CLAVE DEL PODER
Dependencia: La clave hacia el poder Es el aspecto más importante del poder y el elemento central para mejorar el conocimiento y el uso del poder. Robbins plantea que, la dependencia es la cla!e del poder". Cuando usted posee al#o que los demás necesitan, pero que s$lo usted controla, esto %ace que ellos dependan de usted y, por tanto, usted tiene poder sobre ellos. Esto e&plica por qu' la mayor(a de las or#ani)aciones or#ani)aciones tiene ne#ocios con m*ltiples pro!eedores, en lu#ar de con uno s$lo", destaca. +int)ber# coincide con esto y plantea que la dependencia se incrementa cuando el recurso que usted controla es importante, escaso e insustituible". i nadie quiere lo que usted tiene, no creará dependencia. Para #anarla, por tanto, las cosas que usted controla deben percibirse como importantes. i el recurso que usted controla, es abundante, no creará dependencia y, por tanto, no le otor#ará poder. $lo podrá tenerlo si ese recurso -inormaci$n, conocimientos/ se percibe como escaso. escaso. Esto puede puede e&plicar por qu', qu', en una empresa, empresa, los miembros miembros de bajo ran#o que poseen conocimientos conocimientos *tiles, no dominados dominados por los los diri#entes de alto ran#o, obtienen poder sobre estos *ltimos. 0otter tambi'n reconoce la dependencia" como una importante uente de poder, pero la anali)a con otro enoque. Plantea que 1na de las caracter(sticas de un mana#er" t(pico es que depende de otras personas para un desempe2o desempe2o eecti!o de su trabajo". Considera que la dependencia es un componente in%erente al trabajo #erencial por dos actores de la !ida or#ani)acional3 la di!isi$n y especiali)aci$n especiali)aci$n del trabajo, y el carácter limitado de los recursos. Plantea que esta situaci$n %ace !ulnerable el trabajo del directi!o. in una colaboraci$n m(nima entre todos, los mana#ers no pueden ayudar a sus or#ani)aciones or#ani)aciones a sobre!i!ir y lo#rar sus objeti!os". e#*n sus e&periencias, los diri#entes e&itosos enrentan la dependencia de otros con dierentes comportamientos como3 siendo sensibles a las necesidades de los que dependen, eliminando las dependencias dependencias innecesarias y utili)ando su poder para ayudarlos. 4ambi'n enrentan la dependencia desarrollando su poder en cuatro eseras3 5 Creando un sentido de obli#aci$n". Prestan ayuda y a!ores a otros que lo necesiten y, con esto, #eneran un esp(ritu de reciprocidad. Es lo que +int)ber# llama sustituir la dependencia por la reciprocidad y la colaboraci$n mutua". 5 Desarrollando su reputaci$n como e&perto".
La creencia en la e&pertise" de un diri#ente #enera dependencia. La #ente siente se#uridad en que pueden acudir en su ayuda cuando lo necesiten. 5 Promue!en la identiicaci$n" con el diri#ente. La #ente se identiica, de manera consciente o inconsciente, con las ideas y comportamientos de al#uien a qui'n toman como modelo". Es lo que Robbins llama Poder de reerencia", que incluye el carisma" que tienen al#unas personas para atraer a otros y tener se#uidores. Los mana#ers" e&itosos omentan esto %aciendo !isibles y compartiendo con entusiasmo, pasi$n y se#uridad, sus metas, !alores e ideas. 5 Poder ormal. Los diri#entes e&itosos utili)an los elementos de su autoridad ormal como recursos para desarrollar al#unos, o todos, los tipos de poder mencionados anteriormente.
6is%er y 1ry consideran que la dependencia" es el actor decisi!o para deinir qui'n tiene mas poder en una ne#ociaci$n, que undamentan en lo si#uiente3 La #ente cree que el poder de ne#ociaci$n está determinado por recursos como3 la rique)a, la uer)a (sica, los ami#os, etc. En realidad, el poder relati!o en una ne#ociaci$n depende primordialmente de la dependencia que se ten#a de los resultados de la ne#ociaci$n. Es decir, 7qu' podr(a %acer -obtener/ si no lo#ro el acuerdo8. i 1d. tiene opciones i#uales, o mejores, que la peor de las soluciones que podr(a obtener con la ne#ociaci$n, su poder es superior, pues depende menos de la ne#ociaci$n". El postulado general de la dependencia
Comencemos con un postulado #eneral3 Entre mayor es la dependencia de B respecto de A, mayor poder tiene A sobre B . Cuando posee al#o que otros requieren pero solo usted controla, los %ace dependientes de usted, y, por tanto, tiene poder sobre ellos. Entonces, la dependencia es in!ersamente proporcional a las uentes alternati!as de suministro. i al#o es abundante, su posesi$n no incrementará el poder de usted. i al#uien es inteli#ente, su inteli#encia no le da una !entaja especial. De manera similar, entre las personas muy acaudaladas el dinero no si#niica poder. Pero como dice el anti#uo rerán, en tierra de cie#os el tuerto es rey...". i usted %ace un monopolio del control de la inormaci$n, presti#io o cualquier cosa que otros necesiten, ellos son dependientes de usted. A la in!ersa, cuanto más e&panda el lector sus opciones, menos poder da a otros. Esto e&plica, por ejemplo, por qu' la mayor(a de or#ani)aciones desarrollan pro!eedores m*ltiples en lu#ar de dar su ne#ocio a uno solo. 4ambi'n e&plica por qu' tantos de nosotros aspiramos a la independencia inanciera. 9sta reduce el poder que otros puedan tener sobre nosotros.
¿Qué es lo que crea dependencia?
La dependencia se incrementa cuando el recurso que usted controla es importante, escaso e insustituible. Claves de la dependencia Importancia
i nadie quiere lo que usted posee, no creará dependencia. Para #enerarla, lo que controle debe ser percibido como importante. Por ejemplo, las or#ani)aciones tratan al má&imo de e!itar la incertidumbre, por lo que los indi!iduos o #rupos capaces de absorber la que e&perimente una or#ani)aci$n serán percibidos como controladores de un recurso importante.
Escasez
Como ya se dijo, si al#o es abundante, su posesi$n no incrementará su poder. 1n recurso necesita ser percibido como al#o escaso para que cree dependencia. Esto ayuda a e&plicar por qu' los miembros en los ni!eles bajos de una or#ani)aci$n que tienen conocimientos importantes de los que no disponen los miembros de alta jerarqu(a tienen poder sobre 'stos. La posesi$n de un recurso que escasea :en este caso, conocimiento importante: %ace al miembro de alto ni!el dependiente de aquel en las jerarqu(as ineriores. Esto tambi'n da sentido a ciertos comportamientos de los empleados de poco ni!el que de otro modo parecen il$#icos, como destruir los manuales de procedimientos que describen la orma de reali)ar un trabajo, y se nie#an a capacitar a otras personas en cuanto a sus acti!idades o incluso a mostrarles lo que %acen, con la creaci$n de un len#uaje y terminolo#(a especiali)ados que los in%iba de entender sus trabajos, o bien operan en secreto para que una acti!idad pare)ca más compleja y di(cil de lo que en realidad es. La relaci$n escase)5dependencia se obser!a en el poder de las cate#or(as ocupacionales. Los indi!iduos en ocupaciones en las que la oerta de personal es baja en relaci$n con la demanda, pueden ne#ociar paquetes de salarios y prestaciones muc%o más atracti!os que los de quienes están en trabajos con abundancia de candidatos.
No sustituile
Entre menos sustitutos !iables ten#a un recurso, más poder da su control.
4AC4;CA DE PODER
!"cticas del poder 7
Legitimidad: =asarse en la posici$n de autoridad propia o
%acer 'nasis en que una petici$n está de acuerdo con las pol(ticas o re#las or#ani)acionales.
Persuasión racional. Presentar ar#umentos l$#icos y e!idencia basada en
%ec%os
para demostrar que una petici$n es ra)onable.
Apelar a la inspiración. Desarrollar compromiso emocional con la apelaci$n a
!alores, necesidades, esperan)as e inspiraciones del objeti!o.
Consulta. Aumentar la moti!aci$n y apoyo del objeti!o al in!olucrarlo en la
decisi$n de c$mo lo#rar el plan o cambio.
Intercambio. Recompensar al objeti!o
con beneicios o a!ores a cambio de
se#uir una petici$n.
Apelar a lo personal. Pedir el cumplimiento con base en la amistad o lealtad. Congraciar. 1so de %ala#os, elo#ios o comportamiento amistoso antes de %acer
una petici$n.
Presión. 1so de alertas, peticiones repetidas y amena)as. Coaliciones. Enlistar la ayuda de otras
personas para persuadir al objeti!o o usar el apoyo de otros como ra)$n para que el objeti!o est' de acuerdo.
Ciertas tácticas son más eicaces que otras. En espec(ico, las e!idencias indican que la persuasi$n racional, llamados a la inspiraci$n y la consulta tienden a ser más eicaces. Por otro lado, es recuente que la presi$n sea contraproducente y es com*n que sea la menos eica) de las nue!e tácticas. 4ambi'n se puede incrementar la probabilidad de '&ito si se usa más de un tipo o táctica al mismo tiempo o en secuencia, en tanto las elecciones sean compatibles. Por ejemplo, con#raciarse y usar la le#itimidad disminuye las reacciones ne#ati!as que podr(an sur#ir porque el jee pareciera ser un dictador". Para !er c$mo uncionan en la práctica estas tácticas, consideremos el modo más eica) de lo#rar un aumento. e puede comen)ar con persuasi$n racional. Eso si#niica %acer
la tarea y pensar con cuidado en la mejor manera de presentar el caso3 ima#inar c$mo se compara su pa#o con el de sus compa2eros, o concretar una oerta de trabajo de la competencia, o presentar resultados objeti!os que demuestren su rendimiento. >ay estudios que re!elan que la persuasi$n racional es la *nica táctica que es eica) a tra!'s de los ni!eles or#ani)acionales. Apelar a la inspiraci$n unciona mejor como táctica de inluencia %acia abajo, con los subordinados. ? el uso de apelar a lo personal y las coaliciones son más eicaces con intentos de inluencia lateral. Además de la direcci$n de la inluencia, se %a encontrado que al#unos otros actores aectan en cuál táctica unciona mejor.
9stas incluyen la secuenciaci$n de las tácticas, la aptitud de una persona para usar la táctica, y la cultura de la or#ani)aci$n. Es más probable que sea eica) si comien)a con tácticas sua!es" que se basen en el poder personal, como apelar a lo personal o a la inspiraci$n, a la persuasi$n racional y la consulta. i esto alla, aplique tácticas duras" -que %acen 'nasis en el poder ormal e in!olucran costos y ries#os mayores/, como el intercambio, coaliciones y la presi$n. Es interesante que se %aya descubierto que el uso de una sola táctica sua!e es más eica) que emplear una sola táctica dura, y que la combinaci$n de dos tácticas sua!es o una sua!e con persuasi$n racional, es más eica) que cualquier táctica sola o combinaci$n de tácticas duras. Recientemente, las in!esti#aciones %an mostrado que las personas diieren en su hailidad pol#tica, o aptitud de inluir en los demás de tal orma que mejoren en el lo#ro de sus propios objeti!os. Aquellos con más %abilidad pol(tica son más eicaces en el uso de las tácticas de inluencia, sin que importe cual utili)an. La aptitud pol(tica tambi'n parece ser más eica) cuando las metas son altas3 como cuando un indi!iduo es responsable de resultados or#ani)acionales importantes. Por *ltimo, las personas con %abilidad pol(tica son capaces de ejercer su inluencia sin que los demás lo detecten, lo que es un elemento cla!e para ser eica) -es perjudicial ser etiquetado como pol(tico/. 6inalmente, sabemos que las culturas al interior de las or#ani)aciones diieren muc%o3 por ejemplo, al#unas son cálidas, relajadas y de apoyo@ otras son ormales y conser!adoras. Por tanto, la cultura or#ani)acional en que trabaje una persona tendrá que !er en la deinici$n de la táctica que se considere apropiada. Al#unas culturas estimulan el uso de la participaci$n y la consulta, otras la ra)$n, y unas más se basan en
la presi$n. Entonces, la or#ani)aci$n en s( inluirá en el subconjunto de tácticas del poder que se considere aceptable usar.
