ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – OSM
Professor: Marcos Fábio Gomes Ferreira Ano Letivo 2004
Unidade I
II
II I
IV
V
VI
V II
TÍTULO
PÁGINA
O Sistema Empresa 1- A organização informal........................................................... 2- A organização formal.............................................................. 3- Os níveis de uma organização................................................ 4- A nova e a antiga organização............................................... 5- Filosofias de gestão................................................................ O Profissional de OSM nas Organizações 1- As funçÕes e a estrutura de OSM.......................................... 2- As características do profissional de OSM.............................. 3- As habilidades necessárias ao profissional de OSM............... 4- As habilidades x a hierarquia.................................................. 5- Desenvolvendo as habilidades............................................... 6- Conclusões sobre as habilidades........................................... 7- Necessidade para uma boa atuação do profissional de OSM 8- Problemas mais comuns no desempenho da função............. 9- Texto: O Analista de OSM...................................................... A Comunicação 1- Sistemas de comunicação...................................................... 2- Os desafios da comunicação interpessoal nas organizações 3- Planejando uma apresentação............................................... 4- Tipos de apresentação........................................................... O Processo Decisório Nas Organizações 1- Liderança................................................................................ 2- Teorias sobre liderança........................................................... 3- Liderança transformadora....................................................... 4- Centralização.......................................................................... 5- Descentralização..................................................................... 6- Delegação............................................................................... 7- O processo decisório.............................................................. Departamentalização 1- Conceito.................................................................................. 2- Fatores a considerar no processo de departamentalização.... 3- Tipos de departamentalização................................................ As Representações Gráficas da Estrutura 1- Estrutura................................................................................. 2- Modelo de análise de estrutura de DRUCKER....................... 3- Organograma.......................................................................... 4- Funcionograma....................................................................... 5- Estruturas tradicionais............................................................. 6- Processo prático para projetar estruturas organizacionais.....
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Bibliografia
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I – O Sistema Empresa: conhecendo a organização, seu ambiente e seu negócio 1- A Organização informal
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A organização informal é aquela que desponta natural e espontaneamente entre pessoas que ocupam posições e através dos relacionamentos estabelecidos entre as mesmas. Ela transcende e ultrapassa a organização formal. Nela, os grupos surgem e persistem por satisfazerem desejos / interesses de seus membros. São influenciados pelos defeitos da estrutura formal, pela disputa do poder, e pelos interesses comuns. As relações entre as pessoas não aparecem no organograma. Uma estrutura predominantemente informal é, às vezes, necessária e desejada, mas não normalmente válida.
Vantagens Maio Ma iorr rapid rapidez ez no proce process ssoo de trei treinam nament entoo e desenvolvimento Reduz duz as distorções ões da es estrut rutura formal Complementa a estrutura formal Tende a motiv motivar ar e integrar integrar membros membros da em empresa presa
Desvantagens Dificuldade de controle Descon onhheci ecime mennto da dass chef efiias / cúpula ulas Possibilita o atrito entre pessoas Possibilidade Possibilidade de resistência resistência ààss mudanças mudanças
2- A Organização Formal A organização formal é baseada na divisão do trabalho racional, racional, com critérios estabelecidos estabelecidos por quem detém o poder de tomada de decisão. É a organização planejada e formalizada oficialmente. Esta pode ser vista do prisma da diferenciação, das relações e da integração.
2.1- Diferenciação
Divi Divisã sãoo do traba trabalho lho organ organiz izada ada de ma manei neira ra ade adequa quada da pa para ra se atingir os objetivos da empresa; Vertical: baseada na hierarquia e autoridade (níveis); Horizontal: baseada nos departamentos e divisões; Tarefas especializadas: criação de órgãos de staff (assessoria)
2.2- Relações
Quanto maior a complexidade do ambiente, maior será o grau de diferenciação organizacional; Quanto maior o grau de diferenciação diferenciação organizacional, organizacional, maior será o grau de formalização da estrutura e maior a identificação dos departamentos/divisões com seu próprio produto; Quanto Qua nto ma maio iorr a forma formaliliza zação ção da estr estrutu utura, ra, ma maio iorr o nú númer meroo de níveis hierárquicos; Quanto maior o grau de diferenciação, maior será a necessidade de integração organizacional.
2.3- Integração A estrutura é a soma total da maneira como ocorrem a divisão do trabalho e a coordenação entre elas. Assim, a integração é necessária para o cumprimento dos objetivos da empresa, sendo influenciada diretamente pelo ambiente. Assim, são formas de integração integração na organização formal.
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a) Hierarquia administrativa: Integração entre duas ou mais unidades operacionais ou subunidades, dentro e através de uma cadeia de comando. Ocasiona por isso sobrecarga ao executivo-chefe. Hierarquizar ajuda a resolver por um lado, mas, custa caro e gera distorções e conflitos. b) Autoridade Formal Com base em normas e procedimentos, a tendência é a centralização de poder. Para melhor integração, a autoridade deve ser distribuída entre pessoas e grupos que possuam informações para a tomada de decisão. c) Objetivos e planos Podem integrar integrar as unidades operacionais operacionais em torno de si, quando quando bem elaborados. d) Departamentalização Opção de estruturação por área de conhecimento, por área geográfica ou por unidade de negócio. e) Assessoria Aumenta a capacidade de processamento e análise de informações e fomenta a tomada de decisões, aliviando a sobrecarga da cúpula. Custa mais e pode gerar conflitos. f) Comissões de grupos de trabalho Reuniões de unidades operacionais operacionais ou subunidades para resolver problemas. problemas. Vão além das regras e rotinas e podem gerar frustrações; g) Regras e procedimentos Constituídas por decisões já tomas pela empresa, devendo ser seguida toda vez que se defrontar com determinadas determinadas situações. São boas para processos processos estáveis, mas podem levar a rigidez. h) Papéis integradores Nãoo tê Nã têm m aut autori oridad dadee dire direta, ta, ma mass evit evitaa a bitol bitolaçã açãoo das dec decis isões ões do doss espec especia ialilist stas as que coordenam. i) Arranjo físico A proximidade física torna a comunicação mais fácil. j) Sistemas de Avaliação Incentiva a integração de acordo com o alcance das metas, porém, corre-se o risco das pessoas passarem a trabalhar somente em função delas. k) Seleção e Desenvolvimento de Equipes Proporcionam Proporcionam programas formais de treinamento treinamento com vistas a melhoria melhoria de relações relações grupais. grupais. Incentiva troca de chefias de áreas afins, possibilitando ver as coisas de ambos os lados e proporciona um melhor entrosamento. Contribui para a melhoria organizacional
2.4- Características das organizações formal e informal FORMAL Duração
INFORMAL
Confina Con finada da ao horár horário io de traba trabalho lho Estende Estende-se -se por por período períodoss de lazer lazer
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Localização
Local físico restrito
Irrestrita
Assuntos
Interesses da empresa
Consistência
Maior estabilidade
Interesses pessoais profissionais Menor estabilidade
e
3- Os Níveis de uma Organização a) Estratégico : também conhecido como cúpula ou também como nível máximo, é o nível
ocupado pelos cargos executivos da empresa.
Sua função é perceber necessidades do mercado, criar oportunidades e formular planos e metas para serem viabilizadas pelo nível estratégico. Possui sua contagem de tempo normalmente em anos, dado a visão de longo prazo. b) Tático: também conhecido como nível intermediário ou médio, é nivel ocupado pelos
cargos de gerência nas empresas.
Sua função é criar meios de viabilizar as diretrizes, metas e planos traçados pelo nível estratégico, para serem cumpridos pelo nível operacional. Possui sua contagem de tempo em meses, dado à visão de médio prazo. c) Operacional : também conhecido como nível inferior, é o nível responsável pelas
operações da empresa em sua atividade fim, quer seja de produção, vendas ou serviço.
É ocupado normaldente pelos técnicos, encarregados e demais cargos ligados diretamente ao ramo de atividade da empresa. Possui a contagem do tempo normalmente em horas, dias e semanas, dado à necessidade do cumprimento de tarefas menores que irão compor cada um dos objetivos de médio prazo, que por sua vez, alimentarão os de longo prazo.
d) Curiosidade: Nomenclaturas gerais e usuais nas diversas organizações
Divisão:
Liderada normalmente por um Superintendente;
Departamento:
Liderado normalmente por um Gerente;
Seção:
Liderado normalmente por um Chefe;
Setor:
Liderado normalmente por um Supervisor;
4- A nova Organização e a Antiga Organização As organizações não podem ser estáticas, já que elas são compostas de seres humanos e voltadas para um mercado consumidor em constante mutação. Confrontam-se, assim, duas realidades: uma interna e outra externa requerendo assim uma situação de contínua mutação.
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A evolução natural da espécie humana fez compreender que os grupos sociais precisam ser transformados em grupos de pesquisas, pois como pesquisadores profissionais, ou como pessoas, estamos condicionados a acordos que facilitam e contribuem para a realização dos desejos mútuos. O trabalho em grupo, portanto, é um fator multiplicador de idéias e para obtermos resultados precisamos de ação de forças simultâneas, ou seja, a sinergia e devemos ter com clareza: 1. 2. 3. 4.
O objetivo; A associação (reunir grupos de interesse); A auto-imagem (motivação pessoal); A circunstância e o clima psicológico (clima, ambiente para tal).
As Organizações precisam desenvolver uma capacidade permanente de adaptação às necessidades de um mercado mais exigente e às transformações econômicas, sociais e tecnológicas que estão dando nova forma às organizações. Consideremos inicialmente as principais mudanças que transformaram a economia do final do século XX e terão continuidade neste século: a globalização; as revoluções tecnológicas, especialmente nas áreas de computação, comunicações e informação; crescimento de alguns setores de trabalho e declínio de outros; diversidade cultural; mudanças nas expectativas da sociedade; aumento do espírito empreendedor e clientes mais inconstantes e exigentes. Para se ter uma idéia da rapidez dessas mudanças, basta lembrar que há apenas 30 anos quase ninguém possuía um fax ou um telefone celular; os termos e-mail e modem não faziam parte do vocabulário das pessoas. A economia tem passado por mudanças. O mesmo tem acontecido com as organizações, que estão se tornando mais flexíveis e suscetíveis a seus ambientes. A seguir, um comparativo da organização tradicional e a tendência da nova organização brasileira.
ANTIGA ORGANIZAÇÃO
NOVA ORGANIZAÇÃO
Fronteiras nacionais limitam a competição Empregos estáveis
As fronteiras nacionais são quase insignificantes na definição dos limites de uma organização Cargos temporários
Mão-de-obra relativamente homogênea
Mão-de-obra diversificada
A qualidade é uma reflexão tardia
O aprimoramento constante e a satisfação do cliente são essenciais As grandes corporações estão reduzindo drasticamente o número de funcionários Concentre-se em competências centrais
As grandes corporações fornecem segurança no emprego Disperse os riscos pela participação em múltiplos negócios
ANTIGA ORGANIZAÇÃO
NOVA ORGANIZAÇÃO
A hierarquia proporciona eficiência e controle Jornadas de trabalho definidas, como de 9 às 18 h. O trabalho é definido pelos cargos
Desmantele a hierarquia para aumentar a flexibilidade Os expedientes não possuem nenhum limite de tempo O trabalho é definido em termos das tarefas a serem realizadas O pagamento é flexível e de ampla faixa
O pagamento é estável e relacionado ao tempo de serviço e nível do cargo Os gerentes tomam decisões sozinhos
Os funcionários participam das decisões
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Concepção Antiga
Concepção Moderna
X
Foco no produto
Foco na cadeia de valor
Opera no mercado físico
Opera TAMBÉM virtualmente
Faz tudo na própria empresa
Compra mais de fora (terceiriza)
Vai adiante sozinha
Colabora em rede com outras
Cadastro de Clientes
Rede de Contatos
Marketing de massa
Marketing direcionado
Opera em deptos. por função
Processos multidisciplinares
Produtos padronizados
Produtos personalizados.
5- Filosofias de Gestão a) Negócio: é a forma da organização entender seu sentido de ser, deixando o foco do produto, para trabalhar a cadeia de valor, que é o que o cliente valoriza para a satisfação de uma necessidade. Torna-se impossível falarmos de empresas sem entendermos o conceito de negócio. Muitos confundem o negócio da empresa com o seu ramo de atividade e, justamente por não entenderem essa diferença, muitos se estagnam no tempo sem entender porque estão quebrando, já que o seu RAMO DE ATIVIDADE é o mesmo e ele trabalha da mesma maneira que vinha trabalhando no passado.
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Justamente neste ponto, no negócio, é que encontraremos a resposta. Vamos ver o exemplo de um Laticínios que além de beneficiar o seu leite, ainda preste serviços a outros laticínios menores na que tange à embalagem e comercialização do leite. Se este laticínio entender que o seu negócio é Leite Longa Vida e Prestação de Serviços de Embalagem e Comercialização, o horizonte deste laticínio está curto e visível a olho nu. Isto porque ele irá continuar a perseguir por décadas (talvez até quebrar) aquilo que ele entende como sendo o seu negócio, além de não diversificar sua linha de produtos e o seu campo de prestação de serviços, pois no seu entender, para atender o seu negócio basta vender leite e prestar serviços que a sua empresa irá bem, pois, sempre foi assim. Imaginemos uma faxineira dessa empresa: se perguntarmos a ela com o que ela contribui para a empresa, talvez ela responda que apenas limpa a empresa, melhorando a sua higiene, mas que quem mais contribui é quem trabalha diretamente na venda e embalagem do leite. Agora vamos imaginar este mesmo laticínio entendendo que o seu NEGÓCIO É NUTRIÇÃO E SOLUÇÕES EM EMBALAGEM E COMERCIALIZAÇÃO DE LEITE E DERIVADOS. Certamente os objetivos que os donos irão perseguir irão muito além do horizonte, pois a nutrição vai além do leite e abre portas para a diversificação de produtos, assim como a prestação de serviços irá além da simples embalagem, buscando novas soluções e novos serviços a serem prestados. E a faxineira, lembram dela? Se repetíssemos a pergunta, estando esse conceito bem disseminado, certamente, além de limpar ela poderia estar motivada a achar novas soluções no seu segmento para melhorar a higiene do local.
b) Intenção Estratégica: também conhecida como VISÃO, representa o que a empresa deseja ser, o desafio, a meta enfim, o sonho da empresa. É a estratégia maior e que irá nortear todas as ações da empresa. A VISÃO deve sempre ser estabelecida com uma data limite para dar maior enfoque ao desafio de se atingir o desejado. Ex1- Ser a empresa do ramo de vestuário infantil mais lembrada de Divinópolis até dezembro de 2006. Ex2- Reduzir a mortalidade das MPE´s em 5% até maio de 2006.
c) Missão: É a filosofia de operação da empresa. Une o que ela deseja ser com o como ela vai fazer. Ex. Reduzir a mortalidade das empresas de micro e pequeno porte, melhorando o processo de desenvolvimento local e a geração de renda, através da qualificação profissional, da capacitação técnico gerencial, da desburocratização dos processos de registro de empresas e da promoção de atividades que visem a melhoria de mercado das micro e pequenas empresas.
d) Ramo de Atividade: diz respeito a natureza da empresa. Ex: indústria, comércio, indústria e comércio, serviço, rural, artesanato, etc. e) Objetivo Social:
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É a finalidade para que a empresa nasceu e está normalmente estipulado em seu contrato social. Ex. Comércio de secos e molhados
II – O Profissional De OSM Nas Organizações
1- As funções e as Estruturas de OSM OSM é uma função derivada da administração que em conjunto com a estratégia social da organização dissemina os recursos tecnológicos de racionalização e estruturação de que a organização dispõe, e que, considerando as variáveis ambientais intervenientes, promove uma mentalidade positiva nos processos de mudanças organizacionais.
1.1- Principais funções: a) Participação na criação e desenvolvimento de objetivos globais e setoriais da organização (rumos); b) Diferenciação, ordenamento, agrupamento e integração entre diferentes áreas e atividades, delimitando relações entre órgãos e atribuições de cada um; c) Participação na criação e consolidação de uma cultura organizacional condizente com o crescimento da organização; d) Desenvolvimento e divulgação de atitudes funcionais desejáveis, coerentes com as políticas da empresa. 1.2- Atividades relacionadas: a) Planejamento e controle de processos; b) Treinamento de pessoal; c) Elaboração e organização de manuais e normas; d) Levantamento de dados; e) Distribuição de espaços; f) Controle de formulários; g) Conhecimento e divulgação de novas tecnologias 1.3- Resultados Esperados a) Maior facilidade para a intervenção e mudanças; b) Redução do nível de resistência; c) Maior eficácia nos processos; d) Melhoria do ambiente organizacional; 1.4- Problemas mais comuns a) Enfoque exagerado em métodos (meios); b) Ingerência; c) Autoridade emana da sabedoria e não da hierarquia d) Falta de uma visão do todo 1.5- Linha x Staff a) Staff : Cabem aos órgãos de staff prestarem serviços especializados e de consultoria técnica, influenciando aos órgãos de linha através de assessoria.
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Preferencialmente, devem estar ligados à cúpula da empresa, pois, dessa forma, cria um estreito relacionamento com as estratégias da empresa e suas políticas, além de estarem desvinculados de outros departamentos, assumindo assim uma posição neutra e gerando o comprometimento da cúpula;
Dessa forma, a atividade de OSM assume as seguintes características: Voltada para a eficácia; Orientada para resultados; Orientada para dar e criar alternativas; Voltada para maximizar recursos.
b) Linha:
Possuem caráter de execução e geralmente, estão subordinados a área de informática e de sistemas. Neste sentido, a área dá muita ênfase aos métodos, sem questionamentos, procurando adequá-los aso sistemas informatizados. Isto significa estar voltado para as tarefas e não para os resultados finais.
Nesta posição a atividade de OSM assume as seguintes características: Voltada para eficiência (fazer, tarefeira); Orientada para regras e normas; Orientada para cumprir o dever (rigidez); Voltada para salvaguardar recursos
2- As características do profissional de OSM Bons conhecimentos teóricos aliados à experiência profissional no campo da administração em geral; Confiabilidade, neutralidade e imparcialidade na forma de atuação; Boa dose de ética profissional e pessoal; Conhecimento da empresa e seu ramo de negócio; Enfoque abrangente, com horizonte amplo e postura pró-ativa. 2.1- “O Super Profissional” Visão de conjunto, sensibilidade, capacidade de percepção, determinação, persistência, flexibilidade, humildade, clareza de raciocínio, capacidade de comunicação e criatividade.
3- As habilidades necessárias
3.1- Geral Visualização da empresa como um todo; Levantamento de dados, análise e síntese; Relações humanas (saber ouvir, perder e impor-se, trabalhar em equipe, manter boas relações interpessoais); 3.2- Habilidade técnica: Compreensão e capacidade em um determinado tipo de função / tarefa, especialmente naquela que envolva métodos, processos e procedimentos. Envolve conhecimento especializado, aptidão analítica dentro da especialidade e facilidade no uso dos instrumentos e técnicas de cada matéria/disciplina. É a mais concreta das habilidades.
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3.3 - Habilidade humana: Capacidade de um membro da organização para trabalhar bem como integrante de um grupo e para realizar um esforço conjunto com os demais componentes da equipe que dirige e/ou da qual participa. Demonstrada através da maneira como o indivíduo se percebe e reconhece a percepção de seus superiores, pares e subordinados sobre seu comportamento na organização. Envolve a capacidade de aceitar a existência de opiniões e convicções diferentes, bem como a facilidade de comunicar os seus próprios valores e percepções. Revela a intenção de criar um ambiente de boa vontade e segurança na organização.
3.4 - Habilidade conceitual: Capacidade de considerar a empresa como um todo, incluindo o reconhecimento de como as diversas atividades / funções dependem umas das outras, e, de que modo a mudança em qualquer uma das partes afetam as demais. Revela o conhecimento dos elementos importantes e dos relacionamentos existentes entre eles em cada situação.
4- As habilidades x A hierarquia 4.1- Nível Operacional: A habilidade TÉCNICA é responsável por muitos dos grandes progressos registrados pela moderna indústria. Sua importância é fundamental em níveis mais baixos da hierarquia. Os problemas e soluções nesse nível exigem uma habilidade técnica cada vez maior e que justifique a presença do indivíduo. 4.2- Nível Tático: A habilidade HUMANA é fundamental nesse nível, mas também é importante em quaisquer outros. Estudos mostram que a função gerencial/supervisão requer a capacidade de se relacionar e conseguir a colaboração das pessoas, proporcionando ainda um alto e confiável grau de comunicação entre elas. Quanto maior o grau e a freqüência de contato com pessoas, mais a habilidade humana é necessária. 4.3- Nível Estratégico: A habilidade CONCEITUAL é primordial no topo da hierarquia de uma organização. Se esta habilidade for fraca no executivo que dirige uma empresa, o êxito desta pode ser comprometido. A eficaz coordenação das diversas peças de uma organização depende dessa habilidade.
5- Desenvolvendo as habilidades 5.1- Técnica: Uma base teórica sólida, apoiada nos princípios, estruturas e processos da especialidade de cada um, juntamente com a prática e a experiência durante as quais o indivíduo é observado e orientado por um superior, parece ser a maneira mais eficaz. 5.2 Humana:
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Alguns dos enfoques atuais envolvem a “psicologia aplicada” na engenharia humana e em uma porção de outras manifestações que requerem técnicos especializados para orientar o homem de negócios em seus problemas de natureza humana. Na prática, porém, o executivo tem que desenvolver sua própria habilidade humana em vez de depender do conselho de outros. Em grupos maiores, a descrição de casos verídicos, juntamente com improvisações, pode ser muito eficiente, possibilitando a máxima aproximação à realidade dentro de uma sala de aula e oferecendo a chance de se proceder a um exame analítico.
5.3- Conceitual: Os melhores resultados sempre foram conseguidos através da “orientação” dos subordinados por seus próprios superiores. Uma das maneiras é conceder uma determinada responsabilidade e então acompanhar sua atuação com perguntas, em vez de dar as respostas, levando o subordinado a elaborar suas próprias respostas. Outra forma adequada é através da troca de cargos, ou deslocamento de indivíduos promissores por diversos postos e funções da empresa, em um mesmo nível de responsabilidade, dando à pessoa a chance de “sentir-se na pele dos outros”.
6- Conclusões sobre as habilidades 6.1- Técnica: Em empresas pequenas e médias a habilidade técnica é fundamental também no nível máximo da hierarquia, por não haver especialistas em todas as áreas e nem assessores experientes. 6.2- Humana: Divisão em habilidade de liderança em um grupo e habilidade de relacionamento entre grupos. 6.3-Conceitual: Não é fácil incutir esse modo de pensar em alguém depois que essa pessoa tenha ultrapassado a adolescência.
7- Necessidade para uma boa atuação do profissional de OSM
Demanda trabalho full-time; Disponibilidade de gerências e membros de outras áreas para atender o analista; Baixo custo de manutenção da área; Constante mensuração dos benefícios dos trabalhos e projetos realizados; Conhecimento da concorrência através de visitas estatísticas e estudos (benchmarking).
8- Problemas no desempenho da função Orientação para resultados gera grandes expectativas; Trabalhos e projetos nem sempre são de fácil mensuração; Racionalização de processos / informações pode conflitar com o bem estar do grupo envolvido. TEXTO: O ANALISTA DE O&M
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A maioria das empresas brasileiras até hoje apresentam um alto grau de personalismo em suas direções gerando uma forte centralização. O empresário brasileiro acostumou-se a resolver, geralmente baseado no senso comum, todos os problemas de sua Organização. Ainda hoje presenciamos reflexos desse comportamento. O processo histórico econômico do Brasil determinou o surgimento de várias empresas em uma velocidade que não permitiu o adequando preparo técnico de seus dirigentes. Mesmo as profissões mais tradicionais, em virtude dessa corrida, deixaram de ser convenientemente consideradas. Disso resultou uma classe dirigente também com pouca tradição sem a sensibilidade para percepção do conteúdo técnico dos campos da Administração. Em decorrência desse ativismo não foi possível ao empresário em termos estatísticos perceber com nítida clareza a imagem do profissional de Organização e Métodos.
A imagem do profissional de O&M. Não somente o empresário, mas também outros elementos da Empresa ainda não distinguem as atribuições básicas do técnico de O&M. Deturpam freqüentemente a sua real competência no mecanismo empresarial. Neste ponto, toma-se oportuno advertir que o comportamento do técnico de O&M poderá contribuir para a gradual modificação da mentalidade, aplicando sua técnica quer isoladamente, quer em equipe . O comportamento da equipe O&M. O comportamento do profissional de O&M, quer trabalhando individualmente ou integrando uma equipe de estudos, para conseguir os objetivos básicos de sua atividade deve considerar entre outras coisas, as seguintes recomendações : a) Integrar-se ao contexto sócio-cultural brasileiro, procurando evitar artificialismos importados, muitas vezes inaplicáveis as nossas realidades. O fato de o conhecimento teórico e prático proceder de estruturas mais desenvolvidas deve exigir do técnico, por isso mesmo, maiores cuidados quando quanto à aplicabilidade adequada de seus postulados;
b) Estar imbuído da premissa de que o exame de cada dado real deve obedecer ao contexto
com parâmetros teóricos isto é, evitar que as soluções sejam criadas apenas na base do “bom senso”Ex: um técnico para analisar os fluxos, tem que conhecer a confecção de fluxogramas;
c) Procurar individualizar cada problema que esteja estruturado, evitando que o conhecimento de soluções de problemas análogos impeça a realização de uma conveniente pesquisa que cada passo requer. d) Utilizar-se adequadamente da posição que desfrutar na estrutura, não se contaminando pelos fatores emocionais que porventura estejam agregados a um problema organizacional. A observação, pelo menos destas recomendações, evitará julgamentos e avaliações superficiais quanto a indiscutível necessidade da função organizacional. Portanto, o profissional deverá estar atento não só a execução do seu trabalho, mas também avaliação e julgamento dessa atividade.
Avaliação e Julgamento da atividade Um órgão de O&M será sempre avaliado e julgado em função dos resultados que apresentar. Vale esclarecer que o resultado em um trabalho de O&M não se atém exclusivamente a parâmetros matemáticos, embora alguns possuam ser dessa forma. Há trabalhos que, pela natureza apresentam resultados de difícil medida. Por exemplo: é difícil matematicamente avaliar o resultado de um trabalho organizacional que vise o bem estar do grupo ou a racionalização de um fluxo de informações“, etc. As vantagens de tais resultados não aparecem isoladamente, permanecem diluídas na organização.
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Bibliografia : Luís Osvaldo leal da Rocha , Organização e Métodos : Uma abordagem prática
III – A Comunicação 1- Sistemas de comunicações Comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, através de determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcelos). O sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz (Vasconcelos, 1972:10). No sistema de comunicações deve ser considerado:
o que deve ser comunicado? como deve ser comunicado? quando deve ser comunicado? de quem deve vir a informação?
para quem deve ir a informação? por que deve ser comunicado? quanto deve ser comunicado?
1.1- Esquemas de comunicação De maneira genérica existem dois tipos diferentes de formação de esquemas de comunicação numa empresa. São eles:
o formal: é conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de comando numa escala hierárquica; e
o informal: surge espontaneamente na empresa, em ação às necessidades de seus menbros.
1.2- Os fluxos de comunicação As comunicações na empresa podem ser realizadas através dos seguintes fluxos: horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico; diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes; e vertical, realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área. 1.3- Os custos da comunicação No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em consideração o aspecto custo para a empresa, pois a análise da transmissão das informações mostra que ela é muito mais custosa do que se poderia pensar, não tanto devido às despesas de apoio necessárias, mas principalmente em função do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta.
Segundo Parkinson (citado em Lodi,1972:51), são causas do aumento do custo da comunicação: Demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na supervisão de atividades correntes a curto prazo; Demasiado número de estágios na elaboração de decisões; Existência de grnades serviços funcionais ou de assessoria; Complexidade da estrutura;
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Unidades/Departamentos sem objetivos mensuráveis, função vaga e chefia sem agressividade; Unidades sem meios completos e autônomos para atingirem seus objetivos; Unidades trabalhando abaixo da dimensão necessária
O CASO HALLEY De: GERENTE DE GERAL Para: GERENTE DE DIVISÃO Na sexta-feira, às 17 horas aproximadamente, o cometa de Halley estará visível nesta área. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim, por favor, reúna os funcionários no pátio da fábrica, todos usando capacetes de segurança, e explicarei a eles o fenômeno, Se estiver chovendo não poderemos ver nada. Neste caso, reuna os funcionários no refeitório e mostrarei a eles sobre o cometa. De: GERENTE DE DIVISÃO Para: GERENTE DA FÁBRICA Por ordem do Gerente Geral, na sexta-feira, às 17 horas, o cometa de Halley vai aparecer sobre na fábrica. Se chover, por favor, reúna os funcionários, todos usando capacetes de segurança, e os encaminhe ao refeitório, onde o raro fenômeno terá lugar, o que acontece a cada 76 anos. De: GERENTE DE FÁBRICA Para: CHEFE DE PESSOAL Por ordem do Gerente Geral, às 17 horas de sexta-feira, o fenomenal cometa de Halley vai aparecer no refeitório, usando capacete de segurança. Se chover, o Gerente Geral dará outra ordem, o que ocorre uma vez a cada 76 anos. De: CHEFE DE PESSOAL Para: SUPERVISOR Na sexta-feira, às 17 horas, o Gerente Geral vai aparecer no refeitório com o cometa da Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se chover, o Gerente Geral levará o cometa para o pátio da fábrica, usando capacete de segurança. De: SUPERVISOR Para: FUNCIONÁRIOS NA SEXTA-FEIRA, ÀS 17 HORAS, QUANDO CHOVER, O FENOMENAL BILL HALLEY, USANDO CAPACETE DE SEGURANÇA E ACOMPANHADO PELO GERENTE GERAL, VAI PASSAR PELA FÁBRICA COM SEUS COMETAS.
2- Os desafios da comunicação interpessoal nas organizações 2.1- Ouvir Saber ouvir exatamente o que o outro está dizendo pressupõe, antes de tudo, a limpeza da mente de todos os ruídos e interferências do próprio pensamento durante a fala alheia. Normalmente o receptor: Ouve o que quer ouvir; Ouve o que já escutou antes e coloca o que o outro está falando naquilo que se acostumou a ouvir.
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Ouve o que imagina que o outro ia falar; Em uma discussão, ouve quase só o que está para dizer em seguida; Ouve o que já pensava a respeito daquilo que o outro está falando; Retira da fala do outro apenas as partes que tenham a ver com ele e o emocionem, agradem ou molestem; Ouve o que confirme ou rejeite o seu próprio pensamento (transformação da fala do outro em objeto de concordância ou discordância); A pessoa não ouve o que o outro está falando, ouve o que possa se adaptar ao impulso de amor, raiva ou ódio que já sentia pelo outro; Ouve da fala apenas aqueles pontos que possam fazer sentido para as idéias e pontos de vista que no momento o estejam influenciando ou tocando mais diretamente.
REFORMULAR ACEITAR VERDADES
RETIFICAR MEUS PONTOS DE VISTA NÃO OUVINDO,NÃO PRECISO
MUDAR PARADIGMA
ACEITAR REALIDADES DIFERENTES DAS MINHAS
2.2-Falar Para que você fale melhor, e para que todas as pessoas falem bem de você, é preciso observar alguns pontos básicos essenciais: • Fale com naturalidade; • Pronuncie bem as palavras (os sons pronunciados corretamente permitem melhor compreensão e valorizam a imagem de quem fala); • Fale com boa intensidade (altura adequada para cada ambiente, entusiasmo, interesse); • Fale com boa velocidade; • Fale com bom ritmo (alternância de altura e velocidade para construir um ritmo agradável de comunicação); • Utilize o vocabulário adequado (isenção de termos pobres, vulgares, palavrões, gírias, palavras de difícil entendimento); • Fale com correção gramatical; • Tenha postura correta; • Tenha início, meio e fim. INÍCIO: próprio para conquistar os ouvintes, desarmando suas resistências e conquistando seu interesse e atenção; MEIO: apresentação do tema a ser abordado; FIM: fazer uma breve recapitulação do que foi dito. Em poucas palavras encerre usando os mesmos recursos próprios para o início.
PESQUISAR
ENTENDER COM CLAREZA AS MENSAGENS RECEBIDAS REAFIRMAR E 16 REFORMULAR
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COMPARAR
OUVIR
AVALIAR
ANALISAR
Dificultadores mais comuns Inibição; Improviso; despreparo Timidez (reafirmar);
Visão limitada do assunto; Inexperiência; Insegurança; Arrogância (reformular).
2.3- Inteligência aguçada Funcionamento permanente; • Hábito de pensar, avaliar, julgar e analisar. • 3 – Planejando uma apresentação A COMUNICAÇÃO VERBAL FORMAL MAIS FREQUENTE PARA UM ADMINISTRADOR É A APRESENTAÇÃO, PORTANTO, DEVEMOS PRESTAR ATENÇÃO AO "FEEDBACK" DO RECEPTOR.
3.1- No planejamento da Apresentação deve-se considerar: 1. Público alvo; 2. Nível cultural das pessoas presentes; 3. Nível de importância da participação no sistema; 4. Nível de associação entre os presentes; 5. Nível de antagonismo entre os participantes. 6. Quais as principais relações intergrupais; 7. Existência de políticas, poderes, forças que sejam contraditórias ou adversárias; 8. Quantidade de pessoas envolvidas por área; 9. Interesse individual do participante sobre o sistema. 3.2- Considerações sobre a Apresentação: A Apresentação deve ser feita por pessoa simpática ao grupo participante; Ser dirigida a um grupo selecionado, homogêneo; Evitar que pessoas muito antagônicas entre si participem da mesma apresentação; Não se deve misturar níveis (para evitar a inibição e, ainda, porque o nível de detalhe numa apresentação operacional é diferente daquele usado numa tática ou estratégica). 4- Tipos de apresentação a) Reunião
Tem como característica principal um pequeno número de participantes. 17
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a.1- Considerações gerais: 1. Elaborar a pauta e enviá-la com antecedência, juntamente com cópia do documento alvo da reunião; 2. Iniciar pontualmente e não permitir interrupções externas; 3. Deve ser restrita a um único objetivo; 4. Observar tempo máximo de duas horas de reunião; 5. Resumir a solução dos pontos à medida que forem sendo resolvidos e proceder às anotações; 6. Ao final da reunião, todas as anotações deverão ser lidas em voz alta e constar de Ata de Reunião, para conhecimento dos participantes.
a.2- Cuidados essenciais: Ficar sentado durante todo o tempo de duração da reunião; Não interromper quem está com a palavra; Falar francamente a respeito dos temas abordados; Não monopolizar o tempo disponível; Saber ouvir/falar/reafirmar/reformular; Perguntar sempre que houver dúvidas; Não ficar apático, indiferente ou dormir. b) Palestra Tem como característica principal a possibilidade de contar com grande número de participantes. b.1- Cuidados essenciais: 1. Considerar o nível, conhecimento e a experiência da platéia; 2. Fazer uma breve introdução, com o histórico do estudo, a amplitude e, se necessário, o roteiro da exposição; 3. Fazer um resumo da explanação ao final; 4. Estabelecer um tempo para discussão e esclarecimento de dúvidas. c) Demonstração Tem como característica principal a demonstração prática de novos equipamentos ou sistemas que estão sendo implantados. c.1- Considerações gerais: 1. Conhecer o produto em profundidade; 2. Testar o equipamento ou programa com antecedência; 3. Verificar se o tamanho do ambiente comporta as pessoas de forma cômoda e agradável; 4. Verificar se o ambiente não apresenta riscos de acidentes ou insalubridade. d) Recursos audiovisuais Devem ser usados exaustivamente na comunicação, pois os seres humanos observam com os órgãos dos sentidos. Para a escolha do melhor equipamento: • Considerar o tamanho da platéia; • Conhecer o layout do local da apresentação e instalações disponíveis (tomadas de força, interruptores de luz, colocação das cadeiras, acústica e outros).
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Cuidados:
Não é aconselhável usar filmes em salas grandes e platéias numerosas, a menos
que se tenha um telão;
Só usar abreviaturas que todos conheçam;
Somas e resultados corretos;
O material a ser usado deve apresentar clareza, nitidez, exatidão e limpeza;
Instalar e testar os equipamentos antes da apresentação.
IV – O Processo Decisório nas Organizações 1- Liderança Líder segundo Dicionário Aurélio : 1. Indivíduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer tipo de ação. 2. Guia, chefe ou condutor que representa um grupo, uma corrente de opinião. Liderança segundo Dicionário Aurélio : 1. Função de líder. 2. Capacidade de liderar; espírito de chefia. 3. Forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos. Conceito Cabe inicialmente fazer uma distinção entre “Líder” e “Liderança”. Líder é a pessoa do grupo à qual foi atribuída, formal ou informalmente, uma posição de responsabilidade para dirigir e coordenar as atividades relacionadas à tarefa. A maneira pela qual essa pessoa na posição de líder influencia as demais (grupo) em determinada situação é chamada de “estilo de liderança”. A característica dinâmica da liderança está no comportamento interpessoal entre líder e liderados, entre aquele que influencia e aqueles que são influenciados. Esse aspecto dual enfatiza o cerne do problema como sendo a relação entre as pessoas. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana e essencial em todas as funções da Administração. A liderança pode ser visualizada em diversos ângulos, a saber:
1.1.
Liderança como um fenômeno e influência interpessoal : A liderança que ocorre nos grupos sociais na qual a influência de uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra.
1.2.
Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo : O grupo tende a escolher como líder a pessoa que pode lhe dar maior assistência e orientação para que alcance seus objetivos.
1.3.
Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados :
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O líder é percebido por um grupo como o possuidor ou controlador dos meios para a satisfação de suas necessidades. O líder é um estrategista que sabe indicar os rumos para as pessoas.
1.4.
Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação: A liderança depende de variáveis no líder, nos subordinados e na situação.
2- Teorias sobre liderança As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grupos: Teorias de Traços de Personalidade: Características marcantes de personalidade possuídas pelo líder. Teorias sobre Estilos de Liderança : Maneiras e estilos de se comportar adotadas pelo líder. Teorias Situacionais de Liderança: Adequação do comportamento do líder às circunstancias da situação. TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
Teoria de Traços de Personalidade
Características marcantes de personalidade possuídas pelo líder. Traços físicos Traços intelectuais Traços sociais Traços relacionados com a tarefa
Teorias sobre Estilos de Liderança
Teorias Situacionais de liderança
Maneiras e estilos de se comportar adotados pelo líder.
Adequação ao comprometimento do líder com as circunstâncias da
Autocrática Democrática Laissez – Faire (Liberal)
2.1- Teoria dos Traços de Personalidade O líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas e as influencia através de: Traços físicos: energia, aparência pessoal, estatura e peso. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e administrativa. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
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Segundo Peter Drucker: Líder é alguém que tem seguidores. O que leva um homem a ter seguidores? O carisma? A inteligência? A cultura? A influência verbal? A garra? Certamente não seguimos ninguém por sua inteligência, ou cultura, ou sua força ou qualquer desses atributos. Podemos admirá-los, sim, mas não segui-los. Os homens seguem e perseguem seus sonhos. Perseguem a visão derivada de seus sonhos, que traduz sua ânsia de realização pessoal. Os homens seguem aqueles que encarnam sua visão, que lutam por ela e podem levá-los a realizá-la. Os líderes respeitam seus seguidores e os incentivam e os energizam, e orgulham-se deles; repartem com eles o poder, pois sabem que seus seguidores são sua base, são os recursos de que necessitam para atingirem metas. Sabem que seguidores são profundamente comprometidos com a causa comum, representada pela visão que perseguem. Comprometidos com a causa, comprometem-se com o esforço para alcançá-la com o trabalho. 2.2- Teorias sobre Estilos de Liderança Esta teoria estuda a liderança baseando nos estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. Para ela, o importante é o que o líder faz, o seu estilo de comportamento para liderar e não aquilo que o líder é. Segundo essa teoria existem 3 tipos de liderança: Autocrática, Democrática, Liberal. AUTORITÁRIA Toda determinação política é feita pelo líder
de
Técnicas e etapas de atividades ditadas pelo líder; Um só ponto é tratado de cada vez; As etapas futuras permanecem sempre em grande parte, confusas.
DEMOCRÁTICA Toda questão de política de discussão e decisão é feita pelo grupo, encorajado e ajudado pelo líder. Perspectiva de atividade estabelecida pendente de um período inicial de discussão. As etapas gerais na direção do objetivo do grupo são esquematizadas; ocorrendo necessidade, o líder sugere duas ou três técnicas dentre aquelas que o grupo poderá escolher. Os membros são livres para trabalhar com um colega de sua escolha; a decisão das tarefas é confiada ao grupo. O líder é objetivo ou realista nos seus elogios e suas críticas e procura ser, espiritualmente, um membro regular do grupo, sem para isso cumprir uma parte demasiada do trabalho.
O líder, habitualmente, determina a cada membro o seu trabalho e seus colegas de equipe. O líder é pessoal nos seus elogios e nas suas críticas ao trabalho de cada membro, porém, permanece fora da participação ativa ao grupo, exceto na demonstração. Ele é amistoso ou bastante impessoal e às vezes hostil. Poder deriva da posição que Aceita o homem como um ser ocupa. inteligente, dinâmico e trabalhador.
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LAISSEZ-FAIRE Toda liberdade para decisão do grupo ou dos indivíduos, sem participação do líder. O líder fornece variados;
materiais
Se lhe pedem, ele fornecerá informações suplementares. Ele então toma parte da discussão Ausência completa participação do líder
de
Raros comentários sobre a atividade do grupo, a não ser quando solicitados; Nenhuma tentativa para participar ou para interferir com o curso dos acontecimentos
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Homem é preguiçoso e pouco merecedor de confiança. Em 1939 White e Lippitt realizaram um estudo com meninos de 10 anos, que eram orientados para executar tarefas. Estes meninos foram orientados por líderes que usavam os três tipos diferentes de liderança. Obtiveram-se os seguintes resultados: Liderança autocrática: os meninos mostraram forte tensão, frustração e agressividade. Sem espontaneidade, iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Os trabalhos só eram feitos com a presença do líder. Apresentaram maior quantidade de trabalho produzido.
Liderança liberal: houve pouca produção, mesmo com intensa atividade dos grupos. As tarefas se desenvolviam ao acaso e perdia-se muito tempo com discussões pessoais. Forte individualismo e pouco respeito ao líder. Não apresentaram boa qualidade nem quantidade.
Liderança democrática: houve formação de grupos de amizade, integração grupal e clima de satisfação. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, mesmo sem o líder. Apresentaram menor quantidade do que na Liderança autocrática, mas a qualidade foi bem superior.
Na prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a situação com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O principal problema é saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstâncias.
2.3- Teorias Situacionais da Liderança As teorias situacionais de liderança procuram explicar a liderança dentro de um contexto maior do que as outras teorias. As teorias situacionais partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para se alcançar a eficácia dos subordinados. O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas.
3- Liderança Transformadora, a Curva “S”e a Equipe de Alto Desempenho. 3.1- A curva “S” Tradicionalmente, a teoria da administração caracteriza o ciclo de vida dos planos e projetos, com a chamada “Curva S” . O modelo, aprofundado por George Ainsworth-Land, estabelece que um produto ou serviço é introduzido no mercado, sob a forma de uma inovação (fase 1); dependendo de sua capacidade de vencer resistências e atender uma demanda latente, alcança um período de maturação e da estabilidade (fase 2); para em seguir entrar em declínio (fase 3). Costuma-se apresentar graficamente a curva em formato de “S” utilizando-se dois eixos:
Na linha horizontal são representados: R = recursos; T = tempo; E = energia
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Na linha vertical são representados : L = lucro; D = desempenho; C = Complexidade do sistema
FASE 1
• •
FASE 2
• • • • • • • •
FASE 3
• •
Uma quantidade considerável de recursos, de tempo e de energia é investida e destinada a alavancar o processo Os empreendedores analisam o ambiente, desafiam os processos existentes, correm riscos e, introduzem inovações. O mercado adere às novidades Os lucros aumentam Busca-se redução dos tempos e movimentos e aumento da produtividade. Processo torna-se mais complexo Maior mobilização de pessoas para a produção Burocracia gerencial visando otimização dos processos e recursos. Sucesso desenvolve auto-estima e autoconfiança. Sucesso começa a criar base para fracasso. Nasce a necessidade de gerar uma nova curva. Para manter o lucro e o desempenho são despendidos cada vez mais tempo, recursos e energia.
L C D
RTE
ESTABILIDADE X MUDANÇA
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A velocidade das transformações vem se acentuando de forma tão dramática, que hoje podemos dizer que o normal não é a estabilidade, mas sim a mudança. Os períodos de estabilidade tornam-se mais rarefeitos, e as crises, mais freqüentes e agudas. A mentalidade exigida por esse novo paradigma é a do indivíduo com uma permanente disposição inovadora.
L CD
Fase 1
Fase 2
Fase 3 RTE
3.2- Liderança Transformadora As abordagens que investigam o papel da gestão empresarial, no campo do comportamento organizacional, apontam para uma integração do papel de administrador com o papel de líder. As pesquisas sugerem que alguns conjuntos principais de habilidades ou competências se destacam sobre os demais: Sintetizar grandes volumes de informações em esquemas simples; • Questionar os processos quotidianos e inovar; • Identificar o caminho a ser seguido; • Mobilizar pessoas em torno de idéias; • Desenvolver as pessoas e estruturar equipes; • Motivar pelo exemplo e reconhecer pessoas e equipes. • O papel ampliado da gestão deve tirar partido da energia individual, baseado numa liderança transformadora que começa pelo indivíduo, fortalece a capacidade administrativa e se dissemina pelas organizações com as quais o indivíduo interage. O resultado fundamental da liderança é promover a diferença, que é produzida por líderes e equipes que agem fazendo com que os resultados aconteçam. A força propulsora é a busca do propósito compartilhado, baseado no qual todos possam transformar idéias em ações, e ações em resultados, por isso, liderança transformadora.
LIDERANÇA TRANSFORMADORA : é aquela que se baseia na credibilidade para construir a confiança mútua; é aquela que identifica uma visão de futuro que possa inspirar a ação dos liderados, convertendo-os em líderes também; é aquela que transforma sonhos em ação, fazendo com que todos valorizem e se gratifiquem a cada instante da difícil jornada de mudanças.
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3.3- A necessidade de participar As organizações e seus processos foram abertos de forma contundente pela acelerada mudança na natureza do trabalho através da disseminação da informação e pelo uso intensivo da tecnologia. Em qualquer fronteira, qualquer indivíduo passa a ter acesso à informação e, por conseguinte, ao conhecimento. Eleva seu nível de percepção. Faz juízos de valor. Quer participar... Quando não tem oportunidade de participar toma consciência disso, o que gera níveis de desmotivação anteriormente pouco percebidos e considerados. Os indivíduos precisam estar associados a algum tipo de empreendimento, onde possam buscar, junto com a organização, pontos comuns entre dedicação e engajamento, desempenho e resultados, realização e recompensas, em suma, procuram motivos para ação. O pressuposto de que o indivíduo pode influir está baseado no desejo de cada um querer participar de forma ativa dos eventos determinantes de suas vidas.
Os indivíduos com uma percepção clara de que suas vidas lhes dizem respeito terão consciência da responsabilidade de participar e influir. Dessa maneira: da PARTICIPAÇÃO pode decorrer o ENGAJAMENTO, • do ENGAJAMENTO e da MOTIVAÇÃO podem multiplicar-se ENERGIAS • das ENERGIAS resultam CRIATIVIDADE e INOVAÇÃO. • E todos esses fatores realizam positivamente os ciclos de equipes e organizações eficazes.
3.4- Administrar e Liderar A organização precisa unir a gestão da qualidade em seus processos com a qualidade da gestão. A gestão qualitativamente melhor é aquela que une o melhor da administração com o melhor da liderança. A organização equilibrada e integrada tem como vantagem competitiva, e como fator determinante de sucesso, a capacidade de implantar simultaneamente estratégias de continuidade (administração) e de mudança (liderança). Administradores e líderes se complementam. ADMINISTRAR OU LIDERAR? Os administradores fazem as coisas de forma certa
Os líderes fazem a coisa certa.
O administrador opera sobre os recursos físicos da organização, sobre seu capital, tecnologia, matérias-primas, habilidades técnicas.
O líder opera sobre os recursos emocionais da organização, sobre seu comprometimento e aspirações.
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O foco da ação está no processo e na eficiência
O foco da ação está nos resultados e na eficácia.
Os chefes são obedecidos
Os líderes são respeitados.
3.5- Práticas e comportamentos de liderança I- Desafiar o processo
™
II- Inspirar uma visão compartilhada
™
III- Capacitar os outros a agir
™
IV- Modelar o caminho pelo exemplo
™
V- Encorajar as emoções
™
™
™
™
™
™
Buscando oportunidades. Experimentando e arriscando Tendo uma visão voltada para o futuro Conquistando o apoio dos outros Estimulando a colaboração Fortalecendo o pessoal Dando exemplo Planejando pequenas vitórias Reconhecendo as contribuições Comemorando as conquistas Fonte: Kouzes & Posner, 1996:13
ADMINISTRAR OU LIDERAR ADMINISTRAR
LIDERAR SIGNIFICA:
Realizar
Influenciar
Assumir responsabilidades Planejar Organizar
Assumir riscos Desafiar
Coordenar Conduzir Controlar
Fase 1: Fase 2:
Inspirar Capacitar Modelar Encorajar
Motivação, Animação, Desafio, Ansiedade Positiva ( maior liderança e menor administração) / I, II e IV. Realização, Orgulho, Vitória, Segurança, Qualidade (dar maior enfoque à administração).
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III e IV Insegurança, Medo, Angústia, Desatino ( liderança volta a ser o comportamento ideal)·. Fase 3: I, II, III, IV, V.
3.6- Desenvolvimento de equipes (Equipes de alto desempenho) Os sistemas de trabalho de alto desempenho são modelos de referência que unem informação, trabalho, tecnologia e pessoas em equipes, através de arquiteturas próprias para satisfazer as demandas do meio ambiente, atendendo a um requisito fundamental: a forma e a estrutura da equipe deve ser conseqüência da sua finalidade. Grupos se transformam em equipes. Equipes eficazes têm as condições básicas, a partir de uma visão clara e um senso de propósito superior, de atingir o estágio de alto desempenho. O resultado da ação da liderança transformadora manifesta-se por meio de sua habilidade de obter melhores desempenhos. Um dos pilares da ação transformadora é o desenvolvimento de equipes. Através da máxima convergência entre capital e pessoas é que as organizações serão capazes de materializar na prática, de maneira congruente, suas aspirações, e desta forma comprovar sua pretensão de serem percebidas como organizações inteligentes. Existe uma diferença crucial entre GRUPOS e EQUIPES. A chave da diferença está na necessidade da interdependência. Na equipe há um foco, uma visão comum, e o consenso de que a única maneira da alcançá-la é através do trabalho em conjunto.
3.7- Características das empresas no estágio de alto desempenho As equipes de alto desempenho minimizam os efeitos de seus bloqueadores ou forças restritivas e ampliam a eficácia de seus pontos fortes ou forças impulsoras. A prática tem demonstrado que equipes de trabalho, no momento de seu melhor desempenho apresentam as seguintes características: ♦ Visão e senso de propósito ♦ Comunicação aberta ♦ Confiança e respeito mútuo ♦ Liderança compartilhada ♦ Procedimentos de trabalho eficazes ♦ Criação a partir das diferenças ♦ Capacidade de adaptação e flexibilidade ♦ Aprendizagem contínua
Textos de Apoio:
FONTE: Ciclo de Vida das Organizações Eugênio de Carvalhal/ Geraldo Ferreira Editora Fundação Getúlio Vargas
1- Veja: “Vamos tentar outra vez” 2- Veja: “Como é o seu chefe” 3- Falconi: “Faltam líderes” 27
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4- Você S/A: “Os grupos só começam a mudar quando reconhecem que estão trabalhando em situações dissonantes”
4- Centralização Diz-se que uma empresa é centralizadora, quando a maioria de suas decisões são tomadas pelas chefias posicionadas nos níveis hierárquicos mais altos, reduzindo os centros decisórios a um número mínimo. Centralizar, é canalizar todas as tomadas de decisão para os colaboradores de nível superior, visando a redução dos centros decisórios ao mínimo, principalmente em assuntos que necessitem de uniformidade Filosófica e Estratégica, e que estejam vinculados à sobrevivência, manutenção e crescimento da empresa (Tibor, 2002:167). Assim, alguns tipos de decisões são centralizadas na maioria das empresas, independente do ramo ou natureza em que esta atue: a) Decisões sobre as diretrizes que a empresa traçará para atingir suas metas.
Neste caso, a centralização gerará uma política de uniformidade de ação para toda a instituição, capaz de proporcionar um planejamento geral, assim como uma normalização da qualidade da operação. b) Decisões que envolvam um custo muito alto.
Neste caso, não só em termos financeiros, mas também em termos do conceito da empresa, seu posicionamento no mercado, etc.
4.1- Situações onde a centralização é aconselhada quando a estratégia é: Manter o nível de integração; Manter uniformidade nas decisões e nas ações dos órgãos da empresa. Aumentar o nível de controle das atividades da empresa; Administrar situações de urgência; Quando o executivo não quer uma segunda pessoa que lhe faça sombra; Quando a estrutura organizacional da empresa não possibilita descentralização;
a
4.2- Vantagens da Centralização: Menor nº de níveis hierárquicos; Melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros; Melhor possibilidade de interação no processo de planejamento, controle e avaliação; Maior uniformidade em termos de processos técnicos e administrativos; Decisões estratégicas mais rápidas; Maior segurança nas informações; 5- Descentralização A descentralização administrativa existe quando a maioria das decisões processam-se nos níveis hierárquicos inferiores ou de execução, ou seja, a descentralização coloca os centros decisórios o mais próximo possível dos órgãos de execução (de operação). Descentralizar, é canalizar todas as tomadas de decisão para os colaboradores de nível hierarquicamente inferior, visando aumentar os centros decisórios ao máximo, principalmente em assuntos que necessitem de agilidade tática e operacional e estejam vinculados à
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otimização da utilização dos recursos humanos e materiais, para a obtenção da máxima eficiência e eficácia da empresa no seu ambiente. (Tibor, 2002:168). A descentralização, é um processo permanente, na qual a autoridade transfere para os níveis subordinados as atribuições e responsabilidades, não sendo nominal e sim relativa a uma área, departamento, divisão, etc. A descentralização é um dos temas mais fascinantes do processo administrativo e podem ocorrer segundo a uma natureza estratégica, estrutural ou comportamental.
a)
Natureza estratégica: é quando os problemas de uma estrutura fortemente centralizada,
b)
Natureza estrutural : é quando o trabalho geral da empresa é dividido em várias áreas,
c)
Natureza comportamental : é quando a descentralização traduz uma filosofia gerencial, a fim
numa grande organização, altamente diversificada em termos de produtos e de mercados, provoca a descentralização por produtos; sendo cada área responsável por realizar uma parte do produto; de liberar a equipe do estreito controle e dependência dos altos centros de decisão, gerando liberdade para programar e dirigir suas próprias atividades, sendo motivada a assumir riscos e responsabilidades.
5.1- Vantagens e Desvantagens da Descentralização Vantagens Desvantagens Estabelece confiança entre chefe e Necessidade de maior treinamento dos subordinado subordinados Ajuda a desenvolver as pessoas nos níveis Decisões tomadas com visão local mais baixos Libera tempo para a alta administração Comunicação e feedback mais difíceis Dados e informações são obtidos mais rapidamente. Maior delegação de autoridade nos diversos níveis da empresa Rapidez nas decisões pela proximidade do lugar onde surgem os problemas Aumento do moral e da experiência dos jovens executivos Diminuição da esfera de controle do principal executivo Eliminação dos conflitos entre os diversos serviços centrais Cria um clima estimulante a idéias inovadoras na organização Gera maior especialização
Protecionismo e formação de panelinhas
Maior produtividade
Maior necessidade de controle
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Inadequada utilização dos especialistas centrais Possível duplicação onerosa de esforços e de equipamentos Pouca flexibilidade da organização frente a situações excepcionais Necessidade de contar com dirigentes treinados para a descentralização Os custos de comunicação tendem a aumentar Sacrificam freqüentemente as economias de escala Dificuldade de normatização
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5.2- Fatores influentes no processo de descentralização Para que uma empresa seja mais descentralizada ou não, uma série de fatores devem ser observados, dos quais destacamos: a) As dimensões e a estrutura da empresa; b) O andamento dos negócios; c) A política direcional e a atitude do chefe; d) A natureza das várias funções a delegar; e) As características de personalidade dos dirigentes; f) A capacidade profissional dos subordinados; g) Carga de trabalho na alta administração; h) Necessidade de maior ênfase na relação produto x mercado; i) Necessidade de se encorajar o desenvolvimento gerencial dos executivos; j) Necessidade de proporcionar maior participação, motivação e comprometimento.
5.3- Providências para uma efetiva implantação da descentralização Estabelecer o órgão capaz de programar e desenvolver as políticas e diretrizes da empresa; Treinar as pessoas as quais serão delegadas as autoridades; Criar um sistema de comunicação e coordenação eficientes; Estabelecer controles adequados de modo a permitir medidas de desempenho; Existência de confiança mutua entre quem delega e que acata; Criar sistemas de recompensas; 6- Delegação Delegação é aquela que apresenta caráter transitório, nominal e com tempo determinado, devendo ser feita de maneira formal em documento oficial (aviso, portaria, etc.) ou informal, onde a autoridade delegante continua responsável pela tarefa cometida ao seu subordinado. Os conceitos de Descentralização e de Delegação se encontram tão coligados, que torna-se impossível aplicá-los em separado, pois, a delegação de autoridade é que irá determinar o grau de descentralização de uma instituição. Para que a delegação ocorra, são necessárias 03 etapas, sendo elas: 1- Distribuição de tarefas pelo dirigente aos subordinados; 2- Permissão para praticar os atos necessários ao desempenho das tarefas (autoridade); 3- Os subordinados se sentirem na obrigação de executarem uma tarefa satisfatoriamente (responsabilidade). Tibor (2002:171) estabelece algumas regras para líderes e subordinados antes da delegação:
Líder Subordinado Definir o que delegar de modo preciso Entender claramente o que foi delegado Ter objetivos bem claros Ter participado da formulação dos objetivos Saber escolher o subordinado Ter as características e conhecimentos Explicar claramente o assunto Entender perfeitamente o assunto Verificar as necessidades para o êxito Solicitar os meios para cumprir a missão Acompanhar o desempenho do delegado Saber como está sua avaliação Verificar se a missão foi enetendida por Solicitar todas as informações para se ter completo uma visão global da missão Corrigir os desvios o mais breve possível Estar atento aos possíveis desvios 6.1- Importância da Delegação: Permite coordenar trabalhos complexos e de maior abrangência;
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Permite maior produtividade com maior motivação; Permite amplitude de controle mais adequada; Exige planejamento e programação de atividades das diversas áreas; Permite um maior desenvolvimento dos subordinados;
6.2- Obstáculos à Delegação: Medo do chefe de perder poder; Falta de confiança nos subordinados; Comunicação deficiente entre chefe e subordinados; Falta de mecanismos de controles eficientes e eficazes; Medo de perda do cargo; Falta de tempo para treinamento; Falta de subordinados capazes; Insegurança dos subordinados em assumir responsabilidades; Incentivos inadequados; Falta de recursos ou estruturas suficientes para desempenhar o papel; 6.3- Níveis de autoridade e esfera de controle Um dos maiores problemas encontrados pelos estudiosos é a fixação do número de subordinados que poderão ser eficazmente controlados de modo direto. Os limites os quais a esfera de controle podem oscilar, são normalmente bem vastos e correspondem a duas típicas estruturas da organização: vertical e horizontal. Na horizontal, o número de níveis é menor, obrigando a esfera de controle ser elevada. Já na vertical, o número de níveis é maior, visando diminuir a amplitude da esfera de controle. Podemos comparar no quadro abaixo, as situações de quando o nº de subordinados é maior ou menor que a amplitude administrativa:
Nº de subordinados maior que a amplitude Perda do controle Desmotivação Ineficiência da comunicação Demora nas decisões
Nº de subordinados menor que a amplitude Ociosidade do chefe Custos maiores Falta de delegação Pouco desenvolvimento dos subordinados
Diversos autores que abordam este tema em seus livros, não possuem um consenso com relação ao nº de subordinados que um chefe pode ter, porém esse número varia de 04 a 07 e pode crescer substancialmente quando se tratar da base operacional da estrutura.
7- O processo decisório “BUSCAR A VISÃO GLOBAL DE UM PROBLEMA E DAS ALTERNATIVAS PARA A TOMADA DE DECISÃO”.
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Como todas as funções importantes da Administração - e a decisão talvez seja a mais importante de todas - a tomada de decisão tem, no processo evolutivo da teoria administrativa, dois momentos característicos:
1. O primeiro, no contexto da escola tradicional, quando a decisão não possuía um tratamento
global dentro da administração, era um ato isolado, profundamente individual, altamente centralizado na pessoa do chefe, em termos puramente mecânicos; 2. O outro enfoque, oriundo das idéias desenvolvidas pelos autores da escola behaviorista, dá à decisão um tratamento de processo constituído de várias etapas, devendo ser levado em conta o contexto social e psicológico da organização, o meio ambiente em que a empresa evolui, participando o elemento humano da sua elaboração, revestindo-se a decisão de um caráter descentralizado, coletivo e mais racional.
7.1- Tipos de decisão a) Rotineiras ou Inovadoras
Rotineiras Representam os regulamentos vigentes na organização Formuladas geralmente nos escalões menores da organização Visam mais aos meios Instrumentais e baseadas em fatos
Inovadoras Formuladas para resolver situações novas Sua formulação é, geralmente, mais complexa Requer a interveniência de executivos de escalões mais elevados; Visam aos fins da organização
7.2- Método de Análise e Solução de Problemas - MASP a) Diagnóstico do Problema Geralmente o problema está oculto e percebe-se a sua existência quando existem necessidades não satisfeitas, que podem ser detectadas através de: Relatórios internos que apontam pontos críticos; Pressão dos clientes; Fraco desempenho das Unidades Organizacionais; Reclamações dos altos escalões da empresa; Programas freqüentemente não executados; Metas e cronogramas não observados; Necessidade de mudanças organizacionais; Necessidade de mudanças na linha de produtos, etc. Identificado o problema, estabelecemos um objetivo, sem nos esquecermos de relacioná-lo com os demais da organização.
b) Planejamento de Alternativas Planejar as possíveis soluções que o problema comporta. Salientamos os seguintes recursos para encontrar alternativas: Experiência anterior; Prática dos competidores ou outras empresas; Sugestões propostas pelas partes envolvidas: fornecedores, clientes, empregados, etc
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c) Avaliação das conseqüências das várias alternativas Significa avaliar antecipadamente as conseqüências que poderão advir da adoção de cada alternativa. Isto implica: Selecionar os fatores importantes nos quais se deve concentrar a atenção ao se projetar; Prever o conjunto de conseqüências de cada alternativa; Adicionar probabilidade subjetiva de que as ocorrências previstas ocorrerão. d) Opção por um curso de ação Parece-nos que após todos estes passos, teremos claramente definida a solução final a ser adotada. Esta opção deverá estar pautada em um complexo sistema de valores. FASES
Ferramentas Questionários Entrevistas Relatórios de avaliação
6
O Que fazer Conhecer a situação atual Levantar dados Identificar o problema Seleção do problema: priorizar o problema a ser analisado Busca e avaliação das causas: descobrir e avaliar as causas do problema Geração das alternativas de solução: encontrar as ações para remoção das causas Avaliação das alternativas de solução: decidir quais ações removerão as causas Planejamento das ações
7
Implementação das ações
Cronograma de Realizado
8
Verificação e análise dos resultados
9
Padronização: para garantir a estabilização da melhoria e prevenir o reaparecimento do Manualização problema
10
Conclusão: reavaliação dos trabalhos
1
P L A N
2 3 4 5
D O C H E C K A C T I O N
Diagrama Causa x Efeito Braintorming Brainstorming Relação Benefício Custo Cronograma Previsto 5W1H
x
V – Departamentalização
1- Conceito O processo de departamentalização foi criado para proporcionar os meios necessários (humanos e materiais) para o crescimento e desenvolvimento contínuo da empresa e realização profissional e pessoal dos que nela atuam. A partir do conhecimento e da visão do todo, separa-se, sem contundo desagregar, partes por si só identificáveis, passíveis de sistemas de Planejamento, Organização, Liderança e Avaliação, e que, ao
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mesmo tempo, participe das atividades necessárias para o cumprimento dos objetivos organizacionais (Diretrizes, Metas, Objetivos, Projetos, Tarefas e Atividades) A departamentalização consiste no agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeinidade, das atividades e correspondentes recursos ( humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidade organizacionais. (Oliveira, Dajalma P.R., 2002:120) A estrutura organizacional é representada pelo organograma, mas que não apresenta todos os aspectos da estrutura, como a departamentalização. O organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. (Oliveira, Dajalma P.R., 2002:120) Assim estamos departamentalizando, quando criamos órgãos (empresas, departamentos, divisões, etc.) tanto dividindo o trabalho em suas funções especializadas como grupando atividades homogêneas.
2- Fatores a considerar no processo de departamentalização Torna-se importante observar uma série de fatores na organização, tanto na área formal quanto informal, os quais destacamos: Clima organizacional; Produtos; Processos políticos da empresas; Recursos (humanos, financeiros, naturais, etc.); Grupos formais e informais; Proximidade física x profissional (constante solicitação para estar em outros locais); Usos e interesses comuns, evitando-se a antropofagia; Atividades e ações correlatas. 2.2- Fatores a considerar na área formal segundo NEWMAN
a) Importância das atividades : quanto mais importante for uma atividade para o produto final da empresa, mais elevado deverá ser seu nível na hierarquia;
b) Ênfase na especialização: constituir unidades orgânicas com base na
especialização, devendo as atividades ser agrupadas em unidades especializadas, aproveitando as habilitações dos empregados e permitindo à empresa a adoção de um plano de ação compatível com suas necessidades;
c) Processo de coordenação: departamentalização deve ser orientada no sentido de
facilitar a coordenação. Ex. áreas com mesmo objetivo, porém com atividades diferentes, como compras e almoxarifado; d) Processo de controle: departamentalizar de modo a facilitar o processo de controle. Ex. Chefia próxima das áreas a serem controladas; Posicionar órgãos semelhantes paralelamente à estrutura e sob mesma chefia; Subordinar áreas conflitantes a chefias diferentes; e) Custo da nova estrutura : verificar o impacto no custo operacional
2.3- Fatores a considerar na área informal segundo NEWMAN a) Processo Político: relações de poder existentes na organização. Tentar dar máximo enfoque ao quesito técnico;
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a)
b)
Preparo dos empregados para a mudança: envolver os empregados ao máximo no processo, evitando resistências, estresse e gerando comprometimento. Treinamento dos empregados: adequar os empregados aos novos cargos. c) Diferenciação e Integração: entender as diferenças para se integrar melhor com o ambiente externo. Assim, algumas questões devem nortear as decisõess, tais como: qual tipo de organização que coordenará melhor nosso esforço de vendas?; até que ponto devemos controlar e dirigir nossos pesquisadores?; o que podemos fazer para melhorar a coordenação? Etc.
3- Tipos de Departamentalização a) Funcional: aplicada em empresas com atividades repetitivas e altamente especializadas, onde a qualidade é fundamental e a economia de RH é necessária. Possui relação estreita com o Lay-out da empresa. Ex: áreas clássicas (Produção, finanças, MKT, etc.), administrativas (organização, planejamento, controle, etc.), por área de conhecimento (hidrúlica, elétrica, mecânica, etc). Vantagens Desvantagens Maior estabilidade e especialização Respons. do desempenho é da cúpula Maior segurança de execução de tarefas Resistência à inovação em prol do Status Poder e prestígio localizados e estáveis Baixa adaptabilidade ao ambiente Maior concentração e uso de recursos, Visão parcial da empresa, prejudicando levando a maior economia prazos e táticas de trabalho Convivência de membros com a mesma Comunicação deficiente e perda de formação e linguagem. Maior satisfação de técnicos/especialistas
prazos Estabelecimento de feudos (panela)
b) Por quantidade: consiste em agrupar pessoas não diferenciáveis que a partir dessa situação têm obrigação de executar tarefas sob ordens de um superior. Sua utilização está em baixa. Ex. Senso
c) Por produtos: agrupamento feito de acordo com atividades inerentes a cada produto / serviço da empresa. Ex. Sony, 3M , Hipermercados Vantagens Fácil coordenação e avaliação resultado Melhor alocação de capital
Desvantagens de Risco de aumento de custos por causa da duplicidade de esforços Pode dar muito poder ao gerente de produtos Ambiente favorável a inovação Pode provocar insegurança dos funcionários Responsabilidade de um deptº para um Objetivos conflitantes e coordenação produto complexa Flexibilidade nas Unidades de produção Abafamento das atividades sem interferir na estrutura organizacional mercadológicas Facilita a utilização dos recursos Carreira vinculada ao produto
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d) Por cliente: atividades agrupadas com as necessidades variadas e especiais dos clientes da empresa. Ex. Bancos (grandes cliente, Micro empresas, etc) ; Telemig Celular Vantagens Desvantagens Propicia condições para tirar proveito de Dificuldades de coordenação devido a grupos de clientes bem definidos exigência de deptºs para tratamento especial aos seus clientes Assegura reconhecimento e atendimento Provoca utilização inadequada de contínuo e rápido nos diferentes clientes recursos e equipamentos Facilita o atendimento direcionado Alta especialização Definição clara dos interesses Conflitos e duplicidade de funções
e) Por processo: atividades agrupadas de acordo com etapas de um processo. Considera a maneira pela qual são executados os trabalhos ou processos para consecução de uma meta específica.
É basicamente aplicada nos estabelecimentos industriais nos níveis mais baixos da empresa. Ex. Processo de Fundição, Indústria moveleira, etc. Vantagens Desvantagens Maior especialização dos recursos Possibilidade de perda da visão global alocados Possibilita a comunicação mais rápida de Flexibilidade restrita para ajustes no informações técnicas processo Melhor coordenação / avaliação do Centralização processo e análise contínua de resultados Atividades agrupadas por etapas de Análises setoriais e não do todo produção Avaliação de custos e lucros precisos
f) Por projetos: atividades e pessoas recebem atribuições temporárias. Baseia-se na definição de projetos com início, meio e fim bem determinados.
Exige pessoal capacitado tanto técnica como administrativamente, equipes resistentes à instabilidade e a existência de projetos multidisciplinares em que ocorrem interações freqüentes. Ex. Obras civis, Montagens industriais, etc Vantagens Desvantagens Melhor cumprimento de prazos Gera recursos ociosos / mal empregados (principalmente na Administração) Maior autonomia de decisões Alto grau de responsabilidade do grupo Interfere na boa comunicação da empresa de execução Possibilita aos envolvidos uma visão Especialistas de 01 área não tem com global do projeto quem trocar idéias Melhora o atendimento aos clientes do Tamanho do grupo influencia no sucesso projeto dado à flexibilidade do projeto
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g) Matricial: fusão entre a FUNCIONAL e a de PROJETOS. Exige nível de confiança mútua e capacidade de improvisação na solução de problemas. Tem como requisitos básicos a divulgação e a definição de metas e prioridades, distribuir méritos e benefícios, definir autoridades e responsabilidades e ter grande participação. Ex. Mudança no organograma e no lay-out de uma empresa. Vantagens Desvantagens Maior aprimoramento técnico Dupla subordinação Melhor desenvolvimento pessoal Conflitos de interesse entre chefias de projeto e funcional Maior cumprimento de prazos e Conflitos racionais (prazos, qualidade, orçamentos autoridade) Melhor atendimento aos clientes dos Conflitos emocionais (antipatias, disputa projetos de poder)
h) Territorial: usadas em organizações geograficamente dispersas. Todas as atividades de um território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador. Ex: Cervejarias, Quartzolit, SEBRAE Vantagens Desvantagens Ganhos financeiros com Duplicação de instalações / operações locais pessoal Ações mais imediatas nas Dependência da matriz regiões Melhor diagnóstico de Concentração nos aspectos problemas locais mercadológicos e de produção Desenvolvimento local Dificuldade de planejamento e controle
i) Mistas: é a mais freqüente pois, cada empresa busca a estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional, de acordo com seus interesses, áreas, divisões, deptºs, etc
VI– Representações Gráficas da Estrutura 1- A Estrutura A estrututa é o arranjo dos elementos constitutivos de uma organização. É a forma mediante a qual estão integrados e se apresentam os elementos componentes de uma empresa. Segundo o livro “Organizações” (HALL, R. H. – Rio de Janeiro: ed. Prentice-Hall do Brasil, 1984, p.38), a estrutura organizacional deve atender a três funções básicas: a) Contribuir para realizar produtos organizacionais e atingir METAS organizacionais; b) Minimizar ou regulamentar a influência das variações individuais sobre a organização (adequar o indivíduo à organização e não o inverso). c) Retratar o contexto em que o poder é exercido, em que as decisões são tomadas e onde são executadas as atividades das organizações. Assim, a estrutura compreende a disposição das diversas unidades que compõem a empresa – deptºs, divisões, seções, etc.- e as relações entre superiores e subordinados. Ela não deve envolver apenas o
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esqueleto, mas todo o organismo da empresa, como deveres, responsabilidades, os sistemas de autoridade e de comunicações existentes na organização.
2- Modelo de Análise de Estrutura de DRUCKER Peter Drucker, após estudar modelos de estrutura conclui que estes deveriam envolver as seguintes variáveis: 2.1- Análise das atividades:
Qual o trabalho que se deve fazer? Quais tipos de trabalho podem ser reunidos? Qual a importância deve ter cada atividade na estrutura da organização? Essas questões possibilitarão uma adequada análise das atividades desenvolvidas pelos órgãos, favorecendo a montagem de uma estrutura intimamente ligada ao alcance dos objetivos da organização; 2.2- Análise das Decisões:
Mostra qual a estrutura de alta administração necessitada pela empresa e qual a autoridade e responsabilidade que devem ter os diferentes níveis de gerência operacional. Se a preferência pessoal, em lugar das necessidades objetivas da empresa, tiver o direito de controlar a origem das decisões, tornam-se impossíveis a organização eficiente e o bom desempenho. A principal causa do fracasso das empresas na consolidação de seu desenvolvimento é o fracasso do dirigente principal na delegação daquelas decisões que já não mais devem caberlhe. Hoje, um grande instrumento de decisão para qualquer organização complexa é o guia de competências (banco de talentos). 2.3- Análise das relações:
A tendência de analisar o trabalho do chefe apenas em função das atividades que dirige, isto é, de cima para baixo, é um erro. Deve ser analisada, de início, a contribuição que sua atividade deve dar à unidade maior da qual é parte. As relações de baixo para cima devem ser analisadas em primeiro lugar, em seguida à dos pares, que é a contribuição que um gerente de uma determinada área dá a outro gerente de uma outra área. Esta análise torna-se importante para determinarmos qual espécie de estrutura é necessária e também de como ela deve ser guarnecida de pessoal.
3- O Organograma Para representarmos uma estrutura organizacional, devemos utilizar o gráfico universal denominado ORGANOGRAMA. O organograma é conceituado como a representação gráfica e abreviada da estrutura da organização.
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É importante lembrar, que existem vários tipos de organograma que vão do mais simples aos mais complexos. Normalmente, as literaturas de OSM trazem os clássicos, que são os mais utilizados, simples e que atendem perfeitamente ao fim que se propõe. Os mais complexos, raramente são vistos na prática e, às vezes cobrados em concursos especializados, mas que, caso interessem, podem ser encontrados nos livros Organização de Empresas, de A. Nogueira de Faria e A Estrutura da Empresa, de J.P. Simerai. Assim, o organograma tem por finalidade representar: • • • •
•
Os órgãos componentes da empresa; As funções desenvolvidas pelos órgãos (tanto quanto possível e de forma genérica); As vinculações e/ou relações de interdependência entre órgãos; Os níveis administrativos que compõem a organização: A via hierárquica (relação superior x subordinado).
Em tipos mais sofisticados, estes ainda podem representar: • • •
O nome do dirigente do órgão; O efetivo de pessoal do órgão; O tipo de autoridade e/ou de ligação hierárquica existente
3.1- Regras a serem observadas na construção de organogramas: • •
• •
•
•
Órgãos devem ser representados por figuras geométricas, sendo, preferencialmente, retângulos; O tamanho dos retângulos devem ser proporcionais à importância hierárquica do órgão; Órgãos de mesma importância, seja de qualquer natureza, devem ser representados por figuras de mesmo tamanho; Quando, no mesmo nível administrativo, ocorrer a existência de órgãos de hierarquia diferente (conselho de Administração e Diretoria executiva por ex.), o de menor hierarquia deverá ser posicionado abaixo do de maior hierarquia e representado por uma figura menor; Órgãos de Staff ou de serviços de apoio, quando não estiverem na linha, devem ficar posicionados horizontalmente, ligados um pouco abaixo da via hierárquica ao qual está subordinado; Torna-se dispensável a representação da Assembléia Geral Ordinária ou dos Acionistas, por não integrarem a administração da empresa.
Exemplo:
Conselho de Administração Comissões: Finanças
RH Consultorias Diretoria executiva
Assessoria de planejamento 39 Departamento
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Divisão de Motores Gerência de Fabricação
Gerência de MKT
Ger Fundição
Vendas
Ger. Manutenção
Distribuição
CQT 3.2- Algumas Recomendações
4- Funcionograma
Evitar abreviações e siglas; Mencionar o título da organização no alto do organograma; Conter a data de elaboração, o nome do elaborador; e a unidade a que pertence; Se necessário, usar legenda para explicar as convenções utilizadas.
O Funcionograma é um gráfico de organização, de uso restrito aos respectivos órgãos adotantes, Plan/Org/Dir/Contr. tendo como finalidade principal o detalhamento das atividades/tarefas que compõem uma função, da CHEFIA qual se originou um órgão no organograma. Nome do titular
Assim, um supervisor de um órgão, na prática, para melhor coordenar o trabalho, institui alguns módulos, integrados por equipes, cada um desenvolvendo um processo diferente, correspondendo a um agregado de atividades / tarefas afins. Secretaria não figuram esses módulos nem suas atividades / tarefas, Podemos perceber, que no organograma Nome dos funcionários mas, somente a função geral do órgão. No. De empregados
Vejamos alguns benefícios do funcionograma: • • •
• •
Permite ao supervisor um melhor entendimento do trabalho total; Favorece uma eqüitativa distribuição de carga de trabalho entre os subordinados; Evita a dispersão do empregado (quando for envolvido em diversas e diferentes atividades); Modulo de OSM duplicidade de Modulo Apoio Melhor análise e Planejamento distribuição do trabalho, evitando tarefas; Molulo Nome dos Nome dos Padronização de atividades e fluxos; Empregados Nome dos Empregados empregados
Exemplo:
Atividades: Elaborar documento Gerenciar sistema orç Desenvolver projetos
Atividades Racionalizar processos Elaborar instrumentos Analisar Sistemas
Efetivo total
Efetivo total
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Atividades Confecção de organog. Fluxogramas Formularios Efetivo total Fábio Gomes Ferreira Prof. Marcos
5- Estruturas Tradicionais a) Linear ou Militar Representada graficamente de modo que o organograma forme uma espécie de pirâmide. Demonstra claramente a unidade de comando e o princípio do escalonamento hierárquico e é baseada na organização dos antigos exércitos.
a.1) Características: Direção Singular; • Não valoriza a especialização; • A chefia é fonte exclusiva de autoridade; • As ordens seguem pela via hierárquica; • • Cada empregado recebe ordens de um só chefe imediato; É de larga aplicação nas organizações burocráticas e com alto grau de • formalismo. a.2) Vantagens e Desvantagens Vantagens Desvantagens Aplicação simples Não favorece a especialização Fácil transmissão de ordens e informações Organização rígida Clara definição de deveres e responsabilidades Sobrecarrega a direção Definições rápidas Exige chefes excepcionais Gerencia Fácil manutenção da disciplina Não favorece o espírito de equipe e cooperação Baixo custo de administração A centralização dificulta a substituição do chefe Ger. Serv. RH T&D
Ger. Ind Finanças
Dep. Pessoal
Comercial
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Controladoria
Planejamento Prof. Marcos FábioFabricação Gomes Ferreira MKT
Engenharia
Produção
Almox
Exemplo de um organograma Linear
b) Funcional A estrutura funcional foi fundamentada na técnica da supervisão funcional, tendo sido planejada para implantar as idéias de Taylor e tem larga aplicação na BASE da organização, onde prevalece a especialização. Esse tipo de estrutura, deriva do sistema de maximizar a eficiência numa fábrica. Este sistema se caracteriza por: Separar as funções de preparação das de execução; O mesmo trabalhador receber ordens de mais de um encarregado. b.1) Características Direção singular; • Valorização da especialização; • Multiplicidade de contatos entre supervisores e executores; • Aplicação da divisão do trabalho às tarefas de execução e às de • supervisão; • Larga aplicação em trabalhos de natureza industrial, especialmente operários de linha de produção ou montagens em grande volume
b.2) Vantagens e Desvantagens Vantagens Promoção da especialização e aperfeiçoamento
Desvantagens Difícil aplicação, requerendo maior habilidade gerencial Possibilidade de melhores salários e maior Requer maior e mais difícil coordenação GERÊNCIA rendimento (Administração Singular)e Maior facilidade de adaptação das capacidades Difícil manutenção da disciplina aptidões à função Promoção da cooperação e do trabalho em equipe Divisão de controle
ORDEN DE SERVIÇO
ÁREAaDE Mais econômica médio e longo prazo PLANEJAMENTO
ÁREA DEchefes Administrativos Dificuldade na formação de EXECUÇÃO
Torna a organização de produção mais flexível
Elevado custo
FICHA DE INSTRUÇÃO
1
TEMPO/CUSTO
2
ANDAMENTO DA PRODUÇÃO
CHEFE SEÇÃO
DISCIPLINA
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OPERÁRIOS / LINHA DE MONTAGEM
3
INSP ETOR
MANUTENÇÃO
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C) Linha – Staff (Staff – and – Line) A estrutura linha-staff, segue as características básicas da estrutura linear, distinguindo-se pela existência de órgãos de staff junto aos gerentes de linha. Esses órgãos tem a função de assessoramento e de aconselhamento ao executivo ao qual estão ligados. Com este recurso, não mais necessitará a organização recrutar chefes excepcionais, cada vez mais raros nas complexas sociedades atuais e nas organizações em constante mudança.
c.1) Características Direção singular; • Os dirigentes podem dispor, em todos os níveis, segundo as necessidades da organização, • de um órgão de estudos, pesquisas, informações, sugestões, etc., denominado Staff, com a finalidade de prestar-lhes assessoramento; • O Staff exerce somente autoridade de idéias, exceto quanto ao pessoal de sua estrutura interna, que é integral; • Cada empregado recebe ordens de um único chefe imediato; • Pode ser unipessoal, multipessoal, com estrutura em linha ou colegiado; c.2) Vantagens e Desvantagens Vantagens Facilita a participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica Possibilita melhor controle da qualidade e quantidade Torna a empresa mais adaptável ao mercado Favorece a execução do trabalho unidades de linha Utiliza com maior grau a divisão do trabalho
Desvantagens Requer hábil coordenação das orientações emanadas do Staff As sugestões, às vezes, confundem-se com as ordens ou entram em conflito com estas Tende a tomar a autoridade dos chefes de linha das Gera resistência nos órgãos de execução
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Promove maior eficiência
Departamento de Apoio Ass de Palnejamento
Divisão de Documentação
Divisão de BENS
Assessor Técnico
Protocolo / Arquivo
Assessor Jurídico
Microfilmagem
Bens Móveis
Bens Imóveis
Esse tipo de estrutura, é muito utilizada em organizações de porte médio e em trabalhos técnicos e técnicos científicos. Possui também, grande aplicação nos níveis intermediários das organizações de grande complexidade;
D) Comissão ou Colegiada Caracteriza-se pelo fato da chefia não ser exercida mais por um único e grande chefe tomando decisões políticas e estratégicas da empresa, mas sim, uma pluralidade de membros, de diferentes profissões, dividindo as responsabilidades e lhes sendo atribuído o poder decisório maior. Essa pluralidade preserva a unidade de direção, fazendo prevalecer a vontade da maioria, cabendo ao executivo-chefe a responsabilidade pela execução, fazendo cumprir a decisão do colegiado ao longo da empresa. Esse tipo de estrutura é bem visível nas Sociedades anônimas, onde, normalmente, o conselho de administração tem caráter político e normativo e a diretoria executiva tem caráter de execução das políticas e diretrizes gerais traçadas pelo conselho de administraçãol.
d.1) Características Direção plural ou colegiada: a tomada de decisão pertence ao grupo; • A responsabilidade de execução é impessoal; • Situa-se em nível hierárquico superior; • As ordens partem do grupo para cada empregado, porém, cada empregado só tem um • chefe imediato; Junta, Comissão, Conselho, Tribunal, Diretoria, são algumas denominações • características. d.2) Vantagens e Desvantagens Vantagens Facilita a participação de especialistas Julgamento impessoal
Desvantagens Fraqueza na direção e operações corriqueiras Decisões mais demoradas
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Pontos de vistas mais gerais
Responsabilidade diluída
Este tipo de estrutura é utilizado nas grandes organizações nos níveis estratégicos; no setor público, na formulação de políticas e orientações, a exemplo dos conselhos de assessoramento da presidência da república. É aplicável também nos tribunais, de um modo geral. Não é aconselhável a sua utilização em organizações de médio porte, dado ao alto custo e por exigir características especiais de funcionamento.
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DIRETORIA EXECUTIVA
CONSELHO TÉCNICO
E) Matricial A estrutura matricial é o estágio mais desenvolvido das estruturas contemporâneas. Ela é uma solução mista, onde se combina uma estrutura com base em função com estrutura com base em projetos ou em produtos.
DIRETORIA Assim, ao invés da organização adotar grupos de produtos ou de projetos independentes, cada um com suas próprias subestruturas funcionais (produção, engenharia, MKT, finanças, etc), os órgãos funcionais centrais continuam com suasAss. estruturas características, apoiando, contudo, Planejamento tanto as gerências de projetos quanto a de produtos PROJETOS
ENGENHARIA
MKT
Projeto A Projeto B
Projeto C
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PRODUÇÃO
SERVIÇOS
RH Prof. Marcos Fábio Gomes Ferreira SUPRIMENTOS
JURÍDICO
e.1) Características Multidimensional ( utiliza características de estruturas permanentes, por função, produtos • e por projetos); É permanente, sendo temporários apenas os grupos de cada projeto; • É flexível, e adaptativa a qualquer complexidade organizacional; • Dá ênfase às vantagens das estrutura por projetos, função ou produto; • Combina estrutura vertical tradicional com a horizontal (coordenadores de projetos e • produtos); e.2) Vantagens e Desvantagens Vantagens Equilíbrio de objetivos, dada a atenção dispensada tanto pelas áreas funcionais, quanto pelas coordenações dos projetos/produtos
Desvantagens Insucesso na obtenção de coordenação de funções, metas, padrões de eficiência, e uniformidade prática entre os especialistas, dado a serem controlados por mais de 01 chefe Insegurança entre os membros do projeto, porque suas equipes são dispersadas após o término de um projeto Subutilização de recursos, com o objetivo de se obter a cobertura completa de produtos / projetos, perdendo certas economias e escala Indivíduo de posição intermediária trabalha para dois chefes
Visão dos objetivos dos projetos/produtos, através das coordenações dos projetos/produtos Desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe e de equipes que se identifiquem com as metas dos projetos/produtos Elimina M.O. ociosa, pois o profissional sempre está trabalhando em algum projeto ou produto ou desenvolvendo tarefas de seu órgão Elimina cadeias hierárquicas, dada a vasta Conflitos de autoridade entre os chefes comunicação entre os níveis quando não há um bom relacionamento interpessoal Conhecimento especializado disponível a Muitas vezes o gerente de produto/projeto todos os projetos ou produtos entende que tem pouca autoridade quanto Utilização flexível da M.O. dado a reserva de aos departamentos funcionais, enquanto que os chefes destes se acham invadidos especialistas na estrutura permanente
6) Processo Prático Para Projetar Estruturas Organizacionais
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A projeção de uma nova estrutura não deve ser efetivada apenas pela mudança do organograma nos gabinetes dos dirigentes das empresas. A mudança de uma estrutura é um processo complexo, exigindo manipulação adequada de diversos aspectos ligados à ambiência organizacional, envolvendo problemas estratégicos, táticos e operacionais. Num simples e objetivo modelo adaptado do de Mahler, apresentamos um processo de mudança de estrutura, de cunho prático e composto por cinco etapas:
I-
Fixação dos objetivos estratégicos da empresa; IIIdentificação dos maiores obstáculos para a empresa; IIIElaboração de estruturas alternativas; IVTeste das alternativas quanto a vantagem; VOpção pela melhor alternativa BIBLIOGRAFIA OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, Organização e Métodos, São Paulo: Atlas, 2002 VASCONCELOS, E., Estrutura das Organizações,Pioneira DRUCKER, Peter Ferdinand, Administração em Tempos de Grandes Mudanças, Pioneira. CARVALHAL, Eugênio do / FERREIRA, Geraldo. Ciclo de Vida da Organizações: peopleware, liderança transformadora e desenvolvimento de equipe de alto desempenho. RJ, FGV, 4ª Edição revisada, 2000. Rocha, Luiz Osvaldo Leal da – Organização e Métodos: Uma abordagem prática - 6ª ed. SP Atlas – 1995 Cury, Antônio – Organização e Métodos – Uma Visão Holística – 6ª ed. SP – Atlas 1995. Miller, Harry . Org. Met. – 9ª edição – RJ – Fund. Getúlio Vargas 1982. Alvarez, Maria Esmeralda Balestero – Manual de Organização, Sistemas e Métodos – Editora Atlas. Simesik, Tibor - O.S.M. Organização Sistemas e Métodos – 2ª ed. SP - Atlas 2002. Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de – Sistemas, Organização e Métodos – 13ª. Ed. SP Atlas – 2002. Chiavenato, Idalberto – Administração de empresas: uma abordagem contingencial – 3.ed. – São Paulo: Makron Books, 1994.
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