PENSAMIENTO ESTRATEGICO Y GERENCIA GLOBAL UNIVERSIDAD EAN
GUÍA NRO. 2 – DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARTE B – TRABAJO TRABAJO GRUPAL
AUTORES Diego Fernando Bolaños Bustos Mario Cristobal Ariza Arbelaez Fredy Gamboa Barbosa Julian Andres Pedroza Vivas Javier Ancizar Montes Arias Edier Andres Zapata
TUTOR Ivan Ontibon
Guadalajara de Buga Octubre de 2018
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Contenido 1. Presenten el resumen ejecutivo ejecutivo con las conclusiones y recomendaciones finales que le presentarían a la gerencia general de la organización seleccionada… ............................................. 5 1.1 Estrategias Es trategias DOFA ............................................. .................................................................................................. ...................................................................... ................. 5 1.2 PLAN DE MEJORA MEJ ORA ...................................................................................................... .................................................. ............................................................ ........ 7 1.3 Estrategias para par a el cumplimiento de metas institucionales: ................................................. .......................... ....................... 10 2. Elaboren un cuadro en el que identifiquen los tipos de estrategias y las tipologías tipologías asociadas para la organización estudiada. En caso de d e considerar que alguna tipología no debe ser aplicada, también deben sustentarse las razones de tal consideración. Se sugiere emplear el siguiente formato: .................................................................................................................................... ................................................................................ .......................................................... ...... 12 ........................................................................................................................................................ 12 ........................................................................................................................................................ 12 3. Documéntense acerca de las cinco estrategias genéricas genéricas de Porter (liderazgo (liderazgo en costos – bajo bajo costo, liderazgo en costos – mejor mejor valor, diferenciación, enfoque – bajo bajo costo, enfoque – mejor mejor valor). Identifiquen cuál o cuáles de estas cinco estrategias genéricas se encuentran en la organización seleccionada. Hagan su análisis por líneas de productos o nichos de mercado. Concluyan al respecto. resp ecto. ............................................................................................................. ......................................................... .......................................................... ...... 13 4. Busquen información sobre estrategias corporativas tales tales como fusiones, adquisiciones y compras hostiles. Respondan las siguientes preguntas: ................................................................. .......................................... ....................... 14 4.1.
Expliquen las diferencias entre las entre fusiones, adquisiciones y compras hostiles. ... 14
4.2. Encuentren un caso empresarial donde la organización haya adoptado alguna de las estrategias de fusión, adquisición o compra hostil. Expliquen las razones o motivos por las cuales una empresa adoptó adop tó esa estrategia. .................................................. .................................................................................. ................................ 15 4.3. Respondan: ¿qué aciertos y atributos exitosos encontró la empresa en la implementación de esa estrategia estrate gia (fusión, adquisición o compra compr a hostil)? ............................................................ 15 4.4. Respondan: ¿qué limitantes o barreras se encontraron? ¿qué plan de acción propondrían ustedes para superar su perar aquellas barreras y lograr una fusión o adquisición adqu isición exitosa? .................... 16 5. Elaboren un mapa mental de las ideas y conceptos teóricos que se han tratado hasta este punto. Empleen herramientas de construcción de mapas mentales disponibles en la red. Recuerden plasmar el mapa mental en el documento base de esta actividad. Inclúyanlo como una imagen dentro del cuerpo del informe. .................................................. ........................................................................................... ......................................... 17 BIBLIOGRAFIA ............................................... ..................................................................................................... ............................................................................... ......................... 1 APENDICES …………………………… ………………………………………………………… …………………………………………………20 ……………………20 - 101
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LISTA DE TABLAS TABLA 1, estrategias DOFA. TABLA 2, plan de mejora. TABLA 3, estrategias para el cumplimiento de metas institucionales.
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1. Presenten el resumen ejecutivo con las conclusiones y recomendaciones finales que le presentarían a la gerencia general de la organización seleccionada Dando respuesta al punto uno de la guía “1 . Presente el resumen ejecutivo con las principales conclusiones y recomendaciones que le darían a la gerencia general después de esta etapa de análisis de la organización seleccionada. Recuerden que el resumen ejecutivo es una de las últimas tareas que se realizan, sin embargo, es lo primero que se presenta en el cuerpo del informe; así mismo, que un resumen ejecutivo tiene criterios …
formales de presentación que deben considerarse” se relacionan las tablas resultantes
del análisis DOFA, seguidamente se presenta una tabla con el plan de mejora y otra tabla con las recomendaciones para el alcance de las metas institucionales en el Centro Agropecuario de Buga.
1.1 ESTRATEGIAS DOFA TABLA 1: Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FO) FO 1:6 Formular un portafolio de servicio que brinde soluciones eficientes para el desarrollo de las alianzas y convenios. FO 2:7:8 Establecer ofertas educativas de acuerdo a la demanda de las empresas y tipos de poblaciones. FO 3:10 Ofertar servicios de asistencia técnica a las empresas de la región. FO 4:4 Formulación de planes de formación asertivos para atención a todo tipo de población. FO 5:9 Fomentar el desarrollo de programas técnicos en el área rural estableciendo estableciendo alianzas con los entes gubernamentales. FO 6:1 Desarrollar programas en conjunto con sectores regulados por el gobierno. FO 7:6 Establecer nuevos nuevos convenios interinstitucionales con el fin de de fomentar los programas de formación profesional integral y servicios del Centro A gropecuario de Buga. FO 8:4 Establecer puntos alternos de promoción y registro para la oferta educativa. FO 9:8 Desarrollo de planes de asesoría técnica para las nuevas empresas FO 10:9 Establecer estrategias de investigación para el sector rural que permitan el arraigo del campesino. FO 11:7 Promover la utilización de las herramientas de búsqueda de empleo que provee la APE. FO 12:2 Crear un programa de auditoria interna y definir los participantes y sus responsabilidades. FO 13:2 Actualización de la matriz de roles y responsabilidades del centro para establecer un sistema de gestión de talento humano por competencias. FO 14:1 Potencializar las actividades de mercadeo generadas por la oficina de relaciones corporativas. 5
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ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA) FA 1:12 Implementación de estrategias para elevar la calidad de la formación desde los aspectos pedagógicos y técnicos para poder ser competitivos en el mercado, teniendo en cuenta la ubicación estratégica del centro FA 1:14:15/5:1:11 Construcción de una base de datos con permanente actualización de los sectores productivos de la región que permita comunicar de manera eficiente la oferta de servicios y los programas del centro. FA 3:4 Crear una matriz de comunicaciones comunicaciones interna y externa del centro. FA 4:10 Realizar seguimiento y control a los cambios de políticas a nivel nacional y adoptar medidas de contingencia. FA 6:4 Jornadas de divulgación puntuales sobre la oferta teniendo en cuenta las características de la población. FA 7:11 Ejecutar las alianzas estratégicas con alcaldías e instituciones instituciones educativas en el área de influencia del CAB con el objeto o bjeto de fortalecer la Formación Profesional Integral. FA 8:10 Atención de solicitudes específicas de formación por municipios e Instituciones educativas mediante el desarrollo de alianzas estratégicas que fortalezcan la articulación para el desarrollo de la formación. formación. FA 9:1:11 Postulación de programa de formación bandera para acreditación. FA 10:1 Desarrollo de alianzas que generen mayor mayor valor agregado e impacto en los procesos formativos en el sector rural. FA 11:5 Realizar campañas publicitarias de los servicios que presta APE (radio, televisión, Redes sociales, videos). ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN (DO) DO 1:1 Crear un banco de proyectos a partir de alianzas con los diferentes sectores del gobierno. DO 2:2 Revisión continua de de la planeación, teniendo en cuenta cuenta la metodología a partir de las normas técnicas de gestión, para realizar cumplimiento de metas. DO 3:2 Realizar jornadas de capacitación en la actualización de normas y su aplicación. DO 5:6 Realizar acercamientos con el sector privado y ONG internacionales para las consecución de recursos que ayuden al cumplimiento de metas y definir la metodología para poner en marcha los convenios macro con diferentes instituciones para el fomento de la formación, investigación y prestación de servicios. DO 8:2 Crear plataforma interna para realizar la solicitud y seguimiento de materiales teniendo en cuenta los materiales existentes, su estado y disponibilidad. DO 8:9/4 Realizar jornadas de revisión de programas cada trimestre para enviar solicitud a redes sobre mejoras mediante el comité tecnicopedagogico de centro. DO 10:3 Realizar jornadas de revisión semestral en cuanto a la implementación del SIGA en las actividades desarrolladas en el centro. DO 11:3:10 Crear programa de análisis de puestos de trabajo con Profesional de SST del centro, Profesional de Gestión de Talento Humano del centro. 6
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DO 13:1:4 Realizar una planificación anual sobre los rubros correspondientes que se deben ejecutar para el siguiente año en sus respectivas áreas. DO 13:5:9 Brindar asesoría técnica con los recursos que cuenta el centro de formación
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ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (DA) DA 1:10 Realizar planeación de recursos físicos y humanos de acuerdo al seguimiento de los cambios de políticas a nivel nacional. DA 2:3:4 Respectiva continuidad a los equipos de trabajo t rabajo de acuerdo con los resultados obtenidos en vigencias anteriores. DA 3:6 Actualizar al equipo auditor en la norma ISO 9001 y 19011 DA 4:1:4:11 Realizar actividades para identificar intereses de aprendices, IES y empresas, para participar de programas tecnológicos tecnológicos una vez culminada culminada la articulación para desarrollar programas con mayor impacto hacia las cadenas productivas de acuerdo al entorno local y regional. DA 5:2:10 Desarrollo de convenios de cooperación con el sector productivo como estrategia en la planificación de de la formación profesional integral DA 6:7:10 Implementar las escuelas de formación y aulas móviles en los 8 municipios del área de cobertura del CAB de comités de justicia transicional. Implementación de estrategias para cumplimiento de normatividad local ambiental vigente. DA 9:6:8 Desarrollar reuniones bimensualmente con el equipo interdisciplinario y ejecutor del SIGA, con el fin de darle cumplimiento al sistema y todo lo que tiene que relacionarse con la legislación vigente. Revisión y actualización del plan de emergencias del centro DA 10:11/3:1:6 Verificar el cumplimiento de los procedimientos del centro de acuerdo a las normas certificadas del centro DA 12:9 Desarrollar procesos de articulación de currículos entre docentes de las instituciones Educativas e Instructores del Centro a través de jornadas orientadas por formadores de instructores e instructores técnicos técnicos de los programas.
1.2 PLAN DE MEJORA TABLA 2: ACTIVIDADES ( ESTRATEGIAS OFENSIVAS FO) 1. Recopilar la información requerida dentro del portafolio r eferido a los servicios que ofrece la Institución con el fin de de fortalecer los programas de formación integral. integral. 2. Diseñar el portafolio con base en la información obtenida, y de acuerdo a las necesidades detectadas. 3. Socialización del Portafolio de Servicios a la comunidad Sena. 1. Formular nuevos proyectos formativos que lleven a establecer estudios de mercado relacionados con la oferta educativa. 2. Socializar ante la comunidad educativa del centro los resultados de tales estudios. 3. Establecer lineamientos lineamientos e información información de apoyo apoyo para las coordinaciones académicas de centro. 1. Identificar los servicios de asistencia técnico que puede ofertar el centro. 2. Establecer requisitos internos y externos externos para la prestación del servicio. 3. Construir un portafolio de servicios para ofertar a empresas del área de influencia de centro. 1. Reuniones del comité pedagógico de centro para establecer lineamientos claros frente a adaptaciones requeridas a distintos tipos de población. 2. Capacitación específica a instructores 7
cuyas fichas requieran adaptarse a poblaciones especiales. 3, Seguimiento al proceso pedagógico 1. Articular acciones de formación entre la estrategia estr ategia AgroSena e instructores y fichas de oferta regular para responder a alianzas interinstitucionales. interinstitucionales. 2. Desarrollar la presentación de portafolio de programas técnicos a distintas instituciones con influencia en el sector rural. NOTA: En la actividad 2 más que desarrollar sería definir definir el portafolio de servicios y lo lo pondría como primera opción. 1. Desarrollar rondas de visitas a compañías que realicen inversión en procesos de formación muy específicas. 1. Efectuar mesas de trabajo con las entidades públicas y/o privadas para establecer convenios con el fin de definir los lineamientos a seguir dentro del convenio a formalizar. 2. Diseñar las minutas de los convenios. 1. Establecer convenio con el ministerio de las TICS para capacitar a funcionarios encargados de los Kioskos Vive Digital en procesos de registro Senasofiaplus y reconocimiento de oferta SENA. 1. Diseño de metodologías de investigación en el sector rural participativa que se vinculen con procesos de formación de aprendices aprendices SENA. NOTA: Más que diseño de metodología que ya existen, sería vincular o articular a SENNOVA en los procesos de formación en la zona rural. Establecer una línea de investigación para ejecutar a través de semilleros de Sennova con la participación activa de funcionarios Agrosena Agrosena y comunidad de aprendizaje. NOTA: Se debería establecer un semillero con unas líneas de investigación que apunten a solucionar las problemáticas del sector rural. 1. Registro en el Aplicativo APE a Aprendices de la IV Oferta Educativa del Centro Agropecuario de Buga 2. Desayuno Empresarial 3. Talleres de Orientación Ocupacional 4. Visita a Empresas para colocación de vacantes 5 .Postulación a Vacantes- Usuarios buscadores 6 .Orientaciones Individuales 7. Presentación de Servicios APE a Internos del INPEC 8. Respuestas a remisiones ICBF 1. Convocar a la comunidad SENA para conformar el grupo de auditoria 2. Capacitar en la norma ISO 9000:2015 3.Realizar evaluación de conocimiento para establecer grupo de auditores internos 1. Revisar procedimientos e identificar responsables, revisar perfiles ocupacionales del personal. 2. Establecer la matriz de roles y responsabilidades. 3. Socializar a la comunidad SENA la matriz actualizada de roles y responsabilidades responsabilidades Capacitar a las personas de relaciones r elaciones corporativas en técnicas de mercadeo actualizadas 1. Reunión con el sector de la educación para identificar requerimientos en formación 2. Establecer convenios con las instituciones educativas. 1. Recopilar la información requerida dentro del portafolio referido a los servicios que ofrece la Institución con el fin de de fortalecer los programas de formación integral. integral. 2. Diseñar el portafolio con base en la información obtenida, y de acuerdo a las necesidades detectadas. 3. Socialización del Portafolio de Servicios a la comunidad Sena.
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Actividad (Defensivas FA) 1. Fomentar el desarrollo de actividades pedagógicas del equipo pedagógico de centro. 2. Realizar reinducción de los procesos pedagógicos del centro trimestralmente. 3. Implementar un plan de actualización técnica por área de formación. 1. Hacer un inventario de las empresas del sector productivo de la región. 2. Formular la base de datos en la que puedan interactuar todos to dos los actores. 3. Socializar la base de datos 1. Definir los canales de comunicación internos y externos. 2. Formular la matriz de comunicaciones de acuerdo a los lineamientos 1. Realizar seguimiento al normograma 2. Al realizar cambios hacer la divulgación a los diferentes líderes de proceso 1. Definir lugares centrales estratégicos de afluencia en la zona rural. 2. Establecer puntos de divulgación e inscripción de la oferta para estas zonas. 3. Divulgar en medios comunicación los lugares centrales estratégicos de la zona rural 1. Realizar jornadas de sensibilización en el municipio con el fin de presentar la oferta educativa. 2. Definir lineamientos entre las partes participantes dentro de las alianzas con respecto a la formación profesional a impartir (ambientes de formación, instructores, horarios). 1. Realizar reuniones con las IE solicitantes para establecer plan de trabajo. 2. Establecer alianzas estratégicas 1. Revisar lineamientos para acreditación. 2. Conformar grupo para documentación de la acreditación. 1. Establecimiento de acciones en marco de las alianzas existentes con organizaciones como Universidades, IES, Cámaras de comercio, ONG´s del sector Rural y programas empresariales de capacitación. Formular plan de comunicaciones para la APE Actividad (De orientación DO) 1. Revisar la ejecución presupuestal de acuerdo a las metas de formación. 2. Establecer las necesidades del próximo año. 3. Determinar las metas ajustadas a las prioridades del sector productivo de la región. 1. Desarrollar reuniones semestrales con cada uno de los equipos de trabajo de cada área. 2. Realizar evaluación de desempeño de cada equipo. 3. Divulgación de resultados 1. Establecer el curso de actualización como formación complementaria para el equipo auditor. 2. Enviar la convocatoria por medios m edios de comunicación oficiales de la institución. 3. Desarrollar la formación complementaria 1. Realizar jornadas para que los estudiantes estudiantes de las IES y empresas conozcan los los programas de formación e infraestructura del centro. Articular el desarrollo de la formación profesional integral con la participación de empresas en el área agropecuaria dentro del Centro de Formación Formación 1. Realizar diagnóstico del cumplimiento de condiciones de calidad para solicitud de ampliación de registros calificados para para instituciones educativas. educativas. 2. Presentar propuesta a las directivas de las IES para realizar convenio en ampliación de cobertura. 3. Documentar condiciones de calidad para solicitud de ampliación de registro calificado. 1. Hacer informe de reuniones con el equipo ejecutor del SIGA. 2. Implementar acciones de mejora de acuerdo a los resultados de la auditoria interna y 9
externa. 3. Socializar los planes de mejora 1. Establecer el programa de auditoria. 2. Definir el plan de auditoria. 3. Realizar auditoria Articulación de Currículos en las Instituciones Educativas Planteamiento de estrategias para el cumplimiento de metas: En la siguiente tabla se relacionan las recomendaciones para el cumplimiento de metas institucionales para el centro Agropecuario de Buga; el enfoque se da desde los aspectos de Calidad, Certificación de Competencias, Contrato de Aprendizaje, Agencia Pública de Empleo Empleo y Emprendimiento.
1.3 ESTRATEGIAS PARA EL CUMPLIMIENTO DE METAS INSTITUCIONALES: TABLA 3
CALIDAD _Articulación con nuevas Instituciones Instituciones Educativas Educativas y nuevos nuevos programas programas de formación o cual cual permite mayor cobertura del programa. _Alianzas estratégicas estratégicas con Alcaldías y asociaciones asociaciones de de productores agropecuarios a través del programa Sena Emprende Rural para ampliación de cobertura para tecnólogos en gestión de empresas agropecuarios agropecuarios y Tecnólogos en control ambiental. _Participación en en Comités de Justicia Justicia Transicional, Transicional, mesa de de víctimas, trabajo trabajo con Asociaciones Asociaciones de Desplazados. _Atención a Convenios Convenios Nacionales Nacionales con ICBF, ICBF, Ministerio Ministerio de Educación, Ministerio Ministerio del del Interior, Ministerio de Defensa, Gobernación, Alcaldías y Comunidades organizadas. _ Realizar convenios convenios con empresas empresas de cultivadores, cultivadores, productores de de peces y ganado ganado porcino y bovino para la optimización de los recursos y fomentar la participación ciudadana para fortalecer las acciones de formación profesional de aprendices Sena, en las especialidades especialidades de mecanización agrícola,, producción agrícolas, gestión de empresas agropecuarias, producción agropecuaria ecológica, control ambiental y gestión de recursos naturales. CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS _Divulgar y ofertar ofertar el servicio servicio de evaluación evaluación y certificación: certificación: En el Centro Centro Agropecuario Agropecuario de Buga, finalizando el último trimestre del año envía comunicación mediante correo electrónico a las empresas y personas independientes la información de la oferta para la vigencia siguiente y se solicita el envío de solicitudes que son respondidas y programadas igualmente para la vigencia siguiente. _Aplicación masiva masiva y simultánea simultánea de instrumentos instrumentos de evaluación, evaluación, con el el fin de evitar evitar se inhabiliten los instrumentos para aplicación en el Centro por haber sido utilizados en 3 procesos. _ Realizar Proyectos Proyectos en alianza alianza con evaluadores evaluadores externos externos (se forman expertos técnicos técnicos de empresas para que ejecuten proyectos de evaluación y certificación) CONTRATO DE APRENDIZAJE 10
EMPRESARIOS: _Asesoría en en normatividad normatividad y resolución de situaciones situaciones con los aprendices aprendices en la etapa productiva productiva con la ayuda de los instructores de seguimiento. _Información de los los perfiles, perfiles, envío de base base de datos. _Asesoría de de la plataforma SGVA SGVA (correo electrónico; electrónico; teléfono, teléfono, celular, atención atención personalizada). personalizada). _Eventos empresariale empresariales. s. _Mantenimiento _Mantenimiento diario plataforma plataforma SGVA. APRENDICES: _Inducción de las las alternativas alternativas de práctica empresarial empresarial (reglamento de aprendices capítulo 5). _ Enseñar la autogestión autogestión de de su contrato por medio medio de la plataforma plataforma SGVA. _ Dar a conocer la norma norma que rige el el contrato de aprendizaje aprendizaje deberes deberes y derechos. derechos. _ Atención personalizada personalizada en en la oficina. _ Trabajo de campo de de revisión de de contratos con aprendices. aprendices. AGENCIA PUBLICA DE EMPLEO
PERSONAS _Búsqueda de empleo en línea. _Divulgación de las ofertas de vacantes disponibles en todo el país. internacionales. _Convocatorias especiales nacionales e internacionales.
_Orientación ocupacional ocupacional y asistencia en la búsqueda búsqueda de empleo a usuarios usuarios interesados. _Recalificación de perfiles laborales a través de formación complementaria y certificación de competencias laborales. _Asistencia en la búsqueda de empleo a personas en situación de vulnerabilidad.
EMPRESAS _Búsqueda de candidatos. _Orientación en definición de perfiles laborales y búsqueda de candidatos en vacantes de difícil
ocupación. _Apoyo a procesos de preselección. preselección. _Orientación sobre beneficios al emplear personas con discapacidad y en proceso de reinserción internacionales. _Convocatorias especiales nacionales e internacionales. _Mensajes de texto para campañas especiales para convocatorias de empleo. _Encuesta colocación egresados, seguimiento de vacantes registradas por las empresas. _Colocados Temporal NASES, Actualización Bases De Datos D atos Egresados, Microruedas – _Convocatorias, Listados de aprendices aprendices contratados luego luego de la etapa productiva. _ Microruedas en toda el área de influencia influencia del Centro Centro de Formación. EMPRENDIMIENTO _Participar en la Red de Emprendimiento Regional y Municipal. _ Realizar Eventos de Emprendimiento y ruedas de negocio, _ Acuerdos con las Alcaldías, Cámara de Comercio, Caja de Compensación y Universidades. _Participación en las diferentes convocatorias de emprendimiento y empresarismo
_Transferencia Tecnológica Tecnológica a UNIDADES DE EMPRENDIMIENTO EMPRENDIMIENTO de la Gobernación Gobernación del Valle del del Cauca. _Direccionar proyectos de formación para convertirlos convertirlos en proyectos productivos
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2. Elaboren un cuadro en el que identifiquen los tipos de estrategias y las tipologías asociadas para la organización estudiada. En caso de considerar que alguna tipología no debe ser aplicada, también deben sustentarse las razones de tal consideración. Se sugiere emplear el siguiente formato: TIPOS DE ESTRATEGIAS Y TIPOLOGIAS ASOCIADAS APLICADAS POR EL SENA EN DESARROLLO DE SU MISION Tipo de Estrategia y Tipologías Asociadas
Justificación
Integración Intensivas
Penetración del mercado Integración hacia delante
Desarrollo del mercado
Integración hacia atrás
Desarrollo de productos
Integración horizontal
En el Sena aplica la estrategia de integración hacia adelante, cuando ofrece los Este tipo de estrategia intensiva si la aplica el Sena, permanentemente la entidad esta servicios de la Agencia Pública de Empleo (APE), de el Programa Fondo Emprender (FE), creando nuevos centros de formación o nuevas sedes para ampliar oferta y cobertura entre otros, toda vez que además de cumplir su Misión fundamental de brindar brindar educativa, como es el caso de los nuevos centros de formación en el Valle del Cauca, Formación Profesional Integral (FPI) a los aprendices, les facilita el acceso al trabajo a en Cali con el nuevo centro de desarrollo tecnológico industrial y en Palmira en nuevo través de vinculación laboral y/o les brinda la oportunidad de crear su propia empresa. centro de biotecnologías industriales, y así mismo pasa en muchos departamentos en otros programas como certificación de competencias laborales, asesorías para la los que se penetra el mercado con nuevos centros de formación y nuevas ofertas creación de empresas y para la escalabilidad y fortalecimiento empresarial, programas educativas especializadas. como Sennova para proyectos de investigación y desarrollo tecnológico. El Sena también aplica la estrategia intensiva de desarrollo del mercado con su programa de ampliación de cobertura, para lo cual contrata los servicios de otras En el Sena aplica la estrategia de integración hacia atrás, cuando ofrece el programa de entidades como cajas de compensación y entidades privadas del orden técnico articulación con la media técnica, esto es que el Sena ofrece formación técnica a los preferiblemente para ofrecer sus servicios educativos a muchos mas Colombianos, del estudiantes de los grados 10 y 11 de los colegios públicos y privados en todo el país, mismo modo el programa de articulación con la media técnica además de ser una estos estudiantes egresados de colegios con titulo de bachiller y técnico del Sena son estrategia de integración hacia atrás, también es una estrategia de desarrollo del los nuevos aprendices de tecnología del Sena a través del programa de cadena de mercado, toda vez que con ella se llega a nuevos mercados con los mismo productos u formación, así mismo la entidad aplica un modelo que se llama formación-producción oferta educativa de la institución. la institución en cada uno de sus centros de formación produce sus propios insumos para sus procesos formativos y los aprendices aprenden haciendo, del mismo modo muchos de lasesta necesidades y servicios de la entidad son cubiertos por El Sena aplica estrategia, permanentemente la entidad a través delos lasmismos mesas aprendices yquienes a su se forman en monitorias operación de los servicios como sectoriales las redes devez conocimiento, diseña nuevasy competencias laborales que dan cafetería, desarrollo de aplicaciones, software, asílamismo l Sena cubre sus propios origen a nuevos diseños curriculares que amplían ofertaeeducativa concon nuevos recursos humanos y técnicos servicios mantenimiento y transporte con sus para programas de formación paralos todo el país,de tanto para los nuevos mercados, como propio parque automotor de buses, entre los ya existentes, aunque vale decir que la otros. entidad tiene presencia nacional a través de sus 32 regionales, 117 centros de formación y 17 tecnoparques, lo que la posiciona con Este tipo de estrategia no cobertura, aplica al Sena, porque por la naturaleza de lason entidad presencia nacional y gran otros nuevos productos del Sena los de brindar formación profesional integral así como todos sus demás servicios a gratuidad, programas como articulación con la media técnica, certificación de competencias es decir, sin ningún costo para sus clientes, victima, no posee competidores con los que pudiese laborales, Sena emprende rural, población emprendimiento y empresarismo. integrarse, fusionarse, comprar o ser comprado para ofrecer los mimos o complementarios servicios.
Tipo de Estrategia y Tipologías Asociadas
Justificación
Diversificación El Sena también aplica la estrategia de diversificación concéntrica, precisamente con el programa de la APE, Agencia Pública de Empleo, pues pude notarse que que esa actividad no hace parte de la misión fundamental de la entidad de formar para el trabajo, no tiene mucha relación con el objeto central, pero la organización la lleva a cabo para Diversificación concéntrica
generar valor agregado al promover la incorporación a la vida productiva a los egresados y no egresados, además el Sena para el cumplimiento de este propósito despliega importantes recursos humanos, técnicos, tecnológicos y físicos. similarmente ocurre con el programa de asesoría para la creación y la escalabilidad empresarial, es decir el proceso de gestión del emprendimiento, empresarismo y fondo emprender. NO aplica para el Sena porque la entidad no se desvía de su propósito principal de la
Diversificación en conglomerado
Formación Profesional Integral, no participa directa ni indirectamente en conglomerados de comercio u oferta de productos o servicios diferentes a su misión institucional.
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3. Documéntense acerca de las cinco estrategias genéricas de Porter (liderazgo en costos bajo costo, liderazgo en costos mejor mejor valor, diferenciación, enfoque bajo bajo costo, enfoque mejor valor). Identifiquen cuál o cuáles de estas cinco estrategias genéricas se encuentran en la organización seleccionada. Hagan su análisis por líneas de productos o nichos de mercado. Concluyan al respecto. –
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3.1 Liderazgo en costos (bajo- costo) El liderazgo en costos en una empresa se genera según PORTER cuando por la dinámica o estrategia de la misma puede ofertar sus productos muy por debajo al de sus competidores hasta el punto de minimizar el margen de la competencia. Esta estrategia se recomienda o se permite adoptarla cuando la propuesta de valor del producto se encuentra muy estandarizado en el mercado. Según esto el Centro Agropecuario de Buga SENA plantea sin querer esta estrategia dada su dinámica por ser un producto subsidiado por el estado. Además que los programas de formación obedecen a una dinámica económica del sector tanto regional como nacional en donde estos programas ya tienen unos lineamientos desde el ministerio de educación donde se podría decir que ya están alineados a unos estándares de calidad y de contenido.
3.2 Productos: Formación técnica profesional Formación tecnológica profesional Especializaciones tecnológicas Certificación de competencias laborales Cursos complementarios Seminarios y eventos de divulgación tecnológica Todos estos productos son ofertados de manera gratuita, obedeciendo a la misión de la entidad de dar capacitación a los ciudadanos colombianos de calidad y con gratuidad gr atuidad por lo que el centro de formación se ubica dentro de la estrategia formulada por Porter Liderazgo en costos – bajo bajo costo.
3.3 Diferenciación Dentro del esquema de esta estrategia Porter plantea que se tendría que generar gener ar un producto con características únicas y que puedan ser fácilmente diferenciados de la competencia, por nombrar algunos, están el diseño, calidad, rendimiento, desempeño. Entre otros más difícil de identificar. Analizando esta estrategia el Centro Agropecuario de Buga SENA contiene algunos elementos diferenciadores frente a su competencia: Duración de los programas más cortos y con mayor intensidad horaria. Cobertura urbana y rural. 13
Materiales de formación Subsidiados. Titulación bajo esquema de competencias laborales internacionales. Programas con acreditación de alta calidad por MEN. Marca SENA Teniendo en cuenta esto, se puede identificar que el Centro de formación tiene elementos de diferenciación muy específicos y difíciles de imitar por los altos costos que implican su implementación. Lo cual lo ubica dentro de la estrategia de diferenciación.
3.4 Enfoque En esta estrategia Porter plantea una segmentación del mercado con características particulares y concentrar los esfuerzos de la empresa en ellos. A pesar que el Centro Agropecuario de Buga dentro de su misión es la formación a todos colombianos con calidad y gratuidad, dentro de sus estrategias y obedeciendo a lineamientos interinstitucionales del estado se puede decir que hay enfoques en algunos sectores específicos en donde se desarrollan los programas con componentes diferenciadores, como son los usuarios de la zonas rurales con programas como SER EMPRENDE RURAL. Pero obedece a políticas de gobierno y su misión más que a una estrategia de Centro.
4. Busquen información sobre estrategias corporativas tales como fusiones, adquisiciones y compras hostiles. Respondan las siguientes preguntas: 4.1. Expliquen las diferencias entre las entre fusiones, adquisiciones y compras hostiles. Las estrategias direccionales empresariales más ampliamente utilizadas son las orientadas a lograr crecimiento, crecimiento en ventas, activos, utilidades, o alguna de las combinaciones (Wheelen, 2013) Una compañía puede crecer internamente mediante la expansión de sus operaciones op eraciones a nivel mundial y nacional, o externamente a través de fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas. Según la Sic, en el artículo 9 de ley 1340 del 24 de julio de 2009, la Integración es cualquier mecanismo utilizado para adquirir el control de una o varias empresas o para adquirir el control de una empresa en otra ya existente o para crear una nueva empresa con co n el objeto de desarrollar actividades conjuntamente. El término integración implica, sin importar la forma jurídica de la operación, la combinación de una o más actividades en las 14
cuales cesa la competencia entre las empresas que llevan a cabo la integración, posterior al perfeccionamiento de la misma Una Fusión es una transacción entre dos o más empresas en la que se intercambia acciones, pero en la que solo una de ellas sobrevive. Las fusiones suelen ocurrir entre empresas de tamaño similar y suelen ser amigables. Es probable que la empresa resultante tenga un nombre derivado de las empresas que la conforman. (Wheelen, 2013) Una Adquisición es la compra de una empresa que es absorbida por completo por una subsidiaria o división de la empresa compradora. Las Adquisiciones generalmente se producen entre empresas de diferentes tamaños y pueden ser amistosas u hostiles. Las adquisiciones hostiles a menudo se denominan toma de control. (Wheelen, 2013)
4.2. Encuentren un caso empresarial donde la organización haya adoptado alguna de las estrategias de fusión, adquisición o compra hostil. Expliquen las razones o motivos por las cuales una empresa adoptó esa estrategia. Se analizara el caso de integración entre la integración de AB InBev y SABmiller en Colombia, cuyo objeto es producir y comercializar cerveza en Colombia, la autorización fue emitida de la Superintendencia de industria y comercio, aprobada por que los intervinientes, aunque, tienen una posición de dominio en el mercado cervecero colombiano, esta, está consolidada antes de la integración de estas dos compañías, (98,75%) y solo busca la diversificación e ingreso de nuevas marcas al mercado. La estrategia busca: Dinamizar y desarrollar el mercado de cerveza a través de la elaboración, comercialización y distribución de cervezas y bebidas no alcohólicas en base a malta, con marcas nacionales, y regionales, que incluyen incluyen marcas globales, como Corona, Budweiser Budweiser y Stella Artois, regionales, como Póker, Pilsen, Águila, Club Colombia, y locales, principalmente de tipo artesanal.
4.3. Respondan: ¿qué aciertos y atributos exitosos encontró la empresa en la implementación de esa estrategia (fusión, adquisición o compra hostil)? Los Aciertos son: 1. Incorporar en el mercado colombiano de Marcas de cerveza globales del portafolio empresarial, tales como Corona, Budweiser y Stella Artois, entre otras más de 400 marcas de cerveza en todo el mundo en todo el territorio Nacional. (Dinero.com/articulo/234789, 2016) 2. Ampliar el mercado a los países que integran la Región COPEC: Colombia, Perú, Ecuador con todo su portafolio de productos e Integrar a cuatro empresas de la región en un solo conglomerado empresarial en el Grupo AB InBev, conformado por 4 empresas de gran trayectoria regional como lo son Bavaria y Bogotá Beer Company, Backus en Perú y la Cervecería Nacional de Ecuador. (Dinero.com/articulo/234789, 2016) 3. Expandir a toda la región colombiana Marcas de cerveza icónicas de Colombia: como son Póker, Pilsen, Club Colombia y Águila, las cuales, hoy en día son distribuidas por región. (Dinero.com/articulo/234789, (Dinero.com/articulo/234789, 2016) Producir el 30% de la cerveza consumida en el mundo, (larepublica.pe/economia/976375,2016) (larepublica.pe/economia/976375,2016)
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4.4. Respondan: ¿qué limitantes o barreras se encontraron? ¿qué plan de acción propondrían ustedes para superar aquellas barreras y lograr una fusión o adquisición exitosa? No encontraron ninguna limitante para su fusión, la única barrera era la dominancia en el mercado, pero la SIC, estableció que la posición dominante ya estaba consolidada antes de la fusión. Los Competidores, específicamente la Central Cervecera de Colombia (CCC), considera que la operación debió ser objetada por las siguientes razones: Se generaran barreras de entrada a nuevos competidores, para poder competirles, se requieren millonarias inversiones que se deben hacer para el montaje de plantas, publicidad y posicionamiento de marcas. Una planta ‘primaria’ para lograr el 15 por ciento del mercado tendría un costo de 320 millones de dólares, es decir, más de un billón de pesos, por lo tanto, solo las empresas grandes, con un músculo financiero gigante, sería el único que lo podría hacer. Por la gran capacidad de producción producción ociosa de Bavaria, que podría atender la mayor demanda demanda del producto con solo aumentar su producción sin tener que hacer nuevas inversiones. Según la CCC, Bavaria tiene una capacidad ociosa entre 6,5 y 7,5 millones de hectolitros equivalente al 25 o 30 por ciento de su capacidad instalada. El posicionamiento de las marcas, que en el caso de las cervezas constituye un obstáculo insalvable para los potenciales competidores. El amplio portafolio de productos con el que quedaría la nueva empresa integrada, con más de 15 marcas reconocidas como Águila, Costeña, Póker, Club Colombia, Corona, Budweiser, Becks, Stela Artois, así como las marcas de Bogotá Beer Company entre otras. La extensa red de distribución que se constituye en otra barrera para un nuevo competidor al que le sería muy difícil lograr en corto tiempo que sus productos lleguen en forma oportuna a las mismas zonas y canales donde distribuye Bavaria
La peor parte la llevarán los consumidores, ya que ante una empresa de esas dimensiones "es más probable que se restrinja restrinja la selección y suban los precios precios ”. (larepublica.pe/economia/976375,2016) Ante eso, la superintendencia de industria y comercio, informo y ratificó que la posición de dominio en el mercado mercado cervecero colombiano, colombiano, no era contraproducente porque ya estaba consolidada antes de la integración de estas dos compañías, y aclaro que es preocupante que no exista en el mercado un competidor con tal t al cantidad de marcas y una red de distribución tan grande como la de SABMiller. La única condición que puso la SIC a la empresa integrada está presentar durante cinco años informes sobre la inversión en publicidad y la inclusión de nuevas marcas en su portafolio. (Semana, artículo 475319, 2016)
Solo queda en el papel, analizar si de verdad en el mercado cervecero colombiano, aún existe el ambiente de libre competencia, si nuevos inversionistas arriesgarían su dinero en un mercado dominado por una sola empresa, empresa, si la elevada concentración de mercado con exceso de recursos y 16
barreras de entrada, generara un impacto negativos negativos y un ambiente mercantil mercantil negativo para el ingreso de nuevos competidores, si los consumidores se verán beneficiados o perjudicados con la disponibilidad de productos, y precios, especialmente con las marcas exclusivas.
5. Elaboren un mapa mental de las ideas y conceptos teóricos que se han tratado hasta este punto. Empleen herramientas de construcción de mapas mentales disponibles en la red. Recuerden plasmar el mapa mental en el documento base de esta actividad. Inclúyanlo como una imagen dentro del cuerpo del informe.
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Desarrollo tecnologico
Infraestructura de la empresa
Porter
Gestión de talento humano
Pensamiento Social
CADENA DE VALOR Gestión de recursos
•Contratacion,
formación y desarrollo
pest
HERRAMIENTAS
PENSAMIENTO GLOBAL.
Diagnostico interno
fado
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
compras
SISTEMA LOGISTICO
toma de desiciones
PENSAMIENTO GLOBAL PROSPECTIVA
análisis del entorno
visión de la organización
Futuro •elegir y
planificar
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salidas
entradas
BIBLIOGRAFIA
El debate por la integración de AB InBev y SABmiller en Colombia, tomado de https://www.dinero.com/edicion-imp https://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo resa/negocios/articulo/debate-por-la-integ /debate-por-la-integracion-de-ab-inbev-yracion-de-ab-inbev-ysabmiller-en-colombia/224450
El debate que definió el mercado cervecero en Colombia, https://www.semana.com/economia/articulo/ https://www.semana.com/economia/articulo/fusion-ab-inbev-y-sabmiller-aprobada fusion-ab-inbev-y-sabmiller-aprobada/477596 /477596
Resolución 24329, junio de 2016, http://www.sic.gov.co/recursos_user/documentos/Competencia/Integraciones/Resoluciones/I ntegraciones/2016/Junio/15-306376.pdf
"La industria cervecera en Colombia es de alta intensidad competitiva", https://www.portafolio.co/negocios/empresas/industria-cervecera-colombia-alta-intensidadcompetitiva-496595
Integraciones Empresariales, http://www.sic.gov.co/lashttp://www.sic. gov.co/las-integracionesintegraciones-empresariales empresariales
Wheelen T., Hunger J., (2013). Administración estratégica estratégica y política de Negocios, Colombia, hacia la sostenibilidad global, Pearson
Fusión de ABInBev y SABMiller crea el mayor grupo cervecero global, https://larepublica.pe/economia/976375-fusion-de-abinbev-y-sabmiller-crea-el-mayor-grupocervecero-global
https://www.crecenegocios.com/estrategias-genericas-de-michael-porter/
http://economipedia.com/definiciones/estrategias-genericas-porter.html
1
APENDICE 1
DESARROLLO COMPONENTE INDIVIDUAL: INDIVIDUAL: JAVIER ANCIZAR MONTES
2
PENSAMIENTO ESTRATEGICO Y GERENCIA GLOBAL UNIVERSIDAD EAN
GUÍA NRO. 2 – 2 – DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARTE A – A – TRABAJO TRABAJO INDIVIDUAL
AUTOR Javier Ancizar Montes Arias
TUTOR Ivan Ontibon
Guadalajara de Buga Octubre de 2018
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Contenido PARTE A. EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO.
1
1. Presente el resumen ejecutivo con las principales conclusiones y recomendaciones que le darían a la gerencia general después de esta etapa de análisis de la organización seleccionada. Recuerden que el resumen ejecutivo es una de las últimas tareas que se realizan, sin embargo, es lo primero que se presenta en el cuerpo del informe; in forme; así mismo, que un resumen ejecutivo tiene criterios formales de presentación que deben considerarse. 2 2. SIMULADOR: General Business Management Simulation Game Cesim SimFirm. De forma individual, cada estudiante deberá presentar un informe inicial respecto de las rondas de práctica del juego y el desempeño del mismo. 2 2.1. ................................. .................. ............... Estrategia competitiva utilizada por usted en cada una de las rondas prácticas.? ................................................................................................................................................................... 2 2.2. ............................. .................. ........... Estrategia competitiva utilizada por el equipo en cada una de las rondas prácticas. ................................................................................................................................................................... 2 2.3. ...Indicar la estrategia funcional utilizada por el e l equipo para las áreas de mercadeo, finanzas, talento humano y producción. ............................................................................................................................... 3 2.4. .................. Análisis de los resultados obtenidos por ronda y análisis del resultado general. Aciertos y desaciertos. ................................................................................................................................................ 3 2.5. ............. Reflexión acerca de las estrategias planteadas por los equipos rivales, r ivales, indicando cómo estas estrategias afectaron el desempeño del equipo. ....................................................................................... 6 2.6. ................................................................. Reflexión acerca de las enseñanzas que le dejó la actividad. ................................................................................................................................................................... 6 BIBLIOGRAFÍA 7
4
Cuenta de resultados ronda 1 ............................................................................................... 3 Cuenta de resultados ronda 2 ............................................................................................... 4 Cuenta de resultados ronda 3 ............................................................................................... 5
Tabla 1: Estrategias Dofa Tabla 2: Plan De Mejora
Tabla 3: Estrategias Para El Cumplimiento De Metas Institucionales
5
1
1.
Movill inc, es una compañía de alta tecnología la cual tiene filiales en tres continentes, pero la mayor parte de su planta y su campo de acción se encuentra en los Estados unidos, su mayor ventaja competitiva actualmente es su investigación y desarrollo y la inversión en nuevas tecnologías, actualmente se encuentra en una situación financiera de alto riesgo debido a algunas decisiones que se tomaron en años anteriores, cuenta con mucho inventario y sus costos de operación superan por mucho los beneficios obtenidos, para los próximos años se espera ejorar los precios de venta con el fin de reducir el inventario. Desde sus inicios se ha proyectado como una empresa líder en precios justo para la tecnología que ofrece y la situación actual aunque parece desfavorable, le brinda a la compañía una oportunidad frente a los competidores, por consiguiente su estrategia de crecimiento debe estar enfocada a entregar los mejores precios y la mejor tecnología.-
2.1. ¿Estrategia competitiva utilizada por usted us ted en cada una de las rondas rond as prácticas?
Partiendo de la misión de nuestra compañía donde se planteó, que los clientes de nuestros productos obtendrían la mejor tecnología a precios justos, la estrategia que he u tilizado en las primera rondas se orientó en obtener un buen margen de utilidad en las ventas, aprovechando el análisis del sector en cuanto a predicciones y estimaciones de demanda con el fin d e obtener capital para invertir en investigación y desarrollo, además de gestionar conocimiento con el fin de obtener nuevas tecnologías que permitan el cumplimiento efectivo de la misión. En este orden es fácil asegurar que la estrategia ha estado marcada en fidelización y diferenciación.
Como equipo de trabajo han surgido elementos variados desde puntos de vista diferentes al enfoque administrativo, lo cual nos ha permitido nutrir esta experiencia. Y ver esta experiencia más como clientes, y procurando dar lo que nos gustaría recibir, por eso se planteó brindar la mejor tecnología a precios justos. 2
Creo que en el intento por cumplir este objetivo hemos desarrollado alternativas interesantes como son la creación de nuevas fábricas, inversión en tecnología 4 y la capacitación del personal.
Los planteamientos desarrollados por el equipo y las estrategias utilizadas se relacionan a continuación: en la ronda 1 y 2 la estrategia estuvo enmarcada en la pretensión de ventas con un margen de ganancias que permitiera aprovechar la demanda para generar utilidad para la empresa, utilidad que sería utilizada en la investigación y desarrollo. Pero, debido a la disminución de las ventas y la recepción en el mercado la ronda 3 genero una estrategia para salir del inventario produciendo menos y vendiendo a precios más bajos los mismos productos. en las rondas 1 y 2, aprovechando las especulaciones sobre demanda se aumentó el margen de utilidad, aumentar la eficiencia financiera en la ronda tres disminuyendo mano de obra, sueldos y producción, se redujo la deuda a corto plazo para ganar un poco de dinero d inero de intereses. en las dos primeras rondas se aumentó la mano de obra y se invirtieron recursos considerables en capacitación además de dedicar buena parte en investigación investigación y desarrollo con el fin de generar nuevas tecnologías y aumentar la necesidad de personal, en la ronda tres la estrategia se basó b asó en mantener bajos los precios y reducir el personal, además de pausar la inversión en investigación y desarrollo. aprovechando las predicciones en demanda se propuso a producir lo que fu era necesario para satisfacer la demanda y dejar d ejar un poco de inventario para satisfacer las rondas siguientes, la estrategia funcionaba de maravilla pero una guerra gu erra civil y también la divulgación de información falsa hicieron que las ventes decrecieran y se estancara e stancara el inventario, lo cual hizo que se planteara para la ronda 3 una reducción sustancial en la producción p roducción de nuevos equipos. Sumado a esto y previendo las necesidades próximas se ha venido invirtiendo de apoco en nuevas características de las tecnologías existentes y en la producción de una tecnología 4.
Cuenta de resultados ronda 1
3
Fuente: CESIM, 2018 Durante la primera ronda nuestro equipo obtuvo el cuarto lugar en cuanto a las ventas netas (1.24 ( 1.24 M), en el componente de costos y gastos en comparación con los demás equipos fue el más alto debido al af án de conseguir nuevas tecnologías en invertir en personal (952.381 miles USD ), obteniendo como beneficio de la ronda (13.157 miles USD), a pesar de no ser mucho beneficio permitió tener un crecimiento en gestión de conocimiento.
. Cuenta de resultados ronda 2
4
Fuente: CESIM, 2018 La caída en las ventas determinado d eterminado por la decisión de sacar del mercado la tecnología 2, nos cobro factura dejando a nuestro equipo de quinto en ventas, sumado a esto los altos costos hicieron que la compañía entrara en la ronda dos d os con un beneficio de (-726.778 miles USD). Esta reducción se debió en gran medida a la corrección de la estrategia de ventas donde se pensó que la entrada en el mercado de nuevas tecnologías dejaría un resultado diferente al obtenido sobre todo en estados unidos. En lo que se refiere a inventarios los resultados no son tan diferentes, la gran cantidad de inventario hace que la estrategia cambie sustancialmente hacia unos precios que permita aumentar las ventas y así reducir los inventarios.
Cuenta de resultados ronda 3
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Fuente: CESIM, 2018 Los resultados de esta ronda nos dejan de últimos con referencia a los demás equipos, las desiciones en cuanto a las tecnologías a ofrecer no dieron los resultados esperados, nuevamente los inventarios son muy altos y los costos se mantienen. Con esta dinámica de pocas ventas y altos costos solo nos resta para las próximas rondas reducir el costo y parar la producción, con el fin de reducir el inventario.
Durante todas las rondas el equipo rojo demostró beneficios estables y un margen de ventas parejo lo cual genera en el mercado una confianza en él. Logrando abarcar gran parte del mercado. En lo personal creo que las decisiones internas han pesado más en nuestro desempeño de lo que podría pesar las decisiones de los otros equipos, esto sin dejar de reconocer que la dinámica externa nos permite una mayor participación en el mercado.
La mayor enseñanza que me ha dejado el desarrollo de las actividades hasta este momento es que en lo administrativo cada decisión y cada cambio en la dinámica económica pueden generar cambios o impactos y en esta medida podrán ser muy benéficos o muy perjudiciales para la organización.
6
Lo más importante de este trasegar por este proceso es un cuestionamiento que tengo desde el primer momento en el que comenzamos a tratar los temas en el aula, ¿hasta qué nivel una organización puede soportar la incertidumbre?, pregunta que me deja muchas ganas de seguir recorriendo este camino de mano de mis compañeros.
CESIM. (2018). SimulacióndeGestiónGeneral. Obtenido de https://sim.cesim.com/results/gc/ https://sim.cesim.com/results/gc/FinancialStatementsGlobalPage?35 FinancialStatementsGlobalPage?35
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APENDICE 2 DESARROLLO COMPONENTE INDIVIDUAL MARIO CRISTOBAL ARIZA
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INFORME GUIA 2
NOMBRE MARIO CRISTÓBAL ARIZA ARBELÁEZ
TUTOR: IVAN ONTIBON
UNIVERSIDAD EAN. FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES. BOGOTÁ. 2018
9
Contenido INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 4 1.
Resumen ejecutivo .................................................................................................................. 5
2
Análisis simulador cesim . .....................................................................................................11 2.1 Estrategia competitiva individual…………………………………………………………………………. 2.2. Estrategia competitiva grupal 2.3. Estrategia funcional 2.4. Análisis de resultados 2.5. Reflexión acerca de las estrategias 2.6. Reflexión acerca de la actividad.
3.
Bibliografía ...........................................................................................................................22
10
Lista de Tablas
Página
Tabla 1. Estrategias DOFA
5
Tabla 2. Plan de mejora
7
Tabla 3. Estrategias para el cumplimiento de metas institucionales
10
Tabla 4. Finanzas r1
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Tabla 5. Características del producto
14
Tabla 6. Resultado global r1
15
Tabla 7. Finanzas r2
16
Tabla 8. Resultado global r2
17
Tabla 9 Características del producto
17
Tabla 10. Estados financieros y de pérdidas y ganancias r1
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Tabla 11. Margen de beneficio y hoja de balance en miles r1
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Tabla 12. Estados financieros y de pérdidas y ganancias r2
20
Tabla 13. . Margen de beneficio y hoja de balance en miles r1
20
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INTRODUCCIÓN El presente trabajo corresponde al componente individual de la guía número dos, dando continuidad al proceso de análisis de la empresa seleccionada “Centro
Agropecuario de Buga, se hacen las recomendaciones a partir del análisis DOFA realizada en la primera guía, seguidamente se relaciona el punto dos de la guía con el análisis de las rondas realizadas en el simulador CESIM.
12
1. Resumen ejecutivo. Dando respuesta al punto uno de la guía “1 . Presente el resumen ejecutivo con
las principales conclusiones y recomendaciones que le darían a la gerencia general después de esta etapa de análisis de la organización seleccionada. Recuerden que el resumen ejecutivo es una de las últimas tareas que se realizan, sin embargo, es lo primero que se presenta en el cuerpo del informe; así mismo, que un resumen ejecutivo tiene criterios formales de pres entación que deben considerarse” se relacionan las tablas resultantes del análisis DOFA, seguidamente se presenta una tabla con el plan de mejora y otra tabla con las recomendaciones para el alcance de las metas institucionales en el Centro Agropecuario de Buga. Tabla 1: Estrategias DOFA Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FO) FO 1:6 Formular un portafolio de servicio que brinde soluciones eficientes para el desarrollo de las alianzas y convenios. FO 2:7:8 Establecer ofertas educativas de acuerdo a la demanda de las empresas y tipos de poblaciones. FO 3:10 Ofertar servicios de asistencia técnica a las empresas de la región. FO 4:4 Formulación de planes de formación asertivos para atención a todo tipo t ipo de población. FO 5:9 Fomentar el desarrollo de programas técnicos en el área rural estableciendo estableciendo alianzas con los entes gubernamentales. FO 6:1 Desarrollar programas en conjunto con sectores regulados por el gobierno. FO 7:6 Establecer nuevos nuevos convenios interinstitucionales interinstitucionales con el fin de de fomentar los programas de formación profesional integral y servicios del Centro Agropecuario de Buga. FO 8:4 Establecer puntos alternos de promoción y registro para la oferta educativa. FO 9:8 Desarrollo de planes de asesoría técnica para las nuevas empresas FO 10:9 Establecer estrategias de investigación para el sector rural que permitan el arraigo del campesino. FO 11:7 Promover la utilización de las herramientas de búsqueda de empleo que provee la APE. FO 12:2 Crear un programa de auditoria interna y definir los participantes y sus responsabilidades. FO 13:2 Actualización de la matriz matr iz de roles y responsabilidades responsabilidades del centro para establecer un sistema de gestión de talento humano por competencias. FO 14:1 Potencializar las actividades de mercadeo generadas por la oficina de relaciones corporativas.
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Item
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 Item 1 2 3 4
5 6 7 8 9
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA) FA 1:12 Implementación de estrategias para elevar la calidad de la formación desde los aspectos pedagógicos y técnicos para poder ser competitivos en el mercado, teniendo en cuenta la ubicación estratégica del centro FA 1:14:15/5:1:11 Construcción de una base de datos con permanente actualización de los sectores productivos de la región que permita comunicar de manera eficiente la oferta de servicios y los programas del centro. FA 3:4 Crear una matriz de comunicaciones interna y externa del centro. FA 4:10 Realizar seguimiento y control a los cambios de políticas a nivel nacional y adoptar medidas de contingencia. FA 6:4 Jornadas de divulgación puntuales sobre la oferta teniendo en cuenta las características de la población. FA 7:11 Ejecutar las alianzas estratégicas estratégicas con alcaldías e instituciones instituciones educativas en el área de influencia del CAB con el objeto de fortalecer la Formación Profesional Integral. FA 8:10 Atención de solicitudes específicas de formación por municipios m unicipios e Instituciones educativas mediante el desarrollo de alianzas estratégicas que fortalezcan la articulación para el desarrollo de la formación. FA 9:1:11 Postulación de programa de formación bandera para acreditación. FA 10:1 Desarrollo de alianzas que generen mayor mayor valor agregado e impacto en los procesos formativos en el sector rural. FA 11:5 Realizar campañas publicitarias de los servicios que presta APE (radio, televisión, Redes sociales, videos). ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN (DO) DO 1:1 Crear un banco de proyectos a partir de alianzas con los diferentes sectores del gobierno. DO 2:2 Revisión continua de la planeación, planeación, teniendo en cuenta la metodología a partir de las normas técnicas de gestión, para realizar cumplimiento de metas. DO 3:2 Realizar jornadas de capacitación en la actualización de normas y su aplicación. DO 5:6 Realizar acercamientos con el sector privado y ONG internacionales para las consecución de recursos que ayuden al cumplimiento de metas y definir la m etodología para poner en marcha los convenios macro con diferentes instituciones para el fomento de la formación, investigación y prestación de servicios. DO 8:2 Crear plataforma interna para realizar la solicitud y seguimiento de materiales teniendo en cuenta los materiales existentes, su estado y disponibilidad. DO 8:9/4 Realizar jornadas de revisión de programas cada trimestre para enviar solicitud a redes sobre mejoras mediante el comité tecnicopedagogico de centro. DO 10:3 Realizar jornadas de revisión semestral en cuanto a la implementación del SIGA en las actividades desarrolladas en el centro. DO 11:3:10 Crear programa de análisis de puestos de trabajo con Profesional de SST del centro, Profesional de Gestión de Talento Humano del centro. DO 13:1:4 Realizar una planificación anual sobre los rubros correspondientes que se deben ejecutar para el siguiente año en sus respectivas áreas.
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DO 13:5:9 Brindar asesoría técnica con los recursos que cuenta el centro de formación
Item
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (DA)
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8 9
DA 1:10 Realizar planeación de recursos físicos y humanos de acuerdo al seguimiento de los cambios de políticas a nivel nacional. DA 2:3:4 Respectiva continuidad a los equipos de trabajo de acuerdo con los resultados obtenidos en vigencias anteriores. DA 3:6 Actualizar al equipo auditor en la norma ISO 9001 y 19011 DA 4:1:4:11 Realizar actividades para identificar intereses de aprendices, IES y empresas, para participar de programas tecnológicos tecnológicos una vez culminada la articulación articulación para desarrollar programas con mayor impacto hacia las cadenas productivas de acuerdo al entorno local y regional. DA 5:2:10 Desarrollo de convenios de cooperación con el sector productivo como estrategia en la planificación de la formación profesional integral integral DA 6:7:10 Implementar las escuelas de formación y aulas móviles en los 8 municipios del área de cobertura del CAB de comités de justicia transicional. Implementación de estrategias para cumplimiento de normatividad local ambiental vigente. DA 9:6:8 Desarrollar reuniones bimensualmente bimensualmente con el equipo interdisciplinario y ejecutor del SIGA, con el fin de darle cumplimiento cumplimiento al sistema y todo lo que tiene que relacionarse con la legislación vigente. Revisión y actualización del plan de emergencias del centro DA 10:11/3:1:6 Verificar el cumplimiento de los procedimientos del centro de acuerdo a las normas certificadas del centro DA 12:9 Desarrollar procesos de articulación de currículos entre docentes de las instituciones Educativas e Instructores del Centro a través de jornadas orientadas por formadores de instructores e instructores técnicos de de los programas.
TABLA 2: PLAN DE MEJORA ACTIVIDADES ( ESTRATEGIAS OFENSIVAS FO) 1. Recopilar la información requerida dentro del portafolio referido a los servicios que ofrece la Institución con el fin de fortalecer fortalecer los programas de formación integral. integral. 2. Diseñar el portafolio con base en la información obtenida, y de acuerdo a las necesidades detectadas. 3. Socialización del Portafolio de Servicios a la comunidad Sena. 1. Formular nuevos proyectos formativos que lleven a establecer estudios de mercado relacionados con la oferta educativa. 2. Socializar ante la comunidad educativa del centro los resultados de tales estudios. 3. Establecer lineamientos lineamientos e información información de apoyo para las coordinaciones académicas de centro. 1. Identificar los servicios de asistencia técnico que puede ofertar el centro. 2. Establecer requisitos internos y externos para la prestación prestación del servicio. 3. Construir un portafolio de servicios para ofertar a empresas del área de influencia de centro. 1. Reuniones del comité pedagógico de centro para establecer lineamientos lineamientos claros frente a adaptaciones requeridas a distintos tipos de población. 2. Capacitación específica a instructores cuyas fichas requieran adaptarse a poblaciones especiales. 3, Seguimiento al proceso pedagógico
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1. Articular acciones de formación entre la estrategia AgroSena e instructores y fichas de oferta regular para responder a alianzas interinstitucionales. interinstitucionales. 2. Desarrollar la presentación de portafolio de programas técnicos a distintas instituciones con influencia en el sector rural. NOTA: En la actividad 2 más que desarrollar sería definir el portafolio portafolio de servicios y lo pondría como primera opción. 1. Desarrollar rondas de visitas a compañías que realicen inversión en procesos de formación muy específicas. 1. Efectuar mesas de trabajo con las entidades públicas y/o privadas para establecer convenios con el fin de definir los lineamientos a seguir dentro del convenio a formalizar. 2. Diseñar las minutas de los convenios. 1. Establecer convenio con el ministerio de las TICS para capacitar a funcionarios encargados de los Kioskos Vive Digital en procesos de registro Senasofiaplus y reconocimiento de oferta SENA. 1. Diseño de metodologías de investigación en el sector rural participativa que se vinculen con procesos de formación de aprendices aprendices SENA. NOTA: Más que diseño de metodología que ya existen, sería vincular o articular a SENNOVA en los procesos de formación en la zona rural. Establecer una línea de investigación para ejecutar a través de semilleros de Sennova con la participación activa de funcionarios Agrosena Agrosena y comunidad de aprendizaje. NOTA: Se debería establecer un semillero con unas líneas de investigación que apunten a solucionar las problemáticas del sector rural. 1. Registro en el Aplicativo APE a Aprendices de la IV Oferta Educativa del Centro Agropecuario de Buga 2. Desayuno Empresarial 3. Talleres de Orientación Ocupacional 4. Visita a Empresas para colocación de vacantes 5 .Postulación a Vacantes- Usuarios buscadores 6 .Orientaciones Individuales 7. Presentación de Servicios APE a Internos del INPEC 8. Respuestas a remisiones ICBF 1. Convocar a la comunidad SENA para conformar el grupo de auditoria 2. Capacitar en la norma ISO 9000:2015 3.Realizar evaluación de conocimiento para establecer grupo de auditores internos 1. Revisar procedimientos e identificar responsables, revisar perfiles ocupacionales del personal. 2. Establecer la matriz de roles y responsabilidades. 3. Socializar a la comunidad SENA la matriz actualizada de roles y responsabilidades responsabilidades Capacitar a las personas de relaciones corporativas en técnicas de mercadeo actualizadas 1. Reunión con el sector de la educación para identificar requerimientos en formación 2. Establecer convenios con las instituciones educativas. 1. Recopilar la información requerida dentro del portafolio referido a los servicios que ofrece la Institución con el fin de fortalecer fortalecer los programas de formación integral. integral. 2. Diseñar el portafolio con base en la información obtenida, y de acuerdo a las necesidades detectadas. 3. Socialización del Portafolio de Servicios a la comunidad Sena. Actividad (Defensivas FA)
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1. Fomentar el desarrollo de actividades pedagógicas del equipo pedagógico de centro. 2. Realizar reinducción de los procesos pedagógicos del centro trimestralmente. 3. Implementar un plan de actualización técnica por área de formación. 1. Hacer un inventario de las empresas del sector productivo de la región. 2. Formular la base de datos en la que puedan interactuar todos los actores. 3. Socializar la base de datos 1. Definir los canales de comunicación internos y externos. 2. Formular la matriz de comunicaciones de acuerdo a los lineamientos 1. Realizar seguimiento al normograma 2. Al realizar cambios hacer la divulgación a los diferentes líderes de proceso 1. Definir lugares centrales estratégicos de afluencia en la zona rural. 2. Establecer puntos de divulgación e inscripción de la oferta para estas zonas. 3. Divulgar en medios comunicación los lugares centrales estratégicos de la zona rural 1. Realizar jornadas de sensibilización en el municipio con el fin de presentar la oferta educativa. 2. Definir lineamientos entre las partes participantes dentro de las alianzas con respecto a la formación profesional a impartir (ambientes de formación, instructores, horarios). 1. Realizar reuniones con las IE solicitantes para establecer plan de trabajo. 2. Establecer alianzas estratégicas 1. Revisar lineamientos para acreditación. 2. Conformar grupo para documentación de la acreditación. 1. Establecimiento de acciones en marco de las alianzas existentes con organizaciones como Universidades, IES, Cámaras de comercio, ONG´s del sector Rural y programas empresariales de capacitación. Formular plan de comunicaciones para la APE Actividad (De orientación DO) 1. Revisar la ejecución presupuestal de acuerdo a las metas m etas de formación. 2. Establecer las necesidades del próximo año. 3. Determinar las metas ajustadas a las prioridades del sector productivo de la región. 1. Desarrollar reuniones semestrales con cada uno de los equipos de trabajo de cada área. 2. Realizar evaluación de desempeño de cada equipo. 3. Divulgación de resultados 1. Establecer el curso de actualización como formación complementaria para el equipo auditor. 2. Enviar la convocatoria por medios de comunicación oficiales de la institución. 3. Desarrollar la formación complementaria 1. Realizar jornadas para que los estudiantes estudiantes de las IES y empresas conozcan los programas de formación e infraestructura del centro. Articular el desarrollo de la formación formación profesional integral con con la participación de empresas empresas en el área agropecuaria dentro del Centro de Formación Formación 1. Realizar diagnóstico del cumplimiento de condiciones de calidad para solicitud de ampliación de registros calificados calificados para instituciones educativas. 2. Presentar propuesta a las directivas de las IES para realizar convenio en ampliación de cobertura. 3. Documentar condiciones de calidad para solicitud de ampliación de registro calificado.
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1. Hacer informe de reuniones con el equipo ejecutor del SIGA. 2. Implementar acciones de mejora de acuerdo a los resultados de la auditoria interna y externa. 3. Socializar los planes de mejora 1. Establecer el programa de auditoria. 2. Definir el plan de auditoria. 3. Realizar auditoria Articulación de Currículos en las Instituciones Educativas Planteamiento de estrategias para el cumplimiento de metas: En la siguiente tabla se relacionan las recomendaciones para el cumplimiento de metas institucionales para el centro Agropecuario de Buga; el enfoque se da desde los aspectos de Calidad, Certificación de Competencias, Competencias, Contrato de Aprendizaje, Agencia Pública Pública de Empleo y Emprendimiento. Tabla 3: Estrategias para el cumplimiento de metas institucionales
CALIDAD _Articulación con nuevas Instituciones Instituciones Educativas y nuevos programas programas de formación o cual permite mayor cobertura del programa. _Alianzas estratégicas estratégicas con Alcaldías y asociaciones asociaciones de productores productores agropecuarios agropecuarios a través del del programa Sena Emprende Rural para ampliación de cobertura para tecnólogos en gestión de empresas agropecuarios y Tecnólogos en control ambiental. _Participación en Comités de de Justicia Transicional, Transicional, mesa de de víctimas, trabajo trabajo con Asociaciones Asociaciones de Desplazados. _Atención a Convenios Convenios Nacionales Nacionales con ICBF, ICBF, Ministerio Ministerio de Educación, Educación, Ministerio del del Interior, Interior, Ministerio de Defensa, Gobernación, Alcaldías y Comunidades organizadas. _ Realizar convenios convenios con empresas empresas de cultivadores, cultivadores, productores de de peces y ganado ganado porcino y bovino para la optimización de los recursos y fomentar la participación ciudadana para fortalecer las acciones de formación profesional de aprendices Sena, en las especialidades especialidades de mecanización agrícola,, producción agrícolas, gestión de empresas agropecuarias, agropecuarias, producción agropecuaria ecológica, control ambiental y gestión de recursos naturales. naturales. CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS _Divulgar y ofertar el servicio servicio de evaluación evaluación y certificación: certificación: En el Centro Centro Agropecuario Agropecuario de Buga, finalizando el último trimestre del año envía comunicación mediante correo electrónico a las empresas y personas independientes la información de la oferta para la vigencia siguiente y se solicita el envío de solicitudes que son respondidas y programadas igualmente para la vigencia siguiente. _Aplicación masiva masiva y simultánea simultánea de instrumentos instrumentos de de evaluación, con el fin de evitar evitar se inhabiliten los instrumentos para aplicación en el Centro por haber sido utilizados en 3 procesos. _ Realizar Proyectos Proyectos en alianza alianza con evaluadores evaluadores externos externos (se forman expertos técnicos técnicos de empresas para que ejecuten proyectos de evaluación y certificación)
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CONTRATO DE APRENDIZAJE EMPRESARIOS: _Asesoría _Asesoría en normatividad normatividad y resolución de de situaciones situaciones con los aprendices aprendices en la etapa productiva productiva con la ayuda de los instructores de seguimiento. _Información de los perfiles, perfiles, envío de base base de datos. _Asesoría _Asesoría de la plataforma plataforma SGVA (correo electrónico; electrónico; teléfono, teléfono, celular, celular, atención personalizada). personalizada). _Eventos empresariale empresariales. s. _Mantenimiento _Mantenimiento diario plataforma plataforma SGVA. APRENDICES: _Inducción de las alternativas alternativas de práctica práctica empresarial empresarial (reglamento de de aprendices aprendices capítulo 5). _ Enseñar la autogestión autogestión de su contrato por por medio de la plataforma plataforma SGVA. SGVA. _ Dar a conocer la norma norma que rige el contrato de aprendizaje aprendizaje deberes deberes y derechos. derechos. _ Atención personalizada personalizada en la oficina. _ Trabajo de campo campo de revisión de contratos con aprendices. aprendices. AGENCIA PUBLICA DE EMPLEO
PERSONAS _Búsqueda de empleo en línea. _Divulgación de las ofertas de vacantes disponibles en todo el país. _Convocatorias especiales nacionales e internacionales. internacionales.
_Orientación ocupacional ocupacional y asistencia en la búsqueda búsqueda de empleo empleo a usuarios interesados. tr avés de formación complementaria y certificación de _Recalificación de perfiles laborales a través competencias laborales. _Asistencia en la búsqueda de empleo a personas en situación de vulnerabilidad.
EMPRESAS _Búsqueda de candidatos. _Orientación en definición de perfiles laborales y búsqueda de candidatos en vacantes de difícil
ocupación. _Apoyo a procesos de preselección. preselección. _Orientación sobre beneficios al emplear personas con discapacidad y en proceso de reinserción _Convocatorias especiales nacionales e internacionales. internacionales. _Mensajes de texto para campañas especiales para convocatorias de empleo. _Encuesta colocación egresados, seguimiento de vacantes registradas por las empresas.
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_Colocados Temporal NASES, Actualización Bases De Datos D atos Egresados, Microruedas –
_Convocatorias, Listados de de aprendices contratados luego luego de la etapa productiva. _ Microruedas en toda el área área de influencia del Centro Centro de Formación. EMPRENDIMIENTO _Participar en la Red de Emprendimiento Regional y Municipal. _ Realizar Eventos de Emprendimiento y ruedas de negocio, _ Acuerdos con las Alcaldías, Cámara de Comercio, Caja de Compensación y Universidades. _Participación en las diferentes convocatorias de emprendimiento y empresarismo
_Transferencia Tecnológica Tecnológica a UNIDADES DE EMPRENDIMIENTO EMPRENDIMIENTO de de la Gobernación del del Valle del Cauca. _Direccionar proyectos proyectos de formación para convertirlos convertirlos en proyectos productivos productivos
2. ANALISIS SIMULADOR CESIM En respuesta al punto número dos de la guía “SIMULADOR General Business
Management Simulation Game Cesim SimFirm. De forma individual, cada estudiante deberá presentar un informe inicial respecto de las rondas de práctica del juego y el desempeño del mismo. 2.1.
Estrategia competitiva utilizada por usted en cada una de las rondas prácticas. Ronda 1.Para el desarrollo de la actividad se tuvo en cuenta inicialmente las condiciones del mercado, los parámetros sugeridos, ésta fase fue muy exploratoria ya que es difícil en el poco tiempo de interacción con la herramienta conocer todo el espectro de aplicación, sin embargo, una vez conocidas se hicieron los ajustes de acuerdo con las tendencias del mercado y la posible proyección de crecimiento de la demanda, se revisan los inventarios y la capacidad de producción, en éste punto tuve dificultades ya que no suplí la demanda de los equipos requeridos y el precio de venta estaba relativamente bajo comparado con los costos de producción y logísticos, se hacen inversiones en I+D. Ronda 2. En ésta ronda, se incrementaron los precios de los equipos y se distribuye la producción en las diferentes fábricas además de contratar producción externa para suplir la demanda de equipos, se hacen inversiones en I+D y en ampliación de producción produc ción propia para la inclusión de nuevas tecnologías y características de los equipos teniendo en cuenta las proyecciones de mercado y como se estaba comportando la competencia.
20
2.2.
Estrategia competitiva utilizada por el equipo en cada una de las rondas prácticas. En términos generales, a mi manera de ver, la estrategia competitiva adoptada por el equipo fue más de intuición que de análisis económico puesto que no somos expertos en el tema, sin embargo, se revisaron las tendencias de mercado, las existencias de productos, los costos de producción y logísticos para fijar precios competitivos en el mercado y así obtener un margen de rentabilidad aceptable para los accionistas.
2.3.
Indicar la estrategia funcional utilizada por el equipo para las áreas de mercadeo, finanzas, talento humano y producción. En éste punto se pretende mantener un margen de utilidad y producción con relación a los requerimientos del mercado, para la cual se hacen inversiones en expansión de la producción tanto en creación de fábricas y en RRHH además en I+D, para lo cual se hacen inversiones con préstamos a corto y largo plazo, un aspecto importante que debe considerarse es que la herramienta no permite – o al menos no la identificamos- emplear estrategias de comercialización, además no indica como se está comportando el mercado constantemente para hacer los ajustes de manera eficaz y en el corto plazo.
2.4.
Análisis de los resultados obtenidos por ronda y análisis del resultado general. Aciertos y desaciertos. Los resultados obtenidos se relacionan en las tablas y el análisis individual y grupal se realiza al final del contenido de las tablas.
Análisis individual ronda 1. Tabla 4: Finanzas
Finanzas
21
Tabla 5: Características del producto Características del producto
22
Resultado global
Fuente. Simulador CESIM
23
Comentario: En ésta ronda se hacen inversiones en I+D se revisan los inventarios y la capacidad de producción, de acuerdo con los parámetros que orienta plataforma se hacen los ajustes en cuento a producción, demanda y mercado, finalmente se obtiene un beneficio bajo ya que se deja de cubrir demanda en tecnología 1 y las ventas no fueron exitosas.
24
Análisis individual Ronda 2 Tabla7: Finanzas Finanzas
25
Tabla 8: Resultado global Resultado global
Tabla 9: Características del producto
26
Fuente. Simulador CESIM
Cometario: Para ésta ronda se revisan las condiciones del mercado, las proyecciones de la demanda sugeridas por el mercado, se incrementó el precio de los equipos, se hacen inversiones en I+D para nuevas tecnologías, s e emiten acciones y se distribuye la producción externa de acuerdo con los costos y capacidad de producción en Asia y EEUU, se ve reflejado un aumento en el margen de beneficio, en la ronda tres se hacen ajustes en los precios, se bajan los precios para incrementar las ventas y reducir las existencias, además de desacelerar la producción debido a la situación de guerra que se plantea en el ejercicio. En síntesis en las decisiones individuales se han tenido aciertos en la emisión de acciones, inversión en I+D y desaciertos en la no inversión en producción propia, además de no hacer el comparativo entre la existencia y la demanda vs las ventas, el alto precio de los equipos que han hecho que las ventas no sean las esperadas. Ronda 1 grupal Tabla 10: estados financieros y de pérdidas y ganancias Estados financieros
Estado de pérdidas y ganancias
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Tabla 11: Margen de Beneficio y hoja de Balance en miles Margen de Beneficio
Hoja de Balance en miles
Fuente. Simulador CESIM
28
Ronda 2: Tabla 12: Estados financieros y de pérdidas y ganancias Estados financieros
Estado de pérdidas y ganancias
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Tabla 13: Beneficios y Hoja de Balance Tabla 16: Beneficios B eneficios
Tabla 17: Hoja de balance
Fuente. Simulador CESIM
30
Comentario: Como estrategia de grupo se ha tratado de mantener el margen de participación en el mercado, suplir las necesidades de producción con relación a la demanda, el mayor error cometido son las altas inversiones en I+D, los altos costos de los equipos y el endeudamiento a corto plazo que hace que los intereses sean más altos y por ende se incrementen los costos de producción. 2.5.
Reflexión acerca de las estrategias planteadas por los equipos rivales, indicando cómo estas estrategias afectaron el desempeño del equipo. Se puede evidenciar que la estrategia de los equipos que han tenido mejor comportamiento en su crecimiento ha sido mantener los precios bajos, endeudamiento a largo plazo, baja existencia de producción, poca inversión en promoción e inversión en producción propia y en I+D.
2.6.
Reflexión acerca de las enseñanzas que le dejó la actividad. La actividad permite evidenciar las habilidades que debe tener un gerente, el pensamiento estratégico y la capacidad de síntesis para la toma de decisiones; en cuanto al aprendizaje creo que puede lograrse mejor aprovechamiento si se genera más la estrategia de trabajo en equipo, otro factor importante es el tiempo para asimilar el uso de la herramienta ya que en nuestro caso fue una de los inconvenientes que tuvimos ya que el manual de manejo es bastante extenso y el tiempo dedicado para la operación es relativamente corto, de igual manera se logran objetivos de aprendizaje que se han planteado desde el diplomado.
3. Bibliografía Thomas L Wheelen, J. David Hunger (2013). Administración estratégica y política de negocios (pp.196-198) Bogotá D.C: Pearson.
31
APENDICE 3
DESARROLLO COMPONENTE INDIVIDUAL: Julian Pedroza Vivas
32
JULIAN ANDRES PEDROZA VIVAS COMPONENTE INDIVIDUAL DE LA GUIA 2
PARTE A. El pensamiento estratégico (Componente Individual) 1. Presente el resumen ejecutivo con las principales conclusiones y recomendaciones que le darían a la gerencia general después de esta etapa de análisis de la organización seleccionada. Recuerden que el resumen ejecutivo es una de las últimas tareas que se realizan, sin embargo, es lo primero que se presenta en el cuerpo del informe; así mismo, que un resumen ejecutivo tiene criterios formales de presentación que deben considerarse. RESUMEN EJECUTIVO Octubre del 2018 MOBILÉ INC (Empresa Productora de Dispositivos Móviles) Estados Unidos. Resumen ejecutivo de gestión de la compañía con cierre del tercer año (tercera ronda simulador). Según lo tomado en el documento guía al inicio de las rondas, el rendimiento de la compañía puede medirse mediante indicadores cualitativos y cuantitativos. Los indicadores cuantitativos pueden dividirse a su vez, en aquellos que retratan la situación financiera de la empresa y aquellos que representan su posición de mercado. El objetivo principal de la compañía es maximizar el valor de la empresa para los accionistas. En este caso, el valor creado para al accionista es medido en términos del llamado Retorno Total al Accionista (TSR por sus siglas en inglés: Total Shareholder Return). Éste, toma en consideración tanto los dividendos pagados como la apreciación de las acciones a lo largo del tiempo. 33
Año a año este indicador se actualiza para dar una imagen del rendimiento anual de la empresa. La junta directiva de la compañía ha decidido que los directivos deben rendir cuentas a corto plazo, sin que por ello deban olvidarse de las oportunidades a largo plazo. Las fluctuaciones en el precio de la acción pueden ser explicadas por los cambios en algunos indicadores operacionales y financieros. Estos incluyen la rentabilidad financiera (ROE), el beneficio neto, el beneficio por acción (EPS), las cuotas de mercado en diferentes áreas, el ritmo de crecimiento de los ingresos por ventas, entre otros. Se espera que la demanda de móviles en los tres mercados crezca rápidamente puesto que los consumidores creen que un aumento en la competencia provocará una reducción de los precios. Los analistas esperan que el crecimiento de d e las ventas sea muy fuerte en todos los mercados. Se prevee que el crecimiento en Asia ronde entre 25-30%, en Europa entre 610%, y en EE.UU. entre 15-20% para la ronda. Un informe de investigación de mercado a cargo de Tecno Analytics Inc. (TA) concluyó que especialmente en Europa y Asia, la campaña publicitaria sobre la nueva generación de móviles (Tec 2) está volviendo locos a los consumidores, según el CEO Bruce Summersteen. TA distribuyó móviles de Tec 2 entre 100 consumidores compulsivos de tecnología en Asia y 100 en Europa para su prueba durante una semana y así evaluar la viabilidad de la introducción de dicha tecnología en el mercado. Dos semanas después del experimento, el grupo fue examinado y todos, salvo dos miembros, experimentaban serios síntomas DE ABSTINENCIA. Los síntomas más comunes eran nausea, depresión, desordenes del sueño, falta de apetito, pérdida de peso y dolor de cabeza. cabez a. Al transcurrir tres años de trabajo en la compañía, c ompañía, se han presentado variables que traen consigo decisiones en donde se ve involucrado la producción de tecnología año a año y así buscar bus car abastecer el mercado de Europa, Asia y EE. UU.
34
Despues de las tres rondas de trabajo encontramos los siguientes resultados:
Fuente: General Business Management Simulation Game Cesim SimFirm
35
El comportamiento de las ventas a nivel global trae consigo el resultado observado en la figura anterior, en donde las ventas de tecnología 2 y 3 no corresponden a las necesidades globales y en nuestra empresa(OCRE) solo se ha vendido el 1,69% de los equipos en el mercado global. Analizando el siguiente balance en (miles USD): Ronda
1
2
3
Inventario
651 633
1 458 165
2 622 095
Ingresos por ventas
1 237 956
839 097
309 882
Activos totales
1 907 283
2 901 496
4 329 773
Pasivos totales
1 224 764
2 792 528
5 179 982
Total Patrimonio neto
682 519
108 968
-850 209
Costos y gastos totales
952 381
1 063 417
992 982
Beneficio de la ronda
13 157
-726 778
-1 527 559
Durante las tres rondas, los beneficios han sido negativos, la inversión en tecnología 2 ha sido mayor, en donde el mercado exigía la inversión en tecnología 1, se refleja en las pocas ventas durante estos años y dejando un alto inventario en bodega o producto con demanda insatisfecha. A pesar que se han generado nuevas plantas de producción en los continentes, estas no han dado la oferta necesaria para abastecer la realidad de los mercados. En conclusión se debe tener en cuenta las siguientes recomendaciones que esta consultoría presenta a la Gerencia y a La Junta Directiva: 1. Se debe abstener de fabricar productos de tecnología 2, ya que se cuenta con un inventario alto. 2. Se recomienda disminuir la deuda a corto plazo y refinanciarla a plazos largos ya que los rendimientos son mayores con esta estrategia. 3. Mantener el balance entre las contrataciones y personal de la empresa para poder abastecer el mercado con el producto necesario que cada tecnología exige.
36
2. SIMULADOR: General Business Management Simulation Game Cesim SimFirm. De forma individual, cada estudiante deberá presentar un informe inicial respecto de las rondas de práctica del juego y el desempeño del mismo. 2.1. Estrategia competitiva utilizada por usted en cada una de las rondas prácticas. Se ha trabajado en el objetivo de producción de nuevas tecnologías en sentido contrario al mercado y su demanda, en donde se impone nuevas tecnologías, invirtiendo en el trabajo continuo de los empleados, llevando más cantidad de mano de obra en turnos para cumplir las metas en cada uno de los mercados de EE.UU. Asia y Europa, de acuerdo con el comportamiento del crecimiento de la demanda en cada una de las regiones, se establece la capacidad de producción, con altos niveles de inventario, subcontratando sub contratando parte de la producción en EE.UU y Asia, definiendo precios de venta competitivos y fortaleciendo las actividades de capacitación, entrenamiento y motivación, además de innovación y desarrollo con alta inversión. En la primera ronda se decidió aprobar la construcción de nuevas fábricas 2 en EE.UU. y 2 en Europa para anticipar el desarrollo y penetración de nuevos mercados y nuevos productos (TEC2) en cada uno de los mercados. Además se emiten 1000 acciones para generación de dinero e inversión. En la ronda 2 hubo un cambio de ventas del 103%,
2.2. Estrategia competitiva utilizada por el equipo en cada una de las rondas prácticas. El equipo Ocre adopto estrategias de cambio en las ventas de 149 % en donde se distribuye el personal de trabajo en las tecnologías 1 con 6000 y tecnología 2 con 25000, con una paga de 4000USD por mes, invirtiendo en la tecnología características, manteniendo los precios del mercado estables y siguiendo la ruta (1. Asia, 2. Europa, 3. EE.UU.) Procurando estar con tecnologías más avanzadas en el mercado con tecnologías 3 y 4. Ver la siguiente tabla: Tabla 3,
37
Fuente: General Business Management Simulation Game Cesim SimFirm
2.3. Indicar la estrategia funcional utilizada por el equipo para las áreas de mercadeo, finanzas, talento humano y producción. Mercadeo: Participación y crecimiento del mercado de acuerdo con las proyecciones de crecimiento en cada una de las regiones en cada uno de los años y con base en las capacidades propias de producción, es decir capacidad instalada y niveles posibles de subcontratación de producción con terceros.
Tabla 4
38
Fuente: General Business Management Simulation Game Cesim SimFirm Se evalúa la Innovación en productos según la y la adopción de características disponibles para el usuario. Precios de venta de cada ronda se busca que se sostengan en el mercado para no causar afectación.
39
Producción: Para las rondas 1 y 2 se produce TEC 1 y TEC 2. Con más porcentaje de la segunda, y se contrata fabricación de la tecnología 2, mientras que en la ronda 3, se produce tecnología 3 en mayor porcentaje al igual que el inicio de fabricación contratada Tabla 5, ronda 1.
Fuente: General Business Management Simulation Game Cesim SimFirm Tabla 6, ronda 3.
Fuente: General Business Management Simulation Game Cesim SimFirm
40
Previsión de crecimiento del mercado y desarrollo de las nuevas tecnologías, razón por la cual se estima y se decide la construcción de nuevas plantas. Con esas inversiones previstas se logra una capacidad instalada para los próximos años como la que se muestra en la figura siguiente. Tabla 7. Planificación de la capacidad próximos años.
Fuente: General Business Management Simulation Game Cesim SimFirm Finanzas: La grafica siguiente muestra la situación financiera de la compañía en las diferentes regiones y la disponibilidad de efectivo para cubrir las obligaciones de inversión principalmente, debido a que son las más exigentes en la etapa de expansión en la que se encuentra la empresa. Tabla 8. Gestión de Disponible y deuda. 41
Fuente: General Business Management Simulation Game Cesim SimFirm Se ha trabajado con deudas a corto plazo que trae consigo problemáticas de baja del patrimonio y costos altos en el manejo de la deuda.
Talento Humano: La empresa ha incorporado personal en las rondas de práctica 1, 2 y 3 con 258 nuevos funcionarios, profesionales en I & D con el número superior al promedio que poseen las demás empresas del sector. Se Mantiene a todos los empleados con salarios del promedio de pago del sector de acuerdo con el presupuesto de la empresa.
Tabla 9.
42
Fuente: General Business Management Simulation Game Cesim SimFirm En general el costo mensual por empleado está dentro del promedio que le cuesta a las demás empresas de la industria, esto lleva que se gaste mas en empleados y hasta ahora el rendimiento económico por las bajas ventas es bajo. Ver gráfica siguiente. Tabla 10.
Fuente: General Business Management Simulation Game Cesim SimFirm
43
2.4. Análisis de los resultados obtenidos por ronda y análisis del resultado general. Aciertos y desaciertos. En generala los resultados obtenidos tanto en la ronda 1 así como en la ronda 2 de práctica fueron desfavorables para la compañía. Estando con pérdidas mostradas en el patrimonio De (-850 209) miles de USD, Las inversiones tempranas y los desaciertos en la planeación de ventas de productos y tecnologías que se ofrecían no eran coherentes con la demanda mundial, dejando bajas ventas y pocas ganancias. Como aciertos podemos mencionar los porcentajes de participación en el mercado que decidimos cubrir siendo prudentes y respondiendo de acuerdo a nuestras capacidades de producción, manteniendo bajos niveles de inventarios finales, así mismo la decisión de ordenar la construcción de nuevas plantas para nuevas y actuales tecnologías fue una buena de decisión que contribuyo a la creación de valor de la empresa, pues disminuimos las responsabilidades tributarias y fortalecimos el activo sin ocasionar grandes niveles de endeudamiento, esperando recoger dividendos en los años siguientes, ya que la inversión ya está hecha. Como desaciertos podemos mencionar el no haber logrado mejores decisiones de consenso por el desconocimiento del manejo de la herramienta por todos los integrantes del equipo. Otro desacierto es no haber podido tomar mejores decisiones financieras y de endeudamiento por la no habilidad en el manejo de la herramienta y en donde se decidió hacer créditos a corto plazo esperando mejores ventas y poderlas pagar para que las ganancias fueran altas, siendo una decisión equivocada y dejando la empresa con deudas muy altas. Podemos expresar que con mayor conocimiento de la herramienta se pueden tomar muy favorables decisiones de índole estratégico empresarial.
2.5. Reflexión acerca de las estrategias planteadas por los equipos rivales, indicando cómo estas estrategias afectaron el desempeño del equipo. 44
Los equipos rivales fueron muy ceñidos a las orientaciones, se ve que arriesgaron poco y cumplieron con el deber de no tener altas inversiones, siguiendo al pie de la letra lo estipulado en la guía, pero el mercado es cambiante y se espera que lo arriesgado sea efectivo en las próximas rondas y al finalizar la simulación se den las ganancias que se esperan.
2.6. Reflexión acerca de las enseñanzas que le dejó la actividad. Hasta el momento esta actividad deja enseñanza de planeación, en donde se fortalece el conocimientos de herramientas que pueden llevar a mejorar la toma de decisiones, de esas decisiones depende el futuro de todo un personal y las finanzas de una comunidad en general, se comparan resultados a corto y mediano plazo, mejorando actividades paso a paso, corrigiendo posibles fallas y simulando perdidas y/o ganancias que nos ponen en un rol de la realidad por medio de este simulador.
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APENDICE 4 DESARROLLO COMPONENTE INDIVIDUAL: Diego Fernando Bolaños
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PENSAMIENTO ESTRATEGICO Y GERENCIA GLOBAL UNIVERSIDAD EAN
GUÍA NRO. 2 – DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
AUTORES Diego Fernando Bolaños Bustos
TUTOR Ivan Ontibon
Guadalajara de Buga Septiembre de 2018
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Contenido PARTE A. El pensamiento estratégico (Componente (Compone nte Individual) ................................................. 50 1. Resumen Ejecutivo ............................................. .................................................................................................. .................................................................... ............... 50 2. General Business Management Simulation Game Cesim SimFirm ....................................... 50 2.1.
Estrategia competitiva utilizada por usted en cada una de las rondas prácticas. ............. 50
2.2.
Estrategia competitiva competitiva utilizada por el equipo en cada una de las rondas prácticas. ...... 51
2.3. Indicar la estrategia funcional utilizada utilizada por el equipo para las áreas de mercadeo, finanzas, talento humano y producción. ..................................................................................... ............................................................................... ...... 51 2.4. Análisis de los resultados obtenidos por ronda y análisis del resultado general. Aciertos y desaciertos. ..................................................................................... ................................ .............................................................................................. ......................................... 52 2.5.
Reflexión I ................................................... ........................................................................................................ .................................................................... ............... 54
2.6.
Reflexión II .................................................. ....................................................................................................... .................................................................... ............... 55
48
Índice de Gráficos Grafico 1. Beneficio Ronda 1 (miles USD)
6
Grafico 2. Beneficio Ronda 2 (miles USD)
7
Grafico 3. Beneficio Ronda 3 (miles USD)
7
Grafico 4. Beneficio Ronda 4 (miles USD)
8
Grafico 5. Comportamiento de las Ventas (miles USD)
8
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PARTE A. El pensamiento estratégico (Componente Individual) 1. Resumen Ejecutivo Presente el resumen ejecutivo con las principales conclusiones y recomendaciones que le darían a la gerencia general después de esta etapa de análisis de la organización seleccionada. Recuerden que el resumen ejecutivo es una de las últimas tareas que se realizan, sin embargo, es lo primero que se presenta en el cuerpo del informe; así mismo, que un resumen ejecutivo tiene criterios formales de presentación que deben considerarse. Teniendo en cuenta el análisis de negocio hasta la ronda 4, las recomendaciones generales para reducir las pérdidas, y aumentar el beneficio global, después de los errores cometidos en las decisiones tomadas en cuanto a las unidades a producir, y en el precio de venta en el mercado, serian: reducir los precios de venta al margen mínimo de beneficio, siempre, basándose en las decisiones del equipo naranja y el equipo gris, que son los que ofrecen productos similares a bajo costo No apostar por producir tecnología 1, vender vend er las existencias a precios de venta muy bajos para pa ra competir con el equipo verde, que tiene exceso de inventario de este producto, mantener los precios de la tecnología 2, para disminuir el inventario excesivo ex cesivo al máximo, sin perder de vista la estrategia del equipo azul, que sería el competidor debido a su exceso de inventario, y apostar por la tecnología 3 y 4, para obtener los dividendos requeridos, y aprovechar la ventaja competitiva, al ser el único grupo que ofrece productos en esta tecnología. Máxime, cuando son los productos con mayor ratio costo - beneficio. 2. General Business Management Simulation Game Cesim SimFirm. De forma individual, cada estudiante deberá presentar un informe inicial respecto de las rondas de práctica del juego y el desempeño del mismo.
2.1. Estrategia competitiva utilizada por usted en cada una de las rondas prácticas. En las rondas iniciales ( Ronda 1 y Ronda 2) de manera intuitiva, debido a la falta de conocimiento económico financiero y económico, se exploró el crecimiento de la demanda, y las cuotas de mercado para producir la tecnología, con algunas características diferenciadoras, pero, el precio alto de los productos perjudico el ingreso por ventas, generando inventarios altos, que generaron préstamos a corto plazo Debido a falta de suficiente financiación planificada, y que el simulador automáticamente toma para mantener la liquidez. Para la ronda 3, se reduce la producción de las tecnologías con altos inventarios, se invierte en tecnología nueva, para acaparar un mercado nuevo, pero los costos elevados de los productos, que no se reducen a tiempo, hacen que las ventas no sean las mejores. Para la ronda 4, debido a Las pérdidas de las dos rondas anteriores, hacen que la organización intervenga la producción de tecnología 2 y 3, enfocándose en producir, según la demanda insatisfecha, tecnología 1, pero no se cumple las expectativas de venta, por el bajo precio de los 50
competidores. La producción de la tecnología 4, empieza, esperando tener un mercado exclusivo, y diferenciador en la próxima ronda, es la apuesta organizacional. Los precios se redujeron al mínimo margen de ganancia, con el fin de eliminar el exceso de inventario, correspondiente a la tecnología 2 y 3, recuperándose una gran porción del mercado global. Se toman medidas para reducir la planta de personal, se eliminan gastos de capacitación, y los costos de investigación y desarrollo. Mi iniciativa es tomada como decisión grupal.
2.2. Estrategia competitiva utilizada por el equipo en cada una de las rondas prácticas. En todas las rondas, se pretende mantener un margen de utilidad y producción con relación a los requerimientos del mercado, se consideraran y explotaran al máximo la demanda, y las cuotas de mercado, produciéndose al inicio las tecnologías 1 y 2, con la consecuente inversión temprana en dos tecnologías nuevas, tecnología 3 y 4, para ser los primeros en ofrecer los productos de estas características, se invertirá en marketing especializado, para promocionar las características innovadoras de los productos, las cuales mejoraran con investigación en cada una de las rondas de negocio
2.3. Indicar la estrategia funcional utilizada por el equipo para las áreas de mercadeo, finanzas, talento humano y producción. 1. Estrategia de producción: Producir productos con la última tecnología, incluyendo tecnología 3 y 4, a precios accesibles, en el mercado Americano, Europeo y Asiático. 2. Estrategia comercial o de marketing: la empresa promocionara sus productos con planes de marketing en estados Unidos, Europa y Asia, demarcando las ventajas tecnológicas derivadas de la inversión y tecnología de punta, incluyendo tecnologías tipo 3 y tipo, y siempre teniendo en cuenta la disposición del mercado para ajustar sus precios con el objeto de hacerlos más competitivos. 3. Estrategia financiera: en este tipo de estrategia, la empresa invertirá en las primeras rondas de inversión en tecnología de punta para serlos primeros en ofrecer productos tecnológicos avanzados como son la tecnología tres y cuatro. 4. Estrategia de recursos humanos: la empresa disminuirá al máximo la rotación de personal para seleccionar el mejor personal, invertirá en capacitación ca pacitación y motivación para fomentar el trabajo en equipo de todos sus trabajadores y así mejorar su productividad, y sobre todo el sentido de pertenencia con la empresa, generando fidelización y compromiso, sin importar las condiciones económicas empresariales.
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2.4. Análisis de los resultados obtenidos por ronda y análisis del resultado general. Aciertos y desaciertos. Ronda 1. De manera intituitiva, basados en las condiciones de mercado, se decidio producir en Estados Unidos tecnologia 1, y tecnologia 2, se subcontrato en Estados Unidos Tecnologia y Asia, Tecnologia 2, para optimizar costos,alcanzado un 15% del mercado, con deficit de ventas del mercado en la tecnologia 2, debido al alto precio, y quedando con un inventario alto para la tecnologia 2, especialmente en Estados Unidos. Pero obtieniendo beneficios importantes para la empresa. Grafico 1. Beneficio Ronda 1 (miles USD)
Fuente: Cesim, 2018. Ronda 2. El mercado de la tecnología 1, se reduce al 3.7%, perdemos una gran porción del mercado global, debido a los costos del producto, el cual no se controló de manera acertada, más un, debido al bajo precios de los competidores especialmente del grupo Naranja. Tenemos exceso de inventario de la tecnología 2, debido a equivocaciones al momento de decidir la cantidad producida. Los beneficios de la empresa se reducen, reduc en, debido a las bajas ventas, y al inventario existente y a la excesiva producción de tecnología 2, acompañado de la inversión realizada en tecnología y marketing. Debido a falta de suficiente financiación planificada, tenemos préstamos a corto plazo
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Grafico 2. Beneficio Ronda 2 (miles USD)
Fuente: Cesim, 2018. Ronda 3. Los ingresos por ventas se reducen en exceso, debido al costo de nuestros productos, en comparación con los otros equipos, perdimos el mercado incipiente, que teníamos de la tecnología 1, empezamos a vender tecnología 3, pero, estamos produciendo en exceso, al igual que la tecnología 2. La inversión en I+D, Es alta, los préstamos a corto plaza aumentan. Grafico 3. Beneficio Ronda 2 (miles USD)
Fuente: Cesim, 2018. Ronda 4. Las pérdidas de las dos rondas anteriores, hacen que la organización intervenga la producción de tecnología 2 y 3, enfocándose en producir, según la demanda insatisfecha, tecnología 1, pero no se cumple las expectativas de venta, por el bajo precio de los competidores. La producción de la tecnología 4, empieza, esperando tener un mercado exclusivo, y diferenciador en la próxima ronda, es la apuesta organizacional.
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Los precios se redujeron al mínimo margen de ganancia, con el fin de eliminar el exceso de inventario, correspondiente a la tecnología 2 y 3, recuperándose una gran porción del mercado global. Se toman medidas para reducir la planta de personal, se eliminan gastos de capacitación, y los costos de investigación y desarrollo. Grafico 4. Beneficio Ronda 4 (miles USD)
Fuente: Cesim, 2018. Grafico 5. Comportamiento de las Ventas (miles USD)
Fuente: Cesim, 2018.
2.5. Reflexión I Acerca de las estrategias planteadas por los equipos rivales, indicando cómo estas estrategias afectaron el desempeño del equipo. Las estrategias planteadas, son conservadoras, y siguen las recomendaciones de las condiciones de mercado, a nosotros nos afectó, los errores, debido a la inexperiencia y falta de conocimiento, en la modificación de precios y decisiones de producción, que disminuyeron el mercado global, aumentando los inventarios a su máximo, de la misma forma, la inversión en nuevas tecnologías y características de los productos, y los concomitante préstamos a corto plazo, hacen que el beneficio global sea menor. Pero se espera esp era que en las rondas subsiguientes aumentó debido a la venta por productos de tecnología 3 y tecnología 4. 54
2.6. Reflexión II Acerca de las enseñanzas que le dejó la actividad. La gerencia estratégica, es un factor determinante en la toma de decisiones de una organización, con el uso de herramientas administrativas, es fácil identificar las estrategias competitivas y funcionales, que le den el valor agregado a los productos, y que conlleven a la consolidación productiva, mercantil y económica a la empresa. El aprendizaje a través del uso del simulador para verificar el análisis financiero y económico de una empresa, es altamente significativo, por su facilidad de entender al momento de tomas las decisiones, el impacto en los resultados obtenidos, lo cual hacen que el usuario profundice en los temas económicos y financieros, busque información externa para dar respuesta a las necesidades académicas, y al comportamiento de la empresa, tal es mi caso, donde el conocimiento en este tema es incipiente,
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APENDICE 5 DESARROLLO COMPONENTE INDIVIDUAL: Fredi Gamboa Barbosa
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PENSAMIENTO ESTRATEGICO Y GERENCIA GLOBAL UNIVERSIDAD EAN
GUÍA NRO. 2 – 2 – DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARTE A – A – TRABAJO TRABAJO INDIVIDUAL
AUTOR Fredi Gamboa Barbosa
TUTOR Ivan Ontibon
Guadalajara de Buga Octubre de 2018
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PARTE A. El pensamiento estratégico (Componente Individual) 1. Presente el resumen ejecutivo con las principales conclusiones y recomendaciones que le darían a la gerencia general después de esta etapa de análisis de la organización seleccionada. Recuerden que el resumen ejecutivo es una de las últimas tareas que se realizan, sin embargo, es lo primero que se presenta en el cuerpo del informe; así mismo, que un resumen ejecutivo tiene criterios formales de presentación que deben considerarse.
RESUMEN EJECUTIVO Mobilé Inc Empresa Productora de Dispositivos Móviles EE. UU. Respetados Gerente General y Junta Directiva de la compañía, presento a ustedes el resumen ejecutivo de gestión de la compañía. Mobilé Inc a lo largo de sus años de existencia ha dedicado su actividad principalmente a las operaciones de investigación y desarrollo, producción y marketing de dispositivos móviles de tecnología 1( TEC 1), para satisfacer el mercado de EE.UU., Asia y Europa, no obstante desde su direccionamiento estratégico y por las mismas condiciones de evolución del mercado de este tipo de productos, se tiene previsto avanzar en el desarrollo y producción a partir de nuevas Tecnología 2 (TEC 2) con nuevas características y utilidades para el usuario y así sostenidamente con tecnologías TEC 3 y TEC 4 en los siguientes años. Así las cosas esta consultoría presenta a la Gerencia y a La Junta Directiva Directiva las siguientes recomendaciones. 4. Es necesario incrementar la participación en el mercado de manera que los ingresos sean mayores manteniendo e incrementado los resultados económicos.
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5. Se recomienda mantener las buenas prácticas de costos de eficiencia y gastos justos, que le garanticen a la compañía utilidades operacionales muy importantes como ha sucedido en los dos primero años. 6. Se deben mantener y fortalecer las buenas prácticas de desarrollo de nuevas tecnologías que le garanticen a la compañía la existencia en el mercado y el liderazgo en las industrias del sector. 7. Es importante renegociar los créditos de corto plazo a créditos de mayor ma yor plazo para obtener beneficios en el servicio de la deuda.
2. SIMULADOR: General Business Management Simulation Game Cesim SimFirm. De forma individual, cada estudiante deberá presentar un informe inicial respecto de las rondas de práctica del juego y el desempeño del mismo. 2.1. Estrategia competitiva utilizada por usted en cada una de las rondas prácticas. AL comienzo de las rondas pues no había experiencia en el manejo de la plataforma, sin embargo se ha utilizado la la estrategia de mantener unas participaciones razonables en cada uno de los mercados de EE.UU. Asia y Europa, de acuerdo con el comportamiento del crecimiento de la demanda en cada una de las regiones y de acuerdo con mi propia capacidad de producción, manteniendo bajos niveles de inventario, manteniendo una sola tecnología para la comercialización y manteniendo solo fábricas en EE.UU. En la segunda ronda se crearon nuevas fábricas para el producto 2 y se realizaron características adicionales para el producto prod ucto 1 y 2. Ya para la ronda 4 se crearon muchas fábricas en asía y EE.UU. por motivo que la producción era bastante alta.
2.2. Estrategia competitiva utilizada por el equipo en cada una de las rondas prácticas. El equipo ocre trato de desarrollar la estrategia estrategia de mercado y desarrollo de producto en el cual se busca una mayor participación. Se previó el lanzamiento de TEC 2 y el incremento incremento de la producción de TEC 3 para los próximos años, por ellos la decisión de construir nuevas plantas en EE.UU. y Asia. 59
En la ronda 3 se observa una depreciación en el mercado en las unidades producidas debido a que se tenía un inventario grande en el cual nos obligamos a no producir para así reducirlo. el fortalecimiento de la planta de personal y el mejoramiento de las condiciones laborales y de entrenamiento y capacitación también fueron decisiones competitivas de equipo, al igual que la necesidad de invertir en investigación y desarrollo para anticiparnos al lanzamiento de las nuevas tecnologías.
2.3. Indicar la estrategia funcional utilizada por el equipo para las áreas de mercadeo, finanzas, talento humano y producción. 1. Estrategia de producción: Producir productos con la última tecnología, incluyendo tecnologías 3 y 4 a precios accesibles.
2. Estrategia comercial o de marketing: La empresa promocionara sus productos con planes de marketing en estados unidos, Europa y Asia, las ventajas tecnológicas derivadas de inversión y tecnología de punta, influyendo influ yendo tecnología tipo 3 y siempre teniendo en cuenta la disposición del mercado para ajustar sus precios con el objeto de hacerlos más competitivos.
3. Estrategia financiera: en este tipo de estrategia, la empresa invertirá en las primeras rondas de inversión en tecnología de punta para ser los primeros en ofrecer productos tecnológicos avanzados como son la 3 y 4.
4. Estrategia de recursos humanos: La empresa disminuirá al máximo la rotación del personal para seleccionar el mejor, invertirá en capacitación y motivación para fomentar el trabajo en grupo de sus trabajadores y así mejorar la productividad y sobre todo el sentido de pertenecía con la empresa, generando fidelización y compromiso. .
2.4. Análisis de los resultados obtenidos por ronda y análisis del resultado general. Aciertos y desaciertos.
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Análisis individual ronda 1. Tabla 4: Finanzas Finanzas
Tabla 5: Características del producto Características del producto
61
Resultado global
Fuente. Simulador CESIM Comentario: En ésta ronda se hacen inversiones en I+D se revisan los inventarios y la capacidad de producción, de acuerdo con los parámetros que orienta plataforma se hacen los ajustes en 62
cuento a producción, demanda y mercado, finalmente se obtiene un beneficio bajo ya que se deja de cubrir demanda en tecnología 1 y las ventas no fueron exitosas.
Análisis individual Ronda 2 Tabla7: Finanzas Finanzas
Tabla 8: Resultado global 63
Resultado global
Tabla 9: Características del producto
Fuente. Simulador CESIM Cometario: Para ésta ronda se revisan las condiciones del mercado, las proyecciones de la demanda sugeridas por el mercado, se incrementó el precio de los equipos, se hacen 64
inversiones en I+D para nuevas tecnologías, se emiten acciones y se distribuye la producción externa de acuerdo con los costos cos tos y capacidad de producción en en Asia y EEUU, se ve reflejado un aumento en el margen de beneficio, en la ronda tres se hacen ajustes en los precios, se bajan los precios para incrementar las ventas y reducir las existencias, además de desacelerar la producción debido a la situación de guerra que se plantea en el ejercicio. En síntesis en las decisiones individuales se han tenido aciertos en la emisión de acciones, acciones, inversión en I+D y desaciertos en la no inversión en e n producción propia, además de no hacer el comparativo entre la existencia y la demanda vs las ventas, el alto precio de los equipos que han hecho que las ventas no sean las esperadas. Ronda 1 grupal Tabla 10: estados financieros y de pérdidas y ganancias Estados financieros
Estado de pérdidas y ganancias
Tabla 11: Margen de Beneficio y hoja de Balance en miles Margen de Beneficio 65
Hoja de Balance en miles
Fuente. Simulador CESIM
Ronda 2: Tabla 12: Estados financieros y de pérdidas y ganancias Estados financieros
Estado de pérdidas y ganancias
66
Tabla 13: Beneficios y Hoja de Balance Tabla 16: Beneficios
Tabla 17: Hoja de balance 67
Fuente. Simulador CESIM Comentario: Como estrategia de grupo se ha tratado de mantener el margen de participación en el mercado, suplir las necesidades de producción con relación a la demanda, el mayor error cometido son las altas inversiones en I+D, los altos costos de los equipos y el endeudamiento a corto plazo que hace que los intereses sean más altos y por ende se incrementen los costos de producción.
2.5. Reflexión acerca de las estrategias planteadas por los equipos rivales, indicando cómo estas estrategias afectaron el desempeño del equipo. Se evidenciar que la mejor estrategia es la del equipo rojo han tenido mejor comportamiento en su crecimiento y manteniendo precios bajos y se están endeudando a largo plazo, tienen poca inversión y producción propia.
2.6. Reflexión acerca de las enseñanzas que le dejó la actividad. El simulador es una muy buena herramienta metodológica y pedagógica, es una importante y admirable herramienta para ejercitar la toma de decisiones de carácter estratégico empresarial, considera además todos los aspectos fundamentales de la gestión empresarial como lo son los aspectos comerciales, técnico-operacionales, organizacionales-administrativos, económicofinancieros y algunos ambientales y de impacto y riesgo, además de aspectos empresariales y de inversiones de los accionistas. 68
La herramienta es robusta y considera un sin número de variables que la hacen más completa, además tiene datos de entrada y consideraciones de inicio, así mismo comprende y ofrece un sin número de reportes analíticos y gráficos muy útiles para los informes de gestión.
Bibliografía Thomas L Wheelen, J. David Hunger (2013). Administración estratégica y política política de negocios (pp.196-198) Bogotá D.C: Pearson.
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APENDICE 6
DESARROLLO COMPONENTE INDIVIDUAL: Edier Andrés Zapata
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PENSAMIENTO ESTRATEGICO Y GERENCIA GLOBAL UNIVERSIDAD EAN
GUÍA NRO. 2 – DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
AUTORES Edier Andrés Zapata
TUTOR Ivan Ontibon
Guadalajara de Buga Septiembre de 2018
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1.
Presente el resumen ejecutivo con las principales conclusiones y recomendaciones que le
darían a la gerencia general después de esta etapa de análisis de la organización seleccionada. Recuerden que el resumen ejecutivo es una de las últimas tareas que se realizan, sin embargo, es lo primero que se presenta en el cuerpo del informe; así mismo, que un resumen ejecutivo tiene criterios formales de presentación que deben considerarse.
2. SIMULADOR: General Business Management Simulation Game Cesim SimFirm. De forma individual, cada estudiante deberá presentar un informe inicial respecto de las rondas de práctica del juego y el desempeño del mismo. 2.1. Estrategia competitiva utilizada por usted en cada una de las rondas prácticas. Dentro del ejercicio en esta ronda no había mucha experiencia en el manejo de la plataforma del software y de la dinámica que el ofrecía más sin embargo mi propuesta o la que plantee para el equipo se basó en tres estrategias, penetración del mercado, desarrollar el mercado y desarrollar el producto. Penetración del mercado: El informe inicial planteaba un crecimiento en los mercados asiáticos y europeos lo que planteaba un panorama positivo para esta estrategia además que contábamos con recursos y la capacidad de producción para sostenerlo. Desarrollo del mercado: se planteó desarrollar el mercado en ASIA y EUROPA, existían nuevos mercados que eran son atractivos y no estaban explotados, además la empresa cuenta con los recursos y la capacidad para incursionar en los mismos. Desarrollo de producto: En esta estrategia consistió en modificar y mejorar los productos actuales en niveles tecnológicos, se desarrolló hasta la tecnología 4k para generar un producto más 72
atractivo para el mercado. Además el mercado tecnológico en el cual se desarrolló la actividad es un mercado muy competitivo que se encontraba en gran crecimiento. 2.2. Estrategia competitiva utilizada por el equipo en cada una de las rondas prácticas. EL equipo trato de desarrollar las estrategias de penetración del mercado y desarrollo de producto en la cual buscamos una mayor participación del mercado aumentando las ventas. Tabla 1. Rondas vs unidades producidas Ronda
Unidades producidas
Ronda 1
6.827
Ronda 2
8.858
Ronda 3
10789
Ronda 4
3.245
En la ronda 4 se observa una decrecimiento en las unidades producidas esto se debió a que teníamos un inventario muy grande el cual nos vimos obligados a no producir para reducirlo.
Tabla 2. Ronda vs tecnología desarrollada
Ronda
Tecnología 73
Ronda 1
I y II
Ronda 2
I, II y III
Ronda 3
I, II, III, IV
Ronda 4
II, III y IV
También el desarrollo I+D fue ambicioso y logramos desarrollar la tecnología 4 a la cuarta ronda e introducir los productos nuevos al mercados.
2.3. Indicar la estrategia funcional utilizada por el equipo para las áreas de mercadeo, finanzas, talento humano y producción. 5. Estrategia de producción: producción: desarrollo tecnológico tecnológico I+D, tecnología 2, 3 y 4, a precios accesibles, en todos los mercados. 6. Estrategia comercial o de marketing: marketing: la empresa ofrece productos innovadores innovadores a través de la apuesta tecnológica diferenciándonos de los competidores, y apuntando a tener también un margen diferenciador en los precios de venta para abarcar un mayor mercado. 7. Estrategia financiera: inversión en desarrollo tecnológico, desarrollo de infraestructura como meta aumentar la capacidad de producción con 3 fábricas más y cambiar la deuda de corto plazo a una de mayor plazo para bajar los niveles de endeudamiento. 8. Estrategia de recursos humanos: disminución de la rotación de personal, e inversión en capacitación aportando al propósito de la empresa en desarrollo tecnológico. Mejoramiento de los salarios para generar la fidelización y compromiso, ajuste de las capacidades de hora laboral para no generar cargar y generar un ambiente laboral amigable.
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2.4. Análisis de los resultados obtenidos por ronda y análisis del resultado general. Aciertos y desaciertos. Tabla 3 Ronda Ronda 1
Análisis
Aciertos
Desaciertos
Invertimos en el desarrollo de Invertir en
Los precios no se
nuevas tecnologías Tec 2, se
tecnología y
ajustaron a la
proyectó un aumento del
aumentar la
dinámica del
mercado en EUROPA y
participación del
mercado, mal
ASIA planteándonos metas
mercado en ASIA manejo del
de producir 6827 unidades
inventario
hasta alcanzar una participación del mercado del 15,73 %. Ronda 2
Invertimos en el desarrollo de Desarrollo de I+D Precios muy altos. Tec 2 y Tec 3, aumento en la
inversión en
Deuda a corto
producción, 7729 unidades de construcción de
plazo y mal manejo
Tec 2 y 1129 de la tecnología
del inventario
fabricas
3, participación del mercado del 7%, inversión de
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infraestructura, construcción de nuevas fábricas. Ronda 3
Inversión en tecnología 4,
Cambio de
Precios muy altos.
capacidad al 100% de
crédito de corto
y mal manejo del
producción, 15 fábricas en
plazo a largo
inventario,
funcionamiento, participación plazo, rotación de producción al tope del mercado del 1,69
los empleados
con un inventario
bajo. Y capacidad muy alto. de planta alta. Ronda 4
Reducción de producción
Buen manejo del
Distribución de los
1320 en EE.UU y ASIA
inventario,
productos, poco
1925, desarrollo de
reducción del
crecimiento de la
tecnología 4 con 6
mismo, reducción demanda.
aplicaciones, cuota del
de los precios,
mercado global del 21.36%.
buen manejo de la
disminución de la deuda a
deuda a corto
largo plazo
plazo y aumento a largo plazo.
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2.5. Reflexión acerca de las estrategias planteadas por los equipos rivales, indicando cómo estas estrategias afectaron el desempeño del equipo. Dentro de la dinámica de la plataforma no logre identificar claramente la estrategia planteada por los otros equipos, más sin embargo realizando un análisis de los resúmenes de los datos que entrega si se lograba identificar que nuestra estrategia era más agresiva en cuanto al desarrollo tecnológico, tanto que nuestro equipo logro desarrollar tecnología 2 en la primera ronda y llegar hasta la cuarta ronda con tecnología 4, algo que los otros equipos no lo hicieron. También la inversión en infraestructura de nuestro equipo fui muy superior a los otros equipos llegando a tener 15 fábricas hasta la ronda 3 y los otros equipos continuaban con las 12 fábricas iniciales por lo cual pudimos tener más capacidad de producción que las demás, en general al final de la ronda 4 pudimos mantener un participación del mercado total del 21.36% algo que en las rondas anteriores no se logró estando inclusive en la ronda 3 con solo el 1.69% lo que creemos es que ofertamos al mercado una tecnología más costosa y cuando este tenía una desaceleración debido a las circunstancias adversas que se presentaban en la economía en ese momento. Con un crecimiento apenas del 2% en Europa en ASIA Y EE.UU no creció en ese momento. 2.6. Reflexión acerca de las enseñanzas que le dejó la actividad. La reflexión inicial personal es el entendimiento de la dinámica comercial que se vive en una empresa y en el entorno competitivo en que se mueve en como un juego donde hay diferentes roles y cada decisión conlleva unos resultados que son beneficiosos y simplemente generas el game over, entender la dinámica total requiere de unos conocimientos y habilidades específicas que son muy difícil de tenerlas todas por lo mimos la conformación de equipos interdisciplinarios pueden ayudar a generar mejores decisiones al menos de mayor nivel técnico
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justificable y con menor riesgo de equivocarse. equivocars e. Fue una actividad muy enriquecedora y constructiva.
Bibliografía: https://www.crecenegocios.com/estrategias-competitivas/
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