Curso de Dirección Estratégica de Negocios
CURSO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS
IEDE Escuela de Negocios Española
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Curso de Dirección Estratégica de Negocios
IEDE Chile 2002 Translated and printed with permission of Harper & Row Publishers, Inc.
Este texto ha sido traducido por Regina Hernández Weigand, adaptado por Gerardo Martí Casadevall y editado por Jorge Miranda Miranda a partir del libro “Strategic Management. Planning and Implemenlation. Concept and Cases” de LLyod L. Byars, con permiso expreso, escrito y bajo contrato en exclusiva de Harper & Row Publishers, Inc. Queda prohibida la reproducción y / o modificación parcial total de este texto o de su contenido, bajo cualquier sistema manual o electrónico, informático, de reprografia o cualquier otro, sin permiso expreso y por escrito de IEDE, Escuela de Negocios Española.
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CAPITULO 1 DIRECCION ESTRATEGICA. UNA VISION GENERAL Objetivos de estudio • • •
Demostrar la relación existente entre dirección estratégica y éxito empresarial. Presentar una visión general del proceso de dirección estratégica. Describir las responsabilidades de los diferentes niveles de dirección en el proceso de toma de decisiones.
Contenido del capítulo 1. Dirección estratégica y Éxito empresarial. 2. El proceso de dirección estratégica: 3. Definición de la Visión 4. Definición de la filosofía de la organización. 5. Definición de la misión de la organización. 6. Cultura organizacional 7. Establecimiento de objetivos a corto y largo plazo. 8. Selección de una estrategia. 9. Integración de la Filosofía, Misión, Objetivos y Estrategia. 10. Unidades Estratégicas de Negocios (UEN). 11. Toma estratégica de decisiones. 12. Preguntas para discusión.
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“Suponed que un rey está pensando ir a la guerra contra otro rey. ¿No pensará primero si sus diez mil soldados son suficientes para luchar contra los veinte mil del otro rey?. Si no son capaces, enviará una delegación para hablar con el otro rey, y así negociar los términos de la paz". Lucas, 14:32 A través de los años, algunas organizaciones se han desarrollado hasta hacerse extremadamente grandes y provechosas, mientras que otras han ido a la bancarrota. Unas decidieron diversificar sus actividades y otras concentrarse en torno a un producto o un mercado. El ejemplo 1.1 ilustra los cambios que pueden darse en una organización desde su nacimiento. Ejemplo 1.1 Experiencia de seis organizaciones Empresa:
Beatrice Foods Company.
Fecha de inicio de actividades y productos y servicios iniciales: La fecha de inicio de actividades fue el 20 de Noviembre de 1924, y se fundó con el nombre de Beatrice Creamery Company. Su primer producto fue la leche. Estado de la compañía en el 2001: Ahora se llama Beatrice Group Inc. Produce y distribuye quesos de mesa y quesos para esparcir. En 1983 fue adquirida por KKR, la que posteriormente se desprendió de Breatrice Foods en 1990 para venderla al conglomerado Conagra. Hoy comercializa sus productos fundamentalmente en Estados Unidos. Sus filiales son Beatrice Foods, que produce coberturas cremosas para la mesa, derivados del huevo y cremas aerosol; Beatrice Cheese, que produce quesos; y Swissrose International, que es un distribuidor de quesos especiales para diversas aplicaciones.
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Empresa:
Coca-Cola Company.
Fecha de inicio de actividades y productos y servicios iniciales: Fundada en 1886. Sus primeros productos fueron bebidas no alcohólicas concentradas y jarabes. Estado de la compañía en el 2001: Es la distribuidora más grande de bebidas no alcohólicas y jarabes. Algunas de sus 240 marcas producidas en más de 200 países son: zumos Minute Maid, jugos de frutas H-C, y productos de empaquetamiento en plástico. Adquirió Columbia Pictures en 1982, produce y distribuye películas de cine y televisión. Adquirió Embassy Communications y Tandem Productions en 1985, dos productoras de televisión que son de capital privado.
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Recientemente Coca Cola ha entrado en un proceso de concentración en el negocio de bebidas y ha vendido sus inversiones diversificadas, iniciando fuertes inversiones en embotelladoras. Empresa:
Delta Air Lines Inc.
Fecha de inicio de actividades y productos y servicios iniciales: Fundado el 31 de Diciembre de 1930 con el nombre de Delta Air Corp. Su primer servicio fue el fumigamiento en agricultura en el Sur de los Estados Unidos y Méjico. Estado de la compañía en el 2001: Transporte aéreo de personas, mercancías y correo en los Estados Unidos y en el extranjero, habiendo transportado 120 millones de pasajeros y alcanzado ventas por 16.000 millones de dólares en el año 2.000 con utilidades de 900 millones. Empresa:
Federal Express.
Fecha de inicio de actividades y productos y servicios iniciales: Fundada el 24 de junio de 1971, su principal función es el envío de paquetes y documentos. Estado de la compañía en el 2001: La compañía tiene básicamente su misma función inicial. Empresa:
IBM
Fecha de inicio de actividades y productos y servicios iniciales: Fundada el 15 de junio de 1911, como una compañía de grabación, tabulación y computación. Sus primeros productos fueron relojes controladores y máquinas de tabular. Estado de la compañía en el 2001: Tras haber llegado a ser en los 80 la empresa más grande de sistemas informáticos del mundo, algunos de cuyos productos incluyeron máquinas y sistemas de procesamiento de datos, procesadores informáticos, máquinas de escribir eléctricas y electrónicas, fotocopiadoras, equipos
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de dictado, y material didáctico y de test, ha pasado por varios procesos de rediseño de negocios y se encuentra hoy focalizada en recuperar el espacio perdido en sistemas de almacenamiento, servidores y bases de datos. IBM se ha focalizado recientemente hacia Internet. Empresa:
W.T. Grant.
Fecha de inicio de actividades y productos y servicios iniciales: Fundada el 27 de Noviembre de 1937. Su primer servicio fue desarrollar uno cadena de grandes almacenes de precios populares. Estado de la compañía en el 2001: La compañía está en bancarrota. El número de almacenes llegó a 1152, pero en 1976 la compañía declaró bancarrota y vendió sus negocios. Con una frecuencia casi diaria el directivo y las empresas de hoy se enfrentan al reto de asimilar fuertes dosis de cambio, tanto en su entorno inmediato, como en el entorno internacional. Lo que hace un año era válido, hoy ya no sirve, y la información con la que hoy contamos sobre las variables que afectan a las organizaciones, es presumible que deje de tener utilidad en el inmediato futuro. En las décadas venideras, el incremento de los cambios del entorno, sociales, y tecnológicos, así como el incremento del coste de los factores (capital, recursos humanos, recursos naturales, etc.), harán este entorno mucho más complejo. ¿Cómo hacen las organizaciones para tomar decisiones en este cambiante y complejo entorno? El proceso a seguir se denomina DIRECCION ESTRATEGICA. Específicamente, Dirección Estratégica (en adelante DE) es todo aquello que tiene relación con la toma de decisiones acerca del futuro de una organización, y la dirección a implementación de esas decisiones. DE es igualmente aplicable a organizaciones públicas (Sociedad del V centenario), privadas (El Corte Ingles), sin ánimo de lucro, y religiosas (el Opus Dei). Los conceptos de la DE son tan valiosos para un restaurante local, una pequeña oficina, o un equipo de fútbol, como para gigantes como Coca-Cola, IBM o General Motors. En este texto se intentará mostrar la aplicabilidad del DE para todos los tipos de empresas, pero haciendo un énfasis especial en la empresa privada.
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1. DIRECCION ESTRATEGICA Y EXITO EMPRESARIAL Numerosos estudios han examinado un gran número de empresas en diferentes períodos de tiempo, en diferentes entornos, y usando diferentes metodologías de investigación para analizar la relación existente entre DE y éxito empresarial. Uno de los primeros y más claros estudios concernientes a la relación entre DE y éxito recogió compañías de los sectores farmacéutico, químico, petrolífero, alimenticio y metalúrgico. El estudio dividió a las empresas en dos grupos, dependiendo de si estas compañías tienen un sistema formal o informal de DE. Las compañías se clasificaron en base a si poseían un sistema formal de DE, si determinaban sus objetivos con por lo menos tres años de antelación, y si establecían programas de acción específicos, proyectos y procedimientos para alcanzar estos objetivos. Las compañías que no cumplían estos requisitos se clasificaron como poseedoras de un sistema informal de DE. La acción de las compañías en cada una de estas categorías, fue analizada entonces en términos de ventas, valor de la acción, beneficios por acción, y retorno del capital. Aquellas organizaciones con un sistema formal de DE estaban significativamente por delante de las otras en términos del valor de la acción, de beneficios por acción y de retorno del capital. Se hizo entonces una comparación del valor de la acción de las empresas con sistema formal de DE desde el tiempo en que lo iniciaron, con el mismo período de tiempo antes del inicio de un sistema formal. Se comprobó que después de iniciar un sistema formal, la empresa superó el valor de su acción en relación a los años anteriores. Un estudio subsiguiente de esas mismas empresas, mostró que aquellas con un sistema formal de DE superaban a aquellas que no lo tenían, y además superaban sus márgenes. Un estudio de 70 grandes bancos comerciales examinó la situación financiera (incremento de beneficios netos y retorno de la inversión) de un número de instituciones en relación a si tenían un sistema formal o informal de DE. Otra vez, aquellas con un sistema formal de DE superaron a las otras. Un estudio de 20 empresas de Australia concluyó de forma similar, demostrando que el sistema formal de DE estaba significativamente asociado con niveles más altos de rentabilidad y retorno del capital inicialmente invertido. Algunas empresas han sido afortunadas gracias a la suerte o al genio intuitivo de sus líderes, a pesar de no usar sistemas formales de DE. Sin embargo, un estudio de 90 compañías norteamericanas de los sectores de la moda, químico, farmacéutico y cosmético, electrónico, de alimentación a industrias de maquinaria, concluyó que la empresa que busque beneficios, está abocada al fracaso si no se compromete con un proceso formal de DE. Según Greiner, uno de los mayores expertos en el tema del desarrollo organizacional, las empresas se desarrollan a lo largo de su historia a través de procesos de evolución y de revolución, siendo la primera etapa la del “Desarrollo Emprendedor”, en la que es la creatividad y el empeño de los fundadores lo que constituye la fuerza motora. Las empresas que no superan esta etapa y siguen utilizando los mecanismos de dirección informales que la caracterizan son las que ven su desarrollo futuro limitado.
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2. EL PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA La descripción de la DE comprende el uso de diversos términos y expresiones que tienen una gran variedad de significados e interpretaciones, dependiendo del autor y la fuente. Por ejemplo, algunas de las frases usadas indistintamente para definir DE son: formulación de estrategia y política, planificación a largo plazo o política de empresa. El propósito de esta sección es definir la terminología usada en este texto y presentar un sistema de análisis del proceso de DE. Como dijimos anteriormente, DE es todo aquel proceso relacionado con la toma de decisiones sobre la dirección futura de una empresa y la implementación de estas decisiones. Básicamente, DE puede ser dividida en cuatro fases: conceptualización estratégica, análisis estratégico, planificación estratégica e implementación estratégica. La conceptualización estratégica comprende las siguientes partes: 1. Creación de la Visión 2. Determinación de la Filosofía o Valores
3. Determinación de la Misión El análisis estratégico comprende las siguientes actividades: 1. Análisis del entorno y determinación de las oportunidades y amenazas 2. Análisis industrial, determinación del atractivo de la industria y determinación de las oportunidades y amenazas 3. Análisis interno y determinación de las fortalezas y debilidades, los factores críticos de éxito y la o las ventajas competitivas La planificación estratégica concierne a la toma de decisiones con respecto a: 1. Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la organización. 2. Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos de la empresa o unidad de negocio. La implementación estratégica está relacionada con: 1. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia 2. Identificar la cultura organizacional deseable
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3. Asegurar que las actividades necesarias para lograr la estrategia se cumplen con efectividad: Liderazgo, Comunicaciones, Trabajo en Equipo, Calidad de Servicio, Foco en el Cliente, Visión de Procesos, Gestión de Competencias, 4. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización a través del desarrollo e implementación de los sistemas de información.
3. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN La Visión es la primera fuerza motora del desarrollo empresarial, y fuente de inspiración de la DE. La Visión normalmente es desarrollada por el líder de una empresa, y constituye una fuerte creencia, casi certeza, de cual va a ser en un plazo futuro el estado de una industria, a la luz de la cual se pueden identificar diferencias con respecto a la situación actual y por supuesto identificar oportunidades de negocio. Una Visión debe ser: •
Clara, concisa, fácil de entender
•
Memorable
•
Excitante e inspiradora
•
Desafiante
•
Centrada en la excelencia
•
Estable pero flexible
•
Implementable y tangible
El Visionario es una persona con grandes dosis de intuición y creatividad, que no siempre une a esas cualidades la capacidad de liderazgo, aspecto importante de analizar en las etapas de implementación de la estrategia. En la Visión se pueden identificar dos partes, la primera, que llamaremos la ideología medular, contiene una guía muy general de “por qué existimos y qué representamos”, y especifica los valores y propósitos medulares de la compañía. La segunda parte, que llamaremos futuro imaginado, considera “qué aspiramos ser, lograr y crear en el futuro”. Aquí el foco está en la creatividad del visionario para imaginar el futuro en que se desea participar como organización.
4. Valores Medulares o Filosofía de la Empresa La definición de la filosofía de la empresa es un proceso mediante el cual los promotores o alta dirección vuelcan sus sistemas de valores y creencias en ésta, así como la forma en la que se van conducir y, por tanto, la manera de actuar de la empresa frente a sus
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proveedores, clientes, accionistas, empleados, sociedad, gobierno y público en general. Se establece como una guía de conducta frente a todos los que interactúan con la empresa, dando ésta a todos sus componentes una pautas a seguir, en general aplicables a la mayoría de las situaciones. La definición de una filosofía de empresa es de capital importancia estratégica ya que da un sentido de cohesión en los comportamientos de sus miembros, contribuyendo a crear una cultura corporativa marcada por un estilo personal y fácilmente identificable. En cierta forma se consigue un nivel particular de diferenciación frente a otros, adquiriendo unos rasgos propios, distintivos. A continuación identificaremos algunas de sus características más importantes • • • • •
Define el carácter trascendente de una organización, aquello que permanece cuando todo lo demás cambia Es una identidad que trasciende a los mercados, los ciclos económicos y de productos, los cambios tecnológicos, los líderes etc. Es la más trascendente contribución de quienes forman una empresa Es más importante saber lo que somos que a donde vamos, ya que el donde vamos cambia permanentemente junto con el entorno Los líderes mueren, los productos se vuelven obsoletos, los mercados cambian, nuevas tecnologías aparecen, pero la ideología central en una empresa es una fuente permanente de guía e inspiración
La Filosofía está compuesta fundamentalmente por los Valores Medulares. Vamos a distinguir algunas de las características de los Valores Medulares. • • • •
Son una guía permanente, atemporal No requieren justificarse, tienen valor intrínseco No provienen del mercado, sino que de la convicción de los fundadores Ejemplos de Valores Matrices • Walt Disneyà Imaginación y Sana Calidad • P & G à Excelencia en el producto • HP à Respeto a las personas
Algunos grandes líderes empresariales comprobaron pronto la importancia de insistir en el mantenimiento de una filosofía de empresa, como Thomas J. Watson que describió la filosofía de IBM como sigue: 1. 2. 3.
“Respeto a la individualidad del hombre. Este es un concepto simple, pero a IBM le lleva una porción del tiempo de sus directivos mucho mayor que el que dedican a cualquier otra cosa. Queremos dar mejor servicio a los clientes que cualquier otra compañía en el mundo. Creemos que una empresa debe perseguir todas sus metas con la idea de que pueden cumplirse con el mejor estilo."
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Ralph Larsen (CEO J&J) declaró en relación a este tema: “Los valores que están en nuestro credo deben ser una ventaja competitiva, sin embargo, no es por ello que los tenemos, los tendríamos aún si se transformaran en una desventaja competitiva en ciertos casos” Durante todos estos años IBM, J&J y Hewlett Packard han cambiado su tecnología, su organización, sus técnicas de marketing y de fabricación muchas veces, pero se han mantenido fiel a sus creencias básicas. La filosofía de una organización es normalmente una declaración permanente que normalmente es articulada por la persona que dirige la empresa. Para pequeños negocios, generalmente es el propietario quien establece la filosofía, ya sea por escrito o con su propio comportamiento. En muchas organizaciones grandes, el fundador del negocio estableció la filosofía corporativa, y esta es la que se mantiene a través de toda la vida de la empresa. Por ejemplo, J.C. Penney y Thomas Watson, Jr., establecieron la filosofía de sus empresas, que son las que actualmente siguen vigentes. Aquí se expone un ejemplo de la filosofía de J.C. PENNEY CO., INC.: • •
Servir al público, tanto como podamos, hasta su completa satisfacción. Esperar del servicio que prestamos una remuneración justa y no todo el provecho de los negocios que podamos tener.
•
Hacer todo lo que tengamos en nuestra mano para conseguir la satisfacción del cliente, y que su dinero tengan mayor poder adquisitivo.
•
Continuar formándonos para que el servicio que damos se realice cada vez de una forma más inteligente
•
Mejorar constantemente el factor humano en nuestros negocios.
•
Recompensar a los hombres y mujeres de nuestra organización con los beneficios que obtenemos de nuestro negocio.
•
Evaluar nuestra política, métodos y actos con este deseo: ¿Encaja esto con lo que es bueno y justo?.
El contenido y los términos específicos de la filosofía de las empresas varían de una organización a otra. Sin embargo, Thomas Peters y Robert Waterman encontraron un nexo común en las filosofías de excelentes Compañías, y este nexo común se basa en las siguientes creencias: 1.
Creencia de que se está haciendo lo mejor.
2.
Creencia en la importancia de ser detallista en la ejecución del trabajo, y en el valor del trabajo bien hecho.
3.
Creencia en la importancia de las personas como individuos.
4.
Creencia en que se da una superior calidad y servicio.
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5.
Creencia en que la mayoría de los miembros de una organización tienen que ser innovadores, y la conclusión de esto es que hay que tener fuerza de voluntad ante los fracasos.
6.
Creencia en la importancia del informalismo para establecer una buena comunicación.
7.
Creencia en la importancia del reconocimiento del crecimiento y provecho económicos.
Para que la filosofía de una organización tenga sentido, debe ser observada en todas las situaciones. Ignorar la filosofía de la organización en situaciones de crisis es el mayor error de la dirección de una empresa. Es a través de las decisiones y acciones gerenciales del día-a-día cuando una filosofía se refuerza o, por el contrario, se convierte en simple papel mojado. Finalmente, la filosofía empresarial proporciona el sistema general para el establecimiento de políticas organizativas. Y estas políticas organizativas proporcionan las guías de acción para los empleados. Por ejemplo, después de que Thomas Watson, Jr. describiera las políticas organizativas de IBM, describió una de ellas como sigue: "Política de puertas abiertas. Cada empleado tiene el derecho de hablar con quien quiera, incluyendo a los miembros de la alta dirección, de todo aquello que concierna a problemas, o que concierna a todo aquello en que él tenga que ver con las decisiones y acciones de la gerencia”. La filosofía de la empresa no debe en ningún caso frenar el desarrollo organizacional, más bien, al contrario, debe facilitar la implementación de la estrategia y la diferentes políticas, así como la consecución de los objetivos organizativos. Todo líder de empresa debe ser consciente de la importancia de definir de la manera más explícita posible la filosofía que regirá los comportamientos de ésta, de otra manera la organización adoptará comportamientos por mimetismo, o interpretando cada situación individualmente. Dicho de otra manera, la ausencia de una filosofía explícita no conlleva la inexistencia de filosofía, pero en este último caso puede que los resultados no sean los esperados. También la filosofía de una empresa se ve influida por las políticas gubernamentales, la situación sindical del país en el que se encuentra, y otros muchos factores de tipo cultural e histórico.
Propósitos Medulares Describiremos a continuación las principales características de los Propósitos Medulares. § § §
Son la razón de ser íntima y profunda de la organización Describen el alma de la organización Van más allá de los productos o los clientes, no se debe confundir con objetivos o metas
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Ejemplos de Propósitos Medulares. § HP à Hacer contribuciones técnicas para el progreso y bienestar de la humanidad § Merckà Preservar y mejorar la vida humana § 3M à Resolver problemas no resueltos en forma innovadora § Walt Disney à Hacer a la gente feliz ¿Cómo determinar los Propósitos Medulares? § Preguntarse 5 veces porqué es importante lo que la empresa hace. § En general los propósitos medulares no caen en la obtención de beneficios para los accionistas. Esa es una respuesta típica cuando no se ha determinado profundamente la razón de ser de la empresa. § Una empresa que no tiene un propósito central puede perder el rumbo
Futuro Imaginado La Visión de Futuro es la que permite identificar la posición de la industria y de la misma empresa en un horizonte futuro, en general lejano • • •
•
•
•
La Visión de Futuro debe plantear metas audaces, grandes, desafiantes, a la vez que posibles, pero difíciles de cumplir Debe motivar y comprometer a todos quienes trabajan en la empresa y ser a la vez una guía. Debe actuar como un catalizador del espíritu de equipo. Debe tener una meta clara e identificable. Debe tener un horizonte de muy largo plazo, que transmita una proyección más allá de nuestra posible propia participación. Esto fuerza a los ejecutivos a ser muy visionarios para salir más allá de las contingencias y del corto plazo, en donde están los objetivos, las tácticas y las estrategias Sus metas pueden ser cuantitativas o cualitativas 1. Wal Mart 1990.- Ser una empresa de 120.000 millones en el año 2.000 2. Ford, principios de los 1900.- Democratizar el automóvil 3. Boeing, 1950.- Ser el actor dominante en la industria de los aviones comerciales y llevar al mundo a la era del jet. 4. Sony, 1950.- Llegar a ser la empresa más conocida por cambiar la pobre imagen de calidad que tienen los productos japoneses en el mundo. Puede incorporar enemigos del tipo David v/s Goliat 1. Philip Morris, 1950.- Destronar a RJR como la empresa número uno en tabacos en el mundo 2. Nike, 1960.- Destrozar a Adidas 3. Honda, 1970.- Destruiremos a Yamaha Puede modelar el futuro 1. Stanford, 1940.- Llegar a ser el Harvard del Oeste 2. Watkins-Johnson, 1996.- Llegar a ser tan respetados en 20 años como HP lo es hoy 3. Giro Sport Design, 1986.- Llegar a ser el Nike de la industria de las bicicletas
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Puede contener objetivos de transformación interna, especialmente para grandes organizaciones 1. GE, 1980.- Llegar a ser número uno o número dos en cada mercado que sirvamos, y revolucionar esta empresa para llegar a tener la fortaleza de una gran empresa y la sobriedad y agilidad de una pequeña organización 2. Rockwell 1995.- Transformar a esta empresa desde un contratista de defensa en la más diversificada empresa de alta tecnología en el mundo
•
Finalmente, se requiere una descripción atractiva, comprometedora, vendedora, motivante. Se trata de contar un cuento atractivo que seduzca, y que a la vez incorpore pasión, convicción y emoción. 1. Henry Ford: Construiré un vehículo a motor para las grandes multitudes, será tan barato que ningún hombre ganando un sueldo razonable podrá no poseer uno y disfrutar con su familia de la bendición de los espacios abiertos que Dios nos ha dado. Cuando lo haya conseguido cada persona podrá acceder a uno y cada persona tendrá uno. El caballo desaparecerá de nuestras carreteras, el automóvil será un standard y le daremos a muchas personas un buen trabajo y buenos sueldos.
5. DEFINICIÓN DE LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN “Una organización sin Misión es como un barco si Brújula” La misión define los negocios presentes y futuros de la empresa. Normalmente, debe incluir una descripción de productos, mercados y alcance geográfico de los negocios actuales, y de los negocios dentro de un horizonte de unos, por ejemplo, tres o cinco años. El establecimiento de la misión de una empresa es de una importancia capital; sin un informe concreto de la misión, es prácticamente imposible definir objetivos claros y estrategias. También proporciona una fuerza de unificación, un sentido de dirección, y una guía para la toma de decisiones en todos los niveles de la dirección. La Misión debe ser conocida por: • Los trabajadores, y les debe servir de guía para alinear su esfuerzo con el de los objetivos y las estrategias de la empresa • Los Clientes, para anticiparles de alguna forma lo que deben esperar y exigir de la empresa • Los accionistas • Además, por los proveedores y la comunidad en general Numerosas empresas han tenido problemas relacionados con el hecho de que no tenían una misión clara. • Por ejemplo, en 1983, Beatrice Foods anunció que estaba revisando su tradicional estrategia de crecer mediante la adquisición de otras empresas. Con más de 400 empresas "bajo su paraguas", la compañía había llegado a ser inmanejable. •
Gulf + Western, ITT, US Industries y General Mills Inc., tuvieron que vender también muchas de sus empresas. También encontramos ejemplos en Compañías españolas como el conglomerado ERT, que debió reconvertirse, mediante fuertes desinversiones
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en negocios alejados de su misión original, para huir de la quiebra, o numerosos bancos que tuvieron que desprenderse de su división industrial para concentrarse en su misión bancaria. Un caso interesante es el de Xerox, que hace años cambió su Misión de la de ser un proveedor y fabricante de fotocopiadoras a la de ser una empresa de “documentos”, al servicio de la productividad de los negocios y la divulgación de los conocimientos, con lo cual amplió considerablemente su horizonte de negocios y facilitó la formación de filiales en nuevos y novedosos negocios.
Misión de Xerox Our strategic intent is to be the leader in the global document market, providing document solutions (hardware, software and services) that enhance business productivity and knowledge sharing. En muchos casos, políticas de crecimiento basadas en criterios financieros, tecnológicos, o simplemente por el capricho de los dirigentes que en ese momento conducían la empresa, han hecho que esta abandone su misión principal, quedando perdida y dispersa en demasiados frentes. Thomas Peters y Robert Waterman dedujeron que las empresas con más éxito tienen un sentido de misión en el que basar su labor, o dicho con otras palabras, se aseguran de esta manera que todo encaja. Un establecimiento claro de la misión de la empresa es un primer paso esencial para asegurar que todas las actividades de la empresa encajen adecuadamente. La definición de la misión de una empresa comienza con una descripción clara de los servicios o productos que ofrece a sus clientes, teniendo buen cuidado de identificar el fin último y no el meramente práctico. Una manera de llegar a esto es preguntándose por ejemplo: • •
¿Cuál es la razón por la que los clientes compran o comprarán los servicios o productos? ¿Cuál es el valor que los clientes perciben en los productos o servicios?
A continuación debemos identificar a sus clientes. Las preguntas que hay que responder para definir a los clientes de una organización son las siguientes:
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1. Quién es el cliente (identificación del grupo de clientes). • • •
Dónde se localiza. Cómo compra. Cómo se puede acceder a él.
2. Qué compra el cliente. 3. Qué es aquello que el cliente considera valioso. (Qué es lo que el cliente busca en el producto cuando lo compra) En la medida que la definición de la misión de la empresa afecta a sus actividades futuras, también deben describirse los clientes potenciales de la empresa. Las preguntas que hay que responder para describirlos son las siguientes: •
Cuáles son las tendencias y el potencial del mercado.
•
Qué cambios pueden producirse en la estructura del mercado como consecuencia del desarrollo económico, cambios en los estilos, o movimientos de la competencia.
•
Qué innovaciones pueden alterar los hábitos de compra de los clientes.
•
Qué necesidades tienen habitualmente los clientes que no están convenientemente cubiertas por productos o servicios.
Hay una pregunta final cuya respuesta sirve para determinar la misión de una empresa: ¿Está la empresa en el negocio correcto, o debe cambiar de negocio?. En definitiva se trata de definir en qué negocio está la empresa o en qué negocio quiere estar. Si la empresa tiene dificultades para responder a esta pregunta es que tiene, con seguridad, numerosos problemas por resolver. Ejemplo 1.2. Estamentos de la misión organizativa JOHNSON CONTROLS, INC. Ser una industria líder en proveer productos, sistemas y servicios para funciones de control, la generación, dirección y almacenamiento de energía, y para la protección de la vida y la propiedad. COCA-COLA, COMPANY Creemos que en los 90' seguiremos siendo o llegaremos a ser la fuerza dominante en la industria de las bebidas no alcohólicas, en cado uno de los países en los que nos es económicamente factible hacerlo. Continuaremos dando énfasis o los productos de calidad a lo largo del mundo, así coma introduciéndonos en mercados en crecimiento.
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Los productos de nuestra División Alimenticia continuarán introduciéndose en los mercados en los que actualmente están sirviendo, particularmente en los Estados Unidos. El Vino Spectrum continuará siendo dirigido hacia un crecimiento significativo, con especial atención en la optimización del retorno del capital. En los Estados Unidos llegaremos o ser un factor más fuerte en los acuerdos de negocios sobre bienes de consumo. No excluimos el seguir dando servicios apropiados para estos mismos consumidores. Es más bien que pretendemos estar en industrias en las que hoy todavía no estamos. Pero, ante todo, no nos apartaremos de lo que hay son nuestras mayores fortalezas: uno imagen impecable y positiva en el consumidor; un único sistema de franquicia; y un profundo conocimiento y contacto con las condiciones de negocio locales en todo el mundo. Para elegir nuevas áreas de negocio, cada mercado en el que entremos tiene que tener implícito un crecimiento real que haga la entrada deseable. No es nuestro deseo el batallar continuamente para entrar en un mercado estancado en esas nuevas áreas de negocio. Por último, y más importante, los mercados industriales no son nuestro negocio. Finalmente, investigaremos incansablemente en servicios que complementen nuestras líneas de productos, y esto es compatible con nuestra imagen hacia el consumidor. Ejemplo 1.3. La parábola de la Ice Company La Chicago Ice Company fue una próspera compañía de los Estados Unidos a mediados de los años 20. Cuando a su consejero-delegado se le preguntó acerca de los negocios en los que estaba inmersa su compañía, él respondió: "Hacemos hielo y lo llevamos o los hogares”. Esta definición fue la respuesta a lo que hacía la compañía con éxito. Suponiendo que le preguntaron acerca de los desafíos estratégicos: ¿qué va usted a hacer acerca de los desafíos competitivos de estos refrigeradores de nueva aparición en el mercado?, ¿qué va usted a hacer con los cambios en el mercado?. Quizá su respuesta debía haber sido: “Vamos a automatizarnos. Vamos a centralizar todas nuestras operaciones, alto tecnología, plantas de hielo altamente eficientes. Vamos a doblar nuestra eficiencia en la fabricación de hielo. Vamos a dejar de usar caballos para el transporte, vamos a comprar camiones, y vamos a llevar nuestro hielo de una forma más eficiente desde nuestras más eficientes plantas de fabricación de hielo, hacia los consumidores. Tenemos un “sonado” plan tecnológico, que nos va a permitir hacer lo que queremos hacer.
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De hecho, esto es lo que hizo la compañía, pero la Chicago Ice Company no sobrevivió porque hubo varios cambios fundamentales en el mercado, que la compañía no tuvo en cuenta. Simplemente: los consumidores encontraron que los nuevos refrigeradores, que no dependían de los envíos de hielo, eran mucho más convenientes. Mirando hacia atrás, la compañía hubiera necesitado una redefinición de su negocio una nueva misión tanto como una automatización de sus funciones. En nuestros días, el consejero-delegado debería haber respondido a estas preguntas diciendo que su razón de ser en el mercado era conservar los alimentos en los hogares. Esta respuesta hubiera permitido a la dirección buscar otras tecnologías para la conservación de alimentos. O quizá él debía haber dicho: "Estamos en el negocio del transporte". Entonces, probablemente, la compañía se hubiera concentrado en el transporte por camión, no sólo de hielo, sino también de otros productos. Finalmente, es importante hacer notar que las definiciones de la filosofía y de la misión de la empresa no son siempre definiciones distintas o separadas.
Extensión y nivel de detalle de la Misión De los ejemplos que hemos dado se observa que hay una gran variedad de tamaños y tipos de Misión. ¿Cuál es el tamaño adecuado de una Misión? ¿Cuál es el tipo recomendable? ¿Qué información hay que poner en la Misión? Las respuestas a estas preguntas dependerán de muchos factores, entre otros: • • • •
El objetivo que la empresa persigue al publicar su Visión 1. Interno: para uso de los empleados 2. Externo: para uso de los clientes La difusión que se le va a dar Los gustos de sus ejecutivos La posición competitiva de la empresa
El caso de Johnson & Johnson es un clásico de la administración, ellos le llaman su “Credo”, y describe su relación con los clientes, los empleados, los proveedores, la comunidad etc. Existe un caso muy notable cual es el del Instituto Tecnológico de Monterrey, cuya Misión tiene varias páginas de extensión, y los empleados la utilizan como una verdadera guía de consulta para resolver eventuales dudas que puedan tener.
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Ejemplo 1.4.- Medtronic En Abril de 1999 la empresa Medtronic, líder mundial en tecnología médica, con ventas de US$ 5.000 millones en 1999, inició su proyecto Creating Medtronic.Vision.2010 cuyo objeto era redefinir la Misión que los había guiado desde 1995 y que rezaba así: “Medtronic es la empresa líder en el mundo en tecnología especializándose en terapias de intervención e implantación”
médica,
Esta vez se decidió que para la redacción de la nueva Misión, a la que se llamaría Visión 2010 participarían todos los estamentos de la empresa, para lo cual se constituyeron 4 grupos de trabajo que analizarían distintos aspectos de la empresa y de la industria para determinar cómo debería ser la empresa en el año 2010. Los grupos de trabajo se dividieron a la vez en subgrupos e iniciaron un amplio proceso de investigación y de construcción de una Visión de lo que sería la empresa en el 2010 y de allí establecer la Misión, la que finalmente quedó así:
“Medtronic es la empresa líder en el mundo en tecnología médica, proveyendo soluciones de por vida para las personas con enfermedades crónicas” Se puede observar que se mantiene el compromiso de ser la empresa líder en el mundo en tecnología médica, y se introdujeron cinco cambios, (1) un mayor involucramiento en el manejo de las enfermedades “de por vida”; (2) compromiso para proveer no solo terapias sino “soluciones de por vida”; (3) compromiso para colocar a los pacientes y sus intereses primero “proveyendo soluciones de por vida para las personas”; (4) focalización en “enfermedades crónicas”; y (5) una promesa de negocio “proveyendo soluciones de por vida para las personas con enfermedades crónicas” Medtronic no solo construyó una nueva Visión recogiendo lo mejor de toda su organización, sino que además energizó y alineó a toda la organización tras su nueva Misión, la cual ha dejado de estar centrada en la tecnología y el producto para focalizarse en el cliente
6. CULTURA ORGANIZACIONAL Crecientemente los estudiosos de la DE y los altos ejecutivos se están dando cuenta de la importancia que tiene el desarrollo de una Cultura Empresarial o Cultura Organizacional dentro de las empresas. Schein, uno de los mas grandes estudiosos del tema de la Cultura en las empresas la define de esta manera:
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Es un conjunto de procesos o formas de trabajar conjuntamente y un conjunto de criterios compartidos para tomar decisiones que no requieren ser explicitados Empresas como Hewlett Packard, Xerox, IBM y muchas otras han logrado establecer fuertes culturas internas que han sido fundamentales para su éxito, y también, en algunas ocasiones en el caso de IBM para enfrentar fuertes crisis. Así como una cultura favorable puede ser un poderoso aliado en el desarrollo de una empresa, una cultura negativa puede ser una trampa a veces insalvable. Es el caso por ejemplo de los monopolios de servicios públicos, que tras privatizarse han debido realizar esfuerzos de gran magnitud para modificar sus culturas desde culturas monopólicas, verticalistas, centradas en la tecnología y el producto, hacia culturas orientadas al cliente, flexibles, abiertas al cambio etc. Un cambio cultural es un desafío mayor para cualquier empresa, y de un alto precio, ya que toma mucho tiempo y generalmente a costa de sacrificar las estructuras existentes y cambiar a muchos de los trabajadores.
7. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS A CORTO Y LARGO PLAZO Los objetivos a largo plazo especifican los resultados que se desean para conseguir la misión de la empresa, y normalmente se extienden más allá del año fiscal en curso. Los objetivos a corto plazo son acciones concretas, normalmente de menos de un año de duración, que se usan por la dirección para conseguir los objetivos a largo plazo de la empresa. Los objetivos de una empresa dependen de la organización particular y de su misión. A pesar de que los objetivos suelen variar sustancialmente de una empresa a otra, normalmente se pueden clasificar como sigue: -
rentabilidad, ingresos, margen, tiempo de recuperación de la inversión servicio al consumidor o cliente, u otros destinatarios necesidades de los empleados y buen hacer responsabilidad social
Los objetivos de una empresa se determinan por la interacción de los siguientes factores: • • • •
La condición actual de la empresa, que se determina mediante un análisis interno de la organización. El entorno externo de la empresa se determina por un análisis competitivo, análisis del entorno y previsiones del mismo. Cultura corporativa de la empresa. La cultura corporativa son los valores que sientan un modelo para las acciones y actividades de la organización. Los gustos u objetivos de los propietarios y/o de la Alta Dirección
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Los objetivos deben cumplir 3 condiciones básicas: deben ser medibles, alcanzables y deben tener un plazo. El proceso completo para el establecimiento de objetivos se muestra con mucho más detalle en los capítulos 2 y 3.
8. SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA La palabra "estrategia" proviene del griego “strategos”, que significa “general” (mando militar). Originariamente, estrategia literalmente significa “el arte y la ciencia de la dirección de las fuerzas militares”. Hoy en día, el término estrategia se usa en el ámbito de los negocios para describir los pasos que una empresa debe dar para alcanzar sus objetivos y su misión. Para ello, las empresas tienen, casi siempre, diversas alternativas. La estrategia implica decidir cuál de estas alternativas es la más adecuada para los objetivos de la empresa. Por ejemplo, en 1977, ITT vendió la Compañía Continental Banking a Ralston Purina por US$ 475 millones. La estrategia de ITT fue abandonar este negocio, mientras que Ralston Purina sentía que comprando este negocio sería más capaz de alcanzar sus objetivos. La selección de una estrategia se muestra más profundamente en los capítulos 4 y 5. En general, cuando hablamos de estrategia nos referimos a conjuntos de acciones cuyos efectos se producen en el largo plazo. Aquellas acciones cuyos objetivos se espera alcanzar en el corto plazo, y que eventualmente puedan no estar alineadas con la estrategia son conocidas como tácticas. SUN TZU: "Todo el mundo puede ver la táctica allá en donde he conquistado, pero lo que nadie ve es la estrategia en que se basa cada gran victoria"
9. INTEGRACION DE LA FILOSOFIA, MISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA La figura 1.1. muestra el esquema que se usará en este texto para analizar el proceso de dirección estratégica. A pesar de que este esquema implica un proceso paso a paso, el proceso total requiere una interacción entre los diversos componentes del mismo. De hecho, los componentes son interdependientes a inseparables. Por ejemplo, un cambio en el entorno de la empresa implica un cambio en su misión y objetivos. Más aún, supongamos que una estrategia en particular no ha permitido a la empresa lograr sus objetivos. Entre otras razones, esto puede ser a causa de que esta empresa se haya fijado objetivos poco realistas, haber seleccionado una estrategia inapropiada, o tener una estructura empresarial equivocada. De este modo, la interacción entre cada uno de los componentes del proceso de DE, tiene la capacidad de influir en cada uno de dichos componentes. Es por esto que el presente capítulo define una gran cantidad de términos.
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Figura 1.1
Proceso de Dirección Estratégica Conceptuar
Análizar
Planificar
Implementar
Visión de Futuro
Filosofía o Ideología Matriz
Propósitos Matrices
Valores Matrices
Misión
Análisis del Entorno
Análisis Competitivo
Análisis Interno
Establecimiento de Objetivos a Largo y Corto
Identificación de Alternativas Estratégicas
Evaluación y Selección de la Estrategia
Identificación de la Cultura
Estrategias Funcionales, Presupuesto
Liderazgo y Motivación
Sistemas de Control de Gestión
A continuación encontramos un resumen de dichos términos. Definición de términos Objetivos a largo plazo: Especifican los resultados que se desean siguiendo la misión de la organización. Normalmente, se extienden más allá del año fiscal en curso. Misión de la empresa: Define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización. Filosofía de la empresa: Establece los valores, creencias y guías de acción de cómo la empresa quiere conducir sus negocios. Objetivos a corto plazo: Son los objetivos, normalmente de menos de un año de duración, que sirven para asegurar los objetivos a largo plazo.
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Dirección estratégica: Proceso de toma de decisiones sobre el futuro de la empresa, y la implementación de esas decisiones. Se compone de tres fases: análisis estratégico, planificación estratégica e implementación estratégica. Análisis estratégico: Comprende el análisis del entorno, el análisis de la industria, el análisis competitivo y el análisis interno Planificación estratégica: Afecta a la toma de decisiones para determinar la filosofía y misión de una empresa, estableciendo objetivos, y selección de la estrategia que se usará para conseguir dichos objetivos. Formulación de la Estrategia Comprende determinar y evaluar alternativos viables en una empresa para alcanzar sus objetivos y misión, así como la elección de la alternativa más adecuada y consistente con los recursos disponibles, fuerzas del entorno y objetivos marcados. Implementación de la estrategia: Se refiere a la tomo de decisiones que permitan desarrollar una estructura para alcanzar la estrategia, afianzar la estructura, proporcionar liderazgo y motivación al personal, y monitorizar los efectivos de la estrategia para conseguir los objetivos empresariales.
10. UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (UEN) Antes de pasar a examinar los diversos componentes del proceso de DE, debemos definir un último término. Dado que será usado a lo largo de todo el texto. Normalmente, la actividad de la empresa puede ser divididas en unidades de negocios. Una unidad de negocios es una unidad operativa dentro de una organización que vende diversas clases de productos o servicios para un grupo identificable de clientes. Una unidad de negocios se refiere normalmente a una Unidad Estratégica de Negocios (en adelante UEN). William E. Rothschild, director de desarrollo estratégico de General Electric y conocido especialista en esta materia, muestra su criterio para clasificar una unidad empresarial como UEN: 1.
Una UEN debe servir para un mercado exterior a la empresa, antes que para uno interior; esto es, debemos tener una serie de clientes exteriores, y no meramente vender como proveedores internos.
2.
Debe tener un claro número de competidores externos, que intentan igualarnos o superarnos.
3.
Debe tener control sobre su propio destino. Esto significa que debe ser capaz de decidir por sí misma qué productos ofrecer, cómo y cuándo salir al mercado, y dónde obtendrá sus existencias. Esto no significa que no pueda usar recursos comunes como plantas de fabricación, una fuerza combinada de ventas o el departamento de I+D. La clave es elegir. Debe
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ser capaz de elegir, y no ser meramente la víctima de las decisiones de otros. Debe tener opciones con las cuales permita seleccionar la(s) alternativa(s) que mejor permitan conseguir los objetivos corporativos y de negocios. 4.
Su acción debe ser medible en términos de pérdidas y ganancias; esto es, debe ser un centro de ganancias seguras.
Una UEN opera dentro de los objetivos y estrategias que han sido seleccionados a nivel de alta dirección. Dentro de este esquema, cada UEN da forma a su propio proceso de DE. Las operaciones de las UEN son reforzadas o debilitadas dependiendo de los recursos que son asignados a un determinado nivel corporativo. El ejemplo 1.5. muestra cómo IBM ha organizado en unidades independientes de negocios unidades que pueden ser análogas a UEN's.
Diferencia entre UEN y Corporación Entenderemos por Corporación a la unidad que congrega bajo su dirección estratégica a un grupo de Unidades Estratégicas de Negocio. En general, para hablar de Corporación debe darse el hecho de la existencia de un grupo de UEN. Un ejemplo típico en el Chile del 2001 es de las grandes casas matrices de los grupos Angelini y Luksic, Antarchile y Quiñenco, que recogen bajo su alero a todas las empresas de estos grupos, las que a su vez pueden estar divididas en UEN. Ejemplo 1.5. Unidades independientes de negocio en IBM IBM, a principios de los 80, siendo desde 1980 a 1984 la empresa más admirada de las Fortune 500 decidió poner en marcha Unidades Independientes de Negocio (UIN), para aprovechar oportunidades de negocio específicas. Cada UIN era dueña o controlaba todos las funciones de negocios esenciales para poner en práctica sus responsabilidades. El desarrollo, fabricación, marketing, servicios, y funciones financieras estaban contenidas dentro de cada UIN. Una UIN es, de hecho, un negocio independiente. Cada UIN obtiene un éxito o un fracaso en función de sus actividades. Las UIN dan cuenta de sus actividades a un comité de UIN, que funciona como una junta directiva. En 1985, existían las siguientes UIN en IBM: o o o o o o o
Sistemas de Información Académica. Productos de Sistemas de Ingeniería. Unidad de Negocios de Servicios Financieros. Servicios de Información de IBM. Instrumentos IBM. Unidad de Negocios de Almacenamiento. Productos de Sistemas de Fabricación.
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Asociación de Investigación Científica. Unidad de Negocios de Productos y Sistemas. o Unidad de Negocios de Estaciones de Trabajo. o o
El número y la composición exacta de los cambios en las UIN dependen de los cambios en el mercado. Por ejemplo, se creó una UIN para desarrollar el PC de IBM. Esta unidad está siendo absorbida ahora en la estructura normal de IBM. Tras esta situación tan expectante, la suerte de IBM cambié, y hacia principios de los noventa Fujitsu, Compaq y Digital estaban obligándola a reducir sus márgenes en equipos, EDS y Andersen consulting hacían lo mismo en aplicaciones de software e Intel y Microsoft la estaban arruinando en el negocio de los PC. En los seis años siguientes a 1993, que marcan la asunción de Lou Gerstner como CEO, IBM cambió de ser un fabricante de cajas a una empresa de servicios fuertemente dominante e influyente en el futuro de Internet.
11. TOMA ESTRATEGICA DE DECISIONES La toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. La alta dirección de cualquier empresa tiene la responsabilidad final de desarrollar los documentos de su filosofía y misión, establecer sus objetivos, y seleccionar su estrategia. Las responsabilidades de DE de los directivos de un nivel inferior varían dependiendo de la naturaleza y tamaño de la organización, y de su situación dentro de la jerarquía organizativa. De hecho, la mayoría de las grandes organizaciones tienen un proceso de DE multinivel. Generalmente el ciclo de acontecimientos se desarrolla de la siguiente manera: − − − − −
La alta dirección determina la filosofía, misión, objetivos y estrategia corporativa, así como las guías de acción para cada uno de los negocios o UEN. Cada unidad de negocio o UEN entonces realiza su propia planificación estratégica. Si la organización tiene un departamento de planificación formal, su función es asistir a las unidades de negocios o UEN en su plan estratégico, o proporcionar toda aquella información que las unidades de negocios o UEN puedan necesitar. Entonces, la alta dirección revisa y aprueba el plan estratégico de cada unidad de negocio o UEN. Cada unidad de negocio o UEN se mueve entonces para desarrollar un plan para cada una de sus áreas funcionales /marketing, producción, finanzas, I+D).
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−
−
Después del desarrollo de planes estratégicos para cada una de las áreas funcionales de las unidades de negocios o UEN, se realizan los presupuestos. Como se puede observar en esta descripción, virtualmente todos los niveles de la dirección llegan a estar implicados en el proceso de DE en algún punto. Finalmente, los responsables funcionales o de procesos clave determinan las estrategias funcionales que mejor servirán al cumplimiento de las estrategias generales
En general podremos decir que: • •
•
Las Estrategias Corporativas se preocupan de identificar las áreas de negocio en las que a la Corporación le interesa participar Las Estrategias de UEN se preocupan de mejorar la posición competitiva de la UEN frente a sus competidores Las Estrategias Funcionales están al servicio de las de la UEN en cuanto a cómo apoyar su éxito.
12. PREGUNTAS PARA DISCUSION 1. La responsabilidad final de las decisiones de DE recae sobre la alta dirección. Teniendo en cuenta que es improbable que tú entres en una organización directamente en el nivel de la alta dirección, ¿por qué es la Dirección Estratégica una asignatura requerida en el IEDE? 2. ¿Cuál crees que es la mayor diferencia entre las decisiones de DE tomadas en una empresa privada y las tomadas en una empresa sin ánimo de lucro? 3. ¿Cuáles crees que son las mayores diferencias entre el establecimiento de la filosofía corporativa y el establecimiento de las políticas corporativas? 4. ¿Cuál es la diferencia entre estrategias corporativas, estrategias de UEN y estrategias funcionales?
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CAPITULO 2 ANÁLISIS DEL ENTORNO, MACRO Y MICRO Objetivos de estudio •
Presentar métodos y técnicas usadas en los pronósticos y examen del entorno.
•
Discutir los métodos usados en la acción de un análisis competitivo.
•
Discutir los métodos usados en la conducción de un análisis interno en la organización.
•
Presentar un procedimiento paso a paso para conducir el examen y pronóstico del entorno, análisis competitivo, y análisis interno de la organización.
Contenido del capítulo 1. Examen del entorno: 1.1. Fuerzas económicas. 1.2. Fuerzas tecnológicas. 1.3. Fuerzas políticas y regulativas. 1.4. Fuerzas sociales. 1.5. Prácticas marginales 2. Establecimiento de un programa de examen del entorno. 3. Previsiones del entorno: 3.1 .Técnica Delphi. 3.2. Brainstorming. 3.3. Guiones. 3.4. Análisis del impacto-tendencia. 3.5. Previsiones económicas. 4. Análisis competitivo. 5. Análisis interno de la organización. 6. Procedimientos. 7. Preguntas para discusión.
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“El mejor camino para anticipar el futuro es comprender el presente” John Naisbitt. Megatrends
En la toma de decisiones de inversión o decisiones estratégicas para actuar competitivamente en cualquier industria es bueno intentar prever de la mejor forma posible la forma en que va a evolucionar la industria y el impacto que van a tener sobre ella los cambios que se produzcan en el entorno de la misma. Para efectos de este libro vamos a utilizar unas herramientas que han sido ampliamente aceptadas por su efectividad y practicidad. Para ello, vamos a diferenciar entre el entorno lejano o macro-entorno, y el entorno cercano o micro-entorno. En el macro-entorno pondremos todos aquellos elementos que pueden o no impactar a nuestra industria pero que no forman parte de ella, así pues, estudiaremos los cambios que se pueden producir en: • • • • • •
La economía La tecnología La política y la regulación Las Fuerzas sociales. Las Prácticas marginales Otros entornos relevantes 1
El propósito de este capítulo es describir el proceso usado en una gran cantidad de empresas que poseen sistemas formales de planificación estratégica para responder a la interrogante: ¿Qué puede cambiar para bien o para mal? Una vez hecho este análisis trataremos de identificar qué oportunidades y qué amenazas se pueden derivar de esos cambios. Posteriormente, en lo que llamaremos el análisis del micro-entorno o análisis competitivo entraremos a analizar aspectos directamente relacionados con el negocio en el que estamos o pretendemos estar, a eso le llamaremos Análisis de Porter, en honor de Michael Porter, su creador. El Análisis de Porter establece que el atractivo de una industria viene dado por la conjunción favorable o desfavorable de cinco elementos: • •
El poder de negociación de los clientes El poder de negociación de los proveedores
1
Entenderemos por Entorno Relevante aquel entorno que representa algún tipo de impacto, ya sea positivo o negativo en el presente cercano o lejano de la empresa
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• • •
La rivalidad entre los competidores de una industria La amenaza que significan los sustitutos El riesgo de potenciales nuevos entrantes o competidores
Finalmente, a través del análisis interno de nuestra organización, el que realizaremos a través de la utilización de la técnica de Cadena de Valor podremos establecer la mejor o peor forma en que estamos preparados para enfrentar la competencia, y podremos identificar nuestras Fortalezas y Debilidades, nuestra(s) eventual Ventaja Competitiva, y los Factores Críticos de Éxito. La figura 2.1. ilustra la relación existente entre esos factores. Del examen y las previsiones del entorno, y del análisis competitivo se identifican amenazas y oportunidades para la organización. Del análisis competitivo y del análisis interno, se identifican la fortalezas y debilidades de la organización. Del análisis del macro-entorno y del análisis competitivo de pueden identificar los Factores Críticos de Éxito, y de todas ellas se pueden identificar la o las Ventajas Competitivas. La Figura 2.2 ilustra en forma general la estructura que utilizamos para efectuar este análisis
Figura 2.1 Identificación De Fortalezas, Debilidades, Oportunidades Y Amenazas Factores Críticos de Éxito y Ventaja Competitiva
Análisis del Macro Entorno
Oportunidades y Amenazas
Análisis del Micro Entorno o Análisis Competitivo
Factores Críticos de Exito
Análisis Interno
Fortalezas y Debilidades
Ventaja Competitiva
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Figura 2.2 Modelo Conceptual del Análisis del Macro-Entorno, Micro-Entorno e Interno Prácticas marginales
Prácticas marginales
El Macro Entorno Político Regulatorio Potenciales Entrantes
Amenazas
La Industria
Prá ctic as ma rgin ale s
Amenazas
Fortalezas Debilidades Ventajas Competencias
ma rgin ale s Social
Oportunidades
Proveedores
Oportunidades
Amenazas
Clientes
Prácticas marginales
Mi Empresa
Prá ctic as
Sustitutos Competidores
Tecnológico les ina g r ma as c i t c Prá
Oportunidades Prácticas marginales
Económico
1. EXAMEN DEL MACRO-ENTORNO Las empresas también se ven afectadas par fuerzas que son ajenas a su sector industrial. Estas fuerzas afectan no sólo al éxito de empresas concretas, sino a la industria en general. El análisis del entorno es el método sistemático que se usa por la empresa para monitorizar y prever aquellas fuerzas que son externas y no están bajo su control directo o de la industria. Las empresas generalmente dividen el examen del entorno en cuatro áreas: económica, política (incluyendo regulaciones), social, y tecnológica. La clave del examen en cada área son las tendencias que tienen relevancia en el total de la organización. Es necesario también, dependiendo del negocio, identificar otras áreas de relevancia que puedan impactar el futuro de la empresa.
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1.1. Fuerzas económicas De las cuatro áreas, el examen en el área económica es probablemente la considerada como más significativa. El estado general de la economía (p.ej. la depresión, recesión, reconversión, o prosperidad), el nivel de los intereses pagados por empresas y particulares, la tasa de desempleo y el nivel de consumo, la inflación, son variables económicas clave que influyen en las inversiones, empleo y precios de los productos y servicios de una empresa. La tasa de crecimiento del Producto Nacional Bruto (PNB) y otras, son variables económicas adicionales que deben considerarse en el proceso de planificación estratégica. Los factores económicos que deben considerarse cuando una organización opera de forma "multinacional" incluyen: tarifas aduaneras, pago de transacciones internacionales, control gubernamental sobre beneficios, e impuestos. Los aranceles son impuestos que fija el gobierno para cargar productos importados a un país. Estos aranceles elevan los ingresos del país, y protegen los productos nacionales frente a la competencia de los productos importados. Los negocios internacionales también implican un cambio de moneda entre países. los cambios de moneda extranjeros (la tasa de cambio de una moneda en otro, p.ej. 8 francos franceses par un dólar americano), presentan problemas, ya que la paridad puede cambiar dramáticamente en cortísimos períodos de tiempo. Además, los gobiernos extranjeros, algunas veces, limitan el total de divisas que pueden entrar al país. Las organizaciones que operan en el extranjero, están también sujetas a las leyes impositivas de coda país en el que operan. Las alianzas de cooperación entre países son otro fuerza económica para corporaciones multinacionales. Dos de las alianzas más importantes son la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP), y la Comunidad Económica Europea (CEE). La CEE o Mercado Común, como generalmente es conocida, fue fundada en 1957. Los miembros actuales son 15: Gran Bretaña, Italia, Francia, República Federal de Alemania, Dinamarca, Irlanda, Grecia, Bélgica, Holanda, Luxemburgo, España, Portugal, Suecia, Finlandia y Austria. El propósito de la CEE es reducir aranceles sobre los productos de los estados miembros. La OPEP es una asociación petrolífera que incluye la mayoría de los países productores de petróleo del mundo. Su propósito es controlar los precios del petróleo y los niveles de producción entre los estados miembros. Los drásticos incrementos en los precios del petróleo en los años 70, resultantes de las decisiones sobre precios de la OPEP, influyeron significativamente en las decisiones estratégicas de muchas compañías americanas. Sin embargo, hoy día, a pesar de los acuerdos de limitación de producción que han llevado los precios a niveles record en los años 2.000 y 2.001, la eficacia y razón de existir de la OPEP ha sido puesta en tela de juicio, desde que varios miembros de la misma venden a distintos precios y producen diferentes niveles de petróleo de los estándares fijados por la OPEP.
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Otras asociaciones de cooperación entre países están formadas por los países menos desarrollados. Dos de estas son la Organización para la Unidad de África (OUA), y el Mercosur. El propósito de estas coaliciones es mejorar las condiciones económicas de los países miembros a través de la creación de zonas de intercambio comercial privilegiado. Una reciente tendencia es la de los acuerdos bilaterales entre países, tales como por ejemplo los que tiene Chile con México y con Canadá. Todas estas asociaciones y acuerdos ofrecen oportunidades y amenazas que no deben dejar de analizarse por el impacto que pueden tener en el futuro de cualquier empresa.
1.2. Fuerzas tecnológicas La tecnología es la aplicación sistemática de conocimientos científicos para propósitos prácticos, e incluye nuevas ideas, invenciones, técnicos y materiales. Lo tecnología ha sido tradicionalmente asociada con equipamiento automático o líneas de ensamblaje, pero esta es una asociación demasiado restrictiva. Por ejemplo, un nuevo sistema para plantar árboles o un nuevo método de obtención de agua subterráneas pueden ser considerados como nuevas tecnologías. Las fuerzas tecnológicas influyen de diversas maneras en una organización. Primero, los descubrimientos tecnológicos pueden alterar la demanda de los productos o servicios de una organización o de una industria. Los descubrimientos tecnológicos de una empresa pueden hacer que los productos o servicios de la competencia queden obsoletos o resulten caros para el comprador. En un negocio internacional, el uso de los más recientes descubrimientos tecnológicos de una industrias en un país, a menudo contribuyen a convertir a los productos de otro país en caros o no competitivos. Por ejemplo, el uso de tecnología mas sofisticada es una de las razones por las que actualmente, la industria del acero en Japón es un líder mundial, mientras que la industria del acero en Estados Unidos está languideciendo. Todo lo contrario sucede en el uso de las tecnologías de la Información, en que quien lleva claramente la ventaja es Estados Unidos. Las nuevas tecnologías también ayudan a las empresas a reducir costes gracias a la mejor utilización de los materiales para la conservación de la energía, así como en otros muchos aspectos.
1.3. Fuerzas políticas y regulativas La orientación política tiene una influencia muy importante en las decisiones de la planificación estratégica. Por ejemplo, el Partido Republicano ha sido considerado durante largo tiempo como un promotor de los negocios en Estados Unidos, y cuando ha estado en el poder, tanto la rama legislativa como la ejecutiva están generalmente más orientadas hacia las organizaciones empresariales. En el entorno regulativo, los gobiernos centrales, autonómicos y corporaciones han aprobado leyes y normas que han influido en los salarios de los trabajadores, compensaciones económicas, horas y condiciones de trabajo. Las leyes también han influido en las prácticos de publicidad y propaganda, precios de productos, y crecimiento corporativo mediante fusiones y adquisiciones. Además de estas leyes, la política gubernamental de
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impuestos influye en la estructura financiera y las decisiones de inversión de las organizaciones. No todas las acciones gubernamentales son restrictivas por naturaleza. Algunas tienen una influencia directa y positiva en las organizaciones. Por ejemplo, las compras gubernamentales tienen una influencia directa en las industrias aeroespacial, de defensa y electrónica en los estados Unidos y CEE, así como las decisiones de inversión en vivienda e infraestructura en países de menor desarrollo. Los préstamos y subsidios gubernamentales han tenido un papel fundamental en muchas industrias. El gobierno tiene capacidad, y de hecho la ejerce, pare recortar la influencia de la competencia en productos extranjeros mediante impuestos a la importación y aranceles. Estas y otras iniciativas hacen que las acciones políticas sean un elemento esencial en la dirección estratégica. Además del entorno regulatorio, hay una serie impresionante y creciente de grupos de especial interés que influye en la toma de decisiones, como son las organizaciones de consumidores, de defensa de la naturaleza y otras. Las organizaciones multinacionales deben también estar prevenidas contra los riesgos políticos y la inestabilidad en países extranjeros, así como de los cambios políticos en su país de origen. Muchas organizaciones multinacionales tienden a pedir consejo a firmas consultoras y expertos privados, sobre previsiones de riesgos políticos, revoluciones y otros acontecimientos sociales.
1.4. Fuerzas sociales. Las fuerzas sociales incluyen factores relacionados con valores, actitudes, y características demográficas de los clientes y empleados de una empresa. Las dinámicas fuerzas sociales pueden influir significativamente en la demanda de productos y servicios de una organización, y pueden alterar sus decisiones estratégicas. Un reciente y significativo cambio social está en la composición de las fuerzas del trabajo. Las mujeres constituyen ahora sobre el 44% de las fuerzas del trabajo en los países desarrollados (un 33,3% en Chile), y se prevé que se incrementará este porcentaje. Hoy en día, la familia “tradicional”, con un padre que trabaja fuera, una madre que no lo hace, y unos hijos dependientes, representa sólo el 15% de las familias. Más aún, sólo el 64% de las familias tienen dos adultos. Otro cambio social se refiere a la forma en que la gente ve el trabajo. Hoy día, la gente ya no se muestra tan complaciente con los trabajos aburridos como antes. Las personas buscan alga más en la vida que su trabajo. Para la mayoría de las familias, el equilibrio entre el trabajo y el ocio es importante. Estos valores han tenido un amplio impacto en los horarios de trabajo, en la organización del trabajo, en prácticas gerenciales, y en sistemas de pago. La determinación del impacto exacto de las fuerzas sociales en los objetivos de una organización, es difícil en el mejor de los casos. No obstante, el valorar los cambios en los valores, actitudes y características demográficas de los clientes y empleados de una organización, es un elemento esencial en el establecimiento de los objetivos empresariales.
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1.5.- Prácticas Marginales Este es un concepto relativamente novedoso, pero a la vez muy poderoso que ha sido divulgado por Fernando Flores. Por Prácticas Marginales entenderemos la aparición de desarrollos tecnológicos, técnicas de marketing, nuevas tecnologías de la información, nuevos sistemas de estudio etc. Que se encuentran en una etapa de desarrollo muy precoz, y consiguientemente es muy difícil prever el impacto que podrán tener en algún sector industrial en el futuro. Hacia 1970 Internet era una práctica marginal cuando las primeras universidades norteamericanas comenzaron a utilizar la antigua red ARPA para interconectarse. Hasta 1995, alguien tan bien informado como podía ser Bill Gates no había calibrado el poder que podría llegar a tener Internet ni tampoco había identificado la oportunidad o amenaza que representaba para Microsoft. De igual forma muchas empresas proveedoras de equipos de telecomunicaciones no previeron el impacto que la digitalización de las redes iba a tener en sus negocios al producirse la confluencia de dos ramas de la tecnología cual eran las telecomunicaciones con la informática, para pasar a conformar la Telemática. Lo anterior llevó a que se haya producido un cambio radical en la participación de mercado de los tradicionales incumbentes como ATT, Alcatel, Nec, Ericsson y hayan aparecido un sinnúmero de nuevos participantes provenientes de la industria de la informática. Las tradicionales altas barreras de entrada que tenía la industria de los equipos de telecomunicaciones se derrumbaron con la aparición de la digitalización y las economías de escala provenientes de esa industria.
2. ESTABLECIMIENTO DE UN PROGRAMA DE ANALISIS DEL ENTORNO Hay tres consideraciones primordiales en el establecimiento de un programa de análisis del entorno, y son: • Dónde debe estar localizado este programa dentro de la estructura de la organización; • Qué fuentes de información deben ser examinados; y • Qué sistema debe usarse en la implementación del programa. Los programas de análisis se sitúan en entidades corporativas separadas para su análisis: el departamento corporativo de planeamiento estratégico, cada UEN individual, el departamento legal, el departamento de investigación de marketing, y el departamento de relaciones públicos. Los periódicos diarios están considerados como la fuente de información del entorno más importante. Las publicaciones de negocios son también usuales en el análisis del entorno de una organización. Hay otras cuatro fuentes importantes de información, como son:
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• • • •
organizaciones de publicaciones de investigación, como el Brookings Institute y la Board Conference, en Chile, el CEP, el Instituto Libertad, Flacso etc; publicaciones de negocios, como Business Week, Fortune, Forbes, América Economía, y cuerpos especializados en la prensa diaria; organizaciones de publicaciones de consulta, como el Hudson Institute, SRI International, y Data Research, Inc.; y publicaciones gubernamentales como por ejemplo los boletines del Banco Central.
Finalmente, se han propuesto las siguientes líneas de acción paro implementar un programa de análisis del entorno: 1. Situar un director senior en el cargo de análisis. 2. Identificar una lista de cerca de 100 publicaciones relevantes. 3. Asignar uno publicación por persona a voluntarios de dentro de la organización. En casos extremos, los publicaciones más importantes deben ser revisadas por el director de análisis. 4. Guardar cada artículo de las revistas de examen en los que se encuentren criterios predeterminados basados en la misión de la organización. 5. Asignar un código o clave predeterminado para cada información o analizar y preparar un extracto de la información en unos pocos líneas. 6. Someter el código y el extracto al examen de un comité, consistente en varios directivos, para determinar su relevancia en términos de efectividad para la organización. El comité de análisis debería añadir un código de relevancia. 7. Computarizar los códigos y extractos. 8. Preparar una circular para difundir la información a toda la organización. 9. Animar a los directivos que están directamente afectados por la información a contactar con el departamento de análisis para posteriores análisis. 10. Hacer un seguimiento de análisis-acciones-resultados
3. PREVISIONES DEL ENTORNO Nadie puede negar que los cambios económicos, tecnológicos, políticos, y sociales son una parte de la vida de la organización. Teniendo esto presente, la pregunto obvia es: ¿cómo pueden ser previstos estos cambios? La previsión es un proceso que reviste gran dificultad. En este punto deben considerarse algunas reglas (en clave de humor) del proceso de previsión: 1. Es muy difícil prever, especialmente el futuro. 2. Aquellos que viven dentro de una bola de cristal aprenden pronto a morder el polvo. 3. El momento en el que usted hace la previsión, sabe que puede estar en un error. Usted debe conocer simplemente cuándo y en qué dirección. 4. Si está en un acierto, nunca deje que los demás lo olviden. Sin tener en cuenta la posibilidad de error, las organizaciones deben prever el futuro de su entorno para tener éxito. Varios estudios han examinado el impacto del análisis del entorno y la previsión en las acciones de la organización. Uno de ellos encontró que un
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conocimiento profundo a través del análisis y previsión del entorno, estaba positivamente relacionado con la rentabilidad. Más aún, un estudio de 21 compañías del Reino Unido encontró que las compañías que acopiaban y usaban más información del entorno, tenían un mayor rendimiento financiero que aquellas que usaban menos esta información. En las siguientes secciones se describen varios métodos populares de previsión.
3.1. Técnica Delphi La técnica Delphi es un popular método de previsión y puede usarse para analizar las tendencias de las fuerzas económicas, políticas y sociales. La técnica Delphi quizá se entienda mejor examinando los pasos que se detallan a continuación: − − −
Paso 1. Se usan expertos para la cuestión a analizar. Paso 2. Los expertos se mantienen apartados, y se les pregunta acerca de sus previsiones en la cuestión a analizar. Los expertos dan sus respuestas mediante una carta a un previsor- coordinador. Paso 3. El coordinador determina el consenso en la opinión de los expertos individuales. Se pone en marcha otro cuestionario dando la opinión del consenso, y se les pregunta a los expertos si quieren cambiar de opinión. Este paso se repite hasta que no hay más cambios de opinión. Cuando esto ocurre, la opinión final consensuada de los expertos se usa como una previsión de la cuestión objeto de estudio.
Los problemas pueden aparecer en el uso de la técnica Delphi debido a la dificultad de explicar correctamente el problema a los expertos. Determinar una opinión consensuada también puede suponer un problema.
3.2. Brain-storming El Brainstorming (tormenta de ideas) es una técnica que primariamente se usa pare producir ideas creativas para la solución de problemas, pero también puede ser usada en la previsión. Básicamente, el brainstorming consiste en presentar a un grupo una cuestión a analizar, y se les permite presentar sus previsiones sobre esta cuestión. El brainstorming consta generalmente de tres fases. En la fase uno, se les solicita a los miembros del grupo que presenten sus ideas acerca de la cuestión a analizar espontáneamente. Al grupo se le dice también que se desea una gran cantidad de ideas, y que no deben preocuparse de la calidad de sus ideas. Se observan cuatro reglas básicas en la primera fase: 1. 2. 3. 4.
No se permite criticar ninguna previsión. No se permite alabar ninguna previsión. No se permiten preguntas ni discusiones acerca de los previsiones. Se anima a la combinación y perfeccionamiento de las previsiones que han de presentarse.
Durante la segunda fase, se revisan los méritos de cada previsión presentada, lo que a menudo permite nuevas alternativas. Las alternativas con menos méritos son eliminadas
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en esta fase. En la tercera fase se selecciona una de las alternativas, normalmente a través del consenso del grupo.
3.3. Guiones Los guiones (también llamados algunas veces “construcción de guiones”), son narrativas escritas describiendo el futuro. Los guiones responden a dos tipos de preguntas: 1.¿Cuáles son los pasos exactos que pueden causar alguna situación hipotética a desarrollar? 2.¿Qué alternativas existen para prevenir o facilitar la aparición de esta situación hipotética? Normalmente, se solicita a los expertos que escriban guiones que posteriormente serán usados por los directivos para examinar contingencias que pueden afectar a la organización en el futuro.
3.4. Análisis del impacto-tendencias El análisis del impacto-tendencias se usa también en la previsión del entorno, y se pone en marcha basándose en los siguientes pasos generales: 1. Se extrapola la historia pasada de un fenómeno particular con la ayuda de un ordenador. 2. Un panel de expertos especifica un conjunto de acontecimientos futuros únicos que pueden tener relación con el fenómeno a estudiar. 3. El panel de expertos indica cómo la extrapolación de la tendencia puede afectar a la aparición de cada uno de estos acontecimientos. 4. El ordenador modifica entonces la extrapolación de la tendencia usando esos criterios. 5. El panel de expertos revisa entonces la extrapolación ajustada, y modifica los inputs.
3.5. Previsiones económicas Se usan diferentes consideraciones en la previsión económica. Los modelos econométricos describen actividades económicas en términos de un sistema de ecuaciones matemáticas. Estas ecuaciones están diseñadas pare describir las interrelaciones entre varios sectores económicos. El número de relaciones especificadas en el modelo depende de muchos factores y determina cómo es un modelo detallado de la representación de la economía. Por supuesto, incluso en los mejores modelos qua existen hoy día, se simplifican los trabajos de la economía actual. Los modelos econométricos se usan no sólo en las variables de previsión económica, sino que también valoran los cambios gubernamentales en materia de inversiones e impuestos. Las firmas que realizan previsión econométrica son algunas tales como: Chase Econometrics (Chase Manhattan Bank), Data Resources (McGraw-Hill Inc.), y Wharton Econometric Forecasting Associates (Ziff-Davis Publishing Company).
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Los indicadores guía se usan también en la previsión econométrica. Un indicador guía es cualquier medida de la economía que se mueve de la misma manera que ésta, pero varios meses por delante de ella. De los indicadores se espera que nos ayuden a formarnos una idea acerca de cuestiones como las siguientes: ¿en cuántos meses comenzará la economía a crecer?; ¿en qué mes comenzará la economía a decaer? Algunos de los indicadores que se usan son: gastos en plantas y equipos, crecimiento de personal, nuevas categorías de bienes perdurables, a inventarios de manufacturas. También se usan los informes en la previsión econométrica. Casi todos los datos económicos se compilan mediante los resultados de investigaciones y entrevistas. Los datos de investigación se compilan mediante organizaciones tales como el Departamento de Comercio de los Estados Unidos, McGraw-Hill Inc., Fortune, Dun & Bradstreet, y el Census Bureau. Estas organizaciones recopilan información de otras organizaciones en medidas de la actividad económica tales como planes de puesta en marcha de factorías y equipos, expectativas de ventas, y planes de gestión de inventarios. Generalmente, se percibe que las investigaciones e informes son más usuales en términos de previsión económica a corto plazo. La mayoría de la información ya presentada se refiere a las variables de la previsión económica como un todo. Sin embargo, las organizaciones particulares también deben prever la demanda de sus productos o servicios de su sector industrial, y la demanda de productos o servicios de su propia compañía. Un método de previsión de la demanda en la industria es el análisis de las tendencias. El análisis de las tendencias básicamente consiste en determinar la pauta que existe en los datos que se presentan en tiempos determinados. Las tendencias pueden ser tanto lineales como exponenciales, y pueden ser crecientes o decrecientes. La mayor desventaja del análisis de tendencias es que éste asume que las principales variables que influyen en la industria permanecen constantes. Cambios dramáticos tanto en fuerzas políticas, sociales o tecnológicas pueden cambiar la proyección de tendencias. Los modelos econométricos también pueden usarse en la previsión de la actividad económica en el nivel industrial. Los modelos econométricos industriales utilizan un conjunto de ecuaciones matemáticas pare describir la demanda de productos de un mercado, proveedores, precios, condiciones generales de negocios, campañas promocionales, etc.. Estos modelos se usan para generar información sobre la elasticidad del aprovisionamiento en la industries, y la sensibilidad de la demanda en función de los precios de los productos o servicios industriales, precios de los productos de la competencia, y condiciones económicas generales. La regresión múltiple y lineal, y el análisis de correlación también pueden usarse en la previsión industrial. La regresión lineal expresa la relación estadística existente entre dos variables. La regresión múltiple intenta ligar cambios entre variables dependientes en relación con dos o más variables independientes. El análisis de correlación explica cómo dos variables cercanas se mueven juntas. Las técnicas de correlación implican no asumir cualquier relación de casualidad, mientras que las técnicas de regresión sí lo hacen. A nivel de una firma en particular, se usen varios métodos para previsiones económicas. Primero, los informes estimados de directivos y otro personal se usan frecuentemente para pronosticar variables económicas específicas. El análisis de les tendencias de los
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datos de una compañía se usa también en la previsión de la acción de esa compañía. Finalmente, el análisis de correlación, la regresión múltiple y lineal, y los modelos econométricos pueden usarse en el pronóstico de variables económicas de una firma en particular. El ejemplo 2.1 es un sumario ejecutivo de un examen y previsión del entorno en la South Carolina Electric and Gas Company. Ejemplo 2.1.
Sumario ejecutivo de examen y previsión del entorno de la South Carolina Electric and Gas Company hecho hace 15 años
Los esfuerzos para cortar el déficit serán la principal consecuencia de las acciones gubernamentales, a todos los niveles, en 1985 y mas allá de esta fecha. Los negocios sentirán los resultados de estos acciones durante muchos años. Continuará la reciente tendencia de construir hogares eficientes energéticamente, y la fabricación de aplicaciones para conservar esto energía. Se necesitarán en menor medido futuras plantas de generación eléctrica. Se anunciarán mayores utilidades en proyectos de alto tecnología para futuro examen y desarrollo. Continuará el uso de los ordenadores para incrementar y ayudar a mejorar la productividad. La fibra óptica será la tecnología de comunicaciones líder en los próximas diez años, pero existe el potencial del exceso de capacidad de comunicaciones. El incremento del uso de robots en la próxima década ayudará a que la industria sea más eficiente, pero supondrá el desplazamiento de millones de trabajadores. Se prevé que la electricidad tendrá un papel fundamental en los mercados energéticos futuros. La parte del mercado de energía deseada se incrementará del 13% en 1983 al 16% en el año 2000. La parte predominante de este crecimiento será la capacidad del carbón para quemar. Se espera que los precios del petróleo permanezcan estables en los próximos años, y no se espera que crezca hasta finales de los 80'. Si los Estados Unidos incrementaran el uso de petróleo extranjero, y los precios se incrementaran significativamente, el papel del gas natural sería más atractivo. Incluso con la desregulación, se espera que los precios del gas permanezcan relativamente estables. El Census Bureau prevé que la población de los Estados Unidos pare de crecer, o incluso que decrezca. En los próximos cinco años, se espera que la población total de los Estados Unidos alcance los 250 millones, creciendo hasta los 260 millones en 10 años. La población de Carolina del Sur crecerá hasta 800.000 personas en el año 2000. También se espera que Columbia sea una de las áreas metropolitanas de más rápido crecimiento de los Estados Unidos. La tendencia futura será de una existencia menor de hogares, lo que implica más metros pero menor consumo medio. El consumidor incrementará la demanda de fuentes energéticas fiables, pero a un menor precio. La fuente o forma de energía llegará a ser incluso menos importante para los consumidores que hoy, mientras que la sensibilización hacia los cambios de precio, crecerá. Otros proveedores intentarán duramente incrementar su parte en el mercado, con lo que se requerirá una mayor sofisticación en la comercialización de productos.
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4. ANALISIS COMPETITIVO Las organizaciones no existen en un entorno vacío. Operan dentro de un entorno industrial competitivo. Analizar a sus competidores no sólo permite a una organización identificar sus propias fortalezas y debilidades, sino que también le ayuda a identificar oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su entorno industrial. Para una mejor identificación de las fuerzas competitivas en una industria es recomendable iniciar el análisis a través de un conocimiento profundo de la Industria, al que llamaremos: 4.1.- Análisis de la Estructura del Sector Industrial. • • • • • • • • •
Identificación de los límites del sector industrial, para lo cual es necesario definir con bastante precisión la industria o sector industrial. Participantes en el sector industrial, con las participaciones de mercado, Proveedores, con sus tamaños, participaciones de mercado, características de los productos, precios, estrategias competitivas etc. Clientes con sus tamaños, volúmenes de compra, características de los productos comprados, mecanismos de compra, medios y condiciones de pago etc. Redes de distribución Productos sustitutos, precios, características Nivel de fragmentación o consolidación de la industria Prácticas de integración vertical hacia delante o hacia atrás de parte de proveedores o clientes Identificación de las barreras de entrada
El análisis competitivo puede realizarse también a través de la aplicación de una lista de chequeo. Algunos de las áreas clave que deben examinarse sobre una industria en particular incluye prácticas de marketing, estructura del mercado, condiciones financieras, condiciones competitivos, condiciones operativos y técnicos de producción. La figura 2.4 muestra las preguntas típicas que necesitan ser contestadas para llevar a cabo un análisis competitivo. Otra vez, estas preguntas no intentan ser exclusivas, y pueden añadirse otras, dependiendo de la naturaleza de la industria. Sin tener en cuenta el método empleado, el resultado final de un análisis competitivo proporciona a la directiva de uno organización un entendimiento comprensivo de su propio entorno competitivo. Además, este conocimiento debe permitir a la dirección valorar sus fortalezas y debilidades, y parcialmente, determinar oportunidades y amenazas del entorno en su sector industrial.
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Preguntas para desarrollar un análisis competitivo Historia 1. 2. 3. 4.
¿Cuál ha sido la naturaleza de la industria: oligopolio, competencia monopolística, etc? ¿Está la industria en crecimiento, en declive, o es estable? ¿Qué características únicas han hecho que las organizaciones sean prósperas en su sector industrial? ¿Están las organizaciones en este sector industrial manejando sus negocios en forma local, nacional o multinacional?
Prácticas de marketing y estructura del mercado 1.
¿Cuál es la sensibilización de los productos o servicios de esta industria ante los fluctuaciones en el ciclo de negocias? 2. ¿Cuál es la sensibilización de los productos o servicios de esta industria ante cambios repentinos en los deseos de los consumidores? 3. ¿Qué canales de distribución se usan en esta industria? 4. ¿Se están desarrollando en esta industria nombres comerciales bien reconocidos?. ¿Cuáles son? S. ¿Qué política de precios se usa en esta industria? 6. ¿Existen consideraciones específicas de embalaje y empaquetamiento? 7. ¿Cuáles son las prácticas de estas industrias en lo referente a publicidad y promoción? 8. ¿Qué nuevos productos han sido presentados en los últimos cinco años? 9. ¿Hay un gran número, o un número limitado de consumidores para los bienes o servicios de esto industria? 10. ¿Es crítico el desarrollo de nuevos productos en esto industria? 11. ¿Qué grado de facilidad o dificultad tiene la entrada en esta industria? 12. ¿Existen productos o servicios sustitutivos? Condiciones financieras 1. 2. 3. 4.
¿Cuáles son los requerimientos de capital en esta industria? ¿Qué tasas de retorno al capital invertido se alcanzan en las organizaciones de esta industria? ¿Cuál es la condición financiera de las organizaciones de esta industria? ¿Cuál es el término media de los ratios financieros como el ratio corriente, el ratio del test ácido, rotación de stocks, retorno del capital inicial, beneficios por acción, y otros?
Condiciones competitivas 1. 2. 3.
¿Cuál ha sido la política de precios, promoción y publicidad de la mayoría de las organizaciones de esta industria? ¿Cuáles han sido las estrategias tanto de los organizaciones prósperas como de las que no han tenido éxito? ¿Quiénes son los líderes de esta industria?
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4. 5.
¿Cuál es la parte de mercado de cada una de las organizaciones de esta industria? ¿Está la competencia basada en los precios, en los servicios, en la viabilidad de los productos, o en la calidad de los productos? 6. ¿Hay lideres de precios y seguidores de precios? 7. ¿Tiene la industria competidores extranjeros? En tal caso, ¿cuál es la naturaleza de esta competencia, y cuál es el significado de su participación en esta industria?. Condiciones operativas 1. 2. 3. 4.
¿Qué técnicas y habilidades especiales necesitan los empleados de una organización para competir en esta industria? ¿Cuál es la situación de unión en esta industria? ¿Qué materiales se necesitan para realizar los productos o servicios de esta industria? ¿Dónde se localizan estos materiales? Son abundantes, o son de difíc il adquisición? ¿Existen materiales sustitutivos de fácil viabilidad?. ¿Cuál es la naturaleza y la estructura de la industria que provee los bienes o servicios a esta industria?
Técnicas de producción 1. 2. 3. 4. 5.
¿Qué métodos de producción se usan en esto industrio? ¿Están obsoletos estos métodos de producción? ¿Existe un mínimo de facilidad de producción? ¿Ha habido innovaciones en la producción en esta industria en los últimos cinco años? ¿Están las organizaciones de esta industria trabajando al máximo de su capacidad, o hay un exceso de capacidad?
Fuentes de información competitiva Los informes anuales y los trimestrales cuando se trata de empresas que cotizan en bolsa son usuales, pero son publicaciones desenfocadas. La información también puede ser obtenida por la investigación en fuentes tales como distribuidores, usuarios finales, proveedores de materias primas, fabricantes de productos sustitutivos, proveedores de maquinaria, agencias de publicidad, analistas de inversiones y banqueros, asociaciones gremiales etc. Tras este análisis se puede proceder al Análisis Competitivo, utilizando el modelo de Porter. Michael Porter ha postulado que el entorno competitivo en una industria depende de cinco fuerzas: 1. La rivalidad entre los competidores actuales en una industria. 2. La amenaza de nuevos entrantes en la industria. 3. El poder de negociación de los consumidores. 4. El poder de negociación de los proveedores. 5. La amenaza de productos o servicios sustitutivos introduciéndose en la industria.
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La figura 2.3 muestra el diagrama de esas fuerzas competitivas.
Figura 2.3 Modelo de Análisis Competitivo o Análisis de Porter AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES
INDUSTRIA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES
PODER DE NEGOCIACION DE CLIENTES
AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS
Un método de análisis competitivo es usar esas cinco fuerzas como un marco conceptual para identificar las fortalezas y debilidades de una organización, y las oportunidades y amenazas para la organización desde su entorno competitivo. 4.1.- La amenaza de nuevos entrantes La amenaza de “nuevos entrantes” depende fundamentalmente de las barreras de entrada y de las reacciones de las organizaciones existentes que el nuevo entrante puede esperar. Porter identifica las siguientes seis mayores barreras de entrada, a las que hemos añadido las dos finales: 1. Economías de escala. Aquí, la noción básica es que, mientras, en general, una fábrica crece, el coste medio por unidad de cada producto cae, porque cada unidad subsiguiente absorbe parte de los costos fijos, de este modo, los nuevos entrantes tendrían que hacer una gran inversión, o entrar en desventaja de costos. 2. Diferenciación de productos. La identificación de marcas fuerza a los nuevos entrantes a gastar mucho para vencer la lealtad de los clientes a marcas anteriores. 3. Requisitos del capital. La necesidad de invertir grandes sumas de capital en gastos no recuperables, como publicidad e I+D, crean otro barrera de entrada. 4. Ventajas en el coste, independientemente del tamaño. La tecnología propia, acciones adquiridas antes de los precios de la preinflación, subsidios gubernamentales, o localizaciones favorables, pueden suponer también barreras de entrada.
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5. Acceso a los canales de distribución. Los canales de venta al por mayor o al par menor existentes en las organizaciones, han hecho de éstos un bloqueo que hace dificultosa la entrada. 1. Política gubernamental. Las licencias requeridas y el acceso limitado a los materiales son ejemplos de políticas gubernamentales que pueden limitar la entrada. 2. Economías de Redes. Son las que se obtienen producto de estar posicionado más cerca de una mayor cantidad de potenciales clientes. El Automóvil Club de Chile por ejemplo, cuenta con una economía de red a la hora de ofrecer nuevos servicios a sus asociados 3. Economías de Lealtad. Son las que se obtienen por haberse ganado el afecto y la preferencia de los clientes. Cuando un cliente es leal tiene lo que llamaríamos un Comportamiento Leal, que se caracteriza por: • La duración en tiempo y la intensidad de las compras de los productos o servicios con los que se captó al cliente. • Una mejor predisposición para ser cliente de otros productos o servicios de la gama de productos de la empresa. • Conseguir que el cliente actúe de prescriptor de la empresa entre sus círculos de influencia. • Modificar a la baja su sensibilidad al precio • Conseguir que facilite información valiosa a la empresa que permita a la misma mejorar sus procesos en base a esa información. 4.2.- Rivalidad entre los participantes de la industria Podemos decir que el grado de competencia depende de: 1. Número de competidores y si éstos son aproximadamente iguales en tamaño. La existencia de un competidor mucho más grande en tamaño que los demás desequilibra la competitividad. 2. Si el crecimiento industrial es lento la competencia se va a exacerbar, no así si el crecimiento es elevado, en que naturalmente los participantes se van a concentrar en capturar nuevos mercados más que en capturar los de sus competidores. 3. Si no hay diferenciación de productos/servicios la rivalidad se incrementa, en cambio, si hay diferenciación permite que la rivalidad se oriente a explotar las características diferenciales del producto o servicio más que a precio. 4. Si las costes fijos son altos o los productos son perecederos. 5. Si las barreras de salida son altas, las que pueden ser de tipo: • Emocional • Financiero • Laboral 6. Costos Fijos/Valor Agregado. Costos fijos elevados hacen que la rivalidad sea mayor, ya que existe una tendencia a fijar los precios en base a costos marginales, buscando ganar cuota de mercado para cubrir costos fijos 7. La sobrecapacidad también se puede asimilar a un costo fijo elevado
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4.3.- Poder de negociación de los proveedores: El poder de los proveedores se determina por: 1. 2. 3. 4. 5.
El tamaño y variedad de los proveedores La existencia de carteles de proveedores La estandarización o diferenciación del producto El riesgo de integración hacia delante La importancia de la industria cliente del grupo de proveedores
4.4.- Poder de negociación de los clientes: Un grupo de clientes es poderoso si: 1. 2. 3. 4. 5. 7.
Está concentrado y compra en grandes volúmenes. Los productos que adquieren son estándar o indiferenciados. Los productos que adquieren forman un componente de su producto y representan una fracción significante de sus costes. Tiene bajos beneficios. Los productos no son importantes para la calidad del producto o servicio de los consumidores. Los consumidores pueden integrarse hacia atrás al realizar productos industriales.
4.5.- Amenaza de productos o servicios sustitutivos. Los productos sustitutivos que merecen la mayor atención de una organización son aquellos que: 1. Tienen tendencia a un rendimiento por debajo de los precios de mercado. 2. Son producidos por industrias con grandes beneficios. Nota sobre Productos Sustitutos: Para una correcta identificación de los productos sustitutos es conveniente haber partido de una correcta identificación de la industria Por definición un producto sustituto es aquel que puede satisfacer la misma necesidad o c umplir la misma función del producto genuino. Podríamos también señalar que a un
mismo precio los clientes típicamente preferirán el producto genuino. Los sustitutos limitan el potencial de rentabilidad de una industria. Así por ejemplo, un alza significativa del precio de la mantequilla va a derivar el consumo hacia la margarina. Salvo pues, por razones médicas o de dieta, la mayor parte de los clientes preferirá al mismo precio comprar mantequilla que margarina. No es fácil determinar cuando un producto es competidor o sustituto, y dependerá en gran medida de la definición más o menos amplia que se haga de la industria.
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En el caso de General Cinema, si la industria es la de entretención, los videos compiten con las salas de cine, sin embargo, si la industria es la de las salas de cine, los videos son sustitutos. Por último, si definimos la industria como la de salas de cine de estreno, los videos no son ni competencia ni sustitutos, ya que no se estrenan películas en videos. Pueden existir distintos tipos de sustitución: • Sustitución Genérica: Cuando distintos tipos de productos compiten por hacer uso de los recursos limitados de los clientes. Ej: ¿Cambiar de auto o irse de vacaciones? • Producto a producto: Es el caso más típico, por ejemplo, entre distintos tipos de actividades de entretención o prácticas deportivas, mail versus teléfono etc. • Por cambios en otro producto: Por ejemplo, si un mejoramiento en el proceso de acabado superficial de ciertos productos expuestos a la acción de la naturaleza dejara como inútil la utilización de pinturas anticorrosivas, o el mejoramiento de la calidad de corte de las sierras disminuiría o eliminaría la necesidad de lija en el acabado superficial de muebles. Las preguntas que deben ser contestadas son: • ¿El producto o servicio sustituto deja obsoleto el producto actual o permite una percepción de valor distinta? • ¿Cuán alto es el costo de cambio para el cliente? • ¿Es posible incrementar el costo de cambio, por ejemplo a través de la incorporación de más valor añadido al producto o servicio? Fin a Nota sobre Productos Sustitutos
5. ANALISIS INTERNO DE LA ORGANIZACION Un análisis interno de la organización evalúa todos los factores relevantes en uno organización en orden a determinar sus fortalezas y debilidades. Un método específico usado en poner en práctica un análisis de la organización interna es a través de la aplicación de una lista comprensiva de preguntas. Estas series de preguntas se desarrolla normalmente en cada área funcional de la organización. Una lista típica debe incluir los siguientes áreas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Posición financiera. Estructura organizativa. Calidad y cantidad tanto de la dirección como del personal operativo. Posición producto-mercado. Condiciones de los departamentos operativos y del equipamiento en general. Capacidad para el marketing. Capacidad de Investigación y Desarrollo. Objetivos pasados y estrategias.
Otra herramienta muy potente que también aplicaremos más adelante es la Cadena de Valor
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La serie de preguntas que se utilizó para sentar las bases del Análisis de Porter nos proporciono un ejemplo de un conjunto típico de estas preguntas. Por supuesto, el conjunto concreto de cuestiones, y el peso dado a cada una de ellas, varía de organización o organización. También, el conjunto específico de cuestiones debe ser confeccionado para los requerimientos especiales de cada organización. Sin embargo, la información que resulta de responder estas cuestiones debe ser una lista de los principales fortalezas sobre las que debe construirse el futuro de una organización, y los debilidades más significativos, que deben corregirse o evitarse en la medido de lo posible. Figura 2.5.
Preguntas a responder para poner en marcha un análisis de la organización interno.
Posición Financiera: 1. ¿Qué fortalezas y debilidades surgen de un análisis de tendencias en los estados financieros, como ratio de ventas-beneficios; ratio de rentabilidad sobre los activos tangibles; ratio de beneficio sobre capital invertido; beneficios por acción; ratio de liquidez; ratio del test ácido; tasa de retorno; cash-flow; y estructura de capitalización? 2. ¿Qué indican los tendencias en esos estados financieros sobre la posición financiera de la organización? 3. ¿Qué porcentaje de beneficios provienen de ahí? 4. ¿Existe un programa de retorno al capital inicial? 5. ¿Entiende la directiva el concepto de “coste de capital”? 6. ¿Tiene la directiva proyectados balances e informes operativos para el futuro? 7. ¿Existe un sistema de gestión de caja? 8. ¿Son apropiados los gastos de capital para las necesidades operativas futuras? 9. ¿Tiene la directiva el respeto de la comunidad financiera? 10. ¿Es la directiva comprensiva y agresiva en materia de impuestos? Estructura organizativa: 1. ¿Qué tipo de estructura organizativa existe actualmente? 2. ¿Existe un manual formal de organización? 3. ¿Están la autoridad y responsabilidades claramente establecidas? 4. ¿Son los planes y controles de cada unidad estructural adecuados, inadecuados, o superdesarrollados? 5. ¿Existe el hábito en toda la organización de reducir desde la cúpula, reducir los eventos incontrolados, e implantar mayor calidad? 6. ¿Trabajan todas las unidades de la organización para lograr los objetivos de la organización? Cantidad y calidad del personal directivo: 1. 2. 3. 4.
¿Qué persona o grupo de personas forman la alto dirección? ¿Es la actual alta dirección la responsable de los beneficios o pérdidas de los últimos cinco años? ¿Qué estilo de dirección utiliza la alta directiva (Ej. autocrática o participativa)? ¿Qué influencia o control posee el grupo de directivos?
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5. 6. 7. 8.
¿Qué capacidades tiene el grupo de directivos? ¿Cuál es el sistema de valores predominante en la alto dirección? ¿Cuál es la edad media de la alta dirección, y cuánto se espera que permanezcan en la organización? ¿Qué calidad tiene la directiva media y el personal supervisor en términos de planificación y control del trabajo, en tomar en consideración los horarios de reuniones, en reducir costes, a implantar calidad?
Cantidad y calidad del personal operativo: 1. 2. 3. 4. 5.
¿Cuáles son las habilidades de la fuerza de trabajo? ¿Son adecuadas esos habilidades para los necesidades presentes y futuras? ¿Cuál es la actitud general y el nivel de motivación de los empleados? ¿Tiene la organización trabajadores suficientemente hábiles poro cubrir sus necesidades? ¿Cuál es la política de salarios de la organización (Ej, están pagando el máximo dentro de su sector industrial)?
Posición producto-mercado: 1.
¿Cuáles son los fortalezas y debilidades de los productos o servicios de la organización: problemas de diseño, problemas de calidad, problemas de envío? 2. ¿Cuál es la política de precios de la organización: líder en precios o seguidor de precios? 3. ¿Tiene la organización alguna patente que le proporcione una ventaja competitiva?. ¿Cuándo expira esta patente? 4. ¿Qué parte del mercado tienen los productos o servicios de la organización? ¿Cuál es la firma con mayor parte de mercado? 5. Esta parte del mercado, ¿está concentrada en unos pocos clientes, o está más diversificada? 6. ¿Cómo perciben los clientes actuales y los futuros los productos o servicios de la organización? 7. ¿Hay varias líneas de productos compatibles en lo que se refiere al marketing, ingeniería y manufactura? 8. ¿Está el mercado concentrándose o expandiéndose, y en qué medida? 9. ¿Qué tendencia tiene la organización hacia su cuota de participación en el mercado? 10. ¿Cuál es el ciclo de vida medio de los productos o servicios de la organización2 11. ¿Son vulnerables los productos o servicios de la organización con respecto a los cambios en el ciclo de negocios? 12. ¿Existe una fuerza efectiva de trabajo en las áreas de investigación de marketing, l+D, y ventas, para lograr el desarrollo de nuevos productos o servicios?
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Condiciones de las fábricas y equipos: 1. 2. 3. 4. 5.
¿Cuál es la naturaleza de las fábricas y del proceso de producción? ¿Son apropiados al entorno competitivo actual? ¿Son eficientes los fábricas y los departamentos de producción de la organización? ¿Existen capacidades de sobra? ¿Existe ánimo de expansión? ¿Son las fábricas y equipos modernos, o son obsoletos?
Capacidad de marketing: 1. 2. 3. 3. 4.
¿Qué canales de distribución se usan? ¿Qué parte del total del trabajo de marketing está cubierto (investigación, servicios, publicidad, promoción)? ¿Está igualada la capacidad con la naturaleza y diversidad de los líneas de tos de la organización? ¿Existe la capacidad de explotar nuevos productos o de descubrir mercados? ¿Es capaz la investigación de mercados de dotar a la organización con acciones orientadas a conservar clientes?
ventas, producnuevos nuevas
Capacidad de I+D: 1. 2. 3. 4. 5.
¿Cuál es la naturaleza y profundidad de la capacidad de I+D? ¿Cuál ha sido el retorno al capital inicial después de los esfuerzos del departamento I+D? ¿Ha producido el departamento I+D nuevos productos significativos? ¿Cuál es la naturaleza y profundidad de la capacidad de la ingeniería? ¿Se han creado programas en I+D y en ingeniería para la creación de nuevos productos?
Objetivos y estrategias anteriores: 1. 2. 3. 4.
¿Cuáles han sido los mayores objetivos en los pasados cinco años? ¿Se han alcanzado esos objetivos? ¿Qué estrategias se han empleado? ¿Han tenido éxito esas estrategias?
Preguntas finales: 1. 2.
De todos los factores estudiados, ¿cuál ha tenido, si lo ha habido, una importancia decisiva para la organización? ¿Qué factores tienen mayor importancia, en el sentido de que éstos dominen a otros factores?
El ejemplo 2.3 nos muestra un sumario de debilidades y fortalezas de una unidad de negocios muy diversificada.
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Ejemplo 2.3.
Fortalezas y debilidades de una unidad de negocios de una grande y diversificada compañía.
Mayores fortalezas: -
Expertos técnicos en áreas de centrifugación. Fuerza internacional de ventas. Gran capacidad de maquinaria. Sistemas de negocios. Fábricas en Puerto Rico. Imagen técnicamente superior entre los consumidores.
Mayores debilidades: -
Baja cuota de mercado. Ausencia de estandarización de productos. Líneas de productos fragmentadas. Débil distribución doméstica. Elevados precios.
¿Quién es el responsable de la puesta en marcha del análisis de organización interna? Algunas organizaciones asignan esta responsabilidad a su departamento de planificación. Otras, consultan con empresas ajenas a ellas. Recientemente, sin embargo, la tendencia es a tener un equipo de directivos de primera línea dentro de la organización, para desarrollar el análisis asistidos técnicamente, y con coordinación del departamento de planificación. La base de esta nueva tendencia es que si los directivos desarrollan el análisis, deben comprenderlo, percibir sus implicaciones para la dirección futura de la organización, y usarlo como una guía para sus propias decisiones de planeamiento estratégico. Por ejemplo, si una organización tiene varias unidades estratégicas de negocios (UEN), un grupo de directivos de cada unidad debe ser el responsable del desarrollo del análisis interno de su propia unidad. Cada análisis es entonces revisado posteriormente por la alta dirección de la organización.
6.
PROCEDIMIENTOS
La primera parte de este capítulo nos proporciona sugerencias para poner en práctica el examen del entorno y las previsiones del entorno; análisis competitivo, y análisis interno de la organización. El propósito de esta sección es ofrecer procedimientos que reúnan estas sugerencias en un esquema de análisis. La figura 2.6 muestra este esquema. Figura 2.6.
Procedimientos paso-a-paso para poner en marcha el análisis y pronóstico del entorno, análisis competitivo y análisis interno de la organización
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PASO 1: ANALISIS DEL ENTORNO Áreas de análisis: 1. Política. 2. Económica. 3. Social. 4. Tecnológica. 5. Prácticas Marginales Procedimiento: 1. Identificar las fuerzas clave del entorno. 2. Controlar la información que se produce en esas fuerzas clave del entorno. 3. Identificar los amenazas y oportunidades de la organización en base a esas fuerzas del entorno. PASO 2: PRONOSTICOS DEL ENTORNO Áreas de análisis: 1. Política. 2. Económica. 3. Social. 4. Tecnológica. Procedimiento: 1. Identificar las fuerzas clave que presumiblemente afectarán más a la organización. 2. Seleccionar el método a usar para el pronóstico de esas fuerzas. 3. Pronosticar las tendencias en esas fuerzas. 4. Identificar los oportunidades y amenazas que afectarán a la organización en base al pronostico de esas fuerzas. PASO 3: ANALISIS COMPETITIVO Áreas de análisis: 1. Historia. 2. Prácticas de marketing y estructura del mercado. 3. Condiciones financieras. 4. Competencia. 5. Condiciones operativas. 6. Técnicas de producción. Procedimiento: 1. Responder a las preguntas dadas en la figura 2.4 sobre cada una de esos áreas, o reunir y analizar información acerca de los fuerzas competitivos mostrados en la figura 2.3 2. Identificar las fortalezas y debilidades de la organización dentro de su sector industrial. 3. Identificar las amenazas y oportunidades de la organización en la base de su actual entorno industrial.
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PASO 4: ÁNALISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN Áreas de análisis: 1. Posición Financiera. 2. Estructura organizativa. 3. Calidad y cantidad del personal directivo. 4. Calidad y cantidad del personal de operaciones. 5. Posición competitiva y líneas de productos. 6. Condición de los equipos y fábricas: manufacture. 7. Capacidad de marketing. 8. Capacidad de I+D. 9. Objetivos y estrategias anteriores. Procedimiento: 1. Responder a las preguntas dadas en la figura 2.5 sobre cada una de esas áreas. 2. Identificar las fortalezas y debilidades internas de la organización. El examen y la previsión del entorno identifican las fuerzas del entorno claves, y las tendencias en esas fuerzas para poder entender las amenazas y oportunidades de una organización. El análisis competitivo indica parcialmente las debilidades y fortalezas de una organización. El análisis competitivo y el análisis interno de la organización determinan las fortalezas y debilidades de una organización. Las respuestas a las preguntas mostradas en las figuras 2.4 y 2.5, proporcionan un método lógico para desarrollar el análisis competitivo y el análisis interno de la organización. 7.
PREGUNTAS PARA DISCUSION 1. ¿Qué condiciones del entorno han cambiado en los últimos cinco años? ¿Crees que estos cambios hubieran podido ser previstos por una organización? ¿Por qué sí o por qué no? 2. Traza los pasos que tú seguirías para conducir un análisis de la organización interna de tu empresa. 3. Traza varias cuestiones que tú crees necesarias para responder usando la figura 2.3 como esquema para poner en práctica el análisis competitivo. 4. De las tres áreas descritas en este capítulo examen y previsión del entorno, análisis competitivo, y análisis interno de la organización, ¿cuál de ellas crees que es la más olvidada en la planificación estratégica? Justifica tu respuesta. 5. ¿Cuáles son hoy las prácticas marginales que pueden ser en el futuro una amenaza para tu empresa?
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CAPITULO 3 CULTURA ORGANIZATIVA Y PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Objetivos de estudio •
Describir el proceso de establecimiento de objetivos en una organización.
•
Definir la cultura organizativa y discutir su papel dentro del establecimiento de objetivos.
•
Proporcionar áreas potenciales para establecer objetivos de la mayoría de las organizaciones.
•
Mostrar el método de cascada en el establecimiento de objetivos.
Contenido del capítulo 1. El proceso de establecimiento de objetivos. 2. Cultura organizativa. 2.1.Origen de las culturas organizativas. 2.1.1. Historia. 2.1.2. Entorno. 2.1.3. El proceso de reclutamiento de personal. 2.1.4. El proceso de socialización. 2.2.Identificación y clasificación de las culturas organizativas. 2.3.Cambio en las culturas organizativas. 3. Conjunto de objetivos organizativos. 4. Método de cascada para el establecimiento de objetivos. 5. Preguntas para Discusión.
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“Por supuesto que los objetivos no son rígidos como los horarios de trenes. Más bien deben compararse con las brújulas con los que un barco navega. la brújula en sí es firme, marcando una línea segura para llegar al puerto deseado. Pero en la navegación actual, un barco puede verse obligado a variar su rumbo miles de millas para evitar una tormenta. El barco puede ir lento entre un banco de niebla o correr endiabladamente durante un huracán. Puede incluso cambiar su destino en medio del océano y elegir un nuevo destino, bien sea porque se ha estropeado, o bien sea porque su capitán ha sido sobornado a mitad de trayecto. Hoy en día, cuatro quintos de los viajes que se emprenden llegan a su destino y en el tiempo previsto. Pero sin la brújula, el barco no sería capaz de llegar a su puerto de destino, ni seria capaz de calcular el tiempo que le llevaría el viaje” Peter F. Drucker. 'The Practice of Management” La brújula de las organizaciones son su Visión, Misión y más concretamente sus objetivos, cada uno de éstos más concreto y de más corto plazo respectivamente. El propósito de la dirección de cualquier organización es guiar y motivar a los trabajadores de toda la organización hacia el cumplimiento de los objetivos organizativos. los objetivos de largo plazo especifican los resultados que se desean para lograr la misión de la organización, y que normalmente se extienden más allá del año fiscal en curso. los objetivos a corto plazo deben provenir lógicamente, de los objetivos de largo plazo. los objetivos a corto plazo son acciones, de menos de un año de duración, que permiten a la organización ir cumpliendo etapas intermedias de avance en el camino de alcanzar sus objetivos de largo plazo. 1.
EL PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Los objetivos de una organización son el resultado de la interacción entre los siguientes factores: 1. 2. 3. 4. 5.
Visión de los fundadores o de la Alta Dirección, que se plasma en la Misión Análisis y pronóstico del entorno. Análisis competitivo. Análisis interno de la organización. Cultura organizativa.
La figura 3.1 muestra las interrelaciones entre esos factores para el establecimiento de los objetivos. Del análisis interno de una organización, en caso de ya existir, y del análisis competitivo de la industria, se identifican las fortalezas y debilidades de una organización. El análisis competitivo y el examen y pronóstico del entorno permiten la identificación de amenazas y oportunidades para la organización. Todos estos factores se han descrito en el capítulo 2. El filtro o amplificador de la Visión permite transformar estas Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades en objetivos. Sin embargo, condicionando el análisis de estos factores, se encuentra la cultura organizativa, que juega un papel fundamental en la selección de los objetivos de una organización. La cultura organizativa tiene también una significativa influencia en la selección de la estrategia, y en el proceso de implementación de la estrategia.
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Figura 3.1 Proceso De Formulacion De Objetivos Corporativos
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
VISION
ANALISIS DEL ENTORNO
CULTURA ANALISIS COMPETITIVO
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
OBJETIVOS
ANALISIS INTERNO
2. CULTURA ORGANIZATIVA Los antropólogos han definido la cultura como un conjunto habitual y tradicional de formas de pensar, sentir, y reaccionar, que son característicos de los modos en los que una sociedad particular enfrenta sus problemas en un determinado período de tiempo. Las organizaciones también tienen cultura. La cultura organizativa es el modelo de creencias y expectativas que tienen en común todos los miembros de esa organización, que configuran poderosamente el comportamiento de los individuos y los grupos dentro de esa organización. la cultura organizativa proporciona una guía de cómo se analizan, discuten, deciden y hacen las cosas y cómo se relacionan las personas dentro de una organización. El ejemplo 3.1 muestra las características culturales de compañías muy conocidas. Ejemplo 3.1 Culturas corporativas Atlantic Ritchfield: (Empresa petrolera) Énfasis en que los empresarios animen a la acción individual. Hay un bajo nivel de empleados que tienen la autoridad de pujar sobre campos petrolíferos, sin la autorización de la alta dirección. Delta Air Lines: El servicio a los consumidores y el sentimiento familiar entre los empleados produce un alto grado de trabajo en equipo. Los empleados se mueven con satisfacción hacia otros trabajos para cuidar los aviones en vuelo y el movimiento de equipajes.
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3M: Gran énfasis en la innovación y en el desarrollo de productos. Se valora mucho la iniciativa de los empleados en esa línea, aun a costa de eventuales errores, los que son preferidos a una cultura directiva. IBM: Énfasis en un servicio de alta calidad, lo que ha creado un entorno apropiado para la satisfacción de las necesidades del cliente. IBM mantiene una línea abierta de servicio durante los siete días de la semana. Hambrecht & Quist: (Banco de Inversión de tamaño medio) Hacer del lugar de trabajo un lugar estimulante y ameno, la alta dirección trabaja mano a mano con los analistas para atender a los clientes, altísima coordinación entre las distintas áreas lo que redunda en una reducción significativa de los costos de operación comparado con otros bancos de inversión de mayor tamaño. H&Q considera que su cultura es una gran ventaja competitiva a la hora de reclutar talento recién egresado de las principales escuelas de negocios. Así por ejemplo, la recepción a los postulantes se hace en la casa de uno de los ejecutivos en vez de hacerlo en un centro de eventos o un restaurant. YPF: (Antes de la privatización): Empresa jerárquica, burocrática y centralizada, en que el valor de las personas se medía en función de sus credenciales académicas y profesionales. Los ascensos eran función de la “carrera” funcionaria y de la lealtad a los superiores. (Después de la privatización): Ascensos en función de méritos, reducción en el número de capas ejecutivas, participación en el proceso de toma de decisiones etc.
La cultura de una organización puede compararse con la personalidad de un individuo. Así como la gente posee rasgos permanentes y estables que condicionan sus actitudes, también los poseen las organizaciones. Además, ciertos grupos de rasgos, o tipos de personalidad pueden identificarse porque constan de elementos comunes. Las organizaciones pueden ser descritas en términos similares: cálidas, agresivas, amistosas, abiertas, innovadoras, conservadoras, etc. la cultura de una organización se transmite de muchas maneras, incluyendo reglas perdurables, y a menudo no escritas, comportamientos estándar acerca de lo que es importante, prejuicios, estándares en etiqueta y conducta social, costumbres en el establecimiento de relaciones entre iguales, subordinados y superiores, y otras tradiciones que muestran a los empleados qué comportamientos son correctos y cuáles son incorrectos. El ejemplo 3.2 muestra algunas costumbres inusuales de organizaciones que han creado y consolidado una cultura organizativa. En suma, la cultura corporativa muestra cómo deben comportarse las personas de una organización, estableciendo un sistema de valores, y traspasando ese sistema de valores a través de ritos, rituales, mitos, leyendas, y acciones. Ejemplo 3.2 Costumbres inusuales de algunas empresas Mary Kay CosmeticsA la persona que más vende cada año se le regala un Cadillac pintado de un color especial, llamado rosa “Mary Kay”; en los cumpleaños, a los empleados se les da una invitación para una comida para dos y una felicitación escrita; o nadie en la compañía se le llama Señor o Señora, y en ninguna puerta figura el cargo de la persona que ocupa cada despacho.
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J.C. PenneySe regala a los empleados promovidos a un cierto nivel una papelera de color negro brillante, en lugar de las papeleras coloreadas de gris que usan el resto de los empleados de Penney. Sopas Campbell- Los supervisores usan oficinas y secretarias comunes. Reader's Digest- Los empleados de la compañía pueden alquilar jardines en los terrenos de la compañía. Más aún, durante el mes de mayo, los viernes pueden cultivar el jardín o hacer cualquier otra cosa que quieran. 2.1 Origen de las culturas organizativas
Idealmente, una cultura organizativa debe desarrollarse y evolucionar desde los estamentos de su filosofía. Sin embargo, no es inusual que una cultura organizativa sea diferente de los ideales expresados en la filosofía corporativa. El entendimiento más claro de una cultura organizativa proviene de un examen de los comportamientos y prácticas de su directiva. Los comportamientos del día-a-día de sus directivos determinan la cultura. Esto proviene del hecho que los hechos (“facta, non verba”), son más determinantes que las palabras a la hora de inducir conductas en otros. Muchas organizaciones trazan su cultura basándose en el comportamiento de un individuo que personifica los mejores valores de esa organización. Robert Wood Johnson, de Johnson & Johnson; Harley Procter, de Procter & Gamble; Walt Disney, de Walt Disney Productions; y Thomas J. Watson, Jr. , de IBM, dejaron su huella en sus organizaciones. En las organizaciones que no pueden basarse en su fundador o en otro miembro de su junta directiva, la cultura se desarrolla en base a cómo opera la organización y también en base a las necesidades de sus empleados. Se han identificado cuatro factores que contribuyen a originar una cultura organizativa, y son: su historia, su entorno, su proceso de reclutamiento de personal, y su proceso de socialización. Típico es el caso de 3M, empresa conocida por su fuerte cultura de innovación, la que proviene desde 1949, cuando fue su Gerente General William McKnight. El se preocupó de establecer una regla que decía así: “Al permitir que la gente actúe en forma autónoma se van a cometer errores, pero los errores que ellos o ellas hagan no son tan serios en el largo plazo como los errores que la administración cometa si actúa en forma dictatorial y pretende decirle a todos cómo deben hacer su trabajo. Las administraciones que son destructivas en sus críticas cuando se cometen errores matan la iniciativa, y es esencial que nosotros tengamos mucha gente con iniciativa si queremos seguir creciendo”. A esta declaración hecha en 1949 se atribuye el origen de la cultura innovadora que predomina en 3M. 2.1.1. Historia Los Trabajadores son conscientes del pasado de su organización, y esta conciencia construye la cultura. De un modo general, la forma de hacer las cosas debería ser la forma en que se deberían hacer siempre. Los valores existentes, que pueden establecerse deliberadamente, están continuos y sutilmente reforzados por las experiencias.
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El "status quo' también se ve reforzado por la tendencia de la gente a resistirse fuertemente a los cambios en sus creencias y valores. Por ejemplo, los ejecutivos de Walt Disney Productions tienen aversión a las pequeñas basuras de las calles, por el deseo de Walt Disney de un Disneyland inmaculado. Edgar Schein es un profesor de Harvard que ha dedicado su carrera profesional al estudio del fenómeno de la cultura en las organizaciones, siendo hoy un referente obligado para los estudiosos del tema. Según Schein: Cultura es un conjunto de procesos o formas de trabajar conjuntamente y un conjunto de criterios compartidos para tomar decisiones que no requieren ser explicitados Schein detalla más sobre Cultura: •Es una propiedad de una unidad social definida independientemente •Una unidad cuyos miembros han acumulado una gran cantidad de experiencia en enfrentar exitosamente problemas externos e internos •Tras una buena cantidad de tiempo estas personas han desarrollado una visión compartida de cómo se comporta el mundo que los rodea y una forma de resolver los problemas que será efectiva en ese mundo •Lo anterior ha llevado a la formación de supuestos básicos y creencias que han funcionado bien durante bastante tiempo como para darlas por seguras •Estos supuestos básicos y creencias son respuestas aprendidas que el grupo ha encontrado a medida que sus miembros han debido enfrentar los desafíos del mundo exterior •Como estas respuestas han trabajado bien, se dan por garantizadas 2.1.2. Entorno Ya que las organizaciones deben interaccionar con su entorno, este entorno juega un importante papel en la configuración de la cultura organizativa. Las organizaciones que operan en un entorno altamente regulado, como las empresas públicas, desarrollan culturas totalmente diferentes a las organizaciones que compiten en sectores industriales con tecnología rápidamente cambiante, como la industria informática. De hecho, desde la desregulación, muchas organizaciones en el sector de las comunicaciones, banca, e industrias aeronáuticas, amparadas durante algún tiempo por su regulado entorno, deben cambiar sus culturas. La cuestión es si el cambio puede producirse lo suficientemente rápido como para asegurar su éxito y supervivencia. 2.1.3. El proceso de reclutamiento de personal Las organizaciones tienden a contratar, retener y promocionar a las personas que son similares a los empleados actuales de forma significativa. La habilidad de una persona en llevarse bien con todos, puede ser un criterio importante en este proceso. Este criterio ayuda a asegurar que los valores actuales son aceptados, y que los desafíos potenciales en el modo de hacer las cosas están eliminados
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2.1.4. El proceso de socialización Los nuevos empleados también aprenden la cultura organizativa a través de los programas de orientación y de sus experiencias laborales actuales. Compañías como IBM, Procter & Gamble, y Morgan Stanley, tienen programas formales de orientación que enseñan los valores básicos de esas compañías. Más aún, los sistemas de compensación, los sistemas de estimación de las acciones, y los sistemas de promoción, comunican y refuerzan la cultura organizativa. 2.2. Identificación y clasificación de las culturas organizativas
Se han identificado siete características que, vistas en conjunto, recogen la esencia de la cultura de una organización: 1. Autonomía individual. Es el grado de responsabilidad, independencia y oportunidades para ejercer sus iniciativas que tienen los individuos de una organización. 2. Estructura. Es el número de reglas, regulaciones y el valor de la supervisión directa que se usan para supervisar y controlar el comportamiento de los empleados. 3. Soporte. Es el grado de asistencia y apoyo que la directiva aporta a sus subordinados. 4. Identificación. Grado en el que los empleados se identifican en la organización como un todo, en vez de identificarse en sus departamentos o en el terreno de sus habilidades particulares. 5. Recompensas con la ejecución. Es el grado en el que se recompensan las acciones dentro de la organización (ej. promoción, aumentos de sueldo). 6. Tolerancia en los conflictos. Grado de conflictos presentados en las relaciones entre iguales y entre grupos de trabajo, así como la buena voluntad de ser honestos y abiertos en las diferencias. 7. Tolerancia al riesgo. Grado en que se anima a los empleados a que sean agresivos, innovadores y buscadores del riesgo. Cada una de estas características debería ser vista como un integrante de un proceso continuo que se desarrolla desde lo más bajo hacia lo más alto. Uno puede formarse una idea de toda la cultura organizativa valorando la organización en cada una de estas siete características. Existen muchas culturas organizativas distintas, y se han propuesto muchos métodos para clasificar estas culturas. Uno de estos métodos es la llamada matriz de cultura organizativa. Las dos dimensiones de la matriz que identifican la cultura son las acciones y la gente. Las acciones son los procesos usados por una organización en la toma de decisiones, organización, control, planes de implementación, y generación de ideas. En esta dimensión, las organizaciones se clasifican como reactivas (si responden al entorno externo), o proactivas (activamente amoldadas al entorno externo). La dimensión de “gente” mide el
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grado de interacción, relaciones y comunicación tanto entre empleados como entre consumidores. Las culturas participativas serían aquellas fuertes en comunicación y conscientes de las necesidades, intereses, e ideas, tanto de los empleados como de sus clientes. las organizaciones que son bajas en esta dimensión, son las proclives a mantener relaciones no participativas con empleados y consumidores. De esta matriz, surgen cuatro tipos de culturas organizativas, tal como se muestra en la figura 3.2:
Figura 3.2 Matriz de las Culturas Organizativas
NO PARTICIPATIVA
SISTEMATIZADA
CAPITALISTA
INTERACTIVA
INTEGRADA
GENTE PARTICIPATIVA
REACTIVA
PROACTIVA
ACCION
1. Culturas interactivas. Estas culturas están fuertemente orientadas a satisfacer las necesidades de los empleados y de los clientes. El dar un buen servicio es un aspecto importante de estas culturas. Las culturas interactivas responden a la competencia y a las nuevas tecnologías, en vez de amoldarse al entorno. 2. Culturas integradas. Estas culturas también están orientadas a satisfacer las necesidades de los empleados y de los consumidores, pero son innovativas en nuevos productos y servicios. 3. Culturas capitalistas. Son altamente innovativas en el desarrollo de los nuevos productos y servicios. Estas culturas tienen generalmente una baja orientación hacia la gente, ya que la toma de decisiones tiene una tendencia no participativa. 4. Culturas sistematizadas. Estas culturas se enfocan al mantenimiento de procedimientos, políticas y sistemas actuales. La loma de decisiones está influenciada por el entorno externo. Una clasificación de las culturas de diversas organizaciones, tal como se han descrito aquí, se ilustra en la matriz (ver figura 3.3 por ejemplo, Apple Computer ha sido designada como un ser proactivo en el desarrollo de nuevos productos, y es muy fuerte en cuanto a personal. Entonces, debería clasificarse como fuertemente integrada. IBM podría clasificarse también IEDE Escuela de Negocios Española
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como integrada, pero estaría probablemente más cerca del centro gracias a la combinación de los otros elementos culturales. Sears y McDonald's también están clasificadas como interactivas, y esto ilustra cómo empresas de industrias diferentes pueden tener culturas similares. Ford se clasifica como una cultura sistematizada, mientras que Merrill lynch se clasifica como cultura capitalista.
Figura 3.3 Matriz de las Culturas Organizativas Aplicada
NO PARTICIPATIVA
GENTE
MERRIL LINCH FORD
SEARS
IBM
PARTICIPATIVA MAC DONALD’S
APPLE COMPUTER
REACTIVA
PROACTIVA
ACCION
Otro método de clasificación de culturas usa cuatro categorías, que están determinadas por: 1. El grado de riesgo asociado a las actividades de la organización. 2. la velocidad con que la organización y sus empleados adquieren un feed-back de lo acertado de sus estrategias. Terrence Deal y Allan Kennedy, que desarrollaron este sistema de clasificación, identificaron las cuatro culturas básicas como sigue: cultura del hombre duro, del macho; cultura del trabajo duro / juego duro; cultura apuesta-por-tu-empresa; y cultura proceso. Terrence y Kennedy describieron las cuatro culturas como sigue: 1. Cultura del hombre duro, del macho. Este tipo de cultura se caracteriza por tener individuos que no les importa el alto riesgo y que adquieren rápidamente feed-back del acierto o error de sus decisiones. El trabajo en equipo no es importante, y cada colega es un rival en potencia. En esta cultura se ignora el valor de la cooperación, y no hay posibilidad de aprender de los errores. Tiende a premiara los individuos que son temperamentales e
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imprudentes. Las organizaciones clasificadas dentro de esta categoría incluyen industrias de la construcción, cosméticos, consulting directivo, inversión de capital, televisión, cine, publicaciones, deportes, y toda la industria del ocio. 2. Cultura del trabajo duro / juego duro. Esta cultura anima a sus empleados a arriesgarse poco y a adquirir un rápido feed- back. En esta cultura, la actividad es la clave del éxito. Se premia la persistencia, y la habilidad para descubrir nuevas necesidades y satisfacerlas. A causa de la necesidad de un gran volumen, los equipos de trabajo que son amistosos, son los más prósperos. Las organizaciones que pueden estar en esta categoría son: agentes estatales, compañías informáticas, distribuidores de automóviles, compañías -de ventas puerta a-puerta, como Mary Kay, compañías de venta de productos de consumo de masas, como McDonald's, compañías de productos de oficina, como Xerox, y establecimientos de venta al por menor. 3. Cultura apuesta-por-tu-empresa. Esta cultura requiere decisiones muy arriesgadas, y los resultados tardan bastante tiempo hasta que se hacen patentes. En este entorno, las presiones para tomar la decisión acertada están siempre presentes. Las organizaciones que pueden incluirse en esta categoría son: compañías de bienes de capital, compañías mineras y fundiciones, compañías petrolíferas, bancos de inversiones, estudios de arquitectos, y fabricantes de informática.. 4. Cultura proceso. Esta cultura comprende un bajo riesgo emparejado con un bajo feed-back. Los empleados se fijan más en cómo se hacen las cosas, antes que en los resultados. El personal de las organizaciones con este tipo de cultura ras tiende a ser cauteloso y conservador. Los que prosperan son aquellos que están orientados detallada, ordenada y puntualmente. Las organizaciones que pueden incluirse en esta categoría son: bancos, compañías de seguros, organizaciones de servicios financieros, gobierno, empresas públicas, y compañías ' farmacéuticos. Podría parecer obvio que una organización no tiene por qué estar incluida obligatoriamente en una de estas cuatro clasificaciones. De hecho, dentro de una organización puede haber una mezcla de culturas. Por ejemplo, las ventas pueden estar más cerca de la categoría trabajo duro / juego duro; y la investigación y desarrollo puede estar más cerca de la categoría apuesta-por-tu-empresa. Sin embargo, estos métodos pueden suponer el punto de partida en la identificación de una cultura. Mª Nuria Chinchilla y Pablo Cardona, profesores del área de recursos humanos del IESE presentan un nuevo modelo de caracterización de las culturas organizativas. Chinchilla y Cardona han definido una expresión nueva para referirse a este tema, y le llaman Intrategia, definida como el estudio del entorno y de los procesos internos de la empresa con el objeto de incrementar los niveles de confianza, compromiso y competencias de las personas que trabajan en ella. Nos guste o no nos guste, cada decisión empresarial produce consecuencias estratégicas en términos de incrementar o reducir los beneficios, y también consecuencias intratégicas en cuanto a reforzar o debilitar el compromiso de los trabajadores con la empresa y su confianza hacia la alta dirección. Cada decisión que solo busque resultados en uno de esos dos campos es por decir lo menos, incompleta, y puede amenazar el rendimiento futuro de la empresa y su supervivencia.
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Así como a lo largo de la historia del desarrollo de la gestión empresarial se han desarrollado múltiples mecanismos e indicadores para medir la gestión económica, tales como ROI, ROE, etc., no ha sucedido lo mismo con el factor humano. La dimensión humana es mucho más difícil de evaluar precisamente porque no hay parámetros de medición claros. Afortunadamente, la gran mayoría de los estudios han llegado a la conclusión de que la raíz y esencia de la dimensión humana se originan en dos factores, confianza y compromiso. Estos dos factores no son independientes, se refuerzan mutuamente, y pueden ser vistos como dos caras de la misma moneda, y le llamaremos “unidad”. Definiremos Unidad como “el grado de confianza y compromiso hacia la empresa que muestran las personas que trabajan en ella”. Unidad ha sido una de las características comunes encontradas en las empresas que han sobrellevado mejor los cambios en el entorno y el paso del tiempo. Si bien no existe un standard de medición para “unidad”, la revista Fortune ha desarrollado un indicador que ha llamado “Indicador de confianza en un gran lugar para trabajar” (The great place to work trust index). En los primeros lugares de esa lista en 1998 se encontraban Microsoft, Southwest Airlines, Merck y Hewlett Packard. Beneficio y Unidad son medidas de dos dimensiones competitivas fundamentales en cualquier empresa. El beneficio mide la relación económica de una empresa con su entorno, mientras que la unidad mide el estado interno de la empresa y su capacidad de cambio y supervivencia. Un análisis completo de la posición competitiva de una empresa debe en consecuencia incluir ambas dimensiones. Estas dimensiones pueden representarse en una matriz de dos por dos. Sin embargo, dadas las relaciones entre unidad, beneficio y supervivencia, existen algunas limitaciones en cuanto al espacio de posibles posiciones competitivas en las que una empresa puede encontrarse. Dado que estas limitaciones toman la forma de un embudo, llamaremos a esta matriz “el embudo de diagnóstico empresarial”. (Figura 3.4). La apertura del embudo identifica el espacio de utilidades y sobrevivencia de la empresa. Así por ejemplo, empresas con bajos niveles de utilidad tienen más posibilidades de sobrevivir en tiempos difíciles si tienen altos índices de unidad. Las decisiones de los ejecutivos, tanto estratégicas como intratégicas determinan movimientos en la posición de la empresa dentro del embudo y afectan sus posibilidades de supervivencia. Las empresas necesitan tener directivos con habilidades tanto estratégicas como intratégicas. Una buena decisión estratégica puede ser un fracaso si la empresa no cuenta con personas capaces y comprometidas que la lleven a la práctica. Dependiendo del nivel de competencias directivas en estas dos dimensiones, se pueden distinguir cuatro tipos de empresas en el embudo de la figura 3.4; paternalista, burocrática, agresiva y competente. Los directivos de las empresas paternalistas tienen competencias estratégicas que producen altos niveles de unidad, pero carecen de las competencias estratégicas para sacar provecho del compromiso de su gente. Por consiguiente, los resultados económicos son pobres. Los directivos de las empresas agresivas tienen competencias estratégicas que producen resultados económicos razonables, pero carecen de las competencias intratégicas para alcanzar altos niveles de unidad. Esas competencias intratégicas deficientes tienen un impacto negativo en el beneficio debido a fallas en la implantación de las estrategias y a los altos costes de control como consecuencia de la falta de compromiso y de confianza de las personas con la empresa.
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Los directivos de las empresas burocráticas carecen de competencias estratégicas e intratégicas, y por ello sus empresas corren el riesgo de desaparecer, a no ser que sean subsidiadas por el gobierno u otras instituciones. Los directivos de las empresas competentes sobresalen en ambos tipos de competencias, y por eso consiguen altos niveles de unidad y de beneficio al mismo tiempo. Estas empresas tienen prácticas directivas alineadas estratégica e intratégicamente, formando una cultura coherente que promueve el desarrollo e involucración de las personas.
Figura 3.4 Matriz de Cultura Corporativa Desarrollada por Pablo Cardona y Nuria Chinchilla
UNIDAD
+ PATERNALISTA
COMPETENTE
BUROCRATICA
-
AGRESIVA
+ BENEFICIO
2.3. Cambio en las culturas organizativas Algunas veces no se alcanzan los objetivos organizativos, y las estrategias son ineficaces debido a su incompatibilidad con la cultura de la organización. Sin embargo, el cambio de la cultura de una corporación es un proceso largo y difícil. De hecho, una reorientación masiva de la cultura de una organización es irracional en la mayoría de las situaciones. Allan Kennedy, un experto en cultura organizativa, cree que solamente hay cinco razones que justifiquen un cambio cultural a gran escala: 1. Si la compañía tiene valores muy arraigados, que no son los adecuados para su cambiante entorno. 2. Si la industria es muy competitiva, y se mueve a alta velocidad. 3. Si la compañía es mediocre o mala. 4. Si la componía está a punto de alcanzar el nivel de las mayores empresas.. 5. O si la compañía es pequeña, pero está creciendo rápidamente. El ejemplo 3.3. describe los cambios culturales a los que se enfrentó AT&T
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Ejemplo 3.3 Cambios culturales en AT&T Antes de su disolución (ordenada por el Juzgado) en Enero de 1984, AT&T tenia una fuerte cultura corporativa basada en una distribución digna de crédito y un barato servicio telefónico. Después AT&T quedó situada, en sentido cultural, en el medio de, (como ellos mismos decían), una “colisión de trenes”. La cultura de la compañía, que antes tenía en cuenta el consenso en la toma de decisiones, empleo de por vida, promoción desde dentro, y orgullo en el servicio (todos estos beneficios garantizados por su regulado entorno), está sufriendo ahora los efectos de la desmembración. La compañía, que está en un entorno altamente competitivo, tiene fama de bajo calidad de servicio, poca moral en sus empleados, y una estructura totalmente nueva. A pesar de que la reorientación cultural masiva puede ser irracional en la mayoría de las situaciones, es posible fortificar o afinar la situación actual. Un estamento de la filosofía que se refuerza mediante las políticas y procedimientos de la compañía, es una herramienta eficaz poro reforzar la cultura. Por otro lado, muchas organizaciones que han sido presionadas duramente para cambiar su cultura, parecen encontrar más fácil expulsar a su alta dirección, y reemplazarla por otro equipo. Esta visión está fundada en que la mayoría de las organizaciones promocionan a las personas que se ajustan a los normas imperantes de la organización, y entonces, es el camino más fácil, si no el único, para cambiar la cultura, es cambiar a la directiva senior. Analizaremos a continuación el trabajo de Michael Beer y Nitin Nohria, quienes tras 40 años de analizar el cambio en las organizaciones postulan que la razón detrás de los frecuentes fracasos en los intentos de cambiar las culturas corporativas de las empresas se encuentra en la gran proliferación de recetas y modelos que son presentados a los administradores, lo que les hace perder el foco, cambiar permanentemente de estrategia y terminar confundiendo y desalentando a la organización. Beer y Nohria postulan que existen dos modelos o arquetipos para implantar el cambio en una organización, los llamados modelos E y O. El modelo E se basa en establecer el cambio tras la búsqueda de mejorar el valor económico para los accionistas, y el modelo O se basa en buscar el cambio a través del desarrollo y fortalecimiento de las capacidades organizativas. El modelo E es el que típicamente aparece en los titulares. Tras la búsqueda de la creación de valor económico se toman drásticas medidas de re-estructuración, despidos, ventas de filiales, se establecen fuertes incentivos económicos y se busca revertir rápidamente la valorización bursátil de las empresas, indicador por antonomasia del valor para los accionistas. Es el principal modelo utilizado en países en donde los mercados accionarios son muy desarrollados y dinámicos. Cuando en 1991 se nombró a William Anders CEO de General Dynamics, su tarea era maximizar el valor económico de la empresa, independientemente de lo doloroso que resultara el conjunto de medidas a tomar. En tres años Anders redujo la fuerza laboral de la empresa en 71.000 personas, a través de la desinversión en muchas divisiones y a través de despidos y renuncias. Esa fue típicamente una estrategia E.
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Los ejecutivos que son más partidarios del tipo de cambio O piensan que el modelo E heriría fuertemente a su empresa. Tal es por ejemplo el modelo que utilizó en los 80 HP cuando debió enfrentar fuertes cambios en el entorno competitivo. Pocas empresas sin embargo suscriben uno solo de los modelos, la mayoría de ellas utiliza una mezcla de ambos, si bien muchas veces los ejecutivos intentan aplicarlos ambos al mismo tiempo sin resolver adecuadamente las tensiones naturales que se producen entre ellos. Beer y Nohria concluyen sin embargo que es posible hacer un uso de ambos modelos, conciliando el interés de los accionistas de mayor valor con el de crear instituciones viables. Vamos a continuación a analizar las principales características de cada uno de ellos a través de 6 dimensiones del cambio corporativo que son: Metas, Liderazgo, Foco, Procesos, Sistema de recompensas y Uso de consultores, lo que haremos a través del caso de dos empresas de la misma industria que utilizaron ambos modelos en forma casi pura, Scott Paper y Champion International.
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Scott Paper Metas Cuando Al Dunlap asumió la Gerencia General de Scott Paper en 1994 lo primero que hizo fue despedir a 11.000 empleados y vender varias filiales. Declaró “ Los accionistas son los únicos que tienen derecho a voto, muéstrenme una memoria que señale cinco o seis grupos con derecho a voto y yo les mostraré una empresa mal administrada”
Liderazgo
Desde la perspectiva de los accionistas la gestión de Dunlap fue brillante, en 20 meses la empresa triplicó sus utilidades y su valor bursátil. La comunidad financiera aplaudió sus esfuerzos y puso a Scott Paper como ejemplo de modelo para mejorar la rentabilidad de los accionistas. Los líderes que suscriben la teoría E creen en el liderazgo en la forma antigua. De arriba hacia abajo, establecen metas con poca participación de los mandos medios y niveles inferiores. Dunlap era claramente el comandante en jefe de Scott Paper. Los ejecutivos que sobrevivieron a sus purgas tuvieron que adherir a su postulado de que el primer objetivo era valor para los accionistas. Nada describe mejor su estilo de liderazgo que el nombre que le pusieron y que le enorgullecía “Al Sierra de Cadena”.
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Champion International El modelo de Champion no pudo ser más distinto, su CEO Andrew Sigler reconoció que el “valor económico mejorado” era el objetivo para la administración de la empresa, y que ello debería ser alcanzado a través de cambios en los hábitos de la administración, los sindicatos y los trabajadores. En 1981 iniciaron un proceso de cambio de largo plazo alrededor de lo que llamaron “La Manera de Champion”, un grupo de valores y principios designados para desarrollar competencias en la fuerza de trabajo en áreas tales como trabajo en equipo y comunicaciones. Sigler pensaba que de esa forma podría mejorar la productividad y consiguientemente los resultados. En el caso de Champion la participación estaba en el centro del proceso de cambio. No se escatimaron esfuerzos para conseguir que todos los empleados estuvieran comprometidos y participaran del proceso de cambio. Los empleados eran motivados para identificar y resolver problemas ellos mismos. El Cambio en Champion sucedió de abajo hacia arriba.
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Foco
Proceso
Scott Paper Los líderes típicamente se focalizan en cambiar el “hardware”, las estructuras y los sistemas. Estos son los elementos que pueden ser cambiados más fácilmente de arriba hacia abajo rindiendo rápidamente resultados económicos. Dunlap rápidamente decidió hacer outsourcing de muchas de las funciones corporativas de Scott Paper, remuneraciones, sistemas de gestión, servicios médicos, telemarketing, seguridad y parte de la investigación y desarrollo. Un ejecutivo, responsable de una fusión global explica así esta estrategia: “Yo soy responsable de generar utilidades por 178 millones este año, no hay tiempo para hacer participar a otros y desarrollar competencia organizacionales” La teoría E se basa en la existencia de un muy completo plan de batalla que debe ser seguido a pie juntillas. Allí se encuentran las bases de las acciones que cada líder debe tomar, generalmente acciones rápidas, duras y orientadas a resultados. Los planes en Scott Paper se desplegaron como estrategias militares, y los ejecutivos fueron motivados a cumplirlos dentro de estrictas fechas pre-fijadas. No hacerlo ponía a riesgo el puesto de trabajo.
Sistema de Las recompensas en la teoría E son recompensas principalmente financieras, como por ejemplo opción de compra de acciones. Al Dunlap ganó 100 millones de dólares por ese concepto. Los defensores de este sistema argumentan que las recompensas financieras alinean los objetivos de los ejecutivos con los de los accionistas. Además, una recompensa financiera es necesaria cuando ha habido un trabajo duro que generalmente ha deteriorado la relación con antiguos colegas de trabajo y en general con la comunidad.
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Champion International La teoría O se focaliza en la construcción de “software” organizacional, la cultura, el comportamiento y las actitudes de los empleados. En Champion, tras una década de cambios no hubo despidos, más bien, los ejecutivos y trabajadores fueron motivados a re-examinar sus prácticas para mejorar la productividad y la calidad. Los ejecutivos fueron despedidos si no compartían la filosofía corporativa, pero la política de no despidos ayudó a crear un clima de confianza y compromiso. El cambio de estructura vino después del cambio cultural a mediados de los 90. Champion cambió de una estructura jerárquica a una matricial que empoderó a los equipos de empleados para focalizarse más en los clientes Los cambios en Champion siguieron un proceso evolutivo y emergente, sin fechas pre-establecidas ni un plan prefijado. La idea era que métodos innovativos de hacer los procesos de negocio que se pudieran desarrollar en un aplanta fueran adoptados por otras y luego por toda la corporación. Nadie era reconocido como el líder del cambio, ni siquiera Sigler. La Alta Dirección solo motivaba el cambio desde abajo, y trasladaba a los ejecutivos de unidades innovadoras a las unidades menos innovadoras. En el sistema O las recompensas refuerzan las metas de cambio cultural. En Champion se estableció un sistema de salarios basado en las competencias personales, a lo que se sumó una participación en las utilidades corporativas, de tal forma de hacer coincidir los intereses de los sindicatos con los de la empresa. Los incentivos financieros fueron utilizados marginalmente como complemento.
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Consultores
Scott Paper La teoría E generalmente descansa fuertemente en el uso de consultores externos, una especie de equipo SWAT con las ideas más modernas de gestión, con el objeto de hacer reingeniería de procesos y de negocios. Los consultores a menudo ofrecen a los CEOs apoyo en técnicas o estrategias, y también apoyo psicológico para enfrentar las tareas difíciles. Al Dunlap contrató consultores para identificar las medidas de reducción de costos dolorosas que luego implementó.
Champion International La teoría O se soporta menos en consultores. Los pocos consultores que participaron con Champion lo hicieron para apoyar a los gerentes y los trabajadores a efectuar sus propios análisis y llegar a sus propias conclusiones. Los consultores no recomendaron nada, simplemente lideraron un proceso de descubrimiento y aprendizaje diseñado para cambiar la cultura corporativa.
En sus formas puras ambos sistemas tienen limitaciones. Los CEOs que deben tomar decisiones difíciles del tipo E se distancian de los trabajadores para mitigar su dolor y sensación de culpa. Después comienzan a ver a esa gente como parte del problema de la empresa, y consiguientemente son menos tendientes a establecer sistemas del tipo O, con lo cual se deteriora la capacidad de la empresa de invertir en su recurso humano y limita el desarrollo de largo plazo. En Scott Paper, Dunlap cumplió con sus accionistas, pero falló en generar las capacidades competitivas de largo plazo, compromiso, coordinación, comunicación y creatividad. En 1995 Dunlap vendió Scott Paper a su principal competidor Kimberly-Clark. Los CEOs que abrazan el sistema O se encuentran con que su lealtad y compromiso a los empleados les limita su capacidad de tomar decisiones difíciles. La tentación es posponer las medicinas amargas en la esperanza que las ganancias en productividad mejorarán la situación de la empresa. Pero, las mejorías en productividad no son suficientes cuando se requieren cambios estructurales fundamentales. Esa realidad es hoy acentuada por el sistema financiero mundial, que a través de su capacidad de análisis transparenta rápidamente esas fallas. Champion tuvo incrementos notables en la mayoría de sus índices, llegando a ser uno de los líderes de su sector, sin embargo, sus accionistas nunca recibieron un incremento significativo de su valor durante esos diez años. Cuando recientemente Champion fue vendida a la finlandesa UPM-Kymmene, fue adquirida por solo 1,5 veces su valor original. Si el objetivo es construir una empresa que se adapte, sobreviva y prospere por muchos años, claramente ni el sistema E ni el O son la solución. Una mezcla de ambos por otra parte podría ser peor. La experiencias observadas por Beer y Nohria demuestran que las empresas que trataron de aplicar un modelo combinado lo hicieron peor que si hubieran utilizado uno solo de ellos en forma pura. Beer y Nohria postulan que la forma obvia de combinar E y O es en forma de secuencia. Así lo hizo Jack Welch en GE, partiendo por aplicar primero una re-estructuración tipo E, reduciendo los trabajadores desde 412.000 en 1981 a 299.000 en 1985, vendiendo o cerrando filiales etc. En esa época Jack fue llamado “Neutron Jack”, en relación a la bomba de neutrones, que puede deshacerse de la gente dejando los edificios intactos.
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En 1985 se inició la etapa O, para cambiar la cultura organizacional de GE, declarándola una empresa sin fronteras, en que todos los jefes tenían que aceptar ser desafiados por sus subordinados en foros abiertos. De esa forma se eliminó la vieja estructura jerárquica de GE. Es razonable que un proceso de cambio cultural que en algún momento deba reconocer la necesidad de re-estructuración se inicie de esa forma. Partir construyendo confianza como en el caso de Champion para luego traicionarla haría muy difícil la recuperación. Beer y Nohria también piensan que es posible combinar los sistemas E y O, si bien ello requiere de gran talento y cuidado. Tal es el exitoso caso de la empresa ASDA, una cadena de carnicerías del Reino Unido, cuyo CEO, Archie Norman aplicó fuertes cambios estructurales mientras al mismo tiempo creó una fuerte cultura de confianza que ha sido considerada paradigmática.
3. CONJUNTO DE OBJETIVOS ORGANIZATIVOS No puede aplicarse a todas las organizaciones un conjunto igual de objetivos organizativos. El tipo de objetivos establecidos depende de la naturaleza particular de cada organización. Por ejemplo los Boys Scouts de Norteamérica tendrán objetivos diferentes de los de la compañía American Express. Idealmente, los objetivos de una organización deberían ser compatibles con su cultura, y estos objetivos serían: 1. Potenciar sus fortalezas y oportunidades. 2. Minimizar las amenazas de la organización. 3. Eliminar las debilidades en la organización. Deberían también apoyar a la misión de la organización, y necesitarían establecerse para cada área de la organización, donde la acción y los resultados influyen directamente en el éxito y la supervivencia de la organización. La mezcla de objetivos organizativos también está influenciada por la mezcla de los objetivos de los primeros años. El grado en que se han alcanzado los objetivos primigenios, condiciona el nivel de aspiración del equipo directivo, y a menudo sirve de punto de partida para determinar la mezcla y naturaleza exacta de los objetivos de un período futuro de tiempo. Los siguientes ítems proporcionan áreas potenciales en el establecimiento de objetivos para la mayoría de las organizaciones: 1. Servicio a los clientes. Expresado en términos de tiempos de envío o quejas de los consumidores. Ejemplo: a. Reducir el número de quejas de los consumidores en un 40,°6 aproximadamente en los próximos tres años.
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2. Recursos financieros. Expresados en términos de estructura del capital, nuevas emisiones de acciones comunes, cash-flow, fondo de maniobra, pago de dividendos, etc. Ejemplos: a. Incrementar el fondo de maniobra, hasta los 10 millones de $ en los próximos cinco años. b. Reducir las deudas a largo plazo a 8 millones de $ en los próximos tres años. 3. Recursos humanos. Expresados en términos de tasa de absentismo, retrasos u otros. También puede expresarse en términos de personal en entrenamiento o número de programas de entrenamiento que se prepararán. Ejemplos: a. Reducir el absentismo laboral en un 8% dentro de tres años. b. Crear un programa de “X horas” de duración para el desarrollo de supervisores, con un coste no superior a 400 $ por participante, en los próximos cuatro años. 4. Mercados. Expresados en términos de-cuota de mercado, o dólares, o unidades de venta. Ejemplos: a. Incrementar las ventas comerciales hasta el 85°.6 de las ventas totales, y reducir las ventas militares al 15°,6 de las ventas totales en los próximos tres años. b. Incrementar el número de unidades vendidas del producto X, hasta las 500.000 unidades en cuatro años. 5. Estructura organizativa. Expresada en términos de cambios a hacer, o proyectos a realizar. Ejemplo: a. Establecer una estructura organizativa descentralizada en los próximos tres años. 6. Fábricas e instalaciones. Expresadas en términos de metros cuadrados, costes fijos, o unidades de producción. Ejemplos: a. Incrementar la capacidad de almacenamiento en 15 millones de unidades en los próximos tres años. b. Reducir la capacidad de producción de la planta de la Costa Este en un 20% en los próximos tres años. 7. Productos. Expresados en términos de ventas y rentabilidad de una línea de productos o fijar objetivos para el desarrollo de nuevos productos. Ejemplo: a. Desechar el producto con menor margen de beneficios en los próximos dos años. 8. Productividad. Expresada en términos del ratio input/output, o coste por unidad de producción. Ejemplo: a. Incrementar el número de unidades producidas por trabajador en un 10% (en ocho horas diarias), en los próximos tres años. 9. Rentabilidad. Expresada en términos de beneficios, retorno del capital invertido, beneficios por acción, o ratios de beneficios sobre ventas. Ejemplo: a. Incrementar el retorno del capital invertido en un 15%, después de impuestos, en cuatro años.
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10. Investigación e innovación. Expresada en términos del capital a invertir, o proyectos que deben ser finalizados. Ejemplo: a. Desarrollar una máquina en el rango de las de precio medio en cinco años, con un coste no superior a los 5 millones S. 11. Responsabilidad social. Expresada en términos de tipos de actividades, número de días de servicio, o contribuciones financieras. Ejemplo: a. Incrementar nuestra contribución a la United Way en un 30% en los próximos tres años. Los objetivos pueden expresarse tanto en términos cualitativos como cuantitativos. En ambos casos, deben ser lo suficientemente detallados como paro que el personal de la organización pueda entender claramente lo que la organización intenta alcanzar. El ejemplo 3.4 muestra tanto los objetivos cualitativos como los cuantitativos de la J.C. Penney Company. Ejemplo 3.4 Objetivos de J.C. Company
1. Alcanzar y mantener una posición de liderazgo en el negocio en el que competimos. 2. Ser una fuerza positiva que aumente el interés de nuestras clientes, accionistas, proveedores, inversores, gobierno, y el público en general. 3. Ser una inversión atractiva para todos los accionistas y acreedores, y para este propósito: a) Alcanzar un retorno del capital invertido, similar al de nuestras cuatro mayores competidores, en las divisiones individuales y en la compañía en general. En el momento presente esto nos obliga a alcanzar un retorno después de impuestos del 15,6%, es decir, que cada unidad operativa debe alcanzar este 15,6% en 1986. b) Alcanzar un crecimiento consistente en ganar proporcionalmente para alcanzar o exceder el objetivo de retorno del capital invertido (objetivo RCI). Para alcanzar el mínimo del 15% del RCI desde nuestro nivel actual -y para sobrepasarlo una vez lo hayamos alcanzado-, requerimos un aumento de beneficios de aproximadamente el 12,51%. c) Mantener la consistencia y el crecimiento en los pagos de dividendos gracias al aumento de beneficios. En este momento, nuestro objetivo es pagar el 33% de los beneficios netos. d) Mantener uno estructura de capital que nos asegure el acceso continuo a los mercados financieros, por lo que podemos, con un coste razonable, proveer las futuros necesidades de recursos y capitalizar oportunidades de crecimiento. Planeamos alcanzar un ratio deudas/capital de no más de 1: 1. e) Asegurar que los objetivos financieros gobiernen la totalidad, y soporten el resto de los objetivos corporativos.
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4. METODO DE CASCADA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Un método de establecimiento de objetivos a través de toda la organización es tener los objetivos en “cascada”, descendiendo por toda la jerarquía organizativa. los pasos a seguir en este método son los siguientes: 1. El proceso de establecimiento de objetivos comienza en lo alto de la organización, con el establecimiento de la misión. 2.
Después se establecen los objetivos de largo plazo.
3. Los objetivos de largo plazo permiten establecer objetivos de corto plazo para toda la organización. 4. Se establecen los objetivos de largo y corto plazo para cada UEN (unidad estratégica de negocios), para cada división y para cada unidad operativa. 5. Dentro de cada UEN, división o unidad operativa se establecen los objetivos de largo y corto plazo para cada una de sus áreas funcionales. 6.
El proceso continúa hacia abajo a través de toda la jerarquía de la organización.
El método de cascada para el establecimiento de objetivos, como se muestra en la figura 3.5 de la siguiente página, no implica una gerencia autocrática. Este método sirve meramente para asegurar que los objetivos de las unidades individuales dentro de la organización están en el nivel los objetivos del total de la organización, y que el proceso de establecimiento de objetivos está coordinado.
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Figura 3.5.Método de Cascada para el Establecimiento de Objetivos RESPONSABLE INICIAL
ESTABLECIMIENTO DE UNA CULTURA ORGANIZATIVA
ALTA DIRECCIÓN
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
ALTA DIRECCIÓN
OBJETIVOS A CORTO PLAZO
ALTA DIRECCIÓN
UEN OBJETIVOS A LARGO Y CORTO PLAZO
DIRECTORES UEN O DIVISIÓN
OBJETIVOS DE UNIDADES FUNCIONALES
DIRECTORES DE AREA FUNCIONAL
OBJETIVOS DE SUB-UNIDADES
DIRECTORES DE SUB-UNIDAD
OBJETIVOS INDIVIDUALES
CADA EMPLEADO EN PARTICULAR
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5. PREGUNTAS PARA DISCUSION
1. Elige la organización de la que tú formas parte y analiza su cultura. ¿Cuál es tu comportamiento hacia esa cultura? ¿Cómo se transmiten los términos de esa cultura a los nuevos miembros 2. Elige una organización cualquiera, e intenta identificar sus objetivos mediante la investigación en publicaciones de negocios, o en los documentos públicos de la organización. 3. El único objetivo de una organización es obtener beneficios. ¿Estás de acuerdo, o no? Prepárate para defender tu postura. 4. Muestra una organización de la que tú percibas que debe cambiar su cultura para llegar a ser más próspera en el futuro. Prepárate para explicar la cultura organizativa, y por qué crees que debe cambiarla.
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CAPITULO 4 IDENTIFICACION DE ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS Objetivos de estudio. •
Identificar las estrategias corporativas y las estrategias de cada unidad de negocios usadas para alcanzar los objetivos organizativos.
•
Discutir las estrategias de crecimiento estable, combinación, “juego final”, liderazgo en costes, diferenciación y enfoque.
•
Describir los fusiones y adquisiciones, y describir las razones para llevar o cabo las fusiones.
•
Presentar razones para formar 'joint ventures' y las estrategias usadas en los “joint ventures”.
Contenido del capítulo. 1. Alternativas estratégicas. 2. Estrategia del crecimiento estable. 3. Estrategias de crecimiento. 3.1. Concentración en un único producto o servicio. 3.2. Diversificación concéntrica. 3.3. Integración vertical. 3.4. Integración horizontal (o diversificación). 3.5. Diversificación conglomerada. 4. Estrategias del juego final. 5. Estrategias de reducción. 5.1. Estrategia de repliegue. 5.2. Estrategia de renuncia. 5.3. Estrategia de liquidación. 6. Estrategias de combinación. 7. Estrategias de unidades de negocios y estrategias corporativas. 7.1. Estrategia de liderazgo en costes. 7.2. Estrategia de diferenciación. 7.3. Estrategia de enfoque.
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8. Implementación de estrategias a través de fusiones y adquisiciones. 8.1. Razones de las fusiones y de las adquisiciones. 8.2. Puesta en marcha de fusiones y adquisiciones. 8.3. Guías de acción para implementar con éxito las fusiones y adquisiciones. 9. Implementación de estrategias a través de joint ventures. 10. Preguntas para discusión.
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“El gato de Cheshire”
Alicia comentó tímidamente..... “Me podría decir, por favor, ¿qué camino debo tomar desde aquí?”. “Eso depende bastante de dónde quieras ir”, dijo el gato. “No me importa dónde”, contestó Alicia. “Entonces no tienes mayor problema en el camino a tomar”, respondió el gato. Lewis Carroll: “Alicia en el País de las Maravillas”.
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INTRODUCCION La estrategia muestra los pasos fundamentales que una organización pretende seguir para alcanzar un objetivo o establecer esos objetivos. La directiva desarrolla una estrategia evaluando las opciones posibles de una organización, y eligiendo una o más de esas opciones. Las estrategias existen en diferentes niveles de una organización, y se clasifican de acuerdo con el ámbito de su campo de acción. Identificaremos tres niveles fundamentales de estrategia: •
Estrategias Corporativas
•
Estrategias de Unidad Estratégica de Negocio
•
Estrategias funcionales
Estrategias Corporativas Antes de definir lo que es una Estrategia Corporativa, diremos que en adelante entenderemos por Corporación a aquella unidad empresarial que agrupa o controla en forma directiva a un grupo de negocios o unidades estratégicas de negocio. Debemos eso sí distinguir entre Corporación y Holding. Para efectos de ponernos de acuerdo y facilitar el entendimiento diremos que una Corporación es una entidad que agrupa y controla ejecutivamente a un grupo de empresas o negocios, a diferencia de un Holding, el que asimilaremos a una empresa de inversiones que controla paquetes accionarios, y cuya ingerencia en la gestión de sus participadas se efectúa a través de los directorios de las mismas, En general las corporaciones tienden a actuar como Grupo, intentando producir sinergias entre sus empresas. Parte del valor agregado está en ello. Un Holding actúa en forma más flexible y mantiene sus empresas más libres de ataduras de tal forma de poder transarlas más libremente. Las Corporaciones no compiten en mercados ni tienen clientes, son las Unidades Estratégicas de Negocio las que lo hacen. Las estrategias corporativas se establecen en los más altos niveles de la organización, y se enfocan hacia horizontes de largo alcance en el tiempo. Las Estrategias Corporativas se dan tanto a nivel de corporaciones como a nivel de unidades estratégicas de negocio, por lo que la principal característica que las diferencia de las estrategias de UEN es el alcance y la amplitud. Básicamente una Estrategia Corporativa intenta responder a la pregunta: “¿En qué negocio queremos estar?”
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Estrategias de Unidad Estratégica de Negocio Si bien huelga a esta altura hacer esta definición, insistiremos en que las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) son las que desarrollan actividades en sectores industriales específicos y tienen clientes y competidores más o menos bien definidos. Las estrategias de unidad de negocio se enfocan hacia cómo competir en un negocio dado. El campo de acción de una estrategia de negocio es más estrecho que el de una estrategia corporativa, tal vez no tanto en alcance como en amplitud, dimensión esta en la que queda claramente limitada al entorno industrial competitivo. En este caso la pregunta que se debe responder es: “¿De qué manera puedo generar ventajas competitivas para superar a competidores?”
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Está claro pues que las preocupaciones del Gerente General de una UEN al hacer estrategia tienen un campo de acción limitado dentro de las fronteras de la industria en la que desarrolla su actividad. Esto no debe sin embargo ser un obstáculo para que esté permanentemente atento a las amenazas u oportunidades que pueden generarse del análisis frecuente que debe hacer del entorno. Estrategias Funcionales Un tercer nivel de estrategia es el formado por la estrategia de nivel funcional. Las estrategias funcionales conciernen a las actividades de las diferentes áreas funcionales de una empresa, como producción, finanzas, marketing y recursos humanos. Normalmente, las estrategias funcionales se establecen para un corto período de tiempo, generalmente, un año o menos. La pregunta a que deben responder las estrategias funcionales es: “¿De qué manera mi función debe actuar con el objeto de asegurar el éxito de las estrategias de Unidad Estratégica de Negocio?” A pesar de que las estrategias funcionales deben soportar estrategias del nivel de unidad de negocios, conciernen principalmente con asuntos “sepa cómo”. Las estrategias corporativas y las estrategias de unidad de negocios se describen en este capítulo, y las estrategias funcionales se describen en el capítulo 7.
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1.- ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS Las organizaciones tienen una gran variedad de opciones para elegir las estrategias corporativas y las estrategias de unidad de negocios. Las opciones descritas en este capítulo son: Estrategias corporativas: -
-
-
Crecimiento estable. Crecimiento. • Concentración en un producto o servicio individual. • Diversificación concéntrica. • Integración vertical. • Diversificación horizontal. • Diversificación conglomerada. Estrategias del “juego final”. Reducción. • Repliegue. • Renuncia. • Liquidación. Combinación.
Estrategias de unidades de negocios o de unidades corporativas -
Liderazgo en costes. Diferenciación de productos o servicios. Enfoque.
2. ESTRATEGIA DEL CRECIMIENTO ESTABLE Una estrategia de crecimiento estable puede caracterizarse por los siguientes aspectos: La organización está satisfecha con las acciones del pasado, y decide continuar persiguiendo los mismos o similares objetivos. Cada año, se incrementa en porcentaje similar el nivel de consecución. La organización continúa sirviendo a sus clientes básicamente con los mismos productos o servicios. Esta estrategia es bastante efectiva para organizaciones prósperas en una industria en que su crecimiento y entorno no son volátiles. Para muchas organizaciones, el crecimiento estable es, probablemente, la estrategia más efectiva. Algunas de las razones para usar la estrategia dé crecimiento estable son las siguientes: La directiva no desea aceptar los riesgos de una modificación de su estrategia presente. Los cambios amenazan a aquellas personas que emplean técnicas previamente
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aprendidas, cuando se requieren nuevas técnicas. Esto también amenaza a viejas posiciones o influencias. Más aún, la directiva de una organización próspera, asume frecuentemente que las estrategias que han probado ser efectivas en el pasado, continuarán siéndolo en el futuro. Los cambios en la estrategia requieren cambios en la localización de recursos. Los cambios en las pautas de localización de recursos en una organización establecida, son difíciles de alcanzar, y frecuentemente requieren largos períodos de tiempo. Un crecimiento demasiado rápido puede acarrear situaciones en las que la escala de operaciones de la organización deja atrás los recursos administrativos que soportan la operación. Pueden darse ineficacias rápidamente. La organización no desea, o se resiste a los cambios que pueden afectar a sus productos o servicios. Generalmente, las organizaciones que persiguen una estrategia de crecimiento estable, se concentran en un producto o servicio. El crecimiento lento se logra: Incrementando lentamente su cuota de mercado. Sumando nuevos productos o servicios, (pero únicamente tras una extensiva investigación de mercado) Extendiendo geográficamente su cuota de mercado. Muchas organizaciones en la empresa pública, transportes, bancos, y empresas de seguros, siguen una estrategia de crecimiento lento. De hecho, para muchas industrias, el crecimiento estable es la estrategia más lógica y apropiada. El ejemplo 4.1, describe una compañía que ha tenido mucho éxito persiguiendo una estrategia de crecimiento estable.
Ejemplo 4.1. Crecimiento estable en Mcllhenny Company, fabricante da la salsa Tabasco
La salsa de Tabasco, comercializada por primera vez en 1868 por E.L. Mcllhenny & Company, se ha producido prácticamente igual desde que se abrió lo primera fábrica de la compañía, en 1905. la estrategia adoptada por esto compañía familiar fue la de crecimiento estable. De hecho, lo segunda fábrica no se abrió hasta 1980. Entre 1918 y 1928, Mcllhenny consolidó su posición a través de varias acciones legales, luchando por el uso del nombre Tabasco en sus etiquetas. En 1931, el nombre y la etiqueta fueron patentados, y pasaron a ser de su propiedad exclusiva. Los ingredientes y la botella, el modo en que la salsa se manufactura (embotellamiento, etiquetado, empaquetado y materiales), y la distribución, todavía permanecen estables. La compañía controla lo producción de los ingredientes básicos y la fórmula, por lo cual, el control de calidad no supone un problema. Mcllhenny ha operado en mercados internacionales desde sus comienzos. Como resultado de la estrategia de crecimiento estable, lo salsa Tabasco posee una cuota de mercado del 95,1%. Sólo se han incrementado los precios una vez entre 1928 y 1980.
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3.- ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Las organizaciones que persiguen una estrategia de crecimiento pueden ser descritas como sigue: No crecen necesariamente al mismo ritmo que la economía en conjunto, pero crecen más rápidamente que los mercados en los que se venden sus productos. Tienden a tener márgenes de beneficios mayores que la media. Intentan posponer, e incluso eliminar, el peligro de la competencia de precios en su industria. Desarrollan regularmente nuevos productos, nuevos mercados, nuevos procesos, y nuevos usos para productos antiguos. En vez de adaptarse a los cambios del mundo exterior, tienden a que el mundo exterior se adapte a ellas, creando algo o creando la demanda de algo, que no existía anteriormente. Un estudio del crecimiento de 53 compañías, mostró que perseguían una o más de las siguientes estrategias: Elegir un campo de negocios en el que crecerán más rápidamente que la economía en general. Elegir un subsector específico cuyo crecimiento sea incluso más rápido que el del negocio en general. Elegir un segmento de mercado de rápida expansión, servido por el subsector específico. Elegir un subsector específico que sea un escenario previo del crecimiento de la economía, antes que del negocio en general. Usar una expansión interna, fusiones, y adquisiciones para alcanzar el crecimiento. Entrar en mercados extranjeros, para lo cual venden en estos mercados productos fabricados en sus propios países, o bien establecen fábricas en el extranjero. Es importante hacer notar en este punto, que las estrategias de crecimiento no tienen por qué estar confinadas a industrias en crecimiento. Estas estrategias también pueden estar localizadas en mercados relativamente fijos, o en líneas de productos fuertemente establecidas. ¿Por qué decide una organización perseguir una estrategia de crecimiento? Una de las razones más importantes son los valores de la alta dirección. Muchos altos directivos equiparan el crecimiento con su propia efectividad. En otras palabras, el crecimiento de sus negocios es un espejo de su efectividad como directores. Más aún, muchos altos ejecutivos, tienen acciones fijas como parte de sus salarios. Ellos saben que si el crecimiento implica un aumento en el precio de las acciones, su patrimonio se verá directamente incrementado. Además, algunos estudios han mostrado que la elección de una estrategia de crecimiento, permite una mejor acción organizativa. Un estudio encontró que las compañías que perseguían una estrategia de crecimiento, tenían unas ventas sustancialmente más altas, y su incremento de beneficios era mayor que el de otras compañías en el mismo entorno
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general. El PIMS (Profit Impact of Market Strategies, Impacto en los Beneficios de las Estrategias de Mercado), proyecto patrocinado por el Marketing Science Institute y la Harvard Business School, en un estudio de las 57 mayores compañías americanas, encontró una relación directa y positiva entre las estrategias de crecimiento y el retorno del capital invertido. Otra razón para usar una estrategia de crecimiento es la denominada teoría de la curva de la experiencia, que sostiene que el crecimiento y experiencia de una organización va unido al incremento en los resultados efectivos. A pesar que las estrategias de crecimiento son defendidas por muchos directivos, accionistas y analistas de inversiones, parece apropiado hacer una llamada de atención llegados a este punto. Peter Drucker la hizo como sigue: “No es una virtud el que una compañía quiera crecer. La meta correcta es llegar a ser mejores, no más grandes. El crecimiento debe ser sentido como el resultado de hacer mejor las cosas. En sí mismo, el crecimiento es una vanidad, y poco más”. De hecho, un crecimiento muy grande en una corta carrera, resulta ineficiente, y puede llegar a ser desastroso a largo plazo. Por estas razones, la directiva debería responder las siguientes tres preguntas antes de embarcarse en una estrategia de crecimiento: 1. ¿Son adecuados los recursos de la compañía?. 2. Si la compañía tuviera que detener su estrategia, ¿sería su posición competitivamente viable? 3. ¿Permiten las regulaciones gubernamentales seguir la estrategia elegida por la compañía? A pesar de estas advertencias y de otros problemas que pueden surgir, muchas compañías han implementado con éxito las estrategias de crecimiento. De hecho, cuando se selecciona una estrategia de crecimiento, y ésta se implementa bien, puede ser muy efectivo para los accionistas de la empresa. En las secciones siguientes de este capitulo, se describen varias opciones de estrategias de crecimiento. Ejemplo 4.2. Estrategia Corporativa de Crecimiento en Telefónica Móviles en Chile en 1993 En 1993 Telefónica Móviles, cuyo único negocio a la fecha era la prestación del servicio de telefonía móvil celular decidió que su posicionamiento estratégico requería una visión más allá de la telefonía celular hacia la prestación de cualquier tipo de servicios móviles. Esta decisión, que va más allá de la gestión de una UEN se puede identificar claramente como una decisión de nivel corporativo que indudablemente va a marcar a la empresa en el largo plazo. Producto de esa decisión, independientemente de las estrategias de UEN que se siguieron desarrollando en el negocio de telefonía celular, la empresa adquirió una operación ya existente de Paging y de Trunking, y creó una red de telecomunicaciones móviles de datos.
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3.1. Concentración en un único producto o servicio. La concentración en un único producto o servicio supone como objetivo un incremento de las ventas, beneficios o cuota de mercado de un producto o servicio actual, más rápido que el incremento en el pasado. Se trata sin duda de una estrategia arriesgada, que debe ser solo tomada tras un detallado análisis. Un método para efectuar ese análisis es identificar las razones por las cuales las ventas, los beneficios o la cuota de mercado de una organización están decreciendo, las posibles razones pueden ser: Ausencia de una línea completa de productos en el mercado (vacío de líneas de productos). Que no haya sistemas de distribución (o que éstos sean inadecuados) en el mercado (vacío de distribución). Uso poco adecuado del mercado (vacío de uso). Ventas de los competidores (vacío de competitividad). Algunas de las opciones posibles para llenar esos vacíos de una organización pueden ser las siguientes: Llenar las líneas de productos existentes (ofreciendo nuevos tamaños, nuevos colores, nuevos estilos). Desarrollando nuevos productos dentro de lo línea de productos existente. Expandir la distribución en nuevas áreas geográficas, tanto nacionales como internacionales. Expandir el número de salidas de distribución dentro de un área geográfica. Expandir el espacio que ocupan los productos dentro de los locales de venta, mejorar la localización de los productos y sus mostradores en los actuales canales de distribución. Animar a los “no usuarios” a que usen el producto, y a los usuarios “tibios” a que lo usen más, mediante la publicidad, promoción, y campañas de precios especiales. Penetrar en las posiciones de los competidores a través de estrategias de precios, diferenciación de productos y publicidad. Una organización se enfrenta o un riesgo mayor eligiendo una estrategia de crecimiento de concentración en un único producto o servicio. Cuando el mercado de los productos o servicios de la empresa decline, la empresa tendrá problemas. Esto tiene una especial importancia si tenemos en cuenta que el 80% de los productos existentes en la década anterior, hoy día no existen; y que el 80% de los productos existentes hoy día, dentro de una década serán desconocidos. Hay diversos factores que se escapan al control de una empresa en particular, y que pueden causar un declive de la demanda de los productos o servicios de esta empresa. El incremento en la inestabilidad de las preferencias de los consumidores El aumento de la intensidad y sofisticación de la competencia, Cambios tecnológicos, y cambios en las políticos gubernamentales pueden suponer un riesgo para una empresa que se concentra en un único producto o servicio. El ejemplo 4.3 muestra cómo McDonald's ha prosperado siguiendo esta estrategia.
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Ejemplo 4.3. McDonald's Corporation
Roy Kroc fue a visitar el restaurante de hamburguesas de San Bernardino, California, en 1954, porque él vendía MULTIMIXERS (una máquina capaz de hacer cinco batidos a la vez), y en este restaurante usaban ocho, cuando virtualmente, cada restaurante o puesto de refrescos usaba uno o dos. Él quería saber por qué. Su objetivo era vender más MULTIMIXERS. Él razonaba, que persuadiendo o los dueños (dos hermanos) para la expansión de su negocio, se aseguraría a sí mismo un mercado creciente de MULTIMIXERS. Pero cuando los hermanos le dijeron que preferían concentrar sus energías en el restaurante de San Bernardino, Kroc sugirió que él se quedaría con la franquicia de ese restaurante. Así, a los 52 años, Roy Kroc comenzó con lo que hoy conocemos como McDonald's. Hoy existen más de 20.000 McDonald's en los Estados Unidos y en muchos países extranjeros. Los productos que se sirven en ellos, son: hamburguesas, hamburguesas con queso, sandwiches de pollo, pescado y cerdo, patatas fritas, pasteles, helados, dulces y refrescos. La mayoría de los McDonald's también tienen un menú de desayunos limitado. Todo esto se ha logrado con una concentración en un sólo negocio más algunas diversificaciones localistas en ciertos mercados para ofrecer comidas típicas como tacos o churrascos. 3.2. Diversificación concéntrica La diversificación concéntrica es una estrategia de crecimiento que supone añadir nuevos productos o servicios, que son similares a los productos o servicios ya existentes en una organización. Para poder considerar una estrategia como de diversificación concéntrica, los productos o servicios añadidos deben corresponderse con la experiencia de la organización, con su tecnología, con sus líneas de productos, con sus canales de distribución y con la clase de sus consumidores, o, deben potenciarse mutuamente o compartir una misma imagen. Cuando una industria está creciendo, la diversificación concéntrica es una estrategia viable para fortalecer la posición de una organización en esa industria, en el campo en que esta organización tiene un mayor conocimiento y experiencia. Por ejemplo, un estudio examinó 460 corporaciones que contaban con cerca de los dos tercios de la cuota industrial, y concluyó que la diversificación, que había permitido un crecimiento corporativo relativamente rápido, había sido hecha hacia mercados similares a los mercados originales de la organización. Muchas organizaciones han adoptado la estrategia de diversificación concéntrica con éxito. El ejemplo 4.4 describe la diversificación concéntrica de, Johnson & Johnson. Después de revisar lo que ellos llamaban una excelente compañía americana, Thomas Peters y Roben Waterman concluyeron que las organizaciones que estaban ramificados, pero que permanecían unidas, superaban a las otras.
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Ejemplo 4.4. Johnson & Johnson
Johnson & Johnson (J&J) fabrica y vende una gran variedad de productos relacionados con el cuidado de la salud, y similares, teniendo productos muy conocidos, como el champú para niños, Tylenol y Band-Aid (Tiritas). En los últimos diez años, su crecimiento medio de ingresos ha sido del 13% anual. En el año 2.001 superó los 30 billones de dólares de ventas, y los beneficios bordearon 6 billones de dólares. Todo esto se ha conseguido con la venta de productos relacionados con el cuidado de la salud y similares. Sin embargo, desde 1980, J&J ha adquirido decenas de compañías del mercado del cuidado de la salud con alta tecnología, como láser quirúrgico y scanner de resonancia magnética. Estos movimientos podrían considerarse como un tipo de diversificación concéntrica, en que la compañía está utilizando toda su experiencia en el mercado de las aplicaciones médicas y del cuidado de la salud en general, aprovechando canales de distribución, investigaciones tecnológicas, y por sobre todo, su imagen de empresa seria y preocupada por la calidad de sus productos y el respeto a sus clientes.
3.3. Integración vertical. La integración vertical es una estrategia de crecimiento que supone que los negocios de una organización en crecimiento, se orienten en dos posibles direcciones. La integración hacia delante impulsa a la organización en la distribución de sus propios productos o servicios. La integración hacia atrás impulsa a una organización a suprimir algunos o todos los productos o servicios que se usan para producir sus productos o servicios actuales. Existen diversos factores, entre los que se encuentran los siguientes, que pueden causar que una organización persiga tanto una integración vertical hacia atrás, como hacia delante: La integración hacia atrás permite a una organización tener un mayor control sobre costes, viabilidad y calidad de los materiales que componen sus actuales productos o servicios. Cuando los proveedores de productos o servicios de una organización tienen grandes márgenes de beneficios, la organización puede convertir un coste en un beneficio, integrándose hacia atrás. La integración hacia delante proporciona a una organización un mayor control sobre ventas y canales de distribución, pudiendo ayudarle a eliminar concentraciones de inventario y `puntas' en la producción. Cuando los distribuidores de productos o servicios de una organización tienen altos precios, la compañía puede incrementar sus propios beneficios con una integración hacia delante.
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Algunas organizaciones usan tanto la integración hacia atrás como hacia adelante, en la esperanza de obtener beneficios de las economías de escala, de la creación de organizaciones nacionales de ventas y marketing, y con la construcción de plantas de manufactura más grandes. Estas organizaciones perciben que esas economías de escala darán como resultado un descenso en los costes y un aumento de beneficios. Algunas organizaciones usan tanto la integración hacia atrás como hacia delante para incrementar su tamaño o su poder en un determinado mercado o industria, para adquirir cierto grado de control monopolístico. La integración vertical es una estrategia racional y razonable en ciertas situaciones. Sin embargo, las organizaciones suelen adoptar una estrategia de integración vertical con precaución, debido a que las organizaciones integradas han llegado a ser asociadas con negocios pertenecientes a industrias maduras y con pocos beneficios. Al mismo tiempo, escapar de esas industrias es especialmente difícil para las organizaciones integradas verticalmente. Las razones de esta dificultad son dobles. Por un lado, el gran tamaño de las organizaciones integradas verticalmente, requiere grandes inversiones en nuevos negocios, si lo que se persigue es alcanzar cambios significativos en la actuación de esas organizaciones. Hay quienes piensan que las empresas muy integradas verticalmente son menos flexibles para adaptarse a los cambios del entorno. La integración vertical ha dejado de ser tan popular como en tiempos pasados, lo que también viene asociado a la valoración que se hace de la capacidad de las empresas de generar resultados con las mínimas inversiones versus modelos pasados en que el tamaño y peso de las inversiones eran señal de seguridad. Otro llamado de atención hacia la integración hacia delante proviene de un estudio de 40 organizaciones. Este estudio concluyó que las organizaciones que empleaban uno integración hacia delante poro entrar en mercados actuaban peor que otras compañías que usaban otras estrategias para entrar en los mismos mercados. Finalmente, un estudio examinó la acción de 25 compañías integradas verticalmente, y encontró que esas organizaciones habían producido ratios precios beneficios más bajos que las organizaciones que habían seguido una estrategia de diversificación concéntrica. Dejando a un lado estas precauciones, las organizaciones deben usar (o seguir usando) la integración vertical. Las características típicas de los negocios más beneficiosos (medidos en retorno del capital invertido antes de impuestos), con alta integración vertical se describen como sigue: La corporación de la que forma parte el negocio, está altamente diversificada (p.e. los esfuerzos de negocios de la empresa se hacen en diversos campos inconexos). Los negocios pertenecen a compañías de tamaño medio con unas ventas entre 1 y 2 billones de dólares. La integración debe estar acompañada de un mínimo de inversión. La inversión por empleado de negocios altamente integrados y altamente beneficiosos, no es de más de 30.000 $.
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Los productos que comercializan estos negocios son relativamente insignificantes para el consumidor inmediato. Por poner un ejemplo extremo, la mayoría de las operaciones de manufactura considerarían insignificante la adquisición de bombillas, en comparación con la adquisición de herramientas o guarniciones de alumbrado. Los productos importantes requieren escrutinio de consumidores, adhesión a especificaciones estrictas, y productos finales especiales o muy orientados a un tipo particular de consumidor, lo cual es costoso. El grado de fragmentación de clientes es bajo. Esto es, un número de 40 o menos clientes producen el 50% de las ventas de ese negocio. Los costes de venta se reducen en negocios repetidos, y la ausencia de variedad de clientes permite una mayor estandarización de productos. El ratio de nuevos productos expresado en porcentaje es bajo (menos del 1%). Aquí, de nuevo, la estandarización y repetición de productos amortiza negocios altamente integrados. La integración hacia atrás parece ayudar más al retorno del capital invertido que la integración hacia delante, porque permite que un negocio tome ventaja de economías de producción sin tener que abordar nuevos problemas de marketing. El ejemplo 4.5. ilustra la integración vertical hacia delante de Coca-Cola. Ejemplo 4.5. Integración vertical hacia delante de Coca-Cola
Durante muchos años, la compañía Coca-Cola se ha concentrado en la fabricación de concentrados para refrescos sin alcohol y jarabes. La compañía vende esos concentrados y jarabes a compañías embotelladoras independientes (mediante franquicia), y estas compañías venden los productos embotellados o minoristas y mayoristas. Sin embargo, desde principios de los 80, Coca-Cola ha invertido en la compra de compañías embotelladoras. Por ejemplo, en 1984 Coco-Cola adquirió las compañías del Sur de Inglaterra, que incluían el mercado de Londres. En los Estados Unidos. Coke adquirió lo Akron Coca-Cola Bottling Company, y algunas otros que existieron en los territorios de lo compañía. Durante los noventa esta misma estrategia se ha expandido hacia otras regiones del mundo. 3.4. Integración horizontal (o diversificación) La integración horizontal o diversificación es una estrategia de crecimiento que supone la compra de uno de los competidores de una organización. La integración horizontal y la diversificación concéntrica son estrategias similares en el sentido de que se añaden a la organización nuevos productos o servicios, y tanto unos como otros están muy cerca de los productos o servicios presentes de la organización. Sin embargo, bajo la diversificación concéntrica, los nuevos productos o servicios se añaden tanto por un desarrollo interno, como por la adquisición de una organización que produce productos o servicios simi-
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lares, pero que no son directamente competidores de la organización que la adquiere. En el otro extremo, bajo la diversificación horizontal, los nuevos productos o servicios se logran por la adquisición de una compañía que compite directamente con la compañía adquisidora. Como podemos ver, esta es la pequeña diferencia entre las dos estrategias. La diversificación horizontal puede consumarse mediante la adquisición del stock de un competidor, mediante la adquisición de las acciones de un competidor, o por la unión de las dos compañías. La diversificación horizontal se consuma normalmente mediante fusiones, que se describirán después, dentro de este mismo capítulo. El principal problema para utilizar la diversificación horizontal es que es una estrategia que elimina la competencia que ha existido entre dos organizaciones, lo cual puede crear conflictos legales. En los Estados Unidos en 1950, la enmienda de Celler-Kefauver a la sección 7 del Acta Clayton, logró que el Congreso prohibiera las fusiones que lesionaban substancialmente la competencia, o que tendían a crear un monopolio en cualquier campo de negocios en cualquier parte del país. Algunos de los factores examinados por la División Antitrust del Departamento de justicia de los Estados Unidos, para determinar la legalidad de una fusión son los siguientes: 1) El nivel de concentración en la industria (ej. Las cuotas de mercado de las compañías líderes y el incremento en la concentración que puede originar la fusión propuesto). 2) Si la fusión proporcionará a la organización resultante una ventaja competitiva sobre las otras organizaciones de la industria. 3) Si la entrada en la industria es difícil. 4) Si ha existido una tendencia a las fusiones en esa industria. 5) El poder económico de las organizaciones fusionadas. 6) Si la demanda de los productos de eso industria está creciendo. 7) Si existe el peligro de que esa fusión provoque otras. En la actualidad la mayoría de los países con mercados de capitales desarrollados mantienen legislaciones antimonopolio con el objeto de asegurar la defensa de los consumidores y la de los pequeños accionistas. En Chile esa función la cumple la Comisión Antimonopolio, entidad que ha tenido mucha actividad en años recientes derivado de permanentes disputas en los mercados de telecomunicaciones y financiero. El ejemplo 4.6. ilustra una integración horizontal entre Nabisco y Standard Brands. Ejemplo 4.6. La integración horizontal de Nabisco y Standard Brands.
En 1981, Nabisco Inc. y Standard Brands Inc., se fusionaron totalmente para formar Nabisco Brands Inc. El fin de esta fusión era explotar los recursos geográficos, de distribución, tecnológicos y directivos de cado organización, para ser más competitivas en la industria alimentaría. Al conjunto de estrategias de: - Diversificación concéntrica,
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-
Diversificación horizontal e Integración Vertical
También se las llama Integración relacionada, ya que mantienen a la empresa en actividades alrededor de su actividad original, tal como lo muestra la figura 4.1.
Figura 4.1.- Integración Relacionada INTEGRACION HACIA ATRAS PRODUCCION MATERIAS PRIMAS
PRODUCCION BIENES INTERMEDIOS
PRODUCCION MAQUINARIA
INVESTIGACION PRODUCTOS PROCESOS
PROVISION MATERIAS PRIMAS
PROVISION BIENES INTERMEDIOS
PROVISION MAQUINARIA
FINANCIACION
INTEGRACION HORIZONTAL PRODUCTOS SUSTITUTOS
ACCESORIOS
FABRICANTE PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS
INTEGRACION HACIA ADELANTE DISTRIBUCIÓN O COMERCIO
TRANSPORTE
MARKETING
REPARACIONES MANTENIMIENTO
3.5. Diversificación conglomerada La diversificación conglomerada es una estrategia de crecimiento que supone añadir nuevas empresas o nuevos productos o servicios que son significativamente diferentes de los productos o servicios actuales. La diversificación conglomerada puede perseguirse tanto interna como externamente. Sin embargo, se consigue más frecuentemente a través de fusiones y joint ventures, como se describe en este capítulo. Muchas organizaciones prefieren la estrategia de diversificación conglomerada. De hecho, los nombres de las compañías que emplean esta estrategia podrían tomarse como el 'Quién es Quién' de los negocios americanos: American Express, LTV, ITT, Gulf +
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Western, Textron... las razones para usar esta estrategia son numerosas, algunas de las cuales son: Financiar algunas divisiones con el cash flow de otras, durante un período de desarrollo o de dificultades temporales. Utilizar los beneficios de una división pero cubrir gastos de otra división, sin pagar impuestos sobre los beneficios de lo primera división. Animar al crecimiento para satisfacer los valores y ambiciones de la directiva o de los propietarios. Tomar ventaja de oportunidades de crecimiento inusualmente atractivas. Difuminar riesgos, sirviendo a varios mercados diferentes.- Mejorar la rentabilidad y flexibilidad de la organización mediante el movimiento dentro de industrias que tienen mejores características económicas que aquellas de la organización adquirente. Mejorar el acceso a los mercados del capital, y mejorar la estabilidad o el crecimiento de los beneficios. Incrementar los precios de las acciones de la empresa. Cosechar los beneficios de las sinergias. Las sinergias son el resultado de una fusión, cuando la organización resultante es más rentable que las dos. organizaciones por separado. Para elegir una estrategia de diversificación conglomerada, una organización debe proceder con cuidado, y no diversificarse únicamente por estar diversificada. La diversificación conglomerada conlleva tamaño, y los problemas de dirección relacionados con el mismo. Además, las tasas de retorno en ventas de compañías grandes han caído en años recientes, mientras que las de compañías más pequeñas han crecido. Por otra parte, se han encontrado evidencias que muestran que bajo condiciones anormales, como la recesión, las organizaciones conglomeradas han perdido menos poder que las concéntricas. La razón de todo esto es que, para implementar una diversificación conglomerada con éxito, se debe utilizar como mínimo una, y generalmente más de una, de las cuatro fortalezas fundamentales de un negocio: recursos financieros, capacidad de producción, acceso a un mercado específico, y capacidad tecnológica. Los elementos básicos que se deben emplear para implementar con éxito una estrategia de diversificación conglomerada son los siguientes: 1. Una definición clara de los objetivos organizativos. 2. Determinación de las habilidades de la organización para diversificar, que incluye un análisis de sus operaciones presentes (análisis interno de la organización), y los recursos de que dispone para esa diversificación. 3. Establecimiento de criterios específicos para perseguir o otras organizaciones, en línea con los puntos 1 y 2. 4. Un comprensivo examen de las organizaciones, y su evaluación medida en base a los criterios del punto 3. Un buen ejemplo de Diversificación Conglomerada en Chile lo constituye el Grupo Copec, que a través de su empresa holding Antarchile controla un importante grupo de empresas de la más variada gama de actividades, entre ellas, forestales, pesqueras, distribución de combustibles etc.
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El ejemplo 4.7. muestra los resultados de la estrategia de diversificación de Sears, Roebuck & Company. Ejemplo 4.7. Sears, Roebuck & Company Sears, Roebuck opera o través de las siguientes unidades de negocios principalmente: Grupo Merchandise: Uno de los mayores distribuidores del mundo en venta por correo y venlo o través de uno cadena de más de 790 establecimientos en lodo lo nación. Grupo Allstate: Negocios de seguros de vida, propiedad y responsabilidad. Cold well Banker & Company: Actúa como un “broker”. Desarrolla servicios financieros, inversiones, etc.. Dean Witter: Proporciono variados servicios financieras, incluyendo servicios de intermediación, inversiones bancarias, y servicios bancarios hipotecarios. Sears Savings Bank (California), Greenwood Trust Company (Delaware), y Harkey State Bank (South Dakota) Servicios Bancarios. Discover: Servicios financieros, tarjetas de crédito para competir con Viso y MasterCard. Budget Renta Car: Servicios de alquiler de automóviles, para competir con Hertz, Avis y National.
ESTRATEGIAS DEL "JUEGO FINAL" Las estrategias del “juego final” se usan por organizaciones que actúan en un entorno de productos en declive, donde las condiciones del entorno hacen improbable que toda la capacidad de instalaciones sea puesta a punto durante el decaimiento de la industria. Esta condición puede desarrollarse en una UEN o en divisiones de una organización, o con una línea de productos o con productos diferentes o con marcas. Las condiciones industriales dentro de una industria en declive, influyen en las opciones estratégicas posibles de la empresa. Las características favorables de una industria son: Barreras de salida relativamente bajas, Pocos competidores 'inconformistas' que vuelvan a actuar en períodos de competencia intensa, o Una baja tasa de cambios tecnológicos. Las condiciones desfavorables de una industria incluyen: costes fijos relativamente altos, tecnologías intensivas, altas barreras de salido, muchos competidores inconformistas, o uno rápida estandarización de los productos. Dentro de una industrio particular, las organizaciones individuales pueden tener fuerzas o debilidades competitivas relativas. Las organizaciones con fortalezas competitivas
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relativas se describen como aquellas que son eficientes en los costes del producto final, o son identificadas claramente como líderes industriales. La figura 4.2. ilustra qué estrategias son las más adecuadas para dar unas condiciones para una estrategia del “juego final”, y las fortalezas competitivas relativas de una organización en particular. Básicamente, hay cuatro opciones estratégicas posibles para una organización que está en un sector industrial en declive. Una organización puede usar una estrategia de liderazgo, para intentar alcanzar una rentabilidad por encima de la media, para llegar a ser una de las pocas compañías que permanezcan en la industria. La estrategia del nicho intenta identificar un segmento de una industria en declive que, o bien mantenga una demanda estable, o decline lentamente, lo cual son características favorables de esa industria. Bajo una estrategia de cosecha, la gerencia reduce las inversiones, recorta precios de mantenimiento, y reduce la publicidad y la investigación en orden a reducir costes y mejorar el cash-flow. Generalmente, se espera que el volumen de ventas y/o la cuota de mercado decrezcan, pero los beneficios finales serán mayores que los costes. Las organizaciones que siguen una estrategia de cosecha, a la larga venden o liquidan sus negocios. La renuncia rápido implica vender el negocio en los primeros tiempos de declive, antes de esperar beneficios y venderlo después. La renuncio se discute más profundamente en otra parte de este capítulo.
Figura 4.2. Estrategias para industrias de declive
Condiciones industriales desfavorables
LIDERAZGO O NICHO
COSECHA O RENUNCIA RAPIDA
Condiciones industriales favorables
NICHO O COSECHA
RENUNCIA RAPIDA
Tiene fortalezas Competitivas
Carece de Fortalezas Competitivas
5.- ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN Las estrategias de reducción se usan más frecuentemente durante las recesiones económicas y durante períodos de tiempo en que las organizaciones tienen pocos recursos financieros. Generalmente, las organizaciones intentan perseguir una estrategia de reducción solamente en situaciones puntuales. El propósito básico de las estrategias de reducción es permitir a la organización “capear el temporal”, para después usar otra alternativa estratégica.
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Hay tres estrategias de reducción, que son: - la estrategia de repliegue, - la de renuncia y - la de liquidación. 5.1. Estrategia de repliegue La estrategia de repliegue es un intento de mejorar la eficiencia de las operaciones durante una situación de declive financiero de una organización. Algunas de las razones más importantes para que la situación financiera de una organización decline son las siguientes: - Altos costes de salarios y materias primas. - Descenso de la demanda de un producto, que puede ser el resultado de bajas temporales de demanda (p.ej. perder un contrato del gobierno), o recesiones más generalizadas. - Huelgas. - Incremento de las presiones competitivas. - Problemas de la directiva. Por supuesto, el propósito de la estrategia de repliegue es hacer frente a los malos tiempos, en la esperanza de que la situación cambie, y se pueda adoptar otra estrategia. Las acciones que se pueden tomar durante una estrategia de repliegue son los siguientes: -
Cambio en el personal directivo, tanto de los altos niveles como de los bajos. Recortes en los gastos de capital. Centralizar el proceso de toma de decisiones, en un intento de reducir costes. Descenso en la contratación de personal nuevo. Reducir los gastos de publicidad y propaganda. Animar a “apretarse el cinturón”, siendo esto válido para todo el personal. Hacer énfasis en el control de costes y presupuestos. Vender algunas acciones. Estrechar el control de inventarios. Reducir el número de deudores.
Otra acción que puede tomarse en la estrategia de repliegue en el caso de los Estados Unidos es hacer uso del Capitulo 11 de las leyes Federales sobre Quiebra. El Capítulo 11 muestra los requerimientos legales para reestructurar los asuntos financieros de una organización. Se permiten tanto la quiebra voluntaria como la involuntaria. Los acreedores pueden forzar a una organización a la quiebra, si esta no paga sus deudas a su vencimiento. El Capítulo 11 da margen a las organizaciones a que pongan en práctica otras alternativas estratégicas en un intento de mejorar su situación financiera. En el caso de Chile no existe un Capítulo 11 con tantas protecciones, ya que su equivalente que es la solicitud de quiebra y la conformación del grupo de acreedores valistas tiene por objeto proceder a la liquidación ordenada a través de un síndico de quiebra. Para mantener el funcionamiento de la empresa se requiere del acuerdo unánime de los afectados, lo que generalmente resulta solo cuando se trata de acreedores importantes.
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Casi todas las organizaciones, en un momento o en otro de su existencia, deben usar una estrategia de repliegue. Un estudio de 54 organizaciones demostró que la clave de un uso con éxito de esta estrategia está en un concepto bien formulado de la dirección estratégica. Una compañía debe decidir si sus actividades existentes de negocios merecen atención, o si el propósito básico de estos negocios debe ser reformulado. Este estudio de las 54 organizaciones encontró que el 72% de las firmas implicadas en una estrategia de repliegue, había hecho cambios significativos en el personal directivo. 5.2. Estrategia de renuncia La renuncia es una estrategia usada frecuentemente cuando las estrategias de repliegue o lo de “juego final” no han tenido éxito. La renuncia implica la venta de la mayor parte del negocio, como una UEN, una línea de productos, o una división. El ejemplo 4.8. muestra varias renuncias hechas en los años 80. Ejemplo 4.8. Renuncias
Vendedor
Unidad vendida
Comprador
Año
Precio
RCA
CIT Financiera
Manufactures Hanover
1983
1,5 bill.
RCA
Hertz
UAl
1985
578 mill
General Electric
Utah International
Broken Hil Proprietary
983
2,4 bill.
Texaco
1,1 bill.
1984
600 mill.
Huski Oil of Canada
Huski Oil (unidad de Estados Unidos).
General Electric Philadelphia Saving Fund Society U.S. Steel
1984
General Electric
Employers Reinsurance Family Financial Services
1984
505 mill.
La renuncia es una decisión difícil para la directiva de cualquier organización. Las barreras a vencer para que una organización tome una estrategia de renuncia son las siguientes: 1. Estructurales (o Económicas); Las características de la tecnología de un negocio, y el capital fijo y circulante impiden la salida. 2. Interdependencia; Las relaciones existentes entre los diversos negocios dentro de una organización pueden detener la renuncia a una particular unidad de negocio. 3. Directiva; Aspectos del proceso de toma de decisiones de una organización impiden la salida de un negocio no rentable. Estos aspectos pueden ser:
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a. La compañía desconoce que se está dando un retorno insatisfactorio a su inversión.. b. La salida es un golpe para el orgullo de la directiva. c. La salida se percibe en el exterior como un signo de fracaso. d. La salida amenaza las carreras de los directivos especializados. e. La salida entra en conflicto con las metas sociales. f. El sistema de incentivos a la directiva va en contra de lo salida. Para superar las barreras de salida se puede hacer lo siguiente: -
Tener a alguien en la alta directiva para que anime a la directiva a considerar la opción de la renuncia. Diseñar sistemas de compensación e incentivos para que no haya un desánimo generalizado por la decisión de salida. Diseñar sistemas de información directiva que proporcionen datos significantes poro ayudar en la decisión de salida. Dar respuestas cuidadosas a las preguntas de seguridad en el empleo y fácil progreso para los directores medios afectados por la decisión de renuncia. Cambiar la alta directiva periódicamente para superar los compromisos tomados a lo largo del tiempo con los implicados.
5.3. Estrategia de liquidación La liquidación implica que una organización finalice su existencia, bien vendiendo la totalidad de sus acciones, o bien cerrando definitivamente la empresa. Obviamente, la liquidación es la estrategia menos atractiva, y se usa normalmente sólo cuando falla todo lo demás. Sin embargo, una liquidación a tiempo puede ser una estrategia más apropiada para una organización que la persecución de una causa perdido lo último lleva inevitablemente a la bancarrota, y deja menos beneficio que la liquidación. 6.- ESTRATEGIAS DE COMBINACIÓN La mayoría de las organizaciones multinegocio usan algún tipo de estrategia de combinación, especialmente cuando operan en diferentes mercados. Ciertos tipos de estrategias implican la combinación con otras estrategias. Por ejemplo, una estrategia de cese en algún área de la organización se usa normalmente en combinación con otra o más estrategias en otras partes de la organización las estrategias de combinación (simultáneas o secuenciales) son norma. Las siguientes son sólo unas pocas de las posibles estrategias de combinación: Simultáneas: 1. Anular una UEN, una línea de productos o una división, mientras se crea otra nueva. 2. Frenar en ciertas áreas o productos, mientras se persigue una estrategia de crecimiento en otras áreas o productos.
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3. Usar una estrategia de 'juego final' en ciertos productos, y estrategias de crecimiento en otros. Secuenciales: 1.Emplear una estrategia de crecimiento durante un tiempo determinado, y después usar otra de crecimiento estable durante otro lapso de tiempo. 2.Usar una estrategia de repliegue y después emplear una estrategia de crecimiento cuando las condiciones lo permiten. El ejemplo 4.9. describe una estrategia de combinación perseguida por Holiday Inn. Ejemplo 4.9. Holiday Inn. Holiday Inn se formó en 1954, y hoy día es el negocio hotelero más grande del mundo en lo que a número de habitaciones se refiere. Durante los años 60 y principios de los 70, la compañía se diversificó comprando Trailways, Inc, comprando también uno compañía naviera, una imprenta, y una compañía de servicios a restaurantes. Sin embargo, la compañía, en 1979 varió sus tendencias, vendiendo Trailways por 94 millones de dólares. Después vendió la imprenta, la compañía de servicios a restaurantes, y en 1982, la compañía naviera. Durante el mismo período de tiempo, adquirió la Cadena Perkins Pancake and Steak, por 80 millones de dólares en 1979. También adquirió en 1980 el Casino Harrah's por 196 millones de dólares. Además de continuar con los hoteles Holiday lnn, recientemente ha creado los hoteles Holiday lnn Crown Plaza, dentro del mercado de hoteles de lujo, y los Hampton Inn en el mercado de hoteles de bajo precio. 7.- ESTRATEGIAS DE UNIDADES DE NEGOCIOS Y ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Por su propia naturaleza, las estrategias de unidades de negocios, que se enfocan a cómo competir en un negocio dado, son menos amplias que las estrategias de nivel corporativo. A pesar de que casi todas las estrategias de nivel corporativo están hechas a medida para una situación específica, es posible, sin embargo, categorizar la mayoría de las estrategias de unidades de negocios incluyéndolas dentro de alguno de estos tres tipos: -
Estrategias de liderazgo en costes.
-
Estrategias de diferenciación.
-
Estrategias de enfoque.
Estas tres estrategias son conocidas como Estrategias Genéricas o Básicas.
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7.1. Estrategia de liderazgo en costes La estrategia de liderazgo en costes hace un énfasis especial en la producción y envío de los productos a un coste relativo menor que el de los competidores, mientras no descuida la calidad y el servicio. Esta estrategia requiere la construcción de fábricas de escala eficiente, persecución implacable de reducción de costes, evitar las cuentas de clientes esporádicos, y minimización de costes en áreas tales como I+D, servicios, fuerzas de ventas, y publicidad. 7.2. Estrategia de diferenciación Una estrategia de diferenciación requiere que una organización tenga un producto o servicio que el conjunto de su sector industrial reconozca como único, en particular los clientes, lo que permite a la organización poner precios a estos productos o servicios más altos que la media. 7.3. Estrategia de enfoque La estrategia de enfoque comprende la concentración en un grupo especifico de consumidores o mercados geográficos, en orden a prestar servicio a un bien definido, pero estrecho mercado, en vez de hacer lo que sus competidores, quienes sirven a un mercado más ancho. El ejemplo 4.10. ilustra la estrategia de enfoque de Genrad. Ejemplo 4.10 Estrategia de enfoque de Genrad
Genrad fue en los años 60 y 70 el principal y más prestigioso fabricante de instrumentos de medición y de análisis, con una amplia gama de productos y ventas en todo el mundo. Una estrategia de crecimiento lento en medio de un mercado que rápidamente comenzó a ser dominado por Hewlett Packard la ha llevado a tener que concentrarse en servir nichos de mercado muy específicos, como por ejemplo el de los instrumentos de medición del funcionamiento de los circuitos impresos y también instrumentos para medir el funcionamiento del motor de los vehículos modernos. Se trata de mercados muy especializados, poco atractivos para empresas que aspiran a dominar mercados masivos.
La implementación de estas tres estrategias genéricas implica diferentes técnicas, recursos y requerimientos organizativos la tabla 4.1. muestra los requerimientos de cada estrategia.
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Tabla 4.1. Requerimientos organizativos para estrategias generales.
ESTRATEGIA
HABILIDADES Y RECURSOS REQUERIDOS
REQUERIMIENTOS ORGANIZATIVOS
Liderazgo en costes
-FUERTES INVERSIONES Y CAPITAL - EXPERTISE EN PROCESOS DE INGENIERIA - HABILIDAD EN PROCESOS RODUCTIVOS -EXPERTISE EN DISEÑO DE PRODUCTOS FOCALIZADO A LA PRODUCCION - RED DE DISTRIBUCION DE BAJO COSTE - ECONOMIA DE ESCALA
- EXPERTISE EN CONTROL DE COSTES - SISTEMAS DE INFORMACION AVANZADOS - ORGANIZACION FOCALIZADA EN COSTES Y CONTROL DE PROCESOS - INCENTIVOS CONSISTENTES CON METAS
Diferenciación
EXPERTISE EN MARKETING EXPERTOS EN LEALTAD DE CLIENTES - EXPERTISE EN DISEÑO DE PRODUCTOS - CREATIVIDAD - CAPACIDAD Y MEDIOS DE INVESTIGACION - IMAGEN DE LIDER TECNOLOGICO - RECONOCIMIENTO POR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS - FUERTE COOPERACION ENTRE CANALES
- FUERTE COORDINACION ENTRE FUNCIONES DE I&D , DESARROLLO DE PRODUCTOS Y MARKETING. - INCENTIVOS SUBJETIVOS POR SOBRE LOS OBJETIVOS - FUERTE FOCALIZACION HACIA EL DISEÑO, CONOCIMIENTO DE LOS REQUERIMIENTOS DEL MERCADO Y EVOLUCION DE LOS GUSTOS. - PERSONAL CREATIVO
Enfoque
- GRAN HABILIDAD EN LA IDENTIFICACION DE LOS NICHOS DE MERCADO Y SUS CARACTERISTICAS. DESARROLLO DE PRODUCTOS DESARROLLO DE LEALTAD
- ORGANIZACION FOCALIZADA AL CLIENTE - FLEXIBILIDAD
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8.- IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS A TRAVES DE FUSIONES Y ADQUISICIONES. Las fusiones y adquisiciones son dos métodos usados frecuentemente para implementar las estrategias de diversificación anteriormente descritas. Una fusión tiene lugar cuando dos compañías combinan sus operaciones, creando, de hecho, una tercera compañía. Una adquisición es una situación en lo cual una compañía compra y controla a otra compañía. Las fusiones o adquisiciones horizontales implican la combinación de dos o más compañías que son competidores directos dentro de un mismo mercado. Las fusiones o adquisiciones concéntricas implican lo combinación de dos o más organizaciones que poseen productos o servicios similares en términos de tecnología, líneas de productos, canales de distribución, o base de clientes. Las fusiones o adquisiciones verticales implican la combinación de dos o más organizaciones que provocan que una organización adquiera otras que poseen productos o servicios necesarios para la fabricación o comercialización de los productos o servicios de lo primera. Finalmente, las fusiones o adquisiciones conglomeradas implican lo combinación de dos o más organizaciones que producen productos o servicios substancialmente diferentes unas de otras. Por supuesto, es enteramente posible que los fusiones o adquisiciones tengan lugar entre organizaciones de diferentes países. 8.1. Razones de las fusiones y adquisiciones Las organizaciones buscan las fusiones y adquisiciones por numerosas razones. Una de las razones primarias es el beneficio potencial que puede ofrecerse a los accionistas de ambas compañías. Por ejemplo, si las acciones de las dos compañías en el mercado de valores se valoran de manera distinta, una fusión o adquisición puede incrementar el valor de mercado de las acciones de ambas. Este resultado se alcanza si la compañía adquirente (o resultante) reporta un incremento en sus beneficios por acción y si este incremento se aplica a sus ganancias como resultado de la fusión o adquisición. Otras razones para las fusiones o adquisiciones son las siguientes: -
Proporcionar una mejor utilización de las fábricas de manufactura existentes. Vender en los mismos canales para hacer que las ventas sean más productivas. Utilizar los servicios de un equipo directivo que ha probado que es eficiente, para fortalecer o hacer más próspero el staff existente. Suavizar las tendencias cíclicas de los productos o servicios actuales. Evitar las tendencias estaciónales de los productos o servicios actuales. Proporcionar un nuevo volumen para re-localizar un volumen estático o retraído de los presentes productos o servicios. Ganar acceso a mercados antes vedado, como por ejemplo en el caso de concesiones Proporcionar nuevos productos o servicios y mejorar los márgenes de beneficios, para proporcionar a los productos o servicios antiguos que todavía se venden una mejora de la demanda, y un incremento de los niveles competitivos. Entrar en un nuevo campo de crecimiento. Asegurar o proteger los recursos de materias primas o componentes usados en el proceso de manufactura (integración vertical) Ensanchar las oportunidades de uso de las habilidades directivas del personal o de los recursos de la organización adquirente.Proporcionar una salida de los stocks de ventas de la organización. Esta es una razón especialmente importante para una organización cuyos stocks no tienen una marca muy
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conocida. Sacar estos stocks con una marca conocida, facilita la venta del stock de la compañía adquirida. Proporcionar recursos para la expansión de la organización. Reducir los impuestos. En muchas situaciones el propietario de un negocio puede venderlo, y así obtener ahorros substanciales tanto en impuestos directos como indirectos. Proporcionar una sucesión y perpetuación o continuación de un negocio. Frecuentemente, los negocios pequeños o familiares tienen pocas personas capaces de seguir con este negocio cuando el fundador ha muerto o está incapacitado para seguir con este negocio. La fusión (o ser adquiridos) por una organización ayuda a asegurar la continuación de este negocio.
Todavía, la razón primaria para las fusiones y adquisiciones más grandes es el beneficio potencial que pueden obtener los accionistas de ambas organizaciones. Más aún, las fusiones siguen siendo una técnica popular para las estrategias corporativas de crecimiento. El ejemplo 4.10 muestra algunas de las adquisiciones y fusiones más grandes ocurridas en los últimos años. Ejemplo 4.10 Fusiones y Adquisiciones
Megafusiones 1996 - Worldcom Inc. (long distance) compra MFS Communications por 12.4 billones 1996 - British Telecommunications compra MCI por $23 billones . 1996 - U.S. West paga $10.8 billones por el control de Continental Cablevision. 1996 - SBC y Pacific Telesis, dos Baby Bells, se fusionan. 16.7 billones. 1996 - Nynex compra Bell Atlantic Corp for 22.1 billones. 1996 - News Corp., de Rupert Murdoch, compra New World Communications Group Inc. por 10.8 billones 2001 – Hewlett Packard anuncia su intención de comprar a Compaq 2001 – Citicorp y Travelers han anunciado planes para fusionarse. La nueva empresa tendrá activos por más de 700 billones de dólares..
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8.2. Puesta en marcha de fusiones y adquisiciones Las fusiones o adquisiciones pueden llevarse o cabo tanto en entornos amistosos como hostiles. Las fusiones o adquisiciones amistosas se realizan cuando tanto los accionistas como los directivos de ambas organizaciones están de acuerdo en que la combinación resultante será beneficioso para ambas organizaciones, y entonces, trabajan juntos para asegurar su éxito. En el otro extremo, las fusiones o adquisiciones hostiles resultan cuando la organización que va a ser adquirida resiste el intento. Los intentos de adquisición son o veces resistidos duramente por la directiva de la organización que va o ser adquirida. La razón de esto es que si el intento de adquisición tiene éxito, la organización adquirente normalmente reemplaza a la directiva de la organización adquirida. Las fusiones y adquisiciones hostiles vienen de sorpresa a la organización adquirida. Generalmente, hay tres condiciones que hacen que una organización sea el blanco de un intenta hostil de adquisición. - Primero, los acciones de lo organización pueden ser comprados por menos de su valor real. - Segundo, la organización tiene grandes excedentes de caja. - Finalmente, la organización actúa pobremente en comparación con sus competidores. En años recientes, muchas compañías han puesto en práctica diferentes medidas para defenderse de los intentos hostiles de adquisición. Algunas de estas medidas son: - términos durísimos para formar parte de la junta directiva; - necesidad de aprobación de dos tercios de lo junta directiva ante un intento hostil de adquisición... Hay varios métodos viables para llevar o cabo fusiones y adquisiciones. Uno de ellos es la llamada “oferta blanda”: Una oferta blanda es una oferta muy publicitada hecha por una corporación por todo o parte de las acciones de otra organización. Las ofertas blandas ofrecen generalmente unos precios más altos que los precios de mercado. Otra opción es comprar en bolsa los acciones de la organización que se desea adquirir. 8.3. Guías de acción para implementar con éxito las fusiones y adquisiciones. Willard F Rockwell, presidente del consejo de administración de Rockwell International Corporation, mostró diez guías de acción para implementar con éxito fusiones y adquisiciones. Las primeras cuatro guías son críticas, y se aplican tanto a fusiones como a adquisiciones. Si una sola de ellas es violada, las oportunidades de éxito de la fusión o adquisición son muy escasos. las diez guías son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Concretar y explicar los objetivos. Especificar los beneficios que obtendrán los accionistas de las dos organizaciones Asegurar que la directiva de la compañía adquirida es competente. Intentar que los recursos de la compañía adquirida engranen con los recursos de la compañía adquirente. Esto es el resultado de la sinergia. Implicar a los ejecutivos de ambas organizaciones en el programa de adquisición. Definir claramente el negocio de la compañía adquirente (propósito organizativo) Determinar las fortalezas, debilidades y otros factores clave de ambas organizaciones. Crear un clima de cooperación entre ambas compañías, discutiendo los posibles problemas antes de que éstos se presenten. Poner en marcha los avances necesarios. Evitar la dos las aperturas "chapuceras”, las acciones impensadas, y expresiones hechas sin cuidado.
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10. Para asimilar bien la situación de la nueva compañía, ejercer un mínimo de cambios sobre la compañía adquirida. Mantener, y si es posible, mejorar el status del equipo directivo de la compañía adquirida. En el otro extremo, hay que evitar diversos factores para asegurar una fusión o una adquisición con éxito. Alguno de estos factores son: -
Pagar demasiado. No cumplir las acciones en el tiempo establecido. Unir diferentes culturas corporativas. Contar con la estabilidad de los directivos clave. Asumir que un boom de mercado es para siempre. Dar un salto antes de mirar. Adquirir una compañía demasiado grande.
Las fusiones y adquisiciones deben llevarse a cabo siempre bajo circunstancias correctas. Entender estas circunstancias y elegir las correctas para una fusión o una adquisición, son habilidades que necesita la alta dirección de muchas organizaciones. 8.- IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS A TRAVES DE JOINT VENTURES Otro método usado para llevar a cabo estrategias de diversificación son las joint ventures. Una joint venture es una entidad corporativa separada que es propiedad de dos o más organizaciones. Una joint venture combina las acciones de una sociedad (que las corporaciones no pueden crear), con las acciones de una corporación (responsabilidad limitada, vida indefinida, y trabajo en equipo familiar para el control). Por esto, las joint ventures representan una forma organizativa para alcanzar objetivos organizativos que normalmente no podría alcanzar una organización en solitario. Las joint ventures pueden tener lugar entre organizaciones nacionales, o entre empresas privadas y gobierno, u organizaciones sin ánimo de lucro. También pueden darse joint ventures entre organizaciones de diferentes países.
Razones para acceder a uno joint venture Las razones fundamentales para formar una joint venture son las siguientes: Muchos países tienen restricciones impuestas, formales o informales, para que los extranjeros hagan negocios dentro de sus fronteras. Para evitar estas restricciones, las organizaciones forman una joint venture con una compañía local. En muchas industrias existen ventajas relacionadas con el tamaño de las operaciones. Las económicas de escala pueden estar relacionadas con la fabricación, ventas, e investigación y desarrollo. Una joint venture puede permitir que uno organización obtenga beneficios de esa economía de escala.
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A causa de los tremendos riesgos de ciertos proyectos, muchas organizaciones encuentran apropiado entrar en-una joint venture en estas situaciones. Ciertos recursos y mercados no son posibles para una organización, y en estos casos, la necesidad de acceso a estos recursos y mercados puede solamente ser satisfecha mediante una joint venture. Un caso típico es cuando una organización posee un producto que desea vender en el extranjero. Una joint venture con un socio extranjero ofrece acceso a un sistema de distribución con un conocimiento de las practicas de negocios locales, clientes e instituciones. Estrategias a usar en joint ventures. Se han propuesto tres estrategias básicas para usar en la joint venture. Se llaman estas tres estrategias: “telaraña”, “ir juntos para luego separarse” e “integración sucesiva” La estrategia de 'telaraña' se emplea en industrias con pocas organizaciones grandes y varias pequeñas. Una estrategia para una organización pequeña sería entrar en una joint venture con una organización grande, y entonces, poro evitar ser absorbida, entrar en otra joint venture tan rápidamente como sea posible, con otra o más de las organizaciones que quedan. Estos diferentes lazos forman entonces fuerzas separadas. La estrategia de “ir juntos para luego separarse” es una estrategia en la que dos o más organizaciones cooperan durante un cierto período de tiempo y después se separan. Esta estrategia es particularmente apropiada en proyectos que tienen un período de duración determinado, como los proyectos de construcción. La estrategia de “integración sucesiva” se da cuando existen ciertas relaciones de joint venture, que progresivamente se van haciendo más fuertes, para terminar en una fusión (tanto amistosa como hostil) Consideraciones para formar una joint venture Hay tres consideraciones primordiales para formar una joint venture. La primera consideración es elegir el socio. El resultado de las diferencias culturales aparece casi inmediatamente cuando se toman diferentes consideraciones para seleccionar y valorar un socio en una joint venture. Por ejemplo, el objetivo de una organización americana puede ser entrar en un nuevo mercado, mientras que el objetivo de su socio en la joint venture (especialmente si éste pertenece a un país en vías de desarrollo), puede ser tener acceso a la tecnología americana. Los diferentes objetivos se consideran uno de los principales problemas en las joint ventures entre americanos y japoneses. Este problema puede ser resuelto mediante un acuerdo formal sobre los objetivos de la joint venture. Otra consideración es la cuestión del control de la joint venture. Una organización puede tener una participación mayoritaria, minoritario o equivalente en el capital de la joint ventare. En un país extranjero pueden existir restricciones legales (en su constitución, leyes especificas o política gubernamental) sobre el grado de control que las organizaciones de otros países pueden ejercer en las joint ventures. Los procesos de formar una joint venture normalmente fallan al discutir el grado de control sobre los socios. La consideración que más se debe tener en cuenta es el grado de control necesario para que una joint venture tenga éxito.
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Una consideración final incluye la directiva de la joint venture. Ambas partes de la joint venture deberían estar interesadas en tener una directiva de calidad, necesaria para el éxito de la joint venture. Sin embargo, esto puede ser un problema de difícil solución, especialmente en joint ventures de organizaciones de países diferentes. Una solución puede ser que el staff clave pertenezca al país donde la joint venture está localizada. Otra solución puede ser traer directores de ambas organizaciones y situarlos en la joint venture. Esto facilita la adaptación de los directivos a tomar decisiones en un cruce de culturas. 10. PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN Selecciona una organización en la que hayas estado empleado o que te sea familiar, e identifica las alternativas estratégicas posibles en ella. Muchas grandes compañías han elegido como estrategia la diversificación conglomerada. Identifica una de esas compañías y explica por qué crees que la compañía ha seleccionado este tipo de estrategia. Identifica una compañía que haya usado una estrategia de crecimiento mediante la concentración en un único producto o servicio. ¿Cuáles son los riesgos que asume esta compañía usando esta estrategia? Selecciona una fusión que haya ocurrido recientemente e identifica las razones de esa fusión.
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CAPITULO 5 SELECCI0N Y EVALUACION DE UNA ESTRATEGIA
Objetivos de estudio •
Describir las metodologías usadas en los análisis de los negocios portfolio, incluyendo la matriz de cuota crecimiento, la matriz fortaleza de negocios- atractivo industrial, y el método del ciclo de vida.
•
Discutir el análisis de estrategias competitivas.
•
Presentar un análisis PIMS y un análisis de grupo.
•
Discutir varios factores cualitativos que influyen en el proceso de selección y evaluación de una estrategia.
Contenido del capítulo 1. Análisis de los negocios portfolio. 1.1. Matriz cuota-crecimiento. 1.1.1. Selección de la estrategia. 1.1.2. Críticas a la matriz de cuota de crecimiento. 1.2.
Matriz Atractivo de la industria-fortaleza del negocio. 1.2.1. Definición y valoración de los factores críticos externos. 1.2.2. Definición y valoración de los factores críticos de éxito. 1.2.3. Pronóstico de los factores críticos externos. 1.2.4. Especificación de la posición deseada en base o los factores críticos de éxito 1.2.5. Estrategias de nivel corporativo. 1.2.6. Estrategias de unidades de negocios. 1.2.7. Estrategias de áreas funcionales. 1.2.8. Críticas a la matriz Atractivo de la industrio- fortaleza del negocio.
1.3. Método del ciclo de vida. 1.3.1. Selección de la estrategia. 1.3.2. Matriz Producto-Evolución del mercado. 2. Análisis de la estrategia competitiva. 3. Análisis de grupo.
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4. Análisis PIMS. 5. Factores cualitativos en el proceso de evaluación y selección de una estrategia. 5.1. Actitudes de la directiva hacia el riesgo. 5.2. Entorno de la organización. 5.3. Cultura organizativa y relaciones con el poder. 5.4. Acciones y reacciones competitivas. 5.5. Influencia de las estrategias organizativas previas. 5.6. Consideraciones en base al tiempo. 6.Preguntas para discusión.
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Gedeón le dijo o Dios: “Si salvaras a Israel por medio de mí, tal como has prometido... Mira, pondré un vellón de lana en la era. Si hubiera rocío únicamente en el vellón, y toda la tierra estuviera seca, entonces yo sabría que Tú salvarías a Israel a través de mi”. Y eso fue lo que pasó. Gedeón se levantó temprano al día siguiente; estrujó el vellón y, con el rocío que escurrió llenó una escudilla de agua. Entonces Gedeón le dijo a Dios: “No te enfades conmigo, pero déjame hacerte un ruego más. Permíteme una vez más probar con el vellón. Haz que en este tiempo el vellón se seque y la tierra se cubra de rocío”. Esa noche Dios lo hizo. Sólo el vellón estaba seco, porque toda la tierra estaba cubierta de rocío. Jueces,6:36-40
¿En qué dirección debe ir una empresa? Idealmente, la estrategia de una organización está diseñada para tomar ventaja de las oportunidades del mercado y neutralizar los impactos adversos del entorno. Al mismo tiempo, esta estrategia refuerza las fortalezas internas de una organización, y mejora las debilidades relativas percibidas por sus competidores. A diferencia de Gedeón, el ejecutivo moderno debe buscar su guía en el uso de herramientas de análisis, en la experiencia y en el buen criterio. Dando estas características a una estrategia ideal, y considerando las opciones posibles para la mayoría de las organizaciones, podemos entender por qué la elección de una estrategia es una decisión compleja y difícil. Afortunadamente, se han desarrollado varias metodologías para ayudar a las organizaciones en la toma de esas decisiones. Una de ellas, y a la que dedicaremos primeramente nuestra atención en este capítulo es la administración de Grupos de Negocios o Grupos de Productos, más comunmente conocido como Business Portfolio Management o Product Portfolio Management. Muchas empresas han seguido a lo largo de la historia de los negocios estrategias de crecimiento basadas en la diversificación. Las razones que han tenido para ello han sido muy diversas a lo largo de los tiempos, pero una que sin duda ha sido común es el espíritu emprendedor de sus máximos ejecutivos buscando la mantención de un crecimiento sostenido de los ingresos y las utilidades. Lo anterior ha llevado a la creación de grandes conglomerados altamente diversificados no solo a nivel de productos sino que a nivel de industrias. La diversificación puede en muchos casos ser al mismo tiempo una gran fuente de ventaja competitiva así como la fuente de sus más fundamentales problemas. La diversificación provee la oportunidad para usar la caja generada en sus negocios maduros y aplicarla a la obtención de nuevas áreas de liderazgo en otras industrias en crecimiento, pero al mismo tiempo esta alta diversificación crea una fuerte disparidad de puntos de vista y conocimientos entre la administración corporativa y la de las unidades de negocio. Efectivamente, cuando los altos ejecutivos de estos conglomerados deben enfrentar decisiones tales como la asignación de recursos para el desarrollo de nuevos negocios o el crecimiento de los existentes, se encuentran con un gran desconocimiento de las cirscunstancias estratégicas de largo plazo de esos negocios, dominando solo elementos del corto plazo que les entregan sus sistemas de información. Tienen una buena perspectiva del bosque, pero no así de los árboles individuales.
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Como contrapartida, a nivel de unidad de negocio los directivos cuentan con un gran conocimiento del negocio pero fallan en ver el cuadro completo corporativo. En este caso hay una buena perspectiva de los árboles, pero no así del bosque. Algunas empresas han optado por dar gran autonomía a sus distintas unidades estratégicas de negocio y otras han optado por generar superestructuras administrativas que analizan grandes cantidades de información y planifican las decisiones. Hacia fines de los años 70 se produjo el desarrollo de una fuerte tendencia de las más importantes empresas hacia el uso de herramientas de planificación de portfolios en respuesta a los problemas de manejo de la diversificación. Efectivamente, ya en 1979 se estimaba que el 36% de las empresas Fortune 1.000 y un 45% de las Fortune 500 utilizaban este tipo de herramienta. Esa tendencia se incrementó durante los años siguientes. Los promotores de estos modelos fueron las empresas consultoras más conocidas, encabezadas por Boston Consulting Group, Mc Kinsey, y Arthur D. Little y quienes lideraron su utilización fueron empresas como General Electric, Mead y Olin. Los principales obstáculos para la implementación de la Planificación de Portfolios de Negocios se encuentran en: • El camino de implantación es largo, y muy amenudo las empresas se empantanan sin alcanzar a valorar el potencial que tiene • Muchas empresas lo ven solo como una herramienta de análisis, por lo que no aprovechan todos sus beneficios. • En el proceso de implementación muchas empresas aplican sesgos que bloquean su utilidad, como por ejemplo la tendencia a focalizarse en inversiones de capital más que en reutilización de recursos. • Esta herramienta parece ineficaz a la hora de analizar la incorporación de nuevos negocios A pesar de lo anterior, los ejecutivos siguen adelante con su interés en estas herramientas pues: • Mejoran sustancialmente la calidad de las estrategias desarrolladas tanto a nivel de unidad de negocio como a nivel corporativo • Produce una reutilización de recursos selectiva • Provee un modelo para adaptar el proceso general de dirección a las necesidades de cada negocio 1. ANALISIS DE LOS NEGOCIOS PORTFOLlO Una metodología desarrollada para ayudar a los directivos en el proceso de selección y evaluación de una estrategia se conoce con el nombre de análisis de portfolio de negocios. Entre los diversos métodos de este tipo, los más populares parecen ser la matriz cuota-crecimiento, la matriz Atractivo de la industria - fortaleza del negocio, y el método del ciclo de vida.
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1.1. Matriz cuota-crecimiento. Originalmente desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG), lo matriz cuota-crecimiento postula que todas las organizaciones (excepto las más simples y sencillas), están compuestas por más de un negocio. Estos negocios dentro de una organización se llaman negocios portfolio. El análisis BCG propone el desarrollo dé una estrategia individual paro cada una de esos grandes unidades independientes. En orden a visualizar los negocios portfolio de una organización, BCG desarrolló una matriz de cuatro cuadrantes, tal como se muestra en la figura 5.1. Figura 5.1. matriz cuota-crecimiento
Crecimiento de la Industria
Matriz BCG
Participación de Mercado Relativa
El eje horizontal indica la cuota de mercado de ese negocio en relación con su mayor competidor, y caracteriza la fuerza de la organización en ese negocio. la cuota de mercado para cualquier año en particular se calcula como sigue: Cuota de mercado relativa (año en curso) =
unid. vendidas en ese negocio (año corr.) ventas de competidor líder (año corr.)
En caso de tratarse la empresa analizada del líder del mercado, entonces en el denominador debe colocarse la cuota de mercado del segundo principal competidor.
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El eje vertical indica el porcentaje de crecimiento en el mercado en el año en curso, y caracteriza el atractivo del mercado para esa unidad de negocios. Las líneas que dividen la matriz en cuatro cuadrantes están elegidas algo arbitrariamente. Un alto índice de crecimiento de mercado se considera cuando supera al 10%. La demarcación entre cuota relativa de mercado alta y baja se sitúa tradicionalmente en 1,0. Esto significa que si las ventas actuales de una unidad de negocio en particular son más de 1,0 veces mayores que las ventas de su principal competidor, entonces se considera que tiene una cuota de mercado relativa alta. Estas líneas de demarcación no son absolutas, y pueden ser modificadas en base a las necesidades particulares de cada organización. Podría perfectamente utilizarse una delimitación de 1,5 para hacer más exigente el considerarse una cuota de mercado relativa alta. Finalmente, el eje de crecimiento de mercado se mide en una escala lineal, mientras que el eje de cuota de mercado se mide en una escala logarítmica. BCG describe los cuatro cuadrantes de la matriz como sigue: 1.- Vacas lecheras. Tienen un bajo crecimiento y una alta cuota de mercado. A causa de su alta cuota de mercado, los beneficios y la generación de caja suelen ser altos. El bajo índice de crecimiento, indica que las demandas de caja suelen ser bajas. Por esto, los grandes excedentes de caja se generan normalmente por las vacas lecheras. Proporcionan caja para todas las necesidades de la organización. Una condición básica para que una empresa sea considerada en este recuadro es que la generación de caja como porcentaje de rentabilidad de los activos sea superior al índice de crecimiento del mercado, ya que de otra forma su generación de caja no alcanzaría siquiera para sustentar su propio crecimiento. 2.- Perros. Segmentos de negocios o unidades que tienen una baja cuota de mercado y un bajo índice de crecimiento. La baja cuota de mercado normalmente indica pocos beneficios, y en particular, una generación de caja apenas suficiente en el mejor de los casos para soportar su propio crecimiento. Debido a que su índice de crecimiento es bajo, las inversiones para aumentar la cuota de mercado son frecuentemente prohibitivas. Desafortunadamente, los requerimientos de caja para mantener una posición competitiva a menudo exceden de la caja generada. Por esto, a menudo los perros llegan a ser trampas de caja. Generalmente, los perros están en fase de cosecha o de renuncia. 3.- Niños problema o interrogantes. Son unidades de negocio que tienen una baja cuota de mercado y alto índice de crecimiento en el mercado. Sus necesidades de caja son altas debido a su crecimiento, y la caja generada es baja debido a su cuota de mercado. Ya que el crecimiento es alto, una estrategia para niños problema debe tener las inversiones necesarias para ganar cuota de mercado y convertirse en una estrella. Cuando el índice de crecimiento de mercado se hace más lento, la unidad puede llegar a ser una vaca lechera. Otra estrategia es renunciar al niño problema que la directiva percibe que no va a poder desarrollarse hasta llegar a ser una estrella. 4. Estrellas. Son unidades de negocios con un alto índice de crecimiento y una alta cuota de mercado. A causa de esto, las estrellas usan y generan grandes sumas de caja. Las estrellas generalmente representan el mayor beneficio y las oportunidades de inversión. Obviamente, la mejor estrategia para las estrellas es hacer las inversiones necesarias para mantener o mejorar su posición competitiva.
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Las etiquetas usadas por el BCG para clasificar los cuadrantes han sido a menudo criticadas. Después de lodo, ¿quién quiere ser conocido en el mundo directivo como un perro?. Sin embargo, a pesar de que algunas personas lo perciben como connotaciones derogatorias, han sido aceptadas por casi todo el mundo. El ejemplo 5.1. muestra cómo la Corporación Mead nombró a los cuatro cuadrantes:
Matriz BCG Crecimiento de la Industria
Estrategias Subyacentes
INVERTIR • Negocios en crecimiento • Autofinanciación • Riesgo de grado medio • Altos beneficios • Costes efectivos
AFIANZAR • Negocios maduros • Generador de recursos • Bajo riesgo • Altos beneficios • Costes efectivos
APOSTAR • Negocios en desarrollo • Usa recursos ajenos • Riesgo extremadamente alto • Bojos beneficios • Costes no efectivos
LIQUIDAR • Negocios maduros • Generador de recursos • Riesgo de grado medio • Bajos beneficios • Costes no efectivos
Participación de Mercado Relativa
Ejemplo 5.1. Matriz Crecimiento-Cuota de Mead Corporation Los siguientes pasos son los que se siguen generalmente en el uso de la matriz cuota - crecimiento para la evaluación y selección de una estrategia: 1. Dividir la compañía en unidades de negocio. Muchas organizaciones llevan a cabo este paso cuando establecen las UEN. En la matriz se usa un círculo para indicar las unidades individuales de negocios. 2. Determinar el tamaño relativo de las unidades de negocio dentro del total de la organización. El tamaño relativo puede ser medido en términos del capital empleado en la unidad de negocios como un porcentaje del capital total, o las ventas de una unidad de negocios medidas como porcentaje de las ventas totales de la organización. En la matriz, el área dentro del círculo indica el tamaño relativo de la unidad de negocios individual.
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3. Determinar el índice de crecimiento de mercado de cada unidad de negocio individual. (Del mercado, no de la UEN) 4. Determinar la cuota de mercado relativa de cada unidad individual de negocios 5. Desarrollar un gráfico del total de los negocios portfolio de la compañía. El ejemplo 5.2. muestra un negocio portfolio para mercados individuales dentro de la división de empaquetamiento (una UEN de la Corporación Mead) 6. Seleccionar una estrategia de cada unidad de negocios pasada en su posición en el total de los negocios portfolio de la compañía. 1.1.1. Selección de la estrategia. La selección de lo estrategia usada en la matriz crecimiento-cuota asume que los objetivos primarios de la organización son el crecimiento y la rentabilidad. La ventaja de las organizaciones multinegocio es que pueden transferir recursos de caja desde unidades de negocio que son altamente beneficiosas pero tienen un bajo potencial de crecimiento, hacia otras unidades que tienen un alto potencial de crecimiento y beneficios. La selección de una estrategia entre los diversas unidades de negocios se diseña para producir un balance de portfolio en términos de generación y uso de recursos de caja. De este modo, la cuota de mercado relativa y el índice de crecimiento de mercado son dos parámetros fundamentales que influyen en la selección de una estrategia. La cuota relativa de mercado determina el índice en el que las unidades de negocios generan caja. Una unidad de negocios con una cuota relativa de mercado alta comparada con los competidores, debería proporcionar altos márgenes de beneficios, y, por tanto, un alto cash-flow. En el otro extremo, el índice de crecimiento de mercado tiene una doble influencia en la selección de una estrategia. Primero, el índice de crecimiento de mercado influye en la facilidad de aumentar la cuota de mercado. En mercados de bajo crecimiento, el incremento en la cuota de mercado generalmente proviene de decrementos en la cuota de mercado de un competidor. Segundo, el índice de crecimiento de mercado determina el nivel de oportunidad para la inversión. Los mercados en crecimiento proporcionan una oportunidad de reinvertir recursos de caja en unidades de negocio, y acelerar el retorno a la inversión inicial. Esta oportunidad puede presentar también problemas, porque la rapidez en el crecimiento de las unidades de negocios es directamente proporcional con la necesidad de capital para financiar este crecimiento. Por supuesto, los negocios tienen recursos externos de caja, así como deuda y nuevo capital, pero el análisis del BCG asume que las deudas externas deberían financiarse al final a través del cash-flow interno. El BCG usa la cuota de mercado para determinar los opciones estratégicas para unidades individuales de negocio. las cuatro opciones estratégicas principales de negocios identificadas son: 1. 2. 3. 4.
Incrementar la cuota de mercado. 'Consolidar' la cuota de mercado. Agruparse. Cesar.
La tabla 5.1. identifica las opciones estratégicas para las unidades de negocios dentro de cada cuadrante de la matriz de cuota crecimiento. Parece también que las unidades de negocio que
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tienen un incremento o una consolidación de la cuota de mercado como opción estratégica, podrían también usar una estrategia de liderazgo en costes o una estrategia de diferenciación. Tabla 5.1. Opciones estratégicas subyacentes CUADRANTE ESTRELLA VACAS LECHERAS
NIÑOS PROBLEMA. PERROS
OPCIONES BENEFICIOS DE ESTRATEGICAS LA U. DE NEGOC. Consolidación o incremento de la cuota de mercado Altos . Añadir cuota de Altos mercado
1. Incremento de la cuota de mercado 2. Cosechar / renunciar Cosecha / renuncia / liquidación
INVERSION CASH FLOW REQUERIDA Alrededor de 0 Alta o ligeramente negativo Bajo Altamente positivo
1. Ninguno o neg. Muy alta 2. Bajos o neg.
Altamente negativo
Bajos o negativos Desinversión Positivo
1.1.2. Críticas a la matriz de crecimiento-cuota. Se han descrito varios problemas y dificultades potenciales relacionados con el uso de la matriz de crecimiento-cuota. Una de las dificultades es determinar la cuota de mercado en industrias complejas. Otra área que nos interesa es el concepto de “experiencia compartida”. Bajo el análisis del BCG, los perros están generalmente agrupados, cesados o liquidados. Sin embargo, se ha podido notar que se puede adquirir experiencia muy valiosa en unidades de negocios con bajos beneficios (perros, que puede ayudar a reducir costes en unidades de negocios relacionadas, pero más rentables (estrellas o vacas lecheras). Además, algunas investigaciones han indicado que los perros bien dirigidos pueden llegar a ser grandes generadores de caja. Un estudio de 87 organizaciones que tenían posiciones de baja cuota de mercado, en industrias de bajo crecimiento, clasificó 40 de esas organizaciones como inefectivas (p.ej. retorno a lo inversión inicial de menos del 5%). Esta investigación concluyó que las organizaciones efectivas tendían a perseguir una alta calidad, y una estrategia de precios medios, complementada con un gasto cuidadoso en marketing e I+D. En el otro extremo, los 'perros' inefectivos deben ser considerados candidatos al agrupamiento, cese o liquidación. Se ofrecen como Anexo a este capítulo una serie de artículos escritos por connotados ejecutivos del BCG fundamentando el uso de esta matriz y haciendo un exhaustivo análisis del concepto de Curva de Experiencia. Desde una perspectiva de asignación de recursos, la matriz del BCG lleva a concluir que la asignación óptima de éstos, bajo el supuesto que las UEN estrella se autoabastecen, es para las UEN interrogante, de tal forma de selectivamente irlas llevando a estrellas.
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Matriz BCG Crecimiento de la Industria
Flujo Optimo de Recursos
Participación de Mercado Relativa
Figura 5.2.- Flujo óptimo de recursos Siguiendo un razonamiento similar se puede llegar a identificar las secuencias exitosas y desastrosas para las UEN o productos dentro de la matriz, tal como se muestra en la Figura
Matriz BCG Crecimiento de la Industria
Dinámica de Productos o UEN
Participación de Mercado Relativa Secuencia exitosa Secuencia desastrosa
Figura 5.3. Análisis de secuencias en matriz BCG
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1.2. Matriz Atractivo de la industria-fortaleza del negocio. General Electric (GE) encontraba muy atractiva la matriz crecimiento-cuota, pero sentía que usar sólo dos dimensiones - índice de crecimiento de mercado y cuota relativa de mercado- era inadecuado para describir sus negocios portfolio. GE sentía que se necesitan una gran variedad de factores a identificar y valorar para desarrollar una visualización efectiva de sus unidades de negocios. Por esto, GE pidió a McKinsey & Company que desarrollara un análisis portfolio, que llamaron matriz Atractivo de la industria-fortaleza de negocio. Esta matriz se ilustra en la figura 5.4. El uso de la matriz requiere primero la identificación y valoración tanto de los factores externos como internos. Los factores externos críticos no son directamente controlables por la organización, y determinan el atractivo de lo industria en el que esta unidad de negocios opera. Después de identificar y valorar estos factores críticos externos, la alta dirección toma una decisión cualitativa acerca de si la industria tiene un atractivo bajo, medio o alto. Los factores críticos internos son controlables generalmente por la organización, y determinan las fortalezas de las unidades de negocios. De nuevo, la decisión cualitativa se toma en base a si las fortalezas son bajas, medias o altas. Identificar y valorar el atractivo de la industria, y las fortalezas de las unidades de negocios permite posicionar cada unidad de negocios en la matriz de nueve celdas. Las siguientes secciones señalan una metodología paro usar la matriz atractivo de la industria-fortaleza del negocio. Atractivo de la industria Alto
Medio
Altas Fortalezas de unidades estratégicas de negocios Bajas Figura 5.4. Matriz atractivo de la industria-fortaleza de negocio
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Bajo
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1.2.1. Definición y valoración de los factores críticos externos FACTORES EXTERNOS Factores Económicos
X
-
=
+
$ o
Inflación o Cambio de moneda o Transferencias de moneda o Nivel de salarios o Provisión de materias primas Provisión de mano de obra o Trabajo o Directiva o Tecnologica Factores Técnicos o Productividad Factores Gubernamentales o Impacto legislación interna o Legislación de exportaciones o Regulaciones o Impuestos o Apoyo gubernamental Factores Sociales o Ecología o Adaptabilidad del personal o Etica del trabajo o Protección al consumidor o Cambios demográficos Factores Industriales o Volumen del mercado o Crecimiento del mercado o Límites o Accesibilidad al mercado o Capacidad de proveedores o Crecimiento de proveedores o Provisión energética o Tendencia hacia nacionalización Clave: X= Muy poco atractivo, - = Poco atractivo, = Neutro, + =Medianamente atractivo, $= Muy atractivo Ejemplo 5.3. Previsión de de los factores críticos externos de una unidad de negocios Suiza
Los factores críticos externos incluyen las características competitivas de la industria en la que se mueve la unidad de negocios, y las fuerzas económicas, tecnológicas, políticas y sociales que influencian la industria. El ejemplo 5.3. muestra la valoración actual de los factores críticos externos de una unidad de negocios de una organización suiza que se mueve dentro de la industria de alta tecnología. La directiva de esta organización clasificó el atractivo de la industria como “muy baja”, a causa de las condiciones tan poco atractivas de la industria.
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1.2.2. Definición y valoración de los factores críticos internos. Los factores críticos internos tienen un impacto significativo en el éxito de una unidad de negocio particular que compite dentro de una industria. Algunos de estos factores críticos identificados son: fortaleza de las fuerzas de venta, capacidad de fabricación, imagen corporativa, amplitud de las líneas de productos, fortaleza de los recursos financieros, calidad y habilidad de los productos, y competencia de la dirección. La posición que alcanza una unidad de negocios particular en base o estos factores, relativos a sus competidores, determinan su fortaleza. El ejemplo 5.4. muestra una carta de valoración de los factores críticos internos para la misma organización Suiza del ejemplo 5.3. La directiva de esta firma decidió que las unidades de negocios tenían fortaleza de negocio media. El ejemplo 5.5. muestra el posicionamiento de las unidades de negocios dentro de la matriz atractividad de la industria-fortaleza de negocio. Factor Crítico Interno Concepto de I + D Recursos Humanos Fondos para I + D Plantas de producción Recursos humanos de producción Fuerza de trabajo de marketing Fuerza de trabajo de distribución Finanzas Competencia de la Dirección Volumen de la Dirección Líneas de productos Costes de fabricación Rentabilidad
X
-
=
+ o o
$
o o o o o o o o o o o
Ejemplo 5.4. Valoración de los factores críticos internos para una empresa suiza 1.2.3. Pronóstico de los factores críticos externos. En el capítulo 2 se han descrito varias técnicas de previsión de los factores externos. Cualquiera de estas técnicos pueden usarse para la valoración de las tendencias futuras y de los factores críticos externos. El ejemplo 5.6. muestra el pronóstico de tendencias para la unidad de negocios Suiza. La directiva pronosticó que el atractivo de la industria para esa unidad de negocios se movería desde baja a media.
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Atractivo de la industria Alto
Medio
Bajo
Altas Fortalezas de unidades estratégicas de negocios
Posición Actual
Bajas Ejemplo 5.5. Posición de la Unidad de Negocios suiza en la Matriz 1.2.4. Especificación de la posición deseada en base a los factores críticos de éxito. Después de la previsión de los factores críticos externos, la directiva debe decidir dónde estará la unidad de negocios, en un período futuro de tiempo, en relación con los factores críticos de éxito. El ejemplo 5.7. ilustra dónde decidió lo directiva de la unidad suiza que quería estar en 1984. La directiva deseaba moverse hacia una posición de alta fortaleza de unidad de negocio. El ejemplo 5.7. muestra también la matriz para la posición presente y futura de la unidad de negocio. 1.2.5. Estrategias de nivel corporativo. La directiva puede obtener una visión general del portfolio corporativo situándose en la posición presente y en la posición deseada de todas las unidades de negocios dentro de la matriz. A causa de la escasez de dinero y otros recursos, la alta dirección de la mayoría de las organizaciones debe ser selectiva, y limitar sus inversiones o aquellas unidades de negocios que pueden proporcionar una rentabilidad atractiva y que ofrecen uno base sólida. Además, deben usar algunas unidades de negocios para financiar el crecimiento de otras. Generalmente, cuando una unidad de negocio es “alta” dentro del atractivo de la industria y fortaleza de negocio, la estrategia natural de nivel corporativo es invertir fuertemente y perseguir una estrategia de crecimiento. Cuando el atractivo y las fortalezas de negocios son bajas, la estrategia más normal es agrupar o cesar. En las posiciones intermedias, la estrategia consiste normalmente en concentrar recursos en las unidades de negocios más atractivas o en las unidades de negocios que tienen un único competidor. Obviamente, la elección de a qué unidades se deben dar los fondos, está influenciada por la cultura organizativa y otros factores no cuantificables que se discutirán más tarde en este capítulo. Además, los cambios en los factores externos que pueden hacer que el atractivo industrial de una unidad de negocios sea alto, medio o bajo, también afectan al proceso de decisión. Por ejemplo, está previsto que el
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atractivo industrial de la unidad de negocios suizo pase a ser de bajo o medio, tal como lo muestra el Ejemplo 5.7 La opción estratégica para lo directiva de nivel corporativo, es si el agrupamiento o cese de la unidad de negocios o de sus fondos está basado en la previsión del atractivo de la industria. La figura 5.3. ilustra las estrategias generales de nivel corporativo viables para una organización. FACTORES EXTERNOS Factores Económicos
Provisión de mano de obra
Factores Técnicos Factores Gubernamentales
Factores Sociales
Factores Industriales
Inflación Cambio de moneda Transferencias de moneda Nivel de salarios Provisión de materias primas Trabajo Directiva Tecnológica Productividad Impacto legislación interna Legislación de exportaciones Regulaciones Impuestos Apoyo gubernamental Ecología Adaptabilidad del personal Etica del trabajo Protección al consumidor Cambios demográficos Volumen del mercado Crecimiento del mercado Límites Accesibilidad al mercado Capacidad de proveedores Crecimiento de proveedores Provisión energética Tendencia hacia nacionalización
Ejemplo 5.6. Previsión de factores críticos externos
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X
-
o
x
x x x
=
+
o o o
x x
$ o
o o o o o o o o o x
x o
x
o o o o
x
o
o
o
o x
o
x x o
x x
o o
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Factor Crítico Interno Concepto de I + D Recursos Humanos Fondos para I + D Plantas de producción Recursos humanos de producción Fuerza de trabajo de marketing Fuerza de trabajo de distribución Finanzas Competencia de la Dirección Volumen de la Dirección Líneas de productos Costes de fabricación Rentabilidad o = Presente x = Futuro deseado
X
-
=
+ o o
$
o o
o
o
o x
o o x x x
o
o o
x o
Ejemplo 5.7.- Posición de factores críticos internos presente y deseada futura de la unidad de negocios suiza
Atractivo de la industria Alto
Altas
Medio
Bajo
Posición Futura
Fortalezas de unidades estratégicas de negocios
Posición Actual
Bajas
Ejemplo 5.8. Posición estratégica presente y futura deseada de la unidad de negocios suiza en la matriz.
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1.2.6. Estrategias de unidades de negocios. Obviamente, la estrategia de una unidad de negocio particular depende de las estrategias del nivel corporativo, y la dotación de fondos y recursos previstos para esa unidad desde la directiva de nivel corporativo. Sin embargo, después de que esas decisiones se han tomado, la matriz atractivo de la industria fortaleza del negocio puede usarse paro examinar la acción de cada línea de producto dentro de la unidad de negocios e identificar aquellos líneas de productos que merecen más o menos soporte. También puede ayudar identificar la estrategia particular liderazgo en costes, diferenciación o enfoque, que puede usarse para cada línea de producto. La Figura 5.5 describe las estrategias básicas subyacentes al uso de la matriz. 1.2.7. Estrategias de áreas funcionales. El uso de la matriz atractivo de la industria-fortaleza del negocio requiere una valoración y especificación de la posición futura deseada de la unidad de negocios basándose en el proceso de factores criticos; generalmente, esto proporciona una base para el desarrollo de estrategias funcionales. La mayoría de los factores críticos internos pueden aplicarse tanto dentro de áreas funcionales como multifuncionales de unidades de negocios. El desarrollo de estrategias funcionales comprende la determinación de las acciones que es necesario poner en marcha dentro de codo área funcional en orden a movilizar el área funcional desde su posición presente a su posición deseada. Por supuesto, cada estrategia de área funcional es totalmente dependiente de las estrategias desarrolladas en los niveles corporativos y de unidades de negocios, y depende también de los recursos que provienen de esos niveles. Las estrategias de área funcional se describen con más detalle en el capítulo 7. Atractivo de la industria Alto
Altas Fortalezas de unidades estratégicas de negocios Bajas
Medio
CRECIMIENTO
CRECIMIENTO INVERSION SELECTIVA
CRECIMIENTO
INVERSION SELECTIVA
COSECHA O CESE
INVERSION SELECTIVA
COSECHA O CESE
COSECHA CESE O LIQUIDACION
Figura 5.5. Estrategias posibles para una organización
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1.2.8. Críticas a la matriz atractivo de la industria-fortaleza del negocio. Se han identificado y discutido varios problemas o dificultades relacionadas con el uso de la matriz atractivo de la industria-fortaleza del negocio. Primero, a causa de la frecuente dificultad de identificar y estar de acuerdo en las listas standard de factores externos e internos a usar por todas las unidades de negocios de una organización, se pueden dar inconsistencias en la clasificación de las unidades de negocios que pueden ser desarrolladas. Se ha argüido también que cuando se aplica la matriz, la directiva frecuentemente no está de acuerdo, y puede categorizar una unidad de negocio como de tipo medio, a causa de sus desacuerdos. Sin embargo, y pasando por alto todas estas opiniones, la matriz atractivo de la industria - fortaleza del negocio se usa de forma frecuente para la evaluación y selección de una estrategia. 1.3. Método del ciclo de vida. El método del ciclo de vida, desarrollado por Arthur D. Little Inc., clasifica las unidades de negocio de una organización mediante dos variables: 1. Madurez industrial. 2. Posición estratégica competitiva De estas dos variables resulta la matriz que se muestra en la figura 5.4 MADUREZ DE LA INDUSTRIA POSICION COMPETITIVA
EMBRIONARIO
CRECIMIENTO
MADUREZ
VEJEZ
DOMINANTE FUERTE FAVORABLE DEFENDIBLE DEBIL Figura 5.4. Matriz del Ciclo de Vida El método del ciclo de vida postula que los industrias pueden clasificarse en los siguientes estados de madurez: -
Embrionario: Caracterizado por un rápido crecimiento, rápidos cambios tecnológicos, búsqueda de nuevos clientes, y cuotas de mercado fragmentadas y cambiantes.
-
Crecimiento: Caracterizado por un rápido crecimiento, pero los clientes, la cuota de mercado y la tecnología son más conocidos, y la entrada en la industria es más difícil.
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-
Madurez:Caracterizada por la estabilidad en los clientes conocidos, tecnología y cuotas de mercado. La industria puede, sin embargo, seguir siendo competitivo.
-
Vejez: Caracterizado por un descenso de la demanda, descenso en el número de competidores, y en la mayoría de las industrias, estrechamiento de las líneas de productos.
La determinación de la posición estratégica competitiva de una unidad de negocios se toma después de una decisión basada en múltiples criterios, como la amplitud de las líneas de productos, cuota de mercado, movimiento dentro de esta cuota de mercado, y cambios en la tecnología. El método del ciclo de vida mantiene que como todos estos criterios cambian en el tiempo, una unidad de negocios puede tanto ganar como perder ventaja competitiva, y su posición estratégica puede ser clasificada como: dominante, fuerte, favorable, sostenible o débil. MADUREZ DE LA INDUSTRIA POSICION COMPETITIVA DOMINANTE
FUERTE
FAVORABLE
EMBRIONARIO
CRECIMIENTO
MADUREZ
Invertir un poco más de lo que indica el mercado Probablemente rentable, pero no mucho
Invertir para mantener el índice de crecimiento. Probablemente generadora de recursos
Crecer con la industria Reinvertir cuanto sea necesario Generadora de recursos
Invertir tan rápido como dicte el mercado Intentar mejorar posición Puede no ser rentable Utiliza caja ajena Inversión selectiva Intentos selectivos para mejorar la posición competitiva Rentable marginalmente Usa recursos ajenos
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VEJEZ
Reinvertir cuanto sea necesario Generadora de recursos Rentable Crecimiento con cautela Invertir para Crecer con la Inversión mejorar el industria mínima índice de Reinvertir Rentable crecimiento y la cuanto sea Generadora posición necesari de recursos competitiva Generadora Eventualmen Puede ser de recursos te cosechar rentable Usa caja ajena Inversión Encontrar un Cosecha o selectiva nicho fase de Intentos para Reinversión renuncia mejorar la mínima o Moderadame posición selectiva nte rentable competitiva Moderadame Equilibrio de Rentable nte rentable cash flow marginalmente Genera Usa recursos recursos ajenos
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MADUREZ DE LA INDUSTRIA POSICION COMPETITIVA DEFENDIBLE
DEBIL
EMBRIONARIO
CRECIMIENTO
MADUREZ
VEJEZ
Invertir muy selectivamente No rentable Usa recursos ajenos
En busca de un nicho o en fase de renuncia Reinversión mínima o desinversión
Renuncia o abandono Desinvertir o cesar Mínimamente rentable. Equilibrio de caja
Invertir desinvertir No rentable Usa caja ajena
Repliegue o No rentable en fase de Desinvertir renuncia Invertir selectivamen te o desinvertir No rentable Usa recursos ajenos o produce muy pocos
Encontrar un nicho y protegerlo Inversión selectiva No rentable Usa recursos ajenos o equilibrio de caja o Repliegue o abandono No rentable Usa recursos ajenos o equilibrio de caja
Tabla 5.2. Estrategias subyacentes a la Matriz de Posición Competitiva - Ciclo de Vida 1.3.1. Selección de la estrategia. Después de que una unidad de negocio ha sido posicionada dentro de la matriz, se puede formular una estrategia para la unidad de negocios. La tabla 5.2. ilustra una colección de posibles elecciones para unidades de negocios dentro de una organización. También indica las implicaciones de caja y beneficios de cada opción. En el nivel corporativo, los recursos son normalmente aplicados entre las unidades de negocios en base a la competitividad. Las unidades de negocios son filtradas y dosificados en base o unos criterios tales como: - deseo de una cierta madurez, - fortaleza de su posición competitiva, - habilidad para producir cash-flow tanto a lo largo como o corto plazo, - índices de retorno o la inversión inicial, y - grado de riesgo. Estos filtros permiten o la alta dirección decidir qué unidades de negocios van a recibir qué recursos.
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2. ANALISIS DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Michael E. Porter han propuesto un método de evaluación y selección de estrategias tanto de nivel de unidad de negocios como de nivel corporativo, y se refiere a la formulación de la estrategia competitiva. Porter sostiene qué las estrategias competitivas se construyen en base a cuatro factores clave: 1. Fortalezas y debilidades de la compañía. 2. Oportunidades y amenazas de la industria. 3. Valores personales de los directivos clave. 4. Expectativas sociales, tales como política gubernamental, valores sociales, etc. Estos cuatro factores determinan los objetivos de una organización. El proceso de establecimiento de objetivos se describió en el capítulo 2. Como ya veremos, las políticas son guías generales de acción y varían lógicamente la filosofía de una organización. Porter postula que el que una estrategia competitiva sea apropiada puede determinarse por la prueba de consistencia entre objetivos y políticas. La figura 5.6. proporciona diferentes preguntas que, cuando son respondidas, determinan la consistencia entre los objetivos y las políticas. Figura 5.6. Test de consistencia entre objetivos y políticas. Consistencia interna ¿Son los objetivos mutuamente alcanzables? ¿Se dirigen las políticas clave hacia estos objetivos? ¿Se refuerzan los politicas clave unas o otras? Adecuación al entorno ¿Aprovechan los objetivos y políticas las oportunidades del sector industrial? ¿Hacen frente los objetivos y las políticas a las amenazas del sector industrial (incluyendo el riesgo de respuesta competitiva), de acuerdo con los recursos disponibles? ¿La implantación de los objetivos y de las políticas reflejan la capacidad del entorno poro absorber los acciones? ¿Son consecuentes los objetivos y las políticas con los intereses sociales? Adecuación a los recursos ¿Las políticas y los objetivos están identificados con los recursos de que dispone la compañía en relación a los competidores? ¿La programación en el tiempo de los objetivos y de los politicas reflejan la capacidad de cambio de la empresa? Comunicación e implementación ¿Están bien entendidos los objetivos por los encargados de implementarlos? ¿Existe suficiente congruencia entre los objetivos y políticas y los valores de los encargados de implementación para asegurar su compromiso? ¿Existe suficiente capacidad administrativa poro permitir una implementación efectiva?
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El método de Porter para seleccionar la estrategia competitiva óptima se resume en la figura 5.7. Porter sostiene además, que los negocios y las unidades de negocios persiguen básicamente tres estrategias genéricas (que pueden usarse por separado o en combinación). Estas estrategias son el liderazgo en costes, la diferenciación y las estrategias de enfoque, que ya se han discutido en el capítulo 4. La puesta en marcha del análisis requiere la respuesta de las preguntas mostradas en lo figura 5.8 y permiten a una organización elegir la estrategia o estrategias más efectivas no sólo para una unidad de negocio, sino también para toda una organización. Figura 5.8. Proceso de formulación de la estrategia competitiva. A. ¿Qué es lo que está haciendo el negocio (o unidades de negocios)?. 1. Identificación. ¿Cuál es la estrategia actual (implícita o explícita)? 2. Suposiciones tácitas. ¿Qué suposiciones acerca de la posición relativa de la organización, fortalezas y debilidades, competidores, y tendencias industriales, deben tomarse para que la estrategia actual tenga sentido? B. ¿Qué está pasando en el entorno?. 1. Análisis de la industria. ¿Cuáles son los factores clave paro el éxito competitivo, y cuál es la importancia de los fortalezas y debilidades industriales? 2. Análisis de los competidores. ¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de los competidores existentes y potenciales, y sus posibles futuros movimientos? 3. Análisis social. ¿Qué factores gubernamentales, sociales y políticos presentan oportunidades y amenazas? 4. Fortalezas y debilidades. Dado un análisis de la industria y de los competidores, ¿cuáles son los fortalezas y debilidades de uno organización en relación con sus competidores presentes y futuros? C. ¿Qué debería hacer el negocio?. 1. Test de suposición de uno estrategia. Cómo se expresan las suposiciones en la estrategia actual, en comparación con el análisis hecho en 8.2 ¿Cómo se encuentra la estrategia después del test de la figura 5.7.2 2. Alternativas estratégicas. ¿Cuáles son las alternativas estratégicas factibles dadas en el análisis anterior?. ¿Es alguna de ellas la estrategia actual? 3. Opción estratégica. ¿Qué alternativa indica mejor la situación de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas externos?
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3. ANALISIS DE GRUPO El análisis de grupo sugiere que algunos de los métodos usados en la evaluación y selección de una estrategia pasan por alto el hecho de que a menudo, las unidades de negocios están interrelacionadas, y no deben ser vistas como unidades separadas en los propósitos de selección de una estrategia. El argumento es que el aprovechamiento de las mayores oportunidades, o el evitar las mayores amenazas no corresponde a las unidades de negocio, sino a un grupo de unidades de negocio. El agrupamiento de las unidades de negocio en un contexto más amplio se hace normalmente a través de diversas áreas comunes, como procesos de producción compartidos, líneas de productos bajo tecnologías similares, o control de sistemas de distribución. En la práctica actual, el análisis de grupo meramente incluye el desarrollo de la estrategia de nivel corporativo mediante el agrupamiento de las unidades de negocios, los pasos generales o seguir son los siguientes: 1. 2. 3.
Identificar los grupos de unidades de negocios basados en algunas áreas comunes, como los procesos de producción compartido. Desarrollar una estrategia de nivel corporativo para el grupo de unidades de negocios usando cualquiera de los métodos descritos previamente, como la matriz atractivo de la industria- fortaleza de negocio. Desarrollar estrategias individuales para unidades de negocios basadas en la estrategia de grupo de nivel corporativo. Estas estrategias de unidades de negocios pueden ser desarrolladas usando cualquiera de los métodos previamente descritos.
4. ANALISIS PIMS (Texto en Inglés) •
PIMS is an effort to examine the profit performance of different marketing strategies. It seeks to quantify the behavior of factors that influence business performance.
•
PIMS started as an internal project at General Electric (GE) in 1960 to explain and predict operating performance, eventually the PIMS effort led to a regression model that explained a substantial variation in return on investment (ROI).
•
Development of the PIMS model continued at GE, then at Harvard Business School and the Marketing Science Institute. At these latter institutions, the PIMS database was expanded to include other corporations.
•
In 1975, the Strategic Planning Institute (SPI) of Cambridge, Massachusetts, a nonprofit corporation governed by the member companies, was formed to manage the PIMS project.
•
The PIMS database now includes financial and strategic information for approximately 3,000 business units operated by some 450 corporations, primarily in North America and Europe, for periods that range from two to twelve years.
•
Each PIMS "business" is defined as a division, product line, or other profit center within its parent company, selling a distinct set of products or services to an identifiable group of customers in competition with a well-defined set of companies.
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For each business, separate data are collected on revenues, operating costs, investments, and strategic plans.
•
SPI collects PIMS data not only on traditional balance sheets and income statements but also on each businesses' relative product quality, market share, price, and direct cost.
•
The database describes more than 200 characteristics for each business and in addition documents its actions, the market it serves, its competitive environment, and its financial results.
El proyecto PIMS (Profit Impact of Market Strategies, Impacto en los Beneficios de las Estrategias de Mercado), fue desarrollado inicialmente por General Electric, y más tarde fue transferido al Instituto de Planificación Estratégica. La idea básica que hay detrás de PIMS es dotar de información de los beneficios esperados en función de las actuaciones de los diferentes negocios bajo diferentes condiciones competitivas usando diferentes estrategias. Alrededor de 200 organizaciones presentan datos anualmente de un total de 2000 de sus unidades de negocios. Una unidad de negocios (bajo el punto de vista de PIMS) es una unidad operativa que vende un grupo de productos diferenciado o un conjunto de consumidores identificable en competencia con otro bien definido grupo de consumidores. los datos que se someten al análisis PIMS incluyen factores como cuota de mercado, gastos totales de marketing, calidad de productos, y gastos de I+D. Los datos sometidos al análisis PIMS se analizan, generándose diversos informes regularmente, como los siguientes: -
El informe Par ('Par report') concierne al retorno de la inversión y al cash-flow que son normales para la combinación de circunstancias que un negocio en particular ofrece (cuota de mercado, competencia, posición de mercado, proceso de producción, estructura de capital / costes). La figura generada mediante este análisis se basa en las acciones pasadas de unidades reales de negocios, en condiciones comparables actuales, y asume que las habilidades de decisión de la directiva están situadas en niveles medios. Para la determinación del Par ROI se analizan 28 variables recogidas de varios cientos de empresas, lo que permite configurar una base de datos y proyectar lo que debería ser el retorno “Par” de la inversión si las estrategias son adecuadas y se implementan razonablemente bien. Es pues una herramienta de proyección y de control.
-
El informe estratégico analiza efectos a corto y largo plazo de los cambios estratégicos en el retorno a la inversión inicial. Los cambios usuales estratégicos analizados incluyen cambios en la cuota de mercado, cambios en el grado de integración vertical, y cambios en la intensidad del capital. El informe sumariza el efecto de esos cambios en varias áreas financieras, incluyendo el retorno a la inversión inicial.
-
El informe de estrategia óptimo concierne al aislamiento de una particular combinación de movimientos estratégicos, que optimizan un criterio particular (incluyendo beneficios, coja o crecimiento), de nuevo basándonos en pasadas experiencias en situaciones similares.
Las compañías pagan una sustancial suma de dinero para participar en el PIMS. Los datos que ellos analizan y los informes que ellos proporcionan, dotan a las empresas de una información muy valiosa paro la evaluación y selección de una estrategia. Obviamente, sin embargo, aunque una estrategia haya servido para otro negocio en unas condiciones similares, no
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significa que esa estrategia sea apropiada para todos los negocios que se encuentran en la misma situación. Hay otras muchas variables no cuantitativas que influyen en el proceso de selección de uno estrategia. 5. FACTORES CUALITATIVOS EN EL PROCESO DE EVALUACION Y SELECCION DE UNA ESTRATEGIA En la práctica actual, el proceso de evaluación y selección de una estrategia requiere que las personas encargadas de tomar las decisiones, valoren de nuevo constantemente el futuro, encuentren nuevas congruencias ya expresadas y mezclen los recursos de la organización en nuevos balances que consideren las condiciones cambiantes constantemente. Este proceso de decisión es totalmente dinámico, sin un comienzo o final reales. Los métodos discutidos anteriormente en este capítulo proporcionan suficientes guías para el proceso de selección y evaluación de una estrategia, pero, al final, hay diversos factores que juegan un papel fundamental en el transcurso del proceso de toma de decisiones. Estos factores son: -
Actitudes de la directiva hacia el riesgo. Entorno de la organización. Cultura organizativa y relaciones con el poder. Acciones y reacciones competitivas. Influencia de las estrategias organizativas previas. Consideraciones en base al tiempo.
5.1. Actitudes de la directiva hacia el riesgo. Una definición común de riesgo es la posibilidad de tener pérdidas o daños. En los organizaciones esto se traduce en preguntas como las siguientes: -
¿Qué riesgos asumimos al adquirir una nueva compañía? ¿Qué riesgos existen al entrar en nuevos mercados? ¿Qué riesgos nos encontramos en incrementar la capacidad de planta en un 50%?
Los riesgos se refieren normalmente a aquellos factores que pueden influir negativamente en los resultados previstos. Ningún tipo de evaluación de estrategia puede eliminar los riesgos en la decisión de la estrategia final. Los recursos de inversión de hoy previstos para futuras condiciones son en sí mismos una aventura arriesgada. Las organizaciones y sus directores desarrollan actitudes hacia el riesgo que influyen en la decisión de elegir una estrategia. Algunas organizaciones parecen dispuestas a asumir riesgos, mientras que otras tienen una aversión total a los mismos. Las personas que asumen riesgos normalmente adoptan una estrategia ofensiva, que reacciona contra los cambios del entorno antes de que éstos se produzcan. Las personas que evitan los riesgos generalmente adoptan una estrategia defensiva en lo cual ellos sólo reaccionan contra el entorno cuando se ven forzados a ello por las circunstancias. Los evitadores del riesgo confían fuertemente en las estrategias pasadas. Los asumidores de riesgos buscan una gran variedad de opciones nuevas. La tabla 5.3. muestra algunas características generales de las organizaciones que asumen riesgos y de las organizaciones que los evitan.
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Tabla 5.3. Característicos de las organizaciones que asumen riesgos y de las que los evitan. Organizaciones que asumen riesgos: • Operan en entornos rápidamente cambiantes. • Buscan oportunidades de inversión con alto riesgo potencial. • Persiguen estrategias de crecimiento. • Consideran un amplio abanico de alternativas estratégicos. • Presentan con frecuencia nuevos productos o se introducen frecuentemente en nuevos mercados. Organizaciones que evitan riesgos: • Operan en entornos industriales estables. • Evitan oportunidades de inversión alto riesgo / alto potencial. • Persiguen estrategias de crecimiento estable. • Consideran pocas alternativas estratégicas. • Presentan pocos productos nuevos y no se introducen fácilmente en nuevos mercados. En este aspecto, generalmente siguen detrás de los asumidores de riesgos. Muchas grandes organizaciones intentan equilibrar sus negocios, teniendo algunas unidades de negocios “asumidoras de riesgos”, y otras unidades “evitadoras de riesgos” En suma, las actitudes de los directivos de una organización hacia el riesgo reducen o expanden el número de alternativas estratégicas consideradas, e incrementan o reducen la probabilidad de que se adopten ciertas opciones. 5.2. Entorno de la organización Las organizaciones existen en un entorno que está influenciado por los accionistas, competidores, gobierno, sindicatos y la sociedad en general. El grado de dependencia que una organización tiene de uno o más de esas fuerzas del entorno también influye en el proceso de elección de una estrategia. Un grado alto de dependencia reduce la flexibilidad de la organización en las elecciones estratégicas. El ejemplo 5.8. muestra lo reacción de Coca-Cola ante la presión de los consumidores.
Ejemplo 5.8. El retorno a la "vieja" Coca-Cola
Después de un extensivo test de mercado, lo Compañía Coca-Cola anunció en abril de 1985 que iba o presentar en el mercado una nueva Coca-Cola, y que no iba o vender más la 'vieja' Coca. Sin embargo, Coca-Cola no previó la reacción de sus consumidores. De hecho, un rugiente 20% de sus consumidores rechazaron el nuevo producto. Y, menos de dos meses después, la compañía anunció que volvería a sacar al mercado la 'vieja' Coca, con el nombre de "Coca-Cola Classic'.
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Un estudio de diversas organizaciones en campos tales como edición de libros de texto, electrónica, procesos alimenticios y hospitales, identificó cuatro tipos básicos organizativos basados en su respuesta al entorno. Estos cuatro tipos de organizaciones tienen alguna de las siguientes características generales: 1.
Defensiva. Estrecho dominio en producto-mercado. Su alta directiva es experta en el área limitada de producto-mercado, y generalmente no investigan fuera de sus dominios para encontrar nuevas oportunidades.
2.
Prospectiva. Están casi continuamente investigando para obtener nuevas oportunidades de mercado. Son los creadores de cambios, y casi nunca están seguros de cómo van a responder sus competidores.
3.
Analista. Opera rutinariamente. En las áreas cambiantes, vigilan a sus competidores muy de cerca, y rápidamente adoptan aquéllas ideas que parecen ser más prometedoras.
4.
Reactiva. Frecuentemente perciben el cambio y lo incierto de su entorno, pero son incapaces de responder efectivamente. Las organizaciones reactivas son inestables, y deben moverse a uno de los tres tipos anteriores si quieren tener éxito.
Este estudio concluyó que los modelos de ajuste de una organización a su entorno emergen, y se solidifican, y entonces tienden a influenciar a las futuras opciones estratégicas de la directiva. Las características anteriores están intimamente relacionadas a la Cultura Corporativa. 5.3. Cultura organizativa y relaciones con el poder La cultura organizativa es un término usado para describir los valores que modelan las actividades y acciones de una organización. El poder es una relación entre personas que poseen la capacidad de influir en otro grupo de personas o individuos para hacer una cosa que de otro modo no harían. Tanto la cultura organizativa como las relaciones con el poder influyen significativamente en el proceso de selección y evaluación de una estrategia. El poder del CEO (Chief Executive Officer, Presidente Ejecutivo) de una organización tiene también una gran influencia sobre la cultura de la organización y sobre las opciones estratégicas. Entre grandes organizaciones, Henry Ford Jr., de Ford Motor Company, Thomas Watson Sr., de IBM, Jack Welch de GE y Harold Geneen de ITT son sólo unos pocos ejemplos de CEO's poderosos que han influido fortísimamente en la cultura y las opciones estratégicas de sus organizaciones. En la mayoría de las organizaciones, cuando un CEO poderoso favorece una estrategia en particular, ésta es la que generalmente se selecciona. Por supuesto, si un CEO poderoso selecciona una estrategia que desentona con la cultura organizativa, se encontrará importantes problemas en el desarrollo y en la implementación de la estrategia. En la mayoría de las más prósperas organizaciones, sin embargo, el CEO y otros altos directivos crean la cultura que se necesita para implementar la estrategia, como ya analizamos en capítulos anteriores.
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5.4. Acciones y reacciones competitivas. Otro factor que influye en lo selección de la estrategia son las acciones externas coligadas y las acciones y reacciones competitivas. Este factor es de crítica importancia, especialmente en ciertas industrias. Por ejemplo, las acciones y reacciones de Miscrosoft influyen de manera importante en las opciones estratégicas de todas las firmas de la industria informática. Los cambios en las líneas de productos, la política de precios, o lo estructura organizativo en Microsoft origina que todas los firmas de esta industria reexaminen su posición competitiva. Otro ejemplo es la estructura de precios en la industria automovilística de los Estados Unidos. Las decisiones de precios tomados por General Motors, casi siempre provocan cambios en otros fabricantes automovilísticos. 5.5. Influencia de las estrategias organizativas pasadas. Para la mayoría de las organizaciones, las estrategias pasadas sirven como punto de partida en el proceso de selección de una estrategia. Un resultado natural es que el número de alternativas estratégicas consideradas está limitado en base o estrategias organizativas pasadas. Generalmente, los directivos comprometen la mayor cantidad de recursos en una acción escogida por ellos mismos y de la que son directamente responsables. Esto puede explicar parcialmente por qué los cambios en la alta directiva son o menudo necesarios para cambiar de estrategia. La directiva nueva es menos probable que esté influenciada por las estrategias pasadas. 5.6. Consideraciones en base al tiempo. Otro factor que influye en el proceso de selección de una estrategia es el tiempo posible de que se dispone para tomar decisiones. Las presiones de tiempo limitan el número de alternativas que pueden ser consideradas y también reduce el total de información que puede ser tenida en cuenta para la evaluación de las alternativas. Cuando los directivos están bajo presiones de tiempo, tienden o enfatizar en los factores negativos antes que en los positivos, y consideran menos factores en la toma de decisiones. En el otro extremo, determinar el tiempo exacto de implementación de una estrategia es también de crítica importancia. Puede ser igualmente desastroso el esperar demasiado tiempo o lanzarse demasiado pronto.
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6. PREGUNTAS PARA DISCUSION
1.
¿Qué variable o variables crees que tienen más influencia en el proceso de evaluación y elección de una estrategia. ¿Por qué?
2.
¿Cuál crees que es la técnica más usada de las descritas en este capítulo? ¿Por qué?
3.
Elige una organización con la que estés familiarizado, y describe sus negocios utilizando la matriz de negocios portfolio.
4.
¿Crees que la mayoría de las pequeñas organizaciones tienen un gran número de opciones estratégicas. ¿Por qué sí o por qué no?
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CAPITULO 6 ESTRATEGIA, ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ORGANIZATIVA
Y
DESARROLLO
Objetivos de estudio •
Explicar lo relación existente entre estructura organizativa y estrategia.
•
Discutir el método de contingencias de una organización.
•
Ofrecer guías de acción paro el diseño de estructuras organizativas.
•
Discutir el papel del Consejo de Administración.
•
Analizar un modelo de Desarrollo Organizacional
Contenido del capítulo 1. Método de Contingencias de una organización. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.
Tamaño organizativo y estado de crecimiento. Entorno organizativo. Tecnología y estructura. Estructuras de contingencia organizativas.
2. Valoración de la estructura de una organización. 3. Guías de acción para el diseño efectivo de estructuras organizativas. 3.1. Estructuras simples. 3.2. Forma simple, Staff de apoyo. 4. Reestructuración de una organización. 5. Consejo de administración. 5.1. Composición del consejo. 5.2. Estructura del consejo. 6. Preguntas para discusión. 7. Apéndice: Fortalezas y Debilidades de los tipos de estructura organizativo.
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En nuestra civilización occidental, sólo una organización formal, la Iglesia Católica Romana, tiene una edad substancial. Unas pocos universidades, unos pocos gobiernos nacionales o naciones formalmente organizados, tienen más de doscientos años de existencia. Muchos municipios son igual de antiguos, pero hay pocas organizaciones que tengan más de cien años de existencia. Fallos de cooperación, fallos de organización, desorganización, desintegración, destrucción de una organización y reorganización, son hechos característicos de lo historia humana. Chester I. Barnard (presidente fundador de la Fundación Rockefeller, y presidente fundador de la Compañía New Jersey Bell Telephone). "Las funciones del ejecutivo" . En la edad de piedra el potencial de vida de un hombre era similar al del hombre moderno, unos 100 años, sin embargo, su vida media no superaba los 30 años. Si comparamos la longevidad promedio de vida de las empresas del índice Fortune 1000 con la longevidad de empresas como Stora o Sumitomo, llegaremos a la conclusión de que la vida empresarial está también en su edad de piedra, con grandes cantidades de energía y conocimientos que se desperdician. Arie de Geus. Sirvió desde 1957 hasta 1989 en Royal Dutch/Shell y actualmente dersarrolla variadas actividades académicas en Europa y Estados Unidos. .(Condensado de The living Company) Se ha definido que para que exista una organización deben existir al menos dos personas, ya que la característica distintiva de ella es el trabajo interdependiente. Las estrategias se llevan a cabo a través de las organizaciones. Una organización es un grupo de personas que trabajan juntos en un esfuerzo común para alcanzar un número de objetivos que no podrían ser alcanzados por individuos que trabajaran separadamente. Organizar es el grupo de actividades necesarias para alcanzar el número de objetivos y la asignación de cada grupo a una persona que tiene la autoridad necesaria para dirigir la acción de las personas. Por esto, básicamente, organizar es la división del trabajo junto con lo delegación de autoridad. El sistema de organización que define los límites de la organización y dentro de los cuales la organización opera, es la estructura organizativa. Se ha recomendado unánimemente que la estructura siga a la estrategia; esto es, que la estructura organizativa debe estar diseñada para facilitar el cumplimiento de las estrategias de la empresa. Sin embargo, debemos reconocer que la estrategia y la estructura operan en un sistema de feed-back. La estrategia influye definitivamente en el resultado de la estructura organizativa, pero la estructura existente puede y de hecho influye en la variedad y el tipo de las alternativas estratégicas posibles para una organización. Se han realizado muchas investigaciones basadas en las relaciones entre la estructura organizativa y la estrategia. Generalmente, se ha encontrado que la estrategia y estructura deben estar alineadas con propiedad si la organización quiere tener éxito y alcanzar sus objetivos, y que la organización puede virar substancialmente desde su estrategia actual sin alteraciones básicas de su estructura.
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La mayoría de estos estudios muestran que la relación existente entre estrategia y estructura organizativa es altamente compleja. Sin embargo, la evidencia nos muestra que la estrategia elegida no puede ser implementada con efectividad sin desarrollar una estructura organizativa que complemente y apoye lo estrategia. El ejemplo 6.1. muestra cómo Hewlett-Packard cambió su estructura organizativa para satisfacer las necesidades de sus clientes. Ejemplo 6.1. Reorganización en Hewlett-Packard. A principios de los 80's, Hewlett-Packard (HP) tenia dos fuerzas de ventas, buscando una mejor satisfacción de las necesidades de los clientes: vender instrumentos de medición y vender ordenadores. Originariamente, los ordenadores y los instrumentos de medición implicaban dos clases diferentes de consumidores. Aquí, tenía sentido tener dos fuerzas de ventas distintas. Sin embargo, a través del tiempo, las necesidades de los clientes cambiaron, en el sentido que los mismos consumidores querían instrumentos de medición y ordenadores. Como resultado de esto, en 1984, HP reorganizó su estructura, y en vez de vender sus productos mediante dos fuerzas de ventas distintas, ahora los vende con sólo una. Las ventas están ahora orientadas a lo largo de lineas geográficas, para obtener mayores ingresos. Este es un ejemplo de cómo la estructura se adaptó a la estrategia.
Origen Histórico del Desarrollo Organizacional -
No existe registro que conozcamos de los orígenes fundacionales de los modelos organizacionales, sin embargo, los antecedentes de que se dispone nos permiten identificar que las primeras estructuras organizacionales fueron copiadas de los modelos militares de mando, una de cuyas características es la fuerte verticalidad y la definición “De Arriba Hacia Abajo” (Top-Down) de las estrategias. Una estructura de ese tipo, asociada a los bajos requerimientos de los puestos de trabajo en los albores de la revolución industrial llevaron al desarrollo de estrcuturas muy piramidales, fuertemente centralizadas y en que la línea ejercía un fuerte subsidio a las incapacidades de los niveles inferiores. En esa época lo importante era producir cantidades, y eso es lo que se obtuvo. Sin embargo, con el desarrollo de los mercados de capitales y del comercio internacional, aparece un nuevo fenómeno hacia mediadops del siglo XX, la Competencia, que cambia radicalmente la concepción de los mercados desde mercados de vendedores a mercados de compradores. Las empresas inician una carrera por diferenciarse y por mejorar técnicamente sus productos, pero la competencia despiadada los lleva a tener que buscar niveles superiores de eficiencia. Esos niveles no pueden ser alcanzados con pesadas estructuras, ni tampoco se puede tener la flexibilidad para competir en industrias dinámicas con estructuras fuertemente verticales, lo que inicia un movimiento en ciertas industrias, especialmente las tecnológicas, hacia estructuras más delgadas, con menores niveles de supervisión.
Sin embargo, menores niveles de supervisión requieren de trabajadores más calificados y empoderados, con una mayor comprensión del negocio, de sus estrategias y de su potencial contribución al éxito del mismo. Es aquí en donde se inicia el cambio en la concepción de las estructuras hacia un modelo de gestión “De Abajo Hacia Arriba” (bottom-up), en que la primera línea participa en la construcción de la estrategia y se reconoce su aporte al éxito del negocio.
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Vemos pues, que la evolución y selección del tipo de estructura no solamente pasa por la estrategia sino que también por una identificación de las capacidades internas de la empresa 1. MÉTODO DE CONTINGENCIAS DE UNA ORGANIZACION Existen diversos estudios que apoyan lo que los directivos han estado diciendo durante años: no existe ninguna estructura organizativa que sea aplicable a todas las situaciones. El reconocimiento de los directivos teóricos y prácticos de que no existe un camino general válido para la organización, ha permitido la evolución de una contingencia o método situacional para organizar. El método situacional reconoce que las estructuras organizativas más apropiadas dependen primariamente de los objetivos de la organización, pero también están influidos por el tamaño y el estado de crecimiento de la organización, las condiciones del entorno con las que ésta se enfrenta, y la tecnología empleada por la organización. 1.1. Tamaño organizativo y estado de crecimiento. El tamaño y el estado de crecimiento para una organización es una variable clave para determinar su estructura organizativa. Por ejemplo, la estructura más apropiada para una pequeña compañía informática debería ser considerablemente diferente de la estructura de IBM Corporation. Por esto, al mismo tiempo que una organización crece en tamaño (tanto en término de empleados como en término de lineas de productos), se requieren diferentes estructuras. Se han hecho varios intentos para desarrollar un modelo que describa los diferentes estados de crecimiento de una organización. La idea básica que reside detrás de cada uno de estos modelos es que las organizaciones crecen de forma continua desde simples hasta complejas. Además, los modelos describen posiciones que evolucionan de forma continua y postulan que así como una organización alcanza una posición determinada en su evolución, debe implementarse una estructura adecuada. Muchos de los modelos de estado de crecimiento han sido desarrollados a partir del trabajo realizado por Alfred Chandler. A pesar de que Chandler no desarrolló específicamente un modelo de estado de crecimiento, su trabajo fue uno de los primeros que demostró la relación existente entre estructura y crecimiento o tamaño de una organización. Más tarde, J. Thomas Cannon propuso cinco estados de crecimiento organizativo, que son: 1. Estado capitalista: las decisiones se toman por la persona que está en la cumbre. la estructura organizativa es bastante informal, con unos mínimos requerimientos de coordinación. Las comunicaciones se desenvuelven también en una base informal. 2. Estado de desarrollo funcional: las decisiones se toman por otros directores, en vez de directamente por la persona que está en la cumbre. La estructura organizativa se basa en la especialización de funciones, y aparecen los problemas de coordinación. Las comunicaciones llegan a ser más importantes y más difíciles. Los problemas asociados con este estado, son los que originan que la organización se movilice hacia el tercer estado. 3. Estado de descentralización: la directiva hace frente a los problemas de crecimiento de negocios funcionales mediante la descentralización. Las estructuras organizativas se desarrollan en base a divisiones o a productos. La idea es desarrollar mininegocios
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dentro de la organización, que pueden ser dirigidos bajo las condiciones descritas anteriormente en el estado capitalista. Sin embargo, los problemas aparecen. Se reduce la flexibilidad en el traslado de recursos de un área a otra en orden a explotar nuevas oportunidades. Los gastos se incrementan a menudo, debido a la duplicación de esfuerzos. Finalmente, la alta directiva a menudo percibe que ha perdido el control de estos mininegocios en este estado de descentralización. Estos problemas originan a menudo que una organización se movilice hacia los dos últimos estados. 4. Estado de proliferación de staff: Este estado implica añadir staff al nivel corporativo para ayudar a la alta dirección en la planificación y control de los mininegocios. Hoy día casi todas las grandes organizaciones tienen staff corporativos. Los mayores problemas con la adición de nuevo staff son los conflictos inherentes que se desarrollan entre trabajadores de línea y staff, y con el tiempo asociado a la revisión de los propósitos del staff. 5. Estado de recentralización: Algunas veces, las organizaciones resuelven el problema de la descentralización y de la adición de staff mediante la recentralización. La recentralización es muy similar al estado de desarrollo funcional, con muchos de sus mismos problemas. La computarización de la información, y sofisticados sistemas de control, permiten a lo directiva de algunas organizaciones movilizarse hacia este estado. Obviamente, no todas las organizaciones se mueven en una secuencia dentro de estos cinco estados. Se suelen mover a través de estos estados de diferentes, y a menudo imprevisibles, caminos. Sin embargo, parece que cuando las organizaciones se mueven desde pequeñas y con productos simples hacia grandes organizaciones multiproductos, las estructuras organizativas cambian con su crecimiento en tamaño. Mas aún, parece que el incremento de tamaño de una organización fomenta más reglas, procedimientos, y descripciones de trabajo (job description), que son procedimientos que formalizan el comportamiento. 1.1.1. Modelo de Desarrollo Organizacional de Greiner -
Larry Greiner, tras una larga investigación publicó hacia fines de los 60 un artículo que propone una serie de 5 pasos para explicar la forma en que las empresas evolucionan. Postula Larry Greiner que las organizaciones crecen a través de procesos continuos y alternados de evolución y de revolución, los que él identifica y caracteriza con lujo de detalle. La frecuencia de estos procesos depende fundamentalmente de la velocidad de crecimiento de la industria, factor que condiciona sin duda la velocidad de crecimiento del número de trabajadores de la empresa a lo largo de los años.
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Modelo de Desarrollo Organizacional de Greiner
de Alt oC rec im ien to
Evolución
Em pre sa en Ind ust ria
Tamaño de la Organización
Revolución to en mi i c re oC n a i ed M e d iento ria recim ust C d o j In e Ba en ria d t a s s u d pre en In resa Em p m E
Edad de la Organización
Las Cinco Fases del Desarrollo ? Papel Sellado
Colaboración Control Coordinación Autonomía Delegación Liderazgo
Crisis Dirección
Evolución
Creatividad
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1.2. Entorno organizativo Un estudio relacionó la estructura organizativa con su entorno, examinando organizaciones industriales e identificando dos tipos distintos de estructura organizativa. Una, denominada de “sistemas mecanicistas”, tiene una rígida delineación de los trabajos funcionales, precisa descripciones de trabajo, autoridad y responsabilidades fijas, y una jerarquía organizativa bien establecida. La otra, denominada de "sistemas orgánicos", tiene menos descripciones formales de trabajo, hace un mayor énfasis en la adaptabilidad, mayor participación, y menos autoridad fija. El estudio encontró que las organizaciones con más éxito en industrias estables y establecidas, tendían a tener estructuras mecanicistas. Las organizaciones con más éxito en industrias dinámicas y cambiantes tendían a tener estructuras orgánicas. Otro estudio, que examinaba la relación existente entre estructura organizativa y entorno, concluyó que para tener éxito, las organizaciones que operaban en un entorno dinámico necesitaban una estructura relativamente flexible, y las organizaciones que operaban en un entorno estable necesitaban una estructura más rígida, y las organizaciones que operaban en un entorno intermedio, necesitaban una estructura que de algún modo estuviera entre los dos extremos anteriores. Se han realizado otros muchos estudios basándose en la relación existente entre entorno y estructura organizativa. En general, la mayoría han sacado la conclusión de que la estructura más efectiva para una organización en particular, depende del alcance de las condiciones de su entorno competitivo y de sus estrategias internas. 1.3. Tecnología y estructura Uno de los estudios clásicos examinó la relación entre estructura organizativa y la tecnología usada por la organización, y analizó 100 organizaciones de Gran Bretaña. Estas organizaciones fueron clasificadas en una escala de “complejidad técnica”, basada en sus métodos de producción. El estudio identificó los tres métodos de producción siguientes 1. Producción por unidades o lotes (p. ej. Productos hechos a medida). 2. Producción a gran escala o producción masiva (p. ej. Operaciones de ensamblaje en linea.) 3. Producción de proceso o de flujo continuo (p. ej. una planta química o una planta papelera El método de producción por unidades o lotes está en el nivel más bajo de tecnología, y el método de flujo continuo en él más alto. Cada organización se clasificó en una de estas tres categorías, y después se investigó un determinado número de variables organizativas. Algunas conclusiones de esta investigación son las siguientes: . -
El número de niveles de directivos se incrementa cuando se incrementa la complejidad técnica.
-
Usando la definición anterior de sistemas mecanicistas o sistemas orgánicos, los sistemas orgánicos predominan en las organizaciones
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que usan la producción por unidades o la producción de flujo continuo, mientras que los sistemas mecanicistas predominan en organizaciones que usan la producción a gran escala. -
No existe una relación significativa entre complejidad técnica y tamaño organizativo.
-
El índice de directores y supervisores se incrementa en relación el personal total cuando se incrementa le complejidad técnica.
La relación entre tecnología y estructura se analizó también en otras 43 organizaciones. Estas organizaciones fueron clasificadas a lo largo de una línea continua desde técnicamente difusas a técnicamente específicas. Las organizaciones técnicamente difusas se describieron como poseedoras de una línea de productos más extensa, y que producían productos que variaban de año en año, y que producían más productos hechos a medida. Las organizaciones clasificadas como técnicamente específicas, producen productos que tienen muchas menos variaciones y cambios. De manera similar a los estudios anteriores este estudio concluyó que existían relaciones entre tecnología y estructura organizativa Muchos estudios adicionales han investigado la relación entre tecnología y estructura. A pesar de que muchas investigaciones no tenían claro si la tecnología o el tamaño eran variables importantes, la mayoría de los estudios han concluido que la tecnología juega un papel clave en la determinación de la estructura organizativa. 1.4. Estructuras de contingencia organizativa Usando los resultados de muchas de las investigaciones descritas previamente, Henry Mintzberg propuso cinco estructuras que resultan de las variables que influyen en una organización. Mintzberg vio a la organización como un ser que podía dirigirse en cinco direcciones diferentes. Estas cinco direcciones son los siguientes: 1.
Centralización. Un entorno simple y dinámicamente operativo permite a la alta dirección (o más concretamente, al máximo directivo) conservar el control sobre la toma de decisiones.
2.
Estandarización. Las organizaciones operan en un entorno simple y establemente operativo, que es suficientemente grande para tener el volumen de producción necesario para la repetición y estandarización, y que es suficientemente antiguo para tener estándares y procedimientos establecidos.
3.
Colaboración: las organizaciones trabajan en un entorno dinámico y complejamente operativo, que precisa un trabajo operativo, y unos cambios acelerados.
4.
Profesionalización. La organización trabaja en un entorno estable y complejo, lo que requiere el uso de procedimientos difíciles que pueden ser aprendidos únicamente después de programas de entrenamiento formal extensivo, pero que se usan en entornos que son lo suficientemente estables para permitir que estas habilidades lleguen a estar estandarizadas.
5.
Balcanización. La organización trabaja en un entorno que ni es muy complejo, ni muy dinámico, pero que tiene productos o mercados diversificados.
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Las estructuras que resultan cuando los condiciones favorecen una de estas direcciones, se muestran en la tabla 6.1. La figura 6.1 muestra cada una de las estructuras resultantes con más detalle. Es importante hacer notar en este punto que, en general, la teoría de contingencias básicamente postula a que no existe una estructura ideal para todas las situaciones. Sin embargo, ciertas fuerzas del entorno que influyen en las organizaciones, hacen que ciertas estructuras sean más lógicas paro determinadas organizaciones.
Figura 6.1. Tipos de estructura de contingencia Estructura simple. O no tiene estructura, o ésta es muy pequeña, tiene poco staff de apoyo, débil división del trabajo, pequeña jerarquía directiva; el poder está centralizado en manos del presidente ejecutivo. La mayoría de las organizaciones pasan por esta estructura en sus años formativos. Las pequeñas organizaciones y las organizaciones capitalistas tienen generalmente esta estructura. Las organizaciones en situaciones de crisis también adoptan frecuentemente esta estructura. Burocracia Maquinal. Firmas de producción masiva y organizaciones de servicios que son maduras y cuyo trabajo es simple y repetitivo. Las organizaciones que están controladas externamente, como las agencias del gobierno, suelen mostrar este tipo de estructura. Se hace énfasis en la información a través de canales específicos, y tienen la autoridad centralizada. Burocracia profesional. Las organizaciones de esta categoría emplean profesionales entrenados, y les dan un considerable grado de control sobre su propio trabajo. Los empleados trabajan relativamente independientes de sus superiores, pero muy cerca de los clientes o los que sirven. Adhocracia. Estructura orgánica, alta especialización horizontal del trabajo; grupos especialistas en unidades funcionales; dispersión en pequeños equipos de trabajo; descentralización selectiva dentro de esos equipos. Divisionalización. Confía en las bases de mercado, formando unidades agrupadas. Las divisiones controlan sus operaciones y determinan estrategias para los mercados que caen dentro de su responsabilidad. La diversidad de mercado fuerza su tipo de estructura. Las organizaciones con UEN's tienen estructuras divisionalizados.
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Tabla 6.1. Estructuras de contingencia
DIRECCION PRIMARIA
ESTRUCTURA
CENTRALIZACION O DESCENTRALIZACION
Centralización
Estructura simple
Centralización vertical y horizontal
Estandarización
Burocracia Maquinal
Descentralización limitada horizontal
Profesionalización
Burocracia Profesional Descentralización vertical y horizontal
Colaboración
Adhocracia
Descentralización selectiva
Balcanización
Divisional
Descentralización limitada vertical
2. VALORACION DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACION Tal como se puede ver a partir de las discusiones anteriores, muchas fuerzas interactúan para influir en la estructura de una organización. Sin embargo, la estructura de una organización no puede cambiarse cada vez que cambian esas fuerzas. Si se hace esto, la organización puede estar en una situación de reorganización continua. Desafortunadamente, algunas organizaciones parecen estar en un estado continuo de reorganización, del que generalmente sólo resultan la desorganización y el caos. Los cambios en la estructura de una organización, no pueden compensar una mala estrategia, pobres ofertas de productos o la situación de personal erróneo en puestos clave. Sin embargo, existen diversos aspectos mediante los cuales la directiva de una organización suele valorar lo apropiado de su estructura. Un punto obvio es cuando la organización tiene diversos problemas de efectividad en el alcance de sus objetivos. Los cambios en el liderazgo, como las jubilaciones, las dimisiones o las finalizaciones de contratos, casi siempre traen consigo cambios en la estructura organizativa. Finalmente, los cambios en la estrategia organizativa permiten una valoración de lo apropiado de la estructura. Otros muchos síntomas se han apuntado como indicadores de una estructura organizativa errónea. De acuerdo con Peter Drucker, la multiplicación en los niveles directivos es el más común y serio síntoma. Demasiados niveles de dirección hacen difícil, sino imposible, la coordinación y comunicación. Otro síntoma de ineficiencias organizativas es que haya demasiada comunicación informal entre demasiadas personas. Algunas organizaciones parecen estar estructuradas de tal manera que la comunicación informal parece ser la norma y no la excepción. Otro síntoma común de una estructura inefectiva es cuando se dirige mucha atención hacia procedimientos para resolver conflictos interdepartamentales. Las estructuras organizativas efectivas ayudan a resolver estos conflictos de manera más rápida. Otro problema que surge a menudo de una estructura organizativa inapropiada es la ausencia de oportunidades para el desarrollo de la directiva, demasiada concentración en los resultados
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operativos, ausencia de coordinación entre unidades de negocio dentro de la organización, descuido de mercados especiales, excesiva concentración en la toma de decisiones por el nivel más alto, y sobrecargar al personal clave. En el análisis final, la efectividad de la estructura de una organización, se refleja en cómo alcanza la organización sus objetivos. Una estructura efectiva debería facilitar el logro de los objetivos corporativos. 3. REGLAS DE ORGANIZATIVAS.
ACCION
PARA
EL
DISEÑO
EFECTIVO
DE
ESTRUCTURAS
Desafortunadamente, no existen guías de acción absolutas para elegir la mejor estructura. Por ejemplo, una de las más antiguas, más grandes y más prósperas organizaciones es la Iglesia Católica Romana. Su estructura organizativa, que ha sufrido pocos cambios a través de los años, es extremadamente simple. Básicamente, los sacerdotes están sometidos a un obispo, los obispos a un cardenal, y los cardenales al Papa. En el otro extremo, las grandes organizaciones industriales cambian de estructura, y a menudo existen muchos niveles de directivos intermedios entre la alta directiva y el personal operativo. Sin embargo, el propósito de esta sección es ofrecer algunas guías generales de acción para usar en el diseño de estructuras organizativas. 3.1. Estructuras simples Peter Drucker ha propuesto que la estructura organizativa más simple es la mejor. Se necesita dar respuesta a las siguientes tres cuestiones antes de diseñar una estructura efectiva: 1. ¿En qué área se requiere excelencia en orden o alcanzar los objetivos de la organización? 2. ¿En qué áreas podría la ausencia de acción poner en peligro los resultados, si no la supervivencia de la organización? 3. ¿Qué valores son verdaderamente importantes para la compañía? ¿Calidad del producto? ¿Seguridad del producto? ¿Servicio a los consumidores? Las respuestas a estas tres preguntas identifican las funciones clave y las actividades de la organización que son esenciales para alcanzar los objetivos organizativos. Estas actividades deberían servir como base para el desarrollo de una estructura organizativa. Otras actividades de la organización deberían clasificarse en base a la contribución que éstas aportan para el alcance de los objetivos. Esta contribución determina el lugar de emplazamiento en un ranking de las actividades. Las actividades clave nunca deberían ser subordinadas a actividades que no son clave. Las actividades que proporcionan beneficios nunca deberían estar subordinadas a actividades que no los proporcionan. Estructurar la organización en base a la contribución que se presta al alcance de los objetivos puede intensificar de forma importante la probabilidad de que los objetivos sean alcanzados.
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3.2. Forma simple, staff de apoyo. De la misma manera que una organización crece, ésta tiende a evolucionar hacia una estructura más y más compleja. Justo cuando adquiere una estructura, ésta empieza a cambiar; frecuentemente, la mayor causa es el incremento de las posiciones de staff, especialmente en los altos niveles. Muchos directivos parecen sentir la necesidad de un mayor staff, y de una estructura más compleja a medida que la organización crece; parece que equiparan el tamaño del staff con el éxito. En su estudio, Thomas Peters y Roben Waterman encontraron que muchas de las compañías que mejor actúan han estado dirigidas para mantener una estructura simple con un staff pequeño (ver ejemplo 6.2.) Ejemplo 6.2 Compañías con staff de apoyo • Emerson Electric tiene 54.000 empleados y menos de 100 en. sus niveles corporativos. • Dona empleo 35.000 personas, y redujo su staff corporativo de 500 personas en 1979 a 100 personas en 1982. • Schlumberger (la diversificada empresa petrolífera), tiene un staff corporativo de 90 personas. • Intel, que ha alcanzado el billón de dólares en ventas, virtualmente no tiene staff; se asignan staff temporales a los ejecutivos de línea. • ROLM dirige un negocio de 200 millones de dólares con cerca de 15 personas en los niveles corporativos. Una razón para explicar esto es que la forma simple con staff de apoyo permite que una organización se adapte mejor a un entorno rápidamente cambiante. Una forma simple con staff de apoyo es también conductiva para la innovación. Una forma simple y un staff de apoyo es una dualidad, en el sentido que Una implica el Otro: una forma simple requiere menor staff, y este staff es el resultado de una forma simple. Peters y Waterman trazaron las cuatro características o prácticas que permiten a la organización el mantener una forma simple y un staff de apoyo. Estas cuatro características son: 1. Extraordinaria integración divisional. Cada división tiene sus propias áreas funcionales, incluyendo desarrollo de productos, finanzas y personal. 2. Formación continua de nuevas divisiones, y recompensas a esta práctica. 3. Un conjunto de guías de acción que determinan cuándo un nuevo producto o linea llegarán a ser una unidad independiente. 4. Movimiento de personal e incluso de productos entre divisiones, en una base regular, sin causar disgregación.
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Peters y Waterman postulan que las organizaciones prósperas del futuro deberán ser variaciones de la estructura simple, de líneas divisionalizados y de staff de apoyo, y que deberán tener las características indicadas más arriba. 4. REESTRUCTURACION DE UNA ORGANIZACION Después de que se ha determinado que una estructura organizativa es inapropiada, se necesitan seguir ciertos pasos para movilizarse hacia una estructura más efectiva. Primero, la alta dirección debe decidir qué debe intentarse para alcanzar la nueva estructura. Algunos de los objetivos de la reorganización pueden ser: incrementar la productividad, incrementar las ventas, mejorar los servicios, controlar los costes, eliminar los solapamientos en las responsabilidades, maximizar la utilización de las habilidades críticas del staff, establecer unidades funcionales claramente definidas, o descentralizar el proceso de toma de decisiones. Después, la alta dirección debe decidir qué estructura se va a usar. Existen estructuras organizativas de todo tipo y variedad. Cada una tiene sus propias fortalezas y vulnerabilidades potenciales. El apéndice que se incluye al final de este capítulo proporciona un sumario de los diferentes tipos de estructuras organizativas y define las potenciales fortalezas y debilidades de cada uno en términos de su reacción competitiva, reacción al mercado, y funcionamiento interno. El ejemplo 6.3 ilustra cómo General Motors (GM) está reestructurando su estructura organizativa, y describe algunos de los resultados que esperan alcanzar. Ejemplo 6.3. Reorganización de General Motors (GM)
Antes de 1984, GM tenía una estructuro organizativa como se muestra más adelante GM operaba con un staff corporativo y divisiones operativas que compartían recursos de fabricación (Ficher 8ody, AC-Delco...). Superpuestos o estas divisiones estaban proyectos que estaban formados y fundados en el nivel corporativo, pero que estaban llevados o cubo por el staff de todos las áreas de lo organización. Sin embargo, en Enero de 1984, GM anunció diversos planes poro reorganizar sus operaciones. En los cinco años siguientes, las siete divisiones de GM (Fisher Body, ensamblaje, y las cinco divisiones de automóviles) se consolidarán en tres: una división de coches pequeños y medianos, una división de coches grandes y lujosos, y una división de camiones. De acuerdo con el presidente de GM, Roger Smith, la mayor razón para la reorganización era permitir o GM concentrarse en diferenciar los coches grandes de los pequeños. Otros beneficios para la organización serán reducir la duplicación de esfuerzos, mejorar las comunicaciones, dirigir la toma de decisiones y las responsabilidades hacia los niveles Más bajos de la organización, y crear centros de beneficios. En 1996 GM enfrentó un nuevo dramático cambio de estructura al reorganizar completamente la estructura de ventas de la empresa y colocar en su cabeza a Roland Zarella, ex presidente de Bausch & Lomb, quien creó las cargos de Product Manager para varias de las divisiones. En 1999 al pasar Zarella a la Presidencia de GM, su sucesor, Roy Roberts recibió el mandato del Directorio de energizar la estructura de 2.000 vendedores, para lo cual estableció un sistema de compensación basado en resultados
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Finalmente, la alta dirección debe establecer una tabla de tiempos para la implementación de los cambios. Esta tabla de tiempos debería entonces comunicarse a todos los niveles de la dirección. Para mejorar los resultado la participación activa de todos los niveles de dirección debería ser norma general para todos en el proceso de reestructuración. La participación crea un sentimiento de 'propiedad', y proporciona una mayor aceptación de la nueva estructura a implementar. La alta dirección debe proporcionar información a todos los niveles directivos de por qué se piensa que es necesaria la reorganización, y debe animar a una discusión abierta de estas razones. La directiva debe intentar explicar las razones de por qué la reorganización beneficiará no sólo a la organización, sino también a los individuos que están implicados en esos cambios. 5.CONSEJO DE ADMINISTRACION. Un consejo de administración es un grupo de personas elegidas por los accionistas de una organización que sirven primariamente para confirmar a todos los inversores de la organización que la organización está bien dirigida. Para servir a las necesidades e intereses de los inversores de una organización, las responsabilidades primarias del consejo incluyen las siguientes: • • • • • • • •
Evaluación y aprobación de los objetivos, políticas y estrategias de la organización. Supervisar la capitalización, localización de recursos, y otros asuntos funcionales. Aprobar o denegar las diversificaciones, fusiones, adquisiciones y renuncias. Establecer la compensación para el CEO (Chief Executive Officer) y las políticas retributivas para la Alta Dirección. Valorar la acción de la directiva. Asegurar que la organización está desarrollando el talento de la directiva. Proporcionar sucesión o la posición del CEO. Aprobar las estrategias financieras
Básicamente, el consejo de administración es el cuerpo mediante el cual la directiva de una organización cuantifica sus acciones. El ejemplo 6.4 muestra cómo los consejos de administración pueden estar en desacuerdo con la directiva de las organizaciones.
Ejemplo 6.4. Desacuerdo entre el consejo y los CEO's en planes de
En Enero de 1985, lo Occidental Petroleum Corporation y lo Diamond Shamrock Corporation enunciaron su plan de fusión. La fusión implicaba un cambio de acciones uno o uno, y lo creación de una compañía holding, cuyo nuevo presídeme serio el presídeme de lo Occidental, Armond Hammer. El presidente de lo Diomond, Williom Bricker, y Armond Hommer estaban de acuerdo en la fusión, y pensaron que sus consejos de administración les apoyarían. Sin embargo, cuando cada Consejo de Administración se dispuso o votar la fusión, apoyó poco o los presidentes. El Consejo de lo Occidental apoyó la fusión, o pesar de lo negativo dos directivos. Los directores de lo Diamond rechazaron el proyecto unánimemente. Unos pocos días después del anuncio inicial, los planes de fusión fueron cancelados.
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A mediados del año 2.001 los presidentes de HP y Compaq anunciaron un plan de fusión por absorción de las dos entidades. La noticia tuvo gran divulgación y fue rápidamente analizada por la prensa especializada y por los principales accionistas, especialmente la familia de los fundadores, los que manifestaron su oposición a la fusión. Ya entrado el 2.002 la fusión parece estar postergada indefinidamente 5.1. Composición del consejo La mayoría de las organizaciones de capital público tienen tanto directores internos como externos. Los directores internos son empleados de la organización, e incluyen al presidente operativo y al presidente ejecutivo. Los directores externos provienen de una gran variedad de sitios. Banqueros, abogados y presidentes de otras compañías son a menudo colocados en estos puestos frecuentemente. En los pasados cinco años, ha llegado a ser común que otros grupos de interés estén representados en el consejo. Mujeres, minorías y grupos de interés público han comenzado lentamente a aparecer en los consejos corporativos. La legislación chilena no permite que ejecutivos de la empresa sean a la vez directores. Existe una tendencia cada vez más fuerte a la profesionalización de los directorios mediante la incorporación de profesionales calificados y que garanticen llenar vacíos que pueda tener la Alta Dirección, especialmente, acceso a la autoridad regulatoria, acceso al sistema financiero, acceso a clientes importantes etc. El número de personas en los consejos varían de una organización a otra. Sin embargo, lo más normal para grandes organizaciones es tener un consejo formado por 15 ó 20 miembros. En el caso de organizaciones de tamaño medio o pequeño, 5 o 7 es lo habitual. 5.2. Estructura del consejo Es una práctica común para las grandes organizaciones que el presidente del consejo de administración sea también el presidente ejecutivo de la compañía, en la medida que la legislación así lo permita. Este tipo de estructura prevalece en la mayoría de las grandes compañías. Los críticos de este método están de acuerdo en que esto proporciona al presidente demasiada autoridad, y coarta la independencia del consejo. Estos críticos dicen que el presidente del consejo debe tener autoridad sobre las funciones del consejo, pero no sobre las de la compañía. Los consejos de administración normalmente tienen uno o más comités permanentes. Los comités del consejo tienen diferentes funciones, pero básicamente sirven de "ojos y oídos" para el consejo en áreas particulares de las actividades de la organización. Ellos mantienen informado al consejo a través de informes o minutas de las reuniones de los comités.
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6.. PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
1. Describe alguna de las maneras en que la estructura de una organización puede influenciar o bien positiva o bien negativamente la implementación de una estrategia. 2. Traza el esquema organizativo de tu empresa. ¿Qué tipo de estructura se uso actualmente en ella?. ¿Crees que es efectivo? ¿Cómo podría ser reestructurada? 3. Elige una organización que haya sido reorganizada recientemente. Prepárate para discutir por qué crees tú que esta reorganización era necesaria. 4. “La mayoría de las organizaciones que me son familiares se están reorganizando constantemente”. ¿Estás de acuerdo o no? ¿Por qué piensos que esta sentencia es cierta?
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7. APENDICE: FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
FUNCION / FUNCION
PRODUCCION
VENTAS
ENSAMBLAJE
MARKETING
CONTROL
VENTAS
INVESTIGACION
FORTALEZAS POTENCIALES Respuesta Competitiva: • Buena identificación de los competidores. • Rápida percepción de: - Iniciativas competitivas en el mercado. - Cambios tecnológicos e introducción de nuevos procesos. Respuestas de Mercado: • Buena perspectiva de la totalidad del mercado. • Alta cardad técnica de productos. • Buena comprensión del mercado. . • Favorable capacidad de negociación con los distribuidores. • Marketing eficiente. Funcionamiento Interno: • Elevado especialización funcional. • Buenos económicos de escala: equipamiento, personal, fábricas. • Bueno capacidad de negociación con los proveedores. • Rápida innovación de procesos y equipos. • Fuerte infraestructura, en especial, en servicios de soporte.
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DEBILIDADES POTENCIALES Respuesta Competitiva: • Baja respuesta a: - Competilividad de productos e iniciativos de servicio. - Nuevos productos y servicios. - Productos sustitutivos. Respuestas de Mercado: • El enfoque al cliente puede ser bajo. • la deficiente interrelación funcional origina una lenta respuesta de mercado Funcionamiento Interno: • Deficiente integración entre planificación y desarrollo. • Débil enfoque divisional. • Perspectivo de corto plazo. • Elevados conflictos funcionales. • Desarrollo funcional de la gerencia.
FUNCION / PRODUCTO PRODUCCION
PRODUCTO A
PRODUCTO B
MARKETING
PRODUCTO A
PRODUCTO B
FORTALEZAS POTENCIALES Respuesta Competitiva: • Rápida respuesta a: - Movimientos competitivos en áreas de producto/mercado. - Planes de expansión orientados a producto y mercado. - Mejora continua en productos. Respuestas de Mercado: • Fuerces canales de distribución. • Fuerce integración entre productos y situación de mercado. • Cierto nivel de economías de escala debido a la centralización funcional. Funcionamiento Interno: • Canales más efectivos de aprovisionamiento. • Especialidad combinada función/producto. • Cierto nivel de economías de escala debido a la centralización funcional.
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DEBILIDADES POTENCIALES Respuesta Competitiva: • Baja respuesta a innovaciones en los productos de los competidores y a productos sustitutivos. • Enfocado a áreas de mercado tanto de productos nuevos como existentes. • La integración que se necesita entre funciones, lentifica la respuesta frente a las acciones de los competidores. Respuestas de Mercado: • Ineficiencia de marketing, p. ej. Los clientes pueden tener múltiples contados. • Deficiente integración en los servicios cl cliente. • Los sistemas de orientación al cliente son débiles. • Débil respuesta a los cambios de mercado. Funcionamiento Interno: • Débil integración entre planificación y asignación de recursos a través de las funciones. • No se consideran los sinergías en productos. • No se logran totalmente las economías de escala.
FUNCION / CLIENTE PRODUCCION
NEGOCIOS
GOBIERNO
MARKETING
NEGOCIOS
GOBIERNO
FORTALEZAS POTENCIALES Respuesta Competitiva: • Ágil asignación de recursos en la función y en las áreas de mercado. • Rápida respuesta: - Diversidad de mercado. - Movimientos de los competidores. • Elevada actitud competitiva. Respuestas de Mercado: • Visión global de mercado. • Buen conocimiento de mercado. • Gran influencio con los distribuidores. • Lineas completas de productos.
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Funcionamiento Interno: • Alto especialización técnica. • Elevada influencia sobre los distribuidores. • Elevados economías de estola. DEBILIDADES POTENCIALES. Respuesta Competitiva: • Baja respuesta a nuevos productos y nuevas tecnologías. • Baja respuesta a lAs iniciativas de producto de los competidores. • La innovación y el crecimiento se ven limitados por la existencia de áreas de mercado. Respuestas de Mercado: • Ineficiencias de marketing: - pérdida de la percepción sobre las innovaciones posibles de los productos. - posible solapamiento de productos. • Calidad irregular de productos.. Funcionamiento Interno: • Deficiente integración entre planificación de productos y desarrollo. • Débil optimización de las economías de escala, p. ej. Duplicidad del staff.
PRODUCTO / PRODUCTO PRODUCTO GRUPO A
PRODUCTO 1
PRODUCTO 2
PRODUCTO GRUPO B
PRODUCTO 3
PRODUCTO 4
FORTALEZAS POTENCIALES Respuesta Competitiva: • Buena planificación y gestión de productos. • Rápida asignación de recursos en las áreas de producto existentes. • Rápida respuesta a: iniciativas competitivas en las áreas de producto existentes, y combinación producto-servicio. Respuestas de Mercado: • Fortaleza en los canales de distribución. • Sistemas a medida de soporte a clientes. • La fuerzo de venteas tiene un gran conocimiento de los productos. Funcionamiento Interno: • Desarrollo de directivos generalistas. • Alto enfoque a los productos. • Posibles sinergías en tecnología de productos.
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DEBILIDADES POTENCIALES Respuesta Competitiva: • Ausencia de la perspectiva global del mercado. • Autoridad difusa en funciones criticas. • Enfoque tanto divisional como corporativo, lo que impide percibir a la competencia en su totalidad. • Débil actitud competitiva. Respuestas de Mercado: • los distribuidores pueden realizar múltiples contactos dentro de la organización • Posibles ineficiencias de marketing, p. ej. , Los clientes pueden tener múltiples contados. • Servicio al consumidor pobremente integrado. • Poco conocimiento del mercado. • Pobre calidad técnica de productos. • Los sistemas enfocados a los clientes son bajos. Funcionamiento Interno: • No tienen lugar las posibles sinergías de productos. • Ineficiencias funcionales. • Bajas economías de escalo en capacidad y staff. • Débil especialización técnico. • Pocos sistemas de apoyo interno. • La atención corporativa está disipada.
PRODUCTO / FUNCION PRODUCTO GRUPO A
PRODUCCION
MARKETING
PRODUCTO GRUPO B
PRODUCCION
MARKETING
FORTALEZAS POTENCIALES Respuesta Competitivo: • Buena planificación y gestión de productos. • Rápida asignación de recursos para las áreas de producto existentes. • Elevada interrelación potencial entre productos. Respuestas de Mercado: • Alto calidad técnica de producto. • Sistemas o medida de soporte a clientes. • Las fuerzas de venta tienen gran conocimiento de los productos. • Alto penetración de productos.
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Funcionamiento Interno: • Desarrollo de directores generalistas. • Alto enfoque o los productos. • Posibles sinergias entre tecnología de productos y departamentos. • Especialidad en productos técnicos. DEBILIDADES POTENCIALES Respuesta Competitiva: • Ausencia de uno perspectiva global del mercado. • Enfocados a los asuntos divisionales, más que o los corporativos, lo que impide tener una visión global de sus competidores. • Enfocado hacia áreas de Producto ya existentes, en vez de hacia áreas nuevas. • No se consideran los posibles sinergias entre productos. • Baja percepción de los acciones de la competencia. Respuestas de Mercado: • Posibles ineficiencias de marketing, p. ej. , Los clientes pueden tener múltiples contactos. • Servicio al consumidor pobremente integrado. • Poca integración con el mercado. • Las posiciones de distribución y aprovisionamiento están debilitadas a causa de la ausencia de un método global corporativo. Funcionamiento Interno: • Ineficiencias funcionales. • La capacidad y utilización del staff son ineficientes. • La atención corporativa está disipada. • Conflictos en las metas o conseguir p. ej. , Metas corporativos contra meros divisionales.
PRODUCTO / CLIENTE PRODUCTO GRUPO A
GOBIERNO
NEGOCIOS
PRODUCTO GRUPO B
GOBIERNO
NEGOCIOS
FORTALEZAS POTENCIALES Respuesta Competitiva: • Buena planificación y gestión de productos. • Ágil asignación de recursos en las áreas de mercado y producto. • Rápida respuesta a la diversidad existente del mercado, a las iniciativas competitivas en productos o mercados existentes y alas necesidades de los consumidores.
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Respuestas de Mercado: • Buena penetración y enfoque hacia el mercado. • Las fuerzas de ventas tienen un gran conocimiento del producto. • Sistemas a medida de soporte a cliente. Funcionamiento Interno: • Desarrollo de directores generalistas. • Alto enfoque producto/mercado. DEBILIDADES POTENCIALES Respuesta Competitivo: • Ausencia de la perspectiva global producto/mercado. • Enfocados a los asuntos divisionales, más que a los corporativos, lo que impide tener uno visión global de sus competidores. • Enfocado hacia productos ya existentes, en vez de hacia nuevos productos. • Autoridad difusa en funciones criticas. • No se consideran las posibles sinergías entre productos. Respuestas de Mercado: • Posibles ineficiencias de marketing: la fuerza de ventas puede competir en mercados solapados, los clientes pueden tener múltiples contactos. • Servicio al cliente pobremente integrado. • Los sistemas enfocados a los clientes son bajos. • Bajo conocimiento de las acciones del mercado. • Ausencia de un método general para la organización. Funcionamiento Interno: • Bajos sistemas de soporte interno. • Ineficiencias funcionales. • La capacidad y utilización del staff son ineficientes. • Baja calidad técnica de productos. • Baja especialización en productos. • La atención corporativa está disipada.
AREA GEOGRAFICA / CLIENTE ZONA NORTE
GOBIERNO
NEGOCIOS
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ZONA SUR
GOBIERNO
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NEGOCIOS
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FORTALEZAS POTENCIALES Respuesta Competitiva: • Rápida respuesta a la diversidad existente en el mercado, a las necesidades del cliente, a los planes de expansión existentes en el mercado. *Alto potencial de conseguir mercados cautivos. Respuestas de Mercado: • Fortaleza en ventas y marketing. Buen servicio al cliente. • Herramientas de planificación y coordinación con los clientes. • Fuerce conocimiento del mercado. • Particularmente adecuado para las estrategias de cuentas. Funcionamiento Interno: Desarrollo de directivos generalistas. Alta integración interna en los acciones del mercado. DEBILIDADES POTENCIALES Respuesta Competitivo: *Ausencia de uno perspectiva global del mercado. • Puede no haber suficiente autoridad sobre las funciones criticas. • Enfocados a los asuntos divisionales, más que a los corporativos, lo que impide tener una visión global de sus competidores. La innovación está restringida o los mercados existentes. Respuestas de Mercado: • Sometido a los caprichos de los clientes. Ineficiencias de marketing, p. ej. , Los clientes pueden tener múltiples contactos. • Bajo conocimiento del producto. La fuerza de ventas se enfrenta con líneas de productos más amplia, con lo que tiene un menor conocimiento de los productos. Posición debilitada en los canales de distribución. Funcionamiento Interno: • Atención corporativa disipada. la superposición de mercados puede causar competencia interna. • Bajas habilidades funcionales. Pobres sistemas internos de apoyo e integración. • Utilización del staff y su capacidad ineficientes.
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CLIENTE / FUNCION NEGOCIOS
FABRICACION
MARKETING
GOBIERNO
FABRICACION
MARKETING
FORTALEZAS POTENCIALES Respuesta Competitiva: • Rápida respuesta a la diversidad existente en el mercado, a las necesidades del cliente, a los planes de expansión existentes del mercado, a las iniciativas en el mercado de los competidores. Respuestas de Mercado: • Fortaleza en marketing y lineas de venta completas. • Fuerte apoyo en canales de distribución. • Alta calidad de productos. • Alto conocimiento del mercado. Funcionamiento Interno: • Grandes expertos funcionales. • Buenos sistemas internos de apoyo. • Gran influencia con los proveedores. DEBILIDADES POTENCIALES Respuesta Competitiva: • Ausencia de una perspectiva global del mercado. • Enfocados a los asuntos divisionales, más que a los corporativos, lo que impide tener una visión global de sus competidores. • Baja respuesta a las innovaciones de productos de la competencia y o los planes de expansión de productos. • Bajo conocimiento de la competencia. . Respuestas de Mercado: • Ineficiencias de marketing: Lesiones en el conocimiento de productos, conflictos en la prioridad de productos, posible solapamiento de productos en el mercado. • Bajo conocimiento de productos. Funcionamiento Interno: • Conflictos en la prioridad de productos (sí existe multiproducto.) • Bajas economías de escala (entre divisiones). • Pobre integración entre funciones.
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CLIENTE / PRODUCTO NEGOCIOS
PRODUCTO A
PRODUCTO B
GOBIERNO
PRODUCTO A
PRODUCTO B
FORTALEZAS POTENCIALES Respuesta Competitiva • Rápido respuesta o las necesidades de los clientes, o los planes de expansión del mercado y productos, o los movimientos competitivos en áreas de mercado de productos existentes. • Rápido asignación de recursos en áreas de mercado y de producto. Respuestas de Mercado: • Fortaleza en marketing y ventas; p. ej. , La fuerza de ventas llene un alto conocimiento del producto. • Especialización y aleo conocimiento del mercado. • Buen servicio u) cliente. Funcionamiento Interno: • Desarrollo de directivos generalistas. • Alto enfoque o productos y mercados.. DEBILIDADES POTENCIALES Respuesta Competitiva: • Ausencia de una perspectivo globo del mercado. • Enfocados o los asuntos divisionales, más que o los corporativos, lo que le impide tener una visión global de sus competidores. • Bajo conocimiento de la competencia. • Bojo respuesta a las innovaciones de productos por los competidores. Respuestas de Mercado: • Ineficiencias de marketing, p. ej. , Los clientes pueden tener múltiples contactos. • Bojos sistemas de enfoque al cliente. • Posiblemente estén sometidos o los caprichos de los clientes. Funcionamiento interno: • Poca especialidad funcional. • Pobres sistemas internos de apoyo. • Solapamiento de productos. • Pueden ser pasados por alto las sinergias entre productos.
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CAPITULO 7 IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA: ESTRATEGIAS PRESUPUESTOS, LIDERAZGO, Y MOTIVACION
FUNCIONALES,
Objetivos de estudio •
Describir el papel, la naturaleza y el desarrollo de los estrategias funcionales.
•
Explicar el papel del proceso presupuestario para la organización de recursos en la persecución de los objetivos estratégicos.
•
Enfatizar la importancia del liderazgo en la planificación estratégica y en la implementación de la estrategia.
•
Discutir el papel de los sistemas de motivación en la implementación de la estrategia.
•
Analizar el impacto de la Cultura Organizacional en el éxito de las estrategias corporativas
Contenido del capítulo 1. Desarrollo de estrategias funcionales. 1.1. Estrategias de marketing. 1.2. Estrategias financieras. 1.2.1. Presupuestos de capital. 1.2.2. Análisis del cash-flow . 1.3. 1.4. 1.5.
Estrategias de producción / operación. Estrategias de recursos humanos / personal. Estrategias de investigación y desarrollo.
2. Organización de recursos o través de los presupuestos. 2.1. Presupuestos flexibles. 2.2. Presupuestos por programas. 2.3. Hacer útil el proceso de presupuestos. 3. Liderazgo organizativo. 4. Sistemas de motivación. 5. Preguntas para discusión.
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Después de que los objetivos se han establecido, se han seleccionado las estrategias de unidades de negocios y las de nivel corporativo, y se ha elegido una estructura corporativa, deben ponerse en marcha diferentes actividades para asegurar que la estrategia será implementada con éxito. Una de estas actividades es el desarrollo de estrategias para cada una de las áreas funcionales (marketing, finanzas, producción...) de la organización que se complementan unas a otras y que apoyan la estrategia de nivel corporativo o de unidades de negocios. Después, los recursos de la organización se deben asignar a todas las partes de la organización, para asegurar que cada una de las unidades de la organización esté suficientemente apoyada. Esta actividad se lleva a cabo normalmente a través del proceso presupuestario. Se debe animar a los empleados o dirigir sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos de la organización. Las habilidades de liderazgo del equipo directivo, y los sistemas de motivación usados en la organización, son dos de los métodos primarios que se usan para dirigir a los empleados. El propósito de este capítulo es discutir cada una de estas actividades con más profundidad, y describir su importancia para que la implementación de la estrategia tenga éxito. Como resultado de la implementación más o menos exitosa de los distintos sistemas de gestión debidamente apoyados por sistemas de comunicación interna, y fuertemente influido por los estilos directivos y de liderazgo de los ejecutivos de la Alta Dirección, se produce lo que llamamos Cultura Organizacional, cuyas importantes implicancias influyen decisivamente en el éxito de una organización. 1. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS FUNCIONALES Podemos identificar tres niveles de decisión estratégica en una organización, cada uno de ellos con objetivos específicos distintos. NIVEL CORPORATIVO ¿En qué negocio debemos estar?
NIVEL UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO ¿Cómo desarrollo ventajas competitivas que me aseguren la permanencia del negocio en el tiempo?
NIVEL FUNCIONAL ¿Qué estrategias funcionales se deben tomar para asegurar el cumplimiento de las estrategias de la UEN? En este capítulo centraremos nuestra preocupación en las estrategias funcionales, aquellas que desde los niveles operativos de las empresas son las que en definitiva permiten que se cumplan o no las estrategias de UEN directamente, y las corporativas como consecuencia de lo anterior.
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Las estrategias funcionales describen los métodos que se utilizan en cada área funcional de la organización para llevar a cabo la estrategia de unidad de negocios o de nivel corporativo. Las estrategias funcionales difieren de las de nivel corporativo o de las de unidad de negocios en varios aspectos. Primero, las estrategias funcionales requieren un menor lapso de tiempo que las estrategias corporativas. Segundo, las estrategias funcionales son mucho más específicas y están más orientadas a la acción que las estrategias corporativas. las estrategias corporativas están diseñadas para dar a la organización su rumbo general, mientras que las estrategias funcionales se diseñan en direcciones mucho más específicas. Finalmente, el desarrollo de estrategias funcionales requiere una participación mucho más activa de los niveles directivos intermedios. De hecho, la entrada de los niveles directivos intermedios en el desarrollo, es esencial para la implementación con éxito de las estrategias funcionales. En el otro extremo, el desarrollo de la estrategia corporativa está considerada generalmente del dominio privado de la alta dirección, con ninguna participación (o muy pequeña) de los niveles intermedios. las estrategias funcionales pueden desarrollarse por cualquier unidad de una organización. las áreas funcionales de una organización incluyen la mayoría (sino todas) de las siguientes: -
Marketing. Finanzas. Producción / operaciones. Recursos humanos / personal. Investigación y desarrollo. Retención de Clientes
Sin lugar a dudas podemos indicar que las estrategias funcionales si bien se deciden a un nivel más operativo en la organización, son fundamentales en la creación del valor, ya que es en la operación funcional en donde se materializan las estrategias de negocio. Si observamos el modelo de Cadena de Valor observaremos que está centrado fundamentalmente en el sustrato operativo de la empresa, aquel en donde son las estrategias funcionales las que aseguran el éxito o el fracaso 1.1. Estrategias de marketing El marketing consiste en aquellas actividades que se realizan para intentar movilizar productos o servicios desde el productor hacia el consumidor o el mercado. El papel básico del marketing en una organización es tener los productos o servicios adecuados, en la cantidad adecuada, en el lugar adecuado y en el momento adecuado. Cuando este papel se lleva a cabo con efectividad, es cuando la empresa obtiene beneficios, y los clientes o consumidores están bien servidos y satisfechos. las estrategias de marketing están concebidas para compaginar los posibles productos o servicios con las necesidades de los consumidores, informar o los consumidores de que existen esos productos o servicios, tener los productos o servicios en el lugar exacto en el momento exacto para facilitar la compra, y asignar un precio a dichos productos o servicios. El ejemplo 7.1. ilustra algunos tipos de problemas que pueden surgir en el desarrollo de una estrategia.
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Ejemplo 7.1. Marketing del Whisky escocés Un problema con el que se enfrenta la industria del whisky escocés en Escocia es determinar la estrategia a usar. En la década pasada, algunas compañías de esta industria habían exportado whiskies de malta y de mezcla en masa. El whisky de mezcla era embotellado fuera de Escocia, y vendido como “scotch whisky”, pero a un precio más bajo que el embotellado en Escocia. Las maltas escocesas se mezclan con whiskies de origen local, y se embotellan en su destino sin que se mencione la denominación “scotch whisky”. Empezaron a haber comentarios de que estos prácticas dañaban tanto la economía escocesa como la industria del whisky. Los expertos argüían que las exportaciones en masa de whiskies de mezcla estaban dañando la economía debido o que estos whiskies competían con los embotellados en Escocia, con lo que las potenciales entradas de divisas se perdían. Las exportaciones en masa de malta, según se afirmo, dañaban la industria, porque permitían a las industrias de whisky extranjeras construirse una reputación que permitía a sus productos competir con el whisky escocés. Las opciones estratégicas posibles para la industria escocesa incluían las siguientes: • Parar las ventas en masa al exterior; • Competir libremente contra otros whiskies; • Entrar en acuerdos de licencias; • Invertir en los productores locales de whisky. La estrategia de marketing seleccionada por una organización depende de si la organización intenta llegar hasta nuevos clientes o clientes antiguos, y si los productos de la organización ya existían o son nuevos. Un sistema de clasificación para las estrategias de marketing basado en el tipo de productos y el tipo de consumidores se muestra en la figura 7.1. Con una estrategia de marketing de penetración, la organización intenta obtener un mayor control que el que tiene en sus actuales productos o servicios. La directiva debe considerar cuidadosamente varios factores para usar la estrategia de marketing de penetración. Estos factores son: • • •
la reacción de los competidores. la capacidad del mercado de incrementar el consumo y/o la viabilidad de alcanzar nuevos clientes. los costes aparejados en ganar clientes, estimular más el consumo, y atraer nuevos dientes.
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Mercado MATRIZ DE ANSOFF
Existente
Nuevo
Existente
Penetración de Mercado
Desarrollo de Mercado
Nuevo
Desarrollo de Producto
Diversificación
Producto
Figura 7.1. Estrategias de Marketing en base a productos o servicios y consumidores, también conocida como Matriz de Ansoff Una estrategia de desarrollo del mercado consiste en introducir los productos o servicios existentes de la organización para otros clientes distintos de los que actualmente tiene. Las consideraciones para el uso de una estrategia de desarrollo de mercado son: • • •
La reacción de los competidores. El entendimiento del número, necesidades, y el tipo de los nuevos consumidores. Determinación de la adaptabilidad de la organización o los nuevos mercados.
Cuando una organización usa una estrategia de desarrollo de producto, crea un nuevo o nuevos productos o servicios para clientes ya existentes. las consideraciones de esta estrategia son: • • • •
La respuesta competitiva. El impacto del nuevo producto o servicio en los productos o servicios existentes. La habilidad de la organización para proporcionar el nuevo producto o servicio. Alcanzar nuevos segmentos del mismo mercado
Con una estrategia de marketing de diversificación, una organización ofrece nuevos productos o servicios a nuevos consumidores. Las consideraciones en el uso de esta estrategia son: • • •
Desarrollar un conocimiento considerable de las necesidades de los nuevos clientes. Lograr que el nuevo producto o servicio satisface esas necesidades. Saber que la organización tiene el talento humano para servir o los nuevos clientes.
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Después que la estrategia de marketing básica se ha determinado, se requieren estrategias más específicas. Estas actividades se denominan normalmente `marketing mix`. Estas actividades incluyen: • Determinar el tipo exacto de Producto o servicio que va o ser ofrecido (estrategia de producto). • Decidir cómo se va a comunicar a los consumidores la existencia de este producto o servicio (estrategia de comunicación y promoción). • Seleccionar el método de distribución del producto o servicio hacia el consumidor (estrategia de canales o Plaza). • Establecer el precio para el producto o servicio (estrategia de precios). Tradicionalmente se ha asociado al Marketing Mix con las cuatro P; a saber, Producto, Precio, Plaza y Promoción. Este desglose fue propuesto en los años 60 por el profesor Jerome McCarthy y se ha mantenido vigente hasta nuestros días. A esas cuatro P se ha propuesto añadir recientemente otras dos, correspondientes a Personas y Procesos, ya que sin personas motivadas y procesos afinados no es posible desarrollar ninguna actividad de marketing. Posteriormente, estudiosos como Robert Lauterborn y Philip Kotler han propuesto volcar el Marketing Mix más hacia el Cliente y alejarlo del Producto, cual es en su opinión el origen de la definición de McCarthy, y para ello proponen las cuatro C. - En vez de Producto, responder a las necesidades del Cliente, - En vez de Precio, Costo para el Cliente, considerando todos los costos que tiene para el Cliente la adquisición del Producto o Servicio, más allá del Precio - En vez de Plaza, Conveniencia para el Cliente, y - En vez de Promoción, Comunicación. La determinación del marketing mix apropiado es crucial para el éxito de cualquier organización. La figura 7.2. muestra algunas preguntas cruciales que, cuando son respondidas, nos dan la dirección del marketing mix apropiado para una organización particular. Figura 7.2. Preguntas para determinar el marketing mix apropiado. Consistencia: 1.¿Forman los diferentes elementos del mix un conjunto relacionado lógicamente, o están fragmentados? 2.¿Encaja el mix de la organización con el mercado y el entorno en el que va a ser introducido? 3. ¿Responde el Marketing Mix a la satisfacción de las necesidades de los Clientes? Sensibilidad: 1.¿Están los consumidores más sensibilizados hacia ciertas variables del mix que hacia otras? 2.¿Están los consumidores más dispuestos a responder favorablemente a un descenso del precio, o a un aumento de la publicidad?. Costes: 1.¿Cuáles son los costes para poner en marcha las actividades del marketing mix? 2.¿Exceden los costes o los beneficios en términos de respuesta del consumidor 3.¿Puede la organización afrontar los gastos del marketing mix?
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Tiempos: l .¿Está el marketing mix apropiadamente medido en el tiempo? 2. ¿Está la promoción apropiadamente dirigida para que los productos o servicios estén a tiempo cuando esta promoción empiece a funcionar? Posicionamiento El Posicionamiento responde básicamente a la siguiente pregunta: ¿Cómo queremos ser nuestra empresa o nuestros productos percibidos por nuestros clientes? ¿Qué queremos que los clientes piensen cuando escuchen nuestro nombre o marca? La primera respuesta a esta pregunta debe ser que lo que queremos posicionar es aquello que nos diferencia, mejor aun, si existe, debemos posicionar nuestra ventaja competitiva. El posicionamiento de productos se usa a menudo como una ayuda en el desarrollo de la estrategia de marketing. El posicionamiento de productos usa técnicas de investigación de marketing para determinar dónde se localizarán los productos o servicios dentro del mercado. El posicionamiento de productos permite a la directiva decidir si quieren dejar sus productos o servicios actuales y el marketing mix solos, o si quieren la reposición de productos. El posicionamiento de productos permite a una organización desarrollar estrategias de marketing orientadas hacia el consumidor elegido. El desarrollo de estrategias de este tipo se denomina a menudo "target marketing" (target = diana, blanco, objetivo). Por ejemplo, una organización puede desarrollar una estrategia de segmentación de mercado en la que sus productos están dirigidos a un submercado homogéneo de un mercado más grande. Otra organización puede desarrollar una estrategia combinada que implique la combinación de submercados relativamente homogéneos dentro de mercados elegidos más grandes. 1.2. Estrategias financieras La dirección financiera está concebida primariamente para dos funciones. La primera función es adquirir fondos para cubrir las necesidades presentes y futuras de la organización. Esto es normalmente responsabilidad del tesorero de la organización. La segunda función es recoger, agrupar y controlar los resultados financieros de las operaciones de una organización. Esta función es normalmente responsabilidad del contable de una organización. Las actividades de la dirección financiera pueden agruparse en seis categorías: 1. Determinar la magnitud y características de los fondos necesarios para llevar a cabo las operaciones de negocios, tanto en el corto como en el largo plazo. 2. Posicionar los recursos de la manera más eficiente. 3. Servir como enlace entre los inversores y accionistas de la organización en relación con la actividad financiera de la organización. 4. Custodia de archivos. 5. Proporcionar datos financieros que permitan a la alta dirección valorar la viabilidad de las alternativas estratégicas. IEDE Escuela de Negocios Española
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6. Mantener la relación con la comunidad financiera, de tal forma de tener a la empresa altamente valorada por las entidades financieras y como permanente sujeto de crédito. La figura 7.3. nos muestra una pequeña serie de preguntas que necesitan ser respondidas para desarrollar apropiadamente una estrategia financiera. Figura 7.3. Preguntas potenciales que necesitan respuesta para la implementación de una estrategia financiera. Determinar la magnitud y características de los fondos necesarios: 1. ¿Cuáles son los requerimientos de cash-flow? 2. ¿Cómo son los créditos de que disponemos? 3. ¿Están disponibles los bonos a largo plazo, las acciones y los créditos bancarios a largo? 4. ¿Cómo tenemos dispuesto el control de inventario? Localización de recursos: 1. ¿Están en consonancia los beneficios a largo plazo con los costes a largo plazo? 2. ¿Qué tipo de presupuestos van a desarrollarse? Servir de enlace entre inversores y accionistas: 1. ¿Qué métodos se van a usar en el pago de dividendos? 2. ¿Cómo vamos o negociar el crédito con los proveedores? Custodia de la información: 1. ¿Están establecidos sistemas de contabilidad en centros de beneficios? 2. ¿Existen planes financieros preparados para cada unidad de negocios? 3. ¿Qué documentos se van a preparar para cada nivel directivo, y cuándo? Proporcionar datos para las diversas alternativas estratégicas: 1. ¿Cuál es el valor de la compañía que está en estudio para adquisición? 2. ¿Cuáles son las implicaciones financieras de liquidar una cierta parte de la organización? Hay dos importantes consideraciones en la dirección financiera que influyen en todas las áreas funcionales de una organización. Estas son los presupuestos de capital y el cash-flow. Ambas son importantes en la implementación de estrategias para todos los niveles de la organización.
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1.2.1. Presupuestos de capital Los activos de capital son activos que se usan en el proceso físico de producción de bienes y servicios de una organización, y se usan normalmente durante un número determinado de años. Cuando el total de dinero es muy grande, las organizaciones generalmente evalúan y planifican los gastos de capital. Más aún, la localización del capital de una organización, afecta directamente a sus futuras opciones estratégicas. Una localización de capital inefectiva puede lentificar el crecimiento de una organización, estrechar su capacidad financiera y limitar dramáticamente sus opciones estratégicas. El proceso de determinar cuánto capital se va a gastar y cuál se va a adquirir se denomina presupuesto de capital. Los presupuestos de capital se desarrollan en base a las previsiones de ventas y previsiones de plantas y equipos necesarios para alcanzar las ventas esperadas. Los métodos para evaluar las diversas opciones de inversión se basan en el cash- flow diferencial que resulta de cada opción. Después de que se han estimado el cash-flow diferencial, se pueden usar varias opciones para evaluar las opciones de inversión. las técnicas primarias usadas en este punto son la tasa interna de retorno, el período de recuperación, y el valor actual neto. 1.2.2. Análisis del cash-flow La caja es esencial para la supervivencia, crecimiento y rentabilidad de cualquier organización. El proceso del cash-flow es básicamente un proceso de transformación de dinero. Una organización debe comenzar su andadura con una cierto cantidad de caja. Con esto, puede adquirir bienes o servicios, o bien invertir. Los bienes o servicios adquiridos se usan entonces para producir nuevos bienes o servicios. Este proceso permite generar de nuevo dinero. Si todos los pasos funcionan adecuadamente, el ciclo se repite continuamente. Por supuesto, el proceso de cash-flow se complica por varios factores. El crédito de los proveedores, la financiación externa, y los beneficios retenidos añaden recursos al ciclo. En el otro extremo, la reducción de crédito, los dividendos, y las pérdidas de operaciones reducen los recursos en el ciclo. Más aún, la adquisición periódica de grandes activos de capital complican más el ciclo. Realmente, el ciclo del cash-flow es a menudo algo errático, y está sujeto a interrupciones. La determinación de los recursos de cash-flow de una organización, y el uso del efectivo por la misma, se llama análisis de origen y aplicación de fondos, o análisis de flujo de fondos. Este análisis es particularmente útil en la determinación de en qué medida está alcanzando una organización sus objetivos de recursos financieros. El ejemplo 7.2. describe los resultados del programa de dirección de caja de Fiat. Ejemplo 7.2. Programa de dirección de caja de Fiat Más de 100 billones de dólares de caja se movieron en las operaciones de Fiat en 1998. Para seguir el rostro de todo este dinero, Fiat tiene un sistema de informes centralizado que permite determinar los posiciones de entrada y salida de dinero de sus compañías a través de períodos de diez días, y permite también estimar la posición de caja de la compañía durante los siguientes cuatro meses. Esto permite a la compañía usar los excedentes de caja tanto en inversiones como en paliar déficits potenciales.
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1.3. Estrategias de producción / operación La dirección de producción / operaciones, que proviene del campo de la dirección de producción o manufactura, está relacionada con la selección, diseño, y actualización de los sistemas que producen los productos o servicios de una organización, y con la operatividad de estos sistemas y su puesta al servicio de la satisfacción de los clientes. Los sistemas de producción u operación, que consisten en las actividades y procesos necesarios para transformar las "materias primas" en productos o servicios, existen en todas las organizaciones, ya sean éstas privadas, públicas, con o sin ánimo de lucro, empresas de fabricación o de servicios. Generalmente, el sistema productivo o de operaciones de una organización es el que requiere una parte más grande de capital y personal, y el que realiza más gastos. Cada vez más se reconoce de forma más generalizada que ningún gasto en marketing, publicidad o manejo financiero puede hacer que una organización sea rentable si sus productos o servicios, fábricas, tecnología y personal no tienen calidad competitiva. El ejemplo 7.3. ilustra el énfasis realizado por la dirección de operaciones de General Motors. Ejemplo 7.3. Dirección de operaciones de GM En Enero de 1985, General Motors anunció sus planes de creación de una nueva compañía, Saturn Corporation, para producir una línea completa de coches subcompactos. La línea Saturn era un serio intento de GM para competir con los japoneses en el mercado de coches pequeños. La fábrica utilizaría los últimas técnicas de automatización, lo que reduciría costes y daría una mejor calidad (los dos áreas en los que los japoneses tienen actualmente ventaja). De acuerdo con el presidente de GM de la época, Roger Smith, el proceso de manufactura sería más importante que todas las innovaciones de la línea Saturn. "Esperamos que este coche sea menos intensivo de trabajo, de material, en fin, menos intensivo que cualquier otro que hayamos construido". Las actividades de la dirección de producción / operaciones pueden dividirse en dos áreas principales: l . Diseño de sistemas. 2. Planificación y control de operaciones. El diseño de sistemas comienza con el diseño de un producto o servicio, lo que determina fuertemente las necesidades de producción. La selección del proceso, situación de locales, selección de equipos, y diseño de métodos de trabajo son todos ellos fases del proceso de dirección de operaciones. Obviamente, es imposible diseñar sistemas de producción eficientes sin un conocimiento profundo de los objetivos y estrategias corporativas. La fase de planificación y control de operaciones incluye niveles de planificación de producción a la luz de la demanda prevista, planificación del trabajo en base al tiempo a través de los sistemas de operaciones, y localización de empleados a través de la empresa. En esta fase se incluye el control de producción, control de inventario, control de calidad, control y mejora de costes, y mantenimiento de fábricas. Las actividades de planificación y control de operaciones deben ser coordinadas de cerca con las actividades de diseño. Por ejemplo, los objetivos de diseño del sistema de operaciones deberían estar dictados por el sistema de control más apropiado. Similarmente, el diseño de objetivos podría también afectar al número y tipo de IEDE Escuela de Negocios Española
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personal necesitado. La figura 7.4. nos indica algunas de las consideraciones principales para desarrollar una estrategia de producción / operaciones. Figura 7.4. Consideraciones en el desarrollo de una estrategia de producción / operaciones. Nacimiento del sistema: *¿Cuáles son los objetivos y estrategias de la organización? *¿Qué productos o servicios vamos o ofrecer? Diseño de productos y proceso de selección: *¿Cuál es la forma y apariencia del producto o servicio? *¿Cómo estará construido el producto o servicio tecnológicamente? *¿Es un productoo servicio estandar o hecho a la medida? *¿Son muchas unidades de pocos productos o una gran variedad de diseños y poca cantidad de cada uno? *¿Con qué frecuencia van a cambiar los diseños? Diseño del sistema: *¿Qué capacidad necesitamos? *¿Dónde deben estar localizados los centros de operaciones? *¿Con qué frecuencia cambia la tecnología utilizada en el proceso de producción? *¿Cuál es la mejor disposición física? *¿Cómo vamos a mantener la calidad que deseamos? *¿Cómo vamos o determinar la demanda de nuestros productos o servicios? *¿Qué tipo de trabajo va a realizar cada persona? *¿Cómo vamos a medir el trabajo?. *¿Cómo vamos o recompensar a los trabajadores? Puesta en marcha del sistema: *¿Cómo vamos a poner en funcionamiento el sistema? *¿Cuánto tiempo nos va a llevar el alcanzar los resultados deseados? El sistema en estado estable: *¿Cómo vamos a mantener el sistema? *¿Cómo podemos mejorar el sistema? *¿Cómo vamos a revisar el sistema, a la luz de los cambios de estrategia o de tecnología? Finalización del sistema: *¿Cómo muere un sistema? *¿Qué podemos hacer para salvar recursos?
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Es importante hacer notar en este punto que muchas de las actividades implicadas en marketing, finanzas, y producción / operaciones tienen considerables coincidencias parciales. Por ejemplo, el diseño de producto es una actividad de operaciones que está directamente relacionada con el marketing. El proceso de diseño y la adquisición de equipamientos son actividades de operaciones que no pueden tenerse en cuenta independientemente de las finanzas. Por todo esto, se requiere coordinación y cooperación para el desarrollo de estrategias funcionales en todas estas áreas. La Figura 7.5.- nos muestra un modelo de integración de la Cadena de Valor a partir del Diseño, y que concluye con la búsqueda de satisfacción del Cliente.
Cadena de Diseño Garantía de Calidad
I+D+D
Diseño del Proceso
Cadena de Valor Añadido
Compras
Logística de Entrada
Operaciones
Logística de Salida
Cadena de Servicio
Integración a medida
Mantenimiento de la Promesa
Continuidad de la Interacción 8
Figura 7.5.Tipos de sistemas productivos Para mejor entender los tipos de sistemas productivos que se pueden utilizar es conveniente imaginar las operaciones como un proceso al cual son alimentados insumos y que produce resultados
Insumos
Proceso
Productos o Servicios
Más formalmente, un Proceso es un conjunto de actividades que conectados por distintos flujos de insumos y de información transforma esos insumos en bienes valiosos.
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Dependiendo de si es necesario producir un único bien o servicio de gran complejidad, que se va a hacer por una única vez, o si es necesario producir millones de veces un bien, se va a seleccionar un tipo de proceso productivo que se adecue a optimizar el uso de los recursos y a reducir el costo del bien producido. Así por ejemplo, para la construcción de un edificio o la evaluación de un determinado proyecto, se utilizará la técnica del Proyecto. Para fabricar pequeñas cantidades de productos muy variados, se utilizará la técnica del Taller. Para fabricar grandes lotes de una gran variedad de mercaderías se podrá utilizar una Cadena de Producción, y finalmente, para fabricar grandes cantidades de un único producto se utilizará una línea de producción. Es también posible encontrar aplicaciones a estos conceptos en el mundo de los servicios. Un Call Center es por ejemplo una Línea de Producción para procesar grandes cantidades de servicios muy rutinarios, en cambio, un ejecutivo de cuenta de un banco es casi un Taller que presta servicios a la medida de cada uno de sus clientes. Definiciones Señalaremos a continuación algunas definiciones básicas para la construcción de sistemas de operaciones o producción: • Tiempo de Ciclo: Se refiere al tiempo que pasa entre la completación de dos unidades de producto o servicio. Si en promedio las operadoras de un Call Center toman una nueva llamada cada 12 segundos, diremos que el ciclo es de 12 segundos, y está directamente asociado a la velocidad de servicio, que en este caso sería 5 llamadas por minuto. • Tiempo de proceso: Es el tiempo medio que toma procesar una unidad de producto o servicio. En el caso del call center, sería el tiempo promedio que les toma a las operadoras atender una llamada, por ejemplo, 120 segundos. • Capacidad: Se refiere a la máxima cantidad de productos o servicios que se pueden procesar en una unidad de tiempo. Así por ejemplo, en el caso del Call Center, la capacidad vendría dada por el número de operadoras multiplicado por la cantidad de minutos en una hora y dividido por el tiempo que toma procesar una unidad, en este caso una llamada. Si tenemos 10 operadoras, totalizarán una capacidad de 600 minutos, y como la media de tiempo de proceso para una unidad es de dos minutos (120 segundos), la capacidad máxima es de 300 unidades o llamadas. • Tiempo de preparación: Es el tiempo que toma poner una posición o máquina en condiciones de operar. En el caso de las operadoras, por ejemplo, es el tiempo que le toma a la operadora encender su equipo y estar en condiciones de recibir la primera llamada. Como utiliza tiempo de trabajo, reduce la capacidad de producción. 1.4. Estrategias de recursos humanos / personal La dirección de personal / recursos humanos incluye aquellas actividades organizativas que conciernen a la determinación de los recursos humanos (tanto en calidad como en cantidad) que la organización necesita para alcanzar sus objetivos. También incluye el reclutamiento, entrenamiento, y planes de carreras para los empleados, desarrollar sistemas de recompensa, desarrollar sistemas disciplinarios, actuar como enlace entre organizaciones sindicales y gobierno, y manejar otras materias como seguridad de empleados y comunicaciones corporativas. las alternativas estratégicas de cualquier organización son factibles bajo una perspectiva de recursos humanos sí:
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1. la organización, unidades de negocios, o funcionales pueden obtener los talentos necesarios para llevarlas a cabo. 2. los costes de selección y reclutamiento, conservación, desarrollo y motivación de personal que se necesitan son económicamente factibles. Para adaptar una perspectiva estratégica a la dirección de recursos humanos, una organización debería: 1. Utilizar sus estrategias (corporativas, de unidades de negocios y funcionales) para identificar qué recursos humanos se necesitan y cómo se van a situar en la organización. 2. Desarrollar e implementar las prácticas de selección, recompensa y desarrollo del personal que más contribuyan al logro de los objetivos organizativos. 3. Usar sus recursos para completar el número, o conservar los empleados que se necesitan para alcanzar los objetivos. 4. Desarrollar mecanismos que ajusten las capacidades de los empleados con las necesidades presentes y futuras de una organización, así como la determinación de la naturaleza de los, productos, servicios, y mercado. La figura 7.6. proporciona algunas preguntas que deben contestarse para desarrollar una estrategia de recursos humanos. Figura 7.6. Consideraciones para desarrollar una estrategia de recursos humanos. 1.¿Tiene la organización métodos para cuantificar y expresar sus necesidades de recursos humanos? 2.¿Qué cantidad de recursos humanos puede transferir una organización entre sus unidades de negocios o funcionales para alcanzar el plan estratégico? 3.¿Qué cantidad de recursos humanos puede desarrollar la organización entre sus unidades de negocios o funcionales para implementar su plan estratégico? 4.¿Existen mecanismos para trasladar los recursos entre unidades de negocios y áreas funcionales, por ejemplo desde una unidad en declive o una unidad en crecimiento? 5.¿Existen sistemas de recompensa para animar a los empleados a contribuir para alcanzar los objetivos estratégicos? 6.¿Existen programas de entrenamiento y desarrollo enfocados a desarrollar las habilidades necesarias para implementar el plan estratégico? 7.¿Existen sistemas de valoración y evaluación de acciones que sean consistentes con los objetivos de la organización? 8.¿Son consistentes las políticas y procedimientos de recursos humanos con las estrategias de finanzas y marketing? IEDE Escuela de Negocios Española
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9.¿Están los servicios de recursos humanos (empleo, compensación y entrenamiento) coordinados y dirigidos hacia el cumplimiento de los objetivos organizativos? El ejemplo 7.4. muestra cómo Corning Glass desarrolló una estrategia para solucionar un problema específico de recursos humanos. Ejemplo 7.4. Estrategia de orientación en Corning Glass Corning Glass Works fabricaba y vendía primordialmente productos realizados con cristales especiales. También producía una línea limitada de dispositivos, instrumental médico, componentes electrónicos y materiales especiales refractarios. Sus ventas en 1984 superaron los 1.7 billones $, y tenía 26.000 empleados. Corning Glass empleaba entre 200 y 300 nuevos profesionales cada año, y percibía que estaba perdiendo demasiada gente valiosa en sus primeros años de carrera profesional. La dirección decidió que necesitaba un nuevo programa para que sus empleados conectaran mejor con la empresa. Se encargó al Departamento de Educación y Entrenamiento Corporativo que desarrollara un programa de reorientación. Los objetivos de este nuevo programa eran alcanzar una mejora en la productividad, y especialmente, evitar las pérdidas de personal en sus tres primeros años de empleo, aumentando la productividad en un 17% y descendiendo en otro 17% el tiempo de aprendizaje del trabajo de una persona. 1.5. Estrategias de investigación y desarrollo Los productos o servicios llegan a ser obsoletos -tanto desde el punto de vista técnico como desde el económico- más rápidamente en la actualidad que en épocas anteriores. Lo mismo sucede con los métodos de producción. Por ejemplo, una de las razones primordiales de las dificultades económicas con las que se enfrentó la industria del acero de los Estados Unidos, es la obsolescencia de sus centros de producción. Un modo efectivo en una organización para protegerse contra la obsolescencia de sus productos o de sus procesos de producción, son los esfuerzos de investigación y desarrollo ( I + D ). Los esfuerzos de I+D pueden dividirse en tres categorías básicas: 1.
Investigación básica. El objetivo de la investigación básica es agrandar los conocimientos técnicos sin tener una aplicación específica dentro del conocimiento general. Colegios, universidades y varias agencias del gobierno federal son activas en la investigación básica. Más aún, se está desarrollando una interesante tendencia en las empresas privadas, que se basa en la investigación básica en colegios y universidades en anticipación a que las aplicaciones comerciales puedan ser desarrollados en base a los datos obtenidos por esta investigación básica.
2.
Investigación aplicada. El objetivo de la investigación aplicada es agrandar los conocimientos tecnológicos, pero de tal manera que de esta investigación resulta una aplicación comercial.
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3.
Investigación desarrollada. El objetivo de la investigación desarrollada es usar los conocimientos disponibles para la introducción de nuevos productos o servicios, o productos y servicios mejorados, o técnicas de producción.
La mayoría de las empresas privadas dedican una significativa porción de sus presupuestos de I + D a la aplicación de investigación desarrollada. Muchas empresas inmersas hoy en día en la industria de las Tecnologías de la Información basan su Ventaja Competitiva en ir siempre por delante de sus competidores en I + D. Empresas como IBM, Intel o Sun Microsystems utilizan porciones significativas de sus ingresos en I + D, cifras que pueden llegar a los dos dígitos. La Innovación y el ir adelante en tecnología y desarrollo de productos permite cobrar precios significativamente superiores a través de estrategias de descreme de mercados y de “ser el primero en el mercado”. Una importante consideración en la estrategia de I + D es la perspectiva u orientación que una organización asume en sus esfuerzos de I + D. Básicamente, existen cuatro orientaciones: innovadora, protectora, puesta al día, y combinación de las anteriores. Una estrategia innovadora de I + D se refiere principalmente al desarrollo de nuevos productos, servicios o técnicas de producción. La mayoría de las empresas del sector farmacéutico y biomédico usan el método innovador. Una estrategia protectora de I + D se relaciona con la mejora de sus productos y / o técnicas de producción actuales. Se hace énfasis primordialmente en el mantenimiento de la posición actual de la empresa. Muy cerca de la estrategia protectora se encuentra la estrategia de puesta al día. Una empresa que usa esta estrategia, básicamente investiga en productos o servicios competitivos, e incorpora sus mejores características en sus propios productos o servicios. Este tipo de estrategia de I + D se usa por muchas organizaciones y gobiernos de países ajenos a USA para el desarrollo de productos diseñados para competir con productos de Estados Unidos. En el otro extremo, las firmas de USA también usan esta estrategia para ponerse en onda con las firmas extranjeras firmas (p.ej la aplicación industrial de la robótica). Recientemente, en esta línea de investigación se ha desarrollado lo que los investigadores llaman “Reverse Engineering”, que consiste en despiezar los productos de la competencia para identificar los desarrollos tecnológicos que incorporan y tratar de imitarlos. Esta técnica fue utilizada hace algunos años atrás por industrias automotrices occidentales para poder recuperar terreno frente a la muy superior calidad de diseño y producto que desarrollarosn los japoneses. Finalmente, una última estrategia de I + D es la combinación de una o varias de las anteriores. Por ejemplo, IBM utiliza o menudo una estrategia protectora para sus productos existentes, pero también usa una estrategia innovadora para el desarrollo de nuevos productos. Las patentes de invención ofrecen un plazo de protección para los desarrolladores. Efectivamente, las empresas y centros de investigación gastan grandes cantidades de dinero en: • Investigar las patentes existentes para evitar violarlas • Pero a la vez, descubrir en qué sus desarrollos son distintos y permiten ser patentados • Analizar los inventos para intentar mejorarlos • Preparar sus presentaciones para patentar inventos de tal manera de evitar que sean objetadas.
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Existen en el mundo grandes estudios de abogados exclusivamente especializados en patentes, y las grandes empresas de tecnología, especialmente las farmacéuticas, tienen grandes departamentos de patentes preocupados de lo anterior. La elección de qué estrategia de I + D debe usarse en una organización determinada depende de su tamaño, de su grado de liderazgo tecnológico, de su entorno y de sus competidores. La figura 7.7. nos muestra varias cuestiones que deben tenerse en cuenta para el desarrollo de una estrategia de I + D. Figura 7.7. Lista de chequeo de cuestiones a tener en cuenta para el desarrollo de una estrategia de I + D 1. ¿Qué habilidades técnicas están a punto, o deben desarrollarse, para el nuevo producto? 2. ¿Qué clase de recursos se requieren para el desarrollo del nuevo producto? ¿Son viables estos recursos? 3. ¿Qué tipo de personal de investigación se requiere? 4. ¿Cuál es el tiempo estimado de aplicación de la investigación? 5. ¿Cuál es el tiempo esperado de desarrollo? 6. ¿Cuáles son los tiempos mínimo y máximo de posible introducción del nuevo producto? 7. ¿Qué trabajos adicionales y qué recursos de investigación se requieren para acelerar el tiempo de investigación? 8. ¿Cuáles son las consecuencias (p.ej. financieras) de una finalización temprana o a punto de la fase de investigación, en comparación con el tiempo óptimo de introducción del nuevo producto? 9. ¿Qué efectos de sinergia pueden tener lugar con la introducción de otros proyectos de investigación? 10. ¿Qué tecnologías requeridas para el desarrollo de este producto son relevantes para la política de investigación de la compañía a largo plazo? 11. ¿Cómo se ha desarrollado tecnológicamente la competencia en este área? 12. ¿Son las tecnologías que se requieren para el desarrollo de este producto completamente nuevos para la organización? 13. ¿Es más conveniente desarrollar una tecnología propia o adquirir una tecnología ya existente? 14. ¿Cuál es el valor de la innovación de este nuevo producto, y cuánto tiempo existirá este valor? 15. ¿Requiere el nuevo producto una investigación defensiva para mantener sus características al día? ¿Qué recursos se requerirán probablemente para esto? 16. ¿Cuáles son los costes estimados de diseño y costes de producción de un prototipo o de una planta piloto? 17. ¿Qué recursos adicionales de investigación pueden hacer posible que el diseño de un producto sea esencialmente diferente de los productos de la competencia? 18. ¿Cuál es la probabilidad del éxito técnico? 19. ¿Cómo y con qué recursos adicionales puede influirse en la probabilidad de éxito? El ejemplo 7.5. muestra las estrategias de investigación y desarrollo de Nippon Steel.
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Ejemplo 7.5. Investigación en Hewlett Packard, IBM y GlaxoSmithKline Fundada en 1930, por dos jóvenes ingenieros, Hewlett Packard es una empresa líder en una serie de productos y servicios de Tecnologías de la Información, con ventas que en el año 2.001 superaron los 48.000 millones de dólares. El gasto en Investigación y Desarrollo en HP ha sido de un 6,0%, 5,8% y 5,4% respectivamente durante los años 1998, 2000 y 2001. IBM, con ventas en el año 1999 de 87.000 millones de dólares tuvo un nivel de gasto también en el entorno del 6%. En el caso de la industria farmacéutica los porcentajes son mayores, así vemos que Glaxo SmithKline por ejemplo, con ventas el año cercanas a los 30.000 millones de dólares, su gasto en Investigación y Desarrollo es de un 14%. 2. ORGANIZACION DE RECURSOS A TRAVES DE LOS PRESUPUESTOS La presupuestación es un proceso mediante el cual la directiva de una organización especifica los recursos que empleará para alcanzar los objetivos organizativos. También proporciona los medios para medir el logro con éxito de los objetivos fijados dentro de un período determinado de tiempo, normalmente de un año. Se pueden desarrollar los siguientes tipos de presupuestos: presupuestos de ventas, presupuestos de producción, presupuestos de capital, presupuestos de materiales directos, presupuestos de trabajo directo, presupuestos provisionales, presupuestos de costes de ventas y administrativos, presupuestos de cash-flow, estados de ingresos presupuestados, balances presupuestados. Cada uno de estos presupuestos puede prepararse por la organización o por cada unidad de negocio o funcional. La tabla 7.1. describe algunos de los tipos más comunes de presupuestos. Tabla 7.1. Tipos y funciones de los presupuestos Tipo de presupuesto Pr. de gastos e ingresos
Breve descripción o propósito Detalle de los planes de gastos e ingresos.
Pr. de cash-flow
Previsiones de entradas y distribución de caja.
Pr. de gastos de capital
Muestra gastos específicos de plantas, equipos, maquinaria, inventarios y otros.
Pr. de producción, materiales o tiempos
Pr: de balances
Expresa los requerimientos físicos de producción o material y de los requerimientos de tiempos dentro del periodo presupuestario. Previsión de activos, pasivos y fondos de maniobra al final del período presupuestario. Permite proyectar el comportamiento futuro de los indicadores financieros clave, los que son en el caso de empresas públicas utilizados por los analistas financieros y casas clasificadoras de riesgo
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A pesar de que los presupuestos pueden expresarse en otros términos, el peso y el dólar son la denominación más común. Los presupuestos que pueden expresarse en unidades diferentes del peso o dólar son presupuestos de equipamientos (que pueden expresarse en números de máquinas), o presupuestos de material (que pueden expresarse en kilos, piezas o litros. Los presupuestos que no se expresan en una moneda se transforman después para incorporarlos al presupuesto total de la organización. Los presupuestos también pueden clasificarse dependiendo de sí son participativos o no participativos. Bajo el proceso de presupuestación no participativa, la alta dirección establece el presupuesto, lo distribuye a los niveles más bajos de dirección, y entonces los bajos niveles directivos están obligados a actuar en concordancia con ese presupuesto. Bajo un proceso de presupuestación participativa, los directores de cada unidad someten estos presupuestos a la alta dirección, que los combina, para formar el presupuesto total de la organización. En la mayoría de las organizaciones actuales existe un cierto grado de participación en el proceso de presupuestación. Los presupuestos no están exentos de peligros. Uno de los grandes peligros potenciales es la inflexibilidad. La inflexibilidad es una amenaza especial para las organizaciones que operan en una industria caracterizada por cambios rápidos y / o gran competitividad. También puede implicar el sometimiento de los objetivos de la organización al presupuesto. En este caso, es más importante para las organizaciones el mantenerse dentro de los presupuestos previstos que alcanzar los objetivos previamente fijados. Los presupuestos pueden caer también en ineficacias. El hecho de que se haya hecho un gasto en el pasado, a menudo llega a ser una justificación para que este gasto se siga produciendo, cuando, de hecho, la situación debería haber cambiado considerablemente. Los presupuestos también pueden llegar a ser inflacionarios e incorrectos. A menudo ocurre que, en un proceso de presupuestación participativa, los directivos de niveles inferiores “inflan” sus presupuestos porque perciben que la alta directiva se los va a recortar. Desde el momento en que los directivos de los niveles inferiores no saben cuánto van a recortar sus presupuestos, el resultado suele ser a menudo un presupuesto incorrecto e irrealista. Algunos de los métodos empleados en el juego de presupuestación, como se le llama a menudo, suele ser prever bajas ventas o exagerar los gastos de las unidades de negocios o de áreas funcionales. Además, se suele ahorrar dinero no invirtiendo en investigación, no adquiriendo nuevos equipos o no desarrollando programas de entrenamiento, que si bien es un ahorro a corto plazo, puede tener efectos altamente negativos a largo plazo. Para superar los problemas asociados con la inflexibilidad en el juego de presupuestación, las organizaciones a menudo usan los presupuestos flexibles y los presupuestos por programas. 2.1. Presupuestos flexibles Los presupuestos flexibles varían en relación al volumen de ventas o alguna otra medida. Los presupuestos flexibles están generalmente limitados en la aplicación de los presupuestos de gastos. Bajo un presupuesto flexible, se permite que varíen en relación a los resultados los gastos en materiales, trabajo, publicidad, etc.. Los presupuestos flexibles son más usuales en la evaluación de qué tipo de gastos tendrán lugar bajo diferentes circunstancias. La tabla 7.2. muestra un presupuesto flexible simplificado.
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Tabla 7.2. Presupuesto flexible simplificado Ventas (en unidades) Costes de materiales ($) Publicidad ($) Costes de envíos ($) Comisiones ventas ($) Gastos presupuesto ($)
10.000 20.000 10.000 10.000 5.000 45.000
11.000
12.000
22.000 24.000 11.000 12.000 10.500 11.000 5.500 6.000 49.000 53.000
26.000 12.500 1.500 6.500 56.500
13.000 14.000 28.000 14.000 12.000 7.000 60.000
2.2. Presupuestos por programas El presupuesto por programas sitúa los recursos mediante programas, en vez de mediante áreas funcionales, como lo hacen los presupuestos tradicionales. En un presupuesto por programas, el dinero se asigna para alcanzar los objetivos específicos. Los gastos se clasifican por los "outputs" relacionados con los objetivos, en vez de por los “inputs” de las funciones. Los presupuestos por programas se extienden lo suficientemente lejos en el tiempo como para mostrar los requerimientos totales de recursos y las implicaciones de gastos de un programa. Uno de los mayores usuarios de presupuestos por programas ha sido el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. Otras agencias gubernamentales también los usan. El sistema usado en estas agencias del gobierno se llama Programa de Planificación y Presupuestación (PPP). En general, un sistema PPP funciona como sigue: 1) Los presupuestos se desarrollan en base a un programa. 2) Los gastos del programa se extienden lo suficientemente lejos en el tiempo como para poder mostrar los requerimientos totales de recursos y las implicaciones de gastos. 3) Cada programa se examina críticamente en términos de efectividad de costes. Para examinar cada programa en términos de su efectividad de costes, los directivos usan el concepto de Presupuesto en Base Cero (PBC). La diferencia clave entre los presupuestos tradicionales y el PBC es que el PBC no se construye en base a los presupuestos de años anteriores. Los sistemas de presupuestación tradicional producen un conjunto de números basados en los presupuestos de los años anteriores. Estos números no justifican necesariamente la necesidad de una actividad o función, o identifican su efectividad o prioridad. El PBC requiere que los directivos analicen cada ítem de los presupuestos propuestos, nuevos o existentes, como si no se hubiera asignado dinero nunca a ese ítem. Cada función o actividad que está bajo el control de un director, es identificada, evaluada y clasificada en orden a su importancia. Entonces, cada función del presupuesto se mide anualmente en competencia con otros reclamantes, para asignarle recursos. Teóricamente, el PBC debería permitir a una organización reaccionar ante condiciones cambiantes y recolocar los recursos con efectividad en áreas en las que el retorno puede alcanzarse de una manera óptima. El presupuesto base cero permite preguntarse sobre la necesidad de mantener un determinado ítem de gasto o de inversión. 2.3. Hacer útil el proceso de presupuestos
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Desafortunadamente, muchas organizaciones y directivos ven el proceso de presupuestación como un ejercicio meramente financiero, en vez de verlo como un proceso necesario para implementar estrategias. Algunas cuestiones que permitirían a la directiva asegurarse que el proceso de presupuestación servirá para ayudar a la implementación de la estrategias son: 1. ¿Identifican las unidades de negocios o áreas funcionales sus objetivos y contribuciones para los objetivos organizativos? 2. ¿Están los objetivos clasificados en hitos para el próximo año, para que la directiva pueda revisar y controlar los progresos? 3. ¿Son alcanzables los objetivos a corto plazo, o los cambios económicos o de negocios tendrán un impacto en los resultados? 4. ¿Asigna la organización adecuadamente los fondos en forma de presupuestos de capital y recursos humanos? Finalmente, la tabla 7.3. ofrece ayuda para identificar un proceso débil de presupuestación. Tabla 7.3. Identificación de un proceso débil de presupuestación SINTOMA Existen dificultades para establecer programas y proyectos.
POSIBLE CAUSA los objetivos a corto plazo no están sincronizados con los objetivos a largo plazo.
A poco de comenzar el año, y para Ha habido consideraciones clave de tipo sorpresa de la directiva, se impone un económico, de tipo financiero o de tipo recorte en el presupuesto. interno que no se han tenido en cuenta, o que se han evaluado erróneamente.
la empresa necesita recursos de cja que no se esperaban
No se han preparado análisis realistas de cash-flow.
No se han cumplido el retorno de la organización no se ha considerado capital ni el retorno de la inversión de conservar o mejorar la productividad, o los accionistas. no se han materializado los expectativas de crecimiento. El ejemplo 7.6. muestra cómo una iglesia desarrolló un nuevo sistema de presupuestación y alcanzó resultados positivos. Ejemplo 7.6. Presupuestación en la Iglesia Presbiteriano Northside de Blacksburg, Virginia. Como la mayoría de las g i lesias, Northside no estaba lo suficientemente segura de si sus recursos de caja serían suficientes para hacer todo lo que querían. Además, Northside sólo preparaba presupuestos para gastos, no para ingresos. En el desarrollo de su sistema, la iglesia estableció ingresos de dinero por ofrendas anónimas, ofrendas nominativas, derechos de uso de edificios, y otros ingresos. Sus gastos incluyen: solario del ministro, subsidios, y beneficios;
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administración de la iglesia; cultos; mantenimiento de la iglesia; edificios y solares; asuntos financieros; y gastos de capital. Como resultado de su sistema de presupuestación, Northside publicó ahora una relación de flujos de fondos. La relación comienza con gastos, en vez de con ingresos, para enfocar la atención en los servicios prestados y sus costes. Además, la iglesia utilizó el Presupuesto en Base Cero para desarrollar sus presupuestos. Los resultados han sido tales, que algunos miembros de la congregación tienen ahora más confianza en la habilidad de la iglesia para dirigir sus asuntos financieros, y han incrementado substancialmente sus dádivas. 3. LIDERAZGO ORGANIZATIVO Los ingredientes críticos en la planificación e implementación estratégica son las habilidades de los líderes de la organización. Un líder es un individuo de una organización que es capaz de influir en las actitudes y opiniones de otras personas de la organización; un director es meramente capaz de influir en acciones y decisiones. El liderazgo no es sinónimo de dirección; es un orden más alto de capacidad. El ejemplo 7.7. describe con mas detalle este orden más alto de capacidad. Ejemplo 7.7. Martin Luther King, Jr., y la Conferencia de Liderazgo de Southern Christian Martin Luther King, ,Jr., llamó la atención nacional en 1955, cuando el clérigo de 26 años emergió como líder del Boicot del autobús de Montgomery, la primera y sustancial protesta negra en el Sur, debido a la decisión de disgregación de la Corte Suprema en mayo de 1954. King y sus seguidores crearon la Conferencia de Liderazgo de Southern Christian en 1957, y comenzaron las protestas de Birmingham en 1963, lo que contribuye al tránsito de una mejor legislación de los derechos humanos, en 1964 y 1965. La Filosofía de no violencia de King le hizo ganar el Premio Nobel de la Paz en 1965. El estaba considerado como una de los mayores líderes del movimiento en pro de los derechos humanos. Las habilidades de liderazgo de Martin Luther King se centraban en su fe en Dios, su visión de futuro del movimiento de los derechos humanos, y su habilidad para comunicar. Su discurso “Tengo un sueño” es bien recordado por su elocuencia y su visión de futuro. El 3 de Abril de 1968, King dijo: “Hemos pasado por algunas dificultades tiempo atrás. Pero esto realmente no me importa ahora. Porque yo estoy en la cima de la montaña. No me preocuparé. Como tampoco se preocupará ninguno. Me gustaría vivir una larga vida. La longevidad tiene su lugar. Pero tampoco me preocupo esto ahora. Yo solamente quiero lo que quiere Dios. Y El me ha permitido ir a la montaña. Y miro a lo lejos y veo la Tierra Prometida. No debo ir con vosotros hacia allá, pero quiero que sepáis esta noche que somos como la gente que alcanzará la Tierra de Promisión”. El 4 de Abril de 1968, Martin Luther King, Jr., fue asesinado. Influir en las actitudes y opiniones de otros para alcanzar un esfuerzo coordinado de un diverso grupo de empleados, es una tarea difícil. Sin embargo existe un método clave que permite a la
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dirección crear, un sentido general de dirección y propósito común a través de la planificación e implementación estratégica. ¿Cómo se consigue esto? En primer lugar, la mayoría de los empleados deben tener alguna idea acerca de las acciones de la organización, y deben tener un cierto grado de entendimiento de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de su organización. En otras palabras, deben tener una idea general de lo que su organización debería hacer. Después, cada empleado tiene también un concepto de lo que la empresa está haciendo actualmente. Finalmente, los empleados están influídos por la estructura y los sistemas organizativos de planificación, control, comunicaciones y motivación y por el desarrollo de un concepto por el cual estarían haciendo algo para mejorar la acción de la empresa y para sus propios intereses. La figura 7.8. muestra gráficamente cómo los empleados desarrollan estas tres percepciones. Obviamente, el desafío del liderazgo dentro de una organización es desarrollar sistemas que permitan guiar estas tres percepciones en línea o lo más cerca posible. Otra área de interés en el liderazgo organizativo es la relación complementaria existente entre la selección de los directivos y la estrategia organizativa. Muchos afirman que sin una ligazón entre la selección de directivos y la estrategia, una organización se arriesga a sacrificar una estrategia bien planeada a un directivo que está erróneamente adaptado a implementarla, o reclutando a un directivo clave, pero sin una clara razón fundamental para esta particular elección. El hecho es que el estilo de los directivos puede, y de hecho influye, su efectividad a la hora de llevar a cabo estrategias en concreto. En el otro extremo, engranar el estilo de dirección con una situación única de una organización, es una tarea difícil y desafiante. Es evidente, sin embargo, que ciertas culturas y estrategias están mejor adaptadas a ciertos estilos de dirección. Así, cuando una organización experimenta dificultades o está operando en un entorno considerablemente diferente, no es inusual para una organización cambiar a su alta directiva en previsión de que un nuevo equipo directivo permita mejor a la organización enfrentarse a esta nueva situación. 4. SISTEMAS DE MOTIVACION. El liderazgo y el nivel de motivación mostrado por los empleados de una organización son complementarios. En la mayoría de los casos, el grado de motivación exhibido por los empleados está influido por la efectividad de los líderes. Más aún, un equipo directivo altamente motivado en combinación con unos empleados altamente motivados, puede brindar importantes beneficios en la acción de la empresa, y puede incrementar significativamente la probabilidad de que se alcancen los objetivos organizativos. Hay muchas variables que influyen en el nivel de motivación de los empleados de una organización. Sin embargo, la principal variable examinada en esta sección es el sistema organizativo de recompensas. En la mayoría de los casos, especialmente en los niveles más bajos de la organización o cuando se trata de trabajadores jóvenes y de bajos ingresos, el sistema organizativo de recompensas es una de las herramientas motivacionales más efectivas posibles para una organización. El diseño y uso de los sistemas de recompensa refleja la actitud de la directiva acerca de la acción de los empleados, e influye significativamente en el clima de trabajo de la organización entera. Pocas cosas provocan tanta emoción en una organización como el sistema organizativo de recompensas. Las recompensas organizativas son de diversos tipos, tanto intrínsecas como extrínsecas, que son recibidas como el resultado del desempeño de la organización. Las recompensas IEDE Escuela de Negocios Española
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intrínsecas son internas para un individuo, y se derivan generalmente del compromiso en ciertas actividades o toreas. Los sentimientos de satisfacción y reconocimiento que se derivan de un trabajo bien realizado son ejemplos de recompensas intrínsecas. En el otro extremo, los recompensas extrínsecas son premios tangibles que están directamente controlados y distribuidos por la organización. Un pago especial a un empleado, o un seguro médico son ejemplos de recompensas extrínsecas. Muchos beneficios externos, como la hospitalización y programas de jubilación, dependen sólo de la continuidad de un empleado en una organización. Sin embargo, los aumentos de sueldo y las promociones son controlables por la dirección, y deberían usarse para animar a la buena realización del trabajo de todos los empleados. Los planes de incentivos intentan ligar la recompensa con la acción, y se usan por muchas organizaciones para recompensar a sus empleados. Desafortunadamente, la mayoría de programas de incentivos se diseñan exclusivamente para recompensar a la alta directiva. Los niveles medios y bajos de dirección, y los empleados operativos no participan normalmente de ellos. Para que el pago sea un motivador efectivo en la implementación de la estrategia, debería estar ligado a la acción, y debería ser general para todos los niveles de la organización. Parecen existir dos problemas principales en el diseño de la mayoría de los programas de incentivos: 1. Los planes no están acoplados a la acción de la industria. Así, los directivos pueden recibir una alta recompensa por alcanzar un 15% de índice de crecimiento, cuando la industria está creciendo un 25%. 2. Los planes son unidimensionales. Por ejemplo, si la compensación está basada solamente en el retorno al capital, los directivos pueden sentir la tentación de eliminar activos o inversiones críticas para un crecimiento a largo plazo. Así, los programas de incentivos deben estar diseñados apropiadamente, o se corre el riesgo de que actúen en contra de la implementación con éxito de la estrategia. Algunas organizaciones, en un intento de relacionar las recompensas individuales con la acción de la organización, han diseñado programas de opción de adquisición de acciones en los que pueden participar los empleados. Esto relaciona indirectamente las recompensas con la acción de la organización. Dentro de una organización pueden influir en el nivel de motivación de los empleados. El ejemplo 7.8. ilustra un sistema de motivación único. Ejemplo 7.8. El premio "Golden Banana" La compañía Foxboro es una multinacional líder que manufactura y distribuye sistemas de control e instrumentación. En sus comienzos, la compañía necesitaba desesperadamente un avance técnico para su supervivencia. Una tarde, un científico entró como una exhalación en el despacho del presidente con un prototipo de trabajo. Pasmado por la elegancia de la solución, y no sabiendo cómo recompensarle, el presidente se levantó de su silla y buscando algo, se inclinó sobre su mesa hacia el científico y dijo: “¡Aquí!”. En sus manos había un plátano, la única recompensa que el presidente había podido encontrar en ese momento. A partir de entonces, el IEDE Escuela de Negocios Española
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pequeño imperdible “plátano de oro” ha sido el premio más alto para los alcances científicos de Foxboro. En el análisis final, el equipo directivo de una organización es el elemento clave en la determinación del nivel de motivación dentro de una organización. Peter Drucker ha sugerido varias características personales de los directivos que pueden reducir significativamente el nivel de motivación entre los empleados: • • • •
Falta de integridad de carácter. Tendencia a enfocarse en las debilidades de las personas, en vez de en sus fortalezas. Interesarse en QUIEN está bien, en vez de QUE está bien. Disposición a valorar más la inteligencia que la integridad.
Los empleados motivados son algo que la organización tiene, y que muchas otras desearían tener. En el análisis final, los empleados motivados juegan un papel fundamental en el alcance con éxito de los objetivos organizativos.
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5. PREGUNTAS PARA DISCUSION 1. ¿Crees que las estrategias funcionales de marketing, finanzas y producción son generalmente conflictivas? Razona tu respuesta. 2. ¿Si tu fueras el presidente ejecutivo de una compañía de tamaño medio, cómo te aseguraríos de que todas las estrategias funcionales están interrelacionadas, y sirven para el logro de los objetivos de toda la organización? 3. ¿Qué sistema usarías para motivar a los directores de áreas funcionales, no sólo por el logro de sus objetivos particulares, sino por su trabajo en cooperación con otros directivos de áreas funcionales? . 4. ¿La clave para una implementación con éxito de una estrategia es un liderazgo efectivo? ¿Estás de acuerdo? Discútelo.
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CAPITULO 8 PROCESO DE CONTROL ESTRATEGICO Objetivos de estudio •
Discutir los elementos esenciales en el proceso de control estratégico.
•
Ilustrar la relación existente entre el control estratégico y otras fases del proceso de dirección estratégica.
•
Describir los diversos métodos usados en el proceso de control estratégico.
•
Presentar el papel que tienen en el proceso de control estratégico el Sistema de Información Directiva (SID) y el Sistema de Apoyo a las Decisiones (SAD).
•
Presentar el concepto de Corporate Scorecard
Contenido del capítulo 1. Proceso de control estratégico. 2. Control estratégico y otras fases del proceso de dirección estratégica. 3. Tres elementos de control: 3.1. Desarrollo de criterios de evaluación. 3.1.1. Criterios cualitativos. 3.1.2. Criterios cuantitativos. 3.2. Evaluación de acciones. 3.3. Feedback. 4. Sistemas efectivos de control. 5. Métodos de control. 5. 1. Presupuestos. 5.2. Auditorias: 5.2.1. Auditores independientes. 5.2.2. Auditores gubernamentales. 5.2.3. Auditores internos. 5.2.4. Auditores de dirección. 5.3. Métodos de control relacionados con el tiempo. 5.4. Dirección por objetivos. 6. Auditorias estratégicas.
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7. Sistemas de información para la dirección (SID). 7.1. Diseño de un SID. 7.2. Sistemas de Apoyo a las Decisiones (SAD). 8. Corporate Scorecard 9. Preguntas para discusión.
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Los mejores planes de los hombres van a veces por mal camino. Esto parece ser particularmente cierto en los esfuerzos de los directivos que tienen a su cargo a muchas personas. De hecho, las probabilidades y posibilidades de una acción incorrecta o inapropiada parecen incrementarse geométricamente cuando se incrementa aritméticamente el número de personal. Como resultado de esto, cualquier persona que dirige un trabajo debe chequear tanto las acciones de los participantes como los resultados que se alcanzan con estas acciones. Tanto si las acciones como los resultados no se ajustan con los alcances preconcebidos o planeados, entonces las acciones planificadas necesarias deben comunicarse a los participantes, tanto para que corrijan lo que están haciendo, como para que lleven a cabo acciones de remedio durante los acontecimientos subsecuentes. Claude S. George Jr. “La historia del pensamiento directivo”. La premisa básica de la dirección estratégica es que la estrategia elegida debe permitir alcanzar los objetivos organizativos. Sin embargo, la posibilidad de que esto no ocurra incrementa la necesidad de un proceso de control estratégico. En el proceso de control, la alta dirección determina cómo la estrategia elegida está alcanzando los objetivos organizativos, y si lo está haciendo bien. El proceso de control estratégico debería alertar a la dirección de la existencia de un problema o potencial problema antes de que éste llegue a ser crítico. El control concluye con la comparación de la acción actual y los objetivos predeterminados, y entonces se toman medidas para corregir cualquier desviación de los objetivos. La necesidad de control es esencial. Sin embargo, la naturaleza y grado de control estratégico es un asunto complejo y sensible. La implementación de sistemas de control a menudo sólo produce mayores controles, que a su vez originan más controles. Para evitar esta trampa, la directiva debe recordar que el control es sólo una fase en el proceso de dirección estratégica, y no es un fin en sí mismo. Los sistemas de control deben diseñarse para proporcionar información que facilite la consecución de los objetivos organizativos. Demasiada información puede ser tan nefasta como una mala información o una información insuficiente. Los sistemas de Control por otra parte deben ser percibidos como un apoyo a la Gestión, en la medida que permiten corregir decisiones equivocadas o estrategias erróneas. Es importante para conseguir lo anterior que las personas no perciban los sistemas control como los “soplones”, y para ello deben ser transparentes, y deben estar al alcance de quienes están siendo controlados, permitiendo (y aquí se relaciona esto con los estilos de liderazgo), que sean los controlados los que tengan la primera opción de proponer las acciones correctivas. Veremos en la parte final de estev capítulo, cómo el Corporate Scorecard o Balanced Scorecard introducen una nueva dimensión al control de gestión, llevándolo a formar parte de la estrategia y a la incorporación de variables de control que van mucho más allá de los indicadores financieros típicamente usados y que apuntan directamente a medir los resultados obtenidos por las estrategias utilizadas.
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1. PROCESO DE CONTROL ESTRATEGICO Los procesos de control y planificación estratégicos están estrechamente relacionados. La Figura 8.1 propone un modelo de relacionamiento. Los resultados deseados (objetivos) de una organización se establecen durante el proceso de planificación estratégica, y como tal, se generan primeramente en la Visión y la Misión, posteriormente, viene el proceso de determinación de las estrategias que llevarán al cumplimiento de la Visión y Misión. El desarrollo de criterios de evaluación puede verse tanto como parte de la planificación estratégica como del control estratégico. Los criterios de evaluación se usan como punto de referencia para determinar cómo está alcanzando una organización sus objetivos, y/o si los está alcanzando correctamente. Los criterios de evaluación se derivan de los objetivos de una organización. Los presupuestos, que sé discutieron en el capítulo anterior, proporcionan criterios de evaluación. Figura 8.1.-
Génesis del Proceso de Control
Visión/Misión Visión/Misión Objetivos Objetivos Estratégicos Estratégicos
Estrategias Estrategias
Indicadores Indicadores •Financieros •Financieros •Operacionales •Operacionales •Clientes •Clientes •Crecimiento •Crecimiento •Personas •Personas •....... •.......
Revisión
La acción de la evaluación tiene lugar cuando los resultados de los sistemas de control se comparan con los criterios de evaluación. Los sistemas de control se diseñan para medir resultados de las actividades de una organización. Finalmente, se debe usar la información obtenida en la acción evaluativa. Si los criterios para la evaluación no se han encontrado, se deben tomar acciones correctivas.
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Ejemplo 8. 1. Ausencia de controles en DeLorean Motor Company El colapso de Delorean Motor Company estuvo originado, en parte, por una ausencia básica de control directivo. Desde los comienzos, el mercado para los coches deportivos Delorean estaba substancialmente sobreestimado, y los asuntos financieros se manejaban anárquicamente. La coordinación entre diseño e ingeniería de producción durante la construcción de la fábrica de Belfast (Irlanda) era extremadamente pobre. La jerarquización era excesiva, la delegación era mínima, y se animaba al secretismo. La dirección de la compañía falló en el control de costes y en aumentar los niveles de calidad. Cuando finalmente salió al mercado la línea de coches, los deportivos Delorean eran más caros y tenían mucho menos calidad que lo que había pretendido John Delorean. Después de trece meses de que se abriera la fábrica, la compañía estaba en bancarrota. 2.
CONTROL ESTRATÉGICO Y OTRAS FASES DEL PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA
Los resultados del proceso de control estratégico influyen en otras fases del proceso de dirección estratégica. Por ejemplo, si los beneficios de una UEN, de una división o de un producto son significativamente bajos, es necesario un reexamen de los objetivos y estrategias de esa unidad. Sin embargo, una acción pobre podría deberse únicamente a la ineptitud del personal o a la negligencia de cierto directivos, y en este caso, estos directivos deben ser reprendidos o reemplazados. Más aún, los resultados de la fase de control en la implementación de la estrategia proporcionan información esencial para el proceso de establecimiento de objetivos. Unos sistemas de control adecuadamente diseñados proporcionan una valiosa información para responder a estas cuestiones. Así, todo el proceso de dirección estratégica es un sistema de feedback que debería ser constantemente ajustado en base a la información obtenida del sistema de control y del entorno de la organización. Este proceso se puede ver en la figura 8.2. de la página siguiente.
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Figura 8.2.- PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA
Dirección de la Empresa Areas Clave de Negocios Entorno Competitivo
Recursos Estrategias
Personas
Cultura
Sistemas Formales de Dirección
Comportamiento Sistemas Informales
Resultados/Control
Las líneas discontinuas indican que la información que se deriva del proceso de control influye y debería usarse en todas las otras fases del proceso de dirección estratégica. La visión del proceso como un sistema de feedback sirve para aumentar la efectividad del sistema. En otras palabras, cuando se producen desviaciones en la ejecución, se toman medidas poco sistemáticas y a menudo provisionales, como despedir a directores o reorganizarse. Estas acciones pueden muy bien ser necesarias, pero deberían ponerse en marcha sólo después de una revisión del proceso completo de dirección estratégica. 3. TRES ELEMENTOS DE CONTROL El proceso de control estratégico tiene tres elementos-básicos: 1. Desarrollo de criterios de evaluación. 2. Evaluación de las acciones. 3. Feedback. Estos tres elementos son esenciales para mantener un control efectivo. 3.1 Desarrollo de criterios de evaluación. Los objetivos de una organización deberían servir como un efectivo punto de partida en el desarrollo de criterios de evaluación de la efectividad de una organización. Idealmente, los
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criterios de evaluación deberían ser cuantificables y medibles, lo que se debe derivar de objetivos cuantificables y medibles. Sin embargo, en la práctica actual, no todos los criterios de evaluación son cuantificables. 3.1.1. Criterios cualitativos Los objetivos y estrategias de una organización se basan en una serie de suposiciones acerca del entorno futuro de la organización y de sus recursos. Si el entorno y recursos no se desarrollan de la manera prevista, entonces obviamente los objetivos y la estrategia pueden ser inapropiados. Parece lógico que el proceso de control estratégico se debería enfocar, al menos parcialmente, en aquellas áreas. Hay varias cuestiones clave que necesitan respuesta para direccionarse en el desarrollo de este tipo de enfoque de un sistema de control: • • •
•
¿Qué tres o cuatro suposiciones básicas subyacen bajo los objetivos y estrategias de la organización? ¿Están de acuerdo estas suposiciones con las tendencias del entorno y los recursos organizativos? ¿Cuáles son los tres o cuatro factores clave para el éxito de la organización? los factores clave para el éxito señalan lo que una organización debe hacer bien en orden a tener éxito en su industria. Cada industria, y en muchos casos, cada organización de una industria, tiene diferentes factores clave de éxito. ¿Posee actualmente la organización los factores clave de éxito necesarios?
La respuesta a estas preguntas requiere juicios cualitativos. La alta dirección puede, y a menudo lo hace, usar informes desarrollados por personal de staff o por consultores externos para valorar y responder estas cuestiones. Los informes desarrollados en este proceso son un método de control. Los directivos también a menudo desarrollan lazos con otros ejecutivos, clientes, empleados de más bajo nivel, proveedores, educadores, y profesionales externos para obtener información de control. En el análisis final, muchos asuntos estratégicos a menudo surgen en términos vagos y poco definidos, como “solapamiento organizativo”, “proliferación de productos”, “excesiva exposición en un mercado”, o “ausencia de enfoque y motivación”. Los expertos en dirección de organizaciones son la clave para reconocer estas cuestiones y responder a ellas. 3.1.2. Criterios cuantitativos Los criterios cuantitativos deberían establecerse para todos los objetivos clave de la organización. Los objetivos clave son aquellos que son esenciales para la supervivencia y éxito de la organización. la mayoría de las organizaciones establecen criterios cuantitativos para la evaluación de factores tales como: -
Pagos de dividendos. Beneficios por acción. Volumen de empleados, absentismo, retrasos.
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- Crecimiento en ventas. - Cuota de mercado. - Beneficios netos. - Ratios de beneficios-ventas. - Retorno a la inversión inicial. - Precio de las acciones. - Margen operacional Los criterios cuantitativos permiten a una organización comparar cómo ha sido su trayectoria a través de su historia, y compararse con sus competidores. Las siguientes fuentes proporcionan datos cuantificables para medir la ejecución de una organización. 1. Bases de datos computarizadas. Las bases de datos computarizadas proporcionan información financiera sobre compañías y mercados en base a una gran variedad de fuentes. Dos de las mayores firmas en el campo de las bases de datos computarizadas son Standard & Poor's (S&P) Corporation y Value line. Estas firmas proporcionan discos conteniendo la información. Compustat es el nombre de la base de datos de S&P Compustat ofrece ficheros de datos anuales e históricos básicos de alrededor de 5000 organizaciones. Alguna de la información proporcionada por Compustat incluye datos de ingresos, balances, e información sobre los precios de las acciones. Además, Compustat actualiza los datos para poder comparar compañías y períodos de tiempos. 2. Dun's Review. Cada año (normalmente en Noviembre), Dun & Bradstreet publica en Dun's Review ratios de negocio claves para las industrias de venta al por menor, venta al por mayor e industrias manufactureras. Las ratios de esta lista son: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l. m.
Activo circulante / exigible a corto plazo. Beneficios netos / ventas netas (%). Beneficios netos / recursos propios tangibles (%). Beneficios netos / fondo de maniobra (%). Ventas netas / recursos propios tangibles. Ventas netas / fondo de maniobra. Periodos de maduración. Ventas netas / stocks. Capital fijo / activos fijos (%). Deudas corrientes / recursos propios tangibles (%). Deudas totales / recursos propios tangibles (%). Inventario / fondo de maniobra (%). Deudas corrientes / stocks (%)
Más aún, cada año en Diciembre, Dun's Review proporciona una evaluación cualitativa acerca de las que ella considera las cinco compañías mejor dirigidas del año. 3. Forbes. Cada año en Enero, Forbes publica los resultados de la acción de 1000 compañías. Forbes mide estas organizaciones en razón a su rentabilidad (en términos de retorno a la inversión), crecimiento (en términos tanto de beneficios por acción como de ventas), ratios de deuda-capital, márgenes netos de beneficios, y comportamiento de las acciones en el mercado.
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4.
Fortune. Cada año en Mayo, Fortune proporciona información financiero y otros tipos de información acerca de las 500 corporaciones industriales más grandes. La información proporcionada incluye ventas, capital, ingresos netos, número de empleados, ingresos netos medidos corno porcentajes de la inversión de los accionistas, beneficios por acción, y retorno total a la inversión. En junio, se proporciona la misma información para las segundas 500 industrias más grandes.
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El uso de criterios cuantitativos para la evaluación origina diversos problemas. El primero es que la mayoría de los criterios cuantitativos están en concordancia con los objetivos de beneficios a corto plazo de la organización. Los accionistas y la comunidad financiera presionan para que los beneficios por acción se incrementen uniformemente trimestralmente. El intento de maximizar inmediatamente los beneficios hace bastante difícil implementar una estrategia que no puede medirse en términos inmediatos, y que su retorno es, por naturaleza, o largo plazo. Un segundo problema que nos encontramos con el uso de criterios cuantitativos es que el conjunto de criterios usados en un punto determinado durante la implementación de la estrategia, puede cambiar a lo largo del tiempo. Por ejemplo, durante la fase de desarrollo de un nuevo producto, el criterio más importante sería probablemente conjuntar la eficacia de la producción con la investigación y desarrollo. Posteriormente, deberían ser más importantes los criterios relacionados con marketing y con consideraciones financieras. Finalmente, los diferentes métodos de contabilidad proporcionan diferentes resultados en muchos de los criterios cuantitativos. Si los medidos cuantitativos se van o usar para el control, se deben aplicar consistentemente los procedimientos contables. 3.2. Evaluación de acciones Desafortunadamente, la evaluación de acciones se ve a menudo como un sinónimo del proceso de control, cuando de hecho, es sólo una parte del mismo. El propósito primordial de la evaluación de acciones es identificar áreas problemáticos dentro de una organización. La evaluación de acciones requiere comparar la acción actual con la acción planificada anteriormente, esto es, comparar los resultados de los sistemas de control con los criterios de evaluación. Una vez que se ha hecho la comparación entre la acción actual y los criterios de evaluación, se deben tomar los acciones correctivas apropiadas. Obviamente, el proceso total de control no es más importante que la información con la que él opera. El mayor problema en la evaluación de acciones es decidir cuándo, dónde y cómo se va o realizar este proceso. La acción debe evaluarse bastante a menudo, para poder proporcionar una información adecuada. Sin embargo, si se usa demasiado la evaluación de acciones, el proceso de evaluación puede ser caro, y puede originar reacciones adversas cuando el personal percibe que está siendo examinado demasiado intensamente. Demasiado frecuentemente, las empresas pierden de vista el propósito de control, y empiezan a realizar controles que llegan a ser incongruentes con cualquier propósito útil. Al final, ésto incrementa los gastos de control más y más, mientras que hace que se produzca cada vez menos. El estilo y la conformidad llegan a ser más importantes que la acción. Otra consideración importante en la evaluación de la acción es el tiempo. Las áreas problemáticas deben reconocerse a tiempo para poder corregirlas. 3.3. Feedback Demasiado a menudo, las empresas desarrollan criterios de evaluación y examen de actividades, pero no siguen las acciones apropiados: - los dos primeros pasos tienen poco valor si no se obtiene feedback de los directivos apropiados, y no se toman las acciones
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correctivas. Por supuesto, ninguna acción correctiva es necesaria si se toman los criterios de acción de manera apropiada. Las desviaciones pueden originar objetivos irrealistas, con lo cual se seleccionará una estrategia errónea paro alcanzar estos objetivos. La figura 8.3. muestra algunas desviaciones potenciales entre la acción deseada y la acción actual.
Figura 8.3. Causas potenciales de la. desviación de acciones • • • • • • •
Objetivos irrealistas. Selección de una estrategia errónea para alcanzar los objetivos organizativos. Uso de uno estructura organizativa erróneo para implementar la estrategia. Ineptitud o negligencia tanto de directivos como de personal operativo. Ausencia de motivación. Ausencia de comunicación dentro de la organización. Fuerzas del entorno.
Si los criterios de acción no se han tomado correctamente, la directiva debe encontrar las desviaciones y corregirlas. El feedback obtenido en el proceso de evaluación es un elemento absolutamente esencial en el proceso de dirección estratégica. 4. SISTEMAS EFECTIVOS DE CONTROL En el entorno actual, pueden diseñarse sistemas de control informáticos paro controlar virtualmente cualquier cosa que ocurra en una organización. La información y los flujos de datos pueden generarse hasta el punto que el sistema entero carezca de significado. Para que los sistemas de control sean efectivos, deben cumplir varios requerimientos básicos. los requerimientos clave son los siguientes: 1. Los sistemas y métodos de control deben ser económicos. Para diseñar un sistema de control para una determinada área o función de una organización, la directiva debería siempre preguntarse: ¿Qué información mínima necesitamos para controlar esta área o función? Demasiada información puede ser tan mala como una información insuficiente. 2. Los sistemas y métodos de control deben tener significado. El control tiene que estar relacionado con los objetivos clave de la organización. En los niveles bajos de dirección, los sistemas de control deberían proporcionar o los directivos información útil sobre las actividades que ellos controlan o están a su cargo. Se debería hacer un cuidadoso análisis no sólo cuando es necesario, sino también cuando no lo es. 3. Los sistemas y métodos de control deben proporcionar información oportuna. Un feedback frecuente y rápido de información no significa necesariamente un mejor control. La cuestión clave que necesita respuesta es si la información ha llegado a tiempo para que lo use el equipo directivo. En ciertos momentos y en ciertas áreas, se necesita información casi diariamente. Por ejemplo, cuando una organización esta haciendo un examen de marketing de un cierto producto, es casi esencial un rápido
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feedback de los resultados. Sin embargo, en un proyecto de investigación y desarrollo a largo plazo, no sólo será innecesario un feedback diario, semanal o mensual, sino que será contraproducente. Así, los sistemas de control deberían diseñarse para coordinar el lapso de tiempo que va a durar la acción o función que se va a medir. Los sistemas y métodos de control deben medir el carácter verdadero y la naturaleza de la acción o función. Por ejemplo, hacer un informe del número de motivos de queja por cada mil empleados al mes puede ser una medida de control válida. En el otro extremo, la medida no indica la naturaleza de las quejas y da la impresión de que estas quejas se distribuyen a través de la organización de una manera aleatoria. Sin embargo, si esta clase de razones influyen negativamente en lo moral y productividad de un área crítica del negocio, entonces hacer un informe del número de quejas por cada mil empleados puede hacer muy engañoso el control de información. Los sistemas de control deben diseñarse para proporcionar información acerca de lo que está pasando en una organización. Los sistemas y métodos de control deben proporcionar información cualitativa de las tendencias. Por ejemplo, conocer si la cuota de mercado de un determinado producto está creciendo o decreciendo, o permanece estable, es probablemente tan importante (si no más), como conocer el actual porcentaje de la cuota de mercado. Conocer si un nuevo producto está a punto de ser introducido en un mercado es tan importante como saber cuál es el presupuesto para este producto. La información cualitativa permite identificar áreas problemáticas más rápidamente que los meros datos cuantitativos, con lo cual facilita acciones rápidas para solucionar estos problemas. Los sistemas de control deben facilitar la acción. La información proporcionada por el sistema de control debe dirigirse hacia aquellas personas de la organización que pueden tomar medidas basadas en ellos. Proporcionar un informe a un director “sólo para información”, a menudo significa que ese informe debe ser ignorado por este director, y de hecho lleva al director a ignorar cualquier otro informe de este tipo. Los sistemas de control y los informes deben ser simples. Generalmente, se puede decir que si alguien necesita conocer los mecanismos y metodología de los sistemas de control antes de usarse, es más que probable que estos sistemas tengan que rediseñarse. Los sistemas complejos de control o menudo confunden a la gente y ayudan poco. La clave de un sistema efectivo de control es su utilidad, no su complejidad.
El ejemplo 8.2. describe un sistema efectivo de control financiero.
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Ejemplo 8.2. Sistema Du Pont de control financiero
Existencias Ventas Rotación De la Inversión
Activo Circulante
:
+
Inversión Total
Deudores
Caja
Inversiones Fijas Retorno De la Inversión
X Ventas Beneficios Rentabilidad Sobre Ventas
-
:
Costo de Ventas
Ventas
Costos Fijos De Ventas Gastos de Ventas Envíos y Distribución Administración
5. METODOS DE CONTROL En los sistemas estratégicos de control se usan muchos métodos. El ejemplo 8.3. ilustra un método de control de transmisión. Algunos de los otros sistemas usados más frecuentemente se describen en las siguientes secciones. Ejemplo 8.3. Control de transmisión en McDonald's
Ray Kroc, el fundador de Mc Donal's Corporation, controlaba todas las operaciones que se llevaban o cabo en su negocio de comidas rápidas. Era conocido como una persona detallista, y se encargaba de conservar la calidad y el mantenimiento de sus locales, de cambiar los menús, de tomar decisiones de adquisición y de inspeccionar nuevos locales. Cuando identificaba un nuevo local en potencia, Kroc recorría todo el área y visitaba las tiendas locales para ver cómo estaría allí un local de McDonald's. A principios de los 60, Kroc propuso que la compañía contratara aulas para enseñar a los nuevos empleados y directores el “Método McDonald's en prestación de servicios”. De acuerdo con Ray Kroc, “a todos horas estoy repitiendo la frase C, S, L y V (calidad, servicio, limpieza y valor). Con estas cuatro cosas yo seria capaz de hacer un puente sobre todo el Atlántico”.
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5.1. Presupuestos Los presupuestos son el método de control más usado generalmente. La preparación del presupuesto determina cómo se asignarán los recursos de la organización a través de las diversas unidades empresariales. En el otro extremo, la administración del presupuesto es un método de control. Después que se ha preparado el presupuesto, el departamento contable en las grandes organizaciones guarda los informes de los gastos y periódicamente prepara informes mostrando los presupuestos, los gastos actuales, y las variaciones. En las organizaciones más pequeños, esta función la realiza el director, el propietario, o una organización independiente de servicios, como un banco o una empresa contable. La tabla 8.1. muestra un ejemplo bastante simple de un informe presupuestario. Tabla 8.1. Ejemplo simplificado de un informe presupuestario Junio Coste total ($) Total unidades producidos ($)
Presupuestado 4.000
Real 5.000
100.000
120.000
Diferencia 1.000 20.000
% +25% +20%
Después que se ha preparado el informe, generalmente éste se envía al personal responsable del área particular cubierta con el presupuesto. En este punto es donde se analizan las variaciones y se toman las acciones correctivas adecuadas, si esto es oportuno. Más aún, en los sistemas efectivos de presupuestación, cada director debe reunirse con sus subordinados para revisar las variaciones y determinar las acciones correctivas. Este proceso se repite desde la base hasta la cima de la organización. En los niveles más altos de dirección, se requieren a menudo informes escritos que muestren las razones de las variaciones y las acciones correctivas que van a tomarse. Por supuesto, es enteramente posible que el presupuesto, que realmente es sólo una previsión de los resultados esperados, tenga que revisarse. Normalmente, en las organizaciones más grandes existe un comité de revisión de presupuestos (compuesto por los altos cargos ejecutivos), que revisa los presupuestos. Al final, la preparación, administración y acciones correctivas tomadas en base a las variaciones, son elementos clave en una implementación con éxito de la estrategia. 5.2. Auditorias Otro método frecuentemente usado de control es una auditoria. El proceso de auditoría se ha definido por la Asociación Contable Americana (ACA) como un proceso sistemático de obtención y evaluación objetiva de evidencias acerca de acciones y eventos económicos para descubrir el grado de correspondencia entre estas evidencias y los estados financieros, y establecer criterios y comunicar los resultados o los interesados.
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Básicamente, el proceso de auditoria se enfoca en las aserciones financieras hechas por una organización y cómo representan estas aserciones los eventos que se han producido. El personal que lleva a cabo las acciones de auditoría puede dividirse en tres clases: auditores independientes, gubernamentales e internos. 5.2. 1. Auditores independientes Los auditores independientes, o Contables Públicos Autorizados (CPA) son profesionales que prestan sus servicios o las empresas a cambio de una remuneración. Su función principal es examinar los estados financieros de un cliente. Sin embargo, los auditores independientes también llevan a cabo otras funciones, como teneduría de libros y servicios contables, contabilidad de impuestos, consulting directivo, y la preparación de estados financieros para los clientes. Para ofrecer sus servicios al público, los CPA deben cumplir una serie de requisitos de formación y experiencia, y deben estar registrados ante las autoridades de valores. La auditoria de estados financieros por CPA's determina si los estados financieros han sido preparados de acuerdo con los principios contables, y si reflejan fielmente las actividades de la organización.
5.2.2. Auditores gubernamentales Las auditorias gubernamentales se llevan o cabo para determinar si la organización cumple con las leyes estatales, políticas, estatutos, procedimientos y reglas. En general se efectua en casos extraordinarios en que pueda estar en riesgo la fé pública para el caso de empresas que transan sus valores en las bolsas de comercio. 5.2.3. Auditores internos Los auditores internos son empleados de una organización cuya responsabilidad primaria es determinar si las políticas y procedimientos se llevan a cabo correctamente para salvaguardar los activos y flujos de la organización. Los auditores internos también están encargados de valorar no sólo la eficiencia de las diversas subunidades de la empresa, sino también la eficiencia de los sistemas de control de una organización. La alta dirección y el Consejo de Administración son los usuarios más usuales de la información dada por los auditores internos. 5.2.4. Auditores de dirección Los auditores de dirección examinan, analizan y evalúan sistemáticamente la acción global del equipo directivo. Las auditorias de dirección pueden llevarse a cabo por consultores externos, o por un staff interno de auditores en una organización. Se han hecho auditorias directivas en organizaciones tales como la Iglesia Católica Romana, o como la compañía Procter & Gamble. El ejemplo 8.4. describe los resultados de una auditoria de dirección.
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Ejemplo 8. 4. Auditoria de dirección en Arkansas Power and Light Company.
En esto compañía se han hecho dos auditorías de dirección, que se han caracterizado por los altos éxitos obtenidos, ya que la compañía ha ahorrado casi 30 millones de dólares gracias o las recomendaciones de la auditoría. Las auditorías iniciales se enfocaron en la estructura empresarial, en la directiva, en la productividad, en la planificación, y en el poder operativo de las fabricas. Las auditorias siguientes no sólo se enfocaron en estos aspectos, sino que también consideraron la capacidad de la directiva para manejar aspectos relacionados con su sector industrial, como el crecimiento y la entrada en nuevos negocios.
5.3. Métodos de control relacionados con el tiempo Se han desarrollado varios métodos gráficos y analíticos para servir como herramienta en el proceso de control estratégico. El propósito primordial de cada método es identificar el trabajo que va a realizarse para llevar o cabo un determinado proyecto o tarea, para determinar cuáles son los segmentos de trabajo interrelacionados, y para evaluar todos los progresos que se logran. Los métodos más populares son el método CPM (Critical Path Method) y el método PERT (Program Evaluation and Review Technique). Estos dos métodos fueron desarrollados casi simultáneamente o finales de los años 50. El CPM nació de un estudio conjunto de Du Pont y Remington Rand Univac para determinar el mejor método para reducir el tiempo requerido para revisar las tareas de las fábricas, mantenimiento, y trabajos de construcción. El método PERT fue desarrollado por la Armada de los Estados Unidos conjuntamente con la Corporación Lockheed y con la firma de consultoría Booz, Allen & Hamilton para su uso en el desarrollo y producción del sistema de armas Polaris. CPM y PERT usan redes gráficas para mostrar los diversos segmentos de trabajo que deben llevarse a cabo para concluir un trabajo o tarea. La red gráfica consiste en actividades y eventos. Una actividad es el trabajo necesario para completar un evento particular, y normalmente consume tiempo. Un evento denota un punto en el tiempo, y significa la conclusión de todas las actividades que confluyen en el mismo. El camino a través de la red que tiene la duración más larga (basada en una suma de tiempos individuales de acciones) se denomina camino crítico (critical path). Si cualquier actividad del camino crítico requiere más tiempo que el que estaba planificado, entonces el tiempo total para el cumplimiento de cualquier trabajo o tarea se incrementa. Resulta pues claro que al Camino Crítico hay que prestarle especial atención. Las mayores diferencias entre CPM y PERT están relacionadas con el tiempo de actividad estimado. CPM se usa para proyectos cuya duración de actividades se conoce con exactitud, y cuyas varianzas en el tiempo de conclusión son despreciables. PERT, sin embargo, se usa cuando la duración de actividades son más inciertas y variables. CPM se
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basa en tres estimaciones de tiempo para codo actividad: un tiempo óptimo (mínimo), un tiempo probable (medio) y un tiempo pésimo (máximo): CPM y PERT proporcionan información tanto paro proyectos de planificación como de control. Más aún, conocer las actividades críticas necesarias para completar un proyecto o tarea, permite a la dirección de una organización asignar mejor sus recursos limitados. 5.4. Dirección por objetivos La dirección por objetivos (DPO) es otro método usado para el control y planificación estratégicos. Basado en el método de cascada para el establecimiento de objetivos, la DPO es un sistema bajo el cual se establecen los objetivos para una organización como un todo, por áreas funcionales dentro de una organización, por departamentos dentro de estas áreas funcionales, y finalmente, por individuos dentro de cada departamento. En su forma más básica, el DPO debe cumplir estos tres requisitos mínimos: 1. Los objetivos para individuos de una organización se establecen conjuntamente por el superior y el subordinado. 2. Los individuos son periódicamente evaluados y reciben feedback de su acción. 3. Los individuos se evalúan y recompensan en base al logro de sus objetivos. El paso 1 se usa para planificar propósitos. El paso 2 implica el proceso de control, y el paso 3 está diseñado para animar a los empleados a dirigir sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos organizativos. 6. AUDITORIAS ESTRATEGICAS Normalmente, el Consejo de Administración de una organización es el responsable de asegurar que la organización tiene una estrategia efectiva. Uno de los métodos que pueden usarse para llevar a cabo esta responsabilidad es una auditoría estratégica. Una auditoría estratégica es un proceso que implica someter a la estrategia elegida a una serie de exámenes para evaluar su validez, consistencia, y efectividad. Una auditoría de este tipo puede ser un efectivo mecanismo de control para el Consejo de Administración. El Consejo (o uno de sus comités) pueden llevar a cabo la auditoría, o pueden asignar esta responsabilidad a los directores operativos, o realizar un esfuerzo conjunto. La figura 8.4. ilustra cuestiones relevantes para llevar a cabo una auditoria estratégica. Figura 8. 4. Cuestiones para llevar a cabo una auditoría estratégica. • •
¿Está la compañía adecuadamente informada acerca de su mercado? ¿Qué información adicional necesita? ¿Cuánto le puede costar esto? ¿Cuál es la información que posee acerca de sus competidores? ¿Es capaz de prever lo que van a hacer sus competidores en circunstancias variables? ¿Está sobreestimada o subestimada por sus competidores?
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• • • • • • • • • • • • • • •
•
¿Ha explorado la directiva los diferentes caminos de segmentación de su mercado? ¿Se está dirigiendo la compañía hacia los segmentos de mercado en los que puede tener ventajas significativas? Las ventas propuestas de productos o servicios, ¿son más efectivos que las de los competidores? ¿Proporcionan las diversas actividades estratégicas ventajas sinérgicas? ¿Son compatibles? ¿Qué recursos especificos se necesitan para ejecutar la estrategia? ¿Posee actualmente la compañía estos recursos? ¿Tiene la directiva programas establecidos para obtener estos recursos y poder competir a largo plazo? ¿En qué extensión ha definido la estrategia un único papel económico para la compañía? ¿Cómo se diferencia de la estrategia de sus competidores? ¿Se ha alcanzado el índice de crecimiento deseado? ¿Existen buenas razones para creer que la inversión en crecimiento puede resultar rentable? ¿Refleja la política de dividendos propuesta la política de crecimiento de la compañía, basada en una habilidad demostrada para reinvertir el cash-flow con ventaja? ¿Es capaz la directiva de implementar la estrategia con efectividad? ¿Cuál es la conclusión de esta pregunta? ¿Cómo y cuándo se transmite la estrategia a toda la organización? ¿De forma escrita?. Si los competidores estuvieron al tanto de la estrategia de la organización, ¿dañaría o ayudaría? ¿Qué debe hacerse para emplear la estrategia como guía operativa de decisiones? ¿Cómo va a utilizarse ésta por el Consejo de Administración? ¿Está sujeta la estrategia o revisiones periódicas? ¿Cuándo y por quién? ¿Se ha preparado un conjunto de proyectos de operaciones para seguir la estrategia? ¿Está la estrategia enfocada hacia pocas, pero cuestiones realmente clave? ¿Está muy detallado? En su pensamiento estratégico, ¿evita la directiva el engaño de métodos simplistas como: - crecer por crecer. - diversificarse por diversificarse. - imitar al líder industrial. . - asumir que pueden actuar mejor que los competidores sin evidencias objetivos. ? ¿Existen otras cuestiones como tendencias, eventos potenciales que deberían haberse tenido en cuenta?
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7. SISTEMAS DE INFORMACION PARA LA DIRECCION (SID) Un sistema de información directiva (SID) es un sistema formal diseñado para proporcionar información a la dirección. La idea básica que reside tras un SID, dejando a un lado la sofisticación, es proporcionar a los directivos información de una manera sistemática e integrada. Un buen SID relaciona el control estratégico con la planificación estratégica. El ejemplo 8.5. muestra el uso que se puede hacer de un SID. Ejemplo 8. 5. Sistemas de información Express.
estratégica en American
La compañía American Express es una compañía de servicios financieros diversificados que proporciona los cheques de viaje American Express y tarjetas de crédito, servicios bancarios internacionales, inversiones y seguros. Las ventas anuales alcanzaron en el 2.000 los 23.000 millones de dólares, y la compañía tiene aproximadamente 88.000 empleados. American Express tiene nueve grandes centros de proceso de datos, cerca de 80 mainframes, 380 ordenadores principales y cerca de 40.000 terminales conectados en línea alrededor del mundo. Los sistemas de información se usan para mejorar la posición competitiva de la compañía. Se han instalado cajeros automáticos para dar dinero a los usuarios cuando están fuera de sus ciudades. Se ha instalado una red nacional de máquinas automáticas dispensadoras de cheques de viaje. Los cheques de viaje robados se localizan también por el uso de los sistemas de información.
A pesar de que no es absolutamente esencial, la mayoría de los SID incorporan el uso de ordenadores. Un acrónimo frecuentemente usado en la terminología informática es Sistemas de Información (SI). Los Sistemas de Información engloban tanto el hardware, como el software como las bases de datos, redes y sistemas de comunicaciones que permiten que cada persona que trabaje en una empresa disponga de la información necesaria para su buen manejo. Es ya común en las grandes empresas encontrar la existencia del CIO, o Chief Information Officer, como el responsable global de los Sistemas de Información y la Información. 7.1. Diseño de un SID Desafortunadamente, muchos SID's tienen grandes fallos. Un diseño y una implementación cuidadosos de un SID son esenciales. Hay varios factores cruciales que determinan el éxito de un SID: -
El sistema de información debe diseñarse e implementarse para cubrir las necesidades de aquellos Directivos que lo van o usar para cumplir sus responsabilidades diarias.
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-
El diseño e implementación de un SID se logrará mejor con la colaboración entre analistas de sistemas y Directivos.
-
Un buen punto de partida en el diseño de un SID es el examen de los sistemas de información que existen actualmente en la organización.
-
La característica más deseable de un SID es la flexibilidad de diseño.
-
La información que resulta de un SID debe presentarse de tal manera que sea útil a la persona que va a utilizarla. Debe evitarse el uso de información recargada.
Un SID debe diseñarse para cubrir las necesidades de los usuarios, y debe ser evaluado constantemente en términos de los cambios de las necesidades de los usuarios. Las siguientes diez cuestiones deberían formularse para averiguar la efectividad de un SID en una organización. 1. ¿Crees que los sistemas de información existen para ayudarte en tu trabajo diario? ¿Cómo te han ayudado a este respecto? 2. ¿Te ha proporcionado el SID el servicio que esperabas al inicio de su diseño e implementación? ¿En qué te ha sorprendido o fallado? 3. ¿Consideras que el sistema se ha implementado en relación a los costes y beneficios? ¿Existe algún área en la que consideres que el coste es mayor que el beneficio? 4. ¿Consideras al sistema confortable de uso? ¿Se debería haber prestado más atención a adecuar el sistema a tus necesidades como usuario? En este caso, ¿en qué áreas? 5. ¿Es, en tu opinión, lo suficientemente flexible? Si no es así, ¿Qué cambios deberían realizarse? 6. ¿Todavía conservas un sistema personal de archivo de información en un libro de notas? Si es así, ¿Compartes esta información con el sistema? ¿Ves algún beneficio en esta práctica? 7. ¿Crees que el sistema está todavía en evolución? ¿Puedes influenciar esta evolución? Si no es así, ¿Por qué? 8. ¿Te proporciona el sistema una información oportuna, relevante y precisa? ¿Existen áreas deficientes en este aspecto? 9. ¿Crees que el sistema utiliza procedimientos y modelos demasiado complejos? ¿Puedes sugerir áreas en las que sería ventajoso usar técnicas menos complicadas?
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10. ¿Consideras que existe suficiente atención para asegurar la confidencialidad y seguridad de la información del sistema? ¿Puedes sugerir áreas en los que se pueden mejorar estos aspectos? 7.2. Sistemas de Apoyo a las Decisiones (SAD) Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) han llegado a ser preeminentes en los últimos años. A pesar de que algunas personas utilizan el término SAD como sinónimo de SID, hay ciertas características distintivas entre uno y otro que hacen que los SAD sean mucho más útiles en el proceso de dirección estratégica. Un SAD no sólo proporciona información en el proceso de decisiones (como hace un SID), sino que también llega a ser realmente una parte del proceso de decisiones. Así, un SAD debe verse como una extensión de un SID. Un SAD permite o los directores usar ordenadores para recoger información que ayude o decidir sobre problemas semiestructurados. Normalmente, el SAD se construye en base a una serie de subsistemas, como son: -
Modelos de decisión. Hardware y software interactivos. Bases de datos. Un sistema de datos para la dirección. Pantallas gráficas, y otros sofisticados dispositivos. Un lenguaje de programación "amigable"
Así, un SAD es un sistema interactivo basado en la informática, que usa modelos de decisión, proporciona al usuario un acceso fácil y eficiente a una base de datos, proporciona diversas posibilidades en pantalla, e incorpora un lenguaje de programación amigable que permite al usuario construir sus propios modelos de toma de decisiones. Un SAD proporciona los métodos de toma de decisiones en áreas tales como localización de fabricas, diseño de productos, y diseño de sistemas de producción. Dos de los más recientes y significativos avances en el área de SAD son el diseño asistido por ordenador (CAD) y la manufactura asistida por ordenador (CIM). El CIM permite a la directiva rastrear los trabajos que están planeados o en proceso con el máximo detalle, con lo cual, el CIM proporciona a la directiva un control sin precedentes sobre las funciones de producción / operaciones. El CAD permite a los ingenieros esbozar imágenes de varias partes de un “mecanismo” y ensamblarlas de una manera u otra. Además, el CAD permite a los ingenieros especificar partes, e instantáneamente determinar si estas partes se usan actualmente en producción.
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8.- El Corporate Scorecard Traducido al castellano, y al más puro estilo deportivo, el Corporate Scorecard es el Tablero de Resultados corporativo, que mide una serie de indicadores que permiten verlo como un Tablero de Mando desde el cual se toman decisiones. El Corporate Scorecard fue introducido a principios de los 90 por los profesores Norton y Kaplan como un nuevo método de gestionar estratégicamente a las empresas. Como bien dicen: “El verdadero beneficio se obtiene al hacer al Corporate Scorecard la piedra angular de la gestión de la empresa” Dicho lo anterior, se entiende que el CSC no es un sistema de control de gestión, es un sistema de gestión que debe ser asumido por toda la organización. Los fundamentos del CSC radican en la identificación que en la gestión moderna de empresas, la única manera de poder ser permanentemente competitivos es teniendo un control muy cercano y preciso del comportamiento de los elementos clave en la gestión de la empresa. Cada persona en la organización es responsable de hacer el seguimiento a su tablero de mando personal. Así pues, a niveles muy bajos en la organización los objetivos serán muy operativos, y así lo serán también los indicadores a utilizar, y a medida que se sube hacia niveles directivos, los objetivos irán incorporando niveles agregados de información y elementos más complejos. La Figura 8.5 muestra un ejemplo real de Tablero de Mando para una empresa real, a la que se han distorsionado las cifras. Se observa que en el caso de esta empresa latinoamericana, las tres áreas prioritarias de atención de la Alta Dirección son el área de Clientes, el área de Resultados Económicos y Operacionales y el área de Recursos Humanos. En este caso particular, la empresa se enfrentaba a un fuerte proceso de cambio en el entorno competitivo y cultural interno, de ahí la preocupación de medir atentamente los indicadores de satisfacción de los empleados junto con los resultados de satisfacción de los clientes.
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Empleados
Clientes
40%
Meta: 35%
34%
30% 20% 10% 0%
40%
34%
20% 10% 0%
Segmento 1
40% 30%
750 660 664 Número de servicios por empleado
23 %
20%
10% 0%
Meta: 35%
Segment Segmento 1 1 Meta: 15%
Meta: 35%
Segment Segmento 2 2
- 5% Segment Segmento 33
Meta: 10%
Meta: 5%
Incidencia de Problemas 10 5
10 5
15
15
2. Problema con el servicio 0
20
15.1%
# de problemas comerciales / 100 clientes
Porcentaje de la fuerza laboral que no es permanente
0
# de problemastécnicos/ 100 clientes
Período Anterior:14.3 Meta: 5.0
2. Facturación - comprensión
Volumen de Morosidad
Rotació nde Clientes
10%
Período Anterior: 7.6 Meta: 5.0
5%
Márgenes
5% 60m
5%
0%
15%
6.1%
20%
5%
0%
15%
7.2%
20%
2.5%
0%
7.5%
1.1%
10%
Churn de Bajas (% de empleados que se fueron)
Churn de altas (% de empleados nuevos)
Churn de Bajas (% de clientes que se fueron)
Período Anterior: 7% Meta: 10%
Período Anterior: 5% Meta: 10%
Período Anterior: 1.4% Meta: 1%
2.5%
0%
7.5%
0%
10%
Churn de Altas (% de clientes nuevos)
Período Anterior: 0% Meta: 5%
Indica que se necesita acción por parte de la gerencia
Indica la direcci ón del cambiode un períodoal otro
45m
$ 30m
15% 75m
3.4%
$90m
Volumen de Morosidad Período Anterior: 14% Meta: 20%
10%
5%
20%
3.4%
Período Anterior: 14% Meta: 20%
Indica meta a obtener en el período
¿Cómo generar un Tablero de Mando (BSC)? El proceso parte de la Visión, a partir de la cual la AD establece la Misión y los objetivos estratégicos para la Unidad de Negocio a la que se le va a definir su Tablero de Mando. Es recomendable que sea bastante autónoma, con sus propios clientes, canales de distribución y sistemas financieros independientes. En una primera ronda de conversaciones lideradas preferentemente por un consultor externo, se educa a los más altos ejecutivos (entre 6 y 12) a través de la entrega de material sobre el BSC. Después, el consultor sostiene entrevistas con estos ejecutivos para identificar claramente los objetivos estratégicos y su opinión sobre los que deberían ser los indicadores más importantes. El consultor también puede entrevistar a clientes y accionistas, para conocer sus respectivos requerimientos. A continuación se realiza un Taller con la Alta Dirección para trabajar y llegar a un consenso sobre los objetivos estratégicos y las estrategias a seguir. Se puede también utilizar material filmado de entrevistas a clientes y accionistas. En este momento se plantea la siguiente pregunta: ¿Si yo llego a tener éxito con mis estrategias, de qué
211
25%
Margen Operativo
Figura 8.5
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20
6.1%
1. Facturación - reclamo
Rotación de Empleados 10%
20%
20%
Segment Segmento 33
10% 0%
Período Anterior: 664 Meta: 700
30%
1. Facturación - reclamo
Otros
500
40%
40%
Razones de Contacto
50% 700
Segment Segmento 22
Meta: 35%
Productividad de Empleados
50%
- 10% Segment Segmento 1 1
650
34%
33%
30%
Satisfacción de empleados (excluyendo pasantes)
600
Rentabilidad por Cliente
50%
(margen bruto por cliente)
(% ‘muy satisfechos’)
50%
Indicadores Económicos/Operaciones
Satisfacción de Clientes (% de clientes ‘muy satisfechos’)
Satisfacción de Empleados
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manera se van a ver impactados los clientes, accionistas, procesos de negocio internos, mis trabajadores, y mi habilidad de innovar, mejorar y crecer? En este momento el grupo intenta definir los Factores Críticos de Éxito necesarios para poder lograr los objetivos estratégicos en cada uno de los apartados anteriores, clientes, accionistas etc. El Taller termina con un primer intento de definir un Tablero de Mando conteniendo cuatro o cinco indicadores operacionales para cada uno de los apartados. La experiencia demuestra que se van a obtener más de 5 indicadores para cada grupo de objetivos. En este momento no es crítico reducir el número de indicadores, por lo que se puede hacer una priorización de los indicadores. El proceso continua con un trabajo de ordenamiento y consolidación de la información por parte del consultor, el que luego se entrevista con cada uno de los participantes en el Taller y discute los resultados. La etapa siguiente consulta un nuevo Taller, en el que además de la Alta Dirección participa un grupo más amplio de ejecutivos, a los que se les presenta el trabajo hecho hasta el momento, se les invita a discutirlo, y finalmente a formar grupos de trabajo y proponer metas exigentes para cada uno de los indicadores. Un tercer Taller, nuevamente de la Alta Dirección afina el Tablero de Mando y prepara un Plan de Implementación, el que debe ser abordado por un equipo especialmente asignado y monitoreado mensualmente. 9. PREGUNTAS PARA DISCUSION 1. “El control sólo sirve para originar más control”. Discute esta frase. 2. ¿Cuáles son algunos de los mayores problemas asociados con el uso de presupuestos y otros dispositivos de control? 3. ¿Crees que todas las organizaciones deberían tener un equipo de auditores internos que informaran directamente al Consejo de Administración? ¿Cuáles son algunas de las posibles consecuencias negativas de tener un grupo como éste? 4. “Cuando una estrategia no ha tenido éxito, el camino más efectivo para tomar acciones correctivas es cambiar al equipo directivo”. ¿Estás de acuerdo? ¿Por qué sí o por qué no?
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CAPITULO 9 PROYECTO DE FIN DE MASTER Se presenta a continuación una propuesta de guía para quienes deban desarrollar un Proyecto de Fin de Master. Para la elaboración de este modelo se han tenido en cuenta dos objetivos, por una parte, entregar a los alumnos una herramienta actual para presentar proyectos en sus empresas o a potenciales inversionistas, y por otra, permitir al Cuerpo Docente del IEDE valorar adecuadamente las habilidades que los alumnos han adquirido durante su programa Master. Se han tomado en consideración dos fuentes de conocimientos, primero, las prácticas más habituales que se están utilizando actualmente por las principales firmas consultoras y los principales Fondos de Inversión, y segundo, los ejemplos triunfadores de los más recientes concursos internacionales de elaboración de Planes de Negocio. Es importante dejar en claro que este modelo no puede ser aplicado a las evaluaciones trimestrales, ya que en ese caso se trata de empresas existentes, y como tales se deben incorporar en la etapa de diagnóstico un par de importantes herramientas, cuales son: • •
Análisis de Cadena de Valor y Análisis FODA
Efectivamente, al tratarse de un proyecto nuevo, no existe una Cadena de Valor, pero el concepto de Cadena de Valor sí debe ser aplicado en la construcción de las estrategias funcionales, ya que es allí en donde se debe materializar la construcción de las características del producto que posteriormente establecerán el valor percibido que sienta por el mismo el cliente. Tampoco es posible en general identificar Fortalezas y Debilidades en una empresa que se está formando, salvo por ejemplo, que se cuente con habilidades muy notables por parte de alguno de los fundadores, o se cuente con algún socio que aporte elementos de los que llamaríamos Factores Críticos de Éxito, en cuyo caso podremos hablar de Fuentes de Ventaja Competitiva Entrando ahora en materia, pasaremos a detallar y explicar las secciones más relevantes que deben abordarse en la elaboración de una Tesis de Fin de Master, lo que también es aplicable a la elaboración de cualquier Plan de Negocios.
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PROPOSICIÓN TEMÁTICA PARA TESIS DE FIN DE MASTER
1.- RESUMEN EJECUTIVO La parte más importante de un Plan de Negocios es el Resumen Ejecutivo. Es normalmente la primera parte que un potencial inversionista o un revisor va a leer, y podría ser la última si no está atractivamente escrito. Un Resumen Ejecutivo debería describir brevemente la empresa, el producto o el servicio, y la oportunidad única que se está ofreciendo. Debería también incorporar una breve descripción de las personas clave en la organización y describir el tipo de recursos que se está buscando, señalando el uso que se va a dar a esos recursos y la forma y plazo en que se van a recuperar Un buen Resumen Ejecutivo es esencialmente un muy buen y poderoso resumen del Plan de Negocios. Sirve para crear una primera impresión en el lector y capturar su atención e interés. Es especialmente importante utilizar un lenguaje conciso, con palabras que llamen la atención. El Resumen Ejecutivo no es una Introducción, no es un Abstract, no es un Prefacio, sí es un Plan de Negocios en miniatura que debería sostenerse por sí solo. Debe ser lógico, limpio, interesante y excitante. El lector debería tras no más de 5 minutos de lectura entender de qué se trata el negocio y qué es lo que lo hace atractivo. Limite la longitud del Resumen Ejecutivo a no más de tres páginas, idealmente una. Apéguese a los hechos. Los inversionistas buscan evidencia que confirme la brillantez de su idea, y eso los atrae a seguir leyendo. Errores Comunes: • • • • • • •
Falta de foco Demasiado largo y descriptivo No llegar al punto Tratar de abarcarlo todo Falla en demostrar porqué la oportunidad es única o especial Falla en determinar el atractivo para los inversionistas Falla en generar entusiasmo
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Sugerencias • Limitar el número de páginas a no más de tres • Intentar hacerlo en un única página • Focalizarse en la oportunidad y en fundamentar porqué es única • Asegurarse que las afirmaciones están basadas en hechos y sólidamente soportadas en el BP • Incluir los detalles de la inversión requerida, cantidad, en qué se gastará, retorno para el inversionista • Tener en cuenta quién va a leer el BP, porqué y la respuesta que usted espera obtener. 2.- ÍNDICE El índice asegura que el lector no va a enredarse a lo largo del documento ni a perder su tiempo buscando la información que le interesa. Muy pocos inversionistas leen un Plan de cabo a rabo, más bien buscarán ciertos antecedentes clave que les ayuden a conformase un juicio sobre el negocio. En el caso de un proyecto presentado con fines docentes, y que sí va a ser leído a completitud por el profesor revisor, también se debe facilitar su trabajo. El Indice se puede colocar después del Resumen Ejecutivo, para facilitar a los lectores dirigirse a aquella parte que les interese más. El Indice debería detallar los capítulos más importantes, así como también las principales secciones de cada capítulo Errores Comunes • • • • • • • •
No incorporar secciones importantes Los números no coinciden con las páginas en las que están las secciones Hacerla muy larga. No más de una página de extensión, máximo dos. Provee demasiado detalle y es enredada El texto no está bien alineado Parece que no se pensó mucho en hacerla funcional No facilitar acceso a los anexos No incluir los anexos numerados
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3.- INTRODUCCIÓN (idea y justificación del negocio, máximo 2 páginas) En esta sección se debe describir en forma sencilla y superficial el concepto de negocio, su potencialidad, quienes son los empresarios, identificación de la industria en la que se está y una descripción de lo que la empresa ofrece. Si la ubicación es importante también se debe explicar el porqué. La sección de la descripción del negocio podría estar dividida en tres secciones principales. La Primera Sección, en efecto, describe su negocio, la Segunda Sección el producto o el servicio que brindará, y la Tercera Sección la ubicación de su negocio, y porque esta ubicación es deseable 4.- ANÁLISIS DEL MACROENTORNO (historia, presente y tendencias) El análisis del entorno tiene por objeto identificar las oportunidades y amenazas que puede experimentar nuestra empresa desde el macro entorno. Hay por lo menos cuatro elementos del entorno de análisis obligatorio, pudiendo ampliarse a otros que sean de particular relevancia en el caso de cada uno de los negocios a ser analizados: • • • • • • • •
Entorno económico Entorno político Entorno social y cultural Entorno tecnológico Entorno legal y ambiental Entorno laboral El medio ambiente Las prácticas marginales
El análisis de lo que está sucediendo hoy, lo que ha sucedido en el pasado, y lo que es previsible que suceda en el futuro para cada una de esas ocho áreas debe considerar tanto el entorno nacional como regional y global, ya que no escapa a nuestro conocimiento que el mundo avanza a pasos agigantados hacia una integración económica, política y social, y que nuestro rol como país en ese fenómeno va a ser muy afectado por lo que suceda fuera de nuestras fronteras, cada vez más. Lo que ha sucedido recientemente con la Corte Interamericana de Justicia, que ha revocado fallos de los tribunales de justicia chilenos nos debe hacer pensar en lo que puede suceder en el futuro en otras áreas de actividad. Independientemente que hayamos identificado la industria o sector industrial en el que se va a competir limitado a un espacio geográfico, las amenazas u oportunidades pueden provenir de más allá de las fronteras o en un tiempo futuro, por lo que este análisis debe necesariamente ser más amplio en el espacio y en el tiempo.
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Errores comunes • No sacar conclusiones relevantes • Analizar elementos del entorno que no son relevantes • No considerar los posibles cambios futuros • No concluir con las oportunidades y amenazas 5.- ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL Cada empresa opera dentro de una industria. Es fundamental identificar la industria, sus características, sus participantes y las fuerzas que le dan forma. Un acabado y serio conocimiento de la industria es garantía para el lector de que han siso tomados en cuenta los factores relevantes. Piense en la industria como el conjunto de empresas vendiendo productos o servicios similares al suyo, también incluya los que venden productos o servicios complementarios o suplementarios. Los proveedores de las materias primas y los canales de distribución también forman parte de una industria y deben ser analizados Debe responde a las siguientes preguntas: • • • • • • • •
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¿Cuál es el tamaño de la industria en número de empresas y en venta agregada? ¿Cuáles son las características de la industria, tendencias de crecimiento, unidades vendidas, empleo, tecnología, marketing mix etc? ¿Qué factores están influyendo en el crecimiento o declinación de la industria? ¿En qué etapa del ciclo de vida se encuentra la industria? ¿Cuáles han sido las tendencias en años recientes? ¿Qué tendencias se esperan para los años venideros? ¿Qué crisis afectan eventualmente a esta industria? ¿Cuál es el atractivo de la Industria? o ¿Cuáles son las barreras de entrada para la industria? o ¿Cuántas empresas se espera se incorporen a la industria en el futuro? o ¿Cuál es la amenaza que representan los sustitutos? o ¿Cuál es el nivel de rivalidad dentro de la industria? o ¿Cuál es el poder negociador de los clientes? o ¿Cuál es el poder negociador de los proveedores? ¿Qué regulaciones gubernamentales influyen en la industria? ¿Es la industria muy regulada o no? Explique en general la forma en que operan los sistemas de distribución
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¿Es fácil o difícil ganar acceso a los canales de distribución? ¿Qué rol juega la tecnología en el futuro desarrollo de la industria? ¿Cuáles son los FCE para la industria? ¿Cuáles son las VC de los competidores? Debe identificar a los principales participantes, sus fortalezas, sus características relevantes, posición de mercado, posicionamiento, estrategias etc. ¿Cuál es la cadena de valor de la industria?, ¿En qué parte está nuestro sector industrial? ¿Está siendo modificada la Cadena de Valor de la Industria? ¿Cuáles son las fuerzas que lo está logrando? Conclusiones: o Fuentes de ventajas competitivas o Síntesis de oportunidades y amenazas
Determinación de la demanda Es muy importante hacer una clara y precisa identificación de a quienes se les va orientar la venta del producto o servicio, identificando cada una de sus características relevantes, y por último, identificando las proyecciones de demanda No es desaconsejable para fundar estas apreciaciones, el efectuar un sondeo real de la demanda, cualitativa y cuantitativamente. Los siguientes elementos deberían ser considerados: • •
Descripción demográfica de la zona de cobertura del negocio Mercado Objetivo o El capítulo de Mercado Objetivo debe claramente identificar cualitativa, cuantitativa, demográfica, social y geográficamente a los clientes de corto, mediano y largo plazo de la empresa. Su tarea al preparar este capítulo es demostrar a los lectores que usted sabe perfectamente quienes son sus clientes y que conoce exactamente cómo sus productos o servicios van a satisfacer sus necesidades. o Una identificación adecuada de de la base de clientes potenciales también ayuda a definir las estrategias de marketing. o Si bien su producto o servicio puede satisfacer las necesidades de una amplia gama de clientes potenciales, el objetivo es hacer una definición precisa del mercado al cual se van a orientar sus esfuerzos.
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Se deberán abordar al menos los siguientes aspectos: • Tamaño o ¿Qué tan grande es el mercado objetivo? o ¿Existen 1.000 clientes corporativos, o un millón de clientes personas o solo un puñado de clientes muy grandes? o ¿Cuáles son las tendencias del mercado? o ¿Qué tasa de crecimiento tendrá el mercado objetivo? ¿Qué cambios sufrirá su consumo? o ¿Qué está influyendo en condicionar los cambios del futuro? o Hable con tantos clientes potenciales como pueda, hágales preguntas, encuestas, descubra lo que les gusta y disgusta. ¿Cuál es el factor decisor a la hora de comprar? o Haga un focus group o Visite a sus competidores como cliente y descubra cómo venden, qué hacen bien y qué no. • Demografía o Las características demográficas son distintas dependiendo si estamos abordando un mercado institucional o uno de consumidores masivos § Consumidores: Ingreso, ocupación, sexo, casado o soltero, grupo étnico, educación, ciclo de vida familiar, ocupación, clase social, producto adquirido, etc. § Empresas: Industria, producto o servicio, años en el negocio, ingresos, tamaño de plantilla, privada o pública etc. • Psicografía o Estas son características menos tangibles, pero no menos importantes, ya que apuntan a conocer los componentes emocionales de una potencial decisión de compra § Estilo de vida, lider o seguidor, extrovertido o introvertido, independiente o dependiente, conservador o liberal, tradicional o experimental, sociable o centrado en sí mismo. • Comportamiento del consumidor o Se relacionan a la forma de adquisición y al uso que el cliente dará al producto o servicio. o ¿Usan un producto similar? o ¿Qué tan amenudo? o ¿Qué beneficios esperan de su producto o servicio, con qué frecuencia lo usan, con qué frecuencia lo compran, cómo lo usan? • Geografía o ¿Dónde están ubicados sus clientes? o Si bien la tecnología ha hecho cada vez menos relevante la ubicación geográfica de los clientes, no es algo que se pueda dejar de analizar.
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Otras características o Motivaciones de compra o Fallas de otras soluciones en el mercado o Cambios en los hábitos de compra o Importancia del producto en la cadena de valor del cliente Encuestas o Mientras más se conoce al cliente, sus necesidades, motivaciones, proyectos, estrcutura de costos, procesos etc. Mejor, por lo tanto no se debe pasar por alto la oportunidad de realizar investigaciones de mercado cualitativas y cuantitativas o Si no cuenta con esta posibilidad, al menos desarrolle una profunda investigación a través de las fuentes naturales de información de mercado, Internet, periódicos, memorias anuales, emisiones de deuda o acciones etc. Foco o Es importante focalizar muy bien el mercado objetivo ya que: § Si se sabe bien quiénes son los clientes potenciales, se podrá responder mejor a la satisfacción de sus necesidades § Se podrá también afinar mejor la estrategia de marketing distribución y ventas
Errores comunes • Asumir que cada empresa o consumidor es un cliente potencial • No ser preciso en la definción de mercado objetivo • Asumir que se tiene un enorme mercado objetivo. Uno tan solo grande es suficiente y se puede servir mejor • No indique porqué su mercado objetivo lo necesita, más bien señale cómo su producto o servicio satisface las necesidades del mercado objetivo • Subestimar el valor de la focalización. O sea, vender un producto o servicio específico a un grupo objetivo • Tratar de atacar demasiados mercados a la vez, especialmente si se es una empresa nueva • No mostrar un conocimiento sólido de la industria • Desconocimiento de las empresas que la conforman • No entender o conocer cómo su empresa va a formar parte de la industria y el uso que va a hacer de los canales de distribución • Omitir curvas de crecimiento, tamaño de la industria en unidades, ventas, y otras estadísticas relevantes • No entender la Cadena de Valor de la industria • No evaluar el comportamiento dinámico de la industria Recomendaciones • Concluir esta sección con una análisis definitivo de oportunidades y amenazas IEDE Escuela de Negocios Española
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6.- LA EMPRESA 6.1.- Misión / Visión La Visión y la Misión cumplen un doble rol, por una parte, sirven para focalizar el objeto social cara al Plan de Negocios, pero también sirve cara a la futura implementación del negocio. Definen el camino que su empresa va a seguir y establecen los principios rectores que la guiarán. La Visión y Misión le señalan al lector qué es lo que usted y su empresa están buscando, en qué creen y lo que esperan alcanzar. La economía de palabras es muy importante, sin por ello sacrificar la efectividad, cada palabra debería ser poderosa y llena de significado. Sea claro y conciso, y haga evidente lo que su empresa está buscando Visión La Visión describe un futuro de largo plazo y establece el sueño de largo plazo, no debería ser alcanzable. Aunque parezca ridículo, es bueno que el objetivo de la Visión esté siempre un poco fuera de alcance. Es lo que usted constantemente trata de alcanzar y se transforma en su razón de ser. Misión La Misión es lo que usted pretende alcanzar o cumplir. Es como usted espera que todos lo vean. Debería ser desafiante pero alcanzable. Una Misión bien escrita demuestra que usted conoce su negocio, que tiene un foco preciso definido y que puede articular sus objetivos precisamente para usted y para los demás. Debe ser comprometedora, excitante, apasionada, energizante. ¿Qué le dice al lector, al empleado, al cliente, al competidor, al banquero, al inversionista? Tener en cuenta que el Plan de Negocios es consecuencia de la Misión que tienen los fundadores, no una parte del mismo. Carta Filosófica La Carta Filosófica reune los principios valóricos que van a guiar a la administración. Debe referirse a los valores internos hacia y de los trabajadores, hacia los clientes, hacia los proveedores etc. IEDE Escuela de Negocios Española
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La carta filosófica define en definitiva la cultura que los fundadores o la Alta Dirección desean para la empresa Errores Comunes • • • • • • • • •
Confundir Visión con Misión No repita una descripción del negocio No la haga aburrida No la haga muy larga No simule emocion. Si no lo siente no lo ponga No mienta, haga exactamente lo que dice que va a hacer Debe estar escrita No recoger la opinión de tanta gente en su organización como pueda Incorporarla en todo el negocio
6.2. Constitución de la sociedad (escrituras à anexos) En esta sección se justifica la forma que va a tener la sociedad desde una perpectiva juríd ica y tributaria. Se recomienda poner en anexo la escritura en caso de existir 6.3.- Posicionamiento deseado Producto o Servicio: • El producto o Servicio es una de las partes más importantes del Plan de Negocios, es la oportunidad de explicar sus productos o servicios, identificar sus características, sus ventajas y analizar las necesidades o los problemas de mercado de los que se hace cargo • Si se trata de un producto, analice su tamaño, forma, color, costo, diseño, calidad, obsolescencia tecnológica, protección de patentes, materias primas, proceso productivo, equipamientos necesarios para producirlo, recursos humanos y sus competencias, plantas etc. • Si se trata de un servicio, explique en qué consiste, cómo se presta o utiliza, qué necesidades de mercado resuelve. ¿Donde operará?, ¿Qué lo hace distinto?, ¿Qué equipos o materias primas son necesarias?, ¿Qué recursos humanos con qué competencias?, ¿En qué horarios y circunstancias se presta?. Describa los pasos en el proceso de servicio. • ¿Cómo queremos que nuestro producto sea identificado? • ¿Cuál va a ser el valor que los clientes van a encontrar en nuestro producto?
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Clientes • Identificar precisamente los grupos específicos a los que se va a orientar la venta del producto y las razones de lo mismo • La empresa • Historia si es que la tiene • Descripción legal: tipo de empresa, fecha de formación, ubicación. • Identidad Corporativa • ¿Cómo se va a llamar la empresa? • ¿Qué imagen corporativa va a tener? • ¿Cómo vamos a querer que esté posicionada en la mente de nuestros clientes? Localización • La ubicación de su negocio puede tener un impacto decisivo en el éxito o en el fracaso del mismo. Su ubicación debe ser establecida con sus clientes en mente, debe estar accesible y debe proporcionar un sentido de seguridad. Considere estas preguntas cuando esté tratando esta sección de su plan de negocio: o ¿Cuáles son sus necesidades en cuanto a ubicación? o ¿Qué tipo de espacio necesitará? o ¿Por qué es deseable esa área? o ¿Por qué es deseable el edificio? o ¿Está fácilmente disponible? o ¿Hay transporte público disponible? o ¿Es adecuada la iluminación de la calle? o ¿Están ocurriendo cambios en el mercado o en la demografía? o ¿Va a estar en Internet? o ¿Está reservada la marca? Errores Comunes • Fallar en la identificación de los beneficios o necesidades que aborda el servicio o producto, focalizandose más bien en sus características • Describir el producto o servicio en lenguaje demasiado técnico, conteniendo demasiadas palabras de léxico industrial • Asumir que un producto o servicio de calidad se venderá solo • Describir el producto o servicio en forma muy vaga • Presentar planes de futuro débiles, dejando a la empresa vulnerable a los competidores • Fallando en fundamentar con opiniones de terceros las bondades del producto o servicio • Desestimando la importancia de proteger legalmente el producto o servicio • Ser inconsistente entre las características del producto y las necesidades de los grupos de clientes a los que se piensa orientar la venta
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Omitiendo el problema específico que el producto o servicio resuelve y cómo lo hace
7.- PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO En esta sección se identifican las estrategias básicas que se van a utilizar. Es muy importante que exista coherencia entre las estrategias propuestas y todos los elementos analizados en el macro entorno y en particular en el análisis de la industria En primer lugar se deben determinar los Objetivos Estratégicos, los que pueden ser del tipo TIR, plazo para punto de equilibrio, creación de valor, participación a largo plazo, cobertura, etc. En segundo lugar se debe proponer una Estrategia Genérica, la que debe ser adecuadamente justificada y posteriormente ratificada a través de las estrategias de operaciones, de marketing etc. En tercer lugar la Estrategia Competitiva, la que debe ser consistente con la Estrategia de Marketing. En cuarto lugar se debe determinar la Estrategia de Crecimiento, la que nuevamente, debe ser consistente con las estrategias funcionales. Así por ejemplo, una estrategia de desarrollo de producto debe ser acompañada de adecuadas inversiones en investigación y desarrollo de tecnologías o productos, una estrategia de desarrollo de mercados debe ser acompañada de planes concretos en la estrategia de distribución, martketing y ventas. Finalmente, solo en caso de existir diversas UENs se debe efectura un análisis de Estrategia de Portfolio Finalmente, desde una perspectiva general en esta sección se deben identificar los Factores Críticos de Éxito a lograr para alcanzar los objetivos estratégicos planteados. Máas adelante, para cada una de las estrategias funcionales se determinarán también los FCE propios. También es importante identificar en esta sección cuáles serán las fuentes de ventajas competitivas que se utilizarán como palanca para establecer ciertas ventajas competitivas.
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8.- PLAN COMERCIAL El Plan Comercial debe justificar las previsiones de ventas que se han hecho, señalando detalladamente las ventas por tipo de producto y por segmento de mercado, las políticas de descuento, las acciones publicitarias y promocionales etc etc. Todo esto debe ser adecuadamente valorado para ser incorporado posteriormente en los planes de operaciones, finanzas y recursos humanos, los que deben ser perfectamente compatibles. Se deben considerar como mínimo los siguientes elementos: • Objetivos comerciales (ventas, posicionamiento, etc.) • Estrategia comercial • Política de segmentación (dimensión del mercado objetivo) • Política de posicionamiento • Política de producto (atributos, marca, envase, calidad) • Política de precios • Política de distribución (tipo intermediario, longitud canal, alcance, costo) • Política de promoción (objetivos, herramientas, plan de medios, programa) • Política de gestión de ventas (preventa, venta y posventa) • Factores Críticos de Éxito • Fuentes de Ventaja Competitiva 9.- PLAN DE OPERACIONES • • • •
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Objetivos operacionales (cantidad, calidad, residuos, inventarios) Estrategia de operaciones Logística de entrada (compras, inventarios, bodega, calidad de los insumos) Proceso de transformación o Tamaño de planta e instalaciones o Localización física de la planta y construcciones o Diseño de planta (layout), uso de la capacidad instalada o Proceso productivo o Mantención de equipos e instalaciones Logística de salida (almacenaje, transporte, calidad productos terminados) Política de investigación y desarrollo (registro de marcas y patentes) Apalancamiento operativo Factores Críticos de Éxito Fuentes de Ventaja Competitiva
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10.- PLAN DE RECURSOS HUMANOS • • • • • • • • • • • •
Objetivos en recursos humanos (rotación, asistencia, satisfacción laboral) Estrategia de recursos humanos Cultura organizacional Requerimientos de recursos humanos (perfiles en cantidad y calidad) Política de obtención (reclutamiento, selección, contratación e inducción) Política de capacitación (dentro/fuera, recursos, programa anual) Política de retribución (evaluación desempeño, sueldo fijo + variable, flujo $) Política de mantención Política de desarrollo Estructura organizacional Factores Críticos de Éxito Fuentes de Ventaja Competitiva
11.- PLAN FINANCIERO El Plan Financiero recoge todas las decisiones que se han tomado en las demás estrategias funcionales. • • • • • • • • •
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Objetivos financieros (rentabilidad, leverage, liquidez, rotaciones) Estrategia financiera (tesorería, compras, dividendos) Política y plan de inversiones Política y plan de ingresos Política y plan de costos y gastos Estados financieros proyectados (estado resultados, balance, flujo efectivo) Margen de contribución (por UEN/línea/producto) Punto de equilibrio (tamaño mínimo de planta) Evaluación del proyecto del punto de vista del accionista o evaluación económica o Flujo de caja o Tasa de descuento o Cálculo del valor residual o VAN – TIR - Período de recuperación de la inversión o Necesidades de capital de trabajo, fondo de maniobra Evaluación del proyecto con financiamiento externo o Política, fuentes y estructura de financiamiento o Flujo de caja o Tasa de descuento o Cálculo del valor residual o VAN – TIR - Período de recuperación de la inversión o Necesidades de capital de trabajo, fondo de maniobra o Apalancamiento financiero
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Sensibilización Indicadores financieros Factores Críticos de Éxito Fuentes de Ventaja Competitiva
Recomendaciones: • Efectuarlo en una base mensual por lo menos para el primer año, o hasta que se produzca el punto máximo de necesidades de caja • Identificar adecuadamente las tasas de descuento a ser utilizadas para las distintas evaluaciones
12.- CONTROL DE GESTIÓN Un adecuado control de gestión tiene por objeto el seguimiento de las variables críticas del negocio, las que deben ser de variados tipos, por ejemplo: • •
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Satisfacción de los clientes o Repetición de la compra o Fidelidad Indicadores operativos o Costos de operación o Cumplimiento de metas de venta o Participación de mercado Indicadores financieros o VEA o Ebitda o Flujo de caja o Etc. Satisfacción de los empleados o Rotación o Ausentismo o Clima laboral
Todo lo anterior puede establecerse en la forma de un Cuadro de Mando Integral que identifique los 5 o seis principales factores que miden el cumplimiento de las expectativas del proyecto. Por supuesto, que detrás de cada uno de esos indicadores hay muchos otros que lo conforman, pero un cuadro de mando integral debe ser sencillo Es importante analizar en este apartado el cumplimiento de los FCE
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13.- PLAN DE ACCIÓN DE CORTO PLAZO En esta sección se debe indicar en forma detallada las acciones que se van a tomar para los primeros pasos en la implementación de la estrategia. Un plazo adecuado sería de un año, lo que permite además utilizar esta información en la preparación del plan financiero detallado mes a mes del primer año. Los factores más relevantes a ser tomados en cuenta como mínimo son: • Formación de la empresa, inicio actividades, rut, patente, permisos • Primeros pasos para la puesta en marcha por área funcional • Desarrollo de sistemas de información • Cartas Gantt: organización del negocio, proceso productivo • Contratación de personal y externalización (outsourcing) 14.- PLAN DE CONTINGENCIA Un plan de continegencia tiene por objeto tener predefinidas las acciones que se van atomar para corregir desviaciones en las proyecciones. Se debe por lo tanto identificar cuáles son las variables externas que más impactan el cumplimiento de los planes y cuantificar el impacto que causarían y desarrollar planes de acción frente a eventuales desviaciones de cada una de ellas. Lo anterior se puede presentar en forma de: • Tabla con principales riesgos y acciones para enfrentarlos si algo sale mal Una forma recomendable de identificar las variables que más impactan al negocio es a través de la Matriz de Vulnerabilidades.
15.- ANEXOS SUGERIDOS • Cifras macroeconómicas • Investigación de mercado: metodología y resultados • Análisis atractivo de la industria • Cadena de valor de la industria • Escritura de constitución de la sociedad • Matrices de análisis estratégico • Mapa de posicionamiento estratégico • Estructura de precios • Criterios de reajustabilidad de precios • Presupuesto de promoción
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Imagen corporativa: papelería, folletería, elementos audiovisuales Descripción de cargos Organigrama Estructura salarial Especificación de máquinas y equipos Cotizaciones Presupuesto de mantención de máquinas y equipos Pautas de crédito y cobranza Tributación Matrices de flujos: ingresos, costos, gastos, inversiones, valor residual Depreciaciones y amortizaciones Estado de resultados proyectado Balance general proyectado primer perío do Flujo de caja Listados de clientes potenciales, de proveedores y de distribuidores Planos, gráficos y fotografías
16.- BIBLIOGRAFÍA
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CARGA HORARIA ESTIMADA
Horas Acum. INTRODUCCIÓN ANÁLISIS DEL ENTORNO ANÁLISIS Y PROYECCIÓN DE LA INDUSTRIA DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA LA EMPRESA ANÁLISIS INTERNO PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO PLAN COMERCIAL PLAN DE OPERACIONES PLAN DE RECURSOS HUMANOS PLAN FINANCIERO PLAN DE ACCIÓN DE CORTO PLAZO CONCLUSIONES RESUMEN EJECUTIVO ANEXOS Y BIBLIOGRAFÍA
1 5 10 10 5 5 10 12 12 12 12 10 1 3 20
1 6 16 26 31 36 46 58 70 82 94 104 105 108 128
TOTAL (horas) _______________________________________________________________
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