INTRODUCCIÓN. En la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta indispensable para la administración de las empresas, las decisiones de tipo gerencial no se toman únicamente sobre una base de resultados históricos, al contrario se debe realizar sobre sobre proy proyecc eccio ione ness efect efectiv ivas as que que nos perm permitita a anti antici cipa parno rnoss a corre corregi girr hecho hechoss negativos que perjudique la economía de una empresa. El uso de las técnicas del marketing se ha generalizado y ya alcanza no sólo a los productos de consumo masivo, sino que se ha expandido prácticamente a todas las áreas de negocio. Los presupuestos comerciales son cada vez más importantes, esto estoss no se puede pueden n cons consid idera erarr de forma forma aisl aislad ada a dent dentro ro de la empres empresa, a, sino totalm totalment ente e coordi coordinado nado y congruen congruente te con el plan plan estrat estratégi égico, co, siendo siendo necesar necesario io realiz realizar ar las corresp correspondi ondient entes es adapta adaptacio ciones nes con respect respecto o al plan plan general general de la empresa, ya que es la única manera de dar respuesta válida a las necesidades y temas planteados. En una época de cambios en la gerencia moderna, donde aumenta la autonomía y respons resp onsabil abilida idad d de las empresa emp resass la toma de de decisio decisiones nes exige exige pres presión ión y rapid rapidez, ez, y por lo tanto el factor de predicción y control de los presupuestos es de vital importancia como una eficiente herramienta administrativa, es por este propósito que nace este trabajo sobre la elaboración y manejo del presupuesto comercial para enfrentar los futuros retos de la administración actual. En la mayo mayorí ría a de las las empr empres esas as la barr barrer era a no radi radica ca en desc descon onoc ocer er la importancia de la elaboración y control del presupuesto comercial, sino en desconocer el cómo hacerlo, e incluso cuando se hace, no aprovechar las ventajas que evidenteme nte daría como como un eleme element nto o de plani planififica caci ción ón y contr control ol expre expresa sado do en térm términ inos os económ económic icos os fina financ ncie ieros ros dent dentro ro del del marco marco de un plan plan estratégico,
Problema a resolver. En la Empresa de Producciones Metálicas Duralmet se desconoce como elaborar y controlar el presupuesto comercial.
Hipótesis. El d iseño seño de un proc proced ediimien mientto para para la elab elabor orac ació ión n y cont contro roll de u n presupuesto comercial contribuirá a la correcta elaboración y control del mismo en la empresa.
Objetivo. Diseñ Diseñar ar un proced procedimi imient ento o para para la elabor elaboraci ación ón y contro controll del presupu presupuest esto o comercial en la empresa. 1
CAPITULO I: FUNDAMENTACION TEORICA I.1 MARCO CONCEPTUAL I.1.1 Aspectos teóricos sobre presupuestos comerciales. Definición de Presupuesto Es un plan un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad responsabilidad de de la organización. organización.
Funciones de los presupuestos 1. La principal función de los presupuestos los presupuestos se relaciona con el Control el Control financiero financiero de la organización. organización. 2. El control presupuestario es el proceso el proceso de descubrir qué es lo que se está haci hacien endo do,, comp compar aran ando do los los resu resultltad ados os con con sus sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. 3. Los presupuestos pued pueden en dese desemp mpeñ eñar ar tant tanto o role roless prev preven entitivo voss como como correctivos dentro de la organización. organización.
Importancia de los presupuestos Los Los pres presup upue uest stos os son son útil útiles es en la mayo mayorí ría a Utilitaris ristas (com compañí añías de negocios guberna gubernament mentale ales), s), grandes grandes (multi (multinaci nacional onales, es, empresas Los presupuestos son importantes riesgo en las operaciones de la organización. organización.
de las las organizaciones como: ), nono-uti utilitari aristas (ag (agencia cias conglom conglomera erados) dos) y pequeña pequeñass porque ayudan a minimizar el
1. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan el plan de operaciones de la empresa en límites razonables. 2. Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. 3. Facili Facilitan tan que los miembro miembross de la organiza organizació ción n cuanti cuantifiq fiquen uen en términ términos os financieros los diversos componentes de su plan su plan total de acción. 4. Las partidas del presupuesto del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal de personal en en un determinado periodo de tiempo tiempo,, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.. programas 5. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades necesidades totales de las compañías, compañías, y a dedicarse a planear planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria. 6. Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red 2
de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis. 7. Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.
I.1.2 Aspectos teóricos sobre marketing . Definición de marketing. El marketing (o mercadotecnia) es un conjunto de conocimientos acerca de la relación entre una empresa y el mercado. El mercado está constituido por clientes, clientes potenciales, canales de distribución, medios de comunicación y normativas oficiales. El marketing consiste en identificar y satisfacer, obteniendo beneficios, las necesidades de los clientes. ¿Por qué adoptar una orientación basada en el marketing? Simplemente porque el marketing hace que la empresa sea más rentable. La rentabilidad de una empresa, incluso su supervivencia depende de su capacidad para satisfacer las necesidades de sus clientes. Esto es de suma importancia: el marketing tiene que ver con el más básico de los objetivos de una empresa, es decir, la rentabilidad, y por tanto merece la atención de cualquier directivo interesado en mejorar su rendimiento.
Marketing y ventas. El marketing no es la palabra que sustituye a la palabra venta y la venta no es lo mismo que el marketing. La venta no es más que la parte del marketing que se ocupa de persuadir a los clientes para que adquieran el producto o servicio que mejor armoniza las capacidades de la organización y las exigencias de sus clientes. Si el marketing se ha hecho bien, la venta puede seguir siendo dura, pero será efectiva. En caso contrario, los vendedores intentan con frecuencia vender lo que la organización productora desea que el cliente quiera, es decir, no necesariamente lo que el cliente quiere de verdad. Este aspecto es de vital importancia, porque si bien es posible inducir al cliente a comprar determinado producto en una ocasión, para que repita la compra el producto tiene que satisfacer con precisión sus necesidades. La venta es, pues, la última etapa del proceso de marketing.
3
Marketing y empresa. Parece haber cuatro factores que influyen en el éxito de una empresa orientada al marketing y es lo que se conoce como el círculo eficaz del marketing mejor realizado, el mismo está compuesto por:
Genuina orientación de mercado: identificación y satisfacción de las necesidades del cliente.
Gran sensibilidad frente al entorno: el compromiso de observar, explorar y evaluar los cambios del mercado.
Organización flexible y adaptable: la necesidad de evitar una estructura demasiado rígida dentro de la empresa y de establecer un mecanismo para variar esa estructura de acuerdo con los cambios del entorno.
Desarrollo de la profesionalidad en marketing: el compromiso de contar con profesionales con una buena formación en marketing y la necesidad de comprender las ventajas de su preparación constante.
Genuina orientación de mercado El plan de marketing en la empresa El plan de márketing no se puede considerar de forma aislada dentro de la compañía, sino totalmente coordinado y congruente con el plan estratégico, siendo necesario realizar las correspondientes adaptaciones con respecto al plan Incremento de general Elevada Éxito de la de la empresa, ya que es la única manera de dar respuesta válida a las necesidades la flexibilidad sensibilidad organización y temas planteados. organizativa frente al entorno El plan de márketing proporciona una visión clara del objetivo final y de lo que se quiere conseguir en el camino hacia la meta, a la vez, informa con detalle de la situación y posicionamiento en la que nos encontramos, marcándonos las etapas que se han de cubrir para su consecución. Tiene la ventaja añadida de que la Desarrollo de la para realizar este plan permite recopilación y elaboración de datos necesarios profesionalidad calcular cuánto se va a tardar en cubrir cada etapa,endándonos así una idea clara del marketing tiempo que debemos emplear para ello, qué personal debemos destinar para alcanzar la consecución de los objetivos y de qué recursos económicos debemos disponer. Sin un plan de márketing nunca sabremos cómo hemos alcanzado los resultados de nuestra empresa, y por tanto, estaremos expuestos a las convulsiones del mercado.
4
La función comercial La función comercial es considerada, en términos funcionales, como la última etapa de la cadena de producción, que comienza con la contratación de recursos materiales y humanos, continúa con la transformación de dichos recursos en productos y servicios y finaliza con la colocación de estos en el mercado. Con base en lo anterior, se podría decir que los resultados obtenidos por la empresa en gran parte están supeditados a los obtenidos en el área comercial, debido a que cuando se completa el ciclo es cuando verdaderamente se miden y concretan los mismos.
El presupuesto del área comercial La elaboración de los presupuestos y control del área comercial de la empresa deben estar sujetos a las políticas empresariales propuestas en el plan de gestión. Se distinguen dos tipos de presupuesto en el área comercial: • •
El presupuesto objetivos de ventas y El presupuesto de gastos de funcionamiento.
Ambos presupuestos no están relacionados en el sentido que, en términos generales, las variaciones en las ventas no se transmiten en igual medida, a los gastos de funcionamiento. Es decir, un incremento de en el volumen de ventas no implica, necesariamente, que se produzca un incremento similar en los gastos de funcionamiento. Es por ello, que para este tipo de análisis resulta necesaria la elaboración y control, por separado, de ambos tipos de presupuesto. El área comercial se reconoce generalmente como un centro de ingresos, cuya misión es obtener los ingresos por ventas que han sido previamente presupuestados como producto de cantidades físicas de ventas y precios unitarios, todo ello para cada uno de los productos y por cada uno de los canales de ventas que se consideren.
Transformaciones del presupuesto comercial Durante los últimos años hemos asistido a una permanente transformación y fragmentación del presupuesto del área comercial, con el obvio incremento de los recursos destinados a la comunicación, la investigación de mercado y el diseño, entre otros. Paralelamente, han aparecido algunas actividades que no existían o que se han desarrollado notablemente hasta transformar el presupuesto comercial: 5
• •
•
•
Fuerte crecimiento de las comunicaciones directas. Auge de las promociones, que se han convertido en un método utilizado en forma generalizada para producir incrementos en la demanda. Introducción de acciones de marketing de base de datos y programas de fidelización de clientes. Incremento de las acciones de prensa y relaciones públicas.
En términos generales, los presupuestos comerciales crecen en su valor total en función del crecimiento de los negocios.
La organización del departamento comercial . La organización del departamento comercial viene dada por las diversas alternativas que una empresa tiene para estructurar las diferentes actividades comerciales; siempre estará condicionada a una serie de factores internos y externos, como pueden ser: el tamaño de la empresa, la filosofía que se va a seguir, los recursos económicos, la proyección de futuro, el tipo de mercado, etc. Su principal logro radica en la realización y consecución de los objetivos comerciales de la empresa. No existe un modelo estándar de organización, debido principalmente a la diversidad de clientes y mercados, pero si existen una serie de premisas que en principios son necesarias: 1- Se ha de definir y comunicar claramente los objetivos empresariales, departamentales e individuales. 2- Se debe delegar, tanto como sea posible, la responsabilidad (y necesaria autoridad) para la consecución de los resultados. 3- Las personas en las que se ha delegado el poder han de ser capaces de ejercerlo y creer en lo que están haciendo, ya que en caso contrario ninguna estructura organizativa servirá para nada.
6
DIRECCIÓN DIRECCIÓN GENERAL GENERAL Director Adjunto
Dirección CAPÍTULO II: PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DEL Contabilidad y Dirección PRESUPUESTO COMERCIAL Dirección Finanzas Dirección Desarrollo Recursos Mercadotecnia Grupo de Humanos Calidad Grupo de II.1 CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA. Contabilidad Grupo 4de Con una estructura organizacional de 1 Director General,1 Director Adjunto, Desarrollo Directores funcionales y 4 Unidades Empresariales de Base. Cuenta con una plantilla compuesta por 265 trabajadores, de ellos 210 Obreros, 45 Técnicos y Grupo de 10 Dirigentes. Finanzas
Grupo de Costo
UEB Fábrica de Puertas y Ventanas
Grupo de Informática
Unidades Empresariales de Base UEB Carpintería Especialista.
UEB Mantenimiento
7
UEB Aseguramiento
Objeto social de Duralmet . A partir de la implantación del Perfeccionamiento Empresarial le fue aprobada a esta entidad su objeto social, el cuál comprende los siguientes aspectos:
Diseñar, producir, ensamblar y comercializar de forma mayorista, carpintería metálica, madera y PVC en ambas monedas.
Brindar servicios de reparación y mantenimiento de carpintería de madera, metálica y PVC en ambas monedas.
Fabricar y comercializar de forma mayorista Luminarias con valores agregados, en ambas monedas.
8
Producir y comercializar de forma mayorista, estructuras metálicas, construcciones modulares, accesorios metálicos y útiles y herramientas para la construcción, en ambas monedas.
Producir, montar y comercializar, de forma mayorista, tejas de techo y falso techo metálicas y de PVC, en ambas monedas.
Ofrecer servicios de maquinado, soldadura, pailería y hojalatería, en ambas monedas.
Brindar servicios de galvanizado y Lacado en elementos, partes y piezas metálicas, en ambas monedas.
Prestar servicios de conformación en frío y en caliente de láminas y perfiles metálicos, en ambas monedas.
Producir y comercializar, de forma mayorista, elementos de la construcción, tales como paneles divisorios, losas de falso techo, T, angulares y otros artículos a partir del poliuretano expandido y proyectado, en ambas monedas.
Ofrecer servicios de aplicación de poliuretano expandido y proyectado, en ambas monadas.
Brindar servicios de asistencia técnica en Carpintería metálica en moneda nacional.
Brindar servicios de transportación de sus producciones en ambas monedas.
Brindar servicios de post-venta de las producciones que oferta en ambas monedas.
Elaborar y comercializar, de forma mayorista y en ambas monedas, cristales asociados a la reposición de la carpintería metálica, madera y PVC.
Misión. Satisfacer las necesidades de nuestros clientes con la producción de carpintería galvanizada, galvanizada lacada, aluminio, madera, la producción de luminarias y la prestación de posventa.
Visión. Consecución del liderazgo con nuestros productos en el mercado nacional y competir en el internacional. 9
II.2 ESTRUCTURA PROPUESTA PARA EL AREA COMERCIAL La estructura actual que presenta la Direccion de mercadotecnia no es la adecuada y sus canales de distribución están mal estructurados, a continuación presentamos la estructura propuesta y las funciones generales permitiendo que las informaciones fluyan con mayor rapidez, claridad y precisión, además que contribuya a la mejora de su gestión.
Estructura:
10
DIRECCION DE MERCADOTECNIA
RELACIONES CON CLIENTES
RESPONSABLE DE MÁRKETING
OFERTAS Y PRESUPUESTO COMERCIAL
FACTURACION GESTIÓN Y SEGUIMIENTO DE PEDIDOS Y COBROS
Funciones Generales:
Responsable de las relaciones con clientes Búsqueda, Selección, atención y recuperación de clientes Gestión de Precios y Condiciones Gestor del cumplimiento de plazos de entrega Contratación Responsable de Marketing. Imagen Comercial de la Empresa Publicidad à Empresa, Marcas, Productos Acciones para abrir nuevos Mercados (geográficos, sectoriales) Responsable de las ofertas y presupuesto comercial Facturación , Gestión y seguimiento de pedidos y de cobros
II.3 PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACION Y CONTROL DEL CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO COMERCIAL. Pasos o etapas para la realizacion del presupuesto
11
1 Análisis de la situación. Por encima de cualquier objetivo de mercado estará la misión de la empresa, su definición vendrá dada por la alta dirección, que deberá indicar cuáles son los objetivos corporativos, esto es, en qué negocio estamos y a qué mercados debemos dirigirnos. Éste será el marco general en el que debamos trabajar para la elaboración del presupuesto. Una vez establecido este marco general, deberemos recopilar, analizar y evaluar los datos básicos para la correcta elaboración del plan tanto a nivel interno como externo de la empresa, lo que nos llevará a descubrir en el informe la situación del pasado y del presente; para ello se requiere la realización de:
• • • • •
Un análisis histórico Un análisis causal Un análisis al comportamiento de la fuerza de ventas Un estudio de mercado: Un análisis DAFO 12
•
Análisis y evaluación del grado de aceptación o rechazo que se manifiesta en el mercado respecto a un producto o empresa.
Dentro del plan al desarrollar la situación de una empresa dentro del mercado, hay que considerar que, junto a la realización de los análisis hasta aquí expuestos, hay que considerar otros factores externos e internos que afectan directamente a los resultados, por ello conviene incluirlos dentro de esta etapa y que serán decisivos en las siguientes. Entre los principales, podemos destacar:
Entorno: - Situación socioeconómica. - Normativa legal. - Cambios en los valores culturales. - Tendencias. - Aparición de nuevos nichos de mercado.
Imagen: - Calificación profesional: - Equipo directivo. - Colaboradores externos. - Equipos de ventas. - Grado de identificación de los equipos.
Mercado: - Grado de implantación en la red. - Tamaño del mismo. - Segmentación. - Potencial de compra. - Tendencias. - Análisis de la oferta. - Análisis de la demanda. - Análisis cualitativo.
Red de distribución: - Tipos de punto de venta. - Calificación profesional. - Número de puntos de venta. 13
- Acciones comerciales ejercidas. - Logística.
Competencia: - Participación en el mercado. - Descuentos y bonificaciones. - Red de distribución. - Servicios ofrecidos. - Nivel profesional. - Imagen. - Implantación a la red.
Producto: - Tecnología desarrollada. - Participación de las ventas globales. - Gama actual. - Niveles de rotación. - Análisis de las diferentes variables (núcleo, tamaño y marca...). - Costos. - Precios. - Márgenes. - Garantías. - Plazos de entrega.
Política de comunicación: - objetivos seleccionados. - Objetivos de la comunicación. - Presupuestos. - Equipos de trabajos. - Existencia comunicación interna. - Internet.
2. Determinación de objetivos Los objetivos constituyen un punto central en la elaboración del presupuesto de marketing, ya que todo lo que les precede conduce al establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue conduce al logro de ellos. Los objetivos en principio determinan numéricamente dónde queremos llegar y de qué forma; éstos además deben ser acordes al plan estratégico general, un objetivo representa también la solución deseada de un problema de mercado o la explotación de una oportunidad. 14
TIPOS DE OBJETIVOS BÁSICOS
Objetivo de posicionamiento. Objetivo de ventas. Objetivo de viabilidad Características de los objetivos Con el establecimiento de objetivos lo que más se persigue es la fijación del volumen de ventas o la participación del mercado con el menor riesgo posible, para ello los objetivos deben ser: •
•
• •
• •
•
•
Viables: es decir, que se puedan alcanzar y que estén formulados desde una óptica práctica y realista. Concretos y precisos: totalmente coherentes con las directrices de la empresa. En el tiempo: ajustados a un plan de trabajo. Consensuados: englobados a la política general de la empresa, han de ser aceptados y compartidos por el resto de los departamentos. Flexibles: totalmente adaptados a la necesidad del momento. Motivadores: al igual que sucede con los equipos de venta, éstos deben constituirse con un reto alcanzable. Cuantitativos: a la previsión de ventas, porcentaje de beneficios, captación nuevos clientes, recuperación de clientes perdidos, participación de mercado, coeficiente de penetración... Cualitativos: a la mejora de imagen, mayor grado de reconocimiento, calidad de servicios, apertura de nuevos canales, mejora profesional de la fuerza de ventas.
3. Elaboración y selección de estrategias Las estrategias son los caminos de acción de que dispone la empresa para alcanzar los objetivos previstos; éstas deberán que dar bien definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la empresa. Asimismo, se debe ser consciente de que toda estrategia debe ser formulada en base al inventario que se realice de los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas que existan en el mercado, así como de los factores internos y externos que intervienen y siempre de acuerdo con las directrices corporativas de la empresa.
15
El proceso a seguir para elegir las estrategias se basa en: • •
• •
•
La definición del público objetivo (target) al que se desee llegar. El planteamiento general y objetivos específicos de las diferentes variables del marketing (producto, comunicación, fuerza de ventas, distribución...). La determinación del presupuesto en cuestión. La valoración global del plan, elaborando la cuenta de explotación provisional, la cual nos permitirá conocer si obtenemos la rentabilidad fijada. La designación del responsable que tendrá a su cargo la consecución del plan de marketing.
Tanto el establecimiento de los objetivos como el de las estrategias comerciales deben ser llevados a cabo, a propuesta del director de marketing, bajo la supervisión de la alta dirección de la empresa. Ésta es la forma más adecuada para que se establezca un verdadero y sólido compromiso hacia los mismos. El resto del personal de la compañía debería también tener conocimiento de ellos, puesto que si saben hacia dónde se dirige la empresa y cómo, se sentirán más comprometidos. Por tanto y en términos generales, se les debe dar suficiente información para que lleguen a conocer y comprender el contexto total en el que se mueven. A título informativo indicamos a continuación algunas posibles orientaciones estratégicas que pueden contemplarse, tanto de forma independiente como combinadas entre sí: • • • • • • • • • • • • • •
Entrar en Internet. Eliminación de productos menos rentables. Modificar productos. Ampliar la gama. Apoyar la venta de los más rentables. Centrarnos en los canales más rentables. Apoyar la venta de productos Cerrar las delegaciones menos rentables. Apoyo al punto de venta. Modificar los canales de distribución. Mejorar la eficiencia de la producción. Modificar los sistemas de entrega. Retirarse de algunos mercados seleccionados. Especializarse en ciertos productos o mercados.
4. Plan de acción. Si se desea ser consecuente con las estrategias seleccionadas, tendrá que elaborarse un plan de acción para conseguir los objetivos propuestos en el plazo determinado. Cualquier objetivo se puede alcanzar desde la aplicación de distintos supuestos estratégicos y cada uno de ellos exige la aplicación de una serie de tácticas. Estas tácticas definen las acciones concretas que se deben poner en práctica para poder conseguir los efectos de la estrategia. Ello implica 16
necesariamente el disponer de los recursos humanos, técnicos y económicos, capaces de llevar a buen término el presupuesto comercial. Se puede afirmar que el objetivo del marketing es el punto de llegada, la estrategia o estrategias seleccionadas son el camino a seguir para poder alcanzar el objetivo u objetivos establecidos y las tácticas son los pasos que hay que dar para recorrer el camino. Las diferentes tácticas que se utilicen en el mencionado plan estarán englobadas dentro del mix del márketing, ya que se propondrán distintas estrategias específicas combinando de forma adecuada las variables del márketing. Se pueden apoyar en distintas combinaciones, de ahí que en esta etapa nos limitemos a enumerar algunas de las acciones que se pudieran poner en marcha, que por supuesto estarán en función de todo lo analizado en las etapas anteriores. •
•
•
•
•
Sobre el producto: eliminaciones, modificaciones y lanzamiento de nuevos productos, creación de nuevas marcas, ampliación de la gama, mejora de calidad, nuevos envases y tamaños, valores añadidos al producto, creación de nuevos productos... Sobre el precio: revisión de las tarifas actuales, cambio en la política de descuentos, incorporación de bonificaciones de compra... Sobre los canales de distribución: entrada en Internet, apoyo al detallista, fijación de condiciones a los mayoristas, apertura de nuevos canales, política de stock, mejoras del plazo de entrega, subcontratación de transporte... Sobre la organización comercial: definición de funciones, deberes y responsabilidades de los diferentes niveles comerciales, aumento o ajuste de plantilla, modificación de zonas de venta y rutas, retribución e incentivación de los vendedores, cumplimentación y tramitación de pedidos, subcontratación de un equipo de trabajo. Sobre la comunicación integral: contratación de gabinete de prensa, creación de página web, plan de medios y soportes, determinación de presupuestos, campañas promocionales, política de márketing directo...
Es muy importante señalar que las tácticas deben ser consecuentes tanto con la estrategia de márketing a la que debe apoyar como con los recursos comerciales de los que dispone la empresa en el período de tiempo establecido. La determinación de las tácticas que se llevarán a cabo para la implementación de la estrategia será llevada a cabo por el director de márketing, al igual que el establecimiento de objetivos y estrategias. Se han de determinar, de igual forma,
5. Establecimiento del presupuesto Una vez que se sabe qué es lo que hay que hacer, sólo faltan los medios necesarios para llevar a cabo las acciones definidas previamente. Esto se materializa en un presupuesto, cuya secuencia de gasto se hace según los programas de trabajo y tiempo aplicados. Para que la Dirección General apruebe el plan de márketing, deseará saber la cuantificación del esfuerzo expresado en términos monetarios, por 17
ser el dinero un denominador común de diversos recursos, así como lo que lleva a producir en términos de beneficios, ya que a la vista de la cuenta de explotación previsional podrá emitir un juicio sobre la viabilidad del plan o demostrar interés de llevarlo adelante. (Anexo no 1)
6. Métodos de control El control es el último requisito exigible, el control de la gestión y la utilización de los cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y tácticas definidas. A través de este control se pretende detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que éstos vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la máxima inmediatez. De no establecerse estos mecanismos de control, habríamos de esperar a que terminara el ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o no. En este último caso, sería demasiado tarde para reaccionar. Así pues, los mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales del objetivo en períodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la capacidad de reaccionar es casi inmediata. Los métodos a utilizar se harán una vez seleccionadas e identificadas las áreas de resultados clave (ARC), es decir, aquellos aspectos que mayor contribución proporcionan al rendimiento de la gestión comercial.
CONTROL DEL PRESUPUESTO COMERCIAL. Hoy en día las exigencias del cliente cada vez son mayores en cuanto a calidad, servicio y precio; es por ello que las tendencias mundiales que actualmente rigen el campo empresarial reconocen que contar con información de costos que les permita conocer cuáles de sus productos y/o servicios son rentables y cuáles no, las lleva a poseer una ventaja competitiva sobre aquellas que no la tienen, pues con dicha información, la dirección puede tomar decisiones estratégicas y operativas en forma acertada. De acuerdo con lo anterior, en DURALMET además de tener implantado un sistema de costos que le permite conocer el costo unitario de un producto, un proceso especifico de fabricación o de una orden de trabajo debe conocer el costo de las actividades que realiza y la rentabilidad de las mismas y de las áreas relacionadas con ellas. Para controlar la ejecución del presupuesto comercial debemos tener un control estricto de los gastos del área de mercadotecnia registrándose esta información en igual forma, para que la comparación pueda ser factible, obteniéndose por rutina de trabajo, por lo que es fundamental que los gastos estén normados por área o centro de costo y que la información recogida de los datos en la documentación sea la requerida para su contabilización. Estructura contable para el control de los gastos en la Direccion de Mercadotecnia. 18
Área de Responsabilidad:
Direccion Mercadotecnia
Elementos Centros de Costos: de Gastos Materiales Combustible Energía Salarios Seguridad Social con Depreciación Relaciones clientes Indemnizaciones Publicidad y promoción y Comisiones de servicios Marketing Relaciones Publicas Dietas de Ø Hospedajes ofertas y presupuesto Seguros Ø comercial Servicios recibidos Ø Comunicaciones Ø Alquileres o rentas Facturación , Gestión Ø Reparaciones y seguimiento de Ø Consultarías y pedidos y cobros Auditorias Ø Capacitación Ø Postventas Ø Otros Transferencias
Esta estructura contable nos permite poder hacer una comparación de los gastos en que realmente estamos incurriendo, con los presupuestados, controlándose la ejecución del presupuesto diseñado, a través de los resultados contables, por el momento no podemos cuantificar los beneficios aportados por el área, pues no existe hasta el momento un sistema de costo que nos aporte estos elementos
CONCLUSIONES. 1. El diseño de un procedimiento para la elaboración de un presupuesto comercial le permite a la empresa, elaborar y controlar su presupuesto comercial, lo que conllevaría a un mejor desempeño de la Direccion de Mercadotecnia, la Direccion de Contabilidad y Finanzas y de forma general a toda la organización. 19
2. Con la realizacion del presupuesto comercial los resultados empresariales se incrementarían, pues no incurriríamos en gastos u operaciones innecesarias motivadas por instintos o corazonadas, dotando al área de un plan de trabajo a corto, mediano o largo plazo según sea el periodo presupuestado. 3. El control del presupuesto comercial es un primer paso para lograr el control de costes del área comercial, que en estos momentos no existe.
RECOMENDACIONES. 1. Realización del presupuesto comercial y su control a través del procedimiento propuesto. 4. Implantar en la empresa el costo basado en actividades para conocer los costos y beneficios en que incurre el área comercial.
20
BIBLIOGRAFÍA.
Davies, E y Davies, B.J, Aprenda los Secretos del Marketing. Ediciones Gestión 2000, 2000.
Ferré Trenzano, José María. Investigación Estratégicas de Mercados. Ediciones Gestión 2000, 1997.
Resolución 297, Ministerio de Finanzas y Precios, 2003.
Rafael Muñiz Gonzalez, Marketing en el siglo xxI 21
Richard L . Sandhusen, Marketing , Barron's Educational Series, 2000.
Carl D McDaniel , Charles W Lamb, Joseph F Hair, Marketing, Thomson Learning Ibero 2006.
Neil Woodcock , Merlin Stone, Liz Machtynger, Customer Relationship Marketing, Kogan Page, 2000.
Gestión de la distribución comercial
Autora: Zoila Rodriguez Bermudez, graduada Universidad de Camaguey, en la especialidad de Contabilidad y Finanzas,
22
