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MATERIAL DE REFERENCIA

Técnicas de negociación eficaces

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Técnicas de negociación eficaces Índice de material de referencia 1. Elementos necesarios para la negociación cooperativa................. cooperativa.......................3 ......3 2. Negociación por principios vs. Negociación por posiciones.................6 3. Preparación Preparación del proceso de negociación................ negociación.......................... ............................10 ..................10 4. Cómo dar un buen apretón de manos.......................... manos.................................... ......................11 ............11 5. La importancia del contacto visual.................................................... visual.................................................... 13 6. Cómo interpretar el lenguaje corporal.................. corporal............................................... ............................. 14 7. El lenguaje no verbal................ verbal........................... ..................... .............................................. .................................... 16 8. Interpretar Interpretar señales............. señales....................... ..................... ...................... ..................... ..................... ......................17 ...........17 9. Checklist de apertura apertura de la negociación negociación y la clarificación clarificación de posiciones. . .18 10. Pauta de observación observación de la escucha activa....................................... activa....................................... 19 11. La escucha activa................. activa........................... ..................... ................................................... ........................................ 20 12. Checklist sobre escucha activa.................. activa............................ ..................... .............................. ................... 22 13. Cómo demostrar la escucha activa.......................... activa..................................... .......................... ............... 23 14. Formular preguntas.............. preguntas......................... ..................... .................................................. ........................................ 24 15. Evitar las preguntas “¿por qué?”....................... qué?”....................................................... ................................ 26 16. Las preguntas incómodas............. incómodas....................... ..................... ........................................... ................................ 27 17. Decálogo sobre cómo formular propuestas....................................... propuestas....................................... 28 18. La víctima del anclaje................. anclaje............................ ..................... ............................................ .................................. 29 19. Ejemplos de concesión............... concesión.......................... ..................... ..................... ...................... ........................30 .............30 20. Estrategias para hacer concesiones.............. concesiones........................ ..................... ..................... ................32 ......32 21. Reglas y procedimientos generales para la persuasión.....................33 22. La persuasión, persuasión, ¿se puede aprender?............. aprender?........................ ..................... ..................... ................34 .....34 23. Test sobre asertividad............. asertividad....................... ..................... ..................... ..................... ..................... .................35 .......35 24. Conducta asertiva, asertiva, agresiva y pasiva. .............................................. .............................................. 36 25. Estrategias y errores relacionados con la asertividad........................39 asertividad........................39 26. Tácticas de negociación..... negociación................ ..................... ..................... ..................... ..................... ...................... ........... 41 27. Negociación: frases para la reflexión............... reflexión.......................... ..................................42 .......................42 28. Errores que debe evitar el negociador................ negociador.......................... ...............................44 .....................44

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Técnicas de negociación eficaces Índice de material de referencia 1. Elementos necesarios para la negociación cooperativa................. cooperativa.......................3 ......3 2. Negociación por principios vs. Negociación por posiciones.................6 3. Preparación Preparación del proceso de negociación................ negociación.......................... ............................10 ..................10 4. Cómo dar un buen apretón de manos.......................... manos.................................... ......................11 ............11 5. La importancia del contacto visual.................................................... visual.................................................... 13 6. Cómo interpretar el lenguaje corporal.................. corporal............................................... ............................. 14 7. El lenguaje no verbal................ verbal........................... ..................... .............................................. .................................... 16 8. Interpretar Interpretar señales............. señales....................... ..................... ...................... ..................... ..................... ......................17 ...........17 9. Checklist de apertura apertura de la negociación negociación y la clarificación clarificación de posiciones. . .18 10. Pauta de observación observación de la escucha activa....................................... activa....................................... 19 11. La escucha activa................. activa........................... ..................... ................................................... ........................................ 20 12. Checklist sobre escucha activa.................. activa............................ ..................... .............................. ................... 22 13. Cómo demostrar la escucha activa.......................... activa..................................... .......................... ............... 23 14. Formular preguntas.............. preguntas......................... ..................... .................................................. ........................................ 24 15. Evitar las preguntas “¿por qué?”....................... qué?”....................................................... ................................ 26 16. Las preguntas incómodas............. incómodas....................... ..................... ........................................... ................................ 27 17. Decálogo sobre cómo formular propuestas....................................... propuestas....................................... 28 18. La víctima del anclaje................. anclaje............................ ..................... ............................................ .................................. 29 19. Ejemplos de concesión............... concesión.......................... ..................... ..................... ...................... ........................30 .............30 20. Estrategias para hacer concesiones.............. concesiones........................ ..................... ..................... ................32 ......32 21. Reglas y procedimientos generales para la persuasión.....................33 22. La persuasión, persuasión, ¿se puede aprender?............. aprender?........................ ..................... ..................... ................34 .....34 23. Test sobre asertividad............. asertividad....................... ..................... ..................... ..................... ..................... .................35 .......35 24. Conducta asertiva, asertiva, agresiva y pasiva. .............................................. .............................................. 36 25. Estrategias y errores relacionados con la asertividad........................39 asertividad........................39 26. Tácticas de negociación..... negociación................ ..................... ..................... ..................... ..................... ...................... ........... 41 27. Negociación: frases para la reflexión............... reflexión.......................... ..................................42 .......................42 28. Errores que debe evitar el negociador................ negociador.......................... ...............................44 .....................44

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Material de referencia

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29. Características que facilitan o dificultan la negociación....................46 30. Bibliografía........... Bibliografía...................... ..................... ..................... ..................... ..................... ...................... ......................... .............. 47 REFERENCIA 1

Elementos necesarios para la negociación cooperativa En las negociaciones cooperativas cada una de las partes debe poner de manifiesto sus necesidades necesidades e intereses, las contrapartidas que puede ofrecer… con el fin de cooperar y conseguir generar valor conjunto. Para ello es necesario que existan: 

Intereses complementarios

Los intereses de una de las partes pueden ayudar a satisfacer los intereses de la otra parte. Ejemplo: Ejemplo : Impartiendo formación a sus colaboradores, las empresas consiguen que éstos estén preparados para la adaptación a los cambios, al mismo tiempo que amplían sus competencias profesionales y su capacidad para encontrar trabajo. 

Recursos que para una parte tienen un coste inferior al valor que tienen para la otra parte

Se puede dar el caso de que una parte disponga de determinado recurso que para ella no tiene un coste muy significativo, pero que para la otra parte suponga una inversión importante. Ejemplo: Ejemplo : muchos concesionarios de automóviles regalan un equipo de música al cliente cuando compra un coche. Para el concesionario, el equipo de música tiene un coste muy inferior al valor que tiene para el cliente, ya que el concesionario lo puede conseguir a un precio inferior al del mercado. 

Recursos o potencialidades complementarias complementarias

Cada una de las partes dispone de algún recurso que la otra parte necesita. Ejemplo: Ejemplo: una parte dispone de un producto innovador que desea introducir en el mercado y la otra parte dispone de una extensa red de distribución. distribución. 

Posibilidad de conseguir economías de alcance

Al llevar a cabo cabo conjuntamente conjuntamente dos actividades, actividades, se obtiene un producto producto o servicio servicio con un coste inferior al que tendría si cada una de las partes realizara una de las actividades actividades por su cuenta.

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t iendas de electrodomésticos electrodomésticos suelen ofrecer una financiación más Ejemplo: Ejemplo : las tiendas favorable si el contrato se formaliza a través de la entidad de crédito con la que tienen firmado un acuerdo.

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

Posibilidad de conseguir economías de escala

Al trabajar conjuntamente en la elaboración de determinados productos o la prestación de determinados servicios, se pueden producir cantidades mayores, lo que comporta una reducción de los costes de producción. Ejemplo: dos fabricantes de aviones deciden producir conjuntamente un nuevo modelo de avión. 

Preferencias temporales y de predisposición al riesgo distintas

Cada una de las partes sigue una estrategia distinta para generar beneficios: una prefiere arriesgar mucho para poder obtener beneficios a corto plazo, mientras que la otra prefiere arriesgar menos aunque tenga que esperar más para obtener beneficios. Ejemplo: un inversor decide invertir parte de su capital en una sociedad dedicada a la distribución de bebidas refrescantes que quiere importar un producto con mucho éxito en Estados Unidos pero no está dispuesta a arriesgar sus activos financieros. 

Una combinación de estas posibilidades

Cuantas más posibilidades de las que acabamos de enumerar coincidan en una misma negociación, mayor cantidad de opciones se podrán barajar para poder llegar a un acuerdo. Ejemplo: Una empresa constructora llega a un acuerdo con una entidad financiera para ofrecer financiación a los compradores de los pisos que está construyendo. Las dos tienen objetivos comunes (captar nuevos clientes) y potencialidades complementarias (la constructora tiene los pisos y la entidad financiera, la financiación).

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REFERENCIA 2

Negociación por principios vs. Negociación por posiciones ¿Qué es negociar por posiciones?

Cada parte toma una posición al inicio de la negociación, discute para mantener esa posición y hace concesiones secundarias, únicamente para conseguir su posición. No se recomienda negociar por posiciones porque: -

Los egos se identifican con las posiciones (orgullo y reputación en juego)

-

El proceso es lento y complejo y es más propio de las estrategias de ocultación y engaño. Las posiciones se vuelven más rígidas

-

Pone en peligro las relaciones personales de los negociadores (cuando una persona se doblega, surgen resentimientos).

-

Ser agradable no es la solución (el negociador que “ante todo” quiere evitar la confrontación será dominado por el negociador duro).

¿Qué es negociar por principios? (Método de negociación Harvard)

Es un método de negociación de principios (méritos). Basado en cuatro principios: •

Personas: hay que separar el problema de las personas. Hay que ser duro con el

problema, pero suave con las personas •

Intereses: Concentrarse en los intereses, no en las posiciones

•

Opciones: Antes de decidir, generar variedad de alternativas. Aplicar el

Brainstorming con tu contrincante. •

Criterio: Que los resultados se basen en parámetros objetivos. Información real y

objetiva del mercado o de terceros.

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Personas (separar el problema de las personas)

Parte de la idea de que los negociadores, ante todo, somos personas, por lo que tenemos emociones. Las emociones influyen en nuestra percepción de las situaciones. Es importante conocer nuestras emociones y las del resto de negociadores. Las emociones pueden dificultar la comunicación y por lo tanto el resultado de la negociación. El negociador tiene dos tipos de intereses: -

Sustanciales: es por lo que se negocia

-

De relación: o

una buena relación facilita negociaciones futuras

o

la relación personal tiende a confundirse con el problema

o

los egos tienden a intervenir en posiciones sustanciale

Estrategias de ayuda -

“ponerse en sus zapatos”: entender su punto de vista no significa estar de acuerdo con él. Vigilar la percepción selectiva.

-

No deducir sus intenciones a partir de nuestros temores. Suposiciones basadas en nuestros miedos.

-

-

-

Pedir su opinión: el acuerdo es mucho más factible y efectivo si participan en el proceso. Se sentirán copartícipes de las ideas de cambio. Presentarle las propuestas como herramienta a prueba, no como algo cerrado. Explicitar nuestras emociones y reconocerlas como legítimas, permitirá conocer mejor a la otra parte y ayuda a establecer una dinámica más fluida. Dinámica proactiva en lugar de reactiva Permitir que la otra parte deje escapar la tensión. Reducir los niveles de hostilidad ayuda en la negociación. No hay que reaccionar emocionalmente ante explosiones emocionales del otro.

-

Escuchar activamente

-

Hablar para ser entendido. Adaptarse al interlocutor que ha entendido las propuestas. Si es necesario, resumirlas de nuevo.

-

Enfrentarse al problema, no a la gente. La negociación es una tarea a realizar conjuntamente con la otra parte.

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Intereses: centrarse en los intereses, no en las posiciones

Conciliar intereses, no posiciones (los intereses son los que definen el problema) ¿Cómo identificar intereses? -

Preguntar ¿por qué? Y ¿por qué no?. ¿cuál es su preocupación o interés básico?

-

Reconocer los intereses de ellos como parte del problema. ¿Cuáles son sus alternativas? ¿cuáles son los intereses en conflicto?

-

Presentar detalladamente nuestros intereses. Una explicación detallada los hace creíbles y aumenta su impacto.


Exponer el problema antes que la propuesta. Si exponemos la propuesta antes que el problema, no escuchará las razones, porqué estará preocupado preparando su contrapropuesta.

-

Mirar hacia delante, no hacia atrás. Centrar el esfuerzo en la propuesta de futuro no en obligarle a justificar el pasado.

-

Duro con el problema y suave con la gente. Centrarse en la sustancia de la negociación y ser positivo con la persona.

Opciones. Generar alternativas de beneficio mutuo

En el diagnóstico de la situación de negociación y en la generación de opciones se suelen cometer los siguientes errores: -

juicio prematuro

-

en el diagnóstico buscamos una única causa explicativa. También seleccionamos una única opción.

-

Pensar que tenemos que repartir un “pastel” de tamaño fijo

-

Pensar que “solucionar el problema de ellos es de ellos”


separar el proceso de creación de opciones del proceso de selección: con ello aumentamos la creatividad, por no filtrar posibilidades y evitamos elegir opciones menos adecuadas.

-

Buscar opciones que aporten beneficios mutuos: es necesario identificar intereses compartidos. Preguntar por sus preferencias y propuestas.

-

Preparar adecuadamente las propuestas antes de presentarlas: argumentario y revisión de problemas potenciales.

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Criterios: deben ser objetivos


buscar un acuerdo sobre los principios. La negociación tiene una fase de búsqueda conjunta de criterios objetivos

-

buscar parámetros justos: buscar criterios objetivos contrastados. Ejemplo: argumentar las propuestas en base a estudios de organización

-

buscar procedimientos justos. Ejemplo: implementación actual de las propuestas como procedimiento “a prueba” para conocer objeciones y mejoras.

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REFERENCIA 3

Preparación del proceso de negociación Puede utilizar esta guía para concretar exactamente los temas de negociación y el orden en que quiere tratarlos. Anote, en primer lugar, los temas a tratar y el objetivo a alcanzar. Indique, para cada uno, la prioridad que quiere darle en la negociación (utilizando la terminología T – P – G). Después indique la probabilidad que tiene de alcanzar su objetivo, expresada en %. Finalmente, señale el orden en que convendría tratar el tema en la negociación.

Tema

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Objetivo

Prioridad T P G

Proba. éxito (%)

Orden


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REFERENCIA 4

Cómo dar un buen apretón de manos En la sociedad occidental, y por extensión en el resto de los países, el apretón de manos es el gesto utilizado con mayor frecuencia para saludar. Su origen constituye, según la tesis más difundida, una manifestación de paz: extender la mano desnuda era el modo más claro de demostrar que no se portaban armas ni instrumentos agresivos. Exhibir la palma de las manos siempre se asoció con la honestidad, la lealtad y el deseo de concordia. Muchos juramentos se efectúan elevando la palma de la mano o poniéndola sobre el corazón. 

Estrecharse las manos es también una señal de reconciliación, de final de un enfrentamiento y de perdón.



La mayoría de las personas prefiere que el apretón de manos sea un gesto fuerte. Dar la mano débilmente suele asociarse en los hombres con fragilidad de carácter.



En las mujeres está mejor visto el gesto suave, pero, aun así, si el apretón es demasiado débil puede ser considerado como signo de poca sinceridad o de reticencia.



Por supuesto, la suavidad en el gesto ha de ser mayor cuando un caballero saluda a una señora.



El gesto de estrechar la mano debe ser breve y firme, de modo que no se muestre flacidez ni tampoco se sacuda con excesiva energía el brazo del otro.



Los apretones prolongados sólo tienen sentido entre personajes públicos cuando hay fotógrafos delante.



Los muy blandos producen una sensación poco agradable.



En cierta medida se puede conocer el carácter de las personas analizando cómo ofrecen su mano para saludar. Así, quien la extiende en posición horizontal o conservando la palma hacia abajo, obliga al otro a asumir una postura sumisa, con su palma hacia arriba, y sin posibilidad de decidir la duración o la fuerza del gesto.



Transmitir ya en el momento del primer contacto una intención de dominio es un mensaje que no suele ser bien recibido por la persona a quien corresponde el papel pasivo, lo que nos inclina a desaconsejar este sistema. A la inversa, es señal de carácter débil ofrecer la mano con la palma hacia arriba.



Durante los escasos instantes en que dura un apretón de manos se transmite información de todo tipo:

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o

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El aspecto de la mano, es decir, la longitud y f orma de la palma, de los dedos y de las uñas, así como su limpieza, son un mensaje de comprensión inmediata. Es claro que las uñas mordidas son una señal de nerviosismo o inseguridad. La suciedad es algo peor que un indicio de poco amor propio, es simplemente una infracción a las normas más elementales de la higiene. La textura de la piel, que puede ser blanda y delicada o dura y rugosa, proporciona también sugerencias interesantes para conocer el tipo de actividad que desarrolla normalmente la otra persona. Hay un ejemplo histórico muy llamativo: durante la revolución rusa, las fuerzas enfrentadas montaron barricadas en las que se llevaba a cabo un control de brutal sencillez para determinar la clase social del viajero. La prueba consistía en un apretón de manos. La piel suave delataba a los que no efectuaban trabajos manuales, y eso era motivo suficiente para ser llevado delante del pelotón de fusilamiento si el miembro de la burguesía tenía la mala fortuna de ser cazado en una barricada bolchevique. De la misma manera, las manos duras y rugosas de un trabajador podían condenarlo a la horca si caía en manos de los partidarios del zar. El grado de sequedad o humedad de la mano es otro factor relevante, pues el segundo supuesto se interpreta como un síntoma típico de ansiedad. La presión ejercida en el saludo no debe ser demasiado fuerte ni demasiado débil. Por supuesto, no existe una presión determinada que pueda ser considerada la única recomendable, ya que ello dependerá en buena medida de la sensación que se quiera causar a la otra persona. En general, cuanto mayor sea la presión, más intenso es también el deseo implícito de dominio. La duración del contacto es otro indicador cargado de significado. En principio, un apretón demasiado corto, que sea más breve de lo que quepa esperar en la situación de que se trate, se asocia a desinterés y a falta de motivación por el encuentro. A la inversa, un saludo que se prolonga algunos segundos por encima de lo normal transmite la idea contraria, es decir, ilusión, alegría y deseo de cooperar en el contacto que el saludo inicia.

Según el nivel de confianza o de impetuosidad que quiera imprimir al encuentro quien inicia el saludo, este gesto sencillo puede ser reforzado cogiendo con decisión el antebrazo de la otra persona, o incluso abrazándola. El brazo inactivo (el izquierdo) se convierte así en una potente arma para graduar la cordialidad del momento. Basta con dejar reposar la mano izquierda sobre la muñeca del interlocutor, sobre su antebrazo, su brazo o incluso su hombro. Se logra de este modo un efecto de confianza que es directamente proporcional a la altura del brazo ajeno en que descanse su mano. Los políticos en campaña, intentando convertir sus efusivos saludos al electorado, popularizaron el que se conoce como "saludo guante", y que consiste en formar una especie de bocadillo con ambas manos, embutiendo entre ellas la del otro sujeto. En su sentido originario, el "saludo guante" es una demostración de confianza, pues quien lo practica quiere manifestar que es un persona digna de crédito y amistad.

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REFERENCIA 5

La importancia del contacto visual Concentre su mirada en uno de los ojos de su interlocutor o en el entrecejo. Si mantiene la mirada fijamente parecerá que le está retando y uno de los dos acabará por rechazar el contacto visual. Por lo tanto, si bien es deseable el contacto visual, no se exceda mirando a una misma persona. 1. Mantenga contacto visual de forma continua. No se fije siempre en la misma persona. Contacte visualmente de forma aleatoria. 2. Pregunte levantando las cejas. Enfatice sus mensajes con la mirada. 3. Acompañe con una sonrisa su contacto visual cuando quiera reforzar algún comportamiento determinado. 4. Cuando responda a alguna pregunta diríjase a la persona. Pida feedback sobre si su respuesta responde a las expectativas planteadas contactando visualmente con la persona que le hizo la pregunta. 5. Si, en el transcurso de una reunión, mira a la persona que interviene en cada momento, demuestra que esté participando de lleno en la negociación. Si su mirada está extraviada, fija en otro punto de la sala o saltando de un punto a otro, demuestra que no se está prestando atención a la persona que habla . 6. Demostrará que presta atención y tiene interés si mantiene los ojos muy abiertos y las pupilas dilatadas.

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REFERENCIA 6

Cómo interpretar el lenguaje corporal Debe ser consciente de la importancia que tiene el lenguaje corporal. A través de él también expresamos lo que queremos manifestar. Por consiguiente, debemos cuidar tanto nuestro lenguaje verbal como el no verbal o corporal ya que nuestro interlocutor, si es experto, podrá identificar nuestras emociones o sentimientos. Del mismo modo, si estamos atentos podremos interpretar lo que nos quiere decir nuestro interlocutor a través de sus expresiones corporales. A continuación se resumen algunos signos corporales y lo que, normalmente, quieren decir. Signo

Interpretación

1. 2.

Bajar los ojos y volver la cara No mirar apenas mientras se habla o escucha

Rechazo, exclusión

3.

Evitar la mirada

Incomodidad o culpabilidad

4.

Mirar al infinito

Concentrarse en una pregunta, sopesar y valorar lo que se está oyendo

5.

Fruncir el ceño

Disgusto o confusión

6.

Arquear las cejas

Actitud amistosa, acogedora, que espera una respuesta por parte de su interlocutor

7.

Tensar los músculos de la mandíbula, los labios, y/o entornar los ojos

Antagonismo

8.

Frotarse o rascarse la nariz

Duda o sospecha

9.

Ladear la cabeza

Interés y afecto

10. Asentir con la cabeza 11. Negar con la cabeza 12. Apoyar la mandíbula en la mano y recostarse hacia adelante, o entrecerrar

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Se oculta algo

Estar de acuerdo con lo que dice el interlocutor Estar en desacuerdo con lo que dice la otra persona. Además, indica que se desea que el interlocutor deje de hablar Interés, sopesar, análisis


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ligeramente los ojos 13. Quitarse las gafas y limpiar las lentes incluso si no es necesario, llevar la varilla de Reflexión, pausa para ordenar las ideas las gafas a la boca 14. Tocarse la cara, rascarse la cabeza y Inseguridad o falta de confianza frotarse la barbilla 15. Abrir la mano 16. Unir el dedo pulgar y el índice 17. Cerrar los puños sobre la mesa

Sinceridad y apertura Exactitud. Énfasis en lo que se está diciendo Se está completamente seguro y en disposición de defender la postura con fuerza

18. Esconder las manos en los bolsillos o detrás Sentimiento de culpabilidad o sospecha de la espalda 19. Cruzar los brazos sobre el pecho

Actitud informal y, a la vez, distante

20. Abrir los brazos y agarrar los extremos de la Tener algo que decir mesa 21. Cruzar las piernas y balancear el pie

Aburrimiento

22. Erguir la espalda e inclinarse hacia adelante Se demuestra atención por lo que se está tratando 23. Echar la espalda hacia atrás y apoyar la Probable falta de interés cabeza en el respaldo del asiento 24. Sentarse en el borde de la silla

Nerviosismo e inseguridad

25. Pies firmemente apoyados en el suelo

Seguridad y autocontrol

26. Desabrocharse o quitarse la chaqueta

Amigabilidad, cordialidad

27. Apuntar con el cuerpo o los pies hacia la salida, tocarse detrás de la oreja (habitualmente con el dedo índice)

Deseo de terminar cuanto antes

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REFERENCIA 7

El lenguaje no verbal LAS POSTURAS

Postura

Qué expresa

Espalda erguida y ligera inclinación hacia adelante.

Atención a lo que se está tratando.

Espalda echada hacia atrás y cabeza apoyada en el respaldo del asiento.

Probable falta de interés.

Cabeza inclinada hacia un lado.

Aceptación y afecto.

Sentarse en el borde de la silla.

Nerviosismo e inseguridad.

Piernas cruzadas.

Posición cerrada.

Pies bien apoyados en el suelo.

Seguridad.

Tobillos cruzados.

Autocontrol.

LAS EXPRESIONES DE LA CARA

Si, en el transcurso de una reunión, se mira a la persona que interviene en cada momento, es probable que se esté participando de lleno en la negociación. Por el contrario, casi seguro que no se está prestando atención a la persona que habla si no se le mira mientras lo hace, sino que la mirada está extraviada, fija en otro punto de la sala o saltando de un punto a otro. Cuando se está interesado en un tema al que se presta atención, los ojos se suelen mantener muy abiertos y las pupilas dilatadas. También es signo de atención el sonreír ligeramente y asentir con la cabeza. La cara de quien está inmerso en el tema que se trata suele mostrar los sentimientos que despierta en su interior: emoción, duda, satisfacción, enfado.

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REFERENCIA 8

Interpretar señales Frase inicial

No hacemos nunca descuentos

Frase siguiente (señal de cambio)

Normalmente no hacemos descuentos.

No podemos atender sus demandas.

No podemos atender todas sus demandas.

Siempre procedemos de la misma manera.

Raramente cambiamos nuestra manera de proceder.

No podemos ofrecer este precio. Es casi imposible que la dirección autorice este precio. Su precio es inaceptable.

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Con este precio es difícil que lleguemos a un acuerdo.


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REFERENCIA 9

Checklist de apertura de la negociación y la clarificación de posiciones 1. Qué se debe tener en cuenta en la fase de apertura



Saludar correctamente.



Intentar reducir la tensión llevando la conversación a un terreno común.



Definir el motivo de la negociación, para que todas las partes se centren en las mismas cuestiones.



Ponerse de acuerdo con las partes, si es necesario, sobre el proceso que conviene seguir.

 

Adoptar una actitud colaboradora. No recurrir a tácticas de “juego sucio” para tener ventaja sobre el oponente.

2. Para clarificar posiciones

Qué se debe hacer

Qué se debe evitar

Obtener y dar información.

Interrumpir.

Pedir aclaraciones.

Hablar en exceso.

Escuchar.

Atacar.

Detectar señales de avance.

Proporcionar datos falsos.

Mostrar nuestra posición .

Amenazar.

Entender la situación de la otra parte.

Ignorar los comentarios que no nos interesan. Dejarse llevar por ideas preconcebidas.

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REFERENCIA 10

Pauta de observación de la escucha activa Comportamientos a observar 

Mira atentamente a su interlocutor



No interrumpe las intervenciones de la otra persona



Reformula los conceptos más importantes



Formula preguntas para obtener más información



Demuestra atención a través de signos o señales: afirmar con la cabeza, mantener las manos quietas, estar ligeramente inclinado hacia adelante, reflejar en el rostro los mismos sentimientos que expresa el interlocutor (satisfacción, duda, entusiasmo...).



Utiliza frases o palabras para indicar que se sigue el hilo de la argumentación ("sí", “claro”, “supongo”...).

 Anima

verbalmente, con palabras o sonidos, para que el interlocutor continúe su exposición (“ajá”, “interesante”, “es cierto”…).



Toma notas, cuando la exposición es compleja, para recordar lo que se ha dicho.

Comentarios:

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Sí


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REFERENCIA11

La escucha activa Algunas normas básicas de escucha activa: 

Al escuchar, mantenga un contacto visual sostenido con su interlocutor, mirándole a los ojos.



Al hablar, mire también a los ojos de su interlocutor, pero de forma intermitente (desvíe la mirada, de cuando en cuando, para reflexionar y preparar mentalmente lo que va a decir).



Céntrese en el sentido general de las frases y no en las palabras concretas.



Piense en la respuesta que debe dar.



No interrumpa, dando por entendido lo que van a decirle antes de que acaben la frase.



Tome notas, si los conceptos tratados son complejos.

¿Cómo reaccionar, en el curso de una negociación, ante preguntas incómodas, que no se quieren responder? 

Desviar la pregunta.



Reformular la pregunta en otros términos.



Devolver la pregunta. Desviar la pregunta

Pregunta: ¿Cuánto venden ustedes? Respuesta: Menos de lo que quisiéramos.

Reformular la pregunta Pregunta: ¿Cuánto cobra el director general de en otros términos su compañía? Respuesta: Lo que a usted le interesa saber es si nuestros directivos están bien remunerados. Devolver la pregunta

Pregunta: ¿Cuál es su cliente más importante? Respuesta: Quizá resultaría más esclarecedor conocer cuál es el suyo.

Las personas que se dedican a la política son especialistas en este tipo de técnicas. ¿Lo ha observado en los debates televisivos previos a unas elecciones? © EPISE,S.A. – 2006 922_RF_(F) 060914


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

La escucha activa consiste en realizar un esfuerzo para comprender el punto de vista de nuestro interlocutor, demostrándole claramente señales de atención.



La negociación exige la comunicación entre varias personas.



Para que la comunicación sea efectiva tan importante es la habilidad de hablar como la de escuchar.



Cuando hablamos de escuchar nos estamos refiriendo a la escucha activa.



La escucha activa consiste en mostrar que se atiende y que se entiende.



Cómo se puede manifestar que se ha entendido? De dos maneras: o

o



Repitiendo, con otras palabras, lo que acaba de decir el interlocutor. Esta acción se llama reformulación. Invitando al interlocutor a que explique con más detalle alguno de los conceptos que ha expuesto. Para ello se utilizan preguntas.

Las preguntas permiten: o

o

o

o

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Obtener información de tipo general. ¿Exportan ustedes alguno de los productos que fabrican? Conocer las necesidades de la otra parte negociadora, precisar sus intereses o detectar sus motivaciones. ¿Cuáles son los elementos de servicio que ustedes valoran más, al evaluar a sus proveedores? Verificar si hemos comprendido lo que nos acaban de explicar o proponer. Si lo he comprendido bien, para ustedes es imprescindible que las entregas se efectúen en un plazo máximo de 24 horas. ¿Estoy en lo cierto? Verificar si nuestro interlocutor nos ha entendido, es decir, conseguir retroalimentación. ¿Qué le parece mi planteamiento?


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REFERENCIA 12

Checklist sobre escucha activa Recuerde los aspectos básicos que le permitirán establecer una correcta comunicación durante el proceso de negociación: Escuche de manera activa:



-

Mirando al interlocutor.

-

Demostrando atención.

-

No interrumpiendo.

-

Utilizando expresiones breves de confirmación.

-

Asintiendo con la cabeza. Tomando notas, si es necesario. Demuestre que ha comprendido los planteamientos de su interlocutor:



-

Reformulando los conceptos más importantes. Formule preguntas, para obtener más información. Puede hacerlo de varias formas:





Invitando a hablar.



Planteando preguntas abiertas, cerradas o preguntas espejo.



Evite, en cualquier caso, las preguntas “¿por qué?”.

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REFERENCIA 13

Cómo demostrar la escucha activa Debe evitarse

Debe hacerse

Perder concentración, pensando en cosas Mirar a los ojos de quien habla. ajenas a lo que se está tratando. Pensar ya en la respuesta que se va a dar, cuando el interlocutor está iniciando su exposición.

Dejar que el interlocutor exponga sus puntos de vista, sin interrumpirle.

Interrumpir a la persona que habla, tanto Demostrar atención a través de signos o si está exponiendo una propuesta como si señales: afirmar con la cabeza, mantener está argumentándola. las manos quietas, estar ligeramente inclinado hacia adelante, reflejar en el rostro los mismos sentimientos que expresa el interlocutor (satisfacción, duda, entusiasmo...). Presuponer que ya sabemos lo que nos están explicando.

Utilizar frases o palabras para indicar que se sigue el hilo de la argumentación ("sí", “claro”, “supongo”...).

Escuchar sólo una parte del mensaje, ignorando detalles o matices que no nos interesan.

Animar verbalmente, con palabras o sonidos, para que el interlocutor continúe su exposición (“ajá”, “interesante”, “es cierto”…).

Tener prejuicios respecto al interlocutor. Eso hará que también prejuzguemos sus razonamientos.

Tomar notas, cuando la exposición es compleja, para recordar lo que se ha dicho.

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REFERENCIA 14

Formular preguntas Las preguntas pueden formularse de distintas maneras. Las cuatro más habituales: 

preguntas indirectas



abiertas



“preguntas espejo”



preguntas cerradas

Preguntas indirectas

En algunas fases de la negociación, fundamentalmente cuando se está iniciando la detección de necesidades, puede ser más conveniente invitar a hablar o solicitar información que formular preguntas. En definitiva se trata de preguntar, pero de manera indirecta. Esta forma resulta menos agresiva y ayuda a crear un ambiente de cooperación. Invita a expresar las necesidades de la otra parte negociadora, evitando los agobios. Algunos ejemplos: 

Me gustaría conocer su punto de vista sobre...



Estoy seguro de que usted tiene una opinión formada sobre...



Le agradecería que me explicara sinceramente lo que piensa sobre...



No sé si usted coincide conmigo en que...

Preguntas abiertas

Tienen dos finalidades: 

Estimular al interlocutor a seguir hablando: “¿Y qué pasó entonces?” “¿Qué hacen ustedes después?” “Cómo terminó el contrato?”.



Profundizar en algunas cuestiones sobre las que se desea tener más información: “¿Cómo suelen ustedes enviar sus pedidos?” “¿Qué criterio utilizan sus clientes para identificar la calidad en el servicio?” “¿Cuándo cree que podremos volver a negociar los flecos que queden pendientes?”.

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Suelen comenzar por las palabras “cómo“, “por qué”, “dónde”, “quién”, “cuándo”, “qué”, “de qué manera,,,”. “Preguntas espejo”

Su objetivo es animar al interlocutor a que profundice o amplíe una cuestión. Por ejemplo, cuando el interlocutor explica: “En nuestra empresa gestionamos la producción mediante un sistema sincronizado”, nosotros preguntamos: “¿Un sistema sincronizado?”. Una pregunta espejo tiene la función de solicitar más información (“¿Qué entienden ustedes por sistema sincronizado?”), pero proporciona una mayor agilidad al proceso de comunicación. No hay que abusar de este tipo de preguntas, para no dar la sensación de que repetimos o copiamos (como si fuera un eco) lo que dice la otra persona. Preguntas cerradas

La respuesta que se busca puede ser “sí” o “no”, o alguna cantidad, palabra o frase concreta. Pueden tener diversas finalidades: Escoger entre dos alternativas

¿Lo pagarán en efectivo o mediante cheque bancario?

Persuadir

¿No cree que es una buena solución para ambas partes?

Precisar o aclarar una cuestión

Cuando usted habla de pago aplazado, ¿a que periodo se refiere?

Solicitar una decisión

¿Firmamos el acuerdo la semana próxima?

Cerrar un tema

¿Está de acuerdo con este planteamiento?

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REFERENCIA 15

Evitar las preguntas “¿por qué?” Tenga cuidado con las preguntas “¿por qué?”. En algún momento del proceso de negociación puede ocurrir que no quede clara la razón o el motivo que subyace a las posiciones, manifestaciones, propuestas o rechazos de nuestro interlocutor. En esas circunstancias, existe la tendencia a formular preguntas que comienzan con un “por qué” (“¿Por qué piensa que ustedes salen perjudicados?” “¿Por qué no está de acuerdo con mi propuesta?”). Muchas veces, una pregunta formulada de esta manera produce en el interlocutor la impresión de que ha de justificar o defender su punto de vista. Como reacción, puede obtenerse una actitud negativa de defensa de posiciones. Debe evitar preguntas “por qué” y sustituirlas por otras más neutras o suaves.

Puede ver algunos ejemplos. En lugar de formular esta pregunta…

… utilice esta otra

¿Por qué no le parece razonable esta propuesta?

¿Qué aspectos de mi propuesta modificaría usted?

¿Por qué dice usted esto?

¿Cómo ha llegado a esta conclusión?

¿Por qué no quieren aceptar este precio?

¿Qué les impide considerar este precio?

¿Por qué propone estas condiciones?

¿Cómo han llegado a la conclusión de que estas condiciones son las más adecuadas?

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REFERENCIA 16

Las preguntas incómodas ¿Cómo reaccionar, en el curso de una negociación, ante preguntas incómodas, que no se quieren responder? 

Desviar la pregunta.



Reformular la pregunta en otros términos.



Devolver la pregunta. Desviar la pregunta

Pregunta: ¿Cuánto venden ustedes? Respuesta: Menos de lo que quisiéramos.

Reformular la pregunta Pregunta: ¿Cuánto cobra el director general de en otros términos su compañía? Respuesta: Lo que a usted le interesa saber es si nuestros directivos están bien remunerados. Devolver la pregunta

Pregunta: ¿Cuál es su cliente más importante? Respuesta: Quizá resultaría más esclarecedor conocer cuál es el suyo.

Las personas que se dedican a la política son especialistas en este tipo de técnicas. ¿Lo ha observado en los debates televisivos previos a unas elecciones?

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REFERENCIA 17

Decálogo sobre cómo formular propuestas Las propuestas permiten avanzar en la negociación, ya que son el primer paso para alcanzar acuerdos. 1. Las propuestas no deben representar un compromiso para usted. Por eso, procure enunciarlas en términos condicionales. 2. Aunque es mejor que sea la otra parte quien formule la primera propuesta, puede hacerlo usted si está seguro de sus posiciones. 3. Si actúa como vendedor, inicie la propuesta con un precio alto; si actúa como comprador, comience con un precio bajo. 4. Todas las propuestas han de ser realistas y creíbles. 5. No rechace explícitamente una propuesta. 6. No formule, de manera inmediata, una contrapropuesta. 7. Intente agrupar las propuestas en “paquetes” que contengan aspectos beneficiosos para todas las partes. 8. Las concesiones iniciales deben ser pequeñas para usted, pero grandes para la otra parte. 9. Manifieste lo mucho que le cuesta hacer una concesión. 10. Deje de lado los puntos en los que existe desacuerdo para replantearlos al final de la negociación.

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REFERENCIA 18

La víctima del anclaje El señor Constantini, gerente de una empresa textil, se puso en contacto con el señor Garay, director de un prestigioso bufete de abogados, para que actuara como intermediario y le asesorara en una importante operación financiera: se trataba de la integración de su empresa en un grupo internacional. Después de los primeros contactos y de algunos estudios, el señor Garay formuló una oferta en la que, por $50.000, garantizaba asesoramiento, mediación y defensa jurídica, si era necesaria. El señor Constantini consideró que el precio era desproporcionado. Al cabo de unos días, le llegó otra oferta del bufete de abogados que recortaba la cifra hasta los $25.000, pero limitaba también las prestaciones: sólo se incluía asesoramiento y defensa; en ese precio no se contemplaban los servicios de mediación ante el grupo internacional. El señor Constantini, al ver que el precio se reducía a la mitad, aceptó la propuesta. Pocos días después se encontró con otro empresario que había contratado un servicio similar con otro bufete. Le comentó que a él le habían cobrado $20.000. Probablemente, el señor Constantini se precipitó al aceptar el segundo presupuesto. Fue víctima de un “anclaje”.

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REFERENCIA 19

Ejemplos de concesión 1. Precio o plazo El departamento de nóminas de una empresa debe adaptar sus programas informáticos para que se ajusten a una norma legal que afecta a las cotizaciones a la Seguridad Social de los contratados temporales. Las modificaciones que se deben hacer en los programas son muchas y además resultan delicadas. El jefe del departamento se pone en contacto con una empresa de servicios informáticos que está dispuesta a cambiar los programas, pero ha presentado un presupuesto bastante elevado. La negociación se centra en dos variables: el precio y el plazo de entrega. El director de compras de la empresa informática es consciente de la importancia que tiene el plazo para la empresa: los cambios deben aplicarse en la nómina del próximo mes. En cambio, para él el plazo no es excesivamente importante: tiene personas que puede dedicar al proyecto. Por eso, se compromete a terminar en quince días pero, a cambio, mantiene el precio. La concesión que acaba de hacer (el plazo) es muy valiosa para el cliente, aunque no para él. Se trata de una magnífica concesión.

2. Compra de la máquina de imprimir Santiago Fuste, como director de compras, está pensando en las posibles concesiones que puede hacer o las que puede forzar por parte del vendedor. Por ejemplo: 

Es posible que el vendedor no esté dispuesto a aceptar el plazo de garantía de tres años que le propone y que debe cubrir tanto el coste de la mano de obra como el de las piezas de recambio. Santiago le planteará que acepte ese periodo en cuanto a la mano de obra; a cambio, puede ceder en el pago de las piezas. De este modo, las dos partes habrán hecho una concesión.

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

Santiago planteará que el transporte y la instalación sean responsabilidad del suministrador. Si se resiste a aceptarlo, le ofrecerá el pago de un seguro de transporte que cubra los daños que puedan sufrir, tanto la máquina como las personas, en el transcurso de esas operaciones. Aquí también habrá una concesión por ambas partes.



Otro de los objetivos que puede negociar es la formación de sus operarios. Santiago pretende conseguir que corra a cargo del vendedor. El coste puede ser caro, según el número de personas a formar, porque los cursos se realizan en el extranjero. Para plantear este tema, puede jugar con diversas variables: número de personas (pretende que sean cinco personas, pero puede admitir que sean dos o tres), pago de los desplazamientos (puede asumirlo), gastos de alojamiento (intentará que los pague la otra parte), curso de formación (cree que debe asumirlo el proveedor).

En resumen: 

Hay que preparar varias alternativas para poderlas poner sobre la mesa.



Las alternativas han de ser realistas.



No se pueden preparar alternativas en las que haya objetivos inaceptables para nosotros o para la otra parte negociadora.

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REFERENCIA 20

Estrategias para hacer concesiones

Estrategia

Dura

Descripción

No hacer concesión alguna, esperar hasta el final.

Ventaja/Inconveniente

Se pueden obtener mayores concesiones de la otra parte, pero se corre el riesgo de hacer fracasar el proceso.

Incremental

Se pone en evidencia la voluntad Se cede de manera progresiva, negociadora, pero se corre el cada vez más. riesgo de que la otra parte exija cada vez más.

Decremental

Al principio se consigue impulsar Se cede de manera progresiva, la negociación, pero es posible cada vez menos que la otra parte quede decepcionada

Constante

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Se van haciendo concesiones de la misma cuantía

Invita a que la otra parte adopte la misma actitud.


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REFERENCIA 21

Reglas y procedimientos generales para la persuasión Entre las reglas y procedimientos generales se encuentran los siguientes: 

La explotación de los sentimientos. Los emisores utilizan para la explotación de los



La simplificación, se consigue técnicamente parcelando la problemática y sus



La exageración y desvirtuación de la información. La información relevante y



La repetición de temas e ideas en forma orquestada. Toda persuasión eficaz utiliza



La explotación del contagio psíquico. La publicidad se sirve de esta regla cuando

sentimientos procedimientos como: omisiones de un determinado tipo de información, enunciación de verdades a medias, etc. contenidos. significativa, no suele ofrecerse nunca en bruto, ni objetivada, sino cargada de contenido político, ideológico o comercial. en algún grado la repetición de juicios de valor, ideas del emisor sobre acontecimientos de actualidad, o sobre aspectos totalizadores. hace que alguien muy conocido por el público presente el producto en un anuncio.



El apoyo en las actitudes preexistentes. Todas las técnicas de persuasión se



El recurso a alguna autoridad técnica, profesional o moral. Esta autoridad



La individualización o personalización del adversario. Esta regla permite concentrar

fundamentan en la manipulación de los sentimientos y actitudes conscientes e inconscientes, así como en los conocimientos preexistentes en los grupos. competente puede ser alguna persona conocida o famosa especializada en los temas o campos de los que se habla. los ataques de la argumentación persuasiva sobre el representante más individualizado del adversario, a menudo portador por sí mismo del contenido político o ideológico relevante.

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REFERENCIA 22

La persuasión, ¿se puede aprender? Son muchas las situaciones cotidianas en las que la comunicación persuasiva se convierte en un elemento fundamental: en el trabajo, al dirigirnos a nuestros compañeros, con clientes, con los jefes, con colaboradores para aunar esfuerzos, para conseguir alguna información, para que los proveedores tengan los pedidos a tiempo... A veces gritamos, nos enfadamos, lloramos, pero por más que insistimos no conseguimos el resultado esperado. Posiblemente para cada situación haya una forma específica de actuar, pero siempre se pueden encontrar patrones comunes en todas ellas. La persuasión depende tanto de los argumentos racionales como de los emocionales, y son este tipo de argumentos los que conforman las dos formas posibles de actuar: 1.- La persuasión directa: se apoya en argumentos racionales, centrales y directamente

relacionados con el tema. Hay que tener en cuenta que el impacto persuasivo suscitado en los oyentes depende de los pensamientos generados por la información que se les ha dado. La persuasión directa requiere del sujeto que escucha mucho esfuerzo, motivación y capacidad para examinar seriamente los argumentos que se le presentan. En general, el número de argumentos es más importante cuando la implicación del sujeto en el tema es baja, sin embargo la calidad de los argumentos tiene mayor impacto cuando la implicación es alta. 2.- Persuasión indirecta: este tipo, como su propio nombre indica, se basa más en señales

indirectas que en el propio contenido. Sería el caso de conseguir que una persona tomara una decisión, basándose en aspectos emocionales que nosotros podamos haberle trasmitido (por ejemplo poniendo el énfasis en los beneficios que tiene el tomar determinada opción de compra). Si optamos por este tipo de argumentos obtendremos mejores resultados si nuestro interlocutor esta poco implicado emocionalmente en el tema: Será más fácil que se distraiga o se deje llevar por aspectos menos relevantes del mensaje que recibe. De todas formas si usamos preguntas retóricas podemos aumentar la profundidad de análisis de los argumentos y consiguientemente implicamos más al oyente, haciendo posible el uso de la persuasión directa. Está claro que todo esto debe acompañarse de un lenguaje entusiasta y expresivo para conseguir una mayor efectividad, así como de un buen contacto visual, que pueda ser percibido como agradable y que permita captar las señales de atención, interés o emoción del oyente.

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REFERENCIA 23

Test sobre asertividad La asertividad es una actitud y, como tal, puede modificarse, si se hace el esfuerzo necesario. Le proponemos un sencillo test para que compruebe en qué medida usted es una persona asertiva. Señale, marcando la columna SÍ o NO, si está de acuerdo con estas afirmaciones. Todas ellas se refieren a situaciones que pueden darse en una negociación. SITUACIÓN

SÍ

NO

Tengo miedo a contradecir, aunque sea educadamente, los puntos de vista de los demás. Cuando se intercambian puntos de vista, trato siempre de imponer los míos. Si hace falta decir las cosas claras, las digo sin “cortarme”: cada uno debe manifestarse tal como es. Muchas veces, durante la fase de propuesta, me callo porque no encuentro el momento adecuado para expresar lo que pienso. Creo que mis interlocutores son bastante ignorantes y los trato como a tales. Llevo siempre la voz cantante en la negociación: hablo más de lo que escucho Si mi interlocutor no está de acuerdo con una propuesta que acabo de formular, dejo de insistir y la olvido. Me opongo sistemática y expresamente a cualquier propuesta planteada por la otra parte. Uno de mis lemas favoritos es no llevar la contraria a nadie, aunque yo crea que esté equivocado. Si me proponen algo que no favorece mis intereses y lo hacen con seguridad, me callo, porque dudo de mis planteamientos. Si ha respondido a ocho o más afirmaciones con un “NO”, puede considerarse una persona asertiva. Continúe con esta actitud, porque le ayudará a alcanzar acuerdos provechosos. Si ha respondido con un “NO” a cinco o menos afirmaciones, es usted una persona poco asertiva. En función de las respuestas marcadas con un “SÍ”, comprobará si domina en usted la actitud agresiva o la pasiva. Si ha respondido con un “NO” a más de cinco afirmaciones pero a menos de ocho, debe ejercitarse para mejorar su asertividad. © EPISE,S.A. – 2006 922_RF_(F) 060914


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REFERENCIA 24

Conducta asertiva, agresiva y pasiva. Conducta asertiva o socialmente hábil Expresión directa de los propios sentimientos, deseos, derechos legítimos y opiniones sin amenazar o castigar a los demás y sin violar los derechos de esas personas. La aserción implica respeto hacia uno mismo al expresar necesidades propias y defender los propios derechos, y respeto hacia los derechos y necesidades de las otras personas. Las personas tienen que reconocer también cuáles son sus responsabilidades en esa situación y qué consecuencias resultan de la expresión de sus sentimientos. La conducta asertiva no tiene siempre como resultado la ausencia de conflicto entre las dos partes; pero su objetivo es la potenciación de las consecuencias favorables y la minimización de las desfavorables. Conducta pasiva

Trasgresión de los propios derechos al no ser capaz de expresar abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o al expresarlos de una manera auto derrotista, con disculpas, con falta de confianza, de tal modo que los demás puedan de tal modo no hacerle caso. La no aserción muestra una falta de respeto hacia las propias necesidades. Su objetivo es el apaciguar a los demás y el evitar conflictos a toda costa. Comportarse de este modo en una situación puede dar como resultado una serie de consecuencias no deseables tanto para la persona que está comportándose de manera no asertiva como para la persona con la que está interactuando. La probabilidad de que la persona no asertiva satisfaga sus necesidades o de que sean entendidas sus opiniones se encuentra sustancialmente reducida debido a la falta de comunicación o a la comunicación indirecta o incompleta. La persona que actúa así se puede sentir a menudo incomprendida, no tomada en cuenta y manipulada. Además, puede sentirse molesta respecto al resultado de la situación o volverse hostil o irritable hacia las otras personas. Después de varias situaciones en las que un individuo ha sido no asertivo, es probable que termine por estallar. Hay un límite respecto a la cantidad de frustración que un individuo puede almacenar dentro de sí mismo. El que recibe la conducta no asertiva puede experimentar también una variedad de consecuencias desfavorables. Tener que inferir constantemente lo que está realmente diciendo la otra persona o tener que leer los pensamientos de la otra persona es una tarea difícil y abrumadora que puede dar lugar a sentimientos de frustración, molestia o incluso ira hacia la persona que se está comportando de forma no asertiva.

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Conducta agresiva

Defensa de los derechos personales y expresión de los pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera inapropiada e impositiva y que transgrede los derechos de las otras personas. La conducta agresiva en una situación puede expresarse de manera directa o indirecta. La agresión verbal directa incluye ofensas verbales, insultos, amenazas y comentarios hostiles o humillantes. El componente no verbal puede incluir gestos hostiles o amenazantes, como esgrimir el puño o las miradas intensas e incluso los ataques físicos. La agresión verbal indirecta incluye comentarios sarcásticos y rencorosos y murmuraciones maliciosas. Las conductas no verbales agresivas incluyen gestos físicos realizados mientras la atención de la otra persona se dirige hacia otro lugar o actos físicos dirigidos hacia otras personas u objetos. Las víctimas de las personas agresivas acaban, más tarde o más temprano, por sentir resentimiento y por evitarlas. El objetivo habitual de la agresión es la dominación de las otras personas. La victoria se asegura por medio de la humillación y la degradación. Se trata en último término de que los demás se hagan más débiles y menos capaces de expresar y defender sus derechos y necesidades. La conducta agresiva es reflejo a menudo de una conducta ambiciosa, que intenta conseguir los objetivos a cualquier precio, incluso si eso supone transgredir las normas éticas y vulnerar los derechos de los demás. La conducta agresiva puede traer como resultado a corto plazo consecuencias favorables, como una expresión emocional satisfactoria, un sentimiento de poder y la consecución de los objetivos deseados. No obstante, pueden surgir sentimientos de culpa, una enérgica contraagresión directa en forma de un ataque verbal o físico por parte de los demás o una contraagresión indirecta bajo la forma de una réplica sarcástica o de una mirada desafiante. Las consecuencias a largo plazo de este tipo de conductas son siempre negativas. Ejemplos

Situación 1:

Su amigo acaba de llegar a cenar, justo una hora tarde. No le ha llamado para avisarle que se retrasaría. Usted se siente irritado por la tardanza. Le dice: a. Entra, la cena está en la mesa. CONDUCTA PASIVA . b. He estado esperando durante una hora. Me hubiera gustado que me hubieras avisado que llegabas tarde. CONDUCTA ASERTIVA .

c. Me has puesto muy nervioso llegando tarde. Es la última vez que te invito. CONDUCTA AGRESIVA.

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Situación 2:

Un compañero de trabajo le da constantemente sus tareas para que usted las haga. Usted decide terminar con esta situación. Su compañero acaba de pedirle que haga algo de su trabajo. Usted le contesta: a. Estoy bastante ocupado. Pero si no consigues hacerlo, te puedo ayudar. CONDUCTA PASIVA. b. Olvídalo. Casi no queda tiempo para hacerlo. Me t ratas como a un esclavo. Eres un desconsiderado. CONDUCTA AGRESIVA .

c. No, Pepe/Ana. No voy a hacer nada más de tu trabajo. Estoy cansado de hacer, además de mi trabajo, el tuyo. CONDUCTA ASERTIVA. Situación 3:

Una familia desconocida se acaba de mudar al piso de al lado. Quiere conocerles. a. Sonríe al tiempo que sus vecinos se acercan, pero no dice nada. CONDUCTA PASIVA . b. Usted se acerca a la puerta de ellos y dice: ¡Hola! Soy Antonio / Luisa. Vivo en el piso de al lado. Bienvenidos a la casa. Me alegro de conocerles. CONDUCTA ASERTIVA .

c. Usted mira a los vecinos por la ventana. CONDUCTA AGRESIVA.

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REFERENCIA 25

Estrategias y errores relacionados con la asertividad 1. Algunas estrategias para hacer mas eficaces las respuestas asertivas 

Tener un buen concepto de sí mismo. Mucha gente no es asertiva porque carece de



Planificar los mensajes. Conseguir que todos los hechos y puntos estén aclarados con



Ser educado. Enfadarse provoca confusión en uno mismo y hace que los demás vean al

autoestima. Es importante recordarse a sí mismo que se es tan importante como los demás y tomar en serio las propias necesidades. antelación, confeccionando notas de referencia si la situación lo permite. Esto ahorra tiempo, produce confianza y puede disminuir la intimidación por parte de los demás. individuo débil, histérico y con una baja credibilidad. Hay que recordar que se deben tomar en consideración los puntos de vista de los demás y comunicarles que se entiende su punto de vista. Negar o ser testarudo no suele funcionar a largo plazo. Es mejor guardar la calma y educada, pero firmemente, exponer la opinión propia.



Guardar las disculpas para cuando sean necesarias. No se debe pedir excusas, a



No arrinconar a los demás. Arrinconar de forma habitual a una misma persona le



Nunca recurrir a las amenazas . Si se responde a cualquier injusticia con fuertes



Aceptar la derrota cuando sea necesario. La aserción comporta comprensión cuando

menos que sea necesario hacerlo. Si se reservan las disculpas para cuando sean apropiadas, no se disminuirá ni su valor ni el propio, y los demás tomarán al individuo en serio para otros asuntos. provocará cólera y resentimiento, lo cual siempre dificulta las relaciones. Si uno se quiere asegurar la cooperación de los demás, siempre se les debe proporcionar, cuando sea posible, una salida (con suerte, la salida que uno desea) y se deben esbozar las consecuencias constructivas de tal alternativa para los demás y para uno mismo. amenazas, la credibilidad y la cooperación que se pretenden desaparecerán. Una afirmación tranquila de los pasos que se está dispuesto a seguir es mucho más eficaz. También si se afirma que se seguirán una serie de pasos, hay que asegurarse de hacerlo, para que así las respuestas de uno sean tomadas en serio en el futuro. las acciones subsiguientes no son constructivas, aceptando la derrota con elegancia, en buenos términos con el otro. Los malos sentimientos saldrán más tarde. Si se le ve aceptar situaciones cortésmente tras una discusión, la gente le respetará más. A nadie le gusta ser un mal perdedor.

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2. Errores usuales que impiden la conducta asertiva 

No expresar emociones. Por falta de hábito o por temor a la expresión emocional.



Exceso de expresión inadecuada. Por ejemplo, una persona que siente depresión o



Falta de escucha empática. No responder en forma verbal y/o no verbal a la emoción



Rol de “hablante dominante”. Cuando un hablante ocupa más tiempo, preocupado por



Rol de “oyente indiferente”. Cuando el oyente no realiza escucha activa, no muestra



Rol de “interrogador”. Busca que el otro hable, pero no ejerce el rol de hablante, y así

Termina generando vínculos distantes y poco afectivos. ansiedad puede demandar afecto y exigir atención, y provoca que los demás huyan porque no respeta los tiempos y las necesidades del otro. del interlocutor hace que éste se sienta mal y sin apoyo, y puede predisponer a la comunicación negativa. sí mismo y con aparente poco interés en pedir información al otro. Si el oyente informa de algo, el hablante o no presta atención o regresa a sus comentarios. El oyente lo refuerza con atención y apoyo, y con pedidos de comentarios sobre lo que le informa. Hay un acuerdo tácito entre ambos de que lo que le pasó al hablante es importante, y lo que le pasó al oyente es trivial. interés en lo que el otro dice, no ofrece información, toma una postura alejada, no mira a los ojos, parece aburrido y desinteresado. Es como si el hablante comentara para sí mismo. A menudo el hablante se frustra y deja de intentar comunicarse. evita la expresión de sus emociones. Puede suceder por miedo y falta de autoconfianza, o puede ser un intento de control que resulta invasivo para el otro.

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REFERENCIA 26

Tácticas de negociación

Tácticas de cooperación 

Mostrar interés hacia la otra parte



Revelar información



Incorporar nuevas opciones



Plantear diversas alternativas



Formular propuestas razonables

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Tácticas de influencia

Tácticas de presión



Falsear la realidad



Ser inflexible en algún tema



Utilizar anclajes





Jugar con la secuencia de concesiones

Aprovecharse de los puntos débiles de la otra parte



Aislar los elementos que se negocian



Alegar facultades limitadas



Dejar a la otra parte en minoría



Jugar “al bueno y el malo”


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REFERENCIA 27

Negociación: frases para la reflexión •

•

•

•

•

•

Debes empezar a negociar antes de que la otra parte sepa que la cosa va con ella. Consigue que la otra parte te reciba con una mente libre de prejuicios: debe respetarte antes de conocerte. No creas que todo ha concluido una vez firmado el acuerdo. La lucha tal vez acabe de empezar. Cuando apliques algún tipo de fuerza, hazlo con sumo cuidado, para que a la otra parte le resulte casi imposible darse cuenta de lo que estás haciendo. No se te ocurra jamás alardear del éxito obtenido. Que sea la otra parte la que parezca haber ganado. Las personas se sienten más satisfechas con aquellas cosas que les han costado mucho esfuerzo. Démosle a la otra parte esta satisfacción.

•

Haz que, al final, la otra parte quede un poco mejor de lo que esperaba.

•

Si la otra parte está en un hondo agujero, échale una escalera.

•

Es más útil el papel de juez que el de abogado.

•

No te creas todo lo que oigas por casualidad.

•

Habla con muchas personas de la otra parte, pero que ellos no hablen más que contigo.

•

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Cuidado con los directivos intermedios. Suelen estar facultados para decir “NO”, pero no para decir “SÍ”. Trata con la persona que pueda decir “SÍ”. Averigua si la otra parte tiene cierto margen de libertad para decidir y, en caso afirmativo, ocupa dicho margen. Los resultados nunca son satisfactorios cuando se comparan con el plan, pero siempre resultarán más positivos que cuando no se tiene plan alguno.

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Casi siempre se cierran tratos deficientes cuando se está apurado de tiempo.

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Negociador: tú también emites señales.

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No creas todo lo que dicen los compradores sobre la calidad y los precios de la competencia. Hablan así porque son compradores.

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¿Qué sabe esta persona que me interesaría conocer a mí?

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Piensa que la secretaria tal vez forme parte del equipo negociador.

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Al marcharte demuestras lo fuerte que eres. Pero no te sirve de nada si vas a tener que volver arrastrándote.

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Un buen negocio es el que es bueno para ambas partes.

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Una vez que le has hecho una oferta, le has hecho una oferta.

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¡Cuidado con aquel que te haga guardarle un secreto!

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Si vas a decepcionarles, hazlo poco a poco.

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Si te alaban, no es porque seas una persona estupenda, sino porque quieren algo de ti.

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Si quieres que tu competidor se lleve la operación, sólo tienes que hablar todo el tiempo.

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Diles lo que vas a decirles, díselo, y luego diles lo que acabas de decirles.

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Si una imagen vale por mil palabras, una demostración vale por un millón.

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Siembra la idea y déjales que lo piensen.

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No juegues con los sentimientos de los demás; es un material muy explosivo.

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A la larga, pueden negociarse hasta los asuntos no negociables.

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Hay un solo precio bueno: el que esté dispuesto a pagar el cliente.

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El precio más bajo lleva en sí la semilla de su propia destrucción.

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Si los expertos acceden a tus exigencias de manera inmediata, debes preguntarte por qué. No es lo normal. ¿Por qué regalar una cosa si puedes obtener algo a cambio de ella? Busca siempre una buena razón para cambiar de actitud. Que no vean que estás retrocediendo. Nunca hagas ostentación de poder. Con ello asustas a la otra parte, y no es así como se consiguen buenos tratos. Nunca amenaces de manera explícita, a menos que hables en serio. Y recuerda que tal vez tengas que cumplir tus amenazas. No dejes que te sorprendan quebrantando las reglas.

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REFERENCIA 28

Errores que debe evitar el negociador Enumeramos algunos errores en los que suelen caer algunos negociadores, para que su conocimiento ponga sobre aviso al lector.

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Buscar y destacar los puntos débiles que pueda presentar el interlocutor

Negociar resaltando las desventajas y puntos débiles de la postura adoptada por la otra parte suele presentar más inconvenientes que ventajas. A corto plazo es posible ganar pero, a la larga, se acabará perdiendo: la otra parte quedará resentida y las futuras negociaciones, si llegan a producirse, resultarán más conflictivas. -

Buscar la seguridad máxima

Suele darse cuando el negociador teme el riesgo y/o la incertidumbre y busca reducirlos al máximo. En tal caso es muy fácil volverse excesivamente minucioso y detallista, preocupándose más de lo micro que de lo macro. La consecuencia suele ser ésta: los árboles nos impiden ver el bosque. -

Pensar que el tener una buena relación con la otra parte es suficiente para obtener buenos resultados

Una negociación eficiente depende de una buena relación entre los negociadores, pero esto solo no es suficiente. Si un negociador acentúa en exceso este aspecto, tenderá a preparar poco la negociación, evitará el conflicto en lugar de saber afrontarlo y dejará de ser coherente, es decir, dejará de manifestar lo que piensa, siente y desea. -

Improvisar

Improvisar constituye, sin duda, un arte; pero confiar excesivamente en la improvisación puede y suele ser peligroso. Es fundamental prever las reacciones de la otra parte, sus posibles objeciones, responder a sus dudas aportando información recabada con anterioridad y disponer de cursos de acción alternativos previamente definidos. En definitiva, es importante que la negociación se plantee antes y no durante el proceso. -

Preocuparse únicamente por el lado propio

Contemplar sólo nuestras necesidades y expectativas tiende a radicalizar la negociación, convirtiéndola en un proceso conflictivo. Ello todavía puede agravarse más si se opta por una estrategia “dura”. Partir del principio de que, en una negociación, ambas partes tienen que ganar lo mismo, aunque sea en “monedas” diferentes, suele dar buenos réditos.

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No respetar la lógica o los puntos de vista de los demás

Personas diferentes suelen tener “lógicas” también diferentes. Algunas se guían por hechos/números/datos y otras se basan en sentimientos/intuiciones/ideas. Evitemos manifestar que la otra parte está errada sólo porque piensa de diferente manera o sigue una lógica distinta. En vez de eso, procuremos ofrecer mayor información y más datos para que esté en disposición de extraer conclusiones alternativas. -

Dejar un margen muy estrecho para establecer el acuerdo

En una negociación se presupone que ambas partes ceden en algo. Si una de las partes establece un margen de concesiones posibles con una diferencia muy reducida entre sus objetivos mínimos y máximos, ello dará lugar a una situación difícilmente fructífera: o bien será percibida como intransigente e inflexible, impidiendo que se llegue a un acuerdo, u obligará a que la otra parte efectúe concesiones que van más allá de sus objetivos mínimos. -

Ser impaciente

Quien tiene una buena propuesta suele pensar que lo que expone es lógico y ha de ser fácilmente aceptado. Sin embargo, para la otra parte negociar y aceptar una nueva propuesta representa un cambio… ¡y todo cambio exige tiempo para ser asimilado, aceptado y asimilado! Disponer de tiempo y saberlo manejar sin ser víctima de la impaciencia constituye uno de los mayores activos del negociador. -

No escuchar a la otra parte

Algunos negociadores están más pendientes de hablar que de escuchar, de presentar y discutir sus propias ideas que de oír y comprender las de la otra parte. El resultado es un proceso en el que cada uno mira por su propio interés, ignorando al otro. Así resulta imposible alcanzar un acuerdo. -

Utilizar trucos o juego sucio

Utilizar todas las estratagemas posible resulta acertado únicamente en aquellos casos en los que no tenemos que volver a negociar con la misma persona. Aún así, tengamos presente que la reputación que adquiramos puede propagarse más llá de esa persona. -

Utilizar un lenguaje excesivamente técnico, para que la otra parte no lo entienda

El uso excesivo de una terminología técnica o de un lenguaje críptico para la otra parte provoca, en la mayoría de casos, el distanciamiento entre los negociadores y dificulta el acuerdo.

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REFERENCIA 29

Características que facilitan o dificultan la negociación FACILITAN

DIFICULTAN

Adoptar una postura de escucha

No querer oír

Prestar atención

Mostrar desinterés

Buscar los puntos comunes

Mostrar insensibilidad frente a las necesidades, motivaciones y expectativas de la otra parte

Decir lo que se piensa

Ocultar información

Desear aprender

Pensar que se sabe todo

Estar abierto a nuevas ideas

Ser obstinado

Hablar con franqueza y mostrarse asertivo

Demostrar reticencia y hablar con segundas intenciones

Admitir los errores

Ser intransigente

Hacer preguntas

Mostrarse impaciente y poco receptivo

Demostrar confianza

Expresar un recelo permanente

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