DONALD DONALD J. TRUMP TRUMP – HOW HOW TO GET RICH (Có (Cómo hacerse rico)
PARTE PARTE I.- La Escuela Escuela de Direcci ó n y Negocios Negocios de de Donald Donald J. Trump Trump 1. Actúe como un general
Soy el Consejero Delegado y Presidente de The Trump Trump Organization. Me gus g usta ta decir d ecir esto porque significa un gran reto para mi. Hay casi veinte mil miembros en esta organizaci ón ahora mismo. Hice un cartel en el que declaraba: “yo solo trabajo con lo mejor”. Esta afirmació afirmación todaví todaví a perdura hoy. Cada vez má más, veo que que llevar adelante adela nte un negocio es como ser un u n general general del d el ej ército. Ordenar abrir fuego implica un gran reto de responsabilidad, no s ólo para uno mismo, sino tambié también para tus tropas. La vida de tus empleados, en todos sus aspectos, dependen de ti y de tus decisiones. Una mala estrategia puede terminar afectando a mucha gente. Aqu Aquí es es donde ser un lí l í der der implica una nue n ueva va dimensió dimensión. Cada decisió decisi ón que tomas es importante, tanto cuando tienes a veinte mil personas trabajando para ti como solamente a una. Si eres cuidadoso al elegir elegi r tus empleados, el dirigir se convierte convierte en e n algo bastante bastante f á f ácil. cil . Yo Yo sólo conf í claves que me mantienen informado. Ellos saben que ío en ciertas personas claves ío en ellos, y ellos hacen lo má conf í m áximo para mantener esa confianza intacta. Por ejemplo, cuando necesito saber algo sobre mis casinos y hoteles en Atlantic City, s é que puedo llamar a Mark Brown, mi CEO CE O (Chief Executive Executive Officer, o sea, Director Dire ctor General), y obtener una rá r ápida y completa respue resp uesta. sta. Si llamo a Laura Laur a Cordovano Cordovano al Trump Park Avenue Avenue y le pregunto por las ventas, ella me dirá dir á todo exactamente como es. Si llamo a Allen Weisselberg, mi CFO (Chief Financial Officer, o sea, Director Financiero), el me dirá dirá todo lo que necesito saber en veinte palabras o menos. Mi asesor legal senior y consejero junior, George George Ross, puede hacerlo en diez di ez palabras o menos. Encuentra gente que cuadre con tu estilo de llevar el negocio y tendr ás menos problemas que enfrentar conforme pase el tiempo. ón equivale gente buena. Ambos Gente buena equivale a buena gestió esti ón, y buena gesti gestió conceptos tienen que trabajar juntos, o no seguir án juntos por mucho tiempo. He visto una buena gestió gestión llevada por gente mediocre, y tambié tambi én he visto gente excelente trabajar trabajar con determinació determinaci ón entre las dificultades de una mala gestió gesti ón. Los buenos gestores se ir án tarde o temprano, seguidos por los buenos trabajadores, y ser ás abandonado con un equipo que se queda porque son todos todos unos mediocres. Ah órrate tiempo consiguiendo la mejor gente que puedas. A veces esto puede significar elegir una buena actitud antes que experiencia y credenciales. Usa tu creatividad para lograr una buena combinaci ón de ambas. La gente creativa raramente necesita ser motivada, ellos llevan algo interior que rechaza el aburrimiento. Rechazan ser complacientes. Viven en el filo, lo cual es precisamente lo que se necesita para triunfar y seguir siendo un triunfador. Uno de mis empleados en formació formaci ón estaba a cargo de un nuevo proyecto. Hizo un completo y aceptable trabajo, trabajo, pero sent í que que faltaba algo. No era un trabajo soberbio, y tení tení a que haberlo sido, conociendo sus capacidades. Decidí Decid í entonces entonces poner a prueba su creativo ego comentá coment ándole ndole que el trabajo estaba bien pero con falta de inspiraci inspirac i ón. Le 1
DONALD J. TRUMP – HOW TO GET RICH (Cómo hacerse rico) pregunté amablemente si estaba realmente interesado en el proyecto y le sugerí que quizás el problema podrí a ser ese. Bien, el chico me tiró a matar. Se sintió profundamente insultado. Y, como probablemente podrán imaginar, la revisión que hizo del proyecto fue terrible. La diferencia entre la primera idea y la versión final fue increí ble. En un primer momento no despaché al chico porque sabí a que siempre estaba exigiendo más de si mismo y nunca me dejó en la estacada. Pero tuve que darle un susto para que reaccionara. Los Generales motivan a sus soldados; ellos los inspiran cuando es necesario. Y tambi én hacen lo mismo para sus oficiales de alta graduaci ón. Todos necesitamos un empujón. Aprende cómo elaborar tu método para motivar en función de la personalidad del individuo a tratar. Mantén la visión global en tu mente a la vez que atiendes los detalles diarios. Esto puede sonar a hacer juegos malabares, pero es absolutamente necesario para conseguir hacer una empresa funcione. 2. Manténganse alerta
En los años 80 yo volaba alto. Después de aprender de mi padre Fred, un constructor de Brooklyn y Queens, las esencias de la promoción inmobiliaria, llegué a ser uno de los grandes en Manhattan, construyendo el rascacielos Trump Tower, el Hotel Grand Hyatt, y muchos otros grandes edificios. Tení a un yate, un avión y un libro “bestseller”. Los titulares de una revista decí an: TODO LO QUE ÉL TOCA SE CONVIERTE EN ORO, y así lo creí a yo. Nunca habí a conocido la adversidad. Pasé directamente de Warthon a la opulencia. Incluso en mercados modestos, compré propiedades baratas e hice un montón de dinero con ellas. Empecé a pensar que era algo f ácil. A finales de los 80 perdí la perspectiva. Habí a viajado a Europa para asistir a pases de moda, y ni siquiera miraba la ropa. Mi falta de atención estaba matando mi negocio. Entonces, el mercado inmobiliario se hundió. Debí a miles de millones de dólares: 9,2 para ser exactos. Eso es nueve mil doscientos millones de d ólares. Ya he contado esta historia algunas veces antes, pero vale la pena repetirla: durante el “crash”, pasé al lado de un vagabundo en la calle y me di cuenta de que él valí a 9.200 millones de dólares más que yo. Habí a visto un montón de amigos caer en la ruina, y nunca habí a vuelto a saber de ellos. Los medios de comunicación me desayunaban todos los d í as. La revista Forbes, Business Week, Fortune, The Wall Street Journal, The New York Times… todos ellos publicaron grandes historias acerca de mi crisis, y parecí a que un montón de gente se alegraba de ello. Nunca olvidaré el peor momento. Eran las 3 de la madrugada. El Citybank me llam ó a mi casa en el Trump Tower. Querí an que fuera a sus oficinas inmediatamente para negociar nuevas condiciones con algunos bancos extranjeros (tres de los noventa y nueve bancos a los que yo debí a esos miles de millones). Es duro cuando tienes que decirle a un banquero que no puedes pagarle los intereses. Ellos no suelen ser muy amigos de esas palabras.
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DONALD J. TRUMP – HOW TO GET RICH (Cómo hacerse rico) Una persona en Citybank me sugirió que la mejor manera de manejar esa dif íc il situación era que llamara personalmente a todos los bancos, y eso es exactamente lo que quer í an que hiciera, a las tres en punto de una fr í a madrugada de Enero con lluvia. A esa hora no habí an taxis, por lo que caminé quince manzanas hasta el Citybank. Cuando llegu é allí , estaba empapado. Ese fue el momento más bajo. Habí an treinta banqueros sentados alrededor de una gran mesa. Llamé a un banquero japonés, luego a otro austriaco, y luego a un tercer banquero de un paí s que no puedo recordar. En mi libro El Arte de la Negociación, habí a advertido a los lectores que nunca garantizaran personalmente nada. Bien, yo no habí a seguido mi propio consejo. De los 9.200 millones de dólares que debí a, habí a avalado personalmente mil millones. Era un pringado, pero un pringado con suerte, y agach é la cabeza negociando con algunos banqueros que lograron para mí un trato justo. Después de haber sido el rey de los ochenta, sobreviví a los principios de los noventa, y en la última mitad de los noventa estaba triunfando otra vez. Pero aprendí la lección. Hoy en dí a trabajo igual de duro que cuando era un joven promotor en los 70. No comentan el error que yo cometí . Manténganse alerta. 3. Aproveche su momento
William Levitt, el maestro constructor de Levittown, me enseñó el verdadero significado de la palabra “momento”. En los años 50, él era el rey. Ningún detalle era lo suficientemente pequeño para su atención. Incluso llegaba a recoger personalmente clavos torcidos y astillas de madera de obras para asegurarse que sus cuadrillas estaban usando todo el material necesario. En 1956 vendió su empresa a la ITT por 100 millones de dólares, lo que equivaldrí a hoy dí a a miles de millones. Después de esto empezó a cometer algunos errores fatales. Se retiró. Se casó con la mujer equivocada. Se trasladó al sur de Francia y vivió en la Riviera con su nuevo barco y su nueva esposa. Un dí a, ITT lo llamó. Los ejecutivos a cargo del grupo no tení an aptitudes para la construcción residencial. Habí an comprado parcelas inmensas de suelo pero no sabí an cómo y para qué urbanizarlas. Entonces se las volvieron a vender a Levitt, el cual pens ó que habí a hecho un gran negocio. Volvió de nuevo a los negocios, y cayó en bancarrota. Vi a William Levitt en un cóctel de una fiesta celebrada en 1994, dos semanas antes de que muriera. Estaba de pie, apoyado en una esquina, y parec í a derrotado. Yo no lo conocí a mucho, pero me acerqué a él, esperando aprender algo de sabidurí a del maestro. “Sr. Levitt”, le dije, “¿qué tal está?”. “No muy bien, Donald, no muy bien”. Entonces dijo las palabras que nunca olvidaré. “Perdí mi momento. Estuve fuera del mundo durante veinte años, volví , y yo ya no era el mismo.” No importa lo capaz que seas, no importa que pienses lo bien que conoces tu negocio, debes permanecer vigilante acerca de los detalles en tu campo. No puedes basarte en la
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DONALD J. TRUMP – HOW TO GET RICH (Cómo hacerse rico) experiencia ó inteligencia. Incluso los mejores cirujanos necesitan reciclarse regularmente, para estar al dí a en las últimas investigaciones y métodos. No importa lo que estés haciendo, no asumas que lo llevas sin esfuerzo. El momento es algo que debes trabajar para seguir manteni éndolo.
4. Contrata a un buen personal adjunto
Rodéate de gente en la que puedas confiar. A menudo digo que est á bien ser un paranoico, pero no cuando esto te ocurre con tu propia gente. Pí dele a Dios que te conceda un buen Adjunto. No es broma. Un gran Adjunto puede hacerte la vida muy f ácil –o en mi caso, casi soportable. Norma Foerderer ha estado conmigo los últimos veintitrés años. Si quieres saber lo buen chico que soy, entonces pregúntale a ella, pero no un viernes. Lidiar conmigo, la oficina, y varios cientos de llamadas a la semana no es f ácil. Ella es tan fuerte e inteligente como graciosa. Siempre es infatigable, lo cual ayuda mucho si trabajas para mí . Mis teléfonos están tan ocupados que necesito de dos Adjuntas Ejecutivas, y nunca paran. Ellas solas atienden, de media, mas de 1250 llamadas semanales. No s ólo son eficientes y rápidas, sino que además son dos agradables y guapas mujeres j óvenes. No hace falta que seas guapa para trabajar conmigo –simplemente s é buena en tu trabajo. Siempre me han acusado de admirar a las mujeres guapas. Me declaro culpable. Pero cuando se trata de trabajo, cualquiera que sea guapa ser á mejor que sea inteligente también. Uno necesita gente competente con una ética de trabajo inherente a ellos. Yo no soy una persona conformista y no puedo tener gente conformista. Me muevo hacia delante deprisa y ellos deben hacer lo mismo tambi én. Una vez quise saber cuanto de rápido podí a trabajar un empleado nuevo. Le dije que me iba en quince minutos y necesitaba algo terminado para entonces. Realmente no me iba a ninguna parte, pero, por supuesto, tuve lo que necesitaba en quince minutos. ¿Maquiavélico? Puede ser, pero ese dí a ambos aprendimos algo. Una última cosa sobre los consejos sobre el personal adjunto, la cual aprend í de la propia experiencia y, lo admito, puede que no te sea de tanta utilidad como lo fue para m í : busca a una recepcionista que pueda hablar tu idioma. Nosotros tuvimos una belleza europea cara al público que cortaba el hipo; f ácilmente podí a haber rivalizado con Ingrid Bergman en su tiempo, pero descubrí que su habilidad para reconocer a gente de sobras conocida en los EE.UU. se limitaba a mí mismo, y quizás al Presidente Bush. No le eran tampoco familiares Hugh Grant, Reggie Jackson, George Streinbrenner, Jack Welch, Paul Anka, Mohamed Al Fayed, Regis Philbin ó Tony Bennett. Sus llamadas nunca llegaron a mi y sus nombres fueron apuntados en su “lista de psic óticos”. Tení as que haberla visto. Era un desastre. Lo era hasta que la orientamos hacia otras oportunidades de carrera mejores, pero nunca la olvidaremos. Tampoco ninguno de los que llamaron y hablaron con ella, o por lo menos lo intentaron.
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DONALD J. TRUMP – HOW TO GET RICH (Cómo hacerse rico) 5. Recuerda: la responsabilidad empieza en t í
Establece un patrón. No esperes que tus empleados trabajen más duro de lo que tú lo haces. En mi caso, no tengo que preocuparme por eso, porque trabajo siete d í as a la semana y disfruto casi de cada minuto en que lo hago. Pero tambi én hay que darse cuenta de que las empresas a veces funcionan como una segunda y at í pica familia. Es natural, considerando que la gente a menudo pasa más tiempo con sus compañeros de trabajo que con sus propias familias. Alguien que vino una vez a mi oficina dijo que las cosas que ocurr í an allí le recordaban a una disputa familiar en acción. Debo admitir que el nivel del volumen se disparaba entonces y ahora, y no estaba muy desacertado en su afirmaci ón. Pero si quieres calma chicha todos los dí as, entonces vete al Mediterráneo. Los ganadores ven los problemas como otro camino para probarse a sí mismos. Los problemas nunca son verdaderos obstáculos para ellos, y si tú no quieres problemas, entonces no tengas ninguna empresa que dirigir. Mira tu empresa como algo vivo, un organismo que respira, porque eso es lo que es. Todas esas cifras que ves en las hojas de c álculo reflejan la salud de ese organismo. Vigila las celdas malas mientras dejas subir como un pastel en el horno las buenas. El crecimiento es un indicador de vitalidad, por lo tanto mant én tu organización en movimiento hacia delante siempre. Tener pasión por lo que se hace es crucial. Si no sientes emoción por lo que haces, ¿cómo puedes esperar que otros lo hagan? Si tus empleados no pueden ver y sentir tu energí a, da por hecho que les afectará. No intimides a la gente. Si lo haces, nunca obtendr ás una respuesta sincera de ellos, y verás fracasar tus propios propósitos. Yo tengo siempre mi puerta abierta, y mi gente sabe que estoy a su disposición y soy accesible. No es que tengamos conversaciones de sobremesa, pero cualquier cosa que sea necesario resolver, se soluciona, y r ápido. Recuerda que tu organización es tú organización. Suena simple, pero la casilla de pérdidas y ganancias es tu bola de partido. La estrategia la eliges t ú, y sobre ella verás los resultados. Recordando las famosas palabras de Harry Truman (fue presidente de EE.UU.) que tení a en un cartel sobre su escritorio de la Sala Oval, “ LA RESPONSABILIDAD TERMINA AQU Í ”, yo tengo un dicho similar en mi escritorio, que dice: “ LA Í ”. RESPONSABILIDAD EMPIEZA AQU 6. No te andes por las ramas
Si te andas por las ramas, es un indicio de que no est ás seguro de ti mismo y de lo que estás haciendo. Es lo que hacen todo el rato los pol í ticos, y lo considero inapropiado, insultante y engañoso. Yo intento no hacerlo. Afortunadamente, no tengo que esforzarme mucho, ya que se me conoce por ser directo (y rápido) en ocasiones, lo cual es bueno. Una vez le pedí a un ejecutivo de mi organizaci ón que me diera una resumen sobre una promoción que estábamos estudiando. Él habí a estado en la ciudad en cuestión, habí a pasado algún tiempo allí , y habí a hecho algunas indagaciones con discreci ón. Entonces empezó a describir las ventajas del lugar, las desventajas, las cosas buenas, las cosas
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DONALD J. TRUMP – HOW TO GET RICH (Cómo hacerse rico) malas, los pros, los contras –asi siguió y siguió con gran detalle. Probablemente habló durante diez minutos seguidos. A juzgar por lo que me estaba diciendo, hab í a muchas más razones por las que abandonar el proyecto que razones por las que meterse y llevarlo adelante. Era como una final pero sin prórroga. Le hice más preguntas, y terminamos exactamente al principio de donde est ábamos. Se situaba en ambos lados de la barrera a la vez y no parec í a que fuese a decantarse por ninguno de ellos. Este chico tení a mucha experiencia y mucha práctica, así que finalmente le pedí su opinión del proyecto en diez palabras o menos. “Apesta”, dijo él. Le sobraron nueve palabras, pero no las necesit ó. 7. Hazte dos preguntas 1. ¿Hay alguien que pueda hacer esto mejor que yo? O dicho de otra manera: Conócete a ti mismo, y conoce a tu competencia. Si tu competencia es mejor que tú, entonces necesitas ofrecer algo de lo que ellos carecen. 2. ¿Qué es lo que no quiero ver? Todos nos podemos ver arrastrados por la euforia en un momento de creatividad, o lo que los asesores de comunicación del que fue presidente Richard Nixon solí an llamar “la ascensión de un sueño”. Antes de que ese sue ño te eleve hasta las nubes, aseg úrate de que te has fijado a conciencia en lo que ocurre en el suelo. 8. Las excusas s ólo alargan las situaciones
Me parece divertido que la frase que más me están asociando en estos dí as es “Estás despedido”, porque la verdad es que aunque he tenido que despedir a gente de vez en cuando, no es una parte importante de mi trabajo. Prefiero mucho m ás tener gente leal y trabajadora a mi alrededor por más tiempo de lo que ellos quisieran. Hay una estupenda señora con sus noventa años, Amy Luerssen, que trabajó para mi padre y que aún acude a su puesto en nuestra oficina de Brooklyn. Aquí , en The Trump Organization, Helen Rakotz ha trabajado para mí desde el dí a en que me mudé a Manhattan, y aún sigue haciendo horas extra cada semana. Tiene ochenta y dos años. Una vez retrasé el despido de alguien por dos a ños porque siempre tení a una baterí a de excusas cada vez que tocaba el tema de su marcha. Daba igual lo que estuviera pasando, siempre tení a alguna estupenda gestión a punto de materializarse. Se las arregló para torearme durante dos años, y siempre le creí a –o querí a creerle. Finalmente, tuve que reconocer que sus excusas eran falsas, pero le di todas las oportunidades antes de despedirlo. A no ser que tu jefe sea un s ádico total, él (o ella) no querrá despedirte o causarle un perjuicio a tu familia. Si crees que est ás en peligro de ser despedido, toma el control de la situación y pí dele una cita a tu jefe. Asegúrate de que pides la cita en el momento adecuado. Dile a tu jefe que quieres cerciorarte de que estás transmitiendo y haciendo tu trabajo a satisfacci ón de todos. Por supuesto, si tu jefe es un sádico, o simplemente un mal interlocutor, aún sigues teniendo un problema. En ese caso, despide a tu jefe y b úscate un trabajo mejor. No tiene sentido intentar luchar por una mala situación que nunca va a mejorar.
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Yo nunca intento disuadir a la gente de que no se vaya. Si no quieren estar aqu í , no los quiero conmigo. Nunca ha venido nadie a mí con un ultimátum. La gente ve cómo funcionan aquí las cosas, y si no les conviene, se van. Algunas veces ocurre r ápidamente. Una cualificada y experimentada recepcionista trabajó aquí por el gran total de seis horas. Se dio cuenta de sobras que el ritmo existente no era para ella, y muy educadamente nos lo dijo y se fue. Yo aprecié su rápida percepción y capacidad para tomar decisiones. Seguramente desarrollará con éxito su trabajo en algún otro sitio.
9. Cada nueva contrataci ón es una apuesta
Alguna gente hacen entrevistas tan fantásticas que los harí as vicepresidentes al momento, hasta que te das cuenta que su verdadero talento es simplemente hacer una entrevista fantástica. Es por eso, en cierto sentido, que cada nueva contrataci ón es una apuesta. Las credenciales impresionantes no siempre suponen una gran practicidad o adaptaci ón en el puesto. El no tener credenciales no significa necesariamente no tener talento. Ser cauteloso ayuda mucho y te previene de ser sorprendido. La gente puede ofrecer una mezcla interesante de pros y contras.. El tiempo hará de filtro por ti. Todo lo que tienes que hacer es prestar atención. Lo que busco en mis empleados es un sentido de la responsabilidad que vaya m ás allá de lo meramente suficiente. Algunas personas darán de sí lo mí nimo, y otras verán la organización como un todo. Se ven a s í mismos teniendo una relación directa con el éxito o fracaso de la empresa donde trabajan. Creen que son importantes, y su trabajo lo demuestra. Si eres capaz de insuflar este sentido del valor en tus empleados, tendr ás a un equipo de primera trabajando para ti. Las personas que se sienten orgullosas de su trabajo es el tipo de gente que necesitas tener a tu alrededor –y la que yo quiero preservar a mi alrededor. Me gustan especialmente los empleados que gastan –y lo que es m ás importante, ahorranel dinero de la empresa como si fuera suyo. Las empresas se ven perjudicadas cuando sus empleados no hacen el esfuerzo suficiente para controlar los costes. Los trabajadores que sienten una responsabilidad personal por los presupuestos que manejan, los que ven la cuenta de pérdidas y ganancias como una extensión de su propia cuenta de ahorros, son a menudo los que consiguen los mejores resultados. Si dejas que tu jefe sepa que estás pendiente de la cuenta de resultados, siempre ser ás apreciado. Respeto a los empleados que piensan con los pies en el suelo. Eso es lo que hace George Ross, mi consejero senior. Su adjunta, Carole Berkowitz, estaba un dí a ayudando en mostrador cuando recibió una llamada de una extraña diciendo que estaba a punto de suicidarse. Carole le dio credibilidad a la llamada y se tom ó unos minutos para escuchar a la desdichada mujer. Carole le preguntó de dónde era, y la mujer le contestó que viví a en el Sur de California, no muy lejos de la playa. Carole le respondió: “¿Vives en California? ¿Cerca de la que hace hoy en Nueva York? Estamos a trece grados bajo cero en playa? ¿Sabes el fr ío a la calle ahora el exterior! Yo casi me congelo viniendo al trabajo. Si yo fuera t ú , me ir ía un largo paseo por la playa, y me sentar ía al sol un rato. Eso es lo que mismo, me dar ía
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DONALD J. TRUMP – HOW TO GET RICH (Cómo hacerse rico) si yo fuera t ú.” La mujer se calmó al momento y le agradeció a Carole el haber sido har ía tan amable con ella. Esa es la clase de personas que queremos tener alrededor. Es necesaria una cierta cantidad de ambici ón personal, pero no hasta el punto de que obstaculice el objetivo común de la empresa. Si tu equipo no puede trabajar junto, no conseguirás demasiado. No me gustan las puñaladas por la espalda. No es necesario, y me parece que es un agravio. Tengo ojos, o í dos e instintos también. Puedo enfrentarme a las personas y situaciones por mi mismo. Si la gente tiene tiempo para banalidades, es un indicador de que no están lo suficientemente ocupados con su trabajo. No puedes esperar llegar a ser un empleado valorado si no te haces valorar. Piensa en ello: ¿Como contribuyes a la buena marcha de la empresa? ¿Colaboras en mantenerla activa y en movimiento hacia delante? ¿Trabajas entusiásticamente ó con desgana? ¿Lo haces todo mecánicamente esperando que nadie se d é cuenta? La única persona a la que puedes engañar es a ti mismo. No puedes engañar a los demás, aunque creas que puedes hacerlo. Mucha gente dice que se deja llevar por la mecánica de su trabajo porque su puesto no les supone un reto o satisfacción y que no hay posibilidades de crecimiento. Es una situaci ón terminal. Quizás pudiera ser así . Si es así , mira fuera en cualquier empresa que te pueda ofrecer una promoción en la especialidad de tu interés o conocimientos que tengas. Hay ocasiones en las que debes moverte, y situaciones en las que la única salida se encuentra afuera.
10. Las ideas son bienvenidas, pero aseg úrate de elegir la correcta
Ideas Are Welcome, but Make Sure You Have the Right One
If you run a company, make yourself accessible to your employees. If they feel they can bring ideas to you, they will. If they feel they can’t, they won’t. You might miss out on a lot of good ideas, and pretty soon you might be missing a lot of employees. I allow people to run their ideas by me. I don’t have a lot of time, so they have to be prepared and succinct. I’m sure that’s the protocol of any busy CEO. So if you’re going to be bold enough to present your idea, make it as clear as possible, and don’t take it casually. Think of it as a presentation that could cost you a lot ofmoney if you were to lose the client. Your boss’s time is important, and you won’t win any points by wasting it. Learn to recognize the fine line between being pushy and being intelligently assertive. It can be an issue of timing—pay attention to what’s happening around you and pace yourself according to that rhythm. I try to develop a tempo when I’m working. Someone who interrupts it is not going to receive a warm welcome. Also, remember this: The boss has the big picture; you don’t. So if your idea doesn’t meet with hurrahs, it could very well be that a similar idea is already in development or that your idea is not in step with plans that have already been made. This shouldn’t discourage you, because your initiative will always be noticed. But recognize whennot to press an issue, and don’t expect a lengthy explanation of why. I like people who don’t give up, but merely being a pest is detrimental to everyone. Once again, fine-tune your discernment. Know when to ease up. Keep your antennae up for another idea and a more appropriate opportunity. Sometimes we hesitate with good reason
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