B2B Como Manejar e Incrementar Sus Ventas de Negocio a Negocio

How to manage and increase your business-to-business (B2B) sales A selection from the Bpeace Business Growth Guides series

Cómo manejar e incrementar sus ventas de negocio a negocio (B2B) Una selección de la serie de Guías de Bpeace para el Crecimiento de Empresas

Bpeace Business Growth Guides This workbook is part of the Bpeace Business Growth Guides series, produced specifically for owners of existing small and medium-sized businesses in developing markets. The content of these workbooks has been culled from various sources and enhanced by the personal experiences and expertise of business experts among the Bpeace membership. In addition, each workbook is edited for specific countries. This workbook is edited for El Salvador and Guatemala. Bpeace is a nonprofit network of business professionals. We volunteer skills to entrepreneurs in conflict-affected countries to help them create significant employment for all, and expand the economic power of women. We believe creating jobs creates peace. Contributors to “How to manage and increase your business-to-business (B2B) sales”: Donna Fleetwood, real estate sales and coaching; Rose Pagonis, real estate sales; Donna Stott, coach, Your Coaching Matters; Ana Rosa Selva, Bpeace Central America Regional Director; Marcela Figueroa, Bpeace El Salvador Country Manager; Marla Gitterman, Bpeace Chief Program Officer. This Bpeace Business Growth Guide for El Salvador was edited by Sally Fay, designed by Christina Rodriguez and translated into Spanish by Lori Schoening. Funding for this Bpeace Growth Guide was provided as a social responsibility initiative of United Nations Federal Credit Union, a not for profit, financial cooperative which serves the needs of the UN community globally. For more information on the Bpeace Business Growth Guides and workbook titles in the series, please email: [email protected]. Copyright © 2014 by Business Council for Peace (Bpeace), New York, NY USA No part of this document may be reproduced, transmitted or distributed in any form, by any means, without the written permission of Bpeace. Bpeace, 2576 Broadway, #317, New York, NY, 10025, USA 212.696.9696 www.bpeace.org

How to manage and increase your business-to-business (B2B) sales

Guías de Bpeace para el Crecimiento de Empresas Este manual de trabajo es parte de la serie de Guías de Bpeace para el Crecimiento de Empresas, que se ha realizado específicamente para propietarios de empresas pequeñas y medianas ya existentes en paises en desarrollo. El contenido de estos manuales de trabajo se ha recopilado de diferentes fuentes y éste se ha mejorado como resultado de las experiencias personales y conocimientos expertos de los miembros de Bpeace que son expertos empresarios. Adicionalmente, cada uno de los manuales de trabajo se editan para países específicos. Este manual de trabajo ha sido editado para El Salvador y Guatemala. Bpeace es una red de profesionales de negocios sin fines de lucro. Ofrecemos nuestras habilidades de manera voluntaria para empresarios que viven en países afectados por conflictos para ayudarles a crear empleos significativos para todos y expandir el poder económico de las mujeres. Creemos que al crearse empleos, se crea la paz. Contribuyentes del “Cómo manejar e incrementar sus ventas entre empresas (B2B)”: Donna Fleetwood, ventas de bienes y raíces y capacitación profesional; Rose Pagonis, ventas de bienes y raíces; Donna Stott, entrenadora de Your Coaching Matters (Su Entrenamiento Importa); Ana Rosa Selva, Directora Regional para Bpeace en Centro América; Marcela Figueroa, Gerente de País para Bpeace El Salvador; Marla Gitterman, Oficial Jefe de Programa de Bpeace. Esta Guía de Bpeace para el Crecimiento de Empresas para El Salvador fue editada por Sally Fay, diseñada por Christina Rodriguez y traducida al español por Lori Schoening. Los fondos para esta Guía de Crecimiento de Bpeace fueron brindados bajo una iniciativa de responsabilidad social del United Nations Federal Credit Union, una cooperativa financiera sin fines de lucro que atiende las necesidades de la comunidad global de las Naciones Unidas. Para mayor información acerca de las Guías Bpeace de Crecimiento de Empresas y de los títulos de los libros de trabajo de la serie, favor escribir a la siguiente dirección: [email protected]. Copyright © 2014 by Business Council for Peace (Bpeace), New York, NY USA De ninguna manera se podrá reproducir, transmitir o distribuir ninguna parte de este documento sin el permiso por escrito de Bpeace. Bpeace, 2576 Broadway, #317, New York, NY, 10025, USA 212.696.9696 Cómo manejar e incrementar sus www.bpeace.org ventas de negocio a negocio (B2B)

Contents

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Introduction Sales: The key to thriving or failing

34 36

10 12 14 16 18 20

22 14 16 18 30 32

Part 1 Sales fundamentals Chapter 1: What is sales? Chapter 2: The difference between sales and marketing Chapter 3: Who is your salesperson? Chapter 4: Qualities of a successful salesperson Chapter 5: Key sales terms Part 2 Understanding your marketplace Chapter 6: Defining your target customer Chapter 7: You try it! Define your target customer Chapter 8: Knowing your product Chapter 9: You try it! Know your product Chapter 10: Knowing your competitive advantage

38 40 42 44 46 48 50 52

Part 3 Setting and tracking goals Chapter 11: Your sales plan: Why you need one Chapter 12: Your sales plan: SMART goals Chapter 13: Your sales plan: Strategies and action steps Chapter 14: You try it! Create a sales plan Chapter 15: Your workflow: It’s about sales ratios Chapter 16: You try it! Find your sales ratios Chapter 17: Creating schedules to manage your time Chapter 18: Keeping track of sales activities Chapter 19: Avoiding burnout


Contenido

9

Introducción Ventas: La clave para prosperar o fracasar

35 37

11 13 15 17 19 21

23 25 27 29 31 33

Parte 1 Lo básico acerca de las ventas Capítulo 1: ¿Qué son las ventas? Capítulo 2: La diferencia entre las ventas y mercadeo Capítulo 3: ¿Quién es su vendedor? Capítulo 4: Cualidades de un vendedor exitoso Capítulo 5: Principales términos de venta Parte 2 Entienda su mercado Capítulo 6: Defina su cliente objetivo Capítulo 7: ¡Pruébelo! Defina su cliente objetivo Capítulo 8: Conozca su producto Capítulo 9: Pruébelo usted mismo! Conozca su producto Capítulo 10: Conozca cuál es su ventaja competitiva

39 41 43 45 47 49 51 53

Parte 3 Establecer y darle seguimiento a las metas Capítulo 11: Su plan de ventas: Porqué necesita tenerlo Capítulo 12: Su plan de ventas: metas SMART Capítulo 13: Su plan de ventas: Estrategias y medidas Capítulo 14: ¡Pruébelo! Desarrolle un plan de ventas Capítulo 15: Su flujo de trabajo: Es acerca de la proporción de ventas Capítulo 16: ¡Pruébelo! Busque su proporción de ventas Capítulo 17: Crea su agenda para manejar su tiempo Capítulo 18: Mantenga un registro de las actividades de ventas Capítulo 19: Cómo evitar el agotamiento

Cómo manejar e incrementar sus ventas de negocio a negocio (B2B)

Contents

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Part 4 Sales process: From open to close Chapter 20: What is a sales funnel? Chapter 21: Step 1: Prospecting and finding leads Chapter 22: Step 1: Networking and referrals Chapter 23: Step 1: Your elevator pitch Chapter 24: Step 1: You try it! Create your elevator pitch Chapter 25: Step 1: Cold, warm and hot call scripts Chapter 26: Step 1: Effective cold calling Chapter 27: Step 1: Dealing with negative thoughts Chapter 28: Step 2: Building rapport Chapter 29: Step 2: Understanding your prospect’s needs Chapter 30: Step 2: Active listening Chapter 31: Step 3: Qualifying a prospect Chapter 32: Step 3: Following up

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Chapter 33: Step 4: Develop and present the solution Chapter 34: Step 5: Handling objections Chapter 35: Step 5: Cataloging typical objections Chapter 36: Step 5: Negotiating price Chapter 37: Step 6: Skills for closing the sale Chapter 38: Step 6: Knowing when your prospect is ready to close Chapter 39: Step 6: Closing techniques Chapter 40: Step 7: Post-sale follow-up and referrals Chapter 41: Step 7: Continuing your customer service Part 5 Useful information Chapter 42: The art and science of sales Chapter 43: Additional resources


Contenido

55 57 59 61 65 67

69

71 73 75 77 79 81 83

Parte 4 Proceso de ventas: Desde la apertura hasta el cierre Capítulo 20: ¿Qué es un embudo de ventas? Capítulo 21: Paso 1: Prospección y busqueda de oportunidades Capítulo 22: Paso 1: Trabajo en red y referencias Capítulo 23: Paso 1: Discurso para levantar el ánimo Capítulo 24: Paso 1:¡Pruébelo! Crear su propio discurso para elevar el ánimo Capítulo 25: Paso 1: Guiones de llamadas en frío, llamada con contacto previo y llamadas a un cliente conocido Capítulo 26: Paso 1: Llamadas efectivas en frío Capítulo 27: Paso 1: Manejo de pensamientos negativos Capítulo 28: Paso 2: Establezca buenas relaciones Capítulo 29: Paso 2: Entienda las necesidades de sus prospectos Capítulo 30: Paso 2: Escuchar con atención Capítulo 31: Paso 3: Califique a un prospecto Capítulo 32: Paso 3: Darle seguimiento

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Capítulo 33: Paso 4: Desarrollar y presentar la solución Capítulo 34: Paso 5: Manejando las objeciones Capítulo Capítulo 35: Paso 5: Catalogando las objeciones técnicas Capítulo 36: Paso 5: Negocie el precio Capítulo 37: Paso 6: Destrezas para cerrar la venta Capítulo 38: Paso 6: Entienda cuando su prospecto está listo para cerrar la venta Capítulo 39: Paso 6: Técnicas de cierre Capítulo 40: Paso 7: Seguimiento 33: Capítulo 41: Paso 7: Continue con su servicio al cliente Parte 5 Información Útil Capítulo 42: El arte y ciencia de las ventas Capítulo 43: Recursos adicionales


Introduction

Sales: The key to thriving or failing Sales is the most crucial component of growing a profitable and sustainable business. As a business owner, you need to support the sales function whether you are doing it yourself, or you have a salesperson or sales team. Part of that support is giving yourself, or your sales staff, the time it takes to perform the sales activities that lead to success. This Growth Guide outlines the sales principles and practices essential to building a thriving business, such as:  What makes a good salesperson

TIP Lowering price is not a sales strategy, because your competitor can just lower theirs. What will sustain your business is selling well. This guide will show you how.

 Understanding the market for your product/service  Knowing your product/service, and your competitors’ products/services  Developing your sales plan, including strategies and activities  Using the sales funnel to manage each step of the sales process This Growth Guide focuses on business-to-business (B2B) selling. However, many of the principles and practices also apply to selling that targets consumers directly (B2C). How to manage and increase your business-to-business (B2B) sales

Introducción

Ventas: La clave para prosperar o fracasar Las ventas son uno de los componentes más cruciales para hacer crecer una empresa de forma rentable y sostenible. Como propietario de un negocio, usted necesita darle apoyo a la función de ventas, sin importar si lo hará usted mismo o si tiene a un vendedor o un equipo de ventas. Una parte del apoyo es darse a usted mismo, o a su personal de ventas el tiempo que sea necesario para realizar actividades de ventas que conduzcan al éxito. Esta Guía de Crecimiento detalla los principios y prácticas para las ventas que son esenciales para construir un negocio próspero, como por ejemplo:  Qué condiciones debe reunir un buen vendedor

CONSEJO El bajar el precio no es una estrategia de ventas porque su competidor así no más puede bajar los suyos. Lo que sostendrá su negocio es vender bien. Esta guía le enseñará como hacerlo.

 Entendimiento del mercado para su producto/servicio  Conocimiento de su producto/servicio y los productos/servicios de sus competidores  Desarrollo de su propio plan de ventas que incluya estrategias y actividades  El uso del embudo de ventas para manejar cada paso del proceso de ventas Esta Guía de Crecimiento se enfoca en las ventas de negocio a negocio (B2B). Sin embargo, muchos de los principios y prácticas también aplican a las ventas dirigidas directamente a consumidores (B2C). Cómo manejar e incrementar sus ventas de negocio a negocio (B2B)

Part 1 Sales fundamentals

In this part, you will learn: 1. 2. 3. 4.

The definition of sales The difference between sales and marketing What makes a good salesperson Key sales terms


Parte 1

Lo básico acerca de las ventas

En esta parte aprenderá: 1. 2. 3. 4.

La definición de ventas La diferencia entre ventas y mercadeo Qué condiciones debe reunir un buen vendedor Principales términos de venta



Ch.1

What is sales?

Sales is the activity of selling products or services, providing something to a customer in exchange for revenue. Q: Why do people buy a certain product or service? A: Because it solves a need, desire or problem they have— not because the seller wants them to. Sales is not simply about persuading and convincing. For a person to buy, you need to communicate that you have the solution to their need, desire or problem.

SALESPERSON

What are the keys to success?  Understanding your potential customer’s needs, desires and problems  Providing new ideas on how your product or service can resolve the customer’s issue(s) more efficiently  Establishing a good relationship with the person who makes the buying decision

CUSTOMER


Parte 1


C.1 ¿Qué son ventas?

Ventas son la actividad de vender productos o servicios, Ofreciéndole algo a un cliente a cambio de ingresos. Q: ¿Por qué compran las personas un cierto producto o servicio? A: Porque soluciona una necesidad, deseo o problema que puedan tener - no porque el vendedor así lo quiera. Las ventas no son solamente acerca de persuadir y de convencer. VENDEDOR

Para que una persona compre, usted necesitará comunicarle que usted tiene la solución a su necesidad, deseo o problema. CLIENTE

¿Cuáles son las claves del éxito?  Entender las necesidades, deseos y problemas de su cliente potencial  Aportar nuevas ideas sobre cómo su producto o servicio le puede resolver el asunto(s) al cliente de manera más eficiente.  Establecer una buena relación con la persona que toma la decisión de compra. Cómo manejar e incrementar sus ventas de negocio a negocio (B2B)


Ch.2

The difference between sales and marketing

Marketing also “sells” your business—but it differs from sales.

Examples MARKETING is a one-way message that prepares for the sale through short and attractive promotional materials such as advertising, email campaigns or signage—to create interest from potential customers (prospects) in getting more information about your product or service.

YOUR MARKETING MESSAGE: Sturdy leather shoes for men, women and children for all occasions! The one brand for your entire family. WHAT A PROSPECT MAY THINK: I want to consolidate the brands I am selling and deal with fewer vendors. WHAT A PROSPECT MAY DO: Contact you and ask for more information on your products, which would then lead to the sales process.

SALES is a two-way direct communication, a one-to-one building of relationships through outreach such as cold calls, networking and following up on leads. The sales process always invites a dialogue and response, and is never complete, since the salesperson becomes the customer’s link to the company.

YOUR SALES CALL: “I am a shoe vendor who can help you consolidate your shoe orders while addressing your customers’ needs for quality and variety. Who could I speak to or contact in your organization whose job it is to work with shoe suppliers?”

To generate the most revenue, make sure your marketing and sales efforts work hand in hand and support each other.


Parte 1


C.2

La diferencia entre las ventas y mercadeo

La mercadotecnia también “vende” a su negocio – pero difiere de las ventas.

Ejemplos LA MERCADOTECNIA es un mensaje de una sola vía que se prepara para la venta a través de materiales promocionales cortos y atractivos, tal como la publicidad, campañas por correo electrónico o rótulos - es despertar el interés de los posibles clientes (prospectos) para que tengan más información sobre sus productos o servicios.

SU MENSAJE DE MERCADEO: ¡Zapatos resistentes de cuero para hombres, mujeres y niños para cada ocasión! La marca número uno para toda su familia. LO QUE PODRÍA PENSAR UN PROSPECTO: Quiero consolidar las marcas que estoy vendiendo y lidiar con pocos vendedores. LO QUE PODRÍA HACER UN PROSPECTO: Ponerse en contacto con usted y pedirle más información acerca de sus productos, lo cual conduciría al proceso de ventas.

VENTA es una comunicación directa de ambas vías, es la construcción de relaciones estrechas mediante acercamientos a clientes, como llamadas en frío, contacto y seguimiento a clientes potenciales. El proceso de ventas siempre invita al diálogo y respuesta y nunca se completa, ya que el vendedor se convierte en el enlace del cliente con la compañía.

SU LLAMADA DE VENTAS: “Soy vendedor de zapatos y le puedo ayudar a consolidar sus pedidos de zapatos y a la vez abordar necesidades de sus clientes en cuanto a calidad y variedad. ¿Con quién podría hablar o contactar dentro de su organización cuya labor sea trabajar con los proveedores de zapatos?

Para generar la mayor cantidad de ingresos asegúrese que sus gestiones de mercadeo y ventas vayan de la mano y se apoyen entre sí. Cómo manejar e incrementar sus ventas de negocio a negocio (B2B)


Ch.3

Who is your salesperson?

Depending on the size of the business, the primary responsibility of sales may fall to the owner, a delegated salesperson or a sales team. If you are an owner doing the sales work yourself, make sure you can dedicate the required time to it, consistently. If you hire sales staff or delegate sales to a staff member or team, make sure they can dedicate the necessary time to sales activities. Here are some typical sales responsibilities to include in the job description:  Service existing accounts, obtain orders and establish new accounts by planning and organizing daily work schedule to call on existing or potential customers.

TIP TIP TIP Take the time to train and mentor your sales staff so they can best represent your business. See the next page for some ideas.

 Monitor competition by gathering current market information on pricing, products, delivery schedules, merchandising techniques, etc.  Resolve customer complaints by investigating problems, developing solutions, preparing reports and making recommendations to management.  Maintain professional knowledge by attending educational workshops, reviewing professional publications, establishing personal networks and participating in professional societies. See Chapter 43 for links to sample job descriptions.


Parte 1


C.3 ¿Quién es su vendedor?

Dependiendo del tamaño de su empresa, la principal responsabilidad de ventas podría recaer en el propietario, un vendedor delegado o en un equipo de ventas. Si usted es el propietario a cargo de la labor de ventas, asegúrese que pueda dedicarle suficiente tiempo y que sea consistente. Si contrata personal de ventas o delega las ventas a un miembro o al equipo de ventas asegúrese que ellos puedan dedicarle el tiempo necesario a las actividades de ventas. A continuación se encuentran algunas de las típicas responsabilidades de ventas que deberán ser incluidas dentro de la descripción del puesto:  Atender cuentas existentes, obtener pedidos y establecer cuentas nuevas mediante la planificación y organización de un programa diario de trabajo para llamar o visitar a clientes existentes o potenciales.

TIP TIP CONSEJO Tómese el tiempo para capacitar y mentorear a su personal de ventas para que ellos sean buenos representantes de su empresa. Vea la siguiente página para obtener ideas.

 Monitorear a la competencia mediante la recolección de información de mercado sobre los precios, productos, tiempos de entrega, técnicas de comercialización, etc.  Resolver las quejas de los clientes haciendo una investigación de los problemas, desarrollando soluciones, preparando informes y haciendo recomendaciones a la administración.  Mantener los conocimientos profesionales participando en talleres de desarrollo educativo, revisando las publicaciones profesionales, estableciendo redes personales y participando en gremios profesionales.

Ver el Capítulo 43 para los enlaces a las muestras de descripción de puesto.



Ch.4

Qualities of a successful salesperson

Becoming a successful salesperson means learning to incorporate certain skills and qualities. When hiring and training salespeople, focus on the following traits and behaviors:

People-centered. Creates and maintains productive relationships with existing and potential customers. Is friendly and confident, and comfortable speaking in public.

✔

Attentive and prompt. Conducts frequent and regular check-ins with existing and past customers to make sure they are happy with the product or service.

Active listener. Listens carefully and thoughtfully to determine an existing or potential customer’s needs, desires or problems.

Ready to learn. Understands and addresses criticism and negative feedback, and handles rejection if a sale is not successful.

Well-versed in the product and its market. Understands the features/benefits/results of the product or service, and of the competitors’. Truly believes that their product or service is the best solution.

Driven to succeed. Appreciates goals as part of work, and the sense of achievement and winning that comes from meeting them. Attends to details, is organized and is willing to go the extra mile. Optimistic. Maintains a positive outlook that allows them to grow personally and professionally.


Parte 1


C.4

Cualidades de un vendedor exitoso

Para convertirse en un vendedor exitoso, significa que tiene que incorporar ciertas habilidades y cualidades. Cuando contrate y capacite a vendedores, usted deberá enfocarse en las siguientes características y comportamientos:

Centrado en las personas. Crea y mantiene relaciones productivas con los clientes actuales y potenciales. Es amigable, seguro y se siente bien al hablar en público Escucha atentamente. Escucha cuidadosamente y atentamente para determinar las necesidades existentes y potenciales de los clientes, así como sus deseos y problemas. Conoce bien su producto y el mercado. Entiende las características/beneficios/resultados del producto o servicio, así como el de los competidores. Sinceramente cree que su producto o servicio es la mejor solución.

✔

Atento y puntual. Realiza verificaciones frecuentes y de manera regular con clientes actuales y anteriores para asegurar que estén contentos con el producto o servicio. Listo para aprender. Entiende y resuelve las críticas y retroalimentación negativa y maneja el rechazo si la venta no fue exitosa. Motivado para el éxito. Valora las metas como parte de su trabajo así como el sentido de haber logrado y ganado que resulta de cumplir con las metas. Está atento a los detalles, es organizado y está dispuesto a hacer esfuerzos adicionales. Optimista. Mantiene una actitud positiva que le permite crecer tanto en lo personal como en lo profesional.



Ch.5

Key sales terms

As you read through this guide, you may see familiar terms as well as terms that are new to you. Refer back to this list of common sales terms as often as you need to. Active listening The act of mindfully hearing and understanding what is said by another in a conversation. Involves the listener making sounds that indicate attentiveness, as well as giving feedback in the form of paraphrasing what has been said. Closing the deal Getting your prospect to say yes and sign a contract. Cold call Phone call or visit to a prospect who doesn't know you. Complementary solution provider (CSP) Person or business that sells to, or has influence with, the target companies you want for new business. A CSP does not compete with you but may offer a complementary solution to your product or service. Contact Method of attracting prospects by any means of communication outreach. Customer relationship management (CRM) System for managing interactions with current and future customers. Elevator pitch Short speech that can be delivered in the amount of time it takes to ride an elevator (one minute), explaining your business, product/service and creating enough interest to start a conversation. Hot call Phone call or visit to a prospect you know and who is close to making a decision.

Lead Prospect who has interest and may consider a purchase. Prospect Potential new customer who has not yet been determined to have interest. Qualify Determining if a prospect has a need for your product/service, the means to purchase it and the authority to make the decision to buy. Rapport Close and harmonious relationship in which people understand each other's feelings or ideas and communicate well. Sales funnel Visual concept that places prospects at different stages of the sales process and measures their progress from unqualified lead to satisfied repeat customer. Leads and prospects can also fall out along the way. Value proposition Statement that summarizes why a prospect should buy your product or use your service. It should convince a potential customer that your product/ service will add more value or better solve their problem than other similar offerings. Warm call Phone call or visit to a prospect who knows your name, knows your product/service or has been referred to you. How to manage and increase your business-to-business (B2B) sales

Parte 1


C.5

Principales términos de ventas

Al leer esta guía, usted verá términos conocidos para usted así como términos que son nuevos. Refiérase a esta lista de términos comunes en ventas las veces que se requiera. Escucha atentamente. El acto de escuchar y entender conscientemente lo que otra persona está diciendo durante una conversación. Implica que el oyente hace sonidos que indican su atención y también da retroalimentación parafraseando lo que se ha dicho.

Lead. Prospecto que tiene interés y podría considerar una compra.

Cerrando el trato. Lograr que su prospecto diga sí y firme un contrato.

Calificar Determinar si un prospecto tiene necesidad de sus productos/servicios, si tiene los medios para comprarlos y si tiene la autoridad para tomar la decisión de comprarlos.

Llamada en frío Llamar por teléfono o visitar a un prospecto que no conoce. Proveedores de soluciones complementarias (PSC) Es una persona o empresa que le vende a o que influye sobre las compañías objetivas con las cuales se quiere entablar nuevos negocios. Un PSC no compite con usted pero puede ofrecer una solución complementaria para su producto o servicio. Contacto Método para atraer prospectos mediante cualquier medio de divulgación de la comunicación Gestión de Relación con los Clientes (GRC) Es un sistema para manejar la interacción con los clientes actuales y futuros. Argumento de venta Un discurso corto que explica acerca de su empresa, producto/servicio y que crea el suficiente interés para iniciar una conversación y que se puede decir durante la cantidad de tiempo que dura un viaje en ascensor (un minuto). Llamada interesada. Llamada telefónica o visita a un prospecto conocido y que está pronto a tomar una decisión.

Prospecto Nuevo cliente potencial que aún no se ha determinado que pueda tener interés.

Empatía Relación cercana y armoniosa adonde las personas entienden los sentimientos o ideas de cada uno y se comunican bien. Embudo de ventas Es un concepto visual que coloca a los prospectos en diferentes etapas del proceso de ventas y mide su progreso desde un lead no-calificado hasta un cliente habitual y satisfecho. Tanto los indicios y prospectos pueden caerse en cualquier momento. Propuesta de valor Declaración que resume el por qué un prospecto debería comprar su producto o usar su servicio. Dicha declaración debería de convencer al cliente potencial que su producto/servicio agregará más valor o solucionará su problema de mejora manera que otras ofertas similares. Llamada de cortesía Llamada telefónica o visita a un prospecto quien sabe como se llama usted, conoce sus productos/servicios o ha sido referido a usted. Cómo manejar e incrementar sus ventas de negocio a negocio (B2B)

Part 2

Understanding your marketplace

In this part, you will learn: 1. 2. 3. 4.

How to define your target customer How to identify your competitive advantage The importance of knowing your product How to describe the features, benefits and results of your product


Parte 2 Entendiendo su mercado

En esta parte aprenderá a: 1. 2. 3. 4.

Cómo definir su cliente objetivo Cómo identificar su ventaja competitiva La importancia de conocer su producto Cómo describir las características, beneficios y resultados de su producto.


Part 2


Ch.6

Defining your target customer

Who should you be selling to? Define your ideal target customer, so that you can design your sales strategy around their identity and needs. Be sure to also consider your customer’s customer, the end user. Here are four steps for creating a target customer profile:

Retail chain shoe companies in small to midsized towns within a 100-mile radius that offer casual shoes to middle-income men, women and children. They go to trade shows and look online to find suppliers.

3. Discover everything you can about your ideal target customer from your demographics, social media and one-on-one discussions, including those with non-customers who fit your target profile.

EXAMPLE

EXAMPLE

1. What are the demographics of the customers that require my product or service as part of their business, and are manageable geographically and size-wise? What is their sector, size and location? Where do they look for suppliers?

4. Put your findings to work as you plan your offerings, pricing, distribution and how to reach this ideal customer. How can you help this customer more? EXAMPLE

EXAMPLE

2. Why do my customers buy from us? What problems of theirs do we solve? What opportunities or competitive advantage do we create for them? Create a “why us?” value proposition from your findings. They like the quality, as do their customers, and are willing to pay for it since it creates a competitive advantage for them; they want to buy from fewer vendors; they like our designs and how we update them frequently, giving them repeat business and their customers choices; they receive good customer service.

My target customer purchases wholesale twice a year with orders ranging from 10,000 to 25,000 pairs of shoes. They offer a wide selection of shoes to their customer but want to consolidate their current vendor list in order to decrease their transaction costs.

Consider timing our new designs with customer buying patterns; expand our geographic reach to similar shoe companies; offer discount pricing for larger orders.


Parte 2

C.6

Entendiendo su mercado

Definiendo su cliente objetivo

¿A quién le debería de estar vendiendo? Defina cual es su cliente objetivo ideal, para que pueda diseñar su estrategia de ventas entorno a la identidad y necesidades del cliente objetivo. Asegúrese también de tomar en cuenta al cliente de su cliente, el usuario final. A continuación encontrará cuatro pasos para crear un perfil de cliente objetivo:

Cadenas de tiendas de zapatos minoristas ubicadas en ciudades pequeñas a medianas que se encuentran dentro de un radio de 100-kilometros y que ofrecen zapatos casuales para hombres, mujeres y niños de ingresos medios. Van a las ferias comerciales y buscan a proveedores en internet.

3. Descubra todo lo que pueda acerca de su cliente objetivo ideal tomando en cuenta datos demográficos, medios sociales y reuniones con otras personas que caben dentro de su perfil objetivo.

EJEMPLO

EJEMPLO

1. ¿Cuál es la demografía de los clientes que requieren de mis productos o servicios como parte de su negocio y que se pueden manejar por geografía y tamaño? ¿Cuál es su tamaño, sector, y ubicación? ¿Adonde buscan a sus proveedores?

.

Mi cliente objetivo compra al por mayor dos veces al año con pedidos que oscilan entre 10,000 a 25,000 pares de zapatos. Ofrece una amplia selección de zapatos pero quiere consolidar su lista actual de proveedores para poder disminuir sus costos de transacción.

2. ¿Porqué los clientes compran nuestros productos? ¿Cuáles son los

Les gusta la calidad y están dispuestos a pagar por ello ya que crea una ventaja competitiva para ellos ; quieren comprarle a menos proveedores; les gusta nuestro diseño y la manera y frecuencia como los actualizamos, dándoles negocios recurrentes y opciones para el cliente; ellos reciben buen servicio al cliente.

4. Ponga sus hallazgos a trabajar cuando planifique sus ofertas, precios, distribución y como llegarle a este cliente ideal. ¿Cómo le puede ayudar más a este cliente?

EJEMPLO

EJEMPLO

problemas de ellos que nosotros solucionamos? ¿Qué oportunidades o ventajas competitivas creamos para ellos? Desarrolle una propuesta de valor de “¿porqué nosotros?” a partir de sus hallazgos.

Coordinar el lanzamiento de nuestros nuevos diseños según los patrones de compra del cliente; expandir nuestro alcance geográfico a compañías de zapatos similares; y ofrecer descuentos por pedidos grandes.


your Part 2 Understanding marketplace

Ch.7

Question

You try it! Define your ideal target customer by answering the questions in the table.

You try it! Define your target customer Answer

What are the demographics of the customers that require my product or service as part of their business, and are manageable geographically and sizewise? What is their sector, size and location? Where do they look for suppliers? Why do my customers buy from us? What problems of theirs do we solve? What opportunities or competitive advantage do we create for them? What is our “why us?” value proposition? What have I learned from my demographics, social media and oneon-one discussions, including those with non-customers who fit my target customer profile? How can I put my findings to work as I plan my offerings, pricing, distribution and how to reach this ideal customer? How can I help this customer more?


Parte 2


C.7

¡Pruébelo! Defina su cliente objetivo

Pregunta

¡Pruébelo! Defina cuál es su cliente objetivo ideal contestando las preguntas de la tabla.

Respuesta

¿Cuál es la demografía de los clientes que requieren mi producto o servicio como parte de su negocio, que se puedan manejar por geografía y por tamaño? ¿Cuál es su sector, tamaño y ubicación? ¿Adonde buscan a sus proveedores? ¿Por qué nos compran nuestros clientes? ¿Cuáles son los problemas que les solucionamos? ¿Qué oportunidades o ventajas competitivas creamos para ellos? ¿Cuál es nuestra propuesta de valor, “porqué nosotros”? ¿Qué he aprendido de mi demografía, de medios sociales y reuniones con otras personas, que caben dentro de mi perfil de cliente objetivo?

¿Cómo puedo poner en marcha mis hallazgos a medida que planifique mis ofertas, precios, distribución y cómo llegar a ese cliente ideal? ¿Cómo puedo ayudarle más a este cliente?


your Part 2 Understanding marketplace

Ch.8

Knowing your product

An effective salesperson knows the features, benefits and results of their product—and their competitors’ products—inside and out.  Features are factual statements about a product or service.  Benefits are value statements about the product or service.  Results are statements about how the product or service will be a solution to the prospect’s need, desire or problem.

TIP Example: Business printing services Features: We are a full-service printing business with: do-it-yourself templates or design service options; online proofing; digital printing; and competitive pricing.

Sell your results, not your features or benefits. Prospects want to know how your product or service will address their need, desire or problem.

Benefits: We offer the convenience of one source for all your business printing needs; flexibility to design the material yourself or with expert help; ability to check and make changes instantly from your office; excellent quality and fast turnaround for large and small print runs; and staying within budget. Results: You will present a professional image to your customers; minimize your/your employees’ time and energy; and invest cost savings into other ways to grow your business.


Parte 2


C.8

Conociendo su producto

Un vendedor efectivo conoce las características, beneficios y resultados de su producto – y de los productos de sus competidores, por dentro y por fuera. 

Características son afirmaciones verdaderas acerca de un producto o servicio.



Beneficios son declaraciones de valor acerca del producto o servicio.



Resultados son declaraciones acerca de cómo el producto o servicio será una solución a las necesidades, deseos o problemas del prospecto.

CONSEJO Ejemplo: Servicios de impresión para empresas Características: Somos una imprenta de servicio completo con: plantillas para hacerlo usted mismo u opciones de servicio de diseño; pruebas de impresión en línea; impresión digital y precios competitivos.

Venda sus resultados, no sus características o beneficios. Los prospectos quieren saber cómo es que sus productos o servicios abordarán sus necesidades, deseos o problemas.

Beneficios: Ofrecemos la conveniencia de ser un recurso para todas sus necesidades de impresión; flexibilidad para diseñar materiales usted mismo y hacer cambios instantáneamente desde su oficina; excelente calidad y tiempos cortos para impresiones grandes y pequeñas y nos mantenemos dentro del presupuesto. Resultados: Usted presentará una imagen profesional a sus clientes, minimizará su tiempo y energía y el de sus empleados e invertirá ahorros en costos en otras formas para hacer crecer su negocio. Cómo manejar e incrementar sus ventas de negocio a negocio (B2B)

Part 2


Ch.9

You try it! Know your product

You try it! What are the features, benefits and results of your product or service?  Pick one of your products or services and describe: - Its features - Its benefits - The results the customer receives (problems it solves, etc.)


Parte 2


C.9

¡Pruébelo! Conozca su producto

¡Pruébelo! ¿Cuáles son las características, beneficios y resultados de su producto o servicio?  Escoja uno de sus productos o servicios y describa: - Sus características - Sus beneficios - Los resultados que obtiene el cliente (los problemas que soluciona, etc.)


Part 2


Ch.10

Knowing your competitive advantage

Buyers have a choice between you or your competitors. Your job is to show them why you are the best choice. Conduct a competitive analysis. Create a checklist of your product/service features and other factors you want to compare to your competition. See the table below for examples of general sales factors. Once you have filled in this information, analyze the ways in which you compare to your competitors—this is your competitive advantage. Communicate it to existing and potential customers. Tell them how and why you can best serve them, and why they should do business with you rather than your competitors. Factor

My business

Competitor A

Competitor B

Competitor C

Where sold: locations (how many and where) Distribution channels (store, wholesalers, online) Price/discounts/value-added giveaways or products Customer service (warrantee, consultations, free helpline, customer loyalty program, free maintenance) Have a website? Use social media? Do promotional events? Raw materials: Local? Imported? Business continuity risk (could you run out of materials to make your product, or not get your product to market?) Sales/advertising channels Payment conditions (percentage up front, installments)


Part 2 Entendiendo su mercado

Ch.10

Conociendo su ventaja competitiva

Los compradores pueden escoger entre usted y sus competidores. Su trabajo es mostrarles porqué usted es la mejor elección. Realizar un análisis competitivo. Crear un “checklist” de las características de su producto/servicio y cualquier otro factor que usted quiera comparar con su competencia. La siguiente tabla muestra ejemplos de factores generales de venta. Cuando haya llenado la información, analice de qué manera se compara con sus competidores – esta es su ventaja competitiva. Comuníquelo a los clientes actuales y potenciales y dígales de qué manera les puede servir mejor y porqué deberían de hacer negocios con usted y no con la competencia. Factor

Mi empresa

Competidor A

Competidor B

Competidor C

Adonde vende: ubicación (cuantos y donde) Canales de distribución (tienda, mayoristas, internet) Precio/descuentos/regalos o productos promocionales con valor agregado Servicio al cliente (garantía, consultas, ayuda en línea gratis, programa de lealtad, mantenimiento gratis) ¿Tiene sitio web? ¿Usa los medios sociales? ¿Hace eventos promocionales? Materias primas: ¿Locales? ¿Importadas? Riesgo de continuidad comercial (podrían agotarse los materiales para que su producto llegue o no llegue al mercado?) Canales de ventas/publicidad Condiciones de pago (porcentaje inicial y pagos posteriores)


Part 3

Setting and tracking goals

In this part, you will learn: 1. How to develop your sales plan with SMART goals and corresponding strategies and action steps 2. The math of reaching your sales goals 3. Tools for managing your sales workflow 4. How to create schedules and track sales activities 5. How to avoid burnout


Parte 3

Estableciendo y dándole seguimiento a las metas

En esta parte usted aprenderá: 1. Cómo desarrollar su plan de ventas con metas SMART y estrategias correspondientes y acciones a tomar 2. Las matemáticas para alcanzar sus metas de ventas 3. Herramientas para manejar el flujo de trabajo de sus ventas 4. Cómo programar y darle seguimiento a las actividades de ventas 5. Cómo evitar el desgaste


Part 3


Ch.11

Your sales plan: Why you need one

The importance of having a sales plan Sales requires a process you can measure and monitor, a plan you can commit to on an ongoing basis with discipline, energy and focus— no matter how busy you are with daily operational issues. Putting a sales plan in place is like bike riding. When you first start to pedal, it takes extra energy to get moving. But once you’re riding, you gain momentum, and when you hit a hill, it’s easier to climb. Once you have that energy going, a sales plan becomes easier to maintain. You still have to pay attention, but sticking with it and realizing results become easier the more you do it. Each sales plan starts with a goal, then strategies for reaching the goal, and action steps to carry out for each of the strategies.

Goals

Strategies

TIP Review your sales plan quarterly and decide if you need to make any changes. Stay on course with your sales plan; don’t let daily issues distract you.

Action Steps


Part 3

Estableciendo y dándole seguimiento a sus metas

C.11

Su plan de ventas: Porqué necesita tenerlo

La importancia de tener un plan de ventas Las ventas requieren de un proceso que se puede medir y monitorear, de un plan con el cual uno se pueda comprometer de manera continua y con disciplina, y de energía y enfoque – sin importar qué tan ocupado está usted con los asuntos operativos diarios. Establecer un plan de ventas es como manejar una bicicleta. Cuando uno comienza primero pedalea, requiere de mucha energía para entrar en movimiento, pero ya cuando uno está en movimiento, cobra impulso y cuando llega a una colina es más fácil subir. Una vez ya tiene esta energía, el plan de ventas es más fácil de mantener. Siempre necesita poner atención, pero apegándose a él y logrando los resultados se hacen más fáciles a medida que siga su plan.

CONSEJO Revise su plan de ventas trimestralmente y decida si quiere hacerle cambios. Manténgase en curso con su plan de ventas y no permita que los asuntos del día a día le distraigan.

Cada plan de ventas inicia con una meta, luego con estrategias para alcanzar la meta y acciones que deberán realizarse para cada una de las estrategias.

Metas

Estrategias

Acciones


Part 3

Ch.12


Your sales plan: SMART goals

A sales plan starts with sales goals. For example:

By 12/31/14, increase sales by 15% over what they are today.

Double sales in the second quarter over the first quarter.

Make $30,000/month in sales.

Make your sales goals SMART:

 Specific. Clearly define what you are going to do; tell employees exactly what is expected and when; make it easier to measure employees' progress toward completion.

 Measurable. Establish concrete criteria for measuring progress toward completion; enable employees to stay motivated through milestones that indicate progress. Ask: How much? How many? How will I know when the goal is accomplished?

 Relevant. Take into account current conditions of the business climate. For example, a recession is looming or three new competitors just opened in your market.

 Time-bound. Give starting points, ending points and fixed durations; help employees focus their efforts through commitments to deadlines. Without deadlines or completion schedules, goals can be overtaken by the daily crises that invariably arise.

 Attainable. Keep goals aspirational but realistic and achievable by average employees; stretch employees but not to the extreme. Check with your industry association to monitor realistic growth rates. How to manage and increase your business-to-business (B2B) sales

Parte

Estableciendo y dándole 3 seguimiento a sus metas

C.12

Su plan de ventas: Metas SMART

Un plan de ventas inicia con metas de ventas. Por ejemplo:

Incrementar las ventas en 15% sobre las actuales para el 12/31/14.

Duplicar las ventas en el segundo trimestre sobre las del primer trimestre.

Hacer $30,000/mes en ventas

Desarrolle sus metas de ventas SMART:  eSpecíficas. Defina claramente lo que hará; dígale exactamente a los empleados lo que se espera de ellos y para cuando; facilita medir el avance de los empleados hasta su fin.

 Medible. Establezca criterios concretos para medir el progreso hasta su fin; permita que los empleados se mantengan motivados mediante hitos que indiquen progreso. Pregunte ¿Qué tanto?; ¿Cuántos? ¿Cuándo sabré cuando que se ha alcanzado la meta?

 Relevante. Tomar en cuenta las condiciones del clima de negocios. Por ejemplo, es inminente una recesión o tres nuevos competidores abrieron en su mercado.

 Time-bound (Plazos específicos). Establecer puntos de inicio y fin y de duraciones fijas; ayúdele a los empleados a enfocar sus esfuerzos mediante compromisos hasta los plazos establecidos. Sin plazos establecidos o calendarios de programación las metas podrían ser absorbidas por las crisis diarias que surgen invariablemente.

 Alcanzable. Mantenga las metas como una aspiración pero que sean realistas y que los empleados promedio las puedan alcanzar. Presione a los empleados pero no al extremo. Verifique con gremios industriales para monitorear tasas de crecimiento.


Part 3

Ch.13


Your sales plan: Strategies and action steps

For each sales goal, develop strategies such as attracting new customers, encouraging repeat purchases and growing market share in your industry or region, or a particular market segment. Be sure to share your sales goals with your marketing team and get their commitment to support them. For each strategy, develop action steps by asking: How will I achieve this? What resources do I have or need? What is my target deadline? Use the following example as a guide:

GOAL: Sell 5,000 pairs of shoes by June 1 Strategy (how I will reach the goal)

Action steps

Offer 15% discount for shoe orders of 300+.

   

Solicit referrals, intros or leads from complementary solution providers (CSPs).



Add an Internet shoe retailer as a distribution channel.







Support resources

Create a database of prospects. Create an email to send to prospects. Do follow-up visits to interested prospects. Offer bonuses to salespeople who achieve the sales goal.



Brainstorm with staff the types of companies that may sell our customers complementary products or services. Draft a script for reaching out to them.



Email addresses of complementary solution providers

Approach Internet shoe retailers. Conduct presentations for interested online retailers.



Owner/management Sales team

  



Target date

Date completed

Sales assistant Sales team Sales team Finance/HR/general manager


Parte

Estableciendo y dándole 3 seguimiento a las metas

C.13

Su plan de ventas: Estrategias y medidas

Por cada meta de ventas, desarrolle estrategias tales como atraer clientes nuevos, fomentar compras recurrentes y aumentar la cuota de mercado en su industria y región, o en un segmento de mercado específico. Asegúrese de compartir sus metas de ventas con su equipo de mercadeo y asegúrese que se comprometan en apoyar la estrategias. Por cada estrategia, desarrolle acciones preguntandose: ¿De qué manera lo voy a lograr? ¿Qué recursos tengo o necesito tener? ¿Cuál es el plazo de mi objetivo? Use el siguiente ejemplo como guía: META: Vender 5,000 pares de zapatos para el 1 de junio Estrategia (cómo alcanzaré la meta)

Acciones

Recursos de apoyo

Ofrecer un 15% de descuento por pedidos de zapatos arriba de 300+



Crear una base de datos de prospectos.  Crear un correo para enviarles a los prospectos  Hacer visitas de seguimiento a los prospectos interesados.  Ofrecer una bonificación a los vendedores que alcancen las metas de ventas



Solicitar referencias, introducciones o contactos de parte de los proveedores de soluciones complementarias (PSCs).



Intercambiar ideas con el personal acerca del tipo de compañías que podrían vender los productos o servicios complementarios de nuestros clientes.  Redactar un guión para contactar a PSCs.



Agregar a un minorista de zapatos como canal de distribución.





Identificar a minoristas que venden zapatos por internet.  Realizar presentaciones para los minoristas interesados que venden por internet.

Fecha determinada

Fecha Finalización

Asistente de ventas  Equipo de ventas  Equipo de ventas  Gerentes de Finanzas/RH/gerente general Correos electrónicos de los proveedores de soluciones complementarias

Dueño/administración  Equipo de ventas


Part 3

Ch.14


You try it! Create a sales plan

You try it! Create a simple sales plan with a goal, strategies and action steps/target dates.

Strategy

Action steps/target dates

GOAL: Strategy (how I will reach the goal)

Action steps

Support resources

Target date

Date completed


Parte 3

Estableciendo y dándole seguimiento a las metas

C.14

¡Pruébelo! Crear plan de ventas

¡Pruébelo! Crear un plan de ventas sencillo con una meta, estrategias, y acciones/fechas límite.

Strategy

Action steps/target dates

META: Estrategia (la forma como alcanzaré la meta)

Acciones

Recursos de apoyo

Fecha / Plazo establecido

Fecha de finalización


Part 3


Ch.15

Your workflow: It’s about sales ratios

You have your sales plan. Now what does your workflow look like? Your workflow is determined by sales activity conversion ratios, such as the following examples: How many calls do you need to make to speak with a prospect? It takes 4 calls to get 1 conversation. My call-to-conversation ratio = 4:1 How many conversations do you need to have to get a meeting? It takes conversations with 3 prospects to get 1 meeting. My conversation-to-meeting ratio = 3:1 How many meetings do you need to move a prospect to the presentation stage? For every 2 meetings, I get 1 chance to give a presentation. My meeting-to-presentation ratio = 2:1 How many presentations do you need to give to close a sale? For every 2 presentations, I close 1 sale. My presentation-to-close ratio = 2:1

Use the ratios above to calculate the activities needed to reach the following sales goal:

GOAL: . 5 sales this

quarter

1. I need to give 10 presentations to close 5 sales (ratio = 2:1)

2. I need 20 meetings to get 10 prospects to the presentation stage (ratio = 2:1)

3. I need 60 conversations to get 20 meetings (ratio = 3:1)

See the next page to calculate your own ratios and corresponding sales activities.

4. I need to make 240 calls to get 60 conversations (ratio = 4:1)


Parte


C.15

Su flujo de trabajo: Es acerca de la proporción de ventas

Usted tiene su plan de ventas. Ahora, como se ve su flujo de trabajo? Su flujo de trabajo se determina mediante la proporción de conversión de las ventas, tal como los siguientes ejemplos: ¿Cuántas llamadas necesita hacer para hablar con un prospecto? Se tienen que hacer 4 llamadas para tener 1 conversación. Proporción de mi llamada-conversación = 4:1

¿Cuántas conversaciones necesito tener para poder obtener una reunión? Se tienen que hacer conversaciones con 3 prospectos para conseguir 1 reunión. Proporción de mi conversación-a-reunión = 3:1

¿Cuántas reuniones necesito para elevar a un prospecto a la etapa de presentación? Por cada 2 reuniones, tengo 1 oportunidad de dar una presentación. Proporción de mi reunión - presentación = 2:1

¿Cuántas presentaciones necesita dar para cerrar una venta? Por cada 2 presentaciones, cierro 1 venta. Proporción de mi presentación – cierre = 2:1

Use las proporciones anteriores para calcular las actividades necesarias para alcanzar la siguiente meta de ventas:

META: .

5 ventas este trimestre

1. Necesito dar 10 presentaciones para cerrar 5 ventas (ratio = 2:1)

2. Necesito tener 20 reuniones para conseguir a 10 prospectos para la etapa presentación (ratio = 2:1)

3. Necesito 60 conversaciones para obtener 20 reuniones (ratio = 3:1)

Ver la siguiente página para calcular sus propias proporciones y ventas correspondientes

4. Necesito hacer 240 llamadas para obtener 60 conversaciones (ratio = 4:1)


Part 3


Ch.16

You try it! Find your sales ratios X

Y

Ratio

Table 1: Sales conversion ratios X calls to get Y conversations X conversations to get Y meetings

. You try it!

X meetings to get Y presentations X presentations to close Y sales

1. Using Table 1, calculate your sales conversion ratios based on your current sales targets and activity levels.

Table 2: Your sales goals (# of sales you want to make)

2. Fill in your sales goals in Table 2.

Annual sales goal

3. In Table 3, choose a sales goal (for example, 5 sales per month) and calculate how many presentations you need to make to close those sales, according to your presentation-to-close ratio. Then continue with how many meetings you need to get that number of presentations (based on your meeting-to-presentation ratio). Continue with number of conversations and number of calls, using your ratios.

Quarterly sales goal

This will generate real numbers that will help you plan your activities for the week, month, quarter or year.

How many meetings

Goal: 5 sales this quarter

Monthly sales goal Weekly sales goal

Table 3: Your sales activities How many presentations

How many conversations How many calls How to manage and increase your business-to-business (B2B) sales

Parte


C.16

¡Pruébelo! Busque su proporción de ventas X

Y

Ratio

Tabla 1: Proporción conversión ventas X llamadas para conseguir Y conversaciones

.

¡Pruébelo! 1. Usando la Tabla 1, calcule su proporción de conversión de ventas basado en sus metas de ventas actuales y niveles de actividad. 2. Escriba sus metas de ventas en la Tabla 2. 3. En la Tabla 3, escoja una meta de ventas (por ejemplo 5 ventas por mes) y calcule cuántas presentaciones necesita hacer para cerrar esas ventas, de acuerdo con su proporción de presentaciones- cierre. Luego, continúe con cuántas reuniones necesita tener para el número de presentaciones (basado en su proporción de reuniones-porpresentaciones). Continúe con el número de llamadas usando sus proporciones.

X conversaciones para obtener Y reuniones X reuniones para obtener Y presentaciones X presentaciones para cerrar Y ventas

Goal: 5 sales

Tabla 2: Sus metas de ventas (# de ventas que quiere realizar) Meta de ventas anuales Meta de ventas trimestrales

this quarter

Meta de ventas mensuales Meta de ventas semanales

Tabla 3: Sus actividades de ventas Cuántas presentaciones Cuántas reuniones

Esto generará números reales que le ayudarán a planificar sus actividades por semana, mes, trimestre o año.

Cuántas conversaciones Cuántas llamadas Cómo manejar e incrementar sus ventas de negocio a negocio (B2B)

Part 3


Create daily, weekly, monthly and quarterly sales activity schedules to organize and manage your time. Keep the most productive sales activities as priorities:  Lead generation. Create customer interest through cold calling, ads and social media.  Lead follow-up. Call or send a note to a prospect to keep them engaged in the conversation.  Customer service. Call existing customers to make sure they are happy with the product/service, and assist them with any additional needs.  Appointments. Meet prospects to introduce your product/service, or connect with an existing or past customer to maintain your relationship.  Planning. Prepare for upcoming presentations. In the sample daily schedule below, ”$$” denotes the most productive sales activities.

Ch.17

Creating schedules to manage your time

In the sample daily schedule below, ”$$” denotes the most productive sales activities.

8-9am

9-10am

10am-12:30pm

12:30-1:30pm

Arrive and check messages and emails Generate new business and do lead follow-up with calls and emails to potential clients $$ Go on appointments $$ Lunch/break

1:30-3:30pm

Go on appointments $$

3:30-4:30pm

Do administrative tasks, payroll, problem solving

4:30pm+

Planning and customer service activities $$


Parte

Estableciendo y dándole 3 seguimiento a sus metas

Programar actividades de ventas semanales, mensuales y trimestrales para organizar y manejar su tiempo. Mantenga las actividades de ventas más productivas como prioridades:

C.17

En la muestra de la programación diaria, los ”$$” muestran las actividades de ventas más productivas.

8-9am

 Generación de leads. Crear el interés del cliente a través de llamadas en frío, anuncios y medios sociales.  Seguimiento del leads. Llamar o enviar una nota a un prospecto para mantenerlos interesados en la conversación.  Servicio al cliente. Llamar a los clientes existentes y asegurarse que están contentos con el producto/servicio y ofrecer asistencia con cualquier necesidad adicional.

Creando su agenda para manejar su tiempo

9-10am

10am-12:30pm

12:30-1:30pm

Llegue y verifique los mensajes y correos Genere nuevos negocios y haga seguimiento de leads con llamadas y correos a clientes potenciales $$ Vaya a las citas $$ Almuerzo/receso

 Citas. Reunirse con los prospectos y presénteles su producto/servicio, o conectarse con un cliente actual o anterior para mantener la relación.

1:30-3:30pm

Vaya a las citas $$

 Planificación. Preparar las próximas presentaciones.

3:30-4:30pm

Haga trabajos administrativos, nómina de sueldos, solución de problemas

En la muestra de la programación diaria, los ”$$” muestran las actividades de ventas más productivas.

4:30pm+

Planificación y actividades de servicio al cliente $$


Part 3


Track your sales activities with a tool such as a Kanban board—a scheduling system used by large and small companies to promote efficient workflow.

Ch.18

TO DO

Keeping track of sales activities

IN PROGRESS

Attend course on marketing for 3 weeks

The board helps staff stay focused without becoming overwhelmed, and allows business owners to oversee workflow.

DONE

Ads placed in singles publications

A simple Kanban board is a chart with three columns:

TO DO

IN PROGRESS

DONE

 Start with your to-do list; add two to five items from it in the first column.  Select two to five actions linked to items in the first column, and move them to the second column.  As you complete these actions, move them to the third column.

Review and update website

General ledger established

Control your workflow by never allowing more than two to five actions in your to-do column at any one time.


Parte


Registre sus actividades de ventas usando una herramienta como la tabla Kanban – un sistema de programación usado por compañías grandes y pequeñas para promover un flujo de trabajo más eficiente.

C.18

POR HACER

Manteniendo un registro de las actividades de ventas

EN MARCHA

Asistir a curso de mercadeo durante 3 semanas

La tabla ayuda a que el personal esté más enfocado sin abrumarse y permite que los empresarios puedan supervisar el flujo de trabajo.

TERMINADO

Anuncios colocados en publicaciones para solteros

Una tabla Kanban es un gráfico con tres columnas:

POR HACER

EN MARCHA

TERMINADO

 Comience por su lista de “por hacer”, agregue de dos a cinco cosas de la lista en la primera columna.  Seleccione dos a cinco acciones vinculadas con los asuntos de la primera columna y muévalas a la segunda columna.  Al completar estas acciones muévalas a la tercera columna.

Revisar y actualizar sitio web

Libro mayor establecido

Controle su flujo de trabajo no permitiendo más de dos a cinco acciones en su lista por hacer en ningún momento. Cómo manejar e incrementar sus ventas de negocio a negocio (B2B)

Part 3


Ch.19

Avoiding burnout

Keeping the enthusiasm going The year’s first quarter has come and gone. Is your sales team still excited about the future, or are they getting worn out from the effort? Here are three suggestions for avoiding burnout:  Build a culture of learning and teaching. In addition to focusing on prospecting and reaching your goals, take time to read about new sales techniques.  Put customer needs front and center. Encourage your salespeople to explore customers’ needs, desires and problems. Salespeople should spend time in the customer’s world—reading blogs that matter to their buyers and visiting forums their customers post to. This will provide critical context and make the process of selling simpler and more genuine.

 Set aside time for feedback and sharing. When things are not going well for a salesperson, it can feel like they are the only one struggling. Provide forums for team feedback, commiseration and idea sharing where salespeople can blow off steam, gather fresh ideas from their peers and create plans for addressing problems. Examples: a brown bag lunch or a brainstorming session over morning coffee.  Give salespeople time off. Granting your sales team members reasonable time off when they request it gives them a chance to recharge and stay fresh.


Parte


C.19

Cómo evitar el agotamiento

Mantenga el entusiasmo El primer trimestre de este año vino y se fue. ¿Todavía está entusiasmado su equipo de ventas acerca del futuro o ya están agotados por el esfuerzo anterior? A continuación tres sugerencias para evitar el agotamiento:  Construya una cultura de aprendizaje y enseñanza. Además de enfocarse en la obtención de prospectos y lograr sus metas, tómese el tiempo de leer acerca de nuevas técnicas de ventas.  Ponga las necesidades del cliente como prioridad. Anime a su equipo de ventas a que explore cuáles son las necesidades, deseos y problemas de sus clientes. Los vendedores deberían de entrar en el mundo de sus clientes – leyendo blogs que les interesen a sus compradores y visitando foros que visitan sus clientes. Esto les dará un contexto crítico y hará que el proceso de venta sea más fácil y más genuino.

 Aparte tiempo para la retroalimentación y para compartir. Cuando las cosas no van bien para el vendedor, éste puede pensar que es el único que está luchando. Proporcione foros para recibir retroalimentación del equipo, conmiseración e intercambio de ideas adonde los vendedores puedan opinar libremente, tener ideas frescas de sus homólogos y crear planes para abordar los problemas. Ejemplos: sesión de almuerzo o sesión de lluvia de ideas durante un receso matutino.  Dele tiempo libre a los vendedores. El otorgar tiempo libre a los miembros del equipo de ventas cuando lo solicitan les da la oportunidad de recargar baterías y mantenerse con ideas frescas. Cómo manejar e incrementar sus ventas de negocio a negocio (B2B)

Part 4

Sales process: From open to close

In this part, you will learn: 1. How to use a sales funnel 2. Each of the seven steps of the sales process and how it contributes to meeting sales goals


Parte 4

Proceso de ventas: Desde la apertura hasta el cierre

En esta parte aprenderá: 1. Cómo usar el embudo de ventas 2. Cada uno de los siete pasos del proceso de ventas y cómo contribuye a lograr las metas de ventas.


Part 4


The sales funnel is a visual depiction of the sales process—from initial contact to closing the sale. The sales funnel enables you to analyze and manage your entire portfolio of sales opportunities. As an opportunity moves down the funnel, time to closing decreases and the probability of the sale occurring increases. Some opportunities are dropped from the funnel— for example, a prospect is not interested or does not fit your target customer profile.

Ch.20

What is a sales funnel?

TIP Your list of activities will also help you in training other sales staff. You will be able to show them what has worked in the past, and what has not.

As you gain experience in working with customers and the sales process, you can create a version of the sales funnel specific to your business, complete with steps and actions to move your prospects down the funnel to the close.


Parte 4


El embudo de ventas es una representación visual del proceso de ventas – desde el contacto inicial hasta el cierre de la venta. El embudo de ventas le permite analizar y manejar toda su cartera de oportunidades de ventas. En la medida en que la oportunidad baja por el embudo, disminuye el tiempo de cierre y aumenta la probabilidad de que ocurra la venta.

C. 20

¿Qué es un embudo de ventas?

TIP Your list of activities will also help you in training other sales staff. You will be able to show them what has worked in the past, and what has not.

Algunas oportunidades se salen del embudo – por ejemplo, un prospecto que no tenga interés o no cabe dentro del perfil de cliente objetivo. En la medida en que gana experiencia trabajando con clientes y con el proceso de ventas, usted podrá crear una versión del embudo de ventas que sea específico para su negocio, completo con todos los pasos y acciones para que sus prospectos puedan moverse dentro del embudo hasta el cierre de la venta.


Part 4


Prospecting—making initial contact with prospects or possible leads— is a daily activity, a fundamental part of staying in business.

Ch.21

Step 1: Prospecting and finding leads

PROSPECT FOR NEW BUSINESS—FIND LEADS

Remember that according to your sales conversion ratios in Chapter 16, you need to call or talk to a certain number of prospects to achieve your sales goals! Where to find prospects:  Networking via industry associations and online databases, at events and through social media  Referrals from satisfied customers and/or complementary solution providers  Introducing yourself and your company to other businesses  Fielding responses to your marketing materials How to contact prospects:  Deliver your elevator pitch to any and all who will listen.  Make cold calls to new prospects.  Make warm calls to prospects familiar with who you are.  Make hot calls to prospects who know you and are close to buying.  Establish good relationships with administrative personnel (assistant, secretary, receptionist, etc.) inside each company you are selling to. See the following pages for more details on where to find prospects and how to contact them.


Parte 4


Prospección —hacer contacto inicial con prospectos o posibles leads es una actividad diaria, parte fundamental de mantenerse activo en el negocio.

C.21

Paso1: Prospección y buscando oportunidades

PROSPECTO PARA NUEVOS NEGOCIOS—BUSCAR LEADS

¡Recuerde que de acuerdo con sus proporciones de conversión de ventas en el Capítulo 16, usted necesita llamar o hablar con cierto número de prospectos para alcanzar sus metas de ventas! Adonde puede encontrar prospectos:  Networking a través de gremios industriales y bases de datos en línea, en eventos y a través de los medios sociales.  Referencias de clientes satisfechos y/o de proveedores de soluciones complementarias  Presentándose usted mismo y a su empresa con otras empresas  Contestando solicitudes generadas por sus materiales de mercadeo Cómo ponerse en contacto con sus prospectos:  Presente su discurso de elevador a todos y cualquiera que le escuche.  Haga llamadas en frío a nuevos prospectos.  Haga llamadas a prospectos que lo conocen.  Haga llamadas a prospectos que saben quien es usted y que están por comprar.  Establezca buenas relaciones con el personal administrativo (asistente, secretaria, recepcionista, etc.) dentro de las compañías a las que les vende. Vea las siguientes páginas para obtener más detalles sobre donde encontrar prospectos y como ponerse en contacto con ellos.


Part 4


Networking: It’s not who you know, it’s who knows and trusts you that counts.

Ch.22

Step 1: Networking and referrals


Everyone has a circle of influence—family, friends, people you’ve worked or went to school with, fellow members of clubs or associations.

It can be awkward to attend an event where you don’t know anyone. Here are some tactics for getting into that opening conversation:

Meeting new people to sell your product/service to is determined by the leads, referrals and introductions you get from your circle of influence. That’s why networking is so important.

 If possible, get a list of attendees in advance so you can target those you want to talk to.

You may have lots of networking opportunities to choose from, so narrow your focus with the following questions:

 Stay in high-traffic areas—main door, coffee or food station, near the event organizers.

What are you trying to accomplish by investing your time in networking and making connections? Who do you want to network with? (industry; size of company; geography; title/level) Where are these people likely to network? (type of events; their regularity and location; how you can attend)

 Think first impression—body language, smile, eye contact, firm handshake.

 Ask nonthreatening questions such as: What brings you here today? How did you get your start in the business? What can I do to help you today? Where else do you network? Follow up within 24 hours by emailing everyone you took a business card from, and take other actions to move names on business cards into potential business associates.


Parte 4


Networking: No se trata de a quien conoce, sino quien le conoce y confía en usted – eso es lo importante.

C.22

Paso 1: Networking y referencias


Todas las personas tienen un círculo de influencia – familia, amigos, gente con la que han trabajado o han ido a la escuela, miembros de clubes o asociaciones.

Puede ser incómodo asistir a un evento donde no conoce a nadie. A continuación algunas tácticas para lograr esa conversación de apertura:

El conocer a nuevas personas para venderles su producto/servicio se determina por las oportunidades, referencias y presentaciones que recibe de su círculo de influencia. Por eso es tan importante el networking.

 Si es posible, obtenga una lista con anticipación de los asistentes para enfocarse con quien quiere hablar.

Usted puede tener muchas oportunidades de networking de donde escoger, así que reduzca su enfoque haciéndose las siguientes preguntas: Qué está tratando de lograr al invertir su tiempo en networking y hacer conexiones? ¿Con quién quiere network? (industria; tamaño de la compañía; geografía; título/nivel) ¿Adonde es que estas personas se encuentran? (tipo de evento, regularidad y ubicación; como asiste usted)

 Piense en la primera impresión — lenguaje corporal, sonrisa, contacto visual, apretón de mano firme.  Manténgase en las áreas de alto tráfico—puerta principal, estación de café o de comida, cerca de los organizadores del evento.  Haga preguntas no-amenazantes como: ¿Y qué le trae por aquí? ¿Cómo se inició en el negocio? ¿En qué le puedo ayudar este día? ¿Adonde más hace networking? De seguimiento dentro de las siguientes 24 horas enviando un correo a todas las personas que le dieron su tarjeta de negocios y tome otras acciones para convertir los nombres de las tarjetas a posibles contactos de negocios. Cómo manejar e incrementar sus ventas de negocio a negocio (B2B)

Part 4


Ch.22


Complementary solution providers (CSPs) Another way to network is to work with a CSP, a person or business that sells to or influences the companies you want to approach for new business. A CSP is not typically a competitor but offers something complementary to your product or service.

Step 1: Networking and referrals

Referrals A referral is when someone provides you with an introduction to a prospect—telling that person who you are, where you work and why you’ll be contacting them. Typically, they will also endorse your product or service.

Why work with a CSP?  They know your target customer already.

Here are some ideas for getting more referrals:

 They can provide introductions because the target customer already trusts them.

 Ask for them! If you don’t ask, you won’t get any.

 They can provide valuable information about the marketplace, which could turn up an opportunity for you.

 Ask at the right time: when they trust you, when they rate you highly, when they’re obligated to you (you’ve done them a favor).

What type of professional might be an appropriate CSP for you?  Already sells to your customers

 Describe to your customers what a good referral looks like for you—type of business, etc.—and give them time to think about it (but let them know when you’ll get back to them).

 Targets the same title/level in companies as you do  Networks extensively  Is prepared to swap leads and/or provide introductions

 Don’t just get names and phone numbers; get introduced through a letter, email or phone call.


Parte 4


C.22

Paso 1: Networking y referencias

Proveedores de soluciones complementarias (PSCs) Otra manera de networking es trabajar con un PSC, una persona o empresa que vende a, o que influye a las empresas que usted quiere contactar para hacer nuevo negocios. Un PSC generalmente no es un competidor pero ofrece algo que complementa el producto o servicio que usted ofrece. ¿Por qué trabajar con un PSC?  Ya conocen su cliente objetivo.


Referencias Una referencia es cuando alguien le introduce a un prospecto – le dice a esa persona quien es usted, adonde trabaja y porqué le estará llamando. Por lo general también endosan su producto o servicio.

 Pueden brindar contactos comerciales porque el cliente objetivo ya les tiene confianza.

A continuación presentamos algunas ideas para conseguir más referencias:

 Ellos pueden proveer información valiosa acerca del mercado que podría resultar en una oportunidad para usted.

 ¡Pídalas! Si no pide no se las darán.

¿Qué tipo de profesional podría ser un PSC adecuado para usted?  Alguien que ya le vende a sus clientes  Se dirige al mismo ejecutivo/nivel en las compañías como usted  Hace extenso trabajo de networking.  Está preparado para intercambiar leads y/o hacer presentaciones.

 Pregunte en el momento correcto: cuando le tienen confianza, cuando tienen alto concepto de usted, cuando están obligados con usted (usted les hizo un favor).  Descríbale a sus clientes lo que es para usted una buena referencia – tipo de negocio, etc. – y deles tiempo para pensar sobre eso (pero dejarles saber que usted les llamará a darle seguimiento).  No obtenga solamente nombres y números de teléfono; haga que le presenten a través de una carta, correo electrónico o llamada telefónica. Cómo manejar e incrementar sus ventas de negocio a negocio (B2B)

Part 4


The elevator pitch is a short summary that quickly and simply defines a product or service and its value proposition, creating enough interest to start a conversation.

Ch.23

Step 1: Your elevator pitch


In your pitch, address these key elements of your product/service:  What is the problem your product/service addresses? Did you know that most small restaurants are not aware that they are losing money every day by not purchasing in bulk?  How does your product/service solve this problem? Most owners deal with multiple vendors, which costs them time and money.  What is the main benefit to the customer? If I could show you a way to buy all of your canned fruits and vegetables in one place at a discount, eliminating the need to shop prices through different vendors, would that be of interest to you?

TIP Avoid buzzwords or jargon specific to your business that people outside your business won’t know. Test your elevator pitch with people who don’t know your business.

The ask*: Great, what’s the best time to meet—Monday or Tuesday? *Always end your elevator pitch with an “ask”—an appointment, a card, a referral—to continue the conversation. Memorize your elevator pitch and practice it often.


Parte 4


Ch.23

El discurso de elevador es un resumen corto que define un producto o servicio de forma rápida y sencilla, además de su propuesta de valor, creando suficiente interés para iniciar una conversación.

Paso 1: Su discurso de elevador


Durante su discurso, aborde esos elementos clave acerca de su producto o servicio:  ¿Cuál es el problema que producto/servicio aborda? ¿Sabía usted que la mayoría de los restaurantes pequeños no están conscientes de que están perdiendo dinero a diario al no comprar en volumen?  ¿De qué manera su producto/servicio soluciona el problema? La mayoría de los dueños hablan con muchos vendedores, lo cual les cuesta tiempo y dinero.  ¿Cuál es el principal beneficio para el cliente?

CONSEJO Evite palabras de moda o jerga específica de su negocio que la gente que está fuera de su negocio no conocerá. Pruebe su discurso de elevador con personas desconocidas.

Si le pudiera mostrar una forma de comprar todas sus frutas y verduras enlatadas en un solo lugar y con descuento, eliminando la necesidad de buscar precios con diferentes vendedores, le interesaría? La pregunta*: Excelente. ¿Cuál es el mejor día y hora para reunirnos – lunes o martes? *Siempre termine su discurso de elevador con una “pregunta”—una reunión, una tarjeta, referencia – para continuar la conversación. Memorice su discurso de elevador y practíquelo a menudo. Cómo manejar e incrementar sus ventas de negocio a negocio (B2B)

Part 4


Ch.24

Step 1: You try it! Create your elevator pitch


You try it! Create your one-minute elevator pitch by answering these questions. Refer back to the You try it! Know your product exercise in Chapter 9.  What is the problem your product/service addresses?  How does your product/service solve this problem?  What is the main benefit to the customer?


Parte 4


C.24

Paso 1: ¡Pruébelo! Crear su propio discurso de elevador

PROSPECTO PARA NUEVOS NEGOCIOS— BUSCAR LEADS

¡Pruébelo! Crear un discurso de elevador de un minuto contestando las siguientes preguntas: Refiérase al Capítulo 9 al ejercicio ¡Pruébelo! Conozca su producto.  ¿Cuál es el problema que aborda su producto/servicio?  ¿De qué manera su producto/servicio soluciona el problema?  ¿Cuál es el beneficio principal para el cliente?


Part 4


Ch.25

Step 1: Cold, warm and hot call scripts


Example of a cold call script: “Good morning! This is Maria, with Zapatos Cómodos. We sell shoes. I was wondering, can you say you are totally happy with the shoe product you are getting, or do you wish you were getting more for your money? That’s why we need to meet. Who could I talk to in order to discuss this further and schedule a meeting?”

Example of a warm call script: “Good morning! This is Maria, with Zapatos Cómodos. I was referred to you by José and wanted to be sure we connected right away! Is now a good time or may I schedule an appointment with you? I know your time is valuable, and I respect that. This will only take 15 minutes and could save you $2,000 on your next order of shoes.”

Example of a hot call script: “Good morning! This is Maria, with Zapatos Cómodos, and I understand that you will be hiring a new vendor. Can we set a time to meet so I can show you how our shoes are more exceptional, comfortable and made with higher-quality products than the ones you are currently purchasing?”


Parte 4


C.25

Paso 1: Guiones de llamadas en frío, llamada con contacto previo y llamadas a cliente conocido


Ejemplo de un guion de llamada en frío: “¡Buenos días! Mi nombre es Maria, de Zapatos Cómodos. Vendemos zapatos. Estaba pensando, ¿está usted completamente feliz con el zapato que está recibiendo o quisiera obtener mucho más por su dinero? Por eso tenemos que reunirnos. ¿Con quien puedo hablar para contarle más y programar una reunión?”

Ejemplo de un guion de una llamada con contacto previo: ““¡Buenos días! Le habla Maria, de Zapatos Cómodos. “¡José me dio su nombre y quería estar segura que nos pusiéramos en contacto inmediatamente! ¿Es este un buen momento para usted o puedo programar una reunión para hablar con usted? Yo sé que su tiempo vale oro y lo respeto. Solamente le voy a quitar 15 minutos de su tiempo y le podría ahorrar $2,000 en su próximo pedido de zapatos.”

Ejemplo de un guión para llamada a cliente conocido: “¡Buenos días! Le habla Maria, de Zapatos Cómodos, y tengo entendido que usted estará contratando a un nuevo proveedor. ¿Podríamos hacer una cita para mostrarle cómo es que nuestros zapatos son excepcionales, más cómodos y hechos de productos de mayor calidad que los que usted está comprando en la actualidad?” Cómo manejar e incrementar sus ventas de negocio a negocio (B2B)

Part 4


Here are tips for making effective cold calls and overcoming the challenges of talking to a stranger:

Ch.26

Step 1: Effective cold calling


 Plunge right in. Don’t procrastinate. Putting yourself on the line and inviting rejection can overwhelm and keep you from starting. Just dive in.  Be forthright. Whether you encounter a secretary, an assistant or the prospect, be upfront about why you are calling. Introduce yourself and state the purpose of your call. Find out if it is a good time to talk.  Don’t expect people to get back to you. They may not, even if they are interested and say they will. Put your ego aside and call them anyway.  Be a human being. People buy from people they like, who they feel understand them and their business. Engage your prospects by being genuinely interested in them and asking a lot of questions.

TIP If possible, arrange in-person meetings. Meeting someone face to face humanizes the relationship and makes it easier for prospects to remember who you are and why they may need your product or service.

 Talk a little, not too much. Provide enough information about the benefits of your product/service to make the person want to speak to you. But don't talk too much. Ask questions about the prospect’s needs, desires and problems. Then target your benefit information to meeting those needs and desires, and solving those problems.


Parte 4


C.26

A continuación unos consejos para hacer llamadas efectivas en frío y vencer el desafío de hablar con un extraño:

Paso 1: Llamadas efectivas en frío


 Láncese de una sola vez. No lo postergue. Tomar riesgos e invitar el rechazo puede abrumarlo y evitar que inicie. Solamente déjese ir.  Sea franco. Ya sea que esté hablando con una secretaria, un asistente o con el prospecto, sea franco acerca del porqué está llamando para presentarse y diga cuál es el propósito de su llamada. Averiguar si es un buen momento para hablar.  No espere que las personas le respondan. Puede que no lo hagan, aún cuando estén interesados y digan que le van a llamar. Deje su ego de lado y llámelas de todas formas.  Sea un ser humano. Las personas compran de las personas que les caen bien, que sienten que les entienden a ellos y a su empresa. Involucre a sus prospectos, esté realmente interesado en ellos y haga muchas preguntas.

CONSEJO De ser posible, concierte una reunión en persona. Reunirse con una persona hace que se humanicen las relaciones y que sea más fácil que los prospectos se acuerden de quién es usted y porqué pueden necesitar su producto o servicio.

 Hable poco, no demasiado. Brinde suficiente información acerca de los beneficios de sus productos/servicios para que la persona quiera hablar con usted. Pero no hable demasiado. Haga preguntas acerca de las necesidades, deseos y problemas del prospecto. Luego enfoque los beneficios de su producto para que cumplan con esas necesidades y deseos y solucionen esos problemas.


Part 4


Ch.27

Step 1: Dealing with negative thoughts

We all have negative thoughts, beliefs or habits that have the potential to hurt us in our sales work. These sales goals are too ambitious.


Asking customers questions is rude.

No one has enough money to buy our product.

Negativity can prevent you from connecting with existing or potential customers and ruin your chance at a sale. But it doesn’t have to win. Answer negativity with a positive response. You can train yourself and your team to have a positive attitude.

You try it!  Think about picking up the phone to call a stranger to sell them your product or service.

Negative thought

Belief or habit holding you back

Positive response

Ms. Fuentes is probably busy, so I will call another time.

Everyone is busier than I am; no one wants to hear what I have to say.

I will ask Ms. Fuentes—or her assistant—when she will have 10 minutes to talk.

 Write down the negative thoughts that come to mind.  Ask yourself why? What is the belief or habit holding you back?  Counter that negativity with positive responses. If you get stuck, ask a colleague for advice. Do this exercise during the day while you are working.


Parte 4


C.27

Paso 1: Manejando pensamientos negativos

Todos tenemos pensamientos negativos, creencias o hábitos que tienen la posibilidad de hacernos daño en nuestra labor de ventas. Estas metas de ventas son demasiado ambiciosas.

Nadie tiene suficiente dinero para comprar nuestro producto.

Hacer preguntas a los clientes es de mal gusto


La negatividad puede impedir que se conecte con clientes existentes o futuros y arruinarle su posibilidad de cerrar una venta. Conteste a la negatividad con una respuesta positiva. Usted se puede entrenar a usted mismo y a su equipo de personas para tener una actitud positiva.

¡Pruébelo!  Piense en tomar el teléfono hablarle a una persona extraña para venderle su producto o servicio.

Pensamiento Negativo

Creencia o hábito que lo detiene

Respuesta Positiva

La Srta. Fuentes tal vez está muy ocupada, le voy a llamar otro día.

Todos están más ocupados que yo; nadie quiere escuchar lo que tengo que decir.

Le voy a preguntar a la Srta. Fuentes – o a su asistente – cuando es que tendrá 10 minutos para recibirme.

 Escriba todos los pensamientos negativos que le vienen a la mente.  ¿Pregúntese porqué? ¿Cuál es la creencia o hábito que lo detiene? Contrarreste la negatividad con respuestas positivas. Si se queda sin saber que hacer, pida consejo de algún colega. Haga este ejercicio durante el día mientras trabaja.


Part 4


Ch.28

Rapport is a feeling of understanding, trust or agreement between people. You can build rapport in person or over the phone.

Step 2: Building rapport

BUILD RAPPORT— LISTEN & ASK QUESTIONS

Tips for face-to-face conversations:  Start with confident, friendly eye contact, which indicates interest.  Match your prospect’s body language. When they stand, you stand; when they sit, you sit.  If they talk fast, speed up your own speaking; do the same if they slow down.  Be alert to any changes in their body language that could signal resistance, like crossed arms. SALESPERSON

CUSTOMER

Tips for phone conversations:  Open the call with a smile—people can detect smiles in a voice.  Start the conversation with a friendly question like “How is your day going so far?”  Let the caller know you are listening by responding with sounds of agreement.  Have a prepared script to guide you, but incorporate your personality into it.  Be friendly. Add more lighthearted moments if it would help the call be more relaxed.


Parte 4


C.28

Las buenas relaciones son resultados de impresiones de entendimiento, confianza y concordancia entre las personas. Usted puede establecer una buena relación en persona o por teléfono. Consejos para conversaciones en persona:  Inicie con contacto visual con confianza que indique interés.  Emule el lenguaje corporal de su prospecto. Cuando se ponga de pie, usted también, cuando se siente, usted también.  Si habla rápido, aligere su hablado, haga lo mismo si hablan despacio.  Esté atento a cualquier cambio en su lenguaje corporal que podría señalar resistencia, como brazos cruzados.

Paso 2: Estableciendo buenas relaciones

CONSTRUYA UNA RELACIÓN— ESCUCHE Y HAGA PREGUNTAS

Vendedor

Cliente

Consejos para conversaciones telefónicas:  Inicie la llamada con una sonrisa – la gente puede detectar la sonrisa en la voz.  Inicie la conversación con una pregunta amigable “Qué tal su día hasta ahora?”  Permita que la persona a la cual llamó sepa que usted le está escuchando respondiendo con sonidos que está de acuerdo  Tenga un guión preparado para guiarle pero incluya su personalidad .  Sea amigable. Agregue momentos joviales si cree que ayudaría que la llamada fuera más relajada. Cómo manejar e incrementar sus ventas de negocio a negocio (B2B)

Part 4


Before selling anything to anyone, first understand their needs:

Do your homework. Before your meeting, find out as much as you can about the prospect. But remember, you will get the most valuable insights by talking directly with them. Open your mind, not your sample case. Don't walk into a meeting with a preconceived idea of what you're going to sell and how you’re going to sell it. You'll sell more in the long run by finding out what matters most to the prospect. Listen closely. The more you can get your prospect to talk, the better you will understand what matters to them. Then you can make sure your presentation addresses their concerns, and eventually make the sale. (See the next page for more about active listening.)

Ch.29

Step 2: Understanding your prospect’s needs


Ask questions that provoke dialogue. Avoid asking questions with yes or no answers, such as "Do you have problems with vendors?“ Ask open questions, such as “What would you like your vendors to do better?" Beware of questions that will slam the door shut. If you ask a prospect "Can I give you a proposal on that project?" you'll get a yes or no answer and that's that. But if you start by saying, "Tell me the criteria you look for in a proposal,” you will learn critical information instead of ending the discussion. Survey your customers and prospects. Use questionnaires or telephone surveys to learn more about your customers and prospects. If they make the effort to participate, it tells you something about their level of interest in your product/service. You now have a qualified lead to follow up.


Parte 4


Antes de venderle algo a alguien, primero entienda sus necesidades:

Haga su tarea. Antes de iniciar su reunión, averigüe lo más que pueda acerca del prospecto. Sin embargo, recuerde que si habla directamente con ellos, obtendrá información más valiosa. Abra su mente, no su maleta de muestras. No entre a una reunión con una idea preconcebida sobre lo que va a vender y cómo lo va a vender. A la larga, venderá más si averigua antes qué es lo que más le importa a su prospecto. Escuche atentamente. Mientras más consiga que hable su prospecto, mejor entenderá qué es lo más importante para él. Entonces podrá hacer su presentación abordando sus inquietudes y eventualmente hacer la venta. (Ver la siguiente página para más sobre el escuchar activamente).

C.29

Paso 2: Entendiendo las necesidades de sus prospectos


Haga preguntas que inicien el diálogo. Evite hacer preguntas con respuestas de sí y no, tal como “¿Tiene problemas con vendedores?”. Haga preguntas abiertas como “¿Qué quisiera que sus vendedores hicieran mejor?” Cuidado con hacer preguntas que le puedan cerrar la puerta. Si le pregunta a un prospecto “¿Le puedo dar una propuesta para ese proyecto?” le va a contestar sí o no y allí termina todo. Pero si comienza preguntando “”Dígame que criterios busca en una propuesta”, obtendrá información crítica en lugar de finalizar la conversación. Investigue a sus clientes y prospectos. Use cuestionarios o encuestas telefónicas para aprender más acerca de sus clientes y prospectos. Si ellos hacen el esfuerzo de participar, esto le indica algo acerca de su nivel de interés en su producto/servicio. Ahora ya tiene un lead calificado para seguir. Cómo manejar e incrementar sus ventas de negocio a negocio (B2B)

Part 4


Active listening is more than just listening. Here are some do’s and don’ts for building rapport through a productive conversation:

Ch.30

Step 2: Active listening


Do’s:  Wait to speak until the other person finishes what they are saying.  Repeat back or paraphrase what the other person said to make sure there is mutual understanding.  Focus on the other person and acknowledge them with eye contact and/or verbal ascent.  Notice body language and tone of voice, which give clues to how the person is feeling. Don’ts: × Don’t start the conversation with assumptions about the person’s needs, desires or problems. × Don’t be preoccupied with your own thoughts. × Don’t interrupt to finish the person’s sentences. × Don’t hear only what you want to hear, instead of the entire message being delivered. × Don’t rush or hurry through the conversation. × Don’t answer your cell phone or text while in conversation.

SALESPERSON

CUSTOMER


Parte 4


Escuchar activamente es más que solo escuchar. A continuación presentamos una lista de cosas que se deben hacer y que no se deben de hacer para construir una relación a través de una conversación productiva:

C.30

Paso 2: Escucha activamente


Hacer:  Espere para hablar hasta que la otra persona haya terminado lo que estaba diciendo.  Repita o parafrasee lo que la otra persona dijo para asegurar que hay mutuo entendimiento.  Enfoque su atención en la otra persona y reconozca con contacto visual y/o verbal.  Fíjese en el lenguaje corporal y tono de voz que le dará pistas sobre como se siente la persona. No hacer: × No inicie la conversación con suposiciones acerca de las necesidades, deseos o problemas de la persona. × No esté preocupado con sus propios pensamientos. × No interrumpa para terminar la oración de la otra persona. × No escuche únicamente lo que usted quiere escuchar; en lugar de eso, escuche el mensaje completo. × No tenga prisa durante la conversación. × No conteste su teléfono ni envíe mensaje de texto durante la conversación.

VENDEDOR

CLIENTE


Part 4


Not all prospects are the same—qualifying them identifies the ones with real potential.

Ch.31

Step 3: Qualifying a prospect

QUALIFY PROSPECTS & FOLLOW UP

Qualifying a prospect is the most critical and demanding stage of the sales funnel. It entails finding out if this person is worth more of your time and energy. When you’re enthused about a sales opportunity, you can lose sight of how a sale could play out down the road. Qualifying helps you focus only on the opportunities with real potential for revenue. You can qualify a prospect over the phone or in person. The BANT approach —probing for Budget, Authority, Need and Timeline—will help you remember the qualifications you’re looking for in your prospect:

TIP Keep a form handy with all your qualifying questions on it to make sure you ask them all. Being genuinely interested in your customer makes qualifying much easier.

 They must have the means to purchase your product/service.  They must have the authority to make the decision to buy.  They must be in need of your product/service.  They must want delivery in a time frame that works for both of you. Don’t overwhelm your prospect with questions, which could turn them off. Have a conversation, but make sure it’s focused on surfacing what you need to know to determine whether this prospect belongs in your sales funnel. How to manage and increase your business-to-business (B2B) sales

Parte 4


C.31

No todos los prospectos son iguales – al calificarlos se puede identificar quienes tienen verdadero potencial.

Paso 3: Calificando a un prospecto


La calificación de un prospecto es la etapa más crítica y demandante del embudo de ventas. Implica averiguar si esta persona vale la pena darle su tiempo y energía. Cuando usted está entusiasmado con una oportunidad de ventas, puede perder de vista cómo se desarrollará una venta en el futuro. La calificación le ayudará a enfocarse únicamente en las oportunidades con verdadero potencial de ingresos. Usted puede calificar a un prospecto a través del teléfono o en persona. El enfoque BANT —buscando el Budget (Presupuesto), Autoridad, Necesidad y Tiempo definido – le ayudará a recordar las calificaciones que busca en sus prospectos.

CONSEJO Tenga un formulario a la mano con todas sus preguntas calificadoras para asegurarse que las haya preguntado todas. Estar interesado genuinamente en su cliente hará que la calificación sea más fácil.

 Deben tener los medios para comprar su producto/servicio  Deben tener la autoridad para tomar la decisión de comprar.  Deben tener la necesidad de su producto/servicio  Deben querer la entrega dentro de un marco de tiempo aceptable para ambos. No abrume a sus prospectos con preguntas que les podría ahuyentar. Mantenga la conversación pero asegúrese de enfocarse en lo que el prospecto necesita saber para determinar si pertenece a su embudo de ventas.


Part 4


Once you have met with a qualified prospect, following up on your meeting, by email (good), phone (better) or in person (best) is the most effective means of converting them to a lead. Follow up as soon as possible. Always start with a thank-you, then a thoughtful recap of your meeting, plus something like:  An answer to a question they had  An offer of help with the decision-making process  Permission to add them to your mailing list so they can receive information of value to them while they’re considering a purchase The outcome of follow-up is always an action that brings you one step closer to closing: Would it be OK if I could help you take your vision even further? I've pulled together some ideas for you. Could we set up a lunch?

Ch.32

Step 3: Following up


Track your interactions with prospects using a customer relationship management (CRM) system. You can create one using a simple spreadsheet or a Web-based system. A CRM system tracks every phone call, email and meeting, and enables you to easily see the last time you spoke with the prospect and what was discussed.  After each interaction, schedule the date of the next one in your CRM system.  Organize prospects and leads as hot, warm or cold for easier tracking.  Determine if there is a minimum or maximum number of interactions you will devote to each prospect.

See Chapter 43 for links to examples of CRM systems.


Parte 4


Una vez se haya reunido con prospectos calificados, dele seguimiento a su reunión, ya sea por correo electrónico (bueno) o en persona (mejor) ya que es la mejor forma de que se conviertan en un lead . Dele seguimiento lo más pronto posible. Siempre inicie con un muchas gracias, luego un resumen bien articulado acerca de su reunión adicionando algo como:  Una respuesta a una pregunta que hicieron  Un ofrecimiento de ayuda con el proceso de toma de decisión  Permiso de agregarlos a su lista de correo para que puedan recibir información valiosa mientras están considerando la compra. El resultado siempre es una acción que le lleva un paso más cerca al cierre de la venta. ¿Qué le parece si le ayudo a llevar su visión aun más lejos? Tengo algunas ideas para usted.¿Podríamos programar un almuerzo ?

C.32

Paso 3: Darle seguimiento


Registre sus interacciones con los prospectos usando sistema de manejo de la relación con el cliente (MRC). Usted puede crear uno usando una hoja de cálculo sencilla o un sistema de la Web. Un sistema MRC registra cada llamada telefónica, correo electrónico y reunión y le permite ver fácilmente cuando fue la última vez que habló con el prospecto y qué se discutió.  Después de cada interacción, programe la fecha de la siguiente en su sistema MRC.  Organice a los prospectos y leads como conocidos, contactados y en frío para tener mejor control.  Determine si hay un número mínimo o máximo de interacciones que le dedicará a cada prospecto. Ver Capítulo 43 para los enlaces a ejemplos sobre sistemas MRC.


Part 4


Ch.32

Using these samples as a guideline, create your own follow-up scripts for moving a qualified prospect to a lead in these three situations:

Step 3: Following up


An answer to a question they had Good morning, this is _____ and I'm calling you as a follow-up to your question from the other day. Thanks for your interest, and here is the information that will help you__________. If this answers your question, are you ready for the (next step, proposal, contract review)?

A request for permission to add them to your mailing list Thanks so much for letting me tell you about how we help customers_____. Since you said you are not in the market right now for our product, would it be all right if I occasionally sent you some articles we write for our customers that will update you on our industry? Great! I'll send you the first one this week. May I get your email address?

An Internet lead Hello, this is ______ and I saw that you requested some information from our website. I just want to say thanks for your interest! Did you have any questions I can answer? As a vendor, what is your biggest challenge right now? Would it be helpful to set up a meeting?


Parte 4


C.32

Usando estas muestras como guía, cree sus propios guiones de seguimiento para mover a un prospecto calificado a una oportunidad en estas tres situaciones:

Paso 3: Darle seguimiento

CALIFICACIÓN DE PROSPECTOS Y SEGUIMIENTO

Respuesta una pregunta que tenían: Buenos días, soy_____ y le estoy llamando para darle seguimiento a su pregunta del otro día. Muchas gracias por su interés y aquí le quiero proporcionar la información que le ayudará __________. ¿Si esto le contesta su pregunta, está listo para el (siguiente paso, propuesta, revisión del contrato)?

Solicitud de permiso para agregarlos a su lista de correos Muchas gracias por permitir que le diga cómo ayudamos a nuestros clientes _____. ¿Debido a que me manifestó que en este momento no está en el mercado para obtener nuestro producto, que le parece si de vez en cuando le mando algunos artículos que escribimos que le darán información actualizada sobre nuestra industria? ¡¡ Excelente!! ¡Le enviaré el primer artículo esta semana! ¿Me puede dar su dirección de correo electrónico?

Un lead de internet Hola, soy ______ , me di cuenta que usted ha solicitado información en nuestro sitio web. ¡Quería simplemente darle las gracias por su interés! ¿Tiene algunas preguntas se le pueda contestar? Cuál es su reto más grande como vendedor en este momento? ¿Le ayudaría si programamos una reunión?


Part 4


Ch.33

Presentations are defining moments in the sales process. They may take place with one person, in front of a group, on the phone or online. You’ll need more than one version of your presentation depending on the venue and audience. Here are best practices for making any presentation effective:  Call to confirm your appointment, and ask the prospect if there is anything specific they are hoping to see or if they have any concerns, so you can be ready to address objections (see the next page for more about handling objections). Then tailor the presentation to their needs.  Start your presentation with an outcome in mind. Then tell your story with a range of tools: personal anecdotes, case studies, statistics, visuals, demonstrations and examples.  Shift your approach as your prospect’s mood shifts. Match where they are and lead them to excitement over your product/service.  Keep checking in. As you go through your presentation, constantly monitor the communication process: “Is this clear so far?” “These are the items most important to you, is that right?”

Step 4: Develop and present the solution

DEVELOP & PRESENT SOLUTION

 Demonstrate the competitive advantage you have over your competition.  Make sure your prospect knows how well you understand their needs, desires and problems.  Ask questions and take notes to show you are paying attention.  Honor the prospect’s time. Stick to your agreed-upon length.  Exit gracefully. Leave the door open for further communication. Conclude by thanking your prospect for their time.


Parte 4


C.33

Las presentaciones son momentos decisivos dentro del proceso de ventas. Puede ser que ocurra con una sola persona, frente a un grupo, por teléfono o en línea. Necesitará tener más de una versión de su presentación – que dependerá del lugar y la audiencia a la que estará presentando. A continuación presentamos algunas de las mejores prácticas para que cualquier presentación sea efectiva:  Llame para confirmar su cita y pregúntele a los prospectos si hay algo específico que desean ver, o si tienen alguna pregunta o inquietud, para que pueda prepararse y poder abordar cualquier objeción (ver la siguiente página que indica cómo manejar las objeciones). Luego adecúe la presentación a las necesidades de ellos.  Inicie su presentación con un resultado en mente. Luego, cuente su historia haciendo uso de una serie de herramientas, anécdotas personales, estudios de caso, estadísticas, audiovisuales, demostraciones y ejemplos.  Cambie su enfoque en la medida en que cambia el estado de ánimo de los prospectos. Vea en qué punto están e impresiónelos acerca de sus productos/servicios.  Continúe viendo su reacción. En la medida en que se desarrolle su presentación, monitoree el proceso de comunicación. Haga preguntas: “¿Está claro hasta aquí?”. “¿Estos puntos son muy importantes para usted, es correcto?”

Paso 4: Desarrollar y presentar la solución

DESARROLLAR Y PRESENTAR LA SOLUCIÓN

 Muestre la ventaja competitiva que usted tiene sobre su competencia.  Asegúrese que su prospecto sepa qué tan bien usted entiende sus necesidades, deseos y problemas.  Haga preguntas y tome notas – muéstrele que está poniendo atención.  Respete el tiempo del prospecto. Manténgase dentro del tiempo acordado.  Salga airosamente. Deje la puerta abierta para nuevas reuniones. Concluya dando las gracias a su prospecto por el tiempo que le confirió.


Part 4


Ch.34

Step 5: Handling objections

Handling objections As you are talking to a prospect, they may respond with resistance, giving excuses or otherwise heading away from the sale. This is called an objection. See examples to the right. Don’t think of an objection as a roadblock—consider it a request from the prospect for more information. Here are some tips for handling an objection:  Listen. Don’t be defensive about, or disparage, the objection. Use active listening—the prospect is trying to tell you something that will help you sell to them.  Question. Ask questions, get more information so you fully understand the objection, but don’t interrogate. Try to lead the prospect to answer their own objection by politely asking for elaboration. Never argue with a prospect— you don’t win sales by winning arguments.  Don’t fake it. Don’t try to fake an answer. Admit you don’t know, but promise that you’ll get back promptly with the answer.

NEGOTIATE & HANDLE OBJECTIONS

It’s too expensive.

I don’t really need this now.

This seems too different from what I had before.

 Check. Ask if you’ve answered the objection and if they have any additional concerns.


Parte 4


C.34

Paso 5: Manejando las objeciones

Manejando objeciones Cuando esté hablando con prospectos, puede que contesten con resistencia, dando excusas o alejándose de la venta. Esto se llama objeción. Vea algunos ejemplos en el lado derecho. No piense que una objeción es un obstáculo – considérelo como una solicitud de parte del prospecto para obtener más información. A continuación unos consejos para manejar una objeción:  Escuche. No se ponga a la defensiva o menosprecie la objeción. Escuche activamente – el prospecto está tratando de decirle algo que a usted le ayudará a vender.  Pregunte. Haga preguntas, obtenga más información para que pueda entender la objeción de mejor manera pero no interrogue. Trate de llevar al prospecto a que conteste su propia objeción preguntándole educadamente que elabore más sobre el tema. Jamás discuta con un prospecto – nunca se obtienen ventas cuando se ganan las discusiones.  No finja. No trate de fingir una respuesta. Admita que no sabe, pero prometa que en cuanto tenga la respuesta, se la hará llegar.

NEGOCIAR Y MANEJAR OBJECIONES

Es demasiado caro

Realmente no necesito esto en este momento.

Esto parece ser muy diferente a lo que tenía antes.

 Verifique. Pregunte si ha contestado a la objeción y si tiene alguna inquietud adicional.


Part 4


Be ready for the most common objections. In planning for buyer resistance or objections, keep a running log of the most typical objections, with their answers:

 Develop a master list of prospect objections and classify them according to type, such as product, price, delivery, installation, service and company.  Include successful and internally approved ways of dealing with each objection.  Tap your sales colleagues’ knowledge about various types of prospect resistance and successful methods for dealing with each.

Ch.35

Step 5: Cataloging typical objections


TIP According to one study, researchers found that salespeople had a 10% higher success rate when prospects raised objections than when they seemed to have none.


Parte 4


Esté listo para escuchar las objeciones más comunes. Al planificar para la resistencia u objeciones del comprador, guarde un registro acerca de las objeciones más comunes con las respuestas correspondientes:

 Haga una lista maestra de las objeciones de los prospectos y clasifíquelas de acuerdo a tipo, como por ejemplo, precio, entrega, instalación, servicio y compañía.  Incluya formas exitosas y aprobadas por su empresa de cómo manejar cada una de las objeciones.

C.35

Paso 5: Catalogando las objeciones típicas


CONSEJO De acuerdo con un estudio, los investigadores encontraron que los vendedores tenían una tasa de éxito del 10% mayor cuando el prospecto presentaba objeciones que cuando parecía que no tenía ninguna objeción.

 Aproveche los conocimientos de sus colegas vendedores en relación a diferentes tipos de resistencia y de métodos exitosos para manejar cada uno.


Part 4


Ch.36

Price is the most common negotiation point. However, before you start negotiating on price, make sure you have determined that your prospect’s price resistance is not hiding their real reason for not buying. Most buyers are more concerned about relative value for their money than absolute price.

Step 5: Negotiating price


Once you are clear that price is the issue, use these best practices for negotiating price effectively:  Before you begin, know if you are willing to offer your product/service at a lower price.  Believe in the value of your product/service at the price you offer.  If your competitor has a lower price, stress the value of your product/service in terms of what the prospect has said they need—whether it is something available very soon, at a higher quality or in a particular design. Show the prospect that your product/service is priced fairly for how it meets their need or desire, or solves their problem.

 Don’t take negotiation as a sign the sale has failed.  Compliment the customer: “Wow, you are a tough negotiator. I can see why you’re so successful!”  If you can offer the prospect any sort of discount, future offer or complimentary item, take a break and then return and make that offer: “I’m afraid I can’t come down in price, but we value your business so I do have…”  Offer a payment plan if they can pay in installments.


Parte 4


C.36

Paso 5: Negociando el precio

El Precio es el punto más común de negociación. Sin embargo, antes de que comience a negociar asegúrese de que ha determinado la resistencia a precio de su prospecto y que no esté escondiéndose el motivo real para no comprar. A la mayoría de compradores les preocupa más obtener más valor por su dinero que solo el tema del precio.


Al estar claro que el precio es el problema, use estas mejores prácticas para hacer una negociación efectiva del precio.  Antes de iniciar, vea si está dispuesto a ofrecer su producto/servicio a un precio más bajo.

 No tome la negociación como señal que la venta ha fracasado.

 Creer en el valor de su producto/servicio, al precio que usted lo ofrece.

 Dele un cumplido a su cliente.“Increíble, usted es un buen negociador. Ya veo por qué es tan exitoso”.

 En el caso de que su competidor tenga precios más bajos, enfatice el valor de su producto/servicio en cuanto a lo su prospecto dijo que necesitaba – ya sea algo que estará disponible en el corto plazo, con una mejor calidad o en un diseño particular. Muéstrele al prospecto que su producto/servicio tiene un precio justo en la medida en que cumple con su necesidad, deseo, o que soluciona su problema.

 Si le puede ofrecer algún tipo de descuento, una oferta en el futuro o un artículo complementario, tómese un receso y regrese para hacerle una oferta. “Me parece que no puedo bajarle al precio, pero su negocio es muy valioso, así es que tengo…”  Ofrezca un plan de pagos si el prospecto puede pagar a plazos. Cómo manejar e incrementar sus ventas de negocio a negocio (B2B)

Part 4


Ch.37

Step 6: Skills for closing the sale

Closing the sale is your goal. It’s a process and mindset that involves the following skills:

CLOSE

 Always be closing (ABC). Closing the sale begins the minute the prospect agrees to meet with you. Look for each agreement along the way—the first one is when the prospect agrees to meet with you.  Be prepared to close. Have contracts ready, all documentation needed and an outcome in mind: to get a signature.  Stay proactive. Solve problems. Know when to ask a closing question and when to pull back, re-educate the prospect or discuss an objection further.

TIP Nod your head up and down with a nonverbal “yes,” and often the prospect will follow!

 Don’t abandon your listening skills and rapport building. Listen and watch body language. This will let you know if you are pushing too hard or missing an important communication.


Parte 4


Su meta es cerrar la venta. Es un proceso y una mentalidad que involucra las siguientes destrezas:

C.37

Paso 6: Destrezas para cerrar la venta

CIERRE

 Siempre esté cerrando (SEC). El cierre de la venta inicia en el momento en que el prospecto acepta reunirse con usted. En todo momento, busque llegar a un acuerdo – el primero, es cuando el prospecto decide reunirse con usted.  Esté preparado para cerrar la venta. Tenga listos los contratos, toda la documentación necesaria y un resultado en mente: la firma.  Manténgase proactivo. Solucione problemas. Sepa cuando hacer la pregunta de cierre y cuando retractarse, re-educar al prospecto o discutir cualquier objeción en más detalle.

CONSEJO ¡Asienta con la cabeza de arriba hacia abajo con un “sí” no-verbal y muchas veces el prospecto le imitará!

 No abandone sus destrezas de escuchar y construir una relación. Escuche y vea el lenguaje corporal. Esto le hará saber si está presionando demasiado o si está dejando de observar una comunicación importante.


Part 4


Ch.38

It’s up to you to guide the conversation to a close when you determine that the prospect is ready to purchase.

Step 6: Knowing when your prospect is ready to close

CLOSE

Here are some typical signs that your prospect may be ready for the close:  They have not been very responsive, and then start to ask questions and speak at great length.  They agree to a next step. Examples: “I’ll have our attorney look over your contract” or “I’d like to meet with your delivery department to see how they work.”  They want to speak in detail about budgets and costs.  They become friendlier in tone of voice and manner, start to lean in and show attention when you speak.  They tell you about your competition and how you differ from them (indicates trust and preference for you over them).  Their body language changes to include head nodding and eye contact. How to manage and increase your business-to-business (B2B) sales

Parte 4


C.38

De usted depende guiar la conversación hacia un cierre cuando determine que el prospecto está listo para comprar.

Paso 6: Sabiendo cuando su prospecto está listo para cerrar la venta

CIERRE

A continuación algunas señales típicas que indican que sus prospectos podrían estar listo para cerrar:  Si no han estado más receptivos y luego comienzan a hacer preguntas y hablan por largos ratos.  Acceden a un siguiente paso. Ejemplos: “Haré que nuestro abogado vea el contrato”, o “Me gustaría conocer a su departamento de entregas para ver como trabajan”.  Quieren hablar en detalle acerca de presupuestos y costos.  Se hacen más amigables en su tono de voz y forma de ser, comienzan a inclinarse hacia adelante y mostrar atención cuando usted habla.  Le cuentan acerca de su competencia y de cómo usted difiere de ellos (esto indica confianza y preferencia hacia usted sobre los demás).  Cambian su lenguaje corporal e incluye asentir con la cabeza y contacto visual. Cómo manejar e incrementar sus ventas de negocio a negocio (B2B)

Part 4


Ch.39

Step 6: Closing techniques

There are many ways to close a sale. To get you started, here are some common closing techniques:

CLOSE

 The assumptive close. Talk and act as if you are getting the sale. Example: “When we go over the contract and it's signed, I'd like to visit your shipping department and put a plan in action.”  The minor points close. Keep closing on minor points to get to the big close for a signature.  The no-hassle close. Make completing the deal so easy for the prospect when it comes to forms, other paperwork, delivery, installation, setup, etc., that any anticipated difficulty that may be holding them back is removed.

TIP With experience, you will find the closing techniques that work most effectively for you.

 The opportunity cost close. Raise the “cost” of not doing something in time, dissatisfaction and problems; these costs can make the actual price seem less expensive.


Parte 4


C.39

Existen muchas formas de cerrar una venta. Para que pueda comenzar, a continuación le damos algunas técnicas de cierre:

Paso 6: Técnicas de cierre

CIERRE

 El supuesto cierre. Hable y actúe como que ya tiene la venta. Ejemplo: “Cuando revisemos el contrato y esté firmado, me gustaría visitar a su departamento de envíos y establecer un plan”.  El cierre de los puntos menores. Continúe cerrando los puntos menores para llegar al cierre grande que es la firma.  El cierre sin complicaciones. Haga que la finalización del trato sea tan fácil para el prospecto en cuanto a formularios, otra documentación, entrega, instalación, montaje, etc., que cualquier dificultad que se haya anticipado que le pueda estar deteniendo, sea eliminada.

CONSEJO Con la debida experiencia, se dará cuenta de cuáles son las técnicas de cierre que funcionan de manera más efectiva para usted

 El cierre de costo de oportunidad. Mencionar el “costo” de no hacer algo a tiempo, la insatisfacción y problemas; estos costos podrían hacer que el precio actual sea menos caro.


Part 4


Ch.40

Once a prospect has signed a contract, and paid for your product/service, the sale is closed and they are now a customer. Following up after the close leaves a lasting impression and can further your sales growth in the following ways:  Eliminates “buyer’s remorse” in case a customer is having doubts about what they purchased  Demonstrates that you took their needs seriously, and that your relationship is not only about getting paid  Gives you the opportunity to introduce additional products/services  Creates a strong relationship that will help if there are customer complaints  Leads to referrals to new customers  Leads to repeat purchases

Step 7: Post-sale follow-up and referrals

POST-SALE FOLLOW-UP & REFERRALS

TIP Your list of activities will also help you in training other sales staff. You will TIP be able to show Prospects into leads, them what hasturn worked in the leads customers, past,turn andinto what has not. and customers turn into referrals. The sales relationship is a long one, and staying friendly and professional at every step is the job of every salesperson.

Create a follow-up schedule, including an initial thank-you letter (see next page for more details), a customer survey, continuing education about the product/service they purchased or an article of interest. A satisfied existing customer is always easier to sell to than one you haven’t met yet. See Chapter 43 for links to sample customer survey.


Parte 4


C.40

Una vez que el prospecto ha firmado el contrato y le ha pagado por el producto/servicio, la venta está cerrada y se ha convertido en cliente. Dar seguimiento después de la venta deja una impresión duradera y puede resultar en un crecimiento de ventas de las siguientes formas:  Elimina el “remordimiento de conciencia del comprador” en caso de que un cliente esté teniendo dudas acerca de lo que compró.  Demuestra que usted tomó las necesidades del cliente muy seriamente y de que su relación no es solamente acerca de recibir dinero a cambio.  Le da a usted la oportunidad de introducir productos/servicios adicionales  Crea una relación fuerte que le ayudará en caso de que hayan quejas de parte del cliente.  Conduce a que le refieran a otros clientes nuevos

Paso 7: Seguimiento y referencias postventa

SEGUIIENTO POST-VENTA Y REFERENCIAS

TIP Your list of activities will also help you in training other sales CONSEJO staff. You will be able to show Los prospectos se convierten them what has worked in the enpast, leads, loswhat leads ennot. clientes and has y los clientes en referencias. La relación de ventas es larga y siempre permanecer amigable y profesional en cada paso, es el trabajo de cada vendedor.

 Conduce a una repetición de compra. Crear un programa de seguimiento, incluyendo una carta de agradecimiento inicial (ver la siguiente página para más detalles), una encuesta de cliente, educación continua acerca del producto/servicio que compraron o un artículo de interés. Es más fácil venderle a un cliente existente y satisfecho que a una persona que aún no conoce. Vea el Capítulo 43 para los enlaces de las muestras de la encuesta de cliente.


Part 4


Providing continuing customer service pays off. As you close one sale, the next sale begins. If you want repeat business, or to turn one customer into three through positive referrals, you must keep customers happy throughout their experience of your product/service.

 Send thank-you notes after sales (see example at right).  Check in with customers regularly. Ask if they are enjoying the product or if there are problems.  If a customer calls to complain, hear them out. Then offer to help solve the problem.  If a problem arises, see it as an opportunity to provide great service. Solving a customer’s problem quickly and politely will lead them to remember and trust your business.

Ch.41

Step 7: Continuing your customer service

POST-SALE FOLLOW-UP & REFERRALS

We want to sincerely thank you for your business and future referrals to our company. It's people like you that make our business work. To show our gratitude, we’d like to offer you a 5% discount on your next order with us within the next three months. Thanks again!

 Make a personal connection, remembering names and other details.  Be reliable. Don’t make promises unless you can keep them.


Parte 4


Brindar servicio continuo al cliente, rinde buenos resultados. Al cerrar una venta, inicia la siguiente venta. Si usted quiere que se repitan las ventas o obtener de un cliente referencias para conseguir tres clientes más, usted tiene que mantener contentos a sus clientes mediante la experiencia que tienen con sus productos/ servicios.  Envíe notas de agradecimiento después de la venta (ver el ejemplo que se encuentra a la derecha)  Póngase en contacto con sus clientes con regularidad. Pregunte si están disfrutando del producto o si tienen problemas.  En caso de que un cliente le llame para quejarse, escuche lo que tiene que decir. Luego ofrezca ayudarle a solucionar el problema  En caso de que surja un problema, véalo como una oportunidad de proveer un excelente servicio. Cuando le soluciona un problema a clientes con rapidez y cortesía, ellos recordarán su deferencia y confiarán en su negocio.

C.41

Paso 7: Continuando con su servicio al cliente

SEGUIMIENTO POST-VENTA Y REFERENCIAS

Deseamos agradecerle muy sinceramente por su compra y cualquier referencia futura que haga de nuestra empresa. Personas como usted hacen que nuestra empresa funcione. Para mostrarle nuestra gratitud, deseamos ofrecerle un 5% de descuento en su próximo pedido que haga a nuestra empresa, dentro de los próximos tres meses. ¡De nuevo, muchas gracias!

 Haga una conexión personal recordando nombres y otros detalles.  Sea confiable. No haga promesas a menos que las pueda cumplir. Cómo manejar e incrementar sus ventas de negocio a negocio (B2B)

Part 5

Useful Information

In this part, you will learn: 1. Who to contact for more information. 2. Links to additional resources not included in this Guide.


Parte 5

Información útil

En esta parte aprenderá a: 1. Quien contactar para obtener mayor información 2. Enlaces a recursos adicionales que no están incluidos dentro de esta Guía.


Part 5

Useful information

Ch.42

The art and science of sales

This Growth Guide is designed to help you plan and grow your business’s future through sales. Sales is an art and a science. The art is in the approach to potential customers—knowing how to read people, and helping them understand that you can provide a solution to their need, desire or problem. The science is acquiring the skills and qualities found in successful salespeople, and mastering the principles and practices that turn prospects and leads into customers.

TIP Contact Bpeace for help managing and increasing sales for your business: [email protected].

With both, you will have predictable and sustainable income for your business. Good luck increasing your sales!


Parte 5

Información útil

C.42

El arte y ciencia de las ventas

Esta Guía de Crecimiento ha sido diseñada para ayudarle a planificar y hacer crecer el futuro de su empresa a través de las ventas. Las ventas son un arte y una ciencia. El arte está en el enfoque al cliente potencial – saber cómo entender a las personas y ayudándoles a comprender que usted les puede proporcionar una solución a su necesidad, deseo o problema. La ciencia trata de la adquisición de destrezas y cualidades que se encuentran dentro de los vendedores de éxito y en dominar los principios y prácticas que convierten a los prospectos y a los leads en clientes.

CONSEJO Póngase en contacto con Bpeace para que le ayuden a manejar e incrementar las ventas para su empresa: [email protected].

Teniendo ambos, usted tendrá ingresos predecibles y sostenibles para su empresa. ¡Buena suerte en el incremento de sus ventas!


Part 5

Useful information

Ch.43

Additional resources

Customer Relationship Management (CRM) Software available in Spanish Creating a Sales Manual Sample Job Description Sample Customer Surveys Twelve Sales Promotion Ideas Managing a Sales Team Developing Rewards and Compensation for Your Sales Force


Parte 5

Información útil

C.43

Recursos adicionales

Software de Manejo de Relaciones con el Cliente (MRC) disponible en español Creando un Manual de Ventas Muestra de Descripción de Puesto Muestra de Encuestas a Clientes Doce Ideas de Promoción de Ventas Manejando un Equipo de Ventas Estableciendo Premios y Compensaciones para su Fuerza de Ventas


B2B Como Manejar e Incrementar Sus Ventas de Negocio a Negocio

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