Cómo se elabora un modelo Canvas Todo Todo esto se quedaría en aburrida teoría si no fuésemos capaces de poder mostrarlo gráficamente. El mejor ejercicio que se puede hacer es utilizar The Business Model Canas! que permite er " moldear en un solo folio #estructurado en nuee elementos# cuál es nuestro modelo de negocio. $aier Escudero %&'(%')(%* Define una propuesta por la que estén dispuestos a pagar tus clientes.
+a" muchas muchas formas formas de e,plic e,plicar ar c-mo c-mo disea disearr un modelo modelo de negoci negocio! o! /pero /pero The Business Business Model Canas Canas!! creado por Alexander Alexander Osterwalder Osterwalder 0http1''ale,oster2alder.com3! 0http1''ale,oster2alder.com3! permite! de forma gráfica! e,plicarlo de manera mu" sencilla4! recomienda Megías. Como Como e,pl e,plic ica a 5ster2alder 5ster2alder e en el libro 6eneraci-n de modelos de negocio 0222.businessmodelgeneration.com3! de Ediciones 7eusto 06rupo 8laneta3! /la mejor manera de describir un modelo de negocio es diidirlo en nuee m-dulos básicos que reflejen la l-gica que sigue sigue una empres empresa a para para conseg conseguir uir ingreso ingresos. s. Estos Estos nuee nuee m-dulo m-duloss cubren cubren las cuatro cuatro áreas áreas principales de un negocio1 clientes! oferta! infraestructuras " iabilidad econ-mica4. 9o que iene a decir The Model Canas Canas!! sostiene el consultor Javier Megías! es que /tienes una propuesta de alor! que es lo que te hace especial en el mercado #" que está colocada en el centro del lienzo 0er la distribuci-n en el gráfico3#. Tu propuesta de alor la tienes que llear a una serie de clientes 0que es lo que está ubicado a la derecha3! con los que tendrás que establecer una serie de relaciones. : para llear esa propuesta de alor a los clientes! lo tienes que hacer a traés de unos canales #comerciales! ;nternet! tiendas offline! etc.#. Eso sería de puertas hacia fuera. 7e puertas hacia dentro 0a la izquierda en el lienzo3! tienes las actiidades " los recursos clae! es decir! lo que obligatoriamente tienes que hacer " lo que es crítico dentro de tu modelo de negocio! " los socios clae con los que as a trabajar4. : por
clave
Entre los emprendedores! cada día! ha" un ma"or interés por establecer acuerdos de colaboraci-n con tercer terceros os para para compar compartir tir e,peri e,perienc encias! ias! costes costes " recurs recursos os 0socio 0socioss estrat estratégic égicos! os! socios socios industriales! socios inersores! economías de escala! etc.3 que les permitan disear! desarrollar " gestionar sus pro"ectos de negocio. Como seala Megías! la pregunta es1 /=Con qué alianzas as a trabajar> Este es un aspecto que cada día se está potenciando más. Es lo que se conoce como innoaci-n abierta! "a que un emprendedor tiene que trabajar en un ecosistema con más gente " con más emprendedores4. ?n ejempl ejemplo o de trabaj trabajo o colabo colaborat ratio io es el propio propio libro libro 6enera 6eneracici-n n de modelos modelos de negoci negocio! o! de @le,ander de @le,ander 5ster2alder 5ster2alder ! que para su elaboraci-n ha contado con la participaci-n de casi A( colaboradores de A países. 5 uno de l os modelos de negocio innoadores de los que hablaremos después1 cro2dsourcing o cocreaci-n. Estructura
de
costes
?n aspecto que no se tie ne mu" en cuenta cuando se define el modelo de negocio es cuándo cobra tu empresa. El santo grial de los financieros son las necesidades operatias de financiaci-n que tiene que er con =cobras de tu cliente antes de pagar a tus proeedores> /Es el modelo Mercadona. 9o que gana de los clientes que compran en sus tiendas lo tiene en el bolsillo ( días hasta que paga a sus proeedores. En un modelo así! tu obsesi-n tiene que ser crecer! porque cuanto más creces más dinero tienes en el bolsillo. : curiosamente ha" empresas con necesidades de financ financiac iaci-n i-n que acaban acaban ingres ingresand ando! o! al menos! menos! el (D de sus ingres ingresos os por benefi beneficio cioss
financieros. Es decir! si esos ( días pongo el dinero a rentar puedo ganar mucho más4! e,plica Megías. En contraposici-n a ese modelo está el de la consultoría1 /Contratas el pro"ecto con tu cliente # destaca este e,perto# " empiezas a ejecutarlo. 7ura tres meses " tus empleados tienen la fea costumbreF de cobrar todos los meses. Estás inirtiendo dinero que a ;ncluso peor en los casos en los que la consultora cobra s-lo si tiene é,ito. 8or ejemplo! ha" empresas que trabajan con la @dministraci-n " cobran a **( días! " eso genera una tensi-n de tesorería tremenda4. 9a tesorería manda. Megías considera que la tesorería es la que manda1 /Muchos suelen fijarse s-lo en las entas que generan " pueden entrar en una espiral de la muerte! donde! aunque tengan mucho trabajo! cada ez pierdan dinero. @ menos que tengas un modelo estilo Mercadona o outlet online! la tesorería manda4. Carpintier recomienda /definir c-mo financiarás un negocio que! al principio! no es rentable. +az un análisis de tesorería " calcula qué dinero necesitarás en el tiempo hasta que seas rentable4. 8or eso! el modelo de negocio es un todo1 /+asta que alcanzas el breaGeen! la rentabilidad está en negatio. En ese sentido! ha" que dimensionar de forma conseradora para aguantar %! eces el alle de la muerte4! puntualiza Megías. Hiera recomienda calcular cuánto ganas de cada enta " de qué manera contribu"e a cubrir parte de los costes de estructura! " las pérdidas iniciales1 /@naliza tu capacidad " elocidad de llegar a breaGeen. Calcula qué inersi-n inicial necesitarás! qué parte para cubrir las pérdidas iniciales hasta llegar al punto muerto. Calcula el ciclo de enta hasta que llega el dinero a tu bolsillo! que suele ser mucho más largo de lo preisto. +a" preisiones que dicen que tendrás entas a partir del segundo mes "! seg
propuesta
de
valor
Es aquello que te hace diferente de la competenciaI pero sin olidar un pequeo detalle1 aquello que te hace diferente " por lo que tu cliente está dispuesto a pagarte. 8uedes tener la idea del siglo! pero si no tienes clientes! de nada sire. @mbos #propuesta de alor " cliente# se necesitan como el o,ígeno para respirar. /+a" emprendedores que disean su modelo alrededor de una propuesta de alor centrada en resoler una necesidad determinada de un cliente! pero no es por la que está dispuesto a pagar. Es una necesidad que le parece interesante! pero de ahí a pagar por ella ha" una gran diferencia. Cuando le preguntas a los clientes qué cosas les gustaría tener! muchas no son cosas por las que estarían dispuestos a pagar. 8or eso! lo importante es que cubra una necesidad por la que sí estén dispuestos a pagar4! subra"a Megías. 8ara encontrar propuestas de alor! Hiera aconseja plantearse preguntas como1 =esto por qué se hace así> o =por qué siempre se ha hecho así> Megías destaca que muchos emprendedores se dedican a buscar cosas que a nadie se les ha"a ocurrido! cuando la mejor estrategia para un emprendedor es resegmentar un nicho1 /;magina un mercado típico donde todo se hace a medida! donde ha" una fuerza comercial que tiene que hablar cara a cara con el cliente " tratarlo con mucho cuidado #porque como todo es a medida " son procesos de producci-n lentos#. 8or qué no darle la uelta a ese nicho "! por ejemplo! en lugar de trabajar a medida! o" a hacer unos productos J e :! " mi canal de enta será ;nternet! " será autosericio! " te lo seriré en cuatro días " a un precio más competitio. Muchas eces! los
clientes no se han planteado que se puede hacer otra cosa! porque nadie se lo ha ofrecido antes. Ki eres capaz de cambiar algo que e,iste ofreciéndole al cliente mejoras en todo el proceso! puede funcionar mu" bien4. Relaciones
con
los
clientes
Lo menos importante! que el resto de elementos! es el tipo de relaciones que quieres establecer con cada uno de tus segmentos de clientes. : las relaciones pueden ser! entre otras! personales 0cara a cara! telef-nicas! etc.3! automatizadas 0a traés de tecnología como email! buzones...3! a traés de terceros 0e,ternalizaci-n de sericios3! indiiduales 0personalizadas3! colectias 0a traés de comunidades de usuarios3. /9a clae aquí es c-mo as a conectar tu propuesta de alor con el cliente. : eso tiene que er con la sensaci-n que quieres que produzca tu marca en el cliente. 8or ejemplo! =so" un Corte ;nglés! so" un Caprabo! so" un Nara! so" un 8rialia! etc.> Es eso que es tan difícil de e,plicar! pero que es lo que diferencia que te compren a que no lo hagan4! sostiene Megías. Actividades
clave
Recursos
clave
Osta es una de las piezas más complicadas de definir dentro de un modelo de negocio porque de ella depende que tengamos claro #" que así lo transmitamos al mercado# qué somos " qué queremos ser. Como e,plica 5ster2alder en 6eneraci-n de modelos de negocio! a modo de ejemplo1 /9a actiidad clae del fabricante de soft2are Microsoft es el desarrollo de soft2are! mientras que la del fabricante de ordenadores 7ell es la gesti-n de la cadena de suministros. @ su ez! una de las actiidades clae de la consultora McPinse" es la resoluci-n de problemas4. 5 como afirma Megías1 /Lo todas las actiidades son clae! pero la producci-n o el marGeting sí lo son4. Es el c-mo as a hacer tu propuesta de alor " con qué medios as a contar1 humanos! tecnol-gicos! físicos 0locales! ehículos! naes! puntos de enta! etc.3. 7el estudio " análisis de este elemento depende! en gran parte! que el negocio llegue a ser iable! no tanto porque la propuesta de alor encaje en el mercado " ha"a clientes dispuestos a pagar por tus productos "' sericios sino más bien porque ma"ores o menores recursos requerirán de ma"ores o menores esfuerzos financieros! intelectuales! de acuerdos con terceros! etc. 7e ahí que sea mu" importante definir " alorar si! por ejemplo! as a necesitar un equipo de entas propio! e,ternalizadoQ o si as a llegar al cliente a traés de una red de tiendas propias! franquicias u on lineQ o si as a necesitar una flota de camiones o todo un complejo sistema logístico o as a utilizar los recursos de socios estratégicos. Fuentes
de
ingresos
Es la consecuencia de lo demás! pero parad-jicamente tiene que ser a priori! es decir! antes de empezar debes saber cuáles serán tus fuentes de ingresos. Eso sí! no las definitias! porque todo negocio eolucionará " su modelo! también.
9a rentabilidad. /En ;nternet estaba de moda montar un pro"ecto sin tener un modelo. T2itter o RacebooG son dos ejemplos claros de que empezaron ofreciendo el sericio sin rentabilizarlo al principio! porque nacieron con mucha financiaci-n " lo que quieren inicialmente es ganar olumen para luego estudiar c-mo entrar en la senda de la rentabilidad1 =a traés de publicidad! sericios premium! etc.>4! afirma Javier Martín! editor de 9oogic.com. Keg
=C-mo generar ingresos> El e,perto en creaci-n de empresas " profesor de Esade Joan Riera habla de lo que se conoce como la mecánica de generaci-n de beneficios1 /Consiste en er que tienes un motor que! al arrancarlo! no se cala. Ke suele disear el modelo con todas sus piezas " poner el motor en marcha para estudiar su mecánica de generaci-n de ingresos. ;magina que endes %(( unidades de tu producto " es qué cuesta cada producto de manera marginal! qué costes de estructura tienes detrás! etc.! así como qué perdidas iniciales tendrás! qué inersi-n inicial harás... En esta fase! debes hacer grandes n @h! por esto " por esto otro. =: si cambiamos esto por aquello> = : si e,ternalizo esa fase> =: si me centro en esta actiidad " retraso aquellas otras> =Cuáles son tus márgenes> =8uedo ajustarlos más> =Cuánto tengo que ender para cubrir costes> 5 pensar1 =opto por un modelo de rotaci-n o de margen>4. egmentos
de
mercado
9a propuesta de alor es importante! pero no más que los clientes. Kon el centro de cualquier modelo! porque sin clientes no ha" negocio. : esto que puede parecer una p erogrullada de manual no se suele tener mu" en cuenta. 9a causa suele ser que muchos pro"ectos nacen enfocados a producto " no al cliente. : eso =qué riesgos implica> Tu idea puede ser maraillosa #o parecértelo a ti#! pero sin ning
Este elemento inclu"e tanto los canales que amos a utilizar para e,plicar a nuestros clientes cuál es la propuesta de alor como para ofrecérsela 0enta " postenta3. Como e,plica 5ster2alder en 6eneraci-n de modelos de negocio! se pueden utilizar " combinar diferentes canales 0directos e indirectos " propios " de socios3. @sí! un modelo podría elegir "'o combinar entre un equipo comercial propio! una tienda online! una tienda física propia o de terceros! ma"orista! etc. /9os canales de socios reportan menos márgenes de beneficios! pero permiten a las empresas aumentar su ámbito de actuaci-n " aproechar los puntos fuertes de cada uno de ellos. En los canales propios! especialmente en los directos! los márgenes de beneficios son ma"ores! pero el coste de su puesta en marcha " gesti-n puede ser eleado. El truco consiste en encontrar el
equilibrio entre los diersos tipos de canales para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una e,periencia e,traordinaria " los ingresos aumenten lo má,imo posible4.