Diseño Del Servicio Paso a Paso

DISEÑO DEL SERVICIO: Paso a paso

GUÍAS DE GESTIÓN DE LA PEQUEÑA EMPRESA

DISEÑO DEL SERVICIO: Paso a paso

En la actualidad, la calidad del servicio se ha convertido en un imperativo que ninguna empresa puede desatender. Pero, al igual que sucede con los productos tangibles, la calidad de un servicio debe comenzar a «construirse» desde su diseño: si el diseño inicial no es el correcto, jamás podrá ofrecerse un servicio de alta calidad a los clientes.

Ediciones DÍAZ DE SANTOS, S. A.

Directora de la colección: DRA. AVELINA KOENES Director de las ediciones internacionales: DR. CLAUDIO L. SORIANO SORIANO Edición realizada bajo acuerdo con MAPCAL ,S.A., propietaria de los derechos de autor para todo el mundo, con excepción hecha de los Estados Unidos de América y demás países angloparlantes. Título original de la colección: THE SUCCESSFULL SMALL BUSINESS Título original de esta guía: SERVICE DESIGN Derechos para la edición en lengua castellana: MAPCAL, S.A. Derechos para la edición en inglés: SMALL BUSINESS RESEARCH & PUBLISHING CO. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, en ninguna forma y bajo ningún medio, sin la autorización previa y por escrito de MAPCAL, S.A. © Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1998 Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID. España I.S.B.N: 978-84-7978-362-4 Depósito legal: M. 25.196-1998 Diseño de cubierta: Ángel Calvete Fotocomposición: Fernández Ciudad, S.L. Impresión: Materprint Encuadernación: Rustica-Hilo, S.L.

CONTENIDO Índice de figuras ................................................................

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AL LECTOR ..................................................................... XIII

Sección PRIMERA: Introducción: las ideas básicas 1. El objetivo del diseño: la satisfacción de los clientes............................................................................. 1.1. El servicio y el sector de los tangibles........... 1.2. La segunda idea ............................................. 2. Calidad es igual a satisfacción ................................. 3. Las repercusiones del diseño ................................... 3.1. Mensajes contenidos en el diseño.................. 3.2. Limitaciones a la prestación .......................... 4. La clave: las tres dimensiones del valor .................. 5. Los enfoques de las empresas de éxito .................... 6. Un ejemplo: el modelo de los servicios post-venta de Lele y Sheth ........................................................ 7. Tres enfoques especialmente útiles.......................... 8. Conclusión ...............................................................

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Sección SEGUNDA: Fase 1 del diseño: identificación de las directrices generales 1. El mundo de la prestación........................................ 2. El proceso de diseño ................................................ 3. Los objetivos de negocios de la empresa................. 3.1. Los objetivos de inversión............................. 3.2. El modelo de las tres estrategias genéricas de Porter ........................................................ 3.3. Las preguntas clave .......................................

33 36 37 38 41 44 VII

DISEÑO DEL SERVICIO: PASO A PASO

4.

5. 6. 7.

La cultura de la empresa ......................................... 4.1. El sistema de decisiones de la empresa......... 4.2. La orientación cultura de la empresa ............ 4.3. Las prioridades de la gestión......................... El marketing tradicional .......................................... Las expectativas....................................................... 6.1. La ecuación de la calidad .............................. 6.2. Los niveles de expectativas ........................... Conclusión ...............................................................

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Sección TERCERA: Fase 2 del diseño: estructuración del servicio (el marco general de trabajo) 1. 2. 3. 4. 5.

6. 7.

8.

VIII

Introducción............................................................. ¿Qué son, en realidad, los servicios?...................... Concepto del servicio .............................................. El servicio básico .................................................... El sistema del servicio............................................. 5.1. Una diferencia fundamental .......................... 5.2. El sistema del servicio y los productos tangibles................................................................. 5.3. Importancia del sistema del servicio ............. Diseño del encuentro del servicio ........................... Integración de la oferta total ................................... 7.1. El modelo de los estratos concéntricos ......... 7.2. El modelo de las fases del servicio de Lehtinen ................................................................. 7.3. El modelo de los atributos ............................. 7.4. El modelo de Baudry ..................................... 7.5. El modelo del producto expandido............... 7.6. Resumen ........................................................ El rol del personal ................................................... 8.1. Aspectos tratados en otras guías ................... 8.2. Previsión del tipo de personal requerido .......

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9. Intervención de los clientes.................................... 10. Adecuación al tipo de servicio............................... 11. Conclusión.............................................................

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Sección CUARTA: Fase 3 del diseño: formalización del diseño 1. 2. 3.

Introducción .......................................................... ¿En qué consiste la formalización del diseño? ...... Los planos del servicio .......................................... 3.1. Utilidad y aplicaciones ................................ 3.2. Componentes de los planos del servicio...... 3.3. Proceso de elaboración ................................ 4. Las líneas de interacción y visibilidad................... 5. Relaciones clientes-proveedores internos.............. 6. Establecimiento de los estándares ......................... 6.1. El concepto general ..................................... 6.2. Ejemplos...................................................... 6.3. Resumen ...................................................... 7. Los procedimientos ............................................... 8. Los elementos físicos o tangibles .......................... 9. Los factores operativos ......................................... 10. Los controles ......................................................... 10.1. Controles administrativos internos............ 10.2. Controles operativos ................................. 10.3. Controles de la prestación ......................... 11. Conclusión.............................................................

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Índice de figuras 1.1. Importancia atribuida al servicio en ocho sectores industriales .................................................................. 1.2. Factores que determinan la satisfacción de los clientes.............................................................................. 1.3. Interdependencia dinámica de los factores de satisfacción ...................................................................... 1.4. Las repercusiones del diseño: resumen.................... 1.5. El concepto de valor: recordatorio ........................... 1.6. Integración del valor total ........................................ 1.7. Clasificación de los productos de acuerdo con los criterios de Lele y Sheth........................................... 1.8. Factores clave para el éxito según la categoría a la que pertenezca el producto en el modelo de Lele y Sheth......................................................................... 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7.

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El modelo integral para la prestación de los servicios . El proceso de diseño................................................. Los objetivos de inversión....................................... Las tres estrategias genéricas de Porter ................... Conceptos básicos sobre la cultura de empresa ....... Las prioridades de la gestión.................................... La escala de las expectativas, según Rust, Zahorik y Keiningham .............................................................. Preguntas importantes antes de iniciar el proceso de diseño........................................................................

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La Fase 2 del proceso de diseño............................... Proceso de «producción» de los servicios: representación resumida ........................................................ 3.3. El modelo de las categorías de las funciones del producto/servicio...................................................... 3.4. Las dos grandes áreas del proceso de «producción» de los servicios» ....................................................... 3.5. Conversión de los encuentros en procesos...............

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2.8. 3.1. 3.2.

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56 59

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3.6. Integración de la oferta total según el modelo de los estratos concéntricos......................................... 3.7. El modelo de las fases del servicio ........................ 3.8. El modelo de las fases del servicio en una línea aérea: descripción resumida ................................... 3.9. Categorías de atributos en una clínica veterinaria . 3.10. Marco de trabajo para la integración de la oferta global...................................................................... 3.11. Resultados de una investigación realizada por The Wall Street Journal ................................................ 3.12. Matriz para la identificación del tipo de personal requerido ................................................................ 3.13. Niveles de participación de los clientes en la prestación ...................................................................... 3.14. Perfil estratégico integral: ejemplo hipotético........ 3.15. Preguntas clave de la Fase 2 .................................. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. 4.9. 4.10. 4.11. 4.12. 4.13.

Ventajas de la formalización del diseño, según Rosander ..................................................................... Riesgos que implica la ausencia de formalización del diseño, según Zeithaml y Bitner....................... Utilidad de los planos del servicio.......................... Modelo de los niveles de actividad que se incluyen en el plano del servicio, según Zeithaml y Bitner.. Secuencia para la elaboración de un plano del servicio ........................................................................ Lista de actividades de un restaurante, según Rosander ..................................................................... Línea de interacción y línea de visibilidad ............. Los servicios como cadenas de tareas .................... Ideas clave para la gestión de las «cadenas de creación-prestación» de los servicios ........................... Funciones que cumplen los estándares .................. Ejemplos de estándares en un restaurante .............. Lista de comprobación de la habitación de un hotel. Resultado final del proceso de diseño ....................

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AL LECTOR

Tan importante es la cantidad de conocimientos que se tiene sobre las operaciones de una empresa como la conciencia de poseerlos y la organización que se logre darles.

Cuando se posee conciencia real y dominio total de los conocimientos, se aumentan las posibilidades de aplicarlos con mayor eficacia. Eficacia: capacidad y habilidad para lograr determinados objetivos y metas. Cuando esos conocimientos están debidamente organizados, se potencian las posibilidades de aplicarlos con mayor eficiencia. Eficiencia: capacidad para alcanzar los objetivos y metas con la menor inversión de tiempo, esfuerzos y recursos.

• La eficacia conduce al CRECIMIENTO y al ÉXITO. • La eficiencia produce la RENTABILIDAD.

El propósito de esta colección es ayudarle a alcanzar esos tres importantes objetivos: CRECIMIENTO, ÉXITO y RENTABILIDAD. XIII


No pretendemos enseñarle de nuevo todo sobre su empresa, ya que, con toda seguridad, usted la conoce mucho mejor que nosotros. Sí queremos:

1. Que usted tenga verdadera conciencia de todo lo que sabe. 2. Que pueda dar a esos conocimientos la organización requerida para alcanzar niveles óptimos de eficacia y eficiencia en la gestión de su empresa. 3. Que complete y actualice los conocimientos que ya tiene con las técnicas de gestión que han llevado al éxito a una infinidad de empresas, pequeñas y grandes, en todo el mundo.

En otras palabras: • CONSOLIDAR. • ORGANIZAR. • ACTUALIZAR. En el mundo de los negocios, esos tres conceptos son indispensables para afrontar con mayores posibilidades de éxito no sólo las cambiantes situaciones que caracterizan la gestión empresarial de hoy en día, sino, también, los grandes e inevitables retos que le planteará el futuro como dueño de una pequeña empresa. A pesar de lo que algunos aseguran, todos los estudios realizados al respecto coinciden, de forma, unánime, en señalar:

• LAS GRANDES OPORTUNIDADES QUE OFRECE EL FUTURO A LAS PEQUEÑAS EMPRESAS.

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Ahora bien, y para referencia del lector, debemos aclarar que, al planificar el desarrollo de estas guías, decidimos centrar nuestro interés, específicamente, en la pequeña empresa. De acuerdo con la Clasificación de la Unión Económica Europea, las empresas se dividen, en función del número de personas que emplean, en los siguientes cinco grandes grupos: Categoría

Número de personas empleadas

Microempresas Pequeña empresa Empresa mediana/pequeña Empresa mediana/grande Gran empresa

1a9 10 a 49 50 a 99 100 a 249 250 o más

Como su nombre lo indica, esta colección centra su atención en la pequeña empresa, aunque una gran parte de su contenido encuentra eficaz aplicación en un número importante de microempresas y empresas medianas. Confiamos en que esta colección, escrita especialmente para usted en su condición de dueño de una pequeña empresa, le sea de gran utilidad para aprovechar y explotar, en todas sus dimensiones y potencialidades, las importantes oportunidades que el futuro le depara. Cordialmente. Small Business Research & Publishing Co.

XV


¿CÓMO OBTENER EL MÁXIMO PROVECHO DE ESTA GUÍA?

Existen dos formas de leer cualquier libro: • La lectura pasiva. • La lectura activa. En la primera, es decir, en la lectura pasiva, el lector se limita simple y llanamente a leer, confiando en que los nuevos conocimientos, conceptos o ideas que vaya encontrando en el transcurso de la lectura queden registrados en su memoria, y en que, luego, los podrá recordar, de forma casi automática, cuando los necesite. Pero, en realidad, las cosas no funcionan con tanta sencillez. Nuestra memoria (lamentablemente) no es tan fiel. No podemos confiar al 100 por 100 en ella. La experiencia nos dice que: • ¿Cuántas veces hemos tratado de recordar (¡inútilmente!) algo que hemos leído y que nos pareció, en el momento de la lectura, importante, útil o interesante? • ¿Cuántas veces hemos tenido ideas interesantes que luego no logramos recordar? • ¿Cuántas veces hemos tenido algo «en la punta de la lengua» sin que, finalmente, lleguemos a recordarlo, aun siendo conscientes de que conocemos la palabra o idea que tratamos de recordar? Y es que, repetimos, nuestra memoria no es tan fiable. XVI


Por eso, y ya que usted debe obtener el máximo provecho posible de esta guía, le invitamos a que adopte una actitud de • LECTURA ACTIVA La lectura activa se diferencia de la lectura pasiva en que requiere una actitud: • CENTRADA. • CREATIVA. • Orientada a la APLICACIÓN. LECTURA CENTRADA Mientras lea cualquiera de las guías que forman esta colección, • CENTRE SU MENTE EN SU EMPRESA. No deje que nada desvíe su atención de la situación, características, problemas y potencialidades de desarrollo futuro de su empresa. Antes de resolver los problemas del mundo, del país o los de las empresas de sus amigos, es necesario, primero y antes de todo, resolver los problemas de su empresa. De una forma u otra (y aunque en principio a usted no se lo parezca), • TODOS LOS CONCEPTOS CONTENIDOS EN LAS GUÍAS QUE INTEGRAN ESTA COLECCIÓN TIENEN RELACIÓN DIRECTA Y ESPECIFICA CON SU EMPRESA. XVII


Y, muy especialmente,

• CON EL FUTURO DE SU EMPRESA.

LECTURA CREATIVA Tal y como indicamos, en la lectura pasiva el lector se limita a leer y nada más. En la lectura activa, por el contrario, el lector, además de leer, debe

ENRIQUECER EL TEXTO, DE MANERA CONSCIENTE Y CONTINUA, CON SUS CONOCIMIENTOS, IDEAS Y EXPERIENCIAS.

¿Qué quiere decir esto? Quiere decir que cuando lea algo no se limite a aceptarlo. • • • • •

Analícelo. Critíquelo. Relaciónelo con su situación actual. Enriquézcalo con sus experiencias. Relaciónelo con otros ejemplos o casos reales que usted conozca. • Discútalo con sus amigos o con alguno de los colaboradores de su empresa. • Hágase preguntas como, por ejemplo: «¿qué hubiese sucedido en tal o cual ocasión si yo hubiese aplicado esta idea?» «¿Será por eso por lo que fracasé, o por lo que tuve éxito, en tal otra ocasión?», etcétera. XVIII


LECTURA APLICADA Tal y como recomienda Peter Drucker, cuando lea un concepto o idea que considere interesante o importante, no se limite a decir «¡qué buena idea!», sino que, de inmediato, pregúntese: • ¿Cómo puedo aplicar en mi empresa esta idea aún embrionaria, aparentemente un poco loca, aún a medio «cocer»? • ¿Qué debo hacer para adaptarla a mi empresa? • ¿Qué resultados podría lograr con su implantación? Si considera que el concepto o idea se puede aplicar a su empresa, • ESTABLEZCA FECHAS PRECISAS PARA SU IMPLANTACIÓN. Y, sobre todo, • ESCRIBA, ESCRIBA, ESCRIBA. No confíe en su memoria. En resumen: A lo largo de la lectura de esta guía mantenga siempre en su mente las tres ideas centrales: • CÉNTRESE en su empresa. • SEA CREATIVO, enriquezca el texto con su aporte personal. XIX


• Analice y evalúe constantemente las formas de APLICAR en su empresa las ideas y conceptos contenidos en ella. Como verá, las guías que integran esta colección han sido diseñadas para facilitarle la adopción de esa necesaria lectura activa. Para esos fines hemos incluido en cada una de ellas un número importante de esquemas y guías de trabajo. Utilícelos. No los desperdicie. De nuestra parte, hemos hecho todo lo posible para que usted obtenga el máximo provecho de esta guía. De ahora en adelante,

• EL RESTO DEPENDE DE USTED.

Y, para ello, debe tomar en consideración las siguientes observaciones: • Los volúmenes que forman esta colección no son libros en el sentido tradicional de la palabra. • Son MANUALES. • No son libros para leer y guardar o para dejarles «dormir» en un cajón o para adornar una librería..., ni siquiera para impresionar a sus clientes o colegas. No. • Si esa es su idea, no vale la pena que los compre. Los textos que integran esta colección:

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• Son MANUALES, es decir: GUÍAS DE TRABAJO. • Son textos para ser aplicados: — En el trabajo cotidiano. — En las operaciones de cada día. — En las múltiples y constantes decisiones que usted debe tomar en la gestión de su empresa.

Están diseñados para ser el instrumento complementario que le ayude a conducir a su empresa hacia el ÉXITO. Deseamos, muy sinceramente, que estas GUÍAS-MANUALES sean sus mejores compañeras en el camino hacia el triunfo. Pero, recuerde:

• GRAN PARTE DEL TRABAJO QUE SE DEBE REALIZAR DEPENDE DE USTED.

Sólo de usted.

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Sección PRIMERA

INTRODUCCIÓN: LAS IDEAS BÁSICAS

• El objetivo del diseño: la satisfacción de los clientes: — El servicio y el sector de los tangibles. — La segunda idea. • Calidad es igual a satisfacción. • Las repercusiones del diseño: — Mensajes contenidos en el diseño. — Limitaciones a la prestación. • La clave: las tres dimensiones del valor. • Lo que hacen las empresas de éxito. • Un ejemplo: el modelo de los servicios postventa de Lele y Sheth. • Tres enfoques especialmente útiles. • Conclusión.


1. EL OBJETIVO DEL DISEÑO: LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Al pensar en los servicios, es imperativo tener en cuenta dos ideas básicas. La primera idea: CONCEPTO BÁSICO • La preocupación principal de la empresa debe ser la de lograr altos niveles de satisfacción entre los clientes que van a recibir el servicio. Existen razones obvias para apoyar esta afirmación. Si su empresa opera en el sector servicios y usted no genera altos niveles de satisfacción entre quienes reciben el servicio, éstos no seguirán adquiriendo sus servicios o si lo hacen, porque no disponen de otra alternativa, estarán claramente dispuestos y preparados para cambiar de proveedor apenas se les presente la oportunidad de hacerlo, con lo que la posición de la empresa en el mercado será muy débil. Es el caso, por ejemplo, de servicios de transporte de pasajeros o de carga, líneas aéreas, servicios de consultoría, tintorerías, restaurantes, establecimientos minoristas, etcétera.

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1.1. El servicio y el sector de los tangibles Si su empresa opera en el sector de los tangibles y utiliza el servicio para incrementar el valor percibido por los clientes o consumidores finales, un servicio deficiente no sólo disminuirá la percepción de valor sino que, incluso, puede afectar negativamente los altos niveles de calidad que se hayan alcanzado en los productos en sí. Tal es el caso de los productos tangibles que se venden de empresa a empresa (equipos, maquinarias, materias primas, etcétera), los electrodomésticos, mobiliario para el hogar y empresas, ordenadores, vehículos de transporte y similares. Por ejemplo, imagine cuál sería el resultado final que se obtendría al introducir en un mercado una marca de automóvil de muy alta calidad pero que no disponga de un buen servicio postventa (reparaciones, recambios, etcétera). Los equipos para oficina Olivetti no pudieron penetrar el mercado de los EE.UU., a pesar de su excelente calidad y diseño, debido a que la empresa fue incapaz de implantar un buen sistema de servicio post-venta; al final, tuvieron que abandonar el mercado con varios cientos de millones de dólares de pérdida. Respecto al sector de los tangibles, no nos cansaremos de repetir en estas guías los resultados ofrecidos por La Londe, Cooper y Noordeweir de una amplia investigación realizada entre directivos de ocho sectores estrictamente industriales: véase la Figura 1.1. Para la realización de esa investigación se pidió a los directivos que distribuyeran cien puntos entre las distintas variables y criterios que utilizaban en sus procesos de decisión de compra. Nótese que, de acuerdo con esos resultados, en términos generales, en todos los sectores se consideró que el servicio era más importante que las actividades de comunicación (publicidad, promoción de ventas, etcétera). En el sector del automóvil se consideró que el servicio era la variable más importante, incluso más que el producto y que el precio. En los sectores de la electrónica y la ropa y textiles se consideró que el servicio era más importante que el precio. 4


Figura 1.1. IMPORTANCIA ATRIBUIDA AL SERVICIO EN OCHO SECTORES INDUSTRIALES

1.2. La segunda idea CONCEPTO BÁSICO En los servicios, al igual que en los productos tangibles, la calidad comienza a «crearse» en el momento del diseño. Es importante recodar siempre que: • El resultado final que se obtiene con un producto tangible o con un servicio es una consecuencia directa de lo 5


que se haya establecido inicialmente en su diseño, las características y atributos que se hayan incorporado y los criterios con que se realizó el diseño. En los tangibles, la producción es «rígida», los obreros tienen que ceñirse a determinadas especificaciones. En los servicios, por el contrario, la «producción» es más flexible y los empleados tienen un cierto margen autónomo de maniobra. Pero en ambos casos, en el fondo, todo depende de lo que se haya planificado inicialmente en el proceso de diseño. En los servicios, los empleados pueden «inventar» en el momento de la prestación, pero sólo hasta cierto punto. Una pregunta para su reflexión: • ¿Por qué en el sector de los tangibles a nadie se le ocurre darle a los obreros plena libertad para que fabriquen los productos como ellos quieran? • ¿Y POR QUÉ ESTO SE PERMITE EN LOS SERVICIOS? 2. CALIDAD ES IGUAL A SATISFACCIÓN Llamamos la atención del lector respecto a que en esta guía adoptaremos en todo momento la siguiente definición de calidad: • En los servicios, calidad es igual a satisfacción de los clientes. En otras palabras, los niveles de satisfacción de los clientes constituyen la única medida que se puede utilizar para determinar y evaluar la calidad de un servicio. Si bien la aceptación de este criterio igualmente válido en los tangibles, en los servicios es un verdadero imperativo ya que en los ellos no se dispone de para6


metros técnicos fijos y determinados (generalmente aceptados en un sector) para medir la calidad intrínseca de un servicio. En la actualidad se recurre a las normas ISO, en sus diferentes vertientes (ISO-9000 hasta ISO-9005), para «certificar» y convertir en elementos «tangibles» la calidad de productos y servicios. Pero, nótese que las normas ISO incorporan de forma importante la visión de los clientes. Como es obvio, en los servicios la calidad (satisfacción de los clientes) no sólo depende del diseño. También depende de otros factores: véase la Figura 1.2, que hemos elaborado a partir de los planteamientos iniciales que hacen Milind M. Lele y Jagdish N. Sheth en su libro The Customer is Key. En el desarrollo de esta guía veremos de qué forma afectan estos factores los niveles de satisfacción y la forma cómo deben ser tomados en consideración en el proceso de diseño. Nótese que: • No se trata de factores «aislados», que actúen como compartimientos estancos, sino que todos ellos son interdependientes y se influyen de forma recíproca y dinámica. Por ejemplo, la cultura afecta al diseño y a los servicios de apoyo; el diseño afecta a la prestación; los mensajes de venta afectan la percepción de valor; etcétera. Este proceso interactivo y dinámico lo podemos representar tal y como aparece en la Figura 1.3. Ahora bien, el propio esquema que mostramos en la Figura 1.2 muestra que para fines prácticos y siguiendo la secuencia de desarrollo lógica de los factores: • Todo comienza con el diseño. Lele y Sheth afirman que el diseño «constituye un factor obvio y vital (aunque a veces descuidado) para determinar el nivel de satisfacción de los clientes. En condiciones normales, 7


Figura 1.2. FACTORES QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES

las empresas que logran desarrollar un diseño muy superior pueden verse gratamente sorprendidas por el comportamiento del producto o servicio en el mercado, a pesar de una fuerza de ventas pobre o un deficiente servicio de apoyo post-venta. Sin 8


Figura 1.3. INTERDEPENDENCIA DINÁMICA DE LOS FACTORES DE SATISFACCIÓN

embargo, una fuerza de ventas superior o un servicio post-venta muy eficiente no pueden mantener un pobre diseño por mucho tiempo.» Por ejemplo, estos autores señalan que: «un servicio de apoyo excelente, una publicidad extraordinaria y una estrategia de marketing muy agresiva no ayudaron a Ford a vender el Edsel... a Deere a vender bicicletas... o a IBM a vender sus microordenadores en competencia con Digital Equipment.» Respecto a los planteamientos de Lele y Sheth, es importante señalar dos aspectos importantes. En primer lugar, cuando hablan de diseño se refieren a la combinación de un eficaz diseño en el producto tangible y, además, un eficaz diseño en lo que 9


respecta a los servicios de apoyo. Como veremos más adelante, para ellos estos dos «diseños» deben estar perfectamente integrados en la «oferta total» que hacen las empresas en sus mercados. En segundo lugar, llegaron a las conclusiones, planteamientos y recomendaciones que hacen después de analizar durante más de diez años el comportamiento de trece sectores de negocios diferentes. Es decir, que sus afirmaciones no son planteamientos teóricos, sino que representan el resultado de la observación directa de lo que sucede en la realidad de los mercados. Una forma de señalar la importancia que tiene el diseño como factor clave en todo el proceso de satisfacción de los clientes, es viendo: 3. LAS REPERCUSIONES DEL DISEÑO Fundamentalmente: CONCEPTO BÁSICO • El diseño define «lo que será» finalmente el servicio e influye deforma decidida en su prestación. Por eso antes señalamos que la calidad (satisfacción de los clientes) comienza con el diseño. Existen dos vías principales mediante las cuales el diseño del servicio afecta directamente a los niveles de satisfacción de los clientes: • En primer lugar, el propio diseño envía una serie de «mensajes» a los clientes sobre cuál es el verdadero compromiso y los niveles de preocupación de la empresa respecto a la satisfacción de los clientes. 10


• En segundo lugar, el diseño establece limitaciones a las posibilidades de lograr altos niveles de satisfacción en el momento de la prestación. Veámoslas por separado. 3.1. Mensajes contenidos en el diseño Las percepción que se hacen los clientes sobre la forma como la empresa está dispuesta a prestar sus servicios les sirve como punto de referencia para responder a una serie de preguntas que se hacen continuamente respecto a las empresas y los servicios que reciben de ellas. Entre esas preguntas, las principales y más determinantes son: • ¿Qué importancia la atribuye la empresa a mi satisfacción como cliente? • ¿Soy importante para la empresa o sólo «una molestia necesaria»? • ¿Hasta dónde llega el compromiso que ha hecho la empresa con la calidad y los niveles de satisfacción que esperamos alcanzar (nosotros) los clientes? • ¿Este servicio, responde únicamente a mis necesidades básicas o satisface, en realidad, todas mis necesidades, deseos y expectativas? • ¿Cuándo se termina la prestación, me siento mal, satisfecho o, realmente, contento con el servicio recibido? Para responder a esas preguntas, los clientes observan, a veces de forma no consciente, el servicio recibido y sacan sus conclusiones. En este sentido: • Los clientes detectan e interpretan ciertos indicios o pistas que, aunque no relacionen directamente con el diseño por falta de conocimiento técnico al respecto, sí 11


les sirven para determinar que «algo anda mal» en la forma como las empresas prestan determinados servicios. Los indicios más usuales que perciben los clientes y que son un derivado directo del diseño inicial del servicio son (en una lista que no pretende ser completa) los siguientes: • Filas demasiado largas («algo anda mal»). • Procesos engorrosos para recibir el servicio. • Prestaciones demasiado lentas (las instituciones públicas son el ejemplo extremo). • Imposibilidad de acceder al servicio cuando el cliente lo necesita (por ejemplo, horarios establecidos para satisfacer la conveniencia de las empresas y/o de su personal, no de los clientes). • Contratos de venta «leoninos» (todos los derechos y privilegios son para el vendedor). • Garantías que no se cumplen tal y como se había prometido. • Servicios que no cumplen todas las expectativas creadas en los clientes (por ejemplo, tours turísticos). • Elementos tangibles del servicio que no responden a las necesidades de los clientes (por ejemplo, estados de cuenta ilegibles o imposibles de interpretar). • Deficiente gestión de las quejas y reclamaciones. • Ausencia de servicios de apoyo que hagan más satisfactoria la recepción del servicio (por ejemplo, servicio facilitadores o de conveniencia). • Servicios que son de difícil gestión y control por parte de los clientes. • Servicios plagados de restricciones, exclusiones, limitaciones, etcétera. • Personal que no conoce cabalmente los servicios que presta. • Y similares. 12


Veamos un ejemplo actual del mercado español. Recientemente, un banco anunció a sus clientes a «bombos y platillos» la posibilidad de gestionar sus cuentas vía Internet. (Primer error del banco: en el anuncio en prensa no indicaba la dirección en Internet, el URL del servicio.) Cuando, después de investigar por otras vías se accedía al sitio del banco en Internet, en su página web se indicaba que era necesario desplazarse hasta una sucursal para rellenar y firmar un contrato... cuando se supone que este servicio se ofrece, precisamente, ¡para evitar visitas al banco! Al acudir a una de las sucursales de ese banco, los clientes se encontraban con que nadie sabía lo que tenían que hacer (no habían recibido instrucción alguna al respecto de la oficina central). Una semana más tarde, después de dos llamadas al teléfono de servicio al cliente, a un cliente interesado le indican lo que debe hacer. Nueva visita a la sucursal para firmar el contrato y comenzar a utilizar el servicio. Pero, luego de un par de meses, «para mejorar el servicio» el banco decide cambiar el programa informático y, sin previo aviso, los clientes se encuentran con la indicación de que deben «cargar» un nuevo programa de acceso en sus ordenadores. ¿Formas de hacerlo? Cargarlo directamente en la red, para lo que debían estar cerca de media hora conectados a la red, con el consiguiente coste para el cliente, o solicitar el envío de un CD-Rom con el nuevo programa... ¡pagando algo más de mil pesetas! («¡Págueme para que pueda recibir un servicio que yo he creado para que usted se sienta más satisfecho con nosotros!»). Con el inconveniente añadido de que para recibir el CD-Rom es necesario ser poseedor de una tarjeta de crédito... ¡si no, nada! No admiten otra alternativa de pago. ¿Qué conclusión sacamos de todo esto? Sencillamente que en ese banco: • Diseñaron ese servicio sólo pensando en sus necesidades y conveniencia internas, no en alcanzar los más altos niveles posibles de satisfacción de sus clientes. 13


Todo el proceso está lleno de condiciones y gestiones que deben cumplir y/o realizar los clientes; el mensaje implícito es: «mi servicio es así, si quieren lo utiliza o si no lo dejan. Lo importante somos nosotros, el banco y nuestras normas y reglamentos, no los clientes». La actitud de este banco contrasta con la de otro (también español) que ofrece, incluso, la opción de abrir cuentas corrientes nuevas directamente en Internet. El principal problema con los «mensajes» que envía continuamente el diseño del servicio es que si los mismos son opuestos o entran en colisión con lo que anuncian las empresas en su publicidad o actividades de venta: ¡CUIDADO! • Los clientes optan siempre por creer en lo que perciben en el momento de la prestación, no en lo que se dice en los mensajes publicitarios o de ventas. Esto quiere decir que los «mensajes del diseño» pueden neutralizar por completo el efecto de las inversiones publicitarias (sin importar la cuantía de las mismas) provocando que su productividad y rentabilidad sean iguales a cero. Además, esos mensajes le crean a las empresas una imagen de «mala calidad» que se transmite de «boca a boca». Por otra parte, un diseño deficiente incrementa la percepción de los «costes de comprar» para los clientes. Nótese que cuando nos referimos a costes de comprar no sólo incluimos los pagos en dinero, sino todo aquello que implique un «coste», incluso psicológico, para los clientes: desplazamientos, pérdida de tiempo, inseguridad en la prestación final, planteamiento de quejas y reclamaciones, disgustos, discusiones, etcétera. Y recuerde que todo aquello que incremente los costes de comprar de los clientes disminuye, en la misma proporción, a los ojos del mercado, el valor percibido en el producto o servicio. 14


3.2. Limitaciones a la prestación Nótese que: • Aunque a los empleados se les dé una cierta libertad o flexibilidad en el momento de la prestación del servicio, siempre tendrán que ceñirse a determinados parámetros, procesos y sistemas establecidos durante la planificación inicial del diseño del servicio. El empleado de un banco puede sonreír, tratar de agradar al cliente con su trato, hacer algunas gestiones extras con tal de dejar satisfecho al cliente, pero no podrá tomar decisiones en contra de las normas establecidas para la prestación de un servicio determinado. Lo mismo sucede en todas las empresas que operan en el sector servicios: hoteles, restaurantes, líneas aéreas, super e hipermercados, talleres de reparación, servicios de limpieza, seguridad, etcétera. Vemos, en consecuencia, que: • Primero: el diseño «encajona», le establece «camisas de fuerza» a los empleados de contacto directo con la clientela; esto muchas veces les impide, aunque lo deseen, satisfacer plenamente a los clientes (una frase muy escuchada es: «me gustaría complacerlo, pero las normas de la empresa me lo impiden»). • Segundo: un diseño deficiente, complicado, mal planificado, impone una carga adicional de trabajo a los empleados y, además, los coloca en una situación difícil ante los clientes lo que, finalmente, les lleva a adoptar actitudes negativas en su trato con la clientela. • Tercero: un diseño deficiente incrementa las quejas y reclamaciones de los clientes, lo que potencia los conflictos entre los clientes y el personal de contacto. 15


Figura 1.4. LAS REPERCUSIONES DEL DISEÑO: RESUMEN MENSAJES CONTENIDOS EN EL DISEÑO • Cuál es el nivel de compromiso real de la empresa con la calidad y la satisfacción de los clientes. • Indicios de que «algo anda mal» en los servicios. • Imagen de diseños pensados sólo en los intereses y conveniencia de la empresa. • Los mensajes del servicio neutralizan los mensajes contenidos en la publicidad y en las actividades de venta. • Comunicación «boca a boca» negativa. • Incremento de los costes de comprar. LIMITACIONES A LA PRESTACIÓN: un diseño deficiente • Limita la libertad del personal para ofrecer un servicio excelente en el momento de la prestación. • Impone una carga adicional de trabajo al personal. • Coloca al personal en una actitud negativa hacia la prestación. • Incrementa las quejas y reclamaciones. • Dificulta el aprendizaje de los nuevos servicios, lo que repercute negativamente en los niveles posteriores de su prestación.

• Cuarto: un diseño deficiente dificulta el aprendizaje de los nuevos servicios lo que, luego, afecta los niveles de calidad de la prestación que ofrecerán los empleados a los clientes. Otro ejemplo tomado de la realidad. En unos grandes almacenes españoles un señor compra dos pantalones. Dado que los dos son de la misma talla sólo se prueba uno. A los pocos días, 16


cuando se va poner uno de ellos se da cuenta de que le queda muy justo. Va a los grandes almacenes con el pantalón que no le quedaba bien; éste aún tenía todas sus etiquetas adheridas (incluidas las del gran almacén en cuestión), el código de barras del establecimiento, la indicación del precio, etcétera, pero el cliente no conservó el comprobante de pago en la caja. El hecho de no presentar ese comprobante fue la causa aducida por el empleado de mostrador para no realizar ni el cambio ni la devolución del dinero. Las normas de la empresa eran muy claras: «Sólo se hacen cambios presentando el comprobante de caja.» Ninguna otra prueba de que el pantalón había sido comprado en ese establecimiento se consideró válida ni fue admitida. Nótese que en los casos antes señalados no se trata, en principio, de las actitudes o de la capacidad del personal de contacto para prestar un buen servicio. Éstas pueden ser las más altas y positivas posible, pero si el diseño no le permite llevar a la práctica esa disposición positiva hacia la prestación de un servicio de calidad, todo será inútil. 4. LA CLAVE: LAS TRES DIMENSIONES DEL VALOR Para lograr la satisfacción de los clientes, el diseño debe partir de una condición fundamental: CONCEPTO BÁSICO • El servicio final debe ser capaz de generar el más alto nivel posible de valor para los clientes. En las guías de esta misma colección tituladas GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL y LA VENTAJA COMPETITIVA tratamos con todo detalle el concepto de valor. Con algunos 17


de los conceptos expuestos en esas guías confeccionamos (como recordatorio) la Figura 1.5. Pero, en lo que respecta al diseño del servicio, un aspecto importante que es necesario destacar es el de las tres dimensiones de lo que se define como «valor total» de un producto o servicio; es decir: • Valor de compra. • Valor de uso. • Valor final. La diferenciación de estas tres dimensiones es importante no sólo para las empresas que operan en el sector servicios, sino, muy especialmente, para las empresas que comercializan productos tangibles y utilizan el servicio como elemento para incrementar el valor percibido en sus productos. A este respecto, William Band señala que: • En la actualidad, «la responsabilidad fundamental de todo directivo es conocer siempre lo que es valorado por el consumidor, usuario o cliente y crear, y continuamente mejorar, sistemas organizativos que, cuando sean utilizados por el personal de la empresa, resulten en un incremento del valor para los consumidores.» Para Carothers, Sanders y Kirby por su parte: • «Las empresas que no suministren suficiente valor, por incapacidad, por falta de atención o por propia decisión, serán eliminadas selectivamente por los clientes en el punto de la venta. Las implicaciones son claras: el objetivo de las organizaciones en el siglo XXI será hacerse cada vez más valoradas por los consumidores y usuarios de sus productos o servicios, y este principio es válido tanto para los fabricantes de productos industriales como para los de productos de consumo.» 18


Figura 1.5. EL CONCEPTO DE VALOR: RECORDATORIO

19


Ahora bien, regresando al concepto de valor total, las tres dimensiones antes señaladas (véase la Figura 1.6), que también podríamos definir como «valor antes, durante y después» del uso o consumo, integran, en su conjunto, el valor total que los consumidores atribuyen a los productos. Nótese que: • Los usuarios y consumidores toman en consideración las tres dimensiones en el momento en que van a decidir la compra (no después) y las utilizan como criterio fundamental para optar por comprar o no o, en caso de que lo hagan, qué marca comprar. En otras palabras, esas tres dimensiones son los elementos que los consumidores utilizan para evaluar el nivel de valor que perciben en las ofertas que les hacen las empresas y para decidir al respecto. De ahí que las empresas de éxito han sido siempre aquellas que, de forma consciente y voluntaria o no, han logrado generar una mayor percepción de valor en sus mercados en esas tres dimensiones. Y así lo seguirá siendo en el futuro. La clave radica en:

CONCEPTO BÁSICO • Prever e integrar en el producto o servicio básico todos los elementos de servicios de apoyo que permitan incrementar la percepción de valor en las dimensiones antes señaladas: antes, durante v después del uso o consumo. Le recomendamos al lector que para ampliar su comprensión del concepto de valor total y sus tres dimensiones se remita a las guías de esta colección antes señaladas. 20


Figura 1.6. INTEGRACIÓN DEL VALOR TOTAL

5. LOS ENFOQUES DE LAS EMPRESAS DE ÉXITO Se han realizado muchos estudios con el fin de determinar las formas como se puede realizar un diseño de los servicios que asegure una calidad final de los mismos. Al margen de los plan21


teamientos teóricos (que siempre los hay), resumimos más adelante los hallazgos de una serie de investigaciones que se han realizado sobre el comportamiento de las empresas que han alcanzado más altos niveles de éxito en sus respectivos mercados. Para determinar cuáles eran las empresas que podían considerarse de éxito se tomaron en consideración tres criterios básicos: • CALIDAD PERCIBIDA: tradición de calidad de sus productos y servicios entre los consumidores, usuarios o clientes. • PARTICIPACIÓN DE MERCADO: mantenimiento sostenido de los más altos niveles de participación de mercado en sus respectivos sectores de negocios (empresas líderes en sus mercados). • RENTABILIDAD: mantenimiento de los más altos niveles de rentabilidad relativa en sus respectivos sectores de negocios. En consecuencia, no se trató tan sólo de empresas que ofrecían productos y servicios percibidos como de «alta calidad», sino de casos en que esa calidad se había traducido en mayores participaciones de mercado y de organizaciones que, al mismo tiempo, habían logrado gestionar esos altos niveles de calidad manteniendo los más altos niveles de rentabilidad entre sus competidores. Estos estudios coinciden en señalar que las empresas que alcanzaron esos niveles tan altos de desempeño en esas tres variables clave, mostraron valores, actitudes y criterios de gestión muy sólidos en las siguientes áreas: • Fuerte compromiso con la calidad por parte de la alta dirección y todos los mandos intermedios. • Sólidos conocimientos de las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores, usuarios o clientes por 22


parte del personal encargado del diseño de los productos y/o servicios. • Dinámicos sistemas internos que permiten la inter-comunicación fluida entre todas las áreas de la empresa durante el proceso de diseño. • Desarrollo de relaciones muy estrechas con los consumidores, usuarios y/o clientes durante el proceso de diseño. • Fuerte énfasis en ser los mejores en todas y cada una de las dimensiones, características y atributos de sus productos y/o servicios. • Eficaz y dinámico sistema de realimentación capaz de mantener a las empresas continuamente informadas respecto a todo cuanto acontece en sus mercados. • Sistemas de incentivos para los diseñadores y personal técnico decididos en función de los niveles de satisfacción alcanzados por los consumidores, usuarios o clientes. • Desarrollo de una actitud permanente de innovación y perfeccionamiento de sus productos y servicios con el fin de incrementar, cada vez más, los niveles de satisfacción de sus usuarios, consumidores y clientes. 6. UN EJEMPLO: EL MODELO DE LOS SERVICIOS POST-VENTA DE LELE Y SHETH Antes cerrar esta sección introductoria, permítasenos referirnos, aunque de forma muy breve y concisa, al modelo de los servicios post-venta de Lele y Sheth. El esquema desarrollado por estos autores es importante por varias razones: 23


• Es un claro ejemplo de la forma como las expectativas y necesidades muy específicas de los consumidores, usuarios o clientes determinan el tipo de servicio post-venta que deben estructurar las empresas. • Señala la importancia de lograr una combinación perfecta entre el diseño del producto y el diseño del servicio que le servirá de apoyo. • Puede servir como guía inicial para que el lector determine si en su empresa están siguiendo la estrategia correcta. Para confeccionar su modelo, Lele y Sheth partieron, fundamentalmente, del criterio «costes» analizado en dos vertientes: • Costes propios de la reparación en sí (personal, tiempo, piezas, desplazamientos, recambios, etcétera). • Costes de los fallos, que representan los costes que le generan a los clientes los fallos que se producen en los productos; es decir, costes en molestias o costes en dinero, como pueden ser gastos adicionales, pérdidas por falta de productividad, etcétera. Utilizando estos dos criterios como ejes elaboramos el cuadro que aparece en la Figura 1.7, en el que incluimos (en el eje vertical) los nombres que asignan Lele y Sheth a las cuatro «estrategias» de servicio post-venta que proponen. La explicación de cada una de esas categorías es la siguiente: • Desechables: los costes de los fallos son bajos ya que los usuarios disponen de muchas otras alternativas para subsanar el fallo del producto; al mismo tiempo los costes de reparación son, relativamente, muy bajos ya que los usuarios optan por sustituirlos; tal es el caso de los pequeños electrodomésticos (tostadores, radiorreceptores, relojes de cocina, lámparas, relojes de pulsera de bajo precio, etcétera). 24


Figura 1.7. CLASIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS DE ACUERDO CON LOS CRITERIOS DE LELE Y SHETH Costes de reparación

Costes de los fallos

1

Desechables

Bajos

Bajos

2

Reparables

Altos

Bajos

3

Respuesta rápida

Altos

Altos

4

No pueden fallar

Muy altos

Muy altos

• Reparables: pueden representar altos costes de reparación, pero los usuarios usualmente optan por repararlos; por el contrario, sus costes de los fallos son bajos, en especial porque los poseedores de estos productos no tienen que incurrir en gastos adicionales en caso de que los productos sufran un desperfecto; tal es el caso de grandes electrodomésticos, automóviles, grandes receptores de televisión, ordenadores para uso en el hogar, relojes de lujo, etcétera. • Respuesta rápida: tienen tanto altos costes de reparación como de fallos, aunque usualmente estos últimos pueden representar varias veces los costes de reparación; tal es el caso de equipos de oficina, equipos y maquinarias industriales, tractores, fotocopiadoras, sistemas informáticos, etcétera; las pérdidas que pueden ocasionar los desperfectos de estos equipos pueden ser de gran importancia monetaria e, incluso, cuando se dañan usualmente implican gastos adicionales para las empresas (alquiler de otros equipos, uso de proveedores externos, recurrir a servicios de urgencia, etcétera). 25


• No pueden fallar: «tienen costes de reparación muy altos y la interrupción de su funcionamiento puede ocasionar verdaderas catástrofes», señalan Lele y Sheth. Tal es el caso de grandes sistemas informáticos (por ejemplo, de un banco), equipos médicos, sistemas de vigilancia en puertos y aeropuertos, etcétera. A partir de esta clasificación, según los autores citados: • El diseño del servicio post-venta deberá ser completamente diferente dependiendo de la categoría en que se sitúe el producto de la empresa. De acuerdo con Lele y Sheth, para cada categoría «(1) los factores claves del éxito difieren; (2) usualmente existe una combinación insuperable producto-servicio post-venta para cada categoría; y (3) las empresas que siguen otras estrategias tienen en sus manos una ‘bomba de relojería’». Resumiendo sus planteamientos, obtenemos la Figura 1.8, en la que incluimos las que son (siempre para los autores citados) las principales preocupaciones de los consumidores o usuarios y los factores claves para el éxito en cada categoría. Si resumimos esas recomendaciones, tendremos para cada una de esas categorías las siguientes «prescripciones»: • Desechables: el servicio post-venta es, también, «desechable», no es determinante en la decisión de compra. • Reparables: la clave radica en la facilidad de obtención del servicio y en el bajo coste de las reparaciones. • Rápida respuesta: el éxito radica en estructurar un sistema para la prestación del servicio post-venta que garantice una rápida reparación a un coste razonable. • No deben fallar: el objetivo es garantizar, por todos los medios disponibles, la «operabilidad» permanente de los equipos. 26


Figura 1.8. FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO SEGÚN LA CATEGORÍA A LA QUE PERTENEZCA EL PRODUCTO EN EL MODELO DE LELE Y SHETH Categoría

Factores clave para el éxito

Desechables

Alta fiabilidad del producto en sí. Bajo coste del producto. Bajo coste de reposición. Credibilidad en la marca. Garantía para asegurar la «vida útil del producto».

Reparables

Alta fiabilidad. Sencillez del diseño. Costes moderados de reparación en relación con el coste de reposición. Bajos requerimientos técnicos. Facilidad de conseguir servicios de reparación.

Rápida respuesta

Bajo tiempo de demora por desperfectos. Rápida disponibilidad del servicio. Los costes de reparación se convierten en un factor competitivo. Fáciles de reparar. Piezas estándar para reducir costes logísticos y tiempo. Servicios muy fiables. Muy bajo tiempo de llegada de los técnicos a las instalaciones de los clientes.

Nunca deben fallar

Protección contra todo posible fallo o desperfecto. Diseño «no parada». Diseño «auto-soporte». Excelentes servicios preventivos (inspecciones, mantenimiento, etcétera). Alta credibilidad en la empresa proveedora. Muy alta fiabilidad del servicio. Excelentes sistemas de reposición preventiva de componentes clave. Garantía de «operabilidad» en caso de desperfecto.

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Pero, en resumen, lo que queremos destacar de forma muy especial con este ejemplo (repetimos) es que todo buen diseño debe responder, de forma precisa y específica, a las diferentes necesidades, deseos y expectativas que plantean los integrantes de los mercados o segmentos en los que opera la empresa. Si las características de esas demandas difieren, así también el diseño de los servicios deberá ser diferente. 7. TRES ENFOQUES ESPECIALMENTE ÚTILES En el proceso de diseño del servicio es importante incorporar siempre tres enfoques de análisis que son especialmente útiles. Debido a que los hemos expuesto y analizado ampliamente en otras guías de esta colección nos limitaremos a señalarlos: • El enfoque benchmarking. • El enfoque QFD (quality function deployment). • El modelo de las 10 dimensiones de la calidad de los servicios. 8. CONCLUSIÓN En esta sección introductoria hemos querido centrarnos en algunas ideas básicas: • En los servicios, al igual que en los tangibles, la calidad comienza en el diseño. • En los servicios, calidad es igual a satisfacción de los clientes. • En consecuencia, el diseño del servicio debe responder en todo momento a las expectativas, deseos y necesidades de los clientes (no sólo a los intereses y conveniencia de la empresa). Estas ideas son fundamentales y determinantes para afrontar con los criterios correctos la Fase 1 del proceso de diseño, que es el tema que expondremos en la próxima sección. 28


CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN PRIMERA

1. Al pensar en los servicios es imperativo tener en cuenta que la preocupación principal de la empresa debe ser la de lograr altos niveles de satisfacción entre los clientes que van a recibir el servicio.

2. En los servicios, al igual que en los productos tangibles, la calidad comienza a «crearse» en el momento del diseño.

3. En los servicios, calidad es igual a satisfacción de los clientes.

4. El diseño define «lo que será» finalmente el servicio e influye de forma decidida en su prestación.

5. Existen dos vías principales mediante las cuales el diseño del servicio afecta directamente los niveles de satisfacción de los clientes: (a) En primer lugar, el propio diseño envía una serie de «mensajes» a los clientes sobre cuál es la verdadera preocupación de la empresa respecto a la satisfacción de los clientes, (b) En segundo lugar, el diseño establece limitaciones a las posibilidades de lograr altos niveles de satisfacción en el momento de la prestación.

6. Los clientes detectan e interpretan ciertos indicios que, aunque no relacionen directamente con el diseño, sí les sirven 29


para determinar que «algo anda mal» en la forma como las empresas prestan determinados servicios.

7. Para lograr la satisfacción de los clientes, el diseño debe partir de una condición básica: el servicio final debe ser capaz de generar el más alto nivel posible de valor para los clientes. Y, para ello, es necesario tomar en consideración las tres dimensiones del «valor total»: (a) valor de compra, (b) valor de uso, y (c) valor final.

8. Los usuarios y consumidores toman en consideración las tres dimensiones del valor (antes, durante y después de la compra) en el momento en que van a decidir la compra (no después) y las utilizan como criterio fundamental para optar por comprar o no o, en caso de que lo hagan, qué marca comprar.

9. Los estudios realizados al respecto coinciden en señalar que las empresas que alcanzaron altos niveles de desempeño en calidad, participación de mercado y rentabilidad poseen una serie de valores, actitudes y criterios de dirección muy sólidos en áreas clave de la gestión.

10. El diseño del servicio debe responder en todo momento a las expectativas, deseos y necesidades de los clientes (no sólo a los intereses y conveniencia de la empresa).

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Sección SEGUNDA

FASE 1 DEL DISEÑO: IDENTIFICACIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES

• El mundo de la prestación. • El proceso de diseño. • Los objetivos de negocios de la empresa: — Los objetivos de inversión. — El modelo de las tres estrategias genéricas de Porter. — Las preguntas clave. • La cultura de la empresa: — El sistema de decisiones de la empresa. — La orientación cultural de la empresa. — Las prioridades de la gestión. • El marketing tradicional. • Las expectativas: — La ecuación de la calidad. — Los niveles de expectativas. • Conclusión.


1. EL MUNDO DE LA PRESTACIÓN Antes de pensar en términos específicos y prácticos de su diseño, es necesario analizar el «mundo» que rodea la creación y gestión de todo servicio y el entorno en que se produce su prestación con el fin de tomar en consideración todos los elementos que intervienen en el mismo ya que, de una forma u otra, éstos deberán ser previstos e incluidos durante el proceso de diseño. En la guía de esta colección titulada NUEVOS INSTRUMENTOS PARA LA GESTIÓN EFICAZ presentamos, aunque muy brevemente, el que se conoce como «modelo integral para la prestación de los servicios»: véase la Figura 2.1. Tal y como señalamos en ese texto, ese modelo nos permite identificar: • PRIMERO: todos los elementos y factores que realmente intervienen en la prestación de un servicio. • SEGUNDO: la secuencia que conduce hasta el momento final del «encuentro del servicio» (la prestación, propiamente dicha). Si cualquiera de los elementos y factores que integran ese modelo falla o no se gestiona pensando en la prestación final del servicio que se «entregará» a la clientela, todo el sistema fracasará y el servicio no podrá ser, nunca, el deseado. Esto confirma lo que señalamos antes: todos esos elementos deben ser tomados en consideración en el momento del diseño. 33


Figura 2.1. EL MODELO INTEGRAL PARA LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS

34


Respecto a ese modelo, nótese, en primer lugar, que: CONCEPTO BÁSICO • Todos los elementos del modelo conducen a un punto central o núcleo del modelo: el encuentro del servicio; es decir, la prestación en sí, que también se conoce como los «momentos de la verdad». En ese momento, crucial y decisivo, todos los aspectos y criterios contenidos en el diseño inicial se convierten en una realidad práctica percibida y evaluada por los clientes. En segundo lugar, es conveniente observar que: • El modelo se cierra con la «percepción y evaluación de la calidad del servicio recibido» que hacen los clientes de la empresa. Esto así en consonancia con lo que señalamos repetidas veces en la sección anterior: el objetivo del diseño es generar altos niveles de satisfacción entre los clientes. En consecuencia, durante todo el proceso de diseño es imprescindible que en la mente de quienes lo realicen permanezcan fijas dos ideas básicas y determinantes: IMPORTANTE • PRIMERO: todo el proceso de diseño debe ser realizado pensando en el momento del «encuentro del servicio» y en facilitar la prestación por parte del personal de contacto con la clientela. 35


• SEGUNDO: todo el proceso debe ser realizado pensando primordialmente en prever e incluir todos los elementos, características y atributos que potencien la satisfacción de los clientes.

2. EL PROCESO DE DISEÑO El modelo integral para la prestación de los servicios, al identificar todos los elementos que intervienen, de forma directa o indirecta, en la prestación de un servicio, nos sirve de marco global para identificar las diferentes fases y pasos que integran el proceso de diseño que vamos a analizar, paso a paso, en esta guía y que se compone de tres grandes fases y 19 pasos progresivos y secuenciales: véase la Figura 2.2. En esta sección nos vamos a centrar en los elementos que integran la «Fase 1» del proceso; es decir: • • • •

Los objetivos de la empresa. La cultura de la empresa. El marketing tradicional. Las expectativas.

Como se verá, éstos son los componentes del proceso de diseño que establecen las grandes directrices que permitirán, luego, definir el «marco general de trabajo» que analizaremos en la sección siguiente. A pesar de que varios de los elementos que integran la Fase 1 han sido expuestos y analizados en otras guías de esta colección, hemos creído conveniente referirnos de nuevo a ellos aunque, en esta ocasión, centrando nuestra atención, de forma muy específica, en su incidencia directa en el proceso de diseño. Comencemos, pues, con:

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Figura 2.2. EL PROCESO DE DISEÑO

3. LOS OBJETIVOS DE NEGOCIOS DE LA EMPRESA Los objetivos globales de la organización establecen ciertas líneas de actuación que condicionan todos los aspectos de la empresa, incluidos los que se relacionan, de forma directa o in37


directa, con los servicios que ofrece la organización. En la práctica, todas las empresas tienen determinados objetivos de negocios, aunque no hayan sido expuestos explícita y documentalmente y sólo existan en la mente de sus máximos directivos. Aunque podríamos admitir que el objetivo fundamental de toda empresa es el de generar beneficios, la verdad es que cada empresa adopta su propia «forma» de generar la rentabilidad deseada, lo que condiciona y determina las características que tienen los servicios que, finalmente, se ofrecen a los usuarios y clientes. Existen dos modelos de análisis útiles para identificar los objetivos de negocio que se siguen en una empresa: • El esquema de los objetivos de inversión. • El modelo de las tres estrategias genéricas de Porter. Veámoslos. 3.1. Los objetivos de inversión Los ingresos que recibe una empresa (por ventas u otras vías) tienen, básicamente, tres posibles destinos: • Cubrir los costes y gastos operativos de la empresa. • Realizar inversiones en el desarrollo de la empresa. • Rentabilidad. CONCEPTO BÁSICO • La actitud general (estrategia) que adopte la dirección de la empresa respecto a la gestión de estos tres conceptos y la importancia y cuantía que proporcionalmente asigne y destine a cada uno de ellos, determinará el objetivo de inversión que persigue la empresa.

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Figura 2.3. LOS OBJETIVOS DE INVERSIÓN Opciones del objetivo de inversión

SIGNIFICADO

Explotación

El objetivo que se propone la empresa es el de lograr el máximo de beneficios a corto plazo aun sabiendo que ese enfoque puede poner en peligro el futuro de la organización o de algunos de sus productos o servicios.

Estabilidad

El objetivo es el de generar beneficios estables durante un período relativamente largo: se «sacrifica» parte de los beneficios a corto plazo para realizar las inversiones que aseguren la estabilidad y desarrollo futuros de la empresa (por ejemplo, inversiones en publicidad, perfeccionamiento de los productos o servicios, investigación y desarrollo, etcétera).

Inversión

El objetivo es el de «comprar participación de mercado a la espera de obtener una alta rentabilidad en el futuro; con tales fines, la estrategia se centra en invertir en el producto o servicio la totalidad de los beneficios generados por otras áreas de la empresa.

Así, en términos generales, una empresa puede, de forma consciente y explícita o no, optar por una de tres posibles alternativas: véase la Figura 2.3. Puede notarse que la elección del objetivo de inversión responde a las preguntas: • ¿Cuál es el nivel relativo de beneficios que esperamos generar? • ¿En qué momento esperamos generar esos beneficios: ahora, durante mucho tiempo o después? Como es lógico, si la empresa opta por el objetivo de explotación (rentabilidad a corto plazo) dispondrá de menos re39


cursos para invertir en consolidar o mejorar sus servicios. Si opta por el objetivo de inversión, se colocará en la situación contraria. Puede percibirse rápidamente que el objetivo que pretenda alcanzar la empresa (explotación, estabilidad o inversión) tendrá una repercusión importante sobre asuntos como: • Calidad final de los servicios ofrecidos. • Posibilidades de mejora de los servicios actuales. • Calidad de los elementos tangibles utilizados en los servicios. • Inversiones en equipos o sistemas que mejoren la prestación. • Nivel y calidad de los mensajes de marketing. • Profesionalidad del personal de contacto con la clientela. • Incorporación de servicios facilitadores y de conveniencia. • Y similares. Nótese que todos estos son factores que deben ser tomados en consideración durante el proceso de diseño. En la práctica diaria de la gestión existe una secuencia que se repite con excesiva frecuencia: • Cuanto más se acerque una empresa a un objetivo de explotación (generar beneficios de inmediato), más se preocupará por los costes; y • cuanto más se preocupe por los costes, menos se preocupará por la satisfacción de los clientes. Existe una razón de peso que justifica esta actitud: el impacto en la rentabilidad de una reducción de costes se puede calcular hasta el céntimo. El impacto en la rentabilidad del logro de más altos niveles de satisfacción por parte de los clientes no se puede calcular tan fácilmente.

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En resumen: CONCEPTO BÁSICO • La elección del objetivo de inversión establecerá determinados parámetros, en ocasiones muy rígidos, a la libertad de maniobra de las personas que trabajen en el diseño de un servicio.

En ocasiones, un objetivo de inversión muy rígido (por ejemplo, de explotación) impondrá limitaciones severas, muchas veces insalvables, al diseño de los servicios. 3.2. El modelo de las tres estrategias genéricas de Porter Como resultado de sus planteamientos sobre las estructuras de los sectores, Michael Porter plantea que las empresas disponen de tres grandes enfoques estratégicos posibles para participar en su o sus mercados. Esos enfoques se conocen como las «tres estrategias genéricas de Porter». Según este autor: CONCEPTO BÁSICO

Una empresa puede lograr una mejor posición en su sector: • Logrando el liderazgo en costes. • Alcanzando un alto nivel de diferenciación. • Siguiendo un enfoque de concentración o alta segmentación. 41


Figura 2.4. LAS TRES ESTRATREGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Véase la Figura 2.4. En los dos primeros casos, la empresa se dirige a todo el mercado, mientras que si sigue la estrategia de «concentración» orienta sus actividades a un segmento muy específico, en el que podría, a su vez, alcanzar el liderazgo en costes o un alto nivel de diferenciación. La lógica que sustenta las dos estrategias básicas es la siguiente: • La diferenciación hace que los productos o servicios de la empresa sean percibidos como «únicos» lo que reduce las presiones y los ataques de la competencia; le permite a la empresa, por ejemplo, fijar precios más altos; consolidar la lealtad de los usuarios o clientes; disminuir el poder de los compradores; etcétera. 42


• El liderazgo en costes le permite a una empresa afrontar mejor las presiones competitivas; puede, por ejemplo, realizar mayores inversiones para defender sus posiciones; reducir sus precios; seguir operando cuando los competidores, que tienen costes más altos, tienen que abandonar la lucha; puede afrontar mejor los aumentos de precio de los insumos; etcétera. Ahora bien, lo que nos interesa destacar es que la opción que de las tres estrategia genéricas de Porter siga la empresa para sus servicios o para los productos que apoya con servicios, determinará en gran medida las características que tendrán dichos servicios y, al mismo tiempo (y como es lógico), el proceso de su diseño. Es lógico que así sea. Si el objetivo del diseño es satisfacer a los clientes: CONCEPTO BÁSICO • La persona responsable del diseño del o los servicios deberá ser suficientemente consciente de las características, necesidades, deseos y expectativas de esos clientes y las mismas estarán determinadas por el tipo de combinación estrategia-mercado que siga la empresa. Y para ello deberá contestar, entre muchas otras, a preguntas como las siguientes: • ¿Se dirige la empresa a todo el mercado con una estrategia no-diferenciada basada en el liderazgo en precios? Si es así, el diseño deberá tomar en consideración más los factores de costes que la inclusión de características especiales 43


diseñadas para satisfacer segmentos de clientes muy específicos; por ejemplo, servicios generales de mudanzas. • ¿Se dirige, por el contrario, a un segmento muy específico siguiendo una estrategia de concentración? Tal sería, por ejemplo, el caso de una empresa dedicada al traslado de obras de artes muy voluminosas, cuyo segmento de mercado está formado por los museos y las grandes galerías de arte. En un caso como éste, el diseño del servicio deberá ser completamente diferente al de la empresa de mudanzas generales ya que será necesario incorporarle características y prestaciones muy específicas y propias, aunque ambas empresas operen, aparentemente, en el mismo sector de negocios. 3.3. Las preguntas clave En consecuencia, antes de iniciar el proceso de diseño propiamente dicho, la persona responsable de realizarlo deberá preguntarse: • ¿Qué objetivo de inversión sigue la empresa? • ¿Qué objetivo de inversión ha seleccionado la empresa para este servicio en particular? • ¿Cuál es la opción que sigue la empresa dentro de las tres estrategias genéricas de Porter? De no hacerlo así es muy posible que el diseño final no responda a las grandes directrices estratégicas de la organización, lo que provocará que, al final, sea inaplicable. 4. LA CULTURA DE LA EMPRESA En otras guías de esta colección nos hemos referido al concepto de cultura de empresa, en especial en la titulada LA FÓRMULA DEL SERVICIO EXCELENTE. Por esa razón 44


Figura 2.5. CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE LA CULTURA DE EMPRESA 1. Así como toda empresa tiene sus objetivos de negocios, de la misma forma tiene su propia «cultura de empresa». 2. Para bien o para mal, todo cuanto acontece en una empresa depende de la cultura que la organización posea. 3. Las empresas generan internamente un código no escrito de conducta que permite que todo el personal responda de forma coherente, unificada y sistemática a los numerosos y contantes desafíos que plantea el entorno y a su propio funcionamiento interno. 4. Ese «código» o cultura condiciona y determina todas las decisiones que se adoptan en todas las áreas del proceso de gestión y en todos los «sistemas» que permiten su operación. 5. La cultura determina las decisiones que se tomen respecto a las características que tendrán los servicios que se prestarán a los clientes de la organización, incluidas, por ejemplo, las decisiones relacionadas con el diseño de los procesos; con los criterios de inversión (por ejemplo, equipos, instalaciones, etcétera, que utiliza el personal para la prestación de los servicios); con los elementos tangibles que forman parte del servicio; con los estándares que se establecen para «guiar» la prestación; etcétera.

no creemos necesario profundizar en esta ocasión en el análisis de este concepto. De la antes citada guía, como recordatorio, resumimos en la Figura 2.5 sus conceptos básicos. Respecto al concepto de cultura de empresa, sin embargo, nos interesa destacar de forma especial dos aspectos: • La cultura, a través del sistema de decisiones, condiciona la estructuración y prestación de los servicios. • Antes de diseñar cualquier servicio es importante determinar si la empresa está «orientada hacia dentro» u «orientada hacia fuera». Veamos estos dos aspectos por separado. 45


4.1. El sistema de decisiones de la empresa Toda empresa funciona mediante la estructuración de una serie de «sistemas» que le dan coherencia y continuidad como organización y como entidad. Fundamentalmente en toda organización empresarial existen cinco grandes sistemas: • El sistema de planificación: determina cuáles son los criterios que se utilizan en la empresa para definirse a sí misma en términos de futuro y, por ejemplo, para elaborar las previsiones; los planes; realizar la programación a corto, medio y largo plazo; elaborar los presupuestos; etcétera. • El sistema de dirección: determina el estilo de liderazgo; los niveles y grados de delegación; los métodos de trabajo que siguen los niveles directivos; los objetivos y metas que se fijan para la organización; los sistemas de motivación y formación del personal; etcétera. • El sistema de organización: determina el tipo de estructura que tiene la empresa; el número de niveles jerárquicos; la importancia que se asigna internamente al status, a la jerarquía y a la autoridad; los métodos y sistemas de comunicación internos; etcétera. • El sistema estratégico: determina cómo se establecen las estrategias y quién las decide; en qué mercados participará la empresa; con qué armas competirá la empresa (¿precio, diferenciación, alta calidad, etcétera?); con qué tipos de productos o servicios participará en su o sus mercados; etcétera. • El sistema de control: determina las áreas de control que se consideran más importantes (¿los costes, la calidad, la satisfacción de los clientes, etcétera?); la estructuración 46


del sistema de información (¿cuál son los datos relevantes?); los criterios que se utilizarán para evaluar el comportamiento de la empresa y sus diferentes áreas operativas; etcétera. Ahora bien, la cultura de empresa, a través de los «valores» contenidos en la misma, define «lo que está bien» y «lo que está mal» dentro y para la empresa. Es decir:

CONCEPTO BÁSICO • Establece un «código de conducta ético» interno que rige el comportamiento de todo el personal y que, en consecuencia, influye deforma directa y determinante en todas las decisiones que se toman en la organización.

Y, como es lógico, esto también incluye: • Las decisiones que se adoptan durante el diseño, la estructuración y la prestación de los servicios. La influencia de la cultura en el diseño se comprenderá mejor cuando veamos: 4.2. La orientación cultural de la empresa En la guía de esta colección antes citada (LA FÓRMULA DEL SERVICIO EXCELENTE) se analizan con todo detalle las dos orientaciones básica de la cultura de empresa («hacia dentro» y «hacia fuera»). Veamos, pues, únicamente los planteamientos centrales de cada uno de estos enfoques. 47


CONCEPTO BÁSICO • Las CULTURAS ORIENTADAS HACIA DENTRO se caracterizan porque orientan la gestión únicamente a la satisfacción de las necesidades internas que plantea la propia organización, colocando en un segundo plano las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

En las cultura orientadas hacia dentro se desarrollan creencias, que muchas veces alcanzan la categoría de «verdades no sujetas discusión», como son, por ejemplo, que: • La eficiencia interna, al margen del mercado, es más importante que los clientes. • La rentabilidad a corto plazo es el único objetivo de la organización. • La verdadera rentabilidad se logra como resultado de estrategias permanentemente orientadas a la reducción de los costes, aunque los clientes sufran las consecuencias. • Es más importante satisfacer las necesidades de los dueños y accionistas y las de los altos directivos que las de los clientes. • Es posible y rentable engañar a los clientes (por ejemplo, en la publicidad, en los argumentos de venta, con falsas garantías, etcétera). En la práctica, una empresa que posee una cultura orientada «hacia dentro» nunca podrá desarrollar los sistemas, métodos y estilos de dirección que le permitan alcanzar niveles de excelencia en los servicios que ofrece. 48


¡CUIDADO! • Aunque el personal lo desee, aunque los niveles de dirección lo exijan, la cultura actuará como una «camisa de fuerza» que distorsionará todas las buenas intenciones. Y tal y como señalamos antes, la cultura también distorsionará todas las decisiones que se tomen en el proceso de diseño. Por el contrario: CONCEPTO BÁSICO • Las CULTURAS ORIENTADAS HACIA FUERA se caracterizan porque todas las decisiones que se toman en todas las áreas de la empresa se adoptan considerando y previendo sus repercusiones en los clientes. Además, al tomar las decisiones siempre se colocan en primer lugar los intereses y las expectativas de los clientes. Esta actitud, que debe ser permanente, implica que en todas las áreas operativas de la organización (y no sólo en el área comercial) se piense, en todo momento, en el cliente como el elemento fundamental de la empresa y como el factor que determina sus verdaderas prioridades y orientaciones. 4.3. Las prioridades de la gestión Posiblemente, quien mejor ha resumido los dos tipos de visión de la gestión que generan las orientaciones «hacia dentro» y 49


«hacia fuera» de la cultura de las empresas es Mike Wright, director general ejecutivo de la cadena de tiendas Super Valué, de los EE.UU. Al referirse a cuáles deben ser las prioridades de la gestión y en qué orden deben colocarse, Wright dijo: • «Ponga siempre los intereses de los clientes en primer lugar. • Luego suministre los servicios que ellos desean. • Finalmente, encuentre la forma de gestionar la empresa con eficiencia.» Esta constituye una definición muy precisa y concreta de lo que es una cultura de empresa orientada hacia fuera. El problema es que en muchas empresas el desarrollo de una orientación hacia dentro las induce a aplicar esta secuencia en sentido contrario: véase la Figura 2.6. ¡CUIDADO!

• Cuando se coloca la «eficiencia interna» como prioridad primera de la empresa, los consumidores, usuarios o clientes siempre pasan a un lejano segundo o tercer plano. Como es lógico, el tipo de orientación que siga la empresa va a influir directamente sobre el diseño de sus servicios. En las empresas orientadas hacia dentro, el diseño se realiza en función de los intereses de la organización (tal es el caso del «banco en Internet» al que nos referimos en la sección anterior). En casos como éste, usualmente los servicios: • Tienden a centrarse en el «servicio básico», olvidándose de los servicios facilitadores y de conveniencia. 50


Figura 2.6. LAS PRIORIDADES DE LA GESTIÓN

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• Los servicios están llenos de controles internos y de condiciones y gestiones que deben cumplir y realizar los clientes. • El diseño «técnico» tiende a predominar sobre el diseño «comercial». • Los servicios tienden a ser lentos, burocráticos, complicados, engorrosos. • En definitiva, los servicios son poco «amigables». En otras palabras, la empresa y su eficiencia interna (menores costes, menos trabajo, conveniencia y disposición del personal, etcétera), son lo primero; la satisfacción del cliente viene después (siempre y cuando sea posible). Los diseños realizados en empresa que siguen la orientación hacia fuera son completamente diferentes. Pero, a las características que éstos muestran nos referimos, repetidas veces, en las secciones siguientes de esta guía. 5. EL MARKETING TRADICIONAL Hemos optado por añadir a la palabra marketing el «apellido» tradicional. Esto así por dos razones. Por una parte, para señalar que se refiere a los principios «clásicos» del marketing; es decir, a los que se aplican en cualquier tipo de empresa, sea que comercialice productos tangibles, servicios o una combinación de ambos. En segundo lugar, para diferenciarlo de los otros dos tipos de marketing que aparecen en el «modelo integral para la prestación de los servicios» (Figura 2.1): el «marketing interno» y el «marketing relacional». CONCEPTO BÁSICO • El marketing tradicional se encarga del análisis del mercado, de definir las estrategias de comercialización y de 52


aplicar las técnicas que permitirán «atraer» a los clientes hacia los servicios de la empresa; su ámbito de actuación principal son los clientes potenciales y sus armas principales son las actividades de venta, la publicidad, la promoción de ventas, las relaciones públicas, etcétera. En la gestión de los servicios, el marketing tradicional influye, en especial: • Identificando y seleccionando el segmento de mercado al que se dirigirán los servicios de la empresa. • Estableciendo el nivel y las características de las expectativas que los usuarios y clientes se «hacen» respecto al servicio que esperan recibir de la empresa. Respecto a lo primero, como es lógico, el segmento que, de forma voluntaria o no, esté sirviendo la empresa condicionará el diseño del servicio ya que se trata, idealmente, de que el mismo responda, de la mejor manera posible, a las necesidades, deseos y expectativas de ese segmento específico del mercado. Este aspecto lo vimos anteriormente al referirnos a las tres estrategias genéricas de Porter. El segundo aspecto, las expectativas, debemos tratarlo con mayor amplitud. 6. LAS EXPECTATIVAS Como señalamos, una de las funciones del marketing tradicional es la de «atraen» a los clientes potenciales y para esos fines utiliza las actividades de venta, la publicidad, la promoción de ventas, las relaciones públicas, etcétera. Ahora bien, es por medio de esas actividades que las empresas proclaman que tienen el «mejor servicio del mercado», el 53


«más rápido», el «más fiable», etcétera. Muchas veces, son los vendedores quienes prometen «villas y castillos» con tal de conseguir el pedido o contrato. • ¡CUIDADO!: Todo esto genera expectativas, a veces irreales, entre los clientes potenciales. CONCEPTO BÁSICO • Entendemos por expectativas el conjunto de posibles resultados esperados por los clientes como consecuencia de la prestación del servicio.

6.1. La ecuación de la calidad Las expectativas forman parte de la que se conoce como la «ecuación de la calidad del servicio», que se representa de la siguiente manera: C = E–P En esta ecuación, «C» es calidad, «E» expectativas y «P» la prestación del servicio. La fórmula se expresa de la siguiente manera: CONCEPTO BÁSICO • La percepción de calidad que tendrá un cliente de un servicio será igual a la diferencia que exista entre sus expectativas y la prestación.

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Esa diferencia puede ser positiva, neutra o negativa. • Positiva: la prestación supera las expectativas; el servicio es calificado como «excelente»; hace «las delicias» de los clientes; los clientes quedan más que satisfechos con el servicio. • Neutra: la prestación iguala las expectativas; el servicio es calificado como bueno, aceptable, correcto, satisfactorio, adecuado; los clientes quedan satisfechos con el servicio. • Negativa: la prestación no satisface las expectativas; el servicio es calificado como malo, pobre, deficiente, insatisfactorio; los clientes quedan definitivamente insatisfechos con el servicio. Lo anterior quiere decir que cuanto más altas sean las expectativas que crea la empresa a través de sus actividades de marketing y ventas, ¡más difícil será cumplirlas! Y si no se cumplen (si la diferencia es negativa), el servicio será, irremediablemente, considerado como de baja calidad por los clientes, al margen de los esfuerzos reales que realice la empresa y su personal. (En la guía de esta colección titulada LA FÓRMULA DEL SERVICIO EXCELENTE analizamos todos los factores que inciden en la formación de las expectativas de los clientes.) 6.2. Los niveles de expectativas Pero, en lo que debe centrar su atención la persona que realiza el diseño del servicio es que los clientes establecen diferentes niveles de expectativas para todo producto o servicio. De acuerdo con Rust, Zahorick y Keiningham (Service Marketing, Harper Collins College Publishers, Nueva York, 1996), fundamentalmente existen tres niveles de expectativas, uno de los cuales, a su 55


Figura 2.7. LA ESCALA DE LAS EXPECTATIVAS, según Rust, Zahorick y Keiningham

vez, se subdivide en cuatro para formar una escala de seis niveles: véase la Figura 2.7. Los tres niveles básicos son: • Expectativas ideales: representan lo que debería suceder en la mejor de las circunstancias posibles (se satisfacen y superan todas las necesidades, deseos y expectativas, de toda índole, de los clientes); constituyen el parámetro de excelencia. • Expectativas de lo que debería ser: representan lo que los clientes consideran que merecen recibir en la prestación; con frecuencia lo que debería ser se sitúa en un nivel más alto de lo que los clientes esperan recibir en la realidad (los autores citados ponen el siguiente ejemplo: los estudiantes piensan que todos los profesores deberían ser activos y excitantes, pero esperan que un día determinado la clase será aburrida). 56


• Expectativas esperadas: representan el nivel de prestación esperado en función de la información de que disponen los clientes respecto a un servicio y situación; constituyen el nivel básico de expectativas y es el que usualmente utilizan los clientes para calificar a un servicio como «malo» o deficiente si cae por debajo de ese nivel. Ahora bien, ante un servicio determinado, no todos los clientes de un mismo sector o mercado se sitúan en el mismo nivel de esa escala. En este sentido se forman los que podríamos definir como «segmentos de expectativas»; es decir: • Los diferentes segmentos o grupos de clientes que integran los mercados establecen como exigencia mínima diferentes niveles de la escala. Así, algunos plantearán expectativas «esperadas bajas»; otros esperarán un servicio que satisfaga sus expectativas de «lo que debería ser»; otros se situarán en el nivel de «mínimo aceptable»; y siempre habrá algunos que se sentirán satisfechos con «lo peor posible». Incluso, lo usual es que una misma persona plantee diferentes niveles de expectativas dependiendo de las circunstancias en que se produce la recepción del servicio. Por ejemplo, la persona que un día de fiesta en un pueblo pequeño admite como válido comer en un «chiringuito» cuyas condiciones higiénicas no son del todo satisfactorias se mostrará más exigente (planteará expectativas más altas) si decide, en ese mismo pueblo, ir a comer a un restaurante. Lo que debe determinar la persona que realiza el diseño es: • Dentro de la escala, ¿qué nivel de expectativas pretende que satisfaga el servicio? • ¿Se limitará al nivel de las expectativas «esperadas» o se pretenden satisfacer los niveles de «lo que debería ser» o el nivel de «ideal» o excelente? 57


Para estos fines deberá tomar en consideración un principio clave respecto a la satisfacción de las expectativas: CONCEPTO BÁSICO • El hecho de satisfacer un nivel alto de expectativas dentro de la escala implica que también se satisface a los clientes que sitúan sus expectativas en los niveles inferiores. Esto quiere decir, por ejemplo, que si se logran satisfacer las expectativas del nivel 4, se satisfacerá, también, a los clientes que sitúan sus expectativas en los niveles 1, 2 y 3 de la escala. Pero, este principio también actúa en sentido contrario: si usted se limita a satisfacer, digamos, las expectativas del nivel 3, estará generando insatisfacción en los niveles 4, 5 y 6. 7. CONCLUSIÓN En resumen, antes de iniciar el proceso de diseño propiamente dicho, la persona responsable de realizarlo deberá contestar a varias preguntas importantes, cuyas respuestas le definirán el marco de directrices generales con las que deberá trabajar al aplicar los siguientes pasos del proceso de diseño: véase la Figura 2.8.

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Figura 2.8. PREGUNTAS IMPORTANTES ANTES DE INICIAR EL PROCESO DE DISEÑO 1.

¿Qué objetivo de inversión sigue la empresa?

2.

¿Qué objetivo de inversión ha seleccionado la empresa para este servicio en particular?

3.

¿Cuál es la opción que sigue la empresa dentro de las tres estrategias genéricas de Porter?

4.

La cultura de la empresa, ¿está «orientada hacia dentro» y «orientada hacia fuera»?

5.

En la empresa, ¿se sigue la secuencia correcta de las prioridades de la gestión o se sigue la secuencia incorrecta?

6.

¿A qué segmento del mercado se dirigirá el nuevo servicio?

7.

¿Cuáles son las expectativas que ha creado la empresa a través de sus actividades de marketing y ventas?

8.

En la escala de los niveles de las expectativas de los clientes, ¿qué nivel se pretende que satisfaga el nuevo servicio?

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CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN SEGUNDA

1. El modelo integral para la prestación de los servicios permite identificar: (a) Todos los elementos y factores que realmente intervienen en la prestación de un servicio y (b) la secuencia que conduce hasta el momento final del «encuentro del servicio» (la prestación, propiamente dicha).

2. Es imprescindible que durante todo el proceso de diseño en la mente de quienes lo realicen permanezcan fijas dos ideas básicas y determinantes: (a) Todo el proceso de diseño debe realizarse pensando en el momento del «encuentro del servicio» y en facilitar la prestación por parte del personal de contacto con la clientela, (b) Todo el proceso debe ser realizado pensando primordialmente en prever e incluir todos los elementos, características y atributos que potencien la satisfacción de los clientes.

3. El modelo integral para la prestación de los servicios sirve

de marco global para identificar las diferentes fases y pasos que integran el proceso de diseño; este proceso se compone de 19 pasos progresivos y secuenciales, agrupados en tres grandes fases:

• Fase 1: Identificación de las directrices generales. • Fase 2: Estructuración del servicio. • Fase 3: Formalización del diseño.

4. Los objetivos de negocios de la empresa inciden de forma directa en el proceso de diseño de los servicios; existen dos 60


modelos de análisis útiles para identificar los objetivos de negocio que se siguen en una empresa: (a) El esquema de los objetivos de inversión y (b) el modelo de las tres estrategias genéricas de Porter.

5. Para bien o para mal, todo cuanto acontece en una empresa depende de la cultura que la organización posea; así, la cultura, mediante el sistema de decisiones, condiciona las decisiones que se tomen respecto a las características que tendrán los servicios que se prestarán a los clientes de la organización.

6. Para el proceso de diseño de los servicios es importante determinar si la empresa está «orientada hacia dentro» u «orientada hacia fuera».

7. Las culturas orientadas hacia dentro se caracterizan porque orientan la gestión únicamente a la satisfacción de las necesidades internas que plantea la propia organización, colocando en un segundo plano las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

8. Una empresa que posea una cultura orientada «hacia dentro» nunca podrá desarrollar los sistemas, métodos y estilos de dirección que le permitan alcanzar niveles de excelencia en los servicios que ofrece.

9. Las culturas orientadas hacia fuera se caracterizan porque todas las decisiones que se toman en todas las áreas de la empresa se adoptan considerando y previendo sus repercusiones en los clientes. 61


10. La secuencia correcta de las prioridades de la gestión se puede expresar de la siguiente manera: «Ponga siempre los intereses de los clientes en primer lugar. Luego suministre los servicios que ellos desean. Finalmente, encuentre la forma de gestionar la empresa con eficiencia.» Mike Wright

11. ¡CUIDADO!: Cuando se coloca la «eficiencia interna» como prioridad primera de la empresa, los consumidores, usuarios o clientes siempre pasan a un lejano segundo o tercer plano.

12. En la gestión de los servicios, el marketing tradicional influye, en especial: (a) Identificando y seleccionando el segmento de mercado al que se dirigirán los servicios de la empresa y (b) estableciendo el nivel y las características de las expectativas que los usuarios y clientes se «hacen» respecto al servicio que esperan recibir de la empresa.

13. La ecuación de la calidad (C = E - P) se expresa de la siguiente manera: la percepción de calidad que tendrá un cliente de un servicio será igual a la diferencia que exista entre sus expectativas y la prestación.

14. La diferencia entre las expectativas y la prestación puede ser: (a) Positiva: la prestación supera las expectativas, (b) Neutra: la prestación iguala las expectativas, (c) Negativa: la prestación no satisface las expectativas.

15. Los diferentes segmentos o grupos de clientes que integran 62


los mercados establecen como exigencia mínima diferentes niveles de expectativas.

16. En la escala de las expectativas, el hecho de satisfacer un nivel alto implica que también se satisface a los clientes que sitúan sus expectativas en los niveles inferiores.

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Sección TERCERA

FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACIÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

• Introducción. • ¿Qué son, en realidad, los servicios? • El concepto del servicio. • El servicio básico. • El sistema del servicio: — Una diferencia fundamental. — El sistema del servicio y los productos tangibles. — Importancia del sistema del servicio. • Diseño del encuentro del servicio.

• Integración de la oferta total: — El modelo de los estratos concéntricos. — El modelo de las fases del servicio de Lehtinen. — El modelo de los atributos. — El modelo de Baudry. — El modelo del producto expandido. — Resumen • El rol del personal: — Aspectos tratados en otras guías. — Previsión del tipo de personal requerido. • Intervención de los clientes. • Adecuación al tipo de servicio. • Conclusión.


1. INTRODUCCIÓN En la sección anterior vimos que existen cuatro grandes factores que podríamos definir como «globales» de la empresa y que inciden directamente en el diseño de los servicios: los objetivos de negocios, la cultura de la empresa, el marketing tradicional y las expectativas de los clientes. También señalamos que esos factores determinan el «marco general de trabajo» en el que debe realizarse la «Fase 2» del proceso de diseño o «Estructuración del servicio». Como veremos: CONCEPTO BÁSICO • Ese marco de trabajo constituye el primer paso práctico en el proceso de diseño y, al mismo tiempo, define las características operativas concretas que tendrá el servicio

final.

Por otra parte, en la Figura 2.2 de la sección anterior vimos que la Fase 2 del proceso de diseño se compone de siete pasos: véase la Figura 3.1. En esta última figura hemos incluido, además, como recordatorio permanente, dos señalamientos específicos respecto a que: 67


Figura 3.1. LA FASE 2 DEL PROCESO DE DISEÑO

• Todo el proceso de diseño debe ser realizado pensando en el momento del «encuentro del servicio», o prestación propiamente dicha. • Todo el proceso de diseño debe ser realizado pensando en que el servicio final estará sometido a un proceso de percepción y evaluación constante por parte de los usuarios y clientes de la empresa. 68


El objetivo de esta sección es el de analizar cada uno de los elementos que integran el marco general de trabajo y su participación e importancia en el proceso de diseño. Pero, antes de hacerlo debemos responder a una pregunta importante: 2. ¿QUÉ SON, EN REALIDAD, LOS SERVICIOS? En lo primero que tenemos que centrar la atención del lector es en que: CONCEPTO BÁSICO • Todo servicio no es más que un proceso en el que intervienen elementos tangibles e intangibles (sistemas, equipos, elementos físicos y personas) que, como resultado de la realización de una serie de pasos o etapas secuenciales, conduce hasta la prestación final que se realiza «de cara» a la clientela. Esta concepción de «los servicios como procesos» facilita mucho la comprensión de los aspectos que veremos más adelante en relación con el diseño del servicio e, incluso, nos atreveríamos a firmar que es imprescindible para realizar un buen diseño. Es particularmente importante ya que, por su propia naturaleza, los servicios son intangibles y muchas veces se nos hace difícil concebirlos como lo que son; es decir, como: • Una secuencia de pasos físicos y concretos que pueden ser identificados, descritos, medidos y evaluados con total precisión. Esta idea es la clave de un buen diseño. La realidad es que en demasiadas ocasiones pensamos que la 69


Figura 3.2. PROCESO DE «PRODUCCIÓN» DE LOS SERVICIOS: REPRESENTACIÓN RESUMIDA

prestación de un servicio es algo tan poco tangible, tan espontáneo y tan sujeto a la voluntad de las personas que intervienen en ella, que llegamos a creer que es imposible convertirlo en algo concreto; es decir, en un proceso que pueda y deba ser debidamente planificado y previsto. En este sentido, todo servicio puede ser representado tal y como se muestra en la Figura 3.2. En ese esquema encontramos dos conceptos cuyo significado debemos aclarar. • Sistemas: los definimos como el conjunto de procedimientos debidamente establecidos y formalizados que se deben cumplir para realizar eficazmente cada uno de los pasos previstos en la secuencia total que conduce hasta la prestación. • Elementos físicos: son todos aquellos recursos físicos que constituyen la «representación física» del servicio y a los 70


que se recurre para sustentar el proceso de la prestación; incluyen desde formas, registros, fichas, etcétera, utilizados internamente, hasta los elementos que se entregan a los clientes (libretas, talonarios, contratos, pólizas, tarjetas, billetes, comprobantes, etcétera). La visión de los servicios como procesos nos permite, además, comprender en todas sus dimensiones el marco general de trabajo para el diseño del servicio. Para el análisis de dicho marco, comencemos, pues, con el elemento del que dependen todos los demás:

3. EL CONCEPTO DEL SERVICIO Christian Grönross, en su libro Service Management and Marketing, señala que: «El concepto del servicio es una forma de expresar la idea que la organización tiene respecto a la manera como se propone resolver ciertos tipos de problemas [de sus clientes] de una manera determinada. Esto significa que el concepto del servicio tiene que incluir información sobre: • Qué se propone hacer la empresa en un segmento concreto de clientes, • cómo debería lograrse y • con qué tipos de recursos.» Por su parte, Heskett, Sasser y Hart (Service Breakthroughs: Changing the Rules of the Gome, The Free Press, Nueva York), son más concretos y afirman que el concepto del servicio debe consistir en una descripción lo más precisa posible que responda a las siguientes preguntas: • «¿Cuáles son los elementos importantes del servicio que vamos a prestar, definidos en términos de resultados obtenidos por los clientes?» 71


• «¿Cómo esperamos que esos elementos sean percibidos por el segmento de mercado objetivo?» • «¿Qué esfuerzos implica lo anterior en términos del modo como el servicio será diseñado, prestado y comercializado?» IMPORTANTE

• Idealmente, el concepto del servicio debe consistir en una descripción formal, clara y precisa, establecida por escrito antes de iniciar el diseño práctico del servicio. Esa descripción debe contener información suficiente que permita responder a las preguntas: • ¿De qué forma pretendemos que nuestro servicio le sea especialmente útil a un conjunto determinado de clientes o usuarios (qué beneficios le generará al segmento objetivo)? • ¿Qué necesidades específicas de los clientes o usuarios debe satisfacer? • ¿Cómo debe ser el servicio para que cumpla eficazmente su cometido (características, atributos, funciones, prestaciones, expectativas que debe satisfacer, etcétera)? En resumen: CONCEPTO BÁSICO • El concepto del servicio constituye una definición descriptiva anticipada de cómo deberá ser el servicio una vez que pase al proceso de prestación.

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Para que sea completa, esa descripción debe incluir cuatro grandes áreas: • Una descripción técnica preliminar: ¿qué hará el servicio y cómo lo hará, concebido como conjunto de características y atributos operativos? • Una descripción de los beneficios que generará el servicio como respuesta a las necesidades y deseos de los clientes, a partir de la idea de que los clientes no compran los procesos administrativos que integran un servicio (la descripción técnica) o los elementos físicos en los que se sustenta, sino que compran lo que los servicios hacen por ellos (los problemas que solucionan y los beneficios que pueden generarles). • Una previsión de las expectativas de los clientes y en qué nivel de satisfacción debe situarse el nuevo servicio en función del segmento al que se dirige. • Una previsión de posicionamiento: ¿cómo esperamos que el servicio sea percibido por los clientes? Esta descripción inicial constituye la plataforma sobre la que se construirá todo el diseño posterior. Por eso señalamos antes que la elaboración del «concepto del servicio» constituye el primer paso del proceso práctico del diseño de un servicio. Uno de los problemas que enfrentan muchas empresas radica en que: ¡CUIDADO!

• Cuando se plantean el diseño de un nuevo servicio se limitan sólo a los aspectos relacionados con su descripción técnica y, la más de veces, olvidan que ese servicio estará dirigido a los clientes. 73


Esto explica, además, las barreras con que se encuentran luego muchas empresas cuando pretenden mejorar los servicios que prestan a sus usuarios o clientes. En más casos de los deseados, el diseño de los mismos no se ha hecho pensando en la calidad final de la prestación. La mayoría de las veces esto sucede porque el diseño se encomienda a los departamentos «técnicos», cuyo personal, por su formación y su experiencia laboral, usualmente carece de la «visión del cliente». Si inicialmente se elabora un concepto del servicio suficientemente detallado, concreto y específico, que incluya las cuatro grandes áreas que señalamos antes, se facilitará mucho el proceso posterior de diseño y se incrementarán las posibilidades de que el servicio final responda con mayor precisión a las necesidades, deseos y expectativas de los usuarios y clientes. A partir del «concepto del servicio», el próximo paso consiste en definir: 4. EL SERVICIO BÁSICO El servicio básico constituye el «corazón» operativo de la prestación y es a partir de él que se debe comenzar a estructurar el diseño. Para comprender mejor el concepto de «servicio básico» es conveniente analizar el modelo de análisis conocido como de «las categorías de las funciones del producto», que se aplica tanto a los productos tangibles como a los servicios. Este modelo, que se sustenta en las «cosas» que un producto o servicio hace para producir determinados beneficios a los consumidores o usuarios, parte de la premisa de que todo bien que se ofrece a un mercado (producto o servicio) realiza tres grandes niveles de funciones: • Funciones primarias, también llamadas «básicas», «de uso» o de primer nivel de necesidad. • Funciones secundarias, también llamadas «auxiliares», «generadas» o de segundo nivel de necesidad. 74


• Funciones terciarias, también llamadas «de conveniencia», «de aplicación» o de tercer nivel de necesidad. Véase la Figura 3.3, en la que hemos incluido tres ejemplos: uno de un producto tangible y dos de servicios. Este modelo nos sirve también para comprender mejor la forma como se van estructurando progresivamente los servicios y los diferentes niveles de beneficios que pueden generar a los usuarios y clientes. Desde la óptica del modelo de las categorías de las funciones del producto:

CONCEPTO BÁSICO • El servicio básico representa «lo que compra» el cliente. • Es el beneficio básico y directo que espera obtener el cliente por medio del servicio. • Es el conjunto de funciones primarias que realiza el servicio.

Así, otros ejemplos serían: «esparcimiento/descanso» en el caso de un destino turístico; «rentabilidad» en el caso de una inversión financiera; «mantener el vehículo en perfecto estado de funcionamiento» en el caso de un taller; etcétera. En términos de expectativas, el servicio básico (las funciones primarias) satisface los niveles mínimos a los que aspiran los clientes. Como vimos, transporte rápido y seguro en una línea aérea, seguridad en una cuenta de ahorros, etcétera. Como es lógico, el servicio básico es fundamental para el diseño del servicio. Para tales fines, su proceso de «producción» se traduce en términos de los procedimientos, pasos, secuencias, sis75


Figura 3.3. EL MODELO DE LAS CATEGORÍAS DE LAS FUNCIONES DEL PRODUCTO/SERVICIO Funciones primarias

Están directamente relacionadas con los beneficios para cuya satisfacción surgieron originalmente los productos o servicios. Ejemplos: Desodorante: eliminar el mal olor corporal. Línea aérea: transporte rápido y seguro de personas. Cuenta de ahorro: custodia de valores.

Funciones secundarias

Están relacionadas con los beneficios que se pueden lograr con un producto o servicio en particular y que están ligados al propio producto, servicio o marca. Ejemplos: Desodorante: el perfume distintivo de cada marca, la condición de «antiperspirante», el hecho de que no irrita porque no contiene alcohol, etcétera. Línea aérea: itinerarios, horarios, calidad del servicio, etcétera. Cuenta de ahorro: intereses, cuentas aseguradas, etcétera.

Funciones terciarias

Están relacionadas con los beneficios que pueden obtenerse con la apariencia, el uso, el consumo o uso del producto o la prestación del servicio. Ejemplos: Desodorante: prestigio de las diferentes marcas, beneficios del modo de aplicación, etcétera. Línea aérea: diferentes «clases» que ofrece (turista, primera, etcétera). Cuenta de ahorro: tarjetas para cajeros automáticos, retiros en todas las sucursales, etcétera.

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temas, elementos físicos, personas, etcétera, que son necesarios para llegar a la prestación final. • En las empresas organizadas este diseño se materializa en forma de «manuales operativos» que describen con detalle los procedimientos que se deben cumplir. Pero, con estas descripciones «técnicas» no es suficiente. Es necesario, a continuación, proceder al planteamiento, desarrollo y diseño de:

5. EL SISTEMA DEL SERVICIO Mientras el servicio básico constituye lo que «el cliente compra»:

CONCEPTO BÁSICO • El sistema del servicio se refiere a la forma como se «entrega» el servicio a los clientes o usuarios; es decir, al «encuentro del servicio», a la prestación propiamente dicha del servicio.

Si recurrimos de nuevo al esquema que mostramos en la Figura 3.2, veremos que el mismo se puede dividir en dos grandes áreas: véase la Figura 3.4. En realidad, éste sigue siendo un esquema muy simplificado: como veremos en la sección siguiente, en la vida real son, usualmente, mucho más complejos.

77


Figura 3.4. LAS DOS GRANDES ÁREAS DEL PROCESO DE «PRODUCCIÓN» DE LOS SERVICIOS

5.1. Una diferencia fundamental Pero, lo que nos interesa destacar por el momento es la necesaria diferenciación que debe establecerse entre el servicio básico y el sistema del servicio. Si no existe una clara conciencia 78


de esa diferencia se pueden diseñar servicios que son perfectos desde el punto de vista técnico (eficientes, bajos costes, ausencia de errores, etcétera), pero que son un desastre desde el punto de vista de los clientes. ¡CUIDADO!

• Entre muchos directivos existe una cierta confusión en lo que se refiere a la diferenciación que, en sus respectivas empresas, deben establecer entre el servicio básico y el sistema del servicio ya que creen que ambos constituyen una entidad única global. El ejemplo de un servicio conocido por todos nos puede aclarar la diferencia. Asumamos que usted tiene una cuenta de ahorros en un banco o caja: ese es el servicio básico (custodia y seguridad del dinero, pago de intereses y similares). Pero, usted puede realizar movimientos en su cuenta (ingresar o retirar fondos, autorizar transferencias, etcétera) de diferentes formas: • Presentándose en la oficina en la que abrió la cuenta (como era obligatorio antes). • Presentándose en cualquier sucursal del mismo banco o caja (como sucede desde hace muchos años). • Mediante la red de cajeros automáticos (como sucedió más tarde). • Por vía telefónica o por comunicación directa electrónica (vía Internet), como es en la actualidad. Esas distintas vías de acceso representan, en el caso de una cuenta de ahorro, el sistema del servicio. Nótese que la red de cajeros automáticos o el acceso vía Internet no forman parte integral del servicio básico (cuenta de ahorro): son dos rea79


lidades diferentes y fácilmente separables. Un banco que opere en un pueblo muy pequeño o en un país del tercer mundo es posible que no tenga cajeros automáticos o acceso vía Internet, pero seguirá teniendo cuentas de ahorro. Respecto al servicio básico (cuenta de ahorros), los cajeros automáticos e Internet son «servicios añadidos» dentro del sistema del servicio. • Este es, además, un ejemplo de cómo con el sistema del servicio se puede incrementar la percepción de valor del servicio básico sin tener que modificarlo. En la práctica, en este ejemplo el sistema del servicio puede incluir otras prestaciones: recogida de efectivo o apertura de cuentas a domicilio, por ejemplo.

5.2. El sistema del servicio y los productos tangibles Para aclarar aún más el concepto, podemos también recurrir a la situación que existe en el sector de los productos tangibles, en el que la diferenciación es muy clara y percibida. En este sentido: • Los productos (por ejemplo, equipos) representan el «núcleo» de la oferta; es decir, lo que en los servicios denominamos como «el servicio básico». • Los servicios de apoyo (por ejemplo, servicios post-venta) constituyen «el sistema del servicio». Es de observar que esa misma diferencia existe en cualquier servicio al que el lector quiera referirse. Por ejemplo, entre dos grandes líneas aéreas internacionales el servicio básico es muy parecido (utilizan los mismos aviones y, básicamente, las mismas rutas); la diferencia está en el sistema del servicio: comida a bordo, trato que recibe el pasajero, horarios, facilidades para el pasajero, más o menos kilos permitidos de equipaje, facilidades de reservas, etcétera. 80


5.3. Importancia del sistema del servicio Establecer una diferencia clara y precisa entre el servicio básico y el sistema del servicio es. fundamental para lograr altos niveles de eficacia en el diseño del servicio. En primer lugar, nótese que: • La combinación de ambas áreas es lo que permite diseñar con suficiente eficiencia el «encuentro del servicio». Más aún, el encuentro del servicio está formado en su mayor parte por los elementos que integran el sistema del servicio; es decir, repitiendo, por la forma como se «entrega» el servicio, por la prestación en sí. El encuentro del servicio representa el punto de contacto entre el cliente y la empresa en el momento de la recepción del servicio. Este «momento de la verdad» depende, fundamentalmente, de cómo se estructure el sistema del servicio. En segundo lugar, el sistema del servicio es lo que determina el nivel de «calidad externa» del servicio prestado. En la guía de esta colección antes citada (LA FÓRMULA DEL SERVICIO EXCELENTE) analizamos los conceptos de calidad interna y calidad externa. También en este caso, como recordatorio para el lector, resumimos las ideas centrales de estos conceptos: • La calidad interna se refiere a la evaluación que hacen los clientes de los aspectos técnicos-operativos de los servicios (por ejemplo, una transferencia bancaria que llegue rápido y sea correcta, un servicio de mensajería que no pierda los paquetes, un estado de cuentas sin errores, etcétera). • La calidad externa se refiere a la evaluación que hacen los clientes de la forma como se realiza la prestación (por ejemplo, capacidad de respuesta, cortesía, credibilidad, comprensión y conocimiento de los clientes individuales, etcétera). 81


IMPORTANTE

En los servicios sólo se alcanzan altos niveles de satisfacción de los clientes (objetivo del diseño) cuando el diseño del servicio permite generar; • Altos niveles de satisfacción en la calidad interna; y • altos niveles de satisfacción en la calidad externa.

Si una de esas dos dimensiones de la calidad falla, el servicio será calificado como deficiente, mediocre, pobre o poco satisfactorio. Finalmente, la diferenciación y eficaz gestión del servicio básico y del sistema del servicio es importante debido a que: • Con el sistema del servicio se puede mejorar de forma notoria la percepción de calidad del servicio básico sin necesidad de modificarlo. • El sistema del servicio permite «añadir valor para los clientes» al servicio básico. • Con el sistema del servicio se puede, a los ojos de los clientes, diferenciar dos servicios básicos que sean similares. En el ejemplo anterior de la cuenta de ahorros vimos cómo se producen estos resultados. En resumen, para lograr el diseño eficaz de un servicio es necesario no sólo considerar y garantizar la eficacia y eficiencia de sus aspectos técnicos, sino que, además, es imprescindible que se prevea, defina y planifique cómo será el encuentro del servicio, el momento de la prestación. 82


6. DISEÑO DEL ENCUENTRO DEL SERVICIO Ahora bien, posiblemente el lector se esté preguntando: • ¿Cómo se logra que los tan variados y diferentes tipos de «encuentros» que se producen entre la empresa y sus usuarios y clientes se unifiquen y coordinen para que respondan todos a los criterios de calidad externa requeridos? • ¿Cómo se logra que todos los directivos y empleados de la empresa que de forma regular o esporádica entran en contacto con la clientela cumplan los requisitos exigidos y generen altos niveles de satisfacción (calidad externa) en la clientela? La respuesta radica en:

CONCEPTO BÁSICO • Convertir los contactos, o «encuentros con el cliente», en «procesos y micro-procesos estándares» y diseñarlos y cuidarlos con la misma atención que se dedica al diseño y estructuración de los productos y/o servicios básicos de la empresa.

Así, es lógico pensar que los niveles de dirección de una empresa que opere en el sector de los tangibles no permiten que los empleados u obreros elaboren los productos que comercializa la organización como a ellos «mejor les parezca». Para evitar posibles desviaciones, se establecen normas y estándares que fijan, con todo detalle, la forma como deben ser elaborados y las 83


características de los resultados finales que se esperan obtener y, además, se establecen controles de calidad que, al final del proceso, rechazan cualquier producto que no cumpla con los criterios y estándares establecidos. Sin embargo, la realidad indica que en el sector servicios:

¡CUIDADO!

• En demasiadas ocasiones se deja en manos de los empleados que gestionen el contacto con los clientes «como a ellos mejor les parezca».

Esto provoca, claro está, que cada empleado actúe de acuerdo con sus criterios personales que, quizá a nivel individual estén muy bien intencionados, pero que es muy difícil que, de forma espontánea, coincidan (todos) colectivamente y mucho menos que respondan a los criterios de calidad externa requeridos por la clientela. Esto lleva consigo que en muchas empresas existan tantos niveles de calidad del encuentro del servicio como empleados tenga que establezcan contacto con la clientela. Cuando se produce una situación como esta: • ¡CUIDADO!: La empresa pierde todo tipo de control sobre la calidad, las características y la continuidad de la prestación. Esto quiere decir que a la empresa se le hace imposible garantizar la calidad externa de sus servicios, lo que implica que tampoco podrá garantizar la percepción de calidad total que se harán los clientes de sus servicios (aunque éstos, técnicamente, sean perfectos). 84


Esta es una situación muy peligrosa, ya que, de acuerdo con una de las «leyes» de la percepción de Cottle: • «Las personas consideran que los niveles de eficiencia de un área de la empresa son representativos del nivel de eficiencia existente en toda la organización.» Lo mismo se aplica a los empleados y a la calidad de las relacionales que establecen con los clientes. Basta con que recibamos un trato desagradable de un empleado para que lleguemos a la conclusión de que «en esa empresa dan muy mal servicio». Tal y como lo ha señalado Gordon C. Weber: • «A un cliente le basta con llamar una sola vez por teléfono a una empresa para generar una percepción y hacerse una idea de la calidad de las relaciones empresa-clientes que mantienen y de su verdadera preocupación por los clientes.» Ahora bien, para lograr la conversión de los encuentros del servicio en realidades que se gestionen y controlen como si fuesen cualquier otro «proceso» de la empresa, es necesario aplicar a cada uno de ellos la secuencia que mostramos en la Figura 3.5. Esta es la única forma de asegurar que la empresa sobrevivirá honrosamente a todos sus «momentos de la verdad». En la siguiente sección analizaremos los instrumentos que pueden ser utilizados para lograr lo anterior.

7. INTEGRACIÓN DE LA OFERTA TOTAL Los planteamientos anteriores nos permiten adentrarnos en uno de los pasos clave del diseño de un servicio: el análisis, estudio y decisión sobre la integración de la «oferta total» y su correspondiente diseño. Nótese que: 85


Figura 3.5. CONVERSIÓN DE LOS ENCUENTROS EN PROCESOS Y MICRO-PROCESOS 1

Conocer en profundidad las expectativas de los usuarios o clientes respecto a cada uno de los tipos de prestación que realiza la empresa (¿qué quieren, cuáles son sus exigencias, cómo y cuándo esperan recibirlo?).

2

Identificar, analizar y convertir los distintos tipos de encuentro empresa-clientes que se producen en todas las áreas de la organización en procesos y micro-procesos operativos (¿cuáles son los pasos, métodos, tareas que integran cada contacto con los clientes?).

3

Diseñar adecuadamente cada uno de esos procesos y micro-procesos y elaborar los correspondientes «procedimientos» para cada contacto individual, de tal forma que se asegure el nivel de calidad necesario en cada uno de ellos.

4

Establecer estándares de calidad, aplicables en todas las áreas de la organización, que permitan controlar el fiel cumplimiento de esos procesos y micro-procesos.

CONCEPTO BÁSICO • Los clientes no sólo compran el servicio básico, sino que toman sus decisiones de compra e, incluso, sus preferencias de empresas proveedoras, considerando todos los elementos que forman parte de la oferta global. 86


Para realizar una eficaz integración, es necesario «desagregar» el servicio en los elementos que lo podrían integrar y responder a preguntas como las siguientes: • ¿Cuáles van a ser todos los elementos que se van a incorporar en el diseño final; es decir, en la «oferta total» que se hará a los clientes? • ¿Cuáles elementos se podrían dejar fuera en función de las expectativas reales de los usuarios y clientes? • ¿Cuáles elementos se podrían utilizar para crear diferentes «ofertas» que respondan a los distintos segmentos existentes en el mercado y sus respectivas expectativas? • ¿Cuáles son los elementos absolutamente indispensables (los mínimos aceptables) y cuáles son los «añadidos» que servirían para incrementar la percepción de valor de los usuarios y clientes en función de los diferentes niveles de expectativas existentes en el mercado? • ¿Cómo se va a diferenciar claramente el servicio básico del sistema del servicio por medio de los elementos que componen cada uno de ellos? Existen varios esquemas de análisis que permiten realizar de forma organizada y lógica la «agregación y desagregación» de los elementos que integrarán la oferta global. Veamos cinco de esos esquemas, advirtiendo que los mismos se complementan y que lo ideal sería recurrir, durante el proceso de diseño, a todos los enfoques posibles que faciliten la eficaz identificación de los elementos que van a integrar el servicio final. 7.1. El modelo de los estratos concéntricos Un primer enfoque concibe la estructuración de los servicios como un proceso en el que se parte de un núcleo central (el 87


Figura 3.6. INTEGRACIÓN DE LA OFERTA TOTAL SEGÚN EL MODELO DE LOS ESTRATOS CONCÉNTRICOS

servicio básico) y luego se van agregando «capas» concéntricas de otros tipos de servicios (los servicios de apoyo o conexos) hasta completar la oferta total: véase la Figura 3.6. Al concepto de servicio básico nos referimos antes: es lo que compran los clientes, el resultado básico que esperan obtener con la prestación del servicio (transporte rápido y seguro de personas en una línea aérea, por ejemplo). 88


Los servicios de apoyo o conexos pueden ser: • Servicios facilitadores: son los servicios «añadidos» que facilitan y, en la mayoría de los casos, son necesarios para obtener el servicio básico. • Servicios de conveniencia: son los servicios «añadidos» que hacen más satisfactoria la obtención y recepción del servicio básico. En el caso de una línea aérea, los servicios facilitadores serían, por ejemplo, el sistema de reservas, los controles en el aeropuerto, las medidas de seguridad, los autobuses para llegar hasta los aviones, y similares. Por su parte, los servicios de conveniencia de una línea aérea serían la recogida anticipada de equipajes, la entrega a domicilio de billetes y tarjetas de embarque, la comida a bordo, las películas en vuelo, el servicio de reservas de hoteles y de automóviles de alquiler, y similares. Nótese que las fronteras que dividen los tres tipos de servicios previstos en el enfoque de los estratos concéntricos son muy variables y dependen mucho del mercado en que se opere e, incluso, del segmento de mercado al que se dirijan las empresas. Usualmente, los servicios que comienzan como «de conveniencia» terminan, con el desarrollo de los mercados, convirtiéndose en «facilitadores» (indispensables para recibir el servicio básico) o, incluso, en parte del servicio básico (es decir, una condición mínima exigente por los clientes). Por ejemplo, en la actualidad sería impensable un vuelo trasatlántico de ocho o diez horas sin comida a bordo (lo que originalmente fue un servicio de conveniencia se ha convertido en parte del servicio básico esperado por los clientes) o, salvo las lógicas excepciones, una línea aérea que opere sin un sistema de reservas. Como podemos ver, lo mismo sucede con las «expectativas mínimas exigidas» por los clientes. En la medida en que los mercados se desarrollan y los clientes se hacen más sofisticados comienzan a exigir como «nivel mínimo aceptable» más y más servicios de conveniencia y facilitadores. 89


IMPORTANTE • Los clientes perciben y evalúan los tres tipos de servicios para hacer la calificación del servicio global: la excelencia depende de que la misma se alcance en los tres niveles del modelo de los estratos concéntricos. Nótese, sin embargo, que la eliminación (o no inclusión) de servicios de apoyo o conexos puede también ser una estrategia de diferenciación. Hace unos años, una línea aérea, la People Air, siguiendo una estrategia de liderazgo en costes, revolucionó el mercado del transporte aéreo de los EE.UU. vendiendo vuelos en los que ofrecían únicamente el servicio básico: no había reservas, ni servicio a bordo, ni películas (sólo transporte). Esta empresa, que se creó un nicho de mercado propio bastante interesante y rentable e, incluso, realizó vuelos trasatlánticos (a Inglaterra); sin embargo, quebró cuando pretendió igualarse a las «grandes» y ofreció toda la gama de servicios de apoyo lo que la obligó a subir sus precios (su gran arma competitiva). 7.2. El modelo de las fases del servicio de Lehtinen Otra forma de analizar la integración de un nuevo servicio es el que propone Lehtinen (Quality Oriented Services Marketing, Universidad de Tampere, Finlandia), que divide el proceso de la prestación en tres fases: • Fase de unión. • Fase de consumo. • Fase de desunión. Si unimos los enfoques de este modelo con el de los estratos concéntricos, podríamos obtener un esquema representativo del 90


Figura 3.7. EL MODELO DE LAS FASES DEL SERVICIO

«modelo de las fases» como el que mostramos en la Figura 3.7, que está basado en una representación elaborada por Grónross. Para comprender mejor el modelo de las fases podemos utilizar el mismo ejemplo utilizado por este último autor ya que también se trata de un servicio conocido por todos: un restaurante. En la fase de unión se trata de facilitar al máximo el acercamiento del cliente hacia la empresa proveedora y la obtención del servicio básico. En un restaurante, los servicios facilitadores podrían ser: reservas, posibilidad de elegir un «menú» fuera de la carta regular, servicios de guardarropa, aparcacoches, etcétera. Un servicio de conveniencia podría ser el de aparcamiento vigilado gratuito. En la fase de consumo los clientes degustan la comida (el servicio básico), pero también puede haber servicios de apoyo en esta fase: la agradable presentación de la mesa, el servicio de los 91


camareros, velas, serían servicios facilitadores. La música en directo (o hilo musical), licores o habanos gratis al final de la comida, y similares, serían servicios de conveniencia (hacen más agradable la recepción del servicio básico). La fase de desunión, que se produce cuando los clientes han terminado de consumir el servicio básico, está integrada fundamentalmente por servicios facilitadores y de conveniencia: facilidad y rapidez en el pago (por ejemplo, aceptar todas las tarjetas de crédito), el servicio de guardarropa, caramelos para refrescar el aliento, la atención en el aparcamiento, etcétera. Véase, además, una descripción resumida de «las tres fases» en el caso del servicio global de una línea aérea: Figura 3.8. 7.3. El modelo de los atributos Rust, Zahorick y Keiningham (antes citados), proponen un enfoque diferente, el «modelo de los atributos», en el que: • Se concibe a los servicios como «conglomerados» de atributos, cada uno de los cuales debe satisfacer una determinada necesidad, deseo o expectativa de los clientes. Siguiendo este razonamiento, estos autores dividen los «atributos» que debe poseer cada servicio en tres grandes grupos: • Atributos básicos: «son los que se asume que deben estar presentes en todo servicio en un determinado sector de negocios»; por ejemplo, seguridad en una línea aérea, confidencialidad en un banco, limpieza e higiene en un hospital, conexiones internacionales claras y sin interferencias en una empresa telefónica, etcétera. • Atributos articulados: «son los que los clientes usualmente mencionan como deseables y determinantes en su elección de un servicio o empresa proveedora específica»; 92


Figura 3.8. EL MODELO DE LAS FASES DEL SERVICIO EN UNA LÍNEA AÉREA: DESCRIPCIÓN RESUMIDA FASE DE UNIÓN • Servicios facilitadores: sistema de reservas, recogida anticipada de equipajes, entrega a domicilio de billetes y tarjetas de embarque, permitir más kilos de equipaje, controles en el aeropuerto, las medidas de seguridad, los autobuses para llegar hasta los aviones, etcétera. • Servicios de conveniencia: servicio de reservas de hoteles y de automóviles de alquiler, sistemas y facilidades para el pago, programas para «viajeros frecuentes», salones VIP, etcétera. FASE DE CONSUMO • Servicio básico: transporte rápido y seguro. • Servicios facilitadores: asistencia médica de urgencia, servicio de comunicación telefónica y fax con tierra, etcétera. • Servicios de conveniencia: comida a bordo, servicio de bebidas, películas en vuelo, periódicos, revistas, mantas, zapatillas, atención especial para niños o ancianos, atención en zonas de tránsito, etcétera. FASE DE UNIÓN • Servicios facilitadores: entrega de equipajes, asistencia en los trámites de inmigración, señalización, indicaciones y asistencia del personal, etcétera. • Servicios de conveniencia: automóvil de alquiler en el aparcamiento del aeropuerto, arreglos para conexiones con otros vuelos, y similares.

93


estos atributos se relacionan con asuntos como fiabilidad, cortesía del personal, capacidad de respuesta ante las necesidades individuales de los usuarios o clientes, rapidez, etcétera (por ejemplo, en el caso de una línea aérea, servicio a bordo, trato amable del personal, ausencia de largas filas en el «chequeo» en el aeropuerto, cumplimiento estricto de los horarios, etcétera). • Atributos excitantes: «son los que hacen 'las delicias' y sorprenden gratamente a los usuarios y clientes cuando se incluyen en la prestación»; por definición, estos servicios son «desconocidos» para los clientes razón por la que es muy difícil definirlos con anticipación (dependen de la imaginación y sensibilidad de quienes estructuran el servicio. Respecto a las categorías de atributos, es importante tomar debida nota de las observaciones que hacen Rust, Zahorick y Keiningham y que resumimos a continuación: • Atributos básicos: su ausencia en la oferta global puede, incluso, provocar que la empresa tenga que abandonar el sector de negocios. • Atributos articulados: son los que los usuarios y clientes usualmente utilizan para discriminar entre los competidores; constituyen la «crema» con que las empresas compiten entre sí y se diferencian las unas de las otras; bajos niveles de desempeño en estos atributos generan insatisfacción entre los usuarios y clientes, mientras que altos niveles de desempeño garantizan su satisfacción. • Atributos excitantes: pueden constituir el factor clave para consolidar la lealtad de los clientes, pero son difíciles de identificar debido a que, en realidad, «los clientes no los esperan» y, en consecuencia, no pueden exigirlos explícitamente. 94


Nótese que, al igual que en casos anteriores, estas categorías no son fijas ni permanentes y las fronteras que las dividen tampoco son estáticas. Usualmente, los servicios «excitantes», que asombran la primera vez que se reciben, luego se convierten en algo usual en el sector (por ejemplo, flores, frutas y champán en las habitaciones de los hoteles cinco estrellas). Un ejemplo: diferente a lo usual entre sus colegas de profesión, después de realizar un trabajo especialmente doloroso o traumático un dentista acostumbra a llamar por teléfono en la noche a la casa de sus pacientes para saber cómo se sienten, si necesitan algo, etcétera. Esta llamada sorprende gratamente a los pacientes la primera vez que la reciben (constituye un «atributo excitante») pero luego se convierte en una costumbre y pasa a ser un «atributo articulado». Véase, en la Figura 3.9, el ejemplo que ponen los autores citados de las tres categorías de atributos en una clínica veterinaria. 7.4. El modelo de Baudry C. Baudry (Manager les Services, París) propone otro punto de vista para realizar la «agregación y desagregación» de la oferta global. Plantea la existencia de tres categorías de componentes en la oferta global: • Servicio base que se corresponde con el concepto de servicio básico que hemos visto antes (satisface la necesidad principal del usuario o cliente, es la razón básica por la que éste va a la empresa). • Servicios periféricos vinculados, compuestos por todos aquellos elementos (facilitadores o de conveniencia, añadimos nosotros) que están relacionados directamente con el servicio básico (por ejemplo, el cajero automático y la cuenta de ahorro, aparcamiento gratis y el restaurante, sistema de reservas y línea aérea, garantías en los talleres de reparación, toallas de recuerdo en hoteles de playa, etcétera). 95


Figura 3.9. CATEGORÍAS DE ATRIBUTOS EN UNA CLÍNICA DE VETERINARIA Atributos básicos • • • • • •

Presencia de un veterinario graduado en una universidad. Sala de espera. Sala de exámenes. Existencia a mano de las medicinas básicas. Prácticas profesionales en la atención a los animales. Aparcamiento.

Atributos articulados • • • • • • •

Atención en el momento de hacer las citas. Abrir los fines de semana. Abrir hasta tarde en la noche. Precios razonables. Cortesía y dedicación del personal. Planes de pago para los tratamientos muy costosos. Amplia existencia para la venta de productos y alimentos para mascotas. • Control-recordatorio automático para las vacunas y tratamientos prolongados. Atributos excitantes • Recogida a domicilio. • Pruebas y planes especiales para animales de edad avanzada. • Disponibilidad de especialistas en enfermedades y casos raros. • Artículos de regalo a los «pacientes» internos cuando abandonan la clínica. • Muestras, exhibiciones, concursos de mascotas.

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• Servidos periféricos complementarios que incrementan la percepción de valor del servicio base pero que no están vinculados directa y necesariamente con éste; por ejemplo, servicio telefónico y de fax a bordo de los aviones; enlaces o links a sitios interesantes en la página en Internet de una empresa; en algunos programas para viajeros frecuentes, con el uso de determinadas tarjetas de crédito se «ganan» puntos que luego se pueden canjear por viajes gratis; souvenirs de regalo en habitaciones de hoteles; y similares. Nótese que los servicios periféricos complementarios pueden ser suministrados por empresas diferentes a la que hace la oferta global. En otras palabras, en el momento de integrar la oferta global no es necesario limitarse a la gama de productos o servicios de la propia empresa. 7.5. El modelo del producto expandido En el sector de los productos tangibles que utilizan los servicios como apoyo se ha ido extendiendo una visión integral de la oferta global que, según Gustavo A. Vargas («El producto expandido», ABC Nuevo Trabajo, Diccionario para Ejecutivos), se puede describir con «una ecuación sencilla pero profunda en sus implicaciones: • Producto + Servicio = Ventaja competitiva.» El objetivo de este enfoque es el de permitirle a las empresas disponer de un esquema o modelo de análisis que les facilite el proceso de diferenciación ante los competidores y con el que, al mismo tiempo, puedan incrementar la percepción de valor del producto en sí. El analista citado utiliza como ejemplo el del automóvil. De este ejemplo podemos deducir que en la oferta que realizan las empresas del sector existen tres niveles de «oferta» claramente diferenciados: 97


• El producto en sí: el automóvil, con sus atributos de diseño técnico, estética, comodidad e imagen de marca; pero, aunque así pudiese parecer, estos atributos no satisfacen todas las expectativas que tienen los clientes respecto a un automóvil; entonces, es necesario pasar al: • Primer nivel de expansión del producto: esto se logra incorporando a la oferta global un conjunto de servicios que hoy en día son básicos e imprescindibles para lograr la aceptación del mercado: mantenimiento, seguros, financiación y garantías; pero, aún así, la evolución y sofisticación de los mercados obliga a pasar a un: • Segundo nivel de expansión del producto en el que se incluyen otras «armas» competitivas como son: tiempo y puntualidad de las entregas, localización de los concesionarios, apoyo técnico ampliado in situ, disponibilidad de repuestos «donde quiera», telemática, etcétera. Este conjunto de elementos tangibles e intangibles, en su integración total, es lo que evalúan los compradores potenciales antes de decidirse a comprar una determinada marca de automóvil. Un análisis similar puede hacerse para cualquier otro producto tangible en el que se utilicen los servicios de apoyo (facilitadores o de conveniencia) para incrementar el valor percibido en las ofertas globales que hacen las empresas a sus mercados. Por ejemplo, en el sector de la informática, las maquinarias y equipos industriales y/o de oficina, los vehículos pesados, los electrodométicos, etcétera. Es decir: • Cualquier sector en el que los servicios de apoyo sean o puedan convertirse en un factor determinante en el proceso de decisión de los consumidores o clientes. Nótese que la idea básica del modelo del producto expandido (o product plus, como se le conoce en inglés) puede apli98


carse, con el mismo sentido y objetivo, a las empresas que comercializan servicios. Basta, tal y como señalamos antes, con sustituir el «producto en sí» (núcleo tangible) por el «servicio básico» (núcleo intangible) e ir expandiendo este último como resultado de «arroparlo» con niveles sucesivos de servicios facilitadores, de conveniencia, atributos articulados o excitantes, servicios periféricos vinculados o complementarios, etcétera. 7.6. Resumen En conclusión, la integración de la oferta global implica, a partir de las expectativas de los usuarios o clientes, analizar el servicio que se pretende ofrecer en función de los diferentes elementos que lo integrarán, realizando este análisis dentro de un marco de trabajo como el que mostramos en la Figura 3.10. 8. EL ROL DEL PERSONAL Antes señalamos que los servicios son procesos. Pero, los procesos son realizados por personas. • En los servicios es fundamental lograr la implicación y prever la participación del personal debido a la alta intervención del factor humano en la prestación de los servicios y en la percepción de calidad que se hacen los usuarios y clientes. Hace algunos años, el conocido periódico estadounidense The Wall Street Journal realizó una investigación entre los usuarios y clientes de empresas de servicios con el fin de determinar cuáles eran sus principales quejas respecto al servicio recibido de diferentes proveedores. Es significativo señalar que las quejas más repetidas se refirieron (todas) a problemas relacionados con 99


Figura 3.10.

100

MARCO DE TRABAJO PARA LA INTEGRACIÓN DE LA OFERTA GLOBAL


el factor humano (no con los aspectos técnico-funcionales o con el bajo nivel de desempeño de los servicios recibidos): véase la Figura 3.11. En consecuencia, para alcanzar un alto nivel de satisfacción de los clientes con la prestación, una vez que se han identificado y decidido (en el paso anterior) los elementos que integrarán la oferta global, es necesario definir el personal que será responsable de que dicha oferta se entregue a los clientes tal y como fue diseñada. 8.1. Aspectos tratados en otras guías En otras guías de esta colección nos hemos referido ampliamente a la importancia del personal y a los métodos y recursos que es necesario poner en práctica para incrementar su desempeño y productividad (véanse, por ejemplo, las guías tituladas GESTIÓN Y MOTIVACIÓN DEL PERSONAL, LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS y GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL). En especial, en la guía titulada LA FÓRMULA DEL SERVICIO EXCELENTE le dedicamos una sección completa a la participación del personal en el logro de altos niveles de calidad en los servicios. En dicho texto analizamos, entre otros, aspectos como: • • • • • •

Implicación del personal. El personal y el marketing mix. El personal: funciones y responsabilidades. Delegar el poder. Marketing interno. El ciclo del fracaso.

Debido a esto, en esta ocasión nos centraremos en un aspecto muy específico de la relación que existe entre personal y diseño; es decir, la: 101


Figura 3.11. RESULTADOS DE UNA INVESTIGACIÓN REALIZADA POR THE WALL STREET JOURNAL Por ciento de veces mencionadas — Quedarse en el domicilio esperando personal de servicio que no se presentó.

40%

— Personal de atención al público que habla por teléfono mientras los clientes esperan.

37%

— Vendedores que responden: «Ese no es mi departamento.

25%

— Vendedores que responden de forma poco cortés.

21%

— Empleados de mostrador que no pueden explicar cómo funciona un producto.

16%

8.2. Previsión del tipo de personal requerido Como es obvio, no todas las personas «sirven» para realizar la prestación eficaz de todos los tipos de servicios. En consecuencia, es necesario determinar cuál será el tipo de personal que se requerirá en función del diseño del servicio. ¡CUIDADO!

• Muchas empresas, a pesar de disponer de servicios técnicamente perfectos, fracasan en el momento de la prestación sencillamente porque encargan su «entrega» a em102


pleados que no responden al «perfil» de actitudes y habilidades requeridas para el tipo de servicio estructurado. Para definir ese perfil se puede utilizar una matriz que constituye una re-elaboración de un esquema propuesto originalmente por Bowen y Lawler III (Shan Management Review, Primavera de 1992). En dicha matriz, en la primera columna, se establecen las dimensiones básicas en las que se producirá la prestación del servicio. De dichas dimensiones se derivan los requerimientos muy específicos que plantea el tipo de personal «ideal» para el servicio diseñado y para cada uno de esos requerimientos se definen, en función de las características del servicio, sus situaciones extremas. Para determinar el tipo de personal requerido se identifica, entre ambos extremos y en una escala del 1 al 5, la posición que mejor responde a las características específicas del servicio que se ha integrado con anterioridad. En la Figura 3.12 mostramos una matriz para realizar este análisis en la que hemos incluido los requerimientos básicos. La misma puede ser ampliada o modificada por el lector para incluir aspectos que sean muy propios de su empresa, del sector en que opera y/o del tipo de servicios que se ofrece en el mismo. Esta matriz permite lograr una adecuación perfecta entre las demandas que impone el servicio diseñado y las características, habilidades y actitudes del personal que se ocupará de su entrega. Como es lógico, esta evaluación debe completarse con los requerimientos mínimos exigidos por la empresa (a nivel general o particular del área) en lo que respecta a formación, experiencia, idiomas, etcétera. 9. INTERVENCIÓN DE LOS CLIENTES Tal y como señalan Zeithaml y Bitner (Services Marketing, The McGraw-Hill Company, Nueva York, 1996): «Un cierto 103


Figura 3.12. MATRIZ PARA LA IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE PERSONAL REQUERIDO Dimensión

Situación extrema A

1. Expectativas de los clientes

Altas sofisticadas

12 3 4 5

Bajas, normales

2. Enfoque de «producción» del servicio

Diferenciado, a la medida de los clientes, individualizados

12 3 4 5

Bajo coste, alto volumen, servicios estándares

3. Relaciones con los clientes

A largo plazo, enfoque relacional

12 3 4 5

A corto plazo, enfoque transaccional

4. Tecnología

Compleja, poco rutinaria

12 3 4 5

Simple, rutinaria

5. Comportamiento de los clientes

Muy exigente, de difícil predicción, muchas sorpresas

12 3 4 5

Fácilmente predecibles, muy pocas sorpresas

6. Nivel de profesionalidad exigido

Muy alto

12 3 4 5

Bajo

7. Nivel de maniobrabilidad autónoma exigido

Muy alto

12 3 4 5

Bajo

104

Escala

Situación extrema B


nivel de participación de los clientes es inevitable en la entrega de los servicios. Los servicios son acciones y desempeños que, usualmente, se producen y consumen simultáneamente. En muchas situaciones, los empleados, los clientes e, incluso, terceras personas presentes en el entorno de la prestación, interactúan de forma activa para generar el resultado final del servicio. Debido a que participan, los clientes son indispensables durante el proceso de producción de las empresas de servicios y ellos pueden, de hecho, controlar o contribuir a sus propios niveles de satisfacción.» Para estas dos autoras, los clientes pueden «ayudar» a su propia insatisfacción de varias maneras: • Los clientes desconocen el papel que deben desempeñar durante la prestación. • Los clientes saben lo que deben hacer, pero no están dispuestos o no son capaces de desempeñar su papel. • A los clientes no se les recompensa cuando cumplen eficazmente su papel en la prestación. • Otros clientes interfieren. • No existe suficiente coherencia entre los clientes que seleccionan el servicio y el propio servicio. En todos estos casos, el resultado final puede ser poco satisfactorio como resultado de la participación o no de los clientes en la prestación. Sin embargo, y a pesar de esto:

¡CUIDADO! • Muchas empresas fracasan en el momento de la prestación porque al diseñar sus servicios no toman en consideración la participación (activa e interactiva) de los clientes.

105


Y este es otro aspecto que debe ser previsto en el proceso de diseño con varios objetivos, pero en especial, para: • Prever el nivel de maniobrabilidad autónoma (empowerment) que se le dará a los empleados durante el proceso de la prestación. • Crear las condiciones que estimulen, faciliten y guíen la participación de tal forma que ésta se realice en un entorno caracterizado por condiciones que generen los más altos niveles de satisfacción posible. • Determinar y prever la necesidad de «educar» a los clientes con el fin de que su co-participación en la «creación» del servicio ayude a lograr un resultado final que asegure altos niveles de satisfacción para ellos mismos. Ahora bien, no todos los servicios implican un grado similar de participación de los clientes, lo que quiere decir que también variará el nivel de «aporte» que hacen los clientes al resultado final. Así, Amy Hubbert, en su tesis doctoral presentada en la Universidad de Arizona, EE.UU., 1995 (Customer Co-Creation of Services Outcomes), plantea la existencia de tres niveles básicos de participación: véase la Figura 3.13. 10. ADECUACIÓN AL TIPO DE SERVICIO Finalmente, para completar el marco general de trabajo para el diseño del servicio es necesario considerar los diferentes tipos de servicios que existen con el fin de incorporar dentro del diseño las características que le correspondan según esa tipología. Para esos fines es necesario «clasificar» los servicios recurriendo a los diferentes criterios de clasificación que existen. En la guía de esta colección titulada NUEVOS INSTRUMENTOS DE LA GESTIÓN EFICAZ presentamos y analizamos el «modelo 106


Figura 3.13. NIVELES DE PARTICIPACIÓN DE LOS CLIENTES EN LA PRESTACIÓN Nivel

Características de la prestación

Bajo

• Los servicios son estándares. • Los servicios, para ser suministrados, no requieren de una compra individual previa. • El pago puede ser el único «aporte» de los clientes. Ejemplos: líneas aéreas, conciertos y espectáculos, moteles, restaurantes de comida rápida.

Medio

• Los clientes exigen un servicio prestado a la medida de sus requerimientos. • La prestación requiere un acto de compra individual previo. • Los «aportes» de los clientes (información, materiales) son necesarios para lograr el resultado adecuado. Ejemplos: corte de pelo, taxi, examen médico anual, restaurantes de lujo.

Alto

• La participación activa de los clientes guía la individualización del servicio. • Los servicios no se pueden generar sin el acto de compra y la participación activa de los clientes. • El «aporte» de los clientes es obligatorio y existe un alto nivel de co-creación (empresacliente) del servicio. Ejemplos: consejeros matrimoniales, servicios de formación personalizados, consultores de empresa, programas para la reducción del peso.

107


multi-dimensional estratégico de los servicios» que, como señalamos en esa ocasión, «tiene una relación directa con la capacidad potencial de las empresas para estructurar servicios que respondan con mayor precisión a las expectativas de los clientes.» En esta ocasión nos limitaremos a señalar los criterios de clasificación que integran el modelo, con una breve explicación en cada caso: • Nivel de «tangibilidad»: los servicios se clasifican en función de la importancia que atribuyen los clientes a los elementos tangibles presentes en los mismos. • Nivel de presencia exigida por los clientes: los servicios se clasifican en función de si son de «alto contacto», de «contacto medio» o de «bajo contacto» cliente-empresa. • Tipo de relación empresa-cliente: los servicios se clasifican en función de si generan relaciones «asociativas» o «no formales» y, a su vez, si en ambos casos se trata de relaciones «continuadas» o «discrecionales». • Nivel de implicación de los clientes: los servicios se clasifican en función de si son de «alta implicación» o «baja implicación». • Relación de poder: los servicios se clasifican en función de si la relación que existe entre la empresa y sus clientes es «cliente dominante», «empresa dominante» o «situación equilibrada». • Capacidad de adaptación del servicio al cliente: para clasificar los servicios se toma en consideración la capacidad real de las empresas para adaptar la prestación a las demandas individuales de los clientes, considerando, además, la capacidad del personal para interpretar y responder a esos requerimientos individuales. 108


• Situación de la oferta y la demanda: este criterio se refiere a la fluctuación de la demanda (concentración o no en «picos y valles») y la capacidad de respuesta de las empresas proveedoras. Puede notarse que el diseño del servicio deberá ser diferente dependiendo de en qué categoría se sitúa el servicio en cada uno de los criterios antes señalados. Tal y como señalamos en la guía que acabamos de citar: «Lo ideal es clasificar cada uno de los servicios utilizando todos los criterios con el fin de obtener al final un 'perfil estratégico integral' de cada servicio» y, en consecuencia, realizar un diseño que responda con eficacia a las demandas y exigencias que plantea ese perfil: véase en la Figura 3.14 el ejemplo que también incluimos en la guía antes citada. Se puede observar fácilmente que los hipotéticos servicio «A» y «B» descritos en ese ejemplo requerirán diseños completamente diferentes. 11. CONCLUSIÓN En resumen, durante la Fase 2 del proceso de diseño (Estructuración del servicio: el marco general de trabajo) se define y describe el servicio, considerando todos sus elementos y características, y se determina cuál va a ser, finalmente, el conjunto de prestaciones y atributos que se incluirán como parte de la oferta total prevista, siempre en función de las necesidades, deseos y expectativas de los usuarios y clientes y de los beneficios que debe aportar el nuevo servicio para satisfacer esas demandas. Esta Fase 2 se compone de siete pasos progresivos y secuenciales, en los que, fundamentalmente, se procura responder a una serie de preguntas clave: véase la Figura 3.15. Las respuestas a esas preguntas permiten pasar a la Fase 3 del proceso: «la formalización del diseño», en la que todo lo analizado y decidido en las fases anteriores se plasma en blanco y negro. Ese es el tema de la próxima sección. 109


Figura 3.14. PERFIL ESTRATÉGICO INTEGRAL: EJEMPLO HIPOTÉTICO Criterios

Características del servicio A

Características del servicio B

Nivel de «tangibilidad»

Alta importancia de los elementos tangibles

Baja importancia de los elementos tangibles

Nivel de presencia exigida por los clientes

Servicio de alto contacto

Servicio de contacto medio

Tipo de relación empresa-cliente

Relación asociativa continuada

Relación no formal continuada

Nivel de implicación de los clientes

Personalizado

Estandarizado

Relación de poder

Cliente dominante

Relación equilibrada

Capacidad de adaptación del servicio al cliente

Posibilidad alta y baja capacidad de personal

Posibilidad baja y alta capacidad del personal

Situación de la oferta y la demanda

Fluctuación alta y baja capacidad de respuesta

Fluctuación baja y alta capacidad de respuesta

110


Figura 3.15. LAS PREGUNTAS CLAVE DE LA FASE 2 ¿Cómo podemos definir, de forma descriptiva y anticipada, cómo deberá ser finalmente el servicio?

l.

El concepto del servicio

2.

El servicio básico

¿Qué es lo que básicamente vienen a comprar los clientes en la empresa? ¿Cuál es su necesidad principal?

3.

El sistema del servicio

¿Cómo se realizará la prestación del servicio?

4.

Diseño del encuentro del servicio

¿Cómo vamos convertir cada contacto empresacliente en procesos y microprocesos controlables?

5.

Integración de la oferta total

¿Cuáles son todos los elementos y atributos que vamos a incorporar en nuestra oferta?

6.

El rol del personal

¿Qué tipo de personas vamos a necesitar para lograr una eficaz prestación?

7.

La intervención de los clientes

¿De qué forma prevemos que van a intervenir los clientes en la prestación?

8.

Adecuación al tipo de servicio

¿Dentro de qué categorías podemos clasificar el servicio? ¿Qué exigencias específicas plantean esas categorías?

111


CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN TERCERA

1. El marco general de trabajo que se elabora en la Fase 2 del proceso de diseño («Estructuración del servicio») constituye el primer paso práctico en el proceso de diseño y, al mismo tiempo, define las características operativas concretas que tendrá el servicio final.

2. La Fase 2 del proceso de diseño incluye la realización de siete pasos que se centran en los siguientes aspectos: (a) El concepto del servicio, (b) El servicio básico, (c) El sistema del servicio, (d) Diseño del encuentro del servicio, (e) Integración de la oferta total, (f) El rol del personal, (g) La intervención de los clientes, (h) Adecuación al tipo de servicio.

3. Todo servicio no es más que un proceso en el que intervienen elementos tangibles e intangibles (sistemas, equipos, elementos físicos y personas) que, como resultado de la realización de una serie de pasos o etapas secuenciales, conduce hasta la prestación final que se realiza «de cara» a la clientela.

4. Los servicios deben ser concebidos como secuencia de pasos físicos y concretos susceptibles de ser identificados, descritos, medidos y evaluados con total precisión.

5. El concepto del servicio constituye una definición descriptiva anticipada de cómo deberá ser el servicio una vez que 112

FASE 2 DEL DISEÑO: ESTRUCTURACÓN DEL SERVICIO (EL MARCO GENERAL DE TRABAJO)

pase al proceso de prestación y debe incluir cuatro grandes áreas: (a) Una descripción técnica preliminar, (b) Una descripción de los beneficios que generará el servicio, (c) Una previsión de las expectativas de los clientes, (d) Una previsión de posicionamiento

6. El servicio básico representa «lo que compra» el cliente; es el beneficio básico y directo que espera obtener el cliente por medio del servicio; el conjunto de funciones primarias que realiza el servicio.

7. El sistema del servicio se refiere a la forma cómo se «entrega» el servicio a los clientes o usuarios; es decir, al «encuentro del servicio», a la prestación propiamente dicha del servicio.

8. Es absolutamente necesario diferenciar entre el servicio básico y el sistema del servicio; si no existe una clara conciencia de esa diferencia, se pueden diseñar servicios que son perfectos desde el punto de vista técnico (eficientes, bajos costes, ausencia de errores, etcétera), pero que son un desastre desde el punto de vista de los clientes.

9. ¡CUIDADO!: entre muchos directivos existe una cierta confusión en lo que se refiere a la diferenciación que, en sus respectivas empresas, deben establecer entre el servicio básico y el sistema del servicio ya que creen que ambos constituyen una entidad única global.

10. En los servicios sólo se alcanzan altos niveles de satisfacción de los clientes (objetivo del diseño) cuando el diseño 113


del servicio permite generar: (a) altos niveles de satisfacción en la calidad interna; y (b) altos niveles de satisfacción en la calidad externa.

11. ¡CUIDADO!: en demasiadas ocasiones se deja en manos de los empleados que gestionen el contacto con los clientes «como a ellos mejor les parezca», lo que implica que la empresa pierde todo tipo de control sobre la calidad, las características y la continuidad de la prestación.

12. Para lograr la eficaz integración de los servicios se dispone de varios esquemas de análisis que permiten realizar de forma organizada y lógica la «agregación y desagregación» de los elementos que integrarán la oferta global: (a) El modelo de los estratos concéntricos, (b) El modelo de las fases del servicio de Lehtinen. (c) El modelo de los atributos, (d) El modelo de Baudry. (e) El modelo del producto expandido.

13. En los servicios es fundamental lograr la implicación y prever la participación del personal debido a la alta intervención del factor humano en la prestación de los servicios y en la percepción de calidad que se hacen los usuarios y clientes.

14. ¡CUIDADO!: muchas empresas, a pesar de disponer de servicios técnicamente perfectos, fracasan en el momento de la prestación sencillamente porque encargan su «entrega» a empleados que no responden al «perfil» de actitudes y habilidades requeridas para el tipo de servicio estructurado.

15. ¡CUIDADO!: muchas empresas fracasan en el momento de la prestación porque al diseñar sus servicios no toman en 114


consideración la participación (activa e interactiva) que tienen los clientes en su «co-creación».

16. Para completar el marco general de trabajo para el diseño del servicio se deben considerar los diferentes tipos de servicios que existen con el fin de incorporar dentro del diseño las características que le correspondan según esa tipología; es necesario, en consecuencia, «clasificar» los servicios utilizando el «modelo multi-dimensional estratégico de los servicios».

115

Sección CUARTA

FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACION DEL DISEÑO

• Introducción • ¿En qué consiste la formalización del servicio? • Los planos del servicio — Utilidad y aplicaciones — Componentes de los planos del servicio — Proceso de elaboración • Las líneas de interacción y visibilidad • Relaciones clientes-proveedores internos

• Establecimiento de los estándares — El concepto general — Ejemplos — Resumen • Los procedimientos • Los elementos físicos o tangibles • Los factores operativos • Los controles — Controles administrativos internos — Controles operativos — Controles de la prestación • Conclusión

FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZACIÓN DEL DISEÑO

1. INTRODUCCIÓN La sección anterior la cerramos señalando que «todo lo analizado y decidido en las fases anteriores» debe plasmarse en blanco y negro; es decir, es necesario «documentar» todas las decisiones tomadas en el proceso con el fin de convertirlas en guías de trabajo práctico para su implantación. A esta última fase de formalización es que muchos autores se refieren específica y exclusivamente como «diseño del servicio». Pero el inconveniente que plantea esta conceptualización es que a esta última fase no se puede llegar si no se han cubierto los pasos previstos en las Fases 1 y 2. Pasar de «cero» a la fase de formalización constituye un salto al vacío muy peligroso. En realidad, las tres fases forman un todo único, secuencial, integral e indivisible. Por esa razón, siempre nos hemos referido al «proceso de diseño» y no al «diseño» a secas. 2. ¿EN QUÉ CONSISTE LA FORMALIZACIÓN DEL DISEÑO? De acuerdo con A. C. Rosander (The Quest for Quality in Services, Quality Press, American Society for Quality Control), la formalización del diseño consiste en un «plan detallado que muestra las secuencias, conexiones y relaciones» que se producen durante la creación y prestación de un servicio. Más adelante señala que: 119


CONCEPTO BÁSICO

• La formalización incluye definir y plasmar aspectos como «estructuras, relaciones, operaciones, componentes, conexiones, deberes, tareas, normas, secuencias, relaciones temporales, relaciones espaciales y lugares donde se produce el contacto con los clientes.»

En la práctica, la eficaz formalización del diseño debe prever, por lo menos, los siguientes elementos: • Planos del servicio o gráficos de movimiento, también conocidos como «diagramas de flujos» del servicio. • Clara identificación de las «líneas de visibilidad». • Señalamiento de las relaciones clientes-proveedores internos. • Establecimiento de estándares. • Redacción de los procedimientos. • Identificación de los elementos físicos o tangibles del servicio. • Señalamiento de los factores operativos. • Establecimiento de los controles. Este conjunto de elementos permiten convertir una actividad intangible en una realidad tangible que puede ser medida, evaluada, planificada y controlada con el fin de garantizar los más altos niveles posible de satisfacción de los clientes. Rosander también señala las ventajas que aporta la formalización del diseño: véase la Figura 4.1. Pero, también podemos plantear la formalización en sentido contrario y preguntarnos: • ¿Qué puede suceder si el diseño no se formaliza correcta y adecuadamente? 120


Figura 4.1. VENTAJAS DE LA FORMALIZACION DEL DISEÑO, según Rosander 1

Permite elaborar una estructura formal operativa en la que se indican las funciones y componentes principales del servicio (no se dejan a la improvisación los aspectos clave del servicio).

2

Permite planificar por anticipado la prestación con el fin de alcanzar los más altos niveles posible de satisfacción de los clientes o segmentos de clientes objetivo.

3

Muestra claramente la relación que existe entre los diferentes elementos que integran el servicio.

4

Permiten identificar con mayor facilidad los puntos clave en los que se puede mejorar la percepción de calidad de los servicios.

5

Muestra de qué forma están interrelacionadas e interconectadas las tareas y operaciones que se deben realizar para lograr la creación, prestación y entrega del servicio.

6

Permiten identificar con mayor facilidad los puntos y los lugares en los que se produce el «encuentro del servicio»; es decir, el contacto y la entrega a los clientes.

A este respecto, para Zeithaml y Bitner (antes citadas), la ausencia de formalización lleva consigo cuatro grandes tipos de riesgos (véase la Figura 4.2), relacionados con la mayor o menor posibilidad de comunicar e instruir eficazmente sobre la prestación del servicio. La materialización de esos riesgos puede convertir en totalmente inútiles las instrucciones que se dan exclu121


Figura 4.2. RIESGOS QUE IMPLICA LA AUSENCIA DE FORMALIZACION DEL DISEÑO, según Zeithaml y Bitner Riesgo de excesiva simplificación

El simple hecho de describir con palabras un servicio muy complejo no es suficiente; es imposible describir todos los detalles y tareas, muchos de los cuales pueden ser críticos.

Riesgo de que la descripción sea incompleta

Al describir verbalmente los servicios las personas tienden a omitir tareas, detalles y/o elementos con los que no están debidamente familiarizados.

Riesgo de subjetividad

La descripción verbal que hace una persona de un servicio necesariamente estará influida por sus experiencias, su nivel de conocimiento del servicio y sus actitudes personales (e, incluso, por los «vicios» que haya creado en el trabajo).

Riesgo de malas interpretaciones

Las personas no siempre asignan el mismo significado a las mismas palabras (por ejemplo, «actitud flexible», «rapidez», «cortesía», y similares).

sivamente de forma verbal, por ejemplo, a un nuevo empleado. Para evitar esos riesgos, esas dos autoras afirman que para lograr altos niveles en su prestación es imperativo que la descripción de los servicios sea: • • • • 122

Objetiva, no subjetiva. Precisa, no vaga. Orientada a los hechos, no a las opiniones. Metódica y práctica, no teórica.


Esto sólo se logra mediante la correcta y debida formalización del diseño. Esta sección la dedicaremos a analizar cada uno de los elementos que integran dicha formalización (señalados antes), para lo que comenzaremos con: 3. LOS PLANOS DEL SERVICIO En la guía de esta colección antes citada (LA FÓRMULA DEL SERVICIO EXCELENTE), tratamos, bajo el título de Los diagramas de flujo, los conceptos básicos en los que se sustenta la idea central y práctica de los planos del servicio e incluimos ejemplos y modelos de los mismos. En esa guía señalamos que: CONCEPTO BÁSICO • Los planos del servicio constituyen una descomposición gráfica de los pasos lógicos y secuenciales que se deben realizar como parte del proceso de creación, prestación y entrega de un servicio. 3.1. Utilidad y aplicaciones La descomposición del servicio en sus pasos secuenciales facilita su visualización integral, permitiendo así tener una visión global de todo el proceso y las interrelaciones que se producen en él. Pero, además, permite identificar una serie de situaciones específicas e importante para lograr, en verdad, una prestación final que potencie la satisfacción de los clientes: véase la Figura 4.3 que constituye un resumen de la incluida, con el número 6.5, en la antes citada guía. Además de esas aplicaciones, para Rosander los planos del servicio se pueden utilizar para: 123


Figura 4.3. UTILIDAD DE LOS PLANOS DEL SERVICIO 1

Permiten identificar con mayor facilidad las relaciones proveedores-clientes internos que se crean en el proceso de creación y prestación.

2

Permiten detectar con mayor facilidad las «zonas críticas» (zonas de peligro o zonas de alto riesgo); es decir, los pasos del proceso que pueden constituir «puntos» en los que existe una posibilidad mayor de que se cometan errores.

3

Permiten determinar con mayor facilidad dónde se sitúan las «líneas de visibilidad» de los procesos.

4

Permiten identificar con mayor precisión los «agujeros negros» del proceso; es decir, los pasos del proceso que impliquen pérdida de tiempo, trabajo y/o recursos (por duplicación de tareas, por ejemplo).

5

Permiten establecer con mayor facilidad los estándares que deben alcanzarse en el proceso total y/o en sus fases intermedias.

• Aislar las áreas que son críticas para la calidad final del servicio. • Localizar dónde pueden producirse los mayores problemas (por ejemplo, zonas de contactos múltiples e intensos con la clientela). • Aislar las características y atributos específicos de calidad según son percibidos por los clientes. • Determinar las causas de los problemas. • Buscar, encontrar y aplicar con mayor precisión soluciones y medidas correctoras a los problemas detectados. • Determinar el tipo de personas que se debe contratar. 124


• Asignar las tareas a las diferentes personas que intervienen en el proceso. • Potenciar la calidad general del proceso o de algunas de sus áreas o pasos intermedios. 3.2. Componentes de los planos del servicio Siguiendo, de nuevo, los planteamientos de Zeithaml y Bitner, en todo plano del servicio se pueden identificar cuatro grandes niveles de áreas de actividad, que señalaremos comenzando por el que es el más crítico: • Nivel 1: puntos de interrelación con los clientes: se refieren a los «pasos, elecciones, actividades e interacciones que realiza al cliente durante el proceso de compra, consumo y evaluación del servicio». • Nivel 2: actividades que realiza el personal de contacto con la clientela (PCC), que incluye las actividades que, como contrapartida a las demandas de los clientes, ejecuta el personal que establece contacto «cara a cara» con la clientela (Zeithaml y Bitner las denominan «actividades en el escenario»). • Nivel 3: actividades «entre bambalinas»: incluyen las actividades que realiza el PCC como preparación para la interacción con los clientes (no existe contacto inmediato con la clientela). • Nivel 4: procesos de apoyo: se refiere a «los servicios internos, pasos e interacciones que se producen como apoyo a los empleados que entregan el servicio a los clientes» (en este nivel trabaja el personal de apoyo o PDA. Véase en la Figura 4.4 el modelo que proponen las dos autoras citadas y que hemos modificado ligeramente para una mejor 125


Figura 4.4. MODELO DE LOS NIVELES DE ACTIVIDAD QUE SE INCLUYEN EN UN PLANO DEL SERVICIO, según Zeithaml y Bitner

126


comprensión. Dado que se trata de un modelo, constituye una representación resumida y simbólica; en la práctica, los planos de cualquier servicio son mucho más complejos. La idea básica es que: • Mediante el plano del servicio se logre una representación gráfica secuencial de las actividades y tareas que se deben realizar para lograr la prestación del servicio y de los vínculos que existen entre las distintas áreas y personas que intervienen en el proceso. El objetivo final es el de obtener, como señalamos antes, una visualización integral del proceso de creación, prestación y entrega del servicio. Para completar el plano, usualmente se incluye un señalamiento preciso a los elementos físicos o «evidencias tangibles» que intervienen en la prestación.

3.3. Proceso de elaboración Como es lógico, la elaboración de un plano del servicio implica la realización de un proceso de diseño físico, cuyos pasos veremos a continuación. Pero antes de ello debemos hacer varias recomendaciones generales: • Trabaje primero en la elaboración de un plano simplificado de todo el proceso: no se preocupe inicialmente por incluir todos los detalles y matices del servicio (eso vendrá luego); este paso inicial representaría el plano del «concepto del servicio». • Luego proceda a desglosar el plano simplificado anterior incluyendo todas las tareas, vínculos e interrelaciones y elementos físicos que intervienen en la prestación, hasta completar el plano con todos sus detalles. 127


• Finalmente, si es el caso, elabore planos para cada una de las versiones del servicio: por ejemplo, un plano general para el servicio de una línea aérea y planos sectoriales para las diferentes clases que existen en vuelo: turista, ejecutivo, primera, etcétera. • Se recomienda que los planos del servicio se elaboren en equipo: de esta forma no sólo se tendrá el punto de vista de varias personas, sino que se reducen las posibilidades de que se olviden, descuiden o no se le asigne la debida importancia a determinadas tareas o pasos. • Es conveniente utilizar símbolos acordados por el equipo de trabajo; se puede recurrir a símbolos similares a los que se utilizan en los diagramas de los programas de ordenador (por ejemplo, para indicar los pasos en los que se debe tomar una decisión); pero, además, es conveniente añadir símbolos para destacar los puntos en que existen «zonas críticas», «agujeros negros», etcétera. Para realizar el proceso completo, se recomienda seguir la secuencia de pasos que mostramos en la Figura 4.5. En dicha secuencia, uno de los puntos clave radica en la elaboración de las «listas de actividades», ya que ésta constituye la verdadera «desagregación» del servicio en todos las tareas y pasos que lo integran. Cualquier fallo u olvido en esa lista invalidará por completo el proceso posterior. Incluso, aunque no es lo recomendable, algunas empresas se limitan a la elaboración de estas listas y a partir de ellas realizan toda la planificación posterior del servicio. Véase, en la Figura 4.6, el ejemplo que propone Rosander de la lista de actividades de un restaurante. Nótese que esa lista sólo se refiere a las actividades que se realizan en la línea de interacción y línea de visibilidad dentro del restaurante. Listas similares deberán hacerse para la cocina, el aparcamiento, y cualquier otro servicio que ofrezca el restaurante. 128


Figura 4.5. SECUENCIA PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLANO DEL SERVICIO Paso l

Identifique el servicio, actual o nuevo, para el que se va a realizar el plano.

Paso 2

Desglose el servicio en todas sus tareas elaborando una «lista de actividades» inicial.

Paso 3

Distribuya las actividades en un plano comenzando siempre desde el punto de vista de los clientes.

Paso 4

Señale la «línea de interacción» y la «línea de visibilidad».

Paso 5

Establezca, mediante líneas, los vínculos y relaciones que existen entre las tareas y actividades comenzando con las que se producen en la «línea de interacción».

Paso 6

Luego, una con líneas las actividades de interacción con las tareas y actividades que se producen en la «línea de visibilidad».

Paso 7

Señale la «línea de interacción interna» y establezca el vínculo entre las tareas que se realizan en la misma con las de la «línea de visibilidad».

Paso 8

Incluya, donde correspondan, la indicación de los elementos físicos que intervienen en la prestación del servicio.

4. LAS LÍNEAS DE INTERACCIÓN Y VISIBILIDAD Como hemos visto, en la elaboración de los planos del servicio es importante señalar claramente las líneas de interacción y las líneas de visibilidad. La importancia de estos señalamientos radica en que: 129


Figura 4.6. LISTA DE ACTIVIDADES DE UN RESTAURANTE, según Rosander

• Primero: por «delante» de esas líneas es que se producen los contactos directos con la clientela (los encuentros del servicio, los «momentos de la verdad»), que es un factor que debe tomarse en especial consideración para lograr la satisfacción de los clientes. 130


• Segundo: en la práctica y físicamente, constituye la zona que queda a la vista de los clientes; es la «zona de visibilidad» que determina la imagen que se hacen los clientes de toda la empresa. Véase en la Figura 4.7 un ejemplo hipotético, que sigue el modelo presentado en la Figura 4.4. Para enfatizar la idea, un ejemplo muy sencillo: en la cocina de un restaurante puede haber suciedad en el suelo, basura y desperdicios acumulados en un rincón, cocineros manchados de sangre, etcétera, y no pasa nada. ¿Pero cuál sería la reacción de los clientes si se encuentran con el mismo panorama en el comedor? Un plano del servicio bien diseñado debe indicar con total claridad: • La zona de visibilidad que queda expuesta a la mirada de los clientes. • Los puntos de contacto e interacción con la clientela. • El número de contactos que se producen durante la prestación. • Los contactos que son clave (los «encuentros críticos») para la satisfacción de los clientes. • Los contactos que pueden generar problemas especiales. Estos señalamientos pueden ser utilizados luego, por ejemplo, para establecer los estándares que se deberán aplicar en cada uno de esos contactos, identificar los puntos en los que se generan mayores quejas de los clientes, etcétera. 5. RELACIONES CLIENTES-PROVEEDORES INTERNOS Tal y como hemos señalado, todo servicio es un proceso constituido por una secuencia de pasos, tareas, etcétera, mediante cuya ejecución «acumulada» se logra el resultado final; es 131


Figura 4.7. LÍNEA DE INTERACCIÓN Y LÍNEA DE VISIBILIDAD

decir, la prestación al cliente. Ahora bien, como es lógico, esos distintos pasos pueden ser ejecutados por diferentes empleados. Desde este punto de vista: • La prestación de un servicio puede ser concebida como una cadena de tareas en la que cada uno de los empleados que intervienen en ella reciben determinados «inputs», los procesan y los pasan, en forma de «outputs», 132


al empleado que está situado en el eslabón siguiente de la cadena. En este símil, los inputs o «insumos» pueden ser elementos materiales que se reciben de un proveedor externo; una fase de un proceso administrativo que debe ser continuado por otro empleado; documentos y formas recibidos de los clientes para ser procesados internamente; el resultado de los pasos anteriores de un proceso previo; etcétera. Los outputs o «productos» pueden ser cualquiera de los elementos anteriores que se entregan al empleado siguiente en la cadena o el servicio final que se entrega a los usuarios o clientes. De esta conceptualización de los servicios surgen los conceptos de «proveedores» internos y «clientes» internos. Es decir, la cadena de acciones (recibir-procesar-pasar) que se crea entre «proveedores» que suministran outputs y «clientes» que reciben inputs que actúan dentro de la empresa: véase la Figura 4.8. La visualización de los servicios como procesos o «cadenas de tareas» implica que para que sean realmente eficaces su gestión deba sustentarse en varias ideas clave, que resumimos en la Figura 4.9. Pero, además, la concepción de la «cadena» permite responder a una pregunta que es clave para lograr altos niveles de satisfacción entre los clientes externos: • En un servicio en cuya «cadena» de creación-prestación intervienen varios empleados que pueden pertenecer, incluso, a diferentes áreas operativas de la empresa, ¿quién es el responsable de la calidad del servicio que se entregará finalmente a los clientes externos? Por ejemplo, en un resort turístico, en cuya oferta total intervienen diferentes áreas o departamentos de la organización (recepción, contabilidad, cocina, limpieza, aparcamientos, piscinas, comedores, bares y salas de fiesta, casinos, gimnasios, canchas deportivas, etcétera), si cada uno de los integrantes de la 133


Figura 4.8. LOS SERVICIOS COMO CADENAS DE TAREAS

cadena no es totalmente consciente de la responsabilidad que tienen respecto al servicio final, éste puede salir perjudicado. Esta es otra de las ventajas que ofrecen los planos del servicio: 134


Figura 4.9. IDEAS CLAVE PARA LA GESTIÓN DE LAS «CADENAS DE CREACIÓNPRESTACIÓN» DE LOS SERVICIOS •

Primera idea: el resultado final que se obtendrá con un proceso dependerá, necesariamente, de la eficacia y eficiencia con que se realicen las tareas que componen dicho proceso.

•

Segunda idea: la fortaleza total de una cadena está determinada por la resistencia de su eslabón más débil; si en una cadena hecha de eslabones de acero se inserta un eslabón de plástico, la resistencia total de la cadena será la del eslabón de plástico, no la de los eslabones de acero.

•

Tercera idea: la eficacia y eficiencia del resultado final de un proceso estarán determinadas por el nivel de eficacia y eficiencia de su «eslabón más débil».

•

Cuarta idea: el trabajo que realiza cada miembro del personal de la cadena constituye la «materia prima» con la que trabajará el empleado que le sigue en la cadena; si la materia prima recibida es deficiente, el siguiente empleado no podrá realizar eficaz y eficientemente su tarea y, en consecuencia, resultará perjudicado el resultado final del proceso.

• Permiten que cada uno de los empleados que interviene en la cadena visualice y comprenda su papel como parte del proceso total y la responsabilidad que le corresponde respecto al output final que se entrega a los clientes externos. Esta visualización es especialmente importante cuando el servicio debe «atravesar» diferentes áreas de la empresa, ya que todos los estudios realizados al respecto coinciden en una conclusión: 135


¡CUIDADO! • La mayoría de los errores operativos que afectan negativamente la calidad del resultado final se producen en los puntos en los que se crea una interrelación entre dos áreas operativas. En la guía de esta colección titulada NUEVOS INSTRUMENTOS DE LA GESTIÓN EFICAZ se analiza con más amplitud la figura del «cliente interno». 6. ESTABLECIMIENTO DE LOS ESTÁNDARES En la guía LA FÓRMULA DEL SERVICIO EXCELENTE tratamos ampliamente el concepto de estándares, su significado, sus aplicaciones, las características que aseguran su eficacia y los métodos que se siguen para su establecimiento. En esta ocasión vamos a ampliar los conceptos expuestos en dicha guía. Para comenzar veamos: 6.1. El concepto general De acuerdo con la definición de Serraf, un estándar es: • «Un valor de referencia, medida o relación que se emplea para servir de modelo o patrón de control. El estándar se establece previa selección de los procedimientos o resultados considerados correctos y de las características más satisfactorias.» En consecuencia, los estándares aportan a los niveles de decisión de la empresa y a los miembros del personal un medio común y objetivo de evaluar los progresos que están haciendo hacia la consecución de una meta determinada. 136


• En otras palabras, se crea una «medida común» para evaluar los comportamientos, progresos y desviaciones. El establecimiento de estándares que reflejen las expectativas de calidad de la organización constituye la única forma que tienen las empresas para controlar la calidad de sus productos y servicios sin necesidad de tener que supervisar y controlar individualmente, una por una, a todas las personas que trabajan en la empresa y a cada una de las actividades que estos realizan es mediante. Los estándares son los baremos o parámetros que se establecen como puntos de referencia para evaluar: • Los resultados finales (productos terminados). • Los resultados parciales obtenidos en las distintas fases del proceso de producción. • El tiempo que se invierte en la realización de las tareas que integran el proceso. • Los insumos que intervienen en la producción (materias primas, materiales, empaquetado, energía, etcétera) y sus costes. Los estándares cumplen una triple función: véase la Figura 4.10. Como resultado de ellas, los estándares guían el esfuerzo de todo el personal hacia el logro de los niveles de calidad que pretende alcanzar la empresa. Pero: ¡CUIDADO! • Cuando en una empresa no existen estándares claros y concretos, se deja en manos del personal la decisión diaria y cotidiana sobre cuál debe ser la calidad final que tendrán los productos y/o servicios de la organización. 137


Figura 4.10. FUNCIONES QUE CUMPLEN LOS ESTÁNDARES Primero

Definen, con base en las expectativas de los consumidores y clientes, las nietas de calidad que debe alcanzar la empresa.

Segundo

Sirven para medir los niveles de calidad que se alcanzan en realidad en la empresa.

Tercero

Indican al personal cuáles son, de acuerdo con los criterios de la empresa, las características concretas que deben poseer los productos o servicios para que sean considerados de calidad.

En este sentido, los estándares funcionan como «camisas de fuerza» que, al actuar como medidas de control de la calidad, le dicen al personal qué es lo que se pretende lograr y cuáles deben ser las características de su trabajo.

6.2. Ejemplos En el sector de los productos tangibles (que fue donde comenzaron a aplicarse), se pueden fijar estándares para, por ejemplo: • El diámetro de una pieza. • El peso de los ingredientes que intervienen en una fórmula. • El color exacto que debe tener el producto terminado. • Número de veces que debe ser inspeccionado el producto en el proceso de producción. • La tasa de defectos admisibles. 138


• El coste máximo permitido de los insumos. • Niveles de stocks de repuestos. • Niveles mínimos de stocks de materias primas, productos en proceso, productos terminados, etcétera. • Etcétera. CONCEPTO BÁSICO • La misma lógica se aplica al proceso de creación, prestación y entrega de los servicios.

En la guía antes citada incluimos algunos ejemplos de estándares reales que se aplican en diferentes empresas. Para el caso que nos ocupa, si tomamos la «lista de actividades» que utilizamos como ejemplo en la Figura 4.6, en un restaurante se podrían elaborar y establecer estándares como los que mostramos en la Figura 4.11 (sólo incluimos unos pocos como ejemplo). 6.3. Resumen En conclusión, en los ejemplos puede notarse que lo que se pretende es «guiar el esfuerzo de todo el personal hacia el logro de los niveles de calidad que pretende alcanzar la empresa», tal y como señalamos antes, evitando que cada empleado decida individualmente cómo debe actuar en el momento de la prestación. 7. LOS PROCEDIMIENTOS Además de las listas de actividades, los planos del servicio y los estándares, es necesario describir por escrito los procesos que se deben seguir para la prestación de los servicios. 139


Figura 4.11. EJEMPLOS DE ESTÁNDARES EN UN RESTAURANTE Recepción de los clientes •

Ningún cliente esperará más de 15 segundos en la puerta sin que un miembro del personal se le acerque sonriendo y le salude.

•

Si es un cliente habitual, deberá saludarse utilizando su apellido (señor/a _____________) o nombre completo (nunca sólo su nombre).

•

Si es invierno, se le ayudará a quitarse el abrigo, se le recogerá el paraguas, etcétera.

•

En todos los casos, quien recibe al cliente lo acompañará a su mesa aunque no le corresponda esa zona de servicio (los clientes NUNCA deberán llegar solos a sus mesas).

•

Y otros similares.

Pago de la cuenta •

La cuenta se entregará en un plazo no mayor de dos minutos después que el cliente la haya pedido.

•

Al entregar la cuenta, el camarero deberá preguntar si todo ha estado bien, si les ha gustado la comida, si tienen alguna sugerencia.

•

Si un cliente decide revisar la cuenta, el camarero se alejará discretamente de la mesa.

•

Y otros similares.

Dar servicio en las mesas •

140

Mientras el cliente consume su pedido, el camarero que atiende la mesa deberá acercarse, por lo menos, a intervalos de diez minutos para preguntar si todo está bien, si necesita algo más, si tiene alguna sugerencia, etcétera.


CONCEPTO BÁSICO • Los procedimientos constituyen la descripción formal de la manera como deben ser realizadas las tareas que componen un proceso y la secuencia que debe seguirse. Esta misma idea se aplica a los servicios que, como hemos señalados, no son más que procesos. En los procedimientos se deben incluir: • Las «normas» de la empresa que se deben cumplir. • Los controles que se implantarán para asegurar la corrección de los procesos. • Las autorizaciones que se deben obtener. • Las actividades que están prohibidas. • Los materiales obligatorios que deben utilizarse (por ejemplo, formas, cuestionarios). • Los estándares que deben cumplirse. En algunas empresas a los procedimientos se les denomina «reglamentos». Un conjunto de procedimientos integran los denominados «manuales operativos». Por ejemplo, los oficiales a cargo de un vuelo deben cumplir un procedimiento de verificación muy estricto antes del despegue. ¡CUIDADO! • Los procedimientos, al igual que los estándares, deben ser revisados periódicamente para que respondan con precisión a las exigencias y demandas del mercado (y no sólo a las necesidades administrativas y de control de la empresa). 141


Nótese que los procedimientos tienden a convertir las tareas en rutinas. Ahora bien, las rutinas son válidas y útiles siempre y cuando las condiciones que las hicieron surgir se mantengan sin alteración; si esas condiciones cambian, las rutinas se convierten en «procesos vacíos» e inútiles; es decir, en algo obsoleto. 8. LOS ELEMENTOS FÍSICOS O TANGIBLES Para Zeithaml y Bitner, la importancia de los elementos físicos o tangibles del servicio radica en que: • «Debido a que los servicios son intangibles, con frecuencia, los clientes utilizan las pistas tangibles o evidencias físicas que forman parte de la prestación para evaluar el servicio antes de su compra o para establecer sus niveles de satisfacción con el servicio durante y después del consumo.» Para estas autoras existen tres grandes grupos de evidencias físicas del servicio: • El entorno externo del servicio: diseño y apariencia exterior de la empresa, señalización, aparcamiento, paisaje exterior, exposiciones y exhibiciones, barrio donde se localiza la empresa, y similares. • El entorno interno del servicio: diseño interior de la empresa, señalización, instalaciones, equipos, distribución de los elementos, aire acondicionado y calefacción, organización visual de los materiales, y similares. • Los materiales tangibles del servicio: tarjetas de crédito o para cajeros automáticos, facturas, albaranes, contratos, folletos promocionales, cartas, tarjetas de visita, estados de cuenta, y similares. 142


Los elementos físicos o tangibles pueden constituir un factor determinante para la satisfacción de los clientes. Algunos ejemplos reales. • Una organización de consultores de inversión, con el fin de ahorrar decidió utilizar sobres más baratos; el resultado fue que los informes «confidenciales» les llegaban abiertos a sus clientes. • Un banco decidió cambiar el color de sus libretas de ahorro e inadvertidamente eligió un color similar al de un competidor; los clientes que tenían cuenta en ambos bancos comenzaron a cerrar sus cuentas para no confundirse; incluso, algunos clientes protestaron sencillamente porque el nuevo color no les gustaba. • En un vuelo trasatlántico, el diseño de los asientos y la bandeja retráctil para las comidas se convierten en factores determinantes para la satisfacción de los clientes. • En un hospital es tan importante el servicio recibido del personal como la apariencia física de los equipos y utensilios que se utilizan para atender a los pacientes (las clínicas y hospitales modernos han aprendido mucho de los hoteles sobre la gestión de las evidencias físicas). Lo anterior quiere decir que al diseñar el servicio es necesario prever y planificar todos los elementos físicos que intervendrán, de forma directa o indirecta, en la prestación y coordinarlos adecuadamente con los otros elementos intangibles del servicio. Como es lógico: • Deberá prestársele especial atención a los elementos físicos presentes en las zonas de interacción y visibilidad. 9. LOS FACTORES OPERATIVOS En los servicios es imprescindible alcanzar un alto nivel de coordinación y coherencia entre los recursos humanos que inter143


vienen en la creación-prestación y los demás factores operativos: equipos, procesos, instalaciones, sistemas, etcétera. A este respecto, los problemas que se presentan con mayor frecuencia son: • Desajuste entre los empleados y las funciones: el personal no posee las habilidades necesarias para operar eficientemente todos los factores operativos. • Desajuste entre los empleados y la tecnología: los instrumentos asignados por la empresa no son los adecuados para realizar una prestación plenamente satisfactoria para los clientes (por ejemplo, programas informáticos diseñados sólo para satisfacer las necesidades de la empresa... ¡o del departamento de cómputos!). Como es lógico, el diseño inicial debe prever cuáles podrían ser los puntos de conflicto con el fin de que se tomen las medidas correctoras apropiadas. 10. LOS CONTROLES Finalmente, antes de dar por concluido el diseño del servicio, es necesario incorporar los controles que van a garantizar la corrección, eficacia y eficiencia de su prestación. Usualmente se establecen tres tipos de controles: 10.1. Controles administrativos internos Entre éstos se incluyen todos aquellos aspectos que se derivan de las políticas de la empresa: • • • • 144

Las normas obligatorias que es necesario cumplir. Las autorizaciones que se deben obtener. Los límites de aprobación. Las prohibiciones.


• • • •

Las revisiones que deben realizarse. El número de firmas requerido para una aprobación. Las personas responsables. Y similares.

A este respecto, es necesario prestar especial atención a un asunto: en muchas empresas éste es el único tipo de control que se establece y en muchos casos tienden a recargarlos y, en consecuencia, se convierten en un impedimento al logro de altos niveles de satisfacción en el momento de la prestación. Las recomendaciones básicas a este respecto son: en primer lugar, reduzca al máximo los controles administrativos internos (esto se logra con un correcto establecimiento de estándares y una buena dosis de empowermenf) y, en segundo lugar: • Incorpore los controles al final del diseño. En muchas organizaciones de servicio en el momento del diseño se tiende a pensar más en los controles que en la prestación. En consecuencia, desde el momento de su concepción inicial los servicios «nacen» sobrecargados de controles. También en este caso se puede aplicar el concepto básico que vimos al referirnos a las prioridades de la gestión (Figura 2.6) y afirmar, parafraseando a Mike Wright, que la secuencia correcta es: • «Ponga siempre los intereses de los clientes en primer lugar. • Diseñe los servicios tal y como ellos los desean. • Finalmente, establezca los controles que le permitan gestionar la empresa con eficiencia.» 10.2. Controles operativos Los controles operativos se establecen con el fin de alcanzar altos niveles en la «calidad interna» o técnica de los servicios. Por ejemplo, controles, «chequeos» y revisiones para detectar los 145


errores cometidos por un cajero; las veces que es necesario repetir un documento por errores mecanográficos; las veces que se equivoca el ordenador; los errores cometidos en la comprensión de los estándares operativos internos, etcétera. Para estos fines se recurre y aplican los conceptos clásicos sobre la calidad y los métodos de medición de las desviaciones (por ejemplo, la familia de los ISO). En especial, se recurre a métodos estadísticos, selección de muestras, análisis de desviaciones, etcétera, cuyo análisis escapa al objetivo de esta guía. (Existen suficientes textos sobre la implantación y aplicación de este tipo de control de la calidad referidos al sector servicio.) 10.3. Controles de la prestación Tan importantes como los anteriores son los controles que se aplican para verificar la «calidad externa»; es decir, la prestación en sí. Estos se agrupan en dos grandes áreas: Los índices de la calidad percibida: que tienen como propósito medir, de forma dinámica y continuada, de qué forma perciben los servicios los clientes y sus motivos de satisfacción e insatisfacción. Para estos fines, las técnicas de investigación de marketing ofrecen muchos y muy variados métodos, pero todos ellos se basan en una idea central: • Preguntarle a los clientes, ya que ésta es la única forma de saber lo que sienten y perciben, en vez de trabajar a partir de «creencias» y supuestos. Lo que «creen o suponen» los directivos sobre la calidad del servicio que están prestando sus empresas no es importante. Lo único válido es lo que piensan los clientes. Por ejemplo, en los EE.UU. una amplia investigación demostró que mientras que la mayoría de los directivos bancarios creían que estaban ofreciendo un servicio «excelente», la mayor parte de los clientes creían 146


que el servicio en los bancos era muy deficiente e, incluso, lo comparaban ¡con el servicio recibido de los vendedores de automóviles usados!, que es una actividad que tiene una imagen muy negativa en los EE.UU. Las listas de comprobación: constituyen listas que incluyen todos los elementos o tareas que intervienen en la prestación con el fin de verificar, antes de que se preste el servicio, que todos ellos están presentes y funcionan perfectamente o, después de la prestación, que se han cumplido todos los pasos requeridos. Constituyen la «memoria práctica» de los empleados que utilizan las empresas con el fin de no dejar nada a la «buena voluntad» del personal. Véase en la Figura 4.12 un ejemplo que hemos elaborado a partir de una lista que ofrece Rosander de los aspectos tangibles o físicos que se deben verificar en una habitación de un hotel antes de que el cliente entre en ella. Nótese que es sólo un ejemplo: esa lista variará dependiendo del tipo de hotel, número de estrellas, localización, etcétera. Listas similares se utilizan en las líneas aéreas, las empresas que alquilan automóviles, restaurantes, etcétera. El ejemplo que aparece en la Figura 4.12 se refiere únicamente a los aspectos tangibles, pero las listas de comprobación se aplican también a tareas. Por ejemplo, el técnico que acaba de hacer una reparación en las instalaciones de una empresa cliente debe comprobar, antes de irse, que ha realizado una serie de tareas: • Limpiar el área donde ha trabajo. • Poner en su sitio los muebles, equipos u otros materiales que haya movido durante la reparación. • Verificar que ha recogido y puesto en su sitio todas las herramientas. • Preparar el informe de reparación y obtener la firma de un representante del cliente. • Preparar y entregar la ficha para las próximas revisiones. • Dejar una tarjeta con su nombre y teléfono por si se presentan problemas posteriores. 147


Figura 4.12. LISTA DE COMPROBACIÓN DE LA HABITACIÓN DE UN HOTEL 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.

Dos sillas, por lo menos: ¿están limpias, firmes? Dos luces para leer, por lo menos: ¿funcionan? Una mesa escritorio: ¿limpia, organizada, sobres, papel, bolígrafo, tarjetas? Un reloj: ¿funciona, está en hora? Radio, televisión, mando a distancia: ¿funcionan correctamente? Teléfono: ¿funciona correctamente, realiza las conexiones internas y externas sin problemas? Menú del servicio de habitación: ¿está presente, limpio, sin tachaduras o anotaciones de clientes anteriores?). Calefacción: ¿funciona correctamente, los controles, la graduación? Aire acondicionado: ¿funciona correctamente, los controles, la graduación? Baño, ducha: ¿funcionan correctamente, el agua caliente y fría, la presión del agua? Jabón: ¿de baño, de mano, en la bañera, en el lavabo, suficientes? Toallas: ¿de baño, de mano, dos limpias en cada caso, dos de reserva de cada una? Cortina de baño: ¿limpia, se desliza sin problemas? Cama: ¿está correctamente vestida? Ropa de cama extra: ¿disponible? Mantas extras: ¿disponibles en la habitación? El armario: ¿está limpio, dispone de 10 ganchos para colgar la ropa, huele bien? Las llaves de la habitación: ¿funcionan correctamente? Servicio despertador: ¿está conectado, funciona correctamente? Alfombras: ¿limpias, sin manchas ni rotos? Cuadros: ¿correctamente colgados? Mini-bar: ¿completo, funciona bien: luz, frío, hielo?

• Entregar catálogos y material de promoción de la empresa. • Al día siguiente, llamar para ver si el equipo reparado funciona correctamente. • Y tareas similares. 148


Las listas de comprobación son muy prácticas y útiles y pueden y deben ser utilizadas en cualquier tipo de empresa de servicio o, como hemos dicho tantas veces antes, de empresas que comercializan tangibles pero que utilizan el servicio para incrementar el valor percibido en sus ofertas. 11. CONCLUSIÓN Con la incorporación de los controles concluye la formalización y también el proceso de diseño. Al final del mismo, la empresa dispondrá de todos los elementos que requiere para estructurar un servicio y lograr una prestación que realmente satisfaga las expectativas de los clientes logrando, en consecuencia, altos niveles de satisfacción. Esos elementos los resumimos en la Figura 4.13, que incluimos al final como cierre de esta sección y que el lector puede utilizar no sólo como recordatorio general del proceso sino, además, como lista de comprobación para el diseño de nuevos servicios o el re-diseño de los actuales. Sin lugar a dudas, un proceso de diseño bien ejecutado constituye una tarea laboriosa y, en ocasiones difícil, pero bien merece la pena realizarla con el fin de garantizar, luego, la eficaz implantación y prestación del servicio diseñado. Una cosa sí podemos afirmar con total seguridad: IMPORTANTE El tiempo y los esfuerzos que dedique al correcto diseño del servicio le serán compensados con creces, en el futuro, en términos de: • Menos problemas, • mayor eficiencia en costes, • menos reclamaciones y quejas de los clientes y, en especial, 149


• más altos niveles de satisfacción tanto de los clientes como del propio personal de la empresa. Es algo en lo que el lector deberá pensar. En realidad, la permanencia de su empresa como proveedor de determinados mercados y/o segmentos puede depender de la eficacia del diseño que usted haga de los servicios que presta. Y todo indica que en el futuro las exigencias de los consumidores, usuarios y clientes respecto a la calidad de los servicios serán aún mayores. (No lo olvide.)

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Figura 4.13. RESULTADO FINAL DEL PROCESO DE DISEÑO

151

FASE 3 DEL DISEÑO: FORMALIZAC1ON DEL DISEÑO

Figura 4.13. (continuación)

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FASE 3 DEL DISEÑO: PORMALIZACION DEL DISEÑO


153



154


CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN CUARTA 1. La formalización del diseño consiste en un plan detallado que muestra las secuencias, conexiones y relaciones que se producen durante la creación y prestación de un servicio.

2. La eficaz formalización del diseño de un servicio debe prever, por lo menos, los siguientes elementos: (a) Planos del servicio (gráficos de movimientos o diagramas de flujos). (b) Identificación de las líneas de interacción y visibilidad. (c) Relaciones clientes-proveedores internos, (d) Los estándares, (e) Los procedimientos, (f) Los elementos físicos o tangibles del servicio, (g) Los factores operativos, (h) Los controles.

3. Es imperativo que la descripción de los servicios sea: objetiva, no subjetiva; precisa, no vaga; orientada a los hechos, no a las opiniones; metódica y práctica, no teórica. Esto sólo se logra mediante la correcta y debida formalización del diseño.

4. Los planos del servicio constituyen una descomposición gráfica de los pasos lógicos y secuenciales que se deben realizar como parte del proceso de creación, prestación y entrega de un servicio.

5. En todo plano del servicio se pueden identificar cuatro grandes niveles de áreas de actividad: (a) Nivel 1: puntos de 155


interrelación con los clientes, (b) Nivel 2: actividades que realiza el personal de contacto con la clientela (PCC). (c) Nivel 3: actividades «entre bambalinas», (d) Nivel 4: procesos de apoyo.

6. En la elaboración de los planos del servicio es importante señalar claramente las líneas de interacción y las líneas de visibilidad, ya que (a) por «delante» de esas líneas es que se producen los contactos directos con la clientela (los encuentros del servicio, los «momentos de la verdad»), y (b) en la práctica y físicamente, constituye la zona que queda a la vista de los clientes; es la «zona de visibilidad» que determina la imagen que se hacen los clientes de toda la empresa.

7. La prestación de un servicio puede ser concebida como una cadena de tareas en la que cada uno de los empleados que intervienen en ella reciben determinados «inputs», los procesan y los pasan, en forma de «outputs», al empleado que está situado en el eslabón siguiente de la cadena; de esta conceptualización de los servicios surgen los conceptos de «proveedores» internos y «clientes» internos.

8. Los estándares son los baremos o parámetros que se establecen como puntos de referencia para evaluar: (a) Los resultados finales, (b) Los resultados parciales, (d) El tiempo que se invierte en las tareas, (d) Los insumos.

9. Los estándares cumplen una triple función: (a) Definen las metas de calidad que debe alcanzar la empresa, (b) Sirven para medir los niveles de calidad que se alcanzan en realidad en la empresa, (c) Indican al personal cuáles son las 156


características concretas que deben poseer los productos o servicios para que sean considerados de calidad.

10. ¡CUIDADO!: cuando en una empresa no existen estándares claros y concretos, se deja en manos del personal la decisión sobre cuál debe ser la calidad final que tendrán los productos y/o servicios de la organización.

11. Los procedimientos constituyen la descripción formal de la manera como deben ser realizadas las tareas que componen un proceso y la secuencia que debe seguirse.

12. «Debido a que los servicios son intangibles, con frecuencia los clientes utilizan las pistas tangibles o evidencias físicas que forman parte de la prestación para evaluar el servicio antes de su compra o para establecer sus niveles de satisfacción con el servicio durante y después del consumo.» (Zeithaml y Bitner)

13. En la coordinación que debe existir entre los recursos humanos y los factores operativos, los problemas más frecuentes son: (a) desajuste entre los empleados y las funciones y (b) desajuste entre los empleados y la tecnología.

14. Antes de dar por concluido el diseño del servicio, es necesario incorporar los controles que van a garantizar la corrección, eficacia y eficiencia de su prestación: controles administrativos internos, controles operativos y controles de la prestación (índices de la calidad percibida y listas de comprobación). 157


15. Respecto a los controles, dos recomendaciones básicas: (a) reduzca al máximo los controles administrativos internos y (b) incorpore los controles al final del diseño.

16. El tiempo y los esfuerzos que dedique al correcto diseño del servicio le serán compensados con creces, en el futuro, en términos de: menos problemas, mayor eficiencia en costes, menos reclamaciones y quejas de los clientes y, en especial, más altos niveles de satisfacción tanto de los clientes como del propio personal de la empresa.

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Diseño Del Servicio Paso a Paso

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