COMO IMPLEMENT IMP LEMENTAR AR EL KAIZEN EN EL E L SITIO DE TRABAJO (GEMBA) CAPITULO 1: UNA INTRODUCCION A KAIZEN
En Japonés kaizen significa mejoramiento continuo. La palabra implica mejoramiento que involucra a todas las personas, tanto gerentes como trabajadores, y ocasiona un gasto relativamente pequeño. La filosofa kaizen asume que nuestra forma de vida, ya sea de nuestra vida laboral, social o en casa debe centrarse en esfuerzos de mejoramiento constante. Los principales conceptos que maneja !aizen son" # !aizen y $erencia .% &onde la empresa se involucra en el mantenimiento de est'ndares tecnol(gicos, gerenciales y operacionales as como del mejoramiento de los mismos est'ndares # )roceso vs resultados.% &onde el kaizen fomenta el pensamiento orientado a los procesos, ya que los procesos debe de ser perfeccionados para que nos generen resultados # *eguir los ciclos )&+-*&+)lan,&o,+/eck )&+-*&+)lan,&o,+/eck,, ct-*tandarize &o,+/eck,ct0.% El primer paso e n el proceso kaizen establece el ciclo )&+ como un ve/culo que garantiza la continuidad del !aizen en el seguimiento de una poltica de mantener y mejorar est'ndares. l comienzo de cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable por tal motivo se debe de implementar el ciclo *&+ para poder monitorear esa estabilidad y continuar con el siguiente escal(n que sera nuevamente el ciclo )&+ y as sucesivamente. # )rimero la +alidad.% &e las metas primarias de calidad, costo, entrega 1+&0, la calidad siempre debe de tener la prioridad m's alta no importa que tan atractivos sean los términos de costo y entrega ya que la empresa no podr' competir si el producto carece de calidad. # 2ablar con datos.%+on el fin de que un problema se entienda y se resuelva de forma correcta el problema debe reconocerse como tal y reunirse y analizar los datos relevantes. # El proceso siguiente es el cliente.% 3odo trabajo es una serie de procesos y cada proceso tiene su proveedor y su cliente por lo tanto para el proceso actual el siguiente ser' su cliente. Los principales sistemas que deben establecerse apropiadamente con el fin de tener é4ito en la estrategia kaizen son los siguientes # +ontrol de calidad total- $erencia de calidad total # 5n sistema de producci(n justo a tiempo # 6antenimiento )roductivo 3otal 3otal # &espliegue de polticas # 5n sistema de sugerencia # ctividades de grupos pequeños +omo meta final de la estrategia kaizen debemos saber qué aspectos de las actividades empresariales necesitan mejorarse m's. +omo respuesta a este cuestionamiento tenemos que al final van a impactar la +alidad, +osto y Entrega 1uality, +ost, +ost, &elivery0. &onde" +alidad.% 7o solo /ace referencia a los productos o servicios que ofrece la empresa si no también a la calidad de los procesos que se relacionan con dic/os productos, +osto.%2ace referencia al costo total, que incluye los costos directos en indirectos que implica el producto o servicio.
Entrega.%*ignifica despac/ar a tiempo el volumen especificado. +uando se cumplen las tres condiciones definidas por el termino 1+&, los clientes est'n satisfec/os. CAPITULO 2 GEMBA KAIZEN En Japonés, $emba significa lugar real, sitio donde ocurren la acci(n. $emba palabra muy com8n en el lenguaje diario de las personas en Jap(n. En los negocios, las actividades que agregan valor y que *atisfacen a los clientes suceden en el $emba. &entro de la industria japonesa gemba es tan com8n como kaizen, de /ec/o as lo resume Joop 9okern uno de los primeros consultores kaizen en Europa :*i, en su conversaci(n con el gerente Japonés de una empresa oigo la palabra kaizen dentro de los primeros cinco minutos de la conversaci(n y la palabra gemba dentro de los primeros diez minutos concluyo que debe ser una buena empresa; 3odas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtenci(n de utilidades" desarrollo producci(n y venta. *in estas actividades, una empresa no puede e4istir. )or tanto gemba se podra describir como el lugar donde suceden estas tres actividades. $emba y $erencia.% En el gemba, el valor de satisfacer al cliente se agrega al producto servicio que permite a la compaña sobrevivir y prosperar. En este punto el autor del libro /ace muc/o énfasis por lo siguiente. +on mayor frecuencia los gerentes consideran al gemba como una fuente de fallas donde las cosas siempre salen mal y omiten su responsabilidad por estos problemas. *e consideran dos tipos de $erencias $erencia de poyo y $erencia de control. $erencia de apoyo podra decirse que es la gerencia que sustenta al gemba para que realice un mejor trabajo mediante la reducci(n de restricciones tanto como sea posible Los supervisores deben desempeñar un papel clave en la administraci(n del gemba pero con frecuencia carecen del entrenamiento b'sico para administrar o para llevar a cabo su tarea m's importante" mantener y mejorar los est'ndares y lograr calidad costo y entrega. $erencia de control es aquella que formulas las estrategias y despliega las polticas para lograr las metas del gemba. ntes gemba era un lugar que los buenos gerentes evitaban y el /ec/o de que se les asignara una posici(n all significaba un callej(n sin salida para una carrera. En la actualidad en contraste los presidentes de algunas de las empresas japonesas m's importantes tiene una rica e4periencia en 'reas gemba, poseen una buena comprensi(n de lo que all sucede y consecuentemente le brindan su respaldo. $emba se pudiera considerar como la fuente para lograr mejoramientos con sentido com8n y bajo costo El profesor japonés 3akes/i !a
# Las personas empiezan a disfrutar el kaizen y se inspiran con facilidad # La conciencia del kaizen y la eficiencia en el trabajo pueden mejorarse en forma simultanea # Los trabajadores pueden pensar en el kaizen mientras trabajan # 7o siempre es necesaria la aprobaci(n de la alta gerencia para realizar cambios. 3res actividades kaizen importantes como son la estandarizaci(n, las =s que cubren diversas tareas del /ousekeeping y la eliminaci(n del muda desperdicio0 contribuyen al 1&+ e4itoso. Los est'ndares se convierten en parte integral del gemba kaizen y fijan la base para el mejoramiento diario. Las =s o cinco puntos del /ousekeeping representan el punto de partida para cualquier empresa que busca ser reconocida como un fabricante responsable apto para un status quo de clase mundial. El muda o desperdicio en japonés implica cualquier cosa o actividad que no agregue valor. s mismo permanecer en estrec/o contacto con el gemba y comprenderlo es el primer paso para gerencia un lugar de producci(n de forma eficaz. &e aqu las cinco reglas de oro de la gerencia gemba. >. +uando surja un problema o anomala vaya primero al gemba ?. @erifique el gembtusu objetos relevantes0 A. 3ome medidas temporales en el terreno B. Encuentre la causa fundamental =. Estandarice para evitar la reaparici(n
CAPITULO 3 COMO GERENCIAR LA CALIDAD, EL COSTO Y LA ENTREGA EN GEMBA
La calidad, el costo y la entrega no son temas claramente separados, sino estrec/amente interrelacionados. +alidad en este conte4to significa la calidad de productos o servicios. En un conte4to m's amplio, sin embargo, también /ace referencia a la calidad de los procesos y del trabajo que genera estos productos o servicios. la primera podramos llamarla calidad del resultado y a la 8ltima calidad del proceso. 6ientras que la mano de obra sigue siendo uno de los pilares m's importantes de la calidad, cada vez m's personas reconocen que la calidad en el 'rea de diseño, conceptos de productos y comprensi(n de los requerimientos de los clientes deben de preceder el trabajo en el gemba. +on ese fin de reducir las variaciones, la gerencia debe establecer est'ndares, desarrollar autodisciplina entre los empleados para mantener est'ndares y asegurarse de que no se pasen defectos al pr(4imo cliente. La palabra costo en el gemba no implica recorte de costos, sino gerencia de costos. La gerencia de costos supervisa los procesos de desarrollo, producci(n y venta de productos o de servicios de buena calidad, al tiempo que trata de reducir los costos o mantenerlos a niveles objetivos. La gerencia de costos abarca un amplio espectro de actividades como son" >. La planeaci(n de costos para ma4imizar el margen entre costos e ingresos ?. La reducci(n de costos generales en el gemba A. La planeaci(n de la inversi(n por parte de la alta gerencia La oportunidad para la reducci(n de costos donde sea posible puede e4presarse en términos de muda, adem's otras seis actividades importantes de reducci(n de costos pueden considerarse como parte de la calidad del proceso en un sentido m's amplio" >. 6ejorar la calidad
?. 6ejorar la productividad A. Ceducir el inventario B. cortar la lnea de producci(n =. Ceducir el tiempo ocioso de la maquina D. Ceducir el espacio . Ceducir el tiempo total del ciclo La entrega se refiere a la entrega puntual del volumen de productos o servicios, el desafo para la gerencia consiste en como cumplir con el compromiso de entrega al tiempo que se cubren los objetivos de calidad y costo. &e acuerdo con la frase :primero la calidad;, la calidad es la base sobre la cual se construyen el costo y la entrega. La ejecuci(n simultanea del 1&+" esta es la tarea que el gerente inclinado por el kaizen debe emprender en el entorno competitivo de /oy. En un momento en que los clientes e4igen un 1+& siempre mejor la gerencia debe /acer énfasis en la prioridad adecuada para lograr estos tres elementos" )rimero la calidad, Cesstase a la tentaci(n de reducir costos a e4pensas de la calidad, y no sacrifique la calidad por entrega.
CAPITULO 4 ESTANDARES
Las actividades comerciales o de negocios diarias funcionan de acuerdo a ciertas formulas predeterminadas. Estas f(rmulas, cuando se describen en forma e4plcita se convierten en est'ndares. +ada vez que las cosas salen mal en el gemba, como cuando se generan productos defectuosos o clientes insatisfec/os, la gerencia debe buscar las causas que fundamentales, emprender acciones para corregir la situaci(n y cambiar el procedimiento de trabajo para eliminar el problema. Los est'ndares son la mejor manera de asegurar la calidad y la forma m's efectiva en cuantos costos de realizar el retrabado. Los est'ndares gerenciales son necesarios para dirigir a los empleados para prop(sitos administrativos y que incluyen reglas administrativas, pautas y polticas para el personal, descripciones de tareas, etc. Los est'ndares operacionales tienen que ver con la manera en que las personas realizan una tarea para lograr el 1+&. *in embargo el autor utiliza la palabra est'ndares para significar la utiliz aci(n del proceso que sea m's seguro y f'cil para los trabajadores y la manera m's productiva y efectiva en cuanto a costos para la empresa con el fin de asegurar la calidad al cliente. Esos son algunos de los aspectos clave de los est'ndares" # Cepresentan la mejor, m's f'cil y m's segura manera de realizar un trabajo. # Ffrecen la mejor manera de preservar el mejor kno<%/o< y la e4periencia # *uministran una manera de medir el desempeño # 6uestran la relaci(n entre causa y efecto # *uministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento # *uministran objetivos e indican metas de entrenamiento # *uministran una base para entrenamiento # +rean la base para auditoria o diagnostico # *uministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad En la actualidad se /a vuelto casi algo esencial para cualquier empresa solicitar certificaci(n nacional o internacional de est'ndares como G*FHIII y 1*HIII si quiere permanecer en el negocio y ganarse la confianza de sus principales clientes globales. Estos programas de certificaci(n /acen muc/o énfasis en la estandarizaci(n de los procesos clave y el mejoramiento continuo. s gemba debe convertirse en una parte integral de la obtenci(n de certificaci(n internacional y después de recibirla gemba kaizen debe ser un medio para mejorar tales bajo una base continua
CAPITULO 5 LAS 5S: LOS CINCO PASOS DEL HOUSE KEELING
Las =s o los = pasos del /ouse !eeling se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un conte4to de manufactura. !aizen en cualquier empresa ya sea una empresa de manufactura o de servicios debe comenzar con tres actividades" Estandarizaci(n, s, Eliminaci(n del muda. Los = pasos del /ousekeeping con sus nombres japoneses son los siguientes >. *eiri" &iferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba y destacar estos 8ltimos ?. *eiton" &isponer de forma ordenada todos los elementos que quedan después de seiri. A. *eiso" 6antener limpias las m'quinas y los ambientes de trabajo. B. *eiketsu" E4tender as uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores. =. */itsuke" +onstruir auto disciplina y formar el /'bito de comprometerse en las =s mediante el establecimiento de est'ndares. Las =s no son una moda ni el programa del mes, sino una conducta de la vida diaria. )or tanto, todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de seguimiento.
CAPITULO MUDA
La palabra japonesa muda significa desperdicio- despilfarro, pero tiene una connotaci(n m's profunda, El trabajo es una serie de procesos o pasos que comienzan con una materia prima y terminan en un producto lo servicio final. 6uda /ace referencia a cualquier actividad que no agregue valor al producto o servicio. 6uda de *obreproducci(n" Es una funci(n de la mentalidad del supervisor de lnea, quien se preocupa por problemas tales como fallas en las m'quinas, productos defectuosos y ausentismo, y quien se ve obligado a producir m's de lo necesario simplemente para estar en una posici(n de seguridad. 6uda de Gnventario" Los productos finales, semi terminados o los repuestos y los suministros que se tiene en inventario no agregan ning8n valor. +uando el nivel de inventario baja y alcanza finalmente la lnea de flujo de una sola pieza, kaizen se convierte en una actividad diaria obligatoria. 6uda de reparaciones-Cec/azo de producto terminado" El rec/azo de los productos terminados interrumpe la producci(n y requiere una costosa repetici(n del trabajo. 6uda de movimiento" +ualquier movimiento del cuerpo de una persona, que no se relacione directamente con la adici(n de valor es improductivo. 6uda de )rocesamiento" lgunas veces la tecnologa o el diseño inadecuados conducen a muda de trabajo de procesamiento en s. El despilfarro en el procesamiento también se produce en muc/os casos, como resultado de una falta desincronizaci(n de procesos. 6uda de Espera" *e presenta cuando las manos del operador est'n inactivasK cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalanceo en las lneas, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo u operaci(n de las maquinasK o cuando simplemente el operador supervisa una maquina mientras esta realiza un trabajo que agrega valor. 6uda de 3ransporte" En gemba se pueden observar muc/as clases de transporte por medio de camiones, elevadores de cargas y bandas transportadoras. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor.
6uda de 3iempo" unque este no se /aya incluido en las siete categoras de muda señaladas por F/no. La utilizaci(n ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. 6uda, 6ura, 6uri" +on frecuencia en Jap(n las palabras 6uda, 6ura y 6uri se usan juntas y se conocen como las A 65. s como 6uda ofrece una pr'ctica lista de verificaci(n para dar comienzo al kaizen, las palabras 6ura y 6uri se usan como un 8til recordatorio para iniciar el kaizen en el gemba. 6ura significa irregularidad y 6uri significa tensi(n.
CAPITULO ! LOS CIMIENTOS DE LA CASA DEL GEMBA"
La casa del gemba descansa sobre una base s(lida de actividades de involucramiento del empleado tales como el trabajo en equipo, incremento del estado de 'nimo, autodisciplina, crculos de calidad, presentaci(n de sugerencias y actividades relacionadas" +omunicaci(n, EmpoI reglas b'sicas para practicar kaizen en el gemba" >. &escartar el convencional pensamiento rgido sobre producci(n ?. )ensar en c(mo /acerlo y no en porque no se puede /acer A. 7o buscar e4cusas B. 7o buscar la perfecci(n, /acerlo inmediatamente aunque sea solo para el =I de los objetivos =. +orregir los errores en forma inmediata D. 7o gastar dinero en kaizen . La sabidura se presenta cuando se enfrenta la dificultad M. )reguntar = veces N)orqueO P buscar la causa fundamental H. 9uscar la sabidura de >I personas, en lugar del conocimiento de una sola >I. Cecordar que las oportunidades para kaizen son infinitas.
CAPITULO # GERENCIA $ISUAL O TRANSPARENTE"
En gemba surgen diariamente anomalas de toda clase. *olo e4isten dos posibles situaciones en gemba" el proceso est' bajo control o est' fuera de control. Los problemas deben de /acerse visibles en el gemba. *i no se puede detectar una anomala, nadie puede manejar el proceso, por lo tanto el primer principio de la gerencia visual consiste en destacar los problemas. *i la primera raz(n de e4istencia de la gerencia visual es /acer visibles os problemas, la segunda es ayudar tanto a los trabajadores como a los supervisores a permanecer en contacto directo con la realidad del gemba. En gemba la gerencia debe administrar las =6" mano de obra, maquinas, materiales, método y medidas. 3oda anomala que se relaciones con las =6 debe e4ponerse visualmente. 2emos comprendido que la gerencia visual o transparente también tiene muc/o que ver con los = pasos de /ousekeeping. +uando participamos en las =s, observamos que su resultado es una mejor gerencia visual. 5n mejor /ousekeeping /ace visibles las anomalas de manera que estas puedan corregirse.
La e4/ibici(n de los est'ndares de trabajo en frente de la estaci(n de trabajo es gerencia visual. Estos est'ndares de trabajo no solo recuerdan al trabajador la forma correcta de realizar el trabajo, sino algo m's importante, permiten al gerente determinar si el trabajo se est' realizando de conformidad con los est'ndares. Ftro de los objetivos de la gerencia visual es aclarar los objetivos de mejoramiento, Los n8meros por si solos no son suficientes para motivar a las personas. *in objetivos, los n8meros no significan nada. La gerencia visual es un poderoso instrumento para motivar al personal del gemba /acia el logro de las metas gerenciales. Esté instrumento proporciona muc/as oportunidades para que los trabajadores refuercen su propio desempeño a través de la e4/ibici(n de los objetivos alcanzados y del progreso logrado en el avance /acia los objetivos.
