003118_4040_Gestao de Projetos_LCMenezes_3aEd.pdf

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http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

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Gestão de Projetos

INTRODUÇÃO

“Gestão de Projetos”‐ 3a.Edição – Luís César de Moura Menezes – [email protected]


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Desafios no Cenário Atual


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Buscando a Competitividade 3 âmbitos distintos ESTRUTURAL

estabilidade monetária juros infra- estrutura burocracia tributos

SETORIAL

relação com fornecedores relação com clientes relação com concorrentes

INTERNO

fator técnica fator recursos humanos fator organizacional


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Competitividade interna COMPETITIVIDADE

Cliente

Produtos / Servi ç os QUALIDADE * PRAZO * PREÇO

Produtor

Processos QUALIDADE * PRODUTIVIDADE

CONHECIMENTO http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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Buscando vantagens competitivas

qualidade

velocidade

custo

flexibilidade


confiabilidade

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Atividades no Processo

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• rotineiras •inovadoras

o ã ç a v

a n i t o r

o n i

Procuram manter sua rotina sem interrupção

RE GEM ÀS

BERT S ÀS

MUD NÇ S

MUD NÇ LIZ S MM S NÃO RE TOD S


Procuram adaptar ‐se as inovações do meio

Procuram adaptar ‐se continuamente às condições do meio

ESTÃO SEMPRE RONT S P R MUD NÇ S

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Gestão de Projetos

AMBIENTE DE PROJETOS



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Fatores internos que demandam 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

Projetos nas organizaç organizações


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Processos na rotina de uma organização


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Identificação de projetos na rotina de 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

uma organizaç organização CARACTERÍSTICAS

SOLUÇÃO PADRÃO

SOLUÇÃO INOVADORA

Atendimento

Planejamento e programação

Pronto atendimento

Estoques

Altos investimentos

Flexibilidade

Tarefas

Padronizadas

Não rotineiras

Recursos Humanos

Pequena capacitação

Capacitados

Reserva/Capacidade

Materiais e produtos

Capacidade estocada

Processos

Padronizados

Variados

Interferência do cliente

Pouca ou nenhuma

Grande


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Caracterí sticas sticas que diferenciam 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

projetos de processos


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Custos para obtenção da informação 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

na formataç formatação de projetos

Custos para obtenção da informação

Custo Aceitável

A http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

100% da informação

Informação para a tomada de decisão 14/192

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Mecanismos para entendimento 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

de um projeto


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O que é um projeto ? 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

Um projeto é um empreendimento,

com características próprias, tendo princípio e fim, conduzido por pessoas, de modo progressivo, para atingir metas estabelecidas dentro dos parâmetros de prazo, custo e qualidade.


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Gestão de Projetos

GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS E ANÁLISE DE DECISÃO



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Identificaç ão do projeto Especialistas – – técnicos e em gestão – – devem participar na avaliação de Abertura do projeto. das entradas para o Termo

articula requisitos t écnicos

estabelece requisitos funcionais articula a necessidade reconhece a necessidade emerge a necessidade


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A escolha dentre alternativas 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

Portfólio

Scoring Sheet

Intuição

Parametrização

Consultoria

Seleção de Projetos

Custo‐ ‐Benefício


Valor Presente Fluxo de Caixa Descontado

Ranking Hierárquico Análise de Capital

Custo Oportunidade

Taxa Interna de Retorno 19/192

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Um m étodo param étrico para avaliar solu ç ões ( Kepner - Tregoe ) ( Kepner - Tregoe ) identifique a avaliação estabeleça critérios de decisão limites ou deveres identifiquealternativas e avalie as soluções identifique se pára “ pára” ou “ continua”

continua

desejos peso dos “ desejos” totalização dos pontos das alternativas considerar a pontuação mais elevada faça uma análise mais avançada selecione a melhor alternativa


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Formul ário para Avaliaç ão Objetivo: Alternativa 1

Critérios de Avaliação

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 4

Deveres (Pára/Não Pára)

Desejos

Peso Comentários Pontos Comentários Pontos Comentários Pontos Comentários Pontos Nota Tot Nota Tot Nota Tot Nota Tot [P]

Pontuação máx. [10 x P] Pontuação total


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Um Exemplo de Avaliaç ão

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Objetivo:

Selecionar o melhor veículo para a família Sampa (mãe, pai e 3 filhos, com idades entre 5 e 16 anos).

Critérios de Avaliação Deveres (Pára/Não Pára)

Alternativa 1 carro doméstico tamanho médio

abaixo de R$ 50.000

X

transportar 5 pessoas

X

Desejos • consumo combust. • aceleração 0-90 • carregar ferram.

Alternativa 3

carro esportivo japones

mini-van doméstica

X

X

Alternativa 4 carro esportivo italiano

X

Peso Comentários Pontos Comentários Pontos Comentários Pontos Comentários Pontos Nota Tot Nota Tot Nota Tot Nota Tot [P] 8

10,5 km/l

10

80

10,1 km/l

7

56

6

8,5 seg

10

60

10,2 seg

7

42

10

apenas c/

2

20

boa capa-

10

100

jardinagem • segurança colisão

9

carreta elevada

10

90

cidade req.básico

7

63

• uso em festas

4

10

40

considerado

5

20

considerado “legal” p/ filhos

Pontuãção máx. [10 x P] Pontuãção total http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

Alternativa 2

carro de pai

290

282 22/192

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Passos na Avaliaç ão 1. Selecione os “deveres” e os “desejos”.

2. Dê pesos em aosrelação desejosa(este). definir um com valor 10 e os outros 3. Avalie alternativas que atendam aos “deveres”. 4. Pontue os “desejos” das alternativas que atenderam aos “deveres”. Dê 10 para o melhor e pontue os outros a partir deste. 5. Compute as pontuações. Certifique-se. 6. Avalie os riscos. 7. Selecione a vencedora. http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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Avaliaç ão de Riscos Caso tenhamos um “ empate técnico” • Identifique riscos: conseqüências, probabilidades, gravidades e ações corretivas • Incorpore ações de melhoria • Reavalie as alternativas • Identifique riscos remanescentes


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Exemplo de Avaliaç ão de Riscos Objetivo:

Selecionar o melhor veículo para a família Sampa (mãe, pai e 3 filhos, com idades entre 5 e 16 anos).

Alternativa 1


Alternativa 2

carro doméstico tamanho médio

Alternativa 3

carro esportivo japones

Alternativa 4

mini-van doméstica

O processo de seleção não estará completo até que os riscos residuais tenham sido identificados.

carro esportivo italiano

Deveres (Pára/Não Pára) abaixo de R$ 50.000

X

transportar 5 pessoas

X

Desejos

Peso [P]

• consumo combust. • aceleração 0-90 • carregar ferram.

X X

Comentários Pontos

Comentários Pontos

Comentários Pontos

Nota Tot

Nota Tot

Nota Tot

Comentários Pontos Nota Tot

8

10,5 km/l

10

80

10,1 km/l

7

56

6

8,5 seg

10

60

10,2 seg

7

42

10

apenas c/

2

20

boa capa-

10

100

7

63

5

20

jardinagem

• segurança colisão • uso em festas

X

carreta 9 4

elevada considerado “legal” p/ filhos

A alternativa com pontuação maior pode não ser a melhor escolha.

cidade 10

90

10

40

req.básico considerado carro de pai

Pontuãção máx. [10 x P] 290

Pontuãção total

282

carro doméstico

Análise de Risco Residual P : Probabilidade G : Gravidade E M :: Elevada Média B : Baixa

tamanho médio

Problema

G

1. Se o consumo não for tão E bom como propagado, os gastos serão pouco maiores

B 1. Se não pudermos ajustá-la p/ M transporte não familiar, os acidentes podem aumentar

E

2.Se tivermos mais crianças, B o sedan não será suficiente

E 2.Se nos mudarmos de casa p/ apartamento, a van será difícil p/estacionar

E

Alternativa Selecionada

P

G

doméstica

P


mini-van

Problema

M

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Outro exemplo de Avaliaç ão

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Objetivo:

Escolher um CPO

Alternativa 1


Wilhelm Great

Alternativa 2

Alternativa 3

Octavio Augusto

Alternativa 4

Gabriel Thinker

Bernardo Táver

Deveres (Pára/Não Pára) Hon.Max.fixo R$10 mil Morar na cidade

X X

X X

X

Condução própria

X

X

X

Desejos

• 2a.língua: ingles


Peso [ P ]


4

inglês básic

7

28

fluente/conv 10

40

• disponível curto pr

6

3 meses

8

48

1 mes

10

60

• experiência GP

10

8 a./ 4 GP

7

70

• experiência admin.

8

3 a./Multinac

9

72

4 a./Fam.

10

80

• Conh.ferramentas • Conh.metodologia

7 9

Project básic conhece

10

70

só Project

9

63

10

90

8

72

10 100 4 a.P/2 GP

não estrutur


X X Comentários Pontos Nota Tot

Pontuãção máx. [10 x P] Pontuãção total


408

385

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Gestão de Projetos

CONCEPÇÃO DE UM PROJETO

“Gestão de Projetos”‐ 3a.Edição – Luís César de Moura Menezes – [email protected] http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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Ciclo de Vida de um Projeto

FASES: I. Conceitual II. Planejamento III. IV. Execução Conclusão http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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Ciclo de Vida de um Projeto

Atua como:

- Instrumento de integração entre especialistas - Primeiro envolvimento das pessoas com o projeto - Síntese de idéias - Estimativa de recursos e prazos - Viabilidade de execução


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FASE I ‐ CONCEITUAÇÃO

Atividades típicas nas


. identificação de necessidades . objetivação das necessidades . equação e definição do problema .. determinação dos objetivos, metas e escopo análise do ambiente . análise das potencialidades e recursos disponíveis . viabilidade dos objetivos . estimação dos recursos necessários . elaboração da proposta do projeto . apresentação da proposta . avaliação e seleção da proposta . decisão para execução

fases do Ciclo de Vida

FASE II‐ ESTRUTURAÇÃO

FASE III‐ EXECUÇÃO

. detalhamento das metas e objetivos . programação de atividades (tempo) . determinação de pontos de controle programação de recursos . delegação de autoridade . estruturação formal . sistema de comunicação

. executar as etapas previstas . utilizar os recursos dentro do programado . considerar planos e programas como trilhas e não como leis . ativar a comunicação entre os membros do projeto

FASE IV‐ CONCLUSÃO

. realocar recursos para outras atividades do projeto . elaboração da memória transferência sobre dos resultados finais . informações o desempenho . acompanhamento ex‐post. http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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Objetivos intrí nsecos nsecos num Projeto

a restri ç ão tripla - sempre necess ária em todos os projetos -


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Princí pios pios na gestão de um 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

Projeto


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Atores importantes no iní cio cio de um 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

Projeto Patrocinador início

Gerente do Projeto


Equipe Básica 33/192

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Papéis importantes a desempenhar Patrocinador •apoio político •interesse no projeto •viabilização •recursos

Gestor do Projeto •Planejamento •responsabilização geral •integração de esforços •entrega

iní iní cio cio

Equipe B á ásica s ica •Conhecimento técnico específico •execução •qualidade •escopo •garantias


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Gestão de Projetos 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

PROCESSOS NUM PROJETO



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A pirâmide organizacional Alta administração: políticas Média gerência: planejamento Supervisores: programação Trabalhadores: operações Distâncias na Hierarquia Distâncias na


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A departamentalização nas organizações 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

As áreas dentro das organizações comportam‐se, muitas vezes, de forma autosustentada, são independentes e têm objetivos distintos, na organização. Distâncias Funcionais


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Um paradigma nas organizações

+

Distâncias na Hierarquia

=

Distâncias Funcionais

ILHAS NA ORGANIZA Ç ÃO


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Problemas que afetam os projetos em 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

organizações não dirigidas a projetos falta de foco • ausência ou precariedade metodológica • não padronização no trato com os projetos • pequena compreensão sobre a gestão de um projeto • difícil integração na “pirâmide organizacional” • projetos são desenvolvidos dentro das áreas funcionais • problemas de priorização geram atrasos

• disputa por recursos para condução do projeto • acentuada dependência de terceiros


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Um apoio na visão de processos 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

Início

Planejamento

Monitoramento e Controle

As flechas representam o fluxo de documentos

Execução

Fechamento Fonte: PMBoK 2009


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Ciclo de Vida do Projeto

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Volume de ativids.

Processos de Processos de Execução Execução Processos de Processos de Planejamento Planejamento

Processos de Processos de Concepção Concepção

Processos de Processos de Monitoramento e Monitoramento e Controle Controle

Processos de Processos de Fechamento Fechamento

Tempo

Fonte: PMBoK 2009


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FORMALIZAÇÃO DO INÍCIO DO PROJETO



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Fase de Concepção 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

recursos

I

II

III

IV

tempo

. identificação de necessidades . objetivação das necessidades . equação e definição do problema .. determinação dos objetivos, metas e escopo análise do ambiente . análise das potencialidades e recursos disponíveis . viabilidade dos objetivos . estimação dos recursos necessários . elaboração da proposta do projeto . apresentação da proposta . avaliação e seleção da proposta . decisão para execução


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Ações na Concepção do Projeto 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

Especificações

Objetivo e Escopo

Justificativas

Equipe do Projeto

Documentação

Análise do Contexto

Estimativas Viabilidade


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“Project Charter”

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ou Termo de Abertura do Projeto

Documento que reconhece formalmente a necessidade e as premissas de um projeto.


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Project Charter a proposta do projeto Deve conter: 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

1. objetivo e escopo do projeto 2. requisitos e necessidades externas ao projeto 3. expectativas da administração 4. Riscos e desafios 5. ligações com outros projetos 6. estimativa de recursos necessários: quantidade, período de tempo 7. medidas de desempenho 8. Sponsor, Gerente do Projeto, Grupo do Projeto


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DRP – – Documento de Requisitos do Projeto 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

Este documento podeum instrumento muito importante para que uma equipe básica possa ser utilizado no início do projeto para identificar as informações básicas do projeto. É trabalhar sobre ele. Ele é bem detalhado e funciona como se fosse um Termo de Abertura ou uma Declaração de Escopo Preliminar para o projeto

DRP – Docum ento de Requisit os do Proj eto

Nome do projeto

Nº de ref. do projeto Preparado por (impressão) Iniciais do preparador

Cliente

Contato

Telefone do contato

Data do preenchimento

Histórico / sumário do projeto Comentários

Objetivos do projeto Comentários

Fases / produtos do projeto Comentários

Principais marcos de controle Comentários

Premissas Comentários


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o t e j o r P o d s o t i i s o u ã q ç e a R u n d e i t n o t o n c e

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u m c o D – P R D

Restrições Comentários


Riscos Comentários

Principais requisitos de recursos Comentários

Projetos inter-relacionados Comentários

Critérios de aceitação Comentários

Assinaturas Comentários

Revisões Comentários

Plano de comunicação Comentários

Plano de gerenciamento de mudanças Comentários

Análise financeira Comentários


M EXEMPLO DE PROPOSTA DE PROJETO UM PROJETO

POUSADA SSS

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Justificativas

Criação de renda adicional ao grupo de investidores.

Não Escopo


Obtenção licenças Operação da pousada

Objetivos

Projetar, construir e implementar uma ‐mar, pousada a beira localizada na Praia de Iracema, com capacidade para 60 hóspedes, 20 meses. no prazo de Escopo

Estudo de localização Aquisição terreno Projetos e Obras Contratação RH Promoção e Inauguração

Recursos envolvidos

Escritório de apoio CAD Acesso mecanismos contratação Recursos de criação

Produtos do Projeto

Definição do local Aquisição do terreno Contrato com arquiteto e civil Contrato elétrico e hidráulico Contrato segurança Obra Aquisição mobília e equipamentos Inauguração

Fatores‐chave de sucesso

Atingimento marcos Cumprimento budget Qualidade construção Padrão decoração Estimativa de prazo

20 meses a partir da aprovação do projeto. Especialidades envolvidas

Arquitetura/Engenharia Negócios imobiliários RH e Marketing

Estimativa de custos

Infra‐estrutura........ R$ 830.000 Serviços................. R$ 80.000 . total ........... R$ 910.000


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Project Charter

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- maiores definiç definições PodePode -se trabalhar os elementos iniciais do projeto definindo: 1. equipe básica 2. 3. 4. 5. 6.

estrutura da equipe avaliação do retorno do projeto milestones e toll gates do projeto riscos, desafios e como enfrentá-los medidas de desempenho


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Reunião de Abertura

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- objetivos • permitir que as pessoas da equipe se conheçam • estabelecer relacionamentos de trabalho e linhas de comunicação • estabelecer metas e objetivos do time • • • •

rever status do projeto rever os planos do projeto identificar áreas de problemas estabelecer responsabilidades e apontamentos de indivíduos e de grupos • obter compromissos individuais e em grupo


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Kickoff Meeting ‐ etapas 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

1a.etapa: Patrocinador

- explicita e vende a importância do projeto para a organização - vende a importância do projeto para ele - edifica (faz o empowerment) o gerente do projeto - conclama todos a contribuirem com o gerente do projeto

2a.etapa: Gerente do Projeto -- explicita objetivo explicita e o vende escopoodo projetodo projeto - fala da importância das especialidades no projeto

3a.etapa: Especialistas - explicitam as suas participações frente ao escopo do projeto - identificam as primeiras interfaces de trabalho - identificam próximos passos


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O FATOR HUMANO EM PROJETOS



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Atores num Projeto 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

(ou patrocinador)


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Poder

Política Influência

Caracterí Caracterí sticas sticas dos tipos de departamentalizaç departamentalização


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Tipos de Conceito departamen -talização

Funcional

são agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades dentro de uma mesma área técnica

Exemplo

Condições favoráveis para utilização

• depto. finanças • depto. marketing • depto. hidráulica • depto. planejamento • depto. organiz. e métodos

• necessidade de • especialização na especialização na área área técnica técnica • eficiente utilização • pouca variedade de dos recursos em cada produtos área técnica


Geográfica são agrupadas na •a setor elevada mesma unidade capitalde vendas para •diferenciação entre as pessoas que realizam • setor de vendas para áreas geográficas atividades a zona sul do Estado exigindo tratamento relacionadas com uma • setor de vendas para especializado mesma área a zona oeste do • áreas geográficas geográfica Estado distantes entre si e da

Vantagens

•área especialização geográfica na permite lidar melhor com os problemas de cada área • elevada integração entre pessoas que

matriz lidam com a mesma • atividades nas área geográfica áreas em volume suficiente para ustificar a existência dos departamentos • pouca flutuação nas Por processo

são agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades relacionadas com uma fase de um processo produtivo

• • • •

depto. fundição depto. usinagem depto. montagem depto. pintura

atividades das áreas • especialização nas alta diferenciação entre as fases do várias fases do processo, necessidadeprocesso de técnicas da mesma • elevada integração fase ficarem juntas entre as pessoas que para permitir ajuda, trabalham em determútua trocaede minada fase experiências aprimoramento técnico

Caracterí Caracterí sticas sticas dos tipos de departamentalizaç departamentalização


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Tipos de Conceito departamen -talização


Exemplo

Condições favoráveis para utilização

Por clientes são agrupadas na mesma unid ade pessoas que estão relacionadas com o mesmo cliente

• depto. de vendas para clientes • dept o. vendas para empresas governamentais

Por produtos

• depto. carros de passeio • depto. caminhões • depto. equipamentos agrupados

• elevada diferenciação • especialização no entre clientes que tratamento de cada tipo exige conhecimento de cliente especializado • elevada integração • atividades com cada entre as pessoas que tipo de cliente em volu- lidam com um mesmo me suficiente para tipo de cliente ustificar existência dos deptos. • elevada • especialização nos diferenciação entre os diversos produtos produtos • elevada integração • atividade com cada entre pessoas que produto em volume lidam com um mesmo suficiente para produto

são agrupadas na mesma unid ade pessoas que estão relacionadas com o mesmo produto ou linha de produtos

Vantagens

ustificar existência do departamento Por período são agrupadas na • seção de destilação • mesma atividade é nesse caso, não cabe mesma unid ade – período diurno realizada por mais um discutir vantagens • seção de destilação turno de trabalho desse tipo de pessoas que departamentalização, trabalham no mesmo – período noturno período visto que não há alternativa Por é agrupado na mesma • unidade corte i amplitude unidade o nú- mero • unidade corte ii de controle máximo de pessoas • unidade corte iii que o chefe pode supervisionar eficientemente, os demais formarão outra unidade, e assim sucessivamente

• grande número de nesse caso, não cabe pessoas que realizam a discutir vantagens desse tipo de mesma atividade; as unidades são departamentalização, constituídas visto que não há considerando o limite alternativa do chefe para supervisionar


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Estrutura tipicamente Funcional 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

Gerente Geral

Staff

Comercial

Marketing

Operações

Financeiro

RH

Suprimentos

Tecnologia


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Estruturas Tradicionais versus Inovadoras 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

Características Formalização

Estruturas tradicionais Elevada. Autoridade e definidas. responsabilidade bem Organogramas e Manuais de Procedimentos

Departamentalização Critérios tradicionais: funcional,

Estruturas inovadoras Baixa. do ambiente impedeDinamismo muita formalização

Critérios inovadores: por projetos,

geográfico, por processo, por cliente, matricial, por centros de lucro, por produtos celular, novos negócios Unidade de Comando

Princípio da Unidade de Comando é Unidade de Comando não é obedecido necessariamente obedecida

Especialização

Relativamente elevada

Relativamente baixa

Padrão de Comunicação

Vertical

Vertical, horizontal, diagonal


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Estruturas Funcionais e Por Projeto 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

Fator

Estruturas func ionais

Estruturas por projeto

Abrangência

Técnicos mais especializados

Técnicos mais diversificados

Capacitação técnica da empresa

• Troca de experiências entre os

• Contato contínuo com técnicos

aperfeiçoamento técnicos tende a aumentardos ainda mais a capacitação da empresa • Mais fácil organizar a “memória técnica’’

organização para desenvolver projetos integrados

técnicos da área evita duplicação de esforços e aumenta a capacitação • Maior preocupação com o

de outras áreas mostra ao indivíduo as inter-relações entre sua especialidade e as outras, aumentando a capacidade de

•

Desempenho Pontualidade Satisfação do técnico

Qualidade técnica dos trabalhos é superior Melhor cumprimento dos prazos dos projetos É maior: • por estar sempre em contato com técnicos da mesma especialidade • por causa da estabilidade do grupo de trabalho • por sentir maior preocupação do chefe com seu desenvolvimento • por ser avaliado por técnico competente em sua especialidade • por ter carreira melhor definida

É maior: • por ter a oportunidade de interagir com os elementos de outras áreas e aprender as interrelações entre as diversas especialidades • por poder interagir com maior variedade de pessoas e situações


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Estruturas Funcionais e Por Projeto

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Fator

Estruturas func ionais

“Service’’

Estruturas por pr ojeto

Melhor atendimento ao cliente existir um único indivíduo que por cuida do projeto integral

Uso de recursos Utilização mais eficiente de recursos e de materiais Responsabiliza Existe um responsável para cada Existe um responsável por e para ção grupo de indivíduos de uma cada projeto mesma especialidade – o Gerente Funcional Administração

Mais fácil e mais eficiente nas áreas funcionais

Mais fácil e mais eficiente para os projetos integrados


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Estruturas Força- Tarefa 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

ou por Projeto Diretoria

Gerência do Projeto

Sistemas

Hardware

Rede

Comercial

Outras Operações da empresa

Orçamentos

R.Humanos


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Estrutura Matricial

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Patrocinador Gerência de Sistemas

Gerência de Redes

Gerência Comercial

Gerência de R.H.

Gerência Projeto I Gerência Projeto II

linha de autoridade funcional linha de autoridade do projeto


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Influências da Estrutura Organizacional nos Projetos 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

Tipo de Organização

Matricial Projetizada

Funcional

Características no Projeto

Matriz Fraca

Matriz Balanceada

Matriz Forte

Autoridade do Gerente de Projeto

Pouca ou Quase Nenhuma

Limitada

Baixa a Moderada

Moderada a Alta

Alta a Total

Porcentagem da empresa dedicada full-time a projetos

Quase Nenhuma

0-25%

15-60%

50-95%

85-100%

Tempo Parcial

Tempo Integral

Tempo Integral

Tempo Integral

Gerente de Projeto

Gerente de Projeto

Gerente de Projeto

Tempo Parcial

Função de Gerente de Projeto

Nomes comuns para a função de Gerente de Projeto

Coordenador Projeto/Líder do Projeto/Líder do Coordenador do projeto do projeto

Staff Administrativo de Gerenciamento de Projeto

Tempo Parcial

Tempo Parcial

Tempo Parcial

Tempo Integral

Tempo Integral


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Estruturas Matriciais evolução

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Fase 1: Pré-Matriz

Estrutura por Projeto


Fase 2 : Embrião da Matriz

Fase 3: Estruturas Paralelas

E.Matricial Projetos Estr.Matricial por Projeto -INFORMAL-

Estruturas Paralelas Estrutura Funcional

Fase 4: Estrutura Matricial

Estr.Matricial Funcional -INFORMAL-

E.Matricial Pura

E.Matricial Funcional


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5/20/2018

Papéis na Estrutura Matricial 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

Patrocinador - arbitra conflitos - estimula as negociações soluções - assegura - observa e assegura o equilíbrio de poderes na gestão do projeto

Gerente do Projeto - faz acontecer o projeto - assegura que os esforços das áreas estejam disponíveis e funcionais sejam integrados - desempenho depende de habilidades de relacionamento interpessoal

Gerente Funcional

- compartilha recursos - equilibra necessidades e prioridades dos múltiplos projetos - executa e acompanha atividades

Encarregado da Tarefa - equilibra interesses e demandas conflitantes entre os gerentes funcional e do projeto - executa as atividades do projeto

Fatores importantes para sucesso


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numa Estrutura Matricial

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Capacidade Autoridade / Liderança Capacidade de comunicação Capacidade p/ suportar

SUCESSO DA MATRIZ

Capacidade p/ adaptar‐se a novos grupos Capacidade p/ múltiplos papéis Atitude de colaboração

ambiguidades Habilidade política

Experiência matricial

Preferência por abrangência de tarefas


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Matriz de Responsabilidades 5/20/2018


Instrumento relaciona asatribui atividades do projeto eque as respectivas ções dos membros da equipe do projeto Pessoa Atividade

João

Maria

Carlos

P

S P P

S S

S

S

Especialista em TI

1. Testar método de análise 2. Testar equipamentos 3.Preparar equipamentos

S

4. Analisar matérias primas 5. Redigir método de análise

P P

6. Cadastrar infos. no sistema de TI

S

P

P : Responsabilidade Primária S : Responsabilidade Secundária


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Matriz de Responsabilidades

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Pessoa

A

B

C

Requisitos

F

R

A

P

Especificação Funcional

F

A

P

Desenho

F

R

Fase

Desenvolvimento Teste

R

F

D

A

F

...

P P C

A

F

P = Participante C = Comentários

E

C

P P

P

A

P

R = Responsável F = Fornecer Informação

A = Aprovação

Matriz de Responsabilidades


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5/20/2018

Atividade

Descrição

Gerente de Projeto

Gerente Funcion al


Alta Adm.

01

Definição dos refugos gerados pela Empresa/ Divisão de níveis

#

0 (B)

02

Reuniões internas para identificar a utilização dos refugos.

0

X*

03

Definição da política de Armazenamento

X

0# (D)

04 05

Definição da política de Transporte até a entidade Análise de Custos /Benefícios Fiscais

X#

0 (D) 0 (A+E)

06

Análise da viabilidade financeira/ econômica.

0 (E)

07

Aprovação de finanças BR.

0 (E)

08 09

Aprovação do projeto pela Alta Administração BR Aprovação de finanças USA, através da GR-12.

# #

10

Aprovação do projeto pela Alta Administração USA

#

11

Início do projeto Piloto

12

Pesquisa junto a entidades sociais da forma de

13

utilização dos refugos disponíveis. Definição da entidade beneficiada

#

14

Apresentação do projeto à entidade.

0

X (C)

15

Aprovação do projeto pela entidade Reunião com a secretaria de desenvolvimento social -Secratário

-

-

-

-

-

16 17

Reuniões com a equipe do secretário de desenvolvimento social

#

0*

X

0 (C)

LEGENDA

Gerência Funcional

#

#

A= Gerência Jurídico / Fiscal B= Gerência Produção C= Gerência R.H. D= Gerência Logística E= Gerência Financeira Obs.: O asterisco (*) representa todos os gerentes Funcionais.

# = Toma decisão 0 = Executa X = É consultado

0 0


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5/20/2018


PLANEJAMENTO DO PROJETO



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5/20/2018

Planejamento do Projeto 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

recursos

I

II

III

IV

tempo

Consiste da identificação do “como” e “quando” desenvolver as atividades do projeto. Podemos destacar: ‐ detalhamento do escopo ‐ idenjtificação do trabalho a ser desenvolvido ‐ relacionamento entre as atividades ‐ identificação uma rede de atividades montagem dedo


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5/20/2018

Planejamento do Projeto 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

Durante o planejamento temos ações que se repetem para que o projeto atenda os requisitos funcionais – estabelecidos pelo cliente – e os requisitos técnicos, definidos pelos especialistas.


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Planejamento

5/20/2018


Definição de atividades Detalham. do escopo

Planejam. de recursos

Seqüência de atividades Cronograma Estimativa de duração das atividades atividades Or çamento Estimativa de custos

Desenvolvimento do plano


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Detalhamento do Escopo do Projeto 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

Refinamento do escopo do projeto, definido inicialmente no Project Charter .


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Estrutura Analí tica tica

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(WBS: Work Breakdown Structure) Nível do projeto Nível de área Nível de grupo (disciplina)

Nível pacotedede trabalho

EXEMPLO: PROJETO PARA LANÇ AMENTO DE UM NOVO REFRIGERADOR http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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Necessidades de mercado

Pesquisa mercado

Definição MKT

Avaliação prod/venda

Pré-cálculo

Análise de lançamento Sistema hermético Cálculo de volume

Projeto técnico

Gabinete

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R O D A R E G I R F E R O V O N M U E D O T N E M A Ç N A L

Portas superior e inferior

Sistema hermético

Prateleiras Painel elétrico Sistema elétrico

Protótipo

Montagem estrutural Montagem funcional

Testes de laboratório

Teste temperatura Teste sistema Teste resistência mecânica Teste eficiência Teste térmico Teste sudação

Definição Design

Design interno Design externo

Base Corpo Caixa interna Espaço isolamento Painel externo / interno Gaveta Espaço isolamento Molduras Condensador Evaporador Compressor Linha de sucção Capilar Esquema elétrico Dispositivos ligação Montagem gabinetes Montagem portas Compra elemento externo Pré-montagem sucção Teste desempenho Teste consumo Faixa atuação Posicionamento bulbo Formas e acessórios Cores Grafismos Grafismos Definição cores Definição formas


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Estrutura Analítica (WBS)

5/20/2018


- um exemplo REFORMA PROJETO

COMPRA DE MATERIAIS

CONTRATAÇÃO DE MÃO DE OBRA

FINANCEIRO CIVIL

CIVIL

HIDRÁULICO ELÉTRICO ACABAMENTO

FUNDAÇÃO PAREDES LAJE TELHADO

• Duração

EXECUÇÃO

HIDRÁULICA

ELÉTRICA

ACABAMENTO

RELOCAÇÃO DO RELÓGIO LIG. COM CONCESSIONÁRIA DISTRIBUIÇÃO DA FIAÇÃO MONTAGEM DO PAINEL

LOUÇAS REVESTIMENTO GESSO PINTURA EXTERNA INTERNA

• Recursos

Estrutura Analítica (WBS)


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5/20/2018

- um exemplo


Utilização do software WBSChart Pro


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A EAP permite : 5/20/2018


 Definir:

prazos, custos, qualidade  Atribuir tarefas e responsabilidades  Visualizar riscos  Identificar interfaces e eventos  Decidir sobre técnicas executivas  Orientar o fluxo de informações  Apresentar

o projeto


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5/20/2018

Regras na elaboração da WBS 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

- desenvolver a 4 mãos: garantir o envolvim ento d os especialistas; - 3º. ou 4º. Nível: estes níveis são aqueles aond e, via de regra, estão

todos os d etalhes necessários sobre o pro jeto; - parar detalhamento numa área / setor / especialista; - entr egáveis: procure, sempre, identificar um entr egável cl aro

na finalização de um pacote de trabalho; - 8 ou 80 horas; - verbo e sub stantivo: p ara garantir o entendimento de cada

elemento da WBS; - não é workfl ow; - não pr ecisa seguir qualquer crono logia; - ao di vidir u ma atividade, gerar 2 ou mais; e

- cuidado na representação gr áfica da WBS.

Estimando os prazos e custos


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5/20/2018


•

– analisa o projeto ou uma grande atividade como um todo Top Down sem quebrá- la em atividades menores e a partir daí estima o seu custo e a

sua duração, de maneira conjunta. Dois métodos são bastante conhecidos:

– Analogia – emprega durações reais de atividades semelhantes já ocorridas em outros projetos

– é uma técnica que emprega modelos matemáticos nas – Parametrização estimativas. Identifica parâmetros (HH, HM, ton, m2, …) e os utiliza – através de

uma equação – na estimativa da duração e dos custos

•

Bottom- up – quebra o projeto em atividades menores, estima a

•

Experiência do Especialista – emprega o conhecimento de

•

PERT Program Evaluation and Review Technique

•

CPM Critical Path Method – dados históricos

duração, avalia os recursos em sua seqüência no projeto

especialistas dirigidos por informações históricas, nível de qualificação dos e a sua experiência e outras considerações ambientais, para fazer recursos estimativas – geração de

cenários: otimista, pessimista e mais provável e estimativa da duração


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Estimativas

5/20/2018


Ní vel vel WBS

Nomes das estimativas

Precisão e amplitude

Quando usar

Níveis superiores

Portfólio; conceitual; Ordem de fatorada; rápida; viabilidade; magnitude, científica, geral, anatômica, + 75%, suposição -25%

Quando apenas informações muito bás icas estão disponíveis ou são necessárias (seleção do projeto)

Níveis médio sumário

Preliminar, projeto, apropriação

Quando estão disponíveis informações sobre recursos materiais, despesas e despesas gerais e o objetivo é identificado

Todos os níveis

Consolidada, despesas, básicas, engenharia

Orçamento, + 25, -10%

Definitiva +10%, -5%

Quando estão disponíveis informações detalhadas

© ESI

82

Recomendações ao estimar


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Recomendações ao estimar 5/20/2018


– Basear‐se nos planos

– Utilizar o método mais preciso – – – – – –

operacionais comprometidos ou conhecidos

disponível Comunicar o nível de precisão Obter concordância sobre o nível de precisão Envolver a equipe Avaliar o ambiente Basear as estimativas no histórico Usar padrões (se disponíveis)

– Não iniciar pelo “budget” (orçamento aprovado)

– Responsabilizar‐se por

condições e circuns‐tâncias prováveis – Basear‐se em premissas sobre pessoal, equipe e condições de trabalho – Indicação de data e versão – Não “proteger” as estimativas

© ESI

83

Análise de riscos


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5/20/2018


1. 2.

identifique os riscos quantifique os

probabilidade

Probabilidade e Impacto 3.

desenvolva resposta

aos riscos mitigar impedir aceitar transferir 4.

mantenha controle

alta

baixa

x 5 x 2

x 1

x 3

baixo

x 6 x 4 alto

impacto

Exposição ao Risco ER = Prob x Impacto

sobre eles

Probabilidade e Impacto do Risco


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5/20/2018


Avalia- se a Exposição ao Risco = E.R. ER = Probabilidade x Impacto Probabilidadeindependentes e impacto são variáveis Total certeza que não irá ocorrer

0

Escala de Probabilidade

Total certeza que irá ocorrer

1.0

Exemplo de avaliação qualitativa do impacto


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sobre a programação 5/20/2018


Impacto do risco sobre a programaç programação total

Descrição do impacto potencial sobre a programação

Escala do impacto

Término do projeto atrasado em mais de 20%

Muito alto

Data final atrasada de 5 a 20%

Alto

Data final atrasada em menos de 5%

Alto

O atraso numa parte do projeto atrasa a

Moderado

chegada a um milestone intermediário, elimina todas as folgas O atraso numa parte do projeto atrasa a chegada a um milestone mas o projeto ainda

Moderado

tem folgas O atraso numa parte do projeto não afeta qualquer milestone

Baixo

Atividades do projeto podem atrasar sem

Muito baixo

impactar grupos de atividades maiores

Abordagem qualitativa


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a probabilidade e ao impacto

5/20/2018


Probabilidade Muito alta Alta Moderada Baixa Muito baixa

Mod Baixa baixa

Mod Mod mod

alta Mod mod

alta alta Mod

alta alta alta

baixa baixa

baixa baixa

baixa baixa

Mod mod

alta alta

muito baixo baixo

Moder.

alto

muito alto

Impacto sobre o projeto

Ranking de riscos


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5/20/2018


Além de agrupar os riscos pela prioridade os classifica por grupo de ação apropriada a cada um deles. Escala do Risco

Indicação

Alto risco Risco moderado

Vermelho Amarelo

Baixo risco

Verde

Ação a ser adotada Soluciona ou mitiga na base Soluciona ou desenvolve um plano de contingência Deixa a solução com o time do projeto

Adaptado de “Risk Management” de David Hulett, 2000

Riscos e a EAP


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5/20/2018


Todas–as ações mitigatórias e impacto impeditivas que procuram evitar o negativo dos riscos ao projeto – deverão ser adicionados a EAP e planejadas junto as outras atividades previstas para o projeto.

Lista de Atividades


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5/20/2018


Código

Descrição da Atividade

Duração

Recursos

Atividade Imediatamente Precedente

Registra o conjunto de atividades delineadas na EAP e as informações que lhes foram agregadas para posterior implantação do projeto.

Ficha de atividade


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5/20/2018


EAP.nº.................................................................................................................... Nome da atividade.................................................................................................. Código da atividade...................Duração.............................Min., hrs., dias, sem. Responsável............................................................................................................. Dados preparados por.................................Data............./.............../........................ PDI____________PDT__________UDI______________UDT__________ Baseline: início_________________ término__________________ INPUT

Descrição da atividade

1_________________ __________________ De:_______________ 2_________________ _________________

OUTPUT

1__________________ __________________

Para:______________ 1__________________ __________________

De:______________

Para:______________

3_________________ _________________

1__________________ __________________

De:________________

O conjunto de “fichas de atividade” do projeto nos fornece um “dicionário” importante para o acompanhamento do projeto.

Para:______________


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5/20/2018

Seqüenciamento de Atividades 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

Identificação de interdependências necessárias e/ ou desejáveis para execução de cada uma das atividades do projeto.

Seqüenciamento de atividades


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5/20/2018


• Identifica a interatividade lógica e o relacionamento entre atividades considerando as dependências: – Mandatórias : devem ocorrer numa ordem determinada

– Lógicas : melhores práticas, baseadas na experiência – Externas : vêem de fora do projeto (políticas, outros projetos, datas)

• Considera outras relações e milestones

Rede de Atividades


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Rede de Atividades

5/20/2018

método americano ou AOA Activity On Arrow 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

O projeto é representado por uma rede com: - Setas, representando as atividades; e - Nós, representando os eventos


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5/20/2018

Lista de eventos de um projeto 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

Evento

Descrição

Ev. Precedentes

0

Iniciar desenhos e listas de materiais

-

1

Desenhos e listas de materiais executados

0

2 3 4

Ordem de compra para o conjunto A Recebimento do conjunto A Ordem de compra materiais conjunto B

1 2 1

5

Recebimento dos materiais do conjunto B

4

6 7 8 9

Início da usinagem do conjunto B Fim da usinagem do conjunto B Início da montagem Final da montagem

5 6 3e7 8

Rede de Atividades


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5/20/2018

método americano ou AOA Activity On Arrow 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

Rede de Atividades


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método francês ou AON Activity On Node 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

O projeto é representado por uma rede com: - Setas, representando as relações de precedência; e - Nós, representando as atividades


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5/20/2018

Lista de atividades de um projeto 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

Atividade

Descrição

Atividades Precedentes

A

Preparar desenhos e lista de materiais

-

B

Comprar materiais para

A

C

conjunto A Obter os materiais para o conjunto B

A

D E

Usinar o conjunto B Montar os conjuntos A e B

C BeD

Rede de Atividades


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5/20/2018

método francês ou AON Activity On Node 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

Rede de Atividades


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método francês ou AON Activity On Node

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2

1

I

5

4

8

3 6

7

9 18 10 11 12

17

F

•gargalos •uso de recursos •inflexibilidades

13 14 15 16

Rede de Atividades - Projeto Reforma


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Utilização do software Pert‐Chart Expert

Rede de Atividades – Regras importantes


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1. Estabeleça o nó de INÍCIO e o nó de FIM as atividades que devem ser executadas 2. Conheça – quão mais completa a sua relação mais preciso será o seu planejamento 3. Tenha clareza do relacionamento entre as atividades – o será uma prerrogativa dos especialistas que sempre 4. Dimensione a duração das atividades – de cada uma delas – para conhecer a duração do projeto.


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5/20/2018


PROGRAMAÇÃO DO PROJETO



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5/20/2018

Programação do Projeto 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

Rede de Atividades Histograma de Recursos

Montagem do Gráfico Gantt Inicial

Nivelamento de Recursos

Baseline P/ Projeto

Cálculos das Datas do Projeto

Gantt Final

Identificação das Atividades e Caminho Crítico

Atividades que permitirão conhecer datas, marcos, fatores críticos e referências no projeto.


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5/20/2018

Lista de Atividades e durações 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

Atividade

Descrição

Duração

At. Precedentes

01

Pesquisas de áreas potenciais para integrar a rede CAD/CAM

60

-

02

Escolha do sistema

180

-

03 04 05 06 07

Preparar o projeto financeiro Análise/aprovação gerência/BR Análise/aprovação gerência/USA Aprovação finanças USA Documentação para CACEX

15 20 60 30 15

1e2 3 4 3 6e5

08 09 10 11 12 13 14 15 16 17

Aprovação pedido de importação Tramitação guias de importação Compra equipamentos nacionais Compra equipamentos importados Construção de salas Instalações elétricas Ar condicionado Recebimento equip. importados Instalação dos equipamentos Treinamento

90 30 120 180 60 45 10 2 30 90

7 8 6 9 10 12 12 11 13, 14 e 15 16


106/192

5/20/2018

Montagem da rede do projeto 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

Outros tipos de relacionamento entre


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atividades 1. entre atividades FS - Finish-Start FF SS -- Finish-Finish Start-Start 2. relacionado a rapidez na execução ASAP - As Soon As Possible ALAP - As Late As Possible 3. sobre a dispersão de atividades no tempo MUST SPAN

Cálculo das datas do projeto


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‐

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‐ representaç representa ção adotada 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

Atividade PDI Primeira data de inicio

UDI Última data de inicio

Duração

PDT Primeira data de término

UDT Última data de término

Cálculo e Análise da Rede


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5/20/2018


A

7

B

15

C

10

G

3

F

E

1

12

D

5

Legenda folga Ativ Dur PDI

UDI PDT UDT



110/192

5/20/2018


1as. datas

A 0

7 7

Legenda

B 7

15 22

F 22

1 23

C 7

10 17

E

12

17

29

G

3

7

D 29

5 34

10

folga Ativ Dur PDI UDI PDT UDT



111/192

5/20/2018


B 15 7 13 22 28 A 7 0 0 7 7

C 10 7 7 17 17 G

Legenda

últimas. datas

F 1 22 28 23 29 E

12

17 17 29 29

D

5

29 29 34 34

3

7 26 10 29

folga Ativ Dur PDI UDI PDT UDT



112/192

5/20/2018


f=6

f=6

B 15 7 13 22 28 f=0 A 7 0 0 7 7

f=0 C 10 7 7 17 17 G

f=0 E 12 17 17 29 29

D

f=0

5

29 29 34 34

3

7 26 10 29

Legenda Ativ

f=19

F 1 22 28 23 29

folga Dur

A‐C‐E‐D: Caminho Crítico

PDI UDI PDT UDT

Rede e Caminho Crí tico tico


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5/20/2018


1. Visão de conjunto 2. para replanejamento 3. Flexibilidade Fixação de responsabilidades 4. Facilidade de comunicação entre os diversos membros da equipe 5. Facilidade para avaliar alternativas e tomar decisões 6. Identificação dos elementos crí ticos ticos

Elaboração de Cronograma


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5/20/2018


Análise da seqüência e duração das atividades, dos recursos requeridos/ disponíveis, assim como dos principais marcos no desenvolvimento do projeto.

Cronograma e regras de representação


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5/20/2018


ângulo reto aberto para a direita, indica o instante de tempo em que o serviço deve ser iniciado; ângulo reto voltado para a esquerda, indica o instante em que o serviço foi completado; linhas leves indicam trabalhos a serem realizados; linhas mais fortes que as anteriores indicam quantidades de serviço executadas; traços cruzados indicam que o período de tempo coberto por este símbolo não pode ser utilizado para nenhum trabalho; indica a data em que se procedeu à última marcação dos trabalhos realizados (atualização dos traços grossos); segmentos significam eventos anormais, letras ou símbolos interrompendo causadores de atrasos.

Representação com vários recursos


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FOLGA DA ATIVIDADE PRIMEIRA CHANCE DE REALIZAR A ATIVIDADE ÚLTIMA CHANCE DE REALIZAR A ATIVIDADE

Cronograma de Barras ( Gr Gráfico de Gantt) http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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5/20/2018


Projeto Desenvolvimento de Treinamento Consultores

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1

Pesquisa de mercado

1.1

Análise de alternativas

1.2

Colher propostas

1.3

Fechar contrato

1.4

Consultores

Data de emissão: 10 de Agosto

2

Identificar participantes 2.1 Preparar mat.divulgação 2.2 Distribuir Leit.Prévia

2.3

Legenda: Programado Programado

Exemplo de Cronograma: a Reforma http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

Id

Nome da tarefa

Duração rço 2006

118/192

Abril 2006

Maio 2006

Junho 2006

3 6 1

INÍCIO

2 3 4 5 6 7 8

REFORMA PROJETO Prj. Financeiro

5/20/2018

0 dia

COMPRA DE MATERIAIS CONTRATAÇÃO DE MÃO DE OB EXECUÇÃO DA OBRA Civil exec. fundação exec. paredes exec. lajes

5 dia 10 dia 39 dias 24 dias 5 dia 4 dia 5 dia

16 17 18 19 20 21 22

exec. telhado Elétrica relocação do relógio

10 dia 29 dias 1 di

ligação com concessionári distribuição da fiação montagem do painel Hidráulica

10 dia 3 dia 2 dia 3 dia

23 24 25 26 27 28 29

Acabam ent o louças

25 di as 3 dia

FIM

8 11 14 17 20 23 26 29 1 4

7 10 13 16

5 dia 5 dia 3 dia 10 dia

9 10 11 12 13 14 15

30

8 11 14 17 20 23 26 29 2 5


66 dias 17 dias 2 dia

Prj. Civil Prj. Elétrico Prj.Hidráulico Prj.Acabamento

revestimento gesso pintura pint. externa pint. interna

9 12 15 18 21 24 27 30 2 5 9/3

5 dia 3 dia 17 dias 15 dia 10 dia 8/6

0 dia

Cronograma obtido com uso do software Microsoft Project

Cronograma de Marcos


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5/20/2018


Projeto Desenvolvimento de Treinamento 1 2 3 Atividades Instrutores 1 Pesquisa de mercado 1.1 Análise de alternativas

4

5


6

7

8

9

10 11 12

1.2

Colher propostas

1.3

Fechar contrato

1.4

Treinandos 2 Identificar participantes 2.1 Preparar mat.divulgação 2.2 Distribuir Leit.Prévia

2.3

Legenda: Marco Programado

Redução da duração http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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5/20/2018


Duas técnicas sãodo muito empregadas para a redução da duração cronograma de um projeto. Elas sempre atuam no caminho crítico. Fast Tracking (sobreposi ção) – ‐tando ––execu Fast Tracking (sobreposição) execu‐tando atividades em paralelo que antes eram atividades em paralelo que antes eram seqü seq seqüenciais. üenciais. Crashing (compressão) – analisando Crashing (compressão) – analisando alternativas alternativas de ––adotando adotando de custos custos e e prazos prazos –adotando uma solu ç ão de menor custo para redu ção da uma solução de menor custo para redução da dura ção. duração.

Como negociar o cronograma


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5/20/2018


Patrocinador

Gestor de Recursos

Gestor do Projeto

Cliente

• Restrição tripla – base para a

negociação • Parâmetros para negociação – tempo, custo, escopo, recursos, riscos, ambiente, técnica • Ajuste de parâmetros • Negociar um plano racional

Nivelamento deGantt recursos Associação dos Gráficos de e de Recursos


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ATIVIDADE 5/20/2018


-Liberar desenhos -Listar peças -Executar processos -Comprar equipam. -Instalar -Testar 0-Treinar pessoal 1-Finalizar OTAL RECURSOS

500 7500 7000 3000 1000 1000 3200 8000 5000 1000 1000

10.000

T I S H

M A R OG

E D A

E R

S O S R U C

8.000 6.000

N má x 4.000

N normal normal 2.000 0

AGO OUT DEZ

FEV

ABR

SET NOV JAN MAR NIVELAMENTO DE RECURSOS

JUN

MAI



O Baseline do Projeto


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5/20/2018


GANTT GANTT INICIAL INICIAL

ajuste nos prazos

ajuste nos recursos

sobreposição ou compressão

nivelamento

GANTT FINAL

BASELINE O baseline é a referência durante o desenvolvimento do projeto, em todas as suas reprogramações. Ajustes, atrasos, incrementos nas atividades, tudo deve retornar ao baseline para cumprimento do contrato original.

Os Baselines do Projeto


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5/20/2018


Projeto Desenvolvimento de Treinamento Consultores Pesquisa de mercado Análise de alternativas Colher propostas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 1.1

baseline de prazo

1.2 1.3

Fechar contrato Consultores


1.4 2

Identificar participantes 2.1 Preparar mat.divulgação 2.2 Distribuir Leit.Prévia

2.3

Legenda: Real Programado

baseline de escopo

Curva Valores Cumulativo s

S

baseline de custos

[$]

Incrementos de tempo [ t ]

Plano do Projeto


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5/20/2018


Agrega o resultado de todos os processos de planejamento em um único documento, coerente e consistente, que sirva de base para a implementação do projeto.

Plano do Projeto: Projeto:


o que inclui? 126/192

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1. “Project Charter” 2. Estratégia de Gestão do projeto 3. Estrutura Analítica (WBS)

Plano do Projeto

4. Estimativas de custo, datas de início planejadas e matriz de responsabilidades 5. Forma de medição de performance de prazo e custo 6. Pessoas chave requeridas 7. Riscos, limitações e restrições e como lidar com eles 8. Qualidade, Planos de Risco) Gerenciamento (Escopo, Prazo, Custo, 9. Questões abertas e decisões pendentes

Gestão de Projetos


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5/20/2018


CONFLITOS EM PROJETOS


Gerindo conflitos no projeto


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5/20/2018


Principais conflitos ao longo do Ciclo de Vida do Projeto estabelecimento de prioridades procedimentos administrativos avaliação

da qualidade disponibilidade e qualificação dos RH custos programação de atividades personalidade

Intensidade dos conflitos


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5/20/2018


Intensidade dos conflitos


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5/20/2018


Variação na intensidade dos conflitos http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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5/20/2018


Administração de Conflitos:


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5/20/2018


como tratá tratá‐los? 1. 2. 3. 4. 5.

Negação ou retração Apaziguamento Negociação Colaboração Força


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5/20/2018


Quando aplicar a “negação” ... 1. 2. 3.

Quando você não pode vencer Para ganhar tempo para analisar

Para preservar a neutralidade ou a reputação

1


134/192

5/20/2018

Quando aplicar Apaziguamento ... 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

1.

Para atingir um objetivo

2. 3.

extremamente difícil Para manter a harmonia Quando você vai perder de qualquer jeito

Quando aplicar a Negociação ...


135/192

5/20/2018


1.

Quando as duas partes precisam vencer

2.

Quando você não pode vencer Quando você não tem certeza que está com a razão

3.


136/192

Quando aplicar a Colaboração ... 5/20/2018


1.

Para reduzir custos

2.

3.

Quando as habilidades se complementam Quando há confiança na capacidade técnica do outro


137/192

Quando aplicar a “Força” ...

5/20/2018


1. 2.

3.

Quando você tem razão Numa situação de “ou ele ou eu” Diante de altos riscos

Comportamento de pessoas em grupo


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5/20/2018

o sabotador

o contraditor


o franco atirador



o calado

o ansioso o dominador

o que sai na tangente

o acomodado o critico o que busca atenção o palhaço

Como tratar os comportamentos


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5/20/2018


problemá problemáticos

Destaque a conduta e não a pessoa Destaque os seus efeitos mais aparentes Sugira comportamentos alternativos

Tratamento pró‐ativo dos conflitos


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5/20/2018

FASE I - CONCEPÇ CONCEPÇ ÃO


FONTE

RECOMENDAÇÕES PRIORIDADES

Trabalhar com os stakeholders para garantir apoio ao projeto e agilidade na tomada de decisões pertinentes a ele. Identificar necessidades destes meus stakeholders e permitirlhes atingi- las através do projeto

PROCEDIMENTOS

Manter estrutura “enxuta” para registro das informações- chave do projeto. Identificação prévia de limites de competência.

PROGRAMAÇÃO

Manter históricos dos projetos realizados. Fazer benchmarking sobre atividades inovadoras no projeto



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5/20/2018

FASE II - PLANEJAMENTO


FONTE PRIORIDADES

RECOMENDAÇÕES Providenciar efetivo "feedback" para áreas funcionais em planos previstos no projeto e necessidade através de sessões de revisão do estado.

CRONOGRAMA

Cuidadosa programação de pacotes de serviço dos projetos em cooperação com áreas funcionais

PROCEDIMENTOS

Planejamento de contingência e assuntos administrativos chave

Tratamento pró pró‐ativo dos conflitos FASE III - EXECUÇ ÃO


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5/20/2018


FONTE

RECOMENDAÇÕES CRONOGRAMA

- Monitores continuamente trabalhando em desenvolvimento. Comunicar resultados para as partes afetadas. - Prever problemas em potencial e considerar alternativas - Identificar "pontos de dificuldade"em potencial que necessitam uma vigilância mais atenta

CONFLITOS TÉCNICOS

- Resolução antecipada de problemas técnicos - Comunicação de restrição de programa e orçamento para o pessoal técnico - Enfatizar testes técnicos adequados o mais cedo possível - Facilitar acordos o mais cedo possível sobre: desenhos e finais

RECURSOS HUMANOS

Prever e comunicar logo exigências de RH e prioridades em grupos funcionais de apoio.



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5/20/2018

FASE IV - CONCLUSÃO


FONTE

RECOMENDAÇÕES CRONOGRAMA

- Atenta supervisão da programação durante todo o projeto - Considerar a redistribuição de RH disponíveis para áreas críticas do projeto propensas a defasagens de cronograma - Atingir resoluções problemas técnicos rápidas de

PERSONALIDADE E RECURSOS HUMANOS

- Desenvolver planos de redistribuição de recursos humanos com a conclusão de projeto - Manter relação harmoniosa de trabalho com o grupo do projeto e grupos de apoio, tentar conversar ambientes de alta tensão: desenhos e finais

Gestão de Projetos


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5/20/2018


EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS


Execução de um Projeto


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5/20/2018


recursos

I

II

III

IV

tempo

. executar as etapas previstas . utilizar os recursos dentro do programado . considerar planos e programas como trilhas e não como leis . ativar a comunicação entre os membros do projeto

Processos na consecução de Projetos


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ENTRANTES DO PROJETO

AÇÕES DE EXECUÇÃO DIRETA

RESULTADOS DO PROJETO

1. Verificação do Escopo da Qualidade 2. Garantia da Informação 3. Distribuição 4. Solicitações de Material de Fornecedores 5. Seleção 6. Administração de Contratos

Elementos que orientam a execução http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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de um Projeto de um Projeto

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•

Plano do Projeto

•

detalhes operacionais de execução

•

políticas e estruturas organizacionais

• •

instruções para a tomada de ações corretivas sistema de autorização de trabalho

• •

sistemáticas para revisão de " status" : fluxo de informações :

Ações de execução direta


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• verificar o escopo • ativar a comunicação entre os membros do time de execução a equipe de execução •• desenvolver garantir a disponibilidade de recursos • mobilizar equipes, equipamentos e materiais • detalhar planejamento de execução de tarefas

•• executar assegurarasa atividades qualidade previstas no Plano do Projeto • monitorar o uso de recursos • distribuir as informações alternativas de ação em direção ao planejado originalmente •• gerar reprogramar atividades


Controle

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5/20/2018


Controle só é possível se tivermos um “plano” e informações sobre o “ocorrido” para que, ao analisarmos o “gap” existente possamos tomar uma ação frente ao futuro.

Naturezas na ação de controle


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5/20/2018


Controle do Projeto


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• monitorar o progresso

• analisar as distorções • apresentar alternativas de solução • replanejar o projeto

O que monitorar http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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critério > elemento V cronograma

custo

tecnologia

Pontos‐chave

Atividades


datas‐chave prazos críticos

atividades críticas

Períodos atividades críticas e não críticas previstoXrealizado

Itens c/desembolso elevado receitas x despesas

atividades onerosas

receitas e gastos previstoXrealizado

aquisição / fabrica‐ ção componentes/ montagens

atividades conclusivas

Progresso técnico planejado X produzido

‐ Esta tabela(“diagrama” indica “o que – denominado o “instrumento” ouobservar” “relatório”) aonde ser feita a eleitura. deve“critério”

Focos no controle


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5/20/2018


Garantir condi ç ções õ es para que sejam executadas...

... atividades críticas ( f=0 )

foco do Gestor do Projeto

...atividades quase- críticas ( f ~ 0 ) ...atividades não críticas ( f > 0 )

foco do especialista + auditoria sobre tarefa

Reuniões de Acompanhamento http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

versus

Reuniões Técnicas 154/192

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Reuniões realizadas com regularidade ao longo da implementação do projeto.

Reuniões esporá espor ádicas e com freq üência, nem sempre, definida.

Conduzida para conhecer a performance do projeto. Membros da equipe do projeto devem participar.

Conduzida para tratar de assuntos técnicos.

São rápidas.

Duração indefinida.


Apenas as pessoas envolvidas na busca de uma solução devem participar.

Agenda padrão Agenda inovadora.

Padronização do Controle


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Papéis na atividade de Controle http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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Responsabilidade do GP no Controle


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1. Acompanhamento de desempenho durante a execução sob a responsabilidade de um apontador l- ou grupo de apontadores - ligado ao Gerente do Projeto.

2. Análise de Impacto é a primeira análise feita sobre os dados colhidos em campo. 3. Análise detalhada é aquela realizada verificando pormenores relativos a atividade realizada.

4. Reuniões de Avaliação são aquelas conduzidas pelo Gerente do Projeto com a participação dos especialistas e/ou Gerentes Funcionais.

Regras que auxiliam o Controle de Projetos http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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1.) no âmbito técnico: - uma única pessoa deve controlar os requisitos do Projeto; - uma única pessoa deve controlar cada atividade; - deve existir um sistema de versões sobre o trabalho bem controlado; - deve existir uma auditoria para comparação com requisitos do Projeto; -desvios devem ser negociados com o Gerente do Projeto.

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2.) no âmbito orçamentário : - responsáveis por atividades devem controlar seu próprio orçamento; - desvios devem ser negociados com o Gerente do Projeto; -as alocações devem ser realistas.

3.) no âmbito da programação : - todos os responsáveis por atividades devem estar cientes da programação

integrada de

atividades; - desvios devem ser negociados com o Gerente do Projeto; - os objetivos de prazo e duração devem ser realistas tendo sido estabelecidos entre gerente do projeto e gerentes funcionais ou seus especialistas.

Controle de Mudanças http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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É certo que sempre teremos mudanças ocorrendo em projetos: por erros de planejamento, por erros de execução, por falhas de fornecedores, por demandas externas, por “caprichos” pessoais. Seja qual for a causa, elas precisam ser tratadas no âmbito da gestão do projeto.

Fluxo para Controle de Mudanças http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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5/20/2018

Mudança permissível no contrato

Cliente submete solicitação de mudança

Desenvolver ações para mudança e atualização de documentos

Determinar fonte / causa da mudança


Sim

Atraso, custo adicional ou baixa qualidade

Não

Aprovaç ão do Cliente Não

Negoci aretermos, condições plano de pagamento Sim Solicitação

Aprovaç ão Não

Avali ar impacto s/ prazos, recursos, custos e qualidade

do cliente

Sim

aprovação Cliente do

Sim

Impacto Sim

daaceitável mudança

Desenvolver nova Não ação para mudança Não

Não Mudança cronograma Atualizar plano

Implementar a mudança

Impacto da mudança é aceitável

do projeto Sim Documentação de fechamento

Solicitaç Solicitação de Mudanç Mudanças http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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Sala do Projeto: um exemplo http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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1. 2. plantas arquivo 3. perspectivas 4. custos


7. lousa 8. Indic.obra 9. vendas 10.avisos

5. cronograma 6. organograma

11.mesa de reuniões

6

7

5 4

8 11

3 2

9 10

1

Softwares no controle http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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• sistematiza a entrada de dados • aumenta a velocidade de processamento de dados

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• realiza todo o trabalho braç braçal, mecânico, • faz os recálculos, redesenha a rede, calcula o novo Gantt, atualiza o ní vel vel de utilização dos recursos • gera relatórios de desempenho padronizados • permite comparaç comparação do realizado com o planejado • permite efetuar simulações sobre o futuro

Gestão de Projetos


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CONCLUSÃO DO PROJETO


Conclusão de um Projeto http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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recursos

I

II

III

IV

tempo

. realocar recursos para outras atividades . elaboração da memória do projeto . transferência dos resultados finais . informações sobre o desempenho . acompanhamento ex‐post

Atividades tí tí picas picas na Conclusão do Projeto http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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Recuperar atrasos ocorridos


Encerramento dos contratos com fornecedores Encerramento do projeto com o cliente Desmobiliza ç ção ã o Condu ç ção ã o das sessões de Li ç ções õ es Aprendidas Avalia ç ção ã o do desempenho no projeto Documenta ç ção ã o do Projeto Ajustes financeiros Transferência de responsabilidades para a opera ç ção ã o Celebra ç ção ã o

DestaquesProjeto a Conclus Conclusão o do http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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

Encerramento de contratos com 3os.

 

Encerramento do projeto com o cliente Condu ç ção ã o das sessões de Li ç ções õ es

Aprendidas 

Documenta ç ção ã o do Projeto

Encerramento dos contratos


168/192

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São importantes: – Contratos

– Medidas de Desempenho – Documentações do Projeto – Conduzir ações para dar o aceite

Fechamento do Contrato http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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• Processo para garantir que o contrato tenha sido 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

completado, incluindo a resolução de qualquer ítem que esteja em aberto

• Verificação do Produto – todo o trabalho foi concluído e satisfatoriamente ? correta

• Fechamento Administrativo – atualizar arquivos e ‐los para usos futuros depositá

Aceite Definitivo Será que foi feito o que reza o contrato com


170/192

5/20/2018

o nosso cliente ?


Deve- se tomar a WBS como referência Se houver um contrato este deve ser utilizado, caso contrário o Project Charter pode ser uma referência importante Dois passos importantes - sente- se com o seu time e check o WBS - sente- se com o seu cliente

Aceite Definitivo http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

171/192

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Prepare gradualmente o seu cliente para que ele lhe dê o aceite definitivo com menor resistência. 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

PF

R E C U R S O S

spi : sub produto i

sp1 sp2 sp3 sp4

PF :do Produto Final Projeto

I

II

III

IV

TEMPO

Os resultados devem ser apresentados progressivamente e devem ser obtidos aceites parciais para estes sub- produtos.

Contrato psicoló psicológico http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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A conduç condução de aceites parciais permite identificar “contratos psicológicos”... 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

PF

R E C U R S O S

spi : sub produto i

sp1 sp2 sp3 sp4

PF : Produto Final do Projeto

I

II

III

IV

TEMPO

... que são expectativas desenvolvidas pelo cliente e que não estão no contrato formal e devem ser negociadas para evitar insatisfações.

Obtenção do Aceite Definitivo http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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• que Prepare previamente os documentos deverão ser assinados pelo cliente 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

• mesmo se o projeto for interno deve existir esta burocracia • faça uma reunião para o encerramento

formal do projeto com o seu cliente • entregue a documentação do projeto ao seu cliente

Documentar os aceites TERMO DE RECEBIMENTO

PARCIAL http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

FINAL

Data 174/192

PROVISÓRIO DEFINITIVO ___/___/___ Atestamos que recebemos os produtos a seguir discriminados e que estamos cientes de seu conteúdo . e de acordo com a sua entrega.

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parcial ou final provisório definitivo ou

texto com garantias item

descrição

comentários

.

objeto da entrega

Desta forma, firmamos conjuntamente este Termo de Recebimento. .

termos do acordo _______________ gerente do projeto

____________________ representante do cliente

Encerramento Administrativo http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

175/192

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Implica ações nos seguintes âmbitos: – Avaliar documentos elaborados as recomendações oriundas das – Documentar – – – ––

sessões de lições aprendidas Processo de Gestão do projeto Quantificação e atingimento dos objetivos e custos Riscos Equipe Técnico e tecnológico

Lições Aprendidas http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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Análise sobre: •qualidade •custo •prazo

R E C U R S O S

I

II

III

IV

•equipe •escopo TEMPO•riscos •gerência

Momentos de avaliação

Lições Aprendidas http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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A documentaç documentação sobre Lições Aprendidas provê:

R E C U R S O S

I

II

III

IV

TEMPO

dados histó históricos para futuros projetos 4compromete as lições com a memória escrita 4permite revisões intermediárias e final do projeto 4deve ser informado a gerência 4

Modelo para Liç Lições Aprendidas Documentação das Lições Aprendidas

Nome do projeto

No de ref. do projeto

Preparado por (letra de imprensa)

Rubrica do preparador

Cliente

Contato

Telefone de contato

Data de


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preenchiment o 5/20/2018


Resumo

Histórico do projeto

Pontos altos do aprendizado

Resumo das recomendações

Revisão Técnica

Experiência do projeto

Melhorias de processo recomendadas

Modelo para Liç Lições Aprendidas LIÇÕES APRENDIDAS - 2009 ITEM

O QUE PODE SER MELHORADO


O QUE FAZER

RESPONSÁVEL

DATA

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Falta de canal do banco p/comunica 1 ção 5/20/2018

presença da Ligia ou RH Varejo RH definição do projeto antes do treinamento trazer projetos banco cases do mercado financeiro jogo para caso real


2

falta de definição do projeto do profissi

fala de ligação realidade banco 3 4 5

ITEM

Leitura complementar Fixação de conceitos e técnicas

O QUE FOI BOM 1 2 3 4

simulação boa didática pontualidade distribuição do conteúdo

5 revisão no início das aulas planejamento bem estruturado com 6 visão s/evolução manter atividades c/simulação; 7 atividades p/resultados concretos 8 atividades com discussões em grupo 9 oratória e envolvimento do grupo 10 adequação do conteúdo com duração

RH

casos sucesso ede insucesso cases de e indicações leitura complementar exercícios de fixação exercícios em sala e para casa

COMO MANTER

RESPONSÁVEL

DATA

prevê-la p/proxima atividade gerar desafios nos exercícios manter a técnica/didática

aplicar exercício de fixação no início do dia s/materia anterior

Gestão de Projetos


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MECANISMOS DE APOIO AO PROJETO


PMO ou EP http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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OEscritório de Projetos, como é ou – EP PMO Project Management Office conhecido, traduz um mecanismo AdHoc, importante para que as organizações conduzam seus projetos em condições mais favoráveis e aplicáveis a sua realidade.

Localização do PMO ou EP http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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Project Management Office P M O 5 Conceitos 5 Conceitos


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1. EP para um único projeto


2. Escritó Escritório de Apoio aos Projetos 3. Monitoramento e Controle de Projetos 4. Centro de Excelência 5. EP para Gestão de Programas

EP para um único projeto http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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Gerenciamento de um projeto específico Responsabilidade total sobre o sucesso 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om



do projeto Alta Administração

GP do Projeto

Operações da empresa

Equipe do projeto

Escritó Escritó(apoio, rio de Apoio aos Projetos planejamento e controle) http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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 

Apoio a diversos projetos simultâneos ferramentas e serviços para planejamento, Suporte, 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om

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de chave: mudanças, prazos e custos controle Elementos   

Recursos técnicos Metodologia Interface Competência

Projeto 1

Projeto 2

Projeto 3

Projeto 4

Escritório de Apoio aos Projetos

Monitoramento e Controle de Projetos 

Monitora diversos projetos simultâneos


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Mecanismos para reportar Indicadores e ferramentas para controle de prazos, custos, entregas Informa os tomadores de decisão sobre o avanço dos projetos 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om





Diretoria

Unidade de Negócios

Apoio Corporativo PO

Vendas

Distrib.

Apoio PO

PO PO Projetos PO

Nível 3

Nível 2

Nível 1

Centro de Excelência http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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Não assume responsabilidade pelo sucesso do projeto Elementos- chave: 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om



   



Sponsorship

Liderança Valor agregado Desenvolvimento profissional Estado da arte

Agências Agências Governamentais Governamentais

Outras Outras Empresas Empresas Recursos Humanos

Alta Adm

Qualidade Total

Centro de Excelência

Operações

Institutos, Institutos, Entidades Entidades eeAssociações Associações Profissionais Profissionais

Planejam. Estratégico

Fornecedores Fornecedores eeVendedores Vendedores

Consultores Consultores

EP para Gestão de Programas 

É responsável pelo sucesso dos projetos


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Gerencia os líderes de projetos Incorpora o Escritório de Apoio. o que Monitora e Controla e o Centro de Excelência 003118_4040_Ge sta o de Projetos_LCMe ne z e s_3a Ed.pdf - slide pdf.c om





em Projetos Elementos- chave:   

Poder Prioridade corporativa Controle amplo do empreendimento

GP 1


Gerente de Programas

GP 2

GP 3

GP 4

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Fatores‐chave a implantação de um EP http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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1. Espaço e recursos físicos


2. Ritmo definido 3. Recursos humanos 4. Metodologia, ferramentas e softwares 5. Comunicação e apoio político 6. Funções do EP explicitadas 7. Projetos-piloto pequenos 8. Treinar as pessoas 9. Conduzir ajustes necessários

A implantaç implantação de um Escritó Escritório de Projetos http://slide pdf.c om/re a de r/full/0031184040ge sta o-de -projetoslc me ne z e s3a e dpdf

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