Continental Airlines Vuela Alto con la Inteligencia Empresarial en Tiempo-real
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Continental Airlines Vuela Alto con la Inteligencia Empresarial en Tiempo-real 1
Uday Kulkarni Arizona State University
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versión original en inglés de este mini caso de estudio aparece en “Continental Airlines Flies High with Real-time Business Intelligence”, Uday Kulkarni, Teradata University Network. Ha sido adaptado a partir del caso de estudio completo original, “Continental Airlines Flies High with Real-time Business Intelligence”, Anderson-Lehman R., Watson H. J., Wixom B. H. and Hoffer J. A., Teradata University Network, www.teradatauniversitynetwork.com. 2
Continental Airlines Vuela Alto con la Inteligencia Empresarial en Tiempo-real Introducción La inteligencia empresarial (BI) en tiempo real lleva a Continental Airlines a nuevas alturas. La empresa ha cambiado en forma dramática todos los aspectos de su negoc io, lo que tuvo como resultado un servicio al cliente líder en la industria y la generación de un “repunt e” financiero considerable. El presidente y vicepresidente de operaciones de Continental, Larry Kellner 2, describe el impacto de la BI en tiempo real de la siguiente manera: “La BI en tiempo real es crítica par a lograr nuestra estrategia de negocios y ha creado beneficios significativos para el negocio”. Algunas de las formas en las que Continental usa y se beneficia de la BI en tiempo real son las siguientes: •
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El personal de vuelo, el personal de la sala de embarque y todos los empleados “que tratan con el cliente” saben en todo momento quiénes son los clientes de alto valor de Continental y brindan servicio sobresaliente a estos clientes, lo que ayuda a mantener el excelente historial de servicio al cliente de Continental. El personal de Operaciones en los hubs monitorea el desempeño puntual durante el día y toma decisiones operativas con respecto al abastecimiento de alimentos, personal y flujo de tráfico en las salas de embarque, lo que solidifica la posición de Continental como la línea aérea más puntual. Los especialistas en determinación de precios monitorean en tiempo real el impacto de los cambios de precio en las reservaciones y hacen ajustes que optimizan los ingresos.
Antecedentes de la Empresa Continental Airlines fue fundada en 1934 con un avión monomotor Lockheed en las polvorientas pistas de despegue y aterrizaje del sudoeste estadounidense. Con el pasar de los años, Continental creció y enfrentó exitosamente las tormentas asociadas con la altamente volátil y competitiva industria de las líneas aéreas. En 2011, Continental fue una de las cinco líneas aéreas principales de Estados Unidos en cuanto a pasajeros transportados, destinos, kilómetros por pasajero, etc. Transporta más de cien millones de pasajeros al año a cinco continentes (América del Norte y América del Sur, Europa, Asia y Australia) con más de 2.400 salidas diarias hacia más de 262 destinos 3. Una línea aérea en problemas
En la década de 1990, Continental estaba en problemas. Había diez grandes líneas aéreas en Estados Unidos y Continental estaba en décima posición en desempeño puntual y debido a deficiencias en el manejo de equipaje, quejas de los clientes y abordajes denegados por sobreventas. No sorprende que, con un servicio de esta naturaleza, Continental enfrentara dificultades financieras. Había solicitado dos veces protección por quiebra según el Capítulo 11 en los últimos diez años e iba en camino a una tercera, y probablemente última quiebra. También había pasado por diez presidentes ejecutivos en diez años. La gente bromeaba diciendo que Continental era un “10 perfecto”. Gordon Bethune y el Plan Go Forward (“Hacia adelante”)
El renacimiento de Continental comenzó en 1994, cuando Gordon Bethune tomó el control como presidente ejecutivo. Él y Greg Brenneman, quien era consultor en ese momento, modernizaron
2 2004-2009 3 El
27 de agosto de 2010, los reguladores estadounidenses aprobaron una fusión planificada entre United Airlines y Continental Airlines. La fusión se concretó a principios de 2012 e hizo de la línea aérea fusionada la segunda más grande en cuanto a tamaño de flota. 1
completamente la línea aérea con el “Plan Go Forward” 4 . Éste tenía cuatro componentes interrelacionados conformando el pilar de la estrategia de Continental. Continental necesitaba comprender mejor qué productos querían los clientes y estaban dispuestos a pagar. Financiar el futuro. Continental necesitaba cambiar sus costos y flujo de caja para poder seguir operando. Hacer de la confiabilidad una realidad. Continental tenía que ser una línea aérea que llevara a sus clientes a sus destinos en forma segura, puntual y con su equipaje. Trabajar juntos. Continental necesitaba crear una cultura en la que las personas quisieran venir a trabajar. La mayor parte del personal aceptó el plan, y aquéllos que no lo hicieron, abandonaron la empresa. Con el plan Go Forward y una fuerza de trabajo con nuevas energías, Continental hizo rápidos avances. En dos años, pasó de ser “la peor a la mejor” en muchas métricas de desempeño para líneas aéreas. •
Volar para ganar .
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La Analítica
La posición actual de Continental es dramáticamente diferente a la de aquéllos años. Una de las claves para este giro, el Plan Go Forward, sigue siendo la plantilla del éxito para Continental y se apoya cada vez más en la BI en tiempo real y el almacenamiento de datos. Actualmente, el uso de tecnologías de tiempo real ha sido crítico para que Continental pase de “primera a favorita” entre sus clientes, especialmente entre sus mejores clientes. Las capacidades de analítica proporcionan a Continental una ventaja competitiva. Pero, éstas capacidades requieren evolucionar continuamente para mantener la ventaja competitiva que ofrecen. Las aplicaciones iniciales en establecimiento de precios y gestión de los ingresos brindaron una serie de grandes y tempranas “victorias” para Continental. A éstas les siguieron la integración de información de clientes, finanzas, información de vuelos y seguridad. Crearon “ganancias” financieras significativa en todas las áreas del Plan Go Forward. Este mini caso de estudio describe aplicaciones de BI en tiempo real alineadas estratégicamente en tres áreas: gestión de ingresos, gestión de relaciones con el cliente y operaciones de vuelo. Ellas están entre muchas otras que Continental implemetó e ilustran cómo la BI en tiempo real afecta casi todas las áreas en las que Continental hace negocios.
Aplicaciones de BI en Tiempo Real Continental mueve datos en tiempo real (que van desde datos al minuto a datos por hora) sobre los clientes, reservaciones, check-in, operaciones y vuelos, desde sus principales sistemas operativos hasta el almacén de datos. Esto ha ocasionado que Continental pase de analizar y reportar lo que sucedió en el pasado a influenciar las decisiones y los procesos de negocios actuales. G ESTIÓN DE I NGRESOS
El propósito de la gestión de ingresos es maximizar los ingresos dado un conjunto de recursos. Un asiento en una línea aérea es un bien perecible, y un asiento vacío no tiene valor alguno una vez que el avión despega. El almacén de datos integra varias fuentes de datos (cronograma de vuelos, datos de los clientes, datos de inventario y otros) para apoyar la toma de decisiones en cuanto a la fijación de precios y la gestión de ingresos. Diseño de tarifas
Continental comprende cuán importante es ofrecer precios competitivos para los vuelos hacia lugares deseados en horarios convenientes. Continental usa datos en tiempo real para optimizar las tarifas (con modelos de programación matemáticos). Una vez que se hace algún cambio en el precio, gestión 4 “Right
Away and All at Once: How We Saved Continental” (“De inmediato y todo al mismo tiempo: cómo salvamos a Continental”) por Greg Brenneman, Harvard Business Review Set-Oct 1998 2
de ingresos comienza inmediatamente a hacer seguimiento del impacto de ese precio en las reservas. Saber inmediatamente cómo se vende una tarifa le permite al grupo ajustar cuántos asientos deberán venderse a un precio determinado. Continental ha ganado aproximadamente USD 10 millones anuales mediante actividades de diseño de tarifas. Antes de que los datos estuvieran disponibles en tiempo real, la determinación de precios de Continental era menos efectiva en cuanto a llenar asientos y optimizar tarifas. G ESTIÓN DE RELACIONES CON LOS CLIENTES
Además de las aplicaciones de gestión de relaciones con los clientes (CRM, en inglés) tradicionales (como por ejemplo la segmentación de clientes y el marketing dirigido, la gestión/retención de lealtad, adquisición de clientes, optimización de canales y gestión de campañas), el marketing ha creado otras aplicaciones innovadoras de CRM que aprovechan las capacidades de tiempo real del almacén de datos. Un modelo de valor del cliente que usa frecuencia, recencia y valor monetario brinda a Continental una comprensión acerca de sus clientes más rentables. Cada mes, se lleva a cabo el análisis de valor del cliente utilizando los datos del almacén, y el valor es retroalimentado a la base de datos de clientes de Continental. Aunque el valor no se ajusta en tiempo real, se entrega a los sistemas que guardan información de los clientes de Continental de manera que los empleados sepan quiénes son sus mejores clientes. Marketing Insight (Perspectivas de marketing)
Con Marketing Insight, el personal de ventas, los gerentes de marketing y el personal de vuelo (por ejemplo, vendedores de pasajes, tripulación) pueden ver los perfiles de los clientes (cuál es su valor para la línea aérea). El personal de vuelo recibe esa información al leer su “informe final”, que incluye un listado de los pasajeros en sus vuelos, y se amplía para incluir información de valor. El personal de sala de embarque puede obtener información de los clientes en pantalla y hacer una búsqueda en el historial del vuelo para ver qué clientes de alto valor han tenido inconvenientes. Una historia que se cuenta con frecuencia es la de una aeromoza que vio el inconveniente que un cliente de alto valor había tenido con su vuelo recientemente y se disculpó a nombre de Continental. El pasajero quedó asombrado de que ella supiera sobre el incidente y le importara lo suficiente como para disculparse. OPERACIONES DE VUELO
El área de operaciones se ocupa de todos los aspectos relacionados con llevar a las personas a sus destinos en forma segura, puntual, eficiente y con su equipaje. Aquí es donde los clientes tienen una buena o mala experiencia de vuelo, y Continental trabaja arduamente para brindar un excelente servicio. Las buenas operaciones también pueden reducir costos al asegurarse de que el personal de tierra esté en el lugar adecuado a la hora precisa. Se han desarrollado aplicaciones de tiempo real especiales para apoyar esta capacidad. Flight Management Dashboard (Tablero de gestión de vuelos)
El Flight Management Dashboard es un conjunto innovador de pantallas gráficas interactivas desarrollado por el grupo de almacén de datos. El objetivo de estas pantallas es ayudar al personal de operaciones a identificar rápidamente los problemas en la red de vuelos de Continental y luego gestionar los vuelos de manera que mejore la satisfacción del cliente y la rentabilidad de la línea aérea. 3
Algunas de las pantallas del tablero ayudan a Operaciones a atender mejor a los clientes de alto valor de Continental. Por ejemplo, una de las pantallas presenta una representación gráfica de un pabellón del terminal de vuelos, que se usa para evaluar dónde están o estarán los clientes de alto valor de Continental en un hub del aeropuerto en particular (ver Figura 1). La pantalla muestra las salas de embarque donde estos clientes podrían tener problemas de conexión potenciales de manera que el personal de sala de embarque, supervisores de equipaje y otros gerentes de operaciones puedan evaluar dónde se necesita asistencia de transporte terrestre y otros servicios para que estos clientes y sus equipajes eviten perder sus vuelos. Se puede ver que el Vuelo 768 está llegando con 21 minutos de retraso a la sala C37 y dos clientes de alto valor (3* y 5*) necesitan ayuda para llegar a tiempo a sus conexiones en las salas de embarque C24 y C29, que tendrán lugar dentro de 20 y 12 minutos, respectivamente. Figura 1: Pantalla del terminal que muestra la actividad de los clientes de alto valor Terminal C Continental Terminal B Continental Express Northwest
Pabellón norte
Terminal D Continental KLM
Estación
Llegadas internacionales
Conexión al terminal Estación
Pabellón Sur
Centro de servicio al cliente
Emisión de boletos/ Check-In
Continental Express
Presidents Club
Mi raciones
Retiro de e ui a e
Puerta
Vuelo De
Estado
C37 #978 SAN 21 min tarde A C24 #155 DCA 3*/20 min A C29 #253 OKC 5*/12min
La llegada puntual es una medida operativa importante en Continental. Por lo tanto, otro conjunto de pantallas del tablero ayuda a Operaciones a mantener puntuales las llegadas y salidas de los vuelos. Una pantalla muestra el volumen de tráfico entre las tres estaciones del hub de Continental y el resto de su red (ver Figura 2). El grosor de la línea entre los nodos se utiliza para indicar los volúmenes de vuelo relativos y el número de vuelos atrasados para que el personal de operaciones pueda anticipar dónde se necesita dinamizar los servicios. El personal de operaciones puede hacer clic en las líneas y obtener más información sobre vuelos específicos. Otra línea del gráfico resume las demoras de los vuelos. Los usuarios pueden acceder a gráficos circulares más detallados que muestran los grados de demora y luego, dentro de cada gráfico circular, acceder a los vuelos específicos de esa categoría. En todos estos elementos del tablero, las vistas generales se pueden desglosar para mostrar los detalles relativos a los clientes o vuelos que forman estadísticas o categorías diferentes.
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Figura 2: Pantalla que muestra las demoras de los v uelos y el tráfico actual desde/hacia los hubs
Otros
Creación de Valor Sin importar cuánto entusiasmo genere una estrategia y las aplicaciones de respaldo, el valor no se crea sino hasta que las personas actúan. Una clave del éxito de Continental es su cultura orientada al servicio: entre los miembros del personal y hacia los clientes. Los empleados de Continental consideran que las personas deben ser tratadas con dignidad y respeto, y este principio es un componente muy importante del Plan Go Forward (ver ejemplo “Trabajar juntos”). La combinación de una estrategia de negocios bien pensada, una cultura orientada al servicio y tecnologías de tiempo real consecuentes con esta cultura ha sido la causa del giro de Continental y su éxito actual. Continental invirtió aproximadamente USD 30 millones en almacenes de datos en tiempo real, de los cuales 20 millones constituyeron gastos de hardware y software, y 10 millones constituyeron costos de personal. Aunque esta inversión es significativa, los beneficios cuantificables de los almacenes de datos en tiempo real son muchísimo mayores. Específicamente, durante los primeros seis años, Continental tuvo un aumento de ingresos y ahorro de costos de más de USD 500 millones, que tuvo como resultado un retorno de la inversión de más de 1.000%. A continuación, algunos de los beneficios obtenidos. Marketing: o
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Continental lleva a cabo segmentación de clientes, marketing dirigido, gestión/retención de lealtad, adquisición de clientes, optimización de canales y gestión de campañas mediante el uso del almacén de datos. Las promociones dirigidas han producido ahorros de costos y aumento gradual de ingresos de USD 15 a 18 millones por año. Un programa de CRM dirigido tuvo como resultado USD 150 millones en ingresos adicionales en un año, mientras que el resto de la industria del transporte aerocomercial cayó en un 5%. Ha habido un incremento promedio de viajes de USD 800 por cada uno de los principales 35.000 clientes.
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Nivel corporativo: o
Continental pudo identificar y prevenir fraudes de seguridad por un monto de más de USD 30 millones en los últimos tres años. Esto incluye más de USD 7 millones recolectados en efectivo.
Tecnología de la información: o
La tecnología de almacenamiento de datos ha mejorado significativamente la gestión de los centros de datos, lo que ha traído como consecuencia un ahorro de costos de USD 20 millones en capital y USD 15 millones en costos recurrentes del centro de datos.
Ingresos: o
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El monitoreo y la predicción de la demanda ha tenido como resultado un aumento gradual de USD 5 millones en ingresos de gestión. El desarrollo y análisis de tarifas mejora la capacidad de calibrar el impacto de las ofertas de pasajes y se estima que estas actividades generan USD 10 millones anuales. Un completo análisis de las reservas ha logrado USD 20 millones en ahorros mediante alianzas, sistemas de manejo de sobreventas y programación basada en la demanda.
Premios y Distinciones • •
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Nº 1, Línea aérea global más admirada, Fortune Magazine (2004-2009) 5 Nº1, Línea aérea más admirada de Estados Unidos, Fortune Magazi ne (2006-2007, 2010)6 Nº1, Línea aérea más ecológica de Estados Unidos, Greenopia (2009) Nº 1, Línea aérea amigable con los animales, PetFinder.org (2009) 7 Mejor clase ejecutiva/de negocios, Premios OAG Línea aérea del año (2003-2007, 2009); Mejor línea aérea con sede en Norteamérica, Premios OAG Línea aérea del año (20032009); Mejor línea aerocomercial de Estados Unidos, Clase ejecutiva en rutas transatlánticas y transpacíficas, Condé Nast Traveler (1999-2006) Mejor línea aérea para viajar en Norteamérica; Business Traveler Magazine (20062009)
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Mejor línea aérea grande (Asientos Premium) Zagat Airline Survey (2008), Mejor valor por su dinero (internacional) Zagat Airline Survey (2009) Línea aérea con la mejor red, J.D. Power and Associates (2007) Línea Aérea del Año, OAG (2004-2005) 8
“Continental Airlines Ranked No.1 World’s Most Admired Airline by FORTUNE Magazine ”. Reuters. 11 de marzo de 2008 http://www.reuters.com/article/2008/03/11/idUS176168+11-Mar2008+PRN20080311. Recuperado el 7 de mayo 2014. 6 "Continental Airlines Again Highest-Ranked U.S. Airline on FORTUNE World's Most Admired List" . 5 de marzo de 2010. Bloomberg, http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid= amNcVo_udY38, Recuperado el 7 de mayo 2014. 7 Truong, Alice (10 de julio de 2009). "Continental Airlines Ranked No. 1 Pet Friendly". The Wall 5
Street Journal . http://blogs.wsj.com/middleseat/2009/07/10/which-airline-is-the-most-petfriendly/. Recuperado el 7 de mayo 2014. 8
"OAG Airline Industry Awards– Previous AOY". OAG. 2008. Archivado del original el 15 de junio de 2008. http://web.archive.org/web/20080517065807/http:/www.oagairlineawards.com/ pressroom.html. Recuperado el 7 de mayo 2014. 6
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Premio de Liderazgo en Negocios – Reciclaje, American Forest & Paper Association (2010)9 Premios a la mejor tecnología: Línea aérea #1, #2 de 500 empresas – Information Week, TDWI 2003 Premio a las mejores prácticas – Almacén de datos de la empresa, TDWI 2003 Premio de Liderazgo, Premio de Valor Empresarial CIO.
Preguntas para la Discusión 1. ¿Qué es lo que más le ha sorprendido en este caso de estudio? 2. ¿Cuál es la estrategia de negocios de Continental? 3. Este caso de estudio intenta mostrar cómo la inversión de Continental en BI de tiempo real está estrechamente alineada con su estrategia de negocios. Describa ejemplos de procesos de negocios que han cambiado debido a que han sido habilitados por la BI de tiempo real y discuta cómo es que éstos han ayudado a su estrategia de negocios. 4. ¿Cómo Continental hace uso de la analítica para la toma de decisiones en operaciones? ¿Qué más pueden hacer? 5. La BI en tiempo real necesita datos en tiempo real y también datos históricos – los datos en tiempo real son necesarios para reconocer un evento de negocios en cuanto ocurre y los datos históricos se requieren para dar respuesta a dicho evento de manera comprensiva. Para cada aplicación descrita en este caso de estudio discuta: la necesidad para una respuesta en tiempo real la decisión/actividad a la que se da apoyo los datos en tiempo real e históricos que se necesitan y el análisis realizado las métricas de desempeño para medir su efectividad • • • •
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"2010 Business Leadership Recycling Award Presented to Continental Airlines". http://www.afandpa.org/docs/default-source/default-document-library/2010-af-amp-pasustainability-report.pdf . Recuperado el 7 de mayo 2014.
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