CORPORATE STRATEGY (DIVERSIFICATION AND THE MULTIBUSINESS MULTIBUSINESS COMPANY) COMPANY)
Pada bab ini, penjelasan naik satu level dalam hirarki pembuatan strategi, dari pembuatan stra strate tegi gi dala dalam m single-business enterprise ke pembuat pembuatan an strate strategi gi divers diversifi ifikas kasii perusa perusahaan haan.. Perusahaan yang diversifikasi merupakan kumpulan dari bisnis individual, sehingga tugas dalam pembuatan strategi menjadi lebih rumit.
WHAT DOES CRAFTING AND DIVERSIFICATION STRATEGY ENTAIL?
Tuga Tu gass-tu tuga gass dala dalam m memb membuat uat stra strate tegi gi korp korpor orat at peru perusa saha haan an yang yang terd terdiv iver ersi sifi fika kasi si seca secara ra keseluruhan melibatkan 4 aspek yang jelas, yaitu: 1. emil emilih ih indu indust stri ri baru baru yang yang akan akan dima dimasu suki ki dan dan memu memutus tuska kan n bagai bagaima mana na cara cara untu untuk k memasukinya! ". engej engejar ar kesemp kesempata atan n untuk untuk mening meningkat katkan kan hubung hubungan an value chain lintas bisnis, dimana strategi cocok kedalam competitive advantage ! #. ene enent ntuka ukan n prio priori rita tass inves investa tasi si dan meng mengar arahk ahkan an resourc resources es perusahaan ke unit bisnis yang paling atratktif! 4. enginisias enginisiasii aksi untuk mendorong mendorong performa performa dari kombinas kombinasii bisnis-bis bisnis-bisnis nis perusahaan. perusahaan. Pilihan Pilihan strategis strategis untuk meningkatkan meningkatkan performa performa keseluruhan keseluruhan perusahaan perusahaan meliputi meliputi
$1%
teta tetap p teri terika katt denga dengan n lini lini bisn bisnis is existing dan mengejar mengejar peluan peluang g dari dari tiap tiap bisnis bisnis.. $"% memperl memperluas uas divers diversifi ifikas kasii dengan dengan masuk masuk ke indust industri ri lain. lain. $#% mengeci mengecilka lkan n lingku lingkup p divers diversifi ifikas kasii dengan dengan mengelu mengeluark arkan an unit unit bisnis bisnis yang underperform. $4% restrukturisasi perusahaan secara keseluruhan dengan melakukan divestasi bisnis dan invest ke bisnis lain.
WHEN TO CONSIDER DIVERSIFYING
1
&elam perusahaan memiliki banyak kesempatan untuk pertumbuhan profit pada suatu industri saat ini, mengejar diversifikasi bukan lah menjadi hal yang mendesak. 'amun kesempatan pertumbuhan umumnya terbatas pada industri de(asa $mature% dan pasar yang menurun. )aktu )aktu yang tepat untuk melakukan diversifikasi adalah saat: 1. *ndu *ndust stri ri di fase fase mature dengan growth yang terbatas dan market yang turun ". Peruba Perubaha han n sele selera ra pem pembe beli li #. Peningka Peningkatan tan intens intensit itas as persa persaing ingan an +ivers +iversifi ifikas kasii dilaku dilakukan kan dengan dengan masuk masuk ke bisnis bisnis yang berhubu berhubugan, gan, atau atau bisnis bisnis yang yang tidak tidak berhubungan dengan exisiting exisiting business business (unrelat (unrelated ed diversific diversification) ation).. Perusahaan dapat meraih diversifi diversifikasi kasi dengan cara melakukan akuisisi perusahaan perusahaan yang sudah ada, memulai memulai bisnis bisnis baru, atau membentuk perusahaan perusahaan patungan patungan joint $joint ventures% dengan satu atau lebih perusahaan untuk memasuki bisnis baru
BUILDING
SHAREHOLDER
VALUE: VA LUE:
THE
ULTIMATE ULTIMATE
JUSTIFICATION JUSTIFICATION
FOR
DIVERSIFYING
Pada prinsipnya, prinsipnya, diversifika diversifikasi si itu dikatakan dikatakan berhasil berhasil ketika ada tambahan tambahan econoic value jangka panjang bagi shareholders. Tiga test of corporate advantage dapat dilakukan untuk melihat apakan shareholder value dapat ditingkatkan dalam diversifikasi yang dilakukan: 1. The indus!i "!"#i$eness es% *ndustri yang ingin dimasuki harus atraktif dari sisi 5 forces.
". The #&s &' en!( es% iaya dari memasuki target industri harus tidak teralu tinggi. #. The )ee!*&'' es% +iversifikasi ke bisnis baru harus mena(arkan peluang atau potensi ke existing existing business business perusahaan dan bisnis baru berjalan lebih baik secara bersamaan dalam satu korporasi atau dikenal dengan synergy.
2
A++ROACHES TO DIVERSIFYING THE BUSINESS LINEU+
emasuki bisnis baru dapat dengan tiga cara yaitu: ,% Di$e!si'(in- )( "#.uisii&n &' "n e/isin- )usiness
kuisisi merupakan cara diversifikasi yang cepat dibanding membuat perusahaan baru, membantu mengatasi barriers to entry, mengakses resources dan capabilites, dan memungkinkan perusahaan untuk langsung bekerja membangun market position. kuisisi termasuk langkah populer melakukan diversifikasi kedalam industri lainnya. al ini menjadi cara yang efektif dalam mele(ati hambatan pengetahuan teknologi, menetapkan hubungan pemasok, meraih skala ekonomis, membangun brand a(areness, dan mengamankan distribusi. 'amun akuisisi dapat menjadi mahal karena biaya-biaya yang timbul dari akuisisi seperti biaya due diligence saat menilai perusahaan, biaya negosiasi, dan biaya mengintegrasikan bisnis baru itu ke portfolio bisnis korporasi. erealisasikan peluang dari akuisisi tergantung pada kesuksesan integrasi perusahaan yang diakuisisi terhadap budaya, sistem, dan struktur perusahaan yang mengakuisisi. 0% Ene!in- " ne1 2ine &' )usiness h!&u-h ine!n"2 de$e2&34en
Internal development merupakan membuat unit bisnis baru dari a(al, pengembangan unit
bisnis baru dalam diversifikasi ini juga dikenal dengan corporate venturing atau new venture development . Internal development memakan (aktu ynag lama, tetapi cara ini mengatasi
halangan yang dihadapkan ketika melakukan akuisisi dan cara ini dilakukan ketika tidak ada kandidat akuisisi yang bagus. agaimanapun memasuki bisnis baru melalui pengembangan internal memiliki hambatan yang signifikan. /saha baru internal tidak hanya harus melalui hambatan masuk suatu industri namun juga memerlukan investasi dalam kapasitas produksi baru, mengembangkan sumber daya pasokan, merekrut dan melatih pega(ai, membangun jaringan distribusi, menumbuhkan basis konsumen, dan lainnya, kecuali bisnis baru ini mirip dengan bisnis perusahaan yang telah berjalan. &ecara umum, pengembangan internal bisnis baru hanya akan muncul jika:
3
a% Perusahaan induk telah memiliki sendiri sumber daya dan kapabilitas yang dibutuhkan untuk menjalankan bisnis baru agar dapat berkompetisi dengan efisien. b% Terdapat (aktu yang cukup untuk meluncurkan bisnis. c% iaya internal masuk ke dalam bisnis baru lebih rendah dibanding akuisisi. d% Tambahan kapasitas produksi baru tidak berdampak negatif terhadap keseimbangan pena(aran dan permintaan di industri. e% Perusahaan petahana terlihat lambat atau tidak efisien dalam merespon usaha pendatang baru untuk membuka pasar. 5% Usin- 6&in $enu!es & "#hie$e di$e!si'i#"i&n oint venture cocok dalam tiga situasi: $1% peluang terlalu kompleks, uneconomical , terlalu
berisiko untuk dikejar satu perusahaan. $"% jika peluang yang dihadapkan memerlukan kompetensi dan know-how yang lebih luas. $#% ketika diversifikasi berujung pada perlunya operasi dilakukan di negara lain. etode ini biasanya cara yang paling tidak bertahan lama dari cara memasuki industri baru, biasanya bertahan sampai masing-masing partner menentukan caranya sendiri dalam menjalankan bisnisnya.
Ch&&sin- " 4&de &' en!(
0mpat pertanyaan ini digunakan untuk memilih tiga cara memasuki industri yang telah dibahas sebelumnya: 1. Apa perusaaa! "e"#$#%# se$uru su"&er 'aa 'a! %apa&#$#as a!* '#&uu%a! u!u% "e"asu%# &#s!#s "e$a$u# pe!*e"&a!*a! #!er!a$+ aau %e%ura!*a! su"&er 'aa %r##%a$,
ika perusahaan memiliki seluruh sumber daya yang dibutuhkan untuk memulai bisnis baru atau dengan mudah membeli sumber daya yang dibutukan makan dapat memasuki bisnis melalui pengembangan internal.
-. Apa%a er'apa a"&aa! "asu% a!* per$u '#aas#,
ika entry barriers industri rendah dan kebanyakan perusahaan kecil yang bermain di industri itu, maka internal development dapat dilakukan, entry barriers yang tinggi juga 4
masih dapat diatasi dengan internal development ketika perusahaan memiliki resources dan capabilites untuk mele(ati barrier itu. ika kondisi menghadapi entry barriers tidak
memungkinkan, maka perusahaan dapat melakukan akuisisi atau joint venture. . Apa%a "e"per/epa 0a%r pe!#!* 'a$a" %ese"paa! perusaaa! u!u% "asu% se/ara su%ses,2etika kecepatan penting dalam industri, dimana fast movers dapat
mengamankan keuntungan positioning jangka panjang, akuisisi lebih cocok dilakukan. 2etika lebih baik menunggu ketidakpastian pasar untuk memasuki suat pasar, maka internal development atau joint venture lebih cocok. 2. Ma!a a!* "e"#$#%# &#aa pa$#!* e0e%#0+ 'e!*a! per#"&a!*a! u3ua! perusaaa!,
kuisisi dapat menjadi mode yang berbiaya tinggi dikarenakan perusahaan harus membayar premium melebihi nilai pasar perusahaan target. oint ventures menyediakan cara untuk melindungi biaya masuk namun harus mempertimbangkan biaya koordinasi dan dan biaya transaksi termasuk menetapkan ketentuan pada perjanjian.
CHOOSING THE
DIVERSIFICATION
+ATH:
RELATED VERSUS UNRELATED
BUSINESS
+iversifikasi juga menentukan apakah melakukan diversifikasi pada bisnis yang berhubungan, tidak berhubungan, atau campuran keduanya. isnis terkait adalah suatu bisnis yang memiliki value chain lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif dan kesamaan sumber daya. isnis tidak
terkait adalah memiliki value chain dan kebutuhan sumber daya yang tidak mirip, dengan tidak ada kemiripan lintas bisnis secara kompetitif pada level value chain.
DIVERSIFICATION INTO RELATED BUSINESS
&trategi diversifikasi terkait meliputi membangun perusahaan dimana terdapat kecocokan strategis di aktivitas value chain yang sesuai. 2ecocokan strategis eksis kapanpun satu atau lebih aktivitas merupakan bisnis berbeda yang cukup mirip dengan kesempatan saat ini untuk berbagi dan mentransfer lintas bisnis sumber daya dan kapabilitas dimana memungkinkan aktivitas ini. 3ontoh kesempatan seperti ini meliputi:
5
a. enyalurkan keahlian, pengetahuan, atau aset penting lain dari suatu value chain bisnis ke bisnis lain. b. !haring costs antar bisnis dengan mengkombinasikan aktivitas value chain yang berhubungan dalam satu operasi tunggal. c. emanfaatkan penggunaan brand name yang terkenal. d. !haring resources lain yang mendukung value chaing activities antar bisnis e. elibatkan kolabirasi cross-business dan knowledge sharing untuk membuat resources dan capabilites baru yang berharga. "elated diversification dilakukan berdasarkan kesamaan key value chain sehingga sharing atau transfer dari resources dan capabilites mungkin dilakukan. "esources dan capabilites yang
digunakan dan ditingkatkan dala m diversifikasi dapat dikatakan menjadi speciali#ed resources and capabilites, yang penggunaanya dalam jangkauan terbatas di konteks bisnis. al ini berbeda
dengan general resources and capabilites $misalkan capabilities manajemen &+, general accounting services, general management capabilites% yang dapat diaplikasikan ke lingkup luas
industri atau tipe bisnis.
"elated diversification memugkinkan perusahaan melakukan sharing atau transfer general resources dan capabilites. Peluang yang paling berharga dari resource sharing$transferring
datang dari penggunaan speciali#ed resources and capabilites. al ini dikarenakan speciali#ed 6
resources and capabilites menggerakkan key value-creating activities yang menghubungkan
bisnis dan key success factors yang relevan. ambar di atas mengilustrasikan kesempatan unuk share$transfer speciali#ed resources and capabilites antara aktivitas value chain bisnis yang
berhubungan $related %.
Indeni'(in- #!&ss*)usiness s!"e-i# 'i "2&n- he $"2ue #h"in
!trategic fit antar bisnis dapat ter(ujud dimanapun dalam value chain 5 seperti 67+ dan
aktivitas teknologi, supply chain, manufacturing , sales % marketing , aktivitas distribusi, atau di aktivitas pelayanan pelanggan. S!"e-i# 'i in su332( #h"in "#i$ies
isnis dengan kecocokan strategis terhadap aktivitas rantai pasokan dapat memiliki performa lebih baik dengan bersama dikarenakan potensial transfer kemampuan dalam pengadaan material, berbagi sumber daya dan kapabilitas dalam logistik, berkolaborasi dengan partner rantai pasokan umum, dan atau meningkatkan pengaruh dengan pengirim dalam mengamankan diskon volume pada bagian atau komponen yang akan datang. S!"e-i# 'i in R7D "nd e#hn&2&-( "#i$ies
isnis dengan strategic fit atau pengembangan teknologi akan lebih baik dilakukan bersama karena potensi penghematan di 67+, (aktu yang lebih cepat menyajikan produk ke pasar, dan produk yang lebih inovatif. M"nu'"#u!in-*!e2"ed s!"e-i# 'i
2ecocokan strategis lintas bisnis dalam aktivitas terkait manufaktur dapat dieksploitasi pada saat kemampuan pendiversifikasi dalam kontrol kualitas dan metode produksi berbiaya efisien dapat ditransfer ke bisnis lainnya. &ebagai contoh 0merson 0lectric mendiversifikasi ke dalam bisnis gergaji, kemampuan manufaktur low-cost ditransfer kedalam divisi bisnis eaird-Poulan yang baru diperoleh. Transfer ini mendorong strategi baru eaird-Poulan untuk menjadi penyedia produk gergaji berbiaya rendah. S!"e-i# 'i in s"2es "nd 4"!8ein- "#i$ies
7
2esempatan penghematan biaya bervariasi muncul dari melakukan diversifikasi bisnis dengan aktivitas penjualan dan pemasaran yang terkait dengan sangat dekat. &aat produk dijual langsung ke konsumen yang sama, biaya penjualan umumnya dapat ditekan dengan menggunakan kekuatan penjualan tunggal dibanding dua orang penjual yang berbeda pada konsumen yang sama. Produk dapat dipasar dengan media (ebsite, iklan dan brosur penjualan yang sama. Dis!i)ui&n*!e2"ed s!"e-i# 'i
isnis dengan aktivitas bisnis dengan terkait sangat dekat dapat berperforma lebih baik dibandingkan terpisah dikarenakan potensial penghematan biaya pada fasilitas distribusi sama yang saling dibagi atau menggunakan distributor (holesale dan retail dealer yang sama S!"e-i# 'i in #us&4e! se!$i#e "#i$iies
!trategic fit dalam hal customer service activites dapat menghemat biaya atau memberikan differentiation advantages. isalkan, penghematan biaya dapat dilakukan karena adanya
penggabungan after-sales service untuk produk yang mirip atau berhubungan ke dalam satu operasi.
S!"e-i# 'i9 e#&n&4ies &' s#&3e9 "nd #&43eii$e "d$"n"-e
&emakin besar keterkaitan diantara bisnis diversifikasi perusahaan, semakin besar kesempatan perusahaan untuk mengonversi kecocokan strategis ke dalam keuntungan kompetitif . al ini dapat dilakukan melaui $1% transferring skills$knowledge, $"% mengkombinasikan aktivitas value chain yang berhubungan, $#% penggunaan brand name yang terkenal, $4% sharing resources, $8%
kolaborasi cross-business dan knowledge sharing untuk membentuk resrources dan capabilites baru. S!"e-i# 'i "nd e#&n&4ies &' s#&3e
!trategic fit dalam aktivitas value chain dari perusahaan yang terdiversifikasi membuka peluang economies of scope. &conomies of scope adalah suatu pengurangan biaya yang mengalir dari
beroperasi di bisnis multipel $cakupan bisnis yang luas%. +engan adanya strategic fit dalam value chain bisnis yang berhubungan, economies of scope dapat ditingkatkan, sehingga memungkinkan
perusahaan melakukan sharing$transferring resources antar bisnis dengan biaya rendah. &emakin besar ekonomis lintas bisnis yang terkait dengan berbagi dan transfer sumber daya, semakin 8
besar potensial strategi diversifikasi bisnis terkait untuk memberikan perusahaan multi bisnis keuntungan biaya dibandingkan rival.
Fr" srae*#/ 0# /"pe##4e a'4a!a*e+ a''e' pr0#a&#$#+ a!' *a#!s #! sare$'er 4a$ue
!haring$transferring aset-aset yang menjadi keahlian antar bisnis dapat membantu bisnis
melakukan aktivitas value chain lebih baik sehingga dapat menjadi competitive advantage, hal ini dapat dilakukan dalam dua cara: $1% unit-unit bisnis berkontribusi terhadap efisiensi yang lebih baik dan menurunkan biaya, dan9atau $"% unit-unit bisnis memberikan basis untuk diferensiasi sehingga konsumen rela membayar lebih untuk produk itu. ima hal yang perlu diperhatikan dan ditanamkan dalam pikiran yaitu: 1. engambil keuntungan dari cross-business strategic fit melaui strategi related diversification membangun shareholder value.
". enangkap keuntungan dari cross-business strategic fit hanya didapatkan le(at strategi related diversification.
#. &emakin erat tingkat hubungan $relatedness% antar bisnis yang terdiversifikasi, semakin besar pula kemungkinan menjadikan strategic fit menjadi suatu competitive advantage. 4. 2euntungan kecocokan strategis lintas bisnis datang dari mentransfer atau membagikan sumber daya dan kapabilitas bernilai secara kompetitif diantara bisnis 5 sumber daya dan kapabilitas spesialis terhadap aplikasi tertentu dan memiliki nilai hanya dalam tipe spesifik industri dan bisnis. 8. 2euntungan dari cross-business strategic fit tidak secara otomatis terealisasi saat perusahaan melakukan related diversification! keuntungan didapatkan hanya setelah manajemen berhasil melakukan aksi internal untuk mendapatkan keuntungan itu.
9
DIVERSIFICATION INTO UNRELATED BUSINESS
Perusahaan yang mengejar strategi diversifikasi tidak terkait secara umum menunjukan keinginan untuk diversifikasi ke dalam suatu bisnis di suatu industri dimana manajer senior melihat kesempata untuk menghasilkan hasil finansial bagus secara konsisten. 'nrelated diversification juga dikenal dengan istilah konglemarsi $conglomerates% karena bisnis-bisnis
yang tersebar di industri yang berbeda. +engan strategi diversifikasi tidak terkait, akuisisi menjadi hal yang potensial jika melalui tes kertarikan industri dan tes biaya masuk dan jika memiliki prospek yang baik untuk performa finansial menarik. eski demikian, dengan strategi diversifikasi yang tidak terkait, manajer perusahaan menghabiskan (aktu dan usaha lebih banyak untuk menyaring kandidat akuisisi dan mengevaluasi kelebihan dan kekurangan menjaga atau melepaskan bisnis yang sudah ada, menggunakan kriteria sebagai berikut: 1. pakah bisnis dapat memenuhi target perusahaan untuk profitabilitas dan 6;* $ "eturn on Investment %<
". pakah bisnis di dalam industri tersebut memiliki potensial pertumbuhan atraktif< #. pakah bisnis sudah cukup besar untuk memberi kontribusi secara signifikan kepada inti perusahaan induk< Bui2din- sh"!eh&2de! $"2ue $i" un!e2"ed di$e!si'i#"i&n
embangun shareholder value melalui unrelated diversification bergantung pada kemampuan perusahaan induk melakukan pembenahan bisnis. Perusahaan induk juga harus memiliki parenting capabilites seperti pemeliharaan, pengarahan, menata, dan menga(asi unit-unit bisnis.
Perusahaan induk juga berkontribusi dalam sharing$transferring resources 7 capabilites dari bisnis-bisnis yang berbeda dengan melakukan sharing$transferring general resources and capabilites dalam bisnsis-bisnis. The )ene'is &! Asue C&!3&!"e +"!enin-
2ontribusi
perusahaan
induk
terhadap
bisnis-bisnisnya dipengaruhi
oleh kemampuan
mengarahkan dari perusahaan induk itu. Perusahaan induk juga dapat membuat tambahan value ke bisnisnya dengan menyediakan general resources jenis lain $*T, accounting , legal service, manajemen resiko, dll% yang mengurangi biaya operasi suatu bisnis atau menambah efektivitas
10
operasi, dengan adanya support seperti ini perusahaan dapat menurunkan companywide overhead costs.
rand korporasi tidak dapat berarti pada tipe spesifik produk ataadalah tipe lain sumber daya korporasi umum dimana dapat dibagi diantara bisnis tidak terkait. &eperti contoh brand 0, diaplikasikan pada bisnis berbeda yaitu pelayanan finansial $0 3apital%, pencitraan medis $0 medical diagnostics%, dan pencahayaan $0 ightbulbs%. rand korporasi yang digunakan untuk berbagai bisnis ini disebut dengan umbrella brand . Judi#i&us #!&ss*)usiness "22&#"i&n &' 'in"n#i"2 !es&u!#es
Perusahaan induk dapat membuat value dengan mengalokasikan cash flow dari unit bisnis yang surplus ke bisnis lain $ internal capital market %. 2emampuan perusahaan induk untuk berfungsi sebagai internal capital market menambah performa korporasi secara keseluruhan dan meningkatkan shareholder value selama $1% top managers memiliki akses lebih baik mengenai kesempatan atau peluang investasi di dalam perusahaan $"% dapat menyediakan dana ketika tidak tersedia dari lual karena kondisi keuangan yang buruk. A#.ui!in- "nd !es!u#uin- unde!$"2ued #&43"nies
3ara lain perusahaan induk menambahkan value ke bisnis yang unrelated adalah dengan mengakuisisi perusahaan yang performanya buruk kemudian merestruktur operasi $overhauling dan streamlining operasi bisnis% yang meningkatkan profitabilitas. 6estrukturisasi merujuk pada merombak dan meluruskan operasi bisnis 5 mengombinasikan pabrik dengan kapasitas berkelebihan, menjual aset yang tidak terutilisasi, mengurangi pengeluaran yang tidak penting, membenahi pena(aran produk, mengonsolidasi fungsi administratif untuk mengurangi overhead cost , dan meningkatkan efisiensi operasi dan profitabilitas perusahaan. 6estrukturisasi umumnya
diambil oleh perusahaan diversifikasi yang mengakuisisi bisnis baru dimana berperforma dengan level diba(ah perusahaan indut percaya dapat diraih. Perusahaan diversifikasi yang memiliki kapabilitas dalam merestrukturisasi $beberapa disebut turnaround capabilities% dapat secara signifikan meningkatkan performa bisnis lemah dalam rentang luas industri secara relatif. 2esuksesan restructuring perlu keahlian perusahaan induk dalam mengidentifikasi target perusahaan yang underperform kemudian bernegosiasi dalam harga akuisisi yang murah.
11
The 3"h & -!e"e! sh"!eh&2de! $"2ue h!&u-h un!e2"ed di$e!si'i#"i&n
/ntuk strategi unrelated diversification untuk memproduksi hasil finansial perusahaan keseluruhan diatas dan melampaui apa yang bisnis dapat hasilkan beroperasi sebagai entitas terpisah, eksekutif korporasi harus melakukan tiga hal untuk melalui tiga tes keuntungan korporasi, yaitu: 1. +iversifikasi ke industri dimana bisnis dapat menghasilkan pendapatan yang konsisten dan 6;* ". 'egosiasi harga akuisisi #. akukan corporate parenting dengan penga(asan dan resource sharing alokasi sumber dana dan portfolio management , dan9atau restrukturisasi bisnis yang underperform. Perusahaa induk yang mampu membuat value dalam bisnis-bisnisnya dikenal dengan istilah parenting advantage. +engan adanya parenting advantage, top executives perusahaan memiliki
kesempatan untuk membuat dan mengeksekusi strategi unrelated diversification yang lulus tiga pengujian corporate advantage dan menambah economic shareholder value jangka panjang. The d!"1)"8s &' un!e2"ed di$e!si'i#"i&n
'nrelated diversification memiliki dua hal kekurangan, yaitu: •
emanding managerial re*uirements.
engelola sekumpulan bisnis yang berbeda dan lingkungan persingan yang berbeda merupakan hal yang sangat sulit. •
+imited competitive advantage potential.
Potensi competitive advantage terbatas dalam unrelated diversification. erbeda dengan related diversification dalam unrelated diversificaation tidak menyediakan benefit
strategis lintas bisnis yang dapat membuat setiap masing-masing bisnis untuk melaksanakan aktivitas value chain kunci dalam langkah efisien dan efektif. Tanpa ada potensial keuntungan kompetitif kecocokan strategis dalam aktivitas value chain penting, performa konsolidasi bisnis lebih rendah dibandingkan jumlah keseluruhan individual bisnis yang dapat capai, jika mereka independen, dalam sebagian besar keadaan.
12
Mis-uided !e"s&ns '&! 3u!suin- un!e2"ed di$e!si'i#"i&n
2esalahan dalam mengejar unrelated diversification meliputi: •
Pengurangan resiko.
•
Pertumbuhan.
•
&tabilisasi.
•
Tujuan atau motif manajerial.
+ikarenakan strategi diversifikasi pada saat terbaik hanya memiliki potensial terbatas untuk membuat economic value jangka panjang untuk perusahaan, hal ini esensial bagi manajer tidak menggabungkan pendekatan sesat terhadap diversifikasi tidak terkait, dalam mengejar tujuan dimana dapat menghancurkan nilai pemegang saham dibandingkan membuatnya
COMBINATION RELATED*UNRELATED DIVERSIFICATION STRATEGIES
eberapa perusahan terdiversifikasi secara narrowly diversified sekitar dua hingga lima bisnis yang related atau unrelated . da juga yang broadly diversified yang sifat diversifikasinya luas dalam sekumpulan related business unrelated business, atau campuran keduanya. &ejumlah perusahaan multibisnis terdiversifikasi ke area yang unrelated tetapi meiliki sekumpulan related businesses dalam tiap area 5 sehingga memberikan business portfolio yang terdiri atas beberapa unrelated groups dari related business. 2ombinasi related-unrelated diversification cocok untuk
perusahaan yang memiliki campuran valueable competitive assets, yang melingkupi general hingga speciali#ed resources and capabilites.
EVALUATING THE STRATEGY OF DIVERSIFIED COM+ANY
nalisis strategis perusahaan diversifikasi dibangun pada konsep dan metode yang digunakan untuk bisnis tunggal. 'amun terdapat aspek tambahan yang perlu dipertimbangkan dan dihadapi. Prosedur mengevaluasi strategi diversifikasi perusahaan dan menentukan aksi yang diambil untuk meningkatkan performa perusahaan meliputi enam langkah: 13
1. enilai seberapa atraktif industri yang ingin dimasuki untuk diversifikasi, secara individual dan group! ". enilai keuatan unit bisnis dan menggambar = kolom matri> untuk menggambarkan tingkat atraktif industri dan kekuatan unit bisnis! #. engevaluasi sejauh mana cross-business strategic fit di dalam value chain perusahaan yang memiliki berbagai unit bisnis! 4. emeriksa apakah resources perusahaan memenuhi kebutuhan unit-unit bisnis! 8. emberikan peringkat prospek perfoma bisnis dari yang terbaik ke terburuk dan menentukan prioritas perusahaan induk dalam mengalokasikan resources di tiap bisnis! ?. embuat strategi baru untuk meningkatkan performa koroprasi secara keseluruhan.
Se3 ,: E$"2u"in- indus!( "!"#i$eness
Pertimbangan prinsipal dalam mengevaluasi caliber strategi perusahaan diversifikasi adalah ketertarikan industri dimana bisnis beroperasi. eberapa pertanyaan timbul: 1. pakah setiap industri yang perusahaan diversifikasi ke dalam industri tersebut me(akili pasar yang baik untuk perusahaan masuki 5 apakah dapat mele(ati tes ketertarikan industri< ". *ndustri perusahaan yang paling atraktif, dan tidak atraktif< #. agaiamana menarik keseluruhan group industri dimana perusahaan investasikan<
14
&emakin tinggi keatraktifan industri $baik secara individual maupun group% perusahaan diversifikasi masuki maka semakin tinggi prospek untuk performa baik jangka panjang. C"2#u2"in- indus!(*"!"#i$eness s#&!es
Pengukuran seberapa atraktif industri dilakukan dengan mengukur $menggunakan pembobotan% aspek-aspek berikut ini: •
,arket si#e dan proyeksi growth rate
•
Tingkat persaingan!
•
Peluang dan ancaman yang muncul!
•
danya strategic fit lintas industri!
•
2ebutuhan resources!
•
Profitabilitas industri!
•
@aktor sosial, politik, regualsi, dan lingkungan.
Ine!3!ein- he Indus!(*A!"#i$eness S#&!es
*ndustri dengan nilai diba(ah 8 kemungkinan tidak akan lulus mele(ati tes ketertarikan industri. ika nilai ketertarikan industri semuanya diatas 8, maka dapat secara fair dinyatakan bah(a group industri perusahaa beroperasi atraktif secara keseluruhan. Se3 0: E$"2u"in- )usiness uni #&43eii$e s!en-h
angkah kedua dalam mengevaluasi perusahaan diversifikasi adalah untuk menilai kekuatan kompetitif masing-masing unit bisnis dalam industri terkait. elakukan penilaian kekuatan dan posisi kompetitif unit bisnis di industri tidak hanya mengungkapkan kesempatan untuk sukses di industri namun juga menyediakan basis untuk melakukan pemeringkatan unit dari berkompetisi secara kuat sampai dengan lemah dan menilai kekuatan kompetitif seluruh unit bisnis sebagai suatu group. C"2#u2"in- #&43eii$e*s!en-h s#&!es '&! e"#h )usiness uni
Penilaian menggunakan pembobotan skala 1 s9d 1A dalam menilai competitive strength dari subsidiary. @aktor berikut digunakan untuk menilai competitive strength dari subsidiary yang
terdiversifikasi: 15
•
•
"elative market share ost relative to competitor/s costs
•
0bility to mach or beat rivals on key product attributes
•
1rand image and reputation
•
2ther competitively valuable resources and capabilites
•
0bility to benefit from strategic fit with other business units
•
0bility to exercise bargaining leverage with key suppliers or customers
•
3rofitability relative to competitors.
Ine!3!ein- #&43eii$e*s!en-h s#&!es
/nit bisnis yang memiliki penilaian ?.B dari skala 1 sampai 1A adalah unit bisnis yang kuat di industrinya. &kala #.#-?.B memiliki moderate competitive strength mela(an rival, dan rating di ba(ah #.# dikatakan memiliki market position yang lemah. Usin- " nine*#e22 4"!i/ & si4u2"ne&us2( 3&!"( indus!( "!"#i$eness "nd #&43eii$e s!en-h
&eberapa atraktifnya suatu industry dan business-strength scores dapat digunakan untuk menggambarkan strategic positions tiap bisnis yang terdiversifikasi dalam perusahaan. Industry attractiveness diletakkan di sumbu vertikal dan competitive strength di sumbu horiContal. =
kolom terbentuk dari pembagian sumbu vertikal menjadi tiga area $high medium dan low attractiveness% dan sumbu horiContal dalam tiga area $ strong average, dan weak competitive strength%. 'ilai ?.B atau di atasnya dalam skala 1-1A menandakan high industry attractiveness
dan high competitive strength, nilai #.# hingga ?.B menandakan medium attractiveness dan average strength, dan nilai di ba(ah #.# menandakan low attractiveness dan low strength. Tiap
unit bisnis diplot pada matriks = kolom berdasarkan nilai attractiveness dan strength, kemudian digambarkan dengan gelembung yang ukurannya menandakan persentase pendapatan unit bisnis dibandingkan pendapatan total korporasinya. Penggunaan dan keterangan dapat dilihat pada gambar di ba(ah ini:
16
Se3 5: dee!4inin- he #&43eii$e $"2ue &' s!"e-i# 'i in di$e!si'ied #&43"nies
angkah # ini hanya dipakai di perusahaan yang menggunakan related diversification strategy. Pertanyaan yang muncul untuk menentukan apakah ada competitive value dalam strategic fit di perusahaan related diversified antara lain: a. pakah penghematan biaya dengan econoimes of scope memberikan cost advantage mela(an rival< b. &eberapa banyak competitive value yang didapatkan dari transfer skills, teknologi, atau intelectual capital dari sharing competitive assets<
c. pakah penggunaan umbrella brand meningkatkan penjualan secara signifikan< d. pakah kolaborasi lintas bisnis memberikan competitive capabilites baru< Se3 : #he#8in- '&! !es&u!#es 'i
isnis dalam lini perusahaan diversifikasi perlu untuk menunjukan kecocokan sumber daya baik. +alam perusahaan dengan strategi diversifikasi terkait, kecocokan sumber daya eksis saat bisnis 17
perusahaan memiliki kebutuhan sumber daya spesialis yang cocok pada titik sepanjang value chain mereka yang kritis untuk kesuksesan bisnis di pasar. Pada perusahaan yang mengejar diversifikasi tidak terkait, kecocokan sumber daya eksis saat perusahaan memiliki sumber daya atau kapabilitas mengasuh dasar umum dimana dapat dibagikan atau ditransfer pada komponen bisnis.
Fin"n#i"2 !es&u!#e 'i
&atu bagian dari resource fit berkaitan dengan apakah perusahaan mampu menghasilkan internal cash flow yang cukup untuk mendanai kebutuhan modal dari bisnis-bisnisnya, membayarkan
dividen, memenuhi ke(ajiban $obligasi%, dan tetap menjaga keuangan yang sehat. Perlu adanya internal capital market dalam perusahaan yang terdiversifikasi untuk pemenuhan kebutuhan
keuangan dari lini bisnis lain di korporasi. 3ortfolio approach memastikan adanya financial fit antar bisnis perusahaan. 3ontoh, unit bisnis
di industri yang bertumbuh cepat sering disebut cash hogs 5 dikatakan demikian karena cash 18
flow yang dihasilkan dari operasi internal tidak cukup besar untuk mendanai ekspansi. /ntuk
tetap menjaga naiknya permintaan, bisnis yang bertumbuh cepat biasanya membutuhkan capital investment tahunan untuk mendanai fasilitas, pengembangan produk baru, atau untuk ekspansi
operasi. erbeda halnya dengan unit bisnis yang bergerak di industri yang mature atau dikenal dengan cash cows 5 bisnis yang menghasilkan surplus cash lebih dari yang dibutuhkan untuk mendanai
operasi bisnis itu sendiri. isnis di kelas cash cows biasanya memutuhkan investment yang lebih kecil. &urplus dana dari cash cows ini kemudian dapat disalurkan ke bisnis di kelas cash hogs. +i samping dari pertimbangan cash flows, ada dua faktor lain yang digunakan untuk menentukan apakah perusahaan yang terdiversifikasi menyajikan good financial fit : a. pakah tiap unit bisnis cukup memberikan kontribusi dalam mencapai performance target perusahaan secara keseluruhan< b. pakah perusahaan memiliki kekuatan keuangan yang cukup untuk mendanai bisnis yang berbeda dan menjaga credit rating yang baik< N&n'in"n#i"2 !es&u!#e 'i%
+ua pertanyaan ini akan membantu menentukan apakah perusahaan yang terdiversifikasi memiliki nonfinancial resources yang cukup: 1. pakah perusahaan memiliki $atau dapat mengembangkan% sumber daya dan kapabilitas spesifik yang diperlukan untuk setiap bisnis menjadi sukses< ". pakah sumber daya perusahaan menjadi terbentang terlalu tipis oleh keperluan sumber daya satu atau lebih bisnis. Se3 ;: !"n8in- )usiness unis "nd "ssi-nin- " 3!i&!i( '&! !se&u!#e "22&#"i&n
1usiness subsidiaries dengan prospek profit dan pertumbuhan paling baik, posisi yang atraktif di
matriks = kolom, serta strategic dan resource fit yang kuat harus menjadi prioritas utama dalam alokasi corporate resources. agaimanapun juga, dalam memberikan peringkat prospek bisnis yang berbeda dari terbaik ke terburuk, perlu melihat performa tiap bisnis periode-periode sebelumnya sebagai penanda apakah binsis itu telah perform dengan baik atau ada masalah yang harus diselesaikan. 19
A22&#"in- 'in"n#i"2 !es&u!#es
Pilihan strategis biasanya harus didulukan menggunakan sumber daya perusahaan dibanding finansial seperti yang terilustrasikan pada gambar diba(ah ini.
Se3 <: #!"'in- ne1 s!"e-i# 4&$es & i43!&$e &$e!"22 #&!3&!"e 3e!'&!4"n#e
2esimpulan dari lima langkah sebelumnya menentukan rencana membuat strategic moves untuk membenahi performa perusahaan terdiversifikasi secara keseluruhan. Pilihan stratejik dalam empat kategori berikut:
20
1. Tetap dekat dengan lini bisnis existing dan mengejar peluang dari bisnis itu. ". emperluas lingkup bisnis dengan akuisisi industri baru. #. +ivestasi pada bisnis tertentu dan memperkecil basis operasi bisnis. 4. elakukan restruktur lini bisnis dan membuat tampilan baru bisnis.
Pilihan strategis dipersingkat menjadi empat aksi kategori luas seperti gambar diba(ah ini 1. Teap 'e%a 'e!*a! $#!# &#s!#s e5#s#!* 'a! "e!*e3ar pe$ua!* 'ar# &#s!#s #u.
Pilihan ini logis saat bisnis perusahaan yang telah berjalan mena(arkan kesempatan pertumbuhan atraktif dan dapat diperhitungkan untuk membuat nilai ekonomis bagi pemegang saham. -. Me"per$uas $#!*%up &#s!#s perusaaa! 'e!*a! "e"&ua a%u#s#s# &aru 'a$a" #!'usr# &aru.
otivasi penting adalah untuk melengkapi dan memperkuat posisi pasar dan kapabilitas satu atau lebih bisnis perusahaan saat ini. &ebagai contoh P7 mengakuisisi illette $meliputi ;ral- dan +uracell%. 21
. D#4esas# pa'a &#s!#s ere!u 'a! "e"per%e/#$ &as#s peras# &#s!#s.
enjual unit bisnis ke perusahaan lainnya adalah cara umum untuk melakukan divestasi bisnis. &eperti contoh 'ike *nc. menjual /mbro dan 3ole aan dan lebih berfokus pada brand 3onverse dan ordan. 2. Me$a%u%a! resru%ur $#!# &#s!#s 'a! "e"&ua a"p#$a! &aru &#s!#s.
6estrukturisasi meliputi divestasi beberapa bisnis dan9atau akuisisi lainnya. elaksanakan restrukturisasi lini bisnis suatu perusahaan cocok saat performa finansial menjadi buruk dikarenakan: 1% 2etidaksesuaian serius antara sumber daya dan kapabilitas perusahaan dengan tipe diversifikasi yang dikejar. "% Terlalu banyak bisnis dengan pertumbuhan lambat, menurun, marjin yang rendah, atau industri tidak menarik lainnya. #% Terlalu banyak bisnis lemah secara kompetitif. 4% unculnya teknologi baru yang mengancam kebertahanan satu atau lebih bisnis penting 8% Penurunan berkelanjutan pada pangsa pasar satu atau lebih unit bisnis utama dimana terjerumus ke pesaing yang lebih cerdas di pasar. ?% eban hutang yang berkelebihan dengan biaya bunga melahap profitabilitas. B% elakukan akuisisi yang tidak sesuai dengan ekspektasi. +alam beberapa kejadian, restrukturisasi perusahaan dilakukan karena keadaan khusus- seperti ketika perusahaan dihadapkan peluang unik yang memerlukan akuisisi besar-besaran dan memaksa beberapa unit bisnis exsiting mendanai akuisisi yang baru itu atau perusahaan terpaksa menjual beberapa bisnis agar mendapatkan dana untuk masuk ke industri potensial yang besar. &eiring bisnis didivestasikan, corporate restructuring umumnya melibatkan menyesuaikan dan mensejajarkan sisa unit bisnis ke grup dengan strategic fit terbaik kemudian menyebarkan cash flows dari bisnis yang didivestasikan atau untuk membayat hutang atau membuat akuisisi baru
untuk menguatkan posisi perusahaan induk di industri.
22
6PEPSICO7S DIVERSIFICATION STRATEGY IN -8129
Pepsi3o adalah perusahaan makanan ringan dan minuman terbesar di +unia, dengan pendapatan net pada tahun "A1# mencapai D ??.4 milyar. Portofolio bisnis perusahaan di tahun "A14 meliputi @rito-ay salty snacks, Euaker 3he(y granola bars, Pepsi soft-drink product, Tropicana orange juice, ipton risk tea, atorade, Propel, &oe, Euaker ;utmeal, 3apFn 3runch, Guafina, 6ice-6oni, unt emima pacake mi>, dan produk konsumsi lainnya. anajer top perusahaan fokus pada meneruskan performa impresif melalui strategi berkunci pada inovasi produk, aliansi, ekspansi internasional, dan akuisisi strategis. &ebagai tambahan, untuk menfokuskan pada strategi yang didesain untuk mendapatkan pendapatan dan pertumbuhan penghasilan, perusahaan menjaga kebijakan dividen agresif dengan lebih dari D 8# milyar sebagai imbalan kepada pemegang saham pada tahun "AA# dan "A1". Perusahaan
mendukung
imbalan
cash
melalui
pengeluaran
modal
$3P0H9apital
&xpenditures% secara cermat dan akuisisi serta fokus pada operasi yang baik. Performa Pepsi3o
dengan rencana tujuan mengutilisasi investasi dalam otomisasi manufaktur, sebuah rencana manufaktur global terasionalisasi, sistem distribusi yang direkayasa ulang, dan men yederhanakan struktur organisasi untuk mendorong efisiensi. &ebagai tambahan, perusahaan berfokus pada meminimalisir dampak perusahaan terhadap lingkungan alam dengan merendahkan energy dan konsumsi air serta mengurangi material pembungkusan, menyediakan tempat kerja yang aman dan inklusif untuk karya(an, dan mendukung dan menginvestasi komunitas lokal tempat beroperasi. )alau begitu, pertumbuhan perusahaan melambat sejak tahun "A11 sampai dengan "A1# $berdasarkan data tabel kasus%. C&43"n( his&!(
Pepsi3o, *nc. berdiri tahun 1=?8 dari merger Pepsi-3ola dan @rito-ay menajdi perusahaan yang bergerak di makanan dan minuman ringan sekaligus. ima tahun pertama Pepsi3o sebagai perusahaan makanan dan minuman ringan, Pepsi3o memperkenalkan produk baru seperti +oritos dan @unyuns. Perusahaan terus mengejar pertumbuhan le(at akuisisi , tetapi akuisisi PiCCa ut di tahun 1=BB secara signifikan membentuk arah stratejik Pepsi3o "A tahun ke depan. kuisisi Taco ell di 1=BI dan 2@3 di tahun 1=I? membuat portfolio bisnis yang stabil menurut )ayne 3allo(ay $30; tahun 1=I?-1==?%.
23
Pepsi3o memperkuat portfolio makanan ringan dan minuman ringan dengan akuisisi ug 6oot eer, B-/p *nternational, &martfood, )alkerFs 3risp, &mithFs 3risp, amesa, dan &unchips. 3allo(ay juga menambah restoran cepat saji seperti 3alifornia PiCCa 2itchens, 0ast &ide arioFs, dan lainnya. 0kspansi lainnya adalah ekspansi jus, air botolan, dan kopi siap minum. Pada 1==? manajemen Pepsi3o melihat adanya keuntungan dari strategic-fit antara restoran dan minuman ringan dan makanan ringan utama yang dikelola Pepsi3o sehingga memenangkan persaingan. Pada tahun 1==B, 30; 6oger 0nrico melakukan spin-off restoran perusahaan menjadi independen agar perusahaan fokus di makanan dan minuman ringan. &etelah melakukan spin-off , Pepsi3o mengakuisisi 3racker ack, Tropicana, &mithFs &nackfood 3ompany, &oe,
Tasali &nack @oods, dan Euaker ;ats 3ompany.
The 0==, "#.uisii&n &' >u"8e! O"s
Euaker ;ats adalah akuisisi Pepsi3o terbesar $D 1=.= milyar% dan memberikan oatmeal dengan brand nomor satu di merika &erikat, dengan lebih dari ?AJ pangsa kategori, brand paling bernilai dari Euaker ;ats adalah atorade. atorade dikembangkan pada tahun 1=?8 oleh peneliti /niversity of @lorida namun tidak dipasarkan secara komersial sampai dengan formula dijual ke &tokely Kan 3amp pada tahun 1=?B. Pepsi3o, 3oca-3ola, +anone roup $Perancis%, dan 'estle $&(iss% tertarik dengan atorade dikarenakan pemimpin pangsa pasar dan karena pertumbuhan yang diharapkan dari perusahaan minuman isotonik olahraga ini. Pepsi3o berhasil membeli Euaker ;ats dan atorade pada tahun "AAA namun tidak disetujui oleh /.&. @ederal Trade 3ommision $@T3% dikarenakan akan memberikan daya ta(ar terlalu tinggi dalam bernegoisasi dengan convience store dan memaksa kompetitor keluar dari convience store tersebut. 'amun pada akhirnya @T3 menyetujui penggabungan ini dengan mensyaratkan bah(a Pepsi3o dan atorade tidak boleh didistribusikan bersama untuk 1A tahun.
A#.uisii&ns "'e! 0==,
&etelah periode "AA1, perusahaan melakukan tuck-in ac*uisition perusahaan makanan dan minuman ringan kecil yang bertumbuh di /&, akuisisi ini termasuk &tacyFs, *CCe, +uyvis, dan 24
lainnya. Perusahaan juga membentuk joint venture dengan &trauss roup di "AAB untuk memasarkan &abra. Perusahaan juga mengakuisisi peursahaan minuman 6usia, yaitu ebedyansky, juga perusahaan keripik kentang &erbia, arbo. Pada "A1A dan "A11, perusahaan mengakuisisi Pepsi ottling roup dan Pepsi3o mericas senilai DI."? milyar dalam bentuk cash dan saham Pepsi3o. kuisisi ini dilakukan untuk integrasi yang lebih baik dalam hal sistem distribusi global minuman ringannya. 2ombinasi akuisisi dan kekuatan Pepsi3o di makanan ringan dan minuman ringan membuat pendapatan meningkat hingga D?? milyar di "A1#.
Bui2din- sh"!eh&2de! $"2ue in 0=,
'oopi $30; Pepsi tahun "AAB dimana bergabung sejak tahun 1==4% berkembang menjadi negosiator hebat dimana yang mengusahakan pelepasan restoran Pepsi dan akuisisi Tropicana, berperan penting dalam pena(aran saham perdana $*P;9 Initial 3ublic 2ffering % operasi pembotolan Pepsi. Pada tahun "A14, strategi korporasi Pepsi telah mendiversifikasi perusahaan ke dalam salty and s(eet snacks, soft-drink, bottled (ater, ready-to-drink tea and coffees, purified and functional (aters, isotonic beverages, hot and ready-to-eat breakfast cereals, grain-based products, dan breakfast condiments. &ebagian besar brand Pepsi3o meraih posisi peringkat satu atau dua dimana tercapai melalui inovasi produk, hubungan dekat dengan aliansi distributor, ekspansi internasional, dan akuisisi strategis. Perusahaan berkomitmen untuk menjaga kualitas produk di setiap kategori dan tidak merusak kesehatan dimana dipercaya dapat membuat kesempatan pertumbuhan. Pepsi3o mengorganisasikan bisnis kedalam enam divisi, dimana semua diikuti dengan pendekatan strategis umum korporasi, yaitu divisi $1% @rito-ay 'orth merica, $"% Euaker ;ats 'orth merica, $#% atin merica @oods, $4% Pepsi3o mericas everages, $8% Pepsi3o 0urope, $?% Pepsi3o sia, iddle 0ast and frica.
25
F!i&*L"( N&!h A4e!i#"
Tiga tren pasar di "A14 adalah, convenience, semakin perhatiannya konsumen ke kandungan nutrisi makanan ringan, indulgent snacking . Produsen makanan ringan mulai mengembangkan rasa-rasa salty snacks seperti jalapeno, cheddar tortilla chips dan pepper jack potato chips untuk menarik minat pembeli. Produsen juga mulai menggunakan bahan dan pemrosesan yang lebih sehat untuk memenuhi kebutuhan konsumen yang concern terhadap masalah kesehatan. anajemen divisi percaya pertumbuhan industri makanan ringan akan tetap tumbuh karena ratarata individu mengonsmsi makanan ringan ?B kali tiap bulan. @rito-ay 'orth merica $@'% fokus pada pengembangan makanan sehat dan dikemas dalam porsi yang lebih kecil untuk menambah share-nya. &elaras dengan strategi mengembangkan makanan yang lebih sehat, @' telah menghilangkan lemak jenuh dari semua produk ayFs, @ritos, 6uffles, 3heetos, Tostitos, dan +oritos. akanan-makanan ringan yang lebih sehat ini mena(arkan peluang pada perusahaan untuk mengeksploitasi keinginan makanan ringan yang sehat dari konsumen.
>u"8e! F&&ds N&!h A4e!i#"
Euaker @oods, memroduksi, memasarkan, dan mendistribusikan sereal siap makan, campuran pancake dan sirup, dan side dish berbahan beras dan pasta di /& dan 2anada. Penjualan produk
Euaker @oods menurun sekitar 1 persen dari "A11 ke "A1# karena produknya bersaing di indsutri mature dan kalah saing dari 2ellogFs dan eneral ills. Euaker ;ats merupakan produk utama
dalam divisi ini, dengan dominasi pangsa pasar oatmeal di merika /tara pada tahun "A1#.
L"in A4e!i#"n F&&ds
atin merican @ood memproduksi, memasarkan, dan mendistribusikan makanan ringan dan beberapa sereal dengan brand Euaker di merika atin. anajemen Pepsi3o mempercayai pasar internal mena(arkan kesempatan terbesar perusahaan untuk pertumbuhan dikarenakan konsumsi per kapita di merika &erikat rata-rata ?.? porsi per bulan sedangkan di negara maju lainnya rata-rata 4 porsi per bulan dan di negara berkembang rata-rata A.4 porsi per bulan. 0ksekutif Pepsi3o mengharapkan negara 3hina dan raCil menjadi
26
dua pasar internasional terbesar untuk makanan ringan. &edangkan /2 diharapkan menjadi pasar internasional terbesar ketiga. engembangkan
pemahaman
akan
pilihan
selera
konsumen
adalah
kunci
untuk
mengembangkan bisnis ke pasar internasional. Pilihan rasa untuk salty snack lebih mirip dari suatu negara ke negara lainnya sehingga Pepsi3o dapat melakukan modifikasi sederhana.
+e3siC& A4e!i#"s Be$e!"-es
Pada tahun "A1#, Pepsi3o mericas everages $P% menyumbangkan #" persen pendapatan dari total pendapatan korporasi dan "? persen ke otal operating profit . +ivisi ini terdiri dari beberapa brand seperti ateorade, Tropicana, ipton tea, Pepsi, +iet Pepsi, dan lainnya. P merupakan penjual minuman berkarbonasi terbesar kedua di dunia dengan pangsa pasar sekitar "= persen di tahun "A14 di belakang 3oca-3ola. 2onsumsi minuman berkarbonasi sendiri mulai turun karena kesadaran kesehatan konsumen. isnis minuman berkarbonasi Pepsi3o terkenal karena strategi LPo(er of ;neM yang mensinergikan kombinasi Pepsi-3ola dan @rito-ay. 3ontoh aksi dari strategi ini adalah peletakan Pepsi dan produk @rito-ay bersampingan. isnis minuman non-karbonasi menyumbangkan pertumbuhan yang signifikan. Guafina merupakan minuman botol nomor satu di /&. atorade, Tropicana, Guafina, &oe, &tarbucks @rappuccino, ipton 6T+ teas, Propel merupakan pemimpin pasar minuman di tempat produk ini dipasarkan.
+e3siC& Eu!&3e
&emua brand global Pepsi3o dijual juga di 0ropa, termasuk brand khusus negara atu daerah di 0ropa seperti +omik v +erene, 3hjudo, dan gusha. Pepsi3o 0urope mengoperasikan 1"8 pabrik dan sekitar 8"8 gudang, distribution centers, dan kantor di 0ropa barat dan timur. anajemen Pepsi3o 0urope percaya ada peluang yang lebih jauh di pasar internasional untuk menyalurkan brand produk baru dan formulasi produk di seluruh 0ropa
27
Asi"9 Midd2e E"s9 "nd A'!i#"
Pepsi3o mengoperasikan unit bisnis di sia, Timur Tengah, dan frika termasuk brand lokal seperti 2urkure dan 3hipsy. Pepsi3o mengoperasikan 48 pabrik, 4=A distribution centers, gudang, dan kantor yang berlokasi di esir, Nordania, dan 3hina, serta menjadi brand nomor satu di *ndia, esir, rab &audi, /ni 0mirat rab. Penjualan dan operating profit menurun dari periode "A11 ke "A1# di divisi ini.
V"2ue #h"in "2i-n4en )e1een +e3siC& )!"nds "nd 3!&du#s
anajemen Pepsi3o selalu mengusahakan mandapatkan keuntungan strategic-fit le(at value chain tiap lini bisnis. ktivitas procurement dikoordinasikan secara global untuk mendapatkan economies of scale, dan best practice di-transfer ke seluruh facilites Pepsi3o di dunia. Pepsi3o
juga melakukan sharing informasi riset pasar di tiap divisi, dan peursahaan menggunakan strategi Po(er of ;ne di lini produknya. anajemen Pepsi3o terbukti mampu mengambil keuntungan dari strategic fit antar operasi dari akuisisi baru dan bisnis lainnya. *ntegrasi Euaker ;ats menghasilkan kesuksesan seperti penghematan D1?A juta dari corporatewide procurement bahan baku dan material kemasan dan perkiraan penghematan D4A juta karena adanya joint distribution antara Euaker &nacks dan produk @rito-ay. Total pengehatan korporasi karena adanya strategic fit di bisnis-bisnisnya diperkirakan mencapai D1juta.
+e3siC&s s!"e-i# siu"i&n in 0=,
/ntuk sebagian besar bagian, strategi Pepsi3o telah berjalan dengan sangat baik di tahun "A14. &elain menghasilkan cash flow yang cukup untuk operasi dan kebutuhan perusahaan, keadaan low relative profit margin dari bisnis internasional Pepsi3o masih membutuhkan peninjauan
ulang strategi dan opearsinya untuk mengeksploitasi strategic fit tiap bisnis internasional. Pepsi3o
telah
mengembangkan
struktur
divisional
baru
pada
tahun
"AAI
untuk
mengkombinasikan makanan dan minuman di merika atin menjadi divisi yang sama. &elain itu juga melakukan reorganisasi bisnis internasional untuk mendorong profit margin di berbagai belahan dunia. agaimanapun juga, lima tahun setelah reorganisasi, performa binsis 28
internasionalnya di merika /tara masih lamban dari sisi margin. eberapa analis industri menilai perlu adanya perubahan corporate strategy untuk meningkatkan profitabilitas Pepsi3o dalam operasi internasionalnya dan mengembalikan angka pertumbuhan keuntungan dan pendapatan yang didapat dulu. 6endahnya marjin profit bisnis internasional Pepsi3o membuat kebutuhan untuk menguji strategi dan operasi untuk mengeksploitasi kecocokan strategis diantara unit bisnis internasional perusahaan.
29
