CLAYTON CHRISTENSEN Innovación disruptiva El mundo parecía muy distinto en 1997 cuando el reconocido estratega de innovación, autor y profesor de la Universidad de Harvard, Clayton M. Christensen, fue el primero en acuñar el término “innovación disruptiva”. Christensen, autor de los libros de mayor venta, El dilema del innovador (The (The Innovator’s Dilemma), Dilemma) , La solución del innovador (The (The Innovator’s Solution), Ver lo que vendrá (Seeing (Seeing What’s Next) y el más reciente Clase disruptiva (Disrupting ( Disrupting Class), lleva el concepto de innovación disruptiva de la sala de juntas al hospital y al aula con la esperanza de crear un desempeño organizativo más sostenible. Por lo tanto, ¿por qué para tantos innovadores es tan difícil sostener un desempeño superior y el éxito que genera? Según revela la investigación de Christensen, a menudo esto se debe a que los innovadores no justifican los “trabajos” para los cuales sus productos o servicios son verdaderamente contratados para que se lleven a cabo en la vida diaria del consumidor. Datos obtenidos de diversas fuentes revelan que aproximadamente entre el 10 y el 15 por ciento de las innovaciones comerciales, efectivamente se convierten en un éxito comercial. “¿Es la innovación realmente una gran apuesta como los datos parecerían sugerir?” Christensen consideró. Christensen reconoció que cuanto más exploraba esa pregunta, más llegaba a la conclusión que los principios de administración vigentes pueden, en última instancia, llevar a la desaparición de muchas empresas y a menudo inhiben o extinguen la innovación. El mantra de la gestión convencional es
“escuchar y reaccionar a las necesidades insatisfechas de sus clientes y concentrarse en las oportunidades que en su mayoría llevarán el fruto de sus esfuerzos". Asimismo, agregó que las escuelas de negocios a menudo enseñan que es mejor tercerizar aquellos servicios que estén más allá de nuestras aptitudes principales. La medición de valor dominante aplicada a la innovación, valor presente neto, mueve a que muchos en el negocio ignoren costos fijos e irrecuperables en lugar de concentrarse en los márgenes. márgenes. Este paradigma que se mantiene desde hace un largo tiempo, también enmarca la innovación alrededor del cliente, pero Christensen afirmó: “El cliente es la unidad de análisis errónea”. Christensen a menudo describe a las tecnologías disruptivas como las impulsoras de la falta de liderazgo y la fuente de nuevas oportunidades de crecimiento. What’s key está midiendo el desempeño que los clientes pueden utilizar o absorber, reconociendo que algunos clientes pueden ser provistos de servicios de manera fácil, mientras que otros nunca se verán satisfechos. El ritmo del progreso tecnológico casi siempre sobrepasa la capacidad del cliente para utilizar la mejora. Christensen dijo que cuando las compañías tratan de innovar e impulsar nuevos productos, independientemente de que sean innovaciones disruptivas o tecnologías disruptivas, “simples y asequibles”, es uno de los indicadores de rendimiento que muchos líderes afianzados de la industria consideran difícil de alcanzar con el tiempo.
Las compañías productoras de acero con sus enormes plantas integradas, tardaron en reconocer el advenimiento de las conocidas plantas de fundición a pequeña escala, o mini-mills, que gradualmente tomaron y convirtieron en activos a los mercados de barras de refuerzo, mercados para hierro angular/barras y varillas y del acero estructural. De la misma manera, los líderes de Digital Equipment Corporation (DEC) escucharon a analistas y clientes que estaban a favor de que la compañía recurriera a enormes computadoras de forma intensiva, que cuestan USD 250.000 cada una y que en última instancia fueran desplazadas por la innovación de la computadora personal. DEC perdió la guerra porque tenía que generar un margen bruto del 45 por ciento para cubrir los costos inherentes a su modelo de negocios Christensen explicó que un manejo estúpido no explica estos cambios. “Tienen que descartar la estupidez porque muchos de ellos han obtenido una Maestría en Administración de Negocios en Harvard”. (Un comentario expresado con una ligera risita y una sonrisa amplia en reconocimiento de sus colegas). Razonamiento de DEC: “¿Por qué defender el lado menos rentable de su negocio?" Christensen considera que la sabiduría de gestión convencional que dicta a las compañías y a sus líderes a escuchar a sus clientes y a concentrarse en las inversiones donde los márgenes son mejores, no siempre lleva a las organizaciones y a los innovadores hacia la profética Tierra Prometida. Explicó cómo las compañías japonesas han comenzado desde lo más bajo en ciertos mercados y finalmente desplazaron a
rivales mucho mayores. Toyota lo hizo en el mercado automotor. Canon lo hizo con Xerox. Sony lo hizo con RCA. A su vez, Corea, Hong Kong y Singapur construyeron sus propias innovaciones y mercados de productos básicos, provocando una disrupción a lo que Japón había construido. Ahora, vienen China e India. Muchos de los problemas y frustraciones que enfrentan los innovadores radican en el hecho de que, a fin de obtener financiamiento, uno debe tener un plan de negocios y la primera página es un plan de rentas. Christensen dijo que muchos innovadores cambiaron su enfoque hacia las cuestiones de presupuesto porque los mecanismos de financiamiento impulsan las expectativas. Otro obstáculo es que lo que Christensen describió como “El evangelio de la tercerización”. En el caso de Flextronics, por ejemplo, el fabricante del tablero de circuitos para Compaq, eventualmente convenció a su cliente para que moviera su propia tarjeta madre, ensamble de computadora y, en última instancia, su cadena de abastecimiento y operaciones de logística a su plataforma de Flextronics. Explicó que a medida que la tercerización progresaba, Compaq y Flextronics disfrutaban de ganancias en la rentabilidad. Por último, Flextronics redujo el costo de su modelo en “un 20 por ciento” para asumir el diseño de productos de Compaq. Con el tiempo, la tercerización de las funciones de negocios claves de Compaq ha nivelado el campo de juego para otra compañía. Nuevamente, en este caso, multitudes de analistas han aconsejado a una compañía a concentrarse en los clientes más atractivos y en los márgenes de utilidades más atractivos. Muchas veces, la búsqueda de utilidades es un mecanismo causal que
lastima la viabilidad a largo tiempo de una organización como empresa. Incluso, continúa, ya que las compañías farmacéuticas están ahora tercerizando ensayos clínicos y los analistas de Wall Street son removidos por la terminal de Bloomberg. Por lo tanto, ¿qué lleva a las compañías que son líderes en su espacio de la industria a innovar? Una clave parece ser la disposición a establecer una unidad de negocios diferente y darle “un privilegio ilimitado para destruir a la matriz”. Christensen sostuvo, que los nuevos participantes a menudo son exitosos porque los ya existentes no pueden reaccionar lo suficientemente rápido a un cambio en el paradigma de la industria. “Una unidad de negocios no puede progresar. Christensen propuso que aunque una sociedad puede progresar si cierra las unidades de negocios que se han visto afectadas con problemas. IBM, por ejemplo, es un gran ejemplo de una empresa que ha demostrado que puede evolucionar.
De la misma manera, una historia contada a una persona se transforma en una versión completamente diferente a medida que pasa de una persona a otra, una agenda de innovación se puede ver frustrada por los modelos de negocios. Las ideas deben tomar forma en un plan de negocios para que puedan recibir financiamiento. También deben ajustarse a los intereses de los equipos de ventas, los ingenieros y los líderes financieros. Después de ese proceso, “¿Qué elemento emergente es una iniciativa financiada la cual es un plan de negocios muy diferente a lo que se mencionó?”, dijo Christensen. “Existe una tendencia natural contra la innovación”. El gurú de la gestión, Peter Drucker, dijo: “El consumidor rara vez compra lo que la compañía cree que le vende”. Christensen explicó que por ese motivo es a menudo mucho mejor concentrarse en “el trabajo que el cliente trata de hacer” en vez de la demografía del cliente por sí sola.
Tecnologías Disruptivas: Un impulsor de la falta de liderazgo y la fuente de nuevas oportunidades de crecimiento
Los que ya están casi siempre ganan o ñ e p m e s e D
Tecnologías disruptivas technologies
Los nuevos participantes casi siempre ganan Hora
11/05/2009
Copyright Clayton M. Christensen
3
¿Qué es un modelo de negocios y cómo se construye? FÓRMULA DE UTILIDADES: Estructura de activos y costos fijos y los márgenes y la velocidad requerida para cubrirlos
LA PROPOSICIÓN DE VALOR: Un producto que ayuda a los clientes a hacer un trabajo que han estado intentando hacer de una manera más eficaz, conveniente y asequible
2009/5/11
PROCESOS : Formas de trabajar juntos para tratar tareas recurrentes de manera consistente: capacitación, desarrollo, elaboración, presupuesto, planificación, etc.
RECURSOS: Personas, tecnología, productos, establecimiento, equipo, marcas y efectivo requeridos para entregar este valor
Copyright Clayton M. Christensen
11
