Cómo Iniciar Su Propio Negocio - El Perfil Empresarial

¿Cómo iniciar su propio negocio?


JORGE ENRIQUE SILVA DUARTE

CUARTA EDICIÓN- SEPTIEMBRE 2006

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Jorge Enrique Silva Duarte

CONSEJO SUPERIOR Presidente HILDEBRANDO PERICO AFANADOR Consejero Vitalicio Consejeros Cecilia Crissien de Perico Consejera Vitalicia Álvaro Rubio Salas Consejero Vitalicio Carlos Alonso Crissien Aldana, Consejero Vitalicio Carlos Evelio Ramírez Cardona, Consejero Vitalicio Alfonso Crissien Aldana Consejero Vitalicio Roque González Garzón Consejero representante del sector empresarial Omar Alonso Patiño Castro Consejero representante de los docentes Pedro Javier Jiménez Bahamón Consejero representante de los estudiantes Carlos Mauricio Alvarez Cabrera Consejero egresado graduado Gabriel Pontón Laverde Consejero suplente Guillermo Silva Sánchez Consejero suplente Beatriz Hecmira Herrera Meza Consejera suplente José Joaquín Palacios Arévalo Consejero suplente Edgar Ibarra Ayerbe Consejero suplente Edgar Manuel Díaz Barón Contralor Interno DIRECTIVAS Rector Jorge Enrique Silva Duarte Vicerrectora de Formación Sonia Arciniegas Betancourt Vicerrector de Planeación Ruben Darío Gómez Saldaña Vicerrector de Investigación Mauricio Nieto Potes Director de Gestión de Recursos Físicos y Financieros Germán Enrique Sahid Castaño

© EAN Cuarta edición 2006 Tiraje: 1000 ejemplares ISBN: 958-8153-05-0

Prohibida la reproducción parcial o total de esta obra sin autorización de la EAN. La edición de este texto estuvo a cargo de la Vicerrectoría de Investigación

Revisión Metodológica Denise Caroline Argüelles Pabón

Diseño de carátula y Diagramación María Eugenia Mila E.

Impresión Afán Gráfico Ltda.


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CONTENIDO Prólogo ........................................................................................................ Introducción: concepto y papel del empresario .......................................... ¿Es usted emprendedor? ............................................................................. Evalúe y potencie sus capacidades emprendedoras ................................... Evalúe sus respuestas ................................................................................

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PARTE I: PERFIL DEL EMPRESARIO Temas de estudio ........................................................................................ Términos importantes ................................................................................ Competencia a formar ................................................................................ Introducción ................................................................................................ 1. El perfil del empresario ...................................................................... 1.1 Reflexiones sobre emprendedores y empresarios ..................... 1.2 La fuente empresarial .............................................................. 1.3 Factores que influyen en el empresarismo .............................. 1.3.1 Fuerzas externas ......................................................... 1.3.2. Fuerzas internas ......................................................... 1.4 Tendencias empresariales ........................................................ 1.5 ¿Es usted un empresario potencial? ........................................ 1.6 Concretando la idea de empresa .............................................. Para recordar ............................................................................................. Caso de estudio 1: Tiendas Piogor ............................................................. Caso de estudio 2: Pepe Molero ................................................................. Guía para el trabajo autónomo 1 ............................................................... Caso de estudio 3: Luna llena-Service.................................................... Guía para el trabajo autónomo 2 ............................................................... Bibliografía .................................................................................................

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PARTE II: ¿QUÉ EMPRESA CREAR? Temas de estudio ......................................................................................... Términos importantes ................................................................................. Competencias a formar ............................................................................... Introducción ................................................................................................. 2. ¿Qué empresa crear? ........................................................................... 2.1 ¿Cómo identificar oportunidades empresariales? ...................... 2.1.1 Condiciones exploratorias ............................................. 2.1.2 Factores a tener en cuenta en la selección de ideas de negocio................................................................

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2.2

Competitividad e iniciativa emprendedora ............................... 2.2.1 Cadena de valor y ventaja competitiva ........................ 2.2.2 Análisis de la cadena de valor ...................................... 2.2.3 Aplicaciones del concepto y ventaja competitiva .......... 2.3 El ámbito de las transacciones digitales .................................. 2.4 Retos para el emprendedor frente a la conectividad ................. 2.4.1 Menor costo económico ................................................. 2.4.2 Menor costo psicológico ................................................. 2.4.3 Menor costo social ......................................................... 2.5 La innovación como soporte de la nueva empresa ................... 2.5.1 Capacidades necesarias para la percepción de oportunidades ................................................................ 2.5.2 Análisis sistemático de la relación entre las innovaciones que se introducen en un producto y las novedades que aparecen en el mercado ............... 2.6 La innovación y el empresario .................................................. 2.7 Encontrando nichos .................................................................. 2.8 Desagregar un sector empresarial ........................................... 2.8.1 Análisis de posibles competidores ................................. 2.8.2 Análisis de los proveedores ........................................... 2.8.3 Análisis de clientes ....................................................... 2.8.4 Análisis de productos sustitutos ................................... 2.9 ¿Cómo evalúan las organizaciones las alternativas de outsourcing? 2.9.1 ¿Fabricar o comprar? ................................................... 2.9.2 Ventajas de la decisión de comprar .............................. 2.9.3 Análisis de la cuestión de fabricar o comprar .............. 2.10 Otros métodos de investigación para encontrar ideas ............. 2.10.1 Planeación intuitiva ..................................................... 2.10.2 Método DELPHI ........................................................... 2.10.3 Árboles de competencias ............................................... 2.10.4 Método de matrices de exploración ............................... 2.11 Análisis de las necesidades genéricas y del comportamiento del consumidor ................................................................................ 2.12 El ciclo de vida de los productos ................................................ 2.12.1 Ciclo básico ..................................................................... 2.13 0portunidades a partir de los cambios sociales ........................ 2.13.1 Cambio en la renta de la familia .................................. 2.13.2 Nuevo papel de la educación ......................................... 2.13.3 Nuevos usos para el tiempo libre ................................. 2.13.4 Mayor esperanza de vida .............................................. 2.13.5 Cambio en el rol de la mujer ........................................ 2.13.6 Cambio en el estilo de vida ........................................... 2.13.7 Nuevas necesidades de seguridad ................................ 2.13.8 Cambio en el mercado de trabajo ................................. 2.13.9 Cambio en el uso energético ......................................... 2.14 Ejemplos de oportunidades de negocios. Ideas para evaluar según el entorno del emprendedor y sus competencias ............ 2.15 Alternativas para iniciarse como empresario ...........................

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2.15.1 Adquirir un negocio en operación ................................. 2.15.2 Franquicias: una alternativa para emprendedores ..... 2.15.3 Comenzar desde cero .................................................... 2.15.4 Manufacturar sin fabricar ........................................... 2.16 El concepto de curva de experiencia ......................................... 2.16.1 Comportamiento de los costos ...................................... 2.16.2 El comportamiento de los precios ................................. Para recordar .............................................................................................. Guía para el trabajo autónomo 3 ................................................................ Bibliografía ..................................................................................................

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PARTE III: ¿CÓMO DIMENSIONAR SU PROYECTO? Temas de estudio ......................................................................................... Términos importantes ................................................................................. Competencias a formar ............................................................................... Introducción ................................................................................................. 3. ¿Cómo dimensionar su proyecto? ........................................................ 3.1 Executive Summary ................................................................ 3.1.1 La esencia del negocio .................................................. 3.1.2 El mercado .................................................................... 3.1.3 La competencia ............................................................. 3.1.4 Desarrollo técnico del negocio ....................................... 3.1.5 Operaciones ................................................................... 3.1.6 Cuadros financieros ...................................................... 3.2 Formato ampliado para el plan de negocios ............................... 3.2.1 Definición del negocio ................................................... 3.2.2 Mercado ......................................................................... 3.2.3 Competencia ................................................................. 3.2.4 Desarrollo del negocio ................................................... 3.2.5 Operaciones y management ......................................... 3.2.6 Estimaciones financieras .............................................. 3.3 Investigación de mercados ......................................................... 3.3.1 Tipos de investigación de mercados ............................. 3.3.2 El mercado de prueba ................................................... 3.3.3 Metodología de la investigación de mercados ............... 3.4 Estimar el mercado: intuición y oportunidad ........................... 3.5 Determinando precios ............................................................... 3.6 ¿Qué tamaño de negocio? .......................................................... 3.7 Buscando la estructura financiera ideal .................................. 3.7.1 Liquidez ........................................................................ 3.7.2 Rentabilidad .................................................................. 3.7.3 Solvencia ....................................................................... 3.8 El manejo de la tesorería .......................................................... Caso 1: Hospitalito EPS-Megapolis-Colombia......................................... Caso 2: Epsilon EPS............................................................................. Para recordar .............................................................................................. Consideraciones finales ............................................................................... Bibliografía...........................................................................................

203 204 205 207 208 208 209 209 210 210 211 211 212 212 213 215 216 217 217 219 219 226 227 231 232 235 238 240 243 246 247 250 259 264 265 267

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FIGURAS Figura 1.

Esquema de enseñanza tradicional ............................

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Figura 2.

Esquema de enseñanza participante ..........................

51

Figura 3.

Rangos de comportamiento empresarial .....................

68

Figura 4.

La búsqueda simultánea de la diferenciación y el bajo costo..........................................................

127

Figura 5.

El esquema de las cuatro acciones............................

128

Figura 6.

Socialmente aceptable. Mapa de marcas para el mercado de bebidas gaseosas: bebidas para adolescentes .................................................................

130

Figura 7.

Proceso - procedimiento - actividad - tarea .................

139

Figura 8.

Ciclo de vida básico de los productos ...........................

150

Figura 9.

Características de la demanda y contenido tecnológico de algunos sectores industriales ...............

153

Figura 10.

Ciclo de vida internacional de los productores ............

156

Figura 11.

Movimiento internacional de la producción ................

157

Figura 12.

Oportunidades a partir de cambios sociales..............

158

Figura 13 y 14.

La curva de experiencia: costos unitarios según el volumen de producción ............................................

187

Figura 15.

Curva de experiencia con variación de algún elemento del costo ...................................................................... 189

Figura 16.

Curva de experiencia: análisis de dos competidores ..

190

Figura 17.

Matriz de curva de experiencia ...................................

192

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Figura 18.


El comportamiento de los precios y su relación con la curva de experiencia ...............................................

193

El comportamiento de los precios y su relación con la curva de experiencia ..............................................

194

Determinación gráfica del punto de equilibrio o break-even point .......................................................

237

Figura 21.

Balance general ...........................................................

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Figura 22.

Flujo de fondos a través de un negocio .......................

242

Figura 23.

Sistema dupont de medidores..................................

245

Figura 19.

Figura 20.


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PRÓLOGO

L

atinoamérica es una vasta zona del mundo, dotada de las mejores condiciones para garantizarle a sus propios habitantes dignos niveles de vida con solo estimular e inculcar en las nuevas generaciones visiones renovadas para que se consagren a establecer procesos de innovación permanentes. La promoción constante de su creatividad, es una fortaleza que construye su propio bienestar y de paso que beneficia a las comunidades que hoy padecen la pobreza y la miseria. El consultor de empresas y prestigioso profesor universitario Jorge Enrique Silva Duarte, nos presenta, fruto de su vasta experiencia profesional, con un lenguaje familiar un nuevo soporte al perfil del empresario. El objetivo de este texto es animar a quienes poseen el valor para acometer acciones que sólo requieren decisión y voluntad; para plasmar exitosamente sus ideales de emprendedor. Éste es un desafío mucho más digno de elogio en una sociedad agitada por las fuerzas y las tendencias de la globalización, la tecnología y la economía de hoy. A lo largo de su contenido, se hallan los rasgos característicos de la personalidad y tipología del empresario a manera de vitaminas para robustecer la iniciativa y la capacidad para generar productos y servicios que satisfagan necesidades en el área en la cual va a ejercer su influencia. Igualmente, resulta interesante conocer la clara identificación tanto del emprendedor como del administrador y del técnico quienes cumplen funciones fundamentales que al

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formar equipos de trabajo, su sincronía armónica produce la sinfonía que hace crecer el entusiasmo, la creatividad y el sentimiento de pertenencia en la organización. La segunda parte de este texto resuelve las inquietudes más frecuentes de las personas que desean establecer sus propios negocios, tales como qué empresa crear, cómo identificar ideas empresariales y el papel de la innovación como soporte. La tercera parte, dedicada al plan del negocio, posee un enfoque sistémico y sencillo, basado en los modelos empresariales empleados en las sociedades de alto desarrollo industrial y comercial. En su conjunto, este libro nos recuerda la introducción Ilin-Segal en cómo el hombre llegó a ser gigante cuando señala que «hay en este mundo un gigante». Con sus manos puede levantar una locomotora sin ningún esfuerzo, con sus pies puede caminar en un solo día miles de millas, con sus alas puede transportarse sobre las nubes a mayor altura que la que puede alcanzar un pájaro, con sus aletas puede nadar sobre la superficie de las aguas y bajo éstas mejor que cualquier pez, con su fuerza puede atravesar montañas y refrenar tumultuosas cascadas en medio de la corriente, transforma el mundo según le convenga; siembra bosque, une los océanos, riega los desiertos, ¿cuál es el nombre de este gigante? Este gigante es el hombre. En síntesis, este libro de Jorge Enrique Silva Duarte nos invita a saber cómo iniciar un negocio propio. En otras palabras, la manera para llegar a ser «ese gigante».

Hildebrando Perico Afanador Consejero Fundador y Ex rector de la EAN


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INTRODUCCIÓN Concepto y papel del empresario

I

lustraré la iniciativa empresarial con una de mis vivencias como profesor de creación de empresas. Al plantear en uno de mis cursos la importancia, el papel y las formas como los emprendedores crean empresas y negocios, un estudiante escéptico, argumentaba que era muy difícil crear empresas pues estábamos en un ciclo recesivo y, además, que se requería un rigor analítico, profundo con modelos cuantitativos sofisticados para determinar qué empresa crear. Se me ocurrió proponerle un ejercicio sencillo, el cual consistió en ubicarse a la entrada de la Cámara de Comercio de la ciudad y sondear cuántas personas acudían a registrar sus nuevas empresas y examinar qué tipo de metodologías existían detrás de la decisión de iniciar un nuevo negocio. La conclusión fue contundente: mientras los expertos hablaban de estancamiento y predecían una gran recesión económica, cientos de empresarios estaban en actividad, creando nuevos negocios, sin el exagerado rigor científico de sofisticadas técnicas cuantitativas. Para muchos el futuro es una réplica del pasado y del presente y confían en la manipulación de los números como un eventual soporte de sus decisiones. Pero para los emprendedores el futuro no existe, sino que hay que construirlo, hay que imaginarlo. Estos son los fundamentos del mundo de hoy y las bases del crecimiento y productividad. Este fenómeno, que se desarrolla en la economía contemporánea y que ha sido una constante durante la historia de la humanidad, ha demostrado la capacidad de la empresa para contribuir en la resolución de los problemas económicos de la producción y de la

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distribución de los recursos. Hasta ahora el sistema económico fundamentado en el espíritu de la libre empresa socialmente responsable, con el papel facilitador y orientador del Estado, demuestra que es el esquema más eficaz para producir bienestar. Los indicadores que comparan los desempeños empresariales de países con economías administradas totalmente por el Estado, frente a economías donde la decisión del cliente tiene un valor fundamental, nos muestran que el progreso de la humanidad ha sido generado fundamentalmente alrededor de la organización empresarial, de estos últimos países. Es indudable que el progreso de las naciones no es posible sin el papel fundamental de los empresarios, que integran un conjunto global de conocimientos y recursos para producir bienestar. En un sistema abierto, cualquiera es libre de ensayar una idea original para un nuevo producto o servicio o alguna forma diferente de comercializar o de diseñar esquemas novedosos de organización empresarial. Detrás de estas acciones lo común es la existencia de un emprendedor que incorpora el concepto de innovación. En razón de la interdependencia que existe entre los diferentes sectores y actividades de la sociedad, el éxito que un empresario pueda alcanzar en el mercado produce un efecto de difusión por toda la economía por la correlación que determina la cadena del valor, concepto que se analizará en la parte II del libro. El proceso de activación y de dinamización en la economía se logra mediante la acción del empresario, quien pasando recursos de áreas de baja a alta rentabilidad, a través de lo que en 1911 Joseph Schumpeter llamó «destrucción creativa», produce fenómenos de aumento en la actividad comercial, mayores demandas para proveedores, más salarios para nuevos trabajadores y toda la cadena de intermediación que ocurre alrededor de una actividad empresarial exitosa. Estas consideraciones señalan que las estrategias de desarrollo económico de los países no deben centrarse particularmente sobre los factores económicos: tierra, trabajo y capital, sino que deben agregar el análisis de la organización y la capacidad empresarial de la sociedad para aprovechar los recursos existentes.


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La capacidad empresarial, como soporte cualitativo para formar una sociedad con una mejor distribución de la riqueza, está centrada en el factor humano, porque el problema de combinar factores de producción, de consumo y de distribución, mediante criterios organizacionales, recae en actos humanos, lo que reitera la importancia del papel de los empresarios. El aumento de la calidad de vida de un país está relacionado con la excelencia de sus empresarios, porque este sector es el actor capaz de poner al servicio de la sociedad la innovación, como soporte para el crecimiento económico y la posterior distribución de excedentes, indicadores del bienestar social. Los llamados medios de producción no generan progreso sin los hombres que crean la riqueza: los empresarios. El empresario no es un simple dependiente del trabajo y de la tierra, sino que define y busca el capital, da valor a la tierra y ofrece su propio trabajo para orientar la acción de otros en pos de resultados. Es un identificador de mercados y desarrollador de oportunidades; no es optimizador de recursos sino un inventor de recursos. Su misión como agente de cambio está señalada para que las distintas fuentes de innovación y creatividad sean el centro de crecimiento de la economía. Sus características lo llevan a estar viendo las oportunidades cuando otras personas no las ven; los negocios que otros no perciben. En líneas generales, los grandes cambios económicos, sociales y políticos ocurridos en la sociedad han tenido componentes de cultura empresarial, que han propiciado la aparición de líderes con auténticas características emprendedoras. El empresario es alguien que empieza a percibir que hay algo para hacer que todavía no existe... y lo hace, usando para ello la «empresa», o la «organización», definida como un proyecto que se pone en ejecución. Las grandes corrientes del pensamiento económico centran su doctrina en obtener el máximo posible de los recursos actuales y en

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establecer un equilibrio. Las corrientes económicas ortodoxas mantuvieron al empresario en la sombra, lo consideraban una variable más del entorno. La realidad de hoy nos muestra que Schumpeter al escribir su teoría estaba en lo cierto cuando afirmaba que el progreso económico se obtiene como consecuencia «del desequilibrio dinámico que produce el empresario». En consecuencia, podría preguntarse si las diferencias entre países desarrollados y los menos desarrollados, están más arraigadas por la falta de líderes emprendedores que por escasez de recursos.

¿Es usted emprendedor? Si busca independencia y desea realizar sus proyectos sin tener que pedir permiso, teniendo la certeza de los beneficios de su puesta en marcha, pero aún así, no ha logrado convencer a quienes toman las decisiones; o si quiere ser su propio jefe y no estar sujeto al control de otras personas; si algunas veces desea hacer sus propias cosas y tiene una fuerte inclinación e intuición para tomar sus propias decisiones, no cabe duda, que el espíritu emprendedor está latente en su personalidad. Si alguna vez ha pensado que su vida tendría otro significado si usted se atreviera a realizar sus sueños, la iniciativa empresarial lo está esperando. De otro lado, si no le incomoda ser influido y controlado por otros y se siente a gusto en el papel de subordinado, probablemente buscando ser parte de una organización existente para satisfacer sus necesidades de poder y membresía y, por lo tanto, le atraen el simbolismo asociado al ejercicio de cargos gerenciales, es posible que el espíritu empresarial se esté diluyendo en su personalidad.


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EVALÚE Y POTENCIE SUS CAPACIDADES EMPRENDEDORAS A continuación se listan 26 opciones con las cuales usted puede evaluar su potencialidad como emprendedor. La autoevaluación debe ser totalmente objetiva, debe escoger una sola respuesta; es decir, usted debe señalar lo que piensa, no lo que debería pensar. 1. Respecto a mi futuro laboral y económico tengo la certeza que: a. Mi contrato laboral no sufrirá ningún cambio futuro y me ofrece estabilidad suficiente para lograr mis metas personales y profesionales. b. Debería esperar a tener evidencias de que habrá cambios en las condiciones laborales para prepararme como emprendedor para mi futuro profesional o personal. c. Me estoy preparando para utilizar mi iniciativa emprendedora y dar inicio a una vida independiente a pesar de las ventajas laborales que tengo en la actualidad. 2. En cuanto a la posibilidad de emprender con mi propio negocio, estoy convencido que: a. Todas las insatisfacciones o quejas que yo percibo en la cotidianidad y que son expresadas por la clientela, son oportunidades para iniciar un nuevo negocio. Siempre y cuando se formule una propuesta de valor diferente. b. Es necesario que alguien con experiencia empresarial me sugiera o invite a participar de un nuevo negocio.

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c. Para pensar en una oportunidad de negocio primero se debe consultar con cuánto dinero se cuenta. 3. Me identifico plenamente con alguna de las siguientes situaciones. a. En nuestro país es muy difícil hacer innovación porque casi todo está creado. b. Todo producto o servicio contiene en sí mismo una oportunidad de mejora. c. La innovación sólo se podría hacer en organizaciones que cuenten con suficientes recursos para investigación. 4. Cuando realizaba mis estudios escolares me sentía más a gusto con actividades: a. Predeterminadas y bien estructuradas, que llevasen con éxito demostrado hacia los resultados. b. Sociales y culturales que me daban imagen frente al grupo. c. Poco estructuradas que requirieran mi participación y liderazgo para mejorarlas o desarrollarlas. 5. Cuando se me invita a participar en algún proyecto o idea preliminar de negocio me gusta que la propuesta: a. Me despierte curiosidad intelectual y mueva mi intuición. b. Esté sustentada por múltiples y elaborados cuadros de análisis. c. Se relacione con temas debidamente probados por expertos en todas las materias objeto del proyecto. 6. Respecto de su futuro usted estaría de acuerdo con: a. Uno no es lo que quiere, si no lo que puede ser. b. Si el ser humano pierde la capacidad de soñar pierde la capacidad de hacer.


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c. Es mejor no soñar para no sufrir. Mejor vivir el presente. 7. Usted define el éxito como: a. Tener poder y dinero para adquirir todo lo que le apetezca. b. Ser aceptado socialmente y tener múltiples amigos. c. Trascender y sentir que realizó algo importante en favor de la humanidad. 8. Si usted está ofreciendo un producto o servicio a un posible cliente y él le señala algunas objeciones para comprarlo, usted: a. Las identifica como oportunidades de mejora para el producto o servicio. b. Se siente triste porque no logró convencerlo de sus bondades. c. Siente que la negación de compra es un rechazo hacia usted. 9. Respecto al uso del tiempo en el trabajo, usted cree que: a. Vender el tiempo productivo a otros, es vender parte de la vida. b. Debe ser utilizado para cumplir con las tareas que se le asignen. c. Frente a la incertidumbre el ser humano no controla el tiempo. 10. Una persona es competente en el desarrollo de su profesión u oficio sólo si: a. Obtuvo altos promedios en sus calificaciones académicas. b. Se le nomina para ocupar posiciones de figuración en la sociedad.

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c. Tiene conceptos que relacionan múltiples aspectos que inciden en su ejercicio, identifica, valora, argumenta y propone con precisión alternativas y decisiones muy enfocadas. 11. Usted cree que su motivación fundamentalmente depende de: a. Usted mismo. b. La valoración que reciba de sus jefes. c. Los incentivos que usted pueda recibir de los demás. 12. Usted admira a una persona que: a. Defiende su posición e impone sus criterios. b. Declina sus proyectos para estar en armonía con el grupo. c. Es capaz de regular sus emociones para fomentar el crecimiento propio y el de los demás. 13. Respecto a la iniciativa emprendedora usted considera que: a. Los empresarios nacen y no se hacen. b. Los empresarios se pueden formar. c. Para ser empresario se necesita suerte. 14. En su etapa escolar usted creía que los mejores estudiantes eran: a. Los que seguían perfectamente las instrucciones que se les daban. b. Aquellos que obtenían las mejores calificaciones. c. Aquellos que expresaban su pensamiento en forma respetuosa a veces en contradicción con las instrucciones.


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15. Para usted buscar trabajo, esencialmente consiste en: a. Preguntarse qué puede fabricar, hacer o comercializar. b. Presentar hojas de vida para conseguir un puesto. c. Inscribirse en una bolsa de empleo. 16. En su etapa de estudiante usted consideraba como mejor profesor a: a. Quien sólo usaba la cátedra magistral y a partir de su gran erudición dictaba sus conocimientos. b. Asignaba trabajos para análisis y discusión animando la participación de los estudiantes para integrar conceptos construidos en acción colectiva. c. El que hacía los exámenes basado en lo que se comentaba en clase. 17. Cuando usted está en un grupo y se deben elegir cuadros directivos usted se postula sólo si: a. Ofrecen honorarios atractivos por asistir a las reuniones que se convoquen. b. Obtiene prestigio por la figuración y posibilidad de influir en otros. c. Identifica que hay cosas por hacer y usted puede contribuir, después acuerda todo lo demás. 18. Usted cree que se debe ser empresario principalmente: a. Por las recompensas económicas y el reconocimiento social. b. Por el sentido del servicio, la trascendencia y la compensación material. c. Porque no hay empleos. 19. Sobre el futuro usted cree que:

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a. Lo que somos hoy es el resultado de lo que hemos hecho o dejado de hacer, por lo tanto, lo que seremos mañana será resultado de lo que hagamos o dejemos de hacer ahora. b. Es una proyección del pasado y está condicionado por factores estructurales. c. No hay que preocuparse por el futuro, pues él no existe, sólo debemos centrarnos en el presente. 20. Si debiera conceptualizar qué es la suerte, usted se identifica con: a. Es un atributo con el cual nacen algunos seres humanos. b. Es la materialización del destino de cada persona. c. Es estar en el lugar adecuado, en el momento oportuno, con las personas claves para una intervención y usted con las capacidades necesarias para la situación. 21. Usted considera que una persona emprendedora debería principalmente tener: a. Visión global, competencias de relación, conocimientos y destrezas de diversas disciplinas. b. Especialización en conocimientos y destrezas muy precisas. c. Conocimientos exclusivos de un dominio temático. 22. Cuando usted va transitando por una calle en la mayoría de las veces: a. Se sumerge en su pensamiento y no le interesa lo que sucede a su alrededor. b. Observa aquellos sucesos y actividades que coinciden con sus intereses. c. Observa, evalúa y valora lo que falta en el entorno y lo que pudieran ser alternativas de solución para mejorar la convivencia o el bienestar de la gente.


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23. Cuando usted se encuentra en una esquina de su ciudad, percibe y escucha: a. Sólo los sonidos más fuertes derivados del movimiento de vehículos, comercios, industrias y demás actividades humanas. b. Los sonidos que asocia con algo de su interés. c. La mayor diversidad de sonidos incluidos los más tenues o suaves, por ejemplo, el canto de un ave posada sobre el árbol del separador de la avenida. 24. Cuando está en una reunión social, procura: a. Integrarse a la conversación y en la interacción proponer temas para que el grupo participe en las deliberaciones. b. Buscar un sitio desde donde pueda observar a su alrededor. d. Integrarse a un grupo y dedicarse a escuchar. 25. Si tuviera que hacer una pintura de usted mismo con dos instrumentos en sus manos, se dibujaría con: a. Una calculadora y una batuta. b. Un manual de normas y un cincel. c. Un telescopio y un martillo. 26. Para realizar sus sueños y crear su futuro usted cree que lo que debería cambiar es: a. El entorno. b. Las personas que ejercen la autoridad sobre usted (sus jefes, padres, etc.). c. Usted mismo.

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EVALÚE

SUS RESPUESTAS

Contraste las respuestas que usted dio a las diferentes preguntas del cuestionario «Evalúe y potencie sus capacidades emprendedoras» con la tabla que aparece a continuación, teniendo en cuenta que P significa pregunta y R respuesta. Lea la tabla horizontalmente y de arriba hacia abajo.

P

R

P

R

P

R

P

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C

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A

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C

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B

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A

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C

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A

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C

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C

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A

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C

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C

Por cada respuesta acertada regístrese 1 punto y sume el total acumulado. De acuerdo con el resultado interprételos utilizando la siguiente descripción: 1. Si obtuvo entre 20 y 26 puntos, usted tiene un alto espíritu emprendedor; si ya es empresario es una ratificación de que su decisión fue la acertada; si aún no lo es, no espere más, concéntrese en la identificación de oportunidades y en la elaboración de su plan de negocios.


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2. Si obtuvo entre 15 y 19 puntos, usted tiene un perfil emprendedor medio; recuerde que el emprendedor se hace. Por lo tanto, identifique oportunidades y estructure su plan de negocios. 3. Si obtuvo menos de 15 puntos, usted tiene un perfil emprendedor moderado. Recuerde que si el presente se explica por el pasado (decisiones tomadas o no tomadas), su futuro se explicaría por el presente (decisiones a tomar). Es recomendable la elaboración de un plan de metas a tres años en lo profesional, lo personal y lo educativo.

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TEMAS DE ESTUDIO

Competencia a formar. Introducción. El perfil del empresario. Reflexiones sobre emprendedores y empresarios. La fuente empresarial. Factores que afectan el empresarismo. - Fuerzas externas. - Fuerzas internas. Tendencias empresariales. ¿Usted es un empresario potencial? Concretando la idea de empresa. Actividad de aprendizaje. Caso de estudio 1: Tiendas Piogor. Caso de estudio 2: Pepe Molero. Guía de trabajo autónomo 1. Guía de trabajo autónomo 2. Bibliografía.

Términos importantes

Empresario Empresarismo Innovación Tipología del empresario Talento empresarial

Emprendedor Empresario potencial Oportunidad de negocio Comportamiento organizacional

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COMPETENCIA

A FORMAR

Reconocer el perfil del emprendedor y del empresario a partir del análisis de las fuerzas internas y externas que lo afectan.

CRITERIOS DE DESEMPEÑO

SABER SER

Incorpora en su reflexión personal la evaluación de los rasgos característicos del emprendedor y del empresario.

SABER CONOCER

Conceptualiza el perfil del emprendedor y del empresario en el marco de las fuerzas que lo afectan.

SABER HACER

Integran en el análisis del perfil del emprendedor y del empresario, el contexto de la organización, el entorno personal, educativo y social, con el fin de desarrollar competencias en la identificación de oportuniddes de negocio o empresa.

«Detrás de cada empresa existe la personalidad de su creador o gestor»


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INTRODUCCIÓN

L

a primera parte de este libro está dedicada básicamente al perfil del empresario, y establece una clara diferencia entre un emprendedor y alguien que no lo es. Para abordar el análisis del perfil del empresario emprendedor, se parte de una reflexión entorno a la fuente del talento empresarial, de las fuerzas internas y externas que lo afectan bien en el sentido de inhibirlo, o de moldear un ambiente propicio para la construcción de una cultura del empren-dimiento. Bajo esta perspectiva, se consideran como factores externos que afectan el empresarismo los aspectos económicos, políticos, sociales y tecnológicos. Igualmente, la cultura laboral, lo organizacional, el medio familiar y la formación creadora, entre otros. Por otra parte, como factores internos las características actitudinales y la tipología del empresario. Así mismo, con el fin de completar el perfil del empresario emprendedor se abordan tres tendencias empresariales; el emprendedor, el administrativo y el técnico, que caracterizan sujetos con personalidades diferentes. Finalmente, esta primera parte del libro concluye con una reflexión que intenta propiciar en el lector, una mirada a su interior, con el fin de establecer si es o no un empresario potencial, desde el análisis de sus tendencias y la concreción de la idea del negocio.

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1. EL


PERFIL DEL EMPRESARIO

Detrás de cada empresa siempre existe la personalidad de su creador o gestor. Podemos preguntarnos ¿Los fundadores de empresa constituyen una raza de superhombres? ¿A quiénes se parecen? ¿Quiénes son? ¿Cómo y cuándo tuvieron la idea? ¿Cuáles han sido las mayores dificultades al establecerse por su cuenta? No es suficiente identificar un negocio si no existe quién lo realice. El término emprendedor se deriva de la palabra entreprende, que significa llevar a cabo o emprender; el empresario es quien lleva a cabo una aventura, la organiza, busca capital para financiarla y asume todo o la mayor acción de riesgo. Los empresarios son los principales agentes de cambio de la sociedad. Colón, verdadero empresario, empezó el descubrimiento de América con el respaldo de la reina Isabel en una aventura capitalista. Logró levantar un considerable capital de inversión para desarrollar su empresa de exploración utilizando el concepto del conocimiento imperfecto1. «Lo que a veces olvidamos es que Colón, armado sin duda de su plan de negocios, fue rechazado por el primer inversionista que visitó, la princesa de Portugal. Indudablemente este rechazo lo decepcionó muchísimo, puesto que los portugueses eran reconocidos como el grupo más experimentado en esta industria en particular. Ellos tenían acceso a las últimas técnicas y mapas de navegación, clasificados todos como altos secretos de comercio, con los cuales Colón pensaba que podía mejorar las oportunidades de su empresa. Entonces, se dirigió a otro inversionista, la casa Española de Isabel y Fernando quienes decidieron financiar la empresa basados en la información que tenían, la idea les pareció sólida.»

____________ 1

SCHUMPETER, Joseph. Teoría del desenvolvimiento económico. México. Fondo de Cultura Económica, 1944.


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Los portugueses tenían mejor información que Colón y que España y a través de sus cálculos concluyeron que la ruta hacia las Indias no era posible ni más eficiente que lo que ellos ya conocían; su conocimiento era imperfecto pero, sin embargo, bajo su experiencia descartaron la idea. De otra parte, España aprovechó el descubrimiento de América para fortalecer su posición económica, gracias a haber tenido menos conocimiento que la princesa de Portugal. Colón, como empresario, aplicó la ventaja de estar en el lugar adecuado, en el momento oportuno y con las capacidades necesarias para aprovechar la oportunidad presentada. El desarrollo del mundo está altamente ligado con el papel de los emprendedores. Basta con examinar que detrás de cada proyecto de la humanidad, siempre ha existido la mano de uno o varios emprendedores. Literalmente miles de empresarios exitosos pudieran ser mencionados. Lo común es que estas personas y otras como ellas crearon cambios, produjeron una variedad de oportunidades de trabajo y también, sirvieron como modelo para inspirar una nueva generación de empresarios. Además, han conseguido grandes recompensas para ellos mismos y para los capitalistas que los han respaldado.

1.1 Reflexiones sobre emprendedores y empresarios Las comunidades por la ley de la oferta y la demanda laboral tienden a formar un equilibrado número de profesiones y oficios, y en los últimos tiempos se ha evidenciado el interés por estimular la iniciativa emprendedora y el espíritu de empresa en las profesiones. Lo razonable sería que no se especificara una categoría de emprendedores, puesto que todos los seres humanos éticamente deberían serlo. La realidad es otra, un gran número de personas no demuestra espíritu emprendedor, por lo cual el reto, como proyecto educativo y cultural para una nación, es el de promover la ética del emprendimiento.

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El emprendedor es alguien que se hace cargo de tareas que van a trascender y, que por su sentido, contribuirá al mejoramiento de la calidad de vida de un conglomerado poblacional. Bajo esta perspectiva, todo el mundo debería tener espíritu emprendedor, porque vivir es emprender. Parafraseando a Nietzsche, «cada acto de respirar es un esfuerzo de poner la vida en marcha». En una sociedad que estimula la libre iniciativa, emprendedor y empresario deberían ser coincidentes en su sentido; sin embargo, los factores inhibidores de la iniciativa emprendedora y el espíritu empresarial, que se detallan adelante, permiten inferir que no todo emprendedor llega a ser empresario y que existen empresarios que no son emprendedores. Esta diferencia se deriva de que ser emprendedor tiene una connotación psicológica, social, política y ética, mientras que empresario, es la valoración institucional que la sociedad otorga a quien se ocupa de este rol. En efecto, muchos emprendedores no llegan a concretar proyectos de empresa por factores de entorno que actúan como inhibidores de la actividad empresarial. El exagerado intervensionismo del Estado, las regulaciones, el elevado costo de capital, la actitud de la sociedad hacia el trabajo independiente y la valoración social del empresario, la democratización de la propiedad y en fin, todo el proceso dispendioso para crear y mantener empresas, llega a desestimular al emprendedor. Por otra parte, existen empresarios, en la visión formal de quien se ocupa de este oficio, que no tienen las características de emprendedor, en donde se tipifican situaciones en las que llegan a serlo, por ejemplo, por procesos de sucesión empresarial, sin denotar capacidad emprendedora, lo que se evidencia en la escasa creación de valor de sus negocios, pese al papel en que se ve inmerso. En muchas ocasiones, son sus colaboradores quienes asumen tal iniciativa. Los estudiosos del tema han utilizado diversos enfoques para el análisis de los emprendedores. Unos se ocupan del análisis psicológico del entrepreneur; otros abordan metodologías para crear nuevos negocios, algunos desde la perspectiva económica, histórica y sociológica del empresariado. Esta obra pretende mostrar una


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aproximación integral al tema, desde la perspectiva de la persona y el entorno, el proyecto y las herramientas para crear nuevas empresas. Sobre el desarrollo de la capacidad empresarial, además de los aspectos del entorno político, social, económico, organizacional y tecnológico, para modelar el ambiente desde políticas de Estado que permitan construir una cultura para el emprendimiento, debe contemplarse el análisis de los campos referidos a:

Los aspectos humanos que nos define quién es el creador de empresas, sus características personales, su tipología con el fin de establecer la relación que tiene la educación y la familia en la creación de una comunidad emprendedora, con el fin de desarrollar metodologías que estimulen la iniciativa empresarial.

La identificación de oportunidades de negocio y empresa a través de herramientas que otorguen ventajas estratégicas que conduzcan al éxito para el emprendedor.

1.2 La fuente empresarial ¿De dónde se surge el talento empresarial? ¿De dónde vienen los conocimientos y la dedicación? ¿La gente nace con habilidades empresariales? ¿Los empresarios han sido enseñados? ¿Qué incentivos y energía se les ha dado para explotar oportunidades? Todas estas preguntas son un rompecabezas porque los empresarios no pueden ser estandarizados y reducidos a un modelo mecánico. La fuente del talento empresarial está sujeta a un número de fuerzas internas y externas. Los empresarios son, con algunas excepciones, un producto de la influencia familiar, de las condiciones del entorno social, político y cultural; de los sistemas de educación y de una serie de características psicológicas del propio individuo que propician su desarrollo. Además, el posible empresario debe estar motivado en la misma dirección en la cual el empresarismo está fundamentado: aumento

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de la riqueza, competitividad, progreso económico y social, bienestar de la sociedad. Los impedimentos al empresarismo, tales como impuestos, regulaciones, estilos de dirección escolar y familiar, tienden a secar la fuente de empresarios, mientras las condiciones favorables propician un mayor número potencial de estos. El talento empresarial aún existe en sociedades donde imperan condiciones desfavorables para el emprendimiento, pero esta hostilidad del ambiente, favorece el desarrollo de la economía subterránea donde sobrevive una clase emprendedora, a pesar del entorno. La existencia de un medio ambiente favorable no garantiza, por sí misma, la actividad empresarial; éste es uno de los factores externos a considerar, pero es muy importante contar con reglas de juego o políticas estables, que permitan la continuidad en las decisiones de los emprendedores.

1.3 Factores que influyen en el empresarismo Tal como lo anotábamos, la generación de nuevos empresarios requiere de un ambiente especial que propicie las aventuras empresariales y que estimule la participación de inversionistas en los proyectos de creación de empresas, a través de la colocación de sus recursos en la opción de capital-riesgo. Crear una empresa implica manejar un grado de incertidumbre y tomar niveles de riesgos que van más allá de lo comercial y lo financiero, por lo cual, la valoración del empresariado debe tener una importancia vital en las políticas de Estado y de la cultura de la sociedad. Podemos agrupar estos aspectos en fuerzas externas y fuerzas internas.


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1.3.1 Fuerzas externas Se refieren a los aspectos del entorno o del medio ambiente que influyen en la acción empresarial. En la medida en que estas variables sean coherentes con la mentalidad empresarial, se encontrará un clima favorable para la aparición de nuevas empresas. Las principales fuerzas externas que afectan el desarrollo empresarial tienen que ver con aspectos políticos, económicos, sociales, culturales, tecnológicos, laborales, organizacionales, familiares, educativos, de competencias, entre otros.

1.3.1.1 Lo político y económico Las directrices que concretan el pensamiento político de los gobiernos señalan un marco que puede estimular o inhibir la aparición de nuevas empresas. Los objetivos y estrategias económicas de cada período son una resultante de la filosofía política de los dirigentes públicos. Fundamentalmente, lo relacionado con políticas explícitas para el crecimiento (PIB), manejo de la inflación y tasa de cambio, relaciones internacionales, subsidios e impuestos, crédito de fomento, aranceles, salarios y seguridad social, parafiscalidad, en fin el intervencionismo estatal, como regulador de la economía, actúan como palanca o freno en el proceso empresarial según sus enfoques, alcances y circunstancias. La concepción burocrática de la organización estatal afecta la creación de empresas: en sociedades como la nuestra, la cantidad de trámites y el intervencionismo estatal no es armónico al esfuerzo del emprendedor. El acto de creación de una empresa debería ser lo más simple posible, a través de procesos integrados alrededor de un registro único empresarial que concentre lo tributario nacional y local, así como todas las transacciones asociadas a la interacción del emprendedor con el Estado. Se trata de hacer que los costos de transacción sean lo más razonables posible y que su recaudo sea automático. Todas las tasas, contribuciones e impuestos derivados de la decisión de emprender (registro mercantil, impuestos a la renta, al valor


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agregado, importaciones, parafiscalidad, etc.,) deberían estar concebidas bajo un enfoque sistémico e integrado en procesos en una sola transacción y a través de medios electrónicos para que no se trasladen al ciudadano procedimientos administrativos imputables a su tiempo, él sólo debe contribuir con el pago de sus obligaciones tributarias. La resolución del problema de distribuir el recaudo y tener registros individualizados es del Estado o del Gobierno, según el caso, mediante formas innovadoras de organización. Imaginemos por analogía, que en un supermercado, las transacciones para comprar y pagar solo se pudieran hacer en puntos de atención y recaudo adscritos a cada sección donde esté ubicado el producto deseado por el cliente, acorde con la estructura del almacén. Tal vez muy pocas personas harían mercado completo, pues en su decisión involucraría varios departamentos del almacén, en cuyo caso los costos de transacción en términos de tiempo, mecanismos procesales para el trámite y manejo del dinero, serían tan gravosos, que aún con atractivas promociones en materia de precios o cantidades, serían irrelevantes para atraer clientela. Se requiere entonces, la formulación y alineamiento de toda la política pública para estimular una nación emprendedora, esto significa plan de desarrollo, exportaciones, vocaciones regionales y posibilidades en la cadena del valor, enfoques educativos desde el preescolar hasta la formación posgradual, crédito para crear empresas, estímulo a la adopción de tecnologías para la innovación y valoración social para el emprendedor. Para las disciplinas trazadoras del entorno como la política, la economía y el derecho se configura un nuevo reto: el de desarrollar la mega estructura, para el efecto podría ser un Ministerio para el emprendimiento con jurisdicción y competencia transversal, es decir, concentrar todos los instrumentos de política pública y normatividad para estimular y tangibilizar la iniciativa emprendedora y direccionar y evaluar los desempeños de todas las entidades que colateralmente deban apoyar el desarrollo de nuevos emprendedores.

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1.3.1.2 Lo social y cultural Lo social y cultural está relacionado con el comportamiento grupal de la comunidad en lo referente a niveles de ingreso, estratificación social, nivel educativo, movilidad social, tasas demográficas y de morbilidad, migraciones planeadas o espontáneas, diferencias por imaginarios regionales, hábitos de consumo y estilos de vida, tamaño de la familia, distribución del ingreso, uso del tiempo libre y expectativas sobre el mismo, visión sobre el futuro, creencias, mitos y rituales, que configuran las características socioculturales de la población. Las tendencias que se encuentren en uno u otro sentido, influyen en la decisión y tipo de emprendimiento, en este sentido, la acción del empresariado debe asegurar la supervivencia de la naciente empresa, pues en gran medida depende de la relación que se construya en coherencia con el comportamiento socio-cultural de los consumidores, trabajadores, proveedores vinculados al proyecto, mediante el conocimiento de sus valores, creencias, actitudes, estilo de vida, perfiles etc.

1.3.1.3 Lo tecnológico La variable tecnológica tiene fundamental importancia puesto que su nivel de generación o de transferencia incide en el tipo de proyecto que se puede abordar. Además, en los países en vía de industrialización, la relación tecnológica propone una oportunidad para emprender mediante un enfoque típico, tal como se explica más adelante en lo relacionado con el ciclo de vida internacional y las posibilidades de negocios para países no desarrollados. La disponibilidad de políticas e instrumentos para la generación y apropiación tecnológica, el acceso a la conectividad, estímulo a la inserción en cadenas productivas con productos con valor agregado, son factores claves para desarrollar nuevos negocios.

1.3.1.4 La cultura laboral La variable cultural se refiere a las formas de pensar y a los valores compartidos de la sociedad, que algunas veces operan como


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inhibidores de la actividad empresarial. Entre los aspectos arraigados en nuestra sociedad existen unas percepciones que aumentan el riesgo de trabajar por cuenta propia:

La decisión de dejar de ser asalariado. Las expectativas de seguridad social y la pensión de jubilación. Renunciar a los símbolos de posición social que generan los cargos gerenciales.

En la teoría administrativa los principios de Parkinson2 explican esa forma de pensamiento tan afianzado en nuestra cultura que inhibe el desarrollo de la capacidad emprendedora. Dos de los principios mencionados por Parkinson son:

Principio o Ley del Trabajo. «Un trabajo siempre se prolonga de manera que se tome todo el tiempo disponible para él». Esta actitud conduce a la rutina, el conformismo y la pérdida de la capacidad creativa del ser humano. Afianzada en los denominados funcionarios, una actitud de aproximación pasiva que contiene en sí misma una paradoja: actuar de esa forma hace gratificante el día a día del empleado por su mínima responsabilidad: a menos tareas realizadas, menos posibilidad de insatisfacción en los beneficiarios de su acción; pero a su vez, conduce a la rutina, el conformismo y la pérdida de la capacidad creativa del ser humano, empobreciendo su actitud emprendedora.

Principio de la Jubilación. Como algunas tribus indígenas liquidaban al jefe cuando no tenía fuerza, análogamente ocurre en el mundo de la empresa. En la dinámica del absurdo de la cultura laboral de nuestro medio, a mayor acumulación de aprendizaje y experiencia, es mayor el riesgo de ser separado de las líneas de influencia y poder organizacional. El poder, la figuración y la territorialidad como fuentes externas de incentivación humana son los aspectos que orientan esta acción.

____________ 2

PARKISON C. Northcote. A loi de Parkison. Sao Pablo: Pionera, 1984.

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Las organizaciones usualmente trasladan a cargos simbólicos sin alcance de decisión a aquellas personas de las cuales no pueden desprenderse por razones más afectivas que racionales. Otro modo utilizado es la liquidación anticipada y consentida por el trabajador para una eventual pensión. Estas prácticas validan los planteamientos de Parkinson. Pensar que se trabaja para obtener una pensión de jubilación arraiga la mentalidad dependiente, la cual se enfatiza cuando se supera el 50% del tiempo requerido para acceder a esta prestación. Desde otra visión, el trabajar para una organización existente es una oportunidad de afianzar la actitud emprendedora, siempre y cuando el potencial emprendedor lo haya establecido en su proyecto de vida. Investigaciones sobre la materia axial lo han concluido. Una porción importante de nuevos emprendedores afianzaron sus proyectos a partir del conocimiento de un sector de negocios, pues usualmente las organizaciones, con algunas excepciones, no son el escenario apropiado para los innovadores y menos si tienen una elevada motivación al logro. La razón, los emprendedores dentro de una empresa existente y con alguna tradición, suelen convertirse en elementos «incómodos», para el establecimiento, pues detrás del reconocimiento de sus habilidades subyacen elementos políticos y simbólicos para los actuales dirigentes de la empresa. Las organizaciones son también un espacio para el ejercicio político, mediante el uso del poder para los fines de gobernabilidad que les sean convenientes a los dirigentes de turno. Así, las personas que trabajan para empresas existentes, que tienen el perfil de emprendedor, al no encontrar espacio para su realización, más temprano que tarde, deciden iniciar su propio negocio, afianzados en el conocimiento del sector(aspecto político-estratégico), conocimiento detallado del Know-How (aspecto tecnológico) y sobre todo, suelen tener la respuesta a ¿Qué cosas de cambiar en el entorno de ese negocio haría que las empresas no innovadoras desaparezcan en un plazo de uno o mas años? o ¿Qué cosas de cambiar de forma intencional en la forma de producir u ofrecer un servicio haría que los clientes mejoraran su nivel de satisfacción en forma espectacular? (Aspectos de mercadeo estratégico).


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1.3.1.5 Lo organizacional El esquema organizacional predominante en los países en vía de desarrollo es el modelo burocrático originado en las teorías planteadas por Max Weber. Este modelo desarrollado para disciplinar y ordenar los esquemas de organización heredados del feudalismo centró su acción en los principios de impersonalidad, especialización, sistema de normas, centralización.

Impersonalidad. Esta característica intentó resolver el problema de los privilegios dentro de la organización, por lo tanto, el ser humano pasó a ser un elemento más de la empresa. Este principio, que fue aplicado para resolver las relaciones entre los funcionarios de la organización, hoy se ha extendido a la relación con los clientes. La falta de personalización en la relación clienteempresa es una fuerza que impide el desarrollo de la mentalidad empresarial porque todo nuevo proyecto de empresa debe afianzarse sobre la permanente evaluación de las necesidades, expectativas y deseos de la clientela. De otra parte, la generación de proyectos en empresas existentes se diluye, impidiendo ejercer como intraempresario, tal como se mencionó anteriormente.

Especialización. Este principio, consistente en la asignación de tareas específicas a cada funcionario, lo que elevó el rendimiento en el trabajo; sin embargo, su aplicabilidad ha sido distorsionada en las organizaciones por lo que cada funcionario «sabe cada día de mucho menos». La falta de capacidad de respuesta de las empresas, la poca innovación y el deterioro comercial de nuestras organizaciones tiene relación con estos aspectos. Este principio conlleva en sí mismo una paradoja: por un lado la especialización permite la profundidad en el conocimiento; pero por el otro, puede diluir la visión total de los procesos, afianzando la pérdida de capacidad de respuesta organizacional.

Sistema de normas. Nuestras organizaciones son más normas que esencia. Weber planteó solo la normalización para resolver el problema de la desorganización; sin embargo, la excesiva normatividad en las empresas ha desestimulado la creatividad

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en la toma de decisiones. Los manuales de funciones y de operación cuando están formulados con visión interna para hacer más cómodo el trabajo del funcionario, en vez de facilitar las transacciones con la clientela, inducen a decidir en contra de la racionalidad y la lógica, esto agravado ya que la práctica se convierte en cultura organizacional. Es aceptable que una sociedad sin normas pueda ser presa de la anarquía, pero una organización exageradamente normatizada diluye la iniciativa emprendedora. Entonces, ¿Cuál podría ser el punto razonable de normalización? En primer lugar, la razón de ser de una organización no son las normas, sino sus objetivos y finalidades; por lo tanto, las éstas deben ser el mecanismo que asegure el cumplimiento del propósito que dio origen a su creación. Detrás de la creación de una empresa existen unas necesidades por satisfacer, lo cual debe inspirar la construcción de las normas esenciales de actuación.

Centralización. Como planteamiento, resolvió el problema de la indisciplina, pero originó una jerarquía que quiere decidirlo todo y no deja el espacio de actuación para el intraempresariado al limitar la participación y la valoración del ser humano en la organización y por ende, la posibilidad de ejercer la innovación y la creatividad como fundamentos de la iniciativa emprendedora. Lo razonable para una organización en la combinación entre la centralización de criterios de actuación y la descentralización decisoria.

La fuerza externa generada en la aplicación del modelo burocrático no favorece el desarrollo de la capacidad emprendedora ni el proceso de creación de empresas, puesto que los elementos claves en la identificación de proyectos empresariales, ya sea dentro de una empresa existente (rol de intrapreneur), o fuera de ella, como inicio de un nuevo negocio (rol de entrepreneur), se ven afectados por estas barreras que incuba la sociedad a través de sus organizaciones. Este macroambiente no es coherente con la creatividad e innovación como soportes filosóficos del empresarismo. Al ser nuestra sociedad una sociedad de organizaciones, el individuo percibe desde la edad temprana esta cultura organizacional y para


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estructurar y gestionar los grupos sociales y/o empresariales a su cargo tiende a modelizar con este enfoque, que no es el único camino para disponer el trabajo. En su aplicación, el modelo burocrático extiende y generaliza una forma de pensar que actúa como inhibidor de la actitud de establecerse por su cuenta, a quienes el enfoque logran adoctrinar, pero también, actúan como hecho impulsor para quienes desean ejercer el espíritu emprendedor. Esa es la dialéctica que emerge para el emprendimiento. Si este ambiente organizacional no facilita el desarrollo del espíritu empresarial, una de las opciones para modificar la cultura, es usar la desburocratizacion como una estrategia.

Cómo desburocratizar

Ante todo desburocratizar es una decisión política porque significa para la dirección de la empresa adquirir compromisos humanos y técnicos para desarrollar un nuevo esquema.

Es necesario considerar el direccionamiento estratégico de la cultura como un factor para lograr la eficacia organizacional. De poco sirven los cambios estratégicos y estructurales, la capacitación en tecnología administrativa, si el pensamiento de la empresa funciona como un restrictivo cultural, al aplicar el esquema: forma de pensar, más forma de ser, se traduce en una forma típica de hacer.

La cultura organizacional está compuesta por las creencias, rituales, normas, tabúes, valores y prácticas propias de cada institución, que obran como restrictivos para la competitividad. Ésta puede y debe ser gerenciada; por lo tanto, es necesario ajustar las formas de pensar y actuar de la gente con la estrategia y estructura, orientando el trabajo hacia valores claves que estén concebidos de afuera hacia adentro, es decir, la razón de existencia está fuera de la organización. Valores como la calidad, el servicio, humanismo, ética y responsabilidad social, innovación,

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autonomía, etc., permitirían direccionar la cultura organizacional, pues los valores le dan el sentido a las estructuras.

Se debe valorar la misión de un trabajo más que la forma. Los procedimientos rígidos y el papeleo no garantizan alcanzar resultados, si ello no tiene como referente la razón de ser de una estructura o de un proceso. Un listado de objetivos, políticas o criterios acompañados de diagramas de proceso integrados, dirige más la acción de las personas que los manuales de funciones y la descripción de puestos.

Estimular la visión de producto, (para qué y para quién se hace eso) es construir en la organización un sentido holístico que permita establecer la misión de cada proceso, cada unidad administrativa y cada oficio, bajo una perspectiva integradora y sistémica. La utilización como concepto del esquema SIPCO ayuda a construir en los hábitos de la organización una visión holística. Toda actividad tiene: Suppliers (Proveedores), Inputs (Insumos), Process (Procesos), Costumers (Clientes) y Outputs (Productos o resultados).

La falta de visión sobre el producto que ofrece cada cargo, departamento u organización conlleva a la burocratización y a la ineficacia, porque usualmente se introducen métodos de trabajo innecesarios, se establecen informes y tareas sin destinatario y sin usuarios evidentes que lo requieran para su proceso decisorio. La falta de conocimiento de por qué y para quién fueron establecidas las funciones y procedimientos cuando se le consulta sobre la pertinencia y racionalidad de una actuación a un funcionario, argumenta como respuesta típica: Así se ha hecho siempre. La reflexión sobre el funcionamiento permanente dentro de la organización impide la consolidación de funciones heredadas, que poco contribuyen a consolidar una cultura emprendedora como propósito fundamental de la empresa. En complemento, es conveniente la formulación y puesta en marcha de decisiones que apuntan hacia empresas más competitivas desde este referente organizacional de la burocracia y sus efectos, tales como:


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Establecer como principio la formación continuada de los componentes de la organización y la filosofía de innovar para crecer.

Centralizar los criterios que orientan la acción para descentralizar la ejecución y liberar de las tareas operativas a los miembros de la dirección empresarial, para que estos puedan concentrarse en los aspectos estratégicos de la empresa.

Si una empresa existente desea afianzar una cultura emprendedora como soporte fundante para su supervivencia y competitividad, debe formular una política explícita en materia humana para retener a los talentos emprendedores, lo cual tiene que ver con sistemas de compensación flexible, participación accionaria, plan de carrera, reconocimientos y estímulos. De lo contrario estaría formando a sus futuros competidores.

Desmontar el imperio del papeleo. Casi en todas las empresas existen oficinas productoras de informes sin usuario. Se conocen experiencias en donde se ha introducido en la cultura de organización el reconocimiento para quién escribe menos líneas, con resultados excelentes en pro de la efectividad gerencial. Las nuevas tecnologías de información, las redes internas y externas son un soporte fundamental para apoyar la desburocratización.

El Mariscal Montgomery sugirió un epitafio para las personas con mentalidad burócrata: «Aquí yace un hombre que murió agotado por preocupaciones menudas. Jamás dispuso del tiempo para pensar, porque siempre estaba leyendo y tramitando documentos. Vio cada uno de los árboles pero no el bosque». Si se observa con detenimiento las particularidades que en cada sociedad se derivan de los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, organizacionales y de cultura laboral, se pueden percibir oportunidades para emprender nuevas organizaciones mediante el papel que pueden ejercer los emprendedores, sean comerciantes, industriales, científicos, emprendedores sociales o promotores, en el amplio sector de los servicios. Por lo tanto, en todos los factores externos que influyen al empresarismo hay implícitas oportunidades

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para emprender, aún en aquellos casos cuando el mismo se considera un inhibidor. Se trata de examinar qué cosas de cambiarse en el modo de resolución de necesidades en la población daría origen a nuevos productos, servicios, formas de organización o al mejoramiento de lo ya existente. Un emprendedor coexiste con la convicción que toda queja o insatisfacción que del entorno se perciba, es una oportunidad para crear nuevas soluciones. Cabria la pregunta ¿Cómo sería la sociedad universal, si las insatisfacciones explícitas o tácitas de las personas fueran atendidas por emprendedores mediante nuevas propuestas de valor?

1.3.1.6 El medio familiar Se constituye en el primer elemento facilitador o inhibidor del futuro empresario. El medio socio-cultural de la familia del futuro empresario ejerce una influencia sobre él, no por factores materiales como el nivel económico, el tamaño de la familia, el nivel de escolaridad de los padres, sino más bien por elementos no tangibles como la escala de aspiraciones y de valores que existen al interior del grupo familiar. Algunas investigaciones han señalado que dos terceras partes de los padres de los empresarios fueron propietarios de negocios particulares, desde la pequeña unidad de trabajo familiar artesanal hasta grandes conglomerados de negocios. Parece que el hecho de provenir de un núcleo familiar en el que pocos han sido asalariados y que siempre han tenido vinculación con los negocios ejerce en el niño las primeras motivaciones de la acción de emprender. Por identidad con sus mayores, el joven se introduce poco a poco en el mundo formal de la empresa. El sistema de valores transmitido por la familia constituye un elemento determinante de la tipología empresarial. De acuerdo con Piaget, la personalidad en desarrollo se sustenta en «a adhesión a una escala de valores no abstractos sino relativo a una obra o a un programa de vida»3. _____________ 3

PIAGET, Jean. Psicología del niño. Madrid: Morata, 1984.


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El proceso de identificación del niño y el padre, la emulación y la asimilación de los valores de la familia, tales como crear, ser independiente, tener algo propio, sustentados en un clima flexible a la creatividad y una protección afectiva, apoyan fuertemente la creación de las características empresariales señaladas. También han surgido una masa importante de emprendedores y empresarios de familias sin tradición de padres empresarios. ¿Qué ha hecho el surgimiento del espíritu de empresa? No hay factores únicos, pero un ambiente donde ha habido más necesidades que recursos materiales aunado a un clima de afectividad, aprendizaje flexible y sobre todo, sentido de vida ha permitido el florecimiento de aspectos motivadores que sustentaron ésta generación de empresarios. Un gran empresario colombiano, en una entrevista manifestó que aparte de otros factores, lo que más pesó para emprender fue el ver a su madre luchar con diversidad de oficios para sacar adelante a todos sus hermanos, sin que nunca hubiese habido un clima donde la desesperanza contagiara a su progenitora y dejase de ser la promotora del afecto familiar. Entonces, a partir de una reflexión profunda y llena de contenidos existenciales, cuando tenía 15 años se propuso el trabajo independiente como opción para que sus pocas posibilidades de acceder a un cargo burocrático y su procedencia no actuasen como inhibidor a sus sueños y de paso, procurar que su descendencia no pasara por las dificultades que él vivió. Para ejemplificar las transferencias de valores al futuro empresario, al preguntarle a un empresario de éxito cuál fue su primer percepción que fijó su actitud de establecerse por su cuenta, contestó: «En mi casa encontrar trabajo consistía en preguntarse qué vamos a fabricar o a vender».

1.3.1.7 La educación y el desarrollo del espíritu emprendedor En los primeros estadios de la vida escolar, de los 3 a los 5 años de edad el ser humano, de manera formal, realiza el primer aprendizaje sobre la creatividad y la iniciativa emprendedora. Desde luego, por

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el grado de coherencia entre los modelos de enseñanza - aprendizaje, que se imparten en la formación escolar, integrando educación primaria y media, con las características que subyacen de los perfiles de empresarios consolidados, se puede afirmar que el medio escolar puede convertirse en un soporte fundamental para la formación de nuevos emprendedores. Por lo tanto, mediante el modelo educativo que se adopte, para que en forma transversal en los currículos de las escuelas se incorporen los elementos didácticos que privilegien el aprendizaje activo, es posible la creación de una cultura emprendedora desde la escuela. Es mediante la planeación y ejecución de actividades que el estudiante puede ejercer iniciativas emprendedoras, como por ejemplo, crear y dirigir el periódico escolar, organizar y dirigir la cafetería escolar, proponer nuevas soluciones en los contextos de aprendizaje establecidos, crear estructuras organizacionales para el ejercicio y gobierno escolar, diseñar y poner en ejecución eventos deportivo-culturales, organizar las pequeñas aventuras empresariales a partir de la observación de su entorno y su conocimiento; el joven realiza su primera incursión en el universo formal de los adultos emprendedores centrado en el trabajo que le permite ir conceptualizando y materializando nuevas organizaciones para satisfacer necesidades y decidir la autofijación de indicadores de logro. Por ello, es fundamental el ambiente educativo, dado que mediante los modelos de enseñanza- aprendizaje, el niño y el joven afianzan los dos papeles esenciales para el ejercicio de la vida adulta:

La sumisión. La autonomía.

El efecto de estos dos factores puede ser ambivalente; entre las actitudes de sumisión, respecto al universo de los padres y maestros y frente a la necesidad de afirmación y autonomía que generan los éxitos en las actividades emprendedoras escolares. Es un axioma, es muy difícil construir una sociedad emprendedora con individuos sumisos.


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Cuando la enseñanza escolar no propicia la fijación de los valores de libertad, independencia, dinamismo e imaginación, el «alumno emprendedor» pareciera rebelarse contra lo establecido. Se sabe que los empresarios de éxito formados en escuelas sencillamente rígidas, regularmente fueron «malos alumnos». La ortodoxia educativa considera buen alumno a quien sigue estrictamente las reglas. No se trata de proponer entonces, la anarquía en el proceso de formación y señalar que para estimular el emprendimiento es necesaria en la escuela la insubordinación y el irrespeto a la autoridad. Se trata de señalar criterios de convivencia, respeto por la diferencia, la argumentación, la responsabilidad y la dialógica, como valores fundamentales para el ejercicio de la libertad. La dialógica a partir de los planteamientos de Edgar Morin, concepto derivado de la integración de la dialéctica con la lógica, es muy útil para apoyar el proceso de emprender algo; una nueva idea lleva implícita su propia contradicción, si es ella tan buena ¿Por qué no se desarrolló antes? En complemento, desde otra perspectiva ¿Por qué no podría funcionar? Por ejemplo, proponer siempre que el modo de acceder a un nuevo negocio es mediante la estrategia de precios bajos, ¿no podría asociarse ello con mala calidad? Si es tan bueno ¿Por qué es tan barato? Es necesaria esta reflexión que afianza el emprendimiento. Ahora, todo emprendimiento tiene su propia lógica, es decir, la racionalidad que acompaña una oportunidad percibida; las cosas no sólo funcionan por lo emocional, también tienen una dosis de lógica. Por ejemplo, Por qué ahora con las tendencias de comercio hacia grandes superficies (hipermercados) no desaparecerán la tienda de barrio ¿(neighborhood market). La razón, manejan, entre otras cosas, un mercadeo de conocimiento individualizado (lo que con tecnología hoy se llama CRM, Customer Relationship Management), venden cantidades en presentaciones a la medida del cliente, no tienen precios tan distantes de los grandes y a veces otorgan crédito al vecino. Esa es la lógica de ese segmento. En síntesis, la autonomía como concepto que sustenta el espíritu de empresa, conlleva a nuevas responsabilidades y a tener consistencia con las consecuencias de los actos emprendidos. Por ello, el empresarismo sin la concurrencia de valores es algo socialmente inútil.

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El directivismo con que se maneja la educación escolar produce una dimensión negativa hacia la formación de personas emprendedoras. Los adultos suelen dirigir a los niños y jóvenes a través de una multiplicidad de reglas, órdenes y controles, conducta que está frecuentemente en contradicción con aquella que los mismos educadores han estudiado en sus procesos de formación y que desearían practicar. La autorresponsabilidad y autolimitación se ven restringidas, por el dirigismo como estrategia educativa, dificulta el aprendizaje de la coexistencia del orden social y la tolerancia, y limita los comportamientos creativos y originales. Es claro que los modelos de aprendizaje con ausencia de dirigismo amplían la autodeterminación: la persona decide por sí misma y actúa por propia iniciativa4. Mediante la sustitución del estilo autoritario en el medio escolar, por un modelo activo y participativo de aprendizaje, se produce un efecto positivo y deseable para la sociedad en términos de más personas con perfil emprendedor, con las características que se señalan en adelante en este texto. Durante siglos la pedagogía ha tenido como uno de sus instrumentos favoritos en sus usos y costumbres, la lección magistral, o sea el mensaje en sentido único del maestro que sabe a los alumnos que reciben pasivamente el saber. La figura 1 esquematiza este estilo de enseñanza. Este sistema de comunicación unilateral debería sustituirse por el ilustrado en la figura 2, donde el mensaje del maestro es más breve, apoyado en pretextos y búsquedas previas de sus estudiantes, seguido por trabajo en grupo entre alumnos, informes de los grupos, diálogos maestro-alumno. Dominar estas didácticas activas reforzará la formación de competencias autónomas y creativas, soporte fundamental del espíritu empresarial.

____________ 4

MEREDITH, Geoffrey G.NELSON, Roberth. NECK, Philip A. The practice of entrepreneurship.

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FIGURA 1 Esquema de enseñanza tradicional

ALUMNOS (Sin comunicación entre alumnos)

Mensaje

MAESTRO

FIGURA 2 Esquema de enseñanza participante

GRUPOS DE ALUMNOS

MAESTRO Preguntas - respuestas Informes de los grupos Mensaje + Tema de trabajo

Trabajo de grupo

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1.3.1 .8 La formación por competencias: de la convicción pedagógica a la creación de una ventaja competitiva para emprender Algunos estudios han evaluado a grupos de dirigentes de organizaciones con desempeños sobresalientes para identificar entre otros aspectos, las fuentes y modos de formación para un ejercicio laboral que evidenciara la correlación con sus logros. Estas investigaciones señalan que el 80% de los entrevistados, reconoce que la experiencia adquirida a través de la vida y el ejercicio laboral han sido la fuente esencial del desarrollo de sus competencias y sólo el 20% indicó que la formación de pregrado y posgrado les permitió desarrollar las competencias requeridas para el desempeño efectivo de posiciones gerenciales. Si reconocemos que este resultado es un indicio de que existe una diferencia entre lo que la academia considera que debe enseñarse y debe aprenderse y las reales necesidades de lo que un profesional requiere aprender para la vida y el ejercicio profesional, se hace necesario establecer algunas consideraciones sobre los paradigmas que subyacen en los esfuerzos pedagógicos de profesores y comunidad académica, de tal forma que facilite el direccionamiento de los enfoques que permitan formar mejores profesionales y personas, bajo criterios de pertinencia, calidad y competitividad. Tradicionalmente algunos han considerado que el proceso educativo tendría como finalidad hacer del ser humano un erudito en un determinado dominio, es decir, el esfuerzo docente se focaliza en educar para saber, con un enfoque unidisciplinar y muchas veces unitemático. Pero de otra parte, el ejercicio de una profesión u oficio es transdisciplinario y relacional, es decir, el sólo saber y la visión exclusiva desde una sola óptica, no da las capacidades para ejercer en campos de la realidad organizacional, cuyo referente es el logro de resultados. La anterior reflexión toma más fuerza, cuando se reconoce que la civilización contemporánea, está articulada alrededor de entes denominados organizaciones, llámense negocios, empresas,


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establecimientos, entidades, instituciones, etc. Todas ellas existen porque sus fines están orientados a satisfacer necesidades de una sociedad; desde una perspectiva complementaria, no existe actividad humana alguna que no pueda ser desarrollada o que requiera de interacciones y transacciones con una o varias organizaciones. Sea para el ejercicio independiente o para el trabajo en la empresa existente, el desempeño organizacional está correlacionado directamente con la efectividad de los desempeños individuales y de grupo, en general de sus integrantes. Para el logro de la efectividad individual y organizacional, se hace relevante el ejercer los oficios y profesiones en forma competente, que puede entenderse como la capacidad concreta que emerge en la acción y que se conceptualiza como un saber hacer en un contexto con significado y sentido. Entonces, si el proceso educativo es uno de los escenarios para formar actuales y futuros líderes emprendedores, se debe educar para la acción y no simplemente para la erudición. Un profesional competente es aquel que sabe hacer, sabiendo. Esta afirmación reconoce dos estadios de aprendizaje: lo fundante expresado en teorías, instrumentos y problemas transdisciplinarios y; la capacidad y acción expresada en términos de competencias para la vida y para el ejercicio laboral. Gráficamente, se podrían visualizar los requerimientos de una persona para actuar en forma competente, mediante la construcción de una tabla de doble entrada: en las filas, tendríamos los niveles de competencias para interpretar, argumentar, proponer, decidir y evaluar situaciones y en las columnas, las competencias relacionadas con los campos de lo básico, lo disciplinar y técnico y lo humanístico que es la mezcla holística que se precisa en el campo real para ser reconocido como competente. Este referente permite construir un proceso formativo intencional y planificado, para que desde los diversos estadios para el aprendizaje, se propicie el desarrollo de las diferentes competencias, producto del cruce de variables de la tabla ya descrita. Si se quisiera hacer un análisis con otras aproximaciones menos rigurosas sobre el papel que tiene la formación en el desarrollo de

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las competencias para un profesional, podríamos inferir un comportamiento más incluyente, reconociendo el papel del ejercicio docente, que de alguna forma, deja impronta en la vida de las personas. Vale decir, que en la exposición de un estudiante a un proceso educativo, si el profesor es de aquellos que tiene las competencias para propiciar el aprendizaje para el emprendimiento, produce resultados extraordinarios en términos de movilizar el pensamiento de sus alumnos hacia el razonamiento y la acción. Pero si éste es de aquellos que deja pocas huellas en sus estudiantes, en términos de generar a través de la didáctica y el ejemplo, la construcción de las competencias requeridas, no cabe duda que también deja de lado un aprendizaje esencial: qué no habría de hacerse en situaciones análogas en relación con el desempeño, si se reconoce la pretensión de emulación que existe entre estudiante y profesor. Entonces, en una interpretación de los datos del estudio citado anteriormente, se podría plantear que un dirigente exitoso aprende y desarrolla el 80% de sus competencias durante su vida y ejercicio profesional, y el 20% las obtuvo en las aulas de su formación disciplinar. Por lo tanto, el reto para la formación académica, es la de equilibrar esta estadística. Lo ideal y deseable es que el 100% de las competencias requeridas para el ejercicio profesional, se alcancen en la formación universitaria, técnica o vocacional; no obstante, este planteamiento desconocería que la vida en sí misma, es un escenario fundamental para desarrollar competencias. Para lograr esta transformación es necesario que en forma intencional, se adopte un modelo estratégico que focalice todos los esfuerzos educativos para lograr equilibrar la brecha que existe entre el mundo ideal de la academia con el mundo real de la vida. En una sociedad del conocimiento, como en la que vivimos, matizada por las tendencias de liberalización económica, globalización y alto desarrollo de las tecnologías de información; las diferencias entre las naciones serán cada vez más evidentes, por lo cual, de la decisión estratégica alrededor del papel de la educación, la gestión del conocimiento y la concepción económica que adopten los países menos desarrollados, depende el que se logren mejores resultados en un proceso integracionista.


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Tener el conocimiento no es la única fuente de ventaja competitiva, porque se requiere la transformación de éste, en productos y servicios y sobre todo, de organizaciones y emprendedores capaces de articular y llevar a cabo este proceso transformacional y de personas calificadas para su concreción. En el mercado del conocimiento, varios elementos son fundamentales en la cadena del valor: la multiculturalidad y el multilinguismo, las redes de conocimiento, las organizaciones transformadoras de las ideas en productos y las personas competentes para liderar y ejecutar en ambientes globales. En este escenario, se intuye una oportunidad interesante hacia el futuro, para naciones como las nuestras, sí reenfocamos nuestra estrategia formativa articulada al desarrollo económico. Si tomamos como ejemplo, una publicación que establece que entre las primeras 500 universidades reconocidas por su investigación, publicaciones y cuerpo profesoral, se encuentran las universidades norteamericanas y británicas, porque tienen más recursos y posibilidades de crear nuevo conocimiento, esta condición es necesaria pero no suficiente para que una nación se desarrolle, se requiere además del componente cualitativo para lograrlo, la capacidad emprendedora de sus habitantes y disponer de trabajadores competentes. Ahí, los países con menos producción de conocimientos de punta, tienen un reto posible para seguir creciendo ante los nuevos hitos que se derivan de las intenciones del libre comercio, puesto que las fuentes de la ventaja competitiva se pueden encontrar en la creación de valor, la innovación y en la eficiencia de las operaciones. La educación focalizada hacia la formación por competencias encuentra respaldo en los anteriores postulados, claves para ser una nación competitiva. Luego por estas consideraciones, en el campo de la realidad laboral, un país menos desarrollado aún en contextos globales, tendría una ventaja competitiva por la pertinencia de sus enfoques educativos, al incorporar la formación por competencias. Un modelo educativo que posibilite ser competitivos en ambientes globales deberá contener por lo menos los siguientes elementos: una filosofía institucional integradora, un enfoque curricular por

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competencias, un modelo pedagógico innovador con didácticas activas y un perfil profesional coherente con las necesidades de desarrollo de la sociedad. La filosofía institucional, como protocolo axiológico deberá explicitar en la misión, visión y valores los elementos diferenciadores que incorporen los enfoques que subyacen en las competencias que la institución pretende desarrollar. Este protocolo toma importancia estratégica a través de su despliegue, vale decir, la apropiación de los valores y principios por parte de la comunidad y que sean convertidos en una forma de ser, hacer y vivir dentro de la organización. El enfoque curricular debe tener características de flexibilidad en términos de apertura transdiciplinaria para que el diseño del currículo permita incorporar categorías y métodos de distintas fuentes de conocimiento y disciplinas. El espíritu emprendedor y de empresa no es propiedad de ninguna disciplina académica. Esta proposición que permite a los sujetos del aprendizaje optar, es el más parecido a la vida. El currículo debe ser pertinente lo cual significa una relación armónica con las demandas y cambios del contexto, que precisa de más y más emprendedores. Debe ser transversal, que permita tangibilizar la aspiración de currículos integrados, mediante la adopción de unidades de estudios anfitrionas de los conceptos e instrumentos para el emprendimiento y desde esta perspectiva, estimular un atributo presente en todos los empresarios competentes: el desarrollo del pensamiento complejo, que reconoce que toda situación y decisión organizacional, está relacionada con un todo en un enfoque sistémico. La curiosidad intelectual, característica igualmente presente en los emprendedores de oficio, se logra al permear todo el currículo con investigación formativa que desarrolle en los estudiantes el pensamiento crítico y autónomo. Un currículo así concebido, es la representación más aproximada al desarrollo de la vida misma, por ser un instrumento planificador que direcciona y enruta las actividades formativas. Desde los diversos estadios de aprendizaje se induce gradualmente al estudiante hacia el universo en el cual tendrá que demostrar y demostrarse que es competente: su transcendencia existencial presente en el oficio que desee ejercer.


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En la acción cotidiana, los maestros deben construir las pedagogías que privilegian la formación de las características, perfiles y competencias emprendedoras, a partir de la conceptualización de elementos para el aprendizaje tales como el Aprendizaje Autónomo, donde el estudiante debe ser gestor de su propio desarrollo; el Aprendizaje Significativo que resalta la importancia de los conocimientos previos, pues a partir de ellos, la persona construye nuevos significados en su proceso formativo para relacionarlos con la opción de emprender; el Aprendizaje Basado en Problemas, que plantea un enfoque integrador para el diseño planes de negocio en cualquier campo de las ciencias, las artes o los oficios y resolver la dificultad de los enfoques curriculares por unidades temáticas disociadas que es lo más distante de la vida misma. El emprender y la vida real no es un ejercicio fragmentado, es un devenir alrededor de problemas y situaciones que integran diversas fuentes de diagnóstico y por lo tanto, distintos saberes para resolverlos; luego una didáctica basada en el método de casos con tópicos generadores, por ejemplo, permite la búsqueda de diferentes alternativas y afianza las competencias de interpretar, argumentar, proponer, evaluar y decidir, tan fundamentales en el ejercicio real de una profesión con espíritu emprendedor. Con el fin de estimular el trabajo transdisciplinario, se debe abordar las identificación de oportunidades desde diferentes visiones y sobretodo, con un saber específico de la técnica para desarrollar el negocio, su «core business» (esencia). Esto explica por qué los emprendedores que han dado el paso hacia el rol independiente de empresarios y han tenido éxito, tuvieron un periodo de aprendizaje en sectores donde interiorizaron el modo de hacer del negocio (Know- How) y pudieron detectar los factores claves de éxito del mismo y sobre todo, activaron su creatividad e innovación al diseñar una nueva promesa de valor ¿Qué cosas de cambiar en la estructura de esta actividad haría que mejorara sustancialmente el nivel de satisfacción de las necesidades de los consumidores, en relación con la competencia existente?

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El método de casos: una opción didáctica para estimular la iniciativa emprendedora Como se ha señalado, en forma esquemática podrían distinguirse dos grandes métodos utilizados por los profesores para propiciar el aprendizaje: unos asumen que enseñar es repasar hechos y conceptos con un contenido alto de exposición teórica, donde se presume que el maestro es la persona erudita y sabia y los estudiantes son los receptores del conocimiento. Otros consideran que formar es propiciar entrenamiento para enfrentar situaciones nuevas. En la formación empresarial no se entrena para saber sino para actuar. Se reflexiona sobre el pensamiento de quien se entrena y no en los autores que se estudian. El pensamiento está en función de la innovación para hacer. A esta segunda categorización corresponden las denominadas pedagogías activas, es decir, aquellas que centran su aprendizaje en el estudiante para propiciar el desarrollo de competencias. No se presume ser competente, se es competente. Dentro de ella existe el método de casos. En el cuadro 1 se establecen las diferencias entre los dos métodos como base para estimular la iniciativa emprendedora. CUADRO 1

ENSEÑANZA TRADICIONAL

MÉTODO DE CASOS

Prima la memoria sobre el juicio.

Se entrena para actuar.

Es eficiente y económico en el tiempo.

Sostiene que el pensamiento está en permanente innovación. Exige investigar.

Hay poco desgaste de energía.

Exige madurez y buen juicio.

No agota la paciencia del instructor.

Exige más trabajo de las partes.

El instructor utiliza una sola vía de comunicación.

El proceso puede ser largo en tiempo.

El instructor utiliza conocimientos de segunda mano.

Exige visión analítica, con soportes conceptuales.

El alumno así entrenado es: seguro, preciso y firme en sus apreciaciones

Exige capacidad para escoger alternativas.

(Continua)


ENSEÑANZA TRADICIONAL

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MÉTODO DE CASOS

El alumno es pasivo, sólo recibe, no aporta.

Exige participación activa del estudiante.

Busca formar un “hombre erudito”.

Busca formar un ser competente.

Asume que educar consiste en repasar hechos y experiencias pasadas.

Educar en empresariado es prepararse para la acción, integrando áreas. Exige interacción grupal. El profesor expositor se queda corto, al igual que el alumno memorizador. Toda afirmación debe sustentarse. Debe permitir tomar decisiones. Exige interacción bilateral dinámica.

Características del método de casos Busca cambiar la actitud mental hacia la formación, de pasiva y retrospectiva a activa y prospectiva. El profesor enseña - aprende, el estudiante aprende - enseña. Cambia la erudición por el aprendizaje autónomo. No se da teoría, se dan hechos. Exige cooperación dinámica, multilateral profesor alumno. Lleva a ser escéptico y crítico; la solución única es un mito. Objetivos de rendimiento bajo el método Adquirir habilidad para tomar decisiones. La discusión debe llevar a recomendación concreta. Mostrar capacidad para pensar y decidir con lógica y consistencia. Analizar situaciones en forma coherente y convincente. Mostrar sentido y significancia. Se debe poder ver lo obvio. Aplicar análisis cuantitativos donde sea pertinente. Apreciar situaciones concretas y proyectarlas a la situación total Conformar un plan de acción razonado detallado y viable dados los recursos disponibles.

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Etapas vivenciales del método de casos Cuando no se tiene la experiencia en el uso de esta metodología, pueden presentarse las siguientes etapas que forman parte del proceso de aprendizaje. Etapa de desconcierto Sus principales características son: Anarquía al abordar el tema. Discusiones con valoraciones y alusiones personales. Subjetivismo. Aporte de impresiones personales. Tiranía en el uso de términos sin propósito.

Etapa de frustración Se caracteriza por: Proliferación de generalizaciones. Discusión a la deriva. No se va al «core» del asunto. No hay objetividad.

Etapa de encuentro Se caracteriza por: Ordenación de objetivos. Profundización del análisis. Intervenciones lógicas y objetivos. Deseo de aportar.

Etapa de logro de objetivos

Se motiva el análisis. Se profundiza en el diagnóstico. Se formulan las decisiones. Se desea el caso para ulterior estudio. Se apropian las competencias.


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1.3.2 Fuerzas internas Son aspectos asociados al desarrollo de la personalidad del empresario potencial. La familia y su entorno y la formación educativa son factores esenciales que pueden influir en el afianzamiento del perfil de un emprendedor.

1.3.2.1 Características actitudinales Existe una variedad de características que orientan el comportamiento empresarial. Las más sobresalientes son:

Deseo de llevar a cabo. Todos los emprendedores y empresarios promueven en grado sumo la solución a los problemas, percibidos estos como oportunidades lo que da nacimiento a proyectos exitosos.

Trabajar duro. La mayoría, por no decir la totalidad de los emprendedores y empresarios viven «con y para» el trabajo, logrando convertirlo en algo existencial.

Actitud promotora. Los empresarios toman a su cargo una idea, la concretan hasta que ella se convierta en un proyecto sostenible, siempre en función de que «hay algo para hacer» y que la menor insinuación de insatisfacción es una oportunidad para emprender.

Aceptación de la responsabilidad. Los empresarios aceptan totalmente la responsabilidad sobre sus iniciativas empresariales, sus implicaciones y derivados. Los empresarios íntegros son moral, legal y mentalmente responsables.

Orientación al reconocimiento y recompensas. Los empresarios desean llevar a cabo, trabajar duro y tomar responsabilidades, pero ellos también quieren ser recompensados generosamente por sus esfuerzos. Las recompensas pueden ser monetarias y de otras formas, tales como el reconocimiento individual y el prestigio social.

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Optimismo. Los empresarios viven con la filosofía de que «todo tiempo es bueno» y que «es posible realizar todo». Inclusive los períodos de crisis son de su preferencia para innovar. Generalmente los emprendedores son inmunes al «síndrome de la desesperanza aprendida».

Orientación a la excelencia. Los empresarios siempre desean realizar algo que los destaque y diferencie.

Actitud organizacional. La mayoría de los empresarios armonizan muy bien todos los recursos indispensables para su iniciativa empresarial. Delegan la autoridad necesaria, establecen una estructura de operación simple donde el foco de su acción sea el cliente y trabajan para hacer crecer al ser humano que comparte con él su acción de riesgo.

1.3.2.2 Tipología del empresario Se ha señalado que detrás de cada organización existe siempre la personalidad de su creador o gestor, la cual se convierte en determinante del éxito y permanencia de la empresa naciente. No hay proyecto humano alguno, que en cierto momento no fuera solo una idea en la mente de un visionario emprendedor. Por ello, mediante el influjo de las características de la personalidad de un emprendedor ha sido posible el progreso de la humanidad. Sin pretender un análisis reduccionista, numerosos estudios han encontrado una convergencia de atributos de la personalidad, en muchos creadores de empresa. El alcance de nuestra apreciación nos permitirá proporcionar una imagen de los empresarios, para contrastar con algunos de ellos que comparten nuestro entorno social. Los elementos constitutivos de la personalidad emprendedora pueden agruparse en tres categorías:

De carácter. Motivaciones. Características intelectuales.


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De carácter Dinamismo. Perseverancia. Ambición. Ansiedad y tensión, y facultad para dominarlos. Afición al riesgo calculado. Sensibilidad a las exigencias sociales. Fácil adaptación. Nivel elevado de aspiraciones. El dinamismo, la perseverancia y la ambición marchan a la par con el deseo persistente de llevar a cabo una acción empresarial. La ansiedad y la tensión son rasgos que orientados positivamente le permiten al empresario desarrollar una sensibilidad que le ayuda a percibir oportunidades de negocio. Ser emprendedor implica asumir riesgos objetivamente calculados; tener un comportamiento audaz e intrépido, pero de ninguna manera apuntado hacia el fracaso. Es evidente que quien no está dispuesto a asumir un riesgo calculado no puede ser emprendedor. Las personas con espíritu empresarial suelen tener éxito en la mayor parte de las ocasiones, porque por definición, no se arriesgan al azar. Emprender o innovar, como cualquier actividad económica, siempre implica una tasa de riesgo, pero este riesgo puede estudiarse con anticipación y, por lo tanto, reducirse considerablemente. En cambio la política de defender el ayer, es decir, la política de no innovar, resulta siempre la postura más arriesgada para cualquier organización. El buen innovador tiende a ser mesurado, analiza y evalúa los riesgos; conceptualmente no está polarizado hacia el riesgo sólo a la oportunidad: se trata evidentemente de dos cosas muy distintas. El innovador calcula escrupulosamente los riesgos, sus empresas contienen principios fundamentales que la experiencia ha señalado como soportes de éxito. Me refiero al principio de las tres P.

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P de People. P de Project. P de Profit. Con estos ingredientes: gente, calidad de proyecto y beneficios, la tasa de riesgo se minimiza. La sensibilidad a las exigencias sociales y la fácil adaptación habilitan al empresario para percibir y entender lo que pasa a su alrededor. Una de las claves del éxito de las iniciativas empresariales consiste en ofrecer el producto o servicio en el momento oportuno, al precio adecuado y de acuerdo con las necesidades de las personas. Motivaciones Realización de sí mismo. Independencia. Prestigio social. Logro. Realización de un ideal. Estos cinco componentes corresponden a una parte de las necesidades humanas señaladas por psicólogos de la organización. El empresario busca su satisfacción a través de la puesta en marcha de sus empresas. Sin embargo, en los emprendedores priman los motivadores de logro y la realización de ideales, estos son el LOGOS (sentido en idioma griego), la razón de ser o el sentido, que direcciona su acción emprendedora. Características intelectuales Polivalencia de capacidades. Eficacia. Habilidad para planificar y concretar los objetivos. Imaginación creadora. Juicio crítico y reacción positiva ante las dificultades y las observaciones. Curiosidad intelectual y percepción. La actitud de estar observando el comportamiento de la sociedad para identificar oportunidades, le da ventajas a quien sabe de todo


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un poco. Este desarrollo de sus capacidades le permitirá interactuar más fácilmente en el medio, con diversidad de especialistas en oficios y ocupaciones. La eficacia es un criterio que le permite al empresario tener protagonismo en la sociedad. Esto implica que el empresario debe medirse por el grado de logro de sus objetivos. En ello cuenta más lo que hace que lo que dice. El empresario eficaz es fácil de identificar. Prefiere:

Hacer lo que se necesita, en vez de hacer bien lo que le han señalado. Producir alternativas creativas, en vez de convivir matizando el efecto de los problemas. Mejorar la utilización de recursos, en vez de centrarse en cuidar sus ejecutorias. Lograr resultados, en vez de cumplir con sus funciones. Aumentar ingresos, en vez de focalizarse exclusivamente en la reducción de costos.

En el perfil del creador de empresas, podrían enfatizarse cuatro tipologías:

Necesidad Necesidad Necesidad Necesidad

de realización. de poder. de independencia. de asociación con otras personas.

Los mejores desempeños de los fundadores de empresas se obtienen cuando se asocia en un grado elevado la necesidad de realización y un porcentaje moderado de poder. Aun en empresas existentes se identifican muchas personas que tienen las características tipológicas emprendedoras que ejercen como funcionarios, los cuales, al no obtener el espacio para desempeñarse como intraempresarios, abandonan la organización para explorar la opción de trabajar por cuenta propia.

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1.4 Tendencias empresariales «(...) El emprendedor, el administrativo y el técnico...¡qué equipo! Los interesados en los negocios tenemos tres personalidades que conviven en nuestro interior: el emprendedor, el administrador, el técnico». El emprendedor es el visionario, el soñador, la energía, la imaginación. Vive en el futuro, nunca en el pasado y raramente en el presente. Es el innovador, el estratega, el creador de nuevos métodos para desarrollar mercados, es el Ray Krok de McDonald’s, el Tom Watson de IBM, el Bill Gates de Microsoft y el Yo de muchos emprendedores exitosos que no enumero para no omitir en la lista a alguno, lo que sería una falta de respeto imperdonable. Por su parte, el administrador es pragmático, metódico. Sin él, no habría planeación, organización, control. El Administrador ve problemas donde el emprendedor ve oportunidades. Aquel construye una casa y vive en ella para toda la vida, mientras que el emprendedor al terminar la casa ya está pensando en dónde va a construir la siguiente. Emprendedor y administrador son personalidades compatibles: sin el emprendedor no habría problemas por resolver para el administrador, y sin el administrador no podría haber negocio. La simbiosis de ambos consolida un buen negocio. El técnico parte de la idea de que si quiere que las cosas estén bien construidas debe hacerlas él mismo. Esta personalidad vive en el presente y es profeta, pero prefiere realizar sus actividades una por una. Es feliz controlando el flujo de la operación del trabajo. Pensar en nuevas ideas para él es perder el tiempo: todo se reduce a metodología, pero no a ideas. El emprendedor es quien crea nuevas ideas para el técnico. El administrador es un problema para el técnico, pues impone el orden. El técnico es individualista y no puede ser parte de un sistema porque éste viola su individualidad.


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Mientras el emprendedor se despierta con un proyecto nuevo, el administrador dice: ¡Oh, no! El técnico, por su parte, piensa en el negocio para hacerlo todo él solo. Para el administrador y el técnico, el primer y único problema a resolver de inmediato es el emprendedor. ¡Qué equipo! ¿Qué sería de estos tres factores –o Yo interno– si trabajaran en forma conjunta y estuvieran balanceados en su actividad diaria y normal? Desafortunadamente, nuestra experiencia nos ha demostrado que muy pocas personas cubren estos tres elementos: del típico propietario de pequeñas empresas, sólo el 10% es emprendedor, 20% administrador y 70% técnico. Para el técnico, un sueño hecho realidad es: «El jefe está muerto. Sin embargo, el negocio es un desastre porque la persona errónea está al frente: el técnico.(...)»5. Las tendencias hacia la actividad empresarial enseñan una faceta más del empresario. La figura 3 que se muestra a continuación nos señala rangos de comportamiento ocupacional, donde se pueden observar desempeños más propicios para el espíritu empresarial, que otros. En el esquema aparece polarizado el técnico operativo, quien tiene la tendencia menos empresarial, hasta el empresario inventor, quien posee la mayor conducta emprendedora. El inventor empresario ocupa la cúspide de la actividad empresarial, ya que es un empresario especial, que dispone al tiempo de dos habilidades: inventar un nuevo producto o servicio y llevarlo exitosamente al mercado. El burócrata, el profesional clásico y el gerente tradicional se clasifican dentro del rango no empresarial, porque pertenecen a la escala ejecutiva de la empresa, en la acción de aplicar políticas y procedimientos establecidos por las organizaciones. ____________ 5

HUERDO LANGE, Juan. Franquicias, el mito del emprendedor. En: Revista Expansión, 16 de octubre de, 1991.

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FIGURA 3

Inventor empresario

Oportunista empresario Empresario capital riesgo Innovador empresario

Imitador empresario

Gerente profesional

Profesional

Prestamista

Burócrata

Técnico operativo

Rangos de comportamiento empresarial

EMPRESARISMO (-)

EMPRESARISMO (+)

Dependencia Nivel de subsistencia Aversión a la oportunidad No innovador Aversión a la aventura Aversión al riesgo Analista

Independencia Aspiración de alto nivel de vida Orientación a la oportunidad Innovador Gusto por la aventura Aceptación del riesgo Intuitivo

Tradicionalmente provienen de la escuela burocrática descrita en los apartados anteriores, siendo de pronto excelentes funcionarios, pero su protagonismo no va más allá de la normatividad y el trámite necesario para la supervivencia de la organización. Encontrar desempeños con tendencias no empresariales no significa fracaso ocupacional, ya que estos oficios son necesarios para cumplir con la tarea de mantenimiento organizacional de las empresas creadas por los emprendedores. En la tendencia no empresarial, puede distinguirse la categoría de los prestamistas, quienes tienen una clara aversión por el riesgo y la aventura, antecedentes que les arraiga en su papel. Prefieren financiar proyectos de otros, con buenas garantías reales y a tasa fija.


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En la escala de comportamiento empresarial se posiciona el empresario imitador, quien simplemente copia los productos desarrollados por otros, sin agregarle ningún componente innovador. El oportunista empresario tiene una gran tendencia a cubrir todas las formas de negocio, especialmente productos novedosos en obsolescencia rápida y que tengan un rendimiento aceptable. Utiliza la estrategia de «descremar» al mercado. Los empresarios de capital riesgo son fuentes primarias para financiar opciones de negocios que no tienen un rendimiento fijo. Contribuyen especialmente a la puesta en marcha de nuevos negocios o en proyectos de fusiones o expansiones. Tienen una gran tendencia hacia la búsqueda de utilidades. El empresario innovador y el inventor empresario tienen sólida tendencia hacia la actividad empresarial. Desarrollan proyectos de gran permanencia en el mundo de los negocios y tienden a crecer por medio de una alta segmentación estratégica.

1.5 ¿Es usted un empresario potencial? Si busca independencia, quiere ser su propio jefe y no estar sujeto al control de otras personas para su sostenimiento; si algunas veces desea hacer sus propias cosas y tiene una fuerte inclinación para tomar sus propias decisiones, no cabe duda de que el espíritu empresarial está latente en su personalidad. De otro lado, si no le incomoda ser influido y controlado por otros; si usted está a gusto en el papel de subordinado, probablemente buscando instituciones para satisfacer sus necesidades básicas de afiliación y pertenencia, es evidente que presenta tendencias son contrarias a la actividad empresarial. Una de las principales razones para enrolarse en la actividad empresarial es la de ganar dinero. Si usted busca la riqueza, la

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abundancia y un nivel alto de vida, su tendencia es claramente hacia el empresarismo. La búsqueda de la subsistencia no es suficiente motivador para el empuje empresarial, en este caso sólo trabajaría para sus necesidades básicas y ellas estarían satisfechas con una asignación salarial decorosa. Los emprendedores y los empresarios están atentos a todas las oportunidades de negocios permanentemente. Las otras personas no perciben estas oportunidades. La tendencia a innovar propende a introducir nuevas cosas, nuevos efectos y nuevas ideas. Sin embargo, una persona puede ser un empresario exitoso sin una fuerte tendencia innovadora. La innovación es deseable, pero no absolutamente imperativa. Por ejemplo, los imitadores y los oportunistas empresarios no tienen una fuerte tendencia innovadora en el producto, pero sí en el servicio. Enrolarse en la actividad empresarial, significa aventura. Si a usted le aburre la rutina y permanentemente está dibujando nuevas aventuras empresariales, usted tiene una fuerte tendencia al empresarismo. Alternativamente, si usted automáticamente dice «NO» a todo lo nuevo, convive con la rutina y no utiliza el esquema de prueba y error, y está totalmente satisfecho con el «status quo», su inclinación hacia el empresarismo es muy débil. Al entrar en la actividad empresarial se acepta el riesgo, porque significa dirigirse a lo desconocido, a la conquista y la aventura. Los NO emprendedores tienen regularmente aversión al riesgo. No piensan en aprovechar las oportunidades y prefieren no exponerse a las pérdidas, especialmente financieras. No quieren entrar al túnel hasta no tener claridad y ver el otro lado. Las investigaciones indican que las personas enroladas en la actividad empresarial son más lógicas, pero también poseen una gran capacidad de respuesta rápida, como si estuvieran fundamentadas en preelaborados análisis cuantitativos. Tienen un fuerte instinto y pueden rápidamente tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. En el otro extremo, la tendencia es a depender de análisis cuantitativos, a veces fuera de la lógica empresarial.


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Por supuesto estas consideraciones no son absolutas y personas con conductas no empresariales toman decisiones en condiciones de incertidumbre (técnico, operativo o prestamista). Ellos también deciden al tiempo con un riesgo, así «lo quieran o no». En líneas generales, existen comportamientos específicos y permanentes que configuran conductas empresariales, pero ciertas acciones ejercidas por gerentes y profesionales pueden generar ocasionalmente aventuras empresariales. Por ejemplo, un técnico puede inventar una herramienta y desarrollar un negocio alrededor de ella; un banquero puede crear un nuevo servicio bancario; un gerente puede abrir nuevos mercados; un médico podría desarrollar e introducir el computador como base para los diagnósticos clínicos. Las personas con características y tendencias similares a las señaladas, tendrán un fundamento emprendedor suficiente si desean ser empresarios. Analice su perfil apoyado en la figura 3 y podrá satisfacer la pregunta que encabeza este tema.

1.6 Concretando la idea de empresa La determinación de establecerse por cuenta propia constituye una gran decisión en la vida de las personas. La decisión de crear una empresa regularmente está asociada con un «hecho desencadenante» que permite liberarse de los esquemas de dependencia contrarios a la actitud empresarial. El origen que da impulso inicial a una idea de negocio, siempre tendrá relación con la tipología del empresario y con el perfil del futuro emprendedor. Los inicios en la actividad empresarial plantean los primeros obstáculos de operación, que una vez superados facilitan el camino de la consolidación del proyecto empresarial.

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DEFINICIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO

HECHOS DESENCADENANTES

OBSTÁCULOS A SUPERAR

ACTOS DE AUDACIA Y LIBERTAD

INCERTIDUMBRE EN LA SELECCIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO

INDEPENDIZARSE DE LA FAMILIA

FALTA DE CAPITAL PARA INVERTIR

MODIFICACIONES SUBSTANCIALES EN EL ENTORNO LABORAL

AMENAZAS DEL MEDIO

AUMENTO EN LA CONFIANZA DE SÍ MISMO

UNA OPORTUNIDAD IDENTIFICADA

DESCONOCIMIENTO DE UNA METODOLOGÍA PARA ENCONTRAR IDEAS DE NEGOCIOS, DE MANERA SISTEMÁTICA

RESPUESTA CONTINGENTE A LA CRISIS

DESCONOCIMIENTO DEL KNOW - HOW DEL PROYECTO

El primer escollo para un emprendedor en proceso de convertirse en empresario es la elección de una actividad. Esta acción normalmente conlleva toma de decisiones al azar que pueden resultar poco pertinentes.

En la parte dos de este libro, se describen algunas metodologías y criterios para encontrar oportunidades de negocios de una manera sistemática y lógica, que permita minimizar la incertidumbre que conlleva la fundación de una empresa.

Muchos planes de negocio cuidadosamente estudiados se frustran por falta de dinero, al querer el emprendedor realizarlos solo. Algunos empresarios de éxito afirman: «Lo que hace falta es coraje y no dinero», el capital de arranque es importante como medio,


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no como fin. Para evitar que este obstáculo inhiba la puesta en marcha de un proyecto el emprendedor debe considerar la opción de redes de inversionistas. Una buena idea de negocio puede aglutinar socios capitalistas en la modalidad de Venture - Capital, que incorporen su dinero a la empresa naciente a cambio de un rendimiento razonable como carga variable mediante una participación en los beneficios del proyecto. Es más conveniente el financiamiento por la vía de a capitalización en una empresa naciente, pues el costo del financiamiento está asociado a la evolución del negocio y no como un costo fijo cuando se emprende con un nivel de endeudamiento. De otra parte, es muy difícil financiar un proyecto al 100% con los recursos de terceros en su totalidad porque, en términos prácticos, los prestamistas no otorgan créditos en estas condiciones. Siempre exigen una contrapartida de recursos propios.

La evaluación del entorno, especialmente apoyados en herramientas como la cadena del valor y el análisis estructural de un sector, planteado por Porter, permite identificar el grado de consistencia y vulnerabilidad del proyecto para definir las líneas estratégicas que permitan alcanzar los objetivos de crecimiento y competitividad.

Es una condición deseable para el afianzamiento de un nuevo proyecto, el conocimiento del Know –How del negocio para lo cual según Kantis6. «Las principales escuelas de emprendedores, son las empresas donde trabajaron antes, dado que en ellas adquieren la vocación y la mayoría de las competencias necesarias para emprender». Por supuesto a través de proyectos multidisciplinarios puede fortalecerse el conocimiento de un negocio desde el punto de vista técnico y estratégico.

El acto de creación de una empresa es la expresión de un sentido social relacionado con la necesidad de independencia y de poder, integrada a una sensibilidad profunda por la interacción humana que se expresa con el deseo de cooperación y de asociación. ____________ 6 Hugo Kantis, Desarrollo Emprendedor América Latina y la Experiencia Internacional, Banco Interamericano de Desarrollo 2004.

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El creador de una empresa se destaca y se impone rápidamente sobre el grupo, porque sus características emprendedoras lo convierten en un auténtico líder con una fuerza y una convicción capaces de influir en consumidores y colaboradores. El poder vivir en la inseguridad y adaptarse a los continuos cambios del entorno hace interesante su aventura, desarrolla habilidades estratégicas para responder a las continuas amenazas y oportunidades del medio. Esta permanente actividad lo libera de la rutinización y lo hace más creativo, convirtiéndose en una de las motivaciones para permanecer en el mundo de los negocios.


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PARA RECORDAR

E

mpresario es quien lleva a cabo una aventura, la organiza, busca capital para financiarla y asume toda o la mayor acción de riesgo. Es el principal agente de cambio de la sociedad. El emprendedor es alguien que se hace cargo de tareas que van a trascender. Toda persona y en particular todo empresario debería poder considerarse como un emprendedor. Sin embargo, no es así; existen factores inhibidores de la actividad empresarial, por ejemplo: el exagerado intervencionismo estatal, el costo del capital, la actitud de la sociedad frente al trabajo independiente, entre otros. En el tema del desarrollo empresarial se debe analizar, además del entorno (político, económico, social, tecnológico, organi-za-cional, cultural, etc.), aspectos humanos que permiten definir el perfil del creador de empresas. Así mismo, lo relacionado con la identificación de oportunidades de negocio y empresa. Todo esto con el fin de construir una cultura para el emprendimiento y una metodología que estimule el desarrollo de la iniciativa empresarial. La fuente del talento empresarial está sujeta a un número de fuerzas internas y externas. Los empresarios son, con algunas excepciones, producto de la influencia familiar, de las condiciones del entorno social, político y cultural, de los sistemas educativos y de una serie de características psicológicas del individuo que propicia su desarrollo. Las tendencias hacia la actividad empresarial señalan diversas facetas del empresario. En este sentido, hablamos del administrador, el técnico, el visionario, el burócrata, el imitador, el oportunista, el innovador, etc. El acto de creación de una empresa es la expresión de un sentido social relacionado con la necesidad de independencia y de poder, integrada a una sensibilidad profunda por la interacción humana que se expresa con el deseo de cooperación y de asociación.

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ACTIVIDAD

DE APRENDIZAJE

CASO

1

TIENDAS Piogor (Los datos del caso han sido articulados como material pedagógico que permitan desarrollar competencias estratégicas para el emprendimiento y no para reflejar el resultado de gestión de alguna empresa en particular) Pío Gordillo, comerciante desde hace 40 años, es el propietario de la cadena de Tiendas PIOGOR, compuesta por 10 supermercados ubicados en los más populosos barrios de estrato socioeconómico medio de la ciudad de Bonanza, la cual tiene dos millones de habitantes. Su familia está compuesta por su esposa Josefa; Juana, la hija mayor de 32 años; Maximiliano de 28 años y Epaminondas de 24 años. A los muchachos desde muy pequeños le llaman Max y Epi, denominaciones por las cuales se les conoce en el barrio y entre sus compañeros de actividad. Don Pío se inició en la actividad comercial vendiendo víveres y abarrotes en los mercados de las seis ciudades vecinas a su sitio de residencia las cuales tenían como característica la celebración de una feria o mercado semanal, un día fijo a la semana. Estas ciudades tenían diez mil habitantes en promedio y están ubicadas a 60 kilómetros de distancia de su sede principal, distribuidas geográficamente en los cuatro puntos cardinales. Para la época, 1960, el desarrollo vial del país era muy incipiente y, por lo tanto, el transporte era un factor crítico de éxito para el suministro de los víveres a aquellas localidades. Entonces Don Pío adquiere un camión de 5 toneladas de capacidad, con el cual surte las tiendas más importantes de esas poblaciones, mediante un sistema de pre-venta que realiza vía telefónica el día anterior al mercado. Adicionalmente instalaba un mercado móvil en la plaza del pueblo el día de la feria, para vender víveres y alimentos manufacturados al


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detal a los campesinos que acudían a su negocio. Don Pío es el canal de distribución de los alimentos industrializados que producen las fábricas de su ciudad y que él se encarga de suministrar a consumidores y comerciantes intermediarios. Aprovechando que el día de feria hay intercambio comercial, no sólo vende alimentos procesados sino que compra las cosechas que los campesinos ofertan cada semana, las cuales vende a empresas procesadoras de su ciudad. Es considerado el mayor comprador de maíz, fríjol y sorgo de la zona, productos que son luego comercializados para empacadoras, grandes supermercados y fábricas de alimentos concentrados para animales. Durante veinticinco años, de lunes a viernes hacía su correría por estos mercados; el sábado y el domingo lo destinaban para atender personalmente una gran tienda y su bodega mayorista en la ciudad de Bonanza. Todo este esquema comercial le permitió acumular experiencias y un gran conocimiento del negocio, pero desde hace diez años decidió reconvertir su esquema de operación, porque ocurrieron algunos hechos que se relacionan a continuación:

El mejoramiento vial y de telecomunicaciones hizo que los tenderos de los pueblos que él atendía buscaran ganarse el margen de intermediación que don Pío obtenía, lo cual realizaron mediante desplazamientos, algunas veces a la ciudad de Bonanza.

Los productores de alimentos procesados que distribuía don Pío organizan su propia red de distribución y empiezan un mercadeo de puerta a puerta.

Este nuevo entorno en el negocio de los víveres y alimentos, estimuló a los tenderos a constituirse en compradores directos de los productores y a don Pío a abandonar la actividad mayorista y especializarse en la venta al detal. En este momento su cuenta de resultados señala que el 60% de sus ventas corresponden a la actividad de intermediación que debe abandonar, y el 40% a las ventas al detal que realiza en su tienda principal de la ciudad de Bonanza. Entonces, progresivamente, don Pío fue estableciendo sucursales de su negocio en los barrios distantes de la plaza de mercado de la ciudad

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de Bonanza, los cuales visita personalmente cada día. Sus ventas hoy suman U.S. $10 millones de dólares al mes. Los conocedores de este sector, estiman que los comerciantes detallistas de supermercados tienen un margen neto entre el 1% y 10%, dependiendo de la rotación de los productos. Al hacer la mezcla de las diferentes referencias que vende Piogor, puede establecerse un promedio del 4% de utilidades netas mensuales. Don Pío cree que debe seguir creciendo, y se encuentra en la coyuntura de decidir si debe construir locales propios. Siempre se le ha escuchado decir: «Yo prefiero pagar arriendo y no congelar recursos de capital de trabajo en activos fijos improductivos». La consideración de la alternativa de construir sus propios supermercados se fundamenta en línea de crédito a veinte años con una tasa del 10% anual. Todo su montaje comercial funciona con 40 personas, más la labor permanente de Josefa, Juana y Epi. La estructura tipo de una de sus tiendas es de dos cajeras y dos vendedoras de mostrador. Las cajeras son de su entera confianza y responden por el funcionamiento del negocio. Todos los días, don Pío recoge los dineros en cada tienda, y retira la cinta de la registradora, que se convierte en el soporte contable para la información que lleva Juana en su libro de ingresos y gastos, discriminado por cada sucursal. Don Pío siempre está dispuesto a atender sus negocios, inicia actividad todos los días a las 5 a.m., cuando se traslada al mercado central a informarse de las novedades en materia de cosechas, precios, demanda de artículos y todo indicio que le permita decidir en sus negocios. Siempre almuerza en una de sus tiendas, junto con sus empleados, actividad que hace rotatoria, para compartir con todos sus colaboradores. El horario de atención al público es de 6 a.m. a 6 p.m. en jornada continua de lunes a sábado; el domingo atiende hasta el mediodía. A partir de la experiencia vivida cuando los productores deciden incursionar en el mercado de la intermediación que manejaba don Pío en las localidades vecinas, la familia Gordillo reflexiona sobre la


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circunstancia de tener una clientela permanente en sus supermercados y la posibilidad de desarrollar sus propias marcas de productos. Entonces Josefa y Juana aprenden a fabricar artesanalmente salsa de tomate, mayonesas, mermeladas y jugos, empezando a introducir estos productos en sus tiendas, aprovechando una muy buena relación personal entre consumidores y vendedores dado que para la época no utilizaban el sistema de autoservicio. Aquello que comenzó como una actividad casera, hoy se ha convertido en una industria integrada al negocio de las tiendas. Todo lo que se produce se vende a través de los diez puestos de venta, y su marca, «Conservas Piogor», está tan acreditada como sus tiendas. Epi observa que su padre compra víveres empacados en presentación de quinientos y mil gramos que suministra una comercializadora de bolsas. Entonces indaga sobre tecnologías para empacado y en la feria industrial de la ciudad contacta un fabricante italiano, con quién hace la negociación de una máquina de capacidad moderada teniendo como garante el negocio de don Pío. Para esa época Epi cursaba tercer semestre de Administración de Empresas en la universidad y toma la decisión de establecer un negocio de proveeduría unido a la cadena del valor de Tiendas Piogor. Por su actividad empresarial don Pío es un reconocido comerciante y el año anterior fue designado Presidente del Gremio que aglutina a los hombres de empresa de la ciudad; es además galardonado con una de las distinciones que se imparten a quienes se han destacado en la actividad industrial y comercial. En el acto de premiación se desarrolló una entrevista periodística. En uno de sus apartes le preguntaron: « ¿Don Pío, de dónde viene su espíritu de empresa?» Él respondió: «Mi padre fue comerciante en café y otros víveres, creo que fue uno de los pioneros en el transporte organizado en la región, cuando no existían los automotores; contaba con una organización de mulas y arrieros y su negocio consistía en la compraventa de víveres y el transporte de mercancías a flete. Fui el menor de tres hermanos y desde mi más corta infancia vi a mí alrededor, a mis padres, a mis tíos o a mis primos, conversando sobre la realización de diversos negocios. Cada uno era independiente,

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todos ellos tenían sus problemas y siempre hablaban de hacer esto o aquello para salir adelante; pero no recuerdo ninguna persona de mi familia que alguna vez haya sido asalariado. Encontrar un trabajo consistía en preguntarse: ¿Qué hay para comprar o vender?» Juana su hija mayor, terminó bachillerato hace 14 años, pero como se incorporó tanto en el negocio, no atendió las sugerencias de su padre para estudiar Ingeniería Industrial. Don Pío ha manifestado públicamente: «Quiero que mis hijos estudien a nivel superior para incorporarle tecnología al negocio». El pragmatismo de Juana la induce a tomar cursos cortos sobre temas contables y ahora sobre procesamiento de alimentos. Max, su otro hijo, estudió y se graduó como economista de la más prestigiosa escuela de la capital del país. En la universidad se destacó por ser una persona analítica y con gran capacidad de expresión oral y escrita, por lo cual fue invitado a participar en un programa de formación docente. Desde el tercer año de carrera, fue auxiliar docente del más connotado profesor de finanzas que hay en la facultad (Goyo Van Horte). Colaboró en la coautoría del libro «Análisis del Concepto de Riesgo Financiero», el cual ha tenido un gran éxito como texto para economistas y administradores. Max estudió su bachillerato en una localidad distante 400 Km. Al sur de la ciudad, y regresaba por las vacaciones junto a sus padres. En ese tiempo libre, se matriculaba en clases de piano, lo que le permitió adquirir una gran disciplina musical. Se le reconoce por su exquisitez en la ejecución de este instrumento. Hace dos años regresó a la ciudad de Bonanza, porque le fue ofrecido y aceptó el cargo de Analista Financiero del Banco Monetario, del cual es asesor el doctor Van Horte. De otra parte, Epi hoy estudiante de último semestre en la Universidad de Bonanza, desarrolla un trabajo de grado para expansionar y modernizar la administración de las tiendas Piogor incorporando los conceptos de negocios en red. Desde cuando estudiaba en el colegio, sus vacaciones y tiempo libre lo pasa en los


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negocios del padre, y es quien apoya y supervisa la implementación de los cambios en las tiendas. Lee cuanta revista y folleto está a su disposición y se le ve frecuentemente observando lo que ocurre a su alrededor. Siempre le ha gustado aprender lo que puedan enseñarle, no tiene distinción y prejuicios temáticos. A través de su práctica profesional ha logrado incorporar a los negocios de PIOGOR novedosos sistemas de merchandising, estrategias promocionales y sistemas de costeo y fijación de precios. Cree que con su proyecto de grado obtendrá el esquema para la apertura nacional de las tiendas PIOGOR, así se lo hace saber a su padre cuando ve en la televisión el anuncio de firmas con radio de acción nacional. Su iniciativa emprendedora ha sido una constante. Don Pío recuerda que cuando Epi tenía siete años de edad, observó que habría escasez de empaques para recoger la cosecha del fríjol, que para el mes de octubre es la época de recolección en la provincia de Bonanza. Entonces, Epi invitó a un grupo de muchachos de su edad a comprar puerta a puerta empaques usados, desde dos meses antes de la cosecha. En el momento oportuno los ofertó a los agricultores, obteniendo una ganancia neta de U.S $0.30 centavos de dólar por empaque vendido. A propósito, Don Pío debió comprarle algunos de ellos, pagando los precios del mercado en ese momento. Esta operación le generó una utilidad U.S. $800 dólares. Max se ha convertido en un banquero de inversión reconocido en la ciudad. El profesor Van Horte le solicita presentar un candidato para gerenciar una compañía de financiamiento comercial, que precisa abrir operaciones en la ciudad de Bonanza. Max le pregunta al profesor Van Horte si habría alguna inhabilidad o impedimento para proponer a su hermano Epi, por lo cual le hace un resumen de su perfil académico. Van Horte no ve ninguna dificultad y le comunica que le ubicará tiquetes aéreos para que Epi se desplace a la capital a presentar entrevista. Epi recibe con sorpresa la nominación y envía una nota de agradecimiento al profesor Van Horte. Devuelve los tiquetes aéreos manifestando que no puede aceptar ser candidato a esa posición

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gerencial porque su deseo es continuar con la obra iniciada por don Pío. Este hecho molesta al Doctor Van Horte, porque lo considera una descortesía, además que siempre creyó en la eficacia de las delegaciones que confería a Max. En consecuencia, Max recrimina a Epi diciéndole: «Usted es un individuo sin aspiraciones, igual que Juana y mi padre». Max se muestra deprimido porque su imagen ante Van Horte se ha deteriorado. Entonces Epi replica y le sugiere a Max que se encargue del manejo financiero de Tiendas Piogor, lo cual le molesta aún más a Max y responde: «Yo estoy para cosas más grandes».

REFLEXIONE

SOBRE EL CASO

¿Cuáles son las distintas etapas del negocio y sus características? ¿Cómo ha influido el medio familiar en cada uno de los personajes? Identifique las motivaciones y tendencias empresariales de cada uno de los personajes del caso. Describa el perfil de don Pío, Max y Epi. ¿Cuáles cree que son las expectativas de Max y Epi? Identifique los factores de éxito de Piogor. ¿Qué tecnología administrativa puede Epi incorporar al negocio? ¿Por qué Max no aceptó la propuesta de Epi? ¿Por qué Epi no aceptó el ofrecimiento de Van Horte?


CASO

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2

PEPE MOLERO (Los datos del caso han sido articulados como material pedagógico que permitan desarrollar competencias estratégicas para el emprendimiento y no para reflejar el resultado de gestión de alguna empresa en particular) Pepe Molero en 1972 se desempeñaba como portero de la fábrica más importante del país, la cual tenía una orientación hacia el mercado interno. Por lo rutinario del oficio, el portero de la fábrica nunca visualizó la necesidad de aprender destrezas adicionales, escasamente sabía escribir su nombre ilegible como firma. En 1973 la fábrica fue vendida a un grupo multinacional, por lo cual la nueva administración decidió generar algunos cambios para integrar la empresa al mercado mundial. William Scott como presidente de la nueva gestión, cita a su oficina a Pepe y le manifiesta: «Como usted sabe, la fábrica ha sufrido un cambio radical en su orientación; por lo tanto, hemos decidido reconvertir el cargo de portero, que en adelante se denominará orientador del servicio; además de servir como instructor para los requerimientos que los clientes hagan vía telefónica sobre servicios de mantenimiento y postventa, cuyos catálogos envía la casa matriz desde Chicago. El nuevo cargo será parte de un grupo primario de la división de manufactura donde presentará informes semanales. Al oír esta manifestación, Pepe se preocupó y le manifestó al presidente que él no tenía destrezas para leer en español, menos en un segundo idioma. Tampoco había tenido experiencia en el manejo de procesos de atención y de servicio. Que tenía toda la disposición para aprender por lo cual le agradecía tenerlo en cuenta en la selección para estos cargos. Ante eso el Jefe replicó: «La implementación de esta estrategia no da espera, siento mucho pero debe acercarse a la oficina de personal para resolver todo lo pendiente en cuanto a la terminación de su contrato de trabajo. Como un acto de gratitud por sus servicios voy a autorizar una bonificación adicional a la indemnización; le deseo mucha suerte.»

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Pepe sintió que el mundo se le acababa porque nunca pensó encontrarse en esta situación. ¿Qué hacer? Mientras caminaba hacia la oficina de personal, recordó que cuando se rompía un mueble o algún grifo goteaba agua, él lo arreglaba porque tenía todo el tiempo del mundo y, además, siempre le ha gustado colaborar. Pensó que esta destreza podría ser una ocupación transitoria mientras conseguía un nuevo empleo. Entonces decidió que con parte del dinero de la liquidación del contrato compraría una caja de herramientas completa para emprender su nuevo oficio. Días más tarde, al regresar de la ferretería con una hermosa y completa caja de herramientas, un vecino le comentó el problema que tenía con su lavaplatos, ante lo cual Pepe se mostró dispuesto a arreglarlo y efectivamente así ocurrió. Para 1975 Pepe era reconocido en su barrio y comunidades colindantes como un responsable operario para resolver aquellas urgencias que aunque pequeñas son molestas en todo hogar cuando acontecen. El daño de la plancha, la ruptura de un tubo, daños en instalaciones eléctricas, mantenimientos a electrodomésticos y gasodomésticos, etc. Con el tiempo, en toda la ciudad se conocía su labor por la seriedad, responsabilidad y cumplimiento con sus trabajos; además había establecido un servicio de atención 24 horas. Ante esta circunstancia, Pepe pensó que era mejor integrar un equipo de trabajo, por lo cual vinculó a dos familiares cercanos que tenían algunas competencias para hacer reparaciones menores. La difusión de su buena imagen produjo un hecho fundamental en su vida; empezó a recibir dineros por anticipado con el fin de asegurar una atención posterior de reparaciones requeridas por los hogares de la comunidad. En 1984, es decir 10 años después de iniciarse como independiente, este hombre honesto transformó sus habilidades individuales, en corporativo denominado ASISNET, que funciona como una compañía nacional que vende por anticipado el servicio de asistencia domiciliaria incluida en unos Kits o paquetes de servicios con distintos precios con atención 24 horas. ASISNET es una empresa que tiene una red de información y de telecomunicaciones que le permite en no más de 20 minutos desplazar operarios para atender las urgencias. Para quienes no compran los Kits preventivos, Pepe


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diseñó un programa de asistencia por actividad realizada con los mismos estándares de calidad acostumbrados. Hoy día ASISNET tiene presencia en todas las capitales de provincia del país y tiene vinculados por la modalidad de cuentas en participación a más de 8000 asociados, entre fontaneros, electricistas, técnicos en mantenimiento electrónico y electromecánico, carpinteros, albañiles y pintores y personal de oficios varios. Pepe Molero decide construir y donar una escuela de artes y oficios para formar nuevos operarios y perfeccionar los actuales, a la cual le da la figura jurídica de fundación, manejada por la comunidad y financiada por ASISNET. En el acto de inauguración de la escuela el Alcalde le entregó las llaves de la ciudad, lo abrazó y le dijo: «Con gran orgullo y gratitud le pedimos nos conceda el honor de escribir de su puño y letra en el libro de actas de la nueva escuela unas palabras que reflejen su pensamiento como empresario y luego poner su firma. «El honor sería para mí», dijo Pepe, «creo que nada me gustaría más que poder escribir algo de mi pensamiento, pero es que yo no se leer ni escribir. Soy analfabeto.» « ¿Usted?», dijo el alcalde, que no alcanzaba a creerlo. « ¿Usted construyó un imperio empresarial sin saber leer ni escribir? Estoy asombrado. Me preguntó ¿qué hubiera sido de usted si hubiera sabido leer y escribir?» «Yo sé lo puedo contestar», respondió Pepe, «Si yo hubiera sabido leer y escribir sería el portero de una empresa multinacional.»

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REFLEXIONE

SOBRE EL CASO

¿Cuáles de las características de Pepe Molero influyeron sobre la iniciativa emprendedora? ¿Cómo debe manejarse la crisis en el proyecto de vida de una persona? ¿Cuál fue la trayectoria estratégica de ASISNET y los factores críticos de éxito? ¿Se requiere algún hecho desencadenante para estimular el espíritu empresarial? Explique. ¿Qué papel juega el equipo de trabajo en la decisión de crear una empresa?

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GUÍA

PARA EL TRABAJO AUTÓNOMO

1

Con el fin de propiciar un trabajo de aprendizaje de los conceptos expuestos en la Parte I del texto, se sugiere al lector aplicar la guía que se detalla a continuación:

CASO

TIENDAS

PIOGOR

1. Contrastar el marco conceptual de los factores que afectan el empresarismo: fuerzas internas y externas, con los elementos que facilitaron la decisión de trabajar por cuenta propia en la familia Gordillo. 2. Examinar cómo las tendencias empresariales, en este caso, permiten armonizar los papeles de emprendedor, administrador y técnico. ¿Cuáles son los énfasis que predominan en cada actor del caso? 3. Identificar qué miembros de la familia Gordillo han utilizado el concepto del «conocimiento imperfecto», cómo lo han aplicado y qué resultados han obtenido. 4. Analizar y comprender cómo la decisión de desburocratizar como estrategia política puede ayudar a tiendas Piogor a su supervivencia y crecimiento.

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GUÍA


2

Con el fin de propiciar un trabajo de aprendizaje de los conceptos expuestos en la parte I del texto, se sugiere al lector, aplicar la guía que se detalla a continuación:

CASO PEPE MOLERO 1. Analice cómo las motivaciones, el carácter y la inteligencia emocional ayudaron a Pepe Molero en su afianzamiento como empresario. 2. Examine si la cultura laboral en sus formas de pensar y valores compartidos por la sociedad, actúan como inhibidores y/o facilitadores de la capacidad emprendedora de Pepe Molero. 3. Examine cómo las características del perfil de un emprendedor afloran en los momentos claves para tomar la decisión para trabajar por cuenta propia. Identifique en qué momentos pudo Pepe Molero tener un aprendizaje para el emprendimiento.


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CASO 3 LUNA LLENA SERVICE (Los datos del caso han sido articulados como material pedagógico que permitan desarrollar competencias estratégicas para el emprendimiento y no para reflejar el resultado de gestión de alguna empresa en particular) Luna Llena Service, es una de las compañías más admiradas por su originalidad y creatividad. Sus diferentes sedes tienen una mezcla de color que combina el rosado magenta en sus diferentes tonalidades, sus empleados utiliza este mismo color en sus uniformes y en las cubiertas de sus teléfonos celulares. La distribución de su planta física pareciera que se tratara de un negocio de publicidad y de arte, pues su entorno es cargado de energía. Sin embargo Luna Llena Service opera en un negocio de poca complejidad tecnológica y muy convencional: La Limpieza Empresarial. Usualmente al hablar de la industria de la limpieza un analista se imaginaría un negocio convencional y casi artesanal donde su labor sustancial sería la de limpiar pisos, ventanas, barrer pasillos, etc., sin embargo esta compañía a partir de una idea simple ha desarrollado un negocio orientado a la tecnología y a la gestión del conocimiento. La filosofía de Luisa Jiménez, presidenta y accionista mayoritaria de Luna Llena Service es: «Sí somos una empresa de servicios y usted como operador no tiene el habito de Ser como va a lograr la satisfacción del cliente». El desarrollo de esta premisa ha llevado a su compañía a ser la empresa más competitiva del mercado. Luna Llena Service nació como una empresa familiar que inició operaciones en febrero de 1992 con 25 empleados y 2 clientes corporativos y una facturación de US$7.200 mensuales. Hoy la compañía tiene 2.500 empleados y 230 grandes clientes, con una facturación mensual de US$800 mil dólares y un margen neto de utilidad del 5% del valor de las ventas mensuales.

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¿Qué está haciendo Luna Llena Service en forma diferente a sus competidores?

Ha logrado tener una baja rotación de personal, incentivos y salarios superiores a los de la industria y un servicio de excelencia.

La cultura organizacional se fundamenta alrededor del optimismo, autonomía, creatividad y ambiente divertido.

Todos sus operarios lucen impecables con sus overoles rosados magenta, con un logotipo como imagen corporativa que representa una luna sonriente.

Las normas y reglamentos son mínimos para dar espacio a la creatividad aunque existen protocolos técnicos para desarrollar el oficio de limpieza, los cuales todo el mundo tiene fijado en sus mentes.

La organización tiene una estructura por procesos y no por funciones.

Aunque parezca que la actividad es simple de ejecutar, esto no da espacio para personas con bajos niveles de competencias, entre las cuales las más importantes son de relación, mercadeo de servicios, psicología del consumidor, manejo de costos y presupuestos y administración del tiempo.

Tiene un robusto programa de capacitación enfocado a convertir a los empleados de limpieza en especialistas de servicios e intraempresarios.

La formación que reciben para el trabajo la exteriorizan todos los empleados en empresas clientes, al participar en programas de sugerencias y mejoras en los procesos empresariales, puesto que desarrollan la capacidad de percepción para identificar proyectos de mejoramiento continuo. Por ejemplo, quienes hacen limpieza en los pasillos de grandes supermercados colaboran con información e ideas sobre merchandising y conductas del consumidor puesto que son observadores de primera mano de estos aspectos.


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Los salarios son variables lo que permite que los trabajadores se fijen sus propias metas, logren ingresos superiores a la industria y gestionen nuevos negocios para la compañía.

Se cuenta con un sistema de evaluación del desempeño y de medición de satisfacción de los clientes, bajo la premisa de que a menos reglas y reglamentos, se requieren mecanismos de medición efectivos.

Para un servicio excelente se necesita de tecnología avanzada, aunque el negocio parece sencillo es normal que el coordinador de equipos autodirigidos esté dotado de un computador portátil con Internet inalámbrico y teléfono móvil lo que le permite desarrollar negocios nuevos y coordinar la operación de los actuales.

La Intranet de la compañía divulga indicadores claves de desempeño y se utiliza una plataforma virtual para desarrollar la capacitación en forma permanente.

TRABAJO

PARA EL CASO

1. Discutir los conceptos empresariales claves que se deriven de cómo opera esta organización 2. Identificar cómo se podría aprovechar este caso para la gestión y creación de nuevas empresas.

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BIBLIOGRAFÍA ARGÜELLES PABÓN, Denise Caroline; NAGLES GARCÍA, Nofal. Estrategias para promover profesores de aprendizaje autónomo. Bogotá: EAN, 2002. COOPER, Robert K., Ph.D., SAWAF Ayman. La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Bogotá: Grupo Editorial Norma. DÁVILA L. DE GUEVARA, Carlos. El empresariado colombiano: una perspectiva histórica. Bogotá: Pontificia Universidad Javeriana. FEI. Programa de Postgrado de Economía. Bogotá, 1986. LEWIS, David. Su hijo puede ser un ganador. Martínez Rojas, 1988. MATAMALA, Ricardo; MUÑOZ, Jesús Antonio. Administración por políticas. HOSHIN-KANET. Mc. Graw Hill, 1994. MEREDITH, Geoffrey G.; NELSON, Robert E.; NECK Philip A., The practice of entrepreneurship. PARKISON, C. Northcote. A Loi de Parkinson. Sao Paulo. Librería Pionera Editorial. 1967. PIAGET Jean. Psicología del niño. Madrid: Morata, S.A., 1984. SCHUMPETER, Joseph. Teoría del desenvolvimiento económico. México: Fondo de Cultura Económica, 1944.

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TEMAS DE ESTUDIO

Competencias a formar Introducción. ¿Qué es crear empresa? ¿Cómo identificar oportunidades empresariales? Competitividad, economía e iniciativa emprendedora. El ámbito de la economía. Retos para el emprendedor frente a la nueva conectividad. La innovación como soporte de la nueva empresa. Encontrando nichos. Desagregar un sector empresarial. Cómo evalúan las organizaciones las alternativas de outsourcing. Otros métodos de investigación para encontrar ideas. Análisis de las necesidades genéricas y comportamiento del consumidor. Oportunidades a partir de los cambios sociales. Ejemplos de oportunidades de negocio. Ideas para evaluar según el entorno del emprendedor y sus habilidades. Alternativas para iniciarse como empresario. Concepto de curva de experiencia. Actividad de aprendizaje: Guía para el trabajo autónomo 3 Bibliografía

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Outsourcing Competencia Innovación Compra Cambio social Royalties Cadena de valor Precio Costo Producto

Oportunidad Ideas de negocio Ciclo de vida Valor agregado Segmentación Ventaja competitiva Nicho Valor agregado Franquicia Pensamiento divergente


Competencias a formar Manejar herramientas para la identificación de oportunidades empresariales, teniendo en cuenta los factores que intervienen en la selección de ideas de negocio, competitividad,

Conceptualizar métodos de análisis empresarial con el fin de identificar adecuadamente nichos de mercado y de realizar el análisis sistémico de la innovación de productos

Criterios

Saber ser

Asume comportamientos y actitudes emprendedoras que generan la identificación de

Conoce las herramientas apropiadas para la

Saber conocer

Conceptualiza los factores que intervienen en la selección de ideas de negocio, en la

Conceptualiza diversos métodos de análisis

Maneja apropiadamente herramientas para la identificación de oportunidades empresariales en

Saber hacer Utiliza métodos de análisis empresarial en la identificación de oportunidades empresariales generando procesos innovadores en su contexto

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INTRODUCCIÓN

L

a segunda parte de este libro está dedica a la pregunta «Qué empresa crear». Tiene que ver, por tanto, directamente con la identificación de oportunidades de negocio. Se consideran, entre otros, los factores que se deben tener en cuenta en la selección de ideas de negocio y el reto que tiene el emprendedor frente a la reducción de costos económicos, psicológicos y sociales; además una reflexión en torno a la cadena de valor, con el fin de garantizar el éxito del negocio. Por otra parte, se estudian aspectos que tienen incidencia directa sobre la definición de la idea de negocio como, por ejemplo, las capacidades que se requieren en la percepción de oportunidades de negocio viables. De la misma forma, se desarrolla el tema del outsourcing con el fin de mostrar una alternativa diferente a la de producir directamente. En general, esta parte del libro pretende sensibilizar al lector respecto a los métodos que posibilitan la identificación de oportunidades de negocio, reconociendo que éstas también pueden surgir de los cambios del entorno de los negocios.

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2. ¿QUÉ


EMPRESA CREAR?

2.1 ¿Cómo idenficar oportunidades empresariales? Una de las preguntas más frecuentes que hacen las personas con algún interés en iniciarse como empresarios es: ¿Qué negocio hay para crear? He podido percibir que uno de los escollos en la iniciación como empresarios consiste en identificar una oportunidad de negocio viable. Casi todas las personas tienen ideas de negocios, pero de ahí a que éstas se conviertan en verdaderas oportunidades hay una gran distancia. La razón es que las ideas de negocios son deseos en donde no se ha evaluado si son viables, rentables y sostenibles. Identificar oportunidades requiere un proceso exploratorio. La importancia de este proceso de análisis es que una oportunidad de negocio debe corresponder a una situación contenida en una necesidad o necesidades de una clientela, en un mercado expansible y que por su estructura competitiva sea viable y económicamente sostenible.

2.1.1 Condiciones exploratorias Para que una idea se convierta en una oportunidad de negocio debe cumplir una serie de condiciones exploratorias que se sintetizan en cuatro preguntas:

¿Qué factores impulsan o promueven la oportunidad de negocio? La pertinencia de la idea está motivada por necesidades insatisfechas, debilidades de la competencia, mercados no servidos, cambios tecnológicos, sociales, políticos o culturales, experticia del emprendedor u otros hechos desencadenantes.


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¿Qué criterios de selección y evaluación de oportunidades se utilizan?

Los gustos y preferencias del emprendedor, las tendencias del mercado, los segmentos de consumidores no atendidos, la competencia declinante, las recomendación de expertos, las publicaciones especializadas, la experiencia y el conocimiento en un sector específico de negocios, forma parte de la cadena del valor de un negocio accesible por familiaridad o relaciones sociales.

¿Qué es la ventana de oportunidad? Es un negocio cíclico o estacional o permanente que haga rentable el emprendimiento. ¿Qué pasaría sí el emprendedor no hace uso de la oportunidad? ¿Habría otros interesados en desarrollarla?

¿Qué factores económicos hacen atractiva la oportunidad? ¿A cuántos consumidores les interesaría el producto o servicio, a qué precio y con qué margen de ganancia? ¿Vale la pena el esfuerzo financiero que debe hacer el emprendedor, frente a la retribución económica del negocio?

2.1.2 Factores implícitos en la selección de ideas de negocio Seis factores permiten seleccionar ideas para convertirlas en oportunidades efectivas de negocio. A continuación se especifica cada uno:

2.1.2.1 Condiciones prevalentes en el cliente El producto o servicio que hay detrás de la oportunidad satisface una necesidad permanente, así cambie el satisfactor. Los consumidores no compran productos o servicios por su morfología sino por el satisfactor que hay detrás de cada uno de ellos. En este sentido, es fundamental establecer si el producto o servicio tiene un grado de pertinencia tal que amerita el emprendimiento.

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2.1.2.2 La tendencia del mercado Se examina cómo han evolucionado las expectativas, necesidades y deseos de los clientes y cuál ha sido la respuesta en términos de satisfacción, por parte de los empresarios actuales. Se debe analizar si el ciclo de vida internacional de los productos y servicios, especificados en esta misma parte, ayudan a determinar el grado de oportunidad de un negocio.

2.1.2.3 Las debilidades de la competencia Este factor se resume en tener claramente establecida la respuesta a la pregunta: ¿Qué cosas o procesos que tuviera hoy la competencia producirían satisfacción plena o mejorarían la conformidad de los clientes con los productos o servicios? La indagación sobre estas materias señala oportunidades claras para la creación, innovación y desarrollo de nuevos productos o servicios.

2.1.2.4 La tecnología Los cambios tecnológicos, en tanto respuesta a necesidades existentes, son inductores de nuevos hábitos y conductas del consumidor. Un análisis prospectivo de la tecnología en cada sector del negocio, permite anticipar productos y servicios.

2.1.2.5 La localización No existen negocios sin clientela, por lo tanto, la accesibilidad para un determinado negocio es fundamental como condición de oportunidad. En líneas generales, el transporte masivo y la posibilidad de parqueadero para automotores son factores críticos de éxito de un negocio. Desde la perspectiva de la cadena del valor la localización física es clave en la medida en que complementa los productos y los servicios, facilitando la atracción de flujos importantes de público al negocio.


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2.1.2.6 La economía Con la incorporación de la red electrónica en los negocios, cambian algunos paradigmas sobre la manera de organizar nuevas empresas, disminuye costos transaccionales, permite acceder a mercados globales, incrementa la competencia, cambia los ciclos y los modelos de negocios, acelera la innovación, incorpora nuevos conceptos de alianzas estratégicas, cambia las estructuras organizacionales y la forma de dirigir. Como complemento a los anteriores criterios, se relacionan algunos puntos de referencia que permitan evaluar oportunidades de negocios:

¿Está claramente identificado el segmento de mercado ó el nicho que planea servir?

¿Existe un mercado mínimo que permita garantizar unas ventas necesarias para llegar al equilibrio financiero?

¿El mercado está creciendo a tasas iguales o superiores al PIB?

¿Existe un razonable margen de utilidades de acuerdo con la perspectiva de ganancia del emprendedor?

¿Hay competidores dominantes en el mercado?

¿Se identifican barreras claras e infranqueables de acceso a este tipo de negocio?

La idea tiene una respuesta significativa y oportuna en términos de ventaja competitiva. En otras palabras: ¿qué cosas podrían hacerse mejor que la competencia actual?

De las experiencias sin éxito que han tenido algunos emprendedores, se han identificado una serie de aspectos que condujeron al fracaso del proyecto de empresa. Estas son:

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Existencia de un mercado muy pequeño.

Poca claridad en la identificación de la necesidad que se pretende satisfacer en la clientela.

Incapacidad para desarrollar ventajas competitivas.

Existencia de una competencia dominante y un alto costo de entrada.

Incapacidad técnica y financiera para elaborar productos a precios competitivos.

Carencia de control sobre la cadena del valor.

Falta de equipo de trabajo.

Exagerado nivel de endeudamiento financiero.

En términos genéricos, la escasa promoción de nuevas empresas no se debe tanto a la escasez de capital, porque a pesar de ser un recurso limitante, son más las personas que disponen de capital sin ideas empresariales, que quienes teniéndolas están en la búsqueda de apoyo financiero. Precisamente, el propósito de esta segunda parte es presentar algunas metodologías complementarias que de una manera sistemática permiten encontrar negocios. El lector podrá descubrir que existen muchos proyectos para emprender, desmitificando de este modo la idea el tema de la escasez de empleo frente a la abundancia de oportunidades.


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2.2 Competitividad e iniciativa emprendedora Con los nuevos modelos político-económicos de pluralismo estructurado y de globalización se hace evidente el concepto de competencia. Un competidor debe entenderse como aquel que ofrece satisfactores similares y que puede ser elegido por un usuario o cliente de un sistema económico-empresarial. Cabe anotar que los consumidores no demandan en sí productos y servicios en el sentido estricto, sino los satisfactores que ellos representan. Desde este punto de vista, la competencia es un elemento evidente pero a veces invisible. A menudo las organizaciones no perciben la dimensión de sus competidores, porque tienen una visión del negocio articulada desde la perspectiva de quien desarrolla el producto o el servicio y no de quien lo necesita y lo desea usar. Si no existiera la competencia el desarrollo de estrategias tendría una importancia relativa, pues su esencia es la interdependencia entre competidores. Obsérvese que los sectores de la economía donde no se permite la competencia experimentan deterioros de la calidad e ineficiencia en el uso de los recursos. Al parecer el ser humano, como ejecutor de procesos de servicio, pierde el sentido o razón de ser, de las organizaciones puestas a su cuidado cuando son protegidas en exceso o cuando su sobrevivencia está garantizada por alguna barrera jurídica y no por barreras estratégicas sostenibles. Estas consideraciones han originado conceptos como el de ventaja competitiva, que de alguna forma reemplazó el concepto planteado por los economistas clásicos de ventaja comparativa. La ventaja comparativa es una posición derivada de condiciones dadas y aseguradas por el entorno, mientras la ventaja competitiva es la consecuencia de procesos de creación estratégica interna de la sociedad o de las organizaciones para establecer una relación sostenible con el entorno y asegurarse el alcance de sus objetivos de supervivencia, crecimiento, rendimiento y competitividad. Desde mi perspectiva, la competitividad es aquel modelo de pensamiento que se traduce en decisiones, procesos y estructuras para que los consumidores identifiquen que se tienen los satisfactores

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más integrales a sus necesidades y, por lo tanto, los prefiere mediante su decisión de escogencia. Este proceso cualifica como las mejores, a las organizaciones que han logrado construir diferencias esenciales y denominan mercados donde la decisión del cliente es autónoma. Existen multiplicidad de herramientas de análisis y diseño para construir organizaciones competitivas que ahora debemos enmarcar en el concepto de la nueva economía global, tales como: el análisis estructural de los sectores, las matrices de análisis estratégico, el diseño estructural, el direccionamiento de la cultura de empresa. Más para construir la ventaja competitiva en los nuevos entornos e identificar oportunidades de negocio, es esencial comprender y aplicar el concepto de la cadena del valor.

2.2.1 Cadena de valor y ventaja competitiva El concepto de cadena de valor se deriva del significado de valor en el sentido amplio de la palabra. Valor es una denominación que encierra atributos que cualifican un objeto, un ser o un proceso y que, por lo tanto, los diferencia de otros. De allí que agregar valor es todo aquello que transforma esencialmente algo para beneficio, satisfacción o bienestar de alguien y que por lo tanto, estaría dispuesto a pagar algo por ello, si fuera necesario y posible. Cuando un consumidor recibe un producto o un servicio, éste es el resultado final de articular una serie de procesos, actividades, tareas, materiales. Se esperara que cada agregado que se le incorpore al producto o servicio aumente su beneficio o su utilidad. Igual expectativa tendría cada paso en la cadena del valor, así sean procesos intermedios de transformación para llegarle a un usuario final. En la secuencia lógica de procesamiento, el siguiente paso en la cadena del valor espera un producto o servicio con mayores atributos o valores añadidos. Por eso se habla de valor agregado, porque se supone que cada etapa hace que el producto o el servicio tengan más valor.


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Como herramienta de análisis, la cadena del valor consiste en detallar las diferentes etapas de elaboración de un producto o servicio, desde la concepción (el origen) hasta la experiencia en el uso. En forma general e integrada, la cadena del valor puede tener los siguientes procesos: investigación básica, desarrollo de procesos, tecnología, proveeduría de insumos, servicios, manufactura, marketing y actividades de soporte.

Investigación

Servicios

Desarrollo

Manufactura

Tecnología

Marketing

Proveeduría

Soporte

CLIENTE USUARIO

La cadena del valor se puede representar como en la figura anterior, sin embargo esta representación es muy simplificada. Para su aplicación a empresas concretas, es necesario un análisis más afinado para desagregar las diferentes actividades y procesos en cada eslabón de la cadena. Así, el objetivo de su representación es profundizar en su uso como herramienta de análisis para la competitividad.

2.2.2 Análisis de la cadena de valor Al diagramar la cadena del valor de un sector específico, permite identificar oportunidades para crear empresa a través de nuevos productos, servicios o procesos innovadores, que contribuyan al mejoramiento de la competitividad sectorial. A continuación se propone una serie de preguntas fundamentales a tener en cuenta en el análisis específico de cada cadena del valor, según el negocio elegido para crear, de tal forma que mediante su reflexión se detecten eslabones mal servidos o atendidos: ¿Cómo funciona esta cadena?


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¿Cuáles son los procesos esenciales en términos de costos y de estrategia?

¿Cómo actúan los competidores?

¿Qué beneficio y satisfacción aporta cada eslabón a la clientela?

¿Qué elementos diferenciadores e innovadores se pueden introducir dentro de la cadena para ser una organización de alto desempeño?

Que procesos, productos o servicios de cambiar favorablemente harían que mejorara espectacularmente el nivel de satisfacción y los costos de transacción entre los diferentes actores de la cadena.

Para construir una organización competitiva, sea ella existente o naciente se deben desarrollar una serie de competencias diferenciadoras que pueden ser en el aspecto económico, financiero, tecnológico, de gestión de la información y de manejo del talento humano, como elementos fundantes de una organización empresarial. Las competencias que se pueden desarrollar e incorporar en cualquier eslabón de la cadena, donde se identifiquen oportunidades de mejoramiento o innovaciones como fuentes para la creación de nueva empresa, se pueden encontrar en algunos de los siguientes aspectos:

Desarrollo e incorporación de tecnología para mejorar productividad.

Nuevas concepciones de productos o servicios, mediante el rediseño, nuevos materiales, nuevas presentaciones, etc.

Manufactura por cuenta propia o mediante outsourcing.

Mejoramiento de los costos de producción mediante sustitución de componentes, efectos de la curva de experiencia en las economías de escala y automatización.

Decisiones de integración vertical y horizontal.

Decisiones de inversión o desinversión, según el caso, para diversificación.

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Análisis y decisión sobre portafolio de productos.

Pertinencia de algunos elementos del marketing – mix., a través de innovaciones en la promoción, la comunicación, la logística y distribución, precio relativo, merchandising, modo de vender.etc

Servicios postventa y aplicaciones de mercadeo experiencial y relacional y del CRM(Customer Relationship Management).

Diseño de nuevas fuentes de financiamiento.

Análisis estratégico de los márgenes de utilidad, para plantear nuevas proposiciones de valor con márgenes más razonables.

Efectividad del talento humano y automatización para el control de los costos no discrecionales.

Rediseño total de los procesos de servicio y acceso para el cliente con el mínimo de dificultad.

Replanteamiento de toda la cadena de suministro

Identificación de opciones de servicios complementarios y de soporte.

2.2.3 Aplicaciones del concepto y ventaja competitiva 2.2.3.1 Control estratégico Es indudable que si se controlan todos los eslabones de la cadena, una organización que esté inmersa dentro de ella sería invulnerable. Examinemos la situación de una empresa que teniendo el 30% del mercado, tuviera el control sobre sus proveedores y prestadores de servicios a través del ejercicio del poder negociador que le otorga su posición dominante en el mercado. Una organización que gestione el control de la cadena podría obtener ventajas competitivas al exigir los atributos deseables por sus clientes, a todos los actores que participan en ella.


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Una organización no debe necesariamente crear otras empresas para controlar la cadena: podría usar la figura de las alianzas estratégicas, joint-ventures y franquicias.

2.2.3.2 Competitividad. Algoritmo de análisis del valor Definido el alcance e importancia de la competitividad como postulado fundamental para sobrevivir en un mercado desregulado, los criterios de decisión para permanecer en forma real en la cadena, total o parcialmente, se tomarían con base en las siguientes etapas, consideraciones y criterios:

Etapa 1 El análisis de valor agregado que se realiza en esta fase debe evaluarse desde el nivel más global (estratégico) hasta el nivel de detalle (operacional). A través de la formulación de las siguientes preguntas es posible determinar el impacto que en la cadena del valor tienen la unidad mayor de proceso, o sea la empresa, hasta la unidad menor. Esta tarea permite mediante unas reglas de decisión que se explicitan más adelante encontrar respuesta a la pregunta: ¿cuáles deberían ser los campos donde la organización es realmente competitiva? Pregunta 1 ¿La empresa, un proceso, un producto, un procedimiento, una actividad o aún una tarea son necesarias para poder cumplirle al cliente por norma jurídica superior, ética y razonable? Si la respuesta es afirmativa, entonces el elemento que se analiza definitivamente agrega valor a la organización, no necesariamente en forma directa, pero sí en forma asociada.

Pregunta 2

¿La empresa, un proceso, un producto, un procedimiento, una actividad o una tarea generan un beneficio y en su ejecución produce

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un impacto positivo en la satisfacción de una necesidad en el cliente, que por ser tan evidente éste estaría dispuesto a pagar por ello? Si la respuesta es afirmativa, el elemento que se analiza agrega valor al usuario. Regla de decisión. Lo que agrega valor debe tenerse bajo el control de la organización. Aquello cuya respuesta es negativa o dudosa debe eliminarse, a menos que la falta de valor agregado sea por fallas en la ejecución y amerite una oportunidad de mejora.

Etapa 2 Para los procesos, productos, procedimientos, actividades y tareas que superaron el tamizaje de la etapa 1, se debe formular la siguiente pregunta: ¿Es más efectivo (evidencia de impacto positivo del resultado en el usuario), más eficaz (nivel de satisfacción en el usuario) y más eficiente (costo) realizarlos por cuenta propia o por outsourcing? Regla de decisión. Si la respuesta es negativa o dudosa es conveniente analizar alternativas de tercerización. Esta opción como mecanismo para crear nuevas empresas se amplia en el numeral 2.9 de este libro.

2.3 El ámbito de las transacciones digitales La economía, como marco transaccional y relacional entre individuos y sociedades para resolver las necesidades de producción, distribución, financiamiento, consumo y desarrollo de la capacidad empresarial, es un concepto que propone nuevas ideas, sobre una innovadora y a veces radical forma de hacer negocios, como la aparición de nuevos competidores que antes no existían y negocios innovadores de reciente aparición. La nueva forma de hacer negocios se refiere a la oportunidad de realizar transacciones a través de la conectividad que ofrece Internet.


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Internet modifica sustancialmente la forma de hacer negocios a tal punto que será posible disponer de servicios empresariales 24 horas al día, todo el año. De esta manera es cada día más evidente que la competitividad y, por qué no, la sobrevivencia de las empresas dependerá cada vez más de los negocios en la red, lo que induce a las actuales organizaciones a pensar en estructurar sus operaciones alrededor de modelos de e-Business. El e-Business será un camino expedito para llegar a mercados globales, promover las exportaciones y aprovechar la competitividad cambiaria en algunos productos y servicios orientados a mercados internacionales. Si incorporamos por ejemplo el concepto B2B o negocios entre empresas, se estarían eliminando algunos procesos de intermediación y logística en las cadenas de valor de las empresas, haciéndolas más competitivas. Igualmente los esquemas de B2C o Business to Consumer podrían mejorar los niveles de satisfacción de la clientela, incrementando igualmente las ventajas competitivas de las empresas que adopten modelos de negocios con los beneficios de Internet. El nuevo entorno (e-Business), es una alternativa que tiene la empresa para acceder a otros mercados mediante la conectividad de la cadena del valor y nuevas tecnologías, que establecerán innovadores esquemas comerciales interpretando la conducta del consumidor en la modernidad. La nueva economía plantea que el e-Business, ya no será un aspecto de simple tecnología empresarial, sino un cambio estratégico en la forma de realizar las transacciones que permeará toda la organización. Se hace necesario que la empresa desarrolle procesos de gestión interna alrededor de e-marketing, e-finances, e-Human management, e-operation management, para responder a las nuevas oportunidades que plantean el B2B, Business to consumer, Business to goverment, Business to Share holders.

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2.4 Retos para el emprendedor frente a la conectividad El emprendedor dentro del e-Business, debe aprovechar este modelo de negocios para generar valor agregado a la sociedad y consolidar relaciones sostenibles con la clientela mediante una forma más asequible para satisfacer sus necesidades. Esta concepción permite hacer innovaciones esenciales en la forma de hacer negocios, si incorpora el emprendedor, las finalidades de los procesos de servicios en términos de los tres efectos que se relaciona a continuación:

Menor costo económico. Menor costo psicológico. Menor costo social.

2.4.1 Menor costo económico La eliminación de actividades en la cadena del valor hará más eficiente el proceso de negocios, lo cual se puede convertir en menores costos transaccionales, mejores precios y mejores márgenes de rentabilidad. Podría inferirse que la nueva organización contribuirá al control inflacionario de las sociedades. Ésta es una auténtica oportunidad para nuevos emprendedores.

2.4.2 Menor costo psicológico Las relaciones entre consumidores y empresas bajo los esquemas tradicionales de gestión tienen un efecto negativo en el nivel emocional de los individuos; produce altos niveles de estrés y desesperanza, sobre todo en aquel modelo de servicios diseñado para surtir hábitos burocráticos de organizaciones no competitivas. Si las nuevas tecnologías de conectividad producen una mejora en la relación cliente-empresa, es innegable y se esperaría que haya un incremento sustancial del bienestar individual y colectivo de la sociedad. Una organización naciente, con una promesa de valor que

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eleve el nivel de satisfacción y bienestar en la clientela tendrá una ventaja competitiva importante.

2.4.3 Menor costo social Si los individuos en el nuevo esquema deben destinar sus esfuerzos en forma razonable para atender actividades esenciales en la cadena del valor, colectivamente tendríamos una sociedad más armónica que podría dedicar su talento hacia actividades de beneficio colectivo en procura de bienestar. Imaginemos cómo sería la sociedad con la incorporación del nuevo modelo de negocios en actividades tales como:

Pago de tasas, impuestos, servicios, multas y contribuciones.

Relaciones transaccionales y de decisión ante el Estado y los entes territoriales.

Operaciones relacionales con las instituciones públicas y privadas.

Compras de productos de consumo.

Compras especializadas.

Todas las operaciones financieras.

Procesos educativos.

Procesos de atención en salud.

Acceso a la economía de servicios en tratados de libre comercio.

En fin, todas las actividades transaccionales y relacionales entre individuos y organizaciones son oportunidades de creación de empresas.


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A título de reflexión, si por lo menos el 30 % de la vida de un ser humano se destina a realizar operaciones que no le agregan valor a su proyecto personal, examinemos con imaginación y prospectiva cómo será una sociedad donde las personas puedan aplicar su tiempo a mejorar aspectos de relación humana, crecimiento personal, uso del tiempo libre, atención a sus familias, no tendría un alto sentido el desarrollo de la iniciativa emprendedora, para el mejoramiento de las organizaciones existentes y para la creación de nuevas formas empresariales, que den respuestas a estas mega necesidades de bienestar, que deben matizar el cumplimiento de expectativas, necesidades y deseos particulares para cada sector de la economía. Las nuevas realidades entonces nos inducen a identificar propuestas y modelos de nuevas empresas para los siguientes retos:

Mejoramiento competitivo de las empresas en el nuevo entorno.

Desarrollo de esquemas innovadores como medios de pago.

Operaciones y logística dentro del nuevo entorno.

Masificación del uso de los computadores en todos los estratos mediante el montaje de salas comunitarias de fácil acceso y bajo costo tarifario.

Formas masivas de educación al ciudadano para la nueva economía.

Reconversión de los esquemas de gestión estratégica y por funciones de la nueva empresa.

Sistema único de información e identificación de los ciudadanos.

Nuevas propuestas para el uso del tiempo libre en los ciudadanos, para aprovechar el nuevo espacio que dejan las operaciones sin valor agregado que las organizaciones eliminarán de la cadena del valor.

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Es necesario entonces enmarcar los procesos empresariales en nuevos modelos que transformen la manera de hacer negocios, para aprovechar el desafío y la oportunidad de e-Business.

2.5 La innovación como soporte de la nueva empresa Ser un simple cuidador de recursos o un funcionario de una organización que se circunscribe a cumplir con su deber no genera diversificación o nuevas segmentaciones, mucho menos crecimiento de los resultados económicos. Howard Stevenson establece un nuevo paradigma en la administración empresarial al señalar la diferencia entre un emprendedor y un administrador convencional: en tanto el dominio del emprendedor está guiado por la percepción de oportunidades, el dominio del administrador está orientado por la disponibilidad de recursos7. Asumir el comportamiento administrativo literal desarrolla una conducta contraria a la innovación y por ende al emprendimiento, generándose una paradoja empresarial: «A medida que un funcionario se sumerge más en las estructuras y procesos de una organización, se hacen más distantes la identificación de oportunidades de negocio, pareciera que se pierde la capacidad de percibir las oportunidades.»

2.5.1 Capacidades necesarias para la percepción de oportunidades Para desarrollar la capacidad de percibir oportunidades es necesario que el futuro empresario potencie cuatro habilidades básicas: el pensamiento divergente, asociaciones y analogías, percepción del punto de vista contrario y disección de idea. _____________ 7

STEVENSON, Howard. A new paradigm for enterpereurial eangament. En: J.J. Kao y H.H. Stevenson (Ed). Entrepeneurship: what it is and how to teach it. Cambridge: Harvard Bussines School.


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2.5.1.1 Pensamiento divergente Una persona puede desarrollar el hábito y la actitud para elegir entre los procesos de pensamiento divergente o convergente. El pensamiento convergente es la posición puntual frente a situaciones o estímulos. Normalmente quien es intensivo en pensamiento convergente, trata de elegir entre dos opciones: aceptar o rechazar, blanco o negro, etc., es la lógica que opera en un cajero electrónico que dispensa dinero a un cliente. Por el contrario, el pensamiento divergente en vez de respuestas plantea preguntas; es el proceso de pensamiento más común entre los niños. Al parecer en la vida adulta el ser humano tiende a perderse la capacidad de explorar y preguntar más, lo cual se refuerza con la lógica y la racionalidad con que operan las organizaciones normatizadas y exageradamente documentadas. Los emprendedores que perciben las oportunidades que otros no ven, habitualmente manejan procesos de pensamiento divergente. Una idea inicial de negocio al desagregarse puede conducir a mejores ideas y, por qué no, a oportunidades viables, a veces distantes de la concepción inicial. Para un emprendedor, toda pregunta lleva a nuevas preguntas, tal como lo plantea la filosofía socrática, a través de la mayéutica.

2.5.1.2 Asociaciones y analogías Los grandes creativos utilizan la sinéctica o técnica de encontrar analogías a partir de situaciones, procesos o elementos. Utilizar la sinéctica es un proceso muy sencillo si se desarrolla como hábito de creatividad e innovación. Basta con listar una serie de características en la denominada columna clave, para descubrir sus nuevas aplicaciones en la columna de ideas. Por ejemplo, si relacionáramos las distintas actividades que conforman el proceso de comer en un restaurante y pagar con tarjeta de crédito, aplicando la sinéctica para construir el proceso de atención hospitalaria, encontraríamos las siguientes analogías:


COLUMNA CLAVE COMER EN RESTAURANTE

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COLUMNA DE IDEAS ATENCIÓN HOSPITALARIA

1. Los restaurantes tienen parqueadero.

1. Un hospital necesita parqueaderos.

2. Las personas se sienten atraídas y van a comer.

2. La imagen institucional de un hospital por su calidad atrae pacientes.

3. Los restaurantes suelen ubicarse en sitios con ambientes agradables.

3. Los hospitales deberían estar en sitios tranquilos y accesibles.

4. Los restaurantes tienen un recepcionista que da bienvenida y orienta.

4. En los hospitales debería existir alguien que direccione los pacientes al ingreso.

5. Los restaurantes tienen menúes diversos y documentados.

5. Los hospitales deberían tener diversas especialidades con protocolos documentados.

6. Normalmente hay un mesero disponible para prestar servicios oportunos.

6. En los hospitales debería existir personal de servicio que atienda con oportunidad, calidad y sentido humano.

7. En los restaurantes existen procesos automatizados de facturación.

8. En los restaurantes reciben tarjetas de crédito y están en red para verificar cupos.

7. En los hospitales debería existir software y hardware que permita facturar las 24 horas, en forma oportuna. 8. Los hospitales deberían tener redes de comunicación y bases de datos para la comprobación de derechos a los usuarios con algún seguro de salud y debería poderse pagar con dinero electrónico.

El anterior es un ejemplo sencillo de cómo, utilizando las analogías de proceso, es posible construir uno nuevo para actividades disímiles. En cuanto a la sinéctica en objetos, como ejemplo, se puede señalar la observación de las analogías existentes entre una libélula y un helicóptero. La cola de una ballena que se sumerge después de respirar y un avión DC-9 visto por detrás. ¿Quién imitó a quién?

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2.5.1.3


Percepción del punto de vista contrario

Toda situación contiene por lo menos dos puntos de vista por absurdo que parezca un planteamiento. Combinada esta actitud con el pensamiento divergente es posible evaluar las ideas con una perspectiva más amplia que la simple aceptación o rechazo. Metodológicamente se puede construir una escala que vaya de 0 a 100, de donde la asignación de 0 puntos sería para una idea totalmente inútil de la cual no puede rescatarse nada y la asignación de cien puntos sería para la oportunidad perfecta. Por ejemplo sí alguien afirmara: «Los bolsillos de las pijamas no sirven para nada», con pensamiento convergente y sin la percepción del punto de vista contrario podría decirse que la expresión es cierta y que, por lo tanto, la idea de un confeccionista que planteara una prenda de dormir con bolsillos, debería puntuarse con cero, es decir como inútil. Sin embargo, con la aplicación del punto de vista del contrario es probable que encontremos algunos elementos útiles para el diseño y confección de las pijamas con bolsillos. Por ejemplo, si alguien debe permanecer en convalecencia o en reposo, el bolsillo de una pijama puede tener utilidades para portar objetos de uso imprescindible en esta situación.

2.5.1.4

Disección de ideas

Esta es una técnica que se utiliza en combinación con la sinéctica. Se trata de observar situaciones análogas desagregando en unidades menores para determinar su aplicabilidad. Veamos por ejemplo, si antes de que se desarrolle en forma institucional y masiva el concepto de división del trabajo, para mejorar la productividad laboral, se hubiere podido observar el trabajo de las hormigas para disecar algunos de sus esquemas de organización laboral y aplicarlos mediante analogía a procesos de manufactura. Existen diversas formas de innovación. Por ejemplo:


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Introducir un nuevo producto o servicio que mejore la calidad o disminuya los precios frente a los bienes o servicios actuales.

Implementar un sistema que diferencie los actuales productos o servicios.

Introducir un nuevo sistema que incremente la productividad y la toma de decisiones (por ejemplo, todo lo relacionado con los computadores como la robótica y las aplicaciones de sistemas al proceso decisorio).

Abrir un nuevo mercado especialmente para la exportación o que cubra un nuevo segmento de mercado o territorio.

Encontrar una nueva fuente que sustituya las materias primas, los productos semielaborados o la metodología de producción.

La creación de nuevos procesos o una nueva organización.

2.5.2 Análisis sistemático de la relación entre las innovaciones que se introducen en un producto y al desarrollo de negocios a partir de la innovación en valor Al introducirnos al campo de la estrategia como soporte para la creación de negocios se le presentan al nuevo emprendedor dos alternativas genéricas: océanos rojos y océanos azules para el enfoque que le debe dar al nuevo negocio, utilizaré para ello los planteamientos formulados por W. Chan Kim, René Mauborgne, en su libro La Estrategia del Océano Azul. Convencionalmente se nos formó en el campo de los negocios con el referente de ser mejores que la competencia siguiendo la lógica de competir por precios o competir por diferenciación. Ilustraré esta alternativa con una pequeña historia:

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Se dice que en un mercado de pueblo existían dos empresarios que se dedicaban a la comercialización de víveres y comestibles y tenían sus negocios en la misma calle el uno frente al otro. Uno de ellos decide colocar un tablero en la puerta del local, donde dice: promoción kilo de tomate a $1.500. Su competidor del frente al ver el anuncio promocional decide imitarlo y pone un aviso similar que anuncia: promoción kilo de tomate $1.400. Al día siguiente replica el pionero de la estrategia: promoción kilo de tomate $1.300, entonces su competidor trata de ser más agresivo comercialmente y anuncia: kilo de tomate a $1.200. A la siguiente semana el primero anuncia: promoción kilo de tomate a $1.100 y docenas de 14 unidades. Ante esta circunstancias el comerciante seguidor al notar que su siguiente jugada debería ser anunciar tomate a un precio inferior a $1.100 el kilo más otros elementos promocionales, lo cual estaría por debajo de su costo de adquisición, decide proponerle a su competidor un acuerdo de voluntades para fijar un precio en conjunto de igual cuantía y que más bien compitieran con otros elementos diferentes a costo y precio. Entonces lo visita y le manifiesta: «deseo proponerle una tregua en esta guerra de precios en la venta de tomates», ante lo cual el primer comerciante, le dice: «disculpe usted vecino en esta tienda nunca hemos comercializado tomates pues no nos dedicamos al negocio de los perecederos». Esta es una ilustración de lo que se denomina Estrategia de Océanos Rojos, es decir jugar al ataque o a la defensa para vencer a la competencia o por precio o por diferenciación. Kim y Mauborgne (1), nos plantean una lógica estratégica distinta que han denominado innovación en valor, como base sustancial para la Estrategia del Océano Azul. Infiero que colocaron este nombre de Océano Azul que a diferencia de los Océanos Rojos donde el éxito del uno depende de la depredación del otro, la nueva propuesta es lograr que los competidores sean menos importantes «al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compañía abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado» 8. ____________ 8

CHAN KIM, Renée Mauborgne. La Estrategia del Océano Azul de W. , Grupo Editorial Norma.


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Desde está perspectiva no es excluyente construir una estrategia donde la diferenciación y el bajo costo no son excluyentes, sino se complementan tal como lo ilustra la siguiente gráfica FIGURA 4 La búsqueda simultánea de la diferenciación y el bajo costo

Costos

Innovación en valor

Valor para el comprador

Fuente: La Estrategia del Océano Azul de W. Chan Kim, René Mauborgne, Grupo Editorial Norma. P. 23.

Para la creación de nuevos negocios Kim y Mauborgne nos presentan una herramienta poderosa para la creación de Océanos Azules, que tiene que ver con una curva de valor tal como se ilustra en la gráfica 5.

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FIGURA 5 El esquema de las cuatro acciones

Reducir ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?

Eliminar ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?

UNA NUEVA CURVA DE VALOR

Crear ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?

Incrementar ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?

Fuente. La Estrategia del Océano Azul de W. Chan Kim, René Mauborgne, Grupo Editorial Norma.

Cuando se trata de crear nuevos negocios la matriz ya referenciada que combina el incrementar, eliminar, crear y reducir, permite evaluar ideas de negocio que consoliden una nueva propuesta de valor. Dentro de esta conceptualización el término valor se refiere a los atributos y variables que aprecia un cliente y que hoy en día no existen dentro de la industria analizada y por lo cual, estaría dispuesto a pagar algo por ello o a inclinar su decisión de compra a favor del producto innovado.


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2.6 La innovación y el empresario Un empresario no tiene un desempeño eficaz como creativo e innovador en organizaciones burocráticas. La normalización de procesos, la especialización y el centralismo para la toma de decisiones son factores que inhiben al emprendedor. En muchas ocasiones terminan abandonando las organizaciones para emprender proyectos nuevos. La mentalidad empresarial y la innovación, generalmente, se han desarrollado fuera de las grandes compañías. Por ejemplo, las tarjetas de crédito no fueron desarrolladas por los bancos; las fotocopiadoras no fueron creadas por grandes empresas fabricantes de equipos de oficina; el juego Atari no fue iniciado por las compañías fabricantes de computadores y, así, podríamos seguir mencionando una cantidad de negocios exitosos productos de la innovación. Los empresarios siempre están observando para encontrar lo que la gente necesita o desea. Ellos pueden ser o no inventores, que no es lo importante, sino más bien, su habilidad para ver el potencial de negocio que tiene un invento. Pasan gran parte del tiempo preguntándose ¿Por qué sí? y ¿Por qué no?

Toda la gente tiene a su disposición una cantidad de oportunidades de negocio, pero no todo el mundo tiene la particularidad de percibirlas como tal.

La innovación no necesariamente significa desarrollar algo sofisticado, sorprendente y con una tecnología profunda, porque no siempre se desea un nuevo utensilio, herramienta o servicio. El simple ajuste de algo viejo puede generar unos grandes beneficios. Por ejemplo, el cambio de empaque y de presentación de un producto fertilizante que se venda para agricultores empresarios en unidades de 50 Kilos y que ahora se ofrezca en unidades de 1 Kilogramo para

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aficionados a la jardinería, podría ser un ejemplo sencillo de innovación sin necesidad de recurrir a cambios tecnológicos fundamentales.

2.7

Encontrando nichos

Una de las características de las personas con mentalidad emprendedora es la de poder analizar los productos y los servicios desde la órbita de su función, detectando a qué grupo de consumidores va dirigido, con todos sus rasgos de comportamiento. El proceso de analizar las ventajas y desventajas de un producto o servicio mediante los mapas de marcas, permite identificar oportunidades y competencia potencial. Los mapas de marcas ayudan a identificar nichos en el espacio de los beneficios, donde ninguna marca satisface la necesidad percibida. Un mapa de marcas ilustra gráficamente los conceptos relacionados con segmentación de mercados, atributos del producto, estrategias de la marca y estrategias promocionales. Puede elaborarse un gráfico para cada concepto determinando la posición de cada producto en un mercado que permita la visualización de los huecos, factibles para desarrollar una idea de negocio. FIGURA 6 Socialmente aceptable. Mapa de marcas para el mercado de bebidas gaseosas: bebidas para adolescentes

•

• GINGER

7 UP •

Sprite ÁCIDO

• Pepsi

•

Coca Cola

• Kola

CASTALIA 1

2

3

4

5

6

7

8 DULCE

JUGO DE PIÑA Jugo de naranja


131

Como puede verse en la figura 6 en un plano de ejes se seleccionan algunas dimensiones estratégicas particulares para cada producto con las cuales trazar el mapa. Es útil representar la participación colectiva en el mercado de las empresas en cada grupo estratégico con un temario diferente de una visualización global. Con el fin de orientar la construcción de los mapas, se pueden ampliar los cuatro conceptos señalados con las dimensiones estratégicas posibles que puede usar una empresa.

Especialización: es el grado en el cual una empresa concentra sus esfuerzos en términos de la amplitud de su línea, de los segmentos objetivos de clientes y de los mercados geográficos.

Identificación de la marca: es el grado en el cual la empresa busca identificar su marca sobre las de la competencia, mediante la publicidad, la fuerza de ventas u otros medios.

Empujón versus jalón: es el grado mediante el cual busca crear la identificación de la marca directamente con el consumidor final versus el apoyo de los canales de distribución por la venta de su producto.

Selección de canal: que va desde canales de propiedad de la empresa hasta canales por especialidades y generales de terceros.

Calidad del producto: en términos de materias primas, especificaciones y características.

Liderazgo tecnológico: es el grado en el cual la empresa busca el liderazgo tecnológico versus seguir o imitar.

Integración vertical: es el grado en cual el valor agregado, reflejado en el nivel de integración adelante o hacia atrás.

Posición de costo: el grado en el cual la empresa busca competir con costos bajos.

Servicio: el grado en el cual proporciona servicios auxiliares a su línea de producto.

Política de servicios: su posición relativa a los precios del mercado; es decir, bajo, medios o altos.

132



2.8

133

Desagregar un sector empresarial

El análisis de las distintas fuerzas que componen un sector de negocio determinado permite de igual manera identificar espacios donde hay necesidades insatisfechas, soporte para la creación de nuevas empresas. Tomar la clasificación de los negocios de algún directorio industrial o de las páginas amarillas del directorio telefónico establece una gama amplia de grupos para analizar. El análisis de un sector de empresas implica que «siempre se podrá hacer algo mejor», mediante la aplicación de algunas formas de innovación se pueden generar ideas de empresa. La esencia del modelo consiste en relacionar una actividad empresarial específica con su medio ambiente. La competencia en un sector está afectada por cuatro elementos externos, a saber9:

Posibles competidores.

Proveedores.

Clientes.

Productos sustitutos.

Como estas fuerzas son comunes a todo tipo de negocio, el análisis consiste en desagregar en sus componentes cada uno de estos grupos, para establecer debilidades competitivas susceptibles de llenarse con la creación de un nuevo negocio.

____________ 9

PORTER, Michael. Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México: CECSA, 1984.

134


2.8.1 Análisis de posibles competidores Así como estamos pensando en ingresar a una actividad empresarial, otros emprendedores potenciales pueden estar intentando lo mismo, por lo cual se hace necesario examinar los posibles obstáculos comunes a todos los potenciales empresarios para detectar sectores empresariales con barreras de entradas muy débiles. Este fenómeno no hace atractivo este sector por el peligro de la masificación empresarial. Las principales barreras de entrada a una actividad empresarial son:

Economías de escala. Esto se refiere a las reducciones en los costos unitarios a medida que aumenta el volumen de unidades elaboradas. En consecuencia, si se trata de algún negocio en donde se quiera producir a gran escala este factor actúa como barrera de ingreso para posibles empresarios potenciales, se deberá dimensionar una producción alta que pueda implicar problemas de mercado, pues hacerlo a escala baja no sería competitivo por costos.

Diferenciación de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificación de marcas y lealtad ante los clientes, lo cual implica para el entrante grandes gastos para romper la lealtad. Esta es la barrera de ingreso más importante en los productos de consumo personal.

Requisitos de capital. Hay ciertos negocios que deben abordarse a un tamaño que requiere una inversión fuerte, ya sea para activos fijos, capital de trabajo, etc. Hay que examinar en detalle cómo funciona el análisis para determinar los requerimientos de capital como resultante del sistema de operación particular de cada sector. Por ejemplo, cartera, sistema de pagos, proveedores, equipo, tecnologías, procedencia de materia prima, etc.

Acceso a canales de distribución. Se puede crear una barrera para nuevos empresarios al asegurar la distribución de los productos existentes mediante ventajas otorgadas a los clientes.


135

2.8.2 Análisis de los proveedores El análisis de los suministradores de insumo para un sector determinado puede proporcionar fuentes de negocio. Es indispensable determinar el poder de negociación que tienen los proveedores para encontrar la estructura de mercadeo que los agrupe, monopolios, oligopolio, etc. Se deben examinar interrogantes como los siguientes: ¿Cómo está dominado el sector de proveedores? ¿Existen sustitutos para las materias primas? ¿Lo que venden los proveedores es un insumo importante para el negocio? ¿El proveedor representa una amenaza de integración hacia delante? Tal como lo hemos señalado, la mentalidad empresarial implica preguntarse permanentemente: ¿Qué se puede hacer, qué no se puede hacer y por qué?

2.8.3 Análisis de clientes En determinado tipo de negocio los compradores se comportan como un grupo importante y con poder, lo cual muchas veces es una causa para influir en la baja de los precios. Para identificar oportunidades en el análisis de este grupo es importante reflexionar sobre los siguientes aspectos:

¿Los clientes compran en grandes volúmenes?

¿Los clientes son pocos o muchos?

¿Cuál es la ubicación geográfica de los clientes?

¿A qué son sensibles los clientes, los precios, el producto, el empaque, la marca, el soporte publicitario y promocional, el servicio postventa?

¿Los clientes son una amenaza de integración hacia atrás?

136


2.8.4 Análisis de productos sustitutos Todos los negocios reciben una competencia leal de productos que físicamente son completamente distintos. Lo fundamental para detectar los sustitutos es examinar los productos y los servicios por su función. Muchos negocios han fracasado por una errónea definición de los productos y los mercados hacia los cuales está diseñado el producto. Por ejemplo, la industria de los cosméticos no tiene definido su negocio como la venta de labiales, sombras, cremas, etc, sino que ofrece unos valores relacionados con la esperanza de mantener una juventud perenne; la industria cinematográfica en principio se equivocó con el programa al producir películas en vez de comercializar diversión y esparcimiento. Cada producto o servicio, puede examinarse en su mejor función a fin de determinar qué necesidad satisface según su concepción inicial. Los productos sustitutos identificados que deben ser examinados con más detalle son aquellos que mejoran el desempeño ofrecido frente a lo existente. Para este análisis es fundamental desprenderse de los viejos dogmas de examinar una actividad empresarial desde la óptica de la producción. Todo intento de definir un negocio puede hacerse a través de un horizonte lo más amplio posible, para definir claramente el concepto de actividad de la empresa para no caer en el error que cometieron, entre otros, los empresarios de los ferrocarriles y el papel carbón. Los ferrocarriles fueron durante muchos años la industria americana más próspera y con enorme poder político; sin embargo, si muchos de ellos siguen funcionando es porque están subvencionados por el Gobierno Federal. ¿Qué ha ocurrido? ¿Es que ha desaparecido la necesidad que satisfacía el ferrocarril? Evidentemente no. La necesidad de transportar mercancías se ha incrementado enormemente, pero esta necesidad no sólo es atendida por el ferrocarril sino por otros medios de transporte. La industria del ferrocarril tuvo una estrategia miope, definió mal su negocio. Creyó exclusivamente en el ferrocarril y dejó pasar


137

enormes posibilidades de crecimiento que hubiese podido encontrar en el transporte en autobuses, camiones, etc. No le faltaba ni poder financiero ni político, simplemente su horizonte de búsqueda se limitó al ferrocarril. En el caso del papel carbón, igualmente cabría la pregunta ¿Si los fabricantes de papel carbón desde mucho tiempo atrás, estaban en el negocio de la duplicación, por qué no desarrollaron la fotocopiadora u otras formas contemporáneas de reproducción de originales? Theodore Levitt en su artículo «Marketing miopía»10 señala que los tres errores más comunes que pueden conducir a una empresa a definir una estrategia miope, con un horizonte de búsqueda estrecha, son:

Creer que el crecimiento de la empresa está asegurado por la existencia de una población más rica y más numerosa.

Creer que no pueden existir productos que lleguen a competir o a sustituir al nuestro (creer que nada puede ocurrir que desplace el papel carbón).

Tener fe ciega en que la producción masiva abaratará los costos, conduciendo fuertes aumentos en la demanda.

2.9

¿Cómo evalúan las organizaciones las alternativas de outsourcing?

Las organizaciones han desarrollado esquemas para evaluar el desempeño de sus procesos de trabajo con miras a mejorar sus niveles de competitividad. Bajo esta perspectiva, el outsourcing es una opción de creación de empresas. Esta alternativa plantea un proceso de tercerización para el mejoramiento sustancial de medidas críticas de desempeño organizacional, tales como eficiencia, eficacia y efectividad. ____________ 10

LEVIT Teodore. Marketing miopía. Harvard. Business Review. Julio-agosto,1960

138


Outsourcing es un proceso planeado de transferencia de servicios, para que sean realizados por terceros.

El hecho de que una organización existente decida subcontratar procesos mediante la aplicación de criterios como el valor agregado no significa que desaparezca su necesidad. Para el nuevo emprendedor una alternativa interesante puede ser realizar un análisis a través del método que propone la figura 7 mediante negocios inducidos a partir de la organización del trabajo de una empresa existente. Para la aplicación del modelo de la figura 7 se establecen cuatro niveles de análisis, desde la unidad mayor que denominaremos proceso, hasta la unidad menor de trabajo que se identificará como tarea. Para que un emprendedor identifique oportunidades de negocio, deberá partir de la unidad de análisis de procesos, la cual consiste en una integración de procedimientos de trabajo, en donde deben realizarse las preguntas ya formuladas en el tema de Algoritmo de Análisis del Valor. Cuando una empresa concluye que es más efectivo el proceso de Outsourcing en términos de eficiencia y eficacia deberá explorar opciones de subcontratación. Aparecen entonces oportunidades para crear negocios con la ventaja de insertarse en la cadena del valor de una organización existente.

2.9.1 ¿Fabricar o comprar? La decisión acerca de fabricar o comprar es fundamental en el proceso de Outsourcing. Fabricar también supone hacer o dar el servicio, ya que esto también se aplica a la prestación de servicios. La pregunta es válida tanto para compañías como para individuos. ¿Cuántas empresas, por ejemplo, estarían mejor si algunas de las cosas que hacen se las transfirieran a otros, lo que les dejaría más tiempo para ocuparse de los aspectos vitales de su trabajo?

139


FIGURA 7 Proceso - Procedimiento - Actividad - Tarea

NO ¿Es necesario el proceso? (Parcial o total)

DECISIÓN

Eliminar el proceso total o parcial

VALOR AGREGADO PARA EL CLIENTE ¿Es necesario esperar eso?, ¿Le produce beneficios, satisfacción y, por lo tanto, está dispuesto a pagarlo? VALOR AGREGADO PARA LA ORGANIZACIÓN ¿Es necesario para la empresa? ¿Por norma superior o para poder cumplirle al cliente?

SI

EFICIENCIA Mejor utilización de recursos internos (Costos)

SI ¿Es más efectivo el proceso de Outsourcing?

Definir y evaluar alternativa de tercerización

EFICACIA El nivel de satisfacción del cliente (Calidad - servicio)

NO

Hemos planteado otro ejemplo de cómo está cambiando la forma de pensar acerca de las empresas. Anteriormente se creía que los grandes consorcios iban a sacar del mercado a las empresas más pequeñas y a los individuos; que lo grande era fuerte, que las economías de escala pesaban más que la empresa y que los procesos creativos como la investigación y el desarrollo sólo eran para los poderosos. Actualmente, quienes han trabajado para grandes empresas o instituciones gubernamentales saben bien que una pequeña empresa puede prosperar si detrás de ella una persona emprendedora toma la opción de trabajar por cuenta propia como subcontratista de las grandes corporaciones.

140


Una organización altamente formalizada puede, y con frecuencia lo hace, ahogar, neutralizar y estrangular ideas innovadoras, como también el trabajo propositivo de sus intraempresarios, porque cuenta una con descripción o definición rígida de los puestos y las normas expresas para todos los procedimientos.

2.9.1.1 Los emprendedores Los emprendedores emancipados han evidenciado proyectos, que en años recientes fueron rechazados por un empleador; se han convertido en la base de sus nuevas empresas en el mercado abierto, produciendo una recompensa financiera considerable. Tales actividades realmente no fueron rechazadas por su falta de viabilidad, sino por colegas que solicitaban que se respetaran al pie de la letra las definiciones de los puestos. Probablemente ni siquiera estaban conscientes de la pérdida corporativa que resultaba de ello. Por ejemplo, tal vez creyeron sinceramente que el director de gestión humana no debería ocuparse del desarrollo de nuevos productos o servicios, que el técnico de mantenimiento no debería vender productos de la compañía o que el ingeniero de procesos de manufactura no debería desarrollar nuevos mercados. Las descripciones de puestos exaltaban las obligaciones y protegían la organización contra las intromisiones de los emprendedores.

2.9.1.2 Competencia destructiva Cooperar adentro, para ser competitivo afuera. La competencia es un poco como el consejo y la crítica –puede ser constructiva y destructiva–. Dentro de las organizaciones existe cierto grado de actividad competitiva, pero no debe ser destructiva o negativa para los objetivos de la organización. Lo que pronto resulta aparente es que la competencia destructiva aumenta con el tamaño de la organización. Sin embargo, puede ser reducida virtualmente a cero en las compañías pequeñas, en donde todos comparten con entusiasmo las mismas metas. La competencia destructiva prácticamente no existe en una relación sana cliente-proveedor. Ésta es potencialmente la más positiva y rentable de todas las relaciones


141

ya que las metas son verdaderamente comunes y cada cual hace causa común con el otro. La decisión de fabricar o comprar comienza con la organización misma. Debe definirse el punto donde puede iniciarse la competencia destructiva. Existen muchos recursos técnicas de fabricación y administración, que pueden emplearse dentro de las organizaciones para reducir el efecto negativo de la competencia destructiva.

2.9.1.3 Decisión acerca del tamaño apropiado La primera decisión en la cuestión de fabricar o comprar podría ser la selección del tamaño apropiado de cada empresa. Esto se facilita descomponiendo a las grandes organizaciones en centros de negocios (UEN-Unidades Estratégicas de Negocios), compañías separadas o incluso subplantas especializadas, de manera que los anteriores supervisores se conviertan en gerentes y cada empleado reciba más facultades, lo que ahora se está denominando facultación. Un resultado de esta clase de toma de decisiones es que muchos gerentes se verán obligados a hacer frente a la cuestión acerca de si ellos mismos deben dejar el empleo y asumir externamente ciertas funciones como subcontratistas autoempleados. Los estudios realizados sobre las empresas han identificado al empleo como una fuente de ideas de negocios para los nuevos emprendedores. Por ejemplo, los componentes y servicios que actualmente produce el empresario dentro de la organización podrían ser proporcionados desde una fuente externa; los componentes y los servicios que se compran al exterior podrían ser proporcionados a la compañía y a otras compañías por un gerente interno que se independiza; los componentes y los servicios en los que la compañía no está involucrada, pero podría o debería, también podrían ser proporcionados desde el exterior.

2.9.2 Ventajas de la decisión de comprar El outsourcing está reconocido como un mecanismo vital para estimular el empleo local a través de lo que se conoce como enlaces nacionales y subcontratación.

142


La nueva relación cliente-proveedor es benéfica ya que cada uno comparte los mismos objetivos. La libertad que tiene el pequeño proveedor para hacer las cosas sin la burocracia organizacional también da más libertad al cliente quien ahora puede dedicarse a tareas esenciales: «Core business». Una vez que ciertas funciones específicas y repetitivas se han ido al exterior del negocio, la organización que se desprendió del proceso tercerizado puede dedicarse con más profundidad a su «Core Business» Pero sobre todo el empleo de personal externo y el diálogo nuevo y fresco que resultan dan lugar a una creatividad y espontaneidad que antes eran difíciles de obtener. Por otra parte, el mantenimiento del status quo dentro de las grandes organizaciones, con el tiempo, termina por engendrar apatía y aburrimiento, mediocridad corporativa y, por último (más pronto de lo que uno se imagina), el deterioro de la empresa, particularmente hoy en día con los tiempos de ciclo reducidos. Durante décadas la gente pensó que sólo las corporaciones poderosas podían hacer ciertas cosas, como la fabricación de automóviles, aviones y bienes de consumo. Esto sigue siendo cierto en el sentido de que los pequeños emprendedores que operan por su cuenta no pueden hacer tales cosas, ya que carecen de las economías de escala. Sin embargo, el outsourcing significa que los pequeños operadores pueden participar en productos que permiten economías de escala. Lo que ha sucedido es que las ventajas de las economías de escala han sido neutralizadas con lo que podría llamarse parálisis de movimiento, debido a que las estructuras administrativas y burocráticas han hecho que la creatividad y la flexibilidad sean difíciles de obtener. Nuevos procesos, como el aplanamiento de las organizaciones, la eliminación de existencias reguladoras y la creación de relaciones más estrechas con los proveedores, han ayudado a asegurar que la decisión de comprar pueda ser más favorable que la de fabricar, excepto en los casos en donde hay economías de escala, como el caso de las fábricas automatizadas, las acerías y los astilleros.


143

Otro resultado positivo de la decisión de comprar en el exterior puede ser la creatividad y la participación y cooperación que se logra en la etapa de diseño de un nuevo producto. La habilidad de cualquier empresa de operar con efectividad más allá de cierto tamaño es fundamental para la productividad y debe ser considerada. Como un gerente señaló: «Sólo puedes meter un número determinado de cerebros útiles bajo un mismo techo».

2.9.3 Análisis de la cuestión de fabricar o comprar A continuación se presenta una forma estructurada para evaluar la cuestión de «fabricar o comprar»:

Evalúe su tiempo. ¿Qué tanto tiempo valioso de la gerencia se consume en actividades no centrales? Para responder a esto, haga una lista de las actividades centrales, luego de las no centrales, y estime el tiempo que se dedica a cada una de ellas en una semana/ año típico.

Suplemento de destrezas. ¿Qué destrezas útiles podría usted adquirir que pudieran mejorar su negocio? Identifique gente hábil entre los proveedores potenciales cuyo talento e impulso emprendedor los haya llevado hasta donde están.

Identifique sus servicios internos. ¿Qué negocios internos no son más que servicios con posibilidad de someter al outsourcing?

Razones de efectivo y capital. Identifique el potencial de flujos de efectivo y capital y sus nuevos usos.

Espacio y personal. ¿Cuál es su tamaño correcto en términos de personal? ¿Cuáles son sus consideraciones de espacio? ¿Podría un espacio disponible alternativo permitir una reducción en el número de edificios o locales?

Productos/Servicios. ¿Pueden ampliarse? ¿Deben reducirse? ¿Qué tan bien está usted operando realmente? ¿Qué aplicación tendría la figura 7?

144


2.10 Otros métodos de investigación para encontrar ideas La estrategia de la búsqueda de la facilidad para acceder a un negocio ha sido una de las prácticas utilizadas por algunos empresarios. Se han encontrado respuestas de posibles campos de acción en actividades subdesarrolladas o también en industrias muy evolucionadas de las llamadas maduras, pero deficientemente explotadas con poco interés para la gran empresa. La detección de oportunidades ofrecidas por el cambio en la sociedad constituye otro método para buscar posibilidades de negocio. Algunos caminos de aproximación al futuro se presentan a continuación.

2.10.1 Planeación intuitiva Combina la imaginación o intuición. Puede utilizarse la técnica de la tormenta de ideas como una forma de acercarse a las oportunidades que puede ofrecer los cambios previsibles en el entorno.

2.10.2 Método «DELPHI» También la consulta de expertos acerca de fechas probables y naturaleza de los inventos futuros, mediante la aplicación de cuestionarios interactivos y reciclados, permite auscultar oportunidades ofrecidas por el cambio, éste es conocido como método «DELPHI».

2.10.3 Árboles de Competencias Esta es una metodología útil cuando se quiere transformar la vocación de una región o un país con el referente de los nuevos entornos. Entonces se construyen tres arboles, que representan el pasado, presente y futuro de la región, luego en las raíces de cada uno se detallan lo que se «sabia- hacer» en el pasado, en el hoy lo que se


145

146


«sabe-hacer» y lo que se precisaría saber- hacer en el futuro. En el tronco se detalla como se organizó ése «saber –hacer» mediante que tipo de instituciones, empresas u organizaciones tanto en el pasado como referente, en el hoy como lo que somos y en el futuro lo que se necesitaría en términos de nuevas organizaciones que canalicen el nuevo saber-hacer que se requiere. En las ramas de cada uno de arboles de detallan los productos y los mercados en los tres tiempos: Como fue el pasado, cómo es el hoy y qué se necesita para el futuro. Este método ha permitido a muchas regiones transformarse y de allí han derivado infinidad de nuevos negocios para emprendedores nacientes. Mediante este proceso es posible hacer realidad la expresión:» si lo que hemos sido hasta ahora es producto de lo que hemos hecho o dejado de hacer (decisiones tomadas o no tomadas) lo que seremos mañana será producto de lo que hagamos o dejemos de hacer a partir de ahora (decisiones a tomar»).

2.10.4 Método de matrices de exploración El método de las matrices de exploración consiste en realizar cruces e intersecciones sistemáticas mediante cuadros de doble entrada relacionando necesidades y tecnologías, productos existentes y nuevos usos, etc. Dentro de los ejemplos que se pueden mencionar en este caso se encuentra el mercado de las neveras para oficinas, que fueron producto de un cruce entre la nevera utilizada convencionalmente para el trabajo doméstico, con nuevos usos. La industria relojera no ha reducido su campo de fabricación sólo a los relojes sino que ha definido sus posibilidades en términos de aptitud para la elaboración de trabajos precisos y delicados, lo que ha abierto campos de aplicación en varias actividades adicionales. Otras compañías, utilizan sus ficheros de clientes para identificar nuevos usos posibles, en relación con las necesidades dispuestas para este grupo de consumidores; las tarjetas de crédito han sido el canal para la comercialización de productos que satisfacen multiplicidad de necesidades. El uso de las matrices de exploración, facilita un enlace de una disciplina a otra o de una industria a otra. De esa manera se han


147

podido desarrollar aplicaciones entre la industria química y la medicina (prótesis), la fotografía y la química, etc. En el sector de los servicios de salud la comprobación de los derechos y forma de pago de los pacientes, se ha desarrollado partiendo de aplicaciones de las tarjetas de crédito. Vale la pena cruzar desarrollos mediante este sistema de matriz, con la certeza de que algunas combinaciones que a primera vista parecen probables generan nuevos productos o servicios, descubren nuevos segmentos de mercado y provocan contradicciones que han sido la base para la evolución del conocimiento científico. La concepción de un nuevo producto o la simple observación de cómo cambiar las cosas alrededor, o qué diferentes alternativas de acción empresarial existen para quien quiera aprovecharlas. Estas posibilidades pueden multiplicarse por los métodos indicados. Lo fundamental es responder a las necesidades de los consumidores mediante un conjunto de atributos que satisfagan sus deseos y motivaciones. Los trabajos adelantados por Godet y Gabiña (ver bibliografía) permiten conocer herramientas para que la prospectiva pueda ser aplicada en la identificación de nuevos negocios.

2.11

Análisis de las necesidades genéricas y del comportamiento del consumidor

La identificación de las necesidades antes de elaborar el producto u ofrecer el servicio es un asunto clave en la solidez de la nueva empresa. Esta situación se resuelve mediante la comprensión de la necesidad del consumidor y la conducta de las personas que tienden a satisfacer esas necesidades. Los seres humanos experimentan cinco necesidades básicas: físicas, de seguridad, de pertenencia, de estima y realización personal. La forma como éstas se satisfacen depende de cada consumidor y su ambiente, El que está influido por la cultura, la religión, la educación, la edad, los valores personales y los estilos de vida. Las necesidades humanas así analizadas se convierten en los beneficios buscados por los consumidores.

148


Los consumidores no compran productos, adquieren una serie de atributos que satisfacen sus necesidades. Aunque las personas puedan comprar el mismo producto genérico, los segmentos de consumidores se inclinan por numerosas marcas, pues ponderan sus necesidades de manera diferente. Por ejemplo, la crema dental: los padres pueden seleccionar una marca que tenga algún atributo para prevenir la caries; por el contrario, si el decisor es un joven, podría decidirse por una marca que tenga un enjuague bucal incorporado. Esta situación le indica al futuro empresario, que aun dentro de los mismos productos, surgen segmentos de mercado cuando los individuos ponderan en forma diferente los atributos del producto. La identificación de las necesidades y los medios ideados para satisfacerlas, constituyen la base para analizar nuevos negocios. La búsqueda del producto por parte del consumidor, se hace mediante información que recibe por su propia solicitud (amigos, empleados de tiendas, etc.), o mediante mensajes publicitarios. Para comprender la conducta del consumidor, todo empresario debe responder interrogantes como: ¿Quién?, ¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Cómo? y ¿Por qué? se compran productos y servicios. En forma ampliada debe preguntarse quién compra el producto, lo que determina el perfil demográfico del consumidor (edad, ocupación, estado civil, composición familiar, etc.). Este perfil debe señalar un puesto que generalmente no es tenido en cuenta: quien toma la decisión de compra y quien consume el producto no es siempre la misma persona. Este aspecto es fundamental para definir las estrategias promocionales. Por ejemplo, los alimentos industriales para el consumo infantil deben tener un enfoque hacia el decisor (los padres) aunque los consumidores sean los niños. ¿Por qué la gente compra el producto? A través de esta pregunta se explica la motivación del consumidor para comprar y está relacionada con las variables psicográficas de las personas que determinan comportamientos afectuosos, amistosos, valientes, dominantes, alegres, inteligentes, reservados, etc. Esta categorización es muy útil para desarrollar los mensajes publicitarios.


149

Las variables de estilos de compra nos señalan cómo compra la gente, estableciendo dimensiones tales como: leal a la marca, cauteloso, conformista, ecologista, ahorrativo, impulsivo, persuasible, planificador, etc. ¿Dónde compran las personas? La respuesta a este interrogante debe permitir el conocimiento de los sitios que visitan los compradores con más frecuencia, para ponderar los canales más efectivos. ¿Cuándo compran las personas? Este aspecto se puede determinar mediante las tasas de uso de los productos. Se ha observado que el 80% de las ventas de un producto provienen del 20% de los clientes, por lo que es importante examinar los perfiles de los grandes usuarios. El análisis de la tasa de uso determina cada cuánto y en qué cantidad los consumidores demandan el producto analizado. El análisis de un mercado de consumidores se inicia con el examen de la demanda genérica. La medición de la demanda genérica se establece multiplicando el número de personas que tengan la necesidad por la tasa de uso. Si se tratara de medir la demanda genérica, por ejemplo, de la leche pasteurizada, se multiplicaría el número de personas que consumen la leche como bebida por la tasa de uso de un período. Todo el análisis del comportamiento de los consumidores, permitirá segmentar mercados, dividiéndolos en submercados más homogéneos, que faciliten el desarrollo de estrategias, teniendo en cuenta que en segmentos pequeños los compradores tienen necesidades más similares.

2.12

El ciclo de vida de los productos

2.12.1 Ciclo básico Al hablar de crecimiento empresarial se debe hacer referencia al ciclo de vida del producto, ya que todos ellos han tenido un nacimiento y en algún momento tendrán su declive. La figura 8 refleja las cuatro etapas por las que atraviesa un producto o servicio:

150


Introducción. Crecimiento. Madurez. Declive. FIGURA 8 Ciclo de vida básico de los productos

En el cuadro 2 que aparece a continuación se señalan las características del producto en cada una de sus etapas, considerando aspectos como tecnología, producción, capital, estructura de la industria, recursos humanos, estructura de mercadeo y de demanda.

151


CUADRO 2 Características del producto en las diferentes etapas de su ciclo de vida INTRODUCCIÓN

CRECIMIENTO

MADUREZ

Cambia rápidamente adaptándose a las preferencias del consumidor.

Pocas variaciones de importancia. Es vital la innovación en los procesos.

Está bajo dominio de la empresa innovadora. No se licencia ni vende.

La variación en las patentes hacen disminuir el monopolio tecnológico. Existe alguna difusión y licencia.

Tanto el producto como los procesos son estables, no hay innovaciones importantes de diseño. Se consigue y se transfiere fácilmente.

PRODUCCIÓN

Centrada en el producto, series cortas, fabricación de prototipos.

Cambiando hacia el proceso. Series más largas; se introducen una producción masiva, aunque la técnica puede variar.

Centrada en el proceso. Series largas. Procesos estables.

Poco uso del capital. Equipo no especializado.

Incrementa su utilización.

CAPITAL

Grandes inversiones en equipo especializado.

Liderazgo de la empresa innovadora. Otras intentan entrar para aprovecharse del éxito. El conocimiento tecnológico es la barrera fundamental para entrar.

Gran número de empresas. Profusión de quiebras y absorciones; aumenta la integración. Los recursos financieros son críticos para el crecimiento

Imprescindibles los especialistas técnicos, científicos y de Marketing.

Hacen falta unas buenas direcciones de producción y financiera para reducir costos.

Mano de obra cualificada para el marketing.

Mercado equilibrado. Aumenta la elasticidad de precios. Empieza la diferenciación de los productos. La distribución es vital. Aumenta la competencia y disminuyen los precios.

Mercado de compradores. Alta elasticidad es preciso para los fabricantes individuales.

TECNOLOGÍA

ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

RECURSOS HUMANOS

ESTRUCTURA DE MARKETING Y DE LA DEMANDA

Mercado de vendedores. Baja elasticidad de precios. “Atracción por lo diferente”. Gran esfuerzo de Marketing de introducción, en comunicación e impactos. Altos precios monopolísticos.

El número de empresas disminuye así como los márgenes menores. Las posiciones establecidas en el mercado son la barrera principal.

Gran diferenciación de productos y marcas que puede aparecer de diferentes formas. Precios y márgenes más bajos.

Un reto que enfrentan los países tiene que ver con cómo hacer frente a la competitividad internacional, tema al que no puede ser ajeno el nuevo empresario, porque hoy en día los mercados ya no se deben examinar en una óptica regional, sino mundial. Pensar en una

152


empresa desconociendo las acciones de negocio desarrolladas en otros países puede conducir a problemas, porque no siempre las barreras arancelarias y la protección del Estado son suficientes frente a la agresividad comercial internacional de empresas que compiten globalmente. Del otro lado, se debe pensar que al dar una perspectiva internacional al nuevo negocio, se está contribuyendo al fortalecimiento de la economía del país. La forma de responder al reto de la competitividad internacional es analizar qué ocurre en el ámbito global, en las distintas etapas de vida de un producto. La figura 9 representa algunos sectores industriales con su contenido tecnológico y las características de la demanda. Además, permite analizar más a fondo en dónde competir y las implicaciones de esta decisión. En este sector la barrera tecnológica es prácticamente infranqueable para otros países, lo cual hace que el liderazgo esté a favor de Estados Unidos, Japón, Corea y algunos países Europeos. Otra forma extrema de competitividad se ubica en sectores de bajos costos y muy poca tecnología. Los factores claves para actuar con éxito son:

Costos muy bajos basados en una alta productividad y en unos salarios competitivos frente a los estándares internacionales.

Alto volumen de producción con base en procesos automatizados que requieren grandes inversiones.

Capacidad para distribución masiva en el país y/o a escala internacional.

En este caso las ventajas se encuentran a favor de países en vías de industrialización, con la salvedad de que es necesario superar la barrera de la capacidad financiera para hacer fuertes inversiones. La clave de la competitividad internacional en los sectores de escaso costo y baja tecnología se determina al analizar el valor unitario para

153


un producto en exportación, el cual depende de los costos por mano de obra, de los costos de materiales y del costo de capital. De estos tres elementos, la mano de obra es la que más variación tiene de un país a otro, ya que dicho costo se encuentran en función del salario por período, de la productividad y del tipo de cambio.

FIGURA 9 Características de la demanda y contenido tecnológico de algunos sectores industriales

MU EBL ES ALI ME NTO TEX S TIL

RO MA QUÍMI Q. H C ERR AS AM

PET

INPUT

AER OES PAC COM IAL PUT TEL AD OR ECO AS MU NIC AC IO

NES

SECTORES INDUSTRIALES

CARACTERÍSTICAS DE LA DEMANDA

-Alta Tecnología - M.O. Especializada

- Baja Tecnología -M.O. No especial

-

-

Baja elasticidad Demanda pequeña Alta diferenciación Pocos segmentos

Alta elasticidad Demanda grande Poca diferenciación Muchos segmentos

154


En las economías de los países en vía de industrialización, los aumentos de salarios no tienen un reflejo internacional porque las continuas devaluaciones hacen que el costo unitario de mano de obra en dólares sea cada día menor que en otros países. En consecuencia, esta coyuntura hace que los países no desarrollados sean bastante competitivos en los sectores que requieran como estrategia bajo costo y escasa tecnología. Las figuras 10 y 11 muestran cómo unos países pierden competitividad en beneficio de otros, dependiendo del ciclo de vida de los productos y del sector estratégico donde se encuentren. En el ciclo de vida la producción empieza en el país innovador que tiene capacidad tecnológica y población con ingresos altos para consumir el producto y que por su novedad es de alto costo. Paralelamente, se inicia la exportación a otros países con altos ingresos; esto sucede en la etapa de introducción y el país innovador es el monopolista y las exportaciones le dan un saldo favorable. Con el tiempo las ventas crecen, se abarata el costo de producto, el conocimiento tecnológico se difunde hacia otros países industrializados, que por tener su población ingresos suficientes justifican la fabricación nacional. Estos al alcanzar costos menores al país innovador, empiezan a exportar a éste y a países no industrializados, teniendo para sí un saldo exportador a su favor. Cuando el producto alcanza la madurez, la producción se traslada a los países en vías de industrialización que presentan ventajas competitivas, al poder competir con bajos costos a favor de estos países, la tecnología es totalmente conocida y ya no funciona como barrera de entrada al negocio. Obviamente que estas consideraciones tienen excepciones, pero la tendencia generalizada es hacia el ciclo internacional descrito. Este proceso muchas veces se genera por iniciativa de las empresas multinacionales, pues trasladan de un país a otro la producción para aprovechar las ventajas competitivas ya señaladas. Esta internacionalización de la producción se demuestra observando que la producción de las multinacionales norteamericanas fuera de EE.UU., es cuatro veces la exportación de este país. En la Gran Bretaña la producción internacional es dos veces sus exportaciones.


155

Pero no sólo el fenómeno de las multinacionales es propiedad de los países internacionales ya que muchos en vía de industrialización se encuentran compitiendo en sectores de productos maduros, aprovechando la ventaja de poseer materias primas naturales y mano de obra barata, frente al contexto internacional. Este esquema requiere que el Estado desarrolle un marco de política económica industrial, que permita a las empresas responder al reto de la competitividad internacional. Sin embargo, dadas las condiciones del ambiente de la empresa, la decisión de competir en el sector estratégico más favorable es responsabilidad del empresario, cuando elige productos y mercados en el nicho adecuado. Este análisis en la perspectiva internacional de la empresa permite sugerir que para países en vías de desarrollo la etapa más factible para competir internacionalmente puede corresponder a los productos que están culminando su fase de crecimiento para entrar en la madurez. La competencia en la tecnología avanzada en cabeza de los EE.UU., Japón, Alemania, Francia e Inglaterra se está moviendo en el ciclo de introducción, en cinco grandes temas: tecnología aeroespacial, comunicaciones, bio-tecnología, tecnología médica y computadores, por lo cual no es conveniente, con base en los análisis estratégicos estudiados, emprender intensivamente por ahora proyectos totales en estos sectores, excepto en participación en la alternativa de subcontratación dentro de cada cadena del valor. Es más pertinente focalizar la decisión de iniciarse como empresario en negocios que se encuentran en las etapas de crecimiento y madurez descritas en la figura 10.

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FIGURA 10 Ciclo de vida internacional de los productores


FIGURA 11 Movimiento internacional de la producción

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2.13


Oportunidades a partir de los cambios sociales

Las nuevas tendencias de la sociedad desde la perspectiva de un emprendedor presentan nuevas necesidades por satisfacer como fundamento esencial para la creación de nuevas empresas. Es vital entonces desarrollar el hábito de observar y percibir lo que acontece en el entorno para la identificación de nuevas oportunidades. Se señala que el sólo registro de los cambios no conduce a estructurar una oportunidad, si a ella no se le introduce un componente innovador. De otra manera ¿Qué hace diferente y sostenible a su propuesta, frente a lo existente? Se detallan a continuación algunas tendencias en la sociedad que sugieren nuevos satisfactores innovadores a estas necesidades. FIGURA 12 Oportunidades a partir de cambios sociales

INGRESOS FAMILIARES

ROL DE LA MUJER

OPORTUNIDADES A PARTIR DE CAMBIOS SOCIALES

ESTILO DE VIDA

SEGURIDAD DE LA POBLACIÓN

MERCADO DE TRABAJO

USO ENERGÉTICO

2.13.1 Cambio en la renta de la familia El proceso de movilidad social de las personas, la educación y el desarrollo de nuevas habilidades generalmente van asociadas con nuevos ingresos. Se adiciona este cambio en la capacidad de compra,


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mediante la incorporación de nuevos miembros familiares a la vida productiva generando nueva demanda, riqueza y bienestar típicamente en economías en expansión. Aún en los países en dificultades en el empleo por tasas de desocupación significativas, el núcleo familiar contribuye por lo menos a mantener niveles de consumo en bienes y servicios que satisfacen necesidades esenciales, convirtiéndose en oportunidades empresariales para nuevos emprendedores. Se listan algunas opciones para crear empresas:

Actividades relacionadas con la estética: centros de gimnasia, productos dietéticos, clínicas de cirugía estética, centros de belleza, accesorios y prendas de vestir.

Interés por mayor calidad de vida: aire acondicionado, electrodomésticos, vehículos, cambio de vivienda, clubes sociales, etc.

2.13.2 Nuevo papel de la educación

Formación: nuevas tecnologías, idiomas, desarrollo de nuevas competencias laborales y para el uso del tiempo libre.

Suscripción a revistas, periódicos y adquisición de conocimiento.

Educación virtual, formación flexible para adultos mayores.

2.13.3 Nuevos usos para el tiempo libre

Nuevas opciones para la recreación. Deportes: centros y tiendas especializados. Centro de desarrollo de creatividad. Instrumentos musicales. Espectáculos. Viajes y turismo. Actividades lúdicas. Clubes sociales.

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2.13.4 Mayor esperanza de vida

Servicios médicos especializados para ancianos: geriatría.

Actividades para el uso del tiempo libre del adulto mayor.

Productos y servicios especialmente diseñados para el adulto mayor.

2.13.5 Cambio en el rol de la mujer

Guarderías con programas especiales y horarios diferenciales.

Actividades de apoyo a labores del hogar.

Cuidado de niños y centros de entretenimiento para niños.

Nuevos productos alimenticios: precocidos, congelados.

Nuevas tecnologías aplicadas a la gestión del hogar.

Publicaciones dirigidas a la mujer.

Formación con currículos flexibles para la mujer que trabaja y con hijos dependientes.

2.13.6 Cambio en el estilo de vida

Apartaestudios o apartamentos amoblados con arrendamiento flexible.

Electrodomésticos integrados.

Nuevas presentaciones de productos alimenticios.

Viajes y eventos especiales para solteros.

Centros de actividades recreativas.

Alimentos con sello verde.

Nuevos esquemas nutricionales.


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2.13.7 Nuevas necesidades de seguridad

Nuevas tecnologías para monitoreo y control. Puertas de seguridad. Carros blindados.

Personal de vigilancia de parqueaderos, edificios, empresas y centros comerciales.

Asesoría en seguridad personal y empresarial. Novedades de modalidad de seguros. Uso de escoltas y guardias de uso personal. Programas para protección de información empresarial

2.13.8 Cambio en el mercado de trabajo

Escuelas para la reconversión profesional hacia el autoempleo.

Centros de orientación profesional: escuelas de preparación integral, para el trabajo.

Desarrollo de proyectos de outsourcing.

Empresas de intermediación para el suministro de personal cualificado por horas.

Empresas asociativas para cubrir necesidades sectoriales.

2.13.9 Cambio en el uso energético

Productos derivados de nuevas fuentes de energía: solar, termal, eólica.

Asesoría en métodos para reducción del consumo energético.

Tecnología aplicada a la solución integral de las necesidades de consumo energético de los hogares de alto ingreso.

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2.14


Ejemplos de oportunidades de negocios. Ideas para evaluar según el entorno del emprendedor y sus competencias

Teniendo en cuenta que cada contexto en el cual se considera la eventual oportunidad de negocio, es diferente y que cada candidato a empresario tiene unas competencias, experiencias y actitudes más o menos favorables a diversas iniciativas, para que el listado que se detalla a continuación tenga utilidad como inductor en la búsqueda de oportunidades, es necesario que las ideas de negocio de su preferencia sean evaluadas con la propuesta de business plan que se describe en la parte tres de esta libro. COMIDA Helados de sabores especiales. Productos típicos de la región. Alimentos para diabéticos y pacientes crónicos. COMPUTACIÓN Venta de equipo de cómputo, software y servicios. Servicios de información y entrenamiento a proveedores. CONSTRUCCIÓN Capacitación, asesoría, representación. Desarrollo de productos de diversa aplicación. Elaboración y supervisión de proyectos de ingeniería. NEGOCIOS DE SERVICIOS Servicios legales corporativos y consultoría en todos los campos. Servicios para automotores. NIÑOS Juguetes y alternativas para el uso del tiempo libre.


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SEGURIDAD Autoalarmas. Sistemas de seguridad. Compañías de vigilancia y protección. DISTRIBUCIÓN COMERCIAL Y/O MANUFACTURA Zapatos. Ropa casual. Joyería, collares. Tiendas de regalos y vestimenta. Ropa exótica para mujeres y artículos para adultos. Alfombras sintéticas para golf. Ropa interior femenina. Uniformes de gimnasia. Artículos deportivos y vestimenta. Plantillas para zapatos. Gorras para impresión o bordado. Telas de diferentes fibras para uniformes empresariales. Ropas de tallas extras, vestidos formales. Lubricantes sintéticos. Promoción, distribución, venta e instalación de películas polarizantes y de seguridad para autos. Sistemas de seguridad automotrices. Autopartes para motocicletas. Protección para motores Frenos y productos químicos para sincronización de autos. Servitecas. Estaciones de gasolina. Productos de carne de avestruz. Pastelería a base de frutas. Frutos secos. Fabricación de postres individuales. Mermeladas. Franquicias internacionales. Casas y edificios de páneles. Casas prefabricadas de madera. Sistema de control ambiental. Productos de limpieza ecológicos. Protección antiinflamable para textiles.

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Productos de limpieza biodegradables Réplica de muebles antiguos (rústicos). Cercas de protección. Diseño y venta de muebles. Coberturas decorativas para concreto. Coberturas acrílicas para concreto. Restauración y reparación de concreto. Sistema para decorar concreto. Coberturas varias. Revestimientos de piedra. Venta de alfombras. Azulejos para pisos. Reproducciones de pinturas de arte en papel, tela y piel. Productos para retocar superficies. Pisos antideslizantes. Reparación de fibra de vidrio y porcelana. Sistema de cobertura para vidrio y ventanas. Productos relacionados con la cultura. Retocado de azulejos y tinas.Juegos infantiles especializados en estimulación temprana. Venta de material didáctico, cd’s, videos y libros. Fábrica de juegos infantiles. PUBLICIDAD Solución integral para promoción punto de venta. PRODUCTOS PUBLICITARIOS Señalización de negocios. Artículos promocionales y de publicidad. Artículos promocionales impresos. Diseño para escaparates. Medios publicitarios. Mensajes para teléfonos. Publicidad exterior. Señalización de ciudades . SALUD Productos desechables para hospitales. Compra venta de equipo de laboratorio.


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Medicamentos 100% naturales. Lente intraocular para cirugía de cataratas. Alimento celular. Tarjeta de salud prepagada para procedimientos especiales. Compra venta de equipo para laboratorio. Software especializado.

SEGURIDAD Productos para defensa personal. Productos para prevención de robos. Spray antiinflamable. Sistemas integrales de seguridad (alarmas, circuitos cerrados de televisión, etc.). Venta de seguros en general. Protección para ventanas. Equipo de seguridad, cámaras simuladas. Aerosol defensivo. Sobres y bolsas de seguridad para envío de documentos. SERVICIOS EMPRESARIALES Productos para capacitación de negocios. Productos promocionales. Fabricación de credenciales de identificación. Test de habilidad para selección. Capacitación de personal. Consultoría. TELECOMUNICACIONES Equipo de comunicación móvil. Teléfonos celulares. Tarjeta prepagada para larga distancia. G.P.S AGUA POTABLE Y AIRE Purificación de aire. Productos para el cuidado de la piel. Sistema de purificación y embotellado de agua.

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VENTAS AL DETAL COMPUTACIÓN Sistemas administrativos de cómputo. Recargado de cartuchos y toners para impresoras. Software administrativo. Equipos de telecomunicación y software para computadoras. Reproducción interactiva de libros de texto. Software antivirus. Accesorios para computadora.

COSMÉTICOS Pelucas para damas y caballeros. Cosméticos naturales para la piel. Productos para la piel. Perfumes de moda. Fabricación de shampoo naturistas. Tiendas de cosméticos y perfumes. Venta directa de productos cosméticos. Productos de belleza naturista. Productos de belleza personalizados. Reproducciones de fragancias. Tratamientos de belleza para toda la piel. Cosméticos y tratamientos faciales y corporales.

VIAJES Alquiler de condominios vacacionales. Agencia de viajes. Ecoturismo. Turismo rural.

PRODUCTOS Y SERVICIOS MISCELÁNEOS Insecticida ecológico. Cepillos de masaje corporal y facial. Productos biológicos para la agricultura. Arrendamiento de equipo, préstamos. Comida para mascotas. Artículos higiénicos desechables. Productos para conservar energía.


Vitaminas, minerales personalizados. Sobrecamas, manteles y textiles de algodón. Galvanizado de piezas metálicas. Productos naturistas. Línea hidráulica de polipropileno. Suelas de hule para zapato. Renta, venta y shows con robots interactivos. Tarjetas para toda ocasión. Servicios de video y fotografía. Producciones musicales. Accesorios para uso recreacional. Kioscos móviles de productos diversos. Fabricación de perfiles plásticos y pigmentos. Venta de artículos electrónicos. Software educativo, de negocios y para niños.

LICENCIAS Y FRANQUICIAS

ACCESORIOS Y VESTIMENTA Joyería de oro.

AUTOMOTORES Cosmética automotriz. Reparación de pintura. Hojalatería y reparación de parabrisas. Remodelación de interiores. Limpieza de autos. Retocado de automotores. Reparación de parabrisas, pintura, abolladuras Cambio de aceite a domicilio.

BELLEZA Y CUIDADO PERSONAL Capacitación para el cuidado de piel y cabello. Máquina de masajes de relajación por medio de agua.

COMIDA Tiendas de café y té. Café, jugos. Donas y comida rápida.

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Máquinas expendedoras de café. Venta de raspados, malteada, dulce, café.

COMPUTACIÓN Software para la gestión empresarial. Software infantil y administrativo. Cartuchos de tinta para impresoras.

FOTOGRAFÍA Sistema de aplicación de fotos. Retratos computarizados a color. Impresión de fotos en tazas. Videografía familiar. Producción de videos. Impresión en tazas y telas. Imágenes personalizadas.

IMPRENTAS Impresión en telas. Estampado de imágenes en camisetas.

MANTENIMIENTO Limpieza, teñido y restauración de alfombras. Limpieza de alfombras, tapizados y cielos rasos. Limpieza ultrasónica de persianas. Restauración acústica de cielo raso. Limpieza de cielo raso y paredes. Sistema de lavado a domicilio. Limpieza de ventanas. Reparación de pieles. Servicios de limpieza. Limpieza de sistemas de aire.

MEJORAMIENTO DEL HOGAR Servicio de inspecciones. Esculturas y alfombras. Decoración de vidrios. Reparaciones, servicios de remodelación. Alfombras decorativas.


Tratamiento para ventanas. Servicios de decoración.

NEGOCIOS DE SERVICIOS Cursos de capacitación para iniciar un negocio. Sistema de autoconstrucción.

NIÑOS Carrusel para niños. Educación preescolar con computadoras. Libros personalizados para niños. Alquiler de juegos inflables. Juegos inflables y mecánicos. Programas de educación, ciencias y entretenimiento. Programas de gimnasia. Acondicionamiento físico pre y postnatal.

RECREACIÓN Sistemas de pesca. Alquiler de equipo para casinos. Campos de golf portátiles miniatura.

SERVICIOS PARA NEGOCIOS Consultoría en administración. Auditoría médica. Inteligencia de mercados.

PUBLICIDAD Diseño, impresión y reparto de publicidad

PRODUCTOS Y SERVICIOS MISCELÁNEOS Limpieza en seco, limpieza industrial. Globos, juguetes, envolturas para regalo. Servicio de carga. Servicio de bodas. Historias familiares, escudos de armas. Sistema multimedia. Asistentes personales. Business Center. Servicio de información.

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MULTINIVEL

BELLEZA Y CUIDADO PERSONAL Productos herbales. Consultoría de imagen, cosméticos. Productos nutricionales y de control de peso. Productos nutricionales. Salud, productos para la piel y el cabello. Suplementos nutricionales, cosméticos. Hierbas, vitaminas y minerales. Cosméticos, productos para la piel, nutrición. Productos nutricionales y para el hogar. Productos nutricionales, para la piel, dentales. Nutrición, productos personales.

PRODUCTOS Y SERVICIOS MISCELÁNEOS Artículos para el hogar, personales y nutricionales. Venta de abarrotes. Diseño de páginas Web, impresión a color. Comercialización por catálogo de lencería y corsetería. Paquetes y mercancías de viajes. Regalos, decoraciones, productos de cocina. Productos nutricionales, para la piel, limpieza. Hosting de páginas Web. Artículos para cocina de acero inoxidable. Accesorios decorativos.

REPRESENTANTES

ACCESORIOS Y VESTIMENTA Calzado para dama y accesorios de piel y sintéticos. Camisetas estampadas.

BELLEZA Productos naturistas.

COMPUTACIÓN Sistemas administrativos modulares e integrables.


Producción y asesoría en páginas Web. Desarrollo, asesoría y mantenimiento de páginas Web. Colocación de anuncios de inmuebles en Internet. Servicios de Internet.

NEGOCIOS DE SERVICIOS Autofinanciamiento inmobiliario y automotriz.

TELECOMUNICACIONES Servicio de televisión vía satélite. Instalación de sistemas vía satélite.

MÁQUINAS EXPENDEDORAS

COMIDA Máquinas expendedoras de café y té. Expendedoras de dulces. Máquinas expendedoras de agua natural. Máquinas expendedoras y productos varios. Expendedoras de palomitas de maíz. Expendedoras de comidas.

PRODUCTOS MISCELÁNEOS Guardarropa automático. Expendedoras de productos personales. Expendedoras de arte.

NEGOCIOS DE SERVICIOS Oficina corredor de bolsa. Servicios de consejería. Servicios de limpieza. Organizar reuniones. Relaciones públicas. Producción seminarios. Ayuda servicio temporal de oficina. Ayuda servicio temporal profesional. Colocación servicio temporal – Altos Ejecutivos. Guarda equipajes por horas.

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CUIDADO Y EDUCACION DE NIÑOS Centro para cuidados del niño durante el día. Juegos y gimnasio. Educación y lecciones suplementarias.

COMPUTADORES Consultor en computadores. Técnico en computadores. Profesor en computadores. Consultor en base de datos. Sistema integrado.

NEGOCIOS RELACIONADOS CON EL MEDIO AMBIENTE Turismo ecológico. Entretenimiento medio ambiente–sonido. Reciclaje.

COMIDAS Y BEBIDAS Servicio de banquetes. Productos gastronómicos. Tienda de gastronomía. Club nocturno -no alcohol. Pizzería exótica.

CUIDADOS DE LA SALUD Y ESTADO FÍSICO Aeróbicos/Instructor de ejercicios. Cuidado diario para ejecutivos. Dieta clínica. Centro de cuidados ambulatorios. Casa de la salud.

BIENES RAÍCES Contratista construcción vivienda. Agente de bienes raíces. Evaluador bienes raíces. Subastador de bienes raíces. Administrador de copropiedades.


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2.15 Alternativas para iniciarse como empresario Identificada la idea de negocio es fundamental evaluar las distintas opciones que se presentan para la puesta en marcha de la nueva empresa. Genéricamente existen cuatro formas11.

ADQUIRIR UN NEGOCIO EN OPERACIÓN

OBTENER UNA FRANQUICIA

COMENZAR DESDE CERO

MANUFACTURAR SIN FABRICAR

2.15.1 Adquirir un negocio en operación En primera instancia pareciera que bajo la alternativa de adquirir un negocio en operación, no se pueden conseguir buenos negocios, por el supuesto que nadie está dispuesto a vender un negocio próspero, y que sólo se ponen en subasta aquellos negocios sin perspectiva. Esta apreciación no siempre es válida, porque existen negocios buenos que atraviesan una crisis por deficiencias en la gestión. Más de la mitad de las causas de fracaso en los negocios tienen que ver con una inadecuada administración o un deficiente mercadeo, que provoca bajas ventas y lleva a la empresa a situaciones de iliquidez que la

____________ 11

KENNETH, Albert. Cómo iniciar su propio negocio. México:McGraw Hill, 1983

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colocan al borde de la crisis. Ésta es una oportunidad para adquirir un negocio en operación a un precio razonable, que unido a la exploración sobre la bondad del tipo de actividad en la cual se encuentra la empresa mediante la incorporación de tecnología administrativa, cabe esperar resultados exitosos para el empresario comprador. No debe descartarse la posibilidad de adquirir un negocio en plena operación y éxito, pero hay que tener en cuenta que la valoración de sus activos es alta y el valor de cesión para el nuevo empresario puede verse incrementado porque se pueden tasar los beneficios futuros que generará el negocio. Una fuente de negocios en operación que pueden ser adquiridos, son las empresas de naturaleza familiar, entendidas como aquellas cuya propiedad accionaria está en cabeza de una o varias familias, donde existen lazos afectivos entremezclados con los negocios y existe participación a nivel directivo de uno o varios miembros familiares y que por su esencia, en algún momento de la vida empresarial se prevé un proceso de sucesión gerencial y patrimonial a la generación siguiente. Esta mezcla típica de afectos y negocios plantea un reto para la empresa familiar de cara a su supervivencia: la continuidad. En este sentido, en las empresas de tipo familiar acontecen tres tipos de situaciones con referencia a la sucesión gerencial:

Los socios gestores toman la decisión de elaborar un plan de sucesión con todas sus particularidades. En este caso es casi improbable que el negocio sea vendido puesto que forma parte de los proyectos de vida de los miembros de las familias.

Ante la imposibilidad de encontrar en la generación siguiente una persona con el perfil requerido para asumir el mando de la organización, los gestores de la empresa de familia deciden utilizar la figura de la cesión a través de la incorporación de cuadros directivos profesionales ajenos a la familia orientados y controlados mediante esquemas de gobierno corporativo como juntas directivas y consejos de familia. Esta opción, en el evento de que la profesionalización de la dirección sea incapaz de aislar


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los aspectos emocionales de los negocios, podría ser un motivador para pensar en una venta del negocio, máxime que al estar separados de la administración del negocio los familiares a lo mejor emprenden proyectos de empresa individuales y desean liquidez para fortalecer las nuevas creaciones de negocios.

Cuando los gestores de empresas de familia no han visualizado la problemática que se deriva de este tipo de organizaciones para asegurar su continuidad, una opción que se presenta es la venta del negocio, lo cual es una importante alternativa para iniciarse como empresario un nuevo emprendedor.

La adquisición de un negocio en funcionamiento tiene las siguientes ventajas:

Se capitaliza el aprendizaje y la experiencia que se ha acumulado desde el comienzo del negocio. Al final de esta parte, se tratará el concepto de curva de experiencia, que permite examinar un criterio científico que apoya esta ventaja.

Se gana una cuota de mercado al momento. Bien o mal gestionado todo negocio tiene clientes establecidos, lo cual facilita la entrada al sector de negocio donde está la empresa en compra.

Ya se han probado comercialmente los productos. A la luz de los resultados en ventas, se puede percibir el comportamiento del consumidor frente al bien. Las desventajas que presenta la alternativa de adquisición de un negocio en operación pueden ser minimizadas de acuerdo con la capacidad de negociación que se tenga en la compra, por ejemplo, examinar desventajas por acreditación comercial; sobrevaloración de los activos (inventarios, cuentas por cobrar, equipos, instalaciones, etc.). La búsqueda y concreción de oportunidades para adquirir un negocio en funcionamiento puede hacerse alrededor de las siguientes alternativas:

Venta inducida. Proponerle a un empresario la compra del negocio que se ha examinado como factible, por poseer las

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características que se ajustan al perfil del nuevo emprendedor. La venta inducida podría motivar a algún empresario que quiera abandonar la actividad por razones económicas, familiares, psicológicas o provenientes del entorno.

Bases de datos de entidades financieras. Al indagar en las entidades financieras por empresas en dificultades como la moratoria, acuerdos de acreedores o en reestructuración financiera, es posible intervenir para comprar pasivos y/o inyectarle capital a una empresa que de no hacer nada debería ser liquidada. Es probable que para un banco sea mejor alternativa encontrar un nuevo emprendedor que propiciar la liquidación de un negocio.

Anuncios en periódicos y revistas. Un nuevo emprendedor podría anunciar su interés por adquirir negocios en operación especificando el perfil empresarial requerido, igual que se detectan ofertas de negocios en los avisos de publicaciones periódicas.

Consulta a banqueros de inversión. Quienes trabajan en el campo de la banca de inversión pueden tener en sus portafolios algunas opciones empresariales que se estén vendiendo o que estén en proceso de liquidación y requieran inversionistas de capital de riesgo.

2.15.2 Franquicias: una alternativa para emprendedores Las franquicias son una opción de creación de negocios para emprendedores, bajo tres perspectivas:

Recibir para la explotación un negocio ya franquiciado.

Reconvertir a franquicia un negocio existente de formato convencional.

Ejercer como representante comercial de franquicias ya existentes.


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2.15.2.1 Concepto La franquicia es una modalidad de negocio que se realiza mediante un acuerdo comercial y financiero, donde una empresa denominada Franquiciador, permite a otra llamada Franquiciatario o franquiciado, utilizar y explotar su formato de negocios, mediante un contrato, a cambio del pago de regalías o royaltys.

2.15.2.2 ¿Qué es un formato de negocio? No cabe duda que detrás de un negocio próspero, existe en sus gestores y administradores un conocimiento del mismo, el cual es de dos categorías: explícito y tácito. El conocimiento explícito es el que está documentado en los manuales de operación de la empresa, en tanto que el conocimiento tácito, es el que está en la memoria del emprendedor gestor y de sus colaboradores empleados. Tácito, puesto que aunque es clave en el éxito del negocio, no aparece en documento alguno. Este tipo de conocimiento tiene una alta dosis de arte y se deriva de la acumulación de experiencia, innovaciones y creatividad de los emprendedores que gestionan el negocio. Imaginemos ¿Qué hubiera pasado con Mc Donald’s, Baskin Robins, Berlitz, Sir Speedy Inc y de mil negocios más con presencia global, si éste no se hubiera explicitado? Por supuesto, un negocio tendrá la limitante para crecer si depende exclusivamente de los conocimientos incubados en las mentes de sus ideólogos y ejecutores. Las PYMES por tener este comportamiento empresarial, sufren más las limitaciones de crecimiento y rentabilización de su conocimiento. Entonces, ¿Por qué no objetivar el conocimiento tácito y hacer un negocio de ello, protegiendo jurídicamente este saber? El formato de negocio es la integración del conocimiento tácito y el explícito que se objetiva mediante la construcción de un paquete de características documentadas que le permite a un nuevo emprendedor, replicar exactamente el negocio que le produjo el éxito de su gestor.


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A partir de estos documentos, el Franquiciador se compromete a desarrollar y entrenar a un Franquiciatario a fin de que exista una transferencia idéntica de las especificaciones del negocio exitoso, franquiciado, y poder aprovechar la sinergia que de esto se deriva. En general, en los negocios sean comerciales, industriales o de servicios, los elementos que constituyen su formato de negocios, son todas las descripciones que permiten el montaje y la operación de una réplica de los mismos. Entre los elementos se pueden mencionar:

Tecnología de producto y proceso de manufactura (KnowHow). Este es el «Core Business», acá se debe explicitar cómo se hace un producto o servicio con todas sus especificaciones y detalles de fabricación.

Equipamiento básico En este capítulo se debe detallar qué tipo de maquinaria y equipo se utiliza, con los detalles de su operación específica.

Diseño de espacios En esta parte, se detalla el «layout» que debe tener el nuevo negocio.

Diseño de amoblamiento e imagen externa Para las áreas de servicio al público se detallan los diseños que proyecten una imagen institucional homogénea.

Procesos de gestión Los procesos de gerencia que a continuación se señalan, deben incluir: el enfoque, su forma de implementación y resultados esperados de cada uno. Gestión estratégica. Gestión financiera y contable. Gestión de tecnología. Gestión del software suministrado. Gestión humana. Gestión Jurídica-legal Gestión de producción.

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Gestión de compras e inventarios. Gestión de mercadeo. Lo cual incluye la concepción estratégica y táctica relativa a: Envase. Marca. Precios. Promoción. Publicidad e imagen corporativa. Merchandising. Distribución comercial. Distribución física.

2.15.2.3 Importancia estratégica de las franquicias Cuando un emprendedor ha tenido éxito con un determinado modelo de negocios y desea hacer expansión a nuevas áreas geográficas, requiere disponer recursos económicos importantes y desarrollar un esquema de gestión que le permita controlar la operación de las nuevas sucursales. En este caso, podría crecer si emprende el camino de ser franquiciador. Entonces, documentar su formato de negocio y buscar nuevos emprendedores (franquiciados), para que desarrollen las nuevas sucursales recibiendo a cambio regalías. Esto le facilita la decisión expansiva, por llevar al mínimo las necesidades de capital requeridas para el montaje y el diseño de nuevos esquemas de gestión, operativos y de control, que precisan las empresas en expansión. Esto último sería responsabilidad del franquiciado. Para un emprendedor ya establecido con éxito, es más rentable permitir el uso de su conocimiento explicitado mediante el formato de negocio de su firma y recibir regalías mensuales sobre las ventas brutas, que invertir en la apertura de cada nuevo punto. De otra parte, para quien desee iniciarse como empresario, la modalidad de franquicia es muy interesante: empieza con un negocio ya probado, utiliza la imagen extendida de la franquicia y recibe un apoyo corporativo del franquiciador.


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Adicionalmente, detrás del formato de negocio que contrata, está el capital relacional, es importante reflexionar a cerca de cuánto vale la experticia del franquiciador que le permitió el conocimiento del mercado, la base de clientes y de proveedores y la valoración del capital humano, es decir, cuánto vale el talento que tienen los empleados de la casa matriz que le brindan su propio saber tácito y que transferirán al franquiciado, vía investigación y desarrollo de nuevos procesos

2.15.2.4 ¿Cómo se retribuye la franquicia? La franquicia se paga mediante derechos y regalías, las cuales pueden ser:

Derechos (Fee): algunos franquiciadores cobran una suma de entrada para acceder al derecho de recibir la transferencia del formato de negocios. Esta suma es relativa al prestigio de la franquicia que respaldaría el éxito comercial al franquiciado.

Regalías de operación: se refieren a los derechos que debe pagar el Franquiciado en razón al uso del formato de negocio recibido, más el soporte, la capacitación y entrenamiento otorgado por el franquiciador. Oscilan entre el 1 y el 12% sobre las ventas brutas dependiendo del posicionamiento del franquiciador.

Regalías para publicidad: éstas corresponden a la contribución que hace el Franquiciado para diseñar y ejecutar un plan de publicidad corporativa en medios de comunicación de amplia cobertura, que conserven una unidad de imagen en todos los negocios. Este aspecto se encuentra centralizado en el propietario de la franquicia y cobra en promedio del 3% al 5% de las ventas brutas.

2.15.2.5 El sistema de franquicias ofrece ventajas importantes a franquiciadores y franquiciatarios

Para el franquiciatario Rápida adquisición del Know-How. Soporte técnico y comercial permanente.

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Acceso a un mercado potencial. Independencia. Permite un rápido crecimiento.

PARA EL FRANQUICIADOR Posibilidad de crecimiento. Diversificación del riesgo. Mantenimiento de una misma imagen comercial. No genera relaciones laborales.

2.15.2.6 Criterios para convertir en franquicia un negocio convencional Algunos negocios se prestan más para el esquema de franquicia que otros. Se pueden establecer algunos criterios para que un negocio vigente sea convertido en una operación de franquicias para un franquiciador. Lo expuesto a continuación no es una lista de chequeo, son eso, criterios, es decir, puntos de referencia para evaluar la pertinencia estratégica en cada uno de los negocios específicos a considerar. A cada negocio a convertir en franquicia, le impacta de manera diferente cada criterio. Lo interesante de su utilización es la sostenibilidad que le daría uno u otro criterio a los objetivos estratégicos de cada emprendedor. Los criterios a considerar son:

Negocios que requieran rápida expansión con necesidades financieras razonables. Negocios que generen volúmenes importantes de ventas, a través de pequeñas unidades de negocio y alta rotación de inventario. Negocios que denoten un elevado sentido de la identidad e imagen corporativa. Negocios que precisan énfasis en el servicio al cliente. Negocios que son posibles de estandarizar en su proceso productivo u operativo.


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Negocios que satisfacen necesidades globales. En lo posible que pertenezcan a alguna de las siguientes categorías: Servicios asociados a automotores. Servicios asociados a cuidados de la salud. Servicios de estética. Manufactura de Alimentos y bebidas. Servicios educativos. Servicios financieros Computación y software. Servicios de construcción, remodelación y decoración. Servicios de entretenimiento y uso del tiempo libre. Servicios hoteleros. Servicios asociados a las artes gráficas. Servicios de mantenimiento, aseo y limpieza. Manufactura de prendas de vestir. Restaurantes. Servicios de seguridad. Servicios empresariales: consultoría y servicios financieros. Telecomunicaciones. Ventas al detal. Servicios de Internet.

Como puede denotarse, la alternativa de la franquicia ofrece ventajas reciprocas para franquiciatarios y franquiciados, sin dejar de otro lado, ser interesante como alternativa de expansión para negocios ya existentes.

La franquicia será posible si los productos o servicios se encuentran probados, desarrollados, estandarizados y responden a las expectativas del mercado.

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2.15.3 Comenzar desde cero Desde el punto de vista comercial y financiero, comenzar de cero es la alternativa que más riesgo representa cuando se desea iniciar un negocio propio; sin embargo, también es la que genera más satisfacción para el empresario, si se desarrolla con éxito. Hay negocios en los cuales sólo es posible comenzar desde cero, sobre todo en aquellos relacionados con empresarios innovadores y empresario inventores. Un nuevo producto y/o servicio normalmente debe iniciarse como nuevo negocio, a menos que se pueda hacer mediante la reconversión de una empresa puesta ya en marcha. Esta opción es viable cuando no se cuenta con capital suficiente, ya que el tamaño del negocio puede adecuarse a la disponibilidad financiera. El mayor riesgo de esta alternativa es tratar de comercializar una idea que aún no se ha probado. Si se apunta a un negocio exitoso es necesario implementar estrategias para diluir la amenaza de nuevos competidores tales como:

Diferenciación de productos. Precios bajos. Tecnología de producción. Acceso a canales de distribución.

2.15.4 Manufacturar sin fabricar No es una condición necesaria producir artículos por cuenta propia, para funcionar como manufacturador. Mediante la subcontratación también se puede lograr esto. Los planteamientos conceptuales y las ventajas de esta alternativa ya se han mencionado al hablar de outsourcing. Muchos negocios de éxito que figuran como industrias no son más que agentes comerciales. Esta modalidad puede operarse mediante la contratación de pequeños productores para elaborar un producto y asumir por cuenta propia la marca, el empaque y la distribución.


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Aun cuando la capacidad instalada sea suficiente, la expansión comercial puede lograrse mediante el esquema de subcontratación. Entre otras ventajas, esta alternativa ofrece la posibilidad de reducir la inversión en activos fijos a sumas insignificantes, y destinar estos recursos a otros usos, por ejemplo, como capital de trabajo y comercialización.

2.16 El concepto de curva de experiencia 2.16.1 Comportamiento de los costos El postulado básico del concepto de curva de experiencia se refiere a la relación entre experiencia, aumenta la eficacia y rendimiento. Plantea, por ejemplo, que la empresa que haya producido más unidades de un artículo, será el productor más eficiente de dicho artículo. La admisión de este postulado conduce a dos consecuencias inmediatas.

Para competir eficazmente es imprescindible acumular experiencia. Producir muchas unidades de un artículo o producir sin vender, no tiene sentido; por el contrario se trata de ser un productor eficiente y competitivo, y de ganar cuota de mercado.

Todo producto que no alcance una cierta cuota de mercado puede estar condenado a fracasar si existen competidores con más experiencia y, por tanto, con menores costos.

El efecto de la curva de experiencia se puede formular de la siguiente manera: el costo del valor añadido de un producto disminuye en un porcentaje constante cada vez que se duplica el número de unidades producidas de dicho producto12.

____________ 12

BOSTON CONSULTING GROUP. Prospectives on experiencie. Boston, 192.

186


El concepto de curva de experiencia aparece por primera vez en 1968 como consecuencia de los trabajos de investigaciones realizados por el Boston Consulting Group. El concepto de curva de aprendizaje fue descubierto en 1925 y aplicado con gran eficacia a la fabricación de aviones durante la Segunda Guerra Mundial y posteriormente a la de electrodomésticos. El efecto de aprendizaje fue fácilmente observable y establece que la mano de obra necesaria para fabricar un producto disminuye entre un 10% y un 15% cada vez que se duplica el número de unidades producidas. Se trata de un efecto muy limitado por referirse únicamente a la mano de obra. Mediante un concepto más amplio de curva de experiencia, el Boston Consulting Group pretende explicar el comportamiento del costo total del valor añadido a lo largo del tiempo. Sobre la existencia del efecto de la curva de experiencia en numerosos productos y servicios se tienen hoy pocas dudas, aun cuando no se ha llegado a establecer una clara relación de causa a afecto. En cualquier caso, no se trata de un efecto que se produce automáticamente, sino que hay que provocarlo. Responde a una serie de acciones tomadas por la empresa, tales como: economías de escala, cambios en la tecnología, sustitución de piezas, eficiencias en marketing y distribución, mejora de los procesos administrativos, distribución más eficiente de los gastos fijos, etc. Una reducción en los costos de entre un 20% a un 30% cada vez que se duplica el volumen producido, es típico en la mayor parte de los productos o servicios estudiados. El efecto de la curva de experiencia se representa gráficamente en la figura 12 y se convierte en la figura 13 en una recta, al utilizar escalas logarítmicas. Una curva de experiencia con pendiente del 80% significa, por ejemplo, que el costo se reduce en un 20% cada vez que se duplica el número de unidades producidas. Este efecto de una reducción continua de los costos puede resultar extraño a primera vista. Sin embargo, hay que tener en cuenta que lo que se representa en el eje de coordenadas no es tiempo sino volumen (o experiencia) acumulado y que, consecuentemente, el número de unidades que es necesario producir para doblar la experiencia e incurrir en una reducción de los costos, crece enormemente cuando

187


ya se ha alcanzado un alto grado de experiencia. Por esta razón, el efecto de la curva de experiencia puede aparecer como insignificante para empresas con productos maduros. Finalmente, en el cuadro 3 se representan algunos datos relativos a los años necesarios para hablar de la experiencia e incurrir en una disminución de costos del 20% (se supone que actúa una curva de experiencia del 80%). CUADRO 3

Crecimiento anual

Disminución anual en los costos (curva el 80%)

Años necesarios para doblar la experiencia

3%

0.6%

24

7%

2.2%

10

15%

4.4%

5

26%

11.0%

3

FIGURA 13 La curva de experiencia: costos unitarios según el volumen de producción

Pesos constantes

Costo unitario

Total unidades producidas

188


FIGURA 14

Pesos constantes

Costo unitario

Total unidades producidas

Al tratar de entender la curva de experiencia y sus efectos, hay que tener en cuenta una serie de ideas fundamentales. Entre ellas:

Es necesario medir los costos eliminando la inflación. Es decir, que los costos de las figuras 13 y 14 vienen dados en unidades monetarias constantes.

El efecto de la curva de experiencia hace referencia al costo del valor añadido de un producto o servicio. Ahora bien, el valor añadido de un producto está formado por una serie de componentes de gestión, fabricación, comercialización, etc., en los que se puede tener un distinto grado de experiencia.

En realidad lo que se está presenciando es una carrera de distintas empresas a lo largo de la curva de experiencia. La empresa que crece más rápidamente acumula más experiencia y alcanza una ventaja comparativa de sus costos. Puesto que el precio de venta es, en principio, el mismo para todas las empresas, la que tiene menores costos estará en una situación más ventajosa y obtendrá mayores beneficios.


189

Se presentan a veces situaciones como las de la figura 14 que parecen contradecir, en principio, el efecto de la curva de experiencia aquí expuesto, ya que al alcanzar una producción «Po» aumenta el costo unitario del valor añadido. FIGURA 15 Curva de experiencia con variación de algún elemento del costo

Costo unitario

Unidades producidas

La energía, por ejemplo, ha experimentado un incremento real «AB», pero una vez incorporado ese aumento la curva de experiencia vuelve a actuar de nuevo con la misma pendiente.

La experiencia que se adquiere es evidente, pero también se puede comprar. Una empresa que entra en el mercado adquiere antes experiencia: capacidad de gestión, tecnología, etc. En la figura 15 se presenta a la empresa líder que entra en el mercado en 1970 y que en 1987 alcanza la situación de costos que se refleja en dicha figura. Un nuevo competidor entra en el mercado en el año 2000. ¿Con qué costo lo hace? Si no adquiere ninguna clase de experiencia su costo será el que tuvo el líder en 1970. Sin embargo, lo normal es que compre experiencia y que su costo se sitúe entre el que tuvo el líder en

190


1970 y el que tiene en 2000. ¿Cuál será el costo del nuevo competidor en 2003? Puede ser menor que el costo del líder y ello va a depender de su crecimiento y de la velocidad con que se mueva a lo largo de la curva de experiencia. La industria japonesa es un ejemplo claro de esta forma de actuar.

El valor de la curva de experiencia como pilar de una estrategia, para obtener una ventaja competitiva y crear una barrera que impida la entrada de competidores puede ser diferente en cada caso y depende de los factores que induzcan la disminución de los costos. Si estos costos disminuyen porque al aumentar la capacidad se pueden obtener economías de escalas basadas en instalaciones más eficientes y automatizadas, entonces la experiencia y el volumen acumulado pierden importancia y la empresa con menores costos será la que tenga instalaciones más eficientes. FIGURA 16 Curva de experiencia análisis de dos competidores

LÍDER 1970 1980 Costo unitario

1987 1960

2000 2003

Nuevo competidor

Experiencia

Al hablar de la curva de experiencia es conveniente pensar que el proceso productivo tiene también un ciclo de vida, y relacionar este concepto con el ciclo de vida del producto. Esta relación se aprecia en la matriz de la figura 16. Las filas de la matriz presentan las


191

fases que atraviesa el proceso productivo. Las columnas representan las fases que atraviesa el producto. Una postura típica consiste en ocupar un puesto en la diagonal de la matriz:

En una empresa comercial, los trabajos son distintos y exigen tareas distintas.

Los fabricantes de maquinaria pesada escogen una estructura de producción caracterizada por tener un flujo de línea desconectada, donde cada lote de producto de un determinado modelo marcha a ritmo irregular a través de las distintas estaciones de trabajo.

Los fabricantes de automóviles y electrodomésticos eligen la línea móvil de montaje.

Por último, una refinería de petróleo o de azúcar utiliza un proceso continuo.

La curva de la experiencia está relacionada con la posición que se ocupa en la matriz de la Figura 17. El efecto total de la curva de experiencia es consecuencia de los desplazamientos horizontales y verticales de una empresa. Una organización que se sitúe por encima de la diagonal reducirá menos costos, pero mantendrá una mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y limitará sus inversiones. Una empresa que se sitúe por debajo de la diagonal reducirá más rápidamente sus costos a cambio de una mayor rigidez e inversión.

192


FIGURA 17 Matriz de curva de experiencia

ESTRUCTURA DEL PRODUCTO I VOLUMEN BAJO ESTANDARIZACIÓN REDUCIDA

II PRODUCTOS MÚLTIPLES VOLUMEN BAJO

III POCOS PRODUCTOS MAYOR VOLUMEN

IV VOLUMEN ALTO ESTANDARIZACIÓN ELEVADA

Taller artesanal

FLUJO DE LÍNEA DESCONECTADA Fabricación por lotes

DE EX PE RI EN CI A DE L 90 %

L DE % 80

M

de je ta viles on ó m to Au

FLUJO DE LÍNEA CONECTADA Línea de montaje

III

CU RV A

A CI EN RI PE EX DE ia A ar RV aquin da CU M esa p

IV

de ía s er fin l e o Re e t r ó P

FLUJO CONTINUO

ESTRUCTURA DEL PROCESO

II

ta en ial pr c Im mer Co

FLUJO MEZCLADO

I


193

2.16.2 El comportamiento de los precios Admitiendo que los costos disminuyen al aumentar la experiencia o el volumen acumulado de producción, la pregunta relevante es cuál es el comportamiento de los precios a lo largo de este proceso. En general, las dos políticas extremas de precios se pueden resumir en las figuras 19 y 20. Se presentan en ambas figuras el precio unitario de la industria y el volumen total acumulado. Los costos a que se hace referencia son costos medios de la industria. FIGURA 18 El comportamiento de los precios y su relación con la curva de la experiencia

Precio

Precio y costo unitario

Costo

A

B C Volumen acumulado

En la política de los precios de la figura 18 se pueden distinguir tres fases: en la fase A se mantiene un precio prácticamente constante. Es el precio de introducción del producto, que inicialmente puede ser incluso menor que el costo. En la fase B el precio desciende rápidamente. En la fase C el precio tiende a tomar una pendiente similar a la de los costos ¿Qué ha motivado el comportamiento del precio en la fase B? El precio alto mantenido en la fase A ha atraído a numerosos competidores provoca una guerra de precios. En esa

194


guerra muchos competidores desaparecen y se entra en la fase C, donde las disminuciones en los precios tienden a seguir una pendiente paralela a las disminuciones en los costos.

FIGURA 19

Precio y costo unitario

El comportamiento de los precios y su relación con la curva de experiencia

Precio

Costo

Volumen acumulado

Lo que se produce en la fase B es una guerra por ganar cuota de mercado –por crecer– ¿Es el líder, qué introdujo el producto, quién necesariamente gana esa guerra? La respuesta es no. Muchas veces no es la empresa introductora la que emerge dominante en la fase C. Se han podido introducir en el mercado, competidores muy agresivos que han ganado cuota de mercado más rápidamente que la empresa líder y que son los que llegan triunfantes a la fase «C». En la política de precios de la figura 19, el precio tiende a descender desde un principio paralelamente al costo, tratando así de evitar la entrada de competencia. ¿Qué política de precios es mejor? ¿La de la figura 18 ó 19? No se puede responder a esta pregunta en términos absolutos. Va a depender del objetivo que se persiga, pero sí conviene tener muy claro cuál es ese objetivo.


195

Si el objetivo es recuperar rápidamente los costos de investigación, desarrollo y lanzamiento del producto, la política de la figura 18 es más apropiada. Si por el contrario, el objetivo es llegar a la etapa de madurez con una cuota de mercado dominante, entonces, la política de la figura 19 es la más apropiada. Piénsese que en un mercado en madurez que crece muy lentamente o que no crece, las posiciones establecidas y las cuotas de mercado son difícilmente modificables. Sólo es posible aumentar la propia cuota con base en la reducción de los competidores, que lógicamente reaccionarán con medidas defensivas, llegando al extremo de fijar un precio inferior al costo, antes de cerrar la empresa. Por otra parte, en un mercado que crece rápidamente es posible ganar cuota de mercado adueñándose prácticamente de todo el crecimiento, pero dejando que los competidores sigan creciendo a un ritmo parecido al que lo venían haciendo antes. Como conclusión se puede decir que un precio de introducción alto es un arma competitiva peligrosa. El margen atrae empresas competidoras que pueden crecer más rápidamente y llegar a alcanzar costos menores.

196


PARA RECORDAR

E

n el proceso de identificación de oportunidades empresariales es importante tener en cuenta condiciones exploratorias como por ejemplo, los factores que las impulsan o promueven, los criterios de selección que se están empleando, la ventana de oportunidad y los factores económicos que la hacen atractiva, entre otros. Dentro de los factores implícitos en la selección de una idea de negocio, se encuentran la identificación de las condiciones prevalentes en el cliente, la tendencia del mercado, las debilidades de la competencia, la tecnología, la localización y la economía. Como herramienta de análisis la cadena de valor detalla las diferentes etapas de elaboración de un producto o servicio, desde la concepción y origen hasta la experiencia en el uso. Es importante resaltar que el concepto de valor encierra atributos que cualifican un objeto, un ser o proceso, y que, por lo tanto, los diferencia de otros. El empresario emprendedor enfrenta uno de sus principales retos en lo relacionado con la reducción de costo económico, psicológico y social, como una herramienta para el mejoramiento en los procesos de servicio para el consumidor. La capacidad de percepción de oportunidades puede potenciarse a través del desarrollo de habilidades como el pensamiento divergente, las asociaciones y las analogías, la percepción del punto de vista contrario y la dirección de ideas. Dentro de la creación de opciones genéricas de negocio se puede considerar, la penetración del mercado, la identificación de nuevos segmentos de clientes, la diferenciación de productos y servicios y la diversificación. El análisis de las distintas fuerzas que componen un sector de negocio permite la identificación de necesidades insatisfechas, que constituyen la clave para la creación de nuevas empresas. En este sentido, es importante considerar que para tal análisis es conveniente considerar los posibles competidores, los proveedores, los clientes y los productos substitutos.


197

El outsoursing es un proceso planeado de transferencia de servicios, con el fin de que éstos sean realizados por terceros, con el fin de optimizar el desempeño en los procesos de trabajo. La aplicación de técnicas modernas de administración, la búsqueda de la facilidad para acceder a un negocio y la detección de oportunidades ofrecidas por el cambio se constituye en un método para buscar posibilidades de negocio. Dentro de los métodos de investigación para encontrar ideas de negocio podemos hablar de planeación intuitiva, método DELPHI, árboles de competencias, prospectiva y método de matrices de exploración. En los cambios sociales se incuban oportunidades de negocio en diferentes frentes. Por ejemplo: en la variación de los ingresos personales, el estilo de vida, el mercado de trabajo, el uso energético, etc.

198


GUÍA


3

Con el fin de propiciar un trabajo de aprendizaje de las ideas expuestas en la segunda parte de este texto, se sugiere al lector revisar conceptos y aplicaciones mediante la guía que se detalla a continuación: 1.

Con base en el marco conceptual referido a condiciones exploratorias y factores para seleccionar ideas de negocio junto con los cambios que presenta el nuevo entorno, identifique una oportunidad para crear su propia empresa.

2.

Con base en la oportunidad identificada evalúe la consistencia y pertinencia del negocio utilizando el concepto de cadena del valor, competitividad y economía.

3.

Revise sus habilidades básicas como innovador alrededor de la oportunidad de negocio seleccionada ¿Cuál fue su proceso de pensamiento? ¿Qué asociaciones y analogías utilizó? ¿Cómo utiliza la percepción del punto de vista contrario?

4.

¿Cuál es la estrategia más apropiada para la innovación y puesta en marcha del negocio identificado?

5.

En relación con su idea de negocio, analice cómo lo afectará el ciclo de vida internacional, acorde con las variables: tecnología, producción, capital, estructura de la industria, recursos humanos y marketing.

6.

A partir de una empresa real de la que usted tenga conocimiento, evalúe la alternativa de outsourcing desde el punto de vista de los decisores de esa empresa existente. Si la decisión del empresario fuera tercerizar (hacer uso de la opción de outsourcing), evalúe la alternativa de prestar el servicio de outsourcing por cuenta de su propia iniciativa. ¿Cómo le ayudaría el concepto de la curva de experiencia para esta decisión de iniciarse como empresario?

7.

Evalúe las ventajas y desventajas que tendría la oportunidad de negocio seleccionada al utilizar cada una de las cuatro formas o alternativas para iniciarse como empresario.


199

BIBLIOGRAFÍA ALDANA DE CONDE, Graciela. La travesía creativa. Bogotá, 1996. ANSOFF, Igor. Estrategies for diversification. HarvardBussiness. Review Septiembre – Octubre 1957. BOSTON CONSULTING GROUP. Prospectives on experience. Boston, 1972. BUGGIE, Frederick D. Estrategias para el desarrollo de nuevos productos. Norma. CHOFFRAY, Jean-Marie; DOREY, Francoise. Développement et gestion des produits nouveaux. Mc Graw Hill, 1983. GABIÑA, Juajo. El futuro revisitado. La reflexión prospectiva como arma de estrategia y decisión. Alfa Omega - Marcombo. GROSSMAN, Stephen R. RODGERS, Bruce E. MOORE, Beverly R. Innovación S.A. México. GODET, Michel. De la anticipación a la acción. Manual de Prospectiva y Estrategia. Alfa Omega Marcombo. HALLORAN, James W., Curso de creación de empresas. McGraw-Hill. HARVARD BUSINESS REVIEW. Creatividad e innovación. Deusto, 2000. KENNETH, Albert. ¿Cómo iniciar su propio negocio? México: Mc Graw Hill, 1983.

200


KIM, Chan W. y MAUBORGNE, René. La Estrategia del Océano Azul. Grupo Editorial Norma. LEVITT, Theodore. Marketing Miopía. Harvard. Business Review. Julio–Agosto, 1960. PORTER, Michael E. Estrategia Competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México: CECSA, 1984. SALAZAR LEYTTE, Jorge. ¿Cómo iniciar una pequeña empresa? México, 1999.


201

202



TEMAS DE ESTUDIO

¿Cómo dimensionar su proyecto? Business Plan La esencia del negocio El mercado Competencia Desarrollo técnico del negocio Operaciones Cuadros financieros Formato ampliado para el plan de negocios Definición del negocio Mercado Competencia Desarrollo del negocio Operación y management Estimaciones financieras Investigación de mercados Tipos de investigación de mercados El mercado de prueba Metodología de la investigación de mercados Estimación del mercado, intuición y oportunidad Determinando precios ¿Qué tamaño debe tener el negocio? Buscando la estructura financiera ideal El manejo de la tesorería Consideraciones finales Guía para el trabajo autónomo 4 Bibliografía de consulta adicional

203

204



Modelo de resumen Plan de negocios Desarrollo del negocio Estrategias Competencia Management

Plan de empresa Ventajas estratégicas Ventaja competitiva Mercado Operaciones


205

Competencias a formar

Dimensionar un proyecto o idea de negocio, teniendo en cuenta el plan de negocios, en lo relacionado con el desarrollo del negocio, las estimaciones financieras, la investigación de mercados, con el fin de determinar el formato del negocio, su tamaño y su estructura

Asume la construcción del plan de negocios como una práctica que debe integrarse al quehacer del empresario.

Criterios de desempeño

Saber ser

Saber conocer

Saber hacer

Asume la construcción del plan de negocios como una práctica que debe integrarse al quehacer del empresario.

Conceptualiza los factores que intervienen en la selección de ideas de negocio, en la competitividad, la iniciativa emprendedora y la innovación.

Elabora un plan de negocios para una idea concreta de negocios con el rigor suficiente para evidenciar la dimensión del proyecto y así como las acciones necesarias para ponerlo en marcha dentro de las condiciones concretas identificadas.

206



207

INTRODUCCIÓN

L

a tercera parte de este libro se dedica a la pregunta sobre la dimensión del proyecto. Se abordan dos enfoques que facilitan este análisis: el modelo de resumen o Executive Summary y el formato ampliado del Plan de Negocios. El modelo de resumen es una herramienta metódica de aproximación al plan de empresa. Permite ofrecer una visión global del negocio a los posibles inversionistas. Por su parte, el formato ampliado del Plan de Negocios posibilita reducir significativamente el riesgo inherente a la creación de empresas, por cuanto permite el análisis pormenorizado de todos los aspectos que se deben considerar en este caso. En este apartado del texto se presenta una introducción a la investigación de mercados, y se consideran aspectos como: tipos de investigación, entre ellas, la fáctica y la de actitudes; así mismo, los conceptos de mercado de prueba y metodologías cualitativa, cuantitativa y motivacional aplicadas a la investigación de mercados. Igualmente, se realiza una reflexión en torno a la determinación del mercado, de los precios, del tamaño que debe tener el negocio, de la búsqueda de la estructura financiera ideal y el manejo de la tesorería. Se podría afirmar que en esta parte del libro el lector se enfrenta con herramientas concretas que le posibilitarán, en caso de una utilización juiciosa de las mismas, no sólo materializar su idea de negocio, sino hacer de ésta una empresa exitosa.

208

3.


¿CÓMO

DIMENSIONAR SU PROYECTO?

El instrumento apropiado para caracterizar un nuevo proyecto de empresa, es el Plan de Negocios, el cual integra todas las premisas y concepciones que el empresario nuevo pretende desarrollar en la empresa. En esta parte se exponen dos enfoques para abordar el dimensionamiento del nuevo proyecto de empresa: uno es el modelo de resumen (Executive Summary), que permite en forma metódica aproximarse a lo que debe ser un plan de empresa, y que tiene como ventaja mostrar a posibles interesados las ventajas estratégicas del proyecto. El otro es el formato ampliado, que presenta el Plan de Negocios con todo el rigor metodológico que éste requiere.

3.1

Executive summary

Alicia: Conejo: Alicia: Conejo:

¿Quieres decirme cuál es el mejor camino? ¿Qué rumbo llevas? No tengo rumbo. Entonces, cualquier camino es bueno13.

Este cuestionario ha sido desarrollado para que el nuevo creador de empresa, con base en algunas preguntas pero fundamentalmente en su propia reflexión identifique los aspectos críticos del negocio, reconozca las variables que lo conducirán al éxito y las estrategias o las opciones que debe considerar antes de iniciar operaciones. ____________ 13

CARROLL, Levis. Alicia en el país de las maravillas.


209

En cada pregunta, trate de hacer una lista de chequeo de lo que se requiera y/o escriba lo que pudiera ser una respuesta apropiada y consistente que le dé una ventaja competitiva a su nueva empresa.

3.1.1 La esencia del negocio

¿Cuál es nuestro negocio? Satisfacer las necesidades de....

¿Qué hacemos y para quién?

¿Qué hacemos nosotros y qué no hace la competencia?

¿Por qué y para qué se necesita el servicio?

¿Qué producto o servicio pretendo ofrecer y cuál?

¿En qué sector industrial está el producto o el servicio?

¿Cuáles son los productos o los servicios actuales de esta industria?

¿Cuál sería el papel de este servicio en el sector?

¿A qué servicio desplaza?

¿Cuáles serían las razones por las cuales el negocio no pudiera funcionar?

¿Qué lugar ocupa en la cadena del valor mi idea de negocio y cómo pudiera aprovechar la estructura actual del sector?

¿Qué hará que mi negocio tenga éxito?

3.1.2 El mercado

¿Cuál es el target o grupo objetivo al cual pienso ofrecer mi producto o servicio?

¿Cuál es el beneficio del producto o servicio?

¿Cómo se determinarían los precios?

¿Cuál sería la estrategia de distribución, es decir, cómo le voy a llegar a los clientes?

210


¿Cuál sería la estrategia de ventas?

¿Cómo comunicaríamos a nuestros clientes el servicio?

¿En detrimento de qué mercado va a crecer el nuestro?

¿Por qué los clientes comprarían el servicio?

¿Cómo se piensa preservar el reconocimiento de la marca?

¿Cuánto tiempo pueden tardarse nuestros clientes en copiar el producto o servicio? ¿Cómo vamos a proteger la idea?

3.1.3 La competencia

¿Quiénes son los competidores?

¿Hay productos similares o sustitutos?

¿Se han considerado posibles alianzas o Joint-Ventures, con quién y por qué?

¿Cuáles serían las barreras de entrada al negocio, es decir, cuáles son los obstáculos que podrían dificultar el acceso a este tipo de negocio?

¿Cuáles son las debilidades de la competencia?

¿Cuáles serían los atributos de mi proyecto que no tiene la competencia?

3.1.4 Desarrollo técnico del negocio

¿Cómo se desarrollará el negocio? ¿Cómo organizaremos el servicio o producto?

¿Cuáles son las áreas de riesgo técnico, es decir, los aspectos donde pudiéramos ser vulnerables ante la rivalidad de otros competidores?

¿Entonces qué previsiones vamos a tomar para reducir el riesgo técnico?


211

¿Qué se tiene previsto para controlar el desarrollo operativo del proyecto?

¿Cuáles son las fechas claves para el desarrollo? ¿Cuándo debe estar listo?

3.1.5 Operaciones

¿Qué actividades necesito establecer para que el proyecto funcione? ¿Cuáles corresponden a la etapa pre-operativa y cuáles a la de funcionamiento?

¿Se trabajará con subcontratistas? ¿Quiénes?

¿Cuáles serían las posibles actividades y quién las realizaría?

¿Qué personal propio necesitaría y cuánto por subcontratación?

¿Qué sería mejor para el proyecto?

¿Cuál es la forma societaria apropiada?

¿Quiénes serían los socios y cómo se distribuirá la tenencia accionaria?

¿Cómo se piensa retribuir a los accionistas?

3.1.6 Cuadros financieros

¿Cuáles serían las ventas mensuales en pesos, para el primer año?

¿Cuáles son los costos y gastos mensuales?

¿Cuáles son los presupuestos de inversión requerida? ¿Por qué conceptos?

¿Cuál es el resumen de ingresos, costos y gastos mensuales?

¿Cuáles son las necesidades de efectivo acorde con el análisis anterior?

¿Cuál es el punto de equilibrio? Es decir, ¿cuánto tenemos que vender al mes para no perder, ni ganar?

212

3.2


Formato ampliado para el plan de negocios

El plan de negocio sirve principalmente para realizar e intentar reducir razonablemente el margen de riesgo, que presenta siempre, inevitablemente, la creación de una empresa. Es una herramienta, un instrumento al servicio del emprendedor para ayudarlo en el proceso de crear una empresa.

3.2.1 Definición del negocio

Naturaleza del negocio. Definición del producto. Estructura del sector industrial. Estrategia y posicionamiento. Contexto. – ¿En qué consiste el negocio? – ¿Cuáles son sus características principales? – ¿Qué hace y para quién? – ¿Qué producto o servicio se ofrece? – ¿Por qué y para qué se necesita este producto? – ¿Qué es el producto y qué no es? – ¿En qué sector industrial está el producto? – ¿Cuáles son los productos habituales en esta industria? – ¿Cuál es el rol de este negocio en esta industria? ¿Es estándar o es innovador? – ¿Por qué la industria aceptaría un rol innovador? – ¿Quién hace algo, para quién y por qué? – ¿Cuáles son los canales de distribución de este producto? – ¿Cómo cambia el precio en los diferentes canales? – ¿Cómo es la cadena de flujo del producto desde la fuente hasta el consumidor final?


213

– ¿Cuál es la posición del negocio en la cadena del valor agregado? – ¿Pueden inventarse nuevos canales de distribución? – ¿Cómo están relacionadas las pérdidas y las ganancias del negocio con su posición en la cadena del valor agregado? – ¿Qué mejoras introduce el producto para el usuario final? – ¿A qué producto o servicio desplaza? – ¿Existe una necesidad insatisfecha verificable en el mercado? – ¿Cuáles son las variables más importantes del contexto? ¿Influyen negativa o positivamente en el negocio? ¿Cómo pueden medirse y monitorearse? – ¿Cuáles son las razones principales por las que el negocio puede o no resultar exitoso? – ¿Por qué tendría éxito?

3.2.2 Mercado

El mercado es el conjunto de sujetos (personas, familias, empresas, organizaciones), dotados de un poder de adquisición, es decir, con dinero para gastar. Las dimensiones de un mercado se miden en términos de volumen del negocio, es decir de cuánto dinero se mueve; en términos de población, cuántos son los clientes, y en términos de densidad, cómo están distribuidos sobre el territorio.

Definición del grupo objetivo. Necesidad, uso, beneficio del producto. Precio. Distribución. Estrategia de ventas. Publicidad/promoción. • ¿Quién va a comprar el producto?

214


• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

¿Qué necesidad satisface el producto? ¿Por qué los clientes comprarían el producto? ¿Cuál es el tamaño del mercado? ¿Cuál es la velocidad de crecimiento del mercado? ¿En detrimento de qué mercado va a crecer el nuestro? ¿Cuál será el tamaño del mercado en los próximos 3, 5, 10 años? ¿Cuál es la participación de nuestro producto en ese mercado? ¿Cuál es la participación de los demás competidores? ¿Cómo deseamos que sea percibido nuestro producto? ¿Por qué nuestro producto es diferente? ¿Cuáles son los beneficios del producto? ¿Cómo vamos a comunicar a nuestros clientes la existencia del producto? ¿Cómo estamos monitoreando a nuestros competidores? ¿Cómo vamos a competir frontalmente o nos vamos a posisionar en un nicho? ¿Qué nos hace únicos como empresa? ¿Cuál es la unidad de venta del producto? ¿Cuál es el precio de la unidad de venta? ¿Cuáles son los fundamentos de este precio? ¿Qué flexibilidad de precios tiene el producto? ¿Cuál es el precio en los diferentes segmentos de mercado? ¿Qué relación existe entre nuestro precio y el de los competidores? ¿Cuáles son los márgenes en los diferentes canales de distribución? ¿Qué interdependencia existe entre los diferentes canales de distribución? ¿Qué características tienen los distintos oferente en cada canal de distribución? ¿Cómo será distribuido el producto? ¿Cuáles son los costos de distribución? ¿Existen canales alternativos? ¿Cómo se piensa preservar el reconocimiento de la marca? ¿Cuál es la estrategia de ventas? ¿Cuál es el plan de promoción? ¿Cómo es la organización de ventas? ¿Qué hace único al producto?


215

• ¿Cuánto tiempo puede tardarse en copiar el producto y en venderse? • ¿Cuáles son los factores de éxito en este negocio? • ¿Tiene nuestro negocio alguna barrera de salida? • ¿Cuáles son las barreras de entrada para la competencia? • ¿Cuánto tiempo puede durar nuestra distancia de la competencia? • ¿Cuál es el ciclo de vida del producto? • ¿Cuáles son los ingresos estimados en cada canal de distribución y totales? • ¿Cuál es el ingreso de equilibrio? • ¿Existe un modelo detallado para calcular los ingresos? • ¿Cuál es la mezcla de productos que maximiza la ganancia? • ¿Cuál es la mezcla de canales de distribución y segmentos que maximiza la ganancia?

3.2.3 Competencia Se considera competencia a todos aquellos que ofrezcan productos y/ o servicios que satisfagan la misma necesidad que atiende la empresa.

Se considera competencia a todos aquellos que ofrezcan productos y/o servicios que satisfagan la misma necesidad que atiende la empresa.

Competidores. Ventajas competitivas. Estrategia competitiva. Barreras de entrada. Análisis de cadena del valor. • ¿Cuáles son los factores clave de este negocio? • ¿Cuáles son las diferencias de estos factores en las áreas técnicas y de mercado? • ¿Qué peso tiene cada factor? ¿Cómo se determina su importancia? • ¿Quiénes son los competidores? • ¿Producen productos similares o sustitutos?

216


• • • • • • • •

• • •

¿Qué ingresos produce el mercado total en la actualidad? ¿Cuál es la participación actual de cada competidor? ¿Cuáles son los beneficios clave de cada producto competidor? ¿Cuáles son los mercados que se atienden en la actualidad? ¿Cómo se identifica cada competidor con los factores clave para el éxito en este negocio? ¿Se han considerado posibles coaliciones, Joint-Ventures y otros tipos de asociaciones flexibles? ¿Se puede hacer una lista de fortalezas y debilidades de nuestra empresa y de los competidores? ¿Se puede posicionar a nuestra empresa y a los competidores en términos de fortalezas operativas, tecnológicas y de mercado? ¿Qué estrategia utilizan los competidores más importantes? ¿Cómo pueden atacarse o neutralizarse esas estrategias? ¿Cómo está posicionado nuestro producto con respecto a la competencia?

3.2.4 Desarrollo del negocio

Desarrollo técnico del producto. Desarrollo del mercado. Desarrollo de la organización. Gráficos de avance. Presupuestos/Controles. • ¿Cómo se desarrollará el producto? • ¿Cuál es la arquitectura? • ¿Qué componentes deben ser desarrollados? • ¿Cuáles son las áreas de riesgo técnico? • ¿Cuáles son los fundamentos tecnológicos del desarrollo? • ¿Cómo es la organización que está encargada del desarrollo? • ¿Qué hay que hacer para desarrollar el producto? • ¿Cuál es el cronograma? • ¿Cuál es el camino crítico para el desarrollo? • ¿Es necesario desarrollar materiales? • ¿Qué plan se tiene para controlar y monitorear el desarrollo? • ¿Cuáles son los puntos clave para desarrollar el mercado? • ¿Cómo acompañará la organización de la empresa el desarrollo del mercado?


217

• ¿Cuáles son las fechas clave? • ¿Está previsto el rediseño del producto si el desarrollo del mercado así lo exige? • ¿Cuál es el cronograma de este rediseño? • ¿Cuáles son los procedimientos de control para cada punto del desarrollo?

3.2.5 Operaciones y management

Organización. Gastos de operación. Gastos de producción. Requerimientos de capital. Composición accionaria y pago de dividendos. Estructura de los impuestos. Presupuesto de operaciones. • ¿Quién hace cada tarea y por qué? • ¿Cómo es la estructura organizacional? • ¿Cuáles son los cargos clave? • ¿Cómo crecerá la organización con el negocio? • ¿Cuánto cuesta el personal? • ¿Quién se encarga de la fabricación y a qué costo? • ¿Existen subcontratistas y es posible el outsourcing? • ¿Cuáles son los indicadores de gestión? • ¿Cuál es la forma legal – societaria más apropiada para nuestro negocio? • ¿Quiénes son los socios y cómo está distribuida la tenencia accionaria?

3.2.6 Estimaciones financieras

Presupuesto de ingresos. Cuadro proyectado de pérdidas y ganancias. Flujo de caja. Balance general. Origen y aplicación de fondos. Tasa de retorno/Valor actual neto.

218



3.3

219

Investigación de mercados

El primer objetivo de la investigación de mercados es recabar información útil sobre cualquier aspecto de un mercado que pueda ayudarnos a tomar decisiones acertadas, dentro del amplio marco de funciones del marketing. Pocas cosas pueden resultar más negativas que un enfoque del tipo «la información por la información», aplicada a esta investigación. Para que la información sea útil es necesario que esté orientada hacia la toma de decisiones. Es importante realizar un esfuerzo antes de decidirse a investigar, para intentar definir lo más concretamente posible los cursos de acción a seguir, en función de los posibles resultados de la investigación. Otro peligro de la utilización de la investigación de mercados convertirla en la «droga» del marketing. Llegar a la situación límite de que toda decisión por nimia que sea deba estar respaldada por la correspondiente investigación ello supondría un despilfarro innecesario y lo que es más grave, anularía la flexibilidad y la agilidad en la toma de decisiones, cualidades de vital importancia para la supervivencia de la empresa. Sólo el sentido común puede indicarnos la frontera entre la sensatez en la toma de decisiones y la enfermiza búsqueda de seguridades para tomarlas. Otro campo de la investigación de mercados es la vigilancia sistemática del mismo bien para detectar preventivamente cualquier síntoma preocupante en él y permitirnos atacarlo con la mayor rapidez y concentración de recursos, o para captar posibles oportunidades y aprovecharlas.

3.3.1 Tipos de investigación de mercados Existen dos tipos básicos de investigación de mercados:

Investigación fáctica. Investigación de actitudes.

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3.3.1.1 Investigación fáctica La investigación fáctica es aquella que pretende constatar la situación de un mercado en un período determinado, plasmando de forma más o menos detallada situaciones de hecho en el mismo. La utilización de la información suministrada por la investigación fáctica entra más en el campo de la prevención de situaciones peligrosas o del aprovechamiento de oportunidades dentro del campo del apoyo a la toma de decisiones. Más que orientada a la toma de decisiones podríamos decir que la investigación fáctica es preventiva. La realización periódica de este tipo de investigaciones es aconsejable justamente por su carácter de prevención. La periodicidad aconsejable, depende de cada mercado. El intervalo entre dos investigaciones debe ser lo suficientemente corto como para detectar prematuramente cualquier indicación del mercado, pero no tan corto que no se puedan detectar variaciones significativas entre dos períodos. Fuentes de información. Normalmente recabar información exhaustiva sobre un mercado es un proceso costoso y difícil. Por ello, no es normal que una empresa realice por sí misma todo el proceso de su obtención; suele ser más rentable cuando es posible comprarlo a empresas especializadas. También pueden ser útiles las publicaciones y los estudios sectoriales realizados por bancos u otras instituciones. Sin embargo, el sistema más generalizado para este tipo de estudios son los llamados páneles, que son particularmente adecuados para productos de consumo. Un panel es una muestra estadística de elementos representativos de una población. El hecho de que sea representativa quiere decir que del comportamiento de esa muestra se puede deducir por extensión el comportamiento de toda la población a que representa con un margen de error prefijado. Los elementos de un panel son consultados periódicamente. De su actuación, se puede deducir la situación del mercado.


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Existen empresas especializadas en este tipo de páneles que tienen un sistema estandarizado de recolección y elaboración de información, que luego venden a otras empresas interesadas. Estas compañías operan con páneles de detallistas, los que pueden presentar para cualquier producto comercializado los siguientes datos, no solo para el producto en cuestión, sino para todas y cada una de las marcas que compiten en dicho producto.

Ventas al detal a los consumidores de todos y los productos competitivos en un mercado tanto en pesos como en unidades físicas, expresando la participación de cada marca en el total de ventas.

Participación de cada una de las marcas en las compras al detal.

Stock en poder del detal de cada marca, expresando la participación de cada marca en estos stocks.

Distribución de cada uno de los productos en el mercado.

Distribución ponderada: peso de las tiendas que han tenido un producto determinado, dentro de las ventas del mercado a que pertenece ese producto.

Distribución numérica: porcentaje de tiendas que en el período considerado han tenido el producto en cuestión. La distribución ponderada matiza la distribución numérica, indicando si el producto está en las mejores o en las peores tiendas.

Numérica. Porcentaje de tiendas que se han quedado sin el producto en el período determinado.

Precio promedio de venta al público para cada una de las marcas.

Mediante un tratamiento especial de la información recogida se pueden conocer aspectos como:

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Fidelidad de marca.

Transferencia entre marcas.

Dispersión de consumo por hogar.

Origen de nuevos compradores, etc.

3.3.1.2 Investigación de actitudes La investigación de actitudes es la que intenta establecer por qué los elementos activos de un mercado actúan como lo hacen, o predecir cómo actuarían ante determinados estímulos o situaciones, o descubrir qué necesidades o problemas tienen, y que nosotros podemos satisfacer o resolver. La investigación de actitudes está claramente orientada a la toma de decisiones. A continuación revisaremos las distintas formas que toma este tipo de investigación. Los tipos de investigación de actitudes enumerados, ni son exhaustivos ni admiten tan fácil catalogación. Los objetivos que pretendemos con la investigación y la imaginación a la hora de pensar cómo plantearla, permitirán diseñar el modelo adecuado.

Búsqueda de necesidades. Se trata de reunir a un grupo de posibles usuarios objetivos y de una forma más o menos dirigida, explorar qué tipo de problema de su entorno no se encuentra resuelto de manera satisfactoria. La reunión puede ser totalmente abierta u orientada hacia problemas a los que la empresa puede aportar una solución compatible con su tecnología, capacidad, etc. De esta investigación pueden surgir las futuras áreas de expansión de la empresa, lo que supone pensar en el mañana de la empresa.

Hábitos y usos. Una vez identificadas las necesidades, comienza la fase de diseño de los productos que pueden satisfacerlas. Para ello hay que investigar cómo hace el usuario para intentar


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solucionar de una manera u otra su problema. ¿Usa algún tipo de producto específico? ¿Qué dificultades extraña del uso de ese producto? ¿Qué parte del problema deja sin resolver? ¿Qué parte de la tarea que actualmente realiza es la más incómoda o costosa? Se trata en definitiva de saber cómo resuelve un determinado problema el usuario y cómo le gustaría hacerlo. El espacio entre una cosa y otra es el hueco que podemos llenar con nuestro producto. Siguiendo esas directrices, debemos diseñarlo.

Test de concepto: a veces puede ser interesante determinar la relación de los posibles usuarios ante el concepto del producto. Se entiende por concepto de un producto una descripción lo más concisa posible del mismo y de su función. Pero muchas veces un mismo producto puede ser expresado con más de un concepto, según se haga hincapié en una característica u otra del mismo. Así mismo, el concepto puede hacerse más o menos prometedor para los usuarios potenciales. Normalmente suelen probarse varios conceptos, recalcando más unas características u otras o haciendo más o menos fuerte la promesa del producto. Para cada concepto es importante saber la reacción del posible usuario sobre tres aspectos. Unicidad ¿Es el concepto innovador? ¿Ofrece la misma promesa de productos ya existentes en el mercado? ¿En qué grado? Intención de compra ¿Con qué grado de certidumbre comprará el posible usuario un producto que cumpla lo que promete el concepto? Credibilidad ¿La gente cree en lo que promete el concepto? ¿Qué es lo que hace que no crea?

Con base en las respuestas a estas preguntas y a otras que se puedan plantear, podemos percibir el interés despierten nuestros productos. Tras elegir el concepto que nos parezca más conveniente, el diseño del producto dependerá de la adaptación a las características básicas descritas en el mismo.

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El concepto y su percepción por el usuario potencial condicionarán la comunicación que se haga del producto. Por ejemplo, si se ha elegido un concepto con una baja credibilidad, habrá que esforzarse en la comunicación para convencer que el producto es capaz de cumplir lo que promete. Se debe ser particularmente exigentes en que el producto realmente lo cumpla, dado que el usuario que lo pruebe será especialmente suspicaz y crítico.

Test de producto: una vez diseñado y realizado un prototipo del producto siguiendo las líneas marcadas por los pasos anteriores, se pasa a la prueba de percepción que del mismo, puede tener el usuario. Para ello, una opción es dejar el producto para su uso en condiciones similares a las de su utilización normal. Esta prueba puede realizarse explicando o no previamente al usuario el concepto. En el primer caso comprobaremos el contraste entre la promesa del concepto y la percepción real del producto, por parte del usuario. El test de producto no sólo debe hacerse en la fase de su diseño, sino periódicamente para estudiar los posibles cambios que en la percepción del mismo, pueda tener el usuario. También es conveniente realizar un test comparativo de productos con los principales competidores con el objeto de determinar en qué es superior o inferior. Existen entonces varias formas de realizar dicho test de producto, según se deje solo o junto con un competidor: Test monádico: se deja el producto solo. Test monádico secuencial: se le deja al usuario un producto durante un cierto período de tiempo, transcurrido el cual se le pregunta sobre su percepción. Después y durante el mismo lapso se le deja otro producto, retirándole el anterior, al final se le pregunta por la percepción del segundo producto y la comparación entre ambos. Si se sigue este método, hay que tener la precaución de no dejar el primer producto a todos los usuarios.


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Test «side by side»: en este caso se dejan al usuario los dos productos a la vez. Al final de cierto lapso, se le interroga por su percepción sobre ambos y se le pide que los compare. Este sistema tiene la ventaja de ser más barato, la comparación es más directa y lleva menos tiempo su realización. Sin embargo, no es fácil garantizar que el usuario no llegue a confundir las características de un producto con las de otro, lo que haría completamente inválido el test. La variedad de aspectos que se pueden investigar en un test de producto es prácticamente ilimitado, pero a título orientativo enumero algunas posibilidades:

Características del producto ideal. Importancia de las características del producto ideal. Cumplimiento de la promesa del producto entregado. Opinión general del producto. Unicidad del producto. Intención de compra. Precio máximo y mínimo estimado. Comparación con el producto habitual (globalmente o por características). Comparación con el otro producto entregado.

Test de características: en muchas ocasiones es factible aislar alguna de las características de un producto para poder probarla por separado. El olor de un champú puede probarse separado del mismo para seleccionar el más adecuado. Se pueden ofrecer degustaciones con diversas variantes del sabor de un refresco de limón en polvo previamente diluido, sin dejarlo para su consumo normal. Se pueden pedir opiniones y preferencias sobre posibles envases, por simple inspección visual del mismo. También se puede hacer con una gran variedad de facetas de un producto, por ejemplo, como marca, color, etiquetas, etc.

Sin embargo, no está clara la validez del juicio momentáneo sobre características aisladas del contexto general del producto y de su

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uso. Este tipo de test parece ser adecuado, por ejemplo, cuando se trata de seleccionar el mejor perfume, entre los muchos disponibles para un champú. Tienen un valor discriminatorio, pero en muy contadas ocasiones se les puede dar un valor definitivo. Investigación de mercados orientada a la publicidad. Se refiere a medición de la percepción que tienen las comunicaciones publicitarias, para lo cual se utiliza la técnica de publimetría.

3.3.2 El mercado de prueba Ya que estamos intentando simular situaciones más o menos reales para ver el comportamiento de los elementos del mercado, ¿por qué no crear uno o varios minimercados donde podamos estudiar como en una probeta su comportamiento? Esta es la idea que subyace detrás de un mercado de prueba. Tomemos varias ciudades aisladas entre sí, que dispongan de medios de comunicación independientes (periódicos, radios locales, etc.) y probemos en ellas distintas combinaciones de elementos de marketing como precios, niveles de publicidad, ofertas al canal de distribución y al usuario, distintas presentaciones del producto, etc. Tendremos así elementos de juicio necesarios para tomar decisiones sobre cuál es la combinación más adecuada. Quizá esto parezca sencillo, pero no lo es. Si queremos probar, por ejemplo, las variables que he enumerado antes, en dos niveles distintos, tendremos nada menos que 32 posibles combinaciones que probar. Aunque el sentido común nos permita eliminar algunas inmediatamente, el número de combinaciones sigue siendo demasiado elevado. La conclusión que se sigue es que un mercado de prueba puede ser válido si se quiere probar el impacto de una o a lo sumo dos variables. Además, éste tiene el grave inconveniente de que requiere un largo período de funcionamiento para que aporte datos válidos y en ese tiempo le estamos enseñando todas nuestras cartas a la competencia. Una utilidad adicional del mercado de prueba, además de ayudar a definir una combinación de marketing adecuado, es la de poder


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extender sus resultados al nivel del mercado total para la fijación de objetivos. Sin embargo, hay factores que hacen problemática esta extensión. El más evidente es definir con base en qué criterios debe hacerse ¿En el número de habitantes? ¿En el poder adquisitivo de la zona del mercado de prueba? Debe prestarse mucha atención a cómo resolver estas cuestiones si se quiere que la extensión de resultados, tenga alguna validez. Por otro lado, se encuentra el evento de que los elementos activos del mercado de prueba, por el sólo hecho de ser parte del mismo, alteran su conducta. Por ejemplo, nuestros vendedores se comportarán de distinta manera a la hora de vender un producto que saben que es objeto de especial atención, que a la hora de vender el resto de la línea. Esto, sin duda, hace que los resultados que se obtengan deban ser analizados cuidadosamente antes de extenderlos al mercado total.

3.3.3 Metodología de la investigación de mercados Existen básicamente tres metodologías para la realización de investigación de mercados:

Investigación cuantitativa. Investigación cualitativa. Investigación motivacional.

3.3.3.1 Investigación cuantitativa Los métodos cuantitativos de investigación se basan en una muestra representativa de una población, para deducir por extensión de lo averiguado sobre la muestra el comportamiento de la población. Para que la muestra sea consistente tiene que ser seleccionada al azar, es decir, que todos y cada uno de los elementos de la población que se desea investigar, tengan la misma probabilidad de formar parte de la muestra. Existe una amplia gama de técnicas de selección de muestras, pero no vamos a entrar en ellas. Sin embargo, es sumamente importante que el sistema de muestreo sea correcto, pues si la muestra no es representativa, no se pueden sacar deducciones cuantitativas válidas sobre el comportamiento de la población a la que intenta representar.

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229

Es evidente que el costo de una investigación cuantitativa está íntimamente relacionado con el tamaño de la muestra. Por eso vale la pena extenderse sobre consideraciones acerca del tamaño muestral. En primer lugar, y aunque parezca extraño a primera vista, el tamaño de la muestra no tiene que estar relacionado con el tamaño de la población de que se extrae. Una muestra de 2.000 elementos es igualmente válida para investigar el comportamiento de los automovilistas colombianos en los de EE.UU., a pesar de ser estos muchos más numerosos. El error muestral depende únicamente del tamaño absoluto de la muestra; y puede entenderse como la diferencia que cabe esperar encontrar entre dos muestras representativas de una misma población. El tamaño de la muestra sí depende en cambio del número de desgloses con que se pretenda tener los resultados de la investigación. Si se busca deducir el comportamiento de las amas de casa latinoamericanas, puede ser suficiente por ejemplo, 3.000. Sin embargo, si se quiere diferenciar el comportamiento de las colombianas con respecto a las peruanas, se debe tener una muestra de 3.000 para cada una de las regiones que se quiera analizar. Si además, dentro de cada región se desea distinguir el comportamiento de las amas de casa estratificadas por clase social, entonces se tendrá que tener una muestra de 3.000 para cada región y clase social. Si hablamos, por ejemplo, de un desglose de tres países y tres clases sociales, necesitaremos una muestra de 27.000 amas de casa para obtener la fiabilidad adecuada. Por supuesto, cuanto más desglosada esté la información es más operativa, pero como se ha visto, es más costosa la obtención de información que no se vaya a usar. Los métodos cuantitativos son indicados para la investigación fáctica, para el test de concepto, el test de producto y de características.

230


3.3.3.2 Investigación cualitativa La base de los métodos cualitativos de investigación son las reuniones de grupo. Varias personas (entre diez y quince) que van a ser objeto de investigación, se reunen con un experto en el área, quien orienta la conversación, interviniendo lo menos posible y sin dar nunca opiniones hacia los temas que interesan. Una de las principales funciones del moderador del grupo es conseguir que todo el mundo participe y evitar las situaciones de liderazgo de grupo que puedan presentarse. Existen verdaderos tratados de dinámica de grupo, en los que no es mi intención profundizar. A primera vista se ve que la investigación cualitativa es notablemente más barata que la cuantitativa. Por otra parte, el carácter de «tormenta de ideas» que tienen estas reuniones, hace que de ellas puedan surgir ideas interesantes para su posterior desarrollo. Lo que desde luego no se puede intentar en ninguna reunión de grupo es la extrapolación de resultados. Para que se puedan considerar válidos los resultados de una reunión de grupo debe haber cierta unanimidad sin que ésta sea causada por un fuerte liderazgo. Los métodos cualitativos son indicados para investigación de necesidades y de hábitos de usos, aunque a veces puedan aplicarse a otros tipos de investigación, principalmente con carácter discriminatorio.

3.3.3.3 Investigación motivacional Mediante esta metodología se trata de investigar a nivel psicológico sobre el porqué del uso o rechazo de un producto. Se realiza mediante entrevistas con profundidad, a una sola persona, llevadas a cabo por una persona con formación en psicología. Esta metodología sólo es válida para productos en cuyo uso influyan poderosamente motivaciones de tipo emotivo más que racionales, cosméticos y productos de belleza podrían entrar en este tipo de investigación.


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No obstante, hay que ser extremadamente cautos al realizar este tipo de investigaciones dado que al concentrarse en el por qué psicológico de una persona sus resultados son muy difícilmente extrapolables. Grandes fracasos comerciales entre los que se destaca el descalabro de Ford con el modelo «Edsel» son atribuibles al uso indebido de esta metodología.

3.4 Estimar el mercado: intuición y oportunidad La determinación del tamaño o mercado al cual va a servir el producto o servicio, se inicia con el conocimiento del consumidor. La comprensión del mercado puede hacerse mediante el análisis de hechos, sustentados en estadísticas sobre datos históricos y sobre información recogida mediante las diversas técnicas de investigación de mercados. La investigación cuantitativa sobre los hechos de un mercado, nos da la idea de la probable demanda genérica del producto, resultante de multiplicar el número de personas usuarias por la frecuencia de uso en un período. Este dato nos sugiere cuánto es el volumen total de consumo del artículo. Sin embargo, el aspecto clave de la estimación del mercado radica en la determinación de cuánto de este total podríamos atender, y a qué grupo de compradores deberíamos dirigir nuestra acción empresarial. El acierto de este razonamiento cualitativo es un arte, puesto que depende de las habilidades particulares de cada empresario. Buscar el sector disponible para competir, es aprender a razonar en términos de segmentos de mercado, en los cuales una empresa nueva puede encontrar su nicho. Los mapas de marcas en análisis de competencia ayudan a estimar el mercado. En el proceso de estimar cuánto de la demanda genérica podríamos capturar como nuestra cuota de mercado, es necesario reflexionar sobre los siguientes aspectos:

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¿En este sector de negocio frente a quiénes nos encontramos?

¿Cuál es la estructura de la competencia: organizaciones pequeñas, grandes, antiguas, nuevas, de reacción rápida o lenta?

¿Cuáles han sido los factores de éxito o de fracaso en este tipo de negocios?

¿Qué estrategias siguen los actuales competidores? ¿Cuáles serían las probables estrategias defensivas? Con estas consideraciones es posible determinar el volumen de ventas, a qué grupo de clientes se va a dirigir y en qué sitios se va a distribuir el producto. De la determinación de la porción de mercado que se aspira a servir, depende la dimensión operativa y financiera de la nueva empresa.

3.5

Determinando precios

La fijación del precio de venta del nuevo producto o servicio es un elemento clave en la estrategia de entrada para la nueva empresa. El precio es la cantidad de dinero que el consumidor está dispuesto a pagar para adquirir la combinación de un producto o servicio más todos sus complementos. La fijación de los precios de venta debe hacerse de acuerdo con la forma como se pretenda llegar al consumidor y al segmento del mercado al cual se oriente la acción del empresario14. Debe notarse que el precio no solamente está en función de lo que representa físicamente el producto, sino también de las facilidades adicionales que se le ofrecen al consumidor y de cuánto esté dispuesto a pagar, dependiendo de las características del grupo de clientes al que se oriente la venta.

____________ 14

HANDS COMBE, Richard. El jefe del producto. McGraw Hill.


233

De esta forma, encontraremos que el mismo producto físico pero orientado a dos segmentos distintos tiene precios diferentes, puesto que algunos usuarios de ellos estarán dispuestos a pagar servicios adicionales que se convierten en una ventaja para su acción de compra. Una libra de limones puede tener un precio de $50.00 en el mercado central, mientras en un supermercado de buen posicionamiento social, la misma libra puede tener un precio de $70.00, porque allí se ofrece al consumidor un mejor empaque, selección y calidad, facilidad para el tránsito en el supermercado, parqueadero gratis, mejores condiciones ambientales, etc. Por tratarse de dos segmentos de clientes distintos evidentemente habrá personas que valorarán el precio sólo por el peso de los limones, mientras que otros lo valorarán por el peso más los servicios accesorios, por lo que estarán dispuestas a pagar un precio diferente por ellos. En las decisiones sobre la fijación de precios es importante tener en cuenta la elasticidad-precio de la demanda e ingresos; por lo tanto, si el producto tiene una demanda inelástica, el efecto sobre el ingreso total de la empresa es que ante un aumento de precios, el ingreso aumenta debido a que no hay una sensibilidad directa entre precio, demanda e ingreso, mientras una reducción de precios disminuye el efecto sobre el ingreso total de la empresa por la misma característica. Este caso se da en productos y/o servicios sin sustitutos, con características monopólicas y esenciales en la cadena del valor de un sector. De otra parte, si el producto tiene una demanda elástica al precio, un aumento en el mismo disminuye la cantidad demandada y una reducción la aumenta con los correspondientes efectos sobre los ingresos totales de las compañías. Esta situación se presenta en productos que tienen sustitutos o en productos y/o servicios de ciclos de madurez con una gran turbulencia competitiva, por efecto de la competencia ampliada. De la misma manera, en la decisión de fijar precios es importante notar que desde la perspectiva del consumidor, éste compara entre los beneficios percibidos y el sacrificio percibido. La percepciónde los primeros, son los atributos de calidad y satisfacción que produce el bien, mientras que el segundo se refiere al desembolso de una

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cantidad de dinero bajo la figura de precio. La correlación entre estas dos variables es el valor percibido por el consumidor fundamental en su conducta de adquisición. Este tiene cuatro componentes: el costo de adquisición, el costo del cambio, la estética y el uso relativo. El costo de adquisición es el precio absoluto; el costo del cambio es la valoración de las implicaciones a favor o en contra que tiene la decisión de comprar otra marca u otras especificaciones; la estética tiene que ver con la forma con las connotaciones que modifican la percepción sensorial de un producto o un servicio, mientras que el uso relativo se refiere a las decisiones derivadas de la funcionalidad de un producto por sí mismo, o por sus accesorios o servicios agregados. Para fijar los precios debe tenerse en cuenta los siguientes aspectos:

Determinar el precio con relación al costo, más un porcentaje de utilidad deseado.

Analizar el efecto de este precio en el nivel de unidades que se deben vender para empezar a generar utilidades.

Cuánto está dispuesto a pagar el consumidor por los atributos del producto ofrecido, teniendo en cuenta las distintas opciones que ofrece la competencia y la capacidad de compra de los posibles usuarios.

Análisis de precios de la competencia en iguales segmentos de mercado.


3.6

235

¿Qué tamaño de negocio?

Una vez estimado el mercado, el empresario debe preguntarse a qué nivel de operación va a funcionar, para determinar el valor de los activos requeridos y las fuentes de financiamiento. El análisis del volumen de operación para determinar un tamaño factible de negocio y de la estructura financiera para procesos simultáneos conviene por razones prácticas, aun cuando se trate de un juego de cifras interrelacionadas y dependientes, para que el empresario se pregunte así mismo ¿Qué pasaría sí...? La técnica del punto de equilibrio, es una forma de analizar la viabilidad del volumen de actividad intuido por el empresario y el volumen de ventas a partir del cual la empresa empieza a tener utilidades. En la operación de toda empresa se incurre en dos tipos de gastos: fijos y variables. Los gastos fijos son aquellos que tienen que pagarse, independiente de que la empresa produzca o venda. Por ejemplo los arrendamientos, los intereses sobre préstamos, los sueldos, etc. Los gastos variables son aquellos que dependen del volumen de actividades de la empresa, es decir, a mayores operaciones, mayores gastos variables. Entre ellos se pueden citar las comisiones sobre ventas, las materias primas, la energía para la producción, etc. Es indispensable conocer el volumen de ventas en el cual se cubren los gastos fijos y variables, para lo cual se utiliza el punto de equilibrio ya mencionado. Para conceptuar este método, pensemos en un artículo con precio de venta de $100.00, tiene una composición de gastos así: gastos variables (materia prima utilizada, comisiones, incentivos, etc.) $60.00, margen de ventas para cubrir gastos fijos y utilidad $40.00. El ejemplo nos plantea que el volumen de ventas de la compañía, el 60% cubre los gastos variables y el 40% contribuye a pagar los gastos

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fijos y la utilidad esperada. Si además suponemos que los gastos fijos del negocio son $30.000 mensuales, el volumen de ventas necesarias para cubrir estos gastos sería: $30.000, dividido en 40% igual a $75.000.00. De este ejemplo se puede deducir la fórmula para determinar el punto de equilibrio.

Gastos fijos Punto de equilibrio =_______________________________ Margen de ventas para gastos fijos

O si se quiere como el margen de ventas para gastos fijos:

Margen de ventas =

Gastos variables 1 – ____________________ Ventas

Volviendo con el ejemplo, se concluirá que se requieren $75.000.00 de ventas para cubrir los costos variables y los gastos fijos. Solamente las ventas que superen en esa cantidad generarían un excedente de utilidad. La determinación del punto de equilibrio no pasaría de ser un simple ejercicio académico, si no tuviera ventajas de orden práctico para el empresario. Fundamentalmente debe usarse el método para elaborar una serie de preguntas que permitan en un ambiente simulado responder el cuestionamiento generado: ¿Qué pasaría...?

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FIGURA 20 Determinación gráfica del punto de equilibrio o Break - Even point Ventas

140

Utilidad

130

Utilidades

Operación

120 110

Ventas Gastos Fijos Gastos Variables Utilidad

Break-even Point $ 75.000

Miles de pesos

100

100.000 30.000 60.000 10.000

90 80 70

Gastos variables 60 50 40

Pérdidas

30 20

Gastos fijos 10 0

Cabrían reflexiones sobre:

¿Hasta qué punto se podrían bajar los precios de venta, para que el negocio sea rentable?

¿Cuánto habría que vender si se modifica algún elemento del costo variable o del costo fijo?

Si a modo de estrategia defensiva la competencia decidiere hacer una drástica reducción de precios, ¿hasta qué punto podríamos responder sin someter el negocio a un riesgo inoficioso?

¿Qué pasaría si crece el negocio? ¿Operarían las economías de escala? ¿Los costos fijos seguirían iguales?

Como puede verse el tamaño del negocio puede dimensionarse con una adecuada utilización del punto de equilibrio. Esta herramienta de planeación le permite al empresario avaluar la sensibilidad operativa del negocio ante cambios imprevistos.

238


Seguramente algunos de los volúmenes calculados en las distintas expectativas del empresario encontrarán una dimensión operacional financiera que otorgue estructura al negocio.

3.7

Buscando la estructura financiera ideal

Antes de montar el negocio se debe hacer un planteamiento financiero que responda a las preguntas:

¿Cuánto vale hacer la empresa?

¿Con cuántos recursos contamos?

¿De qué fuentes y a qué costo conseguiremos los recursos adicionales?

¿Existe la necesidad de endeudarse?

Toda esta reflexión se hace mediante el estudio de los financieros de arranque. El estado de resultados refleja las utilidades que se percibirían período a período. Basta con restarle de las ventas proyectadas, los costos de operación y los gastos necesarios para funcionar. Esto sale de la dimensión de la empresa que nos proporciona la dimensión de este mercado, ya descrita anteriormente. Sin embargo, es necesario examinar el balance de arranque para detallar cuánto vale la empresa y de dónde provendrán los recursos para financiarla. El balance general es una «fotografía» que revela el valor de los activos, los pasivos y el patrimonio. Gráficamente se puede representar mediante un rectángulo dividido en tres porciones (Ver Figura 21). La porción de la izquierda (Área 1), que representa la mitad del área del rectángulo corresponde a los activos de la compañía que representan la suma de todos los bienes físicos y monetarios requeridos para operar la empresa al tamaño dimensionado por el mercado. Estamos


239

hablando de efectivo, cuentas por cobrar, inventarios, maquinaria, equipos, terrenos, edificios, etc. La porción de la derecha de la gráfica (Áreas 2 y 3) corresponde a los pasivos y el patrimonio, respectivamente. Los pasivos son todas aquellas aportaciones obtenidas de terceros que representan deudas de la empresa, tales como: cuentas por pagar a proveedores, préstamos, hipotecas, etc. FIGURA 21 Balance general

PASIVO ACTIVO Área 2 PATRIMONIO Área 1 Área 3 ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO

El patrimonio está representado por el capital propio disponible por el empresario, más las utilidades acumuladas de los períodos. Se reitera que para el arranque del negocio el patrimonio es igual al capital del empresario, pues las utilidades se percibirán en el futuro. Con la ayuda del gráfico y la ecuación contable, de donde los activos son iguales a pasivo más patrimonio, antes de iniciar el negocio se pueden simular diversas estructuras financieras que satisfagan las expectativas del empresario. Así por ejemplo, si el volumen de activos requeridos e de $1.000.000.00 podría presentarse muchas alternativas para obtener fondos:

Que el $1.000.000.00 lo aporte totalmente el empresario. En este caso arranca con pasivos iguales a cero.

Que sólo se disponga de una parte de los fondos requeridos. En este caso es necesario endeudarse y su proporción no debería exceder el 50%, punto de equilibrio en el control de la nueva empresa.

240


Sin embargo, existen otros criterios sobre niveles más altos para endeudarse, pero el autor considera que no es sano iniciar el aprendizaje empresarial con altos costos financieros. Si bien los fondos involucrados en el negocio tienen un costo de capital, los fondos propios y sus rendimientos no son exigibles en un plazo fijo. Si se decide montar un negocio con un endeudamiento, el costo de estos recursos será el resultante de la tasa de interés efectiva, incluidas las reciprocidades a que hubiera lugar para obtener los fondos. Si se inicia la empresa con recursos propios, el costo de capital será el equivalente que se obtendría en la colocación de los recursos en otras opciones. Aunque cada proyecto tiene características especiales, es deseable arrancar con un endeudamiento bajo, puesto que los costos financieros (intereses pagados) elevan el punto de equilibrio de tesorería, y es bien sabido que los negocios nuevos requieren de un plazo prudencial para alcanzar autonomía financiera. Basta agregar que la mayoría de negocios se quiebran por iliquidez, más que por falta de rentabilidad. En conjunción, con lo anterior el empresario en su función financiera, es decir en la consecución de fondos y en la aplicación de los mismos, debe manejar tres aspectos.

Liquidez.

Rentabilidad.

Solvencia.

3.7.1 Liquidez Toda empresa necesita efectivo para pagar sus cuentas, por lo cual debe proveerse la capacidad para generar fondos, que le permita cumplir con las obligaciones. Los fondos provienen principalmente de las ventas al contado, los recaudos de las cuentas por cobrar y, de otro lado, por fuentes


241

externas provenientes de capitalización y de préstamo. Esta disponibilidad de efectivo será el soporte para atender las salidas para compras, adquisición de activos, pagos de los gastos generales, etc. En forma mecánica el flujo de efectivo de un negocio podía compararse con un flujo hidráulico similar al de la Figura 22. La liquidez del negocio normalmente está dada por la comparación entre los activos corrientes (cuentas realizables antes de un año), frente a los pasivos corrientes (obligaciones para atender antes de un año). Para que una empresa sea líquida, los activos corrientes deberán ser mayores que los pasivos corrientes, pero hay que plantear que teóricamente una compañía podría tener dos veces en activos corrientes el valor de sus pasivos corrientes, pero su capacidad de pago puede ser limitada.

242


FIGURA 22 Flujo de fondos a través de un negocio

Consideremos este ejemplo en la composición de una empresa:

ACTIVOS CORRIENTES

PASIVOS CORRIENTES

Bancos

$ 20.000

Cuentas por pagar

Cuentas por cobrar

200.000

Obligaciones bancarias

$ 200.000

Inventarios

280.000 Total pasivo corriente

$ 250.000

Total activo corriente

$500.000

$ 50.000


243

Como puede verse, los activos corrientes son el doble de los pasivos corrientes, lo cual permite afirmar que por cada peso que la compañía debe a corto plazo, cuenta con dos para respaldarla. Aritméticamente es cierto, pero en la práctica financiera no. Podría afirmarse que en el rol normal de un negocio las cuentas por cobrar y los inventarios tienden a tener un saldo promedio de comportamiento fijo, puesto que dependen del nivel de operación de la empresa. Retomando el ejemplo anterior, para obtener las obligaciones de corto plazo habría que realizar parte de las cuentas por cobrar y los inventarios, a costo de provocar un efecto en las ventas. El ejemplo reitera que se hace necesario examinar la composición de las cuentas corrientes (activas y pasivas), para el manejo de este objeto tan importante: la liquidez. Cabe resaltar que un negocio en situación de iliquidez puede llegar a la quiebra, así sea el más rentable del mundo.

3.7.2 Rentabilidad Es el grado de productividad de los recursos invertidos en la empresa. La razón fundamental de los negocios es crear para los dueños un crecimiento en sus inversiones y éste proviene de la generación de utilidades. La rentabilidad es el resultado de las políticas y estrategias que defina el empresario y puede medirse en los siguientes temas:

Rentabilidad/Ventas: resultante del cociente de utilidad neta operacional y ventas. Todo empresario tiene un valor esperado de la rentabilidad sobre ventas que depende del tipo de negocio.

Rentabilidad/Inversión o potencial de utilidad. Mide el rendimiento de los activos incorporados en el negocio, y puede conceptualizar así:

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UTILIDAD NETA VENTAS ———————————— X ——————————— VENTAS ACTIVOS

Supóngase que una empresa tiene un activo total de $400.000.00 ventas por $1.000.000.00 y una utilidad neta después de impuesto de $40.000.00. En nuestro ejemplo, la Rentabilidad/Ventas es del 4% y la relación de Ventas/Activos es de 2.5, de donde la Rentabilidad/Inversión es del 10% (4% por 2.5 = 10%). Es evidente que el éxito de elevar el rendimiento sobre la inversión puede lograrse aumentando la utilidad en ventas, o a su vez, puede ser elevado mediante un aumento en las ventas con los mismos activos. Para dar un enfoque práctico de lo expresado incluimos un cuadro sinóptico que ha sido puesto en uso por muchos años por la empresa Dupont de los Estados Unidos (Ver figura 23). Reemplazando en la tabla los activos por el patrimonio podríamos medir el rendimiento sobre el capital propio que es la forma de valorar la productividad del esfuerzo financiero de los empresarios. Si para el ejemplo anterior el patrimonio es de $200.000.00 la rentabilidad sobre patrimonio sería:

40.000 1.000.000 —————————— X —————————— = 1.000.000 200.000

4% X 5 = 20%


FIGURA 23 Sistema dupont de medidores

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3.7.3 Solvencia La solvencia permite medir la proporción de fondos que ha sido aportada por los acreedores de la empresa frente a los recursos propios. El nivel de endeudamiento puede determinarse mediante el cociente entre pasivos totales/activos totales. Con base en los datos del ejemplo anterior, si el activo total es de $400.000.00 y el patrimonio es de $200.000.00, por diferencia el pasivo total es de $200.000.00; lo que en prosa nos indicará: que el montaje de la empresa cuesta $400.000, de los cuales $200.000 se aportará con el capital propio y $200.000 recurriendo a un crédito. Señalar cuál es el índice de endeudamiento ideal depende de cada actividad y tipo de negocio, aunque algunos autores señalen que lo ideal podría ser el 50% lo que hace que el riesgo se comporte en porciones iguales entre socios y terceros. Sin embargo, creo que para un negocio nuevo el endeudamiento debe ser menor ya que los costos financieros que se generan por una obligación crediticia aumentan los costos fijos del negocio y por ende, su punto de equilibrio. Aprender a ser empresario con bastante dinero ajeno no parece ser una práctica muy recomendable. Teóricamente todos los recursos que se involucran en un negocio tienen un costo de capital: los pasivos por la tasa de interés que se haya convenido y el capital propio, más la tasa de oportunidad que pudieran tener los socios en diversas alternativas de inversión. Sin embargo, el costo financiero de los pasivos es exigible en un plazo fijo, mientras que el costo de capital propio podría esperar a que el negocio genere utilidad para retirar. Con estas consideraciones se podrán diseñar estructuras financieras y aprovechar las opciones de financiamiento existentes. Una opción de financiamiento no muy utilizada en nuestro país, es la conocida como recursos de capital–riesgo, la cual consiste en


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incorporar socios capitalistas, a la aventura empresarial evaluada como factible. Esta posibilidad ofrece muchas ventajas para el nuevo empresario ya que es posible convertir el costo financiero fijo, en un financiamiento equivalente al que le genera un crédito, por un costo financiero de naturaleza variable por ser el financista socio del proyecto empresarial.

3.8

El manejo de la tesorería

Hemos apuntado que la liquidez de la nueva empresa es un factor determinante para la consolidación financiera. No es suficiente que un negocio sea rentable, sino tiene la capacidad generadora de efectivo que le permita cumplir oportunamente con sus obligaciones. Una de las responsabilidades financieras del empresario es establecer el equilibrio de la liquidez y la rentabilidad del negocio. Sin embargo, en los comienzos de la gestión el rendimiento del negocio puede diferirse en la expectativa del empresario, mas no ocurre así con la liquidez de la empresa. Un inadecuado manejo de la tesorería puede conducir a situaciones de iliquidez que generen una cesación en los pagos convirtiendo un negocio rentable en un negocio a pérdida. Estas consideraciones plantean un rigor en el manejo de los ingresos y egresos, aspiración que puede lograrse a través del planeamiento de la tesorería, mediante un presupuesto de caja.

Presupuesto de caja

Para un empresario es esencial mirar el futuro del flujo de ingresos y egresos de efectivo, con el objeto de prevenir errores financieros. No puede atenderse ninguna operación, a menos que se tenga idea de de dónde va a provenir el dinero.

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Un negocio no está en capacidad de estimar cuándo y durante cuánto tiempo necesitará efectuar préstamos, a menos que se haga un intento de proyectar sus ingresos y egresos estimados de efectivo, ya sea mensual o trimestralmente. El flujo de caja se inicia anotando la cantidad disponible de efectivo que se tiene al inicio del período, al cual se le añade el total de todos los ingresos estimados para el período y se le deducen los egresos estimados igualmente para dicho período, con el cual se llega al saldo de caja (positivo o negativo). Entre las fuentes de ingreso de caja se consideran las siguientes:

Ventas en efectivo. Recolección de cuentas por cobrar, por las ventas a crédito. Ventas de activos diferentes de inventario. Aumentos de capital. Préstamos en efectivo de toda índole. Intereses y participaciones recibidas.

Para estimar los desembolsos de un período, deben considerarse las siguientes partidas:

Compras en efectivo. Pago de cuentas por pagar. Pago de gastos. Pago de deudas de toda índole. Compra de papeles de inversión. Pago de intereses e impuesto. Retiro de utilidades. Compra de activos fijos en efectivo.

Para estimar los ingresos en un período nótese que la fuente más importante de ellos, la generan las ventas. Según la política del negocio, la proporción de ventas de contado produce un flujo de efectivo inmediato, mientras que las ventas a crédito, en primera instancia, generan la cartera o cuentas por cobrar, cuyos ingresos en efectivo se percibirán en período de futuros dependiendo de los plazos concedidos en la venta.


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El volumen de ingreso, entonces, puede manejarse según criterios de cada empresario a través de los plazos para las ventas (contado, treinta, sesenta, noventa días). Esto nos explica que el éxito en la gestión comercial en una empresa no sólo está en colocar un mayor número de pedidos, sino en qué condiciones y plazo se está vendiendo. Podríamos encontrar una compañía con ventas mensuales de $10.000.000 pero pagaderas a 30 y 60 días, con unos gastos y costos totales de $6.000.000 al mes, lo cual plantea unas utilidades de $4.000.000. Si de los $6.000.000 de costos y gastos, $4.000.000 corresponden a gastos de funcionamiento, y $2.000.000 a costo de producción, podríamos deducir que la necesidad de efectivo de esta compañía por lo menos es de $4.000.000 al mes, puesto que los salarios y demás gastos de funcionamiento son pagaderos al contado; considerando que los $2.000.000 de costos de producción se puedan pagar en forma aplazada por tratarse de materias primas suministradas por un proveedor que nos otorgue crédito. Esta herramienta de flujo de caja permitirá anticipadamente visualizar si la idea de negocio que se ha concebido tiene capacidad de generar su propio efectivo o, por el contrario, requiere de préstamos a corto o largo plazo. Además, nos da una dimensión de la viabilidad financiera acorde con nuestra capacidad de disponer de recursos propios.

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ACTIVIDAD

DE APRENDIZAJE

CASO 1 Hospitalito Empresa Social del Estado-E.S.E. Megalópolis.Colombia (Copyright JORGE ENRIQUE SILVA 2006) (Los datos del caso han sido articulados como material pedagógico que permitan desarrollar competencias estratégicas para el emprendimiento y no para reflejar el resultado de gestión de alguna empresa en particular) «Es muy difícil competir así, en un mercado abierto cuando los distintos grupos de interés de este hospital tienen una visión diferente de la empresa. He consultado cual debería ser la misión, al sindicato, a las enfermeras, a los médicos, y a los trabajadores del nivel asistencial y pareciera que estamos hablando de una empresa diferente». Esto dijo con énfasis el doctor REMIGIO INSIGNARES, al instalar la Junta Directiva de Hospitalito , seguidamente lee el informe de su primer semestre de labores cuyo texto se transcribe a continuación: «Señores miembros de la Junta Directiva: después de seis meses de gestión debo señalarles que este hospital necesita una reestructuración absoluta. Simplemente nos hemos dedicado a administrar con la filosofía anterior, cuando primaban conceptos como el subsidio a la oferta. Alguna vez me pregunté si este esquema toleró el ocultamiento de la cantidad de carencias y errores institucionales que se diluían por falta de necesidad evidente de autoevaluar la gestión del hospital. Hospitalito es una institución compleja que tiene una estructura organizacional funcional centralizada, con una cultura fragmentada, matizada con un individualismo donde se ha perdido la noción de sistema, con 320 cargos articulados, acorde con la nomenclatura burocrática donde las retribuciones económicas es producto de la


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capacidad de intriga de los padrinos de los funcionarios que laboran en esta empresa. El departamento de gestión humana hizo un análisis del clima organizacional de donde se concluye que el 72% de los trabajadores sienten inconformidad con la organización respecto al sistema de compensación y reconocimientos; al autoritarismo de los jefes tipificado por las comunicaciones descendentes, los rumores y los chismes; promoción acorde con el nivel de intriga de la gente y las condiciones ambientales de trabajo inadecuadas. El 52 % del personal es miembro de un sindicato de industria con beneficios convencionales que equivalen a 20.5 salarios al año, extensivos a todo el personal de la institución. También se concluye que el 74% de los trabajadores no sindicalizados, si tuvieran oportunidad de trabajo cambiarían de empresa, pero nadie renuncia, parecieran que están muy cómodos aquí y no entiendo. Este mismo estudio enfatiza la ausencia de capacitación, de inducción a los cargos y los procesos de selección fundamentados en el clientelismo y la intriga, sistemas de compensación y reconocimientos, falta de compromiso e identidad. Una exploración que se ha hecho sobre el nivel de satisfacción con la calidad del servicio, denota que sí hubiese otras alternativas en la zona, nuestros pacientes cambiarían de proveedor de servicios. El sindicato dice que me apoya en el direccionamiento estratégico que requiere la empresa ,pero que no trate de pensar que las mejoras en la productividad debe hacerlas sólo el personal de base. Se preguntan por qué el personal que dirige los diferentes servicios y operaciones, no tienen una evaluación del desempeño acorde con los resultados de gestión, pues según su observación cotidiana sólo se dedican a firmar y en algunos casos, a verificar que los procedimientos realizados, se hagan de acuerdo con su subjetividad. Creo que tienen algo de razón pues sólo el 23 % de las atenciones no presentan observaciones por las empresas que contratan nuestros servicios. Ustedes pensarán que no he hecho esfuerzos por remediar la situación, pero la verdad es que las acciones que hemos venido emprendiendo siento que son aisladas, por lo tanto, requiero algunas

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luces para que se me asesore con un diagnóstico situacional y un plan que permita asegurar la supervivencia de la empresa. Acompaño mi informe con algunos índices financieros que les dará a ustedes una idea exacta de cuál es la situación de este Hospital. Agradezco la cooperación y la confianza que me han tenido y que hoy me han ratificado, pero necesito de su ayuda». Hospitalito, es una institución que cuenta con 190 camas para la estancia hospitalaria, de las cuales 20 son suites. Posee un laboratorio clínico que permanece ocupado cuatro horas diarias en atención de consulta externa y disponibilidad de 24 horas para servicios internos; una sección de imágenes diagnósticas con un equipo de resonancia magnética tomado por leasing a tres años por el que se paga un arrendamiento mensual del 0.85% de su valor, el cual se calculó sobre un precio base de US $600.000.oo, su ocupación es del 24% de su tiempo útil. Los equipos de rayos X operan al 56% de su capacidad; existe una unidad de cuidado intensivo para 25 pacientes y la posibilidad de ofrecer 380 consultas diarias con el personal médico de planta, el cual tiene contrato a término indefinido. La ocupación de los distintos servicios acorde con su capacidad instalada, es la siguiente: hospitalización general 42%, UCI 35%, oncología 17%, pediatría 57%, ortopedia 42%, ginecología y obstetricia 59%, cirugía 60%, cardiología 18%, medicina interna 33%, cirugía plástica 19%, dermatología 7%. Hospitalito, cuenta con una lavandería capaz de ofrecer servicios a siete hospitales similares. Alrededor de su zona de influencia existen 32 municipios con 95 hospitales de I y II nivel de atención que no disponen de las especialidades de Hospitalito que es una institución de IV nivel de complejidad, vale decir, que tiene todas las especialidades, incluidas las de alta tecnología . En la ciudad de Megalopolis existen cuatro clínicas privadas que participan en la oferta hospitalaria para este segmento de mercado en la ciudad. La organización cuenta con veintisiete computadores asignados a los distintos servicios para manejar los procesos administrativos como facturación, nómina y contabilidad y son usados


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como herramientas para manejo de Bases de Datos en cada área asignada. No cuentan con una intranet por lo cual existen transacciones digitales en los servicios pero la correlación con otras unidades se hace mediante papel que se envían con mensajeros internos. Por lo tanto, los procesos de manejo de información son una mezcla de procesamiento manual y automatizado, existiendo flujos físicos de información en papel el cual alimenta las necesidades de cada área. Como los proveedores conocen que el hospital paga a 180 días le cotizan con un recargo del 25%, sobre el precio del mercado. El 25% de los pacientes de los municipios de su área de influencia, cuando requieren de la atención de un evento de mayor complejidad son remitidos a Megalopolis, normalmente a las clínicas de la competencia quienes cuentan con un programa de mercadeo de servicios. El jefe de cartera informa que el 80% de la facturación está en proceso de conciliación con Administradoras de Régimen Subsidiados - ARS, Empresas promotoras e salud - EPS y Compañías de Seguros, por las siguientes razones: 1. En los servicios asistenciales, se están registrando procedimientos que no corresponden al Plan Obligatorio de Salud - Contributivo POS-C y al Plan Obligatorio de Salud - Subsidiado POS-S 2. El paciente no tiene los derechos y coberturas acorde con el plan que lo tiene afiliado. 3. Ha sido difícil clarificar algunas cuentas porque los médicos tratantes y jefes de servicios no están involucrados en la Administración de la facturación de su departamento. 4. Hay observaciones sobre la liquidación de tratamiento por conjuntos de atención, porque se están cobrando por actividad individual algunos materiales quirúrgicos que se aduce los contratantes forman parte del paquete contemplado. El 20% de la cartera está vencida por extemporaneidad en la identificación, registro y liquidación de pacientes, sobretodo a aquellos que ingresan por urgencias y que en principio los atienden como si fueran al sistema de seguridad, es decir, que no cuentan con

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plan contributivo o subsidiado, pero después de 2 ó 3 días, alguien de estancia hospitalaria descubre que está afiliado al Régimen Subsidiado».

EL ENTORNO El gobierno nacional aprobó una línea de crédito de redescuento a tasas del DTF neto con destino al financiamiento de la infraestructura hospitalaria del país, esto porque se ha captado una gran cantidad de recursos públicos. La tasa de interés bancaria está fluctuando alrededor de DTF + 9%. Con el ánimo de estimular las importaciones el gobierno mantiene la tasa de devaluación al 10%, la cual opera con una inflación anual del 5%. El crecimiento económico del país en el sector servicios se calcula en el 4%. Los analistas económicos critican el exagerado gasto público para financiar los gastos del gobierno lo cual ha generado un desfase en los ingreso tributarios del 2% del PIB. Se prevé que mediante un proyecto de ley se autorizará a las empresas del Estado a emitir acciones con el fin de financiar con recursos propios su desarrollo. La Legislación en Seguridad Social establece el subsidio a la demanda y en el plan social del gobierno se destinó el 17% del presupuesto nacional para gastos en salud. En el área de influencia de Hospitalito existen 250.000 inscritos al SISBEN, de los cuales en el 2005 el 60% fueron cubiertos por las diferentes ARS, para el corriente año habrá recursos tanto de Ingresos Corrientes de la Nacional - ICN como del Fondo de Seguridad y Garantía FOSYGA, fondo estatal que maneja el financiamiento del sistema de seguridad social, que alcanzará para atender el 80% de los inscritos. A partir del 2007 se aspira a que exista cobertura total en la población inscrita en el SISBEN. Las ARS están pensando contratar tan solo el 30% de sus servicios de tercero y cuarto nivel de complejidad con hospitales públicos, basados en la experiencia del bajo nivel de calidad y oportunidad que obtuvieron en años anteriores con su red de servicios. Debe anotarse, que al entrar en vigencia el principio de libre elección por parte del usuario, aunado al mayor nivel de información del ciudadano, es más exigible el concepto de calidad en salud.


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Se estima que al Congreso de la República se presentarán varios proyectos de reforma al sistema de seguridad social en salud, que entre otros, pretende impedir la integración vertical de las EPS, para que lo recursos de presupuesto nacional vayan directamente a los hospitales públicos y no a través del proceso de aseguramiento que manejan las EPS y ARS. Las empresas promotoras de salud reciben del FOSYGA una unidad de pago por capitación - UPC, que para el caso del sistema contributivo es de US$150 anuales y que para el caso del plan subsidiado es de US$83 mensuales. Con estas sumas las EPS y ARS, deben atender los gastos en salud del primero al cuarto nivel de complejidad, el contratan en una mezcla entre hospitales públicos y privados sobe todos para los terceros y cuartos niveles de complejidad. En promedio las EPS en su contratación por actividades, es decir procedimientos individuales que se les practican a los usuarios, están gastando el 88% de la UPC por costo asistencial cubriendo los cuatro niveles de atención. Las ARS están gastando el 85% de la UPC en costos asistenciales, de los cuales el 50% corresponden a contratación por capitación del primer nivel. En el segundo nivel 20% y el tercer nivel el 15%. Se espera que las EPS y ARS, propongan nuevos sistemas de contratación por capitación y por conjuntos de atención, dado su poder de negociación al tener afiliados gran cantidad de usuarios.

ENTORNO HOSPITALARIO COLOMBIANO La viabilidad del sistema establecido en la Ley 100 del 93, ha tenido algunos escollos derivados de que las tasas del crecimiento del PIB no se han comportado como se esperaba y 1998 y algunos años siguientes el país estuvo en un proceso recesivo, con un desempleo por encima del 20% y subempleo llevando a que el número de cotizantes del POS-C disminuyera dramáticamente. La subcuenta de compensación del FOSYGA del régimen contributivo en el año 2005 dio un ejercicio negativo 81 mil millones de pesos. Cuando se estableció en 1996 el esquema de transformación de subsidio de oferta a la demanda, produjo una reducción importante en los recursos de situado fiscal como de rentas cedidas que han venido

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recibiendo los hospitales públicos, las cuales se esperaba se compensara con la venta de servicios a los sistemas de aseguramiento de la salud. Sin embargo, cuando se analizan las estadísticas agregadas de los hospitales públicos se denota que sus ingresos han crecido sustancialmente durante los años siguientes a la reforma del Sistema de Seguridad Social en Salud. Todos los hospitales sin excepción han incrementado de manera notoria sus recursos tanto por venta de servicios como por subsidio de oferta, de donde se podría explicar que la situación de crisis hospitalaria se derivaría de un crecimiento exagerado de sus gastos.

Perspectiva global Las organizaciones hospitalarias han sufrido la contracción de la demanda de servicios hospitalarios, como consecuencia de un acortamiento de las estancias y en los porcentajes ocupacionales. En los países desarrollados se observó una caída fuerte en la demanda de servicios hospitalarios y un aumento en la demanda de servicios ambulatorios y otros esquemas de atención como casas de enfermería y/o atención domiciliaria. Esta modificación es explicable por el papel de las empresas de atención gestionada. (Managed Care), que desarrollan esquemas de control muy estrictos sobre la utilización de los recursos hospitalarios, también puede explicarse el cambio con la aparición de tecnologías para el manejo de pacientes de manera ambulatoria. Al encontrarse los hospitales de baja demanda, se ven obligadas a bajar los precios porque no ven la posibilidad de incrementar tarifas. Entonces se precisan nuevas formas organizacionales para que los hospitales puedan sobrevivir en un entorno competitivo, tales como las redes horizontales y verticales, los grupos de atención en salud y las empresas enfocadas. Entre las funciones del asegurador (dispersión de riesgos, administración de recursos y relaciones con los Stakeholders) y la de los prestadores hay un espacio que no lo están llenando las organizaciones hospitalarias dispersas y desconectadas: La coordinación para la atención de los pacientes y para el cuidado de


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la salud de la población con un enfoque de promoción y prevención. Este sería un enfoque donde se puede generar valores agregados de un hospital al sistema, puesto que los aseguradores en salud todavía no se están integrando hacia delante en forma masiva y los hospitales y los profesionales de la salud no se han integrado hacia atrás.

ANEXO 1

Resultados de un estudio contratado por la Junta Directiva de Hospitalito.

Evaluación de la percepción del cliente: Usuarios Satisfechos 12%, Usuarios Insatisfecho 88%. Conocimientos de la oferta de servicios al cliente: Saben 16%, No saben 84%. Participación en el mercado: 8% Costos de mercadeo: 0,5% del valor de las ventas. Costo promedio del sector hospitalario: 3% de las ventas. Línea de servicios respecto a la competencia: Gama completa Investigaciones de mercadeo realizadas: Por HOSPITALITO ninguna. Estrategia de mercadeo: No está explicita.

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ANEXO 2

Datos e Índices Financieros Liquidez 0,8% Margen 1% Rentabilidad sobre patrimonio 0.4% Endeudamiento 15% Activos Totales 14.000 millones Días de Cartera 150 Periodo promedio de pago 180 Elaboración de Flujo de Caja No se trabaja con es instrumento Financiamiento de los gastos totales para la operación del hospital derivados por aportes fiscales del Gobierno 21%

TRABAJO PARA EL CASO 1. Con base en la segunda parte del libro, identique las oportunidades que para un emprendedor se deriven de la información contenida en Hospitalito y que permitan desarrollar negocios asociados a la transformación del hospital. 2. Con base en la tercera parte del libro, elabore un plan de negocios que permita direccionar estratégicamente el hospital acorde con su realidad actual y el contexto en cual se desenvuelve.


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CASO 2 EPSILON EPS. (EMPRESA PROMOTORA DE SALUD S.A.) (Copyright por JORGE ENRIQUE SILVA. 2005) (Los datos del caso han sido articulados como material pedagógico que permitan desarrollar competencias estratégicas para el emprendimiento y no para reflejar el resultado de gestión de alguna empresa en particular) «Tengo sobre la mesa unas cifras que nos colocan en dificultades para cumplir con el margen de solvencia. En efecto la liquidez con que debemos contar para responder en forma oportuna con las obligaciones de las IPS, nos señalan que debemos pagar las cuentas en un término no superior a 30 días calendario de la fecha establecida para el pago. En promedio nuestros contratos están por la modalidad de evento o actividades, con plazo de pago de 30 días y según el área financiera de la EPS, nuestro promedio de vencimientos está en 82 días. Deseo sus comentarios para salir de sta situación». Con estas palabras inicio la sesión de Junta Directiva, el Dr. Peter Luxemburgo. Seguidamente, el Dr. Clímaco Scott manifiesta: «Creo que se hace necesario una capitalización por parte de los accionistas, para con ese dinero ponernos al día en las cuentas y resuelto el problema». Nury Pumpido argumenta: «Sería más conveniente tramitar un crédito para capital de trabajo, dado que el Gobierno está subsidiando las tasas». El Dr. Luxemburgo cree que se hace necesario explorar nuevos esquemas de contratación y fórmulas novedosas para rediseñar la EPS, por la cual expresa: «Yo creo que las soluciones van por otro lado, creo que es necesario realizar una revisión fundamental que lleve a un rediseño radical de la empresa, de tal manera que nos permita sobrevivir al alcanzar índices espectaculares en términos de calidad, servicio, oportunidad, liquidez, rentabilidad, que creo están generando la situación financiera que nos aqueja y que de no tomar una acción de fondo, intuyo que vamos a recibir algunas sanciones por parte del gobierno que nos impedirán realizar mercadeo y por ende afiliar nuevos usuarios, lo que afectaría el flujo de ingresos provenientes de las Unidades de pago por Capitación UPC, al tener que destinar totalmente los ingresos para atender

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cuantas por pagar asistenciales y los nuevos gastos en salud que demanden los afiliados sin poder disponer de estos recursos para la administración de la empresa.» EPSILON EPS, es una Entidad Promotora de Salud, que nació con una vocación regional, la cual ha mantenido desde su creación (1996). Durante su proceso de expansión, desarrolla operaciones en tres Departamentos con 38 oficinas municipales y un volumen de 182.000 afiliados, de los cuales ha sido posible compensar ante el FOSYGA 109.200 usuarios. Durante los cinco primeros años de operación, se movió entre el 86% y 92% de la UPC. Estos niveles de gasto se existencial se lograron porque sus usuarios eran nuevos en el Sistema de Seguridad Social en Salud y no contaban con los períodos mínimos de cotización en algunos casos y en los otros no se había activado la demanda inducida. En julio de 2005, el gasto asistencial (atención medica, hospitalaria, quirúrgica, ayudas diagnosticas, medicamentos y otros) subió al 118% de la UPC. La Red Asistencial estuvo integrada desde 1996 hasta el 2005 por un grupo de hospitales I y II nivel en los municipios de menos de 50.000 habitantes y un sistema de referencia con hospitales de III y IV nivel en las tres capitales de departamento donde tiene afiliados EPSILON. Para agosto del 2005 con el ánimo de captar un mayor mercado de afiliados, EPSILON decide organizar su red asistencial por libre adscripción, es decir el afiliado decide en qué clínica u hospital deseaba recibir los servicios de salud, proceso en el cual para acceder a los servicios el hospital comprobaba sus derechos como afiliado mediante la presentación un carné de afiliado. Los carnés que poseían los afiliados, se generaban del archivo de la compensación al FOSYGA desde hace dos meses para darle una vigencia al carné y no tener que estar imprimiendo periódicamente documentos que generan gastos administrativos. Sin embargo, esto ha generado que sean atendidas personas que nos están cotizando sus aportes pero que tienen carné vigente. Los gastos de administración de EPSILON para el año 2005 fueron el 22% de la UPC, en tanto que en 1996 eran del 7% de la UPC. Un análisis de las cuentas identificó que para el 2005 el 28% de la


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facturación que los hospitales le han presentado a EPSILON y que históricamente lo ha pagado, corresponde a urgencias por accidentes de trabajo y enfermedad profesional – ATEP, cuya responsabilidad correspondería las Administradoras de Riesgos Profesionales – ARP. El valor del gasto total asistencial que se pagó para el año 2005, fue en promedio de 2.577 millones mensuales, de los cuales 515 millones correspondían a urgencias. Durante el año 2006, EPSILON ha intentado cambiar sus esquemas de contratación, encontrándose entre dos fuerzas, el poder negociador de los proveedores de servicios de salud y de los usuarios. Cada vez que intenta proponer un esquema de modificación, los servicios son suspendidos por los hospitales de alto nivel de complejidad y en los experimentos por cambiar el sistema de acceso al servicio, los usuarios amenazan con retirarse en razón a que consideran que la diferencia está en el esquema de manejo del primer nivel, porque de lo contrario tendría más solidez las EPS nacionales de gran tamaño para aseguramiento del alto costo. EPSILON tiene el 1.8% del mercado de Plan Obligatorio de Salud – Contributiva POS-C. A continuación se describe cómo funcionan los diferentes procesos de la empresa: MERCADEO Y VENTAS: Se cuenta con una red de vendedores de 82 personas, quienes afilian en promedio 90 cotizantes al mes, para un total de afiliaciones de 7.380 mensuales. Sobre esta producción la EPS reconoce una comisión al momento de recibirse la afiliación, equivalente al 25% de la UPC del POS-C. Se tienen establecidas unas metas y unos promedios a quienes cumplan con afiliar a 80 cotizantes mensuales. OPERACIONES. Esta Área maneja los procesos de afiliaciones, carnetización y revisión de cuentas asistenciales. Los vendedores entregan cada día la producción de su trabajo e inmediatamente se radica mediante un reloj el formato de afiliación. La copia sellada se le entrega al cotizante y al beneficiario al día siguiente. Un trabajo de auditoría identificó que el 30% de las afiliaciones de EPSILON sólo cotizan los dos primeros meses de su vinculación, luego entran en moratoria; un 26% de las afiliaciones corresponden a personas que por su perfil socioeconómico están mas cerca al SISBEN.

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Igualmente se detectó que uno de cada tres afiliados que ingresan, deja de cotizar seis meses al sistema. La carnetización la realiza un programa de computador con base en la cotización del mes anterior y se expiden con una vigencia de tres meses, dado que el Director de Operaciones, considera muy costoso hacerlo con vigencia mensual. El mismo análisis de auditoría detectó que el 19% del valor del gasto asistencial corresponde a usuarios con carné vigente y que no están compensando al sistema. Las cuentas asistenciales se reciben en cada oficina y se envían a la casa matriz ubicada en la capital el departamento, donde se limita a revisar las operaciones aritméticas de tarifas. Se cuestiona la pertinencia de algunas actividades o intervenciones, pero los médicos tratantes de los hospitales adscritos siempre manifiestan que era vital y necesario la realización del procedimiento; de donde se desprende que el nivel de glosas por actividades de dudosa pertinencia son el 0.5% del valor de la facturación. Un experto estimó que si el proceso se estructuraba de otra manera, el 25% del gasto asistencial es no pertinente.

EL ENTORNO El régimen contributivo tendrá ajustes importantes para hacer más eficientes y eficaz su operación, en los aspectos de los sistemas de información para el proceso de compensación para evitar que el FOSYGA pague dobles UPC. Se implementará un control a la evasión en la afiliación y en los aportes y solución a los problemas derivados de la elusión. Se planea para ello crear un sistema de presunción de ingresos mucho más estricto para trabajadores independientes que tienen planes adicionales, así como que tengan afiliación al POS. Para el control de la evasión se creará un registro único de aportantes y una central única de recaudo. Se ajustará la oferta innecesaria de servicios y se presentarán proyectos para que funcione el FOSYGA por fuera de Ministerio de Salud, se reestructurará la red pública hospitalaria y se incrementará la participación del sector en las transferencias de presupuesto


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nacional a las entidades territoriales. Se establecerá un sistema de reaseguro único para las enfermedades catastróficas y de alto costo. Las organizaciones que quieran participar como actores del sistema deberán construir su estrategia alrededor de cinco factores críticos de éxito:

Crecimiento por capitalización y no por endeudamiento Tecnología y sistemas de información en línea Establecimiento de sistemas de garantía de calidad Dispersión de riesgos con la ley de los grandes números Pagos prospectivos (por capitación, por paquetes de atención) frente al esquema retrospectivo (por evento o facturación por actividad).

El gobierno está estudiando la viabilidad que las Administradoras de Riesgos Profesionales - ARP y las Empresas Promotoras de Salud - EPS se fusionen. Las clínicas y hospitales que mediante sistema de contratación por actividades y libre adscripción, lograron una facturación sin precedentes en la historia hospitalaria, no han podido hacer efectivas estas ventas, pues su cartera es elevada. Las EPS manifiestan que la UPC es insuficiente para atender la demanda inducida. De 2O EPS autorizadas para funcionar, 16 muestran problema de margen de solvencia. Como consecuencia de la falta de pago los hospitales adscritos a EPSILON han decidido limitar la venta de los servicios a las Urgencias, por lo cual en una reciente encuesta realizada se encontró que el 58% de los afiliados sí tuvieran otra opción cambiarían de EPS. El mercado financiero ha endurecido las condiciones de crédito para el sector salud, estableciendo que sus créditos serán al DTF más 11 puntos, con garantía real y pignoración de las rentas. La tasa DTF corriente está en el DTF + 9.

TRABAJO

PARA EL CASO

1. Como emprendedor, realice un plan de negocios que permita redireccionar la organización EPSILON EPS.

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PARA RECORDAR

E

l dimensionamiento de un proyecto nuevo de empresa puede realizarse primero, a partir del modelo de resumen (Executive Summary) y segundo, desde el formato del plan de negocios. El Executive Summary incluye aspectos como la esencia del negocio, el mercado, la competencia, el desarrollo técnico del negocio, las operaciones y los cuadros financieros. El formato ampliado para el plan de negocios presenta de manera muy detallada todos y cada uno de los elementos incluidos en el Executive Summary, abordándolos con todo el rigor posible. El primer objetivo de la investigación de mercados es recabar información útil sobre cualquier aspecto de un mercado que pueda ayudarnos a tomar decisiones acertadas, dentro del amplio marco de funciones del marketing. Existen dos tipos, la investigación fáctica y la de actitudes. Dentro de las metodologías de investigación de mercados se encuentran la cualitativa, la cuantitativa y la motivacional. La fijación del precio de venta del nuevo producto o servicio es un elemento clave en la estrategia de entrada para la nueva empresa y debe hacerse de acuerdo con la forma como se pretende llegar al cliente; es importante además, considerar la elasticidad - precio de la demanda e ingresos. Para definir el nivel de operación, es indispensable determinar el tamaño factible del negocio, a partir de la identificación del valor de los activos requeridos y las fuentes de financiamiento.


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CONSIDERACIONES FINALES

Las ideas y planteamientos conceptuales incorporados a la obra son parte de la convicción del autor de tener unas sociedades más prosperas y equitativas en la medida en que sus componentes desarrollen sus capacidades emprendedoras y las coloquen al servicio de sus congéneres. Es indudable que la educación y la familia a través de sus procesos pedagógicos influyen en la iniciativa de las nuevas generaciones; también que las comunidades, naciones y Estados a través de su organización social, en forma deliberada o no, inhiben el desarrollo emprendedor. Somos una sociedad de organizaciones cuyos diseños denotan un espíritu emprendedor incipiente, tipificado en los esquemas como se organizan las relaciones inter e intraorganizacionales, cargadas de un componente de actividades con pocos valores agregados. Cabría reflexionar cuántos años de vida desperdicia un ciudadano en surtir expectativas de los diseñadores organizacionales carentes de iniciativa emprendedora, responsabilidad social y sentido humanístico. Por eso, con esta obra el autor ha pretendido abordar la temática de la creación de empresas desde la perspectiva humanística, al referenciar los elementos sustanciales que forman la personalidad de un emprendedor y al describir metodologías para identificar oportunidades de negocio y los esquemas estructurales que permiten reflexionar sobre las bondades operativas, comerciales y financieras que se derivan de los proyectos de creación de nuevas empresas. Estos tres enfoques abordados sistemáticamente permitirán la generación de nuevos grupos empresariales y directivos que propendan por el mejoramiento de la calidad de vida de la humanidad a través del uso de las facultades con las cuales está dotado el ser

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humano, como el conocimiento, la aptitud, la profundidad emocional y la posibilidad de percibir y crear el futuro mediante su intuición y reflexión sistemática. Con el fin de propiciar un trabajo de aprendizaje de los conceptos expuestos en la tercera parte del texto, se sugiere al lector aplicar la siguiente guía: 1. Con base en la oportunidad de negocio identificada en la segunda parte del texto, imagine que usted va a presentar a un grupo de inversionistas de capital-riesgo su proyecto de creación de empresa. Utilice el formato Business Plan Executive Summary. Una vez lo haya diligenciado, sométalo a una prueba de consistencia, con alguien que haga el papel de inversionista. 2. Con base en su proyecto de empresa, evalúe el mejor método para investigar el mercado y establezca un plan de trabajo para llevarlo a cabo. 3. Con base en el diligenciamiento del formato ampliado del Plan de Negocios, determine cuál sería el punto de equilibrio requerido con su análisis de sensibilidad y cuál sería la estructura financiera ideal para su proyecto de empresa. 4. Establezca cuáles serían los niveles de liquidez, rentabilidad y solvencia que debiera tener su nuevo negocio y conceptualice las decisiones que le permitirán llevarlo a cabo, desde el punto de vista financiero.


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BIBLIOGRAFÍA

ALCARAZ RODRÍGUEZ, Rafael. El emprendedor de éxito. Mc Graw-Hill, 2001. BREALEY, Richard; MYERS, Stewart. Principios de finanzas corporativas. Mc Graw- Hill. HANDS COMBE, Richard. El Jefe del Producto. Mc Graw-Hill. HUGHES, Addison Wesley. Mercadotecnia. MONROE, Ken B. Política de precios. Mc Graw-Hill.

Cómo Iniciar Su Propio Negocio - El Perfil Empresarial

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