleados, entre otros. Estos elementos pueden representar en algunos casos un fuerte obstáculo en el desarrollo y desempeño de la empresa.
3
Plan de acción
Toda decisión debe estar soportada por un plan de acción que nos sirva de base para impulsar la idea principal y analizar en detalle otros aspectos relacionados. En el caso de decidirnos por la tercera alternativa del articulo estudiado, pienso que podemos estructurar un plan de acción fundamentado en algunos conceptos básicos que han sido analizados en clase: Lugar de venta (Canal), (Canal ), Promoción (Marketing), Precio y Producto. 3.1
Lugar de venta (canal)
Debido a que los profesionales hacen la mayoría de sus compras (65%) a través de los canales de dos pasos y de grandes superficies, debemos enfocarnos en estos canales para el lanzamiento inicial de nuestros productos.
La arrogancia de Makita en su relaciona con los distribuidores representa una excelente oportunidad para que B&D mejore su posición en los principale s canales de distribución y comience a ganar cuota de mercado. Por ejemplo, podríamos ofrecer márgenes más altos en grandes volúmenes de herramientas DeWalt a cambio de un mejor posicionamiento en las estanterías, publicidad en la tienda y asesoría a sesoría de los vendedores a favor de nuestros productos (upselling). 3.2
Promoción (Marketing)
Tomando en cuenta las características del segmento (rudeza, resistencia, fuerza, etc) podemos crear promociones que estén dirigidas a fomentar la toma t oma de decisiones desde un punto de vista emotivo e intuitivo. Por ejemplo, podríamos incentivar las compras de nuestro producto con sorteos esporádicos (Navidad, día del padre, etc) que tengan como premios herramientas costosas o incluso camiones o camionetas (pick-up), esto ejercería un efecto positivo tanto en las tendencias emocionales de este segmento como en sus necesidades concretas en el trabajo. En este sentido sería muy conveniente realizar un estudio preliminar para comprender mejor la receptividad de los consumidores con respect o a promociones de tipo sorteo. 3.3
Precio
Es muy importante que nuestra marca (DeWalt) tenga un precio comparable al de marcas como Makita y Milwaukee. Esto significa que nuestro precio debe estar igual o incluso por encima de estos competidores, con el fin de establecer nuestra marca como una alternativa premium entre los líderes del segmento. Es recomendable llevar a cabo una investigación de sensibilidad del consumidor con respecto al precio y establecer precios cercanos a los de Makita y Milwaukee. 3.4
Producto
De los datos de valoración de productos que tenemos en el artículo, observamos que B&D posee muchas herramientas que son líderes en calidad y que pueden ser aprovechadas y fortalecidas aún más cuando se lancen bajo la marca DeWalt. Esta es
una fortaleza tremenda que ayudará a establecer una sólida reputación en el segmento de profesionales. Es necesario que consideremos también cuáles serán los productos insignias con los que entraremos primero en el mercado y luego desarrollar otros. Este enfoque gradual para la introducción de los productos DeWalt busca a establecer primeramente la marca como un producto de alta calidad (Premium) que compite en iguales condiciones con Makita y Milwaukee. A medida que nuestra cuota de mercado se incremente y nuestra inversión en I + D mejora los productos menos desarrollados, podremos comenzar a introducir otros productos competitivos en una segunda segunda fase de lanzamiento. En síntesis debemos enfocarnos en nuestros mejores productos en la primera ola de lanzamiento e invertir en I + D para desarrollar los productos débiles o poco desarrollados e introducirlos en futuras oleadas de lanzamiento. En este apartado encontramos también una oportunidad de explotar la debilidad de Makita en cuanto al servicio y soporte al producto (Stands Behind Products) y trasladar a la nueva marca la fortaleza que tiene B&D en este aspecto, es decir presentar a DeWalt con distribución y servicio por parte de Black & Decker. Finalmente la selección de un color distintivo es un asunto muy importante. Utilizar, incluso de manera parcial, el color de un competidor no es aconsejable, esto podría interpretarse como imitación. Con el fin de diferenciar nuestros productos de los competidores y de la gama B&D de consumo doméstico, se recomienda utilizar el distintivo "amarillo industrial" tanto para el embalaje como para el producto en sí. El amarillo y el negro se utilizan con mucha frecuencia en los sitios de trabajo debido a su alto contraste visual lo que que imprime un mayor grado de seguridad.
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Consideraciones finales
El objetivo de doblar la cuota de B&D en el segmento profesional, desde menos del 10% hasta cerca del 20%, en un plazo de tres años podría ser una meta poco realista. El desarrollo de una nueva marca es un aspecto que toma tiempo, ya que la percepción necesita ser construida. Sin embargo, el uso de una marca como DeWalt otorga muchas probabilidades de éxito, en gran medida debido al reconocimiento que ya tiene en los segmentos industrial y profesional. La puesta en marcha de un plan de acción como el explicado en este informe podría proporcionar un marco muy positivo para la introducción de la marca DeWalt en el segmento profesional, con posibilidades de ubicarse en los primeros lugares desde un primer momento dada la confiabilidad, durabilidad y buen desempeño que tienen los equipos B&D. En el caso de decidir realizar una fusión con una empresa como Milwaukee, B&D tendría rápidamente un mayor poder de mercado, reduciría sus costes y accedería a muchos activos complementarios. Sin embargo, las fusiones y adquisiciones no dejan de ser operaciones riesgosas, con sinergias tanto operacionales como financieras que son muchas veces difíciles de poner en práctica. La alternativa tres implica también un riesgo que no es tan fácil de identificar y mucho menos de medir. El hecho de quitar definitivamente el nombre B&D del segmento Profesional podría acarrear consecuencias inesperadas en el segmento de consumo, puesto que en algunos casos, los productos de un segmento sirven de referencia para otros.
