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Ciencia y arte en la toma de decisiones José Luis Florez Soco drector de Acceture Aalytcs e España.
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Ceca y arte e la toma de decsoes
La toma de decisiones en las organizaciones es un ejercicio cada vez más exigente y complejo, debido a la aceleración de los mercados, la competencia global y los cambios en la confguración de la demanda. En este sentido, el análisis avanzado de datos —analytics— pueden ayudar a los directivos a extraer todo el potencial de la información a la que tienen acceso sus organizaciones.
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a era digital ha traído consigo unas oportunidaoportunidades de intercambio de inormación nunca vistas antes. La ingente cantidad de datos que se generan tanto dentro como uera de las empresas se presenta como la oportunidad para conocer más proundamente lo que sucede en el entorno, los hábitos de los consumidores, consumidores, sus deseos y necesidades. Transormar esos datos en verdadero conocimiento es el gran reto para las organizaciones, en un entorno complicado y en constante cambio, donde las oportunidades oportunidades de rectifcar los errores son escasas. El mundo de los negocios ha cambiado de orma drástica a lo largo de estos últimos años. Desde que comenzara la crisis económica a fnales del 2008, organizaciones públicas y privadas se han visto obligadas a reorientar sus estrategias para competir en un entorno cada vez más incierto y estricto, caracterizado por una escasez de recursos que obliga a hacer un uso más efciente de los que están disponibles. La incertidumbre hace que muchas empresas emprendan actuaciones casi a ciegas sin saber exactamente hacia dónde se dirigen y si la dirección fnalmente escogida es la más adecuada. La capacidad de corregir acciones que no dan el resultado esperado es cada día más limitada: la inmediatez en la que se mueven los negocios y la extrema competencia c ompetencia de hoy hacen que sólo los primeros en llegar y en acertar alcancen el éxito. En este contexto, las nuevas tecnologías han hecho posible el desarrollo de sistemas y procedimientos que ayudan a la gestión y a la toma de decisiones. Gracias a ellas, es posible transormar datos en inormación que, a su vez, las empresas deberán interpre-
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tar para transormarla en conocimiento. Sin este último paso, que depende de la capacidad interna de cada organización, el proceso carecería de utilidad, porque de nada sirve contar con inormación si esta no se traduce en verdadero conocimiento. Los sistemas de inteligencia de las empresas han evolucionado mucho desde que hicieran su aparición y son muchas las empresas que las l as han adoptado internamente: internamente: ERP y CRM son instrumentos de sobra conocidos y empleados, y se encuentran plenamente incorporados en las empresas y en el lenguaje corporativo. Sin embargo, los retos del actual entorno hacen necesario algo más, dar un paso para lograr que ese conocimiento aporte aún mayor valor añadido a la organización, organización, con el fn de que nuevos instrumentos contribuyeran a tomar decisiones de orma más efciente, exacta, apropiada y rápida. No vale con la visión transaccional, basada en lo que ha ocurrido, sino sino que es necesario necesario unir la visión visión
Trasformar los datos e verdadero coocmeto es el gra reto para las orgazacoes, e u etoro complcado y e costate cambo, dode las oportunidades de rectifcar
los errores so escasas
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podían operar en consecuencia. Es decir, sus actuaciones eran reactivas.
Cuadro 1
Algunas de las ventajas más importantes del uso de ‘analytics’ • Detecc de posbldades de mejora y reducción de inefcacias o duplicidades. • Uso más efciente de los escasos recursos
dspobles.
• Trasformac de los datos e coocmeto e
formac relevates.
• Mejora e la toma de decsoes. • Obtec de ua mportate vetaja
compettva.
• Coocmeto más exacto de las ecesdades y
gustos del mercado y los cletes.
• icremeto de la capacdad de ovac para
lazar ofertas relevates y mejorar la expereca de clete.
• Benefcios tangibles y alto rendimiento. • Medc del efecto ecomco de las
decsoes. Hablar e euros.
analítica, que permite prever lo que sucederá y en consecuencia, optimizar optimizar la toma de decisiones.
Datos históricos frente a predicciones Hasta ahora los sistemas tecnológicos existentes se dirigían a orecer un tipo de inormación relacionada con acontecimientos pasados; por ejemplo, en el caso de que una organización desarrollara la promoción de determinado producto, los entornos tecnológicos proporcionaban inormación relativa al número de nuevas suscripciones que se había logrado. Este tipo de análisis descriptivo permite, por tanto, examinar datos históricos, ayudando a las empresas a responder a preguntas tales como ¿qué ocurrió?, o ¿en qué medida resultó útil o perjudicial una determinada medida en términos de resultados? Una vez que los responsables contaban con esta inormación,
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Sin embargo, para que las organizaciones sean realmente competitivas, conormarse con un examen del rendimiento pasado pasado y del acierto o el racaso de sus acciones es del todo insufciente. La reactividad debe dejar paso a la proactividad: las empresas, sometidas a la presión de un entorno incierto, deben tener la capacidad de defnir sus acciones conociendo de antemano las posibles consecuencias que de ellas se derivarían. Deben moverse en un escenario en el que el planteamiento de hipótesis deje paso a un conocimiento más cierto y a la elaboración de unos pronósticos más precisos, proporcionados mediante las capacidades del analytics. El empleo de sofsticados algoritmos algoritmos matemáticos basados en modelos estadísticos y econométricos, así como la predicción, posibilitan una investigación compleja y dinámica en la que pueden ser objeto de estudio múltiples variables. De esta orma, las organizaciones serán capaces de analizar, siguiendo con el ejemplo anterior, las posibilidades de éxito o de racaso de una promoción que quieran llevar a cabo, antes de emprender su desarrollo, es decir, anticipando la repercusión de sus acciones y evitando sorpresas indeseadas e inversiones inructuosas. Los nuevos sistemas de analytics permiten a las empresas avanzar de manera más rápida, ágil y sobre terreno frme, extrayendo inormación sustancial mediante un proceso de inerencia. Porque, en defnitiva, lo que distingue a las organizaciones de éxito es su capacidad de acción inmediata, basada en inormación real y no en suposiciones o ideas convencionales, que limitan el crecimiento. El análisis avanzado de datos está cambiando la orma de tomar decisiones en todos los sectores de actividad, tanto en los ámbitos estratégicos como tácticos. Hoy, los instrumentos que avorecen una toma de decisiones efciente se encuentran más extendidos y al alcance de las l as organizaciones; organizaciones; se tornan, en defnitiva, más democráticos y son aplicables a cualquier área de gestión, ya sea estratégica u operativa. Desde la cadena de suministro hasta las ventas, pasando por el márketing y el establecimiento de precios, las técnicas de analytics arrojan luz
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sobre la toma de decisiones en un escenario complejo, incierto y cada vez más arriesgado. No obstante, es preciso hacer una puntualización: analytics no es sólo tecnología. Las organizaciones deberán sentar internamente las bases adecuadas y observar una serie de condiciones que servirán de caldo de cultivo para el desarrollo de sus competencias analíticas.
Cultura y talento analítico Uno de los primeros requisitos para asegurar un correcto análisis es la disponibilidad disponibilidad de datos depurados y homogeneizados. Sin embargo, tanto los datos como los sistemas tecnológicos destinados a su análisis carecen de valor por sí mismos. Será la capacidad de análisis de una organización la que les conceda un valor inormativo y, para que esta capacidad analítica se convierta realmente en una ventaja competitiva, es imprescindible desarrollar una cultura interna que la acoja y la potencie, de orma que los proesionales sean capaces de actuar en base a ese conocimiento. conocimiento.
Ua de las característcas de las orgazacoes de alto redmeto es la preseca de líderes capaces de emplear las tecologías de ‘aalytcs’ al servco de la estratega del egoco Para evitar que esto se produzca, las organizaciones deben omentar procesos internos de colaboración y de trabajo conjunto entre diversas áreas corporativas, designando a un responsable del desarrollo de la competencia analítica. La creación de procesos susceptibles de repetición destinados a la integración de analytics en el trabajo diario será una orma poderosa de eliminar el pensamiento en silos y de omentar la conexión entre las distintas áreas de la empresa. Seleccionar, motivar y retener el talento adecuado con capacidades analíticas es otra de las prioridades que deben tener presentes las organizaciones. Son aún relativamente escasas las empresas que gestionan este tipo de talento como un recurso estratégico.
Según estudios realizados por Accenture, una de las características de las organizaciones de alto rendimiento es la presencia de líderes capaces de emplear las tecnologías de analytics al servicio de la estrategia del negocio. Su visión se fltra por toda la organización, organización, llegando a las capas intermedias de mando, de orma que estos responsables se fjan en las mediciones correctas, toman decisiones basadas en los mejores datos disponibles y comprenden la importancia de desarrollar acciones inmediatas basadas en estas decisiones. Frente a esta realidad ideal, uno de los escenarios que se repite con recuencia dentro de las organizaciones es que las capacidades c apacidades y el talento analíticos suelen permanecer aislados en departamentos estancos, sin que se produzca el deseado eecto contagio al resto de la organización. La presencia de estos silos dentro de las empresas es altamente perjudicial para el desarrollo de una verdadera capacidad analítica, que requiere de una cooperación interdepartamental e interuncional.
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E el etoro compettvo del ajedrez, los bueos jugadores aúa dos capacdades clave: la capacdad de aálss y la rapdez a la hora de tomar ua decs, todo ello co la fnalidad de crear un valor De hecho, en muchas ocasiones, no han identifcado internamente a los proesionales que disponen de este tipo de competencias y desconocen su número o ubicación dentro de la estructura jerárquica. Por tanto, tampoco disponen de planes de ormación específcos que permitan potenciar estas habilidades y desaprovechan lo que puede entenderse como una ventaja estratégica. Mientras que, en el pasado, las mayores inversiones en ormación se destinaban a capacitar a los proesionales en el campo de las TI, durante las dos próximas décadas se asistirá a un impulso de los planes destinados a desarrollar y a integrar las competencias analíticas en las organizaciones. organizaciones.
Jaque mate a la reactividad Uno de los mejores ejemplos en el uso del talento analítico lo proporciona Viswanathan Anand, Campeón del Mundo de Ajedrez desde el año 2007, título que ha vuelto a revalidar en el 2012, siendo el único ajedrecista que ha logrado alcanzarlo en todos sus ormatos. En el entorno competitivo del ajedrez, los buenos jugadores aúnan dos capacidades clave: la capacidad de análisis y la rapidez a la hora de tomar una decisión, todo ello con la fnalidad de crear un valor que, en su caso, signifca ganar al adversario. A pesar de la evolución de este deporte a raíz de la
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irrupción de los ordenadores, la necesidad de un equilibrio entre la proundidad de cálculo y la intuición del experto sigue siendo imprescindible para elaborar la estrategia ganadora. En el mundo de los negocios el planteamiento es similar: similar: contar con estas capacidades internas de análisis y de adopción de las decisiones correctas, a la mayor velocidad posible. En este caso, c aso, el objetivo es obtener resultados de negocio tangibles, al tiempo que las organizaciones se dotan de una ventaja competitiva que marca la distancia con respecto a otros competidores. Por tanto, disponer internamente de estas capacidades y del talento analítico necesario es undamental undamental para las organizaciones, que compiten también para obtener las mejores mentes analíticas. Tanto la capacidad de los líderes como la colaboración entre diversas áreas y la adecuada gestión del talento orman parte de la construcción de una sólida cultura de apoyo a las tecnologías y a las competencias de analytics. De esta manera, las organizaciones que cuenten con esta flosoía serán capaces de sacar el máximo rendimiento de las inversiones, podrán tomar decisiones de manera más rápida y efcaz, involucrando a toda la organización. Porque, más que de una solución tecnológica, se trata de una nueva orma de hacer negocios, basada en la seguridad estadística y en la predicción.
«Ceca y arte e la toma de decsoes». © Edcoes Deusto. Refereca .º 3984.
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