MENGHADIRKAN MENGHADIRKAN DAN MEMUNCULKAN TANTANGAN STRATEJIK SDM
Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia Lanjutan
Kelompok 3 :
1. $. 3. #. %. /. 0. (. ).
Evi Nurm Evi Nurmal alasa asari ri !1"1 !1"1#"$ #"$%$& %$& 'oan 'oan Lusia Lusianna nna !mali maliaa !1"1# !1"1#"$( "$()& )& Lut*i Lut*i +ubiah +ubiah !,a-iy !,a-iyah ah !1"1#" !1"1#"$#1& $#1& Shin Shinta ta D-i D-i ury ury !1"1 !1"1#"$ #"$#%& #%& Novia +ahmaningsih ! 1" 1 # " $ % ( & Dea !nisa ! 1 " 1 # " $ 0% & Diana n,ra-ati ! 1" 1 # " $ 0 ) & Novia Novia Nabil Nabilaa 2tam 2tamii !1"1 !1"1#"3 #"31$& 1$& +i,-a +i,-an n erm erma,i a,i !1"1 !1"1#"$ #"$/$& /$&
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi (STIE) EKUITAS BANDUNG SMana!emen "#$%"#&
4!N4!N5!N Setelah memba6a bab ini7 !n,a harus mampu menangani lebih se6ara e*ekti* ,engan tantangan berikut:
1. Menjelaskan Menjelaskan bagaimana bagaimana SDM erusahaan erusahaan mempengaru mempengaruhi hi kinerja kinerja perusahaan perusahaan $. Men,eskr Men,eskripsi ipsikan kan bagaimana bagaimana perusahaan perusahaan ,apat mengguna menggunakan kan inisiati* inisiati* SDM untuk mengatasi perubahan tempat kerja ,an ke6en,erungan seperti keanekaragaman kerja7 ekonomi global7 perampingan ,an peraturan baru 3. Membe Membe,ak ,akan an antar antaraa peran peran Depa Departe rteme men n SDM SDM ,an peran peran Mana Manajer jer erusah erusahaan aan ,alam meman*aatkan SDM se6ara e*ekti* #. Mem*ormulasikan Mem*ormulasikan ,an mengimplem mengimplementasika entasikan n strategi strategi SDM SDM yang ,apat membantu membantu perusahaan menerima suatu su atu ,ukungan keuntungan keun tungan kompetiti* %. Mengi,en Mengi,enti* ti*ikas ikasii strategi strategi SDM yang sesuai sesuai ,engan perusaha perusahaan an ,an strategi strategi unit bisnis /. Meng Mengin in,i ,ika kasi sika kan n prak prakte tek k SDM terb terbai aik k 8ter 8terka kait it ,eng ,engan an peru perusa saha haan an yang ang berkinerja tinggi9 tinggi 9
4!N4!N5!N Setelah memba6a bab ini7 !n,a harus mampu menangani lebih se6ara e*ekti* ,engan tantangan berikut:
1. Menjelaskan Menjelaskan bagaimana bagaimana SDM erusahaan erusahaan mempengaru mempengaruhi hi kinerja kinerja perusahaan perusahaan $. Men,eskr Men,eskripsi ipsikan kan bagaimana bagaimana perusahaan perusahaan ,apat mengguna menggunakan kan inisiati* inisiati* SDM untuk mengatasi perubahan tempat kerja ,an ke6en,erungan seperti keanekaragaman kerja7 ekonomi global7 perampingan ,an peraturan baru 3. Membe Membe,ak ,akan an antar antaraa peran peran Depa Departe rteme men n SDM SDM ,an peran peran Mana Manajer jer erusah erusahaan aan ,alam meman*aatkan SDM se6ara e*ekti* #. Mem*ormulasikan Mem*ormulasikan ,an mengimplem mengimplementasika entasikan n strategi strategi SDM SDM yang ,apat membantu membantu perusahaan menerima suatu su atu ,ukungan keuntungan keun tungan kompetiti* %. Mengi,en Mengi,enti* ti*ikas ikasii strategi strategi SDM yang sesuai sesuai ,engan perusaha perusahaan an ,an strategi strategi unit bisnis /. Meng Mengin in,i ,ika kasi sika kan n prak prakte tek k SDM terb terbai aik k 8ter 8terka kait it ,eng ,engan an peru perusa saha haan an yang ang berkinerja tinggi9 tinggi 9
ahk ahkan an ,i teng tengah ah;t ;ten enga gah h ling lingku kung ngan an ekon ekonom omii terb terber erat at seja sejak k Depr Depres esii esa esar7 r7 perusahaan bersaing untuk bakat orang;orang yang mampu menarik7 mempertahankan7 ,an memotivasi karya-an yang lebih baik untuk men6apai ,an mempertahankan keunggulan kompetiti*. Mari kita lihat ,ua 6ontoh berikut:
a,a -aktu yang lalu7 5oogle n6. ,ianggap sebagai tempat yang i,eal untuk bekerja ,an itu berulang kali ,ipilih oleh ortune pa,a pi6k tahunan ,ari perusahaan terbaik untuk bekerja. 5oogle ,igunakan untuk menerima lebih ,ari 1.""" pelamar untuk setiap lima pekerjaan yang terse,ia7 ,an sangat se,ikit karya-an meninggalkan meninggalkan perusahaan setelah mereka ,ipekerjakan. ,ipekerjakan. Namun situasi tampakny tampaknyaa telah telah berubah berubah hampir hampir semalam semalam77 sehingga sehingga lebih lebih sulit sulit bagi 5oogle 5oogle untuk menarik ,an mempertahankan mempertahankan bakat atas meskipun ekonomi jatuh. 5oogle n6 kini mela-an banyak perusahaan internet yang berkembang yang men6ari kary karyaa-an an.. Sela Selam ma $"1" $"1";$ ;$"1 "11 1 saja saja77 a6e a6ebo book ok77
Mot >Motoro orola la memiliki kolam yang sangat men,alam ,an luas ,ari ribuan karya-an yang berbakat ,an berpengalaman serta pipa suksesi kuat eksekuti*7 >kata -akil presi,en senior perusahaan sumber ,aya manusia. Sementara itu7 bagaimanapun7 b agaimanapun7 tiriskan terus. Sekelompok Sekelompok ahli perangkat lunak baru;baru ini ,iberhentikan oleh Motorola ,ipasarkan sen,iri ke ?ahoo sebagai sebuah tim7 ,an semua ,engan 6epat ,ipekerjakan.1
'e*ek+i, Mana!eial uku ini a,alah tentang orang;orang yang bekerja ,i sebuah organisasi organisasi ,an hubungan mere mereka ka ,eng ,engan an orga organi nisa sasi si ters terseb ebut ut.. isti istila lah h yang yang berb berbe, e,aa ,igu ,iguna naka kan n untu untuk k menggambarkan orang;orang ini: karya-an7 rekan ,i @al;Mart7 misalnya&7 personil7 ,an sumber ,aya manusia. 4ak satu pun ,ari hal ini lebih baik ,aripa,a yang lain7 ,an mereka sering ,igunakan se6ara bergantian. stilah yang telah kita pilih untuk ju,ul teks ini7 ,an yang akan kita gunakan ,i seluruh7 a,alah sumber ,aya manusia SDM&. A stil stilah ah ini telah telah memp mempero erole leh h peneri penerima maan an luas luas selam selamaa ,eka, ,eka,ee terak terakhir hir karena karena mengungkapkan keyakinan bah-a pekerja a,alah berharga7 ,an ka,ang;ka,ang tak tergantikan sumber ,ayanya. Manajemen sumber ,aya manusia yang e*ekti* B+M& a,alah komponen utama ,ari pekerjaan apa pun manajer.
Sebuah +a+egi um-e .a/a manuia menga6u sengaja menggunakan sebuah perusahaan sumber ,aya manusia untuk membantu men,apatkan atau mempertahankan keunggulan ,iban,ingkan ,engan pesaingnya ,i pasar.$ ni a,alah ren6ana besar atau men,ekati umum organisasi menga,opsi untuk memastikan bah-a se6ara e*ekti* menggunakan orang;orang untuk men6apai misinya. Sebuah +ak+ik um-e .a/a manuia a,alah kebijakan tertentu atau program yang membantu untuk memajukan tujuan strategis perusahaan. Strategi men,ahului ,an lebih penting ,ari taktik. Dalam bab ini7 kita *okus pa,a kerangka umum ,i mana kegiatan B+ yang spesi*ik ,an program sesuai. Dengan bantuan ,epartemen sumber ,aya manusia perusahaan7 manajer menerapkan strategi SDM yang ,ipilih.3 Dalam bab;bab berikutnya7 kita bergerak ,ari umum ke khusus ,an memeriksa se6ara ,etail spektrum strategi SDM misalnya7 mengenai ,esain kerja7 kepega-aian7 penilaian kinerja7 peren6anaan karir7 ,an kompensasi&.# Tan+angan 0 Mana!emen Sum-e Da/a Manuia Manajer a,alah orang;orang yang bertanggung ja-ab ,ari orang lain ,an yang bertanggung ja-ab untuk pelaksanaan tepat -aktu ,an benar tin,akan yang mempromosikan kinerja yang sukses unit mereka. Dalam buku ini7 kita menggunakan istilah unit luasC mungkin menga6u pa,a tim kerja7 ,epartemen7 unit bisnis7 ,ivisi7 atau korporasi. Semua karya-an termasuk manajer& ,apat ,ibe,akan sebagai garis atau sta*. Gai ka/a1an se6ara langsung terlibat ,alam mempro,uksi perusahaan yang baik s& atau memberikan layanan s&. Seorang manajer lini mengelola karya-an line. karya-an sta* a,alah mereka yang men,ukung *ungsi line. Misalnya7 orang yang bekerja ,i ,epartemen B+ ,ianggap karya-an sta* karena tugas mereka a,alah untuk memberikan layanan pen,ukung bagi karya-an line. Karya-an juga ,apat ,ibe,akan sesuai ,engan berapa banyak tanggung ja-ab yang mereka miliki. karya-an senior a,alah mereka yang telah lebih lama ,engan perusahaan ,an memiliki lebih banyak tanggung ja-ab ,ari karya-an junior. karya-an ,ibebaskan ka,ang;ka,ang ,isebut gaji karya-an& a,alah mereka yang ti,ak menerima gaji tambahan untuk kerja lembur ,i luar #" jam per minggu&. karya-an 4!N! KE2!L lakukan menerima kompensasi lembur. 4eks ini ,itulis terutama untuk membantu sis-a yang berniat untuk menja,i manajer kesepakatan se6ara e*ekti* ,engan tantangan mengelola orang. 5ambar 1.1 merangkum tantangan B+ utama yang ,iha,api manajer hari ini. erusahaan yang mengha,api tantangan ini se6ara e*ekti* 6en,erung mengungguli mereka yang ti,ak. 4antangan;tantangan ini ,apat ,ikategorikan sesuai ,engan *okus utama mereka: lingkungan7 organisasi7 atau in,ivi,u. Tan+angan lingkungan 4antangan lingkungan a,alah kekuatan eksternal untuk perusahaan. Mereka mempengaruhi kinerja organisasi7 tetapi sebagian besar ,i luar ken,ali manajemen. Manajer7 oleh karena itu7 perlu memonitor lingkungan eksternal terus untuk peluang ,an an6aman. Mereka juga harus menjaga *leksibilitas untuk bereaksi ,engan 6epat
untuk tantangan. Salah satu meto,e yang umum ,an e*ekti* untuk memantau lingkungan a,alah ,engan memba6a pers bisnis7 termasuk usiness@eek7 ortune7 ,an @all Street 'ournal. Lampiran pa,a akhir buku ini memberikan ,a*tar ,ijelaskan ,ari ke,ua publikasi bisnis umum ,an publikasi yang lebih khusus pa,a manajemen SDM ,an topik terkait.& Delapan tantangan lingkungan yang penting saat ini a,alah perubahan yang 6epat7 mun6ulnya nternet7 keragaman tenaga kerja7 globalisasi7 un,ang;un,ang7 berkembang pekerjaan ,an keluarga peran7 kekurangan keterampilan7 ,an bangkitnya sektor jasa.
Gam-a 2 Tan+angan HR Kun3i un+uk Mana!e Hai Ini 'ERUBAHAN 4ANG CE'AT anyak organisasi mengha,api lingkungan yang volatile ,i mana perubahan hampir konstan.% 2ntuk alasan ini E M7 Sam almisano7 mengatakan manajer bah-a ia ti,ak per6aya pa,a ramalan lebih ,ari satu minggu./ 'ika mereka untuk bertahan hi,up ,an berkembang7 perusahaan perlu untuk bera,aptasi ,engan perubahan 6epat ,an e*ekti*. sumber ,aya manusia yang hampir selalu ,i jantung sistem respon yang e*ekti*.0 erikut a,alah beberapa 6ontoh bagaimana kebijakan SDM ,apat membantu atau menghalangi perusahaan bergulat ,engan perubahan eksternal:
Ko+a *euahaan -au Sebagai perusahaan mengalami tekanan tinggi untuk menja,i lebih pro,ukti* ,an berurusan ,engan siklus yang sangat pen,ek hi,up pro,uk sering ,iukur ,alam bulan&7 !merika bekerja lebih lama7 lebih keras7 ,an lebih 6epat.( !kibatnya7 batas antara rumah ,an pekerjaan kabur bagi banyak karya-an. 2ntuk mengha,api *enomena ini7 sosiolog Belen Me,erer ,ari 2niversity o* +ho,e slan, men6atat bah-a >perusahaan yang mengambil aspek terbaik ,ari rumah ,an memasukkan mereka ke ,alam pekerjaan.>)
Sebuah survei ,ari )0% pengusaha oleh perusahaan Be-itt !sso6iates konsultasi menemukan bah-a peningkatan jumlah perusahaan yang menye,iakan >rumah ,i tempat kerja> man*aat. ni termasuk kering 6leaner F layanan laun,ry7 toko perusahaan7 makanan ,iba-a pulang7 layanan 6on6ierge7 penggantian oli F auto6are7 salon rambut7 ,an pera-atan he-an peliharaan.1" Menurut sebuah laporan ,i New York Times:11 . . . hal;hal seperti kamar ti,ur ,an re6liners pijat mungkin ter,engar keluar ,ari tempat untuk beberapa ,alam lingkungan kerja. 4api tunjangan tersebut ,apat meningkatkan pro,uktivitas ketika a,a pekerja yang lebih tua ,engan sakit punggung7 atau orang tua mu,a ,engan malam ka,ang;ka,ang tanpa ti,ur. pertunjukan musik7 juga7 mungkin tampak pa,a a-alnya seperti gangguan yang ti,ak perlu. 4api perusahaan men6oba mereka mengatakan bah-a mereka ,apat ,ilakukan se,erhana ,an murah7 ,an bah-a mereka menghasilkan semangat yang lebih baik7 peningkatan motivasi ,an kurang stres.
Beuuan .engan +e erubahan yang 6epat ,an kelebihan beban kerja ,apat menempatkan karya-an ,i ba-ah banyak stres. iro Statistik 4enaga Kerja melaporkan bah-a %" persen ,ari 1)7( juta orang !merika yang mengatakan mereka bekerja ,i rumah seti,aknya sekali seminggu ti,ak men,apatkan kompensasi untuk itu. Dengan kata lain7 jutaan karya-an harus bekerja ,i rumah hanya untuk mengejar ketinggalan.1$
Ke6uali organisasi mengembangkan mekanisme ,ukungan untuk menjaga stres ,ikelola7 baik perusahaan ,an karya-an ,apat membayar harga yang berat.13 Dalam beberapa kasus ekstrim7 kekerasan ,i tempat kerja ,apat mengakibatkan. enters *or Disease ontrol panggilan kekerasan ,i tempat kerja >epi,emi nasional>C angka terbaru menunjukkan bah-a karya-an !S ,i tempat kerja a,alah korban ,ari 1(.1"# 6e,era ,ari serangan ,an /") pembunuhan.1# iasanya7 bagaimanapun7 hasil pengamatan ,ari stres buruk ,itangani lebih halus7 namun masih sangat merusak7 biaya uang perusahaan. Menurut beberapa perkiraan7 penyakit yang berhubungan ,engan stres biaya perusahaan sekitar = $"" miliar per tahun meningkat absensi7 keterlambatan7 ,an hilangnya pekerja berbakat.1% Salah satu survei melaporkan bah-a /0 persen karya-an mengkategorikan stres terkait pekerjaan mereka sebagai tinggi.1/ anyak perusahaan7 termasuk Mi6roso*t7 Sys6o oo, Servi6es7 !pple7 M7 5eneral Motors7 5oogle7 hrysler7
'ohnson G 'ohnson7 oors re-ing o7 iti5roup n6.7 4eHas nstruments7 ,an Bughes !ir6ra*t7 antara lain7 telah memperkenalkan stres;6ontrol program ,alam beberapa tahun terakhir.10 erkembangan yang lebih baru a,alah untuk usaha ke6il untuk berinvestasi ,alam program yang mempromosikan kesehatan karya-an ,an kesehatan mental lihat Notebook Manajer7> agaimana erusahaan Ke6il obalah untuk Mempromosikan Kesehatan Mental Karya-an ,an @ellness7 >untuk melihat bagaimana perusahaan mereka membantu kesepakatan pekerja ,engan stres ,an kebiasaan yang ti,ak sehat&. ni mungkin sebuah pengorbanan besar bagi perusahaan;perusahaan ke6il ,engan anggaran yang ketat ,an mengha,api kon,isi ekonomi yang sulit tetapi tak ,iragukan lagi men6erminkan pengakuan bah-a biaya unmanage, stres karya-an7 ke6emasan7 ,epresi7 ,an kebiasaan buruk jauh lebih tinggi. 4he National nstitute o* Mental Bealth memperkirakan bah-a sekitar $$$.0"".""" hari kerja hilang setiap tahun karena ti,ak a,anya ,an gangguan yang berhubungan ,engan ,epresi saja7 biaya karya-an yang sebagian besar a,alah perusahaan ke6il& %1.%"".""".""" setahun.1%
HR .i Uaha Ke3il
agaimana erusahaan Ke6il obalah untuk Mempromosikan Kesehatan Mental Karya-an ,an @ellness eberapa perusahaan ke6il mampu program bantuan karya-an mahal ,engan sta* penuh -aktu yang ,itujukan untuk memberikan bantuan ,an konseling kepa,a karya-an pa,a kasus;kasus seperti stres keluarga7 tekanan priba,i7 ,epresi7 ,an kebiasaan yang buruk7 namun banyak ,ari perusahaan;perusahaan ini per6aya bah-a investasi untuk meningkatkan karya-an I kesehatan mental ,an kesehatan yang layak pengorbanan. 4iga 6ontoh perusahaan ke6il ,engan kurang ,ari 1"" karya-an& yang men6oba untuk mengatasi masalah kesehatan ,an kesehatan mental Dealer.6om7 4eh 'ujur7 ,an DiHon S6h-abl. Deale23om Dealer.6om urlington7 Jirginia& membantu ,ealer mobil ,an pro,usen pasar untuk pelanggan potensial ,engan membangun -ebsite ,an solusi terintegrasi untuk plat*orm pemasaran online To+al -ia/a *e ka/a1an0 5 67689 Semina keeha+an0 5 "$ ni men6akup topik seperti nutrisi7 olahraga7 postur7 ,an manajemen stres. Makanan0 5 86: 4ermasuk makanan bersubsi,i7 ,engan organik7 ren,ah lemak7 ,an makanan lokal berkembang7 ,i ,alam rumah Dot a* 4enang ,an program subsi,i yang memberikan makanan ,ari peternakan lokal kepa,a karya-an. Tun!angan keeha+an0 5 7"69
4ermasuk pijat kursi7 klinik tenis ,engan pro lokal7 penye-aan sepe,a7 ,iskon akses ke trainer berserti*ikat ,an pelatih kesehatan7 ,an botol air stainless;steel. La+ihan0 5 7"89 4ermasuk ing;ong tabel7 lapangan tenis ,an basket7 ,an pusat kebugaran ,i tempat. 'uga men6akup biaya untuk tim olahraga perusahaan ,i antara mereka so*tball7 bola voli7 sepak bola7 bo-ling7 sepak bola ben,era7 ,an balap perahu naga& ,an setengah biaya mele-ati ski perusahaan. Tea Ju!u 4ea 'ujur ethes,a7 Marylan,& mempro,uksi ,an memasarkan minuman organik7 >men6iptakan minuman alternati* yang sehat ,engan gula jauh lebih se,ikit ,aripa,a kebanyakan minuman kemasan.> To+al -ia/a *e ka/a1an0 5 " in+ane+ keeha+an0 5 9 Situs internal ,engan saran pa,a latihan7 nutrisi7 ,an tetap sehat ,i jalan. A.;oka+ keeha+an0 5 < Membantu karya-an ,an keluarga memilih ren6ana kesehatan yang tepat atau ,okter. Membantu ,alam sengketa klaim asuransi. Bike % 1alke u-i.i0 5 $ Karya-an yang sepe,a atau berjalan kaki untuk bekerja men,apatkan tambahan = $0 per bulan. un+ikan ,lu0 5 "$ -ungku na3k eha+0 5 $# Di,istribusikan kuartalan. ni juga mengan,ung serba serbi seperti tabir surya ,an lip balm. 4eh jujur membuat murah ,engan barter ,engan perusahaan seperti li* ar ,an Lebah urt. 'ela+ih keeha+an0 5 :# Memberikan konseling bulanan ,an kuartalan pa,a berbagai isu. Se*e.a0 *a.a -ia/a 4eh jujur a,alah mitra promosi ,engan Sepe,a 'amis. Sebagai bagian ,ari perjanjian itu7 karya-an 4ea 'ujur ,apat membeli sepe,a ,engan biaya. *enghagaan =ellne Karya-an sukarela-an untuk menetapkan tujuan untuk kebugaran priba,i. Mereka yang memenuhi atau melampaui tujuan mereka merasa terhormat pa,a pertemuan tahunan. Di>on S3h1a-l DiHon S6h-abl +o6hester7 Ne- ?ork& a,alah periklanan7 pemasaran7 ,an perusahaan + yang terintegrasi. To+al -ia/a *e ka/a1an0 5 88 ?lu .an *en3egahan .ingin0 5 " @lahaga *euahaan0 5 <$
4ermasuk peralatan untuk liga bo66e perusahaan7 so*tball7 ,an sepak bola. Meliputi seragam ,an minuman pas6a pertan,ingan untuk liga bo-ling. 4oga0 5 &< Kelas mingguan ,i tempat Chai+/ -e!alan0 5 ## Sponsorship jalan;jalan amal karya-an ,an menyenangkan berjalan. makan eha+0 5 ""& 4ermasuk program penurunan berat ba,an7 Eat @ell 4inggal Nah kit nutrisi ,ari @egmans supermarket7 pe,ometer7 ha,iah kesehatan7 ,an buah;buahan ,an makanan ringan sehat lainnya untuk kantor. Ski0 5 <6" 4amu terbatas lolos ke sebuah resor ski Sumber: ase, on u6hanan7 L. 4he pri6e o* a healthy sta**. www.inc.com. $"11&C www.dealer.com. $"11&C www.honesttea.com. $"11&C www.dixonschwabl.com. $"11&.
Sepanjang buku ini kita menekankan bagaimana praktek B+ ,apat memungkinkan perusahaan untuk merespon ,engan 6epat ,an e*ekti* terha,ap perubahan eksternal. Dua bab ab 13 pa,a hubungan karya-an ,an ab 1/ tentang pengelolaan keselamatan kerja ,an kesehatan& se6ara khusus menangani masalah yang berkaitan ,engan stres karya-an. RE@LUSI INTERNET ertumbuhan ,ramatis ,ari nternet ,alam beberapa tahun terakhir mungkin me-akili tren lingkungan paling penting yang mempengaruhi organisasi ,an praktik sumber ,aya manusia mereka. a,a pertengahan 1))";an7 ekonomi @eb jangka belum ,i6iptakan.1) Sekarang7 hampir semua perusahaan menggunakan internet sebagai bagian ,ari praktik bisnis normal mereka. nternet memiliki ,ampak luas pa,a bagaimana organisasi mengelola sumber ,aya manusia mereka7 seperti 6ontoh berikut menunjukkan:
memelukan le-ih -ea ke+eam*ilan komunikai +e+uli perusahaan telah menemukan bah-a teknologi internet men6iptakan permintaan yang tinggi untuk pekerja yang ,apat menangani se6ara e*ekti* ,engan pesan e;mail.$" Keterampilan ini a,alah kun6i jika perusahaan ingin mempertahankan pelanggan nternet berubah;ubah setia7 membuat mereka kurang mungkin untuk pergi ke pesaing hanya ,engan menekan beberapa keystrokes. Menulis E;mail juga ,apat melibatkan masalah hukum. Misalnya7 respon e; mail karya-an untuk keluhan pelanggan mungkin mengikat se6ara hukum pa,a perusahaan7 ,an a,a yang >,itulis> re6or, untuk membuktikannya. @alaupun ahasa nggris a,alah bahasa utama ,ari nternet7 hampir setengah ,ari komunikasi internet berlangsung ,alam bahasa asing7 ,an hanya 0 persen pengguna pa,a basis global a,alah penutur asli bahasa nggris.$1 Mayor blun,er
jutaan ,olar karena masalah bahasa telah ,i,okumentasikan7 seperti kasus 'uan ablo Davila7 pe,agang komo,itas ,i hile. a mengetik kata >membeli> ,i komputer oleh kesalahan bukan >menjual.> 2ntuk memperbaiki kesalahannya7 ia mulai hiruk;pikuk jual beli7 kehilangan "7% persen ,ari 5N negaranya. Namanya telah menja,i internet terkait verb; ;yang berarti >,avilar>7 >untuk menga6aukan meriah.>$$
Beuuan .engan lim*ahan in,omai Meskipun eksekuti* menghabiskan rata;rata empat jam sehari menerima7 memeriksa7 mempersiapkan7 ,an mengirim e;mail7 mereka masih menghabiskan 13" menit sehari ,alam pertemuan tatap muka *ormal ,an in*ormal. Menurut Neil lett7 E7 sebuah perusahaan konsultan komunikasi besar7 >Sementara beberapa telah melihat e;mail sebagai menghemat -aktu perangkat7 e;mail tampaknya menambah -aktu yang ,ihabiskan berkomunikasi ,alam bisnis7 ti,ak mengurangi -aktu.>$3 Menurut beberapa perkiraan7 hampir sepertiga ,ari e;mail yang ,iterima oleh karya-an ti,ak langsung relevan ,engan pekerjaan mereka7 ,an mengingat bah-a karya-an sekarang menerima rata;rata 3" e;mail setiap hari7 ini mungkin ,iterjemahkan ke ,alam sebanyak satu jam hari kehilangan pro,uktivitas.$#
Meun+uhkan ham-a+an *aa +enaga ke!a le-ih .ai e-elumn/a7 nternet a,alah men6iptakan pasar tenaga kerja terbuka ,i mana in*ormasi tentang 6alon karya-an ,an perusahaan terse,ia se6ara global ,an ,apat ,iperoleh ,engan 6epat ,an murah.$% Monster.6om7 misalnya7 membukukan 0/ juta resume pa,a tahun $"11.$/ +ibuan mesin pen6ari khusus seperti n,ee,.6om7 Simplyhire,.6om7 @orkoo.6om7 ,an 'obsear6h.org& sekarang memin,ai ke,ua kerja terkenal ,an ti,ak jelas papan atas nama pekerjaan pen6ari.$0 Sementara semakin banyak organisasi yang mengan,alkan aplikasi @eb untuk merekrut ,an karya-an layar7 ti,ak jelas sampai sejauh mana pen,ekatan impersonal sangat e*isien belum >,ingin> untuk sta* memungkinkan organisasi untuk belajar tentang kualitas intangible 6alon Iseperti keterampilan kepemimpinan7 etika kerja 7 ketajaman bisnis7 ,an *leksibilitas. elamar sering mengeluh bah-a program komputer yang 6anggih 6en,erung memiliki *okus yang sempit7 mengan,alkan ,an F atau kriteria beton numerik yang mungkin ti,ak benar;benar menangkap apa yang orang ,apat berkontribusi jika ,iberi kesempatan lihat Notebook Manajer7 >! @ay Dingin Men,apatkan Kerja> &.
Emerging 4ren, ara Dingin untuk Men,apatkan Kerja ara orang men6ari pekerjaan telah berubah se6ara ,ramatis. engusaha sering membutuhkan orang untuk mengirimkan aplikasi melalui nternet7 ,an manajer perekrutan menyaring pertanyaan ,engan program komputer khusus. Ke6uali !n,a sesuai ,engan algoritma yang tepat bah-a program komputer a,alah men6ari7 !n,a mungkin ti,ak pernah men,apatkan perhatian 6alon majikan. Misalnya7 !n,a
mungkin memiliki empat tahun7 3%1 hari ,ari pengalaman7 tetapi ti,ak lima tahun mesin menggunakan sebagai 6uto**7 ,an ,engan ,emikian !n,a beruntung. !tau kegagalan untuk menunjukkan bukti bah-a !n,a telah menggunakan keahlian tertentu selama ,ua bulan terakhir mungkin tanah untuk penolakan otomatis mungkin kau menggunakannya tetapi lupa untuk memasukkannya&. Dalam pasar kerja yang kental ,engan 6alon7 pengusaha telah menja,i sangat selekti*7 ,an keluhan umum ,i antara pelamar a,alah bah-a komputer benar;benar ti,ak *leksibel7 yang mengarah ke penolakan otomatis untuk ,etail;,etail ke6il. komputer membuat keputusan tanpa memberikan !n,a kesempatan untuk membuat kasus !n,a. 'ika aplikasi ti,ak membuat 6ut7 biasanya ti,ak a,a surat penolakan atau umpan balik. roses ini mungkin e*isien bagi perusahaan7 tetapi bisa membuat *rustasi ,an mematahkan semangat kepa,a pemohon. Sumber: ase, on www.computerbasedexams.com. $"11&C www.articlesbase.com. $"11&7 omputer base, re6ruitment so*t-areC !riona +epubli6 $"1"7 6t. 31&. Net-orking pays o** to get ol, job ba6kC la6k7 4. $"11&. Every tool you nee, *or hiring7 www.inc.com . !;(.
Menggunakan pembelajaran online pelatihan erusahaan selalu ,i,ominasi oleh >kertas ,an pensil> program pelatihan tra,isional ,i rumah. Selama beberapa tahun terakhir7 bagaimanapun7 telah terja,i migrasi besar ,ari ruang kelas belajar pembelajaran online.$( Misalnya7 )) persen karya-an ,i Klinik Mayo memilih untuk pelatihan online untuk belajar tentang aturan baru pa,a privasi pera-atan kesehatan meskipun klinik memberi mereka pilihan untuk mengha,iri seminar kelas tra,isional pa,a -aktu perusahaan meliputi bahan yang sama&.$)
Mengakti*kan B+ untuk *okus pa,a manajemen nternet memungkinkan perusahaan untuk menangani banyak rin6ian B+ operasional jauh lebih 6epat ,an e*isien. Menurut hilip auver7 presi,en ,an E ,ari Employease n6.7 nternet a,alah >enabler.>3" 2ntuk biaya *lat sekitar = % sampai = / per karya-an7 Employease mengelola in*ormasi B+ untuk 0"" perusahaan ke6il ,an menengah. Salah satu klien a,alah !merisure !suransi os. Di armington Bills7 Mi6higan. Menurut Deri6k !,ams7 -akil presi,en B+ !merisure ini7 internet memungkinkan nya ,epartemen B+ 1#;anggota untuk men6urahkan lebih memperhatikan tantangan manajerial penting. Misalnya7 !,ams men6atat bah-a pihaknya mampu >mengembangkan ren6ana membayar variabel setelah menyerahkan o** kerja entri ,ata ,epartemen untuk Employease.>31
KERAGAMAN TENAGA KERJA Manajer ,i seluruh !merika Serikat ,iha,apkan sehari;hari ,engan meningkatnya keragaman tenaga kerja. a,a tahun $"1$7 sekitar 3# persen tenaga kerja !S a,alah ,ari kelompok minoritas7 termasuk !merika !*rika 1$&7 !sia !merika #70&7 Latin 1%&7 ,an minoritas lainnya $&. 3$ Di banyak kota;kota besar7 seperti Miami7 Los !ngeles7 ,an Ne- ?ork7 minoritas ter,iri
seti,aknya setengah ,ari angkatan kerja ,aerah. Masuknya pekerja perempuan a,alah perubahan besar lain ,alam komposisi tenaga kerja !S. @anita ,engan anak;anak ,i ba-ah usia / sekarang segmen yang tumbuh paling 6epat ,ari angkatan kerja. Saat ini7 lebih ,ari 0/ persen pria yang bekerja telah mempekerjakan istri7 ,iban,ingkan %# persen pa,a tahun 1)(".33 4ren ini tampaknya untuk memper6epat ,i masa ,epan. !S populasi ,iperkirakan akan meningkat sebesar %" persen pa,a tahun $"%"7 ,engan kelompok;kelompok minoritas yang ter,iri ,ari hampir setengah ,ari populasi. imigran kulit putih7 sebagian besar Bispanik7 akan men6apai /" persen ,ari pertumbuhan pen,u,uk ini. Meski a,a kekha-atiran bah-a imigran yang ti,ak berasimilasi7 anak imigran benar; benar melakukan yang lebih baik ,aripa,a anak;anak pribumi ,i kelas sosial ekonomi yang sama.3# Selanjutnya7 ti,ak pernah sebelumnya ,alam sejarah memiliki seperti pen6ampuran skala besar ras terja,i7 karena kenaikan tajam ,alam tingkat perka-inan.3% >Satu ras hari ti,ak akan ,iperlukan karena akan menja,i usang7> 6atatan ermen Mills7 e,itor majalah ,i Los !ngeles7 yang berkulit hitam. ermen menikah ,engan seorang eran6is;Bungaria ,engan siapa ia memiliki seorang anak. erbi6ara tentang keluarganya7 ia mengatakan7 >Kita a,alah apa yang !merika akan terlihat seperti ,alam mungkin 1"" tahun.>3/ ontoh terbaik ,ari ke6en,erungan ini7 tentu saja7 a,alah presi,en saat !merika Serikat7 ara6k bama7 yang ,ari ras 6ampuran . !S iro Sensus telah mengakui kenyataan ini7 menggabungkan >miHe,> kategori untuk sensus pen,u,uk ,i masa ,epan. Semua tren ini ha,ir baik tantangan yang signi*ikan ,an kesempatan nyata bagi manajer.30 erusahaan yang merumuskan ,an menerapkan strategi SDM yang meman*aatkan keragaman karya-an lebih mungkin untuk bertahan hi,up ,an sejahtera. ab # yang ,itujukan khusus untuk topik mengelola keragaman karya-an. Masalah ini juga ,ibahas ,alam beberapa bab lain ,alam buku ini. GL@BALISASI Salah satu tantangan paling ,ramatis yang ,iha,api perusahaan !S saat mereka memasuki ,eka,e ke,ua aba, ke,ua puluh satu a,alah bagaimana untuk bersaing ,engan perusahaan;perusahaan asing7 baik ,i ,alam negeri ,an luar negeri. nternet a,alah men,orong globalisasi7 ,an perusahaan yang paling besar se6ara akti* terlibat ,alam pembuatan luar negeri7 usaha patungan internasional7 atau bekerja sama ,engan perusahaan;perusahaan asing pa,a proyek;proyek tertentu. Saat ini perusahaan ,i S G %"" menghasilkan #/ persen ,ari keuntungan mereka ,i luar !merika Serikat7 ,an bagi banyak ,ari nama;nama !S terbesar7 proporsinya jauh lebih tinggi. mplikasi ,ari ekonomi global untuk manajemen sumber ,aya manusia yang banyak. erikut a,alah beberapa 6ontoh:
Bu.a/a 'euahaan Seluuh Dunia eberapa perusahaan men6oba mengembangkan i,entitas perusahaan global untuk memuluskan perbe,aan bu,aya antara karya-an ,omestik ,an orang;orang ,alam operasi internasional. Meminimalkan perbe,aan ini meningkatkan kerja sama ,an ,apat memiliki
,ampak yang kuat pa,a bottom line. Misalnya7 kepala sumber ,aya manusia ,i ,ivisi Eropa olgate almolive men6atat7 >Kami men6oba untuk membangun bu,aya perusahaan umum. Kami ingin mereka semua untuk menja,i olgaters. >3(
Seluuh Dunia meeku+ eberapa perusahaan merekrut pekerja se6ara global7 khususnya ,i bi,ang highte6hnology7 ,i mana pengetahuan khusus ,an keahlian yang ti,ak ,ibatasi oleh batas;batas nasional.3) Misalnya7 2nisys sebuah perusahaan solusi e;bisnis yang 30.""" karya-an membantu pelanggan ,i 1"" negara menerapkan in*ormasi teknologi& merekrut antara %.""" ,an 0.""" orang per tahun7 %" persen ,i antaranya a,alah teknologi in*ormasi 4& pro*esional. Dalam kata;kata seorang eksekuti* 2nisys7 >'ika kami se,ang men6ari seseorang untuk menjalankan praktik ,i Eropa7 kami ti,ak akan menahan pen6arian untuk satu negara. Kami akan men6ari melintasi perbatasan untuk men6oba untuk menemukan orang terbaik. >#" erekrutan global7 namun7 a,a obat mujarab karena karya-an yang baik ,i mana;mana ,alam permintaan tinggi7 ,an a,a mungkin ti,ak banyak in*ormasi yang terse,ia untuk membuat keputusan pilihan yang tepat.#1 Kevin arnes7 ,irektur teknis untuk 4oko Lakukan7 ,engan *asilitas ,i angalore7 n,ia7 men6atat bah-a >insinyur n,ia top kelas ,unia7 tetapi sebagian ,iambil. Siapapun ,i n,ia yang bisa mengeja 'a-a su,ah memiliki pekerjaan. >Dan pasar tenaga kerja menarik legiun 6alon -ajar tanpa penge6ualian7 arnes mengatakan7 sehingga sulit untuk membe,akan yang baik ,ari pemain biasa;biasa saja.#$ Me+amo,oi In.u+i roporsi tenaga kerja !merika ,i bi,ang manu*aktur telah turun menja,i kurang ,ari 1" persen7 turun ,ari $% persen sekitar 3" tahun yang lalu. tetes serupa telah ,ialami ,i beberapa negara Eropa7 termasuk nggris7 'erman7 ,an eran6is. Menurut E6onomist7 >ni terja,i karena perusahaan kaya; ,unia telah menggantikan pekerja ,engan teknologi baru untuk meningkatkan pro,uktivitas ,an bergeser pro,uksi ,ari pro,uk pa,at karya seperti tekstil lebih tinggi;te6h7 nilai tambah yang lebih tinggi7 sektor seperti obat;obatan. Dalam perusahaan7 pekerjaan berketerampilan ren,ah telah pin,ah lepas pantai. >#3 serikat buruh telah kehilangan banyak pengaruh mereka.## Misalnya7 pa,a tahun 1)%" hampir #" persen tenaga kerja !S a,alah serikat pekerjaC pa,a saat resi,en +onal, +eagan mulai menjabat pa,a a-al 1)(";an persentase ini telah turun hampir setengah $$&7 ,an pa,a saat resi,en arra6k bama mengambil kantor kurang ,ari $" tahun kemu,ian $"")& proporsi ini telah menurun lebih ,ari ,ua pertiga sekitar 0 ,ari tenaga kerja sektor s-asta&. Aliani Glo-al aliansi internasional ,engan perusahaan asing memerlukan sta* yang sangat terlatih ,an setia. Misalnya7 hilips pen6ahayaan ,an elektronik perusahaan elan,a& menja,i pro,usen pen6ahayaan terbesar ,i ,unia ,engan membentuk usaha patungan ,engan !4 G 4 ,an membuat beberapa akuisisi penting7 termasuk MagnavoH7 bagian ,ari 5E Sylvania7 ,an perusahaan
pen6ahayaan terbesar ,i eran6is.#%
Seoang Tenaga Ke!a Ma/a Karena pembatasan kuota imigrasi !S7#/ perusahaan !S yang menekan tenaga kerja asing terampil tapi ti,ak bergerak para pekerja ke !merika Serikat. nternet membuat ini mungkin ,engan se,ikit biaya tambahan. Misalnya7 Mi6roso*t orp Dan +eal Net-orks n6 menggunakan perusahaan angalore7 n,ia77 !,ite orp7 untuk menangani e;mail pelanggan.#0 Selain itu7 banyak >virtual> ekspatriat bekerja ,i luar negeri7 tetapi tinggal ,i rumah. Seperti ter6antum ,alam sebuah artikel @all Street 'ournal7 >Jirtual pengusiran mun6ul ketika seseorang mengambil tugas untuk mengelola operasi atau ,aerah luar negeri tanpa berlokasi permanen ,i negara itu. . . . teknologi komunikasi Omemungkinkan merekaP untuk tetap berhubungan ,engan pasukan jauh;melemparkan. . . . 4he eHpat virtual a,alah generasi baru manajer yang mengalikan. >#(
perusahaan nternasionalisasi global tumbuh ,engan ke6epatan -arp7 men6iptakan sebuah realitas baru yang kuat. Misalnya7 kebanyakan orang berpikir ,ari o6a;ola sebagai simbol ,ari !merika Serikat. Namun E;nya7 Muhtar Kent7 menjelaskan o6a ola ,alam istilah berikut: >Kami a,alah perusahaan global yang kebetulan berkantor pusat ,i !tlanta. Kami memiliki pabrik ,i +amallah yang mempekerjakan $.""" orang. Kami memiliki pabrik ,i !*ghanistan. Kami memiliki pabrik;pabrik ,i mana;mana. >Bampir (" persen ,ari pen,apatan o6a;ola berasal ,ari $"/ negara ,i luar !merika Serikat.#) kom*e+ii U*ah 4i,ak terlalu lama yang lalu7 banyak !S pekerja kerah biru bisa mempertahankan stan,ar kelas menengah yang kuat hi,up yang iri seluruh ,unia. ni ,itopang7 sebagian7 oleh pro,uktivitas yang lebih tinggi ,an inovasi teknologi unggul ,i !merika Serikat ,an karena pro,usen !merika menikmati pangsa pasar yang tinggi ,engan kompetisi asing se,ikit. Sayangnya7 ini ti,ak lagi terja,i ,i banyak sektor7 khususnya in,ustri otomoti*. Seperti ter6antum ,alam laporan terbaru7 >Sementara bisnis memiliki 6ara untuk menavigasi ,unia baru ini perubahan teknologi ,an globalisasi7 pekerja !merika biasa ti,ak. Mo,al ,an teknologi mobileC tenaga kerja ti,ak. pekerja !merika bera,a ,i !merika. >%"
Satu bab ,ari buku ini ab 10& ,ikhususkan untuk masalah SDM mengha,api perusahaan karena mereka memperluas luar negeri. Kami juga menyertakan 6ontoh; 6ontoh internasional ,i seluruh buku untuk menggambarkan bagaimana perusahaan; perusahaan ,i negara;negara lain mengelola sumber ,aya manusia mereka. LEGISLASI Sebagian besar pertumbuhan ,alam *ungsi B+ selama empat ,eka,e terakhir mungkin ,isebabkan peran penting ,alam menjaga perusahaan ,ari masalah ,engan hukum.%1 Sebagian besar perusahaan sangat prihatin ,engan potensi ke-ajiban yang timbul ,ari keputusan personel yang melanggar semua hukum ,iberlakukan oleh Kongres !S7 ba,an legislati* negara bagian7 atau pemerintah ,aerah.%$ tu,uhan
Diskriminasi yang ,iajukan oleh karya-an yang lebih tua7 minoritas7 ,an orang 6a6at7 misalnya7 telah meningkat selama bertahun;tahun. Dalam beberapa kasus7 seperti tu,uhan ,iskriminasi seks ,engan -anita Bispanik ,an !sia7 kenaikan su,ah melebihi /% persen ,alam 1( tahun terakhir. %3 Salah satu bi,ang hukum semakin penting a,alah ,ugaan penyalahgunaan >in*ormasi perusahaan milik> oleh mantan karya-an. itney o-es7 pro,usen terbesar ,i ,unia ,ari ongkos kirim meter ,an peralatan mailing lainnya7 baru;baru menggugat ,elapan mantan karya-an yang membuka perusahaan bersaing ke6il yang ,isebut NeHHpost. Menurut juru bi6ara itney o-es I: erusahaan berinvestasi banyak -aktu ,an uang ,i bi,ang pengembangan properti intelektual kami7 ,alam pemasaran ,an melatih tenaga penjualan kami. Kita harus melin,ungi investasi kami7 yang juga termasuk ,a*tar pelanggan kami7 in*ormasi tentang pre*erensi konsumen serta harga. Semua yang memiliki nilai kompetiti* yang signi*ikan. Ketika seorang mantan karya-an ingin menantang kita7 kita mengambil bah-a pelanggaran sangat serius ,an melakukan apa yang perlu kita lakukan untuk melin,unginya.%# eroperasi ,alam kerangka hukum membutuhkan mela6ak lingkungan hukum eksternal ,an mengembangkan sistem internal misalnya7 pelatihan penga-asan ,an prose,ur penga,uan& untuk memastikan kepatuhan ,an meminimalkan keluhan. anyak perusahaan se,ang mengembangkan kebijakan resmi tentang pele6ehan seksual ,an membangun saluran a,ministrati* internal untuk menangani ,ugaan insi,en sebelum karya-an merasa perlu untuk mengajukan gugatan. Di negara ,i mana litigasi massa terus meningkat7%% upaya ini juga mungkin patut -aktu ,an uang. 2n,ang;un,ang ,apat membe,akan antara organisasi publik;,an sektor s-asta. Sektor publik a,alah istilah lain untuk instansi pemerintahC sektor s-asta menga6u pa,a semua jenis organisasi.& Misalnya7 persyaratan tin,akan a*irmati* lihat ab 3& biasanya terbatas pa,a organisasi publik ,an organisasi yang melakukan pekerjaan kontrak untuk mereka. Namun7 banyak un,ang;un,ang berlaku untuk ke,ua organisasi publik;,an sektor s-asta. ahkan7 sulit untuk memikirkan praktik SDM yang ti,ak ,ipengaruhi oleh peraturan pemerintah. 2ntuk alasan ini7 setiap bab alamat buku ini masalah hukum yang bersangkutan7 ,an satu bab ab 3& memberikan suatu kerangka menyeluruh yang mengkonsoli,asikan masalah hukum utama ,an kekha-atiran yang ,iha,api pengusaha hari ini. BERUBAH KERJA DAN KELUARGA 'ERAN roporsi keluarga ,ual;karir7 ,i mana ke,ua istri ,an suami atau ke,ua anggota pasangan& kerja7 meningkat setiap tahun. anyak perusahaan yang memperkenalkan >ramah keluarga> program yang memberi mereka keunggulan kompetiti* ,i pasar tenaga kerja.%/ perusahaan menggunakan taktik B+ ini untuk menye-a ,an mempertahankan karya-an terbaik berkualitas7 laki;laki atau perempuan. Melalui Kantor Manajemen ersonalia7 pemerintah *e,eral memberikan bantuan teknis kepa,a organisasi yang ingin
menerapkan kebijakan ramah keluarga. a,a halaman @eb;nya $"1$ opm.gov&7 misalnya7 kantor membuat banyak publikasi yang terse,ia pa,a isu;isu seperti man*aat a,opsi7 pera-atan anak7 sumber tua pera-atan7 ,ukungan orangtua7 ,an 4ele-ork. kebijakan yang ramah keluarga ,ibahas se6ara rin6i ,alam ab 1$ ,i ba-ah >Karya-an pos Layanan. >su;isu khusus bah-a perempuan mengha,api ,i tempat kerja ,ibahas ,alam ab #. KETERAM'ILAN KEKURANGAN DAN KEBANGKITAN LA4ANAN SEKT@R Seperti ,isebutkan sebelumnya7 !S manu*aktur telah menurun ,rastis ,alam hal persentase karya-an yang bekerja ,i sektor itu. Sebagian besar pertumbuhan lapangan kerja telah terja,i ,i in,ustri jasa. Kategori ,engan pertumbuhan ter6epat ,iharapkan spesialisasi pro*esional $0 persen& ,an pekerjaan teknis $$ persen&. ermintaan pekerjaan yang paling 6epat berkembang seti,aknya ,ua tahun pelatihan perguruan tinggi.%0 erluasan kerja sektor jasa terkait ,engan sejumlah *aktor7 termasuk perubahan selera konsumen ,an pre*erensi7 perubahan hukum ,an peraturan7 kemajuan ilmu pengetahuan ,an teknologi yang telah ,ieliminasi banyak pekerjaan manu*aktur7 ,an perubahan ,alam 6ara bisnis ,iatur ,an ,ikelola. Sayangnya7 banyak pekerja yang terse,ia akan terlalu terampil untuk mengisi pekerjaan;pekerjaan. ahkan sekarang7 banyak perusahaan mengeluh bah-a pasokan tenaga kerja terampil yang semakin menipis ,an bah-a mereka harus menye,iakan karya-an mereka ,engan pelatihan ,asar untuk menebus kekurangan ,ari sistem pen,i,ikan publik.%( Misalnya7 (# persen ,ari $3.""" orang melamar pekerjaan entry; level ,i ell !tlanti6 4elephone sebelumnya N?NEQ& gagal ,alam tes kuali*ikasi.%) hemi6al ank melaporkan bah-a ia harus me-a-an6arai #" pelamar untuk menemukan satu teller mahir./" Davi, Bearns7 mantan ketua ,an E QeroH7 menyesalkan bah-a >tenaga kerja !merika kehabisan orang yang memenuhi syarat.>/1 2ntuk memperbaiki kekurangan ini7 perusahaan menghabiskan seti,aknya = %%.""".""".""" setahun pa,a berbagai program pelatihan. ni merupakan tambahan = $# miliar ,ihabiskan pa,a program pelatihan oleh pemerintah *e,eral setiap tahun./$ Di sisi karya-an;seleksi7 peningkatan jumlah organisasi yang mengan,alkan simulasi pekerjaan untuk menguji untuk >so*t skill> yang ,iperlukan untuk berhasil ,alam lingkungan layanan7 seperti penilaian yang baik ,alam situasi ambigu7 kemampuan untuk berhubungan ,engan beragam kelompok orang7 ,an penanganan e*ekti* pelanggan marah atau ti,ak puas. Meskipun tingkat pengangguran yang tinggi pa,a saat tulisan ini $"1$&7 kekurangan keterampilan tetap menja,i tantangan besar bagi perusahaan;perusahaan !S. Ne- ?ork telah menja,i negara bagian pertama ,i negara untuk mengeluarkan >kesiapan kerja> 6re,ential untuk sis-a SM! yang lulus tes sukarela mengukur kemampuan mereka untuk berhasil ,alam pekerjaan entry;level. Sebuah artikel ,alam 6atatan Ne- ?ork 4imes7 >engusaha mengeluh selama bertahun;tahun bah-a terlalu banyak sis-a meninggalkan sekolah tinggi tanpa keterampilan ,asar7 meskipun baterai ujian;,ianggap ,i antara yang paling ketat ,i negara;bah-a Ne- ?ork
membutuhkan untuk lulus.>/3 tes men6akup >so*t skill7> termasuk kemampuan untuk berkomunikasi7 mengikuti arah7 bernegosiasi ,an membuat keputusan ,asar7 ,i 1" ,aerah yang luas. ab ( ber*okus langsung pa,a pelatihanC ab % sta**ing&7 0 penilaian kinerja karya-an&7 ,an ) pengembangan karir& membahas isu;isu yang berkaitan ,engan keterampilan ,an pengetahuan yang ,ibutuhkan untuk sukses ,i tempat kerja. BENCANA ALAM !liran ben6ana baru;baru ini7 termasuk $."11 gempa 'epang7 tsunami yang mene-askan lebih ,ari $%".""" orang ,i !sia pa,a a-al tahun $""%7 gempa bumi Baiti $"1" ,an epi,emi olera berikutnya selama $"1";$"1$ yang mene-askan lebih ,ari $"".""" orang7 ben6ana lingkungan ritish etroleum ,i 4eluk Meksiko7 ,an serangkaian ba,ai ,ahsyat7 terutama Katrina7 yang menghan6urkan sebagian besar kota Ne- rleans pa,a bulan !gustus $""%7 telah meningkatkan kesa,aran ,i kalangan pro*esional B+ ,ari pentingnya memiliki ren6ana untuk berurusan ,engan ben6ana seperti . Sebuah survei yang ,ilakukan oleh Mer6er Buman +esour6e onsulting menunjukkan bah-a hampir 3 juta karya-an terkena ,ampak ,alam satu atau lain 6ara ,engan Katrina./# engusaha harus tiba;tiba berurusan ,engan isu;isu B+ bah-a mereka telah memberi se,ikit pemikiran sebelumnya. ni termasuk memutuskan apakah akan tetap membayar karya-an yang terjangkau ,an ,apat melaporkan kepa,a pekerjaan: membayar untuk berbagai biaya hi,up untuk sta* pengungsi ,i tempat tinggal sementara7 menye,iakan peralatan tele6ommuting untuk karya-an yang bekerja ,ari hotel7 pemberian berbahaya tugas gaji7 mempekerjakan karya-an temporer banyak ,i antaranya a,alah pekerja ti,ak ber,okumen& untuk mengisi kekosongan tenaga kerja7 ,an men6egah hilangnya bakat kun6i untuk pesaing luar ,aerah ben6ana./% 4ime @arner n6. ,ibebaskan me,is ,an ,i,ukung 6akupan me,is out;o*;jaringan untuk keluarga Katrina yang terkena ,ampak. @al;Mart7 ,engan lebih ,ari 3#.""" karya-an terlantar akibat Katrina7 ,ijamin mereka bekerja ,i toko lain !S @al;Mart ,an men6iptakan >!sosiasi Dana antuan en6ana> bagi karya-an yang rumahnya teren,am banjir atau han6ur.// !nehnya7 bahkan setelah Katrina7 hampir setengah ,ari perusahaan ti,ak memiliki kebijakan SDM untuk menangani ben6ana besar./0 4api ini mungkin berubah potensi an6aman seperti baru seperti *lu burung7 gempa bumi besar7 kontaminasi bahan kimia7 ,an lebih ba,ai& alat tenun ,i 6akra-ala7/( bersama ,engan ketakutan terorisme7 yang kita bahas nanti. RUNTUHN4A 'ERUMAHAN 'ASAR Di sebagian besar -ilayah !merika Serikat ,an ,i sebagian besar Eropa7 pasar perumahan jatuh selama $""1;$"1$. Basil akhirnya a,alah bah-a ,i beberapa ,aerah terutama a,alah lori,a7 !riona7 ,an Neva,a& harga rumah telah turun sebanyak %" persen ,an lebih ,ari setengah ,ari keluarga berutang lebih hipotek mereka ,ari nilai properti mereka. sentakan lingkungan ini telah men6iptakan tantangan B+ utama bagi perusahaan;perusahaan yang berusaha untuk mempekerjakan karya-an ,i luar ,aerah setempat. biaya relokasi telah meroket sebagai perusahaan sering ,ipaksa untuk menutupi kerugian yang ,itanggung oleh 6alon karya-an7 terutama ,i posisi manajerial ,an orang;orang
,engan keterampilan yang langka. aik 6alon pelamar ti,ak mungkin untuk bergerak karena >rumah borgol7> ke6uali mereka mena-arkan kompensasi tambahan untuk menutupi ,e*isit perumahan. erusahaan yang ti,ak mampu untuk mengimbangi 6alon karya-an untuk kerugian perumahan mereka mungkin memiliki se,ikit pilihan selain untuk men6ari rekrutan ,alam jarak mengemu,i untuk bekerja7 membatasi kolam pelamar yang memenuhi syarat. Misalnya7 sta* perusahaan berbasis ,i Mil-aukee 4enaga Kerja n6 sekarang hanya merekrut ,alam ra,ius jarak tempuh tertentu ,ari perusahaan target./) 2ntuk pertama kalinya ,alam sejarah perekrut sekarang ,iminta untuk se6ara rutin mempertanyakan 6alon ,ari luar kota apakah mereka >ba-ah air ,i rumah mereka> yaitu7 mereka berutang lebih ,i rumah ,aripa,a layak&. >erekrut ti,ak akan menghabiskan banyak energi pa,a seseorang ketika !n,a tahu !n,a ti,ak bisa menebus = 1"".""" kerugian rumah7> kata E 4enaga Kerja n6. 'e**rey 'oerres.0" Tan+angan oganiai Tan+angan oganiai kekha-atiran atau masalah internal untuk perusahaan. manajer yang e*ekti* tempat masalah organisasi ,an kesepakatan ,engan mereka sebelum mereka menja,i masalah besar. Salah satu tema ,ari teks ini a,alah proakti*: kebutuhan bagi perusahaan untuk mengambil tin,akan sebelum masalah keluar ,ari tangan. Bal ini ,apat ,ilakukan hanya oleh manajer yang baik in*ormasi tentang isu; isu B+ penting ,an tantangan organisasi. 'oii kom*e+i+i,0 Bia/a7 Mu+u7 a+au Kemam*uan Di+in3+i;e Sumber ,aya manusia merupakan biaya yang paling penting ,alam banyak organisasi. biaya tenaga kerja organisasi berkisar ,ari 3/ persen ,i perusahaan pa,at mo,al7 seperti penerbangan komersial7 (" persen ,i perusahaan pa,at karya7 seperti !S ostal Servi6e. Seberapa e*ekti* perusahaan menggunakan sumber ,aya manusia ,apat memiliki e*ek ,ramatis pa,a kemampuannya untuk bersaing atau bertahan& ,alam lingkungan yang semakin kompetiti*. kebijakan SDM ,apat mempengaruhi posisi kompetiti* organisasi ,engan mengen,alikan biaya7 meningkatkan kualitas7 ,an men6iptakan kemampuan khas.
'engen.alian -ia/a Sebuah sistem kompensasi yang menggunakan strategi re-ar, yang inovati* untuk mengen,alikan biaya tenaga kerja ,apat membantu organisasi tumbuh7 seperti yang kita bahas ,alam ab 1" ,an 11. ara lain untuk menjaga biaya tenaga kerja ,i ba-ah kontrol termasuk membuat keputusan seleksi karya-an yang lebih baik ab %&C pelatihan karya-an untuk membuat mereka lebih e*isien ,an pro,ukti* ab (&C men6apai hubungan kerja yang harmonis ab 1%&C e*ekti* mengelola masalah kesehatan ,an keselamatan ,i tempat kerja ab 1/&C ,an mengurangi -aktu ,an sumber ,aya yang ,ibutuhkan untuk meran6ang7 mempro,uksi7 ,an memberikan pro,uk berkualitas atau jasa ab $&. Meningka+kan kuali+a anyak perusahaan telah menerapkan manajemen mutu 4RM& inisiati* total7 ,iran6ang untuk meningkatkan kualitas semua proses yang
mengarah pa,a pro,uk akhir atau jasa. Melanjutkan bukti menunjukkan bah-a perusahaan;perusahaan yang se6ara e*ekti* melaksanakan program;program berkualitas 6en,erung mengungguli mereka yang ti,ak.01
Mem-ua+ kemam*uan ara ketiga untuk men,apatkan keuntungan kompetiti* a,alah ,engan menggunakan orang;orang ,engan kemampuan khas untuk men6iptakan kompetensi tak tertan,ingi ,i ,aerah tertentu misalnya7 kompetensi 3M ,alam perekat7 keha,iran terkemuka arlson orporation ,alam perjalanan bisnis7 ,an ,ominasi QeroH ,ari pasar mesin *otokopi&. ab % yang membahas rekrutmen ,an seleksi karya-an&7 pasal ( pelatihan&7 ,an ab ) yang grooming jangka panjang karya-an ,alam perusahaan& sangat relevan.
DESENTRALISASI rganisasi umumnya memusatkan *ungsi utama7 seperti B+7 pemasaran7 ,an pro,uksi7 ,alam satu lokasi yang ber*ungsi sebagai pusat koman,o perusahaan. eberapa lapisan manajemen mengeksekusi perintah yang ,ikeluarkan ,i bagian atas ,an karya-an naik pangkat ,ari -aktu ke -aktu ,i apa yang telah ,isebut pasar tenaga kerja internal.0$ Namun7 bentuk tra,isional top;,o-n ,ari organisasi ,igantikan oleh ,esentralisasi7 yang mentrans*er tanggung ja-ab ,an -e-enang pengambilan keputusan ,ari kantor pusat untuk orang;orang ,an lokasi lebih ,ekat ,engan situasi yang menuntut perhatian. nternet membantu perusahaan untuk men,esentralisasikan lebih 6epat ,engan meningkatkan aliran komunikasi antara tenaga kerja7 mengurangi kebutuhan untuk mengan,alkan pirami,a organisasi tra,isional.03 Kebutuhan untuk mempertahankan atau men6iptakan *leksibilitas organisasi ,alam strategi B+ ,ibahas ,alam beberapa bab ,ari buku ini7 termasuk yang berhubungan ,engan arus kerja ab $&7 kompensasi ab 1" ,an 11&7 pelatihan ab (&7 sta* ab %& 7 ,an globalisasi ab 10& 'eam*ingan pengurangan perio,ik ,alam angkatan kerja perusahaan untuk meningkatkan bottom line;sering yang ,isebut perampingan ;yang menja,i praktek bisnis stan,ar7 bahkan ,i antara perusahaan;perusahaan yang ,ulunya legen,aris untuk kebijakan mereka >ti,ak a,a BK>7 seperti M7 Ko,ak7 ,an QeroH.0# Meskipun perusahaan !S se6ara tra,isional jauh lebih berse,ia untuk resor untuk BK sebagai ukuran pemotongan biaya ,ari perusahaan ,i negara;negara in,ustri lainnya7 globalisasi ,engan 6epat menutup kesenjangan. ina7 Korea7 ,an perusahaan n,ia juga mengalami BK besar;besaran ,i tengah krisis ekonomi pa,a akhir ,eka,e terakhir.0% Dalam beberapa tahun terakhir7 perusahaan 'erman7 mulai ,ari raksasa elektronik Siemens untuk pembuat 6hip n*ineron 4e6hnologies untuk ommerbank7 telah mengumumkan ribuan BK. Negara;negara seperti eran6is7 ,i mana pemerintah telah berulang kali ,iblokir upaya manajemen untuk memotong biaya melalui BK7 sering menemukan bah-a upaya ini bermaksu, baik kontrapro,ukti*7 yang mengarah ke gelombang kebangkrutan. ni a,alah nasib pembuat alat MoulineH7 pernah ,ianggap sebagai ikon in,ustri eran6is7 yang menutup pintu pa,a tahun $""$7 ,engan hampir ).""" karya-an kehilangan pekerjaan mereka sebagai hasilnya.0/
Setelah perio,e pertumbuhan belum pernah terja,i sebelumnya7 slan,ia telah mengalami apa jumlah ben6ana ekonomi pa,a akhir ,eka,e terakhir7 ,engan hampir seperempat ,ari tenaga kerja yang ,iberhentikan ,alam -aktu singkat.00 aru;baru ini7 rlan,ia ,an ?unani memiliki nasib yang sama7 ,engan talia7 ortugal7 ,an Spanyol ti,ak terlalu jauh ,i belakang. ab / ,ikhususkan untuk perampingan ,an bagaimana mengelola proses se6ara e*ekti*. bab lain yang relevan termasuk mereka pa,a man*aat ab 1$&7 lingkungan hukum ab 3&7 hubungan kerja ab 1%&7 ,an hubungan karya-an ,an komunikasi ab 13&. RESTRUKTURISASI @RGANISASI Selama ,ua ,eka,e terakhir telah terja,i perubahan ,ramatis ,alam 6ara perusahaan yang terstruktur. organisasi tinggi yang memiliki berbagai tingkatan manajemen menja,i ,atar sebagai perusahaan mengurangi jumlah orang antara E E& ,an karya-an peringkat teren,ah ,alam upaya untuk menja,i lebih kompetiti*. Merger ,an akuisisi telah berlangsung selama beberapa ,eka,e. Sering merger gagal karena bu,aya ,an sistem B+ ,ari perusahaan yang terlibat ti,ak menyatu.0( ! yang lebih baru ,an bentuk berkembang pesat ,ari ikatan antarorganisasi ,atang ,alam bentuk usaha patungan7 aliansi7 ,an kolaborasi antara perusahaan yang tetap in,epen,en7 namun bekerja sama pa,a pro,uk tertentu untuk menyebarkan biaya ,an risiko. 2ntuk menja,i sukses7 restrukturisasi organisasi membutuhkan manajemen yang e*ekti* ,ari sumber ,aya manusia.0) Misalnya7 perataan organisasi memerlukan pemeriksaan hati;hati tuntutan kepega-aian7 arus kerja7 saluran komunikasi7 kebutuhan pelatihan7 ,an sebagainya. Demikian juga7 merger ,an bentuk lain ,ari hubungan antarorganisasi membutuhkan pen6ampuran sukses ,ari struktur yang berbe,a organisasi7 praktik manajemen7 keahlian teknis7 ,an sebagainya.(" ab $ pena-aran khusus ,engan masalah ini. bab lain yang *okus pa,a isu;isu terkait a,alah ab % sta**ing&7 ab ( pelatihan&7 ab ) pengembangan karir&7 ,an ab 10 manajemen internasional&. ab 1" ,an 11 masalah kompensasi& mengatasi beberapa kontroversi yang berkembang sehubungan ,engan membayar keti,aka,ilan antara tingkat atas ,an ba-ah sebagai organisasi menja,i ,atar.(1 TIM KERJA DIKEL@LA SENDIRI Sistem tra,isional ,i mana in,ivi,u karya-an melaporkan kepa,a bos tunggal yang menga-asi kelompok tiga sampai tujuh ba-ahan& se,ang ,iganti ,alam beberapa organisasi oleh sistem tim s-akelola. Karya-an ,itugaskan untuk kelompok teman sebaya ,an7 bersama;sama7 mereka bertanggung ja-ab untuk -ilayah tertentu atau tugas. Diperkirakan bah-a #" persen pekerja !S yang beroperasi ,i beberapa jenis lingkungan tim.($ Menurut ,ua ahli ,ari tim kerja s-akelola7 >lingkungan yang kompetiti* saat ini menuntut peningkatan intens ,alam pro,uktivitas7 kualitas7 ,an -aktu respon. 4im ,apat memberikan perbaikan ini. os ti,ak bisa. . . . Sama seperti ,inosaurus pernah menguasai bumi ,an kemu,ian memu,ar menja,i punah7 hari;hari bos ,apat ,ihitung.(3 Sangat se,ikit stu,i ilmiah yang ketat telah ,ilakukan pa,a e*ektivitas tim kerja
s-akelola. Namun7 stu,i kasus yang menunjukkan bah-a banyak perusahaan yang menggunakan tim menikmati ha,iah mengesankan. Misalnya7 pejabat perusahaan ,i 5eneral Motors Iitgeral, aterai 4anaman7 yang ,iselenggarakan ,alam tim7 ,ilaporkan penghematan biaya 3" sampai #" persen lebih tanaman terorganisir tra,isional. a,a e,EH7 seribu pekerja a,ministrasi7 ,ibagi menja,i tim ,ari % sampai 1" orang7 membantu perusahaan mengurangi masalah layanan sebesar 13 persen.(# isu B+ mengenai tim kerja s-akelola ,ibahas se6ara rin6i ,alam ab $ mengalir kerja&7 ab 1" kompensasi&7 ,an ab 11 kinerja memuaskan&. 'ERTUMBUHAN USAHA KECIL Menurut !S Small usiness !,ministration S!&7 ,e*inisi yang tepat ,ari usaha ke6il tergantung pa,a in,ustri ,i mana ia beroperasi. Misalnya7 untuk ,ianggap >ke6il> oleh S!7 perusahaan manu*aktur ,apat memiliki maksimum %"" sampai 1.%"" karya-an tergantung pa,a jenis manu*aktur&. Dalam grosir7 perusahaan ,ianggap ke6il jika jumlah karya-annya ti,ak melebihi 1"".(% ersentase peningkatan ,ari 1# juta bisnis ,i !merika Serikat ,ianggap ke6il.(/ Satu stu,i menggunakan pajak sebagai sumber ,ata bah-a ))7( persen ,ari usaha !S memiliki kurang ,ari 1"" karya-an ,an sekitar )" persen memiliki kurang ,ari $" karya-an.(0 Stu,i lain melaporkan bah-a sekitar (% persen ,ari perusahaan; perusahaan ini milik keluarga.(( Satu stu,i menemukan bah-a Latin ,an imigran memiliki tari* ke-irausahaan se6ara substansial lebih tinggi ,ari pribumi !S7 ,an bah-a !*rika !merika semakin menja,i pengusaha.()
Sayangnya7 usaha ke6il mengha,api risiko kegagalan yang tinggi. Menurut beberapa perkiraan7 #" persen ,ari mereka gagal ,i tahun pertama7 /" persen gagal sebelum ,imulainya tahun ketiga7 ,an hanya 1" persen bertahan satu ,eka,e.)" 2ntuk bertahan hi,up ,an berkembang7 usaha ke6il harus mengelola sumber ,aya manusia se6ara e*ekti*. Misalnya7 kinerja biasa;biasa saja oleh satu orang ,alam perusahaan 1";karya-an ,apat berarti perbe,aan antara membuat keuntungan ,an kehilangan uang. Dalam e,isi ketujuh ,ari buku ini7 setiap bab memiliki seti,aknya bagian atau *itur mengenai isu;isu SDM khusus yang ,iha,api oleh usaha ke6il. BUDA4A @RGANISASI stilah bu,aya organisasi menga6u pa,a asumsi ,asar ,an keyakinan bersama oleh anggota organisasi. keyakinan ini mengoperasikan sa,ar ,an menentukan ,alam ,asar >,iambil untuk ,iberikan> mo,e tampilan organisasi itu sen,iri ,an lingkungannya.)1 Elemen;elemen kun6i ,ari bu,aya organisasi a,alah:)$
Diamati keteraturan perilaku ketika orang berinteraksi7 seperti bahasa yang ,igunakan ,an ritual sekitarnya rasa hormat ,an sikap Norma;norma yang berkembang ,alam kelompok kerja7 seperti norma kerja hari a,il untuk upah harian yang sepa,an Nilai;nilai ,ominan yang ,i,ukung oleh sebuah organisasi7 seperti kualitas pro,uk atau harga ren,ah iloso*i yang meman,u kebijakan organisasi terha,ap karya-an ,an pelanggan
!turan permainan untuk bergaul ,i organisasi;>tali> yang pen,atang baru harus belajar untuk menja,i anggota ,iterima erasaan atau iklim yang ,isampaikan ,alam sebuah organisasi ,engan tata letak *isik ,an 6ara ,i mana anggota organisasi berinteraksi satu sama lain7 pelanggan7 ,an pihak luar
erusahaan yang melakukan penyesuaian bu,aya untuk bersaing ,engan perubahan lingkungan 6en,erung mengungguli mereka yang bu,aya kaku ,an ti,ak responsi* terha,ap gon6angan eksternal. masalah ampbell Soup o ,i tahun $""";an sering ,ikaitkan ,engan norma;norma ,an nilai;nilai yang belum terus ,engan 6epat berubah selera konsumen. Menurut Khermou6h7 menulis ,i usiness@eek7 >ni jelas merupakan suatu kontrol berorientasi bu,aya menghin,ari risiko7. ni semua tentang ,ua hal: kontrol keuangan ,an berapa banyak mereka ,apat menekan keluar ,ari tomat. ampbell perlu menghargai pengambilan risiko7 menghapus hambatan organisasi7 ,an mengumpulkan keberanian untuk bergerak inisiati* berani ,ari proposal untuk eksekusi 6epat ,an teratur. >)3 Mengubah bu,aya organisasi mapan ti,ak mu,ah. Misalnya7 arleton S. iorina7 orang luar ,engan latar belakang non;teknis7 ,iba-a ke Be-lett;a6kar, B& sebagai E pa,a tahun 1))) ,alam rangka untuk merombak perusahaan.)# Namun ia ,ipe6at hanya enam tahun kemu,ian karena *okus pemasaran nya7 agresivitas7 gaya otokratis7 bakat untuk ,rama publik7 ,an apa yang banyak pikiran a,alah ego berlebihan terasing karya-an kun6i B7 manajer7 ,an anggota ,e-an ,ireksi. TEKN@L@GI Meskipun teknologi berubah ,engan 6epat ,i banyak ,aerah7 seperti robotika7 salah satu -ilayah khususnya merevolusi sumber ,aya manusia: teknologi in*ormasi.)% 4elematika teknologi array yang luas ,ari alat7 termasuk komputer7 program jaringan7 telekomunikasi7 ,an *aH mesin;sekarang terse,ia ,an terjangkau untuk bisnis ,ari berbagai ukuran7 bahkan perusahaan satu orang. teknologi ini7 ,itambah ,engan mun6ulnya nternet7 telah ber,ampak bisnis ,alam beberapa 6ara7 khususnya:
Mun3uln/a +ele3ommu+ing Karena teknologi membuat in*ormasi mu,ah untuk menyimpan7 mengambil7 ,an menganalisis7 jumlah karya-an perusahaan yang bekerja ,i rumah tele6ommuters& seti,aknya paruh -aktu telah meningkat sebesar 1% persen per tahun. Karena pengaturan tele6ommuting ,iperkirakan akan terus tumbuh ,i masa ,epan7 mereka menimbulkan banyak isu;isu penting7 seperti pemantauan kinerja ,an peren6anaan karir. Sebuah survei terbaru menemukan bah-a hampir setengah ,ari karya-an o**;situs per6aya bah-a orang;orang yang bekerja onsite men,apatkan pengakuan lebih ,iban,ingkan mereka yang bekerja ,i luar situs. Dan lebih tele6ommuters ,ari karya-an onsite melaporkan bah-a >mereka akan sangat mungkin untuk meninggalkan perusahaan mereka saat ini jika mereka menemukan pekerjaan yang sama ,an kompensasi lain.>)/ !lih;alih menja,i pekerjaan yang mu,ah7 tele6ommuting membuat sulit bagi kebanyakan tele6ommuters untuk menarik garis antara
priba,i ,an kehi,upan kerja7 ka,ang;ka,ang membuat pekerjaan ini sangat menegangkan.
E+ika *enggunaan ,ata kontrol ,ata yang tepat7 akurasi7 hak atas privasi7 ,an etika a,alah inti ,ari kontroversi yang berkembang ,iba-a oleh teknologi in*ormasi baru7 terutama internet.)0 komputer priba,i sekarang memungkinkan untuk mengakses ,atabase besar yang berisi in*ormasi tentang *ile kre,it7 ri-ayat kerja7 6atatan mengemu,i7 laporan kesehatan7 keyakinan pi,ana7 ,an makeup keluarga. Salah satu situs @eb7 misalnya7 menjanjikan bah-a ,alam pertukaran untuk biaya = 07 ini akan memin,ai)( Seorang pengamat kritis 6atatan >lebih ,ari ,ua juta rekaman untuk membuat satu laporan pa,a in,ivi,u.>: >Bal terburuk tentang in*ormasi ini blitkrieg a,alah bah-a meskipun kesalahan berlimpah7 apa yang ,ikatakan tentang kita oleh komputer biasanya ,ianggap akurat7 ,an keputusan penting ,ibuat ber,asarkan in*ormasi ini. Seringkali mereka yang terkena ,ampak ti,ak menya,ari proses ,an ti,ak ,iberikan kesempatan untuk memberikan penjelasan.)) >Notebook Manajer7> !pa yang Barus Dilakukan ,engan n*ormasi riba,i7 >mena-arkan beberapa 6ontoh masalah sumber ,aya manusia yang etis yang terlibat ,iberikan akses mu,ah ke ,ata priba,i melalui mo,ern yang teknologi. E+ika !pa yang harus ,ilakukan ,engan n*ormasi riba,i
Salah satu tantangan etika utama yang ,iha,api para pro*esional B+ a,alah bagaimana mena*sirkan ,an ,igunakan in*ormasi tentang karya-an ,an 6alon yang ,apat ,engan mu,ah ,itemukan melalui @eb. erhatikan 6ontoh baru;baru ini sebagai berikut:
'essi6a ennett7 seorang reporter Ne-s-eek7 baru;baru ini men6atat per6obaan se,erhana: >Kami meminta Operusahaan lainP untuk melakukan s6rub ,ari @eb7 ,engan apa;apa tapi saya sangat umum& nama ,an alamat e;mail untuk pergi ti,ak a,a7 mereka ti,ak melakukan peretasan;,an voila ,alam -aktu 3" menit7 perusahaan memiliki nomor 'aminan Sosial saya7 ,alam ,ua jam7 mereka tahu ,i mana aku tinggal7 tipeku tubuh7 kampung halaman saya7 ,an status kesehatan saya >. >Kebanyakan orang masih ,i ba-ah ilusi bah-a ketika mereka pergi online7 mereka anonim7> kata Ni6holas arr7 penulis 4he Shallo-s: !pa nternet !pakah Melakukan untuk tak kami. Namun ,alam kenyataannya7 >setiap gerakan yang mereka buat se,ang ,ikumpulkan ke ,alam ,atabase.>
>ni se6ara teknis ti,ak mungkin untuk ?ahoo untuk menya,ari semua perangkat
lunak atau *ile yang ,apat ,iinstal pa,a komputer pengguna ketika mereka mengunjungi situs kami7> keluh !nne 4oth7 -akil presi,en ?ahoo kebijakan global ,an kepala privasi.
Meskipun a,a sangat se,ikit bukti bah-a skor kre,it a,alah pre,iktor kinerja pekerjaan7 Masyarakat terakhir untuk Manajemen Sumber Daya Manusia SB+M& stu,i menunjukkan /" persen ,ari pengusaha ,igunakan pemeriksaan kre,it ,iperoleh ,i ,etik ,ari nternet& ke 6alon karya-an ,okter he-an . !gaknya nilai kre,it yang lebih ren,ah ,ita*sirkan sebagai bukti kebiasaan kerja yang buruk7 perilaku yang ti,ak bertanggung ja-ab7 kemungkinan lebih tinggi melakukan penipuan7 ,an seperti tapi sekali lagi7 ini mungkin asumsi ,engan se,ikit bukti untuk men,ukung mereka&.
Sumber: ase, on www.privacyrights.org. $"11&7 online priva6yC www.internet-privacy.com. $"11&C
S. Murray $"1"7 6t. 1%&. re,it 6he6ks on job seekers by employers attra6t s6rutiny. Wall Street ournal 7 !;%C o-ler7 5. !.7 an, Morrison7 S. $"1"7 Nov. #&. a6ebook eHpan,s mobile e**ort. Wall Street ournal 7 ;1$C Jas6ellaro7 '. E. $"1" Nov. )&. @ebsites rein in tra6king tools. Wall Street ournal 7 ;1C ennett7 '. $"1"7 Nov. 1&. riva6y is ,ea,. Newsweek 7 #"C Ste6klo-7 S.7 an, Sonne7 .
$"1"7 Nov. $#&. Shunne, pro*iling metho, on the verge o* 6omeba6k. Wall Street ournal 7 !;1#C !ng-in7 '.7 an, 4hurm7 S. $"1"7 6t. (&. riva6y ,e*ense mounte,. Wall Street ournal 7 ;/C o-ler7 5. !.7 an, Steel7 E. $"1"&. a6ebook says user ,ata sol, to broker. Wall Street ournal 7 ;3.
'eman+auan elek+onik anyak perusahaan yang menggunakan so*t-are 6anggih yang memantau kapan7 bagaimana7 ,an mengapa para pekerja menggunakan nternet.
Menurut lares Joi6e7 sebuah perusahaan keamanan pesan berbasis ,i Dallas7 >Kami melihat setiap bagian ,ari surat sementara itu bergerak.> esan1"" E;mail sekarang ,igunakan sebagai bukti untuk segala ma6am kasus hukum yang menyangkut ,iskriminasi usia7 pele6ehan seksual 7 penetapan harga7 ,an sejenisnya.1"1 >Sekitar 0" persen ,ari bukti bah-a kita se6ara rutin menangani a,alah ,alam bentuk komunikasi elektronik7> kata 5arry 5. Mathiason7 partner senior ,i Littler Men,elson7 sebuah perusahaan hukum bergengsi ,i San ran6is6o.1"$
'engu!ian me.i pengujian genetik7 pen6itraan berteknologi tinggi7 ,an analisis DN! akan segera terse,ia untuk membantu ,alam membuat keputusan kerja. Seperti ter6antum ,alam laporan mengenai potensi penggunaan s6an otak sebagai alat seleksi7 >OiP t ,igunakan untuk menja,i sebuah seni untuk mengetahui 6alon pekerjaan akan membuat manajer yang i,eal. Mungkin segera teknologi mutakhir. >Keputusan1"3 erusahaan Itentang bagaimana meman*aatkan in*ormasi baru untuk pelamar layar7 untuk men,irikan premi asuransi kesehatan7 untuk memutuskan siapa yang harus ,iberhentikan ,an sejenisnya& penuh implikasi etis. M tampaknya bera,a ,i garis ,epan7 baru;baru ini mengumumkan bah-a ia
ti,ak akan menggunakan ,ata genetik untuk keputusan kerja. ni a,alah salah satu ,aerah ,i mana sistem hukum masih jauh ,i belakang kemajuan teknis.
eningkatan egalitarianisme Karena in*ormasi sekarang terse,ia baik seketika ,an luas7 struktur organisasi menja,i lebih egaliter7 yang berarti bah-a kekuasaan ,an otoritas tersebar lebih merata ,i antara semua karya-an. jaringan 5roup-are7 yang memungkinkan ratusan pekerja untuk berbagi in*ormasi se6ara bersamaan7 ,apat memberikan pekerja kantor intelijen yang sebelumnya hanya terse,ia untuk bos mereka.1"# Mereka juga memungkinkan peringkat;,an;*ile untuk bergabung ,alam ,iskusi online ,engan para eksekuti* senior. Dalam jenis;jenis interaksi orang ,ihakimi lainnya apa yang mereka katakan ,aripa,a peringkat mereka ,i tangga perusahaan.1"%
4antangan ,an implikasi yang berubah ,engan 6epat teknologi;terutama in*ormasi teknologi;untuk sumber ,aya manusia ,ibahas ,alam setiap bab buku ini. KEAMANAN INTERNAL 11 September $""17 serangan teroris ,an beberapa plot berikutnya sejak itu telah menimbulkan obsesi kolekti* ,engan keamanan ,i !merika Serikat. anyak perusahaan konsultan sekarang mem*okuskan perhatian mereka pa,a 6ara men,eteksi potensi masalah keamanan7 ,an berbagai perusahaan ,an kelompok in,ustri7 ,ari asosiasi angkutan truk ke penyelenggara olahraga;event7 telah membuat keamanan skrining prioritas utama.1"/ Selain pemeriksaan latar belakang7 ,epartemen B+ semakin terlibat ,alam bee*ing rin6ian keamanan ,engan memin,ai mata ,an si,ik jari karya-an untuk i,enti*ikasi positi*7 mempekerjakan penjaga bersenjata untuk berpatroli *asilitas7 mengi,enti*ikasi karya-an yang mungkin menimbulkan an6aman kekerasan7 ,an bahkan ber6ak potensi mata;mata.1"0 Meskipun beberapa akan mempertanyakan bah-a pemeriksaan keamanan yang ,iperlukan7 salah satu perhatian ,ari perspekti* sumber ,aya manusia a,alah untuk memastikan bah-a pelamar ,an pengusaha hak ti,ak ,ilanggar ,an bah-a proses karena ,iikuti setiap kali ,i6urigai masalah ,ii,enti*ikasi. Misalnya7 harus orang yang ,ihukum karena pelanggaran mengemu,i mabuk 1% tahun yang lalu ,ipungkiri pekerjaan sebagai pramugariT agaimana tentang orang;orang yang mele-ati mengungkapkan beberapa *akta yang mungkin peringatan sinyal7 tergantung pa,a bias evaluator misalnya7 lulus ,ari sebuah universitas 4imur 4engah7 perubahan pekerjaan sering7 beberapa per6eraian7 ,an sejenisnya&T situs kesehatan mena-arkan alat yang ,igunakan oleh pro me,is ,an perusahaan untuk mela6ak ,ata7 termasuk hasil tes ,ari BJ ,an ujian kanker.1"( Barus perusahaan menggunakan in*ormasi jenis ini sebagai bagian ,ari proses seleksi merekaT Menurut sebuah stu,i yang ,ilakukan oleh7 perusahaan keamanan layanan berbasis komputer7 !utomati6 Data Mengakses7 lebih ,ari #" persen ,ari resume menggambarkan pen,i,ikan atau pekerjaan sejarah. Namun7 menurut sebuah artikel ,i 2S! 4o,ay7 >bagaimana pengusaha merespon ketika mereka menemukan seorang karya-an telah *ibbe, bervariasi tergantung pa,a kebijakan perusahaan7 nilai pekerja7 ,an bu,aya organisasi. anyak perusahaan mengatakan mereka berse,ia untuk
mengabai mengabaikan kan beberapa beberapa ,erajat ,erajat keti,aka keti,akakura kuratan. tan. >1") Dengan Dengan kata lain7 lain7 bagaima bagaimana na keamanan terkait in*ormasi ,igunakan a,alah masalah interpretasi7 ke6uali mungkin ,alam kasus yang paling pe,ih. ab 1#7 >Menghormati >Menghormati Bak Karya-an ,an Managing Disiplin7> pena-aran ,engan isu;isu ini ,an terkait. KEAMANAN DATA anyak kasus akses ti,ak sah ke ,ata priba,i telah terungkap selama ,eka,e terakhir7 ,alam beberapa situasi yang mengarah ke penipuan i,entitas i,entitas luas. Menurut laporan Ne- ?ork ?ork 4imes 4imes baru;baru ini7 sebuah komputer ba-ah tanah ,engan ,engan baik;,ib baik;,ibiaya iayaii beropera beroperasi si ,ari negara;n negara;negar egaraa ,engan ,engan teknisi teknisi terampi terampill yang 11" ,ikenakan sangat se,ikit7 jika a,a7 kontrol pemerintah. >Sekarang orang;orang jahat yang yang meni meningk ngkatk atkan an lebih lebih 6epat 6epat ,aripa ,aripa,a ,a orang orang;or ;oran ang g yang yang baik7 baik7>> kata kata atr atri6 i6k k Lin6oln7 ,irektur laboratorium ilmu komputer ,i S+ nternational7 ilmu pengetahuan ,an tekno teknolog logii kelom kelompok pok riset riset..111 Bak rivasi rivasi learin learinghou ghouse7 se7 sebuah sebuah kelompok kelompok a,vokasi konsumen ,i San Diego7 ,ihitung lebih ,ari (" pelanggaran ,ata penting sehubungan ,engan in*ormasi priba,i lebih ,ari %" juta orang.11$ Dalam satu kasus7 ar,Systems prosesor kartu kre,it& meninggalkan in*ormasi a66ount lebih ,ari #" juta pemegang saham terkena penipuan.113 Seperti LeHis F NeHis 5roup7 hoi6eoint7 hoi6eoint7 ank o* !m !meri6 eri6a7 a7 !ngkat !ngkatan an 2,ara 2,ara !m !merik erikaa Serikat Serikat77 entago entagon7 n7 ,an bahkan bahkan orga organis nisasi asi terke terkenal nal menga mengala lami mi pelan pelangga ggaran ran ,ata ,ata serius serius selam selamaa $"" $""%;$ %;$"1$ "1$..11# @ilkileaks baru;baru ini ,ump ratusan ribu rahasia !S ,an materi rahasia ,an
militer ,ari Departemen Luar Negeri ke @eb merupakan kasus yang paling ekstrim sejauh untuk bagaimana bahkan satu karya-an tingkat ren,ah ,apat menggunakan teknol teknologi ogi kom komput puter er untuk untuk membua membuatt kerusa kerusaka kan n besar besar ,an malu malu untuk untuk sebua sebuah h organisasi. organisasi. keamanan ,ata ti,ak hanya menja,i perhatian bagi ahli komputer khususC itu juga harus melibatkan kebijakan SDM untuk menentukan siapa yang memiliki akses ke in*ormasi ,an monitoring sistem yang sensiti* untuk men6egah pelanggaran oleh para manajer ,an karya-an.
@UTS@URCING anyak perusahaan besar sekarang bergeser pekerjaan yang ,ulu
,ilakukan se6ara internal kepa,a pemasok luar ,an kontraktor7 proses yang ,isebut outsour6ing. Motivasinya se,erhana: outsour6ing menghemat uang. 4he @all Street 'ournal melaporkan bah-a lebih ,ari #" persen ,ari perusahaan ortune %"" telah outsour6ing beberapa ,epartemen atau layanan;segala sesuatu ,ari a,ministrasi B+ untuk sistem komputer.11% Sebuah survei yang ,ilakukan oleh !sosiasi @orl,at@ @orl,at@ork ork yan yang g memi memili liki ki lebi lebih h ,ari ,ari 1"." 1".""" "" angg anggot otaa ,i posi posisi si B+ bert bertan angg ggun ung g ja-a ja-ab& b& mene menemu muka kan n bahbah-aa prak prakti tik k B+ beri beriku kutt seka sekara rang ng sepe sepenu nuhn hnya ya atau atau seba sebagi gian an outsou outsour6 r6ing ing oleh oleh sebag sebagia ian n besar besar perusa perusahaa haan; n;per perusa usaha haan an yang yang berpar berpartis tisip ipasi asi:: kesehata kesehatan n ,an kesejah kesejahtera teraan an 0) persen&7 persen&7 ,ana pensiun pensiun )" persen&7 persen&7 gaji /$&7 /$&7 11/ pelatihan %"&7 ,an rekrutmen r ekrutmen ,an seleksi 3$ 3 $ persen&. utsour6ing men6iptakan beberapa tantangan B+ untuk perusahaan. Meskipun sering sering membant membantu u perusaha perusahaan an memangk memangkas as biaya7 biaya7 karya-an karya-an mung mungkin kin mengha,a mengha,api pi BK BK keti ketika ka peke pekerj rjaa aan n mere mereka ka bert bertan anii ke pena pena-a -arr tere teren, n,ah ah.. Misa Misaln lnya ya77 2S 2S subk subkon ontr trak ak %."" %.""" " peke pekerj rjaa aan n ,i /% pusa pusatt lay layanan anan pela pelang ngga gan. n.110 Selai Selain n itu7 itu7 keti,akpuasan pelanggan ,apat terja,i jika subkontraktor ti,ak hati;hati mengamati ,an ,ievaluasi. Misalnya7 sekelompok mantan karya-an ,i saat;,ilikui,asi skillset So*t-are n6. mengajukan gugatan terha,ap penye,ia SDM luar nya7 4rinet 5roup n67 untuk kelalaian ,alam menangani klaim mereka. Sebagian ,ari masalah a,alah bah-a penye,ia SDM ini sering ti,ak memberikan akses yang 6ukup ,an interaksi manusia banyak mengan,alkan ekstensi* ,i @eb& untuk menangani kekha-atiran karya-an ,an keluhan.11( Subkontraktor ,apat mengambil lebih banyak pekerjaan ,ari yang mereka ,apat menangani711) ,an usaha ke6il mungkin ti,ak menerima layanan terbai terbaik k yang yang terse terse,ia ,ia ,an ,uk ,ukung ungan. an. Keti Ketika ka sub subkon kontr trak ak kegiat kegiatan an SDM SDM seper seperti ti pelatihan7 kepega-aian7 ,an kompensasi7 masalah keamanan ,ata menja,i penting. organisasi harus per6aya bah-a subkontraktor e*ekti* ,apat melin,ungi ,ata priba,i seperti seperti nom nomor or 'aminan 'aminan Sosial7 Sosial7 status status perka-i perka-inan7 nan7 tingkat tingkat pen,apa pen,apatan7 tan7 Masalah Masalah kinerja7 kinerja7 rekening rekening bank& bank& ,ari penyalahgun penyalahgunaan aan oleh orang ,alam ,alam atau atau orang orang luar. luar. utsour6ing yang men6akup lokasi asing yang semakin umum& semakin merumitkan masalah keamanan ,ata. !khirnya7 outsour6ing menimbulkan kesulitan besar bagi perusahaan;perusahaan perusahaan;p erusahaan internasional berusaha untuk menegakkan stan,ar B+ etika antara subkontraktor ,i seluruh ,unia lihat Notebook Manajer7 >Etika utsour6ing: Kasus Nike>&.
Glo-al utsour6ing etis: Kasus Nike a,a tahun 1))(7 paparan kon,isi pabrik menye,ihkan ,ikelola oleh pemasok ,i luar negeri negeri memaksa memaksa pen,iri Nike Nike hil hil Knight Knight mengakui mengakui bah-a bah-a >pro,uk >pro,uk Nike Nike telah telah menja,i i,entik ,engan upah bu,ak7 lembur paksa7 ,an penyalahgunaan se-enang; -enang.> oikot konsumen ,an protes menarik perhatian luas untuk masalah tersebut sebagai pekerja anak ,an kon,isi kerja yang kotor ,i negara berkembang. berkembang. Nike7 yang menggunakan menggunakan pabrik ,i ina7 Jietnam7 Jietnam7 n,onesia7 ,an 4hailan, 4hailan, untuk mempro,uksi )( persen ,ari sepatu yang ,engan biaya ren,ah7 merespons ,engan program au,it intensi* intensi* untuk untuk menerap menerapkan kan stan,ar stan,ar perburuh perburuhan an ,an memungki memungkinkan nkan pekerja pekerja mu,a
untuk men,apatkan uang ,engan pergi ke sekolah bukan bekerja ,i pabrik;pabrik. Sebagian besar konsumen ,iasumsikan masalah ini ,iselesaikan. Namun7 seorang seo rang -arta-an yang menyamar baru;baru ini ,itemukan , itemukan pelanggaran besar ,i sebuah pabrik ByteH ,i Malaysia yang membuat 4;shirt untuk untu k Nike. Sekitar 1.$"" 1.$"" karya-a karya-an n migran migran ,ilapor ,ilaporkan kan tinggal tinggal ,i kamar kamar sempit sempit ,an kotor kotor ,an telah kehilangan paspor mereka ,an ,ipaksa untuk membayar pajak pemerintah pemerintah ,ikenakan pa,a pabrik. Nike bertin,ak 6epat untuk mentrans*er pekerja untuk perumahan ,isetuju ,isetujui7 i7 menggan mengganti ti biaya7 biaya7 ,an menye,ia menye,iakan kan mereka mereka ,engan ,engan akses akses langsun langsung g ke paspor mereka7 bahkan mena-arkan tiket pulang pergi untuk setiap yang ingin pulang. enemuan ini men,orong pertanyaan tentang apakah itu bahkan mungkin untuk bertin,ak se6ara etis sementara mengan,alkan buruh pabrik ,i luar negeri. >abrik 6ompliant ti,ak a,a ,alam pengalaman saya7> kata E kelompok hak;hak buruh air air Labor Labor !s !sso6i so6iatio ation. n. !S perusaha perusahaan an multina multinasion sional al harus harus mengata mengatasi si sejumla sejumlah h rintangan7 paling ti,ak yang a,alah kenyataan bah-a pemerintah lemah ,i beberapa negara berkembang yang lalai memantau pabrik ,i,ukung oleh merek;merek global. erusahaan sen,iri ka,ang;ka,ang bagian ,ari masalah7 memaksakan tenggat -aktu yang yang keta ketatt ,an ,an seri sering ng beru beruba bah; h;ub ubah ah yang yang pem pemasok asok ,apa ,apatt mere meresp spon on ,eng ,engan an men,orong pekerja keras ,aripa,a stan,ar etika memungkinkan. Dalam kasus Nike7 ,enga ,engan n (" persen persen ,ari ,ari peker pekerja ja kon kontr trak ak ,i luar luar negeri negeri menja menja,i ,i perem perempua puan n ti,ak ti,ak terampil ,an berpen,i,ikan 1( sampai $# tahun7 karya-an memiliki se,ikit sumber ,aya untuk men,orong kembali. erusahaan erusahaan ini telah pasti membuat beberapa kemajuan pa,a peningkatan kon,isi kerj kerjaa anta antara ra #";p #";plu luss pem pemasok asokny nya. a. Namu Namun7 n7 kare karena na lapo lapora ran n ,ari ,ari Mala Malay ysia sia menunjukkan7 ,an E Mark arker mengakui7 >ni a,alah tantangan yang ti,ak pernah berakhir. . . . Saya bangga ,engan apa yang telah kami ka mi 6apai7 tapi kami ka mi masih ti,ak ,i mana kita perlu. >4i,ak >4i,ak lama lagi setelah pernyataan ini ,ibuat7 tu,uhan baru mun6ul sekitar subkontraktor Nike ,i Bon,uras karena karya-an = $7$ juta pa,a pesangon. !kibatnya7 2niversity o* @is6onsin ,i Ma,ison baru saja mengakhiri kesepakatan lisensi ,engan Nike7 ,an Nike mengha,api ,emonstrasi baru terha,ap hal itu ,i beberapa kampus ,i seluruh negeri. Sumber: rettman7 !. $"1"7 !pril 3"&. 4-o -orkers *rom *ormer Nike sub6ontra6tor in Bon,u Bon,ura rass visit visit ortl ortlan an,. ,. The 4akes7 The !reg !regon onia ian n 7 www.o www.oreg regonliv onlive.com" e.com" Rui6k 4akes7 $"11 1&. Ma,i a,ison son -ill ill en, en, li6en 6ensin sing ,ea ,eal -ith Nike. ke. #nside $igher %d $"1 http:&&insiderhighered.com" The 'ornell (aily Sun $"11&. Stu,ents protest ornellUs involvement -ith Nike. http:&& http:&& cornellsun. cornellsun.com" com" Levenson7 E. $""(7 November 10&. itien Nike. NNMoney NNMoney.6om7 .6om7 http:&&cnnmoney.com http:&&cnnmoney.com C $""(7 !ugust %&. 8Malaysia ,enies -orkersU abuse abuse at Nike *a6tory79 *a6tory79 #nternational $erald Tribune Tribune 7 www.iht.com" Ski,mor Ski,more7 e7 S. $""(7 $""(7 !ugust !ugust 1&. Nike *in,s *in,s major major labor labor violati violations ons at Malaysia Malaysian n *a6tory. )S* Today 7 http:&&usatoday.com .
Kami membahas outsour6ing ,an tantangan untuk B+M ,alam buku ini. ab $ membahas subkontrak ,alam konteks perampingan7 ,an pasal 1%7 pa,a hubungan
kerja7 membahas bagaimana utsour6ing mempengaruhi serikat. 'R@DUK INTEGRITAS Salah satu isu yang kompleks yang telah menerima banyak perhatian me,ia selama tiga tahun terakhir a,alah sejauh mana perusahaan; perusahaan se6ara e*ekti* ,apat memantau integritas pro,uk atau subkomponen yang ,ibuat ,i luar negeri. Misalnya7 jejak melamin telah ,itemukan ,alam susu *ormula7 yang bisa mematikan bagi anak;anak7 ,i !merika Serikat ,an Eropa.1$" Masalah serupa telah ,ilaporkan ,engan bahan;bahan yang buruk ,igunakan oleh pro,usen obat utama yang ,iimpor ,ari hina serta suku 6a,ang palsu yang ,igunakan oleh militer !S.1$1 Deteksi ,an pen6egahan masalah ini mungkin memerlukan kebijakan SDM yang melibatkan pemilihan hati;hati7 pelatihan7 ,an insenti* yang tepat untuk manajer yang bertanggung ja-ab ,an karya-an untuk memperoleh ,an memonitor masukan ,ari pemasok global lebih lanjut tentang ini ,alam ab 107 yang membahas isu;isu B+ internasional &. Tan+angan in.i;i.u Masalah sumber ,aya manusia pa,a tingkat in,ivi,u mengatasi keputusan yang paling relevan untuk karya-an tertentu. ni tantangan in,ivi,u hampir selalu men6erminkan apa yang terja,i ,i ,alam organisasi yang lebih besar. Misalnya7 teknologi mempengaruhi pro,uktivitas in,ivi,uC juga memiliki konsekuensi etis ,alam hal bagaimana in*ormasi ,igunakan untuk membuat keputusan B+ misalnya7 penggunaan kre,it atau ,ata ri-ayat me,is untuk memutuskan siapa yang akan ,ipekerjakan&. agaimana perusahaan memperlakukan karya-an in,ivi,u juga 6en,erung mempengaruhi tantangan organisasi kita bahas sebelumnya. Misalnya7 jika banyak karya-an kun6i meninggalkan perusahaan untuk bergabung pesaing7 posisi kompetiti* organisasi ,ipengaruhi. Dengan kata lain7 a,a hubungan ,ua arah antara tantangan organisasi ,an in,ivi,u. ni ti,ak seperti hubungan antara tantangan lingkungan ,an organisasi7 ,i mana hubungan berjalan satu 6ara lihat 5ambar 1.1&C eberapa organisasi ,apat memiliki banyak ,ampak pa,a lingkungan. ?ang paling penting tantangan in,ivi,u saat ini 6o6ok orang ,an organisasi7 etika ,an tanggung ja-ab sosial7 pro,uktivitas7 pember,ayaan7 brain ,rain7 ,an keamanan kerja. MATCHING @RANG DAN @RGANISASI enelitian menunjukkan bah-a strategi B+ berkontribusi untuk perusahaan kinerja paling ketika perusahaan menggunakan strategi ini untuk menarik ,an mempertahankan jenis karya-an yang paling sesuai bu,aya perusahaan ,an tujuan bisnis se6ara keseluruhan. Misalnya7 satu stu,i menunjukkan bah-a perusahaan 6epat;pertumbuhan tampil lebih baik ,engan manajer yang memiliki pemasaran ,an penjualan yang kuat latar belakang7 yang berse,ia mengambil risiko7 ,an yang memiliki toleransi yang tinggi terha,ap ambiguitas. Namun7 si*at;si*at manajerial benar;benar mengurangi kinerja perusahaan matang yang memiliki pro,uk yang su,ah mapan ,an lebih tertarik ,alam mempertahankan bukan memperluas& pangsa pasar mereka.1$$ ab % pena-aran khusus ,engan upaya untuk men6apai *it tepat antara karya-an ,an organisasi untuk meningkatkan kinerja.
ETIKA DAN TANGGUNG JA=AB S@SIAL Dalam e,isi sebelumnya buku ini7 kita membahas skan,al ,ipublikasikan ,i Enron7 @orl,6om7 4y6o7 ,an 5lobal enyeberangan ,i mana korupsi tampaknya menja,i 6ara hi,up ,i bagian atas. Sejak itu7 kita hampir ti,ak ,apat memba6a berkala bisnis tanpa ,ibombar,ir oleh beberapa kasus perilaku ti,ak etis mengerikan ,i berbagai organisasi. ni termasuk7 misalnya7 !meri6an nternational 5roup !5 atau7 salah satu perusahaan asuransi terbesar7 yang arti*isial meningkat 6a,angan sebesar = %"" juta&C1$3 4ime @arner ,itu,uh akuntansi penipuan&C1$# ank o* !meri6a ,ipaksa untuk membayar = 1 miliar ,alam ,en,a untuk pelanggaran etis&C1$% iti5roup beberapa petugas se,ang men6oba untuk ,ugaan pen6u6ian uang&C1$/ oeing ,i mana eksekuti* pun6ak ,ihukum ,alam skan,al penga,aan !ngkatan 2,ara yang melibatkan jutaan ,olar&C1$0 hoi6eoint salah satu yang terbesar agen pelaporan kre,it7 yang ,i,uga ,isimpan tersembunyi untuk in*ormasi bulan sekitar akses i,entitas pen6urian 6in6in untuk ,ata priba,i pa,a sekitar 1#%.""" orang7 memberikan -aktu yang 6ukup bagi para eksekuti* pun6ak untuk membuang saham hoi6eoint mereka&C1$( Stratton Jeterans !**airs Me,i6al enter ,i mana karya-an tertentu yang menyamar sebagai ,okter melakukan penelitian klinis yang ti,ak sah pa,a pasien kanker7 menyebabkan kematian ,alam beberapa kasus&C1$) 2niversitas Negeri Ne- ?ork ,i !lbany yang presi,en7 Karen +. Bit6h6o6k7 ,ipaksa mengun,urkan ,iri setelah tu,uhan bah-a ,ia menye-a kontraktor yang berjanji untuk men,anai universitas guru ,iberkahi hanya untuk ,irinya&C13" 5etty Museum terkenal ,i Los !ngeles yang ,ilan,a tu,uhan barang antik 6urian ,an tunjangan eksekuti* boros&C131 pembuat obat ,itu,uh sistematis menyembunyikan e*ek samping ,ari obat;obat tertentuC13$ mantan gubernur llinois7 +o, +. lagojevi6h7 yang berani ,isiapkan untuk penjualan pengangkatannya penggantinya ara6k bama untuk Senat !SC133 ,an +oyal Dut6h Shell bersalah membayar jutaan ,olar uang suap untuk men,apatkan kontrak.13# Kita bisa berasumsi bah-a melaporkan kasus perilaku ti,ak etis hanya me-akili ujung gunung es.13% Menanggapi masalah ini7 ketakutan masyarakat bah-a majikan mereka akan berperilaku ti,ak etis meningkat713/ begitu banyak sehingga banyak perusahaan ,an organisasi pro*esional telah men6iptakan ko,e etik menguraikan prinsip;prinsip ,an stan,ar perilaku priba,i untuk anggota mereka. Sayangnya7 ko,e ini sering ti,ak memenuhi harapan karya-an perilaku majikan etis. Dalam jajak pen,apat pemba6a Barvar, usiness +evie-7 hampir setengah respon,en menunjukkan keyakinan mereka bah-a manajer ti,ak konsisten membuat keputusan etis.130 2ntuk orang biasa ,i jalan krisis ekonomi tampaknya telah ,iperkuat gambar itu. Seperti ter6antum ,alam halaman ,epan Ne- ?ork 4imes 6erita baru;baru ini7 >Dengan hampir ukuran apa pun7 tahun lalu O$""(P a,alah ben6ana yang lengkap untuk @all Street ; ke6uali7 yaitu7 ketika bonus tiba. Meskipun kerugian melumpuhkan7 ,ana talangan bernilai miliaran ,olar ,an berlalunya beberapa nama yang paling menonjol ,alam bisnis7 eksekuti* ,i perusahaan keuangan ,i Ne- ?ork7 ibukota ,unia sekarang berkurang mo,al7 mengumpulkan sekitar 1(.#"".""".""" bonus tahun lalu. >13( resi,en bama menyebut situasi ini >ti,ak bermoral.>
ersepsi luas ,ari perilaku yang ti,ak etis juga ,apat ,ikaitkan ,engan *akta bah-a keputusan manajerial jarang jelas. Ke6uali ,alam kasus terang;terangan beberapa seperti keliru yang ,isengaja&7 apa yang etis atau ti,ak etis terbuka untuk ,iper,ebatkan. ahkan ko,e paling rin6i etik masih 6ukup umum untuk memungkinkan banyak ruang untuk kebijaksanaan manajerial. ahkan7 banyak ,ari para eksekuti* yang ,ihukum karena kegiatan ilegal pikir mereka hanya membeli -aktu untuk mengubah perusahaan sekitar atau ba-ahan yang terlalu bersemangat ,alam melaksanakan >pen,apatan meningkatkan> arahan.13) Mungkin bahkan lebih ,aripa,a ,i bi,ang bisnis lainnya7 banyak keputusan tertentu yang terkait ,engan pengelolaan sumber ,aya manusia tergantung pa,a panggilan penghakiman. Seringkali panggilan penghakiman ini merupakan at6h;$$ karena ti,ak a,a alternati* yang ,iinginkan.1#" eberapa perusahaan menggunakan @eb untuk menanamkan karya-an ,an manajer ,engan nilai;nilai etika. Misalnya7 banyak ,ari 1/".""" karya-an Lo6khee, Martin ,iminta untuk mengambil program pelatihan online langkah;,emi;langkah tentang etika.1#1 iti5roup memulai program pelatihan etika online yang -ajib bagi semua 3"".""" karya-an.1#$ perusahaan lain yang menggunakan meto,e pelatihan yang lebih tra,isional untuk menerapkan apa yang ,isebut >kebijakan tanpa toleransi.> Misalnya7 ,i 5ol,man Sa6hs7 kepala eksekuti* Benry M. aulson7 'r7 yang kemu,ian menja,i Menteri Keuangan !S& mo,erator seminar ,i berbagai penilaian bisnis ,an masalah etika ,engan semua ,ireksi mengelola bank.1#3 Satu hal tampaknya pasti: Kegagalan untuk mengatur ,iri sen,iri mengarah ke membatasi un,ang;un,ang. Sebuah $"11 un,ang;un,ang *e,eral7 misalnya7 memberikan insenti* keuangan bagi karya-an untuk memberitahu regulator langsung tentang penipuan sekuritas ,an kesalahan lainnya7 sehingga mele-ati ,epartemen SDM perusahaan ,an manajemen. Sebuah perusahaan yang menjalankan tanggung ja-ab sosial men6oba untuk menyeimbangkan nya komitmen;ti,ak hanya untuk investor7 tetapi juga untuk karya-an7 pelanggan7 bisnis lain7 ,an masyarakat atau komunitas ,i mana ia beroperasi. Sebagai 6ontoh7 M6Donal, ,i,irikan +onal, M6Donal, rumah tahun yang lalu untuk menye,iakan penginapan untuk keluarga anak;anak yang sakit ,ira-at ,i rumah sakit jauh ,ari rumah. Sears ,an 5eneral Ele6tri6 seniman ,ukungan ,an artis7 ,an banyak pe,agang lokal men,ukung tim olahraga anak;anak lokal. hilip Morris men6oba untuk berbalik nya >jelek itik> image ,engan memasukkan bisnis mengobati penyakit yang berhubungan ,engan merokok ,an men,ukung proyek;proyek penelitian tentang pen6egahan paru;penyakit.1## Satu bab ,ari buku ini ,ikhususkan untuk hak ,an tanggung ja-ab ab 13& karya-anC setiap bab men6akup pa,a titik yang ,ipilih& pertanyaan etis yang bersangkutan yang ti,ak a,a ja-aban mutlak. Kebanyakan bab juga men6akup sebuah Notebook Manajer menangani isu;isu etika yang terkait ,engan topik tertentu ,ari bab itu. Lihat kotak yang menyertai untuk bab ini. 'R@DUKTIITAS Kebanyakan ahli setuju bah-a keuntungan pro,uktivitas ,ari teknologi telah mengubah lapangan ekonomi sejak pertengahan 1))";an. ro,uktivitas a,alah ukuran ,ari berapa banyak nilai in,ivi,u karya-an menambah
barang atau jasa yang organisasi menghasilkan. Semakin besar output per in,ivi,u7 semakin tinggi pro,uktivitas organisasi. Misalnya7 pekerja !S menghasilkan sepasang sepatu ,alam $# menit7 se,angkan pekerja ina mengambil tiga jam.1#% Dalam >ekonomi berbasis pengetahuan> yang ,i,orong oleh teknologi7 keberhasilan organisasi akan tergantung lebih ,an lebih pa,a nilai mo,al manusia ber-uju,. Mo,al ini mungkin >kreativitas ,esainer mereka ntel orp ,atang ke pikiran&7 kemahiran arsitek perangkat lunak mereka seperti pa,a Sun Mi6rosystems n6.&7 pengetahuan pemasar ro6ter G 5amble o7 misalnya&7 ,an bahkan kekuatan bu,aya internal seperti ,alam kasus South-est !irlines&. >1#/ ,ari perspekti* B+7 pro,uktivitas karya-an ,ipengaruhi oleh kemampuan7 motivasi7 ,an kualitas kehi,upan kerja. Kemam*uan karya-an7 kompetensi ,alam melakukan pekerjaan7 ,apat ,itingkatkan melalui proses perekrutan ,an penempatan yang memilih in,ivi,u terbaik untuk pekerjaan ituC1#0 ab % se6ara khusus menangani proses ini. Bal ini juga ,apat ,itingkatkan melalui program pelatihan ,an pengembangan karir yang ,iran6ang untuk mempertajam kemampuan karya-an ,an mempersiapkan mereka untuk tanggung ja-ab tambahanC ab ( ,an ) men,iskusikan masalah ini. Motivasi menga6u pa,a keinginan seseorang untuk melakukan pekerjaan sebaik mungkin atau untuk mengerahkan upaya maksimal untuk melakukan tugas yang ,iberikan. Motivasi memberi energi7 mengarahkan7 ,an menopang perilaku manusia. eberapa *aktor kun6i yang mempengaruhi motivasi karya-an yang ,ibahas ,alam buku ini7 termasuk ,esain kerja ab $&7 pen6o6okan persyaratan karya-an ,an pekerjaan ab %&7 imbalan ab 11 ,an 13&7 ,an proses ab 1#&. Semakin banyak perusahaan menya,ari bah-a karya-an lebih 6en,erung untuk memilih sebuah perusahaan ,an tinggal ,i sana jika mereka per6aya bah-a itu mena-arkan kualitas tinggi kehi,upan kerja. Sebuah kualitas tinggi kehi,upan kerja a,alah terkait ,engan kepuasan kerja7 yang7 pa,a gilirannya7 a,alah pre,iktor kuat ,ari absensi ,an turnover.1#( investasi Sebuah perusahaan ,alam meningkatkan kualitas kehi,upan kerja juga membayar ,alam bentuk layanan pelanggan yang lebih baik.1#) Kami membahas isu;isu yang berkaitan ,engan ,esain pekerjaan ,an pengaruhnya terha,ap sikap karya-an ,an perilaku ,alam ab $. 'EMBERDA4AAN anyak perusahaan telah mengurangi ketergantungan karya-an pa,a atasan7 lebih menekankan pa,a kontrol in,ivi,u atas ,an tanggung ja-ab untuk& pekerjaan yang perlu ,ilakukan. roses ini telah ,iberi label pember,ayaan karena trans*er arah ,ari sumber eksternal biasanya atasan langsung& ke sumber internal keinginan in,ivi,u itu sen,iri untuk melakukannya ,engan baik&. a,a intinya7 proses pember,ayaan memerlukan menye,iakan pekerja ,engan keterampilan ,an ke-enangan untuk membuat keputusan yang akan se6ara tra,isional ,ilakukan oleh manajer. 4ujuan ,ari pember,ayaan a,alah sebuah organisasi yang ter,iri ,ari antusias7 orang berkomitmen yang melakukan pekerjaan mereka 6akap karena mereka per6aya ,i ,alamnya ,an menikmati melakukannya pengen,alian internal&. Situasi ini kontras ,engan sebuah organisasi yang membuat orang;orang untuk bekerja sebagai tin,akan kepatuhan untuk menghin,ari hukuman misalnya7 ,ipe6at& atau memenuhi syarat untuk gaji +kontrol eksternal,.
ember,ayaan ,apat men,orong karya-an untuk menja,i kreati* ,an mengambil risiko7 yang merupakan komponen kun6i yang ,apat memberikan suatu perusahaan keunggulan kompetiti* ,alam lingkungan yang 6epat berubah. Member,ayakan karya-an a,alah >hal yang paling sulit untuk ,ilakukan karena itu berarti menyerahkan ken,ali7> kata Lee iel,er7 presi,en pensiun ,ari Kelly Spring*iel, 4ire o7 sebuah unit ,ari 5oo,year. >4api Omenurut iel,erP7 manajer yang men6oba untuk memberitahu karya-an apa ,an bagaimana melakukan setiap hal ke6il akan berakhir ,engan orang hanya biasa;biasa saja7 karena orang;orang berbakat ti,ak akan tun,uk kepa,a mengontrol.>1%" 2ntuk men,orong pengambilan risiko7 5eneral Ele6tri6 E masa lalu 'a6k @el6h men,esak manajer ,an karya-an untuk >ko6ok7 ko6ok7 istirahat itu.>1%1 isu B+ yang berkaitan ,engan pengen,alian internal ,an eksternal ,ari perilaku ,ibahas ,alam ab $ !rus ekerjaan&. '@LA 'IKIR Dengan keberhasilan organisasi yang lebih ,an lebih bergantung pa,a pengetahuan yang ,imiliki oleh karya-an tertentu7 perusahaan menja,i lebih rentan terha,ap otak menguras ;yang kehilangan kekayaan intelektual yang terja,i ketika pesaing memikat karya-an kun6i. in,ustri penting seperti semikon,uktor ,an elektronik juga men,erita turnover karya-an yang tinggi ketika karya-an kun6i meninggalkan untuk memulai bisnis mereka sen,iri. brain ,rain ini ,apat ber,ampak negati* inovasi ,an menyebabkan penun,aan besar ,alam pengenalan pro,uk baru.1%$ a,a tingkat nasional7 brain ,rain telah menja,i masalah utama bagi negara; negara berkembang karena yang terbaik ter,i,ik 6en,erung meninggalkan. 2niversitas ,an laboratorium + G D ,i !merika Serikat penuh *akultas ,an mahasis-a pas6asarjana ,ari ina7 n,ia7 ,an negara berkembang lainnya. Di beberapa negara termiskin7 seperti Baiti7 lebih ,ari tiga;perempat ,ari in,ivi,u berpen,i,ikan tinggi telah beremigrasi. Menurut National !6a,emy o* Engineering7 lebih ,ari setengah ,ari insinyur ,engan gelar tinggi ,i !merika Serikat yang lahir ,i luar negeri7 seperti lebih ,ari sepertiga ,ari pemenang Nobel penghargaan selama 1% tahun terakhir.1%3 a,a Mi6roso*t7 lebih ,ari $" persen ,ari karya-an ,ari n,ia. Ketergantungan pa,a bakat asing menempatkan !merika Serikat pa,a posisi rentan7 terutama jika raksasa seperti hina ,an n,ia melanjutkan pertumbuhan yang 6epat mereka ,i masa ,epan.1%# ahkan7 istilah baru telah ,i6iptakan sejak e,isi terakhir ,ari buku ini: reverse brain ,rain. Bal ini menga6u pa,a !merika kelahiran asing yang memutuskan untuk kembali ke tanah air mereka7 khususnya ,alam berkembang pesat ekonomi mun6ul seperti hina7 n,ia7 ,an rasil. L! K+ ,an langkah;langkah untuk menangani se6ara e*ekti* ,ibahas ,alam beberapa bab ,ari buku ini7 terutama ,i ab 3 kesempatan yang sama ,an lingkungan hukum&7 ab # mengelola keragaman&7 ab / perpisahan karya-an ,an outpla6ement&7 ,an ab 11 kinerja memuaskan&. J@B KETIDAKAMANAN Seperti ter6antum ,alam pen,ahuluan7 sebagian besar pekerja ti,ak bisa mengan,alkan pekerjaan tetap ,an promosi rutin. erusahaan berpen,apat bah-a terlepas ,ari seberapa baik perusahaan melakukan7 BK telah
menja,i penting ,i era persaingan kejam. agi karya-an7 bagaimanapun7 keti,akamanan kerja kronis merupakan sumber utama stres ,an ,apat menyebabkan kinerja yang lebih ren,ah ,an pro,uktivitas. +ee, Mosko-it7 pen,iri pusat gangguan stres ,i Ne- ?ork 2niversity7 men6atat bah-a kesehatan mental pekerja telah mengambil memburuk karena >ti,ak a,a yang merasa aman lagi.>1%% Dengan penuaan pen,u,uk !S ,an penurunan perlin,ungan serikat7 keti,akamanan kerja menimbulkan ,ua masalah tambahan bagi banyak karya-an ,an masyarakat luas. Salah satunya a,alah bah-a krisis perusahaan pa,a akhir ,eka,e ini telah menghasilkan kerugian besar ,alam ren6ana pensiun7 yang berarti bah-a banyak karya-an yang lebih tua ti,ak bisa lagi mampu untuk pensiun ,an karena itu akan bersaing untuk pekerjaan ,engan pekerja mu,a.1%/ Sebuah artikel ,i usiness@eek berlabel orang ,e-asa yang lebih tua >yang unretire,>: >2sia yang berpikir mereka ,itetapkan untuk hi,up hanya setahun yang lalu sekarang mengha,api prospek akan kembali bekerja untuk ,ua7 lima7 atau bahkan 1" tahun. Mereka spru6ing resume mereka7 menghubungi kontak kerja lama7 ,an berbon,ong;bon,ong ke situs kerja. >1%0 +etirementjobs.6om7 situs karir bagi orang tua ,ari usia %"7 saat ini menangani sekitar /"".""" pengunjung per bulan7 lebih ,ari ,ua kali lipat jumlah hanya -aktu yang lalu.1%( Masalah ke,ua ,engan tren ini a,alah bah-a ,alam asuransi kesehatan !merika Serikat sebagian besar terkait ,engan pekerjaan seseorang7 sehingga kehilangan pekerjaan sering berarti hilangnya man*aat kesehatan bagi karya-an ,an keluarganya7 mungkin pa,a usia ketika paling mereka membutuhkannya.1%) ni mungkin salah satu alasan untuk peningkatan tajam ,alam jumlah pasien yang mengunjungi ruang ga-at ,arurat rumah sakit untuk pera-atan rutinC ruang ga-at ,arurat se6ara hukum -ajib untuk melihat semua pasien yang masuk pintu mereka7 terlepas ,ari kemampuan mereka untuk membayar.1/" ara,oksnya7 pergantian karya-an sukarela masih merupakan masalah bagi banyak majikan misalnya7 ,i restoran ,an perhotelan in,ustri tingkat omset tahunan %" persen atau lebih ti,ak biasa&7 ,an ini bisa sangat mahal ,alam hal perekrutan ,an pelatihan biaya sebagai serta keti,akpuasan pelanggan.1/1 menin,ak 4erbaru ,ari imigran ilegal yang bekerja ,i banyak in,ustri ,engan omset tinggi7 seperti kemasan ,aging7 pertanian7 restoran 6epat saji7 ,an sejenisnya& telah membuat lebih sulit untuk menggantikan mereka yang berhenti.1/$ Kami membahas tantangan merumahkan karya-an ,an membuat karya-an yang tetap merasa aman ,an ,ihargai ,alam ab /. Kami membahas stres karya-an ,an 6ara untuk meringankannya& pa,a ab 1/. Kami mengeksplorasi hubungan serikat; manajemen ,alam ab 1%. 'een3anaan .an Ke-i!akan 'elakana S+a+egi HR 2ntuk menja,i sukses7 perusahaan harus erat menyelaraskan strategi mereka SDM ,an program taktik& ,engan peluang lingkungan7 strategi bisnis7 ,an karakteristik unik organisasi ,an kompetensi khas. Man,aa+ 'een3anaan SDM S+a+egi roses perumusan strategi SDM ,an membangun program atau taktik untuk melaksanakannya ,isebut strategis sumber ,aya manusia SDM& peren6anaan. Ketika
,ilakukan ,engan benar7 peren6anaan strategis SDM memberikan banyak man*aat langsung ,an ti,ak langsung bagi perusahaan. Doongan 'R@AKTI? DARI'ADA 'ERILAKU REAKTI? Menja,i sarana proakti melihat ke ,epan ,an mengembangkan visi ,i mana perusahaan ingin menja,i ,an bagaimana hal itu ,apat menggunakan sumber ,aya manusia untuk sampai ke sana. Sebaliknya7 menja,i sarana reakti* menanggapi masalah saat mereka ,atang. erusahaan yang reakti* mungkin melupakan arah jangka panjang ,ari bisnis merekaC perusahaan proakti* lebih siap untuk masa ,epan. Misalnya7 seperti kebangkrutan telah melonjak selama tiga tahun terakhir ini7 perusahaan perlu untuk mempertahankan bakat utama mereka7 mungkin mena-arkan bujukan khusus untuk pemain bintang untuk bertahan melalui masa;masa sulit. Meskipun mungkin mun6ul berla-anan mengeluarkan uang untuk kompensasi karya-an selama kesulitan ekonomi7 sangat penting untuk mempertahankan karya-an kun6i.1/3 K@MUNIKASI Ek*lii+ *een3anaan TUJUAN 'ERUSAHAAN Strategis B+ ,apat membantu perusahaan mengembangkan satu set *okus tujuan strategis yang mengkapitalisasi pa,a bakat khusus ,an pengetahuan. Misalnya7 3M telah memiliki strategi eksplisit bersaing melalui inovasi7 ,engan tujuan memiliki seti,aknya $% persen ,ari pen,apatan yang ,ihasilkan ,ari pro,uk yang ,iperkenalkan selama lima tahun terakhir. 2ntuk men6apai tujuan ini7 strategi sumber ,aya manusia 3M ,apat ,iringkas sebagai >Se-a ilmu-an jempolan ,i segala bi,ang7 memberikan setiap sumbangan yang 6ukup7 kemu,ian ber,iri kembali ,an membiarkan mereka melakukan hal mereka. . !pa pun berjalan pen,ekatan telah menghasilkan ribuan pro,uk baru selama beberapa ,eka,e7 ,ari kertas pasir ,an rekaman au,io magnetik untuk ost;it notes ,an isolasi 4hinsulate >1/# Seratus tahun setelah ber,irinya7 3M jelas mengungkapkan *iloso*i yang meman,u praktek SDM nya: >semangat inovasi. tu 3M. Komitmen tak terben,ung kami untuk inovasi7 men6iptakan teknologi baru ,an pro,uk7 menempatkan kita persis ,i mana pelanggan kami membutuhkan kita. . . . Setiap hari7 orang 3M menemukan 6ara baru untuk membuat hal;hal menakjubkan terja,i. > S+imulai BER'IKIR KRITIS DAN 'EMERIKSAAN 4ANG SEDANG DARI ASUMSI Manajer sering bergantung pa,a pan,angan priba,i mereka ,an pengalaman untuk meme6ahkan masalah ,an membuat keputusan bisnis. !sumsi ,i mana mereka membuat keputusan mereka ,apat memba-a kesuksesan jika mereka sesuai ,engan lingkungan ,i mana bisnis beroperasi. Namun7 masalah serius bisa mun6ul ketika asumsi ini ti,ak lagi terus. Misalnya7 pa,a 1)(";an M memakai perlombaan penjualan komputer priba,i karena manajer M takut bah-a pertumbuhan akan menurunkan pro*itabilitas pro,uk main*rame yang sangat menguntungkan perusahaan. Keputusan ini memungkinkan pesaing untuk bergerak agresi* ke pasar 7 akhirnya menghan6urkan M.1/% eren6anaan strategis SDM ,apat merangsang pemikiran kritis ,an pengembangan inisiati* baru hanya jika itu a,alah proses yang berkelanjutan ,an
*leksibel ,aripa,a prose,ur yang kaku ,engan a-al ,iskrit ,an tenggat -aktu tertentu untuk penyelesaian. nilah sebabnya mengapa banyak perusahaan telah membentuk komite eksekuti*7 yang men6akup pro*esional B+ ,an E7 untuk membahas isu;isu strategis se6ara berkelanjutan ,an se6ara berkala mengubah strategi SDM perusahaan se6ara keseluruhan ,an program.
IDENTI?IKASI GA'S ANTARA SITUASI SAAT DAN *een3anaan MASA DE'AN ISI Strategis B+ ,apat membantu perusahaan mengi,enti*ikasi perbe,aan antara >,i mana kita hari ini> ,an >,i mana kita ingin menja,i.> Meskipun anggaran = 1 miliar ,an sta* ,ari 0."""7 laboratorium kebanggaan 3M a,alah ti,ak mampu ,alam beberapa tahun terakhir untuk memberikan pertumbuhan yang 6epat7 sebagian karena beberapa + G D ti,ak memiliki *okus ,an uang ti,ak selalu bijaksana menghabiskan. 2ntuk memper6epat pertumbuhan7 3M mengumumkan serangkaian tujuan kinerja untuk kepala bisnis in,ivi,u yang telah sebelum menikmati banyak kebebasan. Selain itu7 3M memperkenalkan terlatih khusus >sabuk hitam> untuk membasmi ine*isiensi ,i ,epartemen ,ari + G D untuk penjualan.1// Doongan 'ARTISI'ASI GARIS MANAJER I2ntuk strategi SDM untuk menja,i e*ekti*7 garis manajer ,i semua tingkatan harus membeli ke ,alamnya. 'ika ti,ak7 kemungkinan untuk gagal. Misalnya7 pabrik kosmetik besar memutuskan untuk memperkenalkan program re-ar, ,i mana tim kerja akan menerima bonus besar untuk mematikan pro,uk;pro,uk berkualitas tinggi. onus a,alah bagian ,ari ren6ana strategis untuk men,orong kerjasama yang lebih besar antara karya-an. 4api ren6ana7 yang telah ,ikembangkan oleh eksekuti* pun6ak ,alam konsultasi ,engan ,epartemen B+7 menja,i bumerang ketika manajer ,an supervisor mulai berburu untuk karya-an in,ivi,u bertanggung ja-ab atas kesalahan. +en6ana tersebut akhirnya jatuh. IDENTI?IKASI HAMBATAN DAN 'ELUANG HR Ketika peren6anaan strategi bisnis se6ara keseluruhan ,ilakukan ,alam kombinasi ,engan peren6anaan strategis SDM7 perusahaan ,apat mengi,enti*ikasi potensi masalah ,an peluang terha,ap orang;orang ,iharapkan untuk melaksanakan strategi bisnis. Sebuah lan,asan strategi bisnis Motorola a,alah untuk mengi,enti*ikasi7 men,orong7 ,an *inansial men,ukung usaha pro,uk baru. 2ntuk menerapkan strategi ini7 Motorola mengan,alkan tim ,i; rumah usaha7 biasanya ter,iri ,ari %;/ karya-an7 masing;masing ,ari penelitian ,an pengembangan + G D&7 pemasaran7 penjualan7 manu*aktur7 rekayasa7 ,an keuangan. osisi yang ,i,e*inisikan se6ara luas untuk memungkinkan semua karya-an untuk menggunakan kreativitas mereka ,an untuk melayani sebagai juara i,e;i,e baru.
'ENCI'TAAN UMUM @BLIGASI Sejumlah besar penelitian menunjukkan bah-a7 ,alam jangka panjang7 organisasi yang memiliki rasa yang kuat >siapa kita> 6en,erung mengungguli mereka yang ti,ak. Sebuah ren6ana strategis SDM yang memperkuat7 menyesuaikan7 atau pengalihan bu,aya organisasi ini ,apat
menumbuhkan nilai;nilai seperti *okus pelanggan7 inovasi7 pertumbuhan yang 6epat7 ,an kerja sama. Tan+angan 'een3anaan SDM S+a+egi Dalam mengembangkan strategi SDM yang e*ekti*7 organisasi mengha,api beberapa tantangan penting. MEM'ERTAHANKAN KEUNGGULAN K@M'ETITI? !pa saja keunggulan kompetiti* ,inikmati oleh sebuah organisasi 6en,erung berumur pen,ek karena perusahaan 6en,erung menirunya. Bal ini berlaku untuk keuntungan B+ seperti untuk keunggulan teknologi ,an pemasaran. Misalnya7 banyak perusahaan teknologi tinggi memiliki >,ipinjam> program re-ar, bagi para ilmu-an kun6i ,an insinyur ,ari perusahaan teknologi tinggi lainnya yang sukses. 4antangan ,ari perspekti* B+ a,alah untuk mengembangkan strategi yang mena-arkan perusahaan keunggulan kompetiti* yang berkelanjutan. Misalnya7 sebuah perusahaan ,apat mengembangkan program;program yang memaksimalkan potensi karya-an ha,ir melalui tangga karir ,engan hati;hati ,ikembangkan lihat ab )&7 sementara pa,a saat yang sama memberi penghargaan kepa,a mereka murah hati ,engan saham perusahaan ,engan pamrih misalnya7 ketentuan bah-a mereka akan kehilangan saham jika mereka berhenti sebelum tanggal tertentu&. STRATEGI BISNIS KESELURUHAN Mengembangkan strategi SDM yang men,ukung strategi bisnis perusahaan se6ara keseluruhan merupakan tantangan karena beberapa alasan. ertama7 manajemen pun6ak mungkin ti,ak selalu ,apat mengu6apkan jelas strategi bisnis perusahaan se6ara keseluruhan. Ke,ua7 mungkin a,a banyak keti,akpastian atau perselisihan tentang yang B+ strategi harus ,igunakan untuk men,ukung strategi bisnis se6ara keseluruhan. Dengan kata lain7 itu a,alah jarang jelas bagaimana tertentu strategi B+ akan memberikan kontribusi pa,a pen6apaian strategi organisasi. Ketiga7 perusahaan;perusahaan besar mungkin memiliki unit bisnis yang berbe,a7 masing;masing ,engan strategi bisnis sen,iri. ,ealnya7 setiap unit harus mampu merumuskan strategi SDM yang sesuai ,engan strategi bisnis yang terbaik. Misalnya7 sebuah ,ivisi yang mempro,uksi peralatan berteknologi tinggi ,apat memutuskan untuk membayar sta* teknik yang baik ,i atas rata;rata untuk menarik ,an mempertahankan orang;orang terbaik7 se,angkan ,ivisi pro,uk konsumen ,apat memutuskan untuk membayar insinyur upah rata;rata. perbe,aan tersebut ,apat menyebabkan masalah jika para insinyur ,ari ,ua ,ivisi memiliki kontak ,engan satu sama lain. Dengan ,emikian7 strategi B+ beragam ,apat mema6u perasaan keti,aka,ilan ,an keben6ian.
MENGHINDARI K@NSENTRASI BERLEBIHAN TERHADA' MASALAH HARI KE HARI eberapa manajer begitu sibuk mema,amkan api bah-a mereka ti,ak punya -aktu untuk *okus pa,a jangka panjang. Meskipun ,emikian7 strategi SDM yang sukses menuntut visi terikat arah jangka panjang ,ari bisnis. Dengan
,emikian7 tantangan utama ,ari peren6anaan SDM strategis ,orongan orang ke melangkah mun,ur ,an mempertimbangkan gambaran besar. Di banyak perusahaan ke6il7 sta* begitu ,iserap ,alam mengembangkan bisnis saat ini yang mereka jarang berhenti sejenak untuk melihat gambaran besar untuk besok. 'uga7 peren6anaan strategis SDM ,i perusahaan ke6il sering i,entik ,engan keinginan ,ari pemilik perusahaan atau pen,iri7 yang mungkin ti,ak meluangkan -aktu untuk meresmikan nya ren6ana. MENGEMBANGKAN STRATEGI HR C@C@K UNTUK ?ITUR @RGANISASI UNIK a,a ,ua perusahaan yang persis sama. erusahaan berbe,a ,alam sejarah7 bu,aya7 gaya kepemimpinan7 teknologi7 ,an sebagainya. Kemungkinan tinggi bah-a setiap strategi B+ ambisius atau program yang ti,ak ,ibentuk untuk karakteristik organisasi akan gagal.1/0 Dan ,i situlah letak salah satu tantangan utama ,alam merumuskan strategi B+: men6iptakan visi organisasi masa ,epan yang ti,ak memprovokasi bentrokan ,estrukti* ,engan organisasi masa kini. MENGATASI LINGKUNGAN Sama seperti ti,ak a,a ,ua perusahaan yang persis samaC ti,ak a,a ,ua perusahaan beroperasi ,alam lingkungan yang i,entik. eberapa harus berurusan ,engan perubahan yang 6epat7 seperti ,alam in,ustri komputerC lain beroperasi ,i pasar yang relati* stabil7 seperti ,i pasar untuk pengolah makanan. eberapa mengha,api permintaan ,ijamin hampir untuk pro,uk atau jasa misalnya7 penye,ia me,is&C orang lain harus berurusan ,engan permintaan turbulen misalnya7 peran6ang busana&. ahkan ,alam in,ustri yang sangat sempit ,i,e*inisikan7 beberapa perusahaan ,apat bersaing ,i pasar ,i mana layanan pelanggan a,alah kun6i keunggulan kompetiti* tra,isional M&7 se,angkan yang lain bersaing ,i pasar ,i,orong oleh pertimbangan biaya keunggulan kompetiti* yang ,ita-arkan oleh banyak perusahaan yang mempro,uksi klon M&. 4antangan utama ,alam mengembangkan strategi SDM a,alah kerajinan strategi yang akan bekerja ,i lingkungan yang unik perusahaan untuk memberikan keunggulan kompetiti* yang berkelanjutan. Mengamankan +a+egi HR MANAJEMEN K@MITMEN yang berasal ,ari ,epartemen B+ akan memiliki se,ikit kesempatan untuk berhasil ke6uali manajer ,i semua tingkatan;termasuk top Eksekuti* ; men,ukung mereka sepenuhnya. 2ntuk memastikan komitmen manajer I7 B+ pro*esional harus bekerja sama ,engan mereka ketika merumuskan kebijakan. MENERJEMAHKAN RENCANA STRATEGIS Mulai eraksi tes asam ,ari ren6ana strategis a,alah apakah itu membuat perbe,aan ,alam praktek. 'ika ren6ana tersebut ti,ak mempengaruhi praktek7 karya-an ,an manajer akan menganggapnya sebagai semua bi6ara ,an ti,ak a,a tin,akan. Sinisme ,ijamin praktis ketika perusahaan mengalami sering omset ,i atas7 ,engan masing;masing gelombang baru manajer tingkat tinggi memperkenalkan ren6ana strategis mereka sen,iri baru ,i6etak. Mungkin tantangan terbesar ,alam
peren6anaan strategis SDM ti,ak terletak pa,a perumusan strategi7 melainkan ,alam pengembangan set sesuai program yang akan membuat kerja strategi. K@MBINASI INGINKAN mun3ul STRATEGI Debat terus apakah strategi ,imaksu,kan atau mun6ul ;yaitu7 apakah mereka proakti*7 rasional7 ren6ana yang ,isengaja ,iran6ang untuk men6apai tujuan yang telah ,itentukan ,imaksu,kan& atau umum >kabur> pola kolekti* ,ibentuk oleh interaksi kekuasaan7 politik 7 improvisasi7 negosiasi7 ,an kepriba,ian ,alam organisasi mun6ul&.1/( Kebanyakan orang setuju bah-a organisasi telah ,imaksu,kan ,an strategi mun6ul7 bah-a ke,uanya ,iperlukan7 ,an bah-a tantangannya a,alah untuk menggabungkan aspek terbaik ,ari ,ua. strategi ,imaksu,kan ,apat memberikan rasa tujuan ,an pan,uan untuk alokasi sumber ,aya. Mereka juga berguna untuk mengenali peluang lingkungan ,an an6aman ,an untuk memobilisasi manajemen pun6ak untuk merespon ,engan tepat. a,a sisi negati*nya7 strategi ,imaksu,kan ,apat menyebabkan pen,ekatan strategis top;,o-n yang meremukkan kreativitas ,an keterlibatan luas. strategi Mun6ul juga memiliki kelebihan ,an kekurangan. Di antara man*aatnya: 1& Mereka melibatkan semua orang ,alam organisasi7 yang meningkatkan ,ukungan akar rumputC $& mereka berkembang se6ara bertahap ,ari pengalaman organisasi ,an7 ,engan ,emikian7 bisa kurang menjengkelkan ,ari strategi ,imaksu,kanC ,an 3& mereka lebih pragmatis ,aripa,a strategi ,imaksu,kan karena mereka berevolusi untuk menangani masalah atau masalah yang ,iha,api perusahaan tertentu. Di sisi negati*7 strategi mun6ul mungkin kurang kepemimpinan yang kuat ,an gagal untuk menanamkan organisasi ,engan visi kreati*.1/) Menggabungkan ,imaksu,kan ,an strategi yang mun6ul se6ara e*ekti* mengharuskan manajer berbaur man*aat peren6anaan *ormal untuk memberikan bimbingan yang kuat ,an arah ,alam menetapkan prioritas& ,engan realitas berantakan karya-an tersebar yang7 melalui kegiatan yang ti,ak ,iren6anakan mereka7 merumuskan strategi mun6ul ,i seluruh perusahaan. MENAM'UNG GANTI Strategis B+ harus 6ukup *leksibel untuk mengakomo,asi perubahan.10" Sebuah perusahaan ,engan ren6ana strategis yang ti,ak *leksibel mungkin menemukan ,irinya ti,ak mampu merespon perubahan ,engan 6epat karena sangat berkomitmen untuk tin,akan tertentu. Bal ini ,apat menyebabkan organisasi untuk terus men6urahkan sumber ,aya untuk kegiatan nilai ,ipertanyakan hanya karena begitu banyak yang telah ,iinvestasikan ,i ,alamnya su,ah.101 4antangannya a,alah untuk men6iptakan visi strategis ,an mengembangkan ren6ana untuk men6apainya sementara tinggal 6ukup *leksibel untuk bera,aptasi ,engan perubahan.
'ilihan +a+egi SDM pilihan strategis SDM Sebuah perusahaan a,alah pilihan yang telah terse,ia ,alam meran6ang sistem sumber ,aya manusianya. 5ambar 1.$ menunjukkan 6ontoh ,ari
pilihan strategis SDM. erikut menjaga tiga hal ,alam pikiran. ertama7 ,a*tar ini ti,ak lengkap. Ke,ua7 banyak program B+ yang berbe,a atau praktik ,apat ,igunakan se6ara terpisah atau bersama;sama untuk melaksanakan masing;masing pilihan ini. Sebagai 6ontoh7 jika perusahaan memilih untuk men,asarkan membayar pa,a kinerja7 ,apat menggunakan berbagai program yang berbe,a untuk melaksanakan keputusan ini7 termasuk penghargaan uang tunai7 lump;sum bonus tahunan7 menimbulkan ber,asarkan penilaian penga-asan7 ,an seorang karya-an;o*; the;bulan a-ar, . Ketiga7 pilihan B+ strategis yang ter6antum ,alam 5ambar 1.$ merupakan ,ua kutub yang berla-anan ,i sebuah kontinum. Sangat se,ikit organisasi jatuh pa,a ekstrem ini. eberapa organisasi akan lebih ,ekat ke kanan7 beberapa lebih ,ekat ke kiri7 ,an lain;lain lebih ,ekat ke tengah. Sebuah ,eskripsi singkat ,ari pilihan strategis SDM yang ,itunjukkan pa,a 5ambar 1.$ berikut. Kami akan memeriksa pilihan ini ,an memberikan 6ontoh keputusan strategis perusahaan I,i ,aerah;,aerah ,i bab selanjutnya. ARUS KERJA arus er/a a,alah 6ara tugas ,iselenggarakan untuk memenuhi tujuan pro,uksi atau layanan. rganisasi mengha,api beberapa pilihan ,alam apa yang mereka tekankan karena mereka mengalir struktur kerja ab $&. Mereka ,apat menekankan:
E*isiensi men,apatkan pekerjaan yang ,ilakukan ,engan biaya minimum& atau inovasi men,orong kreativitas7 eksplorasi7 ,an 6ara;6ara baru ,alam melakukan sesuatu7 meskipun ini ,apat meningkatkan biaya pro,uksi& Kontrol membangun prose,ur yang telah ,itentukan& atau *leksibilitas memungkinkan ruang untuk penge6ualian ,an penilaian priba,i& Deskripsi pekerjaan Eksplisit ,i mana tugas ,an persyaratan setiap pekerjaan ini se6ara hati;hati ,ibilang& atau luas kelas pekerjaan ,i mana karya-an melakukan banyak tugas ,an ,iharapkan untuk mengisi pekerjaan yang berbe,a sesuai kebutuhan& eren6anaan kerja lengkap ,i mana proses7 tujuan7 ,an ja,-al yang ,itata baik ,i muka& atau bekerja longgar peren6anaan ,i mana kegiatan ,an ja,-al ,apat ,iubah pa,a -aktu yang relati* singkat7 tergantung pa,a perubahan kebutuhan&
Au ke!a (-a- ") −
E*isiensi
−
novasi
−
ontrol
−
Kelu-esan
−
Deskripsi tugas yang jelas
−
Kelas pekerjaan yang luas
−
eren6anaan kerja se6ara terperin6i
−
eren6anaan kerja longgar
−
+ekrutmen eksternal
Ke*ega1aian (-a- 9) −
+ekrutmen internal yang
−
!tasan membuat keputusan
−
Departemen B+ membuat keputusan
−
enekanan pa,a >6o6ok> pemohon
−
enekanan pa,a pelamar kuali*ikasi teknis
,engan bu,aya −
erekrutan in*ormal karya-an baru
,an keterampilan −
erekrutan *ormal karya-an baru
'emiahan ka/a1an (Ba- $) −
ujukan sukarela untuk pension
−
BK
−
Mempekerjakan
−
Merekrut yang ,iperlukan
−
Melanjutkan ,ukungan untuk
−
Membiarkan meletakkan karya-an
karya-an yang ,iberhentikan −
Kebijakan rehiring pre*erensial
berjuang sen,iri −
4i,ak a,a perlakuan istime-a
Menam*ilkan *enilaian (Ba- &) −
enilaian ,isesuaikan
−
rose,ur penilaian yang seragam
−
enilaian perkembangan
−
Kontrol ; berorientasi penilaian
−
enilaian serbaguna
−
enilaian *okus V sempit
−
eberapa masukan untuk penilaian
−
Masukan penga-asan hanya
supervisor7 rekan kerja7 ba-ahan& 'ela+ihan .an *engem-angan (-a- 8 .an :) −
elatihan in,ivi,u
−
elatihan berbasis tim
−
n the job training
−
elatihan eksternal
−
elatihan pekerjaan khusus
−
elatihan generik menekankan *leksibilitas
−
>Membeli> akills ,engan menye-a
−
>Membuat> keterampilan ,engan
-orkes mengalami ,engan upah yang
memberikan pelatihan untuk -orkes kurang
lebih tinggi
berpengalaman menye-a ,engan upah yang lebih ren,ah
Kom*enai (*aal #7 7 .an ") −
embayaran tetap
−
Membayar variabel
−
Membayar ber,asarkan pekerjaan
−
n,ivi,u membayar ber,asarkan
−
Membayar ber,asarkan senioritas
−
Kinerja membayar ber,asarkan
−
Keputusan membayar terpusat
−
Keputusan membayar ,esentralisasi
Hu-ungan ka/a1an (-a- 6) .an Hu-ungan ke!a (-a- 9) −
4op ,o-n komunikasi
−
ottom up komunikasi ,an umpan balik
−
enekanan serikat
−
enerimaan serikat
−
en,ekatan permusuhan
−
Manajemen ter6erahkan
−
enekanan pa,a tin,akan pen6egahan untuk
Hak ka/a1an (Ba- <) −
enekanan pa,a ,isiplin untuk mengurangi kesalahan
mengurangi kesalahan
−
enekanan pa,a perlin,ungan majikan
−
enekanan pa,a perlin,ungan karya-an
−
Stan,ar etika in*ormal yang
−
Eksplisit ko,e etik ,an prose,ur penegakan
−
era,aptasi ,engan bu,aya lokal
Mana!emen in+enaional (-a- &) −
Men6iptakan bu,aya perusahaan global
−
Mengan,alkan ekspatriat
−
ergantung pa,a -arga negara
−
erjanjian repatriasi
−
!,a kesepakatan repatriasi resmi
−
Kebijakan perusahaan yang universal
−
Kebijakan perusahaan negara tertentu
5ambar 1.$ pilihan strategis SDM KE'EGA=AIAN2 Kepega-aian meliputi kegiatan B+ yang ,iran6ang untuk mengamankan karya-an yang tepat ,i tempat yang tepat pa,a -aktu yang tepat ab %&. rganisasi mengha,api beberapa pilihan strategis SDM ,alam merekrut7 memilih7 ,an sosialisasi karya-an;semua bagian ,ari proses sta**ing. ni termasuk:
Mempromosikan ,ari ,alam rekrutmen internal& ,iban,ingkan menye-a ,ari luar rekrutmen eksternal& Member,ayakan supervisor segera membuat keputusan perekrutan terha,ap sentralisasi keputusan ini ,i ,epartemen B+ Menekankan 6o6ok antara pemohon ,an perusahaan ,iban,ingkan mempekerjakan in,ivi,u yang paling luas terlepas ,ari pertimbangan antarpriba,i Mempekerjakan pekerja baru se6ara in*ormal atau memilih pen,ekatan yang lebih *ormal ,an sistematis untuk mempekerjakan
'emiahan KAR4A=AN pemisahan Karya-an terja,i ketika karya-an meninggalkan perusahaan7 baik se6ara sukarela atau ab /&. eberapa pilihan strategis SDM yang terse,ia untuk perusahaan untuk menangani pemisahan karya-an a,alah:
enggunaan bujukan sukarela seperti paket pensiun ,ini& untuk berhemat tenaga kerja ,iban,ingkan penggunaan BK Memaksakan pembekuan perekrutan untuk menghin,ari merumahkan karya-an ,iban,ingkan merekrut karya-an yang ,iperlukan7 bahkan jika hal itu berarti merumahkan karya-an Memberikan ,ukungan terus karya-an yang ,iberhentikan mungkin ,engan mena-arkan bantuan ,alam mengamankan pekerjaan lain& vs meninggalkan karya-an ,i;BK untuk berjuang sen,iri Membuat komitmen untuk mempekerjakan kembali karya-an yang ,iberhentikan jika kon,isi membaik ,iban,ingkan menghin,ari semua jenis
pera-atan perekrutan pre*erensial untuk mantan karya-an 'ENILAIAN KINERJA Manajer menilai seberapa baik karya-an yang menjalankan tugas mereka ,itugaskan ,engan melakukan penilaian kinerja ab 0&. eberapa pilihan B+ strategis tentang penilaian karya-an a,alah:
Mengembangkan sistem penilaian yang ,isesuaikan ,engan kebutuhan berbagai kelompok karya-an misalnya7 ,engan meran6ang bentuk penilaian yang berbe,a untuk masing;masing keluarga pekerjaan& ,iban,ingkan menggunakan sistem penilaian stan,ar ,i seluruh organisasi Menggunakan ,ata penilaian sebagai alat perkembangan untuk membantu karya-an meningkatkan kinerja mereka versus menggunakan penilaian sebagai mekanisme kontrol untuk menyingkirkan pro,usen ren,ah Meran6ang sistem penilaian ,engan beberapa tujuan ,alam pikiran seperti pelatihan7 promosi7 ,an keputusan seleksi& vs meran6ang itu untuk tujuan yang sempit seperti keputusan pay saja& Mengembangkan sistem penilaian yang men,orong partisipasi akti* ,ari beberapa kelompok karya-an misalnya7 atasan7 rekan7 ,an ba-ahan& ,iban,ingkan mengembangkan salah satu yang meminta semata;mata untuk masukan ,ari atasan masing;masing karya-an
'ELATIHAN DAN 'ENGEMBANGAN KARIR pelatihan ,an pengembangan karir ,iran6ang untuk membantu organisasi memenuhi persyaratan keterampilan ,an untuk membantu karya-an menya,ari a,anya potensi maksimum ab ( ,an )&. eberapa pilihan strategis SDM yang berkaitan ,engan kegiatan ini a,alah:
Memilih apakah akan memberikan pelatihan kepa,a in,ivi,u atau tim karya-an yang ,apat berasal ,ari berbagai bi,ang ,ari perusahaan Memutuskan apakah untuk mengajarkan keterampilan yang ,ibutuhkan pa,a pekerjaan atau mengan,alkan sumber eksternal untuk pelatihan Memilih apakah akan menekankan pelatihan kerja khusus atau pelatihan generi6 Memutuskan apakah akan menye-a pa,a orang upah yang tinggi ,ari luar perusahaan yang su,ah memiliki bakat yang ,iperlukan >membeli keterampilan>& atau untuk menginvestasikan sumber ,aya ,alam pelatihan sen,iri karya-an;upah yang lebih ren,ah perusahaan ,alam keterampilan yang ,iperlukan >membuat keterampilan>&
K@M'ENSASI Kompensasi a,alah pembayaran yang ,iterima karya-an ,alam pertukaran untuk tenaga kerja mereka. organisasi !S bervariasi ,alam bagaimana mereka memilih untuk mengkompensasi karya-an mereka ab 1"7 117 ,an 1$&. eberapa pilihan strategis SDM terkait ,engan membayar a,alah:
Menye,iakan karya-an ,engan tetap gaji ,an tunjangan paket yang berubah se,ikit ,ari tahun ke tahun ,an7 karena itu7 melibatkan risiko minimal& versus
membayar karya-an subjek sejumlah variabel perubahan Membayar karya-an atas ,asar pekerjaan mereka pegang versus membayar mereka untuk kontribusi masing;masing untuk perusahaan Karya-an Menghargai untuk -aktu yang mereka telah menghabiskan ,engan perusahaan versus penghargaan kepa,a mereka untuk kinerja Sentralisasi keputusan membayar ,alam satu lokasi seperti ,epartemen SDM& terha,ap pember,ayaan penga-as atau tim kerja untuk membuat keputusan membayar.
KAR4A=AN DAN TENAGA KERJA HUBUNGAN Karya-an ,an hubungan kerja ab 13 ,an 1%& menga6u pa,a interaksi antara pekerja baik sebagai in,ivi,u atau sebagai ,i-akili oleh serikat& ,an manajemen. eberapa pilihan B+ strategis yang ,iha,api perusahaan ,i ,aerah ini:
Mengan,alkan >top;,o-n> saluran komunikasi ,ari manajer kepa,a ba-ahan ,iban,ingkan men,orong >bottom;up> umpan balik ,ari karya-an untuk manajer !kti* berusaha untuk menghin,ari atau menekan aktivitas serikat;mengorganisir vs menerima serikat sebagai per-akilan ,ari kepentingan karya-an Menga,opsi pen,ekatan permusuhan untuk berurusan ,engan karya-an ,iban,ingkan menanggapi kebutuhan karya-an sehingga insenti* bagi serikat pekerja ,ihapus ter6erahkan manajemen&
HAK KAR4A=AN hak karya-an menyangkut hubungan antara organisasi ,an in,ivi,u karya-an ab 1#&. eberapa pilihan strategis yang perusahaan perlu membuat ,i ,aerah ini a,alah:
Disiplin Menekankan sebagai mekanisme untuk mengen,alikan perilaku karya-an terha,ap proakti* men,orong perilaku yang tepat ,i tempat pertama Mengembangkan kebijakan yang menekankan melin,ungi kepentingan majikan versus kebijakan yang menekankan melin,ungi kepentingan karya-an Mengan,alkan stan,ar etika resmi vs mengembangkan stan,ar ,an prose,ur untuk menegakkan stan,ar;stan,ar eksplisit
MANAGEMENT INTERNATI@NAL yang beroperasi ,i luar batas;batas ,alam negeri mengha,api serangkaian pilihan strategis SDM tentang bagaimana mengelola sumber ,aya manusia se6ara global ab 10&. eberapa pilihan strategis SDM kun6i yang terlibat ,alam manajemen internasional a,alah:
Men6iptakan bu,aya perusahaan umum untuk mengurangi perbe,aan bu,aya antarnegara ,iban,ingkan memungkinkan anak perusahaan asing untuk bera,aptasi ,engan bu,aya lo6al Mengirim ekspatriat pekerja rumah tangga& ke luar negeri untuk mengelola anak perusahaan asing ,iban,ingkan mempekerjakan orang lokal untuk mengelolanya Membangun kesepakatan repatriasi ,engan masing;masing karya-an pergi ke
luar negeri hati;hati menetapkan apa ekspatriat ,apat berharap setelah kembali ,ari segi kemajua kemajuan n karir7 karir7 kompensasi kompensasi77 ,an sejenisn sejenisnya& ya& vs menghin menghin,ari ,ari jenis jenis komitmen untuk ekspatriat Menet Menetapk apkan an kebij kebijaka akan n perusa perusahaa haan n yang yang harus harus ,iikut ,iikutii ,alam ,alam semua semua anak anak ,iban,ingkan perumusan kebijakan ,esentralisasi sehingga setiap kantor lokal ,apat mengembangkan kebijakan sen,iri
Memilih S+a+egi HR un+uk Meningka+kan Kine!a 'euahaan 4i,ak a,a strategi B+ a,alah >baik> atau >buruk> ,alam ,an ,ari ,irinya sen,iri. Sebalikn Sebaliknya7 ya7 e*ek strategi strategi SDM pa,a kinerja kinerja perusaha perusahaan an selalu selalu tergant tergantung ung pa,a seberapa seberapa baik sesuai sesuai ,engan ,engan *aktor; *aktor;*akt *aktor or lain. lain. akta akta ini menyebab menyebabkan kan pre,iksi pre,iksi se,erhana namun kuat untuk strategi B+ yang telah banyak ,i,ukung oleh penelitian: it mengarah ke kinerja yang lebih baik7 ,an kurangnya *it men6iptakan inkonsistensi inkonsistensi yang mengurangi kinerja.10$ it menga6u pa,a kompatibilitas antara strategi SDM ,an aspek;aspek penting lain ,ari organisasi. 5amba ambarr 1.3 1.3 mengg enggam amba barrkan kan *akto ktor kun6 kun6ii bah bah-a perusa rusah haan aan har harus mempert mempertimb imbangk angkan an ,alam ,alam menentu menentukan kan strategi strategi yang yang B+ akan memilik memilikii ,ampak ,ampak positi* pa,a kinerja perusahaan: strategi organisasi7 lingkungan7 karakteristik organisasi7 ,an kemampuan organisasi. Seperti terlihat pa,a gambar7 kontribusi relati* ,ari strategi SDM untuk perusahaan kinerja meningkat:
Sema Semakin kin baik baik perta pertan,i n,inga ngan n antar antaraa strate strategi gi SDM SDM ,an kesel keseluru uruha han n strat strategi egi organisasi perusahaan Semakin strategi B+ selaras ,engan lingkungan ,i mana perusahaan beroperasi Semakin ,ekat strategi B+ ,ibentuk untuk *itur organisasi yang unik
5!M!+ 1.3
EEK4 +M2L!S B+ S4+!4E5 D!N MLEMEN4!S
Semakin Semakin baik strategi strategi B+ memungk memungkinka inkan n perusaha perusahaan an untuk untuk meman*a meman*aatk atkan an kompetensi khas Semakin strategi B+ yang saling konsisten atau memperkuat satu sama lain
Co3ok .engan S+a+egi @ganiai Sebuah perusahaan mungkin memiliki memiliki beberapa bisnis yang sangat mirip ,engan atau benar;benar berbe,a satu sama lain. strategi perusahaan menga6u pa,a 6ampuran bisnis korporasi memutuskan untuk menahan ,an aliran sumber ,aya ,i antara bisnis tersebut. Keputusan Keputusan bisnis strategis strategis utama ,i tingkat korporasi kekha-atiran kekha-atiran akuisisi7 ,ivest ,ivestasi asi77 ,iver ,iversi* si*ik ikasi asi77 ,an pertum pertumbuh buhan an.. Stra Strateg tegii unit unit bisnis bisnis meng menga6u a6u pa,a pa,a perumusan ,an ,a n pelaksanaan pelaksanaa n strategi oleh o leh perusahaan perusaha an yang relati* re lati* otonom7 bahkan jika mereka a,alah bagian ,ari perusahaan yang lebih besar. Misalnya7 sampai 6ukup baru;baru7 !4 !4 G 4 sebagai ratusan entitas perusahaan milik perusahaan sebagian seb agian besar in,epen,en7 termasuk pembuat par*um ,an nyonya rumah 4-inkies7 -inkies7 masing;masing 103 ,enga ,engan n strat strateg egii bisnis bisnis sen,ir sen,iri. i. Demiki Demikian an pula7 pula7 ,iversi* ,iversi*ika ikasi si raksasa raksasa Duont Duont menggabungkan menggabungkan bisnis seperti obat;obatan7 pertanian7 ,an bahan kimia ,i ba-ah satu atap.10# Dalam perusahaan yang menghasilkan pro,uk atau sangat terkait pro,uk atau jasa7 bisnis ,an strategi perusahaan a,alah i,entik. agi perusahaan yang memiliki strategi perusahaan ,an unit bisnis yang berbe,a7 penting untuk memeriksa setiap segi *it ,engan strategi B+.
jenis utama utama ,ari ,ari strat strategi egi perusa perusahaa haan n ,an STRATEGI STRATEGI 'ERUSAHAAN !,a ,ua jenis strategi yang 6o6ok B+. erusahaan menga,opsi strategi bisnis evolusi terlibat ,alam akuisisi agresi* bisnis baru7 bahkan jika ini sama sekali ti,ak terkait satu sama lain.10% Di perusahaan evolusi7 manajemen perubahan sangat penting untuk kelangsungan hi,up. Ke-irausahaan ,i,orong ,an kontrol perlombaan karena setiap unit relati* otonom. strategi SDM yang *leksibilitas asuh7 respon 6epat7 ke-irausahaan7 berbagi risi risiko ko77 ,an ,an ,ese ,esent ntra rali lisa sasi si yang yang sang sangat at tepa tepat. t. Kare Karena na korp korpor oras asii evol evolus usii ti,a ti,ak k berkomitmen untuk bisnis tertentu atau in,ustri7 mungkin mempekerjakan pekerja ,ari pasar eksternal yang ,iperlukan ,an berbaring mereka o** untuk mengurangi biaya jika perlu7 tanpa janji mempekerjakan kembali mereka. strategi SDM ini tepat karena mereka >6o6ok> ,engan realitas organisasi yang berubah a,alah satu;satunya yang konstan. Di ujung ujung lain lain ,ari spektrum7 spektrum7 perusaha perusahaan an menga,op menga,opsi si strategi strategi mapan sangat sangat hoosy hoosy tentang tentang bagaiman bagaimanaa mereka mereka tumbuh. tumbuh. Mereka Mereka menghin menghin,ari ,ari mengaku mengakuisis isisii perusahaan ,i luar in,ustri mereka atau bahkan perusahaan ,alam in,ustri yang sangat berbe,a ,ari mereka. manajer pun6ak latihan banyak kontrol langsung atas perusahaan7 ,an pengembangan internal pro,uk baru ,an teknologi ,an koor,inasi interunit sangat penting.10/ ni a,alah kasus ,i +ubbermai,7 sebuah perusahaan yang ,ikenal untuk mempro,uksi pro,uk;pro,uk biasa seperti tong sampah ,an ,ustpans. Namun rekor +ubbermai, untuk inovasi a,alah sesuatu tetapi biasa. erusahaan memba-a pro,uk baru pa,a tingkat satu hari.100 Strategi B+ yang paling tepat untuk
perusahaan mapan menekankan e*isiensi7 peren6anaan kerja se6ara terperin6i7 grooming internal karya-an untuk promosi ,an pengembangan pengembangan karir jangka panjang7 sentralisasi7 ,an sikap paternalistik. '@RTER BISNIS UNIT STRATEGI Dua bisnis terkenal strategi 2nit ,irumuskan oleh orter 10( ,an Miles ,an Sno-10) untuk menganalisis menganalisis strategi mana B+ me-akili me-akili yang terbaik 6o6ok ,engan strategi bisnis perusahaan. orter orter telah telah mengi,e mengi,enti* nti*ikas ikasii tiga tiga jenis jenis strateg strategii unit bisnis bisnis yang membant membantu u perusahaan mengatasi kekuatan kompetiti* ,an mengungguli perusahaan lain ,alam in,ustri. 2ntuk masing;masing strategi tersebut7 tertentu set strategi B+ akan 6o6ok terbaik.1(" ,itujukan n untuk untuk mempero memperoleh leh S+a+egi S+a+egi ke*e ke*emim*in mim*inan an -ia/a -ia/a keeluuh keeluuhan an ,itujuka keungg keunggula ulan n kom kompet petiti iti** mela melalui lui biaya biaya yang yang lebih lebih ren,ah ren,ah.. kepem kepemimp impina inan n biaya biaya memerlu memerlukan kan kon konstru struksi ksi agresi* agresi* *asilita *asilitass pabrik pabrik yang e*isien e*isien yang yang membutu membutuhkan hkan investasi mo,al yang berkelanjutan&7 penga-asan intens kerja7 mengejar kuat ,ari pengurangan biaya7 ,an kontrol ketat ,ari biaya ,istribusi ,an overhea,. erusahaan yang telah berhasil menerapkan strategi kepemimpinan murah termasuk riggs G Stratton7 Emerson Ele6tri67 4eHas nstruments7 la6k G De6ker7 ,an Duont.1(1 erusah erusahaan aan penerban penerbangan gan murah murah 6en,eru 6en,erung ng menekank menekankan an tugas tugas terstru terstruktur ktur ,an tanggung ja-ab7 pro,uk yang ,iran6ang untuk pembuatan mu,ah7 ,an kebutuhan untuk untuk mempre, mempre,iksi iksi biaya biaya ,engan ,engan marjin marjin minimal minimal kesalaha kesalahan. n. Strateg Strategii SDM yang yang sesuai orientasi murah menekankan e*isien7 pro,uksi murahC memperkuat kepatuhan untuk rasional7 prose,ur yang sangat terstruktur untuk mengurangi keti,akpastianC ,an men6egah kreativitas ,an inovasi yang ,apat menyebabkan eksperimen mahal ,an kesalahan&.
Sebuah Sebuah perusahaa perusahaan n ,engan ,engan strategi strategi bisnis bisnis ,i*erens ,i*erensias iasii upaya upaya untuk untuk men6apa men6apaii keunggulan kompetiti* ,engan men6iptakan pro,uk atau jasa yang ,ianggap sebagai yang unik. eberapa eberapa karakteristik karakteristik umum ,ari perusahaan tersebut a,alah kemampuan kemampuan yang kuat pemasaran7 pemasaran7 penekanan pa,a pro,uk rekayasa ,an penelitian penelitian ,asar7 reputasi perusahaan untuk kualitas pro,uk7 ,an *asilitas yang menarik bagi tenaga kerja teram terampil pil.. en,e en,ekat katan an untuk untuk memb membe,a e,akan kan ,apat ,apat menga mengamb mbil il bany banyak ak bentu bentuk7 k7 ,i antaranya a,alah ,esain atau 6itra merek iel,6rest ,i top;o*;the;line han,uk ,an linen7 linen7 Mer6e,e Mer6e,es;e s;en n ,i mobil&7 mobil&7 teknolo teknologi gi Byster Byster truk truk angkat7 angkat7 olema oleman n ,alam ,alam peralatan berkemah&7 *itur 'enn;!ir ,alam rentang listrik&7 layanan pelanggan M ,i komputer&7 ,an jaringan ,ealer aterpillar 4ra6tor ,i peralatan konstruksi&. Di*er Di*erens ensia iasi si member memberika ikan n keung keunggul gulan an kom kompet petit iti* i* karen karenaa loyali loyalitas tas merek merek memupuk memupuk.. Bal ini memungki memungkinkan nkan pembe,a pembe,a untuk untuk menikma menikmati ti margin margin keuntung keuntungan an yang lebih tinggi7 yang pa,a gilirannya7 memungkinkan untuk berinvestasi ,alam penelitian yang luas7 eksperimen ,engan i,e;i,e baru ,an ,esain pro,uk7 memenuhi kebut kebutuha uhan n pelan pelangga ggan n yang yang berbe, berbe,a7 a7 ,an men,u men,ukun kung g inisi inisiati ati** kreat kreati* i* oleh oleh para para manajer ,an karya-an. strateg strategii SDM yang yang 6o6ok 6o6ok ,engan ,engan strategi strategi ,i*erens ,i*erensiasi iasi menekan menekankan kan inovasi inovasi77 *leksibilitas7 perpanjangan tenaga kerja ,engan menarik bakat baru ,ari perusahaan
lain7 kesempatan untuk maveri6k7 ,an penguatan bukan putus asa& ,ari bakat kreati*. Strategi okus bergantung pa,a ke,ua posisi murah ,an ,i*erensiasi7 ,engan tujuan untuk melayani target pasar yang sempit lebih baik ,ari perusahaan lain. perusahaan berusaha untuk men6apai ,i*erensiasi baik ,ari pertemuan yang lebih baik kebutuhan target tertentu7 atau ,ari menurunkan biaya ,alam melayani target ini7 atau ke,uanya.1($ erusahaan yang telah menggunakan strategi ini berhasil men6akup llinois 4ool @orks ,i pasar khusus untuk pengen6ang&7 5ymboree -aralaba nasional yang menye,iakan kegiatan kreati* ,an aksesoris untuk anak;anak ,i ba-ah usia %&7 ort Bo-ar, aper pro,usen kertas kelas in,ustri khusus &7 ,an orter 6at pro,usen 6at untuk tukang 6at pro*esional&. Strategi B+ mungkin sesuai ,engan strategi *okus terbaik akan bera,a ,i suatu tempat ,i tengah;tengah yang ,ijelaskan untuk pro,usen murah ,an ,i**erentiators. a,a llinois 4ool @orks 4@&7 misalnya7 tekanan ketua ,i tangan;tangan bekerja ,engan pelanggan baik untuk mengetahui apa yang mereka inginkan ,an belajar bagaimana 4@ ,apat membantu mereka menurunkan biaya operasi mereka. strategi B+ men6erminkan *okus ini ,engan meningkatkan e*isiensi untuk menahan harga turun. bisnis 4@ ini a,alah ,esentralisasi ,alam $"" unit operasi yang 6ukup ke6il7 yang ,ipimpin oleh manajer yang membayar sebagian besar terkait ,engan penjualan ,an keuntungan ,i operasi masing;masing. pekerja perusahaan a,alah nonunion7 yang membantu untuk menahan harga turun. 2ntuk menjaga pro,uk 4@ ini ,itujukan untuk kebutuhan pelanggan7 manajemen menempatkan penekanan pa,a + G D. + G D pengeluaran 4@ untuk hampir = #" juta per tahun terus kreativitas yang tinggiC 4@ memegang lebih ,ari #.""" paten akti*.1(3 MILES DAN STRATEGI BISNIS SN@=S Miles ,an Sno- men6iptakan lain klasi*ikasi terkenal ,ari strategi unit bisnis.1(# Mereka 6iri bisnis yang sukses sebagai menga,opsi baik pembela atau strategi prospektor. embela unit bisnis konservati* yang lebih memilih untuk mempertahankan posisi aman ,i bi,ang pro,uk atau jasa yang relati* stabil bukannya men6ari untuk memperluas ke -ilayah yang belum ,ipetakan. embela 6en,erung sangat *ormal7 menekankan pengen,alian biaya7 ,an beroperasi ,alam lingkungan yang stabil. anyak pembela mengembangkan sistem internal yang rumit untuk mempromosikan7 mentrans*er7 ,an pekerja berman*aat yang relati* terisolasi ,ari keti,akpastian ,ari pasar tenaga kerja eksternal. Dalam pertukaran untuk komitmen jangka panjang untuk perusahaan7 karya-an ,ihargai ,engan keamanan kerja ,an harapan mobilitas ke atas melalui peringkat. Strategi B+ bah-a kebutuhan pembela 6o6ok I7 ,ikategorikan menurut enam pilihan B+ strategis utama kami melihat pa,a 5ambar 1.$ sebelumnya7 ,irangkum ,alam 5ambar 1.#. Strategi ini men6akup pekerjaan mengalir menekankan kontrol manajerial ,an kehan,alan7 kebijakan kepega-aian ,an pemisahan karya-an ,iran6ang untuk men,orong jangka panjang lampiran karya-an untuk perusahaan7 kinerja Aea S+a+egi
S+a+egu .e,en.e
S+a+egi 'o*e3+o
SDM Au Ke!a
;pro,uksi e*isien ;ontroling ;Eksplisit ,eskripsi pekerjaan ;Detail peren6anaan
Suunan Ke*ega1aian
;nternal rekrutmen ;Department SDM membuat keputusan pemilihan ;enekanan pa,a kuali*ikasi teknis ,an keterampilan ;ormal mempekerjakan ,an sosialisasi proses
;novasi ;leksibilitas ;kelas pekerjaan ;peren6anaan kerja ;perekrutan Eksternal ;+ekan kerja membantu membuat keputusan pilihan ;enekanan pa,a pemohon sesuai ,engan bu,aya ;n*ormal proses perekrutan ,an sosialisasi
'emiahan
;bujukan untuk meninggalkan
karya-an baru ;BK
Ka/a1an
;Melanjutkan perhatian bagi
;Merekrut yang ,iperlukan
karya-an yang ,ihentikan ;Kebijakan re*erential rehiring
;n,ivi,u atas ,iri sen,irinya ;4i,ak a,a perlakuan khusus bagi pekerja yang
'enilaian Kine!a
'ela+ihan
;prose,ur penilaian uni*orm ;Digunakan sebagai alat kontrol
,iberhentikan ;ostumie, penilaian ;Digunakan sebagai alat
;*okus
pengembangan
;ketergantungan pa,a yang unggul
;eberapa masukan untuk
;elatihan in,ivi,u ;n the job training ;pelatihan khusus kerja ; >Membuat> pelatihan *ungsional Keterampilan
penilaian ;4eam base, atau lintas pelatihan ;pelatihan Eksternal ;5eneri6 pelatihan menekankan *leksibilitas ; >Membeli> keterampilan
Kom*enai
;iHe, pay ;'ob;base, pay ;Senioritas;base, pay ;entralie, pay ,e6isions
;Jariabel pay ;n,ivi,ual; base, pay ;Kinerja Vbase, pay ;Desentralisasi pay
,e6isions 5ambar 1.# strategi B+ yang ,ipilih sesuai ,engan miles ,an ,ua jenia utama strategi bisnis Sumber: 5Wme;MejXa7 L. +. $"")&. 'ompensation strategies and 0iles and Snow1s business strategy taxonomy. 2npublishe, report. Management Department7 !riona State 2niversity. +eprinte, -ith permission. enilaian ,i*okuskan pa,a kontrol manajerial ,an hirarki7 program pelatihan terstruktur7 ,an kebijakan kompensasi yang menekankan keamanan kerja. 4i,ak seperti pembela7 yang sukses terutama berasal ,ari e*isien melayani pasar yang stabil7 prospe6tors menekankan pertumbuhan ,an inovasi7 pengembangan pro,uk baru7 ,an keinginan untuk menja,i yang pertama ,i pro,uk baru atau pasar ,aerah7 bahkan jika beberapa ,ari upaya ini gagal.1(% Strategi pen6ari ini ,ikaitkan ,engan struktur yang *leksibel ,an ,esentralisasi organisasi7 pro,uk yang kompleks seperti komputer ,an obat;obatan&7 ,an lingkungan yang ti,ak stabil yang berubah ,engan 6epat. Strategi SDM yang sesuai ,engan orientasi strategis prospe6tors7 juga ,iringkas ,alam 5ambar 1.#7 termasuk mengalir pekerjaan yang meningkatkan kreativitas ,an kemampuan bera,aptasiC kebijakan kepega-aian ,an pemisahan karya-an yang *okus pa,a pasar tenaga kerja eksternalC ,isesuaikan7 penilaian karya-an partisipati* ,igunakan untuk beberapa tujuan termasuk pengembangan karya-an&C strategi pelatihan menargetkan keterampilan yang luasC ,an sistem kompensasi ,esentralisasi yang memberikan penghargaan pengambilan risiko ,an kinerja. ameran 1.17 >Lin6oln Ele6tri6 ,an Be-lett;a6kar,: De*en,er ,an rospe6tor7> pa,a halaman 317 membahas bagaimana ke,ua perusahaan tersebut telah berhasil ,igunakan strategi SDM untuk men,ukung strategi bisnis yang berla-anan mereka. BUKTI 2 LINC@LN ELECTRIC DAN HE=LETT'ACKARD0 DE?ENDER DAN 'R@S'ECT@R 2ntuk men,apatkan i,e yang lebih baik ,ari apa artinya bagi perusahaan untuk menja,i bek atau seorang pen6ari7 mari kita lihat kegiatan ,ua perusahaan: berbasis hio Lin6oln Ele6tri67 pro,usen pro,uk listrikC ,an Be-lett;a6kar,7 alo !lto7 ali*ornia7 pro,usen elektronik yang menempatkan Sili6on Jalley pa,a peta teknologi tinggi. Lin3oln Li+ik Lin6oln Ele6tri6 a,alah bek klasik. ni telah mengukir 6eruk ,alam in,ustri pro,uk listrik pembuatan generator listrik busur;las7 peralatan las7 ,an perlengkapan& ,an telah >membela> itu selama lebih ,ari 1"" tahun melalui upaya terus menerus untuk meningkatkan proses pro,uksi ,an kualitas pro,uk7 mengurangi biaya 7 harga yang
lebih ren,ah7 ,an menye,iakan layanan pelanggan yang luar biasa. Lin6oln terkenal karena sistem insenti*7 yang memberikan penghargaan tinggi kuantitas7 output yang berkualitas tinggi ,engan upah ,an bonus yang rata;rata lebih ,ari ,ua kali rata;rata nasional untuk klasi*ikasi pekerjaan yang seban,ing. strategi B+ Lin6oln sesuai ,engan strategi perusahaan karena Lin6oln telah men6iptakan pangsa pasar yang aman ,engan mo,erat pertumbuhan7 stabil. ni sangat bergantung pa,a sumber ,aya yang ,ikembangkan se6ara internal manusia. Karya-an yang ,ipilih se6ara hati;hati7 ,itempatkan7 ,an ,ilatih7 ,an mereka ,iharapkan ,engan perusahaan untuk banyak7 jika ti,ak semua7 ,ari karir mereka. eran yang tepat untuk ,epartemen SDM ,i Lin6oln jelas. Seleksi7 penempatan7 penilaian7 ,an bantuan pelatihan jangka panjang layanan kun6i. Selain itu7 ,epartemen SDM harus terus;menerus menjaga kesesuaian antara ,esain pekerjaan ,an sistem insenti*. Lin6oln a,alah sebuah perusahaan terintegrasi yang membutuhkan ,ipre,iksi7 masukan B+ ,iren6anakan ,an pemeliharaan rutin. a,a $"1$7 Lin6oln Ele6tri6 masih menekankan pengurangan biaya7 kean,alan yang tinggi7 ,an *okus pa,a stateo*; the;art teknologi pengelasan misalnya7 melalui peningkatan penggunaan robotika&. He1le++ 'a3ka. Be-lett;a6kar, B& ,imulai ,engan gagasan bah-a pengembalian yang tinggi itu mungkin bergerak pro,uk se6epat mungkin ,ari ,esain ,asar untuk pasar. ni a,alah perusahaan yang 6o6ok untuk ekspansi yang 6epat ,ari tumbuh in,ustri;benar pen6ari; ,engan7 mengubah ,ivisi pro,uk ke6il seperti blok bangunan ,asar organisasi tersebut. erusahaan ini memiliki lebih ,ari /".""" karya-an ,i lebih ,ari /" ,ivisi atau unit.& Sebuah i,e pro,uk baru atau 6abang yang berkembang7 sebuah ,ivisi man,iri ,ibuat7 ,an pasar ,ikejar selama B memiliki ,esain khas atau keunggulan teknologi . Ketika pro,uk men6apai tahap ,i mana kompetisi yang sukses ternyata terutama biaya7 B mungkin keluar ,ari arena ,an mengalihkan perhatiannya pa,a ,esain baru atau pro,uk yang sama sekali baru. 2nit B+ ,i ke,ua ,ivisi ,an tingkat perusahaan memiliki tugas konstan mulai kelompok baru ,an menemukan ,an menggunakan sumber ,aya manajerial ,an teknis. Dalam pengaturan ini7 ,epartemen B+ melakukan peran ,asarnya ke-irausahaan7 membantu untuk mengi,enti*ikasi ,an 6epat berkembang melalui gerakan 6epat ,an tugas alternati*& sumber ,aya penting manusia. sumber utama manusia yang ,iba-a ,ari luar ,an ,iinvestasikan ,alam berbagai unit ,an ,ivisi7 serta ,ikembangkan se6ara internal. Dengan ,emikian7 strategi SDM se6ara keseluruhan ,i B ,apat ,i6irikan sebagai memperoleh sumber ,aya manusia. a,a $"1$7 B terus berlanjut ,engan strategi SDM ini. ahkan7 perusahaan lamannya @eb >pekerjaan ,i B> jobs.hp.6om& memungkinkan 6alon untuk men6ari kesempatan kerja ,i *asilitas B ,i 10( negara. Sumber: ase, on Miles7 +. E.7 an, Sno-7 . . 1)(#&. Designing strategi6 human resour6es systems. !rgani2ational (ynamics 34 1&7 #3V#/. Y 1)(# !meri6an Management !sso6iation7 Ne- ?ork. !ll rights reserve,. 2p,ate, in*ormation provi,e, by the authors. or relate, in*ormation see Lin6oln Ele6tri67 -orkingF6areers
at Lin6oln $"1$&. http:&&lincolnelectric.com C Be-lett;a6kar, orporation Ne-s $"11&7 New York Times 7 http:&&topics.nytimes.com C Be-lett;a6kar, Snapshot $"11&7 http:&&money.cnn.com C Be-lett;a6kar, Development ompany $"11&7 www.hp.com Co3ok .engan Lingkungan Selain memperkuat strategi organisasi se6ara keseluruhan7 strategi SDM harus membantu organisasi yang lebih baik meman*aatkan peluang lingkungan atau mengatasi kekuatan lingkungan yang unik yang mempengaruhi itu. Kita ,apat memeriksa lingkungan ,alam hal empat ,imensi utama: 1& tingkat keti,akpastian berapa banyak in*ormasi yang akurat yang terse,ia untuk membuat keputusan bisnis yang tepat&7 $& volatilitas seberapa sering perubahan lingkungan&7 3& besarnya perubahan bagaimana ,rastis perubahan yang&7 ,an #& kompleksitas berapa banyak elemen yang berbe,a ,alam lingkungan mempengaruhi. perusahaan7 baik se6ara in,ivi,u atau bersama;sama&. Misalnya7 banyak komputer ,an in,ustri teknologi tinggi sangat tinggi ,i keempat ,imensi tersebut:
Tingka+ ke+i.ak*a+ian ompaZ pikir konsumen akan terus membayar harga premium untuk komputer per*orma tinggi. erusahaan ini terbukti salah pa,a 1))";an sebagai pesaing lo-6ost seperti Dell7 a6kar, ell7 ,an !S4 6epat memotong ke pasar ompaZ. ola+ili+a M membayar mahal ketika permintaan untuk komputer main*rame yang menurun ,rastis ,i akhir 1)(";an ,an itu ti,ak siap. Beaan *eu-ahan Mun6ulnya setiap generasi baru berturut;turut ,ari mikroprosesor 6hip komputer misalnya7 ntel 3(/7 #(/7 entium& telah hampir segera ,iberikan semua mesin yang sebelumnya ,ijual usang. olaroi, terpaksa menyatakan kebangkrutan sebagai a,opsi 6epat ,ari kamera ,igital ternyata pro,uk utama *otogra*i instan& usang hampir semalam. Kom*leki+a 'umlah ,an berbagai pesaing ,i in,ustri komputer7 baik ,i ,alam negeri ,an luar negeri7 telah tumbuh se6ara ,ramatis ,alam beberapa tahun terakhir. Kehi,upan pro,uk jarang meluas lebih ,ari tiga tahun sekarang7 sebagai inovasi baru berken,ara peralatan sebelumnya ,an so*t-are keluar ,ari pasar.
Seperti 5ambar 1.% menunjukkan7 perusahaan;perusahaan yang tinggi pa,a empat ,imensi ini lebih mungkin untuk men,apatkan keuntungan ,ari strategi SDM yang mempromosikan *leksibilitas7 a,aptivity7 respon 6epat7 pengalihan keterampilan7 kemampuan untuk mengamankan bakat eksternal yang ,iperlukan7 ,an pembagian risiko ,engan karya-an melalui variabel membayar. Sebaliknya7 perusahaan;perusahaan mengha,api lingkungan yang ren,ah pa,a keti,akpastian7 volatilitas7 besarnya perubahan7 ,an man*aat kompleksitas ,ari strategi SDM yang memungkinkan untuk pen,ekatan yang tertib7 rasional7 ,an rutin untuk berurusan ,engan lingkungan yang relati* ,apat ,ipre,iksi ,an stabil. >Lama> !4 G 4 sebelum ,ivestasi&7 banyak maskapai penerbangan ,an in,ustri truk sebelum
,eregulasi7 utilitas7 ,an birokrasi pemerintah jatuh pa,a akhir ren,ah ,ari skala pa,a empat ,imensi tersebut. 5ambar 1.% menunjukkan bah-a strategi SDM yang sesuai ,engan perusahaan yang beroperasi ,i ba-ah kon,isi ini 6en,erung agak mekanistik: peren6anaan rin6i kerja7 pelatihan kerja spesi*ik7 pay tetap7 ,eskripsi tugas yang jelas7 keputusan membayar terpusat7 ,an sejenisnya. Dimeni Lingkungan Tingka+ Ke+i.ak*a+ian
Ren.ah ; peren6anaan kerja Detil
; 'ob pelatihan khusus
kerja
; iHe, pay
; elatihan 5enerik
;
ola+ili+a
Bean/a 'eu-ahan
Kom*leki+a
Tinggi ; Loose peren6anaan
Ketergantungan
pa,a
; Jariabel pay
unggul
;
Masukan
untuk
; Kontrol penekanan
penilaian ; leksibilitas
; ro,uksi e*isien
; novasi
; ekerjaan latihan khusus
; elatihan 5enerik
; iHe, pay ; Deskripsi pekerjaan
; Jariabel pay ; kelas pekerjaan
; Mempekerjakan *ormal
; Mempekerjakan in*ormal
,an sosialisasi karya-an
,an sosialisasi karya-an
baru
baru
; >Membuat> keterampilan
; >Membeli> keterampilan
;rose,ur penilaian
; enilaian ustomie,
Seragam ; Kontrol penekanan
; leksibilitas
; erekrutan nternal
; erekrutan Eksternal
; Keputusan Sentralisasi
; Keputusan pembayaran
pembayaran
Desentralisasi
; ketergantungan pa,a
; eberapa masukan untuk
unggul apparaisals 5!M!+ 1.% Dipilih Strategi B+ untuk erusahaan +en,ah ,an 4inggi pa,a Karakteristik Lingkungan erbe,a
Sumber: ase, on 5ome;Mejia7 L. +.7 an, alkin7 D. . $"1$&. 0anagement. Engle-oo, li**s7 N': renti6e;BallC 5ome;Mejia7 L. +.7 errone7 .7 an, ran6o; Santos7 M. $"1"&. 'ompensation and organi2ational 5erormance. Ne- ?ork7 N?: M.E. Sharpe. Co3ok .engan Kaak+ei+ik @ganiai !gar e*ekti*7 strategi SDM harus ,isesuaikan ,engan kepriba,ian organisasi. itur kepriba,ian organisasi ,apat ,ipe6ah menja,i lima kategori utama. 'R@SES 'R@DUKSI UNTUK K@NERSI MASUKAN KE 'euahaan @UT'UT ,engan proses pro,uksi yang relati* rutin seperti bervolume besar pabrik baja7 pabrik kayu7 ,an tanaman mobil& 6en,erung men,apatkan keuntungan ,ari strategi SDM yang menekankan kontrol7 seperti ,eskripsi tugas yang jelas ,an kerja spesi*ik latihan. sebaliknya a,alah benar untuk perusahaan ,engan proses pro,uksi ti,ak rutin seperti perusahaan periklanan7 printer kustom7 ,an perusahaan bioteknologi&. erusahaan;perusahaan ini men,apatkan keuntungan ,ari strategi SDM yang *leksibel yang men,ukung a,aptasi organisasi7 respon 6epat berubah7 ,an pengambilan keputusan kreati*. Strategi;strategi yang *leksibel mungkin termasuk kelas yang luas pekerjaan7 peren6anaan kerja longgar7 ,an pelatihan generik. 'ASAR '@STUR 'ERUSAHAAN yang mengalami tingkat pertumbuhan yang tinggi penjualan ,an terlibat ,alam inovasi pro,uk yang ,itujukan untuk segmen pasar yang luas 6en,erung men,apatkan keuntungan ,ari strategi SDM yang men,ukung pertumbuhan ,an aktivitas ke-irausahaan. strategi SDM ini termasuk rekrutmen eksternal >membeli> keterampilan&7 keputusan membayar ,esentralisasi7 ,an penilaian ,isesuaikan. sebaliknya a,alah benar untuk perusahaan ,engan ren,ahnya tingkat pertumbuhan ,an inovasi pro,uk yang terbatas ,itak,irkan untuk segmen pasar yang sempit. erusahaan;perusahaan ini 6en,erung men,apatkan keuntungan lebih ,ari strategi SDM yang menekankan e*isiensi7 kontrol7 ,an pengetahuan spesi*ik perusahaan. Strategi tersebut meliputi rekrutmen internal yang >pembuatan> keterampilan&7 pelatihan kerja onthe;7 ,an ketergantungan yang tinggi terha,ap atasan. ?IL@S@?I KESELURUHAN MANAJERIAL perusahaan yang pun6aknya eksekuti* enggan untuk risiko7 beroperasi ,engan gaya kepemimpinan otokratis7 membangun urutan kekuasaan internal yang kuat7 ,an ,alam hati ,aripa,a lahiriah ,i*okuskan mungkin menemukan bah-a praktik B+ tertentu sesuai outlook ini terbaik. strategi B+ yang paling sering ,igunakan ,alam jenis;jenis perusahaan termasuk gaji berbasis senioritas7 perekrutan *ormal ,an bersosialisasi karya-an7 keputusan seleksi baru yang ,ibuat oleh ,epartemen SDM7 ,an penggunaan saluran komunikasi top;,o-n. Strategi SDM yang sesuai *iloso*i manajerial tinggi pa,a pengambilan risiko7 partisipasi7 egalitarianisme7 ,an7 orientasi lingkungan eksternal proakti* termasuk membayar variabel7 memberikan supervisor peran utama ,alam keputusan perekrutan7 up;,an;,o-n saluran komunikasi7 ,an beberapa input untuk kinerja penilaian.
STRUKTUR @RGANISASI eberapa strategi B+ sangat 6o6ok ,engan organisasi yang sangat *ormal yang terbagi ,alam area *ungsional misalnya7 pemasaran7 keuangan7 pro,uksi7 ,an sebagainya& ,an keputusan konsentrat keputusan ,i atas. Strategi B+ yang tepat untuk jenis perusahaan termasuk penekanan kontrol7 keputusan membayar terpusat7 ,eskripsi tugas yang jelas7 ,an membayar ber,asarkan pekerjaan;. erusahaan yang struktur organisasi yang kurang ketat akan men,apatkan keuntungan ,ari satu set yang berbe,a ,ari strategi SDM7 termasuk perekrutan in*ormal ,an sosialisasi karya-an baru7 ,esentralisasi keputusan gaji7 kelas pekerjaan yang luas7 ,an membayar in,ivi,u berbasis. BUDA4A @RGANISASI erusahaan yang menumbuhkan man*aat iklim ke-irausahaan ,ari strategi SDM pen,ukung seperti peren6anaan longgar kerja7 perekrutan in*ormal ,an sosialisasi karya-an baru7 ,an membayar variabel. erusahaan yang men6egah ke-irausahaan umumnya lebih memilih penekanan kontrol7 peren6anaan kerja se6ara terperin6i7 perekrutan *ormal ,an sosialisasi karya-an baru7 ,an membayar tetap. Sebuah penekanan kuat pa,a komitmen moral ;yang sejauh mana perusahaan men6oba untuk menumbuhkan ikatan emosional jangka panjang antara perusahaan ,an karya-annya;juga terkait ,engan strategi B+ tertentu yang men,ukung. ni termasuk penekanan pa,a pen6egahan terha,ap tin,akan ,isipliner perbaikan untuk menangani kesalahan karya-an7 perlin,ungan karya-an7 ,an ko,e etik eksplisit untuk memantau ,an meman,u perilaku. erusahaan yang ren,ah pa,a komitmen moral biasanya bergantung pa,a hubungan otoriter antara karya-an ,an perusahaan. strategi B+ konsisten ,engan orientasi ini men6akup penekanan pa,a ,isiplin atau hukuman untuk mengurangi kesalahan karya-an7 kerja ,i akan ,ibahas ,alam ab 3 ,an 1#&7 ,an stan,ar etika in*ormal. Co3ok .engan Kemam*uan @ganiai kemampuan organisasi Sebuah perusahaan meliputi kompetensi khas7 karakteristik seperti kemampuan teknis7 sistem manajemen7 ,an reputasi& yang memberikan perusahaan keunggulan kompetiti*. Misalnya7 Mer6e,es;en mobil se6ara luas ,ianggap sebagai superior karena kualitas ,esain ,an teknik mereka. sukses *enomenal @al;Mart telah jatuh tempo7 seti,aknya sebagian7 kemampuannya untuk mela6ak pro,uk ,ari pemasok ke pelanggan yang lebih baik ,iban,ingkan pesaingnya bisa.
Strategi B+ memberikan kontribusi yang lebih besar terha,ap kinerja perusahaan yang lebih besar sejauh mana 1& mereka membantu perusahaan meman*aatkan keunggulan spesi*ik atau kekuatan sambil menghin,ari kelemahan ,an $& mereka membantu perusahaan ,alam meman*aatkan lebih baik 6ampuran unik ,ari keterampilan sumber ,aya manusia ,an aset. ontoh berikut menggambarkan bagaimana salah satu jenis B+ strategi; kompensasi Strategi;,apat ,iselaraskan ,engan kemampuan organisasi. 1(/
erusahaan ,ikenal untuk keunggulan ,alam layanan pelanggan 6en,erung untuk membayar tenaga penjualan mereka hanya sebagian ,ari komisi7 sehingga mengurangi potensi penjualan mereka karya-an untuk perilaku kasar ,an overselling. perusahaan ke6il ,apat menggunakan kompensasi untuk keuntungan mereka ,engan membayar upah yang ren,ah tetapi menja,i murah hati ,alam pena-aran saham kepa,a karya-an. Strategi ini memungkinkan mereka untuk menggunakan lebih ,ari uang mereka yang terbatas untuk bahan bakar pertumbuhan ,i masa ,epan. rganisasi ,apat meman*aatkan kapasitas yang ti,ak terpakai ,alam strategi kompensasi mereka. Misalnya7 sebagian besar perguruan tinggi s-asta mena-arkan kuliah gratis untuk *akultas ,an keluarga mereka. Dengan rata;rata biaya kuliah ,i perguruan tinggi s-asta melebihi = 1(.""" setahun pa,a $""07 man*aat ini merupakan penghematan kas besar untuk anggota *akultas7 sehingga memungkinkan perguruan tinggi s-asta untuk menarik ,an mempertahankan *akultas yang baik ,engan ,ampak negati* minimal pa,a struktur biaya mereka.
Memilih Tak+ik HR Koni+en .an +e*a+ un+uk Melakanakan S+a+egi HR ahkan ren6ana strategis SDM terbaik;meletakkan mungkin gagal ketika program B+ tertentu buruk ,ipilih atau ,ilaksanakan. 1(0 Selain pas ,engan masing;masing empat *aktor yang baru saja ,ijelaskan strategi organisasi7 lingkungan7 karakteristik organisasi7 ,an kemampuan organisasi&7 strategi B+ sebuah perusahaan lebih mungkin untuk menja,i e*ekti* jika mereka memperkuat satu sama lain ,aripa,a bekerja ,i lintas tujuan. Misalnya7 banyak organisasi saat ini se,ang berusaha untuk meningkatkan kinerja mereka ,engan penataan bekerja ,alam tim. Namun7 organisasi; organisasi yang sama sering terus menggunakan sistem penilaian kinerja tra,isional ,i mana setiap karya-an ,ievaluasi se6ara in,ivi,ual. Sistem penilaian perlu ,irombak agar konsisten ,engan penekanan pa,a kinerja tim. Karena ti,ak selalu mungkin untuk mengetahui terlebih ,ahulu apakah program B+ akan memenuhi tujuannya7 evaluasi perio,ik program B+ ,iperlukan. 5ambar 1.0 ,a*tar serangkaian penting
4a-arkan keamanan kerja yang tinggi karena hal ini menunjukkan bah-a perusahaan berkomitmen untuk kesejahteraan karya-an Mengembangkan program pilihan yang baik yang ,apat menyaring pelamar terbaik 2pah ena-aran yang sangat kompetiti* karena hal ini membantu mengurangi turnover karya-an ,an membantu ,alam tarik karya-an berkualitas tinggi Kenali karya-an ,engan memberikan imbalan uang ,an non;moneter Membuat karya-an bagian;pemilik perusahaan ,engan menye,iakan saham ,i perusahaan erkomunikasi se6ara e*ekti* ,engan karya-an sehingga mereka ,iberi in*ormasi tentang isu;isu utama yang ,iha,api organisasi ,an setiap inisiati* utama
Men,orong keterlibatan karya-an sehingga a,a yang kuat >buy;in> praktik sumber ,aya manusia ,an inisiati* manajerial penting Men,orong kerja tim sehingga karya-an lebih berse,ia untuk berkolaborasi satu sama lain erinvestasi ,alam program pelatihan untuk meningkatkan keterampilan karya-an Memberikan kesempatan untuk belajar ,i tempat kerja sehingga karya-an >membentang> ,alam penggunaan keterampilan mereka erikan prioritas yang lebih tinggi untuk kan,i,at internal untuk promosi karena ini meningkatkan motivasi karya-an ,engan memberikan kesempatan karir masa ,epan. 5!M!+ 1./ ilih raktik B+ 4erbaik
Sumber: *e**er7 '. 1))%&. ro,u6ing sustainable 6ompetitive a,vantage through the e**e6tive management o*
people. *cademy o 0anagement %xecutive6 1"7 %%V0$C @right7 . M.7 5ar,ner7 4. M.7 Moynihan7 L. M.7 an, !llen7 M. +. $""%&. 4he relationship bet-een B+ pra6ti6es an, *irm per*orman6e: EHamining 6ausal or,er. 5ersonnel 5sychology6 /(7 #")V##/C huang7 . B.7 an, Liao7 B. $"1"&. Strategi6 human resour6e management in servi6e
6onteHt. 5ersonnel 5sychology6 /3 1&7 1%3V1)/C 5ome;Mejia7 L. +.7 an, alkin7 D. . $"11&. 0anagement: 5eople6 perormance and change6 renti6e;Ball.
ertanyaan yang harus ,itingkatkan untuk memeriksa kesesuaian program B+. ertanyaan;pertanyaan ini harus ,ija-ab sebagai program baru se,ang ,ipilih ,an sementara mereka berlaku. HR 'ak+ik Te-aik eberapa penulis berpen,apat bah-a praktik B+ tertentu yang terkait ,engan kinerja yang berkelanjutan perusahaan yang tinggi.1(( 5ambar 1./ pa,a halaman 3#& menunjukkan praktik terbaik yang paling umum B+. Debat terus kalangan aka,emisi tentang apakah kinerja perusahaan yang tinggi mengarah ke praktik B+ ,iberikan7 atau sebaliknya yaitu7 apakah memperkenalkan praktik B+ tertentu menyebabkan kinerja perusahaan yang lebih baik&.1() Misalnya7 bisa perusahaan yang melakukan ,engan baik mampu memberikan upah lebih tinggi ,an keamanan kerja lebih7 atau perusahaan yang membayar lebih ,an memiliki tenaga kerja lebih stabil berasal premi kinerja ,engan mengikuti praktek;praktek iniT Bal ini sangat sulit untuk membuktikan kasual hubungan satu 6ara atau yang lain7 namun tampaknya masuk akal bah-a organisasi harus mempertimbangkan penerapan praktek;praktek yang berhubungan ,engan perusahaan ,engan per*orma tertinggi. HR De*a+men .an Mana!e0 Se-uah Kemi+aan 'en+ing uku ini mengambil pen,ekatan manajerial sumber ,aya manusia ,an strategi SDM. Semua manajer;terlepas ,ari ,aerah mereka *ungsional7 posisi mereka ,alam hirarki7 ,an ukuran perusahaan tempat mereka bekerja;harus menangani se6ara e*ekti* ,engan masalah SDM karena isu;isu ini bera,a ,i jantung menja,i manajer yang baik. eran ,epartemen sumber ,aya manusia sebuah perusahaan a,alah untuk men,ukung7 bukan untuk menggantikan7 tanggung ja-ab B+ manajer I. Misalnya7
,epartemen B+ ,apat mengembangkan bentuk untuk membantu manajer mengukur kinerja ba-ahan7 tetapi itu a,alah manajer yang melakukan evaluasi yang sebenarnya. Dengan kata lain7 ,epartemen B+ terutama bertanggung ja-ab untuk membantu perusahaan memenuhi tujuan bisnisnya ,engan meran6ang program B+7 tapi manajer harus melaksanakan program ini. ni berarti bah-a setiap manajer a,alah manajer sumber ,aya manusia. erusahaan ,apat mengambil langkah;langkah tertentu untuk menumbuhkan kemitraan yang e*ekti* antara manajer ,an ,epartemen SDM.1)" Se6ara khusus7 perusahaan harus:
Menganalisis sisi orang pro,uktivitas bukan hanya bergantung pa,a solusi teknis untuk masalah. ni mensyaratkan bah-a manajer ,ilatih ,alam keterampilan SDM tertentu ,an bah-a mereka menghargai sumber ,aya manusia sebagai elemen kun6i ,alam kinerja organisasi. ro*esional Jie- B+ sebagai konsultan internal yang yang ,apat memberikan saran ,an ,ukungan berharga yang meningkatkan manajemen operasi. Menanamkan rasa bersama senasib ,i perusahaan ,aripa,a -in F perspekti* lose antara masing;masing ,epartemen ,an unit. Membutuhkan beberapa pengalaman manajerial sebagai bagian ,ari pelatihan pro*esional B+. ersyaratan ini harus membuat sta* SDM yang lebih sensiti* ,an sa,ar akan masalah yang ,iha,api manajer. !kti* melibatkan manajer perusahaan ,an ,ivisi atas ,alam merumuskan7 melaksanakan7 ,an meninjau semua ren6ana B+ ,an strategi ,alam kerjasama erat ,engan ,epartemen B+. Membutuhkan eksekuti* B+ senior untuk berpartisipasi atas ,asar kesetaraan ,engan manajer lain kun6i ,ari berbagai bi,ang *ungsional pemasaran7 keuangan& ,i 6harting arah strategis perusahaan.
erusahaan juga harus se6ara berkala melakukan au,it SDM untuk mengevaluasi seberapa e*ekti* mereka menggunakan sumber ,aya manusia mereka. !u,it7 yang biasanya ,ilakukan oleh ,epartemen B+7 berkaitan ,engan satu set luas pertanyaan7 termasuk:
!pakah tingkat turnover yang sangat ren,ah atau tinggiT !pakah orang;orang berhenti karya-an baik yang *rustasi ,alam pekerjaan mereka saat ini7 atau apakah mereka pemain marginalT !pakah perusahaan menerima pengembalian yang tinggi atas uang yang ,ikeluarkan untuk perekrutan7 pelatihan7 ,an membayar;untuk;kinerja ren6anaT !pakah perusahaan sesuai ,engan peraturan pemerintahT Seberapa baik perusahaan mengelola keragaman karya-anT !pakah ,epartemen B+ menye,iakan layanan yang manajer lini butuhkanT !pakah kebijakan B+M ,an prose,ur membantu perusahaan men6apai tujuan jangka panjangT
rogram B+ yang terlihat bagus ,i atas kertas ,apat berubah menja,i ben6ana ketika ,iimplementasikan karena mereka bertentangan terlalu banyak ,engan realitas perusahaan. 2ntuk menghin,ari sema6am ini kejutan yang ti,ak menyenangkan7 penting untuk mengajukan pertanyaan;pertanyaan berikut sebelum melaksanakan program B+ yang baru. 1. !pakah !lat E*ekti* B+ rogram elaksanaan Strategi B+T •
!pakah program B+ yang ,iusulkan yang paling tepat untuk menerapkan strategi SDM perusahaanT
•
4elah analisis telah ,ilakukan tentang bagaimana masing;masing7 saat ini7 atau program B+ ,iren6anakan masa lalu memberikan kontribusi atau menghalangi keberhasilan pelaksanaan strategi B+ perusahaanT
•
Dapat program B+ yang ,iusulkan ,engan mu,ah ,iubah atau ,imo,i*ikasi
untuk memenuhi pertimbangan strategis baru tanpa melanggar baik >psikologis> atau kontrak hukum ,engan karya-anT $. Lakukan Ken,ala B+ rogram ertemu Sumber DayaT •
!pakah organisasi memiliki kapasitas untuk melaksanakan program;program B+ yang ,iusulkanT Dengan kata lain7 ini a,alah program B+ yang realistisT
•
!pakah program yang ,iusulkan akan ,iperkenalkan pa,a tingkat yang ,apat
,engan mu,ah ,iserap7 atau akan -aktu ,an luasnya perubahan menyebabkan kebingungan meluas ,an resistan6e karya-an yang kuatT 3. agaimana !pakah rogram B+ ,ikomunikasikanT •
!pakah program B+ yang ,iusulkan ,ipahami ,engan baik oleh orang;orang yang akan melaksanakannya misalnya7 supervisor lini ,an karya-an&T
•
!pakah manajemen pun6ak memahami bagaimana program yang ,iusulkan
,imaksu,kan untuk mempengaruhi tujuan strategis perusahaanT #. Siapa yang !kan asang rogram B+ in MotionT •
!,alah ,epartemen B+ memainkan peran konsultan internal untuk membantu karya-an ,an manajer yang bertanggung ja-ab untuk melaksanakan program; program B+ yang ,iusulkanT
•
!pakah manajemen pun6ak terlihat ,an tegas berkomitmen untuk program yang ,iusulkanT 5!M!+ 1.0
4api !pakah ni ekerjaT ertanyaan untuk Menguji Ketepatan rogram B+ Sebelum mplementasi !u,it B+ alamat ini ,an isu;isu lain yang penting se6ara sistematis sehingga program yang e*ekti* ,apat ,ipertahankan ,an program yang ti,ak e*ekti* ,iperbaiki atau ,ihilangkan. S*eialiai .alam Mana!emen Sum-e Da/a Manuia Selama tiga ,eka,e terakhir7 ukuran ,epartemen B+ khas telah meningkat pesat. eningkatan ini men6erminkan pertumbuhan ,an kompleksitas peraturan pemerintah ,an kesa,aran yang lebih besar bah-a isu;isu B+ penting bagi pen6apaian tujuan bisnis. anyak perguruan tinggi ,an universitas sekarang mena-arkan gelar khusus ,alam sumber ,aya manusia ,i asosiasi7 sarjana7 master7 ,an tingkat ,oktor. Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia SB+M&7 yang pa,a saat penulisan ini7 me-akili $%".""" anggota in,ivi,u ,i lebih ,ari 1$% negara7 telah men,irikan sebuah lembaga serti*ikasi untuk mena-arkan pro*esional B+ kesempatan yang akan ,iserti*ikasi resmi ,i B+ yang ro*esional Manusia sumber& atau SB+ Senior pro*esional sumber Daya Manusia& tingkat. serti*ikasi SB+M membutuhkan sejumlah pengalaman ,an penguasaan tubuh pengetahuan seperti yang ,itunjukkan oleh berhasil menyelesaikan ujian komprehensi*. 2ntuk in*ormasi ,an aplikasi tambahan bahan7 menulis ke Masyarakat ,i 1("" Duke Street7 !leHan,ria7 J! $$31# atau kunjungi situs @eb ,i shrm.org.& rganisasi lain yang anggotanya mengkhususkan ,iri ,alam bi,ang tertentu B+M yang @orl,at@ork sebelumnya !merika Kompensasi !sso6iation&7 eren6anaan Sumber Daya Manusia Masyarakat7 ,an !meri6an So6iety *or 4raining an, Development.1)1 Dalam beberapa tahun terakhir7 kompensasi spesialis B+ telah meningkat lebih 6epat ,aripa,a pekerjaan lain7 ,an untuk beberapa B+ pekerjaan membayar a,alah tajam meningkat7 men6erminkan pro*esionalisasi lebih besar ,an kesa,aran meningkat bisnis yang *ungsi B+ yang ,ikelola ,engan baik ,apat membantu perusahaan men6apai berkelanjutan keunggulan kompetiti*. a,a tahun $"117 ,irektur B+ berpengalaman menerima sekitar = )3.""" per tahun rata;rataC orang;orang ,engan gelar -akil presi,en untuk sumber ,aya manusia memperoleh sekitar = $1".""" per tahun rata;rata7 ,engan bonus setinggi = 13".""" per tahun. ni hanya rata;rata7 namun. Mereka ,i persentil ke;)" men,apatkan sekitar = 31".""" per tahun ,i gaji pokok. Dalam beberapa perusahaan terbesar7 pekerjaan atas ,i bi,ang ini membayar lebih ,ari = ("".""". Di antara subbi,ang khusus seperti trainee eksekuti*7 ,irektur kompensasi perusahaan7 ,ireksi man*aat7 ,an manajer keamanan perusahaan& gaji rata;rata melebihi = 11%.""".1)$ Ringkaan .an Keim*ulan Tan+angan : Mana!emen Sum-e Da/a Manuia 4antangan B+ utama yang ,iha,api manajer saat ini ,apat ,ibagi menja,i tiga kategori: tantangan lingkungan7 tantangan organisasi7 ,an tantangan in,ivi,u.
4antangan lingkungan yang 6epat berubah7 mun6ulnya nternet7 keragaman tenaga kerja7 globalisasi ekonomi7 un,ang;un,ang7 berkembang pekerjaan ,an keluarga peran7 kekurangan keterampilan7 ,an bangkitnya sektor jasa. 4antangan organisasi yang memilih posisi kompetiti*7 ,esentralisasi7 perampingan7 restrukturisasi organisasi7 mun6ulnya tim kerja s-akelola7 jumlah meningkat usaha ke6il7 bu,aya organisasi7 kemajuan teknologi7 ,an mun6ulnya outsour6ing. 4antangan in,ivi,u melibatkan orang yang sesuai ,engan organisasi7 memperlakukan karya-an etis ,an terlibat ,alam perilaku yang bertanggung ja-ab se6ara sosial7 meningkatkan pro,uktivitas in,ivi,u7 memutuskan apakah akan member,ayakan karya-an7 mengambil langkah;langkah untuk menghin,ari brain ,rain7 ,an berurusan ,engan isu;isu keti,akamanan kerja. 'een3anaan .an Ke-i!akan 'elakana S+a+egi HR Ketika ,ilakukan ,engan benar7 peren6anaan strategis SDM memberikan banyak man*aat langsung ,an ti,ak langsung bagi perusahaan. ni termasuk ,orongan proakti* bukan reakti*& perilaku7 komunikasi eksplisit tujuan perusahaan7 stimulasi berpikir kritis ,an pemeriksaan se,ang berlangsung asumsi7 i,enti*ikasi kesenjangan antara situasi saat ini perusahaan ,an visi masa ,epan7 ,orongan partisipasi manajer lini ,alam proses peren6anaan strategis7 i,enti*ikasi ken,ala SDM ,an peluang7 ,an pen6iptaan ikatan kebersamaan ,alam organisasi. Dalam mengembangkan strategi SDM yang e*ekti*7 sebuah organisasi mengha,api beberapa tantangan. ni termasuk menempatkan ,i tempat strategi yang men6iptakan ,an mempertahankan keunggulan kompetiti* bagi perusahaan ,an memperkuat strategi bisnis se6ara keseluruhan7 menghin,ari konsentrasi yang berlebihan pa,a masalah sehari;hari7 mengembangkan strategi 6o6ok untuk *itur organisasi yang unik7 mengatasi lingkungan ,i mana bisnis beroperasi7 mengamankan komitmen manajemen7 menerjemahkan ren6ana strategis ke ,alam tin,akan7 menggabungkan strategi yang ,imaksu,kan ,an mun6ul7 ,an menampung perubahan. ilihan strategis SDM perusahaan a,alah pilihan yang terse,ia untuk itu ,alam meran6ang sistem sumber ,aya manusianya. erusahaan harus membuat pilihan strategis ,alam berbagai bi,ang SDM7 termasuk alur kerja7 kepega-aian7 pemisahan karya-an7 penilaian kinerja7 pelatihan ,an pengembangan karir7 kompensasi7 hak karya-an7 karya-an ,an hubungan kerja7 ,an manajemen internasional. Memilih S+a+egi HR un+uk Meningka+kan Kine!a 'euahaan !gar e*ekti*7 Strategi SDM harus sesuai ,engan strategi organisasi se6ara keseluruhan7 lingkungan ,i mana perusahaan beroperasi7 karakteristik organisasi yang unik7 ,an kemampuan organisasi. strategi B+ juga harus saling konsisten ,an memperkuat satu sama lain. HR De*a+men+ .an Mana!e0 Se-uah Kemi+aan 'en+ing 4anggung ja-ab untuk penggunaan e*ekti* sumber ,aya manusia terletak terutama ,engan manajer. Karenanya7 semua manajer a,alah manajer personalia. eran B+ pro*esional Ia,alah untuk bertin,ak sebagai konsultan internal maupun ahli7
membantu manajer untuk melakukan pekerjaan mereka lebih baik. Selama tiga ,eka,e terakhir7 ukuran ,epartemen B+ khas telah meningkat pesat. eningkatan ini men6erminkan pertumbuhan ,an kompleksitas peraturan pemerintah ,an kesa,aran yang lebih besar bah-a isu;isu B+ penting bagi pen6apaian tujuan bisnis. ISTILAH KUNCI
Kemampuan ola ikir Strategi 2nit isnis Strategi erusahaan Desentralisasi iri;6iri kompetensi erampingan
B+ !u,it 4aktik sumber ,aya manusia Sumber ,aya manusia SDM& Strategi sumber ,aya manusia 4antangan in,ivi,u Line karya-an Manajer
ember,ayaan: 4antangan Lingkungan
Motivasi 4antangan organisasi
rganisasi u,aya utsour6ing ro,uktivitas Kualitas kehi,upan kerja Sta* karya-an Strategis B+ pilihan eren6anaan Strategis sumber ,aya manusia SDM& 4otal Ruality Manajemen 4RM&
'ERTAN4AAN DISKUSI
1. Kembali ke Notebook Manajer7 >Sebuah 6ara untuk men,apatkan pekerjaan> !pa yang !n,a lihat sebagai keuntungan utama ,an kerugian ,ari perekrutan berbasis internetT'elaskan $. Dua generasi yang lalu atau lebih7 banyak artikel B+ men6ela masalah ,engan penilaian kinerja. Keluhan umumnya a,alah bah-a manajer ti,ak memberikan -aktu yang 6ukup untuk melakukan penilaian yang merajalela. Keluhan umum lain a,alah bah-a sebagian besar manajer memberikan peringkat tinggi untuk semua karya-an yang mengetahui ,an ,apat membe,akan ,an berhati;hati ,alam mengevaluasi ,okumen kinerja ba-ahan. eberapa survei melaporkan bah-a tiga perempat atau lebih ,ari karya-an >memben6i penilaian kinerja ,an mereka merasa menja,i ti,ak berguna7 ,an meningkatkan ketegangan ,i tempat kerja.>1)3 Saat ini7 penilaian kinerja a,alah praktek stan,ar ,i bisnis !merika ,an mungkin ini ,igunakan untuk membuat keputusan kun6i sumber ,aya manusia7 seperti men,istribusikan membayar jasa ,an insenti*7 skrining orang untuk promosi7 memberikan umpan balik7 memilih kan,i,at untuk BK7 memastikan upah yang sama untuk pekerjaan yang sama7 ,an sebagainya ab 0 ,ari buku ini a,alah ,ikhususkan untuk masalah ini&. anyak organisasi telah menghabiskan banyak uang ,alam meran6ang ,an men,esain ulang sistem penilaian7 ,an ka,er khusus konsultan B+7 in,ustri psikolog7 ,an aka,emisi lainnya telah ber*okus sebagian besar usaha ,an F atau penelitian mereka pa,a peningkatan sistem penilaian seperti mengurangi bias interpersonal ,alam evaluasi&. !nehnya7 survei $"1" skala besar 0%" pro*esional SDM yang ,ilakukan oleh erusahaan konsultan berbasis ,i Ne- ?ork Sibson onsulting n6 ,an @orl,at@ork7 pro*esional
3.
#.
%.
/.
0.
asosiasi7 menemukan bah-a7 jika a,a7 keti,akpuasan ,engan penilaian kinerja sistem su,ah terburuk selama bertahun;tahun. Banya 3 persen ,ari eksekuti* sumber ,aya manusia ,inilai sistem penilaian kinerja mereka sen,iri sebagai >!> ,an mayoritas ,inilai sebagai >> atau ,i ba-ah. Dalam apa yang tampak seperti ,j[ vu7 generasi baru ,ari eksekuti* B+ mengatakan mereka *rustrasi bah-a manajer ti,ak memiliki keberanian untuk membuat keputusan penilaian jujur ,an untuk memberikan umpan balik konstrukti* untuk karya-an.1)# agaimana !n,a menjelaskan hal iniT !pakah kamu melihat situasi ini sebagai kurangnya kemajuan atau sebagai in,ikasi bah-a beberapa asumsi yang salah terus ,ibuat oleh para pro*esional B+ yang meran6ang program iniT er,asarkan apa yang telah !n,a pelajari ,alam bab ini7 apa implikasi ,alam hal ini memiliki praktek SDM yang mungkin mengan,alkan penilaian yang akurat ,ari kinerja karya-an seperti promosi ,an keputusan membayar jasa&T 1)% Kembali ke Notebook Manajer7 >agaimana erusahaan Ke6il men6oba untuk meningkatkan kesehatan ,an kebugaran mental karya-an >'ika !n,a a,alah pemilik sebuah perusahaan ke6il ,engan kurang ,ari $" karya-an7 langkah apa yang akan !n,a ambil untuk membantu karya-an menangani stres kerja ,an masalah priba,iT 'elaskan. Dari semua masalah yang mempengaruhi praktik B+ ,ibahas ,alam bab ini7 menurut pen,apat !n,a7 mana yang paling pentingT erikan alasan ja-aban !n,a. Menurut pen,apat !n,a7 manakah ,ari tantangan lingkungan7 organisasi7 ,an in,ivi,u yang ,ii,enti*ikasi ,alam bab ini yang paling penting bagi manajemen sumber ,aya manusia ,i aba, ke,ua puluh satuT ?ang mana yang kurang pentingT 5unakan pengalaman !n,a sen,iri ,alam ja-aban !n,a Semakin banyak karya-an yang merokok7 perusahaan melakukan pengujian se6ara a6ak sampel& untuk memeriksa penggunaan nikotin7 pengujian tersebut berlangsung ,i -aktu luang karya-an. !pakah !n,a pikir perusahaan memiliki hak untuk memantau ,an menghukum karya-an untuk perilaku yang ,apat meningkatkan biaya perusahaan7 meskipun mereka melakukan ,i luar jamkerja normalT Mengapa iya atau mengapa ti,akT 3M strategi bisnis yang kompetiti* ,i,asarkan pa,a inovasi. 3M mengharuskan minimal $% persen ,ari penjualan tahunan berasal ,ari pro,uk ,iperkenalkan selama lima tahun sebelumnya7 tujuan sering melebihi. rogram SDM spesi*ik ,ia,opsi untuk mengimplementasikan strategi ini termasuk pembentukan ,ana khusus yang memungkinkan karya-an untuk memulai proyek;proyek baru atau menin,aklanjuti i,e. rogram 3M > -aktu bebas>7 ,i mana pekerja ,iberikan -aktu istirahat selama siang hari untuk mengejar kepentingan mereka sen,iri7 ,iberikan kre,it untuk pen6iptaan pro,uk baru bah-a manajemen ti,ak akan memikirkan ,engan sen,irinya. roses penilaian 3M men,orongrisiko berbi6ara. Seorang manajer senior ,i 3M mengatakan7 >jika !n,a ,ian6am ,engan pemberhentian setelah bekerja pa,a sebuah proyek yang gagal7 !n,a ti,ak akan pernah men6oba lagi. > !pa mungkin a,a kebijakan lain ,ari lembaga SDM 3M untuk mema6u inovasi pro,ukT
(. anyak yang per6aya bah-a manajer pun6ak se,ikit pe,uli tentang SDM ,iban,ingkan ,engan bi,ang;bi,ang seperti pemasaran7 keuangan7 pro,uksi7 ,an teknologi. !pa yang mungkin bisa menjelaskan persepsi ini7 ,an apa yang akan !n,a lakukan untuk mengubahnyaT Kau 2 Kemun3ulan +en Mengelola .engan Angka0 Caa un+uk Meningka+kan 'o.uk+i;i+a .an E,iieni
a,a tahun 1)117 seorang insinyur bernama hila,elphia @ 4aylor menerbitkan rinsip Manajemen lmiah7 pan,uan untuk meningkatkan e*isiensi pekerja pabrik.Meto,e7 yang ,ikenal sebagai 4aylorisme7 mengan,alkan pengukuran kegiatan karya-an ,alam rangka mengurangi -aktu terbuang ,an usaha memeras sebanyak mungkin tenaga ,ari setiap karya-an. 4aylorisme sering ,ikritik sebagai ti,ak manusia-i ,an berpikiran sempit oleh para ahli sumber ,aya manusia7 ,an ,ari tahun1)/" yang paling ter6akup buku manajemen sebagian besar menja,i sejarah .Namun7 varian baru ,ari 4aylorisme tampaknya kembali mun6ul pa,a aba, ke $17 meskipun baru ,iterapkan pa,a sektor jasa ,aripa,a kerja in,ustry. 'enggunaan 'ogam Kom*u+e .i Toko Ann Ta/lo Co*
enge6er memiliki alat baru untuk mema6u para tenaga penjualan mereka: program komputer yang men,ikte para karya-an harus bekerja7 kapan7 ,an untuk berapa lama. !nn 4aylor 4oko orp telah menginstal sistem serupa. Ketika pramuniaga Nyla Bouser mengetik jenis ko,e angka pa,a mesin kasir ,i toko7 ini akan menampilkan > ,ata metrik >: yaitu rata rata penjualan per jam7 unit yang terjual7 ,an ,olar per transaksi. Sistem menja,-alkan penjual yang paling pro,ukti* untuk bekerja pa,a jam paling sibukF jam pro,ukti* Dengan Mem-angun Mo.el
Ma+ema+ika .aiKa/a1an/a7 IBM
Be+u!uan
un+uk
Meningka+kan 'o.uk+i;i+a .an Mana!emen /ang +elah o+oma+i
Samer 4ikriti7 seorang matematika-an kelahiran Suriah7 mengepalai sebuah tim yang bersama; sama meneliti mo,el matematika ,ari %".""" konsultan teknologi M. ,enyaa,alah untuk menyimpan semua keterampilan mereka ,an kemu,ian menghitung7 matematis7 6araterbaik untuk menyebarkanya.4ikriti ,an rekan;rekannya berusaha untuk mengubah pekerja M pa,a jalur yang mengarahkanapa yang mereka lakukan. 2ntuk mengumpulkan sistem ini7 4ikriti membutuhkan sangat banyak*akta tentang setiap karya-an.Sementara ini ter,engar r-ellian7 iatelahmelepaskan sekitar #" hD7 ,ari penambang ,ata ,an statistik pa,aantropolog7 untuk menyisir ,ata pekerja. Memilah;milah resume ,an 6atatan proyek7 tim ,apat menyusun pro*il keterampilan,an pengalaman setiap pekerja.Kalen,er online menunjukkan bagaimana karya-an menggunakan -aktu mereka,an ,engan siapa mereka bertemu.Dengan mela6ak penggunaan ponsel ,an komputer genggam laptop&7 penelitian 4rikti mungkin ,apat memetakan gerakan bekerja.atatan anggilan ,an e;mail yang menjelaskan jaringan sosial masing;masing konsultan. Siapa yang menyaline;mail merekaT!pakah mereka mengirim salinanya ke orang;orang tertentuT Mem-ua+ 'o,il numeik un+uk Reku+men
!man,a 4reeline a,alah manajer pa,a perusahaan perekrutan eksekuti* yang mengkhususkan ,iri ,alam
penjualan
,an
men,apat
ratusan
resume
,alamseminggu.
erusahaan
telah
mengembangkan pro*il numerik untuk menampilkan kan,i,at.Menurutnya7 >Bal itu begitu luar biasa bah-a kita mengembangkan sebuah aplikasi yang memungkinkan kita untuk men6ari ,atabase ,ari kan,i,atpara kriteria tertentu yang membuat manajer tertarik ,an kemu,ian *okus pa,a para kan,i,at. Kami mampu untuk mengurangi jumlah 6alon ,ari lebih ,ari 1.""" kan,i,at menja,i $" kan,i,at yang memenuhi syarat.Semua kan,i,at kami membuat pro*il beserta statistik penjualanya7 resume7 pro*il Linke,n7 gambar ,an vi,eo. Kami mengirim pro*il mereka untuk mempekerjakan manajer ,aripa,a hanya resume. Kami berpikir bah-a resume su,ah usang ,an ti,ak menunjukan kualitas para manajer bekerja men6ari pun6ak kinerja mereka. Algoi+ma Cin+a
Barmony a,alah perusahaan jo,oh online yang telah 1" tahun bertanggung ja-ab pa,arata;rata $01 hari pernikahan. aru;baru ini eBarmony menye-a seorang insinyur mantan ahli teknologi ?ahoo sebagai kepala kantor teknologi ,an memiliki lebih ,ari ,ua kali lipat timnya. ekerjaan mereka a,alah untuk mengembangkan ,an terus memperbaiki algoritma komputer untuk mengoptimalkan koneksi 6inta.erusahaan7 mengeluarkan biaya = $#" pertahun untuk layanan tersebut7 sekarang menggunakan sistem numerik kompleks untuk masuk pa,a ratusan akun ,engan si*at yang berbe,a7 termasuk in*ormasi penting tentang -aktu bagaimana perilaku pengguna seperti yang ,ihabiskan ,i situs atau seberapa lama mereka merespon e;mail tentang pertan,ingan. erusahaan mengumpulkan ,ata perilaku ini ,an menggunakannya untuk mempre,iksi bagaimana pengguna akan menanggapi pertan,ingan yang ,iusulkan. ertanyaan erpikir Kritis
1. Menurut an,a bisakah perilaku manusia ,ikonversikan ke,alam nilai angkaT !pa keuntungan ,an kerugian melakukannyaT 'elaskan. $. Menurut an,a apa alasan utama menuju 8 pengelolaan ,engan angka9 seperti ,iskusi ,alam kasus iniT !pakah !n,a per6aya bah-a hal ini terja,i ,i banyak organisasi7 atau merupakan suatu *enomena terisolasiT !kan tren ini tumbuh ,i masa ,epan7 atau ti,ak T 'elaskan. 3. !pakah mungkin menggunakan penilaian kuantitati* pa,a organisasi sumber ,aya manusia ke jalur SDM lebih baik untuk strategi perusahaanT 'elaskan La+ihan Tim
Kelas ,ibagi menja,i kelompok lima. Setiap tim a,alah untuk memberikan ,a*tar saran tentang bagaimana suatu organisasi ,apat menerapkan numerik sistem sumber ,aya manusia7 seperti yang ,ibahas ,alam kasus ini. 4im harus men,iskusikan apakah sistem tersebut ,apat ,igunakan untuk men6apai lebih 6o6ok antara praktik B+ ,an strategi organisasi7 lingkungan7 karakteristik organisasi7 ,an organisasi kemampuan. 4erakhir7 tim harus men,iskusikan sejauh mana sistem numerik seperti akan berbenturan ,engan >B+ praktek terbaik> ,iringkas ,alam 5ambar 1./. 4ergantung pa,a ukuran kelas ,an terse,ia -aktu kelas7 masing;masing tim akan ,iminta untuk mempresentasikan hasil nya musya-arah7 akan ,iikuti oleh ,iskusi kelas terbuka ,imo,eratori oleh instruktur. La+ihan 'engalaman 0 Tim
Kelas ,ibagi menja,i kelompok lima. Setiap tim a,alah untuk memilih organisasi bisa kerja
untuk satu atau lebih anggota tim7 sebuah perusahaan hipotetis ,alam suatu in,ustri yang terkenal untuk kebanyakan orang seperti restoran7 sebuah perusahaan ,i mana kerabat ,ipekerjakan7 ,an sejenisnya&. Setiap tim a,alah untuk memberikan ,a*tar saran tentang bagaimana organisasi ,apat menerapkan sistem untuk >mengukur apa karya-an lakukan. >Kemu,ian tim harus men,iskusikan bagaimana in*ormasi ini bisa menja,i ,igunakan untuk meningkatkan e*isiensi. 4im juga ,apat men,iskusikan potensi masalah yang bisa timbul ,alam mengumpulkan in*ormasi tersebut ,an menggunakan ,alam praktek. nstruktur ,apat meminta setiap tim untuk membuat *ormal presentasi ,i kelas7 akan ,iikuti oleh ,iskusi kelas terbuka. La+ihan 'engalaman 0 In.i;i.u
Setiap sis-a akan me-a-an6arai seorang manajer atau karya-an yang mungkin menja,i anggota keluarga7 teman7 atau kenalan& untuk menentukan sejauh mana masalah yang ,iangkat ,alam kasus ,i-akili ,alam bukunya atau organisasi ,an langkah;langkah apa7 jika a,a7 perusahaan telah ,iambil untuk membuat karya-an lebih pro,ukti*. Keuntungan ,an kerugian ,ari ren6ana tersebut juga akan ,ibahas. !tau7 jika sis-a memiliki pengalaman kerja yang 6ukup besar ia mungkin mena-arkan atau pan,angannya sen,iri ber,asarkan pengamatan priba,i.& nstruktur akanmo,erat ,iskusi kelas terbuka ber,asarkan temuan ,iba-a ke kelas oleh sis-a.
Sumber: ase, on
Saat itu tahun 1)))7 ,an sepatu.>
E seluruh bisnisnya berputar sekitar kebahagiaan >,an n6 Magaine pa,a tahun $"1" menyatakan bisnis yang paling ramah karya-an ,i luar sana.> Menurut n6 Magaine: >en,ekatan Semua Karya-an
Sumber: www.inc.com. $"11&. 0 4ips *or Motivating employeesC http:&&en. wikipedia.org. $"11&. n the beginning let there be shoesC www.youtube.com& 2apposamilycareers. $"11&C http:&&/obs.2appos.com. $"11&. Kau 26 Dikui Mana!e .an 'o,eional HR .i San. Ko*oai0 Teman a+au Muuh
San,s orporation a,alah perusahaan menengah yang terletak ,i Mi,-est.erusahaan ini spesialis mempro,uksi peralatan komputer yang ,igunakan ,i mobil7 melayani sebagai subkontraktor untuk beberapa pro,usen mobil serta militer. Kontrak *e,eral a,alah bagian penting ,ari total penjualan San,s I.a,a tahun 1)/%7 perusahaan memiliki 13" karya-an. Di saat itu7 ,epartemen personalia memiliki ,irekturyang bekerja se6ara penuh yang lulusan SM! &,anpetugas paruh -aktu. Departemen bertanggung ja-ab untuk mera-at *ile7 menempatkan iklan perekrutan ,i koran ,alam permintaan manajemen7 pengolahan kerja aplikasi ,an penggajian7 menja-ab telepon7 ,an penanganan tugas;tugas a,ministrasi rutin lainnya. Manajer ,an supervisor bertanggung ja-ab untuk sebagian besar hal;hal personil7 termasuk siapa yang harus menye-a7 siapa yang mempromosikan7 yang meme6at7 ,an siapa yang harus melatih. Bari ini San,s mempekerjakan 0"" orang. ersonil7 sekarang ,isebut ,epartemen sumber ,aya manusia7 memiliki seorang ,irektur yang bekerja penuh ,engan gelar master ,alam hubungan in,ustrial7 tiga spesialis ,engan sesuai gelar sarjana ,an serti*ikasi: satu kompensasi7 satu ,i sta*7 ,an satu ,alam pelatihan ,an pengembangan&7 ,an empat asisten personil. Manajemenatas San,sberkeyakinan bah-a ,epartemen B+ yang kuat ,engan sta* yang berkualitas ,apat melakukan tugas yang lebih baik menangani hal;hal yang paling personil ,ari pa,a penga-as peraturan.Bal ini juga meyakinkan7 bah-a ,epartemen SDM yang baik ,apat menjaga garis batas manajer ,ari keti,ak sengajaan men6iptakan masalah hukum yang mahal. Satu pesaing San,s Ibaru;baru ini kehilangan =%.""".""" masalah ,iskriminasi seks 7 yang hanya memperkuat teka, San,s Iuntuk mempertahankan ,epartemen SDM yang
kuat. eberapa tanggung ja-ab utama perusahaan yang ,itetapkan ke B+ ,epartemen a,alah:
Mem*eke!akan Departemen B+ menyetujui semua iklan7 menyaring semua pelamar7 tes ,an -a-an6ara 6alon7 ,an sebagainya. Supervisor,iberikan ,a*tar terbatas 6alon biasanya ti,ak lebih ,ari tiga& per posisi untuk ,ipilih. Keagaman +enaga ke!a Departemen B+ memastikan bah-a komposisi tenaga kerja San,s Imemenuhi pe,oman keragaman pemerintah untuk kontraktor *e,eral. Kom*enai ,epartemen B+ menetapkan kisaran gaji untuk setiap pekerjaan ber,asarkan stu,i kompensasi sen,iri ,an survei ,ata gaji ,i perusahaan sejenis. Departemen harus menyetujui semua keputusan pembayaran. 'enilaian Ka/a1an7 Departemen B+ mengharuskan semua penga-as untuk mengisi *ormulir penilaian tahunan pa,a ba-ahan mereka. Departemen men,alami penilaian perkembangan karya-an ini lebih ,ekat I itu bukan hal yang luar biasa bagi seorang supervisor untuk ,atang ke lapangan ,an membenarkan peringkat kinerja yang luar biasa tinggi atau ren,ah. 'ela+ihan Departemen B+ menga,akan beberapa pelatihan program sikap bagi karya-an7 termasuk program ,alam meningkatkan hubungan manusia7 manajemen mutu7 ,an paket penggunaan komputer . Sika* u;ei Departemen B+ melakukan Survei sikap yang men,alam pa,a semua karya-an setiap tahun7 bertanya pa,a mereka bagaimana mereka merasa tentang berbagai aspek ,ari pekerjaan mereka7 seperti kepuasan ,engan supervisor ,an kon,isi kerja.
Selama beberapa minggu terakhir beberapa penga-as mengeluh untuk eksekuti* pun6ak bah-a ,epartemen B+ telah mengambil banyak hak manajemen mereka. eberapa keluhan mereka a,alah: Departemen B+ merangking pelamar ber,asarkan ujiskor atau kriteria *ormal lainnya misalnya7 tahun pengalaman kerja&. Seringkali orang yang mereka pilih ti,ak 6o6ok ,i ,epartemen ,an ti,ak bergaul ,engan supervisor ,an rekan kerja. ekerja yang sangat baik keluar karena ,epartemen B+ ti,ak akan menyetujui kenaikan gaji melebihi batas tetap untuk jabatan yang ,imiliki7 bahkan ketika seseorang mampu melakukan tugas ,i luar yang ,itentukan ,alam penjelasan pekerjaan. Dibutuhkan begitu lama untuk memproses ,okumen untuk mempekerjakan karya-an baru7sehingga unit kehilangan 6alon yang baik untuk pesaing. Sebagian besar pelatihan yang ,ibutuhkan karya-an ti,ak ter*okus pa,a pekerjaan itu sen,iri. ni >kaleng> program limbah -aktu karya-an yang berharga ,an memberikan se,ikit man*aat bagi perusahaan. enga-as takut untuk jujur ,alam memberikan peringkat kinerja karena takut ,iseli,iki oleh ,epartemen SDM.
,ata survei Sikap ,ipe6ah oleh ,epartemen. 4he Departemen B+ kemu,ian menilai ,epartemen ,engan skor ren,ah. eberapa penga-as merasa bah-a survei sikap telah menja,i kontes popularitas yang menghukum manajer yang berse,ia untuk membuat keputusan yang ,iperlukan tapi ti,ak populer&. Direktur ,epartemen B+ menolak semua tu,uhan ini7 ,engan alasan bah-a penga-as >hanya ingin melakukan hal;hal ,engan 6ara mereka7 ti,ak memperhitungkan apa yang terbaik bagi perusahaan. >
'e+an/aan Be*iki Ki+i 1. !pa yang tampaknya menja,i kon*lik utama antara supervisor ,an ,epartemen SDM ,i San,s orporationT jelaskan $. !pakah !n,a per6aya bah-a manajer harus ,iberikan lebih otonomi untuk membuat keputusan personel seperti perekrutan7 menilai7 ,an kompensasi ba-ahanT 'ika ,emikian7 apa yang menja,i beberapa kelemahan potensial untuk memberikan mereka otoritas iniT 'elaskan. 3. agaimana seharusnya eksekuti* pun6ak San,s menangani keluhan yang ,iungkapkan oleh penga-asT agaimana seharusnya ,irektur SDM ,epartemen mengaha,api situasi iniT 'elaskan. Tim La+ihan E San,s orporation telah menga,akan pertemuan empat manajer7 semuanya telah mengajukan beberapa keluhan ,i6atat ,alam kasus7 ,an empat anggota ,epartemen B+ sutra,ara ,an tiga spesialis&. nstruktur atau mahasis-a bertin,ak sebagai E ,alam pertemuan itu. Latihan ini ,ilakukan sebagai berikut: a& Setiap sisi menyajikan kasus7 ,engan E bertin,ak sebagai mo,erator. b& ,ua kelompok kemu,ian men6oba untuk menyepakati bagaimana ,epartemen SDM San,s I,an manajer ,apat mengembangkan hubungan yang lebih ,ekat bekerja ,i masa ,epan. Ke,ua kelompok ,an E ,apat melakukan latihan ini ,i terpisah kelompok atau ,i ,epan kelas. La+ihan 'engalaman 0 Tim Seorang mahasis-a akan peran;bermain ,irektur ,epartemen SDM ,an tiga sis-a akan mengisi peran penga-as puas. eran;play akan berlangsung ,i ,epan seluruh kelas untuk sekitar 1" sampai 1% menit. a,a akhirnya7 instruktur akan mo,erat ,iskusi kelas7 ber*okus pa,a isu;isu kun6i yang ,iangkat oleh sis-a selama eran; play. La+ihan 'engalaman 0 In.i;i.u ergi online ,an mengunjungi situs @eb ,ari So6iety o* Buman Manajemen Sumber,aya shrm.6om& ,an @orl,at@ork @orl,[email protected]&. Mengi,enti*ikasi seperangkat sumber ,aya yang ,apat membantu untukDirektur SDM ,alammenangani situasi ini. 'elaskan mengapa !n,a berpikir in*ormasi ini mungkin bisa membantu. Kau 2< Dikui Keen!angan U*ah Be.aakan Gen.e
EZual ay !6t tahun 1)/3 membuatnya ilegal bagi perusahaan untuk membayar ,i*erensial upah untuk perempuan ,an laki;laki yang melakukan pekerjaan yang sama ,i perusahaan yang sama7 namun kira;kira lima puluh tahun kemu,ian7 perempuan masih men,apatkan 00 persen ,ari apa yang ,i,apatkan laki;laki7 menurut iro Statistik 4enaga Kerja. Diban,ingkan ,engan lima puluh tahun yang lalu7 ketika sebagian besar -anita tinggal ,i rumah7 proporsi laki;laki ,an perempuan ,alam angkatan kerja a,alah hampir sama pa,a tahun $"117 ,an pen6apaian pen,i,ikan perempuan se6ara keseluruhan sekarang melebihi laki;laki. Menurut Ekonom -anita ,i aru6h ollege 'uni E. INeill7 h.D.&7 >O4P ia sumber yang paling penting ,ari kesenjangan upah jen,er O,i ha,ir -aktuP a,alah bah-a perempuan memikul tanggung ja-ab yang lebih besar untuk membesarkan anak ,iban,ingkan laki;laki. ?ang mempengaruhi tingkat perempuan ,an kelangsungan pekerjaan7 yang mempengaruhi keterampilan perempuan ,an karena upah. Selain itu7 perempuan sering men6ari ja,-al kerja yang *leksibel7 kurang lingkungan kerja stres7 ,an kon,isi lain yang kompatibel ,engan memenuhi tuntutan tanggung ja-ab keluarga. Mereka ,atang pa,a harga;yaitu7 upah yang lebih ren,ah. >Dalam bukunya $"1" Membentuk kembali Debat Kerja Keluarga7 'oan @illiams7 seorang pro*esor hukum ,i 2niversity o* ali*ornia7 merangkum penelitian yang menunjukkan bah-a perempuan masih ,iharapkan untuk mengambil tanggung ja-ab utama untuk pera-atan anak ,an laki;laki yang stigma ,i tempat kerja untuk mengambil pa,a bagian ,ari tanggung ja-ab itu. >Stu,i saya keluhan serikat menunjukkan bah-a beberapa orang lebih suka ,ipe6at ,ari menjelaskan mereka ti,ak ,apat bekerja lembur karena harus menjaga mereka anak;anak.!,a mitos bah-a perempuan ti,ak mena-ar se6ara e*ekti* 6ukup untuk men,apatkan orang untuk berbuat lebih banyak.ahkan7 pria melaporkan tingkat yang lebih tinggi kon*lik pekerjaan;keluarga ,aripa,a -anita lakukan. >Konsisten ,engan @illiams temuan7 sebuah jajak pen,apat $"1" oleh e- +esear6h enter menemukan bah-a meskipun pembebasan yang ,isebut perempuan. 5erakan kini men,ekati ulang tahun kelima puluh nya7 /0 persen respon,en mengharapkan pria untuk menja,i terutama bertanggung ja-ab untuk men,ukung keluarga se6ara *inansial. 'e+an/aan Be*iki Ki+i 1. Mengapa !n,a berpikir kesenjangan gaji antara pria ,an -anita telah begitu kuatT !pakah !n,a setuju atau ti,ak setuju ,engan penjelasan yang ,ita-arkan oleh ,ua pro*esor perempuan seperti yang ,ibahas ,i kasusT 'elaskan. $. !pa yang !n,a pikir tentang kualitas priba,i yang ,iperlukan untuk pasangan suami istri agar memiliki karir yang suksesT agaimana !n,a memilih kualitas tersebut T 'elaskan. 3. eran apa7 yang harus ,ilakukan ,epartemen B+ ,alam mengurangi kesenjangan gaji antara pria ,an -anitaT 'elaskan. La+ihan Tim Kelas ,ibagi menja,i kelompok lima. !nggota tim ,iminta untuk membuat ,a*tar alasan yang menjelaskan kesenjangan gaji gigih antara pria ,an -anita. 4im kemu,ian
akan menentukan apakah membayar kesenjangan ,engan gen,er ,an >upah yang sama untuk pekerjaan yang sama> yang berbe,a konsep. Dengan asumsi bah-a seluruh tim bekerja ,i ,epartemen B+7 bagaimana !n,a penelitian masalah ini ,alam organisasiT La+ihan'engalaman 0 Tim Lima sis-a akan mengambil sisi ,ari ,ua pro*esor -anita ,isebutkan ,alam kasus ,an lima sis-a akan mengambil sisi berla-anan. Ke,ua tim akan ber,ebat ,i ,epan seluruh kelas untuk sekitar 1% menit. er,ebatan bisa ,iikuti oleh ,iskusi kelas ,imo,eratori oleh instruktur. La+ihan'engalaman 0 In.i;i.u Di ba-ah EZual ay !6t yang a,a7 majikan ,apat menghin,ari hukuman ,engan menunjukkan bah-a perbe,aan upah ber,asarkan gen,er ,i,asarkan pa,a ,iskriminati* *aktor;*aktor seperti pengalaman kerja ,an pen,i,ikan. Di saat tulisan ini7 Senat akan segera lulus tagihan;su,ah ,isahkan ,i D+;yang membatasi penggunaan *aktor;*aktor bona*i,e untuk membenarkan membayar perbe,aan ber,asarkan gen,er ,engan mengharuskan bah-a pengusaha menunjukkan bah-a mereka a,alah kebutuhan yang berhubungan ,engan pekerjaan beban lebih sulit bukti&. 'ika !n,a ,iminta untuk pen,apat in*ormasi !n,a7 !n,a akanmen,ukung ini berubah ,alam hukum 4auratT Bati;hati membenarkan ja-aban !n,a.
Sumber: ase, on www.wsgr.com $"11&7 4argeting employers *or gen,er base, pay an, promotionC UNeill7 '. E. $"1"7 Nov. 1"&. @ashingtonUs eZual pay obsession. Wall Street ournal 7 ;1C Lus6ombe7 . $"1"7 6t. 1(&. @eek on7 -eek o** parenting. Time. /0V/(C Lus6ombe7 . $"1"7 Nov. 1)&. Marriage7 @hatUs it goo, *orT Time 7 #(V%3.
atatan akhir 1. ---.google.6om. )). +oth*e,er7 '. 1))#7 'anuary&. Dangerous $"11&C---.motorolla.6om. $"11&C eers7 things strangers kno- about you. 0c'all1s M. $"1"7 Nov. 11&. Sear6hing 5oogle *or 7 ((V)#. ay. Wall Street ournal 7 ;1#C E*rati7 !.7 an, ui;@ing7 4. $"1"7 Nov. 11&7 5oogle battles to keep talent. Wall Street ournal 7 ;1C eers7 M. $"1"7 Nov. 1/&. a6ebook pokes its rivals. Wall Street ournal 7 ;11C
3/. 0anagement:'ompetitiveness ;lobali2ation. Mason7 B: South-estern engage LearningC 2lri6h7 D.7 ?ounger7 '.7 an, ro6kban,7 @. $""(&. 4he t-enty V *irst ; 6entury B+ organiation. $uman #&7 ($)V(#). 3. arn,ale7 E.7 au-e7 '.7 Morris7 S. S.7 Stahl7 1"1. #bid. 5.7 Stiles7 .7 4revor7 '.7 an, @right7 . M. $"1"&. onteHt boun, 6on*igurations o* 6orporate B+ *un6tions in multinational 6orporations. $uman #&7 ($)V(#)C ho-7 . B.7 Buang7 '. E.7 an, Liu7 S. $""(&. Strategi6 B+M in hinaC on*igurations an, 6ompetitive a,vantage. $uman #&7 /(0V0"/C @ei7 L.7 Liu7 '.7 #&7 000V0)#. #. !mobs7 .7 an, S6hlegelamil6h7 . $"1"&. 1"$. #bid. The new regional manager. Ne- ?ork7 N?: algrave;M6MillanC See7 *or instan6e7 2lri6h7 D.7 ?ounger7 '.7 an, ro6kban,7 @. $""(&. 4he t-enty;*irst;6entury B+ organiation. $uman #&7 ($)V(#)C Milkovi6h7 5. 4.7 an, Ne-man7 '. $"1$&. 'ompensation. Ne- ?ork: r-inFM65ra-; BillC Kram7 K. E.7 an, Biggins7 M. $""(7 September $$&. ! ne- approa6h to mentoring. Wall Street ournal 7 +;1"C Maka,ok7 +.7 an, o**7 +. $"")&. oth markets an, hierar6hy: !n in6entive systems theory o* hybri, governan6e *orms. *cademy o 0anagement
organiational entry. *cademy o 0anagement ournal 7 @9 $&C Be6kman7 D. .7 igley7 5. !.7 Steensma7 K.7 an, Bere*or,7 '. . $"")&. ombine, e**e6ts o* organiational an, pro*essional i,enti*i6ation in the re6ipro6ity ,ynami6s *or pro*essional employees. *cademy o 0anagement ournal6 @9 3&. %. Kark7 +.7 an, Jan Diyk7 D. $"1"&. 1"3.atel7 . .7 an, ar,in7 M. $"1"&. !,apting B+M pra6ti6es an, their e**e6tiveness in small Motivation to lea,7 motivation to *ollo-. *irms *a6ing pro,u6t market 6ompetition. $uman *cademy o 0anagement
employee job Zuality: 4he role o* *irm an, -orkpla6e sie. $uman #&7 ($)V(#)C Berst7 5.7 Jan Knippenberg7 D.7 an,
---.telemati6sint.6om . $"")&.
1"%. #bid. 1"/. Liou7 D. ?.7 an, Lin7 . B. $""(&. Buman resour6es planning on terrorism an, 6rises in the !sian
a6i*i6region.
$uman
0anagement6 => 1&7 #)V0$C Lavelle7 L. $""$7
'anuary
1#&.
irst7
kill
the
6onsultants.
8usinessWeek 7 1$$.
1"0. urger7 4.7 an, ennett7 . $""%7 ebruary 0&. 4he
+ussians
are
6oming.
Time
7
#(C
uliyenthuruthel7 '.7 an, Kripalani7 M. $""%7 Mar6h $(&. ! -hi** o* terror in angalore. 8usinessWeek 7 %$.
1"(. 'ones7 !.7 an, Dublin7 '. S. $"1"7 Nov. 1&. Ne-
@el6ome to the ne- 6ompany. 7ortune 7 /3.
la- prompts blo-ing -histle. Wall Street ournal 7 !;1C 5reen7 B. $""17 !pril $3&. ?our
right to priva6y going7 going\ 8usinessWeek 7 3$V33.
1". Sarano-7 '. $""%7 'anuary $#&. !nybo,y 1"). !rmour7 S. $""$b7 'une 1)&. Se6urity 6he6ks -orry -orkers. )S* Today 7 !;1. -ant to take a napT Wall Street ournal 7 +; %. 11". Marko**7 '. $""(7 De6ember /&. 4hieves 33.#bid. -inning online -ar7 maybe even in your 6omputer. New York Times 7 !;1.
1$. @ay7 S. !.7 Lepak7 D. .7 ay7 . B.7 an, 111. #bid. 4ha6ker7 '. @. $"1"&. ontingent -orkers impa6t on stan,ar, employee -ith,ra-al behavior. $uman
+osenbaum7 D. E. $""%7 6tober 1/&. Stu,y ranks Bomelan, Se6urity Dept. lo-est in morale. New York Times 7 ;10C $""%7 ebruary %&. Workspan. 2n,er-orke, employees are least happy] balan6e is pre*erre,. ---.-orl,at-ork.6om . 1#. isher7 !. $""%7 ebruary $1&. Bo- to 113. Dash7 E. $""%7 6tober $0&. arleton iorina joins the boar, o* a big ,ata se6urity 6ompany. prevent violen6e at -ork. 7ortune. New York Times 7 ;#.
1%. erry7 '. $"1"7 6t. 31&. Many months7 11#. !ng-in7 '.7 an, 4hurn7 S. $"1"7 6t. (&. riva6y ,e*ense mounte,. Wall Street ournal 7 ;/C no jobs. *ri2ona
$""%7 ebruary 1/&. M i6roso*t makes push o* se6urity. Wall Street ournal 7 ;%C Newsline. $""%7 ebruary 1#&. 6omputers: ?ou ,onUt have mails. ---.-orl,at-ork . 6omC ere7 E.7 an, rooks7 +. $""%7 Mar6h 0&. hoi6e point brea6h7 sto6k sales7 are both un,er *e,eral s6rutiny. New York Times 7 !;$C
1/. rummelhuis7 L. 4.7 an, Der Lippe7 4. J. 11%. Baghirian7 . $"1"&. #nnovation and change in apanese 0anagement. Ne- ?ork7 N?: $"1"&. E**e6tive @ork;Li*e balan6e algrave;Ma6millanC Engar,io7 . $""(7 'une support *or various househol, stru6tures. 3"&. an the 2.S. bring jobs ba6k *rom hina. $uman
employeesU just ---.-orl,at-ork.6om .
getting
by.
8usinessWeek
7
//C
Luns*or,7
L.
$""(7
November %&. astener -oes to ,elay *light o* *irst oeing 0(0 jets. Wall Street ournal 7 ;1C Engar,io7
.7
an,
@eintraub7
M.
$""(7
September 1%&. utsour6ing the ,rug in,ustry. 8usinessWeek
7
#)V/"C
4o-ers
errin
onsulting. $"")&. rogress report on B+ outsour6ing. ---.to-ersperrin. 6omC Murphy7 '. $""(7 November $3&. 4oyota buil,s te6hni6al s6hool in n,ia. New York Times 7 ;1C Lan6aster7 B. 1))%7 September 1$&. Saving your 6areer -hen your position has been outsour6e,. Wall Street ournal 7 ;1.
#
10. Matlioli7 D. $""(7 !ugust 1$&. Belp 11/. Workspan. $""%7 Mar6h&. ompensation among least outsour6e, *un6tions. 1/. -ante,: Senior;level job7 junior title7 pay. Wall Street ournal 7 D;3C 5eren6her7 K. $""(7 November $"&. Ja6ation *or your health an, your job pro,u6tivity. New York Times 7 ;1C M65regor7 '.7 an, Bamm7 S. $""(7 'an. $(&. Managing the -ork*or6e. 8usinessWeek 7 3#;#$C aminiti7 S. $""%7 'anuary $#&. ! nehealth;6are pres6ription. 7ortune 7 %$V%%C hessher7 M. $""%7 6tober&. ubi6le Karma. Southwest *irlines Spirit 7 //V/)C Drummon,7 M. $""%7 6tober $$&. onventional 6ubi6les stret6hing boun,aries. *ri2ona
1). Donkin7 +. $"1"&. The 7uture o Work . Ne- ?ork7 N?: algrave;Ma6MillanC ort7 . $""$7 Mar6h #&. @eb. 8usinessWeek 7 )0C 5reen7 B.7 an, Bo*7 +. D. $""$7 !pril $$&. Lessons *rom the 6yber survivors. 8usinessWeek 7 #$C Nusbaum7 !. $"""7 'anuary %&. @eb 6uts an entire or,er o* mi,,lemen. 7inancial Times 7 1#C ulkeley7 @. M. $"""7 'anuary /&. Jirtual utilities pe,,le po-er over the @eb. Wall Street ournal 7 ;1. $". Dreaen7 ?. '. $""$7 ebruary #&. 2.S. says @eb use has risen to %# o* the population. Wall Street ournal 7 ;#C Newsline $""17 'uly 1(&. 2.S. 6orporations losing millions through poor e;mail 6ontrol. !vailable *rom http:FFresour6epro.-orl,at-ork.org . $1. S6hneir,erman7 +. M.7 an, Busain7 N. $"1"7 Nov. $)&. E6onomi6 jetlag. Newsweek 7 1/C Marko**7 '. $""(7 De6ember /&. 4hieves -inning online -ar7 maybe even in your 6omputer. New York Times 7 !;1C 8usiness 9.A $"""7 'anuary&. @ho uses the nternet7 3/. $$. 8usinessWeek $"""7 'anuary 10&. 4he top te6hnologi6al blun,ers o* the 6entury7 (.
11(. 4eja,a7 . $""$7 Mar6h %&. Bome o**i6e: Millions ,onUt leave -ork at home. Wall Street ournal 7 !;1.
11). Mel6her7 +. !. 1))/7 'anuary (&. @ho says you 6anUt *in, goo, helpT 8usinessWeek 7 1"0.
1$". 4s6hang7 . . $""(7 6tober 13&. Bo- hinaUs *armers spoile, the milk. 8usinessWeek 7 (#C Martin7 !. $""(7 November $/&. Melamine tra6es *oun, in 2.S. in*ant *ormula. New York Times 7 !;1).
1$1.
$3. Newsline $""17 'une 1#&.
1$$. Bitt7 M.7 relan,7 +. D.7 an, Boskisson7 +. E. $"11&. Strategic 0anagement" 'ompetiveness ;lobali2ation. Mason7 B: South-estern
engage
LearningC
5upta7
!.
K.7
an,
5ovin,arajan7 J. 1)(#&. usiness unit strategy7 managerial 6hara6teristi6s7 an, business unit e**e6tiveness
at
strategy
implementation.
*cademy o 0anagement ournal6 9> 7 $%V#1.
$#. Newsline $""17 'uly 1)&. E;mail not a 1$3. !n,erson7 '. $""%7 !pril $)&. nsurer a,mits ba, a66ounting in several areas. New York Times 7 !; time saver. -orl,at-ork.org. 1C Dugan7 . '.7 an, ran6is7 4. $""%7 Mar6h 1$&. Bo- a hot insuran6e pro,u6t burne, !5. Wall Street ournal 7 ;1.
$%. Jaleer7 . M.7 an, M6Namara7 5. $"1"&. !re te6hnologyintensive in,ustries more ,ynami6ally 6ompetitiveT No an, yes. !rgani2ation Science 7 931&7 $01V$()C Jara7 J. $""(7 May 13&. Ne- sites make it easier to spy on your *rien,s. Wall Street ournal 7 !;1C 4erhume7 . $""(7 !ugust #&. 4hey kno- -hat is in your me,i6ine 6abinet. 8usinessWeek 7 #(V%/C @instein7 K. $""(7 November 13&. n*late, 6re,entials sur*a6e in eHe6utive suite. Wall Street ournal 7 ;1C 5utner7 4. $""(7 !ugust $/&. !ppli6antsU personalities put to the test. Wall Street ournal 7 D;#C olla6k7 !. $""(7 May /&. +e,e*ining ,isease7 genes an, all. New York Times 7 D;1C o**in7 . $""(7 September $#&. Bol,ing the line against 6yber liability. Wall Street ournal 7 !;1$C @orthen7 . $""(7 !ugust (&. 4he rise o* tele6ommuters sparks the battle o* the intru,ers. Wall Street ournal 7 ;1C Silver;5reenberg7 '. $""(7 'une 3"&. ?our li*estyle may hurt your 6re,it. 8usinessWeek 7 3"C Bolahan7 . $""(7 May 1$&. 4he ,ark si,e o* -eb anonymity. 8usinessWeek 7 /#C Kinsley7 M. $""(7 May 1)&. nherite, properties. Time 7 %/C
1$#. Ei6hen-al,7 K. $""%7 Mar6h 1/&. @hen the top seat is the hot seat. New York Times 7 ;1.
1$%. #bid.
1$/. #bid. 1$0. astor7 !. $""%7 ebruary $$&. oeing eH;
o**i6er gets prison term over hiring talks. New M. .7 an, ran6is7 S. K. $"1"&. Linking York Times 7 !;#. supervisory role in training program to motivation. #ntangible 'apital 7 B 1&7 1%V 3$C Kram7 K. E.7 an, Biggins7 M. $""(7 September $$&. ! ne- approa6h to mentoring. Wall Street ournal 7 +;1"C 'ohnson7 +. E.7 hange7 ;B.7 an, ?ang7 L. R. $"1"&. ommitment an, motivation at -ork. *cademy o 0anagement
3". Messer;Smith7 '. 5.7 an, 5uthrie7 '. . 1$). Songtag7 D. $""%7 ebruary 0&. !buses imperile, veterans in 6an6er eHperiments. New $"1"&. Bigh per*orman6e -ork systems in York Times 7 !;$%. emergent organiations. $uman
$"1"&.
Stakehol,er
engagement7
,is6ourse
ethi6s7 an, strategi6 management7 #nternational ournal o 0anagement
Sla6kman7 M. $""%7 ebruary $%&. **i6ials ,o,ge ethi6s 6ases by leaving their posts. New York Times 7 !;$1.
3$. ureau o* Labor Statisti6s. $"11&. Labor 131. M6Do-ell7 '. $""%7 6tober 10&. ase o* loote, reli6s. Time 7 (". *or6e 6hara6teristi6s. ---.bls.gov 13$. erenson7 !. $""(7 May /&. n trial7 !laska says 33. #bid. Lilly hi, s6hiophrenia ,rugUs risks an, e**e6ts. New York Times 7 ;3.
3#. ---.pe-hispani6.org . $"11&C 133. Davey7 M. $""(7 De6ember 1"&. roa, 2.S. 6ase on 6orruption in llinois. New York Times 7 Dougherty7 . $""(7 !ugust 1#&. Non; !;1. -hites to be majority in 2.S. by $"#$. Wall Street ournal 7 !;1C National ureau o* E6onomi6 +esear6h stu,y by Davi, ar,7 'ohn Dinar,o7 an, Eugena Estes7 summarie, in Koret7 5. $"""7 'anuary 10&. Baar,ous to your 6areer.
8usinessWeek 7 $/. 3%. See hapter # 7 8Managing Diversity.9
13#. S6annel7 K.7 $"1"7 Nov. %7 Shell7 siH other *irms settle bribery probeC Wall Street ournal 7 ;3.
4B. #bid.
13%. Dilens6hnei,er7 +. L. $""%7 Mar6h 1%&. @hen Es roame, the earth. Wall Street ournal 7 ; $C Latour7 !.7 an, ?oung7 S. $""%7 Mar6h 1&. Ebbers ,enies he kne- about @orl,omUs *rau,. Wall Street ournal 7 !;1#C Lun,egaar,7 K.
$""%7 Mar6h 0&. Delphi ,is6loses a66ounting problems. Wall Street ournal 7 !;1C Morse7 D. $""%7 Mar6h 1&. BealthSouth eH;*inan6e 6hie* says S6rushy kne- o* *rau,. Wall Street ournal 7 ;%C +ivlin7 5.7 an, Marko**7 '. $""%7 ebruary 1#&. 4ossing out a 6hie* eHe6utive. New York Times 7 ;1.
30. Nanverkis7 !.7 an, Stanton7 .7 $"1"&. 13/. S6annell7 K. $"1"7 Nov. %&. Shell7 siH other *irms settle bribery probe. Wall Street ournal 7 Managing employee per*orman6e in small ;3C Levit7 '. $""(7 September #&. organiations. #nternational ournal o @histleblo-ers are ,angling. Wall Street $uman
management: ;aining a competitive advantage. outsourcing and oshoring. Ne- ?ork7 N?: Bome-oo,7 L: !usten. algrave Ma6MillanC Bagerty7 . 1))37 'une 1#&. 4rainers help eHpatriate employees. Wall Street ournal 7 ;17 ;3. 3). al*reyman7 D. $"1"&. rganie, 13(. @hite7 . $"")7 'anuary $)&. @hat re, inkT @all Street pai, he*ty bonuses. New York Times6 un6ertainty: Designing a -orl, o* risk !;1. management. 5olicy and 5ractice in $igher %ducation 7 3=1&7 33V3#C Shirouu7 N.7 an, Linebaugh7 K. $""(7 'uly 11&. 4oyota shi*t plan *or 2.S. pro,u6tion. Wall Street ournal 7 ;1C Man,el7 M. $""(7 Mar6h 1"&. !re they goo, *or !meri6aT 8usinessWeek 7 ##V#/C einberg7 S.7 an, 5upta7 !. K. $"")&. MN subsi,iaries an, 6ountry risk internaliation as a sa*eguar, against -eak eHternal institutions. *cademy o 0anagement ournal6 @9 $&. #". atel7 . .7 an, ar,in7 M. $"1"&. 13). UKe**e7 . $"1"7 Sept. $0&. Meet the EUs o* the biggest 6ompanies on earth. 7ortune 7 ("V(%C !,apting B+M pra6ti6es an, their Mosko-it7 M.7 Levering7 +.7 an, 4ka6yk7 .7 e**e6tiveness in small *irms *a6ing pro,u6t $"1"&. 81"" best 6ompanies to -ork *or79 market 6ompetition. $uman
?oung7 S. $""%7 Mar6h 1&. Ebbers ,enies he kne- about @orl,omUs *rau,. Wall Street ournal 7 !;1#.
#1. Kripalani7 M. $""%7 November 0&. 1#". Mathieu7 '. E.7 an,
#$. 8usinessWeek $""%7 6tober 31&. 1#1. M6arthy7 M. '. 1)))b7 6tober $1&. Bo- one *irm tra6ks ethi6s ele6troni6ally. Wall Street 2p*ront: !n n,ian labor shortageT 1". ournal 7 ;1.
#3. The %conomist. $""%7 6tober 1&. 4he 1#$. UKe**e7 . $"1"7 Sept. $0&. Meet the EUs o* the biggest 6ompanies on earth. 7ortune 7 ("V(%C great job s-it6h7 13. Ei6hen-al,7 K. $""%7 Mar6h 1/&. @hen the top seat is the hot seat. New York Times 7 ;1.
##. itts7 D. @.7 Bi6klin7 !. N.7 Bar-es7 D. .7 1#3. #bid. an, Melton7 E. $"1"&. @hat ,rives the implementation o* ,iversity management programsT ournal o 5ublic
*dministration
1##. Uonnell7 J. $""%7 6tober $0&. +H hoMarlboro man. Wall Street ournal 7 !;1. 1#%. erstein7 !. $""17 ebruary $/&. Lo- skille, jobs: Do they have to moveT 8usinessWeek 7 )#V )/. 1#/. al*reyman7 D. $"1"&. rganie, un6ertainty: Designing a -orl, o* risk management. 5olicy and 5ractice in $igher %ducation 7 3=1&7 33V
3#C @hite7 '. . $"""7 'anuary 1&. orporations arenUt going to ,isappear but they are going to look a lot ,i**erent. Wall Street ournal 7 +;3/.
1#0. erry7 '. $"1"7 6t. 31&. Many months7 no jobs. *ri2ona
$&. reparation by appli6ant key to su66ess*ul intervie-. *ri2ona
1#(. Bom7 .7 an, 5ri**eth7 +. 1))#&. %mployee turnover. in6innati7 B: South;@estern.
1#). ampion7 M. !.7 an, M6lellan,7 . L. 1))1&. nter,is6iplinary eHamination o* the 6osts an, bene*its o* enlarge, jobs. ournal o *pplied 5sychology6 >B 7 1(/V1)(.
%1. ---.employmentla-*irms.6omFeeo6 $"11&C ---.eeo6. gov . $"11&.
. 1%". ite, in Bymo-it7 . $"""7 'anuary #&. Bo6an a manager en6ourage employees to take bol,
risksT Wall Street ournal 7 ;1. 1%1. #bid. %$. ---.eeo6.gov . $"11&. %3. Working 0other. $""%7 De6emberV 1%$. Bitt7 M.7 relan,7 +. D.7 an, Boskisson7 +. E. $"11&. Strategic 0anagement: 'ompetitiveness 'anuary& Bearing more *rom -omen o* ;lobali2ation. Mason7 B: South-estern 6olor. %%C ---.employmentla-*irms.6omF engage LearningC etinger7 4. $"""7 'anuary eeo6 . $"")&. 1&. 4here is a ne- e6onomy out there. Wall Street ournal 7 +;31C @hite7 '. . $"""7
'anuary
1&.
orporations
arenUt
going
to
,isappear but they are going to look a lot ,i**erent. Wall Street ournal 7 +;3/.
%#. 4ahmin6ioglu7 E. $""%7 Mar6h 31&. ompete -ith 6aution against past employer. New York Times 7 ;0. %%. ---.employmentla-*irms.6omFeeo6 . $"11&. %/. 7ortune. $"11&. est 6ompanies to -ork *orC Mayo7 M.7 5Wme;MejXa7 L. +.7 astor7 '.7 an, ru7 . $"")&. 4ele6ommuting: ! 6ontingen6y perspe6tive. 2npublishe, +eport7 nstituto ,e Empresa7 Ma,ri,. %0. ureau o* Labor Statisti6s @eb page $"11&. ---.stats.bls.govFempin,Fhtm .
1%3. National !6a,emy o* Engineering7 ---.nae.e,u . 1%#. Kripalani7 M. $""%7 November 0&. n,iaUs skills 6run6h. 8usinessWeek 7 %#V%0. 1%%. onlin7 M.7 an, Salkever7 !. $""17 'uly 3"&. +evenge o* the ,o-nsie, ner,s. 8usinessWeek 7 #".
1%/. aray7 J.7 an, ernar,7 4. S. $""(7 !ugust $)&. oming home toT New York Times 7 !;1C etini7 !. $""(7 6tober $0&. ! brie* history o* #"1K&. Time 7 $"C Laise7 E. $""(7 November 3&.
inan6ial 6risis highlights short6omings o* #"1K& plans. Wall Street ournal 7 +;1C uhrman7 J.7 an, ran6is7 4. $""(7 'uly 1/&. +etiree bene*its take another hit. Wall Street ournal 7 D;1C 4ergesen7 !. $""(7 'uly 1#V$1&.
Keeping 6overe,. 8usinessWeek 7 %/C 5ol,stein7 M. $""(7 De6ember #&. 4he hi,,en pension threat. 8usinessWeek 7 #1V##C 5ol,stein7 M. $""(7 !ugust 1(&. @all Street eyes the pension pot. 8usinessWeek 7 $"C Levit7 '. $""(7 September #&. @histleblo-ers are ,angling. Wall Street ournal 7 !;3C essin7 '. L. $""(7
ebruary #&. e skepti6al o* the har, sell7 even i* it is in the -orkpla6e. Wall Street ournal 7 +;1.
%(.
!meri6aUs ! list internships. Wall Street ournal 7 @;1C Lublin7 '. S. $""%7 Mar6h 1&. @inning a ne- position -ith employer reZuires trying har,er. Wall Street ournal 7 ;1C M65regor7 '. $""(7 November 3&. Keeping talent in the *ol,. 8usinessWeek 7 %1C Lavelle7 L. $""(7 !pril 1#&. tUs looking grim *or ne- gra,s. 8usinessWeek 7 %)C 8usinessWeek. $""(7 ebruary $%&. E,u6ation: 4he neHt generation o* 2.S. -orkers is *alling behin,7 10. %). erry7 N. 1)((7 November 0&. Saving the 1%(. #bid. s6hools: Bo- business 6an help. 7ortune 7 #$V%$. /".
/1. Miller7 @. B. 1)((7 'uly #&. Employers 1/". !lbelson7 +. $""(&. 2ninsure, put a strain on hospitals. New York Times 7 ;0. -restle -ith 8,umb9 ki,s. #ndustry Week 7 #. /$. Sha*er7 K. @. $"1"&. Motivating 1/1. rummelhuis7 L. 4.7 an, Der Lippe7 4. J. $"1"&. employees;Bo- to help your M4s love E**e6tive @ork;Li*e balan6e support *or various
Mit6hele7 4. +.7 Lee74. @.7 Barman7 @. S.7 an, Boltrom7 . . $"")&. 4urnover 6ontagions: Bo-
6o-orkersU
6o-orkersU job
job
enbe,,e,ness
sear6h behaviors
an,
in*luen6e
Zuitting. *cademy o 0anagement ournal6 @9 3&C Siebert7 @. S.7 an,
/3. +e,,y7 S. $"1"7 6t. 11&. Employers 1/$. reston7 '. $""(7 November /&. Larger o-a meatpa6ker in illegal immigrant rai, *iles *or in6reasingly rely on temps7 part timers. bankrupt6y. New York Times 7 !;1)C 5onale7 Wall Street ournal 7 !;1C Saulny7 S. $""%7 D. $""(7 November 3"&. llegal -orkers skirt 'an. $)&. Ne- ?ork plans test to a**irm !riona hiring la-. New York Times 7 !;1. *itness *or basi6 jobs. New York Times 7 ; 1$ /#. Newsline. $""%7 6tober 1$&. Many 1/3. Dempsey7 '.7 an, Siebenhaar7 M. $""$&. ankrupt6y blues: retaining key employees employees ,ispla6e, by Katrina to take on ,uring a *inan6ial 6risis. Workspan6 =@ $&7 1V%. payrolls in,e*initely. ---.-orl,at-ork.6om . 1/#. !rn,t7 M. $""$7 'anuary $1&. 3M: ! lab *or B@. #bid. gro-thT 8usiness Week 7 %"V%$.
//. Workspan. $""%7 6tober %&. 1/%. Dru6ker7 . 1))37 6tober $1&. 4he *ive ,ea,ly business sins. Wall Street ournal 7 +;$. Rui6kgui,e: Disaster belie*. ---.-orl,at-ork.6om . 1//. !rn,t7 M. $""$7 'anuary $1&. 3M: ! lab *or B>. #bid. gro-thT 8usinessWeek 7 %"V%$.
/(. S6hmi,7 +. E. $""%7 6tober $$&. ir, 1/0. atel7 . .7 an, ar,in7 M. $"1"&. !,apting B+M pra6ti6es an, their e**e6tiveness in small *lu -ill sprea,7 2.S. se6retary says. *irms *a6ing pro,u6t market 6ompetition. $uman *ri2ona
D.7 ?ounger7 '.7 an, ro6kban,7 @. $""(&. 4he t-enty;*irst;6entury B+ organiation. $uman #&7 ($)V(#)C ho-7
. B.7 Buang7 '. E.7 an, Liu7 S. $""(&. Strategi6 B+M in hinaC on*igurations an, 6ompetitive a,vantage. $uman #&7 /(0V0"/C Milkovi6h7 5. 4.7 an, Ne-man7 '. $"")&.
'ompensation. Ne-
?ork:
r-inF
M65ra-;BillC utler7 '. E.7 erris7 5. +.7 an, Napier7 N. K. 1))1&. Strategy and human resources management. in6innati7 B: South;
@estern.
/). +eporte, in Light7 '.7 $"1"7 Nov. (7 1/(. Mintberg7 B. 1))"&. 4he ,esign s6hool: +e6onsi,ering the basi6 premises o* strategi6 84urning employees to ne- lo6ations79 management. Strategic 0anagement ournal6 33 Wall Street ournal 7 ;(. 7 101V1)/C @alker7 '. 1))$&. $uman resource management strategy 7 hapter 1. Ne- ?ork:
M65ra-;Bill. 1/). #bid. >A. #bid. 01. ---.thinkingmanagers.6om. $"11&C 10". So6iety *or Buman +esour6e Management SB+M&. $"11&. Buman resour6esC !,apting to Denney7 @. $""$7 ebruary 1$&. or, the $1st 6entury. ---.shrm.orgC SB+M. $"11&. takes a -rong turn an, en,s up in a ,it6h.
$<.com. ---#.hr.6omFhr6om7 $.
1(
-ays
to
support
B+
innovation.
---.shrm.org .
0$. Doeringer7 . .7 an, iore7 M. '. 1)01&. 101. ro6kner7 '. 1))$&. 4he es6alation o* 6ommitment to a *ailing 6ourse o* a6tion: 4heories o* lo--age labor -orkers. n L. 4o-ar, theoreti6al progress. *cademy o 5. +eynol,s7 S. B. Masters7 an, . B. 0anagement 1&7 3)V/1C Sta-7 . Moser E,s.&7 #&7 ($)V(#)C Dyer7 L.7 an, ournal 7 !;1C Dreaen7 ?. '. $""$7 Bol,er7 5. @. 1)((&. ! strategi6 perspe6tive o* ebruary #&. 2.S. says @eb use has risen to human resour6e management. n L. Dyer E,.&7 %# o* the population. Wall Street ournal $uman resource management: %volving roles 7 ;#C and responsibilities. @ashington7 D: ureau o*
National !**airsC 5Wme;MejXa7 L. +.7 an, alkin7
D.
.
1))$&.
'ompensation6
organi2ational strategy6 and irm perormance.
in6innati7 B: South;@estern.
0#. Lus6ombe7 . $"1"7 Nov. $)&. 4he rise o* 103. ulkeley7 @. M. $"""7 'anuary /&. Jirtual utilities pe,,le po-er over the @eb. Wall Street the shoe6onomy. Time 7 /"V/$C UKe**e7 . ournal 7 ;1. $"1"7 Sept. $0&. Meet the EUs o* the biggest 6ompanies on earth. 7ortune 7 ("V (%C 4uggle7 . S.7 Sirmon7 D. 5.7 +eutel7 . +.7 an, ierman7 L. $"1"&. omman,ing boar, o* ,ire6tors attention. Strategic 0anagement ournal 7 arti6le on line ---3.intersi6en6e.-iley.6om &C Nee,leman7 S. E. $""(7 'uly (&. a, *irings 6an hurt *irmUs reputation. Wall Street ournal 7 D;#C Norris7 . $""(7 November $$&. !n, you thought 1)31 -as ba, on the market. New York Times 7 ;3C @hite7 E. $""(7 'anuary $$&. 4ough 6hoi6e: Leave sinking *irm or try *or res6ue. Wall Street ournal 7 ;#C 7ortune.
$""(7 De6ember (&. irst ne-s7 analyses an, in*orme, opinion7 1$C unkley7 N. $""(7 November 1"&. Some 5M -hite; 6ollar retirees s6ramble as health 6are is 6uto**. New York Times 7 D;1C !,amy7 '. $""(7 'uly $&. Starbu6k to shut %"" more stores7 6ut jobs. Wall Street ournal 7 !;1. 0%. San6hanta7 M. $"1"7 6t. $%&. 'apan 10#. @arren7 S. $""$7 ebruary %&. Duont 6ajoles in,epen,ent units to talk to one another. Wall *irms sen, -ork overseas. Wall Street Street ournal 7 ournal 7 ;1C arboa7 D. $""(7 November $/&. 5reat engine o* hina slo-s. New York Times 7 ;1C Engar,io7 . $""(7 'une 3"&. an the 2.S. bring jobs ba6k *rom hina. 8usinessWeek 7 3)C atson7 !. $""(7 November $1&. eijing a,mits -orrie, over so6ial unrest as joblessness gro-. Wall Street ournal 7 !;(C n;Soo7 N. $""(7 De6ember (&. Bynil to 6ut top salaries7 plans layo**s. Wall Street ournal 7 ;(. 0/. @alker7 M.7 an, la6kshire7 . $"1"7 De6. 1&. EuropeUs 6risis -i,ens. Wall Street ournal 7 !;1C Lavelle7 L. $""$7 ebruary 11&. S-ing that aH -ith 6are. 8usinessWeek 7 0(C olvin7 5. $""$7 ebruary #&. ?ou are on your o-n. 7ortune 7 #$C airlamb7 D. $""$7 'anuary $1&. @iggle room *or euro bosses. 8usinessWeek 7 $". 0/. @alker7 M.7 an, la6kshire7 . $"1"7 10%. Kerr7 '. 1)(%&. Diversi*i6ation strategies an, managerial re-ar,s: !n empiri6al stu,y. De6. 1&. EuropeUs 6risis -i,ens. Wall Street *cademy o 0anagement ournal6 9C 7 1%%V10)C ournal 7 !;1C 5umbell7 . $""(7 Leontia,es7 M. 1)("&. Strategies *or De6ember (&. 6elan,: 4he 6ountry that ,iversi*i6ation an, 6hange. oston: Little7 be6ame a he,ge *un,. 7ortune 7 11)V1$/. ro-nC itts7 +. !. 1)0#7 May&. n6entive 6ompensation
an,
organiation
,esign.
5ersonnel ournal6 9A %&7 33(V3##.
00. Bitt7 M.7 relan,7 +. D.7 an, Boskisson7 +. 10/. 5Wme;MejXa7 L. +. 1))$&. Stru6ture an, pro6ess o* ,iversi*i6ation7 6ompensation strategy E. $"11&. Strategic 0anagement" an, *irm per*orman6e. Strategic 0anagement 'ompetiveness ;lobali2ation. Mason7 ournal6 34 7 3(1V3)0C Kerr7 '. 1)(%&. B: South-estern engage LearningC Diversi*i6ation strategies an, managerial relan,7 D. +.7 an, Bitt7 M. !. 1)))7 re-ar,s: !n empiri6al stu,y. *cademy o ebruary&. !6hieving an, maintaining 0anagement ournal6 9C 7 1%%V10). strategi6 6ompetitiveness in the $1st
6entury. *cademy o 0anagement %xecutive6 34 1&7 #3V%0C Deogun7 N.7 an, Lipin7 S. 1)))7 De6ember (&. Some hot mergers 6ome un,one *or a variety o* reasons. Wall Street ournal 7 ;1. 0(. oglarski7 . !. $""%7 ebruary&. Steps 100. UKe**e7 . $"1"7 Sept. $0&. Meet the EUs o* the biggest 6ompanies on earth. 7ortune 7 ("V(%C to su66ess*ul mergers an, a6Zuisitions. arnam7 !. 1))#7 ebruary 0&. orporate Workspan 7 %"V%$. reputations. 7ortune 7 %"V%#.
0). ursey7 .7 Beugens7 !. +.7 an, Lan,er7 10(. orter7 M. E. 1)("&. 'ompetitive strategy. Ne?ork: ree ressC orter7 M. E. 1)(%&. M. @. $"")&. Stru6ture !gen6y an, 'ompetitive advantage. Ne- ?ork: ree ressC other Zuarrels&: Meta;analying orter7 M. E. 1))"&. The competitive advantage institutional theories o* organiations. o nations. oston: ree ress. *cademy o 0anagement
leadership: %mpowering yoursel or personal excellence. 2pper Sa,,le +iver7 N': renti6e Ball. or relate, stories7 see ostrel7 S. $"")&. Multitasking teams -ith variable 6omplementarity: hallenges *or 6apability management. *cademy o 0anagement
1(1. orter7 M. E. 1)("&. 'ompetitive strategy. Ne?ork: ree ress.
1($. #bid. 1(3. yrne7 B. S. 1))$7 November 1/&. llinois 4ool @orks: Satis*ying 6ustomers . . . an, investors. 8arron1s 7 %1V%$.
1(#. Miles7 +. E.7 an, Sno-7 . . 1)0(&. !rgani2ational strategy6 structure6 and process.
Ne- ?ork: M65ra-;BillC Miles7 +. E.7 an, Sno-7 . . 1)(#&. Designing strategi6 human resour6es systems. !rgani2ational (ynamics6 34 1&7 3/V%$.
(/. ry7 . L. 1))3&. %ntrepreneurship: *
1(%. Miles7 +. E.7 Sno-7 . .7 Meyer7 !. D.7 an,
planning approach. St. aul7 MN: @est.
oleman7 B. '. 1)0(&. rganiational strategy7 stru6ture7 an, pro6ess. *cademy o 0anagement
(0. astrogiovanni7 5. '.7 an, Ki,-ell7 +. E. 1(/. 5Wme;MejXa7 L. +.7 errone7 .7 an, ran6o7 M. $"1"&. 5overnan6e an, the Strategi6 2se o* $"1"&. Buman resour6e management ompensation Systems. !rmonk7 N?: M.E. pra6ti6es a**e6ting unit managers in Sharpe7 n6.C 5Wme;MejXa7 L. +.7 an, alkin7 D. *ran6hise net-orks. $uman
organiation.
$uman
0anagement6 => #&7 ($)V(#)C So6iety *or
Buman +esour6e Management SB+M&. $"")&. Buman resour6esC !,apting to the $1st 6entury. ---.shrm.orgC SB+M. $"")&. 1( -ays to support B+ innovation. ---.shrm.org .
C?. #bid.
1((. Lepak7 D.7 4aylor7 M.7 4ekleab7 !.7 Marrone7 '.7 an, ohen7 D. $""0&. !n eHamination o* the use o* highinvestment human resour6e systems *or 6ore an, support employees. $uman
oHall7 . $""0&. 4he relationship bet-een 8high
per*orman6e
-ork
pra6ti6es9
an,
employee attitu,es: !n investigation o* a,,itive an, intera6tion e**e6ts. #nternational ournal o $uman
@oo,7 S.7 an, @all7 4. $""0&. @ork enri6hment an,
employee
voi6e
in
human
resour6e
management per*orman6e stu,ies. #nternational ournal o $uman
0&7 133%V130$C sterman7 . $""/&. 4he -age e**e6ts o* high per*orman6e -ork organiation in manu*a6turing. #ndustrial and Dabor
.7 an, S6ott7 M. S. $""3&. !re the 1"" best
betterT !n
empiri6al
investigation
o*
the
relationship bet-een being a great pla6e to -ork an, *irm per*orman6e. 5ersonnel 5sychology6 @B 7 3(3V#"#C 5uthrie7 '. .7 Spell7 . S.7 Nyamori7 +. . $""$&. orrelates an, 6onseZuen6es o* high involvement -ork pra6ti6es: 4he role o* 6ompetitive strategy. #nternational ournal o $uman
Buseli,7 M. !. 1))%&. 4he impa6t o* human resour6e pra6ti6es on turnover7 pro,u6tivity7 an, 6orporate *inan6ial per*orman6e. *cademy o 0anagement ournal6 4C 7 /3%V/0$.
)". !,apte, *rom S6hein7 E. B. 1)(/&. 1(). atel7 . .7 an, ar,in7 M. $"1"&. !,apting B+M pra6ti6es an, their e**e6tiveness in small !rgani2ational culture and leadership. San *irms *a6ing pro,u6t market 6ompetition. $uman ran6is6o7 !: 'ossey ass.
D. '.7 Sari,akis7 5.7 Sen;5upta7 S.7 E,-ar,s7 . K.7 an, la6kburn7 +. !. $"1"&. Linking B+ *ormality -ith employee job Zuality: 4he role o* *irm an, -orkpla6e sie. $uman
5ar,ner7 4. M.7 Moynihan7 L. M.7 an, !llen7 M. +. $""%&.
4he
relationship
bet-een
B+
pra6ti6es an, *irm per*orman6e: EHamining 6ausal or,er. 5ersonnel 5sychology6 @C 7 #")V ##/C Lepak7 D.7 4aylor7 M.7 4ekleab7 !.7 Marrone7 '.7
an,
ohen7 D. $""0&.
!n
eHamination o* the use o* high;investment human resour6e systems *or 6ore an, support employees. $uman
management
#nternational
ournal
per*orman6e o
$uman
stu,ies.
0anagement6 3C 0&7 133%V130$C sterman7 .
$""/&. 4he -age e**e6ts o* high per*orman6e -ork organiation in manu*a6turing. #ndustrial and Dabor
?3. #bid.
1)".
)$. Khermou6h7 5. $""$7 'anuary $1&. 4here 1)1. or more in*ormation7 see the @eb site o* the So6iety *or Buman +esour6es Management goes the 6reative jui6es. 8usinessWeek 7 %$. ---.shrm.org &7 -hi6h is up,ate, on a 6ontinuous basis.
)3. Lavelle7 L. $""%7 ebruary $(&. 4hree simple rules arly ignore,. 8usinessWeek 7 #/. )#. ---.trynet-orking.6om. $"11&C ---.telemati6sint.6om. $"11&C Ste-art7 4. $"""7 'anuary 1"&. Bo- 4ele,yne solve, the innovatorUs ,ilemma. 7ortune 7 1((V 1(). )%. Newsline. $""%7 6tober 0&. Stu,y sho-s o**site -orkers *eel less 6onne6te, -ith employers. ---.-orl,at-ork.6om )/. !ng-in7 '.7 an, 4hurn7 S. $"1"7 6t. (&. riva6y ,e*ense mounte,. Wall Street ournal 7 ;/C Jara7 J. $""(7 May 13&. Ne- sites make it easier to spy on your *rien,s. Wall Street ournal 7 !;1C 4erhume7 . $""(7 !ugust #&. 4hey kno- -hat is in your me,i6ine 6abinet. 8usinessWeek 7 #(V %/C erner7 +.7 an, 4erhume7 . $""(7 De6ember 1&. Linking 6re,it s6ores to hospital 6are. 8usinessWeek 7 ("C urro-s7 D. $""(7 November $#&. nternet 6ensorship: ! 6ommunity e**ort. 8usinessWeek 7 /(C Simpson7 5. +. $"""7 'anuary /&. E;6ommer6e *irms start to rethink opposition to priva6y regulation as abuses7 anger rise. Wall Street ournal 7 !; $# )0. $arper1s 0aga2ine $"""7 'anuary 1&. Spe6ial issue on the nternet7 %0.
1)$. ---.salary.6om . $"11&.
1)3. 5ome;Mejia7 L. +.7 an, Mussio7 S. 1)0%&. 'ob enri6hment to motivate employees. 5ublic 5ersonnel 0anagement6 =$&7 $1V3$.
1)#. ---.-orl,at-ork.org. !66esse, May $"11.
1)%. Springer7 K. $""%7 ebruary 0&. Smoking light up an, you may let go. 8usinessWeek 7 #1.
1)/. 5ome;Mejia7 L. +.7 an, Mussio7 S. '.7 1)0%7 # 1&7 8!n appli6ation o* job enri6hment in a 6ivil servi6e setting79 5ublic 5ersonnel 0anagement 7 #)V/$C Light7 '.7 $"1"7 Nov. (7 Buman;resour6es eHe6utives say revie-s are o** the mark79 Wall Street ournal.
Re,eeni
!hme,7 . $"1"&. E**e6ts o* motivational *a6tors on
Kim7 '.7 Ma6Du**ie7 '. .7 il7 . K. $"1"&. Employee
employees. #nternational ournal o 8usiness and voi6e an, organiational per*orman6e: team versus 0anagement 7 @3&7 1%V$)
representative in*luen6e. $uman
